Managementul Resurselor Umane Si Motivarea Personalului MRU [PDF]

Zitiervorschau

Universitatea “Ştefan cel Mare” Suceava Facultatea de Științe Economice și Administrare Publică Specializare: Asistență Managerială și Administrativă

Lucrare de licență

Coordonator științific: Conf. Univ. Dr. Camelia BĂEȘU

Student: Panțiru Bianca - Maria

Suceava, 2020

Managementul resurselor umane și motivarea personalului

Cuprins Cuprins ............................................................................................................................................ 1 Lista figurilor................................................................................................................................... 2 Introducere ...................................................................................................................................... 3 Capitolul 1. Managementul resurselor umane în organizațiile moderne ........................................ 5 1.1 Resursele umane, principalele resurse ale organizației ......................................................... 6 1.2 Impactul sistemului motivațional în evoluția resurselor umane ............................................ 7 Capitolul 2. Aspecte privind motivarea complexă a personalului .................................................. 9 2.1. Conceptul de motivare ........................................................................................................ 10 2.2. Mecanismele și tipurile motivaționale ................................................................................ 11 2.3 Motivarea și puterea ............................................................................................................ 14 Capitolul 3. Teorii motivaționale .................................................................................................. 16 3.1 Clasificarea teoriilor motivaționale ..................................................................................... 16 3.2. Teoriile de proces ale motivației ........................................................................................ 18 3.2. Corelarea teoriilor motivaționale ........................................................................................ 19 Capitolul 4. Studiu privind motivarea cu sucees a personalului în cadrul hipermarketului Kaufland din Fălticeni ................................................................................................................... 20 4.1

Metodologia cercetării .................................................................................................... 21

4.2 Interpretarea rezultatelor...................................................................................................... 23 4.3 Concluziile studiului investigativ și principii de aplicare a rezultatelor obținute ............... 32 Concluzii ....................................................................................................................................... 34 Bibliografie.................................................................................................................................... 36 Resurse web................................................................................................................................... 36 Anexe ............................................................................................................................................ 37

1

Lista figurilor

Figura 1 - Funcțiile managementului resurselor umane.................................................................. 8 Figura 2 – Piramida lui Maslow .................................................................................................... 10 Figura 3 - Ciclu motivațional ........................................................................................................ 12 Figura 4 - Modelul motivațional de bază ...................................................................................... 16 Figura 5 - Ilustrarea teoriei echității .............................................................................................. 19 Figura 6 – Genul angajaților ......................................................................................................... 23 Figura 7 – Vârsta angajaților ......................................................................................................... 23 Figura 8 – Studiile angajaților ....................................................................................................... 24 Figura 9 – Vechimea în cadrul firmei ........................................................................................... 24 Figura 10 – Motivația angajaților.................................................................................................. 25 Figura 11 – Motivație de către superior ........................................................................................ 25 Figura 12 – Tipul motivațiilor....................................................................................................... 26 Figura 13 – Aprecierea muncii...................................................................................................... 26 Figura 14 – Mulțumire salarială .................................................................................................... 27 Figura 15 – Remunerație corectă .................................................................................................. 27 Figura 16 – Măriri salariale ........................................................................................................... 28 Figura 17 – Tipul stimulentelor .................................................................................................... 28 Figura 18 – Satisfacția recompenselor .......................................................................................... 29 Figura 19 – Importanța stimulentelor financiare........................................................................... 29 Figura 20 – Tipuri de motivații ..................................................................................................... 30 Figura 21 – Tipuri de bonusuri ..................................................................................................... 30 Figura 22 – Recompense suficiente .............................................................................................. 31 Figura 23 – Modelul de motivare al companiei ............................................................................ 31 Figura 24 – Cerințe productivitate mărită ..................................................................................... 32

2

Introducere Fără nici un fel de îndoială, cea mai importantă resursă care se află în cadrul unei companii o reprezintă resursa unamă. Se știe că nici o întreprindere nu poate funcționa fără cea mai vitală resursă, fiind cea mai valoroasă și cea care aduce și cel mai mare benefiu în funcționarea cu succes a firmei. Dar, cheia spre o resursă umană care are o productivitate mare și duce compania pe culmea succesului o reprezintă managerul de top care trebuie să fie foarte bine pregătit. Managementul resurselor umane are la baza sa ansamblu activităților care se orientează spre asigurarea, motivarea și menținerea celor mai importante resurse, adică cele umane, în cadrul întreprinderi pentru a realiza cu cea mai mare efiență obiectivele firmei și a satisface nevoile salariaților. Management resurselor umane ne ajută să avem o imagine de ansamblu în ceea ce privește probleme din viața de zi cu zi cu care se confruntă personale atât la locul de muncă cât și în viața privată deoarece, atât la serviciu cât și în viața de familie trebuie să știi să planifici, organizezi, coordonezi, controlezi și evaluezi toate problemele sau treburile pe care le ai de rezolvat cu ajutorul resurselor umane pe care le ai la dispoziție. Pentru a avea o mai mare eficiență în rezolvarea sarcinilor care trebuie duse la bun sfârșit, persoanele care te ajută trebuie motivate, doar că scopul motivației nu este acela de ai face pe oameni să muncească mai mult, ci să muncească mai bine, cu dedicare, plăcere și să folosească toate resursele de care dispun. Este de înțeles de ce resursei umane trebuie să i se acorde o mai mare atenție în cadrul companiei, deoarece ea este motorul oricărei operațiuni ce se desfășoară în cadrul firmei de aceea joacă un rol important în dezvoltarea și atingerea succesului. Cât despre succes se știe că poate fi atins atunci când personalul din cadrul firmei este instruit, bine pregătit și motivat, fiindcă orice performanță este mai înbucurătoare atunci când știi că la final ai parte de un stimul motivațional,fie el financiar sau nu. Aici, o importanță mare o are administrarea și gestionarea eficientă a salariaților care se poate face doar dacă conducătorul sau managerul este, la rândul său bine pregătit și știe să organizeze și să coordoneze persoanele pentru a lucra ca o familie, unde fiecare își cunoaște misiunea și se bazează unul pe altul pentru ca bunăstarea firmei să fie asigurată. Tema lucrării este Managementul Resurselor Umane și Motivarea Personalului și își propune să urmărească modul în care organizațiile moderne își gestionează principală resursă din cadrul firmei și să înțeleagă importantele nevoi ce le determină spre atingerea performanțelor. Am ales această temă pentru lucrarea de licență deoarece mă pasionează managementul, în special cel a resurselor umane, fiindcă îmi place să muncesc cu oameni și vreau să știu modul în care o persoană poate funcționa în cadrul unei firme pentru a deveni mai eficient și ce ar trebui să facă un manager de top pentru ca angajații din cadrul întreprinderii să fie mulțumiți. Pe lângă management, o altă disciplină care mă atrage este psihologia, iar în această temă am putut aprofunda și o parte a acestei materii deoarece, am analizat nevoile salariaților, am putut observa modul de satisfacție a lor la locul de muncă și am concluzionat că orice angajat are nevoie de o motivație. În acest sens nu trebuie să apară doar stimuli financiari ci și molari sau de apreciere iar un manager bun trebuie să țină cont și de nevoile non-financiare pe care trebuie să i le ofere unui salariat pentru ca munca sa să atingă performanța dorită de conducător. Deci, pot spune că această temă mi-a stârnit un interes mai mare deoarece a îmbinat cele 2 domenii care mă atrag și m-a făcut să înțeleg de ce are nevoie un salariat pentru a atinge performanțe și a fi motivat în cadrul companiei în care muncește.

3

În concluzie, dacă resursa umană din cadrul unei organizații este apreciată și motivată, performanțele vor fi atinse cu succes, deoarece acolo unde este motivație apare și performanță iar oamenii sunt mulțumiți, adică toată lumea are de câștigat.

