Managementul Proiectelor PDF [PDF]

Zitiervorschau

Cezar Scarlat

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Editura PRINTECH Bucureşti 2014

Dr. CEZAR SCARLAT

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

♦

Editura PRINTECH Bucureşti 2014

Editura PRINTECH, 2014 Editură acreditată CNCSIS  Toate drepturile aparţin autorului

Referenţi ştiinţifici: Prof. univ. dr. ing. Anca-Alexandra Purcărea Universitatea Politehnica din Bucureşti Prof. univ. dr. ing. Sorin Ionescu Universitatea Politehnica din Bucureşti

Coperta:

Cezar Scarlat

Redactor: Tehnoredactare: Editura: PRINTECH Bucureşti, România

ISBN

CUPRINSUL Introducere ……………………………………………………………….

7

Partea întâi: Elemente de bază ………………………………………….

9

1.

Proiecte şi programe……………………………………………………….

11

2.

Principiile managementului de proiect…………………………………….

19

3.

Ciclul de viaţă al proiectului ………………………………………..…….

27

Partea a doua: Fezabilitatea proiectelor ……………………………….

33

4.

Studiul de fezabilitate ……………………………………………………..

35

5.

Eficienţa proiectelor ………………………………………………………

41

Partea a treia: Proiectarea ………………………………………………

51

6.

Matricea logică a proiectului ……………………………………………...

53

7.

Metoda LFA ………………………………………………………………

67

8.

Bugetul proiectului ………………………………………………………..

77

9.

Evaluarea propunerilor de proiecte în vederea finanţării …………………

81

Partea a patra: Implementarea proiectelor ……………………………

87

10.

Metode de management bazate pe teoria grafurilor ………………………

89

11.

Monitorizarea şi raportarea ………………………………………………..

97

Partea a cincea: Evaluarea proiectelor …………………………………

105

Evaluarea impactului proiectelor ………………………………………….

107

Partea a şasea: Resursele umane ale proiectelor ………………………

111

13.

Stiluri manageriale ………………………………………………………...

113

14.

Echipa de proiect ………………………………………………………….

119

15.

Management de proiect vs. management de organizaţie ………………….

127

Partea a şaptea: Lecţiile învăţate din managementul proiectelor - ca experienţă de viaţă ………………………………………………………

133

Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor …………………………………………….......

135

Bibliografie ……………………………………………………………….

155

Anexe ……………………………………………………………………..

161

12.

16.

5

CONTENTS Introduction ………………………………………………………………..

7

Section I: Fundamentals …………………………………………………..

9

1.

Projects and programmes ...............................................................................

11

2.

Project management principles ……………………………………………..

19

3.

Project lifecycle ……………………………………………………………..

27

Section II: Project feasibility ……………………………………………...

33

4.

Feasibility study …………………………………………………………….

35

5.

Project efficiency ………………………………………………………….

41

Section III: Project design ………………………………………………...

51

6.

Project matrix ……………………………………………………………….

53

7.

LFA …………………………………………………………………………

67

8.

Project budget ……………………………………………………………….

77

9.

Evaluating project proposals ………………………………………………..

81

Section IV: Project implementation ……………………………………...

87

10.

Critical path scheduling …………………………………………………….

89

11.

Monitoring and reporting …………………………………………………...

97

Section V: Project evaluation ……………………………………………..

105

Project evaluation …………………………………………………………...

107

Section VI: Project human resources …………………………………….

111

13.

Management styles ………………………………………………………….

113

14.

Project team …………………………………………………………………

119

15.

Project management vs. organisation management ………………………...

127

Section VII: Lessons learnt while managing projects, as life experience

133

Proverbs: synthesis of life experience and lessons learnt while managing projects ………………………………………………………………….......

135

Bibliography ……………………………………………………………….

155

Annexes …………………………………………………………………….

161

12.

16.

6

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

INTRODUCERE Acest manual îmbogăţeşte ediţia aniversară a „Managementului proiectelor” din 2013 (apărută, la rândul său, la zece ani după manualul „Managementul proiectelor şi resurselor umane” – tipărit în anul 2003 şi reeditat succesiv în 2006 şi 2012 sub titlul „Managementul Proiectelor”). Cautând să suplinească lipsa unui suport de curs în acest domeniu, manualul s-a dorit a fi, la început, ghidul primului curs de Managementul proiectelor predat de autor la Universitatea „Politehnica” din Bucureşti1; ulterior s-a dezvoltat ca material suport pentru cursuri similare – atât la nivel de licenţă cât şi master. Astfel, cartea are o ţintă precisă: studenţii (de nivel universitar sau postuniversitar) care se pregătesc în domeniul actual al managementului de proiect. În mod particular, acest manual răspunde nevoilor studenţilor din Universitatea “Politehnica” din Bucureşti care studiază managementul proiectelor. Cartea păstrează structura generală a lucrărilor precedente dar este revizuită, corectată unde a fost cazul şi îmbogăţită cu exemple – ţinând cont de experienţa didactică a ultimilor ani precum şi de feedback-ul primit din partea studenţilor (mai ales cei de la programele de studii master). Faţă de ediţiile precedente, cartea beneficiază de adăugarea unor noi secţiuni (legate de elementele şi matricea proiectului, analiza riscului); s-a adăugat ultima parte („Lecţiile învăţate din managementul proiectelor”) precum şi un capitol complet nou („Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor”) – subiect ce constituie o noutate, cel puţin în literatura română de specialitate. Structura lucrării mai include elementele teoretice de bază (partea întâi), urmează etapele ciclului de viaţă al proiectului: fezabilitatea, proiectarea (concepţia), implementarea şi evaluarea proiectelor (părţile a doua – a cincea) şi se încheie cu elemente de resurse umane necesare managementului de proiect (partea a şasea). Penultimul capitol (proiect vs. organizaţie) conţine precizări de ordin teoretic şi practic utile pentru evitarea unor situaţii conflictuale în cazurile tot mai frecvente ale organizaţiilor care lucrează pe bază de proiecte. Fiecare capitol se încheie cu întrebări şi exerciţii recapitulative sau subiecte pentru teme de casă. Proiectele de dezvoltare instituţională dar, mai ales, tot mai numeroasele proiecte internaţionale de dezvoltare, cu surse de finanţare binecunoscute (organismele specializate ale O.N.U., Banca Mondială, Uniunea Europeană etc) solicită experţi cu o solidă pregătire teoretică dar şi cu o practică semnificativă. De altfel, autorul a făcut parte din prima echipă de experţi români care a beneficiat de formare internaţională în metodologia Logical Framework Approach (LFA)2 (1996-1997). 1

Autorul a fost promotorul primului curs de managementul proiectelor destinat primei serii de studenţi cu specializarea “inginerie economică” de la Facultatea Electronică şi Telecomunicaţii din Universitatea „Politehnica” Bucureşti (anul universitar 2001/2002). 2

A se vedea partea a treia, capitolele 6-7. 7

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Cartea se bazează şi pe experienţa autorului în zeci de proiecte internaţionale sau cu participare/finanţare internaţională, ceea ce a permis colecţionarea unor puncte de vedere de o diversitate nu numai multi-instituţională ci şi multi-culturală. Multe dintre situaţiile întâlnite au generat lucrări de specialitate, articole sau cărţi, prezentate în bibliografia de la finele acestei lucrări. Un astfel de proiect de cercetare ce se cuvine a fi menţionat, pentru modul de aplicare practică a principiilor de teorie prezentate în lucrare, pentru importanţa şi actualitatea temei dar şi pentru modul de atragere a studenţilor în activitatea practică, este proiectul EDUCAT – Dezvoltarea spiritului şi educaţiei antreprenoriale în învăţământul superior tehnic, pe baza cercetării nevoilor pieţei forţei de muncă.3 De asemenea, un rol important l-a avut experienţa semnificativă pe care autorul a acumulat-o predând cursurile “Project Management Skills” şi “Project Management” studenţilor internaţionali de la Mikkeli University of Applied Sciences (Finlanda) respectiv Karel de Grote University College din Antwerp (Belgia), începând cu anul 2008. Un fenomen semnificativ remarcat pe parcursul ultimei decade în domeniul managementului de vârf al marilor firme (top management) este creşterea dramatică a ponderii deciziilor legate de managementul proiectelor – de la circa 20% la circa 80% – fenomen explicabil prin avantajele concurenţiale ce se pot obţine pe baza managementului strict al ciclului de viaţă al proiectelor industriale (respectiv scurtarea timpului de acces la client). Managementul de proiect este acum mai mult decât un domeniu de studiu: este o profesiune! Criza financiară şi economică globală este un alt factor ce a avut un impact considerabil asupra managementului de proiect şi asupra managementului, în general. Strategiile firmelor se construiesc acum mai flexibil, proiectele fiind vehiculul preferat de atingere a obiectivelor în condiţiile unor resurse tot mai scumpe (limitate), iar în structurile organizatorice ale marilor firme apare managerul de risc (Chief Risk Officer, CRO). Din aceste motive, cartea are conţinutul orientat nu numai pe aspectele teoretice necesare dar şi pe instrumentele utile practicianului: metode şi proceduri. Pentru atmosfera stimulativă necesară elaborării unei astfel de lucrări, autorul mulţumeşte colegilor din Departamentul de Management de la Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria şi Managementul Afacerilor - FAIMA din Universitatea “Politehnica” din Bucureşti, precum şi colaboratorilor de la Centrul pentru Excelenţă în Afaceri (perioada 1991-2009). Sperăm că cititorii acestei cărţi se vor alătura celor care au apreciat deja instruirea în domeniul atât de generos al managementului proiectelor.

Cezar Scarlat 1 septembrie 2014

3

Proiect CNCSIS 484 (2002-2004). Listat în secţiunea Bibliografie (Scarlat et al., 2005). 8

Partea

I ELEMENTE DE BAZĂ

9

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

1.

Proiecte şi programe

11

2.

Principiile managementului de proiect

19

3.

Ciclul de viaţă a proiectului

27

10

1. Proiecte şi programe

Capitolul

1 PROIECTE ŞI PROGRAME

1.1.

Ce este un proiect?

12

1.2.

Proiect şi program

15

1.3.

Tipologia proiectelor

16

Întrebări recapitulative

18

11

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

1. PROIECTE ŞI PROGRAME Managementul proiectelor este un domeniu relativ nou al managementului şi importanţa sa a crescut spectaculos în ultimii ani datorită faptului că tot mai multe acţiuni, mai ales la scară internaţională, se desfăşoară pe bază de proiecte. Pe de altă parte, resursele (mai ales cele financiare!) antrenate de aceste proiecte sunt tot mai însemnate.

1.1. Ce este un proiect ? Proiectul este definit ca o mulţime de activităţi care concură la realizarea unui scop comun, cu un management propriu şi care necesită un consum important de resurse (resurse umane, echipamente, materiale, energie, resurse financiare, informaţii, timp etc). În consecinţă, desfăşurarea unui proiect presupune un moment de începere şi un moment de finalizare a proiectului (atunci când scopul a fost atins) – deci o durată semnificativă de realizare. Exemple de proiecte •

Un proiect de mare anvergură şi impact este “Keystone XL Pipeline”: construirea unei conducte petroliere (oleoduct) din provincia canadiană Alberta către portul nord-american Port Arthur, Texas, traversând nu mai puţin de alte cinci state din SUA. Proiectul a fost propus în anul 2007 ca extensie a unei conducte petroliere transcanadiene. În prezent se estimează că această conductă (cu un diametru de circa 1 m şi lungimea de peste 2800 km) va avea o capacitate de transport de 700 000 barili de petrol pe zi şi construcţia sa va costa circa 7 miliarde de dolari.4

•

Proiectul gazoductului “Nabucco” care lega graniţa estică a Turciei de Austria, trecând prin alte trei state (Bulgaria, România şi Ungaria). Proiectul original prevedea o lungime de 3900 km şi o capacitate de 31 de miliarde de metri cubi. Proiectul revizuit ar putea lega doar Bulgaria de Austria, iar capacitatea va fi redusă la jumătate. Lucrările vor începe în 2013 şi vor fi finalizate în 2017.

•

Proiectul Olimpiadei de vară – Londra, 2012. Jocurile Olimpice din 2012 au fost planificate a se desfăşura între 27 iulie şi 12 august 2012 dar proiectul de organizare a acestora a început cu mult timp înainte. Costul estimat, suportat din bugetul local: 15 miliarde dolari. Se estimează că suma efectelor economice ale organizării Jocurilor Olimpice la Londra va reprezenta circa 3.5% din creşterea economică anticipată pentru Marea Britanie în perioada 2013-2015.5

Proiectele nu se nasc de dragul unei idei de proiect în sine sau pentru a cheltui o anumită sumă de bani. Proiectele sunt concepute pentru rezolvarea unei probleme - prin „problemă” înţelegând nu numai o situaţie / stare negativă (nevoia de mijloace de transport, comunicaţii sau resurse energetice, urmările unei catastrofe naturale – tsunami, cutremur – sau de altă natură – incendiu, accident nuclear etc) ci şi o situaţie / stare pozitivă (un eveniment sportiv, cultural, petrecerea unui vacanţe, o căsătorie etc). Scopul proiectului este soluţia acestei probleme. 4

Paul Tullis: Pipe Dreams. Bloomberg Businessweek, November 14-20, 2011, pag. 86-93.

5

John O’Mahony: London’s Olympian Effort. Bloomberg Businessweek, December 19-25, 2011, pag. 1-4. 12

1. Proiecte şi programe

Deşi proiectele pot semăna unul cu altul (proiecte educaţionale, proiecte de investiţii în infrastructură – autostrăzi, poduri etc) totuşi fiecare proiect este nerepetabil, unic – în sensul că un proiect nu este identic cu altul. Pot fi elemente comune, activităţi similare, dar condiţiile diferite fac ca şi proiectele să fie diferite. Exemple de proiecte de infrastructură (Tabelul 1.1). Tabelul 1.1 Proiecte de infrastructură de mare amploare Proiectul

Obiectivul

Locul

Cost estim. [mld.US$]

Durata de implementare

Principalii indicatori

South Valley Development

Sistem complex de staţii de South Nile pompare pentru dirijarea Valley, apei din fluviul Nil către Egipt deşert

90

1997 – 2017

2 300 mile2 de teren arabil din deşert

South-to-North Water Diversion

Sistem de dirijare a apei din sudul Chinei către zonele secetoase din nordul ţării

China

62

2002 – 2050

11 trilioane galoane de apă/an

International Space Station

Staţie spaţială pentru colectarea datelor meteo şi pentru experimente în astronomie şi biologie

Spaţiul cosmic

60

1993 – 2011

Songdo International Business District

O nouă zonă urbană ce va include construcţii rezidenţiale, comerciale, civice şi culturale

Incheon, South Korea

Second Avenue Subway

Linie de metrou de-a lungul Second Avenue (New York City)

New York, SUA

New Orleans Storm Protection System

Sistem complex de diguri şi staţii de pompare pentru protejarea oraşului New Orleans de uragane

Delhi Metro Rail Golden Quadrilateral

2004 – 2015

1 500 acri de teren recuperat din Marea Galbenă

16.8

2007 – 2016

Linie dublă de metrou între strada 125 şi Financial District

New Orleans, SUA

14.4

2005 – 2011

Nou sistem de transport rapid în New Delhi

New Delhi, India

6.5

1998 – 2010

118 mile de linie metrou

Reţea de autostrăzi pentru conectarea celor patru mari metropole (New Delhi, Calcutta, Mumbai, Chennai)

India

6

2001 – 2012

3 625 mile de şosea

35

Sursa: Bloomberg Businessweek6

6

Adaptat după: Winter, C. Who’s Building the Big Projects. Bloomberg Businessweek, May 31 – June 6, 2010, pag.12-13. 13

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

De multe ori, proiectele sunt spectaculoase (a se vedea exemplele de mai sus). Alteori, „problema” pe care trebuie să o rezolve un proiect este reconstrucţia, înlăturarea consecinţelor unui accident nefericit (Tabelul 1.2). Tabelul 1.2 Cele mai mari dezastre din lume, după valoarea pagubelor materiale – ultimii 40 de ani Anul

Ţara

Valoarea pagubelor [miliarde US$]

Cutremur, tsunami şi accident nuclear

2011

Japonia

235.00

Uraganul “Katrina”

2005

SUA

72.30

Uraganul “Andrew”

1992

SUA, Bahamas

24.87

Atentatul terorist de la 11 Septembrie

2001

SUA

23.13

Cutremurul de la Northridge

1994

SUA

20.60

Dezastrul

Sursa: Bloomberg Businessweek7

Estimarea valorii pagubelor este necesară nu numai pentru scopuri statistice sau pentru calcule financiare de asigurare ci şi ca repere valorice în managementul proiectelor (costul şi bugetul proiectelor). Trebuie făcută distincţia conceptuală clară între noţiunile de proiect şi organizaţie8. Deosebirea majoră dintre proiect şi organizaţie este că proiectul defineşte un proces în timp ce organizaţia este o structură. Totuşi, managementul de proiect presupune existenţa unei structuri a proiectului, cel puţin din punct de vedere organizatoric. În acest sens, definiţia proiectului este aplicabilă şi organizaţiei, cu o excepţie notabilă: durata. În timp ce, prin definiţie, proiectul are o durată finită şi determinată, organizaţia poate avea, în principiu, o durată nedeterminată. Şi în ceea ce priveşte resursele şi bugetele există deosebiri notabile. Bugetul proiectului este diferit de bugetul organizaţiei, chiar pentru organizaţii de proiectare şi chiar pentru proiecte care se finalizează cu o organizaţie. Durata planificării financiare este diferită: bugetele organizaţiilor sunt anuale, în timp ce bugetele proiectelor se referă de regulă la durata implementării. Şi în ceea ce priveşte eficienţa economică lucrurile sunt diferite, aşa cum se va prezenta în capitolele corespunzătoare. Managementul proiectului înseamnă planificarea, direcţionarea şi controlul resurselor astfel încât scopul să fie atins, în condiţiile duratei şi resurselor date. De notat că resursele au caracter restrictiv (sunt limitate!) De aici: costul acestor resurse (cu atât mai mare cu cât aceste resurse sunt relativ mai rare) şi, implicit, costul proiectului. 7

Adaptat după: Greeley, B. The God Clause. Bloomberg Businessweek, September 5 – 11, 2011, pag.63.

8

A se vedea penultimul capitol al acestei cărţi. 14

1. Proiecte şi programe

Precizările terminologice trebuie să vizeze şi deosebirea dintre proiectul ca rezultat al procesului de concepţie (cercetare-dezvoltare-proiectare) şi procesul de implementare a concepţiei (realizarea proiectului). Ambele procese corespund unor proiecte în accepţiunea definiţiei de mai sus, dar specificul este diferit şi, ca urmare, metodele de management sunt diferite.

1.2. Proiect şi program Din punct de vedere terminologic, este important să se facă distincţie între noţiunile de proiect şi program, de cele mai multe ori acestea folosindu-se cu înţelesuri echivalente. În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi activităţi. Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, în literatura de specialitate anglo-saxonă (Chase, Aquilano & Jacobs, 1998) se întâlnesc denumiri consacrate acestor noţiuni, dintre care se menţionează: task (sarcină), sub-task, work-package (grup de activităţi omogene care pot fi conduse şi executate în mod distinct). Programele, ca şi proiectele, au structuri de conducere şi de execuţie bine definite. La conducerea unui program/proiect este un director/manager de program/proiect9. În multe cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă (condusă de un Team Leader), complexitatea proiectului neputând fi cuprinsă de un singur om. Asemănările dintre programe şi proiecte se opresc însă aici. Din punct de vedere al multor caracteristici, diferenţele dintre programe şi proiecte sunt notabile. În Tabelul 1.3 sunt evidenţiate câteva dintre deosebirile majore dintre proiecte şi programe (Scarlat, 2001a, 2002a). Tabelul 1.3 Deosebirile dintre programe şi proiecte Nr. crt.

9

Denumirea caracteristicii

1.

Anvergura

2.

Durata

3.

Bugetul

4.

Rolul echipei

5.

Orientarea evaluării

Program Componente de politică naţională sau regională Durată nedefinită sau de ordinul anilor Buget alocat global şi modificabil Management (planificare, coordonare, control) Asupra impactului şi performanţei

Program/Programme/Project Director/Manager (în limba engleză). 15

Proiect Iniţiative locale sau sub programe Luni (cel mai adesea) sau ani Buget fix, alocat cu destinaţie precisă Implementare Asupra performanţei

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

1.3. Tipologia proiectelor Există o foarte mare varietate de proiecte şi orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul incompletitudinii. Totuşi, se vor prezenta mai jos trei dintre criteriile care nu pot lipsi din nici o clasificare a proiectelor. După amploarea lor, proiectele pot fi de interes: •

organizaţional;

•

local (localitate, judeţ, grup de judeţe);

•

naţional;

•

regional (proiectul este de interes pentru mai multe ţări din regiunea geografică respectivă);

•

interes internaţional.

După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului: •

proiecte sociale;

•

proiecte culturale;

•

proiecte artistice;

•

proiecte ecologice;

•

proiecte ştiinţifice;

•

proiecte educaţionale;

•

proiecte economice.

La rândul lor, acestea din urmă pot fi: -

proiecte de cercetare;

-

proiecte de investiţii;

-

proiecte de dezvoltare a resurselor umane;

-

proiecte de restructurare organizaţională;

-

proiecte de marketing;

-

proiecte financiare;

-

proiecte de dotare, achiziţii, transport etc.

Din punct de vedere al relaţiei proiect – program, există, în mod evident, proiecte independente şi proiecte care se integrează în programe.

16

1. Proiecte şi programe

În funcţie de poziţia relativă proiect – organizaţie există trei tipuri de proiecte: - proiecte “pure” (cu angajaţi permanenţi ai proiectului, fără alte sarcini în cadrul organizaţiei); - proiecte funcţionale (afectează şi antrenează resurse dintr-un singur compartiment funcţional al organizaţiei); - proiecte matriciale (afectează şi antrenează resurse din mai multe compartimente funcţionale ale organizaţiei, eventual din toate). Fiecare din tipurile de proiecte menţionate are, evident, atât avantaje cât şi dezavantaje (Chase, Aquilano & Jacobs, 1998). Sunt numeroase exemple de proiecte care se finalizează cu crearea unei organizaţii, dar şi proiecte şi organizaţii independente. Unele organizaţii au ca obiect principal de activitate proiectarea (proiectul ca produs).

17

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Analizaţi exemplele de proiecte prezentate în acest capitol şi comparaţi cu definiţia; sunt elemente ale definiţiei care lipsesc? Întreprindeţi o cercetare suplimentară pentru a completa eventualele elemente lipsă. 2. Care este deosebirea esenţială dintre proiect şi organizaţie? 3. Comparaţi managementul de organizaţie cu managementul de proiect. Care sunt asemănările? Dar deosebirile? 4. Cunoaşteţi alte criterii de clasificare a proiectelor (în afara celor prezentate în manual)? 5. Daţi exemple de proiecte pentru fiecare din tipurile menţionate. 6. Cunoaşteţi cazuri de proiecte care au avut durate mai lungi decât unele programe? 7. Daţi exemple de proiecte şi de programe ale Uniunii Europene. 8. Prezentaţi avantajele şi limitele tipurilor de proiecte organizaţionale. 9. Comentaţi următorul fragment dintr-un articol de presă (România Liberă, 26 noiembrie 2002): "Consiliul de Administraţie … va propune … înfiinţarea societăţii Electromagnetica Asamblări, al cărei scop va fi derularea unui contract de export … Noua companie va fi organizată sub forma unei societăţi cu răspundere limitată … Totul depinde de valoarea acestui contract, care se va desfăşura pe o perioadă limitată de timp … « În Europa de Vest aşa se procedează – ai un nou business pe o perioadă determinată de timp, înfiinţezi o nouă societate. După finalizarea afacerii, lichidezi firma », a afirmat [directorul societăţii]."

18

2. Principiile managementului de proiect

Capitolul

2 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

2.1.

Principiile managementului proiectelor

20

2.2.

Ingineria concurentă

24

Întrebări recapitulative

26

19

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Indiferent de tipul de proiect şi independent de personalitatea şi stilul managerului de proiect şi de metoda specifică de management, managementul de proiect trebuie să respecte un minim set de principii.

2.1. Principiile managementului proiectelor Aceste principii au fost elaborate, dezvoltate şi sintetizate de autor (Scarlat, 2001, 2002b) pe baza studiului literaturii existente (Lock, 2003; Bentley, 2005; Cusworth & Franks, 1998; Curaj et al., 2003), dar, mai ales, ca urmare a unei semnificative experienţe practice.

P1. Unicitatea obiectivului: Un proiect are un singur obiectiv (obiectivul proiectului), numit uneori obiectiv principal sau obiectiv imediat10. Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul există; obiectivul proiectului trebuie să fie soluţia la o problemă/nevoie identificată. Atingerea obiectivului proiectului va însemna rezolvarea problemei sau satisfacerea nevoii identificate iniţial, la începutul ciclului de viaţă al proiectului (a se vedea capitolul 3). Atunci: De ce se vorbeşte deseori despre „obiectivele” proiectului? Răspunsul la această întrebare este complex – sunt mai multe situaţii şi cazuri, fiecare cu particularităţile sale:

10

-

Proiectul este complex şi, pentru atingerea obiectivului proiectului (rezolvarea problemei identificate), este necesară, mai întâi, atingerea unor sub-obiective;

-

Implementarea cu succes a proiectului şi atingerea obiectivului [imediat] al proiectului vor avea, în timp, şi alte efecte (impact); proiectul va contribui la atingerea unor obiective de impact sau obiective generale sau obiective de dezvoltare11; de cele mai multe ori, proiectul este finanţat tocmai pentru atingerea acestor obiective de dezvoltare (de exemplu: managementul unei fabrici de bere decide finanţarea unui proiect de investiţii nu pentru a avea o nouă linie de îmbuteliere cu capacitate şi productivitate mai mare ci pentru vânzările şi profitul mai mari pe care firma le poate avea, în timp, ca urmare a vânzării producţiei rezultate).

A se vedea Anexa 1. Glosar de termeni:

“Immediate objective, Purpose = The immediate reason for a project. The effect which the project is expected to achieve, if completed successfully and on time” (limba engleză; NORAD, 1992) 11

A se vedea Anexa 1. Glosar de termeni:

“Development objective, Goal = The main overall objective that the project is meant to contribute to in the long run, and which explains the reason why it is implemented” (limba engleză; NORAD, 1992) 20

2. Principiile managementului de proiect

Unicitatea obiectivului imediat al proiectului este principială; în unele cazuri (din ignoranţă şi/sau ambiţie) acest principiu nu este luat în considerare şi consecinţa este scăderea dramatică a şanselor de succes (probabilităţii de realizare a obiectivelor). P2. Unicitatea managementului: Proiectul este condus de un singur manager (director) de proiect care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului. Proiectul presupune însă munca de echipă (“project team”). În funcţie de capacitatea sa managerială, talentul şi stilul său managerial, managerul de proiect poate delega către colaboratorii săi apropiaţi (membrii echipei proiectului) luarea unor decizii. Echipa de proiect are un “team leader”. Fiecare membru al echipei răspunde pentru propriile decizii (delegate sau nu) în faţa managerului de proiect. Acesta din urmă este singurul responsabil pentru întregul proiect, indiferent de modul de luare a deciziilor şi de gradul de delegare. Desigur, managementul proiectelor respectă toate principiile generale de management. Astfel, şi managementul de proiect este ierarhizat. În general, managementul unui proiect are o structură ierarhică pe următoarele niveluri: (i)

manager (director) de proiect – autoritate şi responsabilitate generală

(ii)

coordonator de proiect – autoritate şi responsabilitate relativă la resurse

(iii)

team leader - autoritate şi responsabilitate relativă la resursele umane

(iv)

… (alte niveluri manageriale cu autoritate şi responsabilitate specifică, în funcţie de specificul şi complexitatea proiectului)

Evident, de la caz la caz şi de la proiect la proiect, unele dintre aceste niveluri se pot contopi (câte două sau mai multe). P3. Descompunerea structurală a proiectului: În funcţie de complexitatea structurală a proiectului, proiectul se descompune în subunităţi structurale – subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi – pentru a uşura managementul proiectului, în sensul punerii de acord a competenţei şi capacităţii manageriale cu aria de control a managerului (numărul maxim de subordonaţi). Altfel ar fi greu de imaginat cum un (singur!) manager de proiect ar putea conduce proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activităţi. Din punct de vedere structural, activitatea este elementul de constitutiv de bază al proiectului; ea este caracterizată – pe lângă toate elementele de definiţie a unui proiect – de omogenitatea metodelor/tehnologiilor folosite şi resurselor necesare. Observaţie importantă! Deşi activitatea face parte din ambele, trebuie evitată confuzia dintre componentele structurale ale proiectului precizate mai sus şi elementele logice proiectului (figura 2.1). Detalii despre importanţa elementelor logice proiectului şi rolul acestora în proiectare – în Capitolul 6. Matricea Logică a Proiectului. 21

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Resurse financiare – bani [lei, €, $, £, ¥, ...]

Resurse umane, materiale, ...

Activităţile proiectului

Rezultatele activităţilor

Subobiective

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Obiective de impact

Figura 2.1. Elementele logice ale proiectului

Între elementele logice ale unui proiect există relaţii cauzale (de la cauză către efect) – aşa cum se descrie în figura 2.2.

Resurse financiare – bani [lei, €]

Resurse umane, materiale, ...

Activităţile proiectului

Rezultatele activităţilor

Subobiective

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Obiective de impact

Figura 2.2. Lanţul cauzal format de elementele proiectului: relaţiile cauză-efect dintre acestea

P4. Sensul proiectării şi sensul implementării: Dacă este intuitiv că implementarea unui proiect se face de la resurse către obiectiv, proiectarea trebuie să se facă de la obiectiv către resurse. Sensul concret, cronologic şi tehnologic al implementării proiectului este de la resurse către obiective (figura 2.3): trebuie să existe bani pentru angajarea de personal şi achiziţia de materiale şi echipamente; dacă există aceste resurse se pot desfăşura activităţile proiectului; la finalizarea activităţilor se obţin rezultatele respective şi se ating obiectivele dorite.

Resurse financiare – bani [lei, €]

Resurse umane, materiale, ...

Activităţile proiectului

Rezultatele activităţilor

Subobiective

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Obiective de impact

Implementarea proiectului

Figura 2.3. Sensul implementării: de la resurse către obiective

Estimarea resurselor necesare realizării proiectului se face numai după ce, pornind de la obiectivul proiectului, se proiectează activităţile necesare; resursele se dimensionează în consecinţă, numai pentru realizarea acestor activităţi.

22

2. Principiile managementului de proiect

Concepţia/design-ul proiectului (proiectarea)

Resurse financiare – bani [lei, €]

Resurse umane, materiale, ...

