Motivarea Angajatilor-Grupurile de Munca [PDF]

Zitiervorschau

Editura Sfântul Ierarh Nicolae 2010 ISBN 978-606-8193-21-2

1

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC ASIST. UNIV. DRD. ANDREI CRISTEA

2

CUPRINS

Capitolul 1. Motivarea angajaţilor. Abordări teoretice 1.1 Motivaţia - abordare generală 1.1.1 Structuri ale motivaţiei 1.1.2 Formele motivaţiei 1.2 Motivaţie şi performanţă; optimul motivaţional 1.3 Managementul motivării 1.4 Teorii ale motivării 1.4.1 Teorii clasice ale motivării 1.4.2 Teorii moderne ale motivării Capitolul 2. Grupurile de muncă

4 5 5 6 8 10 15 15 24 27

2.1 Conceptul de grup în conducere şi rolul lui 2.2 Procesele de grup 2.3 Eficienţa grupului 2.4 Cunoaşterea grupurilor

27 31 35 38

Capitolul 3 Satisfacţia muncii. STUDIU DE CAZ

40

3.1 Conceptul de satisfacţie a muncii 3.2 Sursele satisfacţiei în muncă 3.3 Raportul satisfacţie-productivitate 3.4 Căi de creştere a satisfacţiei în muncă

40 43 46 49

Bibliografie

52

3

Capitolul 1. Motivarea angajaţilor. Abordări teoretice

Organizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorităţi adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieţei şi ale cererii clienţilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă. Succesul sau eşecul unei organizaţii1 sunt intrinsec legate de modul în care acţionează angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară. De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent. Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate 1

În lucrarea "Management strategic" (Editura Economică, Bucureşti, 1998), Yvan Allaire şi Mihaela Fîrşirotu operează o disticţie interesantă între organizaţie şi firmă; astfel, conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul konw-how-lui ..., în timp ce termenul organizaţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane în colectiv. (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care şi noi preferăm termenul de organizaţie în locul celui de firmă. 4

ale unui manager. 1.1 Motivaţia - abordare generală Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri. Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei sale. 1.1.1 Structuri ale motivaţiei Pentru a înţelege mai bine conţinutul motivaţiei, este necesară prezentarea principalelor structuri motivaţionale. Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale fundmentale ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul bio- psihosocial al individului în condiţiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerinţe de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice. În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în trebuinţe primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrităţii fizice a organismului) şi trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrităţii psihice şi sociale a individului). Clasificarea şi ierarhizarea trebuinţelor (nevoilor), precum şi rolul lor în motivarea indivizilor au făcut obiectul a numeroase teorii motivaţionale care vor fi prezentate în continuarea lucrarii. Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substanţe nutritive în organism (îi este foame) şi se va orienta spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive inconştiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte să declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susţine energetic şi orientează acţiunea. 5

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activităţi şi nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu şi-a format încă interesele. Ele sunt doar tendinţe, preferinţe sau atracţii ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele şi motivele, deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective şi volitive. Convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciuna. O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopeşte cu trebuinţele şi dorinţele individului, cu aspiraţiile sale si cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament şi îl orientează permanent şi, de aceea, nu este doar constant promovată, ci şi puternic apă- rată, mai ales când este contrazisă şi atacată; în aceste împrejurări, con- vingerea devine o adevărată idee-forţă. Convingerile intră în funcţiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acţiona chiar şi împotriva instinctului de conservare. Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile şi concepţia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experienţei proprii, cât şi a experienţei semenilor, şi fiind influenţate de cultură şi educaţie. Între ele există o strânsă interdependenţă, împreună constituind un complex motivaţional foarte important. 1.1.2 Formele motivaţiei În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două. A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale 6

stimulilor aversivi. Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc. Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional. B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare. Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorinţa de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovaţie tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare, dorinţa unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivaţiei intrinseci în muncă. Se poate spune aşadar că sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi. Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiţia de câştig sau de la- udă, evitarea mustrării sau pedepsei). Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satis- facţie). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retro- gradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor; 7

motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală, locuinţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi, de aceea, trebuie permanent întreţinută. Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleaşi cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajaţii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebaţi ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post2. De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puţină forţă să influenţeze pozitiv motivaţia (vezi şi Teoria bifactorială a lui F. Herzberg – subcapitolul 1.4). C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe imediate ale individului. Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine. Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora (de exemplu, un student care învaţă pentru a nu pierde ajutorarea părinţilor, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat). 1.2 Motivaţie şi performanţă; optimul motivaţional Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt un preţios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru 2

J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999, p. 105

8

obţinerea unor performanţe superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă) etc. Doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor faţă de motivaţie, un concept până nu demult eminamente teoretic. Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul performanţei. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în variante de rezolvare), creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei, după care aceasta din urmă scade. Această evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional, respectiv o intensitate a motivaţiei care să permită obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate, în mod deosebit în două situaţii, şi anume: când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ; în acest caz, optimul motivaţional înseamnă relaţia de corespondenţă, chiar de echivalenţă, între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivaţiei pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivaţie de intensitate medie este suficientă etc.); când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ, în acest caz, individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situaţie individul este submotivat, acţionând în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat şi să acţioneze în condiţiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc. În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii. De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată - incorect ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaţiei este suficientă şi deci este necesară o uşoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată - incorect - ca fiind mică, o intensitate medie a motivaţiei este 9

suficientă şi deci este indicată o uşoară supramotivare. Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două varia- bile; pe de o parte, prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenţia asupra importanţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea unor emoţii puternice ar putea creşte intensitatea motivaţiei); în plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare. De aici se pot desprinde următoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, aşa cum s-a arătat la 1.1.2., negative şi pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente - atât productiv,cât şi uman - decât cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepţie şi pentru performanţe de tip cantitativ care solicită activităţi simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activităţilor performante. Pentru atingerea optimului motivaţional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a motivaţiei extrinseci pozitive cu motivaţia intrinsecă, cu scopul de a obţine nu numai creşterea performanţei, ci şi dezvoltarea potenţialului uman al vieţii personale. Mai trebuie menţionat faptul că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una de grup. Motivaţia este prin excelenţă individuală, dar este în bună măsură şi produsul contextelor sociale de muncă. De exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru, numărul persoanelor submotivate este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performanţele întregii echipe. 1.3 Managementul motivării Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine, pe scurt, arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul oricărui manager. Totodată, acest oportunist prin excelenţă (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaţional al motivaţiei. În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anti cipat 10

comportamentul specific al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anu- mit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acţiona. Ştiinţele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând, chiar dacă speculaţiile şi analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motivaţiile oamenilor? şi implicit să elucideze noţiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaţiile negative pe care ni le trezeşte noţiunea (până la un comportament manipulat nu este distanţă sesizabilă) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut şi folosit de toată lumea! O scurtă analiză a experienţelor de viaţă va evidenţia faptul că, de obicei, multe din acţiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. aşteaptă de la noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere) celorlalţi. Reuşita este condiţionată fie de informaţii certe ("iubeşte la nebunie muzica simfonică") sau de previziuni privind aşteptările. Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să înţelegem dirijarea reacţiei favorabile a altei persoane printr-un comportament în con- sonanţă cu dorinţele, speranţele acesteia. De observat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de aşteptările lor; de fapt, această schimbare de sens reprezintă una dintre modificările fundamentale în stilul modern de conducere. Scopul acestui subcapitol este de a arăta ce anume trebuie să cunoască managerii astfel încât să îmbunătăţească performanţele angajaţilor prin dirijarea comportamentului lor, motivându-i. De altfel, ne propunem ca întregul nostru demers să fie pus în slujba acestei idei. O incitantă provocare, pentru un conducător, este invitaţia de a răs- punde la întrebarea: de ce muncesc oamenii? Posibilele răspunsuri au fost schiţate analizând formele motivaţiei, ştiut fiind faptul că fiecărei forme îi corespund tipuri de motive specifice care îi determină pe oameni să muncească. Instruirea şi, în măsura posibilităţilor, cunoaşterea cât mai exactă, de către manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaţiei şi chiar a diagnozei constituie o condiţie esenţială a posibilităţii conducătorilor de a răspunde provocării. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece există riscul ca managerii să aibă în vedere propriile lor motivaţii atunci când le 11

apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces intuitiv, fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivaţional. Este foarte uşor să avem idei greşite referitoare la ceea ce îi face pe oameni să muncească sau nu. Dacă diagnosticul este incorect, atunci şi măsurile destinate a corecta situaţiile existente pot fi cu totul neco- respunzătoare. Schimbarea esenţială adusă de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să desfăşoare o activitate în parametri daţi, ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al posibilităţilor lor. Nu mai avem de-a face cu performanţe stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul întreprinderii, individul fiind atras în realizarea acestora. Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de instrumente, cum ar fi: potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să devină motivaţi pentru angajarea în activităţi complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute; asigurarea competiţiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; delegarea etc. Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de exis- tenţa concordanţei între persoană şi postul pe care îl ocupă. Pentru a putea pune în aplicare, cu şansă de reuşită, metodele şi tehnicile de motivare tre- buie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere şi impli- caţiile motivaţionale pentru a se obţine o cât mai bună corelaţie persoană- post. Preluând din marketing ideea că mai toate întreprinderile fabrică pro- duse numai dacă au verificat înainte existenţa cererii pentru acele produse, şi în proiectarea posturilor ar trebui practicată aceeaşi abordare. Ideal ar fi ca toţi aceia care creează locuri de muncă să verifice, în prealabil, dacă există forţă de muncă pentru posturile proiectate de ei şi nu să fie dispuşi să "înghesuie" oamenii disponibili în posturile create, ca într-un pat al lui Procust, pentru că întotdeauna se vor găsi persoane care să poată fi determi- nate să se potrivească postului3. Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uşor de a acţiona apoi în conformitate cu noua optică adusă de antrenarea şi motivarea lucrătorilor. 3

