Managementul Proiectelor. Studiu de Caz Romania [PDF]

Zitiervorschau

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. STUDIU DE CAZ ROMANIA. DEFINITIE Managementul proiectelor are ca scop coordonarea si ducerea la indeplinire a proiectelor. Pentru a putea conduce un proiect si a obtine rezultate preconizate este necesara, mai intai, cunoasterea notiunii de proiect si de management.

A. PROIECTUL Proiectele sunt dimensiuni cu caracter de unicat, inedit si temporar intreprinse pentru a se realize obiective noi de dezvoltare economica.Derularea lor comporta un grad considerabil de risc si incertitudine.Managementul proiectelor este procesul de reducere a acestui grad de risc si incertitudine, pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare.Proiectele apar la toate nivelurile de organizare.Ele pot implica o singura persoana sau echipe de persoane.Conform unei definitii ceva mai complexe,proiectul este vazut ca o organizatie temporara, create pentru executarea unui process relative unic, de inalta complexitate, avand ca rezultat un obiectiv précis specificat.1 TIPOLOGIA PROIECTELOR Proiectele pot fi de mai multe tipuri in functie de diferitele criterii care sunt avute in vedere, astfel:2 1. In functie de sursa de finantare:  Proiecte interne: 1 2

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2000,pag 11; A.Grigorescu,Managementul proiectelor,editura Uranus,Bucuresti, 2007, pag 34;

1

o Din surse publice:  Guvernamentale  Locale o Din surse private:  Nonprofit  Generatoare de profit o Proiecte internationale  Publice internationale: din fonduri ale organizatiilor internationale pentru sprijinirea reformelor sau dezvoltarii in alte tari;  Publice guvernamentale: fonduri oferite de diferite guverne pentru rezolvarea unor probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte tari; o Mixte- fonduri comune  Guvernamentale si private: din fonduri puse la dispozitie de guvern si firme sau organizatii private  Nationale si internationale: acorduri intre guverne si organizatii internationale de a finanta proiecte 2. In functie de procedurile de atribuire a fondurilor: o Proiecte finantate prin licitatie; o Proiecte finantate prin competitive de proiecte; o Proiecte finantate prin cereri in ordinea depunerii si acceptarii; o Prin prioritizare; o Prin acceptare; 3. In functie de natura obiectivului principal: o Proiecte de investitii; o Proiecte de cercetare; o Proiecte de dezvoltare; o Proiecte de organizare; o Proiecte de restructurare; o Proiecte de consultant; o Proiecte de informare si constientizare a publicului; 4. In functie de caracterul sectorului care beneficiaza de rezultate: o De afaceri o Economice o Sociale 2

o o o o

Educationale Culturale De mediu De securitate

Tipologia proiectelor este foarte vasta si fiecare proiect poate fi incadrat in diferite categorii. Importanta cunoasterii tipului de proiect este determinata de doi factorii principalii:  Cunoasterea metodologiei de a obtine finantarea proiectului si a documentatiei solicitate in acest sens;  Reliefarea particularitatilor acestora in scopul utilizarii celor mai adecvate metode de management in procesul de dezvoltare a unui proiect. OBIECTIVELE PROIECTULUI Managementul proiectelor presupune aplicarea cunostintelor, indemanarii, instrumentelor si tehniciilor in cadrul activitatilor de proiect cu scopul de a implini asteptarile partilor implicate. Exista niste obiective clar stabilite:     

Realizarea obiectivelor legate de termen; Realizarea obiectivelor legate de cost; Obtinerea unui anumit nivel de performanta; Folosirea eficienta a resurselor allocate; Obtinerea acceptatiei beneficiarului;

CARACTERISTICILE PROIECTELOR Identificarea unui proiect se realizeaza pe baza caracteristicilor sale.Acestea sunt mai mult sau mai putin reliefate in functie de tipul de proiect.Putem define caracteristicile proiectelor astfel:3         3

Se ocupa de o problema specifica; Au un scop precis definit Au caracter de unicat Au un rezultat unic Creeaza valoare Constituie instrumente pentru schimbare Au o durata limitata Opereaza cu un buget limitat si bine definit

A.Grigorescu,Managementul proiectelor,editura Uranus,Bucuresti,2007,pag 41;

3

   

Au o echipa special constituita Raspunderea apartine unei entitati Au un grad ridicat de incertitudine Opereaza intr-un anumit context exterior

Intre caracteristicile enumerate mai sus trei sunt funamentale.Si anume:  Unicitatea:consta in faptul ca scopul unui proiect este nerepetitiva.Prin aracterul de unicitate se incurajeaza ideile noi, abordarile diferite,inovarea si creativitatea. Unicitatea implica schimb de idei si puncte de vedere, abordare creative a structurii si designului si intelepciune.  Caracterul temporar: este determinat de faptul ca proiectele au o durata stabila, cu o data de incepere si o data de finalizare fixe.  Incertitudinea: este datorata faptului ca proiectele au un caracter de noutate si reprezinta asumarea misiunii in conditii specific.Incertitudinea privind realizarea cu success a proiectului este cauzata de riscuri referitoare la lipsa de informatii sau nesiguranta surselor,etc.Cele doua forme de prevenire sunt in primul rand prevederea riscurilor posibile si a formelor de rezolvare inca din faza de initiere a proiectului si in al doilea rand atitudinea pro-activa si creatoare a managerului de proiect si a echipei de a combina cunostintele, experienta si ratiunea in identificarea de solutii.

B. MANAGEMENT DEFINIRE Managementul se defineste ca stiinta si arta organizarii si conducerii unei activitati sau unei organizatii.El are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitai de previziune, organizare, directionare, coordonare si control cu scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si in reglarea proceselor economice si politico-sociale.4 Managementul are drept scop realizarea planului si a obiectivelor de performanta ale unei structure organizatorice sau ale unui proiect, prin modificarea si punerea tuturor resurselor umane, intelectuale si fizice cat si a celor material, in serviciul structurii specifice sau al proiectului respectiv. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI 4

C.Opran,Managementul proiectelor,editura Bren,Bucuresti,2008,pag 113;

4

Activitatea de management determina starea viitoare a sistemului si are urmatoarele functii:5 1) Previziunea: determina starea viitoare a sistemului si are drept component: a) Prognoza- studiul cantitativ si calitativ asupra viitorului; b) Strategia- ansamblul de reguli care determina drumul ce va fi urmat; c) Planificarea- elaborarea unui plan de actiune; 2) Organizarea: conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului, presupunand: a) Structura- un sistem de elemente; b) Procesul- succesiunea de activitati; 3) Directionarea: reprezinta utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului: a) Antrenarea- insusirea unor operatii specifice; b) Motivarea- crearea dorintei de actiune; c) Comanda- ordinal care declansa actiunea; 4) Coordonarea:reprezinta introducerea unor comezi suplimantare, care vizeaza: a) Armonizarea- eliminarea contradictiilor; b) Sincronizarea- pastrarea ritmului; c) Echilibrarea- gasirea unor noi proportii; 5) Controlul: reprezinta stadiul realizarii obiectivelor, putand fi de urmatoarele tipuri: a) Preventiv- identificare aunor simptome in cadrul procesului; b) Operativ- masurand realizarea obiectivelor; c) De audit- un control indirect asupra obiectivelor societatii.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managemenntul proiectelor este un concept managerial, care poate sustine in mod deosebit din punct de vedere metodic, structural si al managementului resurselor umane o activitate complexa intr-un mediu dinamic.6 Managementul proiectelor se caracterizeaza prin trasaturi proprii,care asigura succesul proiectelor. 5 6

C.Opran,Managementul proiectelor,editura Bren,Bucuresti,2008,pag 114; M.Mocanu,Managementul proiectelor-Calea spre cresterea competivitatii,editura All Back,Bucuresti,2001,pag 19;

5

Inovatia este o trasatura de baza a managementului proiectelor, ea reprezentand modul de rezolvare a unor problem noi, specifice fiecarui proiect in parte.O alta trasatura principala este multilateralitatea deoarece implica, pe langa cunostinte economice si tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel incat sa coordoneze in parallel organizarea optima a timpului in scopul terminarii proiectului la termenul prevazut. Cerintele fundamentale ale unui management de proiect modern si performant constau in:7 a) Eficienta: reprezinra raportul valoric intre rezultatele obtinute si resursele utilizate pentru obtinerea acestora. b) Eficacitatea: reprezinta un alt indicator al managementului proiectului reprezentat de raportul dintre rezultatul final al proiectului si satisfactia produsa.Satisfactia poate apartine beneficiarului sau finantatorului, sau ambilor dar si echipei proiectului ea constand in esenta in nivelul de atingere a obiectivelor propuse. c) Professionalism: presupune utilizarea metodelor si procedurilor adecvate astfel incat sa fie respectate standardele de etica si cele sociale.O atentie deosebita se acorda conflictelor de interese in scopul evitrii lor si transparentei procesului si a gestionarii fondurilor. Rolul managementului proiectului consta in:  Capacitatea acestuia de a transpune scopul in obiective concrete, intr-o structura de activitati si atributii concrete menite sa conduca la obtinerea rezultatului dorit;  Capacitatea de a asigura realizarea proiectului in conditiile unei planificari,coordonari si control adecvate;  Capacitatea de a asigura la finalul proiectului satisfactia beneficiarului si a finantatorului AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE UTILIZARII MANAGEMENTULUI DE PROIECT Managementul de proiect permite:  Un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extreme de util in situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei organizatii sunt restranse;  Relatii mai bune si mai appropriate de clientii;  Costuri mai mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari;  Cresterea eficientei activitatii in ansamblu, prin orientarea spre rezultate, imbunatatirea coordonarii interdepartamentale si motivarea mai buna a angajatilor 7

A.Grigorescu,Managementul proiectelor,editura Uranus,Bucuresti,2007,pag 59;

6

Managementul de proiect prezinta si unele dezavantaje deoarece aplicarea lui poate conduce in acelasi timp la :  Aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor componente ale politicii interne ale firmei,dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitaile organizate pe baza de proiecte;  Cresterea costurilor anumitor activitai;  Aparitia unor dificultati in organizarea activitatii organizatiei;  Utilizareaa incomplete a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect;

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR In cadrul procesului de management se desfasoara fazele acestuia,adica functiile managementului. Specialistii din tara noastra considera ca fiind esentiale urmatoarele functii: 1. 2. 3. 4. 5.

Previziunea Organizarea Coordonarea Antrenarea Raportul control-evaluare

Aceste functii pot fi definite printr-o serie de trasaturi caracteristice,astfel:8  activitatile care alcatuiesc continutul functiilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elemente esentiale care ii deferentiaza de personalul de executie;  functiile managementului se exercita în toate organizatiile, indiferent de profilul şi dimensiunile lor si la toate nivelurile ierarhice,fiind determinate de esenta procesului de management;  functiile difera ca forma de manifestare si continut;  ele au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice, în sensul ca la nivelurile ierarhic superioare se exercita cu precadere functiile de prevedere şi organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice indeosebi functiile de coordonare si control; 1. FUNCTIA DE PREVIZIUNE

8

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 25

7

Aceasta functie stabileste cadrul obiectivelor de atins în cadrul proiectelor, activitatile viitoare ce vor fi desfasurate,detalierea si corelarea sarcinilor implicate în activitatea desfasurata precum si resursele si mijloacele necesare si a strategiilor. Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:  timp:timpul actioneaza ca o restrictive;  bani(resurse):bugetul nu poate fi majorat;  calitatea(specificatii tehnice):obiectivele nu pot fi modificate; Functia de previziune a managerului de proiect se concretizeaza în planificarea strategica, pe baza careia se efectueaza apoi planificarea operationala şi programarea actiunilor necesare derularii proiectului. Planificarea strategica are ca rezultat stabilirea planului strategic, adica a principalelor elemente care prefigureaza activitatea pe termen lung a proiectului si anume:9  obiectivele:care cuantifica scopul proiectului.Obiectivele pot fi: generale,strategice, stabilite pentru ansamblul proiectului si derivate,tactice,fixate pentru principalele activitati ale acestuia;  strategiile:respectiv planurile generale de actiune si de alocare a resurselor stabilite pentru atingerea obiectivelor proiectului; Strategiile se definesc prin urmatoarele elemente care fac obiectul planificarii:    

obiectivele ce trebuie atinse resursele ce vor fi alocate metodele,tehnicile şi instrumentele ce se vor utilize termenele de referinta

