Motivarea Si Recompensarea Angajatilor [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” DIN GALAȚI FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA MANAGEMENT

Lucrare de licență

Coordonator științific, Conf. dr. Lukacs Edit

Absolvent, Ciucă Mădălin-Marian

Galați 2017

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” DIN GALAȚI FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA MANAGEMENT

Motivarea și recompensarea angajaților

Coordonator științific, Conf. dr. Lukacs Edit

Absolvent, Ciucă Mădălin-Marian

Galați 2017

Cuprins Introducere ........................................................................................................................... 1 Capitolul 1. Motivarea angajaților..................................................................................... 3 1.1. Conceptul de motivare ................................................................................................ 4 1.2. Perspective asupra motivației ..................................................................................... 6 1.2.1. Teoria instinctului ................................................................................................ 7 1.2.2. Teoria lui Maslow ................................................................................................ 8 1.2.3. Teoria echității ................................................................................................... 10 1.2.4. Teoria stimulării ................................................................................................ 12 Capitolul 2. Forme de motivare a personalului .............................................................. 15 2.1. Motivația cognitivă și afectivă ................................................................................. 15 2.2. Motivația extrinsecă și intrinsecă ............................................................................. 18 Capitolul 3. Politici și practici de recompensare ............................................................ 20 3.1. Politica de recompensare .......................................................................................... 20 3.2. Practici de recompensare .......................................................................................... 21 3.2.1. Salarizarea în regie ............................................................................................ 23 3.2.2. Salarizarea în acord ........................................................................................... 24 3.2.3. Salarizarea bazată pe cote procentuale .............................................................. 25 Capitolul 4. Studiu de caz la firma SC. Transurb SA. ................................................... 27 4.1. Scurt istoric al transportului de persoane în Municipiul Galaţi ................................ 27 4.2. Managementul resurselor umane .............................................................................. 32 4.3. Principalele activităţi şi organizarea pe subunităţi ................................................... 42 4.4. Investiţii pentru un viitor sigur ................................................................................. 44 4.5. Interpretarea rezultatelor privind gradul de motivare al angajaților din cadrul SC. Transurb SA..................................................................................................................... 48 Concluzii și propuneri ....................................................................................................... 63 Bibliografie ......................................................................................................................... 65

Introducere Domeniul resurselor umane s-a dezvoltat din ce în ce mai mult în ultimii ani, de unde rezultă faptul că resursa umană trebuie foarte bine gestionată. În general angajații reprezintă peste 50% din costurile unei companii medii. Este mult mai greu să gestionezi personalul decât resursele financiare sau tehnice. Motivarea și recompensarea angajaților reprezintă o temă de cercetare foarte interesantă și complexă, deoarece în ziua de astăzi angajații sunt foarte greu de motivat. Ca manager este foarte greu să îi ții conectați la treabă pe angajați, din cauza faptului că salariile și nivelul de trai din țara noastră sunt foarte scăzute. Un manager care își dorește să aibă succes trebuie să aibă lângă el o echipă foarte bine motivată și care să tragă în aceeași direcție cu el. Managerii de resurse umane trebuie să știe că la baza reușitei stă comunicarea și motivarea angajaților. Degeaba într-o companie sunt angajați buni dacă interesul lor pentru muncă este inexistent. Aici se vede diferența dintre un manager care dorește performanță și un manager interesat doar de funcția ocupată. Resursa umană este practic resursa cea mai importantă din cadrul unei firme, deoarece cu ea putem comunica și putem lucra pentru a ajunge acolo unde ne dorim. În cadrul acestei cercetări am evidențiat tipurile de motivare și modalitățile de recompensare care îi fac pe angajați să își dorească să fie cei mai buni. Un șef trebuie să înțeleagă foarte bine că un angajat bun și muncitor trebuie plătit pe măsura performanțelor pe care le obține la locul de muncă. Angajații devin frustrați în momentul în care nu le sunt recunoscute meritele și atunci când alți colegi de-ai lor primesc aceleași beneficii chiar dacă au contribuit într-o măsură mult mai mică decât ei la realizarea obiectivelor firmei. Ideea centrală a acestei cercetări este practic motivarea angajaților și recompensarea acestora, lucruri care în zilele noastre îi mulțumesc tot mai puțin pe angajați. Totuși, un salariu mare nu este mereu un bun motivator, deoarece la un moment dat poate apărea relaxarea, iar angajatul cu pricina nu mai dă randamentul pe care îl dădea înainte să primească mărirea de salariu. În primul capitol ne este prezentat conceptul de motivare și perspectivele asupra motivării, care sunt următoarele: teoria instinctului, teoria lui Maslow, teoria echității și 1

teoria stimulării. În acest capitol ne este prezenat conceptul de motivare în sens larg, dar și teoriile motivaționale care îi ajută pe angajați să își dorească să fie cei mai buni. În cel de-al doilea capitol, sunt prezentate formele de motivare ale personalului. Dacă prin motivația cognitivă se are în vedere latura intelectuală a angajatului, motivația afectivă se bazează în principal pe emoții și sentimente. Pe de cealaltă parte, motivația intrinsecă este reprezentată de recompensele primite de angajat din interiorul firmei. În schimb motivația extrinsecă se bazează pe recompensele primite de angajat din exterior, ceea ce l-ar putea face să nu-și mai dea interesul la locul de muncă. În capitolul trei sunt prezentate politicile și practicile de recompensare care sunt întâlnite la majoritatea întreprinderilor din țara noastră. Fiecare întreprindere are propria politică și practică de recompensare. Printre cele mai utilizate practici de recompensare se număra: salarizarea în regie, salarizarea în acord și salarizarea bazată pe cote procentuale. În ultimul capitol al lucrării este prezentat un scurt istoric al societății SC. Transurb SA., obiectul de activitate, departamentul de resurse umane și organigrama. Tot aici sunt prezentate principalele activități desfășurate de societatea de transport public dar și organizarea pe subunități. Tot aici se regăsește un subcapitol legat de investițiile viitoare ale întreprinderii de transport public. Partea aplicativă a cercetării are la bază un chestionar ce măsoară gradul de motivare al angajaților din cadrul societății. Pe baza acestui chestionar vor rezulta o serie de diagrame ce vor reflecta gradul de motivare al angajaților din cadrul companiei SC. Transurb SA.

2

Capitolul 1. Motivarea angajaților “Motivarea este un proces prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament, pentru a-și atinge scopurile personale.”1 Motivarea angajaților reprezintă procesul prin care managerii îi determină pe angajați să lucreze foarte bine, oferindu-le motive pentru aceasta. Managerii de resurse umane întotdeauna motivează angajații, cu toate că uneori nu sunt conștienți că o fac. “Motivația în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și de a depune un efort susținut în vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional.”2 Principalele modalități de motivare a angajaților sunt:3 1. Stimularea bănească, care constituie un element motivator principal pentru orice angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta. 2. Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare angajat și stabilirea recompenselor care i se acordă în funcție de aceste performanțe. Managerii trebuie să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii, în recunoașterea contribuției reale a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul angajaților. 3. Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor importante privind activitatea întreprinderii și luarea în considerare a opiniilor acestora. Aceste aspecte reprezintă forme de recunoaștere și prețuire a capacității profesionale a angajaților și a atașamentului lor față de firmă. 4. Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajați care se întâlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modalități privind îmbunătățirea calității și a rezultatelor muncii. Cu această ocazie, angajații au posibilitatea să se implice în rezolvarea problemelor și să-și arate creativitatea. 5. Îmbogățirea conținutului muncii, adică acordarea unor responsabilități sporite angajaților și a autorității corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialiști ca fiind cea mai bună cale de a motiva angajații.

G.A. Cole – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000, pag. 100. Constantin, T. – Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag. 174. 3 *** http://www.antreprenor.su/2012/06/motivarea-angajatilor.html 1 2

3

6. Programul de muncă flexibil le dă posibilitatea angajaților să lucreze cu o altă structură a zilei de muncă decât cea normală, adică 8 ore consecutive pe zi, prin aceasta ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor și a activităților pe care le desfășoară. 7. Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte″ care constă în stimularea angajaților pentru a-și realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va concentra pe recunoașterea măiestriei angajaților în executarea unor sarcini de muncă specializate și pe stimularea mândriei lor profesionale.

1.1. Conceptul de motivare De cele mai multe ori rămânem uimiți de puterea pe care o au unele persoane în a realiza obiective care par imposibil de atins. Ca exemplu, ne putem gândi la persoane rănite ce parcurg zeci de kilometri pentru a ajunge la ajutor sau persoane ce supraviețuiesc pierdute zile întregi prin deșert. Alteori, avem în jurul nostru persoane ce fac eforturi foarte mari pentru a realiza unele lucruri care pentru noi poate par foarte simple. În alte cazuri, noi suntem cei ce nu putem realiza anumite acțiuni ce par foarte ușor de realizat. Vom vedea cum toate aceste lucruri au la bază motivația.4 În zilele noastre este din ce în ce mai greu să îi motivăm pe angajați și să îi facem să își dorească să fie cei mai buni. Studierea motivației într-o întreprindere a început de la nevoia de a înțelege și utiliza factorii subiectivi ce exprimă fluctuațiile de randament ale angajaților. Literatura de specialitate abundă în definiții legate de motivare. Printre cei care dau o definiție clară acestui concept îi întâlnim pe: Steers, Porter, Vernoy, Goldenson și mulți alții. Motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop, acesta odată atins poate determina satisfacerea unei necesități. “Motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportament”. “Motivația se referă la factorii interior individului, care stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legătură cu un scop”.

4

Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 16.

4

“Motivația se referă la dinamica comportamentului, procesul de inițiere, susținere și direcționare a activităților organismului”. Totuși, majoritatea acestor definiții subliniază faptul că motivația este un ansamblu de forțe și energii interne și externe ce inițiază comportamentul uman spre un scop bine stabilit. Aspectele privind motivația presupun construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Rezultatul oricărei motivații este întotdeauna acțiunea. Indivizii răspund la nevoile lor interne prin acțiuni ce vizează atingerea obiectivelor ce îi satisfac. Comportamentul nu trebuie confundat cu motivația. Motivația este un factor foarte important în determinarea comportamentului, însă nu este singurul. Alte influențe pot fi de natură biologică, socială, culturală și organizațională. Motivația în contextul muncii poate fi redată ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și de a depune efort în vederea atingerii unor obiective bine stabilite, fie individuale sau organizaționale. În acest caz, motivația poate fi considerată un rezultat al tranzacției între angajat și contextul organizațional în care își desfășoară activitatea decât un rezultat al dominantelor motivaționale individuale. În momentul în care există o suprapunere între așteptările personale și așteptările organizaționale, există și șansa unei performanțe profesionale, în caz contrar, performanța este mai greu de atins. Deși marea majoritate a oamenilor caută noi activități care să îi stimuleze din punct de vedere al împlinirii profesionale, există și angajați ce sunt motivați de numeroase alte activități, dar nu și de munca pe care o depun ca și salariați ai unei întreprinderi sau instituții. În cazul României și al altor țări din estul Europei, unde nivelul salarial este destul de scăzut, un salariu mare poate fi principala sursă de motivație în muncă. Este evident că între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă. Foarte mult timp s-a considerat că participarea angajaților la luarea deciziilor este mult mai eficientă pentru performanța organizațională decât stabilirea de către manager a obiectivelor profesionale ce trebuie atinse de fiecare angajat. Cu toate acestea, 5

această prezumție s-a dovedit falsă. Angajații dau un randament mult mai bun când sunt în fața unor situații dificile decât când li se cere să facă totul mult mai bine. Cele mai multe aspecte ale motivației își au originea în principiul hedonist. Acest principiu stabilește că oamenii tind să caute plăcerea și să evite pe cât posibil durerea. Principiul hedonist presupune un anumit grad de comportament conștient din partea indivizilor cu privire la deciziile viitoare. Conform acestei teorii, oamenii raționali consideră alternative comportamentale folositoare lor și acționează pentru a maximiza rezultatele pozitive și pentru a le minimiza pe cele negative.

1.2. Perspective asupra motivației În încercarea de a înțelege și de a explica motivația, teoreticienii din domeniu au abordat, de-a lungul timpului mai multe perspective, având de-a face cu un fenomen complex și important pentru om. Aceste modele și teorii la o primă vedere nu par să compună un tot unitar și de cele mai multe ori se confruntă direct și profund în încercarea de a prinde între granițele lor fenomenul motivației. Cu toate astea, acest lucru nu trebuie să mire sau să ne sperie. După o primă analiză, ajungem la o înțelegere profundă a fenomenului, la care contribuie fiecare teorie și model. Astfel, putem porni în încercarea de a înțelege aceste perspective asupra motivației de la o serie de întrebări cum ar fi: „Cum și când ne este foame sau sete?”, „Cum decidem când să mâncăm sau să bem?” și „Când știm că am mâncat sau am băut suficient?” Următoarele teorii prezentate ne vor ajuta să dăm răspunsuri tuturor acestor întrebări. Principalele teorii ale motivației sunt:

5

a) teoria instinctului b) teoria lui Maslow c) teoria echității d) teoria stimulării

5

Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 28.