Activităţile proiectului

Rezultatele activităţilor

Subobiective

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Obiective de impact

Figura 2.4. Sensul proiectării: de la obiective către resurse

Proiectarea, prin excelenţă abstractă, se face parcurgând acelaşi lanţ cauzal al elementelor proiectului, dar în sens invers, de la obiective către resurse (figura 2.4): pentru atingerea obiectivelor trebuie finalizate activităţi care să conducă la anumite rezultate; iar pentru desfăşurarea acelor activităţi sunt necesare diferite tipuri de resurse (materiale, umane etc) – în ultimă instanţă resurse financiare (bani). Evident că abordarea proiectării de la obiectiv către resurse nu se opune implementării proiectului, care presupune parcurgerea drumului invers: utilizarea resurselor pentru desfăşurarea activităţilor şi atingerea obiectivului proiectului. În nici un caz nu se “construiesc” proiecte ale căror obiective sunt cheltuirea unor fonduri sau consumarea unor resurse date. P5. “Stage/Gate”: Deoarece probabilitatea unor erori de proiectare este mai mare în primele faze ale ciclului de viaţă – concepţia proiectului – şi consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu – în faza de implementare – iar costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai târziu, este recomandabil ca, încă din faza de proiectare, după fiecare subetapă sau stadiu al proiectării (“stage”) să existe o procedură de testare a validităţii proiectului şi avizare (“gate”). Prin procedee de acest tip (Jenkins, Forbes & Durrani, 1997) se identifică eventualele erori încă din faza de proiectare (când costurile sunt mai mici) şi scade drastic probabilitatea de eroare în faze ulterioare ale ciclului de viaţă a proiectului, când costurile de remediere sunt incomparabil mai mari. Deşi apărute în anii ’80, succesul proceselor de tip “stage/gate” a făcut ca numele celui considerat creatorul acestora să devină celebru (Cooper, 2014) iar denumirea respectivă să devină un brand (Stage-Gate ® ). Comisiile de avizare sunt formate nu numai din reprezentanţi ai proiectantului, ci şi din reprezentanţi ai altor organizaţii sau grupuri interesate (organizaţia de implementare, beneficiarul proiectului etc). Aplicarea principiului “stage/gate” conduce la o problemă-cheie în managementul proiectelor inginereşti de dezvoltare de noi produse (şi, în general, în managementul proiectelor de cercetare-dezvoltare) – şi anume optimizarea deciziei relative la conflictul dintre:

23

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

(i)

avantajul creşterii calităţii proiectării prin diminuarea riscului (reducerea probabilităţii de apariţie a unor evenimente nedorite şi a consecinţelor acestora) şi

(ii)

dezavantajul creşterii costului asociat (costul organizării comisiilor de avizare plus costul de întârziere – cauzat de durata de lucru a acestor comisii). Cu alte cuvinte, managerul de proiect are de ales între „mai sigur” şi „mai rapid”.

Există exemple deja celebre pentru ambele extreme: rechemarea în service a unor automobile Toyota pentru defecte la sistemul de control automat al vitezei (capcana lui „mai repede”) versus întârzieri semnificative în lansarea pe piaţă a unui nou produs (este adevărat, revoluţionar): cazul jet-ului Boeing “Dreamliner” (opţiunea „mai sigur”). P6. Monitorizarea şi evaluarea: Proiectele sunt permanent monitorizate intern (de către managementul proiectului) şi evaluate extern (de către evaluatori profesionişti, din afara proiectului). Monitorizarea şi evaluarea sunt concepte diferite, deosebirile esenţiale dintre acestea fiind prezentate în tabelul 12.1 (Capitolul 12. Evaluarea impactului proiectelor). Mai multe detalii sunt prezentate în capitolele referitoare la monitorizare (Capitolul 11. Monitorizarea şi raportarea) şi evaluare (Capitolul 9. Evaluarea propunerilor de proiecte în vederea finanţării şi Capitolul 12).

2.2. Ingineria concurentă Ȋn căutarea de soluţii la problema menţionată (avantajul creşterii calităţii proiectării în paralel cu dezavantajul creşterii costului asociat), şi în concordanţă cu principiul “stage/gate”, s-a dezvoltat, în practica proiectării inginereşti, tot mai răspândita fabricare rapidă a prototipurilor (“rapid prototyping”) – aplicabilă fie pentru produse software (Martin, 1991) fie pentru obiecte fizice (Hayes, 2002). Imprimarea sau construirea spaţială 3D (3D printing) face parte din această ultimă categorie. Ideea de inginerie concurentă (concurrent engineering) este totuşi mai veche. Cunoscută şi sub denumirea de inginerie simultană (simultaneous engineering), ea s-a dezvoltat în practica proiectării inginereşti în concordanţă cu principiul “stage/gate”. Ideea constă, în principiu, în scurtarea ciclului proiectare-producţie printr-o suprapunere parţială a producţiei (implementarea) peste perioada de proiectare, cu scopul de a verifica părţi ale proiectului prin realizarea lor practică. Rezultatul este, pe lângă reducerea duratei ciclului proiectare-producţie, reducerea semnificativă a costurilor, concomitent cu creşterea calităţii întregului proces. Ingineria concurentă este o abordare sistematică integrată a proiectării produselor, incluzând fabricaţia şi procesele-suport, cu considerarea tuturor elementelor ciclului de viaţă al produsului (Winner et al., 1988). Utilizată mai ales în dezvoltarea de noi produse, ingineria concurentă implică un grad mare de paralelism în îndeplinirea sarcinilor de proiectare şi fabricaţie precum şi integrarea altor funcţiuni – cu scopul de reducere a timpului necesar pentu lansarea pe piaţă a noului produs.

24

2. Principiile managementului de proiect

Datorită avantajelor evidente, ingineria concurentă a fost adoptată în numeroase companii (mai ales în industria aerospaţială) dar şi – începând cu anii ’90 – în alte tipuri de organizaţii, astfel încât, în ultima decadă, ingineria concurentă devine un sistem de management bine-definit utilizat pentru optimizarea ciclurilor de proiectare inginerească (Ma, Chen & Thimm, 2008). Kusiak (1993) este de părere că ingineria concurentă se bazează pe două idei: (i) Toate elementele ciclului de viaţă al produsului (funcţionalitatea; posibilitatea de fabricaţie, asamblare şi testare; chestiunile legate de întreţinere; impactul asupra mediului, reciclarea şi depozitarea, etc) trebuie luate în calcul încă din etapele timpurii ale proiectării. Astfel, eventualele erori pot fi identificate şi remediate cu costuri minime la începutul procesului de proiectare. (ii) Toate activităţile iniţiale de proiectare trebuie să înceapă cât mai devreme (pe cât posibil în paralel, concurent); rezultatele sunt un spor semnificativ de productivitate şi o calitate mai bună a produsului (Quan şi Jianmin, 2006). Majoritatea autorilor sunt astăzi de acord că ingineria concurentă presupune considerarea următoarelor aspecte: - formarea de echipe de proiect mixte (cross-functional teams) – adică echipe de proiect care să includă printre membrii lor reprezentanţi ai diferitelor compartimente funcţionale ale organizaţiei (producţie, proiectare hard şi soft, marketing etc); - concurenţa proceselor de proiectare – adică proiectarea simultană a diferitelor subsisteme – ceea ce conduce la reducerea duratei fazei de proiectare; - împărtăşirea noilor informaţii pe măsură ce acestea apar (pas-cu-pas, incremental) – astfel încât acestea să fie integrate în proiect imediat ce apar – proces în care structura mixtă a echipelor de proiect este de mare ajutor; - managementul de proiect integrat – cu alte cuvinte respectarea principiului unităţii managementului de proiect (P2). Ingineria concurentă nu trebuie confundată cu ingineria paralelă (parallel engineering) – care, la rândul său, are mai multe sensuri: - pur şi simplu fabricaţie în paralel; - inginerie paralelă – în sensul rezolvării unor probleme inginereşti delicate de paralelism fizic (de exemplu între componentele şasiului unei motociclete); - proiectarea şi realizarea unor sisteme de calcul paralel (parallel computing) (Bader et al., 2014).

25

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Care sunt accepţiunile noţiunii « proiect » ? Dar « proiectare » ? 2. Cum explicaţi faptul că – deşi proiectul are un singur obiectiv (principiul 1) – se vorbeşte adesea despre « obiectivele proiectului » ? 3. Care este relaţia de subordonare dintre managerul de proiect şi managerul organizaţiei ? 4. Poate managerul organizaţiei să fie şi manager de proiect ? 5. Cine are mai multă flexibilitate: un manager de proiect sau un manager de organizaţie ? 6. Mai este nevoie de « fişa postului » în managementul de proiect ? De ce ? 7. Care este importanţa principiului descompunerii proiectului până la nivel de activitate ? 8. Întreprindeţi o cercetare bibliografică asupra temei « stage/gate », pornind de la articolele lui Jenkins, Forbes & Durrani (1997) şi Cooper (2014). 9. Întreprindeţi o cercetare bibliografică (publicaţii din ultimii cinci ani) pe tema « ingineriei concurente ». 10. Care credeţi că este deosebirea dintre « monitorizare » şi « evaluare » ?

26

3. Ciclul de viaţă al proiectului

Capitolul

3 CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI

3.1.

Etapele ciclului de viaţă al proiectului

28

3.2.

Ciclul de viaţă al programelor finanţate din fonduri europene

30

Întrebări recapitulative

32

27

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

3. CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI

3.1. Etapele ciclului de viaţă al proiectului În legătură cu durata proiectului se defineşte noţiunea de ciclu de viaţă al proiectului12 (figura 3.1). În ciclul de viaţă al proiectului sunt cuprinse patru mari etape, stadii sau vârste ale proiectului (Scarlat, 2001, 2002a, 2002b): •

studiul de pre/fezabilitate;

•

concepţia proiectului (concepţia de principiu şi concepţia detaliată);

•

implementarea proiectului (inclusiv revizuirea şi monitorizarea);

•

evaluarea proiectului (ex post).

În figura 3.1 se evidenţiază necesitatea ca, după finalizarea proiectării – dar înainte de a începe implementarea, trebuie să se facă o evaluare a calităţii proiectului, în vederea aprobării finanţării proiectului (evaluarea ex ante). Evaluarea ex ante se deosebeşte de evaluarea ex post (efectuată după finalizarea implementării proiectului). În practica internaţională a managementului proiectelor se întâlnesc etapizări uşor diferite, uneori neesenţiale. De exemplu, “identificarea problemei/nevoii la care răspunde proiectul” este menţionată uneori ca etapă şi nu ca moment. De asemenea, finanţarea este evidenţiată nu ca moment/aşteptare a unei decizii, ci ca proces (punctul de vedere al finanţatorului). Maylor (2005) consideră următoarea periodizare: definirea proiectului, proiectarea procesului, executarea proiectului, dezvoltarea procesului (a face lucrurile mai bine în viitor, pe baza lecţiilor învăţate). Un grup de autori români13 propune cinci etape ale ciclului de viaţă: identificarea şi evaluarea iniţială a proiectului; pregătirea proiectului; aprecierea proiectului; mobilizarea resurselor, implementarea şi monitorizarea; finalizarea şi evaluarea finală & analiza ex-post (Curaj et al., 2003).

Lock (2003) propune “istoria vieţii proiectului”14, aplicabilă mai ales pentru proiectele industriale: concepţia iniţială, elaborarea planului, executarea planului, depanarea şi recepţionarea de către beneficiar, operarea şi întreţinerea (viaţa utilă a proiectului), dezmembrarea şi depozitarea reziduurilor la sfârşitul vieţii utile.

12

Noţiunea de “ciclu de viaţă al proiectului” (project lifecycle, limba engleză) nu trebuie confundată cu noţiuni analoage (product lifecycle, organization lifecycle, business lifecycle, industry lifecycle). Conceptul “ciclu de viaţă” se referă la ciclicitatea (repetabilitatea, periodicitatea) aceloraşi etape ale “vieţii” proiectului (acestea ar putea fi numite “vârstele proiectului”).

13

Studiul este disponibil la adresa: http://www.edeconomica.com/carte/938/practica-managementuluiproiectelor_adrian-curaj_marin-apetroae_cezar-scarlat_augustin-purnus_radu-munteanu/ 14

“Project life history” (limba engleză). 28

3. Ciclul de viaţă al proiectului

Evenimente

Axa timpului

Etape

Perceperea nevoii / problemei

Elaborarea studiul de pre/fezabilitate

Începerea proiectării Concepţia proiectului (proiectarea propriu-zisă) Finalizarea proiectării Evaluarea “ex ante” a proiectului Începerea implementării Implementarea proiectului

Monitorizarea proiectului

TIMPUL

Revizuirea proiectului

Finalizarea implementării Evaluarea “ex post” a proiectului Auditul proiectului

Figura 3.1. Etapele ciclului de viaţă al proiectului (Scarlat, 2001)

29

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

3.2. Ciclul de viaţă al programelor finanţate din fonduri europene Practica programelor europene (Department of European Integration, 1997; European Commission, 2002) a impus un ciclu de programare cu şase etape (figura 3.2): •

Programarea

•

Identificarea

•

Evaluarea ex-ante

•

Aprobarea finanţării

•

Implementarea

•

Evaluarea rezultatelor şi impactului (ex-post)

Figura 3.2 relevă caracterul ciclic al procesului de programare. Din acest motiv se vorbeşte despre managementul ciclului proiectelor (“Project Cycle Management” PCM). Este vorba nu atât despre “ciclul de viaţă al proiectului” cât despre “ciclul de programare/proiectare” ca proces repetitiv. Fiecare etapă a ciclului presupune decizii şi elaborarea de documente specifice (European Commission, 2002). Se observă că noţiunea de evaluare se foloseşte în managementul proiectelor în două situaţii, din două etape diferite, cu înţelesuri diferite. (i)

Evaluarea propunerilor de proiecte de către o comisie de evaluare (în sensul de judecare, ierarhizare) a propunerilor supuse comisiei (etapa a treia a PCM) – după finalizarea proiectării, în vederea aprobării finanţării şi implementării ulterioare (evaluarea ex-ante).

(ii)

Evaluarea (în sensul de apreciere, estimare) a efectelor proiectelor şi impactului programelor – în etapa a şasea a PCM (evaluarea ex-post).

30

3. Ciclul de viaţă al proiectului

PROGRAMAREA

EVALUAREA

IDENTIFICAREA

EX-POST

EVALUAREA

IMPLEMENTAREA

EX-ANTE

APROBAREA FINANŢĂRII

Figura 3.2. Ciclul programelor europene

31

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Este o contradicţie între ciclul de viaţă al proiectului (prezentat în paragraful 3.1) şi ciclul programelor europene (paragraful 3.2) ? Explicaţi. 2. Care sunt diferenţele principiale dintre ciclul de viaţă al proiectului (3.1) şi ciclul programelor europene (3.2) ? 3. În ce condiţii poate incepe implementarea înainte de terminarea proiectării ? 4. Contrazice « ingineria concurentă » etapizarea ciclului de viaţă al proiectelor ? Justificaţi răspunsul. 5. Efectuaţi o cercetare bibliografică asupra PCM (European Commission, 2002). b. Care sunt deciziile specifice fiecărei etape din ciclul PCM ? c. Care sunt principalele documente ce rezultă la sfârşitul fiecărei etape din ciclul PCM ? 6. De ce este necesară « evaluarea ex-ante » ? 7. Unde este locul monitorizării în ciclul de viaţă al proiectului ? 8. Care este diferenţa dintre « evaluarea ex-ante » şi « evaluarea ex-post » ?

32

Partea

II FEZABILITATEA PROIECTULUI

33

FEZABILTATEA PROIECTULUI

PROIECTAREA

IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

EVALUAREA PROIECTULUI

34

4. Studiul de fezabilitate

Capitolul

4 STUDIUL DE FEZABILITATE

4.1.

Scopul studiului de fezabilitate

36

4.2.

Structura studiului de fezabilitate

37

Întrebări recapitulative

39

35

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

4. STUDIUL DE FEZABILITATE 4.1. Scopul studiului de fezabilitate Noţiunea de “studiu de fezabilitate” este asociată, în mod curent, procesului de evaluare a patrimoniului firmelor, în vederea: •

restructurării firmelor

•

privatizării firmelor

şi se bazează pe studii premergătoare cum ar fi: - prognoza tehnologică; - prognoza produselor (evoluţia pieţei); - studii de marketing. Studiul de fezabilitate este un document preliminar proiectării, necesar atunci când proiectul/programul a fost identificat dar mai trebuie clarificate un număr de aspecte cheie. Studiul de fezabilitate: -

verifică şi validează principalele ipoteze;

-

apreciază riscurile;

-

explorează abordările posibile;

-

sugerează strategia adecvată.

În general, se face un studiu de pre/fezabilitate şi când se compară diferitele variante posibile pentru soluţionarea unei probleme sau oportunităţi identificate. Identificarea problemei / oportunităţii se face prin metode proprii analizei strategice. Soluţia problemei identificate este obiectivul proiectului care urmează a fi dezvoltat. Pentru a păstra coerenţa prezentei lucrări, se va insista pe elementele proprii managementului de proiect, presupunând cunoscute noţiunile, metodele şi tehnicile proprii marketingului sau managementului strategic.

36

4. Studiul de fezabilitate

4.2. Structura studiului de fezabilitate Se va exemplifica structura generală a unui studiu de fezabilitate pentru domeniul economic de cel mai larg interes, industria (Topală, 1991). 1. Cadrul general şi prezentarea situaţiei generale a firmei 1.1. Sectorul economic 1.2. Furnizori; clienţi 1.3. Dimensiunea pieţei; vânzări (cantitativ, valoric); cota de piaţă 1.4. Managementul firmei 1.5. Alte probleme (sociale, sindicale, salarizare, legislative etc) 1.6. Schimbări previzibile în mediu

2. Piaţa şi comercializarea produselor 2.1. Cererea; clienţi interni, externi 2.2. Segmente de piaţă 2.3. Preţuri interne, externe; evoluţia preţurilor 2.4. Sisteme de distribuţie 2.5. Concurenţa

3. Prognoza tehnologică şi pe produse 3.1. Tehnologia folosită; starea echipamentelor; regimul de lucru 3.2. Progresul tehnologic pe plan mondial; prognoză 3.3. Posibilităţi de cooperare tehnologică 3.4. Prognoza produselor; caracteristici tehnice; consumuri specifice 3.5. Probleme de recuperare a deşeurilor; probleme ecologice

4. Situaţia economică şi financiară a întreprinderii în ultimii (5) ani 4.1. Capacitate de producţie; grad de utilizare; pragul de rentabilitate 4.2. Competitivitatea produselor 4.3. Cheltuieli de producţie; costuri şi structură; consumuri specifice 4.4. Productivitatea muncii 4.5. Indicatori financiari: lichiditate, solvabilitate, gestiune, profitabilitate 37

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

5. Tendinţa dezvoltării viitoare pe baza premizelor admise 5.1. Analiza strategică 5.2. Marea strategie 5.3. Parteneriate 5.4. Investiţii

6. Variante ale dezvoltării viitoare 6.1. Criterii de evaluare a variantelor 6.2. Resurse necesare – tipologia resurselor 6.3. Evaluarea eficienţei economice (eforturi, efecte); indicatori 6.4. Efecte sociale, ecologice 6.5. Propunerea variantei optime

7. Fundamentarea variantei propuse 7.1. Date sintetice 7.2. Caracterizarea strategiei

În fundamentarea strategiei un rol determinant îl au calculele de eficienţă economică.

38

4. Studiul de fezabilitate

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Secţiunea 3 din ghidul studiului de fezabilitate prezentat este „Prognoza tehnologică şi pe produse”. Cum se poate face prognoza tehnologică ? 2. Secţiunea 5 din ghidul studiului de fezabilitate prezentat se referă la elemente ale strategiei firmei. Care sunt metodele cele mai cunoscute de analiză strategică ? 3. Ce elemente din structura prezentată (studiul de fezabilitate pentru domeniul industrial) se schimbă – şi cum – pentru un proiect din domeniul: a. Agricol b. Comercial c. Dezvoltare economică locală d. Dezvoltare infrastructură rurală e. Administraţie f. Sănătate şi servicii medicale g. Educaţie h. Cultură i. Sport j. Artă 4. Care pot fi concluziile unui studiu de fezabilitate ?

39

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

40

5. Eficienţa proiectelor

Capitolul

5 EFICIENŢA PROIECTELOR

5.1.

Noţiunea de eficienţă economică

42

5.2.

Principiile generale de evaluare a indicatorilor de eficienţă economică

42

5.3.

Niveluri de eficienţă economică a proiectelor

48

Întrebări recapitulative

50

41

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

5. EFICIENŢA PROIECTELOR 5.1. Noţiunea de eficienţă economică În sensul cel mai larg, în domeniul economic şi social, eficienţa corespunde unei relaţii cauzale între efortul depus într-o acţiune şi efectul util înregistrat ca urmare a acestui efort. O acţiune este mai eficientă decât alta dacă se obţine acelaşi efect cu un efort mai mic sau dacă – dual – la eforturi egale se obţine un efect superior. În sfera economicului, noţiunea de eficienţă are un caracter specific, atât efortul cât şi efectul fiind de natură economică. Viabilitatea proceselor economice – şi, în ultimă instanţă, dezvoltarea şi progresul societăţii – sunt rezultatul unor procese eficiente: valoarea efectului este superioară aceleia a efortului. În general, unui efort cert îi corespunde un efect relativ incert. Din acest motiv, cu atât mai mult, resursele trebuie cheltuite cu foarte mare discernământ şi atenţie, adică sub un management performant. Din considerente metodologice şi operaţionale este necesar şi posibil ca, în mod obiectiv, eforturile şi efectele economice să fie exprimate, omogen, în unităţi de măsură valorice (în formă bănească). Astfel, efortul economic – rezultat ca urmare a consumului de resurse tehnice, materiale, umane, financiare şi informaţionale – este înregistrat sub forma cheltuielilor, acoperite din surse diferite (bugetul organizaţiei, bugetul de stat, programe internaţionale de finanţare). Efectele economice, de o mare diversitate (materiale, funcţionale, calitative, estetice, ergonomice, organizatorice etc) sunt – şi ele – exprimate, în final, valoric. Eficienţa economică este o noţiune complexă în care se regăsesc atât efectele cât şi eforturile producătorilor şi beneficiarilor aceloraşi tehnologii şi/sau produse; în consecinţă, cercetătorul, proiectantul, tehnologul şi utlizatorul – elemente interdependente ale unui sistem complex – trebuie să depună eforturi (de dorit cu caracter cumulativ) pentru obţinerea unor efecte (atingerea unor obiective) comune, concordante sau – cel puţin – necontradictorii. Eficienţa economică se evaluează în urma calculării unor indicatori a căror determinare trebuie să se facă însă cu respectarea anumitor principii (Scarlat, 2005).

5.2. Principiile generale de evaluare a indicatorilor de eficienţă economică P1. Principiul unităţii cauzale: Indicatorii de eficienţă trebuie să cuprindă relaţia cauzală efort-efect economic cât mai direct (nemediat) şi complet. Respectarea acestui principiu presupune considerarea mai multor aspecte. (i)

Determinarea exactă a cauzei (efortului economic, K) care generează fenomenul (efectul economic, E) şi a sensului corect de influenţă (de la cauză către efect) – figura 5.1.a. 42

5. Eficienţa proiectelor

(ii)

Dacă un efect este cauză secundară a altui fenomen (legătură cauzală indirectă – figura 5.1.b) nu se recomandă utilizarea indicatorilor de eficienţă care leagă elemente nelegate direct cauzal, de tipul:

I=

E K

(5.1)

ci (figura 5.1.b): I'=

(a)

(b)

K' K

I''=

şi

K

E K'

(5.1’)

E

K

K’

E

Figura 5.1. Legătura cauzală directă (a) şi indirectă (b)

(iii)

Dacă un anumit efect are mai multe cauze atunci se va reţine cea dominantă (figura 5.2.a), iar dacă nu există o cauză dominantă se vor considera atâtea cauze câte sunt necesare, fiecăreia corespunzându-i câte un indicator de eficienţă care va surprinde câte un aspect particular (figura 5.2.b); numai ansamblul indicatorilor va da o imagine corectă a fenomenului.

În cazul (a) este suficient un singur indicator de eficienţă de tipul (5.1):

Ii =

E Ki

pe când în cazul (b) este necesar un sistem de indicatori:

43

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

I1 =

E ; K1

I2 =

E ; K2

Ii =

…

E Ki

K1

K1

K2

K2

...

... E

Ki

Im =

…

(5.1’’)

E

Ki

...

E Km

...

Km

Km

(a)

(b)

Figura 5.2. Mai multe cauze (Ki) producând acelaşi efect (E): (a) o cauză dominantă; (b) nu există o cauză dominantă

(iv) Dacă o cauză are mai multe efecte se va reţine cel dominant (figura 5.3.a), iar dacă nu există un efect dominant se vor considera atâţia indicatori de eficienţă câţi sunt necesari pentru descrierea corectă a fenomenului (figura 5.3.b). În cazul (a) este suficient un singur indicator de eficienţă de tipul (5.1): Ij =

Ej K

În cazul (b) se impune utilizarea unui sistem de indicatori:

I1 =

E1 K

I2 =

E2 K

Ij =

…

44

Ej K

…

In =

En K

5. Eficienţa proiectelor

K

E1

E1

E2

E2

...

... K

Ej

Ej

...

...

En

En

(a)

(b)

Figura 5.3. O singură cauză (K) producând mai multe efecte (Ej): (a) un efect dominant; (b) nu există un efect dominant

Consecinţă: pentru descrierea fenomenelor economice reale, cu caracter complex (cauze şi efecte multiple) sunt necesare sisteme de indicatori de eficienţă pentru surprinderea tuturor aspectelor caracteristice. P2. Principiul unităţii spaţiale: Indicatorii de eficienţă economică se calculează într-un domeniu spaţial reprezentativ (de regulă organizaţia a cărei eficienţă se doreşte a fi calculată). Domeniul spaţial poate fi organizaţia sau numai un compartiment al organizaţiei. Alegerea domeniului trebuie făcută cu mare atenţie, în funcţie de obiectivele evaluării eficienţei. În legătură cu acest principiu, două aspecte trebuie menţionate: efectul de propagare (relaţie cauză-efect în lanţ) şi efectul de antrenare (influenţă).

45

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

P3. Principiul unităţii temporale: Indicatorii de eficienţă trebuie calculaţi pe un interval de timp, reprezentativ pentru caracterizarea fenomenului. Conform acestui principiu: (i)

Efortul şi efectul economic sunt mărimi de tip integral (se calculează pe un interval de timp, T15, deşi calculul se face la un moment dat, t0): K=

t0

∫ k (t )dt

(5.2)

t0 −T

E=

t0

∫ e(t )dt

(5.3)

t0 −T

(ii)

Deoarece valorile calculate depind, evident, de momentul de calcul (t0) dar şi de intervalul de calcul (T), atunci intervalul de calcul, T, trebuie stabilit astfel încât să reflecte corect evoluţia caracteristică (figura 5.4). În multe situaţii, T=1 an se consideră a fi suficient.

(iii)

Deoarece – în general – intervalele de calcul TK şi TE caracteristice efortului K şi – respectiv – efectului E nu sunt nici egale şi nici nu se suprapun (figura 5.5) din cauza întârzierii (τ) proprii fenomenelor economice, întârziere care poate avea în unele cazuri valori semnificative16, este necesar un procedeu de a face comparabile valori decalate în timp.

Acest procedeu este cunoscut sub numele de metoda (tehnica, regula) actualizării. În ipotezele: funcţiile e(t) şi k(t) nu sunt continue, ci discrete; punctele (momentele) în care aceste funcţii sunt definite sunt echidistante (de regulă 1 an), se poate scrie (similar regulii dobânzii) că o sumă V la momentul t0 este echivalentă peste un an cu V(1+a), peste 2 ani cu V(1+a)2, …, peste n ani cu V(1+a)n: V → … (n ani) … → V(1+a)n Reciproc, o sumă V la momentul t0 este echivalentă cu V

(1 + a )m

15 16

V

(1 + a )m

(5.4) la momentul t0-m:

← … (m ani) … ← V

Ȋn general, intervalul de calcul (T) este diferit pentru efort (TK) şi pentru efect (TE). Ȋntârzierea τ este de ordinul anilor în cazul determinării eficienţei investiţiilor. 46

(5.5)

5. Eficienţa proiectelor

Valoarea “a” se numeşte coeficient de actualizare (aproximativ egal cu rata medie a rentabilităţii pe ansamblul economiei naţionale). Reunind rezultatele într-o singură concluzie, metoda actualizării se poate rezuma astfel: o valoare V la momentul t0 este echivalentă, la momentul t0 ± m, cu V(1+a) ± m, m Є N, unde (1+a) ± m se numeşte factor de actualizare (figura 5.6).

e(t)

T

E(t0, T)

t0 - T

t0

timpul

Figura 5.4. Stabilirea intervalului de calcul (T)

e(t)

TE

timpul TK

k(t) Efortul K

LEGENDA:

Efectul E

Figura 5.5. Întârzierea efectului economic (E) faţă de efortul economic (K)

47

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

S (1 + a )n

Valori S

(1 + a )m

t0 - m

S

t0

t0 + n

timpul

Figura 5.6. Actualizarea valorilor

În legătură cu modelul matematic de calcul al indicatorilor de eficienţă, aceştia se pot calcula, fie ca raport aritmetic între efect şi efort, fie ca diferenţă aritmetică (efect minus efort). Eficienţa economică este identificată în situaţia în care raportul este supraunitar, respectiv diferenţa este pozitivă. În prima situaţie, este de observat că, dacă atât efortul cât şi efectul sunt exprimate în aceleaşi unităţi de măsură (valoric), atunci indicatorul este adimensional.

5.3. Niveluri de eficienţă economică a proiectelor În funcţie de domeniile spaţial-administrative şi temporale de calcul al eficienţei economice a proiectelor, se pot imagina patru niveluri de evaluare a eficienţei economice (tabelul 5.1). Nivelul de interes practic este cel de-al doilea, lucru evident în cazul analizei eficienţei unui proiect al cărui scop este realizarea unei organizaţii. Exemple tipice sunt proiectele de investiţii pentru realizarea unei fabrici, dar şi proiectele al căror scop este realizarea unor organizaţii performante. Pentru acestea din urmă, are sens calcularea indicatorilor de eficienţă la nivelul organizaţiei. La nivelul organizaţiei, eficienţa proiectelor se apreciază cu ajutorul a trei indicatori (Higgins, 1996). Valoarea prezentă (actualizată) netă (Net Present Value, NPV): diferenţa dintre suma actualizată a profiturilor nete viitoare aduse de proiect (efectul economic), după implementarea sa, şi valoarea actualizată a investiţiei inţiale (efortul dat de costul implementării proiectului). Proiectul este eficient dacă este strict pozitiv; cu atât mai viabil financiar cu cât indicatorul NPV are valori mai mari. Dacă NPV > 0, atunci proiectul este acceptat. În caz contrar, este respins.

48

5. Eficienţa proiectelor

Indicele profitabilităţii proiectului (Profitability Index, PI): raportul dintre suma actualizată a profiturilor nete viitoare aduse de proiect (efectul economic), după implementarea sa, şi valoarea actualizată a investiţiei inţiale (efortul economic). Acest indicator mai este numit şi raport beneficiu/cost. Proiectul este eficient dacă PI este supraunitar; cu atât mai viabil financiar cu cât indicatorul PI are valori mai mari. Dacă PI > 1, proiectul este acceptat. În caz contrar, este respins. Rata internă de rentabilitate (Internal Rate of Return, IRR): valoarea coeficientului de actualizare la care valoarea prezentă netă devine zero. Dacă primii doi indicatori sunt formele de diferenţă şi de raport menţionate, între efectul economic şi efort, al treilea indicator este mai sofisticat şi oferă informaţii suplimentare. Analizele de eficienţă se bazează, de obicei, pe indicatorii NPV şi IRR. Toţi aceşti indicatori, fără excepţie, se calculează pe baza fluxurilor financiare de ieşire din sistem din perioada implementării (valoarea efortului investiţional) şi fluxurilor financiare de intrare în sistem din perioada următoare implementării (diferenţa dintre valoarea vânzărilor şi a cheltuielilor asociate acestor vânzări – adică rezultatele proiectului) – toate valorile fiind actualizate. Tabelul 5.1 Cele patru niveluri ale eficienţei proiectelor (Scarlat, 2005) Nivelul

(i)

Domeniul spaţialadministrativ de analiză

Economia naţională

Domeniul temporal de calcul

Indicatorii de eficienţă economică

Durate anuale

Indicatori macroeconomici – influenţaţi de performanţa organizaţiei / organizaţiilor din economia naţională Indicatori de performanţă a organizaţiei – influenţaţi de performanţa proiectului / proiectelor din organizaţie

(ii)

Organizaţia

Durate anuale

(iii)

Proiectul în cadrul Organizaţiei

Durata de viaţă a proiectului

(iv)

Proiectul

Durata de implementare a proiectului

49

Valoarea prezentă netă Rata internă de rentabilitate Indicele profitabilităţii proiectului Nu are sens un indicator de „eficienţă nulă”: costul proiectului este acoperit integral de “veniturile” de la sursa de finanţare

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Care este deosebirea între noţiunile « eficient » şi « eficace » ? 2. Care sunt principiile de evaluare a eficienţei economice ? 3. Daţi exemple de acţiuni care sunt: a. Eficiente şi eficace b. Eficiente şi ne-eficace c. Ne-eficiente şi eficace d. Ne-eficiente şi ne-eficace 4. Daţi exemple de indicatori de eficienţă economică, exprimaţi ca: Raport între efortul depus şi efectul corespunzător Raport între efect şi efort Diferenţă între efect şi efort Alte expresii matematice 5. În ce etape ale ciclului de viaţă a proiectului se calculează indicatorii de eficienţă economică ? În ce scop ? 6. Ce indicatori de eficienţă economică se calculează în etapa de fezabilitate ? La ce nivel al eficienţei (tabelul 5.1) ?

