Studiu de Caz - Managementul Schimbarii [PDF]

Zitiervorschau

1

Studiul a fost realizat intr-o companie farmaceutica multinationala . De peste 155 ani, această companie farmaceutică e axată pe cercetarea de medicamente inovatoare, care de-a lungul timpului au salvat milioane si milioane de vieti omenesti si continua sa imbunatateasca viata pacientilor. Excelenta in domeniul farmaceutic si valorile companiei sunt aceleasi pretutindeni in lume,iar acestea, alaturate muncii sustinute, au transformat compania intr-una dintre cele mai apreciate companii. In Romania compania este prezenta de peste 10 ani, demostrand zi de zi ca aceleasi valori lucreaza in sprijinul medicilor si al pacientilor romani. Putina lume stie ca industria farmaceutica este responsabila pentru 95% din cercetarea necesara descoperirii de noi medicamente inovatoare. Incercarea companiei de a gasi noi tratamente,a dus la dezvoltarea a sute de proiecte de cercetare in 31 de grupe importante de boli,de la banala gripa, la cancer-mai multe decat in cazul oricarei alte companii. În prezent, compania are în implementare peste 200 de proiecte, care cuprind mai mult de 100 de substanţe noi. Portofoliul său include 14 medicamente situate pe primul loc în ariile lor terapeutice, mai mult decât oricare altă companie în domeniu. Aria de preocupari include printre altele, bolile cardiovasculare, cancerul, diabetul, osteoporoza, bolile infectioase si bolile sistemului nervos central. Medicamentele companiei sunt distribuite în peste 150 de ţări şi teritorii din întreaga lume, inclusiv în România, unde compania aduce, în sprijinul nevoilor pacienţilor şi profesioniştilor în domeniul medical, 71 de medicamente. Toate sunt soluţii de succes, "standarde de aur" în terapiile actuale, în lupta cu cele mai teribile boli sau pentru ameliorarea calităţii vieţii pacienţilor. Compania completează tradiţia de implicare în viaţa comunităţii şi responsabilitatea socială manifestată la nivelul întregii corporaţii. Astfel, numai în ultimul an, compania a dovedit ataşamentul său faţă de pacienţii şi medicii din România prin lansarea unor importante programe sociale. Programele sprijinite până acum oferă o imagine a nivelului de implicare atins de companie. Ele dovedesc determinarea de a angaja atât resurse financiare, cât şi experienţă şi energie în slujba oamenilor aflaţi în nevoie, a societăţii în general. În efortul sau, compania are drept sustinatori parteneri importanţi care contribuie esenţial la buna implementare a tuturor programelor sociale - organizaţii neguvernamentale recunoscute pentru activitatea lor, asociaţii ale persoanelor cu dizabilităţi, grupuri de pacienţi sau de aparţinători.

2

În societatea de astăzi, ştiinţa şi cultura medicala nu sunt doar domenii însoţitoare ale dezvoltării societăţii omeneşti, ci factori propulsatori ai acesteia. Competiţia, cunoasterea pietei farmaceutice determina performanţe din ce în ce mai ridicate.Companiile farmaceutice care ofera aceste servicii au nevoie de anumite atuuri pentru a se impune. Compania de care ne ocupam ca studiu urmareste sa-si pastreze un loc de top in cadrul companiilor farmaceutice si acest lucru se poate obtine prin cunoastere, orientare si formare. Procesul globalizării, al generalizării competiţiei presupune utilizarea la eficienţă maximă a resurselor existente, precum şi identificarea şi atragerea altora noi.Compania in cauza este chemată să devină un agent eficient în valorificarea resurselor disponibile, în obţinerea altora noi şi, în acelaşi timp, un creator de resurse în domeniul cunoaşterii pietei şi culturii medicale. Ea trebuie să-şi lărgească aria de obţinere a resurselor alternative, prin inserarea în mediul social şi economic.

