Note Curs Exemple Studiu de Caz - Leadership Andres [PDF]

Zitiervorschau

Andreş Solomia

LEADERSHIP Note de curs, seminar

2013 1

1. Ce este leadershipul?

Dintre cele două coordonate ale puterii cea informală defineşte conceptul de leadership. Aşadar, leadershipul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei, etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni conform obiectivelor organizaţionale, pe care altfel nu le-ar fi iniţiat. Caracterul independent al acestor dimensiuni face ca, în cadrul unei organizaţii, aria managerilor să fie distinctă de cea a liderilor. Prima categorie are ca specific autoritatea formală, cea de-a doua fiind caracterizată prin prisma capacităţii de influenţă. O organizaţie va fi cu atât mai eficientă cu cât va fi mai mare zona de intersecţie a acestor două arii, deci cu cât mai mulţi manageri vor fi acceptaţi de subalterni ca simboluri ale grupului. Leadershipul este un concept extrem de controversat ca natură şi caracterizare. De-a lungul timpului s-a bucurat de o gamă foarte variată de abordări, corespunzător structurii de interese ale cercetătorilor. Din cele mai vechi timpuri s-a observat că succesul sau eşecul oricărui colectiv care acţionează concertat în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv sau strict condiţionate de calităţile liderului. Este greu însă de afirmat cu precizie şi fără greşeală care este setul de calităţi cel mai adecvat situaţiei concrete; mai departe, nu este uşoară nici depistarea surselor acestora, a modului cum ar putea fi dobândite şi dezvoltate. În acest sens, s-a cristalizat în timp ideea că o serie de capacităţi specifice leadershipului sunt înnăscute, neputând fi formate. În acelaşi timp, 2

o serie de analişti susţin teza behavioristă, conform căreia calităţile unui manager eficient ţin de domeniul antrenării, al formării în timp. Capacitatea de a conduce se poate educa, stilurile de management având o anumită elasticitate şi mobilitate care le permite conducătorilor să-şi modifice comportamentul în funcţie de diverşi factori, cum ar fi caracteristicile persoanelor din subordine sau natura situaţiei concrete care trebuie administrată. Specialiştii contemporani au renunţat într-o mare măsură la căutarea izvoarelor leadershipului, încercând a le explica prin intermediul efectelor sale: trăsăturile ce disting colectivul condus de un lider modern de organizaţia clasică tayloriană, precum şi căile de obţinere a unor performanţe ridicate. Probabil că teoria cea mai veche referitoare la calităţile liderului este teoria leadershipului charismatic. Întâlnită la vechii greci şi în Biblie, a fost dezvoltată în forma sa contemporană de către Robert House. Acesta îi caracterizează pe lideri ca având mare încredere în sine şi în subordonaţi, având mari pretenţii de la aceştia, şi fiind adepţii exemplului personal. Subalternii se identifică cu asemenea conducători şi cu obiectivele lor, demonstrează loialitate şi încredere în lider, îi împrumută sistemul de valori şi stilul de comportament, şi, aspect foarte important, la baza stimei de sine aşează relaţia cu liderul. Datorită acestei influenţe puternice asupra colaboratorilor, liderii charismatici vor genera obţinerea unor performanţe peste aşteptări, şi dorinţa colectivă de asumare a responsabilităţilor. Pornind de la această teorie, J.M. Burns a dezvoltat-o pe cea a leadershipului transformaţional, deosebind două tipuri de manageri: tranzacţionali şi transformaţionali. Leadershipul tranzacţional, tradiţional, presupune anumite relaţii de schimb între superiori şi subordonaţi, în timp ce 3

leadershipul transformaţional vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor, credinţelor şi nevoilor subalternilor. În general, adepţii acestei teorii consideră că, pentru a fi veritabili şi eficienţi, managerii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: •

să fie agenţi ai schimbării;

•

să aibă încredere în oameni;

•

să aibă capacitatea de asumare a riscului;

•

să impună un sistem de valori;

•

să înveţe în permanenţă;

•

să aibă abilitatea de a lucra în situaţii complexe, ambigue sau

incerte; •

să fie vizionari1. De asemenea, în literatura de specialitate apar numeroase descrieri

ale comportamentului unui adevărat lider, al unuia de succes. Caracteristicile vizate sunt de natură foarte eterogenă şi complexă, de la aptitudini profesionale, tehnice, până la calităţile morale sau practici utilizate în relaţie cu familia sau prietenii. Un exemplu în acest sens îl constituie principiile exprimate de Stephen Covey, care defineşte leadershipul prin intermediul următoarelor condiţii:

1

•

a avea succes în mediul familial;

•

a căuta şi merita ajutorul divin;

•

a ţine seama de toate persoanele implicate;

•

a asculta ambele părţi înainte de a judeca;

•

a nu face compromisuri în materie de onestitate;

F. Luthans, op. citată, p. 285-286

4

•

a nu te teme de greşeli - doar de lipsa răspunsurilor creative şi

corecte la acestea; •

a cultiva în fiecare an câte o nouă competenţă;

•

a înlesni reuşita persoanelor subordonate;

•

a asculta de două ori, a vorbi o dată;

•

a plănui azi lucrul pentru a doua zi;

•

a întreţine o atitudine pozitivă,

•

a lua apărarea celor absenţi;

•

a-ţi păstra simţul umorului;

•

a fi sincer, dar ferm;

•

a cere sfatul altora;

•

a te grăbi încet.

2. Caracteristicile leadershipului

În literatura occidentală se pune un accent deosebit pe sublinierea trăsăturilor care disting managerul clasic (şeful) de leader. Warren G. Bennis a schiţat în acest sens o paralelă între aceste două categorii, câteva caracteristici ale managerului clasic în opoziţie cu cele ale leaderului secolului XXI, care sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1 Trăsăturile caracteristice ale managerului şi ale leaderului

5

Caracteristicile managerului

Caracteristicile liderului

Administrează

Inovează

Copiază

Este original

Menţine

Dezvoltă

Se concentrează pe sistem şi structură

Se concentrează pe oameni

Se bazează pe control

Inspiră încredere

Orizont de vedere scurt

Perspectivă îndelungată

Întreabă cum? Şi când?

Întreabă ce? Şi de ce?

Imită

Creează

Acceptă status-quo-lui

Îşi schimbă statutul

Bunul soldat clasic

Propriu-stăpân

Face lucrurile bine

Face lucrurile bune

Sursa: Warren G. Bennis, Managing the dream: leadership in the XXI century, în Journal of organizational change management, vol. 2, nr 1, 1989, p 7.

Concluzia este că leadershipul trebuie definit în termeni specifici dinamicii de grup, personalităţii, comportamentului, puterii de convingere, interacţiuni cu colaboratorii, şi mai ales rolul jucat în organizaţie. În acest studiu de abordare şi înţelegere nu este atât de importantă formularea unei definiţii complete şi academice, ci

6

interpretarea

leadershipului

în

cadru

organizaţional,

prin

conştientizarea faptului că leaderul este altceva decât managerul2.

3. Tipologia stilurilor de leadership

În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. Ţinând cont de acest punct de plecare, în continuare se prezintă succint trei dintre cele mai utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentuând asupra unor elemente de noutate.

4. Stilurile de leadership

O primă clasificare, cea mai larg utilizată în literatura de specialitate, delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psiho-sociologice implicate, patru stiluri de leadership3. •

autocratic,

caracterizat

printr-o

supraveghere

strică

a

subordonaţilor de către şef, fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control; •

birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură

apreciabilă în scris, ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor, 2

Ioan Mihuţ - coordonator, Management, Ed. Universitatea “1 Dec 1918”, 1998, p.282 O.Nicolescu, L.Nicolescu, Managementul modern al organizaţiei, Ed.Tribuna Economică, Alba Iulia,2001, p.371 3

7

•

„laissez-faire”, prin care în cadrul unor direcţii generale de

acţiune stabilite de managementul superior, se dă libertatea de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în organizaţiile mici în faza de început, în întreprinderile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de munca lor; •

democratic, al cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,

flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spirit de deschidere şi atmosferă prietenoasă în cadrul organizaţiei. De precizat că, dacă suntem consecvenţi cu definiţia leadershipului pe care am adoptat-o, rezultat al ultimelor cercetări în domeniu, atunci din cele patru stiluri prezentate numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentând atât un stil managerial cât şi un stil de leadership.

5. Diferenţe între stilurile de leadership practicate în organizaţie

În lucrarea lui Mark Edwards se prezintă o tipologie parţial diferită, aşa cum se poate constata din informaţiile cuprinse în tabelul următor, în care se punctează principalele deosebiri dintre stilul autocratic, participativ şi simbiotic. Tabel 2. Diferenţe majore între stilurile de leadership practicate în organizaţie Nr. crt.

Stiluri Caracteristici

Autocratic

Participativ

Simbiotic

(convenţional)

(curent)

(viitor)

8

Nr. crt.

1

2

Stiluri Caracteristici

Spiritul

de

echipă Abordarea organizaţională Rolul

3

managementul ui

4

Viziunea

Autocratic

Participativ

Simbiotic

(convenţional)

(curent)

(viitor)

De convenienţă

Se doreşte

Este esenţial

Ierarhică

Ierarhică

Colegială

Centrat pe control intens

De impunere

Centrat pe control

Motivarea

Bazată pe coerciţiune

De

direcţiei

codeterminare

implicarea individuală şi colectivă

6

7

Delegarea

Evaluarea

Evitată

De către şeful direct

8

Promovarea

Decisă de şefi

9

Dezvoltarea

Decisă de şefi

10

Recompensele

Stabilite de şefi

9

echilibrul

De indicare a

Bazată pe 5

Promovează

Încurajată

De către şeful direct

Bazată pe spiritul de echipă Promovată sistematic De către echipa din care face parte şeful

Decisă de şefi şi de

Decisă de

alte „ inputuri”

echipă

Decisă de şefi şi de

Decisă de

alte „ inputuri”

echipă

Decisă de şefi şi de

Decise de

Nr. crt.

