Kinh doanh quốc tế - Nhóm 1 [PDF]

Zitiervorschau

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

BÁO CÁO TỔNG HỢP ĐỀ TÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN “KINH DOANH QUỐC TẾ”

Đề tài: Tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever Giảng viên hướng dẫn: Th S. Phan Thu Trang Lớp HP: 2068ITOM1311 Thực hiện: Nhóm 1

HÀ NỘI – 2020

Lời cảm ơn

Đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Thương mại đã đưa bộ môn Kinh doanh quốc tế vào chương trình giảng dạy. Đặc biệt cảm ơn đến giảng viên bộ môn - cô Phan Thu Trang đã quan tâm giúp đỡ, giúp chúng em tích lũy thêm kiến thức để có cái nhìn toàn diện và sâu sắc về kinh doanh quốc tế. Từ những kiến thức mà cô truyền tải, chúng em xin trình bày lại những gì mình tìm hiểu về các chiến lược kinh doanh quốc tế thông qua bài thảo luận này và gửi đến cô. Vì kiến thức là vô hạn mà sự tiếp nhận tri thức của bản thân mỗi người là có hạn. Do đó, trong quá trình làm bài khó tránh khỏi những thiếu sót. Chúng em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của cô để bài thảo luận được hoàn thiện hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn!

Đánh giá thành viên

STT

Họ và tên

Mã sinh viên

Nhiệm vụ

Nhóm đánh giá

1

Phạm Thị Mai Thư

2

Bùi Thị Thùy

3

Nguyễn Như Ý Thủy

4

Nguyễn Phương Thảo

5

Nguyễn Phương Thảo

6

Trình Thị Phương Thảo

7

Ngô Thu Thảo

8

Tống Đức Thiện

9

Trần Thị Thúy

Mục lục

Mở đầu………………………………………………………………………………….…1 I. Một số vấn đề chung......................................................................................................2 1.1. Cơ sở lý thuyết............................................................................................................ 2 1.1.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế.................................................................................2 1.1.2. Nội dung 4 chiến lược kinh doanh quốc tế................................................................2 1.2. Khái quát về công ty Unilever...................................................................................3 1.2.1. Lịch sử phát triển......................................................................................................3 1.2.2. Cơ cấu công ty..........................................................................................................4 1.2.3. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu.................................................................................4 1.2.4. Sản phẩm..................................................................................................................5 1.2.5. Kết quả kinh doanh...................................................................................................6 II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever.............................................................6 2.1. Tổng quan về chiến lược quốc tế và chiến lược đa quốc gia của Unilever.............6 2.1.1. Giai đoạn sử dụng chiến lược quốc tế......................................................................6 2.2.2. Giai đoạn sử dụng chiến lược đa quốc gia...............................................................7 2.2. Lý do từ bỏ chiến lược cũ - Cơ sở hình thành chiến lược mới................................8 2.2.1. Lý do từ bỏ chiến lược Đa quốc gia..........................................................................8 2.2.2. Cơ sở hình thành chiến lược xuyên quốc gia............................................................9 2.3. Phân tích chiến lược xuyên quốc gia của Unilever................................................14 2.3.1. Hoạt động đáp ứng yêu cầu địa phương hóa cao....................................................14 2.3.2. Hoạt động đáp ứng yêu cầu giảm chi phí.................................................................18 III. Kết luận..................................................................................................................... 21 Tài liệu tam khảo............................................................................................................22

Mở đầu Ngày nay, các công ty trên toàn thế giới đều đang diễn ra quá trình toàn cầu hóa, đặc biệt là các công ty đa quốc gia, toàn cầu hóa trở thành điều hiển nhiên. Phát triển công ty trên diện rộng toàn cầu đem lại nhiều lợi ích to lớn: giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế của mình trước đối thủ cạnh tranh ở từng phân khúc thị trường, địa phương khác nhau, thúc đẩy giao thương, đưa nền kinh tế các nước đi lên. Tuy nhiên khó khăn ở đây là các doanh nghiệp phải đưa ra những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với nhu cầu phong phú và đa dạng cũng như phong tục, thị hiếu của người tiêu dùng. Để bắt kịp xu hướng toàn cầu, Unilever đã có sự thay đổi trong các chiến lược kinh doanh quốc tế, từng bước tiếp cận các thị trường khác nhau và tiến tới vị thế công ty đa quốc gia có tầm ảnh hưởng hàng đầu trong thị trường hàng tiêu dùng trên thế giới. Unilever xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên sự thay đổi về cấu trúc tổ chức, chức năng của công ty. Đồng thời còn nắm bắt được sự thay đổi của xu hướng kinh tế qua từng giai đoạn để có sự lựa chọn và cải tiến chiến lược cho phù hợp, hiệu quả hơn.

1

I. Một số vấn đề chung 1.1. Cơ sở lý thuyết 1.1.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế - Khái niệm: Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. - Các yếu tố ảnh hưởng chiến lược kinh doanh quốc tế:  Sức ép liên kết toàn cầu, tăng hiệu suất, giảm chi phí  Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương, địa phương hóa - Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế:  Chiến lược quốc tế  Chiến lược toàn cầu  Chiến lược đa nội địa  Chiến lược xuyên quốc gia 1.1.2. Nội dung 4 chiến lược kinh doanh quốc tế Chiến lược quốc tế - Các doanh nghiệp có xu hướng tập trung hóa hoạt động phát triển sản phẩm như hoạt động nghiên cứu và phát triển tại nước sở tại, hoạt động sản xuất và marketing thường đặt tại mỗi quốc gia hay khu vực mà họ kinh doanh. - Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước). Nhưng nó nhạy cảm cao đối với các rủi ro về tỷ giá và rủi ro về chính trị. - Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương. Chiến lược toàn cầu - Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia. - Quy mô sản xuất, phân phối sản phẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư phát triển và giảm chi phí rất tích cực; nhưng khó đáp ứng nhu cầu địa phương. - Hạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao. Chiến lược đa nội địa - Đáp ứng cho các nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng khác biệt. - Các công ty con phải nghiên cứu tất cả các công đoạn nên tốn chi phí - Hạn chế: chi phí cao. Chiến lược xuyên quốc gia - Kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu. 2

- Yêu cầu vừa tạo ra sự khác biệt sản phẩm, vừa giảm chi phí. - Áp dụng cho các tập đoàn đa quốc gia. - Chỉ sử dụng, chuyển giao khoa học- công nghệ cho các công ty con. - Hạn chế: thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm tăng chi phí. 1.2. Khái quát về công ty Unilever 1.2.1. Lịch sử phát triển 1885-1899: Mặc dù Unilever mới được thành lập cho đến năm 1930, nhưng các công ty hợp lực để tạo ra doanh nghiệp mà chúng ta biết ngày nay đã được thành lập tốt trước khi bắt đầu thế kỷ 20. 1900-1909: Các công ty sáng lập của Unilever đã sản xuất các sản phẩm làm từ dầu và mỡ, chủ yếu là xà phòng và bơ thực vật. Vào đầu thế kỷ 20, sự mở rộng của họ gần như vượt xa nguồn cung cấp nguyên liệu thô. 1910-1919: Điều kiện kinh tế khó khăn và Chiến tranh thế giới thứ nhất khiến việc buôn bán trở nên khó khăn đối với tất cả mọi người, vì vậy nhiều doanh nghiệp đã thành lập các hiệp hội thương mại để bảo vệ lợi ích chung của họ. 1920-1929: Với việc mở rộng kinh doanh nhanh chóng, các công ty thiết lập các cuộc đàm phán với ý định ngăn chặn những người khác sản xuất cùng loại sản phẩm. Nhưng thay vào đó, họ đồng ý hợp nhất - và do đó Unilever được tạo ra. 1930-1939: Thập kỷ đầu tiên của Unilever không hề dễ dàng: nó bắt đầu với cuộc Đại suy thoái và kết thúc bằng Chiến tranh thế giới thứ hai. Nhưng trong khi doanh nghiệp hợp lý hóa hoạt động, nó cũng tiếp tục đa dạng hóa. 1940-1949: Hoạt động của Unilever trên khắp thế giới bắt đầu rời rạc, nhưng doanh nghiệp này vẫn tiếp tục mở rộng hơn nữa sang thị trường thực phẩm và tăng cường đầu tư vào nghiên cứu và phát triển. 1950-1959: Sự bùng nổ kinh doanh khi công nghệ mới và Cộng đồng Kinh tế Châu Âu dẫn đến mức sống ở phương Tây tăng lên, trong khi các thị trường mới mở ra ở các nền kinh tế mới nổi trên toàn cầu. 1960-1969: Khi nền kinh tế thế giới mở rộng, Unilever cũng vậy và tập đoàn này bắt đầu phát triển các sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới và thực hiện một chương trình mua lại đầy tham vọng. 1970-1979: Điều kiện kinh tế khó khăn và lạm phát cao khiến những năm 70 trở thành khoảng thời gian khó khăn đối với tất cả mọi người, nhưng mọi thứ đặc biệt khó khăn trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) khi các nhà bán lẻ lớn bắt đầu mạnh tay. 1980-1989: Unilever hiện là một trong những công ty lớn nhất thế giới, nhưng đã quyết định tập trung danh mục đầu tư và hợp lý hóa hoạt động kinh doanh của mình để tập trung vào các sản phẩm và thương hiệu cốt lõi. 1990-1999: Doanh nghiệp mở rộng sang Trung và Đông Âu, đồng thời tập trung vào ít danh mục sản phẩm hơn, dẫn đến việc bán hoặc thu hồi 2/3 thương hiệu của mình. 3

