Recompensarea Si Promovarea Angajatilor Proiect de Atestat [PDF]

Zitiervorschau

CUPRINS

ARGUMENT..............................................................................................................................1 NOTIUNI GENERALE..............................................................................................................2 CAPITOLUL 1...........................................................................................................................3 SISTEME DE RECOMPENSARE.........................................................................................3 CAPITOLUL 2...........................................................................................................................8 MOTIVAREA NON – FINANCIARA.................................................................................8 CAPITOLUL 3.........................................................................................................................10 RECOMPENSE INDIRECTE OFERITE ANGAJATILOR................................................10 CAPITOLUL 4.........................................................................................................................12 PROMOVAREA PERSONALULUI...................................................................................12 Evaluarea personalului .........................................................................................................13 BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................16

ARGUMENT Recompensarea angajaţilor este un instrument important al managerilor prin care influenteaza eficienta activitatii unei firme. In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termeni cum ar fi: recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente, bonificatii, comisioane, indemnizatii.

1

Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le primeste un angajat. Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece: • sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra recrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului; • salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie. Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze tinand cont de urmatoareele aspecte: • satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie; • motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite; • dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile organizatiei; • sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul; • respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale; • sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia; • sa fie inteles si acceptat de angajati. Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate fi exprimata printr-o treapta de regresie. Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat si recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile, comisioanele si participarea la profit. Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta in profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile. Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua forme de aplicare a acestui stimulent, astfel: • comisionul direct - salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari; • salariul plus comisionul - in acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o suplimentare a salariului de baza. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. In acest caz, managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure armonia grupului ca intreg. Stimularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin participarea la profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de venituri anuale etc.

NOTIUNI GENERALE Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si se efectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la încheierea contractelor de munca. Salarizarea corecta si echilibrata ramâne un domeniu de baza în managementul resurselor umane, cu implicatii importante în nivelul calitatii vietii, al starii de spirit între angajati si al pozitiei competitive a organizatiei pe piata.

2

Termenul de salariu în acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza (acordat în functie de calificare, functia îndeplinita, cantitatea si calitatea muncii), adaosuri si sporuri (ce se acorda tinând cont de performantele obtinute si conditiile în care se desfasoara munca). Toate acestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin care se încearca sa se stabileasca o legatura între performantele organizatiei si veniturile angajatilor, între echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor. În perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile din tara noastra au libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic si social, fara ingerinte din partea altor parteneri sociali. Practic, orice sistem de salarizare se stabileste în raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare a retributiilor si caracterul activitatii desfasurate. Angajaţii reprezintă una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. Aceştia sunt factori cheie in producţie, marketing şi vânzări, fie că e vorba de produse sau de servicii. Din păcate, foarte mulţi angajatori/companii nu apreciază la justa valoare ideea de satisfacţie a angajaţilor lor, care ar trebui să aibă cel puţin aceeaşi importanţă ca şi satisfacţia clienţilor. Pe de altă parte, pentru companiile de succes, satisfacţia angajaţilor este un obiectiv clar stipulat in enunţul misiunii companiei. Pentru a obţine satisfacţie, angajaţii trebuie in primul rând să se simtă acceptaţi, iar acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie avantajul este acela că angajaţii informaţi pot să gândească in stilul companiei, pot arata iniţiativă şi pot fi implicaţi in procesul decizional. Comunicarea intre sef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendenta sau descendenta în organizaţii. La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de aşi dirija subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei şi să ofere sprijin social şi emoţional. În acelaşi timp, ar trebui să le permită subordonaţilor sa pună întrebări despre rolurile muncii lor şi sa facă propuneri care sa permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei organizaţii.

