Managementul Proiectelor [PDF]

Zitiervorschau

TEMA 1. CONCEPTELE DE PROIECT ŞI MANAGEMENT AL PROIECTELOR I. NOŢIUNEA DE PROIECT Organizaţiile economice realizează două tipuri de activităţi şi anume: activităţi curente şi cele desfăşurate în cadrul proiectelor. Uneori, cele două categorii de activităţi sunt greu de diferenţiat întrucât:  ambele categorii de activităţi sunt executate de către angajaţii organizaţiei;  toate activităţile organizaţiei sunt realizate având la dispoziţie resurse limitate;  toate activităţile organizaţiei sunt efectuate în condiţiile planificării şi controlului execuţiei acestora. Ceea ce diferenţiază, în principal, cele două tipuri de activităţi este caracterul temporar şi unic al activităţilor din cadrul proiectelor, spre deosebire de caracterul continuu şi repetitiv al activităţilor curente. Proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi cu caracter temporar întreprinse în scopul de a crea un produs/serviciu unic. Caracterul temporar al activităţilor Începutul şi sfârşitul unui proiect sunt bine precizate. Prin urmare, durata proiectului este finită, chiar dacă proiectul se desfăşoară pe parcursul a mai mulţi ani. Proiectul ia sfârşit atunci când obiectivele sale sunt atinse sau atunci când devine evident faptul că aceste obiective nu pot fi atinse. La nivelul operaţional activităţile curente prezintă un caracter repetitiv, continuu din care cauză nu pot fi asociate noţiunii de proiect. Chiar dacă aceste activităţi iau sfârşit la un moment dat, terminarea lor nu este pusă în legătură cu atingerea unui anumit obiectiv. Activităţile curente se desfăşoară de multe ori datorită adoptării unor noi obiective, care le justifică în continuare existenţa. Produsul/serviciul creat prin proiect are un caracter de durată, trainic, continuând să existe şi după terminarea proiectului. Acest lucru nu este valabil şi pentru echipa proiectului care rareori mai funcţionează după încheierea proiectului. Caracterul de unicitate al produsului/serviciului Proiectul are în vedere realizarea a ceva ce nu exista anterior proiectului, deci este unic, chiar dacă obiecte de acelaşi tip (de exemplu, clădiri) exista anterior execuţiei proiectului. Existenţa unor elemente cu caracter repetitiv (subansamble, piese, doze pentru testarea medicamentelor etc.) ce sunt înglobate în produs/serviciu nu schimba unicitatea de ansamblu a acestuia. Ansamblul caracteristicilor unui produs este cunoscut sub numele de sfera de cuprindere a produsului. Unicitatea produsului/serviciului reclama definirea progresiva a caracteristicilor, în mai multe etape de detaliere succesiva. Sfera de cuprindere a proiectului, care exprima activităţile care se impun a fi realizate în cadrul proiectului, nu trebuie sa se schimbe în raport de aceasta definire progresiva a produsului/serviciului. Sfera de cuprindere a proiectului reprezintă deci o noţiune diferită de sfera de cuprindere a produsului. Exemple de proiecte Proiectele sunt extrem de variate. În unele dintre acestea lucrează o singură persoana, în timp ce în altele sunt implicate mai multe mii de oameni. Unele proiecte pot reclama efectuarea a numai 100 om-ore activitate, spre deosebire de altele în care sunt necesare peste 10.000.000 1

om-ore. Într-un proiect poate fi implicat un singur departament sau mai multe organizaţii economice. | Drept exemple de proiecte se pot cita:  introducerea unui nou produs;  restructurarea organizatorică, a personalului sau managementului unei organizaţii;  realizarea unui sistem informatic;  implementarea unui sistem informatic;  construirea unei clădiri;  organizarea unei campanii electorale;  implementarea unor noi proceduri de lucru. II. MANAGEMENTUL PROIECTELOR Definirea noţiunii de managementul proiectelor Managementul unui proiect reprezintă aplicarea de cunoştinţe, abilităţi, instrumente şi tehnici în scopul realizării activităţilor proiectului, în condiţiile în care sunt satisfăcute nevoile şi aşteptările (speranţele) diferitelor persoane fizice si juridice implicate în proiect. Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru între solicitările, uneori contradictorii, referitoare la:  sfera de cuprindere (CE trebuie realizat), timpul (CAND trebuie realizat), costul (încadrarea în BUGETUL proiectului) şi calitatea proiectului (CUM trebuie realizat);  cerinţele identificate (nevoile) si cele neidentificate (aşteptările);  solicitările diferitelor pârti interesate. Categorii de cunoştinţe în managementul proiectelor Cunoştinţele necesare pentru realizarea managementului proiectelor (fig 1) se pot clasifica in:  specifice;  comune mai multor domenii (cunoştinţe de management general si cunoştinţe din domeniile în care este aplicat managementul proiectelor, precum cunoştinţele de ordin tehnic)

Fig. 1 Categorii de cunoştinţe în managementul proiectelor Cunoştinţele de management general sunt esenţiale pentru un manager de proiect şi includ: 2

 cunoştinţe de finanţe, contabilitate, management al desfacerilor de mărfuri, marketing, managementul activităţilor de cercetare-dezvoltare şi managementul producţiei;  cunoştinţe de planificare strategică, tactică şi operaţionala;  cunoştinţe de management al resurselor umane: Abilităţile unui manager se refera la:  capacitatea sa de a fi un lider. Spre deosebire de un manager, care urmăreşte obţinerea rezultatelor aşteptate de pârtile implicate în proiect, un lider: stabileşte direcţia de înaintare în proiect, prin dezvoltarea unei viziuni asupra viitorului şi formularea unei strategii care să producă schimbările necesare pentru atingerea acelei viziuni;  comunică oamenilor viziunea asupra viitorului;  motivează oamenii pentru învingerea barierelor care ar putea împiedica atingerea viziunii. Capacitatea de comunicare. Managerul trebuie să poată realiza schimbul de informaţii, comunicând clar, neambiguu, corect aceste informaţii. Capacitatea de negociere. Un manager trebuie să poată ajunge la un comun cord cu alte părţi implicate în proiect. Negocierea poate fi:  directă  asistată (mediată sau arbitrată). Negocierile pot viza sfera de cuprindere a proiectului, costurile, obiectivele proiectului, termenii şi condiţiile contractuale, resursele etc. Capacitatea de rezolvare a problemelor. Presupune abilităţi de definire a problemelor şi de luare a deciziilor. Capacitatea de a influenţa organizaţia. Presupune capacitatea de a influenţa realizarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor. Acest lucru se bazează pe capacitatea de a schimba desfăşurarea evenimentelor, de a influenţa comportamentul participanţilor etc. III. ARII ALE MANAGEMENTULUI PROIECTULUI În raport de procesele managementului proiectelor cărora le sunt asociate, cunoştinţele specifice managementului proiectelor sunt grupate în nouă categorii (arii) de cunoştinţe Project Management Knowledge Areas. Cele nouă arii de cunoştinţe sunt: Managementul integrării activităţilor proiectului. Vizează procesele de coordonare a diferitelor elemente ale proiectului (procesele de elaborare a planurilor proiectului, executare a planurilor şi controlul schimbărilor). Managementul sferei de cuprindere a proiectului. Se referă la procesele prin care se asigură includerea tuturor activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului. Procesele prin care se realizează managementul sferei de cuprindere a proiectului sunt: iniţierea, planificarea, definirea, verificarea şi controlul schimbărilor sferei de cuprindere a proiectului. Managementul timpului în cadrul proiectului. Vizează procesele prin care sigură respectarea termenului planificat de realizare a proiectului. Aceste procese sunt: definirea activităţilor, secvenţializarea activităţilor, estimarea duratei activităţilor, elaborarea planului calendaristic (programarea activităţilor) şi controlul executării planului. Managementul costurilor proiectului. Se referă la procesele prin care se sigură realizarea proiectului în condiţiile încadrării cheltuielilor în bugetul aprobat. Aceste procese sunt: planificarea resurselor, estimarea costurilor, evidenţa şi controlul costurilor. 3

Managementul calităţii proiectului. Vizează procesele prin care se asigură satisfacerea corespunzătoare a necesităţilor pentru care este realizat proiectul. Aceste procese sunt: planificarea, asigurarea si controlul calităţii. Managementul resurselor umane în cadrul proiectului. Se referă la procesele prin care se asigură o utilizare eficientă a oamenilor din proiect (planificarea organizaţională a proiectului, recrutarea personalului şi constituirea echipei). Managementul comunicării în proiect. Vizează procesele de asigurare a generării, colectării, stocării şi transmiterii la timp a informaţiilor în cadrul proiectului (planificarea comunicării, distribuirea informaţiilor, raportarea performanţelor, aspecte administrative). Managementul riscului în cadrul proiectului. Se referă la procesele ce vizează identificarea şi cuantificarea riscului, definirea reacţiei la risc (ca acţiuni de reducere a riscului) şi controlul reacţiei la risc. Managementul achiziţiilor de bunuri şi servicii în cadrul proiectului. Vizează procesele prin care sunt achiziţionate bunuri şi servicii din afara organizaţiei care execută proiectul. Aceste procese sunt: planificarea achiziţiilor, planificarea solicitărilor (cererilor) de ofertă, solicitarea ofertelor, selectarea surselor de achiziţionare (analiza ofertelor), contractarea, administrarea contractelor şi finalizarea activităţilor din cadrul contractelor. IV. ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de management a organizaţilor economice prin care diferitele activităţi curente sunt tratate drept proiecte, în scopul aplicării pe scară largă a cunoştinţelor de management al proiectelor. Organizaţiile orientate pe proiecte reprezintă organizaţii a căror principală activitate o constituie executarea proiectelor. Organizaţiile orientate pe proiecte pot fi:  organizaţii care obţin câştiguri din proiecte executate pentru alte organizaţii;  organizaţii care au adoptat managementul prin proiecte, ca principală metoda de management. Noţiunea de program Programul reprezintă un ansamblu de proiecte conduse în mod corelat în scopul obţinerii de beneficii suplimentare celor care s-ar obţine prin conducerea separată a acestor proiecte Programele includ adesea activităţi repetitive, operaţionale (de exemplu, lansarea succesivă pe piaţă a mai multor produse dintr-o familie de produse, editarea unei reviste cu o anumită frecvenţă de apariţie a numerelor). Diferenţierea dintre managementul unui proiect şi cel al unui program este realizată în mod foarte diferit (uneori sunt tratate drept sinonime, alteori managementul proiectului este inclus în managementul programului, alteori incluziunea este inversă). Noţiunea de subproiect Subproiectul reprezintă componenta unui proiect care poate fi condusă în mod relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta pentru a fi executată de către o altă organizaţie sau poate fi dată spre execuţie unui anumit departament). Faza unui proiect sau un serviciu ce trebuie realizat în cadrul unui proiect constituie, de exemplu, un subproiect. 4

Faze de execuţie Pentru realizarea unui bun management al proiectului şi asigurarea unei legături eficiente a acestuia cu activitatea curentă a organizaţiei, un proiect este împărţit în faze. Fiecare fază presupune obţinerea unuia sau mai multor rezultate tangibile, verificabile, care pot fi predate, livrate (deliverables). Un studiu de fezabilitate, un model, un prototip constituie rezultate tangibile ale fazelor unui proiect. Denumirea fazei exprimă cel mai adesea rezultatele tangibile ce trebuie obţinute în cadrul respectivei faze. Fiecare fază poate avea asociate şi alte rezultate (produse ale muncii) care se impun a fi obţinute şi care servesc la controlul activităţilor din proiect. Aceste rezultate se află în legătură cu cele tangibile, principale dar nu sunt considerate drept deliverables. Încheierea unei faze presupune realizarea unui bilanţ însoţit de acceptarea (aprobarea) rezultatelor tangibile obţinute şi a indicatorilor de performanţă ai proiectului, în scopul:  adoptării deciziei de continuare/sistare a proiectului;  detectării şi remedierii deficienţelor. Bilanţul de fază este cunoscut sub numele de poartă de stadiu (stage gate), ieşire din fază (phase exit) sau punct de sistare (kill point). Ciclul de viaţă al unui proiect Ansamblul fazelor de execuţie ale unui proiect formează ciclul de viaţă al proiectului. Noţiunea de ciclu de viaţă serveşte la definirea momentelor de început şi sfârşit ale unui proiect. De exemplu, atunci când o organizaţie identifică o oportunitate pe care ar dori să o valorifice realizează, cel mai adesea, un studiu de fezabilitate pentru a decide dacă să iniţieze sau nu un proiect. Modul în care este definit ciclul de viaţă al proiectului determină felul în care va fi considerat studiul de fezabilitate, ca primă fază a proiectului sau drept un proiect separat, independent de acesta. Similar, ciclul de viaţă al proiectului permite determinarea acelor acţiuni de la sfârşitul proiectului care să fie incluse sau nu în proiect. Noţiunea de ciclu de viaţă al proiectului serveşte, prin urmare, la ancorarea proiectului în activitatea curentă a organizaţiei. Ciclul de viaţă al proiectului nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al produsului realizat în cadrul proiectului Secvenţa de faze din cadrul ciclului de viaţă al unui proiect are la bază în general o anumită formă de transfer tehnologic de la o fază la alta, cum ar fi, de exemplu, trecerea de la specificaţiile cerinţelor la proiectare, de la specificaţiile de proiectare la construirea sistemului, de la sistemul realizat la exploatarea curentă a acestuia. Deşi execuţia unei faze se bazează pe rezultatele obţinute în fazele anterioare, fazele pot fi executate într-o oarecare măsură şi în paralel. Suprapunerea executării fazelor poartă numele de parcurgerea rapidă a ciclului de viaţă al proiectului (fast tracking). Definirea ciclului de viaţă al unui proiect presupune:  stabilirea activităţilor ce trebuie realizate în cadrul fiecărei faze (de exemplu, se stabileşte dacă activitatea realizată de arhitecţi va fi inclusă în faza de proiectare sau în cea de execuţie);  stabilirea participanţilor la activităţile din cadrul fiecărei faze (cine sa fie implicat în fiecare fază în parte). 5

