Rezolvare Studiu de Caz Lenovo-Ibm [PDF]

Zitiervorschau

Academia de Studii Economice Facultatea de Relații Economice Internaționale

STUDIU DE CAZ Achiziția diviziei de PC-uri a IBM-ului de către Lenovo - O scurtătură către succes sau un eșec răsunător?

-

Obăgilă Loredana Raicu Ana Maria Stan Mădălina Ramona Ştefăniţă Tania

Seria B, Grupa 948 București 2013

1. Rezumatul studiului de caz Lenovo își are bazele în Beijing și s-a desprins în anul 1994 de Academia Chineză de Științe. Și-a început activitatea fiind un distribuitor al calculatoarelor AST, iar mai târziu și al Dell și IBM. Compania a început să fabrice sub propriul brand în anul 1990. A cunoscut un adevărat succes la puțin timp după pe teritoriul Chinei, datorită suportului tehnic de la Academie, dar și datorită relației strânse cu Guvernul chinez. Compania de Tabulatoare (Tabulating Machine Company), fondată în anul 1896, a fost cea care fuzionând cu alte două companii a format IBM (International Business Machine) în anul 1926. Dominația în domeniul industriei a IBM-ului a fost atinsă în anii 1980, ea fiind un furnizor de calculatoare atât pentru vânzarea cu amănuntul, cât și pentru vânzarea către firme sau către Guvern. Divizia de PC-uri a fost mai puțin profitabilă decât celelalte sectoare, motiv pentru care au hotărât să se axeze pe produsele ce erau considerate a fi oportunități. Lenovo ia în considerare posibilitatea de a achiziționa divizia de PC-uri a IBM-ului pentru a se putea extinde global (în China are o cotă de piață de 27%, fiind prima pe această piață). La momentul dezbaterilor, Lenovo era a noua companie pe plan mondial, cu doar 2,2% cota de piață, iar achiziția pusă în discuție o propulsa până pe locul trei. Prețul computerelor a scăzut, acest lucru mărind competitivitatea de pe piață și obligându-i pe jucătorii existenți să scadă costurile de producție. Compania Lenovo a mai încercat o strategie de extindere pe plan mondial, care a eșuat: a încercat să-și diversifice paleta de produse în sectoare ce nu au legătură cu calculatoarele. Astfel, conducerea a hotărât să se extindă prin intermediul industriei PC-urilor, având două posibilități: crearea de subsidiare sau achiziționarea unei firme ce își desfășoară deja activitatea pe plan mondial. A doua variantă o ajută să câștige o cotă de piață pe plan mondial rapid, să stabilească ușor canale de distribuție și să se bucure de practicile firmei în domeniul vânzărilor pe teritorii străine. Pe lângă toate acestea s-ar bucura și de experiența managementului și nu numai pe piețele străine. Prin această achiziție, se dorea atingerea unei echilibru între inovare și eficiență. Se consideră că firmele chineze nu era capabile să facă și să gestioneze fuziuni și achiziții cu exteriorul pentru că nu ar fi înțeles piețele străine, nefiind familiarizate cu unele concepte de business. Spre exemplu, strategiile de preț și de marketing în firmele chineze sunt

în fază incipientă. De asemenea, lor le este greu să-și înțeleagă clienții, concurenții și chiar structura distribuției. O altă problemă care ar putea apărea ca urmare a achiziției diviziei de PC-uri ar fi cea legată de diferențele culturale. Chiar și barierele politice pot interveni la un moment dat în acest proces. Ca urmare a eventualei înțelegeri dintre Lenovo și IBM, brandul IBM ar fi folosit pentru 18 luni de la semnarea contractului, apoi încă 18 luni ar fi folosite pentru a elimina brandul IBM și de a-l instala pe cel de Lenovo. Ca urmare a acestei achiziții, Lenovo ar deține și produsele "Think". S-a realizat și un sondaj de opinie care a arătat că 50 din 100 de cumpărători ar renunța la brandul IBM ca urmare a achiziției, plus mai mulți analiști care au afirmat că Dell și HP ar câștiga teren în fața Think Pad-urilor sau Think Centres-elor.

2. Identificarea problemelor

a.

Problema cu care se confruntă firma Lenovo

Problema constă în imposibilitatea firmei Lenovo de a-și crește cota de piață pe plan internațional prin forțe proprii.

b. 

Cauze ce au condus la problema prezentată mai sus

management deficitar în relația cu clienții (inexistența unui customer service), dar și în cea cu competitorii (spre exemplu, în cadrul relației cu Dell)



lipsa experienței activității pe o piață externă



existența unor diferențe culturale ("cultural differences could cause problems")



existența unor bariere politice ("Chinese companies acquiring in the West often faced further non-economic challenges such as political barriers")



existența unor probleme tehnice referitoare la produse



proveniența firmei dintr-un mediu politic de tip protecționist

c.

