Managementul Schimbarii [PDF]

Zitiervorschau

PARTEA I MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII. STRATEGII ÎN PROCESUL SCHIMBĂRII 1.1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII Charles Darwin ne arată că nu supravieţuiesc cei mai frumoşi, cei mai deştepţi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adaptează cel mai bine la schimbare. Rarele genii ale lumii afacerilor creează nevoi consumatorilor şi le satisfac imediat– atunci când Sony a lansat pe piaţă compact disc-ul, piaţa era suprasaturată de viniluri şi casete audio şi nu părea că vrea altceva; CD-ul a însemnat înalta calitate a audiţiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung, flexibilitate şi diversitate în programele radio s.a. Sony nu a văzut piaţa, ci potenţialul ei – e una din lecţiile majore în designul schimbării! Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare şi acţiune“. 1.1.1. Conceptul de schimbare Schimbarea reprezintă “înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă şi/sau conţinut a unui obiect sau fenomen” 1 . Schimbarea se poate produce din cauze independente de voinţa omului, care ţin de fenomene ale naturii, sau dependente de voinţa omului, când acesta doreşte producerea acestui proces. Indiferent însă de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscută, analizată, şi, pe cât posibil, controlată, dacă se urmăreşte realizarea unor obiective. În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afectează indivizii, organizaţiile şi societatea, John Naisbitt a evidenţiat ca principale schimbări următoarele:  Trecerea de la o societate industrială la societatea informaţională;  Trecerea de la situaţia în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vârf într-o manieră personalizată;  Trecerea de la o economie naţională la o economie mondială interdependentă;  Trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt, la previziunile pe termen lung;  Trecerea de la o ierarhie organizaţională, la o reţea de muncă prin partajarea ideilor, informaţiilor resurselor. 1.1.2. Necesitatea schimbării Schimbarea continuă a mediului în care funcţionează organizaţiile este determinată de anumiţi factori, de anumite forţe care fac presiune în sensul realizării transformării. Între principalele surse ale schimbării, sau factori care justifică necesitatea acesteia, pot fi menţionate:  Evoluţia în domeniul tehnologiilor;  Explozia cunoştinţelor;  Învechirea rapidă a produselor;  Condiţiile de muncă;  Schimbările în natura forţei de muncă. Evoluţia în domeniul tehnologiilor. O astfel de evoluţie determină, ca în condiţiile utilizării unei tehnologii mai sofisticate, să se producă în mod necesar schimbări ale naturii muncii, întrucât personalul îşi va folosi capacitatea pentru a face să funcţioneze noile echipamente mult mai complexe. În multe întreprinderi şi ateliere de asamblare americane, canadiene, japoneze şi europene se manifestă tendinţa spre utilizarea roboţilor şi a inteligenţei artificiale. Toate acestea au impus o serie de schimbări în cadrul respectivelor întreprinderi, între care:

1

Burduş, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, bucureşti, 2008

1



Managerii trebuie să posede cunoştinţe tehnice şi o înţelegere profundă a modului în care se corelează diferitele sectoare de producţie, vânzări, financiar, resurse umane etc.;  Managerii trebuie să dea dovadă de aptitudini în domeniu relaţiilor interpersonale, comunicării, luării deciziilor, în detrimentul celor tehnice;  Managerii trebuie să-şi schimbe atitudinea faţă de schimbări, pentru a desfăşura o activitate mai eficace într-un mediu în continuă schimbare;  Managerii trebuie să dovedească înţelegere faţă de funcţionarea sistemului în ansamblul său. Toate evoluţiile din domeniul tehnologiilor, care în ultima perioadă şi mai ales în anumite sectoare sunt tot mai frecvente şi de profunzime, determină schimbarea în cadrul organizaţiilor, care trebuie condusă şi controlată de către managerii acestora. Explozia cunoştinţelor. Explozia cunoştinţelor nu mai reprezintă pentru nimeni o noutate, dacă se are în vedere numai numărul publicaţiilor şi articolelor ştiinţifice care se dublează la aproximativ 15 ani. În acelaşi ritm al exploziei cunoştinţelor, se înregistrează şi o perimare a vechilor cunoştinţe, ceea ce conduce la schimbări în mediul ambiant extern, dar şi în cadrul organizaţiilor. Între noile exigenţe care se impun managerilor din cadrul organizaţiilor, în condiţiile perimării unor cunoştinţe şi ale apariţiei altora noi, se menţionează:  Descoperirea şi difuzarea cunoştinţelor în cadrul organizaţiilor, care presupune abilităţi în domeniul comunicării;  Crearea de noi idei şi cunoştinţe;  Transformarea ideilor în produse şi servicii care să fie asimilate de către întreprindere;  Dezvoltarea capacităţii de a lucra şi a conduce oameni care lucrează cu informaţii şi nu numai cu cei care produc bunuri, execută lucrări sau prestează servicii. Explozia cunoştinţelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesită introducerea unor schimbări profunde în cadrul organizaţiilor, prin acţiunile coordonate ale managerilor acestora. Învechirea rapidă a produselor. Învechirea rapidă a produselor este tot mai accelerată în zilele noastre, dovadă fiind constatarea că aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu existau cu zece ani în urmă. În anumite domenii cum sunt cel farmaceutic sau electronic, un anumit produs poate fi considerat perimat în doar şase luni de la lansarea sa. Aproape în fiecare lună echipamente electronice mai complexe şi mai ieftine (aparate stereo, videocasetofoane, calculatoare personale etc.) sunt introduse pe piaţă, făcându-le perimate pe cele care există deja. În timp ce durata de viaţă a produselor scade, întreprinderile trebuie să facă proba supleţei lor prin reducerea ciclului de producţie şi a perioadei de proiectare. Capacitatea de a “schimba” a managerilor din cadrul organizaţiilor trebuie în astfel de condiţii să fie cât mai mare, ceea ce impune dezvoltarea unui management al schimbării. Condiţiile de muncă. Acestea constau în măsura în care personalul are posibilitatea de a-şi satisface anumite nevoi şi reprezintă un alt factor care face presiuni asupra schimbării în cadrul organizaţiilor. Îmbunătăţirea permanentă a condiţiilor de muncă, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilităţii forţei de muncă şi a accidentelor de muncă, impune o serie de schimbări în cadrul organizaţiei, de natură organizaţională, a procesului de motivare, a modului de luare a deciziilor etc. Schimbările în natura forţei de muncă. Aceste schimbări spre o generaţie din ce în ce mai instruită, spre o creştere a ponderii femeilor care vor lucra cu normă întreagă în cadrul unei organizaţii, constituie tot atâtea presiuni asupra organizaţiilor pentru ca acestea să realizeze o serie de schimbări în activitatea lor. Apoi, creşterea ponderii muncii intelectuale determină o schimbare şi în pregătirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind angajarea, selecţia, promovarea şi motivarea personalului. 2

1.1.3. Conceptul de management al schimbării organizaţionale Există, desigur, mai multe opinii în rândul specialiştilor, referitoare la managementul schimbării, atât din cauza naturii pregătirii acestora, cât şi datorită viziunii lor referitoare la conceptele de schimbare, dezvoltare organizaţională, management ca activitate practică sau proces, sau referitoare la modalitatea de prezentare managementului organizaţiei. În economia întreprinderii, prin „managementul schimbării” se înţelege elaborarea, administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într-o întreprindere. Schimbările pot lua forma unor noutăţi, adaptări, îmbunătăţiri, precum şi a eliminării greşelilor din trecut. Managementul schimbării cuprinde astfel controlul schimbării în întreprindere precum şi adaptarea flexibilă a unei întreprinderi la schimbările continue. Definiţia 1 – gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră planificată, structurată,organizată. În centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care se referă la studiul situaţiei la care vom ajunge în viitor plecând de la stadiul actual, precum şi procesul structurat şi organizat care ne va permite tranziţia de la un stadiu la altul. Problema schimbării este exprimată sub forma de întrebării de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reuşim să facem această problemă să devină mai inovativă, mai competitivă sau mai productivă? Ce schimbări sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce măsuri de performanţă încercăm să adoptăm? De ce oamenii au nevoie să fie mai creativi? De ce trebuie să crească profitul? Definiţia 2 – practica profesională – se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care organizaţia nu le controlează sau o face într-o mică măsură (ex. schimbările legislative, schimbarea climatului social sau politic). Pornind de la echilibrul care se stabileşte între sursele generatoare de schimbare şi cauzele rezistenţei la schimbare, J. Kotter şi L. Schlesinger au definit managementul schimbării ca pe o acţiune de învingere a rezistenţei la schimbare: “Managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acesteia”. Definiţia 3 – expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente folosite ca şi conţinut sau subiect al materiei managementului schimbării. Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor etc. Adoptarea metodelor managementului schimbării este un proces dificil, dar necesar, de aceea continuă în pofida dificultăţilor. Potrivit lui Eugen Burduş, managementul schimbării organizaţionale constă în “ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control a unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia”. Exercitarea funcţiilor managementului în procesele de schimbare cuprinde activităţi diverse din momentul sesizării necesităţii schimbării, până în momentul transformărilor impuse de aceste schimbări. Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:  menţinerea unui control maxim posibil asupra situaţiei existente, prin anticiparea schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;  implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectaţi de schimbare; 3

 acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor şi asupra organizaţiei. O altă premisă a managementului schimbării se bazează pe afirmaţia „top down for targets, bottom up for how to do it”, conform căreia schimbările ar trebui să fie promovate de managementul de vârf şi să fie implementate începând cu nivelele ierarhice inferioare.

1.2. STRATEGIILE IN PROCESUL SCHIMBĂRII Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizaţiilor, poate din pricina importanţei acordate lentorii şi rigidităţii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducătorii de întreprinderi, cât şi responsabilii reformelor administrative. În cadrul acestui paragraf vom aborda următoarele probleme: A. Identificarea factorilor care declanşează schimbarea; B. Recunoaşterea nevoii de schimbare; C. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea; D. Etapele schimbării; E. Elementele constitutive ale modelului schimbării organizaţionale; F. Identificarea metodelor şi alternativelor prin care se va efectua schimbarea; G. Învingerea rezistenţei la schimbare; H. Transformarea organizaţională. A. Definirea factorilor care generează schimbarea Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei: • Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri. Toţi aceşti factori pot fi grupaţi în patru mari grupe (tabelul 1.1): A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici. Exemple: o Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piaţă: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicităţii produselor noi, reducerile de preţuri la diferite categorii de produse ori îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai ieftine şi de o calitate mai bună. o Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor şi roboţilor industriali, care permit soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de producţie şi de management, contribuind la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. o Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme de comunicaţie complexe, precum şi mutaţii în plan social. o Factori externi specifici: organizaţiile internaţionale (Banca Mondială, Fondul Monetar Internaţional şi Uniunea Europeană).

4

Tabelul 1.1: Factori externi care influenţează schimbările

Factori politici

Factori economici

Legislaţia şi sistemul politic al ţării Legile/reglementările internaţionale Drepturile universale Conflictele şi războaiele Reglementările locale Sistemul de impozite şi taxe Activitatea grupurilor sindicale

Concurenţa Furnizorii şi clienţii Nivelul şomajului şi al ocupării forţei de muncă Nivelul salariului minim şi al celui mediu Politica economică a guvernului Politica economică a altor state Condiţii de creditare acordate de către bănci Autonomia agenţilor economici Tipul de proprietate preponderent şi condiţiile în care se realizează transferul de proprietate

Factori sociali culturali

Factori tehnologici

Tendinţele demografice Schimbări ale stilului de viaţă Atitudinea faţă de muncă Atitudinea faţă de grupurile minoritare Preocupările pentru protecţia mediului ambiant Comportamentul etic în afaceri

Noile tehnologii informaţionale şi de comunicaţii Procesele de producţie automatizate şi robotizate Schimbările în tehnologiile şi mijloacele de transport Apariţia tehnologiilor nepoluante

Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. B. Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul organizaţiei, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare. Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune funcţionarea în condiţiile economiei de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management. Această etapă este esenţială pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaţie că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei. Înţelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situaţii critice pentru organizaţia respectivă. C. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea Pentru a acţiona, managerul trebuie să cunoască foarte bine situaţia problemă care implică schimbarea. Principalele faze ale diagnosticării sunt: • Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă, descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi care, de fapt, determină schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaşterea problemelor) o serie de metode şi tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. 5

pentru început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a schimbării şi tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parţială, rapidă sau lentă. Însă, cu siguranţă complexitatea problemelor şi posibilităţile organizaţiei sunt cele care influenţează de fapt procesul de implementare a schimbărilor. • Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Fără îndoială, orice problemă, identificată sau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative. În această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât şi cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei efectuate în faza precedentă. • Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în această fază este înţelegerea naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. • Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a resurselor pe care le implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul rând, dar şi cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implică modalităţile de acţiune respective şi procesul de implementare a schimbărilor. • Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării. Adaptarea modelului Nadler-Tushman pentru diagnosticarea nevoii de schimbare. Pentru a înţelege starea prezentă în care se află organizaţia şi pentru a o descrie pe cea prefigurată pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler şi Tushman. Componentele esenţiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizaţie, structurile şi sistemele organizaţionale, cultura acesteia şi oamenii care lucrează în cadrul ei. În afară de acestea, modelul scoate în evidenţă necesitatea identificării viziunii colective împărtăşite în cadrul organizaţiei şi persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Figura 1.1: Elementele modelului Nadler-Tushman • Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional. Ele cuprind activităţile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaţie • Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de subordonare, sistemele informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele de post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile şedinţelor, procedurile de funcţionare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizaţiei sunt relativ uşor de descris, ele ajung adesea să fie depăşite, incapabile să evolueze cu lumea în schimbare.

6

• Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele şi loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determină felul în care se acţionează în respectiva organizaţie. • Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe, personalităţi, valori, atitudini şi comportamente. Este necesar ca organizaţia să adopte schimbări pentru a putea supravieţui într-un mediu din ce în ce mai imprevizibil. Organizaţia trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajută să se dezvolte şi să prospere. Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunităţi: creşterea satisfacţiei profesionale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienţei etc. Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori politici, economici, sociologici şi tehnologici (PEST) exercitaţi de mediul extern în care se află organizaţia. Alte presiuni externe decurg din cerinţele şi ofertele pieţei, condiţiile de concurenţă şi schimbările de condiţii. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizaţiei. Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numără: nevoia de a creşte productivitatea, de a îmbunătăţi nivelurile de calitate, de a spori volumul vânzărilor, de a îmbunătăţi serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului şi de a-l păstra în organizaţie. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizaţiei. Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării: • abordarea de sus în jos; • abordarea de jos în sus; • abordarea bazată pe serviciile unui expert; fiecare dintre ele având diferite avantaje şi dezavantaje. Precizând care este nivelul schimbării, putem face o estimare a duratei implementării acesteia şi a complexităţii şi dificultăţii procesului. Este nevoie totodată, să ne analizăm propriile reacţii faţă de schimbare şi să stabilim care este influenţa atitudinii pe care o avem faţă de schimbare asupra capacităţii noastre de a o dirija. Avem, aşadar, o cale de a analiza forţele care se manifestă şi care pot favoriza sau împiedica o schimbare propusă. Astfel, aflăm ce forţe care impun schimbarea trebuie consolidate şi ce forţe de respingere trebuie slăbite. Peters şi Waterman, în cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atenţia asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizaţie care este deschisă schimbării, inovatoare : • orientare spre acţiune; • apropiere faţă de client; • autonomie; • productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ; • structuri simple; • centralizarea problemelor esenţiale; • descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic; • concentrarea pe puncte forte. În esenţă, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cât mai mari managementului mijlociu. D. Etapele schimbării organizaţionale Complexitatea schimbărilor organizaţionale şi multitudinea clasificărilor tipologice a acestora face dificilă încercarea de configurare a unui model general valabil, care să descrie procesul schimbării. 7

Managementul schimbării poate fi delimitat, pentru o mai bună înţelegere a fenomenelor asociate, în următoarele etape: declanşarea schimbării, pregătirea schimbării, conducerea schimbării şi evaluarea schimbării. D.I. Declanşarea schimbării Procesul de schimbare organizaţională este declanşat, în general, de către iniţiatorul schimbării (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariţiei unor probleme, care au efecte negative asupra competitivităţii organizaţiei. Problemele care pot apărea în cadrul unei organizaţii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vânzărilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, apă, conflictele interne, accidentele; sau mai puţin evidente, cum sunt cele referitoare la scăderea motivaţiei personalului în cadrul organizaţiei, înrăutăţirea imaginii firmei etc. Declanşarea procesului de schimbare organizaţională presupune „identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizaţia, a oportunităţilor de dezvoltare şi stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiştii în managementul schimbării şi membrii organizaţiei în care urmează să se realizeze schimbarea” 2 . În această etapă este ales agentul schimbării. Alegerea specialiştilor în schimbare se poate face după anumite criterii de selecţie şi evaluare propuse de Gordon, Lippitt3 , şi anume: abilitatea agentului de a stabili relaţii interpersonale, puterea de concentrare şi de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa conducerea asupra problemei implicate. În cazul în care agentul schimbării este un consultant extern, întâlnim următoarele criterii de selecţie suplimentare: apartenenţa specialistului la o organizaţie profesională cunoscută, precum şi informaţiile primite de la alţi clienţi, de la alte organizaţii care au beneficiat de serviciile acestuia. D.2. Pregătirea schimbării Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea organizaţională şi oportunităţile de dezvoltare, este necesară formularea strategiei schimbării şi stabilirea echipei care va realiza schimbarea. Formularea strategiei schimbării presupune definirea obiectivului fundamental, a planului de acţiune, a resurselor, termenelor şi responsabilităţilor corespunzătoare. Responsabilitatea asupra realizării obiectivelor stabilite este delegată unei echipe direct implicată în procesul schimbării organizaţionale. Fiecare membru al echipei va răspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbării. De exemplu, în cazul în care în componenţa echipei schimbării este inclus un sociolog, acesta va răspunde de problema care prezintă cele mai multe dificultăţi în implementarea practică, şi anume reducerea rezistenţei la schimbare. Rezistenţa la schimbare este chiar firească, dacă luăm în considerare personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscută la o altă stare necunoscută. Astfel, în cadrul pregătirii schimbării este necesară stabilirea în mod corespunzător a căilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbării, de învingere în condiţii optime a rezistenţei acestuia la schimbare. Motivarea schimbării trebuie să pornească de la considerentul că reuşita unei schimbări depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune săi faci pe oameni să simtă un disconfort în situaţia în care se află organizaţia, cu actualul lor statut, care să-i determine să încerce noi modalităţi de comportament. Este suficient să ne 2 3

Eugen Burduş, Căprărescu, Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Editura Economică, 2002, p.68 Gordon L, Lippit, Leadership, a performing art in a complex society, Air University, febr. 1982

8

imaginăm ce dificultăţi întâmpină cei care doresc să slăbească, sau cei care încearcă să se lase de fumat. În general, oamenii trebuie să sufere suficient de mult înainte de a schimba ceva din comportamentul lor. Pentru motivarea schimbării se recomandă să fie folosite următoarele metode:  sensibilizarea personalului organizaţiei în a face presiuni pentru schimbare, prin dezvoltarea relaţiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc anumite standarde moderne;  reliefarea diferenţei dintre starea actuală şi cea dorită corespunzătoare obiectivului fundamental al schimbării, din care să rezulte nevoia schimbării;  difuzarea unor aşteptări pozitive în urma schimbării cu menirea de a motiva personalul pentru a se angaja în procesul de transformări impuse de schimbare. O altă cale de motivare a schimbării constă în identificarea indivizilor şi grupurilor care au interese în susţinerea schimbării, cum ar fi sindicatele şi managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru acestea este suficient să se răspundă la întrebarea „cine are de câştigat şi de pierdut în urma implementării schimbării?” O modalitate eficientă de motivare a angajaţilor întâlnim în organizaţiile la care întreprinzătorul are propria sa viziune şi o foloseşte drept instrument managerial. Prin viziune strategică se înţelege reprezentarea a ceea ce se doreşte a fi o organizaţie în viitor. Viziunea se referă la oportunităţi care pot fi valorificate în viitor („tabloul viitorului”) şi caută să găsească o nouă modalitate de rezolvare a problemelor de importanţă socială. Ea este un instrument important de conducere care adaugă noi valori strategiei şi culturii întreprinderii. Mesajul viziunii este valabil pe termen lung şi prezintă următoarele aspecte4 :  mijloceşte caracterul de bază al organizaţiei cu referire la scopul întreprinderii, domeniul de afaceri, la conducerea întreprinderii într-un mediu concurenţial;  creează un cadru necesar derulării relaţiilor dintre întreprindere şi principalele sale grupe de interese: personal, clienţi, acţionari, furnizori şi sindicate, în care firma este activă;  formulează obiectivele generale ale firmei cu referire la dezvoltare şi la rentabilitate. Exemple: Viziunea lui Steve Jobs, fondatorul firmei Apple Computers, de a pune la dispoziţia tuturor oamenilor un calculator, a dus în anii ’70 la fondarea unei întreprinderi, prin care a încercat să îndeplinească această viziune. Descoperitorii PC-urilor au avut drept viziune „democratizarea calculatoarelor”. Thomas A. Edison visa la lumina electrică şi chiar după 10.000 de experimente eşuate a crezut în continuare în visul său, până când acesta a devenit realitate. Ernst Frankel şi Frank Davidson cercetători la renumitul institut „Massachussetts Institute of Technology (MIT) reduc prin modelul lor vizionar distanţa care separă S.U.A. de Europa. Astfel, englezii vor putea să plece dimineaţă spre servicii de la Londra la New York, iar în seara aceleiaşi zile vor putea lua cina împreună cu familia la Londra. Acelaşi lucru va fi posibil şi pentru americani datorită noului tren care se va deplasa pe o pernă electromagnetică, printr-un tunel vidat situat la 100 de metri sub nivelul oceanului şi care va atinge o viteză de 7400 km. Distanţa dintre New York şi Londra va putea fi străbătută în 55 de minute prin acest tunel de 5000 de km proiectat a fi construit din oţel elastic, vidat în interior cu ajutorul unor pompe de vid speciale şi ancorat cu lanţuri metalice de fundul oceanului. Din punct de vedere teoretic, acest proiect este realizabil, deoarece presiunea apelor oceanului la 100 m adâncime 4

Tanţău, A.., Strategisches Management, 2Aufl., Bukarest, Editura Economică, 2003

9

şi curenţii marini numai reprezintă un impediment care nu poate fi depăşit. Practic apare problema costurilor ridicate necesare pentru construcţie estimate la 175 mld. $ 5 . Orice schimbare ar trebui să-şi găsească esenţa în viziunea întreprinzătorului. Viziunea indică direcţia spre care trebuie să se îndrepte schimbarea. În lipsa viziunii, energia asociată schimbării poate difuza în toate direcţiile. Numai în cadrul promovării unei viziuni clare salariaţii pot fi entuziasmaţi pentru schimbare. Caracteristicile viziunilor sunt prezentate în continuare6 : Orientarea către viitor: o viziune este întotdeauna un ţel îndepărtat, care nu poate fii atins în viitorul apropriat, de exemplu în 3 sau 5 ani, ci care va fi valabil şi peste decenii. De aceea trebuie ca viziunea să nu fie restrictivă, ci concepută pentru a forma un mediu care să funcţioneze şi în situaţii diferite. Funcţia de integrare: O viziune trebuie ca pe lângă ţelurile firmei să aibă în vedere şi interesul pe termen lung al angajaţilor, clienţilor şi acţionarilor. Claritatea: Este important ca viziunea să fie inteligibilă, adică să poată fi explicată în câteva minute, pentru a fi deveni efectivă. Efectul emoţional: O viziune trebuie să corespundă nu numai intelectului, ci şi dorinţelor şi emoţiilor angajaţilor. Funcţia motivării: O viziune dă sens vieţii; gândirea şi acţiunile oamenilor trebuie să fie astfel orientate încât ea să poată fi atinsă la un moment dat. O viziune îi poate entuziasma pe angajaţi, doar dacă sunt luate în consideraţie şi interesele lor. De aceea, aceasta va deveni o componentă coerentă a firmei, dacă este transpusă în realitate şi nu reprezintă numai o scuză pentru exploatarea angajaţilor. Viziunea strategică este asociată unei persoane, de cele mai multe ori întemeietorul organizaţiei. Crearea unei viziuni este considerată de către specialişti ca un pas important în orice proces de management al schimbării, de aceea managerii trebuie să încurajeze şi participarea salariaţilor la dezvoltarea unei viziuni, pentru că astfel contribuie la creşterea susţinerii din partea acestora. Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenţat de valorile şi preferinţele oamenilor, de modul în care ei văd organizaţia într-o stare dorită. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit şi întărirea convingerii şi încrederii de a merge în acea direcţie. Crearea în rândul salariaţilor a unei stări de emoţionale de motivare pentru schimbare poate fi realizată prin crearea unui slogan care să reprezinte esenţa procesului de schimbare. Spre exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul „clienţii să se simtă ca la ei acasă”. Această chemare va constitui pentru întregul personal un îndemn emoţional pentru a realiza toate schimbările în modul de cazare şi servire a clienţilor, care să-i facă pe aceştia să se simtă confortabil, în deplină siguranţă. Totodată, o viziune clar definită, care se bazează pe trecutul şi prezentul organizaţiei are menirea de a întări obligaţia salariaţilor pentru schimbare. D.3. Conducerea schimbării Conducerea schimbării este etapa principală a procesului schimbării deoarece include atât dezvoltarea planului de acţiune, cât şi implementarea acestuia. Planul de acţiune conţine, în detaliu, activităţile specifice care trebuie realizate, resursele necesare, termenele şi responsabilităţile prevăzute pentru fiecare persoană implicată în acest proces.

5 6

Till, R. Stoldt, Highspeed durchs Wasser, Die Welt, 28 martie, 2004, 13 Tanţău, R., Tanţău, A., Concepte manageriale la început de secol, Buzău, Editura Alpha, 2001

10

E. Elemente constitutive ale modelului schimbării organizaţionale Mulţi manageri consideră schimbarea a fi esenţială pentru succesul organizaţiei deoarece încurajează continuu salariaţii să caute domeniile esenţiale în care pot fi întreprinse schimbări. General Motors oferă salariaţilor o listă cu probleme asupra cărora trebuie să reflecteze, pentru a le reaminti că schimbarea este vitală în vederea asigurării succesului pe termen lung al întreprinderii. Lista cuprinde o serie de probleme definitorii pentru eficientizarea activităţilor din cadrul întreprinderii şi se bazează pe elemente care ţin de experienţa de la locul de muncă pe care o au salariaţii şi pe modificările pe care aceştia le întrevăd a fi implementate. Exemple de întrebări sunt redate în tabelul 1.2. Nr. crt. 1 2 3 4 5

Tabelul 1.2: Lista de probleme Întrebări Ce echipament ar permite îmbunătăţirea unei activităţi şi micşorarea perioadei de timp necesară pentru realizarea acesteia? Pot fi îmbunătăţite utilajele folosite în prezent? Pot fi utilizate mai eficient materiile prime? Poate fi îmbunătăţită calitatea produselor realizate? Pot fi simplificate procedurile existente?

