Studiu de Caz Starbucks [PDF]

Zitiervorschau

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE

STUDIU DE CAZ

INTERNAȚIONALIZAREA STARBUCKS

Realizat de:

BUCUREŞTI, 2013

I.

Rezumat

Expansiunea Starbucks Starbucks este un lanţ de cafenele internaţional, al cărui preşedinte este Howard Schultz. În anul 2003, Starbucks a ajuns pe locul 465 în topul celor mai bogate 500 de companii. Compania a fost înfiinţată în anul 1971, în Seattle, de către Jerry Baldwin, Zev Siegl și Gordon Bowker, pe atunci fiind doar un magazin de vânzare cu amănuntul a mai multor sortimente de cafea de calitate. A urmat o dezvoltare progresivă, odată cu preluarea funcţiei de manager al departamentului de marketing de către Howard Schultz, perioadă în care Starbucks a aplicat şi comercializarea cafelei espresso, idee care a prins la public şi a adus încasări mai mari decât cele din vânzarea cafelei sub formă de boabe. Deoarece au apărut neînţelegeri cu privire la strategia de vânzare, Schultz a părăsit postul ocupat la Starbucks, deschizând propriul coffee bar, numit Il Giornale. Ulterior, Schultz achiziţionează şi lanţul Starbucks, menţinând numele acestuia. Până în anul 1992, compania avea 116 magazine în Statele Unite, iar în anul 1992 este cotată la bursa cu suma de 17 $ pe acţiune. Compania Starbucks urma să se dezvolte atât prin lansarea de noi magazine şi comercializarea unor noi produse (de exemplu, CD-uri cu muzica difuzată în propriile magazine), cât şi prin parteneriate încheiate cu alte firme ce serveau produsele Starbucks. Deoarece pe piaţa americană atinsese un nivel de saturaţie, compania decide să se îndrepte către alte regiuni ale lumii. După o perioadă de cercetare şi analiză a pieţei internaţional, compania intră pe piaţa japoneză prin ajutorul unei firme de top, Sazaby Inc., urmând ca într-o perioadă de şapte ani să lanseze 1532 de magazine în Asia şi Europa. Deoarece tinerii din sud-estul Asiei tindeau să urmeze modelul american, produsele Starbucks au avut mare succes în rândul acestora. Probleme pe pieţele internaţionale Acestea au apărut iniţial în Orientul Mijlociu printr-un boicot iniţiat de studenţii arabi împotriva bunurilor şi serviciilor americane, Starbucks având cel mai mult de suferit, deoarece Schultz devenise apropiat de comunitatea evreiasca (în 1998, Schultz a fost decorat de către Jerusalem Fund of Aish Ha-Torah) şi era considerat a fi un reprezentant israelian. La acestea s-a adăugat şi declararea războiului de către S.U.A. Irak-ului, Starbucks fiind nevoită

să-şi închidă cele 6 magazine din Israel, şi criticile din partea ONG-urilor care îi cereau companiei să utilizeze boabe de cafea certificate. Concurenţa devine dură în Europa, îşi pierd din clienţi în Japonia, apar probleme şi pe plan operaţional, ducând lipsă de angajaţi specializaţi şi de spaţii imobiliare adecvate magazinelor lor. Perspective viitoare Pentru a deţine un control mai bun asupra costurilor operaţionale , Starbucks decide să se aprovizioneze cu bunuri mai ieftine din Asia de SE (pahare, căni, bunuri de hârtie). De asemenea, aceştia anunţă faptul că în 2003 îți vor încetini ritmul de expansiune la 80 de magazine şi vor închide magazinele care înregistrau pierderi.