CAPITOLUL 1 SISTEME DE RECOMPENSARE La modul general, prin conceptul de recompensare se înţelege tot ceea ce funcţionarul public primeşte în schimb de la instituţia unde lucrează, pentru munca prestată. Pe de altă parte, recompensarea comportă şi vizează o relaţie de tranzacţionare dintre angajat şi instituţie, elementele tranzacţiei fiind: (1) efortul şi aportul depus de

3

angajat la realizarea obiectivelor instituţiei şi (2) valorile acordate de instituţie angajaţilor pentru efortul depus. Privită sub acest aspect, recompensarea funcţionarilor publici se poate defini ca fiind„totalitatea valorilor (materiale şi nonmateriale) primite de un funcţionar public din partea instituţiei în schimbul efortului prestat de acesta (activitatea efectuată), efort care se concretizează şi contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei”. Din perspectivă managerială, sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor atribuite individului în funcţie de activitatea desfăşurată şi de competenţa probată. Din punctul de vedere al funcţiilor pe care le comportă, putem afirma că orice sistem de recompensare urmăreşte următoarele: 1. Asigură fundamentul motivaţional pentru angajaţii din instituţiile publice – acestea vor fi tot timpul conştienţi şi motivaţi de faptul că atâta timp cât ei vor contribui, prin efortul depus, la realizarea obiectivelor instituţiei, aceasta îi va recompensa valoric (material şi nonmaterial); 2. Asigură fundamentul, din partea instituţiei publice, de atragere, reţinere, motivare şi satisfacere a personalului angajat. Ca şi clasificare, recompensarea unui funcţionar public se împarte în 2 mari categorii şi anume: - recompensare directă - recompensare indirectă La rândul lor, atât recompensarea directă cât şi recompensarea indirectă pot îmbrăca diferite forme (Figura 1).

4

Figura 1: Elementele structurii unui sistem de recompensare (Armstrong şi Murlis, 2004). Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa si sunt concretizate in: A) Salariul. Reprezinta suma primita pentru munca desfasurata de un angajat intr-o anumita perioada de timp. In literatura de specialitate se face distinctie intre recompensare si compensare. Se considera ca recompensarea este mai cuprinzatoare decat compensarea. Ea include, in plus, promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere si stima. Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru prestatia lor sau/si a rezultatelor obtinute. Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare directa.

5

Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an). Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum sunt: politica salariala a organizatiei, puterea economica a organizatiei, constrangerile legislative, costurile fortei de munca formate pe piata muncii, conjunctura economica etc. In plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizatie. Exista mai multe forme de salarii si anume: • salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct, salariul in acord progresiv si salariu in regie); • salariul nominal (suma de bani in care se exprima); • salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita); • salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei sociale). Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea salariului si dificultatea postului. Intr-o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade (gradatii), in raport cu numarul de puncte aferente fiecarui post. Pentru fiecare grad exista un nivel minim si unul maxim de salarizare. Dificultatea unui post se exprima printr-un anumit numar de puncte. Cuantificarea acestei marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea factorilor si a ponderii pe care o au asupra dificultatii postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi: indemanarea, efortul, responsabilitatea, conditiile de munca. Exista mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificarii pe puncte (diferenta se face pe baza grilei de salarizare in cazul procesului de negociere individuala). Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate fi exprimata printr-o treapta de regresie. Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel: a) este specific situatiei in care limita maxima a unei clase de salarizare este identica cu limita minima a clasei (gradului) superioare, iar marja de variatie a claselor (exprimata printr-un punctaj) este egala; b) reprezinta o grila de salarizare in care marja de variatie a claselor este egala si se accepta o decalare cu o suma fixa sau procentuala a nivelului maxim sau/si diminuarea nivelului minim al salariului; c) se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt inegale ca punctaj (de regula crescatoare) si interfera intre ele; d) clase de salarizare inegal repartizate si fara interferenta. Sistemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic. Se reanoieste periodic, pentru a-l adapta noilor situatii. Se pot efectua corectii in suma fixa pentru toate categoriile de salariati, in procent fix, acordat suplimentar la veniturile anterioare, sau in procente, proportional cu veniturile anterioare obtinute. B) Sporurile. Sporurile la salariu sunt acordate in coditii grele de munca sau periculoase, pentru vechimea in munca ori pentru fidelitate fata de firma. Sporurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestatia angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic, rediatii, izolare), efort deosebit, activitati in afara programului normal.