Iniţiatorul schimbării, agentul schimbării, obiectul schimbării, tipul acesteia, persoanele influenţate de schimbare şi evaluarea schimbării reprezintă principalii factori care trebuie luaţi în calcul dacă se doreşte gestionarea eficientă a procesului schimbării. Iniţiatorul schimbării este persoana care dispune de puterea de a iniţia sau legitima schimbarea în organizaţie. Una dintre capcanele frecvente ale implementării schimbărilor majore este presupunerea că, o dată luată şi comunicată decizia privind ceea ce trebuie implementat, nu mai este necesară implicarea ulterioară a grupului de iniţiatori. Managerii superiori au tendinţa să ignore importanţa celorlalte roluri cheie, bazându-se în schimb pe executarea de către angajaţi a ordinelor venite de sus. Ei sunt adesea dezamăgiţi să constate, că după câteva luni, propunerile lor sunt în continuare ignorate. De fapt, în cazul schimbărilor majore, implicarea şi angajamentul iniţiatorilor prezintă o importanţă vitală. Agentul schimbării poate fi o persoană cu influenţă din cadrul întreprinderii, adică unul dintre manageri, sau o persoană din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care este însărcinat cu implementarea schimbării. Conform unei definiţii restrânse, agentul schimbării reprezintă persoana care încearcă să modifice condiţiile organizatorice existente. Pentru ca schimbarea să fie încununată de succes este necesar ca agentul schimbării să prezinte aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili modul în care trebuie întreprinsă schimbarea, de rezolvarea problemelor legate de schimbare şi chiar capacitatea de a influenţa oamenii. Acesta nu are puterea de a-i motiva pe oameni să se schimbe, dar răspunde de realizarea schimbării. Conform definiţiei şi caracteristicilor menţionate agentul schimbării trebuie să fie în măsură să întreprindă următoarele:  să determine care sunt schimbările structurale sau ale condiţiilor de muncă pe care le pot suporta salariaţii;  să influenţeze salariaţii astfel încât aceştia să colaboreze în noile roluri;  să implementeze în mod gradual schimbarea, astfel încât salariaţii să nu fie copleşiţi de schimbare. 11

În cazul situaţiilor critice, agentul schimbării trebuie să apeleze la susţinători, adică acele persoane care prin relaţiile lor personale au o mare putere de influenţă asupra persoanelor influenţate de schimbare. Stabilirea obiectului schimbării trebuie să fie realizată în funcţie de eficienţa dorită pentru derularea proceselor din cadrul întreprinderii. Eficienţa organizaţională este dependentă de resursa umană, de cea structurală şi de cea tehnologică. Resursele care condiţionează eficienţa organizaţională sunt redate schematic în figura 1.4. Factorul uman contribuie, prin atitudinile şi aptitudinile care-i sunt caracteristice, la creşterea eficienţei în conducerea proceselor şi în comunicare, în planificare, în coordonare etc. Resursele structurale reprezintă în fapt mijloacele de control ale organizaţiei de tipul politicilor şi procedurilor, iar cele tehnologice se referă la echipamentele şi procesele cu ajutorul cărora sunt îndeplinite sarcinile planificate. Obiectul schimbării poate îmbrăca forme foarte variate, de exemplu poate fi constituit din modificarea atitudinii managementului şi salariaţilor în vederea transformării întreprinderii într-o organizaţie responsabilă de siguranţa muncii, adică un loc unde nu există accidente. Tipul schimbării este analizat în prisma celor trei opţiuni principale la nivelul cărora au loc transformări în întreprinderi şi anume schimbări tehnologice, structurale şi referitoare la comportamentul salariaţilor. Schimbarea tehnologică presupune modificarea nivelului tehnologic al sistemului managerial, fiind o dimensiune preponderent tehnică pentru analiza căreia sunt necesare cunoştinţe temeinice de specialitate. Schimbarea structurală se bazează pe creşterea eficienţei prin modificarea mijloacelor de control care influenţează în mod semnificativ activitatea salariaţilor în vederea îndeplinirii sarcinilor asumate. Modificările structurale pot avea drept punct de pornire clarificarea şi definirea posturilor de muncă, reproiectarea structurii organizatorice în vederea îmbunătăţirii comunicării, dar şi descentralizarea structurilor organizatorice existente. Factorul uman  aptitudini

Factorul tehnologic  echipamente

EFICIENŢA ORGANIZAŢIONALĂ



Factorul structural proceduri

Figura 1. 2: Resursele care condiţionează eficienţa organizaţională Un exemplu de schimbare structurală este trecerea de la structura organizatorică de tip liniar la cea de tip matriceal. In organizarea de tip matriceal o persoană, care 12

aparţine unui compartiment funcţional este subordonată unui manager de proiect responsabil de îndeplinirea unei anumite sarcini. Organizarea de tip matriceal permite derularea în paralel a mai multor proiecte în cadrul aceleiaşi întreprinderi. Modelul TANDEM de la DaimlerBenz s-a bazat pe derularea în acelaşi timp a peste 9000 de proiecte în cadrul concernului cu perioade care variau de la câteva săptămâni la câţiva ani. Schimbările legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistenţa acestora la schimbare. Managementului îi revine sarcina de a determina modul în care poate fi redusă rezistenţa salariaţilor la schimbare. Un model de reducere a rezistenţei salariaţilor la schimbare poate cuprinde următoarele măsuri: evitarea surprizelor, înţelegerea schimbării, pregătirea schimbării, experimentarea schimbării etc. În final, evaluarea schimbării apare ca o necesitate pentru a evidenţia gradul în care au fost implementate măsurile impuse de schimbare, dar şi noile direcţii de dezvoltare a organizaţiei. Scopul evaluării constă în sporirea eficienţei organizaţiei, prin gestionarea cât mai exactă a transformărilor organizaţionale. F. Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării Se precizează şi se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru analiza problemelor, cât şi pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalităţi vor fi selectate pentru a efectua schimbarea. Evenimentele care declanşează orientarea spre o ideologie a schimbării în cultură şi structura organizaţională pot fi: • oportunităţi sau disfuncţionalităţi majore în contextul firmei (criza economică, boom economic, apariţia unei noi generaţii de tehnologii). • mutaţii în proprietatea şi/sau managementul firmei (fuziunea cu altă firmă, realizarea unei societăţi mixte, schimbarea managementului superior al organizaţiei etc.). Americanul Gibb Dyer concepe un model de schimbare prin care pune accent pe elementele de putere şi autoritate din cadrul firmei. Ca urmare, consideră că apare o fază critică în care are loc lupta dintre noile şi vechile convingeri. Dacă noile convingeri se impun, puterea în organizaţie este preluată de o nouă echipă managerială, care treptat instituie o nouă simbolistică organizaţională şi dezvoltă o nouă cultură organizaţională. Exista 4 tipuri de strategii pentru implementarea schimbării:  Strategia puterii;  Strategia planificării;  Strategia negocierii;  Strategia interactivă.

13

Figura 1.3: Strategii pentru implementarea schimbării G. Rezistenţa la schimbare Este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motivele care generează rezistenţa la schimbare pot fi: • interese personale; • neînţelegerea fundamentelor schimbării; • toleranţa la schimbare (dezinteres); • teama de consecinţele schimbării; • tendinţa de autolimitare a efortului; Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare, managerii ar putea iniţia un set de activităţi, cum ar fi: • pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest proces; • sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta; • organizarea de dezbateri pe problematica schimbării; • influenţa interpersonală; • exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate; Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a status-quoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni, nesiguranţa sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu ceilalţi. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. Într-un sens, rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeşte existenţa unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional. Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizaţiei, dar mai ales este o piedică în calea progresului.

14

Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţă la schimbare sunt esenţiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistenţe. Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei rezistenţe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alţii, când au informaţii în loc de nesiguranţă, ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a discuta şi a înţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta. O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se adresează anxietăţii create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare. Într-un proces de schimbare, având în vedere ca obiceiurile, rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituţionalizate”. Comunicarea este una din modalităţile de reducere a rezistenţei la schimbare. Rezistenţa poate fi redusă prin comunicarea cu angajaţii, ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficientă atunci când principala cauză a rezistenţei este lipsa de informaţii a indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. Timpul şi efortul implicate de aceasta tactică sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni. Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare. Deformând faptele şi făcându-le astfel să pară mai atractive, ascunzând anumite informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puţin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz. Primul pas în iniţierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticarea, adică găsirea unor răspunsuri la întrebări de tipul “Ce schimbări sunt necesare în organizaţie, pentru a asigura o funcţionare mai eficace?” Asistăm adesea la schimbări de care nu are nimeni nevoie. Se întâmplă de multe ori să înţelegem, de abia după ce s-a efectuat o schimbare, că n-a răspuns, problemelor reale? G. Evaluarea rezultatelor implementării schimbării Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine este pusă sub semnul întrebării. Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune aste unul bun, dar că procesul implementării este complex şi de durată Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale, denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial de precedenta. Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau, iar ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi. De reţinut că ultimul nivel constituie baza primelor două. 15

O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionarii organizaţiei, ci ele vizează reînnoirea organizaţiei în ansamblul său. Tabelul 1.3: Matricea schimbărilor organizaţionale ale lui Nadler

La baza matricei schimbărilor organizaţionale a lui Nadler se află următoarele aspecte: • din punct de vedere al conţinutului, schimbările organizaţionale pot fi de îmbunătăţire, sau ameliorative şi strategice. Schimbările de îmbunătăţire vizează ameliorări ale funcţionalităţii organizaţiei în cadrul concepţiei şi coordonatelor strategice existente. Schimbările strategice vizează elementele de bază ale firmei şi/sau ale sistemului de putere. • din punct de vedere temporal, schimbările organizaţionale pot fi : o reactive, atunci când se oferă soluţii la evenimente exogene firmei; o anticipate, în situaţia în care sunt programate în funcţie de evoluţiile prevăzute ale mediului şi firmei în cauză. Din intersecţia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbări în cultura organizaţională şi sistemul organizatoric: • de armonizare, adică îmbunătăţiri ce au în vedere evenimente viitoare anticipate; • de adaptare, ce constau în îmbunătăţiri realizate ca răspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate; • de reorientare, de natură strategică, realizate în funcţie de perioada şi locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate; • de reconcepere a organizaţiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regulă, de apariţia unor evenimente în contextul firmei care îi ameninţă existenţa. În aceasta situaţie sunt necesare schimbări radicale în organizaţie, ce vizează cultura organizaţională, strategia managerială, sistemul managerial etc. Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere concomitent armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale. Frecvent, transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul său. Operaţionalizarea transformării organizaţionale este condiţionată, după opinia mai multor specialişti, de existenţa unui set de precondiţii: • managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor; • fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie performantă şi pe ce valori se bazează; • să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate şi soluţionate utilizând precedentele modalităţi; • persoanele cheie din firmă să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale; • managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de lungă durată; • realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu “opoziţia” la schimbări; • pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de persoane; 16

• majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate; • organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistenţă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă schimbării din cadrul şi din afara firmei; • asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale. 1.3. REZISTENŢA LA SCHIMBARE Rezistenţa la schimbare reprezintă orice opoziţie la schimbarea unui status-quo şi constituie o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii simt că îşi pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria viaţă. Intensitatea rezistenţei la schimbare variază de la individ la individ de la organizaţie la organizaţie, deoarece fiecare om are un sistem de referinţă care îi influenţează percepţia asupra schimbării. Nesiguranţa şi pierderea iminentă a recunoaşterii sociale conduc la unele fenomene de apărare puternică a vechilor credinţe ereditare Manageri şi angajaţi care se opun persistent schimbării determină în timp un impact măsurabil asupra companiei generând descreşterea productivităţii, insatisfacţia clienţilor şi pierderea unor angajaţi preţioşi. In asemenea cazuri, se înregistrează eşecul schimbării. În vederea reducerii riscului asociat eşecului schimbării este necesară modelarea şi analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acţiunea principalilor factori perturbatori. Un model bazat pe comportamentul salariaţilor care se confruntă cu schimbări este propus de Prosci 7 (figura 1.4).

Creşterea fricii şi a rezistenţei

risc

îngrijorare/incertitudine

confort/ securitate

timp

Prima comunicare a schimbării Figura 1.4. Modelul rezistenţei la schimbare (sursa Prosci)

7

www.change-management.com, Change Management Learning Center, Prosci Flight and Risc Model, 2004

17

Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul angajaţilor. În prima zona caracterizată prin confort şi securitate, angajaţii se simt siguri în starea şi mediul lor de muncă. Aceasta este regiunea de productivitate optimă şi corespunde unui comportament de muncă normal. În cea de-a doua zonă, cea a îngrijorării/incertitudinii, angajaţii se tem de schimbările ce au loc la locul de muncă. În această regiune, concentrarea angajaţilor asupra activităţilor pe care le au de îndeplinit scade, ceea ce influenţează negativ şi persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajaţilor s-ar putea să scadă iar rezistenţa pasivă a acestora faţă de schimbare devine vizibilă, chiar măsurabilă, prin intermediul scăderii productivităţii. În regiunea a treia, a riscului, rezistenţa activă la schimbare este vizibilă în cazul unor angajaţi, unii dintre aceştia chiar părăsesc compania. În acest context şi impactul asupra clienţilor este semnificator şi măsurabil şi schimbarea în sine devine un risc. Factorii care influenţează semnificativ rezistenţa la schimbare şi provoacă modificarea comportamentului angajaţilor, determinând saltul din a doua în cea de-a treia zonă sunt următorii: • istoricul organizaţiei şi schimbările din trecut, • valorile şi cultura organizaţiei, • nivelul schimbărilor care au loc în întreprindere. Aceşti factori sunt inerenţi în orice companie dar nu se poate generaliza faptul că trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminată. O importanţă deosebită este atribuită variabilelor pe care managerii le pot controla şi care au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o fază în alta. Aceste variabile includ:  tipul comunicării (de pildă cine, când, cum şi ce comunică). Astfel, zvonurile accelerează incertitudinea în raport cu comunicarea managerială atent planificată;  motivarea schimbării la toate nivelele manageriale;  felul în care este percepută starea viitoare de către angajaţi;  nivelul şi felul training-urilor şi a suportului acordat angajaţilor;  felul în care rezistenţa la schimbare este acceptată de manageri. Deşi trăsăturile unei organizaţii (istoria, cultura, capacitatea curentă de schimbare) nu sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabilă prin aplicarea corectă a tehnicilor managementului schimbării. Principala greşeală care poate conduce la eşecul schimbării apare în situaţia în care managerii consideră că schimbarea este inexplicabilă, ea devenind o forţă misterioasă care afectează într-un mod negativ fiecare persoană, generând o rezistenţă superioară la schimbare. Cea mai bună practică de contracarare a rezistenţei la schimbare este considerarea acesteia drept o reacţia umană firească la o anumită perturbaţie, putând fi astfel anticipată. Succesul managementului schimbării se află în strânsă legătură cu cunoaşterea eventualelor obstacole şi probleme cu care se confruntă organizaţia. În această privinţă trebuie realizate analize amănunţite, pentru identificarea problemelor şi înlăturarea acestora. Principalele teze ale schimbărilor organizaţionale sunt următoarele: o 1. Schimbările produc nesiguranţă, care determină teama. Această afirmaţie este valabilă atât pentru angajaţi, cât şi pentru superiori. Dominantă este teama de necunoscut, de nou şi de situaţii exagerate. În cazul concedierii iminente de personal apare teama existenţială. o 2. Schimbările produc rezistenţă. Această teză pleacă de la premisa că rezistenţa la schimbări este o trăsătură umană, firească. 18

o 3. Schimbările intervin în structura raporturilor de putere. Pentru a depăşi cu succes rezistenţa, trebuie înţelese mai întâi cauzele acesteia. Cauzele generale ale rezistenţei la schimbare pot fi următoarele:  o concepţie neclară, care poate genera confuzii,  o implementare defectuoasă din trecut,  lipsa unui management al consecinţelor care să însoţească schimbarea,  lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbării,  lipsa sinergiei. Cauzele rezistenţelor la schimbare şi implicit a fricii în faţa acesteia trebuie identificate şi trebuie încercată înlăturarea lor. Astfel putem distinge teama faţă de conflict, teama de a nu corespunde aşteptărilor şi teama de pierdere. a) Teama faţă de conflict. Prin teama faţǎ de conflict, sunt definite sentimentele de teamă pe care le trăiesc angajaţii şi manageri aflaţi în controversă cu nesiguranţa şi cu schimbarea. La aceasta se adaugă şi sentimentele de teamă care însoţesc controversele individuale, cât şi controversele din propria organizaţie, spre exemplu controversa cu «mediul potrivnic». Exemple de teamă faţǎ de noi stări conflictuale sunt teama faţă de:  necunoscut,  complexitate (de exemplu un surplus de informaţie),  nesiguranţa,  alegerea unor soluţii cu risc ridicat,  alegerea între soluţii corecte şi greşite,  propria reflecţie. Exemple de teamă faţǎ de conflicte, rezultate în urma din relaţia cu mediul intern sunt teamă faţă de: - spargerea tabuurilor, spre exemplu discutarea deschisă a greşelilor în firmă; - situaţia de a fi tras la răspundere pentru o decizie eronată; - relaţia cu superiorii; - implementarea de decizii, procese şi concepte nepopulare; - stabilirea de obiective şi priorităţi; - adaptarea la o noua structură organizaţională. Exemple de teamă faţǎ de conflict, rezultate în urma relaţiei cu mediul înconjurător care se află mereu în schimbare sunt teama faţă de : - controverse cu concurenţa; - controverse datorate modificării nevoilor clienţilor; - emoţiile şi nevoile suplimentare ale clienţilor; - reacţiile care apar pe pieţele unde regulile jocului nu sunt clare; - controversele cu mediile agresive şi grupurile de interese politice. b) Teama de a nu corespunde aşteptărilor Controversele datorate nesiguranţei şi schimbări în raport cu noile studii necesită planificare, decizie şi acţiune în condiţii de risc şi sub presiunea timpului. Teama amplificată de a nu corespunde aşteptărilor determină blocaje de acţiune, astfel încât angajaţii şi managerii rămân într-o situaţie stresantă. Teama de a nu corespunde aşteptărilor, poate fi privită din următoarele perspective: lipsa temporară a capacităţii de a se arăta potrivit pentru noi roluri şi teama de a nu corespunde aşteptărilor, incapacitatea temporară de a se adapta corespunzător la procesele de dezvoltare în condiţii de incertitudine. Exemple pentru lipsa temporară a capacităţii de a corespunde pentru roluri noi este teama faţă de: 19

-

cerinţele noi de conducere, emoţii, dureri, apropierea de oameni, puterea a spune «nu» unor acţiuni, prezentări importante şi de şedinţe dificile, pierderea controlului asupra situaţiei, asupra propriei persoane şi asupra liniştii interne. Exemple de teamă de a nu se adapta în mod corespunzător la procesele de dezvoltare în condiţii de incertitudine este teama faţă de: - nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite activităţi; - renunţarea la un proiect important; - preluarea de responsabilităţi în ceea ce priveşte produsele, persoanele şi alte resurse ale organizaţiei; - diversificarea pieţelor. c) Teama de a pierde În formele de organizare birocratice există frecvent tendinţa de a sancţiona greşelile fără a le ameliora. Această atitudine adoptată faţă de greşeli determină cea de-a treia categorie de motive de teamă. Angajaţii şi managerii vor cumpăni urmările acestor acţiuni riscante pentru locul de muncă deţinut şi pentru evoluţia carierelor lor. Cu cât vor fi mai mari pierderile suferite şi daunele aferente, cu atât teama de a pierde, care însoţeşte o acţiune sau care apare în aşteptarea consecinţelor acesteia, va fi mai mare. Exemple de teamă de a pierde se manifestă în legătură cu: o pierderea competenţelor, o pierderea statutului, o pierderea solidarităţii cu colegii sau a armoniei în echipǎ, o pierderea şanselor de progres în carierǎ, o pierderea locului de muncǎ, o pierderea sprijinului superiorilor şi mentorilor. Rezistenţa la schimbarea trebuie analizată sub raport multidimensional atât din perspectiva rezistenţei individului la schimbare, cât şi a rezistenţei organizaţiei la schimbare. În timp ce sistemul de referinţă al individului cuprinde valori, sentimente, cunoştinţe, atitudini, sistemul de referinţă al organizaţiei conţine valori din domeniul logistic, economic şi politic. Atitudinea angajaţilor faţă de schimbare permite împărţirea acestora în trei grupe: • grupa celor doritori şi deschişi faţă de schimbare; • grupa celor nesiguri şi ezitanţi în ceea ce priveşte schimbarea; • grupa adversarilor schimbării. Împărţirea angajaţilor în cele trei grupe poate varia în funcţie de organizaţie şi de tipul schimbării. Atunci când avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizaţiei, statisticile arată că 90% din angajaţi intră în prima categorie şi 10% în cea de-a doua. Schimbările cu un impact ridicat asupra individului determină o repartiţie total diferită a acestora, astfel majoritatea angajaţilor adoptă atitudinea specifică celei de-a doua grupe şi foarte puţini se încadrează în prima şi a treia grupă. Angajaţii care aparţin primei grupe susţin schimbarea şi participă la acţiunile necesare în vederea realizării acesteia. Adeseori ei încearcă să-i influenţeze şi să-i motiveze şi pe ceilalţi. Atenţie şi timp maxim trebuie acordat angajaţilor care aparţin celei de-a doua grupe deoarece alegerea acestora de a susţine sau nu schimbarea este influenţată în mod semnificativ de eficacitatea managementului. 20

Angajaţii care aparţin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor să accepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide să se mute într-un alt departament, la o altă companie sau să renunţe la locul de muncă (de exemplu să se pensioneze). Membrii acestei grupe pot avea o influenţă negativă asupra organizaţiei, uneori chiar încercă să saboteze schimbarea. Atunci când un angajat îşi defineşte atitudinea faţă de schimbare, el evaluează mai mulţi factori pozitivi şi negativi, care ar putea juca un rol important în luarea deciziei:  situaţia personală şi familială a angajatului (starea sănătăţii, poziţia financiară, stabilitatea, mobilitatea, relaţiile etc.);  traiectoria carierei profesionale şi planurile de viitor (succese, eşecuri, promovări, aspiraţii, anii până la pensie, o a doua carieră posibilă);  gradul în care această schimbare îl va afecta personal (în unele cazuri, schimbările importante au doar un impact foarte redus asupra angajaţilor). Rezistenţa ca rezultantă a iniţierii procesului de schimbare ia naştere din teamă, nesiguranţǎ şi lipsă de informare, obişnuinţǎ şi comoditate. Se poate face deosebirea între: • rezistenţǎ generală faţǎ de schimbări, • rezistenţǎ personală, • rezistenţǎ organizaţională. Rezistenţa generală faţă de schimbări are drept motive principale teama de pierdere a siguranţei (de pildă noutatea este privită drept nesigură şi netransparentă) şi teama faţă de pierderea satisfacerii nevoilor (de pildă pierderea competenţelor, a prestigiului, pierderi sociale). În general, oamenii tind să păstreze ceea ce au promovând în mod indirect rutina. Rezistenţa personală se concretizează în:  comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestării unei activităţi cunoscute şi nu a alteia noi. Există tendinţa de a compara situaţiile vechi cu cea existentă, iar abaterile înregistrate conduc la refuzuri de schimbare;  structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizaţiei actuale prin crearea de greutăţi în implementarea unor noi structuri;  efectul frustrare - regresie, conform căruia schimbarea face vechile procese inutile. Acest lucru determină un sentiment de frustrare, deoarece angajaţii sunt ataşaţi de procedeele vechi. Principalii factori care permit cuantificarea rezistenţei individului la schimbare sunt următorii: • Atenţia şi memoria selectivă: - persoanele au tendinţa să perceapă selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume; • Obiceiurile: - obiceiurile permit persoanelor să se adapteze la mediu sau să îl înfrunte, aceasta producându-le o senzaţie de satisfacţie sau confort; - obiceiul devine o sursă de rezistenţă la schimbare, după cum individul are sau nu interesul de a-l schimba; • Dependenţa: - dependenţa exagerată faţă de o persoană poate conduce la rezistenţă faţă de schimbare, până în momentul în care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea; • Frica de necunoscut: - majoritatea persoanelor sunt neliniştite sau îngrozite atunci când trebuie să înfrunte necunoscutul; de aceea unii manageri nu promovează măsuri care să antreneze schimbări importante în întreprindere; • Raţiuni economice: 21

- raţiunile economice pot constitui surse de rezistenţă la schimbare de exemplu în cazul în care prin schimbare se diminuează veniturile; • Securitatea: - dacă oamenii consideră că siguranţa se află doar în situaţia trecută, acest lucru reprezintă un alt obstacol împotriva schimbării. Rezistenţă din partea organizaţiei. Regulile culturii organizaţionale influenţează şi rezistenţa la schimbare. Normele existente induc efectul de inerţie conform căruia privilegiile se îndepărtează greu. Un angajat evaluează şi următorii factori, ce au o strânsă legătură cu organizaţia în care lucrează:  istoria organizaţiei în ceea ce priveşte schimbarea (succesele sau eşecurile anterioare în implementarea schimbării, consecinţele implementării suferite de angajaţi în trecut);  valorile şi cultura organizaţională (comportamentul organizaţiei faţă de angajaţi şi atitudinea angajaţilor între ei). De asemenea, rezistenţa organizaţiei la schimbare prezintă o serie de factori definitorii, care se regăsesc în majoritatea cazurilor analizate: • Ameninţările asupra puterii şi influenţei: - acestea pot constitui o rezistenţă puternică a respectivelor persoane împotriva schimbării deoarece aceştia îşi văd ameninţată autoritatea; • Structura organizatorică: - structura organizatorică poate fi o sursă de rezistenţă dacă este puternic formalizată, deoarece o schimbare ar determina ieşirea din rutina deja impusă; • Resurse limitate: - resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezintă o barieră în calea schimbării deoarece ea necesită resurse importante; • Imobilizarea capitalului: - imobilizarea capitalului în clădiri, maşini, terenuri conduc la imposibilitatea implementării unor schimbări din cauza dificultăţii schimbării acestor resurse cu cele necesare schimbării; Acordurile interorganizaţii: - acestea impun în general, obligaţii care pot frâna posibile schimbări. Într-o organizaţie, implementarea schimbării este influenţată într-o măsură semnificativă de structura organizatorică a domeniului supus schimbării (de ex. structură liniară, triunghiulară sau dreptunghiulară). Cazul structurii liniare este de preferat în cazul schimbării organizaţionale şi este preponderent în întreprinderile mici unde schimbările sunt rapide ca urmare a flexibilităţii ridicate a acestora. În această situaţie, un iniţiator deleagă responsabilitatea pentru implementarea schimbării unui agent de schimbare, care o exercită asupra obiectului supus schimbării. Complexitatea creşte în cazul structurii triunghiulare unde agentul şi obiectul supus schimbării sunt subordonaţi aceluiaşi iniţiator, dar obiectul schimbării nu este subordonat agentului schimbării. Tendinţa în această situaţie este ca agentul schimbării să-şi folosească propria putere de legitimare pentru a implementa schimbarea, dar poate întâmpina rezistenţă din partea obiectului schimbării dacă relaţia dintre acesta şi agent nu este clarificată. Soluţia este ca iniţiatorul să explice persoanei afectate de schimbare că el efectuează schimbarea şi nu altcineva. În cazul unei organizaţii cu mai multe nivele ierarhice putem întâlni o structură de tip 22

dreptunghiular unde un iniţiator sau un agent al schimbării încearcă să implementeze schimbarea asupra angajaţilor altui iniţiator. Soluţia adecvată este ca primul iniţiator să joace rolul de susţinător al schimbării pentru cel de-al doilea iniţiator pentru a-l antrena în iniţiativa de schimbare. Dacă această tactică eşuează este necesar să se apeleze la intervenţia unei autorităţi superioare. Astfel, structurile triunghiulare şi dreptunghiulare prezintă un risc relativ ridicat de eşec în cazul schimbării organizaţionale. Prin urmare, iniţiatorul trebuie să valorifice la maximum structura de tip liniar sau să promoveze o strategie de cooperare în cazul celorlalte structuri. 1.4. TIPURI DE SCHIMBĂRI ORGANIZAŢIONALE Managementul schimbării presupune atât analiza mediului extern organizaţiei, cât şi analiza mediului intern, a resurselor şi competenţelor fundamentale. Principalele tipuri de schimbări generice şi caracteristicile acestora în analogie cu structura organismului uman sunt prezentate în tabelul 1.4. Tabelul 1.4: Caracterisiticile schimbării Schimbarea Reprezintă în orgaizaţie... Corespunde în organism cu... Modificarea Mobilizarea indivizilor, grupurilor de Energia mentală indivizi sau a organizaţiei Redefinirea modului de Proiectarea unei viziuni Sensul lucrurilor gândire. Remodelarea existenţei Restructurare Stabilirea de obiective Autorealizare Revitalizarea corpului Configurarea unui mode orientat asupra Sistemul de circulaţie creării de valoare sanguină Reconceperea infrastructurii Structura osoasă (schelet) Retrăirea Realizarea unor procese eficiente Musculatura Revitalizarea relaţiei cu Focalizare asupra clienţilor Sensul lucrurilor mediul Promovarea unor noi câmpuri de Sistemul nervos afaceri Înnoire Crearea unui sistem de motivare Mulţumirea interioară Înnoirea organizaţiei Regenerare Având drept criteriu de referintă intensitatea schimbării şi impactul acesteia asupra organizaţiei, literatura de specialitate deosebeşte schimbările de „prim ordin” („first-orderchange”) de schimbările de ordinul al doilea („second-order-change”). Schimbarea de „prim ordin” a fost caracterizată de Watzlawick8 drept o schimbare care are loc într-un sistem existent şi nu modifică starea acestuia, adică micile modificări nu influenţează caracteristicile esenţiale ale organizaţiei. „Schimbarea de ordin al doilea” corespunde modificării parametrilor sistemului. Delimitarea clară dintre cele două tipuri de schimbare are un pronunţat conţinut teoretic, care permite identificarea unor caracteristici definitorii pentru analiza schimbării organizaţionale. Astfel caracteristica esenţială a schimbării de ordinul al doilea corespunde modificării structurale şi procesuale a organizaţiei. O posibilă clasificare a schimbărilor organizaţionale este vizualizată în figura 1.5. 8

Watzlawick Paul/Weakland John/Fisch Richard, Change. Principles of Problem Formation and Problem Resolution, New York/London, 1974

23

Schimbare

Schimbarea strategiei

Concentrare asupra competenţelor fundamentale, internaţionalizarea

Schimbarea structurii organizatorice

Reorganizarea proceselor, lucrul în reţea

Reorganizarea întreprinderii

Schimbarea culturii organizatorice

Redimensionarea resurselor

Schimbarea tehnologiei, orientarea ecologică

Figura 1.5: Arhetipurile schimbării Schimbarea indusă prin strategie se concretizează în transformările, care sunt activate prin noi orientări strategice, de exemplu, în cazul internaţionalizării unei întreprinderi. În cadrul schimbării structurii au loc modificări semnificative ale structurii organizatorice şi procesuale a organizaţiei. In contextul schimbării structurii organizatorice, modularizarea reprezintă o restructurare a compartimentelor întreprinderii în module, care au la bază procese integrate, orientate spre client. Noua structură modulară este caracterizată de o descentralizare a competenţei decizionale, de o creştere a responsabilităţii şi de îmbunătăţirea coordonării, ca urmare a promovării formelor de coordonare neierarhice. Delimitarea întreprinderii în module are drept scop reducerea complexităţii în cazul soluţionării sarcinilor şi apropierea de cerinţele pieţei permiţând creşterea vitezei de răspuns şi a flexibilităţii în cazul modificării mediului extern (de ex. preferinţele clienţilor, atitudinea competitorilor). Modularizarea este în acelaşi timp şi o formă de reorganizare de tip „intraorganizaţional”. În cazul modularizării, unităţile organizatorice sunt orientate asupra proceselor, adică asupra unui lanţ de activităţi necesare realizării unui proces sau prestării unui serviciu. Are loc o trecere de la structura funcţională, bazată pe optimizarea productivităţii fiecărui domeniu prin specializare, la cea procesuală cu scopul de reducere a locurilor „înguste”, de tipul barierelor de comunicare, a conflictelor de interese sau a timpilor de aşteptare, în cadrul procesului. O caracteristică a modularizării este reprezentată de construirea unor unităţi organizatorice de mici dimensiuni, care au posibilitatea de a se adapta la capacitatea unei persoane sau a unui grup mic de persoane de a soluţiona o problemă. Astfel pot fi evitate greşelile, pierderile de timp şi costurile ridicate datorate complexităţii. Conform studiului elaborat de Peters/Waterman (1984)9 o întreprindere cu 500 de angajaţi se confruntă cu conflicte de muncă, fluctuaţie şi nemulţumiri, care cresc în mod 9

Idem 8.