II. Identificarea problemei, a cauzelor şi a efectelor negative 1.1

Identificarea problemei

În urma lansării celor 1532 de magazine din Asia și Europa, produsele Starbucks au avut un real succes, acest fapt datorită managementului și strategiei de internaționalizare care au funcționat la standarde înalte. Termenii cheie pe care îi vom analiza aici vor fi: managementul și strategia de internaționalizare. În primul rând, managementul este, în esenţă, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaţii, în cazul nostru, compania Starbucks, în vederea atingerii unor obiective prestabilite. În al doilea rând, prin management se înţelege o disciplină care studiază practica de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi tehnici pentru creşterea eficienţei acţiunii umane în cadrul organizaţiei. Putem spune că, în cazul celor 1532 de magazine, managemetul și-a atins obiectivele propuse datorită rezultatelor pozitive. Pentru că vorbim de un management în internaționalizarea companiei în cauză este obligatoriu să definim internaţionalizarea afacerilor. Ease referă la procesul de extindere a activităţilor productive, comerciale şi financiare ale companiilor peste graniţele ţărilor de origine, în vederea exploatării unor avantaje competitive. Astfel, internaţionalizarea afacerilor este o consecinţă firească a globalizării vieţii economice. În ceea ce priveşte natura procesului internaţionalizării firmei, trebuiesc stabilite dimensiunile internaţionalizării, respectiv: metoda de operare pe pieţele străine, obiectul

vânzărilor, pieţele ţintă şi capacitatea organizaţională de care beneficiază compania care doreşte să se internaţionalizeze. Configuraţia internaţională a întreprinderii a evoluat, în timp, în funcţie de modificările ce au intervin în viaţa economică - oferind condiţii favorabile sau, dimpotrivă, riscante - şi de variaţiile în viaţa internă a întreprinderii. Starbucks reușește să aibă succes în primă fază, penetrează pe piața mondială, însă greul apare atunci când vorbim de menținerea poziției pe piață. Problemele au apărut, după cum este prezentat și în rezumat, în urma boicotului intentat de studenții arabi împotriva bunurilor americane și de războiul cu Irakul, precum și de concurența acerbă ce vine din Europa. De aici și problema cadru: pierderea poziției pe piețele internaționale și, implicit, a clienților externi. De asemenea, Starbucks s-a confruntat și cu probleme operaționale. Deoarece nu există o strategie de internaţionalizare optimă aplicabilă în toate cazurile, întreprinderea are la dispoziţie mai multe opţiuni, iar acest lucru poate soluționa problema redresării poziției Starbucks pe piață după cum vom prezenta în subpunctele următoare. 2.2 Identificarea cauzelor care au dus la apariţia acestei/acestor probleme 

Riscul politic cauzat de situațiile politice tensionate ( de exemplu situația

companiei în Israel. În acest sens, Starbucks a fost nevoită sa-și închidă cele 6 magazine pe care le avea pe teritoriul Israelului). Riscul politic se referă la acţiunile politice care au un impact negativ asupra companiei. Acesta nu ţine strict de ţările în dezvoltare, el existând chiar şi în economiile puternic dezvoltate. În timp ce riscurile macro-politice (ex.: războaiele, manifestaţiile antiglobalizare etc.) afectează negativ toate companiile din respectiva ţară, riscurile micropolitice (ex.: reglementarea anumitor industrii) afectează negativ companiile din cadrul acelei industrii. 

Lipsa forţei de muncă calificate şi a unor spaţii imobiliare adecvate

magazinelor sale. 

Ignorarea concurenței. ( De exemplu, în Europa concurența acerbă cu jucătorii

locali, care ofereau cafeaua la un preț mai mic ) 

Pierderea încrederii în ceea ce privește calitatea produselor, cauză apărută în

urma presiunilor venite din partea organizațiilor non-guvernamentale pentru protecția mediului.



Cercetare de marketing slab efectuată.



Ritmul alert de intrare pe piețele externe datorat entuziasmului consumatorilor

în urma apariției pe piață de noi produse Starbucks. 