6

C) Stimulentele. Acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit pentru participarea la profit. Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si au rolul de a impulsiona cresterea performantelor. Sistemul de stimulare a angajatilor este al doilea ca importanta dupa sistemul de salarizare si este structurat pe trei niveluri: •stimularea individuala; •stimularea de grup; • stimularea la nivelul organizatiei. Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat si recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile, comisioanele si participarea la profit. Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta in profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile. Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua forme de aplicare a acestui stimulent, astfel: • comisionul direct - salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari; • salariul plus comisionul - in acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o suplimentare a salariului de baza. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. In acest caz, managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure armonia grupului ca intreg. Stimularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin participarea la profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de venituri anuale etc. Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din profit, in functie de contributia la rezultatele organizatiei. Pe piata muncii actioneaza legea cererii si ofertei astfel ca activitatile care nu sunt agreate de cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platite mai bine pentru a putea fi executate. In aceasta perioada un pericol real pntru angajati il constitiue incalcarea de catre manageri a unor drepturi legale, cum ar fi munca la negru fara contract de munca. Recompensele indirecte. Cele mai importane recompense indirecte sunt denumite si recompense indirecte curente sau plata timpului nelucrat. Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de o parte de angajat prin plati individuale si prin impozite, iar pe de alta parte de firma prin taxele si impozitele platite si de stat de la bugetul central. Principalele forme de recompensare sunt: • Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore) • Sarbatorile legale • Zilele libere ocazionate de evenimente personale (casatoria, nasterea unui copil, decesul unei rude apropiate)

7

• Concediul de odihna care va depinde de varsta angajatului, de vechimea in munca si de dificultatea muncii. • Concediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale fara ca angajatul sa-si piarda calitatea de angajat • Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masa si deplasari. • Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus (de exemplu, cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza de un numar de calatorii gratuite pe calea ferata); • Facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firme care au achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in conditii foarte avantajoase pentru ei). • Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat in perioada angajarii, cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat, sau de fost angajat. Exista recompense fata de fostii angajati, astfel ca fostii angajati pot fi someri, pensionari, sau chiar decedati. Pentru toate aceste categorii exista forme de recompensare denumite si protectie sociala. Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita, plata concediului medical (limitata in timp), acordarea de mese gratuite angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru o anumita categorie de angajati etc. Pentru fostii angajati se pot initia o serie de forme de recompensare ca ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate, protectia pensionarilor etc. Toate aceste forme de protectie sociala sunt platite pe de o parte de angajat, de firma si de bugetul statului.

CAPITOLUL 2 MOTIVAREA NON – FINANCIARA Motivarea non financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inimă, fără să fie vorba la mijloc de stimulente financiare! Nenumărate studii arată lipsa de eficienţă pe termen lung a sistemelor de motivare financiară. Primul bonus funcţioneaza ca un “drog”. Are efect pe moment, dar pe o perioadă mai lungă de timp ii face pe angajaţi să nu mai lucreze decat dacă primesc bonusuri financiare. De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare îi fac pe angajaţi sa fie nemultumiţi şi să intre într-un soi de competiţie cu colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluţia este un sistem de motivare non-financiara. Motivare non-financiara însemnă implementarea unui sistem de Recompensă şi Recunoaştere (Rewards and Recognition). Scopul motivarii non-financiare este acela de a creşte productivitatea firmei, de a-i inbunătăţi calitatea, de a avea angajaţi multumiţi, lucru care duce direct la creşeterea performanţei angajatilor.