24

exponenţial odată cu creşterea numărului angajaţilor. Acestea sunt mult mai reduse în cazul unităţilor organizatorice modulare unde numărul maxim de persoane este cincisprezece. O altă caracteristică a conceptului de modularizare este deplasarea competenţei decizionale şi a responsabilităţii asupra rezultatelor în cadrul modulelor obţinându-se o creştere a flexibilităţii întreprinderii ca urmare a apropierii acestor unităţi organizatorice de clienţi şi a îndepărtării unor nivele care încetineau procesul decizional. În esenţă, ideea care stă la baza procesului de modularizare presupune că modulele sunt de mici dimensiuni, transparente şi au posibilităţi de autoorganizare fiind astfel pe deplin orientate asupra cerinţelor clienţilor. Orientarea întreprinderii asupra clienţilor cu ajutorul modularizării şi a delegării în cadrul modulelor, presupune o nouă configurare a structurii organizaţiei. Modularizarea ca instrument organizatoric poate fi utilizată la toate nivelele ierarhice ale unei organizaţii. Totuşi, cu toate că principiile de reorganizare modulară sunt în general aceleaşi, acestea prezintă anumite particularităţi pentru fiecare nivel al întreprinderii. La nivelul conducerii întreprinderii „modularizarea” este orientată asupra obiectivelor fundamentale relevante pentru competitivitatea organizaţiei. Modulele pot avea competenţe pentru tot domeniul de afaceri sau pentru o piaţă regională, pentru competenţele fundamentale sau cel puţin pentru planul strategic şi pentru coordonarea activităţilor întreprinderii. La nivelul proceselor şi a compartimentelor, modulele redefinesc dependenţele dintre verigile lanţului activităţilor, în timp ce la nivelul locurilor de muncă noile module formează grupuri de lucru parţial autonome sau locuri de muncă complet integrate care dispun de noile tehnici de informare şi comunicare. Reorganizarea alături de restructurare reprezintă principalele concepte dezvoltate în teoria organizaţiei care se regăsesc, de exemplu, în practică la toate întreprinderile supuse proceselor de privatizare. Reorganizarea întreprinderii are loc atunci când se dezvoltă concomitent concepte de schimbare, în mai multe domenii funcţionale. În contextul reorganizării, redimensionarea resurselor se referă la noi posibilităţi de alocare a resurselor umane, ecologice şi tehnice. Din punct de vedere tehnic orice proces de schimbare este dominat în ultimul timp de tehnologia informaţională care a revoluţionat gândirea şi practica managerială. Noile tehnologii de tip Internet, e-mail, videoconferinţă ne introduc pe un nou nivel de evoluţie al societăţii. De asemenea, simulările pe calculator permit managerilor să proiecteze o imagine asupra dezvoltării prezente şi viitoare, a organizaţiei. In acest context, Intranetul reprezintă o platformă de comunicare pentru întreaga organizaţie oferind informaţiile necesare monitorizării proiectelor, coordonării activităţilor din cadrul organizaţiei şi a programelor de perfecţionare continuă a angajaţilor de tip „telelearning”10 . Un alt concept asociat procesului schimbării, care presupune atât modificarea structurii organizatorice, cât şi reorganizarea întreprinderii este cel al unităţilor strategice de afaceri sau „Strategic Business Units” (figura 1.5). Obiectivul constituirii unei unităţi strategice de afaceri constă în dobândirea unui potenţial strategic de succes cât mai mare ca urmare a obţinerii unei corespondenţe cât mai puternice între cerinţele clienţilor din câmpul strategic de afaceri corespunzător acesteia şi competenţele organizaţiei. La constituirea sa, o „unitate strategică de afaceri“ trebuie să deţină o misiune de piaţă de sine-stătătoare („unique business mission“), independentă de celelalte unităţi de plan. Ea dispune de un produs bine definit sau o grupă de produse integrată şi clar identificabilă. Produsul sau grupa de produse trebuie să fie independente de alte produse sau grupe de 10

Schwarz Stefan, Die neue Erfolgsformel- Lernen, wann und wo man will – Telelearning ermöglicht Bildung nach Maß, Rev. Focus, nr. 47, München, p. 340-341

25

produse din cadrul întreprinderii. (de exemplu din punctul de vedere al preţurilor, gradului de substituire, stilului sau calităţii, precum şi a efectelor concepţiei unui produs, faţă de alte produse sau grupe de produse din întreprindere). NIVELUL STRATEGIC AL

Misiunea strategică şi obiectivele firmei

Strategia firmei

Misiunea strategică şi obiectivele UAS

Strategia UAS

Obiectivele domeniilor funcţionale

Strategii funcţionale

Obiectivele operaţionale

Strategii operaţionale

FIRMEI NIVELUL STRATEGIC AL UNITĂŢILOR DE AFACERI STRATEGICE (UAS)

NIVELUL STRATEGIC AL DOMENIILOR FUNCŢIONALE NIVELUL STRATEGIC OPERAŢIONAL

Figura nr.1.5: Nivelurile strategice din cadrul firmei Unitatea strategică de afaceri astfel proiectată trebuie să contracareze o constelaţie de concurenţi bine definită devenind ea însăşi un concurent important pe piaţă nefiind numai furnizor intern al companiei. O unitate strategică de afaceri trebuie să permită formularea şi implementarea unui plan strategic integrat, aceasta înseamnă că trebuie definite clar obiective pentru pieţe şi produse, pentru a putea fi luate deciziile de utilizare a mijloacelor, de organizare, asupra mecanismelor de comunicare şi control independent de activitatea celorlalte unităţi strategice de afaceri. O întreprindere trebuie ca în afara analizei propriilor competenţe să-şi definească bine pieţele unde poate valorifica oportunităţile existente, prin propriile unităţi strategice de afaceri. Prin definiţie o unitate strategică de afaceri prezintă următoarele caracteristici:  cuprinde unul sau mai multe domenii economice înrudite, pentru care poate fi realizată o planificare proprie, în mod distinct de restul întreprinderii,  are un cerc propriu de concurenţi,  este condusă de un manager, care este responsabil pentru planificarea strategică şi pentru rezultate. Conceptul unităţii strategice de afaceri nu asigură în toate cazurile dezvoltarea şi păstrarea de avantaje concurenţiale „de durată“, deoarece în practică există pericolul, ca aceasta să ajungă să aibă ca obiectiv apărarea propriei autonomii 11 .

11

Prahalad,C., Hamel, G. Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben, in Harward Manager 1991

26

1.5. DEZVOLTAREA IDENTITATII ORGANIZATIONALE Conceptul „identitatea organizaţiei” a apărut deja acum două decenii în S.U.A. şi a câştigat în ultimul timp atenţia conducerii întreprinderilor care doresc să-şi extindă şi stabilizeze, pe termen lung, succesele înregistrate. Necesitatea dezvoltării acestui concept a apărut ca urmare a faptului că focalizarea asupra imaginii mărcii cu dorinţa de a îmbunătăţii imaginea întreprinderii sau eficientizarea politicii întreprinderii cu efect pozitiv asupra mărcii produselor sale nu mai erau în măsură să asigure avantaje competitive. In activitatea practică trebuia valorificat transferul pozitiv de imagine, care să fie reflectat atât în exteriorul organizaţiei, cât şi în interiorul acesteia. Identitatea întreprinderii reprezintă, de exemplu, un factor de succes pentru BMW S.A. La începuturile sale, sfârşitul anilor ’70, BMW s-a concentrat asupra segmentului Luxury Performance, pe piaţa automobilelor de lux unde a înregistrat o diferenţă notabilă între pretenţiile consumatorilor şi oferta firmei. Marca produsului, imaginea întreprinderii şi în special dealerii nu corespundeau, în multe privinţe, cu reprezentările şi cu aşteptările grupelor ţintă de consumatori din acest segment. Pentru atenuarea diferenţelor înregistrate a fost necesară elaborarea unui nou concept care să depăşească cadrul promovării unei noi mărci de produs sau a îmbunătăţirii imaginii generale a întreprinderii. Noul concept al identităţii întreprinderii a putut să ofere o exclusivitate remarcabilă produselor BMW şi să promoveze competenţa tehnică a întreprinderii. Identitatea întreprinderii poate fi definită în urma analizei analogiei existente între întreprindere şi personalitatea proprie a oricărui om. Se remarcă faptul că identitatea organizaţiei depăşeşte în complexitate suma personalităţilor individuale ale membrilor săi. Conform definirii „identităţii întreprinderii” în baza structurii sale constitutive ea reprezintă suma tuturor elementelor, nemodificabile, caracteristice acesteia, adică persoanele acesteia, produsele, arhitectura, cultura, comportamentul acesteia, configuraţia, modul şi felul în care este acceptată aceasta în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia. Valorile interne ale identităţii întreprinderii (corporate core values) oferă răspunsul la întrebările referitoare la identitatea proprie. (Cine suntem?) De exemplu, mulţimea valorilor la BMW reprezintă identitatea BMW-ului, adică un joc echilibrat al inovării, dinamicii şi esteticii. Cele mai importante elemente ale identităţii întreprinderii sunt următoarele (figura 1.5):  filosofia întreprinderii;  designul întreprinderii;  comportamentul în întreprindere;  comunicarea în întreprindere;  cultura întreprinderii. „Design-ul întreprinderii” reprezintă expresia vizuală, respectiv senzuală a personalităţii întreprinderii la nivel material (figura 1.6). Design-ul întreprinderii trebuie să fie expresia unei concepţii strategice de reprezentare a întreprinderii. Principalele componente ale design-ului întreprinderii sunt: logo-ul firmei, codul de culori al firmei, design-ul arhitectural, design-ul expoziţional, designul produsului. Cel mai important element al design-ului întreprinderii este logo-ul sau signet-ul. Acesta şi-a câştigat importanţa prin faptul că încorporează identitatea firmei pe termen lung. Astfel este cea mai simplă şi cea mai pregnantă reprezentare a ideilor de afaceri.

27

Identitatea organizaţiei Cultura organizaţiei

Design-ul organizaţiei

Comportamentul în organizaţie

Filozofia organizaţiei

Valorile fundamentale ale organizaţiei

Comunicarea în organizaţie

Figura nr. 1.5: Componentele identităţii întreprinderii Pictor Întreprindere

= =

Tablou Designul întreprinderii

Figura nr. 1.6: Analogie între un tablou şi designul întreprinderii Logo-ul întreprinderii poate fi:  un singur cuvânt (de exemplu: Xerox) ;  o combinaţie de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW);  un desen (de exemplu: crucea roşie) ;  o combinaţie decuvinte (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler). Logo-ul BMW este în mod continuu îmbunătăţit, dar nu i se modifică caracteristicile proprii de identitate. Sarcina semnului BMW constă în reprezentarea corespunzătoare a mărcii BMW. Un alt instrument de bază al design-ului întreprinderii este codul de culori. Culorile pot utilizate pentru atingerea următoarelor obiective:  recunoaşterea întreprinderii;  obţinerea unicităţii întreprinderii;  evidenţierea valorilor estetice şi culturale ale întreprinderii. 28

Codul de culori este, de multe ori, o componentă integrată a imaginilor referitoare la firmă. Aşa numitele „culori de casă” mijlocesc gruparea şi recunoaşterea întreprinderii. De exemplu, albastru a fost culoarea originală a BMW-ului. Mai târziu albul a înlocuit albastrul predominant. Argintiul şi negrul au fost adăugate drept culori de accentuare. Maggi are actualele culori galben-roşu încă din anul 1893. În multe din prospectele sale, Maggi îşi prezintă culorile („culori câştigătoare”). Există bineînţeles domenii unde culorile joacă un rol mai puţin important pentru întreprinderi în comparaţie cu cel jucat pentru produsele sale. Întreprinderile de automobile utilizează „culorile casei” din motive bine întemeiate. În general, la acceptarea culorilor drept instrument pentru design-ul întreprinderii se poate afirma că: ele nu trebuie privite în mod izolat, ci întotdeauna în corelaţie cu mediul, deoarece alegerea culorilor este influenţată de mai multe variabile, de exemplu: mediul existent, tipul ofertei, domeniul de activitate. În activităţile practice poate fi obţinută o configurare optimă a culorilor atunci când proiectele prevăzute se apropie foarte mult de realitatea existentă. Comportamentul în întreprindere defineşte „partea vizibilă”, respectiv expresia identităţii firmei privită prin prisma comportamentului managerilor şi a celorlalţi salariaţi. Aceasta reflectă calitatea reală a filozofiei întreprinderii şi etapa atinsă de procesul de implementare a acesteia, a principiilor de conducere şi organizare structurală şi procesuală în activitatea curentă a întreprinderii. În cazul dimensiunii „comportament” apare problema formulării, într-o aşa manieră a principiilor întreprinderii, încât personalul şi clienţii să se poată orienta în funcţie de acesta. Important este ca aceste principii să fie formulate concis şi clar, şi să poată fi uşor normate. Comportamentul în întreprindere oferă informaţii referitoare la climatul din întreprindere, la motivare, la sentimentul de apartenenţă la grup al personalului şi la competenţa de specialitate şi socială a acestuia. În exterior comportamentul din întreprindere poate fi observat în cadrul manifestărilor expoziţionale, interviurilor în presă, întâlnirilor cu clienţii, convorbirilor telefonice ş.a. şi are un efect semnificativ asupra modului în care este preţuită şi evaluată întreprinderea. Comunicarea în întreprindere poate fi definită prin intermediul planificării, controlului proceselor de comunicare, care mijlocesc coordonării, implementăriii reflectarea identităţii întreprinderii atât în interiorul cât şi în exteriorul acesteia. Identitatea comunicării cuprinde toate mediile, care oferă informaţii concrete referitoare la întreprindere. Acestea se referă în primul rând la imaginea oferită de broşuri, prospecte, placate şi apariţia în mediile electronice. Principalele instrumente ale comunicării în întreprindere sunt instrumentele de „public relations”, activitatea de reclamă şi activităţile promoţionale. Stabilirea structurilor şi proceselor, respectiv coordonarea şi cooperarea dintre locurile de muncă, care comunică în mod formal, atât în interiorul, cât şi în exteriorul întreprinderii, reprezintă baza principiilor comunicării în întreprindere. Obiectivul identităţii în comunicare este de a oferi noi spaţii de acţiune pentru conceperea regulilor şi de a face posibilă eficientizarea comunicării şi asigurarea în acelaşi timp a modului în care întreprinderea poate dobândi peste tot şi în toate mediile o imagine consistentă. Sarcina comunicării din întreprindere constă în realizarea unui mediu de transmitere în condiţii de eficienţă, flexibilitate şi conform obiectivelor stabilite a identităţii întreprinderii, atât în interiorul, cât şi în exteriorul acesteia. Identitatea întreprinderii nu se limitează doar la întreprinderile comerciale, ci este utilizată şi în organizaţiile sociale drept factor principal de succes. Apare întrebarea dacă conceptul identitatea întreprinderii este utilizat în România. În România se deosebesc, în principiu, două categorii de întreprinderi şi anume întreprinderi 29

100% româneşti şi filiale ale întreprinderilor străine. Cele mai multe dintre firmele 100% româneşti nu cunosc importanţa reală a acestui concept şi de aceea nu î l utilizează. Puţini dintre aceia care au o idee despre aceasta, nu văd necesitatea utilizării acestuia, sau cel mult se gândesc că, nu are nici un rost să se ocupe cu un astfel de lucru. De fapt, un asemenea concept este potrivit pentru marile întreprinderi şi nu pentru cele mici. Cele mai multe dintre întreprinderile româneşti sunt întreprinderi mici şi au drept obiectiv unic obţinerea unui profit pe termen scurt. Totodată, datorită concurenţei care în prezent, este încă redusă, utilizarea acestui concept nu este necesară. Pe de altă parte întreprinderile străine, prezente în România au dezvoltat deja un asemenea concept, pe care l-au servit filialelor drept model de acţiune. Filialele româneşti au preluat practic, integral, modelul de conducere de la firmele mamă şi îl utilizează în activitatea practică. (Connex, Dialog, Metro, REWE). 1.6. SISTEME, CULTURA (VALORI) Experţii în managementul schimbării sunt preocupaţi să cerceteze dacă se încearcă schimbarea culturii organizaţionale sau doar a unor părţi ale sistemului. Orientarea încercării de a schimba un aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu reprezintă un punct de interes doar pentru teoreticieni, ci şi pentru practicieni. Dacă un nou director executiv numit pe un post influent simte că unele lucruri sunt greşite în organizaţie – oamenii nu sunt loiali organizaţiei, există o slabă preocupare faţă de calitate, oamenii se manipulează unii pe alţii pentru a obţine avantaje personale sau departamentale, iar mijloacelor de comunicare în masă le sunt oferite doar jumătăţi de adevăr, care să asigure o imagine publică pozitivă – şi dacă el doreşte să modifice aceste valori şi credinţe fundamentale, va trebui să se preocupe de aspectul dificil al schimbării culturale. O schimbare a sistemelor sau o schimbare a structurii organizaţionale reprezintă un aspect diferit de cel al schimbării culturale. De exemplu, o firmă poate iniţia reproiectarea structurii sale organizaţionale în scopul exploatării mai eficiente a oportunităţilor pieţei pe care acţionează. Există o întrepătrundere a conceptelor cultură şi sistem. Procesul de rezolvare a problemelor în colaborare combină atât elemente culturale, cât şi de sistem. Organizaţia în mod formal deţine valoarea culturală a colaborării, în timp ce utilizează un număr de programe, care sunt schimbări de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura şi sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel încât să facă posibilă operarea unor distincţii clare, după cum urmează: a) sistemele reflectă cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizaţiei (social, tehnic şi administrativ) reflectă convingerile culturale mai adânci; b) schimbările culturale afectează sistemele. Dacă un manager care nu ţine şedinţe şi adoptă decizii autoritare învaţă printr-un anumit proces intuitiv cum să conducă şedinţele şi să îşi implice subalternii în planificarea şi adoptarea de decizii în grup, se va schimba sistemul social sau cultura? Poate amândouă – s-ar putea ca managerul să aibă o idee personală despre valoarea oamenilor şi despre nevoia implicării şi dezvoltării lor, dar să nu ştie cum să o pună în practică. Programul de instruire managerială referitor la conducerea şedinţelor îi poate permite acestui manager să schimbe sistemul social şi să îşi exprime credinţele sale fundamentale. Managerul îşi poate modifica o credinţă fundamentală despre oameni, schimbându-şi apoi modul în care desfăşoară şedinţele. Prin urmare, o schimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului social. Majoritatea schimbărilor organizaţionale curente reprezintă schimbări de sistem şi nu schimbări ale culturii. Numeroase intervenţii de schimbare izvorăsc din problemele observate datorită unor disfuncţionalităţi ale sistemului. 30

Culegerea şi analiza informaţiilor permit managerului să identifice momentul în care subsistemele funcţionează în mod necorespunzător şi să înceapă să sugereze tipul de acţiune care trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea într-o acţiune care vizează schimbarea credinţelor, valorilor şi perspectivelor fundamentale. Nu este clar dacă schimbarea culturii organizaţionale este un drum cu două sensuri. Nu se ştie dacă credinţele fundamentale dintr-o organizaţie pot fi modificate pornind de la schimbări ale sistemului şi trecând apoi la schimbarea culturii. Cercetările întreprinse arată că dacă fundamentele culturii organizaţionale sunt schimbate, se vor schimba şi aspectele externe, dar nu este clar dacă prin schimbarea sistemelor externe poate fi modificată esenţa culturii. Cea mai bună dovadă a schimbării culturii o reprezintă schimbarea semnificativă a liderilor cheie ai organizaţiei. Un studiu efectuat asupra schimbării culturii a evidenţiat principalele condiţii în care are loc această schimbare (W. G. Dryer şi G. Dyer). Figura nr.1.7 prezintă cei şase paşi ai ciclului evoluţiei culturale. Acest model de schimbare culturală sugerează că schimbările culturii unei organizaţii în timpul unei crize apar în legătură cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organizaţional. Noul leadership încearcă să rezolve criza şi, după o perioadă de conflict, devine noua elită culturală a organizaţiei după ce şi-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza.

Figura 1.7. De regulă, “vechea gardă” este epurată în timpul procesului schimbării. Noii lideri trebuie să întărească această nouă cultură cu simboluri, credinţe şi structuri care să le sprijină sistemul de valori. În timp ce ciclul schimbării organizaţionale evidenţiază o serie de paşi ce pot fi urmaţi pentru a produce schimbarea, paşii ciclului schimbării culturale nu sunt uşor de controlat de către manager, deoarece procesul este de obicei unul revoluţionar, fiind caracterizat de conflicte. Schimbări majore în cultura organizaţională apar adesea pentru a face organizaţia mai adaptabilă la noile condiţii ale mediului său. Asemenea schimbări revoluţionare nu sunt însă uşor de programat, iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Deşi selecţia unor noi lideri este o etapă a ciclului care poate fi “condusă”, procesul este plin de incertitudine. 31

Există o serie de diferenţe semnificative între schimbarea culturală şi schimbarea sistemului. Dintre acestea merită evidenţiate următoarele: a) Schimbare de sistem 1) orientată spre problemă; 2) mai uşor de controlat; 3) implicată în schimbări progresive ale sistemelor; 4) orientată spre îmbunătăţirea rezultatelor măsurabile ale organizaţiei; 5) diagnosticarea implică descoperirea “nepotrivirilor” existente între sisteme; 6) schimbarea leadership-ului nu este esenţială. b) Schimbarea culturii 1) orientată către valori; 2) în mare măsură necontrolabilă; 3) preocupată de transformarea credinţelor fundamentale; 4) orientată spre calitatea vieţii dintr-o organizaţie; 5) progresul este greu de măsurat; 6) diagnosticul implică preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncţionale ale credinţelor fundamentale; 7) schimbarea leadership-ului este esenţială. Schimbarea sistemului urmăreşte diagnosticarea problemelor care rezultă din disfuncţionalităţile existente din şi între sisteme. După diagnosticarea problemei, sunt urmaţi o serie de paşi progresivi pentru alinierea sistemelor şi rezolvarea problemei. În general, schimbarea leadership-ului nu este necesară în această abordare sistemică. Schimbarea culturii este însă orientată către valori – efortul de schimbare este orientat către socializarea indivizilor pentru a-i determina să adopte noile valori şi concepţii în aşa fel încât să se comporte în mod corespunzător, îmbunătăţind astfel calitatea vieţii în cadrul organizaţiei. Asemenea schimbări sunt considerate necesare atunci când actualele credinţe fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare implică crize şi conflicte majore şi de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu este direcţionată doar spre îmbunătăţirea rezultatelor, ci şi spre a-i determina pe oameni să se comporte în concordanţă cu perspectivele, valorile şi convingerile considerate “corecte”. Studiile efectuate asupra schimbării culturii descriu crizele, tranziţiile leadershipului şi luptele pentru putere care însoţesc această schimbare. Ele subliniază caracterul revoluţionar al procesului de schimbare culturală şi dificultatea controlului său. 1.7. ETICA SCHIMBĂRII Înainte de a încerca să îi determine pe alţii să îşi modifice comportamentul sau performanţele, managerul ar trebui să analizeze câteva aspecte etice. Probabil întrebarea fundamentală cu privire la etică este următoarea: “Are cineva dreptul să încerce să schimbe comportamentul unei alte persoane?”. În trecut sindicatele erau refractare faţă de eforturile depuse de manageri pentru a îmbunătăţi rezultatele muncitorilor, dacă aceştia din urmă nu aveau nici un câştig în urma acestei schimbări. Aspectul moral implică analiza drepturilor în relaţia dintre conducere şi muncitori. Are conducerea dreptul de a crea condiţii care să conducă la creşterea productivităţii muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite să îi facă mai productivi? Această problemă a “drepturilor” se află în centrul disputelor muncitori-conducere de multă vreme şi nu s-a ajuns încă la un rezultat universal acceptat. În general, cei care au încercat să îmbunătăţească performanţele muncitorilor au căzut de acord că dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii, conducerea are dreptul etic de a încerca şi de a obţine o modificare a performanţelor: 32

1) oamenii implicaţi în schimbare înţeleg ceea ce li se cere şi sunt liberi să aleagă între a participa sau nu la planul de schimbare; 2) toate informaţiile relevante despre deciziile şi acţiunile specifice planului de schimbare sunt împărtăşite tuturor celor interesaţi; 3) persoanele implicate în procesul schimbării care descoperă că planul nu funcţionează aşa cum se dorea au dreptul de a renunţa să mai depună eforturi pentru schimbare. Trebuie subliniat faptul că anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toată lumea. Dacă muncitorilor le este impusă o politică restrictivă care le afectează în mod negativ munca şi conducerea schimbă această politică, nimeni nu se va împotrivi acestei schimbări. O schimbare care are toate şansele să nu fie acceptată este aceea care vizează creşterea productivităţii muncitorilor cu 10%, fără a oferi nici un tip de recompense muncitorilor. Manipularea are de obicei o conotaţie negativă, imorală. De obicei, atunci când oamenii se simt manipulaţi acesta este rezultatul punerii lor într-o situaţie în care acţionează fără a primi toate informaţiile şi află ulterior acest lucru. De exemplu, dacă se doreşte ca angajaţii să lucreze în schimburi de zece ore, patru zile pe săptămână şi li se descriu doar consecinţele pozitive ale unei astfel de schimbări, fără a li se prezenta efectele negative, aceştia se vor simţi manipulaţi. În general, manipularea reprezintă folosirea informaţiilor de către una dintre părţile implicate, în propriul interes. Dacă managerii ascund informaţii sau le distorsionează în aşa fel încât angajaţii adoptă decizii pe baza unor informaţii incomplete sau greşite, aceştia din urmă se vor simţi manipulaţi. Conducerea poate evita să fie etichetată ca manipulativă prin împărtăşirea de informaţii precise angajaţilor, acordând şi celorlalţi dreptul de a participa la luarea deciziilor care îi afectează. Vă invităm să meditaţi asupra următoarei întâmplări. Într-o companie având ca obiect de activitate producerea şi comercializarea de bunuri de larg consum, în cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat într-o funcţie managerială. Firma are două locaţii distincte – una pentru birouri, alta aparţinând unităţii de producţie, aflată la circa 45 de minute de mers cu automobilul. În responsabilitatea noului manager intră administrarea sistemelor de evaluare şi dezvoltare a personalului şi planificarea strategică pe termen mediu a resurselor umane ale organizaţiei. Pentru că departamentului său îi revin o altă sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actuală în organizaţie este reducerea costurilor, directorul îi cere noului subaltern o evaluare rapidă a domeniilor în care acest demers ar fi posibil, la numai o zi după angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspătă" a recrutului, directorul îl sfătuieşte să se bazeze doar pe observaţii "de suprafaţă", fără a face investigaţii de durată. Imediat primeşte un raport în care noul angajat punctează, ca centre de reducere a costurilor, următoarele elemente: Maşinile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alcătuită din 7 autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta că pentru a călători, fie şi săptămânal, la o locaţie aflată l80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de vehicule, ale căror costuri de achiziţionare şi întreţinere sunt semnificative. Şoferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de câte un şofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care îl utiliza zilnic, mai ales pentru a ajunge şi a pleca de la birou, foarte rar pentru întâlniri în exterior. Ineficienţa era evidentă, susţinea noul manager în raport şi propunea ca directorii să-şi conducă singuri maşinile. Departamentul special de cursuri pentru personalul din vânzări. Acesta era subordonat directorului de vânzări, era alcătuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile şi automobile ale căror costuri integrale reveneau companiei şi era menit să ofere de trei ori pe an noi tehnici de vânzare agenţilor din teren. Managerului cel nou i se părea ineficientă existenţa acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zonă şi a departamentului de resurse umane, care livra 33

sistematic programe de pregătire întregului personal din companie. Raportul lui propunea desfiinţarea. Activităţile de team-building. La venirea în companie, noul manager parcursese toate departamentele din clădirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese că 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru că sunt plecaţi de dimineaţă, la o întâlnire cu agenţia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere – local elegant şi cu facilităţi! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca în raport pericolul acestor practici şi propunea desfiinţarea lor. Feedback-ul pe care l-a primit a fost următorul: Maşinile directorilor constituie investiţie strategică şi de imagine; nu se poate renunţa la ele. Şoferii sunt vitali pentru ca directorul să se poată concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficienţa întâlnirii care urmează; nu se poate renunţa la ei. Pregătirea pentru vânzări are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie să fie în permanenţă bine antrenaţi; nici vorbă să se renunţe la el! Team-building-ul între departamentul de marketing şi agenţia cu care lucrează în mod tradiţional este o practică tradiţională a companiei, menită să cimenteze legături eficiente pe termen lung. Închiderea lor în birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari decât nişte banale note de plată, e adevărat semnificative, dar pe care compania se obişnuise sa le achite fără crampe ulterioare. Noul manager propunea un set de schimbări, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de organizaţie şi a căror implementare ar fi cerut timp şi oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficienţă organizaţională. Totuşi, la felul în care a analizat lucrurile şi la propunerile făcute publice, puteţi lesne prevedea viitorul său sumbru în firmă. Motivul? A IGNORAT COMPLET PARTEA NEVAZUTA A VIETII ORGANIZATIONALE.

