Managementul Firmei [PDF]

Zitiervorschau

CAPITOLUL 1. - OBIECTUL DE STUDIU 1.1 Definirea managementului 1.2 Subiectul, obiectul şi conţinutul managementului CAPITOLUL 2. - PROCESUL DE MANAGEMENT 2.1 Procesul de management – Conţinut, tipuri de management 2.2 Funcţiile procesului de management 2.2.1. Funcţia de previziune 2.2.2. Funcţia de organizare 2.2.3. Funcţia de coordonare 2.2.4. Funcţia de antrenare 2.2.5. Funcţia de control – evaluare 2.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului 2.3 Teste grilă CAPITOLUL 3. – EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ 3.1 Istoricul managementului 3.2 Principalele şcoli de management; reprezentanţi, caracteristici, contribuţii 3.3 Managementul românesc 3.4 Tendinţe în teoria managementului CAPITOLUL 4 - FIRMA ŞI RELAŢIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC 4.1 Firma şi întreprinzătorii 4.1.1. Conceptul de firmă şi întreprinzător 4.1.2. Mediul ambiant al firmei 4.1.3. Tipologia firmelor 4.1.4. Întreprinderile mici şi mijlocii 4.2 Firma în evoluţie 4.2.1. Creşterea firmei 4.2.2. Asocierea şi regruparea firmelor 4.2.3. Grupul de firme – rezultat al procesului de concentrare 4.3 Relaţiile firmei cu clienţii CAPITOLUL 5 - MANAGERII 5.1 Definirea managerului 5.2 Stiluri de management 5.2.1 Stiluri de management – Conţinut, factori de influenţă 5.2.2 Sisteme de caracterizare a stilurilor de management 5.3 Teste grilă

6.3 Procesul decizional în firmă 6.3.1. Decizia şi elementele sale 6.3.2. Tipologia deciziilor

1

CAPITOLUL 1 OBIECTUL DE STUDIU 1.1.DEFINIREA MANAGEMENTULUI Managementul, ca ştiinţă s-a conturat relativ recent, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale, prin eforturile susţinute de un număr mare de specialişti din întreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc între ele. Managerii nord-americani, răspândesc definiţiile de ordin pragmatic, de pe poziţia managerului. Alte abordări, tratează managementul ca ştiinţă. Din examinarea părerilor diferite, rezultă conţinutul sensibil atribuit ştiinţei managementului, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care constituie obiectul acestei ştiinţe, neindicând suficient de riguros specificul său. După opinia noastră, managementul firmelor, rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederera descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competivităţii.1 Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management. Ca urmare a studiului se descoperă principiile, legităţile şi alte elemente care explică conţinutul şi dinamica managementului. Prin prisma caracterului său aplicativ, un rol major îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său şi

ale

componentelor

sale

majore.

Elementele

metodologice

ale

ştiinţei

managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activităţile firmei. Managementul este un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale şi de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a societăţii. Deci, în accepţia generală, managementul se desfăşoară în cadrul unei firme care reprezintă o concentrare de resurse umane şi materiale, orientate spre realizarea unor obiective şi în care relaţiile dintre persoane şi funcţii se realizează potrivit unui anumit tip de structură. 1

Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

2

De fapt tot ceea ce contribuie la pregătirea omului modern pentru a face faţă condiţiilor de muncă şi de viaţă din ce în ce mai exigente şi în continuă schimbare este management. Iată deci, managementul alături de cele două componente ale esenţei manageriale, exigenţă şi schimbare, în amploarea şi factura conţinutului impuse de prezent. Dacă s-ar încerca să se facă o paralelă între ceea ce se înţelege ărin conducere ca act social bazat pe mecanisme autoritare, structurate ierarhic şi management, care răspunde mai degrabă unor cerinţe raţionale ale căror origini se află în autoritatea autentică, s-ar constata că opera managerială a reclădit în conştiinţa noastră, fără să urmărească acest lucru, ideea simplă că omul s-a născut liber. Aşa se face că ne-am trezit cu o adevărată revoluţie, prin care vârfuri de piramidă au coborât la bază fără a se „prăbuşi” ierarhiile, iar comunicarea informaţional–decizională părăsind verticala se face din ce în ce mai mult pe orizontală, în structuri noi matriceale cu noduri de autoritate apărute atât din dorinţa executivului cât şi a operaţionalului şi aceasta în folosul tuturor. Nici nu se putea altfel crearea şi menţinerea unei atmosfere de cooperare propice valorificării în cel mai bun mod a propriilor competenţe.2 În acest conglomerat de şefi şi subordonaţi care comunică amical, distrugând împreună mitul elitei structurate ierarhic pe trepte care conduceau către un vârf ce concentra putere şi tensiuni, se produc astăzi valorile materiale şi spirituale, cu pierderi minime. Aceasta nu înseamnă că a dispărut elita conducerii şi că păşim calm către anarhie. Nu, asistăm doar la o nouă formă de comunicare, cea relaţională, bazată pe aptitudini pentru relaţii umane. Această formă după ce şi-a asigurat supremaţia în sfera producţiei a străpuns până şi carapacea marketingului, înlocuind concurenţa dură, bazată pe legea învingătorilor şi a învinşilor, cu concurenţa relaţiilor albe, întreţinută prin înţelegere reciprocă, în contextul jocului cu suma nenulă. Se împarte astfel, în mod loial şi pierderea şi câştigul. Numai în acest mod poate fi realizat scopul managementului de a coordona activităţile individuale sau de grup, în vederea măririi profiturilor, a reducerii pierderilor şi a îmbunătăţirii calităţii bunurilor şi serviciilor, avantaje de care beneficiază întreaga societate, direct sau indirect. Calitatea managementului reprezintă un factor major care determină succesul sau eşecul oricărei firme. Talentul şi fermitatea managerilor, capacitatea lor de a 2