Exemple a) Ciclul de viaţă al unui proiect pentru construirea unei noi capacităţi de producţie:  Studiul de fezabilitate. La bilanţul de fază se decide continuarea/sistarea proiectului.  Planificarea şi proiectarea (proiectul de bază, costuri, plan calendaristic, fixarea termenilor contractuali, planificarea detaliată a proiectului). La bilanţul de fază sunt încheiate cele mai importante contracte.  Producţia (fabricarea, livrarea, instalarea şi testarea). La bilanţul de fază majoritatea instalaţiilor sunt realizate.  Darea în folosinţă a capacităţii de producţie (testarea finală şi întreţinerea). La sfârşitul acestei faze, capacitatea de producţie este pe deplin operaţională. Persoane fizice şi juridice implicate în proiect (project stakeholders) reprezintă acele persoane care fie participă activ la activităţile din cadrul proiectului, fie manifestă un anumit interes (pozitiv sau negativ) faţă de rezultatele activităţilor proiectului. Identificarea persoanelor fizice şi juridice implicate într-un proiect, în special a celor cheie şi analiza nevoilor şi aşteptărilor lor, în scopul influenţării comportamentului acestora, astfel încât proiectul să fie realizat cu succes reprezintă activităţi deosebit de importante ale managementului proiectului. Persoanele fizice şi juridice cheie implicate într-un proiect sunt:  managerul proiectului;  clientul (persoana fizică sau juridică care va utiliza rezultatele proiectului (produsele/serviciile realizate în cadrul proiectului);  organizaţia care execută proiectul;  sponsorul proiectului (cel care oferă resursele financiare pentru proiect). Alte părţi implicate într-un proiect pot fi: proprietarul; finanţatorul secundar (cofinanţatorul); furnizorul; contractorul; membrii echipei de proiect; agenţiile guvernamentale; mass media; cetăţenii etc. Implicarea unei persoane fizice sau juridice într-un anumit proiect poate fi pe mai multe planuri, o aceeaşi persoană putând deţine mai multe roluri în proiect (de exemplu, o companie poate să realizeze finanţarea proiectului şi totodată proiectarea produsului). Influenţe organizaţionale în proiecte Orice proiect este influenţat de caracteristicile organizaţionale ale participanţilor |implicaţi în proiect. Organizaţiile orientate pe proiecte adoptă sisteme de management care să susţină managementul proiectelor. De exemplu, sistemele lor financiare sunt proiectate astfel încât înregistrarea, controlul şi raportarea cheltuielilor/veniturilor să se realizeze pe proiecte. Organizaţiile care nu sunt orientate pe proiecte au arareori sisteme de management care să susţină proiectele. În aceste cazuri, managementul proiectelor se realizează cu mai mare dificultate, ceea ce determină înfiinţarea unor subunităţi orientate pe proiecte. Cultura organizaţiilor economice, reprezentată de valorile, normele, aşteptările comune, împărtăşite de majoritatea angajaţilor, politicile, procedurile, relaţiile de autoritate informate etc. afectează proiectele executate de către aceste organizaţii. De exemplu, un manager de proiect al cărui stil de conducere nu se potriveşte cu cel impus prin cultura organizaţiei va avea probleme în a conduce proiectul, indiferent dacă stilul său de conducere este autoritar sau participativ. Structura organizatorică a organizaţiei care execută proiectul are o mare influenţă asupra proiectului. 6

Influenţe socio-economice în proiecte Cele mai importante influenţe socio-economice sunt:  Standardele şi reglementările;  Internaţionalizarea;  Influenţele culturale. V. AVANTAJELE ŞI LIMITELE MANAGEMENTULUI PE BAZĂ DE PROIECTE Aplicarea managementului proiectelor comportă numeroase avantaje, dintre care merită menţionate: - rezolvă eficient şi în timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate şi de cheltuieli prestabilite) o sarcină complexă care în mod obişnuit ar fi finalizată cu apreciabile probleme de organizare şi finanţare cu consecinţe majore asupra activităţilor curente; - permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcină la alta, de la un proiect la altul; - dezvoltă caracterul interdisciplinar şi concepţia sistemică în rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare; - asigură specializarea şi diviziunea raţională a activităţilor manageriale, prin crearea condiţiilor pentru selecţia şi folosirea raţională (după nevoi) a personalului salariat al organizaţiei; - prin delegarea de competenţe şi atribuţii asupra şefului de proiect, echipa managerială de vârf a întreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale organizaţiei; - prin coordonarea realizării unui proiect, se învaţă şi acumulează experienţa necesară unui viitor manager. Pe lângă avantajele menţionate, managementul proiectelor prezintă şi o serie de dezavantaje legate în special de suprapunerea organizatorică a structurii organizaţiei cu structura colectivului de proiect. În general, în cazul managementului de proiecte se utilizează o structură matricială care permite cooperarea în colectivul de lucru al proiectului a unor specialişti din diferite compartimente funcţionale ale organizaţiei. Prin această structură specifică poate produce o serie de perturbaţii interne: de comportament, stări conflictuale, slăbirea coeziunii în funcţionarea compartimentelor etc. Alte dezavantaje rezidă din caracterul de unicitate a demersului realizat: - mediul extern este prea puţin cunoscut - resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt optenabile la timpul planificat - nu există referinţe sau modele care să jaloneze demersurile planificate Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare în întreprinderile industriale cu producţia profilată pe unicate şi mai restrânsă la cele cu producţie de serie şi de masă. VI. REGULI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR Regula nr. 1- Analiza sistemică a datelor proiectului Prezentăm câteva întrebări pe care trebuie să şi le pună fiecare manager de proiect iniţial şi la diferite stadii ale proiectului: - cât de clare sunt instrucţiunile clientului? - de ce este necesar proiectul şi care este obiectivul acestuia? 7

- este fezabil proiectul? - cine, ce face şi când face? - care sunt probabilităţile ca anumite efecte să se întâmple? - cât va dura activitatea şi de ce atâta? - cine are autoritatea să aleagă personalul şi să administreze resursele financiare? - are managerul această autoritate? - cât buget se alocă proiectului? - ce este mai important, timpul sau banii? Această ultimă întrebare poate afecta modul în care decurge munca. Dacă banii sunt problema esenţială atunci poate fi necesar mai mult timp pentru a duce la sfârşit proiectul. Dacă timpul este factorul critic, atunci s-ar putea să avem nevoie de mai mult personal pentru a termina proiectul în timpul stabilit, ceea ce implică creşterea costurilor cu salarii. Regula nr. 2- Responsabilităţile se asumă din momentul în care problemele contractuale sunt finalizate. Făcând consideraţii greşite, se pierde timp, bani şi efort. Nu este loc pentru afirmaţii de genul:“am crezut că aţi sugerat altceva” “am crezut că acesta este inclus în preţ” Regula nr. 3- Obiectivul proiectului poate fi perfecţionat continuu. Analiza şi schimbul de idei între diferite persoane implicate în realizarea proiectului determină o continuă dezvoltare şi îmbunătăţire a proiectului. Regula nr. 4- Identifică consecinţele interne şi externe. Dacă proiectul afectează alţi oameni, complectează alte proiecte, afectează alte munci în organizaţie, afectează mediul extern şi este în concordanţă cu legislaţia, atunci se iau decizii: - informarea oamenilor afectaţi de proiect; - informarea oamenilor care iau decizii; - informarea oamenilor din exterior. VII. PROCESE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR Proiectele sunt compuse din procese. Un proces, reprezintă o serie de acţiuni caracterizate prin intrări, ieşiri, instrumente şi tehnici utilizate pentru obţinerea acestor ieşiri. Un proces se poate încadra într-una din următoarele categorii:  Procese ale managementului proiectelor, axate pe organizarea, planificare; coordonarea şi controlul proiectelor;  Procese orientate pe produse, axate pe specificarea şi crearea unui anumit produs. Aceste procese compun ciclul de viaţă al produsului. Cele două categorii de procese se întrepătrund, influenţându-se unele pe altele. D exemplu, sfera de cuprindere a proiectului nu poate fi definită în absenţa înţelegeri modului în care se obţine produsul care se doreşte a fi introdus în fabricaţie. În cadrul unui proiect, procesele de management se grupează în următoarele cine grupuri.  procese de iniţiere, fiecare proiect sau fază a unui proiect fiind necesar si înceapă şi fiind necesar să se coordoneze acest început;  procese de planificare, fiind necesară proiectarea şi întreţinerea unei scheme de lucru;  procese de execuţie, care presupun coordonarea oamenilor şi a celorlalte resurse în vederea îndeplinirii planului;  procese de control, care asigură că obiectivele proiectului vor fi îndeplinite Controlul se realizează prin monitorizarea şi măsurarea progresului (avansului, 8

realizărilor) în cadrul proiectului, precum şi prin luarea masurilor corective atunci când este necesar;  procese de încheiere, care să consemneze acceptarea rezultatelor fazei / proiectului şi terminarea ordonată a acesteia / acestuia. Aceste grupuri de procese sunt legate prin rezultatele produse de fiecare dintre ele. Legăturile dintre principalele grupe de procese (planificare, executare şi control) sunt ciclice, în sensul că sunt realizate mai multe iteraţii de planificare-execuţie şi control, prin actualizări succesive ale planului pe măsură ce proiectul avansează. De asemenea, se practică detalierea (rafinarea) progresivă a proceselor, cum este de exemplu aşa numita planificare în valuri (rolling wave planning). Procesele de management al proiectului nu sunt secvenţiale, în sensul că începerea unuia nu presupune finalizarea celui demarat anterior, ci ele se suprapun temporal. Gradul de suprapunere a proceselor şi intensitatea interdependenţelor activităţilor din proiect diferă în cadrul fiecărei faze a unui proiect. Cele cinci grupuri de procese se pot regăsi în interiorul fiecărei faze în parte. În cadrul unui grup, procesele interacţionează prin intrările şi ieşirile lor. În raport de aceste legături, un proces poate fi descris prin:  intrări (documente sau elemente ce pot fi documentate);  instrumente şi tehnici (mecanisme aplicate intrărilor pentru a crea ieşirile procesului);  ieşiri (documente sau componente ce pot fi documentate şi care constituie rezultate ale procesului). Procesele de iniţiere realizează antrenarea organizaţiei pentru demararea următoarei faze a proiectului. Procesele de planificare de bază sunt:  planificarea sferei de cuprindere a proiectului;  definirea sferei de cuprindere a proiectului (descompunerea rezultatelor tangibile în componente mai mici, mai uşor de gestionat);  definirea activităţilor (identificarea activităţilor specifice care trebuie executate, astfel încât să fie obţinute rezultatele tangibile);  secvenţializarea activităţilor (identificarea şi documentarea dependenţelor dintre activităţi);  estimarea duratei activităţilor;  elaborarea planului calendaristic;  planificarea resurselor (determinarea tipurilor de resurse şi cantităţile necesare pentru realizarea activităţilor);  estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor;  bugetarea costurilor (alocarea costurilor generale estimate pe fiecare activitate);  elaborarea planului proiectului (consolidarea tuturor rezultatelor obţinute în cadrul diferitelor procese de planificare într-un singur document, care este planul proiectului). Procesele de planificare suport, realizate intermitent, atunci când este nevoie, sunt următoarele:  planificarea calităţii (determinarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi modul în care să fie satisfăcute); 9

 planificarea

organizaţională (organizarea proiectului prin identificarea, documentarea şi atribuirea de roluri, responsabilităţi şi relaţii de raportare);  recrutarea personalului;  planificarea comunicării;  identificarea riscului;  cuantificarea riscului;  definirea răspunsului (reacţiei) la risc;  planificarea achiziţiilor materiale în proiect (stabilindu-se ce şi când să se achiziţioneze);  planificarea solicitărilor (determinarea cerinţelor de produse şi a surselor potenţiale). Procesele de execuţie sunt:  executarea planului;  verificarea sferei de cuprindere a proiectului;  asigurarea calităţii (evaluarea sistematică a performanţei globale a proiectului);  constituirea echipei proiectului;  distribuirea informaţiilor;  realizarea de solicitări (cereri de oferte, de propuneri etc.);  selectarea surselor;  administrarea contractelor. Procesele de control presupun măsurarea regulată a performanţelor proiectului pentru identificarea variaţiilor faţă de plan. În raport de deviaţiile constate, ajustării pot presupune reluarea proceselor de planificare. Controlul presupune, de asemenea luarea unor măsuri cu caracter preventiv pentru prevenirea apariţiei unor probleme. Principalele procese de control sunt:  controlul global al schimbărilor (coordonarea schimbărilor în cadrul întregului proiect);  controlul schimbării sferei de cuprindere a proiectului;  controlul planului calendaristic;  controlul costurilor;  controlul calităţii;  raportarea performanţelor (raportarea stării, măsurare performanţelor, previzionarea);  controlul reacţiei la risc. Procesele de încheiere pot fi realizate la terminarea contractului sau pot fi de natură administrativă.