4

Capitolul 1. Managementul resurselor umane în organizațiile moderne Tot mai multe companii spun că această lume a afacerilor s-a schimbat și află încă, într-o continuă schimbare în care trebuie să te adaptezi din mers unor noi piețe care își lărgesc granițele și unor cerințe din ce în ce mai mari din partea consumatorilor. Așa se întâmplă și cu resursa umană din cadrul companiilor care trebuie să fie cea mai pregătită și cu cele mai bune abilități. Noțiunea de ”resursă umană” definește o categorie social-economică relativ complexă deoarece omul este mult mai special decât toate celelalte resurse materiale ale unei firme. Acesta, cu toate părțile personalității sale este unic, așa cum și contribuția la atingerea obiectivelor companiei este de neînlocuit1 ”Managementul Resurselor Umane este ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu care sunt conduși angajații”2 Totodată, managementul resurselor umane reprezintă abordarea strategică a posibilităților de dezvoltare, atragere, conducere, formare, utilizare și motivare a principalei resurse prin intermediul căreia, organizația își poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care și le-a propus3. Partizanii managementului strategic al resurselor umane spun că planificarea resurselor umane este necesară să fie integrată în strategia corporatistă, și se pare că în practică, în ziua de astăzi tot mai multe organizații aplică acest lucru.4 Evoluția managementului resurselor umane a dezvoltat 3 concepții pe care voi dezvolta în continuare.5 Concepția contabilă este cea care evidențiază faptul că munca constituie o intrare în organizație pe lângă cele materiale sau financiare, care poate fi coordonata și contabilizată ca și celelalte resurse. Gestionarea resurselor umane se regăsește adesea în fișa postului contabililor pentru tratarea problemelor principale legate de costuri și plăti. Concepția juridică se axează pe managementul relațiilor sociale și evidențiază dreptul muncii, securitatea socială și drepturile salariaților în relațiile industriale . Această concepție a managementului resurselor umane solicită impunerea în cadrul de acțiune al managementului și furnizează totodată o structură rațională și eficientă pentru desfășurarea activităților în management. Concepția psiho-pedagogică optează în principiu pe managementul resurselor umane prin definirea și constituirea unei culturi de organizație care asigură funcționarea optimă a acesteia.

Chașovschi C., Note de curs Managementul resurselor umane, Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2019, pag ina 4. 1

Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane- Studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999, pagina 16. 2

3

Băeșu C., Note de curs Management Strategic, Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2019, pagina 8

4

Currie Donald, Introducere în Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 2009, pag. 45.

5

https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/MANAGEMENTUL-RESURSELOR-UMANE84.php

5

Individul prin sentimentele sale, mentalitate și conștiință, constituie o entitate biologică ce reprezintă structura de bază într-un sistem, care poate favoriza sau inhiba acțiuni, procese sau activități. Totodată, prin calitatea de ființă sociabilă, acesta acționează în colectivitate, simțindu-se mai atașat de anumite grupuri care, la rândul lor, interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitându-și influențele asupra altora. Așadar, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților organizațiilor depind în mod hotărâtor de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman. 1.1 Resursele umane, principalele resurse ale organizației Resursele umane sunt cele care reprezintă o componentă importantă a organizației și sunt vitale pentru acesta întru-cât asigură dezvoltarea, supraviețuirea și succesul companiei pe piață.6 Capitalul uman poate fi definit ca un stoc de calificări, aptitudini, cunoștințe pe care le are un individ. Se poate numi capital deoarece este nevoie de o serie de costuri, acestea fiind reprezentate de timp și/ sau bani, dacă dorim să creem fluxuri de venituri, satisfacții și utilități. 7 Pentru dezvoltarea armonioasă a organizației, resursele umane constituie un factor decisiv și totodată una dintre cele mai bune investiții ale unei firme. În societatea modernă putem considera că resursele umane reprezintă în totalitate organizația, oamenii reprezintă elementul cheie al funcționării organizației iar aceștia constituie o resursă vitală ce poate asigura dezvoltarea și succesul companiei.8 Bazat pe cercetările din ultimii ani, companiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor în dezvoltare și menținere, acțiuni care au influențat pozitiv viitorul organizației și care au dus la împlinirea scopului acesteia. Administrarea resurselor umane se aseamănă cu conducerea, într-o oarecare măsură. Managementul resurselor umane este o misiune a administrării expert, schemele de plată se aplică în funcție de rezultate, ierarhia muncii, administrarea salariilor, documentare și multe alte criterii. Între managementul resurselor umane și conducerea organizației se află un al treilea domeniu care apelează la abilitățile managerilor și nu este un element de conducere în sine ci se bazează pe managerii care colaborează strâns cu specialiștii în resurse umane. Acest domeniu se descrie ca dezvoltarea resurselor umane. Orice element de dezvoltare a resurselor impune folosirea unor aptitudini și tehnici specifice de importanță mică, în pofida faptului neutilizării acestora de către manageri în administrarea firmei. Gestiunea resurselor umane presupune și rezolvarea unor anumite probleme, precum”9

6

https://www.academia.edu/7881353/Managementul_Resurselor_Umane

Constantin Roșca, Mihai Vărzavu, Ion Gh. Roșca, Resurse umane, Management și gestiune, Editura Economică, 2005, pagina 43. 7

Claudiu George Bocean, Managementul resurselor umane – Manual universitar, Editura Universitaria, Craiova, 2012, pagina 47. 8

Mihalcea Radu, Androniceanu Armenia, Managaement. Fundamente, Interferențe, Studii de caz, Soluții. Editura Economică, 2000, pagina 355. 9

6

• Cunoașterea resurselor și nevoilor personalului; • Formarea profesională; • Recrutarea personalului; • Anticiparea fluctuației de personal; • Optarea pentru opțiuni salariale bine gândite; În privința resurselor umane, este primordială analiza necesarului de personal și redactarea fișelor pentru fiecare post de muncă și prealabil selecția angajaților. Prin gestiunea resurselor umane se pregătește evoluția calitativă și cantitativă care pot da rezultate pe termen lung, realizându-se astfel adaptările nevoilor pentru întreprinderea respectivă. 1.2 Impactul sistemului motivațional în evoluția resurselor umane Scopul managementului resurselor umane este consolidarea motivării și angajamentului asumat prin politici și procese care garantează angajaților prețuirea și recompensarea acestora în funcție de realizările lor și de competențele ce le asimilează pe parcursul activării în firmă. Asociația pentru Pregătire și Dezvoltare (ASTD) a identificat 9 domenii în activitatea managementului resurselor umane:10 • • • • • • • • •

10

Pregătirea și dezvoltarea personalului; Organizarea resurselor umane; Proiectarea și organizarea posturilor; Planificarea resurselor; Asigurarea personalului și selecția acestuia; Cercetarea resurselor umane și a sistemelor informaționale; Acordarea recompenselor, avantajelor sau ajutoarelor pentru personal; Consilierea angajaților privind problemele personale; Sindicat și relații de munca.

https://www.academia.edu/7881353/Managementul_Resurselor_Umane

7

Figura 1 - Funcțiile managementului resurselor umane

În figura de mai sus se poate observa că în centru se afla influențele interne cu ar fi piața forței de muncă, cadrul legislativ și sindicatele de care trebuie să se țină seama, conjunctura economică și contextul cultural. Funcția de asigurarea se referă la planificarea, recrutarea si integrarea personalului în cadrul companiei din care doresc să facă parte. Dezvoltarea, cea de-a doua funcție, se axează pe partea de perfecționare și formare a noilor angajați, dezvoltarea carierelor și administrarea acestora în cadrul companiei. După ce se dezvoltă și încep să se dezvolte apare și motivarea, cea mai importantă funcție după părerea mea, deoarece orice angajat dorește să aibă performanță dacă știe că la sfârșit primește recompense, fie ele financiare sau nu. În cadrul acestei funcții se evaluează performanțele și se ia în calcul reproiectarea posturilor. Cea de-a patra, și ultima funcție este cea de menținere a resurselor umane în organizație. Se ține seama de asigurarea sănătății, securității și disciplinei în cadrul firmei dar și de rezistența la stres de aceea se face consilierea angajaților în cadrul managementului stresului. După părerea mea, aceste 4 funcții se suprapun și se corelează între ele deoarece orice companie, în faza de început planifică, recrutează, selectează integrează noul personal ca mai apoi se investească în dezvoltarea și perfecționarea lui pentru a putea produce satisfacție în cadrul firmei. Cu toate că investește mereu în angajați pentru ai menține și ai stimula să fie cât mai productivi este nevoie să apară și anumite stimulente de ordin motivațional, fie acestea financiare, psihologice, de apreciere sau morale, de aceea cred că ultima funcție este cea mai grea, fiindcă trebuie să cunoști nevoile angajaților ca să-i poți motiva în felul dorit de ei.