Dijmăresu I. „Bazele managementului”, Strategic Management Group, Bucureşti, 1998

3

reacţiona la schimbări şi de a-şi adapta destinele la bine şi la rău, constituie, în final, esenţa succesului managerial, exprimat prin calitate şi productivitate. Calitatea domină total sfera serviciilor şi parţial pe cea a producţiei, pe când productivitatea a fost şi va fi una din marile deziderate ale managementului producţiei. În evaluarea performanţei procesului de producere a bunurilor şi serviciilor, productivitatea se plasează mereu la răspântia dintre economic şi social. Chiar şi în firmele care prosperă vizibil pe termen lung, datorită complexităţii conjuncturale, îmbunătăţirea complexităţii muncii rămâne o ţintă care trebuie atinsă neapărat. Provocările curente legate de realizarea acestui ţel se focalizează, într-un mod aproape firesc, asupra managerului, persoana ale cărei acţiuni pot conduce deopotrivă la succesul sau insuccesul firmei. Viaţa firmelor se schimbă însă cu o viteză mare, context în care managerii se străduiesc să reziste. Pentru aceasta ei îşi sacrifică realmente viaţa personală, confundându-şi interesele proprii cu cele ale firmei. Peste 60 % dintre manageri îşi dedică mai mult de 12 ore pentru activitatea managerială şi aceasta în condiţiile în care majoritatea deciziilor sunt pegătite în liniştea weekendurilor. Numai astfel managerii de la toate nivelurile de responsabilitate se pot menţine pe linia de plutire în acest mediu veşnic schimbător. Cu toate acestea, în mod paradoxal, managerul modern practică un stil managerial energic, liber, cu interese şi idei largi, părăsind sfera specializării limitate. Succesul managerial se obţine rezolvând problemele ridicate de o lume imprevizibilă, prin utilizarea unor combinaţii raţionale ale vechilor principii aplicate în condiţii noi, cu metode şi instrumente actuale. Desigur acest lucru este posibil, dar sunt inevitabile conflictele cu procedeele de acţiune tradiţionale. Cerinţa de creştere a productivităţiiva domina, fără îndoială şi perspectiva actualului deceniu, idee la care s-au aliat atât managerii cât şi executanţii aşa încât, în viitor, esenţa muncii managerului va consta în identificarea şi îndepărtarea obstacolelor din calea realizării productivităţii. Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea omului în centrul investigaţiei, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este intergrat.

4

Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă a ştiinţei managementului – în condiţiile economiei de piaţă. Această realitate poate fi explicată prin două cauze:  firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare şi de valoare de întrebuinţare;  primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect întreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovării pe planul teoriei şi practicii managementului. Managementul firmei prezintă un dublu caracter: -

disciplină economică de sinteză;

-

caracter multidisciplinar.

Caracterul său economic, decurge din: •

menirea sa ( creşterea eficienţei economice);

•

optica economică în care abordează problemele;

•

ponderea apreciabilă pe care o au conceptele şi metodele, în cadrul său;

•

natura economică a firmelor asupra cărora se exercită.

Este o ştiinţă economică de sinteză deoarece preia de la alte discipline din domeniu:

economie

politică,

analiză

economică,

organizare,

marketing,

aprovizionare, finanţe, o serie de categorii economice şi metode. Caracterul multidisciplinar al managementul firmei în cadrul său are o serie de categorii şi metode sociologice , matematice, psihologice, statistice şi juridice folosindu-le într-o manieră specifică, reflectare a particularităţilor relaţiilor de management. 1.2 SUBIECTUL, OBIECTUL ŞI CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI Managerul – subiect al managementului Într-o firmă managerul este persoana responsabilă de performanţa muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizează resurse materiale (ca de exemplu: tehnologie, materii prime, facilităţi şi bani) pentru a produce bunuri şi servicii.

5

Rolul managerului este de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă, prin utilizarea resurselor umane şi materiale, deci de a face să meargă bine lucrurile prin intermediul altor oameni. Managerii sunt necesari firmelor de orice tip sau mărime. Şcoli, spitale, agenţii guvernamentale, mici afaceri de vânzare cu amănuntul, mari corporaţii şi hoteluri au manageri care au aceeaşi ţintă generală: îmbunătăţirea performanţei firmei. Firmele sunt importante pentru societate iar managerii sunt importanţi pentru că ei sesizează dacă instituţiile noastre sociale ne servesc bine sau dacă ne irosesc talentele şi resursele. Este timpul să îndepărtăm folclorul despre munca managerială şi să o studiem în mod realist, numai aşa putem începe să-i îmbunătăţim semnificativ performanţa. Regulile jocului se schimbă continuu. Noii manageri au privirile aţintite către un viitor excitant şi imprevizibil ce va fi plin atât de riscuri, cât şi de posibilităţi. Diferenţele dintre managerii tineri, energici şi predecesorii săi impun câteva caracteristici – de exemplu, flexibilitate şi disponibilitate pentru schimbarea profesiei – care nu erau obişnuite cu câţiva ani înainte. Noii manageri sunt strălucitori, de diferite etnii şi foarte harnici, nu sunt împotriva riscurilor şi nici prea răbdători, ei vor să-şi controleze propriul destin, fără prea mare grijă pentru securitatea serviciului lor. Puşi faţă în faţă cu obiectivul major al îmbunătăţirii productivităţii, noii manageri înţeleg că sunt necesare abordări noi. Fiind încurajaţi de către specialişti şi experţi, ei folosesc mai multe piste inteligente decât bugete de mâna întăi. Tot mai multe firme îndepărtează managerii care nu pot depăşi limita inferioară, pentru că managementul înseamnă deja valoare adăugată. Auzind despre unele însuşiri ce se cer managerilor de astăzi, probabil că v-aţi pus întrebarea: la ce se rezumă aceste cerinţe ? În ciuda lipsei lor de experienţă, noii veniţi în management sunt adesea capabili să vadă cu mai multă uşurinţă ingredientele succesului. Iată câteva dintre acestea, oferite de către N.B. Atwater Jr. de la corporaţia General Mills, în timpul unei conferinţe la Universitatea Stanford:

6

 Inteligenţă: „Nu trebuie să fiţi un geniu, dar... problemele cu care ne confruntăm sunt îngrozitor de complexe şi este o mobilizare serioasă a capacităţii intelectuale pentru a le analiza eficient”.  Capacitatea de decizie: „Există oameni care văd multe feţe ale unei probleme şi nu reuşesc niciodată să ajungă la o concluzie. Trebuie să ştiţi ce fel de factori să luaţi în considerare, când să vă opriţi şi când să luaţi o decizie”.  Abilitatea de a stăpâni discuţiile contradictorii: „... capacitatea de a aduce elemente utile într-o discuţie purtată chiar în cadrul unor circumstanţe dificile...persoana care fuge de dialogul constructiv şi care nu acceptă critica personală, simţindu-se jignită, nu va fi niciodată un bun manager”.  Capacitatea intelectuală şi gândire conceptuală: „Puteţi să analizaţi o situaţie complexă şi să adoptaţi decizia corectă ? Dvs. trebuie să fiţi capabil să dezvoltaţi şi să vedeţi clar un singur mare tablou construit dintr-o serie întreagă de fapte ambigue şi divergente”.  O toleranţă mare pentru stres : „Ziua trece aproape în întregime cu confruntări legate de dificultăţi şi contradicţii...”  Un înalt nivel energetic şi o bună condiţie fizică.”...sunt, de asemenea, esenţiale pentru reuşita managerială”. Firma – obiect al managementului Definită formal, firma este o organizaţie, deci o colectivitate de oameni care muncesc împreună potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun. Între posibilităţile marilor firme, micilor firme, firmelor internaţionale şi ale firmelor nonprofitabile există diferenţe, dar fiecare dintre acestea reprezintă locuri de muncă pentru manageri. Oricare ar fi ţinta unei cariere manageriale, importanţa dezvoltării şi utilizării cu succes a capacităţilor cerute unui manager rămâne primordială. Firmele mari.Urmărind profitul, acestea includ concerne de fabricaţie a unor bunuri de consum şi firme de servicii ca: bănci, hoteluri şi reţele de restaurante, linii aeriene, companii de închiriat maşini, asigurări ş.a. Luaţi

7

individual sau în grup, aceşti giganţi ai lumii afacerilor pot juca un rol important în societate numai dacă managementul acestora este de calitate. Firmele mici. Acetea funcţionează în cele mai multe domenii de producţie şi de servicii şi ca şi marile afaceri, stau la baza economiei. În SUA peste 97% dintre afaceri sunt clasificate ca afaceri mici. Ele includ proprietăţi exclusive, asociaţii comerciale, activităţi ale specialiştilor individuali, diverse operaţii parttime şi corporaţii. Asemenea mici afaceri folosesc în jur de 50% din muncitorii nefermieri americani, furnizează circa 40% din produsul naţional brut şi oferă peste 80% din noile locuri de muncă create în sectorul privat. Firme internaţionale. Multe firme mari şi mici funcţionează la scară mondială, făcând afaceri în mai multe ţări. Pentru micile afaceri, diversitatea activităţilor de import-export furnizează posibilităţi comerciale atractive. În toate cazurile, provocările manageriale ale afacerilor bune sunt amplificate când sunt plasate în mediul complex al diferitelor culturi, în sisteme politice şi condiţii economice diferite. Astăzi economiile celor mai multe ţări se dezvoltă interdependent iar rolul managementului internaţional este decisiv. Firme nonfrofitabile. Spitalele, şcolile universităţile, muzeele şi centrele civile sunt firme care nu aduc profit. Împreună cu agenţiile guvernamentale la nivel local sau naţional ele includ foarte diversificatul şi imporatantul sector public al economiei. O firmă nonprofitabilă este scutită de impozit de către reglementările guvernamentale. Dar, deşi aceste firme nu urmăresc obţinerea unui profit, cum fac partenerii lor comerciali, nu înseamnă că ele nu au aceleaşi probleme manageriale în efortul pe care îl fac pentru a aservi societatea. Ofirmă are un scop comun tuturor angajaţilor, o diviziune a muncii şi o ierarhie a autorităţii caracteristice în care activează managerii. Conţinutul managementului Deşi este greu de definit conţinutul managementului se poate spune că el vizează toate laturile activităţii umane, iar urmărirea realizării scopului firmei, diviziunea raţională a muncii şi gestiunea ierarhiei autorităţii rămân domeniile de bază ale activităţii manageriale. Scopul unei firme este productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu care satisface nevoile clienţilor săi.