6

1.2.1. Teoria instinctului

Această teorie se sprijină pe contribuțiile lui James, respectiv McDougall și se încadrează în abordarea biologică a studierii motivației indicând instinctele ce declanșează comportamentul uman. William McDougall afirmă că oamenii au numeroase instincte printre care se număra: repulsia, curiozitatea, autoafirmarea și instinctul de părinte. Autorul a redactat astfel o listă cu optsprezece instincte concepute ca reprezentante ale tuturor comportamentelor. Alți cercetători și-au pus amprenta asupra acestei teorii ajungându-se astfel la un număr de peste 10.000 de instincte. Datorită acestei extinderi ce tindea să dea naștere la confuzie, o ironie la adresa acestor teorii o reprezintă identificarea unui instinct de a crede în instincte. Astfel, cu o asemenea listă neterminată se pot justifica explicațiile circulare: bărbații sunt în general mai agresivi iar femeile au instinct matern. În acest caz, explicația comportamentului devine, pentru teoreticieni, comportamentul însuși: atât bărbații cât și femeile acționează în acest mod deoarece așa este natural să acționeze. O asemenea perspectivă sugerează că oamenii pot fi dominați de instincte în copilărie, însă pe măsură ce ei socializează și se maturizează învață să le ascundă. Această teorie a instinctelor a fost încadrată drept perspectivă etologică, aria biologică de studiu a motivației fiind completată de o a doua dimensiune: perspectiva sociobiologică. Această perspectivă afirmă faptul că toate comportamentele umane sunt motivate de nevoile fundamentale de a ne transmite potențialul genetic generațiilor viitoare. Totuși, perspectiva sociobiologică a primit și foarte multe critici. Antropologul Marvin Harris, adresându-se audienței MIT spunea: “Sociobiologii tind să subestimeze în mod drastic rezultatul pe care cultura umană îl reprezintă în procesul de apariție a noutății”. Astfel, cei ce se încadrează în această tendință nu iau în considerare de cele mai multe ori procesele de învățare și cultura specifice ființei umane, precum și efectele pe care acestea le pot genera.6 Oponenții acestei perspective tind să confere genelor proprietăți mult mai însemnate. Moștenirea genetică este văzută prin prisma imensei flexibilități deținute de 6

Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 31.

7

abilitatea de a învăța, ceea ce ne oferă posibilitatea de a ne adapta la noile schimbări de mediu. 1.2.2. Teoria lui Maslow Piramida lui Abraham Maslow este un concept pe care psihologul american îl lansează în lucrarea „A Theory of Human Motivation” din anul 1943, încercând să descifreze motivațiile ce stau la originea acțiunilor umane. El ajunge la concluzia că interesul propriu este forța motrică și mai mult, că acest interes poate fi ierarhizat. Figura 1.1 – Piramida lui Maslow

autorealizare nevoia de stimă

nevoi de apartenență

nevoi de securitate

nevoi fiziologice

Sursa: G.A. Cole – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000, pag. 99.

Teoria lui Abraham Maslow poate fi considerată o teorie clasică ce a fost publicată încă din anul 1943. Cercetările premergătoare acestei teorii l-au condus la câteva conluzii ce pot fi puse în practică în zilele noastre: 

Există, de obicei, mai multe căi de a atinge același scop.



Practic, toți putem fi considerați persoane motivate de către ceilalți, dar și de motivatori ai celorlalți.



În explicarea motivației trebuie luate în calcul reacțiile izolate, parțiale, nu doar comportamentele integrate și generale. 8

Pentru autorul acestei teorii, Abraham Maslow, „motivația este doar unul dintre factorii ce determină comportamentul. Comportamentul este aproape întotdeauna motivat și de asemenea, aproape întotdeauna, determinat biologic, cultural și situațional”. În teoria sa, Maslow pornește de la ideea că oamenii au cinci seturi de nevoi așezate într-o ierarhie a importanței: 1. Nevoile fiziologice care trebuie satisfăcute pentru ca omul să poată supraviețui. Nevoia de hrană, somn, oxigen, sunt descrise de Maslow ca fiind punctul de plecare pentru teoria motivării. Nevoile fiziologice țin în primul rând de principiile homeostatice. Maslow susține că nevoile fiziologice și comportamentele de satisfacere a acestor nevoi: „servesc la deschiderea altor canale pentru rezolvarea altor nevoi”. Fără nici un dubiu, nevoile fiziologice sunt preponderente în anumite contexte, iar asta înseamnă că atunci când unei persoane îi lipsește totul, acea persoană fiind lipsită de mâncare, securitate, dragoste și stimă, se va focaliza în principal pe procurarea hranei. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută, ea nu mai constituie o prioritate pentru organism, astfel persoana respectivă se va orienta spre următoarele nevoi ce trebuie satisfăcute. 2. Nevoile de securitate vizează satisfacerea unor cerințe de siguranță vizând mediul de viață al fiecărui om. Maslow exemplifică această teorie prin raportare la nevoile copiilor, aceștia având nevoie de un mediu de viață sigur, fără ritmuri întrerupte și de un univers ordonat. Inconsecvența părinților îi face pe copii să simtă anxietate și nesiguranță. 3. Nevoile de apartenență sunt acele nevoi ce includ afecțiunea, interacțiunea socială, oferirea și primirea de prietenie și de dragoste. După satisfacerea nevoilor privind securitatea, nevoile de apartenență vor deveni punctul de atenție principal, deci individul își va canaliza atenția asupra relațiilor cu oamenii din jur și va lupta cu intensitate pentru atingerea unui țel. 4. Nevoile de stimă se referă, conform lui Abraham Maslow, la două categorii distincte de trebuințe: pe de o parte avem autorespectul, puterea, adecvarea socială și încrederea în fața lumii, independență și libertate proprie, iar de cealaltă parte avem prestigiu, reputație, atenție și apreciere din partea celorlalți oameni din jur. Satisfacerea acestor nevoi ne conduce la autoîncredere în propriile forțe, la autovalorizare. În schimb, nesatisfacerea acestor nevoi ne face să ne simțim inferiori, slabi, incapabili, toate acestea conducând la descurajare. 9

5. Nevoile de autoîmplinire, după afirmațiile lui Maslow implică necesitatea exprimării și realizării persoanei la întregul potențial. În urma acestei teorii, se pot desprinde o serie de caracteristici ale unei persoane “autorealizate” , persoană ce atinge un nivel de vârf al piramidei. Ulterior, autorul și-a dezvoltat teoria adăugând două niveluri noi și anume: trebuințele de cunoaștere, manifestate prin nevoia de a înțelege și de a explora, respectiv trebuințele estetice, de simetrie, de frumos, de ordine, punându-le în piramida lui pe nivelurile imediat inferioare trebuinței de autorealizare. Conform teoriei lui Maslow, când o nevoie este satisfăcută, apare imediat o altă nevoie. El susține că o nevoie nu trebuie realizată 100% pentru ca aceasta să ia locul alteia. În concluzie, putem spune că omul este multimotivat, iar comportamentul său tinde să fie determinat simultan de o multitudine de nevoi. De altfel, făcând referire la gradul de fixitate al ierarhiei, Maslow susține că nu există, de fapt, o abordare rigidă și că, de exemplu:”este posibil ca stima de sine să fie în cazul unui individ mai puternică ca nevoia de dragoste”. 1.2.3. Teoria echității

Pentru a putea fi înțeleasă această teorie, trebuie să pornim de la înțelegerea fenomenului de comparare socială. Astfel, potrivit lui Festinger, oamenii dobândesc informații despre ei prin compararea calităților pe care le întâlnim la persoane din jurul nostru. Cu toate astea, în acest demers de comparare, nu este ales oricine ca etalon, ci se folosesc doi indicatori: similaritatea și relevanța indivizilor cu care ne comparăm. Astfel, daca dorim să ne evaluăm nivelul la fizică, nu ne vom compara cu Albert Einstein, deși unii oameni au astfel de tendințe, însă acest lucru poate duce la un fenomen de demotivare. Compararea socială poate fi privită din două perspective: abordarea clasică presupune luarea altei persoane drept model și raportarea propriei persoane la aceasta. Codol observă că există o diferență între modelul clasic și sensul invers al acestuia, când un individ se ia pe el drept model și îi compară pe ceilalți cu el. S-a observat astfel că, o persoană acceptă mai ușor o relație de similitudine între el și o altă persoană, dacă această relație este definită în raport cu sine, decât atunci când 10

relația urmărește o abordare clasică. Pentru a observa diferențele, punctul de vedere expus mai sus inversează: este mai mare diferența dintre mine și o altă persoană decât diferența dintre altă persoană și persoana mea. Într-un experiment, Codol le-a cerut subiecților să efectueze succesiv două sarcini: jumătate dintre ei trebuiau, într-o primă etapă să se autodescrie, apoi, în etapa a doua trebuiau să descrie o altă persoană. Pentru cealaltă jumătate din subiecți, sarcina era inversă: ei trebuiau să facă mai întâi o descriere a celeilalte persoane, iar mai apoi să se descrie pe ei. Concluziile acestui experiment au arătat că, în primul caz subiecții utilizau în a doua operație aceleași trăsături pe care le foloseau și în cazul lor. Cei ce porneau pe traseul invers foloseau pentru propria descriere alte tipuri de caracteristici decât cele folosite la prima operație. Astfel, teoria echității aduce o determinantă procesuală în studiul motivației. Adams, inițiatorul acestei abordări, cosideră că persoanele tind spre un echilibru de factură cognitivă între inputurile și outputurile din mediul înconjurător. Astfel, motivația este văzută ca un proces rațional, dinamic, ce depinde continuu de comparațiile pe care le realizăm și de decizia cu privire la echitate. Teoria echității își găsește exprimarea cel mai bine în plan organizațional, fără a neglija însă valențele acesteia în plan general uman. În principiu, se pornește de la ideea că angajații unei întreprinderi își compară raportul între eforturile proprii la locul de muncă și recompensele obținute în urma acestor eforturi cu același raport al unei alte persoane. O egalitate între aceste raporturi îi oferă unui angajat posibilitatea satisfacției în muncă, însă o inegalitate este, dimpotrivă, aducătoare de insatisfacție și conduce astfel la descurajarea și demotivarea angajatului în a-și îndeplini la un nivel maximal responsabilitățile.7 Implicațiile teoriei echității asupra studiului motivației sunt evidente: ne putem gândi la un coleg de departament cu o vechime mult mai mică ca a noastră, cu o pregătire mai slabă și ale cărui activitate și responsabilitate o considerăm mai slabă decât activitatea și responsabilitatea noastră, iar acesta are același salariu ca noi. Cu toate că noi poate suntem mulțumiți de activitatea prestată, faptul că acea persoană câștigă cât noi, având o pregătire mult mai slabă, va diminua motivația noastră pentru ceea ce facem. Astfel, prin prisma teoriei echității, specialistul în motivare trebuie să cunoască, prin discuții libere sau chestionare persoanele-etalon pe care angajații firmei le aleg pentru comparație și să 7

Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 49.