2000-2009: Những năm 2000 bắt đầu với sự ra mắt của Con đường tăng trưởng, một kế hoạch chiến lược 5 năm, được thực hiện rõ nét vào năm 2004 với sứ mệnh Sức sống của Unilever tập trung vào nhu cầu của người tiêu dùng thế kỷ 21. Năm 2009, Unilever công bố tầm nhìn mới của công ty - nỗ lực tạo ra một tương lai tốt đẹp hơn mỗi ngày - và bước vào những năm 2010 với chiến lược mới: The Compass. Để hỗ trợ chiến lược này, Kế hoạch Sống Bền vững của Unilever ra mắt vào năm 2010. ” 2010-2019: Thực hiện Kế hoạch Sống Bền vững 1.2.2. Cơ cấu công ty

1.2.3. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu Sứ mệnh - Hoạt động để sáng tạo ra một tương lai mới tươi đẹp hơn từng ngày.   - Sứ mệnh của Unilever là làm cho mọi người cảm thấy thoải mái, hoàn thiện vẻ đẹp bản thân và thoát khỏi những lo toan cuộc sống bằng những sản phẩm tốt cho họ và cả những người xung quanh. Và họ đạt được điều này bằng việc sáng tạo và cung cấp các sản phẩm cao cấp với các mức giá phù hợp với người tiêu dùng toàn thế giới.   - Tạo cảm hứng cho con người thông qua những hành động nhỏ mỗi ngày để tạo ra một sự khác biệt lớn cho thế giới.   - Phát triển một cách điều hành việc kinh doanh mới với mục tiêu nhân đôi tầm cỡ của công ty trong khi giảm thiểu tác động lên môi trường  4

Tầm nhìn  Unilever cam kết hỗ trợ phát triển bền vững và cung cấp cho khách hàng trên toàn thế giới những sản phẩm với chất lượng tốt, cảm nhận tốt và nhận được nhiều hơn trong cuộc sống.  Năm ưu tiên quan trọng trong chiến lược của Unilever:   - Một tương lai tốt hơn dành cho trẻ em   - Một tương lai sức khỏe tốt hơn   - Một tương lai chắc chắn hơn   - Một tương lai tốt hơn cho hành tinh   - Một tương lai tốt hơn cho nông nghiệp và nông dân  Mục tiêu  Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của con người tiêu dùng khắp mọi nơi – đoán trước được nguyện vọng của khách hàng và người tiêu dùng, đáp ứng một cách sáng tạo và cạnh tranh với các sản phẩm có thương hiệu nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống. Đặc biệt, mục tiêu phát triển bền vững được Unilever chú trọng và xem đó là một trong những mục tiêu hàng đầu, thể hiện qua nỗ lực phát triển tách rời khỏi ảnh hưởng tới môi trường. 1.2.4. Sản phẩm Unilever có hơn 400 thương hiệu tập trung vào sức khỏe và hạnh phúc:  Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống (chiếm 60% tổng doanh thu) - Wall’s ice cream: Bao gồm các sản phẩm ăn kiêng mang hương vị thuần túy - Knorr: Sản phẩm gia vị sử dụng trong các món ăn - Lipton: Nhãn hàng nước giải khát hàng đầu thế giới - Unilever food solutions: Đây là thương hiệu được sử dụng chuyên nấu ăn cao cấp của các đầu bếp chuyên nghiệp với chuyên môn cao   Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân (chiếm 15% tổng doanh thu) - Sữa tắm: Lux, Vaseline, Hazeline - Sản phẩm chăm sóc tóc từ dầu gội, dầu xả đến ủ tóc chuyên nghiệp: Dove, Sunsilk, Clear - Lifebuoy: Hãng xà phòng được sử dụng hầu hết tại các gia đình ở Việt Nam - Kem đánh răng: Close up, P/s - AXE: thương hiệu các sản phẩm nước hoa, keo vuốt tóc dành cho nam - Rexona: Thương hiệu khử mùi được ưa thích trên toàn thế giới - Pond’s: Sở hữu các sản phẩm chăm sóc da được nhiều phụ nữ tin tưởng lựa chọn nhờ chất lượng và giá thành phù hợp so với các dòng mỹ phẩm từ các thương hiệu khác.   Dòng sản phẩm giặt tẩy và đồ dùng trong nhà (chiếm 25% tổng doanh thu) - Bột giặt: Omo, Viso, Surf 5

- Nước xả vải: Comfort - Nước rửa chén, nước lau nhà: Sunlight - Tẩy rửa nhà bếp, nhà vệ sinh: Cif, Vim 1.2.5. Kết quả kinh doanh 

Nguồn: Unilever.com II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever 2.1. Tổng quan về chiến lược quốc tế và chiến lược đa quốc gia của Unilever 2.1.1. Giai đoạn sử dụng chiến lược quốc tế  Thời gian sử dụng chiến lược: Trước năm 1990   Lý do lựa chọn chiến lược: Vì sự khác biệt giữa các quốc gia về sản phẩm đồ vệ sinh cá nhân là đủ nhỏ để đáp ứng trong khuôn khổ chiến lược quốc tế, nên chiến lược quốc tế mà Unilever sử dụng trước những năm 1990 sẽ thích hợp hơn các chiến lược nội địa hóa vì Unilever có thể thống nhất các hoạt động của mình hơn và tập trung vào việc thiết lập hình ảnh thương hiệu và danh tiếng đồng đều giữa các quốc gia. Chiến lược này ngụ ý đến sự thành công của Unilever trong việc xây dựng các thương hiệu nhân vật mạnh như Dove, Sunsilk, Rexona và Lux.   Nội dung chiến lược: - Là một trong những công ty lớn mạnh trên thế giới với nhiều thương hiệu thành công, Unilever có cơ hội mở rộng ra thị trường nước ngoài để tiếp cận với khách hàng trên toàn thế giới. Được hỗ trợ bởi thế mạnh của bốn thương hiệu toàn cầu chủ chốt Dove, Sunsilk, Rexona và Lux, Unilever lần đầu tiên thâm nhập thị trường nước ngoài để cạnh tranh quốc tế bằng cách chỉ thâm nhập một hoặc một số thị trường nước ngoài 6

