Recompensarea Şi Motivarea Resurselor Umane [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ SPECIALIZAREA:ADMINISTRAREA SI FORMAREA RESURSELOR UMANE IN ORGANIZATIE

Recompensarea și motivarea resurselor umane

Coordonator: Masterand:

Evaluarea posturilor Introducere Fiecare angajat al unei organizaţii, conform specificaţiilor din postul pe care îl ocupă, în regim permanent sau temporar, în calitate de titular sau suplinitor, îndeplineşte un ansamblu de sarcini, atribuţii şi responsabilităţi de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Aşadar, postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi similare pe care le îndeplineşte un salariat. Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei firme presupune, în primul rând, evaluarea cât mai corectă a activităţii posturilor. Această activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei, numită „grila posturilor“. Evaluarea postului vizează identificarea şi măsurarea factorilor care îl determină, în scopul stabilirii poziţiei acestuia în cadrul organizaţiei. Acţiunea de evaluare nu vizează angajatul ca persoană, ci dexterităţile pe care el trebuie să le aibă pentru a ocupa sau îndeplini acel post. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe descrierea postului. Evaluarea urmăreşte determinarea importanţei relative a postului, în scopulasigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare, a eliminării subiectivismuluişi a voluntarismului în acest domeniu. Procesul de evaluare a posturilor se caracterizează prin următoarele:  este un proces comparativ, implicând relaţii şi nu valori absolute;  este un proces de judecată, bazându-se pe evaluarea subiectivă şi interpretarea informaţiilor privind posturile, comparaţii între posturi, compararea posturilor cu diferite niveluri ale factorilor consideraţi;  este un proces analitic, evaluările având la bază informaţiile din diverse documente, chestionare, analize, care sunt prelucrate şi reasamblate după anumite scheme standardizate;  este un proces structurat, efectuându-se după un model care permite analiştilor să judece raţional şi consecvent. Dificultatea evaluarii posturilor isi are sursa in diferentele ce exista intre diverse categorii de posturi. Evaluarea posturilor este deosebit de utila in cadrul oricarei organizatii, deoarece asigura: reducerea numarului de conflicte de munca sau plangeri, prin intelegerea diferentelor dintre posturi. Se poate intampla ca unii angajati sa fie nemultumiti, considerand ca sunt mai prost platiti decat colegi de-ai lor de pe alte posturi. Perceptia acestora este ca posturile lor sunt subevaluate. Managerul trebuie sa poata justifica diferentele de salarizare Evaluarea posturilor, corect efectuata, evita o ierarhie inechitabila a posturilor si poate aplana disputele legate de diferente de salarii pentru posturi diferite; 2

O ierarhie bine definita a posturilor faciliteaza introducerea unei politici de promovare care sa prezinte clar toate calificarile si calitatile cerute unui angajat pentru a avansa; criterii pentru masurarea performantei individuale, realizarea unei structuri de salarizare corecte. Evaluarea posturilor stabileste continutul postului in asa fel incat, desi sarcinile curente pot sa difere, posturi cu valoare similara sunt ierarhizate si retribuite pe acelasi nivel, indiferent de departamentul in care opereaza in cadrul firmei; Fiecare organizatie (fiecare manager) are desigur anumite opinii deja formate in ceea ce priveste valoarea, rolul in organizatie, complexitatea sarcinilor fiecarui post, precum si dificultatea sau usurinta de a gasi un titular al postului corespunzator. De multe ori insa, perceptia angajatilor despre diferentele dintre posturi si dificultatea acestora nu corespunde evaluarii oficiale. Ca atare, pot aparea nemultumiri si chiar conflicte intre conducere si personal sau intre angajati. Pentru a le preveni trebuie sa stabiliti criterii de evaluare obiective, aplicabile tuturor posturilor, cunoscute si intelese de catre angajati, si sa corelati salariile cu contributia fiecarui post.