Planificarea operationala se efectueaza pe baza elemntelor mentionate,stabilite prin planificarea strategica si se exprima prin:10  politici:respectiv enunturi generale care ghideaza gandirea si actiunea managementului proiectului in luarea deciziilor;  bugete:respectiv rezultate de declaratii asteptate,care precizeaza cerintele ce decurg prin obiectivele de atins, respectiv din actiunile ce trebuie desfasurate pentru realizarea acestora;

9

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 26 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 26

10

8

 standarde sau norme:adica marimi prestabilite care precizeaza,pentru anumite conditii date, limitele minim si maxime, dupa caz ale cantitatilor de resurse utilizate in vederea obtinerii unei unitatii de efect util;  proceduri:care reprezinta ghiduri de actiune ce detaliaza modul de desfasurare a activitatilor si actiunilor; In cazul managementului proiectelor, functia de planificare presupune gandire anticipativa privind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea obiectivelor, si anume:  dezvoltarea scopului,obiectivelor si strategiei proiectului;  stabilirea activitatilor proiectului si a resurselor necesare;  dezvoltareade scheme de lucru pentru stabilirea relatiilor logice dintre activitatile proiectului si punctele critice;  realizarea programarii in timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;  realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;  realizarea de planuri de contingenta

2. FUNCTIA DE ORGANIZARE

Organizarea presupune asigurarea disponobilitatilor resurselor umane, materiale si financiare necesare desfasurarii activitatilor proiectului,in cantitate suficienta,la momentul si locul potrivit, precum si distribuirea responsabilitatilor catre echipa de proiect si coordonarea activitatilor tuturor celor implicati. In managementul proiectelor, functia de organizare are în vedere:11      

stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului definirea politicilor, procedurilor, si tehnicilor mannagementului de proiect stabilirea standardelor de autoritate si responsabilitate ale echipei de proiect pregatirea statutului managerului de proiect si a instrumentelor de delegare alocarea resurselor materiale si financiare pe activitati

Realizarea acestei functii vizeaza definirea clara a tuturor elementelor care caracterizeaza structura organizatorica a organizatiei de proiect:12 11

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 28

9

 Planurile de munca- definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate în mod permanent si organizat conform particularitatilor unui loc de munca  Sfera de autoritate(sau pondere ierarhica)- reprezinta numarul persoanelor conduse nemijlocit de catre un manager.  Nivelurile ierarhice- sunt determinate de pozitiile succesive pe care le au fata de managerul general al organizatiei, managerii diferitelor compartimente de munca situati pe aceleasi linii ierarhice.  Relatiile organizatorice- reprezinta legaturile care se stabilesc în mod curent intre posturile si compartimentele unei firme.  Diviziunea verticala a muncii- presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum si a fluxului de comunicatii din interiorul unei organizatii  Autoritatea- este liantul oricarei structurii organizatorice si de asemenea instrumentul prin care un manager este abilitat sa-si exercite libertatea de actiune în scopul realizarii conditiilor necesare pentru obtinerea unor rezultate în concordanta cu obiectivele organizatiei.  Diviziunea orizontala a muncii- porneste de la faptul ca munca specializata este mai eficienta.Prin separarea activitatilor se realizeaza si gruparea lor în posturi si compartimente.  Sfera de cuprindere a muncii- este data atat de numarul de lucrari sau operatii distincte cat si de frecventa cu care acestea se repeta  Profunzimea muncii- se refera la ponderea si lucrarilor sau activitatilor pentru care titularul unui post de munca sau unui compartiment are libertatea sa-si planifice şi organizeze propria activitate. 3. FUNCTIA DE COORDONARE Aceasta functie consta intr-un ansamblu de actiuni vizand orientarea personalului în scopul realizarii obiectivelor stabilite Si a sincronizarii acestora intr-o combinatie optima, astfel incat desfasurarea lor sa se realizeze în conditii de eficienta si profitabilitate. In managementul proiectelor, functia de coordonare are în vedere:13 o o o o 12 13

pregatirea şi derularea proiectului instruirea personalului sincronizarea deciziilor şi actiunilor individuale monitorizarea resurselor şi activitatilor proiectului

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,pag 29 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 29

10

Cerintele realizarii eficiente a acestei functii sunt urmatoarele:  existenta unui bun sistem de comunicatii,atat la nivelul intregii organizatii cat si al fiecarui grup de lucru  esalonarea rationala a competentelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, in functie de implicatiile deciziilor si de volumul informatiilor necesare fundamentarii lor  atenta si judicioasa selectare si pregatire a personalului 4. FUNCTIA DE ANTRENARE Functia de antrenare reuneste ansamblul proceselor prin care se determina membrii echipei de proiect care participa la stabilirea şi realizarea obiectivelor proiectului. In managemenetul proiectelor,functia de antrenare are în vedere: o realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ în conducera echipei de proiect o stabilirea modului de analiza a optiunilor, luarea decizilor si comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului o dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de catre echipa de proiect o cine are autoritatea de a decide în ce domeniu si care sunt limitele de autoritate 5. FUNCTIA DE CONTROL-EVALUARE Control-evaluarea reprezinta ansablul proceselor prin care se urmareste si se masoara rezultatele obtinute prin comparatie cu prevederile planurilor in vederea adoptarii unor masuri corective atunci cand se inregistreaza abateri de la planurile stabilite. Functia de control-evaluare trebuie indeplinita pe toata durata desfasurarii proiectului si ea presupune:  stabilirea standardelor de performanta  stabilirea unui sistem informational intre membrii echipei de proiect,intre acestia si restul organizatiei si intre acestia si ceilalti factori interesati  planificarea revizuirii regulate a strategiei in functie de rezultatele evaluarii  stabilirea si implementarea unei scheme de monitorizare si evaluare a progresului organizatiei in directia dorita, integrata si planificata  ce se urmareste si care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice 11

Etapele procesului de control managerial sunt urmatoarele:14 Determinarea standardelor de performanta pentru fiecare activitate controlata Masurarea perfomantei actuale Compararea situatiei existente cu performantele si identificarea abateriilor Evaluarea abateriilor Introducerea actiunilor corective necesaree Refacerea planului initial de desfasurare a activitatilor proiectului CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT Ciclul de viata al unui proiect reprezinta perioada de timp care se scurge de la definirea proiectului si pana la terminarea lui. Gray si Larson (2006, p.6) considera ciclul de viata al proiectului „perioada care se scurge de la nasterea idei pana la sfarsitul exploatarii sale”.15 Derularea unui proiect necesita metode de lucru specifice , o abordare sistematica si principii adecvate. Pentru a fi mai usor de gestionat si a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcatuiesc ciclul de viata al proiectului. In conceptie moderna, ciclul de viata reprezinta un proces; practic proiectul este un proces de trasformare a intrarilor in iesiri dorite de beneficiar. In termeni de management al proiectelor , aceste intrari si iesiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri documentabile. Nici un lucru nu trebuie produs dintr-un asemenea proces de proiect fara a fi documentat intr-un fel sau altul. In cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau momente de decizie care constau intr-un ansamblu de activitati si produse a caror realizare se gestioneaza unitar.16 Secventa generala a etapelor(fazelor) de desfasurare, care definesc ciclul de viata al unui proiect, poate fi reprezentata in felul urmator:17 1. 2. 3. 4. 5.

Identificarea si evaluarea initiala; Pregatirea proiectului; Aprecierea proiectului; Mobilizarea resurselor, implementare si monitorizare; Finalizarea si evaluarea finala.

14

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 30 D.Constantinescu,Managementul proiectelor,editura Universitara,Craiova,2008,pag 22 16 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 33 17 A.Curaj,Practica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 100 15

12

Pentru o serie de activitati (sau uneori chiar pentru intregul proiect) se poate face si o evaluare retrospectiva a efectelor produse sau a modului in care a fost derulat proiectul (evaluare ex-post). Nu este esential ca fiecare activitate sa treaca prin etapele mentionate mai sus de o maniera inteleasa in sens uniformizat sau mecanicist. Managerul de proiect trebuie sa asigure satisfacea diferitelor cerinte ridicate de conceperea si desfasurea proiectului. Unele proiecte necesita o analiza mai riguroasa si o pregatire mai detaliata decat altele, datorita complexitatii lor, problemelor mai sensibile legate de mediul extern sau insuficientei informatiilor necesare . Incepand cu identificarea initiala si trecand apoi prin etapele de implementare, finalizate si/sau evaluate ex-post, ciclul de viata al unui proiect este marcat de existenta mai multor momente de decizie si alegere explicita a uneia sau a alteia dintre caile de actiune posibile. Aceste evenimente reprezinta ocazii importante pentru exprimarea componentei strategice a gandirii manageriale si promovarea flexibilitatii operationale. Pe masura ce un proiect progreseaza in ciclul sau de viata, exista posibilitatea identificarii unui set de instrumente analitice , a unor formate specifice de rapoarte, modalitati de actiune si criterii de calitate, care sa ajute la definirea si promovarea unei bune practici manageriale. In mod evident, parcurgerea ciclului de viata este un proces controlat. Dupa cum am mentionat deja, controlul se bazeaza in esenta pe masurarea rezultatelor si compararea lor cu ceea ce a fost prevazut in planul proiectului. Pentru ca aceasta masurare sa fie eficace, managerii de proiecte trebuie sa colecteze si sa utilizeze in mod sistematic informatiile necesare privind performanta. Criteriile si metodele dupa care se masoara performantele trebuie:  Sa fie definite(specificate) in stadiul timpuriu al ciclului de viata al proiectului(in etapa de pregatire);  Sa fie corelate cu zonele specifice de interes ale clientului (sponsorului) si cu obiectivele proiectului;  Sa vizeze iesirile si rezultatele, nu numai simpla raportare a situatiei intrarilor si a stadiului activitatilor;  Sa combine aspecte cantitative cu cele calitative;  Sa ia in considerare, ori de cate ori este cazul, concluziile utile trase in urma analizei desfasurarii altor proiecte Managerul unui proiect pe parcursul diferitelor etape ale ciclului sau de viata implica luarea unui numar de decizii semnificative. Aceste decizii trebuie sa furnizeze raspunsuri la intrebari de tipul:”Trebuie continuata desfasurarea proiectului?” si/sau „Cum trebuie sa evolueze proiectul in 13

continuare?”. Astfel de intrebari reprezinta puncte-cheie de control , a caror functionare corecta creeaza convingerea ca managerul de proiect si ceilalti factori de decizie implicati:  Identifica propunerile inadecvate si iau in timp util decizii de respingere sau modificare a lor;  Iau in considerare cele mai potrivite cai de actiune si de desfasurare a proiectului, precum si cele mai bune decizii in fiecare etapa a ciclului de viata;  Obtin confirmarea formala a aprobarilor financiare cu caracter obligatoriu;  Controleaza si asigura calitatea pe parcursul intregului ciclu de viata;  Documenteaza corespunzator deciziile astfel incat sa permita o monitorizare si o evaluare adecvate. ETAPELE CICLULUI DE VIATA Etapa 1: Identificarea si evaluarea initiala a proiectului Etapa de inceput a unui proiect este un proces de informare,de identificare si de conceptie, pe parcursul careia are loc definirea proiectului in liniile sale generale. Rezultatele acestei etape de initiere se sintetizeaza in 3 documente principale:  propunerea de proiect  analiza de fezabilitate  raportul de evaluare initiala In vederea elaborarii propunerii de proiect, este necesar a se identifica:  managerul de proiect: acesta poate sa fie alta persoana decat managerul care va coordona implementarea si finalizarea proiectului  echipa de proiect: se structureaza la inceput provizoriu, in functie de dimensiunea efortului necesar pt a desfasura munca initiala de conceptie  participanti la faza de conceptie: sunt entitati organizationale sau persoane fizice care pot furniza informatii specifice necesare elaborarii propunerii de proiect  factorii interesati: acei indivizi sau entitati organizationale care pot fi implicati activ sau pasiv in proiect si pot fi afectati pozitiv sau negativ de rezultatele acestuia In timpul fazei de conceptie echipa de proiect defineste:18 o obiectivele si liniile directoare ale proiectului o corelatia cu obiectivele organizationale proprii si ale clientului o elementele derivate de ordin strategic 18

A.Curaj,Practica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 101

14

o factorii de success Succesul unui proiect depinde de definirea clara si corecta a obiectivelor urmarite.Inainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului, trebuie sa se stabileasca obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se pot referi de exemplu la:        

dezvoltarea cunostintelor dintr-un anumit domeniu cresterea competivitatii firmei cresterea productivitatii imbunatatirea calitatii reducerea costurilor modificarea unor tehnologii dezvoltarea unei noii strategii de vanzare dezvoltarea unui nou produs

