Managementul Proiectelor [PDF]

Zitiervorschau

Managementul proiectelor publice

CAPITOLUL 1 CONCEPTE, METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT DE PROIECT MODERN

OBIECTIVE:  ÎNŢELEGEREA NOŢIUNILOR DE „PROIECT”, „TIPOLOGIA PROIECTELOR” ŞI „TEHNICĂ” DE MANAGEMENT DE PROIECT; 

DEFINIREA ŞI EXPLICAREA OBIECTIVELOR PROIECTELOR;



IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA CARACTERISTICILOR UNUI PROIECT;



EXPLICAREA PRINCIPALELOR TEHNICI DE MANAGEMENT

 PROIECT /PROGRAM DE FINANTARE

1

Managementul proiectelor publice

1. Proiecte - definiţie, rol Cuvântul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri intrând astfel în vocabularul uzual al limbii române. Aceasta se datorează unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei mondiale, tendinţa fiind chiar mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual, iar în România, această tendinţă a devenit dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea Europeană. Există în literatura de specialitate mai multe definiţii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul că acesta se caracterizează prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan în limita resurselor şi a unui buget disponibil. O primă definiție este cea formulată în materialul editat de Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile Centrul pentru Dezvoltarea Organizaţiilor Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date următoarele înţelesuri (FDSC, 1998): • Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea unei schimbări, percepută ca favorabilă pentru cel ce intenţionează să o producă. • Documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici şi niveluri de performanţă predeterminate şi cu riscuri limitate. • Activitate care are un început şi un sfârşit, este planificată şi controlată şi are drept scop o schimbare. O definiţie simplă a proiectului are în vedere faptul că acesta reprezintă ”un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic”. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000). Proiectul mai poate fi definit ca „un mod de a-i organiza pe oameni și de a gestiona activită ți. Este o manieră de organizare și coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebe ște de alte genuri de management este faptul că se concentrază în totalitate pe un anume rezultat final și că, în momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar și i se pune capăt.” (Newton, 2006.) Aşadar proiectul este un proces ce presupune: • un punct de plecare de la care cineva “aruncă” ceva “înainte” spre o anumită ţintă; • rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaţii problematice; • existența unor resurse; • existența unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit; • o soluţie specifică la o problemă specifică, într-un anumit context; • un început şi un final bine definite şi se desfăşoară într-un spaţiu concret; • implicarea unor variate abilităţi de planificare şi implementare, diverşi parteneri sau susţinători, precum și a unui număr de activităţi, evenimente şi sarcini; • existența unei echipe şi ţinteşte la binele unei organiza ții/comunită ți; • o serie de riscuri şi elemente de incertitudine; • existența unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel putându-se aprecia dacă s-a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită; • un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei; • un ciclu de viaţă determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza și formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară a proiectului, angajarea finanţării, implementarea, monitorizarea şi evaluarea finală a rezultatelor proiectului. Dintre multiplele accepțiuni și definiții ale conceptului de proiect existente la nivel interna țional și formulate de către diverși teoreticieni, vom prezenta în cele ce urmează doar câteva: • Teoreticianul Harold Kerzner definește proiectul ca” o serie de activități și sarcini care au obiective specifice ce trebuie îndeplinite ținând cont de anumite specifica ții, cu un început și un sfâr șit bine definite, având un buget limitat și utilizând resurse umane și materiale. (Kerzner, 2003) • Joseph Weiss și Robert Wysocki consideră că un proiect poate fi definit pe baza următoarelor caracteristici: „activitate complexă, unică, finită, cu resurse și buget limitat care implică o serie de persoane și are ca rezultat un produs sau un serviciu.” (Weiss&Wysocki, 1992) • Conform lui Mihaly Görög și Nigel Smith proiectul este ”orice activitate care are o durată în timp (început și sfârșit), constrângeri legate de costuri și urmăre ște să atingă un rezultat definit”. (Görög&Nigel, 1999). În literatura de specialitate de la nivel na țional există o serie de demersuri întreprinse de speciali știi români legate de definirea conceptului de proiect dintre care vom prezenta doar câteva, în cele ce urmează:

2

Managementul proiectelor publice

•

•

Conform lui Constantin Opran proiectul este „un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definită, în cadrul unei organiza ții specializate. Proiectul se caracterizează ca o ac țiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activită ți componente coordonate și controlate, cu caracter inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost, destinat ob ținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite”. (Opran et al., 2002) Proiectele sunt văzute ”ca activități unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă”. Ele sunt limitate în timp și din punct de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum și metodici speciale, implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi. (Mocanu&Schuster, 2004).

Toate definițiile enunțate mai sus subliniază faptul că p roiectele reprezintă activități unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă, care sunt limitate atât temporal, cât și din punctul de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicând o singură persoană sau echipe de persoane, iar obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură, etc.). În ceea ce ne privește considerăm că proiectul poate fi definit ca un grup de activită ți interdependente, întreprinse într-o succesiune logică, într-un interval limitat de timp, pentru ob ținerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare. De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidenţă prin compararea acestuia cu caracteristicile activităţilor curente. Câteva dintre diferențe se regăsesc mai jos: Tabel 1 – Proiecte vs. activități curente Proiecte Activități curente Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici și treptate Sunt limitate ca amploare și ca durată Unice Folosesc resurse temporare Sunt temporare Managementul este orientat spre atingerea unor obiective Caracterizate de risc și incertitudine

Nu se sfârșesc niciodată Au un caracter repetitiv Folosesc resurse stabile Permanente Management este orientat spre îndeplinirea unui rol Caracterizate printr-un sentiment de stabilitate

Sursa: Bârgăoanu, 2004 Putem astfel sublinia șase aspecte importante care fac diferenţa între activităţi şi proiecte: • Proiectul are un început şi un sfârşit clar definite: parcurgerea unui proiect de la început până la sfârşit implică o secvenţă bine definită de paşi sau activităţi • Proiectele folosesc resurse (umane, timp şi bani) care au fost alocate în mod special în vederea realizării activităţilor pe proiect. • Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate şi performanţă. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat înainte. • Proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface obiectivele stabilite. • Un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la bun sfârşit. • Proiectele au întotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienţii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanţi ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au întotdeauna aşteptări diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste aşteptări trebuie urmărite, canalizate şi modelate astfel încât, în final, proiectul să fie considerat un succes. Aproape orice activitate întreprinsă de către o persoană sau organizaţie poate fi gândită în termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate în orice sferă de acţiune şi în orice domeniu de activitate, pornind de la construcţia unei navete spaţiale, sau a unui pod peste un râu şi terminând cu formarea profesională a unor studenţi într-un centru universitar sau promovarea imaginii unui lider. Până la urmă, finalitatea unui proiect este, înainte de toate, aceea de a rezolva o problemă, de a inova, de a schimba (organizația, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situa ție, o dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situație actuală nesatisfăcătoare la o situa ție viitoare mai favorabilă.

3

Managementul proiectelor publice

Managementul proiectelor are ca scop coordonarea şi ducerea la îndeplinire a proiectelor. Pentru a putea conduce un proiect şi a obţine rezultatele preconizate este necesară, mai întâi, cunoaşterea noţiunii de proiect. Atunci când se discută despre proiecte prima întrebare care apare este ”Ce este de fapt un proiect?". Sunt necesare deci câteva clarificări încă de la îmceput 1: • Ce este un proiect ? - Proiectul este un ansamblu de procese de muncă în mare parte cu caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată; - Proiectul reprezintă un număr relativ de activităţi concepute în legătură cu un plan cu scopul de a îndeplini anumite obiective într-un timp oarecare; - Proiectul este un ansamblu de activităţi susţinute într-un mod organizat, în care sunt definite momentele de început şi de final al îndeplinirii unor rezultate specifice în măsură să satisfacă în mod clar obiectivele stabilite; - Un proiect reprezintă o investiţie de capital, pe o perioadă determinată, cu scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.). Există mai multe definiţii ale noţiunii de proiect, dintre care redăm câteva: Demersul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea unei lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii date, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative si calitative1 Proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul rezolvării diferitelor probleme specifice, având o durată prestabilită, beneficiind totodată de un buget necesar atingerii scopului propus 2 Proiectele sunt activităţi unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum şi metodici speciale implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură ş.a.)3 Proiectul presupune efectuarea unei activităţi temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou 4 Proiectul este o propunere de a se realiza ceva printr-o asumare organizată 5 Un proiect este o secvenţă de acţiuni intercorelate, ce se derulează într-o perioadă de timp clar definită şi delimitată, acţiuni orientate către îndeplinirea unor obiective cu caracter unic şi totodată precis 6 Proiectul reprezintă un ansamblu corelat de activităţi de concepţie şi execuţie, de natură să satisfacă o cerinţă manifestă pe piaţă rezultată dintr-o strategie de dezvoltare coerentă, utilizând economicos un ansamblu limitat de resurse, pentru a răspunde cerinţelor calitative, de eficienţă şi termen de realizare stabilite7 Un proiect constă în asumarea realizării unei valori pe o temă stabilită, completat de faptul că se desfăşoară într-un cadru de timp determinat, cu restricţii de resurse (financiare, umane etc.) şi într-un anumit context extern Toate definiţiile anterioare reliefează aspecte caracteristice proiectelor. Pornind de la aceste definiţii putem concluziona faptul că derularea unui proiect este justificată de existenţa unor probleme specifice, care după identificarea lor pot fi rezolvate total sau parţial prin parcurgerea etapelor de desfăşurare ale unui proiect. O definiţie operaţională pentru proiect poate fi: Proiectul reprezintă un instrument prin intermediul căruia devin operaţionale elemente din strategiile propuse şi sunt atinse obiectivele acestora. 1

Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, p. 210; Adrian Dăneţ, Managementul proiectelor, Ed. DISZ Tipo, Braşov, 2002;SOGES, Project Management Manual, Phare, Bucureşti, 1997, p. 13; Mihail Dumitrescu; Introducere în management şi management general, Ed,. EUROUNION, Oradea, 1995; Romeo-Mihai Ciobanu, Managementul Proiecttelor, Ed. CETEX, Iaşi 2002; Harold Kerzner, Project Management a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1992. 1 Colectiv de autori, Managementul Proiectelor – Glosar, Asociaţia Project Management România, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg.116, [SR 13465:2002] 2 Adriana Grigorescu, Managementul proiectelor de mediu, Editura Dacia Europa Nova, Lugoj, 2000, pg. 10 3 Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul preoiectelor p Calea spre creşterea competitivităţii, Editura All Back, Bucureşti, 2001, pg.4 4 idem referinţa 3 5 Webster′s New World College Dictionary 6 Dan Anghel Constantinescu,Ana Maria Ungureanu,Adelma Pridie, Managementul Proiectelor,Colecţia Naţională,Bucureşti,2001,pg. 10 7 Mihail Dumitrescu – Support de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA, Departamentul de Managemenet, 2004.

4

Managementul proiectelor publice

Cunoscând diferite forme de a defini proiectul este foarte uşor să identificăm rolul acestuia în rezolvarea problemelor. Proiectele pot îndeplini roluri multiple acestea rezultând şi din varietatea pe care o pot cunoaşte acestea, dintre care cele mai frecvente sunt:  de soluţionare a problemelor sau de ameliorare a situaţilor constatate dacă nu este posibilă o eradicare a acesteia, în cadrul diferitelor instituţii sau organizaţii de stat sau private;  de pregătire a personalului care va desfăşura noi tipuri de activităţi (re-orientare profesională) sau în contexte diferite (re-tehnologizare);  de informare a publicului asupra unor evenimente ce vor avea loc şi a modului în care acestea trebuie să se comporte;  de creare a unor centre pilot care să constituie modele pentru dezvoltări ulterioare;  de concretizare a ideilor care pot conduce la întărirea valorilor democratice şi pot contribui la o dezvoltare durabilă economico-socială. Sintetic rolul proiectelor este acela de a soluţiona o problemă foarte clar definită într-o perioadă prestabilită de timp. 2. Tipologia proiectelor Proiectele pot fi de mai multe tipuri în funcţie de diferitele criterii care sunt avute în vedere, astfel:  în funcţie de sursa de finanţarea:  proiecte interne(naţionale)  din surse publice o guvernamentale (ex: IT pentru şcoli) o locale (ex: reabilitarea structurii de apă şi canalizare)  din surse private o nonprofit (ex: burse de studii oferite de o fundaţie) o generatoare de profit (ex: parc industrial)  proiecte internaţionale  publice internaţionale – din fonduri ale organizaţiilor internaţionale pentru sprijinirea reformelor sau dezvoltării din alte ţări (ex: fonduri de preaderare, fonduri structurale etc.)  publice guvernamentale – fonduri oferite de diferite guverne pentru rezolvarea unor probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte ţări (ex: proiectele USAID, guvernul olandez etc. )  mixte – fonduri comune  guvernamentale şi private (din fonduri puse la dispoziţie de guvern şi firme sau organizaţii private – ex: Centre Microsoft)  naţionale şi internaţionale (acorduri între guverne şi organizaţii internaţionale de a finanţa proiecte – ex: SOFITEL )  în funcţie de procedurile de atribuire a fondurilor:  proiecte finanţate prin licitaţie  proiecte finanţate prin competiţie de proiecte  proiecte finanţate prin cereri în ordinea depunerii şi acceptării  prin prioritizare  prin acceptare  în funcţie de natura obiectivului principal:  proiecte de investiţii (ex: construcţia unui nou depozit, achiziţionarea unei linii noi tehnologice etc.)  proiecte de cercetare (ex: proiecte europene FP 6)  proiecte de dezvoltare (ex: realizarea unei secţii noi, abordarea unui domeniu nou etc.)  proiecte de organizare (ex: implementarea unui sistem informatic, alegerea unui sistem nou de distribuţie etc.)  proiecte de restructurare (ex: externalizarea unor servicii, renunţarea la unele componente organizatorice etc.)  proiecte de consultanţă (ex: asistenţă pentru optimizarea vânzărilor, realizarea planului de aliniere la aquis-ul comunitar etc.)  proiecte de informare şi conştientizare a publicului.

5

Managementul proiectelor publice

 În funcţie de caracterul sectorului care beneficiază de rezultate de afaceri economice sociale educaţionale culturale de mediu de securitate O tipologie a proiectelor este cea legată de mediul proiectelor8, respectiv mediul preponderent asupra căruia are efecte proiectul:  mediul fizic care este caracterizat de cadrul natural şi de tehnologiile existente (proiectele vor fi dominate de specificitatea cadrului natural şi de operarea cu tehnologii îmbunătăţite)  mediul economic şi financiar care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un grad ridicat de risc (proiectele vor pune accent pe măsurile de protejare la risc şi pe evaluarea în perspectivă a evoluţiilor unor fenomene ca inflaţia , devalorizarea, costurile unor resurse etc.).  mediul instituţional şi public care este caracterizat de tipul instituţiilor, cadrul politic şi strategia acestuia, arii de interese etc.(proiectele vor avea nevoie de informaţii suplimentare, de acţiuni de lobby, de cunoaşterea mecanismelor de relaţii etc.).  mediul socio-cultural care se referă la norme acceptate, valori locale, competenţele decidenţilor etc. (proiectele se vor concepe şi realiza pe baza unei atente cunoaşteri a specificităţilor locale). În ultimii ani, România a beneficiat de o serie de programe internaţionale finanţate de Uniunea Europeană, USAID, alte organisme şi diferite guverne. Proiectele internaţionale sunt conduse şi se supun unor proceduri deja bine cunoscute, proceduri care urmăresc în general aceleaşi coordonate comune, având, însă, şi o parte de trăsături specifice generate de obiectivele lor. În ultimii ani la nivel naţional s-a considerat oportună utilizarea metodei de management prin proiect datorită avantajelor pe care aceasta le prezintă. Astfel, diferite obiective pe care guvernul României şi lea propus au fost transformate în obiective de proiecte finanţate de către acesta. Unele dinte proiecte au fost sprijinite de organizaţii internaţionale sau guverne străine, astfel separarea în proiecte interne şi proiecte internaţionale are ca scop doar precizarea originii finanţării. Analizate din punct de vedere al obiectivelor, proiectele pot avea ca scop prioritar realizarea unor investiţii sau asistenţă tehnică pentru punerea în funcţiune a unor instalaţii, asigurarea unei consultanţe în diferite domenii (legislaţie, management, implementare, acreditare, etc.), precum şi de pregătire şi informare a publicului sau a mediilor importante despre priorităţile domeniului şi diferite forme de atingere a obiectivelor. Diferenţierea proiectelor în funcţie de procedurile de atribuire a fondurilor este foarte importantă din punct de vedere al pregătirii acestora, al marketingului şi al accesării fondurilor. Tipologia proiectelor este foarte vastă şi fiecare proiect poate fi încadrat în diferite categorii. Importanţa cunoaşterii tipului de proiect este determinată de doi factori principali:  cunoaşterea metodologiei de a obţine finanţarea proiectului şi a documentaţiei solicitate în acest sens;  reliefarea particularităţilor acestora în scopul utilizării celor mai adecvate metode de management în procesul de dezvoltare a unui proiect. 3.Obiectivele proiectelor Obiectivele proiectului rezultă din tema acestuia şi din obiectivele strategiei pe care acesta trebuie să o pună în aplicare. Tema proiectului sau misiunea acestuia reprezintă motivul pentru care acesta a fost creat, adică tocmai raţiunea de a exista a proiectului. Managementul proiectelor are ca primă sarcină interpretarea misiunii proiectului şi transpunerea acesteia în obiective, direcţii de acţiune, politici, strategii, planuri de acţiune care să permită realizarea acesteia şi obţinerea rezultatelor scontate. Obiectivele ce derivă din misiunea proiectului poartă denumirea se obiective specifice (de conţinut), acestora li se alătură alte două categorii: obiective de costuri şi obiective de timp. După ce sunt formulate obiectivele de conţinut şi mai ales acţiunile care vor conduce la realizarea lor, trebuie clarificate aspectele legate de resursele implicate în proiect şi de durata acestuia sau termenul limită la care trebuie finalizat. Cele trei tipuri de obiective sunt conexate între ele şi pot fi reprezentate schematic ca în fig.1. Ansamblul obiectivelor proiectului.       

8

Adrian Dăneţ, Managementul proiectelor, cap. 4.1., Editura Disz Tipo, Braşov ,2001 p. 9-10

6

Obiective de timp

Obiective de costuri

Managementul proiectelor publice

Obiective de conţinut

Fig.1. Ansamblul obiectivelor proiectului

costuri

Cele trei categorii de obiective trebuie să ofere informaţii şi răspunsuri la o serie de întrebări care apar în procesul de concepere al unui proiect: • Obiective de conţinut o Ce trebuie realizat? o Cum va fi realizat? o La ce standard de calitate? o Ce va rezolva? sau Care este utilitatea? • Obiective de costuri o Ce resurse financiare vor fi implicate? o Ce resurse umane sunt necesare? o Care sunt resursele materiale implicate? • Obiective de timp o În cât timp trebuie realizat proiectul (durata)? o Care este data la care trebuie finalizat proiectul (data finalizării)? Condiţionările dintre cele trei categorii de obiective rezultă din obţinerea răspunsurilor fireşti la întrebările de mai sus şi răspunsurile dorite sau aşteptate. Din aceste inter-condiţionări între obiectivele de costuri şi cele de timp poate fi obţinută o curbă de relaţie cost timp, a cărei formă este conform fig.2.

„Zona A” accelerării proiectului „Zona O” de optim al proiectului

t

minim

t

optim

„Zona I” creşterii ineficienţei proiectului

t

extins

timp

Fig.2 Curba de eficienţă cost-timp

t minim = termenul cel mai scurt în care poate fi realizat proiectul

7

Managementul proiectelor publice

Acesta generează costuri ridicate deoarece timpul de realizare fiind foarte scurt nu permite căutarea de resurse materiale, umane şi chiar financiare în cele mai bune condiţii. Sau mai bine spus managementul proiectului trebuie să accepte ofertele la orice nivel de preţ cu condiţia să fie disponibile în termen foarte scurt. t optim = este termenul la care se poate atinge minimul de costuri şi maximul de eficienţă. Deşi constituie un punct de inflexiune pe curba costuri-timp în realitate este constituit dintr-o zonă mai largă în cadrul căreia costurile se menţin la un nivel scăzut şi permit realizarea proiectului în bune condiţii. t extins = este termenul suplimentar solicitat pentru proiecte care nu au fost finalizate la termenul prevăzut. Extensiile de termene generează creşteri de costuri datorită ineficienţei unor activităţi care concură la realizarea proiectului, cum ar fi chirii suplimentare, stocare, forţă de muncă suplimentară etc. Se poate constata că t minim ,t optim şi t extins se creează trei zone, astfel: • Zona A – zona de accelerare a realizării proiectului. Cu cât termenul se apropie de t minim cresc costurile proiectului. Situaţie acceptabilă în condiţiile necesităţii realizării unui proiect până la o anumită dată plasată după un interval foarte scurt. • Zona O – zona zero este de fapt zona unde se armonizează nivelul costurilor cu cel al termenului de realizare. Este cea preferată în marea majoritate a proiectelor şi se are în vedere ca element primordial în evaluarea acestora în vederea finanţării. • Zona I – constituie zona ineficienţei proiectului. Este întâlnită la proiecte în derulare care, din diferite motive sunt în întârziere, fără ca aceasta să pericliteze întru totul realizarea proiectului. Nu se va regăsi ca situaţie în propuneri de proiecte. Se poate construi şi o interdependenţă între calitate şi cost, însă nu o considerăm relevantă. Alura acestei corelaţii este aproape lineară adică creşterea calităţii determină o creştere proporţională a costurilor. În cadrul proiectelor calitatea dorită este foarte bună, standardizată şi cu precizie stabilită, constituinduse ca nucleu al dezvoltării proiectului. Caracteristicile proiectelor Identificarea unui proiect se realizează pe baza caracteristicilor sale. În funcţie de tipul proiectului acestea sunt mai mult sau mai puţin reliefate. Putem porni de la definiţiile prezentate anterior pentru a identifica caracteristicile proiectelor: a) se ocupă de o problemă specifică; b) are un scop precis definit; c) este caracter de unicat; d) are un rezultat unic; e) creează valoare; f) constituie un instrument pentru schimbare; g) are o durata limitată (caracter temporar); h) operează cu un buget limitat şi bine definit; i) are o echipă special constituită; j) răspundere aparţine unei entităţi (persoane); k) are un grad ridicat de incertitudine; l) operează într-un anumit context exterior. Înainte de a dezvolta şi vedea în ce constă fiecare dintre caracteristicile enumerate mai sus, trebuie să precizăm că proiectele se caracterizează prin trei caracteristici fundamentale: 1. unicitatea – constă în faptul că scopul (misiunea) unui proiect este nerepetativă. Un eventual caracter de repetabilitate poate apare prin realizarea aceluiaşi tip de proiect în mod repetat, dar cu siguranţă condiţiile externe sunt diferite, localizarea acestuia este alta, termene, bugetele, echipele sunt diferite şi evident rezultatele vor fi diferite. Prin caracterul de unicitate se încurajează ideile noi, abordările diferite, inovarea şi creativitatea. Unicitatea implică schimb de idei şi puncte de vedere, abordare creativă a structurii şi designului şi înţelepciune. 2. caracterul temporar – este determinat de faptul că proiectele au o durată stabilită, cu o dată de începere şi o dată de finalizare fixe. Pe durata proiectului sunt mobilizate resursele şi este formată echipa, care este angajată pentru o durată determinată menită să asigure realizarea proiectului. La încheierea acestuia echipa se dizolvă. Excepţia poate apare în cazul derulării unor proiecte în cadrul unor organizaţii, de regulă firme, atunci realizarea echipei se face nu prin angajare temporară de personal ci prin repartizarea de noi atribuţii şi stabilirea de noi subordonări pe durata realizării proiectului. La încheierea proiectului dizolvarea echipei se realizează prin reîntoarcerea în cadrul structurii iniţiale şi nu prin părăsirea firmei. 3. incertitudinea – este datorată faptului că proiectele au caracter de noutate şi reprezintă asumarea misiunii în condiţiile specifice. Incertitudinea privind realizarea cu succes a proiectului este

8

Managementul proiectelor publice

cauzată de riscuri referitoare la lipsa de informaţii sau nesiguranţa surselor, utilizarea unor tehnici/ tehnologii/ echipamente noi ne testate anterior, modificarea factorilor exteriori şi schimbarea totală sau parţială a mediului, alţi factori de natură socială, politică, economică, naturală. Gradul de incertitudine şi riscurile la care proiectul poate fi expus se încearcă a fi diminuate pe cât posibil. Cele două forme de prevenire sunt, în primul rând, prevederea riscurilor posibile şi a formelor de rezolvare încă din faza de iniţiere a proiectului şi în al doilea rând, atitudinea pro-activă şi creatoare a managerului de proiect şi a echipei de a combina cunoştinţele, experienţa şi raţiunea în identificarea de soluţii. Revenind ansamblul da caracteristici ale proiectelor am arătat că proiectele se ocupă de o problemă specifică în sensul că atunci când apare o necesitate proiectul se constituie în formă rezolvare a acesteia. Proiectul are un scop precis definit concretizat în obiectivul general, prin care se stabileşte ceea ce va rezulta la finalizarea să. Rezultatul unic al unui proiect rezidă de asemenea din unicitatea proiectului şi din scopul bine definit al acestuia care va conduce la rezultatele preconizate. Realizarea unui proiect produce schimbări în mediul în care este implementat, din acest motiv proiectul constituie un instrument pentru schimbare. Rezolvarea unei probleme şi facilitarea utilizării unor soluţii noi permit promovarea invenţiilor şi inovaţiilor, modificarea în sensul îmbunătăţirii condiţiilor din sfera de aplicabilitate a proiectului. Toate acestea conduc la dezvoltare economico-socială a ansamblului vizat de rezultatele proiectului. Obiectivele de costuri ale proiectului sunt determinate de faptul că acesta operează cu un buget limitat şi bine definit. Aceasta însemnă, de fapt, că pentru realizarea unui proiect este solicitată şi apoi alocată o sumă de bani necesară acoperirii cheltuielilor presupuse de derularea proiectului. Realizarea unui proiect este condiţionată de crearea şi existenţa echipei. Fiecare proiect are o echipă special constituită din specialişti care ocupă diferitele poziţii şi care prin cunoştinţele, experienţa şi activităţile pe care le realizează contribuie la punerea în practică a proiectului şi obţinerea rezultatelor finale. Spre deosebire de alte structuri organizatorice, în cadrul unui proiect răspundere aparţine unei entităţi, adică unei firme, în calitate de contractor. Răspunderea curentă, executivă, revine însă managerului de proiect. Acesta reprezintă autoritatea abilitată să ia toate deciziile pe care le consideră oportune pentru bunul mers al proiectului. Mediul în care se dezvoltă şi realizează un proiect îşi pune amprenta asupra naturii sale, rezultatele obţinute, efectele produse. Datorită faptului că operează într-un anumit context exterior se poate afirma fără a exista pericolul unei erori că fiecare proiect este unic în felul său. Proiectele creează valoare, acesta reprezintă o caracteristică, dar în acelaşi timp şi expresia finalităţii lor. Pentru ca proiectele să fie corelate perfect cu scopul lor este necesar ca managerii de proiect să precizeze de la început obiectivele specifice, activităţile ce urmează să fie realizate şi rezultatele ce se preconizează a fi obţinute toate aceste prin intermediul celor patru caracteristici fundamentale. Proiect vs. Program Din punct de vedere teoretic, există o distinc ție între no țiunile de proiect și program (Chase et al., 2000), de și de cele mai multe ori acestea se folosesc cu în țelesuri echivalente. În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activită ți și acțiuni pentru a putea fi mai uşor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate către terţi, fie că este vorba despre o entitate exterioară institu ției/organizaţiei sau despre un departament al instituției/organizaţiei respective care iniţial nu era planificat să participe la proiect. Programele, ca și proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader), care coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singură persoană. Pe de altă parte, din multe puncte de vedere diferen țele dintre programe și proiecte sunt notabile. Iată câteva dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002): Tabel 2 – Programe vs. proiecte Caracteristici Program Proiect Anvergura Componente de politică Inițiative locale națională sau regională Durata Durată nedefinită sau de ordinul Luni (cel mai adesea) sau ani anilor Bugetul Buget alocat global și Buget fix, alocat cu

9

Managementul proiectelor publice

Rolul echipei Orientarea evaluării

modificabil destinație precisă Management (planificare, Implementare coordonare, control) Asupra impactului și Asupra performanței performanței

Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002 Potrivit lui Stanley E. Portny programul “reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune” (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect, programul nu îşi atinge niciodată în întregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producând un rezultat de sine stătător. O altă definiție a programului are în vedere faptul că acesta reprezintă un ciclu sau un set de activităţi care sunt planificate şi controlate, în general fără un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor unei institu ții/organizaţii (Project Management Manual, 1998). Pe de altă parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte. Spre deosebire de proiect, un program: • vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive; • nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp; • are o durată în general mai mare; • un program poate include unul sau mai multe proiecte. Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune. Organizaţiile pot avea programe în cadrul cărora, aşa cum am văzut mai sus, derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor – fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferenţa fiind că un program cuprinde mai multe proiecte. În ceea ce ne privește, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obţine beneficii ce nu ar rezulta dacă ele ar fi conduse separat, având un cadru instituţional care sprijină proiectele ce converg spre un obiectiv general. Organizația Centrată Pe Proiecte Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susţine competiţia, de a răspunde mediului organiza țional din ce în ce mai solicitant, a dus la apariţia unui nou tip de organizaţie, a șa-numita organizaţie centrată pe proiecte. O astfel de organizație are ca și caracteristică principală faptul că performan ța ei se măsoară în funcţie de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte şi multitudinea proiectelor derulate și nu în func ție de soliditatea organigramei sau numărul de angaja ți. Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare în sine, ci ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a găsi o soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, odată rezolvată problema (odată încheiat proiectul), angajaţii formează alte combinaţii pentru a rezolva o nouă problemă. Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, de această dată proiectul este cel care impune structurarea pe departamente. Există o serie de avantaje create ca urmare a structurării activităţii organiza țiilor centrate pe proiecte și anume: • unitatea abordărilor şi a metodologiilor aplicate; • derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate; • extinderea standardizării și la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale; • derularea proiectelor capătă o înaltă notă de profesionalism; • proiectele derulate câştigă vizibilitate în ansamblul organizaţiei; • utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibilă şi, prin urmare, mai eficientă. Datorită noii modalităţi de structurare a departamentelor, organizaţiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte, iar pe de altă parte există pericolul unei birocratizări excesive a activităţii. De multe ori, proiectele sunt conduse de specialişti într-un anumit domeniu, deci de persoane care au competenţă tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri de proiect cu pregătire specifică, totodată existând multiple și diferite grupuri de interes care au o miză în proiect,

10

Managementul proiectelor publice

dar cu toate acestea, organizaţiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect anume.

Întrebări de verificare: 1. Definiţi „proiect”, „tipologia proiectelor” şi „tehnică” de management de proiect; 2. Enumeraţi şi explicaţi obiectivelor proiectelor 3. Identificarea si descrierea caracteristicilor unui proiect; 4.Care sunt diferentele intre cele trei caracteristici fundamentale ale proiectului; 5.Ce se intelege prin rezultate specifice ale proiectului si cand se obtin acestea; 6.Care este diferenta intre „oferta de proiect” , „propunerea de proiect” si „proiect” 7.Precizati care sunt diferentele intre tipurile de proiect in functie de sursa de finantare 8. Explicaţi rolul şi importanţa proiectelor.

Bibliografie selectiva 1. T. Moorman, How to Make Your Science Project Scientific, Willey John & Sons Inc., New York, 2002 2. T. Noce şi P.Paradowski, Elaborer un projet, 2e edition, Ed. Chronique Sociale, Paris, 2005 3. F. Tilman, Penser le projet, Ed. Chronique Sociale, Paris, 2004 4. P. W. G. Morris, Managing project interfaces: key points for project succes, in Project Management Handbook, second edition, Prentice Hall, 1981 5. J. R. Turner, The Handbook of Project-Based Management, Mc Graw-Hill, New York, 1992 6. http://www. cordis.europa.eu 7. http://www. pmi.org 8. A. Ardelean, E.M. Dobrescu şi A. Pisoschi, Evaluarea activităţii de cercetare ştiinţifică, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2006, p. 38 9. Règlement (CE) no. 1906/2006 du Parlement Européen et du Conseil du 18 décembre 2006 définissant les règles de participation des entreprises, des centres de recherche et des universités pour la mise en oeuvre du septième programme-cadre de la Communauté européenne et fixant les règles de diffusion des résultats de la recherche (2007-2013) 10. D. Cătană, Management general, Editura Tipomur, Târgu Mureş, 1994 11. M. Peel, Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1994 12. C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996 13. I. Verboncu, Management. Întrebări şi răspunsuri, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1996 14. O. Nicolescu şi I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997 15. http://www.en.wikipedia.org./wiki/Project_Management 16. ISO 10006/1997, Quality management-Guidelines to quality in project management 17. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition, Project Management Institute, 2004 18. C. Ispas, Managementul de proiect, Lucrările simpozionului Politica Ştiinţei 99, Bucureşti, 19 nov.1999, p. 54 19. I. Verboncu, Managementul prin proiecte, Lucrările simpozionului Politica Ştiinţei 99, Bucureşti, 19 nov.1999, p. 47 20. C. Garton şi E. McCulloch, Fundamentals of Technology Project Management, Barnes&Noble Ed., 2004 21. A. Fernandez, Le chef de projet efficace, Ed. d’Organisation, Paris, 2005

11

Managementul proiectelor publice

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL PROPUNERILOR DE PROIECTE PUBLICE. PROIECTE SPECIFICE ORIENTATE

OBIECTIVE:  ÎNŢELEGEREA NOŢIUNILOR DE „MANAGEMENT DE PROIECT”, „OBIECTIVELOR PROIECTELOR” „ INSTRUMENTE ŞI TEHNICI „ DE MANAGEMENT DE PROIECT;  DEFINIREA ŞI EXPLICAREA ASPECTELOR PRIVIND ESTIMAREA FUNCŢIONALITĂŢII, COMPLEXITĂŢII ŞI COSTURILOR ÎN PROIECTULUI. DIFICULTĂŢI ÎN ESTIMAREA PARAMETRILOR DE PROIECT;  IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA STRUCTURII PROIECTULUI SI PROGRAMAREA ACTIVITATILOR PROIECTULUI 

EXPLICAREA SI INTELEGEREA MANAGEMENTULUI FINANCIAR AL PROIECTULUI

12

Managementul proiectelor publice

2. Managementul proiectului de cercetare Conceptul de Management Termenul derivă din latinescul „manus” care înseamnă - mână, manevrare, pilotare, conducere, strunirea cailor; din manus s-a format în limba italiană „mannegio” - prelucrare cu mâna, şi de aici prin franţuzescul –„ manege” - loc de dresaj al cailor, s-a preluat în limba română sub forma „manager”- persoană care se ocupă de un sportiv, artist, trupă de muzicanţi etc., pe baza unei înţelegeri pentru a asigura succesul activităţii. Tot din franceză a fost preluat de limba engleză sub forma verbului „ to manage”, din care a derivat „management” şi „manager”. Mai ales acestea sunt sensurile actuale utilizate în literatura de specialitate: • to manage- a reusi, a conduce, a administra, a rezolva, a dirija, a izbuti, a face faţă la, a manevra, a stăpâni, a găsi mijloace, a cârmui, a duce la bun sfârşit; • management- activitatea sau arta de conduce, administra, abilitatea de a organiza, reuşita în atingerea obiectivelor, adoptarea deciziilor; • manager- indică pe director, conducător, administrator, organizator, coordonatorul unei echipe. Există peste 140 de definiţii ale managementului înregistrate precum şi stiluri de definire diferite, dar ele au totuşi anumite elemente comune: • existenţa unei organizaţii şi a unui ţel comun; • utilizarea eficientă a resurselor materiale şi umane pentru atingerea ţelului; • necesitatea unui proces complex de orientare şi dirijare a membrilor organizaţiei, controlul şi reglarea sistemului condus. Se pot enumera câteva definiţii mai cunoscute: • Realizarea prin alţii a obiectivelor propuse, conducatorul lucrând cu trei elemente - idei, lucruri, oameni ( A. McKenzie). • Procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare, în vederea realizării scopurilor organizaţiei (B.Reece în J.O. Grady, Business, Horeghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto, 1984, p.124). • Dirijarea eficientă a unei activităţi complexe, spre un anumit scop; (Keneth R. Andrews, The Concept of Corpoarte Strategy, rev. ed. Homewood II, 1980, p.625). • Arta conducătorilor de a realiza unele lucruri, folosind eforturile altor oameni; (J. Massie). În esenţă managementul este un proces complex de coordonare, prin decizii, a eforturilor unui grup, în vederea realizării efective şi eficiente a obiectivelor prestabilite. Managementul implică o combinaţie ingenioasă între artă, ştiinţă şi experienţă în planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul activităţilor orientate spre un anumit scop. În definirea managementului se impun o serie de distincţii esenţiale: • managementul este un proces care determinã atingerea scopurilor organizaţiei; • accentul cade pe ceea ce face managerul şi pe ceea ce rezultã, din activitatea lui, pe efecte; • managementul se referã la conducerea oamenilor şi nu la gestiunea lucrurilor: chiar dacă activitatea managerului cuprinde şi procurarea sau utilizarea unor resurse materiale şi/sau financiare, el nu lucrează direct cu acestea, ci coordonează activitatea persoanelor (grupurilor subcomponentelor organizaţionale) care operează cu aceste resurse; • managementul se referă la conducerea formalã a organizaţiei şi nu la conducerea informală a grupurilor; un bun manager trebuie să posede şi calităţi de lider, îmbinând conducerea formală cu cea informală.(Ş.Iosifescu) Discuţiile în jurul terminologiei vizează atât teoria cât şi practica managerială. Din antichitate şi până în secolul XX s-a utilizat termenul de “conducere”, termenul de ”management” fiind introdus de către F. Taylor prin lucrarea Principiile managementului ştiinţific(1911) şi, ulterior de H. Fayol, Administraţia industrială şi generală. Prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul(1916) Principiile managementului proiectelor Managementul proiectelor publice trebuie să respecte un set minim de principii: 1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal, numit uneori obiectiv general sau obiectiv de dezvoltare. Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul există şi este finanţat. Atingerea obiectivului proiectului va însemna rezolvarea problemei sau satisfacerea nevoii identificate la începutul ciclului de viaţă al proiectului. 2.Managerul şi echipa de proiect: proiectul este condus de un singur manager de proiect („team leader") care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului. Fiecare membru al echipei de proiect răspunde pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect. Acesta din urmă este singurul responsabil pentru întregul proiect, indiferent de modul de luare a deciziilor şi de gradul de delegare.

13

Managementul proiectelor publice

3. Descompunerea structurală a proiectului: în funcţie de complexitatea proiectului, proiectul se descompune în subunităţi structurale — subproiecte, sarcini, pachete de activităţi, activităţi — pentru a facilita managementul proiectului, în sensul punerii de acord a competenţei şi capacităţii manageriale cu aria de control a managerului. 4. Abordarea de la obiectiv către resurse: estimarea resurselor necesare realizării proiectului se face numai după ce, pornind de la obiectivul proiectului, se proiectează activităţile necesare. în nici un caz nu se „construiesc" proiecte ale j căror obiective sunt cheltuirea unor fonduri sau consumarea unor resurse date. 5. Existenţa punctelor cheie de control pe stadii ale proiectului: deoarece probabilitatea unor erori de proiectare este mai mare în primele faze ale ciclului de viaţă a proiectului şi consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu iar costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai târziu, este recomandabil ca după fiecare stadiu al proiectului să existe o procedură de testare a validităţii proiectului şi avizare. în vederea acestor avizări parţiale se pot constitui comisii din care să facă parte reprezentanţi ai organizaţiei de implementare şi ai beneficiarului. 6. Monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) şi evaluate extern (de evaluatori din afara proiectului). Termenul management are la bază forma engleză a verbului to manage, cu sensurile de a administra, a conduce, a duce la bun sfârşit o lucrare. De la acest verb s-au format cuvintele management şi manager. În mod concret, managementul desemnează ştiinţa conducerii instituţiilor, grupurilor, echipelor etc. sau a acţiunilor acestora [10-14]. În S.U.A., în timpul războiului rece, a apărut necesitatea de a mări viteza de realizare a proiectelor militare şi ca urmare s-au inventat noi instrumente pentru atingerea obiectivelor proiectelor într-un timp cât mai scurt şi în condiţii de calitate. Un astfel de instrument, dezvoltat în acea perioadă, este managementul proiectului, începând cu Program Evaluation and Review Technique (1958), care a fost o parte a programului de rachete submarine Polaris [15]. În acelaşi timp, corporaţia DuPont a inventat un model similar denumit critical path method. Structura şi fluxul procesului de management au fost preluate ulterior de către întreprinderi, în special private. Managementul proiectului este o disciplină care defineşte şi urmăreşte realizarea obiectivelor proiectului prin optimizarea utilizării resurselor (timp, bani, forţă de muncă, spaţiu etc.), folosind diferite modalităţi de conducere, coordonare şi comunicare. Managementul proiectului face obiectul unei standardizări internaţionale [16,17], dar şi obiectul unor numeroase lucrări [4,5, 17-20]. Orice proiect are un director de proiect, care este managerul general al proiectului şi care este principalul responsabil în prognozarea, planificarea, programarea, coordonarea şi realizarea acţiunilor/obiectivelor. Detaliind rolul managerului, C. Ispas menţionează [18]: “Coordonatorul unui proiect, care îşi asumă sarcinile managementului proiectului are drept misiune: - să fixeze obiectivele, strategia, mijloacele şi sistemul de organizare; - să coordoneze acţiunile succesive sau simultane; - să modifice în orice moment strategia şi structura, în urma unor evaluări competente ce arată că programul nu poate fi respectat; - să optimizeze repartiţia resurselor (materiale, umane, financiare etc.) în vederea stabilirii celor mai potrivite soluţii, la cele mai reduse costuri, pentru realizarea globală a scopului proiectului” Pentru realizarea proiectului, alături de resursa umană şi de baza materială (spaţii de cercetare, aparatură, instrumente, reactivi etc.), managerul urmăreşte controlarea următorilor parametri variabili: timpul, costul, scopul (obiectivele), calitatea şi riscul. Pentru urmărirea şi controlarea factorului timp (şi nu numai) se foloseşte diagrama Gantt care este o schemă, propusă în anul 1917 de către inginerul american Henry L. Gantt, ca instrument de control al producţiei. Activitati 1 2 3 4

n timp (luni)

Fig. 1. Exemplu de diagramă Gantt Diagrama Gantt oferă managerilor de proiecte o ilustrare grafică a programului de lucru care ajută în planificarea, coordonarea şi identificarea sarcinilor specifice ale unui proiect dar şi ale echipelor. Diagramele Gantt pot fi simple versiuni pe hârtie sau pot fi rezultatul unor programe de calculator. Cea mai simplă diagramă

14

Managementul proiectelor publice

arată elementele de început şi de sfârşit ale proiectului şi activităţile desfăşurate în timp, pe etape. Pe axa orizontală se reprezintă timpul, întrerupt pe anumite intervale de linii verticale care delimitează perioadele în care se desfăşoară activităţile (figura 1). Diagrama Gantt ilustrează (în funcţie de elementele prezentate) stadiul realizării proiectului în timp (fig.2 şi 3), costurile fiecărei etape (activităţi) dar nu indică dependenţa dintre activităţi (modul în care o anumită activitate afectează o altă activitate). Managementul proiectului trebuie să asigure încadrarea în costuri în raport cu obiectivele şi activităţile corespunzătoare. De aceea recomandăm întocmirea unui tablou de pilotaj (tablou de bord). Acesta este important, atât în faza de planificare, cât şi ulterior, după aprobarea propunerii, în faza de realizare, pentru urmărirea finalizării. Acest tablou de pilotaj permite: - analiza în avans a proiectului; - fixarea etapelor pe obiective, cu precizarea activităţilor, a intervalelor de realizare şi a echipei(lor) de realizare; - planificarea în detaliu a tuturor etapelor. A c tiv ita ti

ANUL 1

ANUL 2

ANUL 3

A c tiv ita te a 1 d in o b ie c t iv u l 1 .1 . A c tiv ita te a 2 d in o b ie c t iv u l 1 .1 .

A c tiv ita te a k d in o b ie c t iv u l i.j.

Fig. 2. Diagrama Gantt conform pachetului de informaţii al CNCSIS A c tiv ita ti P R O IE C T U L T O T A L

A c tiv ita te a n r. 1 A c tiv ita te a n r. 2

AN U L 1 I

II

III IV

V

V I V IIV III IX

AN UL 2 X X I X II I

II

III

AN UL 3 X I X II I

II III

X

X I X II

1 5 ia n .. 1 5 ia n .

1 5 a p r. 1 5 a p r.

A c tiv ita te a n r. 3

1 5 o c t. 1 5 fe b .

15 aug.

A c tiv ita te a n r. 4

1 5 ia n .

A c tiv ita te a n r. 5

15 dec. 1 5 s e p t.

A c tiv ita te a n r. 6

1 5 m a r. 1 5 m a r.

1 5 o c t.

Fig. 3. Tip de diagramă Gantt cu precizarea duratei totale şi a activităţilor Un exemplu de tablou de pilotaj a fost prezentat de către C.N.C.S.I.S în pachetul de informaţii. El se găseşte în capitolul Modul de organizare al proiectului şi constituie un instrument deosebit în managementul proiectului deoarece permite evaluarea rapidă, din acest punct de vedere, a propunerii. El are structură generală prezentată în tabelul 1 şi asociază obiectivele ştiinţifice, cele manageriale şi administrative cu activităţile ce decurg din obiectivele propuse şi cu valorile solicitate pentru fiecare activitate. Se menţionează că activităţile de cercetare, corespunzătoare obiectivelor ştiinţifice, delimitează fazele/etapele atingerii obiectivelor, iar fiecărui obiectiv îi corespund mai multe activităţi de realizare şi o valoare financiară. Gestionarea resursei umane în cadrul proiectului este urmărită tot cu ajutorul unui tablou de pilotaj, conform tabelului nr. 2. Acest tablou este denumit în pachetul de informaţii al C.N.C.S.I.S. ca “implicarea membrilor echipei”, fiecare membru al echipei, fiind menţionat cu o cifră care reprezintă poziţia din lista membrilor echipei, directorul proiectului ocupând poziţia 0. Un tablou de pilotaj mult mai complex, care urmăreşte mai mulţi parametri, este propus de noi în tabelul 3. Acest tabel prezintă o planificare detaliată şi poate fi de un real folos directorului de proiect în managementul unor parametri variabili (şi nu numai), atât în faza de planificare, cât şi în faza de realizare, deoarece se consideră că “managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”. Tab. 1. Obiectivele şi activităţile din cadrul proiectului (după C.N.C.S.I.S.) An

1.Obiective ştiinţifice 1.1

Activităţi asociate 1. 2.

2006

1.2

1. 2.

15

Valoarea solicitată pe activităţi

2.Obiective manageriale şi administrative 2.1

Activităţi asociate

2.2

1. 2.

Managementul proiectelor publice Valoarea solicitată pe activităţi

1. 2.

2007 2008

Tab. 2. Implicarea membrilor echipei de cercetare Membrul din echipă/ Activităţi Activitatea 1 din obiectivul 1.1. (anul I) Activitatea 2 din obiectivul 1.1. (anul I) Activitatea 3 din obiectivul 1.1. (anul I …………….

0

1

2

3

……..

Responsabi l şi membri realizatori

Interval realizare elemente monitorizare

n

Tab. 3. Exemplu de planificare detaliată a unui proiect Obiectivele proiectului

Etape şi activităţi asociate obiectivelor

Obiectivul 1 -Obiectiv intermediar1.1 -Obiectiv intermediar1.2 ............ Obiectivul 2 -Obiectiv intermediar 2.1 -Obiectiv intermediar 2.2 Obiectivul 3 -Obiectiv intermediar 3.1 -Obiectiv intermediar 3.2 ……………..

Etapa I activitatea 1 Etapa I activitatea 2 ………….

Intervalul de timp pentru realizare şi valoarea

de şi de

Şanse de reuşită %

cu cu

În orice situaţie, directorul de proiect în calitatea sa de manager al proiectului trebuie să ţină seama de cele precizate de Frederik Taylor: - ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale; - armonie în loc de contradicţii; - colaborare în loc de lucru individual; - productivitate maximă în loc de una limitată; Recomandăm ca în faza de realizare, directorul de proiect să se bazeze pe un comitet de pilotaj (tip de management cu stat major), având responsabil (i) pentru fiecare etapă, cu elemente de monitorizare concrete şi să nu abordeze managementul cu responsabilitate individuală. În tabelul 3, în ultima coloană, se prevede rubrica şanse de reuşită, care este legată de mai mulţi factori, inclusiv de factorii de risc, care trebuie identificaţi şi eventual cuantificaţi. În propunerea de proiect trebuie prevăzute măsuri de contracarare a factorilor de risc, care pot fi de mai multe feluri. Neglijând riscurile imprevizibile de tipul catastrofelor naturale, pentru proiectele de cercetare care au alocaţii relativ mici, se iau în considerare problemele interne ale proiectului, dar şi cele legate de litigii, privind proprietatea intelectuală, de acţiunile subcontractanţilor etc. Printre măsurile de contracarare a acestor riscuri menţionăm, fără a fi exhaustivi, modificarea unor obiective specifice, decalarea de termene, modificarea unor capitole din buget, schimbări în echipa de realizare a proiectului, renegocierea subcontractelor etc. Se prezintă unele dintre acţiunile pe care trebuie să le urmărească directorul de proiect, alături de statul său major, în funcţie de procesul de management. Ariile de cunoastere ale managementului de proiect Ariile de cunoaştere ale managementului de proiect, descriu cunoaşterea si procedurile managementului proiectului in termenii proceselor sale componente. Aceste procese au fost organizate in noua arii de cunoaştere, după cum este descris mai jos.

16

Managementul proiectelor publice

1.Managementul Integrării Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura ca diversele elemente din cadrul proiectului sunt coordonate corect. Este compus din planul de dezvoltare al proiectului, planul de execuţie al proiectului, si controlul schimbării integrate. 2.Managementul Scopului Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura ca proiectul include toata si numai munca ceruta, pentru a fi finalizat cu succes. Este compus din iniţiere, planificarea scopului, definirea scopului, verificarea scopului, si controlul modificării scopului. 3.Managementul Duratei Proiectului, descrie procesele necesare pentru finalizarea proiectului la timp. Este compus din definirea activitatii, succesiunea activitatii, durata estimata a activitatii, dezvoltarea planului de munca si controlul acestuia din urma. 4. Managementul Costului Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura finalizarea proiectului in limita bugetului alocat. Este compus din planificarea resurselor, estimarea costului, prevederea costului in buget si controlul costului. 5.Managementul Calitatii Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura ca proiectul satisface necesitatile pentru care a fost intreprins. Este format din planificarea calitatii, asigurarea calitatii si controlul calitatii. 6.Managementul Resurselor Umane ale Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura utilizarea eficienta a oamenilor implicati in proiect. Este compus din planificarea organizationala, achizitia de personal si dezvoltarea echipei. 7.Managementul Comunicatiilor Proiectului, descrie procesele utilizate pentru a asigura generarea, colectarea, propagarea, stocarea si folosirea corecta si eficienta a informatiilor din cadrul proiectului. Este compus din planificarea comunicatiilor, distribuirea informatiilor, raportarea performantei si inchiderea administrativa. 8.Managementul Riscului de Proiect, descrie procesele ce se ocupa de identificarea, analiza si raspunderea riscului proiectului. Este compus din planificarea managementului riscului, identificarea riscului, analiza calitativa a riscului, analiza cantitativa a riscului, planificarea raspunsului la risc si monitorizarea si controlul riscului. 9.Managementul Achizitiei Proiectului, descrie procesele necesare pentru achizitia de bunuri si servicii din afara organizatiei. Este compus din planificarea achizitiei, planificarea solicitarii, solicitarea, selectia sursei, administrarea contractului si finalizarea contractului. În figura 4 se prezintă o diagramă a etapelor unui proiect, începând de la planificare până la evaluarea şi raportarea realizării (conform Institut National de la Jeunesse et de l’Education Populaire, Méthodologies de projet, document 46)

De asemenea, atragem atenţia asupra faptului că aproape întotdeauna, în unităţile de C-D din România, managementul proiectului intră în contradicţie cu managementul instituţiei deoarece acestea nu se suprapun. În acest sens, amintim numai faptul că directorul de proiect, deşi primeşte un avans pentru realizare, trebuie să facă continuu apel la resursele financiare ale instituţiei, resurse care la rândul lor lipsesc cu desăvârşire, ştiut fiind faptul că unităţile şi instituţiile de C-D şi I (inclusiv instituţiile de învăţământ superior) sunt subcapitalizate. Pentru cei care doresc o aprofundare a modului cum a avut loc standardizarea internaţională a managementului proiectului, cu precizarea că ISO reprezintă Organizaţia Internaţională de Standardizare, recomandăm:

17

Managementul proiectelor publice

- ISO 9000/2000 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary; - ISO 9000-3/1997 Quality management and quality assurance standards - Part 3: Guidelines for the application of ISO 9001:1994 to the development, supply, installation and maintenance of computer software; - ISO 9001/1994 Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation and servicing; - ISO 9001/2000 Quality management systems – Requirements; ISO 9002/1994 Quality systems - Model for quality assurance in production, installation and servicing; - ISO 9003/1994 Quality systems - Model for quality assurance in final inspection and test; - ISO 9004/2000 Quality management systems - Guidelines for performance improvements; - ISO 10005/1995 Quality management - Guidelines for quality plans, fost ISO/DIS 9004-5); - ISO 10006/1997 Quality management - Guidelines to quality in project management; - ISO 10007/1995 Quality management - Guidelines for configuration management; - ISO 10012-1/1992 Quality assurance requirements for measuring equipment - Part 1: Metrological confirmation system for measuring equipment; - ISO 10012-2/1997 Quality assurance for measuring equipment - Part 2: Guidelines for control of measurement processes; - ISO 10015/1999 Quality management - Guidelines for training; - ISO/DIS 10012 Measurement control systems ISO/DIS 19011 Guidelines on Quality and/or Environmental Management Systems Auditing; - ISO/IEC 17025/1999 General requirements for the competence of testing and calibration laboratories; - ISO/TR 10013/2001 Guidelines for quality management system documentation; - ISO/TR 10014/1998 Guidelines for managing the economics of quality; - ISO/TR 10017/1999 Guidance on statistical techniques for ISO 9001/1994; - ISO/TS 16949/1999 Quality management systems - Particular requirements for the application of ISO 9001/2000 for automotive production and relevant service part organizations. N a s te r e a p ro ie c tu lu i

A n a liz a s itu a tie i c a r e p o a te f i im b u n a ta tita adunand oam eni

D e c iz ia d e a lu c ra im p re u n a P ro ie c tu l e s te in c a n e c la r

A n a liz a s itu a tiilo r

F o r m u la re a s c o p u r ilo r s i o b ie c tiv e lo r A p lic a r e a in p ra c tic a

C o n d itii d e im p le m e n ta re - re s u rs e - lim ite

D e fin ir e a a c tiu n ilo r - s a rc in i - m e to d e - p la n if ic a re D e fin ir e a p la n u lu i d e e v a lu a r e

Im p le m e n ta re M o n ito r iz a r e

E v a lu a r e R a p o r ta r e

Fig. 4. Diagrama etapelor de realizare a unui proiect, de la iniţiere, la punerea în practică În S.U.A., în mod similar, există o standardizare, care arată cum se realizează managementul proiectului, denumită Project Management Body of Knowledge (Guidelines). Această standardizare cunoscută şi sub prescurtarea PMBOK acoperă următoarele arii tematice: - managementul integrării proiectului; - managementul scopului proiectului; - managementul timpului (duratei) proiectului; - managementul costului proiectului; - managementul calităţii proiectului; - managementul resurselor umane ale proiectului; - managementul comunicării proiectului; - managementul riscului proiectului; - managementul aprovizionării proiectului; PMBOK recunoaşte cele 5 procese de bază: iniţierea, planificarea, execuţia, controlul şi încheierea. Procesul de management este descris în termeni de intrări (documente, planuri etc.), instrumente şi tehnici (mecanisme aplicate intrărilor) şi ieşiri (documente, produse etc.).