8

Capitolul 2. Aspecte privind motivarea complexă a personalului

“Motivația acționează ca un câmp de forțe, în care se află atât subiectul, cât și obiectivele, persoanele, activitățile.” (Kurt Lewin) Cheia succesului unei întreprinderi este cunoașterea motivației unei persoane în desfășurarea activității sale, lucru care este dificil de dezvoltat, deoarece individul este influențat de stimulii externi iar astfel reacțiile îi sunt declanșate de cauze interne. Ansamblul acestora este numit motivație. Acesta este numele generic al fenomenului psihic ce direcționează, declanșează și susține activitatea în mod energetic. Sistemul motivațional are numeroase componente care variază în funcție de mod de satisfacere sau de originea nevoilor și include convingeri, tendințe, aspirații și trebuințe. Dintre aceste componente ale motivației umane, cele mai întâlnire sunt tendințele care semnalizează starea de dezechilibru fiziologic și psihologic. Acestea sunt reprezintate prin stări de agitație, tensiune sau alertă interioară. Trebuințele sunt clasificate pe baza diferențelor comportamentale dintre indivizi, care cuprinde 3 trepte:11 •

Cognitive: de descoperire, de înțelege, de învățare și cele de a ști;

•

Estetice: de simetrie, puritate, respingere sau de ordine;

•

De concordanță: care reprezintă acorul între acțiune, afectivitate și cunoaștere.

Cea mai cunoscută teorie în ceea ce privește trebuințele este cea a lui Abraham Maslow, denumită „Ierarhia trebuințelor umane”.12 Aceasta are aplicație în toate domeniile managementului resurselor umane și în orice companie se ține seamă de acestă teorie pentru a identifica și satisface cu nevoile angajaților Ierarhia trebuințelor necesită cunoașterea și explicarea comportamentelor indivizilor de aceea același autor în cartea „ A Theory of Human Motivation” a făcut câteva constatări care au condus la identificarea și experimentarea unui sistem ierarhizat ale trebuințelor umane.13 Conform Figurii 2.1, A. Maslow arată faptul că trebuințe a unui om nu sunt neapărat cele financiare, deoarece la baza piramidei stau nevoile fiziologice cum ar fi, apa, aerul, somnul sau un adăpost. Pe treapta următoare găsim nevoia de securitate, de siguranță a individului care face referire atât la nevoia de siguranță fizică cât și la cea psihică. Nivelul 3 al piramidei arată nevoile unui om la apartenență, deoarece el simte că trebuie să facă parte dintr-un grup social, are nevoie de dragoste, de prietenie. După satisfacerea nevoii de apartenență apare nevoie de stimă, de

11

https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/MOTIVATIA-SISTEMUL

MOTIVATIONA92.php 12

A.H. Maslow, Motivation and Personality, Ediția a 3-a, Harper & Row, 1987

Ioan Pastor, Elena-Adriana Cîmpean, Mihaela Stoica, Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2005, pagina 285. 13

9

recunoaștere, care este a 4-a nevoie. Ultima nevoie din cadrul acestei piramide este nevoia de autorealizare, atunci când individul dorește să crească, să se dezvolte pe sine, să creeze.

Figura 2 – Piramida lui Maslow

Un obstacol în calea satisfacerii trebuințelor poate fi starea de încordare numită și frustrare. Reacțiile la starea de frustrare sunt diferite de la individ la individ, aceasta fiind un fenomen psihic inevitabil care în cantități moderate poate avea și efecte benefice în dezvoltarea personalității. 2.1. Conceptul de motivare Etimologic, cuvântul motivație vine din latinescu „movere” care înseamnă deplasare sau a pune în mișcare.14 Privit din proces psihologic, motivația se referă la starea interioară a unui individ ce dirijează propriul comportament către un scop, care odată îndeplinit, va determina o anumită satisfacție.15

Chașovschi C., Note de curs Managementul resurselor umane, Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2019, pag 30. 14

15

https://www.tocilar.ro/drept/motivarea-complexa-a-personalului-52291

10

Motivarea se poate defini ca fiind un proces individual introspectiv intern, care direcționează, susține și energizează comportamentul personalului. Motivația se poate denumi ca o forță personală ce determină comportamentul vizat în cadrul firmei. Formal, motivația se definește prin măsura în care individul depune un efort persistent pentru realizarea unui scop16 iar în mod practic aceasta este un factor principal care stă la baza performanțelor individuale. În organizație, motivația resurselor umane rezultă performanță și calitate în cadrul firmei, aceasta devenind un factor important al comportamentului uman. Personalul motivat denotă un comportament care reflectă prin acțiunile următoare: energie, inițiativă, implicare, dedicare, autonomie, atitudine proactivă și pozitivă. Din perspectiva unei organizații, putem spune că un angajat este motivat atunci când perseverează își dirijează comportamentul și își dă interesul pentru ca munca depusă să atingă performanța dorită și totodată pentru a obține rezultate satisfăcătoare în cadrul întreprinderi. Un prim aspect al motivației îl reprezintă efortul, care denotă forța comportamentului în privința muncii din acțiunile resurselor umane când acesta este folosit în scopul îndeplinirii activităților la locul de muncă. Cel de-al doilea aspect al conceptului de motivație este perseverența personalului pe care indivizii o afișează în timp ce își realizează sarcinile la locul de muncă. Din cele două aspecte ale motivației rezultă direcția care face referire la cantitatea de muncă depusă de angajați fără a pierde din observație calitatea serviciilor prestate, astfel aceasta devine cea de-a treia caracteristică a motivației și anume direcția comportamentului legat de muncă al individului. Astfel resursele umane din cadrul organizației vor aduce beneficii acesteia.

2.2. Mecanismele și tipurile motivaționale 2.2.1 Mecanismele motivaționale Teoriile ce fac referire la motivare au rezultat multitudinea diversității elementelor ce implică direct și indirect conceperea și exercitarea motivării. Managerii unei întreprinderi trebuie să cunoască care sunt variabilele ce influențează performanțele și conținutul motivării, oricare ar fi proveniența acestora și ce persoane ar putea acționa în cadrul lor. Având în vedere această concepție, putem identifica esențialitatea unor variabile sau factori fiind grupați astfel după apartenența acestora în trei categorii:17 •

Variabile individuale, care se referă la caracteristicile fiecărui angajat în parte.

•

Variabile organizaționale, care desemnează elementele care arată caracteristicile și starea firmei și care influențează abordarea, rezultatele și conținutul procesului de motivare a personalului.

16

https://ro.scribd.com/doc/54450640/Conceptul-de-motivare

17

https://www.rasfoiesc.com/business/management/Motivarea-complexa-a-personalu71.php

11

•

Variabile contextuale, acestea încorporează elementele din mediul exogen al întreprinderii care ar putea marca efectele și conținutul proceselor motivaționale din cadrul organizației.

Cele doua variabile, cea organizațională și contextuală, se reflectă cel mai bine în parametrii primei variabile, cea individuală, și în special în variația lor în timp.18 Evidențierea celor 3 categorii de variabile care contribuie la motivarea personalului în cadrul întreprinderii nu trebuie să scadă conștiința rolului central pe care îl are angajatul în exercitarea motivării. În firmele noi, motivațiile au o gamă variată și cuprinzătoare. Pentru ca motivația să aibă un randament crescut, în cadrul firmei este necesară apelarea motivațiilor din cele cinci categorii. Cele mai utilizate și intens folosite motivații sunt cele de natură formală sau cele care stabilesc strategii și politicile organizației, la care se apelează pentru anumite tehnici manageriale și economice. Motivațiile informale nu trebuiesc a fi subestimate, în special cele moral-spirituale. La originea reacțiilor motivaționale ale fiecărui salariat se află necesitățile sau nevoile care îi sunt specifice. Dintre aceste nevoie putem distinge trei categorii:19 a. Nevoi economice b. Nevoi cognitive c. Nevoi afective În funcție de contextul organizațional și de necesități, fiecare persoană care își desfășoară activitatea în cadrul unei întreprinderi are un set de aspirații și așteptări de natură motivațională care se reflectă prin eforturi, decizi, acțiuni.20

Figura 3 - Ciclu motivațional

După cum putea observa în figura 2.2.1, ciclu motivațional este un model cu valabilitate generală, dar totuși diferit de la o persoană la alta din cauza necesităților fiecărui individ și interacțiunea dintre cele 3 variabile.21

Mihalcea Radu, Androniceanu Armenia, Managaement. Fundamente, Interferențe, Studii de caz, Soluții. Editura Economică, 2000, pagina 189 18

19

https://www.rasfoiesc.com/business/management/Motivarea-complexa-a-personalu71.php

Nicolescu O., Verboncu I., ”Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Universitară, 2008, pag. 189 20

21

https://www.rasfoiesc.com/business/management/Motivarea-complexa-a-personalu71.php