Stiluri Caracteristici

11

Disciplina

Autocratic

Participativ

Simbiotic

(convenţional)

(curent)

(viitor)

alte „ inputuri”

echipă

Vegheată de şefi şi

Vegheată de

de alte „ inputuri”

echipă

Vegheată de şefi

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Managementul modern al organizaţiei, Ed. Economică, Alba Iulia, 2001, p.317

Elementul de noutate îl constituie leadershipul simbiotic. În esenţă, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi, a revederii de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi promovării unui nou tip de spirit de echipă, denumit simbiotic. Baza sa o constituie încrederea reciprocă dintre şi între manageri, subordonaţi şi celelalte persoane din cadrul organizaţiei. Realizarea stilului de leadership simbiotic - considerat al viitorului implică: •

Examinarea de către echipă a criteriilor de performanţă, bazate

pe o abordare participativă, astfel încât să se asigure o distribuţie echitabilă a recompenselor organizaţionale privitoare la prime, pregătire şi promovare; •

Construirea de sisteme de motivare şi comunicaţii perfecţionate

bazate pe încrederea reciprocă, recunoscute ca atare de toţi componenţii organizaţiei;

10

•

Realizarea de echipe simbiotice, în care schimbările în sistemul

de motivare amplifică contribuţia grupurilor respective, performanţele individuale, precum şi convingerea că cei ce vor avea cele mai mari contribuţii vor fi recompensaţi pentru aceasta. Leadershipul simbiotic încurajează maximum de contribuţie pentru fiecare component al organizaţiei. Se dezvoltă un puternic spirit de echipă, fundamentat pe fortificarea identificării individului cu grupul, personalul este motivat de aşteptările pozitive privitoare la o corectă evaluare şi recompensare. Prezenţa încrederii depline catalizează apariţia unor noi niveluri, superioare de realizări şi productivitate în cadrul organizaţiei. O altă departajare a stilurilor de leadership este în funcţie de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se delimitează în principal leadershipul interpersonal şi leadershipul organizaţional.

6. Leadershipul interpersonal

Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile dintre conducătorul formaţiei de muncă - echipă, birou, laborator - şi personalul care-i este subordonat. Leadershipul interpersonal se realizează deci prin raporturi directe, faţă în faţă, ale şefului cu subordonaţii. Este de fapt leadershipul în accepţiunea clasică, la care se rezumă în cvasitotalitate specialiştii în management. Elementele prezentate anterior au în vedere, în mod implicit, în special leadershipul interpersonal.

11

7.Leadershipul organizaţional

Cea de a doua categorie, leadershipul organizaţional, se referă la organizaţie în ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia, nerezumându-se numai la salariaţii subordonaţi nemijlocit unui cadru de conducere. Leadershipul organizaţional vizează deci salariaţii situaţi pe cel puţin două niveluri ierarhice succesive. Potrivit lui Jacques şi Clement, leadershipul organizaţional se referă la munca pe care managerii o pot realiza în raport cu ansamblul subdiviziunilor organizatorice dirijate privind stabilirea unei direcţii generale de acţiune comună pentru subordonaţi, începând cu executanţii şi terminând cu şefii, de o asemenea manieră încât să se asigure suportul pentru o colaborare intensă şi competentă cu toţi managerii implicaţi, contribuind la realizarea misiunii organizaţiei. În cadrul leadershipului organizaţional se pot delimita mai multe categorii,

în

funcţie

de

gruparea

nivelurilor

ierarhice

şi

compartimentelor pe care le încorporează organizaţia. Cel mai frecvent se delimitează leadershipul strategic - ce vizează organizaţia în ansamblul său - şi leadershipul organizaţional general - ce are în vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaţiei. Leadershipul organizaţional general asigură un fundament net superior unui leadership interpersonal eficace. De aici necesitatea unei abordări coerente, corelative a ansamblului stilurilor de leadership practicate într-o organizaţie.

12

8. Identificarea diferenţelor între managerul “clasic” şi managerul “leader”

În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul leadershipului atunci când în organizaţie se produc mari schimbări. În acest caz leadershipul este necesar să ia în considerare cele trei faze specifice ale oricărui proces de schimbare: „dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă şi „reîngheţarea sa”, prin decizii, regulamente. Cu privire la acest fapt este important a se observa diferenţele între managerul clasic şi managerul leader prezentate în tabelul 3.

Tabelul 3. Diferenţe între managerul “clasic” şi managerul “leader” Nr

Elemente

crt.

majore

contemporan centrat pe schimbare Realizează, încearcă, schimbă

deleagă, organizează şi

şi toate acestea încă o dată; nici

controlează; eu ştiu cel

o persoană nu cunoaşte cel mai

mai bine ce trebuie.

bine ce trebuie făcut.

Câştigul pe acţiune.

Furnizarea de valoare

Cotă parte din piaţă.

clienţilor, salariaţilor şi

Priorităţile

Obţinerea de resurse

proprietarilor. Asigurarea

finale

materiale avantajoase

loialităţii clienţilor. Avantajul

organizaţiei.

de a poseda personal cu

Promovarea personală.

abilităţile esenţiale. Dezvoltare

generală a abordării

2.

Managerul „clasic” bun

Analizează, optimizează,

Optica 1.

Managerul „leader”

13

Nr

Elemente

crt.

majore

Managerul „leader” Managerul „clasic” bun

contemporan centrat pe schimbare

Toate exprimate numeric.

personală. Satisfacerea clienţilor şi muncitorilor.

Concepţia pe 3.

care se bazează leadershipul

Centrată pe strategie.

Centrată pe aspiraţiile umane

Decide, deleagă,

realizează munca efectivă.

monitorizează şi

„Cheltuieşte” timpul pentru

revizuieşte. „Cheltuieşte”

probleme ce interesează

timpul pentru probleme

oamenii. Amplifică capacitatea

importante. Gospodăreşte

leadershipului. Trebuie să fac

timpul. Cu câţiva oameni

toţi oamenii să dea tot ce au

buni rezolvi totul!

mai bun!

Rezultatul investiţiilor actuale şi anterioare.

4.

Sursele

Tehnologii superioare.

productivităţii

Controlul proceselor.

şi inovării

Manipularea oamenilor: oamenii sunt o resursă ce trebuie exploatată!

5.

Productivitatea actuală şi anterioară. Superioritatea personalului. Inovarea proceselor. Dezvoltarea oamenilor. Oamenii reprezintă o resursă esenţială „critică”, ce necesită un tratament special.

Măsuri cuprinzătoare

Un număr redus de măsuri,

Obţinerea

aplicate în toate zonele

aplicate în zonele” critice” ale

responsabilităţi

organizaţiei. Stabilirea

organizaţiei. Îmbinarea

i

clară a responsabilităţilor

responsabilităţilor individuale

individuale. Tu porţi

şi reciproce. Noi avem

14

Nr

Elemente

crt.

majore

Managerul „leader” Managerul „clasic” bun

contemporan centrat pe schimbare

responsabilitatea! Evită eşecurile şi greşelile cu orice preţ. Bazează-te

responsabilitatea! Aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi construieşte pornind de la ele. Încearcă ori de câte ori se

pe abordările verificate.

6.

Riscuri,

Limitează riscurile carierei

recompense,

proprii. Analizează până

avantaje

eşti sigur pe rezultat. Eu nu pot să-mi permit să greşesc sau să părăsesc organizaţia!

prezintă posibilitatea de a realiza scopurile. Asumă-ţi riscurile pentru propria carieră. Dacă după analiză ai îndoieli, încearcă şi vezi ce iese. Eu pot munci în această organizaţie sau în oricare alta.

Sursa: Nicolescu D., Nicolescu L, Managementul modern al organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, 2001, p.321

9. Dinamica leadershipului

Dinamica leadershipului se corelează cu stadiul schimbărilor organizaţionale şi cu evoluţia maturităţii personalului leadershipului pe baza elementelor prezentate. În cazul organizaţiilor, aflate în procesul unor schimbări majore, determinate de cerinţele actuale de aderare la Comunitatea Eurpeană, aceste elemente prezintă o importanţă deosebită.

15

Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadershipul unui manager în perioada actuală şi de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus de o manieră sintetică caracteristicile managerului bun de tip „clasic” cu cele ale managerului „leader” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea schimbărilor. Conceperea şi operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi dificultatea primordială cu care se confrunta managementul organizaţiei la sfârşitul mileniului trecut. Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natură să determine amplificarea performanţelor organizaţiei privite multidimensional.

10. Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţiei Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la leadership rezidă în creşterea eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezultate cât mai performante de către organizaţie. Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadership eficace. În literatura de specialitate se consideră că există o anumită structurare în ceea ce priveşte conţinutul leadershipului în funcţie, în special, de sarcinile de muncă implicate, de intensitatea preocupărilor pentru operaţionalizarea lor şi, respectiv, de relaţiile interpersonale considerate şi atenţia care li se acordă. Leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de muncă ale salariaţilor, acordând o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, de regulă într-o abordare autocratică. Ulterior, concomitent cu menţinerea

16

priorităţii pentru realizarea sarcinilor, se promovează relaţii interpersonale mult mai intense. Într-un alt stadiu al leadershipului în situaţia creşterii gradului de pregătire şi motivarea personalului, a autodisciplinării sale şi a sporirii responsabilităţii, scade preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor, în condiţiile unor intense relaţii interpersonale. Aceste două faze corespund, de regulă, stilurilor de leadership democratice, participative şi simbiotice. Ultima structură se manifestă, de regulă, pe fondul continuării perfecţionării calităţii personalului şi al sistemului managerial înregistrându-se o diminuare a intensităţii relaţiilor interpersonale cu manifestarea unei preocupări relativ reduse pentru sarcinile de realizat. Acestor elemente le corespunde stilul de leadership leassez - faire, sau un stil democratic bazat pe o intensă delegare. Optarea pentru unul sau altul din stilurile de leadership prezentate depinde de caracteristicile de leader ale managerului, de situaţia managerială şi, îndeosebi de disponibilitatea sau maturitatea personalului implicat. Cu cât acesta este mai matur în concepţii şi comportament şi mai disponibil pentru efort şi rezultate, cu atât leadershipul acordă o atenţie mai mare elementelor umane cu rezultate superioare. Leadershipul marchează toate domeniile şi performanţele majore ale organizaţiei.

11. Impactul leadershipului la nivelul organizaţiei

Impactul leadershipului la nivelul organizaţiei este redat de tabelul 4.

17

Tabelul 4. Impactul leadershipului la nivelul organizaţiei

Calitatea serviciilor Eficienţa muncii Intensitatea inovaţiei Principalele elemente influenţate de leadership

Loialitatea colaboratorilor Caracterul participativ al managementului Intensitatea antrenării personalului Performanţelor echipelor de lucru Implementarea schimbărilor Dezvoltarea organizaţiei

Sursa: Nicolescu D., Nicolescu L, Managementul modern al organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, 2001, p.323

Mai mult decât atât, specialişti renumiţi afirmă că „în lumea turbulentă actuală, leadershipul devine mai important decât metodele şi tehnicile de management”.

