Motivarea Resurselor Umane [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ PROGRAMUL DE STUDII: MASTERAT MANAGEMENT ȘI AUDIT ÎN ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI Departamentul de Specialitate cu Profil Psihopedagogic Nivelul II Anul II Sem.I

PROIECT LA DISCIPLINA MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE

Motivarea resurselor umane în cadrul organizaţiei şcolare

Profesor indrumator, Esi Marius

Student, Pintilei (Vezeteu) Simona Corina

1

CUPRINS Introducere Capitolul 1: Motivarea resurselor umane 1.1. Structuri ale motivaţiei 1.2. Formele motivației Capitolul 2: Motivarea prin remuneraţie 2.1. Sisteme de remunerație Capitolul 3: Conceptul şi sursele satisfacţiei muncii 3.1. Sursele satisfacţiei 3.2. Căi de creştere a satisfacţiei muncii Concluzii Bibliografie

2

Introducere În contextul social actual, motivaţia reprezintă responsabilitatea cea mai importantă a managerilor de orice fel pentru a obţine performanţele aşteptate. Stimularea motivaţiei rămâne o artă care ţine de măiestria şi harul didactic al unui manager. Nivelul competenţei profesorului, ca şi gradul lui de implicare în activitatea didactică şi nu numai, entuziasmul, pasiunea cu care îşi face meseria influenţează profund dinamica motivaţională a elevilor săi. Lipsa de motivaţie a managerului este o problemă la fel de gravă ca şi incompetenţa sa. Fiecare persoană acţionează pe baza unei reţele complexe de motive: fiziologice, de afiliere, aprobare, afective, realizare fiind definite de pregnanţa unuia dintre acestea. Studiul cuprinde şi modalităţi practice de motivare a propriei persoane şi de motivare a semenilor din postura de manager şcolar. Având în vedere exigenţele actuale faţă de procesul educaţional, faţă de profilul de competenţă a profesorului, specialiştii afirmă că profesorul ca manager va fi o soluţie. Pentru a deveni un real agent al schimbării, profesorul trebuie să devină un bun manager al activităţilor educaţionale. În contextul unei societăţi informaţionale democratice, fiecare cadru didactic devine, prin statut social şi prestaţie pedagogică profesor-manager, profesor diriginte-manager, profesor consilier-manager, profesor documentarist manager etc. Managementul de succes în educaţie depinde însă şi de relevarea şi respectarea unor cerinţe de bază: prioritatea calităţii, motivarea şi participarea factorilor implicaţi, utilizarea raţională a resurselor şi a elementelor educaţiei. Competenţa de a motiva şi de automotivare devine necesară pentru managerul şcolar. Inteligenţa emoţională prin componentele sale (autoconştientizarea, autocontrolul, motivaţia, empatia şi abilitatea socială) poate să transforme un manager în lider. Motivaţia este rezultatul, consecinţa interacţiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit şi mediul organizaţional. Este ”măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”. (Preda, 2006, p. 107). Cercetările privind motivaţia în muncă cuprind abordări ce consideră acest proces psihosocial esenţial pentru comportamentul organizaţional. Discipline precum: managementul resurselor umane, psihologia industrială/organizaţională şi comportamentul organizaţional au la bază studiul motivaţiei. La nivelul „sistemului de discipline sociologice care s-au extins treptat atingând în sociologia contemporană un număr impresionant, studiul motivaţiei poate fi subscris cercetărilor din domeniul sociologiei industriale/ organizaţionale”. (Chipea, 2008, p. 8). Popescu prezintă un capitol despre motivaţia pentru muncă. Oamenii fac parte din diverse organizaţii, în cadrul cărora interacţionează zilnic cu alte persoane pentru a-şi atinge scopul comun. Baze teoretice şi instrumente de analiză adecvate înţelegerii modului de funcţionare a organizaţiilor, caracteristicilor acestora, a comportamentului organizaţional, noile structuri organizaţionale, atât din instituţiile private, căt şi din cele publice sunt tratate în lucrările apărute în ultimii ani. Legat de strategiile de motivare, acestea sunt cele cunoscute de zeci de ani şi reprezintă aspecte pe care câteodată managementul tindă să le piardă din vedere ori să le diminueze importanţa. Ceea ce constata Herzberg, în anul 1959, este valabil şi azi. În şcoala relaţiilor umane, conducătorii au învăţat prenumele subordonaţilor, le-au zâmbit, i-au tratat „ca şi cum ar fi fiinţe umane”. Acest aspect a determinat “creşterea beneficiilor”. Este recomandabil, spun autorii, “ca acţiunile de feedback pozitiv şi recunoaştere să fie extinse”. 3