Pentru a fi corect definite obiectivele trebuie sa indeplineasca anumite cerinte cum ar fi:19 precise realizabile masurabile corelate cu obiectivele superioare ale organizatiei argumentate inteligibile:obiectivele trebuie sa fie prezentate intr-o maniera incat toti participantii la proiect sa inteleaga ce se urmareste a se obtine realiste limitate in timp posibil de atins:pentru fiecare obiectiv trebuie sa se identifice gradul de risc cu privire la nerealizarea obiectivului sa aiba o finalitate precisa:daca obiectivele sunt divergente,acest lucru poate da nastere la confuzii Analiza de fezabilitate ia in considerare constrangerile proiectului,alternativele si presupunerile majore pe care se bazeaza conceperea proiectului. Aceasta analiza are patru componente de baza:  definirea constrangerilor si a ipotezelor de plecare 19

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 71

15

 intocmirea listei punctelor slabe si tari ale proiectului pornind de la riscurile identificate  analiza clientului si a principalilor factori interesati  specificatiile de ordin functional vizand nivelurile superioare de management Multe probleme care apar in faza de conceptie sunt egate de dificultatea de a face proiectul sa avanseza.Unele dintre ele sunt o consecinta directa a existentei situatiilor tensionale. Intr-o enumerare sumara aceste probleme se incadreaza in una dintre urmatoarele categorii: o insuficienta resursei umane:multe probleme sunt legate de formarea echipei initiale de conceptie a proiectului o lipsa de coordonare a actiunilor de conducere o lipsa de consens asupra obiectivelor proiectului

Etapa 2: Pregatirea proiectului In aceasta etapa deja au fost stabilite obiectivele si scopurile proiectului au fost intelese riscurile la care este expus acesta si a fost angajata echipa de proiect. Procesele de planificare sunt cele utilizate pt a intocmi planuri fezabile de actiune si a vedea in ce fel urmeaza proiectul sa satisfaca dezideratele comerciale. Procesul de planificare consta in esenta in indeplinirea urmatoarelor sarcini:20 o definirea secventei de activitatii care trebuie efectuate o identificarea produselor finale o idefinirea relatiilor de dependenta intre activitatii o estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate o programarea in timp a tuturor activitatilor o definirea bugetului necesar desfasurarii activitatilor o definirea structuri de organizare o identificarea riscurilor previzibile asociate proiectului o definirea procesului de asigurare a calitatii o definirea procesului de management al configuratiei proiectului o definirea procesului de specificare si control al cerintelor impuse proiectului Una dintre probleme importante ale acestei etape este stabilirea structurii de detaliu a activitatilor, respectiv a planificarii in detaliu a acestora.

20

C.Neagu,Managementul Proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 105

16

Etapa a 3 a: Aprecierea proiectului Scopul etapei de apreciere este acela de a permite evaluarea modului in care au fost concepute elementele de baza ale proiectului. Aprecierea proiectului se desfasoara dupa etapa de pregatire a proiectului.Cu toate acestea in anumite circumstante, o propunere de proiect poate fi trimisa spre apreciere factorilor in drept dupa etapa de identificare si evaluare initiala.Situatiile de acest gen pot fi intalnite daca:  structura proiectului nu este prea complicata, iar nivelul general de risc este scazut  conceptia proiectului a fost realizata dupa o metodologie agregata de client si a luat in calcul toate cerintele impuse de acesta. Activitatile principale in aceasta etapa sunt:21  examinarea riguroasa a documentatiei de conceptie a proiectului inclusive eventuale evaluari in teren, acolo unde este cazul  discutarea chestiunilor principale ridicate cu aceasta ocazie impreuna cu toti factorii interesati si pregatirea unei note de apreciere  pregatirea documentatiei de baza a proiectului in varianta finala care va fi supusa aprobarii comitetului director si clientului. Nota de apreciere a proiectului va cuprinde intr-o forma sintetica concluziile degajate in urma muncii de analiza desfasurate in aceasta etapa precum si o recomandare. In general in aprecierea unui proiect se au in vedere urmatoarele aspecte:  logica abordarii propunerii de proiect  respectarea cerintelor de calitate  modul in care au fost luate in considerare variantele posibile si cat de realiste sunt estimarile privind obiectivele,termenele si bugetul  implicarea in proiect a factorilor locali sau a beneficiarilor prin co-finantari sau alte resurse  procesul de monitorizare si managementul riscului  sustenabilitatea rezultatelor  beneficial estimate ca urmare a implementari proiectului Etapa a 4 a:Mobilizarea resurselor,implementarea si monitorizarea Definita in termini mai simpli, aceasta este etapa de executie propriu-zisa a proiectului.O data cu intrarea proiectului in etapa de executie echipa de proiect si resursele necesare trebuie sa fie pregatite pentru a se putea trece la derularea activitatilor planificate. 21

A.Curaj,Pratica managem,entului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 108

17

Elementele critice de actiune pentru echipa managerial sunt:22 urmarirea si monitorizarea activitatilor, pentru a masura performanta actual in raport cu performanta planificata reevaluarea si comunicarea masurilor managerial prezente sau viitoare,atat pe cai formale, cat si informale monitorizarea si reducerea riscurilor potentiale, diminuand astfel probabilitatea lor de manifestare punerea in punct din vreme a unui process de management al schimbarii,pentru a putea controla modificarile care pot surveni in definirea generala a proiectului, a obiectivelor sau a specificatiilor de lucru; stabilirea unui process coerent de identificare si urmarire a problemelor legate de evolutia proiectului, precum si gestionarea eficienta a informatiilor pertinente referitoare la aceste probleme stabilirea unui process de corectare a deviatiilor semnificative de la cursul planificat al actiunilor,inclusiv a unui ghid de actiune in domeniul replanificarii A prevenii problemele este mai usor si mai putin costisitor decat a le solutiona, iar cea mai buna cale de a identifica o problema este de a o cauta in mod active si anticipativ. O mare importanta la identificarea problemelor in stadiul lor incipient o are stabilirea unui circuit corect al informatiilor si a unui sistem informal de comunicare complementar celui official, care sa contribuie la marirea eficacitatii raspunsului managerial. De asemenea, aceasta lista este utila atunci cand se stabileste ordinea de prioritate a urmatoarelor actiuni:  definirea mediului proiectului  finalizarea planului de baza  identificarea instrumentelor si a standardelor proiectului  identificarea si rafinarea rolurilor managerial atribuite membrilor echipei de proiect  stabilirea nivelului de performanta asteptat pentru echipa de proiect  definirea tuturor proceselor de control ale proiectului  obtinerea si alocarea resurselor  initierea meeting-ului de lansare a proiectului Informatiile de planificare si cele privind starea curenta a activitatilor, sunt tot timpul aduse la zi , fiind suppose unui process continuu de revizuire si actualizare. Baza de date este sursa oficiala de informatii privind starea curenta a proiectului, care se prezinta sub forma de rapoarte generale sau specializate celor in drept. 22

A.Curaj,Pratica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 110

18

Baza de date a proiectului va contine urmatoarele informatii:23  un sumar al proiectului  informatii privind planificarea financiara si starea financiara curenta a activitatilor  informatiile privind termenele de executie planificate si starea curenta de executie a activitatilor  informatii despre planificarea si starea curenta a resursei umane  lista cerintelor pe care proiectul trebuie sa le indeplineasca  riscurile si masurile de diminuare a lor  lista problemelor aparute si a actiunilor prevazute pentru solutionarea lor  lista produselor de iesire ale proiectului,cu termenele planificate si cele actualizate de livrare  itemii configurationali  rezultatele audit-orilor privind calitatea O data ce proiectul a primit aprobarea oficiala pentru demararea sa,este obligatoriu a se stabili echipa manageriala si mediului proiectului.In acesta stadiu, persoanelor cheie li se atribuie rolurile managerial ale proiectului. Ca urmare a aprobarii planului de baza al proiectului, managerul de proiect si ceilalti membricheie ai echipei manageriale vor incepe sa lucreze la elaborarea pachetelor de lucru detaliate pentru fiecare grup operational. Odata cu intrarea in faza de implementare,actiunile managerial pe care le desfasoara echipa de proiect,vizeaza pe langa aspectele tehnico-financiare,o serie de procese specifice a caror buna organizare si functionare determina cresterea sanselor de succes a proiectului.Aceste procese sunt:  managementul schimbarilor  managementul problemelor  revizuirea proiectului  monitorizarea si diminuarea riscurilor  elaborarea si aplicarea masurilor corrective Atunci cand nu este sigur ca o chestiune care a fost semnalata reprezinta o schimbare, ea este tratata ca o problema ale carei abordare si solutionare vor aduce cu sine si ridicarea nedeterminarii respective. Asigurarea controlului unui proiect in etapa de implementare se face prin stabilirea unui proces de management al riscurilor ,adaptat naturii proiectului. Procesul incepe odata cu identificarea primara a riscurilor in planul de baza, si definirea demersurilor strategice de rezolvare a acestora.Exista trei tipuri de strategii de rezolvare:24 23 24

A.Curaj,Pratica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 115 A.Curaj,Pratica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 120

19

1. Eliminarea sau evitarea amenintarii specifice, de obicei prin eliminarea cauzei; 2. Reducerea costului asteptat asociat unui anume risc prin masuri de diminuare a cauzelor si limitare a efectelor; 3. Acceptarea riscului si a consecintelor materializarii acestuia, prin elaborarea unor planuri de contingenta; Etapa a-5-a:Finalizarea si evaluarea finale.Analiza ex-post. Ultima etapa importanta din ciclu de viata al unui proiect este cea de finalizare.Inchiderea se realizeaza o data ce obiectivele au fost atinse, iar clientul a acceptat produsul proiectului. Elementele cheie ale procesul de inchidere sunt:  Re-decontarea resurselor ramase  Completarea si arhivarea tuturor documentelor proiectului  Celebrarea inchiderii de proiect in cadrul official  Organizarea unei sesiuni finale de lucru dedicate concluziilor si invatamintelor trase ca urmare a derularii proiectului. SISTEME DE PROGRAME IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR Cum managementul proiectelor este asociat deseori cu o buna gestionare a riscurilor potentiale,si in acest caz managerilor de proiecte li s-a venit in ajutor cu un soft specializat,nefiind necesara o pregatire speciala a utilizatorului lui in teoria deciziilor sau in analize statistice. Sporirea vanzarilor se datoreaza si multiplelor avantaje inregistrate de cei ce achizitioneaza sistemele pentru managementul proiectelor.Dintre acestea,cele mai relevante sunt:  Scurtarea semnificativa a timpului necesar conceperii unui proiect  Generarea imediata a structurii de descompunere a lucrarilor proiectului sau a celei organizationale  Calcularea duratelor de derulare a proiectului, inclusiv stabilirea datelor pentru cele mai timpurii si cele mai tarzii starturi sau finaluri de proiecte  Colectarea centralizata a datelor despre proiecte  Urmarirea si actualizarea continua a planurilor calendaristice  Cautarea,sortarea si afisarea tuturor datelor despre proiect  Prognozarea si gestionarea lejera a resurselor proiectului  Integrarea multiplelor tehnici sofisticate pentru urmarirea fluxului informational la nivel de organizatie referitoare la proiectele in derulare. La o achizitie de software specializat trebuie luate in seama urmatoarele aspecte:25 1. Modul de introducere a datelor  Interfata speciala de tip point and click  Casete de dialog multiplu,meniuri pull-down 25

F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 370

20

Existenta barelor de lucru cu instrumente standard  Posibilitatea utilizarii complete a functiilor drag si drop intre sistem si alte aplicati  Formate-ecrane adaptabile de catre utilizator pentru introducerea datelor  Posibilitatea de deplasare a utilizatorului pe ecran  Facilitatile oferite pentru editarea datelor introduse  Existenta posibilitati de iesire din modul de introducere a datelor  Oferirea informatiilor ajutatoare cu privire la toate operatiunile ce le presupune introducerea datelor  Facilitati de control ale accesului  Elemente care sa usureze introducerea datelor  Posibilitati de valiodare a datelor introduse 2. Interfata cu utilizatorul  Oferirea unor interfete grafice intuitive  Posibilitati de asistare a utilizatorului prin help-uri on-line  Efectuarea multiplelor controale pentru preintampinarea introducerii erorilor in sistem  Oferirea posibilitatii de utilizare multipla a comenzi copy  Posibilitatea afisarii nivelurilor urmatoare de detaliere a planului proiectului  Posibilitatea oferita utilizatorilor multipli de a actualiza,analiza,raporta in sistemul concurential,elemnte din proiect 3. Posibilitati de intrebuintare sau de comunicare a datelor  Reconstituirea si afisarea automata a datelor anterioare ale proiectului  Posibilitatea defilarii pe ecran a intregii diagrame a retelei in vederea selectarii si a transferarii anumitor noduri  Posibilitatea folosirii functiei zoom  Oferirea posibilitati de afisare a structurii retelelor pe mai multe pagini  Capacitatea de a desena diagrame arborescente pentru redarea structurii de descompunere a lucrarilor  Previzualizarea pe ecran a rapoartelor sau a elementelor transmise plotterelor  Posibilitatea salvarii rapoartelor pe disc si de citire a acestora prin protocoalele standard de comunicatie  Posibilitatea efectuarii operatiunilor de import/export a proiectului din/spre alte sisteme de management proiecte 4. Tehnici de programare calendaristica  Programarea calendaristica prin metoda drumului critic cu posibilitate de: - Redare a retelei activitatilor sub forma de reprezentare a acestora pe linie sau pe nod - Redare sub forma retelelor PERT cu reprezentarea reperelor proiectului - Programare a activitatilor de baza cat mai curand posibil sau cel mai tarziu posibil - Raportare a activitatilor prin startul cel mai devreme si finalizarea cea mai devreme sau startul cel mai tarziu si finalizarea cea mai tarzie 