18

Managementul proiectelor publice

Knowledge Management, prescurtat K.M., reprezintă managementul cunoaşterii şi cuprinde metodele şi instrumentele care permit identificarea, capitalizarea, organizarea şi difuzarea cunoaşterii. Cunoaşterea, sau cunoştinţele pot fi de două feluri: - cunoştinţe tangibile, care sunt conţinute în baze de date sau în documente pe suport de hârtie; - cunoştinţe intangibile, care sunt compuse din cunoştinţele şi competenţele personalului şi care mai sunt denumite capital imaterial. Pentru realizarea în bune condiţii a proiectului toate aceste arii trebuie urmărite cu mare atenţie şi apoi luate acele măsuri organizatorice pentru atingerea obiectivelor la timp, cu bani cât mai puţini şi în condiţii de calitate ireproşabile. Scopul acestei prezentări este de a prezenta cercetătorilor debutanţi unele informaţii de bază, fără a avea pretenţia de a lămuri toate aspectele legate de proiecte şi de ştiinţa managementului. Cercetătorii debutanţi fac parte din toate domeniile ştiinţelor, de la istorie şi filologie până la inginerie şi medicină, şi ca urmare s-a evitat o abordare prea complexă a acestei părţi, urmărindu-se numai câteva chestiuni punctuale necesare înţelegerii realizării unui proiect de cercetare. Desigur, mentorii sunt obligaţi să îndrume debutanţii şi să le ofere, atunci când este cazul, informaţii mult mai complexe. Mangementul de proiect în contextul domeniului sectorului public are o mare importanta deoarece trebuie sa asigure interfaţa administrativă cu comisia Autoritatii contractante Elementele definitorii ale managementului de proiect- oferă o caracterizare detaliată a domeniului pornind de la managementul proiectului în general şi accentuând elementele caracteristice acestui proiect ,in sectorul public. Aici sunt analizate, din perspectiva de ansamblu a managementului de proiect o serie de dificultăţi care apar referitoare la estimarea costurilor, duratelor şi a efortului cerut. De aceea in cadrul managementului de proiect se descrie un model general al activităţii de planificare şi urmărire a activitatilor de cercetare, pe baza căruia sunt efectuate anumite particularizări. Planificarea şi urmărirea activitatilor de cercetare sunt considerate domeniu-cheie în cadrul managementului de proiect, pentru asigurarea succesului proiectului. Modelul propus are rolul de a sintetiza cunoştinţele actuale despre domeniu, facilitând compararea şi evaluarea în managementul proiectului . Tehnici de planificare şi ordonanţare a proiectului de cercetare- se tratează chestiunea elaborării de planuri calendaristice ale proiectului. În deschiderea capitolului este definit conceptul de ordonanţare a proiectului în cadrul managementului timpului proiectului. Sunt descrise metodele şi tehnicile fundamentale de descriere şi realizare a planurilor calendaristice, fiind tratate o serie de aspecte ce ţin de modalităţile practice de obţinere a unui compromis acceptabil între timp, cost şi resurse. Apoi este formulată matematic problema ordonanţării proiectului cu restricţii de resurse în varianta multimod,care reflectă mai bine opţiunile aflate la dispoziţia decidentului. Modelul matematic clasic din literatură este adaptat pentru a trata aspecte specifice din proiectele de cercetare; sunt definite şi alte funcţii scop în afara celei de minimizare a duratei proiectului, cum ar fi minimizarea costurilor, maximizarea calităţii, şi o funcţie-obiectiv multicriterială, mai probabilă în utilizarea practică. În continuare este propus un algoritm genetic pentru obţinerea de planuri calendaristice care îmbunătăţesc diverse criterii (durata, costul, calitatea produsului proiectului), care respectă modelul matematic adaptat, elaborat anterior. Deoarece problema ordonanţării proiectului este dificil de rezolvat prin metode exacte, aparţinând clasei de probleme NP-complete, o soluţie rezonabilă din punct de vedere al timpului şi resurselor de calcul este oferită de algoritmii de tip genetic. Pornind de la un algoritm genetic din literatură este proiectat un algoritm genetic de ordonanţare cu facilităţi extinse, care include funcţiile scop menţionate în modelul matematic propus. Acesta a fost conceput în primul rând pentru proiecte de cercetare, luând în calcul aspecte de competenţă a resurselor şi calitate a produselor realizate. La nivelul proiectului s-a format o echipă de conducere reprezentată de către o persoană de la fiecare partener. Pentru fiecare pachet de lucru există un conducător care răspunde de conformitatea cu planul şi obiectivele propuse, raportând coordonatorului rezultatele obţinute.Între parteneri informaţiile se transmit prin întâlnirile programate de lucru, e-mail, pagina de web a proiectului. În cazul în care apar abateri de la plan se fac de comun acord acţiuni corective.Înaintea întâlnirilor informaţiile sunt transmise la fiecare partener pentru analiză.Comunicarea dintre membrii consortiului pe diversele nivele este asigurată conform unei diagrame, pentru a se asigura eficienţă şi rapiditate. 2.1. Aspecte privind estimarea funcţionalităţii, complexităţii şi costurilor în proiectului . Dificultăţi în estimarea parametrilor de proiect Planificarea şi controlul efectiv al proiectului este condiţionat de posibilităţile organizaţiei de a exprima sub formă numerică diferiţi indicatori care caracterizează procesul de dezvoltare şi produsul acestuia. Cei mai importanţi indicatori sunt efortul de realizare, durata necesară completării proiectului şi costul proiectului. O provocare majoră pentru orice institutie de cercetare o reprezintă obţinerea de estimări de acurateţe cât mai mare pentru indicatori, cât mai devreme posibil în derularea proiectului de cercetare.

19

Managementul proiectelor publice

Exista domenii de activitate în care estimările se pot realiza pe baze concrete (cantităţi necesare de materiale, consumuri specifice cunoscute etc. ) dar exista domenii cum ar fi software unde astfel de date sunt foarte greu de determinat în mod obiectiv. Pe baza cerinţelor formulate pentru o aplicaţie de cercetare, de exemplu, care sunt dificil de cuantificat, se poate obţine cu greu o estimare a efortului, costurilor şi timpului necesar realizării aplicaţiei. Problema este complicată de varietatea limbajelor de programare, platformelor hardware, instrumentelor şi tehnicilor folosite în CDI; există mai multe moduri de implementare a unor specificaţii. Se apreciază că „numai ceea ce este măsurat poate fi controlat“ într-un proiect de cercetare stiintifica. Întradevăr, controlul se referă la compararea valorilor efective ale unor indicatori cu valorile planificate, şi luarea măsurilor corective după caz. Această comparaţie nu este realizabilă decât în măsura în care datele ce caracterizează proiectul sunt exprimate în mod riguros şi colectate în mod consistent. În lipsa unor modele matematice utilizabile suntem nevoiţi să recurgem la estimarea valorilor indicatorilor. Abilităţile de estimare sunt cel mai adesea folosite în mod sporadic, nesistematic, iar îmbunătăţirea acurateţei estimărilor nu este urmărită în mod explicit. Managerii de proiect au adesea reţineri când o re-estimare devine necesară. Se recurge adesea la evitarea acesteia prin procedee de tipul: amânare: estimare nouă = estimare veche estimare nouă = estimare veche + întârziere permisă Recuperarea întârzierii : depăşirea actuală = depăşirea negativă viitoare Şi estimarea iniţială este viciată de procedee ca: “Negociere”: estimare iniţială = răspunsul “corect” aşteptat estimare iniţială = răspunsul “corect” aşteptat + X, unde X este o marjă acceptabilă Acurateţea unei estimări este influenţată şi atunci când estimatorul este în acelaşi timp implicat în procesul care face obiectul estimării. Experimental s-a dovedit că managerii au tendinţa de a-şi supraevalua capacitatea de rezolvare a unei probleme. O altă problemă este înţelesul conceptului de „valoare estimată“ pentru estimator; adesea este adoptată o definiţie conform căreia „estimarea este o previziune optimistă cu probabilitate nenulă“, chiar daca probabilitatea poate fi foarte mică. Dacă se consideră o distribuţie probabilistică a valorii efective a indicatorului estimat, o definiţie corectă ar fi: estimarea este o previziune pentru care probabilitatea ca valoarea efectivă să fie mai mică decât valoarea estimat este egală cu probabilitatea ca valoarea efectivă să fie mai mare decât cea estimată. Valoarea estimată este astfel dată de mediana distribuţiei de probabilitate considerate. Valorile estimate sunt adesea utilizate ca elemente de politică a firmei pentru motivarea angajaţilor. Se consideră spre exemplu că impunerea unui termen mai strâns pentru o activitate va determina angajaţii să lucreze mai intens. De fapt ei vor lucra mai repede, dar în nici un caz mai bine. Lipsa de calitate va determina costuri sporite pentru activităţile de depanare şi întreţinere, având un impact negativ asupra performanţelor proiectului în ansamblu. O motivare corectă trebuie să aibă în vedere calitatea în primul rând, care are drept consecinţă şi o eficienţă economică sporită. Planificarea si replanificarea sunt procese ce trebuie realizate in mod continuu pe parcursul ciclului de viata al unui proiect. Fazele cele mai intense apar in momentul cand se pregateste planul proiectului si anume intre definirea proiectului si autorizarea executarii acestuia. Trebuie mentionat ca un plan formal a! proiectului este mult mai important decat un grafic al activitatilor. Tema proiectului este stabilita in faza anterioara planificarii proiectului si cuprinde enuntul care descrie ceea ce face proiectul si ceea ce nu acopera proiectul. Permite formularea clara a obiectivelor si planificarea proiectului. Succesul proiectului se construieste inca din faza de planificare, cand trebuie prevazute modul de aplicare a activitatilor incluse in proiect, diminuarea rezistentei la schimbare, repetarea rezultatelor obtinute si diseminarea experientei castigate. Pentru planificarea proiectului trebuie si se tini seama de 3 aspecte esentiale: ■ Concentrarea eforturilor pentru obtinerea rezultatelor dorite. ■ Corelarea rezultatelor partiale dorite cu rezultatele globale previzibile, corelarea scopurilor urmarite de diferitele categorii de persoane interesate. ■ Abordarea sistemica a obiectivelor urmarite, satisfacerea progresiva a scopurilor, in ordinea prioritatilor. Planificarea proiectului este cea mai complexa activitate a managerului de proiect. Este o activitate continua pe parcursul ciclului de viata al proiectului. Planurile se verifica permanent si se actualizeaza pe maura ce noi informatii devin disponibile. Planul principal al proiectului se refera la activitatile necesare pentru indeplinirea obiectivelor, resursele utile pentru realizarea activitatilor, interactiunile dintre activitati si timpul necesar pentru finalizarea activitatilor. Planul proiectului descrie drumul de parcurs pana la situatia viitoare

20

Managementul proiectelor publice

dorita (imagine dinamica). Planul proiectului contine descrierea tintelor, a obiectivelor, a resurselor si a constrangerilor. Se face inainte de implementarea proiectului si are la baza estimari, presupuneri, nu certitudini!

Figura 5 Planificarea proiectului consta in: ■ Definirea obiectivelor ■ Definirea structurii proiectului si programarea activitatilor necesare ■ Identificarea resurselor necesare si alocarea resurselor disponibile ■ Definirea clara a modului in care se desfasoara proiectul: metodologia de management de proiect pentru organizare, planificarea calitatii, monitorizare, control, puncte de analiza si evaluare, parteneriate ■ Actiuni anticipate si riscuri / elemente neprevazute potentiale ■ Factori de influenta ■ Cai de feedback ■ Standarde de comunicare interna si externa In planificarea proiectului trebuie sa se tina seama de: ■ RESURSE UMANE: ce competente sunt necesare? ce competente sunt disponibile si cat timp sunt disponibile? de ce au nevoie pentru a putea derula proiectul? Ce asteapta de la participarea la realizarea proiectului? ■ RESURSE TEHNOLOG1CE: cum isi vor realiza sarcinile? cine ce va face exact? cum vor fi coordonati? ce procese vor fi aplicate in detaliu, ca succesiuni de faze? care va fi organizarea? cum se va asigura comunicarea? ■ RESURSE MATERIALE: ce materiale sunt necesare? ce materiale sunt disponibile? care este valoarea raportului cost / beneficiu? ce echipamente sunt necesare si care sunt disponibile? care sunt costurile imobilizarii acestora? Ce cerinte legale, administrative, etc. trebuie respectate? ce proceduri specifice trebuie respectate? ■ RESURSE FINANCIARE: cat va costa aplicarea proiectului? ce resurse financiare sunt disponibile? vor fi cheltuite eficient? care sunt costurile utilitatilor necesare? dar costurile de mentenanta? ■ TIMP: cat timp este necesar pentru aplicarea proiectului? care sunt constrangerile? care sunt activitatile cu durate mari? Procesul de planificare a proiectului reprezinta planificarea propriu-zisa a derularii proiectului si organizarea pentru derularea proiectului, tinandu-se cont de: ■ Previziuni pentru estimarea a ceea ce se poate intampla in viitor. ■ Obiective pentru formularea a ceea ce dorim sa obtinem in viitor. ■ Metode: etapele de parcurs pentru atingerea obiectivelor. • Planuri: termene pentru parcurgerea fiecarei etape. • Bugete: alocarea resurselor necesare. • Proceduri: modurile de lucru agreate pentru desfasurarea activitatilor. • Politici: ghiduri elaborate pentru abordarea constanta a elementelor repetitive. Tipuri de planuri ale proiectului:

Planificarea proiectului are in vedere fazele ciclului do viata al proiectului (definite de Juran): • Faza de initiere a aplicarii proiectului. • Faza de testare si implementare a proiectului.

21

Managementul proiectelor publice

• Faza de extindere a efectelor aplicarii proiectului si sustenabilitatea proiectului. • Institutionalizarea rezultatelor proiectului. Organizarea pentru elaborarea planului unui proiect se face prin constituirea unei echipe de planificare, cu urmatoarele roluri: • Conceperea modului de aplicare a activitatilor incluse in proiect, realizarea planului de activitati, cu termene, responsabilitati, resurse, criterii de acceptare, etc. • Alegerea parametrilor care trebuie masurati pentru a putea evalua rezultatele obtinute (gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite). • Scaderea rezistentei la schimbare pe parcursul implementarii proiectului. Stabilirea obiectivelor proiectului Obiectivele proiectului descriu situatia viitoare dorita (imagine statica). Obiectivele trebuie sa fie SMART: specifice si simplu de comunicat, masurabile, acceptabile (si acceptate!), realiste, posibil de atins intr-un interval dat de timp. In concluzie, obiectivele trebuie sa fie concrete, multiple, cuantificabile, programate In timp, realiste, flexibile, identificabile (ca rezultat al unor faze sau activitati). Obiectivele si activitatile trebuie considerate ca elementele unui „contract de parteneriat”. Obiectivele pot fi: • Obiective generale: cand se declara directia generala sau scopul proiectului. Un proiect are, de obicei, doar un obiectiv general, dar in nici un caz nu poate avea mai mult de trei obiective • Obiective specifice: reprezinta descrierea punctelor care trebuie atinse pe traseul de urmat pana la atingerea obiectivului general. Au o formulare mai explicita si contribuie la atingerea obiectivului general. De obicei, un proiect nu trebuie sa aiba mai mult de cinci obiective specifice. De asemenea, alte tipuri de obiective pot fi: • Obiective cantitative: valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita perioada de timp. • Obiective calitative: descrierea cat se poate de bine a unor caracteristici. • Obiective pe termen lung (extinse): tendinta generala de dezvoltare pe termen lung, a care trebuie sa contribuie programul din care face parte proiectul. • Obiective pe termen scurt (imediate): determina impactul pozitiv imediat al programului asupra beneficiarului dintr-un anumit sector si /sau o anumita regiune. ATENTIE! - Obiectivele NU sunt activitati. Obiectivele pot fi exprimate in enunturi care sa inceapa cu: cresterea, descresterea, identificarea, constientizarea, imbunatatirea, eliminarea. Pentru stabilirea obiectivelor, este important sa se cunoasca care sunt obiectivele globale pe termen lung stabilite pentru program, care sunt indicatiile cuprinse in program, care sunt obiectivele cheie, daca exista un obiectiv guvernamental declarat? Efectele obiectivelor constau in impactul pozitiv al programului asupra beneficiarilor dintr-un anumit sector si / sau o anumita regiune, in beneficiile directe ale proiectului, care se manifesta prin schimbarea parametrilor fizici, a potentialului institutiilor, a comportamentului grupurilor tinta etc. Rezultatele proiectului constau in produse concrete si/sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate in mod direct. Pentru definirea unor obiective dare trebuie sa se ia in considerare riscurile in definirea obiectivelor: confuzia intre veleitate si obiectiv, riscul de a crede ca toata lumea intelege jumatati de cuvinte. Metoda utilizata consta in transformarea ambitiilor intr-un obiectiv concret, precis si masurabil intr-un interval de timp precis. Indicatorii de realizare ai obiectivelor sunt:

Pentru alegerea obiectivelor unui proiect trebuie sa se tina seama de cateva conditii: • De obicei, se aleg in functie de obiectivele / prioritatile programului, in care se incadreaza proiectul. • Trebuie sa se potriveasca cu tendintele si obiectivele generale si nationale in domeniu. • Sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta organizatiei promotoare. • Sa nu fie prea ambitioase, pentru a putea fi atinse la termenul stabilit. • Sa fie adecvate / corelate cu grupul tinta ales. ■ Sa fie exprimate ca finalitati de atins, nu ca un mijloc (proces) de parcurs. ■ Sa fie cuantificabiie, masurabile, exprimate precis. ■ Sa fie realiste si posibile.

22

Managementul proiectelor publice

2.2. Stabilirea structurii proiectului si programarea activitatilor proiectului Structura de activitati a proiectului ia in considerare facilitate servicii, calendarul activitatilor, cheltuieli de realizat, contracte, liste de materiale, estimari de resurse, planuri.

Activitatile incluse in proiect sunt doar acele activitati necesare si suficiente pentru atingerea obiectivelor stabilite si pentru obtinerea rezultatelor prevazute. Ordonarea si gruparea activitatilor se face dupa: ■ Criterii logice: faze, activitati, sub-activitati. ■ Criterii cronologice: lansare, derulare, control. ■ Criterii functionate: activitati principale, activitati administrative, etc. Scopurile pentru care se grupeaza activitatile proiectului; ■ Sa furnizeze o reprezentare a intregului proiect. ■ Sa furnizeze o structura generala, transparenta pentru a planifica, implementa si controla proiectul. ■ Sa furnizeze o baza pentru definirea fazelor proiectului. ■ Sa furnizeze o baza pentru stabilirea termenelor si pentru planificarea resurselor. ■ Sa furnizeze o baza pentru stabilirea costurilor si pentru raportare Structura de activitati a proiectului grupeaza elementele proiectului care contribuie la atingerea obiectivelor acestuia, carora li se asociaza durate si resurse necesare. Echipa de proiect stabileste structura de activitati a proiectului in faza de definire si planificare a proiectului. Activitatile proiectului se prezinta succesiv, chiar daca in realitate acestea se pot suprapune sau contribuie la atingerea unor obiective comune. De fapt, activitatile se organizeaza cat mai compact, pentru a utiliza personalul in mod optim. Dependentele dintre activitati trebuie sa fie cat mai reduse, pentru a evita intarzierile in lant cauzate de activitatea care pentru a incepe asteapta sa se finalizeze activitatea precedenta. Programarea in timp depinde de intuitia si experienta managerului de proiect. Pasii necesari pentru crearea structurii de activitati ale unui proiect: ■ Divizarea activitatilor proiectului in functie de obiectivele la realizarea carora contribuie ■ Partajarea obiectivelor intre activitati ■ Divizarea activitatilor complicate in sub-activitati ■ Repetarea pasului anterior pana cand toate activitatile nu mai pot fi divizate in parti independente ■ Cel mai redus nivel atins dupa impartirea succesiva este sarcina de lucru nivelul maxim de detaliere, care implica posibilitatea de a identifica resursele necesare asociate. O structura adecvata de activitati este constituita atunci cand se poate evidentia usor, in orice moment, progresul si finalizarea proiectului, cand exista date definite de incepere si finalizare a activitatilor, daca este o structura familiara, daca exista experiente anterioare de succes, daca sarcinile de lucru sunt usor de condus si controlat, daca exista un flux continuu de activitati de la inceputul pana la incheierea proiectului. De obicei se folosesc maxim patru niveluri de grupare / descompunere a elementelor proiectului: ■ Faza: cel mai inalt nivel. De obicei, finalizarea unei faze a proiectului este un moment important in derularea unui proiect, ce da ocazia pentru o evaluare a progresului si succesului proiectului, deoarece implica atingerea unui obiectiv specific. ■ Activitatea: nivelul urmator ce reprezinta gruparea logica a unor sub-activitati, necesare pentru obtinerea unui produs ai proiectului. ■ Sub-activitatea: al treilea nivel reprezinta de obicei insumarea catorva sarcini de lucru ce contribuie la realizarea unui rezultat identificabil. ■ Sarcina de lucru: nivelul unitar - ceea ce se poate executa de o singura persoana, cu un buget dat si intr-un interval de timp clar delimitat, fara a necesita o descompunere suplimentara.

23

Managementul proiectelor publice

Recomandari pentru activitatile incluse in proiect, necesare pentru atingerea obiectivelor: In proiect se includ toate activitatile necesare pentru a produce rezultatele anticipate, dar nu se includ alte activitati care se desfasoara in cadrul organizatiei, fara legatura cu proiectului. ■ Activitatile se formuleaza ca actiuni de desfasurat. nu ca rezuitate de indeplinit. ■ Activitatilor trebuie sa li se asocieze termene, responsabilitati conform cu planificarea detaliata" a proiectului. ■ In planificare este util sa se introduce o etapa referitoare la managementul proiectului, care sa cuprinda activitati pentru lansare proiect, control si/sau monitorizare, evaluare si/sau analiza, raportare. Fazele proiectului sunt o colectie de activitati si produse asociate, care pot fi gestionate ca o singura entitate (ca un mini-proiect). Activitatile nu trebuie sa fie elementare - trebuie sa necesite una - doua saptamani pentru a fi realizate. Fiecare faza poate fi realizata de un departament diferit din organizatie. Impartirea in faze este obligatorie, numarul de faze intr-un proiect este flexibil. Fazele proiectului permit analiza pe parcurs si puncte de decizie, planificarea pe perioade (imitate, rezonabile, scalabilitatea proiectului. Exemplu de structura de activitati pentru un proiect:

Fiecare faza a proiectului trebuie sa aiba date de intrare clar definite (input); sa furnizeze rezultate clar definite (output); sa utilizeze resurse pana la o anumita limita maxima; sa dureze o anumita perioada maxima; sa fie realizata de o persoana sau de o echipa, care sa raspunda de buna realizare; sa depinda cat mai putin de celelalte faze ale proiectului. Managementul activitatilor reprezinta o parte componenta a managementului de proiect, care include procesele necesare pentru a ne asigura ca in proiect au fost prevazute toate activitatile necesare si suficiente pentru atingerea obiectivelor. Managementul activitatilor consta in initierea fazelor, planificarea in timp a activitatilor, monitorizarea si obtinerea rezultatelor proiectului. Planificarea in timp a activitatilor se face in functie de durata de realizare a fiecarei faze in functie de durata de realizare a fiecarei faze/ activitati/ sub-activitati, numarul de persoane necesare si alte conditii interne si externe. Diagramele cu bare si retelele de activitati reprezinta o forma de prezentare a planificarii in timp a activitatilor proiectului. Prezentarea poate fi tabelara - succesiune cronologica si logica de activitati in timp, grafica - retele de activitati, de exemplu, metoda drumului critic, diagrame cu bare, de exemplu, diagrama Santt. Cel mai adesea se folosesc reprezentarile grafice, unde in retelele de activitati se pot vizualiza interdependentele dintre activitati si drumul critic. Diagramele cu bare prezinta planificarea in timp pe baza unui calendar de timp. Exemplu de diagrama in retea de activitati pentru un proiect:

Diagrama Gantt este un mod de reprezentare a planului proiectului. Exista mai multe versiuni, dar important este sa se prezinte toate activitatile proiectului. Elementele importante ale diagramei Gantt sunt reprezentarea logica sau cronologica a fazelor proiectului, includerea punctelor de verificare, specifice

24

Managementul proiectelor publice

Reteaua cu activitati pe sageti

Diagrama Gantt

AVANTAJE

Evidentiaza ordinea logica a activitatiior.

DEZAVANTAJE

proiectului, specificarea momentelor cand incep si cand se termina activitatile, resursele necesare desfasurarii activitatilor, la un moment dat. Exemplu de diagrama pentru programarea activitatilor unui proiect

Ce si cand utilizam?

■ Necesita introducerea de activitati fictive (pentru a se putea stabili momentele de inceput / incheiere ale unor activitati reale). ■ Nu permite evidentierea tuturor tipurilor de activitati (de exemplu, o activitate inceputa nu poate fi intrerupta inainte de a fi terminate) si legaturi care pot aparea intre acestea.

■ Permite vizualizarea activitatilor care se desfasoara in acelasi timp. ■ Permite glisarea momentului de incepere a unei activitati (pe perioada egala cu durata + marja corespunzatoare) Nu prezinta toate informatiile care apar intr-o retea cu activitati (reprezentarea grafica ar fi foarte incarcata, ceea ce ar face ca citirea ei sa fie mai grea).

Probleme care pot aparea in timp, in planificarea activitatilor unui proiect: ■ Estimarea dificultatii realizarii activitatilor este dificila, iar riscurile si mediul extern variabil pot influenta mult modul de derulare a proiectului. ■ Productivitatea nu este proportionala cu numarul de persoane implicate in realizarea activitatii. ■ Suplimentarea personalului in faza de implementare, pentru a recupera intarzierile cauzate de o proasta planificare, cauzeaza mai multe depasiri de resurse (timp de invatare, costuri de personal, cheltuieli administrative suplimentare). ■ Intotdeauna se intampla neprevazutul. Planificarea trebuie intotdeauna sa ia in calcul aceasta certitudine. Planurile trebuie sa fie aprobate de echipa de conducere a proiectului si asumate de echipa de proiect. Managementul timpului reprezinta o parte componenta a managementului de proiect, care include procesele necesare pentru a ne asigura ca proiectul se va finaliza la timp. Managementul timpului consta in: ■ Definirea activitatilor. identificarea activitatilor specifice, necesare pentru realizarea rezultatelor proiectului ■ Stabilirea succesiunii activitatilor. identificarea si documentarea interdependentelor intre activitatile proiectului ■ Estimarea duratei activitatilor. estimarea numarului de ore necesare pentru o persoana pentru realizarea fiecarei activitati ■ Calendarul de realizare a activitatilor. analiza succesiunii activitatilor, a duratelor si resurselor necesare, pentru a trasa programul activitatilor ■ Controlul planificairii in timp: controlul modificarilor planificarii in timp. Planificarea capacitatii are drept scop realizarea proiectului cu resurse minime, optimizarea utilizarii echipamentelor, persoanelor, spatiului, etc., echilibrarea utilizarii resurselor. Pentru elaborarea planului proiectului trebuie parcurse urmatoarele etape: • Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate / faza a proiectului ■ Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane, tehnice) ■ Consolidarea costurilor la nivel global ■ Arbitraj si realocarea resurselor disponibile in limitele bugetului proiectului. 2.3. Stabilirea bugetului proiectului

25

Managementul proiectelor publice

Pentru stabilirea bugetului proiectului se iau in considerare toate tipurile de resurse implicate: ■ Resurse umane: Ce competente sunt necesare? Ce competente sunt disponibile si cat timp sunt disponibile? De ce au nevoie pentru a putea derula proiectul? Ce asteapta de la participarea la realizarea proiectului? ■ Resurse tehnologice: Cum isi vor realiza sarcinile? Cine ce va face exact? Cum vor fi coordonati? Ce procese vor fi aplicate in detaliu, ca succesiuni de faze? Care va fi organizarea? Cum se va asigura comunicarea? ■ Resurse materiale: Ce materiale sunt necesare? Ce materiale sunt disponibile? Care este valoarea raportului cost/beneficiu? Ce echipamente sunt necesare si care sunt disponibile? Care sunt costurile imobilizarii acestora? Care sunt cerintele legale, administrative, etc. care trebuie respectate? Ce proceduri specifice trebuie respectate? ■ Resurse financiare : Cat va costa aplicarea proiectului? Ce resurse financiare sunt disponibile? Vor fi cheltuite eficient? Care sunt costurile utilitatilor necesare? Dar costurile de mentenanta? ■ Timp: Cat timp este necesar pentru aplicarea proiectului? Care sunt constrangerile? Care sunt activitatile cu durate mari? • Informatii, Managementul proiectelor presupune echilibrarea mai multor factori: - Timp → timpul actioneaza ca o restrictie - Bani (resurse) → bugetul nu poate fi majorat - Calitatea (specificatii tehnice) → obiectivele nu pot fi modificate Pentru identificarea resurselor necesare si disponibile se analizeaza ce resurse (fonduri, oameni), pot fi atrase din alte surse, informatiile despre elemente de importanta critica (echipamente), termenul critic, posibilitatile de modificare a bugetului pe unitati de proiect, cerintele sponsorului/finantatorului. Pentru stabilirea eficacitatii si eficientei proiectului in faza de planificare, se definesc resursele necesare si suficiente pentru implementarea proiectului: • Se evalueaza resursele necesare: umane (numar de personal, timp de lucru), financiare, tehnice (instruire, utilaje noi, etc.). • Se compara resursele necesare cu cele disponibile. Cazul ideal este atunci cand resursele necesare sunt egale cu resursele disponibile, adica, toate resursele necesare sunt disponibile, atat calitativ, cat si cantitativ. Cazul cel mai probabil intalnit este atunci cand resursele necesare depasesc resursele disponibile, deci, necesitatile sunt doar partial acoperite, caz in care trebuie stabilite prioritati si actionat doar in aceste directii. Cazul cel mai defavorabil se intalneste atunci cand resursele necesare sunt mult mai mari decat resursele disponibile, deci, trebuie ierarhizate necesitatile si alese doar acele activitati care au efecte dezirabile majore. ■ Se evalueaza efectele consumarii resurselor (eficacitatea si eficienta proiectului). Etapele fundamental bugetului unui proiect sunt urmatoarele: • Identificarea categoriilor de cheltuieli eligibile in cadrul proiectului. ■ Respectarea limitelor impuse de cerintele specifice ale programului in care se incadreaza proiectul ales. ■ Identificarea categoriilor reale de cheltuieli implicate de derularea proiectului si cuantificarea acestora, pe faze, activitati si pe tipuri de cheltuieli. ■ Principiul care guverneaza programele cu finantare externa (ne)rambursabila, cofinantarea in bani si/sau in natura, termene de rambursare / decontare. Estimarea costului total al unui proiect se face in principal pentru estimarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului . Resursele includ de obicei manopera, uzura echipamentelor, achizitia echipamentelor / instrumentelor necesare, consumabilele si cheltuielile administrative, chirii, costuri de transport, etc. Se fac compromisuri intre costuri si cerinte atunci cand se stabileste costul total al unui proiect. De obicei in estimari intervin factori organizatorici si politici. Pregatirea bugetului se face in concordanta cu cerintele finantatorului. Daca exista formulare si conditii specifice, trebuie citite de la inceput, pentru ca pot contine tipuri de conditii financiare si cheltuieli la care daca nu v-ati gandit pot duce la cresterea costului proiectului dupa aprobarea finantarii. De asemenea, cerintele specifice pot impune gruparea cheltuielilor in functie de diferite criterii (pe tipuri de activitati, obiective, beneficiari, etc.). Cele patru stagii ale pregatirii bugetului proiectului sunt calculul cheltuielilor necesare, calculul venitului probabil, compararea venitului cu cheltuielile, stabilirea bugetului proiectului (elaborarea unui cash-flow previzionat). Calculul cheltuielilor necesare se face in functie de:

26

Managementul proiectelor publice

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Costuri pentru realizarea activitatilor: Cat va costa manopera? Costuri de transport; Ce costuri de transport se includ in proiect? Diurne: Apar astfel de costuri in timpul proiectului? Doar pentru personalul propriu? Costuri de inchiriere: Cat si cand? Costuri exceptional: Ce costuri ascunse apar? Telefon: Din costurile administrative, cum se pot identifica costurile pe proiect? Diverse: Este permis sa se prevada costuri rezonabile pentru diverse? Sub-contractare: consultant, traducatori, audit, etc, Bugetul trebuie sa fie clar si detaliat, detaliat pe faze / activitati si centralizat pe tipuri de cheltuieli. Sumele incluse in buget se calculeaza sau se estimeaza pe baza costurilor reale. Bugetul trebuie sa contina etementele de calcul detaliat: costuri unitare, numar de unitati, costuri totale, din care se evidentiaza cat este finantare nerambursabila si cat contributia proprie. Cheltuieli eligibile: pentru a fi considerate eligibile, de obicei, costurile trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: • Sa fie necesare si suficiente pentru derularea proiectului. ■ Sa se regaseasca in lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales. ■ Sa respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe eficienta. ■ Sa fie ocazionate de derularea activitatilor incluse in proiect. ■ Sa fie efectuate doar in perioada de timp in care este valabil contractul de finantare. ■ Sa fie efectiv realizate (inregistrate in contabilitate, identificabile, verificabile, posibil de justificat cu documente originale). Categorii de cheltuieli de obicei eligibile ■ Cheltuieli directe: - Cheltuieli de personal: salarii + taxe, contributii aferente personalului din lista proiectului, onorarii pentru specialist implicati in derularea proiectului - Cheltuieli de deplasare (transport, cazare, diurna, taxe de viza, asigurari medicale pentru calatorii in strainatate, in limitele prevazute de legislatie sau de programul considerat). a Cheltuieli necesare derularii activitatilor incluse in proiect: consumabile, echipamente, sub-contractare. ° Costuri pentru achizitionarea de echipamente si servicii, cumparare, eventual amortizari, training pentru utilizatori. ° Costuri specializate, cerute de programul considerat ° Costuri de diseminare de informatii, evaluare externa, audit financiar, traduceri, reproducere, asigurari, training, etc. ° Costuri financiare (rareori). ° Cheltuieli neprevazute, care se deblocheaza doar cu acordul scris prealabil al autoritatii contractante. ° Alte costuri, care nu se regasesc in lista de costuri eligibile specificate de programul considerat, dar fara de care proiectul nu poate fi dus la bun sfarsit. ■ Cheltuieli in directe: ° Cheltuieli de regie: chirii, utilitati, telefon, posta - cand nu intra in categoria de cheltuieli directe. La cheltuielile indirecte intra si calculul venitului - probabil. Acesta este venitul provenit din finantarile solicitate sau venituri planificate a fi obtinute in timpui implementarii proiectului. Posibile tipuri de venituri intr-un proiect: finantarea solicitata de tip credit, grant sau finantare din fonduri proprii ale intreprinderii sau ale actionarilor, donatii sau sponsorizari din surse private, contributii personale ale beneficiarilor proiectului, venituri in natura, venituri obtinute din afte surse. Cheltuieli neeligibiie sunt considerate, de obicei, costurile pentru acoperirea unor pierderi sau datorii; dobanzi la credite anterioare; achizitionarea de bunuri / servicii fara legatura cu obiectut si activitatile proiectului, nementionate in propunerea de proiect; acoperirea diferentelor de schimb valutar; TVA-ul, atunci cand poate fi recuperat de la bugetul statutul; costurile legate de proiect, facute inainte sau dupa perioada de validitate a contractului de finantare; costurile legate de alte activitati curente ale organizatiei promotoare, sau de actiuni precum sponsorizari, contributii in natura la alte proiecte, etc. Compararea venitului cu cheltuielile se face comparand venitul probabil al proiectului cu cheltuielile necesare, pentru a stabili daca este vorba de surplus sau deficit. Se recomanda ca in buget sa se prevada un surplus de maxim 5% (adica venitul sa depaseasca cu 5% cheltuielile), pentru a face fata cheltuielilor in situatii neprevazute. Trebuie verificat daca finantatorul accepta un astfel de "fond de rezerva".

27

Managementul proiectelor publice

Stabilirea bugetului (elaborarea unui cash flow previzionat) inseamna analiza cheltuielilor si veniturilor in functie de momentul in care vor aparea sj construirea unui cash-flow (anual, semestrial, trimestrial, lunar, saptamanal, in functie de specificul activitatilor proiectului). Bugetul astfel creat trebuie aprobat de responsabilul financiar din organizatie. De asemenea, trebuie verificat ce se va i ntampla in situatia cand proiectul va aduce pierderi pentru organizatie, cine si cum va prelua raspunderea in aceasta situatie. Exista mai multe metode de cuantificare a resurselor necesare: ■ Evaluarea prin metoda defalcarii, prin metoda ante-calculului, prin metoda evaluarii standardizate, sau prin metoda de manual. ■ Estimarea, care se bazeaza pe experienta estimatorului, metoda costurilor istorice. metoda proiectelor similare (prin analogie), judecata expertului , sau metode combinate. Fiecare metoda are avantaje si puncte slabe. Estimarea se face de obicei prin mai multe metode si metode combinate. Daca rezultatele obtinute prin mai multe metode diferite de estimare sunt mult diferite, inseamna ca informatiiie disponibile nu sunt suficiente pentru un nivel de precizie acceptabil. Cerintele necesare a fi satisfacute in faza de estimare bugetului, sunt definirea categoriilor de costuri in proiect, definirea bazelor estimarii, identificarea riscurilor potentiale pentru modificarea costurilor, identificarea planurilor de contingenta, identificarea costurilor prezente dar neeligibile. Modificarea bugetului proiectului necesita parcurgerea acelorasi etape de aprobare ca bugetul initial. Dupa aprobare, bugetul propus devine anexa ta contractul de finantare, iar modificarea bugetului se poate face doar in limite foarte stricte, mentionate ca prevederi contractuale sfiind anexa la contractul de finantare, modificarea bugetului implica decizii la nivelul semnatarilor contractului initial). In cazul unor modificari minore, uneori se accepta doar o notificare catre finantator. Daca modificarile depasesc o anumita limita, de obicei trebuie sa se obtina mai intai acordul in scris al autoritatii contractante, si de-abia apoi se poate opera modificarea bugetului. Daca este vorba de o modificare majora, recomandarea este sa se renunte la proiect, pentru ca procesul de aprobare este atat de lung si complicat meat poate depasi data limita de finalizare a proiectelor (dupa care oricum nu se mai pot face plati in contul proiectului). Dimensionarea riguroasa, corecta si reala a bugetului proiectului are astfel o importanta deosebita. Managementul financiar al proiectului reprezinta o parte componenta a managementului de proiect care include procesele necesare pentru asigurarea faptului ca proiectul isi va atinge obiectivele fara depasirea bugetului aprobat. Managementul financiar al proiectului consta in: • Planificarea resurselor: determinarea tipurilor de resurse necesare (oameni, echipamente, materiale) i in ce cantitate trebuie sa fie disponibile pentru a se putea atinge obiectivele proiectului • Estimarea costurilor: determinarea unei valori aproximative a costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitatilor incluse in proiect. • Crearea bugetului proiectului: alocarea costurilor estimate pentru realizarea activitatilor proiectului. • Controlul costurilor: controlul schimbarilor bugetului proiectului. Recomandari finale necesare a fi luate in consideratie atunci cand se stabileste bugetul proiectului: • Grija la alocarea tipurilor de resurse necesare umane, financiare, materiale, servicii si subcontractare. • Atentie la utilizarea resurselor informationale si a resurselor de autoritate si putere. - Resursele trebuie sa poata fi corelate direct cu activitatile prevazute in proiect. • Resursele trebuie sa fie prevazute in cuantumul necesar si suficient pentru a derula activitatile incluse in proiect. - Nivelul de detaliere a resurselor necesare si al bugetelor trebuie sa fie adecvat, corelat, limitat la cerintele programului. • Resursele trebuie sa fie definite precis si verificabil (cantitate, calitate, costuri, in cantitati adecvate si reale.

STUDIU DE CAZ : Scrierea unei propuneri de proiect european

Scopul acestui instrument este de a ajuta NCP in pre-selectarea propunerilor de proiecte ce au luat parte la call-urile EU FP 7 privind domeniul “Mediu” ( inclusiv cele despre schimbarea climatica). Se doreste ca acest instrument sa micsoreze numarul propunerilor de proiect care nu fac parte din domeniu accesat, dar si o crestere a calitatii celor care vor fi prezentate. Instrumentul nu va cuprinde problemele stiintifice in detaliu, adresandu-se celor administrative precum formele de prezentare ce trebuie folosite, obiectivele, rezultatele, tipul de management 28

Managementul proiectelor publice

29

Managementul proiectelor publice

Întrebări de verificare:  Definiţi noţiunile de „management de proiect”, „obiectivele proiectelor” „ instrumente şi tehnici „ de management de proiect;  Definiti şi explicati aspectele privind estimarea funcţionalităţii, complexităţii şi costurilor în proiectului. Analizati dificultăţile în estimarea parametrilor de proiect;  Identificati si descrieti structura proiectului si programarea activitatilor proiectului;  Explicati managementul financiar al proiectului (echilibrul intre costuri si categorii de cheltuieli eligibile);

Bibliografie selectiva 1. Cusworth, J.W. si Franks, T.R., Managementul proiectelor in tarile in curs de dezvoltare, Editura Alt, 1993 2. Briner, W., Geddes, M., Hastings, C, Le Manager de projet: un leader, AFNOR Gestion, 1993 3. Project management manual, Phare - SOGES, 1996 4. Management de proiect, CODECS, 2001 5. Serbanescu, A., Cum se scrie un text, Polirom, 2000 6. Ferreot, G., Flageul, N., Metode si tehnici de exprimare scrisa si orala, Polirom, 1998 7. Stanton, N., Comunicarea, Societatea Stiinta si tehnica S.A., 1995 8. NORAD (Norwegian Agency for Development Cooperation), Cadrele de analiza logica - Indrumar pentm comceperea proiectelor, FIMAN 9. Buzarnescu, Stefan, Sociologia civilizatiei tehnologice, Polirom, Iasi, 1999 10. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbarilor, Editura All, 1998 11. Mocanu, Mariana, Schuster Carmen, Managementul proiectelor 12. Adrese Internet utile: a. www.infoeuropa.ro www.mmssf.ro b. www.ier.ro www.sapard.ro c. www.mie.ro www.mimmc.ro d. http.//europa.eu.int/comm/europeaid www.minind.ro

30

Managementul proiectelor publice

CAPITOLUL 3 PROMOVAREA METODELOR MODERNE DE ANALIZA A PROJECT MANAGEMENT

OBIECTIVE:  ÎNŢELEGEREA NOŢIUNILOR DE: „METODE MODERNE DE PROJECT MANAGEMENT”, „ARBORELE PROBLEMELOR-OBIECTIVELOR”, „CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI”  DEFINIREA ŞI EXPLICAREA ASPECTELOR PRIVIND METODELE DE PROJECT MODERNE: ANALIZA PARETO,DIAGRAMA CAUZA-EFECT, DIAGRAMA ISHIKAWA, BRAINSTORMING-UL, TEHNICA GRUPULUI NOMINAL, DIAGRAMELE DE AFINITĂŢI, DIAGRAMELE MATRICIALE W/JJP, ANALIZA ATRIBUTELOR  EXPLICAREA SI INTELEGEREA DIFERENTELOR SI PUNCTELOR COMUNE ALE ACESTOR METODE

31

Managementul proiectelor publice

Metode moderne de analiza a Project Management Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfasurat în mod stiintific, care organizeaza si foloseste resursele corespunzatoare pentru a realiza obiectivele stabilite, având ca obiectiv generic reducerea deficientelor la zero prin cresterea eficientei activitatilor si organizarea echipelor de management si implementarea proiectului. În managementul proiectelor o parte din personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, lipsind astfel permanenta rolurilor. Personalul implicat în proiect poate avea diferite roluri de îndeplinit la momente diferite. Planificarea în cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de baza, care sunt precizate la momentul structurarii proiectului prezinta o importanta fundamentala. Managementul proiectelor se caracterizeaza prin trasaturi proprii, care asigura succesul proiectelor. Una dintre trasaturile principale este multilateralitatea deoarece implica, pe lânga cunostinte economice si tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel încât sa coordoneze în paralel organizarea optima a timpului în scopul terminarii proiectului la timpul prevazut, conducerea echipei conform celor mai avansate tehnici manageriale prin îmbinarea utilizarii optime a capacitatii profesionale a fiecarui membru cu asigurarea unor relatii interumane de colaborare la nivelul echipei, precum si administrarea celorlalte resurse. Pentru asigurarea succesului proiectelor, o conditie esentiala consta în concentrarea permanenta a managementului proiectelor asupra îndeplinirii obiectivelor propuse, si , deci, a schimbarii într-un mod organizat a situatiei existente în vederea realizarii situatiei dorite. Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezinta sinteza a cel putin patru activitati tehnico-economice: - pregatirea si lansarea proiectul; - organizarea si dezvoltarea si implementarea proiectului; - asigurarea coerentei actiunilor; - monitorizare si evaluarii. Managementul proiectelor este un sistem complex, în permanenta modificare, de activitati interconectate, care trebuie conduse cu ajutorul unui personal eterogen, cu diferite calificari, opinii si interese, actionând în cadrul unei echipe. În centrul acestui sistem trebuie sa se afle un proces de rezolvare a problemelor, axat pe o activitate constructiva în vederea gasirii unor solutii. Trebuie precizată legătura între conceptele program şi de proiect. Relaţia este cea dintre întreg şi parte, programul fiind întregul, iar proiectul partea. Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate după o anumită regulă, astfel încât să se obţină avantaje mai mari decât dacă s-ar realiza prin tratarea lor separată. Proiectele sunt subcomponente ale programelor, deci şi managementul proiectelor se situează sub directa subordonare a managementului programelor. Programul poate reprezenta o strategie regională, naţională sau internaţională şi se transpune în realitate prin proiecte. Managementul programelor, asemănător managementului proiectelor este un mod de lucru integrativ – de obicei, o acţiune dintr-un anumit domeniu va genera efecte pozitive sau negative în domeniile conexe. Aceste interacţiuni, directe, bine cunoscute sau subtile şi nesigure, determină adesea schimbări în obiectivele şi structura programului, influenţând performanţa acestuia (o schimbare a obiectivelor programului va afecta bugetul acestuia, sau chiar calitatea serviciilor). Proiectele sunt subseturi ale programelor. Acestor definiţii generale le corespund, (deşi nu întotdeauna recunoscute ca atare), inclusiv în activitatea de cercetare-dezvoltare din România, atât “lucrările de cercetare” tradiţionale, cât şi cazuri sau stadii specifice ale acestora (de exemplu, studii de prefezabilitate sau de fezabilitate necontractate / finanţate din interior), precum şi orice iniţiativa de schimbare (restructurare, reorganizare, privatizare, asociere, scindare, schimbare de sediu etc.) Indiferent de sursă, cel mai modern instrument de finanţare este cel de proiecte. Acest sistem permite atât o selecţie obiectivă a echipelor de realizare a proiectului cât şi un mod judicios de utilizare a fondurilor. Asigurarea succesului proiectului inseamna realizarea unui produs/cercetare fundamentala/serviciu/ performant, in conditii de eficienta (costuri reduse),care sa fie oferit clientului in cat mai scurt timp. In cele ce urmeaza ne vom concentra exclusiv de proiectele de cercetare – dezvoltare finantate integral sau partial din fonduri publice. Guvernele (locale, regionale sau nationale) finanteaza din bugetele avute la dispozitie proiecte care nu sunt destinate doar sprijinirii unitatilor de cercetare dezvoltare din acel domeniu dar sa si incurajeze parteneriatele mediu academic – mediu economic. Conlucrarea trebuie sa aiba in vedere obtineriea unor performante superioare ale industriei respective si impactului in societate a produsului / tehnologiei dezvoltate in proiectul respectiv. Inainte de lansarea în managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivele acestuia. Nu există proiecte fără obiectiv! Obiectivele proiectului rezultă din tema acestuia şi din obiectivele strategiei pe care acesta trebuie să o pună în aplicare. Tema proiectului sau misiunea acestuia reprezintă motivul pentru care

32

Managementul proiectelor publice

acesta a fost creat, adică tocmai raţiunea de a exista a proiectului. Managementul proiectelor are ca primă sarcină interpretarea misiunii proiectului şi transpunerea acesteia în obiective, direcţii de acţiune, politici, strategii, planuri de acţiune care să permită realizarea acesteia şi obţinerea rezultatelor scontate. In aceste sens, se prezinta mai jos arborele problemelor – identificate de forurile / agentiile finantatoare si respectiv arborele obiectivelor.

33

Managementul proiectelor publice

Fig. 3 – Arborele problemelor vs. arborele obiectivelor

Arborele problemelor

Arborele obiectivelor

Generarea ideii de proiect

Efect Efect secundar secundar

Efect Efect secundar secundar

EFECT EFECT

EFECT EFECT

Obiectiv Obiectiv specific specific

Obiectiv Obiectiv specific specific

OBIECTIV OBIECTIV GENERAL GENERAL

OBIECTIV OBIECTIV GENERAL GENERAL

EFECTE

SCOP SCOP

PROBLEMA PROBLEMA

CAUZE

CAUZA CAUZA

CAUZA CAUZA

OBIECTIVE

CAUZA CAUZA

REZULTAT REZULTAT

REZULTAT REZULTAT

REZULTAT REZULTAT REZULTATE

Cauza Cauza indirecta indirecta

Cauza Cauza indirecta indirecta

Mijloace Mijloace

Mijloace Mijloace

Specific pentru proiectele de cercetare stiintifica finantate din fonduri publice, analiza problemelor ce duc la si generarea topicilor scoase la competitie, se face de catre autoritatile publice finantatoare (nationale sau internationale)

34

Managementul proiectelor publice

Fig. 4 - Structura generala a unui proiect SCOP SCOP OBIECTIV OBIECTIV GENERAL11 GENERAL

OBIECTIV OBIECTIV GENERAL33 GENERAL

OBIECTIV OBIECTIV GENERAL22 GENERAL

OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV SPECIFIC 1.1 SPECIFIC 1.2 SPECIFIC 1.1 SPECIFIC 1.2

OBIECTIV OBIECTIV SPECIFIC 2.1 SPECIFIC 2.1

OBIECTIV OBIECTIV SPECIFIC 2.2 SPECIFIC 2.2

OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV SPECIFIC 2.3 SPECIFIC 2.4 SPECIFIC 2.3 SPECIFIC 2.4

ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 SARCINA SARCINA 2.1.3.1 2.1.3.1

REZULTAT E

SARCINA SARCINA 2.1.3.2 2.1.3.2

REZULTAT E

SARCINA SARCINA 2.1.3.3 2.1.3.3

REZULTAT E

Proiectele de cercetare dezvoltare inantate din fonduri publice se incadreaza, in general, in categoriile de cercetare fundamentala sau pre-competitiva. Cu toate acestea exista si programe (atat nationale cat si internationale) care finanteaza proiecte de cercetare pur competitive, cu mentiunea ca finantarea publica este doar partiala, in conformitate cu tipul de activitate realizata de organizatia participanta (cercetare sau demonstrare) si marimea acesteia (IMM sau intreprindere mare). Pentru exemplificare se pot mentiona:  programul specific INOVARE din cel de al doilea Plan National de Cercetare, Dezvoltare;  programul specific Capacitati din PC 7 unde exista actiunea “Research for the benefit of SMEs” unde IMM sunt in centrul atentiei finantarii europene;  initiativa EUREKA unde principalii actori din proiecte sunt intreprinderile, iar mediul academic este suportul pentru companii interesate in dezvoltarea de tehnologii, servicii si produse inovative. In toate exemplele de mai sus, cotele maxime de finantare publica se regasesc in legea ajutorului de stat. La nivel UE, cadrul european pentru ajutor de stat, reglementeaza finantarea proiectelor. Rezultatele proiectelor se incadreaza in categoriile: rapoarte stiintifice, produse, statii pilot, baze de date, etc. Redactarea si transmiterea catre finantatorii nationali / internationali a propunerilor de proiecte se face dupa un regulament bine stabilit, total transparent iar evaluarea lor se face de catre institutiile finantatoare cu ajutorul unor experti independenti. Propunerea in sine se face pe un set de formulare specifice tipului de instrument de implementare, care sa reflecte cat mai fidel. Ciclul de viata al proiectului Structura generala a ciclului de viata al proiectului consta din mai multe etape succesive de culegere a informatiilor si luare a deciziilor care au loc între începerea si încheierea proiectului. Terminologia asociata acestor etape difera de la o organizatie finantatoare la alta, însa în general se începe cu identificarea, se continua cu formularea si pregatirea, aprecierea (analiza si evaluarea preliminara), implementarea, evaluarea finala a rezultatelor proiectului, si apoi se revine la formularea si pregatirea proiectului urmator. Informatia obtinuta sub forma de comentarii în diferitele etape este importanta, din moment ce termenul „ciclu” sugereaza un proces continuu. Comentariile primite de la beneficiari, consultanti sau finantatori contribuie la procesul de asimilare a unei planificari optime a proiectelor urmatoare.

35

Managementul proiectelor publice Resurse

Initiere (Definire proiect)

Planificare

Implementare

(Testare)

Finalizarea

Timp Fig. 5 – Ciclul de viata al unui proiect

T i m p

In Figura 5 se prezinta consumul de resurse vis-a-vis perioada de timp in care un proiect este initiat, planificat, implementat si incheiat. Proiectele (in mod particular proiectele de cercetare dezvoltare) trebuie sa aiba cateva caracteristici esentiale. Dintre acestea, prezentam mai jos cateva dintre cele mai cunoscute – S.M.A.R.T. : Specific Obiectivele specifice trebuie sa fie clare si bine definite. Acest lucru ajuta atat pe managerul de proiect cat si pe executantii proiectului, deoarece executanti vor sti exact ce se asteapta de la ei iar managerul va fi capabil sa monitorizeze realizarile fara de obiectivele propuse. Masurabil Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale. Este de asemenea foarte util sa se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a fost indeplinit. Realizabil In procesul de indeplinire a obiectivelor specifice, o persoana ar putea sa nu fie capabila sa le atinga din diverse motive, printre acestea putandu-se numara: lipsa cunostintelor necesare, lipsa resurselor necesare materiale, imposibilitatea de a coopera cu personal avand competente cheie necesare pentru buna derulare a activitatilor, etc. Obiectivele realizabile asigura faptul ca tot ce este necesar este si disponibil. Relevant Obiectivele trebuie de asemenea sa adauge valoare in contextul in care acestea sunt definite, aliniate cu strategiile si cele mai inalte scopuri. Timp Descrierea obiectivelor trebuie de asemenea sa includa durata activitatilor, momentul in care sunt livrate rezultatele estimate a se obtine (rapoarte, date, masuratori, produse etc.). Durata nu trebuie specificata doar pe fiecare activitate dar pe fiecare pachet de activitati si intreg proiectul. SMART este un acronim care poate fi utilizat pentru a asigura ca sunt fixate obiective specifice foarte clare si realizabile. SMART este un acronim care este folosit foarte des dar care uneori pot avea si semnificatii similare. “A” poate insemna si potrivit (EN-appropriate) 'R' Realist, etc. Aceste criterii pot fi utilizate atat in stabilirea si monitorizarea obiectivelor in termini atat cantitativi dar si calitativi. Alte criterii / caracteristice ce trebuiesc indeplinite de catre proiecte si pot fi folosite, includ: Claritate, centrare pe beneficiar, etc. Metode de analiza Diferențierea între metodele de cercetare (calitative și cantitative) provine din abordarea știin țifică tradi țională care constă în a opune două curente generale. Cercetarea calitativă se centrează pe indivizi și cazuri individuale, pe experiențe, percepții și valori personale, în vreme ce cercetarea cantitativă se bazează pe dezvoltarea unor metodologii bine documentate, care au la bază e șantionarea reprezentativă, reflec ția matematică, modelarea măsurabilă a proceselor, atribuirea unei valori monetare și folosirea regulilor mai mult sau mai pu țin stricte ale științelor exacte. De regulă, metodele calitative se aplică mai ales în fazele preliminare de analiză a politicii, în care sunt analizate problemele și sunt identificate alternativele și solu țiile. Acestea se pot folosi însă și în etapa finală de interpretare a datelor și de formulare a recomandărilor. Tabelul următor prezintă o imagine de ansamblu a celor mai răspândite metode de analiză.

36

Managementul proiectelor publice

Etapa din cadrul procesului de politici Analiza situației/ Informații asupra situației curente

Metode calitative

Brainstorming Focus grupuri Interviuri Metode folosite de experți Analiză de text Analiză de documente Analiza legislației Studii biografice, povești de viață Studii de caz Definirea problemelor Analiza SWOT Arborele problemei Diagrama os de pește (fishbone ) Analiza problemelor, definirea Arborele problemei cauzelor Diagrama os de pește Definirea obiectivelor Arborele obiectivelor Identificarea alternativelor Brainstorming Metode folosite de experți Analogie Benchmarking – cele mai bune practici Investigare rapidă Selecția alternativelor Analiză SWOT Analiză multicriterială Modelarea alternativelor Planificarea pe bază de scenarii Analogia Metoda Delphi Evaluarea alternativelor

Analiză SWOT Analiză multicriterială Sistematizare lexicografică Alternative nedominante Metoda matriceală Metoda Delphi Pilotarea

Planificarea Implementării

Metoda Gantt Analiza drumului critic Tabel de scoruri ponderate Tabel de scoruri ponderate Focus grupuri Interviuri Metodele folosite de experți Analiza de text Analiza documentelor Analiza legislativă Studii de caz Analiza datelor secundare

Monitorizarea și evaluarea

Metode cantitative Sondaje pentru colectarea de date primare Analiză statistică Cercetare reprezentativă Analiza datelor secundare

Analiza datelor secundare Analiză statistică Corelare, regresie

Planificarea pe bază de scenarii Simulare Extrapolare, corelare, regresie Analiza cost-beneficiu Disponibilitatea de a plăti Metoda hedonică Analiza cost-eficacitate Analiza riscurilor Analiza senzitivității Analiza rentabilității Cercetarea reprezentativă

Analiza statistică Analiza datelor secundare Cercetarea reprezentativă

Metode calitative de analiză a problemelor Interviul Interviul este una dintre metodele tradiționale din domeniul știin țelor sociale folosite la strângerea informa țiilor inițiale pentru analiza situației, precum și la evaluarea programelor și politicilor publice. Principalele tipuri de interviuri sunt: interviul de tip conversație și interviul bazat pe ghid (interviul structurat). Diferența între aceste tipuri provine din nivelul de formalizare a chestionarului, precum și din metodele folosite pentru analizarea datelor. Cu excepția cazului în care scopul interviului este acela de a decide frecven ța cu care

37

Managementul proiectelor publice

revine o anumită părere, interviul poate fi folosit pe post de instrument de colectare a datelor pentru cercetarea cantitativă. Interviul este un instrument de analiză cât se poate de util pentru identificarea problemelor, solu țiilor sau evaluarea implementării. Valoarea interviurilor informale rezidă în posibilitatea de a surprinde problemele în contextul practic larg și, în același timp, în posibilitatea de a strânge informa ții cu privire la solu țiile practice care au fost deja identificate la nivelul mai multor institu ții. Este unul dintre cele mai bune instrumente pentru a strânge părerile oficialilor importanți, principalelor institu ții, partenerilor sociali și grupurilor țintă în vederea creării unei imagini de ansamblu asupra domeniului de politici publice, precum și pentru a ob ține o primă listă a problemelor ce trebuie remediate prin formularea politicii publice. Intervievarea principalelor institu ții, partenerilor sociali și grupurilor țintă este o metodă folosită la scară largă pentru a evalua programele și proiectele finanțate de organizații internaționale. Interviurile sunt folosite de obicei în etapa ini țială de concepere a politicii publice, atunci când nu există informații cu privire la problemele relevante, ceea ce face imposibil un sondaj de opinie. Interviurile semistructurate, bazate pe ghid, se folosesc în fazele ulterioare, atunci când sunt necesare informa ții standardizate și când este posibilă o eșantionare reprezentativă. Principalele etape ale interviurilor sunt: 1. Selectarea persoanelor ce urmează a fi intervievate (reprezentan ții principalelor institu ții, partenerilor sociali și grupurilor țintă, șefii instituțiilor responsabile, speciali știi cei mai cunoscu ți în domeniu, principalii inițiatori de politici din domeniu, etc.). Cantitatea nu este neapărat un criteriu; în principiu sunt suficiente 20 – 60 interviuri pentru a explora aria problemei. 2. Ghidul de interviu sau lista cu principalele întrebări trebuie pregătită. În cazul interviurilor informale, lista cu întrebări nu se consideră a fi obligatorie. Uneori este mai fructuoasă o discu ție liberă pe marginea subiectului. De la un interviu la altul se pot adăuga întrebări, iar lista de întrebări se poate modifica pe durata procesului de intervievare. Interviurile calitative ar putea fi effectuate chiar de către cei care se ocupă de formularea politicii publice. Din acest motiv, ar putea fi prevăzută organizarea de cursuri de pregătire în legătură cu modul de realizare și conducere a unui interviu (prezentarea interviului, principia de comunicare, prezentarea scopului interviului etc.). În acest caz, valoarea adăugată o reprezintă profesionalismul discu țiilor, lucru care uneori nu poate fi asigurat de către un specialist contractat. 3. Trebuie luate notițe în timpul interviului sau acesta trebuie înregistrat audio sau video. Ulterior, interviul trebuie transcris. 4. Trebuie respectate o serie de reguli simple: o scurtă prezentare introductivă a interviului, stabilirea principiilor de comunicare, prezentarea scopului interviului. Dacă este necesar, se recomandă ca o primă transcriere a interviului să fie oferită persoanei intervievate pentru a verifica reflectarea corectă a opiniilor formulate în cursul interviului; se recomandă de asemenea, trimiterea unui email sau a unei scrisori de mulțumire ulterior. Interviul poate fi considerat una dintre etapele ce trebuie parcurse pentru a crea o re țea de specialiști și persoane implicate în domeniul respectiv de politici publice, întrucât cooperarea și contribu ția acestora ar putea fi necesară pe toată durata etapelor următoare de analiză a politicii. 5. Analiza rezultatelor. Toate opiniile exprimate în interviuri trebuie rezumate și comparate. Toate opiniile comune și divergente sunt definite și inventariate. Raportul final trebuie să cuprindă o listă a persoanelor intervievate (în cazul în care interviul nu a fost anonim), lista problemelor identificate în urma interviurilor, precum și lista recomandărilor exprimate în interviuri care țin de aria problemei în cauză. Clasificarea informațiilor se poate face sub forma unui tabel care să surprindă principalele mesaje din interviuri, grupate în funcție de problemele generale pe care le abordează politica publică . Metoda arborelui problemei Metoda arborelui problemei constă în analizarea situa ției prin identificarea problemelor majore și a principalelor relații cauzale dintre acestea. Rezultatul acestui exerci țiu este o dispunere grafică a problemelor diferențiate în funcție de “cauze” și “efecte”, alături de problema centrală care reprezintă nucleul. Această tehnică permite înțelegerea contextului și a rela țiilor dintre probleme, precum și posibilul impact generat de politicile sau programele vizate. Constituirea arborelui problemei constă într-o aplica ție interactivă care presupune sesiuni de brainstorming în vederea identificării problemelor și a rela țiilor. Ar fi util ca la această aplicație să participe reprezentanți din partea cât mai multor institu ții, parteneri sociali și grupuri țintă, astfel încât diagrama care rezultă să fie o imagine negociată și împărtă șită a situa ției. O altă posibilitate este ca reprezentanții diferitelor instituții, parteneri sociali și grupuri țintă să elaboreze propriile diagrame, care să servească drept punct de pornire pentru discutarea diferitelor perspective. Prin aceasta metoda, se transforma problemele / necesitatile identificate in obiectivele generale / specifice ale unui proiect care trebuie sa conduca la eliminarea lor.