Capitolul 1 Motivarea resurselor umane Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă ”totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri” . Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei sale. 1.1. Structuri ale motivaţiei Trebuinţele cadrului didactic (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale fundamentale ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condiţiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerinţe de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice. Motivele cadrului didactic, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive inconştiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte să declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Astfedl că, motivul reprezintă mobilul care provoacă, susţine energetic şi orientează acţiunea. Interesele cadrului didactic, reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. Convingerile cadrului didactic, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciuna. 1.2. Formele motivaţiei A). Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă  Motivaţia pozitivă este produsă de lauda, încurajarea cadrului didactic şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc.

4



Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional.

B). Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă  Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale cadrului didactic, dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia.  Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă. C). Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă  Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine.  Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora. Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt un preţios ”instrument„ folosit tot mai insistent de conducători pentru obţinerea unor performanţe superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă). Astfel, motivarea decurge din acţiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutaţi de organizaţie să-şi dezvolte aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele, iar managerii trebuie să ştie să acţioneze asupra motivelor, să răspundă nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor pentru a obţine de la aceştia comportamentul dorit.

Capitolul 2 Motivarea prin remuneraţie Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea şi controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi informaţionale, necesare pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru dobândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele. În acelaşi timp, remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având semnificaţii şi roluri complexe şi diferite pentru fiecare caddru didactic în parte. În mod tradiţional, remuneraţia, înglobând în aceeaşi măsură salariile şi avantajele sociale, este concepută ca o manifestare 5

concretă a schimbului între două părţi: cadrele didactice şi școlile. Acest schimb poate fi înţeles ca o tranzacţie cu mai multe faţete, respectiv economică, psihologică, sociologică, politică şi etică. Percepută ca o tranzacţie economică, remuneraţia reprezintă în primul rând preţul pe care o organizaţie îl plăteşte pentru utilizarea unui factor de producţie. Munca unui cadru didactic reprezintă unul din factorii de producţie de care școala are nevoie pentru a putea funcţiona în aceeaşi măsură în care are nevoie şi de alţi factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. Privită ca tranzacţie psihologică, remuneraţia reprezintă un contract psihologic între un cadrul didactic şi școală. În virtutea acestui contract, profesorul se angajează să furnizeze un comportament aşteptat şi să manifeste anumite atitudini în schimbul unui salariu şi al altor considerente particulare. Comportamentul cadrului didactic este determinat de rolul pe care îl are de îndeplinit, de contextul în care are de jucat acest rol, ca şi de nevoi, atitudini şi percepţii; în plus, retribuţiile oferite de organizaţie nu fac parte integrantă a contractului decât în măsura în care profesorul le consideră pertinente. Faţă de tranzacţia de tip economic, analiza psihologică este mai mult orientată spre profesor şi spre raporturile cu școala şi mai puţin spre școală şi economie. Remuneraţia poate fi percepută ca o tranzacţie de tip sociologic, ţinând cont de faptul că școala constituie o grupare de cadre didactice şi că postul reprezintă o relaţie importantă pentru cadru didactic şi pentru școală. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de aşteptări pe care școala le are cu privire la profesor (rol aşteptat) şi, în contrapartidă, profesorul are în aceeaşi măsură anumite aşteptări cu privire la școală. Remuneraţia poate fi abordată ca o tranzacţie de tip etic, adică decurgând din morală. De altfel, studiul moralei se sprijină în mare parte pe cel al echităţii. Astfel, remuneraţia poate fi concepută şi analizată sprijinindu-se pe una sau alta dintre următoarele forme de echitate: fondată pe nevoi, egalitară, legală sau distributivă. Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina în funcţie de situaţia în care se vor găsi cadrele didactice. Referitor la conţinutul procesului de schimb, acesta variază în egală măsură în funcţie de părţile implicate: cadre didacice şi școală. Astfel, în timp ce remuneraţia este o cheltuială pentru școală, ea reprezintă un venit pentru profesor. Mai mult, valoarea fiecărui element al acestui schimb (remuneraţia nu reprezintă decât unul dintre elementele potenţiale, alături de performanţa muncii, interesul trezit de muncă etc.) variază în funcţie de părţile participante. Tocmai de aici decurge posibilitatea schimbului. Dacă fiecare dintre părţi consideră potrivite pentru schimb aceleaşi componente, dar nu le acordă aceeaşi valoare, situaţia nu mai este una de schimb, ci devine una de conflict. 2.1. Sisteme de remuneraţie Remunerarea este un element esenţial care contribuie la atragerea, menţinerea şi motivarea resurselor umane şi care în corelaţie cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizaţiei. Un randament corespunzător este de neconceput fără o pregătire adecvată a salariaţilor, o motivare eficace, o conducere competentă a grupurilor de lucru, o cultură de organizaţie în concordanţă cu obiectivele şi nu în ultimul rând, o remunerare echitabilă. Administrarea remunerării constă în elaborarea şi aplicarea sistemelor de retribuire care să contribuie împreună cu alte sisteme, de management a resurselor umane, la atragerea, menţinerea şi motivarea personalului competent. 6