sau đó mở rộng thương hiệu thành công của mình sang nhiều thị trường khác và bắt đầu cạnh tranh trên toàn cầu. - Khi thâm nhập và cạnh tranh ở thị trường nước ngoài đối với sản phẩm mỹ phẩm và đồ vệ sinh cá nhân của mình, Unilever thực hiện theo chiến lược quốc tế:  Chiến lược sử dụng cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh về cơ bản giống nhau ở tất cả các thị trường quốc gia mà công ty có hiện diện (chỉ đáp ứng tối thiểu các điều kiện địa phương)  Bán nhiều sản phẩm giống nhau ở mọi nơi (điều chỉnh nhỏ cho các quốc gia địa phương nơi cần thiết để phù hợp với sở thích của các quốc gia địa phương)  Nỗ lực xây dựng thương hiệu toàn cầu và điều phối các hành động của mình trên toàn thế giới (tập trung).  - Các nhà quản lý Unilever tích hợp và điều phối các động thái chiến lược của công ty trên toàn thế giới và mở rộng ra hầu hết các quốc gia, nếu không phải tất cả các quốc gia nơi có nhu cầu người mua đáng kể. Nó đặt trọng tâm chiến lược đáng kể vào việc xây dựng thương hiệu toàn cầu và tích cực theo đuổi các cơ hội chuyển giao ý tưởng, sản phẩm mới và năng lực từ quốc gia này sang quốc gia khác. - Một trong những yếu tố giúp cho Unilever có được sự thành công trong những năm 1950-1970 chính là nhờ chiến lược Đại dương xanh. Unilever đã tạo ra một thị trường mới cho mình. Do đó sự cạnh tranh là rất ít và hầu như là không có.  Nhận xét:  - Ưu điểm: công ty đã chuyển giao lợi thế của mình ra nước ngoài, tận dụng được các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế về sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường. - Khuyết điểm: chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực, chi phí tập đoàn cao, không phát triển được những sản phẩm toàn cầu hay khu vực. 2.2.2. Giai đoạn sử dụng chiến lược đa quốc gia  Thời gian sử dụng chiến lược: 1990-2000  Lý do chọn chiến lược:  - Trong suốt thời kỳ chiến tranh thế giới lần 2, việc kinh doanh của Unilever bị ảnh hưởng nghiêm trọng do các thị trường nước ngoài bị chiếm đóng bởi Đức và Nhật. Tuy nhiên, sau chiến tranh thế giới thứ 2 thì có rất nhiều quốc gia ở châu Phi và châu Á giành được độc lập. Đây chính là một cơ hội kinh doanh không thể tốt hơn cho Unilever. Trước cơ hội này và nhận thấy được sự khác nhau về nhu cầu của khách hàng, Unilever đã xây dựng và theo đuổi chiến lược đa nội địa nhằm giúp việc kinh doanh được thực hiện thuận lợi hơn và thỏa mãn được thị hiếu của khách hàng ở từng khu vực riêng biệt trên thế giới.  - Unilever mong muốn cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ phát triển và giới thiệu sản phẩm mới bởi hoạt động tinh giảm. Unilever có thể phát hiện đặc điểm thị trường 7

địa phương để tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với các đại diện địa phương, tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. Đồng thời, là một công ty đa quốc gia, Unilever áp dụng chiến lược này cũng nhằm mục đích tận dụng lợi thế đối với các quốc gia, khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, kinh tế hay chính trị.  Nội dung chiến lược:  - Mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, và phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Chẳng hạn, tại Tây Âu, vào đầu thập niên 1990, công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con tập trung phát triển một thị trường quốc gia khác nhau. Mỗi công ty là một trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh của mình.  - Chiến lược này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và chiến lược tiếp thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường. Để thúc đẩy quá trình địa phương hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý bản địa để điều hành các chi nhánh địa phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được quản lý bởi người Mỹ, công ty con ở Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ… - Unilever tập trung vào 4 ngành kinh công nghiệp, sáp nhập 100 ngành nhỏ lẻ và 38 công ty. Giai đoạn 1996 – 1999, Unilever tập trung vào năng lực cốt lõi, các hoạt động đã được nhóm lại bởi sự kết hợp sản phẩm của chiến lược đẩy ra toàn cầu và kéo tại địa phương. Thành quả mà Unilever đạt được là có thể vừa phát triển vừa tiếp cận thị trường mới - Với chiến lược này, Unilever mong muốn cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ phát triển và giới thiệu sản phẩm mới bởi hoạt động tinh giảm. Unilever có thể phát hiện đặc điểm thị trường địa phương để tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với các đại diện địa phương, tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. Đồng thời, là một công ty đa quốc gia, Unilever áp dụng chiến lược này cũng nhằm mục đích tận dụng lợi thế đối với các quốc gia, khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, kinh tế hay chính trị. Nhận xét: - Ưu điểm: Đáp ứng được nhu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng tại thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. - Nhược điểm: Hạn chế của chiến lược này là khó chuyên sâu, hay trùng lặp giữa các bộ phận, các nguồn lực và công việc hay bị rải ra trên diện rộng. Khả năng trùng công việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất.   2.2. Lý do từ bỏ chiến lược cũ - Cơ sở hình thành chiến lược mới 2.2.1. Lý do từ bỏ chiến lược Đa quốc gia a. Kết quả kinh doanh kém hiệu quả, tụt hậu so với đối thủ 8

-

Nguồn vốn thị trường của Unilever từ 82 tỷ Bảng tháng 6/1999 chỉ còn khoảng 20 tỷ vào tháng 1/2000 (theo Stock Price Plunged). Unilever bị chỉ trích vì chi tiêu số tiền lớn cho việc tái cấu trúc thường xuyên qua các năm. Đồng thời, thị phần suy giảm nghiêm trọng. Khả năng trùng công việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất.  - Sự đầu tư dàn trải, không biết tận dụng sự phá bỏ rào cản thương mại khi có WTO, không có sự đồng thuận tuyệt đối của các công ty con . Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu lại nhanh chóng nắm bắt thay đổi thị trường tạo nên lợi thế cạnh tranh. Mỗi khu vực phát triển những sản phẩm riêng biệt có thể chỉ phù hợp với khu vực đó, mà không phù hợp với những khu vực khác nên khó xâm nhập vào khu vực khác này.  - Unilever đã không biết tận dụng và phát huy thế mạnh của riêng mình do đó tuy liên tiếp tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới nhưng vẫn không tạo được dấu ấn riêng. Điều đó dẫn đến việc Unilever vẫn thất bại trước các đối thủ cạnh tranh. - Các công ty đối thủ cạnh tranh như P&G có sự phát triển mạnh mẽ hơn so với Unilever, đồng thời đã có những ứng dụng chiến lược và cấu trúc mới giúp tiết kiệm chi phí thời gian và hiệu quả cao hơn. Để có thể tồn tại, phát triển và tiếp tục cạnh tranh với các đối thủ thì Unilever phải tiến hành thay đổi chiến lược của mình. b. Sự ảnh hưởng mạnh mẽ của quá trình Toàn cầu hóa trên thế giới - Toàn cầu hóa làm giảm dần các khác biệt về mặt văn hóa. Thói quen tiêu dùng và sinh hoạt của người dân ở các quốc gia cũng dần bị biến đổi theo hướng đồng nhất. Một mặt quá trình toàn cầu hóa về văn hóa tạo nên sự hiểu biết lẫn nhau lớn hơn giữa người dân thuộc nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóa khác nhau, đây vốn là những giá trị cốt lõi để duy trì chiến lược đa quốc gia. - Do xu thế Toàn cầu hóa, khu vực hóa hầu hết các nước (thị trường) đang phát triển và mới nổi lựa chọn con đường: du nhập kỹ thuật - công nghệ trung gian từ các nước phát triển để xây dựng những ngành công nghiệp, nâng cao trình độ kỹ thuật - công nghệ trong nước. Do vậy mà ngày càng nâng cao được trình độ quản lý, năng lực cạnh tranh của của nền kinh tế. Từ sự hội nhập, tiếp thu đó xuất hiện nhiều hơn các nhà sản xuất trong nước với dây chuyền sản xuất đủ lớn, hiện đại để cạnh tranh, tranh giành thị trường với những công ty xuyên quốc gia như Unilever tạo nên một áp lực cạnh tranh về giá gay gắt hơn tại các thị trường này. Tiểu kết: Có thể thấy rằng kết quả kinh doanh suy giảm đáng kể đến từ chiến lược kinh doanh, tổ chức quản lý kém hiệu quả, bên cạnh đó nhận thức về tác động mạnh mẽ của quá trình toàn cầu hóa đối với các thị trường mục tiêu tiềm năng chính là những lý do chủ yếu đưa Unilever đến quyết định thay đổi chiến lược kinh doanh của mình. 2.2.2. Cơ sở hình thành chiến lược xuyên quốc gia a. Môi trường vi mô  - Khách hàng:  9