38

Managementul proiectelor publice

Fig. 1 - Arborele problemelor

EFECT E

Efect Efect secundar secundar

Efect Efect secundar secundar

EFECT EFECT

EFECT EFECT

PROBLEM Fig. 2 - Arborele obiectivelor: PROBLEM A A

CAUZ E

Obiectiv specific CAUZA CAUZA Obiectiv specific CAUZA CAUZA OBIECTIV GENERAL OBIECTIV Cauza GENERAL Cauza indirecta indirecta

Obiectiv specific CAUZA Obiectiv specific CAUZA OBIECTIV GENERAL Cauza OBIECTIV GENERAL Cauza indirecta indirecta

SCOP SCOP REZULTAT REZULTAT

REZULTAT REZULTAT

Mijloace Mijloace

REZULTAT REZULTAT

Mijloace Mijloace

Arborele problemelor este o procedura care permite:  analiza unei situatii existente  identificarea problemelor cheie  vizualizarea problemelor in forma unei diagrame/arbore (relatie cauza-efect ) Generarea ideii de proiect este procesul prin care problemele se transforma in obiective de indeplinit. Este demn de mentionat ca NU orice problema se rezolva printr-un proiect. De multe ori, efectuarea unor operatiuni impreuna cu alocarea unor resurse suficiente, pot rezolva nevoia identificata. In general, etapele construcției diagramei sunt următoarele: 1. Mai întâi, o sesiune de brainstorming cu privire la toate problemele majore ale situației care face obiectul analizei. Problemele trebuie identificate cu aten ție: trebuie să fie probleme concrete, care există deja și nu probleme posibile, imaginate sau viitoare. Problema reprezintă o situație negativă existentă, și nu absen ța unei solu ții. 2. Problemele care rezultă din sesiunea de brainstorming trebuie trecute pe cartona șe și afi șate la un loc vizibil pentru toată lumea (pe un perete sau pe podea). După ce participan ții sunt de acord că a fost identificată majoritatea problemelor importante, trebuie grupate enun țurile negative care prezintă asemănări sau legături comune. Identificarea asemănărilor și a legăturilor dintre afirma ții trebuie să permit identificarea unei probleme centrale (sau a mai multora). Odată ce participan ții s-au pus de acord cu privire la problema centrală, problema trebuie scrisă clar pe o planșă expusă într-un loc vizibil pentru to ți participan ții. 3. Încurajarea participanților să participe la sesiunea de brainstorming asupra cauzelor problemei centrale. Participanții trebuie îndemnați să prezinte principalele motive care stau la baza problemei centrale. Pentru a se evita situația în care unii dintre participan ți domină discu ția, trebuie distribuite trei până la cinci cartonașe nescrise fiecărei persoane și toți participan ții trebuie ruga ți să noteze câte o idee pe fiecare cartona ș. Cartonașele sunt apoi arătate și folosite ca bază de discu ție pentru stabilirea ordinii priorită ților. Celelalte enunțuri negative care au fost afi șate de către membrii grupului trebuie de asemenea analizate. În ce mod au acestea legătură cu problema centrală? Unele pot fi cauze care generează problema centrală, iar altele efecte generate de problemă. Aceste cartonașe ce reprezintă cauzele trebuie a șezate sub problema centrală. 4. Identificarea relațiilor cauzale. Unele dintre problemele identificate pot fi problem cu caracter general, care ar putea fi clasificate ca și constrângeri de natură general – de exemplu slaba guvernare sau lipsa siguran ței publice. Există șanse foarte mari ca politica publică propusă să nu poată aborda direct toate aceste probleme, deși acestea afectează comunitatea. Aceste cartona șe trebuie puse deoparte. Trebuie lămurite sau eliminate orice enunțuri neclare. Cauzele și efectele trebuie aranjate și notate rela țiile dintre ele. Nu trebuie uitat că elementele sunt legate între ele printr-o rela ție de cauzalitate. Scopul urmărit este acela de a crea un parcurs al modului în care problemele se corelează și modul în care aceste probleme identificate se leagă de problema centrală. De cele mai multe ori, membrii grupului vor observa că în realitate lucrurile sunt foarte complicate.

39

Managementul proiectelor publice

Relațiile dintre cauze și efecte sunt de multe ori bidirec ționale. Majoritatea problemelor nu au o progresie simplă, lineară. Este important ca aceste interac țiuni să fie identificate, însă este important ca discu țiile să se axeze pe legăturile cele mai importante. Dacă diagrama devine prea complicată, nu se va dovedi un instrument util. Trebuie atins un echilibru: suficiente detalii pentru a asigura informa ții utile, însă informa ții suficient de simple pentru a putea identifica clar principalele legături dintre probleme. 5. Odată ce cartonașele au fost aranjate astfel încât să indice cel mai bine legăturile dintre probleme, participanții trebuie întrebați dacă lipsesc cauze importante. În egală măsură, trebuie întreba ți dacă lipsesc efecte importante ale problemei centrale; ele trebuie de asemenea adăugate. 6. Diagrama trebuie apoi transcrisă pe o planșă, folosind liniuțe și săgeți pentru a arăta legăturile dintre cauze și efecte. Este de remarcat faptul că numărul problemelor centrale ar putea fi mai mare și că acest lucru depinde de anvergura politicii publice. Analiza Pareto Meritul dezvoltării acestei tehnici îi revine economistului italian Vilfredo Pareto. Metoda se bazează pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se referă la legătura dintre valoare şi cantitate. Există numeroase exemple în aceste sens chiar în viaţa de zi cu zi: într-un depozit, 20% din articole reprezintă, de obicei, 80% din valoarea totală a mărfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai a 20% din posibilele cauze de defectare etc. Raportul 20:80 este întâlnit atât de frecvent, încât multă lume îl numeşte "legea lui Pareto". De exemplu, la orice computer pot să se producă foarte frecvent defecţiuni minore ale accesului la harddisk: aceste defecţiuni sunt corectate prin simpla repetare a încercării de acces. Mult mai rare sunt cazurile în care capul de citire al discului ajunge să se frece de suprafaţă magnetică, distrugând-o definitiv, accesul devenind imposibil în orice situaţie. Primele cazuri se întâmplă des, dar au un impact redus, în timp ce ultimele au loc mult mai rar, dar un impact mult mai mare. Analiza Pareto constă în a reprezenta prin nişte coloane magnitudinea unei probleme sau a fiecărui aspect al unei probleme mai substanţiale. Apoi, aceste coloane sunt aşezate în ordinea mărimii, începând cu cea mai mare. (înălţimea coloanei reprezintă valoarea efortului de a corecta problema, aşa încât coloane de aceeaşi dimensiune pot reprezenta fie dificultăţi mici dar frecvente, fie dificultăţi majore dar care se întâmplă mai rar.) Diagramele cauza-efect Diagramele cauză-efect sunt întâlnite adesea şi sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os de peşte". Construcţia unor astfel de diagrame începe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele). Acestea din urmă sunt examinate în continuare, pentru a se determina cauzele principale ale efectului, întrucât trebuie abordate în special acestea. Diagrama os de pește („fishbone”) este o metodă de analiză de tip cauză-efect, care con ține următoarele etape: • Identificarea problemei: Scrieți în detaliu care este problema cu care vă confrunta ți. Acolo unde este cazul, identificați persoanele implicate, problema, timpul și locul unde se produce aceasta. Trasa ți o linie orizontală pe hârtie. Acest lucru vă va permite să dezvolta ți ideile. • Identificarea principalelor elemente: Identificați apoi toate elementele care ar putea avea o contribuție la această problemă. Trasați linii pornind dinspre linia orizontală, pentru fiecare element, și denumiți acest element. Poate fi vorba despre persoane implicate în această problemă, sisteme, organizare instituțională, proceduri, echipamente, materiale, etc. Încerca ți să deta șa ți 3 – 4 elemente principale care influențează problema. Aceste elemente pot fi analizate și sub formă de categorii de cauze care generează problema. În cazul multor politici publice, principalele cauze sunt bine cunoscute: acestea pot fi de natură instituțională (func țiile institu țiilor publice, numărul și amplasamentul instituțiilor, suprapunerea funcțiilor, etc.), pot avea legătură cu resursele umane (cuno știn țe, competențe, număr de angajați), procedurale (lacune în legisla ție, reglementări contradictorii), financiare (insuficiente, rău administrate). În cazul în care încerca ți să rezolva ți această problemă în cadrul unui grup, atunci ar fi bine să recurge ți la brainstorming. Pe baza analogiei cu metoda os de pește, elementele identificate pot fi reprezentate sub forma oaselor unui pe ște. • Identificarea posibilelor cauze: Pentru fiecare dintre elementele luate în calcul, face ți brainstorming pentru a identifica cauzele. Reprezenta ți aceste cauze sub formă de linii a șezate în formă de os de pește. În cazul în care este vorba de o cauză mai largă și mai complexă, cel mai bine este aceasta să fie împărțită în mai multe sub-cauze. Reprezenta ți aceste elemente sub forma unor linii care pornesc din fiecare cauză. • Analiza diagramei: în această etapă ar trebui să ave ți reprezentată o diagram care să indice toate cauzele posibile ale problemei în discuție. În func ție de complexitatea și importan ța problemei, pute ți investiga în detaliu cauzele cele mai probabile. Acest lucru ar putea necesita demararea unor

40

Managementul proiectelor publice

investigații, efectuarea unor studii, etc. Acestea trebuie concepute astfel încât să permit verificarea acurateții evaluărilor făcute. Brainstorming-ul Brainstormingul este una dintre cele mai vechi metode folosite pentru identificarea și analizarea problemelor și pentru identificarea posibilelor soluții. Brainstormingul, ca tehnică specială, a fost definit de către Alex F. Osborn14 începând cu anii 1930 și poate fi considerat a fi una dintre cele mai populare metode de generare de idei. În practica de fiecare zi, toate discu țiile care au loc între speciali ști sau personalul unui department din cadrul unui minister pot fi considerate un gen de brainstorming. Totu și, tehnica de brainstorming este una mai formală și presupune câteva etape și principii care asigură eficien ța sesiunilor de brainstorming. Principalele etape ale organizării brainstorming-ului: 1. Analiza factorilor implicați sau analiza clienților. Este o etapă necesară la începutul fiecărui proces de analiză a politicilor. Înainte de a organiza sesiunile de brainstorming, trebuie realizată o listă cu to ți cei implicați, verificat dacă această listă este completă și analizat modul de a stimula participarea activă a acestora la sesiunea de brainstorming. Una dintre precondi țiile esen țiale pentru a asigura o activitate de grup eficientă este o bună selecție a participanților. 2. Planificarea procesului de brainstorming. Mai întâi trebuie stabilit numărul sesiunilor de brainstorming și problemele ce vor fi discutate în timpul acestora. 3. Productivitatea discuției depinde de numărul de participanți. Se sugerează ca numărul de participanți la sesiunile de brainstorming să nu fie mai mare de 12, datorită inter-rela țiilor ce pot apărea în cadrul grupului. 4. Sarcinile sesiunii de brainstorming trebuie clar stabilite și explicate participan ților la începutul sesiunii; de asemenea, este nevoie ca principalele informa țiile de bază să fie prezentate în detaliu și integral. 5. Se recomandă participarea unui facilitator neutru și profesionist pentru a evita orice fel de implicare subiectivă ce ar putea apărea în cazul unui important specialist sau analist de politici publice, care ar putea avea deja o anumită imagine cu privire la respectiva problemă. 6. Criticile nu se acceptă în cadrul sesiunilor de brainstorming. Scopul acestor sesiuni este de a strânge cât mai multe idei noi cu putință, ideile prezentate de participan ți nu trebuie să fie nici analizate și nici judecate, acestea se colectează pur și simplu, iar analiza se face ulterior. 7. Trebuie stabilită o procedură de stimulare a implicării active a tuturor participan ților, pentru a încuraja to ți membrii grupului să își exprime ideile. Liderul sesiunii îi poate invita pe participan ți să ia cuvântul pe rând sau îi poate invita să scrie pe o bucată de hârtie 3-5 idei principale și apoi să prezinte aceste idei în fa ța grupului. 8. Discuția comună axată pe ideile propuse este importantă, deoarece pe durata discu ției pot apărea și alte propuneri, iar participanții trebuie rugați să se concentreze pe modul în care pot fi îmbunătă țite ideile propuse spre discuție. 9. Sesiunile trebuie să fie scurte, să nu depășească 45 minute. Se pot organiza sesiuni de feedback la distan ță de 2-3 zile, căci uneori propunerile făcute în cadrul sesiunii pot fi îmbunătă țite chiar către participan ți după ce aceștia au mai reflectat la subiectele discutate. 10. Toate rezultatele sesiunii sunt colectate și sintetizate pentru a fi ulterior analizate. Participan ții trebuie informați cu privire la rezultatele sesiunii. O altă variantă de brainstorming este brainstormingul în scris: pentru a putea implica mai multe persoane brainstormingul poate fi organizat prin e-mail. Totu și, forma clasică a brainstormingului este folosită mai des, deoarece comunicarea directă din timpul sesiunii este unul dintre factorii care facilitează generarea de idei. Focus grupuri Focus grupurile presupun un număr mai mare de participan ți, care provin dintr-un grup cu trăsături principale similare (de exemplu, reprezentanții IMM-urilor, părin ți, reprezentan ții minorită ților na ționale etc.). Focus grupurile sunt organizate pentru discuții detaliate cu reprezentan ții principalelor institu ții, partenerilor sociali și grupurilor țintă vizați de politica respectivă. Acestea se dovedesc eficiente în cazurile în care politica publică respectivă depinde de înțelegere, percepții sau motiva ții, precum și în cazurile în care politica publică generează controverse și divergențe de opinii. Metoda focus grupurilor a apărut ini țial în domeniul marketingului, în scopul de analiza impactul strategiilor de marketing. Evident, discu țiile din cadrul focus grupurilor trebuie să fie conduse de către un facilitator neutru. În continuare sunt prezentate principalele etape ale focus grupurilor9: 1. Selecția participanților, stabilirea numărului de sesiuni, categorii de focus grupuri (separate sau mixte). Evident, ședințele separate sunt organizate pentru grupurile omogene de participan ți (de exemplu, o sesiune pentru părinți, una pentru profesori, una pentru elevi). Numărul participan ților variază de la 6 la 10. De obicei, participanții nu se cunosc între ei. 9

Evaluating socio-economic programs. Principal evaluation techniques and tools. Volumul 3. Comisia Europeană. 1999, p. 69.

41

Managementul proiectelor publice

2. Ghidul de interviu nu trebuie să aibă mai mult de 4 – 6 întrebări. Discu ția nu trebuie să dureze mai mult de 1,5 – 2 ore. Subiectele de discuție trebuie să fie stabilite cu mare grijă. În cazul în care sunt mai multe grupuri, este nevoie să fie elaborat câte un ghid pentru fiecare dintre acestea. 3. Pentru soluționarea detaliilor tehnice – de preferat discu ția ar trebui să fie înregistrată, iar dacă acest lucru nu este posibil – trebuie să existe o persoană care să ia noti țe exacte pe marginea discu ției. 4. Participanților li se va prezenta subiectul, iar discu ția ar trebui să înceapă cu anumite probleme, de ordin general, înainte de a trece la detalii. 5. Informațiile obținute în urma focus grupurilor trebuie să fie prezentate în rezumat în analiza finală și în raport, fiind identificate părerile comune cât și cele divergente, importan ța aspectelor evaluate de diferite grupuri. Raportul va conține unele dintre cele mai des întâlnite și mai demne de remarcat afirma ții din cadrul discuției și al concluziilor. Studiul de caz Studiul de caz reprezintă o metodă folosită la analizarea diferitelor tendin țe folosind reprezentarea individuală. Studiul de caz poate fi folosit pentru a descrie un domeniu; sunt utilizate un exemplu sau două pentru a analiza o situație. Studiile de caz se aplică la scară largă, începând cu analizarea unei probleme și încheind cu evaluarea ex-post a programelor și proiectelor (vezi capitolul III, sec țiunea 2). Studiul de caz are ca scop analiza și comunicarea. Din acest motiv, acesta se poate folosi ca parte introductivă la sesiunile de brainstorming pentru definirea problemei. De asemenea, în acele situa ții în care nu există suficient timp pentru colectarea datelor și sondaje, studiul de caz reprezintă un instrument eficient pentru a identifica anumite detalii cu privire la problemele din domeniul în cauză. De exemplu, atunci când este concepută o politică de optimizare a serviciilor publice, se recomandă experien ța directă și parcurgerea în calitate de beneficiar a tuturor etapelor necesare pentru ob ținerea serviciului respectiv (spre exemplu: înmatricularea mașinii, obținerea actelor pentru locuin ță, ob ținerea ajutorului social etc.). În urma acestei experiențe, se va realiza un grafic în care să se reprezinte clar obstacolele care apar pe durata procedurii respective, precum și problemele ce trebuie rezolvate. Studiul de caz este una dintre metodele cel mai puțin standardizate, însă principalele etape ale acesteia pot fi descrise astfel: 1. Selectarea cazului. Criteriile de selecție ar putea fi: - Scopul studiului (cazuri contrastante folosite pentru anchetarea unor extreme sau a unor cauze specifice pentru tendința generală); - Reprezentativitatea cazului ca exemplu al unui anumit grup de fenomene; 2. Colectarea datelor. Toate sursele de date ar putea fi folosite pentru informa ții, inclusiv interviuri, analiza documentelor, sondaje etc. 3. Descrierea cazului. Rezultatele studiului de caz sunt prezentate sub formă de nara țiune. Raportul final cu privire la studiul de caz conține o analiză a celor mai importan ți factori care influen țează procesul, compara ția între diferitele cazuri, modelul conceptual care descrie cele mai importante elemente care rezultă în urma analizei cazurilor. Se recomandă, de asemenea, ca materialele despre cazuri care ilustrează e șecuri să fie anonime. Tehnica grupului nominal O altă tehnică utilizată în definirea obiectivelor este tehnica grupului nominal, creată de Delbecq şi Van de Ven de la Universtitatea Wisconsin. Aceasta presupune o generare individuală (şi tăcută) a ideilor, sub formă scrisă şi întro perioadă de timp bine definită (de obicei o oră). Ideile se înregistrează apoi pe o tablă sub forma unor fraze simple, după care au loc discuţiile de clarificare a lor. La sfârşit se votează prioritatea ideilor, astfel încât să se obţină o ordonare ierarhică a acestora. Prin urmare, metoda seamănă cu brainstorming-ul, dar nu este la fel de liberă ca aceasta. Diagramele de afinităţi Atât tehnica brainstorming cât şi cea a grupului nominal au ca rezultat o listă ordonată a obiectivelor. Grupul poate clasifica mai departe propriile obiective organizaţionale, utilizând diagramele de afinităţi - ceea ce presupune trasarea unor linii de legătură între diferite obiective, care sunt într-o oarecare măsură similare. Utilizarea unei linii groase poate indica o afinitate puternică, in timp ce o linie mai subţire - o afinitate mai redusă. Acest lucru permite gruparea obiectivelor similare. După ce sunt identificate afinităţile, obiectivele pot fi clasificate utilizând denumiri reprezentative. In continuare, este prezentat un exemplu de categorii în care au fost încadrate obiectivele unei organizaţii dedicată asigurării calităţii şi îmbunătăţirii metodelor de management: • sporirea eficacităţii serviciilor furnizate; • sporirea satisfacţiei consumatorilor;

42

Managementul proiectelor publice

• sporirea profitabilităţii; • sporirea satisfacţiei muncii; • construirea unei puternice organizaţii europene. Ne interesează mai puţin cum au fost identificate şi codificate obiectivele în cadrul organizaţiei, cât mai ales felul în care acestea, descriind ceea ce organizaţia doreşte să realizeze, sunt transformate în propuneri (şi, în ultimă instanţă, în proiecte) care dau posibilitatea organizaţiei să-şi îndeplinească ţelurile. Din punctul de vedere al calităţii, ne mai interesează şi felul în care organizaţia şi oamenii ei reuşesc să se asigure că toate activităţile - inclusiv cele din cadrul proiectelor -sunt orientate spre atingerea obiectivelor. Obiective sunt ceea ce organizaţia doreşte să realizeze. Eforturile cerute de realizarea lor trebuie depuse într-o anumită perioadă de plan: anul acesta, în următorii cinci ani, pe parcursul următorului deceniu etc. Pasul care urmează este transformarea obiectivelor - a CE-urilor unei organizaţii -în planuri, care sunt răspund, la cel mai înalt nivel, la întrebarea CUM? Cu toţii avem adesea obiective pe care dorim să le atingem. Să zicem că vrem să mâncăm. Am putea planifica realizarea acestui obiectiv prin prepararea unei mese acasă sau mergând la un restaurant. Chiar şi acest exemplu simplu ne dezvăluie ceva destul de important: aproape întotdeauna există mai multe căi de atingere a unui obiectiv. Atunci când există mai multe modalităţi de a îndeplini un obiectiv şi când există mai multe persoane sau grupuri implicate, pot apărea anumite conflicte sau divergenţe. Cineva care preferă mâncarea gătită acasă poate opta pentru pregătirea cinei acasă; o altă persoană, plictisită de aceeaşi hrană zilnică, poate dori să meargă la un restaurant cu meniuri exotice. Chiar şi o singură persoană poate avea dubii asupra modului în care un anumit obiectiv poate fi atins: o mamă obosită poate primi cu uşurare propunerea de a merge la un restaurant, ca să-şi ia o pauză în gătitul cotidian - dar poate, totodată, să se teamă că va avea de furcă cu copiii într-un astfel de loc public. Aceste divergenţe, conflicte şi dubii pot afecta în mod negativ rezultatele oricărei decizii. într-o organizaţie, acestea pot face ca programul sau proiectul să devieze de la spiritul obiectivelor care i-au fost desemnate şi, prin urmare, poate duce la o compromitere serioasă a rezultatelor. Utilizarea unui brainstorming organizat şi a planificării de grup, în special dacă sunt practicate la toate nivelurile organizaţiei, poate avea, în general, două efecte benefice: (1) oamenii pot simţi că pot avea contribuţii binevenite şi luate în serios; (2) ei au mai multe şanse de a le susţine în mai mare măsură rezultatele finale. Oamenii înţeleg clar care sunt rezultatele dorite şi cum trebuie să conlucreze, individual şi în grupuri, în pentru a le obţine. Ambii factori prezentaţi sunt greu de cuantificat, dar contribuie la realizarea calităţii. Diagramele matriciale W/JJP Pentru a atinge următorul nivel de planificare în cadrul unei organizaţii se poate utiliza tehnica brainstorming împreună cu un principiu de organizare. Aceste nivel se poate dovedi a fi încă un nivel înalt şi strategic al planificării, dar tehnicile descrise aici pot fi repetate şi la niveluri mai joase, unde are loc o activitate mai detaliată, în urma căreia rezultă programul şi, până la urmă, planurile proiectelor. Obiectivele identificate formează coloanele "CE" ale unei diagrame matriciale. Importanţa fiecărui obiectiv, determinată pe baza unei analize a necesităţilor organizaţiei, este indicată pe una din axe. Un grup (care poate să nu fie acelaşi cu cel care a identificat obiectivele) poate folosi tehnica brainstorming, aşa cum a fost arătat mai sus, scopul sesiunii fiind de a identifica strategiile-cheie necesare (adică de a răspunde la întrebările CUM?) pentru a se atinge obiectivele identificate. Strategiile sunt apoi legate de obiective prin plasarea lor pe cealaltă axă a diagramei, indicându-se dacă legăturile respective există, dacă sunt slabe, medii sau puternice. Analiza SWOT Una dintre cele mai răspândite metode de evaluare calitativă folosită la identificarea argumentelor pro și contra, a impactului mediului extern, precum și a factorilor de risc este analiza SWOT – denumirea este acronimul în limba engleză pentru Strengths (Puncte Forte), Weaknesses (Puncte Slabe), Opportunities (Oportunități) și Threats (Amenințări). Este o tehnică simplă și apreciată care a fost creată în domeniul marketingului și al planificării strategice în afaceri, însă care poate fi folosită și pentru elaborarea sau modificarea politicilor publice, evaluarea alternativelor și procesul decizional. În mod evident, analiza SWOT se realizează prin sesiuni de brainstorming la care participă to ți reprezentan ții principalelor instituții, partenerilor sociali și grupurilor țintă viza ți. Sesiunile speciale de brainstorming se organizează pentru a se evalua fiecare sec țiune a analizei SWOT, iar rezultatele analizei sunt prezentate în matricea SWOT.

Factori mediu intern Factori mediu extern

Factori care contribuie atingerea obiectivelor Puncte forte Oportunități

43

la

Factori care întârzie atingerea obiectivelor Puncte slabe Amenințări

Managementul proiectelor publice

Principalele etape ale analizei SWOT sunt10: 1. Stabilirea ariei și a obiectivelor analizei SWOT. Scopul pe care îl urmărește o analiză SWOT poate fi unul larg sau restrâns, general sau specific. 2. Selectarea participanților la grupul SWOT. La fel ca și în cazul metodei participative, este important ca din grup să facă parte reprezentanții principalelor institu ții, partenerilor sociali și grupurilor țintă. În această fază ar putea fi utilă o analiză preliminară a clien ților. Regulile pentru discu țiile SWOT sunt acelea și ca pentru sesiunile de brainstorming. 3. Pregătirea informațiilor esențiale. Pregătirea informațiilor esențiale este o etapă vitală pentru asigurarea eficienței analizei ulterioare. Informa țiile trebuie pregătite de către ministerul sau institu țiile responsabile și distribuite participanților la analiza SWOT înainte de ședință. La începutul sesiunii pot fi sintetizate informațiile legate de situația curentă sau de politica publică. 4. Crearea unui mediu favorabil pentru seminar Conducătorul discuției/ facilitatorul deține un rol esen țial și trebuie să aloce timp pentru discu ții libere. Prezența unui panou alb sau a unui flipchart, precum și a unor plan șe de hârtie în patru culori pentru fiecare dintre secțiunile SWOT se poate dovedi foarte utilă. Pentru discu ții nu este nevoie de foarte mult timp. Pentru fiecare dintre secțiuni este suficientă o jumătate de oră. Pot fi formate grupuri separate pentru fiecare sec țiune sau același grup poate realiza întreaga analiză SWOT în sesiuni diferite. Participan ților li se poate cere să scrie pe bucăți de hârtie colorată sugestiile pe care le au pentru evaluări. De obicei se folosesc culori diferite pentru fiecare dintre secțiunile SWOT. Folosirea culorilor permite o sintetizare mai u șoară a informa țiilor. O altă modalitate este ca toate propunerile să fie discutate în timpul unei mese rotunde și transcrise pe flipchart. 5. Enumerarea punctelor forte („Strengths”) Punctele forte pot avea legătură cu domeniul politicii publice, reformele precedente, resursele umane, etc. Iată câteva exemple de întrebări cheie11: • Ce merge bine în domeniul dumneavoastră? • Care este succesul activităților precedente? • După părerea clienților, care sunt punctele dumneavoastră forte? 6. Enumerarea punctele slabe („Weaknesses”) Această sesiune nu trebuie să reprezinte o ocazie pentru participan ți de a se axa pe aspectele negative, ci trebuie să fie o evaluare onestă a situației așa cum se prezintă ea. Iată câteva exemple de întrebări cheie: • Ce ați putea ameliora? • Ce ați putea evita? • După părerea clienților, care sunt punctele dumneavoastră slabe? • Ce obstacole ar putea sta în calea progresului? • Care sunt elementele care ar trebui consolidate? • Există cu adevărat o verigă slabă în lanț? 7. Enumerarea oportunităților („Opportunities”) În această secțiune sunt analizați factorii externi care influen țează problema, politica sau organiza ția care fac obiectul analizei – este vorba de factorii socio-economici, de mediu, demografici, politici și al ții. Sarcina este enumerarea factorilor externi pozitivi care pot facilita identificarea unei solu ții la problema existentă. 8. Enumerarea amenințărilor („Threats”) La polul opus față de oportunități se află acele elemente care pot deplasa accentual sau percep ția sau care pot avea un impact negativ. În această secțiune sunt enumera ți factorii externi negativi. 9. Analiza rezultatelor Pe baza listelor compilate pentru toate sec țiunile, situa țiile și ideile propuse trebuie grupate în func ție de obiectivele analizei. S-ar putea să fie nevoie ca participan ții să aleagă cele mai importante cinci idei incluse pe listă pentru a obține o imagine de ansamblu clară. Analiza SWOT urmăre ște să identifice posibilele măsuri ce ar putea reduce sau elimina problemele și punctele slabe, reducând la minim amenin țările și maximizând oportunitățile. Alternativele posibile sunt plasate pe cele două axe (vezi figura de mai jos):

Puncte forte

10 11

http://www.tutor2u.net/business/strategy/SWOT_analysis.htm exemple

44

Managementul proiectelor publice

Amenințări

Oportunități Puncte slabe

Prezentarea soluțiilor alternative după analiza SWOT Alternativele trecute în rubrica dintre Puncte forte și Oportunită ți sunt considerate a fi cele mai fezabile. Această parte a analizei SWOT face deja referire la celelalte etape ale analizei politicii publice – identificarea și evaluarea alternativelor. În sfârșit, analiza trebuie prezentată tuturor participan ților la discu ția finală pe marginea rezultatelor. Metode de evaluare și analiză Matricea strategiilor SWOT Analiza SWOT poate fi folosită pentru stabilirea direc țiilor generale ale politicilor publice și pentru definirea alternativelor. În acest scop, se elaborează a șa-numitele „strategii SWOT” pe baza matricei de analiză SWOT. Această abordare permite transpunerea informa țiilor colectate prin analiza SWOT în formularea posibilelor acțiuni viitoare. Principalele etape ale definirii strategiilor SWOT sunt următoarele: 1. Toate enunțurile incluse în cele patru rubrici ale SWOT sunt sintetizate și prezentate spre a fi votate de către participanții la sesiunea de brainstorming. 2. Supunerea la vot a unei anumite formulări are loc în cadrul activită ții grupului. Scopul acestei abordări este acela de a alege corect organizațiile și institu țiile implicate și interesate de politica publică și de a stabili câteva reguli pentru procedura de votare. 3. Fiecărui participant i se alocă un număr fix de voturi (de exemplu, nu mai mult de 3 voturi pentru fiecare rubrică a SWOT). Voturile pot fi acordate participan ților sub forma unor be ți șoare colorate, corelate cu votarea anumitor afirmații din fiecare rubrică a SWOT. 4. Punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările definite sunt ordonate în func ție de rezultatele votului, începând de la cele care au primit cele mai multe voturi până la cele care au primit cele mai puține voturi. 5. Punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenin țările sunt introduce în matricea SWOT, unde rândurile conțin evaluări externe (oportunități și amenin țări), iar coloanele con țin evaluări interne (puncte forte și puncte slabe). (a se vedea figura de mai jos.)

45

Managementul proiectelor publice

6. Expresiile din coloane și rânduri sunt apoi grupate pe perechi și se formulează strategii în func ție de afirmațiile strategiei SWOT (a se vedea figura de mai jos):

46

Managementul proiectelor publice

Strategiile S-O vizează oportunitățile care corespund cel mai bine punctelor forte alese. Strategiile W-O permit depășirea punctelor slabe, pentru a urmări oportunită țile. Strategiile S-T identifică modalități de exploatare a punctelor forte pentru a reduce vulnerabilitatea fa ță de amenințările externe. • Strategiile W-T stabilesc un plan de defensivă pentru a aborda amenin țările externe, luând în considerare punctele forte interne. 7. Enunțurile incluse în strategiile SWOT sunt analizate, fără a se folosi metode și tehnici speciale și vor fi propuse doar ca „strategii SWOT”. Scopul enunțurilor este acela de a facilita analiza și de a identifica noi aspect ale posibilelor acțiuni ce vor fi întreprinse în cadrul procesului politicilor publice. • • •

Elemente strategice de urmărit la analiza SWOT Puncte tari □ Calificarea corespunzătoare a personalului; □ Resurse financiare suficiente; □ Deţinerea unei competenţe distinctive; □ Apreciere favorabilă din partea clienţilor; n Deţinerea unei poziţii de lider sau de top pe piaţă; □ Strategii fundamentate pe analiza mediului; □ Posibilitatea producţiei de masă; □ Posesia unor brevete de invenţie care oferă ACD; □ Costuri reduse; □ Mix de marketing adecvat; n Capacitatea de a crea noi produse; n Caracteristici de calitate ridicate ale produselor; n Capacitatea de a crea noi tehnologii; □ Performanţe tehnologice ridicate(potenţial tehnologic); □ Experienţă în domeniu; n Calitatea managementului; n Viteză de reacţie ridicată la schimbările din mediul extern; Cultura organizaţiei adecvată strategiei. Oportunităţi n Posibilităţi de lărgire a gamei de produse pentru a satisface nevoile în creştere ale clienţilor; □ Posibilităţi de diversificare prin realizarea unor produse complementare; □ Creşterea puterii de cumpărare a populaţiei; n Posibilităţi de integrare pe verticală; n Posibilităţi de realizare a unor alianţe strategice, sau a unor acorduri avantajoase; n Depăşirea barierelor în calea pătrunderii pe pieţe externe atractive; n Manifestarea unor tendinţe de stagnare sau regres la organizaţiile concurente; n Dezvoltarea rapidă a pieţei(segmentului de piaţă) pe care activează organizaţia; □ Strategii macroeconomice favorabile la nivel naţional, regional, mondial; n Apariţia unor perioade favorabile ale ciclurilor economice (înviorare la nivel naţional, regional, mondial etc.); □ Măsuri de relaxare fiscală; □ Măsuri guvernamentale de îmbunătăţire a sistemului de învăţământ (formare a resurselor umane);

Puncte slabe □ Orientare strategică neclară; □ Preocupări reduse privind previziunea strategică; n Lipsa aptitudinilor manageriale la nivelul conducerii; n Incapacitatea finanţării schimbărilor strategice; □ Concentrare asupra problemelor curente în defavoarea celor de perspectivă; n Incompetenţă managerială; □ Rentabilitate scăzută; □ Echipamente uzate moral şi fizic; □ Probleme operaţionale interne; □ Eşecuri în activitatea de inovare; n Costuri mai mari decât ale concurenţilor; n Deteriorarea continuă a poziţiei competitive; □ Menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse (prea larg sau prea îngust); n Reţea de distribuţie ineficientă; n Calitatea slabă a marketing-ului; n Imagine proastă pe piaţă.

Ameninţări n Extinderea pe piaţă a produselor de substituţie; n Dezvoltarea lentă a pieţei; n Modificări nefavorabile ale cursului de schimb valutar; □ Politici comerciale şi vamale nefavorabile; □ Adoptarea unor reglementări legislative cu caracter restrictiv sau impact nefavorabil asupra organizaţiei; □ Perioade ale ciclurilor economice nefavorabile (depresiuni, recesiuni) la nivel regional, naţional etc.; n Recesiune la nivel mondial; □ Schimbări ale nevoilor sau gusturilor consumatorilor; □ Putere de negociere în creştere a furnizorilor; □ Putere de negociere în creştere a clienţilor; n Apariţia de noi tehnologii cu efect negativ asupra tehnologiilor organizaţiei; □ Modificări demografice; □ Presiuni cu caracter ecologist; □ Evenimente de factură globală.

47

Managementul proiectelor publice □ Măsuri guvernamentale de îmbunătăţirea sistemului de cercetare- dezvoltare; □ Apariţie de noi resurse de materii prime, energetice etc.

Analiza atributelor este o metodă de colectare şi prelucrare a informaţilor referitoare la produse diferite care pot fi utilizate în acelaşi scop. Pentru compararea acestor atribute se aplică alte criterii decât cel de cost. Atributele sunt acele elemente ale unui echipament, sistem sau alte componente majore ale proiectului, considerate importante în contextul cerinţelor referitoare la proiect. Să presupunem că firma dvs. îşi propune să publice o serie de cărţi de tip "Cum să..." referitoare la subiecte de înaltă tehnologie. Vi se cere să intervievaţi un număr de cumpărători şi utilizatori "tipici" ai acestui gen de cărţi şi să aflaţi care sunt cerinţele lor. Descoperiţi că cei mai mulţi dintre subiecţi menţionează rezistenţa, posibilitatea de a fi purtate în buzunar, de a le menţine paginile curate, de a le fixa vertical, astfel încât să poată rămâne deschise la paginile cerute. Care sunt deci atributele cărţilor? Dacă ne referim la cerinţa privind rezistenţa, vorbim de un atribut care depinde de materialele utilizate pentru coperte şi coli precum şi de tipul de legare folosit. Tipul de legare este, de asemenea, un atribut care determină dacă o astfel de carte poate fixată vertical şi deschisă la pagina necesară. Posibilitatea de a fi purtată cu uşurinţă este, probabil, determinată nu doar de dimensiuni şi greutate. (Aici trebuie să aflaţi mai multe: dacă oamenii preferă să care cartea în buzunar, sub braţ sau în servietă.) Posibilitatea de a-i menţine paginile curate depinde de calitatea hârtiei care, la rândul ei, influenţează şi greutatea produsului final. Observaţi că un anumit atribut cum ar fi acela al tipului de hârtie utilizat poate avea influenţă asupra altor două sau mai multe atribute (cum ar fi greutatea şi posibilitatea de a păstra paginile curate). Un tip de hârtie poate influenţa un atribut în mai mare măsură (reducerea greutăţii) iar altul în mai mică măsură (posibilitatea de a menţine paginile curate). Un alt tip de hârtie poate face ca paginile să se păstreze mai curate dar, în schimb, poate îngreuna cartea. O analiză a atribuitelor componentelor unui sistem propus trebuie să se axeze asupra atributelor corespunzătoare fiecărei cerinţe care se dovedeşte a fi importantă pentru realizarea unui lucru funcţionabil, capabil să satisfacă anumite necesităţi. Pentru ca produsele sau propunerile aflate în competiţie să poată fi analizate corect, trebuie determinată importanţa acestor atribute. (Un atribut obligatoriu este, desigur, costul; dar acest atribut poate să nu fie cel mai important.) Efectuarea unei analize a atributelor presupune identificarea acelor atribute care corespund unor cerinţe considerate vitale sau foarte importante pentru rezultatul final al propunerii. După ce se determină cele mai importante atribute, li se poate acorda o pondere sau li se poate asocia o valoare prin care să se indice importanţa relativă a unui atribut în raport cu celelalte. Fiecare atribut identificat în acest mod devine o categorie care conţine un număr de elemente constitutive. Analiza cost-beneficiu Analiza cost-beneficiu este un instrument analitic creat pentru a-i ajuta pe cei care formulează politici publice la evaluarea eventualelor rezultate concrete prin enumerarea tuturor beneficiilor și costurilor asociate politicii publice. Analiza cost-beneficiu presupune compara ția costurilor și beneficiilor, evaluarea riscurilor și analiza senzitivității Comparația cantitativă a tuturor beneficiilor și costurilor este similară analizei investi țiilor din sectorul privat, dar fiindcă se ocupă și cu aspecte de politicile publice, trebuie să ia în considerare clasele de beneficii și costuri care au impact mult mai vast decât o decizie de afaceri care vizează numai profitul net. Astfel, analiza cost-beneficiu se concentrează pe eficiență în mod tradițional, prin urmare principalul obiectiv este alegerea politicilor publice care sunt cel mai pu țin costisitoare și asigură un număr maxim de beneficii. Cu alte cuvinte, acestea sunt politici publice în care beneficiul maxim se ob ține cu fiecare unitate monetară cheltuită. Dat fiind faptul că analiza cost-beneficiu se axează pe cuantificarea beneficiilor în termini monetari, metoda nu poate fi aplicată în cazurile în care beneficiile unei politici publice nu pot fi măsurate în termeni monetari. De fapt, o parte semnificativă a ini țiativelor de politici publice intră în categoria în care beneficiile nu pot fi măsurate în termini monetari, de exemplu, beneficiile îmbunătă țirii stării de sănătate, a nivelului educa ției și a patrimoniului cultural. Analiza cost-beneficiu se poate folosi și pentru a urmări distribu ția costurilor și beneficiilor între diferite grupuri ale societății. O analiză cost-beneficiu mai cuprinzătoare poate fi folosită pentru a determina modul de distribuire a beneficiilor unei anumite politici publice în func ție de vârstă, gen, na ționalitate, pozi ție geografică sau timp. O astfel de analiză ar indica prezen ța unor posibile dezechilibre între beneficii și costuri pentru anumite segmente ale populației care sunt cele mai vulnerabile.

48

Managementul proiectelor publice

Piatra de temelie a analizei cost-beneficiu este conceptul de eficien ță economic care reprezintă o măsură a contribuției nete a unei anumite politici publice sau activită ți la bunăstarea generală a societă ții. Eficien ța economică stabilește dacă resursele și costurile necesare implementării politicii publice sau rezultatelor activității sunt compensate de beneficiile pentru societate. Dat fiind că analiza cost-beneficiu este elaborată pe baza principiilor eficienței economice, nu poate totu și măsura aspectele multi-dimensionale ale popularită ții generale a politicii publice care poate include factori precum durabilitatea, altruismul, etica, participarea publică în procesul decizional, precum și alte valori sociale. Astfel, analiza cost-beneficiu nu poate fi întotdeauna folosită ca singurul instrument de luare a deciziilor prin implementarea automată doar a celor mai rentabile alternative. Mai mult, prin natura actualizării (discutată în mod detaliat în următoarea sec țiune) din cadrul analizei cost-beneficiu, beneficiile pentru genera ția viitoare primesc o pondere mai redusă în compara ție cu beneficiile pentru generația din prezent, ducând la întrebări privind echitatea inter-temporală între genera ția viitoare și generația din prezent. Mai exact, beneficiile care apar în viitor primesc o pondere mai mică decât beneficiile care apar imediat. Analiza cost-beneficiu și timpul În aplicațiile analizei cost-beneficiu, cel care formulează politica publică trebuie să măsoare beneficiile nete ale proiectelor, activităților sau politicilor publice care generează costuri și beneficii pe o anumită perioadă de timp, costuri și beneficii care apar în diferite intervale de timp. Acest lucru duce la o mai mare complexitate a comparației între câștiguri și pierderi, deoarece valoarea monetară a costurilor sau beneficiilor peste zece ani nu este direct comparabilă cu valoarea costurilor și beneficiilor de astăzi. Analiza cost-beneficiu folose ște un proces numit actualizare pentru a exprima toate costurile și beneficiile viitoare în echivalentul valorii lor din prezent. Acest lucru se realizează prin actualizarea costurilor și beneficiilor din fiecare interval de timp din viitor și însumarea lor pentru a ajunge la o valoare din prezent. Factorul de actualizare este o cifră care reflectă valoarea din prezent a unită ții monetare care va fi primită în viitor la o anumită rată de actualizare. Procesul în care valoarea din prezent se determină pe baza unei unită ți monetare care va fi primită în viitor se numește actualizare. Valoarea actuală (VA) pentru beneficiul Bn (sau costul Cn), care apare după n ani la o rată de actualizare r: VA = Bn : (1+r)n, VA = Cn : (1+r)n, unde Valoarea 1:(1+r)n este așa-numitul factor de de actualizare . Rata de actualizare este practic costul de oportunitate pentru resurse (de cele mai multe ori capital) care este folosit pentru generarea viitorului flux de beneficii. Pentru a calcula valoarea ratei de actualizare se folosesc câteva metode diferite. Acestea sunt abordate în detaliu în literatura de specialitate privind matematica aplicată în domeniul finan țelor. Atunci când se realizează o analiză cost-beneficiu pentru o politică publică, trebuie să se folosească o rată de actualizare economică pentru actualizarea costurilor și beneficiilor viitoare. Observa ți că rata de actualizare economică diferă de multe ori de rata actualizării financiare care se folose ște la realizarea analizei financiare pentru proiecte de investi ții. Pentru a ne asigura că politicile publice, activitățile sau proiectele sunt evaluate pe baza acelora și criterii, deseori rata de actualizare care se folosește la actualizarea viitoarelor 4 fluxuri de costuri sau beneficii este stabilită de Guvern sau de institu ții financiare multina ționale. Folosirea actualizării duce la apariția unuia dintre punctele slabe ale analizei costbeneficiu. În primul rând, în procesul de actualizare a viitoarelor beneficii sau costuri la valoarea lor de astăzi, decizia este luată prin evaluarea din perspectiva unei generații din prezent. În procesul de actualizare, costurile suportate pentru genera ția viitoare primesc o pondere mai mică în comparație cu costurile suportate pentru genera ția actuală, ceea ce determină o serie de întrebări privind echitatea inter-temporală între genera ția actuală și cea viitoare. În al doilea rând, procesul de actualizare poate deseori favoriza acele politici publice sau activită ți care duc la câ știguri pe termen scurt, nu la câștiguri durabile pe termen lung. În special beneficiile care se materializează mai târziu, pe termen mai lung, primesc valori mai mici în cadrul analizei cost-beneficiu. Considerente-cheie privind realizarea unei analize cost-beneficiu Dat fiind că efectuarea calculelor privind valoarea actuală este o opera țiune mecanică, rezultatul este afectat de alegerile și ipotezele privind valorile variabilelor ini țiale care vor determina, în cele din urmă, rezultatele analizei. Pe lângă valorile costurilor și beneficiilor descrise în sec țiunile anterioare, parametri men ționa ți în continuare și folosiți la analiza cost-beneficiu pot afecta considerabil rezultatul general ob ținut: • Intervalul de timp. Alegerea momentului pentru efectuarea analizei costbeneficiu poate avea un efect important asupra rezultatelor, deoarece orizontul de timp afectează calcularea principalelor costuri și beneficii. Cu cât intervalul de timp ales este mai lung, cu atât costurile și beneficiile sunt evaluate pentru un moment mai îndepărtat din viitor. În cazul acelor alternative care implică proiecte de

49

Managementul proiectelor publice

•

•

•

investiții, intervalul de timp ales este identic cu ciclul de via ță al proiectului de investi ții. Pentru politicile publice, intervalul de timp pentru analiză poate cuprinde intervalul stabilit de obiectivele politicii publice (de ex. creșterea ratei participării femeilor la pia ța muncii în următorii 10 ani). Deseori, intervalul de timp ales este corelat direct cu dimensiunea și obiectul politicii publice. Alegerea ratei de actualizare. Pentru a actualiza costurile și beneficiile viitoare la cele din prezent, trebuie să se definească rata de actualizare. O rată de actualizare mai ridicată va duce la o valoare actuală mai scăzută a costurilor și beneficiilor viitoare. În mod alternativ, o rată de actualizare mai scăzută va duce la creșterea valorii actuale a ciclului de costuri și beneficii viitoare. Pentru a ne asigura că politicile publice, activitățile sau proiectele sunt evaluate pe baza acelora și criterii, deseori rata de actualizare care se folosește la actualizarea ciclurilor de costuri și beneficii viitoare se stabile ște de către Guvern sau instituțiile financiare multi-na ționale. Ipoteze privind mediul extern. Deoarece analiza cost-beneficiu presupune analiza structurii costurilor și beneficiilor viitoare, există și nevoia de a formula o ipoteză privind posibilele schimbări din mediul extern care afectează politica publică sau activitatea. Atunci când se măsoară nivelul beneficiilor, valorile viitoarelor beneficii depind de ipotezele făcute cu privire la viitor. De exemplu, beneficiile multor politici publice depind de viitorul profil al cre șterii economice și al cre șterii popula ției. Astfel, mediul socio - economic ar trebui să fie caracterizat de formularea unor ipoteze rezonabile privind viitoarele rate ale creșterii economice, rate ale posibilelor schimbări tehnologice, modificări viitoare ale ratei de înscriere la universități etc. Inflația. Efectul creșterii generale a prețurilor poate avea un impact asupra calculelor privind costurile sau beneficiile. Prin urmare, acolo unde este posibil, se recomandă folosirea pre țurilor curente (prețurile nominale observate efectiv an de an) la măsurarea beneficiilor sau costurilor. Totu și, pentru o analiză cu un orizont de timp mai mare, nu se pot estima întotdeauna pre țurile nominale curente pentru fiecare an. În aceste cazuri, se folosesc pre țurile constante. Acestea sunt pre țurile fixe (deseori numite prețuri reale în literature de specialitate) care se stabilesc pentru un an de bază. De exemplu, când se folosesc prețurile constante, toate prețurile viitoare sunt exprimate în valoarea pre țurilor curente.

Deoarece valorile alese pentru aceste variabile vor influen ța considerabil valorile finale calculate, func ționarii publici responsabili trebuie să se asigure că valorile alese sunt rezonabile. Aceste evaluări tehnice sunt deseori externalizate. În acest caz, cel care formulează politica publică din cadrul ministerului trebuie să se asigure că toate ipotezele sunt rezonabile. Cuantificarea beneficiilor nete (valoarea actuală netă) Valoarea actuală netă (VAN) este o valoare măsurată prin scăderea costurilor actualizate din valoarea actualizată a beneficiilor preconizate. VAN este indicatorul cel mai des folosit în analiza cost-beneficiu. Se calculează folosind următoarea formulă: VAN totală = (B-C)0 : (1+r)0 + (B-C)1 : (1+r)1 + ... + (B-C)n : (1+r)n , unde (B-C)n – diferența dintre beneficiile și costurile dintr-un an n Pentru fiecare alternativă propusă, VAN trebuie calculată separat și apoi comparată pentru a vedea care are cea mai mare valoare. Dacă VAN este mai mare decât 0, înseamnă că politica publică sau activitatea determină obținerea unor beneficii nete pentru societate. Înseamnă că valoarea actualizată a beneficiilor viitoare este mai mare decât valoarea actualizată a costurilor. Dacă VAN este mai mică decât 0, politicile publice sau activită țile determină obținerea unor beneficii care nu acoperă costurile asociate implementării politicii publice sau activității. În majoritatea cazurilor, politicile publice care generează beneficii nete negative nu ar trebui sprijinite. Dacă trebuie să se aleagă o alternativă, se va alege întotdeauna alternativa cu cea mai mare VAN. Identificarea raportului beneficiu-cost Coeficientul beneficiu-cost reprezintă raportul dintre beneficiile actualizate și costurile actualizate. Indică randamentul financiar total sau beneficiile generate de o unitate de investi ții sau costuri. Se exprimă cu ajutorul următoarei formule: B:C = VA (B) : VA (C) Identificarea perioadei de rentabilizare Perioada de rentabilizare este definită ca durata de timp necesară pentru recuperarea costurilor aferente implementării politicii publice sau activității. Calculată astfel: Perioada de rentabilizare = costuri de implementare (de ex. costuri de investi ții) / beneficiu net anual. Deși această metodă este ușor de folosit, există două neajunsuri majore în cazul metodei privind perioada de rentabilizare:

50

Managementul proiectelor publice

• •

Nu ia în calcul nici un beneficiu care apare după perioada de rentabilizare, prin urmare nu permite măsurarea profitabilității. Nu ia în calcul valoarea în timp a banilor.

Rata rentabilității interne În plus, la realizarea unei analize cost-beneficiu pentru proiecte de investi ții, utilitatea implementării lor este caracterizată și de rata rentabilită ții interne (RRI). Rata rentabilită ții interne este o rată de actualizare la care VAN a proiectului este egală cu zero, adică valoarea actuală a beneficiilor este egală cu valoarea actuală a costurilor. Pentru a evalua care dintre alternativele propuse este mai avantajoasă, este important să se determine profitabilitatea investițiilor efective ale proiectului, care este caracterizată de RRI. Relația dintre rata de actualizare și valoarea VAN este ilustrată de următorul grafic:

și poate fi exprimată prin formula: VAN (B-C) = (B-C)0 : (1+RRI)0 + (B-C)1 : (1+RRI)1 + ... + (B-C)n : (1+RRI)n = 0 Valoarea RRI este punctul în care VAN este egală cu zero. Din punct de vedere grafic, VAN este o func ție a ratei de actualizare (vezi graficul), iar RRI este punctul în care curba VAN se intersectează cu axa orizontală. Valoarea RRI poate fi calculată cu ajutorul func ției Excel a RRI: Dacă valoarea RRI este mai mare decât rambursarea de capital necesar adică profitul preconizat necesar, exprimat sub forma unei rate de actualizare (rată a dobânzii), proiectul trebuie implementat. Cea mai avantajoasă opțiune se poate alege în urma compara ției dintre valorile RRI a proiectelor alternative. Stabilirea costului marginal Conform descrierii anterioare, analiza cost-beneficiu se poate folosi pentru a stabili dacă alternativa merită să fie implementată din punctul de vedere al eficien ței economice. Cu toate acestea, cei care formulează politicile publice se confruntă deseori cu problema privind stabilirea cantită ții optime a produsului sau serviciului public asigurat. Comparația dintre costurile marginale și beneficiile marginale permite determinarea nivelului optim de furnizare a serviciilor publice. Costul marginal este un cost incremental al furnizării unei unită ți suplimentare a produsului realizat (serviciu sau produs). Astfel, costul marginal este definit ca modificarea costului generată de furnizarea unei unități suplimentare de produs realizat. Pe de altă parte, beneficial marginal este un beneficiu incremental generat de furnizarea unei unită ți suplimentare de produs realizat (serviciu sau produs). Astfel, beneficiul marginal este definit ca modificarea intervenită la nivel de beneficii totale generată de furnizarea unei singure unități suplimentare de produs realizat. Analiza cost – eficacitate Conform celor menționate anterior, metoda de analiză cost-beneficiu nu se poate aplica în cazurile în care beneficiile unei politici publice sunt greu de măsurat în termeni monetari. Practic, o mare parte a ini țiativelor de politici publice intră în categoria celor pentru care beneficiile nu pot fi măsurate în termeni monetari, de exemplu, beneficiile generate de îmbunătățirea stării de sănătate, a nivelului educa ției sau patrimoniul cultural.

51

Managementul proiectelor publice

În general, analiza economică implică două metode de evaluare a propunerilor de politici publice ale căror beneficii nu pot fi măsurate în termeni monetari: cost-eficacitate și cost-eficacitate ponderată. Metoda cost-eficacitate se folosește în cazurile în care beneficiile politicii publice pot fi măsurate cu ajutorul unei singure unități non-monetare (de ex. numărul de elevi școlariza ți, numărul de vaccinuri livrate). Rezultatul aplicării metodei cost-eficacitate este reprezentat de calcularea costului unei unită ți de beneficiu ob ținut. De exemplu, dacă vaccinarea a 1.000 de persoane în vârstă cu vaccin antigripal costă 250 de euro, atunci costurile vaccinării unei persoane în vârstă este de 25 euro-cen ți (raportul cost-eficacitate). Astfel, această metodă poate fi utilă pentru evaluarea diferitelor solu ții alternative de atingere a unui singur obiectiv predefinit (beneficiu). Permite alegerea celei mai avantajoase alternative care poate asigura o unitate a beneficiului specificat. În cazurile în care beneficiile sunt caracterizate de mai multe dimensiuni (de exemplu, politica publică vizează îmbunătățirea modului de alimentare și a sănătății elevilor), înainte de aplicarea metodei cost-eficacitate, fiecărui beneficiu trebuie să i se atribuie o valoare ponderată specifică în func ție de importan ța pe care o are în cadrul obiectivului general al politicii publice. Astfel, această metodă se nume ște cost-eficacitate ponderată. Metoda de cost-eficacitate ponderată se folose ște deseori la evaluarea politicilor publice de sănătate, dat fiind că acestea au adesea obiective multiple, de exemplu, reducerea mortalită ții și a ratei inciden ței infec țiilor. Cu toate acestea, din cauza faptului că atribuirea de valori ponderată fiecărui beneficiu presupune un anumit grad de subiectivitate, se impune o mare atenție în stabilirea valorilor ponderate adecvate. Mai mult, diferi ți factori implicați pot percepe anumite beneficii ca fiind mai importante decât altele. La aplicarea metodei cost-eficacitate ponderată, fiecare indicator se înmul țe ște cu valorile ponderate pentru a obține o valoare compozită unică. Această valoare compozită se împarte apoi la costul diferitelor alternative pentru a obține rapoartele cost-utilitate.