10

TEMA 2. MANAGEMENTUL SFEREI DE CUPRINDERE A PROIECTELOR (PROJECT SCOPE MANAGEMENT) I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI SFEREI DE CUPRINDERE A PROIECTELOR Noţiunea de sferă de cuprindere se referă la:  sfera de cuprindere a produsului, respectiv facilităţile şi funcţiile care vor fi incluse în produs/serviciu;  sfera de cuprindere a proiectului, respectiv activităţile ce trebuie efectuate pentru realizarea produsului specificat. Managementul sferei de cuprindere include procesele prin care se asigură includerea în proiect a tuturor elementelor necesare şi suficiente realizării proiectului. Procesele managementului sferei de cuprindere sunt următoarele: 1. Iniţierea - decizia organizaţiei de declanşare a următoarei faze a proiectului. 2. Planificarea sferei de cuprindere - elaborarea unei specificaţii scrise privind sfera de cuprindere a proiectului, ca bază a deciziilor viitoare. 3. Definirea sferei de cuprindere - divizarea elementelor majore ale proiectului în componente mai mici şi mai uşor de gestionat. 4. Verificarea sferei de cuprindere - formalizarea procesului de acceptare a sferei de cuprindere. 5. Controlul modificării sferei de cuprindere. II. INIŢIEREA PROIECTULUI Iniţierea proiectului reprezintă procesul prin care se recunoaşte existenţa unui nou proiect sau continuarea unui proiect cu o nouă fază de execuţie. Procesul de iniţiere este declanşat de către un stimul, care poate fi:  o cerere a pieţei;  o solicitare internă;  o cerere din partea unui client;  un progres tehnologic;  o prevedere legală. Iniţierea asigură legătura cu activitatea curentă a organizaţiei, presupunând ca element obligatoriu autorizarea realizării proiectului, autorizare care poate fi formală sau informală. a) Intrări Descrierea produsului. Documentează caracteristicile produsului / serviciului vizat de proiect. Descrierea este detaliată în fazele ulterioare. Aici trebuie să se facă legătura cu stimulul care a provocat apariţia proiectului. Descrierea va fi suficient de detaliată pentru a permite planificarea ulterioară. Planul strategic. Toate proiectele trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei. Criteriile de selecţie a proiectelor. În general, sunt definite în raport de produs şi includ preocupări ale conducerii, precum profit, cotă de piaţă, percepţia publică etc. Informaţii istorice. Dacă iniţierea implică aprobarea începerii fazei următoare, sunt necesare informaţii privind fazele anterioare. 11

b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Metode de selecţie a proiectelor. Se încadrează în următoarele categorii:  metode de măsurare a beneficiilor - comparative, bazate pe scor, modele economice  metode de optimizare cu restricţii - modele matematice care utilizează modele matematice de programare liniară, dinamică, în numere întregi... 2. Opinia experţilor. Adesea, este necesară această opinie pentru evaluarea întrărilor procesului. Experţii pot fi indivizi sau grupuri cu pregătire specifică, provenind din: - alte compartimente ale organizaţiei; - consultanţi; - asociaţii tehnice şi profesionale. c) Rezultate 1. Carta proiectului (Project charter). Este un document care recunoaşte formal existenţa unui proiect. Trebuie să cuprindă, direct sau prin referinţe, următoarele elemente:  necesitatea căreia îi răspunde proiectul;  descrierea produsului/seviciului. Documentul este elaborat la un nivel de conducere extern proiectului, cu atribuţiile necesare. La proiectele executate sub contract, contractul semnat joacă rolul de cartă a proiectului. 2. Managerul de proiect. Acesta trebuie desemnat cît mai devreme în desfăşurarea proiectului, înainte de demararea executării planului proiectului şi preferabil înainte de planificarea proiectului. 3. Restricţii. Pentru proiectele executate sub contract, prevederile contractuale vor reprezenta în general restricţii. 4. Premise. Acestea implică de obicei un grad de risc. Pot fi identificate aici sau ca rezultat al procesului de identificare a riscurilor. III. PLANIFICAREA SFEREI DE CUPRINDERE Planificarea sferei de cuprindere a proiectului reprezintă procesul de elaborare a unei specificaţii scrise privind sfera de cuprindere, ca bază a deciziilor viitoare, incluzând în special criterii de încheiere cu succes a fazelor. Specificaţia scrisă este necesară şi în cazul subproiectelor. a) Intrări 1. Descrierea produsului/serviciului 2. Carta proiectului 3. Restricţii 4. Premise b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Analiza produsului/serviciului. Are ca scop o mai bună înţelegere a produsului/serviciului. Include tehnici precum: ingineria de sistem, ingineria valorii, analiza valorii, etc. 2. Analiza cost-beneficiu. Implică estimarea costurilor tangibile şi intangibile şi beneficiilor diferitelor variante de proiect şi utilizarea indicatorilor financiari pentru a evalua alternativele identificate. 12

3. Opinia experţilor. c) Rezultate 1. Specificaţia sferei de cuprindere a proiectului. Reprezintă un document de bază pentru deciziile ulterioare şi pentru confirmarea / dezvoltarea unei înţelegeri comune a sferei de cuprindere a proiectului printre părţile implicate. În decursul proiectului, specificaţia poate fi revăzută pentru a reflecta schimbări în sfera de cuprindere a proiectului. Specificaţia privind sfera de cuprindere va conţine, direct sau prin referinţe următoarele elemente:  Justificarea proiectului  Produsul/serviciul proiectului  Rezultatele care vor fi predate, livrate (deliverables)  Obiectivele proiectului - criterii cuantificabile pe baza cărora se stabileşte succesul proiectului. 2. Detaliile suplimentare. Pot include restricţiile şi premisele avute în vedere. 3. Planul de management al sferei de cuprindere. Descrie cum va fi realizat managementul sferei de cuprindere şi cum vor fi integrate în proiect modificările acesteia.

IV. DEFINIREA SFEREI DE CUPRINDERE Definirea sferei de cuprindere implică divizarea în componente mai mici şi mai uşor de gestionat a rezultatelor care urmează a fi predate. Definirea sferei de cuprindere se realizează în scopul:  îmbunătăţirii acurateţei estimărilor de cost, durată şi resurse;  definirii unui nivel de referinţă pentru măsurarea şi controlul execuţiei;  facilitării desemnării clare a responsabilităţilor. a) Intrări 1. 2.

3. 4.

5.

Specificaţia sferei de cuprindere Restricţii, inclusiv cele definite de prevederile contractuale Premise Alte rezultate ale planificării Informaţii istorice

b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Şabloane ale structurii de descompunere a activităţilor - WBS (Work Breakdown structure), şabloane provenite din proiecte anterioare similare. 2. Descompunerea. Se desfăşoară în următorii paşi: 1) Se identifică activităţile majore ale proiectului, în termenii în care va fi gestionat proiectul. 2) Se decide dacă se pot enunţa estimări adecvate ale costului şi duratei. Dacă avem suficiente detalii, se trece la pasul (4), altfel se continuă cu pasul (3) 3) Se identifică alte activităţi necesare obţinerii rezultatului livrabil. Acestea vor fi descrise în formă tangibilă, verificabilă, pentru a se putea efectua măsurarea gradului de execuţie. Se revine la pas. (2) 4) Se verifică corectitudinea descompunerii:  Sunt elementele de nivel inferior necesare şi suficiente pentru 13

compunerea elementelor de nivel superior?  Este fiecare element clar şi complet definit ?  Poate fi programat, bugetat, asignat unei unităţi organizaţionale fiecare element ? c) Rezultate Structura de descompunere a activităţilor proiectului - WBS. Reprezintă o grupare a activităţilor proiectului orientată spre rezultate livrabile, care organizează şi defineşte complet sfera de cuprindere a proiectului: O activitate care nu face parte din WBS este în afara proiectului. Fiecare nivel inferior reprezintă o detaliere suplimentară a activităţilor proiectului. Obţinerea WBS se face prin descompunere. Fiecărui element din WBS i se asociază un identificator unic. Colecţia identificatorilor poartă numele de code of accounts. Elementele de pe ultimul nivel se mai numesc pachete de lucru (work-packages) şi pot fi descompuse în continuare. Descrierile elementelor sunt reunite într-un dicţionar WBS, conţinând descrierea pachetelor de lucru şi alte informaţii de planificare: date programate, costuri, personal asignat. Structura WBS nu trebuie confundată cu alte tipuri de structuri obţinute prin descompunere, precum:  WBS Contractual, care defineşte nivelul de raportare oferit cumpărătorului de către vânzător (la un nivel mai general)  Structura de descompunere organizaţională - Organizational Breakdown Structure (OBS), care este utilizată pentru a vizualiza alocarea lucrărilor pe unităţi organizaţionale  Structura arborescentă a resurselor - Resource Breakdown Structure (RBS), care constituie o variantă a OBS utilizată atunci când lucrările sunt asignate la persoane (indivizi)  Structura arborescentă a produselor - Bill of Materials (BOM), care reprezintă structura ierarhică a ansamblelor, subansamblelor şi componentelor fizice necesare fabricării unui produs. V. VERIFICAREA SFEREI DE CUPRINDERE Verificarea sferei de cuprindere reprezintă procesul de oficializare a acceptării sferei de cuprindere de către părţile implicate (stakeholders). Acest proces necesită examinarea produselor şi rezultatelor lucrărilor pentru verificarea îndeplinirii complete şi satisfăcătoare a acestora. Dacă proiectul este finalizat în avans, acest proces stabileşte şi documentează nivelul de îndeplinire. Verificarea sferei de cuprindere diferă de controlul calităţii prin faptul ca vizează acceptarea rezultatelor, pe când controlul calităţii vizează corectitudinea acestor rezultate. a) Intrări 1. Rezultatele lucrărilor, care reprezintă ieşirile procesului de execuţie a planului 2. Documentaţia produsului. Descrie produsele proiectului. Conţinutul (planuri, specificaţii, scheme) diferă după domeniul de aplicare. b) Instrumente şi tehnici utilizate Inspectarea. Include activităţi precum: măsurarea, examinarea şi testarea întreprinse pentru determinarea concordanţei produselor cu cerinţele. Inspectarea este denumită în diverse moduri, cu înţelesuri în funcţie de domeniul de aplicare 14

c) Rezultate Acceptarea formală. Constituie documentul prin care clientul sau sponsorul a acceptat produsul proiectului sau fazei. Acceptarea poate fi condiţionată, mai ales la finalul unei faze. VI. CONTROLUL MODIFICĂRII SFEREI DE CUPRINDERE Controlul modificării sferei de cuprindere reprezintă procesul de influenţare a factorilor generatori de schimbări în ceea ce priveşte sfera de cuprindere, de depistare a apariţiei unor modificări ale sferei de cuprindere, precum şi de gestionare a acestor schimbări. Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (controlul timpului, costului, calităţii ş.a.). a) Intrări 1. Structura WBS 2. Rapoartele de execuţie a lucrărilor, care oferă informaţii privind stadiul lucrărilor (care produse intermediare au fost realizate şi care nu). Aceste rapoarte pot alerta echipa cu privire la potenţiale probleme. 3. Cererile de modificare. Pot avea diverse forme şi pot viza lărgirea sau restrângerea sferei de cuprindere. Cele mai multe au drept cauză: un factor extern (de exemplu modificări legislative); o eroare sau omisiune la definirea sferei de cuprindere a produsului;  o eroare sau omisiune la definirea sferei de cuprindere a proiectului; o modificare care adaugă valoare. 4. Planul de management al sferei de cuprindere b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Sistemul de control al modificărilor sferei de cuprindere care defineşte procedurile prin care se efectuează o modificare a sferei de cuprindere. Acest sistem va fi integrat cu sistemul global de gestiune a modificărilor, precum şi cu alte sisteme care controlează sfera de cuprindere a produsului. La executarea sub contract, modificarea trebuie să fie în acord cu prevederile contractuale. 2. Măsurarea execuţiei lucrărilor ajută la evaluarea abaterilor apărute, determinarea cauzelor acestora şi stabilirea necesităţii acţiunilor corective. 3. Planificarea adiţională. Modificările sferei de cuprindere necesită modificări ale WBS sau analiza unor abordări alternative. c) Rezultate 1. Modificările sferei de cuprindere care necesită ajustări ale factorilor de cost, timp, calitate sau altor obiective. Constituie intrări în procesele de planificare şi sunt aduse la cunoştinţa celor implicaţi. 2. Acţiunile corective 3. Învăţămintele

15

TEMA 3. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTELOR (PROJECT TIME MANAGEMENT) Managementul timpului reprezintă ansamblul proceselor necesare îndeplinirii la timp a proiectului. Managementul timpului cuprinde următoarele procese:  Definirea activităţilor  Secvenţierea activităţilor  Estimarea duratelor activităţilor  Elaborarea planului calendaristic  Controlul planului calendaristic În managementul proiectelor nu există încă un consens în ceea ce priveşte relaţia dintre activităţi şi sarcini (tasks). În majoritatea domeniilor de aplicare, activităţile sunt considerate a fi compuse din sarcini. În altele, sarcinile sunt văzute ca fiind compuse din activităţi. I. DEFINIREA ACTIVITĂŢILOR Definirea activităţilor reprezintă procesul de identificare şi documentare a activităţilor care trebuie efectuate pentru a produce rezultatele proiectului. Activităţile sunt definite astfel încât obiectivele proiectului să fie îndeplinite. a) Intrări 1. WBS. 2. Specificaţia sferei de cuprindere, fiind luate în considerare justificarea şi obiectivele proiectului. 3. Informaţiile istorice privind activităţile identificate în proiecte similare. 4. Restricţiile 5. Premisele b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Descompunerea. Faţă de descompunerea din procesul de definire a sferei de cuprindere, aici rezultatele sunt descrise ca activităţi, şi nu ca elemente livrabile, tangibile. 2. Şabloanele Listele de activităţi din proiecte anterioare pot fi folosite ca bază pentru un nou proiect. c) Rezultate 1. Lista de activităţi. Trebuie să includă toate activităţile ce vor fi efectuate în cadrul proiectului. Este organizată ca extensie a WBS pentru a-i asigura completitudinea. Va cuprinde şi descrierea fiecărei activităţi, pentru membrii echipei implicaţi. 2. Detaliile suplimentare, care includ documentarea restricţiilor şi premiselor considerate. 3. Actualizările WBS cauzate de identificarea unor rezultate livrabile lipsă sau a căror descriere este clarificată sau corectată. Astfel de actualizări sunt numite rafinări şi sunt foarte probabile atunci când proiectul cuprinde tehnologii noi sau netestate. II. SECVENŢIALIZAREA ACTIVITĂŢILOR Secvenţializarea activităţilor reprezintă procesele de identificare şi documentare a dependenţelor dintre activităţi. Succesiunea activităţilor trebuie definită în mod riguros pentru a susţine elaborarea unui plan calendaristic realist şi realizabil. Pot fi folosite tehnici manuale, instrumente software sau 16

combinaţii între acestea. a) Intrări 1. Lista de activităţi 2. Descrierea produsului. Caracteristicile produsului influenţează succesiunea activităţilor. 3. Dependenţele obligatorii, inerente lucrărilor efectuate.(hard logic) 4. Dependenţele discreţionare, definite de echipa proiectului. (soft logic, preferred logic). 5. Dependenţele externe implică relaţii între activităţi ale proiectului şi activităţi din afara proiectului. 6. Restricţiile 7. Premisele b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Metoda diagramelor de precedenţă (PDM). Diagrama reţea a unui proiect este constituită dintr-un graf aciclic cu activităţile reprezentate ca noduri, iar dependenţele (relaţii de precedenţă) prin arce. Există mai multe tipuri de relaţii de precedenţă, cea mai utilizată fiind „sfârşit la început” (o activitate poate începe numai după sfârşitul activităţii precedente). 2. Metoda diagramelor cu arce. (ADM) Arcele reprezintă activităţi, iar nodurile puncte de început/sfârşit. Necesită activităţi fictive (dummy) pentru reprezentarea corectă a relaţiilor de precedenţă. 3. Metode condiţionale de trasare a diagramelor. Permit reprezentări nesecvenţiale ale activităţilor (bucle, ramificări condiţionale) nepermise în alte metode. 4. Şabloane de reţele. Pot fi utilizate pentru a eficientiza elaborarea diagramelor de reţea. Pot fi folosite subretele (subnets, fragnets), utile când un proiect include mai multe porţiuni asemănătoare. c) Rezultate 1. Diagrama reţea a proiectului este o reprezentare grafica a activităţilor proiectului şi dependenţelor dintre ele. Este însoţită de o descrierea a abordării de secvenţiere utilizate. 2. Actualizări ale listei de activităţi cuprind redefiniri ale activităţilor identificate în acest proces. III. ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITĂŢILOR Estimarea duratelor activităţilor constă în evaluarea numărului de perioade de lucru (unităţi de timp) necesare pentru efectuarea fiecărei activităţi în parte. Pe lângă timpul de lucru apare şi cazul timpului scurs (elapsed time) (de exemplu, prepararea betonului). Se poate estima şi durata totala a proiectului, dar un calcul mai precis se face la elaborarea planului calendaristic. a) 1. 1. 2. 3.