D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, p. 109

12

Un alt aspect de care trebuie ţinut cont atunci când se argumentează necesitatea cunoaşterii motivaţiei de către manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, că se poate vorbi de motivaţie individuală, dar şi de motivaţie de grup. Temeiul pentru care este luată spre dezbatere motivaţia de grup este tocmai faptul că întreprinderea este un grup social şi, ca orice socius, este aducătoare de trebuinţe specifice. Motivaţia de grup fiind un spaţiu specific de probleme, a luat naştere ideea abordării acestuia într-o manieră de marketing, apărând astfel marketingul intern4 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Este pentru a doua oară când facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind îndreptăţită şi de această dată. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere în demersul marketingului intern? Ar presupune, în primul rând, stabilirea produsului de vânzare. Acesta este, desigur, organizaţia şi conducerea sa. Întreprinderea are: identitate şi imagine, conducători şi personalităţile acestora, planuri şi proiecte de dezvoltare, organizare şi mod de funcţionare, posibilităţi de dezvoltare, condiţii de muncă, climat şi ambianţă, produse şi servicii etc. Prin antrenare- motivare urmărindu-se atragerea angajaţilor către obiectivele întreprinderii, apare evident că subscrierea salariatului la cerinţele întreprinderii devine o sarcină de asumat conştient şi profesional. În al doilea rând, este necesară stabilirea pieţei de cucerit. Aceasta este formată din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului întreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate şi cultură, de experienţă şi cunoştinţe, de competenţe tehnice şi umane, de responsabilităţi, de apartenenţă şi origine etc. În al treilea rând, este vorba de relaţia comercială şi anume relaţia omorganizaţie, urmărindu-se permanent optimizarea interacţiunilor. Dacă prin "marketingul extern" se urmăresc finalităţi economice, prin marketing intern se urmăresc finalităţile sociale (îmbogăţirea capitalului uman). Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin cunoaşterea şi înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la cunoaşterea motivaţiei acestei pieţe, adică la: detectarea aşteptărilor şi nevoilor colaboratorilor întreprinderii; 4

Ne simţim obligaţi să subliniem că utilizarea manierei, dar şi a conceptului de marketing, în conducerea resurselor umane este o dovadă elocventă a răspândirii filosofiei acestui concept: "în serviciul şi la dispoziţia clienţilor" în întreaga organizaţie, nu doar în compartimentele care o pun în contact direct cu aceştia. Ţinând cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în muncă pentru atingerea obiectivelor întreprinderilor, marketingul intern reprezintă tocmai ansamblul metodelor şi tehnicilor care, puse în practică, după o anumită logică, permit întreprinderilor să crească nivelul de performanţă în interesul deopotrivă al clienţilor şi al propriilor colaboratori.

13

evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu politica de dezvoltare a întreprinderii, stilul de conducere, organizarea şi modul de funcţionare; imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau serviciile sale; termenii contractului de angajare etc. În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun. O listă cu astfel de măsuri, în fapt paşi cu caracter practic, care pot crea şi susţine un mediu de lucru motivant poate fi următoarea: stabilirea unor obiective incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi realizabile; managerul trebuie să implice angajaţii în determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie să simtă că deţin controlul (total sau cel puţin parţial); informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influenţa activitatea şi, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaţie; creşterea responsabilităţilor individuale prin mai multă delegare; activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de a-şi asuma mai multă responsabilitate şi de a dobândi mai multă experienţă; înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi eşecurile depind de definirea clară a relaţiei între efort şi recompensă (cu asigurarea că angajaţii au înţeles corect această relaţie); recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza însă recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uşurinţă. Aceste măsuri reprezintă, de fapt, baza unui bun management al angajaţilor şi fac ca motivaţia să nu mai pară un concept atât de nebulos pe cât sună pentru mulţi. Din bogatul instrumentar motivaţional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaţie, fiecare dintre aceste teorii prezentând anumite modele cu valoare nu doar teoretică, ci şi practică deosebită. O selecţie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentată în subcapitolul următor.

14

1.4 Teorii ale motivării Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în funcţie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalităţi de clasificare, subiectivă în ultimă instanţă, este urmărirea firului cronologic al apariţiei teoriilor, deoarece se observă că, începând chiar cu Frederick W. Taylor, toţi autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce şi se susţine în timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manieră tradiţională a motivaţiei, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni, şi a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică. Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaţiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile pri- vind motivaţia, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a şti- inţelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute, identificate în urma unor experimente. Ele sunt: 1. motivele sunt forţele noastre interne mobilizatoare, invizibile şi care nu pot fi măsurate; 2. acelaşi motiv poate da naştere la comportamente diferite; 3. acelaşi comportament, la diferiţi oameni, poate fi determinat de motive diferite; 4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat; 5. motivele pot acţiona în armonie sau în conflict; 6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieţii acestuia; 7. mediul ambiant influenţează întreaga gamă de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, simple, despre o lume extrem de complicată: comportamentul uman. 1.4.1 Teorii clasice ale motivării A. Managementul ştiinţific La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria 15

experienţă în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul ştiinţific, adică aplicarea principiilor ştiinţifice în conducerea muncii şi muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust faţă de risipă şi ineficientă. Tot aici a observat o practică pe care el a numit-o "soldăţească". Muncitorii "înrolaţi" munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, îşi vor termina treaba mai devreme şi, pentru că apoi ar fi trebuit să stea degeaba, îşi puteau pierde slujba. Taylor şi-a dat seama că managerii nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui să-l aibă muncitorii. Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale şi a petrecut câţiva ani la Bethleem Steel. Aici şi-a adus cea mai importantă contribuţie din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărţit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine: (1) cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini şi (2) rezultatul aşteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător. (3) Apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post şi să antreneze persoana respectivă în a-şi face cum se cuvine munca. (4) În sfârşit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planificării. De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulţi oameni muncesc pentru a câştiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajaţii primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obţin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depăşeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel şi a avut rezultate extraordinare. Media câştigului zilnic al unui oţelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantităţii de oţel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au avut un imens impact asu- pra practicii managementului. Totuşi, punctul său de vedere asupra motiva- ţiei a fost destul de repede apreciat ca simplist şi îngust. Este adevărat că mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla creştere a plăţii unei persoane poate să nu conducă la creşterea motivaţiei acesteia. 16

Managementul ştiinţific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceştia o primesc. B. Studiile Hawthorne Între 1927 şi 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina Hawthorne ce aparţinea companiei Western Electric din Chicago5. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenţei pe care condiţiile de muncă le au asupra productivităţii lucrătorilor. În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaţiei iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în creşterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se aşteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceţi, cu scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele aşteptate. Producţia a rămas constantă, indiferent de "standardul" stabilit de conducere. Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceştia, probabil pentru prima dată, au simţit că sunt o parte importantă a organizaţiei6. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câştiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel. Studiile Hawthorne au arătat că anumiţi factori umani sunt cel puţin la fel de importanţi în motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a născut în conducere curentul relaţiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii, care sunt fericiţi şi satisfăcuţi de munca lor, vor fi motivaţi să muncească mai bine. Astfel, 5

Cercetările au început în 1924, sub îndrumarea a două cadre de la Western Electric Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra producţiei şi moralului lucrătorilor; neştiind cum să interpreteze rezultatele şi dându-şi seama că există un factor, deocamdată neidentificat, care funcţiona în cadrul grupului, compania a decis să apeleze în 1927 la Mayo şi la colegii săi de la Harvard. 6 Începând din acel moment, specialiştii în ştiinţe sociale au denumit acest tip de reacţii "efectul Hawthorne". 17

conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obţine acele condiţii de muncă ce vor maximiza satisfacţia lucrătorilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenenţa la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenenţă, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele băneşti sau condiţiile materiale de muncă foarte bune. C. Teoria X şi Teoria Y Conceptele de Teoria X şi Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor. Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat: 1. oamenii au aversiune fată de muncă şi vor face orice pentru a o evita; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaţiei; 3. în general, oamenii trebuie conduşi deoarece au ambiţii reduse şi evită responsabilităţile; ei sunt preocupaţi, în special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puter- nic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar pri- mesc ordine. În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi ating scopuri personale: 1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieţii lor; 2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de recompensele care sunt asociate în acest sens; 4. adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea; 5. angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei; 6. în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X şi, evident, mai optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în concordanţă cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi 18

reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială. Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relaţiilor umane. Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legaţi de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivaţia lucrătorilor este legată de autorealizare. D. Teoria ierarhizării nevoilor Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt fiinţe "în aşteptare", care se străduiesc să-şi satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte în prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supravieţuire. Aceste nevoi includ: hrană şi apă, îmbrăcăminte, adăpost şi odihnă (somn). Într-o organizaţie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printrun salariu adecvat. La nivelul următor se află nevoile de siguranţă, adică acele nevoi legate de securitatea fizică şi afectivă. Nevoile de siguranţă pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei şi prin condiţii de muncă lipsite de pericol. Urmează nevoile sociale, adică dorinţa omenească de dragoste şi afecţiune, precum şi sentimentul apartenenţei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfăşoară munca şi prin organiza re informală. Însă, în general, individul are nevoie de relaţii sociale şi dincolo de locul de muncă, cu familia şi prietenii, de exemplu. La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect şi recunoaştere din partea altora, în aceeaşi măsură ca şi propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri şi premii şi alte forme de recunoaştere. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creştere şi dezvoltare ca om şi de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ. Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguranţă şi aşa mai departe, însă succesiunea nevoilor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a nevoii anterioare. Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de a nivelurile superioare sunt mai puternice; totodată, apare cerinţa ca nevoile de la un anumit 19

nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale. În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţii foarte diferite. În acelaşi timp, nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate şi deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivaţie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivaţie permanentă pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod folositor de analiză a motivaţiei angajaţilor, precum şi un ghid pentru conducători. O organizaţie trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara organizaţiei. Deşi modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasi-unanim acceptată existenţa nevoilor de ordin inferior şi superior, sunt mulţi care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să şi le satisfacă în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus), totuşi el oferă un nou răspuns la întrebarea "ce anume îi motivează pe oameni?". Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile şi modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte. E. Teoria bifactorială Frederick Herzberg (19667) a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de contabili şi ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească la momentele când s-au simţit cu adevărat bine în legătură cu slujba şi munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. După această înţelegere, Herzberg a repetat operaţiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaţilor să analizeze situaţiile când s-au simţit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine şi sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiţi. În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacţia şi insatisfacţia lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiaşi scale. El a considerat că oamenii se simt satisfăcuţi, insatisfăcuţi sau se află undeva între aceste extreme. Totuşi, interviurile l-au convins că satisfacţia şi insatisfacţia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacţie la nonsatisfacţie, iar cealaltă, de la insatisfacţie la non-insatisfacţie. Ideea că satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distincte l-a 7