12. Manifestarea leadershipului ca proces

Profesorul W. Bennis de la Universitatea din Michigan, apreciază ca printre cele 10 pericole care ameninţă societatea contemporană, pe locul al

18

treilea,

ca

importanţă,

se

află

scăderea

calităţii

managementului

organizaţiilor şi lipsa acută a leadershipului. Dacă în legătură cu noţiunea de management există un adevărat consens în rândul specialiştilor, leadershipul, deşi vechi ca şi civilizaţia umană, n-a căpătat nici până în ziua de azi unul şi acelaşi înţeles. În literatura de specialitate se regăsesc mai pregnant următoarele accepţiuni ale leadershipului: •

proces de mobilizare, antrenare şi orientare a oamenilor şi/sau

ideilor într-o anumită direcţie, fără a utiliza mijloace de constrângere; •

atribut al unor poziţii formale sau al echipei manageriale de

conducere, reprezentată prin directorul general sau preşedintele organizaţiei. Se consideră, de asemenea, că echipa managerială de conducere furnizează leadership pentru organizaţie; •

caracteristică a unei persoane cu aptitudini native de a fi lider;

•

gen de comportament prin care se dobândesc participarea

voluntară a personalului organizaţiei la realizarea obiectivelor acesteia. Se poate spune, deci că leadershipul este un proces complex, prin care se realizează ghidarea, orientarea şi antrenarea unui grup, fără a utiliza mijloacele coercitive, într-o anumită direcţie care să ducă la îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale grupului însuşi. În acelaşi timp leadershipul trebuie considerat şi ca un proces social de schimb în care liderul „oferă” ceva celor ce îl urmează şi „primeşte” altceva în schimb, de la ei. Se constată că, din acest punct de vedere, leadershipul presupune trei variabile de implicare: liderul, cei ce îl urmează şi situaţia în care se acţionează. Practica a dovedit că existenţa acestor trei variabile este absolut necesară în realizarea procesului de leadership.

19

Contribuţia liderului la realizarea leadershipului este reprezentată de personalitatea, motivaţiile, competenţele şi legitimitatea sau recunoaşterea de către grup a acestuia. Cei ce îl urmează, adică grupul formal şi/sau informal, aduc aportul personalităţii, motivaţiilor, competenţelor şi aşteptărilor lor la realizarea obiectivelor acestora. Situaţia în care acţionează, influenţează pozitiv sau negativ realizarea procesului de leadership prin resursele disponibile, structurile sociale şi regulile specifice. Zona de manifestare a leadershipului apare ca locul geometric al suprapunerii acestor trei variabile. Existenţa leadershipului în rândul oricărei organizaţii contribuie la realizarea unor schimburi pozitive. Se apreciază în mod deosebit contribuţia acestuia la buna desfăşurare a activităţii organizaţiilor care se manifestă în cadrul unui mediu instabil dar mai ales tulburător. Rezultă că, practic, leadershipul reprezintă serviciul oferit de liderii organizaţiei. Având în vedere faptul că fiecare organizaţie are o structură organizatorică bine definită, cu linii de autoritate clare, cu obiective şi scopuri bine stabilite, cu reguli şi norme de comportament precise, se pune, pe drept cuvânt, întrebarea de ce mai este nevoie de lideri care să asigure leadershipul organizaţiei? Doi psihologi americani, D. Katz şi R. Kohn, au încercat să răspundă la această întrebare utilizând următoarele argumente: - leadershipul asigură dinamica organizaţiei; - permite o mai mare flexibilitate organizaţională şi capacitatea de răspuns la schimbările de mediu;

20

- oferă posibilitatea coordonării eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizaţiei, mai ales în fazele de creştere şi de schimbare a acesteia; - contribuie la satisfacerea unor nevoi a membrilor organizaţiei, ca premisă a stabilităţii forţei de muncă. Se poate vorbi şi despre calitatea leadershipului care este determinată şi influenţată, printre altele, de abilitatea managerilor de a-şi însuşi sursele puterii şi modul în care ei utilizează această putere în procesul influenţării comportamentului celor ce îi urmează. Această putere este rezultatul dorinţei şi voinţei subordonaţilor de a urma direcţia indicată de lider şi de abilitatea liderului de a satisface selectiv nevoile subordonaţilor. Din cele prezentate mai sus în legătură cu leadershipul, rezultă că acesta este un proces cu finalitate pus în evidenţă, de regulă, prin rezultatele care privesc creşterea competitivităţii organizaţiei, dar şi în planul factorului uman implicat. La o primară şi sumară analiză se poate constata că atât managementul, cât şi leadershipul implică o serie de decizii în legătură cu activităţile ce trebuie desfăşurate, reţelele ierarhice şi relaţiile umane ce trebuie create, mijloacele de influenţate şi antrenare a personalului în realizarea unor activităţi specifice. Se constată în acelaşi timp şi o serie de deosebiri care le diferenţiază şi le potenţează în acţiunea lor practică.

13. Raportul între management şi leadership Profesorul american J.P. Kotter de la Harvard Business School, a abordat cu o mare profunzime problemele leadershipului în lucrările sale.

21

Principalele deosebiri scoase în evidenţă de către acesta între management şi leadership pe filiera principalelor funcţii sunt prezentate în tabelul 5.

Tabelul 5 Deosebiri între management şi leadership Criterii de departajare

Importanţă

Management (funcţia)

Leadership (funcţia)

Planificare – programare

Stabilirea direcţiei şi scopul

Ajută la îndeplinirea unor

de mişcare

obiective prefigurate prin

Ajută în producerea sensului

încadrarea într-un anumit timp

schimbării cerute de mediul

şi un anumit buget

extern, prin fixarea direcţiei schimbării (spre noi produse, spre noi pieţe, spre noi relaţii cu furnizorii,clienţii).

Scurtă descriere

Elaborarea unui plan şi a mai

Existenţa unei viziuni

multor programe referitor la ce

prospective pe termen lung,

trebuie făcut, când, de către

care descrie aspectele cheie în

cine, cu ce costuri, astfel încât

dezvoltarea viitoare a

să se obţină rezultatele

organizaţiei: elaborarea

aşteptate de principale

strategiei de realizare a stării

elemente implicate în viaţa

viitoare dorite, culegerea şi

organizaţiei: acţionarii, clienţii,

prelucrarea informaţiilor

furnizorii, angajaţii, sindicatele.

necesare pentru elaborarea direcţiilor de evoluţie în mai

22

multe variante şi alegerea unei viziuni adecvate asupra viitorului organizaţiei. Organizarea

Antrenarea personalului

Folosirea unor tehnici şi

Puterea de convingere a

metode specifice de alocare şi viziunii şi strategiei astfel ca în Importanţă

utilizare a resurselor în timp şi

organizaţie să se producă

spaţiu pentru atingerea

schimbările cerute de dinamica

obiectivelor prestabilite, grafice

mediului.

de predare, metode de programare, calitate. Proces al abordării organizaţiei Provocare majoră în domeniul

Scurtă descriere

din punct de vedere al adoptării

comunicării: comunicarea

celei mai adecvate structuri

viziunii şi strategiei celor de a

organizatorice, cele mai

căror înţelegere şi cooperare

potrivite metode de organizare depinde transformarea viziunii a producţiei şi a muncii, cea

în realitate.

mai judicioasă politică de angajare pe posturi, sistemul de recompensă cel mai adecvat.

Importanţă

Controlul şi rezolvarea

Motivarea şi încurajarea

problemelor

Încurajarea personalului în

Ajută în realizarea obiectivelor

depăşirea obstacolelor în

anticipate, prin minimizarea

vederea realizării schimbărilor

abaterilor de la valorile

impuse de dinamica mediului.

predeterminate.

23

Monitorizarea formală şi

Satisfacerea unor nevoi umane

informală a rezultatelor,

fundamentale: autorealizare,

compararea lor cu nivelurile

apartenenţa la un grup de

propuse, identificarea abaterilor persoane sau la altul, în funcţie Scurtă descriere

şi soluţionarea lor.

de anumite interese comune , stima de sine. Consecinţa: o mare putere creatoare participativă la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Sursa: Tribuna Economică nr.29/18.07.1996 Toate aceste deosebiri nu trebuie să creeze impresia că leadershipul şi managementul sunt procese incompatibile. Ar fi greşit să apreciem că managementul este incompatibil cu schimbarea sau că leadershipul nu este compatibil cu ordinea. Însă managementul în sine nu creează niciodată o schimbare semnificativă, majoră şi necesară, iar leadershipul nu menţine niciodată o operaţiune în limitele unui anumit spaţiu şi unui anumit timp. Se poate spune că leadershipul nu poate fi şi nu există în afara unui proces de management. În asociere cu un leadership efectiv, managementul poate fi generator de schimbare ordonată, de o funcţionare eficientă chiar într-un mediu instabil sau turbulent al organizaţiei.

24

14.Practici de leadership-Exemple, studii de caz 14.1. Modelul unui lider de succes Donald John Trump

Donald John Trump (n. 14 iunie 1946) este un investitor și om de afaceri american, vedetă de televiziune și scriitor|autor de cărși de literatură motivașională. Președinte și CEO (director general executiv) al companiei Trump Organization, o companie imobiliară americană. Trump este, de asemenea, fondatorul Trump Entertainment Resorts, companie ce operează numeroase cazinouri și hoteluri din întreaga lume. Este gazdă și coproducător al emisiunii TV Ucenicul (en. "The apprentice"), lansată în februarie 2004 de NBC. Donald este al patrulea din cei cinci copii ai lui Fred Trump, un bogat investitor imobiliar stabilit în New York, care l-a și influenșat în viitoarele afaceri. După absolvirea școlii de business Warton School a Universitășii din Pennsylvania, în 1968 s-a alăturat companiei tatălui său, Trump Organization. Începând cu renovarea Commodore Hotel în Grand Hyatt, alături de familia Pritzker, Donald a continuat cu Trump Tower din New York și cu multe alte proiecte rezidenșiale. Trump se va extinde, ulterior, în sectorul transporturilor aeriene (cumpărând rutele Eastern Shuttle), și cazinouri în Atlantic City, inclusiv Taj Mahal Casino, a familiei Crosby, pe care l-a falimentat. Această expansiune, atât personală cât și în afaceri, a dus la îndatorare. Mare parte din știrile despre el, de la începutul anilor '90, mediatizau problemele sale financiare, aventura extraconjugală cu Marla Maples, fapt ce a dus la divorșul de prima lui soșie, Ivana Trump. 25

Situașia sa financiară și faima au cunoscut o renaștere spre sfârșitul anilor '90. În 2001, el a terminat construcșia Trump World Tower, un turn rezidenșial de 72 etaje, vizavi de sediul ONU. De asemenea, a început construcșia Trump Place, un complex de clădiri de-a lungul râului Hudson. Trump deșine, în prezent, câteva milioane de metri pătrași de proprietăși din Manhattan și rămâne o figură majoră în domeniul imobiliar în Statele Unite și o mare celebritate pentru expunerile sale proeminente în mass-media. Conform topului Forbes al miliardarilor lumii, Donald Trump se situează pe pozișia 488, cu o avere estimată la 2 miliarde de dolari americani. Donald Trump este eroul propriului show de televiziune, are o avere de miliarde de dolari, renume, un parfum care ii poarta numele si o sotie superba

-

Melania

Knauss,

de

origine

slovena.