Intrări Lista de activităţi Restricţiile Premisele Necesarul de resurse. Durata activităţilor este influenţată de cantitatea de resurse

alocată. 4.

Capacitatea resurselor, care influenţează, de asemenea, durata activităţilor. 17

Informaţiile istorice privind duratele probabile ale activităţilor, pe baza:  fişierelor de proiect  bazei de date comerciale pentru estimarea duratelor  experienţei membrilor echipei 5.

b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Opinia experţilor 2. Estimarea analogă (top-down), care presupune utilizarea duratelor actuale (efective) ale unor activităţi similare anterioare ca bază de estimare. 3. Simularea, care implică efectuarea de calcule pentru diferite seturi de ipoteze. Cea mai utilizată este metoda Monte-Carlo. c) Rezultate 1. Estimări ale duratelor activităţilor 2. Baza estimărilor. Premisele de la care s-a plecat în elaborarea estimărilor 3. Actualizări ale listei de activităţi IV. ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC Elaborarea planului calendaristic reprezintă procesul de determinare a datelor de început şi de sfârşit pentru activităţile proiectului. Procesul de elaborare a planului calendaristic este iterativ. a) Intrări 1. Diagrama reţea a proiectului 2. Estimările duratelor activităţilor 3. Necesităţile de resurse 4. Descrierea disponibilului de resurse 5. Calendarele. Calendarele de proiect şi de resurse identifică perioadele cînd este permis lucrul. Calendarele de proiect afectează toate resursele; Calendarele de resurse afectează anumite categorii de resurse. 6. Restricţiile împărţite în două categorii majore: - termene impuse - evenimente cheie/jaloane majore 7. Premisele 8. Avansurile sau întârzierile - definesc mai riguros relaţiile de dependenţă între activităţi. b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Analiza matematică pentru calculul datelor teoretice de început şi sfârşit (fără a lua în considerare limitările impuse de resurse). Printre acestea amintim: - Metoda drumului critic (CPM) - GERT - Graphical Evaluation and Review Technique - PERT - Program Evaluation and Review Technique 2. Compresia duratelor caută să reducă durata proiectului fără a modifica sfera de cuprindere, prin tehnici precum Crashing (accelerarea activităţilor prin mărire; costurilor) şi fast-tracking (paralelizarea activităţilor). 3. Simularea 18

Euristicile de nivelare a resurselor 5. Software-ul specializat pentru managementul proiectelor 4.

c) Rezultate 1. Planul calendaristic al proiectului, preliminar până la confirmarea alocării resurselor. Se poate prezenta la niveluri diferite de detaliere şi în diferite forme: - diagrame de reţea cu informaţie adăugată - diagrame Gantt - diagrame ale jaloanelor {milestone chart) - diagrame reţea cu axa timpului 2. Detaliile suplimentare, care cuprind restricţiile şi premisele luate în considerare 3. Planul de management al planului calendaristic, care defineşte modalitatea de realizare a schimbărilor în planul calendaristic 4. Actualizările necesarului de resurse V. CONTROLUL PLANULUI CALENDARISTIC Controlul planului reprezintă procesul prin care se realizează influenţarea factorilor generatori de schimbări, depistarea apariţiei unei modificări ale planului calendaristic, precum şi gestionarea schimbărilor la momentul apariţiei acestora. Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (controlul timpului, costului, calităţii ş.a.). a) Intrări 1. Planul calendaristic al proiectului care constituie referinţa (baseline) pentru măsurarea şi raportarea execuţiei lucrărilor. 2. Rapoartele de execuţie a lucrărilor. Oferă date privind îndeplinirea sau nu a termenelor 3. Cerinţele de modificare, care pot viza extinderea sau accelerarea planului 4. Planul de management al schimbărilor b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Sistemul de control al modificării planului calendaristic. Reprezintă o colecţie de proceduri formale, documentate care definesc paşii prin care documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate. Include formularistica, sistemele de urmărire şi nivelele la care se dau aprobările necesare. Acest sistem va fi integrat cu sistemul global de gestiune a modificărilor. 2. Măsurarea execuţiei lucrărilor indică apariţia abaterilor şi dimensiunea acestora. O componentă importantă a controlului programului este cea de decizie privind necesitatea măsurilor corective. 3. Planificarea adiţională 4. Software-ul pentru managementul proiectelor c) Rezultate 1. Actualizări ale planului calendaristic. O categorie aparte o constituie revizuirile. Acestea sunt modificări ale datelor programate de început/sfârşit efectuate în cazul modificărilor sferei de cuprindere. 2. Acţiuni corective 3. Învăţăminte 19

TEMA 4. MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI (PROJECT COST MANAGEMENT) Managementul costurilor proiectului reprezintă procesele prin care se asigură îndeplinirea proiectului în condiţiile încadrării în bugetul aprobat. Managementul costurilor include următoarele procese:  Planificarea resurselor  Estimarea costurilor  Bugetarea costurilor  Controlul costurilor Managementul costurilor vizează, în principal, costurile resurselor necesare efectuării activităţilor proiectului, dar şi efectul deciziilor asupra costurilor utilizării produsului proiectului. Această viziune extinsă se numeşte life-cycle costing. În funcţie de domeniul de aplicare, managementul costurilor poate include sau nu analizele preliminare de performanţă financiară. Procesul trebuie să ia în considerare nevoile de informare a diferitelor părţi implicate, care pot comensura costurile în moduri diferite şi la momente diferite. Atunci când costurile sunt o componentă a unui sistem de recompensare şi recunoaştere costurile controlabile şi necontrolabile trebuie estimate şi bugetate separat pentru a asigura reflectarea în recompense a performanţei efective. I. PLANIFICAREA RESURSELOR Planificarea resurselor reprezintă procesul de determinare a resurselor fizice (oameni, echipamente, materiale) şi a cantităţilor din fiecare resursă ce trebuie utilizate în cadrul proiectului, fiind în strânsă legătură cu procesul de estimare a costurilor. a) Intrări 1. Structura WBS, care identifică activităţile ce necesită resurse. 2. Informaţia istorică privind tipurile de resurse care au fost necesare pentru lucrări similare în proiectele anterioare. 3. Specificaţia sferei de utilizare care conţine justificarea şi sfera de cuprindere a proiectului 4. Descrierea disponibilului de resurse 5. Politicile organizaţionale privind personalul şi închirierea / achiziţia de materiale şi echipamente. b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Opiniile experţilor 2. Identificarea alternativelor c) Rezultate Necesarul de resurse, care cuprinde o descriere a tipurilor de resurse necesare şi cantităţilor pentru fiecare element din structura WBS. II. ESTIMAREA COSTURILOR Estimarea costurilor reprezintă procesul de aproximare (estimare) a costului resurselor necesare îndeplinirii activităţilor proiectului. 20

La proiectele executate sub contract se va face diferenţa între estimarea costurile şi preţurile la care produsul este oferit clientului. Estimarea costurilor implică asemenea şi identificarea şi considerarea diverselor alternative de cost (de exemplu, creşterea costurilor în faza de proiectare poate diminua costurile în faza de producţie) a) Intrări 1. Structura WBS 2. Necesarul de resurse 3. Costurile unitare ale resurselor, care pot fi cunoscute sau estimate 4. Estimarea duratelor activităţilor, care influenţează estimarea costurilor atunci când există un cost al finanţării (dobânzi plătite). 5. Informaţiile istorice 6. Planul de conturi (Chart of accounts), care descrie structura de codificare, raportare în registrele financiare pentru organizaţia ce derulează proiectul. Costurile estimate sunt asociate conturilor corespunzătoare. b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Estimarea analoagă, care se bazează pe folosirea costurilor efective (actuale) ale unor proiecte anterioare similare ca bază de estimare. 2. Modelarea parametrică, care implică utilizarea unui model matematic de previziune a costurilor pe baza parametrilor proiectului. 3. Estimarea de jos în sus (bottom-up), care implică estimarea costurilor elementelor individuale ale lucrărilor şi obţinerea estimării globale pentru proiect prin totalizare. 4. Instrumente computerizate, precum software-ul aplicativ pentru managementul proiectelor, calculul tabelar. Acestea simplifică utilizarea tehnicilor prezentate mai sus şi facilitează evaluarea rapidă a mai multor variante. c) Rezultate 1. Estimările costurilor prezentate detaliat sau totalizate, pentru toate resursele implicate în proiect, exprimate în unităţi monetare sau alte unităţi (ore-om). Estimările pot fi rafinate în cursul proiectului pe baza detaliilor disponibile. 2. Detaliile suplimentare care includ: - descrierea sferei lucrărilor (scope of work) estimate, adesea cu referire la structura WBS, - documentaţia pentru fundamentarea estimării (modul de elaborare), - premisele considerate - indicaţiile privind intervalul în care se situează rezultatul estimării. 3. Planul de management al costurilor, care descrie modul în care vor fi gestionate abaterile de cost. III. BUGETAREA COSTURILOR Bugetarea costurilor reprezintă procesul de repartizare a estimării globale a costurilor pe elemente individuale de lucrări, pentru stabilirea unui nivel de referinţă pentru măsurarea performanţei proiectului. a) Intrări 1. Estimările costurilor 21

2.

Structura WBS 3. Planul calendaristic al proiectului pentru asocierea costurilor cu perioadele de timp în care acestea apar. b) Instrumente şi tehnici utilizate Instrumente şi tehnici de estimare a costurilor c) Rezultate Nivelul de referinţă al costurilor (cost baseline), care constituie un buget dezvoltat în funcţie de timp, utilizat pentru măsurarea performanţelor de cost ale proiectului. Pot exista mai multe nivele de referinţă pentru diferite aspecte ale performanţei de cost. IV. CONTROLUL COSTURILOR Controlul costurilor reprezintă procesul de influenţare a factorilor generatori ai modificărilor nivelului de referinţă, de depistare a apariţiei unei modificări a nivelului de referinţă precum şi de gestionare a schimbărilor la apariţia lor. Controlul costurilor include:  monitorizarea performanţelor de cost pentru evidenţierea abaterilor de la plan  asigurarea înregistrării modificărilor în nivelul de referinţă al costului  împiedicarea modificărilor incorecte, nepotrivite sau neautorizate ale nivelului de referinţă  informarea entităţilor implicate privind modificările autorizate Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (al planului calendaristic, calităţii ş.a.). a) Intrări 1. Nivelul de referinţă al costurilor 2. Rapoartele de performanţă, care oferă informaţii despre performanţele de cost (bugetele care au fost îndeplinite şi cele care au fost depăşite). 3. Cerinţele de modificare (mărirea sau micşorarea bugetului) 4. Planul de management al costurilor b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Sistemul de control al modificărilor de cost, care defineşte procedurile prin care poate fi modificat nivelul de referinţă al costurilor. Acesta trebuie integrat sistemului global de control al modificărilor. 2. Măsurarea performanţelor prin tehnici adecvate (Earned value analysis), care stabileşte abaterile apărute. 3. Planificarea adiţională 4. Instrumente computerizate c) Rezultate 1. Estimări de cost revăzute sunt modificări ale informaţiei de cost folosite în gestiunea proiectului. Acestea trebuiesc aduse la cunoştinţa celor implicaţi şi pot cauza ajustări ale altor aspecte ale planului global al proiectului. 2. Actualizări ale bugetului sunt o categorie specială de estimări de cost revăzute şi prevăd modificări ale unui nivel de referinţă aprobat. Aceste cifre sunt revăzute în cazul modificărilor sferei de cuprindere. În anumite cazuri, modificările majore atrag refacerea 22

nivelului de referinţă (rebaselining). 3. Acţiuni corective Estimarea la finalizare (EAC estimate at completion) este o previziune a costului total al proiectului pe baza stadiului de execuţie a lucrărilor. Cele mai frecvente tehnici sunt variaţii ale următoarelor:  EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus bugetul rămas, modificat cu un factor de performanţă (adesea se foloseşte indicele de performanţă a costului). Acest mod de calcul este utilizat când se consideră abaterile viitoare dependente de abaterile curente.  EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus o nouă estimare pentru lucrările rămase. Se utilizează când rezultate anterioare arată o estimare iniţială greşită sau nerelevantă datorită modificării condiţiilor.  EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus bugetul rămas. Se utilizează când abaterile curente sunt considerate atipice şi echipa nu se aşteaptă la abateri asemănătoare în viitor. 5. Învăţăminte. Motivele abaterilor şi raţionamentul aplicării măsurilor corective sunt documentate şi adăugate bazei de date istorice a proiectului şi organizaţiei. 4.