F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966 20

condus pe Herzberg la teoria motivaţie-igienă. Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociaţi cu satis- facţia sunt: realizările, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare şi dezvoltare proprie şi munca însăşi. Aceşti factori sunt în general, denumiţi factori motivaţionali deoarece în prezenţa lor creşte motivaţia. Totuşi absenta lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie8. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţionează ca sursă de satisfacţie. Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea şi politica organizaţiei. Aceşti factori, numiţi factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei9. Când factorii de igienă lipsesc, ei acţionează, tocmai prin absenţa lor, ca sursă de insatisfacţie. Tabelul 1.2 Acţiunea celor două categorii de factori motivaţionali asupra satisfacţieiinsatisfacţiei în muncă FACTORI DE IGIENĂ Supravegherea Condiţiile de muncă Relaţiile interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea şi politica organizaţiei Insatisfacţie Non-insatisfacţie

FACTORI MOTIVAŢIONALI Realizările personale Recunoaşterea Responsabilitatea Posibilităţi de avansare Dezvoltarea proprie Munca însăşi Satisfacţie

Non-satisfacţie

Herzberg a trasat şi un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaţie-igienă în motivarea angajaţilor. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenţi pentru a asigura lucrătorului condiţii confortabile de muncă, însă a atenţionat că starea de non-insatisfacţie nu există niciodată. În orice situaţie, oamenii vor fi nesatisfăcuţi de ceva anume. Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel posibil, însă trebuie să se aştepte la o creştere a motivaţiei doar pe termen scurt. Pentru a obţine o creştere a motivaţiei pe termen lung, conducătorii trebuie să asigure factorii motivaţionali la nivelul corespunzător. Mai trebuie menţionat că efectele salariului sunt mai nuanţate atunci când sunt explicate prin teoria lui 8

Deşi motivatorii îşi au şi ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie. 9 Factorii de igienă au şi aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o sursă de satisfacţie.

21

Herzberg. Această teorie sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a motiva. În multe organizaţii încă, salariul denotă recunoaştere şi realizare personală, iar atât recunoaşterea, cât şi realizarea reprezintă factori motivaţionali. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este distribuit. Astfel, în cazul în care creşterea salariului nu depinde de performanţă (de exemplu, în cazul creşterii costului vieţii), aceasta poate să nu motiveze oamenii. Totuşi, în cazul în care creşterea salariului este o formă de recunoaştere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajaţilor pentru atingerea unor performanţe ridicate. Satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemănată alimentării cu combustibil a unui automobil10: maşina nu porneşte cu rezervorul gol, însă este nevoie de mai mult decât alimentarea în sine pentru ca maşina să pornească; pentru aceasta trebuie puse în funcţiune circuitele electrice ale maşinii şi trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de motivatori. Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat că, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacţia/insatisfacţia profesională decât de comportamentul la locul de muncă. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esenţă că motivaţia este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se desfăşoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat şi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) şi, ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea "calităţii vieţii profesionale". Teoriile de conţinut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înţelegerii factorilor specifici legaţi de muncă prin care se porneşte procesul motivaţional. Totuşi, aceste teorii nu oferă prea multe informaţii pentru a înţelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaţionale de proces. 1.4.2 Teorii moderne ale motivării A. Teoria echităţii Teoria echităţii, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), porneşte de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfăşoară activităţi asemănătoare în 10

G.A. Cole, op. cit., p. 103

22

circumstanţe similare şi, pe baza acestei comparaţii, judecă dacă sunt trataţi corect sau nu. Adams şi colegii săi au constatat că angajaţii depuneau un efort de muncă susţinut în cazul în care considerau că sunt trataţi echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparaţie cu alţi angajaţi de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Aşa cum este înţeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei" direct proporţional cu rolul fiecărui angajat în organizaţie. Fiecare are nevoie nu să primească aceeaşi răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuţii. Teoria echităţii afirmă că oamenii fac comparaţii sociale între ei şi ceilalţi, urmărind două variabile: ieşirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) şi intrările (adică propria lui contribuţie la bunul mers al organizaţiei). Mai întâi, individul îşi calculează propriul raport ieşiri-intrări. Concret, ieşirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaştere, promovare şi alte recompense primite de individ de la organizaţie. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizaţie, efort, abilitate, educaţie, experienţă, calificare etc. Este important de precizat că teoria echităţii se referă la intrări şi ieşiri aşa cum sunt ele percepute de cei implicaţi şi nu aşa cum sunt ele în mod necesar. Această percepţie poate fi absolut corectă sau în totalitate greşită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă. După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrăriieşiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care munceşte în altă organizaţie) sau cu media obţinută pentru toţi lucrătorii din întreprindere. Rezultatul comparaţiei se poate concretiza în una din următoarele situaţii: propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplăţii, iar oamenii care se consideră subplătiţi sunt teoretic mânioşi şi sunt motivaţi să schimbe lucru- rile. Ei pot să-şi micşoreze intrările muncind mai puţin, pot încerca să-şi crească ieşirile cerând mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparaţie sau pot părăsi respectivul loc de muncă. propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind echitabilă şi este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile aşa cum sunt. propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea supraplăţii şi individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacţia sa poate fi de natură psihologică, încercând să schimbe modul în care gândeşte despre situaţie. Teoria echităţii atrage atenţia managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcţie de performanţă, dar şi prin încercarea de a determina pe fiecare să 23

înţeleagă clar care este baza salariului pe care îl primeşte. Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuţii, precum şi a contribuţiei celorlalţi, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor şi a rezultatelor. Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alţi indivizi, renunţându-se deci la simpla enumera re a factorilor ce determină motivarea. B. Teoria aşteptării (speranţei) Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivaţia depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot obţine.

Figura 1.1 Schema de acţiune a teoriei lui Vroom Teoria aşteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acţiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le doreşte, iar altele pe care nu le doreşte. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult şi lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obţine o mărire de salariu, pot fi promovaţi, pot petrece mai puţin timp cu familiile, pot avea o viaţă socială mai puţin activă sau pot dobândi noi abilităţi importante în muncă. Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creşterea salariului şi dobândirea experienţei - foarte importante - iar "pierderea" familiei şi a vieţii sociale poate avea o importanţă neglijabilă. Pentru altcineva, familia şi viaţa socială pot fi cele mai importante, creşterea salariului poate avea o importanţă medie, noile abilităţi dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult şi să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie 24

deloc motivat să procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivaţia este determinată de întregul set de ieşiri, precum şi de importanţa pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieşiri, adică: M=P·A (1) unde M reprezintă motivaţia; P- probabilitatea ca o anumită acţiune să conducă la anumite rezultate (recompense); A - atractivitatea recompensei (valenţa, valoarea percepută a acesteia). Teoria aşteptării este dificil de aplicat, însă reuşeşte să contureze un ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajaţii muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense aşteptate se pot schimba în timp şi că este necesar ca angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine recompensele pe care le doresc. În opinia lui Vroom, principalele variabile care influenţează satisfacţia personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conţinutul postului, salariul, posibilităţile de promovare, programul de lucru. Şi acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează şansele pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei. C. Teoria reîntăririi sau a consolidării Teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancţionat este mai puţin probabil să reapară. Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acţiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creşteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancţiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme şi pot fi folosite în diferite moduri: consolidarea pozitivă este aceea care întăreşte comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulţi angajaţi sunt stimulaţi de laudă. Recunoaşterea primită din partea şefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporeşte acestora dorinţa de a acţiona bine şi în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă. consolidarea negativă întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaţii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maşini trebuie curăţit în fiecare lună, iar curăţirea atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, când angajaţii şi-au îndeplinit sarcinile lor curente mai puţin decât satisfăcător, şeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea 25

acestor servicii, le poate cere salariaţilor să cureţe ei înşişi atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legată de curăţirea atelierului, salariaţii vor fi motivaţi să muncească mai mult pentru a-şi îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.  sancţiunea este o consecinţă nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancţionare în organizaţii sunt cele băneşti, mutările disciplinare şi chiar concedierile. Adesea, sancţiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o ambianţă neplăcută, dă naştere la ostilitate şi resentimente şi suprimă comportamentul nedorit doar până ce şeful întoarce spatele.  extincţia (dispariţia, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie şefului memorii după memorii în legătură cu aspecte neesenţiale, iar şeful nu răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea. Eficienţa consolidării depinde de tipul şi de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaţii. Există totuşi multe situaţii care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări. Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât şi pentru angajat, în special când acelaşi comportament este consolidat mereu în acelaşi fel. La început, poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuşi, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puţin stabil, este mult mai eficientă consolidarea ocazională. Aşa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de motivaţia pozitivă şi negativă, prezentate într-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ţine seama de situaţii diferite, necesitând soluţii diferite. *** Teoriile prezentate sugerează că performanţa este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; şi, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile şi aşteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din acţiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutaţi de organizaţie să-şi dezvolte aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele, iar managerii trebuie să ştie să acţioneze asupra motivelor, să răspundă nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor pentru a obţine de la aceştia comportamentul dorit.

26

Capitolul 2. Grupurile de munca

Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului resurselorumane, respectiv influenţa lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de îndeplinire a obiectivelor organizaţiei şi, pe de altă parte, modul cum pot fi influenţate grupurile pentru a se obţine comportamentul dorit, este necesară o analiză a conceptelor şi proceselor care au loc într-un grup.