34

PARTEA A II - A INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII 2.1. Metode clasice de management al schimbării 2.1.1. Managementul prin obiective (MpO) Managementul prin obiective este cel mai complex sistem managerial, care a fost dezvoltat şi testat în anii ’60 şi constă în delimitarea obiectivelor firmei până la nivelul executanţilor, precum şi corelarea şi premierea/sancţionarea acestora în funcţie de gradul de atingere a obiectivelor. Astfel, triunghiul obiective – rezultate – premii / sancţiuni reprezintă baza introducerii şi valorificării instrumentarului managerial asociat acestui sistem. Managementul prin obiective este înţeles ca o formă specială a conducerii întreprinderii. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se referă la:  dimensiunea managerială: adică la descentralizarea managementului întreprinderii în centre de gestiune (CG), caracterizate prin dispoziţii, responsabilităţi şi competenţe;  dimensiunea economică, care devine prin utilizarea bugetului ca principal instrument managerial. Acesta va fi formulat şi implementat atât la nivelul conducerii întreprinderii, cât şi la nivelul centrelor de gestiune;  dimensiunea participării: conform căreia în cazul stabilirii obiectivelor şi a altor componente ale bugetului este necesară participarea activă şi responsabilă a conducerii centrelor de gestiune şi a altor manageri;  dimensiunea motivaţională, apare prin corelarea premiilor / sancţiunilor cu gradul de îndeplinire a obiectivelor asociate fiecărei persoane, cu obiectivele centrului de gestiune, precum şi cu gradul de implicare a fiecărui angajat în atingerea acestora. Premizele implementării modelului managementului prin obiective constau în:  delegarea sarcinilor la salariaţi;  delegarea competenţelor la salariaţi;  delegarea responsabilităţii la salariaţi;  organizarea orientată asupra obiectivelor în întreprindere;  existenţa unor sisteme de planificare, informare şi control bine organizate;  pregătirea salariaţilor. Componentele managementului prin obiective Principalele caracteristici care definesc managementul prin obiective pot fi identificate cu ajutorul componentelor acestuia:  sistemul de obiective, care conţine obiectivele fundamentale, formulate de conducerea întreprinderii, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea, obiectivele specifice şi obiectivele individuale;  programele de acţiune, care scot în evidenţă principalele decizii şi modalităţi de acţiune stabilite şi promovate pentru realizarea obiectivelor;  calendarul termenelor, care stabileşte termene intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor;  indicaţii, de tipul indicaţiilor generale sau parţiale care îşi găsesc concretizarea în indicaţiile metodologice referitoare la obiective; 35



bugetele, care sunt dezvoltate pentru întreprindere şi pentru componentele acesteia şi apar sub forma centrelor de gestiune;  metodele şi tehnicile manageriale, care sunt utilizate în cadrul managementului prin obiective şi anume: diagnosticul, delegarea, şedinţa, managementul prin bugete. În general, caracterizarea obiectivelor presupun luarea în considerare a următoarelor premise:  un obiectiv trebuie să se refere la o singură problemă şi nu trebuie formulat în mod abstract;  un obiectiv trebuie să conţină un rezultat şi nu o activitate care trebuie efectuată;  un obiectiv trebuie să fie măsurabil  un obiectiv trebuie să prezinte un termen de finalizare pentru atingerea sa;  un obiectiv trebuie să fie motivant. În vederea elaborării unor obiective care să călăuzească în mod eficient activitatea din cadrul unei organizaţii prezentăm în continuare o serie de exemple de formulări de obiective, critici aduse acestora, precum şi formularea corectă a acestora: Exemplu 1: „Obiectivul nostru constă în maximizarea profitului”. Observaţie: Nu se specifică ce reprezintă maximizarea, afirmaţia fiind nemăsurabilă. De asemenea, nu sunt cunoscute criteriile care trebuie utilizate pentru a delimita profitul actual de cel maximal şi nu este indicat un termen limită de atingere a obiectivului. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Profitul propus pentru anul 2010 este de 1,5 mil. $”. Exemplu 2: „Obiectivul nostru constă în creşterea valorii vânzărilor şi a veniturilor”. Observaţie: Nu este specificată valoarea, afirmaţia cuprinzând două probleme contradictorii. Astfel creşterea volumului vânzărilor presupune pe de o parte reducerea preţurilor, iar în cazul în care cererea este inelastică în raport cu preţul, veniturile din vânzări pot scădea odată cu creşterea volumului vânzărilor. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru pentru acest an constă în creşterea veniturilor din vânzări de la 20 mil. $ la 32 mil. $. Considerăm că această creştere va fi atinsă atunci când vor fi vândute 0.8 milioane unităţi la un preţ mediu de 40$/bucată.” Exemplu 3: „Obiectivul nostru pentru anul 2010 constă în creşterea costurilor pentru reclamă”. Observaţie: Reclama este o activitate, nu un rezultat, iar obiectivul reclamei trebuie formulat într-o manieră explicită, care să reflecte rezultatul dorit prin utilizarea reclamei. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru constă în creşterea cotei de piaţă de la 6% la 8% în anul 2005, printr-o creştere a costurilor de reclamă cu 12%”. Exemplu 4: „Obiectivul nostru este de a fi pionieri în cercetare şi dezvoltare şi lideri din punct de vedere tehnic în domeniu”. Observaţie: Obiectivul este mult prea cuprinzător şi ambiţios şi presupune derularea unor activităţi în domenii mult prea variate. Formularea este mai degrabă o reprezentare decât o activitate planificată cu un rezultat final. O formulare mai bună ar fi următoarea: „În anul 2010 avem drept obiectiv introducerea de noi tehnologii şi obţinerea unei poziţii de lider pentru activitatea noastră, prin valorificarea unor instalaţii şi echipamente mai bune. Exemplu 5: „Obiectivul nostru este de a deveni cea mai profitabilă întreprindere în acest domeniu”. Observaţie: Nu este stabilită mărimea profitului şi nu se specifică dacă este vorba despre profitul obţinut din acţiuni sau din reinvestirea profitului marginal. De asemenea 36

obiectivul nu face aici o referire la eficienţa altor întreprinderi concurente. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Noi dorim să rămânem în vârful piramidei, în domeniul nostru de activitate, cu o rată a profitului de 22%.” Implementarea sistemului managerial „managementul prin obiective” Un model general de implementare a managementului prin directive cuprinde opt faze care sunt descrise în continuare: Faza 1 Stabilirea obiectivelor fundamentale Prima fază cuprinde elaborarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii, de exemplu: creşterea profitului cu un anumit procent, realizarea de investiţii în valoare de ……., îmbunătăţirea competitivităţii produsului prin …….., pătrunderea pe piaţă până la data de ………. Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru un an, un semestru sau o lună, în funcţie de intervalul de timp necesar pentru implementarea măsurilor, care derivă din strategia întreprinderii. Faza 2 Stabilirea altor categorii de obiective În cadrul acestei faze, are loc desemnarea componentelor sistemului de obiective prin delimitarea obiectivelor fundamentale până la nivelul obiectivelor specifice sau individuale. Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se obţin două componente ale managementului prin obiective:  managementul prin obiective orientat asupra echipei, care este caracterizat de repartiţia obiectivelor până la nivelul obiectivelor specifice;  managementul prin obiective orientat asupra individului, la care obiectivele sunt stabilite până la nivelul locurilor de muncă, respectiv a obiectivelor individuale. Faza 3 Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective Alături de obiective sistemul managerial cuprinde programele de acţiune, calendarul de termene, indicaţiile şi bugetele. În această fază este elaborat şi bugetul general al întreprinderii, care este, în general alcătuit din următoarele capitole: obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate. Datorită importanţei deosebite a acestor componente, trebuie analizate mai îndeaproape anumite elemente metodologice specifice (de exemplu centrul de gestiune), care trebuie avute în vedere de către manageri, când utilizează managementul prin obiective. Faza 4 Dimensionarea şi delimitarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activităţi şi grupe de activităţi) sau structurală (compartimente funcţionale sau operaţionale) cu o mai mare autonomie decizională şi de acţiune. În cazul implementării managementului prin obiective vor fi cercetate două criterii principale de delimitare a întreprinderii în centre de gestiune, şi anume: • criteriul procesual, conform căruia centrele de gestiune sunt asociate principalelor activităţi şi grupelor de activităţi (de exemplu, producţie, aprovizionare, vânzări, personal) şi • criteriul organizării structurale, care permite înfiinţarea de centre de gestiune la nivelul diviziilor organizaţiei (de exemplu, unităţi de producţie, compartimente funcţionale, secţii auxiliare). În cadrul acestei etape sunt delimitate şi dimensionate centrele de gestiune din domeniul producţiei şi a celui organizatoric. Faza 5 Proiectarea şi lansarea bugetelor Bugetele sunt elaborate de compartimentul financiar şi de conducerea centrelor 37

de gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie cunoscute:  obiectivele, de exemplu, producţia fizică, numărul de produse finite realizate, costul asociat salariilor, fondul de salarii, productivitatea muncii, costurile unei ore de funcţionare;  cheltuielile, grupate pe articole de calculaţie clasice şi specifice, referitoare la bugetul managementului prin obiective în versiunea extinsă;  veniturile, de exemplu vânzările, producţia asociată terţelor centre de gestiune;  rezultatele, de exemplu, profitul / pierderile. Faza 6 Configurarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizaţional corespunzător cerinţelor necesare realizării obiectivelor Implementarea eficientă a managementului prin obiective presupun ca şi celelalte componente manageriale să fie supuse unui proces de modernizare. Se are în vedere cu precădere, reevaluarea sistemului decizional, informaţional şi organizaţional. Faza 7 Coordonarea şi urmărirea îndeplinirii obiectivelor În cadrul acestei etape sunt elaborate şi urmărite bugetele la nivelul centrelor de gestiune. Coordonarea îndeplinirii obiectivelor pretinde o anumită armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducerii centrelor de gestiune. Urmărirea îndeplinirii obiectivelor presupune schiţarea datelor şi deducerea în mod operativ a abaterilor faţă de costurile normate pentru materii prime şi prestaţii de muncă. Faza 8 Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor Aceasta este ultima etapă în care sunt măsurate rezultatele obţinute iar acestea din urmă sunt comparate cu obiectivele asociate, fiind stabilit şi nivelul de recompensare a salariaţilor care au participat la realizarea obiectivelor. Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizate în urma analizei avantajelor şi dezavantajelor asociate acestui sistem. Avantajele acestui sistem constau în următoarele:  corelarea pozitivă a obiectivelor, a activităţilor de planificare şi participarea salariaţilor la stabilirea obiectivelor pentru creşterea motivaţiei acestora;  îmbunătăţirea comunicării şi a înţelegerii obiectivelor şi a priorităţilor de către compartimentele de muncă;  îmbunătăţirea eficienţei prin asumarea răspunderii asupra rezultatelor;  conducătorii nu vor fi numai degrevaţi de anumite sarcini, ci va fi îmbunătăţită şi identificarea acestora cu obiectivele organizaţiei;  evaluarea personalului este obiectivă şi recompensarea acestora se face în funcţie de realizări, fiind promovată propria iniţiativă. Dezavantajele apar în momentul în care personalul nu se identifică cu obiectivele organizaţiei, putând fi observată în acces caz o presiune superioară asupra muncii. Efectele negative sunt datorate numeroaselor controale şi accentului pus pe realizările fizice, pierzându-se din vedere indicatorii de calitate. Costurile ridicate de administrare, precum şi pierderea de timp reprezintă de asemenea un dezavantaj asociat implementării managementului prin obiective. Un astfel de sistem este eficient, în măsura în care stilul de conducere din organizaţie este de tip participativ. Construcţia sistematică de obiective în cadrul întreprinderii permite şi promovează planificarea şi controlul. Pe ansamblu, cei mai mulţi manageri consideră că avantajele managementului prin obiective depăşesc dezavantajele acestei abordări şi prin urmare ei consideră că managementul prin obiective este benefic pentru succesul organizaţiei. 38

2.1.2. Managementul prin proiecte (MPP) Pentru realizarea în condiţii de eficienţă şi la termen a unor lucrări complexe, de mare amploare, care pot apărea, cu o frecvenţă mai mare sau mai mică, în cadrul organizaţiilor şi care, în general, ridică probleme deosebite de coordonare a activităţilor desfăşurate în diferite compartimente, se poate utiliza managementul prin proiecte, care, cu mici adaptări, poate fi denumit managementul pe bază de programe. A. Conceptul de management prin proiecte Diferenţele între managementul prin proiecte şi managementul prin programe sunt foarte mici deoarece, în toate cazurile respective, managementul organizaţiei trebuie să facă apel, alături de organizarea structurală de bază, la o nouă organizare, paralelă, colaterală, dar care este şi temporară, şi anume, organizarea de proiect, sau pe programe. Definire În general, soluţionarea problemelor complexe cu care se confruntă organizaţiile se pot face prin elaborarea unor proiecte sau programe care trebuie îndeplinite într-un anumit interval de timp. Rezultă că aplicabilitatea acestei metode are un caracter temporar, dat de perioada necesară realizării proiectului sau programului stabilit. Este necesar să se facă precizarea că „proiectul”, în accepţiunea metodei, nu se referă numai la latura tehnică a activităţii unei organizaţii, ci are un înţeles mai larg ca „ansamblul proceselor de muncă, cu caracter inovaţional, de natură foarte diferită, a căror realizare vizează folosirea unor persoane de diferite specializări, şi care se concretizează de obicei într-o singură unitate, ca rezultat final” Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt: • rezultatul său final constă într-o singură unitate, sau un număr mic de unităţi , în antiteză cu producţia de masă sau de serie mare; • existenţa, de obicei, a unui singur beneficiar (cumpărător) al rezultatului obţinut în urma elaborării proiectului; • varietate mare a materialelor şi componentelor utilizate, ceea ce impune frecvent efectuarea unor cercetări aplicative ce se vor integra în proiect; • complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui număr mare de persoane de diferite specializări; • caracter temporar al activităţilor de realizare; • dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare şi umane implicate, ceea ce determină o programare detaliată a activităţilor care se desfăşoară; • utilizarea unor forme speciale de organizare structurală a activităţilor din cadrul organizaţiei. Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca „o metodă de exercitare a funcţiilor managementului, în cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatorică a organizaţiei, constituită pe o perioadă delimitată, în vederea soluţionării unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovaţional şi care presupun participarea unor specialişti cu pregătire diversă din mai multe compartimente ale organizaţiei” Aplicarea metodei prezintă aproape aceeaşi metodologie fie că este vorba de un proiect, fie de un program sau de un produs sau familie de produse, deoarece în toate cazurile se impune 39

constituirea unei organizări structurale suplimentare, colaterale, pe lângă structura organizatorică a organizaţiei. Diferenţele care apar rezultă din specificul derulării activităţilor necesare realizării proiectului, sau programului, sau a produsului respectiv. Variabile care condiţionează aplicarea MPP Aplicarea managementului prin proiecte, sau pe bază de programe, este condiţionată de o serie de variabile, între care: • amploarea şi noutatea proiectului, în funcţie de care se va dimensiona colectivul de proiect şi se va alege managerul de proiect; • durata de realizare a proiectului în funcţie de care se vor stabili sarcinile, competenţele şi responsabilităţile managerului de proiect, dar mai ales relaţiile acestuia cu ceilalţi manageri din cadrul organizaţiei; • numărul şi structura componenţilor colectivului de proiect; • distribuţia personalului atras la realizarea proiectului, în cadrul subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei; • climatul de muncă în cadrul organizaţiei în care urmează să se aplice managementul prin proiecte; • personalitatea managementului de proiect. Practica managerială recomandă ca din colectivul de proiect să facă parte între 4 şi 12 specialişti cu pregătire în diferite domenii, în funcţie de natura şi amploarea proiectului. B. Schema de principiu a managementului prin proiecte Necesitatea folosirii sistemului În general, managementul prin proiecte este folosit pentru soluţionarea unor probleme complexe, care apar într-o anumită perioadă din funcţionarea organizaţiei, de care depind rezultatele de ansamblu ale acesteia. În astfel de condiţii este necesar să se constituie, pe lângă structura organizatorică cu caracter relativ permanent, o altă structură, tot cu caracter organizatoric, dar pentru activităţile temporar implicate în soluţionarea respectivelor probleme complexe. Această structură, va avea o funcţionalitate temporară numai pe perioada soluţionării problemelor (realizării proiectului, a programului, sau fabricării şi vânzării produselor), după care ea se desfiinţează, organizaţia funcţionând în continuare pe baza organizării structurale de bază. Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinată şi de relativa rigiditate a structurii clasice, chiar dacă prin anumite metode (cum ar fi managementul prin obiective, spre exemplu) se realizează o oarecare flexibilitate a structurii. Cea de-a doua structură va fi foarte mult adaptată la specificul obiectivelor complexe ce urmează a fi încredinţate managerului de proiect (de program, de produs) de managementul de nivel superior. După realizarea proiectului, a programului sau a produsului, pentru care a fost creată, această structură fie se desfiinţează rămânând în stare latentă, fie se reconfigurează pentru un nou proiect, program sau produs. Aceste perioade de intermitenţă în funcţionarea structurii de proiect sunt diferite, în funcţie de natura activităţii de bază a organizaţiei. Spre exemplu, într-o organizaţie de construcţii, în domeniul producţiei de filme sau în cadrul unor institute în care se proiectează întreprinderi, perioadele de intermitenţă pot să dispară, deoarece specificul activităţilor desfăşurate impune folosirea unui management prin proiecte în permanenţă, schimbările având loc doar în ceea ce priveşte reconfigurarea structurii de proiect. Modelul general al MPP Diversitatea formelor de organizare de proiecte (programe, produse) este foarte mare, de aceea tipică rămâne doar funcţia de manager de proiect (de program, de produs). Totuşi, un model general de organizare, în condiţiile folosirii metodei managementului prin proiecte (MPP), poate fi reprezentată ca în figura 2.1. 40

Managementul de nivel superior

Structura de proiect P2

Manager de proiect

P3

C2

E2

C3

E3

C4

E4

F2

-

F3

-

Specialişti P4

Producţie

Comercial

Proiectare

F4

Financiar

-

Etc.

Domeniile de activitate

Figura 2.1. Schema de principiu a managementului prin proiecte Aşa cum reiese din figura 2.1, în condiţiile folosirii metodei managementului prin proiecte, pe lângă structura clasică, reprezentată de managementul de nivel superior, de managerii de pe diferite niveluri ierarhice pentru diferite domenii (P1…..P4, C1…..C4, E1…..E4, F1…..F4 etc.), se constituie o structură colaterală, formată din managerul de proiect şi din specialiştii şi executanţii atraşi din cadrul compartimentelor funcţionale şi operaţionale care fac parte din structura clasică a organizaţiei. Aşadar, componentele organizatorice cuprinse în porţiunea încadrată cu linie întreruptă formează structura de proiect, care poate să difere din punct de vedere al complexităţii în raport de natura şi dimensiunea proiectului, a programului sau a produsului pentru care a fost constituită. Săgeţile marcate prin linii întrerupte semnifică faptul că în structura de proiect sunt atrase persoane (specialişti şi executanţi) din cadrul compartimentelor structurii clasice a organizaţiei. Această structură are o funcţionalitate temporară numai pe perioada de realizare a proiectului. C. Etapele de aplicare a MPP Aplicarea managementului prin proiecte presupune desfăşurarea unor activităţi complexe, care după natura lor şi după succesiunea de desfăşurare se pot grupa în principal în următoarele etape: identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului, desemnarea managerului de proiect, alegerea formei organizatorice şi stabilirea colectivului de proiect, elaborarea programului general de acţiune, realizarea proiectului şi evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect. 1.Identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului Identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului care intră în sarcina managementului de nivel superior al organizaţiei, care, consultă specialiştii din cadrul respectivei 41

organizaţii, sau chiar specialiştii din afara acesteia. Cu această ocazie se va stabili sfera de cuprindere a proiectului sau programului de activitate şi se vor formula şi principalele criterii de apreciere a rezultatelor. 2. Desemnarea managerului de proiect Desemnarea managerului de proiect se realizează împreună cu stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin pe perioada derulării proiectului. Managerul de proiect este numit de către managementul de nivel superior al organizaţiei şi este direct subordonat acestuia. El este ales dintre persoanele care, pe lângă faptul că sunt specialiste în domeniul în care se încadrează proiectul, au şi calităţi de manager şi sunt capabile să lucreze în activităţi preponderent creative şi să conducă specialişti din domeniile respective. În general, un manager de proiect trebuie să dispună de: competenţă tehnică, putere de convingere, personalitate, abilitate în negociere şi aplicarea tehnicii favorurilor reciproce. Deşi specificul proiectului (programului sau produsului) influenţează stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, pentru managerul de proiect, practica managerială a scos în evidenţă unele dintre aceste sarcini, competenţe şi responsabilităţi cu caracter mai general, dintre care unele se prezintă în tabelul 2.1. Tabelul 2.1 Sarcini Competenţe Responsabilităţi  elaborează programul general de acţiune pentru realizarea proiectului;  stabileşte resursele necesare (materiale, informaţionale, financiare, umane) pentru realizarea proiectului;  propune managementului de nivel superior programul general de acţiune;  stabileşte numărul şi provenienţa specialiştilor şi executanţilor antrenaţi în realizarea proiectului.

- are libertatea precizării activităţilor ce se vor desfăşura şi a termenelor de realizare a acestora; - în limitele fondurilor aprobate de managementul de nivel superior, managerul de proiect dispune de libertatea repartizării lor pe activităţi şi pe personal; - dispune de libertate în stabilirea momentului de prezentare a programului general de acţiune în faţa managementului de nivel superior al organizaţiei; - are libertatea nominalizării salariaţilor organizaţiei care vor fi atraşi în proiect

□ răspunde de exercitarea controlului şi coordonării ansamblului de activităţi necesare realizării proiectului; □ răspunde pentru modul de utilizare a fondurilor alocate realizării proiectului; □ răspunde de măsurile de corecţie pe care le adoptă pe parcursul derulării proiectului; □ răspunde de climatul de muncă creat în cadrul colectivului de proiect.

În practica aplicării managementului prin proiecte managerul de proiect poate identifica două modalităţi privind conducerea colectivului de proiect: - una întâlnită mai ales în cadrul organizaţiilor mici, unde există posibilitatea motivării personalului, în care managerul de proiect se bazează pe relaţii umane, pe care le poate stabili cu şefii de compartimente din structura organizatorică a organizaţiei; - alta, întâlnită în organizaţiile de dimensiuni mari, orientată spre folosirea autorităţii formale, în urma investirii cu o astfel de autoritate managerului de proiect de către managementul de nivel superior. 3. Alegerea formei organizatorice şi stabilirea colectivului de proiect Alegerea formei organizatorice presupune, în primul rând, adoptarea uneia dintre variantele organizatorice de aplicare a MPP, care poate fi: cu răspundere individuală, cu stat-major şi mixtă.

42

Managementul prin proiecte cu răspundere individuală se caracterizează prin „atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane (managerul de proiect) care va asigura ansamblul de activităţi de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control asupra derulării proiectului”. Reprezentarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurală a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2.2.

Manager general

Secţia I

Secţia II

Serv. Financiar

Serv. Contabilitate

Contabil - şef

Serv. Transport

Serv. Desfacere

Director comercial

Serv. Aprovizionare

Serv. CTC

Serv. PPUP

Serv. OMP

Director tehnic

Manager de proiect

Secţia III

Figura 2.2. MPP cu răspundere individuală Structura organizatorică de proiect este formată din managerul de proiect, persoanele din cadrul compartimentelor (reprezentate prin cerculeţe) atrase în derularea proiectului şi relaţiile dintre acestea, reprezentate de liniile punctate. Această structură este colaterală, sau paralelă structurii clasice reprezentate de managerii şi compartimentele funcţionale şi operaţionale constituite. Managementul prin proiecte cu stat-major, care se caracterizează prin aceea că „responsabilitatea pentru conducerea şi realizarea ansamblului de activităţi implicate în derularea proiectului revine unui colectiv de specialişti (stat-major), care participă şi la desfăşurarea majorităţii lucrărilor necesare realizării proiectului”. Reprezentarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurală a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2.3. Întrucât majoritatea activităţilor implicate de realizarea proiectului sunt desfăşurate de către colectivul de stat major, deşi pot fi atrase şi alte persoane din cadrul compartimentelor clasice ale organizaţiei, calitatea rezultatelor obţinute depinde de componenţa colectivului de proiect (statmajor). Referitor la această componenţă, se recomandă ca acest colectiv să fie format atât din persoane din cadrul organizaţiei, care cunosc bine specificul acesteia, cât şi din persoane din afară, 43

care fiind mai puţin rutinaţi, observă mai repede deficienţele din activitatea desfăşurată în cadrul respectivei organizaţii. Manager general

Secţia I

Secţia II

Serv. Financiar

Serv. Contabilitate

Contabil - şef

Serv. Transport

Serv. Desfacere

Director comercial

Serv. CTC

Serv. OMP

Serv. PPUP

Director tehnic

Serv. Aprovizionare

Colectiv de proiect (Statmajor

Secţia III

Figura 2.3. MPP cu stat major Managementul prin proiecte mixt îmbină în proporţii diferite caracteristicile de bază ale variantelor precedente şi constă în aceea că „responsabilitatea pentru conducerea şi realizarea proiectului revine managerului de proiect, care are însă în subordine (pe perioada derulării proiectului) un compartiment din structura organizaţiei (cu rolul de stat major), în cadrul căruia se vor desfăşura majoritatea activităţilor necesare realizarea proiectului, dar la care pot fi atrase şi alte persoane din alte compartimente sau chiar din afara organizaţiei” Repartizarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurale a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2.4. Indiferent de varianta aleasă, un rol important revine managerului de proiect în procesul de stabilire a colectivului de persoane care va fi antrenat în realizarea proiectului. Aşa cum am menţionat, pot fi din interiorul organizaţiei sau din afară, în raport de condiţiile concrete din fiecare situaţie de aplicare a acestei metode. Tot în această etapă trebuie soluţionată problema relaţiilor dintre componentele structurii organizatorice de proiect şi componentele structurii organizatorice clasice a organizaţiei, mai ales prin prisma structurării competenţei decizionale între managerii care acţionează în cele două structuri paralele. De asemenea se vor stabili cazurile când persoanele atrase în derularea proiectului vor fi absolvite de sarcinile curente sau le vor îndeplini în paralel şi pe acestea. 4. Elaborarea programului general de acţiune Elaborarea programului general de acţiune depinde de complexitatea şi amploarea obiectivelor urmărite în cadrul proiectului, cuprinzând modalităţile de desfăşurarea, coordonare, alocare de resurse şi control a desfăşurării activităţilor implicate, precum şi termenele de realizare. Programul general de acţiune împreună cu calendarul de termene, are menirea de a informa pe 44

fiecare decident participant la realizarea proiectului, când să intervină, şi ce resurse are la dispoziţie pentru îndeplinirea sarcinilor ce rezultă din executarea funcţiilor managementului. La elaborarea unui astfel de program de acţiune se poate face apel la diverse metode şi tehnici specifice de programare, între care graficele reţea de tip PERT sau CPM pot ocupa un loc important.