52

Managementul proiectelor publice

Întrebări de verificare:  Definiţi noţiunile de„metode moderne de proiect management”, „arborele problemelor-obiectivelor”, „ciclul de viata al proiectului”  Definiti şi explicati aspectele privind metodele de proiect moderne: Analiza Pareto,Diagrama cauza-efect, Diagrama Ishikawa, Brainstorming-ul, Tehnica grupului nominal, Diagramele de afinităţi, Diagramele matriciale W/JJP, Analiza atributelor  Explicati diferentele si punctele comune ale acestor metode de proiect management

Bibliografie selectiva 1. Cusworth, J.W. si Franks, T.R., Managementul proiectelor in tarile in curs de dezvoltare, Editura Alt, 1993 2. Briner, W., Geddes, M., Hastings, C, Le Manager de projet: un leader, AFNOR Gestion, 1993 3. Project management manual, Phare - SOGES, 1996 4. Management de proiect, CODECS, 2001 5. Serbanescu, A., Cum se scrie un text, Polirom, 2000 6. Ferreot, G., Flageul, N., Metode si tehnici de exprimare scrisa si orala, Polirom, 1998 7. Stanton, N., Comunicarea, Societatea Stiinta si tehnica S.A., 1995 8. NORAD (Norwegian Agency for Development Cooperation), Cadrele de analiza logica Indrumar pentm comceperea proiectelor, FIMAN 9. Buzarnescu, Stefan, Sociologia civilizatiei tehnologice, Polirom, Iasi, 1999 10. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbarilor, Editura All, 1998 11. Mocanu, Mariana, Schuster Carmen, Managementul proiectelor

53

Managementul proiectelor publice

CAPITOLUL 4 PROGRAME DE FINANŢARE EUROPENE

OBIECTIVE:  ÎNŢELEGEREA NOŢIUNILOR DE „MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FINANTARE”;  IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA FONDURILOR EUROPENE DE TIP POST ADERARE PENTRU ROMANIA:PNII, PROGRAM COST, PROGRAMUL EUREKA, PROGRAMELE BILATERALE ,PROGRAMUL CADRU AL UNIUNII EUROPENE  EXPLICAREA SI INTELEGEREA IMPLEMENTARII FONDURILOR STRUCTURALE SI DE COEZIUNE IN ROMANIA

54

Managementul proiectelor publice

4.Managementul programelor de finantare Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate după o anumită regulă, astfel încât să se obţină avantaje mai mari decât dacă s-ar realiza prin tratarea lor separată. Proiectele sunt subcomponente ale programelor, deci şi managementul proiectelor se situează sub directa subordonare a managementului programelor. Programul poate reprezenta o strategie regională, naţională sau internaţională şi se transpune în realitate prin proiecte. Managementul programelor, asemănător managementului proiectelor este un mod de lucru integrativ – de obicei, o acţiune dintr-un anumit domeniu va genera efecte pozitive sau negative în domeniile conexe. Aceste interacţiuni, directe, bine cunoscute sau subtile şi nesigure, determină adesea schimbări în obiectivele şi structura programului, influenţând performanţa acestuia (o schimbare a obiectivelor programului va afecta bugetul acestuia, sau chiar calitatea serviciilor). Proiectele sunt subseturi ale programelor. Acestor definiţii generale le corespund, (deşi nu întotdeauna recunoscute ca atare), inclusiv în activitatea de cercetare-dezvoltare din România, atât “lucrările de cercetare” tradiţionale, cât şi cazuri sau stadii specifice ale acestora (de exemplu, studii de prefezabilitate sau de fezabilitate necontractate / finanţate din interior), precum şi orice iniţiativa de schimbare (restructurare, reorganizare, privatizare, asociere, scindare, schimbare de sediu etc.) Indiferent de sursă, cel mai modern instrument de finanţare este cel de proiecte. Acest sistem permite atât o selecţie obiectivă a echipelor de realizare a proiectului cât şi un mod judicios de utilizare a fondurilor. Asigurarea succesului proiectului inseamna realizarea unui produs/cercetare fundamentala/serviciu/ performant, in conditii de eficienta (costuri reduse),care sa fie oferit clientului in cat mai scurt timp. În general sursele de finanţare pot fi: a) la nivel internaţional: • programe ale Băncii Mondiale; • programe ale FMI; • programe ale NATO; • programe ale unor fundaţii cunoscute (SOROS, ROCKEFELLER, etc). b) programe la nivel european: • programe ale CEE (CORDIS, TQM, etc.); • programul cadru PC7 • Fonduri structurale • programe ale Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD). c) programe la nivel naţional: • programe din planul Naţional de Cercetare – Dezvoltare şi Inovare; • programe ale unor ministere, departamente; • programe ale unor agenţii de specialitate Agenţia Română pentru Dezvoltare, (ARD), Agenţia Naţională a drumurilor (AND); • programe ale unor societăţi sau ale unor fundaţii. d) programe la nivel local: • prefecturi; • primării; • grupuri de investitori Sursele de finanţare pentru proiectele publice sunt de două categorii: ⇒ Surse interne — Planul National de Dezvoltare si Inovare PNCDI 2007-2013, de la bugetele administraţiei locale şi centrale şi contribuţii ale partenerilor privaţi ⇒ Surse externe — prin atragerea de fonduri:”Fondurile structurale,fonduri de la Banca Mondială şi Uniunea Europeană (în principal prin programele PHARE, ISPA, SAPARD, Programul Cadru PC7). Conform legii, România are o Strategie naţională care stabileşte obiectivele de interes naţional menţionate pe scurt în subcapitolul anterior. Implementarea Strategiei naţionale se realizează prin Planul naţional pentru cercetaredezvoltare şi inovare, prin planuri de cercetare ale autorităţilor publice centrale, denumite şi planuri sectoriale precum şi prin alte planuri, programe şi proiecte de cercetare. 4.1 Planul naţional pentru cercetare-dezvoltare şi inovare Planul Naţional de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare, numit în continuare PNCDI, reprezintă principalul instrument prin care Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică implementează Strategia Naţională de C– D şi I. Primul Plan naţional s-a desfăşurat începând cu anul 2000 şi în prezent nu mai este de actualitate.

55

Managementul proiectelor publice

În conceperea actualului Plan naţional, PNCDI II, de către consorţiul condus de către CNCSIS în cadrul proiectului sectorial menţionat, s-a avut în vedere rolul sistemului naţional de cercetare-dezvoltare-inovare, care este acela de a dezvolta ştiinţa şi tehnologia pentru creşterea competitivităţii, pentru îmbunătăţirea calităţii sociale şi pentru sporirea cunoaşterii cu potenţial de valorificare şi lărgire a orizontului de acţiune, conform obiectivelor generale ale Uniunii Europene. 4.1.1 Instrumente de finanţare complementară cu cele din Planul Naţional In afara instrumentelor prevazute in Planul National, implementarea Strategiei Naţionale se realizează si cu instrumente de finantare complementara, ale caror obiective se coreleaza sinergic cu cele ale Planului Naţional. i) Coordonate de ANCS • Planul de investiţii al MECI-ANCS. Obiectiv: dezvoltarea infrastructurii în institutele naţionale CD din coordonarea ANCS, inclusiv dezvoltarea şi întreţinerea celor 19 instalaţii CD de interes naţional, stabilite conform HG 1428/ 2004, localizate în 10 institute naţionale CD. • Planul sectorial CD al MECI. Obiective: - Creşterea vizibilităţii şi susţinerea transferului rezultatelor CD; - Dezvoltarea capacităţii de integrare a sistemului naţional CDI în spaţiul de cercetare european şi internaţional; - Dezvoltarea capacităţii MECI-ANCS de a elabora, implementa şi evalua politici, strategii şi programe la nivel naţional în domeniul CDI. • Programul Operaţional Sectorial „Creşterea competitivităţii economice” (POS-CCE) / Axa prioritară 2 Creşterea competitivităţii economice prin cercetare şi inovare. POS-CCE Axa Prioritară 2 CDI contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale Strategiei Naţionale de CDI pentru perioada 2007-2013. Fondurile Structurale alocate acestei axe susţin obiectivul strategic al Strategiei Nationale „creşterea competitivităţii economiei româneşti” − obiectivul general al POS-CCE − prin finanţarea unor proiecte de înalt nivel ştiinţific, la care au fost atraşi specialişti din străinatate, pentru a crea colective performante pe o anumita nişă de crcetare, dar susţin şi celelalte obiective, precum cresterea capacitatii sistemului CDI, prin finanţarea de infrastructuri de cercetare. Concret, in anul 2008 au fost sprijinite 29 de operatori economici, si s-au investit 125 milioane lei in infrastructurile CDI ale acestora. Obiectiv general: creşterea productivităţii întreprinderilor româneşti şi reducerea decalajelor faţă de productivitatea medie la nivelul UE. Obiectivele Axei prioritare 2 - Creşterea competitivităţii economice prin cercetare şi inovare, din cadrul POS-CCE cuprinde măsuri care contribuie la realizarea următoarelor obiective: - Creşterea capacităţii de cercetare prin dezvoltarea infrastructurii CD şi atragerea de tineri şi de specialişti de înaltă calificare, atât pentru instituţii CD (universităţi şi institute CD), cât şi pentru firme care au departamente de cercetare; - Cresterea ofertei de cunoştinţe din partea universităţilor şi institutelor CD; - Stimularea transferului tehnologic bazat pe cooperarea dintre instituţii CD şi întreprinderi; - Stimularea cererii de inovare a întreprinderilor. ii) Coordonate de Academia Română • Trei programe de cercetare fundamentală, pe urmatoarele domenii: - Stiinte exacte (matematică si astronomie, chimie, fizică), ştiinţele vieţii (biologie, medicina, agronomie) si ale Pamantului (geografie, geodinamica), stiinte tehnico-ingineresti (inclusiv TI - tehnologia informatiei); - Stiinte umaniste (lingvistică, filologie, literatură, istorie, arheologie, filozofie, pedagogie, etnologie si folclor, ştiinţe politice, antropologie); - Stiinte economice, sociologice, socio-umane si juridice. Obiective: Elaborarea de studii, analize, recomandari, evaluari si strategii nationale pentru Administratia prezidentiala, Parlament, Guvern si alte institutii nationale, cu privire la strategia post-aderare a Romaniei si dezvoltarea durabila in context european: evolutia demografica a Romaniei, unitatea limbii romane, multilingvismul european, punerea in valoare a culturii nationale. iii) Coordonate de alte ministere • Planurile sectoriale de cercetare-dezvoltare, prevăzute de OG 57/2002 şi implementate pe baza metodologiei aprobate prin HG 1266/2004, susţin realizarea obiectivelor de dezvoltare specifice la nivel sectorial, pentru stimularea şi valorificarea rezultatelor cercetării în mediul economic şi social, pentru fundamentarea politicilor si a deciziilor in sectoarele şi domeniile de activitate coordonate de ministerele respective.

56

Managementul proiectelor publice

În afara MECI, alte cinci ministere derulează in prezent planuri sectoriale, cu obiective de utilitate publica; ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale, desi are aprobat un plan sectorial, nu a alocat fonduri pentru acesta. Ministerul Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale (MAPDR): tehnologii durabile in sectoarele silvic, horticol si piscicol, ameliorarea raselor si creşterea animalelor, organizare, management şi marketing în agricultură; Ministerul Economiei (ME): sprijin pentru brevetare si transfer tehnologic; Ministerul Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale (MCSI): E-guvernare, servicii electronice casnice; Ministerul Apărării Naţionale (MAN): perfectionare acţiuni operative în situaţii de urgenţă, compatibilizarea fortelor armate cu cele ale NATO; Ministerul Administraţiei şi Internelor (MAI): eficientizarea procesului de menţinere şi restabilire a ordinii publice, prevenirea, combaterea şi probarea faptelor antisociale. • Alte activitati CDI sunt desfasurate in cadrul ministerelor de mai jos, cu finantare preponderent prin bugetul ANCS – programe nucleu sau/si obtinute prin competitie de institutele nationale pe care le acestea le coordoneaza: Ministerul Dezvoltarii Regionale si Locuintei (MDRL), cu activitati CDI specifice domeniilor pentru care MDRL îndeplineşte funcţia de autoritate de reglementare conform HG nr. 33/2009, respectiv planificare strategică de dezvoltare regională, coeziune şi dezvoltare teritorială, amenajarea teritoriului, urbanism şi arhitectură, locuire, gestiune şi dezvoltare imobiliar-edilitară, lucrări publice şi construcţii; Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale (MMFPS), cu activitati caracteristice securităţii şi sănătăţii în muncă, în cadrul politicilor sociale naţionale, precum şi in implementarea strategiei UE în acest domeniu, pana in 2012; Ministerul Mediului (MM), cu activitati de implementare ale directivelor europene („Apa”, „Moluşte”, „Habitate”, „Pasari”, „Natura 2000” etc.) si convenţii internaţionale, planuri de management (Rezervatia „Vama Veche – 2 Mai”, „Biosfera Delta Dunarii”), evaluari si expertizari pentru autoritati de mediu centrale si locale, prognoze (tendinte de evolutie ale ecosistemului marin, nivelului marii, lacuri para-marine, Techirghiol), servicii tehnologice (analize, masurari, testari) etc.; Ministerul Turismului (MT), cu preocupari legate de dezvoltare a eco-turismului balnear si in zona litoralului Marii Negre; Ministerul Tineretului si Sportului (MTS), cu activitati legate de mutatiile intervenite in viata si preocuparile tinerilor, in contextul economiei bazate pe cunoastere, in corelatie cu cultura specifica Romaniei. 4.1.2. Bugetele alocate CDI La data lansarii Strategiei Nationale, alocarile pentru activitati CDI de la bugetul de stat, planificate in regim multianual, prevedeau atingerea ponderii de 1% din Produsul Intern Brut (PIB) pana in anul 2010, in conformitate cu obiectivele „Strategiei Lisabona”. Realizarile au fost sistematic mai mici (Fig. 1), explicatia pentru anul 2007 fiind insufcienta capacitate de absorbtie in sistem, la tranzitia dintre vechiul si noul Plan National, insotite de reformele structurale inerente aderarii Romaniei la UE, iar pentru anii 2008 si 2009, instalarea, respectiv adancirea crizei economice. Ponderea alocarilor pentru sectorul CD, de la bugetul de stat % PIB

1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0

2006

2007

2008

2009

2010

Conform alocarilor planificate la lansarea Strategiei Nationale Realizat (pentru 2009 - programat)

Sursa: Legile anuale ale bugetului de stat si situatiile financiare anuale centralizatoare - MFP Figura 1 - Ponderea in PIB a fondurilor alocate pentru cercetare, de la bugetul de stat Sumele cele mai mari, alocate activitatilor CDI, revin MECI-ANCS, cu o diminuare pentru anul 2009, spre deosebire de ceilalti ordonatori de credite, ale caror fonduri au crescut continuu (Fig. 2).

57

Managementul proiectelor publice Sume alocate activitatilor CDI 1800 1600

Milioane lei

1400 1200 1000 800 600 400 200 0

2007

2008

Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii

2009 Academia Romana

Celelalte Ministere

Sursa: MFP Figura 2 - Sumele alocate pentru activitati CDI, pe ordonatorii de credite cei mai importanti In cadrul Planului National, repartitia fondurilor pe programe este gandita pe baza unui model investitional, ponderea cea mai mare avand-o programul Parteneriate, destinat solutionarii unor probleme economice complexe (Fig. 3). Sumele alocate de la bugetul de stat, pe programele componente din Planul National 350

Milioane lei

300 250 200 150 100 50 0 2007 Resurse Umane

2008 Capacitaţi

Idei

2009 Parteneriate

Inovare

Sursa: ANCS Figura 3 - Sumele alocate de la bugetul de stat, pe programele componente din Planul National 4.2 Programul Cadru al Uniunii Europene Uniunea Europeană s-a construit din nevoia de a conjuga eforturile naţionale către o societate liberă, deschisă şi bogată şi de a face faţă în comun provocărilor societăţii viitorului. Misiunea Uniunii Europene este de a organiza relaţiile dintre statele membre şi între popoarele acestora, într-o manieră coerentă având drept suport solidaritatea. Principalele obiective ale Uniunii Europene sunt: - promovarea şi asigurarea progresului economic şi social; - afirmarea identităţii Uniunii Europene pe scena internaţională, ca un tot unitar, în ceea ce priveşte politica externă şi de securitate comună, în implicarea în rezolvarea crizelor internaţionale, în luarea unor poziţii în interesul ţărilor U.E. în cadrul organizaţilor internaţionale etc.; - instituirea cetăţeniei europene care completează cetăţenia naţională, conferind europenilor un număr de drepturi civile şi politice; - dezvoltarea unei zone de libertate, securitate şi justiţie. Tratatele de bază prin care s-a realizat, în timp, construcţia europeană de azi, sunt: - Tratatul instituind Comunitatea Europeană a Cărbunelui şi Oţelului-1951; - Tratatul instituind Comunitatea Economică Europeană (tratatul de la Roma)-1957; - Tratatul instituind Comunitatea Europeană a Energiei Atomice (tratatul Euratom)-1957; Pentru rezolvarea acestei situaţii, instituţiile europene au elaborat un instrument original, denumit Programul Cadru al U.E. pentru cercetare şi dezvoltare tehnologică, care are ca obiectiv major întărirea bazelor ştiinţifice şi tehnologice în scopul favorizării dezvoltării competitivităţii în toate domeniile de activitate. Primul Program Cadru al Comunităţii Europene începe în anul 1984 şi se încheie în anul 1987. Al doilea Program Cadru s-a desfăşurat între anii 1987-1991 şi apoi următoarele, fiecare cu o acoperire pe o perioadă de patru ani. În cel de al cincilea Program Cadru (1998-2002) se introduce conceptul de Arie Europeană a Cercetării. În prezent se încheie acţiunile legate de cel de al şaselea Program Cadru (2002-2006) şi s-a lansat cel de al şaptelea Program Cadru. Toate informaţiile se găsesc pe pagina web a Serviciului Comunitar de Informaţii despre Cercetare şi Dezvoltare – CORDIS. Principiul de bază al unui program cadru de cercetare-dezvoltare este acela în care fiecare ţară participă cu o anumită cotizaţie iar proiectele provenind din toate ţările membre se evaluează, în cadrul unei competiţii internaţionale, de către experţi independenţi. Consecinţa este că unele ţări pot câştiga mai multe proiecte decât altele şi ca urmare îşi pot recupera cotizaţia sau chiar pot obţine finanţări ce depăşesc contribuţia naţională. Un alt principiu este cel al participării asociative, instituţiile de cercetare asociindu-se pentru realizarea unui proiect.

58

Managementul proiectelor publice

Prin Decizia Consiliului de Asociere România – Uniunea Europeană ţara noastră a putut participa la toate programele şi proiectele comunitare prin plata unei cotizaţii anuale. Cotizaţia anuală a României datorată participării la Programul Cadru Şase (primul program al comunităţii europene la care au participat şi ţările candidate) a fost reglementată prin hotărâre de guvern şi, pentru anul 2005, a fost de 22.898.000 euro din care jumătate s-a plătit de la buget iar restul din fonduri PHARE . Pentru anul 2006 cotizaţia a avut aceeaşi valoare. Ţara noastră ar fi trebuit să recupereze, sub formă de proiecte finanţate, cât mai mult din cotizaţia plătită anual, fapt care nu a fost realizat. Ca ţară membră cu drepturi depline a Uniunii Europeane, România nu mai plăteşte cotizaţie pentru participarea la Programul Cadru aceasta fiind inclusă în totalul contribuţiei ţării noastre la bugetul U.E., care pentru anul 2007 este de aproximativ 1,1 miliarde euro. Încă de la începuturile Programului Cadru, cercetătorii şi factorii de decizie ai U.E. au fost preocupaţi de simplificarea procedurilor de evaluare şi finanţare în scopul lărgirii accesului la finanţarea proiectelor de cercetare-dezvoltare . Analiza parţială a rezultatelor programului cadru (şase) a arătat interesul deosebit al comunităţii ştiinţifice prin implicarea a 150.000 de instituţii din 50 de ţări, cu peste 40.000 de propuneri de cercetare supuse evaluării, cu 200 de mari reţele şi proiecte transnaţionale etc. Cu toate acestea, PC6 este considerat de către unii participanţi ca fiind victima propriului succes, prin faptul că numai o propunere din 5 a fost finanţată din cauza lipsei de fonduri şi, mai ales, cca 50% din proiectele considerate de mare calitate nu au putut fi finanţate. Reacţia a constat în majorarea fondurilor de cercetare pentru PC7 şi simplificarea modalităţilor de implementare care se bazează pe trei principii: - flexibilitate - oferirea instrumentelor necesare pentru obţinerea obiectivelor PC7 în mod eficient; - raţionalizare - stabilirea unui echilibru mai eficient între riscuri şi elemente stabile, evitarea procedurilor, regulilor şi cererilor care nu au valoare crescută, reducerea întârzierilor; - coerenţă în clarificarea drepturilor şi a obligaţiilor, asigurându-se astfel comunicarea consistentă şi uşoară, un echilibru între obiective şi mijloace şi folosirea la maximum a experienţei ulterioare a participanţilor şi a regulilor pre-existente. Programul Cadru 7 pentru activităţi de cercetare, dezvoltare tehnologică şi demonstrare funcţionează pe baza deciziei Parlamentului şi a Consiliului european care precizează responsabilitatea Comisiei în implementare [6-9]. Propunerea iniţială privind P.C. 7 a fost amendată aducându-se unele modificări şi completări. Acoperind perioada 2007-2013, Programul Cadru 7 beneficiază de o alocare bugetară de 53,2 miliarde euro, alocare care este de departe cea mai importantă finanţare pentru acest tip de programe, având o creştere de 63% faţă de cea a Programului Cadru 6. De fapt, creşterea bugetului P.C.7 nu este aşa de mare dacă se consideră că desfăşurarea acţiunilor are loc într-un interval de timp cu 40% mai mare (de la 5 ani pentru P.C.6 la 7 ani pentru P.C.7). O noutate deosebită este Serviciul Unic de Asistenţă (denumit Helpdesk), primul punct de contact pentru autorii de proiecte potenţiale. Serviciul oferă răspunsuri la întrebările legate de toate aspectele cercetărilor finanţate de către U.E. şi oferă asistenţă celor care participă pentru prima dată. Programul Cadru 7 este organizat pe patru programe specifice, corespunzătoare celor patru obiective majore ale politicii europene: - cooperare: constă în acordarea unui sprijin ansamblului de activităţi de cercetare realizate în cooperare transnaţională, sub forma de proiecte în colaborare, de reţele sau de coordonare a programelor de cercetare; - idei: realizează o susţinere a activităţilor de ”cercetare exploratorie” din iniţiativa cercetătorilor, cercetări conduse de echipe în concurenţă, la scară europeană, în toate domeniile ştiinţifice, tehnologice inclusiv ingineria, ştiinţele socio-economice şi umaniste; - oameni: se referă la activităţile de susţinere a formării şi a evoluţiei în cariera de cercetător, denumite încă din cadrul P.C.6, „acţiuni Marie Curie”; accentul se va pune pe aspectele esenţiale ale dezvoltării competenţelor şi evoluţiei în carieră dar şi pe întărirea legăturilor cu sistemele naţionale; - capacităţi: urmăreşte asigurarea unui sprijin sporit pentru infrastructurile de cercetare, pentru cercetarea în profitul I.M.M.-urilor, pentru grupurile regionale axate pe cercetare, dar şi pentru eliberarea potenţialului de cercetare din regiunile de convergenţă ale U.E., ca şi pentru problemele legate de „ştiinţa în societate” şi activităţile „orizontale” ale cooperării internaţionale. Cele patru programe specifice trebuie să permită crearea de poluri europene de excelenţă. Este prevăzut şi un program pentru acţiunile nenucleare ale Centrului comun de cercetare (Joint Research Centers-J.R.C.) cu scopul de a asigura cercetările de interes pentru Uniunea Europeană ca şi un program de cercetări nucleare denumit Euratom. Cooperarea internaţională prin acţiunile P.C.7 va integra în continuare U.E. în comunitatea internaţională şi va sprijini astfel evoluţia cercetării şi a tehnologiei în acele ţări care îşi construiesc propria

59

Managementul proiectelor publice

capacitate de cunoaştere. Acestea vor duce, pe de o parte, la îmbogăţirea cercetării europene cu cunoştinţe generate în lume, iar pe de altă parte, va intensifica cunoaşterea de tehnologie şi ştiinţă precum şi competenţa societăţilor şi companiilor în ţările în curs de dezvoltare. 4.3 Alte fonduri europene - Programul COST Programul COST (European Cooperation in the field of Scientific and Technical Research) COST este un program european interguvernamental de cooperare în ştiinţă şi tehnologie, înfiinţat în anul 1971 în urma Conferinţei Ministeriale de la Bruxelles, şi nu este un program de cercetare în accepţiunea generală. România a devenit membru în anul 1997 în urma deciziei Conferinţei Ministeriale de la Praga. În prezent, la acest program participă 35 de ţări (Israelul având statut de ţară cooperantă). Programul COST asigură iniţierea şi dezvoltarea de parteneriate pentru formarea unor serii de reţele de cercetare internaţionale. Programul COST nu dispune de un buget pentru acţiuni, finanţarea fiind asigurată prin programele naţionale ale fiecărui stat, acoperind cercetarea fundamentală, cercetarea precompetitivă precum şi unele activităţi de utilitate publică. Scopul programului este de a asigura Europei o poziţie dominantă în domeniul cercetării ştiinţifice şi tehnice, în scopuri paşnice, prin creşterea cooperării europene şi a interacţiunii în acest domeniu. COST reprezintă unul dintre cele mai mari programe europene de cooperare, care a avut în anul 2006, cca 230 de acţiuni ce au implicat aproape 30.000 de cercetători din 34 de state europene membre şi peste 160 de instituţii sau O.N.G.-uri din 23 de state nemembre COST. Finanţările naţionale anuale totale destinate acestui program sunt de peste 200 de miliarde de euro. Programul COST se bazează pe acţiuni care durează în general 4 ani. O propunere de acţiune trebuie să aibă acordul mai multor instituţii de cercetare (cel puţin 5) care îşi exprimă interesul pentru o anumită tematică de cercetare şi acordul este cuprins într-un memorandum de înţelegere. Programul COST are şase obiective majore: 1. crearea centrelor europene de excelenţă prin colaborarea între laboratoare; 2. lansarea iniţiativelor tehnologice europene; 3. stimularea creativităţii cercetării fundamentale prin competiţia dintre echipele de cercetare la nivel european; 4. transformarea Europei într-un spaţiu mai atractiv pentru cei mai buni cercetători; 5. dezvoltarea infrastructurii de cercetare în interes european; 6. îmbunătăţirea coordonării programelor naţionale. Cele 15 domenii ale programului COST, în care s-au derulat acţiuni în anul 2009, sunt prezentate în figura 4, unghiurile fiind proporţionale cu fondurile alocate domeniilor. T ran sp o rt

T e h n o lo g ia c o n s tru c tiilo r u rb an e

A g r ic u ltu ra s i b io te h n o lo g ii

T e le c o m u n ic a tii s i te h n o lo g ia in f o r m a tie i

C h im ie

S tiin te s o c ia le s i u m a n is te

M e d iu D in a m ic a flu id e lo r S tiin te le a lim e n ta tie i

F iz ic a D iv e rse M e te o ro lo g ie

P a d u ri si p ro d u se d e p ad u re M e d ic in a s i s a n a ta te

M a te r ia le

Figura 4 - Structura pe domenii a programului COST în anul 2009 Domeniile de interes stabilite începând cu 1 iunie 2006 sunt următoarele: - biomedicină şi bioştiinţe moleculare; - chimie şi ştiinţe şi tehnologii moleculare; - ştiinţele pământului şi managementul mediului; - alimente şi agricultură; - păduri, produsele lor şi servicii; - indivizi, societăţi, culturi şi sănătate; - materiale, fizică şi nanoştiinţe; - transport şi dezvoltare urbană; - altele. Au fost constituite şi grupurile de lucru ad hoc în trei domenii: moştenire culturală, biomateriale şi nanoştiinţe. La baza cooperării în cadrul programului COST stau patru principii: - acţiunile de cercetare pot fi propuse de către cercetătorii din statele membre ale U.E. şi de către Comisia Europeană (abordare bottom-up); - participare la acţiunile “à la carte” care constau în opţiunea statelor de a participa sau nu;

60

Managementul proiectelor publice

- cercetările sunt finanţate la nivel naţional de către statele membre dar cheltuielile de coordonare de către Comisia Europeană; - acţiunile COST coordonează cercetări naţionale în context european, fiecare acţiune fiind dirijată de către un comitet internaţional. Pentru anul 2007, termenul de depunere a propunerilor preliminare a fost 30 martie.Pentru participarea României la o Acţiune COST este importantă organizarea reţelei naţionale de cercetători români pe o anumită tematică în ideea sprijinirii realizării de parteneriate cu cercetători din ţările membre în cadrul reţelelor paneuropene. Programul COST este un factor important în dezvoltarea Ariei (Spaţiului) Europene al Cercetării (E.R.A.) şi un instrument pentru atingerea setului de obiective stabilite la Consiliile Europene de la Lisabona şi Barcelona. 4.3.1 Programul EUREKA Eureka este o reţea europeană, creată în anul 1985, în urma unei iniţiative interguvernamentale, cu scopul de a orienta spre piaţă cercetarea şi dezvoltarea din domeniul industrial prin cooperarea unităţilor de cercetare, de învăţământ, a marilor companii şi a I.M.M.-urilor, pentru creşterea competitivităţii şi productivităţii. Programul are o abordare de jos în sus (bottom up) uşurând eficienţa acţiunilor care urmăresc dezvoltarea produselor, proceselor şi serviciilor inovative. Ariile tematice acoperite de program sunt: - medicină şi biotehnologii; - comunicaţii; - energie; - mediu; - transporturi; - tehnologia informaţiei; - laseri; - materiale noi; - robotica. La nivelul anului 2008, situaţia sintetică a programului este următoarea: - număr de proiecte - 678; - buget total - 1886,72 de milioane euro; - număr total de organizaţii implicate - 2826 din care: o mari companii - 645; o I.M.M.-uri - 1184; o institute de cercetare - 504; o universităţi - 422; o administraţii naţionale/guverne - 71. Programul EUREKA cât şi programul COST au puncte de informare naţionale. Punctul naţional de contact EUREKA este coordonatorul naţional de proiecte care oferă sprijin şi informaţii celor care doresc să propună proiecte. Acest punct naţional se găseşte la Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică. 4.3.2 Programele finanţate de E.S.F. (European Science Foundation) Fundaţia Europeană pentru Ştiinţă este o asociaţie internaţională neguvernamentală non-profit. Membrii asociaţiei sunt instituţii care promovează cercetarea ştiinţifică. Această fundaţie este forul cel mai reprezentativ la nivel european pentru finanţarea cercetării fundamentale, cu implicare activă în dezvoltarea Ariei Europene a Cercetării. Ea are 75 de membri din 30 de ţări. România este membră a E.S.F. prin C.N.C.S.I.S. Unul dintre cele mai importante obiective este acela de a promova mobilităţile cercetătorilor şi schimbul liber de idei şi informaţii. Cele mai importante programe finanţate de către ESF sunt denumite Eurocores (European Collaborative Research). În afara acestora mai există: - programe de cercetare în reţele, organizate pe 5 mari direcţii ştiinţifice (fizică şi inginerie, ştiinţe medicale, viaţă, pământ şi mediu, ştiinţe umaniste şi ştiinţe sociale); - granturi; - conferinţe, workshopuri; - acţiuni legate de infrastructură etc. 4.3.3 Programe bilaterale Fondurile alocate pentru finanţarea proiectelor de cooperare bilaterală provin din bugetul Planului Naţional II, Program Capacităţi, Modulul III, iar forma de acordare a acestora este încheierea de contracte de cercetare cu instituţia coordonatoare a părţii române din proiect. ANCS are programe de lucru cu 19 ţări şi în cadrul acestor programe au fost aprobate 185 proiecte de cooperare bilaterală, din care 82 proiecte în continuare cu finalizare în 2008, restul de 103 fiind proiecte noi.

61

Managementul proiectelor publice

Pentru proiectele în continuare din anii anteriori finanţate prin Cereri de plată, au fost depuse 145 de cereri pentru acţiunile de mobilitate, în valoare de 477.803,05 lei din care 87 cereri de plată au fost deplasări ale cercetătorilor români şi 58 au fost primiri ale cercetătorilor străini. În anul 2008, s-au derulat 185 de proiecte, în colaborare cu 19 ţări. 1. Repartizarea pe ţări a proiectelor bilaterale derulate în anul 2008 este ilustrată în diagrama de mai jos Repartizarea pe ţări a proiectelor

Africa de sud 6 Ucraina 6

Austria 6

Belgia Flamanda 1

Ungaria 29

Belgia Valona 16 Bulgaria 12

Turcia 8

China 11 Slovenia 14 Cipru 10 Japonia 3 Italia 13

India 8

Coreea de sud 7

Franta 30

Grecia 5

2. Domeniile de cercetare abordate în cadrul proiectelor bilaterale Domeniile de cercetare sunt următoarele : • Tehnologia Informatiei si Comunicatii • Energie • Mediu • Sănătate • Agricultură, siguranţă şi securitate alimentară • Biotehnologii, biologie şi genetică • Materiale, procese şi produse inovative • Cercetare socio-economica şi umanistă • Ştiinţe de bază Repartizarea proiectelor pe domeniile de cercetare se vede în următoarea diagramă Repartizarea proiectelor pe domenii de cercetare

Cercetare socioeconomica şi umanistă 15

Tehnologia Inform atiei s i Comunicatii 13

Ştiinţe de bază 29

Energie 5 Mediu 27

Sanatate 27 Materiale, proces e şi produs e inovative 40

Biotehnologii, biologie ş i genetică 16

Agricultura, s iguranţă ş i s ecuritate alim entară 13

Programele bilaterale prezentate constituie numai câteva exemple, de fapt, ele fiind foarte numeroase, sub diferite auspicii, de la programe regionale până la programe cu multipli parteneri, pe un domeniu (cum ar fi fizica nucleară) sau pe mai multe domenii [20, 22-24]. 4.4 Fondurile structurale ale Uniunii Europene şi domeniile de aplicare La fel ca fondurile de preaderare (Sapard, Phare, Ispa), fondurile structurale sunt o formǎ de finanţare nerambursabilǎ ce sunt operaţionale şi în România din 2007. Aceste fonduri sunt alocate spre diverse proiecte prin intermediul programelor de dezvoltare care conţin anumite direcţii de dezvoltare şi mǎsuri eligibile pentru a primi astfel de finanţǎri. România beneficiazǎ de fonduri structurale de circa 28-30 miliarde de euro din partea UE în perioada 20072013. Modalitatea de acordare a fondurilor structurale este pe bază de programe, ce ţin cont de respectiva politică regională în măsura obiectivelor stabilite. Principiile necesare a fi respectate pentru a putea accesa aceste fonduri sunt următoarele: 1). Principiul programării – analiza şi aprobarea de către ţările membre a documentelor ce atestă cauza, modalitatea şi beneficiarii fondurilor. Documentaţia necesară cuprinde Planul Naţional de Dezvoltare (prezentarea priorităţilor programului), Documente Cadru de Sprijin Comunitar (acordul privind respectivele fonduri ale UE), Programe Operaţionale (strategii regionale de implementare) şi Documente Unice de Programare. 2). Principiul adiţionalităţii - nivelul cheltuielilor publice realizate de statul membru UE din surse proprii. 3). Principiul parteneriatului - implicarea şi strânsa colaborare a organismelor regionale pe durata întregului program.

62

Managementul proiectelor publice

4). Principiul monitorizării, evaluării şi controlului – existenţa unui sistem descentralizat de monitorizare a modalităţii de utilizare a acestor fonduri europene. Fondurile structurale sau instrumentele structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeanǎ acţionează pentru eliminarea disparitǎţilor economice şi sociale între regiuni, în scopul realizării coeziunii economice şi sociale. Acestea cuprind : 1) Fondul European de Dezvoltare Regionalǎ (FEDR) 12- este fondul structural care sprijină regiunile mai puţin dezvoltate, prin finanţarea de investiţii în sectorul productiv, infrastructură, educaţie, sănătate, dezvoltare localǎ şi întreprinderi mici şi mijlocii, precum şi la conversia economicǎ şi socialǎ pentru zone care se confruntǎ cu dificultăţi structurale. Pentru perioada 2007-2013 România are alocată pentru acest fond aproximativ 8,97 miliarde Euro. Cheltuieli, precum dobânzile debitoare, desfiinţarea centralelor nucleare, TVA recuperabilă, achiziţionarea de terenuri cu o valoare mai mare de 10% din cheltuielile totale eligibile ale operaţiunii în cauză nu sunt eligibile. 2) Fondul Social European (FSE)13 - este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii Europene, care sprijină mǎsuri de ocupare a forţei de muncǎ şi dezvoltare a resurselor umane, dar şi acţiuni ale statelor în adaptarea lucrătorilor şi a întreprinderilor, în sisteme de învăţare pe toată durata vieţii şi conceperea şi diseminarea unor forme inovatoare de organizare a muncii. Acest program contribuie la consolidarea capitalului uman prin aplicarea unor reforme ale sistemelor de învăţământ şi prin activităţile de conectare în reţea a unităţilor de învăţământ. României îi este alocată o sumă de peste 3,68 miliarde Euro pentru cei 7 ani. Printre cheltuielile neeligibile se numără TVA recuperabilă, dobânzi debitoare şi achiziţionarea de mobilier, echipament, vehicule, infrastructuri şi terenuri. Are ca obiectiv susţinerea financiară imediată a statelor membre sau în curs de aderare în situaţia unui dezastru natural de amploare, cu repercursiuni asupra populaţiei afectate, mediului şi economiei. Condiţiile accesării acestor fonduri sunt limitate la valoarea pierderilor (peste 3 miliarde euro sau peste 0,6% din PIB) sau în situaţia unui segment masiv din populaţie afectat de dezastru. Principalele destinaţii ale sumei alocate (printr-o singură tranşă) sunt infrastructura, uzinele ce asigură energia electrică şi apa, telecomunicaţiile, sănătatea, locuinţe provizorii. 3) Fondul European pentru Orientare şi Garantare în Agriculturǎ (FEOGA) - secţiunea "Orientare" - este fondul structural destinat Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene, care sprijină mǎsurile pentru modernizarea agriculturii şi dezvoltare ruralǎ. 4) Instrumentul Financiar pentru Orientare Piscicolă (IFOP) - este fondul structural destinat politicii comunitare din domeniul pescuitului, care sprijinǎ mǎsurile pentru creşterea competitivităţii sectorului piscicol, în condiţiile asigurării unui echilibru durabil între resurse şi capacitatea de exploatare. 5) Pe lângǎ acestea, funcţioneazǎ de asemenea şi Fondul de Coeziune,14 tot ca instrument structural. Acesta suplimenteazǎ unele finanţǎri, mai ales pentru noile State Membre care au nevoie de proiecte de dezvoltare a infrastructurii (mari artere şi reţele de transport, reţele de alimentare cu apă şi canalizare, electricitate, etc.), dar trebuie în acelaşi timp sǎ respecte cu stricteţe o cifrǎ impusǎ pentru deficitul bugetar admisibil. Astfel, Fondul de Coeziune este mai degrabǎ o asistenţǎ financiarǎ cu efect scontat la nivel macroeconomic. Acoperǎ întreaga regiune NUTS II unde este localizatǎ regiunea eligibilǎ 15 şi ţǎri terţe16. Bugetul alocat României pentru acest fond este de aproximativ 6,55 miliarde euro. Are ca obiectiv principal promovarea socio-economică şi eliminarea disparităţilor regionale, iar sectoarele în care acţionează sunt protecţia mediului şi infrastructura reţelelor europene de transport. Condiţia de accesare a acestor fonduri este reprezentă de un nivel al PIB/locuitor sub 90% din media Uniunii. Modalitatea de acordare a acestora este pe bază de proiect, în proporţie de până la 85% din costurile înregistrate. İn principiu, fiecare dintre cele patru fonduri structurale finanteazǎ anumite proiecte care se relaţioneazǎ cu acestea. Astfel, FEDR finanţeazǎ în principal investiţiile în unitǎţi de producţie, infrastructurǎ şi dezvoltarea IMM-urilor. FEADR finanţeazǎ mǎsurile care urmǎresc ajustarea agriculturii la PAC (Politica Agricolă Comună a UE) şi dezvoltarea ruralǎ. FSE finanţeazǎ mǎsurile referitoare la piaţa muncii şi angajarea forţei de muncǎ (sisteme educaţionale, pregǎtire profesionalǎ şi asistenţa de recrutare personal). Finanţarea se face, în cea mai mare parte, sub forma unui ajutor nerambursabil (şi mai puţin ca ajutor rambursabil, ex: subvenţionarea ratelor dobânzilor, garanţii etc.) şi respectând anumite plafoane. Obiectivele prioritare ale fondurilor structurale sunt convergenţa, competitivitatea regionalǎ şi ocuparea forţei de muncǎ.

12

FEDR – este reglementat de Regulamentul nr.1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European FSE – este reglementat de Regulamentul nr.1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European 14 FC – este reglementat de Regulamentul nr.1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European 15 Numai în cazuri justificate şi în o limitǎ de 20% din bugetul pentru programul operaţional de cooperare transnaţionalǎ; 16 Într-un procent de maxim 10% din contribuţia FEDR pentru programul operaţional de cooperare transnaţionalǎ şi cu condiţia ca proiectele respective sǎ fie benefice pentru regiunile comunitare; 13

63

Managementul proiectelor publice

1. Obiectivul Convergenţă promoveazǎ dezvoltarea şi ajustǎrile structurale ale regiunilor care înregistreazǎ întârzieri în dezvoltare, respectiv acele regiuni defavorizate ale Uniunii Europene care au un nivel de PIB/cap locuitor mai mic de 75% din media Uniunii Europene. 2. Obiectivul Competitivitate regionalǎ şi ocuparea forţei de muncǎ sprijinǎ regiunile care nu sunt eligibile pentru obiectivul Convergenţă. Vizează sprijinirea reformelor pe piaţa muncii, sprijinirea incluziunii sociale şi sprijinirea celor afectaţi de restructurări economico-sociale majore. 3. Obiectivul Cooperare teritorialǎ europeanǎ sprijinǎ regiuni, judeţe şi zone transnaţionale, transfrontaliere, interregionale şi are ca scop transferarea capacităţii de a iniţia şi gestiona activităţi de cooperare în numele autorităţilor publice. Conform perspectivei financiare 2007-2013, Comisia Europeanǎ a alocat 308,041 miliarde euro pentru finanţarea Politicii de Coeziune la nivelul UE. Repartizarea acestei sume pe cele trei obiective ale politicii reformate este urmǎtoarea: • 81,7% pentru obiectivul Convergenţă, din care 24.5% sunt destinate Fondului de Coeziune ; • 15,8% pentru obiectivul "competitivitate regionalǎ şi ocuparea forţei de muncǎ"; • 2,4% pentru obiectivul "cooperare teritorialǎ europeanǎ". 4.4.1. Fondurile europene complementare Fondurilor Structurale şi de coeziune Din actualele cinci instrumente structurale (Fondul de Coeziune şi patru fonduri structurale: Fondul European de Dezvoltare Regională - FEDER, Fondul Social European - FSE, Fondul European de Orientare şi Garantare în Agricultură - FEOGA, secţiunea Orientare şi Instrumentul Financiar de Orientare în domeniul Pescuitului – IFOP), politica de coeziune este structurată pe trei fonduri: FEDER, FSE şi Fondul de Coeziune. Pentru a simplifica lucrurile, fondurile pentru agricultură şi pescuit au fost transferate către politicile aferente, respectiv Politica Agricolă Comună şi Politica în domeniul pescuitului. România beneficiază de toate cele trei fonduri FEDER, FSE şi Fondul de Coeziune.Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR) este un instrument de finanţare prin care, Uniunea Europeană sprijină ţările membre în implementarea Politicii Agricole Comune. Politica Agricolă Comună cuprinde un set de reguli şi mecanisme care reglementează producerea, procesarea şi comercializarea produselor agricole în UE şi care acordă o mare importanţă dezvoltarii rurale. FEADR se bazează pe principiul cofinanţării proiectelor de investiţii private şi poate fi accesat în baza documentului Programul Naţional pentru Dezvoltare Rurală (PNDR). Din anul 2007 şi până în 2013, României i s-a alocat un buget de aproximativ 7,5 miliarde de euro, reprezentând o mare oportunitate de finanţare. Fondul European pentru Pescuit (FEP) este un instrument financiar prin care este implementată Politica Comună a Pescuitului. Această politică asigură echilibrul între resursele existente şi exploatarea acestora, întărirea competitivităţii sectorului piscicol şi dezvoltarea/modernizarea zonelor şi utilităţilor pescăreşti. Celor două fonduri le sunt aplicate aceleaşi reguli ca şi fondurilor structurale, dar nu fac parte din această categorie. Pentru sectorul agricol, Uniunea Europeană va acorda separat sprijin prin intermediul plăţilor directe şi al măsurilor de piaţă, acestea având însă scopuri şi mecanisme de derulare diferite de Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală şi Fondul European pentru Pescuit. 4.4.2 Fondurile structurale în România 4.4.2.1. Programarea fondurilor structurale O modificare semnificativă adusă de reformă vizează domeniul programării. Astfel, în prezent, procesul programării este organizat pe trei paliere: Planul Naţional de Dezvoltare, care conţine priorităţile de dezvoltare a întregii economii naţionale; Cadrul de Sprijin Comunitar, doar cu priorităţile de finanţat din instrumentele structurale, Programele Operaţionale, fiecare dezvoltând câte o prioritate din Cadrul de Sprijin Comunitar şi Programele Complement, documente detaliate de implementare a Programelor Operaţionale. Reforma menţine obligativitatea programării multianuale (pe o perioadă de 7 ani), dar aduce o viziune strategică pronunţată şi pune accent pe priorităţile Strategiei Lisabona, solicitând elaborarea a doar două documente programatice: unul strategic -Cadrul Naţional Strategic de Referinţă şi unul operaţional – Programele Operaţionale.Dispare astfel necesitatea elaborării Planului Naţional de Dezvoltare, a Programelor Complement, precum şi caracterul operaţional al Cadrului de Sprijin Comunitar. Fondurile structurale pot fi obţinute în România prin intermediul urmǎtoarelor programe operaţionale: 1) Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice 2) Programul Operaţional Sectorial Transport 3) Programul Operaţional Sectorial Mediu 4) Programul Operaţional Regional 5) Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative 6) Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

64

Managementul proiectelor publice

7) Programul Operaţional Asistenţă Tehnică Obiectivul general al programului POS CCE - Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice îl constituie creşterea productivitǎţii întreprinderilor româneşti pentru reducerea decalajelor faţǎ de productivitatea medie la nivelul Uniunii. POS T - Programul Operaţional Sectorial Transport are ca scop promovarea unui sistem sustenabil de transport în România, care va facilita transportul în siguranţǎ, rapid şi eficient al persoanelor şi bunurilor, la un nivel adecvat al serviciilor la standarde europene, atât la nivel naţional cât şi european şi internaţional. POR - Programul Operaţional Regional sprijină dezvoltarea economicǎ, socialǎ, echilibratǎ teritorial şi durabilǎ a regiunilor României, corespunzător nevoilor şi resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de creştere, îmbunătăţirea condiţiilor infrastructurale şi ale mediului de afaceri, pentru a face din regiunile României, în special cele rămase în urmǎ, locuri mai atractive pentru a le locui, vizita, investi şi munci. POS DCA - Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Capacitǎţii Administrative contribuie la crearea unei administraţii publice mai eficiente şi mai eficace în beneficiul socio-economic al societǎţii româneşti. PNDR - Programul Naţional de Dezvoltare Ruralǎ are ca obiectiv general creşterea competitivitǎţii sectoarelor agro-alimentare şi forestiere, îmbunǎtǎţirea mediului şi a spaţiului rural, îmbunǎtǎţirea calitǎţii vieţii în zonele rurale, diversificarea economiei rurale, demararea şi funcţionarea iniţiativelor de dezvoltare localǎ. Obiectivul general al POP - Programul Operaţional Pescuit este dezvoltarea unui sector piscicol competitiv, modern şi dinamic, bazat pe activitǎţi durabile de pescuit şi acvacultura care ia în considerare aspectele legate de protecţia mediului, dezvoltarea socialǎ şi bunǎstare economicǎ. POS AT - Programul Operaţional de Asistenţǎ Tehnicǎ asigurǎ sprijinul necesar procesului de coordonare şi de a contribui la implementarea şi absorbţia eficace, eficientǎ şi transparentǎ a instrumentelor structurale în România. Nu au fost omise nici IMM-urile de la sprijinirea prin intermediul acordării de fonduri europene post-aderare. Astfel, conform unui document de lucru al Comisiei Europene 17 privind IMM-urile în perioada 2000-2006, aproximativ 21 miliarde euro din cele 199 miliarde Euro prevăzute, adică 11% din resursele financiare ale Fondurilor Structurale, reprezintă măsuri de sprijin pentru modernizarea şi dezvoltarea IMM-urilor. Aceste valori/sume reprezintă însă numai o parte din finanţarea acordată acestora prin Fondurile Structurale, pentru că nu s-a luat în considerare sprijinul pe care IMM-urile îl pot primi prin acţiunile/măsurile care nu se adresează în mod special lor, cum ar fi acţiunile pentru sprijinul turismului, inovării, pregătirii profesionale. Cele 21 de miliarde euro au fost distribuite în primul rând spre următoarele acţiuni : Tabel 1 – Repartizarea fondurilor europene postaderare pentru sprijinirea IMM-urilor, pe actiuni Acțiunea Investiții de capital (clădiri și echipamente) cofinanțate în cadrul schemelor de ajutor de stat Promovarea serviciilor18 Servicii pentru IMM-uri19 Măsuri de inginerie financiară20 Echipament pentru promovarea tehnologiilor de mediu şi economisirea energiei Sprijin pentru dezvoltarea IMM-urilor Pregătire profesională a personalului Alte acțiuni TOTAL

Valoarea (mill Euro) 9.100

Procent în total 43,3%

3.500 3.200 1.200 880

16,7% 15,2% 5,7% 4,2%

792 759 1.569 21.000

3,8% 3,6% 7,5% 100%

Sursa: Consiliul Concurenţei Alocare a financiar ă indicativă pe Programe O pe ra ?ionale

Capacitate Administrativa, 1.10% Competitivitate, 13.30%

Resurse umane, 18.10% Asistenta tehnica, 0.90%

Transport, 23.80%

Regional, 19.40% Mediu, 23.50%

17

“Commission Staff Working Paper” din 8.02.2005 întocmit de către DG Enterprise Infrastructuri cum ar fi incubatoarele de afaceri, sprijin pentru acces la reţea sau pentru participarea la târguri şi expoziţii 19 Servicii în vederea accesului la informaţii, ajutor pentru dezvoltarea afacerii şi a planurilor de marketing, consultanţă pentru tehnologie, internaţionalizare etc. 20 Fonduri de garantare şi participare cu capital 18

65

Managementul proiectelor publice

Figura 5 – Alocarea CSNR pe Programe Operaţionale Sursa : CSNR (Cadrul Strategic Naţional de Referinţă al României) 2007-2013 Pentru perioada 2007-2013, Comisia Europeană pune accentul pe întărirea concurenţei prin dezvoltarea inovării şi a economiei bazate pe cunoaştere. 21 În comparaţie cu perioada anterioară, programul privind fondurile structurale are în vedere creşterea resurselor de financiare în special pentru dezvoltare regională, cercetare şi inovare. În cadrul Obiectivului de Cooperare teritorială europeană al Politicii de Coeziune a Uniunii Europene, România va putea beneficia şi de programele speciale operaţionale pentru cooperare transfrontalieră. În acest sens, Programul Operaţional de Cooperare Transfrontalieră România-Bulgaria este destinat cooperării la nivelul judeţelor aflate la graniţa dintre Romania şi Bulgaria. Asemănător funcţionează şi programele :  Programul Operaţional de Cooperare Transfrontalieră Ungaria-România - destinat cooperării la nivelul judeţelor aflate la graniţa dintre Ungaria şi România  Programul Operaţional de Cooperare România-Ucraina-Republica Moldova  Programul Operaţional de Cooperare Transfrontalieră Ungaria-Slovacia-România-Ucraina  Programul Operaţional de Cooperare Transfrontalieră România-Serbia  Programul Operaţional de Cooperare Transfrontalieră în bazinul Mării Negre  Programul Operaţional de Cooperare Interregională (FEDR)  Programul Operaţional de Cooperare Transnaţională în Sud-Estul Europei (FEDR). În anul 2004, România se afla la aproximativ 32% din media UE-25 din punct de vedere al PIB/locuitor, dar se estimează că în perioada 2007-2013 va reuşi să recupereze 10 puncte procentuale din decalajul de dezvoltare din prezent. Din această perspectivă, a finanţării, situaţia României este dramatică, având în prezent o finanţare de la buget a cercetării de cca 0,2% şi ca urmare este greu de prevăzut un termen de atingere a ţintelor propuse de U.E. Cu alte cuvinte, România trebuie să asigure o creştere anuală a fondurilor bugetare de cca 40%, faţă de anul anterior, pentru următorii cinci ani. Autorii sunt sceptici cu privire la atingerea ţintei Barcelona de către România, adică asigurarea pentru ştiinţă a cca 1% din P.I.B. de la buget, iar 2% din P.I.B. din alte fonduri. Participarea României la cel de al 7-lea Program Cadru nu este pe deplin satisfăcătoare şi nu a permis comunităţii de cercetare să beneficieze în întregime de program. Pentru a folosi mai bine posibilităţile oferite de asocierea la Programul Cadru, România trebuie să facă în continuare eforturi pentru îmbunătăţirea cooperării între sectorul de cercetare şi agenţii economici şi pentru îmbunătăţirea managementului şi coordonării frondurilor bugetare de cercetare-dezvoltare. Fluxul informaţional referitor la Programe trebuie să fie îmbunătăţit pentru a asigura o creştere a gradului de cunoaştere referitor la acestea şi capacitatea de a aborda procedurile relevante”. România nu reuşeşte să depună suficiente proiecte de cercetare în cadrul programelor europene pentru care se plăteşte o contribuţie importantă, astfel încât, pe de o parte, să recupereze cât mai mult din fondurile de cotizare iar pe de altă parte, să se înscrie în procesul de construire a unei societăţi bazate pe cunoaştere; Redresarea nu se poate face decât prin întreprinderea unor măsuri ferme, pe termen lung, înceapând cu sporirea finanţării de la buget atât pentru educaţie cât şi pentru ştiinţă.În acelaşi timp trebuie luate acele măsuri organizatorice şi legislative care să întărească sistemul de cercetare şi să-l perfecţioneze, dar numai pe baza unei concepţii de clare de dezvoltare. Ca măsuri punctuale putem enumera: -definirea orientărilor strategice în sistemul de C-D prin identificarea priorităţilor; -menţinerea unei stabilităţi legislative; -adaptarea Planului Naţional la cerinţele U.E. prin punerea accentului pe ştiinţele vieţii, informatică, nanotehnologii etc. Relansarea industriei în condiţiile privatizării masive trebuie să aparţină proprietarilor, determinând astfel creşterea finanţării sistemului de C-D din alte surse decât cele bugetare; -realizarea unei evaluări globale şi independente a sistemului de C-D prin evaluarea unităţilor de cercetare pe bază de criterii şi standarde unice; -realizarea urgentă a atestării capacităţii de a desfăşura activităţi de C-D şi eliminarea de pe scena cercetării a unităţilor neperformante prin nefinanţarea acestora de la buget; -realizarea promovării personalului de C-D conform statutului propriu precum şi a reconfimării cercetătorilor atestaţi înainte de apariţia statutului; -evaluarea independentă a programelor de cercetare inclusiv a programelor nucleu; -evaluarea administratorilor de programe prin evaluarea productivităţii ştiinţifice-tehnologice şi a impactului asupra competitivităţii economice şi asupra forţei de muncă. Evaluările independente trebuie 21

Moşteanu T., Dumitrescu C,Kagitci M.,(2009), “Financial instruments supporting SMEs. State aids”,Metalurgia International, vol. XIV,No. 8 special issue, p. 113, revistă cotată ISI

66

Managementul proiectelor publice

urmate de măsuri de perfecţionare a metodologiilor; iar evaluarea trebuie să urmărească şi rata de succes (reuşită) a ofertelor. Rata de succes trebuie să reprezinte un raport bine ales între nivelul de finanţare aprobat şi un nivel ştiinţific acceptabil. Considerăm că nu mai pot fi acceptate rate de succes nepermis de mici sau diferenţieri de un punct (dintr-o scară de 100 de puncte) între un proiect finanţat şi unul nefinanţat mai ales când sunt proiecte cu subiecte (tematici şi obiective) diferite; -realizarea de parteneriate, de colective comune pentru realizarea excelenţei în ştiinţă, unităţile de C-D care nu îndeplinesc condiţiile atestării trebuind restructurate şi înglobate în cadrul învăţământului superior pentru o “injecţie de competenţă”; -sporirea mobilităţii personalului de C-D competent şi racordarea acestuia la cercetarea europeană; -elaborarea unui plan naţional de inovare şi realizarea lui în concordanţă cu obiectivele naţionale şi europene.