3

Dedeman Dedeman este afacerea de succes a doi antreprenori romani care, incepand cu anul 1992, au dezvoltat lantul de retail cu materiale de constructii si produse pentru amenajari interioare de tip Do-It-Yourself (DIY), destinat celor ce doresc sa-si construiasca si sa-si amenajeze caminul. Compania s-a extins intr-un ritm constant si sustinut, dar pe langa cifre si calcule, cel mai important capital al modelului de business Dedeman este cel uman. Angajatii care lucreaza in cele 50 de magazine ale lantului de retail formeaza o familie dinamica, pragmatica si mereu atenta la planurile, cerintele si nevoile clientilor si partenerilor nostri. In anul 1994, Dedeman avea doar 11 angajati. In 2002, echipa era deja formata din 245 de oameni. Iar astazi, la Dedeman peste 11.000 de angajati stau la dispozitia clientilor , dedicati planurilor lor. In magazinele Dedeman, clientii pot gasi articole destinate instalatiilor termice, sanitare, electrice, de canalizare si gaz, materiale de baza in constructii, materiale pentru amenajari interioare, scule si accesorii, unelte si utilaje, echipamente de protectie, articole pentru gradina, mobilier, electronice si electrocasnice. Gama produselor comercializate este extrem de generoasa, depasind 45.000 de repere, acestea provenind de la producatori nationali in proportie de peste 84% sau din importuri (din tari precum Franta, Italia, Spania, Polonia, Slovacia, Germania si China). Dedeman inseamna totodata servicii de calitate care insotesc si completeaza cumparaturile pe care clientii le fac in magazinele noastre. Pe langa consiliere si consultanta, serviciile de logistica si asistenta transforma vizita la Dedeman intr-o invitatie de a reveni oricand intr-un mediu prietenos si flexibil, dedicat planurilor celor harnici si intreprinzatori. Dincolo de activitatile comerciale, compania Dedeman constientizeaza si importanta actiunilor de CSR (Corporate Social Responsibility), investind in mod constant in sport, cultura, educatie si in planuri pentru comunitate, toate acestea fiind acum insumate sub umbrela proiectului “Planuri de Bine”.

4

1. Calculul salariului de bază/ora Angajatul(sau numărul de înregistrare al angajatului)

Postul (denumirea postului)

Sexul M/F

Nivelul de abilități și cunoștiințe

Manager departament

M

Apetroaei Maricica

Contabil

F

Alexandru Raschip

Manager HR

M

Marius Doda

Șef raion

M

Silvia Vadanovici

Consilier vanzari

F

Abilități și cunoștințe foarte înalte Abilități și cunoștințe foarte înalte Abilități și cunoștințe foarte înalte Abilități și cunoștințe intermediare Abilități și cunoștințe intermediare

Ioan Jaleru

Salariul Numărul Salariul de standard de de bază/lunar ore bază/ore lucrate/lună 4400 168 26,19

3900

168

23,21

4000

168

23.80

2800

168

16,66

2500

168

14,88

După cum observăm și în tabelul de mai sus cel mai mic salariul îl are un Consilier vânzări, odată ce acumulează experiență și abilități aceesta este promovat pe un post care implică o mai mare răspundere. Odată cu promovare salariul aceestuia va fi mărit. După cum se poate vedea cele mai bine remunerate poziți sunt cele cu funcție de conducere 2. Calculul mediei câștigurilor totale/oră (12 luni) Angajatul(numarul de identificare al angajatului)

Câștiguri totale(de bază+ suplimentare)

Numărul de luni în perioda de timp folosită

Numărul standared de ore lucrate/lună În medie 168

Câștiguri medi totale/oră

Ioan Jaleru

53100

12

Apetroaei Maricica

47100

12

168

23,36

Alexandru Raschip

48300

12

168

23,95

Marius Doda

33900

12

168

16,81

Silvia Vadanovici

30300

12

168

15,02

5

26,33

După cum se poate observa în tabelul de mai sus cel mai mic câștig mediul pe oră îl are un Consilier de vânzări urmat de Șeful de raion, iar cea mai mare medie a câștigurilor pe oră le au persoanele care au un grad ridicat de responsabilitate .

3. Calculul câștigurilor totale Angajatul (numarul de identificare al angajatului)

Ioan Jaleru

Suplimente la salariul de bază care influențează câștigurile totale din perioada de timp folosită Ore Schimburi Bonusuri Comisioan Alte suplimenta pentru e suplime re performanț nte ă 0 1 0 0 300

Câștiguri totale

53101

Apetroaei Maricica

0

1

0

0

300

47101

Alexandru Raschip

0

1

0

0

300

48301

Marius Doda

0

2

0

0

300

33902

Silvia Vadanovici

0

2

0

0

300

30302

După cum se poate observa în tabel de mai sus funcțiile de conducere sunt toate pe un singur schimb pe când celelalte funcții sunt pe două schimburi. Se poate observa că fiecare angajat indifferent de funcția pe care o ocupă primeste un supliment de 300 de lei .