Etapa 1: Analiza organizatiei si identificarea continutului si a caracteristicilor schimbarii O companie poate cauta avantaje fata de competitie în 3 domenii: 1.sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie; 2. sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare 3. sa aiba angajati foarte eficienti Analiza SWOT (sau TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda îi ajuta pe specialisti (marketeri) sa se concentreze asupra aspectelor relevante; odata identificate, acestea se transforma în obiective de marketing. Desi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanta strategica între resursele si potentialul unei firme si mediul extern. 3

El a argumentat ca aceasta metodologie este o abordare sanatoasa pentru a determina o strategie-nisa, modul cel mai bun pentru o firma de a-si folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitatile, dar si cea mai eficienta pentru a-si apara de diverse amenintari externe propriile puncte slabe, dar si forte. Analiza SWOT are doua dimensiuni: - analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelor slabe(weaknesses); - analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) si amenintarile (threats) cu care organizatia se confrunta. STRENGHTS :  Inovatie- prin inovatii contribuim la misiunea de a extinde durata de viata si de a face ca acei ani sa fie mai sanatosi si mai fericiti  Orientarea spre consumator-compania vine in sprijinul pacientilor si profesionistilor din domeniul medical din Romania si din lume, cu un portofoliu extins de medicamente inovatoare:oftalmologie, oncologie, endocrine. Evolutia companiei arata interesul cu care comunitatea medicala a primit produsele sale, care au devenit treaptat primele medicamente pentru care se opteaza in tratamentul unui munar mare de afectiuni.  Integritatea-misiunea noastra motiveaza hotararea de a excela,este o promisiune pe care o facem unul altuia si lumii pe care o slujim  Calitatea de conducator- adevaratele mari companii, acelea care reusesc financiar si care au contributii majore in societate, recunosc ca telul lor transcede obisnuitul succes in afaceri  Respectul pentru oameni: -ratiunea noastra de a exista este aceea de a ameliora viata oamenilor  Munca in echipa- fiecare coleg trebuie sa contribuie in felul lui la indeplinirea misiunii umanitatii  Training si dezvoltare a angajatilor WEAKNESSES: Dinamica organizationala crescuta a dus la extinderea birocratiei, cu existenta unui numar prea mare de niveluri decizionale  Tendinta de orientare spre aspectul financiar in detrimentul celui uman  Comunicarea deficitara intre departamente 

4

 Existenta unui sistem de constrangeri morale, neadaptat conditiilor de munca actuale  Perceperea dictatoriala a sistemului de management  Supradimensionarea numarului de personal corelata cu structura necorespunzatoare a acestuia OPPORTUNITIES:  







Pozitionarea ca si companie producatoare de medicamente originale Dinamica crescuta a pietei farmaceutice la nivel mondial dar si national cu posibilitatea de achizitionare a unor companii farmaceutice aflate in impas financiar Modificarea negativa a stilului de viata a societatii (stress, suprasolicitare, supraponderabilitate) ducand la posibilitatea aparitiei de produse noi destinate altor arii terapeutice Cresterea accesului populatiei la mijloacele de informare sanitara prin derularea unor campanii medicale educationale ducand implicit la cresterea posibilitatii de diagnosticarea a diferitelor afectiuni medicale Existenta unor programe nationale de sanatate si a sistemului de compensare acceptabil pentru produsele originale permitand accesul pacientilor la o medicatie de calitate THREATS:  Pierderea patentului pentru produse strategice ale companiei  Buget limitat pentru medici si farmacii  Cresterea numarului de companii producatoare de generice determinand schimbarea tratamentului, de la original la generic  Obligativitatea precrierii medicamentelor dupa denumirea substantei active in sistemul national de compensare cu posibilitatea schimbarii tratamentului in farmacii  Puterea de negociere a competitiei Totusi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiva si nu trebuie sa fie utilizata ca singurul instrument de analiza si planificare. Analiza SWOT poate fi abordata din mai multe perspective: a) O perspectiva strategica, deoarece permite identificarea strategiilor si cuprinde, la rândul sau: viziunea (orientarile viitoare, strategiile etc.), motivatia (acceptarea, atitudinea politica, valorile sociale si culturale), obiectivele (siguranta locurilor de munca, îmbunatatirea conditiilor locale). 5