21

Oferirea sprijinului necesar utilizatorului pentru a-si urmari algoritmii de planificare calendaristica a activitatilor si a prioritatii de folosire a resurselor  Posibilitatea prelucrariii proiectelor multiple si prevederea eventualelor legaturi dintre activitatile sursprinse in rapoartele proiectelor multiple 5. Managementul resurselor  Posibilitatea planificarii calendaristice a proiectelor multiple cu scopul folosirii unui set comun de resurse  Posibilitatea folosirii optime a resurselor  Capacitatea de urmarire a resurselor pe categorii distincte,pe activitati sau pe intreg proiectul  Urmarirea tuturor resurselor pentru toate proiectele in derulare 6. Determinarea costurilor si a rezultatelor implementarii proiectului  Convertirea automata a nivelului de utilizare a resurselor in costuri  Analiza fluxurilor de trezorerie  Bugete detaliate pe activitati si pe resurse  Sinteza tuturor costurilor pentru toate proiectele in derulare 7. Performante grafice si de afisare  Posibilitatea redarii: Structurii de descompunere a lucrarilor Diagramei retelei Graficelor de tip XY Histogramelor Diagramelor logice Histogramei resurselor Diagramelor de structura  Afisarea curbelor multiple  Posibilitatea efectuarii operatiunilor de sortare dupa numele activitatilor sau dupa codul lor  Acceptarea unor texte sau simblouri adaugate de utilizator peste elemntele grafice oferite de sistem  Sisteme standard de intocire a rapoartelor  Existenta report wizard-ului  Generarea rapoartelor prin macro-uri 

SISTEME INFORMATICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR Cele mai cunoscute sisteme MPI sunt oferite de Microsoft si Primavera. Aceste sisteme se diferentiaza prin functionalitati,usurinta in exploatare necesar de resurse hardware si costuri.Ele ofera facilitati de comunicare si de colaborare pentru toate persoanele implicate in proiect. 22

I.

Sistemul Microsoft Office Enterprise Project Management

Acest sistem gestioneaza facil proiecte, mari sau mici,Sistemul MPI se utilizeaza la alinierea activitatilor si a muncii oamenilor cu prioritatile organizatiei,pentru a focaliza munca spre eficienta si se extinde de la proiecte ad hoc la programe complexe. Sistemul office EPM include urmatoarele produse din familia Microsoft Office Project 2007 pentru a furniza organizatiilor mediul cooperant de management al proiectelor si rezulatele promise: 1. Microsoft Office Project Professional 2007: include toate capacitatile din Microsoft Office Project Standard 2007 si aduce unele in plus. 2. Microsoft Office Project Server 2007: este platforma felxibila care suporta managementul resurselor,programarea ,raportarea si capacitatile de colaborare in solutia Office EPM. 3. Microsoft Office Project Portofolio Server 2007: este o solutie de management al portofoliilor cu abordare top-down,orientata catre manageri. Cu acest sistem se poate:  Standardiza si comunica un cadru de coordonare valabil in intreaga organizatie  Consolida datele esentiale pentru toate investitiile IT si de afaceri intr-un dosar central  Castiga transparenta si control pe toata plaja portofoliilor de aplicatii existente  Gestiona munca de la simplele propuneri,pana la programele complexe ale proiectelor. Principalele 10 beneficii ale Microsoft Office Entreprise Project Management Solution aplicat cu Microsoft Office Project Server 2007 Sistemul EPM este un mediu complet de coordonare la nivel de proiect si portofoliu.26 1. Standardizeaza si automatizeaza pprocesul de coordonare. Defineste fluxurile multiple de activitati pentru a supune fiecare proiect la controale adecvate de coordonare pe intregul ciclu de viata al acestuia asigurand reducerea costurilor,scurtarea duratei ciclurilor si cresterea calitatii. 2. Subordonarea autoritatii asupra tuturor investitiilor unei autoritati centrale. Gestionarea investitiilor de afaceri si de tehnologia informatiei la nivel de intreprindere pentru a imbunatati transparenta,viziunea de detaliu si control. 3. Stabilirea obiectiva a prioritatii strategiilor de afaceri si a investitiilor competitive

26

F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 382

23

Utilizeaza tehnici confirmate pentru a defini si prioriza strategia de afaceri a organizatiei pentru perioada urmatoare de plan si deduce automat punctajele obiective de prioritate pentru o evaluare eficace a investitiilor competitive dupa criterii multiple. 4. Coreleaza portofoliile alese cu strategia afaceri Ruleaza scenarii if-then pentru a identifica compromisurile necesare si pentru a selecta portofoliul optim in conditiile unor restrictii bugetare si de afaceri variabile, care se aliniaza cel mai bine cu strategia de afaceri a organizatiei. 5. Gestiunea eficace a resurselor Fara intelegerea solicitarii si capacitatii resurselor umane pe termen lung, companiile pot inregistra cicluri ineficiente angajare-disponibilizare care au drept consecinta costuri indirecte ridicate,pierderea de cunostinte si o slaba morala a angajatilor. 6. Colaborare si coordonare usoara Sprijinul care sa asigure ca echipele sa impartaseasca scopuri comune si sa lucreze eficient impreuna devine tot mai vital pe masura ce organizatiile devin mai diverse sub aspect geografic si cultural. 7. Cuantificarea si urmarirea performantei portofoliului Cuantificarea si urmarirea eficace a proiectelor, programelor si aplicatiilor pe intregul lor ciclu de viata ofera posibilitatea unei identificari proactive a problemelor potentiale,luari deciziilor, asigurarii ca portofoliile sa maximizeze revenirea la investitie si la imbunatatirea eficientei operationale. 8. Mai multe utilizari de la investitiile in tehnologia existenta Sistemul Office EPM include integrarea prealabila cu Microsoft Office system,ERP applications si Microsoft collaboration platform.Aceasta integrare permite utilizatorului sa intre cu date pentru Office EPM Solution atunci cand lucreaza cu aplicatii obisnuite ca Outlook sau SharePoint. 9. Stransa integrare cu lantul aplicatiilor de afaceri Interfata bine definita Project Server Interface API, Eventing Model, Windows Workflow Foundation, SDK cu mostre de referinta si alte instrumente fac ca Office EPM Solution sa fie o platforma flexibila si extensibila pentru gestionarea lucrarilor. 10. Realizeaza o revenire la investitie Office EPM Solution ofera organizatiilor o solutie completa pentru managementul portofoliului de proiecte.

24

II.

Sistemul de project management Primavera

Potrivit quadrantelor magice realizate Gartner,solutiile Primavera sunt lider al pietei solutiilor de project management.Noile facilitati din Primavera 5.0 asigura un mai bun suport pentru accesul la resursele de project management prin intermediul dispozitivelor mbile si al web-ului. Primavera este puternic integrata cu o solutie a firmei TotalSoft:Charisma Entreprise solutie MPI complexa. Modulul Charisma, dedicat managementului de contracte, asigura in fapt legatura intre solutia de afaceri si solutia de management al proiectelor Primavera.Aceasta inseamna ca,plecand de la partea oferte, planificare a resurselor si activitatilor, realizate cu Primavera, toate se transmit in managementul de contracte, unde fiecare activitate este atribuita unui centru de profit sau de cost din Charisma Enterprise. Beneficii ale implementarii programului Pimavera la diverse organizatii 1. Implementarea programului Primavera la nivelul unei primarii Principalele beneficii ale implementarii Primavera la nivelul unei primarii se pot sistematiza astfel:27  Reduceri de durata intre 22%-27% si economii de 15% din costul total al proiectului  Control eficient in relatia cu subcontractorii  Descrierea exacta a succesiunilor si identificarea evenimentelor-cheie  Termene,costuri si resurse complet evaluate  Control total in faza de executie 2. Implementarea programului Primavera la nivelul unui grup de firme Principalele beneficii ale implementarii Primavera la nivelul unui grup de firme se poate sistematiza astfel:28  Evidentiaza,in orice moment, ce activitati s-au realizat si cu ce consumuri de resurse,respectiv stadiul fizic al activitatilor corelat cu timpul alocat  Permite realizarea unui schimb de informatii intre partile implicate in realizarea proiectului,cu avantajul ca beneficiarul dispune de toate informatiile din oferta contractantului  Prelucrarea datelor pana la cel mai mic detaliu  Sistemul confirma/infirma corectitudinea termenelor de predare a fiecarei faze, in functie de reusrsele alocate de fiecare contractant  Calculul unor indicatori de performanta la nivelul fiecarui contractant-timo si bani. 3. Implementarea programului Primavera la nivelul unui antreprenor 27 28

F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 387 F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 388

25

Beneficiile implementarii Primavera la nivelul unui antreprenor se poate sistematiza astfel:29  Transparenta  Lucrul colaborativ pentru proiecte complexe  Flexibilitate  Reducerea costurilor operationale  Monitorizarea eficienta a proceselor de business PRODUSE SOFTWARE Rezultatele proiectelor sunt de o importanta cruciala pentru succesul afacerii.Cu cat proiectele cresc in numar,complexitate si importanta,cu atat mai stricte sunt conditiile. Produsele software ofera solutii excelente de functionalitate a planificarii pentru a putea servi necesitatile variate ale organizatiei si ale managerilor de proiecte si resurse. 123 Smooth project Sistem simplu si eficient de management al proiectelor,conceput pentru a putea permite comunicatiile in cadrul proiectului si cresterea eficientei generale. Acest sistem a permis in mod eficient companiilor externalizarea,colaborarea in proiecte,partajarea de fisiere,lucrul la domiciliu sau din diferite locatii. Sistemul Software de management al proiectelor este bine integrat cu alte solutii incorporate(partajare de fisiere,calendar al proiectului,forum pentru utilizator etc.) 3f Project 2006 Este un sistem de management de proiect general, conceput pentru orice companie,indiferent de ramura, care doreste sa gestioneze proiecte fie interne, fie pentru clienti.Sistemul este complet personalizat, cu o arhitectura flexibila, modulara. Sistemul este deschis,se pot dezvolta propriile module si accesuri la baza de date.30 @Task Enterprise Project Management @Task ofera solutii pentru:  Management de proiect:plan,alocari,lucrari si colaborare, intalniri de etapa  Ameliorare procese: procese sablon,proiecte,rapoarte, ajustari  Urmarire probleme: noi probleme, reguli de rutare, revizuiri,rapoarte  Urmarire timp: sarcini,calendare, alocarea timpului  Gestionare portofoliu: proiecte si activitati, rapoarte 29 30

F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 389 F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 394

26

Masuri pentru conformitate: masuri de securitate, urmarirea stadiului lucrarilor, audituri A VIP Team To Do List 

Este o aplicatie profesionala de gestionare a timpului si a activitatilor pentru afaceri mici si mijloci. Permite conducatorilor de echipa sa creeze, sa gestioneze si sa trimita liste cu activitati de realizat catre membri echipelor, prin e-mail.

STUDIU DE CAZ LA SC PLASTICONST SRL DESCRIEREA PROIECTULUI ŞI REZULTATELE AŞTEPTATE I.

Descrierea proiectului

În acest subcapitol din cererea de finanţare solicitantul trebuie să descrie informaţii referitoare la următoarele aspecte: titlul şi localizarea proiectului, suma solicitată, obiectivele şi justificarea proiectului, descrierea detaliată a activităţilor, a metodologiei de implementare a proiectului, durata şi planul de acţiune. 2. Titlul proiectului

Modernizarea producţiei SC PLASTICONST SRL 3.