50

Partea

III PROIECTAREA

51

FEZABILTATEA PROIECTULUI

PROIECTAREA

IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

EVALUAREA PROIECTULUI

52

6. Matricea logică a proiectului

Capitolul

6 MATRICEA LOGICĂ A PROIECTULUI

6.1.

Premisele apariţiei metodelor moderne de management al proiectelor

54

6.2.

Matricea logică a proiectului şi elementele sale

54

6.3.

Logica internă a matricei

60

6.4.

Elemente de analiza riscului

60

Întrebări recapitulative

66

53

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

6. MATRICEA LOGICĂ A PROIECTULUI 6.1. Premisele apariţiei metodelor moderne de management al proiectelor Metodele moderne de management al proiectelor se bazează atât pe teorii clasice (principiile analizei cauzale), pe teorii moderne ale managementului (managementul strategic), precum şi pe necesităţile practice ale administrării programelor şi proiectelor finanţate de organismele internaţionale (Uniunea Europeană, Banca Mondială, UNDP17 etc). Programele internaţionale antrenează fonduri însemnate şi resurse importante, iar specialiştii implicaţi aparţin unor zone geografice şi culturale diferite. Ca urmare, metodele moderne de management al proiectelor trebuie să fie unice, simple, eficace. O astfel de metodă este LFA (Logical Framework Approach), elaborată de NORAD Working Group on Methodology (NORAD18, 1992). Elementul central al metodei este matricea logică a proiectului.

6.2. Matricea logică a proiectului şi elementele sale Această secţiune este elaborată pe baza experienţei în proiecte anterioare, autorul făcând parte din prima echipă de experţi români instruită în metoda LFA (Scarlat, 1997, 2000a, 2000b, 2001b). Aşa cum s-a arătat în figurile 2.1 şi 2.2, elementele unui proiect sunt: Obiectivele generale (obiective de impact) Obiectivul imediat al proiectului (scopul proiectului) Rezultate Activităţi Resurse Elementele proiectului nu trebuie confundate cu componentele structurale ale proiectului (Principiul descompunerii structurale a proiectului). Între elementele proiectului există relaţii cauzale (cauză-efect) – figura 6.1.

17 18

UNDP = United Nations Development Programme NORAD = NORwegian Agency for Development cooperation. Editia I – februarie 1990, Editia II – septembrie 1992 54

6. Matricea logică a proiectului

Resurse financiare – bani [lei, €]

Resurse umane, materiale, ...

Activităţile proiectului

Rezultatele activităţilor

Subobiective

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Obiective de impact

Figura 6.1. Relaţiile cauză-efect dintre elementele proiectului

Elementele proiectului pot fi aşezate orizontal sau vertical (figura 6.2).

Resurse financiare – bani [lei, €, $, £, ¥, ...]

Obiective de impact

Resurse umane, materiale, ...

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Activităţile proiectului

Sub-obiective

Rezultatele activităţilor

Rezultatele activităţilor

Sub-obiective

Activităţile proiectului

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Resurse umane, materiale, ...

Obiective de impact

Resurse financiare – bani [lei, €, $, £, ¥, ...]

(a)

(b)

Figura 6.2. Repoziţionarea verticală a elementelor proiectului – conform lanţului cauzal: (a) cu respectarea sensului implementării (de la resurse către obiective); (b) cu respectarea sensului proiectării (de la obiective către resurse)

55

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Elementele proiectului, poziţionate vertical, cu respectarea sensului de proiectare, constutuie prima coloană a unui tabel numit matricea logică a proiectului (pe scurt: matricea proiectului – figura 6.3).

MATRICEA PROIECTULUI Elementele proiectului Obiective de impact

Obiective de impact

OBIECTIVUL PROIECTULUI OBIECTIVUL PROIECTULUI Sub-obiective Rezultate Rezultatele activităţilor Activităţi Activităţile proiectului

Resurse umane, materiale etc

Resurse

Resurse financiare – bani

Cost

Figura 6.3. Plasarea elementelor proiectului în matricea proiectului, conform lanţului cauzal, la proiectare

În Figura 6.3 se observă că: -

Pentru simplificare, s-a făcut abstracţie de sub-obiective (cazul proiectelor de complexitate mare);

-

„Costul” este măsura valorii resurselor financiare necesare desfăşurării activităţilor proiectului.

56

6. Matricea logică a proiectului

Următoarele coloane ale matricei logice a proiectului sunt, respectiv (tabelul 6.1): -

coloana indicatorilor (care trebuie să fie verificabili, în mod obiectiv);

-

coloana surselor de informare şi verificare pentru calculul indicatorilor.

Elementele [logice] ale proiectului constituie ceea ce se numeşte logica [de intervenţie] a proiectului. Tabelul 6.1 MATRICEA PROIECTULUI (1)

Elementele proiectului (logica de intervenţie)

Obiective generale

Indicatori

Surse de verificare

(verificabili în mod obiectiv)

(informare)

- Indicatorii de atingere a obiectivelor generale ale proiectului

- Sursele de obţinere a informaţiilor necesare pentru determinarea / verificarea indicatorilor de atingere a obiectivelor generale ale proiectului

Obiectivul [imediat al] atingere a obiectivului proiectului imediat al proiectului

- Sursele de obţinere a informaţiilor necesare pentru determinarea / verificarea indicatorilor de atingere a obiectivului imediat al proiectului

- Indicatorii de obţinere a rezultatelor

- Sursele de obţinere a informaţiilor necesare pentru determinarea / verificarea indicatorilor de obtinere a rezultatelor

- Indicatorii de

Rezultate

Activităţi Resurse Costuri

57

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Deoarece pentru activităţile proiectului indicatorii corespunzători (şi, în consecinţă, sursele de verificare respective) nu sunt neapărat necesare, ultimele elemente (resurse, costuri) se pot repoziţiona (tabelul 6.2) – lanţul cauzal apărând astfel fracturat (în formă de L). Avantajul este obţinerea unei matrici mai compacte, regulate; dezavantajul este de a fi mai puţin intuitivă în ceea ce priveşte evidenţierea lanţului cauzal format de elementele proiectului. Tabelul 6.2 MATRICEA PROIECTULUI (2)

Elementele proiectului (logica de intervenţie)

Obiective generale

Indicatori

Surse de verificare

(verificabili în mod obiectiv)

(informare)

- Indicatorii de atingere a obiectivelor generale ale proiectului

- Sursele de obţinere a informaţiilor necesare pentru determinarea / verificarea indicatorilor de atingere a obiectivelor generale ale proiectului

Obiectivul [imediat al] atingere a obiectivului proiectului imediat al proiectului

- Sursele de obţinere a informaţiilor necesare pentru determinarea / verificarea indicatorilor de atingere a obiectivului imediat al proiectului

Rezultate

- Indicatorii de obţinere a rezultatelor

- Sursele de obţinere a informaţiilor necesare pentru determinarea / verificarea indicatorilor de obtinere a rezultatelor

Activităţi

Resurse

Costuri

- Indicatorii de

Ultima coloana a matricei este consacrată ipotezelor sau presupunerilor (factori externi proiectului dar cu acţiune potenţială asupra acestuia) – tabelul 6.3. Precondiţiile sunt condiţii importante sau decizii, din afara managementului proiectului, necesare pentru începerea activităţilor).

58

6. Matricea logică a proiectului

Tabelul 6.3 MATRICEA PROIECTULUI (3)

Elementele proiectului (logica de intervenţie)

Obiective generale

Obiectivul [imediat] al proiectului

Rezultate

Activităţi

Indicatori

Surse de verificare

Ipoteze

(informare)

(presupuneri)

- Indicatorii de atingere a obiectivelor generale ale proiectului

- Sursele de obţinere a informaţiilor necesare pentru determinarea / verificarea indicatorilor de atingere a obiectivelor generale ale proiectului

- Condiţii importante sau decizii, din afara managementului proiectului, care – în condiţiile atingerii obiectivului imediat – conduc la atingerea obiectivelor generale

- Indicatorii de atingere a obiectivului imediat al proiectului

- Sursele de obţinere a informaţiilor necesare pentru determinarea / verificarea indicatorilor de atingere a obiectivului imediat al proiectului

- Condiţii importante sau decizii, din afara managementului proiectului, care – în condiţiile obţinerii rezultatelor – conduc la atingerea obiectivului imediat al proiectului

- Indicatorii de obţinere a rezultatelor

- Sursele de obţinere a informaţiilor necesare pentru determinarea / verificarea indicatorilor de obtinere a rezultatelor

- Condiţii importante sau decizii, din afara managementului proiectului, care – la terminarea activităţilor – conduc la obţinerea rezultatelor

Costuri

Precondiţii - Condiţii importante sau decizii, din afara managementului proiectului, necesare pentru începerea activităţilor proiectului

(verificabili în mod obiectiv)

Resurse

59

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

6.3. Logica internă a matricei Matricea proiectului are o dublă logică: •

logica verticală (de la activităţi către obiectivele generale);

•

logica orizontală (între fiecare din elementele proiectului, indicatorii respectivi, precum şi sursele de verificare corespunzătoare).

6.4. Elemente de analiza riscului în managementul proiectelor Proiectele sunt riscante prin definiţie: proiectarea se face în prezent iar implementarea va avea loc în viitor. Proiectarea este asociată unor decizii în condiţii de risc. Logica implementării proiectului, presupusă la proiectare, va fi supusă acţiunii factorilor externi. Factorii externi sunt acei factori care influenţează proiectul – influenţă exercitată asupra diverselor elemente ale proiectului (figura 6.4) – şi nu sunt rezultatul unor decizii interne ale proiectului (nu depind de managementul proiectului).

FE1 (A)

Resurse

FE(OP)

Activităţi

Subobiective

Rezultate

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Obiective de impact

FE2 (A)

Figura 6.4. Influenţa factorilor externi asupra elementelor proiectului

Linia de demarcaţie între intern şi extern (figura 6.5) este, în general, dificil de stabilit şi cere multă experienţă. O soluţie managerială simplă este identificarea sursei factorilor externi: alţi decidenţi decât managerul / managementul proiectului (alte organizaţii, autorităţi decizionale naţionale, alte organizaţii sau evenimente internaţionale etc) la care se adaugă cauzele de forţă majoră (inundaţii, cutremure etc).

60

6. Matricea logică a proiectului

FE1 (A)

FE(OP)

I deciden

iResurse

Activităţi

Subobiective

Rezultate

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Obiective de impact

INTERN = decizii interne ale proiectului – generate de managementul proiectului

FE2 (A)

EXTERN = decizii externe ale proiectului – generate de alţi decidenţi

Figura 6.5. Demarcarea mediului intern de mediul extern al proiectului – pe baza sursei deciziilor

Deoarece factorii externi pot acţiona asupra elementelor proiectului la diferite niveluri (activităţi, rezultate, obiective), se recomandă notarea lor în mod intuitiv: FE(A), FE(R), FE(SO), FE(OP), FE(OI) – respectiv; secvenţial: FE1, FE2, ..., FEN; sau, în funcţie de context, mixt: FE1 (A), FE2 (A), ..., FEN (A) etc. Evident ca numărul de factori externi este funcţie de tipul şi specificul proiectului. Pot exista mai mulţi factori externi care influenţează un singur element al proiectului [exemplu: doi factori externi FE1 (A) şi FE2 (A) asupra activităţilor proiectului exemplificat în figura 3.4] sau pot fi situaţii în care anumite elemente ale proiectului nu sunt influenţate de nici un factor extern [exemplu: rezultatele proiectului din aceeaşi figură]. Factorii externi pot acţiona asupra elementelor proiectului direct sau indirect – verigile intermediare pe lanţul cauzal putând fi interioare sau exterioare proiectului. Când lanţul cauzal este interior proiectului atunci factorul extern este raportat la nivelul primului element al proiectului asupra căruia acţionează (implicit, prin tranzitivitate, respectivul factor extern influenţează toate celelalte elemente ale proiectului care urmează acestui prim element). Dacă lanţul cauzal este exterior proiectului atunci se recomandă considerarea factorului extern cel mai apropiat de elementele proiectului (acel factor extern cu acţiune cât mai directă, nemediată, asupra elementelor proiectului respectiv).

61

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Cercetări recente, inclusiv asupra unor proiecte de mare anvergură sau catastrofe (cum a fost accidentul nuclear de la Fukushima, Japonia din 2012) au evidenţiat că pot exista relaţii cauzale chiar între factorii externi cu acţiune directă asupra elementelor proiectului19. Factorii externi se caracterizează prin: -

Intensitatea influenţei;

-

Probabilitatea apariţiei (în condiţiile unui viitor incert).

Fără a fi o regulă, se spune că factorii externi au impact când acţiunea lor este mai degrabă puternică (alfel, factorii externi influenţează elementele proiectului). Un anumit factor extern se poate exprima: (i) ca factor de risc – adică în sens nefavorabil desfăşurării proiectului (producerea acelui factor extern impiedică sau influenţează negativ implementarea proiectului); dacă factorul extern este FE atunci factorul de risc se notează R = {FE}(ii) ca presupunere (ipoteză) – adică în sens favorabil desfăşurării proiectului (se presupune că acest factor extern nu se va produce pe durata proiectului); dacă factorul extern este FE atunci presupunerea (ipoteza) se notează I = {FE}+ Evident că, în acest din urmă caz, probabilitatea de confirmare a presupunerii (ipotezei) este: 1 – probabilitatea de apariţie a respectivului factor extern, ca factor de risc P(I) = 1 – P(R) În matricea proiectului, factorii externi sunt înscrişi în ultima coloană, corespunzător nivelului la care acţionează – ca presupuneri (ipoteze) – figura 6.6. Aşa cum s-a precizat deja, presupunerile care condiţionează începerea activităţilor proiectului se numesc precondiţii.

19

A se consulta (Anexa 4): Scarlat, Cezar & colab. (2011) Managing new technology projects: Some considerations on risk assessment in the case of NPP critical infrastructures. Proceedings of ICEMMS 2011 International Conference. August 8-10, 2011. Beijing, P.R.China. “2011 2nd IEEE International Conference on Emergency Management and Management Sciences” (Edited by Li Wenzheng). IEEE Press. IEEE Catalog Number: CFP1133J-PRT. 62

6. Matricea logică a proiectului

MATRICEA PROIECTULUI Elementele proiectului Obiective de impact

Indicatori

Surse de informare şi verificare

Presupuneri (Ipoteze)

Obiective de impact

FE(OP) OBIECTIVUL PROIECTULUI

OBIECTIVUL PROIECTLUI

I(OP) = + {FE(OP)}

Sub-obiective Rezultate Rezultatele activităţilor Activităţi Activităţile proiectului FE2(A) FE1(A)

I1(A) = + {FE1 (A)} I2(A) = + {FE2 (A)}

Resurse

Resurse umane, materiale etc

Resurse financiare – bani

Cost

Figura 6.6. Înscrierea factorilor externi (FE) în ultima coloană a matricei proiectului, corespunzător nivelului la care acţionează, în exprimare pozitivă – ca presupuneri (ipoteze, I).

Analizarea riscului se face, factor cu factor, pe baza celor două dimensiuni ale factorilor externi: intensitatea influenţei şi probabilitatea de apariţie a factorului extern respectiv (tabelul 6.4).

63

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Tabelul 6.4 MATRICEA SITUAŢIONALĂ A FACTORILOR DE RISC

Probabilitatea de apariţie

Factorul de risc analizat: ......................................

„mică”

„mare”

Situaţie extrem de riscantă Soluţia de proiectare depinde de tipul de proiect dar şi de înclinarea către risc a managementului / managerului de proiect (coeficientul său de optimism) „mare” Impact

„mic”

Reproiectare sau monitorizare foarte atentă a factorului de risc cu metode şi instrumente adecvate plus proiectarea unor soluţii de intervenţie şi remediere a efectelor negative (pagubelor) în eventualitatea acţiunii factorului de risc respectiv

Factor mortal de risc Soluţia de proiectare: Se renunţă la varianta curentă de proiect şi se regândeşte altă variantă de proiect care să evite eventualul impact al acestui factor de risc; prin reproiectare se urmăreşte realizarea unei situaţii de impact „mic”20

Soluţia de proiectare:

Soluţia de proiectare:

Monitorizarea factorului de risc cu metode şi instrumente adecvate

Monitorizare cu frecvenţă mare a factorului de risc, cu metode şi instrumente adecvate

Matricea prezentată în tabelul 6.4 este un model teoretic. Cazurile practice acoperă o plajă largă de situaţii reale între „mic” şi „mare”; nici un proiect nu seamănă cu altul. Ȋn plus, se ridică întrebări legitime – ce înseamnă „mic”, ce înseamnă „mare” precum şi: unde se află linia care le separă? Dacă pentru dimensiunea probabilitate limitele de variaţie sunt clare – intervalul [0,1] – pentru dimensiunea impact este nevoie de criterii practice de definire a limitelor: măsurate prin valoarea efectelor negative (pagubelor) evaluate la producerea respectivului factor de risc, „mic” înseamnă neglijabil faţă de valoarea (costul) proiectului iar „mare” înseamnă valoarea pagubelor de acelaşi ordin de mărime cu costul proiectului. În ceea ce priveşte graniţele dintre „mic” şi „mare”, ele corespund practic unei mari varietăţi de situaţii practice. Totuşi, din punctul de vedere al definirii unei soluţii de proiectare, utilitatea unei astfel de demarcaţii este evidentă.

20

Viitorul este incert. Factorul extern generator de risc nu poate fi controlat; el se va produce sau nu, independent de voinţa şi decizia managementului / managerului proiectului. Acesta din urmă poate însă să decidă re-proiectarea: conceperea unui nou proiect – care să urmărească în continuare rezolvarea aceleeaşi probleme dar să evite sau să diminueze impactul nedorit al factorului extern respectiv asupra proiectului. 64

6. Matricea logică a proiectului

Este important de remarcat că, indiferent de tipul de proiect, linia de demarcaţie nu este niciodată la mijloc (0.5) ci este mult mai apropiată de limitele inferioare (probabilitate apropiată de zero, respectiv impact neglijabil). În general acţiunile factorilor externi sunt independente – în consecinţă, probabilităţile associate acestora sunt independente. Practica poate arată însă, uneori, diferit21. Iar consecinţele nesocotirii acestor realităţi pot fi extrem de dure. După analizarea factor cu factor, se poate obţine o imagine globală a riscului proiectului, prin superpoziţia tuturor analizelor făcute “factor cu factor”. Notă. Costul de monitorizare a factorilor de risc, plus costurile suplimentare asociate intervenţiei în cazul apariţiei factorilor externi, sunt incluse în costul de management al proiectului.

21

Dificultatea estimării probabilităţilor se poate amplifica, în unele cazuri, datorită relaţiilor cauzale dintre factorii externi (Anexa 4: Scarlat, Cezar & colab., 2011). 65

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Comentaţi acţiunea factorilor externi asupra obiectivelor generale. 2. De ce activităţilor nu le corespund nici indicatori şi nici surse de verificare ? 3. Definiţia proiectului, ca şi principiile managementului de proiect, afirmă că un proiect nu poate avea decât un obiectiv. Cum explicaţi existenţa mai multor obiective ïn matricea logică ? 4. Întreprindeţi o cercetare bibliografică cu scopul de a identifica modul în care a evoluat forma matricei logice a proiectului. 5. Elaboraţi matricea logică pentru un proiect individual, cu scop bine precizat, în ordinea următoare: Elementele matricei Indicatorii Sursele de verificare Factorii externi 6. Care sunt precondiţiile pentru matricea de mai sus ? 7. Verificaţi, pentru matricea de mai sus: Logica verticală Logica orizontală

66

7. Metoda LFA (Logical Framework Approach)

Capitolul

7 METODA LFA (LOGICAL FRAMEWORK APPROACH)

7.1.

Ce este metoda LFA ?

68

7.2.

Etapele şi paşii metodei LFA

68

7.3.

Utilizarea LFA

73

Întrebări recapitulative

75

67

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

7. METODA LFA (LOGICAL FRAMEWORK APPROACH) 7.1. Ce este metoda LFA ? Metoda Logical Framework Approach (LFA) este un instrument analitic pentru planificarea şi managementul proiectelor, cu accent pe îndeplinirea obiectivelor. Terminologia este internaţională22, iar metoda ca atare este cunoscută şi sub numele prescurtat LOGFRAME. În limba română, o traducere apropiată sensului metodei este: Abordarea (proiectelor) într-un cadru (context) logic. Folosirea LFA şi a matricei logice asociate ajută la: •

clarificarea scopului proiectului;

•

identificarea cerinţelor privind informaţiile necesare;

•

definirea clară a principalelor elemente ale proiectului;

•

analizarea bazelor proiectului în stadiul iniţial;

•

facilitarea comunicării între toate persoanele implicate;

•

determinarea modului în care pot fi măsurate succesul sau eşecul proiectului.

Acest capitol s-a elaborat pe baza experienţei din numeroase proiecte (Scarlat, 1997, 2000a, 2000b, 2001a, 2001b).

7.2. Etapele şi paşii metodei LFA Metoda LFA presupune şapte paşi: patru paşi pentru analizarea situaţiei (notaţi în continuare P1, P2, P3, P4) şi trei paşi pentru elaborarea propriu-zisă a proiectului (P5, P6, P7): Pasul 1. Analizarea grupurilor de interes Pasul 2. Analizarea problemelor Pasul 3. Analizarea obiectivelor Pasul 4. Analizarea variantelor şi alegerea strategiei Pasul 5. Identificarea elementelor proiectului (a se vedea MP23) Pasul 7. Identificarea factorilor externi (a se vedea MP) Pasul 8. Stabilirea indicatorilor (a se vedea MP)

22

A se vedea şi glosarul de la finele manualului

23

MP = Matricea logică a proiectului 68

7. Metoda LFA (Logical Framework Approach)

După completarea matricei logice, pe baza ei se elaborează diagramele de activităţi şi de resurse. În continuare se vor prezenta pe larg cei şapte paşi ai metodei LFA, conform celor două etape ale metodei: analiza (P1 ... P4) şi proiectarea (P5 ... P7). Exemple interesante ale aplicării metodei sunt prezentate în (European Commission, 2002). Etapa de analiză (Pasul 1, Pasul 2, Pasul 3, Pasul 4) Pasul 1:

Analizarea grupurilor de interes

Pasul 1 se face în mai multe secvenţe. - P.1/1. Se notează toate persoanele, grupurile şi instituţiile implicate sau afectate de problema analizată. - P.1/2. Se clasifică, de exemplu, pe grupuri, indivizi, organizaţii, autorităţi etc. - P.1/3. Se stabilesc interesele şi opiniile cărora li se acordă prioritate la analizarea problemelor. Se precizează caracteristicile individuale importante ale participanţilor (similare variabilelor de segmentare din marketing: ocupaţia, vârsta etc). - P.1/4. Se selectează grupurile cele mai importante. - P.1/5. Se face o analiză mai detaliată a acestor grupuri. De exemplu, analiza grupurilor poate fi făcută în funcţie de: a) probleme:

problemele majore care afectează grupul

b) interese:

principalele nevoi şi interese ale grupului

c) potenţial:

punctele forte şi slăbiciunile grupului

d) conexiuni:

conflicte de interese, cooperări sau interdependenţe.

- P.1/6. Se decide ale cui interese şi scopuri au prioritate în cadrul analizei problemelor. Pasul 2: Analizarea problemei Analizarea problemei începe totdeauna cu formularea problemei. Principalele reguli de formulare a problemelor sunt: •

Se identifică problemele existente, imaginate sau posibil să se producă în viitor.

Absenţa unei soluţii nu este o problemă în sine - ci problema constă în existenţa unei stări negative! Exemplu de formulare incorectă, nerecomandabilă: “Nu există clienţi pentru produsele noastre” Exemplu de formulare corectă: “Produsele noastre sunt de slabă calitate " •

Problemele se tratează pe rând, una câte una, numai câte o singură problemă la un moment dat.

•

Se identifică şi se fixează punctul de pornire. 69

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

- P.2/1. Se identifică problemele majore existente, pe baza informaţiilor disponibile. - P.2/2. Se selectează o singură problemă, esenţială, pentru a fi analizată. Dacă echipa de proiect nu poate ajunge la un acord asupra problemei esenţiale, atunci se poate proceda astfel: -

se aranjează problemele propuse într-un arbore al problemelor în funcţie de legăturile cauzale dintre ele;

-

se încearcă din nou să se decidă asupra problemei esenţiale.

Dacă nici după aplicarea acestor procedee echipa de proiect tot nu a căzut de acord asupra problemei principale, atunci se mai pot aplica metode sau tehnici, cunoscute din teoria deciziei: metoda “Brainstorming” sau ponderarea variabilelor de decizie. O altă soluţie mai poate fi întreruperea discuţiei şi propunerea continuării sale, la un moment ulterior, pentru a se reveni asupra problemei esenţiale. Sunt motive de ordin managerial care recomandă obţinerea deciziei prin consens, nu prin vot majoritar. După formularea problemei, se trece la dezvoltarea implicaţiilor (arborele problemei). - P.2/3. Se identifică cauzele importante şi directe ale problemei principale. - P.2/4. Se identifică efectele importante şi directe ale problemei principale. - P.2/5. Se construieşte un arbore al problemelor ce evidenţiază relaţia cauză-efect între probleme. - P.2/6. Se revede arborele problemelor, i se verifică validitatea/consistenţa şi se fac ajustările necesare. Pasul 3:

Analizarea obiectivelor

Pe baza arborelui problemelor se construieşte arborele obiectivelor, în scopul analizării obiectivelor (viitoare soluţii ale problemelor). - P.3/1. Se reformulează toate elementele din arborele problemelor în termenii condiţiilor pozitive dorite. - P.3/2. Se reevaluează relaţiile dintre aceste obiective rezultate pentru a asigura validitatea, consistenţa şi completitudinea arborelui obiectivelor. - P.3/3. Dacă este necesar: se reevaluează afirmaţiile; se elimină obiectivele ce par nerealiste sau inutile; se adaugă noi obiective unde este necesar. - P.3/4. Se trasează linii de conexiune pentru a indica relaţiile dintre obiectivele finale. Pasul 4:

Analizarea variantelor şi alegerea strategiei

Scopul analizei variantelor este să se identifice posibile opţiuni (variante), să se determine fezabilitatea acestora şi să se hotărască asupra unei strategii de proiect. - P.4/1. Se identifică diferitele moduri de atingere a obiectivelor, ca posibile opţiuni sau componente ale proiectului. - P.4/2. Se elimină obiectivele ce nu sunt dorite sau posibil de atins. 70

7. Metoda LFA (Logical Framework Approach)

- P.4/3. Se elimină obiectivele ce sunt urmărite de alte proiecte din zonă sau din domeniu. - P.4/4. Se discută implicaţiile pentru grupurile afectate. După identificarea opţiunilor, se selectează strategia proiectului. - P.4/5. Se face o apreciere a fezabilităţii diferitelor variante. - P.4/6. Se selectează una dintre variante ca strategie a proiectului. - P.4/7. Dacă nu se poate ajunge la un acord asupra strategiei (varianta cea mai viabilă), atunci trebuie introduse criterii suplimentare de decizie. Alegerea strategiei trebuie făcută în concordanţă cu un set de criterii, cum ar fi următoarele: - costul total; - beneficiile grupurilor de interes; - probabilitatea de îndeplinire a obiectivelor; - riscurile sociale. Fără a epuiza lista, iată alte criterii posibil de folosit când se apreciază viabilitatea variantelor: - tehnice (folosirea adecvată a resurselor, cerinţele pieţei); - financiare (costuri, autosusţinere financiară, necesar de valută); - economice (recuperarea investiţiilor, eficienţa cheltuielilor); - instituţionale (capacitatea de asistenţă tehnică, resurse locale); - sociale (costuri şi beneficii de distribuţie, constrângeri socio-culturale, implicarea altor organizaţii); - ecologice (compararea efectelor asupra mediului, analiza cost-profit etc). Etapa de proiectare (Pasul 5, Pasul 6, Pasul 7) Pasul 5:

Identificarea elementelor principale ale proiectului

Odată ce strategia proiectului a fost aleasă, elementele principale ale proiectului sunt derivate din arborele obiectivelor şi transferate în prima coloană a matricei proiectului, conform definiţiilor elementelor din MP. - P.5/1. Identificarea obiectivelor de dezvoltare – obiectivele anticipate ale proiectului, pe termen lung. - P.5/2. Identificarea obiectivului proiectului, care concură la realizarea obiectivelor de dezvoltare. Acesta este efectul proiectului, dorit pentru beneficiarii acestuia, în condiţii viitoare de producere precis formulate. - P.5/3. Stabilirea rezultatelor – stări pe care proiectul trebuie să le atingă şi susţine de-a lungul vieţii sale. - P.5/4. Stabilirea activităţilor – exprimate ca procese (spre deosebire de obiective şi rezultate, care sunt stări); indică structura şi strategia de bază a proiectului. 71

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

- P.5/5. Estimarea resurselor necesare pentru desfăşurarea activităţilor de la pasul anterior - exprimate în termeni de fonduri, personal, bunuri şi, în final, în termeni financiari. Pasul 6:

Identificarea factorilor externi (a se vedea MP)

- P.6/1. Identificarea factorilor externi importanţi. Factorii externi importanţi pot fi deduşi din arborele obiectivelor. Ei apar în MP la diferite niveluri şi, fiind deduşi din arborele obiectivelor, pot apărea, între ei, diferite interrelaţionări. Se începe de la bază, se verifică la toate nivelurile că ideile derivă logic una din alta şi sunt complete. Fiecare nivel trebuie să conţină condiţiile necesare şi suficiente pentru următorul nivel. Formularea factorilor externi se face în termenii unor condiţii favorabile, prielnice realizării proiectului. Analiza factorilor externi se face în funcţie de doi parametri: importanţa şi probabilitatea lor de apariţie. - P.6/2. Verificarea impactului factorilor externi. Se elimină factorii care sunt, în mod evident, neimportanţi din punct de vedere al efectelor asupra proiectului sau factorii practic improbabil sa apară. - P.6/3. Se apreciază probabilitatea de apariţie pentru factorii rămaşi. Sunt posibile mai multe situaţii. a)

Dacă factorii au probabilitate mare de producere atunci se includ în MP şi se asigură: monitorizarea lor; urmărirea influenţelor produse; raportarea schimbărilor.

b) Dacă este improbabil ca factorii să apară (dar sunt “mortali”!) atunci se reface proiectul. Dacă aceasta nu se poate, atunci se respinge propunerea de proiect. Pasul 7:

Stabilirea indicatorilor

Indicatorii arată cum se poate verifica gradul de atingere a obiectivelor. În contextul aplicării metodei LFA, indicatorii specifică nivelul performanţei standard pentru a se atinge obiectivele de dezvoltare, obiectivul imediat şi rezultatele dorite. Indicatorii constituie o bază pentru monitorizare şi evaluare şi ei trebuie să specifice: •

Grupul-ţintă (pentru cine)

•

Cantitatea (cât de mult)

•

Calitatea (cât de bine)

•

Timpul (când)

•

Locul (unde)

Un indicator bine formulat trebuie să fie24:

24

Se spune că, în general, un indicator trebuie să fie SMART: Specific, Măsurabil, Abordabil (din punct de vedere al costului), Relevant şi încadrabil în Timp. 72

7. Metoda LFA (Logical Framework Approach)

•

Substanţial (esenţial) – să reflecte un aspect esenţial al unui obiectiv în termeni precişi.