2.1 Conceptul de grup în conducere şi rolul lui Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existenţă, ele presupun cunoaştere şi, pe această bază, activare în sensul centrării lor pe obiective. Pe de altă parte, problematica grupurilor umane ocupă o pondere deosebită deoarece acestea sunt: 1. componentele de bază ale structurilor organizatorice; 2. cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi manifestare a personalităţilor şi de potenţare a valenţelor creative ale acestora. În aceste condiţii, grupurile sunt elemente şi verigi ale structurii care nu numai că mijlocesc raportul dintre individ şi întreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental şi necesar în care se constituie şi se manifestă activ personalitatea umană, iar relaţiile sociale care se dezvoltă în interiorul a- cestora nu constituie doar condiţiile externe ale procesului de formare a per- sonalului, ci reprezintă chiar esenţa ei. Şi totuşi, asimilarea şi exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de valori, norme şi modele comportamentale specifice organizaţiei nu se realizează în mod automat, prin simpla lor existenţă în cultura organizaţională a sistemului social care le promovează. Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar să fie îndeplinite două condiţii minimale: 1. individul să facă parte din grupuri în cadrul cărora să se dezvolte relaţii interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective, de influenţă etc.); 2. grupurile de apartenenţă să se afle sub incidenţa unor organizaţii care, preluând şi îndeplinind anumite funcţii ale sistemului social, într-o formă explicită sau implicită, fac posibilă transmiterea efectivă a sistemului de valori, norme şi modele comportamentale pe care le promovează la nivelul membrilor 27

ei. Din multitudinea lucrărilor de specialitate au rezultat două mari cate- gorii de definiţii: Prima accentuează rolul individului în cadrul grupului, grupul fiind "un număr de persoane care comunică între ele, adesea doar pentru o anu- mită perioadă, numărul de membri trebuind să fie suficient de mic pentru ca fiecare persoană să fie capabilă să comunice cu celelalte «face-to-face». O altă definiţie reprezentativă a acestei prime categorii, care are meritul de a o completa pe prima, este: "un grup este orice număr de persoane care intercondiţionează între ele, sunt psihologic conştiente de existenţa celorlalţi si percep că fac parte din acel grup". Existenţa unui grup este, în aceste condiţii, condiţionată de: un număr redus de membri - face posibilă percepţia interpersonală directă şi reciprocă, ceea ce permite numeroase alte conexiuni interindividuale (informaţionale, de atitudini etc.); relaţii afective foarte strânse (simpatie, antipatie etc.); o foarte intimă interdependenţă a membrilor grupului, născută în contextul acţiunilor comune şi având la bază sentimentul de soli- daritate al acestora; diferenţierea rolurilor între membrii grupului; existenţa unor scopuri şi valori comune, pe fondul cărora se desfăşoară relaţii interpersonale între membrii grupului. A doua subliniază că important pentru existenţa unui grup este ca membrii să lucreze împreună, într-un anumit mod, pentru a atinge un obiectiv comun, şi nu intercondiţionarea directă dintre membrii lui: "un număr de indivizi care interacţionează, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau pentru a atinge un obiectiv comun". Clasificarea grupurilor Există numeroase soluţii pentru clasificarea grupurilor. Prezentăm, în continuare, câteva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor. Astfel, în funcţie de: 1. tipul de relaţii existente între indivizii care compun grupul (per- sonale, afective, formale, contractuale) distingem: grupuri primare - orientate spre un sistem închis de relaţii interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu: familia); grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaţii interpersonale 28

în care relaţiile afective nu mai joacă nici pe departe acelaşi rol (de exemplu: grupurile de muncă). 2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor: formale - grupuri instituţionalizate care, implicit, funcţionează în conformitate cu reguli şi norme prevăzute în regulamente, normative şi chiar legi; sunt, de regulă, grupurile (compartimente, colective etc.) din care este compusă o organizaţie; nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate pe îndeplinirea unor obiective imediate după care, de regulă, se dizolvă; sunt mai flexibile şi puţin încadrate în norme fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.); informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie în afara lor. În primul caz, reflectă nevoile unei exprimări mai libere a unei părţi din grupul de lucru, de exemplu, mai ales când normele sunt impuse imperativ şi nu-i recompensează pe cei care le respectă. 3. mărimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci când sunt sunt studiate grupurile: grupuri mari - poporul, naţiunea, masele populare, clasele sociale sunt cele mai cercetate "grupuri mari", mai ales de antropologie, psihologia colectivităţilor şi sociologia clasică a comunităţilor; grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru, realizându-se, prin intermediul lor, scopurile iniţial stabilite ale organizaţiei, pe baza unor norme şi a activării unor modele de comportament proprii grupului. 4. modul de interacţiune între membri generează grupuri: interactive -în care componenţii grupului sunt direct şi reciproc implicaţi în forme şi tipuri de relaţii extrem de variate; nominale - acestea presupun existenţa unor intermediari cu ajutorul cărora se realizează schimburile, indiferent de forma lor, între membrii grupului. 5. durata existenţei: permanente - nu necesită comentarii; temporare - de regulă, au fost create pentru îndeplinirea unor obiective nepermanente. 6. motivul primar al creării grupului. Din punct de vedere al demersului nostru reprezintă cea mai interesantă clasificare a grupurilor. Distingem următoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor: de comandă, cu următoarele caracteristici: 29

au în componenţă un superior şi toţi subordonaţii săi direcţi; relaţiile dintre membri sunt definite prin structura organizatorică; sunt responsabile de îndeplinirea unei anumite sarcini sau activităţi; răsplata formală, respectiv sancţiunea, se folosesc pentru a evidenţia contribuţia fiecărui individ la realizarea obiectivelor organizaţiei. de sarcină, care are drept caracteristici; sunt, de obicei, mai mici decât precedentele; sunt alcătuite din indivizi care trebuie, pentru a putea să realizeze o sarcină dată, să interacţioneze; relaţiile dintre membri sunt, de obicei, definite de organizaţie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau subordonate, precum şi diferite grade de responsabilitate şi autoritate în organizaţie; de obicei, cuprind indivizi care lucrează într-o strânsă proximitate; durata de existenţă a grupului poate depinde de natura şi complexitatea sarcinii de îndeplinit, în acest sens ele pot fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de analiză, marketing etc.). de prietenie, cu caracteristicile: se formează pe baza unor criterii sociale comune (vârstă, etnie, idei, statut marital, sex); integrarea în grup este consecinţa satisfacţiilor derivate din interacţiunea de grup; apartenenţa la grup este informală şi nu este definită prin structura organizatorică; grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organi- zaţiei; structura grupului poate să nu semene cu cea a unei ierarhii formale organizaţionale. de interese, ale căror caracteristici sunt: se bazează pe percepţia că un interes sau o dorinţă comună pot fi mai bine şi mai uşor îndeplinite printr-o acţiune de grup; se sprijină pe "forţa celor mulţi"; obiectivul grupului este de a obţine o anumită stare sau condiţie în organizaţie (salarii, condiţii de muncă etc.);  pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau informale (sindicate).

30

2.2 Procesele de grup Pentru înţelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, în prealabil, conceptele utilizate în descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup şi conformarea la ele, coeziunea de grup, rolurile şi statu-sul şi, în fine, gândirea de grup. A. Normele de grup şi conformarea la ele A pariţia normelor de grup şi a conformării la acestea reprezintă unul dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii şi existenţei unui grup. Acceptarea de către un individ a statutului de membru al unui grup implică, în primul rând, recunoaşterea faptului că nu va mai fi posibil să se comporte complet liber în acest mediu pentru că fiecare grup, datorită atât a obiectivelor sale, cât şi a caracteristicilor indivizilor care-l compun, va stabili anumite modele de comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor grupului în diferite situaţii date (de la vestimentaţie şi limbaj la calitatea activităţilor profesionale). Rezultă că normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le consideră acceptabile şi cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze. Conformarea la normele de grup este definită ca fiind orice schim- bare a ideilor sau a comportamentului individual, consecinţă a adaptării la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare sau reale. Ea poate fi: normativă sau "de suprafaţă", atunci când comportamentul indivi- dual, în cadrul grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului firesc care are loc doar în grup, şi prin acceptare personală, intimă, atunci când norma de grup de vine un comportament "permanent" al individului, care aderă fără rezerve la aceasta. Odată statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage după sine o sancţiune din partea grupului care merge de la comentarii până la excludere. Atunci când un membru al grupului apreciază că nu mai poate accepta în continuare cerinţele unor norme de grup are la dispoziţie două soluţii: să părăsească grupul; să încerce să schimbe norma devenită, pentru el, inacceptabilă. Va adopta prima soluţie atunci când apartenenţa la grup nu mai este suficient de atractivă pentru a-l determina să se conformeze în continuare la normele de grup. 31

Dacă individul găseşte în continuare grupul suficient de atractiv, va încerca să schimbe norma care intră în contradicţie cu propriul său sistem de valori. În acest din urmă caz grupul este, la rândul lui, obligat să ia o decizie, analizând, pe de o parte, "costurile" şi "profitul" asociate prezenţei individului în grup si, pe de altă parte, rolul normei în cadrul grupului. Dacă norma este mai importantă, va renunţa la individ sau va încerca să-l determine să i se conformeze în continuare; în caz contrar, va efectua schimbările solicitate de individ în norme.