Localizare România, judetul Constanta , orasul Constanta

4.

Suma cerută de la Autoritatea Contractantă 100000

EUR

60%

% din costul total al proiectului

5. Rezumat – se introduc informaţii despre scopul proiectului, grupurile ţintă şi activităţiile principale. Proiectul are ca scop modernizarea procesului tehnologic prin care se realizează în situaţia actuală 100% din producţia societăţii. Prin această modernizare se asigură: o compatibilitatea produselor cu cerinţele actuale şi de perspectivă (5 - 8 ani) ale pieţii; o creşterea productivităţii cu circa 30%; o rentabilizarea activităţii de producţie 35%; 27

o creşterea volumului de vânzări 300%. Prin această modernizare şi prin proiecte similare ulterioare, societatea îşi propune obţinerea şi consolidarea unui segment de piaţă de circa 30% în judeţul Constanta şi 10% în judeţele limitrofe: Tulcea, Calarasi, Ialomita. Gama sortimentală a produselor va consta în principal din urmatoarele produse din polietilenă:  folii de 0,025 – 0,2 mm grosime şi lăţimi între 220 şi 2000 mm, transparentă, mată şi în diferite culori;  saci, pungi de diverse dimensiuni şi culori;  sacoşe de diverse forme, dimensiuni şi culori. Toate aceste produse se vor executa la comandă în orice cantităţi minime şi personalizate conform cerinţelor clienţilor. Pe lângă activitatea de producţie, în cadrul societăţii se va desfăşura şi activitatea de marketing, având ca principal obiectiv atingerea nivelurilor propuse pe piaţă în corelaţie cu indicatorii de eficienţă şi de calitate enumeraţi mai sus. 6.

Obiective

Principalul obiectiv urmărit de proiect este adaptarea produselor la cerinţele pieţii pentru creşterea volumului vânzărilor şi dezvoltarea pieţii. Pentru aceasta este necesar a se moderniza procesul de producţie prin asimilarea de tehnologii noi, performante. Maşina de imprimat folii de polietilenă permite personalizarea produselor, o cerinţă a clienţilor în perfectă concordanţă cu legile pieţii – concurenţa si punerea in evidenţă a mărcii produsului. Prin această modernizare tehnologică se preconizează atingerea urmatoarelor obiective:  creşterea productivităţii cu circa 30%;  creşterea rentabilităţii producţiei cu circa 35%;  creşterea volumului de vânzări cu 300%;  ocuparea unui segment de piaţă de 30% pentru judeţul Constanta şi 10% pentru judeţele limitrofe: Tulcea, Calarasi, Ialomita. 7.

Justificare – se vor urmări următoarele aspecte:  identificarea necesităţilor şi constrângerilor percepute în regiune/zonă;  lista grupurilor ţintă şi estimarea anticipată a numărului beneficiarilor direcţi şi indirecţi; 28

 motivele alegerii grupurilor ţintă;  relevanţa proiectului pentru grupurile ţintă;  relevanţa proiectului pentru obiectivele şi priorităţile programului. Activitatea de aproape 10 ani a societăţii orientată pe aceleaşi tipuri de produse a permis o percepere foarte bună a semnalelor pieţii (la ora actuală societatea are peste 100 de societăţi stabile ca şi clienţi). De aici au rezultat convingeri bine fundamentate privind necesitatea proiectului de modernizare. De asemenea, au fost percepute constrângerile concurenţiale, în special din zona Hunedoara, care au efectuat deja pasul în direcţia modernizării. Grupul ţintă îl constituie: 1. societăţile distribuitoare de produse alimentare preambalate; 2. societăţile producătoare şi/sau distribuitoare de produse industriale/piese/material mărunt; 3. societăţile producătoare şi/sau distribuitoare de cărţi, reviste, etc; 4. societăţile de publicitate. Acest grup acoperă circa 90% din piaţă şi numărul estimat de beneficiari din cadrul acestui grup ţintă este de peste 100. Orientarea spre aceste grupuri ţintă este motivată de: 1. stabilitatea cererii; 2. potenţialul de diversificare; 3. volumul cererii. Prin implementarea proiectului se realizează o satisfacere a cerinţelor grupului ţintă pentru noua ofertă a societăţii. De asemenea, proiectul este relevant pentru obiectivele programului şi priorităţile acestuia, având în vedere că prin aceasta se realizează o dezvoltare şi modernizare în sfera producţiei şi serviciilor cu consecinţe directe în: I. creşterea eficienţei economice; II. creşterea productivităţii; III. ameliorarea pieţii. 1. Descrierea detaliată a activităţilor – trebuie să cuprindă titlul şi descrierea detaliată a fiecărei activităţi. Activităţile care se vor desfăşura în cadrul societăţii prin implementarea acestui proiect sunt aceleaşi cu cele care se desfaşoară în situaţia existentă. Prin modernizarea procesului tehnologic realizată prin proiect se diversifică gama sortimentală de produse. În continuare, societatea va produce următoarea gamă de produse din polietilenă: folie de 0,025÷0,2 mm cu lăţime 220÷2000 mm, diverse culori; saci; pungi, diverse forme şi culori; 29

sacoşe, diverse forme şi culori. Utilajul achiziţionat prin proiect asigură o creştere considerabilă a calităţii şi în acelaşi timp, prin personalizarea produselor, asigură o foarte bună compatibilizare cu cerinţele clienţilor. Pe lângă activităţile stricte de producţie, în cadrul societăţii se vor desfăşura în plus faţă de activităţile anterioare, activitatea de marketing. Principalele obiective ale acestei activităţi sunt două:  Dezvoltarea vânzărilor în ceea ce priveşte producţia proprie prin operaţiuni specifice activităţii de marketing;  Susţinerea activităţilor de marketing ale principalilor clienţi, sugerând şi executând pentru aceştia operaţiunile de imprimare cele mai potrivite pentru promovarea produselor lor pe piaţă. Grupul ţintă îl constituie:  societăţile distribuitoare de produse alimentare preambalate;  societăţile producătoare şi/sau distribuitoare de produse industriale/piese/material mărunt;  societăţile producătoare şi/sau distribuitoare de cărţi, reviste, etc.;  societăţile de publicitate. 2) Metodologia – trebuie să cuprindă descrierea detaliată a metodelor de implementare şi a motivelor pentru alegerea metodologiei propuse, cum intenţionează proiectul să continue un proiect anterior sau activităţi anterioare, proceduri de evaluare internă, echipa propusă pentru implementarea proiectului. Implementarea proiectului se realizează prin programul intern al societăţii. Selectarea utilajului, montajul acestuia, cât şi perioada de probe pentru punerea în funcţiune va fi sub controlul direct al administratorului şi directorului societăţii. Nivelurile obiectivelor tehnice şi economice se vor urmări prin documentele de contabilitate şi prin analize economice periodice. Dezvoltarea pieţii şi studierea acesteia se va realiza prin compartimentul de marketing al societăţii, care va lua fiinţă odata cu implementarea proiectului. 3) Durata şi planul de acţiune Firma SC PLASTICONST SRL a respectat toate indicaţiile din ‚‚Ghidul solicitantului’’. Aceasta şi-a propus o durată a proiectului de 5 luni. Durata punerii în funcţiune a obiectivelor investiţiei este foarte scurtă: 15 zile de la finanţare. Planul de acţiune urmărit este descris în Tabelul nr.1 30

Activitate

1. Achiziţie şi transport utilaj:

Durata

7 zile

maşină de imprimat în culori. 2. Achiziţie materii prime

3 zile

3. Montajul utilajului, punerea în funcţiune

15 zile

II.

Rezultate aşteptate Solicitantul trebuie să furnizeze informaţii cu privire la: impactul estimat asupra grupurilor ţintă, rezultatele cuantificabile generate de proiect, efectele multiplicatoare, durabilitatea proiectului şi utilitatea acestuia. a) Impactul estimat asupra grupurilor ţintă – se vor include informaţii despre: 1. cum va îmbunătăţi proiectul situaţia grupurilor ţintă; 2. cum va îmbunătăţi proiectul capacităţile tehnice şi manageriale ale grupurilor ţintă sau ale partenerilor (când este cazul). Produsele realizate prin modernizarea tehnologică sunt armonizate cu cerinţele grupurilor ţintă, prin proiect urmărindu-se ca principal obiectiv acest aspect. In consecinţă, situaţia grupurilor ţintă se va îmbunătăţi prin implementarea proiectului prin:  satisfacerea foarte specifică şi detaliată a cererii;  satisfacerea calitativă a cererii;  reducerea cheltuielilor. Prin obiectivele activităţii de marketing care se propun în proiect, grupurile ţintă vor beneficia de o colaborare directă în activitatea de marketing, prin faptul că specialiştii societăţii în care se implementează proiectul vor face beneficiarilor propuneri şi sugestii permanente despre modul cum să-şi organizeze reclama şi alte elemente de marketing. În acest fel, proiectul are implicaţii directe în sensul îmbunătăţirii activităţii manageriale a grupurilor ţintă, căci prin colaborarea sus-amintită se vor transmite în timp real şi nedistorsionate semnalele pieţii către clienţi. b) Rezultate – trebuie încercată o cuantificare cât mai exactă a acestora. Prin implementarea proiectului, urmare a creşterii volumului vânzărilor, evoluţia indicatorilor economici are un trend crescător. Astfel : 31

rentabilitatea vânzărilor creşte de la 3,57% în anul 2007 la 13,6% în anul2010, adică o creştere de 38%, aceasta reprezentând efectul direct al proiectului; productivitatea muncii creşte de la 7319 Euro/om la 13541 Euro/om , în anul2007, realizând o creştere de 85% a productivităţii în condiţiile creşterii numărului de angajaţi cu 90%; volumul vânzărilor creşte cu 351% în anul 2010, ceea ce consolidează piaţa şi asigură realizarea obiectivelor proiectului în strategia poziţiei societăţii pe piaţă. c) Efecte multiplicatoare – cuprind:  descrierea impactului datorat contribuţiei în numerar asupra rezultatelor proiectului;  explicaţia propunerii contribuţiei în natură şi beneficiile suplimentare ale unei asemenea contribuţii asupra rezultatelor proiectului. Contribuţia în numerar la bugetul proiectului are o implicaţie directă şi favorabilă asupra managementului societăţii şi al proiectului. Această implicare confirmă, pe de o parte capacitatea administraţiei de a se angaja în proiect, şi pe de altă parte garantează în mare măsură realizarea şi implementarea proiectului. Contribuţia în natură confirmă în cazul acestui proiect disponibilitatea societăţii de a pregăti şi aloca activele sale în modernizări de dezvoltare de capacităţi de producţie. Cele două contribuţii ale societăţii enumerate mai sus constituie o premiză a capacităţii sale manageriale de a iniţia în continuare şi alte proiecte similare de dezvoltare. d) Durabilitate – trebuie sa se realizeze o analiză a durabilităţii din trei puncte de vedere:  Durabilitate financiară - cum vor fi finanţate activităţile după încetarea finanţării nerambursabile;  Durabilitate organizaţională – menţinerea structurilor actualului proiect, continuarea activităţilor la sfârşitul prezentului proiect;  Durabilitate la nivel de politica (unde este cazul) - impactul structural al proiectului. Durabilitate financiara În baza rezultatelor financiare proiectate în ipoteza economică şi a consolidării pe piaţă ca urmare a creşterii cu circa 350% a volumului vânzărilor, cât şi în baza indicatorilor de rentabilitate previzionaţi ca urmare a efectului proiectului, activitatea financiară se va dezvolta in acelaşi trend şi după încetarea finanţării. 32

De altfel, finanţarea proiectului vizează modernizarea procesului tehnologic prin dotare cu un utilaj performant, care continuă să fie performant cel puţin 5 ani ceea ce consolidează certitudinea menţinerii pe cel puţin această durată a performanţelor financiare proiectate. Durabilitate organizaţională Întrucat proiectul se implementează într-o societate cu capital privat, cu activitate de producţie de lungă durată şi cu o administraţie hotarâtă să dezvolte activitatea productivă de bază, este previzibil că din rezultatele financiare ale acestui proiect, administraţia va reinvesti în scopul dezvoltării şi diversificării produselor şi serviciilor, asigurând astfel o continuitate a activităţii de lungă durată. Durabilitate la nivel de politică În ceea ce priveşte impactul structural al proiectului, se poate aprecia că acesta are implicaţii asupra codurilor de conduită în afaceri şi a metodelor. Această prezumţie are la bază colaborarea dintre specialiştii societăţii şi specialiştii şi administratorii societăţilor beneficiare, în ceea ce priveşte promovarea produselor pe piaţă. e) Utilitatea proiectului Proiectul vine în sprijinul direct al implementării strategiei de dezvoltare economico-sociale a judeţului Constanta şi a politicii economice de dezvoltare regională, care pun, în mod expres accentul pe dezvoltarea sectorului de întreprinderi mici şi mijlocii. De asemenea, proiectul sprijină promovarea investiţiilor Uniunii Europene pentru crearea condiţiilor de competitivitate şi calitate a produselor întreprinderilor mici şi mijlocii în vederea integrării acestora în circuitul economic european. Efectele ce pot fi generate de implementarea proiectului sunt: - locuri de muncă nou create; - favorizarea dezvoltării industriilor bazate pe resursele naturale existente în regiune; - dezvoltarea sectorului productiv de întreprinderi mici şi mijlocii; - creşterea veniturilor comunităţii locale; - impulsionarea dezvoltării comunităţii locale prin multiplicarea rezultatelor proiectului. Pentru a reflecta costul întregului proiect, solicitantul trebuie să întocmească un buget aferent în care să fie cuprinse toate cheltuielile strict legate de proiect. Solicitantul trebuie să includă din toate cheltuielile care ar dori să fie suportate din posibila finanţare, doar pe cele eligibile. 33

Bugetul proiectului de dezvoltare se constituie din două surse:  sursa externă nerambursabilă acordată de programul Phare 2007 10000 Euro;  sursa proprie în valoare de 51.500 Euro; din care : - lucrări de construcţii – montaj 35.500 Euro  numerar disponibil pentru celelalte acţiuni din buget 16.000 Euro. III.