Tập khách hàng mục tiêu mà Unilever hướng đến là giới trẻ và người nội trợ. + Giới trẻ thế hệ X (trong khoảng từ 18-29 tuổi): Là những người có tư duy tự lập, phóng khoáng và tự tin hơn thế hệ trước. Họ tự đưa ra những quyết định trong cuộc sống, bao gồm cả việc chọn mua các sản phẩm mà họ sử dụng. Với người trẻ, họ sẽ lựa chọn sản phẩm dựa trên giá cả, thương hiệu, tính khác biệt, tính đa dạng và chất lượng.  + Những người làm nội trợ: Tâm lý của khách hàng mục tiêu này là chú trọng đến chất lượng, thương hiệu và đặc biệt là giá thành của sản phẩm. Trong khi đó các sản phẩm của Unilever lại rất phù hợp với tiêu chí của các bà nội trợ như chất lượng tốt, giá cả phải chăng và sản phẩm vô cùng đa dạng, thoải mái lựa chọn.  Khách hàng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty. Với tập khách hàng mục tiêu như vậy, để các sản phẩm của mình có sức cạnh tranh trên thị trường nội địa, tạo nên ưu thế so với doanh nghiệp nội địa thì Unilever cần phải tạo ra các sản phẩm có giá thành cạnh tranh nhưng cũng cần chú ý đến tính khác biệt, đa dạng về chủng loại của sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu  của khách hàng mục tiêu. - Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là P&G -  công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới về ngành hóa mỹ phẩm có công nghệ sản xuất hàng đầu với các sản phẩm chủ lực cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm Unilever tung ra ngoài thị trường.  + Cơ cấu sản phẩm của P&G phong phú mẫu mã, đa dạng chủng loại, chất lượng sản phẩm được coi trọng, ưa chuộng, làm hài lòng cả những khách hàng khó tính nhất. Những ưu thế mà Unilever có được thì P&G cũng có. Ví dụ P&G thâm nhập vào Việt Nam với các sản phẩm tiêu dùng chủ lực như: Pantene, Tide, Rejoice,... đều là những sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với Unilever về giá thành và cả chất lượng. Cũng như Unilever, P&G là công ty đa quốc gia có lịch sử phát triển lâu đời và nổi tiếng về ngành hóa mỹ phẩm duy nhất tại Mỹ bên cạnh đó là công nghệ sản xuất hàng đầu thế giới. Điều này thật sự là thách thức lớn đối với công ty khi cạnh tranh trên các thị trường thế giới. + Ngoài ra, từ năm 2000 đến thời điểm hiện tại, P&G đang sử dụng và triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế là xuyên quốc gia. Tình hình triển khai chiến lược này của P&G trong những năm gần đây có thể nói là đang ở mức ổn định và mang lại nhiều lợi nhuận cho tập đoàn. Cụ thể,   Sau khi bắt đầu triển khai chiến lược vào giữa  năm 2000, tăng trưởng cho mỗi quý của tập đoàn lên tới 10% . Quý I năm 2004, tập đoàn đã đạt hiệu quả kinh doanh tốt chưa từng có trong lịch sử của mình khi lợi nhuận của quý tăng 1,53 tỷ USD tương đương với tỉ lệ trên 20% trước sự ghen tị của các đối thủ cạnh tranh. Cổ phiếu của tập đoàn lên đến con số kỷ lục 108,8 USD. Giá cổ phiếu của P&G hiện nay rất ổn định và thường xuyên ở mức trên 120 USD. Các sản phẩm của P&G được bán tại gần 200 quốc gia trên thế giới với khoảng 6 tỷ người sử dụng. Năm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5 trong cuộc bầu chọn “Global Most Admired Company” và vị trí thứ 2 trong danh sách “Top Companies’ Leader” do tạp chí Fortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng “America's Most Admired”, P&G cũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most 10

Innovative Company. Và được Hiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt 23 năm. Có thể nói P&G đã thu được lợi ích từ việc học tập toàn cầu, có lợi thế cạnh tranh trên thị trường, tạo ra được giá trị cho sản phẩm của mình.    Với 1 đối thủ có nhiều lợi thế cạnh tranh như vậy, Unilever phải đối mặt với thách thức rất lớn về giá cả cũng như chất lượng sản phẩm. Để chiếm được lợi thế và có chỗ đứng trên thị trường thì công ty cần đưa ra giải pháp phù hợp để đa dạng hóa các mặt hàng, tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm nhưng phải chất lượng, chi phí thì phải thấp. Song với đó, công ty cũng cần linh hoạt trong các chiến lược marketing ở từng khu vực, từng thị trường. Trong cuộc đua cạnh tranh thị phần, trước những “mối đe dọa”  từ các đối thủ thì công ty phải thay đổi đáng kể trong phong cách quảng cáo và chiến lược marketing. - Nhà cung cấp và phân phối: Việc liên kết với các doanh nghiệp, nhà máy xí nghiệp nội địa giúp Unilever tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối, từ khâu sản xuất đến khâu phân phối đều được thực hiện ngay tại thị trường nội địa, sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển cũng như giảm giá thành sản phẩm. + Ví dụ tại Việt Nam các công ty thành viên của Unilever bao gồm: Lever Việt Nam, liên doanh với công ty xà phòng Hà Nội và Tổng công ty hóa chất Việt Nam; Công ty ELIDA P/S sản xuất kem đánh răng; liên doanh với Công ty hóa mỹ phẩm. Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy ở Hà Nội, Củ Chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hòa. Công ty có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối và hơn 150,000 cửa hàng bán lẻ. Hiện nay Công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và tuyển hơn 200 nhân viên. Ngoài ra Công ty hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên liệu sản xuất và bao bì thành phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí nhập khẩu hạ giá thành sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh của các sản phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam.   Việc lựa chọn các nhà cung cấp và phân phối là rất quan trọng đối với 1 công ty đa quốc gia như Unilever. Điều này sẽ giúp công ty tiết kiếm được chi phí sản xuất, nghiên cứu thị trường, thuê nhân công,... Ngoài ra ở riêng mỗi nước, thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng là khác nhau dẫn đến sức ép về địa phương hóa cao, chiến lược marketing cũng bị ảnh hưởng đáng kể từ chính sách phân phối trong nước. Do đó việc giao lại mảng hoạt động marketing cho từng công ty con hoặc các chi nhánh khác là vô cùng hợp lý. - Đối thủ tiềm ẩn:  + Ngày nay trước sự  hấp dẫn của ngành hàng tiêu dùng, trên thị trường bắt đầu xuất hiện nhiều hơn các nhãn hàng của doanh nghiệp, công ty nhỏ. Số liệu của hãng RBC cho thấy từ năm 2004, các thương hiệu và công ty nội địa của những nước mới nổi đang trỗi dậy nhanh chóng. Ví dụ như ở Trung Quốc, hãng Yunnan Baiyao Group đã chiếm tới 10% thị 11