23

TEMA 5. PLANIFICAREA ŞI CONTROLUL PROIECTELOR Planificarea şi controlul proiectelor reprezintă procesele de coordonare a diferitelor activităţi din cadrul proiectelor, coordonare care implică cel mai adesea şi acceptarea unor compromisuri (trade-offs). Procesele de planificare şi control prezintă un caracter predominant integrator. Principalele procese sunt: a) Elaborarea planului proiectului b) Execuţia planului proiectului c) Controlul global al modificărilor I. ELABORAREA PLANULUI PROIECTULUI Elaborarea planului proiectului reprezintă procesul prin care ieşirile diferitelor procese de planificare sunt preluate în vederea creării unui document consistent şi coerent, care să fie utilizat pentru ghidarea execuţiei proiectului, precum şi pentru documentarea presupunerilor realizate la planificare, documentarea deciziilor de planificare (a alternativelor alese), facilitării comunicării între părţile implicate (stakeholders) şi oferirea unui nivel de referinţă (baseline) pentru măsurarea progresului şi controlul proiectului. a) Intrări 1. Alte rezultate ale planificării. Toate rezultatele proceselor de planificare din celelalte zone de cunoştinţe constituie intrări. Se pot adăuga date specifice domeniului de aplicare (de exemplu, prognoza cash-flow-ului) 2. Informaţii de tip istoric. Informaţiile colectate din proiectele desfăşurate anterior trebuie luate în considerare la celelalte procese de planificare. Aceste informaţii vor fi disponibile şi în acest proces pentru a asista verificarea premiselor şi evaluarea alternativelor. 3. Politici organizaţionale. Organizaţiile implicate în proiect pot avea politici formale sau informale ale căror efecte trebuiesc luate în considerare. 4. Restricţii. Constituie factori care limitează opţiunile echipei (de exemplu, buget predefinit, prevederile contractuale etc.). 5. Premise. Constituie factori consideraţi drept reali în cursul planificării proiectului. b) Instrumente şi tehnici pentru elaborarea planului proiectului 1. Metodologia de planificare este o abordare structurată folosită pentru a ghida echipa de proiect la elaborarea planului de proiect. 2. Aptitudinile şi cunoştinţele celor implicaţi. În cadrul echipei trebuie creat un mediu în care cei implicaţi să poată contribui corespunzător aptitudinilor şi cunoştinţelor specifice fiecăruia. 3. Sistem informaţional pentru managementul proiectului. Cuprinde instrumentele şi tehnicile folosite pentru colectarea, integrarea şi răspândirea informaţiilor; sprijină toate aspectele proiectului pe întreg ciclul de viaţă şi cuprinde atît sisteme manuale, cât şi automate. c) Rezultate 1. Planul proiectului. Reprezintă documentul formal, aprobat, folosit pentru a gestiona şi controla execuţia proiectului. El va fi comunicat conform planului de management al 24

comunicării. Mai este denumit plan integrat de proiect. Modalităţile de organizare şi prezentare includ următoarele:  Carta proiectului (Project charter)  Descrierea abordării / strategiei de management al proiectului (un sumar al planurilor din celelalte arii de cunoştinţe) .  Specificaţia sferei de cuprindere, care include obiectivele şi rezultatatele proiectului  WBS (Work Breakdown Structure) la nivelul la care se exercită controlul  Costuri estimate, date de început şi responsabilităţi  Niveluri de referinţă pentru costuri şi planul calendaristic  Jaloanele cele mai importante şi datele prevăzute pentru acestea  Personalul necesar  Principalele riscuri, inclusiv restricţii şi premise şi soluţii planificate raportare la aceste riscuri  Planuri adiţionale  Aspecte deschise sau în suspensie 2. Detalii adiţionale, precum:  rezultate ale proceselor de planificare neincluse în planul proiectului  informaţii generate la elaborarea planului de proiect  documentaţie tehnică (cerinţe, specificaţii)  documentaţie pentru standardele relevante II. EXECUŢIA PLANULUI PROIECTULUI Execuţia planului proiectului reprezintă procesul primar de îndeplinire a planului, în care se consumă cea mai mare parte din bugetul proiectului. În cadrul acestui proces are loc crearea produsului proiectului. a) Intrări 1. 2. 3.

Planul proiectului Detalii adiţionale Politici organizaţionale 4. Acţiuni de corecţie. Sunt efectuate pentru a alinia execuţia proiectului la plan. Sunt rezultate ale diverselor procese de control.

b) Instrumente şi tehnici pentru execuţia planului proiectului 1. Aptitudini generale de management 2. Aptitudini şi cunoştinţe legate de produs. Aptitudinile necesare pentru realizarea produsului proiectului sunt stabilite la planificare (în special planificarea resurselor) şi asigurate prin procesul de angajare a personalului. 3. Sistemul de autorizare a activităţilor. Este o procedură formală pentru reglementarea lucrului în cadrul proiectului, asigurându-se momentul şi succesiunea corectă. Mecanismul primar este de obicei o autorizare formală pentru începerea lucrului la o activitate. 4. Şedinţe de examinare a stării. Sunt întâlniri programate la intervale regulate (cu diverse frecvenţe, în funcţie de nivel) 25

5. 6.

Sistem informaţional pentru managementul de proiect Proceduri organizaţionale formale sau informale utile în cursul desfăşurării

proiectului c) Rezultate 1. Rezultatele activităţilor. Reprezintă efectele activităţilor efectuate pentru îndeplinirea proiectului. Informaţiile despre acestea - rezultatele livrabile obţinute sau nu, măsura în care sunt respectate standardele de calitate, costuri etc. 2. Cerinţele de modificare. Sunt adesea identificate în cursul efectuării lucrului la proiect; pot include modificarea sferei de cuprindere, a estimărilor costurilor sau a planului calendaristic). III. CONTROLUL GLOBAL AL MODIFICĂRILOR Controlul global al modificărilor reprezintă procesul prin care se urmăreşte influenţarea factorilor generatori de schimbări, depistarea apariţiei unei schimbări, precum şi gestionarea schimbărilor în momentul producerii lor. Realizarea controlului global necesită:  Menţinerea integrităţii nivelurilor de referinţă ale executării proiectului - toate modificările aprobate se reflectă în planul proiectului, dar modificările sferei de cuprindere vor afecta nivelul de referinţă.  Asigurarea reflectării modificărilor sferei de cuprindere a produsului în definiţia sferei de cuprindere a proiectului.  Coordonarea schimbărilor între ariile de cunoştinţe diferite. a) Intrări 1. Planul proiectului 2. Rapoartele de execuţie 3. Cerinţele de modificare pot apare sub diverse forme - oral sau în scris, direct sau indirect, iniţiate intern sau extern, cerute de lege sau opţionale. b) Instrumente şi tehnici 1. Sistemul de control al modificărilor, care reprezintă o colecţie de proceduri formale, documentate care definesc paşii prin care documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate. 2. Gestiunea configuraţiei, care reprezintă o procedură utilizată pentru a direcţiona şi supraveghea din punct de vedere administrativ şi tehnic :  identificarea şi documentarea caracteristicilor funcţionale şi fizice ale unui sistem  controlarea schimbărilor acestor caracteristici  înregistrarea şi raportarea modificării şi stadiului de implementare  auditarea elementelor şi sistemului pentru verificarea conformităţii cu cerinţele 3. Măsurarea gradului de execuţie, care ajută la stabilirea necesităţii măsurilor corective la apariţia abaterilor de la plan 4. Planificare adiţională. Modificările necesită adesea actualizări ale planului de proiect. 5. Sistem informaţional pentru managementul de proiect c) Rezultate 26

1. Actualizări ale planului şi ale detaliilor suplimentare. 2. Acţiunile corective 3. Învăţămintele. Cauzele abaterilor, raţionamentul acţiunilor corective alese ş.a. sunt documentate pentru a fi introduse în baza de informaţii istorice. TEMA 6. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTELOR

Managementul riscului include procesele de identificare, analiză şi asigurare a reacţiei la riscurile pe care le implică realizarea proiectului. Managementul riscului proiectelor are în vedere maximizarea rezultatelor reacţiei la semnalele pozitive de risc şi minimizarea consecinţelor evenimentelor nefavorabile înregistrate pe parcursul derulării unui proiect. Procesele majore ale managementul riscului proiectelor sunt:  Identificarea riscului  Cuantificarea riscului  Definirea reacţiei la risc  Controlul reacţiei la risc I. IDENTIFICAREA RISCULUI

Identificarea riscului reprezintă procesul de determinare a riscurilor probabile, precum şi de documentare a caracteristicilor fiecărei categorii de risc. Identificarea riscurilor trebuie realizată proiectului. pe întreaga durată de desfăşurare a Riscurile pot fi de două categorii şi anume:  riscuri interne, pe care echipa proiectului le poate controla sau influenţa, precum cele legate de estimarea costurilor;  riscuri externe, pe care echipa proiectului nu le poate controla sau influenţa, precum cele pe care le implică anumite acţiuni guvernamentale. Identificarea riscurilor se poate realiza prin determinarea cauzelor şi a efectelor (ce se poate întîmpla şi ce va rezulta) sau a efectelor şi cauzelor (pe rezultate trebuie evitate/încurajate, modalitatea în care pot apare aceste rezultate). a) Intrări 1. Descrierea produselor proiectului. Tipul produselor poate avea un impact major asupra identificării riscurilor. Produsele ce implică tehnologie certificată prezintă un grad mai scăzut de risc decât cele care necesită inovare sau invenţii. Risc asociate produselor proiectului sunt deseori descrise în termenii costurilor acestor produse şi ai impactului asupra calendarului proiectului. 2. Rezultatele planificării proiectului WBS Estimarea costurilor şi a duratelor activităţilor Echipa proiectului: identificarea membrilor echipei cu calităţi profesie unice, ce sunt greu de înlocuit. Planul managementului achiziţiilor: condiţiile pieţei. 3. Informaţii istorice Dosarele proiectelor anterioare Bazele de date istorice 27

b)

Cunoştinţele membrilor echipei proiectului.

Instrumente şi tehnici 1. Listele de verificare. Sunt organizate pe surse de risc. Sursele de risc includ contextul proiectului, ieşirile altor procese, produsele proiectului sau aspecte legate de tehnologie şi alte surse interne, de exemplu calităţile membrilor echipei (mai precis lipsa acestor calităţi). 2. Diagramele de flux. Ajută echipa proiectului să înţeleagă mai bine cauzele şi efectele riscurilor. 3. Interviurile orientate pe risc cu părţile interesate în proiect. Servesc la identificarea unor riscuri ce nu pot fi identificate în cadrul activităţilor de planificare.

c) 1.

Rezultate Sursele de risc. Descrierea surselor de risc cuprinde: - Estimarea probabilităţii apariţiei unui eveniment din sursa respectivă - Intervalul ieşirilor posibile - Momentele probabile de apariţie - Frecvenţa anticipată de apariţie a unui semnal din sursa respectivă Principalele surse de risc sunt: - Modificările cerinţelor proiectului - Erorile de proiectare, omisiunile şi neînţelegerea cerinţelor - Slaba definire sau înţelegere a rolurilor şi a responsabilităţilor - Estimările nerealiste - Insuficienţa pregătirii profesionale a membrilor echipei 2. Semnalele de risc potenţial, care reprezintă apariţiile discrete de natura unui dezastru natural sau plecarea unui membru al echipei, semnale ce pot influenţa proiectul. Descrierea semnalelor de risc potenţial permite estimarea următoarelor elemente: - Probabilitatea apariţiei semnalelor de risc - Rezultatele alternative posibile - Momentele probabile de apariţie a semnalelor - Frecvenţa anticipată de apariţie 3. Simptomurile riscurilor, care reprezintă manifestările indirecte ale semnalelor efective de risc. 4. Intrările în alte procese. Riscurile sunt, de regulă, intrări în alte procese sub forma restricţiilor şi a presupunerilor. II. Cuantificarea riscului

Cuantificarea riscului reprezintă procesul interacţiunilor dintre acestea, proces care posibile ale proiectelor.

de evaluare a riscurilor şi a permite estimarea rezultatelor

Cuantificarea riscurilor este influenţată de factori precum:  interacţiunea neanticipată dintre oportunităţi şi ameninţări;  producerea de efecte multiple pentru un singur semnal de risc;  caracterul dual al oportunităţilor şi respectiv ameninţărilor (oportunităţile, 28

respectiv ameninţările pentru anumite părţi interesate pot fi arneninţări, respectiv oportunităţi pentru alte părţi interesate);  impresia de precizie şi de fiabilitate pe care o crează tehnicile matematice utilizate. a)

Intrări 1. Toleranţa la risc a părţilor interesate. Este diferită de la organizaţie la organizaţie şi de la persoană la persoană. 2. Sursele de risc 3. Semnalele de risc potenţial 4. Estimările costurilor 5. Estimările duratelor activităţilor

b)

Instrumente şi tehnici 1. Valoarea monetară probabilă, care reprezintă produsul a două numere: probabilitatea semnalelor de risc (probabilitatea de apariţie a unui semnal de risc) şi valoarea semnalului de risc (o estimare a cîştigului / pierderii datorate manifestării semnalului de risc). 2. Sumele statistice, care sunt utilizate pentru calcularea valorii aproximative a costului total al proiectului pe baza costurilor operaţiilor individuale. 3. Simularea, care utilizează o reprezentare sau un model al sistemului pentru analizarea comportamentului sau performanţelor acestuia. 4. Arborii de decizie 5. Părerea experţilor, care se poate aplica în locul sau in completarea metodelor matematice. c) Rezultate 1. Oportunităţile ce vor fi luate în considerare şi ameninţările la care se răspunde. Principalul rezultat al cuantificării riscului este reprezentat de o listă oportunităţi ce trebuie avute în vedere şi posibile pericole ce trebuie avute în atenţie. 2. Oportunităţile ce vor fi ignorate şi ameninţările care vor fi acceptate. Procesul de cuantificare a riscului trebuie să documenteze şi sursele şi semnalele de risc pe care membrii echipei au decis să le ignore sau să le accepte. III. DEFINIREA REACŢIEI LA RISC