8

Diviziunea muncii reprezintă procesul de separare al unei activităţi în componente distincte şi de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de către indivizi şi/sau grupuri de specialişti. Rezultatul final al activităţii depuse de fiecare participant pentru îndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii va fi atingerea/realizarea scopului firmei. Ierarhia autorităţii. Coordonarea componentelor activităţii definite prin diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizează de către manageri prin autoritatea formală a acestora. Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a repartiza sarcini şi de a dirija activitatea altor persoane în vederea prestării unei munci relevante pentru scopul firmei. Când un manager uzează de autoritate, în relaţiile lui cu subordonaţii apare responsabilitatea ce reprezintă o replică dată autorităţii şi este cerinţa ca subordonaţii să răspundă în faţa managerului de îndeplinirea sarcinilor. Uzual, într-o firmă existând mai multe funcţii manageriale, este necesară ierarhizarea acestora potrivit mărimii autorităţii fiecăreia. Într-o ierarhie, conducătorul firmei se situează pe cel mai înalt nivel al autorităţii formale. Într-un consiliu de administraţie, ierarhia autorităţii este următoarea: preşedinte, vicepreşedinte, manageri etc. Autoritatea este prezentă în conducerea tuturor firmelor, având natura fundamental aceeaşi, deşi variaţia în proporţii sau în grad poate înregistra mărimi considerabile. De-a lungul timpului s-au impus mai multe genuri de autoritate printre care: autoritatea tradiţională, autoritatea comportamentală, autoritatea funcţională, autoritatea integrată, autoritatea relaţiilor orizontale. Autoritatea tradiţională se defineşte ca fiind dreptul de a comanda şi puterea de a te face ascultat. Deci, acest gen de autoritate, defineşte două elemente esenţiale: dreptul de a comanda ca ordinele date să fir esenţiale şi puterea de a impune executarea lor. Autoritatea comportamentală este caracterul unei comunicări sau ordin în virtutea căruia acesta este acceptat de membrii unei structuri. Potrivit acestei definiţii numai persoanele cărora li se adresează un ordin stabilesc dacă acesta are sau nu autoritate. Deci, în această viziune, adevărata sursă de putere nu este superiorul, ci subordonatul şi aceasta pentru că un om poate exercita doar puterea pe care alţi oameni sunt dispuşi să i-o îngăduie. 9

Autoritatea funcţională este cea care încearcă să coreleze acţiunea cu factorul timp, pecizând că ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raţionale a autorităţii care nu depăşeşte cadrul şi durata acţiunii. Autoritatea funcţională este o componentă a procesului de muncă ce o generează şi o întreţine făcând-o să înceteze odată cu propriul sfârşit. Autoritatea integrată are la bază libertatea de a acţiona sau libertatea de a executa, exprimate prin două elemete esenţiale şi anume, încuviinţare şi aptitudine care înlocuiesc elementele de „drept” şi „putere” enunţate de şcolile anterioare. Sursa de bază a acestui gen de autoritate este însăşi măsura în care managerul are predispoziţie pentru a-şi asuma responsabilităţi atât pentru rezultatele obţinute cât şi pentru metodele utilizate în vederea dobândirii acestora. Autoritatea relaţiilor orizontale este genul, de autoritate generată de comunicarea în structurile matriceale unde ierarhiile există doar în măsura în care există recunoaşterea unicului lanţ care leagă executantul de şef şi anume competenţa profesională şi aptitudinile pentru relaţiile umane. Această autoritate se bazează, în principal, pe o anume charismă şi pe cunoştinţe profesionale. Este genul de autoritate care concentrează puterea unor valori autentice şi ia naştere în nodurile de autoritate ale structurii matriceale, în planul concurenţial al competenţei dintre specialistul marelui proiect şi ierarhicul tradiţional; ea se recunoaşte fie prin înlocuirea ultimului cu primul, fie prin menţinerea specialistului şi la proiectul următor.

CAPITOLUL 2 PROCESUL DE MANAGEMENT 2.1 PROCESUL DE MANAGEMENT – CONŢINUT, TIPURI DE MANAGEMENT Procesele de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv în înteprindere se pot diviza în: procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermendiul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de

1

muncă, asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, constau în aceea că o parte a elemetului uman (o minoritate) acţionează asupra celeilalte părţi (a majorităţii), în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate şi realizării obiectivelor întreprinderii. Mai concret, procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acestuia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi coordonează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îmdeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii.3 În cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente denumite funcţii sau atribute: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea. Anamblul funcţiilor (atributelor) procesului de management iî conferă un conţinut tipic care se exercită în toate sistemele social-economice. Procesul tipic de management, în modul în care sunt concepute şi exercitate funcţiile sale, se realizează în trei faze. Faza previzională se realizează prin preponderenţa funcţiei de previziune dar şi exercitarea într-o măsură mai mică sau mai mare a celorlalte funcţii ale procesului de management. Această fază este axată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare, corespunzător evoluţiei predeterminate a întreprinderii respective. Fazei previzionale îi corespunde managementul de tip anticipativ şi se concentrează asupra stabilirii de obiective, de decizii strategice şi tactice. Faza de operaţionalizare se caracterizează prin preponderenţa funcţiilor de organizare, coordonare şi antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse în planurile şi programele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie. Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor denumită şi faza finală se caracterizează prin preponderenţa exercitării funcţiei de control-evaluare asupra 3

Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

1

obiectivelor şi criteriilor stabilite în faza previzională. Fazei finale îi corespunde managementul postoperativ şin are un puternic carcter constatativ. Această fază încheie un proces de management, ptrgătind totodată condiţiile unui nou proces. Între cele trei faze ale managementului există o strânsă interdependenţă, aceasta fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere. De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi funcţiile proceselor de management sunt informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a factorului uman în management este subliniată de numeroşi specialişti: Scott Shell, James Dean. Harold Parnes îl abordează în dubla ipostază de resursă a managementului şi de aspectul uman, informaţional. Aceasta serveşte la elaborarea deciziilor – principalul instrument de management – prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune sau ramură a economiei. Deşi, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, aflată de altfel în continuă creştere, prin conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor au rol adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor. În fapt, procesele de execuţie şi management sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigură, pe baza unor competenţe specializate, potenţarea muncii de execuţie, agregarea mai raţională a rezultatelor în conformitate cu necesităţile sociale, cu cerinţele clienţilor interni şi externi. În esenţă relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme , în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi controlevaluării activităţilor firmei. Analiza factorilor

care

condiţionează

caracteristicile relaţiilor de

management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare:  social-economică;  tehnico-materială;  umană.