phần kem đánh răng trong nước và doanh số đã tăng 45% kể từ năm 2004. Tại Brazil, tập đoàn Botica Commercial Farmacêutica chiếm tới 30% thị phần nước hoa nội địa. Tại Ấn Độ, hãng Ghari Industries chiếm tới 17% thị phần nước rửa bát trong nước. Ngay cả ở những thị trường truyền thống là Châu Âu, tập đoàn cũng đang gặp nhiều vấn đề. Nếu người tiêu dùng muốn mua đồ rẻ, họ hoàn toàn có thể chọn những thương hiệu nhỏ có mức giá hợp lý.  Nếu họ muốn mua hàng đắt tiền, người tiêu dùng Phương Tây thường chọn những thương hiệu nhỏ, độc và có chất lượng tốt hơn các thương hiệu lớn truyền thống sẵn có. Theo khảo sát của Deloitte, người tiêu dùng Mỹ tin tưởng những thương hiệu nhỏ mà chất lượng hơn so với các hãng lớn sản xuất đại trà. Khoảng 1/3 số người được hỏi cho biết họ sẵn sàng chi thêm ít nhất 10% số tiền bỏ ra để mua một sản phẩm thủ công hoặc có thương hiệu độc, chất lượng tốt. Tỷ lệ này cao hơn so với số tiền họ có thể chi thêm cho các sản phẩm đại trà của những thương hiệu lớn.   Như vậy, đối mặt trước các đối thủ tiềm ẩn đang dần phát triển trên thị trường hiện tại, Unilever phải chịu sức ép rất lớn cả về giá cả về địa phương hóa. Nhu cầu và thị hiếu của khách hàng sẽ thay đổi nhiều hơn trước sự đa dạng của nhãn hàng khiến họ có nhiều sự lựa chọn hơn. Có thể nói đây cũng là thách thức lớn với 1 công ty đa quốc gia như Unilever. b. Môi trường vĩ mô - Chính trị: Về mặt chính sách, có thể nói, Unilever là doanh nghiệp luôn đặt ra tiêu chuẩn về cách giải quyết các vấn đề chính trị, và luôn có chiến thuật để xử lí những vấn đề nhạy cảm này. + Đầu tiên, vào những năm 1960, khi các quốc gia bắt đầu quốc hữu hóa các công ty nước ngoài, điều này gây ra ảnh hưởng tới Unilever khi chính phủ kêu gọi các địa phương tham gia vào cổ phẩn của các công ty nước ngoài. Do đó, các công ty nước ngoài bắt đầu chịu sự kiểm soát của giá cả địa phương, phương thức nhập khẩu, nhân công nước ngoài... Do những tác động bất lợi từ thị trường nước ngoài này, đến những năm 1970, nhiều công ty của Mỹ như IBM và CocaCola đã rời khỏi thị trường Ấn Độ do lo sợ về những vấn đề như rò rỉ bí mật kinh doanh, mất thương hiệu... Điều này cũng khiến quyền kiểm soát của Unilever trên một vài thị trường bị giảm sút. + Tuy nhiên, Unilever đã sử dụng kinh nghiệm cũng như sự thiện chí của mình để liên hệ với các quốc gia khác nhằm thương lượng với chính phủ về việc sửa đổi các quy định của họ. Tại Trung Mỹ và Nam Mỹ, Unilever chỉ tham gia vào các cuộc vận động hành lang, hay nói cách khác, không tham gia vào việc tài trợ cho các đảng phái chính trị. + Ngày nay, Unilever đã có được vị thế chính trị nhờ vào chiến lược khôn khéo cùng các chiến thuật và kinh nghiệm được tích lũy qua thời gian để tạo được một môi trường kinh doanh thuận lợi, tạo điều kiện phát triển và tạo ra sự uy tín của doanh nghiệp.

12

- Kinh tế: + Qua thời gian, thị trường của Unilever ngày càng có tính cạnh tranh cao, đặc biệt là ở thị trường Tây Âu. Và P&G là một trong những đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Bên cạnh đó, có rất nhiều nhãn hàng thường xuyên đưa ra các chương trình giảm giá tại thị trường Châu Âu do có sự xuất hiện từ chính sách thương mại tự do EU. Đây là một tín hiệu xấu cho việc kinh doanh của Unilever, khi mà các nhà bán lẻ thường xuyên gây áp lực nhằm buộc các nhà sản xuất FMCG phải giảm giá sản phẩm của họ. + Trong khi đó, từ phía người tiêu dùng, họ không muốn mua sản phẩm từ những thương hiệu đắt tiền do tình hình kinh tế lúc đó. Cạnh tranh khốc liệt tại thị trường EU đẩy Unilever vào tình thế khó khăn tại Pháp và Hà Lan. Còn ở các nước đang phát triển và các nền kinh tế mới nổi-những nơi vẫn còn bất ổn chính trị, Unilever đã áp dụng các chiến lược để đảm bảo duy trì động lực sinh lời. Một số sản phẩm được đóng gói với kích thước nhỏ cho người có thu nhập thấp, phù hợp với túi tiền của họ. - Xã hội-văn hóa: + Unilever vẫn luôn duy trì yếu tố văn hóa-xã hội sao cho phù hợp với mục tiêu phát triển bền vững của mình. Công ty luôn cố gắng cải thiện vệ sinh cũng như dinh dưỡng cho người dân ở Châu Á, Châu Phi, đặc biệt là người nghèo và béo phì. Ví dụ như tại Châu Phi, hơn 30% dân số sống với số tiền chỉ dưới 1$ một ngày. Bằng cách này, Unilever đã củng cố cho địa vị của bản thân trên phương diện đóng góp cho xã hội. Tuy nhiên, tại những nơi mà trình độ dân chí của người tiêu dùng thấp, không có điều kiện tiếp cận các phương tiện tiếp thị, quảng cáo như báo in... đòi hỏi Unilever phải sử dụng nhiều nguồn lực hơn để tăng cường vào việc tiếp thị trực tiếp với khách hàng. + Bên cạnh đó, Unilever đang kinh doanh trên khoảng 100 quốc gia, việc đảm bảo sự đa dạng hàng hóa, hoạt động kinh doanh phải phù hợp cho tất cả mọi người: cả nhân viên và người tiêu dùng. Để đạt được sự đa dạng này, Unilever tập trung vào việc xây dựng một nền văn hóa độc quyền và đón nhận sự khác biệt, phù hợp với nhu cầu của khách hàng tại cả các thị trường đang phát triển và các nền kinh tế mới nổi. Tiểu kết: Trong bối cảnh môi trường hiện tại, Unilever phải chịu sức ép cạnh tranh quá lớn cùng với đó là áp lực giảm chi phí, áp lực địa phương hóa và yêu cầu riêng của từng thị trường cụ thể. Điều này chứng minh rằng chiến lược kinh doanh quốc tế ở giai đoạn trước đây tập đoàn sử dụng không còn phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện tại. Để có thể phát triển thương hiệu và tồn tại được thì buộc Unilever phải thay đổi chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng được những yêu cầu thị trường. Chiến lược xuyên quốc gia sẽ giúp tập đoàn xác định rõ ràng về mục tiêu vượt qua sức giảm chi phí qua việc khai thác kinh tế địa phương, thay đổi về cơ cấu sản phẩm, lên chiến lược marketing phù hợp với mỗi khu vực. Tuy nhiên cũng là thách thức lớn khi Unilever phải đảm bảo sự khác biệt hóa sản phẩm để phù hợp với nhu cầu của từng khu vực dẫn đến chi phí  cũng sẽ tăng lên. 13

2.3. Phân tích chiến lược xuyên quốc gia của Unilever 2.3.1. Hoạt động đáp ứng yêu cầu địa phương hóa cao a. Hoạt động R&D và sản xuất  Về nghiên cứu, phát triển sản phẩm (R&D): - Để khác biệt hoá sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu địa phương, Unilever đã theo dõi sự thay đổi tâm lý của người tiêu dùng thông qua việc thành lập và phát triển các Trung tâm Dữ liệu về con người của họ trên khắp thế giới. Từ năm 2017 - 2019, Unilever đã mở rộng và phát triển từ 25 trung tâm lên 30 trung tâm dữ liệu. Thông qua việc kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động Marketing và R&D, doanh nghiệp sử dụng thông tin thu thập được mình để nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Hàng năm doanh nghiệp chi khoảng 900 triệu euro cho các hoạt động R&D. - Tùy thuộc vào yêu cầu của thị trường và chiến lược thương hiệu, Unilever sử dụng tỷ lệ phần trăm chung là 70: 20: 10. 70% danh mục đầu tư là dự án đổi mới triển khai trên toàn cầu, chẳng hạn như Baby Dove đã được giới thiệu tại 19 thị trường vào năm 2017. Các đổi mới địa phương được tiếp thị thông qua các thương hiệu toàn cầu chiếm 20% trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp, như việc ra mắt Comfort Sakura tại Nhật Bản. 10% là các dự án siêu địa phương như chuỗi  Sunsilk Yuya ở Mexico đáp ứng trực tiếp các yêu cầu của địa phương.