Aranjamentele contractuale complexe, de tipul societăţilor mixte şi licenţierii,

care nu ofereau un control deplin. 2.3 Identificarea potenţialelor efecte negative care vor apărea în cazul în care problema /problemele nu este/sunt soluţionată/e. În ceea ce priveşte extinderea la nivel internaţional, fiecare companie adoptă propria strategie de internaţionalizare, strategie ce va conţine un set complex de politici de dezvoltare. Pentru că nu există o reţetă a succesului şi pentru că aceste strategii diferă de la o companie la alta, implementarea sa implică un anumit grad de risc, fapt ce îi impune managerului o analiză amănunţită asupra deciziei. Pe parcursul acestui proces, managerul va analiza toţi factorii interni şi externi şi relaţia cauză-efect pe care aceştia o presupun. Analiza mediului internaţional al afacerilor poate deveni dificil de efectuat prin prisma distanţelor geografice, a lipsei de informaţie şi chiar a diferenţelor de cultură – problemă cu care de altfel s-a confruntat şi Starbucks pe piaţa Orientului Mijlociu. Se pune astfel întrebarea: cum o astfel de companie de succes a întâmpinat dificultăţi pe pieţele străine, ajungând chiar la scăderea vânzărilor? Ei bine, acest declin a fost influenţat de o serie de factori de ordin social, cultural şi mai ales politic. Cum ar putea o companie precum Starbucks să se repoziţioneze pe piaţa internaţională şi cum şi-ar putea recâştiga consumatorii externi? O posibilă soluţie ar putea fi decizia companiei de a conduce o politică de redresare. Managementul de redresare sau “turnaround management” este destinat reînnoirii corporative şi implică o revizuire a managementului, o analiză a cauzelor esenţiale pentru eşec şi a costurilor activităţii, dezvoltarea şi implementarea unui plan strategic şi de restructurare, respectiv aducerea companiei la o poziţie competitivă pe piaţă. Acest lucru se poate face prin numeroase alternative precum politici de preţ inteligente în concordanţă cu preţul pieţei pe care se doreşte pătrunderea, metode de publicitate şi chiar diversificarea şi reînnoirea portofoliului de produs. Lipsa implementării unor strategii de redresare a poziţiei companiei Starbucks pe piaţa internaţională ar putea avea consecinţe negative şi putem identifica câteva dintre ele precum: -

scăderea punctelor de lucru;

-

ca urmare a acestui fapt, încrederea consumatorilor în produsele Starbucks va

scădea şi ea, atrăgând după sine diminuarea vânzărilor. -

scăderea veniturilor;

-

pentru că Starbucks a devenit odată cu trecerea timpului un nume sonor, un

eventual eşec pe piaţa internaţională ar putea aduce companiei un prejudiciu de imagine greu de ignorat.

III. Identificarea soluţiilor alternative pentru fiecare problemă identificată: Fiecare soluţie trebuie prezentată cu avantajele şi dezavantajele specifice. Aşa cum am afirmat anterior, problemele cu care s-a confruntat Starbucks au fost pierderea poziţiei pe piaţa internaţională şi implicit a clienţilor extern; în plus față de acestea, firma s-a confruntat și cu probleme operaționale. Nu putem proceda la găsirea de soluţii fără a trece în revistă tipurile de riscuri1 pe care o firmă le poate găsi pe pieţele internaţionale: 1.

RISCUL STRATEGIC Companiile multinaţionale se confruntă cu un set de riscuri diverse, care nu pot fi toate

evaluate cantitativ. Michael Porter defineşte cinci forţe care influenţează competitivitatea unei companii: ameninţarea substituenţilor, ameninţarea noilor intraţi în industrie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor şi intensitatea concurenţei în cadrul industriei. Deciziile strategice ale unei companii trebuie să ţină cont de toate cele cinci forţe de mai sus şi reprezintă o sursă de risc. 2.