1

a) Determinarea social-economică, rezidă în dependenţa relaţiilor de management de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici economico- sociale esenţiale firmelor bazate pe acelaşi tip de proprietate. b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al îcadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de particularităţi firmelor şi implicit relaţiilor de management. c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme şi cultura sa organizaţională. Personalitatea managerilor, specialiştilor,

muncitorilor,

care-şi

desfăşoară

munca

într-o

întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul său îşi pun amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de management în numeroase privinţe. Se poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalele variabile care le infuenţează. În esenţă principalele variabile care condiţionează relaţiile de management din firmă sunt: natura proprietăţii firmei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei, continuitatea procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de automatizare a tratării informaţiilor, potenţialul uman, concepţia managerilor Previziune

asupra managementului firmei, legislaţia privind agenţii economiei etc. 2.2 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI Organizar e

În prezent, cei mai mulţi specialişti sunt de părere că procesul de Control

-

evapoate management luare fi divizat în funcţiile Procesul redate în figura 1.

An

Co

o ord

tre n

are

na

re

de managemen t

1

Fig. 1. 2.2.1 Funcţia de previziune Funcţia de previziune cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare. Este cea mai importantă funcţie a managerului sau a consiliului de administraţie a întreprinderii. Funcţia de previziune conferă managerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectivă ale evoluţiei întreprinderii. De realizarea funcţiei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcţii. În procesul de manifestare a funcţiei de previziune se disting patru etape: •

elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii;

•

elaborarea planurilor de medie durată;

•

elaborarea programelor sau bugetelor;

•

reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor şi programelor, întreprinderii.

Prognoza reprezintă evaluarea probabilă, efectuată pe bază ştiinţifică, a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales (câţiva ani). Prognoza furnizează factorilor de decizie soluţii alternative (variante) de natură strategică, reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter imperativ. Întrucât evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie, prognoza constituie un instrument de investigaţie şi cunoaştere, de prefigurare a viitorului.

1

Esenţa prognozei este să ofere întreprinderii o strategie. Aceasta face ca sferele de cuprindere ale investigaţiilor necesare să nu fie limitate. Strategia poate orienta întreprinderea spre consolidarea poziţiei (iniţierea unui program de cercetare, reorganizarea internă, etc.), sau, alteori, o poate ajuta să extindă activitatea pe plan naţional şi internaţional. În toate cazurile însă, în lucrările de elaborare a strategiei, sunt abordate, în măsură mai mare sau mai redusă, probleme cu caracter financiar, precum şi acţiuni privind procesele de producţie. Orice strategie trebuie să ofere răspuns la întrebarea: Ce este posibil să realizeze întreprinderea ?4 Planificarea cuprinde un ansamblu de activităţi orientate spre stabilirea şi fundamentarea, pe bază de studii şi analize, a obiectivelor şi surselor necesare realizării lor pe o perioadă determinată (trimestru, semestru, un an sau mai mult de un an). Instrumentele planificării sunt planurile de medie şi de scurtă durată. Pe baza planurilor se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie şi operaţiunie curente. Locul planificării în structurile organizatorice ale întreprinderilor depinde, în general, de dimensiunea întreprinderii şi de centralizarea saudescentralizarea procesului de management. În acest context, pot fi identificate diferite forme de organizare structurală a planificării. În întreprinderile mici, procesul de management este centralizat şi întreaga activitate de planificare este efectuată de manager. Specific pentru aceste întreprinderi este o structură fără o organizare formală a planificării. Pentru întreprinderile mijlocii, cu un mangement centralizat, apare necesitatea existenţei unui organism specializat de planificare. Aceasta este, de regulă, plasat în funcţiunea comercială, în cadrul activităţii de marketing. Într-o întreprindere mare şi cu un grad ridicat de descentralizare a managementului apare necesitatea existenţei unor componente structurale de planificare în cadrul fiecărei funcţiuni. În acest caz, firma are o structură de planificare pe compartimente.

4

Constantinescu D. ş.a. – „Cunoştinţe economice fundamentale. Noţiuni teoretice şi teste de verificare”, Ed. Universitară, Craiova, 2003

1

În condiţiile unei firme mari cu un management centralizat, se poate organiza o structură de planificare de stat major cu un rol funcţional şi o competenţă funcţională în directa subordonare a managerului. Într-un mediu mai puţin stabil, în condiţiile unei firme mari şi activitate complexă, precum şi a unui management centralizat poate deveni necesară o structură mixtă de planificare. În acest caz există un organism de planificare cu rol de stat major, direct subordonat managerului, cât şi o structură unde fiecare funcţiune are propriul organism de planificare. În condiţiile economiei de piaţă, planul nu este un angajament definitiv, ci un instrument de referinţă care poate fi modificat în funcţie de împrejurări. Planul poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau mai global). Cu cât este mai detaliat, cu atât opune o rezistenţă mai mare faţă de schimbări. Principala sarcină în elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor derivate şi a etapelor necesare realizării şi determinării duratei fiecărui obiectiv în parte. În legătură cu aceasta se pot pune următoarele întrebări: Ce se va realiza cu prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum şi de unde se asigură mijloacele necesare? Când este momentul pentru a acţiona efectiv? În cadrul planului, obiectivele se exprimă în forme cantitative şi valorice. Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor conţinute în planul firmei pe perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi) şi în spaţiu (compartimente de muncă, persoane), precum şi coordonarea activităţilor care concură la realizarera obiectivelor. Ca urmare, înainte de a se trece la acţiunea propriu-zisă, se impune stabilirea unor obiective operaţionale cu scopul ca fiecare salariat al firmei să ştie ce trebuie să facă şi ce se aşteaptă din partea lui. Având ca bază de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv derivat) se stabileşte o întreagă reţea de sobobiective sau altfel spus o reţea de obiective specifice şi individuale. Instrumentele programării sunt programele operative şi bugetele; aceste instrumente descriu reţeaua de obiective. Programarea răspunde la întrebarea: Ce poate fi realizat de firmă? Răspunsul la această întrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programării care stabilesc dacă detalierea obiectivelor a fost corectă.Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatorică a firmei, se urmăreşte realizarrea