Descrierea solicitantului

Descrierea solicitantului este aferentă părţii a doua din cererea de finanţare şi urmăreşte aflarea de informaţii legate de aspectele organizatorice ale firmei solicitante, de tipuri de activităţi şi managementul firmei. Concret, partea a doua este structurată pe următoarele capitole: identitate, detalii despre bancă, descrierea solicitantului, capacitatea de management şi implementare proiecte, alte cereri înaintate unor Instituţii Europene sau Statelor membre UE. 1. Identitate Descrierea solicitantului Denumirea legală completă

SC PLASTICONST SRL

(numele organizaţiei): Prescurtare (acronim):

-

Statutul legal:

Societate cu raspundere limitată

Numărul de înregistrare ca plătitor al TVA-ului: Codul Fiscal

R2117784

Adresa oficială:

Constanta, Str. M.Viteazul, Bl.47, Sc.A, Ap.7, Jud.Constanta

Adresa poştală:

Constanta, Str.M.Viteazul, Bl.47, Sc.A, Ap.7, Jud.Constanta

Reprezentant:

POP CORNEL-CĂLIN

Telefon nr:

0254/213059, 0722397828, 0722397829

Fax nr:

0254/213059

Adresa E-mail:

-

Website:

34

Sursa: Cererea de finanţare a SC PLASTICONST SRL

b) Detalii despre bancă (banca trebuie să aibă sediul în România) Descrierea bancii solicitantului Numele Titularului contului:

SC PLASTICONST SRL

Cont bancar nr.:

251100996019189

Codul Băncii: Codul SWIFT : Numele Băncii:

Banca Română pentru Dezvoltare

Adresa Băncii:

Constanta, Bd.Decebal

Numele persoanei(lor) cu drept de semnatură:

POP CORNEL-CĂLIN ŞI CHIRA ANA

Funcţia(ile) persoanei(lor) cu drept de semnatură:

Administrator şi Director executiv

Sursa: Cererea de finanţare a SC PLASTICONST SRL

2.

Descrierea solicitantului Întreprinderea a fost înfiinţată în anul 1998, an în care a şi început activitatea . Principalele activităţi ale întreprinderii sunt: o o o o o

produse din folie de polietilenă; saci din folie de polietilenă; pungi diverse din polietilenă; sacoşe din polietilenă; precum şi distribuirea acestor produse către clienţi.

Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere a întreprinderii este prezentată în Tabelul de mai jos.

35

Membrii consiliului/comitetului de conducere Nume

Profesie

Sex

Funcţia

Vechime in consiliu

POP

Operator chemist

M

Administrator unic

25 ani

Economist

F

Director

10 ani

CORNEL CĂLIN CHIRA ANA CERASELA

Sursa: Cererea de finanţare a SC PLASTICONST SRL

3.

Capacitatea de management şi implementare proiecte

d1) Experienţă în derularea unor proiecte similare – în acest subcapitol se face referire la descrierea detaliată a proiectelor derulate de firmă în ultimii cinci ani, în domeniile acoperite de acest program, menţionând pentru fiecare proiect: scopul şi localizarea acestuia, rezultatele proiectului, rolul întreprinderii solicitante (lider, partener) şi nivelul de implicare în proiect, costul proiectului şi sponsorii acestuia (nume, adresa şi e-mail, nr. telefon, suma cu care au contribuit). Fiind vorba despre o afacere nouă, întreprinderea nu a putut derula alte proiecte până în momentul solicitării acestui tip de finanţare. d2) Resurse – se urmăreşte descrierea detaliată a diferitelor surse aflate la dispoziţia întreprinderii, incluzând: 1. venitul anual pentru ultimii doi ani, mentionând pentru fiecare an numele principalilor clienţi şi proporţiile din venitul anual la care au contribuit aceştia; 2. numărul angajaţilor cu normă întreagă şi a celor angajaţi „part-time” pe categorii; 3. echipamente, birouri şi alte resurse relevante. Venituri din vanzari

Valoarea tranzacţiilor în perioada 2006-2007

Nume client

Adresa(ţara,regiune,judeţ)

SC Chimica SA

Constanta, Jud.Constanta

20500 Euro

SC Avicola SA

Mangalia, Jud. Constanta

10000 Euro

SC Point Paper SA

Cernavoda, Jud. Constanta

8600 Euro

36

SC Ulpia SA

Navodari, Jud. Constanta

8000 Euro

SC Apaterm SA

Constanta, Jud.Constanta

15000 Euro

SC Energomontaj SA

Bucureşti

12000 Euro

SC Mol Româania PP

Mangalia, Jud. Constanta

13000 Euro

SC Decebal SA

Constanta, Jud.Constanta

5000 Euro

SC Elvila SA

Cernavoda, Jud. Constanta

5000 Euro

SC Retezatul SA

Mangalia, Jud. Constanta

5000 Euro

SC Tricot

Constanta, Jud.Constanta

7000 Euro

SC Mase Plastice SRL

Navodari, Jud. Constanta

7000 Euro

SC Deva Lact SRL

Constanta, Jud.Constanta

6000 Euro

ViocomSRL

Total

122100Euro

Sursa: Cererea de finanţare a SC PLASTICONST SRL

4.

Alte cereri înaintate unor Instituţii Europene sau Statelor Membre UE Firma nu a înaintat cereri de finanţare altor Instituţii Europene sau Statelor Membre UE.

În partea a treia a Cererii de Finanţare trebuie prezentate date despre parteneri şi o declaraţie de parteneriat. În cazul firmei SC PLASTICONst SRL nu a fost necesară completarea acestei părţi. Ultima parte constă în ,‚Declaraţia solicitantului’’, prin care acesta confirmă că informaţiile furnizate sunt corecte şi că el, şi dacă e cazul şi partenerul, sunt eligibili. Forma declaraţiei este următoarea: ‘’ Subsemnatul, în calitate de reprezentat legal al întreprinderii solicitante pentru prezentul proiect, certific urmatoarele: (a) informaţiile furnizate în această cerere sunt corecte şi (b) solicitantul şi partenerul(ii) (unde este cazul) sunt eligibili, conform prevederilor din Ghidul Solicitantului.’’

37

Declaraţia solicitantului Nume:

POP CORNEL-CĂLIN

Funcţie:

Administrator

Semnătura: Data şi Locul:

20.07.2008, Constanta

Sursa: Cererea de finanţare a SC PLASTICONST SRL

5.

Planul de afaceri

Planul de afaceri se întocmeşte după un model recomandat şi trebuie să cuprindă următoarele informaţii:  Date administrative despre firmă;  Informaţii despre piaţă, incluzându-se o analiză a pieţei actuale şi potenţiale cu referiri la clienţi, furnizori şi concurenţă;  analiză a modului de implementare a investiţiei (valoric şi în timp);  prezentare a situaţiei prezente a veniturilor şi cheltuielilor şi o estimare a acestora pe o perioadă de trei ani;  Prezentarea profilului afacerii şi a cadrului organizaţional.

6.

Informaţii administrative Informaţii despre firmă Data înfiinţării

1998/01.03

Număr angajaţi

7

Bilanţul depus la Administraţia Financiară

13.04.2007

Cifra de afaceri

150.447,5 Euro

Profit net

15.665,5 Euro

Pierderi

Nu este cazul

Procent din capitalul întreprinderii deţinut de acţionari privaţi români

100%

38

Procent din capitalul întreprinderii deţinut de acţionari privaţi înregistraţi în statele membre UE şi/sau în ţările Phare

Nu este cazul

Procent din capitalul întreprinderii deţinut Nu este cazul de solicitant şi/sau drepturile de vot, în întreprinderea solicitantului, deţinute de o societate de orice naţionalitate care are mai mult de 249 angajaţi Procent din capitalul şi/sau drepturile de vot Nu este cazul deţinute de solicitantul de orice naţionalitate într-o întreprindere care are mai mult de 249 angajaţi Sursa: Cererea de finanţare a SC PLASTICONST SRL

În această parte a planului de afaceri se mai cer informaţii despre partenerii societăţii cu drept de vot şi despre entităţile legale în care solicitantul deţine acţiuni şi/sau drepturi de vot. Pentru SC PLASTICONST SRL aceste informaţii nu sunt relevante, deoarece firma nu are parteneri, iar solicitantul nu deţine acţiuni şi/sau drepturi de vot la alte entităţi legale. 7. Mediul de piaţă În această parte se va face o descriere a pieţei pe care firma va acţiona, avându-se în vedere următoarele aspecte: b1) Clienţi Lista clienţilor firmei cuprinde aproximativ 100 de societăţi comerciale, în tabelul de mai jos fiind menţionate doar o parte din ele. Prezentarea clientilor

Nume client

Adresa (ţara, regiune, judeţ)

Anul şi valoarea tranzacţiilor (Euro)

SC Chimica SA

Constanta, Jud.Constanta

2008-24000

SC Avicola SA

Mangalia, Jud. Constanta

2008-12000

SC Point Paper SA

Cernavoda, Jud. Constanta

2008-12000

SC Ulpia SA

Navodari, Jud. Constanta

2008-4000

SC Apaterm SA

Constanta, Jud.Constanta

2008-12000

SC Energomontaj SA

Bucureşti

2008-6000 39

SC Mol Româania PP

Mangalia, Jud. Constanta

2008-20000

SC Decebal SA

Constanta, Jud.Constanta

2008-20000

SC Elvila SA

Cernavoda, Jud. Constanta

2008-6000

SC Retezatul SA

Mangalia, Jud. Constanta

2008-4000

Sursa:Cererea de finanţare a SC PLASTICONST SRL

b2) Sistemul de distribuţie actual şi previzionat Distribuţia se face la atelierul de producţie şi cu maşina proprie în oraş sau judeţ. Ar fi necesară atât pentru livrarea produselor, cât şi pentru achiziţionarea de materii prime o maşină de transport de 3 t. Prin realizarea acestui proiect s-ar avea noi locuri de muncă concretizate cu şoferi, agenţi de vânzare, distribuitori de produse. b3) Concurenţa (nume, informaţii cunoscute despre aceştia) În judeţul Constanta, mai precis în oraşul Constanta, un concurent important este SC Clorplastic Constanta, care are un rulaj mai mare de materie primă (granule polietilenă), utilaje mai numeroase şi mai performante. În oraş există două firme, neimportante din punct de vedere al rulajului de produse finite şi, în plus, aceste două firme nu sunt producătoare de folie. b4) Poziţionarea produselor societăţii comparativ cu cea a concurenţei Corelându-se la principalul concurent, SC Cloroplastic Constanta, produsele firmei sunt la fel de competitive din punct de vedere al calităţii preţului. Posibilităţile sale de a produce la fel şi de a distribui în ţară sunt inferioare lui. Preţurile societăţii sunt mai mici, practicându-se vânzarea pe credit sau în rate. Clienţii sunt atraşi de faptul că pe piaţa locală, firma este pe poziţia principală în oferta de astfel de produse, iar preţurile în raport cu calitatea sunt privite apreciativ. Firma acordă reduceri de preţuri şi vânzare pe credit pentru cantităţi mai importante. La firmă poate apela şi cine are nevoie de o pungă şi cine are nevoie de 10 tone. Nu se impun restricţii cantitative. De asemenea, firma atrage clienţii prin seriozitatea şi promtitudinea cu care onorează comenzile. Pentru comenzile de urgenţă se lucreză şi în trei schimburi pentru a le onora. b5) Descrierea pieţei pentru produsele/serviciile rezultate din implementarea proiectului