11

încerce să ofere programe prin care să reducă inechitatea pe care unii angajați o pot resimți la un moment dat. În cadrul echipelor de lucru dintr-o organizație, teoria echității poate fi ilustrată și prin alte puncte de vedere. Astfel, putem vorbi despre efectul câștigului necuvenit, acesta putând avea un rezultat mai puțin așteptat. De exemplu, o persoană care nu depune la fel de mult efort ca ceilalți și totuși obține aceeași recompensă, așa cum remarcă Adams, atunci și persoana pe care se baza succesul grupului tinde să-și diminueze efortul. Astfel, participanții aleg să-și reducă propriul efort decât ”să fie luați de fraieri” și să fie exploatați de cei ce folosesc un comportament de tip free riding. În cazul câștigului necuvenit, persoana ce beneficiază de investiția de efort a celorlalți este mai puțin calificată pentru sarcina respectivă. În acest caz, persoanele ce au un astfel de partener nu se simt înșelate și nu resimt un demers inechitabil din partea acestuia, dezvoltând anumite comportamente de grijă și sprijin pentru el. Iată că, aceste principii ale teoriei echității, aplicate corect pot: “orienta și susține comportamentul pe termen lung”. 1.2.4. Teoria stimulării Această teorie pornește de la un principiu asemănător teoriei hemeostatice, inducând ideea acomodării oamenilor cu un anumit nivel al stimulării și al activității: de multe ori, evenimentele care dezvoltă stimularea noastră sunt dorite, ne place să mergem în parcul de distracții și încercăm unele experiențe periculoase, iar alte ori ne dorim doar evitarea stimulării și vrem doar o atmosferă liniștită. Teoria stimulării reușește să explice unele dintre problemele rămase nerezolvate în cazul teoriei reducerii impulsului. Stimularea reprezintă practic un factor extrem de important al vieții noastre. Stimularea trebuie să se situeze la un nivel optim, nici prea redus, atunci când o persoană se plictisește, nici foarte ridicat, când poate deveni inconfortabilă, cum ar fi cazul unui sentiment de panică sau frică. Cel mai bun exemplu pentru situația de frică sau panică este anxietatea creată de un examen. Nivelul ridicat de tensiune pe care o astfel de stimulare o aduce cu sine poate avea un efect nedorit asupra performanței. Pe de altă parte, curiozitatea și comportamentul declanșate de tensiunea examenului pot fi considerate ca un potențiator al nivelului de stimulare, atunci când aceasta este mult prea scăzută. 12

Pe de altă parte, trebuie să luăm în seamă faptul că gradul de stimulare depinde și de comportamentul curent al persoanei. Mai exact, o persoană ce are o carieră de succes, chiar dacă uneori se plânge de programul prea încărcat, remarcăm faptul că va face față cu greu unei slujbe rutiniere, care presupune mai puține stimulente de acest fel. Astfel, putem spune că există un nivel optim la care stimularea este benefică pentru fiecare persoană: aceasta a condus la formularea teoriei nivelului optim de stimulare de către D.E. Berlyne. Experiențele avute în trecut ne ajută să ne adaptăm unor noi niveluri optime de stimulare, superioare celor precedente, iar acest fenomen poate evolua în funcție de istoricul fiecărui om. Potrivit spuselor lui Duffy, nivelul optim al stimulării de care avem nevoie variază de la un moment la altul. Motivul acestei variații este simplu: dacă senzorii devin prea constanți, receptorii se închid și ne lasă cu un nivel redus de stimulare. Dacă variația este prea mare, mediul devine impredictibil, prea greu de stăpânit. Autorul a ilustrat astfel modelul optimului de stimulare: avem nevoie de stabilitate în lumea ce ne înconjoară, dar în același timp avem nevoie și de o anumită variabilitate în stimulare. Trebuie să remarcăm faptul că nu toate persoanele reacționează la fel într-o astfel de situație. Pentru a înțelege concepul de optimum al stimulării este necesar să identificăm câteva caracteristici ale nivelului de stimulare. Gleitman consideră că intensitatea stimulului și gradul de noutate sunt cele mai importante caracteristici. 1. Pentru a explica conceptul de intensitate a stimulului, Dworetzky pune motivele de stimulare în legatură directă cu fenomenul izolării senzoriale. Subiecții unor experimente sunt plasați într-o cameră în care nu există lumină și sunet. Ei sunt imobilizați într-un mod în care nu pot primi senzații din lumea înconjurătoare. Persoanele ce sunt ținute în astfel de condiții pentru o perioadă mai lungă de timp încep să aibă halucinații și să-și creeze propriile senzații. Nivelul de stimulare eficient se supune legii optimului motivațional. Ca atare, dacă o sarcină este prea puțin stimulativă, performanța tinde să fie scazută, iar dacă este prea stimulatoare, acest lucru poate obosi persoana respectivă. Astfel, un nivel de activare adecvat la nivel motivațional ne poate determina să realizăm o multitudine de sarcini complexe. Nivelul de stimulare optim diferă de la o persoană la alta, iar oamenii pot fi educați în acest sens. Un individ care vine dintr-o comunitate restrânsa pentru 13

a locui într-un oraș mare poate fi copleșit, dar cu timpul va învăța să se adapteze nivelului diferit de stimulare. 2. Nivelul de noutate poate fi atât stimulator, cât și inhibitor. Un foarte bun exemplu des întâlnit este frica copiilor de necunoscuți. Este foarte interesant că pentru nounăscuți, această teamă nu există. Fiecare organism se află într-o situație de învățare a mediului înconjurător și învață în același timp, la ce trebuie să se aștepte în viitor de la acesta. O astfel de motivație se observă printr-un exemplu firesc din viața fiecărui om: în momentul în care ne mutăm într-o casă noua, simțim nevoia să explorăm mediul, să-l investigăm și să învățăm fiecare aspect referitor la acesta. Putem remarca faptul că motivele de stimulare pornesc de la ideea că este mult mai bine să știm cu ce avem de-a face decât să fim surprinși de cursul evenimentelor.

8

Potrivit cercetărilor lui Marvin Zuckerman, a fost pusă în evidență existența unui fenomen motivațional, fenomen ce poate fi caracterizat drept: “căutare de senzații” sau căutare de stimulare. În urma cercetărilor fiziologice s-a dovedit faptul că oamenii răspund diferit la stimulare. Persoanele obișnuite cu stimularea intensă ajung la un anumit confort psihologic. Mai precis, unele persoane ajung la un nivel optim de motivare atunci când există un nivel foarte înalt de stimulare. Cu toate astea, chiar și cele mai interesante experiențe ajung la sațietate la un moment dat. Este foarte important însă să remarcăm faptul că oamenii sunt predispuși la acomodarea cu noi experiențe de natură pozitivă și chiar cu experiențe negative, într-o oarecare măsură.

8

Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 63.

14

Capitolul 2. Forme de motivare a personalului În cadrul unei întreprinderi există numeroase metode de motivare a angajaților. Printre cele mai importante forme de motivare a personalului se numără: motivarea cognitivă, afectivă, extrinsecă și intrinsecă. Factorii extrinseci pot avea un efect imediat și puternic, dar care nu va dura probabil în timp. Factorii de motivare intrinseci, ce au ca obiect calitatea vieții profesionale, este posibil să aibă un efect profund și îndelungat, deoarece provin din interiorul individului, nefiind impuși din exterior.

2.1. Motivația cognitivă și afectivă Motivarea cognitivă are în vedere latura intelectuală a angajatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaște, învăța, inova, de a opera și de a controla mediul în care își desfășoară activitatea. Legătura dintre motivație și cogniție a reprezentat un câmp bogat de cercetări, concluziile acestora au vizat o interrelaționare conform căreia motivația este cea care reușește să direcționeze procesele cognitive. Cogniția s-a dovedit a fi un factor extrem de important pentru motivație. Fiecare persoană folosește o hartă internă care îl ajută în înțelegerea oamenilor din jur. Această hartă conține elemente cognitive numite cogniții ce sunt interrelaționate în maniere diferite. Aceste cogniții pot dezvolta una față de cealaltă trei tipuri de relații: pozitive, negative și de ură. Din prisma motivației cognitive, putem urmări aceste perspective în primele două tipuri de relații: pozitive și negative, astfel putem identifica două situații: în consonanță ori disonanță. Consonanța cognitivă ilustrează o stare psihologică în care elementele cognitive pe care le posedă o ființă sunt compatibile. Atunci când anumite persoane se confruntă cu elemente cognitive aflate în contradicție, ei experimentează fenomenul de disonanță cognitivă. Atunci când elementele cognitive nu pot fi menținute într-o stare de consonanță cognitivă, avem de-a face cu fenomenul de disonanță cognitivă. Disonanța presupune o stare de disconfort sau o stare de anxietate, rezultată în urma unor percepții, informații sau idei opuse, conflictuale, existente simultan în câmpul de conștiință. Evitarea disonanței cognitive reprezintă o sursă importantă de motivare a comportamentului. Oamenii încearcă astfel să diminueze dezechilibrul în care i-au adus două feluri de cunoaștere, dezechilibru ce creează o stare de disconfort psihologic. În acest 15

caz, putem spune că oamenii se motivează în direcția evitării situațiilor în care ar putea descoperi fapte sau idei contrare punctelor lor de vedere. În urma analizei tehnicilor de acțiune în cazul disonanței cognitive, am putut observa cât de important este rolul strategiilor cognitive în procesul de motivare. Acestea pot fi văzute ca elemente esențiale în demersul de explicare a anumitor categorii de motivare ce conduc comportamentul nostru de zi cu zi. Cu toate astea, trebuie să ținem cont de faptul că motivarea cognitivă nu funcționează de fiecare dată la aceleași cote. La baza potențialului sau relativului eșec stau o serie de factori: a) credibilitatea sursei b) nivelul de educație c) nivelul autoeficacității a) De cele mai multe ori, procesul de motivare nu are efectul așteptat, deși sunt urmate principii de motivare corecte. O sursă a acestui eșec poate fi regăsită în credibilitatea celui care aplică procesul. Astfel, un părinte care a promis copilului său un premiu, în urma rezolvării unei sarcini, dar nu își îndeplinește promisiunea poate eșua în încercarea viitoare de a-l motiva pe acesta. b) Nivelul crescut de educație al unei persoane poate fi un stimulator al motivației cognitive în sens manipulativ. În timpul celui de-al doilea război mondial, Hovland s-a focalizat pe impactul persuasiv al unor serii de filme de îndoctrinare intitulate “De ce lupt”. La o primă vedere, s-a ajuns la conluzia că un nivel înalt de educație conduce la un nivel de îndoctrinare mai mare.9 c) Pentru Bandura, autoeficacitatea reprezintă modul în care percepem propriile abilități de a avea succes în orice situație. În momentul în care ne confruntăm cu o situație nouă, unul dintre factorii determinanți ai comportamentului nostru se află în credința privitoare la cât de eficienți putem fi. Motivarea afectivă presupune o determinare a activității și a satisfacerii trebuințelor în urma impulsionării bazate pe elemente ale afectelor, pe sentimente și pe emoții.

9

Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 123.

16

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine adeziunea şi recunoaşterea semenilor săi, de a se simţi bine în compania lor. În cadrul organizaţional, acest tip de motivaţie se manifestă prin acceptarea unor sarcini sau responsabilităţi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.10 Un număr mare de studii au arătat că perceperea libertății de alegere reprezintă un alt element motivațional important pentru fiecare persoană, astfel, oamenii sunt mai motivați să realizeze anumite lucruri atunci când consideră că aceasta a fost alegerea lor decât atunci când decizia le-a fost impusă. Foarte interesant este faptul că o asemenea perspectivă se păstrează chiar și în momentul în care este vorba despre elemente dezirabile pentru respectiva persoană. Datorită importanței motivaționale a libertății omului, restrângerea sau eliminarea libertății au, la rândul lor, un impact puternic asupra motivării afective, un exemplu foarte bun venind din zona psihologiei sociale. Astfel, putem considera teoria reactanței psihologice drept un indicator al modului în care acționează motivația afectivă. În descrierea motivării afective am menționat fenomenul atribuirii și ne-am bazat pe două exemple ce subliniau importanța atribuirii în această zonă a motivației. Fenomenul de atribuire poate fi analizat și poate susține și aria motivării cognitive. Este foarte important să concretizăm referitor la perspectiva oferită de axa cognitiv-afectiv în motivare rolul și locul atribuirii ca punct de legătură între cei doi poli. În literatura de specialitate se precizează că: “privind lucrurile din perspectiva teoriilor atribuirii, se poate argumenta că presupunerea ce stă la baza acestora este, de fapt, pur motivațională”. Fenomenul atribuirii se bazează pe o constatare simplă: oamenii pornesc de la imfomațiile pe care le posedă și prin deducție, ajung la informații pe care nu le știau mai devreme. Se poate observa că, în sens larg, sunt utilizate două tipuri de atribuiri: cele de tip intern, unde individul este văzut ca fiind responsabil de cursul evenimentelor și cele de tip extern sau situaționale, ce definesc factorii de mediu ca fiind responsabili de modul de desfășurare a evenimentelor.

10

Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 131.