RISCUL OPERAŢIONAL Riscul operaţional este generat de factorii interni companiei, cum ar fi defectarea

maşinilor şi aparatelor, problemele din industrie, imperfecţiunile în lanţul de aprovizionare şi distribuţie, excesul sau insuficienţa stocurilor ş.a.m.d. Riscul operaţional provoacă o scădere în operaţiunile zilnice ale companiei. Eficienţa globală a companiei depinde de reducerea costurilor şi îmbunăţăţirea proceselor productive, care se pot realiza prin eliminarea deşeurilor şi a resturilor rezultate din prelucrare, reducerea variaţiilor şi a perioadelor de timp neutilizate optim. Cu cât numărul de părţi componente şi de procese implicate în producţie este mai mare, cu atât este mai mare riscul este de a nu obţine calitatea dorită a produselor şi standardele de productivitate vizate. 1

Tipurile de risc sunt preluate din studiul de caz ”Internaționalizarea Starbucks”.

3.

RISCUL POLITIC Riscul politic se referă la acţiunile politice care au un impact negativ asupra companiei.

Procesul prin care se stabileşte o relaţie de tip cauză-efect între factorii politici şi încasările companiei poartă numele de analiză a riscului politic. Riscul politic nu ţine strict de ţările în dezvoltare, el existând chiar şi în economiile puternic dezvoltate. În timp ce riscurile macropolitice (ex.: războaiele, manifestaţiile anti-globalizare etc.) afectează negativ toate companiile din respectiva ţară, riscurile micro-politice (ex.: reglementarea anumitor industrii) afectează negativ companiile din cadrul acelei industrii. 4.

RISCUL DE ŢARĂ Riscul de ţară este un concept mai vast, care cuprinde condiţiile de ordin economic,

politicile guvernamentale, condiţiile politice şi factorii de securitate. 5.

RISCUL TEHNOLOGIC Riscul tehnologic vizează probabilitatea de apariţie a efectelor adverse asupra unei

afaceri din cauza unor factori precum învechirea tehnologiilor existente, costurile de dezvoltare ale unor noi tehnologii, eşecul implementării unei noi tehnologii şi securitatea tranzacţiilor electronice. 6.

RISCUL DE MEDIU Riscul de mediu se poate manifesta în două forme: compania are de suportat

consecinţele legale ale încălcării reglementărilor în vigoare referitoare la poluarea mediului sau se poate lovi de oprobriul public în cazul în care a dăunat mediului, dar nu există reglementări specifice aflate în vigoare în acest sens. Managementul riscului de mediu de obicei nu aduce câştiguri pe termen scurt, aşa cum se întâmplă în cazul managementului riscului financiar. În schimb, pe termen lung, devine, cu siguranţă, o sursă de avantaj competitiv şi consolidează imaginea corporativă. În studiul de caz, una dintre soluţiile propuse vizează un control mai bun asupra costurilor operaţionale. În acest sens, compania Starbucks s-a decis să caute noi furnizori pentru articolele de genul cănilor şi paharelor. Astfel, a fost raportat faptul că Starbucks se gândea să achiziţioneze căni ieftine de la producătorii japonezi, decât să le importe din S.U.A., şi planifica să se aprovizioneze cu bunuri de hârtie (precum farfurii şi ceşti) din Asia de Sud-Est. Mai mult decât atât, Starbucks a anunţat faptul că îşi va încetini ritmul de expansiune, prin deschiderea a 80 de magazine în 2003, comparativ cu cele 115 magazine deschise în 2002 și că va închide magazinele care înregistrau pierderi. Analiștii au sugerat, însă, că aceste acțiuni nu vor crește profitabilitatea firmei decât pe termen scurt și nu vor reuși să genereze creșteri viitoare.

O altă soluţie propusă de analişti vizează regândirea strategiei de intrare pe pieţele internaţionale şi axarea pe politica de preţ. Reconsolidarea operațiunilor externe ar fi putut fi posibilă datorită fluxului mare de numerar și a lipsei datoriilor.