6

4. Benefici Angajatul (numarul de identificare al angajatului) Ioan Jaleru

Numarul de zile de concediu 25

Benefici legate de locul de muncă Zile de Contributi la Alocați concediu asigurari pentru platite in private de creșterea plus sanatate copiilor 0 0 0

Alte benefici

Tichete de masa 300 lei Tichete de masa 300 lei

Apetroaei Maricica

21

0

0

0

Alexandru Raschip

21

0

0

0

Tichete de masa 300 lei

Marius Doda

21

0

0

0

Silvia Vadanovici

21

0

0

0

Tichete de masa 300 lei Tichete de masa 300 lei

După cum se paoate observa majoritatea persoanele au aceelași numar de zile de concediu respective 21 de zile pe an, fac excepție de la aceest lucru persoanele care au un numar mai mare de 15 ani de muncă în cadrul firmai, aceestea beneficiind de un numar de 25 de zile de concediu pe an. Fiecare angajat primește tichete de masă în valoare de 300 de lei.

7

Concluzie Procesul unei vânzari trebuie privit ca o parte de a încerca şi a ajusta problemele clienţilor, iar managerii au un sens „teoretic suna bine, dar nu e practic”, obiectând că de cele mai multe ori contează experienţa personală, fiind acumulată unui drum lung de încercări si erori. Întotdeauna trebuie avută o activitate a efectuării unei vânzari şi să fie mereu pe cerinţele clienţilor În aceest sector, de vânzări este indispensabilă resursa umană. Dedeman sa axat pe perfectionarea, îmbunătățirea abilităților și al cunoștiintelor angajaților. Aceest lucru le-a oferi posibilitatea ca în timp să devină o companie națională care să satisfacă toate cerintele pietei. În concluzie compania Dedeman este o firmă cu foarte mult potential iar aceest potential este dat de angajații. Pe viitor firma ar trebui să își îndrepte atenția către angajați mai mult deoarece aceeștia reprezintă compania în procesul de vânzare cu clineți.

8

Leroy Merlin

Introducere

Adolphe LEROY și Rose MERLIN, asociați atât în viață cât și în afaceri, deschid un magazin în anul 1923 care comercializează surplusul de produse americane rămase după război. În anul 1933 încurajați de acest prim succes, cei doi decid să vândă materiale de construcții și mobilier. Politica lor constă în a practica prețuri accesibile pentru toți. Societatea ia numele de LEROY MERLIN și inventează livrarea la domiciliu în anul 1960 - o premieră la momentul respectiv. Se deschide primul magazin de bricolaj LEROY MERLIN, în 1966 în nordul Franței. Succesul este atât de mare încât se decide dezvoltarea la nivel național, iar numărul magazinelor crește. În 1969 se semnează un acord de participare cu grupul Auchan care va deține 50% din capitalul LEROY MERLIN. Această etapă decisivă permite un transfer de know-how de la un pionier în domeniul marii distribuții către o societate familială. Familia Mulliez preia conducerea LEROY MERLIN. Astfel începe aventura mondială, deschizându-se magazine în 12 țări din lume și oferind tuturor clienților ocazia de a-și amenaja casa cu produse de calitate la prețuri accesibile. În 1989 LEROY MERLIN devine un lanț de magazine internațional odată cu deschiderea magazinului din Madrid, Spania. Ia naștere Grupul ADEO în anul 2007 – entitatea sub cupola căreia se află lanțul de bricolaj, decorațiuni și contrucții LEROY MERLIN, alături de alte câteva nume de magazine dedicate bricolajului având fiecare o gestiune autonomă. LEROY MERLIN deschide în România la începutul anului 2011 , în centrul comercial Colosseum din București primul magazine . LEROY MERLIN Colosseum devine magazinul recordurilor: unul dintre cele mai mari magazine de bricolaj din România, cel mai mare magazin LEROY MERLIN din grupul ADEO al 302-lea magazin LEROY MERLIN din lume.