Nguồn: Unilever, nhóm thảo luận tổng hợp

 Về sản xuất:

14

- Tại mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ Unilever sẽ đánh giá, điều chỉnh mục tiêu sản xuất dựa trên một số yếu tố như; môi trường dân cư, kinh tế, chính trị xã hội, môi trường tại đó để quyết định chiến lược sản xuất. - Công ty cũng thiết lập cơ cấu tổ chức mới dựa trên hai nhóm hàng toàn cầu là nhóm hàng chăm sóc cá nhân, gia đình và nhóm hàng thực phẩm. Mỗi nhóm hàng được chia thành các khu vực địa lý để tập trung phát triển, sản xuất và tiếp thị cho sản phẩm đó. Ví dụ, Unilever Châu Âu với nhóm hàng thực phẩm (Unilever Bestfoods  Europe) đặt trụ sở tại Rotterdam, Hà Lan tập trung kinh doanh các nhóm hàng thực phẩm cho thị trường Tây và Đông Âu, tương tự với nhóm hàng chăm sóc các nhân, gia đình tại Châu Âu. Unilever cũng áp dụng mô hình tương tự cho các thị trường khác như Bắc Mỹ, châu Mỹ La-tinh, châu Á. Tuy nhiên giữa các sản khu vực trong cùng một nhóm mặt hàng vẫn có sự khác nhau giữa các sản phẩm. - Bên cạnh đó, Unilever khác biệt hóa sản phẩm để đảm bảo rằng mọi tầng lớp trong xã hội đều được phục vụ và không ai bị bỏ rơi, đáp ứng nhu cầu của thị trường cũng như tối đa hóa doanh thu nhận được. Ví dụ, khi sản xuất bột giặt tại Ấn Độ, 'Surf Excel' được tạo ra cho những người khá giả, 'Rin' cho tầng lớp trung lưu và “Wheel” cho người nghèo.  - Hiện tại Unilever xây dựng hệ thống 300 nhà máy và 700 nhà sản xuất là đơn vị thứ 3 trên 69 quốc gia tham gia sản xuất sản phẩm nhằm khác biệt hóa sản phẩm,phù hợp nhu cầu địa phương.  b. Hoạt động Marketing Unilever tạo ra ngày càng nhiều nội dung kỹ thuật số phù hợp để kết nối với khách hàng, giúp người tiêu dùng địa phương dễ dàng chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu mang thương hiệu Unilever.  Về chiến lược marketing: - Ở thị trường đang phát triển như Malaysia, Unilever đã thực hiện chiến lược marketing mix gồm “phát triển dải sản phẩm, cải tiến chất lượng, đặc điểm sản phẩm kết hợp với thay đổi phương thức truyền thông” một cách rất hiệu quả với thương hiệu Dove. Cụ thể ở Malaysia Unilever dẫn đầu thị trường mặt hàng xà phòng và dầu gội đầu. Các sản phẩm xà phòng và dầu gội đầu mang thương hiệu Dove có đa dạng kích thước và hình dáng cũng như mùi hương khác nhau, đặc biệt là nhiều đặc điểm ưu việt có lợi cho da hơn so với những mặt hàng tương tự. Ở thị trường mà đa số người dân theo đạo Hồi với nhiều quy chuẩn khắt khe đối với phụ nữ, Dove cũng đạt mục tiêu “Trở thành đại sứ thay đổi để giáo dục và truyền cảm hứng cho phụ nữ về việc mở rộng nhận thức vẻ đẹp cũng như tự tin về bản thân hơn”.  

 Về mục tiêu thị trường: - Mục tiêu Marketing của Unilever được xây dựng dựa trên mỗi sự riêng biệt của từng thị trường. Người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi đều có thể sử dụng sản phẩm của Unilever, gần như ít nhất 2 sản phẩm trong mỗi hộ gia đình là của Unilever. Ở Anh, dân cư được chia 15

làm 6 tầng lớp: Giàu, trung bình, nghèo và trẻ em, người trưởng thành, người già. Các sản phẩm mà Unilever đưa đến có thể thích hợp, dễ sử dụng và dễ dàng tiếp cận bởi bất kỳ tầng lớp nào. - Việc định vị sản phẩm, cửa hàng và thể hiện tên của sản phẩm trên bao bì là rất quan trọng. Thị trường tiêu thụ lớn nhất của Unilever là châu Á, việc làm trên giúp nhắc nhở về chất lượng và trấn an về sản phẩm bất cứ khi nào khách hàng mua chúng. Tại đây Unilever cũng đã tham vọng phát triển, dẫn đầu các mặt hàng: Chất khử mùi, hương vị, gia vị, phụ phẩm, kem và mặt nạ dưỡng da.   Về phân đoạn thị trường: - Phân đoạn sản phẩm theo dân cư là một trong những tiến bộ của Unilever so với các đối thủ cạnh tranh. Với hơn 130 năm kinh nghiệm, Unilever có thể biết được sản phẩm nào và đối tượng dân cư nào phù hợp với nhau nhất. Ở Anh, nơi hầu hết các sản phẩm được làm từ sữa, công ty đã mở rộng tập trung vào các sản phẩm bơ sữa như bơ, sữa, bơ nấu ăn và những sản phẩm khác được làm từ sữa. Họ tập trung phát triển sản phẩm của mình thành những sự lựa chọn có lợi hơn cho sức khỏe với nhiều cách sử dụng hơn cho một sản phẩm.  Về việc định vị thị trường: - Unilever đưa sản phẩm của mình đến tất cả kệ hàng, do đó họ có thể bao phủ một lượng % lớn trên thị trường tổng thể. Bằng việc thiết lập nền tảng khách hàng rộng lớn hơn, công ty không chỉ thu được lợi nhuận ròng cao hơn mà còn thu thập được rất nhiều thông tin hữu ích như: khẩu vị, kỳ vọng, nhu cầu và mong muốn thay đổi của người tiêu dùng ngày qua ngày. Họ có được sự thấu hiểu này bằng việc giúp đỡ những đối tác là các nhà bán lẻ hàng đầu như: Wal-mart, Tesco, Alho hay những siêu thị lớn khác, những đối tác có thể phục vụ cho mong muốn phát triển thị trường của họ.  Hoạt động Marketing mix: - Price (Giá): Trước khi gia nhập thị trường, Unilever luôn nghiên cứu kỹ chiến lược giá của các đối thủ, phát triển chiến lược giá mới phù hợp nhất với thị trường đồng thời vẫn duy trì lợi nhuận của công ty. Có những đối thủ cạnh tranh lớn của Unilever như P&G có thể sản xuất được những sản phẩm tương tự, ví dụ như sản phẩm cạnh tranh với Dove đó là Pentene. Do đó, công ty luôn phải giữ một mức giá biên cho tất cả các sản phẩm, đó chính là cách họ thâu tóm giá và xác định sự cạnh, lợi nhuận lâu dài. - Product (Sản phẩm): Unilever chú trọng đến từng cá nhân trên thị trường và tập trung mục tiêu của mình vào việc phát hiện những kỳ vọng mới của khách hàng.  - Promotion (Xúc tiến bán): Unilever đã phát triển chiến lược marketing mạnh mẽ xuyên suốt từ Internet và cả quan hệ công chúng. Việc xúc tiến bán của họ cho phép thực hiện những thỏa thuận linh hoạt khi mà những giao dịch có thể thanh toán với số lượng lớn hay một phần tư giá, đôi khi họ cũng cung cấp những sản phẩm chăm sóc cá nhân miễn phí như mặt nạ, tã bỉm. Những gian hàng xúc tiến, hoạt động quảng cáo hay những chứng 16