•

Independent, la fiecare nivel (din MP). Din moment ce obiectivele de dezvoltare, obiectivul imediat şi rezultatele sunt diferite, acelaşi indicator nu poate fi folosit, în mod normal, pentru mai mult decât un obiectiv.

•

Factual (obiectiv) - fiecare indicator trebuie să reflecte realitatea, şi nu impresii subiective.

•

Plauzibil – schimbările înregistrate să poată fi direct atribuite proiectului.

•

Obtenabil - indicatorii trebuie să poată fi calculaţi în funcţie de datele deja disponibile sau colectabile cu un efort suplimentar rezonabil, ca parte integrantă a administrării proiectului.

Formularea unui indicator porneşte de la formularea obiectivului. De exemplu, dacă obiectivul este “creşterea vânzărilor“ atunci formularea indicatorului parcurge următoarele etape: (i) precizarea sensului modificării indicatorului: -

vânzările cresc;

(ii) specificarea grupului-ţintă: -

la produsul “automobile”;

(iii) cantitatea: -

cu 6% faţă de vânzările din perioada precedentă (semestrul I al anului 2002);

(iv) stabilirea calităţii: -

calitate standard a produselor (de exemplu , conform ISO X000);

(v) specificarea perioadei de timp: -

între 1 iulie 2002 şi 31 decembrie 2002 (semestrul al doilea din anul 2002);

(vi) stabilirea locului (ariei geografice): -

piaţa municipiului Bucureşti.

7.3. Utilizarea LFA Metoda LFA este folosită ca mijloc pentru îmbunătăţirea managementului unui proiect prin: -

stabilirea strategiilor pentru implementarea proiectului;

-

formarea unei logici solide pe care să se sprijine proiectul, astfel încât orice schimbări necesare să se reflecte în forma curentă a proiectului;

-

monitorizarea evoluţiei şi verificarea impactului proiectului.

Metoda de analiză LFA nu se aplică obligatoriu tuturor proiectelor de toate tipurile şi mărimile. În acest sens, este important să se facă distincţie între următoarele tipuri de proiecte: 73

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

•

Proiecte mari, unde resursele folosite sunt considerabile şi folosirea LFA este esenţială.

•

Proiecte experimentale, în care folosirea LFA este necesară indiferent de mărimea proiectului.

•

Programe constând din mai multe proiecte, unde LFA ar trebui folosită, atât în cadrul programului în sine, cât şi în cadrul proiectelor individuale.

•

Proiecte mici, care necesită resurse puţine şi folosirea LFA nu este imperativă.

•

Non-proiecte (“proiecte-întâmplare”) – de exemplu calcule financiare, unele seminarii etc – unde folosirea LFA nu îşi are rostul.

74

7. Metoda LFA (Logical Framework Approach)

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Faceţi o analiză a mediului într-un domeniu prestabilit (organizaţie, localitate). 2. Faceţi analiza grupurilor de interes, identificând, pentru fiecare grup de interes: Caracteristicile definitorii ale grupului Interesele şi aşteptările grupului Punctele vulnerabile ale grupului Deciziile pe care le poate lua grupul 3. Analizaţi arborele problemelor 4. Analizaţi arborele obiectivelor 5. Elaboraţi variante de rezolvare a problemei şi alegeţi strategia proiectului. 6. Elaboraţi matricea proiectului, astfel: identificaţi elementele proiectului stabiliţi indicatorii corespunzători, pentru fiecare din elementele proiectului Precizaţi sursele de verificare şi de culegere a informaţiilor pentru calcularea indicatorilor Faceţi analiza factorilor externi 7. Care sunt şansele de succes ale proiectului ?

75

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

76

8. Bugetul proiectului

Capitolul

8 BUGETUL PROIECTULUI

8.1.

Bugetul – plan financiar

78

8.2.

Tipuri de resurse

78

8.3.

Costul proiectului

79

8.4.

Optimizarea costurilor

79

Întrebări recapitulative

80

77

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

8. BUGETUL PROIECTULUI Bugetul proiectului nu este acelaşi lucru cu bugetul organizaţiei, chiar pentru organizaţii de proiectare şi chiar pentru proiecte care se finalizează cu înfiinţarea unei organizaţii. Durata planificării financiare este diferită: bugetele organizaţiilor sunt anuale, în timp ce bugetele proiectelor se referă de regulă la durata implementării.

8.1. Bugetul – plan financiar Bugetul este un plan financiar. Orizontul său de timp (de planificare) este egal cu durata implementării proiectului. Fără a intra în detalii tehnice de specialitate, se vor preciza totuşi cele două secţiuni ale oricărui buget (tabelul 8.1): •

secţiunea de venituri (surse de finanţare);

•

secţiunea de cheltuieli (costuri ale proiectului).

Proiectarea bugetului începe cu secţiunea de cheltuieli. Apoi se identifică sursele de finanţare (veniturile) şi – în final – trebuie găsite soluţii pentru echilibrarea bugetului, astfel încât să se realizeze echilibrul bugetar (total venituri = total cheltuieli). Tabelul 8.1 Bugetul Proiectului “P”

Costuri Costuri cu forţa de muncă (manopera) Costuri materiale ... Total costuri

Surse de finanţare Surse proprii de finanţare Împrumuturi (credite) Finanţări nerambursabile ... Total surse de finanţare

8.2. Tipuri de resurse Capitolele de cheltuieli corespund, în general, tipurilor de resurse: •

Resurse umane (forţa de muncă)

•

Resurse materiale (materii prime, materiale, echipamente etc)

•

Resurse informaţionale

•

Alte tipuri de resurse

Finalmente, toate tipurile de resurse se exprimă financiar, în aceeaşi monedă (lei, euro etc). 78

8. Bugetul proiectului

8.3. Costul proiectului Instrumentul principal pentru calculul, sintetizarea şi analizarea costului proiectului este matricea costurilor – care permite evidenţierea costurilor atât pe activităţi cât şi pe tipuri de resurse (tabelul 8.2). Tabelul 8.2 Matricea costurilor

Activităţi

Activitatea 1 Activitatea 2 ... Activitatea i ... Activitatea m Costuri pe tipuri de resurse

Resurse Resurse ... materiale

Resurse umane Costul resurselor umane necesare activităţii 1 Costul resurselor umane necesare activităţii 2 ... Costul resurselor umane necesare activităţii i ... Costul resurselor umane necesare activităţii m

Costul resurselor materiale necesare activităţii 1 Costul resurselor materiale necesare activităţii 2 ... Costul resurselor materiale necesare activităţii i ... Costul resurselor materiale necesare activităţii m

Costul total al resurselor umane

Costul total al resurselor materiale

...

... ... ... ... ...

...

Servicii Costul serviciilor pt. activitatea 1 Costul serviciilor pt. activitatea 2 ... Costul serviciilor pt. activitatea i ... Costul serviciilor pt. activitatea m

Costul total al serviciilor

...

Costuri pe activităţi Costul activităţii 1 Costul activităţii 2

...

... Costul activităţii i

...

... Costul activităţii m

...

Costul resurselor proiectului

Pentru estimarea costului proiectului, trebuie adăugat la costul resurselor necesare pentru desfăşurarea tuturor activităţilor proiectului şi costul managementului proiectului (inclusiv costurile de monitorizare a implementării).

8.4. Optimizarea costurilor Deoarece, de multe ori, rezultatele calculelor ne arată că este dificil să se respecte termenul-limită de finalizare a proiectului, sunt necesare soluţii de optimizare cost-durată, adică de reducere a duratei de realizare a întregului proiect, cu costuri minime. Scurtarea duratelor activităţilor (şi proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de accelerare a lucrărilor, este un procedeu ce trebuie însă aplicat numai după ce s-au epuizat toate celelalte procedee de realocare a resurselor disponibile, fără costuri suplimentare, în cadrul bugetului proiectului. Modelele CPM şi PERT (capitolul 10) permit astfel de optimizări. 79

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Care sunt principalele tipuri de resurse ale proiectului elaborat de dumneavoastră (capitolul 7) ? 2. Calculaţi costurile asociate fiecărei activităţi a proiectului. 3. Dacă costul managementului proiectului este inclus în costul proiectului şi costul de monitorizare este inclus în costul de management, atunci: este monitorizarea o activitate a proiectului ? Dar managementul proiectului este o activitate a proiectului ? 4. La ce capitol de cheltuieli se înscriu costurile neprevăzute ? 5. Care este valoarea proiectului ? 6. Din ce surse se vor acoperi costurile proiectului ? 7. Identificaţi trei soluţii de reducere a costului proiectului. 8. Care este eficienţa proiectului ?

80

9. Evaluarea propunerilor de proiecte în vederea finanţării

Capitolul

9 EVALUAREA PROPUNERILOR DE PROIECTE ÎN VEDEREA FINANŢĂRII

9.1.

Criterii de sustenabilitate

82

9.2.

Formatul unei propuneri financiare (exemplu)

83

9.3.

Greşeli frecvente în redactarea propunerilor de proiecte

84

9.4.

Etica în procesul de evaluare

84

Întrebări recapitulative

85

81

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

9. EVALUAREA PROPUNERILOR DE PROIECTE ÎN VEDEREA FINANŢĂRII (EVALUAREA EX ANTE)

9.1. Criterii de sustenabilitate Evaluarea propunerilor de proiecte (ex-ante) constă în analizarea ideii proiectului, sub toate aspectele, inclusiv financiar. Este cea de-a treia etapă a ciclului PCM. Documentele care se elaborează în această etapă sunt: •

Studiul de fezabilitate

•

Propunerea de finanţare

Decizia majoră care se ia este trecerea la întocmirea propunerii de finanţare. Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de sustenabilitate (aşanumiţii “factori de calitate”): •

“Apartenenţa” beneficiarilor

•

Sprijinul politic

•

Factorul economic

•

Factorii socio-culturali

•

Factorii tehnologici şi de mediu

•

Capacitatea instituţională şi managerială

Pe baza acestor criterii se întocmeşte grila de evaluare – ca instrument practic de lucru (a se vedea Anexa 3). În procesul de evaluare este vitală respectarea principiilor şi normelor de etică profesională a evaluării. În acest scop, evaluatorul va semna un acord de confidenţialitate şi evitare a conflictului de interese. Practica evaluării proiectelor a condus nu numai la dezvoltarea teoriei managementului de proiect, dar şi la apariţia unor metodologii practice, de tipul listelor de verificare (“checklist”). Astfel, Drummond a elaborat pentru evaluatori “ghidul de supravieţuire” (Măţăuan, 1999): •

Cine are nevoie de evaluare? De ce?

•

Cum au fost generate variantele ce vor fi analizate?

•

Ce se cunoaşte despre eficacitatea acestor variante?

•

Care este costul variantelor propuse?

•

Cum se va realiza evaluarea?

•

Ce resurse sunt disponibile pentru evaluare?

82

9. Evaluarea propunerilor de proiecte în vederea finanţării

9.2. Formatul unei propuneri financiare (Exemplu: Proiect Phare25) A. RELEVANTA 1. Consistenta cu obiectivele globale 1.1 Prioritatile si obiectivele “de bolta” ale politicii de asistenta ale Comisiei Europene 1.2 Obiectivele Programului Indicativ relevant (national, regional) 1.3 Legatura cu analiza de tara anuala 2. Analiza sectoriala 2.1 Caracteristicile sectorului avut in vedere 2.2 Stadiul politicii nationale/ regionale 3. Analiza situatiei 3.1 Analiza partilor interesate (inclusiv a grupurilor tinta, beneficiarilor si a altor parti interesate) 3.2 Probleme de adresat la nivelul grupurilor tinta/ beneficiarilor 4. Originea si pregatirea proiectului B. FEZABILITATEA 5 Descrierea proiectului 5.1 Obiectivele Extinse inclusiv Indicatori si Surse de Verificare 5.2 Scopul Proiectului inclusiv Indicatori si Surse de Verificare 5.3 Rezultate inclusiv Indicatori si Surse de Verificare si Activitatile respective 6. Analiza si mediul proiectului 6.1 Lectiile din experientele anterioare 6.2 Legatura cu alte operatiuni, complementaritatea si coordonarea sectoriala intre donatori 6.3 Rezultatele evaluarilor economice si sectoriale 6.4 Riscuri si Prezumtii (legate de implementare) 7 Implementarea proiectului 7.1 Mijloace fizice si non-fizice 7.2 Proceduri organizationale si de implementare 7.3 Tehnologia folosita 7.4 Orarul, costul si planul de finantare 7.5 Conditii speciale si masuri aferente ce urmeaza a fi luate de catre Guvern 7.6 Detalii cu privire la monitorizare 7.7 Evaluari/ audit C. SUSTENABILITATE / CALITATE 8 Masuri ce asigura sustenabilitatea / calitatea 8.1 Participarea beneficiarilor 8.2 Sustinerea politicilor din sector 8.3 Tehnologie corespunzatoare 8.4 Aspecte socio-culturale 8.5 Participare in mod egal a barbatilor/ femeilor 8.6 Protectia mediului 8.7 Capacitatile institutionale si manageriale 8.8 Viabilitatea economica si financiara D. ANEXE 9.1 Matricea Logica (obligatoriu) 9.2 Analiza Partilor Interesate, analiza problemelor si obiectivelor (obligatorie) 9.3 Graficul de Implementare si Graficul General de Activitate (obligatoriu) 9.4 Formular de Integrare de Mediul (obligatoriu) 9.5 Formular de Integrare cu privire la participarea in mod egal a barbatilor si femeilor (obligatoriu) 9.6 Analiza Economica si Financiara (obligatorie) 9.7 Detalii cu privire la intalnirile de coordonare cu alti donatori, in special Statele Membre (optional) 9.8 Altele (urmeaza a fi specificate)

25

Scarlat, C., Găloiu, H. Manual de instruire avansată în Managementul proiectelor – Anexă (CD-ROM). Proiect Phare RO-0106.06.02. Ministerul Integrării Europene, 2002. 83

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

9.3. Greşeli frecvente în redactarea propunerilor de proiecte (exemple din propunerile de proiecte Phare26) •

Propunerile de proiect sunt neeligibile Phare (ca priorităţi) nefiind incluse în Parteneriatul pentru Aderare (PA)

•

Propunerile de proiect sunt eligibile, dar formulate necorespunzător (cu greşeli tehnice)

•

Propunerile de proiect nu iau în considerare proiecte anterioare şi nu ţin seama de capacitatea de implementare limitată

Pentru a evita greşelile de mai sus, se recomandă studierea structurii fişei de proiect. Greşelile sunt atât greşeli de formulare, cât şi de fond (confuzie asupra elementelor de management de proiect): •

confuzii între obiectivele generale şi specifice;

•

confuzii între activităţi şi rezultate;

•

lipsa corespondenţei între obiective, activităţi şi rezultate;

•

inconsistenţe (elemente lipsă) în cadrul fişei de proiect;

•

referinţe greşite la PA;

•

lipsa unei identificări clare a priorităţilor din PA.

9.4. Etica în procesul de evaluare În Anexa 2 este prezentat – cu titlu de exemplu – Codul de conduită al evaluatorului, folosit de CNCSIS27 pentru evaluarea ex-ante a propunerilor de proiecte de cercetare.

26

Scarlat, C., Găloiu, H. Manual de instruire avansată în Managementul proiectelor (CD-ROM). Proiect Phare RO-0106.06.02. Ministerul Integrării Europene, 2002.

27

CNCSIS = Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior (1994 – 2011); actualmente integrat în UEFISCDI (Unitatea Executivă pentru Finanţarea Învăţământului Superior, a Cercetării, Dezvoltării şi Inovării [din România]). 84

9. Evaluarea propunerilor de proiecte în vederea finanţării

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Care sunt criteriile de evaluare a propunerilor de proiecte în vederea finanţării ? Sunt aceste criterii potrivite pentru evaluarea proiectului dumneavoastră ? 2. Elaboraţi o grilă generală de evaluare a propunerilor de proiecte, pe baza factorilor de calitate a proiectului, acordând ponderi fiecărui factor de calitate. Este această grilă adecvată evaluării proiectului dumneavoastră ? 3. Elaboraţi o grilă amănunţită pentru evaluarea propunerilor de proiecte, detaliind fiecare factor de calitate a proiectului. Este această grilă adecvată evaluării proiectului dumneavoastră ? 4. Faceţi schimb de proiecte cu un coleg şi evaluaţi-vă reciproc proiectele. Comentaţi rezultatele. 5. Faceţi schimb de grile de evaluare cu un coleg şi evaluaţi-vă reciproc proiectele. Comentaţi rezultatele. Comparaţi rezultatele obţinute cu cele din cazul anterior. 6. Întreprindeţi o cercetare asupra programelor de asistenţă ale Uniunii Europene, deschise României.

85

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

86

Partea

IV IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

87

FEZABILTATEA PROIECTULUI

PROIECTAREA

IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

EVALUAREA PROIECTULUI

88

10. Metode de management bazate pe teoria grafurilor

Capitolul

10 METODE DE MANAGEMENT BAZATE PE TEORIA GRAFURILOR

10.1. Grafice Gantt

90

10.2. Modelul determinist CPM

90

10.3. Modelul probabilist PERT

92

10.4. Metode de optimizare a programării activităţilor

93 95

Întrebări recapitulative

89

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

10. METODE DE MANAGEMENT BAZATE PE TEORIA GRAFURILOR

În acest capitol se exemplifică modul de reprezentare a proiectelor prin modele intuitive, grafice, bazate mai ales pe teoria grafurilor. În literatura de specialitate exemplele sunt numeroase (Chase, Aquilano & Jacobs, 1998; Meredith, 1992). Modelarea matematică a proiectelor permite managerului de proiect luarea unor decizii importante, mai ales în domeniul optimizărilor de resurse (cost/durată).

10.1. Grafice Gantt Diagramele sau graficele Gantt – numite astfel după autorul lor – sunt reprezentări ale activităţilor proiectului prin “bare” de-a lungul axei timpului. Lungimea fiecărei bare este proporţională cu durata activităţii reprezentate. Diagramele Gantt se mai numesc şi diagrame cu bare (“bar-chart”). Deşi diagramele Gantt au fost utilizate cu mult timp înaintea apariţiei metodelor de modelare a proiectelor cu ajutorul grafurilor, calităţile lor complementare fac să fie utilizate împreună cu acestea în mod absolut firesc. Sunt însă numeroase şi situaţiile/aplicaţiile în care diagramele Gantt se folosesc în mod independent. Diagramele Gantt sunt foarte utile pentru elaborarea planurilor de implementare a proiectelor (planificarea activităţilor). Pe baza lor, cunoscând resursele necesare activităţilor, se pot elabora diagramele de resurse şi, ulterior, cunoscând preţurile şi tarifele pe tipuri de resurse, se pot elabora diagramele cheltuielilor – respectiv fondurilor necesare finanţării proiectului.

10.2. Modelul determinist CPM Deoarece un proiect este, în esenţă, un set de activităţi, cu momente determinate de începere şi de finalizare, între care există relaţii de interdependenţă bine precizate, mulţimea activităţilor proiectului poate fi reprezentată de un graf. Graful este o mulţime de arce şi noduri, astfel încât reprezentarea unui proiect se poate face în două moduri, în funcţie de convenţia de reprezentare: •

“activitate = arc”;

•

“activitate = nod”.

Metoda CPM (Critical Path Method = Metoda “drumului critic”) porneşte tocmai de la o astfel de convenţie de reprezentare. “Drumul critic” este submulţimea de arce şi noduri ale grafului (numite, şi ele, “critice”) care unesc momentele iniţial şi final ale proiectului, astfel încât lungimea drumului critic (suma duratelor activităţilor critice) reprezintă durata minimă de realizare a întregului proiect.

90

10. Metode de management bazate pe teoria grafurilor

Exemplu de aplicare a Metodei CPM pe baza convenţiei de reprezentare “activitate = arc” În tabelul 10.1 se prezintă, cu titlu de exemplu, un model de proiect – evident simplificat – precum şi etapele de calcul în aplicarea metodei CPM. S-a evitat prezentarea formulelor şi calculelor pentru că aceasta ar consuma relativ mult spaţiu în economia lucrării, dar şi pentru motivul că există suficient de multe materiale pe această temă. Pe de altă parte, există programe, aplicaţii informatice de firmă (Microsoft, Primavera) care rezolvă aplicaţiile practice de mari dimensiuni. Tabelul 10.1 Activităţile proiectului şi duratele asociate

Nr. crt.

Activităţile proiectului Denumirea

Codul (i, j)

Activitatea imediat precedentă

Durata activităţii dij [săptămâni]

1.

A…

-

20

2.

B…

-

15

3.

C…

A

5

4.

D…

A

30

5.

E…

C

18

6.

F…

A, B

25

7.

G…

D, E, F

10

Etapele de calcul: • • • • • •

Reprezentarea proiectului printr-un graf orientat (cu respectarea convenţiilor de reprezentare). Determinarea drumului critic al grafului, format din nodurile şi arcele critice – corespunzătoare activităţilor critice (pe baza relaţiilor de calcul de definiţie). Calcularea duratei minime de realizare a proiectului. Trasarea diagramei Gantt. Stabilirea priorităţilor managerului de proiect, în ceea ce priveşte controlul activităţilor. Identificarea posibilităţilor de reducere a duratei proiectului, în cadrul aceluiaşi buget.

Pentru verificarea calculelor: durata minimă de realizare a proiectului (lungimea drumului critic) este de 60 săptămâni.

91

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

10.3. Modelul probabilist PERT Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique = Evaluarea programelor şi tehnica revizuirii lor) se referă atât la programe cât şi la proiecte. Metoda se deosebeşte de CPM prin faptul că proiectele modelate sunt de natură probabilistă şi, ca urmare, nu au durate certe. În aceste condiţii, pentru fiecare activitate (i, j) se pot estima, de către experţi, trei durate: -

durata optimistă (cea mai scurtă) - fie ea aij;

-

durata pesimistă (cea mai lungă) – fie ea bij;

-

durata cea mai probabilă - fie ea mij.

Se calculează, pentru fiecare activitate, durata medie:

d ij =

(a

ij

+ 4mij + bij ) 6

şi dispersia (abaterea medie pătratică):  b − aij   σ =  ij  6 

2

2 ij

Se determină drumul critic la fel ca în CPM, locul duratei deterministe dij fiind însă luat de durata medie dij. În plus, este necesar şi posibil să se estimeze probabilitatea de realizare a proiectului la termenul impus (TP). Cunoscând valoarea drumului critic (TC) şi dispersia întregului proiect (σ, calculată ca sumă a dispersiilor activităţilor critice) se determină parametrul z:

z=

TP − TC

σ2

În tabelul 10.2 se găseşte corespondenţa căutată P (TC < TP) = ϕ (z). De exemplu, pentru z = 0 se găseşte ϕ (0) = 0,5.

92

10. Metode de management bazate pe teoria grafurilor

Tabelul 10.2 Valorile funcţiei φ (z)

Z

ϕ (z)

- 3.0

0.0013

- 2.5

0.0062

- 2.0

0.0228

- 1.5

0.0668

- 1.0

0.1587

- 0.5

0.3085

0.0

0.5000

0.5

0.6915

1.0

0.8413

1.5

0.9332

2.0

0.9772

2.5

0.9938

3.0

0.9987

Concluzii

Insuficienţă de resurse

Programare corectă a resurselor

Exces de resurse

10.4. Metode de optimizare a programării activităţilor Deoarece, de multe ori, rezultatele calculelor ne arată că este dificil să se respecte termenul-limită de finalizare a proiectului, sunt necesare soluţii de optimizare cost-durată, adică de reducere a duratei de realizare a întregului proiect, cu costuri minime. Scurtarea duratelor activităţilor (şi proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de accelerare a lucrărilor, este un procedeu ce trebuie însă aplicat numai după ce s-au epuizat toate celelalte procedee de realocare a resurselor disponibile, fără costuri suplimentare. Modelele CPM şi PERT permit astfel de optimizări. Metoda de optimizare se bazează pe două principii: (i)

Durata proiectului este limitată de drumul critic;

(ii)

Se acordă prioritate activităţilor a căror scurtare costă mai puţin.

În consecinţă, se scurtează activităţile critice, una câte una, succesiv, începând cu cele a căror scurtare costă cel mai puţin, între limitele permise. 93

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Exemplu de optimizare cost – durată Se consideră acelaşi exemplu din tabelul 10.1 completat cu informaţii despre duratele şi costurile de scurtare aferente (tabelul 10.3). Tabelul 10.3 Duratele şi costurile asociate activităţilor proiectului

Nr. crt.

Activităţile proiectului Denumirea

Codul (i, j)

Durata activităţii [săptămâni]

Costul activităţii [EURO]

Normală (dij)

Redusă (d’ij)

Normal (cij)

Urgenţă (c’ij)

1.

A…

20

18

12 000

18 000

2.

B…

15

14

8 000

10 000

3.

C…

5

5

4 000

4 000

4.

D…

30

20

20 000

40 000

5.

E…

18

15

10 000

13 000

6.

F…

25

20

15 000

20 000

7.

G…

10

8

5 000

10 000

Se pot determina: •

Costul minim pentru o reducere impusă a duratei proiectului (de exemplu: de la 60 la 55 săptămâni);

•

Durata minimă pentru un buget dat (de exemplu: 101 000 EURO).

94

10. Metode de management bazate pe teoria grafurilor

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Care sunt diferenţele dintre metodele CPM şi PERT ? 2. Rezolvaţi aplicaţia prezentată în tabelul 10.1. 3. Rezolvaţi aplicaţia de mai sus folosind reprezentarea « activitate-nod ». Care sunt diferenţele (avantaje, dezavantaje) ? 4. Rezolvaţi aplicaţia din tabelul 10.3. Elaboraţi graficele Gantt pentru fiecare pas al optimizării.

95

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

96

11. Monitorizarea şi raportarea

Capitolul

11 MONITORIZAREA ŞI RAPORTAREA

11.1. Monitorizarea proiectelor

98

11.2. Raportarea în cadrul proiectelor

98

11.3. Sumarul executiv

99 103

Întrebări recapitulative

97

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

11. MONITORIZAREA ŞI RAPORTAREA Monitorizarea şi raportarea sunt, în general, activităţi specifice etapei de implementare şi sunt îndeplinite de managerul de proiect.

11.1. Monitorizarea proiectelor Procesele de monitorizare (ca şi cele de evaluare a proiectelor) sunt strâns legate de noţiunea de ciclu de viaţă al proiectului (capitolul 3). Monitorizarea este caracteristică celui de-al cincelea stadiu al PCM (implementarea). Monitorizarea este urmărirea (continuă sau periodică, după un ritm prestabilit) a modului de implementare a proiectului. Se monitorizează (urmăresc) nu numai modul de realizare a activităţilor şi de obţinere a rezultatelor - respectiv de atingere a obiectivelor, conform indicatorilor – ci şi interacţiunea dintre proiect şi mediu, adică: •

evoluţia factorilor externi care influenţează proiectul;

•

impactul proiectului asupra mediului.

Pentru monitorizarea proiectelor europene s-au stabilit proceduri specifice (European Commission, 1996).

11.2. Raportarea în cadrul proiectelor În funcţie de momentul în care sunt redactate de către managementul proiectului şi supuse spre aprobare autorităţilor respective, rapoartele se pot clasifica în: •

Raportul preliminar (“Inception Report”) - la puţin timp (1-3 luni) de la lansarea proiectului

•

Rapoarte obişnuite (“Regular Reports”) - în timpul implementării proiectului, de obicei rapoarte trimestriale şi semestriale

•

Rapoarte anuale

•

Raportul final - la sfârşitul proiectului

Contractul de finanţare a proiectului stipulează destinatarul rapoartelor şi momentele în care urmează a fi prezentate. Ca regulă generală, rapoartele ar trebui să fie prezentate nu mai târziu de o lună după perioada la care se referă conţinutul acestora. Acest lucru va permite corecţii ale proiectului în timp util. Principiul-cheie al raportării este acela că atenţia trebuie acordată aceloraşi elemente critice, de la primele faze ale pregătirii proiectului şi până la sfârşitul acestuia.

98

11. Monitorizarea şi raportarea

Raportul ar trebui să se concentreze asupra următoarelor elemente importante: •

Mediul proiectului (“Project environment”)

•

Performanţa proiectului vis-à-vis de obiective şi planuri

•

Riscuri şi ipoteze

•

Sustenabilitatea

•

Recomandări şi plan de lucru detaliat pentru următoarea perioadă de implementare

Cerinţele şi structura diverselor tipuri de rapoarte sunt orientative şi necesită ajustări în funcţie de specificul fiecărui proiect. Conţinutul derivă din formatul de bază al documentului şi formatul sugerat pentru propunerile financiare, formând astfel un set coerent de documente ce urmează a fi redactate în timpul ciclului proiectului. Se solicită respectarea unei structuri similare şi pentru raportare pentru a permite includerea experienţelor anterioare în procesul de luare a deciziilor şi în activităţile viitoare. Raportarea, ca şi monitorizarea, nu ar trebui să fie percepută ca un exerciţiu birocratic. Raportarea este adesea neglijată sub justificarea “concentrării asupra aspectelor concrete” de pe teren. Un bun sistem de raportare şi monitorizare crează o bază solidă pentru evaluare, luarea deciziilor şi planificare. În fine, raportarea analitică şi transparentă justifică şi modul de folosire a fondurilor. Textul de bază al rapoartelor nu ar trebui să depăşească circa 15 pagini. Alăturat se prezintă, comparativ, structura standard pentru raportare în cadrul proiectelor Phare (Scarlat şi Găloiu, 2002): Raportul preliminar (tabelul 11.1); Raportul intermediar / anual (tabelul 11.2); Raportul final (tabelul 11.3).

11.3. Sumarul executiv Sumarul executiv descrie în formă narativă cum s-a implementat proiectul în timpul perioadei la care face referire raportul. El ar trebui să ofere un rezumat al următoarelor aspecte: •

mediul de implementare, inclusiv contextul proiectului, situaţia instituţională şi orice schimbări majore;

•

activităţi importante derulate şi resurse folosite în timpul perioadei de raportare, inclusiv compararea cu planificarea;

•

constrângeri şi eşecuri – modul de rezolvare sau de ce nu au fost rezolvate;

•

evoluţia generală către obiectivele propuse, inclusiv întârzieri (dacă este cazul);

•

evoluţia generală către sustenabilitate şi măsurile luate;

•

concluziile şi perspectivele pentru următoarea perioadă (focalizare, cele mai importante aspecte, resurse necesare etc) şi „lecţii” ce trebuie luate în considerare;

•

observaţii-cheie, acţiuni necesare şi responsabilităţi.