9

1. Calculul salariului de bază/ora Angajatul(sau numărul de înregistrare al angajatului)

Sexul M/F

Nivelul de abilități și cunoștiințe

Manager Gabriel Minica departament

M

VLADUT SEVESTRITA

Contabil

F

Roxana Mateiana

Manager HR

F

Ieremia Bogdan

Șef raion

M

Consilier vanzari

M

Abilități și cunoștințe foarte înalte Abilități și cunoștințe foarte înalte Abilități și cunoștințe foarte înalte Abilități și cunoștințe intermediare Abilități și cunoștințe intermediare

Mihai Constantin

Postul (denumirea postului)

Salariul de Numărul bază/lunar standard de ore lucrate/lună 4600 168

Salariul de bază/ore 27,38

4000

168

23,80

4200

168

25

2800

168

16,66

2500

168

14,88

După cum se poate observa în tabelul de mai sus persoanele sunt remunerate în funcție de postul pe care îl ocupă, în funcție de experiența pe care o au persoanele respective și în funcție de gradel de responsabilitate pe care îl au. 2. Calculul mediei câștigurilor totale/oră (12 luni) Angajatul(numarul de identificare al angajatului)

Câștiguri totale(de bază+ suplimentare)

Numărul de luni în perioda de timp folosită

Numărul standared de ore lucrate /lună În medie 168

Câștiguri medi totale/oră

Gabriel Minica

55500

12

VLADUT SEVESTRITA

48300

12

168

23,95

Roxana Mateiana

50700

12

168

25,14

Ieremia Bogdan

33900

12

168

16,81

Mihai Constantin

30300

12

168

15,02

10

27,52

După cum se poate observa în tabelul de mai sus cel mai mic câștig mediul pe oră îl are un Consilier de vânzări urmat de Șeful de raion, iar cea mai mare medie a câștigurilor pe oră le au persoanele care au un grad ridicat de responsabilitate .

3. Calculul câștigurilor totale Angajatul (numarul de identificare al angajatului)

Gabriel Minica

Suplimente la salariul de bază care influențează câștigurile totale din perioada de timp folosită Ore Schimburi Bonusuri Comisioan Alte supliment pentru e suplime are performanț nte ă 0 1 0 0 300

Câștiguri totale

55501

VLADUT SEVESTRITA

0

1

0

0

300

48301

Roxana Mateiana Ieremia Bogdan Mihai Constantin

0

1

0

0

300

50701

0

2

0

0

300

33902

0

2

0

0

300

30302

După cum se poate observa în tabel de mai sus funcțiile de conducere sunt toate pe un singur schimb pe când celelalte funcții sunt pe două schimburi. Se poate observa că fiecare angajat indiferent de funcția pe care o ocupă primeste un supliment de 300 de lei .

11

4. Benefici Angajatul (numarul de identificare al angajatului)

Numarul de zile de concediu

Benefici legate de locul de muncă Zile de Contributi la Alocați concediu asigurari pentru platite in private de creșterea plus sanatate copiilor 0 0 0

Gabriel Minica VLADUT SEVESTRITA

21 21

0

0

0

Roxana Mateiana Ieremia Bogdan Mihai Constantin

21

0

0

0

21

0

0

0

21

0

0

0

Alte benefici

Tichete de masa 300 lei Tichete de masa 300 lei Tichete de masa 300 lei Tichete de masa 300 lei Tichete de masa 300 lei

După cum se paoate observa fiecare persoană indifferent că are o funcție de conducere sau este un simplu lucrător commercial ai un numar de 21 de zil de concediu pe an. Fiecare angajat primește tichete de masă în valoare de 300 de lei.

12

Concluzie A intrat pe piața din România în anul 2011 fiind o multinatională și cu o experiență vastă în resurse umane Leroy Merlin a reușit să se impună și să ajungă să fie un brand cunoscut pe piața națională . Politica de resurse umane a companiei în comparativ cu alte compani din țată este mult mai bine pusă la punct și se axează mai mult pe angajat, prin metode non-financiare cum ar fi aprecierea de către superiori, încurajarea. În concluzie compania Leroy Merlin are o politică de resurse umane bine pusă la punct, aceest lucru îi favorizează, ca rezultat aceeștia au ajuns numarul doi pe țară într-un timp foarte scurt respective nouă ani.

13

Bibliografie: 1. https://www.academia.edu/30273500/Managementul_performantelor_resurselor_umane 2. https://legislatiamuncii.manager.ro/a/2124/evaluarea-posturilor.html 3. https://lege5.ro/Gratuit/gy2damzu/concediul-de-odihna-hotarare-250-1992?dp=hezdamrrgu3a 4. https://www.undelucram.ro/salarii-leroy-merlin-bricolaj-totul-despre-mediul-de-lucru256?jobTitle=Inspector%20HR 5. https://www.dedeman.ro/ro/despre-noi.html

14