Sistemul de remuneraţii din organizaţii este un schimb de natură economică. El trebuie să se bazeze pe:  natura şi cultura organizaţiei;  obiectivele şi politicile organizaţiei;  mediul în care evoluează organizaţia şi indivizii; Determinarea obiectivelor de administrare a remunerării este foarte importantă pentru: a) stabilirea metodelor ce vor fi folosite; b) evaluarea eficacităţii sistemului de remunerare. Întotdeauna, administrarea remunerării va fi un compromis între diferitele obiective pe care organizaţia doreşte să le atingă. Alegerea lor trebuie să se facă în mod strategic. 2.1.1. Componentele sistemului de remunerare Sistemul de remunerare are două componente: 1) Remunerarea directă sau în numerar; 2) Remunerarea indirectă. 1) Remunerarea directă Salariul este elementul principal al remunerării. El poate fi definit ca suma de bani pe care un angajat o primeşte anual, lunar, săptămânal sau orar pentru activitatea desfăşurată. Salariul reprezintă cel puţin 60% din sistemul de remunerare. Salariul numit şi salariul de bază, este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării. Salariul, privit din diferite perspective, poate fi:  de bază sau tarifar, adică stabilit în condiţii standard, fără sporuri;  nominal, reprezentând valoarea de moment - o anumita sumă;  real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumpărate cu suma respectivă;  minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurării protecţiei sociale. Organizaţiile ajustează regulat salariile în funcţie de inflaţie, de randamentul individual sau de vechimea angajaţilor. La salariul de bază se adaugă sporuri pentru:  ore suplimentare;  lucrul la sfârşit de săptămână;  lucrul în zile de sărbătoare;  vechime;  lucrul în condiţii periculoase etc. Altă componentă a remunerării directe provine din regimurile de incitare şi cointeresare care pot lua forma primelor de randament, acordării de opţiuni de cumpărare de acţiuni. Aceasta reprezintă o parte variabilă a remunerării directe. 2) Remunerarea indirectă, cuprinde: a) Avantaje sociale:  asigurările de viaţă;  asigurările de sănătate;  asigurările de invaliditate;  pensia de vechime în muncă etc. 7