Definirea reacţiei la risc reprezintă procesul de stabilire a etapelor de valorificare a oportunităţilor şi de reacţie la ameninţări. Reacţia la ameninţări este de trei tipuri şi anume: 1. Evitarea, care presupune eliminarea unei ameninţări specifice prin eliminarea cauzei. 2. Diminuarea efectelor negative, care presupune reducerea valorii monetare estimate a unui semnal de risc prin reducerea probabilităţii de apariţie a riscului. 3. Acceptarea, care presupune acceptarea consecinţelor. 29

a)

b)

Intrări 1. Oportunităţi care vor fi luate în considerare, ameninţări la care se va răspunde. 2. Oportunităţi care vor fi ignorate, ameninţări care vor fi acceptate. Instrumente şi tehnici 1. Achiziţiile, care sunt deseori răspunsuri potrivite la anumite tipuri de risc. Achiziţiile implică frecvent schimbarea unui risc cu un altul. 2. Planificarea acţiunilor viitoare posibile, care ia în considerare definirea paşilor ce trebuie urmaţi în cazul în care apare un semnal de risc. 3. Strategiile alternative. Semnalele de risc pot fi prevenite sau evitate prin schimbarea metodei. 4. Asigurarea, care reprezintă o modalitate de tratare a anumitor categorii de risc.

c) Rezultate 1.Planul managementului riscului trebuie să documenteze metodele ce vor fi utilizate în cadrul managementului riscului proiectului. În afară de documentarea rezultatelor proceselor de identificare şi cuantificare a riscului, trebuie specificate şi persoanele care se vor ocupa de diversele arii de risc, modalitatea de menţinere a rezultatelor iniţiale ale identificării şi cuantificării riscului, modalitatea de implementare a planurilor acţiunilor viitoare şi modalitatea de alocare a rezervelor. 2. Intrările pentru alte procese 3. Planurile acţiunilor viitoare posibile 4.Rezervele, care sunt prevăzute în cadrul planului proiectului pentru micşorarea riscurilor legate de costuri sau de calendarul proiectului. 5.Acordurile contractuale ce se încheie pentru asigurări, service şi alte elemente în scopul evitării sau micşorării eventualelor ameninţări. IV. CONTROLUL REACŢIEI IA RISC

Controlul reacţiei la risc reprezintă procesul de urmărire a schimbărilor în ceea ce priveşte riscurile proiectului. La apariţia modificărilor, ciclul de bază de identificare, cuantificare şi reacţie la risc se repetă. a)

b)

c)

Intrări 1. Planul managementului riscului 2. Semnalele efective de risc 3. Riscurile adiţionale identificate Instrumente şi tehnici 1. WORKAROUNDS. Reprezintă reacţia neplanificată la semnalele negative de risc. Reacţia este neplanificată în sensul că nu a fost definită dinaintea apariţiei semnalului de risc. 2. Definirea reacţiei la riscurile adiţionale Rezultate 30

Acţiunile corective ce constau în principal în aplicarea reacţiei la riscul planificat. 2. Actualizările planului de management al riscului. Toate aspectele planului de management al riscului trebuie actualizate. 1.

31

TEMA 7. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR Managementul calităţii proiectelor include procesele prin care se asigură satisfacerea nevoilor pentru care proiectul a fost contractat. Managementul calităţii proiectelor include toate funcţiile managementului general care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile, asigurînd implementarea lor în cadrul sistemului de calitate al proiectului prin mijloace precum:  planificarea calităţii,  asigurarea calităţii  îmbunătăţirea calităţii, Calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor unei entităţi care îi conferă acesteia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Procesele majore ale managementul calităţii proiectelor sunt:  Planificarea calităţii  Asigurarea calităţii  Controlul calităţii PLANIFICAREA CALITĂŢII

Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate relevante în cadrul proiectului şi determinarea posibilităţilor de atingere a acestora. a)

Intrări 1. Politica de calitate, care reprezintă totalitatea intenţiilor şi a direcţiilor urmate de către o organizaţie cu privire la calitate, aşa cum a fost stabilit de către managementul de vîrf. Echipa de management a proiectului trebuie să asigure conştientizarea politicii de calitate de către toate părţile interesate. 2. Definirea sferei de cuprindere a proiectului, care reprezintă o intrare întrucât documentează majoritatea rezultatelor livrabile ale proiectului precum şi obiectivele proiectului care servesc la definirea cerinţelor principale ale părţilor interesate. 3. Descrierea produselor, care conţine detalii ale aspectelor tehnice şi de altă natură ce pot afecta planificarea calităţii. 4. Standardele şi regulamentele care influenţează proiectul. 5. Ieşirile altor procese, precum planificarea achiziţiilor (care permite identificarea cerinţelor de calitate ale contractorului ce trebuie să se reflecte în planul global de management al calităţii). b)

Instrumente şi tehnici 1. Analiza cost-profit. Principalul avantaj al îndeplinirii cerinţelor de calitate îl constituie diminuarea efortului de remediere a deficienţelor, ceea ce înseamnă productivitate ridicată, costuri scăzute şi creşterea satisfacţiei părţilor interesate. Costul principal al îndeplinirii cerinţelor de calitate este dat de cheltuielile efectuate pentru activităţile de management al calităţii. 2. Benchmarking, care presupune compararea activităţilor actuale sau planificate cu cele ale altor proiecte pentru a genera idei de îmbunătăţire şi pentru a furniza un standard prin 32

care să se măsoare performanţele. 3. Utilizarea unor diagrame, precum: diagramele cauză-efect, diagramele de proces sau de sistem. 4. Proiectarea experimentelor, care reprezintă o tehnică analitică de identificare a variabilelor cu cea mai mare influenţă asupra rezultatelor. c) Rezultate 1. Planul de management al calităţii, care trebuie să descrie felul în care echipa de management a proiectului va implementa politica de calitate. în terminologia ISO 9000, el trebuie să descrie sistemul de calitate al proiectului. Sistemul de calitate al proiectului conţine structura organizatorică, responsabilităţile, procedurile, procesele şi resursele necesare implementării managementului calităţii. 2 Definiţiile operaţionale, care descriu în termeni specifici ce este şi cum se poate măsura ceva prin procesul de control al calităţii. În unele domenii, definiţiile operaţionale se mai numesc şi metrici. 3 Listele de verificare. Reprezintă instrumente structurate utilizate pentru a se verifica dacă mulţimea de paşi necesari a fost sau nu parcursă. 4 Intrările pentru alte procese. II. ASIGURAREA CALITĂŢII

Asigurarea calităţii presupune evaluarea pe o bază comună a performanţelor globale ale proiectului în scopul de a fundamenta încrederea în faptul că proiectul va satisface standardele relevante de calitate. a.) Intrări 1 Planul managementului calităţii. 2 Rezultatele măsurătorilor efectuate la controlul calităţii. Acestea sunt înregistrate într-o formă care să permită compararea şi analizarea performanţelor. 3 Definiţiile operaţionale. b) Instrumente şi tehnici 1 Instrumentele şi tehnicile de planificare a calităţii 2 Auditurile calităţii. Au ca obiectiv identificarea lecţiilor învăţate care pot îmbunătăţi performanţele unui proiect în cadrul organizaţiei. Auditurile se pot desfăşura după o agendă sau pot fi aleatoare şi se efectuează de auditori interni sau de către o terţă parte specializată în audit al calităţii. c) Rezultate Îmbunătăţirea calităţii, care include acţiunile întreprinse pentru creşterea eficienţei proiectului astfel încît să genereze-avantaje adiţionale pentru părţile interesate în proiect. III. CONTROLUL CALITĂŢII

Controlul calităţii reprezintă monitorizarea rezultatelor specifice proiectului în scopul determinării concordanţei acestor rezultate cu standardele de calitate şi identificării modalităţilor de eliminare a cauzelor care au generat performanţe/rezultate nesatisfăcătoare. 33

Prin rezultate ale proiectului se înţeleg atât produsele livrabile, cât şi rezultatele managementului proiectului.

Echipa proiectului trebuie să posede cunoştinţe practice de control statistic al calităţii, în special de eşantionare şi probabilităţi, pentru a putea evalua corespunzător rezultatele controlului calităţii. a)

Intrări 1 Rezultatele activităţilor, care includ atât rezultatele procesului, cât şi produsele. Informaţiile despre rezultatele planificate sau estimate trebuie să fie disponibile împreună cu informaţiile despre rezultatele efectiv obţinute. 2 Planul de management al calităţii 3 Definiţiile operaţionale 4 Listele de verificare

b)

Instrumente şi tehnici 1 Inspecţiile, care includ activităţi precum: măsurarea, examinarea şi testarea, desfăşurate în scopul determinării conformităţii rezultatelor cu cerinţele. 2 Diagramele de control, care constituie reprezentări grafice ale rezultatelor unui proces. Aceste diagrame sunt utilizate pentru a determina dacă un proces este sau nu sub control. 3 Diagramele Pareto, care sunt histograme, sortate după frecvenţa de apariţie care arată câte rezultate au fost generate în funcţie de tipul sau categoria cauzelor. Ordonarea pe clase este utilizată pentru a ghida acţiunile corective. Legea lui Pareto arată că un număr relativ redus de cauze determină apariţia unei multitudini de probleme sau defecte. 4 Eşantionarea statistică, utilizată pentru extragerea unor părţi din populaţia supusă verificării, utilizate la inspecţii. 5 Utilizarea diagramelor 6 Analiza trendului, care presupune utilizarea tehnicilor matematice pentru prognozarea rezultatelor viitoare pe baza rezultatelor din trecut. Analiza trendului este utilizată atât în cazul performanţelor tehnice (câte erori sau câte defecte au fost identificate şi câte râmîn necorectate), cât şi în cazul performanţelor de cost şi calendar (câte activităţi au fost încheiate).

c.) Rezultate 1. Îmbunătăţirea calităţii 2. Deciziile de acceptare: elementele inspectate vor fi acceptate sau respinse. Elementele respinse necesită refacerea lor. 3. Remedierea deficienţelor, ca acţiuni întreprinse pentru aducerea unui element necorespunzător în concordanţă cu cerinţele sau specificaţiile sale. 4. Listele de verificare completate 5. Ajustările proceselor, ce presupun acţiuni imediate de corectare sau de prevenire ca rezultat al măsurătorilor efectuate la controlul calităţii.

34

TEMA 8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN PROIECTE I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN PROIECTE Identificarea persoanelor fizice şi juridice implicate într-un proiect şi analiza nevoilor şi aşteptărilor lor, în scopul influenţării comportamentului acestora, pentru asigurarea succesului proiectului constituie activităţi deosebit de importante în cadrul unui proiect. Resursele umane ale unui proiect sunt reprezentate de totalitatea părţilor implicate în acel proiect (stackholders), respectiv: sponsori, clienţi, furnizori, managerul de proiect, alţi membri ai echipei etc. În categoria persoanelor fizice şi juridice cheie implicate în proiect se includ:  managerul de proiect;  clientul (persoana fizică sau juridică care va utiliza rezultatele proiectului (produsele/serviciile realizate); organizaţia care execută proiectul;  sponsorul proiectului (cel care oferă resursele financiare pentru proiect). Alte părţi implicate într-un proiect sunt:  proprietarii;  finanţatorii secundari (cofinanţatori);  furnizorii;  contractorii;  membrii echipei de proiect;  agenţiile guvernamentale;  mass media;  cetăţenii etc. Managementul resurselor umane include totalitatea proceselor prin care se sigură utilizarea eficientă a resurselor umane în cadrul proiectului Întrucât se bazează pe o interacţiune directă cu oamenii, realizarea acestor procese reclamă cunoştinţe şi abilităţi manageriale deosebite, referitoare la: 1. negociere, în cazul apariţiei diferitelor divergenţe; 2. delegarea responsabilităţilor; 3. reglementarea raporturilor de muncă, reglementarea problemelor de siguranţă a muncii, de sănătate, protecţie socială; 4. motivarea, orientarea, sfătuirea şi asistarea personalului; 5. recrutarea personalului; 6. constituirea şi consolidarea echipei proiectului; 7. evaluarea performanţelor şi stimularea personalului. În managementul resurselor umane trebuie să ţină cont de faptul că activitatea în proiect este temporară, acest lucru însemnând că personalul implicat, precum şi raporturile de muncă sunt noi şi tranziente pentru fiecare proiect, ceea ce face necesare organizarea, planificarea şi controlul acestora, pe o perioadă de timp limitată. Totodată, structura resurselor umane variază pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului, ceea ce face ca metodele şi tehnicile aplicate în managementul resurselor umane în anumite 35

faze ale proiectului să nu fie aplicabile în celelalte faze. Din această cauză este necesar ca metodele să fie adaptate cerinţelor identificate în fiecare fază a proiectului. Principalele procese ale managementului resurselor umane sunt: 1. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului şi umane; 2. Recrutarea personalului; 3. Constituirea şi consolidarea echipei proiectului. II. STABILIREA STRUCTURII PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