Întrebări de verificare:  Explicati notiunea de management de program  Identificati aspectele definitorii ale programului European COST, EUREKA, programul cadru e :asemanari si deosebiri;  Identificati elementele specifice:obiective , precursori, impactul programului PNII  Explicarea si intelegerea implementarii fondurilor structurale si de coeziune in Romania Bibliografie 1. D. Guston, “Public Research, Inovation and Technology Policies in U.S. The Expanding Role of Peer Review processes in the United States“, 2001, pag 4-31. 2. A.C. Weller,“Editorial peer review: its strength and weaknesses“, ASIST monograph series, Medford ed., 2001. 3. J.D. Savage,“Funding science in America: Congress, Universities and the Politics of the Academic Pork Barrel“, Cambridge University Press, 1999. 4. N.T.S.C., “Assesing Fundamental Research“, www.nsf.gov./sbe/srs/ostp/assess. 5. S. Jasanoff, “The Fifth Branch: Science Advisers as Policy Makers“, Harvard University Press, 1990. 6. Budrugeac, P., Evaluarea cercetării ştiinţifice româneşti între scientometrie, peer review şi originalitate, Revista de Politica ştiinţei şi scientometrie, Vol. II, Nr.2, p. 111, 2004 7. D. Goodstein , “Conduct and Misconduct in Science“, Annals of the N.Y. Academy of Science, vol 775, 1996, pag.31. 8. M. Hennenberg, “Peer Review-the Holy Office of modern science“, naturalSCIENCE, vol.1, 1997. 9. B.Donovan , “The Truth About Peer Review”, I.C.S.U. Press Workshop, Oxford, U.K., april,1998. 10.Margareta Florescu, „Managementul proiectelor publice”, Editura Curtea Veche,2008 11.Margareta Florescu, Plumb Ion,samd” Managementul cercetarii stiintifice”, Editura ASE ,2006 12.Project Management Manual,Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997

67

Managementul proiectelor publice

CAPITOLUL 5 BUNE PRACTICI IN DOMENIUL EVALUARII PROIECTELOR

OBIECTIVE: 

DEFINIŢIILE UNOR TERMENI PRIVIND EVALUAREA PROIECTELOR

 IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA UNOR METODE, INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A PROGRAMULUI ŞI A PROIECTULUI DE CERCETARE  EXPLICAREA EVALUARII SI IMPLEMENTARII PROIECTELOR FINANTATE

68

Managementul proiectelor publice

5. Probleme generale ale evaluării cercetării stiinţifice -dezvoltării si inovarii Evaluarea cercetării este o problemă de fond care a ridicat şi ridică numeroase probleme de tip organizatoric, metodologic, de interpretare etc. Evaluarea este considerată ca făcând parte din gestiunea cunoaşterii deoarece identifică cunoaşterea sub diferitele ei aspecte şi forme, colectează informaţiile despre aceasta, organizează şi valorifică aceste informaţii cu diferite scopuri dintre care cel mai important ni se pare a fi valorificarea la maximum a potenţialului uman. Evaluarea este o operaţie limitată în timp al cărei scop este analiza sistematică şi obiectivă a necesităţii, performanţelor şi succesului programelor, proiectelor şi instituţiilor, inclusiv a resursei umane.Evaluarea trebuie să ţină seama de contextul politic şi economic în care s-a realizat cercetarea, ştiinţa ca activitate socială fiind în corelaţie cu tradiţiile, cultura şi resursele ţărilor, instituţiilor etc. Dat fiind caracterul particular al cunoaşterii de a fi un bun public, în care statul este principalul promotor, cunoaşterea va depinde de investiţia statului, care trebuie în acelaşi timp să devină şi un garant al acesteia. Scopul evaluării este de a determina pertinenţa şi îndeplinirea obiectivelor, eficienţa, iar în materie de dezvoltare, eficacitatea, impactul şi durabilitatea. O evaluare ar trebui să furnizeze informaţii credibile şi utile. Termenul de evaluare desemnează de asemenea un proces cât mai sistematic şi obiectiv prin care se determină valoarea şi scopul unei acţiuni proiectate, în curs de realizare sau terminate. În prezent, s-a formulat chiar expresia “a evalua înseamnă a valorifica”. Toate tipurile de activităţi ştiinţifice trebuie urmărite şi evaluate cu ajutorul unor metode şi instrumente simple, standardizate şi fiabile astfel încât să se realizeze performanţa atât în elaborarea şi realizarea politicilor, programelor, proiectelor cât şi în managementul instituţiilor de cercetare inclusiv în componenta resursei umane. Elementele de evaluare sunt informaţii sau date calitative şi/sau cantitative care provin din diferite surse de informare. Elementele de evaluare care se bazează pe observaţia directă şi analiza documentelor urmăresc stabilirea raporturilor dintre cauze şi efecte şi stabilirea elementelor care determină efectele şi impactul. Nu de puţine ori, obiectivele evaluării trec pe planul secund şi nu se realizează ceea ce este necesar şi anume: determinarea cu o precizie cât mai mare a calităţii cercetării ştiinţifice, individuale şi colective; verificarea utilizării fondurilor publice conform aşteptărilor economice şi sociale; - realizarea unei ierarhii pe domenii bazată pe meritocraţie; - asigurarea unei selecţii corecte; - construirea şi perfecţionarea unei cariere în cercetarea ştiinţifică. 5.1.Definiţiile unor termeni privind evaluarea Cercetarea-dezvoltarea şi inovarea se bazează, pe lângă altele, pe evaluare şi pe gestiunea bazată pe rezultate. Din acest motiv, prezentăm o parte a unui ”vocabular” de termeni întocmit (nu în mod expres pentru cercetare, dar valabil şi pentru aceasta), de O.C.D.E. prin Grupul de lucru al Comitetului de Asistenţă în Dezvoltare. Grupul de lucru a reunit 30 de reprezentanţi ai ţărilor membre O.C.D.E. şi ai unor bănci ca Banca Mondială, B.E.R.D. precum şi instituţii internaţionale ca P.N.U.D. sau F.M.I. cu scopul de a preciza unele concepte şi de a limita confuziile terminologice, dându-se atenţie deosebită clarităţii şi conciziei: apreciere prealabilă – apreciere globală asupra justeţei, fezabilităţii şi durabilităţii probabile ale unei acţiuni de dezvoltare, înainte ca decizia de finanţare să fie luată; termen conex-evaluare ex ante ipoteze – supoziţii deduse de factori sau de riscuri, care pot avea repercusiuni asupra progresului sau succesului acţiunii de dezvoltare. Remarcă: termenul ”ipoteză” poate fi de asemenea aplicat factorilor ce condiţionează însăşi validitatea evaluării. audit (control) – activitate de control, în materie de calitate, efectuată de o manieră obiectivă şi independentă şi destinată a ameliora operaţiunile unei organizaţii şi a-i creşte valoarea. Auditul ajută o organizaţie să-şi atingă obiectivele graţie unei abordări sistematice şi riguroase pentru a constata şi a ameliora eficacitatea gestiunii riscurilor, a controlului şi procesului de conducere. Remarcă: trebuie operată distincţia dintre auditul de regularitate (de control, cum ar fi control financiar) care se referă mai ales la conformitatea cu procedurile şi regulile în vigoare şi auditul de performanţă, care se ocupă de pertinenţă, de economie şi de eficienţă. Auditul intern furnizează o apreciere făcută de o unitate subordonată direcţiei (conducerii), în timp ce auditul extern este executat de către un organism independent; eficienţă – măsura în care resursele (fonduri, timp etc.) sunt convertite în rezultate economice credibile; evaluare – apreciere sistematică şi obiectivă a unui proiect, program sau politici, în curs de desfăşurare sau terminate, a concepţiei lor, a punerii în practică şi a rezultatelor. Scopul evaluării este de a determina pertinenţa şi îndeplinirea obiectivelor, eficienţa, iar în materie de dezvoltare, eficacitatea, impactul şi durabilitatea, cu informaţii credibile şi utile. Termenul de evaluare desemnează de asemenea un proces cât mai sistematic şi obiectiv prin care se determină valoarea şi scopul unei acţiuni de dezvoltare proiectate, în curs sau terminate. Remarcă: evaluarea presupune definirea de norme adecvate, aprecierea performanţelor în raport cu normele precum şi analiza rezultatelor aşteptate şi obţinute; evaluare grupată – evaluarea unui ansamblu de activităţi, de proiecte sau de programe conexe;

69

Managementul proiectelor publice

evaluare ex ante – evaluare condusă înainte de punerea în operă (practică) a unei acţiuni; termen conex-apreciere prealabilă; evaluare ex post – evaluarea unei acţiuni după terminarea acesteia. Remarcă: acest tip de evaluare poate fi realizată imediat după terminarea acţiunii sau la mult timp după aceea. Evaluarea ex post are ca scop identificarea factorilor de succes sau de eşec, durabilitatea rezultatelor şi impactul acestora precum şi de a trage concluziile ce pot fi generalizate pentru alte acţiuni; evaluare externă – evaluare a unei acţiuni de dezvoltare condusă de servicii şi/sau persoane din afara organizaţiei; evaluare formativă (endoformativă) - evaluare care vizează ameliorarea performanţelor, cel mai des efectuată în cursul etapei de punere în operă a unui proiect sau program. Remarcă: evaluările formative pot fi realizate şi pentru alte motive decât cele de verificare a conformităţii şi a respectării obligaţiilor legale sau ca parte a unei evaluări mai largi; termen conex: evaluare de proces; evaluare internă – evaluare condusă de către un serviciu şi/sau de către persoane care depind de responsabilii acţiunii (organizaţiile însărcinate cu punerea în lucru, parteneri, finanţatori); termen conex: autoevaluare; evaluare independentă – evaluarea unei acţiuni condusă de servicii sau de persoane care nu au legătură cu responsabilii concepţiei sau acţiunii. Remarcă: credibilitatea unei evaluări depinde în parte de independenţa cu care este condusă. Independenţa implică libertatea în raport cu influenţele politice sau presiunile organizaţiilor. Ea este caracterizată prin accesul liber şi complet la informaţii şi printr-o autonomie totală în conducerea investigaţiilor şi în tragerea concluziilor; evaluare partenerială – evaluare la care participă diferite organisme finanţatoare şi/sau partenerele lor. Remarcă: pot exista mai multe grade de parteneriat după cum partenerii cooperează mai mult sau mai puţin la procesul de evaluare, regrupează fondurile lor şi dau împreună rezultatele. Evaluările parteneriale pot ajuta la tratarea problemelor de atribuire, apreciind eficacitatea programelor şi strategiilor, complementaritatea eforturilor diferiţilor parteneri, calitatea coordonării etc; evaluare participativă – metodă de evaluare prin care reprezentanţii agenţiei finanţatoare şi celelalte părţi (inclusiv beneficiarii) colaborează pentru a concepe şi conduce o evaluare şi pentru a trage concluziile; evaluare demi-parcurs – evaluare condusă la jumătatea punerii în lucru a acţiunii; termen conex: evaluare formativă; evaluare recapitulativă – studiu făcut la sfârşitul unei acţiuni sau a unei etape a acţiunii pentru a determina în ce măsură au fost atinse estimările. Evaluarea recapitulativă urmăreşte furnizarea informaţiilor cu privire la validitatea programului; termen conex: evaluare de impact; evaluare a procesului – evaluarea dinamicii interne a organismelor însărcinate cu punerea în operă a acţiunilor, a instrumentelor şi a politicilor lor de intervenţie, a mecanismelor lor de prestări de servicii, a practicilor lor de gestiune şi a legăturilor dintre toate aceste elemente; termen conex: evaluare formativă; evaluare a programului – evaluarea unui ansamblu de acţiuni, structurat pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare specifice la scară sectorială, de ţară, de regiune sau globală. Remarcă: un program de dezvoltare are o durată limitată şi implică activităţi multiple care pot interesa mai multe sectoare, teme şi/sau zone geografice; termen conex: evaluare de ţară, de program naţional, strategică; evaluare a proiectului – evaluarea unei acţiuni de dezvoltare individuală concepută pentru atingerea obiectivelor specifice cu ajutorul unor resurse. Remarcă: analiza costuri-avantaje este un instrument important în evaluarea proiectelor care prezintă beneficii măsurabile. meta evaluare - evaluare concepută ca o sinteză a constatărilor făcute de mai multe evaluări; termenul este de asemenea utilizat pentru a desemna evaluarea unei evaluări în vederea judecării calităţii sale şi/sau pentru a aprecia performanţa evaluatorilor; examen – apreciere a performanţei unei acţiuni, periodic sau ad-hoc. Remarcă: termenul evaluare este adesea aplicat pentru o apreciere mai complexă şi/sau mai profundă decât cel de examen. Totuşi, uneori, termenii examen şi evaluare sunt folosiţi ca sinonime; monitorizare – proces continuu de colectare sistematică de informaţii, conform indicatorilor aleşi, pentru a furniza administratorilor elemente asupra progreselor realizate, obiectivelor atinse şi a utilizării fondurilor alocate; obiectiv al programului sau al proiectului – rezultate pe care programul sau proiectul se presupune că le va genera, în termeni fizici, financiari, instituţionali, sociali, de mediu sau alţii; scop – obiectiv enunţat relativ la un proiect sau program; 5.2. Probleme generale legate de evaluarea cercetării ştiinţifice - dezvoltării inovării Evaluarea a fost definită ca fiind aprecierea sistematică şi obiectivă a unui proiect, program sau politici, în curs de desfăşurare sau terminate atât din punct de vedere al concepţiei cât şi al punerii în practică şi al rezultatelor. Evaluarea se extinde şi la nivelul resursei umane deoarece cu aceasta se realizează şi se aplică

70

Managementul proiectelor publice

cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică şi inovarea.Politicile publice (cum ar fi cele legate de sănătate, de alimente şi alimentaţie, de învăţământ, apărare etc.), din punct de vedere al elaborării dar şi al aplicării trebuie să se bazeze pe ştiinţă. Elaborarea unei politici publice depinde de starea de dezvoltare a ştiinţei şi tehnologiei din acel moment. Ştiinţa, în acest caz de elaborare a unei politici, are două roluri principale: -rolul de conducere sau de călăuză, ştiinţa determinând necesitatea apariţiei unei politici ca în cazul energiei nucleare; -rolul de susţinător, alături de factorii economici, sociali etc., ca în cazul politicii privind biotehnologiile. Impactul ştiinţei asupra politicilor şi rolul ştiinţei în elaborarea şi susţinerea politicilor trebuie evaluate deoarece politicile se realizează concret prin programe care la rândul lor trebuie evaluate. În domeniul ştiinţific, factorii de decizie, indiferent de nivelul lor (naţional, regional, local), sunt confruntaţi cu opţiunile de a acorda fonduri, resurse umane etc., dar şi cu procese de recrutare, promovare, premiere a personalului sau de dezvoltare/restrângere instituţională. Pe de altă parte, cercetarea ştiinţifică este mare consumatoare de resurse şi de aceea, trebuie evaluate consecinţele sociale, economice, culturale. Toate acestea demonstrează necesitatea evaluării cercetării ştiinţifice care, în mod normal, în primă etapă, porneşte din interiorul instituţiilor. Evaluarea la nivel naţional în România este necesară, printre altele, pentru: - a asigura factorii de decizie că România este capabilă să menţină şi să dezvolte competenţele sale ştiinţifice dar şi credibilitatea ştiinţifică, într-o arie largă a câmpului cunoaşterii; - a încuraja investiţia publică în cercetare, demonstrând contribuabililor că sumele investite în acest domeniu sunt aducătoare de profit pentru societate; - a extinde contribuţia cercetării la sistemul naţional de inovare, cu puternice legături cu industria şi în special cu I.M.M.-urile; - a face şi mai eficient dar şi mai vizibil impactul cercetării; - a defini şi a dezvolta acele capacităţi de cercetare competitive la nivel internaţional care răspund flexibil la dezvoltare şi la schimbările determinate de evoluţia cunoaşterii; - a dezvolta un program de formare a resurselor umane, prin şi pentru cercetare; - a ajuta la recunoaşterea activităţilor de cercetare desfăşurate în diferite tipuri de instituţii inclusiv cu privire la managementul cercetării; - a optimiza utilizarea resurselor interne şi a face cercetarea mai competitivă în obţinerea fondurilor externe. În figura 1 se prezintă sensul fluxului financiar şi sensul fluxului de raportare. Sensul de raportare, invers celui financiar, este asociat evaluării fiind puternic influenţat de aceasta şi are ca principal scop verificarea cheltuirii banului public în interesul societăţii. FLUX FINANCIAR

Contribuabili

Parlament

Guvern

Ministere

Administrator de programe

Institute de cercetare, universitati, companii si firme

FLUX DE RAPORTARE

Fig. 1. Sensurile fluxurilor financiare şi de raportare O.C.D.E. precizează că evaluarea presupune definirea de norme adecvate, aprecierea performanţelor în raport cu normele, precum şi analiza rezultatelor aşteptate şi obţinute. O evaluare permite şi examinarea consecinţelor unei acţiuni, urmărind anumite criterii de calitate. Nivelurile de evaluare posibile sunt: - evaluare la nivel internaţional; - evaluare la nivel naţional; - evaluare la nivel regional; - evaluare la nivelul unui domeniu ştiinţific (disciplinei ştiinţifice); - evaluare la nivel instituţional; - evaluare la nivel de colectiv; - evaluare la nivel de individ. O altă clasificare a nivelurilor de evaluare este următoarea: - evaluare la nivel de politici, care în cazul cercetării se referă în special la programe şi la activităţi asociate acestora; - evaluare tip portofoliu, care evaluează un şir de activităţi, programe sau organizaţii; - evaluare de program, care verifică calitatea şi contribuţia unui singur program;

71

Managementul proiectelor publice

- evaluare de proiect, care evaluează calitatea şi contribuţia proiectelor individuale incluzând evaluarea echipei şi, deci, şi a individului. Există şi alte modalităţi de clasificare, după următoarele criterii: - în funcţie de obiectul evaluării: evaluare a propunerii de proiect, a proiectului, a programului, a instituţiei, a persoanei (lor) etc.; - în funcţie de momentul evaluării: retrospectivă, prospectivă, de demiparcurs sau recapitulativă; Cea mai des întâlnită evaluare este evaluarea ex post definită ca fiind evaluarea unei acţiuni după terminarea acesteia, fiind deci retrospectivă. Acest tip de evaluare poate fi realizată imediat după terminarea acţiunii sau la mult timp după aceea. Evaluarea ex post urmăreşte identificarea factorilor de succes sau de eşec, durabilitatea rezultatelor şi impactul acestora şi are ca scop de a trage concluziile ce pot fi generalizate pentru alte acţiuni. Din punct de vedere al momentului în care are loc, evaluarea cercetării ştiinţifice este de cele mai multe ori de tip ex post, dar acesta nu exclude evaluarea ex ante, de demiparcurs sau recapitulativă. Numai la concursurile pentru intrarea în sistemul de C-D sau la doctorat cât şi la evaluarea propunerilor de proiecte se face obligatoriu o evaluare prospectivă, ex ante. - în funcţie de natura evaluării: internă, externă, independentă, partenerială sau participativă. - în funcţie de modul de realizare: sumativă, formativă, meta-evaluare etc. Evaluarea urmăreşte atingerea obiectivelor propuse pe baza unor criterii de calitate. În evaluare se consideră existenţa şi utilizarea a cinci criterii de calitate ale acesteia: utilitatea şi pertinenţa, fiabilitatea (validitatea internă sau demonstrarea cauzalităţii), obiectivitatea, posibilitatea de a generaliza (validitatea externă) şi transparenţa. Cele cinci criterii sunt deosebit de importante şi ele trebuie comentate. Utilitatea şi pertinenţa se referă la faptul că evaluarea trebuie să producă informaţii utile şi uşor de înţeles, informaţii pertinente, necesare factorilor de decizie. Pentru aceasta este necesar să se stabilească programele, politicile, instituţiile sau persoanele ce urmează a fi evaluate, să se identifice persoanele care realizează evaluarea în mod competent, onest, cu maximum de credibilitate şi de acceptare. Evaluarea trebuie să fie planificată, condusă şi raportată astfel încât să încurajeze necesitatea realizării. Fiabilitatea specifică faptul că evaluarea trebuie să fie demnă de încredere. Informaţiile colectate trebuie să fie sistematice, exacte, cu valoare ştiinţifică iar raţionamentele evaluative realizate corect. Analiza datelor calitative şi cantitative trebuie să fie corectă, cu mijloacele potrivite, astfel încât să răspundă obiectivelor evaluării. Obiectivitatea presupune ca evaluarea în ansamblul ei ca şi toate concluziile să nu fie influenţate de preferinţe şi/sau opţiuni personale, de poziţia instituţională a evaluatorilor, de interesele de grup etc. În fapt, este vorba despre rigoare şi de cinste acestea fiind date de către credibilitatea evaluatorului. Posibilitatea de a generaliza (validitatea externă) se referă la posibilitatea ca rezultatele obţinute pe un anumit tip de situaţii, pe o anumită perioadă de timp, să poată fi extinse la alte domenii sau chiar generalizate. Transparenţa necesită ca evaluarea să fie făcută cu explicitarea modului de lucru adică cu proceduri făcute publice, cu precizarea punctelor tari şi a limitelor, arătând poziţia sa în raport cu alte evaluări asupra aceluiaşi subiect etc. Adăugăm acestor criterii şi faptul că o evaluare trebuie să fie sistematică, foarte cuprinzătoare (de tip metaevaluare), urmărind toate aspectele (punctele tari şi punctele slabe). Raportul de evaluare trebuie să fie realizat la timp, să fie clar, simplu şi diseminat. Orice evaluare în mod obligatoriu trebuie să fie urmată de consecinţe. În Regatul Unit al Marii Britanii şi Irlandei de Nord, un organism de evaluare a cercetării este Research Assessement Exercise (R.A.E.) fiind administrat de către Higher Education Funding Council for England (HEFCE), Scottish Higher Education Funding Council (SHEFC), Higher Education Funding Council for Wales (HEFCW) şi Department for Employment and Learning, Northern Ireland (DEL). R.A.E. urmăreşte ca evaluările sale să fie caracterizate prin: - claritate; - consistenţă; - continuitate; - credibilitate; - neutralitate; - paritate; - transparenţă. Societatea franceză de evaluare, organism rezultat prin asocierea voluntară a operatorilor în domeniul evaluării, prin carta adoptată în anul 2003, consideră că evaluarea politicilor şi programelor depăşeşte nivelul de interes de grup, angajând interesul naţional. Conform cartei, evaluarea trebuie să respecte câteva principii: - principiul pluralităţii, care cere ca în evaluare să se ţină cont de toate punctele de vedere;

72

Managementul proiectelor publice

- principiul echidistanţei, care solicită o conduită imparţială, independentă de procesul de decizie politică sau administrativă şi fără conflicte de interese; numai în asemenea condiţii independenţa ca şi autonomia evaluării asigură factorii de decizie de libertatea de alegere; - principiul competenţei, care cere competenţe specifice în domeniul conceperii, planificării şi realizării evaluării cât şi metode corecte de colectare a datelor şi de interpretare a acestora; - principiul respectului persoanelor, care presupune respectarea drepturilor, integrităţii şi securităţii părţilor evaluate inclusiv a datelor şi informaţiilor puse la dispoziţie; - principiul transparenţei, care cere asigurarea prezentării datelor dar şi a metodelor şi criteriilor care au condus la obţinerea rezultatelor; - principiul responsabilităţii, care implică atât părţile evaluate cât şi pe evaluatori. Părţile evaluate trebuie să pună la dispoziţie toate informaţiile necesare, care trebuie să fie corecte iar evaluatorii sunt responsabili de buna conduită a procesului. Factorii politici, guvernele, cer din ce în ce mai mult măsuri în domeniul cercetării-dezvoltării şi inovării pentru asigurarea unei productivităţi sporite şi pentru o mărire a contribuţiei socio-economice a acesteia. Starea de fapt în acest domeniu este în stadiul de emergenţă. Pentru realizarea dezideratelor legate de eficienţa şi eficientizarea cercetării este necesar să se producă, să se dezvolte şi să se introducă indicatorii cei mai potriviţi pentru măsurarea performanţelor. Indicatorii trebuie să fie măsurabili şi să ţină seama de specificul activităţii. Măsurarea ştiinţei a fost definită ca scientometrie. O.C.D.E. a avut iniţiativa de a stabili, încă din anul 1963, prin manualul Frascati, o “metodă tip pentru anchetele asupra cercetării şi dezvoltării experimentale”. Manualul Frascati, ajuns la ultima ediţie, a şasea, în anul 2002, se bazează pe un model deplin verificat şi anume cel bazat pe intrări-ieşiri. În principal, intrările se referă la mijloace materiale iar ieşirile la cunoştinţe, vizibilitate şi aplicaţii. Scientometriştii au dificultăţi serioase în a defini toţi indicatorii de intrare şi de ieşire, care să fie în acelaşi timp măsurabili, precişi şi reproductibili. Indicatorii sunt apreciaţi pe baza a trei criterii generale: - în funcţie de natura informaţiei la care se referă (cantitate, calitate şi pertinenţă); - în funcţie de posibilitatea şi uşurinţa măsurării; - în funcţie de limite. Intrările sunt factorii care permit realizarea cercetării şi sunt foarte uşor de măsurat, deoarece se referă la mărimi uşor cuantificabile: finanţare, echipamente şi personal. Finanţarea, după tipul de surse, poate fi identificată şi măsurată. Echipamentele sunt foarte diverse şi ele arată atât specificitatea cât şi nivelul general de dotare iar personalul este foarte uşor de măsurat, cantitativ şi nu calitativ. Ieşirile se determină în general prin bibliometrie (măsurarea în diferite variante a publicaţiilor). Bibliometria este în primul rând specifică lumii academice şi cercetării fundamentale, dar nu numai. Datele bibliometrice sunt însă numai un indicator al activităţii de cercetare şi nu acoperă întreaga producţie ştiinţifică. Câteva ieşiri măsurabile se pot referi la cele trei mari arii în care are loc cercetarea: -mediul socio-economic, cuprinde avize, rapoarte, expertize, brevete aplicate etc.; -mediul marelui public, din ale căror taxe şi impozite este susţinută cercetarea, cuprinde expoziţii, documente de popularizare a ştiinţei, emisiuni radio-T.V., dar şi activităţi de creaţie şi interpretare din domeniile litere – arte; -actorii domeniului, reprezentaţi de cercetători, cadre didactice etc. (cu publicaţii, comunicări şi conferinţe), studenţi şi doctoranzi (cu număr de diplome obţinute). Activitatea de cercetare, care se desfăşoară între intrări şi ieşiri, poate fi analizată prin: -obiectul şi tematica de cercetare; -natura cercetării (fundamentală, orientată sau aplicată); -interdisciplinaritate şi dimensiune (de grup, colectivă, internaţională). În mod obligatoriu trebuie luate în considerare activităţile de formare, de transfer de cunoştinţe şi de expertiză. Evaluarea pe baza intrărilor şi ieşirilor nu ia în considerare ansamblul impactului activităţilor de cercetare (definit ca efect al activităţilor de transmitere şi de utilizare a cunoaşterii), care poate fi impact ştiinţific şi impact social. Dacă impactul ştiinţific este cuantificabil şi măsurabil atât prin indexări şi citări cât şi printr-un anume tip de vizibilitate apreciat prin distincţii, premii şi colaborare internaţională, impactul social este greu de cuantificat. Acest tip de impact se referă la creşterea economică, la ridicarea nivelului de trai economic sau cultural. Scientometriştii au identificat câţiva indicatori ai impactului economic cum ar fi: numărul de brevete comercializate, nivelul comercializării cercetării, numărul de spin-off realizate etc. deşi măsurarea impactului cercetării-dezvoltării asupra creşterii economice este dificilă din următoarele motive: -aprecierea efectului este greu de anticipat;

73

Managementul proiectelor publice

-impactul nu poate fi determinat decât după un anumit timp, mai ales în aria cercetării fundamentale care are nevoie de un timp pentru a se repercuta asupra productivităţii industriale. Ca urmare, prezentăm sintetic principalii indicatori ai cercetării ştiinţifice, discutabili şi supuşi unor permanente perfecţionări: a) indicatori de intrare: -finanţarea, de mai multe feluri, în funcţie de surse; -personalul (număr de cercetători, cadre universitare, studenţi); -echipamente şi instalaţii. b) indicatori de ieşire: -referitori la personal: articole şi cărţi, comunicări şi conferinţe, diplome (în cazul studenţilor, în special diplome de master/doctor); -referitori la mediul socio-economic: rapoarte de cercetare, avize, expertize, aplicări ale brevetelor, tehnologii aplicate; -referitori la marele public: creaţie şi interpretare (în cazul artelor şi literelor), expoziţii, documente şi emisiuni audiovizuale de ştiinţă popularizată. c) indicatori de activitate: -formare de personal: învăţământ de nivel master şi doctorat, încadrare a absolvenţilor; -cercetare: tematici, natură, interdisciplinaritate, participare la consorţii şi platforme, transfer şi expertiză, consultare, popularizare. d) indicatori de impact: -impact ştiinţific: citări, premii şi distincţii, cooperare internaţională prin doctoranzi străini, invitaţii în străinătate etc.; -impact economic: gradul de folosire al diplomelor, spin-off, nivelul de comercializare a cercetării sau al aplicării brevetelor; -impact cultural şi social; -impact politic. Pentru o evaluare completă trebuie să se răspundă următoarelor întrebări: a) evaluare a cui, care se referă la: - evaluarea indivizilor; - evaluarea structurilor de cercetare: echipe, colective, laboratoare, instituţii; - evaluarea proiectelor de cercetare naţionale şi internaţionale; - evaluarea disciplinelor şi domeniilor de cercetare; - evaluarea finalizării, valorificării şi transferului de cunoştinţe. b) evaluare de către cine: - evaluare colegială (peer review); - evaluare pe linie ierarhică; - evaluare anonimă sau realizată de către structuri locale/naţionale sau internaţionale. c) evaluare pentru ce: - la cerere (socială, economică, strategică); - prospectivă, în special pentru stabilirea priorităţilor viitoare; - retrospectivă, determinând rezultatele în programele de cercetare; - pentru realizarea unui control în scopul folosirii mai bune a resurselor. d) evaluare cu ce mijloace şi în ce condiţii: - cu ce frecvenţă şi cu ce preţ; - cu ce tip de instituţii şi/sau evaluatori. - cu ce deschidere (deschidere către societatea civilă sau către alte instituţii). e) ce probleme polemice şi/sau contestabile apar, cum ar fi: - competenţa evaluatorilor, evaluarea evaluatorilor şi procedurile de selecţie ale acestora; - racordarea procedurilor de evaluare naţionale la cele internaţionale; - există legături între evaluările periodice ale instituţiilor şi promovări/finanţări? - care este rolul bibliometriei în evaluare şi ce pondere capătă? - conflictele de interese şi/sau traficul de influenţă sunt excluse sau măcar minimalizate? - evaluarea se face numai pe baza unui dosar sau este necesar interviul? - între evaluator(i) şi evaluat(i) există anonimat sau un contact explicativ permanent? - este necesară, în cazul nemulţumirilor, introducerea instanţei de apel? - există o corelaţie între evaluare şi măsurile administrative? - care este nivelul de acceptare a evaluărilor de către comunitatea ştiinţifică?

74

Managementul proiectelor publice

- evaluarea corespunde celor 5 criterii (utilitate şi pertinenţă, fiabilitate, obiectivitate, validitate externă şi transparenţă)? 5.3.Metode, instrumente şi tehnici de evaluare Metodele de evaluare ale cercetării ştiinţifice pot fi calitative şi cantitative. În tabelul I se prezintă tehnicile de investigare calitative pentru o evaluare externă, alături de obiectivele, cerinţele şi avantajele acestor tehnici. Scientometriştii au ajuns la concluzia că inclusiv în domeniul evaluării personalului, datele cantitative bibliometrice nu acoperă întreaga activitate a cercetătorului, fiind necesar să se ia în considerare şi elemente calitative de tipul: premii, mobilităţi, difuzare a cunoaşterii şi popularizarea ştiinţei, formare de personal prin şi pentru cercetare etc. Tab.I. Principalele tehnici de abordare în metodele de cercetare calitative pentru culegerea de date Tehnica

Chestionarul Ancheta

Observaţia

Interviul

Grupul ţintă

Studiul de caz

Obiectivul general Obţinerea rapidă a unui număr mare de informaţii de la subiecţi Asigurarea unei informaţii complete asupra unui proces Asigurarea unei înţelegeri complete a unor impresii sau experienţe Asigurarea înţelegerii unui fapt (fenomen) în profunzime, prin discuţii în grup Asigurarea unei înţelegeri a experienţei altora prin examinare

Cerinţe

Avantaje

-este impersonală; -necesită experţi în sampling; -redactarea poate conţine răspunsuri eronate (cu biasuri) -este complexă; -poate influenţa comportarea participanţilor; -poate fi costisitoare. -poate solicita mult timp; -poate fi costisitor; -poate fi dificil de analizat şi de comparat şi conţine bias. -tehnica este dificilă la un număr mare de subiecţi; -răspunsurile pot fi dificil de analizat; -necesită anumite facilităţi pentru siguranţă; -necesită un timp relativ scurt pentru colectarea datelor; -asigură o informare mai mult în adâncime decât în lărgime.

-poate fi complet anonim; -uşor de comparat şi analizat; -poate urmări un număr mare de oameni; -oferă multe date. -poate fi adaptată la evenimente;

-asigură o informaţie completă şi profundă; -asigură o flexibilitate. -poate asigura o informaţie în timp scurt; -poate asigura cheia informaţiei. -sistem legat de o persoană, un grup, o activitate, un proces etc.; -mijloc sigur de descriere a experienţei altora.

Cele mai multe critici aduse metodelor calitative sunt legate de problema bias-ului, acesta având o frecvenţă de apariţie mai mare faţă de metodele cantitative. În acelaşi timp, samplingul (alegerea eşantionului), în situaţia unei generalizări a rezultatelor, constituie o problemă uneori greu de rezolvat. În metodele de cercetare calitative există o corelare între descriere-clasificare-conexiune. Prin descriere se înţelege orice analiză calitativă bazată pe multe date iar prin clasificare aceste date sunt “reduse” după diferite principii de codare şi prin conexiune categoriile sunt puse în diferite raporturi după diferite principii şi tehnici, toate acestea având ca scop construirea unei viziuni de ansamblu. Prima evaluare externă se realizează sub forma de interviu, care poate fi realizat chiar telefonic, adresat cercetătorilor şi utilizatorilor de cercetare-dezvoltare. El nu trebuie să dureze mai mult de 30 de minute şi este considerat ca o conversaţie ce evoluează spre explorarea în adâncime a subiectului. Urmează apoi chestionarele sau anchetele care se realizează pe eşantioane mari şi care se adresează cercetătorilor dar şi utilizatorilor cercetării. În final se face o analiză a documentelor de autoevaluare şi dacă acestea mai necesită lămuriri sunt urmate de interviuri. Un rol important îl are alegerea eşantionului care trebuie să asigure o informaţie sigură dar şi protocolul interviului şi/sau anchetei. Interviurile şi anchetele trebuie să pună accentul pe: - modul şi măsura în care s-au atins/realizat obiectivele; - efectele cercetării raportate la nivelul de finaţare, de la difuzia rezultatelor până la efectele economice, acolo unde este cazul; - punctele tari şi punctele slabe. Chestionarul este o versiune mult mai structurată, articulată în jurul unui trunchi de subiecte şi care oferă date ce pot fi prelucrate eventual cu mijloace statistice. Metodele bazate pe chestionare şi/sau interviuri permit colectarea unui număr mare de informaţii şi opinii. În acelaşi timp aceste metode permit construirea unor indicatori cantitativi prin cuantificarea răspunsurilor. Analiza documentelor oferă date asupra finanţării, asupra ofertelor depuse şi a proiectelor câştigătoare, asupra managementului etc. Datele numerice din chestionar se pot prelucra statistic şi devin date cantitative.

75

Managementul proiectelor publice

Observaţia poate fi directă sau liberă (nestructurată, adică neorganizată), directă metodică (structurată, adică organizată), participativă sau neparticipativă. Observaţia metodică se bazează pe o grilă de observaţie prestabilită, urmărind înregistrarea elementelor prevăzute în grilă, spre deosebire de observaţia liberă care înregistrează toate elementele. Observaţia poate fi calitativă, dar şi cantitativă. Observaţia este poate cel mai utilizat instrument deoarece el are izvorul într-o practică curentă, obişnuită, a oricărui individ. Observaţia obişnuită înseamnă totuşi mult mai puţin în comparaţie cu observaţia ştiinţifică, ca instrument al metodologiei. Printre avantajele observaţiei se pot enumera: - este o sursă importantă şi bogată de informaţii pentru analiză; - prezintă o autenticitate mai mare faţă de interviu; - permite evidenţierea proceselor şi a legăturilor dintre diferite activităţi; - necesită resurse materiale limitate cu excepţia aparaturii de înregistrare (audio, video), atunci când este cazul. Câteva dezavantaje ale observaţiei sunt: - persoanele observate pot să-şi modifice (voluntar sau involuntar) comportamentul; - interpretarea observaţiilor poate fi dificilă; - pregătirea şi desfăşurarea observaţiilor pot deveni, în timp, costisitoare. Observarea sistematică se referă la comportamente, la schemele de organizare, la interacţiile dintre acestea etc. şi este necesară în studierea problemelor legate în special de calitate. Aceasta conduce, alături de alte metode, la analiza comparată, instrument extrem de utilizat în evaluare. În Polonia, analiza comparată a cercetării ştiinţifice s-a realizat pe patru căi: -prin corespondenţă; -prin jurizare; -vizite ad hoc; -combinaţii ale acestor tehnici. În continuare prezentăm câteva avantaje şi dezavantaje ale unor metode şi/sau tehnici calitative (tabelul II) aşa cum au fost relevate de către N.S.F. Tab. II. Avantajele şi dezavantajele unor tehnici de investigare Tehnica

Ancheta

Interviul

Observaţia

Studiul caz

de

Avantaje - este bună pentru colectarea datelor calitative; - acoperă un domeniu larg de subiecte; - este relativ ieftină; - rezultatele pot fi prelucrate pe calculator folosind numeroase soft-uri. - în mod obişnuit produce o bogăţie de date, detalii şi noi perspective; - permite contactul direct cu repondenţii; - asigură oportunităţi pentru explorarea subiectului în profunzime; - permite investigatorului explicarea sau clarificarea întrebărilor; - permite investigatorului o flexibilitate în administrarea interviului în circumstanţe particulare sau individuale. - asigură direct informaţia despre indivizi sau grupuri; - permite evaluatorului de a intra în situaţia şi contextul investigat şi de a le înţelege; - asigură oportunităţi pentru identificarea rezultatelor neanticipate; asigură o imagine bogată asupra situaţiei/fenomenului etc; - permite explorarea interacţiilor dintre felul de tratare şi factorii contextuali; - poate explica schimbările sau factorii care influenţează.

Dezavantaje - autoraportarea este afectată de bias; - asigură o imagine de ansamblu dar fără o profunzime prea mare; - poate să nu asigure o informaţie adecvată în context. - este costisitor; - este consumator de timp; - informaţia poate fi distorsionată de către intervievat în special din cauza percepţiei selective; - volumul foarte mare de informaţii este greu de transcris şi de redus.

- este costisitoare şi consumatoare de timp; - necesită, ca observatori, personal înalt calificat; - pot exista percepţii selective ale observatorului distorsionând datele; - necesită un personal bine instruit în colectarea de date şi raportarea acestora; - poate fi costisitor; - cazurile individuale pot fi suprainterpretate sau suprageneralizate.

Metodele cantitative sunt acele metode care fac apel la date numerice. Aceste date sunt orientate către verificare şi confirmare, sunt obiective şi, atunci când este cazul, se bazează pe calcule statistice. În funcţie de obiectivele lor, evaluările prin metode cantitative pot folosi analizele de tip cost-beneficiu sau cheltuială-venit, analizele indicatorilor scientometrici sau ale indicatorilor bibliometrici.

76

Managementul proiectelor publice

În anul 1969, a apărut termenul de scientometrie în fosta Uniune Sovietică, sub numele de naukometria (Dobrov şi Mulchenko) iar John Derek de Solla Price arată în S.U.A., că ştiinţa poate fi măsurată şi emite definiţia scientometriei ca fiind “cercetările cantitative de orice fel referitoare la ştiinţă şi cărora li se pot ataşa numere”. Scientometria, în accepţia largă a definiţiei, se referă la aplicarea metodelor statistice datelor cantitative (economice, umane, bibliografice) care caracterizează ştiinţa. Acest domeniu, ca parte a evaluării, a apărut datorită cererilor solicitate de politica şi de managementul ştiinţei. Ulterior, scientometria a fost definită astfel: “studiile cantitative ale ştiinţei şi tehnologiei reprezentând câmpul cercetării în care se folosesc metode şi tehnici matematice, statistice şi de analiză a datelor în scopul de a aduna, manipula, interpreta şi prevedea o varietate de caracteristici cum ar fi performanţa, dezvoltarea şi dinamica ştiinţei şi tehnologiei“. Scientometria, sau studiul cantitativ al ştiinţei şi tehnologiei, acoperă trei domenii care se referă la: - introducerea şi dezvoltarea de indicatori ce pot măsura performanţa cercetării ştiinţifice în conjuncţie cu problemele de politica ştiinţei şi cu managementul acesteia; - introducerea şi dezvoltarea de indicatori ce pot măsura performanţele tehnologice, inclusiv politicile şi managementul cercetării-dezvoltării; - metode şi tehnici folosite în studiul proceselor de dezvoltare a domeniilor ştiinţifice şi tehnice şi a interacţiunii dintre ştiinţă şi tehnologie. Cu alte cuvinte, scientometria este acea parte a evaluării ştiinţei care face apel la măsurători cantitative. Scientometria nu trebuie confundată cu bibliometria, care a fost definită ca fiind “aplicarea matematicii şi a metodelor statistice cărţilor, articolelor şi altor mijloace de comunicare”. International Federation of Documentation a adoptat în anul 1987 termenul de infometrie pentru ansamblul de activităţi de măsurare referitoare la informaţii, acoperind deci şi domeniul bibliometriei. Bibliometria reprezintă un domeniu mai îngust al scientometriei care la rândul ei se înscrie în sfera largă a evaluării. O autentică evaluare nu face apel numai la bibliometrie, literatura ştiinţifică fiind numai unul dintre produsele cercetării. Trebuie să arătăm însă că multe aspecte ale cercetării ştiinţifice şi dezvoltării tehnologice nu pot fi apreciate cu metode cantitative, cu ajutorul unor cifre. Cel mai simplu exemplu de măsurare prin metode cantitative îl constituie nivelul de finanţare (de investiţie) în cercetarea ştiinţifică, nivel care poate fi analizat din mai multe unghiuri sau direcţii: totalul fondurilor alocate, totalul alocaţiilor bugetare, totalul contribuţiei sectorului întreprinderi, nivelul finanţării sectorului public, fondurile alocate pe diferite programe, fondurile atrase de instituţia de cercetare din diferite surse, etc. Tot cu date numerice se măsoară la nivel cantitativ resursa umană: număr total de personal, număr total de cercetători, număr total de doctori etc. sau număr de personal pe activităţi, instituţii, direcţii de cercetare etc. Prezentăm în continuare principalii indicatori pentru ştiinţă şi tehnologie aşa cum au fost stabiliţi de către O.C.D.E. şi care sunt preluaţi în statisticile Eurostat: a) cheltuielile interne brute cu C-D: sunt cheltuielile intramuros aferente lucrărilor de C-D executate pe teritoriul naţional pentru o perioadă dată. Ele se clasifică în: - cheltuieli interne brute, exprimate în milioane de U.S.D. sau de Euro; - cheltuieli interne brute exprimate ca procent din P.I.B.; - cheltuieli interne brute exprimate în milioane de dolari constante sau exprimate sub forma creşterii anuale; - cheltuieli interne brute pe locuitor; - cheltuieli interne brute cu cercetarea civilă; - cheltuieli cu cercetarea fundamentală exprimate ca procent din P.I.B. Cheltuielile interne brute cu C-D se clasifică în funcţie de sursele de finanţare sau de sectoarele care realizează cercetare-dezvoltare. Sursele pot proveni de la întreprinderi, de la stat, din alte surse naţionale şi din surse externe. Ele se exprimă fie în valori absolute, fie ca procente din P.I.B. sau din cheltuielile totale. Sectoarele pot fi: sectorul întreprinderi, învăţământul superior, sectorul de stat şi sectorul de instituţii fără scop lucrativ. b) personal C-D: - total cercetători şi gradul de creştere anual; - total cercetători la 1000 de salariaţi sau la 1000 de persoane active; - personal total de C-D şi gradul de creştere anual; - personal total de C-D la 1000 de salariaţi sau la 1000 de persoane active. c) cercetători (persoane fizice), se referă la numărul total din care se evidenţiază numărul de femei şi procentul acestora cât şi numărul şi procentele din total pentru fiecare sector. Aceşti indicatori cantitativi descriu o ţară, un sector sau o instituţie de cercetare prin cuantumul cheltuielilor şi volumul resursei umane fără a oferi însă date despre calitatea activităţilor de cercetaredezvoltare.

77

Managementul proiectelor publice

O.C.D.E. ca şi Eurostat au recunoscut brevetele de invenţie ca indicatori ai performanţelor tehnologice a unei ţări, instituţii sau persoane. Brevetul de invenţie este un titlu de proprietate asupra unei invenţii eliberat unei instituţii sau unei persoane de către un oficiu naţional sau european. Ca urmare, printre indicatorii producţiei tehnologice se numără şi cel referitor la numărul de brevete raportat la un milion de locuitori. Foarte multe publicaţii referitoare la ştiinţă şi tehnologie au o secţiune despre brevete. Menţionăm că în baza de date ISI Web of Knowledge se indexează şi brevetele de invenţie prin baza de date Derwent Innovations Index. Prin Manualul Brevet al O.C.D.E. s-a încercat clarificarea şi armonizarea indicatorilor derivaţi din brevete. Deşi inovarea este o activitate diferită de cercetare-dezvoltare, ea trebuie luată în considerare şi evaluată cu indicatori specifici. Pentru inovare, U.E. a stabilit patru mari clase de indicatori cu subclasele: a) resurse umane: - diplomaţi în ştiinţe şi inginerie (% din grupa de vârstă 20-29 de ani); - populaţie posesoare a unei educaţii superioare (% din grupa de vârstă 25-64 de ani); - participare la formare continuă (% din grupa de vârstă 25-64 de ani); - locuri de muncă care realizează produse de înaltă/medie tehnologie (% din mâna de lucru); - locuri de muncă în serviciile de înaltă tehnologie (% din mâna de lucru). b) crearea de cunoaştere: - cheltuieli publice cu C-D; - cheltuieli cu C-D interne, ale întreprinderilor (% din P.I.B.); - cereri de brevete de înaltă tehnologie adresate Oficiului European de Brevete - O.E.B. (raportate la milionul de locuitori); - cereri de brevete de înaltă tehnologie adresate Oficiului de Patente al S.U.A.- U.S.P.O. (raportate la milionul de locuitori); - cereri de brevete adresate Oficiului European de Brevete- O.E.B. (raportate la milionul de locuitori); - cereri de brevete adresate Oficiului de Patente al S.U.A.- U.S.P.O. (raportate la milionul de locuitori). c) transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor: - inovarea internă a I.M.M.-urilor (% din I.M.M.-uri, sectoarele manufacturier şi de servicii); - I.M.M.-uri colaboratoare la inovare (% din I.M.M.-uri, sectoarele manufacturier şi de servicii); - cheltuieli cu inovarea (% din cifra de afaceri, sectoarele manufacturier şi de servicii); d) finanţarea, rezultatele şi pieţele inovării: - cota parte de investiţii cu capital de risc în tehnologia de vârf; - cota parte de capital de risc pentru începutul creşterii; - cota parte din vânzările I.M.M.-urilor a produselor noi pe piaţă (%din cifra de afaceri pentru I.M.M.-urile din sectoarele manufacturier şi de servicii); - cota parte din vânzările I.M.M.-urilor a produselor noi pentru întreprindere dar nu pe piaţă (%din cifra de afaceri pentru I.M.M.-urile din sectoarele manufacturier şi de servicii); - utilizarea internetului; - cheltuieli cu tehnologia informaţiei şi comunicaţii (T.I.C. % din P.I.B.); - partea de valoare adăugată la fabricaţie în sectoare de tehnologie de vârf; - gradul de volatilitate al I.M.M.-urilor (% I.M.M.-uri din sectoare manufacturier şi de servicii); Ca instrumente de evaluare se iau în considerare evaluarea bibliometrică şi peer review. Bibliometria permite: - evaluarea calităţii unui sector de cercetare (de exemplu genomică, schimbare climatică etc.); - evaluarea calităţii unei reviste; - evaluarea calităţii unui articol; - stabilirea unui portret ştiinţific prin evaluarea activităţii unui cercetător, a unui colectiv de cercetători, a unei reţele de cercetare, a unei instituţii, a unui sector, a unei ţări; - evaluarea tipurilor de reţele şi cartografierea colaborărilor ştiinţifice, pe plan interinstituţional, naţional şi internaţional; - evaluarea finanţării şi a programelor din punct de vedere a influenţei asupra producţiei ştiinţifice. Evaluarea bibliometrică se bazează pe metode cantitative, având la bază date numerice referitoare la publicaţii şi ea face obiectul unui capitol special. P. Zilahy şi I. Lang analizează experienţa Ungariei în domeniul evaluării iar principalele metode de evaluare şi aplicaţiile lor sunt prezentate în tabelul III. Autorii definesc criteriile interne ca fiind acele criterii care includ calitatea activităţii de cercetare şi competenţa cercetătorului ca şi măsura în care cercetarea poate contribui la dezvoltarea ştiinţei. Tab.III. Principalele metode de evaluare şi aplicaţiile lor Metoda

Subiectul evaluării

Nivelul

78

Criterii

Tipul

Calitativă; Analiza comparată. Interviu; Chestionar Cost-beneficiu Cantitativă Cantitativă

-indivizi; -colective; -instituţii. -instituţii; -programe; -programe; - programe; -indivizi; -colective; -instituţii; -programe.

micro; mezo. mezo mezo mezo şi macro micro; mezo; macro

Managementul proiectelor publice -interne; -ex ante; -externe -ex post; -interim. -interne; -ex post; -externe -externe -ex ante şi ex post. -externe (indicatori Ş-ex post T) indicatori bibliometrici

-ex post

5.4. Peer review Deşi peer review este un instrument de evaluare şi ca urmare ar fi trebuit tratat în subcapitolul anterior, datorită importanţei deosebite îl vom trata ca un subcapitol aparte. Termenul peer s-a folosit în legea medievală engleză, fiind cunoscut faptul că în Magna Charta (1215), dreptul de “judecată de către un juriu de egali“, însemna că un baron nu putea fi judecat decât de către alţi baroni şi nu de către un juriu ales de către coroana britanică. “Baronii“ ştiinţei, evaluatorii, sunt colegi cu cei evaluaţi dar în acelaşi timp şi competitori. Ca şi în cazul altor termeni, şi pentru peer review, nu există o definiţie unanim acceptată, cea mai generală şi în acelaşi timp cea mai însuşită fiind cea dată de General Accounting Office, S.U.A., în 1999: “concept de evaluare a meritului ştiinţific şi tehnic cu suficientă competenţă şi fără conflicte de interese nerezolvate“. În cadrul proceselor deosebit de complexe de verificare, validare şi acreditare a cercetării, un rol aparte îl ocupă procedeul “peer review“. Peer review este un proces prin care munca sau ideile unui individ/grup, sunt evaluate de un alt individ/grup, având un nivel de competenţă cel puţin egal cu cel al evaluatului, pe baza unei proceduri specifice. Evaluatorii denumiţi şi recenzori sunt consideraţi a fi egalii celor evaluaţi. Acest tip de evaluare este denumit şi evaluare colegială. Ca urmare, definiţia clasică a peer este o persoană care are un statut egal cu alta şi peer review este un tip de evaluare a unei persoane sau a unor persoane de către alte persoane având acelaşi statut. În realitate, evaluatorii pot sau nu să fie de fapt peer, aceasta depinzând de nivelul de expertiză al acestora. În evaluarea programului de cercetare expertiza trebuie să se manifeste în evaluarea calităţii tuturor proiectelor, în evaluarea realizării proiectelor, incluzând modul de derulare şi raportul dintre descoperirile previzionate şi realizate. Evaluarea managementului programului presupune atât evaluarea bugetului, a personalului, a obiectivelor cât şi a procedurilor în raport cu obiectivele programului. Ca urmare, un evaluator trebuie să fie un expert într-un domeniu specific al cercetării ce trebuie evaluat, în domeniile conexe, în domeniul tehnologiei care are impact asupra societăţii şi/sau mediului precum şi în domeniul prospectiv. Peer review, ca instrument de evaluare se aplică la aprecierea propunerilor de proiecte, a programelor de cercetare, a instituţiilor cât şi la evaluarea manuscriselor lucrărilor ştiinţifice şi a tezelor sau dizertaţiilor. Cu toate acestea, procesul de evaluare prin peer review se desfăşoară, în principal, în două direcţii: - să determine decizii de publicare a rezultatelor cercetării (denumit şi editorial peer review); - să determine decizii de alocare a unor fonduri destinate cercetării ştiinţifice. Introducerea recenzorilor ca “paznici“ ai revistelor de ştiinţă a fost făcută în secolul al 17-lea, când Consiliul Societăţii Regale (Royal Society-Academia naţională de ştiinţă a U.K., fondată în 1660) a fost instruit să recenzeze lucrările trimise publicaţiei Philosophical Transaction (cu primă apariţie în anul 1665). Ulterior, în secolul al 19-lea, răspunderea a fost luată de editori sau de către membrii diferitelor societăţi ştiinţifice care, de obicei, aveau o educaţie academică vastă şi se simţeau bine pregătiţi în aprecierea calităţii lucrărilor supuse examinării. Aceştia ţineau cont de reputaţia revistelor şi/sau societăţilor din care făceau parte, acţionând ca nişte păstrători ai normelor etice larg acceptate. În secolul 20, explozia descoperirilor a impus introducerea pe lângă reviste a grupelor de referenţi cu specializări cât mai înguste. Evaluarea propunerilor de proiecte sau de granturi în scopul finanţării, prin procesul peer review, se pare că a fost introdusă în S.U.A. la Institutul Smithsonian, care în anul 1840 a creat un comitet pentru evaluarea şi recomandarea propunerilor de finanţare. Smithsonian Institution a fost înfiinţat de către britanicul James Smithson (1765-1829) şi are în present 19 muzee şi 7 centre de cercetare. Ulterior, în anul 1902, National Institutes of Health introduce această procedură, apoi în anul 1915 şi Navy Consulting Board. În Franţa, în anul 1945, pe lângă Centrul Naţional al Cercetării Ştiinţifice (C.N.R.S.) s-a creat Comitetul Naţional al Evaluării Cercetării Ştiinţifice organizat pe 40 de secţiuni. Acest comitet are ca principală misiune evaluarea ştiinţifică pe principiile peer review. Principalele avantaje ale evaluării prin peer review sunt: - evaluarea este făcută de personal supercalificat şi competent, care nu are interese în finanţarea acelui domeniu;

79

Managementul proiectelor publice

- evaluatorii sunt în acelaşi timp (ca oameni de ştiinţă), competitori în domeniul cunoaşterii; ca urmare apare o tensiune între competiţie şi colegialitate, care conduce la o atenţie sporită la detaliile articolului sau proiectului şi la logica sa; - stimulează competiţia pentru fonduri şi, în mod indirect, şi pe cea de idei; - constituie un proces democratic (deşi ştiinţa în esenţa ei nu este democrată) care poate apela şi la un proces de reevaluare (recurs sau contestaţie); - evaluarea prin acordarea de punctaje pentru diferitele capitole ale propunerii de proiect, cât şi a punctajului total, poate fi în permanenţă perfecţionată; - apelează la confidenţialitate ca la factorul esenţial al evaluării, nu numai în ceea ce îi priveşte pe evaluatori; astfel, există evaluare “în orb“, în care nu se cunoaşte numele ofertantului şi nici al instituţiei; - apelează la competiţie ca la un mecanism regulator de piaţă, mecanism considerat a fi motorul dezvoltării; - transferă răspunderea administratorului de program asupra evaluatorilor, care rămân în aproape toate cazurile anonimi. Administratorii cercetării consideră că peer review este cel mai bun sistem de evaluare şi de selecţie cunoscut până în prezent. Astfel, National Science and Technology Council (N.T.S.C.) din S.U.A. arăta în 1996 că: “pentru evaluarea programelor curente în agenţii, evaluarea meritului bazată pe analiza peer va continua să fie principalul vehicul pentru aprecierea excelenţei şi realizării în ştiinţă“. Cu toate aceste argumente în favoarea tipului de evaluare peer review în lumea ştiinţifică, există şi numeroase critici care pornesc de la faptul că analiza excelenţei în cercetare nu a fost însoţită şi de căutarea excelenţei în evaluare. Principalele critici se referă la următoarele aspecte: - administratorii de programe sau agenţiile finanţatoare evaluează proiecte şi nu oameni; scrierea unui proiect este un exerciţiu de marketing care de cele mai multe ori necesită renunţarea la “cele mai bune idei“, acestea fiind mai greu de comunicat şi de înţeles. Consecinţa este că în lumea ştiinţei se dezvoltă cultura scrierii unui proiect în detrimentul ideii inovative; - concurenţa (competiţia) pe piaţă cere foarte mulţi bani. Pentru a ţine pasul cu laboratoarele din alte ţări, nu în mod necesar cu cele de vârf, este foarte greu. În lipsa dotării corespunzătoare rezultă că trebuie finanţaţi cei mai dotaţi, care ar fi şi cei mai buni. Urmarea este restrângerea an de an a activităţii de cercetare ştiinţifică, iar nefinanţarea multor proiecte, cu sume acoperitoare, produce efecte negative la mai multe nivele; - societatea nu controlează procesele, dându-se astfel frâu liber intereselor cât şi formării unor adevărate “dinastii” care controlează ştiinţa; - apar greutăţi şi deficienţe în apreciere, mai ales cu privire la ideile noi, care, aşa cum am arătat, sunt mai dificil de comunicat, de înţeles şi deci şi de evaluat; - peer review stimulează numai competiţia pentru fonduri, reducând la tăcere persoanele meritorii, iar succesul evaluării peer review este de fapt succesul alocării de fonduri; - în practica evaluării, experţii nu sunt de aceeaşi părere, divergenţele de opinii putând fi uneori radicale; - există numeroase conflicte de interese în cadrul evaluatorilor, conflicte de cele mai multe ori ascunse; - de foarte multe ori nu există o relaţie corectă între rezultatele peer review şi rezultatele cercetării, rezultate exprimate în relevanţă, calitate, exactitate etc; - introduce un gen de autocenzură, propunând o cercetare “inofensivă“, sau, de regulă, o continuare a celor reuşite anterior, descurajând inovaţia. O încălcare a domeniului altcuiva sau o testare a teoriei altuia riscă să fie drastic sancţionată; - accesul tinerilor neexperimentaţi, dar entuziaşti, talentaţi şi muncitori este greu de realizat, iar obţinerea unui punctaj mic devine descurajantă; - valorile intelectuale sunt plasate pe o scară liniară care ţine cont, în mod real, foarte puţin de originalitate, de fezabilitate şi de productivitate. Este general admis faptul că de productivitatea demersului ştiinţific va depinde prosperitatea societăţii. Astfel, chiar pentru Grupul celor 7, în care fiecare ţară alocă în jur, sau către 3% din P.I.B. pentru cercetarea ştiinţifică, ştiinţa devine un lux dacă nu este productivă; - costurile procesului sunt destul de ridicate. Nu avem calcule ale costurilor pentru evaluarea proiectelor, dar literatura prezintă câteva informaţii referitoare la costurile unei reviste. Analizându-se mii de reviste din S.U.A., din toate domeniile ştiinţei, s-a ajuns la concluzia că un articol costă cca. 2000 U.S.D., aici incluzându-se procesul peer review, pregătirea ilustraţiilor, tipărirea, pregătirea volumului. Adăugând şi cheltuielile indirecte de marketing, forţă de muncă, echipamente etc, se ajunge la cca 4000 U.S.D. pe articol. În acest preţ este de presupus că preţul evaluării este destul de ridicat. Dacă se ia în calcul cheltuiala pe articol publicat, preţul se dublează, rata de respingere de 50% fiind o rată normală. Evaluând o societate ştiinţifică engleză care procesează cca. 9000 de lucrări pe an, s-a constatat că aceasta foloseşte aproximativ 25 de experţi şi cheltuie aproximativ 1,18 milioane de lire sterline pe an cu evaluarea, ceea ce conduce la cca 200 de lire pe lucrare. La o rată de respingere de 50% (rată uzuală pentru revistele de specialitate) costul pe lucrare publicată se dublează;

80

Managementul proiectelor publice

- se creează un grup de control, definit în literatură ca “oameni de granturi”, grup care imprimă conservatorismul şi clientelismul. Ca o consecinţă, apare superconcentrarea fondurilor în mâinile acestui grup de control, elitist şi superfinanţat în defavoarea altora; - peer review a fost comparată cu o forţă de poliţie. Ea poate ajuta la detectarea celor mai flagrante cazuri de neprofesionalism ştiinţific, dar nu poate determina progresul ştiinţific; - experţii bifează nişte rubrici sau casete şi acordă un punctaj fără să facă comentarii scrise substanţiale. Deficienţele evaluării prin peer review se amplifică în cazul în care alocarea de fonduri (finanţarea) se face exclusiv pe această cale şi în acelaşi timp este şi foarte mică. Pentru perfecţionarea acestui tip de evaluare trebuie mai întâi să se răspundă la câteva întrebări: ce probleme de politică a ştiinţei şi de strategie sunt rezolvate de peer review ? Care sunt rezultatele concrete ale cercetării exprimate în rezultate, calitate, eficienţă în relaţia cu procesele de evaluare? Există un sistem bine pus la punct pentru evaluarea administratorilor de programe, evaluare care să includă şi peer review? (această evaluare nu trebuie confundată cu aceea prin care are loc selecţia administratorului). Care este raportul optim (şi nu impus administrativ, determinat de lipsa de fonduri), dintre proiectele finanţate şi numărul total de oferte depuse? Cum se poate explica nefinanţarea unui proiect care are 1-2 puncte, dintr-o scară de 100 de puncte, sub punctajul de finanţare? Cu alte cuvinte, diferenţa de 1-2 puncte dintre evaluările peer a două proiecte este determinată în mod real de diferenţa de relevanţă ştiinţifică, mai ales că este cazul unor teme (cu subiecte şi obiective) complet diferite? Suma acordată unui proiect are o relaţie directă şi de necontestat cu conţinutul acestuia? Evaluarea de tip peer review se poate îmbunătăţi substanţial urmărind respectarea criteriilor general acceptate, cum ar fi: - alegerea bazată pe selecţie a tabloului de experţi numai din persoane extrem de calificate şi competente; considerăm că simpla autodeclarare a calităţii de expert evaluator nu poate fi singurul criteriu în introducerea în corpul evaluatorilor. - respectarea cu stricteţe a confidenţialităţii şi a imparţialităţii; - excluderea din tabloul de evaluatori a celor care au interese în realizarea şi finanţarea programului prin respectarea principiului evitării conflictului de interese; - excluderea din tabloul de evaluatori a celor care evaluează în mod superficial; - generalizarea evaluării ”on line”; -introducerea sistemului “bicameral”, sistem care presupune dubla evaluare a propunerii de proiect (grant). Astfel, propunerea este analizată în “prima cameră” de cel puţin doi evaluatori, urmată de o nouă evaluare în “camera a doua“, de o altă echipă, fără a cunoaşte primul rezultat; există numeroase variante, una dintre ele fiind evaluarea în prima cameră, în orb, a ideii şi a meritului ştiinţific, urmând ca în camera a doua să se evalueze proiectele care îndeplinesc un nivel ştiinţific acceptabil, în ansamblul lor; - separarea competiţiei, care se adresează tinerilor, de competiţia celor consacraţi. În mod sigur, într-o singură competiţie comună, cei tineri, oricâte idei novatoare ar avea, vor pierde la capitolele “experienţă anterioară“, “lucrări publicate“ (evaluare bibliometrică) etc., în competiţia cu cei mai în vârstă sau cu “baronii ştiinţei”. Pe această cale, se poate “demola” modelul academic atât de criticat azi, modelul “şefului”, al conducătorului discreţionar al unui mic imperiu. Profesorul Berezin de la Mc Master University, Canada, arată că în S.U.A şi în Canada, în universităţi, s-au creat miniimperii cu o forţă de muncă ieftină şi competentă, de 10-15 cercetători şi cu o producţie anuală de 20-40 de lucrări. El apreciază că la nivelul de finanţare al acestor miniimperii, efectul de inovare per capita, per lucrare şi per dolar, este mult mai scăzut decât cel al grupurilor mai mici sau chiar mai mic decât al cercetătorilor care lucrează individual; -perfecţionarea grilei de evaluare punându-se accentul pe inovaţie şi înăbuşind mediocritatea; -introducerea evaluării externe a administratorilor de programe (proiecte) cu cel puţin două scopuri: în primul rând de a ajuta factorii responsabili în luarea celor mai bune decizii legislative, organizatorice, financiare, etc. pe baza opiniilor experţilor din domeniu, iar în al doilea rând, de a asigura solicitanţii de fonduri că acestea sunt distribuite echitabil (pe principiul meritocraţiei), şi că administrarea programului este corectă; -cultivarea culturii evaluării şi în special a peer review în cadrul programelor de master sau în cadrul cursurilor de “cercetare ştiinţifică”, deoarece viitorii cercetători trebuie familiarizaţi cu procedurile uzitate în ştiinţă. Studenţii, organizaţi în “comitete de experţi”, pot evalua lucrările ştiinţifice ale colegilor (“editorial peer review”) cât şi proiectele de cercetare (“aplicaţiile”), pe baza criteriilor de evaluare stabilite de titularul disciplinei, în acord cu practicile naţionale şi internaţionale. Se asigură pe această cale o pregătire în conceperea şi redactarea unei lucrări ştiinţifice sau a unei solicitări de finanţare (grant). Center for Scientific Review al National Institutes of Health publică note referitoare la procesul de evaluare prin peer review de trei ori pe an. Aceste note, disponibile pe internet, asigură informarea cu privire la procedurile şi politicile de evaluare în aplicaţiile de grant ale N.I.H.