Donald este astazi presedintele consiliului de administratie al organizatiei Trump, companie care are peste 15.000 de angajati. Compania sa este astazi cel mai mare jucator de pe piata operatorilor hotelieri, acesta detinand hoteluri de lux precum Trump Palace, Hotelul International Trump, Seven Springs Mansion ori Plaza Hotel. Mai mult, miliardarul american este cel care a construit cel mai luxos cazino-hotel din lume: Trump Taj Mahal. Donald John Trump s-a nascut pe 14 iunie 1946 in Queens, New York. Pe cand avea treisprezece ani, parintii sai, Mary MacLeod Trump, nascuta in Scotia, si Fred Trump, l-au trimis pe Donald sa studieze in cadrul Academiei Militare din New York in speranta ca energia micutului Trump va fi dezvoltata intr-o maniera pozitiva. Lucrurile au evoluat peste asteptari. PE perioada studiilor, Trump a obtinut mai multe premii academice, dar s-a dezvoltat si pe latura sportiva practicand cu rezultate exceptionale soccerul, fotbalul american si baseball 26

(a fost chiar capitanul echipei in 64’). Ted Dobias, antrenorul echipei de baseball si totodata o figura emblematica a lumii sportive, l-a premiat pe Donald cu distinctia ‘Premiul Antrenorului 64’). Donald Trump a urmat vreme de doi ani cursurile Universitatii Fordham, ulterior transferandu-se la Wharton School din cadrul Universitatii din Pennsylvania. Imediat dupa absolvire in 1968 cu o diploma in finante, sa alaturat companiei imobiliare condusa de tatal sau. In cartea sa, Art of the Deal, Trump povestea despre educatia sa: “Dupa ce am absolvit Academia Militara NY in 1964 m-am gandit serios sa urmez cursurile unei facultati de regie si film. In cele din urma am hotarat ca real estate-ul reprezinta pentru mine un business veritabil.” Trump facea bani din orice propietate. Astfel, el si-a transformat casele de vacanta in afaceri profitabile. Resedinta sa din Palm Beach a devenit club privat, cu o taxa de intrare de 100.000 de dolari si o taxa anuala de 6.500 de dolari. Donald Trump a fost si aproape de pragul falimentului. In 1993, a ajuns in situatia in care cazinourile sale erau pline de datorii, cea mai mare parte a proprietatilor imobiliare fiind pierdute. Colapsul profesional il urmarea pe Trump. Insa familia i-a a oferit sprijinul financiar de care a avut nevoie pentru a trece prin acea dificila perioada. Dupa zece ani, Donald a trecut de la agonie la extaz. Succesul serialului "The Apprentice", difuzat de canalul American NBC si urmarit de zeci de milioane de telespectatori, i-au ridicat cota de popularitate a lui Donald Trump. Cu succese depline in real-estate si televiziune, Trump a reusit in marketing prin extensia brandului Trump si in alte domenii. Astfel, americanul a creat o serie de produse de succes precum colectia de 27

imbracaminte pentru barbati Donald J. Trump, apa minerala Trump Ice, cartea "How to Get Rich" sau "Arta Parului", vodca Trump sau revista Trump. Cele sapte principii ale lui Donald Trump 1. Trebuie sa ai din nastere suficienta inteligenta. 2. Trebuie sa-ti placa ceea ce faci. 3. Nu abandona niciodata ceea ce ai inceput. 4. Increderea in sine este cea mai importanta. 5. Divide et impere - Dezbina si cucereste. 6. Trebuie sa-ti pastrezi calmul in majoritatea situatiilor. 7. Trebuie sa fii loial. Donald Trump, imaginea omului de succes și a excelenșei. Celebru pentru revenirea din pragul falimentului, la începutul anilor ’90. Pentru modul în care își conduce afacerile și pentru emisiunea “Ucenicul”. A publicat numeroase cărși, o parte din ele fiind traduse și în română. Trump a devenit celebru și pentru stilul de viașă extravagant, emisiunea “Ucenicul” consolidându-i imaginea. Am adunat în continuare o parte din lucrurile care el consideră că i-au adus succesul și împlinirea în viașă.

50 de citate și lecșii despre succes, inspirate din viașa lui Donald Trump: 1. Pasiune, pasiune, pasiune “Fără pasiune nu ai energie, fără energie nu ai nimic.” – Donald Trump Nu este nimic mai neplăcut decât să te simși prins în capcana unei munci pe care o urăști. Vei dedica multe ore și vei depăși multe probleme dacă vrei 28

să ai succes. Nu vei reuși niciodată dacă nu-și place ce faci. Nu lucra doar pentru bani. Găsește ceva care își place să-l faci și pentru care te trezești dimineașa cu plăcere. Dacă vrei să faci lucruri mari în viașă, trebuie să ai entuziasm și pasiune. Indiferent ce faci, fă-o cu pasiune și vei fi remarcat de persoanele potrivite. 2. Nu pierde mingea din ochi “În 1990 mă aflam într-o încurcătură profundă. Crezusem ceea ce scrisese Business Week despre mine “Tot ce atinge se preface în aur”. Mi-am spus, “Au dreptate. Sunt cel mai mare.” A fost o mare greșeală, deoarece atunci când începi să te duci acasă mai devreme; crezi că nu trebuie să muncești și crezi că este ușor să faci bani. Când s-au prăbușit pieșele nu am fost pregătit. Timp de mai mulși ani am câștigat mai mulși bani de pe urma pieșelor proaste decât de pe urma pieșelor bune – întotdeauna. De această dată nu eram concentrat. Eram ca un luptător care câștigă toate meciurile. După o vreme nu mai ia luptele la fel de serios, nu se concentrează și nu se mai antrenează la fel de asiduu, pentru că își imaginează că o să câștige. Pe urmă brusc se trezește cu șuturi în fund.” Donald Trump, Bill Zanker – Gândește bine și în stil mare Păstrează-și concentrarea și nu uita care își sunt obiectivele. Fă-și un plan și șine-te de el, iar când obșii succesul rămâi concentrat. Dacă te culci pe lauri, ești terminat. 3. Gândește în stil mare. Dacă vrei să ajungi departe nu fii timid: stabilește-și scopuri mari. James Russell Lowell spunea “Când creezi ceva, cel mai greu este să începi. Nu este mai ușor să crești un fir de iarbă decât un stejar“. Dintr-o mulșime de puncte de vedere, este mai simplu să faci lucrurile la scară mare. Este mai ușor să construiești un zgârie nori în Manhattan 29

decât să cumperi un bungalou în Bronx. În primul rând ai nevoie cam de tot atâta timp ca să închei și o afacere mare, și una mică. Vei avea de suferit tot atâta stres și bătăi de cap. Este mai ușor să finanșezi o afacere mare. Bancherii preferă mai curând să împrumute bani pentru un proiect mare decât pentru unul mic. Se simt mai în siguranșă să investească într-o clădire mare și prestigioasă decât într-o casă dărăpănată dintr-un cartier prost. Dacă ai succes cu proiectul mare, te afli în pozișia de a câștiga cu mult mai mulși bani.

4. Absoarbe cât mai multe cunoștinșe, astfel încât să fii cel mai bun în domeniul tău. Formează-și obiceiul de a învășa și acumula mereu informașii noi. Folosește ce ai învășat și devino cel mai bun în ceea ce faci. Donald Trump a declarat că obișnuiește să se trezească dimineașa foarte devreme și să își dedice primele ore ale zilei studiului. Obișnuiește să citească toate știrile financiare și din domeniile de interes pentru a fi mereu la zi cu tot ce i-ar putea influenșa afacerile. Cea mai bună cale de a învășa este studierea succeselor și eșecurilor din industria ta. Donald Trump – Nu renunșa niciodată 5. Nu accepta să și se răspundă nu. Dacă vrei să ai succes trebuie să te obișnuiești să auzi de multe ori nu și să înveși să-l ignori. Când erai copil părinșii își spuneau să nu faci asta, profesorii își spuneau nu, cei mari își spuneau și ei nu. Iar tu trebuia să îi asculși, pentru că erai copil. Majoritatea adulșilor continuă să asculte de nu mult timp după ce nu mai sunt copii. Refuză să accepși pe nu. Concentrează-te pe solușii, nu pe probleme. Nu permite ca un nu al altcuiva să -și oprească planurile. 30

6. Urmează-și instinctele.

Trump citează mereu decizia sa de a accepta să se implice în emisiunea “Ucenicul” ca fiind una bazată pe instincte. Avea o aversiune fașă de orice gen de spectacol filmat în care i se cerea să se implice. Când Mark Burnett, creatorul emisiunii, l-a contactat și i-a propus să creeze spectacolul, Trump spune că “la câteva secunde am știut că [el] era sută la sută de încredere pe plan personal și profesional, lucru rar în industria divertismentului și cu atât mai remarcabil.”Atunci când ai de luat decizii importante, ascultă vocea instinctelor. Ascultându-le vei dobând experienșă și instinctele tale vor lua deciziile cele mai bune 7. Angajează cei mai buni oameni și nu avea încredere în ei. Sfatul lui Donald Trump: dacă vrei ca afacerea ta să ajungă departe, ia-și cei mai buni oameni din domeniu și menșine mereu legătura cu ei. și s-a întîmplat să-și aduci un meseriaș în casă pentru a zugrăvi, pune faianșa, schimba instalașiile, etc? L-ai lăsa să-și facă treaba și ai verifica la final totul, sau ai reveni periodic să vezi cum merge treaba? În care caz crezi că vei obșine cele mai multe rezultate? 8. Bucură-te de o treabă bine făcută. Când ai reușit aniversează momentul, alături de familie și cei care și-au fost alături. Momentele de celebrare încheie complet procesul și te lansează în următoarea cursă și următorul succes. Sărbătorește când ai succes.