Manager general

Secţia I

Director comercial

Secţia II

Serv. Contabilitate

Serv. Financiar

Contabil - şef

Serv. Transport

Serv. Desfacere

Serv. CTC

Serv. OMP

Serv. PPUP

Director tehnic

Serv. Aprovizionare

Manager de proiect

Secţia III

Figura 2.4. MPP mixt Tot în această etapă se vor stabili şi modalităţile de control ce vor fi utilizate pe parcursul derulării proiectului, pentru verificarea componentelor principale ale acestuia şi a cheltuielilor ocazionate de procesul de realizare. Dacă proiectul este deosebit de pretenţios, se poate realiza un control exhausiv, iar când sunt acceptate anumite toleranţe, se poate face un control selectiv. Din punct de vedere economic, controlul se va efectua pe baza unor limite maxime de cheltuieli, pe ansamblul proiectului şi pe principiile lui componente. Programul general de acţiune trebuie discutat cu întregul personal care va avea sarcini în realizarea proiectului în cauză, ocazie cu care se vor prezenta şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile managerului de program, sau ale „statului-major” şi se vor stabili modalităţile de conlucrare dintre personalul implicat în realizarea proiectului şi personalul angajat în compartimentele clasice ale organizaţiei, practic dintre cele două tipuri de structuri paralele care coexistă pe perioada de derulare a proiectului. 5. Realizarea proiectului Realizarea proiectului constă în execuţia lucrărilor specifice, în punerea în practică de către managerul de proiect sau de către „statul-major”, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor încredinţate de către managementul de nivel superior al organizaţiei. 6. Evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect Evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect cuprinde o comparaţie între obiectivele stabilite şi nivelul performanţelor realizate în vederea determinării abaterilor, în funcţie de care se stabilesc recompensele participanţilor la realizarea proiectului. În final, se dizolvă 45

colectivul de proiect, participanţii revenind în cadrul compartimentelor funcţionale şi operaţionale ale organizaţiei. Managementul prin proiecte prezintă unele avantaje, între care cele mai importante sunt următoarele: • favorizează soluţionarea unor probleme complexe cu care se confruntă organizaţiile, în care nu se pot obţine rezultate remarcabile decât prin participarea unor persoane din mai multe compartimente, ceea ce în cadrul structurii organizatorice clasice nu se poate realiza decât cu mari dificultăţi; • permite o utilizare mai bună a potenţialului creativ al resurselor umane de care dispune organizaţia; • asigură o flexibilitate a structurii organizatorice clasice, prin faptul că printr-o modificare a acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinţele realizării proiectului. Principala limită a utilizării managementului prin proiecte constă în faptul că suprapune două tipuri de organizare structurală, ceea ce conduce la apariţia unor relaţii suplimentare care pot conduce la dificultăţi în procesul de coordonare. 2.1.3. Managementul pe produs (MPP) Deşi se aseamănă foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe bază de programe, managementul pe produs poate fi evidenţiat ca un sistem cu unele particularităţi care ţin mai ales de perioada de aplicare, mult mai mare decât în cazurile managementului prin proiecte şi pe bază de programe. El se aplică în întreprinderile care fabrică mai multe produse sau familii de produse şi care, în general adoptă o structură organizatorică pe produs. A. Conceptul de management pe produs Managementul pe produs (MPP) constă în „exercitarea funcţiilor managementului de către un manager, cu scopul menţinerii sau creşterii competitivităţii unui produs sau grupe de produse, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente funcţiei pe care o ocupă” Managementul pe produs se aplică pentru creşterea capacităţii de adaptare a producţiei unei întreprinderi din anumite produse, la nevoile tot mai diverse şi în schimbare ale clienţilor. Aceasta presupune o preocupare continuă pentru înnoirea produselor, pentru adaptarea lor la noile exigenţe, ceea ce reclamă concentrarea atenţiei unui manager numai pe un produs sau o familie de produse. B. Etapele de aplicare a managementului pe produs Aplicarea managementului pe produs în cadrul unei întreprinderi presupune elaborarea unor lucrări care pot fi grupate în principal în mai multe etape: stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP, stabilirea managerului de produs, elaborarea unei strategii parţiale, organizarea fabricării şi comercializării produsului, coordonarea fabricării produsului cu alte activităţi şi antrenarea personalului la realizarea obiectivelor. 1. Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul managementului pe produs se face de către managementul de nivel superior al organizaţiei, în funcţie de anumite criterii, între care ponderea ridicată a vânzărilor din produsul respectiv în cifra de afaceri a întreprinderii, aportul la realizarea profitului, gradul de complexitate al produsului, viteza uzurii morale etc. 46

2. Stabilirea managerului de produs Managerul de produs se stabileşte din rândul specialiştilor care au o experienţă apreciabilă în domeniul respectiv şi care dispun de cunoştinţele calităţii şi deprinderile necesare îndeplinirii unor sarcini complexe. Atunci când competitivitatea produsului depinde mai mult de inovaţiile de natură tehnică, managerul de produs se va alege din rândul specialiştilor în domeniul tehnic, iar în cazul în care competitivitatea depinde de modalităţile de vânzare sau de natură organizatorică pregătirea acestuia trebuie să fie în domeniul economic. Tot în această etapă se stabilesc şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile managerului de produs şi se vor stabili şi eventualii colaboratori ai acestuia. 3. Elaborarea unei strategii parţiale Elaborarea unei strategii parţiale privind concepţia, fabricarea şi comercializarea produsului se face de către managerul de produs, împreună cu colaboratorii şi sub îndrumarea managementului de nivel superior al întreprinderii. Exercitându-şi astfel funcţia de prevedere a managementului, managerul de produs contribuie la elaborarea strategiei de ansamblu a întreprinderii. 4. Organizarea fabricării şi comercializării produsului Organizarea din punct de vedere structural, informaţional, decizional şi metodologic a fabricării şi comercializării produsului sau familiei de produse presupune o adaptare a componentelor sistemului de management la folosirea acestui sistem la nivelul întreprinderii. Se vor crea componentele organizatorice adecvate conceperii şi fabricării produsului, se vor realiza schimbările din domeniul informaţional, al competenţei decizionale şi se vor adopta metodele şi tehnicile adecvate. 5. Coordonarea fabricării produsului cu celelalte activităţi Coordonarea activităţilor de concepere şi fabricare a produsului cu celelalte activităţi din cadrul întreprinderii, eventual cu fabricarea celorlalte produse sau familii de produse, astfel încât să se utilizeze cât mai eficient resursele materiale, financiare şi umane ale întreprinderii. Această activitate presupune legături ale managerului de produs cu şefii celorlalte compartimente funcţionale şi operaţionale ale întreprinderii. 6. Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor din domeniul fabricării şi comercializării produsului şi controlul modului de îndeplinire a acestor obiective, prin care se urmăreşte implicarea întregului personal aferent acestor activităţi, motivarea lui pentru realizarea obiectivelor şi recompensarea în raport de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite. Principalele avantaje ale folosirii managementului pe produs constau în concentrarea atenţiei unor manageri asupra fabricării şi comercializării şi comercializării unor produse sau familii de produse şi în creşterea capacităţii de adaptare a întreprinderii la schimbările din mediu, privind cererea din diferite produse. 2.1.4. Managementul prin bugete (MPB) Managementul prin bugete poate fi utilizat de către o organizaţie când se doreşte stabilirea viitorului printr-un sistem de obiective de natură financiară precum şi o urmărire şi un control al desfăşurării activităţilor în cadrul respectivei organizaţii pe baza unor criterii de natură financiarcontabilă. A. Conceptul de management prin bugete Condiţii de aplicare. Caracteristic managementului prin bugete este folosirea bugetului ca principal mijloc de exercitare a funcţiilor managementului în cadrul unei organizaţii, într-o anumită perioadă de timp. Aplicarea acestei metode în cadrul organizaţiei presupune îndeplinirea următoarelor condiţii: 47

• existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de producţie, atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul subunităţilor structurale; • existenţa unei structuri organizatorice în deplină concordanţă cu obiectivele stabilite, prin care să se prevadă atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile, precum şi relaţiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică. Definire Managementul prin bugete (MPB) reprezintă „o modalitate specifică de exercitare a funcţiilor managementului prin care atât stabilirea obiectivelor, cât şi organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul rezultatelor obţinute se fac sub formă financiar-contabilă, folosind unităţi de măsură monetare” Caracteristici Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumită perioadă exprimat în termeni financiari, prin care se prevăd cotele părţi din ansamblul resurselor aferente realizării unui obiectiv de către o anumită subdiviziune organizatorică sau de către un manager. În aceste condiţii, orice buget se caracterizează prin: - obiective, pentru a preciza ce şi cât se va realiza; - perioade, pentru a preciza când începe şi când se termină activităţile de realizare a obiectivului; - responsabilităţi, pentru a stabili cine răspunde de realizarea obiectivului. Premise de îndeplinit În procesul de aplicare a managementului prin bugete trebuie să se pornească de la unele premise, între care: • atragerea managerilor şi dacă este posibil, a întregului personal implicat în realizarea obiectivelor, în procesul de alcătuire şi apoi de aplicare a sistemului de bugete, cu scopul acceptării nivelului acestor bugete şi, implicit, a motivării acestora pentru o realizare în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite; • obiectivele să fie realiste, astfel încât să fie acceptate ca rezonabile de aproape toţi cei care participă la realizarea lor; • atât structura sistemului bugetar, cât şi procesul de administrare a acestuia să fie flexibile, în sensul că trebuie prevăzută posibilitatea unei adaptări permanente la noile codiţii create, pe lângă posibilitatea stabilirii iniţiale a sistemului de bugete în mai multe variante, în funcţie de nivelul obiectivelor stabilite. Elaborarea bugetelor se face frecvent prin utilizarea unor formulare de tip machete, care constituie nu numai un model, ci şi un ghid de întocmire, întrucât conţin o serie de formule şi chei de control, care fac posibilă corelarea bugetelor la nivelul organizaţiei. Totuşi, activitatea de elaborare a bugetelor la nivelul organizaţiei. Totuşi, activitatea de elaborare a bugetelor nu reprezintă numai o activitate de rutină, ci presupune şi un efort creator de adaptate la condiţiile concrete de realizare a fiecărui obiectiv. B. Schema de principiu a procesului de bugetare Tipologia bugetelor Aplicarea managementului prin bugete presupune un întreg sistem de bugetare a cărui convergenţă este bugetul general, care are ca obiectiv final profitul şi implicit, rentabilitatea. În cadrul acestui proces se operează cu mai multe tipuri de bugete, care se pot clasifica după mai multe criterii. După sfera de cuprindere, bugetele pot fi grupate în două categorii, şi anume: - generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale organizaţiei; - parţiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective, care derivă din obiectivele fundamentale. 48

Din punctul de vedere al responsabilităţii, bugetele se clasifică în bugete: - pe compartimente (funcţionale sau operaţionale); - pe posturi de conducere; - pe produse, proiecte sau activităţi. După periodicitatea elaborării lor, bugetele pot fi: - periodice, care se stabilesc pentru un interval de timp (an, trimestru, lună); - continue (glisante), care se elaborează pentru o perioadă, dar care se pot completa pe măsura finalizării unei subperioade prestabilite; În raport de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea organizaţiei, bugetele pot fi: - statice, caracterizate prin faptul că prezintă un singur nivel al cheltuielilor, indiferent de numărul nivelurilor posibile ale activităţilor desfăşurate; - flexibile, caracterizate prin mai multe niveluri de cheltuieli corespunzătoare nivelurilor posibile de realizare a activităţilor aferente. Un model de sistem de bugete se prezintă în figura 2.5. Bugetul producţiei

Planul financiar

Bugetul general

Bugetul administrativ

Profit

Bugetul investiţiilor Bugetul desfacerii

Figura 2.5.Model de sistem bugetar Aşa cum reiese din figura 2.5, bugetul general cuprinde situaţia profitului organizaţiei, care depinde de corectitudinea întocmirii şi urmăririi realizării celorlalte bugete, referitoare la producţie, investiţii, administraţie, desfacere etc. Aceste bugete trebuie corelate pentru o folosire cât mai judicioasă a resurselor de care dispune organizaţia. C. Etapele de aplicare a managementului prin bugete Elaborarea bugetelor până la cele mai elementare subunităţi structurale, concomitent cu sintetizarea pe niveluri ierarhice, până la nivelul ansamblului organizaţiei, presupune elaborarea unui sistem de bugete corespunzător sistemului de obiective din cadrul organizaţiei. Aplicarea managementului prin bugete presupune elaborarea unor lucrări care pot fi sintetizate în următoarele etape: dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari, 49

elaborarea sistemului de bugete la nivel de organizaţie, organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor, coordonarea sistemului de bugete şi controlul şi evaluarea realizărilor. 1. Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari, începând de la nivelul ierarhic superior şi continuând defalcarea obiectivelor până la nivelurile ierarhice la care există responsabilităţi în realizarea unor obiective. Astfel, obiectivul financiar final de realizare a profitului de către organizaţie se subdivide în obiective pe compartimente şi pe activităţi. Gradul de detaliere a obiectivelor şi, implicit, de structurare a bugetelor depinde de posibilităţile organizaţiei în a asigura în mod eficient prelucrarea informaţiilor. Pe de altă parte, datele de intrare în subsistemele bugetare se stabilesc de jos, de la nivelurile în care se înregistrează încasări şi cheltuieli. 2. Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaţie Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaţiei se face în raport cu structura organizatorică (pe niveluri ierarhice şi compartimente) şi pe principalele domenii de activitate (producţie, desfacere, investiţii etc.). Principalele surse de date le constituie previziunile făcute pe baza ultimelor bugete elaborate şi evidenţele contabile din domeniul pentru care se elaborează bugetul. Demersul pentru elaborarea bugetului general al profitului poate fi reprezentat grafic, ca în figura 2.6. INTRĂRI Previziuni

BUGETUL PROFITULUI

Evidenţe contabile

Strategii

Evoluţia preţurilor ( date statistice Norme de consum

Normative de alocare

A

B

Total

200

150

350

Consum de materiale

20

30

50

Consum manoperă

50

40

90

Cheltuieli indirecte

60

50

110

Profit estimat

70

30

100

Vânzări

A,B – subdiviziunea organizatorică, piaţă, etc.

Figura 2.6. Bugetul director al profitului 3. Organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor Organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor are loc când se precizează modalităţile de asigurare cu informaţiile necesare completării bugetelor, începând cu nivelurile ierarhice inferioare şi continuam ascendent, în sens invers elaborării bugetelor şi stabilirii obiectivelor. 4. Coordonarea sistemului de bugete Coordonarea sistemului de bugete, cu scopul eliminării eventualelor discrepanţe dintre subbugetele componente ale bugetului general. În acest scop, ca bază de pornire se va lua bugetul desfacerii, pe baza căruia se vor dimensiona celelalte bugete (al producţiei, al investiţiilor etc.), până la bugetul sintetic financiar.

50

6. Controlul şi evaluarea realizărilor Controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor nivelul obiectivelor şi adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul previzionat. Pentru asigurarea unui control eficace se impune elaborarea unor bugete intermediare (pe subperioade), cu ajutorul cărora să se facă anala timp a încadrării în prevederile bugetare. Aplicarea cu succes a managementului prin bugete presupune o combinaţie a acestei metode cu alte metode de management, în special cu managementul prin obiective, deoarece alocarea unor resurse trebuie să fie asociată realizării unor obiective ale organizaţiei. Principalul avantaj al managementului prin bugete constă în exprimarea obiectivelor în termeni financiari, ceea ce permite conducerii să controleze resursele financiare ale organizaţiei şi, prin aceasta, practic toate resursele de care dispune organizaţia respectivă. Dar, această metodă are şi unele limite, între care: volumul mare de muncă cerut de completarea formularisticii utilizate, operativitate redusă şi absenţa aproape totală a componentei motivaţionale a managementului. 2.1.5. Tabloul de bord A. Conceptul de „tablou de bord”, ca metodă de management Tabloul de bord, ca metodă de management, este strâns legat de sistemul informaţional, întrucât acesta influenţează principalele componente ale acestuia (informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale, procedurile şi mijloacele folosite). Tabloul de bord, ca metodă de management, reprezintă „un ansamblu coerent şi organizat de informaţii selectate, care permit managerului de a fi informat asupra stării şi performanţelor sistemului condus, a tendinţelor acestuia şi care permite fixarea traiectoriei viitoare de urmat”. Caracteristicile tabloului de bord Între caracteristicile tabloului de bord pot fi menţionate următoarele: • integrarea în sistemul informaţional al organizaţiei; • evidenţierea numai a factorilor-cheie, a căror variaţie în timp este semnificativă pentru starea şi performanţele subsistemului condus; • adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaborează şi la nivelul ierarhic la care se situează managerul respectiv; • expresivitatea informaţiilor prezentate care să conducă la acţiuni corective rapide din partea managerului; • diversitatea formelor de prezentare a „tabloului de bord”, mai ales în funcţie de nivelul ierarhic la care se situează managerul pentru care se elaborează şi în funcţie de tipul de decizii care se iau pe baza informaţiilor alese şi prezentate în „tabloul de bord”. „Tabloul de bord” între sistemul conducător şi sistemul condus Fiind integrat sistemului informaţional, „tabloul de bord” este strâns legat atât de managementul organizaţiei, cât şi de subsistemul condus, operaţional, în sensul că managerii urmăresc desfăşurarea activităţilor conduse cu ajutorul informaţiilor cuprinse în „tabloul de bord”, pe baza cărora iau decizii care vor fi puse în aplicare de subsistemul condus. Grafic, locul „tabloului de bord” în cadrul relaţiei subsistem condus şi subsistem conducător se poate reda ca în figura 2.7. Întrucât „tabloul de bord” cuprinde informaţii referitoare la stările şi performanţele subsistemului condus (operaţional), varietatea acestor stări trebuie să fie surprinsă în complexitatea ei. Subsistemul conducător poate reacţiona la toate stările subsistemului condus, dacă este informat asupra tuturor acestor stări. Deci, cu cât managerul pentru care se elaborează „tabloul de bord” doreşte să cunoască mai în detaliu activităţile conduse, cu atât „tabloul de bord” va fi mai detaliat şi invers. 51

Variabile de comandă (decizii)

Variabile de ieşire (indicatori)

Variabile perturbatoare

Subsistem operaţional (condus)

Subsistem conducător (decizional) TABLOUL DE BORD

Figura 2.7. Locul „ tabloului de bord” între subsistemele, condus şi conducător Diversitatea formelor de prezentare. Se poate vorbi de o diversitate de modalităţi de elaborare a „tabloului de bord”, prin prisma sferei de cuprindere a acestuia, a timpului de răspuns (de elaborare şi aplicare a deciziilor) şi a volumului de informaţii (numărului de indicatori) cuprinse. Variaţia sferei de cuprindere, a timpului de răspuns şi a volumului de informaţii în funcţie de nivelurile ierarhice ale managementului organizaţiei este sugestiv reprezentată în figura 2.8.

Managementul de nivel superior

Managementul de nivel mediu

Managementul de nivel inferior

Sfera de cuprindere

Timpul de răspuns

Volum de informaţii

Figura 2.8. Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al managementului organizaţiei 52

Eficacitatea „tabloului de bord” este cu atât mai mare, cu cât informaţiile necesare a fi completate sunt furnizate mai rapid şi cu cât timpul de răspuns (de reacţie) al subsistemului conducător este mai scurt. Pentru a creşte eficacitatea acestei metode de management este necesară o selecţie atentă a informaţiilor esenţiale care să asigure o reglare eficientă şi rapidă a subsistemului operaţional. Astfel de informaţii trebuie să asigure o sesizare a centrului de decizii (managerului) despre eventualele disfuncţionalităţi, o evaluare a modului de desfăşurare a activităţilor în subsistemul condus, precum şi posibilitatea luării unor decizii prin care să se elimine disfuncţionalităţile şi să se generalizeze aspectele pozitive. B. Etapele de elaborare a „tabloului de bord” Având în vedere marea diversitate a formelor de prezentare (tabele de valori, grafice, display-uri etc.) şi a conţinutului sub care se poate prezenta „tabloul de bord”, este dificil să fie prezentate cu exactitate etapele ce trebuie parcurse pentru elaborarea unui „tablou de bord”. Totuşi, pot fi evidenţiate câteva momente mai importante în construcţia „tabloului de bord”, indiferent de domeniul în care se elaborează şi de nivelul ierarhic la care se situează managerul pentru care se elaborează respectivul „tablou de bord”. Pornind de la nivelul conceptual, până la cel operaţional, în elaborarea unui „tablou de bord” trebuie parcurse mai multe etape: identificarea factorilor-cheie, alegerea indicatorilor, precizarea informaţiilor cuprinse în tabloul de bord, stabilirea formei de prezentare, construcţia şi utilizarea tabloului de bord. 1. Identificarea factorilor-cheie Identificarea factorilor-cheie presupune o analiză a obiectivelor stabilite pentru domeniul în care urmează a fi elaborat „tabloul de bord”. În această etapă, pentru fiecare domeniu (subsistem condus) trebuie să se verifice dacă obiectivele stabilite sunt compatibile cu finalitatea organizaţiei în ansamblul ei. Apoi, pentru fiecare obiectiv trebuie să fie precizaţi indicatorii care măsoară îndeplinirea respectivelor obiective şi să se ierarhizeze obiectivele în funcţie de importanţa lor. 2. Alegerea indicatorilor Alegerea indicatorilor se va face în raport de unele caracteristici ale acestor indicatori, între care: obiectivitate, fidelitate, simplitatea elaborării şi înţelegerii, sensibilitatea la variaţii sau rapiditatea obţinerii lor. Pentru elementele care caracterizează un sistem condus, care sunt dificil de cuantificat, se vor utiliza informaţiile care să sugereze cel mai bine evoluţia acestora. 3. Precizarea informaţiilor cuprinse în tabloul de bord Informaţiile care urmează a fi cuprinse în tabloul de bord, şi care vor fi utilizate de către managerul pentru care se elaborează acesta, se vor preciza în urma verificării informaţiilor existente în sistemul condus, a detectării informaţiilor care lipsesc şi a stabilirii modalităţilor de culegere a respectivelor informaţii. 4. Stabilirea formei de prezentare, construcţia şi utilizarea tabloului de bord În procesul de alegere a formei de prezentare şi în construcţia „tabloului de bord” se recomandă să se ţină seama de unele reguli, între care: - asigurarea posibilităţii de a înţelege foarte clare şi cu uşurinţă a „tabloului de bord”; - folosirea unei dimensiuni adecvate centrului de decizie pentru care se elaborează şi a unui volum de informaţii mai mare la nivelele inferioare ale managementului organizaţiei şi mai mic la nivelele superioare; - corelarea duratei de obţinere a informaţiilor cu timpul de reacţie a managerului la eventualele disfuncţionalităţi; - asigurarea unei flexibilităţi a „tabloului de bord”, pentru a permite adaptarea acestuia la noile condiţii create şi la noile exigenţe ale managerului; - asigurarea completării operative cu informaţiile selectate pentru fiecare centru de decizie. 53

Acestea sunt doar câteva dintre regulile care trebuie respectate, întrucât în practica managementului organizaţiilor, elaborarea „tabloului de bord” depinde de fiecare situaţie concretă în parte. Un rol important în elaborarea „tabloului de bord” revine modului de calcul al diferiţilor indicatori prin care să fie caracterizată cât mai fidel desfăşurarea activităţilor din cadrul subsistemului condus (operaţional), precum şi evidenţierii cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi. Avantaje şi dezavantaje Între avantajele utilizării „tabloului de bord” pot fi menţionate următoarele:  favorizează utilizarea mai bună a timpului de muncă al managerilor;  permite o mai bună fundamentare a deciziilor de către managerii care folosesc această metodă;  asigură o creştere a operativităţii adaptării subsistemului condus la acţiunea unor factori perturbatori.  „Tabloul de bord”, ca metodă de management, prezintă şi unele dezavantaje, între care:  necesită un volum de muncă relativ mare pentru completarea cu informaţii;  atrage cheltuieli suplimentare necesitate de culegerea si prelucrarea informaţiilor cu care se operează. În general însă, folosirea „tabloului de bord” de către manageri s-a dovedit ca fiind o metodă eficace în îmbunătăţirea muncii acestora.

2.2. Metode moderne ale managementului schimbării 2.2.1. Analiza portofoliului Complexitatea mediului concurenţial este evaluată de multe ori într-o manieră sofisticată cu ajutorul unor tehnici şi instrumente de analiză a căror viteză de reacţie la modificările continue ale mediului sau în cazul implementării noilor strategii este redusă. În acest context, multe strategii naufragiază în practică deoarece:  imită manevrele strategice ale organizaţiilor care deţin o parte dominantă pe o piaţă aflată la saturaţie;  strategiile de diversificare nu ţin cont de performanţele şi calitatea produselor realizate;  strategiile de extindere nu ţin cont de o eventuală diminuare a cererii pentru produsele respective;  strategia de inovare nu este focalizată, irosindu-se resurse pentru prea multe produse;  sunt atacaţi direct liderii pieţei, chiar dacă organizaţia nu deţine un avantaj competiţional sau o putere financiară semnificativă;  caută să repete o strategie de succes într-o nouă afacere care prezintă alte particularităţi. Un important instrument managerial care permite alegerea strategiei, dar care trebuie să fie supus unei adaptări de tip „ad-hoc”, care reduce precizia, dar oferă un câştig semnificativ pe linia creşterii eficienţei implementării ca urmare a diminuării rezistenţei la schimbare este analiza de tip portofoliu. Termenul „portofoliu” provine de la cuvântul „portefeuille”, cuvânt care în limba vorbită are două înţelesuri. Astfel «portefeuille» înseamnă un portmoneu unde se ţin actele sau poate fi un cuvânt care caracterizează politica domeniului de acţiune al unui ministru. În special pentru societăţile diversificate, portofoliul poate reprezenta, în cadrul planului strategic, totalitatea domeniilor de activitate ale unităţilor strategice de afaceri. Dacă o societate se decide pentru strategia de diversificare, atunci la nivelul societăţii 54

apare o nouă problemă strategică, şi anume cum pot fi repartizate resursele existente diferitelor domenii de afaceri şi cum trebuie concepută din punct de vedere strategic relaţia dintre domeniile de afaceri. Pentru studiul acestor decizii strategice au fost dezvoltate modele de tip portofoliu populare. În general, modelele de tip portofoliu pot realiza următoarele12 :  să definească măsura care să permită compararea diferitelor afaceri;  să ofere o descriere generalizată a situaţiei strategice în care sunt cuprinse concluziile analizelor individuale;  să determine raportul dintre caracteristicile de bază centrale ale unităţilor de afaceri pentru stabilirea profitului total al întreprinderii;  să ofere recomandări strategice pentru fiecare domeniu de afaceri. Ideea principală a conceptelor analizei de portofoliu constă în analiza organizaţiei şi a mediului înconjurător al acesteia, precum şi luarea în considerare a prognozelor de mediu pentru evidenţierea influenţelor exterioare asupra profitului şi a fluxului de numerar (de exemplu: extinderea pieţei, poziţia concurenţială, puterea financiară) corespunzătoare fiecărui domeniu strategic de afaceri. Aceste două dimensiuni stau la baza analizei posibilităţilor de dezvoltare a fiecărui domeniu strategic de afaceri. Scopul analizei portofoliului constă în corelarea domeniilor strategice de afaceri într-o perioadă de timp, astfel încât obiectivele societăţii să poată fi în mod optim îndeplinite în viitor. Analiza portofoliului serveşte la:  delimitarea unui număr de domenii strategice de afaceri („pieţe strategice”);  evaluarea domeniilor de activitate în baza obţinerii răspunsului la întrebările:  «Cât de atractiv este domeniul / piaţa respectiv(ă)?»  «Cât de puternică este propria poziţie concurenţială?» şi  «Care este poziţia concurenţială a principalilor concurenţi?» În practica economică actuală se folosesc o serie de modele de tip portofoliu, care concepte pot fi utilizate de sine stătător sau într-o formă mixtă, luându-se în considerare dezvoltarea specifică fiecărei întreprinderi. Principalele modele de tip portofoliu întâlnite în literatura de specialitate sunt următoarele:  conceptul curbei de experienţă asociat portofoliului cu dimensiunile creşterea pieţei şi cota de piaţă (BCG) ;  conceptul multifactorial al atractivităţii domeniului şi al punctelor forte ale afacerii;  conceptul ciclului de viaţă al produsului şi al poziţiei concurenţiale;  portofoliul tehnologic;  portofoliul ecologic. Boston Consulting Group (BCG) 13 O matrice foarte cunoscută a portofoliului a fost dezvoltată de Boston Consulting Group (BCG) la începutul anilor ’70, care pentru constelaţia mediului înconjurător al societăţii a ales un singur factor şi anume creşterea pieţei. BCG a pornit de la premiza că orice şanse sau riscuri asociate mediului înconjurător al societăţii pot fi reflectate în rata creşterii pieţei. Astfel, pieţele cu o creştere intensivă reprezintă o şansă şi un potenţial succes, iar rate mici de creştere a pieţei definesc pieţele care nu sunt atractive şi care se găsesc în faza finală a ciclului de viaţă. Punctele forte şi cele slabe ale unei unităţi de afaceri sunt 12

Scott Armstrong, Roderia Bredic, Portfolio Planing Methods Faculty approach or faculty research, International Journal of Research in Marketing, vor11 (1994), North-Holland, 91-93 (Wensley)

13

Firk, Dietmar, Management Consulting. Die Ansätze der Unternehmensberaters (Das Marktwachstum – Marktanteil- Portfolio – ein Ansatz der BCG), Franz Vahler Verlag, München, 2000, p. 3-28

55

reprezentate în cadrul matricei BCG din prisma unui singur factor şi anume cota relativă de piaţă (figura 2.9).