81

Managementul proiectelor publice

În prezent, practica evaluării peer în învăţământul superior a devenit un mecanism important în a prezenta cunoştinţele şi abilităţile studenţilor. În această direcţie, American Association for Higher Education este lider în domeniu prin “peer review în învăţare”. Cei mai importanţi factori care determină reuşita procesului de peer review sunt: 1. realizarea unei proceduri corespunzătoare şi standardizate pe paneluri şi discipline care să asigure un proces credibil; printre altele, în unele ţări, managerul procesului are latitudinea de a selecta criteriile dar şi evaluatorii printr-un proces neîntâmplător. Chiar în cazul unor discipline diferite se pot folosi proceduri standardizate. 2. folosirea unor evaluatori competenţi şi obiectivi. Pentru selectarea acestora trebuie îndeplinite standarde înalte şi evaluatorii trebuie să aibă competenţă atât în domeniul ştiinţific respectiv şi în domenii conexe cât şi în evaluarea impactului potenţial al cercetării. Competenţa ştiinţifică trebuie dublată de experienţă şi de un nivel acceptabil de cunoştinţe despre evaluare. 3. realizarea şi alegerea celor mai bune criterii de evaluare. În S.U.A., dar şi în alte ţări, în cazul evaluării cercetării fundamentale se folosesc, în general, trei criterii: -meritul cercetării; -modul de abordare a cercetării; -calitatea echipei de cercetare. În cazul cercetării aplicative sau orientate, se adaugă, pe lângă cele enumerate, utilizarea cercetării, analizându-se impactul aplicării rezultatelor cercetării. 4. realizarea unei evaluări secrete, analiza fiind anonimă spre deosebire de revizuire care ar trebui să se realizeze neanonim. Scopul evaluării secrete este acela de a asigura o analiză corectă, în special în ceea ce priveşte evaluarea cercetătorilor mai puţin cunoscuţi sau care provin din instituţii mai puţin prestigioase. În această situaţie, ”evaluarea în orb” constituie o soluţie. Unele studii au arătat că cel mai important factor în determinarea calităţii unui proiect sau program îl reprezintă calitatea echipei (echipelor). 5. menţinerea şi respectarea unor standarde etice ridicate; procesul de evaluare realizat de către experţi nu trebuie să aducă un profit necinstit, iar experţii nu trebuie să profite, în interesul propriu sau al altora, de accesul la informaţiile detaliate din propunerile de proiecte, din lucrări etc. În S.U.A., în anul 1993 este adoptată legea denumită the Governement Performance and Results Act (G.P.R.A.), lege care impune tuturor agenţiilor care lucrează pe bază de programe să aibă şi să urmărească trei componente: planul strategic, planul de performanţă şi indicatorii măsurabili. Exigenţele G.P.R.A. în privinţa evaluării sunt satisfăcute de procesul peer review cu condiţia ca rezultatele evaluării performanţelor să fie legate de măsurători cantitative cu caracteristici riguroase şi standardizate. Consiliul Naţional de Etică a Cercetării Ştiinţifice a realizat o analiză asupra unor evaluări făcute în cadrul primei etape a programului CEEX din anul 2005. Cu această ocazie s-au constatat deficienţe legate de nivelul de competenţă al unor evaluatori, de seriozitatea şi corectitudinea evaluărilor, de nerespectarea procedurilor. Cel mai des întâlnit fenomen este superficialitatea în evaluare care se manifestă prin faptul că se bifează nişte rubrici sau casete şi se acordă un punctaj fără să se facă comentarii scrise, substanţiale, d eşi în pachetul de informaţii, în ghidul de evaluare se prezintă: • Sub-criteriile (explicaţiile) nu se noteaza individual, însă se argumentează; • Argumentările trebuiesc făcute cu claritate de către evaluatori, utilizând cuvinte cheie şi/sau descriptori; • Argumentările sunt obligatorii şi trebuie să conţină punctele tari, punctele slabe ale propunerii de proiect, precum şi eventualele recomandări, pentru ca ofertantul să poată avea o imagine clară asupra calităţii propunerii depuse; • Argumentările trebuie să fie corelate cu notele acordate, ele constituind baza de discuţie în panel pentru stabilirea consensului. Ca urmare, nu este admisibil ca să se evalueze proiecte în mod superficial şi să apară comentarii de tipul: - efecte economice generale: contribuţia la creşterea….. . “Există contribuţii” - contribuţia la crearea unor condiţii mai bune de muncă şi viaţă….. “Există” - contribuţia proiectului la dezvoltarea domeniilor S/T….. .. “Considerabilă” - complexitatea ştiinţifică, tehnică…… “Ridicată” - gradul de conformitate cu cerinţele reglementărilor şi standardelor corespunzătoare al nivel european sau internaţional (calitate, mediu, risc etc) “Foarte potrivit” sau “Programul este conform cu cerinţele şi standardele internaţionale” - prevederi clare cu privire la atribuirea şi exploatarea de către parteneri a drepturilor de proprietate intelectuală..... “Conform cu prevederile legale”

82

Managementul proiectelor publice

- dezvoltarea parteneriatului……… ”Da” - gradul de noutate şi originalitate al proiectului… ”Activitate de interes internaţional şi naţional” - corelarea/raportarea la proiecte naţionale/europene conexe.... „Corelare cu proiecte conexe la nivel european”sau „Face referire la proiecte naţionale şi europene complexe” Exemple de acest tip sunt foarte numeroase şi evaluările de acest tip compromit programul de cercetare. Nu poate exista cercetare de calitate fără evaluare de calitate. În acelaşi timp, în evaluările din România sunt numeroase conflicte de interese care deşi sunt cunoscute nu sunt eliminate. În acest sens este necesar ca activităţile de cercetare ştiinţifică să fie separate de activităţile de administrare (conducere) de program. În ţările dezvoltate nu este admisibil ca o unitate care realizează cercetare (facultate, universitate sau universităţi în consorţiu, institute de cercetare etc) să fie şi în acelaşi timp şi conducător (administrator) de program. Toate acestea creează nemulţumiri şi dau naştere unor comentarii nefavorabile evaluării, rolul rezolvării revenind în principal conducătorilor de programe. Crearea unui corp de evaluatori profesionişti şi oneşti trebuie să fie o preocupare de prim ordin a fiecărui conducător de program dar şi a Autorităţii Naţionale pentru Cercetare. 5.5.Evaluarea resursei umane Resursa umană (personalul) din cercetare are următoarele misiuni extrem de precise şi de interes public: producerea de cunoaştere, difuzarea cunoaşterii, formarea prin şi pentru cercetare, valorificarea rezultatelor şi expertiza. Evaluarea personalului de cercetare este o problemă foarte complexă şi de cele mai multe ori extrem de controversată datorită în primul rând profilului multidimensional al cercetătorului. Acest profil este format din elemente care uneori nu pot fi măsurate, ci numai apreciate calitativ. Unii oameni de ştiinţă, pornind de la faptul că activitatea de cercetare este o activitate de creaţie, consideră că ea nu poate fi supusă unor măsurători cu indicatori cantitativi. Astfel, conform acestora, numărul de articole scrise nu caracterizează calitatea unui om de ştiinţă, cunoscându-se cazuri de oameni de ştiinţă cu foarte multe lucrări publicate dar fără o mare valoare dar şi cazuri de mari savanţi cu un număr mic de lucrări publicate (A. Einstein). Din acest punct de vedere evaluarea oamenilor de ştiinţă trebuie să fie calitativă. Evaluarea diferă de la disciplină la disciplină şi uneori chiar în cadrul aceleiaşi discipline. În Recomandarea Comisiei europene din 11 martie 2005, Cu privire la carta europeană a cercetătorului şi un cod de conduită pentru recrutarea cercetătorilor (2005/251/CE) se precizează referitor la resursa umană şi la evaluare: “Statele membre se străduiesc să ia măsurile necesare pentru a asigura că angajatorii şi finanţatorii din cercetare dezvoltă şi menţin un mediu de cercetare şi o cultură de muncă propice în care cercetătorii şi echipele de cercetare sunt evaluate, încurajate şi susţinute şi dispun de ajutorul material şi nematerial necesar pentru a putea să-şi îndeplinească sarcinile şi pentru a realiza obiectivele. In acest context, se convine ca să se acorde o prioritate particulară organizării condiţiilor de muncă şi de formare la începutul carierei cercetătorilor, căci ea contribuie la opţiunile viitoare şi întăreşte atractivitatea unei cariere în C&D. Statele membre se străduiesc să ia, la nevoie, măsurile cruciale pentru a asigura că angajatorii şi finanţatorii din cercetare îmbunătăţesc metodele de recrutare şi sistemele de evaluare a carierei în scopul creării unui sistem de recrutare şi de dezvoltare a carierei, care să fie transparent, deschis, echitabil şi recunoscut la nivel internaţional, ca o condiţie prealabilă a unei adevărate pieţe europene a muncii pentru cercetători”. “În timpul evaluării personalului, instituţiile ar trebui să rezerve o primire favorabilă colaborării între autori, care dovedeşte o abordare constructivă la realizarea cercetării. Angajatorii şi/sau finanţatorii ar trebui deci să dezvolte strategii, practici şi proceduri pentru a furniza cercetătorilor, inclusiv la debutul carierei, condiţiile-cadru necesare pentru a avea dreptul să fie recunoscuţi şi să fie numiţi şi/sau citaţi în cadrul contribuţiilor lor reale, în calitate de co-autori de documente, de brevete etc. sau să publice rezultatele lor proprii de cercetare independent de directorii lor de teză/stagiu”. “Angajatorii şi/sau finanţatorii ar trebui să introducă pentru toţi cercetătorii, inclusiv cei experimentaţi, sisteme de evaluare pentru ca performanţele lor profesionale să fie evaluate în mod regulat şi transparent de către un comitet independent (şi de preferinţă internaţional în cazul cercetătorilor experimentaţi). Aceste proceduri de evaluare ar trebui să ţină cont conform regulilor prescrise de ansamblul creativităţii lor de cercetare şi de rezultatele lor în cercetare, de exemplu: publicaţii, brevete, administrarea cercetării, instruire şi conferinţe, supervizare, funcţie de mentor, colaborare naţională sau internaţională, sarcini administrative, activităţi de sensibilizare a publicului şi mobilitate, şi ar trebui să fie luate în consideraţie în cadrul avansării în carieră”.

83

Managementul proiectelor publice

După cum se observă, Recomandarea citată indică pe lângă altele, principalele criterii de evaluare, fără a se limita la publicaţii (evaluare bibliometrică). Evaluarea personalului se bazează pe producţia ştiinţifică prin date bibliometrice, pe vizibilitate şi pe impactul activităţii şi ea se poate face prin evaluarea individului sau a echipei. Din păcate, evaluarea individuală a cercetătorilor se face numai în cazurile de angajare sau de promovare şi nu există la nivelul tuturor instituţiilor un sistem periodic de evaluare. Evaluarea resursei umane nu este un scop în sine ci este o etapă esenţială a vieţii ştiinţifice, fiind permanentă şi nelegată obligatoriu de promovare. Ea se face de cele mai multe ori în conjuncţie cu evaluarea entităţii de cercetare, demonstrând unele aspecte ale politicii şi managementului entităţii de cercetare. Pentru o mai bună înţelegere, Comitetul Naţional de Evaluare a Cercetării din Franţa (C.N.E.) a definit criteriile (care sunt calitative) şi indicatorii (care sunt date cantitative): Criteriile sunt acele caracteristici sau proprietăţi ale unui obiect, individ, acţiuni, care permit emiterea unei judecăţi. (Cuvântul criteriu provine din cuvântul grecesc krinein care înseamnă a discerne, a tria, a emite o judecată). Indicatorii sunt unităţile de informare obiectivă sau care se pretind ca atare, în majoritate de natură cantitativă, ce vizează susţinerea criteriilor de evaluare. Indicatorii au părţi, denumite indici, definite ca fiind unităţi de calcul raportate la o măsură de referinţă precis definită. Indicatorii şi indicii permit reactualizarea datelor care sunt reproductibile. Conform C.N.E., criteriile şi indicatorii evaluărilor urmăresc trei direcţii principale: - excelenţa ştiinţifică şi/sau tehnologică care reprezintă calitatea creaţiei; - pertinenţa, care reprezintă corespondenţa dintre temă (e), rezultate şi sarcinile asumate de către instituţie, stabilind gradul de necesitate al temei; - eficienţa, care reprezintă compatibilitatea rezultatelor cu mediul social, economic, financiar etc. În prezent, pe plan mondial, la evaluarea individului se ia în considerare aportul său în echipă deoarece rezultatele cele mai bune, inclusiv cele de valorificare se obţin de către echipă. Indivizii trebuie evaluaţi pe trei direcţii: - producţia de cunoştinţe; - contribuţia la funcţionarea colectivului şi expertiza; - transferul de cunoştinţe şi de rezultate. În unele ţări cum ar fi Canada, un anumit tip de finanţare se face în funcţie de nivelul echipei (programul de finanţare chaires de recherche). Acest tip de program are două nivele, pentru nivelul I se acordă 200.000 CAD/an, timp de 7 ani iar pentru nivelul II se acordă 100.000 CAD/an timp de 5 ani. Candidaţii pentru nivelul I trebuie să îndeplinească următoarele condiţii analizate pe baza unei evaluări: - să fie autorul (realizatorul) unor cercetări excepţionale şi inovatoare care au un impact important; - să aibă reputaţie ştiinţifică internaţională; - să atragă şi să îndrume studenţi din ciclurile superioare pentru a asigura viitori cercetători; - să propună un program de cercetare original, novator şi de cea mai înaltă calitate. Candidaţii pentru nivelul II trebuie: - să fie cercetători noi, care pot face dovada unei creativităţi într-un domeniu particular; - să arate că sunt susceptibili de a câştiga recunoaşterea internaţională în cursul următorilor 5 ani; - să propună un program de cercetare original, novator şi de cea mai înaltă calitate; - să poată, ajuns titular al catedrei, să atragă stagiari, studenţi şi cercetători. Pentru ambele niveluri, programul de cercetare propus trebuie să se integreze în planul strategic al universităţii care trebuie să descrie mediul instituţional existent sau cel prevăzut în care va funcţiona catedra. Este evident că deşi criteriile sunt individuale, urmărind un individ, programul de cercetare propus depinde de echipa cu care se va realiza, ştiut fiind faptul că un proiect nu se poate realiza de către o singură persoană. În cadrul C.N.R.S. (Franţa), pentru promovarea la nivelul de responsabil cu cercetarea sau director de cercetare, se folosesc şase criterii, după cum urmează: - contribuţia ştiinţifică; - învăţământ, formarea şi difuzia culturii ştiinţifice; - transfer tehnologic, relaţii industriale şi valorificare; - mobilităţi; - obiective şi calităţi personale. Pentru evaluarea personalului de cercetare criteriile aplicabile trebuie să ţină seama de Recomandarea Comisiei europene din 11 martie 2005 intitulată “Cu privire la carta europeană a cercetătorului şi un cod de conduită pentru recrutarea cercetătorilor (2005/251/CE)” şi să aplice criteriile, cu adaptările necesare, în funcţie de gradul profesional.

84

Managementul proiectelor publice

În întreaga carieră, cercetătorul trebuie să justifice calitatea lucrărilor sale dar şi aptitudinea de a concepe şi de a conduce un proiect. Acest lucru determină progresul individual, dezvoltă aptitudinile de a conduce o echipă şi de a utiliza mijloacele puse la dispoziţia sa. Alături de aceste direcţii de acţiune, cercetătorul trebuie să atragă şi să formeze debutanţi şi tineri cercetători ajutându-i să se integreze în sistem. Criteriile de evaluare pentru obţinerea titlului de cercetător ştiinţific gradul I au fost precizate în Ordinul ministrului educaţiei şi cercetării nr. 5100/2005, în Anexă: “ Criteriul 1 - Managementul proiectului/activităţii de cercetare Se evaluează calitatea activităţilor de management al cercetării pentru candidaţii la titlul de cercetător ştiinţific gradul I, cu referire distinctă la evoluţia acesteia după acordarea ultimului titlu didactic sau ştiinţific. Evaluarea calităţii activităţii de management al cercetării este sintetizată de şeful catedrei/departamentului/institutului, după caz, într-o fişă de evaluare. În fişa de evaluare şeful catedrei/departamentului/institutului rezumă următoarele surse: a) autoevaluarea activităţii de management al cercetării făcută de candidat; b) evaluarea din partea colegilor. Concluzia se exprimă în calificative: "Foarte bine," "Bine", "Satisfăcător", şi "Nesatisfăcător". Standardul minim: Obţinerea calificativului "Bine". Criteriul 2 - Activitatea de cercetare Se evaluează activitatea de cercetare prin proiecte de cercetare-dezvoltare-inovare obţinute prin competiţie, pe bază de contract/grant, în ţară/străinătate, ca membru în echipa de cercetare sau ca director de proiect, cu referire distinctă la realizările din ultimii 5 ani. Standardul minim: 3 granturi/contracte de cercetare obţinute pe bază de competiţie, în cel puţin două dintre granturi/contracte candidatul având calitatea de director. Din cele 3 granturi/contracte cel puţin unul dintre ele trebuie să fie internaţional şi cel puţin unul să fi fost obţinut în ultimii 5 ani. Criteriul 3 - Contribuţia ştiinţifică Se evaluează valoarea contribuţiilor la dezvoltarea cunoaşterii în domeniu, cu referire distinctă la realizările din ultimii 5 ani, prin: a) articole/studii publicate în reviste de specialitate de circulaţie internaţională recunoscute (reviste cotate ISI sau indexate în baze de date internaţionale specifice domeniului, care fac un proces de selecţie a revistelor pe baza unor criterii de performanţă) şi în reviste din ţară recunoscute de Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior (CNCSIS); b) cărţi (autor, coautor, editor) şi capitole în cărţi de specialitate publicate în edituri recunoscute; c) studii publicate în volumele unor manifestări ştiinţifice internaţionale recunoscute (cu ISSN sau ISBN); d) brevete de invenţie. În cazul candidaţilor din domeniile arte şi cultură fizică şi sport, lucrările publicate se pot referi la creaţii artistice/performanţe sportive, inclusiv cele proprii. Comisiile de specialitate ale C.N.A.T.D.C.U.: a) vor stabili bazele de date internaţionale reprezentative pentru fiecare domeniu; şi b) pot face echivalări între contribuţiile ştiinţifice, păstrând însă cerinţa relevanţei internaţionale şi naţionale. Standardul minim: a) 7-9 articole/studii/brevete de invenţie, după caz, realizate în ultimii 5 ani în calitate de autor sau coautor, prezentate în copie. Din cele 7-9 articole/studii/brevete de invenţie, cel puţin 4 trebuie să fie cotate ISI (de exemplu, articole, studii prezentate la conferinţe etc.) sau indexate în baze de date internaţionale de referinţă pentru domeniu; b) o carte de specialitate ca prim/unic autor. Criteriul 4 - Prestigiul profesional Pentru evaluarea prestigiului profesional candidatul prezintă o mapă cu contribuţii ştiinţifice semnificative care cuprinde: a) 3 contribuţii ştiinţifice relevante pentru domeniul în care candidatul solicită conducere de doctorat; b) prezentarea în 2-5 pagini a unui contract/grant de cercetare; c) dovezi ale: recunoaşterii realizărilor proprii de către specialişti şi instituţii prin citarea de lucrări în sistemul ISI, coordonării de structuri profesionalştiinţifice, afilierilor la organizaţii profesionale internaţionale şi naţionale recunoscute, calităţii de membru în colective editoriale de prestigiu, primirii de distincţii etc., precum şi ale aportului la formarea de specialişti. Candidatul va face în scris, pe maximum două pagini, autoevaluarea contribuţiilor ştiinţifice semnificative, care va fi inclusă în mapa cu contribuţii ştiinţifice semnificative. Prestigiul profesional va fi evaluat prin luarea în considerare a tuturor pieselor din mapa cu contribuţii ştiinţifice semnificative. La fiecare criteriu de evaluare gradul de îndeplinire a cerinţelor se exprimă prin rezoluţia "Criteriul este îndeplinit", dacă standardul minim, împreună cu standardele suplimentare adăugate de comisia de specialitate a C.N.A.T.D.C.U., sunt satisfăcute, sau "Criteriul nu este îndeplinit", dacă una sau mai multe cerinţe nu sunt satisfăcute. Rezoluţia "Criteriul nu este îndeplinit" se argumentează prin menţionarea clară a cerinţelor care nu sunt satisfăcute. Pentru conferirea titlului de cercetător ştiinţific gradul I este necesar ca pentru fiecare criteriu de evaluare rezoluţia să fie "Criteriul este îndeplinit". Realizările specifice unui criteriu nu pot compensa nerealizările de la alte criterii”.

85

Managementul proiectelor publice

Pentru obţinerea titlului de cercetător ştiinţific gradul II criteriile au fost precizate în Ordinul ministrului educaţiei şi cercetării nr. 5101/2005, în Anexă, după cum urmează: “Criteriul 1 - Managementul proiectului/activităţii de cercetare Se evaluează calitatea activităţilor de management al cercetării pentru candidaţii la titlul de cercetător ştiinţific gradul II, cu referire distinctă la evoluţia acesteia după acordarea ultimului titlu didactic sau ştiinţific. Evaluarea calităţii activităţilor de management al cercetării didactice este sintetizată de şeful catedrei/departamentului/institutului, după caz, într-o fişă de evaluare. În fişa de evaluare şeful catedrei/departamentului/institutului rezumă următoarele surse: a) autoevaluarea activităţii de management al cercetării făcută de candidat; b) evaluarea din partea colegilor. Concluzia se exprimă în calificative: "Foarte bine", "Bine", "Satisfăcător" şi "Nesatisfăcător". Standardul minim: Obţinerea calificativului "Bine". Criteriul 2 - Activitatea de cercetare Se evaluează activitatea de cercetare prin proiecte de cercetare-dezvoltare-inovare obţinute prin competiţie, pe bază de contract/grant, din ţară/străinătate, ca membru în echipa de cercetare sau ca director de proiect, cu referire distinctă la realizările din ultimii 5 ani. Standardul minim: două granturi/contracte de cercetare obţinute în ultimii 5 ani pe bază de contract/grant, prin competiţie, din care cel puţin unul să fi fost obţinut de candidat în calitate de director de proiect. Criteriul 3 - Contribuţia ştiinţifică Se evaluează valoarea contribuţiilor la dezvoltarea cunoaşterii în domeniu, cu referire distinctă la realizările din ultimii 5 ani, prin: a) articole/studii publicate în reviste de specialitate de circulaţie internaţională recunoscute (reviste cotate ISI sau indexate în baze de date internaţionale specifice domeniului, care fac un proces de selecţie a revistelor pe baza unor criterii de performanţă) şi în reviste din ţară recunoscute de CNCSIS; b) cărţi (autor, coautor, editor) şi capitole în cărţi de specialitate publicate în edituri recunoscute; c) studii publicate în volumele unor manifestări ştiinţifice internaţionale recunoscute (cu ISSN sau ISBN); d) brevete de invenţie. În cazul candidaţilor din domeniile arte şi cultură fizică şi sport, lucrările publicate se pot referi la creaţii artistice/performanţe sportive, inclusiv la cele proprii. Comisiile de specialitate ale C.N.A.T.D.C.U.: a) vor stabili bazele de date internaţionale reprezentative pentru fiecare domeniu; şi b) pot face echivalări între contribuţiile ştiinţifice, păstrând însă criteriul relevanţei internaţionale şi naţionale. Standardul minim: a) 4-6 articole/studii/brevete de invenţie, după caz, realizate în ultimii 5 ani în calitate de autor sau coautor, prezentate în copie. Din cele 4-6 articole/studii/brevete de invenţie cel puţin două trebuie să fie cotate ISI (de exemplu articole, studii prezentate la conferinţe etc.) sau indexate în baze de date internaţionale de referinţă pentru domeniu; b) un studiu de sinteză publicat în ultimii 5 ani. Criteriul 4 - Prestigiul profesional Pentru evaluarea prestigiului profesional candidatul prezintă o mapă cu contribuţii ştiinţifice semnificative care cuprinde: a) două contribuţii ştiinţifice relevante; b) prezentarea în 2-5 pagini a unui contract/grant de cercetare; c) dovezi ale: recunoaşterii realizărilor proprii de către specialişti şi instituţii prin citarea de lucrări în sistemul ISI, coordonării de structuri profesional-ştiinţifice, calităţii de membru în colective editoriale de prestigiu, afilierilor la organizaţii profesionale internaţionale şi naţionale recunoscute, primirii de distincţii etc., precum şi ale aportului la formarea de specialişti. Candidatul va face în scris, pe maximum două pagini, autoevaluarea contribuţiilor ştiinţifice semnificative, care va fi inclusă în mapa cu contribuţii ştiinţifice semnificative. Prestigiul profesional va fi evaluat prin luarea în considerare a tuturor pieselor din mapa cu contribuţii ştiinţifice semnificative. La fiecare criteriu de evaluare, gradul de îndeplinire a cerinţelor se exprimă prin rezoluţia "Criteriul este îndeplinit", dacă standardul minim împreună cu standardele suplimentare adăugate de comisia de specialitate a C.N.A.T.D.C.U. sunt satisfăcute, sau "Criteriul nu este îndeplinit", dacă una sau mai multe cerinţe nu sunt satisfăcute. Rezoluţia "Criteriul nu este îndeplinit" se argumentează prin menţionarea clară a cerinţelor care nu sunt satisfăcute. Pentru conferirea titlului de cercetător ştiinţific gradul II este necesar ca pentru fiecare criteriu de evaluare rezoluţia să fie "Criteriul este îndeplinit". Realizările specifice unui criteriu nu pot compensa nerealizările de la alte criterii”. Ulterior, prin Ordinul ministrului educaţiei şi cercetării nr. 3548/2006, s-au adus modificări unor criterii, după cum urmează: “Criteriul 3 - Contribuţia ştiinţifică - al capitolului B - Criterii de evaluare - din anexa la Ordinul ministrului educaţiei şi cercetării nr. 5.100/2005 pentru aprobarea Sistemului de evaluare privind conferirea titlului de cercetător ştiinţific gradul I, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 941 din 21 octombrie 2005, va avea următorul cuprins:

86

Managementul proiectelor publice

"Se evaluează valoarea contribuţiilor la dezvoltarea cunoaşterii în domeniu, cu referire distinctă la realizările din ultimii 5 ani, prin: a) articole/studii publicate în reviste de specialitate de circulaţie internaţională recunoscute (reviste cotate ISI sau indexate în baze de date internaţionale specifice domeniului, care fac un proces de selecţie a revistelor pe baza unor criterii de performanţă) şi în reviste din ţară recunoscute de Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior (CNCSIS); b) cărţi (autor, coautor, editor) şi capitole în cărţi de specialitate publicate în edituri recunoscute; c) studii publicate în volumele unor manifestări ştiinţifice internaţionale recunoscute (cu ISSN sau ISBN); d) brevete de invenţie. În cazul candidaţilor din domeniile arte şi cultură fizică şi sport, lucrările publicate se pot referi la creaţii artistice/performanţe sportive, inclusiv la cele proprii. Standardul minim: a) 7-9 articole/studii/brevete de invenţie, după caz, realizate în ultimii 5 ani în calitate de autor sau coautor, prezentate în copie. Din cele 7-9 articole/studii/brevete de invenţie cel puţin 4 trebuie să fie cotate ISI (de exemplu, articole, studii prezentate la conferinţe etc.) sau indexate în baze de date internaţionale de referinţă pentru domeniu; b) două cărţi de specialitate ca prim/unic autor." Criteriul 3 - Contribuţia ştiinţifică - al capitolului B - Criterii de evaluare - din anexa la Ordinul ministrului educaţiei şi cercetării nr. 5.101/2005 pentru aprobarea Sistemului de evaluare privind conferirea titlului de cercetător ştiinţific gradul II, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 941 din 21 octombrie 2005, va avea următorul cuprins: "Se evaluează valoarea contribuţiilor la dezvoltarea cunoaşterii în domeniu, cu referire distinctă la realizările din ultimii 5 ani, prin: a) articole/studii publicate în reviste de specialitate de circulaţie internaţională recunoscute (reviste cotate ISI sau indexate în baze de date internaţionale specifice domeniului, care fac un proces de selecţie a revistelor pe baza unor criterii de performanţă) şi în reviste din ţară recunoscute de CNCSIS; b) cărţi (autor, coautor, editor) şi capitole în cărţi de specialitate publicate în edituri recunoscute; c) studii publicate în volumele unor manifestări ştiinţifice internaţionale recunoscute (cu ISSN sau ISBN); d) brevete de invenţie. În cazul candidaţilor din domeniile arte şi cultură fizică şi sport, lucrările publicate se pot referi la creaţii artistice/performanţe sportive, inclusiv la cele proprii. Standardul minim: a) 4-6 articole/studii/brevete de invenţie, după caz, realizate în ultimii 5 ani în calitate de autor sau coautor, prezentate în copie. Din cele 4-6 articole/studii/brevete de invenţie cel puţin două trebuie să fie cotate ISI (de exemplu, articole, studii prezentate la conferinţe etc.) sau indexate în baze de date internaţionale de referinţă pentru domeniu; b) un volum publicat pe baza tezei de doctorat în ultimii 5 ani.” Cu toate acestea, performanţa unui cercetător nu se măsoară printr-o notă medie obţinută aplicând nişte note unor diferite criterii şi indicatori. Criteriile şi indicatorii trebuie modelaţi în funcţie de nivelul cercetătorului, de la debutanţi la manageri de proiecte/echipe/laboratoare şi apoi la personalităţi de nivel internaţional. Ca urmare trebuie urmărite următoarele: - existenţa şi realizarea proiectelor ştiinţifice suficient de clare în termeni tematici şi metodologici; - interesul, originalitatea tematicii şi impactul în contextul naţional şi internaţional; - experienţa ştiinţifică în cadrul disciplinei (doctorat, stagii postdoc) şi capacitatea de abordare interdisciplinară; - recunoaşterea ştiinţifică; - originalitatea abordărilor şi a rezultatelor raportate la mijloacele avute la dispoziţia cercetătorului; - numărul şi calitatea publicaţiilor (cu utilizarea factorului de impact) şi numărul de brevete inclusiv aplicarea acestora; - responsabilitatea contractelor de cercetare; - colaborări; - aptitudinea de lucru în colectiv şi inserţia într-un colectiv/echipă, deşi există şi cercetători solitari, care realizează o excelentă cercetare; - participare la difuzia ştiinţei, la învăţământ şi la valorificarea cercetării; - respectarea normelor etice; - valorificarea economică, socială şi culturală a cercetărilor; - asumarea riscului dar şi a schimbărilor tematice. 5.6.Evaluarea programului şi a proiectului de cercetare Programul de cercetare este definit, din punct de vedere fiscal, în S.U.A., ca o colecţie de componente de cercetare finanţate. Aceste componente pot fi subprograme, proiecte sau chiar unităţi de lucru individuale. Programul poate acoperi o singură disciplină sau mai multe discipline integrate pe verticală sau pe orizontală. Programul de cercetare-dezvoltare-inovare este definit de legislaţia românească drept component al Planului naţional de cercetare-dezvoltare şi inovare, alcătuit dintr-un set de obiective care au legătură între ele şi

87

Managementul proiectelor publice

cărora le pot corespunde subprograme. Prin program se urmăreşte implementarea unei politici într-un domeniu specific. Realizarea programului se efectuează prin intermediul proiectelor.Conceptual, un program este mult mai mult decât suma părţilor componente. În acest sens s-a făcut analogia dintre program şi corpul omenesc. Aşa cum corpul omenesc reprezintă mult mai mult decât suma moleculelor componente tot aşa şi programul include inteligenţa şi logica ce unesc toate componentele pentru atingerea tuturor obiectivelor. Ca urmare, calitatea intrinsecă a unui program de cercetare nu este dată numai de suma calităţilor proiectelor ci şi de tipul de relaţii structurale dintre proiecte. Prin această prismă, evaluarea programelor de cercetare poate fi apreciată ca având două componente de evaluare: -evaluarea proiectelor componente, care presupune o evaluare în adâncime; -evaluarea pe de o parte a relaţiilor dintre proiecte şi pe de altă parte dintre proiecte şi mediul extern, inclusiv evaluarea managementului.Fiecare evaluare propusă ar trebui să înceapă cu un model conceptual care se aplică programului. Acest model conceptual poate fi utilizat atât pentru a se asigura că există o înţelegere comună, de către evaluatori şi evaluaţi, asupra structurii, a legăturilor şi rezultatelor aşteptate dar şi pentru orientarea evaluării către elementele critice ale programului. Programele şi proiectele trebuie evaluate pentru a stabili dacă au obţinut rezultate şi dacă mai trebuie continuate. N.S.F. propune un model conceptual denumit“model logic” (figura 2) care se poate aplica şi evaluării proiectului. Modelul conceptual, are patru categorii de elemente: datele de intrare, activităţi, rezultate pe termen scurt şi rezultate pe termen lung şi acestea sunt de fapt punctele de evaluare cheie. În figura 2 se prezintă schematic paşii care trebuie urmaţi în realizarea procesului de evaluare a unui program. Înaintea evaluării propriu-zise a unui program se fac aprecieri cu privire la obiectivele acestuia şi la impactul care trebuie aşteptat în cazul realizării obiectivelor. Datele de intrare

Rezultate pe termen scurt

Activitati

Rezultate pe termen lung

Fig. 2. Modelul conceptual de identificarea a punctelor cheie de evaluare, conform N.S.F. Definirea obiectivelor si a scopului evaluarii

Precizarea problemelor de evaluat

Dezvoltarea planului de evaluare si a planului de colectare de date Colectarea de date

Analiza datelor

Realizarea raportului si folisirea lui pentru imbunatatirea programului

Fig. 3. Etapele procesului de evaluare a programului Pentru un program trebuie avute în vedere: - imaginea de ansamblu a programului şi atingerea obiectivelor; - tehnici şi procedee de evaluare de sus în jos şi de jos în sus; - analiza actorilor şi a intrărilor din cadrul programului; - punctele de evaluat şi constatări pentru fiecare punct; - managementul programului; - studii de caz pentru câteva proiecte; - constatări generale şi propuneri. Metodologia de evaluare a programelor se poate baza pe: - analiza documentelor inclusiv a celor administrative şi financiare şi a unor rapoarte; - sondaj realizat în instituţii de cercetare-dezvoltare; - analiza bibliometrică; - sondaj adresat utilizatorilor de cercetare; - interviuri şi studii de caz. Această metodologie se poate aplica şi evaluării instituţiilor. Instrumentele de evaluare în cazul programelor sunt: peer review, chestionarele şi măsurarea unor indicatori unanim recunoscuţi (fonduri, resursa umană etc.), atât ca intrări cât şi ca ieşiri. Dacă se judecă proiectul/programul prin numărul de articole publicate, se poate introduce un indicator legat de cheltuiala făcută pentru realizarea unui articol prin împărţirea sumei alocate la numărul de articole realizate (U.S.D./articol sau Euro/articol). Ca obiective urmărite în evaluarea unui program trebuie relevate: - pertinenţa, adică măsura în care programul este în conformitate cu priorităţile strategice şi în ce măsură răspunde nevoilor societăţii; - succesul, care se referă la atingerea obiectivelor;

88

Managementul proiectelor publice

- eficacitatea modului de lucru care reprezintă o analiză de tip cost/beneficiu. Evaluarea programelor se poate face descendent, de sus în jos, elaborându-se un profil al programului care cuprinde: - contextul „istoric”, care situează conjunctura şi factorii determinanţi (contextul în care se găseşte programul dar şi sectorul căruia i se adresează), - obiectivele, modul şi gradul (nivelul) de realizare (ieşirile sau rezultatele şi impactul acestora asupra utilizatorilor); - o diagramă Gantt care descrie activităţile în funcţie de timp; - lista actorilor care au realizat programul; - analiza managementului, inclusiv competiţia pentru atribuirea proiectelor şi a gestiunii resurselor financiare; - analiza cost-beneficiu. Dacă analiza se face ascendent, de jos în sus, se practică studiul de caz al unor proiecte din cadrul programului, proiecte alese aleator. Studiul de caz permite prezentarea şi evaluarea impactului unui proiect şi determinarea punctelor tari şi slabe. De asemenea, studiul de caz permite evaluarea competenţelor. O tehnică complementară asociază evaluarea descendentă cu cea ascendentă prin asamblarea informaţiilor şi analiza lor prin peer review cu specialişti din afara programului (evaluare externă). Aceşti specialişti trebuie să evalueze două ipoteze: care ar fi situaţia dacă programul nu s-ar fi desfăşurat precum şi ce impact ar putea avea sau ar trebui să aibă ştiinţa în politicile publice. Orice program, pe baza evaluărilor formative, trebuie să îşi revadă obiectivele în funcţie de concluziile bazate pe trecut şi prezent precum şi pe baza rezultatelor obţinute. În evaluarea programului (dar şi a proiectului), pe baza chestionarelor sau a interviurilor, se identifică trei tipuri de erori, prezentate alături de cauze şi de remedii în tabelul IV. Tab.IV. Tipuri de erori în evaluare Tipul erorii eroare de eşantionare

Cauze utilizarea unui eşantion şi nu a întregii populaţii

Remedii utilizarea eşantioanelor mari alături de metode ştiinţifice de selectare a eşantionului

biasul probei

nu sunt furnizate informaţii complete

folosirea unor instrumente pentru obţinerea datelor care lipsesc verificarea întrebărilor pentru a nu conduce la un anumit răspuns; nu există remediu pentru răspunsuri echivoce

biasul răspunsului

răspunsurile nu reflectă adevăratele opinii deoarece nu se înţeleg întrebările sau nu se spune adevărul

Criteriile de evaluare pentru un program sunt stabilite de către panelul de evaluatori şi urmăresc: - realizarea unui document asupra rezultatelor cercetării, a rezultatelor obţinute, contribuţiilor ştiinţifice precum şi a training-ului doctoral; - realizarea unui document despre calitatea şi eficienţa mediului de cercetare şi a organizării cercetării; - determinarea existenţei (inexistenţei) unei interacţii între cercetare şi societate şi stabilirea impactului acestei interacţii; - recomandări pentru viitor Obiectivele specifice ale evaluării unui program sunt: - să formeze o imagine generală a obiectului evaluării, a calităţii ştiinţifice şi a contribuţiei la realizarea programului(lor) de cercetare; - să evalueze instituţia, punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi posibilele ameninţări atât din câmpul cercetării cât şi pentru unităţile instituţiei; - să facă sugestii şi recomandări în ceea ce priveşte nevoia de dezvoltare, ţintele şi accentele care sunt necesare a fi puse pe unele domenii (subdomenii) ale cercetării. În mod obligatoriu, evaluatorii externi analizează interfaţa dintre programele de cercetare ştiinţifică şi politicile publice (elaborarea şi susţinerea lor) deoarece programul de cercetare nu este un scop în sine ci doar un instrument de dezvoltare şi de sprijin pentru politicile publice. Proiectul de cercetare este o activitate specifică de investigaţii şi dezvoltare finanţată de către un program. Dacă evaluarea unui program urmăreşte determinarea valorii acestor proiecte examinând utilitatea activităţilor şi strategiilor, evaluarea proiectului (şi nu evaluarea propunerii de proiect, denumită de către unii aplicaţie) este concentrată pe un proiect individual realizat sub umbrela acestui program. În mod normal, proiectarea evaluării ar trebui să se regăsească în propunerea de proiect stabilindu-se, încă din această fază, care sunt obiectivele şi indicatorii de performanţă măsurabili în raport cu timpul şi fondurile alocate. N.S.F. apreciază că evaluarea unui proiect costă între 5 şi 10% din valoarea proiectului. Evaluarea proiectului poate fi formativă şi ea începe de la planificarea proiectului şi durează până la terminarea sa. Acest tip de evaluare are rolul de a urmări desfăşurarea activităţilor şi de a asigura informaţiile

89

Managementul proiectelor publice

pentru monitorizarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de realizare. Evaluarea formativă are două componente, evaluarea implementării şi evaluarea progresivă. Scopul evaluării implementării este de a se asigura că proiectul este bine condus. Acest proces de evaluare este denumit şi evaluare de proces deoarece verifică dacă procesele de realizare sunt conforme cu planificarea şi cu obiectivele propuse. Evaluarea progresivă urmăreşte în ce măsură sunt realizate scopurile propuse şi ce impact determină activităţile propuse şi realizate. Cu alte cuvinte, evaluarea progresivă se concentrează pe procese iar cea progresivă pe scopuri şi impact, măsurând progresul realizării şi eliminând riscul sau reducând-l la minim. Datele colectate în evaluarea progresivă se folosesc în evaluarea sumativă. Este evident că cele două tipuri de evaluare funcţionează împreună. Evaluarea sumativă urmăreşte să se asigure că proiectul îşi atinge scopurile propuse prin colectarea şi analizarea datelor referitoare la rezultate şi la procesele, strategiile şi activităţile care sunt legate de rezultate fiind şi o apreciere a meritului. Acest tip de evaluare este necesar în luarea deciziilor cum ar fi: continuarea, reducerea, sistarea sau majorarea finanţării. Indicatorii de performanţă se găsesc atât în statisticile legate de proiect cât şi în evaluările menţionate. Evaluările de tip sumativ şi/sau formativ au ca scop colectarea de informaţii pentru a răspunde unui număr limitat de întrebări şi pot fi realizate în şase faze, după cum urmează: - realizarea modelului conceptual şi identificarea punctelor cheie de evaluare; - realizarea întrebărilor pentru evaluare şi definirea ieşirilor măsurabile; - realizarea unui proiect de evaluare; - colectarea de date; - analiza datelor; - furnizarea informaţiilor celor interesaţi. Citeriile generale de evaluare a proiectelor sunt: - corespondenţa cu obiectivele şi strategia planului/programului; - calitatea (excelenţa) ştiinţifică care se referă la obiective, originalitate, rezultate obţinute şi aşteptate, metodologia utilizată; - mijloace materiale şi financiare; - regimul rezultatelor şi impactul lor; - parteneriate; - managementul proiectului. N.S.F. a alcătuit un chestionar în cazul evaluării unui proiect (tabelul V) pentru analizarea scopurilor şi a obiectivelor. Dezvoltarea întrebărilor de evaluare şi definirea rezultatelor măsurabile se construieşte pe baza modelului conceptual (fig.2) şi cuprinde mai multe etape: - identificarea participanţilor şi a beneficiarilor; - formularea întrebărilor potenţiale de evaluare care ar putea interesa participanţii şi beneficiarii; - definirea rezultatelor în termeni măsurabili; - prioritizarea întrebărilor şi eliminarea celor nereprezentative. Tab. V. Chestionarul de analiză a scopurilor şi obiectivelor unui proiect Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Întrebare Descrie pe scurt scopul proiectului Descrie proiectul în termenii unui scop general Enunţă un obiectiv astfel încât acesta să poată fi evaluat cât mai clar Acest obiectiv poate fi descompus? Ce doreşti să fie schimbat/completat? Este acest obiectiv măsurabil? (se pot construi indicatori şi standarde pentru el?) Odată parcurse etapele menţionate, întoarce-te la punctul 3 şi descrie următorul obiectiv, continuând cu paşii 4, 5 şi 6.

În Finlanda, Academia este un finanţator principal al cercetării. Ea finanţează programe, proiecte, centre de excelenţă, proiecte de cercetare postdoctorale etc. Evaluarea proiectelor de către Academia finlandeză se bazează pe următoarele criterii: -calitatea ştiinţifică şi inovativă a planului de cercetare; -competenţa celui care propune proiectul şi competenţa echipei de cercetare; -posibilitatea de realizare (fezabilitatea); -cooperarea în realizarea proiectului; -semnificaţia proiectului de cercetare atât în promovarea carierei profesionale de cercetător cât şi pentru pregătirea cercetătorului. În funcţie de natura propunerii de proiect, aceasta poate evaluată şi din punct de vedere al al aplicaţiilor şi al finalităţii rezultatelor. Academia precizează că finanţarea cercetării trebuie să se facă în beneficiul cercetării şi societăţii finlandeze sau în beneficiul cooperării internaţionale.

90

Managementul proiectelor publice

Evaluarea propunerilor de proiecte se face, de regulă, de către paneluri formate din experţi străini. În cazul în care acest lucru nu este posibil, propunerea se evaluează de către cel puţin doi experţi naţionali. În continuare prezentăm formularul de evaluare a propunerii de proiect cu rubricile corespunzătoare.

ACADEMIA FINLANDEI Formular de evaluare a propunerii Panel/nume evaluator: Propunerea nr……………. Numele propunătorului:……………………... Titlul propunerii de proiect:…………………. Folosiţi scara de la 1 la 5 şi răspundeţi la întrebări acolo unde este cazul 1 = slab; 2 = satisfăcător; 3 = bine; 4 = excelent; 5 = remarcabil; 1. Planul de cercetare 1.1. Calitatea ştiinţifică şi de inventivitate a planului de cercetare (scor 1-5) Este proiectul semnificativ din punct de vedere ştiinţific/academic? Este planul de cercetare solid din punct de vedere ştiinţific/academic? Poate proiectul genera o nouă cunoaştere, noi metode, noi tehnologii etc? Este proiectul ambiţios? 1.2. Posibilitatea de realizare a proiectului de cercetare (scor 1-5) Planul de cercetare, schema propusă şi obiectivele de cercetare sunt prezentate clar şi realist? Metodele de cercetare şi materialele sunt potrivite pentru proiect? 1.3. Probleme etice Sunt implicate chestiuni etice şi dacă sunt, cum sunt luate în considerare? 2. Mediul de cercetare 2.1. Competenţa şi expertiza propunătorului/echipei (scor 1-5) Care sunt meritele şi realizările ştiinţifice anterioare ale aplicantului şi a celorlalţi cercetători? Cercetătorii au expertiza necesară şi competenţa de a realiza proiectul? Managementul proiectului şi împărţirea muncii sunt corespunzătoare şi bine planificate? 2.2. Reţelele naţionale şi internaţionale ale propunătorului/echipei de cercetare (scor 1-5) Propunătorul şi echipa de cercetare sunt angajaţi semnificativ în colaborarea naţională şi/sau internaţională? Care este importanţa reţelelor de colaborare pentru propunerea de proiect? 2.3. Pregătirea de doctorat şi post doctorat şi dezvoltarea mediului de cercetare (scor 1-5) Care este importanţa proiectului pentru pregătirea doctoratului sau postdoctorat? Este pregătirea bine planificată? Care este meritul cercetătorilor consacraţi ca supervizori la nivelul doctorat şi/sau postdoctorat? Care sunt resursele şi mediul oferite cercetătorilor pentru doctorat şi postdoctorat? 2.4. dacă este implicat un consorţiu, apreciaţi importanţa consorţiului în atingerea obiectivelor de cercetare 3. Apreciere generală 3.1. Principalele puncte tari şi slabe ale proiectului. Comentarii suplimentare şi sugestii. Puncte slabe: Puncte tari: Comentarii: 3.2. Evaluare generală (aceasta nu trebuie să se bazeze pe media aritmetică a subcategoriilor de mai sus) scor 1-5 data şi semnătura După cum se observă, există criterii care nu sunt apreciate printr-o notă, cum ar fi 1.3., 2.4., 3.1., dar şi acestea trebuie evaluate, comentate şi luate în considerare la evaluarea generală. Chiar formularul menţionează că evaluarea generală să nu se bazeze pe media aritmetică a subcategoriilor. Proiecte care rezolvă chestiuni punctuale, de un orizont îngust sunt din ce în ce mai puţine şi în acelaşi timp tot mai greu de apreciat cu calificative excelente, deci şi nefinanţate. Proiectele apreciate sunt proiectele multidisciplinare şi interdisciplinare. Proiectul multidisciplinar implică cercetători care aparţin mai multor discipline, în care fiecare cercetător se raportează la problema de rezolvat din perspectiva disciplinei sale (fig. 4 a). Rezultatul proiectului încorporează câteva perspective ale unor discipline separate. Proiectul interdisciplinar caută să rezolve o problemă valabilă pentru toţi cercetătorii, din aceleaşi perspective, independent de diferitele disciplinele pe care le acoperă cercetătorii (fig. 4 b) Efectul reprezintă un surplus de cunoaştere rezultată din punerea împreună la realizarea unui proiect a cercetătorilor care reprezintă discipline diferite.