8

Abilitatea de a-şi ţine angajaţii motivaţi este, poate una dintre cele mai importante lucruri pe care o companie de succes trebuie să aibă în grijă pentru a rămâne o companie de renume. Problema motivării nu se referă neapărat la tehnici de motivare ale angajaţilor, ci mai degrabă la cum se poate ajunge la o motivare interioară a fiecărei persoane din acea companie. De fapt, este necesar ca această motivare să vină din interiorul fiecăruia. Nimeni nu iţi poate impune să fii motivat, exact cum nimeni nu poate să impună ca un angajat să fie fericit la locul de muncă. Tot ce se poate face este crearea unui mediu profesional pozitiv, unde fiecare să înţeleagă scopul companiei, şi rolul său în atingerea acestui scop. Ce este motivaţia? „Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-nlături defectele”. Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Putem defini motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament. Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume comportament. Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepţiuni majore ale motivării: - Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. - Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã angajaţii organizaţiei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abor-area şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale. Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense: - Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea şi control–evaluarea. - Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale. - Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie. - Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său. - Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al preceden-telor roluri în planul elementelor psiho-sociologice. Principalele roluri ale motivării Sursa: Adoptată după Ovidiu Nicolescu Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza în cadrul organizaţiei grupat, în funcţie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.

9

De regulă, tipurile de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaţiilor, pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare. Din punt de vedere financiar distingem: - Motivarea economică (financiară) utilizează mijloacele clasice de natură economică, ce vizează satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. - Motivarea non – financiară are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, şi comportamentele salariaţilor.

CAPITOLUL 3 RECOMPENSE INDIRECTE OFERITE ANGAJATILOR Recompensele indirecte - diferite facilităţi pentru statutul de salariat sau fost salariat, fiind grupate în două clase mari: - recompense indirecte curente - recompense indirecte acordate foştilor angajaţi CATEGORII DE RECOMPENSE INDIRECTE CURENTE (pentru angajaţii activi): Recompense legale obligatorii (aşa numitul minim garantat): • indemnizaţie de şomaj, • indemnizaţie de invaliditate, • indemnizaţie pentru protecţia lucrătorilor şi securitate socială: compensări pentru creşterea costului vieţii, compensări în cazul bolilor profesionale şi a accidentelor de muncă (ex. sistemul american: accidente cu întreruperea activităţii, accidente fără întreruperea activităţii, invaliditate parţială temporară, invaliditate totală sau parţială permanentă, deces, boli profesionale, afecţiuni psihice datorate serviciului etc.) Recompense de natura asigurărilor (asigurări): • asigurare medicală, • asigurare în caz de accident de muncă, • asigurare pentru incapacitate de muncă, • asigurare de viaţă, • ajutoare de supravieţuire (ajutor social) • asistenţa medicală gratuită în unitate • gratuitatea serviciilor medicale Recompense pentru plata timpului nelucrat: • pauza de prânz, • reducerea duratei timpului de lucru (pentru anumite categorii de personal: tineri sau femei; pentru anumite domenii: minerit sau dispecerat RENEL), • concediu de odihnă (depinde vârsta angajatului, de vechimea în muncă şi de dificultatea muncii), • concediu medical,

10

• concediu fără plată (pentru rezolvarea unor probleme personale, însoţirea sau îngrijirea unei rude bolnave, pentru pregătirea examenelor şi susţinerea acestora etc.) • concediu prenatal, natal şi de îngrijire a copilului • zile libere pentru anumite evenimente personale: ziua de naştere, onomastica, căsătoria angajatului sau a unei rude apropiate, naşterea unui copil, mutarea în altă locuinţă, decesul unei rude apropiate, • sărbători legale (sunt plătite dublu sau recompensate cu timp liber dublu doar pentru persoanele care lucrează în acele zile) Alte recompense: • asigurarea masei de prânz (gratuit), • tichete de masă, • plata transportului, • compensaţie la concediu, • plata şcolarizării, • ajutor reciproc, • maşină şi/sau telefon de serviciu, • servicii legale, • consultaţii financiare, • facilităţi de recreere (prevederi referitoare la subvenţionarea unei părţi din preţul biletului de odihnă sau de tratament şi a unei părţi din costul călătoriei la şi de la staţiune), CATEGORII DE RECOMPENSE INDIRECTE PENTRU FOŞTII ANGAJAŢI Foştii angajaţi pot face parte din următoarele categorii: • Şomeri • Neangajaţi (dar care nu au dreptul la ajutorul de şomaj) • Pensionari • Decedaţi Pentru toate aceste categorii de persoane există forme specifice de recompensare, care intră în categoria generală denumită „protecţie socială” Protecţia şomerilor se regăseşte sub următoarele forme: - Ajutorul de şomaj – un anumit cuantum faţă de salariul pe care îl avea ca angajat, pe o perioadă limitată, până la găsirea unui loc de muncă - Ajutor social – dacă persoanele nu se angajează în limita de timp prevăzută de lege şi dacă nu are alte mijloace de existenţă - Facilităţi pentru recalificarea profesională - Asigurarea de sănătate Protecţia persoanelor care îşi pierd locul de muncă: - Preaviz înainte de desfacerea contractului de muncă, timp în care îşi pot căuta de lucru - Un ajutor la desfacerea contractului de muncă (între 1 şi 3 salarii lunare) - Reangajarea cu prioritate a foştilor angajaţi atunci când firma se dezvoltă Protecţia pensionarilor recompense de natura pensiilor (pensii): • pensii de vârstă,