B. Coeziunea de grup Se defineşte drept puterea de atracţie existentă între membrii grupului sau drept abilitatea membrilor grupului de a gândi şi acţiona ca un tot. Variabilă de la un grup la altul este, în primul rând, o funcţie a măsurii în care normele şi valorile grupului sunt împărtăşite de membrii acestuia. Cu cât identificarea cu acestea este mai mare, cu atât coeziunea grupului este mai puternică. Coeziunea poate fi interpretată şi ca o forţă care tinde să-i ţină pe indivizi drept membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroşi specialişti, practicieni sau teoreticieni în ştiinţa conducerii. Cercetările au demonstrat că grupurile înalt coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor săi decât cele slab coezive. Mărimea influenţei pe care o exercită grupul asupra individului depinde de valorile şi/sau normele de grup. Astfel, dacă un grup cu o normă înalt performantă este coeziv, va avea o productivitate înaltă datorită presiunii pe care o exercită grupul în acest sens asupra individului. Pentru acest tip de grupuri, performanţa va creşte odată cu coeziunea. Dacă un grup are o normă slab performantă, cu cât va creşte coeziunea, cu atât productivitatea va fi mai scăzută. Rezultă: grupurile înalt coezive au o dinamică şi o influenţă puternică, pozitivă sau negativă, asupra managementului resurselor umane; grupurile cu o coeziune joasă nu sunt tot atât de puternice, din punctul de vedere analizat. Pentru cadrele de conducere, prezintă o şi mai mare importanţă varia- bila INDUCŢIE sau influenţa care poate fi înlocuită cu variabila STIL de CONDUCERE. Performanţa depinde în mare măsură de felul inducţiei (pozitivă sau negativă, în sensul unor norme de grup înalt sau slab performante) aplicate grupurilor înalt sau slab coezive. Astfel, un grup înalt coeziv căruia i se aplică un stil de conducere eficient va avea o productivitate înaltă. Ca revers al medaliei, dacă aceluiaşi grup i se va aplica un stil de conducere ineficient, va 32

avea un slab nivel al productivităţii. Concluzia imediată este evidentă, direcţia spre care se îndreaptă un grup înalt coeziv - depăşirea recordului de productivitate sau o scădere ca- tastrofală a acesteia - depinde de modul în care este condus, de stilul de conducere practicat. Grupurile cu o coeziune joasă sunt mai sigure în mâinile conducătorilor, mai uşor de condus, dar şi mai puţin performante. Stilul de conducere nu va avea un impact serios, negativ sau pozitiv, asupra acestor grupuri. În fine, datorită efectelor sale practice deosebite, o foarte importantă concluzie se impune: pentru maximizarea productivităţii muncii unui colectiv, conducătorul va trebui să-l transforme într-un grup înalt coeziv şi să-i aplice un stil de conducere eficient. C. Rolurile în grupuri C omportamentul fiecărui membru influenţează funcţionarea globală a grupului. După o perioadă, grupul se va aştepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest comportament aşteptat este definit ca rolul jucat de o persoană în cadrul grupului, respectiv modelele com- portamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului. Fiecare angajat joacă concomitent roluri multiple care, mai ales în ca- zul cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, în conflict; de exemplu, în rolul de şef (al colectivului din care face parte) trebuie să reprezinte şi să susţină interesele colaboratorilor lui, să le satisfacă nevoile, dar în rolul de colaborator răspunde în faţa şefului ierarhic direct de atingerea unor obiective, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni în conflict cu primul. Dacă observăm că un cadru de conducere este şi coleg, dar şi membru al familiei sale alte două roluri - vom avea explicaţia apariţiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri şi, adesea, a ambiguităţii lor. Ambiguitatea rolului este definită ca fiind absenţa certitudinii privind modul cum trebuie să acţioneze şi să se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlalţi membri (din punctul lor de vedere). Ambi- guitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante, din punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scăderea satisfacţiei muncii, fluctuaţia şi absenteismul, apariţia unei stări de tensiune asociată muncii şi a stresului. Nu trebuie să analizăm consecinţele efectelor menţionate asupra grupului, a eficienţei lui şi, de ce nu, asupra întregii organizaţii, căci ele sunt evidente. Totuşi trebuie observat că, adesea, ambiguitatea rolului este consecinţa lipsei de precizie în elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor şi a fişelor de posturi. 33

D. Statusul (sau rangul) Reprezintă nivelul ocupat de o persoană în cadrul grupului de care aparţine. Provine din poziţia ierarhică stabilită prin structura organizatorică (status formal) şi/sau din calităţile individuale probate şi recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucură în rândul colegilor din grup (status informal). Rangul unui angajat reflectă, de fapt, influenţa, puterea şi prestigiul unui individ, el existând doar prin comparaţie cu ceilalţi membri ai aceluiaşi grup. Diferenţierea statusurilor are efecte pozitive: determină oamenii cu status inferior să muncească mai bine, să se perfecţioneze pentru a cuceri un status mai înalt, dar au şi certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status înalt se comportă în aşa fel încât să menţină diferenţele de statusuri existente şi orice comportament care tinde să le modifice este considerat şi evaluat drept ameninţător şi perturbator al activităţilor. E. Gândirea de grup O disfuncţie a grupurilor înalt coezive, în mod deosebit a grupurilor de decizie, care în ultimul timp a atras atenţia cercetătorilor, este "gândirea de grup" care se defineşte ca o "deteriorare a eficienţei mentale, a percepţiei realităţii şi a judecăţii morale ca rezultat al presiunii exercitate în interiorul grupului". Deci, gândirea de grup apare datorită presiunilor exercitate de grup asupra membrilor săi pentru a se conforma şi a ajunge la un consens. A fost întocmit şi un tablou al simptomelor gândirii de grup care serveşte managerilor să detecteze apariţia acesteia şi să evite efectele ei negative. Una dintre soluţiile cele mai la îndemâna conducătorilor de a împiedica apariţia acestui fenomen şi efectele sale, uneori dezastruoase, este încurajarea exprimării libere a părerilor contrare, chiar a celor nepopulare, precum şi prezentarea tuturor argumentelor pro şi contra ale fiecărei alternative de decizie. Simptome ale gândirii de grup 1) iluzia vulnerabilităţii; grupul este caracterizat de un optimism excesiv, asumându-şi riscuri insuficient analizate; 2) apariţia unor raţionamente ale membrilor grupului în care nu-şi găsesc loc semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole; 3) existenţa unei încrederi totale în moralitatea intrinsecă a gru- pului; grupul ignoră semnele de întrebare apărute cu privire la eti ca sau morala membrilor, deci a grupului; 4) membrii care se opun gândirii de grup sunt catalogaţi răuvoi- tori, "slabi" din punct de vedere al tăriei de caracter sau de-a dreptul stupizi; 34

5) apare o presiune directă asupra oricărui membru care ar pune în discuţie stereotipurile. Sunt consideraţi membri loiali doar aceia care nu pun la îndoială direcţia în care este condus grupul; 6) autocenzurarea oricărei deviaţii de la consensul aparent al grupului; 7) iluzia unanimităţii; tăcerea este interpretată drept consimţământ; 8) există, în mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse în calea unor informaţii adverse grupului. 2.3 Eficienţa grupului In ce constă şi de ce depinde eficienţa grupului sunt probleme fundamentale ale utilizării teoriei grupurilor mici în conducere. În ceea ce priveşte eficienţa, putem puncta câteva dintre aspectele esenţiale: 1. grupurile produc, în total, mai puţine idei decât dacă indivizii din care sunt compuse ar lucra separat, dar, deşi mai puţine, ideile sunt mai bune în sensul că sunt mai bine evaluate şi mai profund gândite. Grupul va produce, ca regulă generală, o soluţie – decizie mai bună decât cel mai bun dintre componenţii săi pentru că ideilor lui i se vor adăuga frânturi de idei de la ceilalţi. Trebuie menţionat faptul că mărimea şi organizarea grupului reprezintă factori care pot atenua sau frâna acest avantaj. 2. în mod surprinzător grupurile adoptă decizii mai riscante decât cei mai temerari membri ai lui. Această constatare se explică fie datorită faptului că grupurile oferă adăpostul unei responsabilităţi colective, fie pentru că, în anumite limite, asumarea unor riscuri este considerată un lucru bun. Tindem să ne comportăm mai aventuros în grupuri decât în viaţa privată, unde nu trebuie să satisfacem un standard public. Factorii determinanţi ai eficienţei grupurilor Eficienţa grupurilor, în atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate îi grupează în factori daţi (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenţie (stilul de conducere, motivaţia, procesele şi procedurile) şi de rezultate (productivitatea muncii, satisfacţia muncii, motivaţia de competenţă). Evident, gruparea nu este absolută. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grupă în alta. De exemplu, pe termen scurt diverşi factori daţi, inclusiv grupul, pot fi analizaţi şi, firesc, trataţi drept factori de intervenţie. Dat fiind faptul că o bună parte din factorii menţionaţi au fost trataţi, ne propunem să analizăm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai rele35

vanţi factori cu o puternică influenţă asupra eficienţei prin: mărimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor şi stadiul de evoluţie în care se află grupul. A. Mărimea grupului Există două tendinţe conflictuale în ceea ce priveşte mărimea grupului: a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai largă diversitatea talentelor, capacităţilor şi cunoştinţelor; b) cu cât grupul este mai mare, cu atât şansele de aport ale unui indi- vid la hotărârile grupului sunt mai reduse, însă şansele de participare nu se reduc în mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare, unii vorbesc mai uşor decât alţii în grup. Pe de altă parte, studiile au demonstrat că, în cadrul unui grup, influ- enţa cea mai mare o au cei care participă la discuţii într-o mare măsură. Aceasta înseamnă că, odată cu creşterea numerică a grupului, structura influenţei se va distorsiona în favoarea celor cu un prag înalt de participativitate, structură care s~ar putea să nu concorde cu distribuţia reală a cunoştinţelor sau a experienţei. Această trăsătură comună a grupurilor, numită de specialişti "resursă neglijată", este formată din componenţi ale căror păreri nu sunt niciodată exprimate sau luate în consideraţie datorită nivelului lor redus de participare la discuţii. De aici rezultă importanţa mărimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim, totuşi pentru obţinerea nivelului cerut de cunoştin ţe, experienţă şi de reprezentare, mărimea grupului poate fi substanţial mai mare; în acest caz însă, conducătorul acestuia trebuie să fie deosebit de conştient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuţii şi influenţa în grup. În grupurile de muncă, mărimea tinde să fie legată de coeziunea acestora care, la rândul ei, este pozitiv legată de satisfacţia membrilor. Grupurile de muncă mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat şi moral mai scăzut. Ţinând cont de toate considerentele de mai sus, se apreciază că gru- purile pot avea până la maximum 20 membri. B. Caracteristicile membrilor grupului Cercetările de specialitate au demonstrat, fără dubii, rolul deosebit pe care-l joacă caracteristicile membrilor asupra eficienţei cu care acţionează grupul. Sunt de relevat câteva cerinţe privind alcătuirea, din acest punct de vedere, a grupului. 1. Membrii grupului trebuie să posede caracteristicile şi aptitudinile pe care le presupune activitatea desfăşurată atât de grup, cât şi de fiecare în parte 2. Grupul trebuie să fie în aşa fel constituit încât să fie: 36

omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor şi con- vingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectivităţi stabile, durabile în timp, şi la satisfacţie în rândul componenţilor ca urmare a apartenenţei la grup; eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de înţelegere etc. Cu toate că grupurile astfel constituite tind să prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive. 3. Grupurile în care există o mare diferenţiere a influenţelor între membrii săi au moralul mai ridicat şi performanţe mai bune. S-a dovedit că echipele ai căror membri se consideră la fel de in- fluenţi sunt mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe decât echipele ai căror membri recunoşteau că unii dintre ei erau mai influenţi decât alţii. 4. Cu cât scopul unui grup este mai complex, cu atât se pune mai a- cut problema compatibilităţii între membri. Pentru scopuri liniare, de rutină, caracteristicile indivizilor pot fi ori- cât de eterogene, nepunându-se problema compatibilităţii între indivizi, care se poate obţine pe mai multe căi: (1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependenţi conduce la crearea de la început a unui grup compatibil; (2) - un grad înalt de afecţiune între membrii grupului; (3) - existenţa consensului asupra persoanei liderului. C) Obiectivele individuale În cele mai multe situaţii nu este posibilă satisfacerea simultană a obiectivelor individuale şi a celor de grup. Pentru a se obţine rezultatul "optim" din combinarea celor două seturi de obiective, fiecare individ trebuie: (a) să-şi asume un risc şi (b) să accepte un compromis între cele două obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie să cadă de acord cu privire la un obiectiv comun şi, esenţial, să aibă încredere unii în alţii. Cele două condiţii se realizează numai dacă indivizii au posibilitatea de a comunica între ei în legătură cu obiectivele şi au avut posibilitatea de a verifica justificarea încrederii reciproce în diverse circumstanţe anterioare. Sunt însă şi două situaţii în care se ajunge la acelaşi rezultat, respectiv atunci când există un aşa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, atât de evident încât rezultă clar avantajul concesiilor) şi atunci când există norme de grup clare şi acceptate de toţi. D. Stadiul de dezvoltare al grupului Grupurile au o evoluţie caracteristică care se poate "decupa" în patru 37

stadii. Cunoaşterea etapei în care se află grupul, diminuarea disfuncţiilor specifice fiecărei etape şi utilizarea avantajelor lor sunt tot atâtea obligaţii majore ale conducerii. Cele patru stadii (etape) sunt: Formarea. Grupul este în această perioadă doar un număr de indivizi care poartă numeroase discuţii despre: scopul grupului; definiţia şi numele grupului; compoziţia sa; structura de conducere etc. În acest stadiu, fiecare individ tinde să-şi stabilească identitatea în ca- drul grupului, să facă o impresie favorabilă, să-şi asume roluri. Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o fază de conflict datorată consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii şi altor ro- luri, asupra normelor de muncă şi de comportament care sunt contestate şi reconsiderate. Depăşirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee şi nor- me, mai realiste. Faza este deosebit de importantă pentru testarea normelor de încredere între membrii grupului. Normarea. În această etapă grupul îşi fixează norme şi proceduri - când şi cum se lucrează, cum se adoptă decizii, tipuri de comportament, gradul de transparenţă si de încredere, în această fază au loc numeroase încercări experimentale ale indivizilor prin care este testată "temperatura"grupului pentru a măsura cel mai adecvat nivelul de angajare. Performanţa. După ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina maturitate şi va fi cu adevărat productiv. Evident că o anumită performanţă se obţine în toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde să fie frânată de procesele de creştere şi de planurile individuale ale membrilor, în acest fel se explică de ce activitatea autentică este împiedicată de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor în ca- drul grupurilor periodice unde devin subiecte curente. 2.4 Cunoaşterea grupurilor In contextul în care nu mai este pusă la îndoială nici necesitatea şi nici eficienţa lor potenţială, cadrelor de conducere le revine obligaţia cu- noaşterii profunde a grupurilor, pentru a transforma potenţialul în 38

acţiune, respectiv: să înţeleagă şi să identifice motivaţiile acţiunilor fiecărui colaborator, dar şi ale grupului, ca un întreg; să stabilească legăturile existente între formele concrete ale comportamentului (conduitei) grupului şi trăsăturile de personalitate dominante; în fine, să identifice existenţa şi ierarhia inforrnală din grup. Obiectivele, din acest punct de vedere al conducerii (resurselor umane), sunt cu atât mai complexe cu cât trebuie atinse în condiţiile unei dinamici fără precedent a tuturor proceselor de grup şi în contextul unor diferenţe majore de la un grup la altul. Cele mai importante metode şi instrumente de analiză şi cunoaştere a grupurilor mici sunt: autobiografia grupului, observaţia sistematica, tehnicile sociometrice, testele de identificare a personalităţii grupului şi a profilului lui psihologic. Firesc, nu ne propunem să facem aici o prezentare a acestora; ele vor face obiectul unei viitoare lucrări dedicate exclusiv aspectelor practice ale conducerii resurselor umane, utilizării instrumentelor pe care le enunţăm teoretic în această primă parte a lucrării noastre.

39

Capitolul 3 Satisfacţia muncii

3.1 Conceptul de satisfacţie a muncii

Satisfacţia muncii este un important "produs" al oricărei întreprinderi, fiind, în acest sens, angajată funcţia socială a întreprinderii, respectiv obligaţia acesteia de a fi loc "de muncă şi de viaţă", de a oferi oamenilor posibilităţi optime de manifestare a personalităţii lor. Abordarea modernă a conducerii relevă, în acelaşi timp, faptul că satisfacţia muncii reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale organizaţiilor economice, şi nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficienţa generală a muncii. Satisfacţia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenţei dintre ceea ce individul obţine ca recompensă a muncii şi ceea ce estimează el că ar trebui să obţină. Atunci când între cele două recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacţie. Când ceea ce obţine angajatul este sub nivelul aşteptat se instalează o stare de insatisfacţie, care este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare. De asemenea, când ceea ce obţine este peste nivelul aşteptat, individul trăieşte un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru că oamenii, contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanţă cu contribuţia lor la desfăşurarea activităţii; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar şi din punct de vedere al importanţei sociale a activităţii, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecţionare"permanent" pe care-l presupune etc.), cu atât recompensa aşteptată va fi mai ridicată. În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru muncă, oamenii iau ca sistem de referinţă alţi oameni sau alte grupuri. Atunci când, din comparaţie, percep că proporţia contribuţie-recompensă în muncă este diferită la ei (mai mare sau mai mică) în raport cu alţii, se pro- duce o stare de tensiune, de insatisfacţie generată de "absenţa echităţii". Se apreciază, în teoria echităţii a lui J. S, ADAMS, că o astfel de stare apare, de regulă, atunci când un individ se află 40

în relaţie directă cu altul, dar şi atunci când ambii se află în relaţie cu un al treilea. Evident, ne referim nu numai la indivizi, ci şi la grupuri. Analiza teoriei echităţii ne dă posibilitatea să definim rolul deosebit pe care-l au factorii subiectivi atât în percepţia a ceea ce dă şi primeşte fiecare individ în procesul muncii, cât şi în stabilirea nivelului aşteptat al recompensei muncii care, de asemenea, este în funcţie de sentimentul echităţii şi de nivelul de aspiraţii al individului. La rândul lui, nivelul de aspiraţii depinde de educaţie şi instrucţie, de orizontul planificării propriei activităţi, de responsabilitatea şi de performanţa în muncă etc. Pe de altă parte, relaţia dintre finalitatea generală a muncii şi indivizii participanţi antrenează grade diferite de satisfacţie-insatisfacţie. Identificăm, în acest sens, patru mari categorii de relaţii. a) Produsul activităţii satisface necesităţile unei colectivităţi complet străine grupului care participă la activitatea respectivă; în acest caz se creează un câmp fundamental negativ, frustrând necesitatea umană de libertate şi de activitate pentru sine şi pentru grupul din care face parte. Oricât de satisfăcătoare este în sine participarea la muncă, acest tip de relaţie creează o insatisfacţie fundamentală care poate fi contracarată prin distorsiuni psihologice importante, care se concretizează fie în (1) ac- ceptarea dependenţei şi a înstrăinării, fie în (2) apariţia unei stări de resem- nare, ambele blocând manifestarea insatisfacţiei. b) Produsul activităţii satisface, în primul rând, necesităţile unui grup social uman, exterior grupului care "munceşte", dar într-o anumită măsură asigură şi satisfacerea unor necesităţi sociale ale colectivităţii din care fac parte participanţii la respectiva activitate. Spre deosebire de situaţia precedentă, lipsa de libertate nu mai este totală, ci doar parţială, în acest caz participarea la muncă se bazează pe contracte, iar insatisfacţia se contracarează printr-un proces de înstrăinare care reduce amploarea consecinţelor negative ale frustrării. c) Produsul activităţii satisface, în mod nemijlocit, o necesitate socială colectivă. Avem în vedere, îndeosebi, activităţi orientate spre satisfacerea unor necesităţi nemijlocite ale întregii colectivităţi (apărare, mari construcţii, acţi- uni gen "luna curăţeniei" etc.). Acest gen de activităţi elimină frustrarea şi creează un fond general pozitiv în ceea ce priveşte satisfacţia în muncă. Evident, satisfacerea acestei clase de necesităţi umane nu este în orice condiţii suficientă pentru apariţia unei satisfacţii generale, de regulă, aceasta constituindu-se pe baza cumulării satisfacţiei sociale generale şi a 41

satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participării la muncă. De alt- fel, din acest punct de vedere, în acest gen de raporturi se pot deosebi două subtipuri foarte interesante, respectiv: 1. Cazul unor necesităţi sociale generale cu repercusiuni nemijlocite, de importanţă excepţională, asupra tuturor indivizilor: apărarea colectivităţii, calamităţi etc.; în acest caz există o puternică motivaţie a participării şi performanţei. Participarea, prin însăşi această finalitate, dă o stare generală de satisfacţie (care poate atinge grade înalte, mergând până la exaltare), indiferent de satisfacţiile materiale şi personale, provenită din actul propriu-zis al participării. Mai mult, participarea ca atare poate fi frustrantă fără ca aceasta să afecteze atitudinea şi satisfacţia generată de participare, ea fiind compensată prin înalta satisfacţie provenită din activitatea cu înalt şi nemijlocit sens social. Trebuie totuşi să subliniem că un asemenea echilibru nu poate dura o perioadă foarte mare de timp, el realizându-se la grade înalte de intensitate pe o perioadă relativ scurtă de timp şi doar în cazurile de urgenţă socială percepute de întreaga colectivitate, cum ar fi: războaie, calamităţi naturale, revoluţii etc. 2. Cazul, mai general şi mai frecvent, al necesităţilor sociale normale, care nu presează în sensul unei urgente satisfaceri a lor prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor; în aceste condiţii normale, starea de satisfacţie se realizează prin conjuncţia dintre cele două raporturi. Conştiinţa unei activităţi utile social creează un fond general pozitiv, la acesta adăugându-se satisfacţia-insatisfacţia provenite din participarea propriu-zisă. Satisfacţia-insatisfacţia se constituie în raport cu munca concretă, cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumită retribuţie, într- un anumit colectiv etc. Insatisfacţia, în acest caz, poate produce fie o tendinţă de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni satisfăcătoare, fie o tendinţă de a căuta un alt loc de muncă. Şi în acest caz, poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune psihologică, ca în cazurile precedente, concretizat în: scăderea conştiinţei profesionale, în sensul acordării unei importanţe scăzute, chiar indiferenţă faţă de semnificaţiile sociale ale participării şi o centrare pe satisfacţiile personale provenite din participarea propriuzisă. d) Produsul activităţii satisface, în mod nemijlocit, necesităţile (nevoile) individuale ale participanţilor (avem în vedere, îndeosebi, activităţi cultural-sportive, de relaxare, distracţie etc.). 42

Însăşi finalitatea comună a activităţii motivează atât participarea, cât şi performanţa, fără a mai fi nevoie de utilizarea şi a altor mijloace exterioare. Aprecierea de mai sus este însă valabilă numai în măsura în care sunt îndeplinite următoarele condiţii prealabile: 1. activitatea trebuie să fie eficientă, respectiv să-şi realizeze întro măsură suficientă finalitatea declarată; în acest fel, oferă un nivel corespunzător de satisfacţie participanţilor, motivându-i; 2. activitatea să nu producă insatisfacţii derivate egale sau mai mari decât satisfacţiile produse. De exemplu, dacă o activitate culturalsportivă, eficientă în sine, presupune diferite alte costuri prea mari sau dacă antrenează diverse neplăceri, activitatea nu va fi de natură a crea o stare de satisfacţie participanţilor; 3. să existe în mod real, la participanţi, necesitatea ce urmează a fi satisfăcută prin activitatea respectivă. 3.2 Sursele satisfacţiei în muncă 11 Multiple sunt modurile prin care munca, viaţa din întreprindere, afectează participanţii, conducând, în final, la instalarea satisfacţiei sau insatisfacţiei în muncă. Cătălin Zamfir analizează în "Muncă şi satisfacţie” următoarele surse (dimensiuni): A. Facilităţi. Este vorba de condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se desfăşoară activitatea şi avem în vedere, printre altele: 1. facilităţi economice - respectiv posibilităţi de câştig în raport cu alte întreprinderi; 2. facilităţi socio-profesionale - posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării în muncă; 3. facilităţi sociale oferite de întreprindere - avem în vedere existenţa, sau nu, a unor creşe, grădiniţe, cantine, locuinţe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.; 4. orarul de lucru - în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi sau nu convenabil; 5. depărtarea locuinţei de întreprindere şi mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziţia angajaţilor - timpul necesar deplasării şi comoditatea mijloacelor de transport sunt condiţii extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar şi factori de care 11

După Cătălin Zamfir, “Un sociolog despre: MUNCĂ ŞI SATISFACŢIE”, Editura Politică, Bucureşti, 1980, p. 33-38

43

depinde satisfacţia muncii. Întreprinderile tind să crească atenţia acordată facilităţilor în vederea sporirii gradului de integrare socială şi profesională şi a satisfacţiei în muncă. B. Condiţii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi: 1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existenţa noxelor generatoare de boli profesionale; 2. caracteristicile fizice ale locului de muncă, din care menţionăm: - curăţenie-murdărie; - ordine-dezordine; - luminozitate-temperatură-zgomot; - estetică (culoare, forme etc.). C. Conţinutul muncii. Munca în sine - ceea ce trebuie să facă fiecare - are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfacţia muncii, respectiv: 1. calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacităţi profesionale reduse este mai puţin satisfăcătoare decât una care presupune capacităţi profesionale ridicate. Odată cu creşterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când calificarea corespunde capacităţii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacţie în muncă; 2. caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puţin satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care solicită spirit de inovaţie, care ridică probleme de soluţionat, care oferă posibilităţi de creaţie, de inovaţie este o muncă înalt satisfăcătoare; 3. tipul muncii. Munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea variată, solicitarea intensă a capacităţii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara întreprinderii, autoritatea şi prestigiul de care se bucură etc.; 4. concordanţa între munca, talentul şi aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacţia muncii, ca munca prestată să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentele fiecăruia, cu interesele sale; 5. în fine, varietatea sau monotonia muncii influenţează diferit satisfacţia muncii, mai ales de execuţie. D. Relaţiile umane în muncă. Reprezintă o puternică sursă de satisfacţieinsatisfacţie în muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă uşurinţă şi independent de condiţiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai 44

degrabă de condiţiile sociale generale, de gradul de cultură şi civilizaţie al comunităţii. Relevante pentru satisfacţia muncii sunt relaţiile cu colegii şi relaţiile cu şeful ierarhic direct. 1. Relaţiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de ve- dere colectivul are două funcţii importante, respectiv: (a) reprezintă cadrul social şi uman al vieţii profesionale, afectându-ne ca oameni şi (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfăşoară, de fapt, activitatea profesională. Ni se pare foarte interesantă, din punct de vedere al consecinţelor ei asupra activităţii de conducere, o cercetare efectuată la scară internaţională care a avut, printre altele, obiectivul de a identifica posibilităţile existente în cadrul colectivelor, în organizarea actuală a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan internaţional, în ţările dezvoltate, posibilităţile de a discuta în timpul orelor de program erau mult mai scăzute decât au considerat oamenii că ar trebui să fie, în vreme ce la noi s-au acuzat posibilităţile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat, corect, că afectează nu numai productivitatea muncii, ci şi calitatea acesteia. 2. Relaţiile cu şeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relaţie este, din punct de vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o măsură însemnată de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile acestuia cu colectivul. Şeful organizează, coordonează şi controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o mulţime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului şi relaţiile dintre ei. Se poate spune că stilul de conducere al şefului direct este unul dintre factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii. E. Cadrul organizaţional al muncii. Munca este afectată direct şi de cadrul general al întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relaţiile dintre secţii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulaţia informaţiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat şi eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni şi neînţelegeri. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacţia muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă. 45

În cele mai multe cercetări ale satisfacţiei în muncă s-a considerat su- ficient să se măsoare opt indicatori ai satisfacţiei muncii, respectiv satisfacţia produsă de:  grupul de muncă;  şeful ierarhic direct;  profesiunea practicată;  întreprindere;  posibilităţile de promovare;  retribuţie;  conţinutul muncii;  facilităţile sociale existente.

3.3 Raportul satisfacţie-productivitate Scoala relaţiilor umane a introdus în teoria şi practica conducerii speranţe extraordinare în ceea ce priveşte consecinţele acţionării asupra relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă (productivitate). S-a crezut că între moral şi productivitate există o relaţie simplă, direct proporţională, implicit uşor de manipulat. Cercetările, la început promiţătoare, au condus la o mare dezamăgire, dovedind că între satisfacţie şi performanţă nu există o relaţie simplă şi solidă şi că satisfacţia în muncă este, adesea, mai puţin importantă pentru determinarea comportamentului profesional decât s-a crezut iniţial. Mai mult, chiar în cazurile unei corelaţii pozitive între satisfacţie şi productivitate, s-a ajuns la concluzia că nu este totdeauna clar dacă satisfacţia şi atitudinea pozitivă, constituite pe această bază, determină productivitatea înaltă sau mai degrabă invers, productivitatea înaltă generează un moral (satisfacţie) ridicat. Cercetările în acest domeniu sunt în plină desfăşurare, iar specialiştii elaborează, în acest context, modele ale corelaţiei dintre productivitate şi satisfacţie. Una dintre cele mai interesante încercări de abordare teoretică a relaţiei dintre satisfacţie şi pe rfor manţă aparţine lui March şi Simon. În schema lor, March şi Simon încearcă să pună în evidenţă, în mod sistematic, consecinţele pe care nivelul scăzut al satisfacţiei le are asupra comportamentului organizaţional (asupra productivităţii, a performanţei). De remarcat că modelul se aplică doar în condiţiile în care satisfacţia produsă de participarea la muncă se plasează sub nivelul aşteptat. 46

Relaţia dintre satisfacţie şi performanţă poate fi descrisă printr-un model simplu, compus din următoarele enunţuri (vezi figura 3.1.). 1. cu cât satisfacţia va fi mai scăzută, cu atât comportamentul de căutare de programe de activitate, care să le înlocuiască pe cele vechi, va fi mai intens; 2. cu cât comportamentul de căutare va fi mai intens, cu atât mai ridicată va fi valoarea aşteptată a recompenselor; 3. cu cât valoarea aşteptată a recompenselor este mai ridicată, cu atât satisfacţia va fi mai mare; 4. cu cât valoarea aşteptată a recompenselor va fi mai mare, cu atât nivelul de aspiraţii va fi mai mare; 5. cu cât nivelul de aspiraţii va fi mai ridicat, cu atât satisfacţia obţinută va fi mai scăzută.