40

Produsele SC PLASTICONST SRL se vor adresa în special pieţei locale din Constanta şi din judeţul Constanta. Bineînţeles că nu se exclude nici piaţa judeţelor limitrofe (Tulcea, Calarasi, Ialomita). Piaţa este caracterizată de două categorii de competitori: mari şi mici. Competitorii mari operează la nivel naţional, deţinând cele mai importante cote de piaţă. Competitorii mici exploatează nişe de piaţă locală. SC PLASTICONST SRL îşi propune exploatarea nişelor de piaţă care nu sunt acoperite, fapt demonstrat şi de comenzile expediate pe adresa firmei de potenţialii clienţi. b6) Avantajele principale ale produselor societăţii (preţ, calitate, caracteristici specifice, altele) Principalele avantaje ale produselor societăţii constau în: preţul scăzut faţă de concurenţă calitatea aceeaşi; caracteristica specifică constă în onorarea oricarei comenzi indiferent de cantitate. b7) Concurenţi potenţiali Concurenţii potenţiali cei mai importanţi sunt prezentaţi în Tabelul nr.5.4.4. Concurenţi potenţiali Nume şi adresa

Cota de piaţă

Explicaţie

Chimica Constanta

10%

În curs de achiziţie utilaje performante

40%

Calitate superioară, ofertă diversificată

SC Clorplastic SRL

Constanta

Sursa: Cererea de finanţare a SC PLASTICONST SRL b8) Activităţi de promovare a vânzărilor Pentru o activitate eficientă promovarea vânzărilor are un rol important. În cadrul proiectului, societatea şi-a prevăzut un compartiment de marketing cu doi specialişti, unul orientat pentru promovarea vânzărilor proprii şi un al doilea pentru susţinerea clienţilor în activitatea de promovare a produselor, folosind ca mijloc de reclamă produsele oferite de proiect. b9) Alte elemente referitoare la strategia de marketing În cadrul proiectului s-a prevazut ca strategie de marketing, în corelare cu modificările prevăzute ale pieţii şi din aceste motive s-au stabilit obiective ale acestei activităţi : 41

 Dezvoltarea vânzărilor în ceea ce priveşte producţia proprie prin operaţiuni specifice de marketing;  Susţinerea activităţilor de marketing ale principalilor clienţi, sugerând şi executând pentru aceştia operaţiunile de imprimare cele mai potrivite pentru promovarea produselor lor pe piaţă. b10) Vânzările estimate în următorii 4 ani pentru produsele şi serviciile rezultate din proiect: Estimarea vînzărilor An

Total vânzări (EURO)

2008

190.697

2009

345.281

2010

424.193

2011

567.000

Sursa: Cererea de finanţare a SC PLASTICONST SRL

METODOLOGIA PROCESULUI DE EVALUARE 1 Comisia de Evaluare Pentru proiectul „Schema de Finanţare Nerambursabilă pentru Întreprinderi noi, Microîntreprinderi şi Întreprinderi Mici şi Mijlocii recent înfiinţate” se va numi o Comisie de Evaluare (CE) pentru fiecare regiune care va răspunde de selecţia cererilor de finanţare nerambursabilă. Comisia de Evaluare va avea un anumit număr de membri cu drept de vot (minim 3) şi va avea următoarea structură: 1. Preşedinte CE – fără drept de vot (preferabil Directorul Agenţiei de Dezvoltare Regională); 2. Secretar – un expert din cadrul Agenţiei de Dezvoltare Regională; 3. Membri cu drept de vot (minim 3 membri); 4. 2 membri cu drept de vot, în calitate de supleanţi (care vor fi incluşi in CE doar în situaţia în care se retrage unul dintre membri cu drept de vot menţionaţi anterior). Membrii cu drept de vot vor fi: 5. experţi propuşi de Consiliile pentru Dezvoltare Regională şi aprobaţi de către MIE şi Delegaţia Comisiei Europene 6. un evaluator independent agreat de Delegaţia Comisiei Europene. Preşedintele, Secretarul şi membrii votanţi (inclusiv rezervele) sunt nominalizaţi individual pe bază de CV. 42

Conform Fişei de Proiect, Ministerul Integrării Europene, ca Autoritate Contractantă, va numi obligatoriu un expert în calitate de observator la şedinţele Comisiei de Evaluare, acesta urmând să fie aprobat pe bază de CV de către Delegaţia Comisiei Europene. De asemenea, Delegaţia Comisiei Europene numeşte un observator care să urmărească, parţial sau în totalitate, toate etapele procesului de selecţie. Membrii votanţi în Comisia de Evaluare (CE) trebuie să ia parte la toate întâlnirile. Fiecare absenţă trebuie consemnată şi explicată în Raportul de Evaluare. Toţi membrii au drepturi egale de vot. Componenţa Comisiei de Evaluare trebuie aprobată de Consiliul pentru Dezvoltare Regională şi apoi de MIE şi Delegaţia Comisiei Europene. Numele şi funcţiile tuturor persoanelor implicate în procesul de selecţie trebuie consemnate în Raportul de Evaluare. Toate costurile legate de participarea membrilor Comisiei de Evaluare sau a observatorilor la şedinţele CE vor fi suportate de către instituţia care a propus persoana respectivă. Toţi membrii comisiei şi fiecare observator vor semna o declaraţie de confidenţialitate şi imparţialitate. Orice membru al CE sau observator care are un potenţial conflict de interese, ca urmare a relaţiei avute cu un solicitant, trebuie să declare acest lucru şi să se retragă imediat din Comisia de Evaluare. Această persoană va fi exclusă de la participările ulterioare la sedinţele de selecţie în orice calitate şi trebuie înlocuită cu unul dintre membrii supleanţi. Pe durata întregului proces de evaluare numărul membrilor votanţi nu poate fi schimbat. Ca urmare, fiecare membru al comisiei care se retrage, indiferent de motiv, trebuie înlocuit cu unul dintre membrii supleanţi desemnaţi. Noul membru votant trebuie să reia întregul proces de evaluare şi să evalueze toate ofertele discutate. Evaluările făcute de membrii cu drept de vot retraşi din Comisia de Evaluare, indiferent de stadiul de evaluare, nu trebuie luate în considerare. De aceea se va acorda o atenţie deosebită la momentul nominalizării membrilor cu drept de vot în CE. Nu pot fi făcute publice nici un fel de informaţii referitoare la examinarea, clarificările cerute, evaluarea sau compararea proiectelor depuse, precum şi la deciziile de acordare a finanţărilor nerambursabile. Orice încercare din partea solicitanţilor de a influenţa procesul de evaluare în orice manieră (fie prin iniţierea de contacte cu membrii şi/sau asesori din Comisia de Evaluare, fie prin alte mijloace) va conduce la excluderea imediată din evaluare a proiectelor propuse. Lucrările Comisiei de Evaluare de la deschiderea propunerilor până la finalizarea selecţiei se desfăşoară cu uşile închise şi sunt confidenţiale. În vederea păstrării confidenţialităţii lucrărilor, participarea la şedinţele CE va fi limitată la membrii comisiei şi la observatori. Propunerile (în copie şi original) nu trebuie să părăsească încăperea/clădirea în care au loc şedinţele Comisiei de Evaluare înainte de finalizarea procesului de selecţie. Ele trebuie păstrate în loc sigur atunci când nu se lucrează cu ele. 1.1 Responsabilităţile membrilor Comisiei de Evaluare

43

Preşedintele răspunde de coordonarea procesului de selecţie şi de asigurarea imparţialităţii şi transparenţei acestui proces. De asemenea, Preşedintele este responsabil cu întocmirea Raportului de Evaluare şi a documentelor anexate acestuia. Membrii cu drept de vot ai CE au responsabilite colectivă pentru deciziile adoptate de Comisia de Evaluare. Secretarul CE răspunde de desfăşurarea tuturor sarcinilor administrative din cadrul procesului de evaluare. Acestea vor include: - distribuirea şi colectarea declaraţiilor de imparţialitate şi confidenţialitate; - asigurarea punerii la dispoziţia membrilor votanţi ai CE în timp util a grilelor de evaluare şi a copiilor complete ale solicitărilor de finanţare nerambursabilă; - colectarea grilelor de la fiecare membru; - păstrarea proceselor verbale ale şedinţelor de evaluare şi a altor documente solicitate de membrii; - consemnarea prezenţei la şedinţe şi redactarea Raportului de Evaluare şi a anexelor acestuia. Orice solicitare de clarificare ce presupune contactarea solicitanţilor în timpul procesului de selecţie trebuie efectuată în scris (prin fax sau scrisoare) şi semnată atât de Preşedinte, cât şi de Secretarul Comisiei de Evaluare. Copii ale respectivelor comunicări vor fi anexate la Raportul de Evaluare. În cazul în care o propunere nu satisface condiţiile solicitate, Comisia de Evaluare poate decide dacă propunerea va fi sau nu luată în considerare pe restul duratei procesului de selecţie. Indiferent de decizie, aceasta trebuie consemnată integral şi justificată în Raportul de Evaluare. 1.2 Sesiunile Comisiei de Evaluare Preşedintele va convoca sesiunea pregătitoare (de training) a Comisiei de Evaluare în termen de aproximativ 5 zile lucrătoare de la expirarea termenului limită pentru depunerea propunerilor, prin scrisoare recomandată sau fax adresate tuturor membrilor şi supleanţilor acestora, precum şi observatorilor. În notificarea scrisă se vor preciza exact locul, data şi ora primei sesiuni. Toţi membrii CE (inclusiv supleanţii) trebuie să confirme primirea notificării şi participarea la sesiunea pregătitoare, cu cel puţin o zi înainte de data şedinţei. Acest lucru rămâne valabil şi pentru şedinţele de evaluare ulterioare, dacă nu se convine altfel. În cazul în care unul sau mai mulţi membrii ai CE nu sunt disponibili, Preşedintele va informa în timp util supleanţii. Agenţiile pentru Dezvoltare Regională vor preciza exact locul unde se vor ţine şedinţele Comisiei de Evaluare. 2. Procesul de selecţie 2.1 Primirea şi înregistrarea propunerilor 44

La primirea propunerilor secretariatul ADR trebuie să le înregistreze şi să furnizeze o confirmare de primire pentru cele primite direct. Plicurile conţinând propunerile trebuie să rămână sigilate şi păstrate într-un loc sigur până la deschiderea lor. Plicurile în care se găsesc propunerile trebuie numerotate în ordinea primirii (indiferent dacă au fost sau nu primite înainte de data limită de depunere a acestora). Aceste propuneri trebuie înregistrate la sosire cu următoarele date:  numărul de înregistrare;  data şi ora sosirii;  numele şi adresa solicitantului (dacă sunt menţionate);  conformitatea plicului (sigilat/nesigilat). 2.2 Sesiunea de deschidere Toate propunerile trebuie deschise în Sesiunea de Deschidere în care vor fi verificate datele de înregistrare şi vor fi distribuite copii ale cererilor de finanţare nerambursabilă şi ale anexelor. Preşedintele CE va transmite, în numele comisiei, către solicitanţi, o scrisoare de confirmare imediat după ţinerea sesiunii de deschidere. Prin această scrisoare solicitantul va fi informat dacă propunerea sa a sosit sau nu înaintea datei limită de prezentare a solicitărilor şi de asemenea i se va comunica numărul de ordine atribuit propunerii sale. Pentru fiecare propunere: originalul se păstrează într-un loc sigur decis de Comisia de Evaluare; copiile sunt distribuite către evaluatori la începutul fiecărei şedinţe şi adunate de către secretar la finalul acestora. Membrii CE trebuie să semneze Raportul de Deschidere a Propunerilor care trebuie să includă şi Procesul Verbal al Sesiunii de Deschidere a propunerilor. În acesta trebuie să se menţioneze:  data, ora şi locul sesiunii;  persoanele prezente;  numele solicitanţilor care au înaintat propuneri înainte de termenul limită prevăzut;  numele solicitanţilor care au înaintat propuneri după termenul limită prevăzut. 2.3 Verificarea conformităţii administrative şi a eligibilităţii Verificarea conformităţii administrative şi a eligibilităţii trebuie realizată prin utilizarea grilei de conformitate administrativă şi eligibilitate. Această grilă este prezentată în Anexa nr. 3. Conformitatea administrativă se referă la faptul că dosarul este sau nu complet. În cazul absenţei unor documente sau al necompletării unor rubrici ale Cererii de Finanţare Nerambursabilă, i se poate cere solicitantului să facă respectivele completări în termen de 48 de ore de la primirea notificării. 45