11

• pensii în caz de prepensionare (la cerere), • pensii de urmaş, • pensii pentru incapacitate temporară, • primă de pensionare Potrivit legii limitele de vârstă pentru pensionare variază între 57-65 ani, cu reducerea termenului pentru pensionarea la cerere. Sunt stabilite şi limitele vechimii minime în muncă pentru care se plăteşte pensia integrală. Fondurile de pensii se formează prin contribuţia obligatorie a fiecărui angajat, într-un cuantum unic din salariu şi dintr-o contribuţie binevolă pentru pensia suplimentară. Nivelul pensiei lunare depinde de mărimea contribuţiei (durata de activitate) şi de nivelul salariului din acea perioadă

CAPITOLUL 4 PROMOVAREA PERSONALULUI Concept. Promovarea personalului consta in tr-un complex de activitati prin care se realizeaza trecerea angajatului intr-o functie sau categorie superioara, carein comparatie cu cea precedenta - presupune din partea titularului o calificare , o competenta si o raspundere sporita , precum si satisfactii materiale si morale mai mari. Relatia dintre promovarea angajatului si conditiile de realizare a acesteia este urmatoare : calificarea si competentele detinute determina promovarea prin care se obtin raspunderi si satisfactii superioare. Criterii de promovare Aceste criterii sunt: -studiile; - vechimea in munca; - postul detinut anterior; - potentialul angajatului(calitati, cunostinte, deprinderi, aptitudini, competente). Modalitati de promovare Modalitatile prin care se poate realiza promovarea sunt : a) Promovarea pe baza varstei si a vechimii evidentiaza rolul experientei , stabilind un echilibru intre vechime si competenta Are un caracter nestimulativ. Vechime = Competenta = Promovare a) Promovarea pe baza rezultatelor are in vedere eficienta cu care persoana promovata isi va continua activitatea pe noul post. Se realizeaza pe baza criteriilor masurabile de promovare.

12

b)

Promovarea pe baza potentialui pune accentul pe receptivitatea, adaptabilitatea , puterea de munca, pregatirea angajatului etc; Deciziile de promovare sunt fundamentate pe concluziile care se desprind din analiza formarii si evaluarii salariatului. Formarea personalului Formarea constituie un mijloc esential pentru a facilita evolutia compartimentului si competentei salariatilor Tipuri de formare Tipuri de formare Continut a. Formarea pentru noi metode de munca -tehnici de animare -comunicare -conducerea sedintelor - munca in echipa b.Formarea pentru analiza conditiilor de - domenii caracteristice sistemului munca si de productie productiv; - strategii industriale - noi metode de organizare a muncii - metode si tehnici de analiza a conditiilor de munca c. Formare generala matematica, fizica, gestiune, psihologie d. Formare tehnica -cunostinte tehnice specifice activitatii din intreprindere - tehnici generale de gestiune , statistica, control, calitate, intretinere etc.