12

2.2.2 Tipuri de motivare Definirea tipului de motivare Numeroasele variante ale motivării se pot utiliza în cadrul unei întreprinderi în funcție de unele criterii care constituie formele și tipurile de motivare.22 Aceste tipuri de motivare sunt, de regulă grupate în perechi deoarece vrea să se pună mai tare în evidență deosebirile de abordare. Fiecare țară și perioadă, în funcție de firmă, poate predomina un anumit tip de motivare. Acestea au o puternică determinare social-națională și organizațională.23 1. Motivarea pozitivă și negativă Distingerea dintre motivarea pozitivă și negativă are ca fundament criteriul influenței motivațiilor față de natura și mărimea satisfacției personalului în cadrul de muncă în organizație.24 În font, forma de motivare poate desemna ansamblul de motivații diferențiate de anumite criterii folosite în deosebi de manageri într-o maniera specifică conștient sau inconștient pentru condiționarea motivațională, în privința performanțelor salariaților și organizației. Motivarea pozitivă presupune creșterea contribuției personalului în vederea realizării obiectivelor pe fondul măririi satisfacției resurselor umane prin creșterea veniturilor salariale sau alte modalități. Motivarea negativă reprezintă moralul scăzut pe care angajații companiei îl pot avea, deoarece se generează din cauza frecvenței insatisfacției salariale, a unui climat tensionat în cadrul organizației și prin urmare defavorizează apariția unor rezultate satisfăcătoare în cadrul organizației respective. 2. Motivarea economică și moral-spirituală Pentru motivarea economică și moral-spirituală a unei întreprinderi, principalele motive folosite pot fi salariile, gratificațiile, primele de sărbători, participările pentru obținerea sau mărirea profitului sau chiar amenzi în cazul săvârșirii unor abateri25, titluri onorifice și acordări de medalii, organizarea unor ceremonii în funcție de performanțe sau în caz contrar avertizarea sau mustrarea personalului. Motivarea economică folosește mijloace clasice de natură economică care pot satisface nevoile angajaților. Motivarea moral-spirituală are în vizor aspirațiile și așteptările resurselor umane care visează setul lor de principii, valori, comportamente și aptitudini.26 3. Motivarea intrinsecă și extrinsecă

22

https://www.rasfoiesc.com/business/management/Motivarea-complexa-a-personalu71.php

23

https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/mecanismele-si-tipurile-de-motivare-82530.html

Nicolescu O., Verboncu I., ”Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Universitară, 2008, pagina 200. 24

25

https://www.rasfoiesc.com/business/management/Motivarea-complexa-a-personalu71.php

Nicolescu O., Verboncu I., ”Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Universitară, 2008, pagina 201 26

13

Aceste doua categorii de motivare se delimitează prin natura motivării și amplasamentul serusei are oferă efectul satisfacerii nevoilor.27 Motivarea intrinsecă sau motivarea directă, se rezumă asupra individului realizând o balanță între percepțiile, așteptările acestuia și atribuțiile de muncă sau comportamentul lui. Acestea îl determină pe salariat să obțină rezultate notabile în cadrul firmei pentru ca, la rândul lui să aibă parte de obținerea satisfacerii ce ține de personalitatea sa.28 Motivarea extrinsecă reprezintă o relație între angajat și organizație ce constituie satisfacerea așteptărilor acestuia în raport cu rezultatele sale în muncă. Acest tip de motivare poate să vină și de la surse exterioare angajatului sau poate fi impusă, sugerată de anumite situații sau persoane care au un intenții bune sau nu.29 4. Motivarea cognitivă și afectivă. Aceste două tipuri de motivare se delimitează în funcție de componenta personalității umane. Motivarea cognitivă cuprinde latura, dimensiunea intelectuală a angajatului, se axează pe satisfacerea nevoilor de a fi informat, de a învăța, opera și de a putea controla mediul din care face parte.30 Motivarea afectivă vizează dimensiunea strict umană a angajatului și față de motivarea cognitivă, se concentrează asupra satisfacerii acestora la nivel sentimental în cadrul firmei.31 Acest tip de motivare pune accent pe starea de spirit pe care o are individul în cadrul firmei, cum se simte când ajunge la muncă, simtimentele pe care le trăiește alături de colegi. 2.3 Motivarea și puterea Mulți autori cum ar fi Hickosn, Lee și Schneck definesc puterea ca a fi capacitatea unui individ de a-și impune și exercita voința,32 sau calitatea de a determina ducerea la bun sfârșit a unor elemente în modul în care ei își doresc să fie îndeplinite.33 În cadrul firmei, pentru a înțelege și pentru a exercita puterea trebuie cunoscute sursele de putere care sunt în număr de două - individuale și organizaționale. Sursele puterii individuale sunt exprimate din caracteristicile fiecărui salariat în parte și de poziția pe care o ocupa în cadrul firmei.34

27

https://www.rasfoiesc.com/business/management/Motivarea-complexa-a-personalu71.php

28

https://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Conceptul-de-motivare-tipuri-

d72537.php 29

https://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Conceptul-de-motivare-tipuri-

d72537.php Nicolescu O., Verboncu I., ”Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Universitară, 2008, pagina 202 30

Nicolescu O., Verboncu I., ”Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Universitară, 2008, pagina 202 31

32

https://www.rasfoiesc.com/business/management/Motivarea-complexa-a-personalu71.php

Nicolescu O., Verboncu I., ”Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Universitară, 2008, pagina 203 33

Nicolescu O., Verboncu I., ”Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Universitară, 2008, pagina 203 34

14

Sursele puterii organizaționale sunt acele elemente ale sistemului organizațional și situațiile manageriale importante pentru întreprindere. Acestea oferă grupului implicat o capacitate ridicată de influențare a celorlalți.35 Cunoașterea acestor două surse ale puterii este primordială deoarece fără cunoașterea lor nu se poate determina structura, dimensiunea și utilizarea puterii față de obiectivele și misiunea firmei.

35

https://www.rasfoiesc.com/business/management/Motivarea-complexa-a-personalu71.php

15

Capitolul 3. Teorii motivaționale O posibilă definiție pentru teoriile motivaționale ar fi explicarea comportamentului uman. Astfel aflăm că procesul prin care oamenii iau decizii între moduri alternative ale comportamentului vizând obiectivele personale, se numeste motivație.

Figura 4 - Modelul motivațional de bază

3.1 Clasificarea teoriilor motivaționale Teoriile motivaționale se împart în două mari categorii - teorii de conținut și teorii de proces. Prima abordare consideră că oameni au anumite nevoi care se pot satisface prin acei factori care alcătuiesc munca, iar cea de-a doua abordare consideră că experiența ne învață că anumite comportamente produc rezultate, iar ceea ce facem este că dorim să obținem rezultatele dorite36 3.1.1. Teoriile de conținut a motivației. 1. Teoria ierarhizării nevoilor Cel mai cunoscut teoretician al acestei abordări este Abraham Maslow care a pus bazele unei teorii a motivației progresive. Teoria ierarhiei nevoilor este cea dezvoltată de Abraham Maslow din care se pot extrage o multitudine de categorii precum: nevoi fiziologice, de securitate, de cunoaștere, sociale, de stimă și apreciere, estetice și de autoactualizare.37 Acesta pleacă de la ipoteza că o trebuință satisfăcută nu ar mai fi motivantă, dar o nevoie forțează angajatul să dea randament în mod permanent. Sistemul nevoilor are mai multe caracteristici care dacă sunt urmărite în mod individual reușesc să crească randamentul la nivel de organizație.38 Această teorie reprezintă un șablon pentru manageri însă dea lungul timpului s-a demonstrat că nevoile umane reflectă și alte ramuri iar astfel în funcție de avansarea la niveluri superioare în organizație scade importanța unor nevoi și crește importanța altora. 2. Teoria ERG

36

Currie D., ”Introducere în Managementul Resurselor Umane”, Editura CODECS, 2006, pagina 235.