ORGANIZATORICE

A

planificarea

resurselor

PROIECTULUI

ŞI

Stabilirea structurii organizatorice a proiectului presupune identificarea, documentarea şi asignarea rolurilor, responsabilităţilor şi reiaţilor de raportare în cadrul proiectului. Rolul unei persoane în proiect exprimă ceea ce trebuie să execute (să realizeze) acea persoană în cadrul proiectului. Responsabilitatea unei persoane în proiect exprimă aspectele în care acea persoană are drept de decizie în cadrul proiectului. Rolurile, responsabilităţile şi relaţiile de raportare pot fi asignate persoanelor individuale/grupurilor, aparţinând unităţii care execută proiectul (resurse umane interne) sau din afara acesteia (resurse umane externe). Resursele interne sunt asociate frecvent cu diferite departamente funcţionale. Rolurile şi responsabilităţile în cadrul unui proiect se află în strânsă legătură cu sfera de cuprindere a proiectului, precum şi în raport de domeniul în care este executat proiectul, putând varia în timp. În majoritatea proiectelor, stabilirea structurii organizatorice se realizează la iniţierea proiectelor, fiind printre primele activităţi care sunt efectuate în cadrul proiectului. Rezultatele acestui proces pot fi revizuite ulterior, atunci când evoluţia activităţilor din proiect reclamă acest lucru. Organigrama proiectului reprezintă modalitatea grafică de reprezentare a relaţiilor de raportare din cadrul proiectului. Structura de descompunere organizaţională a proiectului (Organizational Breakdown Structure - OBS) constituie un tip particular de organigramă, care reflectă unităţile organizatorice care sunt responsabile de realizarea diferitelor activităţi din cadrul proiectului. Organizarea proiectului se realizează în strânsă legătură cu planificarea comunicării, întrucât structura organizatorică influenţează puternic cerinţele de comunicare în proiect. a) Intrări 1. Interfeţele proiectului. In general, există trei tipuri de interfeţe ale proiectului şi anume:  interfeţe organizaţionale, reprezentate de relaţiile formale şi informale de raportare între diferitele unităţi organizatorice. Aceste interfeţe pot fi simple sau complexe. De exemplu, realizarea unui sistem complex de telecomunicaţii poate reclama coordonarea unui număr mare de subcontractori, în ,timp ce remedierea unei greşeli de programare la o aplicaţie instalată local, pe o singură staţie de calcul, poate impune doar informarea utilizatorului şi a personalului operativ cu privire la corectarea acelei deficienţe. 36

interfeţe tehnice, reprezentate de relaţiile formale şi informale de comunicare între diferitele componente tehnice ale proiectului. Interfeţele tehnice pot apare atât în cadrul unei faze (de exemplu, proiectul de amenajare a zonei în care va fi amplasată o clădire trebuie să fie compatibil cu structura de rezistenţă a clădirii), cât şi între diferitele faze ale proiectului.  interfeţe interpersonale, reprezentate de relaţiile formale şi informale de raportare între diferite persoane care lucrează în cadrul proiectului. 2. Cerinţele de personal. Reprezintă necesarul de resurse umane (la nivel individual şi de grup), tipurile de abilităţi, precum şi intervalul de timp în care sunt necesare aceste resurse. Cerinţele de personal reprezintă o parte a cerinţelor de resurse pentru realizarea proiectului, identificate în procesul de planificare a resurselor proiectului. 3. Restricţii. Reprezintă factorii care limitează libertatea de alegere a organizării proiectului. Printre aceşti factori se află:  structura organizatorică a unităţii care execută proiectul;  acordurile colective contractuale convenite cu sindicatele sau organizaţii profesionale, care pot reclama anumite roluri sau relaţii de raportare;  preferinţele echipei de conducere a proiectului;  personalul care se anticipează că va fi atras în proiect. 

b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Structuri organizatorice ale unor proiecte similare. Procesul de organizare a unui proiect este deseori simplificat prin preluarea unor roluri şi definiţii de responsabilităţi din alte proiecte. 2. Practicile de management a resurselor umane din cadrul unităţii care execută proiectul. Politica de personal, procedurile curente de management a resurselor umane practicate pot ajuta echipa de conducere a proiectului. De exemplu, o organizaţie în care managerul este văzut drept un îndrumător, sfătuitor (coach) are documentată procedura de realizare a acestui rol, care va fi preluată în proiect. 3. Teoria organizaţională. Există numeroase abordări teoretice privind modul în care trebuie structurate organozaţiile economice. Deşi nu există teorii care să vizeze direct organizarea proiectelor, dat fiind faptul că orice proiect reprezintă o organizaţie temporară, teoriile organizaţionale pot fi aplicate şi în organizarea proiectelor. 4. Analiza părţilor implicate în proiect. Necesităţile şi aşteptările diferitelor persoane fizice şi juridice implicate în proiect sunt analizate pentru a putea motiva aceste persoane în realizarea cu succes a proiectului. c) Rezultate 1. Atribuirea de roluri si de responsabilităţi personalului proiectului. Rolurile şi responsabilităţile trebuie să fie asignate în mod corespunzător (unor persoane potrivite). Rezultatele acestui proces sunt reflectate de către matricea de atribuire a responsabilităţilor MAR. In cadrul proiectelor de mari dimensiuni se realizate mai multe matrici MAR, la diferite niveluri. De exemplu, o matrice MAR la nivel agregat va reflecta grupurile sau unităţile responsabile pentru fiecare componentă a structurii WBS a proiectului. La nivelurile inferioare, matricile MAR vor reflecta rolurile şi responsabilităţile persoanelor din cadrul grupurilor privind activităţile specifice din WBS. 2. Planul de management al resurselor umane. Acest plan descrie când şi cum vor fi recrutate persoanele în cadrul proiectului şi, respectiv, când şi cum vor fi eliberate din proiect. 37

Planul poate fi formal sau informal, detaliat sau succint în funcţie de caracteristicile proiectului. Acest plan constituie o componentă a planului general al proiectului. 3. Organigrama proiectului. Gradul de detaliere al organigramei este dependent de caracteristicile proiectului, în principal de dimensiunea acestuia. 4. Detalii suplimentare. Informaţiile oferite în mod frecvent ca detalii suplimentare de organizare a proiectului sunt:  impactul organizaţional;  descrierea rolurilor (descrierea poziţiilor, funcţiilor) în proiect, cu precizarea abilităţilor, responsabilităţilor, cunoştinţelor şi altor caracteristici ale rolului (poziţrei, funcţiei);  cerinţele de instruire. Dacă personalul care urmează să fie desemnat pentru anumite roluri nu prezintă abilităţile reclamate de acele roluri,, se precizează ce abilităţi urmează să fie dezvoltate prin activităţi de instruire realizate în cadrul proiectului. III. RECRUTAREA PERSONALULUI Resursele umane necesare pentru realizarea proiectului nu sunt întotdeauna disponibile, echipa de management a proiectului având obligaţia de a asigura recrutarea acestor resurse. Recrutarea personalului reprezintă procesul de aducere în proiect a personalului necesar (atât ca persoane individuale cât şi grupuri), precum şi atribuirea de roluri şi de responsabilităţi acestui personal. a) Intrări 1. Planul de management al resurselor umane. 2. Descrierea personalului disponibil. Dintre caracteristicile personalului disponibil ce sunt avute în vedere la recrutare se pot menţiona:  experienţa anterioară  interesul (motivaţia)  caracteristicile personale  disponibilitatea 3. Practicile de recrutare a personalului. Cele mai multe dintre organizaţii care execută proiecte au anumite politici şi practică anumite proceduri de recrutare a personalului., care constituie restricţii ale procesului de recrutare a personalului în proiect. b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Negocierile. În vederea recrutării personalului, echipa de management a proiectului trebuie să negocieze cu:  managerii funcţionali, pentru a se asigura faptul că proiectul va beneficia la momentul corespunzător de personal cu abilităţile reclamate de activităţile proiectului.  echipele de management din alte proiecte ale organizaţiei, pentru a se putea asigura personalul critic. 2. Pre~asignarea. În anumite cazuri, personalul poate fi pre-asignat la proiect. Acest lucru se întâmplă atunci când proiectul este obţinut prin competiţie (caz în care personalul este "promis" în faza de elaborare a propunerii de proiect) sau atunci când proiectul este intern (caz în care asigurarea personalului este realizată la elaborarea cartei proiectului). 38

Achiziţionarea personalului. Procedurile de achiziţie pot fi utilizate pentru contractarea în proiect a serviciilor anumitor persoane sau grupuri de persoane. La aceste proceduri se recurge atunci când în cadrul organizaţiei care execută proiectul nu există personal care să realizeze anumite activităţi din proiect. 3.

c) Rezultate ' 1. Acoperirea necesarului de personal al proiectului, prin asigurarea de persoane corespunzătoare la activităţile din proiect. Personalul poate fi asignat proiectului cu normă întreagă (full-time) sau cu o parte din normă (part-time). 2. Componenţa echipei proiectului. Echipa proiectului este formată din membri şi părţi implicate în proiect. IV. CONSTITUIREA ŞI CONSOLIDAREA ECHIPEI PROIECTULUI Constituirea şi consolidarea echipei includ procesele de sporire a contribuţiei părţilor interesate la realizarea proiectului, considerate atât ca persoane individuale, cât şi colective. Consolidarea individuală (managerială şi tehnică) constituie baza dezvoltării echipei proiectului. Constituirea şi consolidarea echipei reprezintă un factor critic pentru realizarea obiectivelor proiectului. a) Intrări 1. Personalul proiectului 2. Planul proiectului 3. Planul de management al resurselor umane 4. Rapoartele de performanţă. Oferă feedback prin compararea performanţelor efective cu cele planificate. 5. Feedback-ul extern. Echipa proiectului trebuie să se evalueze în raport de performanţele aşteptate ale celor din afara proiectului. b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Activităţi de constituire şi consolidare a echipei. Aceste activităţi, precum cele de implicare a tuturor persoanelor, inclusiv a celor care nu au responsabilităţi manageriale, în planificarea proceselor sau de stabilire a unor reguli de bază pentru tratarea conflictelor sunt întreprinse, în primul rând, pentru îmbunătăţirea performanţelor personalului proiectului producând doar ca efect secundar creşterea performanţei echipei. Activităţile de constituire şi consolidare a echipei pot reprezenta un punct pe agenda unei întâlniri destinate analizei stadiului realizării activităţilor din proiect, punct care să reclame doar câteva minute pentru discutarea ei sau pot solicita întreprinderea unor acţiuni de anvergură. Echipa de management a proiectului trebuie să cunoască şi să realizeze o multitudine de activităţi de constituire şi consolidare a echipei proiectului. 2. Abilităţi manageriale generale. 3. Sisteme de recunoaştere şi recompensare a contribuţiei la realizarea proiectului. Aceste sisteme promovează sau întăresc comportamentul dorit. Pentru a fi eficient, un astfel de sistem trebuie să realizeze o legătură clară între performanţa precis cuantificată şi posibil de asumat şi răsplată. De exemplu, pentru a putea fi răsplătit pentru realizarea obiectivelor în ceea ce priveşte costurile proiectului, managerul de proiect trebuie să fi contribuit direct asupra 39

nivelului acestora prin deciziile pe care le-a luat. Proiectele pot avea propriul lor sistem de recunoaştere şi recompensare a meritelor în proiect, diferit de cel al organizaţiei care execută proiectul. în acest sens, un rol important îl prezintă cultura proiectului, care influenţează acest sistem. 4. Localizarea grupată a activităţilor (co-localizarea). În unele proiecte, este aplicată practica "camerelor fierbinţi'' (warm rooms), care reprezintă spaţii în care sunt executate în comun anumite procese din proiect. 5. Instruirea. Include totalitatea activităţilor destinate îmbunătăţirii abilităţilor şi cunoştinţelor unei echipe de proiect. Instruirea poate fi formală sau informală. Costurile de instruire sunt, în general, suportate de către organizaţia care execută proiectul. c) Rezultate 1. Îmbunătăţirea performanţelor, care se poate datora perfecţionării individuale a membrilor echipei şi îmbunătăţirii comportării echipei (de exemplu, în rezolvarea conflictelor). 2. Oferirea informaţiilor necesare pentru evaluarea performanţelor.

40

TEMA 9. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECTE I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII Managementul comunicării include procesele prin care se asigură generarea, colectarea, diseminarea, memorarea şi distribuirea finală a informaţiilor despre proiect. Comunicarea în proiect asigură legăturile critice între diferitele categorii de participanţi, legături care contribuie esenţial la succesul proiectului. Oricine este implicat în proiect trebuie să poată comunica în limbajul proiectului şi, să înţeleagă modul în care procesele de comunicare în care sunt implicaţi ca indivizi afectează proiectul în ansamblu. Principalele procese ale managementului comunicării sunt: 1. Planificarea comunicării, prin care se asigură identificarea informaţiilor şi a cerinţelor de comunicare între părţile implicate în proiect (stakeholders), stabilindu-se: ce informaţii sunt necesare, cine are nevoie de aceste informaţii, când sunt necesare informaţiile, cum vor fi ele oferite. 2. Distribuirea informaţiilor, prin care se asigură difuzarea la timp a informaţiilor către diferitele părţi implicate în proiect. 3. Raportarea performanţelor, prin care se asigură colectarea şi diseminarea informaţiilor privind performanţele, respectiv: raportul privind starea proiectului, stadiul de execuţie a lucrărilor, previzionarea rezultatelor proiectului. 4. Încheierea administrativă a proiectului, prin care se asigură generarea, colectarea şi diseminarea informaţiilor necesare la încheierea unei faze sau a proiectului. Aceste procese interacţionează unele cu altele, precum şi cu procesele specifice altor funcţiuni manageriale. Aceste procese se manifestă cel puţin o dată în cadrul fiecărei faze a proiectului. Deşi procesele de comunicare sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfeţe bine definite, în realitate ele se suprapun şi interacţionează într-un mod complex. Abilităţile manageriale generale de comunicare se află în legătură directă cu managementul comunicării în proiect, fără a se identifica însă cu acesta. Comunicarea reprezintă o problematica mai ampla, direct de contextul proiectului, precum: 1. modelele emitent-receptor, feed-back-ul circular, barierele de comunicare etc; 2. alegerea mediului de comunicare (formă scrisă/orală, notă informală/raport formal etc); 3. stilul de redactare a mesajelor scrise (forma pasivă/activă, alegerea cuvintelor, formularea frazelor etc); 4. tehnicile de prezentare; 5. tehnicile pentru managementul întâlnirilor (şedinţelor), precum cele de pregătire a agendei, de rezolvare a conflictelor etc. Un management de succes se concentrează pe comunicările efective în mediul proiectului ca o prioritate de vârf. Studiile făcute în ultimii ani relevă că 84% din managerii proiectelor văd comunicarea ca atributul numărul 1 cerut unui manager de proiect de succes. Şi, managerii de proiect comunică peste 90% din timpul lor de lucru. Recunoscând comunicarea ca esenţială pentru managerul proiectului, întrebarea reală este "cum comunică efectiv managerul?" Primul pas ar fi să se înţeleagă complexitatea comunicărilor în mediul proiectului. Educaţi echipa în ceea ce priveşte complexitatea. Comunicarea este un proces prin care oamenii îşi manifestă linul altuia intenţiile lor. 41