Figura 2.9: Matricea BCG Ca prag de diferenţiere în cadrul fiecăruia dintre cele două criterii se consideră următoarele valori: 10% pentru rata de creştere a pieţei (face distincţia între o piaţă care creşte în ritm rapid şi o piaţă aflată în creştere lentă, stagnare sau scădere) şi 1,00 pentru cota relativă de piaţă (face distincţia între produse la care firma ocupă poziţia de lider şi produse nonlider). Principalele câmpuri ale matricei BCG sunt: «vedetele», «vacile de muls», «dilemele» şi «pietrele de moară».  „Vedetele” Acestea sunt domenii de afaceri cu o cotă de piaţă relativ ridicată aflate pe pieţe cu creştere rapidă, corespunzând celei mai bune poziţionări. Trebuie avut în vedere faptul că pentru asigurarea poziţiei pe piaţă, veniturile obţinute trebuie reinvestite în totalitate.  „Cash-Cows” („Vaci de muls”) Acestea corespund unei pieţe cu creştere redusă (piaţă ajunsă la maturitate) şi obţin, ca urmare a poziţiei concurenţiale foarte bune, venituri ridicate. „Vacile de lapte” trebuie să acumuleze mijloace financiare pentru finanţarea noilor produse, dar şi a „starurilor”.  „Dilemele” Aceste unităţi organizatorice se regăsesc pe pieţe aflate în expansiune, atractive şi deţin o cotă de piaţă redusă. Ele reprezintă în fapt o şansă nefolosită, necesitând investiţii foarte mari. În cazul în care un produs sau o entitate organizatorică sunt poziţionate pe acest câmp, apare dilema referitoare la direcţia care trebuie aleasă pentru investiţii.  „Pietrele de moară” Acestea sunt afaceri cu o poziţie concurenţială slabă pe pieţe neatractive. Investiţiile necesare nu pot fi amortizate pentru că piaţa se află în faza de declin. Modelul elaborat de BCG prezintă avantajele asigurării rentabilităţii prin intermediul unui cote de piaţă ridicată şi al finanţării proprii printr-un portofoliu echilibrat a unităţilor de afaceri care se regăsesc în diferite etape ale ciclului de viaţă. Se pot constata anumite similitudini între poziţia ocupată de un produs în graficul modelului BCG şi etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte acesta. Astfel, atunci când o firmă lansează pe piaţă un nou produs, acesta intră, de regulă, în categoria "dilemelor". Dacă lansarea reuşeşte şi produsul se bucură de succes pe piaţă, el va deveni în curând o "vedetă", iar apoi, o dată cu 56

"îmbătrânirea" sa, va trece în categoria "vacilor de muls". În cele din urmă, este posibil ca, datorită inovaţiilor aduse produselor concurente de către ceilalţi competitori, firma să piardă supremaţia pe piaţă şi produsul să ajungă o "piatră de moară". În cazul în care produsul se dovedeşte a fi un eşec comercial, acesta va trece direct din categoria "dilemelor" în cea a "pietrelor de moară", pe care firma are tendinţa să le elimine. Ideea de bază a acestui model este aceea că trebuie să existe un echilibru permanent între cele patru categorii de produse. Reprezentarea grafică a poziţiei produselor unei firme în funcţie de cele două criterii menţionate permite conducerii firmei să obţină un diagnostic al situaţiei existente şi să ia decizii care să asigure alegerea unor variante strategice optime. O variantă a metodei BCG numită şi BCG2 (figura 2.10) are în vedere tot un model matricial 2x2 şi împarte pieţele pe care poate acţiona întreprinderea în patru categorii. Clasificarea se face în funcţie de două criterii: mărimea avantajului competiţional şi numărul de posibilităţi pe care le are întreprinderea pentru obţinerea de avantaje competiţionale.

Figura 2.10: Metoda BCG 2 Pieţele „specializate reprezintă domenii de activitate unde există posibilitatea obţinerii atât a unui număr mare de avantaje prin diferenţiere, cât şi a unui volum mare al profitului pentru fiecare avantaj. Industria farmaceutică sau cea a publicităţii reprezintă pieţe care pot fi date de exemplu pentru această zonă. Pieţele „de volum" sunt domenii în care, deşi nu există posibilităţi mari de diferenţiere între competitori, se poate obţine, totuşi, o valoare ridicată pentru fiecare avantaj pe care întreprinderea şi-l creează (de exemplu, piaţa asigurărilor sau a transportului aerian). Pieţele „fragmentate" se caracterizează prin existenţa a numeroase posibilităţi de a obţine avantaje faţă de concurenţă dar, cu valoare mică (alimentaţia publică reprezintă un astfel de domeniu). Pieţele „în impas" asigură cele mai dure condiţii concurenţiale. Există nu numai puţine posibilităţi de a diferenţia produsele întreprinderii de cele ale concurenţei dar şi potenţial redus a valorifica puţinele avantaje concurenţiale pe care întreprinderea şi le poate crea. Un alt model clasic de tip portofoliu, este cel multifactorial al portofoliului cu dimensiunile: atractivitatea domeniului şi punctele forte ale câmpului de afaceri. Conceptele multifactorial, atractivitatea domeniului şi punctele forte ale câmpului de afaceri au fost dezvoltate de General Electric în colaborare cu McKinsey. În antiteză cu matricea „creşterea 57

pieţei - cotă de piaţă”, fiecare dintre aceste caracteristici este explicit exemplificată şi este caracterizată de o multitudine de factori.  Factorii interni pot face referire la marketing, service, dezvoltare şi cercetare, producţie, desfacere, resurse financiare, imagine, paleta de produse, calitate, competenţă managerială;  Atractivitatea pieţei este cuantificata prin intermediul factorilor externi: volum piaţă, rată de creştere a pieţei, ciclicitate, structura concurenţilor, bariere de penetrare, rentabilitate branşă, tehnologie, inflaţie, legi, ofertă de forţă de muncă, probleme sociale, probleme ecologice, politice şi juridice. Poziţia competitivă a unei întreprinderi se poate determina parcurgând următoarele cinci etape: 1. Se grupează portofoliul întreprinderii în unităţi strategice de afaceri; 2. Se identifică un set de criterii care contribuie la obţinerea succesului, alcătuindu-se o listă, care poate cuprinde următoarele elemente: mărime, creşterea întreprinderii, cota de piaţă, poziţie deţinută, rentabilitate, marja profitului, poziţie tehnologică, puncte forte/slabe, imagine, poluare 14 . În esenţă, pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compoziţi, se poate utiliza un model de evaluare Fishbein-Rosenberg, în care importanţa atributelor luate in calcul este normalizată (suma acestora este egală cu 1), în timp ce aprecierea fiecărui atribut se face pe o scală de la 1 la 10 15 . 3. Se acordă un punctaj cu valoare cuprinsă între (0-1) fiecărui criteriu care arată gradul de importanţă iar suma punctajului să fie egală cu 1; 4. Se realizează o scală de evaluare a criteriilor, care reprezintă un sistem de notare a fiecărui atribut considerat relevant, de la 1 la 10; 5. Se calculează pentru fiecare criteriu un scor obţinut ca produs între punctaj şi valoarea aferentă treptei scalei utilizate şi se calculează un scor total prin însumarea scorurilor obţinute de fiecare criteriu în parte. Atractivitatea domeniului este cuantificată în această abordare ţinând cont de o serie de factorii specifici întreprinderii. Pentru stabilirea acesteia pot fi folosite următoarele mărimi:  caracteristici ale pieţei şi ale domeniului de activitate, cum ar fi mărimea pieţei şi dinamica pieţei, structura concurenţială şi situaţia concurenţială;  caracteristici ale mediului economic general ca de exemplu: conjunctura, disponibilitatea forţei de muncă, aprovizionarea cu energie şi cu materii prime;  caracteristici ale mediului tehnologic înconjurător, cum ar fi situaţia protecţiei muncii, intensitatea cercetării şi dezvoltării;  caracteristici ale mediului politico-legislativ, de pildă impozitarea şi posibilele subvenţii;  caracteristici ale mediului ecologic (natural), de exemplu, atractivitatea ecologică a unei pieţe;  caracteristici ale mediului socio-cultural, cum ar fi schimbarea sistemului de valori sau schimbările demografice. Punctul forte al domeniului de afaceri este reprezentativ pentru factorii interni. Aici se regăsesc punctele forte relative ale domeniului funcţional şi cota relativă de piaţă, alături de ceilalţi factori interni. În figura 2.11 este prezentată matricea General Electric-McKinsey 16 . 14

Porter, M. E. , Strategie Concurenţială, op. cit., 2001, pag. 315 Florescu, C., (coord), Anghel, L.D., Zaharia, R., Aplicaţii în Marketing, Editura EXPERT, Bucureşti, 1999, pag.170 16 Hendrix Görtz, Stefan Günther, Cyrus Moriabadi, Portfolio Management, Theorie und Anwendung, Bankakademie Verlag, 2002, (ISDM 3-933165-51-2)

15

58

Intensitatea competiţiei

Mare Medie Mică

Selecţie

Investiţii şi dezvoltare

Investiţii şi dezvoltare

Lichidare

Selecţie

Investiţii şi dezvoltare

Lichidare

Lichidare

Selecţie

mică

medie Atractivitatea domeniului

mare

Figura 2.11: Matricea General Electric – Mc Kinsey După completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliului, prin evidenţierea grafică a poziţiilor deţinute de întreprindere. Strategiile recomandate în cadrul matricii General Electric sunt oarecum apropiate de strategiile modelului B.C.G. Astfel, vedetele sunt produsele situate în stânga sus, dilemele corespund poziţiei dreapta sus, vacile de muls sunt situate în centru, iar pietrele de moară în dreapta-jos în diagramă, după cum reiese şi din figura 2.11. Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii, luându-se în calcul o serie de factori specifici şi relevanţi pentru domeniul studiat. Fiind o metodă foarte flexibilă, ea se poate aplica în funcţie de fiecare situaţie particulară. Principalele avantaje pe care le generează utilizarea analizei de portofoliu sunt:  Permite abordarea separată a produselor, elaborarea de obiective specifice şi alocarea corespunzătoare a resurselor;  Poate fi utilizată într-o manieră dinamică, prin compararea poziţiei actuale cu poziţii previzionate pentru perioadele următoare;  Determină întreprinderea să utilizeze decizii legate de atractivitatea pieţei şi capacitatea concurenţială;  Face legătura între poziţia strategică şi performanţele economico-financiare. Limite în utilizarea matricii General Electric:  Apar probleme în măsurarea criteriilor, existând pericolul subiectivismului (mai ridicat la evaluarea competitivităţii, unde se face o autoevaluare);  Cu cât numărul criteriilor reţinute spre analiză creşte, cu atât metoda devine mai greoaie, şi informaţiile oferite devin imprecise;  Atunci când se evaluează firme din domenii diferite, compararea datelor obţinute este dificilă;  Recomandările strategice, ca şi la matricea B.C.G., sunt considerate prea generale. 2.2.2. Business Process Reengineering - o schimbare de mentalitate Intensificarea globalizării şi a schimbului de informaţii, în contextul unui mediu din ce în ce mai complex, reprezintă o presiune care acţionează direct asupra întreprinderilor. Pentru menţinerea competitivităţii, dar chiar şi pentru supravieţuirea acestora apare ca o necesitate schimbarea structurilor manageriale existente. În ultimele două decenii au fost definite o multitudine de concepte şi modele manageriale, dintre care unele au fost implementate cu succes de marile corporaţii multinaţionale. Pentru Daimler-Benz A.G. optimizarea totală a proceselor de tip „Business Process Reengineering” a reprezentat una dintre principalele măsuri luate de conducere pentru creşterea competitivităţii pe piaţa mondială. Business Process Reengineering este un concept 59

şi promovat de doi americani Michael Hammer şi James Champy în cartea dezvoltat „Reengineering the Corporation”. Conform definiţiei prezentate de autori „Business Process Reengineering reprezintă o regândire fundamentală a proceselor dintr-o întreprindere şi o reproiectare radicală a acestora, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri semnificative a anumitor mărimi critice şi anume: costuri, calitate service şi rapiditatea prestaţiilor”. „Reenginnering-ul” nu caută să îmbunătăţească activitatea întreprinderii prin îmbunătăţiri treptate, de exemplu o creştere a cifrei de afaceri cu 10%, ci tinde spre obţinerea unui salt calitativ semnificativ, de exemplu o creştere de 100%, care se poate obţine doar prin procese şi structuri total noi17 . Logica conceptului „Business Process Reengineering” este prezentată în figura 2.12 unde sunt delimitate cele trei componente cheie şi ale modelului şi anume: „business” (expresia afacerii), „process” (dimensiunea procesuală) şi „reengineering” (dimensiunea managerială de reorganizare). Conceptele manageriale sunt evaluate în funcţie de utilitatea acestora. Multe dintre regulile întâlnite în diverse organizaţii se bazează pe prezumţii care astăzi nu mai corespund. Astfel, este necesară identificare şi abandonarea regulilor învechite de tipul „hotărârile cu privire la produse se iau de către conducerea administrativă“ sau „stocurile sunt necesare pentru a realiza o bună deservire“. Un model interesant de analiză a conceptului „Business Process Reengineering” a fost propus de Bardmann. Conform acestui model, afacerile care se doresc a fi realizate şi în acelaşi timp protejate reprezintă valoare, iar cele care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt rebuturi. (tabelul 2.2). Tabelul 2.2: Caracterisiticile strategice ale afacerii (“Business”) Valoare Rebut Utilitate pentru clienţi Utilitate pentru personal, pentru şefi Share Holder Value Stake Holder Value Eficienţa Rezervele organizatorice Măsurarea şi evaluarea economică Necuantificabil din punct de vedere financiar Promovarea competenţei Inovarea şi diferenţierea produselor Competiţia cu timpul Timpii de aşteptare Integrare verticală în aval şi în amonte Concernul Caracteristicile strategice ale afacerii („Business”) Din multitudinea factorilor analizaţi, se observă că modelul pune accentul pe eficienţă. Astfel, din punctul de vedere al obiectivelor urmărite, eficienţa este privită drept valoare, iar rezervele organizatorice drept rebut. Întreprinderile de succes urmăresc mai mult decât mici îmbunătăţiri şi nu caută să găsească răspunsul la întrebarea „cum putem face mai repede ceea ce facem în prezent?”, ci „se întreabă de ce facem ceea ce facem acum?”. Dimensiunea procesuală a modelului BPR apare ca o necesitate în noul mediu caracterizat de dependenţe multiple între activităţi. Noul model reprezintă o critică adusă formelor de organizare clasice: focalizate asupra organizării structurale şi caută să promoveze conceptele organizării procesuale.

17

Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul întreprinderii, Bucureşti, Editura Tehincă, 1996, p. 9

60

Business

Afacere

Process

Orientare asupra procesului

Reengineering

Schimbare fundamentală

la toate nivelele

Organizare

Personal

Cultură

utilizând

Lucrul în echipă

standardizarea

Tehnologia informaţională

Figura 2.12: Logica Business Process Reengineering În cazul în care se doreşte ca BPR să fie mai mult decât un concept la modă, atunci structurile întreprinderii trebuie modificate conform principiului durabilităţii, obţinându-se organizarea pe procese. Pentru aceasta, nu este suficientă o simplă optimizare a numeroaselor fluxuri existente în întreprindere, ci implementarea unui model de tip intrări – transformări – ieşiri. În cadrul acestui model, se oferă informaţii asupra trebuinţelor, oamenilor şi prestaţiilor furnizorilor care sunt transformate în diferite variante de proces, până când sunt obţinute ieşirile, adică prestaţiile către clienţi. În general, un proces reprezintă o mulţime de activităţi specifice, ordonate din punct de vedere temporar şi spaţial, care au una sau mai multe intrări şi care creează la ieşire prestaţia care are valoare pentru client. Modelul „Business Process Reengineering” este focalizat asupra clienţilor, evaluând 61

în final output-ul proceselor. Exemple de procese corespunzătoare domeniilor funcţionale clasice sunt prezentate în tabelul 2.3. Tabelul 2.3Delimitarea proceselor domeniilor funcţionale Domeniul funcţional Delimitarea procesului Fabricaţie De la provizionare până la realizarea produsului final şi expedierea acestuia Dezvoltare de produse De la proiect până la realizarea prototipului Vânzare De la interesul manifestat de client şi până la transmiterea comenzii Derulare contracte De la tansmiterea comenzii până la plata facturii Service client De la transmiterea reclamaţiilor până la soluţionarea problemelor Reengineering-ul reprezintă în acest context mai mult decât o modificare fundamentală a unui proces corespunzător unei afaceri, presupunând o schimbare fundamentală a modului de gândire al oamenilor, atât referitor la munca prestată, cât şi la relaţiile dintre ei. „Business Reengineering” nu presupune o optimizare simplă a fluxurilor existente, ci un nou început, o modificare radicală. El se opune structurilor economice tradiţionale, care specializează activităţile şi fragmentează procesele. De exemplu, dacă cineva dintr-un departament funcţional are o nouă idee el trebuie să transmită această idee mai întâi şefului său, care trebuie să-şi convingă, la rândul său, şeful său, situaţie care se generalizează la nivelul întregii ierarhii. Din punctul de vedere al persoanelor care l-au proiectat, existenţa acestui mecanism implicit de frânare a inovaţiilor nu reprezintă o eroare în structura clasică, ci un mijloc de autoprotecţie împotriva schimbării, care ar putea introduce riscuri inutile. Tabelul 2.4: Valorile şi rebuturile procesului Valoare Rebut Orientarea asupra procesului Orientarea funcţională Orientare asupra lanţului valorii Activităţile de servire, ajutătoare Lucrul în echipă Individualismul Responsabilul de proces Şeful ierarhic Conducerea tehnologică Conducerea directă, personală Generalişti şi sisteme expert Numai specialişti Thenologie informaţională integrată Soluţii izolate Tabelul 2.5: Valorile şi rebuturile Reengineeringului Valoare Rebut Separarea radicală a activităţilor de rutină Îmbunătăţirile continue, incrementale Îmbunătăţirile semnificative Micile economii Valorificarea creativităţii Tradiţia Modificările Modificările Sus-jos Jos-sus Viziunea Conflictele de obiective „Reengiuneering-ul” poate fi întâlnit la trei tipuri de întreprinderi. În prima categorie sunt incluse întreprinderile care se confruntă cu mari dificultăţi şi care nu au o altă soluţie 62

pentru a le înlătura. De exemplu, Ford Motor Company a avut nevoie de „reengineering” la sfârşitul anilor ’80 datorită faptului că propriile prestaţii erau semnificativ mai slabe decât cele ale concurenţilor. O a doua categorie aparţine întreprinderilor care încă nu se confruntă cu dificultăţi, dar a căror conducere anticipează apariţia acestor dificultăţi majore. O categorie aparte este cea a întreprinderilor care se află într-o formă maximă. În acest caz nu se întrevăd dificultăţi, dar managementul lor este ambiţios şi agresiv. De exemplu: Wal Markt a considerat „reengineering-ul o ocazie pentru a-şi extinde supremaţia în dauna concurenţilor 18 . Principalele probleme cu care se confruntă managerii în momentul în care doresc să implementeze modele de tip „Business Process Reengineering” constau în: o necesitatea găsirii unor soluţii care depăşesc, de multe ori, cadrul limitat de acţiune pe care şi-l stabiliseră anterior; o penetrarea structurilor organizatorice clasice cu noi structuri temporare (de exemplu proiectele); o înmulţirea sarcinilor repartizate unei persoane î n condiţiile reducerii numărului de persoane din întreprindere; o promovarea unor noi calificări, în special în domeniul tehnologiei informaţionale, în paralel cu policalificarea ca urmare a standardizării anumitor procese; o orientarea preponderentă asupra intereselor proprietarului, în detrimentul rezolvării tuturor problemelor sociale care apar în întreprindere; o orientarea conducerii asupra tehnologiei. Acestor probleme li se adaugă o serie de critici dintre care cea mai importantă se referă la faptul că BPR pretinde o schimbare radicală, în totalitate a organizării întreprinderii. Acestei schimbări îi sunt asociate în practică o serie de aspecte sociale care pot reprezenta o barieră greu de înlăturat în ceea ce priveşte implementarea eficientă a acestui model. O altă critică apare ca urmare a faptului că nu toate domeniile din întreprindere pot fi organizate conform principiului continuităţii. De exemplu, compartimentul de cercetare este caracterizat, în general, de activităţi creative, inovative şi nu de activităţi de rutină şi astfel organizarea acestuia pe procese nu este logică. 2.2.3. Focalizarea asupra competenţelor fundamentale Hamel şi Prahalad critică conceptul de restructurare de tip BPR (Business Proces Reengineering) cu toate că acesta prezintă avantaje notabile pe linia reducerii costurilor. Conform părerii celor doi specialişti, reorganizarea de tip BPR este orientată mai mult spre prezent decât spre viitor, iar restructurarea presupune raţionalizări, reduceri de personal, ceea ce diminuează, de cele mai multe ori, perspectivele de succes ale organizaţiei pentru viitor, şi chiar le diminuează cota de piaţă. Noul model strategic propus de Hamel şi Prahalad19 prezintă o orientare puternică asupra viitorului, aşa cum reiese şi în urma formulării principalelor întrebări la care caută să găsească răspuns (tabelul nr. 2.6).

18

Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul întreprinderii, Bucureşti, Editura Tehnică, 1996, p. 59

19

Gary Hamel, Prahalad C.K., The Core Competing of the Corporation, in Harvard Business Review 68, 3/1009, p. 79-91.

63

Tabelul nr. 2.6: Noua abordare strategică în antiteză cu modelele clasice Modele clasice Care sunt clienţii pe care îi avem în prezent? Care sunt canalele de distribuţie actuale? Care sunt concurenţii noştri? Cum obţinem profit? Care este avantajul concurenţial de care dispunem? Care sunt caracteristicile proprii prin care ne deosebim de alte organizaţii?

Noul model Care sunt clienţii pe care îi vom avea? Care sunt canalele de distribuţie viitoare? Care vor fi concurenţii noştri? Cum vom obţine profit? Care este avantajul concurenţial de care vom dispune? Care sunt caracteristicile proprii prin care ne vom deosebi de alte organizaţii?

Cei trei piloni care asigură stabilitatea noului model strategic sunt: noua strategie, arhitectura strategică şi competenţele fundamentale. Noua strategie (Strategic Intent) este echivalentă unei viziuni, în contextul căreia fiecare angajat al organizaţiei participă activ pentru realizarea ei. Prin aceasta Hamel şi Prahalad se opun conceptelor clasice ale managementului strategic, văzut ca un plan foarte detaliat, la baza căruia se află viziunea pe termen lung şi măsurile operative. Conform noii strategii viziunea trebuie să fie motivatoare, să trezească interesul angajaţilor, să depăşească gândirea clasică în care aceasta trebuia să fie realistă şi uşor de atins. Arhitectura strategică (Strategic Arhitecture) depăşeşte nivelul unei planificări strategice de tip birocratic, cu o abordare incrementală şi cu un orizont îndepărtat de timp, propunând un plan pentru viitor bazat pe dezvoltarea unor noi funcţiuni şi capacităţi. Cea de a treia componenţă a modelului este reprezentată de competenţele fundamentale (core competence). Competenţele fundamentale reprezintă capacităţile excepţionale care permit întreprinderii dominarea unei anumite verigi a lanţului de valoare adăugată, iar în cazul marilor întreprinderi acestea sunt valorificate în cadrul mai multor unităţi de afaceri. Competenţele fundamentale îşi găsesc utilitatea, atât în domenii funcţionale (de exemplu: coordonarea personalului), cât şi tehnologice (de exemplu: tehnologia de produs), sau chiar procese care depăşesc limitele unui domeniu de activitate (de exemplu: procesul de inovare a produselor). Dacă pe termen scurt capacitatea concurenţială a unei întreprinderi este definită de raportul existent între produsele sau serviciile oferite şi preţul asociat acestora, pe termen lung avantajul competitiv presupune corelarea cât mai eficientă a capacităţii manageriale, tehnologice şi de producţie în vederea promovării competenţelor fundamentale. Fiecare competenţă fundamentală trebuie obţinută cât mai rapid cu putinţă, şi cu costuri mai reduse decât concurenţii, astfel încât să poată fi realizate produse de tip surpriză. Principalele caracteristici ale competenţelor fundamentale sunt următoarele:  prezintă o utilitate potenţială pentru numeroase produse şi pieţe;  sunt greu de imitat de către concurenţi şi puţin substituibile;  satisfac într-o măsură ridicată dorinţele clienţilor. Competenţele fundamentale iau naştere în urma unui proces pe acumulare de cunoştinţe în organizaţie, care permite reunirea tuturor competenţelor existente. S-a observat că este necesară o regândire a structurilor organizatorice bazate pe unităţi strategice de afaceri (strategic business unit), şi orientarea acestora asupra competenţelor fundamentale. Un model reprezentativ al competenţelor fundamentale este de tip arbore. Trunchiul gros defineşte produsele fundamentale, ramurile subţiri corespund unităţilor de afaceri, iar frunzele, florile şi fructele sunt produsele finale. Produsele fundamentale reprezintă o punte de legătură între competenţele fundamentele şi produsul final. Ele sunt componente care au o contribuţie semnificativă la produsele finale. De exemplu, Canon produce 84% din 64

mecanismele imprimantelor cu laser, totuşi cota sa de piaţă la produsul final este relativ redusă. Rădăcinile care hrănesc şi menţin arborele reprezintă competenţele fundamentale. Conform acestui model întreprinderile orientate numai asupra produselor finale nu pot estima punctele forte ale concurenţilor, tot aşa cum nu poate fi apreciată sănătatea unui arbore, dacă privim numai frunzele. O structură logică a acestor concepte este prezentată în exemplul din tabelul 2.7. Tabelul nr. 2.7: Modelul competenţelor Competenţa fundamentală Tehnica laser Produsul fundamental Toner Drums Domeniul de afaceri Copiatoare Produsul final CLC 500 Competenţele fundamentale presupun armonizarea tehnologiilor şi organizării muncii, precum şi oferirea de valoare de utilizare (de exemplu Sony este cunoscut pentru miniaturizarea produselor). Prin valorificarea deplină a competenţelor fundamentale întreprinderile mici, de exemplu, Canon, pot concura cu marile corporaţii, de pildă Xerox. Modalitatea de valorificare a competenţelor în activitatea productivă este structurată în matricea competenţelor (figura 2.13).