thực của khách hàng là những công cụ hiệu quả được sử dụng để thu hút nhiều khách hàng hơn tại hầu hết các thị trường.  - Place (Phân phối): Ở thị trường EU, nơi thương mại tự do giữa hầu hết các quốc gia, các sản phẩm của Unilever được sử dụng và xuất khẩu giữa các quốc gia. Ở một thị trường ước tính doanh thu hơn 14 tỷ đô la mỗi năm các hoạt động logistics, lưu trữ và kho bãi là rất quan trọng. Hầu hết sản phẩm được bán bởi các siêu thị lớn cũng như các nhà bán lẻ nhỏ hơn như 7eleven, Coles. Một số sản phẩm khác được bán thông qua thị trường trực tiếp nơi mà các đại lý giới thiệu và miêu tả lợi ích, cách sử dụng của sản phẩm và tác động mỗi ngày của chúng. Các đại lý thu lợi ích từ tiền hoa hồng và độ bao phủ thị trường của những đại lý này cũng rộng hơn nhiều so với các cửa hàng truyền thống. c. Hoạt động logistics và chuỗi cung ứng  Toàn cầu: Logistics đóng vai trò chủ lực trong việc triển khai thực hiện thành công các chiến lược của công ty.  - Một trung tâm toàn cầu đặt tại Singapore quản lý các nguồn cung ứng chiến lược cho các hoạt động của Unilever tại châu Á, Phi, Trung và Đông Âu bao gồm việc lựa chọn các nhà cung ứng và ký kết hợp đồng, các văn phòng quốc gia chịu trách nhiệm trong việc thực hiện hoạt động mua bán. Các văn phòng sẽ không được quyền lựa chọn nhà cung ứng trừ khi được trung tâm giao quyền.  - Unilever đã thực hiện vi tính hóa toàn bộ các hoạt động giao nhận hàng của mình. Với việc ứng dụng thành công mô hình VMI và e-Order cho các key account, giúp giảm lượng tồn kho đáng kể của đối tác, giúp giải bài toán nan giải về tồn kho của các nhà bán buôn hiện nay. (Sản phẩm của doanh nghiệp sau đó được phân phối sâu rộng qua mạng lưới hơn 400 các kho điều phối toàn cầu đến 25 triệu cửa hàng bán lẻ, từ các siêu thị, đại siêu thị, nhà bán buôn, các cửa hàng tiện lợi nhỏ cũng như các kênh phát triển nhanh khác như thương mại điện tử, giao dịch trực tiếp đến người tiêu dùng.) - Tại hầu hết các thị trường Unilever đề lựa chọn hướng đi outsourcing cho hệ thống phân phối, logistics của mình bằng việc hợp tác với các tập đoàn, công ty thứ 3.  Tại Việt Nam:  - Tại Việt Nam với nhiều nhãn hàng được ưa chuộng hàng đầu, trung bình mỗi ngày có khoảng 35 triệu người tiêu dùng trên toàn quốc tiếp cận và sử dụng sản phẩm của Unilever, thông qua mạng lưới phân phối rộng lớn, bao gồm hơn 150 đại lý phân phối, 300.000 cửa hàng bán lẻ. Unilever đã hợp tác với gần 2.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam trên toàn chuỗi cung ứng. - Unilever VIệt Nam hợp tác với tập đoàn Linfox của Australia trong việc vận hành hệ thống phân phối, logistics. Đánh dấu cho sự hợp tác này đó là việc chuyển giao toàn bộ xưởng, lao động tại 3 trung tâm phân phối chính của Unilever tại Bắc Ninh, Đà Nẵng, VSIP Bình Dương cho tập đoàn Linfox. VSIP Bình Dương không chỉ có diện tích lớn mà còn có cách sắp xếp, bố trí và được cài đặt các thiết bị điều hành hiện đại nhất Việt Nam 17

nhằm đáp ứng nhu cầu lưu kho, phân phối ngày càng lớn tại Việt Nam, giúp các sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng.  2.3.2. Hoạt động đáp ứng yêu cầu giảm chi phí a. Hoạt động R&D và sản xuất  Về R&D: - R&D trải dài trong toàn bộ chuỗi giá trị tại Unilever, với hơn 6000 nhân viên R&D trên toàn cầu, mục tiêu của họ là làm cho các sản phẩm và danh mục đầu tư hiện có bền vững hơn, cũng như tìm kiếm các giải pháp đột phá sẽ mang lại những sản phẩm hoàn toàn khác biệt với chi phí thấp trên thị trường. - Unilever đang cố gắng giảm thiểu chi phí thông qua hiệu quả CNTT ở cấp độ toàn cầu.   Năm 2003, Unilever đã lắp đặt và đưa vào vận hành “hệ thống lưu trữ trực tiếp trên pallet” từ Bitto Storage System Ltd. Hệ thống này nhằm mục đích lưu trữ các sản phẩm đông lạnh của họ, giúp giảm chi phí bảo quản. Các tiện nghi bao gồm: hệ thống lưu trữ pallet trực tiếp, hệ thống lưu trữ trực tiếp bằng thùng carton, giá đỡ pallet, giá đỡ không cần bu lông, thùng nhựa và thùng chứa, giá đỡ có nhịp rộng và tải nặng, hệ thống giá đỡ nhiều tầng.  Unilever sử dụng công nghệ mới mang tính đột phá để tái chế chất thải dạng gói. Công nghệ này, được gọi là Quy trình CreaSolv nhằm giải quyết vấn đề rác thải dạng gói trong toàn ngành. Đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu của nhiều tầng lớp khách hàng với chi phí thấp  Về sản xuất: - Trong việc định hướng sản xuất, Unilever đặt mục tiêu: tối ưu hóa công tác quản lý sản xuất để giảm giá thành sản phẩm và gắn liền với bảo vệ môi trường. Sau khi đưa ra quyết định tái cấu trúc bằng việc cắt giảm các thương hiệu đang kinh doanh và số lượng nhà máy sản xuất trên toàn cầu.  - Năm 2000, nhằm giảm chi phí và tăng hiệu quả sản xuất, Unilever đã cắt giảm tới 1,6 tỷ USD, đóng cửa 100 trong 300 xí nghiệp, sa thải 25000 công nhân, cắt giảm các chủng loại sản phẩm xuống 3 lần, chỉ tập trung phát triển 400 nhãn hiệu mang lại lợi nhuận.  - Ngoài ra, Unilever còn thực hiện các giao dịch có lợi nhằm giảm chi phí sản xuất như mua lại nhà máy sản xuất các loại sản phẩm giúp giảm cân Slimfast, công ty Bestfoods, Ben & Jerry's, công ty kinh doanh ẩm thực Amora Maille ở Pháp hay bán đi phần tài sản đã không còn sinh lợi giúp Unilever đạt mức 5% doanh thu vào cuối năm thứ nhất của kế hoạch. - Vào cuối năm 2019, Unilever đã giảm 29% năng lượng từ các nhà máy của mình trên mỗi tấn sản lượng so với năm 2008, tiết kiệm chi phí khoảng 733 triệu Euro trong quá trình này. b. Hoạt động Marketing Nhờ tự sản xuất nôi dung quảng cáo, Unilever tiết kiệm được 30% chi phí quảng cáo. Trong báo cáo kết quả kinh doanh năm 2017, Unilever tuyên bố rằng họ đã tiết kiệm được 18