1

echilibrului dorit între disponibilităţile sale şi necesităţile ce decurg din programul operativ. Reconsiderarea îndeplineşte rolul de feed-back al funcţiei de previziune şi are la bază un şir de evaluări ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri şi prognoze în raport de situaţiile concrete în care se află firma. Verificarea şi evaluarea fiecărei componente a funcţiei de previziune pot să impună introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciată ca un proces iterataiv între mijloace şi scop, precum şi între succes şi eşecuri. Un nivel corespunzător de calitate al programelor, planurilor şi prognozelor se obţine treptat, ca rezultat al unui lanţ de iteraţii, prin perfecţionări succesive, ţinând seama de factorii de influenţă. 2.2.2 Funcţia de organizare Organizarea este atributul procesului de management care asigură coerenţă acţională, disciplină, ordine funcţională şi capacitate de adaptare a firmei la schimbările generate de mediul ambiant. Spre deosebire de previziune, care vizează punerea în operă a deciziei adoptate, organizarea urmăreşte să grupeze salariaţii, să ordoneze sarcinile şi activităţile şi să stabilească legăturile necesare în scopul dirijării tuturor eforturilor pentru realizarea obiectivelor fixate. Organizarea creează cadrul care facilitează utilizarea eficientă a resurselor materiale, financiare şi umane, antrenează şi valorifică experienţa şi competenţa profesională a managerilor şi a celorlalţi salariaţi. Conceptul de organizare poate fi abordat cel puţin din patru puncte de vedre, între care: funcţie managerială; factor de creştere a profitului firmei, în raport de formă şi conţinut. Organizarea, ca funcţie managerială, stabileşte parametrii constructivi şi funcţionali ai structurii manageriale, precum şi modalităţile de realizare a proceselor manageriale. Prin organizare managerul conturază structura producţiei (operaţională) şi structura funcţională. Tot prin organizare se urmăreşte formarea sistemului conducător şi a sistemului condus, în vederea realizării obiectivelor şi sarcinilor stabilite de către manager cu ajutorul unor metode şi mijloace eficace. Abordarea organizării ca funcţie mangerială permite să se constate că, în cadrul organizării, locul central îl ocupă factorul uman. În acest context, orice 1

manager trebuie să se orienteue în primul rând spre a cunoaşte oamenii sub aspect psihosocial, încercând să rezolve problemele umane prin mijloace umane. Aceasta înseamnă că salariaţii trebuie trataţi ca subiecţi şi nu ca obiecte pentru că, în relaţiile în care intră unii cu alţii, oamenii apar cu întreaga lor personalitate. Printro asemenea viziune, managerii pot crea un climat psihosocial pozitiv, singurul care stimulează şi mobilizează pe oameni la muncă, inventivitate şi creaţie. Organizarea, ca factor de creştere a profitului firmei, se referă la un complex de măsuri, metode, tehnici concepute de către manager în vederea structurii elementelor componente ale firmei (procese de producţie, activităţi, operaţii, sarcini), gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă etc. şi dispunerea în timp şi spaţiu a resurselor (materiale, financiare şi umane) cu scopul de a asigura funcţionarea continuă, ordonată şi în condiţii de protecţie şi profitabilitate. Organizarea, privită din acest punct de vedere, poate fi: organizare de ansamblu şi organizare a principalelor componente ale firmei. Organizarea de ansamblu se concretizează în stabilirea structurii organizatorice, sistemul informaţional (intern şi extern), precum şi delegarea autorităţii şi descentralizarea activităţilor firmei. Această subdiviziune a funcţiei de organizare este exercitată de managementul de vârf al firmei (Consiliul de Administraţie). Organizarea princialelor componente ale firmei se referă la organizarea activităţilor conţinute de funcţiunile majore ale firmei: cercetare-dezvoltare, producţie comercială, resurse umane şi financiar-contabilă. Această subdiviziune a funcţiei de organizare este realizată la nivelul managementului mediu şi inferior. Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de produs, organizare după clienţi, organizare geografică, organizare după criteriul timp. După conţinutul său, organizarea firmei poate fi organizare procesuală şi organizare structurală. Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală în elemetele lor componente în scopul analizei şi regrupării în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. Prin intermediul organizării procesuale se structurează, ordonează şi antrenează ansamblul proceselor de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei.

1

Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea funcţiunilor firmei. Organizarea structuală se concretizează în gruparea activităţilor, în raport de anumite criterii, pe grupuri de muncă şi salariaţi în vederea asigurării condiţiilor care să permită îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă secţiile, atelierele de producţie, serviciile, birourile, deci, structura organizatorică a firmei.

2.2.3 Funcţia de coordonare Armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi colective din cadrul firmei şi orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiţii de profitabilitate maximă, formează conţinutul funcţiei de coordonare. Coordonarea permite diferitelor subunităţi sau părţi componente ale firmei să asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun, în aceeaşi direcţie de acţiune. Funcţia de coordonare poate fi realizată prin două madalităţi: planificare şi organizare. Planul constituie cel mai important mijloc de coordonare. Organizarea, prin însăşi conţinutul său, reprezintă un instrument de coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizează, în principal, pe baza procesului de analiză şi raţionalizare a sarcinilor şi operaţiilor, utilizând metode şi tehnici specifice managementului. Activităţile conţinute de funcţia de coordonare sunt mai puţin formalizate, şi ca urmare, depind într-o mare măsură de latura umană a potenţialului managerial. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de coordonare este condiţionată de existenţa unor comunicaţii intense verticale (între diferitele niveluri ierarhice şi între manageri şi subordonaţii lor), orizontale (între manageri şi executanţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic) şi oblige (între persoane care se situează pe diferite niveluri ierarhice şi operează în diferite activităţi). Funcţia de coordonare, după specificul procesului de comunicare, îmbracă două forme: coordonare bilaterală şi coordonare multilaterală.