b) O perspectiva calitativa, deoarece descrie punctele forte, slabiciunile, oportunitatile si amenintarile si este utilizata pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regionala. c) O perspectiva cantitativa, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece înglobeaza informatii cantitative ce se refera la: infrastructura tehnica (forma de proprietate, preturile, gradul de penetrare a pietei, calitatea etc.), premise sociale,organizationale, legale si regionale (protectia datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.) SWOT este parte a unei analize mai cuprinzatoare a situatiei unei organizatii, fiind vazuta ca unul dintre elementele fundamentale ale formularii strategiei. În principal, analiza situatiei este asumata pentru a furniza organizatiei o privire de ansamblu care sa contina cele mai bune informatii posibile si care sa ajute la întelegerea fortelor, tendintelor si a cauzelor care pot sa intervina pe piata la un moment dat. Obiective: 1. Pastrarea pozitiei de lider la nivel mondial si castigarea aceleiasi pozitii la nivel national prin cresterea eficientei de ansamblu a activitatii firmei reflectata in evolutia ascendenta a cifrei de vanzari 2. Armonizarea obiectivelor organizatiei cu cele ale angajatilor 3. Crearea de conditii pentru imbunatatirea performantei angajatilor 4. Maximizarea potentialului de dezvoltare al angajatilor Identificarea fortelor implicate in schimbare:  Top management  Middle management  Field force Etapa 2: Pregatirea schimbarii. Definirea strategiei de management a schimbarii organizationale Echipa de realizare a schimbarii va fi alcatuita din cativa membri, atent selectati din fiecare nivel de management dupa criterii specific stabilite. Fiecarui membru i se va atribui un rol conform specializarii din cadrul firmei.

6

Managerul general: - alege un responsabil al echipei de proiect cu experienta in managementul schimbarii, capabil sa orienteze procesul de schimbare si sa foloseasca resursele alocate. - adopta un set de prioritati pentru a asigura o cat mai rationala impartire a activitatilor intre munca de zi cu zi si timpul alocat pentru managementul schimbarii Vor avea loc intruniri periodice de analiza a evolutiei procesului de schimbare si adaptarea progresiva a strategiilor initiale. Modelul dupa care vor actiona initiatorii schimbarii este cel de „ Business Unit „ acesta permitand o mai buna adaptare a organizatiei la schimbarile rapide din piata farmaceutica mondiala, dar mai ales nationala. Etapa 3 : Efectuarea schimbarii Managementul companiei si fiecare compartiment al organizatiei joaca un anumit rol si pot influenta fazele ciclului de viata a „produsului”, iar pozitia concurentiala a companiei se stabileste prin diagnosticarea si evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piata , nivelul tehnologiei folosite, capacitatea manageriala, puterea financiara, imaginea produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorului fata de produs. Modelul de „ Business Unit „ presupune: - reorganizarea completa a structurii actuale a organizatiei in sensul ca fiecare Business Unit va avea o mai mare independenta si un control mult mai bun asupra propriilor resurse umane si financiare. Avantajele acestei structuri sunt:  rapiditatea si flexibilitatea actiunii  costul scazut al aparatului managerial al deciziei  simplitatea intelegerii sarcinilor fiecarui membru  usurinta evaluarii activitatii si performantei  comunicarea formala si informala, simpla si rapida  personal administrativ putin  fluctuatia mica a fortei de munca  riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite - eliminarea anumitor niveluri decizionale, ceea ce va duce la scaderea perioadei de latenta in rezolvarea anumitor probleme si implicit la diminuarea birocratiei

7

- nivelurile decizionale vor fi reprezentate de Business Unit Manager si Regional Manager astfel incat va fi posibila o mai buna comunicare interdepartamentala. - organizarea de intruniri lunare regionale pentru analiza situatiei existente a performantei de vanzari si a nivelului motivational al fiecarui angajat prevenind astfel acumularea de frustari, situatii conflictuale. La aceste sedinte managerul este mai bine informat despre o problema, despre solutiile alternative si rezultatele acestor solutii, aceasta insemnand ca managerul poate controla sau cel putin anticipa evenimente si poate avea certitudinea rezultatelor posibile. - decizia este relativ usoara, in sensul ca vor fi antrenati toti membrii echipei pentru oferirea de solutii alternative fiind aleasa cea mai buna varianta care genereaza rezultatul cel mai profitabil. Nivelul managerial care actioneaza cel mai adesea in conditii de certitudine este cel al primei linii (Regional Manager). La acest nivel alternativele nu sunt prea numeroase si prin urmare procesul decizional nu este mare consumator de timp. Se va urmari inlocuirea deciziilor rutiniere si adaptive cu cele adaptive si inovative, elaborarea planurilor va fi transferata din sarcina managementului de prima linie si de mijloc catre managementului de prima linie si de varf. Managementul Resurselor Umane are o contributie importanta în realizarea obiectivelor organizatiei. Un obiectiv esential pentru orice organizatie îl constituie atingerea standardelor de performanta stabilite pentru angajatii sai. Preocuparea pentru resursele umane la nivelul organizatiei necesita precizarea unor reguli de baza. Acest ansamblu de reguli constituie politica organizatiei în raport cu resursele umane. În multe cazuri, departamentul Resurse Umane trebuie sa manifeste initiative în legatura cu introducerea unor politici noi, sa le revizuiasca periodic pe cele existente sau daca e cazul sa le elimine. Zonele cheie ale politicii de Resurse Umane includ: 1. Recrutare si selectie; 2. Evaluarea performantelor; 3. Dezvoltarea carierei 4. Training si dezvoltare; 8