91

Managementul proiectelor publice

P

P

a b Fig.4. Schema de realizare a proiectului multidisciplinar (a) şi a proiectului interdisciplinar (b) Astfel de proiecte nu se pot realiza decât în colaborare/cooperare şi din acest motiv întreaga cercetare mondială pune accentul pe cooperări. Evaluarea proiectelor multidisciplinare şi interdisciplinare este dificilă, necesitând evaluatori de înaltă competenţă. Bias-ul de evaluare poate fi redus la minimum dacă evaluarea se face în două etape sau trepte (figura 5.) nivelul stiintific acceptabil

Proiecte Proiecte acceptate in etapa a 2-a

Fig. 5. Evaluarea proiectelor în două trepte Prima etapă de evaluare stabileşte care sunt propunerile de proiectele ce au un nivel ştiinţific acceptabil, urmând ca în etapa a doua numai acestea să fie evaluate complet. Acest sistem de evaluare porneşte de la faptul că cel mai important criteriu este calitatea ştiinţifică, definirea problemei fiind relevantă şi clar formulată şi prin urmare prima etapă are un caracter mai mult sau mai puţin preliminar. Numai etapa a doua stabileşte care sunt propunerile câştigătoare adică cele care vor primi finanţare. În continuare prezentăm criteriile pentru evaluarea propunerilor de proiecte în cadrul P.C.6. Criteriile de evaluare comune tuturor programelor sunt enunţate în Reglementarea Parlamentului şi Consiliului care se referă la regulile de participare (art.10). Aceste criterii, prezentate şi în anexa nr.11 a Reglementării, sunt: a) excelenţa ştiinţifică şi tehnologică precum şi gradul de inovare; b) capacitatea de a realiza cu succes acţiunea indirectă şi de a asigura o gestiune eficace, apreciată în termeni de resurse şi competenţe, în special în ceea ce priveşte modalităţile de organizare definite de către participanţi; c) pertinenţa (oportunitatea) în raport cu obiectivele programului; d) valoarea europeană adăugată, masa critică de resurse mobilizate şi contribuţia la politicile comunitare; e) calitatea planului de valorificare şi de difuzie a cunoştinţelor, potenţialul în materie de promovare a inovării şi proiecte clare în domeniul gestionării proprietăţii intelectuale. Pentru aprecierea literei d) trebuie luate în considerare următoarele criterii: - pentru reţelele de excelenţă, amploarea şi efortul de integrare întreprinse şi capacitatea reţelei de a promova excelenţa dincolo de membrii reţelei ca şi perspectivele de durată a integrării capacităţii lor de cercetare şi a resurselor dincolo de durata contribuţiei financiare a Comunităţii europene; - pentru proiectele integrate, ambiţia obiectivelor şi amploarea mijloacelor puse în operă care permit să contribuie într-o manieră semnificativă la întărirea competitivităţii sau la soluţionarea problemelor societăţii; - pentru iniţiativele integrate de infrastructuri, perspectivele de prelungire a iniţiativei dincolo de durata de contribuţie financiară a Comunităţii europene. Se menţionează şi faptul că toate propunerile, în timpul evaluării, sunt supuse unui examen etic. Pentru proiecte integrate, ca bază comună de evaluare se prezintă ansamblul următor de elemente: 1. pertinenţa (notă minimă 3 din 5), care reprezintă măsura în care proiectul propus răspunde obiectivelor programului; 2. impactul potenţial (notă minimă 3 din 5) este măsura în care: - proiectul propus este suficient de ambiţios în termeni de impact strategic asupra întăririi competitivităţii (în special a I.M.M.-urilor) sau în rezolvarea problemelor societăţii; - activităţile relative la inovare şi planurile de exploatare şi/sau difuzie sunt de natură a asigura valorificarea optimală a rezultatelor proiectului; - propunerea demonstrează clar o valoare adăugată în relaţiile de muncă la nivel european şi ţine cont de activităţile de cercetare la nivel naţional, indicând iniţiative europene ( de exemplu EUREKA); 3. excelenţa ştiinţifică şi tehnică (nota minimă 4 din 5) urmăreşte măsura în care: - proiectele au obiective clar definite; - obiectivele reprezintă un progres evident în raport cu starea actuală a cunoaşterii şi a tehnicii;

92

Managementul proiectelor publice

- abordarea ştiinţifică şi tehnică propusă este de natură să permită proiectului să atingă obiectivele sale în materie de cercetare şi inovare. 4. calitatea consorţiului (nota minimă 3 din 5) arată măsura în care: - participanţii constituie împreună un consorţiu de mare calitate; - participanţii au capacitatea şi angajamentul cerut pentru sarcinile care le sunt repartizate; - există o bună complementaritate între participanţi; - profilul participanţilor, inclusiv cel viitor, a fost descris clar; - participarea reală a I.M.M.-urilor a fost luată în considerare cum se cuvine. 5. calitatea gestiunii (nota minimă 3 din 5) reprezintă măsura în care: - structura organizaţională este adaptată la complexitatea proiectului şi la gradul de integrare cerut; - există un plan satisfăcător pentru gestiunea cunoştinţelor, a proprietăţii intelectuale şi a altor activităţi relative la inovare. 6. mobilizarea resurselor (nota minimă 3 din 5) este măsura în care: - proiectul mobilizează masa critică minimală a resurselor (personal, echipament, fonduri etc.) necesare reuşitei; - resursele sunt integrate într-o manieră convingătoare pentru a forma un proiect coerent; - planul financiar global al proiectului este corespunzător. Nota minimă (nota prag), realizată prin însumarea notelor acordate la fiecare criteriu, pentru a face eligibilă o propunere de proiect este 24 din 30. Notele corespund următoarelor aprecieri: 0 - propunerea nu tratează problema examinată sau nu poate fi evaluată după acest criteriu din cauza informaţiilor incomplete sau lipsei de informaţii; 1 – mediocru; 2 – destul de bine; 3 – bine; 4 – foarte bine; 5 – excelent. Nota inferioară notei minime (prag), pentru un bloc de criterii, poate opri evaluarea şi respinge propunerea. Evaluatorii (experţii independenţi) trebuie să respecte codul de bună conduită şi să semneze declaraţia referitoare la conflictele de interese şi la confidenţialitate. Conform art.3 al PC-6 şi art. 10 al Regulilor de participare, procedura de evaluare comportă şi un examen etic, de control al problemelor ridicate de către propunere. Ca urmare, va avea loc un examen specific al propunerilor din punct de vedere al problemelor etice sensibile. Examinarea se face de către un juriu etic după evaluarea descrisă mai sus. Juriul etic evaluează următoarele elemente: - sensibilitatea celor care propun proiectul la aspectele etice ale cercetărilor propuse; - respectarea de către cercetători a exigenţelor morale ale Programului; - luarea în considerare de către propunători a legislaţiei, reglementărilor şi/sau liniilor directoare în vigoare în ţara (ţările) unde se desfăşoară cercetările; - luarea în considerare a convenţiilor şi declaraţiilor internaţionale; - luarea în considerare a directivelor comunitare; - solicitarea din partea propunătorului a aprobării sau a avizului favorabil al comitetelor locale competente. Menţionăm cu privire la cercetările pe subiecţi umani, embrioni umani sau celule suşe embrionare umane că există legislaţie comunitară specifică. În mod similar, există reglementări pentru cercetări efectuate pe animale. Cu privire la procedura de evaluare, fiecare seziune de evaluare comportă mai multe etape: - etapa a I-a, instruirea experţilor, constă în primirea de instrucţiuni scrise şi orale, informaţii privind liniile generale pentru evaluarea obiectivelor domeniului respectiv; - etapa a II-a, evaluarea individuală a propunerilor, constă în evaluarea în raport cu criteriile stabilite; evaluarea se face independent, de către mai mulţi experţi, prin completarea formularelor, dând note şi formulând observaţii; - etapa a III-a, consensul constă în întocmirea unui raport de consens pentru fiecare propunere de proiect, raport care conţine toate opiniile experţilor realizate în etapa a II-a; - etapa a IV-a, evaluarea de către panel poate fi organizată pentru a compara rapoartele de consens şi notările într-un domeniu dat şi pentru a examina comparativ propunerile în cazul egalităţii notelor. Această etapă presupune audierea celor care au propus. Nu vom insista asupra procedurii de evaluare, doar menţionăm că în procedura de evaluare există observatori independenţi, care au rolul de a urmări modul de desfăşurare a evaluării. În ţara noastră, primele criterii au fost introduce prin Ordinul nr. 17 al Ministrului Cercetării şi Tehnologiei din 03/02/1998. În Anexa denumită Instrucţiuni de finanţare şi implementare, în sistem descentralizat, a programelor/proiectelor de cercetare-dezvoltare şi stimulare a inovării, în anexa nr. 7 la

93

Managementul proiectelor publice

Instrucţiuni, se prezintă criteriile de evaluare a propunerilor de proiecte , ca listă orientativă, după cum urmează: 1. Criterii generale, comune pentru toate programele: a) încadrarea în conţinutul tematic al programului pentru care se organizează competiţia; b) calitatea ştiinţifică şi/sau tehnică, originalitatea, caracterul inovator; c) calitatea managementului proiectului; d) planul de exploatare şi/sau difuzare a rezultatelor; e) după caz, credibilitatea tehnică şi eficacitatea partenerilor; f) impactul economic, social şi asupra mediului. 2. Criterii specifice, în cazul propunerilor de proiecte pentru programele de stimulare a inovării a) fezabilitatea tehnică; b) orientarea spre cerere - indicarea clară a utilizatorilor potenţiali, a nevoilor acestora sau a segmentelor/nişelor de piaţă vizate; c) contribuţia proiectului la competitivitatea industriei, parametrii de performanţă ai rezultatelor; d) gradul de risc privind aplicarea rezultatelor proiectului de către utilizatorii ţintă; e) implicarea diferitelor categorii de parteneri (fără a se considera o listă exclusivă): producători de tehnologie, utilizatori de tehnologie, brokeri tehnologici, organizaţii locale/regionale, asociaţii de afaceri şi comerţ, intermediari financiari etc; implicarea IMM-urilor va fi considerată pozitivă; f) viabilitatea financiară - capacitatea fiecărui partener din consorţiu de a-şi plăti contribuţia sa financiară; costurile estimate ale proiectului comparativ cu beneficiile potenţiale economice şi cu amortizarea investiţiilor; g) calitatea planului de afaceri; h) riscul tehnic al propunerii. 3. Criterii utilizabile în prima etapă a evaluării: a) contribuţia la obiectivele specifice şi conformitatea cu sarcinile/lucrările descrise în program; claritatea şi credibilitatea scopurilor şi obiectivelor proiectului; b) cunoaşterea situaţiei curente în domeniu şi gradul de originalitate şi inovare a propunerii; c) conţinutul lucrării: abordarea ştiinţifică/tehnică; claritatea şi adecvanţa metodologiei; d) credibilitatea şi claritatea definirii etapelor şi rezultatelor. 4. Criterii utilizabile în a doua etapă a evaluării: a) competenţa ştiinţifică şi/sau tehnică a tuturor partenerilor; b) nivelul adecvat al bugetului propus; c) calitatea managementului proiectului, inclusiv planificarea resurselor; d) planul de exploatare şi/sau diseminare; e) impactul economic, social şi asupra mediului. Prin Hotărârea Guvernului nr. 368/28.04.2005 a fost aprobat, la inţiativa Ministerului Educaţiei şi Cercetării, Programul Cercetare de Excelenţă. Criteriile de evaluare pentru modulele I, II şi IV sunt prezentate în tabelul VI, ele fiind foarte asemănătoare cu cele ale P.C.6.

Tab. VI. Criteriile de evaluare în cadrul Programului CEEX, modulele I, II şi IV CRITERIU 1. Relevanţă 1.1. Cât de relevantă este propunerea pentru obiectivele componentei programului? 1.2. În ce măsură propunerea se încadrează în ariile tematice? 1.3. Cât de relevantă este propunerea pentru nevoile şi constrângerile specifice ţării? (Luându-se în considerare evitarea suprapunerii cu alte proiecte/programe şi sinergia cu iniţiativele Uniunii Europene) 1.4. Cât de coerente, adecvate şi practice sunt activităţile propuse? 2. Impact potenţial al proiectului 2.1. În ce măsură propunerea generează efecte economice şi/sau sociale clare? 2.2. În ce măsură propunerea generează capacitatea competitivă pentru programele UE? 2.3. În ce măsură propunerea poate genera rezultate operaţionale şi sustenabile la nivel naţional şi UE? 3. Excelenţă ştiinţifică şi tehnologică 3.1. Cât de clar sunt definite obiectivele propunerii şi concordanţa în raport cu obiectivele generale şi obiectivele specifice ale programului? 3.2. Contribuţia proiectului la dezvoltarea domeniilor S/T, caracterul de cercetare 3.3. Gradul de noutate şi originalitate al proiectului, nivelul parametrilor de performanţă şi calitate ai soluţiei propuse 3.4. În ce măsură propunerea conţine indicatori verificabili în mod obiectiv pentru rezultatele proiectului?

94

Punctaj maxim 20

Punctaj minim 12

20

12

20

12

Managementul proiectelor publice 4. Calitatea consorţiului 15 9 4.1. Relevanţa participanţilor în domeniile lor de activitate 4.2. Gradul de integrare între parteneri în cadrul propunerii de proiect 4.3. Componente relevante de coordonare a activităţii consorţiului 4.4 În ce măsură sunt atraşi tinerii cercetători în cadrul proiectului ? 5. Calitatea managementului 15 9 5.1. În ce măsură solicitantul, partenerii şi persoanele implicate dispun de expertiză ştiinţifică şi tehnică de înalt nivel? 5.2. Cât de relevante sunt experienţa anterioară şi capacitatea actuală de management de proiect ale solicitantului? (inclusiv stabilitatea personalului, calitatea echipamentului şi abilitatea de a administra bugetul proiectului) 5.3. În ce măsură sunt respectate regulile privind impactul asupra mediului şi respectarea eticii profesionale? 6. Resurse 10 6 6.1. În ce măsură cheltuielile propuse sunt dimensionate după necesităţile de implementare a proiectului? 6.2. În ce măsură bugetul este clar şi detaliat? 6.3. În ce măsură sunt armonizate resursele pentru obţinerea eficientă a rezultatelor finale propuse? TOTAL PROPUNERE 100 60

Procedura de evaluare în cadrul Programului de Excelenţă seamănă cu cea din cadru P.C.6 şi este descrisă în Ghidul evaluatorului după cum urmează: “Pentru fiecare criteriu există definită o notă maximă, cât şi o notă minimă. Aceste note sunt prezentate în dreptul criteriilor de evaluare anexate atât la prezentul ghid, cât şi la ghidul ofertantului. Neîntrunirea punctajului minim pentru un criteriu, atrage după sine eliminarea propunerii de proiect din competiţie. Notele se pot acorda începând cu nota 0 (zero). Acordarea acestei note, corespunde situaţiei în care din propunerea de proiect nu reies nici un fel de informaţii cu privire la cerinţele criteriului examinat, sau criteriul nu poate fi apreciat din cauza unor informaţi incomplete sau a lipsei acestora. Când evaluatorii consideră adecvat, se pot acorda şi jumătăţi de punct. Notele se acordă numai pentru criteriile de evaluare, nu şi pentru fiecare sub-criteriu în parte. Astfel, evaluatorii sunt încurajaţi să analizeze şi să judece propunerea de proiect, la nivel macro, complex, acordând note pe aceste criterii majore, pe baza argumentărilor detaliate, şi nu să aplice un proces „matematic” de acordare a notelor individual pe fiecare explicaţie în parte. Descrierea procesului de evaluare: Fiecare proiect este evaluat de către un panel de evaluare format din 3 experţi independenţi. Evaluarea propunerilor de proiecte se realizează într-o singură etapă, care se desfăşoară în două faze: a) Faza evaluării individuale Completarea fişei de evaluare individuală Fiecare evaluator din panel completează Fişa de evaluare individuală. În fişa de evaluare individuală se trec notele acordate pentru fiecare criteriu examinat în faza respectivă şi se consemnează argumentările notării făcute. Comentariul este obligatoriu şi va conţine punctele tari, punctele slabe ale propunerii de proiect, astfel: • În acordarea notei pentru fiecare criteriu se va ţine cont de explicaţiile (sub-criteriile) ce însoţesc criteriul respectiv; • Sub-criteriile (explicaţiile) nu se notează individual, însă se argumentează; • Argumentările trebuiesc făcute cu claritate de către evaluatori, utilizând cuvinte cheie şi/sau descriptori; • Argumentările sunt obligatorii şi vor conţine punctele tari, punctele slabe ale propunerii de proiect, precum şi eventualele recomandări, pentru ca ofertantul să poată avea o imagine clară asupra calităţii propuneri depuse; • Argumentările trebuie să fie corelate cu notele acordate, ele constituind baza de discuţie în panel pentru stabilirea consensului. În cazul in care evaluatorul consideră necesară recomandarea de diminuare a sumei de finanţare, aceasta se poate face numai prin precizarea activităţilor care nu se vor mai realiza în cadrul proiectului. Dacă propunerea de proiect este acceptată spre evaluare evaluatorii trebuie să analizeze proiectul şi d.p.d.v al eligibilităţii (propunerea de proiect se încadrează în obiectivele programului, respectiv modulului). Vor fi eliminate din competiţie propunerile de proiecte care se află în una dintre situaţiile specificate mai jos:  proiectul propus nu se încadrează în obiectivele programului, respectiv ale modulului vizat;  proiectul propus nu respectă condiţiile obligatorii impuse prin tipul de proiect;  activităţile din planul de realizare nu corespund cu activităţile admise conform tipului de proiect pentru Modulul I;

95

Managementul proiectelor publice

modul de finalizare şi rezultatele obligatorii; parteneriatul obligatoriu; se depăşesc cotele maxime de finanţare de la MEdC, prevăzute pentru fiecare modul; nu se respectă reglementările de finanţare corespunzătoare ajutorului de stat (specificate la în Anexa A.6), acolo unde este cazul. Nota: Dacă în urma evaluarii eligibilităţii proiectelor, unul dintre criteriile de eligibilitate nu a fost îndeplinit, procesul de evaluare se opreşte şi proiectul este declarat nefinanţabil. În această situaţie, fişa de evaluare individuală nu se mai completează. ii) În situaţia în care o propunere de proiect nu este declarată eligibilă/neeligibilă în unanimitate de cei 3 experţi, starea finală a proiectului va fi stabilită în faza evaluării în panel (etapa de consens)    

b) Faza evaluării în panel. Accesul la fişa de evaluare concatenată După perioada stabilită pentru derularea fazei de evaluare la nivel individual, fiecare expert din panelul de evaluare alocat respectivului proiect, în pagina proprie de evaluare, va avea acces la fişa de evaluare concatenată ce va cuprinde notele acordate de toţi cei 3 evaluatori ai panelului precum şi comentariile făcute pentru fiecare criteriu de evaluare în parte. Raportul de consens Evaluatorii din panel elaborează un Raport de consens privind notele, comentariile şi recomandările referitoare la propunerea în cauză. Raportul de consens privind evaluarea propunerii de proiect se întocmeşte de către unul dintre evaluatori, desemnat aleator responsabil de panel – raportor. Raportul de consens, fără elementele care ar putea conduce la identificarea persoanelor care l-au elaborat, se transmite persoanei responsabile pentru realizarea proiectului (director de proiect) din partea organizaţiei care a depus proiectul la adresa de e-mail prevăzută în formularul de ofertare. Rolul raportorului: - dacă diferenţa între cele 3 evaluări este mai mică de 10 pct., nota finală va fi dată de media aritmetică între cele 3 evaluări; raportorul va sintetiza comentariile făcute de către evaluatori şi va realiza raportul final de evaluare; - dacă diferenţa între cele 3 evaluări este mai mare sau egală cu 10 pct., cei trei evaluatori trebuie să stabilească consensul (opinii şi note comune privind evaluarea proiectului pentru fiecare criteriu în parte). După stabilirea consensului, raportorul trebuie să întocmească raportul de evaluare sintetizând opiniile stabilite de comun acord. În condiţiile în care în panel nu există consens, propunerea de proiect este dată spre evaluare unui alt panel de evaluatori. Dacă nici în acest nou panel desemnat nu există consens, se va stabili o întâlnire a evaluatorilor la sediul MedC - ANCS. Proiectele care nu ating minim 70 de puncte la evaluare sau nu obţin punctajul minim stabilit pentru fiecare criteriu în parte nu sunt acceptate la finantare. c) Reguli de etică privind proiectele de cercetare Proiectele în care se preconizează folosirea subiecţilor umani, animalelor de experienţă, preparatelor biologice cu grad mare de risc, materialelor radioactive şi compuşilor chimici, toxici sau care pot avea un impact negativ asupra mediului, trebuie să fie evaluate şi acceptate de o comisie de etică profesională constituită la nivelul fiecărei instituţii. Animalele pot fi folosite în experimentele planificate pentru cercetarea descrisă în proiecte dacă: - orice încercare a instituţiei de a identifica şi aplica metode alternative nu au avut succes; - s-au ales metodele care implică un număr minim de animale şi un tratament cu minim de brutalitate; - protecţia celor implicaţi în experiment este asigurată. Subiecţii umani pot fi folosiţi în activitatea de cercetare numai în condiţiile în care: - sunt respectate drepturile individuale şi este garantată protecţia faţă de efectele negative; - subiecţii sunt corect informaţi asupra naturii experimentului; - consimt liber şi în deplină cunoştinţă, pentru a servi ca subiecţi în activitatea de cercetare. Precizăm că este responsabilitatea fiecărei instituţii de a dezvolta şi aplica procedee proprii care se bazează pe criteriile prezentate mai sus. Acest aviz va fi dat de comisia pentru etică profesională de la nivelul instituţiei. În componenţa acestor comisii trebuie să intre cadre didactice şi cercetători cunoscuţi şi respectaţi pentru integritatea morală şi profesionalismul lor.”

96

Managementul proiectelor publice

Întrebări de verificare:  Explicati Definiţiile unor termeni privind evaluarea proiectelor  Identificati metode, instrumente şi tehnici de evaluare a programului şi a proiectului de cercetare  Explicati evaluarea si implementarea proiectelor finantate Bibliografie 1. Loi de programme pour la recherche, no 2006-450 du 18 avril 2006, J.O n° 92 du 19 avril 2006 page 5820 texte no 2 2. A. Ardelean, E.M. Dobrescu şi A. Pisoschi, Evaluarea activităţii de cercetare ştiinţifică, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2006, p.31 3. O.C.D.E., The Evaluation of Scientific Research: Selected Experiences, OCDE/GD(97)194, 1997, Paris, 4. A. Ardelean şi A. Pisoschi, Aspecte generale ale evaluării cercetării ştiinţifice şi dezvoltării tehnologice, Revista de Politica Ştiinţei şi Scientometrie, Vol IV, nr. 3, 2006, p.171 5. Buget of The United States Government, Analytical Perspectives, Fiscal Year 2008, www. whitehouse.gov/omb/budget/fy2008 6. N.S.F., Performance and Acountability Report, FY 2006, 15 november 2006, www. nsf.gov/publications 7. www.mct.ro/ancs 11. Andrei Szuder, Managementul proiectelor. Ghid pentru proiectarea şi managementul proiectelor europene de cooperare, Editura BREN, 2001 12. Armenia Androniceanu, Oana Abăluţă, Doru Curteanu, Irina Popescu, Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura Universitară, 2004 13. Cezar Scarlat, Horia Galoiu, Manual de instruire avansată în Managementul Proiectelor, elaborat în cadrul proiectului RO0106.06.02 — Asistenţă Tehnică acordată Ministerului Integrării Europene, 2002 14. Constanţa-Nicoleta Bodea — coordonator, Managementul Proiectelor — Glosar, Asociaţia Project Management România, Editura Economica, 2002 15. Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, 2000 16. Armenia Androniceanu ,Noutăţi în managementul public, Ed. ASE, 2003 17. Marius Profiroiu, Reforma în Administraţia Publică. Cazul României”, ASE, 2005 18. Mark H. Moore, Creating Public Vaiue — Strategic Management in Government, Harvard University Press, Cam bridge, Massachusetts, 1995 19. Tony Gething — coordinator, EDIS Procedures Manual on HR Management for the Ministry of European integration and the Regional Development Agencies, Ministerul Integrării Europene, 2004 20. Victor Radu, Doru Curteanu, Managementul proiectelor de construcţii, Ediţia a 2-a, Editura Economică, 2002 21. Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management — de la teorie la practică, Editura Universităţii clin Bucureşti, 2003 22. ***, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000 23. ***, Government Extension to A Guide to the Project Management Body of Knowiedge, Project Management Institute, 2001 24. ***, Project Cyde Management, European Commission, Europe Aid Co-operation Office, 2002

97

Managementul proiectelor publice

CAPITOLUL 6 MONITORIZAREA SI EVALUAREA IMPACTULUI POLITICILOR SI PROGRAMELOR PUBLICE OBIECTIVE:  ASPECTE PRIVIND MONITORIZAREA SI EVALUAREA IMPACTULUI POLITICILOR SI PROGRAMELOR PUBLICE  ANALIZA EFICIENŢEI ŞI EFICACITĂŢII CHELTUIELILOR PUBLICE DESTINATE CERCETĂRII ŞI DEZVOLTĂRII ÎN ROMÂNIA  IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA UNOR METODE DE EVALUARE A PROGRAMELOR DE CERCETARE ŞTIINŢIFICĂ ŞI DEZVOLTARE NATIONALE  IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA UNOR METODE DE EVALUARE A PROGRAMELOR DE CERCETARE EUROPEANA

6. Monitorizarea si evaluarea impactului politicilor si programelor publice 6.1.Analiza eficienţei şi eficacităţii cheltuielilor publice destinate cercetării şi dezvoltării în România 6.1.1. Scurtă prezentare a sistemului de cercetare, dezvoltare şi inovare (CDI) din Romania

98

Managementul proiectelor publice

6.1.1.1. Structura instituţională În prezent, sistemul CDI din România cuprinde: i) Peste 1300 de unităţi care desfăşoară activităţi de cercetare-dezvoltare dintre care: • 264 de unitati si institutii CD de drept public, care includ: - 168 unităţi CD de interes naţional: 56 universităţi publice acreditate, 46 institute naţionale CD (INCD) coordonate de nouă ministere, dintre care Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii – Autoritatea Nationala pentru Cercetare Stiintifica (MECI-ANCS) coordoneaza 19 si 66 institute si centre de cercetare ale Academiei Romane (52 de institute, 14 centre de cercetare). - 96 institute, centre sau staţiuni de cercetare-dezvoltare organizate ca instituţii publice. • Aproape 1000 operatori economici în sectorul privat ii) Reţeaua de instituţii specializate pentru transfer tehnologic si inovare (ReNITT), care cuprinde în prezent 50 de entităţi specifice, din care 39 acreditate (centre de transfer tehnologic, centre de informare tehnologică, incubatoare tehnologice şi de afaceri), precum şi 4 parcuri ştiinţifice şi tehnologice. Personalul angrenat în activităţi de cercetare-dezvoltare se ridica la aproape 42500 oameni, dintre care 30740 cercetători, cu pondere majoritara in stiintele ingineresti - peste 40% (Fig.1). Cercetători din activitatea de cercetare - dezvoltare, pe domenii ştiinţifice Numar de cercetători 14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0

2005 Ştiinţe naturale si exacte

2006 Ştiinţe tehnice si ingineresti

Ştiinţe medicale

2007 Ştiinţe agricole

Ştiinţe sociale

Ştiinţe umaniste

Sursa: Anuarul Statistic al Romaniei 2008, Institutul Naţional de Statistică - INS Fig. 1 Cercetătorii din activitatea de cercetare - dezvoltare, pe domenii ştiinţifice Obiectivele strategice şi direcţiile de cercetare prioritare pe termen lung, care definesc perspectiva de dezvoltare în ansamblu a sistemului CDI sunt stabilite prin Strategia Naţională CDI pentru perioada 2007-2013 – Strategia Nationala, şi prin Planul Naţional CDI pentru perioada 2007-2013 – Planul National , adoptate prin HG 217/ 2007 şi, respectiv, HG 475/ 2007. Cele două documente reprezintă referinţa în raport cu care ANCS dezvoltă procesul de planificare şi implementare a politicilor guvernamentale promovate pentru domeniul CDI, în perioada post-aderare. 6.1.2 Strategia Naţională CDI pentru perioada 2007-2013 Strategia Naţională CDI pentru perioada 2007-2013 susţine ca principal obiectiv recuperarea decalajelor existente faţă de nivelul ţărilor europene şi pregăteşte sistemul de CDI din România pentru a identifica şi consolida, prin deschidere internatională, parteneriat şi competitie, acele zone în care România poate să exceleze. Obiectivele strategice ale sistemului CDI Sistemul CDI din Romania are trei obiective strategice: i) Crearea de cunoaştere, respectiv obţinerea unor rezultate ştiinţifice de vârf, competitive pe plan mondial, având ca scop creşterea contribuţiei sistemului CDI românesc la dezvoltarea stiintifica, creşterea vizibilităţii internaţionale şi transferul rezultatelor în economie şi societate. Atingerea acestui obiectiv presupune integrarea în reţele internaţionale şi promovarea excelenţei în cercetare. Se vor sustine şcoli de excelenţă cu recunoaştere internaţională, având masa critică şi facilităţile necesare cercetării de performanţă, experienţă în formarea tinerilor cercetători prin doctorat cât şi condiţii pentru tinerii cercetători post-doctoranzi. Un accent deosebit se va pune pe formarea tinerilor cercetători în şcoli doctorale sau de excelenţă, care să le dezvolte capacitatea de a realiza cercetări avansate. Pentru aceasta va trebui ca şcolile să fie atractive pentru cercetători performanţi, cu experienţă în supervizarea tinerilor doctoranzi, indiferent de naţionalitate. ii) Creşterea competitivităţii economiei româneşti prin inovare, cu impact la nivelul agenţilor economici şi transferul cunoştinţelor în practica economică. Sunt vizate obţinerea unor rezultate tehnologice de vârf, cercetări aplicative pentru rezolvarea de probleme complexe, de interes local, regional, naţional, sau formulate de agenţi economici, precum şi dezvoltarea de tehnologii, produse şi servicii inovative cu aplicabilitate directă, prin formarea de parteneriate între universităţi, institute de cercetare şi agenţi economici. Se va propune crearea, prin competiţie, de Centre de Competente şi Platforme Tehnologice, cu finanţări şi/sau cofinanţări pe durata de 5-7 ani. Schemele de finanţare vor avea în vedere aspectele legate de ajutorul de stat pentru CDI. Acest obiectiv strategic este sinergic cu cel al Programului Operaţional Sectorial „Creşterea competitivităţii economice” (POS-CCE) / Axa prioritară 2 - Creşterea competitivităţii economice prin cercetare şi inovare.

99

Managementul proiectelor publice

iii) Creşterea calităţii sociale prin dezvoltarea de soluţii care să genereze beneficii directe la nivelul societăţii. Din această categorie fac parte soluţiile la probleme locale, regionale şi naţionale, legate de coeziunea şi dinamica socială, creşterea eficacitatii politicilor sectoriale, precum şi probleme legate de sănătate, mediu, infrastructură, amenajarea teritoriului şi valorificarea resurselor naţionale. În realizarea celor trei obiective strategice se considera următoarele obiective specifice: • Creşterea performanţei stiintifice - Obţinerea unor rezultate ştiinţifice de excelenţă, reflectate în creşterea numărului de articole în publicaţii din fluxul principal de cunoaştere si plasarea între primele 35 de ţări în ceea ce priveşte publicaţiile indexate ISI, în raport cu referinta 1995-2005, cand Romania ocupa pozitia 48; - Creşterea de zece ori a numărului de brevete EPO la un milion de locuitori până în 2013, în raport cu referinta de 1,72 în anul 2003, faţă de 137 media UE 25; - Triplarea numărului de brevete înegistrate de OSIM în anul 2013, faţă de anul 2006, şi creşterea ponderii brevetelor IT; - Dublarea ponderii firmelor inovative, în raport cu referinta de 19% în perioada 2002-2004, potrivit Community Innovation Survey 2006. • Dezvoltarea resurselor sistemului - Triplarea numărului de cercetători, până în anul 2013, concomitent cu descreşterea mediei de vârstă a cercetătorilor; - Asigurarea unui număr mediu anual de 2000 de burse doctorale; - Creşterea ponderii doctorilor şi doctoranzilor până la peste 50% din totalitatea cercetătorilor; - Creşterea atractivităţii carierei în cercetare, prin asigurarea accesului şi posibilitatea dezvoltării carierei pentru cei performanţi; - Atragerea de cercetători cu experienţă, tineri cercetători post-doctoranzi şi doctoranzi, indiferent de naţionalitate, România devenind o destinaţie de interes pentru excelenţa ştiinţifică; - Creşterea accesului la infrastructuri de cercetare performante, prin participarea la mari infrastructuri internaţionale de cercetare, precum şi prin dezvoltarea facilităţilor de cercetare de interes naţional şi stimularea creării de laboratoare performante cu utilizatori multipli. 17• Antrenarea sectorului privat - Creşterea cheltuielilor private pentru activitati CD pana la 1% din PIB, până în anul 2013; - Stimularea participării mediului privat la CDI, inclusiv pentru creşterea capacităţii de inovare, dezvoltare tehnologică şi asimilare în producţie a rezultatelor cercetării; - Dezvoltarea parteneriatelor public-privat în ştiinţă şi tehnologie, prin crearea unor centre de competenţă, platforme tehnologice, parcuri ştiinţifice, cât şi a unor interfeţe specializate între cererea şi oferta de CDI; - Simplificarea accesului firmelor inovative la schemele de finanţare CDI orientate către cofinanţare şi susţinerea colaborării acestora cu cercetarea din universităţi şi institutele publice de cercetaredezvoltare. • Creşterea capacităţii instituţionale - Reducerea fragmentării sistemului de CDI prin stimularea colaborării şi a participării la reţele nationale şi internationale, care să asigure masa critică şi obţinerea de rezultate valoroase internaţional; - Transformarea universităţilor şi a institutelor de cercetare-dezvoltare româneşti în actori pe piaţa internaţională a cunoaşterii şi creşterea capacităţii acestora de colaborare cu firmele; - Profesionalizarea managementului cercetării; - Evaluarea internaţională a performanţei cercetării pentru toţi actorii publici, universităţi şi institute de cercetare publice; - Consolidarea rolului ştiinţei în societate prin comunicarea ştiinţei, promovarea eticii şi egalităţii de şanse în cercetare, dezvoltarea de interfeţe dedicate dialogului ştiinţă-societate. • Extinderea cooperării internaţionale - Extinderea cooperării internaţionale în programe şi proiecte; - O mai bună reprezentare a României la nivel instituţional şi prin experţii săi în instituţii şi organisme reprezentative CDI la nivel european şi internaţional; - Participarea diasporei ştiinţifice Românesti în proiecte de cercetare pentru a promova sectorul CD din România, precum şi la evaluarea proiectelor, programelor şi politicilor in domeniu. 6.1.3 Planul Naţional CDI pentru perioada 2007-2013 Planul National, principalul instrument de implementare a Strategiei Nationale CDI pentru perioada 2007- 2013 a fost aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 475/ 2007, act normativ prin care se stabilesc regulile si principiile de implementare, programele componente, modelul investiţional şi bugetul – 15 miliarde lei pentru intreaga

100

Managementul proiectelor publice

perioada 2007-2013, procedura de monitorizare, precum şi indicatorii de evaluare si impact, atat la nivel de programe componente, cat si la nivelul planului. În alcătuirea Planului Naţional, coordonat de ANCS, s-a ţinut seama de rezultatele unui studiu prospectiv în ştiinţă şi tehnologie, desfasurat la scara naţionala în perioada 2005–2006, de situatia economica, de nivelul de dezvoltare a sistemului CDI, de obiectivele strategice formulate prin Cadrul Strategic Naţional de Referinţă pentru perioada 2007–2013, cât şi de necesităţile impuse de intrarea României în Uniunea Europeană (UE). Planul National are sase programe componente: Resurse umane, dedicat creşterii numărului de cercetători şi a performanţelor profesionale ale acestora, Capacităţi, pentru dezvoltarea bazei materiale de cercetare, Idei, cu scopul de a favoriza cercetarea de frontiera si de a obţine rezultate ştiinţifice de nivel european, Parteneriate în domeniile CDI prioritare, pentru stimularea cercetarii in parteneriat public-privat si solutionarii unor probleme economice concrete, Inovare, de asimilare în producţie a rezultatelor cercetării la nivelul operatorilor economici, concretizate în tehnologii, produse şi servicii inovative, si Performanţa instituţională, pentru implementarea strategiilor CDI ale liderilor de domenii ST, elaborate în acord cu Strategia Naţională. Instrumente de finanţare complementară cu cele din Planul Naţional In afara instrumentelor prevazute in Planul National, implementarea Strategiei Naţionale se realizează si cu instrumente de finantare complementara, ale caror obiective se coreleaza sinergic cu cele ale Planului Naţional. i) Coordonate de ANCS • Programul Cercetare de Excelenţă – CEEX (2005-2008). Obiectiv: structurarea şi dezvoltarea Ariei Româneşti a Cercetării, pregătirea acesteia pentru a face faţă competiţiei la nivel european şi internaţional. • Programele nucleu (NUC) de cercetare-dezvoltare ale institutelor nationale. Obiectiv: Sustinerea obiectivelor strategice pe termen lung, specifice sectoarelor în care instituţiile respective îşi desfăşoară activitatea. • Programul INFRATECH (2004-2008). Obiectiv: dezvoltarea entităţilor din infrastructura de inovare şi transfer tehnologic, care formează Reţeaua Naţională de Transfer Tehnologic şi Inovare – ReNITT. • Planul de investiţii al MECI-ANCS. Obiectiv: dezvoltarea infrastructurii în institutele naţionale CD din coordonarea ANCS, inclusiv dezvoltarea şi întreţinerea celor 19 instalaţii CD de interes naţional, stabilite conform HG 1428/ 2004, localizate în 10 institute naţionale CD. • Planul sectorial CD al MECI. Obiective: - Creşterea vizibilităţii şi susţinerea transferului rezultatelor CD; - Dezvoltarea capacităţii de integrare a sistemului naţional CDI în spaţiul de cercetare european şi internaţional; - Dezvoltarea capacităţii MECI-ANCS de a elabora, implementa şi evalua politici, strategii şi programe la nivel naţional în domeniul CDI. • Programul Operaţional Sectorial „Creşterea competitivităţii economice” (POS-CCE) / Axa prioritară 2 Creşterea competitivităţii economice prin cercetare şi inovare. - Obiectiv general: creşterea productivităţii întreprinderilor româneşti şi reducerea decalajelor faţă de productivitatea medie la nivelul UE. - Obiectivele Axei prioritare 2 - Creşterea competitivităţii economice prin cercetare şi inovare, din cadrul POS-CCE cuprinde măsuri care contribuie la realizarea următoarelor obiective: - Creşterea capacităţii de cercetare prin dezvoltarea infrastructurii CD şi atragerea de tineri şi de specialişti de înaltă calificare, atât pentru instituţii CD (universităţi şi institute CD), cât şi pentru firme care au departamente de cercetare; - Cresterea ofertei de cunoştinţe din partea universităţilor şi institutelor CD; - Stimularea transferului tehnologic bazat pe cooperarea dintre instituţii CD şi întreprinderi; - Stimularea cererii de inovare a întreprinderilor. • Programul IMPACT (2006-2008). Obiectiv: pregătirea proiectelor CDI în vederea depunerii ulterioare la competiţii pentru fonduri structurale, cu tinta POS-CCE/ Axa prioritară 2. ii) Coordonate de Academia Română • Trei programe de cercetare fundamentală, pe urmatoarele domenii: - Stiinte exacte (matematică si astronomie, chimie, fizică), ştiinţele vieţii (biologie, medicina, agronomie) si ale Pamantului (geografie, geodinamica), stiinte tehnico-ingineresti (inclusiv TI - tehnologia informatiei);

101

Managementul proiectelor publice

- Stiinte umaniste (lingvistică, filologie, literatură, istorie, arheologie, filozofie, pedagogie, etnologie si folclor, ştiinţe politice, antropologie); - Stiinte economice, sociologice, socio-umane si juridice. Obiective: Elaborarea de studii, analize, recomandari, evaluari si strategii nationale pentru Administratia prezidentiala, Parlament, Guvern si alte institutii nationale, cu privire la strategia post-aderare a Romaniei si dezvoltarea durabila in context european: evolutia demografica a Romaniei, unitatea limbii romane, multilingvismul european, punerea in valoare a culturii nationale. iii) Coordonate de alte ministere • Planurile sectoriale de cercetare-dezvoltare, prevăzute de OG 57/2002 şi implementate pe baza metodologiei aprobate prin HG 1266/2004, susţin realizarea obiectivelor de dezvoltare specifice la nivel sectorial, pentru stimularea şi valorificarea rezultatelor cercetării în mediul economic şi social, pentru fundamentarea politicilor si a deciziilor in sectoarele şi domeniile de activitate coordonate de ministerele respective. În afara MEdCT, alte cinci ministere derulează in prezent planuri sectoriale, cu obiective de utilitate publica; ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale, desi are aprobat un plan sectorial, nu a alocat fonduri pentru acesta. Ministerul Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale (MAPDR): tehnologii durabile in sectoarele silvic, horticol si piscicol, ameliorarea raselor si creşterea animalelor, organizare, management şi marketing în agricultură; Ministerul Economiei (ME): sprijin pentru brevetare si transfer tehnologic; Ministerul Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale (MCSI): E-guvernare, servicii electronice casnice; - Ministerul Apărării Naţionale (MAN): perfectionare acţiuni operative în situaţii de urgenţă, compatibilizarea fortelor armate cu cele ale NATO; - Ministerul Administraţiei şi Internelor (MAI): eficientizarea procesului de menţinere şi restabilire a ordinii publice, prevenirea, combaterea şi probarea faptelor antisociale. • Alte activitati CDI sunt desfasurate in cadrul ministerelor de mai jos, cu finantare preponderent prin bugetul ANCS – programe nucleu sau/si obtinute prin competitie de institutele nationale pe care le acestea le coordoneaza: - Ministerul Dezvoltarii Regionale si Locuintei (MDRL), cu activitati CDI specifice domeniilor pentru care MDRL îndeplineşte funcţia de autoritate de reglementare conform HG nr. 33/2009, respectiv planificare strategică de dezvoltare regională, coeziune şi dezvoltare teritorială, amenajarea teritoriului, urbanism şi arhitectură, locuire, gestiune şi dezvoltare imobiliar-edilitară, lucrări publice şi construcţii; - Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale (MMFPS), cu activitati caracteristice securităţii şi sănătăţii în muncă, în cadrul politicilor sociale naţionale, precum şi in implementarea strategiei UE în acest domeniu, pana in 2012; - Ministerul Mediului (MM), cu activitati de implementare ale directivelor europene („Apa”, „Moluşte”, „Habitate”, „Pasari”, „Natura 2000” etc.) si convenţii internaţionale, planuri de management (Rezervatia „Vama Veche – 2 Mai”, „Biosfera Delta Dunarii”), evaluari si expertizari pentru autoritati de mediu centrale si locale, prognoze (tendinte de evolutie ale ecosistemului marin, nivelului marii, lacuri para-marine, Techirghiol), servicii tehnologice (analize, masurari, testari) etc.; - Ministerul Turismului (MT), cu preocupari legate de dezvoltare a eco-turismului balnear si in zona litoralului Marii Negre; - Ministerul Tineretului si Sportului (MTS), cu activitati legate de mutatiile intervenite in viata si preocuparile tinerilor, in contextul economiei bazate pe cunoastere, in corelatie cu cultura specifica Romaniei. 6.1.4 Evaluarea sistemului CDI Indicatorii de evaluare a sistemului CDI sunt grupaţi în trei categorii principale: i) De evaluare a eficacitatii sistemului CD, prin impactul acestuia in mediului stiintific (recunoastere, vizibilitate) si economic (inovare, export de produse high-tech etc.). ii) De evaluare a eficientei sistemului CD, prin rezultatele specifice obtinute (brevete, publicaţii etc.). iii) De evaluare a capacitatii sistemului CD (personal, infrastructură materiala, mobilitati). Aceste marimi constituie indicatori de rezultat pentru anumite programe CDI, cum sunt cele destinate infrastructurilor de cercetare: Capacitati si Resurse Umane din Planul National, planul de investitii al MECI-ANCS, sau programul de granturi al Academiei Romane. 6.2. Bugetele alocate CDI

102

Managementul proiectelor publice

La data lansarii Strategiei Nationale, alocarile pentru activitati CDI de la bugetul de stat, planificate in regim multianual, prevedeau atingerea ponderii de 1% din Produsul Intern Brut (PIB) pana in anul 2010, in conformitate cu obiectivele „Strategiei Lisabona”. Realizarile au fost sistematic mai mici (Fig.2), explicatia pentru anul 2007 fiind insuficienta capacitate de absorbtie in sistem, la tranzitia dintre vechiul si noul Plan National, insotite de reformele structurale inerente aderarii Romaniei la UE, iar pentru anii 2008 si 2009, instalarea, respectiv adancirea crizei economice. Ponderea alocarilor pentru sectorul CD, de la bugetul de stat % PIB

1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0

2006

2007

2008

2009

2010

Conform alocarilor planificate la lansarea Strategiei Nationale Realizat (pentru 2009 - programat)

Sursa: Legile anuale ale bugetului de stat si situatiile financiare anuale centralizatoare - MFP Fig.2 Ponderea in PIB a fondurilor alocate pentru cercetare, de la bugetul de stat Sumele cele mai mari, alocate activitatilor CDI, revin MECI-ANCS, cu o diminuare pentru anul 2009, spre deosebire de ceilalti ordonatori de credite, ale caror fonduri au crescut continuu (Fig.3). Sume alocate activitatilor CDI 1800 1600

Milioane lei

1400 1200 1000 800 600 400 200 0

2007

2008

Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii

2009 Academia Romana

Celelalte Ministere

Sursa: MFP Fig.3 Sumele alocate pentru activitati CDI, pe ordonatorii de credite cei mai importanti In cadrul Planului National, repartitia fondurilor pe programe este gandita pe baza unui model investitional, ponderea cea mai mare avand-o programul Parteneriate, destinat solutionarii unor probleme economice complexe (Fig.4). Sumele alocate de la bugetul de stat, pe programele componente din Planul National 350 300 Milioane lei

250 200 150 100 50 0 2007 Resurse Umane

2008 Capacitaţi

Idei

2009 Parteneriate

Inovare

Sursa: ANCS Fig.4 Sumele alocate de la bugetul de stat, pe programele componente din Planul National In anul 2008, ponderea fondurilor alocate in regim competitional a fost de 81,2% 22. 6.3. Efectele investiţiei în activităţi CDI Rezultatele investitiei in cercetare conduc, pe de o parte, la dezvoltarea cunoasterii stiintifice, evidentiata prin cresterea accentuata a contributiei Romaniei la fluxurile stiintifice internationale, iar pe de alta parte, sunt baza pentru valorizarea in mediul economic. 6.3.1 Eficacitatea investiţiei în cercetare Indicatori de eficacitate privind impactul în mediul ştiinţific si IT Universitatile romanesti cel mai bine clasate in clasamentele internationale sunt Universitatea Bucuresti–scor Shanghai 4,09,Universitatea „Babes-Bolyai” din Cluj-Napoca–scor 3,96 si Politehnica Bucuresti – scor 3,66. Toate si-au ameliorat pozitiile din anii precedenti, dar, pentru a intra in top 500, este necesar un scor de 8,22. Totusi,Universitatea Bucuresti are cinci departamente in top 500. Institutul de Biochimie al Academiei Romane ( IBAR) organizează studii şi stagii doctorale & postdoc în cotutelă cu Departamentul de Biochimie al 22

Sursa: ANCS

103

Managementul proiectelor publice

Universitatii din Oxford (locul 10 în topul mondial Shanghai şi 2 în cel european), finantate de-a lungul timpului de The Royal Society, Wellcome Trust, United Therapeutics. Exemple de bune practici : experienţe de succes i) Institute Naţionale de Cercetare Dezvoltare Dintre institutele nationale cu profil tehnologic, sunt de mentionat INCD – Institutul de Fizica si Inginerie Nucleara „Horia Hulubei” (IFIN-HH), cu cele mai mari contributii la grupurile de specialisti participante la patru experimente in cadrul Centrului European de Cercetari Nucleare (CERN), Institutul de Criogenie si Separari Izotopice (ICSI) Rm. Valcea, activ in domeniul transferului tehnologic pentru centrala nucleara Cernavoda, si cu angajamente notabile de participare la Centrul de Cercetari pentru Anti-protoni si Ioni (FAIR) – Darmstadt, si Institutul de Micro-tehnologie (IMT) Bucuresti, participant in mai multe retele tehnologice internationale. Mai este de mentionat INCD Turbo-motoare - COMOTI Bucuresti, care contribuie la realizarea retelei de excelenta europene X3-Noise, sub conducerea companiei SNECMA - Franta, cu scopul producerii motoarelor unui nou tip de avion, la standarde superioare de poluare si siguranta, in colaborare cu inca un partener din Romania din domeniul CDI: Institutul National de Cercetari Aerospatiale “Elie Carafoli”. Alti reprezentanti de succes sunt, in cercetarea agricola, Institutul de Bio-resurse Alimentare, participant in Platforma Tehnologica “Food for Life”, sub directa coordonare a Confederatiei Industriilor Agro-Alimentare din tarile Uniunii Europene (CIAA), si, pentru domeniul “mediu”, INCD pentru Geologie si Geo-Ecologie Marina (GEOECOMAR), cu colaborari internationale multiple pe tematica Marii Negre, si INCD pentru Microbiologie si Imunologie „Cantacuzino”, institut cu o veche traditie, recunoscut pe plan mondial, furnizor important de vaccinuri si servicii de sanatate publica. ii) Institute ale Academiei Române • Institutul de Matematica “Simion Stoilow” al Academiei Romane (IMAR) - In 2000 este recunoscut Centru de Excelenta European in urma unei competitii deschise in cadrul FP5 (850000 euro). - Coordonator impreuna cu Universitatea Paris Sud (11) a Laboratorului European Asociat CNRS de Matematica si Modelizare. - Partener in 2 retele Europene Marie Curie: MRTN-CT-2006-031962 si MRTN-CT-2006-035659. - Partener fondator al Priectului European (European Science Foundation) AMaMeF de Metode Matematice in Finante. - Partener fondator al Proiectului European de P-sisteme. - In ultimii 3 ani IMAR a participat la peste 25 de proiecte de cercetare nationale (in cadrul CEEX si PNCDII), pentru un buget totalizand peste 12 milioane lei (cca 3 milioane euro). - In cadrul analizei AdAstra pe perioada 2002-2006 IMAR ocupa locul 1 in Romania cu 300 de articole indexate de Thomson ISI cu un factor de impact cumulat de 172.303. - In perioada 2003-2007: 494 articole in reviste ISI; 2200 citari in reviste ISI; in brevet de inventie - In 2008: 140 articole publicate in reviste internationale; 536 de citari. - 18 conducatori de doctorat si 27 de doctoranzi. - 5 granturi de reintegrare Europene Marie Curie si 3 granturi de reintegrare CNCSIS. • Institutul de Chimie Macromoleculara « Petru Poni » Iasi (ICMPP) - In anul 2005, ICMPP a devenit Centru de Excelenta European in urma unei competitii deschise in cadrul FP6 (800000 euro). - ICMPP este partener in Reteaua de Excelenta Europeana POLYSACCHARIDE si membru fondator al asociatei European Polysaccharide Network of Excellence (EPNOE) (www.epnoe.eu). - Conform clasamentului Ad Astra (perioada 2002-2006), ICMPP contribuie la vizibilitatea stiintifica internationala a Romaniei cu 4.07 %. - ICMPP este clasat de catre OSIM, din punct de vedere al capacitatii de inovare, pe unul din primele doua locuri. - 125 cercetatori atestati, din care 120 doctori, 9 conducatori de doctorat, peste 50 de doctoranzi in stagiu - peste 140 lucrari/an in reviste cotate ISI, factor de impact cumulat 142,1 - peste 4 brevete/an - numar mediu de produse/tehnologii: 18/an - In anul 2009, ICMPP este partener in peste 90 proiecte nationale si coordonator a 12 proiecte in cadrul PN2. - ICMPP deruleaza proiectul Fonduri Structurale Centru de cercetări avansate pentru bionanoconjugate şi biopolimeri (88, COD SMIS-CSNR 2213, Contract 03/01.03.2009) in cadrul POS-CCE, Axa 2, Operaţiunea 2.2.1 (valoare, 5 mil. euro). Indicatori de eficacitate privind impactul asupra mediului economic

104

Managementul proiectelor publice

Cel mai important efect al cresterii investitiei publice in cercetare a fost antrenarea sectorului privat in activitati similare. Numarul de intreprinderi mici si mijlocii (IMM) care au accesat fonduri publice pentru CDI a crescut la circa 810 de unitati in anul 2008; la nivel national, impactul este confirmat de cresterea, in perioada precedenta, a cheltuielilor pentru inovare ale intreprinderilor, de la 4589 milioane lei la 6421 milioane lei – din care cheltuielile CD de la 890 milioane lei la 1456,6 milioane lei – a ponderii întreprinderilor cu activitate de inovare, în total întreprinderi active, de la 19,3%, la 21,2%, si a ponderii angajaţilor în servicii cu aport intensiv de cunoaştere, de la 1,5% la 14,5%. Pe de alta parte, desi ponderea exportului de produse de inalta tehnologie (IT) in total exporturi a ramas stationara, la nivelul de 3,8%, totusi, a crescut, in valoare absoluta, ca urmare a cresterii valorice a acestuia; acelasi lucru este valabil si pentru ponderea cheltuielilor CD ale sectorului privat. In Tabelul I sunt prezentati indicatorii de impact, pe structura din Planul National. Tabelul I. Evoluţia indicatorilor de impact asupra mediului economic Indicator 1 2

UM

3

Pondere in PIB a cheltuielilor CD ale sectorului privat Ponderea întreprinderilor cu activitate de inovare (conform Community Innovation Survey) Angajaţi în domenii IT industrie prelucratoare

4

Angajaţi în servicii cu aport intensiv de cunoaştere

5

Exporturi de produse IT

6

Numărul de IMM-uri care au accesat fonduri prin programele CDI nationale*) Numărul de parcuri ştiinţifice*)

7

% % % totalul ocupării % totalul ocupării % total exporturi Număr Număr

Referinţă (an) 0,14(2006) 19,3(2004)

Ultima valoare (an) 0,14 (2007) 21,2(2006)

0,4 (2004) 1,5 (2004) 3,8 (2004) 600 (2006) 7(2006)

5,4 (2006) 14,5 (2006) 3,8 (2006) 810 (2008) 4(2008)

Surse: INS, *) ANCS Numarul IMM-urilor inovative, sprijinite prin programul Inovare al Planului National, este in crestere de la 137 in anul 2007, la 148 in anul 2008, cu un volum al fondurilor accesate, in regim de cofinantare, in crestere cu un factor de patru, in dependenta directa cu cresterea contributiei lor la bugetele proiectelor Planului National, de la 13 milioane lei la 48 milioane lei. 6.3.2 Eficienta investitiei in cercetare Eficienta sistemului CD este masurata prin indicatorii de rezultat ai planurilor si programelor in desfasurare; structura acestora este, de asemenea, indicata in Planul National. Numarul de articole indexate ISI si echivalent, cu cel putin o adresa stiintifica din Romania, a crescut constant, de la 5030 in anul 2006, la 7005 in 2007, si la 8938 in 2008, contributiile cele mai mari avandu-le, in ultimul an, Planul National prin programele Idei, cu 1494 articole, si Resurse Umane, cu 523 articole, la care se adauga NUC, cu 431 articole, si programele Academiei Romane, cu 708 articole. Contributia CEEX a fost, de asemenea, extrem de importanta, contabilizand, la nivelul anului 2006, cand actualul Plan National nu era lansat, aproximativ 1500 articole stiintifice (Tabelul II). Tabelul II. Indicatori de rezultat pentru evaluarea sistemului CDI Indicator 1 2 3 4 5

UM

Reviste româneşti indexate ISI Brevete naţionale depuse / acordate Brevete internaţionale depuse / acordate (UE, SUA, Japonia) Număr de produse transferabile Participări în proiecte CD internaţionale (Fonduri atrase prin proiecte CDI internat.)

Număr Număr Număr

Referinţă an 2006 11 965 / 527 38 / 11

2008 54 867 / 484 ND

Număr/an Număr (mii Euro)

ND 478*) (57.000)*)

ND 181**) (30.000)**)

*) Pentru toate proiectele PC 6 **) Situaţia în 2008, suma reprezintă valorile cumulate ale contractelor partenerilor din România Surse: ISI Web of Knowledge/Science - Thomson Reuters, ANCS Valoarea adaugata economica este reflectata in contributia la numarul de brevete solicitate de entitati din Romania, anume 256 cu sprijin prin Planul National, in principal prin programul Inovare, din care 12 internationale, si 65 cu sprijin NUC; acestea reprezinta, in total, circa 30% din cererea de brevete. Contributia programului CEEX a fost de 82 de cereri, dintre care 25 au fost deja acordate. Alte rezultate sunt reflectate in produse, tehnologii si servicii inovative: 630 obtinute cu sprijinul Planului National, 230 elaborate de institutele

105

Managementul proiectelor publice

nationale, cu suport NUC, si 3050 obtinute in cadrul CEEX. Acestea sunt insotite de un numar practic egal de studii, ghiduri, carti tehnice etc., de care au beneficiat operatorii economici, cu influenta asupra ponderii angajatilor in industria IT, in crestere, la nivel national, de la 0.4% la 5.4%. Tabelul III Indicatori de rezultat 1 2

Indicator Lucrări ştiinţifice publicate în reviste indexate în sistemul ISI-WoSci Citări în reviste indexate în sistemul ISI

UM Număr/an Număr/an

2006 5030 18038

2007 7005 19869

2008 8938 26966

Sursa: ISI Web of Knowledge - Thomson Reuters.23 Productivitatea stiintifica, reflectata in numarul de articole ISI per cercetator atestat tinde spre unitate, in anul 2008.Numarul de publicatii ISI editate in Romania a ajuns la 54, fata de 11, in anul 2006. Cresterea volumului activitatilor de cercetare, stimulata atat de cresterea economica, pana in anul 2008, cat si de politicile guvernamentale in domeniu, a avut drept consecinta cresterea numarului de locuri de munca necesitand pregatire superioara, cerere satisfacuta pe de-o parte, prin intrari noi de cercetatori pe piata fortei de munca, iar pe de alta, prin reintoarcerea in tara a unor cercetatori. Fata de anul 2007, in anul 2008 personalul CD participant la programele Planul National a crescut cu 3391 persoane, respectiv cu 181 persoane in cadrul NUC; la Academia Romana, desi personalul a ramas practic constant, a crescut numarul de diplome doctorale acordate. La nivel de sistem CDI, a crescut numarul cercetatorilor cu circa 2%, iar al doctorilor in stiinte, cu circa 15%, o contributie insemnata avand Planul National, prin componenta de resurse umane dedicata tinerilor doctoranzi, in cadrul careia au fost finalizate aproape 400 teze de doctorat in anul 2008, si Academia Romana, cu 98 de diplome eliberate. Structura cercetatorilor s-a modificat, in sensul cresterii ponderii cercetatorilor tineri,de sub 25 ani,de la 2.7% la 3.0%, si a femeilor,de la 43.2% la 44.7%. Tabelul IV Indicatori pentru evaluarea capacitatii sistemului CDI Indicator UM Referinţă Valoare an 2006 2008 1 Numărul de doctori în ştiinţe Număr 12 309 14 228 2 Mobilităţi internaţionale Om/lună ND ND 3 Mobilităţi naţionale (intra şi inter-sectoriale) Om/lună ND ND 4 Investiţii din fonduri publice nationale în infrastructura Mii lei 115 700 728 600 CDI (%) (10,1) (35,0) (pondere în total cheltuieli CD din fonduri publice nationale) Surse: INS, ANCS Investitia publica in infrastructura CD a contribuit decisiv la modernizarea laboratoarelor de cercetare din institutiile publice, prin Planul National, cu contributie de 435 milioane lei in anul 2008 – incluzand aici si accesul la instalatii de cercetare internationale –, la care s-au adaugat aproape 220 milioane lei prin programul CEEX, 40 milioane lei prin NUC, si 32 milioane lei pentru functionarea instalatiilor de interes national, astfel incat volumul cumulat al acestora este in crestere de peste sase ori, fata de anul 2006. Datele statistice pentru mobilitatile cercetatorilor nu sunt disponibile decat pentru anumite programe, nu si la nivel de sistem. Institutul de Matematica “Simion Stoilow” al Academiei Romane (IMAR) este coordonator impreuna cu Universitatea Paris Sud (11) a Laboratorului European Asociat CNRS de Matematica si Modelizare (singurul laborator european organizat de CNRS in Romania. Complementaritatea cu POS-CCE/Axa 2 POS-CCE Axa Prioritară 2 CDI contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale Strategiei Naţionale de CDI pentru perioada 2007-2013. Fondurile Structurale alocate acestei axe susţin obiectivul strategic al Strategiei Nationale „creşterea competitivităţii economiei româneşti” − obiectivul general al POS-CCE − prin finanţarea unor proiecte de înalt nivel ştiinţific, la care au fost atraşi specialişti din străinatate, pentru a crea colective performante pe o anumita nişă de cercetare, dar susţin şi celelalte obiective, precum cresterea capacitatii sistemului CDI, prin finanţarea de infrastructuri de cercetare. 23

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Sunt considerate bazele de date : Science Citation Index Expanded (SCI-EXPANDED)--1975-present Social Sciences Citation Index (SSCI)--1975-present Arts & Humanities Citation Index (A&HCI)--1975-present Conference Proceedings Citation Index- Science (CPCI-S)--1990-present Conference Proceedings Citation Index- Social Science & Humanities (CPCI-SSH)--1990-present Index Chemicus (IC)--1993-present Current Chemical Reactions (CCR-EXPANDED)--1986-present (includes Institut National de la Propriete Industrielle structure data back to 1840)

106

Managementul proiectelor publice

Concret, in anul 2008 au fost sprijinite 29 de operatori economici, si s-au investit 125 milioane lei in infrastructurile CDI ale acestora. 6.3.3. Consecinte posibile ale reducerii finantarii Una dintre consecintele instalarii crizei economice in Romania a fost si diminuarea alocarilor pentru domeniul cercetare-dezvoltare. Diminuarea fondurilor alocate cercetarii

4 000

Planificat la lansarea Planului

3 500

Milioane lei

3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0

2007

2008 - Buget de stat

2009 - venituri proprii

Sursa: MFP – pentru anul 2009, valori programate, conform ultimei rectificari Fig.5 Sumele alocate pentru cercetare: pentru anul 2009 sunt indicate si valorile planificate, la lansarea Planului National Pentru anul 2009, alocările prin actuala lege a bugetului de stat sunt de aproximativ 1,64 miliarde lei, ceea ce reprezintă o reducere cu 27,6% faţă de anul 2008, si o reducere semnificativa fata de valorile planificate la lansarea Planului National, de circa 3,65 miliarde lei. De asemenea, în cadrul sumei de 1,64 miliarde lei, fondurile bugetare reprezintă 1,5 miliarde lei, restul de 0,14 miliarde fiind venituri proprii. Aceasta a condus la diminuarea finantarii angajate pentru 2009 la cote de 26% -50% fata de angajamentele initiale. In aceste conditii, in anul 2009, MECI-ANCS a reconsiderat prioritatile, actionand in trei directii: i) Onorarea cu prioritate a angajamentelor asumate în cadrul colaborărilor internaţionale, prin finantarea integrala a angajamentelor faţă de colaborările la proiectele derulate în cadrul programelor şi instituţiilor internationale din domeniul cercetare-dezvoltare (ex.: Programul Cadru CD al UE pe perioada 2007-2013, programul EURATOM; participarea la proiectele derulate în cadrul CERN şi DUBNA). ii) Mentinerea capacităţii de cercetare a institutelor naţionale si susţinerea programelor nucleu, cu un buget majorat cu circa 30% faţă de cel din 2008, in vederea mentinerii personalului din cercetare, inclusiv prin onorarea integrala a contractelor de reintegrare a tinerilor cercetători care au efectuat stagii de specializare în străinătate. iii) Suspendarea lansării unor competiţii noi în cadrul programelor naţionale CD. In Fig.6 este indicata relatia aparenta dintre nivelul finantarii publice si volumul publicatiilor ISI, unde, exceptand ultima portiune, se observa similaritatea celor doua curbe; ramane, prin urmare, de urmarit efectul asupra rezultatelor, care va fi, probabil, vizibil, incepand cu anul viitor.