b) Avantaje suplimentare:  taxe de instruire;  automobilul firmei etc. În afară de aceste sume pe care angajatorul le plăteşte ca remunerare directă şi indirectă, sistemul de remunerare mai cuprinde sume plătite pentru timpul pasiv, care sunt şi ele importante. În această categorie intră:  concediile de odihnă;  concediile medicale. 2.1.2. Obiectivele sistemului de remunerare Sistemul de remunerare, prin caracterul său motivant, poate afecta comportamentele individuale şi organizaţionale. Pentru obţinerea unor rezultate pozitive şi pe termen lung, este necesar ca sistemele de remunerare să aibă scopuri clare şi tangibile. Cercetările întreprinse arată că sistemele de remunerare influenţează implementarea strategiei unei organizaţii şi eficienţa ei generală în mai multe moduri: 1) Atragerea şi reţinerea angajaţilor; 2) Motivarea performanţei; 3) Promovarea dezvoltării abilităţilor şi cunoştinţelor; 4) Impărtăşirea culturii organizaţiei; 5) Întărirea şi definitivarea structurii; 6) Determinarea costului remunerării. 2.1.3. Politici de remunerare Aspectul cel mai important al remunerării care trebuie avut în vedere este echitatea. Elaborarea unor politici de remunerare trebuie să ţină seama de situaţia salarizării în ramura de activitate a organizaţiei şi în general, de nivelul salarizării în regiune sau ţară, de raportul dintre salariile şi avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaţiei şi de capacităţile contribuţia fiecărei persoane care ocupă acelaşi post. Echitatea internă - constituie una din valorile esenţiale ale sistemului de administrare a remunerării şi al managementului resurselor umane. Echitatea sau coerenţa internă presupune stabilirea unor raporturi corecte între diferitele posturi din organizaţie în funcţie de importanţa, responsabilitatea, contribuţia la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Metoda furnizează datele de pornire pentru diferenţierea remuneraţiilor în organizaţie. Tehnica stabilirii salariilor după capacităţi este folosită mai ales pentru angajaţii din producţie. Pentru funcţionarii din birouri se foloseşte tehnica remunerării după competenţă. Echitatea externă - reprezintă asigurarea unui sistem de remunerare competitiv în raport cu salariile şi alte avantaje acordate de la organizaţii din acelaşi domeniu de activitate sau situate în aceeaşi arie geografică. Ea are efecte asupra capacităţii organizaţiei de a recruta, asupra stabilităţii forţei de muncă şi asupra rentabilităţii întreprinderii. Echitatea individuală - vizează identificarea acelor măsuri care permit organizaţiei să acorde importanţă anumitor caracteristici personale în stabilirea remunerării. Prin stabilirea echităţii individuale se realizează remunerarea diferită a mai multor ocupanţi ale aceluiaşi tip de post, în condiţiile în care se determină, prin mijloace obiective, performanţe diferite. 8

Capitolul 3 Conceptul şi sursele satisfacţiei muncii Satisfacţia muncii este un important ”produs” al oricărei instiuții școlare, fiind, în acest sens, angajată funcţia socială a școlii, respectiv obligaţia acesteia de a fi loc ”de muncă şi de viaţă”, de a oferi posibilităţi optime de manifestare a personalităţii cadrelor didactice. Abordarea modernă a conducerii relevă, în acelaşi timp, faptul că satisfacţia muncii reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale organizaţiilor şi nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficienţa generală a muncii. Satisfacţia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenţei dintre ceea ce individul obţine ca recompensă a muncii şi ceea ce estimează el că ar trebui să obţină. Atunci când între cele două recompense există egalitate, rezultă o stare de deplină satisfacţie. Când ceea ce obţine angajatul este sub nivelul aşteptat, se instalează o stare de insatisfacţie, care este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare. De asemenea, când ceea ce obţine este peste nivelul aşteptat, individul trăieşte un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru că oamenii, contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanţă cu contribuţia lor la desfăşurarea activităţii; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar şi din punct de vedere al importanţei sociale a activităţii, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecţionare ”permanent” pe care-l presupune etc.), cu atât recompensa aşteptată va fi mai ridicată. 3.1. Sursele satisfacţiei Facilităţi. Este vorba de condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se desfăşoară activitatea şi avem în vedere, printre altele: 1. facilităţi economice, respectiv posibilităţi de câştig în raport cu alte alte activități desfășurate; 2. facilităţi socio-profesionale, posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării în muncă; 3. facilităţi sociale oferite, avem în vedere existenţa, sau nu, a unor creşe, grădiniţe, cantine, locuinţe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.; 4. orarul de lucru, în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi sau nu convenabil; 5. depărtarea locuinţei de școală şi mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziţia angajaţilor, timpul necesar deplasării şi comoditatea mijloacelor de transport sunt condiţii extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar şi factori de care depinde satisfacţia muncii. Întreprinderile tind să crească atenţia acordată facilităţilor în vederea sporirii gradului de integrare socială şi profesională şi a satisfacţiei în muncă.