5. Motivatia si sistemele de compensatie; 6. Comunicare; 7. Legislatia si protectia muncii. Evaluarea performantelor este un instrument important în întarirea managementului unei organizatii. Prin evaluarea performantei, se îmbunatateste legatura dintre angajat si sef, sporeste comunicarea si evalueaza realizarile obtinute pe parcursul perioadei evaluarii.Definirea obiectivelor evaluarii performantei: - motivarea angajatilor; - evidentierea performantei; - identificarea, analizarea si gasirea de solutii pentru decalajele de performanta; - stabilirea recompensei pe baza rezultatelor; - îmbunatatirea comunicarii; - îmbunatatirea relatiilor dintre manageri si subordonati; - ajuta la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare; - informarea angajatilor asupra nevoilor lor de dezvoltare. Dificultati ce pot apare in procesul schimbarii organizationale: 1. 2. 3. 4.

Posibilitatea aparitiei conflictelor de interes intre subunitatile organizatiei (profesionistii cauta sa-si indeplineasca propriile lor obiective, subestimand interesele altora sau ale organizatiei) Centralizarea excesiva ce poate genera abuz de autoritate Posibilitatea conflictelor intre unitatile autonome pe de o parte si intre ele si managerul de varf pe de alta parte Deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a obiectivelor ceea ce poate crea stress social si psihologic membrilor echipei prin continua schimbare a sistemelor de munca si impartirea responsabilitatilor

9

Etapa 4: Monitorizarea si consolidarea schimbarii Se pot realiza prin utilizarea unei analize diagnostic. Principiile de baza ale acesteia sunt: realizarea acestei analize de catre echipe multidisciplinare de manageri si specialisti diagnosticarea pe baza unei metodologii specifice care reuneste metode si tehnici adecvate (observarea directa, interviul, chestionar de analiza, consultarea documentelor si observarile instantanee) analiza sa aiba obiective clare evitarea recomandarii unor solutii rigide interpretarea rezultatelor in contextul realitatilor existente continuitatea si periodizarea – analiza diagnostic se face atat la inceputul unei actiuni de organizare si conducere cat si pe parcurs pentru a preintampina influenta zvonurilor ce ar putea lua locul informatiilor formale formarea unui comportament corespunzator al partilor in cadrul analizei diagnostic intrucat ea depinde de modul in care inteleg partenerii obiectivele diagnosticului In concluzie pentru reusita realizarii schimbarii organizationale se recomanda trecerea de la schimbarea dirijata impusa ce poate genera fenomene de rezistenta, la schimbarea continua – „organizatia care invata”. „Organizatia care invata” se caracterizeaza prin implicarea totala a angajatilor in procesul de orientare prin conlucrare, in asigurarea resposabilitatii colective pentru schimbarea catre valorile sau principiile organizatiei. Aceasta organizatie are oameni care isi dezvolta in mod continuu capacitatea de a obtine rezultatele dorite, care invata sa faca totul impreuna.

Efectele pozitive ale aplicarii managementului schimbarii in compania studiata vor fi : - cresterea realismului obiectivelor firmei si ale componentelor sale - amplificarea motivarii personale - dezvoltarea unui climat de creativitate - imbunatatirea utilizarii timpului managerilor prin eliminarea controlului datorata promovarii autocontrolului

10

- intarirea responsabilitatilor fata de realizarea obiectivelor atat pentru manageri cat si pentru executanti - corelarea salarizarii cu rezultatele efective - ca efect al tuturor acestor imbunatatiri se asigura sporirea sensibila a eficientei firmei Limita majora a utilizarii managementului schimbarii este dificultatea modificarii mentalitatilor si a comportamentului angajatilor.

11