17

2.2. Motivația extrinsecă și intrinsecă Fenomenul atribuirii se poate regăsi și în axa extrinsec-intrinsec, nu doar în axa cognitiv-afectiv în motivare. Într-o organizație, în motivarea personalului trebuie să se țină seama de anumite variabile, unele interne, altele externe, unele ce țin de latura intrinsecă a personalității individuale și altele ce țin de latura extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizațional.11 Motivația intrinsecă se referă la recompensele interne obținute de angajat, satisfăcătoare din punct de vedere personal, care îl motivează să acționeze într-un anumit fel datorită propriilor interese și plăceri. Motivația intrinsecă este valoroasă deoarece elementul motivator “reprezintă o parte cuprinsă în însăși structura sarcinii, fiind cea care susține comportamentul datorită unor scopuri pe termen lung sau preferințelor individuale ale cuiva”. Acest tip de motivare presupune așadar un comportament motivat doar de plăcerea omului de a face acel lucru, consolidarea fiind inclusă în sarcină.12 Motivația extrinsecă presupune ghidarea prin anumite motive care conduc la evitarea unei pedepse sau la primirea unei recompense exterioare persoanei. Acest tip de motivare presupune performarea unor comportamente pentru receptarea unor aspecte tangibile, particulare, de stimulare exterioară. Când aceste comportamente dispar, fie că este vorba de pedeapsă, fie de recompensă, acțiunea se întrerupe și ea. De cele mai multe ori, recompensele externe obținute de către angajat slăbesc interesele personale, bucuria și satisfacția încercate de acesta, din moment ce persoana face un lucru pentru alte motive decât lucrul în sine. În urma mai multor cercetări, mai mulți cercetători au explicat faptul că recompensa externă nu reduce, în mod invariabil, interesul intrinsec în activitate. Aspectul pozitiv apare atunci când recompensa este fundamentată pe competență sau pe obținerea unei performanțe remarcabile, decât pe simpla implicare în comportamentul respectiv. Recompensa pentru competență va produce un sentiment de mândrie și poate sprijini angajatul în dorința de a acționa și data viitoare la fel de bine. Legătura dintre cele două tipuri de motivații are un aspect important în practică: între ele poate exista atât o legătură directă: o activitate motivată extrinsec să fie susținută Constantin, T. – Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag. 170. Armstrong, M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, pag. 141. 11 12

18

relativ repede și intrinsec, cât și una indirectă. Alteori, o motivație intrinsecă poate avea și întăriri extrinseci. O altă arie de analiză a axei extrinsec-intrinsec este cea a aspectului automotivațional pe care tipul de motivație intrinsecă îl situează în centrul demersului său. Motivația intrinsecă creează o forță pozitivă ce susține angajatul în încercarea sa de dezvoltare personală. O altă arie de analiză a axei extrinsec-intrinsec în motivare cuprinde și motivarea de tip pozitiv și negativ. O perspectivă interesantă a axei pozitiv-negativ în motivare ne este oferită de procesul de motivare. Într-un prim caz, putem vorbi despre o motivare pozitivă: nou-născuții nu își iubesc în mod automat mama, dar foarte repede învață să o asocieze cu satisfacerea nevoilor de bază: hrană, căldură și sprijin. Într-un al doilea caz, motivarea poate fi negativă. Perspectiva cea mai puternică ne este oferită de ceea ce în literatura de specialitate poartă denumirea de condiționare adversivă. De exemplu, închipuiți-vă că mâncați un măr și deodată descoperiți un vierme. Pentru o anumită perioadă, cu siguranță o să evitați să mai consumați mere. Aceste axe de motivare ne ajută să înțelegem mai bine echilibrul ce trebuie menținut în acțiunea de motivare. Pentru a reuși să concepem strategii de automotivare eficiente, specialistul de motivare trebuie să țină seama de fiecare punct de vedere, precum și de influențele pe care le au unele asupra altora.

19

Capitolul 3. Politici și practici de recompensare Fiecare organizație are propria politică de recompensare a angajaților. Rolul deosebit al stimulentelor bănești în cadrul sistemului de recompense conferă politicii de salarizare o importanță determinantă. Studiile au arătat că o politică de salarizare judicioasă și stimulativă combinată cu strategia funcțională în domeniul resurselor umane și cu strategia generală de dezvoltare a firmei, reprezintă o pârghie deosebit de eficace pentru creșterea eficienței economice a activității organizației și îmbunătățirea poziției ei competitive pe piață. Majoritatea organizațiilor au următoarele sisteme de recompensare: recompensarea în regie, în acord și recompensarea bazată pe cote procentuale.

3.1. Politica de recompensare Cercetările lui Abraham Maslow au încadrat recompensa în rândul necesităților primare, rolul acesteia devenind esențial în cadrul unei relații de muncă. Unii manageri consideră că salariile foarte mari sunt extrem de motivatoare, atrăgând direct performanța. Meyer consideră că focalizarea atenției spre bani pentru a obține o motivație mai bună aduce de cele mai multe ori efecte contrare. În conexiunea directă între bani și performarea sarcinilor, interesul intrinsec pentru sarcina în sine poate să scadă, deoarece angajatul se concentrează mai mult asupra banilor, plata devenind interesul său major, în detrimentul performanței în sine. În viziunea lui Hertzberg, salariul reprezintă un factor igienic, care nu are o valoare motivatoare în sine, dar servește drept suport pentru a evita apariția insatisfacției. Astfel, salariatul poate fi recompensat pentru munca sa, prentru rezultatele obținute, în moduri diferite. În mod convențional, se consideră că modalitatea principală ramâne salariul de bază. Acesta poate fi stabilit luând în considerare următoarele aspecte:13 Echitatea internă pornește de la un echilibru pe care organizația îl promovează, astfel, în lipsa unei astfel de balanțe între performanța angajatului și modul de recompensare oferit de întreprindere, aceasta din urmă poate fi confruntată cu fenomene negative evidențiate prin nemulțumiri și plângeri.

13

Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 194.

20

Echitatea externă face referire la echilibrarea nivelului salarial din firmă cu gradul de salarizare existent pe piața muncii pentru un post similar. Cu toate că între diverse ramuri industriale există diferențieri care nu pot fi reduse în totalitate, alocarea unui salariu mai mic pentru un post asemănător cu altele recompensate superior va conduce la o fluctuație mare de personal în postul respectiv sau la angajarea unor persoane subcalificate. Nu în ultimul rând, salariul trebuie să fie în concordanță cu performanța. Mai multe cercetări arată că angajații cu performanțe înalte percep o legătură foarte strânsă între veniturile obținute și performanță. În orice organizație, există trei scopuri principale ce sunt urmărite prin politica de recompensare: 

atragerea unui număr suficient de angajați corespunzători



păstrarea angajaților care dau satisfacție



recompensarea angajaților pentru efortul depus, pentru loialitate, experiență și realizări

O astfel de politică de recompensare enunță clar faptul că întreprinderea în cauză este dispusă să plătească pentru a atrage un număr potrivit de angajați, cu pregătirea potrivită. După recrutarea acestora, firma își va folosi sistemul de remunerare pentru a-i păstra și motiva pe angajați. Remunerarea poate fi folosită și pentru a-i stimula pe angajați să muncească în mod mai productiv și să acorde o atenție sporită calității muncii prestate. O altă trăsătură importantă a politicii de remunerare este dată de nevoia firmei de a face diferențieri între posturi/activități, în funcție de valoarea contribuției aduse la rezultate, atât pentru asigurarea unei remunerări corecte, cât și pentru a stimula salariații să accepte mai multă responsabilitate.

3.2. Practici de recompensare Un angajat poate fi recompensat în mai multe feluri:14 1. Salariul de bază 2. Salariul de merit 3. Bonusuri 4. Acțiuni și dividente, prime speciale 14

*** http://www.scritub.com/economie/contabilitate/SISTEMUL-DE-SALARIZARE812471716.php

21

Salariul de bază și cel de merit reprezintă rezultatul unui calcul în raport cu resursele finaciare ale firmei, bonusurile și primele cu excepția celor tradiționale, de sărbători, se pot stabili în funcție de politica organizației și de cultura acesteia. Programul de acordare a bonusurilor trebuie să reflecte direcția pe care s-a înscris întreprinderea și pe care dorește să o urmeze. Un alt factor de succes îl reprezintă încrederea dintre angajat și angajator, de aceea este important să se asigure un cadru prin care să se recepționeze echitabilă acordarea acestor bonusuri. Este evident că sistemul de recompensare reprezintă un fenomen organizațional care trebuie să fie într-un deplin acord cu celelalte elemente integrate în sistemul organizațional ca întreg. Astfel, la definirea politicii de recompensare este nevoie de o reclarificare a obiectivelor și standardelor de performanță ce trebuie atinse. Conform studiilor de specialitate, sistemele de premiere pot influența pozitiv sau negativ „șase” factori: atracția și retenția în organizație, motivația, dezvoltarea abilităților, cultura organizațională, reîntărirea și definirea structurii, precum și costurile. De aceea, este foarte important să se realizeze un sistem de salarizare și premiere care să orienteze toți acești factori către rolul pozitiv al acțiunii organizaționale. Printre cele mai importante variante la care putem apela se numără:15 

compensațiile trebuie stabilite printr-o formulă echitabilă și în urma unor evaluări realiste



sistemul de recompensare trebuie păstrat într-o formulă clară și ușor de înțeles, astfel încât fiecare angajat să-l poată cunoaște



compensațiile trebuie dezvoltate de o manieră corectă



sistemul de recompensare trebuie păstrat motivat și corect și în momentele de răsturnare a pieței, în mod crescător sau descrescător



este necesară stabilirea unor scopuri provocatoare, dar care să poată fi atinse



procesul de motivare a angajaților trebuie menținut și după ce aceștia au devenit mulțumiți din punct de vedere financiar

Armstrong, M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, pag. 562. 15

22



se cuvine prezervat un echilibru între asigurarea unor bonusuri pentru cei care au fost la momentul potrivit la locul potrivit versus cei care au fost perseverenți, dar au avut câteva perioade mai grele 3.2.1. Salarizarea în regie Această formă de salarizare mai poate fi numită și salarizarea după timpul lucrat și

constă în remunerarea unui angajat pentru timpul efectiv lucrat. Salariații incluși în această formă de salarizare sunt plătiți după timpul lucrat fără a se ține cont de cantitatea sau calitatea muncii depuse de aceștia. Salariul tarifar este stabilit pe oră, în timp ce salariul efectiv se obține înmulțind numărul orelor lucrate în unitatea de timp. Avantajele acestei forme de salarizare sunt: 

operativitatea



scad cheltuielile administrative pentru calculul și contabilitatea salariilor



induce un sentiment de siguranță privind salarizarea



asigură câștiguri previzibile



micșorează rezistența la schimbări



costurile cu forța de muncă pot fi controlate permanent



stimulează flexibilitatea muncii

Dezavantajele acestei forme de salarizare sunt: 

există tendința de încetinire a ritmului de muncă în condițiile unei supravegheri neeficiente



pretinde o supraveghere mai atentă a salariaților



nu stimulează muncitorii pentru creșterea producției și a productivității muncii



se ia greu în considerare calitatea muncii



repercusiuni negative asupra calității muncii



nivelul salariilor este mai redus comparativ cu alte forme de salarizare



nu favorizează competiția și implicarea angajaților la un nivel superior

23

3.2.2. Salarizarea în acord Salarizarea în acord reprezintă acea formă de remunerare a angajatului sau a grupului în funcţie de cantitatea de produse realizate și de numărul operaţiilor executate. Această formă de remunerare se practică în acele domenii de activitate unde se poate norma şi comensura munca cheltuită prin cantitatea de produse sau numărul de operaţii. Salarizarea în acord pune în evidenţă legătura dintre mărimea salariului şi munca depusă de angajat. În acest caz, cheltuielile de supraveghere se pot reduce, iar intensitatea muncii creşte. Dacă nu şi-a îndeplinit norma de produse sau operaţii, dacă nu a asigurat calitatea corespunzătoare, angajatul este penalizat. Pentru executarea unui produs se poate stabili o durată de timp necesară realizării, denumită normă de timp şi un salariu sau tarif pe fiecare bucată pornind de la salariu de încadrare pe oră, plata efectuându-se în funcţie de numărul de produse executate. Avantajele acestei forme de salarizare sunt:16 

se ia în considerare randamentul



se leagă de activitatea generală



stimulează competiția între angajați



favorizează creșterea productivității



crește nivelul de motivare al angajaților



acordul global stimulează munca în grup și colaborarea de echipă Dezavantajele acestei forme de salarizare sunt:



pretinde existența unui sistem de normare foarte bine pus la punct



presupune o evidență mai amplă



generează un exces de prestație



necesită intensificarea acțiunilor de control al calității produselor și serviciilor realizate



16

influență negativă asupra calității produselor și serviciilor

*** http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Recompensarea21481.php

24

3.2.3. Salarizarea bazată pe cote procentuale Salarizarea prin cote procentuale sau pe bază de tarife este un sistem particular, bazat pe rezultate, folosit adesea în domeniul comercial, de exemplu pentru agenții de vânzări și agenții de asigurări, în care salariul se calculează prin aplicarea unui procent la valoarea vânzărilor. Astfel, agenții sunt motivați să vândă pentru a-și mări câștigul, iar angajatorul beneficiază în mod direct de rezultate. În anumite situații, sunt stabilite cote procentuale în raport nu numai cu producția vândută, ci și cu cea încasată.17 În practică, o mare parte din agenții de vânzări sunt remunerați cu un salariu de bază care reflectă o salarizare după timpul lucrat și beneficiază de un salariu suplimentar calculat în funcție de un comision aplicat vânzării. Există și cazuri în care salariul de bază reflectă norma minimă care trebuie și poate fi realizată de agent. În cazul salarizării după rezultate, apare dorința angajatului de a minimiza timpii complementari procesului de producție, ca de exemplu: 

timpii necesari pentru completarea de rapoarte utile pentru companie, dar considerate birocratice de către angajați



timpii necesari pentru pregătirea producției



timpii necesari pentru evaluarea rezultatelor



timpii necesari pentru realizarea unor activități complementare, care nu sunt determinante pentru rezultatele supuse măsurării și recompensării

De aceea, în cazul unui astfel de sistem de salarizare este necesară monitorizarea permanentă a comportamentului angajaților și menținerea unui echilibru între timpii alocați activităților generatoare de rezultate recompensabile și timpii alocați altor activități. Există situații în care salarizarea în funcție de performanță determină opoziția angajaților din mai multe motive: 

standardele de performanță sunt percepute ca fiind incorecte sau ca nefiind corecte pentru toți salariații



un astfel de sistem genereaza competiție între angajați

17

*** http://blogulspecialistului.manager.ro/a/important/legislatia-muncii/904/salarizarea-prin-coteprocentuale.html

25



salariații se tem că obținerea unor performanțe superioare ar atrage automat stabilirea de standarde mai ridicate



standardele prea ridicate creează o presiune permanentă asupra angajaților, cu impact negativ asupra stării psihice și pe termen lung, asupra productivității

Sistemele de salarizare bazate pe performanță au șanse mari de reușită în firmele în care: 

personalul are un moral ridicat



angajații consideră că sunt tratați corect



există o armonie între angajați și management



angajații doresc să fie recompensați pe baza unui astfel de sistem

26

Capitolul 4. Studiu de caz la firma SC. Transurb SA. Acest studiu de caz are la bază prezentarea generală a societății SC. Transurb SA., obiectul de activitate, prezentarea în amănunt a departamentului de resurse umane și organizarea societății pe subunități. În partea aplicativă se poate observa nivelul de motivare al angajaților ce au răspuns la chestionarul ce are ca scop măsurarea gradului de motivare al angajaților.