37

https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Teorii-motivationale-clasice42.php

Chașovschi C., Note de curs Managementul resurselor umane, Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2019, pagina 35. 38

16

Teoria ERG (existence, relatedness, growth), dezvoltată de Clay P. Alderfer a redus numărul categoriilor de nevoi elaborate de Maslow, la trei ramuri importante: nevoi existențiale, nevoi relaționale și nevoi de dezvoltare. (Existence needs, Relatedness need, Growth needs).39 Această teorie arată că omul își dorește mai mult cu cât nevoile sunt mai puțin satisfăcute. Între teoria lui Maslow și cea a lui Alderfer este o asemănare, deoarece și acesta susține că omul urcă în ierarhie pas cu pas, dar si deosebiri. O primă deosebire ar fi aceea că Maslow spune că indivizii urcă în ierarhie datorită satisfacerii nevoilor de bază iar teoria E.R.G. spune că procesul ”satisfacție - înaintate” este legat de procesul ”frustrare - regres”40 O a doua deosebire este aceea că în ”Teoria ierarhizării trebuințelor”, Maslow spune că omul se axează pe o singură nevoie, iar Alderfer afirmă în teoria sa că una sau mai multe nevoi pot fi activate în același timp.41 Teoria lui Clay ilustrează faptul că satisfacerea nevoilor nu are o evoluție progresivă, astfel pot apărea în activitatea resurselor umane frustrări. 3. Teoria bifactorială Teoria bifactorială, dezvoltată de Frederick Herzberg, pune în lumină prezența factorilor ce produc satisfacția în muncă, dar și a factorilor de insatisfacție. Aceste categorii stabilesc relația angajatului în mediul organizațional și s-a descoperit că prezența acestor factori nu este întocmai satisfăcătoare însă în absența lor se produce insatisfacția.42 Herzberg a analizat efortul depus de un individ în procesul muncii și a constatat că există doua categorii de factori care produc satisfacție și insatisfacție.43 Prima categorie de factori sunt cei de igienă, care se referă la climatul de la locul de muncă, aici autorul include salariul, relațiile personale de la locul de muncă, durata zilei de muncă, politica generală a organizației, alte condiții de muncă, etc.44 Cea de-a doua categorie de factori sunt cei de motivație care reprezintă sursa unei satisfacții profunde a personalului la locul de muncă. 45 4. Teoria achiziției succesurilor Teoria realizării nevoilor a fost dezvoltată de David C. McClelland și supranumită teoria achiziției succesului datorită faptului că prin precizarea nevoilor dezvoltă prin învățare oamenii într-un mediu cultural46. Aceasta constă în orientarea comportamentului resurselor umane și

Currie D. ” Introducere în Managementul Resurselor Umane”, Editura CODECS, București, 2006, pagina 236. 39

Chașovschi C., Note de curs Managementul resurselor umane, Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2019, pagina 39. 40

Chașovschi C., Note de curs Managementul resurselor umane, Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2019, pagina 39 41

42

https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/MOTIVATIA-SISTEMULMOTIVATIONA92.php Pastor I., Cîmpean E.A., Stoica M., ” Managemenul firmei și dezvoltatea resurselor umane în organizații” Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2005, pagina 287. 43

Roșca C., Vărzaru M., Roșca Ion Gh., „Resurse umane. Management și gestiune”, Editura Economică,2005, pagina 42. 44

Pastor I., Cîmpean E.A., Stoica M., ” Managemenul firmei și dezvoltatea resurselor umane în organizații” Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2005, pagina 288. 45

46

https://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Teorii-motivationale63393.php

17

demonstrează că înclinarea spre succes diferă de la angajat la angajat și se bazează pe realizările acestuia anterioare. McClelland a arătat în teoria sa că organizația trebuie să ofere satisfacerea a trei nevoi – nevoie de putere, nevoia de afiliere și nevoia de realizare.47 5. Teoria X și Teoria Y Teoriile X și Y au fost scrise de Douglas McGregor si detaliate în lucrarea ” The Human Side of Entreprise”. În Teoria X, McGregor ne vorbește de muncitorii cărora nu le place munca, care trebuie să fie constrânși că să poate îndeplini obiectivele firmei si care trebuie să fie mereu controlați Teoria Y îi prezintă pe acei muncitori care lucrează cu plăcere, nu resping responsabilitățile ce apar, si cărora le displace să fie controlați sau supravegheați. Ca o completare a celor două teorii, un alt autor a redactat teoria Z care face referire la trei aspecte – grupul ca structură de bază în organizație, angajarea pe viață, cariera lentă și respectul pentru muncă și grup este propriul respect al lor48 3.2. Teoriile de proces ale motivației Teoriile de proces sunt în opoziție cu teoriile motivaționale și fiind bazate pe nevoi, evidențiază modul în care sunt motivați angajații în pofida lucrurilor ce îi motivează. 1. Teoria performanțelor așteptate Teoria performanțelor așteptate a fost dezvoltată de Victor H. Vroom care a evidențiat faptul că motivarea personalului este ușor influențată de participarea în deciziile din cadrul firmei.49 La baza acestei teorii stă ideea ca indivizii iau anumite decizii care se referă la comportamentul lor în speranța că doar așa își pot satisface anumite nevoi. Între comportament și rezultate există o relație care este afectată de un set de factori individuali și organizaționali care se caracterizează prin trei măsuri: 50 • Raportul ”efort-performanță” sau de așteptare care se referă la angajatul care evaluează Șansa de a atinge, prin munca depusă, performanța. • Raportul ”performanță-recompensă” sau de intrumentalitate care arată că angajatul speră să obțină recompense pe măsura performanțelor. • Valența exprimă acea valoare pozitivă sau negativă pe are individul o atribuie rezultatelor pe care le așteaptă de la munca depusă. 2. Teoria echității Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams se bazează pe sentimentele angajaților în momentul în care aceștia sunt tratați în mod corect în comparație cu restul personalului și are la bază două ipoteze. Prima ar fi aceea că oamenii se angajează în procesul de evaluare a relațiilor

Chașovschi C., Note de curs Managementul resurselor umane, Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2019, pagina 40 47

48

https://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/Teorii-motivationale-munca51272.php

49

https://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/Teorii-motivationale-munca51272.php

Chașovschi C., Note de curs Managementul resurselor umane, Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2019, pagina 43 50

18

sociale iar a doua ipoteză este aceea că oamenii compară propriile lor situații cu ale celorlalte persoane pentru a afla o balanță relativă.51

Figura 5 - Ilustrarea teoriei echității

3.2. Corelarea teoriilor motivaționale Necesitățile unei firme se pot clasifica având la bază ierarhii și pe ipotezele principale ale motivației, precum și corelarea între tendințe și nevoi din activitatea organizațională. Pe baza acestora putem deduce teoriile principale ce cuprind motivarea individuală sau organizațională, unde vom adăuga și necesitățile firmei.52 Nevoile pot fi53: -

-

individuale ce acționează ca și variabile de stare ale motivației, în timp ce variabilele de flux sunt aspectele motivației organizației; ansamblul nevoilor individuale alături de necesitățile firmei pot fi ierarhizate în funcție de priorități, disponibilitatea satisfacerii acestora și de capacitatea măririi satisfacției privind nevoile de rang inferior; diferite nivele ale nevoilor angajaților pe plan individual și clase de nevoi ale firmei dezvoltă un număr de conexiuni care constau în factori motivaționali variabili de natură organizatorică.

Chașovschi C., Note de curs Managementul resurselor umane, Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2019, pagina 45. 51

52

Currie D. ” Introducere în Managementul Resurselor Umane”, Editura CODECS, București, 2006, pagina 244

53

https://administrare.info/management/7451-corelarea-teoriilor-motiva%C5%A3ionale-dintr-o-perspectiv%C4%83ierarhic%C4%83