1

Coordonarea bilaterală este un proces de comunicare între un manager şi un subordonat prin care se asigură preîntâmpinarea filtrajului, distorsiunii şi obţinerea operativă a feed-back-ului. Coordonarea multilaterală reprezintă un proces de comunicare între un manager şi mai mulţi subordonaţi. În condiţiile firmei moderne, ponderea coordonării multilaterale creşte ca urmare a extinderii sistemelor de management de tip participativ. 2.2.4 Funcţia de antrenare Funcţia de antrenare este strâns legată de relaţiile interpersonale ale managerilor cu subordonaţii şi constă în stimularea lor, în organizarea participării eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează pe oameni. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenare presupune înţelegerea de către manageri a rolului şi particularităţilor factorului uman în cadrul firmei, a motivaţiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzător de management şi stabilirea unor comunicaţii înterne eficiente. Funcţia de antrenare are un pronunţat caracter operaţional şi răspunde la întrebarea: De ce personalul firmei participă la stabilirea obiectivelor? sau: Ce trebuie întreprins pentru ca personalul firmei să participe la stabilirea şi realizarea obiectivelor? Analiza acestor întrebări ne conduce la conclizia că fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea. Prin motivare trebuie să se asigure corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. În legătură cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltării şi teoretizării managementului, o serie de teorii, cele mai răspândite fiind: teoria clasică, teoria necesităţilor (nevoilor), teoria celor doi factori, teoria stimulentelor, teoria speranţelor şi teoria echităţii. a) Teoria clasică aparţine lui Fr. Taylor şi se susţine că cea mai bună motivare a omului constă în bani. Omul, prin însăşi natura sa, îşi alege întotdeauna acele decizii care îi pot aduce venituri băneşti maxime. O corectă motivare a personalului pe baza aplicării teoriei clasice impune elaborarea şi folosirea unor forme de salarizare care să orienteze oamenii în intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate de forme de salarizare: 2

în regie, în regie combinată cu premii pentru diferite criterii şi în acord (simplu, direct, progresiv, etc). b) Teoria necesităţilor (nevoilor) porneşte de la conceptul că omul are un ansamblu de necesităţi, de nevoi, pe care urmăreşte să şi le satisfacă în mod treptat. Acest ansamblu se prezintă sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real. Când necesităţile sunt nesatisfăcute mai mult timp, echilibrul se clatină şi generează tensiuni. La apariţia tensiunii, omul caută să restabilească echilibrul, se pune în mişcare şi acţionează în direcţia satisfacerii necesităţilor. Această „punere în mişcare” a omului se numeşte motivaţie. Pentru teoreticienii necesităţilor, motivaţia este întotdeauna legată de satisfacerea necesităţilor, declanşează un comportament orientat către reducerea tensiunilor şi, pe această bază, eliminarea insatisfacţiilor. Aşadar, schema de reducere a tensiunii este: necesităţi nesatisfăcute – tensiune - motivaţie – comportament de satisfacere a necesităţilor – reducerea tensiunii. Abraham Maslow, în 1954, ierarhizează necesităţile (nevoile) umane pe cinci nivele printr-o piramidă care îi poartă numele. Necesităţile, plecând de la baza piramidei, se vor suprapune astfel: •

necesităţi fiziologice (de bază, elementare9: foamea, setea,...;

•

necesităţi de securitate: protecţia, ordinea...;

•

necesităţi sociale: apartenenţa la un grup, dragostea...;

•

necesităţi de apreciere (de stimă): reuşita, recunoaşterea...;

•

necesităţi de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personală.

Necesităţile fiziologice trebuie să fie în primul rând foarte bine satisfăcute. Celelalte cerinţe, necesităţi, care au un grad de abstracţie mai elevat, pot deveni operaţionale, adică pot reprezenta un element de motivaţie al comportamentului uman numai după ce a fost satisfăcută prima grupă de cerinţe. Astfel, când o necesitate nu este satisfăcută ea constituie o sursă de motivaţie. Din momentul în care o necesitate este satisfăcută apare necesitatea de nivel superior, fiind o nouă sursă de motivaţie. De asemenea, dacă necesităţile fiziologice (foamea, setea) nu sunt satisfăcute se pune în mişcare necesitatea de securitate pentru a găsi de

2

mâncare şi de băut. Dacă va exista siguranţa de a satisface necesităţile fiziologice, următoarele surse de motivaţie vor deveni necesităţile oficiale. a) Teoria celor doi factori. În anii 60, Friderick Harzberg completează teoria lui A. Maslow. F. Herzberg este preocupat să identifice care sunt factorii sursă ai satisfacţiei şi factorii sursă ai insatisfacţiei. Pentru aceasta realizează, în mai multe firme, studii bazate pe metoda „incidentelor critice”. Metoda constă în a întreba salariaţii dacă îşi amintesc evenimentele în cursul cărăra au resimţit satisfacţia sau insatisfacţia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacţie sau insatisfacţie asupra eficienţei cu care lucrează în relaţiile cu alţii şi cu ei înşişi. Rezultatele acestor studii evidenţiază existenţa a două grupe de factori de motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacţie)şi factori intrinseci (factori de satisfacţie). Factori extrinseci – politica de personal, stilul de supraveghere, relaţiile interpersonale, condiţiile de muncă, salariul, etc. – sunt de natură să reducă insatisfacţia sau chiar să o elimine începând din momentul apariţiei. Aceşti factori generează insatisfacţie când nu sunt luaţi în considerare şi nu provoacă satisfacţie când sunt luaţi în considerare. La aceşti factori constatăm pur şi simplu absenţa satisfacţiei iar F. Herzberg îi numeşte „factori de igienă”. Asemenea factori sunt baza unei „bune sănătăţi” a relaţiilor umane din firmă. Factorii intrinseci se referă la realizarea proprie, recunoştinţa, interesul pentru muncă, responsabilitatea de promovare şi de dezvoltare individuală etc. Şi operează numai pentru a creşte satisfacţia reieşită din muncă. Aceşti factori nu provoacă insatisfacţie când nu sunt înţeleşi, dar când sunt luaţi în considerare apare satisfacţia. F. Herzberg numeşte factorii intrinseci „factori motori”. Raportând teoria lui, la teoria lui A. Maslow, se poate observa că factorii motori se suprapun necesităţilor sociale, de apreciere şi de realizare, în timp ce factorii de igienă se identifică cu necesităţile fiziologice şi de securitate. Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru a asigure motivarea personalului se cere, în primul rând, să se acţioneze asupra satisfacerii necesităţilor primare. Motivarea trebuie să înceapă cu rezolvarea factorilor de insatisfacţie, cum sunt: salariul şi condiţiile de muncă. b) Teoria stimulentelor are la bază ideea că procesul de motivare este în bună parte înfluenţat de evenimente ce au avut loc în trecut. Din această cauză comportamentul omului este orientat, cu precădere, spre surse de satisfacţie, 2