IV. 4.1.

Alegerea soluţiei optime

Trebuie selectată şi precizată soluţia optimă dintre cele prezentate anterior Soluția optimă care este propusă și de analişti vizează regândirea strategiei de intrare

pe pieţele internaţionale. După ce piața americană a devenit săturată, iar creșterea și dezvoltarea nu mai erau posibile pe acea piață, Starbucks a decis să se internationalizeze, întâi în zona Asia-Pacific, apoi și în Europa și a luat naștere Starbucks Coffee International. În acest sens, dintre modalitățile de intrare pe piețele externe s-au ales: filiala deținută integral, societatea mixtă și licențierea. Strategia de internaționalizare trebuie să aibă în vedere o serie de informații cu privire atât la mediul internațional, cât și la capacitatea firmei de a se internaționaliza cu succes. În funcție de aceste date o firmă poate lua decizia de a se internaționaliza și ulterior să aleagă pe care piață să se extindă. Filială deținută integral: Canada, în 1996. Strategia de intrare pe piață prin investiția pe loc gol a fost implementată doar în Canada, sub formă unei filiale deținute integral. Această strategie a vizat accesul direct pe piață de implantare și captarea cererii locale. Deși a implicat costuri și riscuri mai mari, a făcut posibilă introducerea celor mai moderne tehnologii și echipamente. Riscurile implicate de această modalitate de internaționalizare au împins Starbucks ca doar în Canada, o țară cultural și geografic apropiată Statelor Unite, ambele fiind culturi anglo-saxone, să își deschidă o astfel de filială. Această alegere a fost una optimă pentru compania Starbucks, înregistrând în această țară un real succes, având un mediu politic stabil și condiții economice prielnice pentru companie. Societăți mixte: Japonia, Taiwan, Australia, Israel, Germania, Grecia, Mexic, Hawai, Hong Kong, Indonezia, Puerto Rico, Spania. În peste jumătate din țările alese pentru internaționalizare, Starbucks a decis să încheie acorduri de cooperare cu alte firme prezente pe piețele locale, înființând astfel societăți mixte, prima de acest fel fiind joint-venture-ul cu Sazaby Inc. din Japonia.

Astfel, a înregistrat o reducere a costurilor din combinarea cheltuielilor administrative, de transport și de maketing, a internalizat secretele tehnologice sau administrative în cadrul unei firme, ceea ce a redus la minim disiparea avantajului concurențial. De asemenea, compania a reușit să reducă riscul de piață și riscul politic prin crearea unei asocieri cu un partener local, de pe urma căreia a beneficiat de experiența acestuia. Acesta a fost și cazul Japoniei, în care Starbucks s-a adaptat culturii locale introducând băuturi noi, specifice obiceiurilor de consum ale japonezilor. În același timp însă, s-a păstrat o parte din cultura întreprinderii, ceea ce a avut succes în rândul tinerilor care doreau să imite modul de viață american. O parte din aceleași principii au fost aplicate și în țările europene în care Starbucks a pătruns prin societăți mixte. Tinerii au primit cu succes politica ” No smoking” a cafenelelor Starbucks, dar și faptul că este o cafenea de tip auto-servire. Printre avantajele strategice ale creării unei societăți mixte se numără: o schemă de marketing deja existentă, legături cu cumpărătorii, cunoașterea pieței și a culturii locale. Licențiere: Malaezia, Noua Zeelandă, Kuweit, Filipine, Austria, Elveția, Liban. Prin acordarea de licențe se evită riscurile inerente dezvoltării de produse sau piață, exploatându-se experiența firmelor care au dezvoltat deja produsul și l-au desfăcut pe piață. Acordarea unei licențe internaționale poate deveni o strategie preferată în unele situații. Poate fi atractivă acolo unde țara gazdă aplică restricții asupra importurilor sau a invențiilor străine; acolo unde piața străină este mică; acolo unde există perspective serioase de feedback tehnologic; acolo unde schimbarea tehnologică este atât de rapidă încât cel ce acordă licență rămâne superior din acest punct de vedere; și acolo unde există posibilități de acordarea a licenței pentru procese auxiliare, fără a fi nevoie de o licență asupra tehnologiilor de produs fundamentale. Acordarea unei licențe poate îmbunătăți situația fluxului de numerar pentru firmă care o acordă. Deoarece licența asupra tehnologiei permite firmelor să scoată mai repede produse pe piață, firmă beneficiază mai devreme de avantajul unui sold pozitiv al fluxului de numerar. În plus, obținerea unei licențe înseamnă costuri de dezvoltare mai scăzute. Activitatea sub licență poate însemna mai puține profituri pe termen lung. Beneficiile imediate ale accesului rapid la tehnologie nouă, ale costurilor mai scăzute de dezvoltare și ale unui flux de numerar timpuriu sunt avantaje atractive ale contractării unei licențe. Însă această modalitate este rentabilă în primul rând pe termen scurt pentru o companie și mai puțin pe termen lung, după cum avea și Starbucks să descopere ulterior.