4.1. Scurt istoric al transportului de persoane în Municipiul Galaţi În anul 1895 apare „Acte constitutif et statuts de la societé anonyme d’explotation des tramways de Galati et de Roumanie” („Actul constitutiv şi statutul societăţii anonime de exploatare a tramvaielor din Galaţi şi din România”), document tipărit în 1895 la imprimeria „J. Schenk”, conţinea 20 de pagini redactate în limba franceză şi în prezent se află la Academia Română. Actul constitutiv a fost semnat de cei 14 acţionari în ziua de 22.09.1895. În anul 1900, a fost data concesiunii tramvaielor societăţii pentru exploatarea tramvaielor în Galaţi, formată cu capital belgian, care a instalat 5 linii de tramvai electric cu ecartament de 1000 mm, cu șine Phoenix vechi, macazuri cu contragreutate, liniile însumând 26,5 km cale simplă pe traseele: Gara CFR - docuri; Piaţa Mare - Tunel Barboşi; str. Brăilei; Palatul Comisiei europene Dunării - Grădina publică; str. Tecuci. Prima linie de tramvai a fost dată în folosinţă la 14 august 1900. La începutul secolului XX, Galaţiul era înzestrat, aşadar, cu cel mai modern mijloc de transport, tramvaiul electric. Existau la început de veac, căile de rulare, reţeaua de contact, o uzină electrică, o remiză pentru vagoane, 830 mp. și şase linii de parcare a tramvaielor; pe fiecare linie puteau fi parcate şase vagoane, sub linii se aflau canalele de vizitare care permiteau controlul vagoanelor pentru demontări şi reparaţii la osii, la motoare şi la roţi şi un pavilion administrativ, toate acestea din urmă, construite pe o suprafaţă de 4620 mp., terenul fiind proprietatea primăriei. Materialul rulant se compunea din 18 vagoane motor şi 18 remorci; fiecare vagon motor avea două osii şi un motor de 30 c.p. şi două sisteme de frânare. Vagoanele aveau 24 locuri pe două banchete, iar remorcile erau prevăzute cu şase banchete a câte două locuri; erau iluminate pe timpul nopţii, iarna se închideau cu geamuri demontabile. 27

Şinele căii de rulare erau montate pe pat de piatră spartă, cu ecartament de 1.000 mm, deşi iniţial convenţia stabilea un ecartament de 1.435 mm. Stâlpii de susţinere ai reţelei de contact erau metalici şi liniile electrice erau împărţite pe secţiuni pentru a înlesni reparaţiile în caz de avarii. Traseul tramvaielor era următorul: de la uzină, pe străzile: Portului, Ana Ipătescu, Dogăriei, Tecuci, N. Bălcescu, Brăilei, Mihai Bravu şi Traian. În prezent terenurile şi clădirile respective, situate în strada Gării nr.8, sunt în administrarea societăţii Electrica. În perioada ianuarie 1917 - iunie 1919 din cauza primului război mondial nu au circulat tramvaie în municipiul Galaţi. În 1931 Uzinele Comunale Galaţi au preluat transportul în comun şi cu autobuze pe un traseu de 3,5 km. pe strada Domnească. Încă din 1925 câţiva particulari fac să iasă pe stradă primele autobuze şi s-a continuat dotarea transportului electric cu 19 tramvaie noi, construite la Şantierul Naval Galaţi. Din 1944 oraşul a rămas fără transport electric. În 1948 s-a înfiinţat Întreprinderea Comunală Galaţi și funcţionau doar 7 tramvaie recuperate şi reparate din cele distruse de fascişti. Din 1952 ICG efectuează transportul în comun şi cu autobuze ZIS-105, iar în 1956 apar primele taximetre şi au în dotare: 45 de vagoane, 11 remorci, 27 autobuze şi 15 autotaximetre. În 1962 s-a înfiinţat Întreprinderea de Transport Orăşenesc Galaţi, care avea la dispoziţie: 55 vagoane tramvai, 15 autotaxiuri, 31 autobuze şi 30 autocamioane. Depoul de tramvaie a fost amenajat în Piaţa I.C. Frimu, în clădirea primului hangar de aviaţie din Galaţi, care rămăsese izolat între casele construite în jurul lui, pe vechiul aerodrom al oraşului. Hangarul mai exista şi acum, având alte întrebuinţări. În noiembrie 1979, s-a înfiinţat Întreprinderea Judeţeană de Transport Local care funcţionează şi în prezent sub denumirea de S.C. TRANSURB S.A. şi avea în dotare: 170 vagoane de tramvai, din care 55 remorci, 32,8 km cale simplă, la ecartament de 1.435 mm, 402 autobuze, din care 14 articulate, un depou nou pentru 50 vagoane tramvai, trei staţii de redresare şi două staţii de întreţinere a autovehiculelor, cu o capacitate totală de 600 autovehicule echivalente. După 1980 au fost extinse liniile de tramvai cu 33,8 km, cale simplă, din care peste 9 km au fost realizaţi în soluţie modernă, cu longrina din beton armat. Traseele noi au fost 28

stabilite pe străzile 13 Iunie, Scânteii, între Siderurgiştilor şi Gh. Asachi şi pe B-dul G. Coşbuc, între Piersicului şi Basarabiei, strada Suliţei şi strada Ştefan cel Mare. Tramvaiele cuceriseră oraşul. Ele deveniseră principalul mijloc de transport în comun. Mai mult, datorită economicităţii funcţionării lor, au început să fie folosite şi pentru transportul de mărfuri. Tramvaie amenajate special transportau mai ales legume şi fructe de la Depozitul ILF din Calea Prutului în Piaţa Mare. S-au dat în folosinţă trei substaţii de redresare, la poarta est a Combinatului, în zona de Nord şi la gara CFR. A fost extins Depoul nr.1 de tramvaie, prin dublarea capacităţii de întreţinere reparaţii. S-a construit un nou depou de 100 de tramvaie, în zona de Nord a oraşului; s-au procurat totodată şi 90 de autobuze tip UDA-117. Sediul central al SC. TRANSURB SA. este localizat pe strada Basarabiei, Nr.6 şi cumulează un număr de 647 de angajaţi. Transportul urban ca serviciu public, modul său de organizare şi desfăşurare reprezintă un jalon al calităţii şi nivelului de civilizaţie al oraşului. În prezent S.C. TRANSURB S.A. ca principal operator de transport din municipiul Galaţi, desfăşoară o serie de activităţi menite să deservească o gamă cât mai largă de solicitări. Principalele activităţi ale societăţii sunt: transport public local de călători cu autobuze, minibuse, troleibuze şi tramvaie; transport special cu autobuze şi tramvaie; închirierea de mijloace de transport pentru curse ocazionale interne şi externe; oferirea spre vânzare a mijloacelor fixe scoase din funcţiune; închirierea de stâlpi pentru afişarea de reclame publicitare; închirierea de stâlpi pentru susţinerea de cabluri telefonice, tv şi fibră optică; închirierea de mijloace de transport pentru închirierea de reclame publicitare; efectuarea de inspecţii tehnice la mijloacele de transport din afara societăţii şi din societate; efectuarea de reparaţii pentru mijloacele de transport din societate, efectuarea examinărilor psihologice pentru autorizarea conducătorilor auto. Directorul S.C. TRANSURB S.A. se angajează să implementeze şi să întreţină o cultură a organizaţiei orientată spre îmbunătăţirea continuă a serviciilor prestate, a eficacităţii Sistemului de Management al Calităţii, a competenţelor şi aptitudinilor angajaţilor. Întreg personalul societăţii este conştient că fără a determina şi îndeplini cerinţele şi aşteptările clienţilor noştri, în scopul creşterii satisfacţiei acestora, societatea nu ar putea exista. Noi dorim însă, nu numai să obţinem satisfacţia clienţilor, în condiţii de eficienţă economică şi de profit, ci să obţinem şi loialitatea acestora. Pe de altă parte, lumea în care trăim este dominată din ce în ce mai mult de înţelegerea faptului că resursele naturale sunt limitate şi că trebuie să ne dezvoltăm fără a compromite şansele generaţiilor 29

viitoare de a se dezvolta şi progresa la rândul lor. Prevenirea poluării şi a impactului acesteia asupra mediului este o altă preocupare a noastră şi ca urmare vom întreprinde acţiuni de conştientizare a întregului personal pentru ca acesta să aibă în permanenţă în centrul atenţiei, îndeplinirea sarcinilor ce îi revin, respectarea legislaţiei şi a celorlalte reglementări aplicabile. S.C. TRANSURB S.A. consideră că excelenţa în calitate şi protejarea mediului este realizată prin crearea conştiinţei privind calitatea şi protecţia mediului la toţi angajaţii şi în acest scop îşi va educa şi instrui angajaţii în toate aspectele cerute pentru aceasta. Prevederile şi reglementările cuprinse în Manualul Calităţii şi în procedurile documentate constituie angajamentul meu faţă de clienţii noştri că serviciile furnizate precum şi activităţile desfăşurate de S.C. TRANSURB S.A. satisfac cerinţele contractuale, reglementările şi legislaţia în vigoare. Declar că sunt asigurate toate mijloacele materiale şi umane necesare implementării şi dezvoltării Sistemului de Management al Calităţii în cadrul societăţii. Sistemul de Management adoptat de noi este flexibil, dar în acelaşi timp, respectă cerinţele standardului de referinţă SR EN ISO 9001: 2008. Sistemul de Management al Calităţii este aplicabil în cadrul întregii organizaţii şi este obligatoriu să fie respectat de întregul personal. Declaraţia de politică va fi analizată anual, pentru a fi îmbunătăţită şi adaptată continuu şi va fi disponibilă pentru întreg personalul organizaţiei cât şi tuturor părţilor interesate. Municipiul Galaţi reprezintă un nod important de circulaţie teritorială, generat de un sistem de căi de comunicaţii rutiere, navale şi feroviare. Amplasarea geografică, existența zonei libere, accesul la cele trei căi de transport ,inclusiv tranzitul spre ţările fostei Uniuni Sovietice prin trecerea de la ecartamentul normal la ecartamentul larg asigură legăturile regionale între ţările situate în partea de vest a regiunii Marii Negre - Turcia, Grecia, Republica Moldova şi Ucraina. Transportul urban a înregistrat o evoluţie remarcabilă la începutul secolului XX când, pe data de 14 august 1900 a fost inaugurată prima linie de tramvai electric din oraşul Galaţi. De atunci lucrurile au evoluat şi de la Uzinele Comunale Galaţi care deserveau populaţia oraşului cu tramvaie şi autobuze, s-a ajuns în ziua de azi la Societatea Comercială TRANSURB SA, a cărui acţionar unic este municipalitatea care asigură transportul populaţiei cu tramvaie, autobuze şi troleibuze şi care se remarcă prin capacitatea cea mai mare de transport şi acoperire a suprafeţei oraşului. 30

Reţinând

una

din

principalele

concluzii

ale

Uniunii

Internaţionale

a

Transportatorilor Publici, potrivit căreia autobuzul nu este numai un vehicul ci un mod de transport, nu trebuie să uităm că elementele acestuia: vehicule, trasee, staţii şi servicii pentru călători se află în interacţiune unele cu altele şi că numai o organizare integrată a tuturor acestor elemente poate să conducă la o ofertă atrăgătoare şi performanţă apreciată favorabil de marele public. Este adevărat că în actuala situaţie din România, pricipala preocupare a regiilor şi societăţilor de transport este spre reînnoirea parcului de autobuze, aflat într-o alarmantă stare de uzură fizică şi o îngrijorătoare uzură morală în comparaţie cu vehiculele aflate în circulaţie în ţările europene dezvoltate. Transportul urban ca serviciu public, modul său de organizare şi desfăşurare reprezintă un jalon al calităţii şi nivelului de civilizaţie al oraşului. Transportul public este una dintre modalităţile cele mai simple şi mai accesibile pentru a călători în municipiul Galaţi. Până nu demult, accesibilitatea şi siguranţa erau cele mai importante două elemente care defineau serviciul oferit de TRANSURB S.A. Galaţi. Astăzi i s-a mai adăugat o altă valoare capabilă să dea o altă dimensiune unui serviciu public social, aceea de modernitate concretizată prin punctualitate, confort şi eficienţă economică. Facilităţile oferite călătorilor sunt superioare şi ţin de posibilitatea de a alege orice destinaţie graţie legăturilor foarte bune şi accesibilităţii acestora, de frecvenţa curselor, de serviciile puse la dispoziţia călătorilor, de uşurinţa obţinerii informaţiilor necesare. Apropierea de călător şi crearea condiţiilor pentru satisfacerea nevoilor sale sunt principiile pe baza cărora este permanent adaptată politica societăţii în ceea ce priveşte oferta de transport.