9. Concentrează-te pe solușie, nu pe problemă. Când fabrica lui Thomas Edison a fost mistuită de flăcări, reacșia lui imediată a fost “Valoarea acestui foc este că toate greșelile noastre au fost șterse. Slavă Domnului că o putem lua de la zero“. Edison avea atunci 67 31

de ani. A doua zi de dimineașă, Thomas Edison și-a chemat muncitorii la lucru pentru a elibera locul și a începe reconstrucșia fabricii. Câși oameni de 67 de ani cunoști, care ar reacșiona astfel? Concentrează-te pe modul în care vei rezolva problema, nu pe problemă în sine. 10. Hrănește-te cu gînduri pozitive. Legat de decizia sa de a realiza emisiunea “Ucenicul“, Donald Trump spune: știam că realizarea acestui spectacol presupunea un risc. Toată lumea mi-a spus că “majoritatea noilor spectacole de televiziune dau greș”, că “reality-tv este pe ducă” sau “își vei pierde credibilitatea”. M-am gândit bine la toate acestea și am cântărit toate riscurile punându-mi întrebări cu “și dacă”? și dacă este un succes? și dacă o să-mi facă plăcere? și dacă se va dovedi a fi lămuritor? și dacă aduce Organizașiei Trump o mai mare recunoaștere, pe care o merită? și dacă slujba pe care o obșine câștigătorul se dovedește a fi o treaptă importantă pentru un individ care merită? Dacă s-ar fi concentrat asupra aspectelor negative ce puteau să apară, “The Apprentice” nu ar fi existat. Trump a avut încredere în oferta lui Mark Burnett, s-a concentrat pe aspectele pozitive care le-ar putea câștiga și a acceptat să participe. 11. Învașă din ceea ce ai greșit, dar nu lăsa să te afecteze. Fiecare greșeală te învașă un nou mod de a nu face un lucru. Cimentează învășămintele și mergi mai departe. E ca în golf: Un pont bun pentru golf, încearcă să lovești ușor și bine și prefă-te că nu contează. Apropo, e valabil și în viașă. 12. Ieși din zona de confort. Să ieși din zona de confort este neplăcut. Dar este și singurul mod de a supravieșui și crește. Chiar dacă imperiul pe care l-a creat se bucură de un 32

succes imens, Donald Trump continuă să lucreze 7 zile din 7 și păstrează la înălșime standardele în tot ceea ce face: Ar fi ușor să devenim mulșumiși pentru că am avut o mulșime de succese, dar știm că riscul pândește întotdeauna după colș. Evităm să fim nepăsători, fiind foarte silitori cu privire la pregătirile pe care le facem. Dacă pretinzi că ești invulnerabil, te poși înscrie pe un drum care te poate duce către o mare greșeală. 13. Când și-ai dat cuvântul, respectă-l. Unul din principiile de bază după care Trump își conduce afacerile este să își respecte cuvântul dat. Odată ce a bătut palma cu cineva, înșelegerea rămâne în picioare. Cuvântul dat e lege. 14. Cu cât muncești mai mult, cu atât ești mai norocos. Unii oameni se nasc favorizași în familii bogate, alșii au mai mult noroc sau inteligenșă. Asta este însă doar un avantaj la start, norocul nu își mai este de folos când te afli în cursă. 15. Fii deschis la idei și informașii noi. Donald Trump este deschis la tot ce este nou. Trump a profitat mereu de oportunităși pe care le-a sesizat acolo unde ceilalși nu s-ar fi gândit că există. A primit porecla de “omul care orice atinge se transformă în aur“. Asta pentru că a fost mereu deschis la ideile noi și le-a transformat în oportunităși de afaceri. 16. Stabilește-și obiectivele cu atenșie. Dă-le și scopuri care să nu aibă legătură cu banii. Un sfat de la Trump, mai ales dacă ești interesat de anteprenoriat și business: Setează-și obiective care să aibă și un substrat diferit de bani. Nu alege doar “să câștig X lei lunar până la sfârșitul anului” sau “cifra de afaceri să fie X lei începând cu trimestrul 2″. Adaugă-le și o motivașie 33

diferită de bani. Banii te vor motiva doar până când vei avea suficienși și își vor asigura un trai confortabil, mai departe doar motivașiile interne își pot aduce satisfacșia. 17. Întotdeauna așteaptă-te la ce este mai bine și pregătește-te pentru ce poate fi mai rău. Gândește pozitiv, alimentează-și mintea și inima cu lucruri pozitive. Fii gata să acșionezi dacă lucrurile nu vor merge cum te așteptai tu. 18. Fii capabil de autoironie. Toși am cunoscut în viașă diverse catastrofe. A fi în stare să râzi de ele e sănătos și util. Întoarce în avantajul tău micile probleme pe care le întâmpinăm cu toșii în viașă. Nu te lua niciodată prea în serios. Învașă să râzi de tine însuși și de problemele prin care ai trecut. Dă-le o notă de umor și nu te vor mai apăsa la fel. 19. Învașă-i pe copii tăi valoarea banilor. Copiii mei cunosc valoarea banilor. Văd că muncesc mult. Nu vorbesc despre asta cu ei pentru că nu e necesar: au ochi să vadă. și văd cum trăiesc. Sting luminile când părăsesc biroul. Sunt întotdeauna fericit când obșin un preș avantajos, fie că e vorba de un imobil sau de o spumă de bărbierit. Părinșii mei erau cumpătași, în sensul că știau că banul se câștigă greu și că trebuie tratat cu respect. Trăiau bine, dar simplu, fără nebunii. Copiii mei au bugete pe care le respectă. Au limită pe cartea de credit, care le folosește mai mult pentru cazuri de urgenșă. Donald Trump – Cum să devii bogat 20. Înconjoară-te de oameni cu atitudine pozitivă.

34

Oricât de pozitiv vei gîndi, oamenii negativi din apropierea ta vor avea o influenșă neplăcută. Cu cât ai mai mult de-a face cu ei, cu atât vei avea mai multe piedici. Nu o fac intenșionat, așa este firea lor. Acum câșiva ani am cunoscut pe cineva, care, la orice idee ce trebuia pusă în practică, venea cu 3-4 motive pentru care nu va merge. De la un punct discușia devenea frustrantă pentru mine. Am preferat să îi evit compania. Elimină din anturajul tău persoanele care te trag în jos prin atitudinea lor negativă. Caută oameni pozitivi, care să te ridice alături de ei. 21. Joacă golf. Am învășat multe despre integritatea oamenilor jucând golf cu ei. Acesta este motivul pentru care multe afaceri se încheie în timpul sau după un meci de golf. În golf este necesară o anumită conduită, iar oamenii care respectă asta vor fi, de obicei, parteneri de afaceri buni. Unii o numesc etichetă, eu o numesc onestitate. Un meci de golf poate fi un foarte bun indicator al acestei virtuși. Donald Trump, Robert Kiyosaki – De ce vrem să fii bogat. Doi oameni, același mesaj 22. Transformă-te într-un brand și promovează-l. Trump a devenit o marcă celebră datorită riguroaselor mele criterii de calitate. Admirăm cu toșii mașinile Rolls-Royce și consider că toate realizările mele au acest caracter elitist. Rigoarea a fost profitabilă, deoarece construcșiile mele sunt cele mai bune din lume… Subtilitatea și modestia sunt potrivite călugărișelor, dar în afaceri e mai bine să-și spui cu glas tare realizările, să le afle întreaga lume, pentru că nimeni nu o va face în locul tău. 23. Concentrează-te pe prezent, nu pe trecut. Oricât de mult ai fi greșit vreodată, trecutul nu îl mai poși schimba. Poși schimba viitorul, prin micile acșiuni de astăzi. Învașă ce e de învășat din 35

greșelile trecutului. Concentrează-te pe ceea ce vei face astăzica să ai succes. 24. Apreciaza oamenii care își sunt loiali. Recompensează angajașii care rămân loiali și și-au făcut treaba. Loialitatea este greu de găsit în zilele acestea, apreciaz-o atunci când un angajat al tău o are. 25. Iartă pe oamenii care și-au greșit, dacă sunt onești. Cu toșii greșim, fiecare dintre noi. Nu sări la gâtul celorlalși imediat ce au greșit. Dacă pedepsești foarte dur fiecare greșeală, vei obșine mai multă atenșie din partea celorlalși. Fiecare va fi atent să nu își greșească. Dar va scădea creativitatea și productivitatea personală. Nu vor excela, vor încerca să fie fără cusur ca să nu îi poși pedepsi. Când cineva își greșește și este bine intenșionat, acordă-i o a doua șansă. Însă nu îi mai acorda aceeași încredere, până dovedește din nou că o merită. 26. Nu ierta niciodată un escroc. Când cineva te înșeală sfatul lui Donald Trump este să nu te lași mai prejos. Dacă te-a înșelat, răspunde-i cu aceeași monedă, dar de 10 ori mai mult. În acest fel atât el, cât și ceilalși se vor gândi bine înainte de a o face. Vor știi că dacă o fac se aleg cu un război. Ripostează întotdeauna și adu scorul în favoarea ta. Dacă și-e teamă să ripostezi lumea te va crede un fraier. “Vor știi că scapă nepedepsiși dacă te insultă, dacă nu-și acordă respect și dacă profită de tine. Nu permite să se întâmple așa ceva! Întotdeauna ripostează. Oamenii te vor respecta pentru asta.”Fii nemilos cu cei care te-au înșelat.” 27. Nu uita că totul începe cu tine. Tu dai exemplu celorlași.