Sumarul executiv nu ar trebui să depăşească două-trei pagini. Ar putea fi folosit ca bază pentru raportare. 99

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Tabelul 11.1

RAPORTUL PRELIMINAR STRUCTURA

CONŢINUTUL

Sumarul executiv

A. Mediul şi aranjamentele de implementare

1. Cadrul de implementare 1.1. Context (economic, social, ambiental) 1.2. Obiective (sumar) 1.3. Instituţii şi organizarea generală a proiectului 1.4. Personalul şi calificarea 1.5. Aspecte privitoare la monitorizare şi coordonare

B. Planul de lucru general (pentru întreaga durată a proiectului)

2. Descrierea proiectului 2.1. Obiective de atins: rezultate, scop, obiective generale, inclusiv indicatori 2.2. Activităţi şi mijloace planificate 2.3. Ipoteze şi riscuri la diferite nivele 2.4. Respectarea şi contribuţia la aspecte legate de susţinerea politicilor definitorii 2.5. Legătura cu alte operaţiuni, complementaritatea şi coordonarea sectorială între donatori

100

11. Monitorizarea şi raportarea

Tabelul 11.2

RAPORTUL INTERMEDIAR sau ANUAL STRUCTURA

CONŢINUTUL

Sumarul executiv

A. Mediul şi aranjamentele de implementare (actualizare)

1. Cadrul de implementare 1.1. Context (economic, social, ambiental) 1.2. Obiective (sumar) 1.3. Instituţii şi organizarea generală a proiectului 1.4. Personalul şi calificarea 1.5. Aspecte privitoare la monitorizare şi coordonare

B. Performanţa proiectului (eficienţa, eficacitatea şi impactul)

2. Eficienţa, inclusiv motive pentru abateri faţă de planificare 2.1. Activităţi planificate şi implementate (orientate către rezultate; evaluarea ipotezelor legate de activităţi) 2.2. Resurse planificate şi folosite 2.3. Evoluţia către obţinerea rezultatelor (şi evaluarile ipotezelor asupra factorilor externi) 3. Eficacitate şi impact, inclusiv motivele abaterilor 3.1. Evoluţia către realizarea scopului proiectului (şi evaluarea ipotezelor asupra factorilor externi) 3.2. Evoluţia către contribuţia la atingerea obiectivelor generale 3.3. Respectarea şi contribuţia la aspecte legate de susţinerea politicilor definitorii 3.4. Legătura cu alte operaţiuni, complementaritatea şi coordonarea sectorială între donatori

101

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Tabelul 11.3

RAPORTUL FINAL STRUCTURA

CONŢINUTUL

Sumarul executiv A. Mediul şi aranjamentele de implementare (actualizare)

1. Cadrul de implementare 1.1. Contextul (economic, social, ambiental) 1.2. Obiective (sumar) 1.3. Instituţii şi organizarea generală a proiectului 1.4. Personalul şi calificarea 1.5. Acţiuni de monitorizare şi coordonare 2. Eficienţa, inclusiv motivele abaterilor faţă de planificare 2.1. Activităţi planificate şi implementate (orientate către rezultate, evaluarea ipotezelor legate de activităţi)

B. Performanţa proiectului (eficienţa, eficacitatea şi impactul) pentru întreaga durată

2.2. Mijloace planificate şi folosite 2.3. Evoluţia către obţinerea rezultatelor (şi evaluarile asupra ipotezelor) 3. Eficacitate şi impact, inclusiv motivele abaterilor 3.1. Evoluţia către realizarea scopului proiectului (şi evaluarea ipotezelor asupra factorilor externi) 3.2. Evoluţia către contribuţia la realizarea obiectivelor generale 3.3. Respectarea şi contribuţia la aspecte legate de susţinerea politicilor definitorii 3.4. Legătura cu alte operaţiuni, complementaritatea şi coordonarea sectorială între donatori

102

11. Monitorizarea şi raportarea

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Cine este responsabil pentru monitorizare ? 2. Cine este responsabil pentru raportare ? 3. Cui sunt adresate rapoartele ? 4. Care sunt diferenţele între monitorizare şi raportare ? 5. Care sunt inter-dependenţele dintre monitorizare şi raportare ? 6. Care este rolul « sumarului executiv » ? Cui este el adresat ? 7. Elaboraţi un sistem de monitorizare pentru proiectul dumneavoastră. Care este costul său ? 8. Cine suportă costul monitorizării ? Dar al raportării ? 9. Elaboraţi « raportul preliminar » pentru proiectul dumneavoastră. 10. Elaboraţi formatul « raportului intermediar » pentru proiectul dumneavoastră. Câte rapoarte intermediare sunt necesare ? 11. Elaboraţi formatul « raportului final » pentru proiectul dumneavoastră. 12. Ce utilitate mai au concluziile din raportul final după implementarea proiectului ?

103

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

104

Partea

V EVALUAREA PROIECTULUI

105

FEZABILTATEA PROIECTULUI

PROIECTAREA

IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

EVALUAREA PROIECTULUI

106

12. Evaluarea impactului proiectelor

Capitolul

12 EVALUAREA IMPACTULUI PROIECTELOR

12.1. Evaluarea rezultatelor / impactului proiectelor (ex-post)

108

12.2. Auditul

109 110

Întrebări recapitulative

107

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

12. EVALUAREA IMPACTULUI PROIECTELOR

12.1. Evaluarea rezultatelor / impactului proiectelor (ex-post) Ca şi monitorizarea, procesele de evaluare a rezultatelor şi impactului proiectelor (aşanumita evaluare ex-post) sunt strâns legate de noţiunea de ciclu de viaţă a proiectului. Evaluarea ex-post este a şasea – şi ultima – etapă a PCM. Documentul asociat este raportul de evaluare. Decizia majoră a etapei este alegerea acelor elemente care se pot folosi în următorul exerciţiu de programare. Odată cu creşterea explozivă a numărului şi amplorii programelor şi proiectelor, precum şi cu importanţa acestora, evaluarea capătă şi ea un rol tot mai mare. Notabil este că apare chiar profesiunea de evaluator, acest expert în evaluarea proiectelor, cunoscător al metodelor şi procedurilor specifice evaluării. Tot mai mulţi evaluatori îmbogăţesc permanent literatura managementului proiectelor cu noi procedee, tehnici, metode şi metodologii privind evaluarea. Evaluarea constă în aprecierea (de regulă independentă de organizaţia care face implementarea) impactului pe care proiectul îl are asupra mediului. Pe lângă studierea impactului, evaluatorul culege informaţii de la toate părţile implicate în proiect sau afectate de acesta. Raportul de evaluare conţine fapte, concluzii, recomandări, lecţii învăţate. Evaluarea nu se suprapune monitorizării, nici în timp nici ca obiect de activitate. Cu toate acestea, de multe ori monitorizarea şi evaluarea sunt tratate împreună sau chiar practicate împreună. Unele organizaţii internaţionale consideră chiar monitorizarea o formă de evaluare – este drept, cea mai simplă – lucru nu tocmai corect. Din punct de vedere managerial, deosebirea este fundamentală: în timp ce monitorizarea este o funcţie a managementului proiectului, evaluarea este exterioară managementului proiectului. Perspectivele asupra evaluării sunt diferite în funcţie de părţile interesate în acest proces: •

organizaţia finanţatoare a proiectului;

•

organizaţia beneficiară a proiectului;

•

organizaţia iniţiatoare a evaluării (care poate fi şi una dintre cele de mai sus);

•

organizaţia evaluatoare.

Din punct de vedere al metodelor de evaluare, se aplică, în mod curent, mixuri de metode calitative şi cantitative. Shadish, Cook & Leviton (1999) prezintă o serie de aspecte principiale privind practica evaluării proiectelor, iar Măţăuan (1999) trece în revistă metode de evaluare a proiectelor, mai ales privind implicaţiile sociale. Paralel şi ca urmare a presiunii practicii proiectelor, s-a dezvoltat şi o teorie consistentă a evaluării proiectelor. În literatură se citează deja “principiile evaluării de a patra generaţie” (Măţăuan, 1999); Guba şi Lincoln au listat nu mai puţin de 17 principii ale evaluării! 108

12. Evaluarea impactului proiectelor

12.2. Auditul Extern managementului de proiect (ca şi evaluarea), auditul este diferit de aceasta din urmă prin obiective: evaluarea urmăreşte impactul, pe când auditul este preocupat exclusiv de respectarea, în cadrul proiectului, a unui set de proceduri prestabilite. Pentru evidenţierea deosebirilor şi pentru evitarea confuziilor, în tabelul 12.1 se prezintă principalele caracteristici ale auditului, comparativ cu monitorizarea şi diferitele tipuri de evaluare. Tabelul 12.1 Caracteristicile monitorizării, evaluării şi audit-ului

Caracteristici

CE se urmăreşte

CINE efectuează (cine este responsabil)

CÂND se efectuează (etapa ciclului de viaţă)

CUM se efectuează

MONITORIZAREA

Implementarea conform proiectului, pentru atingerea obiectivului proiectului

Managerul de proiect

Etapa implementării proiectului

Cvasi-continuu, caracter repetitiv

Evaluarea calităţii propunerii de proiect, în vederea finanţării

Experţi independenţi, neimplicaţi în proiect (evaluatori)

După etapa de proiectare, dar înainte de etapa de implementare

Unică (în general)

Stadiul atingerii (parţiale) a obiectivului proiectului

Experţi independenţi, neimplicaţi în proiect (evaluatori)

Etapa implementării proiectului – la mijlocul său

Unică (în general)

Atingerea obiectivului proiectului. Impact, efecte

Experţi independenţi, neimplicaţi în proiect (evaluatori)

Etapa evaluării finale a proiectului (după terminarea implementării)

Unică (în general)

Respectarea procedurilor (de implementare)

Specialişti independenţi, neimplicaţi în proiect (auditori)

Etapa implementării proiectului (în general) Etapa evaluării

Punctual

EVALUAREA 28

EX-ANTE

EVALUAREA EX-POST29: INTERMEDIARĂ

FINALĂ

AUDITUL

28

Evaluarea “ex-ante” = “ex-ante” evaluation (appraisal, în lb. engleză).

29

Evaluarea “ex-post” = “ex-post” evaluation (assessment, în lb. engleză). 109

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Care sunt diferenţele dintre « raportul de evaluare » şi rapoartele prezentate în capitolul anterior ? 2. Toate acţiunile prezentate în tabelul 12.1 se finalizează cu rapoarte. Care sunt diferenţele dintre acestea ? 3. Care dintre acţiunile prezentate în tabelul 12.1 se desfăşoară pe teren şi care din birou ? 4. Câte tipuri de « audit » cunoaşteţi ? Ce legătură au acestea cu managementul de proiect ? 5. Se păstrează criteriile de evaluare « ex-ante » pentru evaluarea « ex-post » ? De ce ? 6. Elaboraţi un set de criterii de evaluare « ex-post » pentru proiectul dumneavoastră. 7. Este nevoie de o evaluare intermediară în cazul proiectului dumneavoastră ? Justificaţi. 8. Întreprindeţi o cercetare bibliografică cu scopul de a identifica metode de evaluare a impactului proiectelor. 9. Întreprindeţi o cercetare bibliografică cu scopul de a elabora un set de principii pentru evaluarea impactului proiectelor.

110

Partea

VI RESURSELE UMANE ALE PROIECTELOR

111

13.

Stiluri manageriale

113

14.

Echipa de proiect

119

15.

Management de proiect vs. management de organizaţie

127

112

13. Stiluri manageriale

Capitolul

13 STILURI MANAGERIALE

13.1. Tipologia organizaţiilor

114

13.2. Tipologia managementului organizaţiilor şi a managerilor

115

13.3. Tipologia individuală a managerilor

117 118

Întrebări recapitulative

113

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

13. STILURI MANAGERIALE

13.1. Tipologia organizaţiilor Organizaţiile se clasifică după criterii diverse, dintre care se amintesc: obiectivul general al organizaţiei, forma şi structura proprietăţii, dimensiunea organizaţiei, forma legală de funcţionare, obiectul specific de activitate şi tehnologia, cultura şi managementul organizaţiei, capacitatea şi gradul de instruire a personalului ş.a. Cu titlu de exemplu, considerând primele două criterii ca cele mai importante, rezultă tipologia din figura 13.1 (Scarlat, 2001a). Denumirea (“non-profit”) nu trebuie să conducă la falsa concluzie sau impresie că o organizaţie non-profit nu are nevoie şi nu lucrează cu importante resurse financiare sau, şi mai rău, că ar fi orientată împotriva/contra profitului.30 Deosebirea faţă de societăţile comerciale nu este numai de formă (denumirea “profit”), ci şi de fond: în timp ce – la societăţile comerciale – excedentul de resurse financiare se repartizează proprietarilor sub formă de dividend (parte din profitul net al societăţii), la organizaţiile non-profit excedentul financiar este folosit pentru dezvoltarea organizaţiei, conform scopurilor pentru care aceasta a fost creată (”altul decât profitul”, de exemplu educaţia!) Complexitatea problemei creşte dacă se face referire la spaţiul procesului managerial. Astfel, în cazul comun al unei organizaţii comerciale, procesul managerial se desfăşoară într-un spaţiu ale cărui principale coordonate sunt: funcţiile managementului, tehnologia managementului şi funcţiunile organizaţiei.

OBIECTIVUL ORGANIZAŢIEI

CRITERIUL profitul

alt scop decât profitul (organizaţii “non-profit”)

Privată31

Societăţi comerciale cu capital privat

Asociaţii profesionale Fundaţii Organizaţii de voluntari

Stat

Societăţi comerciale cu capital de stat

Organizaţii de stat pentru servicii publice

FORMA DE PROPRIETATE

Figura 13.1. Tipologia organizaţiilor

30

În limba engleză termenul utilizat este clar: “not-for-profit” („nu-pentru-profit”) – ceea ce înlătură orice ambiguitate. 31

Există, desigur, şi forme intermediare – de exemplu societăţi comerciale cu capital mixt (de stat şi privat). 114

13. Stiluri manageriale

13.2. Tipologia managementului organizaţiilor şi a managerilor Noţiunea “management” are multiple înţelesuri: ştiinţă, disciplină de studiu şi domeniu de cercetare, set de proceduri de administrare a unei organizaţii sau unui proces, categorie de profesionişti. Cum lucrarea de faţă nu este un tratat de management, ci un manual cu caracter practic în managementul proiectelor, ne vom mărgini la a trece în revistă, sumar, tipuri de manageri şi stiluri de management. Blake şi Mouton (1987) au elaborat un model al stilurilor manageriale pe două dimensiuni: preocuparea managerului pentru proces32 şi preocuparea managerului pentru personal. Cele cinci tipuri manageriale sunt prezentate în figura 13.2: •

Stilul non-managerial “laissez-faire” (1.1);

•

Stilul permisiv “Country Club” (1.9);

•

Stilul consultativ (5.5);

•

Stilul autoritar (9.1);

•

Stilul participativ (9.9).

Preocuparea pentru personal

Stilul (1,9)

Stilul (9,9)

9

Înaltă

Stilul (5,5) 5

Redusă

1 Stilul (1,1)

1

Stilul (9,1)

5 Redusă

9 Înaltă

Preocuparea pentru proces

Figura 13.2. Grila stilurilor manageriale (după Blake & Mouton, 1987)

32

“Procesul” poate fi în cadrul organizaţiei, dar şi în cadrul proiectului. 115

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Dacă stilurile (1.9), (5.5) şi (9.1) sunt întâlnite la majoritatea managerilor, managerii de excepţie sunt cei participativi – leaderii şi constructorii de echipe manageriale. Stilul dominant al unui manager poate fi determinat pe baza testelor proiectate în acest scop33. Indiferent însă de stilul managerial, este vital să fie respectat echilibrul între: competenţă, autoritate şi responsabilitate (“triunghiul de aur al managerului”). Triunghiul trebuie să fie echilateral! Orice inegalitate între oricare două laturi conduce la dezechilibre manageriale şi organizaţionale, cu consecinţe cu atât mai grave cu cât dezechilibrul este mai accentuat. Stilurile manageriale influenţează hotărâtor modul de luare a deciziilor într-o organizaţie (sau într-un proiect). În figura 13.3 sunt prezentate sintetic modul de luare a deciziilor (conform stilului managerial personal), simultan cu concepţia de management existentă la nivelul organizaţiei. Rezultă douăzeci de situaţii manageriale (5 moduri individuale de luare a deciziilor x 4 concepţii/sisteme de management la nivelul organizaţiei), fiind – evident – recomandate cele din ultimele coloane ale matricei. Evoluţia istorică a concepţiei manageriale la nivelul organizaţiei a evoluat de la managementul empiric (rezolvarea situaţiilor pe măsura apariţiei lor) la un management orientat către obţinerea de rezultate (evaluate cu ajutorul indicatorilor şi rapoartelor) şi apoi către managementul “adevărat”, previzional: managementul pe bază de obiective. În fine, managementul modern este managementul strategic, practicat astăzi de toate marile firme care au succes în lume.

Modul de luare a deciziilor de către manager

Concepţia de management la nivelul organizaţiei “Văzând şi făcând”

Indicatori şi rapoarte

MBO34

Management strategic

Autocrat Paternalist Consultativ

Progresul istoric al managementului

Participativ Decizie de grup

Figura 13.3. Tipologia managementului organizaţiilor

33

Autorul a utilizat acest procedeu în timpul programului “International Business Certification” la Washington State University (mai-iunie 1995). 34

MBO = Management By Objectives (management pe bază de obiective). 116

13. Stiluri manageriale

13.3. Tipologia individuală a managerilor Independent de educaţie şi funcţia ocupată, manager sau nu, indivizii au caracteristici individuale proprii, aşa cum este temperamentul. Aceste aspecte au fost sesizate şi studiate încă din antichitate (sunt cunoscute preocupările lui Hipocrat, considerat părintele medicinii). Astăzi se acceptă că personalitatea este rezultanta a trei caracteristici, ce se manifestă pe trei direcţii35: -

activitatea (un individ poate fi mai mult sau mai puţin activ) ;

-

emotivitatea (emotiv, non-emotiv);

-

impresionabilitatea (impresionabil sau secundar, non-impresionabil sau primar).

Rezultă opt tipuri individuale (2x2x2) după cum domină una sau alta dintre caracteristici (tabelul 13.1). Apartenenţa la unul sau altul din tipuri se determină, de obicei, prin testare. Sigur că nu există tipuri pure, după cum nu există nici tipuri "bune" sau "rele". Importantă este cunoaşterea de sine, ca şi cunoaşterea celor din jur (colegi, şefi, subordonaţi).

Tabelul 13.1 Modelul caracterologic Le Senne

Nr. crt.

35

Tipul

Activitatea

Emotivitatea

Impresionabilitatea

1.

PASIONAL

Activ

Emotiv

Impresionabil

2.

COLERIC

Activ

Emotiv

Non-impresionabil

3.

FLEGMATIC

Activ

Non-emotiv

Impresionabil

4.

SANGUIN

Activ

Non-emotiv

Non-impresionabil

5.

SENTIMENTAL

Non-activ

Emotiv

Impresionabil

6.

NERVOS

Non-activ

Emotiv

Non-impresionabil

7.

MELANCOLIC

Non-activ

Non-emotiv

Impresionabil

8.

AMORF

Non-activ

Non-emotiv

Non-impresionabil

Conform modelului caracterologic Le Senne. 117

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Din ce tip de organizaţie faceţi parte ? 2. Ce tip de management se practică în organizaţia dumneavostră (figura 13.3) ? Explicaţi de ce. 3. Ce stil managerial (în sensul 13.2) practică şeful dumneavoastră direct ? Dar directorul general al organizaţiei ? 4. Ce stil managerial (în sensul 13.3) practică şeful dumneavoastră direct ? Dar directorul general al organizaţiei ? 5. Ce stil managerial practicaţi dumneavoastră ? Explicaţi de ce. 6. Ce relaţie este între stilul managerial şi performanţa organizaţiei ? 7. Ce relaţie este între tipul caracterologic al managerului general (tabelul 13.1) şi performanţa organizaţiei ? 8. Întreprindeţi o cercetare complexă (bibliografică şi de teren) pentru a identifica teste (baterii de teste) utile evaluării tipurilor manageriale.

118

14. Echipa de proiect

Capitolul

14 ECHIPA DE PROIECT

14.1. Elemente de managementul resurselor umane

120

14.2. Principii de proiectare a structurilor ierarhice

121

14.3. Echipa de proiect

124

14.4. Rolurile membrilor echipei

125 126

Întrebări recapitulative

119

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

14. ECHIPA DE PROIECT 14.1. Elemente de managementul resurselor umane Funcţiunile managementului resurselor umane (Schuler & Huber, 1990) sunt aplicabile, în primul rând, organizaţiilor şi – numai parţial – proiectelor: •

Planificarea resuselor umane necesare organizaţiei şi analizarea posturilor corespunzătoare (casetele din organigramă);

•

Recrutarea şi selectarea personalului;

•

Evaluarea şi compensarea personalului;

•

Instruirea şi dezvoltarea personalului în condiţii de siguranţă şi sănătate;

•

Stabilirea şi menţinerea unor relaţii de muncă favorabile, ţinând cont de drepturile salariaţilor (inclusiv relaţiile cu organizaţiile sindicale).

Rezultatul procesului de analiză a posturilor este descrierea postului, componentă importantă a Regulamentului de Organizare Internă (ROI) sau Regulamentului de Organizare şi Funcţionare (ROF). ROI/ROF cuprinde următoarele componente: a.

Organigrama structurii firmei;

b. Diagramele de relaţii; c.

Descrierea posturilor;

d. Proceduri şi tehnici administrative asociate. a. Organigrama firmei este o schemă-bloc în care sunt reprezentate prin casete (blocuri) dreptunghiulare toate elementele structurii organizatorice (posturile), aşezate ierarhic, astfel încât să poată fi identificate "lanţurile de comandă", rangurile ocupate de fiecare bloc, căile posibile de aplicare a principiului delegării sarcinilor, precum şi numele managerilor. b. Diagramele de relaţii se elaborează pentru fiecare departament al organizaţiei. Ele indică legăturile cu alte compartimente, legăturile cu mediul, precum şi documentele care circulă pe traseele respective. c. Descrierea postului (job description36) comportă două părţi: •

Prezentarea postului

•

Cerinţele faţă de ocupantul postului

d. Procedurile şi tehnicile administrative asociate sunt proiectate ţinând cont de îndeplinirea raţională a principalelor sarcini din fiecare departament, în scopul rezolvării unor situaţii standard previzibile a apărea în organizaţie.

36

Job description = Descrierea sau fişa postului. De multe ori, prin acest termen se înţelege numai partea de cerinţe ale postului şi se neglijează cealaltă componentă, prezentarea postului. 120

14. Echipa de proiect

Mai puţin procedurile administrative (valabile pe termen lung, în cazul organizaţiei), cele mai multe din elementele de mai sus sunt nu numai aplicabile, ci şi necesare în managementul de proiect. Oricum, în managementul de proiect este necesar să fie precizate următoarele elemente: •

rolurile;

•

responsabilităţile;

•

structura (ierarhică) de raportare.

Organigrama proiectului urmăreşte, în general, structura proiectului şi construirea sa respectă principiile de proiectare a structurilor ierarhice.

14.2. Principii de proiectare a structurilor ierarhice Principiile de ierarhiologie37 sunt aplicabile şi pentru structurile ierarhice ale proiectelor – în mai mică măsură principiul promovării într-o ierarhie (viaţa proiectului fiind mult mai scurtă decât viaţa organizaţiei). Proiectarea structurilor ierarhice se bazează pe un set de patru principii considerate esenţiale (Scarlat, 1995): P1. Principiul ierarhizării; P2. Principiul ariei de control; P3. Principiul libertăţii de decizie; P4. Principiul promovării într-o ierarhie (Peter). P1. Principiul ierarhizării În orice organizaţie se naşte o structură ierarhică, în general piramidală; numărul de nivele ierarhice creşte cu dimensiunea organizaţiei. Numărul de nivele ierarhice este, de asemenea, funcţie de tipul organizaţiei şi de gradul de dezvoltare, respectiv de performanţa sistemelor (tehnice) de informare/comunicare. O consecinţă importantă a acestui principiu este unitatea de decizie. Oricare membru al organizaţiei, de pe orice nivel ierarhic (cu excepţia nivelului ierarhic superior) are, pe fiecare dintre nivelele ierarhice superioare, un singur şef; în particular, există un singur şef direct, pe nivelul ierarhic imediat superior. Ca urmare, circuitul informaţiei/deciziei într-o ierarhie este neambiguu; singura situaţie potenţial conflictuală apare în cazul primirii unor ordine contradictorii, de la şefi aflaţi pe nivele ierarhice diferite, situaţie rezolvabilă prin proceduri adecvate de raportare şi stabilire a priorităţilor. Ca variantă sau în combinaţie cu structurile piramidale, în managementul modern al anumitor tipuri de organizaţii, se constată tendinţa apariţiei structurilor de tip reţea.

37

Studiul mecanismelor de promovare într-o ierarhie, aparţine lui Lawrence T. Peter, profesor la University of California, Los Angeles (a se vedea P4. Principiul promovării într-o ierarhie). Lui i se datorează şi denumirea de “ierarhiologie” dată acestui domeniu de studiu. 121

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

P2. Principiul ariei de control Pe orice nivel ierarhic (cu excepţia ultimului) oricare manager (decident) admite un număr maxim de subordonaţi (aria sa de control sau ponderea ierarhică). Se precizează că prin “subordonaţi” se înţeleg “direct subordonaţi”. Aria de control variază cu: capacitatea managerului, tipul organizaţiei, nivelul ierarhic. În general, aria de control scade către nivele ierarhice superioare. Consecinţa cea mai importantă a principiului ariei de control este flexibilitatea organizaţională. Principiul ierarhizării şi principiul ariei de control se folosesc practic împreună în scopul calculării numărului de nivele ierarhice dintr-o organizaţie: n = f(N, pl )

l = 1, 2, . . . , n

unde: n = numărul de nivele ierarhice din organizaţie; N = numărul total al personalului organizaţiei; pl = aria de control (ponderea) managerului de pe nivelul ierarhic l; l = indicele curent asociat nivelului ierarhic. Pentru un anumit volum de activitate (număr total de salariaţi dat), numărul de nivele ierarhice scade dacă aria de control a managerului este ridicată şi invers. P3. Principiul libertăţii de decizie Libertatea de decizie a managerului creşte cu nivelul ierarhic: este maximă pe nivelul ierarhic superior şi minimă pe nivelul ierarhic inferior. Prin creşterea libertăţii de decizie se înţelege posibilitatea de a lua decizii tot mai complexe, într-un domeniu cu tot mai puţine restricţii spaţiale, temporale, administrative, relaţionale sau de altă natură. În timp ce aria de control a managerului este, mai ales, o componentă cantitativă a responsabilităţii sale, libertatea de decizie este componenta calitativă a autorităţii sale. Este firesc deci ca, odată cu nivelul ierarhic şi cu libertatea de decizie, să crească şi cerinţele privitoare la capacitatea managerului de a lua decizii tot mai complexe, adică cerinţele privind promovarea după capacitate. Managementul strategic, tactic, operaţional sunt, de asemenea, consecinţe ale acestui principiu. Prin prisma aceluiaşi principiu este interesant de explicat "paradoxul managerilor capabili": cu cât un manager este mai capabil, înţelege mai exact obiectivele organizaţiei şi este un subordonat mai docil; în consecinţă are o poziţie tot mai înaltă în ierarhie şi, în pofida docilităţii, o libertate de decizie tot mai mare! Cu timpul, libertatea de decizie asociată poziţiei înalte schimbă comportamentul managerului, în sensul scăderii docilităţii.

122

14. Echipa de proiect

P4. Principiul promovării într-o ierarhie (Principiul lui Peter) Studiind ierarhiile diverselor organizaţii, L. Peter a observat că “incompetenţa nu are limite, nici în timp, nici în spaţiu. Ea este zilnică, omniprezentă, insuportabilă”. El a concluzionat că: Într-o ierarhie, fiecare angajat are tendinţa să promoveze până la nivelul său de incompetenţă. Cu alte cuvinte, din păcate, incompetenţa se manifestă numai după promovare. Mai mult, s-ar părea că, în timp, fiecare organizaţie va fi populată numai cu indivizi incompetenţi. Din fericire însă, acest lucru nu se întâmplă, din mai multe motive: -

dimensiunea ierarhiei nu este suficientă;

-

durata de atingere a nivelului de incompetenţă este mai mare decât durata de viaţă activă în organizaţie;

-

situaţia de incompetenţă poate fi identificată, aprioric, în urma unor teste adecvate de aptitudini şi capacitate.

Competenţa este relativă la organizaţie în sensul că un manager competent într-un anumit post dintr-o organizaţie poate fi incompetent într-un post similar dintr-o altă organizaţie. Şi invers. De reţinut că organizaţia nu acceptă neapărat indivizii capabili, ci pe cei compatibili cu organizaţia! Un supercompetent va fi apreciat de organizaţie la fel de negativ ca şi un superincompetent (“tragedia geniului”). Ei vor fi rejectaţi de organizaţie în aceeaşi măsură (“defolierea ierarhică”). Este interesant de urmărit nu numai evoluţia unui salariat (manager) în aceeaşi organizaţie, ci şi evoluţia carierei sale în organizaţii diferite, chiar din domenii diferite de activitate. Formele traiectoriei (orizontală, verticală, oblică, oarecare) pot caracteriza nu numai competenţa individului în ansamblu, ci, mai ales, atitudinea sa faţă de carieră, dorinţa sa de a promova, ambiţia. Incompetenţa îmbracă diferite forme: fizică, emoţională, socială, intelectuală. Printre simptomele frecvente de incompetenţă se citează: video/fonofilia, papiromania, papirofobia, clasofilia, ticurile şi maniile bizare. Situaţiile de incompetenţă sesizate în cazul unor manageri ajunşi în poziţii relativ înalte, mai ales către sfârşitul carierei, se pot rezolva de obicei printr-o pseudo-promovare (o poziţie cu o denumire specială, dar fără atribuţii decizionale şi/sau fără subordonaţi). Aceste excepţii aparente au denumiri specifice sugestive: “arabescul lateral”, “sublimarea percutantă”, “vârful zburător” etc. O situaţie interesantă ce merită să fie analizată se produce când un incompetent – pentru care respectarea procedurii este mai importantă decât scopul pentru care ea a fost concepută – este promovat datorită incompetenţei managerului său (“inversiunea Peter”). Există şi cazuri fericite, favorabile, care nu contrazic principiul lui Peter (aşa-numitele “finalităţi pozitive”): persoane competente la vârf de ierarhie, cazuri de incompetenţă simulată etc.

123

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Concluziile de ordin practic ce se desprind de aici sunt următoarele: -

proiectarea structurilor ierarhice trebuie făcută având în vedere noţiunile de ierarhie, arie de control, libertate de decizie;

-

în condiţiile unui proces dat, proiectarea unei ierarhii este o problemă de echilibru între numărul de nivele ierarhice şi ariile de control respective;

-

capacitatea managerului este o caracteristică individuală ce trebuie corelată fizic cu numărul de subordonaţi şi informaţional cu libertatea de decizie;

-

promovarea salariaţilor într-o ierarhie trebuie făcută astfel încât să se evite tendinţa naturală de atingere, la limită, a nivelului de incompetenţă.

14.3. Echipa de proiect Modelele cele mai simple ale structurilor ierarhice sunt organigramele. Locul echipei de proiect în organigrama structurii proiectului este prezentat în figura 14.1.

C O N S IL IU L D IR E C T O R A L PR O IE C T U L U I

MANAGERUL DE PR O IE C T

Ş E FU L E C H IPE I (“T E A M L E A D E R ”)

E C H IPA D E PR O IE C T (“PR O JE C T T E A M ”)

Figura 14.1. Organigrama proiectului şi rolul echipei de proiect

Fiecare nivel ierarhic are rolul său, aşa cum se observă din tabelul 14.138. 38

Adaptat după The Project. Presenter’s Guide. Melrose Film Productions and Ernst & Young. 124

14. Echipa de proiect

Tabelul 14.1

Niveluri manageriale de planificare şi control în cazul proiectelor

Nivelul

Management

Planificarea resurselor

Planificarea activităţilor

Controlul

I

Consiliul director

Planul general al resurselor

Planul general al activităţilor

Evaluări periodice şi finală

II

Manager de proiect

Planul resurselor pe etape

Planul activităţilor pe etape

Şedinţe curente ale echipei

III

Şef de echipă

Planul detaliat al resurselor

Planul detaliat al activităţilor

Şedinţe curente ale echipei

14.4. Rolurile membrilor echipei Deşi de o mare omogenitate şi flexibilitate, echipa de proiect are şansa de a realiza performanţe cu atât mai ridicate cu cât membrilor săi le sunt atribuite roluri potrivite cu caracteristicile individuale ale fiecărui membru al echipei în parte. Conform cercetărilor lui Belbin (1981), există opt tipuri de roluri pe care le pot îndeplini membrii echipei de proiect: •

Implementator

•

Coordonator

•

Dinamizator (al echipei)

•

Generator de idei şi soluţii

•

Investigator de resurse

•

Evaluator-monitor

•

Finisor (cel care completează detaliile)

•

Executant

Nu trebuie înţeles de aici că, pentru a avea succes, toate echipele de proiect trebuie să aibă, neapărat, câte opt membri! Tot Belbin este autorul unui test de identificare a rolului individual cel mai potrivit. Testul mai determină calităţile individuale caracteristice, punctele mai slabe precum şi atitudinile de evitat.