Existente

Noi

Competenţe vitale

Piaţă existentă “Acoperirea golurilor”. Pentru portofoliul existent, sunt identificate competenţe fundamentale care trebuie valorificate pentru realizarea unui anumit produs Poziţie exclusivă Noile competenţe fundamentale sunt create pentru supravieţuirea şi dezvoltarea viitoare

nouă Petele albe Şansele pot fi valorificate prin utilizarea competenţelor vitale existente

Megaşanse Şansele sunt foarte atractive şi trebuie valorificate, chiar dacă nu au nicio legătură directă cu poziţia deţinută, în prezent, în organizaţie Figura nr. 2.13: Matricea competenţelor

Competenţele fundamentale ale unor întreprinderi cunoscute sunt prezentate în tabelul 2.8. În literatura de specialitate a apărut şi termenul de metacompetenţă, care se referă la competenţa necesară unei organizaţii pentru obţinerea de noi competenţe fundamentale şi are la bază procesul de învăţare organizaţională. De remarcat este faptul că unele întreprinderi au cedat competenţe fundamentale, fără să-şi dea seama, altor companii furnizoare. De exemplu, o serie de întreprinderi americane şi 65

europene au considerat că afacerea cu televizoare a atins un nivel de saturaţie şi au cedat activităţile TV altor companii, fără să observe că acest lucru le-a afectat competenţele fundamentale asociate tehnicii video. Tabelul 2.8: Exemple de competenţe fundamentale Întreprinderea Competenţe fundamentale Honda Motoare şi tehnică de acţionare Canon Optică, prelucrarea imaginilor, conducerea microproceselor Philips Medii optice de memorare JVC Videorecordere Sony Miniaturizare În cazul competenţelor fundamentale nu putem să sărim din tren şi să alergăm până la staţia următoare, unde să urcăm din nou (de exemplu, Motorola a renunţat la cipul 256 KDRAM şi a reuşit de abia în urma unei fuziuni tehnologice să realizeze cipul de 1MB). Astfel, pentru a fi competitive, întreprinderile orientate asupra viitorului trebuie să investească în competenţele fundamentale. 2.2.5. Modelul sferelor de influenţă Pentru industriile dinamice, unde firmele se concentrează în primul rând pe competenţele fundamentale şi pe valorificarea sinergiilor, modelele tradiţionale de portofoliu nu mai sunt eficiente. Istoria politicii şi a afacerilor a demonstrat că organizaţiile trebuie să îşi îmbunătăţească sfera de influenţă pentru a obţine creşterea valorii, bogăţie şi putere. În antichitate, Imperiul Roman domina lumea cu ajutorul sferei sale de influenţă. Roma şi-a stabilit supremaţia în cadrul peninsulei italiene după decăderea Imperiului Etrusc aflat în declin. În timpul creşterii sale timpurii, perioadă cuprinsă aproximativ între secolele VI şi XI î.Hr., Roma a ocupat Spania şi a înaintat spre Sicilia. Apoi a urmat Cartagina şi începând din secolului I î.Hr. până în al IIlea secol d.Hr. şi-a stabilit vaste zone tampon, puncte de interes vitale şi poziţii de înaintare care ajungeau până în nordul Franţei şi sudul Angliei. O mare parte din dezvoltarea Romei s-a obţinut prin forţă, dar pe măsură ce Imperiul se extindea, ideologia romană (întruchipată prin cetăţenii ei şi sistemul de guvernare) a jucat un rol la fel de important ca cel pe care l-au avut legionarii în controlarea acestui vast imperiu (figura 2.14). Ca şi Roma, companiile şi-au clădit supremaţia lor strategică în spaţiul fizic şi virtual prin identificarea unui centru de interese sau a unor pieţe principale şi apoi prin concentrarea diferitelor interese în jurul acelei zone centrale: „interese vitale”, „zone tampon”, „zone pivot” şi „poziţii de înaintare”. Microsoft este un exemplu care ilustrează o paralelă între dezvoltarea Romei Antice şi folosirea unei sfere de influenţă create în jurului unei pieţe principale, şi anume sistemul de operare „desktop” şi interfaţa grafică.

66

Zone tampon

Poziţii de înaintare

Interese fundamentale

Centru

 Interese fundamentale: Roma & oraşele cetăţi italiene  Interese vitale: Egipt, Spania, Sicilia (furnizori de alimente şi forţă de muncă)  Zone tampon: Franţa, Africa de Nord (împotriva invaziilor dinspre Europa de Nord şi Africa din sudul Saharei)  Zone pivot: Alpii (pierderea ar fi balansat puterea către triburile germanice)  Poziţii de înaintare: Turcia de Vest, Franţa de Nord (punct de plecare pentru atacuri asupra anumitor inamici de la est şi nord) Figura nr. 2.14: Sfera de influenţă a Romei la apogeu 133 î.Hr-200 dHr. Compania şi-a creat propriile aplicaţii de soft pentru a obţine o „zonă tampon” împotriva invaziilor prin providerii de soft pentru aplicaţii. Microsoft şi-a construit, de asemenea, portalul său pe site-ul de Internet, Microsoft Network (MSN), pentru a se proteja împotriva atacurilor celor de la AOL, Yahoo sau a altor portale. Microsoft a folosit Internet Explorer ca o „poziţie de înaintare” prin Netscape, oferindu-l pe gratis împreună cu pachetul Windows, într-o încercare ce a apărut atât de imperială, încât Departamentul de Justiţie a considerat că este „anti-competiţională”. De asemenea, Microsoft şi-a construit „interese vitale” în sistemul critic de reţele şi pieţele de software de „personal digital assistant” folosind Windows NT şi CE. Aceste poziţii erau menite să captureze pieţe în creştere care erau vitale pentru stabilirea standardelor pentru sistemele de operare din lumea PC-urilor (vezi figura 2.15). Mai recent, Bill Gates împreună cu „legiunile” lui muncesc din greu pentru a regrupa şi regenera sfera de influenţă Microsoft. Aşa cum Imperiul Roman s-a regrupat şi şi-a regenerat sfera de influenţă, mutându-şi centrul de putere la Constantinopole, Microsoft îşi mută centrul de sisteme de operare desktop şi interfaţe grafice spre un sistem de operare desktopInternet şi interfeţe integrate. Acestea le permit utilizatorilor să acceseze aplicaţiile desktop şi conţinutul paginilor web fără probleme şi să facă schimb de informaţii mult mai uşor şi mai repede între hard drive desktop şi paginile web. 67

Zone tampon

Poziţii de înaintare

Interese de bază Interese fundamentale

Zone tampon

Zone Pivot

Poziţii de înaintare

Interese fundamentale

Centru

• Windows & “Office” inclusiv DOS • Windows CE (un sistem de operare pentru calculatoare de birou şi dispozitive portabile) • Windows NT (un sistem de operare pentru reţele de birou) • Aplicaţii cheie pentru locul de muncă şi dispozitive portabile • MSN • Multe poziţii pentru viitoarea influenţă asupra conţinutului la locul de muncă, acasă, în comunicaţii, dispozitive portabile şi multimedia • Microsoft.net • Explorer (faţă de Netscape)

Figura 2.15: Sfera de influenţă a companiei Microsoft 1997-2000 În esenţă, sfera reprezintă un arsenal competitiv împărţit în zone ce servesc drept artilerie ofensivă, defensivă sau de rezervă pentru viitor. În afaceri ca şi în politică, unele zone din sferă sunt ocupate în întregime. Alte zone nu sunt ocupate în mod direct sau nu contribuie direct la succesul economic al părţii principale; totuşi ele joacă un rol strategic important. Conceptul de sferă de influenţă oferă un cadru mai bogat pentru obţinerea puterii şi a creşterii economice decât modelele de portofoliu tradiţionale. Atunci când managerii creează portofoliul, ei nu stabilesc neapărat o prezenţă în spaţiul competitiv mai larg, ci au tendinţa să treacă cu vederea oportunităţi semnificative şi riscuri pentru interesele strategice ale companiei, ce se află dincolo de parametrii portofoliului. În cele mai multe cazuri, firmele mari nu pot să producă sinergii. Diferenţele lor 68

culturale interne sunt prea mari, iar costurile de coordonare a diverselor subunităţi împrăştiate sunt prea ridicate. Conceptul de sferă de influenţă permite analiza rolului fiecărei părţi a sferei de influenţă şi felul în care aceste părţi interacţionează. Modelele tradiţionale de portofoliu pot fi prea statice şi se concentrează prea mult pe prezent, riscând astfel pierderea supremaţiei strategice în viitor. Diversificarea puterii unei companii trebuie să pornească de la un centru sigur, care să permită obţinerea de sinergii în jurul lui. În plus, prezenţa sa în alte zone poate duce la poziţionarea sferei într-un asemenea mod încât să se apere de rivalii care caută să îşi construiască capete de pod pentru invazie. Prin trecerea de la modelele de portofoliu sinergice la modelul complex al sferelor de influenţă, compania poate dispune de o perspectivă mult mai largă şi mai concludentă a frontului competiţional. În scurt timp devine mult mai clar care sunt domeniile (din interiorul şi exteriorul companiei) care pot contribui la bogăţie şi creştere. În cadrul modelului sferei de influenţă compania nu are numai o intenţie strategică. Portofoliul apare de fapt ca un portofoliu cu multe obiective care formează împreună un întreg. Aceasta este o nouă logică a portofoliilor, conform căreia puterea organizaţiei depăşeşte nivelul competenţelor fundamentale cheie din companie. Astfel, pot fi descoperite şi fructificate multe oportunităţi care într-o formă iniţială pot părea chiar ilogice. Secretul pentru supremaţia strategică este ca domeniul din spaţiul competitiv asupra căruia doriţi să obţineţi supremaţia să fie foarte clar definit, iar celelalte părţi din sferă să colaboreze pentru a contribui la puterea totală. O mare putere se propagă în afara nucleului său şi de aceea fiecare nouă zonă potenţială din această sferă este privită dintr-un anumit unghi, urmărindu-se modul în care aceasta este capabilă să ajute firma să atingă următoarele obiective:  să creeze superioritate asupra unor puteri mai mici din cadrul propriei sfere;  să ofere apărare împotriva altor puteri mari din teritoriile vecine;  să creeze o platformă pentru balansarea puterilor în cadrul spaţiului competitiv;  să asigure un mecanism pentru împărţirea şi repartizarea bogăţiei şi tehnologiei în toată sfera. În mod normal pentru a atinge toate aceste obiective, o sferă de influenţă puternică va conţine următoarele zone: „nucleul” sau „centrul de interese”, „interesele fundamentale”, „zonele tampon”, „zonele pivot” şi „poziţiile de înaintare”. „Nucleul” sau „centrul de interese” este o parte componentă a sferei de influenţă, pe care compania trebuie să o „deţină” pentru a supravieţui şi reprezintă o importantă sursă de venit. Pentru Disney, „centrul” era la început reprezentat de desenele animate pentru copii, dar de-a lungul timpului s-a extins ajungând să cuprindă şi parcuri de distracţii. În Japonia, pentru Toyota acest centru este reprezentat de maşini mici. Pentru General Motors însemna la început maşini mari în America de Nord, dar s-a extins de-a lungul timpului incluzând şi camioane uşoare. „Interesele fundamentale” corespund unor zone geografice sau produse care sunt interconectate cu succes în nucleu. Ele includ de asemenea elemente complementare care dau o mai mare utilitate produsului (de exemplu zahărul îmbunătăţeşte valoarea cafelei). Astfel, interesul fundamental al firmei Disney pentru Touchstone Pictures îi oferă imperiului acces la staruri de cinema, a căror voce este folosită în renumitele filme animate pentru copii.

69

Tabelul nr. 2.9: O metodă de determinare a intereselor fundamentale Mică Mare Poziţii de înaintare Centru de interese Mare Zone de extindere Interese vitale Mică sau Zone tampon sau Poziţii de înaintare Vacuum de putere (dacă Poziţii pivot Cu potenţial ridicat niciun rival nu este puternic) „Zonele tampon” sunt zone de apărare care asigură o izolare împotriva atacurilor altor mari puteri. Un exemplu este sprijinul oferit de Disney în publicarea de cărţi pentru copii. Acest sprijin face ca lupta pentru Mickey Mouse să continue şi în lumea cărţilor nu numai pe segmentele cu filme pentru copii şi parcuri de distracţii, asupra cărora se concentrează Disney (deoarece filmele şi parcurile de distracţii aduc de obicei succesul personajelor din cărţi şi poveşti). „Zonele pivot” sunt pieţe care balansează puterea pe termen lung către o altă mare companie. Acestea sunt un pariu pe viitor, deşi nu se are în vedere neapărat o companie rivală. De exemplu, sfera de influenţă a companiei Disney include poziţii pe unele pieţe pivot potenţiale, cum ar fi filmele pentru adulţi, producătorii de păpuşi, echipele sportive şi producătorii de jocuri video. „Poziţiile de înaintare” sunt poziţii ofensive înaintate, aşezate în mod caracteristic lângă interesele vitale sau centrul unei mari puteri rivale. Pentru Microsoft, o poziţie de înaintare împotriva AT&T (care deţine cea mai mare companie TV prin cablu) ar putea include accesul la TV prin cablu printr-un pachet „set-top”, care foloseşte programe Microsoft. Această strategie îi oferă firmei Microsoft posibilitatea de a lansa telefonia prin Internet. În antiteză cu crearea unui portofoliu de sinergii, scopul unei sfere de influenţă este de a folosi toate elementele de portofoliu pentru a crea avantaje faţă de rivali şi un spaţiu competiţional extins. Spaţiul competiţional • Zone influenţate de forţă (cum sunt poziţiile de înaintare, unde folosirea agresivă a resurselor financiare creează puncte de sprijin în sfera unui rival); • Zone influenţate atât de ideologie, cât şi de forţă (cum sunt zonele tampon solide); • Vacuum de putere (zone folositoare acolo unde nimeni nu şi-a consolidat o poziţie puternică); • Zone influenţate de ideologie (cum sunt centrele şi zone vitale, unde aliaţii şi concurenţa puternică au adoptat propunerile şi metodele dumneavoastră de valoare drept standarde şi norme în domeniul respectiv).

Sfera de influenţă Figura 2.16: Controlul unei sfere de influenţă 70

2.2.6. Balanced Scorecard Sistemul managerial Balanced Scorecard (BSC) a fost conceput la începutul anilor 90 de către Kaplan şi Norton în SUA, ca o soluţie complexă de conducere a întreprinderii. În anul 1992, într-o primă etapă de dezvoltare a conceptului, Kaplan şi Norton împreună cu 12 întreprinderi americane au elaborat un proiect de cercetare BSC 20 ca un sistem de măsurare a performanţei. Motivul introducerii BSC a fost înlăturarea neajunsurilor înregistrate la nivelul sistemelor de conducere traditionale, bazate pe mărimi financiare. Sistemele de indicatori agregaţi, cum ar fi spre exemplu sistemul DuPont permit elaborarea unor analize retrospective asupra unor decizii ce au fost luate cu mult timp în urmă. Totuşi, acestea nu permit realizarea unor analize care să reflecte procesele critice, respectiv influenţa factorilor asociaţi caracteristicilor clienţilor sau pieţei. Ca rezultat, s-a ajuns la o optimizare temporară a unor domenii, fără să fi fost atins optimul la nivelul întregi întreprinderi. Astfel, într-un mediu dinamic, caracterizat de globalizare, tehnologii informaţionale şi presiuni puternice din partea competitorilor, indicatorii financiari nu mai sunt suficienţi pentru conducerea eficientă a întreprinderii. În 1996, conceptul Balanced Scorecard a fost dezvoltat mai departe, ca un instrument de planificare, conducere şi control, dar şi de asigurare a dezvoltării întreprinderii. Astfel, BSC devine mai mult decât un sistem de management operativ, fiind considerat un sistem de management strategic21 care permite conducerea unei întreprinderi sau a unui sector al întreprinderii şi este folosit în procesul de implementare a strategiei. Conform metodologiei elaborate, pornind de la strategia întreprinderii sunt identificate obiective strategice pentru fiecare situaţie în parte, iar gradul atingerii obiectivelor este măsurat cu ajutorul unor indicatori aleşi. Pentru asigurarea veridicităţii informaţiilor referitoare la realizările din domeniile vitale activităţii organizaţiei sunt definiţi atât indicatorii monetari, cât şi ne- monetari, care se referă de exemplu la satisfacţia clienţilor, funcţionalitatea proceselor interne sau la inovaţii. Din acest punct de vedere, BSC este o metodă de management, prin care poate fi condusă o firmă în urma definirii şi monitorizării unor indicatori strategici, flexibili şi efecace. Obiectivul BSC constă în oferirea conducerii firmei şi a angajaţilor, a unei imagini de ansamblu asupra dezvoltării firmei şi a principalelor domenii de responsabilitate. În mod plastic, BSC are funcţia tabloului de bord al unui avion, unde sunt evidenţiate toate informaţiile vitale cu referire la starea avionului şi la parcursul acestuia, şi care sunt importante pentru atingerea obiectivului stabilit. Prin analogie, într-o fabrică pot fi stabilite domenii de toleranţă, obiective şi limite valorice pentru indicatori prestabiliţi22 . Indicatorii astfel determinaţi nu formează doar un set de mărimi unidirecţionale, ci un sistem complex de interdependenţe reciproce. În practică, utilitatea acestui sistem de indicatori a fost maximă în măsura în care conducerea întreprinderii şi-a concentrat atenţia asupra a maximul 25 de indicatori relevanţi. Indicatorii care stau la baza modelului Balanced Scorecard pot fi delimitaţi într-o primă etapă în indicatori timpurii şi indicatori târzii. Indicatorii timpurii se folosesc la începutul sau într-o fază incipientă a unui proces. Ei măsoară acele procese, care, în ziua de azi, trebuie să stabilească cu certitudine profitul sau cashflow-ul pe care întreprinderea îi va avea peste 5 ani. Indicatorul timpuriu semnalizează în ce măsură au fost cercetate dorinţele şi 20

D. P. Norton, R. S. Kaplan The Balanced Scorecard-Measures that drive performance, Harvard Business Review, 1992 21 D. P. Norton, R. S. Kaplan, op. cit. 19 22 D. P. Norton, R. S. Kaplan, Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997

71

aşteptările clientului şi de asemenea, cât de cunoscute îi erau acestuia modalităţile de realizare a produsului sau prestările dorite înainte de semnarea contractului. Astfel se poate afla direcţia care trebuie urmată de serviciile organizaţiei corespunzătoare nevoilor clientului, iar aceasta permite consolidarea poziţiei pe piaţă. Indicatorii târzii se calculează la sfârşitul unui proces şi indică într-o abordare retrospectivă măsura în care procesul a fost mai bine sau mai puţin bine condus. Exemple de astfel de indicatori sunt: cifra de afaceri, „Cashflow-ul”, profitul, ciclul de producţie, Return on Investment, satisfacţia personalului. În a doua etapă a analizei BSC indicatorii sunt delimitaţi în funcţie de priorităţile conducerii întreprinderii în patru categorii corespunzătoare celor patru dimensiuni ale modelului clasic: perspectiva clientului, perspectiva proceselor din întreprindere, perspectiva angajatului şi perspectiva financiară. De exemplu, Deutsche Bahn AG şi-a numit propriul BSC „Bahn Strategie-Card“, denumire care descrie de fapt posibilităţile de exploatare ale BSC, şi anume ca instrument de implementare a strategiei. Cele patru perspective ale modelului clasic al BSC-ului sunt prezentate în continuare. 1. Perspectiva financiară Ce rezultat financiar poate fi prezentat acţionarilor în condiţiile în care strategia este implementată cu succes? Perspectiva financiară este cea mai importantă perspectivă a BSC. În perspectiva financiară se regăseşte principiul Shareholder Value, adică: luarea în considerare atât a solicitărilor investitorilor, cât şi ale proprietarilor. O particularitate a abordării BSC este luarea în considerare atât a datelor actuale, cât şi a celor viitoare, pentru identificarea timpurie a problemelor. Aceasta descrie obiectivele pe termen lung ale firmei în ceea ce priveşte profitabilitatea, creşterea cifrei de afaceri, creşterea productivităţii, reducerea costurilor, ş.a.m.d. Obiectivele celorlalte perspective se regăsesc în cele din urmă în perspectiva financiară. Indicatorii corespunzători perspectivei financiare sunt o măsură a succesului întreprinderii. Pentru Balanced Scorecard trebuie aleşi numai acei indicatori care oferă o însemnătate strategică. Indicatorii financiari se referă în mod special la: lichiditate, rentabilitate, stabilitate dar pot fi completaţi de venituri, rentabilitatea capitalului, rentabilitatea cifrei de afaceri, „Cashflow”, creşterea cifrei de afaceri, procentul noilor produse la cifra de afaceri, impozitul raportat la fiecare oră de producţie. 2. Perspectiva clienţilor Ce aşteptări îşi pot crea clienţii dacă strategia este implementată cu succes? În centrul perspectivei clienţilor se află împlinirea dorinţelor şi a aşteptărilor clienţilor. Printre factorii care influenţează major succesele viitoare ale întreprinderii se numără satisfacţia clientilor, loializarea clienţilor şi cucerirea de noi clienţi. Chiar şi indicatorii luaţi în calcul în perspectiva clienţilor sunt legaţi prin conexiuni de tip cauză-efect. În cazul dimensiunii imagine şi reputaţie, un rol important îl joacă factori imateriali ca numele mărcii. Aceşti factori au o importanţă deosebită pentru atractivitatea întreprinderii în ochii clienţilor. Cea de-a treia categorie a relaţiei cu clienţii cuprinde livrarea, timpul de reacţie şi de livrare, experienţa de cumpărare a clientului, precum şi calitatea de a fi găsiţi rapid şi uşor. În contextul intensificării competiţiei dintre organizaţii valorile imateriale (imagine, satisfacţia clienţilor, loialitatea clienţilor) au devenit esenţiale pentru toate întreprinderile. Indicatori pentru perspectiva clientului trebuie să reflecte punctul de vedere al clientului asupra întreprinderii. Se pune întrebarea la ce ar folosi serviciile de calitate superioară şi 72

procesele de producţie atât de complicate, dacă acestea nu ar fi cerute de client. Indicatorii trebuie astfel aleşi, încât să descrie cât mai bine factorul cantitativ. Fiind stabilit exact ce şi când, trebuie măsurat sau calculat. Trebuie aleşi indicatorii cei mai potriviţi pentru întreprindere, iar de cele mai multe ori sunt suficienţi doi până la patru indicatori. Exemple de indicatori târzii pentru această perspectivă sunt: satisfacţia clientului, fidelitatea clientului, atragerea de noi clienţi, segmentul de piaţă, iar de indicatori timpurii sunt: caracteristicile produsului şi ale service-ului, relaţiile cu clienţii, imaginea etc. Indicatorii mai sus menţionaţi pot fi completaţi de o serie de alţi indicatori: procentul recomandărilor făcute de client, numărul opiniilor pozitive ale clienţilor, procentul de piaţă al clienţilor, procentul clienţilor noi, creşterea numărului de noi clienţi, noi clienţi câştigaţi repartizaţi pe grupele de interes, procentul de livrări la termen, cantitatea livrărilor totale, cota returnărilor, cota reparaţiilor, oferta de service, disponibilitatea de service, înţelegerea indicaţiilor de folosire, politeţea angajaţilor, timpul de aşteptare la casă, timpul de aşteptare la încheierea contractului, frecvenţa menţionării numelui întreprinderii în presă, la radio şi televiziune, numărul de articole apărute în presă, numărul de vizitatori la târgurile de specialitate, numărul de sponsorizări. 3. Perspectiva proceselor În această privinţă întrebarea se formulează astfel: Ce procese trebuie îmbunătăţite pentru a mulţumi clienţii? Procesele dintr-o întreprindere se consideră că încep cu obţinerea unei comenzi şi se sfârşesc odată cu livrarea produsului, respectiv prestarea unui serviciu supunându-se prevederilor strategiei. Indicatori corespunzători proceselor din întreprindere descriu calitatea proceselor principale din întreprindere. Design-ul unui Scorecard necesită identificarea acelor procese critice care influenţează permanent mulţumirea clienţilor şi obiectivele financiare ale organizaţiei. Într-o întreprindere, pot fi delimitate următoarele procese: identificarea şi transpunerea dorinţelor clientului (procesul de inovare), procesul de producţie (de la cumpărarea resurselor până la desfacere), activităţi legate de relaţia cu clienţii (când pe lângă produse se oferă şi activităţi de service), comunicarea internă şi externă (procese de informare si comunicare). Indicatorii corespunzători acestei dimensiuni pot fi următorii: timpul de dezvoltare a produsului, procentul produselor fabricate în ultimul an, ciclul de producţie, costurile de producţie, costurile cu materile prime, costurile de realizare a machetei, numărul noilor dorinţe ale clientului, gradul de împlinire a dorinţelor clientului, rata de succes a proiectului, rata de valorificare a ideilor, perioada de timp de la găsirea ideii şi până la livrarea primului produs, relaţia dintre timpul de prelucrare şi durata unui ciclu de producţie, procentul clienţilor beneficiari de service, timpul de reacţie la întrebări şi plângeri, gradul de răspândire a raportului periodic în interiorul firmei, numărul indicatorilor incluşi în raport, numărul nivelurilor ierarhice la fiecare 100 de angajaţi, numărul zilelor pe care un angajat le petrece lucrând în alte domenii, gradul de răspândire externă a raportului periodic al firmei. 4.

Perspectiva angajaţilor

Ultima dintre cele patru perspective se subordonează întrebării: Unde trebuie îmbunătăţite Know-How-ul angajaţilor şi infrastructura firmei pentru implementarea cu succes a strategiei? Astfel, se analizează măsura în care angajaţii sunt motivaţi pentru a sprijini schimbarea. 73

Indicatori corespunzători perspectivei angajaţilor oferă o imagine referitoare la aptitudinile şi potenţialul angajaţilor şi asupra utilizării tehnologiei informaţionale. Aceştia au în general o semnificaţie pe termen lung şi tocmai de aceea sunt foarte importanţi. Exemplu de indicatori târzii corespunzători perspective angajaţilor sunt următorii: gradul de satisfacţie al angajaţilor fidelitatea angajaţilor, productivitatea angajaţilor, iar pentru indicatorii timpurii exemplele sunt: pregătirea angajaţilor, propunerile de îmbunătăţire din partea angajaţilor, stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor cu ajutorul angajaţilor, eficienţa lucrului în echipă, infrastructura informală (fluxurile informaţionale şi de comunicare). Alţi indicatori care pot fi avuţi în vedere pentru această dimensiune sunt următorii: numărul mediu de îmbolnăviri, disponibilitatea pentru ore suplimentare neplătite, rata de fluctuaţie, fidelitatea medie faţă de întreprindere calculată în ani, cota de candidaţi la posturile oferite în ultimii 5 ani, procentul de angajaţi care sunt şi acţionari, creşterea cifrei de afaceri pe angajat, impozitul pe salariu, creşterea impozitului, cunoaşterea limbilor străine la departamentul de vânzări, gradul de rezolvarea a reclamaţiilor, numărul propunerilor de îmbunătăţire. De fapt, nu există o perspectivă universală general valabilă. Etapele unui proiect de introducere a BSC Introducerea Balanced Scorecard cuprinde, de obicei, trei etape de proiect: iniţializare, dezvoltare şi implementare. 1. Iniţializare În faza de iniţializare este importantă prelucrarea strategiei întreprinderii, obţinerea unei imagini de ansamblu asupra proceselor cheie din întreprindere şi analizarea rapoartelor existente. 2.