Efecte ce derivă din problema identificată



Chiar dacă pe piața locală este lider, pe plan mondial ocupă doar locul nouă



Costuri mari cu garanția din cauza problemelor care au existat cu produsele



Dificultatea coordonării cu mediul internațional- imposibilitatea de a înțelege și implicit de a implementa strategiile de marketing folosite deja de mult timp pe piețele externe (firmele chineze și chiar compania Lenovo nu acordau importanță acestor aspecte)



scăderea încrederii consumatorilor în produsele brandului Lenovo pe plan mondial

3. Identificarea soluţiilor alternative pentru fiacre problemă identificată.

Fuziunile şi achiziţiile de companii reprezintă realităţi ale prezentului, deasemenea sunt modalităţi de creştere şi dezvoltare rapidă a firmelor pe pieţe externe fără prea mari eforturi. Urmând acelaşi model, Lenovo a încercat internaţionalizarea activităţii prin două variante şi anume crearea de subsidiare şi achiziţionarea unei companii ce deja întreprinde activităţi la nivel mondial. Varianta din urmă este cea mai uşoară cale de atingere a succesului datorită experienţei pe pieţe externe a companiei achiziţionate. O primă soluţie propusă este cooperarea între Lenovo şi IBM. Prin acest tip de strategie atât Lenovo cât şi IBM pot da naştere unei idei inovative care să satisfacă necesităţile ambilor parteneri, fără a fi nevoie de achiziţia uneia dintre ele. Avantaje : 

În plan financiar ( compania ar putea avea acces la fonduri şi finanţări, vânzările ar putea înregistra creşteri )



În plan productiv ( materialele prime pot fi găsite la preţuri mai mici )



În plan comercial ( costurile de promovare pot fi împărţite între cei doi parteneri; IBM îşi păstrează produsele sub numele deja cunoscut, iar clienţii fideli nu s-ar mai declara revoltaţi de procesul de vânzare şi ar cumpăra în continuare produsele IBM; se stabilesc legături între producători, punctele de vânzare şi consumatori )

Dezavantaje: 

În plan financiar ( Lenovo nu s-ar mai putea bucura de o creştere rapidă a activităţii economice şi nu ar mai deveni a treia companie la nivel mondial )

O a doua soluţie potenţială este aceea ca Lenovo să achiziţioneze departamentul de PC al companiei IBM. Avantaje : 

În plan financiar ( Lenovo ajunge pe primele locuri în producţia de computere la nivel mondial, acţiunile Lenovo ar înregistra o creştere cu câteva procente la bursa din Hong Kong )



În plan comercial ( experienţa pe pieţele externe ale companiei IBM de derivă din numeroasele puncte de vânzare precum şi notorietatea la nivel global, Lenovo poate avea acces la portofoliul vast de clienţi )



Resurse umane ( personal mai bine instruit, management cu experienţă )



În plan productiv ( Lenovo poate avea acces prin achiziţia diviziei de PC al companiei IBM la know how )

Dezavantaje: 

Pierderea clienţilor. Clienţii fideli IBM s-au declarat împotriva procesului de achiziţie



În plan cultural ( Lenovo ar putea întâmpina dificultăţi din acest punct de vedere. Stilul de negociere chinez este diferit de cel american )



În plan financiar ( Lenovo ar suporta costuri suplimentare cu angajarea experţilor negociatori ) O a treia soluţie propusă este crearea de subsidiare pe piețe externe. Avantaje:



Menținerea puterii de decizie strict în cadrul firmei Lenovo



În plan commercial ( întărirea imaginii brandului propriu și câștigarea de notorietate )



În plan financiar ( redistribuirea profiturilor exclusiv către firma-mamă )

Dezavantaje: 

În plan commercial ( o reticență a potențialilor clienți de pe piețele din țările gazdă față de produsele chinezești )



Costuri ridicate de implantare (necesitatea realizării în prealabil a unei analize PEESTL)



O perioadă mai mare pentru implementare (se va crește cota de piață în mod treptat), ce duce la un grad de solicitare foarte mare pentru cei de la fima Lenovo



Rezultatele se întrevăd pe termen mediu spre lung



În procesul de implementare, firma se va lovi de bariere administrative (birocrație), dar și de bariere politice.

4. Alegerea soluţiei optime. Considerăm că soluţia optimă în acest caz este achiziția unui jucător deja existent pe piaţa PC-urilor, mai precis IBM care deţine filiale şi centre de producţie în peste 160 de ţări. În comparaţie cu avantajele implantării unei filiale în străinătate, avantajele achiziţionării unui jucător global deja existent pe piaţă sunt mult mai profitabile şi benefice companiei. Dezavantajele implantării unei filiale în străinătate sunt mult mai riscante decât cele ale achiziţionării unui jucător global deja existent, acestea implicând costuri mult mai mari şi existenţa mai multor riscuri cu care Lenovo se poate înfrunta. În urma analizării tuturor factorilor, achiziția este profitabilă pentru ambele companii, deoarece Lenovo se va folosi de experiența vastă pe care IBM o are pe piața externă, cuprinzând atât lanțurile de distribuție, notorietatea la nivel internațional ca fiind o companie care comercializează produse performante şi fiabile, portofoliul mare de clienți şi accesul la know-how, tehnologia IBM şi un management experimentat. De asemenea , Lenovo se va folosi de credibilitatea IBM. Pe de cealaltă parte, o cooperare a companiei Lenovo cu o multinaţională ar duce la supunerea în totalitate la contractul stabilit şi negociat în faza iniţială. Astfel firma chineză va trebui să se acomodeze în totalitate la stilul diferit al potenţialului asociat să decidă în orice sistuaţie de comun acord şi totodată să împartă profitul ceea ce ar putea duce pe termen lung la izbucnirea unor conflicte de interese, în principal există o diferenţă culturală.