4.2.

Trebuie demonstrat că soluţia aleasă este cea optimă (compararea soluţiei

optime cu celelalte soluţii alternative din perspectiva avantajelor şi dezavantajelor) Am ales această soluție ca fiind optimă deoarece

înglobează rezolvarea tuturor

celelalte probleme. Pentru ca internaționalizarea Starbucks să fie una optimă ar trebui să se țină cont de riscuri, mai degrabă de soluționarea acestora. Imaginea Starbucks în prezent coincide cu ideea de globalizare și cu imaginea Statelor Unite, ceea ce, în anumite zone, afectează activitatea companiei. Pentru a reduce riscul politic și riscul de țară, Starbucks ar trebui să își construiască o imagine independentă de țara-mamă. În țările în care companiile americane sunt evident neagreate, Starbucks ar trebui să-și retragă participarea, pentru a nu crea prejudicii ulterioare imaginii sale. Riscul de țară poate fi evitat printr-o mai bună adaptare a companiei la valorile naționale respective. Riscul strategic nu poate fi evitat prin aceleași modalitățile în toate țările, acesta fiind diferit de la o țara la alta în funcție de concurență, consumatori și alte elemente locale. Drept urmare, Starbucks trebuie să studieze constant fiecare regiune în care derulează operațiuni și trebuie să se implice mai mult în activități pentru a evita situațiile neplăcute cauzate de furnizori sau de clienți. În permanență compania trebuie să se orienteze spre preferințele consumatorilor pentru a satisface cerințele acestora. De asemenea, o politică de preț competitivă ar putea diminua riscul strategic implicat de concurența cafenelelor tradiționale. Tot pentru a diminua riscul strategic, compania trebuie să se orienteze spre alegerea unor furnizori cu o bună reputație care să nu dăuneze imaginii Starbucks. Această strategie va contribui în egală măsură și la diminuarea riscului operațional, printr-o rețea de aprovizionare eficientă. Riscul operațional poate fi evitat prin selectarea unei forțe de muncă adecvate și calificate. Acest fapt este posibil prin implicarea activă a managementului resurselor umane al companiei Starbucks pe toate piețele sale externe. În acest sens, Starbucks ar trebui să deschidă mai multe filiale deținute integral și mai puține societăți mixte sau licențieri, întrucât o minimă participare poate afecta atât imaginea, cât și portofoliul firmei. 4.3 Trebuie prezentat cum sunt diminuate/eliminate dezavantajele soluţiei optime Pentru ca internaționalizarea Starbucks sa fie efectuată în parametri optimi, trebuie luate în considerate măsurile necesare pentru evitarea, ori diminuarea riscurile mai sus menționate și stabilirea unei strategii de dominare a concurentei pe pietele in care compania activează.