Figura 3.1 Modelul lui March & Simon

Se poate observa că modelul propus de March şi Simon descrie nu un proces "în cerc", care evoluează spre un echilibru stabil, ci un proces "în spirală", unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, pur- tând în el însăşi premisa unui nou dezechilibru. Insatisfacţia declanşează căutarea unor programe de căutare şi, ulterior, de acţiune care, dacă sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfacţiei iniţiale. Dar acest proces implică şi o creştere a nivelului de aspiraţie; în acest fel, noul nivel al aspiraţiei, mai ridicat decât cel anterior, are ca rezultat o nouă situaţie de insatisfacţie. Acest model este valabil doar în măsura în care sunt îndeplinite două condiţii suplimentare: 1. individul trebuie să perceapă mediul ca fiind prietenos, căutarea de programe mai bune fiind considerată, în general, ca urmată de succes. Dacă mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de vedere al succesului unor programe de căutare, diminuarea satis- facţiei nu va fi urmată de un comportament de căutare, în acest caz, consecinţa este apariţia unor reacţii nevrotice ca agresivitate, retragerea din sistem, 47

resemnarea etc.; 2. comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv. Dacă nu este astfel perceput, schema nu este valabilă. În contextul modelului lui March şi Simon se pune o problemă esenţi- ală pentru determinarea relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă: care sunt principalele programe luate în consideraţie în cursul căutării de soluţii, în vederea creşterii satisfacţiei? Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe vala- bile în cadrul organizaţiilor (întreprinderilor). A. Retragerea din respectivul sistem - fie că este vorba de a părăsi un sistem de activitate pentru un altul de acelaşi tip, dar considerat mai avantajos (o întreprindere în favoarea alteia, o unitate operati- vă pentru alta), fie că este vorba de retragerea definitivă dintr-un tip de sistem de activitate, în vederea căutării satisfacţiei în alt sis- tem de activitate (părăsirea activităţii de inginer într-o întreprindere pentru o activitate independentă de comerciant). B. Creşterea performanţei - este soluţia alternativă de program ales în condiţiile în care se consideră că o asemenea creştere a performanţei este posibilă şi, de asemenea, că ridicarea performanţei ar duce la creşterea nivelului de satisfacţie. C. Utilizarea altor posibilităţi de ridicare a nivelului de satisfacţie în cadrul organizaţiei (întreprinderii) fără ridicarea performanţei creşterea salariilor, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, prin acţiuni sindicale revendicative, fără creşterea performanţelor (în deosebi a productivităţii muncii) sau căutarea de satisfacţii în relaţii interpersonale prin participarea la grupuri informale etc. Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este în funcţie şi de cauzele care au determinat nivelul scăzut al satisfacţiei. De exemplu, dacă insatisfacţia este generată de relaţiile cu şeful ierarhic direct, eliminarea ei (a insatisfacţiei) se poate realiza fie prin creşterea performanţei profesionale - ca mijloc de apărare - fie printr-o scădere a performanţei - ca mijloc de luptă sau ca rezultat al demoralizării. Să observăm că ridicarea performanţei este doar o posibilitate de re- acţie a angajatului nesatisfăcut din cele trei identificate. Aşa se explică şi faptul că, în conducerea întreprinderilor, o preocupare constantă este aceea de a lega satisfacţiile oferite salariaţilor (colaboratorilor) de performanţă, mai concret, se urmăreşte diferenţierea satisfacţiilor în funcţie de nivelul de performanţă atins. 48

Lipsa de stimulare diferenţiată, echivalentă cu stimularea egală a unor performanţe diferite, conduce la motivaţia menţinerii, dacă nu chiar coborârii performanţelor la niveluri scăzute. Preocuparea conducerilor întreprinderilor, în acest domeniu, trebuie să se concentreze asupra perfecţionării sistemului de stimulente materiale şi morale în sensul unei crescute diferenţieri a acestora, în funcţie de cantitatea şi calitatea muncii depuse. Cercetările au demonstrat însă că acest obiectiv nu este deloc simplu de realizat. De exemplu, stimularea performanţei cu ajutorul recompenselor economice îşi are limitele sale, destul de înguste. Se întâmplă adesea ca subalternii să considere recompensele pe care le primesc independente de performanţa lor sau posibil de obţinut doar cu o performanţă minimă. Mai mult, alteori, creşterea satisfacţiei poate proveni chiar din scăderea sistematică a performanţei. De pildă, dacă un salariat, reducându-şi efortul în producţie, va fi recompensat pentru aceasta de grupul informal din care face parte fără a fi penalizat drastic de conducere, situaţia creată îl va motiva în continuare în sensul scăderii performanţelor; în acest caz, nivelul de satisfacţie individual creşte, în timp ce performanţa (productivitatea) scade sistematic. Aceeaşi concluzie este valabilă şi în ca- zurile în care devin posibile surse ilegale (ilicite) de câştiguri (de satisfacţii materiale). 3.4 Căi de creştere a satisfacţiei în muncă12 In societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături de eficienţa economică a muncii şi eficienţa ei umană, de a creşte satisfacţia muncii. Preocupările sociale de perfecţionare a calităţii umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare - micşorarea riscului de accidente, a nocivităţii, asigurarea condiţiilor de temperatură şi zgomot normale din punct de vedere uman, îmbunătăţirea calităţilor estetice ale locurilor de muncă -, continuă cu o nouă concepţie, ergonomică, a muncii - unelte şi maşini adaptate la posibilităţile umane, uşor de mânuit, plăcute - şi sfârşesc cu perfecţionarea relaţiilor umane, a condiţiilor sociale ale muncii. Semnificativ este şi faptul că oamenii de ştiinţă, psihologi şi sociologi, au acordat în ultimele decenii o atenţie deosebită creşterii caracterului satisfăcător al muncii. S-au acumulat numeroase cunoştinţe în legătură cu posibilităţile de perfecţionare umană a muncii, inclusiv ca o consecinţă a numeroase experimente efectuate în acest domeniu. Acumulările ne îndreptăţesc să credem că 12

După Cătălin Zamfir, op. cit., p. 41-55.

49

următoarele decenii vor aduce o revoluţie profundă în organizarea tehnologică şi social-umană a muncii, având ca obiectiv fundamental creşterea caracterului ei satisfăcător. Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi în acest sens vom discuta, parţial, în cuprinsul acestui curs. În context, o întrebare particulară devine interesantă: ce poate face fiecare angajat pentru a-şi creşte calitatea umană a muncii, satisfacţia mun- cii? Şi aceasta, pentru că există posibilităţi la îndemâna fiecăruia de a-şi spori substanţial calitatea muncii, iată câteva dintre ele: 1. alegerea profesiunii şi a locului de muncă în funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii. Capacităţile şi aptitudinile personale, dacă găsesc condiţii de realizare, devin o sursă importantă de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinaţii, creează un senti-ment de alienare, de insatisfacţie continuă; 2. înfrumuseţarea locului de muncă . Omul îşi poate umaniza condiţiile sale de muncă, le poate adăuga puţină frumuseţe şi căldură. Dorinţa de a înfrumuseţa, de a umaniza munca poate fi considerată o înclinaţie naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de viaţă. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienării faţă de muncă; 3. asigurarea satisfacţiei muncii bine făcute. Orice muncă făcută de mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană, după cum o muncă bine făcută oferă satisfacţii profunde. A munci bine nu este numai o normă socială, o exigenţă exterioară, ci re- prezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacţiei în muncă. Şi acest lucru depinde într-o largă măsură de salariaţi. Există mai multe motive pentru aceasta, respectiv: a) conştiinţa utilităţii sociale a efortului; b) înaltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetări au arătat că satisfacţia muncii este corelată cu capacitatea profesională. Pentru bunii profesionişti munca este nu numai uşoară, dar şi interesantă, variată şi satisfăcătoare. Cel mai sigur mijloc de a urâţi munca este să o faci prost. 4. participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului şi ale întreprinderii. Conştiinţa unei activităţi de simplu executant reprezintă una dintre ele mai puternice surse de insatisfacţie care poate fi - parţial, evident - contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului şi ale întreprinderii, în ansamblul ei. Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de conducere al şefului ierarhic direct; 50

5. acordarea unei atenţii speciale relaţiilor cu oamenii. Fiecare anga- jat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al mun- cii din colectivul din care face parte. În încheiere, trebuie să subliniem rolul conducerii în a asigura condiţiile unei atitudini active a colaboratorilor lor faţă de muncă, care să asigure creşterea satisfacţiei în muncă.

51

BIBLIOGRAFIE Nr. crt. 1. 2.

Autor( i)

Titlul lucrării

Amiel,M.,Bonnet, Management de F.,Jacobs administraţion Amstrong,Michael Managementul resurselor umane

3.

Gâdea,R.,Gâdea,D. Comunicarea managerială

4.

Feier, Vasile Virgil Emilian, Radu

5.

Creativitate şi creativitate managerială Introducere în metodologia cercetării ştiinţifice economice Mic dicţionar enciclopedic

6.

Chioreanu,A şi colab.

7.

Nicolescu,O.

Management

8.

Moles,A.,Claude, R.

Creativitate et methodes d` innovation

9.

Pease, A.

Limbajul trupului

10.

Mihulescu, Emil

Ştiinţa managementului

Editura Universite, Bruxelles Editions Codecs,Bucureşti Bucureşti

Anul apariţiei 1993 2003

1995

Expert,Bucureşti ASE,Bucureşti

1995

Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,Bucureşti Ed. Economică, Bucureşti Ediţions Fazard, Momme, Paris Ed. Polimark, Bucureşti Ed. ,,România de mâine” Bucureşti

1978

1985

1995

1970

1993

1996

52

11.

Jaoui,Hubert

La creativite

Editions Morisset, Paris

1995

12.

Mathis, R., Crozet, D.

Gestion des ressources humaines

1990

13.

Lefter, V., Manolescu, A.

Managementul resurselor umane

14.

Becker, Gary S.

Comportamentul uman, o abordare economică,

Editions Nathan, Paris Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti Editura ALL, Bucureşti Edition Homewood, Illinois Dublin

Editions Eyrolles

1994

Editions Nathan, Paris

1990

15.

Byars, L., Rue, L.

Human Resources Management, IRWIN

16.

Clark T.A.R., Pugh D.

Convergence and divergence in European HRM, European Academy of Management Conference, Managementul marketingului Gestion des ressources humaines Gestion des ressources humaines, (3e édition),

17.

Kotler, Philip

18.

Louart, Pierre

19.

Martory, B., Crozet, D.

1995

1994

1987

June 1997

53