125

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Care dintre funcţiunile managementului resurselor umane nu sunt aplicabile în managementul de proiect ? De ce ? 2. Care din elementele ROF se aplică în managementul de proiect ? Cum ? 3. Satisface structura ierarhică a proiectului din figura 14.1 principiile de ierarhiologie ? Explicaţi. 4. Cine face parte din Consiliul director al proiectului dumneavoastră ? 5. Care sunt poziţiile manageriale din proiectul dumneavoastră ? 6. Stabiliţi, pentru managerii din proiectul dumneavoastră: rolurile; responsabilităţile; structura (ierarhică) de raportare.

7. Câţi membri are echipa de proiect ? Care sunt rolurile membrilor echipei ?

126

15. Management de proiect vs. management de organizaţie

Capitolul

15 MANAGEMENT DE PROIECT VS. MANAGEMENT DE ORGANIZAŢIE

15.1. Management de proiect vs. management de organizaţie

128

15.2. Conflicte de management

129 131

Întrebări recapitulative

127

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

15. MANAGEMENT DE PROIECT VS. MANAGEMENT DE ORGANIZAŢIE

15.1. Management de proiect vs. management de organizaţie Managementul proiectului înseamnă planificarea, direcţionarea şi controlul resurselor astfel încât scopul proiectului să fie atins, în condiţiile resurselor date (de regulă, resursele au caracter restrictiv). Aşa cum s-a precizat, unul din "izvoarele" managementului de proiect este managementul strategic, de la care a împrumutat chiar noţiuni (de exemplu: obiective, indicatori, resurse). Unele dintre acestea au sensuri diferite, iar necunoaşterea sensurilor exacte ale noţiunilor naşte, din nou, confuzii. În tabelul 15.1 se prezintă, comparativ, noţiunile caracteristice de bază (cu menţiunea expresă că sunt comparaţii şi nu echivalenţe sau corespondenţe). S-a comparat managementul de proiect cu managementul strategic considerându-l pe acesta din urmă ca reprezentativ pentru majoritatea organizaţiilor contemporane. Tabelul 15.1 Tablou comparativ al noţiunilor managementului strategic şi managementului de proiect MANAGEMENT STRATEGIC (al organizaţiei)

MANAGEMENT DE PROIECT

Misiunea organizaţiei

-

Obiective strategice

Obiectivele generale ale proiectului

(orizont: 3-5 ani)

Obiectivul proiectului

Obiective derivate

(orizont: durata proiectului ~1 an)

(Rezultate)

Rezultate

Strategie

LFA

(orizont: 3-5 ani)

(orizont: durata proiectului)

(Activităţi)

Activităţi

Resurse

Resurse

Principalele observaţii ce se desprind din examinarea tabelului 15.1 sunt următoarele:

128

15. Management de proiect vs. management de organizaţie

-

proiectul nu are misiune;

-

nu are sens să se vorbească despre strategia proiectului; rolul său este suplinit, oarecum, de matricea logică a proiectului (LFA); proiectul poate fi integrat însă în strategia organizaţiei;

-

obiectivelor strategice le corespund, oarecum, obiectivele generale ale proiectului (obiectivele de dezvoltare); orizontul de timp şi conţinutul sunt însă diferite;

-

obiectivul proiectului corespunde, într-o oarecare măsură, obiectivelor derivate, la realizarea cărora poate contribui;

-

deşi rezultatele şi activităţile există, în mod evident, şi în managementul strategic, nu au rolul determinant pe care acestea îl joacă în managementul de proiect;

-

indicatorii măsoară, în managementul de proiect, pe lângă nivelul obiectivelor, şi nivelul rezultatelor;

-

resursele joacă roluri relativ similare.

15.2. Conflicte de management Aşa cum s-a precizat, proiectele, ca şi programele, au structuri de conducere şi de execuţie bine definite. La conducerea unui proiect este un director/manager de program/proiect. Chiar dacă, în multe cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă, responsabilitatea managementului proiectului îi revine în totalitate. Deşi managementul de proiect şi managementul de organizaţie se referă la structuri diferite, se nasc numeroase confuzii datorită relaţiilor în care se pot afla proiectul şi organizaţia. Se observă că, pe lângă proiectele ale căror activităţi sau structură se intersectează cu cele ale organizaţiei (proiectele “pure”, funcţionale sau matriciale), există şi proiecte independente de organizaţie, după cum lesne se pot imagina organizaţii independente de un anume proiect (şi invers). Un caz special – dar frecvent – este cel al firmelor de proiectare ale căror produse, la limită, sunt numai proiecte! Confuziile şi conflictele manageriale apar, mai ales, în cazurile proiectelor organizaţionale. O altă posibilitate de confuzie apare atunci când scopul unui proiect este construirea unei organizaţii. Un bun exemplu în acest sens sunt cele 34 de centre de cercetare universitare BCUM (Baze de Cercetare ştiinţifică universitară cu Utilizatori Multipli), create ca urmare a tot atâtea proiecte în cadrul Programului Băncii Mondiale pentru reforma învăţământului superior din România (1997-2001); autorul prezintă exemple practice, bazate pe propria experienţă, mai ales în capitolul 3. Structura şi strategia centrelor de cercetare din lucrarea Managementul centrelor de cercetare ştiinţifică (Dumitrache et al., 2003). Confuziile conduc foarte uşor la conflicte de management. Situaţiile conflictuale cel mai des întâlnite sunt următoarele. C1. Conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi direcţi (!): şeful direct din ierarhia organizaţională şi şeful direct din ierarhia proiectului. C2. Conflictul de interese: un salariat al organizaţiei este plătit, pentru aceeaşi activitate, şi din bugetul proiectului. 129

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

C3. Conflictul de resurse: resursele organizaţiei sunt folosite pentru proiect (sau invers). C3. Deturnarea de fonduri: bugetul organizaţiei este folosit pentru activităţi din cadrul proiectului (sau, la fel de grav, invers). C4. Munca neplătită (abuzul): unui salariat, plătit din bugetul organizaţiei, i se cere să facă, pe lângă activităţile descrise de fişa postului, şi activităţi ale proiectului (pentru care nu mai este plătit). În timp ce conflictele de tip C1 şi C2 pot apărea când managerul de proiect diferă de managerul organizaţiei, situaţiile C3 şi C4 se pot produce când managerul organizaţiei este şi manager de proiect. Soluţia: respectarea principiilor managementului, atât pentru organizaţie cât şi pentru proiect! În concluzie, lipsa de cultură managerială are, în managementul proiectelor, efecte diverse: -

dificultăţi de comunicare – în cazul confuziilor unor noţiuni (program/proiect, monitorizare/evaluare/audit);

-

dificultăţi de management al proiectului/organizaţiei – în cazul necunoaşterii unor noţiuni de bază ale managementului de proiect (ciclul de viaţă) sau confuziei noţiunilor de bază ale managementului de proiect cu cele ale managementului strategic al organizaţiei;

-

conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar ilegalităţi majore – în cazul nerespectării principiilor de management într-o organizaţie unde se desfăşoară şi proiecte;

-

decizii eronate, cu consecinţe grave în planul material al resurselor şi bugetelor – în cazul calculelor indicatorilor de eficienţă a proiectelor. Soluţia: formarea continuă a culturii managementului de proiect.

130

15. Management de proiect vs. management de organizaţie

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Are sens să se facă analiza strategică (de exemplu SWOT) în cazul unui proiect ? Justificaţi răspunsul. 2. Daţi exemple, din experienţă, de conflicte de management: i. Conflict de subordonare ii. Conflict de interese iii. Conflict de resurse Propuneţi soluţii pentru fiecare din cazurile prezentate. 3. Directorul general al unei organizaţii este şi: i. managerul unui proiect ii. managerul a două proiecte iii. managerul a cinci proiecte Analizaţi avantajele şi dezavantajele fiecărei situaţii, în următoarele cazuri: a. organizaţia este o universitate b. organizaţia este o firmă de proiectare – arhitectură c. organizaţia este o firmă comercială de distribuţie 4. Care este relaţia între bugetul organizaţiei şi bugetul proiectului ?

131

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

132

16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor

Partea

VII LECȚIILE ȊNVAȚATE DIN MANAGEMENTUL PROIECTELOR – CA EXPERIENȚĂ DE VIAȚĂ

133

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

134

16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor

Capitolul

16 PROVERBELE: SINTEZĂ A EXPERIENȚEI DE VIAȚĂ ŞI LECȚIILOR ȊNVĂȚATE DIN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

16.1. Proverbele ca tezaur de înţelepciune populară

136

16.2. Proverbe ilustrative pentru managementul proiectelor

139 153

Întrebări recapitulative

135

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

16. PROVERBELE CA SINTEZĂ A EXPERIENȚEI DE VIAȚĂ ŞI LECȚIILOR ȊNVĂȚATE DIN PROIECTE Fapt istoric Ȋn anii celui de-al doilea război mondial, guvernul Statelor Unite a angajat pe antropologul R.F. Benedict39 pentru a scrie un studiu despre comportamentul şi atitudinea popoarelor din câteva ţări europene (printre care România) în ceea ce priveşte războiul – cu scopul clar de a determina modul în care s-ar putea face o propagandă eficace şi eficientă, precum şi felul în care s-ar putea îmbunătăţi comunicarea dintre trupele americane şi populaţia civilă din respectivele zone geografice. Sub presiunea timpului (în circa şase luni) şi fără posibilitatea de a vizita România, Benedict a elaborat acest studiu ştiinţific pe baza unor interviuri cu personalităţi româneşti, precum şi prin analizarea unor produse culturale culte (opere literare şi istorice, filme, piese de teatru) precum şi a unor proverbe din cultura română.

16.1. Proverbele ca tezaur de înţelepciune populară Ȋn paralel cu evoluţia civilizaţiei şi cu marile revoluţii privind comunicarea (vorbirea, scrisul, tiparul, internetul), a existat permanent o transmitere orală a tezaurului de cunoştinţe. Proverbele40 sunt unul dintre instrumentele cele mai vechi şi mai consistente de transmitere orală a cunoştinţelor. Importanţa acestui tip de comunicare este mai puţin evidentă astăzi – dar să ne imaginăm cum s-ar fi putut păstra şi transmite cunoştinţele (de la simple fapte istorice şi lecţii de viaţă până la tratamente medicale, cunoştinţe tehnice şi stiinţifice) fără – respectiv – internet, tipar, scris. Ca elemente ale limbajului, proverbele au folosit ca mijloc de transmitere a ideilor şi experienţelor de viaţă – pozitive şi, mai ales, negative – din generaţie în generaţie, distilate şi concentrate în forme concise, de multe ori ritmat sau chiar versificat (pentru a fi reţinute mai usor?), independent de înregistrarea lor scrisă şi chiar independent de existenţa scrisului (sunt popoare/etnii care nu au cunoscut scrisul, dar limba acestora a existat sau există – cu tot cu proverbele aferente). Vechimea proverbelor este vechimea limbii. Lucrarea de faţă nu îşi propune să demonstreze vechimea proverbelor şi, cu atât mai puţin, a proverbelor româneşti. Totuşi, existenţa istorică a acestora poate explica – fie şi parţial – de ce afacerile şi instituţiile legate de afaceri au fost conduse cu mult succes – timp de multe secole înainte ca managementul modern să se fi născut. Experienţa şi „bunul simţ managerial”, transmise de-a lungul generaţiilor, au fost distilate, sintetizate şi concentrate în proverbe – reprezentând un tezaur cu o istorie multi-milenară. 39

Benedict, Ruth Fulton (1887-1948): unul dintre cei mai mari antropologi şi folclorişti americani, studentă a profesorului Franz Boas – supranumit şi „părintele antropologiei". Lucrarea Romanian Culture and Behavior (1943, publicată ulterior) este una dintre lucrările ce au deschis calea metodei numite „antropologie la distanţă” sau „studiul culturii de la distanţă" (“the study of culture at a distance”). 40

Proverb: „Ȋnvăţătură morală populară născută din experienţă, exprimată printr-o formulă eliptică sugestivă, de obicei metaforică, ritmică sau rimată; zicală, zicătoare, parimie.” (DEX – Dicţionarul explicativ al limbii române. Ediţia a II-a, revăzută şi adăugită. Academia Română, Bucureşti: Editura Univers Enciclopedic Gold, 2009, p.890) 136

16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor

Proverbele sunt incomparabil mai vechi decât ştiinţa managementului. Ȋn Biblie sunt numeroase proverbe; multe din acestea au origini mai vechi – egiptene, sumeriene sau babilonene (Gheorghe, 1986, pp.41-43). Autorii greci şi latini (Hesiod, Euripides, Aristotel, Cicero, Seneca – printre alţii) apreciau proverbele în mod deosebit. Este de subliniat că proverbele sunt mai vechi decât scrierile anticilor – aşa cum însuşi Aristotel (sec. IV î.Chr.) afirma: „Proverbele sînt fragmente ale unei înţelepciuni foarte vechi, scăpate din naufragii şi din ruine datorită scurtimii lor şi justeţei sensului lor“ (după Gheorghe, 1986, p.19). Cu alte cuvinte, cu aproape două milenii şi jumătate în urmă, proverbele citate de antici erau deja considerate foarte vechi. Spaţiul cultural în care s-a dezvoltat România de astăzi este special: el face parte din habitatul originar din care provin populaţiile indo-europene dintre Oceanul Atlantic şi Oceanul Indian41 (Rapson, 1922). Cercetări relativ recente arată că, pe teritoriul României de astăzi, au existat – cu mii de ani în urmă – civilizaţii timpurii înfloritoare. Teritoriul României a oferit dintotdeauna excelente premise pentru dezvoltarea artelor, meşteşugurilor şi comerţului. Afacerile şi negoţul au mers mână în mână, depăşind hotarele ţărilor române, oamenii având nevoie de mijloace de comunicare eficace pentru a-şi conduce afacerile şi pentru a administra instituţiile aferente. Înţelepciunea oamenilor în aceste domenii a fost tezaurizată – din perspectivă populară – limbajul afacerilor luând şi forma specială a proverbelor. Primele colecţii notabile de proverbe româneşti apar abia la începutul secolului al XIX-lea (Golescu, 1827-1845; Pann, 1847). Proverbele colecţiei Golescu se regăsesc în volumul 8 al monumentalei opere în zece volume a lui Zanne (1895-1903/1912). Pentru a avea o imagine reală a aceastei opere ştiinţifice titanice, de circa 8 000 de pagini, trebuie spus că ea este mai cuprinzătoare decât toate colecţiile de proverbe care au fost publicate în total, în Italia, Spania şi Portugalia, în ultima sută de ani; opera este unică în lume, luând în considerare şi calitatea deosebită a tiparului (Gheorghe, 1986, p.56). Două direcţii importante de cercetare s-au conturat în studiul proverbelor româneşti: Analiza tematică – iniţiată de Anton Pann (care a grupat cele 1144 proverbe culese inţial după 25 de teme) şi continuată cu mare succes de Iuliu Zanne: cele peste 20 000 de proverbe sunt organizate pe capitole şi teme: ‘natura fizică’, animale, bărbatul/femeia şi corpul omenesc, ‘viaţa fizică’, viaţa socială, proverbe istorice, religie, viaţa intelectuală şi etica, filosofia. Nicolae Densuşianu (1874) a folosit o colecţie de 25 proverbe româneşti pentru a ilustra tradiţia juridică (dreptul roman) în ţările române. Studiile comparative. În 1863, poetul George Cosbuc a scris recenzia la studiul comparativ al Idei von Düringsfeld’s asupra proverbelor din 83 limbi şi dialecte – printre acestea aflându-se şi 19 proverbe româneşti (von Düringsfeld, 1863). Pe linia studiilor comparative sunt de reţinut: proverbe analoage în limba latină şi nouă limbi moderne europene – printre ele şi limba română (Mawer, 1885); proverbe româneşti şi corespondentele lor în limbile germană şi franceză (Leist, 1900). 41

“Is there any part of Europe which combines pastoral and agricultural country in close connection, which has in combination hot low-lying plains suitable for the growth of grain, and rich upland pasture suitable for flocks and herds, and at the same time trees and birds of the character already described? There is apparently only one such area in Europe, the area which is bounded on its Eastern side by the Carpathians, on its South by the Balkans, on its Western side by the Austrian Alps and the Bőhmer Wald, and on the North by the Erzebirge and the mountains which link them up with the Carpathinans.“ (Rapson, 1922, p.68) 137

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

În fine, există un studiu privind proverbele ţărilor balcanice (Ikonomov, 1968): 2650 proverbe bulgăreşti şi corespondentele lor în limbile sârbă (1330 proverbe), turcă (1230), română (625), greacă şi albaneză (330). Această secţiune se bazează pe studii şi lucrări ale autorului ce aduc în discuţie, în premieră românească, modul în care antreprenoriatul şi managementul sunt reflectate în proverbele românilor. Se prezintă o colecţie de proverbe ce este rezultatul unor cercetări anterioare ale autorului, începute sistematic în urmă cu aproape zece ani prin consultarea unor culegeri de proverbe din spaţiul cultural românesc (Zanne, 1895-1912; Gheorghe, 1986; Botezatu şi Hâncu, 2001; Rudică şi Costea, 2004 ş.a.) cu obiectivul de a identifica semnificaţii clare ale proverbelor în ceea ce priveşte elemente de management şi de luare a deciziilor; antreprenoriat şi dezvoltarea afacerilor (Scarlat, 2007a; 2007b; 2008). Sarcina s-a dovedit dificilă, deoarece materialul rezultat a depăşit aşteptările: nu numai proverbele sunt numeroase, ci chiar şi referinţele lor bibliografice42. Iniţial, aceste proverbe au servit procesului didactic. Experienţa didactică autorului – atât în România cât şi în străinătate – a relevat eficacitatea redusă a folosirii studiilor de caz, în situaţia studenţilor fără experienţă managerială (şi fără experienţă practică, în general). În schimb, au fost acceptate repede şi au avut succes exemplele din viaţa de zi cu zi, sintetizate apoi în … proverbe! Treptat, proverbele s-au dovedit auxiliare didactice utile, cu un spectru larg de aplicaţii: de la simple exemple pentru sublinierea unei situaţii noi sau ilustrării unei definiţii abstracte şi până la pretexte pentru iniţierea dezbaterilor şi discuţiilor de grup (‘icebreaker’); ca punct de plecare pentru eseuri (teme de casă); ca subiect pentru cercetare sau chiar ca moment de relaxare când studenţii par mai puţin conectaţi ca urmare a unei concentrări prea lungi (Scarlat, 2007a; 2008). Explicaţia succesului stă în gradul mare de sintetizare în proverbe a unor situaţii caracteristice, având sistematic acelaşi deznodământ; ele pot servi ca exemple pozitive dar şi negative (‘lessons learnt’), într-un limbaj concentrat, bine cunoscut şi uşor de recunoscut; ca urmare, acceptat şi memorat. Rezultatele încurajatoare au fost urmate de alte studii comparative efectuate împreună cu colegi (cercetători şi cadre didactice universitare) din alte zone geografice: - Balcani (Scarlat & Afendras, 2007); - lumea arabă (Scarlat & Afendras, 2008); - Malaysia (Scarlat & Kasim, 2008); - Portugalia (Scarlat & Albuquerque, 2009); - Finlanda (Scarlat & Taatila, 2009); - Franţa (Scarlat & Richevaux, 2010); - Italia (Scarlat & Pavan, 2011; Pavan & Scarlat, 2013); alte studii fiind în desfăşurare. De menţionat că, până la apariţia acestor lucrări, nu au existat în literatură nici studii tematice în domeniul managerial şi nici studii comparative privind proverbele româneşti cu semnificaţie managerial-antreprenorială. 42

De exemplu, în luna aprilie 2007, navigarea pe Internet cu ajutorul motorului Google (www.google.com) cu scopul căutării de referinţe pentru “Romanian proverbs” a condus, în numai 0,38 secunde, la 166 000 articole; după şapte ani (august 2014), prin repetarea procedeului, s-au obţinut rezultate semnificativ superioare: 399 000 articole în 0,26 secunde! 138

16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor

Astăzi, orice abordare serioasă a afacerilor – fie ea teoretică sau practică – nu se poate face decât în context global. Un efort crescând de cercetare este orientat pe dimensiunea internaţională a antreprenoriatului şi managementului afacerilor. Economia globală concurenţială este, tot mai mult, terenul alianţelor strategice, achiziţiilor şi fuziunilor. Din păcate (dar normal din punct de vedere statistic) unele dintre ele eşuează, printre cauzele eşecului fiind confruntarea culturală, conflictul dintre cultura naţională şi culturile internaţionale (Cacciaguidi-Fahy & Cunningham, 2007). În mod dual, se poate afirma că succesul altor alianţe strategice este bazat pe înţelegere reciprocă inter-culturală. Conflictele interculturale tipice apar între managerii străini şi personalul local. Originea conflictului nu se află atât de mult în procesul de comunicare interculturală de afaceri, ci, mai ales, în diferitele atitudini culturale (Hofstede, 2001). S-a demonstrat că, dintre cele cinci dimensiuni ale atitudinilor culturale43 identificate şi definite de Hofstede, cu cât este mai ridicat PDI, cu atât mai mult vor fi folosite metaforele în procesul de comunicare managerială din cadrul echipelor de lucru (Gibson, 2001). Proverbele sunt, de cele mai multe ori, metafore de un tip special (Ruxăndoiu, 1966). Deşi în zilele noastre proverbele sunt adesea înlocuite de sloganuri superficiale ce nu pot fi considerate ca făcând parte din identitatea noastră culturală sau din experienţa noastră de viaţă, totuşi ele continuă să fie parte a memoriei noastre istorice colective (Lopez, 2001). Departe de a fi un studiu de paremiologie44, este totuşi de menţionat că cele prezentate în această secţiune a manualului sunt rezultatul unor preocupări sistematice şi numai parte a unei lucrări mai ample pe această temă, în curs de publicare.

16.2. Proverbe ilustrative pentru managementul proiectelor (şi pentru management, în general) Acest sub-capitol este limitat la prezentarea unor exemple de proverbe – considerate ilustrative pentru management (în general) şi pentru principiile managementului de proiect (în special), fără a intra în analizarea profundă a semnificaţiilor antropologice, etnologice, etnografice sau culturale ale acestora. Proverbele sunt româneşti dar, când a fost posibil şi considerat util, au fost incluse şi proverbe din alte spaţii culturale45. Proverbele străine nu au urmat o anume zonă geografică sau cultură, ci sunt asocieri exemplificative menite a sublinia importanţa multiculturalismului. Originea şi vechimea proverbelor prezentate nu sunt de interes pentru acest manual şi nu fac obiectul discuţiei. 43

PDI = Power Distance Index (Indicele distanţei faţă de centrul de putere); IDV = Individualism Index (Indicele de individualitate); MAS = Masculinity Index (Indicele de masculinitate); UAI = Uncertainty Avoidance Index (Indicele de evitare a incertitudinii); LTO = Long Term Orientation Index (Indicele orientării pe termen lung) – toate în limba engleză.

44

Paremiologie = disciplina (domeniul ştiinţific) de studiu al proverbelor (paroimia = proverb, în limba greacă veche). 45

Unele dintre acestea din urmă au fost culese direct de către autor îu urma schimburilor de idei prilejuite de participarea la conferinţe internaţionale sau, în ultimii şapte ani, cu ocazia cursurilor de Management de Proiect (Project Management şi/sau Project Management Skills) predate claselor de studenţi internaţionali de la universităţi din străinătate: Karel de Grote University College, Antwerp, Belgia; Mikkeli University of Applied Sciences, Finlanda. 139

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Aşa cum s-a arătat, proverbele prezentate au rolul de material didactic auxiliar46 (Scarlat, 2007a, 2008, 2012) – ce pot fi utilizate de la simple exemple până la subiect de analize, comparaţii, teme sau discuţii de grup. Sunt incluse în acest sub-capitol peste o sută de proverbe ale românilor – grupate în două categorii: - liste succinte, ne-exhaustive, necomentate – din lipsă de spaţiu – cu peste patruzeci de proverbe româneşti, ilustrative pentru: luarea deciziei, rolul managerului şi funcţiile managementului, managementul afacerilor şi antreprenoriat; - o listă extinsă, comentată – cu mai mult de şaizeci pe proverbe din limba română (plus numeroase proverbe corespondente din peste zece limbi străine), ilustrative pentru principiile managementului de proiect. De remarcat că unele proverbe – deşi încadrate într-o anumită categorie – au semnificaţii şi interpretări multiple, putând servi ca exemplificări într-o altă categorie. Exemple de proverbe ilustrative pentru luarea deciziei: „Judecă şi apoi vorbeşte” (ciclul deciziei); „Bate fierul cât e cald”, „A veni la spartul târgului” (oportunitatea deciziei – decizia oportună respectiv ratarea oportunităţii); „Croitorul bun măsoară de trei ori şi taie o dată” (pregătirea şi documentarea deciziei); „Şi cu porcul gras în bătătura şi cu slănina în pod” (decizia în faţa unor obiective contradictorii); „Ȋntinde-te cât îţi este plapuma” (stabilirea corectă a obiectivelor); „Decât mult şi prost mai bine puţin şi bun”, “Decât zece treburi rele, mai bine una şi bună”, „Decât toată viaţa cioară, mai bine o zi vultur” (stabilirea priorităţilor şi alocarea resurselor pentru lucrurile importante); „A vinde pielea ursului din pădure” (decizia în condiţii de risc); „Cine se scoală de dimineaţă departe ajunge”, „Ce poţi face azi nu lăsa pe mâine” (managementul timpului). Exemple de proverbe ilustrative pentru rolul managerului şi funcţiile managementului: „Turma fără câine o mănâncă lupul”, „Vai de târla fără câini şi de casa fără stăpâni” (rolul managerului în organizaţie); „Cârmaciul bun scapă din furtună” (managerul şi mediul); „Cine a păţit multe, ştie multe” (rolul experienţei manageriale / practice); „Orice naş îşi află naşul”, „Până la Dumnezeu te mănâncă sfinţii” (managerul şi ierarhia managerială); „Capul face, capul trage” (asumarea responsabilităţii); „Ziua bună se cunoaşte de dimineaţă”, „Ochii înţeleptului văd mai departe”, „Omul gospodar îşi face vara sanie şi iarna car”, „Prevederea e mama înţelepciunii” (previzionarea şi planificarea); „Peştele de la cap se împute”, „Copacul putrezeşte de la rădăcină” (conducerea, leadership); „Unde nu-i cap, vai de picioare!” (coordonarea); „Când pisica nu-i acasă, şoarecii joacă pe masă” (controlul). Ultimul proverb are uimitoare corespondente şi în alte culturi47 – cum ar fi portugheza: « Quando em casa não está o gato, Folga o rato. » 46

Nu întâmplător, în vechime, proverbele denumeau opere dramatice scurte (scenete) al căror conţinut ilustra un proverb. Aceste scenete le-am numi astăzi role playing – discutabil traduse din limba engleză, de unii „amatori”, ca „joc de rol” (!) 47

Teoriile asupra paternităţii proverbelor sunt raţionale: un anume proverb a apărut fie la un anumit popor – de la care s-a răspândit pe căi diferite la alte popoare (de exemplu, cazul limbilor latine); fie a apărut cvasisincron în cultura mai multor popoare (ca urmare a observării unor fenomene similare). 140

16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor

sau franceza: « Quand le chat n’est pas au logis, Dansent les souris. » Exemple de proverbe ilustrative pentru managementul afacerilor: „Nu poţi mânca miezul dacă nu spargi nuca”48, „Cine nu munceşte nu mănâncă” (afacerile presupun efort, consumare de resurse); „Paraua para câştigă”, „Ban la ban trage” (afacerile presupun resurse financiare, nu se poate obţine profit fără cheltuieli); „Nu trece gârla dacă nu-i vezi fundul” (evaluarea riscului afacerii); „Cine se teme de brumă nu pune viţă de vie”; „Cine nu riscă nu câştigă” (asumarea riscului în afaceri); „Câştigul şi paguba sunt fraţi de cruce”, „Nu e câştig fără pagubă”, ”De câştigi, de păgubeşti, negustor te numeşti” (dualitatea câştig-pierdere în afaceri); „Frate-frate, dar brânza-i pe bani” (afaceri versus familie). Numeroase proverbe evidenţiază caracteristicile antreprenoriale ale indivizilor. Iată câteva exemple de proverbe ilustrative pentru antreprenoriat: „Nu tot ce zboară se mănâncă” (evaluarea ideilor de afaceri); „Norocu-i după cum şi-l face omul” (întreprinzătorul şi oportunitatea); „Nu averea face pe om, ci omul averea” (talentul antreprenorial, întreprinzătorul şi resursele); „Leneşul mai mult aleargă şi scumpul mai mult păgubeşte” (evitarea prudenţei excesive, atitudinea activă); „Ȋncetîncet, departe ajungi”, „Cine caută găseşte” (perseverenţa); „Trestia care se pleacă în bătaia vântului nu se frânge” (flexibilitatea şi adaptabilitatea la schimbările nefavorabile din mediu). Fără intenţia de a explora complet inepuizabilul tezaur de proverbe din limba română, se vor analiza mai departe peste şaizeci de proverbe ilustrative pentru cele şase principii de management de proiect (prezentate în capitolul al doilea) cu permanente referiri la teoria studiată în acest manual.

Unicitatea obiectivului proiectului (P1) Proverbul

Comentarii

„Când de multe te apuci, mai pe toate le încurci”

Acest proverb trebuie înţeles în contextul a ceea ce ar trebui să fie un proiect precum şi în contextul vârstelor sale (identificarea şi definirea unei probleme; găsirea unei soluţii fezabile, complete, durabile şi convenabile; proiectarea şi apoi implementarea paşilor necesari pentru a ajunge la soluţia respectivă). Proverbul poate fi interpretat în două „chei” ce nu se exclud una pe alta, ci se completează.

48

Pentru a obţine rezultate într-o afacere şi a te bucura de ele („a mânca miezul”) trebuie mai întâi să depui efort (să „spargi nuca”). Nu se poate ajunge la rezultate fără efort. Reciproca nu este în mod necesar adevărată: depunând efort nu obţii neapărat rezultatele dorite. Efortul este numai o condiţie necesară nu şi suficientă. Efortul trebuie depus în direcţia în care se doreşte obţinerea efectului. Este de remarcat similitudinea cu proverbul latin „E nuce nucleum qui esse vult, frangit nucem” (identificat în scrierile lui Plaut). Există şi un corespondent în limba franceză (« Qui veut manger l’amande casse la noix »). 141

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

- Interpretarea simplă şi directă este că proiectul de care „te apuci” trebuie să aibă un singur obiectiv şi nu „multe” – pentru că vei sfârşi „mai pe toate [să] le încurci”. - Interpretarea mai profundă este că, în general, nu se recomandă să încerci să rezolvi mai multe probleme simultan şi să iniţiezi mai multe proiecte („de multe [să] te apuci”) pentru că, finalmente, nu vei rezolva nici una din probleme şi nu vei duce la bun sfârşit nici unul dintre proiecte („pe toate le încurci”). Ȋn chineza mandarină morala proverbului este clară: „Nu face două lucruri diferite în acelaşi timp” ( 一一一一一一). La fel şi în limba rusă: „Nu începe sa faci multe lucruri în acelaşi timp, ci distinge-te într-unul singur” („За много дел не берись, а в одном отличись”). Motivul practic principal pentru care nu se recomandă, în general, încercarea de a rezolva mai multe probleme în paralel este lipsa de capacitate şi de resurse; când acestea din urmă sunt disponibile (şi analiza problemelor este favorabilă) atunci este posibilă rezolvarea simultană a acestor probleme în cadrul unor proiecte diferite (fiecare cu obiectivul său unic). Excepţie: cazul problemelor subordonate unei singure probleme principale – situaţie în care rezolvarea lor se poate face în cadrul unui singur proiect cu obiectiv unic (soluţia problemei principale) şi mai multe sub-obiective (soluţiile celorlalte probleme – ce contribuie la rezolvarea problemei principale).