30% chi phí thuê agency vì tự sáng tạo, sản xuất các quảng cáo và giảm vai trò của các đơn vị bên ngoài. Vào năm ngoài Unilever cũng tiết lội rằng họ đã lên kế hoạch cắt giảm một nửa chi phí cho các agency và 40% phí thuê tư vấn. Nhờ việc cắt giảm chi phí cho hoạt động marketing ko chỉ giúp Unilever tăng sức cạnh tranh với các đối thủ, mà còn giúp Unilever trong giai đoạn áp lực về giảm chi phí. Marketing mix - Product (Sản phẩm):   Unilever tập trung vào cải tiến bao bì của các sản phẩm. VD omo luôn cải tiến các bao bì như: dạng 90 gam, 400 gam, 800gm, 1,5kg,...để phù hợp cho nhu cầu và kinh tế của người tiêu dùng. Unilever cũng là nhãn hiệu đầu tiên đưa ra thị trường các gói nhỏ dầu gội dành cho khách hàng nghèo.  Với sự đa dạng trong bao bì của sản phẩm ( như chai,lọ; túi to, nhỏ…) với kích thước khác nhau giúp cho unilever giải quyết một phần về sức ép chi phí giảm. - Price (giá):  Unilever thực hiện các chính sách ưu đãi về giá như giảm giá trực tiếp, tặng kèm dưới nhiều hình thức, chương trình khuyến mãi rút thăm hoặc cào trúng thưởng nhiều phần quà giá trị.  Ngoài ra Unilever còn đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại những sản phẩm với mức giá thấp nhất. Bằng cách dựa vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương để tìm nguồn nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập khẩu. VD như ở VN Unilever hợp tác với nhiều nhà máy, xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì sản phầm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp cho unilever VN tiết kiệm chi phí nhập khẩu giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh các sản phẩm của công ty tại thị trường VN  - Promotion (Xúc tiến bán):   Unilever rất quan tâm và chú trọng đến các hợp đồng quảng cáo và tiếp thị trên thị trường nước ngoài. Hoạt động quảng cáo được mở rộng trên các phương tiện tivi, đài báo, internet với mục tiêu quảng bá với công chúng biết đến sản phẩm của công ty.  Thay vì quảng cáo trên các kênh truyền thông, Unilever đã quảng cáo thương hiệu, sản phẩm qua một số chương trình lớn, quan hệ với nhân dân và chính quyền sở tại nhằm tuyên truyền và vận động sự ủng hộ của chính quyền và nhân dân địa phương thông qua các hoạt động như: các cam kết nhân đạo, chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực y tế, giáo dục, xóa đói giảm nghèo và phòng chống thiên tai (như ở việt nam chương trình “P/S bảo vệ nụ cười Việt Nam”, chương trình “Lifeboy” phòng chống bệnh phong hay chương trình “Vim” diễn đàn vệ sinh gia đình,

19

phòng dịch, v.v…). Những hoạt động này giúp Unilever đưa thương hiệu, sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng và tạo thiện cảm với họ. - Place (Phân phối)  Unilever phân bố sản xuất đóng gói tại nhiều khu vực của một quốc gia để giảm chi phí vận chuyển ( VD như ở VN Unilever phân bố, sản xuất tại các khu vực Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận chuyển và kho bãi).  Ở VN Unilever phân phối sản phẩm cho các nhà phân phố, các đại lý, cửa hàng tạp hóa. Không chỉ dừng lại ở đó Unilever còn cung cấp sản phẩm cho các nhà hàng, khách sạn tại khu vực TP HCM, Hà Nội,... Chính sách này giúp cho Unilever đa dạng về các địa điểm phân phôi và tăng sự cạnh tranh với các đối thủ. c. Hoạt động logistic và chuỗi cung ứng Trong năm 2018, Unilever đã duy trì mức tiết kiệm mạnh mẽ với hơn 2 tỷ € tiết kiệm từ chuỗi cung ứng, ZBB và các chương trình thay đổi. Không những vậy, Tập đoàn đã đạt vượt mục tiêu khi tích lũy được hơn 6 tỷ Euro vào năm 2019. Hoạt động kinh doanh của Unilever phụ thuộc vào việc mua nguyên liệu, sản xuất hiệu quả và phân phối sản phẩm kịp thời cho khách hàng. Bởi vậy, mạng lưới chuỗi cung ứng phải đối mặt với các sự kiện bất lợi có thể xảy ra như gián đoạn vật lý, tai nạn môi trường và công nghiệp, các hạn chế hoặc gián đoạn thương mại tại một nhà cung cấp chính, điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng cung cấp đơn hàng cho khách hàng, trong đó chi phí các sản phẩm có thể bị ảnh hưởng đáng kể bởi chi phí của hàng hóa và vật liệu cơ bản mà từ đó chúng được tạo ra. Tuy nhiên Unilever cũng có các biện pháp giảm thiểu rủi ro như kế hoạch dự phòng được thiết kế để đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu quan trọng thay thế trong thời gian ngắn, để chuyển giao hoặc chia sẻ sản xuất giữa các cơ sở sản xuất và sử dụng nguyên liệu thay thế trong công thức và công thức sản phẩm. Rủi ro về giá hàng hóa được quản lý tích cực thông qua việc mua kỳ hạn hàng hóa được giao dịch và các cơ chế bảo hiểm rủi ro khác. Năm 2020, Unilever đặt mục tiêu cắt giảm 40% lượng khí thải carbon trong lĩnh vực logistics. Và mục tiêu là trung hòa carbon trước năm 2030. Trong lĩnh vực logistics, chi phí và lượng carbon thải ra đi đôi với nhau. Trong hầu hết các trường hợp, các hoạt động cắt giảm chi phí cũng làm giảm lượng khí thải. Chiến lược của Unilever dựa trên hai trụ cột: giảm số km cần đi và phủ xanh số km phải đi. Một trong những cách để giảm số km cần phải di chuyển là sử dụng các chiều cao pallet khác nhau để vận chuyển hàng hóa: đảm bảo rằng các toa tàu được sử dụng không gian tối đa có sẵn và/hoặc trọng lượng cho phép. Tại Trung Quốc năm 2017, bằng cách thay đổi kích thước pallet (thêm một lớp bổ sung), Unilever đã tăng khả năng lấp đầy hàng hóa lên 11%, tiết kiệm 500.000 € và giảm lượng khí thải CO2. 20

Phần lớn việc vận chuyển hàng của Unilever vẫn được thực hiện bằng đường bộ. Tuy nhiên, Unilever đang cố gắng cải thiện tình trạng này bằng việc chuyển khối lượng hàng hóa vận chuyển bằng đường bộ sang đường sắt và đường biển. Ví dụ: ở Trung Quốc, Unilever đã khởi chạy Chương trình Giao thông Thông minh, sử dụng đường sắt nhiều hơn đường bộ. Điều này có nghĩa là công ty có thể giảm phát thải CO2 và chi phí trong khi hàng hóa được vận chuyển tới tay người tiêu dùng nhanh như khi vận chuyển bằng đường bộ. Đến cuối năm 2016, hơn 40% sản phẩm của Unilever ở Trung Quốc được vận chuyển bằng đường sắt. Ngoài ra, Unilever đang đầu tư vào nguyên liệu thay thế cho dầu Diesel, ví dụ như khí nén tự nhiên (CNG) và khí thiên nhiên hóa lỏng (LNG). Nguyên nhân dẫn đến quyết định này chủ yếu do LNG sản sinh ra ít hơn 11% khí Cacbonic, ít hơn 95% lượng chất thải hạt và ít hơn 35% Oxit Nitơ so với Diesel. Ở một số nước, nó cũng rẻ hơn dầu Diesel và giá cả dao động ít hơn. Những xe tải sử dụng CNG có thể vận chuyển được 3,5 triệu dặm mỗi năm. Kế hoạch tăng công suất CNG lên 250 chiếc xe vào năm 2018, có thể làm giảm chi phí nhiên liệu lên tới 12 triệu USD và cắt giảm lượng khí thải CO2 lên 6.000 tấn trong ba năm. III. Kết luận Trải qua hơn 90 năm hoạt động, cũng như bao công ty đa quốc gia khác để thâm nhập, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường của mình thì Unilever phải xây dựng cũng như thay đổi các chiến lược kinh doanh quốc tế sao cho phù hợp với tiến độ của thị trường qua từng giai đoạn. Đó là quy luật tất yếu trong quá trình hình thành, hoạt động và phát triển của một công ty. Qua việc tìm hiểu chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever cho ta thấy cái nhìn tổng quan về các vấn đề xoay quanh một tập đoàn đa quốc gia cùng với những thành công nhất định. Những thành công đó chính là bước đệm để Unilever đẩy mạnh củng cố và phát triển thương hiệu trở thành “gã khổng lồ” trên thị trường hàng tiêu dùng, tạo ra và mang lại những lợi ích tốt đẹp cho cuộc sống con người.

21

Tài liệu tam khảo 1. Giáo trình “Kinh doanh quốc tế” trường Đại học Thương mại. 2. Sơ lược về Unilever tại website unilever.com. 3. “Một thập kỉ thay đổi tổ chức tại Unilever” luanvan.net.vn. 4. “Những điểm nhấn trong chiến lược phát triển của Unilever” nguoiduatin.vn. 5. “ Unilever’s strategies for competing in foreign markets” mohammedfikri.wordpress.com.

22