Dezvoltare

În faza de dezvoltare este proiectat Balanced Scorecard-ul în cadrul a două sau trei workshop-uri. La acestea trebuie să participe persoanele-cheie din domeniul pentru care se dezvoltă Balanced Scorecard-ul. Mai întâi sunt extraşi din strategia întreprinderii factorii esenţiali de succes şi se identifică legături de tipul cauză-efect între aceştia. În continuare este definit un indicator pentru fiecare factor de succes esenţial şi i se atribuie o valoare dorită şi o valoare reală. La sfârşit se determină măsurile menite să asigure implementarea factorilor esenţiali de succes. 3. Implementare În faza de implementare, se construieşte Balanced Scorecard-ul şi se integrează în procesul planificării. Este necesară adaptarea rapoartelor existente la Balanced Scorecard, pentru a nu lăsa să se întrevadă conflicte de raportare a rezultatelor diferitelor activităţi. Trebuie avut în vedere faptul că Balanced Scorecard este un sistem dinamic, fiind necesară o monitorizare permanentă şi o adaptare la factorii de mediu interni şi externi aflaţi în continuă schimbare, aceasta constituind o componentă centrală a activitaţilor zilnice de conducere a afacerilor. Implementarea conceptului BSC în firmă este un proces continuu, care începe de la nivelul corporaţiei sau al unităţilor strategice ajungând a fi implementat până la nivelul operativ. Datorită faptului că la implementarea conceptului BSC este vorba de introducerea unui sistem de management strategic şi nu a unui proiect de indicatori, este necesară implicarea activă a managementului de vârf. Experienţa a arătat că există greşeli caracteristice care periclitează succesul implementării, iar dintre acestea cele mai importante sunt: 74

1. Presiunea timpului; 2. Comunicarea deficitară; 3. Confundarea măsurilor cu obiectivele. Deseori, indicatorii se referă la măsuri şi nu la obiective. 4. Obiective nerealiste. Trebuie descrise activităţi care se subordonează domeniului de competenţe ale persoanelor în cauză. De pildă, nu există nicio logică în tragerea la răspundere a meşterului pentru probleme de creştere a cifrei de afaceri. 5. Conflicte între obiective. Unele obiective se pot atinge doar cu preţul altora. 6. Obiectivitate deficitară la atingerea scopurilor. Atunci când nu există mărimi cuantificabile trebuiesc găsite procedee obiective de evaluare. 7. Sfaturi în locul regulilor de joc. Obiectivele impuse nu stârnesc decât teama şi nu conduc la convigerea sau iniţiativa angajaţilor. Scopul prestabilit în cazul proiectării BSC este transformarea misiunii sau strategiei firmei în obiective cât mai concrete pentru activităţile curente, astfel încât să fie cât mai transparent cu putinţă aportul fiecaruia asupra realizării strategiei. Vizualizarea BSC Pentru a indica în mod optim gradul de atingere a obiectivelor, trebuie evidenţiate toate mărimile relevante ale întreprinderii sau ale domeniului analizat. În multe cazuri, indicatorii nu sunt exprimaţi (numai) în cifre absolute, ci ca mărimi relative, ce pot fi descrise de exemplu cu ajutorul sistemului semaforului. În special conducerea de la cel mai înalt nivel primeşte numai semnalări de roşu-galben-verde pentru fiecare indicator. La galben sau roşu este nevoie să se furnizeze mai multe informaţii. Foarte importante sunt corelaţiile existente între indicatori. De exemplu satisfacţia clienţilor este un indicator important pentru perspectiva clienţilor, iar numărul reclamaţiilor prelucrate este o mărime aparţinând perspectivei proceselor şi perspectivei organizatorice. Între aceste două mărimi există evident o legatură. Astfel, valoarea satisfacţiei clienţilor ar trebui să se modifice, atunci când cota reclamaţiilor creşte.

Perspectiva financiară Interesele acţionarilor

Perspectiva proceselor Care procese sunt importante?

Obiective + Măsuri pentru toate dimensiunile

Perspectiva clienţilor Cum ne vede clientul?

Perspectiva angajaţilor Creativitate şi îmbunătăţire Figura nr. 2.17: Structura clasică a BSC-ului 75

Adesea pentru forţele de conducere nu este interesant, dacă gradul de atingere a obiectivelor este de 92,5% sau de 93,2%. O indicaţie „în zona verde“ este de cele mai multe ori de ajuns. Dimpotrivă, în cazul devierilor, mult mai importante sunt, comentariile ce descriu cauzele, efectele viitoare şi măsurile deja prevăzute cu termene, responsabili şi efecte scontate. Tocmai de aceea este de remarcat la întreprinderile mici şi mijlocii faptul că strategiile sunt implicite, adică apar exclusiv în mintea responsabililor. De aici decurge pericolul ca în firmă să nu existe un sistem unitar de percepţie a strategiilor. În afară de aceasta, de multe ori strategiile nu se transpun în obiective, iar gradul de concretizare al strategiilor este de regulă atât de scăzut, încât apare un spaţiu de manevră extins pentru implementarea strategiei. Prin implementarea BSC, firmele mici şi mijlocii sunt obligate să discute despre disconcordanţele din firmă să determine consensul la nivelul managementului şi să stabilească previziuni strategice.

2.3. Metode de stimulare a creativităţii 2.3.1. Consideraţii generale privind metodele de stimulare a creativităţii A. Necesitatea stimulării creativităţii Necesitatea stimulării creativităţii în orice profesie şi la orice nivel, dar, mai ales, în activitatea de cercetare ştiinţifică, are la bază constatarea că, din atâţia licenţiaţi în domeniul tehnic, economic şi ştiinţific în general, cu rezultate excepţionale în perioada facultăţii, un număr foarte redus aduce rezultate excepţionale şi valoroase în profesiunea lor. J.P. Guilford estima în acest sens că doar două persoane la un milion au devenit celebre prin rezultatele lor profesionale. Această stare de fapt a fost explicată de către mulţi specialişti prin faptul că sistemul de educaţie nu este stimulativ pentru creativitate. Stilul de predare, de învăţare şi în special de evaluare a performanţelor şcolare contribuie la dezvoltarea unor capacităţi (memorie, conformism), care permit obţinerea unor note mari, dar care înăbuşe factorii creativităţii (spontaneitate, receptivitate, spirit imaginativ, curiozitate etc.). Obstacole în afirmarea creatoare a personalităţii Rezultatele cercetărilor efectuate în domeniul tehnico-ştiinţific au evidenţiat că principalele neajunsuri în afirmarea creatoare a personalităţii următoarele: a. inhibarea imaginaţiei creatoare ca urmare a influenţei unor factori, între care: • insuficienta activare a imaginaţiei creatoare; • frecvenţa mult mai mare a interacţiunilor neprofesionale faţă de cele profesionale; • specializarea îngustă a membrilor unui colectiv; • stilul de management preponderent autoritar; • recompensarea şi promovarea oamenilor după criterii formal-administrative. b. preponderenţa motivaţiei extrinseci, întrucât interesul pentru recompensarea activităţii este mai puternic decât acela privind conţinutul muncii; c. prezenţa unor atitudini anticreative (comoditate intelectuala, conformism etc.). Stimularea creativităţii personalului se justifică şi prin aceea că activitatea creativă este educabilă, chiar dacă unele elemente native au importanţa lor într-un proces creativ. Pentru a înţelege aceasta este necesar să pornim de la conceptul ele creativitate, de proces creativ şi de modul de manifestare a acestora.

76

B. Conceptul de creativitate Trăsături definitorii Termenul de creativitate a fost introducerea de către G.W. Allport, în 1938, în urma înţelegerii faptului că substratul prielnic al creaţiei presupune o predispoziţie generală a personalităţii spre nou. Există peste 300 de încercări de a defini noţiunea de creativitate. Considerăm că în loc să prezentăm aceste definiţii este mult mai important de a surprinde ceea ce este comun tuturor acestui definiţii. Cert este faptul că trăsăturile definitorii ale creativităţii ca „sistem de producere a informaţiilor noi” sunt „noutatea şi originalitatea răspunsurilor, ideilor, soluţiilor sau comportamentelor”. Noutatea se referă la „distanţa în timp a unui produs (concept, idee etc.) faţă de celelalte precedente”, pe când originalitatea se apreciază prin „raritatea produsului”. Rezultă că un produs poate fi foarte nou, dar să aibă un grad de originalitate redus. Forme ale creativităţii Creativitatea poate îmbrăca mai multe forme, astfel: a. după planul în care se desfăşoară deosebim creativitate: individuală; colectivă; socială; b. după conţinut, deosebim creativitate: tehnică; economică; artistică: politică etc. Niveluri la care se manifestă creativitatea De asemenea (după LA. Taylor, 1959), creativitatea se prezintă la mai multe niveluri, şi anume:  expresiv-comportamental când o anumită persoană dispune de o serie de trăsături favorabile unei activităţi creatoare (spontaneitate, receptivitate, flexibilitate, asociativitate etc.);  procesual, când trăsăturile specifice creativităţii sunt structurate într-un stil comportamental de abordare creativă a problemelor;  productiv, când stilul comportamental de abordare creativă a problemelor se concretizează în produse (concepţii, idei) noi, dar cu un grad de originalitate şi cu o valoare relativ reduse;  inovativ, când factorii creativităţii (ingeniozitate, flexibilitate, adaptabilitate etc.) facilitează obţinerea unor produse (concepţii, idei) noi prin modificări, adaptări ale celor existente;  inventiv, când produsele (concepţiile, ideile) obţinute au un grad de noutate şi de originalitate, nivel la care un rol important revine unor trăsături specifice (capacitatea de abstractizare şi generalizare, puterea de analiză, analogia etc.);  emergent, când produsul activităţii creative îl reprezintă legităţile, principiile, teoriile care revoluţionează domeniul respectiv de activitate.

77

C. Etapele procesului creativ Majoritatea specialiştilor în domeniu (între care J. Rossman, J. Haefele, P. PopescuNeveanu, Al Roşea, A. Grosby) consideră că există patru etape ale procesului creativ, şi anume: prepararea, incubaţia, iluminarea şi verificarea. I. Prepararea Prepararea (pregătirea) cuprinde următoarele faze: observaţia, care constă în sesizarea problemei (a unei dificultăţi, a unei nevoi sau a unei situaţii pentru care nu există soluţii); analiza şi definirea problemei; strângerea materialului necesar soluţionării problemei; căutarea mentală a soluţiilor, în care rezistenţa la adoptarea prematură a unei soluţii şi toleranţa la ambiguitate joacă un rol important. II. Incubaţia Incubaţia reprezintă perioada de aşteptare, în care persoana, aparent pasivă şi relaxată, revine în mod inconştient asupra problemei. După mulţi autori (între care M Ralea, E. Kris), creativitatea este rezultatul acţiunii proceselor subconştiente care prezintă un grad de libertate şi flexibilitate mult mai mare decât procesele conştiente. Manifestarea liberă a proceselor subconştiente se produce mai ales în stări de somn, de vis, de reverie. H. Pointcare arată că: „Adesea, când lucrezi la o problemă dificilă, nu faci nimic bun de prima dată, mai ales când munceşti cu îndârjire. Dar, după un moment de repaus, te aşezi din nou la lucru şi constaţi că în prima jumătate de oră nu găseşti nimic, dar deodată, ideea decisivă îţi apare în minte. Am putea spune că munca a fost mai fructuoasă pentru că a fost întreruptă şi că momentul de repaus a dat minţii forţă şi prospeţime. Dar, este mult mai probabil că acest repaus a fost umplut de o muncă subconştientă şi că rezultatul acestei munci s~a făcut prezent dintr-o dată. " III. Iluminarea Iluminarea este momentul central al creaţiei, de scurtă durată, unic şi irepetabil. Inspiraţia se bazează pe etapele precedente de acumulare, pregătire şi prelucrare pre- şi subconştientă a datelor vechi şi a celor noi. Psihicul „de adâncime” (subconştientul), spre deosebire de psihicul de suprafaţă (conştientul), poate include simultan o complexitate mult mai mare de elemente şi relaţii. Iluminarea se produce în stări mai puţin conştiente, în general tocmai când nu te aştepţi să poţi găsi o soluţie a problemei. Spre exemplu, lui P. Pointcare ideile noi i-au apărut fie seara, din cauza unei cafele nu reuşea să doarmă, fie în momentul când se urca într-un autobuz pentru a merge la plimbare, fie când traversa strada. Iluminarea este favorizată de o ambianţă plăcută, de capacitatea de transpoziţie, de linişte, de singurătate. IV. Verificarea Verificarea este un proces îndelungat, anevoios şi foarte laborios presupunând trei faze: - desăvârşirea ideii şi materializarea ei într-o soluţie realizabilă; - aplicarea soluţiei în condiţii de laborator; - experimentarea în vederea confirmării sau infirmării validităţii soluţiei. W R. Hess, laureat al Premiului Nobel pentru medicină, remarca faptul că mulţi oameni, în general tineri, consideră că norocul i-a ajutat pe unii savanţi sa realizeze descoperiri ştiinţifice remarcabile. Referindu-se la profesorul Rontgen, care a descoperit „razele X”, W.R. Hess povestea că, în seara zilei de 8 noiembrie 1895, ilustrul profesor experimenta în laboratorul său o seamă de fenomene de descărcări electrice în tuburi cu gaze rarefiate. Lucrând în cel mai desăvârşii întuneric, la un moment dat, pe când se pregătea să întrerupă curentul electric care străbătea tubul, a observat, într-un colţ al mesei, un punct luminos. Repetând experienţa, punctul luminos a apărut din nou în dreptul unor cristale de platina - cianură de bariu. A denumit acestea „razele X”.

78

D. Tipologia metodelor de stimulare a creativităţii Există o mulţime de metode şi tehnici de stimulare a creativităţii, de aceea pentru dezvoltarea creativităţii este important ca acestea să fie combinate, utilizate alternativ şi să fie dezvoltată capacitatea trecerii rapide de la o metodă la alta. în general, aceste metode pot fi grupate în trei categorii: imaginative, euristice şi de abordare logică. Metode imaginative Între metodele imaginative pot fi menţionate următoarele: a. Brainstorming; b. Sinectica; c. Metoda carnetului colectiv; d. Phillips 66. Metode euristice Intre metodele euristice se includ următoarele: a. Metoda morfologică; b. Matricea descoperiri lor; c. Concasajul. Metode de abordare logică Printre metodele de abordare logică menţionăm următoarele: a. Analiza funcţională; b. Analiza morfologică; c. Analiza grafică. În etapele a şi b ale procesului creativ intervin cu precădere metodele de abordare logică, iar în etapele c şi d intervin metodele imaginative şi euristice. 2.3.2. Brainstormingul Concepută de către A. Osborn, „brainstorming-ul” (furtuna de creare, sau asaltul de idei) are la bază ipoteza că, „în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile, care de altfel există în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar întrucât nu este creat un climat corespunzător, respectivele idei se pierd”. Prin aplicarea acestei metode se urmăreşte tocmai crearea climatului corespunzător, care să permită exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune. Reguli de desfăşurare a şedinţei de brainstorming Pentru desfăşurarea unei şedinţe de „brainstorming" se recomandă să fie respectate următoarele reguli: • programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi; • desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut; • crearea unui climat care să permită emiterea oricărei idei, oricât de fantastică ar părea; • acordarea libertăţii în conduită a participanţilor; • înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei prin menţinerea unei atmosfere destinse (servirea unei cafele, răcoritoare etc.); • încurajarea participanţilor să emită noi idei, pornind de la ideile deja emise; • propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi; • eliminarea oricărui element de evaluare a ideilor în timpul şedinţei; • înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi în special a ideilor emise. Etapele unei şedinţe de brainstorming Desfăşurarea unei şedinţe de „brainstorming”, pentru stimularea creativităţii personalului presupune parcurgerea următoarelor etape: 79

Etapa I. Pregătirea şedinţei, în cadrul căreia se stabileşte şi se delimitează problema care va fi supusă discuţiei şi se aleg membrii colectivului de creativitate care vor participa la şedinţă. Participanţii la şedinţa de creativitate, în număr de 5 până la 12 persoane plus conducătorul şedinţei, se vor alege dintre cei care doresc să participe la o astfel de şedinţă, cunosc problema respectivă şi au pregătiri diferite ca domeniu şi nivel de pregătire. Participanţii vor fi anunţaţi din timp despre desfăşurarea şedinţei de creativitate atât asupra locului, cât şi asupra orei de desfăşurare. Etapa a II-a. Sesiunea propriu-zisă, care începe prin anunţarea de către conducătorul şedinţei a problemei care va fi discutată, pentru care se aşteaptă soluţii, a regulilor de desfăşurare a şedinţei şi a duratei şedinţei (care nu trebuie să depăşească o oră). Pe parcursul desfăşurării şedinţei se recomandă ca cel care conduce şedinţa să nu participe cu idei. În momentele în care se manifestă o stagnare în emiterea de noi idei, conducătorul şedinţei va stimula „producţia” de noi idei, folosind anumite fraze şi propoziţii, aşa-zise „salvatoare”, prin care să stopeze pesimismul unor participanţi în realizarea idelor emise. Etapa a III-a. Evaluarea ideilor se face chiar înainte de încheierea şedinţei de creativitate prin a cere participanţilor să precizeze fiecare primele cinci idei pe care le consideră cele mai importante, care au fost emise în timpul şedinţei. După încheierea şedinţei de creativitate, conducătorul şedinţei şi un grup de specialişti în domeniu vor evalua ideile emise prin prisma posibilităţilor de aplicare în condiţiile concrete ale organizaţiei în care se aplică metoda. Pornind de la regulile care se aplică în desfăşurarea unei şedinţe de „brainstorming” au fost elaborate trei variante de aplicare a metodei: tehnica Little, tehnica „ochiului proaspăt” şi tehnica cercetării organizate a problemei. Tehnica Little se caracterizează prin faptul că cel care conduce şedinţa este singurul care cunoaşte natura exactă a problemei care se discută în şedinţa de creativitate. Acesta, prin întrebări, la început mai generale, care nu au legătura evidentă cu problema pusă în discuţie, va încerca să stimuleze producţia de idei. Apoi, cu întrebări din ce în ce mai legate de problema care se discută, va antrena participanţii la emiterea de idei care să se transforme în soluţii pentru rezolvarea problemei. Durata unei astfel de şedinţe este evident mai mare, ajungând la câteva ore, iar soluţionarea problemei se va face în câteva şedinţe ale grupului de creativitate. Folosirea acestei tehnici porneşte de la considerentul că, dacă participanţii cunosc de la început ansamblul problemei, ei vor fi limitaţi în emiterea de noi idei de soluţiile deja existente şi nu vor apela la idei total noi, originale. Tehnica „ochiului proaspăt”, care se bazează pe premisa că şedinţele de grup sunt mai eficiente dacă participanţii nu sunt specialişti în domeniu şi nu au o experienţă îndelungată în respectivul domeniu. Fiind mai puţin rutinaţi, în respectivul domeniu, participanţii vor emite idei cu totul originale, care se îndepărtează mult de soluţiile deja existente, existând şansa de a găsi soluţii valoroase pentru problema pusă în discuţie. Tehnica cercetării organizate a problemei constă în „spargerea” problemei care va fi pusă în discuţia colectivului de creativitate, în subprobleme, pentru fiecare căutându-se soluţiile adecvate de rezolvare. Prin căutarea unor soluţii la fiecare subproblemă, se consideră că se măresc şansele de a emite un număr mare de idei originale pentru problema de ansamblu. 2.3.3. Sinectica Postulate Elaborată de către William Gordon, sinectica are la bază următoarele postulate. - creativitatea există sub formă latentă în fiecare individ; - creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţionai, decât de intelect sau raţiune; - oamenii cu moral scăzut sunt mai puţin creativi; - creaţia de grup este guvernată de aceleaşi legi ca şi cea individuală. Mecanisme folosite Sinectica se bazează pe următoarele mecanisme operaţionale: 80

• transformarea necunoscutului în familiar; • transformarea familiarului în ceva neobişnuit; • ignorarea oricăror legi, prin atribuirea acestora de semnificaţii diferite de cele obişnuite. Tipuri de analogii folosite Sinectica foloseşte mai multe tipuri de analogii, între care, analogia: • personală, care presupune ca fiecare membru al grupului de creativitate să se identifice cu problema analizată. Spre exemplu, dacă se urmăreşte să se soluţioneze o problemă legată de funcţionarea arborelui cotii al unui motor, un astfel de tip de analogie presupune ca individul să se imagineze că îndeplineşte funcţiile unui arbore cotit în cadrul unui motor; • directă, care se referă la compararea unor elemente aparţinând unor domenii foarte diferite. Un astfel de tip de analogie a fost folosit de A.G. Bell, când a observat că, dacă o membrană ca timpanul poate mişca elemente masive, de ce n-ar putea o membrană mai mare să mişte nişte metale. Aşa a descoperit principiul de funcţionare al telefonului. Aceasta însă presupune că specialistul să cunoască şi domenii conexe de cercetare; • fantezistă, care permite membrilor unui grup să-şi creeze o lume nouă imaginară, diferită de cea reală. O astfel de analogie, de altfel frecvent utilizată în domeniul artistic, l-a făcut pe H. Coandă să poată ignora lege gravităţii, descoperind efectul ce-i poartă numele. Reguli de desfăşurare Între regulile ce trebuie respectate în aplicarea sinecticii enumerăm următoarele: - grupul sinergetic va cuprinde persoane din toate sectoarele întreprinderii, care nu se bucură exagerat de o recompensă sau care nu rămân demobilizaţi în faţa unui eşec; - fiecare trebuie să manifeste interes puternic faţă de problemele d specialitate; - vârsta participanţilor să fie între 25 şi 40 de ani; - mărimea grupului să fie între 5 şi 7 persoane; - discuţiile se vor purta în contradictoriu, bazate pe argumente ştiinţifice; - durata unei şedinţe va fi cuprinsă între 50 şi 60 de minute; - grupul va fi condus de doi lideri, unul „tehnic”, adică de specialitate iar altul din afara domeniului, care vor urmări ca discuţiile să fi înregistrate. 2.3.4. Metoda carnetului colectiv Metoda carnetului colectiv se bazează pe îmbinarea creativităţi dezvoltate în cadrul unui colectiv cu competenţa individuală. Etapele de aplicare Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape: a) Constituirea unui grup de creativitate în care fiecare membru primeşte un carnet în care va înscrie problema de studiat; b) Pe parcurs de o lună, fiecare membru al grupului va nota ideii personale cu privire la soluţionarea problemei; c) Întocmirea la sfârşitul lunii de către fiecare participant a unui rezuma care va cuprinde cea mai bună idee cu privire la soluţionarea problemei; d) Predarea carnetului coordonatorului grupului de creativitate, care v sintetiza ideile emise de către grup; e) Distribuirea carnetelor cu rezumatele întocmite de către coordonator membrilor grupului de creativitate; f) Organizarea unor discuţii în grup, în care se vor alege cele mai bune idei

81

2.3.5. Tehnica Phillips 66 În aplicarea metodei se porneşte de la premisa că, procesul creativ are nevoie de o perioadă mai mare de reflexie din partea fiecărui participant, de aceea se asigură o astfel de perioadă în care fiecare poate să revină de mai multe ori pe parcursul unei luni. Tehnica Phillips 66 a fost dezvoltată de către şi presupune participarea la şedinţa de creativitate a 30 de persoane, care vor dezbate problema de două ore. Etapele de aplicare Această tehnică presupune parcurgerea următoarelor etape: a) 30 de participanţi la reuniunea de creativitate vor fi împărţiţi în grupe de 6 persoane, dintre care una va fi aleasă de către reprezentantul microgrupului, constituit pe criteriul eterogenităţii profesionale şi al vârstei; b) animatorul discuţiei generale va prezenta problema ce urmează a fi rezolvată; c) fiecare microgrup se va retrage pentru a discuta problema timp de 6 minute, în care reprezentantul va nota ideile exprimate; d) microgrupurile se vor reuni într-o şedinţă comună în care fie reprezentant va prezenta opiniile notate; e) în final se vor selecta ideile cele mai interesante, dintre care se adopta soluţia care se consideră cea mai avantajoasă. 2.3.6. Metoda morfologică Metoda morfologică este o metodă matriceală care reprezintă un de căutare a soluţiilor care se înscriu în limitele anumitor restricţii, ce pe tehnologice, financiare, comerciale etc. Elaborată de către F. Zwichy, profesor de astrofizică timp de 42 de a astrolog pe muntele Polonw, această metodă i-a permis să inventeze numeroase procedee de propulsie şi să lanseze un proiectil în spaţiu. Prin această metodă urmărea să caute toate soluţiile posibile la o problemă procedând sistematic. Etapele de aplicare Etapele de aplicare a metodei sunt următoarele: a. stabilirea unui enunţ cât mai exact al problemei. Spre exemplu, problema constă în conceperea unui amestecător nou, acesta se va formula: ,,inventarea unui aparat pentru amestecat diferite ingrediente în bucătărie”; b. stabilirea parametrilor de care depinde soluţia problemei. În cele de mai sus, aceşti parametri ar putea fi: • modalităţi de amestecare P1 • surse de energie P2 • recipienţi P3 c. se determină valorile (aspectele) pe care le pot lua parametrii. Spre exemplu, P1 poate să prezinte următoarele aspecte: P 11 - amestecare cu lamele: P 12 -............................ . . . P 18 - amestecarea prin acţiune vibrantă. Cu valorile (aspectele) parametrilor se întocmeşte o matrice de forma următoare: .. P 11 P 12 ............... P 18 82

P 12

P 22

………... .. P 27 . . ………... .. . . ………... .. . . ………... .. 1 2 .. Pn P 2 ………... P n9 d. se evaluează diferitele soluţii găsite prin încercuirea a căi element din fiecare linie a matricei şi unirea printr-o linie a acestor elemente. Fiecare grupă de elemente astfel constituită va reprezenta o soluţie la problema analizată. Se determină valoarea performanţelor pentru fiecare soluţie în parte, în funcţie de criteriile considerate (economic, practic, simplu etc.).

P 11 P 12

P 12

. . .

P 22 . . .

P 1n

P 22

............... ………... ………... ………... ………... ………...

.. .. .. .. .. ..

P 18 P 27

P n9

e. se vor alege soluţiile cele mai potrivite. Matricea descoperirilor Matricea descoperirilor este o tehnică ce foloseşte un tabel în care atât pe orizontală, cât şi pe verticală sunt înscrise diferite variabile care se pot asocia şi combina sugerând în final o idee asupra unui produs, procedeu sau asupra unei noi necesităţi ce poate fi satisfăcută. Se poate folosi matricea: - tehnică-tehnică; - tehnică-economică. Un exemplu de matrice tehnică-economică este redat în tabelul 2.10, în care se surprind o serie de combinaţii între diferiţii factori tehnici şi economici care pot caracteriza activitatea unei organizaţii. Tabelul 2.10: Matrice tehnico-economică (exemplu) Factori tehnici Factori economici Actuali D Apropiaţi E

Actuali A

B

Apropiaţi C

DA EA

DB EB

DC EC

Factorii actuali sunt cei care se regăsesc în cadrul organizaţiilor, pe când cei apropiaţi sunt cei care se află în cercetare şi ar putea fi aplicaţi în viitor. Combinaţia DA, care reprezintă situaţia actuală a organizaţiei, constă în satisfacerea exigenţelor actuale din punct de vedere economic, cu tehnica din dotare, iar celelalte cinci combinaţii reprezintă variante generatoare de noutate. Spre exemplu, EB ar impune obţinerea unor rezultate economice superioare, pe care le obţin deja alte întreprinderi de vârf din domeniu, cu o tehnică superioară. 2.3.7. Concasajul Concasajul este o tehnică la baza căreia stă ideea potrivit căreia imaginea noastră despre lumea exterioară (obiecte, procese, fenomene, precum şi despre relaţiile dintre ele) ne apare atât de obişnuită, încât o considerăm de neschimbat. Concasajul, recomandat de Osborn, Fritz Zwichy şi 83

alţii, constă în „spargerea” problemelor în elemente componente şi înscrierea lor într-o matrice pentru analiză. Zwichy recomandă o matrice tridimensională cu ajutorul căreia se stabilesc relaţiile între atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare şi întrebările de control. Un exemplu de astfel de matrice este redat în figura 2.18. Cum? Ce? Când? Unde? Cine? Mărime Greutate Culoare Compoziţie

. . . Viteză

A

A

A

modifică

diminua

mări

…………

Figura 2.18. Matricea de analiză Cercetarea se va baza pe analiza fiecărui parametru cu ajutorul grilei şi a setului de întrebări. Spre exemplu, „viteza se poate mări? Dacă da, cit poate?, Când se va putea?, Cum se va putea?”. Toate răspunsurile la aceste întrebări constituie o soluţie la rezolvarea problemei. 2.3.8. Analiza funcţională Analiza funcţională care implică descompunerea unui produs în funcţiile lui principale, ierarhizarea acestor funcţii, stabilirea costului funcţiilor şi căutarea unor soluţii de îndeplinire a acestora în condiţii îmbunătăţite şi la costuri mai reduse. 2.3.9. Analiza morfologică Analiza morfologică implică descompunerea unui produs în elementele sale de formă (omogene, independente), căutarea tuturor soluţiilor existente, combinarea diferitelor soluţii, stabilirea costului de realizare a fiecărei soluţii şi alegerea unei căi de optimizare. 2.3.10. Analiza grafică Analiza grafică ajută la analiza produsului sau a tehnologiei cu ajutorul unor grafice cum sunt: tehnica drumului critic, arborele decizional etc.

84

BIBLIOGRAFIE 1. Androniceanu, A., Burduş E., Căprărescu G., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008 2. Androniceanu, A., Burduş E., Căprărescu G., Miles M., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008 3. Băcanu, B., Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1997 4. Burduş, E., Căprărescu, G. Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Editura Economică, 2002 5. Clarke, L., Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2008 6. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2004 7. Huţu, C., Cultura, schimbare, competiţie: cazul transferului de tehnologie în firme româneşti, Editura Economica, Bucureşti, 2003 8. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Editura Economica, Bucureşti, 2001 9. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti, Editura Economică, 1996 10. Ionescu, Gh., Gh., Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2005 11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei,Editura Economica, Bucureşti, 2008 12. Tanţău, A.D., Fundamente ale schimbării organizaţionale , note de curs ASE, Bucureşti, www.ase.ro, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb=7 13. *** - Managementul schimbării, Suport de curs realizat în cadrul proiectului de înfrăţire instituţională RO03/IB/OT/01 “Întărirea capacităţii UCRAP şi a reţelei naţionale de modernizatori”

85