„Cine umblă după doi iepuri nu prinde niciunul” Variantă: „Cine fuge după doi iepuri nu prinde nici unul” „Nu poţi ţine doi pepeni într-o mână”

Metaforic, „iepurii” corespund obiectivelor proiectului – ce devin obiective ale managerului proiectului („vânătorul”). Şansa de atingere a obiectivelor (prinderea vânatului) este maximă când obiectivul este unic. Pentru coreeni: „Poţi pierde iepurele pe care-l ai, dacă încerci să prinzi alţii” ( 가는 토끼 잡으려다 잡은 토끼 놓친다 ). Nesocotirea principiului conduce la eşecul total al proiectului: nu se atinge nici măcar unul dintre obiective („... nu prinde nici unul”)! Ca şi în cazul precedent, analogia este evidentă (doi pepeni = două obiective). De notat că în cultura persană există un proverb identic (“Ba yek dast nemishe dota hendoone bardasht “). Limba rusă este bogată în proverbe corespondente: „Nu poţi culege doi pepeni cu o singură mână” („Одной рукой двух арбузов не поднимешь”); „Nu poţi ţine doi pepeni sub un singur braţ” („Два арбуза не уместятся под одной мышкой”); dar şi cu o variaţie semnificativă: „Nu poţi ţine două iubiri într-o singură inimă” („В одном сердце две любви не уместишь”). Cu aceeaşi semnificaţie, se pot cita proverbe din cultura altor popoare: „Câinele care umblă la două uşi rămâne flămând” (proverb arab); „Nu poţi sparge cu o piatră două nuci deodată” (proverb armean). 142

16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor

Germanii sunt practici: „Nu poţi prinde două muşte dintr-o lovitură” ("Man kann nicht zwei Fliegen mit einer Klapper schlagen").

„Leoaica numai un pui face, şi bun”

Pe lângă unicitate („numai un pui”), calitatea obiectivului proiectului („puiul de leu”) este subliniată de faptul că leul este „regele animalelor”.

„Cine umblă pe toate drumurile nu ajunge nicăieri”

Acest proverb, pe lângă nehotărâre, evidenţiază cazurile de irosire a resurselor din cauza nealegerii / neformulării corecte a obiectivelor (locurile unde “ajung drumurile”). Nu toate drumurile sunt la fel de importante (stabilirea corectă a priorităţilor): nu poţi “umbla pe toate drumurile” (fără rost, fără obiectiv). Mai important poate însemna, de la caz la caz, mai ieftin, mai rapid, mai comod etc. Mai precis, în context temporal, un proverb idiş spune că “Nu te poti duce în toate direcţiile în acelaşi timp”.

„A umbla [a fi] cu fundul în două luntri”

Acest proverb, ca de altfel marea majoritate a proverbelor cu largă circulaţie spaţio-temporală, are un spectru larg de acoperire a multor cazuri practice: - Unicitatea obiectivului (poţi folosi numai o singură luntre pentru a ajunge unde trebuie); o luntre = un obiectiv; alegerea a două sau mai multe luntri (obiective) este mai puţin decâ o reducere a şanselor de succes (atingerea obiectivului): este o imposibilitate. - A nu şti în ce luntre să te aşezi înseamnă a fi nehotărât; nehotărârea este cel puţin la fel de rea ca propunerea de obiective multiple (imposibilitatea folosirii a două luntri este echivalentă cu a sta pe loc); nu se face nici un efort pentru a încerca rezolvarea problemei şi atingerea obiectivului proiectului (deplasarea cu luntrea în punctul dorit). - A nu şti în ce luntre să te aşezi înseamnă a fi nehotărât ce proiect să alegi [pentru finanţare] – respectiv ce problemă trebuie rezolvată (soluţia problemei este obiectivul problemei). Ȋn acest ultim caz, proverbul este şi o ilustrare a principiului evaluării ex-ante.

„A vinde pielea ursului din pădure”

Obiectivul proiectului („să vinzi pielea ursului”) trebuie să fie realizabil şi, pe cât posibil, cert – adică să nu depindă de producerea unor factori / evenimente externe (pielea este a unui urs care, la rândul său, este într-o pădure în care-l vei întâlni sau nu, îl vei vâna sau nu, îi vei lua pielea sau nu, o vei vinde sau nu ...) O succesiune întreagă de probabilităţi al căror produs este cu mult mai mic decât oricare din factori! Finlandezii au un proverb similar dar cu un lanţ de probabilităţi mai scurt – chiar direct (ceea ce corespunde unui grad de certitudine mai mare): „Nu lua pielea ursului înainte de a-l omorî” (“Älä nylje karhua ennen kuin se on kaadettu”).

143

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

„Întinde-te cât ţi-e plapuma” „Înghite cât poţi mesteca”

Ca orice obiective manageriale, şi obiectivul oricărui proiect trebuie să fie SMART49. Aceste proverbe se referă la tocmai la stabilirea corectă, realistă a dimensiunii obiectivelor: nu trebuie propuse obiective („să te întinzi” respectiv „să înghiţi”) peste posibilitatea sau capacitatea de realizare (ci numai atât „cât ţi-e plapuma” respectiv „cât poţi mesteca”). De multe ori, în practică, obiectivele sunt stabilite ţinând cont de resursele limitate disponibile („plapuma”). De notat două chestiuni: - Elementele logice ale proiectului (resurse, activităţi, ..., obiective) sunt legate cauzal. - Ȋntre elementele logice ale proiectului trebuie să fie o corespondenţă dimensională clară – tocmai pentru pentru că sunt legate cauzal.

„A pune carul înaintea boilor”

Acesta este unul dintre numeroasele proverbele ce ilustrează relaţiile de cauzalitate (relaţia cauză-efect: „boii” trag „carul” şi nicidecum invers). Acelaşi proverb poate fi şi o exprimare metaforică a stabilirii corecte a priorităţilor (mai întâi „boii” şi apoi vine „carul”). Proverbul este întâlmit şi în limba franceză: « Il ne faut pas mettre la charrue avant les bœufs ».

„Cu pui şi cu ouă şi cu cloşca grasă nu poţi fi” „Şi cu porcul gras în bătătura şi cu slănina în pod nu se poate” „Nu poţi fi şi cu varza unsă şi cu slănina în pod”

Stabilirea corectă a priorităţilor este dificilă mai ales când obiectivele sunt contradictorii („cu pui” versus „cu ouă”; „cu pui şi cu ouă” versus „cu cloşca grasă”; „cu porcul gras în bătătura” versus „cu slănina în pod”; „cu slănina în pod” versus „cu varza unsă”). Şi, desigur, exemplificările nu se termină aici. Ȋn toate cazurile alegerile conduc la un singur obiectiv (funcţie de valorile/criteriile aplicabile în fiecare caz). Englezii spun: „Nu poţi avea şi prăjitura întreagă şi s-o şi mănânci” (“You cannot have your cake and eat it, too”) – sau, cum mai spun românii, „Să fii şi sătul şi cu caşcavalul neînceput”. Situaţia se poate întâlni relativ frecvent în timpul primelor faze ale ciclului de viaţă al proiectului (fezabilitatea, proiectarea), ori de câte ori se fac: identificarea şi definirea problemei, analiza arborelui problemelor şi analiza arborelui obiectivelor.

„Ţara arde şi baba se piaptănă” Variantă: „Lumea piere şi baba se piaptănă”

Relativ la stabilirea corectă a priorităţilor: în procesul de luare a deciziilor, este esenţial să se stabilească priorităţile în mod corect; prioritate au deciziile cele mai importante. Pentru o forţă educativă crescută, proverbul ridiculizează priorităţile stabilite eronat, în mod egoist (“se piaptănă” în timp ce “ţara arde/lumea piere”) de un prost manager (“baba”).

49

SMART (acronim în limba engleză pentru: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-related) cu corespondent şi în limba română: Specific, Măsurabil, posibil de Atins, Relevant, legat de Timp. 144

16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor

Unicitatea managementului de proiect & Lucrul în echipă (P2) Proverbul „Nu poţi sluji la doi stăpâni deodată”

Comentarii Proverbul este o ilustrare foarte bună a principiului unicităţii managementului de proiect: la un moment dat, un proiect nu poate avea decât un singur manager de proiect. În nici un proiect, nu pot exista doi manageri de proiect („nu poţi sluji la doi stăpâni”), în acelaşi timp („deodată”). Chinezii din Hong Kong au un proverb cu semnificaţie apropiată: „Pe un munte nu pot fi doi tigri” ( 一山不能藏二虎 )

„Corabia cu doi cârmaci se îneacă”

Principiul este formulat şi în acest caz clar: un proiect (“corabia”) trebuie să aibă un singur manager de proiect (un singur “cârmaci” şi nu doi sau mai mulţi). Nerespectarea principiului este sancţionată drastic: proiectul eşuează în mod dramatic („corabia ... se îneacă”). Un proverb turcesc are un mesaj aproape identic: “Corabia cu doi căpitani se scufundă” (“Two captains sink the ship”). Coreenii au un proverb plin de un umor special: „Prea mulţi cârmaci fac corabia să ajungă pe munte” (사공이 많으면 배가 산으로 간다)

Variantă:

Excesele în ceea ce priveşte numărul managerilor de proiect („două bucătărese”) sunt totdeauna penalizate corespunzător: rezultatele practice obţinute („ciorba”) nu sunt cele dorite/aşteptate („iese nesărată / prea sărată”).

„Cu două bucătărese iese ciorba nesărată”

Limba germană ne oferă un proverb cu mesaj similar: „Prea mulţi bucătari strică ciorba“ („Viele Köche verderben den Brei”).

„Copilul cu moaşe multe rămâne cu buricul netăiat”

Cu diferenţele de nuanţă respective, toate aceste proverbe subliniază efectele nedorite („buricul netăiat”, „întârzie a se face ziuă”, „vai de casa ...”) ale proiectelor cu „mai mulţi” manageri („moaşe multe”, „cocoşi mulţi”, „mulţi stăpâni”) ai aceluiaşi proiect.

„Cu două bucătărese iese ciorba prea sărată”

„Unde cântă cocoşi mulţi, acolo întârzie a se face ziuă”

Limba rusă transmite aceeaşi înţelepciune prin intermediul proverbului: „Când sunt prea mulţi păstori, o oaie va fi mâncată de lup” („Когда пастухов много, барана волк съест”).

„Vai de casa cu mulţi stăpâni” „Două cuţite tăioase nu pot sta într-o teacă” „Nu încap două săbii într-o teacă” Variantă: „Nu pot încăpea două săbii într-o teacă şi nici doi domni într-o ţară săracă”

Principiul unicităţii managementului unui proiect este net exprimat: nu poate exista un al doilea manager (fie „cuţit” fie „sabie”) care să conducă acelaşi proiect (să încapă în aceeaşi “teacă”) în acelaşi timp. În plus, aceste proverbe aduc în atenţie cazurile managerilor de proiect cu personalitate puternică (cuţitele sunt „ascuţite” iar săbiile, prin excelenţă, tăioase). Situaţii similare se întâlnesc în formarea echipelor manageriale – unde trebuie evitată includerea în aceeaşi echipă a leaderilor cu anumite trăsături dominante foarte accentuate (Belbin, 1981). Englezii au un mod similar de exprimare: „Nu încap două picioare într-o singură gheată” (“Two legs do not fit in a boot”). 145

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

În fine, ultimul proverb, prin a doua parte a formulării, exclude posibilitatea unui management excesiv dimensionat („doi domni”) într-un proiect („ţară”) de amploare relativ redusă („ţara” este „săracă”) şi/sau proiect care trebuie să rezolve o problemă nerelevantă.

„Nu poţi aplauda cu o singură mână”

Principiul unicităţii managerului de proiect nu exclude existenţa echipei de proiect şi a lucrului în echipă (principiul “Project manager & Project team”). Deşi proiectul are un singur manager, atingerea cu succes a obiectivului proiectului (“aplaudarea”) presupune, de cele mai multe ori un efort în cadrul echipei de proiect (“este nevoie de ambele ”mâini”. Un proverb cu exact acelaşi conţinut există şi în limba rusă („Одной рукой в ладоши не бьют”).

„O mână spală pe alta şi, amândouă, faţa”

Proverbul exemplifică exact ceea ce trebuie să fie o echipă de proiect: membrii echipei („mâinile”) se sprijină unul pe altul în activităţile individuale pe care le au de făcut în cadrul echipei („o mână spală pe alta”) şi, numai impreună, îşi pot face treaba ca echipă în cadrul proiectului („[amândouă spală] faţa”). Un proverb englez generalizează (în general, echipele sunt făcute din mai mult de doi membri): „Multe mâini fac sarcina uşoară” (“Many hands make light work”).

„Când se rupe o verigă, tot lanţul se desface”

Acest proverb ilustează foarte bine ceea ce trebuie să fie o echipă de proiect – în care rolul fiecărui membru al echipei este la fel de important: dacă indiferent care membru al echipei („verigă” a lanţului) nu-şi face datoria (veriga „se rupe”) atunci întreaga echipă a proiectului („tot lanţul”) eşuează în îndeplinirea sarcinii sale şi întregul proiect eşuează („tot lanţul se desface”).

„Când sunt doi, puterea creşte”

Unele sarcini din cadrul proiectului nu pot fi îndeplinite individual şi atunci este necesar să se lucreze în echipă. Morala proverbului se aplică pentru membrii echipei.

„Unirea face puterea”

Cele două proverbe subliniază importanţa înţelegerii între membrii echipei şi a lucrului în echipă („când sunt doi”, când este „unire”) şi sugerează efectul său sinergic („puterea creşte”). Limba franceză oferă un proverb identic: « L’union fait la force ». Proverbe similare se găsesc şi în alte limbi. Exemple: - pentru portughezi „Două capete judecă mai bine decât unul” (”Duas cabeças pensam melhor do que uma”) şi „Toată puterea este slabă, dacă unitatea dispare” (“Fraco é todo o poder, se a união falece”); - finlandezii spun: „Doi sunt mai frumoşi [decât unul singur]” (“Kaksin aina kaunihimpi”); - ruşii au proverbul: „Un cap este bun, dar două sunt şi mai bune” („Одна голова хорошо, а две лучше”); - conform unui proverb armean „Două capete sunt mai bune decât unul singur” („Mi glukh lav e erkus aveli lav” / Մ ի գ լ ո ւ խը լ ավ է ե րկ ո ւ ս ը ավ ե լ ի լ ավ );

146

16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor

- malayezienii se exprimă metaforic: „La deal urcăm împreună, la vale coborâm împreună” (“Bukit sama didaki, lurah sama dituruni”) – cum s-ar spune, în română, „împreună, şi la bine şi la rău”. Tot în Malaysia se spune: „Uniţi, stăm drept; separat, ne prăbuşim” (“Bersatu teguh, bercerai roboh”).

„Când doi se ceartă, al treilea câştigă”

Acest proverb este interesant şi prin faptul că prezintă situaţia în context competiţional. Parteneriatul funcţionează bine cât timp membrii echipei se înţeleg şi există încredere între ei. Dacă membrii echipei nu se înţeleg („se ceartă”) şi nu pot conlucra atunci ambii vor pierde (adică întreaga echipă) şi concurenţa (“al treilea”) va avea de câştigat. Proverbul finlandez „Când doi oameni ajung la o înţelegere, al treilea primeşte o palmă peste ureche” (“Kahden kauppa, kolmannen korvapuusti”) este practic dualul proverbului din limba română. Toate proverbele susţin formarea coaliţiilor pe baza concepţiei că ambii parteneri pot fi în avantaj (“win-win” 50).

Principiul structurii ierarhizate a proiectului (P3) Proverbul

Comentarii

„Nu e [nu există] stăpân fără stăpân”

Conform principiul ierarhiei, proiectele – ca şi organizaţiile – sunt structurate pe niveluri ierarhice, astfel încât oricare manager („stăpân” sau „naş”) de pe orice nivel (cu excepţia nivelului superior51) trebuie să raporteze unui anumit manager aflat pe nivelul imediat superior (şeful său direct: „stăpânul” respectiv „naşul” său).

„Orice naş îşi are [îşi găseşte] naşul” „Picătură cu picătură face lacul mare” „Numa-ncet, cu furca se încarcă carul” „Furnică cu furnică, fie cât de mică, face mare muşuroi”

Din punctul de vedere al resurselor umane, nivelul inferior, aflat la baza structurilor ierarhizate, nu este format din manageri ci din executanţi. Din punctul de vedere al structurii complexe a proiectului, la baza structurii sale – deasemenea ierarhizate – activitatea este elementul constitutiv de bază (P3): proiectul („lacul mare”, „încărcarea carului” sau „muşuroiul”) este format dintr-o mulţime de activităţi omogene sau chiar identice („picăturile”, „încărcarea cu furca” respectiv „furnicile”). Proverbele mai susţin şi posibilitatea realizării unor proiecte semnificative sau chiar grandioase („lacul mare”) prin cumularea de numeroase mici activităţi elementare („picătură cu picătură”, „furcă cu furcă” sau „furnică cu furnică”). Un proverb francez spune că „Puţin cu puţin, îşi face pasărea cuibul” ( « Petit a petit, l’oiseau fait son nid » ). Ca, de altfel, şi altul suedez: „Încetul cu încetul îşi face pasărea cuibul”.

50

Win-win = câştig-câştig (limba engleză).

51

Pe nivelul ierarhic superior se află managerul de proiect. Evident că şi el raportează unor instanţe superioare (aflate însă în afara structurii ierarhice a proiectului). De exemplu: într-un proiect organizaţional, managerul de proiect raportează directorului general al organizaţiei. Atenţie: a nu se confunda, în acest exemplu, structura ierarhică a proiectului cu structura ierarhică a organizaţiei. 147

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Malaysienii spun cu înţelepciune: „Rădăcinile mici au nevoie de o rădăcină mare; rădăcina mare are rădăcini mici” (“Kuat akar kerana tunjung, kuat tunjang kerana akar”). Este adevărat că, aşa cum firul este alcătuit din fibre asemănătoare tot mai subţiri, tot aşa proiectul este format din grupuri de activităţi şi activităţi. Din acest punct de vedere, acest proverb este o ilustrare a principiului structurii ierarhizate a proiectului.

„A despica firul în patru”

Totuşi, sensul de utilizare a proverbului este mai degrabă de a nu exagera cu descompunerea („despicarea firului” - care este deja foarte subţire); a continua despicarea firului nu poate conduce decât la distrugerea lui; firul îşi pierde utilitatea).

Sensul proiectării şi sensul implementării (P4) Proverbul „Gândeşte şi apoi vorbeşte” Variantă: „Judecă şi apoi vorbeşte”

„Cum îţi aşterni aşa vei dormi”

Comentarii Proiectarea şi implementarea sunt etape cvasi-succesive – în exact această ordine – ale ciclului de viaţă al proiectului: între ele se intercalează evaluarea ex-ante (cu rolul de a evalua calitatea proiectării şi – implicit – a proiectului, ca design) şi cu obiectivul manifest de a finanţare a implementării proiectului. Acest proverb ilustrează exact succesiunea celor două etape menţionate: proiectarea („gândeşte”) urmată cronologic („şi apoi”) de implementare („vorbeşte” – în sens evident metaforic, de transpunere în practică a celor plănuite/gândite). Pe lângă succesiunea celor două etape – proiectarea („îţi aşterni”) urmată de implementare („vei dormi”) – proverbul subliniază şi relaţia lor cauzală clară („cum ... aşa ...”). Un proverb similar este şi în finlandeză: ”Vei sta [în pat] aşa cum ţi l-ai aşternut” (“Niin makaa, kuin petaa”).

„Dacă nu ştii unde vrei să ajungi, atunci nu contează pe ce drum o apuci”

„Nici pâine fără muncă dar nici muncă fără pâine”

Proverbul ilustrează – sub forma unei negaţii logice – principiul sensului proiectării de la obiectiv către resurse (aici de la obiectiv numai până la activităţi). Dacă obiectivul este definit („ştii unde vrei să ajungi”) atunci se pot proiecta activităţile („pe ce drum[uri] o apuci”). Evident, consecinţa logică este exact ceea ce afirmă proverbul. Este dificil de găsit proverbe cu semnificaţii actuale foarte precise în ceea ce priveşte lanţul cauzal al elementelor logice ale proiectului (resurse – activităţi – rezultate – obiective) precum şi sensul de parcurgere a acestui lanţ logic cauzal: de la obiective către resurse (la proiectare) respectiv invers la implementare. Totuşi, proverbul alăturat reuşeşte, în puţine cuvinte, să exprime esenţa principiului. Ȋn proiectul de producere a pâinii, resursa este „munca” iar obiectivul „pâinea”. - Proiectarea (nu poţi avea „pâine fără muncă”): pentru a obţine atâta pâine trebuie muncit atât de mult – se face de la obiectiv („pâine”) către resurse („muncă”). 148

16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor

- Implementarea („nici muncă fără pâine” nu se poate): dacă munceşti atunci vei obtine painea – se face de la resurse („muncă”) către obiectiv („pâine”). Limba rusă are un proverb foarte interesant, cu semnificaţii multiple, pe niveluri din ce în ce mai abstracte: „Scările se curăţă începând de sus, nu de jos” („Лecтницу нaдo мecти cвeрху, a нe cнизу”). Pe lângă morala imediată (curăţatul scărilor, pur şi simplu), proverbul sugerează şi lecţii manageriale – legate de ierarhia într-o organizaţie („scara”): - restructurarea („curăţenia”) se începe de la nivelurile ierarhice superioare; - abordarea top-down (de la vârf către bază) ca metodă utilizată în proiectarea sistemelor – echivalentă sensului proiectării ‚de la obiectiv către resurse’.

Stage/Gate (P5) „Socoteala de acasă nu se potriveşte cu cea din târg”

Practica managementului proiectelor a condus la observaţia că erorile comise în etapa de proiectare (din motive diverse – de la grabă şi indiferenţă la neştiinţă) îşi produc efectele nedorite şi sunt identificate în etapa de implementare: proiectul aşa cum a fost conceput („socoteala de acasă”) nu se poate implementa („nu se potriveşte”) în mod practic, în realitate (în „târg”). Problema nu poate fi rezolvată decât prin revizuirea concepţiei proiectului şi prin corectarea erorilor de proiectare (din socoteala „de acasă”).

„Graba strică treaba”

În general, erorile sunt cu atât mai costisitoare cu cât se manifestă mai târziu (către finele etapei sau către finele ciclului de viaţă al proiectului). De aceea, erorile trebuie identificate şi corectate cât mai devreme (la începutul etapei sau la începutul ciclului de viaţă al proiectului). Acest proverb are valoare exact sub acest apect: a te „grăbi” la proiectare, fără a face testele sau probele care să verifice calitatea proiectului (conform principiului “Stage/Gate”), înseamnă a lăsa erori neidentificate, erori ale căror consecinţe se manifestă în cursul implementării şi, în final, proiectul poate eşua (se „strică treaba”).

„Paza bună trece primejdia rea” „Gardul cu proptele bune nu cade în timp de furtună” „De-ar şti omul ce-ar păţi, dinainte s-ar păzi”

Pe lângă semnificaţia imediată de monitorizare („pază bună”), primul proverb are şi un sens mai profund. O acţiune prezentă (proiectarea unei „paze bune”) are consecinţe benefice: în viitor (la implementare) se va evita producerea unor efecte nedorite (va „trece primejdia rea”). „Primejdia” este denumirea generică a situaţiilor de apariţie a unor factori externi cu impact negativ asupra proiectului (factori de risc). Al doilea proverb susţine aceeaşi idee: merită să faci la proiectare un efort (chiar cu cost suplimentar) pentru un sistem de protejare („proptele bune”) a proiectului („gardul”) astfel încât acesta din urmă să nu fie afectat semnificativ în cazul apariţiei factorilor externi („în timp de furtună”). 149

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Al treilea proverb exprimă regretul că factorii externi nu sunt evenimente certe (previzibile cu certitudine); mai rău, nu de puţine ori, ele sunt neaşteptate şi chiar necunoscute. Concluzionând, merită să se facă un efort suplimentar de proiectare a unui sistem de protejare care să poată limita eventualele pagube ce se pot produce la implementare – şi/sau pe parcursul vieţii utile a proiectului – ca urmare a acţiunii unor factori de risc (asigurarea ca instrument de management al riscului). În acelaşi sens, un proverb spaniol afirmă că este „Mai bine să previi decât să tratezi” (“Más vale prevenir que curar”). Trebuie subliniat că decizia corespunzătoare de la proiectare trebuie să se sprijine pe un calcul de eficienţă (costul suplimentar de proiectare trebuie să fie inferior valorii pagubelor potenţiale).

„Mai bine să întrebi, decât să te rătăcești”

Calcule similare de eficienţă arată că efortul de informare şi documentare în faza de proiectare („să întrebi”) este mai mic decât la implementare (când ai pornit deja la drum şi există pericolul „să te rătăcești”). Deşi cu o exprimare oarecum diferită, un proverb german transmite aceeaşi povaţă: „Mai bine întreabă de două ori decât să greşeşti drumul o dată“ („Besser zweimal fragen, als einmal irregehen”).

„Măsoară de două ori şi taie o dată”

Şi acest proverb este ilustrativ pentru respectarea principiului “Stage/Gate”): merită ca, la proiectare (unde se „măsoară”), să fie alocate resurse suplimentare („de două ori”) pentru a identifica şi corecta la timp eventualele erori de proiectare; avantajul este obţinerea unui proiect de calitate, fără erori, pe baza căruia implementarea („tăierea o dată”) să se facă fără erori, pierderi materiale şi întârzieri. Chinezii din Hong Kong par oarecum mai prudenţi („gândesc” înainte de a „măsura”): „Gândeşte-te de trei ori, apoi porneşte” ( 三思而後行 ). Ȋn cultura rusă, prudenţa este chiar mai puternică: „Măsoară de şapte ori şi taie o dată” („Семь раз отмерь – один раз отрежь”) şi „Priveşte înainte o dată, dar priveşte înapoi de cinci ori” („Вперед взгляни один раз, оглянись — пять раз”). La fel şi la armeni: „Măsoară de şapte ori şi taie o dată” („Yot ankam chaphi mi ankam ktri“ / Jո թ ան գ ամ չ ափի մ ի ան գ ամ կ տ րի ) sau „Trebuie să baţi la şapte uşi pentru a ţi se deschide una”. Un alt proverb („Între doi munţi e şi o vale”) sugerează nevoia unor perioade de scurt respiro în efortul de proiectare („o vale”) pentru a efectua avizări parţiale între două etape succesive de proiectare („doi munţi”). Acest mod de a gândi este punctul de plecare al diverselor metode de proiectare subscrise principiului Stage/Gate. Respectarea P5 rezolvă problema calităţii proiectării respectiv a creşterii şanselor de succes pentru atingerea obiectivului proiectului – cu preţul creşterii duratei şi costului de proiectare. 150

16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor

Acest conflict dintre mai repede şi mai bine este rezolvat în tehnică de elaborarea rapidă de prototipuri, imprimarea spaţială (3D) şi de metodele ingineriei concurente. Şi pentru aceste cazuri găsirea de semnificaţii în proverbe este o întreprindere cu şanse de succes discutabile.

Monitorizare şi evaluare (P6) „Ochiul stăpânului îngraşă vita” Varianta: „Ochiul stăpânului îngraşă vaca”

„Ciobanul bun păzeşte turma şi noaptea”

Managerul de proiect („stăpânul”) este cel care are rolul de a monitoriza modul de implementare a proiectului; „ochiul” este instrumentul său de monitorizare a proiectului („îngrăşarea vitei”). Mai poate exista o variantă de interpretare, în acelaşi sens: „ochiul” este, metaforic, managerul de proiect care monitorizează proiectul („vita ce trebuie îngrăşată”). „Stăpânul” (proprietarul „vitei”) este, evident, finanţatorul proiectului şi cel căruia managerul de proiect trebuie să îi raporteze. Managerul de proiect („ciobanul”) este responsabil cu monitorizarea proiectului („păzeşte turma”). Proverbul subliniază faptul că monitorizarea este un proces continuu (se face chiar „şi noaptea”).

„Turma fără câine o mănâncă lupul”

Pe lângă semnificaţia generală de rol al managerului în organizaţie, acest proverb este mai degrabă o ilustrare a funcţiei manageriale de control (monitorizare - în cazul managementului de proiect). Neglijarea monitorizării are consecinţe

„A fi cu ochii în patru”

Monitorizarea se face atent, cu mijloace adecvate care, de multe ori, amplifică potenţialul senzorial obişnuit al managerului („cu ochii în patru”).

„Paza bună trece primejdia rea”

Pe lângă ilustrarea monitorizării („paza”) unui proiect generic, proverbul sugerează monitorizarea factorilor de risc („primejdia”). De observat că „primejdia” este evident „rea” (riscul = factorii externi formulaţi în sens nefavorabil proiectului) în timp ce „paza” trebuie să fie „bună” – adică monitorizarea nu este numai atentă dar şi de calitate (bazată pe o serioasă analiză a riscului).

„Toamna se numără bobocii” „Nu lăuda ziua înainte de asfinţit" „Nu zice hop până n-ai sărit”

Primul proverb este o bună exemplificare a evaluării de tip ex-post. Evaluarea ex-post („numărarea bobocilor”) este o etapă a ciclului de viaţă al proiectului ce urmează etapei de implementare a proiectului („creşterea bobocilor”); terminarea implementării coincide cu sfârşitul ciclului agricol („toamna”). „Numărarea bobocilor” în orice moment anterior toamnei nu poate fi decât o evaluare intermediară. Englezii au un proverb similar, în dimensiunea unui alt ciclu biologic şi într-o altă dimensiune temporală: „Nu număra puii înainte de a ieşi din ou” (“Don’t count the chickens before they get out of the egg”). Ultimele două proverbe au sensuri oarecum similare: evaluarea finală (ex-post) trebuie făcută numai după finalizarea procesului („asfinţitul” sau „săritura”). 151

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Indiferent de tipul de evaluare, evaluarea se face de experţi profesionişti, independenţi de proiect. Un proverb chinezesc ne învaţă că „Poţi să-ţi vezi mai bine defectele cu ochii altora”.

„Cel mai bun învăţător este păţania” „Mult umbli – mult înveţi” „Multe greşeşti, multe înveţi” „Greşind învaţă omul” „Nimeni nu se naşte învăţat”

Nici o etapă de evaluare ex-post nu este completă fără aşa-numitele lecţii învăţate (lessons learnt) – care sunt „cel mai bun învăţător”; acestea se formulează după analizarea proceselor de implementare a proiectului („păţania”). Cu cât experienţa de proiect este mai bogată („mult umbli”) cu atât posibilitatea de a face erori este mai mare („multe greşeşti”) dar şi şansa de a învăţa creşte („mult/multe înveţi”). Managerul de proiect („omul”) trebuie să înveţe din propriile greşeli („greşind”) ; a învăţa înseamnă a trage învăţămintele necesare şi a nu repeta greşelile. Managerii excepţionali sunt cei care învaţă din greşelile altora (cărţi, cazuri, lecţii învăţate etc). De fapt, întreaga viaţă este un şir de ocazii pentru a învăţa – pentru că „nimeni nu se naşte învăţat” sau, aşa cum spun finlandezii, „Nimeni nu e născut fierar” (”Ei kukaan ole seppä syntyessänsä”). Spaniolii au un proverb pentru rolul experienţei: „Experienţa este mama ştiinţei” (“La experiencia es la madre de la ciencia”) – care se regăseşte în multe alte limbi. Dacă greşelile sunt prilejuri de a învăţa şi scopul este maximizarea celor învăţate, atunci este esenţial ca nici o greşeală făcută să nu se repete ...