19

Capitolul 4. Studiu privind motivarea cu sucees a personalului în cadrul hipermarketului Kaufland din Fălticeni Kaufland este un lanț de hipermarketuri din Germania, parte a grupului Schwarz, care deține și retailerul de discount Lidl. A deschis primul său magazin în anul 1984 în orașul Neckarsulm din Germania și s-a extins rapid devenind lider în Germania de Vest. În anul 2014, grupul Schwarz a devenit cel mai mare grup de retail din Europa, cu afaceri de aproape 80 miliarde euro. În prezent, Kaufland deține peste 1200 de magazine, cele mai multe, adică 650 fiind pe teritoriul Germaniei. Kaufland operează și în alte țări din Europa Centrală și de Est: Cehia, Polonia, Croația, Slovacia, România, Republica Moldova și Bulgaria. În anii următori, Kaufland dorește să se extindă cu mai multe filiale și în Australia.54 Scurt istoric În anul 1930 Joseph Schwarz a intrat în compania Südfrüchte Großhandlung Lidl & CO., în calitate de acționar majoritar, iar la scurt timp compania a fost redenumită după numele său în Lidl & Schwarz KG. În anii următori scopul principal al companiei a fost de a-și extinde gama de produse alimentare de tip en gros. După cel de-al Doilea Război Mondial, în anul 1954 compania a fost reînființată iar 10 ani mai târziu acesta și-a extins gama de produce din carne. După moartea lui Joseph Schwarz în anul 1977, fiul său Dieter Schwarz a preluat conducerea companiei la scurt timp deschis primul hypermarket Kaufland în Neckarsulm, orașul unde își avea sediul social compania din anul 1972. În anul 1998 Kaufland a deschis primul magazin în afara Germaniei, mai precis în Ostrava, Cehia iar mai apoi extinzându-și filiale în Slovacia, Croația, Polonia, România și Bulgaria. În România, Kaufland a înființat primul magazin în anul 2005 iar în anul 2011 a avut afaceri de 1,3 miliarde de euro devenind cel mai mare lanț de hipermarketuri din țară. Kaufland are o strategie de companie mai diferită față de competitorii săi, fiind primul lanț de hipermarketuri care a deschis filiale în orașe mici ale României cu o populație de 25.00040.000 de locuitori, pe când Carrefour, Auchan sau Cora deschid magazine în orașe în care populația este de cel puțin 100.000 locuitori.55 În anul 2005, atunci când a deschis primele magazine în țara noastră cifra de afaceri a companiei era de 15,6 milioane de euro ajungând în anul 2017 la o cifră de afaceri de 2,2 miliarde de euro. În 2007, Kaufland înregistra 28 de magazine pe teritoriul țării noastre iar în anii următori s-a extins atât de mult că a ajuns să aibă 127 magazine în toată țara în acest moment. Odată cu extinderea magazinelor, compania Kaufland a oferit peste 15.000 locuri de muncă în prezent. Angajații Kaufland își asumă zilnic un mare angajament pentru succesul companiei deoarece acesta promovează potențialul individual și sprijină angajații așa cum trebuie să facă orice angajator puternic, dinamic și corect. Colaborarea dintre angajator și resursa umană se

54

https://ro.wikipedia.org/wiki/Kaufland

55

https://ro.wikipedia.org/wiki/Kaufland

20

caracterizează întotdeauna printr-o abordare respectuoasă la nivelul transparenței și prin obiectivul comun de a face lucrurile și mai bine.56 Obiectivul firmei este acela de a aplica cele mai avantajoase și inovatoare idei în ceea ce privește retail-ul, astfel încât clienții să se poată bucura de produce proaspete, cel mai bun raport calitate-preț și promovarea produselor locale. Compania acordă o atenție deosebită dezvoltării agriculturii locale și regionale, asigurând un sortimente diversificate de produse prin încheierea de contracte de parteneriat cu producătorii locali ajungând în magazine produce ecologice. Valorile companiei sunt principii care pun amprenta pe comportamentul angajaților, ele ghidează percepțiile, deciziile și acțiunile firmei și reprezintă acele lucruri importante pentru companie care îi motivează. În cadrul companiei Kaufland, managerii fac parte din echipă iar succesul este datorat întregului grup deoarece prin stilul de conducere abordat se asigură că toate persoanele din cadrul firmei lucrează ca un întreg. Fiecare manager are datoria să dezvolte cât mai eficient potențialul membrilor grupului său deoarece performanța angajaților este un factor decisiv pentru succesul companiei. În cadrul acestei companiei meritul angajaților este recunoscut și de aceea a fost creat un mediu de lucru în care dedicarea și performanța fiecărui angajat să motiveze la atingerea celor mai bune rezultate. 4.1 Metodologia cercetării 4.1.1 Scopul cercetării: Identificarea atitudinii angajaților hipermarketului Kaufland din Fălticeni în ce privește metodele de motivare cu succes a acestora de către management. Am introdus datele obţinute în programul Microsoft Excel pentru a construi baza de date care va fi prelucrată ulterior. Astfel, am analizat impactul sistemului motivațional în ceea ce privește motivarea resurselor umane din cadrul acestui sediu. 4.1.2 Obiectivele cercetării: Prin intermediul acestei cercetări se urmăreşte atingerea unui obiectiv principal, și anume modul de manifestare a resurselor umane din sucursala Kaufland asupra motivaţiei în muncă. Acest obiectiv se structurează pe mai multe obiective derivate: O1: Identificarea atitudinii resurselor umane din sucursală faţă de sistemul de motivația muncii. O2: Observarea măsurii în care motivația financiară contribuie la realizarea în bune condiții a sarcinilor de serviciu. O3: Cunoaşterea procentului de respondenți pentru care climatul de muncă este un factor motivator.

56

https://cariere.kaufland.ro/descopera-kaufland/despre-noi/cine-suntem.html

21

4.1.3 Ipotezele cercetării: Ipoteza 1: Promovarea la locul de muncă contribuie la creşterea performanțelor majorităţii angajaţilor. Ipoteza 2: Bonusurile și primele reprezintă un stimulent important pentru resursele umane. Ipoteza 3: Lauda de către superiori impulsionează respondenții. Ipoteza 4: Programul de motivare financiară și non-financiară influențează performanțele angajaților. 4.1.4 Etapele cercetării: Constituirea grupului evaluat Elaborarea chestionarului Aplicarea chestionarului Interpretarea rezultatelor Concluziile studiului investigativ și principii de aplicare a rezultatelor obținute 4.1.5 Metodologia cercetării Aceasta cercetare este una cantitativă, instrumentul folosit fiind ancheta bazată pe chestionar. Chestionarul este compus din 20 întrebări cu răspuns unic sau multiplu care au rolul de a măsura atitudinea angajaților în ce privește metodele de motivare folosite de angajator. Pentru o singură întrebare s-a utilizat scala lui Likert (1 - dezacord total, 5 - acord total) – Întrebarea 13 - Cât de mulțumiți sunteți de recompensele pe care le primiți? 4.1.6 Descrierea variabilelor Variabile independente: - genul subiecților: masculin, feminin; - vârsta, vechimea în muncă, numărul de angajați etc. Variabile dependente: - atitudinea față de metodele de motivare. 4.1.7 Eșantionarea Studiul a fost efectuat față în față, în lunile mai și iunie a anului 2020. Volumul eșantionului: Chestionarul s-a aplicat unui număr de 34 de angajați ai hipermarketului Kaufland din Fălticeni, județul Suceava. Participarea a fost voluntară și angajații au fost liberi să înceteze implicarea lor în orice moment. S-a subliniat că nu există răspunsuri corecte sau greșite și că participanții ar trebui să răspundă conform celor mai potrivite variante pentru ei. Timpul necesar pentru completarea chestionarelor a variat de la 35 la 45 de minute.

22

4.2 Interpretarea rezultatelor

Figura 6 – Genul angajaților

Eșantionul a fost compus din 13 bărbați și 21 de femei. După cum se observă, majoritatea respondenților sunt femei, 62%, pe când bărbați sunt doar 38%, aproximativ de 2 ori mai puțini. Acest lucru se datorează parțial faptului că în România sunt angajate în comerț majoritar femei.

Figura 7 – Vârsta angajaților

Marea majoritatea respondenților sunt tineri, aceștia încadrându-se în limitele vârstelor de 18 și 45 de ani, 47% dintre ei au vârste cuprinse între 18 și 25 de ani.

23

Figura 8 – Studiile angajaților

Observăm că cei mai mulți dintre cei 34 de angajați au studii medii, liceale (18 persoane), cei cu studii post-liceale sau profesionale sunt în număr mai mic (5, respectiv 7), iar angajați cu studii universitare doar 4.

Figura 9 – Vechimea în cadrul firmei

Poate datorită și vârstei lor, dar și a datei deschiderii, angajații acestei sucursale au maxim 5 ani vechime în muncă în această firmă. Observăm că 18 au sub 2 ani, iar 16 au între 3 și 5 ani vechime.

24

Figura 10 – Motivația angajaților

Deși, de obicei, motivația afectează performanțele muncii, o mare parte dintre angajați spun că nu sunt afectați de prezența sau absența motivațiilor în cadrul companiei (65%), față de cei care spun că aceste motivații contează (35%). Acest aspect poate fi legat, de asemenea, de vechimea mică în cadrul sucursalei, precum și de vârsta angajaților.

Figura 11 – Motivație de către superior

În ciuda faptului că mulți dintre angajați susțin că performanța nu le este afectată de nivelul motivației, totuși consideră că sunt destul de motivați de superiorii lor (65%).

25

Figura 12 – Tipul motivațiilor

Se observă că în cadrul retailerului Kaufland se practică motivarea financiară pentru ca performanțele angajaților să fie menținute sau să crească în timp, 82% dintre angajați menționând acest lucru.

Figura 13 – Aprecierea muncii

59% dintre angajați consideră că munca lor este apreciată tot timpul, 23% cred că aceasta este apreciată doar uneori, pe când 18% spun ca rareori munca lor este evidențiată de superiori. Nici unul dintre angajați nu crede, însă, că nu este apreciat niciodată.