Dezavantajele achiziţionării unui jucător global deja existent pot fi uşor minimizate pe parcurs. Dificultăţile pe care Lenovo le poate întâmpina în adaptarea strategiei globale după modelul IBM şi stilul diferit de management pot fi compensate de existenţa unei echipe de management cu experienţă în dezvoltarea unei strategii globale în cadrul IBM. Reticenţa clienţilor IBM faţă de preluarea acesteia de către o companie chineză împreună cu clişeul “made în China” pot fi compensate de credibilitatea menţinută de-a lungul timpului de IBM . În privinţa diferenţelor culturale ce pot influenţa bunul demers al afacerii, Lenovo poate face diverse teambuilding-uri sau workshop-uri pentru a unii angajaţii. Alte modalităţi de diminuare a dezavantajelor: impunerea unor standarde de lucru şi de relaţionare între angajaţii companiei astfel încât să se ajungă la un mediu de lucru favorabil şi la inexistenţa discriminării, să se adopte un stil de management ce poate fi adaptat pieţei ţintă, respectiv culturii acesteia şi chiar dacă în primele 18 luni linia de produse “Think” va fi comercializată sub numele IBM , iar apoi sub marca Lenovo, după o anumită perioadă consumatorii vor regăsi acceaşi calitate cu care au fost obişnuiţi de IBM. 5. Implementarea soluţiei optime. Achiziţiile fac parte din procesul de dezvoltare a firmelor şi reprezintă în cazul nostru procesul prin care Lenovo preia controlul asupra diviziei de PC-uri a IBM, în schimbul unui preţ. Procesul de achiziţie este unul care implică întreaga organizaţie şi care are efect direct asupra rentabilităţii sale. Modul în care se desfăşoară acest proces, viteza sa, gradul său de control, consumul de resurse asociat cu derularea sa, pretul de achiziţie, într-un cuvânt eficienţa sa, pot determina performanta unei organizaţii. Prima acţiune care trebuie întreprinsă pentru punerea în practică a soluţiei optime alese se rezumă la exprimarea interesului de către ambele părţi de a discuta despre potenţiala achiziţie, acesta fiind momentul în care Lenovo va afla mai multe informaţii despre divizia de PC-uri a IBM. Al doilea pas este reprezentat de analiza efectivă a achiziţiei, inclusiv cea financiară, deoarece pe lângă preţul plătit, adică resursele financiare consumate, trebuie analizată şi posibilitatea preluării unor datorii ale IBM, acesta fiind momentul în care va putea fi înaintată o ofertă de cumpărare către IBM. Oferta constituie şi baza discuţiilor cu privire la alte aspecte importante precum structura tranzacţiei, modalitatea de plată în cazul realizării tranzacţiei, împărţirea costurilor privind cercetarea amănunţită a firmei din punct de vedere legal, financiar, fiscal, comercial sau tehnic, aceasta fiind o etapă esenţială în procesul de achiziţie. Foarte importantă este şi evaluarea resurselor umane și anume cultura organizaţională,

relaţiile dintre angajaţi şi conducere, structura şi nivelul de calificare a personalului. În acest scop sunt utile discuţiile prealabile cu salariaţi-cheie, inclusiv pentru a stabili care dintre aceştia au intenţia de a părăsi firma odată cu schimbarea proprietarului. Următoarea acţiune este reprezentată de stabilirea strategiei de negociere, dar şi derularea negocierii propriu-zise, în cadrul căreia se vor discuta propunerile ambelor părţi. Finalizarea negocierilor se va concretiza în semnarea contractului de vânzare-cumpărare. Acesta cuprinde toate aspectele agreate în cadrul negocierilor şi stabileşte cadrul pentru realizarea tranzacţiei şi a transferului efectiv de acţiuni, şi prevede răspunderea legală a părţilor pentru informaţiile acordate. Odată cu semnarea contractului, Lenovo îşi va asuma responsabilitatea pentru achiziţia diviziei de PC-uri a IBM în termenii agreaţi, aceasta urmând să fie integrată în grup în ceea ce priveşte procesele, tehnologiile şi cultura organizaţională, efectele acestei proceduri urmând de asemenea să fie înregistrate din punct de vedere juridic şi contabil.