Evaluarea personalului Evaluarea consta in ansamblul aprecierilor asupra angajatilor cu scopul relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor , a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare si a perspectivelor de promovare Realizarea unei evaluari judicioase presupune respectarea urmatoarelor principii: a) Criteriile si tehnicile sa fie diferentiate in functie de specificul postului; b) Perioada pentru care se face evaluarea sa fie suficient de mare pentru ascoate in evidenta elementele edificatoare ale muncii; c) Informatiile sa fie veridice si verificabile; d) Rezultatele si recomandarile sa fie comunicate imediat persoanei implicate; e) Evaluarea sa fie unitara;

13

f) Persoana evaluata sa participe activ la proces. Cointeresarea personalului. Cointeresarea reprezinta cea mai importanta latura a sistemului de stimulare materiala. Stimularea este un factor de influenta a productivitatii angajatilor. Sistemul de stimulare cuprinde: A. Stimulente morale: recompense, sanctiuni. B. Stimulente materiale: directe, indirecte. Salariul este principalul venit ce se formeaza intr-o economie moderna , fiind un element de motivare ( recompensare directa) care actioneaza asupra productivitatii muncii salariatilor. Salariul are doua forme: - salariul nominal = suma de bani pe care angajatul o primeste pentru munca depusa; - salariul real = cantitatea de bunuri si servicii pe care o cumpara la un moment dat cu salariul nominal . Salarizarea reprezinta un sistem de recompense directe alcatuit din: -salariul de baza ( sa intretina si sa stimuleze forta de munca); - salariul variabil(in functie de nivelul rezultatelor); - prime(pentru rezultate deosebite); - sporuri(pentru conditii deosebite); - alte plati. Sistemele de salarizare cele mai raspandite sunt: - acordul direct(individual, colectiv); - cote procentuale(remiza); - in regie(dupa timpul lucrat); - mixta. Recompense indirecte 1.Recompensarea indirecta curenta: - plata timpului nelucrat(durata limitata a zilei de lucru, concediu de odihna, sarbatorile legale etc.) - inlesniri speciale ale angajatilor(produse si sevicii gratuite, asigurarile de sanatate, petrecerea timpului liber etc.) 2.Recompensarea indirecta pentru fostii angajati - someri - pensionari Protectie sociala - indemnizatie de somaj, pensie, ajutor social pentru deces

14

15

CONCLUZII Concluzionez că relaţia interpersonală şef-subordonat este cea mai importantă relaţie interpersonală la nivelul organizaţiei; cele mai multe activităţi care se desfăşoară la nivelul unităţii se bazează pe această relaţie. Şeful este ,,persoana care trebuie să-i facă pe alţii să facă”. Din acest punct de vedere, el este cel care trebuie să creeze o atmosferă de lucru, trebuie să pună la punct acele condiţii în care subordonaţii să se manifeste cel mai eficient. Subordonatul este obligat, pe undeva, să-şi vândă forţa de muncă în schimbul unui salariu. Chiar dacă logica este simplistă, acesta nu este obligat să aibă imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se întâmplă în unitate; el trebuie să execute ordinele primite sau să se achite de sarcinile prevăzute în fişa postului. Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai daca poate comunica cu cei care le execută. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile si problemele lor. La nivelul organizaţiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o informaţie sa parcurgă o mulţime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, manageri de la nivelele superioare sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind săturaţi de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea in vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin renunţarea la modalităţi inutile si costisitoare care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor.

BIBLIOGRAFIE

16

1. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureşti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006. 2. Armstrong, M. şi Murlis, H., Reward Management – A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004. 3. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: Éditions d’Organisation, 1998. 4. Bratton, J. şi Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000. 5. Chirică, S., Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţii, ClujNapoca: SO Casa de Editură şi Consultanţă „Studiul Organizării”, 1996. 6. Cole, G.A., Management. Teorie şi practică, Chişinău: Î. E. P. Ştiinţa, 2004. 7. Cole, G.A., Management. Theory and Practice, London: DP Publications, 1990. 8. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureşti: Editura CODECS, 2000. 9. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993. 10. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.

17