Eligibilitatea solicitantului şi a proiectului se stabileşte în conformitate cu criteriile stabilite în Ghidul Solicitantului care a însoţit Cererea de Finanţare Nerambursabilă. Propunerile neeligibile nu vor fi luate în considerare pentru evaluarea tehnică. Grila de conformitate administrativă şi eligibilitate se completează într-un singur exemplar, fiind suficientă verificarea conformităţii administrative şi eligibilităţii de către un singur membru al Comisiei de Evaluare. Propunerile care nu sunt luate în considerare pentru evaluarea ulterioară trebuie păstrate la sediul ADR. Comisia de Evaluare trebuie să trimită o scrisoare standard solicitanţilor neeligibili şi/sau ale căror propuneri au fost găsite necorespunzătoare chiar şi după perioada de graţie de 48 de ore (în care să se menţioneze cerinţa neîndeplinită). Prima parte a Raportului de Evaluare, referitoare la conformitatea administrativă şi eligibilitate, care cuprinde lista de verificare pentru conformitate administrativă şi eligibilitate, precum şi Procesul Verbal al respectivei sesiuni, trebuie semnată de Preşedinte, Secretar şi toţi membrii cu drept de vot ai CE. Ea trebuie să cuprindă:  data, ora şi locul sesiunii;  persoanele prezente;  numele solicitanţilor ale căror propuneri au fost găsite neconforme cu cerinţele pe care propunerea nu le-a respectat;  precizarea documentelor care lipsesc, a criteriilor de eligibilitate care nu au fost îndeplinite. 2.4 Evaluarea tehnică şi financiară Calitatea tuturor propunerilor eligibile va fi evaluată de către fiecare membru al Comisiei de Evaluare pe baza grilei de evaluare incluse în Ghidul Solicitantului elaborat pentru această schemă de finanţare nerambursabilă. Fiecare evaluator va acorda un punctaj pentru fiecare subsecţiune. Se vor face comentarii pe baza criteriilor utilizate pentru fiecare secţiune. În cazuri speciale poate fi nevoie să se consemneze comentarii pentru anumite subsecţiuni. Evaluarea generală se bazează pe punctajele obţinute la fiecare subsecţiune, înmulţite cu ponderea acordată respectivei subsecţiuni (dacă este cazul) şi însumate pe secţiune. Punctajul final al propunerii este dat de media aritmetică a punctajelor acordate de evaluatorii care examinează fiecare propunere. 2.5 Concluziile Comisiei de Evaluare Comisia de Evaluare va lua decizia finală după ce a examinat toate propunerile. Toate deciziile trebuie înregistrate şi justificate pe deplin în Raportul de Evaluare. Grilele de evaluare completate de membrii CE trebuie păstrate. Deciziile CE sunt luate în mod independent şi de comun acord. 46

Comisia de Evaluare va întocmi în final o listă a propunerilor selectate pentru finanţare, menţionând punctajul şi suma propusă spre finanţare. Această listă se va întocmi în baza punctajului obţinut. Propunerile vor fi clasate în ordinea descrescătoare a mediilor, până la concurenţa sumei alocate fiecărei regiuni. Deciziile CE sunt colective, iar deliberările trebuie să rămână secrete. Membrii CE trebuie să păstreze confidenţialitatea. Partea a doua a Raportului de Evaluare, cu privire la calitatea tehnică şi financiară a propunerilor, se va întocmi după şedinţa finală a CE. Ea conţine grilele de evaluare prezentate în Anexa nr.4 şi procesele verbale ale sesiunilor de evaluare şi trebuie semnată de toţi membrii Comisiei de Evaluare. Ea trebuie să precizeze:  data, ora şi locul sesiunii;  persoanele prezente. Întreaga procedură de evaluare se va consemna în Raportul de Evaluare care trebuie semnat de Preşedinte, Secretar şi toţi membrii cu drept de vot ai Comisiei de Evaluare. 2.6 Înaintarea Raportului de Evaluare la Consiliul de Dezvoltare Regională, MIE şi Delegaţia Comisiei Europene În termen de 15 zile lucrătoare de la finalizarea evaluării Raportul de Evaluare se va înainta spre avizare la MIE. După obţinerea avizului favorabil din partea MIE, acest raport se transmite spre aprobare Consiliului pentru Dezvoltare Regională. Raportul de Evaluare va fi distribuit membrilor consiliului. În timpul şedinţei Preşedintele CE va informa membrii Consiliului pentru Dezvoltare Regională în legătură cu rezultatele evaluării şi va furniza toate informaţiile suplimentare solicitate de aceştia. Raportul de Evaluare şi procesul verbal aprobate de Consiliul pentru Dezvoltare Regională vor fi înaintate catre MIE. Ministerul va înainta lista, Raportul de Evaluare şi Procesul verbal întocmite de către fiecare ADR către Delegaţia Comisiei Europene, spre aprobare. După aprobarea oficială de către delegaţie, ADR-urile vor informa în scris, în termen de o lună, fiecare solicitant despre decizia finală în legătură cu propunerea depusă printr-o scrisoare de respingere sau scrisoare de aprobare, urmând ca la finalizarea acestei acţiuni să notifice MIE. Copiile proiectelor respinse pot fi înapoiate solicitanţilor sau distruse după trei luni de la trimiterea scrisorii de respingere, urmând ca originalul proiectului propus să fie păstrat în continuare într-un loc sigur. Pentru a face o analiză a utilităţii programului, se impune o prezentare a avantajelor şi a dezavantajelor acestui tip de finanţare în comparare cu forma clasică de finanţare, adică creditul bancar. Astfel avantajele programului pot fi privite atât din perspectiva beneficiarului, cât şi din perspectiva Agenţiei de Dezvoltare Regională (ADR), în comparaţie cu o bancă. Avantajele beneficiarului finanţării prin programul PHARE pot fi clasificate astfel: 47

 împrumutul este nerambursabil (fapt ce nu se practică în cazul creditului bancar). Această facilitate conduce la creşterea potenţialului investiţional al societăţii contractante, necondiţionată de existenţa serviciului datoriei;  împrumutul se acordă firmelor nou înfiinţate, orientându-se spre acest sector, fiindcă se urmăreşte eficientizarea IMM-urilor încă din faza de debut a activităţii. Programul permite astfel accesul unor firme noi, performante la finanţarea externă;  finanţarea se acordă şi în cazul în care nu se constituie garanţii. Ceea ce se urmăreşte este capacitatea de a implementa proiectul şi deci de a utiliza eficient finanţarea. „Garanţia” în acest caz poate consta în sistemul de evaluare a cererilor de finanţare, sistem care prin complexitatea lui asigură succesul finanţării.  criteriile riguroase de selecţie a firmelor solicitante care conduc la îmbunătăţirea performanţelor acestora prin implementarea proiectelor. Aceste avantaje apar doar în măsura în care obiectivul principal al Agenţiei de Dezvoltare Regională nu este profitul, ca şi în cazul unei bănci, ci implementarea în regiunea de dezvoltare administrată a cât mai multor proiecte viabile. Astfel, noţiunea de risc capătă un alt sens care nu coincide cu imposibilitatea de rambursare a creditului, ci cu imposibilitatea beneficiarului de a implementa proiectul. Totuşi, există o modalitate prin care ADR se poate proteja de acest risc, şi anume prin rezilierea contractului în cazul în care beneficiarul nu este capabil să implementeze proiectul. În ceea ce priveşte avantajele agenţiei de implementare, acestea sunt:  inexistenţa riscului de credit;  posibilitatea de a rezilia contractul;  beneficiile aduse de cunoaşterea know-how-ului aplicat deja în Uniunea Europeană în cadrul programelor de dezvoltare regională comunitare. Acestea se reflectă atât în instruirea personalului ADR-urilor, cât şi în procedura de selecţie a proiectelor. Pe lângă cererea de finanţare laborioasă, în cazul în care se contractează finanţarea, solicitantul mai trebuie să depună trimestrial rapoarte intermediare care să ateste stadiul de evoluţie a proiectului şi gradul de atingere a obiectivelor. Constatările scriptice sunt dublate de constatări faptice periodice. În cazul în care durata de implementare a proiectului este mai mare de optsprezece luni, în fiecare an, din momentul implementării proiectului, contractul prevede posibilitatea verificării documentelor şi a locurilor de implementare a proiectului de către servicii ale autorităţii contractante, ale Comisiei Europene şi de către Curtea Europeană a Auditorilor. Ca şi oricare alt instrument de finanţare, programul prezintă, de asemenea si unele dezavantaje. Din punctul de vedere al beneficiarului acestea pot fi înglobate în riscul de a nu i se acorda finanţarea, având în vedere concurenţa foarte mare. Riscul se cuantifică prin costurile implicate de cererea de finanţare (taxe pentru eliberarea de diverse autorizaţii, cheltuieli cu un eventual consultant extern, cheltuieli administrative şi influenţa factorului timp). 48

Un alt dezavantaj important este raritatea acestui instrument de finanţare în comparaţie cu densitatea creditului bancar. De regulă, astfel de finanţări mai sunt acordate şi de alte programe PHARE şi de Guvernul României, însă sunt reduse ca număr. Din punctul de vedere al ADR, dezavantajul principal îl constituie faptul că finanţarea se acordă firmelor nou înfiinţate. Astfel, agenţia nu dispune de suficiente informaţii pentru previzionarea rezultatelor generate de proiect, un rol important constituindu-l constatarea faptică a situaţiei firmei şi contactul direct cu managementul acesteia. Toate acestea vin în susţinerea programului „Schema de finanţare nerambursabilă pentru întreprinderi noi, micro-întreprinderi şi întreprinderi mici şi mijlocii recent înfiinţate”. Toate programele de aderare, inclusiv programul Phare, vin să răspundă la întrebarea „Ce ne rezervă viitorul ?”Pentru perioada 2007-2013 Comisia îşi propune să-şi concentreze priorităţile pe trei componente. Componenta "Convergenţă" va stimula creşterea economică şi ocuparea forţei de muncă în regiunile mai puţin dezvoltate (în special în noile state membre), care vor continua să beneficieze de Fondul de Coeziune. Componenta "Competitivitate" va anticipa schimbările care au loc în restul UE. Aceasta va cuprinde o parte regională, care va permite fiecărui stat să aleagă zonele beneficiare, şi o parte naţională, bazată pe Strategia europeană pentru ocuparea forţei de muncă. La rândul ei, componenta "Cooperare" va pleca de la experienţa acumulată prin intermediul INTERREG pentru a favoriza o dezvoltare armonioasă pe întreg teritoriul UE. Principala provocare pentru România în viitorul apropiat, este aceea de a face din dezvoltarea regională un instrument eficient pentru realizarea coeziunii economice şi sociale. Deşi coeziunea nu se realizează numai prin dezvoltare regională, aceasta este totuşi cel mai important mijloc în viziunea actuala a UE. Relaţia dintre coeziune şi politica regională este una foarte complexă, dar dezvoltarea economică regională este de o importanţă majoră. În ajutorul dezvoltării regionale un rol primordial îl are sectorul IMM. Este evident şi experienţa ţărilor din Uniunea Europeană a demonstrat-o, că IMM-urile stau la baza dezvoltării economiei de piaţă. Acestea reprezintă aproximativ 99,8% din totalul firmelor din UE, au o contribuţie mai mare de 50% din PIB-ul Uniunii şi marea parte a forţei de muncă lucrează în acest sector. În România acestea dovedesc o capacitate foarte mare de adaptare la condiţiile pieţei şi putere de absorbţie a forţei de muncă disponibilizată din întreprinderile mari falimentare, fiind totodată factorul cheie al creşterii economice şi al dezvoltării durabile. În concluzie, se poate afirma că sprijinul acordat IMM-urilor prin astfel de programe se concretizează direct în stimularea dezvoltării microeconomice, la nivelul fiecărui IMM, cât şi indirect, la nivelul întregii economii naţionale prin prisma sporului valorii adăugate agregate create de acestea şi are ca şi finalitate realizarea scopului unei politici naţionale regionale eficiente, care este, pe de o parte, de a face ca România să progreseze către o economie de piaţă funcţională, descentralizată şi convergentă în cadrul Uniunii Europene.

49

50

51

52