36

În afacerile pe care le conduce, Trump este omul care vine primul și pleacă ultimul de la lucru. În fiecare zi dă exemplu angajașilor săi și îi motivează să își folosească întregul potenșial. Dacă angajașii își văd și percep energia, îi va influenșa puternic. 28. Stabilește standarde ridicate pentru cei din jurul tău. Anunșă-i că te aștepși să le respecte. Trump povestește evolușia lui Matthew Calamari. Angajat ca și agent de pază, Calamari a excelat și a ajuns, douzeci de ani mai târziu, vicepreședinte executiv al Trump Properties. Cum s-a întâmplat asta? S-a ridicat la standardele definite de Trump, și-a corectat greșelile și a muncit mereu. Fiecare om are potenșial să ajungă oriunde. De multe ori, oamenii din jurul tău își doresc doar o șansă pentru a arăta ceea ce sunt capabili. Acordă-le această șansă. Crează un mediu în care să-i recompensezi pe cei care au obșinut rezultate bune. Așteaptă-te la ce este mai bun de la ei, iar când greșesc acordă-le o a doua șansă când vor să se îndrepte. 29. Când cineva te hărșuiește, lovește-l dur și imediat. După lansarea spectacolului “Ucenicul”, au apărut treptat copii mai mult sau mai pușin reușite. Richard Branson a încercat să lanseze un astfel de spectacol, sub denumirea “The Rebel Billionaire: Branson’s Quest for the Best“. Promovat intens în media, cu ajutorul aerostatelor și prin alte mijloace media de senzașie, spectacolul n-a reușit să atragă suficient interes. Ca urmare Richard Branson, probabil sfătuit de cineva din echipa spectacolului “Rebel Billionaire” a lansat o campanie de declarașii urâte la adresa lui Trump cu scopul să atragă atenșia publicului asupra lui.

37

A vorbit printre altele despre obiceiul lui Trump de a evita să dea mâna cu oamenii (Trump preferă salutul japonez, fără strângere de mână). Lansarea spectacolului lui Branson a fost un eșec, iar criticii l-au urât (cel pușin așa declară Trump), spectacolul fiind anulat de altfel. Imediat Trump a ieșit în toată media cu declarașii la adresa lui Branson: “Cred că spectacolul lui Branson a fost îngrozitor. “Ucenicul” este cel mai tare spectacol care există! Richard Branson, ratingurile tale vorbesc în gura mare și tocmai ai fost concediat!” Există nenumărate alte exemple din viașa lui Trump: de fiecare dată când este atacat, răspunsul este pe măsură. Cu siguranșă data viitoare oricine se va gândi bine înainte de a îl ataca! 30. NICIODATĂ nu te da bătut. Dacă vrei să reușești, nu renunșa atunci când ai probleme. Dacă pui pasiune în ceea ce faci și își place, nu o să renunși. Vor fi momente în care își vei spune să e mai bine să o lași baltă; vei fi tentat să renunși. Dar își vei reveni și vei merge mai departe. Iar acele momente sunt cele mai importante pentru că te învașă să vezi hopurile din drum ca o parte naturală a drumului. Întotdeauna te vei lovi de obstacole, poși conta pe ele. Alege să nu renunși, dacă își place ce faci. 31. Concentrează-te mereu pe ce și-ai propus, mai ales când lucrurile merg bine. Când ai probleme ești motivat să te concentrezi pentru succes. Când lucrurile însă merg bine, este în natura umană să ne culcăm pe lauri și să ne pierdem concentrarea. Vezi și punctul 2, “Nu pierde mingea din ochi”. 32. Învașă când victoria nu se justifică și e mai bine să renunși. Să nu renunși niciodată nu înseamnă să fii obtuz în gândire. Uneori este potrivit să te oprești. Nicolae Iorga spunea: Sunt succese care te înjosesc și înfrângeri care te înalșă. 38

33. După fiecare pas înapoi, începe cât mai repede să gândești din nou în stil mare. O cădere te poate afecta. Cu cât cazi mai de sus, cu atât te vei lovi mai tare. Nu pierde din ochi obiectivul tău. Imediat ce ai căzut amintește-și unde vrei să ajungi și ia-o de la capăt. Vezi și 9, “Concentrează-te pe solușie, nu pe problemă”. 34. Nici un eșec nu este permanent. Când am avut un eșec financiar la începutul anilor ’90, l-am privit mai degrabă ca fiind o deviere de la regulă decât ca pe o sentinșă pecuniară implacabilă. știam cum era să fii întreg și tot ce aveam de făcut era să mă întorc în acel loc. Simșeam că se aștepta de la mine o revenire, chiar eu mă așteptam la așa ceva de la mine. Tot ce aveam de făcut era să-mi pregătesc următorul pas, acela de a îmi recăpăta energia și impulsul care mă animaseră până atunci, lucru pe care l-am și făcut. Revenirea nu s-a petrecut peste noapte, dar, în cele din urmă, lucrurile au început să se limpezească. Timpul este aliatul tău, lucrurile nu pot merge la infinit pe o pantă descendentă. 35. Așteaptă-te ca lucruri neprevăzute să-și dea planurile de succes peste cap. Oricât de bine și-ar merge, mai devreme sau mai târziu o să apară probleme. Pregătește-te ca în acele momente să reacșionezi prompt și eficient. În 2000 Trump a început să construiască în Chicago o clădire de 92 de etaje, cu o suprafașă totală de peste 250.000 mp. Locașia aleasă era cea a a Chicago Sun-Times, o locașie perfectă pentru ce dorea el. După demararea șantierului, apa râului Chicago a inundat șantierul, printro scurgere apărută. Chicago Sun-Times s-a retras din proiect, ca urmare a 39

unei interdicșii judecătorești apărute. Arhitectul care a gestionat proiectul și cunoștea toate detaliile și-a dat demisia din compania Skidmore, Owings & Merrill, care se ocupa de proiectarea clădirii. Cu toate acestea proiectul a mers mai departe. Lucuri neprevăzute pot apărea. Tu alegi cum reacșionezi la ele. Vezi și 9, “Concentrează-te pe solușie, nu pe problemă.“ 36. Pune-și întrebarea “Ce mă prefac că nu văd?” De multe ori ne lăsăm purtași de euforia unui moment și pornim la acșiune. Înainte de a lua decizii și acșiona analizează cu multă atenșie faptele și informașiile pe care le ai. Alteori există oportunităși în fașa ta, care își scapă. Ce anume? 37. Înainte de a te căsători, semnează un contract prenupșial. Căsătoria este un contract. Te căsătorești din dragoste. Însă semnătura ta pe certificatul de căsătorie are legătură cu drepturi, îndatoriri și proprietate. Este un contract juridic care stabilește o legătură ce nu are dea face cu dragostea. Dacă dragostea moare, tot ce-și mai rămâne este un/o fost/fostă soș/soșie încărcat de resentimente și un certificat de căsătorie. Nimic nu este mai îngrozitor decât un fost soș/soșie cu un topor în mână, în lipsa unei înșelegeri privitoare la împărșirea proprietășii comune. De regulă, asta duce la un război deschis, mai rău decât orice război juridic și poate să te ducă cu ușurinșă la ruina emoșională și financiară. Întotdeauna asigură-te cu un contract prenupșial. Pur și simplu este prea riscant să nu o faci. 38. Ajută comunitatea din care faci parte. Un principiu des întâlnit la oamenii de succes: când ai ajuns sus, dăruiește înapoi către cei care nu au și către comunitate.

40

39. Concentrarea și disciplina sunt abilităși pe care le poate învășa oricine. Contrar a ceea ce se crede, oricine își poate îmbunătăși capacitatea de a fi disciplinat și de a se concentra. Nu e nevoie să ajungi un spartan, e suficient să-și dezvolși disciplina și să te șii de ce și-ai propus. 40. Grijile își distrug capacitatea de concentrare. Dacă vrei să rămâi centrat pe minge evită să te lași cuprins de griji. Când ai o problemă concentrează-te pe rezolvarea ei, nu dezvolta în minte scenarii dramatice. Nu te ajută cu nimic să te gândești ce tragedii s-ar putea întâmpla. Te ajută însă să rezolvi problema din fașa ta. Vezi și 9, “Concentrează-te pe solușie, nu pe problemă.“ 41. Petrece cât mai mult timp în compania unor persoane care gândesc în stil mare. Dacă vrei să gândești în stil mare, găsește persoane care o fac deja și stai aproape de ei. Lasă-te inspirat de modul lor de gândire. Vezi și 20, “Înconjoară-te de oameni cu atitudine pozitivă”. 42. Succesele mici își vor aduce încrederea în sine ce te poate duce spre succese mari. Începe cu pași mici pentru a ajunge spre realizări extraordinare. Astfel își vei construi încrederea în tine și în propriile acșiuni. Fii devotat lucrurilor mărunte, căci în ele stă puterea ta. – Maica Tereza 43. Nu lăsa sentimentele să-și întunece judecata. Deciziile trebuie luate pe baza datelor și a faptelor. Nu acșiona pe baza emoșiilor de moment, nu lua decizii până ai mintea limpede. Mai bine așteaptă până a doua zi, noaptea e de multe ori un sfetnic bun. 44. Întotdeauna gândește despre tine că ești o persoană importantă. 41

Dacă vrei să ajungi departe și să fii respectat, începe prin a te respecta tu însuși. Dacă vrei să fii văzut ca o persoană importantă, începe prin a te vedea tu însuși ca o persoană importantă. Nu te auto-critica! Sunt destui alșii care o pot face. 45. Lucrurile importante negociază-le fașă în fașă. Când ai de negociat ceva important, evită telefonul sau mailul. Discușiile fașă în fașă își pot fi mai favorabile. Pregătește-te bine și discută fașă în fașă. 46. Când și se întâmplă ceva rău rămâi încrezător. Este doar un hop pe drum. Va trece, peste ani își vei aminti zâmbind de el. Vezi și 34 “Nici un eșec nu este permanent”. 47. Mergi la clasa întâi. Formează-și imaginea interioară a unei persoane de succes. Fii atent la cum te îmbraci și ce aduci în viașa ta. Crează-și o garderobă de calitate. Costumele, cămășile, pantofii, ceasul și toate celelalte elemente vestimentare trebuie să te prezinte celorlalși ca un om de calitate, de prima clasă. Dacă nu își permiși – deocamdată- să porși doar haine de calitate, ia mai pușine, dar de calitate bună. și de bun gust! Fii selectiv cu ceea ce pui pe tine. În loc să mergi în 5 concedii de calitate slabă, unde să fi nemulșumit de chelnerii care te-au servit (vezi litoralul românesc al Mării Negre), mergi în 1-2 concedii de prima clasă. Tratează-te ca și cum ești o persoană de clasa întâi. Apreciază lucrurile care sunt de calitate și bun gust. Nu trebuie să cheltuiești o avere pentru asta. Începe prin a învășa cum să te îmbraci. În plus, hainele transmit celorlalși ceva despre tine.