Aşa cum s-a declarat la începutul capitolului, scopul prezentării proverbelor nu este analiza semnificaţiilor acestora din punct de vedere antropologic, etnologic, etnografic sau cultural, ci ilustrarea potenţialului exemplificativ al proverbelor şi utilizarea lor ca auxiliar didactic – chiar într-un domeniu relativ nou ca managementul proiectelor. Cu asumarea unor imperfecţiuni legate de traducere, şi departe de a avea pretenţia epuizării subiectului, se observă o frecvenţă mai mare a proverbelor care ilustrează primele două principii. În al doilea rând, în ciuda numărului mic de proverbe corespondente din alte culturi, se poate remarca similaritatea sau chiar identitatea unora dintre acestea. Experţii paremiologi au două categorii de explicaţii: (i) originile cultural-ligvistice comune (limbile latine, limbile slave, limbile germanice etc); (ii) experienţele de viaţă similare care au condus la concluzii asemănătoare (exprimate sintetic sub forma proverbelor). În fine, este de notat că numeroase proverbe sunt legate de experienţe de viaţă specifice popoarelor respective (de obicei legate de treburile casnice sau de diverse ocupaţii – agricultură, păstorit, meşteşuguri, comerţ, marinărit), ceeea ce ar permite studii interesante privind dinamica acestora.

152

16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Care este diferenţa între ‚proverb’ şi ‚dicton’ ? Găsiţi exemple de dicton pentru ilustrarea unui principiu de management de proiect. 2. Identificaţi, în limba română, noi proverbe relative la principiile managementului de proiect. Apoi comentaţi-le în cadrul unor discuţii de grup. 3. Puteţi identifica – în alte limbi latine – proverbe similare sau chiar identice celor din limba română prezentate în cadrul acestui capitol ? Dar în alte limbi europene ? Dar în alte limbi, în general ? Cum explicaţi rezultatele ? Comentaţi rezultatele (din punct de vedere al managementului – în general – şi al managementului de proiect – în special). 4. Faceţi o cercetare pentru a identifica noi proverbe (faţă de cele prezentate în acest capitol) care să ilustreze : i. Principii de management de proiect ii. Alte situaţii sau cazuri legate de managementul proiectelor iii. Alte situaţii sau cazuri legate de luarea deciziilor, în general iv. Alte situaţii sau cazuri legate de managementul afacerilor v. Alte situaţii sau cazuri legate de managementul organizaţiilor, în general vi. Importanţa unor caracteristici antreprenoriale (individuale) pentru atingerea unor obiective, în general

153

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

154

Bibliografie

A. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ Bader, M., Bode, A., Bungartz, H.-J., Gerndt, M., Joubert, G.R., Peters, F. (Editors) (2014) Parallel Computing: Accelerating Computational Science and Engineering (CSE). Advances in Parallel Computing, Vol.25, March 2014. Belbin, R.M. (1981) Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann Professional Publishing. Bentley, C. (2005) PRINCE 2 – A Practical Handbook. Second Edition. Elsevier. Blake, R.B., Mouton, J.S. (1987) La 3e dimension du management. Paris: Les Éditions d’organisation. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R. (1998) Production and Operations Management, Eight Edition. Boston: Irwin/McGraw-Hill. Constantinescu, D., Costoiu, S., Dănălache, F., Scarlat, C. (2002) Evaluarea eficienţei economice a proiectelor. Seria “Cercetări în Managementul afacerilor”, Vol. 8, CEA-UPB, 2000. Editura Bucureşti: Printech. Retipărit în Editura BREN, Bucureşti, 2002. pp.7-28; 97-121. Cooper, R.G. (2014) What’s Next? After Stage-Gate. Progressive companies are developing a new generation of idea-to-launch processes. Research‐Technology Management (RTM) Journal, Vol. 57, No. 1, January – February 2014, pp.20-31. Curaj, A., Apetroae, M., Scarlat, C., Purnuş, A., Munteanu, R. (2003) Practica managementului proiectelor. Bucureşti: Editura Economică. Cusworth, J.W., Franks, T.R. (editori) (1998) Managementul proiectelor în ţările în curs de dezvoltare. Bucureşti: Editura ALL. Department of European Integration (1997) Project Management Manual. Government of Romania, Department of European Integration. Dumitrache, I., Scarlat, C., Curaj, A., Munteanu, R. (2003) Managementul centrelor de cercetare ştiinţifică. Bucureşti: Editura Economică. European Commission (1996) Briefly Set on the Phare Monitoring and Assessment System. Brussels: European Commission. European Commission (2002) Project Cycle Management (Manual, Handbook). Brussels: European Commission. Europe Aid Co-operation Office. Hayes, J. (2002) Concurrent Printing and Thermographing for Rapid Manufacturing. Engineering Doctoral thesis. September 2002, University of Warwick, UK. Higgins, R.C. (1996) Analysis for Financial Management. 3rd Edition. Homewood: Business One IRWIN. Jenkins, S., Forbes, S., Durrani, T.S. Banerjee, S.K. (1997) Managing the product development process – Part I: an assessment; Part II: case studies. International Journal of Technology Management, Volume 13, No. 4. pp.359-378 (I), pp.379-394 (II). Kusiak, A. (1993) Concurrent Engineering: Automation, Tools and Techniques. New York: John Wiley & Sons, Inc. 155

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Lock, D. (2003) Project Management. Eighth Edition. Gower. Ma, Y., Chen, G. & Thimm, G. (2008) Paradigm Shift: Unified and Associative Featurebased Concurrent Engineering and Collaborative Engineering. Journal of Intelligent Manufacturing, Vol.19, Issue 6, December 2008. Special Issue on Advanced Technologies for Collaborative Manufacturing (Guest Editors: Lihui Wang and Andrew Y.C. Nee). pp.625-641. Martin, J. (1991) Rapid Application Development. New York: Macmillan. Maylor, H. (2005) Project Management. Third Edition. Harlow, England: Financial Times Prentice Hall, Pearson Education Limited. Măţăuan, G. (1999) Evaluarea programelor sociale. Bucureşti: Editura Expert. Meredith, J.R. (1992) The Management of Operations. Fourth Edition. New York: John Wiley & Sons, Inc. NORAD (1992) The Logical Framework Approach. Handbook for Objectives-Oriented Planning, Second Edition. Oslo: NORAD. Quan, W., Jianmin, H. (2006) A Study on Collaborative Mechanism for Product Design in Distributed Concurrent Engineering. Proceedings of the 7th International Conference on Computer-Aided Industrial Design and Conceptual Design - CAIDCD '06, 17-19 November 2006, Hangzhou, pp.1-5. IEEE Xplore digital library, DOI: 10.1109/CAIDCD.2006.329445 Scarlat, C. (1995) O abordare principială a proiectării structurilor ierarhice. Volumul Sesiunii de comunicări ştiinţifice REP’95, Bucureşti, 16-17 noiembrie 1995. Scarlat, C. (1997) „Managementul proiectelor prin metoda abordării logice de ansamblu – Logical Framework Approach – LFA”, în volumul Asistenţă pentru iniţiativele de dezvoltare economică locală (autori: K. Little & B. McCarthy et al.). Manual de instruire pentru consultanţi şi manageri. Bucureşti: Fundaţia Internaţională de Management. Scarlat, C. (2000a) „Conducerea proiectelor prin Metoda Cadrului Logic (Logical Framework Approach – LFA)” – Capitolul 4 în volumul Program de pregătire pentru Managementul Proiectelor. Bucureşti: AMCSIT POLITEHNICA. Scarlat, C. (2000b) „Conducerea proiectelor în derulare folosind matricea logică” – Capitolul 11 în volumul Managementul proiectelor în derulare (coord.: M. Covrig). [reeditare: 2002]. Bucureşti: Editura Printech. pp.103-114. Scarlat, C. (2001a) Iniţierea, dezvoltarea şi managementul afacerilor mici şi mijlocii. Studii şi cercetări despre întreprinzători, antreprenoriat, managementul afacerilor şi asistenţa pentru întreprinzători. Rm. Vâlcea: Editura Conphys. Scarlat, C. (2001b) „LFA şi Matricea logică” - Capitolul 3.3 în volumul Managementul proiectelor (coordonator: M. Covrig) [reeditare: 2002]. Bucureşti: Editura Printech. pp.63-78. Scarlat, C. (2002a) Unele consideraţii privind managementul proiectelor. Al VI-lea Simpozion Internaţional de Management – SIM 2002: “Managementul organizaţiilor într-o lume în schimbare: Cum să facem faţă globalizării şi Internetului?” (CD-ROM Proceedings), Timişoara, 22-23 februarie 2002.

156

Bibliografie

Scarlat, C. (2002b) Some principles for project management. Le V-ème séminaire international “Le management de la transition”, vol. 2: Politiques et stratégies économiques et financiers dans le contexte de la globalisation (coord. I. Cucui, I. Stegaroiu). Université Valahia Târgovişte, 25-26 octobre 2002. Scarlat, C. (2003) Managementul proiectelor şi resurselor umane. Bucureşti: Editura Bren. Scarlat, C. (2004) Managementul activităţilor financiar-contabile [reeditare: 2005]. Bucureşti: Editura Printech, pp.47-56. Scarlat, C. (2006) Managementul proiectelor [reeditări: 2012, 2013]. Bucureşti: Editura Printech. Scarlat, C., Găloiu, H. (2002) Manual de instruire avansată în Managementul proiectelor – Anexă (CD-ROM). Proiect Phare RO-0106.06.02. Bucureşti: Ministerul Integrării Europene. Scarlat, C., Ţone, I., Simion, C.P., Brustureanu, B. (2005) EDUCAT – Dezvoltarea spiritului şi educaţiei antreprenoriale în universitate. Bucureşti: Editura Printech. Scarlat, C., Simion, C., Scarlat, E.I. (2011) Managing new technology projects: Some considerations on risk assessment in the case of NPP critical infrastructures. Proceedings of ICEMMS 2011 International Conference. August 8-10, 2011. Beijing, P.R.China. “2011 2nd IEEE International Conference on Emergency Management and Management Sciences” (Edited by Li Wenzheng). IEEE Press. IEEE Catalog Number: CFP1133J-PRT. Schuler, R.S., Huber, V.L. (1990) Personnel and Human Resource Management. Fourth Edition. St. Paul – New York – Los Angeles – San Francisco: West Publishing Company. Shadish, Jr., W.R., Cook, T.D., Leviton, L. (1999) Fundamentele evaluării programelor. Teorii ale practicii. Bucureşti: Editura ALL. Topală, E. (1991) Studiul de fezabilitate. Principii de elaborare. Analiza economică şi financiară a variantelor. Bucureşti: Fundaţia pentru Tineret a Municipiului Bucureşti. Winner, R.I., Pennell, J.P., Bertrand, H.E., and Slusarczuk, M.M. (1988) The Role of Concurrent Engineering in Weapons System Acquisition. Institute for Defense Analyses Report, December 1988, Alexandria, Va.

157

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

B. BIBLIOGRAFIE - PAREMIOLOGIE Cacciaguidi-Fahy, S. and Cunningham, J. (2007) The Use of Strategic Metaphors in Intercultural Business Communication. Managing Global Transitions International Research Journal, Vol.5(2), Summer 2007, pp.133-155. Botezatu, G., Hâncu, A. (2001) Dicţionar de proverbe şi zicători româneşti. BucureştiChişinău: Editura Litera Internaţional. Densuşianu, N. (1874) Provierbele române ca material pentru instituţiunile dreptului roman în Dacia. Studiu juridico-paremiologic. Orientulu latinu, An 1, n°42, p.168, Braşov. Gheorghe, G. (1986) Proverbele româneşti şi proverbele lumii romanice. Bucureşti: Editura Albatros. Gibson, C.B. (2001) Metaphors and meaning: An intercultural analysis of the concept of teamwork. Administrative Quarterly Science, Vol. 46(2), pp.274-306. Golescu, I. (1827-1845) Pilde, povăţuiri i cuvinte adevărate, adunate de dumnealui Dvornicul I.G. Bucureşti: Biblioteca Academiei României. Hofstede, G. (2001) Culture’s consequences: Comparing values, behaviours, institutions and organizations across nations. London: Sage. Ikonomov, N.I. (1968) Balkanska narodna midrosti. Sofia, Bulgaria. Leist, L. (1900) Proverbe şi expresiuni proverbiale române, germane şi franceze. Bucureşti: Editura H. Steinberg. Lopez, L. (2001) Moglie e buoi... Escursione di uno storico nel mondo dei proverbi. Lanciano: Rivista Abruzzese. Mawer, E.B. (1885) Analogous proverbs in ten languages. London: Paternoster, Row, E.C. Pann, A. (1847) Culegere de proverburi sau povestea vorbii. De prin lume adunate şi iarăşi la lume date. Bucureşti: Tipografia lui Anton Pann. Reeditată, 1880, Bucureşti: Editura Tipografiei Dor P. Cucu. Rapson, E.J. (Edited by) (1922) The Cambridge history of India, Volume I. Ancient India. Cambridge, UK: Cambridge University Press. Rudică, T., Costea D. (2004) Psihologia omului în proverbe. Iaşi: Polirom. Ruxăndoiu, P. (1966) Aspectul metaforic al proverbelor. Studii de poetică şi stilistică. Bucureşti: Biblioteca Academiei Române. pp.94-113. Von Düringsfeld, I. (1863) Das Sprichtwort als Kosmopolit. Leipzig: Verlag Hermann Fries. Zanne, I.A. (1895-1903/1912) Proverbele românilor din România, Basarabia, Bucovina, Ungaria, Istria şi Macedonia. Vol. I-X. Bucureşti: Editura Librăriei Socec & Comp.

158

Bibliografie

C. LUCRĂRI ALE AUTORULUI PRIVIND MANAGEMENTUL ŞI PROVERBELE – CA EXPERIENȚĂ ANTREPRENORIALMANAGERIALĂ52 Scarlat, C. (2007a) Teaching decision-making process through proverb cases: 12 Romanian proverbs. CD Proceedings of the Eighth International Conference on Operational & Quantitative Management (ICOQM-8) “Emerging Perspectives of Decision Making in a New Globalized World: Theory, Practice and Future Directions”. October 17-20, 2007. Bangkok, Thailand. pp.400-406. Scarlat, C. (2007b) Entrepreneurship and management in Romanians’ proverbs. Proceedings of the Third International Conference of Management and Industrial Engineering – ICMIE 2007: “Management in the Knowledge Society”, November 22nd – 23rd, 2007. Bucharest, Romania. pp.252-260. Published in: UPB Scientific Bulletin, Series D, Vol.70, No.1, 2008, pp.13-22. Scarlat, C. (2008) Learning Business, Management, and Entrepreneurship by Proverb Cases: 21 Romanian Proverbs. CD Proceedings of The 19th SPACE Annual General Meeting and International Conference “Advances in Higher Education: Research, Education and Innovation in the European and Global Research Area. Sharing Research Projects and Best Practices”, 8-11 April, 2008. Valencia, Spain. Published in: SPACE Journal Advances in Higher Education, Vol.1, No.1. pp.77-88. Higher Education Press, Netherlands. Scarlat, C. (2012) Ten management issues in ten European cultural environments: Proverbs as common language between employers and educators. unpublished. Scarlat, C. & Afendras, E. (2007) Precursors to 21st Century 'Global' Business Management: Proverbial expressions from the Balkans. Twelfth Annual AUSACE International Conference: “Communication at the Crossroad of Globalization”, 27-31 October 2007. Dubai, United Arab Emirates. Scarlat, C. & Afendras, E. (2008) Proverb Culture in Balkans – Communication Bridge between the Arabic Wisdom and Western Modern Management. Thirteen Annual ArabU.S. Association for Communication Educators (AUSACE) International Conference “Best Communication Practices in an Interconnected World”, November 14-17, 2008. Richmond, Va, USA. Scarlat, C. & Kasim, A. (2008) Bridging the gap between Asian and European cultures through common proverb metaphors – in order to facilitate the business comunication and international business. Proceedings of the International Conference on International Studies (ICIS): “The Asia Pacific Region: Contemporary Trends and Challenges”, 4-6 December 2008, Kuala Lumpur, Malaysia. Scarlat, C. & Taatila, V. (2009) Transcending the geographical borders through business management and entrepreneurship metaphors: Romanian and Finnish proverbs. Proceedings of the Third International Conference on “Transcending Horizons through Innovative Practices”, February 7-8, 2009, Indore, India. 52

S-a menţionat deja că, până la apariţia acestor lucrări, nu au existat – nici în limba română nici în literatura internaţională – studii tematice în domeniul managerial şi nici studii comparative privind proverbele româneşti cu semnificaţie managerial-antreprenorială. 159

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Scarlat, C. & Albuquerque, A. (2009) Business, management and entrepreneurship in Romanian and Portuguese proverbs. CD-ROM Proceedings of the 20th SPACE International Conference: “Leveraging Sustainable Entrepreneurship in Business Education”, 21-25 April, 2009. Tallinn, Estonia. Published in SPACE Journal Advances in Higher Education, Vol.2, No.1, pp.121-134. Scarlat, C. & Richevaux, M. (2010) Quand l’entrepreneuriat et le managément rencontrent en … proverbes. unpublished. Scarlat, C. & Pavan, E. (2011) Is It the Same Old Story? It Is the Modern Business Management! CD Proceedings of the Twelfth International Conference of the Society for Global Business & Economic Development SGBED 2011 – “Building Capabilities for Sustainable Global Business: Balancing Corporate Success & Social Good” (Editors: C. Jayachandran and Sudhi Seshadri), July 21-23, 2011. Singapore. pp.830-839. Pavan, E. & Scarlat, C. (2013) Modern management seen through old proverbs’ lens – An intercultural prospective. Proceedings of the 6th International Conference on Management and Industrial Engineering – ICMIE 2013: “Management - facing new technology challenges” (Editors: Cezar Scarlat, Cristian Niculescu, Catalin Alexe, Dan Dumitriu), 31 October – 2 November 2013, Bucharest, Romania: Ed. Niculescu. pp.444-453.

160

Anexa 1. Glosar de termeni LFA

Anexa 1

GLOSAR DE TERMENI LFA

161

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

162

Anexa 1. Glosar de termeni LFA

GLOSAR DE TERMENI LOGICAL FRAMEWORK APPROACH

Nr. crt.

LIMBA NORVEGIANĂ Noţiunea

1.

LIMBA ENGLEZĂ

53

Aktivitet

Noţiunea

Explicaţii

Noţiunea

ACTIVITY

Action taken or work performed within a project in order to transform inputs (funds, materials) into outputs (organizations, buildings).

Activitate

Overall assessment of the relevance, feseability and sustainability of a project prior to making a decision on whether to undertake it.

Evaluare (ex-ante)

2.

Vurdering

APPRAISAL

3.

Antakelse

ASSUMPTION

4.

5.

6.

7.

Utviklingsmål

Måloppnåelse

Effektivitet

LIMBA ROMÂNĂ

See: EXTERNAL FACTOR

Ipotezǎ, presupunere

BENEFICIARIES

The direct (or intended) beneficiaries (target group) plus the indirect beneficiaries of a project.

Beneficiari (ai proiectului)

DEVELOPMENT OBJECTIVE

The main overall objective that the project is meant to contribute to in the long run, and which explains the reason why it is implemented.

Obiectiv de dezvoltare

EFFECTIVENESS

A measure of the extent to which a project or programme is successful in achieving its objectives.

Eficacitate

EFFICIENCY

A measure of “productivity” of the implementation process – how economically inputs are converted into outputs.

Eficienţǎ

53

Această anexă a fost elaborată conform metodologiei originale elaborate de Norwegian Agency for Development Cooperation: The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for Objectives-oriented Planning. Second Edition, NORAD, 1992. 163

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

8.

Evaluering

EVALUATION

A systematic and independent examination of a project in order to determine its efficiency, effectiveness, impact, sustainability and the relevance of its objective.

Evaluare

Event, condition or decision which is necessary for project success, but which is largely or completely beyond the control of project management.

Factor extern

9.

Ytre Faktor

EXTERNAL FACTOR

10.

Mål

GOAL

11.

12.

13.

14.

Prosjekt Mål

Virkning

Indikator

Ressursinnsats

IMMEDIATE OBJECTIVE

See: DEVELOPMENT OBJECTIVE

Ţel, obiectiv de dezvoltare

The immediate reason for a project. The effect, which the project is expected to achieve if completed successfully and on time.

Obiectiv imediat

IMPACT

The positive and negative changes produced, direct or indirect, as the result of a programme or project.

Impact

INDICATOR

In the context of LFA, an indicator defines the performance standard to be reached in order to achieve an objective.

Indicator

INPUT

The funds, personnel, materials, etc of a project, which are necessary to produce the intended output.

Resurse (mǎrime de intrare)

164

Anexa 1. Glosar de termeni LFA

15.

16.

17.

18.

19.

20.

Monitoring

Resultat

Program

Prosjekt

LOGICAL FRAMEWORK APPROACH (LFA)

Management tool which facilitates planning, execution and evaluation of a project. In this context, LFA also means: A format for presentation to donor and partner authorities: project ideas, pre-appraisal reports, project documents, progress reports, etc. • A summary of the project in the form of a matrix that remains valid during project implementation but can be modified. • A sequence of analytical tools, which is used in an external/internal workshop situation.

MONITORING

Continuous or periodic surveillance of the physical implementation of a project to ensure that inputs, activities, outputs and external factors are proceeding according to plan.

Monitorizare

OUTPUT

The results that can be guaranteed by the project as a consequence of its activities.

Rezultat (mǎrime de ieşire)

PROGRAMME

A group of related projects or services directed toward the attainment of specific (usually similar or related) objectives.

Program

PROJECT

A planned undertaking designed to achieve certain specific objectives within a given budget and within a specified period of time.

Proiect

PROJECT MATRIX (PM)

A summary of project design, which identifies the key elements, external factors and expected consequences of completing the project successfully.

Matricea proiectului (MP)

165

Abordarea într-un cadru logic (LFA)

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

21.

Hensikt

PURPOSE

22.

Relevans

RELEVANCE

23.

Resultat

RESULT

24.

25.

Baereevne

Målgruppe

See: IMMEDIATE OBJECTIVE The degree to which the rationale and objectives of a project are, or remain, pertinent, significant and worthwhile, in relation to the identified priority needs and concerns. See: OUTPUT

The extent to which partner country institutions will SUSTAINABILITY continue to pursue the objective after project assistance is over.

TARGET GROUP

(Direct beneficiaries). The specific group for whose benefit the project or programme is undertaken; closely related to impact and relevance.

166

Scop, obiectiv imediat

Relevanţa

Rezultat Sustenabilitate (Capacitatea de a continua activitatea)

Grup ţintǎ

Anexa 2. Codul etic al expertului

Anexa 2 Codul Etic al Expertului CNCSIS 54 1.

Sarcina unui expert CNCSIS este aceea de a efectua o evaluare confidentiala, corecta si impartiala a fiecarei propuneri de proiect in acord cu procedurile descrise in Ghidul evaluatorului si in orice document de evaluare specific. Evaluatorul trebuie sa urmeze instructiunile furnizate de catre CNCSIS cu privire la procesul de evaluare si sa depuna o munca constanta si de inalta calitate.

2.

Expertul evaluator actioneaza ca persoana independenta si este desemnat/solicitat sa lucreze in conformitate cu competentele personale si nu ca reprezentant al unei organizatii.

3.

Expertul evaluator trebuie sa semneze declaratia privind impartialitatea, confidentialitatea si competenta, precum si sa accepte conditiile prezentului Cod de Conduita inainte de a-si incepe activitatea. Expertii care nu semneaza declaratia nu vor putea efectua activitatea de evaluare.

4.

Prin semnarea declaratiei, expertul evaluator se angajeaza la respectarea strictei confidentialitati si impartialitati in ceea ce priveste sarcinile sale. Daca un evaluator are o legatura directa sau indirecta cu o propunere de proiect sau are orice alt interes care il impiedica sau ameninta impartialitatea sa in ceea ce priveste o propunere de proiect, trebuie sa declare aceste situatii responsabililor CNCSIS, de indata ce devine constient de acestea.

5.

Expertilor evaluatori le este interzis sa discute despre orice propunere de proiect cu altcineva, incluzand in aceasta categorie si alti experti evaluatori sau oficiali ai CNCSIS care nu sunt direct implicati in evaluarea propunerii.

6.

Expertilor evaluatori le este interzis sa comunice cu persoanele care fac propunerile de proiect, cu exceptia cazului in care CNCSIS organizeaza intruniri evaluatoraplicant, ca parte a procesului de evaluare. Nici o propunere sau cerere a CNCSIS nu poate fi comunicata de catre expertii evaluatori aplicantilor sau oricarei altei persoane.

7.

Expertilor nu le este permis sa dezvaluie numele altor experti evaluatori care participa la evaluare. CNCSIS face publice periodic listele cu numele expertilor validati, dar pastreaza confidentialitatea asupra propunerilor care au fost evaluate de acestia.

54

CNCSIS = Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior (1994 – 2011); actualmente integrat în UEFISCDI (Unitatea Executivă pentru Finanţarea Învăţământului Superior, a Cercetării, Dezvoltării şi Inovării [din România]). Acest cod etic este dat cu titlul de exemplu. 167

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

8.

In cazul in care se ia hotararea ca propunerile de proiecte sa fie trimise expertilor prin posta sau in format electronic, expertul evaluator va purta intreaga responsabilitate pentru mentinerea confidentialitatii oricaror documente sau fisiere electronice trimise sau returnate, stergand si distrugand toate documentele confidentiale la finalul evaluarii. Expertii evaluatori pot cauta informatii mai detaliate (de exemplu pe Internet, in baze de date specializate etc) pentru a putea completa examinarea propunerilor de proiecte, cu conditia ca obtinerea acestor informatii sa respecte regulile de confidentialitate si impartialitate. Expertilor evaluatori le este interzis sa arate continutul propunerilor sau informatiile privitoare la aplicanti unei terte parti (colegi, studenti etc). Expertilor evaluatori le este strict interzis sa aiba vreun contact cu aplicantii propunerilor de proiecte pe care le evalueaza.

9.

In cazul in care evaluarea are loc intr-un birou sau o cladire aflata sub controlul CNCSIS, expertilor evaluatori nu le este permis sa scoata din cladire parti ale vreunei propuneri, copii sau note, fie pe hartie, fie in format electronic, referitoare la evaluarea propunerilor de proiecte.

10. Expertii sunt rugati ca tot timpul sa actioneze in acord cu regulile stabilite de catre CNCSIS pentru a asigura confidentialitatea procesului de evaluare. Nerespectarea acestor reguli poate avea ca rezultat excluderea definitiva din procesele de evaluare viitoare.

168

Anexa 3. Grila de evaluare

Anexa 3 GRILA DE EVALUARE 55 [EX-ANTE] Punctaj 56

1. Relevanta 1.1 Cat de relevanta este propunerea pentru nevoile si constrangerile specifice regiunii vizate? (inclusiv evitarea duplicarii si sinergia cu alte initiative ale Comunitatii Europene)

/5

1.2 Cat de clar definite si strategic selectate sunt grupurile tinta?

/5

1.3 Cat de relevanta este propunerea pentru nevoile grupurilor tinta propuse?

/ 10

1.4 Cat de relevanta este propunerea pentru obiectivele si pentru una sau mai multe din prioritatile programului?

/5

1.5 Cat de coerente, potrivite si practice sunt activitatile propuse?

/5

1.6 In ce masura propunerea contine elemente specifice generatoare de valoare adaugata, cum ar fi tehnici inovative, modele de buna practica, promovarea egalitatii intre sexe si oportunitati egale?

/5

Punctaj total:

/ 35

Comentarii:

2. Metodologie

Punctaj

2.1 Cat de coerent este conceput planul general al proiectului? (Inclusiv pregatirea pentru evaluare)

/ 10

2.2 Cat de satisfacator este nivelul implicarii si al activitatii partenerilor? Nota: Daca nu exista parteneri punctajul va fi 1

/5

2.3 Cat de clar si realizabil este planul de actiune?

/5

2.4 In ce masura propunerea contine indicatori verificabili in mod obiectiv pentru rezultatele proiectului?

/5

Punctaj total:

/ 25

Comentarii:

55

Acest exemplu este adaptat după “Metodologia procesului de evaluare” – Programul Phare 2000 Coeziune Economică şi Socială - Dezvoltarea Resurselor Umane în contextul restructurării industriale (http://europa.eu.int/comm/europeaid/index_en.htm) 56

Se acordă un punctaj între 1 şi 5 astfel: Punctaj Semnificaţie

1 Foarte slab

2 Slab

3 Potrivit

4 Bun

5 Foarte bun

Punctele se însumează; suma totalurilor pe secţiuni formează punctajul total al propunerii de proiect. Fiecare secţiune conţine un spaţiu pentru comentarii – relativ la secţiunea respectivă. 169

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor Punctaj

3. Durabilitate 3.1 In ce masura este posibil ca proiectul sa aiba un impact tangibil asupra grupurilor tinta?

/5

3.2 In ce masura propunerea contine potentiale efecte multiplicatoare? (Incluzand posibilitatile de extindere a rezultatelor proiectului, diseminarea informatiilor)

/5

3.3 In ce masura rezultatele proiectului propus sunt durabile din punct de vedere: - financiar - institutional

/5

- la nivel de politica

Punctaj total:

/ 15

Comentarii:

4. Buget si Raport cost/beneficiu

Punctaj

4.1 In ce masura bugetul este clar si detaliat?

/5

4.2 In ce masura cheltuielile propuse sunt necesare pentru punerea in aplicare a proiectului?

/5

Punctaj total:

/ 10

Comentarii:

5. Capacitatea si experienta managementului

Punctaj

5.1 Cat de adecvata este experienta anterioara a solicitantului in managementul proiectului?

/5

5.2 Cat de corespunzatoare este experienta tehnica a solicitantului?

/5

5.3 Cat de eficace este capacitatea de management actuala a solicitantului (incluzand personal, echipament si abilitatea de a administra bugetul proiectului)?

/5

Punctaj total:

/ 15

Comentarii:

6. Punctaj total si Recomandari

Punctaj

6.1 Relevanta

/ 35

6.2 Metodologie

/ 25

6.3 Durabilitate

/ 15

6.4 Buget si Raport cost-beneficiu

/ 10

6.5 Capacitatea si experienta managementului

/ 15

PUNCTAJ TOTAL:

/ 100

Recomandari:

170

Anexa 4: Managing new technology projects

Anexa 4

MANAGING NEW TECHNOLOGY PROJECTS: Some considerations on risk assessment in the case of NPP critical infrastructures57

57

Lucrare prezentată la “The 2nd IEEE International Conference on Emergency Management and Management Sciences – ICEMMS 2011”, August 8-10, 2011, Beijing, P.R.China, şi publicată în volumul Conferinţei (Scarlat et al., 2011). IEEE Press. IEEE Catalog Number: CFP1133J-PRT. 171

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

172

Anexa 4: Managing new technology projects

173

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

174

Anexa 4: Managing new technology projects

175

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

176

Anexa 4: Managing new technology projects

177

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

178

Anexa 4: Managing new technology projects

179

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

180

Anexa 4: Managing new technology projects

181

Cezar Scarlat: Managementul proiectelor

Autorul mulţumeşte cititorilor care au avut curiozitatea şi răbdarea să parcurgă această carte până la final şi speră că aceştia vor avea înţelepciunea să nu repete greşelile altora … Pentru că nimeni şi nimic nu este perfect – dar merită încercat! – autorul va fi recunoscător acelora care vor avea timpul şi bunăvoinţa de a-şi transmite opiniile şi sugestiile de îmbunătăţire a acestui manual, la adresa: [email protected]

182