Așadar, compania va da dovada de eficiență operațională, adica întreprinderea activitășilor similare cu cele ale competitorilor, însa efectuate cu mult mai eficient. Din cauza expansiunii foarte rapide a lanțului de magazine Starbucks, calitatea serviciilor și reputația brand-ului au fost sacrificate, ducând la o percepție diferita a mărcii Starbucks, mai degrabă similară cu cea a anui lanț de magazine fast-food decât cu imaginea unui coffee shop de lux. Așadar, prin decizia de a încetini procesul de expansiune, compania se va putea axa în detaliu și pe managementul operational al magazinelor sale. În ceea ce privește riscul politic, pentru păstrarea unei bune imagini a companiei, Starbucks se va reorienta către țările ce-i vor permite o dezvoltare durabilă și își va inceta activitatea în cazul țărilor unde acest lucru va fi împiedicat. Politica de preț competitivă a companiei va trebui desigur să țină seama pe viitor de raportul calitate-. preț, compania Starbucks, de-a lungul timpului, reușind sa-și mențină nivelul prețului destul de ridicat, deși valoarea produselor Starbucks rămânea constantă. În țările ce vor permite un randament garantat al activității companiei pe teritoriul acestora, Starbucks ar trebui sa recurgă cu mai multă încredere la țnființarea filialelor deținute integral, deoarece astfel ar căpăta o mai mare autonomie a afacerii desfașurate în statul respectiv, iar costurile ridicate vor fi compensate prin beneficiile pe termen lung ce le încorporează această decizie strategică. 5. Implementarea soluției optime: Pentru a implementa soluția optimă aleasă, Starbucks ar trebui să țină cont de riscurile internaționalizarii. Imaginea Starbucks în prezent coincide cu ideea de globalizare și cu imaginea Statelor Unite, ceea ce, în anumite zone, afectează activitatea companiei. Pentru a reduce riscul politic și riscul de țară, Starbucks ar trebui să își construiască o imagine independentă de țara-mamă. În țările în care companiile americane sunt evident neagreate, Starbucks ar trebui să-și retragă participarea, pentru a nu crea prejudicii ulterioare imaginii sale. Riscul de țară poate fi evitat printr-o mai bună adaptare a companiei la valorile naționale respective. Riscul strategic nu poate fi evitat prin aceleași modalitățile în toate țările, acesta fiind diferit de la o țara la alta în funcție de concurență, consumatori și alte elemente locale. Drept urmare, Starbucks trebuie să studieze constant fiecare regiune în care derulează operațiuni și

trebuie să se implice mai mult în activități pentru a evita situațiile neplăcute cauzate de furnizori sau de clienți. În permanență compania trebuie să se orienteze spre preferințele consumatorilor pentru a satisface cerințele acestora. De asemenea, o politică de preț competitivă ar putea diminua riscul strategic implicat de concurența cafenelelor tradiționale. Tot pentru a diminua riscul strategic, compania trebuie să se orienteze spre alegerea unor furnizori cu o bună reputație care să nu dăuneze imaginii Starbucks. Această strategie va contribui în egală măsură și la diminuarea riscului operațional, printr-o rețea de aprovizionare eficientă. Riscul operațional poate fi evitat prin selectarea unei forțe de muncă adecvate și calificate. Acest fapt este posibil prin implicarea activă a managementului resurselor umane al companiei Starbucks pe toate piețele sale externe. În acest sens, Starbucks ar trebui să deschidă mai multe filiale deținute integral și mai puține societăți mixte sau licențieri, întrucât o minimă participare poate afecta atât imaginea, cât și portofoliul firmei. Faptul ca Starbucks detine la ora actuala aproximativ 10 milioane de clienti saptamanal ar trebuisa ii ofere companiei sansa de a crea filiale asemanatoare celor din Canada si in alte tari, ceea cei-ar acorda un profit mai mare si un control mai bun asupra activitatii fiecarei cafenele