9

Condiţii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi: 1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existenţa stresului, generator de boli profesionale; 2. caracteristicile fizice ale locului de muncă, dintre care amintim: - curăţenie-murdărie; - ordine-dezordine; - luminozitate, temperatură, zgomot; - estetică (culoare, forme etc.). Conţinutul muncii. Munca în sine are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfacţia muncii, respectiv: 1. Calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacităţi profesionale reduse este mai puţin satisfăcătoare decât una care presupune capacităţi profesionale ridicate. Odată cu creşterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când calificarea corespunde capacităţii reale, altfel incapacitatea sau supra capacitatea sunt generatoare de insatisfacţie în muncă; 2. Caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puţin satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care solicită spirit de inovaţie, care ridică probleme de soluţionat, care oferă posibilităţi de creaţie, de inovaţie este o muncă înalt satisfăcătoare; 3. Tipul muncii. Munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea variată, solicitarea intensă a capacităţii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara întreprinderii, autoritatea şi prestigiul de care se bucură etc.; 4. Concordanţa între munca, talentul şi aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacţia muncii, ca munca prestată să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentele fiecăruia, cu interesele sale; 5. Varietatea sau monotonia muncii influenţează diferit satisfacţia muncii, mai ales de execuţie. Relaţiile umane în muncă. Reprezintă o puternică sursă de satisfacţie-insatisfacţie în muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă uşurinţă şi independent de condiţiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condiţiile sociale generale, de gradul de cultură şi civilizaţie al comunităţii. Relevante pentru satisfacţia muncii sunt relaţiile cu colegii şi relaţiile cu şeful ierarhic direct. 1. Relaţiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două funcţii importante, respectiv: reprezintă cadrul social şi uman al vieţii profesionale, afectându-ne ca oameni şi este dispozitivul în cadrul căruia se desfăşoară, de fapt, activitatea profesională. 2. Relaţiile cu şeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relaţie este, din punct de vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o măsură însemnată de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile acestuia cu colectivul. Şeful organizează, coordonează şi controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o mulţime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului şi relaţiile dintre ei. Se poate spune că stilul de conducere al şefului direct este unul dintre factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii. 10

Cadrul organizaţional al muncii. Munca este afectată direct şi de cadrul general al întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relaţiile dintre secţii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulaţia informaţiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat şi eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni şi neînţelegeri. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacţia muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă. În cele mai multe cercetări ale satisfacţiei în muncă s-a considerat suficient să se măsoare opt indicatori ai satisfacţiei muncii, respectiv satisfacţia produsă de:  grupul de muncă;  şeful ierarhic direct;  profesiunea practicată;  întreprindere;  posibilităţile de promovare;  retribuţie;  conţinutul muncii;  facilităţile sociale existente. 3.2. Căi de creştere a satisfacţiei muncii În societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături de eficienţa economică a muncii şi eficienţa ei umană, de a creşte satisfacţia muncii. Preocupările sociale de perfecţionare a calităţii umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare micşorarea riscului de accidente, a nocivităţii, asigurarea condiţiilor de temperatură şi zgomot normale din punct de vedere uman, îmbunătăţirea calităţilor estetice ale locurilor de muncă, continuă cu o nouă concepţie, ergonomică a muncii, unelte şi maşini adaptate la posibilităţile umane, uşor de mânuit, plăcute şi sfârşesc cu perfecţionarea relaţiilor umane, a condiţiilor sociale ale muncii. Semnificativ este şi faptul că oamenii de ştiinţă, psihologi şi sociologi, au acordat în ultimele decenii o atenţie deosebită creşterii caracterului satisfăcător al muncii. S-au acumulat numeroase cunoştinţe în legătură cu posibilităţile de perfecţionare umană a muncii, inclusiv ca o consecinţă a numeroase experimente efectuate în acest domeniu. Acumulările ne îndreptăţesc să credem că următoarele decenii vor aduce o revoluţie profundă în organizarea tehnologică şi social-umană a muncii, având ca obiectiv fundamental creşterea caracterului ei satisfăcător. Posibilităţi de a spori substanţial calitatea muncii: 1. Alegerea profesiunii şi a locului de muncă în funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii. Capacităţile şi aptitudinile personale, dacă găsesc condiţii de realizare, devin o sursă importantă de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinaţii creează un sentiment de alienare, de insatisfacţie continuă; 2. Înfrumuseţarea locului de muncă. Omul îşi poate umaniza condiţiile sale de muncă, le poate adăuga puţină frumuseţe şi căldură. Dorinţa de a înfrumuseţa, de a umaniza munca poate fi considerată o înclinaţie naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o 11

exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de viaţă. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienării faţă de muncă; 3. Asigurarea satisfacţiei muncii bine făcute. Orice muncă făcută de mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană, după cum o muncă bine făcută oferă satisfacţii profunde. A munci bine nu este numai o normă socială, o exigenţă exterioară, ci reprezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacţiei în muncă. 4. Participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului şi ale întreprinderii. Conştiinţa unei activităţi de simplu executant reprezintă una dintre ele mai puternice surse de insatisfacţie care poate fi contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului şi ale întreprinderii, în ansamblul ei. Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de conducere al şefului ierarhic direct; 5. Acordarea unei atenţii speciale relaţiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte. trebuie subliniat rolul conducerii în a asigura condiţiile unei atitudini active a colaboratorilor lor faţă de muncă, care să asigure creşterea satisfacţiei în muncă.