26

Figura 14 – Mulțumire salarială

Marea majoritate a angajaților afirmă că sunt mulțumiți de salariile lor (68%). Desigur, 32% consideră că ar putea fi plătiți mai bine. Nici un angajat nu a spus că este nemulțumit de salariul primit.

Figura 15 – Remunerație corectă

56% dintre angajați consideră că sunt remunerați corect, 12% cred că ar putea primi mai mult, iar 32% spun că sunt plătiți conform performanțelor lor.

27

Figura 16 – Măriri salariale

Întrebați în legătură cu măririle salariale, majoritatea angajaților au răspuns, că, totuși, acestea sunt prea rare și/ sau prea puține (65%), doar 35% considerând că acestea sunt date la timpul potrivit.

Figura 17 – Tipul stimulentelor

Observăm că retailerul Kaufland oferă stimulente financiare variate pentru menținerea performanțelor în muncă a angajaților săi. Astfel, 39% sunt prime, 24% sunt bonusuri în funcție de performanță, 27% reprezintă creșteri salariale periodice, iar 10% sunt cursuri de perfecționare.

28

Figura 18 – Satisfacția recompenselor

Angajații Kaufland sunt, în general, mulțumiți de tipurile de motivații primite, procentual acestea fiind distribuite destul de egal între categoriile Așa și așa, Mulțumit și Foarte mulțumit. Observăm că nimeni nu a răspuns că este Nemulțumit sau Foarte nemulțumit.

Figura 19 – Importanța stimulentelor financiare

O mare parte dintre angajați au afirmat că stimulentele financiare primite au o importanță mare (79%), a cincea parte consideră că acestea au o importanță medie și nici un angajat nu consideră că importanța acestora este mică.

29

Figura 20 – Tipuri de motivații

Întrebați în legătură cu tipurile motivațiilor, angajații Kaufland pun accent mare pe prime, promovări sau creșteri salariale (în procente aproximativ egale, de 30%, 29% și 35%) și mai puțin pe laude din partea superiorilor (10%).

Figura 21 – Tipuri de bonusuri

Observăm că bonusurile oferite de Kaufland sunt variate, acestea fiind oferite atât pentru îndeplinirea sarcinilor, cât și cu ocazii speciale (sărbători sau zile de naștere). La această întrebare, răspunsurile fiind multiple, nu s-au putut calcula procentual răspunsurile angajaților.

30

Figura 22 – Recompense suficiente

Cu toate că susțin că sunt mulțumiți, în general, de primele și bonusurile primite, totuși, unii angajați ai Kaufland consideră că acestea nu sunt suficiente pentru eforturile depuse.

Figura 23 – Modelul de motivare al companiei

Mai mult de jumătate dintre angajați consideră că modelul de motivare al companiei este unul satisfăcător (56%), o parte apreciabilă consideră că este satisfăcător (41%) și doar o mic parte cred că acesta este nesatisfăcător (3%).

31

Figura 24 – Cerințe productivitate mărită

Ca o surpriză a acestui chestionar vine faptul că angajații își doresc mai multe motivații non-financiare din partea firmei/ a superiorilor, între care, cea care ar avea aportul cel mai mare este Laude mai dese din partea superiorului (16 răspunsuri), urmată de Un program mai lejer la muncă (10 răspunsuri), iar Pauzele mai dese și Ajutorul din partea colegilor au un număr egal, dar mai mic de voturi (4 răspunsuri). 4.3 Concluziile studiului investigativ și principii de aplicare a rezultatelor obținute Răspunsurile la Întrebarea 15 - Ce credeți că v-ar determina să aveți performanțe mai bune?, fiind în procente aproximativ egale, de 30% - o primă, 29% - o promovare și 35% - o creștere de salariu, putem spune că Ipoteza 1: Promovarea la locul de muncă contribuie la creşterea performanțelor majorităţii angajaţilor este verificată parțial. Pentru a da randamentul așteptat, angajații trebuie să beneficieze și de stimulente financiare, sub forma remuneraţiei sau a altor bonusuri/ prime, cât şi de cele de natură nonfinanciară. Persoanele motivate sunt adevărata valoare a unei organizaţii deoarece acestea manifestă un interes mare spre îndeplinirea obiectivelor, în timp ce un om nemotivat nu are preocupări în acest sens. De asemenea, angajații se declară satisfăcuți de bonusurile și primele primite (Întrebările 13 și 14). Astfel, putem spune că Ipoteza 2: Bonusurile și primele reprezintă un stimulent important pentru resursele umane este verificată. Am observat în timpul analizei o oarecare discrepanță între anumite răspunsuri, și anume la întrebarea 6, (Nivelul motivației vă afectează cumva performanța în cadrul companiei?) marea majoritate a respondenților au răspuns cu Nu, însă pe parcurs au arătat importanța mare pe care o acordă primirii anumitor bonusuri și prime sau a creșterilor salariale periodice. Deși susțin că sunt destul de motivați de superiorii lor, (Întrebarea 7, Simțiți că sunteți destul de motivat de superiorul dumnevoastră?), observăm din analiza acestui chestionar că angajații Kaufland își doresc o creștere și acest tip de motivații, precum aprecieri din partea superiorilor, sau ajutorul dat de colegi. Ipoteza 3: Lauda de către superiori impulsionează respondenții se verifică. Poate că majoritatea angajaților sunt, într-adevăr, mulțumiți de nivelul salarial și de bonusurile actuale, dar și-ar dori mai mult, cum reiese din răspunsurile la întrebările 10 și 11 32

privind nivelul salariului și corectitudinea remunerării. În același timp, însă, 65% consideră că măririle de salariu sunt prea rare și prea puține (Întrebarea 17). Ipoteza 4: Programul de motivare financiară și non-financiară influențează performanțele angajaților se verifică. Ca o observație personală separată, deși este interzis de lege, mare parte din angajatori aleg muncitori tineri, discriminând câteodată persoanele trecute de 45 – 50 de ani. Dar, în același timp, am putea spune că retailerul Kaufland oferă șanse persoanelor fără experiență sau cu vechime mică în muncă. Am mai putea gândi chiar că salariile mici față de alte locuri de muncă atrag în special această categorie de persoane: absolvenți de studii medii sau chiar de facultate, care nu au găsit un loc de muncă potrivit calificărilor lor. Cu toate acestea, nu mă pot pronunța cu privire la aceste aspecte față de angajator, deoarece respondenții nu mi-au atras atenția asupra acestor lucruri în discuțiile purtate cu ei.

