Studiu de Caz Managementul Proiectelor [PDF]

Zitiervorschau

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI Facultatea RELATII ECONOMICE INTERNATIONALE Master LOGISTICA INTERNATIONALA

Managamentul Proiectelor

Coordonator stiintific: Lect.univ.dr. Lucian Belascu

Echipa Absolventi: Pătru Alexandru – Nicolae Pais Eduard Bivolaru Mihai Badea Constantin Gheorghe Toma

BUCURESTI 2014

Firma Clothes “R” US pentru a se mentine pe piata si a castiga fidelizarea clientilor, au implementat un proiect ce viza eficientizarea etapelor de vanzare prin Programul POS si familiarizarea vanzatorilor cu acesta. Programul s-a numit POS GUI, program care a ingrjorat EMT de timpul de intarziere de cand s-au propus schimbarile adiionale programului.Cu toate, ca managerii au fost presati de EMT sa prezinte proiectul final,acestia au intarziat proiectul,desi , datlinul a fost la sfarsitul lunii IUNIE. Dupa cum spunea si ORLIN intarzierea a fost de patru saptamani, deoarece comitetul director de operatiuni nu a semnat imediat POS GUI, costul intarzierii fiind de 368.000$. Activitatile si cauzele intarzierii sunt urmatoarele: -POS GUI , intarzierea semnarii , ceea ce a dus la intarzierea arhitecturii designului si la intarzierea dezvoltarii configuratiei retelei interne - lipsa de colaborare intre firma de consultant si managerii de produs, avand ca efect intarzierea tehnologiei de management si operatiuni, instruirea si testarea proiectului -incompatibilitatea intre platform si program, intarziind cu patru saptamani derularea proiectului Primul eveniment care ar fi putut fi detectat este acceptarea proiectului interfetei de utilizare grafica Pos, dar datorita indeciziilor managerilor de magazine si a faptului ca au lucrat la dezvoltarea touch-screen-ului in detrimental vechiului sistem s-a produs inghetarea semnarii proiectului pana la sfarsitul lunii Iunie 4. Primul impact a fost acceptarea proiectului POS GUI care a dus la intarzierea derularii proiectului, dar care nu a reprezentat punctual de inflexiune. Noi consideram ca punctual de inflexiune a fost atins atunci cand cei sase manageri de produs nu au colaborat cu firma de consultant. Impactul timpului rezulta din: - patru saptamani intarziere cand comitetul director de operatiuni nu a semnat imediat PO GUI - patru saptamani intarziere deoarece intreaga echipa de management de produs a fost angajata la un furnizor de software independent - patru saptamani intarziere care era de asteptat din cauza incompatibilitatii de aplicare cu sistemul de operare preinstalat - patru saptamani intarziere care era de asteptat din cauza falimentului recent al World Com.

Dupa calculele lui Orlin, fiecare saptamana de dezvoltare a constituit o intarziere si un cost suplimentar de 92.000$ pe saptamana, cost ce duce la o suma de 1.472.000$ doar pentru intarzieri plus cei 288.000$ din economiile pierdute cand sistemul a fost complet implementat. Totalul costurilor impactului pe toata durata derularii proiectului, conform graficului ‘’ Exhibit 6C’’, a dus la o suma totala de 4.211.637$. Aceasta suma reiese

din calcularea costului

impactului. Orlin, ca coordinator de proiect, trebuie sa isi mareasca aria de responsabilitate prin luarea la cunostinta a ceea ce se intampla in cadrul firmei Clothes R Us prin rapoarte ale activitatilor zilnice a subordonatilor sai. Analizarea situatiilor actuale siminimizarea costurilor in vederea eficientizarii proiectului ar trebui sa fie obiectivulprincipal al acesteia, precum si reducerea timpului implementarii pentru a putea derula deschiderea magazinelor pilot. Pentru a reimplementa proiectul firmei, ar trebui sa luam in considerare programul de masuratori care ofera informatii necesare pentru a raporta comitetului de supraveghere al executivului, asa cum trebuia sa-l urmeze si Orlin. Printre aceastea, subliniem urmatoarele: -

Daca managerii de magazine interactionau cu sistemul din magazine, managerii de produs puteau sa prezinte POS GUI comitetului directoral pentru aprobare pana la deadline, astfel incat derularea proiectului ar fi decurs conform planului

-

Managerul de proiect (Orlin) are responsabilitatea de a prezenta in amanunt proiectul pentru toti colaboratorii si pentru toate departamentele implicate

-

Managerul de proiect are obligativitatea de cere raportul zilnic tuturor participantilor la proiect, in care sa reiasa stadiul de implementare si problemele aparute

-

Informarea managerilor executivi de catre responsabilul de proiect asa cum reiese din rapoarte, si cat mai obiectiv, fara a prezenta si parerea personala

-

propunerea renegocierii timpilor de intarziere fata de managerii executivi in momentul incompatibilitatii hardwareului.Orlin ar fi putut angaja doi oameni pentru a diminua intarzierea initiala de 4 saptamani. Cu toate ca ii cresteau cheltuielile cu personalul, acest cost se solda prin implementarea la timp a proiectului.

Conform etapelor de implementare ale proiectului, s-au constatat ca sistemul a revolutionat modul in a face vanzari in magazine. Nu numai ca inlocuieste sistemele actuale, dar poate face,

mult mai rapid. Acest lucru va permite angajatilor magazinului sa se concentreze mai mult asupra clientilor si nevoilor acestora, si mai putin pe operatiuni si documente.