Foarte simplu, este un proces prin care persoana B ajunge să înţeleagă ce gândeşte, ce simte sau ce nevoi are persoana A. Manifestarea intenţiilor împărtăşite poate fi reprezentat ca un proces în spirala care cere numeroase runde de schimburi de informaţii. Este de asemenea un proces care scopul de a bara sau de a opri înţelegerea greşită a oamenilor unii de către alţii. Comunicarea face legătura între manifestarea înţelegerii comune şi angajare. Managerul proiectului trebuie să fie capabil să comunice efectiv cu o varietate de resurse, furnizând fiecărei resurse informaţia de care are nevoie să înţeleagă şi să susţină proiectul. II. ROLUL MANAGERILOR DE PROIECT ÎN COMUNICARE Managerul proiectului ar trebui să fie un strateg şi un mentor în comunicare. Ca strateg, managerul de proiect ar trebui să desfăşoare un plan al comunicării la nivelul proiectului care să dea posibilităţi variate indivizilor şi grupurilor să ia informaţiile de care au nevoie şi în forma în care pot să ie folosească. Ca mentor, managerul de proiect trebuie să monitorizeze şi să lucreze cu membrii echipei aşa încât să fie capabil şi să dorească să comunice efectiv unul cu altul sau cu indivizi şi grupuri din afara echipei. Succesul echipei proiectului depinde de cât de bine managerul de proiect este capabil să structureze şi să folosească procesul comunicării astfel încât: .  să iniţieze şi să menţină concentrarea echipei asupra scopurilor proiectului  să iniţieze şi să menţină încrederea în scopurile proiectului  să iniţieze şi să menţină.coziunea echipei  să furnizeze feedback-ul privind performanţa  să înţeleagă şi să rezolve problemele Aceasta poate fi chiar o provocare, ca oricine lucrează în grupuri diverse ca profesii şi cultură, să se afirme. Chiar când ceva ce facem zilnic, de rutină, procesul comunicării poate fi extrem de provocator. Poate de aceea domeniul comunicaţiilor şi-a găsit o dezvoltare rapidă în ultimii 50 de ani. Există acum un întreg larg (şi în creştere) volum de cercetări şi teorii cu care managerii pot conduce ghidaţi. III. PLANIFICAREA COMUNICĂRII Planificarea comunicării presupune determinarea cerinţelor de informaţii şi de comunicare ale diferitelor părţi implicate în proiect. Deşi în cadrul fiecărui proiect este necesar să se comunice diferitelor părţi implicate informaţii despre proiect, cerinţele informaţionale şi metodele de distribuire a informaţiilor variază foarte mult. Planificarea comunicării este realizată în cele mai multe cazuri în cadrul fazelor iniţiale ale proiectului, rezultatele acestui proces fiind ulterior revăzute şi revizuite periodic. Planificarea comunicării se realizează în strânsă legătură cu stabilirea structurii organizatorice a proiectului (vezi Managementul resurselor umane în proiecte). a) Intrări 1. Cerinţele de comunicare. Reprezintă ansamblul cerinţelor informaţionale ale părţilor implicate în proiect. Cerinţele sunt definite prin combinarea tipului şi formatului informaţiei solicitate cu o analiză a valorii acelei informaţii. Resursele proiectului urmează a fi 42

consumate numai pentru comunicarea informaţiilor care contribuie la succesul proiectului sau a căror absenţă poate determina eşecul proiectului. Determinarea cerinţelor de comunicare se realizează pe baza următoarelor elemente:  organizarea proiectului şi relaţiile de responsabilitate a părţilor implicate;  disciplinele, departamentele şi specializările implicate în proiect;  numărul de persoane implicate în proiect şi localizarea acestora;  cerinţele externe de informaţii. 2. Tehnologia de comunicare. Tehnologiile şi metodele utilizate pentru transferul informaţiilor între elementele proiectului pot varia foarte mult, de la simple conversaţii la întâlniri extinse, de la simple documente la planuri şi baze de date accesibile on-line. Factorii de tehnologie ai comunicării ce pot influenţa proiectul sunt:  urgenţa cerinţei de informaţii (succesul proiectului depinde de existenţa informaţiilor actualizate la un moment dat sau de generarea regulată a unor rapoarte)  disponibilitatea tehnologiei  personalul care va lucra în proiect (sistemul de comunicare propus este compatibil cu experienţa şi cunoştinţele participanţilor la proiect sau este necesară instruirea prealabilă a acestora)  durata proiectului (este posibil ca tehnologia disponibilă să se schimbe înainte de finalizarea proiectului, impunând adoptarea unor noi tehnologii) 3. Restricţiile de comunicare. Reprezintă factori care limitează opţiunile echipei de proiect. De exemplu, dacă realizarea proiectului reclamă procurarea unor resurse substanţiale, tratarea informaţiilor contractuale trebuie să prezinte o importanţă deosebită. Atunci când executarea proiectului se realizează prin contract există o serie de prevederi contractuale care afectează sistemul de comunicare în proiect. 4. Premisele (presupunerile) comunicării. Reprezintă factorii consideraţi drept reali, adevăraţi, cerţi. Presupunerile implică în general un anumit grad de risc, ceea ce face ca identificarea lor să se realizeze în contextul sistemului de comunicare sau în procesul de identificare a riscului. b) Instrumente şi tehnici utilizate Analiza părţilor implicate în proiect. Necesităţile informaţionale ale diferitelor persoane fizice şi juridice implicate în proiect sunt analizate pentru a defini în mod sistematic nevoile informaţionale ale acestora precum şi posibilităţile de satisfacere a acestor cerinţe. Trebuie să se aibă în vedere evitarea unor consumuri nejustificate de resurse cu oferirea unor informaţii care nu sunt necesare sau cu tehnologii necorespunzătoare. c) Rezultate Planul de management al comunicării. Reprezintă un document (formal sau nu, detaliat sau concis) prin care se precizează următoarele elemente: 1. pentru colectarea şi memorarea diferitelor tipuri de metodele utilizate informaţii; 2. procedurile de actualizare şi de diseminare a .corecţiilor la materialele distribuite anterior; 3. structura de distribuire a informaţiilor, prin care se precizează spre cine circulă informaţiile şi ce metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitelor tipuri de informaţii. Această structură trebuie să fie compatibilă cu structura organizatorică a proiectului. 43

4. 5. 6. 7.

descrierea informaţiilor care vor fi distribuite (formatul, conţinutul, nivelul de detaliere, convenţiile/definiţiile care vor fi utilizate); programarea comunicărilor (precizarea momentelor de timp la care se va produce fiecare tip de comunicare); metodele de accesare a informaţiilor între momentele de comunicare programate; metodele de actualizare a planului de management al comunicării.

IV. DISTRIBUIREA INFORMAŢIILOR Distribuirea informaţiilor reprezintă procesele prin care informaţiile necesare părţilor implicate în proiect sunt puse la dispoziţia acestora la momentul potrivit. Realizarea distribuirii informaţiilor presupune implementarea planului d management al comunicării, precum şi satisfacerea unor cerinţe de informat neaşteptate (neanticipate). a) a. b. c.

Intrări Rezultatele activităţilor din proiect; Planul de management al comunicării; Planul proiectului

b) Instrumente şi tehnici utilizate 1. Abilităţile de comunicare. Emiţătorul trebuie să asigure claritatea, neambiguitatea şi completitudinea informaţiilor comunicate, în timp ce receptorul trebuie să asigure recepţionarea integrală a acestor informaţii. Comunicarea are mai multe dimensiuni şi anume:  scrisă/orală  internă/externă  formală/informală  verticală/orizontală. 2. Sistemele de regăsire a informaţiilor. Informaţiile pot fi partajate între membrii echipei printr-o varietate de metode (sisteme manuale, baze de date de tip text software aplicativ pentru managementul proiectelor, software care asigură accesul la documentaţiile tehnice, precum desenele (schiţele) tehnice. 3. Sistemele de distribuire a informaţiilor. Informaţiile despre proiect pot fi distribuite utilizând o varietate de metode, printre care: întâlniri în proiect, baze de date, fax, email, sisteme pentru videoconferinţe. c) Rezultate Documente despre proiect (corespondenţă, rapoarte, documente care descriu proiectul). V. RAPORTAREA PERFORMANŢELOR Raportarea performanţelor reprezintă procesele prin care se colectează şi se diseminează informaţiile privind performanţele înregistrate, pentru a oferi părţilor implicate informaţii cu privire la modul în care sunt utilizate resursele pentru atingerea obiectivelor proiectului. Aceste procese presupun: 44

1. raportarea stadiului de realizare a proiectului; 2. raportarea evoluţiei activităţilor din proiect; 3. previzionarea stadiului şi a evoluţiei proiectului. În cadrul acestor rapoarte sunt incluse informaţii privind sfera de cuprindere a proiectului, planificarea activităţilor, costuri şi calitate. în multe cazuri, raportarea performanţelor presupune oferirea unor informaţii referitoare la risc şi achiziţiile din proiect. Raportările se pot realiza în formă completă (integrală) sau pe bază de excepţii. a) Intrări 1. Planul proiectului. Include o serie de elemente de referinţă (baseline-uri), utilizate la evaluarea performanţelor proiectului. 2. Rezultatele activităţilor din proiect (ce rezultate livrabile au fost obţinute - complet sau parţial, ce costuri au fost înregistrate). Rezultatele activităţilor sunt raportate în contextul oferit de planul de management al comunicării. 3. Alte date despre proiect. Împreună cu planul proiectului şi cu documentele prin care sunt consemnate rezultatele obţinute în proiect, aceste date permit evaluarea performanţelor proiectului. b)

Instrumente şi tehnici utilizate

Revederea performanţelor, în cadrul unor întâlniri organizate pentru evaluarea stadiului sau evoluţiei proiectului. 2. Analiza variaţiei rezultatelor, prin compararea rezultatelor efective cu cele planificate sau aşteptate în proiect. Cel mai adesea sunt analizate variaţiile costurilor şi ale planurilor calendaristice, dar sunt şi proiecte în care se acordă o atenţie deosebită variaţiilor în domeniul calităţii, riscului, sferei de cuprindere. 3. Analiza de trend. Presupune examinarea în timp a rezultatelor proiectului, pentru a se determina dacă performanţele se ameliorează sau se deteriorează. 4. Analiza earned value. Se bazează pe calcularea a trei indicatori de bază, respectiv: costul bugetat (normat, planificat) al activităţilor planificate (BCWS). Reprezintă partea de cost aprobată a se cheltui pentru realizarea unei activităţi pe o perioadă de timp dată. costul efectiv (actual) al activităţilor executate (ACWP). Reprezintă costul total (cheltuieli directe şi indirecte) pentru realizarea unei activităţi pe o perioadă dată. costul bugetat al activităţilor executate (BCWP), denumită şi earned value. Reprezintă numai un procent din bugetul total, egal cu procentul activităţilor efectiv realizate. De regulă, implementările acestei metode utilizează numai câteva procente (de exemplu, 30%, 70%, 90%, 100%) sau chiar numai două procente şi anume 0% şi 100%. Aceste măsuri sunt utilizate în combinaţie, pentru a se stabili dacă activităţile planificate sunt realizate sau nu conform planificării. Cele mai utilizate măsuri sunt:  variaţia costului, CV: CV=BCWP-ACWP  variaţia planificării calendaristice, SV: SV=BCWP-BCS  indicele de performanţă al costurilor, CPI: CPI=BCWP/ACWP Indicele CPI cumulat (suma tuturor BCWP raportată la suma tuturor ACWP) este utilizat pentru estimarea costului proiectului la terminarea sa. În unele proiecte indicele de performanţă al planului calendaristic, SPI SPI=BCWP/ACWP este utiliza pentru estimarea datei de terminare a proiectului. 5. Instrumente şi tehnici de distribuire a informaţiilor. a) Rezultate 1.

  

45

1. Rapoartele de performanţă. Permit organizarea şi centralizarea informaţiilor colectate, redând rezultatele oricărei analize. Rapoartele trebuie să ofere acele categorii de informaţii necesare părţilor implicate, la nivelul de detaliere reclamat. Cele mai utilizate tipuri de rapoarte sunt:  diagramele cu bare, denumite şi bar chart-uri sau diagrame Gantt;  curbele S;  histogramele;  tabelele de date. 2. Solicitările de schimbare. VI. ÎNCHEIEREA ADMINISTRATIVĂ A PROIECTULUI Orice proiect sau fază dintr-un proiect trebuie să se încheie la un moment dat. Încheierea administrativă a proiectului/fazei constă în verificarea şi documentarea rezultatelor proiectului în vederea formalizării procesului de acceptare a produsului proiectului de către sponsor sau de către client. Activităţile de încheiere administrativă nu trebuie amânate până la terminarea proiectului, pentru a nu risca pierderea unor informaţii utile şi importante. a) Intrări 1. Documentele de măsurare a performanţei; 2. Documentaţia produsului realizat prin proiect (planuri, specificaţii, documentaţia tehnică, schiţe, fişiere etc.); 3. Alte date despre proiect. b) 1. 2. 3.

4.

Instrumente şi tehnici utilizate Instrumente şi tehnici de raportare a performanţelor. Arhive ale proiectului. Pentru părţile implicate în proiect se pregătesc seturi distincte de înregistrări cu date despre proiect. Acceptarea formală a produsului obţinut prin proiect. Experienţa acumulată în proiect.

46