42

Dacă vrei să fii respectat ca și om de afaceri un costum potrivit te-ar putea ajuta. Purtând haine care te ajută să reușești arată că își cunoști mediul: îi cunoști cultura și faci efortul de a o respecta. 48. Dacă prietenul tău este un ratat, spune-i-o. Mai ales dacă șii la el. Îmi aduc aminte că un vechi prieten, care era extrem de nemulșumit de munca lui, îmi povestea la nesfârșit despre necazurile sale, cu toate că îi spusesem că își alesese meseria greșit de la început. În cele din urmă, am devenit foarte dur cu el și i-am spus că era un ratat de prima clasă. Asta însemna să tai în carne vie și chiar asta vroiam să fac, pentru că doream să îl determin să se schimbe. În acest caz chiar am reușit … și acum are o viașă fericită, plină de succese. 49. Curajul nu înseamnă absenșa fricii, ci cucerirea acesteia. Odată am lucrat cu un director tânăr care nu vorbise niciodată în public, așa că a hotărât că nu era bun pentru asta. Mi-a spus acel lucru și am gândit în sinea mea: “Iată un om care nu a încercat niciodată să vorbească în public și îmi spune că nu este bun pentru așa ceva!!” Câteva luni mai târziu, când mi-am dat seama că nu voi putea participa la o cină festivă unde trebuia să șin un scurt discurs, i-am spus că trebuia să mă înlocuiască. El mi-a replicat: “știși bine că nu mă pricep să vorbesc în public.” “Dar tu nu știi asta.” Am terminat discușia. Dar știși ce s-a întâmplat? A devenit un bun orator. Curajul nu înseamnă că nu și-e frică, ci că și-ai cucerit frica. 50. Ai credinșă în Dumnezeu și rămâi fidel șie însuși. și poate sfatul cel mai important pe care îl dă Donald Trump ca să ai succes este că orice ai face, oriunde ai fi, păstrează-și mereu credinșa în

43

Dumnezeu și în tine însuși. Pentru documentare am folosit în special cărșile publicate de Trump (am specificat fiecare titlu în secșiune Note). Concluzionand, ne intrebăm, ce este succesul? Fiecare ne putem defini diferit ce înseamnă să ai succes. În general majoritatea oamenilor îl asociază cu factori interni precum fericirea, bunăstarea, împlinirea în viașă, relașii de calitate și sentimentul de bucurie interioară. Sau exteriori, ca banii, mașinile, casele, succesul la sexul opus, vacanșele, etc. Avem un amestec ce ne definește cum ar fi dacă am avea succes. De asemenea, suntem influenșași de modelele de succes pe care le vedem zilnic în media. Am cunoscut persoane care îl consideră pe Becali modelul tipic de succes. Cred că sunt importante atât aspectele interioare ale succesului, cât și cele exterioare. Banii sunt un leitmotiv omniprezent. Trump, la fel ca mulși alși antreprenori de succes, vorbesc despre bani ca fiind o parte a satisfacșiei în viașă, dar nu singura. Sunt importanși până când îi ai, apoi nu mai aduc aceeași satisfacșie. Am enumerat aici 50 de lecșii, pe care Trump le-a învășat în peste 40 de ani de succes, lecșii din care eu am învășat lucruri valoroase.

14.2. Studiu de caz. Impactul leadershipului asupra performantelor firmei Liderii firmei SC Germanos Telecom România SA au ajuns la concluzia că nu sunt suficiente

studii şi cunoştinţe de asimilat deşi

leadership-ul poate fi greu de definit, singura caracteristică comuna a tuturor liderilor este abilitatea acestora de a face lucrurile să se intample drept

44

pentru care au considerat ca leadership-ul poate fi definit ca dorinţa de a controla lucrurile, de a intelege mersul lor, de a face oamenii să acţioneze, să facă cu plăcere acele lucruri pe care nu doreau să le facă şi mai degrabă o atitudine generată de sarcină asupra postului, precum şi abilitatea înnascută de a convinge grupul condus să îi urmeze în demersurile lor. Poziţia sau titlul nu sunt sinonime cu leadership-ul. Doar din cauza faptului că eşti preşedinte al companiei sau managerul unui departament nu înseamnă că ai atitudini si abilităţi de lider. Deţinerea unui post pentru un timp îndelungat nu este egală cu capacitatea de a fi lider. Pe parcursul desfăşurării activităţii ca şi conducator al regiunii de Vest a României, acesta a implentat mai multe metode de vânzare şi gestionare a produselor existente din magazinele Germanos. În procesul de vânzare al produselor acesta a intervenit cu unele modifcări de vânzare al produselor oferite în portofoliul societăţii. Introducerea de noi subvenţii, vânzarea produselor care au o anumită vechime în stocul companiei prin implementarea unor noi metode de publicitate, atragerea potenţialilor clienţi prin introducerea unor noi planuri tarifare, acordarea unor discounturi mai mari la portarea numerelor din altă reţea,etc. Toate acestea au fost introduse cu succes de leaderul de regiune lucruri care au dus la creşterea cifrei de afaceri de a lungul anilor. Poţi studia despre leadership, însa studiile nu sunt suficiente, mai

este

nevoie

de

înţelepciune,

întelegere

şi

practică.

Leadership-ul nu este o poziţie. Poţi fi receptionist dar cu o atitudine de lider asupra activităţii şi sarcinilor tale. El nu presupune neaparat să conduci un grup de persoane. S.C. GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A.,esteo societate comercială organizatăcare funcţionează conform legislaţiei din Romania,

45

având sediul social în Sos. Bucuresti – Ploiesti nr. 7A, et. 5-8, sector 1, Bucureşti, România, operator de date cu caracter personal la Autoritatea Naţională de Supraveghere a Prelucrării Datelor cu Caracter Personal sub nr. 5155, înregistrată la Registrul Comerţului sub nr. J40/827/2009, cod unic de inregistrare fiscala RO 12835471, site: www.germanos.ro, Capital Social Germanos Telecom România şi-a majorat capitalul social cu 39,2 milioane de lei, la 77,1 milioane de lei, potrivit unei hotărâri a acţionarilor adoptate în luna aprilie a anului trecut.

Germanos - scurtă descriere Germanos este un retailer de telefonie mobilă de origine grecească. Acesta şi-a deschis primul magazin în Atena în anul 1980, iar la inceputul

46

anilor “90 s-au dezvoltat prin extinderea acestuia ca franciză. Compania este specializată în comercializarea de produse şi servicii de telefonie mobilă, telefoane fixe, camere foto si video, carduri de memorie, internet, etc. Germanos Romania Germanos a intrat cu primul magazin pe piaţa romanească în 1996, semnând în acelaşi an un parteneriat cu operatorul de telefonie mobilă Cosmorom. Anul 2009 a însemnat fuziunea cu Cosmote sub acelaşi management. În prezent, Germanosare cel mai mare lanţ de magazine de telefonie mobilă din România, detinând un număr de aproximativ 250 de magazine răspândite în toata ţara. Romtelecom şi Cosmote România se pregătesc pentru lansarea brandului "T" al grupului german Deutsche Telekom, proces ce urmează

a

fi

finalizat

în

această

toamnă.

Deutsche Telekom deţine 40% din OTE Grup din Grecia, principalul acţionar al celor doi operatori de pe piaţa locală de telecomunicaţii. "Romtelecom şi Cosmote România se pregătesc pentru lansarea serviciilor ca parte din familia Deutsche Telekom, folosind identitatea 'Telekom'. Romtelecom şi Cosmote România vor avea noi denumiri comerciale asociate cu Deutsche Telekom, care vor fi comunicate la momentul oportun, după

finalizarea

tuturor

procedurilor

legale.

Numele şi identităţile comerciale ale companiilor Germanos Telecom România, Sunlight România Filiala Bucureşti, NextGen şi Telemobil nu vor fi schimbate", se precizează într-un comunicat al celor doi operatori, remis de

Ziare.com. Continuitatea serviciilor nu va fi afectată, iar serviciile şi produsele 47

existente

vor

ramane

neschimbate.

"Suntem cu adevarat mândri să aducem în România spiritul familiei Deutsche Telekom", a declarat Nikolai Beckers, CEO al Romtelecom si Cosmote

România.

Schimbarea brandului implicăunele modificări, precum un nou design al magazinelor, lansarea de noi produse şi servicii inovatoare, campanii de comunicare, prezenţa online comuna şi multe altele, se mai precizeazş în comunicatul citat. Număr de angajaţi. Numărul de angajaţi al Germanos Telecom Romania S.A. are o evoluţie ascendentă cu scăderi în anii 2002 si 2004, când numărul mediu de angajaţi a fost de 260 , respectiv 246 . Din anul 2000 până în anul 2008 numărul de anagajaţi a crescut cu 982 , adică cu 1.227,50%. Cei mai mulţi angajaţi au fost în anul 2008 - număr persoane angajate: 1062. Cei mai puţini angajaţi au fost în anul 2000 - număr persoane angajate: 80. În prezent SC Germanos Telecom România SA are un număr aproximativ de 7 500 persoane angajate.

48

Licenţe. Compania Germanos a achiziţionat liecenţe pentru internet şi telefonie moobilă înca de la intrarea pe piaţă.În anul 2012 când trebuia să expire licenţa pentru serviciul 3G ( serviciul de internet), compania Germanos a achiziţionat Societatea Zapp, după spusele conducătorilor din Germanos “ este mai uşor şi mai ieftin să cumperi o companie cu licenţă 3G pe viaţă decât sa o înnoim în fiecare an pe a noastră”-Manager general Stefanos Theocharopoulos al SC Germanos Telecom Romnia SA.

Principalii concurenţi ai companie sunt următori: Principalul concurent este Orange, fiind cel mai mare ţi cel mai vechi operator din România,fiind urmat de Vodafone, unul dintre operatori cu cel mai bun semnal.Ultimul operator este RCS&RDS, care a intrat ultimul pe piata din România.