31

4.2. Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaţii, cu oameni competenţi. Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea, stimularea, motivarea, salarizarea, promovarea, formarea şi perfecţionarea, precum şi activităţile cu caracter social. Pentru Transurb politica de resurse umane constituie unul dintre elementele importante în asigurarea condiţiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor sale, având în vedere rolul resurselor umane în creşterea eficienţei, acestea posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse. Serviciul Resurse Umane are ca obiect de activitate punerea în aplicare a legislaţiei şi a altor reglementări în vigoare din domeniul managementului resurselor umane, are relaţii funcţionale şi de colaborare cu toate entităţile organizaţionale şi relaţii de reprezentare cu instituţiile publice de specialitate. Obiectivele principale ale activităţii de management al resurselor umane desfăşurată în cadrul S.C. Transurb sunt: 1. Realizarea unui corp de personal contractual competent, stabil, prin atragerea de personal contractual în vederea angajării, care să răspundă cerinţelor domeniilor de activitate specifice. 2. Armonizarea cadrului legislativ pentru activitatea de resurse umane prin implementarea reglementărilor legislative ca urmare a negocierilor la nivelul instituţiei.

32

Figura 4.1 – Organigramă SC. Transurb SA.

Director general

Director exploatare

Director tehnic

Director economic

Departament exploatarecomercial

Secția transport electric Serviciu tehnic

Serviciul contabilitatefianciar

Compartiment tehnic Autobaza Compartiment I.T Secția transport auto

Atelier întreținere exploatare tramvaie

Birou comercial

Compartiment tehnic

Compartiment prelucrare date

Service auto

Atelier cale rulare stații redresare

Birou planificare exploatare

Sursa: *** http://www.transurbgalati.ro/docpdf/raport_de_activitate_2014.pdf

33

Stat de funcții: Sediu – Birouri funcționale Total posturi

Funcția

4

Personal Tesa

4

Director general

Cerințele postului

Număr posturi 4

Studii superioare

1

tehnice/economice/juridice Specializare management 4

Director economic

Studii superioare

1

economice 4

Director exploatare

Studii superioare tehnice

1

4

Director tehnic

Studii superioare tehnice

1

1.Serviciul resurse umane, salarizare, administrativ Total posturi

Funcția

9

Personal Tesa

9

Șef serviciu

Cerințele postului

Număr posturi 8

Studii superioare

1

tehnice/economice/juridice

9

Inspector resurse umane

Studii superioare + atestat

2

inspector resurse umane

9

Compartiment salarizare normare

9

Inspector de specialitate

Studii superioare tehnice

2

Studii superioare

2

Studii superioare

1

normare,evaluare,selecție și instruire personal

9 9

Inspector salarii Compartiment Administrativ

9

Inspector de specialitate

9

Personal muncitor

1

9

Femeie de serviciu

1

34

2.Compartiment juridic Total posturi

Funcția

2

Personal Tesa

2

Consilier Juridic

Cerințele postului

Număr posturi 2

Studii superioare

2

juridice

3.Compartiment audit intern Total posturi

Funcția

2

Personal Tesa

2

Șef compartiment

Cerințele postului

Număr posturi 2

Studii superioare

1

tehnice/economice/juridice 2

Auditor Intern

Studii superioare

1

4.Compartiment Controlul gestiunii Total posturi

Funcția

2

Personal Tesa

2

Economist

Cerințele postului

Număr posturi 2

Studii superioare

2

economice control și inventariere gestiuni

5.Compartiment management Total posturi

Funcția

3

Personal Tesa

3

Manager sistem

Cerințele postului

Număr posturi 3

Studii superioare

1

tehnice/economice/juridice specializări în managementul calității și control intern 3

Referent

Studii superioare

1

3

Inspector SSM și

Studii superioare tehnice

1

PSI

35

6.Serviciu tehnic Total posturi

Funcția

5

Personal Tesa

Cerințele postului

Număr posturi 5

Șef serviciu

Studii superioare

1

tehnice Inginer

Studii superioare

3

tehnice Economist

Studii superioare

1

economice

7.Stația de inspecție tehnică Total posturi

Funcția

2

Personal Tesa

Cerințele postului

Număr posturi 1

Inspector ITP

Studii superioare

1

tehnice și atestat inspector ITP Personal muncitor

1

Mecanic auto

Studii medii

36

1

8.Departament exploatare comercial Total posturi

Funcția

56

Personal Tesa

56

Șef departament

Cerințele postului

Număr posturi 8

Studii superioare

1

tehnice/economice/juridice 56

Biroul comercial, licitații

56

Șef birou

Studii superioare

1

tehnice/economice/juridice 56

Inspector de

Studii superioare

specialitate

tehnice/economice/juridice

56

Merceolog

Studii superioare

56

Personal muncitor

56

Gestionari

56

Compartiment

2

1 12

Studii medii

12

Studii superioare tehnice

3

planificarea exploatării 56

Inginer

56

Personal operativ

56

Operator circulație

36 Studii medii

16

Studii medii

20

mișcare

56

Casier

37

9.Serviciul contabilitate financiar Total posturi

Funcția

10

Personal Tesa

10

Șef serviciu

Cerințele postului

Număr posturi 8

Studii superioare

1

economice 10

Economist

Studii superioare

2

economice 10

Contabil

10

Compartiment

Studii medii

2

Studii superioare

3

financiar 10

Economist

economice 10

Personal operativ

10

Operator introducere

2 Studii medii

1

Casier financiar

Studii medii

1

Total posturi

Funcția

Cerințele postului

Număr posturi

6

Personal Tesa

6

Specialist IT

validare prelucrare date 10

10.Compartiment IT

2 Studii superioare,

1

specializare IT 6

Administrator rețea

Studii superioare

1

tehnice, specializări domeniul IT 6

Personal operativ

3

6

Operator introducere

Studii medii + curs

validare prelucrare

operator calcul

3

date 6

Personal muncitor

6

Telefonist

1 Studii medii

38

1

11.Biroul control călători și siguranța circulației Total posturi

Funcția

Cerințele postului

Număr posturi

40

Personal Tesa

40

Șef birou

40

Personal operativ

40

Dispecer central

Studii medii

5

40

Controlor trafic

Studii medii

3

40

Operator date

Studii medii

1

40

Controlor bilete

Studii medii

30

Total posturi

Funcția

Cerințele postului

Număr posturi

359

Personal Tesa

359

Șef autobază

1 Studii superioare

1 39

Autobaza

9 Studii superioare

1

tehnice 359

Compartiment tehnic

359

Inginer

Studii superioare

1

tehnice specializarea mecanică 359

Inginer

Studii superioare

2

tehnice specializarea electronică 359

Inginer norme consum

Studii superioare

1

tehnice 359

Inspector siguranța

Studii superioare

circulației

tehnice + atestat

1

persoană desemnată 359

Service auto

359

Șef service

Studii superioare

1

tehnice 359

Maiștri

Studii medii + școală

2

maiștri 359

Personal muncitor

55

359

Secția transport auto

359

Inspector șef

Studii superioare

exploatare

tehnice + permis D

39

2

Personal operativ

17

Inspector exploatare

Studii medii + permis

6

trafic

categoria D

Operatori circulație

Studii medii

5

Operator introducere,

Studii medii + atestat

3

prelucrare, validare

operator calcul

mișcare Compartiment prelucrare date

date Operator prognozare

Studii medii

1

Operator calculator

Studii medii

2

electronic și rețele Personal muncitor din

276

care Conducători auto

262

Secția transport electric Total posturi

Funcția

147

Personal Tesa

Cerințele postului

Număr posturi 6

Șef secție

Studii superioare tehnice

1

Inginer

Studii superioare tehnice

2

Inspector siguranța

Studii superioare tehnice +

1

circulației

atestat persoană desemnată

Compartiment tehnic

Atelier CFSR(cale,fir,stații redresare) Inspector șef CFSR

Studii superioare tehnice,

1

profil electric Maistru

Studii medii + școala maiștri

1

Personal muncitor din care

61

Șofer autoturn

9

Electrician SR

32

Cale rulare + fir

20

40

Atelieri întreținere exploatare tramvaie Inspector șef exploatare

Studii superioare

1

electrotehnică/energetică Studii medii + școala de

Maistru

3

maiștri electromecanică Personal operativ

7

Inspector exploatare trafic

Studii medii

2

Operatori circulație

Studii medii

3

Operator

Studii medii + atestat

2

introducere,prelucrare,

operator calcul

mișcare Compartiment prelucrare date

validare date Personal muncitor din care

69

Vatmani

30

Recapitulație Total posturi

Categoria de

Autobază

Sediu

personal

Secția

Total

transport electric

647

Personal Tesa

46

9

6

61

Personal

80

19

11

110

15

331

130

476

operativ Personal muncitor

41

4.3. Principalele activităţi şi organizarea pe subunităţi În prezent S.C.TRANSURB SA. ca principal operator de transport din municipiul Galaţi, desfăşoară o serie de activităţi menite să deservească o gamă cât mai largă de solicitări. Principalele activităţi ale societăţii sunt: 

transport public local de călători cu autobuze, minibuse, troleibuze şi tramvaie;



transport special cu autobuze şi tramvaie;



închirierea de mijloace de transport pentru curse ocazionale interne şi externe;



efectuarea de inspecţii tehnice la mijloacele de transport din afara societăţii şi din societate;



efectuarea de reparaţii pentru mijloacele de transport din societate.

Societatea este organizată pe subunităţi cu activităţi distincte: 

Secţia exploatare şi întreţinere autobuze Str. G. Coşbuc nr.259 – pentru activitatea privind autobuzele şi troleibuzele;



Secţia exploatare şi întreţinere tramvaie cu Depoul 1 în Piața Energiei şi Depoul 2 în Bariera Traian – pentru activitatea privind transportul electric pe șine;



Autobaza nr.4 în Piața Energiei – privind activitatea ITP. De asemenea, S.C. TRANSURB S.A. Galaţi, dispune de un număr de 7 staţii de

redresare care alimentează reţeaua de tracţiune la tramvaie şi troleibuze după cum urmează: 

SR1 Str. Cerealelor pusă în funcţiune în anul 1973;



SR2 Depoul 1 pusă în funcţiune în anul 1971;



SR3 Flora pusă în funcţiune în anul 1976;



SR4 Arcelor Mittal pusă în funcţiune în anul 1982;



SR5 Depoul 2 pusă în funcţiune în anul 1985;



SR6 Valea Oraşului pusă în funcţiune în anul 1986;



SR7 Ţiglina II pusă în funcţiune în anul 1992. Transformatoarele de putere ale staţiilor de redesare SR1, SR 2, SR 3, SR4, SR 5,

SR 6 şi SR 7 au fost modificate pentru reducerea tensiunii de alimentare a reţelei de tracţiune de la 750 Vcc la 600 Vcc pentru funcţionarea fără costuri şi consum suplimentar de energie 15% – 20 %, a tramvaielor importate din Germania şi a troleibuzelor. 42

Activitatea acestor subunităţi este coordonată de compartimentele funcţionale ce-şi desfăşoară activitatea la sediul societăţii de pe str. Basarabiei nr.4. Activitatea de dispecerizare a mijloacelor de transport în traseu este organizată cu dispeceratul din societate şi cele de la capetele de linie, după cum urmează: Dispecerate: 1 – Dispecerat central – Sediu 1 – Dispecerat Secţia exploatare şi întreţinere autobuze 1 – Dispecerat Secţia exploatare şi întreţinere tramvaie 1 – Dispecerat zonal – T 10 Sisteme de comunicare: radio telefonie. Reţeaua de transport este astfel concepută încât să asigure legătura dintre toate punctele de interes major ale oraşului, căutându-se continuu soluţii pentru optimizarea transportului local de călători şi eficientizarea activităţii S.C. TRANSURB S.A. Calea de rulare, staţiile de redresare, reţeaua de contact tramvaie şi troleibuze, cablurile de alimentare cu energie electrică, macaze, sunt concesionate de la Consiliul Local Galaţi, care este acţionarul unic al societăţii noastre. Lungimea căii de rulare la tramvaie este de 65,09 km cale simplă şi este pusă în funcţiune începând cu anii 1971 - 1985; Tipul şinei de tramvai este: TV pe o lungime de 39,79 km.cs, din care 26,19 km. cs având fundaţie traverse şi 13,6 km.cs piatra spartă; CF pe o lungime de 14,1 km.cs din care 14,1 km. cs având fundaţie traverse km. Oţelul Roşu pe o lungime de 11,2 km.cs având fundaţie dale din beton precomprimat. Lungimea firului de contact la reţeaua de troleibuze este 24,5 km cale simplă, şi este pusă în funcţiune începând cu anii 1989, având o uzura mai mare 40% pe cca. 60% din lungime.