Concluzii Aşa cum relevă documentele de politică educaţională românească şi europeană, problema calităţii în educaţie şi formare a devenit o problemă vitală pentru competitivitatea Uniunii Europene. Progresul în cariera didactică va fi asigurat de dobândirea de noi competenţe profesionale şi sociale atât de necesare într-un context social în continuă schimbare. Evoluţia organizaţiei şcolare nu este determinată doar de schimbări structurale şi tehnologice, ci şi de profesor, de gradul său de participare, de investiţia sa afectivă, de competenţele sale şi de capacitatea lui de a asimila valorile schimbării. Şcoala este o organizaţie care corespunde în parte ideii de birocraţie, dar şi o organizaţie care funcţionează ca un sistem deschis. Cunoaşterea teoriilor motivaţionale şi integrarea acestora în activitatea unui manager permite o mai bună înţelegere a profilului motivaţional al resursei umane cu impact în îmbunătăţirea activităţii profesionale. Omul viitorului va fi mai puternic motivat pentru a face faţă profundelor schimbări din societate. Motivaţia pentru realizare corelează puternic cu dezvoltarea economică ţinând cont la trecerea spre societatea postindustrială. Toate schimbările, în general, au efecte asupra modelelor motivaţionale cât şi în generarea motivaţiei individuale. Complexitatea problemelor pe care le ridică şcoala ca organizaţie lărgeşte setul de roluri ale profesorului. Pe primul loc în opţiunile profesorilor participanţi la cursurile de formare se situează dezvoltarea profesională şi personală, urmată de dobândirea unor noi competenţe (ambele motive de natură intrinsecă). Din categoria de factori de motivaţie extrinsecă face parte decizia de paricipare la un program de formare pentru obţinerea de credite. De asemenea tot în categoria factorilor motivaţionali extrinseci putem include şi situaţii conjuncturale: implicarea şcolii într-un proiect, activităţi extracurriculare care conţin o componentă de formare, precum şi politicile organizaţiei şcolare şi activităţile de mentorat. Facilităţile oferite în derularea cursurilor: locaţie, tematică, calitatea formatorilor, se constituie tot în factori motivaţionali extrinseci. 12

O analiză pe categorii de motivaţii individuale arată că profesorii din mediul rural sunt mai interesaţi de participarea la cursuri de formare. Resursele materiale implicate în programele de formare sunt de calitate favorizând derularea cursurilor. În ceea ce priveste satisfacţia faţă de calitatea formatorilor, cadrele didactice participante declară un nivel ridicat. Nevoile viitoare ale profesorilor se referă la: cursuri pe teme de managemdentul scrierii proiectelor, tehnici informaţionale computerizate, management al resurselor umane, precum şi păstrarea activităţilor cu caracter ştiinţific (conferinţe, seminarii, simpozioane). Condiţiile care influenţează motivaţiile pentru alegerea carierei didactice şi continuarea carierei, pot fi structurate pe următoarele nivele: dezvoltarea personală, cultura organizaţională şcolară, structura organizaţiei şcolare. Realizarea obiectivelor şi testarea ipotezelor a fos posibilă şi datorită faptului că metodele utilizate s-au completat pentru a crea o imagine coerentă despre organizaţia şcolară, motivarea carierei şcolare şi motivarea participării la cursurile de formare, întrucât „Omul trebuie să devină ceea ce trebuie să fie”, după cum menţiona Maslow.

Bibliografie 1. Burloiu P.

Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, Editura Luminalex, Bucureşti, 1997

2. Coman A.

Analiză economică, Editura Universităţii de Nord, Baia Mare, 2001

3. Gonczi Şt.

Managementul general, Editura Universităţii de Nord, Baia Mare, 2001

4. Loyd L. şi Leslie W. Human Resource Management, Editura Irwin, Illinois, 1987 5. Manolescu A.

Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001

6. Nicolescu O.

Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992

7. Petrescu I.

Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995

8. Păuş V.

Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Iaşi, 2006

9. Simionescu A.

Managementul resurselor umane, Editura Agir, Bucureşti, 1999

10. Toader R.

Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004

11. Zamfir C.

Un sociolog despre: muncă şi satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti, 1980

12.

DEX, Editura Academiei Republicii Socialiste România, Bucureşti, 1975

13