49

Diferenţe dintre leadership şi management. „Managerul există pentru organizaţie.Este servitorul ei. Orice manager care uită acest lucru va provoca doar daune organizaţiei.“(Peter Drucker) Deşi de-a lungul timpului s-a depus mult efort pentru delimitarea diferenţelor între atribuţiile unui manager şi cele ale unui lider, în ultimii ani s-a creat o confuzie între cele două poziţii. Mai nou, cel mai probabil, diferenţa dintre leadership şi management există doar în definiţia conceptelor, existând însă tendinţa de a se încuraja managerii să se considere lideri. Managerul societăţii SC Germanos Telecom România SA aplică şi instruieşte angajaţii conform aportului de idei adus de leaderul companiei. Acesta urmareşte ca portofoliul de servicii să fie corect implementate şi

50

aplicate, astfel încât serviciilor oferite să corespundă standardelor impuse de către leader. Tot în acelaşi timp,managerul are rolul de a evalua şi verifica cunoştiinţele personalului din corporaţie după anumite criteria de evaluare ş testare a abilităţiilor. Printre aceste verificări putem menţiona:verificarea caietului de autoevaluare, teste lunare ale cunoştiţelor , feed-back de la client, vizite săptămânale ale clientului misterios, existenţa unor fişe anuale cu scopul de a verifica evoluţia angajatului de a lungul anului. Managementul înseamnă, în ultimă instanţă, înlocuirea „muşchilor şi a forţei“ cu puterea gândului; a obiceiurilor şi a superstiţiilor cu cunoştinţele, precum şi a agresivităţii cu cooperarea. Înseamnă totodată că răspunderea înlocuieşte obedienţa faţă de ranguri şi că autoritatea performanţei ia locul autorităţii funcţiei. În viziunea Gallup, într-o organizaţie sănătoasă, aceste două roluri trebuie să coexiste pentru simplul fapt că sunt diferite, dar în acelaşi timp complementare. Orice efort de a le separa pare să creeze mai multe probleme decât să servească intereselor unei companii. În continuare vor fi expuse indatoririle,rolul şi coordonarea MANAGERULUI

în cadrul companiei SC Germanos Telecom

România SA: • Activează în interiorul companiei- Managerul are sarcina de a vizita săptămânal fiecare magazine din subordinea sa pentru evaluarea anagajaţiilor •

şi

Autoritate

implementare formală-

de trainuirea

noi

servicii; personalului;

• Rezultate pe termen scurt şi mediu-aplicarea tacticilor de vânzarea pentru

51

produsele cu o vechime mai mare pe stoc fiind aceeaşi ca şi cea pentru produsele

noi,

crescand

marketsharerului;

• Are subordonaţi-angajatii au obligatia de a aplica şi utiliza metodele impuse

de

catre

manager;

• „Administrează“ compania-achiziţionarea de noi produse şi platirea utilităţiilor

aferente

sucursalelor;

• Proceduri, control, regulamente-aplicarea de către angajat a regulamentelor impuse de societate,menţionate în contractual individual de muncă,controlul lunar a fişelor de evaluare. LIDERUL Societatii SC Germanos Telecom Romania SA are următoarele sarcini: •

Activează

în

exteriorul

companiei;

• Autoritate informală-introducerea de noi reguli şi obligaţii ale angajatului; • Setează rezultate pe termen lung-urmărirea unei constanţe creşteri a vânzărilor

cât

depăşirea

şi

targetului;

• Are adepţi-motivarea angajaţiilor prin diverse bonusri ţi metode de incurajare

a

acestora;

• Stabileşte misiunea companiei-urmareşte realizarea targetului cât şi depăşirea

acestuia;

• Inspiraţie, indică direcţia de urmat-crearea unor pachete de produse uşor de achiziţionat de catre potenţialul client cât şi motivarea vânzării acestuia de către angajat.

52

Cea mai importantă diferenţă dintre un manager şi un lider in compania SC Germanos Telecom romania SA este una de perspectivă. Managerul de elită priveste spre interior. El observă în cadrul firmei fiecare individ, diferenţele de stil, obiective, necesităţi şi motivaţia fiecărei persoane. Deosebirile sunt mici, subtile, dar marii manageri trebuie să le acorde atenţie. Aceste diferenţe subtile îi călăuzesc pe drumul descoperirii talentelor unice ale fiecărui individ şi transformarea lor în performanţă. Adevărata menire a unei organizaţii este să ajute oamenii obişnuiţi să înfăptuiască lucruri extraordinare. Şi în această „călătorie“ profesională, unii angajaţi, cei care au şansa să se întâlnească cu managerul potrivit pentru ei, vor avea parte de dezvoltare, ascensiune, învăţare, succes şi de multe satisfacţii personale, evident, datorate unei cariere împlinite,motivate, încununate de succes şi împliniri profesionale. Marii lideri, dimpotrivă, privesc spre exterior. Urmăresc competiţia, privesc în perspectivă, caută căi alternative, se concentrează asupra schemelor generale. Aceştia trebuie să fie vizionari, strategi şi mobilizatori. Dacă este jucat bine, este, fără îndoială, un rol decisiv. Dar nu are prea mult de-a face cu încercarea de a transforma talentele individuale ale unui angajat, în performanţă. Adevăraţii manageri nu sunt minidirectori care aşteaptă să li se încredinţeze conducerea. Marii lideri nu sunt doar manageri care au câştigat un plus de rafinament. În esenţă, acţiunile unui manager şi ale unui lider sunt cu totul diferite. E foarte posibil ca o persoană să fie un manager excelent şi un lider catastrofal. E la fel de posibil ca un foarte bun lider să eşueze ca manager. Foarte puţini, numai cei deosebit de înzestraţi, pot excela în ambele ipostaze. Dacă firmele vor amesteca cele două roluri,

53

aşteptându-se ca toţi managerii să fie lideri, sau vor considera „liderul“ doar ca pe o formă mai avansată de „manager“, atunci rolul de „catalizator“ va fi subestimat, înţeles şi jucat în mod nefericit. Filozofia Gallup despre marii manageri, care pot fi catalogaţi astfel evident datorită talentului lor managerial, se traduce în folosirea cu maximă eficienţă a celor „4 chei“ ale rolului de manager.

„Singura definiţie a unui lider: cineva care are adepţi.“(Peter Drucker)

În concluzie, responsabilitatea majoră pe care o are un manager NU este respectarea proceselor şi procedurilor din cadrul organizaţiei (acestea pot fi fixate şi respectate prin reguli scrise), SUNT OAMENII, ANGAJAŢII, de care, dacă MARII MANAGERI ştiu să aibă „grijă“ şi să le împlinească nevoile şi aşteptările vor putea asigura creşterea continuă şi durabilă a companiei, sporind în acelaşi timp valoarea şi renumele acesteia. Cum şi cu ce contribuie la viaţa adepţilor săi un lider marcant? În urma acestui studiu Gallup a reuşit să formeze o listă cu 25 cele mai frecvente atribute care să descrie aşteptările adepţilor. Surpriza rezultatului a fost că în locul atributelor aşteptate în topul listei cum ar fi: scop, înţelepciune, umor, carismă, viziune, strategie; au reieşit următoarele patru atribute ca fiind cele care ar trebui să caracterizeze liderul dorit: încredere, compasiune, stabilitate, speranţă.

54

Scopuri comune manager&lider: - evoluţie-trainuirea fiecărui angajat în parte în functie de abilităţile şi capacităţile -

inovaţie-implementare

sale; de

produse

şi

servicii

unice

pe

piaţă;

- durabilitate-menţinerea şi creşterea portofolului de client. Convergenţa celor două forţe – interesul companiilor pentru valoare şi interesul managerilor-liderilor pentru oamenii din compania pe care o conduc poate şi va schimba peisajul corporativ pentru totdeauna. Catalizatorii acestor forţe pot fi şi sunt exclusiv cei mai buni manageri şi lideri. În concluzie principalele elemente care sunt influenţate de leadership sunt şi au urmatoarele caracteristici: • Calitatea serviciilor reprezintă capacitatea de a oferi prioritate pentru diferite genuri de aplicașii soft, utilizatori, fluxuri de date, sau garantarea unui anumit nivel de performanșă pentru fluxul de date. Planuri tarifare unice pe piaţă,oferte la telefoane mai performante faţă de concurenţă,discountarea mai mare la retenţionarea fiecărui client. • Eficienţa muncii : “Trebuie să existe o anumită concordanţă între acţiuni şi planuri, dacă vrem să scoatem din ele toate roadele pe care le pot da. “Lucian Blaga. Introducerea noilor programe pentru eficientizarea comenziilor, un acces mai rapid la plătirea facturilor şi a încărcăriilor electronice şi prelucrarea reclamatâţiilor.

55

• Intenstitatea

inovaţiei

loialitatea

şi

colaboratoriilor

–

estedeterminată de procesul de mobilizare, antrenare şi orientare a oamenilor şi utilizarea ideiilor acestora pentru a duce la îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.Motivarea clinetului existent prin oferirea unor modalităţi de fidelităte în achiziţionarea unui nou terminal. • Caracterul

participative

al

managementului

–implicarea

managerului în activităţiile societăţii.Verifcarea şi motivarea anagajaşiilor în urma rezulatelor obţinute pe parcursul trimestrelor în vânzare. • Intensitatea

antrenării

personalului

determinând

cresterea

perfomanţelor echipelor de lucru.Tranuirea angajaţiilor în vederea creşterii abilităţiilor şi a vânzăriilor de produse oferite de către societatea SC Germanos Telecom Romania SA. • Implementarea schimbărilor :Modelul de management al schimbării aplicabil firmelor româneşti a fost elaborat în urma examinării aprofundate a celor mai semnificative construcţii de acest gen elaborate de predecesorii săi. Aplicarea acestor principii duce la dezvoltarea organizaţiei şi obţinerea unor rezultate pozitive favorabile societăţii. Simplificarea procesului de muncă, motivarea angajaţiilor,menţinerea clienţiilor,atingerea unei noi nişe de potenţiali clienţi,introducerea

de

noi

programe,simplificarea

procedurii

aprobăriilor,implementarea de noi servicii,etc. toate acestea ducând la dezvoltarea companiei.

Bibliografie 1. Adair J., Effective leadership, Wildorshot, Gower, 1983 56

2. Adair, J., Great Leader, Guildford, Tolbot Adair Press, 1988 3. Andreş S., Evaluarea şi perfectionarea stilului de

management,

Editura Mirton, Timişoara, 2006 4. Bibu N. A., Predişcan M., Sala D.C., Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timişoara, 2008 5. Burduş E., Tratat de management, Ed. Economica, Bucuresti, 2005 6. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizatiei, Ed Economica, Bucureşti, 2007 7. Andreş Solomia,

Raportul management-leadership, Conferinţa

internaţională “Promovarea cercetării ştiinţifice interdisciplinare în afaceri publice şi private”, SNSPA, Casa Academiei Române Bucureşti, 0910.11.2007 8. Andreş Solomia,

Eficacitatea leadershipului si performanţele

organizaţiei, Conferinţa cu participare internaţională „Competenţe de evaluare didactică şi instituţională – Educaţie şi schimbare”, Didactica Internaţional, ISBN 973-8286 Reşiţa 2005 9.

Andreş

Solomia,

Management

si

leadership

în

organizaţia

contemporană, Conferinţa cu participare internaţională „Economia României şi integrare europeana”, ISSN 1584-0972, Reşiţa 2006

57