43

4.4. Investiţii pentru un viitor sigur A. Coordonarea lucrărilor realizate în perioada 2007 – 2013 şi 2014 - 2025 prin fonduri ISPA, fonduri structurale, fonduri de la bugetul local cu: Schimbarea liniilor de tramvai şi a infrastructurii în prima etapă pe tronsoanele cele mai afectate, conform studiilor de fezabilitate întocmite de SC PROIECT SA. Galaţi a căror titulari de investiţie este CONSILIUL LOCAL AL MUNICIPIULUI GALAŢI, iar beneficiarul este PRIMĂRIA MUNICIPILUI GALAŢI pe următoarele tronsoane: - Str, Stadionului proiect nr. 2465/2008 - Str. Oţelarilor proiect nr. 2464/2008 - Str. Gh. Asachi şi str. Frunzei proiect nr. 2466/2008 - Str. Mihai Bravu proiect nr. 2463/2008 - Modernizare str. Basarabiei între Bdul G. Coşbuc şi Piaţa Energiei proiect nr. 2463/2008 prin reactualizarea soluţiilor ce trebuie adoptate faţă de prevederile proiectului nr. 9036/2000:  Înlocuirea firului de contact la tramvaie şi troleibuze;  Înlocuirea cablurilor de alimentare a reţelei de tracţiune.

B. Pentru îmbunătăţirea viabilităţii structurii şi condiţiilor de exploatare, sunt necesare adoptarea următoarelor soluţii tehnice: - Pentru fluidizarea traficului, deservirea eficientă a publicului călător, siguranţa circulaţiei, propunem soluţia automatizării tuturor schimbătoarelor de cale pe toate zonele strangulate ca:  intersecţia din zona Baia Comunală;  intersecţia între str. Basarabiei cu str. Tecuci;  intersecţia între str. Basarabiei cu str. Anghel Saligny;  intersecţia din piaţa Energiei;  intersecţia din zona casieriei IREG pe str. Anghel Saligny;  intersecţia între str. Basarabiei cu str. Mihai Bravu.

44

C. Strategii de Dezvoltare Metropolitană în România Până în prezent, în România s-au creat următoarele structuri de asociere între unităţi administrativ-teritoriale, care poartă denumirea de “zona metropolitană”. Zone metropolitane create în jurul municipiilor reşedinţa de judeţ Oradea, Iaşi, Arad şi ClujNapoca, care se afla într-un stadiu avansat de implementare şi care funcţionează acoperind o plajă largă din scopurile şi atribuţiile unei zone metropolitane. Zone metropolitane care sunt în curs de a crea structurile aferente şi discuta despre acest concept: Timişoara, BaiaMare, Târgu-Mureş, Galaţi. Considerăm că viitorul va fi dezvoltarea urbană către: - Zona nord Galaţi – Tuluceşti; - Zona vest Galaţi – Independenţa; - Zona sud – vest Galaţi – Brăila; - Zona est Galaţi- Zona Liberă – Vama Giurgiuleşti. Astfel suprafaţa teritoriului administrativ de 24.642 ha se va extinde şi este primordială achiziţia de noi mijloace ecologice de transport: autobuze, troleibuze şi tramvaie care prezintă o serie de avantajele: Autobuzele prezintă o serie de indicatori care satisfac cerinţele prioritare ale călătorilor: - Viteza comercială sporită ce compensează timpul de oprire în staţii, opriri la intersecţii, blocări în trafic; - siguranţa transportului asigurată de încrederea în conducătorii auto; - Gradul de confort al călătoriei; - Accesibilitate uşoară; - Accesul neîngrădit al persoanelor cu handicap. Indicatori care ţin seama de cerinţele oraşului: o maniabilitatea ; o silenţiozitatea ; o capacitatea de adaptare la cerinţele de urbanistica ; 45

o nepoluante – asigură protecţia mediului prin dotările cu motoare Euro IV şi peste ; o punerea în funcţiune rapidă a liniilor noi şi modificărilor de itinerarii ; o organizarea rapidă a transportului funcţie de cerinţele populaţiei. Indicatori economici : 

consum redus de combustibil;



gradul de încărcare mărit ;



reducerea cheltuielilor de exploatare pe seama diminuării costurilor.

Troleibuze Arhitectura fluxului de călători pe traseele de troleibuz va fi sporită prin dotarea cu troleibuze la care siguranţa circulaţiei este asigurată pe lângă eficacitatea sistemului de direcţie, semnalizare şi frânare, şi de existenţa instalaţiilor proprii specifice acestor mijloace de transport. Confortul cerut de publicul călător este asigurat prin culoare mai largi, sisteme automate de comandă, de pornire şi de frânare lină. Sub aspect economic, dotarea acestora cu CHOPPER, reduce consumul de energie cu cca. 30%. La elaborarea principiilor pentru un sistem de transport se are în vedere că rentabilitatea transportului public este o caracteristică relativă, nu trebuie apreciată pe baza balanţelor proprii de venituri şi cheltuieli, ci pe efectele utile pe care aceasta le produce în întreaga viaţă a oraşului, subvenţionarea activităţii de transport urban fiind un element indispensabil pentru dezvoltare, integrare, diversificare, calitate corespunzătoare şi echilibru financiar. În prezent, SC.TRANSURB SA. este organizat pe subunităţi cu activităţi distincte cum ar fi: secţia Exploatare şi întreţinere Autobuze şi Troleibuze din str. George Coşbuc nr. 259; secţia Exploatare şi întreţinere Tramvaie cu Depoul 1 din Piaţa Energiei şi Depoul 2 din Bariera Traian; Punct ITP din Piaţa Energiei. Activitatea acestor subunităţi este coordonată de compartimentele funcţionale ce îşi desfăşoară activitatea la sediul societăţii de pe str. Basarabiei nr.4. Activitatea de dispecerizare a mijloacelor de transport în traseu este organizată cu dispeceratul din societate şi cele de la capetele de linie:

46

1 - Dispecerate:

Central – Sediu; Secţia Întreţinere si Exploatare Autobuze si Troleibuze; Secţia Întreţinere si Exploatare Tramvaie;

2 - Capete de linie:

Gara CFR, Micro 19 – autobuze si troleibuze, Micro 19 – tramvaie, Micro 13, ŢiglinaIII, Complex Siretul, Piaţa Centrala, Parc CFR.

3- Numãr de staţii:

Autobuz: 406 Tramvai: 196

4- Numãr calatori:

Cu autobuzul: 28.692.000/an; Cu tramvaiul: 11.640.000/an Total calatori/an: 40.332.000/an Transportaţicu abonamente: 39.900.000/an Transportaţi cu bilete: 3.648.000/an.

5-Locuri oferite:

Autobuz – 3.876.000/luna Tramvai – 4.812.360/luna Troleibuz – 678.300/luna

6-Numar conducãtori auto:

Autobuz – 220 Troleibuz – 21 Tramvai – 28

7-Lungime trasee:

Autobuz: 271,2 km Troleibuz: 34,4 km Tramvai: 109,6 km

47

4.5. Interpretarea rezultatelor privind gradul de motivare al angajaților din cadrul SC. Transurb SA. Cercetarea privind evaluarea gradului de motivație al angajaților din cadrul SC. Transurb SA. s-a desfășurat în perioada 09.06.2017 - 17.06.2017, chestionarul utilizat fiind distribuit unui număr de 25 de angajați aparținând tuturor celor trei categorii de personal: personal tesa, personal operativ și personal muncitor. Ca modalitate de abordare a respondenților am ales utilizarea rețelelor sociale, dar și chestionarea unora dintre ei la telefon sau la locul de muncă. Obiectivele cercetării: 

Măsurarea gradului de motivație al angajaților din cadrul întreprinderii



Identificarea factorilor pozitivi și negativi cu privire la salarii și condițiile de lucru



Identificarea unor soluții pentru creșterea nivelului de motivație al angajaților

Prima întrebare din chestionar face referire la ceea ce reprezintă munca pentru fiecare persoană chestionată.

1.Ce reprezintă pentru dumneavoastră munca? Un mijloc de câștigare a existenței

24%

52%

Posibilitatea de a intra în contact cu alte persoane Posibilitatea de a pune în practică ideile creatoare

24%

Figura 4.2 – Ce reprezintă munca pentru angajați

După cum se poate observa, mai bine de jumătate dintre cei ce au răspuns sunt de părere că munca reprezintă un mijloc de câștigare a existenței, în timp ce ceilalți respondenți sunt de părere că munca poate fi un bun prilej de a intra în contact cu alte persoane sau de a-și pune în valoare abilitățile creatoare. 48

A doua întrebare are ca scop măsurarea nivelului de satisfacție al angajaților cu privire la salariul primit.

2.Sunteți mulțumit/ă de salariul primit? 4%

12%

12% Într-o foarte mare măsură Într-o mare măsură Într-o măsură medie 36%

Într-o mică măsură Într-o foarte mică măsură

36%

Figura 4.3 – Gradul de mulțumire cu privire la salariul primit

În urma acestor răspunsuri se poate observa că angajații societății sunt mulțumiți într-o măsura mare și într-o măsura medie de salariul primit. În schimb, sunt și angajați care nu sunt foarte mulțumiți de salariile primite. Astfel, se poate observa că patru angajați nu se simt deloc confortabil cu salariul pe care îl primesc pentru munca prestată, de unde rezultă că aceștia consideră că muncesc prea mult și nu sunt remunerați pe măsură.

49

A treia întrebare are ca scop măsurarea gradului de apreciere al angajaților cu privire la salariul primit.

3.Cum apreciaţi modul în care sunteţi remunerat pentru munca dumneavoastră? Sunt plătit corect 20%

28% Cred că ar trebui să primesc mai mulți bani Sunt plătit corespunzător performanțelor mele

52%

Figura 4.4 – Aprecierea modului de remunerare

În urma răspunsurilor primite la această întrebare, se poate observa că 52% dintre persoanele care au răspuns sunt de părere că ar trebui să primească mai mulți bani. De cealaltă parte, 28% au răspuns că sunt plătiți în mod corect, conform pregătirii și rezultatelor obținute în cadrul societății, iar alți 20% consideră că salariul primit coincide cu performanțele obținute de aceștia în cadrul firmei.

50

Întrebarea patru dorește să evidențieze munca în raport cu pregătirea și experiența profesională a angajaților.

4.Consideraţi că efectuaţi o muncă: 8% Potrivită pregătirii şi experienţei dvs. profesionale

16%

Sub nivelul pregătirii şi experienţei dvs. Profesionale Peste nivelul pregătirii şi experienţei dvs. Profesionale

76%

Figura 4.5 – Efectuarea muncii în funcție de aptitudini

În urma răspunsurilor primite se poate observa că majoritatea angajaților consideră că efectuează o muncă potrivită pregătirii și experienței lor. Cu toate astea, sunt și angajați care sunt de părere că fac o muncă sub nivelul lor de pregătire, de unde rezultă că acești angajați pe viitor pot primi sarcini mult mai complexe. Într-un procent foarte mic, avem și angajați care susțin că munca pe care o prestează este peste nivelul lor de pregătire. De aici putem deduce faptul că acești angajați pe viitor ar putea cere o mărire de salariu.

51

Întrebarea cinci evidențiază suma de bani pentru care un angajat ar fi dispus să plece de la actualul loc de muncă.

5.Dacă un angajator v-ar propune un alt job, pentru ce suma față de cât câștigați acum, v-ați schimba actualul job? 12%

Pentru același salariu, numai să plec de la acest job

44%

Pentru același salariu, dar cu procent din încasări Un salariu cu 300 de lei în plus și posibilitatea rapidă de avansare

44%

Figura 4.6 – Pentru ce sumă ar putea pleca un angajat

La această întrebare câte 11 angajați au avut păreri împărțite cu privire la oferta care ar putea veni de la un alt angajator. Prima parte ar părăsi actualul job pentru același salariu dar cu procent din încasări, iar a doua parte de salariați ar părăsi actualul job pentru un salariu cu 300 de lei mai mare și o posibilitate rapidă de avansare. Există și trei angajați care ar dori doar să schimbe locul de muncă, fară a primi nimic în plus la salariu.

52

Întrebarea șase dorește să evidențieze factorii care le provoacă angajaților o stare de insatisfacție.

6.În momentul de față, ce vă nemulțumește cel mai mult la locul de muncă?