Surse: MFP, ISI Thomson Fig.6 Relatia dintre nivelul finantarii publice si volumul publicatiilor ISI 6.4 Propuneri privind creşterea eficienţei şi eficacităţii cheltuielilor CDI 1. Creşterea sumelor alocate pentru CDI, atat ca valori absolute, cat si ca procent din PIB, în acord cu obiectivele Strategiei Lisabona revizuita, pentru a putea sustine urmatoarele: i) Semnarea acordului de candidatura a Romaniei de aderare la CERN, inclusiv achitarea contributiei ce revine statului roman; ii) Finantarea normala, conform angajamentelor asumate initial, a proiectelor si programelor aflate in derulare; iii) Finantarea complementara a POS-CCE/Axa 2, inclusiv a proiectelor pentru infrastructuri mari de cercetare, in valoare de 324,6 milioane lei, Reamintim că, în condiţiile crizei economice, în majoritatea statelor europene, fondurile pentru cercetare au crescut, în timp procentul din PIB alocat pentru CD s-a redus, in Romania, de la 0,45% în 2008 la 0,33% în anul 2009. 2. Susţinerea importanţei domeniului la nivelul autorităţilor guvernamentale şi asigurarea coerenţei politicilor şi programelor CDI promovate de acestea, prin urmatoarele:

107

Managementul proiectelor publice

- Constituirea Consiliului pentru Politica Ştiinţei si Tehnologiei, ca organism strategic de importanţă majoră constituit la nivelul Primului-Ministru, Academia Romana avand un rol consultativ. - Intărirea rolului, responsabilităţii si autoritatii MECI, prin ANCS, în privinţa coordonării politicilor guvernamentale în domeniu, prin reactivarea Consiliului Interministerial pentru CDI, la nivel de secretari de stat, condus de preşedintele ANCS. - Analiza posibilităţii de înfiinţare a postului de ministru delegat pentru cercetare. - Racordarea la propunerile UE referitoare la legislatia europeana CDI (ajutor de stat, proprietate intelectuala etc.). 3. Stimularea activităţilor CDI desfăşurate de sectorul privat, prin corelarea politicilor CDI cu măsuri de stimulare complementare, realizate pe baza consultării cu reprezentanţii companiilor din sectorul privat, la nivelul următoarele categorii de politici: - Politica industrială: promovarea programelor de susţinere a investiţiilor realizate de agenţii economici pentru procurarea de tehnologii avansate. - Politica fiscală: aplicarea facilităţilor prevăzute de OUG 200/ 2008. - Politicile financiare: promovarea instrumentelor şi serviciilor financiare adecvate pentru susţinerea activităţilor CDI ale agenţilor economici, inclusiv a celor bazate pe capital de risc. - Politica în domeniul concurenţei: reorientarea masivă a ajutorului de stat spre susţinerea activităţilor CDI ale agenţilor economici24. 4. Adaptarea la conditiile de resurse financiare limitate, in conditiile crizei economice: - Promovarea proiectelor inovative, cu valoare economica, prin competiţii în regim „top-down”, care să asigure direcţionarea finanţării către domeniile cu impact de piaţă, pentru dezvoltarea şi lansarea de produse / tehnologii / servicii aflate in faza finala de proiectare. - Corelarea categoriilor de proiecte din programele nationale CDI cu instrumentele europene recente, care sustin parteneriat public-privat în cercetare (initiative tehnologice comune, platforme tehnologice, etc.) - Creşterea ponderii rezultatelor evaluării instituţionale, conform HG 551/ 2007, în nivelul finanţării publice acordate pentru proiectele realizate de instituţiile atestate/ acreditate. 5. Stabilirea şi aplicarea unor proceduri unitare de monitorizare şi evaluare a activităţilor CD, bazate pe un sistem actualizat de încadrare a cheltuielilor CD, care să asigure: - Reducerea costurilor directe şi indirecte ale proiectelor CD. - Adaptarea cheltuielilor de personal si a procedurilor de achizitii la specificul activitătii de cercetare (echipe flexibile, materiale si echipamente speciale, cu furnizori unici, etc). - Un sistem unic de definire a categoriilor de rezultate ale cercetării, în acord cu indicatorii de eficienţă utilizaţi în practica internaţională (ex. pentru rezultate fizice: prototip, model funcţional, model experimental demonstrativ, etc; încadrarea diferentiată a categoriilor de publicaţii, etc.). 6. Implementarea recomandărilor de ordin legislativ şi de bună practică care vor fi prezentate în urma evaluării independente intermediare a Planului Naţional şi a implementării Strategiei Naţionale 2007-2013. 6.5 Plan de măsuri • Elaborarea metodologiei unitare de definire si calcul a indicatorilor la nivelul întregului sistem CDI (trim.II 2010). • Analiza rezultatelor studiilor prospective ST si a planurilor sectoriale CD (trim.I 2010). Studiu privind identificarea şi contracararea factorilor cheie care frânează inovarea (trim.IV 2009). • Evaluare intermediara Plan National (trim.I 2010): - Revizuirea indicatorilor de rezultat la nivelul Planului National si al programelor. - Reevaluarea domeniilor prioritare ale Planului Naţional. - Aplicarea modelului investitional la programele din Planul National, prin corelarea finantarii pe programe cu rezultatele evaluarii. • Analiza rezultatelor POS-CCE (trim.II 2010). • Evaluarea implementarii intermediare a Strategiei Nationale (trim.III 2010) • Reevaluarea si controlul functionalitatii Retelei Nationale de Inovare si Transfer Tehnologic (trim.I 2011). România şi-a declarat interesul şi a demarat demersurile legale pentru participarea, ca investitor direct, la realizarea unora dintre infrastructurile de cercetare de interes paneuropean, înscrise în foaia de parcurs elaborată în 2006 de Forumul Strategic European pentru Infrastructurile Cercetării (ESFRI) şi sustinute prin instrumentele financiare din cadrul PC7. În prezent există în derulare prin PC7 44 de proiecte prioritare pentru sustinerea dezvoltării infrastructurilor pan-europene de cercetare. România participă la 9 dintre proiectele multinationale de investitii pentru realizarea infrastructurilor pan-europene de cercetare. Trebuie evidentiată participarea României ca membru fondator la proiectele FAIR (Facility for Ion and Antiproton 24

Conform recomandărilor recente la nivelul UE, procentul alocat pentru CD din totalul ajutorului de stat ar trebui să atingă circa 20%.

108

Managementul proiectelor publice

Research), care se realizează în Germania şi ELI (Extreme Light Infrastructure). Pentru proiectul ELI se analizează posibilitatea amplasării acestei infrastructuri pan-europene de cercetare în tara noastră. România candidează pentru construirea acestei infrastructuri pe platforma de la Măgurele. Celelalte state candidate sunt Franta, Marea Britanie, Cehia şi Ungaria. 􀁺 România cooperează în domeniul cercetării ştiintifice şi tehnologice cu diverse organisme şi organizatii internationale cum sunt: CERN (în cadrul a 4 experimente ALICE, ATLAS, DIRAC, LHC), ICGEB – Centru International pentru Inginerie Genetică şi Biotehnologie Trieste, BSEC – Initiativa de Cooperare Economică la Marea Neagră, Centrul Unificat de Cercetări Nucleare Dubna, ONU-UNESCO şi Tratatul Antarcticii. 􀁺 În ceea ce priveşte relatia cu CERN, în 2008 au fost finalizate negocierile privind obtinerea statutului de stat candidat la aderare şi au demarat procedurile legale în vederea semnării Acordului cadru pentru perioada 20092013. 􀁺 La finele anului 2008 au fost initiate la nivel de prim-ministru demersurile României de deschidere a negocierilor între Guvernul României şi Agentia Spatială Europeană pentru aderarea la Conventia ESA (European Space Agency). Date statistice privind cheltuielile totale de CDI

109

Managementul proiectelor publice

6.6. Evaluarea programelor de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare nationale Datorită multitudinii de agenţii independente care finanţează cercetarea ştiinţifică şi datorită caracterului cu totul aparte al C-D, în special al cercetării fundamentale, COSEPUP a emis şase recomandări pe care le prezentăm pe scurt: - programele de cercetare ştiinţifică trebuie descrise în planuri strategice şi de performanţă şi evaluate prin rapoartele de performanţă; - pentru programele de cercetare aplicată agenţiile trebuie să măsoare, în mod practic, uniform, toate ieşirile, iar pentru programele de cercetare fundamentală agenţiile trebuie să măsoare calitatea, relevanţa şi leadership-ul. Folosirea măsurătorilor trebuie să plece de la stabilirea a ce se poate măsura şi ce nu. Se recomandă ca măsurarea cercetării fundamentale să nu se facă pe termen scurt, această măsurătoare putând deveni destructivă. - agenţiile trebuie să folosească evaluarea cu ajutorul experţilor pentru a demonstra calitatea, relevanţa şi leadership-ul cercetării; - agenţiile trebuie să descrie în planurile strategice şi de performanţă obiectivele de dezvoltare şi de menţinere adecvată a resursei umane în domeniile critice, atât la nivelul misiunilor lor cât şi pentru nivelul naţional. Resursa umană trebuie să devină o parte a evaluării (nu întâmplător resursa umană din ştiinţă şi tehnologie a S.U.A. a crescut cu 43% în intervalul 1997-2003); - deşi GPRA este realizat pentru fiecare agenţie, trebuie identificate şi coordonate ariile de cercetare finanţate de mai multe agenţii. Trebuie identificate agenţiile care pot asigura coordonarea fiecărui domeniu. - comunitatea ştiinţifică trebuie să aibă un rol important în implementarea GPRA, să se familiarizeze cu planurile strategice şi de performanţă. Cu toate dificultăţile existente, cercetarea ştiinţifică trebuie evaluată iar evaluarea programelor de C-D este o necesitate. Ca urmare, în proiectul Planului Naţional II fiecare program are prevăzut un număr de indicatori de rezultat. Este foarte adevărat că spre deosebire de cercetarea aplicată, pentru evaluarea cercetării fundamentale există dificultăţi de tipul: -necunoscutul nu poate fi măsurat; -ieşirile nu pot fi calculate în avans;

110

Managementul proiectelor publice

-obţinerea unor noi cunoştinţe nu conduce imediat la aplicaţii; -rezultatele sunt greu predictibile. Planul Naţional II prevede un proces de monitorizare definit ca “procesul prin care se urmăreşte gradul de atingere a obiectivelor strategice urmărindu-se contribuţia programelor la realizarea/stabilirea/alinierea la: - performanţele efective ale sistemului de C-D şi I; - priorităţile economico-sociale ale României; - tendinţele cercetării ştiinţifice pe plan mondial”. Evaluarea este prevăzută a se realiza la fiecare doi ani, pe baza a două grupe de indicatori: - indicatori ţintă de evaluare a sistemului de CDI (tabelul V); - indicatori de impact al sistemului de CDI (tabelul VI). Tab. V Indicatori ţintă pentru sistem Nr

Denumirea indicatorului

UM

2 3

lucrări ştiinţifice publicate anual în reviste indexate în sistemul ISI – WoS citări în reviste indexate în sistemul ISI – WoS reviste româneşti indexate ISI

4

brevete naţionale

5

brevete internaţionale depuse (UE, SUA, Japonia)

6

numărul de produse transferabile

1

7

9 10 11 12

investiţii în infrastructura CDI

13 14 15

nr. nr. nr/1 milion locuitori nr. nr. % din buget public CD

participări în proiecte internaţionale valoarea contribuţiei sectorului privat în cadrulPNII numărul de doctori în sistemul CD mobilităţi internaţionale mobilităţi naţionale (intra şi intersectoriale)

8

nr.

% din PIB nr. om/lună om/lună % din cheltuielile intramuros

numărul de IMM-uri care au accesat cu succes fonduri prin PNCDI numărul de parcuri ştiinţifice valoarea transferurilor tehnologice în centrele de TT autorizate

nr. nr.

Perioada de referinţă media 1999-2006 media 1995-2005 2006 media 1999-2003 media 2000 - 2004 media 1999-2006

Valori de referinţă 1995 6898 7 58 17,4

Ţintă 2013 +100% +120% 15 reviste +200% +600% +200%

4% 2005

+6% 0,75%

2004 2006

8954

+100% 5000 1000

media 1998-2003

10%

25%

media 1999-2006

+150%

media 1999-2006

+150%

2006

+100%

mii RON

Tab. VI Indicatori de impact Denumirea indicatorului 1 2 3 4 5

Universităţi româneşti în clasamentul Shanghai (Top 500) Ponderea întreprinderilor cu activitate de inovare (conform Community Innovation Survey) Angajaţi în domenii high-tech din totalul industriei prelucrătoare Angajaţi în servicii intensive în cunoaştere high-tech în total ocupare din servicii Exporturi high-tech

UM

Perioada de referinţă

nr.

2006

%

2002-2004

% din totalul ocupării

2004

% din totalul ocupării

2004

% în total exporturi

2004

Valoarea de referinţă 0

Ţintă 2013 2 +100%

0,4% 1,5% 3,8%

+100% +75% +50%

Este evident că pe baza indicatorilor de rezultat, a indicatorilor ţintă şi a indicatorilor de impact se poate determina eficienţa programelor naţionale şi a Planului Naţional în integralitatea lui. Conform experienţei S.U.A., considerăm absolut necesar ca administratorii de programe să întocmească trei documente deosebit de importante: planul strategic, planul anual de performanţă şi raportul de autoevaluare. Planul anual de performanţă al unui program trebuie să prevadă indicatorii şi metria performanţelor.

111

Managementul proiectelor publice

Principala problemă este de a stabili/construi instituţia responsabilă cu evaluarea independentă, instituţie care după părerea noastră trebuie să facă, în mod obligatoriu, apel la experţi străini. Pe baza rapoartelor de autoevaluare a conducătorilor de programe, a planurilor strategice şi de performanţă, paneluri de evaluatori (inclusiv din străinătate) pot folosi cu eficienţă metodele şi instrumentele de evaluare specifice. Aşa cum am arătat mai sus, datele statistice ale Administraţiei S.U.A. demonstrază că un sfert din totalul programelor realizate (nu numai de C-D) nu au dat satisfacţie (3% nesatisfăcătoare şi 22% cu rezultate nedemonstrate) şi numai 17% au demonstrat eficienţa maximă. Câteva exemple ale unor programe de cercetare din SUA, cu rezultate nedemonstrate în anul 2006, sunt: - cu programul Pollution Prevention and New Technologies Research al Environmental Protection Agency (EPA); - programul Research and Promotion al U.S. Department of Agriculture prin Agricultural Marketing Service; - U.S. Department of Defense cu programul Defense Small Business Innovation Technology Transfer; - programul Education State Grants for Innovative Programs sau programul IDEA Special Education - Research and Innovation al U.S. Department of Education; - programul Science and Technology: Safety Act al U.S. Department of Homeland Security, etc. Menţionăm, ca exemplu, U.S. Department of Education, care în anul 2006 a avut, pentru cele 88 de programe ale sale, următoarele performanţe ale programelor: Eficient - 4 Relativ eficient- 7 Satisfăcător -26 Nesatisfăcător - 4 Rezutate nedemonstrate - 47

Spre deosebire de acest departament, N.S.F., care administrează aproximativ 4% din fondurile federale de cercetare (6,165 miliarde USD în 2006), având 13 programe realizate în anul 2006, toate au fost evaluate ca fiind eficiente. Această experienţă trebuie luată în seamă de către conducătorii (administratorii) de programe şi, ca urmare, evaluarea nu trebuie să se transforme într-un proces plin de realizări şi de laude, indiferent de calitate. Trebuie să existe convingerea că nu totul este perfect, că sunt nerealizări şi că evidenţierea acestora conduce la progres iar responsabilitatea conducătorilor de programe în acest sens este crucială. Pentru programele sectoriale, ordonatorii principali de credite care stabilesc aceste programe, trebuie să le evalueze corect şi să decidă, în funcţie de rezultate, continuarea, dezvoltarea sau sistarea. Programele sectoriale sunt cel mai uşor de urmărit în special prin atingerea obiectivelor propuse şi a impactului. Procesul de evaluare realizat corect conduce finanţatorul (guvernul - ministerul -autoritatea) la luarea acelor decizii care să ridice calitatea cercetării româneşti şi performanţa produselor acesteia, în final sporind beneficiile investiţiei în ştiinţă. 3.7. Evaluarea programelor europene de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare Evaluarea potenţialului de cercetare al organizaţiilor aspirante la participarea cu proiecte finanţabile în programul cadrul FP 7 este în sine o problemă de management. Procesul de evaluare se poate constitui într-un instrument de management, util în primul rând, pentru top managementul sau middle managementul organizaţiilor, dar nu exclusiv. Având în vedere unul dintre principiile fundamentale ale managementului calităţii - Implicarea personalului, care constituie unul din pilonii Managementului Calităţii Totale, evaluarea potenţialului de cercetare ar trebui să prezinte interes pentru personalul de la toate nivelurile organizaţiei. De aceea, realizarea sistemului de determinare a potenţialului de cercetare are la bază un transfer de cunoştinţe (know-how) din diverse domenii ale managementului - management general, strategic, al calităţii etc. Unele dintre metodele care vor fi abordate în continuare sunt revendicate de diverse domenii ale managementului. Ele prezintă un spectru larg de aplicabilitate. Esenţial este însă a fi adaptate, a-şi găsi eficienţa în procesul de evaluare a potenţialului de cercetare. Potenţialul de cercetare este în fond o problemă de resurse ale organizaţiei. Prin urmare, într-o primă etapă, este necesară definirea acestor resurse şi evidenţierea acelora care joacă un rol primordial în cadrul potenţialului de cercetare. Evaluarea potenţialului de cercetare şi mai ales abordarea unor acţiuni concertate pentru creşterea acestuia în vederea participării cu succes la programul cadru FP7 reprezintă o problemă de strategie, pentru orice organizaţie europeană care activează în domeniul cercetării. În esenţă, participarea la FP7 nu reprezintă un scop în sine, ci reprezintă o etapă importantă pentru realizarea componentei strategiei celei mai importante - obţinerea avantajului competitiv durabil (ACD); acestei componente îi sunt subordonate toate celelalte componente ale strategiei. Studiul de caz prezentat in aceasta lucrare este destinat să examineze implicarea cercetării româneşti prin proiecte europene in cadrul Programului Cadru FP7 si o analiza comparativa a participarii romanesti in cadrul

112

Managementul proiectelor publice

proiectelor de cercetare din programele anterioare FP5,FP6, precum şi pregătirea în vederea statistică a performanţei ştiinţifice şi financiare ale acestora. Incepand cu anul 2003, România ca o ţară asociată, are acces nelimitat la toate părţile programului şi instrumente de finanţare. În mod evident, se pot discuta barierele din calea participării pentru mai multe instituţii româneşti care ar putea fi, în general, create de lipsa de informaţii insuficiente şi lipsa de experienţă în procedurile de scriere si in functie de criteriile de evaluare. Se poate observa ca participarea institutiilor romane ca parteneri in proiectele europene a crescut de la al 5-lea la al 6-lea program-cadru, la al 7-lea program-cadru. În mod evident, participarea la Programul-Cadru european a partenerilor romani generează un beneficiu în ceea ce priveşte transferul de cunoştinţe şi de infrastructura. În cazul în care participarea românească este văzută ca un ansamblu "de afaceri", raportul costuri-beneficii a crescut semnificativ în comparaţie cu precedentul program-cadru. PC7 prezintă de asemenea diferenţe importante faţă de ceea ce s-a derulat anterior, acestea fiind după cum urmează:

Ce este nou în PC7? PC7 prezintă câteva diferenţe cheie faţă de programele anterioare de cercetare ale UE, incluzând: Creşterea bugetului - bugetul PC7 reprezintă o creştere de 63% faţă de PC6 la preţurile curente, ceea ce înseamnă resurse suplimentare pentru cercetarea europeană. Acesta reprezintă de asemenea un puternic mesaj politic pentru statele membre ale UE, care s-au obligat să crească cheltuielile pentru cercetare de la 2% din PIB în prezent la 3% în 2010. Concentrarea asupra temelor – o concentrare puternică asupra temelor de cercetare principale (de exemplu sănătate, TIC, spaţiu etc.) în cadrul celei mai mari componente a PC7 – Cooperarea – face ca programul să fie mai flexibil şi să răspundă în mai mare măsură nevoilor industriei. Consiliul European de Cercetare (CEC) – prima agenţie paneuropeană pentru finanţarea cercetării, nou creatul Consiliu European de Cercetare, are rolul de a finanţa cercetarea europeană la frontierele ştiinţei, cercetare care prezintă riscuri mai ridicate, având totuşi potenţialul de a genera şi câştiguri mai mari. Regiunile cunoaşterii – PC7 stabileşte noi regiuni ale cunoaşterii care aduc într-un punct de convergenţă diverşii parteneri de cercetare din cadrul unei regiuni. Universităţile, centrele de cercetare, companiile multinaţionale, autorităţile regionale şi IMM-urile îşi pot uni eforturile în vederea îmbunătăţirii abilităţilor şi a potenţialului lor de cercetare. Finanţarea prin împărţirea riscului – noua facilitate de finanţare prin împărţirea riscului are rolul de a îmbunătăţi sprijinul investitorilor particulari în proiectele de cercetare, îmbunătăţirea accesului la împrumuturile oferite de Banca Europeană de Investiţii (BEI) pentru acţiuni de cercetare europene de amploare. Iniţiativele tehnologice comune (ITC) – venind ca o continuare controlată a Platformelor tehnologice europene (PTE), ITC reprezintă un concept nou, care aduce într-un punct de convergenţă diverşi parteneri în vederea asumării obiectivelor care nu pot fi atinse folosind abordarea „Apelurilor de Propuneri”. ITC abordează în mod specific acele zone ale activităţii de cercetare în care îmbunătăţirea colaborării şi investiţiile considerabile sunt esenţiale pentru succesul pe termen lung. Serviciul de asistenţă unic – serviciul de asistenţă unic numit „Serviciul de informaţii pe teme de cercetare” acţionează ca prim punct de contact pentru potenţialii participanţi, oferind răspuns la întrebări referitoare la toate aspectele legate de cercetarea finanţată de UE şi asistând părţile în privinţa participării la programele cadru de cercetare. A se vedea www.ec.europa.eu/research/enquiries PC7 păstrează elemente importante ale programelor cadru de cercetare anterioare. Se pune în continuare accentul pe consorţiile partenerilor europeni, colaborarea transfrontalieră, coordonarea deschisă, flexibilitatea şi excelenţa cercetării. PC7 - priorităţile Priorităţile PC7 fac parte din câteva programe specifice, după cum urmează: Programul de cooperare – elementul central al PC7

113

Managementul proiectelor publice

Elementul central al PC7 şi de departe cea mai mare componentă a sa, Programul de cooperare, stimulează cercetarea colaborativă în întreaga Europă şi în alte ţări partenere, conform câtorva zone tematice cheie. Aceste teme sunt: sănătate; alimentaţie, agricultură şi pescuit, şi biotehnologie; tehnologii de informare şi comunicare; nanoştiinţe, nanotehnologii, materiale şi noi tehnologii de producţie; energie; mediu (inclusiv schimbări climatice); transport (inclusiv aeronautică); ştiinţe socio-economice şi umaniste; spaţiu şi securitate. Acest program include de asemenea noile Iniţiative tehnologice comune, care sunt acţiuni conduse de industrie, pe scară largă, cu surse multiple de finanţare, sprijinite în anumite cazuri de un complex de finanţare public şi privat. Alte puncte principale ale acestui program includ coordonarea programelor de cercetare necomunitare, care are scopul de a apropia programele de cercetare europene naţionale şi regionale (de exemplu ERA-NET) şi facilitatea de finanţare prin împărţirea riscului. Se acordă o atenţie deosebită cercetării multidisciplinare şi transtematice, inclusiv apelurilor comune de propuneri între teme. Programul Idei – şi Consiliul European de Cercetare (CEC) Programul Idei constituie primul caz în care un program cadru de cercetare al UE a finanţat cercetarea pură, investigativă la frontierele ştiinţei şi tehnologiei, independent de priorităţile tematice. Pe lângă apropierea de sursa conceptuală a unor asemenea cercetări, această navă amiral, programul PC7, reprezintă recunoaşterea valorii cercetării de bază pentru bunăstarea economică şi socială a societăţii. Programul Idei este flexibil în mod unic în abordarea sa faţă de cercetarea UE, prin faptul că proiectele de cercetare propuse sunt evaluate numai pe baza excelenţei lor, aşa cum a fost aceasta determinată de analiza realizată de o comisie paritară. Acesta este implementat de noul Consiliu European de Cercetare (CEC), format dintr-un Consiliu ştiinţific (cu rolul de a planifica strategia ştiinţifică, a stabili programul de lucru, controlul calităţii şi activităţile de informare) şi o agenţie pentru implementare (administrare, sprijin pentru candidaţi, eligibilitate a propunerilor, gestionarea subvenţiilor şi organizarea practică). Cercetarea poate fi realizată în orice domeniu al ştiinţei sau tehnologiei, inclusiv ingineria, ştiinţele socioeconomice şi umaniste. Se pune un accent deosebit pe domeniile emergente şi pe cele aflate în dezvoltare rapidă la frontierele cunoaşterii şi pe cercetarea transdisciplinară. Spre deosebire de programul Cooperare, în acest caz nu există obligaţia parteneriatelor transfrontaliere. Pentru informaţii suplimentare, vizitaţi www.erc.europa.eu Programul Oameni – îmbunătăţirea carierelor europene în domeniul cercetării Programul Oameni asigură sprijin semnificativ mobilităţii cercetării şi dezvoltării carierei, atât pentru cercetătorii din Uniunea Europeană cât şi pe plan extern. Acesta este implementat printr-un set coerent de acţiuni Marie Curie, proiectate pentru a ajuta cercetătorii să îşi dezvolte aptitudinile şi competenţele pe parcursul întregii lor cariere. Programul include activităţi cum ar fi instruirea iniţială a cercetătorilor, susţinerea instruirii şi dezvoltării pe durata vieţii prin intermediul burselor europene transnaţionale şi al altor acţiuni şi prin intermediul parteneriatelor din industrie/academice. O dimensiune internaţională cu parteneri din afara UE o reprezintă dezvoltarea în continuare a carierelor cercetătorilor din UE prin crearea burselor internaţionale de intrare şi de ieşire pentru a spori colaborarea cu grupurile de cercetare din afara Europei. Programul Capacităţi – construirea unei economii a cunoaşterii Programul Capacităţi este proiectat pentru a ajuta la întărirea şi optimizarea capacităţilor de cunoaştere de care are nevoie Europa dacă doreşte să devină o economie înfloritoare, bazată pe cunoaştere. Prin consolidarea abilităţilor de cercetare, a capacităţii de inovare şi a competitivităţii europene, programul stimulează întregul potenţial de cercetare european, precum şi resursele de cunoaştere ale acesteia. Programul abordează şase zone specifice de cunoaştere, inclusiv infrastructurile de cercetare, cercetarea în beneficiul IMM-urilor, regiunile cunoaşterii, potenţialul de cercetare, ştiinţa în societate şi activităţile de cooperare internaţională. Cercetarea nucleară Acest program specific cuprinde două părţi – prima parte se concentrează asupra fuziunii nucleare şi a facilităţii de cercetare internaţională ITER care va fi construită în Europa. Obiectivele sunt reprezentate de dezvoltarea bazei cunoaşterii în domeniul fuziunii nucleare şi realizarea reactorului experimental de fuziune ITER. ITER este conceput pentru a fi cel mai mare proiect de cercetare pe plan mondial. Cea de-a doua parte a programului acoperă siguranţa nucleară, gestionarea deşeurilor pentru unităţile de fisiune nucleară şi protecţia împotriva radiaţiilor. Activităţile Centrului Comun de Cercetare în această zonă includ dezvoltarea unei viziuni la nivel european asupra gestionării şi eliminării deşeurilor radioactive, menţinerea funcţionării în siguranţă a unităţilor nucleare şi sprijinirea continuării cercetării în domeniul energiei nucleare. Pentru informaţii suplimentare asupra acestora şi a altor activităţi ale CCC, vizitaţi www.jrc.ec.europa.eu

114

Managementul proiectelor publice

Structura studiului de caz urmăreşte să analizeze două lucruri: în primul rând, în scopul de a aborda statistic participarea instituţiilor de cercetare româneşti, si sa integreze analiza structurii de participare in priorităţile tematice si in al doilea rând de a urmarii eficacitatea participarii “actorilor” implicati in proiectele europene. Studiul de caz genereaza date cu privire la structura calitativă şi cantitativă a instituţiilor de participării româneşti de cercetare pentru Programul Cadru 7. Studiul se referă la proiecte de cercetare castigate de către consorţii europene, in care, cel puţin unul dintre parteneri a fost o instituţie de cercetare româneasca. Sursa de informaţii porneste de la o serie de documente informative furnizate de către Comisia Europeană şi CORDIS si alte baze de date europene.

Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică oferă numeroase componente de finanţare pentru a sprijini direct sau indirect participarea instituţiilor de cercetare româneşti la programul european de cercetare. Eficacitatea politicii de cercetare este data de succesul si sprijinirea instituţiilor publice să devină mai active şi competitive la nivel european. Prin urmare studiul furnizeaza datele necesare pentru a identifica sinergiile sau tensiunile dintre diferitele componente de finanţare – ale programelor naţionale de cercetare, pentru a califica domeniile de cercetare, care sunt mai bine reprezentate. Nivelul relativ scăzut al cheltuielilor pentru C & D din sistemul românesc de cercetare, disponibilitatea limitată a personalului ştiinţific, competentele profesionale si insuficienţa fondurilor de finanţare au fost în general considerate a fi obstacole majore în calea performanţei româneşti în cercetarea la nivel european.

Analiza abordata in studiu are ca termeni de prezentare distributia participarii romanesti la cercetarea europeana pe priorităţi tematice şi distribuţiile contractelor / participanţilor asupra tipului de proiecte, pe ani de derulare sau in functie de regiunile de dezvoltare româneşti şi al doilea este numai în ceea ce priveşte aspectele financiare (fondurile UE derulate in proiecte europene) . In tabelul urmator este prezentata o statistica a numarului de contracte de cercetare europeana pe ariile tematice ale Programului Cadru, numarul participantilor in consortiul european si fondurile UE distribuite pe toate priorităţile tematice dar si tipurile de proiecte finantate (IP,STREE, NoE, CA , SSA etc)

Există un număr mare de contracte în care România a fost o partenera in proiecte europene. Cu toate acestea, participarea insuficientă este menţionată în mod repetat în continuare ea fiind o problemă în special pentru mai multe domenii de activitate. Un exemplu mai putin elocvent este "Life Science, genomică şi biotehnologie pentru sănătate", în cazul în care numărul de contracte cu participare română a fost de numai 7 sau EURATOM în cazul în care valoarea totală a bugetului român de participare a fost de numai ~ 1.000.000 Euro. Iar un exemplu pozitiv se refera la o participare foarte activă a instituţiilor de cercetare române a fost anunţul pe prioritatea IST sau "Dezvoltare durabila, schimbare globala si ecosisteme", unde, România este cunoscuta mai bine ca un “actor” competitiv. O analiză suplimentară de corelatie între capacitatea internă a instituţiilor de cercetare româneşti şi fondurile obţinute la programele naţionale de pe o parte şi a rezultatelor cu privire la participarea la programele internaţionale vor expune, probabil, mai multe concluzii interesante legate de asta.

Integrating and

Thematic priority

1. Life sciences, genomics and biotechnology for health 2. Information society technologies 3. Nanotechnologies and nanosciences, knowledge-based multifunctional

No contract s

No. participan ts

EU funding Euro

Number contracts per type of project

7

7

1.003.006

1

0

2

2

2

SM E/M CA/ II -

80

93

12

39

12

1

15

-

45

72

10.887.86 0 9.647.205

16

9

4

6

10

-

115

IP

STR EP

NoE

CA

SSA

ERAStructuring the

strengthening the ERA

Managementul proiectelor publice

Eurat om Total

materials and new production processes and devices 4. Aeronautics and space 5. Food quality and safety 6. Sustainable development, global change and ecosystems 7. Citizens and governance in a knowledge-based society Policy support and anticipating scientific and technological needs Horizontal research activities involving SMEs Specific measures in support of international cooperation Support for the coordination of activities Support for the coherent development of research & innovation policies Research and innovation Human resources and mobility Research infrastructures Science and society Euratom- fission Euratom-fusion

17

17

2.737.944

5

7

19

23

852.765

2

3

78

102

7.726.412

22

22

21

22

1.427.067

5

29

31

1.110.588

39

60

13

-

1

4

-

1

13

-

2

9

23

-

12

1

3

-

-

-

16

-

6

7

-

2.343.750

-

-

-

2

1

36

18

5.145.929

-

2

-

2

9

-

15

16

938.817

-

-

-

14

1

-

4

4

147.247

-

-

-

3

1

-

22

30

3.283.726

-

-

-

7

15

-

42

52

4.241.946

-

-

-

4

38

19

24

1.725.793

-

-

-

2

6

12

14 13 64 541

20 14 64 669

560.322 590.469 2.570.952 56.941.80 0

2 65

4 114

1 22

1 5

13 124

1 64 86

66

O distribuţie a numărului de contracte semnate cu partenerii români in priorităţile tematice conduce la concluzia ca - nu există domenii în care România nu este activă şi, prin urmare, este recunoscuta ca un partener competent in proiectele de tip : SUSTDEV sau IST, dar si in proiecte complexe europene care demonstreaza capacitatile si performantele acestor proiecte de tip EURATOM In figurile 19 si 20 sunt prezentate distributia numărului de contracte in functie de tipul de proiect si numarul participantilor . Este interesant de observat capacitatea instituţiilor de cercetare româneşti de a participa în cadrul unei reţele europene pe toate tipurile de proiecte in pondere diferita. Pentru a avea o intelegere a acestor diagrame trebuie sa avem explicitate aceste tipuri de proiecte. România a participat, în calitate de ţară asociată, la Programele Cadru 5, 6, si 7 de Cercetare Dezvoltare Tehnologică şi Acţiuni Demonstrative ale Uniunii Europene ca şi în alte cadre de cooperare la nivel european, de exemplu COST, EUREKA, bilaterale etc.

116

Managementul proiectelor publice

Number of contracts 80 70 60 50 40 30 20 10 0

80 78 77 45 42 39

29

22 19 19 21

14 13 17 15

7

4

Fig. 19 Distributia numărului de contracte in functie de tipul de proiect

Number of participants 120

100 102 93 91 80 72 60 60 52 40 31 30 24 23 22 20 18 17 16 20

7

4

SU IST ST DE NA V NO HR M

Po lic yS up po SM r E IN t&N NO ES V T IN FR C ATI AS IT O TR IZE UC N TU S RE FO O Su D pp .C AE R oo rd O .A ct Sc iv i& EU So RA c TO INC O M Su -fi pp ssi .D on ev &I nn LIF ov E .P oli cy

0

Fig. 20 Numărul de participanti la contracte, in functie de tipul de proiect Principalul instrument generator de cunoastere pentru implementarea tematicilor PC7 sunt proiectele care au rolul de a integra o masa critica de activitati si resurse umane si financiare importante. Tot prin aceste instrumente de implementare a cercetarii se realizeaza obiective ambitioase, bine definite stiintific si tehnic, cu o dimensiune europeana. Un proiect european de tip IP trebuie sa: – integreze tipurile de activitati pentru a-si atinge obiectivele – integreze masa critica necesara pentru a-si atinge obiectivele – integreze elemente din procesul de dezvoltare - aibă un impact ridicat -sprijine colaborarea dintre tipuri de organizatii implicate in proiecte (industrie-universitate, incluzand IMM-uri) Proiectele colaborative sunt proiecte care concentreaza actiuni de cercetare focalizate la scara mica si medie ; ele pot fi de tipul: STREP: Specific Targeted Research Projects sunt proiecte integratoare, la scara larga

117

Managementul proiectelor publice

IP: Integrated Projects :actiuni de coordonare si sprijin CA: Coordinating actions (networking actions) SA: Support actions Scopul acestor proiecte este de a dezvolta: – cunostinte si tehnologii noi – produse noi, activitati de demonstrare Toate aceste proiecte trebuie sa atinga un obiectiv bine definit si masurabil. Proiectele Actiuni de coordonare (Coordination or Networking Actions) se disting prin actiuni care sprijina coordonarea activitattilor de cercetare la nivel european, regional sau national pe o perioada fixa de timp Prin aceste proiecte se finanteaza activitati de coordonare si management de consortiu. Sunt proiecte specifice care sprijina activitati de diseminare calitativa europeana si anume actiuni de organizare de evenimente: conferinte, intalniri, analize si studii de performanta, schimburi de personal, sisteme de informatii comune, organizarea de grupuri de experti, organizarea de initiative comune, managementul activitatilor. In figura 21 se observa o distributie importanta a proiectelor de tip STREEP si SSA in numar de 114 respectiv 124 de contracte , iar ca institutii participante romanesti 130 respectiv 171 . Din grafic, reiese ca o participare mica usor peste 50 in proiectele complexe de tip IP, Euratom etc, ceea ce explica calificarea joasa a performantelor institutiilor romanesti , evaluarea europeana a acestora.

Contracts distribution /project type 200

100

171 130 114 65

124

81

66 79

38 42

22 26 0

IP

STREP

NoE

CA

Contracts no.

SSA

MCA

36

64 64

57

SME

11 17 II

Euroatom Fusion

Participantsno.

.

Fig. 21 Distributia proiectelor de tip STREEP si SSA In figura 22 este prezentat un studiu comparativ al numarului de contracte si a numarului de participanti in perioada 2003-2007 in cadrul programelor europene PROGRAMUL CADRU unde se poate vedea un varf de participare in perioada 2005-2006; aceasta participare trebuie corelată cu numărul de apeluri în perioada menţionată.

118

Managementul proiectelor publice

Number of contracts/participants trend over the surveyed period 199 131

73

200 55 0

156

105

2003

2004

195 71

165 60

2005

Contracts no.

2006

2007

Participants no.

Fig. 22 Studiu comparativ al numarului de contracte si a numarului de participanti in perioada 2003-2007

Urmatorul grafic interpreteaza o distribuţie pe regiuni de dezvoltare (opt divizii regionale de cercetare dezvoltare) Zona Bucuresti unde se află cea mai mare parte a infrastructurilor de cercetare din România colecteaza peste 70% din numărul total de contracte / participanţi la Programul Cadru 7.

Contracts/participants distribution over 292 300 Romanian development regions 253 200 100 6874

3132 11 13 1818 24 25 25 28 1618

31

Re gio n1

No rth Re -O gio ue n2 st So uth -O ue Re st gio n3 Re gio So n4 ut h So uth -W es Re t gio Re n5 gio W n6 es t No rth -W Re est gio n7 Ce Re nt gio ral n8 Bu ch ar es No t nsp ec ifie d

0

105

Contractsno.

Participantsno.

Fig. 23 Distribuţia pe regiuni de dezvoltare Analiza studiului de caz se realizeaza in continuarea si in functie de profilul participanţilor in contractele de cercetare europeana si anume:

Datele statistice au indicat că in majoritatea contractelor europene au fost implicaţi ca participanţi romani instituţiile de învăţământ superior şi alte tipuri de instituţii de cercetare. Se poate observa un echilibru între numarul institutelor de cercetare şi universităţi ca partenere in proiectele europene atat din punct de vedere al numărului de contracte cat si a numărului de participanţi. Acesta este în mod clar că, în comparaţie cu industria, universitatile şi institutele de cercetare sunt actori activi implicati si au atras fonduri europene deloc de neglijat spre transferul de cunostinte spre infrastructura de cercetare. De asemenea, un număr important de IMM-uri au participat la efortul european de cercetare. Institution

Total number

Participants

119

EU budget

Managementul proiectelor publice

type

of participants 166 65 249

Public

Private

Nonspecified 0 0 2

Universities 155 11 18.157.624 Industry 3 62 4.076.716 Research 208 39 20.957.281 Institutes Others 172 65 107 0 11.956.755 Non-specified 17 2 11 4 1.793.424 TOTAL 669 433 230 6 56.941.800 Programul Cadru al Comisiei europene mai include si proiecte de tip ERA NET . O opţiune politică majoră a României este aceea de integrare în Aria Europeană a Cercetării şi Inovării – ERA NET– unul dintre obiectivele stabilite prin Strategia de la Lisabona. Una dintre concluziile care s-au desprins la sfârşitul Programului Cadru 6, în 2006, care de altfel a fost anticipată încă din 2005, arăta că în România nu s-a creat încă masa critică pentru atingerea nivelului de compatibilitate şi competitivitate necesar pentru participarea cu mult succes la Programul Cadru 7 al UE (2007-2013) şi integrarea efectivă în Aria Europeană a Cercetării şi Inovării intr-un orizont de timp satisfăcător. Principalele cauze identificate au fost legate de “accesul relativ restrâns al cercetătorilor români la consorţiile europene şi gradul redus de adaptare al acestora la cerinţele unei confruntări pe planul excelenţei la nivel european.” (Market Watch IT&C, NR.83 MARTIE 2006).În consecinţă, Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică a luat o serie de măsuri privind dezvoltarea şi întărirea Ariei Române de Cercetare şi Inovare, cu accent deosebit pe dezvoltarea resurselor umane. Participare romaneasca la proiectele ERA NET cu distributia fondurilor europene/ prioritate tematica ERA NET este reprezentata in urmatorul grafic. "Integrarea şi consolidarea ERA, are ca priorităţi: ştiinţele vieţii, genomică şi biotehnologie pentru sănătate sau de calitate şi siguranţă alimentară

EU funding for thematic priorities Integrating and strenghtening the ERA (euro) 15,000,000.00 10,000,000.00

10,887,860 9,647,205

5,000,000.00

5,145,929 2,737,944 2343750 1,110,588 938,817 852,765 1,427,067 147,247

Li fe Sc ie Inf nce , or m gen a t Na ion omi c no te soci sand ch e no tyt b.. . log ec ies hno lo Ae an ro d n gy na an Su Foo utic os. .. sta s ina d qu and a s li pa Ci ble ce tiz d ty en eve and l s s Po and opm afet y lic e g ys ove nt, g up r l. n H or port ance .. izo an in Sp ntal d an a.. . ec re ific sea ticip a m rc t Su pp eas hac i.. ur or t iv e Su t for sin itie. pp . or the supp . tf co or or o t th rdin .. ec ati oh o ere n... nt de v. ..

0.00 1,003.01

7,726,412

Fig. 24 Participare romaneasca la proiectele ERA NET Proiectele ERA NET nu au atras fonduri EU majore dar acestea au drept scop analiza cercetarii pe un anumit domeniu national ,crearea cadrului pentru cooperarea si coordonarea activitatilor/programelor de CDI prin:  Corelarea programelor de CDI proiectate si finantate la nivel national/regional  Deschiderea programelor nationale/ regionale de CDI catre cooperare internationala Corelarea programelor/parti ale programelor de CDI proiectate si finantate la nivel national/regional  Deschiderea programelor nationale/ regionale de CDI catre cooperare internationala  Programe de CDI configurate la nivel regional/ transnational  Activitati de CDI comune (transnationale)  Lansarea de apeluri tematice pentru propuneri de proiecte de CD transnaţionale

120

Managementul proiectelor publice

In urmatoarea reprezentare grafica urmatoare se coreleaza distributia fondurilor europene pe contracte in functie de domeniul de cercetare: inovare, resurse umane si mobilitati, infrastructura stiinta si societate si EURATOM

Structuring the ERA 5,000,000 4,000,000

4,241,946 3,283,726

3,161,421

3,000,000 2,000,000

1,725,793 560,322

1,000,000 0

Research and Human Research Scienceand innovation resourcesand infrastructures society mobility

Euroatom

Fig. 25 Distributia fondurilor europene pe contracte in functie de domeniul de cercetare: inovare, resurse umane si mobilitati, infrastructura stiinta si societate si EURATOM Distribuţia fondurilor UE în contractele europene la care participa si Romania ca si partener in functie de tipul proiectului si prioritatile tematice ale FP7 sunt exemplificate in urmatoarele grafice. Din acestea se desprind urmatoarele: prioritatile sunt proiectele de tip IST si SUSTEDEV iar fondurile UE in medie pe contract sunt mai mici decât pentru alte priorităţi (ca Aero, INCO, INOVARE), ceea ce înseamnă că numărul de contracte este mai mare, dar mai puţin valoroase din punct de vedere financiar (sau contribuţia partenerul român, nu a fost extrem de semnificativa).

121

Managementul proiectelor publice

EU average funding (Euro) 395841

400000

161056

300000 214382

200000 100000

143287

100999 149260 136098

90831 62586

99057

35127

67956 60096 40023 36812

IN C NA O IN NO NO A VA ERO TI O N LI FE IN IST FR AS SU HRM TR ST UC DE Su C TU V pp IT R Co IZ E or EN dA S cti v SM Su Poli FO E pp cy De Sup Sc OD v & po i&S r In t&N oc no E EU v/ ST RO Pol AT icy OM

0

44882 38296

14,514,308

14,314,381

Budget-EU funding

10,201,515 15000000 10000000

4,317,299 3,428,931

3,930,256 2,570,952 2,209,891 1,454,265

5000000

Eu ro at II om - fu sio n

E SM

M CA

SS A

CA

No E

RE P ST

IP

0

Fig. 26 Distribuţia fondurilor UE în contractele europene la care participa si Romania ca si partener in functie de tipul proiectului si prioritatile tematice ale FP7

122

Managementul proiectelor publice

EU funding distribution for different types of projects

EUROATOM fusion Infrastructure SME research 5% Marie-Curie4% 3% funds (MCA) 7%

IP 18%

STREP 24%

SSA 25% Networks - NoE 8%

CA 6%

Fig. 27 Repartitia procentuala intre fondurile implicate pe tipuri distincte de proiecte

O repartitie procentuala intre fondurile implicate pe tipuri distincte de proiecte este exemplificata in figura de mai sus din care rezulta ca : • Bugetul pentru proiecte de cercetare - alocate direct de la UE : IP + STREP + IMM-uri – 26.925.714 euro • Bugetul pentru "sprijinirea cercetării" - NoE + CA + SSA + MCA + Euratom - 24.270.502 euro

Eu funding distribution/ participant profile 1793424 3% 11956755 21%

18157624 32% Universities Industry Research Institutes Others 4076716 Non-defined 7%

20957281 37%

Fig. 28 Distributia fondurilor EU / participant

123

Managementul proiectelor publice

EU funding trend for 2003-2007 25000000 20000000 15000000 10000000 5000000 0 2004

2005

r) a s o (th ig d fn u E

2003

2003 EU funding trend for 2003-2007 4745796

2006

2007

2004

2005

2006

2007

9423122

23103066

15560997

4108819

Fig. 29 Tendinta fondurilor EU, perioada 2003-2007

EU funding /Romanian development Region 1 NorthNon-specified; regionsOuest; 6825178; 13% 8630036; 15%

Region 2 South-Ouest; 2516631; 5% Re gion 3 South; Re g ion 4 S outh-West; 1601185; 3% Region 5 We t; 958337; s2% 1754655; 3% Region 6 North-West; 1562097; 3% Region 7 - Centra l; 2456091; 5%

Region 8 - Bucharest; 28066636; 51%

Fig. 30 România în comparaţie cu participarea altor tari membre UE România prin participarea la Programul cadru al UE a fost comparată cu cea a altor ţări regionale. Trebuie să fie subliniat faptul că accesul la o finanţare suplimentară este un factor decisiv pentru participarea acestor ţări. În mod similar, motivaţia pentru participarea la programul-cadru în toate aceste ţări a fost condusa de căutarea de noi abordări ştiinţifice şi tehnice la soluţii, precum şi achiziţionarea de noi cunoştinţe. Cu exceptia Austriei, toate celelalte ţări au avut un start similare, economic şi social iar fondul de cercetare şi a infrastructurii este mai mult sau mai puţin comparabile.

124

Managementul proiectelor publice 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

Austria Bulgaria Cech Hungary Poland RomaniaSloveniaSlovakia Croatia Hungary Republik

No. proposal

No, participants

Retained proposals

Fig. 31 Performanta participarii Romaniei in proiecte Program Cadru European În ceea ce priveşte din datele grafice, trebuie subliniat că, în general, România are o performanţă cu privire la participarea in proiecte în cadrul Programului Cadru european, însă există indicatori de evaluare nationali ai sistemului românesc de cercetare au un impact negativ asupra eficienţei acestuia. Se poate observa că, având în vedere capacitatea României de a avea proiecte finantate in acest program cadru si nu doar propuneri de proiecte in diferite call-uri ale programului, putem sugera existenta calităţii propunerilor de proiecte. Dar exigenta criteriilor de evaluare europene si procedurile de evaluare din proiectele europene ar trebui introduse si in sistemul de cercetare romanesc ceea ce ar conduce la o crestere a eficientei si la competitivitatea sistemului nostru de cercetare, îndeplinind cerinţele europene .

Succesrate survey

120 100 80 60 40 20

21.39 20.22

10.61 16.49 11.13 6.58 10.47 20.33 16.61 16.35 14.29 10.99

7.6 13.24 9.99 17.92 14.9 13.79

0 Austria Bulgaria

Cech Hungary Poland Romania Slovenia Slovakia Croatia Republik

Succes rate ( applicants)

Succes rate ( Budget)

EC requested contribution

Fig. 32 Rata de succes a proiectelor Romaniei ca partener Rata de succes a proiectelor in care România este partener in propunerile de proiect este de - 10.99% (pentru solicitanţii) iar pentru proiectele finantate rata de succes este de doar 6.58% (pentru buget). De asemenea, ar putea fi observat ca beneficiile economice obţinute de către instituţiile de cercetare româneşti sunt evaluate în mod pozitiv, în general, mai puţin decât majoritatea celorlalte ţări - excepţie a fost de numai Croaţia, care a avut o situatie tensionata politica. Evident, mai multe informaţii valoroase ar fi extrase dintr-o comparaţie între rezultatele realizate de la participarea în cadrul programului de diferite tipuri de instituţii, dar, din păcate, datele care exprimă numărul de publicaţii sau a numărului de inovaţii aplicate, nu sunt încă disponibile. Integrarea ţărilor candidate (cum a fost România în momentul în care a început FP 6) şi noile state membre (din 2007) în programul-cadru prezintă un set de probleme provocatoare in domeniul cercetarii dezvoltarii. Problemele cu care se confrunta Romania au fost exprimate la diferite ocazii, spunând că România se confruntă

125

Managementul proiectelor publice

cu bariere importante pentru a intra în mod pozitiv in proiecte finantate de Programul Cadru. Datele statistice obtinute din surse oficiale arata ca institutiile de cercetare româneşti participă la competitii din Programul-cadru cu o rata de succes mai mare decat unele tari din Europa Centrală şi decat tari cu aceeasi mărime din Europa de Est. Barierele menţionate pentru participarea Romaniei sunt de natură mai generală şi nu numai referitoare la procedura de evaluare a programului-cadru. Acestea sunt datorate lipsei relative de experienţă în competitii europene, lipsa unor reţele comune europene stabilite de cercetatorii romani cu cercetătorii din tarile UE, lipsa de capital şi de echipamente de cercetare şi mai ales lipsa unei infrastructuri performante de cercetare. Evident, aceste bariere ar trebui să scadă în mod natural cu armonizarea progresivă a sistemelor de guvernare România cu restul UE O metodologie profesionala de evaluare ar implica, ca abordare conceptuală două tipuri de impact, care trebuie să fie analizate: impactul dat de rezultatele stiintifice urmarite in proiecte si efectele economice sociale de mediu la implementarea proiectelor. Tehnicile utilizate şi combinate pentru evaluarea propusă de România de participare la programele europene se bazează în primul rând pe analiza informaţiilor furnizate de către Comisia Europeană şi o analiză a literaturii de specialitate, urmat de un sondaj on-line între participanţi, mai multe studii de caz, interviuri cu organizaţiile implicate.

Date suplimentare ar trebui să fie furnizate de către rezultatele unui chestionar care trebuie să fie distribuit la toti participanţii in proiectele europene ale Programului Cadru - instituţii de cercetare, universiati , IMM-uri etc Rezultatele ar putea fi, de asemenea, o bază de definire a unei strategii de dezvoltare şi un plan de acţiune pentru fiecare domeniu de cercetare major, care ar trebui să fie susţinute şi promovate atunci intr-o viitoarea strategie europeană de cercetare În ultimii ani, sistemul românesc de cercetare a fost dezvoltat obtinand o calificare mai bună la cooperarea europeană ştiinţifică şi tehnologică. Evident, acum este momentul pentru a face această strategie mai coerentă şi mai eficientă şi mai vizibilă din exterior. Cu toate acestea, în scopul de a dezvolta o strategie pentru promovarea şi consolidarea cooperării internaţionale, în special cea europeană, mai multe date trebuie să fie furnizate şi să fie disponibile pentru factorii de decizie în politica de cercetare. Toate acestea ar conduce la oportunităţi noi în sistem şi acţiuni corective, care ar putea fi luate.

126

Managementul proiectelor publice

Întrebări de verificare:  Identificati unele aspecte privind monitorizarea si evaluarea impactului politicilor si programelor publice  Stabiliti o analiza eficienţei şi eficacităţii cheltuielilor publice destinate cercetării şi dezvoltării în România  Descrieti metode de evaluare a programelor de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare nationale  Descrieti metode de evaluare a programelor de cercetare europeana Bibliografie 1. Luukkonen, T., Tehnici cantitative de evaluare în Europa de Vest, Cap.10, p.119 în Evaluarea ştiinţei şi a oamenilor de ştiinţă, Central European University Press, Budapest, 1997, 2. Magri,M.H. şi Solari, A.,Science citation index, journal citation reports: a tool for studying jounals, Scientometrics, vol.35, 1996, p.93 3. National Science Foundation, Directorate for Education and Human Resources, Division of Research, Evaluation and Comunication , The 2002 User friendly handbook for project evaluation, Arlington, january. 2002 4. National Science Foundation, Grant Policy Manual, July 2005, NSF 05-131 5. Normele metodologice din 2 aprilie 2003 specifice privind constituirea, funcţionarea, evaluarea şi acreditarea entităţilor din infrastructura de inovare şi transfer tehnologic, precum şi modalitatea de susţinere a acestora, Monitorul Oficial, Partea I, nr.260 din 15 aprilie 2003 6. Nylena, M., Riis, P. şi Karlson, Y., Multiple blinded reviews of the 2 manuscript-effects of referee characteristics and publication language, JAMA, vol. 272, Iss. 12, 1994, p. 149 7. O.C.D.E., Les données sur les brevets d’invention et leur utilisation comme indicateurs de la science et de la technologie: Manuel Brevet, OCDE, Paris, 1994 8. O.C.D.E., Manuel Frascati Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experimental Development,Paris, 2002 9. O.C.D.E., Manuel sur la mesure des resources humaines consacrées a la science et la technologie, Manuel de Canberra, Paris, 1995 10. O.C.D.E.,Commission européenne, Eurostat, Principes directeurs proposés pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation technologique, Manuel d’Oslo, Paris, Ed.II, 1997 11. O.C.D.E., Glossary of Key Terms in Evaluation and Results Based Management, 2002 12. O.E.C.D., Main Science and Technology Indicators, Paris, volume 2001 13. O.C.D.E., Mesurer la science et la technologie, http//www.oecd.org/FR/home/ 14. Okubo, Yoshiko, Indicateurs bibliometriques et analyse des systemes de recherche, Documents de travail de la Direction de la science, de la technologie et de l’industrie O.C.D.E., Paris, 1997 15. O.M. M.C.T. nr. 17 din 03/02/1998, Monitorul Oficial, Partea I nr. 91bis din 26/02/1998 16. O.M. EdC. nr. 5100 din 03/10/2005, Monitorul Oficial, Partea I nr. 941 din 21/10/2005 17. O.M. EdC. 5101 din 03/10/2005, Monitorul Oficial, Partea I nr. 941 din 21/10/2005 18. O.M. EdC nr. 3548 din 06/04/2006 Monitorul Oficial, Partea I nr. 318 din 10/04/2006 19. Otiman, P.I. şi Pisoschi, A., Proceduri de evaluare în cercetarea ştiinţifică-peer review, Revista de politica ştiinţei şi scientometrie, vol.I, nr.1, 2003, p. 38 20. Otiman, P.I. şi Pisoschi, A., Unele consideraţii asupra legii privind cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică, Revista de politica ştiinţei şi scientometrie, vol.I, nr.3, 2003, p. 128 21. Otiman, P.I. şi Pisoschi, A., Unele consideraţii asupra atingerii Ţintei Barcelona în cercetarea ştiinţifică europeană, Revista de politica ştiinţei şi scientometrie, vol.II, nr.2, 2004, p. 73 22. Pisoschi,A. şi Ardelean, A.,Introducere în metodologia cercetării ştiinţifice, Vasile Goldiş University Press Arad, Arad, 2005, p. 141 23. Pisoschi, A. şi Dobrescu, E., Definiţii privind cercetarea, dezvoltarea şi inovarea (partea a I-a), Revista de Politica ştiinţei şi scientometrie, Vol. IV, Nr.1, p. 19, 2006 24. Pisoschi, A. şi Dobrescu, E., Definiţii privind cercetarea, dezvoltarea şi inovarea (partea a II-a), Revista de Politica ştiinţei şi scientometrie, Vol. IV, Nr.2, p. 109, 2006 25. RAE, Guidance on submissions, June 2005, http://www.rae.ac.uk/ 26. P.H. Rossi şi H.E. Freeman, Evaluation: a systemic approach, Sage Publications, Newbury Park, 1993 27. Recommandation de la Commission du 11 mars 2005 concernant la charte européenne du chercheur et un code de conduite pour le recrutement des chercheurs (Texte présentant de l'intérêt pour l'EEE) (2005/251/CE) 28. Scheerens,J., School self-evaluation:origins,definition,approaches,methods and implementation, Elsevier Science, Amsterdam, 2002 29. de Sola Price, D.J., The Science of Science, Chicago, 1965 30. V.S.N.U. (Vereniging van Universiteiten in the Netherlands), Standard Evaluation Protocol 2003-2009 for Public Research Organisation, January, 2003 31. Weller, A.C., Editorial peer review: its strength and weaknesses, ASIST monograph series, Medford ed., 2001 32. Widmer, T., Landert, Ch. şi Bachmann, N., Standards d’évaluation de la societé Suisse d’évaluation, 5 dec.2000 33. Zilahy, P. şi Lang, I., Evaluarea institutelor de cercetare în Ungaria, în: Evaluarea ştiinţei şi a oamenilor de ştiinţă, C.E.U. PRESS, Budapest, 1997, Ed. Tehnica Info, Chişinău, 2002, p. 83

127

Managementul proiectelor publice

128