33

Concluzii Concluzionând această lucrare pot spune că resursa umană este cea mai importantă în cadrul unei organizații atât timp cât și managerul este de top și știe să conducă și să motiveze colegii de grup sau de echipă. Am pus accent pe motivație deoarece acesta este crucială dacă dorim să atingem succesul propus. Pe parcursul lucrării am abordat câteva capitole care în care am aprofundat concepte precum managementul resurselor umane, resursa umană și motivarea. La sfârșitul primului capitol am concluzionat că cea mai importantă resursă în cadrul unei companii o reprezintă resursa umană fără de care se nu poate funcționa deoarece ea este motorul firmei care duce la îndeplinirea sarcinilor și la atingerea performanțelor. Tot din primul capitol am observat că două din cele mai importante roluri ale managemetului resurselor umane sunt acelea de a administra și gestiona resursele umane. Scopul managementului resurselor umane, care reiese din analiza acestui capitol este acela de a motiva și de a consolida angajamentul facut de către firmă angajații lor că vor fi prețuiți și recompensați în funcție de cât de bine îndeplinesc sarcinile. În finalul capitolului am descris funcțiile managementului resurselor umane, care sunt influențate de factorii externi ai firmei În cel de-al doilea capitol intrăm încet, încep în partea psihologică a acestei lucrări și analizăm clasificarea trebuințelor pe baza diferențelor comportamentale dintre indivizi cu ajutorul ”Piramidei trebuințelor” a lui A. Maslow. Am definit în mod etimologic conceptul de motivare dar și ca concept psihologic și am prezentat mecanismele și tipurile motivaționale, variabilele ce contribuie la motivarea personalului și nevoile care stau la originea reacțiilor motivaționale iar în ultimul rând am vorbit despre putere si am definit sursele puterii acestea fiind individuale și organizaționale. Ca o concluzie a acestui capitol, pot spune că, cea mai de preț cheie a unei companii o reprezintă cunoașterea conceptului de motivarea, a nevoilor și a trebuințelor pe care le au angajații firmei fiindă doar așa putem atinge performanțe și calitate în muncă. Motivarea nu trebuie să fie doar de ordin financiar, iar după cum putem observa și în ”Piramida trebuințelor umane” a lui Abraham Maslow, a treia trebuință se referă la cea de dragoste și de apartenență la un grup iar,după părera mea, dacă un angajat este apreciat și lăudat atunci când își îndeplinește sarcinile acesta poate fi mai bine motivat decât dacă ar fi remunerat. Concluzionând capitolul trei, ultimul capitol al teoriei, acesta se bazează pe teoriile motivaționale studiate de mai mulți autori în parte. Capitolul începe cu modelul organizațional de bază și continuă cu clasificarea teoriilor care se parte împart în două mari categorii - teorii de conținut și teorii de proces. Indiferent de categoria din fac parte, toate teoriile au la bază nevoile și trebuințele angajaților care apar înainte sau după satiscaferea altelor nevoi. Așa cum a spus și Clay P. Afderfer în ”Teoria ERG” omul are dorințe mai mari cu cât nevoile sunt îndeplinite mai puțin. În cadrul ”Teoriei perfomanțelor așteptate”, autorul Victor H. Vroom pune în evidență faptul că un personal este mai motivat atunci când participă la diciziile ce se iau în cadrul firmei. Capitolul 4 este cel axat pe studiul de caz în care am realizat un chestionarul care a avut ca și scop, așa cum spune și numele capitolului, motivarea cu succes a personalului, de aceea el a urmărit modul în care angajații sunt motivați, ce stimulente primesc din partea firmei, dacă sunt apreciați și ce părere au despre conducere. În urma studiul efectuat am putut observa că angajașii comapniei Kaufland Fălticeni sunt mulțumiți de stimulentele pe care le primesc în cadrul firmei și spun că sunt recompensați în funcție de munca pe care o depun. În concluzie, după cum se poate observa din analiza chestionarului motivațiile primite sunt adesea cele financiare dar cu toate că mulți nu pun accentul pe laudele superioarului pentru a determina o perfomanță, ei spun că sunt se simt apreciați pentru munca pe care o depun. 34

După părere mea, se pare că a fi anagajat în compania Kaufland este o mare bucurie, având în vedere spusele angajaților actuali care au doar cuvinte de laudă la adresa firmei în cadrul căreia muncesc. Așadar, după realizarea acestei lucrări de licență, pot spune că am aprofundat cunoștiințele în ceea ce privește managementul resurselor umane și am putut să observ, cu ajutorul chestionarului aplicat care ar fi stimulii motivaționali pe care pun cel mai mare accent angajații unei firme. Tot prin realizarea acestei lucrări mi-am dat seama cât de importantă este resursa umană în cadrul oricărei întreprinderi, cum poate acesta să influențeze succesul companiei și în mod special ,mi-am dat seama că fără un lider de top care să unească echipa ca o familie nu se poate ajunge la performanță. În concluzie, opinia mea este că orice individ, din cadrul oricărei firme poate să muncească pentru a duce organizația pe culmile succesului dacă este bine pregătit, organizat, coordonat, foloseste toate resursele pe care le dispoziție și nu în ultimul rând, este motivat atât pentru a-și satisface nevoile individuale cât și cele organizaționale.

35

Bibliografie 1. Băeșu Camelia, Note de curs Management Strategic, Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2019 2. Claudiu George Bocean, Managementul resurselor umane – Manual universitar, Editura Universitaria, Craiova, 2012 3. Currie Donald, Introducere în Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 2009 4. Chașovschi Carmen., Note de curs Managementul resurselor umane, Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2019 5. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane - Studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999, 6. Maslow Abraham, Motivation and Personality, Ediția a 3-a, Harper & Row, 1987 7. Mihalcea Radu, Androniceanu Armenia, Managaement. Fundamente, Interferențe, Studii de caz, Soluții. Editura Economică, 2000 8. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, Fundamentele Managementului Organizației, Editura Universitară, 2008 9. Roșca Constantin, Vărzaru Mihai, Roșca Ion Gh., Resurse umane. Management și gestiune, Editura Economică, 2005 10. Pastor Ioan., Cîmpean Elena Adriana, Stoica Mihaela, Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2005

Resurse web 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

https://www.academia.edu/7881353/Managementul_Resurselor_Umane https://cariere.kaufland.ro/descopera-kaufland/despre-noi/cine-suntem.html https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurseumane/MANAGEMENTUL-RESURSELOR-UMANE-84.php https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/MOTIVATIASISTEMUL-MOTIVATIONA92.php https://www.rasfoiesc.com/business/management/Motivarea-complexa-apersonalu71.php https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Teoriimotivationale-clasice42.php https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/mecanismele-si-tipurile-demotivare-82530.html https://ro.scribd.com/doc/54450640/Conceptul-de-motivare https://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/Teorii-motivationalemunca51272.php https://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Conceptulde-motivare-tipuri-d72537.php https://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Teoriimotivationale63393.php https://www.tocilar.ro/drept/motivarea-complexa-a-personalului-52291 https://ro.wikipedia.org/wiki/Kaufland https://administrare.info/management/7451-corelarea-teoriilormotiva%C5%A3ionale-dintr-o-perspectiv%C4%83-ierarhic%C4%83

36

Anexe Chestionar: Motivarea cu succes a personalului Doamnelor și domnilor, mă numesc Panțiru Bianca-Maria și sunt studentă în cadrul Universității ”Ștefan cel Mare” la Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică, specializarea Asistență Managerială și Administrativă. Doresc să realizez un chestionar, în cadrul lucrării mele de licență, despre sursele de motivare în cadrul firmei în care lucrați, și v-aș fi recunoscătoare dacă ați accepta să îmi acordați câteva minute din timpul dumneavoastră. Țin să menționez că acest chestionar este anonim și vă asigur de confidențialitatea datelor dumneavoastră personale. 1. Vârsta dumneavoastră. a. Sub 18 b. 18-25 c. 26-35 d. 36-45 e. Peste 46 2. Identificați-vă genul. a. Feminin b. Masculin 3. Studiile absolvite a. Studii liceale b. Studii post-liceale c. Studii profesionale d. Studii universitate e. Studii post-universitare 4. Câți angajați sunt în cadrul companiei? a. Sub 10 b. 10-49 c. 50-249 d. Peste 250 5. De cât timp munciți în cadrul firmei? a. Sub 2 ani b. 3-5 ani c. 5-10 ani d. Peste 10 ani 6. Nivelul motivației vă afectează cumva performanța în cadrul companiei? a. Da b. Nu 7. Simțiți că sunteți destul de motivat de superiorul dumneavoastră? a. Da b. Nu 8. Ce fel de motivații primiți de la superior? a. Financiare b. Non-financiare 9. Munca pe care o depuneți credeți că vă este apreciată? 37

a. b. c. d.

Tot timpul Uneori Rare ori Niciodată

10. Sunteți mulțumit de salariul pe care îl aveți? a. Da b. Oarecum c. Nu 11. Cum apreciați modul în care sunteți remunerat pentru munca depusă? a. Sunt plătit corect b. Cred că aș merita mai mulți bani c. Sunt plătit conform performanțelor mele din cadrul firmei 12. Ce fel de stimulente primiți din partea angajatorului? a. Creșterea salariului, la o anumită perioadă de timp b. Bonusuri în funcție de performanțe c. Cursuri de perfecționare d. Prime e. Altele (scrieți dumneavoastră) 13. Pe o scară de la 1 la 5, unde 1 este cea mai mică valoare și 5 cea mai mare valoare, cât de mulțumiți sunteți de recompensele pe care le primiți din partea angajatorului? 1 2 3 4 5 14. Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare? a. Mare b. Medie c. Mică 15. Ce credeți că v-ar determina să aveți performanțe mai bune? a. O primă b. O promovare c. Laude din partea superiorului d. O creștere de salariu 16. Pentru ce primiți bonusuri? a. Îndeplinirea cu succes a sarcinilor b. Atingerea target-ului c. În preajma sărbătorilor d. De ziua de naștere a dumneavoastră e. Altele (specificați) 17. Credeți că măririle de salariu sunt prea rare sau prea puține? a. Da b. Nu 18. Felul în care sunteți motivat vă afectează performanța în muncă? a. Da b. Nu 19. Cum evaluați programul de motivare din cadrul companiei în care activați? 38

a. Excelent b. Satisfăcător c. Nesatisfăcător 20. Ce v-ar motiva ca să fiți și mai productiv în cadrul firmei? Scrieți în câteva cuvinte. ....................................................

39