28%

32%

Salariul Condițiile de lucru Atitudinea șefilor

8%

Atitudinea colegilor 32%

Figura 4.7 – Nemulțumirile angajaților la locul de muncă

Din cei 25 care au răspuns, 8 consideră că salariul este principalul motiv al nemulțumirii lor. Alte 8 persoane sunt de părere că echipamentele și condițiile de lucru sunt elementul principal al nemulțumirii lor. Două persoane sunt nemulțumite de atitudinea șefilor care uneori pot fi prea duri, iar alteori pot cere lucruri foarte greu de realizat. Ultimii 7 chestionați consideră că atitudinea colegilor este un lucru nemulțumitor. Astfel, putem spune că dacă nu există înțelegere lucrurile nu vor ieși așa cum trebuie.

53

Întrebarea șapte are ca scop scoaterea în evidență a schimbărilor pe care angajații le-ar face dacă ar avea ocazia.

7.Ce anume ați schimba în compania în care lucrați dacă ați avea ocazia? 4%

36%

32%

Șeful Colegii Echipamentele de lucru Salariul

28%

Figura 4.8 – Ce ar schimba angajații în companie dacă ar putea

În acest caz părerile sunt împărțite, iar majoritatea angajaților au ales ca soluții care ar trebui schimbate salariul, colegii și echipamentele de lucru. În mod surprinzător, doar 4% ar dori să schimbe șeful dacă ar avea ocazia.

54

Întrebarea opt scoate în evidență aspecte cu privire la disponibilitatea angajaților de a munci mai mult.

8.Ați munci mai mult dacă: Șeful v-ar aprecia mai mult munca 28%

28% Ar fi o atmosferă mai plăcută în companie Ceilalți colegi și-ar da mai mult interesul

24%

Vi s-ar delega mai multă autoritate și încredere

20%

Figura 4.9 – Motivele pentru care angajații ar munci mai mult

La această întrebare părerile sunt împărțite după cum urmează: mai bine de un sfert din angajați ar munci mai mult dacă șeful le-ar aprecia mai mult munca, iar celălalt sfert dintre cei intervievați consideră că ar munci mai mult dacă li s-ar delega mai multă autoritate și încredere. Într-o proporție mai mică, sunt și angajați care ar munci mai mult dacă ceilalți colegi și-ar da mai mult interesul și dacă ar fi o atmosferă mai plăcută în cadrul companiei.

55

Întrebarea nouă măsoară disponibilitatea angajaților de a accepta sau nu sarcini noi și incitante.

9.Dacă fişa postului dumneavoastră s-ar îmbogăţi cu sarcini noi şi incitante: 8% 20% Ați accepta fără rezerve Aţi accepta cu condiţia să vi se mărească salariul Nu ați accepta 72%

Figura 4.10 – Cum procedează angajații dacă li se aduc atribuții noi

În cazul acestei întrebări, într-un procent covârșitor, 72% din cei chestionați ar accepta introducerea de noi sarcini cu condiția să primească bani în plus la salariu. Sunt însă și angajați care nu ar accepta, aceștia fiind într-o proporție de 20%. Acest lucru ne poate da de gândit. Persoanele respective consideră că au destule atribuțiuni și nu vor să-și mai ocupe timpul și cu altceva în plus. În mod surprinzător sunt și angajați care ar accepta fără rezerve introducerea de noi sarcini în fișa postului. De aici putem trage concluzia că persoanele respective vor cu orice preț să-și păstreze locul de muncă, motiv pentru care nu ar avea nimic de obiectat dacă li s-ar oferi atribuții în plus.

56

Întrebarea zece măsoară gradul de mulțumire al angajaților cu privire la organizarea locului lor de muncă.

10.Cât de mulţumit sunteţi de organizarea locului dvs. de muncă? Sunt foarte mulțumit/ă 24% 32% Este prea mult zgomot

Suntem prea multe persoane într-un spaţiu prea mic

44%

Figura 4.11 – Gradul de mulțumire cu privire la organizarea locului de muncă

Aproape de jumătate dintre cei care au răspuns consideră că la locul de muncă este prea mult zgomot, fapt care îi împiedică să-și desfășoare activitatea în condiții normale. Opt angajați consideră că unele locuri sunt prea mici pentru numărul de angajați din acel departament, iar alte șase persoane susțin că sunt foarte mulțumite de organizarea locului lor de muncă.

57

Întrebarea unsprezece dorește să scoată în evidență modul în care personalul apreciază activitatea prestată de ei în cadrul firmei.

11.Cum apreciaţi activitatea dumneavoastră în cadrul companiei? 12% 28% Interesantă 16%

Schimbătoare Sunt suprasolicitat din cauza ei Îmi face plăcere

44%

Figura 4.12 – Aprecierea activității din cadrul firmei

Aproape jumătate dintre cei ce au răspuns, mai exact unsprezece angajați sunt de părere că activitatea prestată de ei în cadrul companiei este foarte solicitantă. Alte șapte persoane consideră că job-ul lor le face plăcere, în timp ce alți patru angajați consideră că activitatea prestată de ei este foarte schimbătoare. Ultimele trei persoane rămase sunt de părere că activitatea din cadrul companiei este foarte interesantă.

58

Întrebarea doisprezece evidențiază sexul persoanelor ce au dat curs acestui chestionar.

12.Sexul dumneavoastră?

44%

Masculin Feminin

56%

Figura 4.13 – Sexul persoanei

Astfel, din cei 25 de respondenți 11 sunt de sex masculin, iar restul de 14 sunt persoane de sex feminin. Întrebarea treisprezece urmărește aflarea intervalelor de vârstă în care se încadrează persoanele ce au răspuns chestionarului.

13.Grupa de vârstă? 16% 36% 25-35 ani 35-50 ani Peste 50 ani

48%

Figura 4.14 – Grupa de vârstă a angajaților

59

Astfel, doisprezece persoane au vârste cuprinse între 35 și 50 de ani, nouă persoane au vârsta de peste 50 de ani, iar restul de patru persoane au vârsta de la 25 la 35 de ani. De aici putem trage concluzia că personalul din cadrul SC. Transurb SA. este destul de în vârstă, ceea ce poate însemna că sunt oameni cu experiență. Întrebarea paisprezece ne arată nivelul salarial al fiecărui angajat chestionat.

14.Salariul dumneavoastră este:

36% 1500-2000 lei 2000-3000 lei Peste 3000 lei

64%

Figura 4.15 – Salariul angajaților

După cum se poate observa, 64% dintre angajații care au răspuns chestionarului au salarii cuprinse între 1500 și 2000 de lei, iar restul de 36% au salarii cuprinse între 2000 și 3000 de lei. Se pare că în rândul persoanelor chestionate nu se află nici un angajat cu salariu mai mare de 3000 de lei. Cu toate astea, putem spune că aceste salarii pot fi mulțumitoare având în vedere că vorbim de o întreprindere susținută din bani publici.

60

Întrebarea cincisprezece pune în evidență nivelul studiilor angajaților ce au completat chestionarul.

15.Ce studii aveți?

32% Studii medii

Studii universitare 68%

Figura 4.16 – Studiile angajaților

După cum se poate vedea, 68% au studii medii, în timp ce restul de 32% au absolvit o facultate. După interpretarea rezultatelor acestui chestionar putem spune că angajații SC. Transurb SA. sunt multumiți într-o măsură destul de mare de locul lor de muncă și de salariul pe care îl primesc în urma muncii prestate în cadrul întreprinderii. Cu toate astea, există și puncte slabe cum ar fi echipamentele de lucru și relațiile de colegialitate din cadrul firmei. Pe viitor aceste lucruri ar putea fi îmbunătățite pentru ca angajații să poată lucra cu aparatură performantă și să obțină astfel cele mai bune rezultate. Angajații cu experiență ar trebui să primească mai multă libertate și mai multă responsabilitate. Acest lucru i-ar putea face să-și dorească să devină din ce în ce mai buni, iar mai apoi ar putea să împărtășească celor tineri din experiența lor.

61

Criteriile de segmentare ale eșantionului cercetării se regăsesc în tabelele de mai jos: Gen

Număr respondenți

Procent

Masculin

11

44%

Feminin

14

56%

Total

25

100%

Grupa de vârstă

Număr respondenți

Procent

25-35 ani

4

16%

35-50 ani

12

48%

Peste 50 ani

9

36%

Total

25

100%

Venit lunar respondenți

Număr respondenți

Procent

1500-2000 lei

16

64%

2000-3000 lei

9

36%

Peste 3000 lei

-

-

Total

25

100%

Nivel studii respondenți Studii medii Studii universitare Total

Număr respondenți 17 8 25

Procent 68% 32% 100%

Categoria de personal Personal tesa Personal operativ Personal muncitor Total

Număr respondenți 8 12 5 25

Procent 32% 48% 20% 100%

62

Concluzii și propuneri În urma acestei cercetări am constatat că angajații reprezintă cele mai importante resurse ale unei firmei, resurse fără de care nu putem face performanță. De-a lungul celor patru capitole am scos în evidență aspecte foarte importante care țin de resursele umane. Motivarea și recompensarea personalului stau la baza bunului mers al lucrurilor într-o întreprindere. Dacă angajatul nu este bine motivat, atunci performanțele sale vor fi foarte slabe. Este bine de știut că și un salariu foarte mare în unele cazuri poate duce la o relaxare din partea angajatului, iar randamentul său poate scădea vizibil. Cu toate astea, salariul rămâne în continuare cel mai bun motivator. Un manager bun trebuie în permanență să își motiveze angajații, fie că vorbim de motivație prin bani, sau pur și simplu printr-o vorbă bună. Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în acest fel va ști că angajatul respectiv este și productiv. Astfel, se acceptă de la început ideea că angajații au motivații și nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acel angajat care este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine. Ceea ce conteaza este productivitatea lor. O altă formă interesantă de motivare o reprezintă participarea angajaților la luarea deciziilor din cadrul firmei. Astfel, angajații vor dori să ia cele mai bune decizii pentru a nu avea de pierdut pe viitor. În general, majoritatea angajaților au o părere foarte bună despre activitatea pe care o prestează în cadrul firmei unde muncesc și sunt de părere că ar trebui să primească mai mulți bani pentru ceea ce fac. Acest lucru în unele cazuri este greșit, deoarece în cele mai multe din cazuri oamenii fug de responsabilitate sau nu acceptă sarcini noi la locul de muncă pe motiv că au suficiente sarcini în fișa postului. În urma distribuirii chestionarului la SC. Transurb SA., putem observa faptul că majoritatea angajaților sunt mulțumiți de salariul primit. Aici poate apărea și o urmă de neadevăr, deoarece sunt multe persoane care în zilele noastre nu își doresc decât stabilitate și un loc de muncă. O problemă întâlnită în urma răspunsurilor primite este lipsa de echipamente profesioniste pentru muncă. 63

Legat de posibilitate părăsirii actualului loc de muncă, majoritatea respondenților au spus că ar lua în calcul o posibilă schimbare a locului de muncă, pentru un viitor job care să aibă același salariu, dar ca bonus o anumită parte din încasări. Într-o măsură la fel de mare, alți angajați ar fi de acord cu părăsirea locului de muncă pentru un salariu cu 300 de lei mai mare și posibilitate rapidă de avansare. În concluzie, putem spune că motivarea și recompensarea sunt în strânsă legătură, iar dacă angajații din cadrul firmei sunt motivați și recompensați în mod corect, firma respectivă mai devreme sau mai târziu va obține rezultate foarte bune. Propuneri: 1. Organizarea la sfârșitul fiecărei luni a unei ședințe cu managerul de resurse umane din cadrul firmei pentru a discuta cu angajații și pentru a-i face pe aceștia să înțeleagă cât de importantă este munca lor pentru firma respectivă. Tot în cadrul acestei ședințe, angajații își vor putea exprima nemulțumirile cu privire la condițiile de lucru. 2. Organizarea de tombole ce au ca principal premiu un week-end pentru două persoane la mare, sau la munte, această vacanță fiind plătită exclusiv de firmă. 3. Achiziționarea de aparatură performantă pentru a ușura munca angajaților. 4. Organizarea de concursuri de pescuit, campionate de fotbal între secții. Premiile ar putea consta în excursii plătite de firmă sau premii în bani.

64

Bibliografie Cărți și articole 1.

Armstrong, M. – Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003

2.

Constantin, T. – Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi, 2004

3.

G.A. Cole – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000

4.

Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005

Resurse web 5.

*** http://www.antreprenor.su/2012/06/motivarea-angajatilor.html

6.

*** https://ro.scribd.com/doc/25255074/Salarizarea-in-Regie

7.

***http://www.scritub.com/economie/contabilitate/SISTEMUL-DE-SALARIZARE812471716.php

8.

***http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselorumane/Recompensarea21481.php

9.

*** http://transurbgalati.webgarden.ro/menu/despre-noi/istoric

10. *** http://www.transurbgalati.ro/docpdf/raport_de_activitate_2014.pdf

65