căutând să se îndepărteze de evenimentele de insatisfacţie ce au avut loc anterior. Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind de o anumită obişnuinţă (obişnuinţa unui lucrător, ca la un randament dat în producţie să primească o sumă de bani). De aici concluzia că obişnuinţa trebuie înlăturată printr-un stimulent care să conducă la creşterea randamentului în muncă. c) Teoria speranţelor se bazează pe ideea potrivit căreia comportamentul omului este în funcţie de relaţia ce se stabileşte între conceptele „valenţe„ şi speranţe”. Prin conceptul de valenţă se înţelege intensitatea individului pentru un anumit rezultat, iar prin speranţă convingerea că o acţiune dată va fi urmată de un rezultat specific. Aceasta înseamnă că acţionând prin valenţă se ceează o speranţă care motivează pe individ să depună efort mai consistent. Speranţa trebuie să fie susţinută printr-un anumit mod de condiţionare a satisfacţiilor şi rezultatelor; aceasta se poate realiza prin două forme de motivare: pozitivă şi negativă. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la procesul muncii. Motivarea negativă constă în ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate. d) Teoria echităţii are în vedere faptul că oamenii urmăresc să obţină o compensaţie echitabilă prin efortul pe care îl depun în muncă. Dacă se va acorda o compensaţie mai mare sau mai mică decât aceea pe care oamenii o aşteaptă, aceştia îşi vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echităţii, se realizează când indivizii observă că este un echilibru între contribuţiile lor şi compensaţiile primite, pe de o parte, şi acelaşi echulibru la alţi indivizi cu care se compară, pe de altă parte. Absenţa echităţii constituie o importantă sursă de tensiune, iar oamenii vor să realizeze echilibru pe alte căi. În ansamblul procesului de management, calitatea funcţiei de antrenare are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, influenţează eficienţa funcţiilor situate în amonte (previziunea, organizarea şi coordonarea), precum şi a funcţiei de control-evaluare. 2.2.5 Funcţia de control-evaluare Funcţia de control-evaluare se referă la ansamblul activităţilor prin care performanţele (rezultatele) firmei şi subsistemelor sale sunt măsurate şi comparate 2

cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea indicării nivelelor de îndeplinire, precum şi a identificării măsurilor corective pentru înlăturarea abaterilor. Din definiţie rezultă că funcţia de control-evaluare relevă două laturi nedisociabile: pasivă şi activ-reactivă. Latura pasivă implică doar operaţii de înregistrare şi evaluare a performanţelor. Latura activă este strâns legată de acţiunile corective care sunt luate înainte de a se face simţite consecinţele unor decizii. În sfârşit, latura reactivă este atunci când rezultatele sunt cunoscute iar corecţiile nu pot influenţa decât operaţiile viitoare. În general, funcţia de control.evaluare impune parcurgerea următoarelor operaţii:  compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;  analiza afacerilor şi precizarea cauzelor care le-au generat;  efectuarea corecţiilor;  acţionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile. I. Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie să aibă în vedere că acestea pot avea diferite forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al producţiei se poate prezenta sub forma: volumul producţiei, durata de execuţie, cheltuieli de producţie, consumul de resurse, etc. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite trebuie să fie utilă, fiabilă, actuală şi economică. II. Analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat constituie o operaţie foarte importantă deoarece conferă funcţiei de control o bază pentru efectuarea corecţiilor. Cu ocazia analizei se apreciază natura abaterilor (pozitive sau negative) şi locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau toate funcţiile din amonte de control-evaluare). III. Efectuarea corecţiilor implică intervenţia (reacţia ) managerilor şi trebuie să se realizeze cu operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de „scurtcircuitare” şi să fie concepută sub forma recompenselor, sancţiunilor şi a normelor de disciplină. IV. Ciclul operaţiilor de control-evaluare se încheie cu acţionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

2

Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să aibă un caracter: continuu, preventiv, corectiv şi flexibil (adaptiv). Caracterul continuu al funcţiei de control-evaluare constă în aceea că exercitarea funcţiei de control-evaluare nu se limitează doar la perioadele de încheiere a planului sau a programului, ci se realizază de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate sau programate. Caracterul preventiv constă în capacitatea funcţiei de control-evaluare de a preântâmpina deficienţele. Caracterul corectiv se manifestă în cazul apariţiei abaterilor pozitive şi constă în integrarea lor în procesele de execuţie şi de management, cât şi a abaterilor negative prin ridicarea măsurilor corective necesare

eliminării

deficienţelor. Caracterul flexibil (adaptiv) reflectă supleţea operaţiilor de controlevaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confruntă firma şi reacţia de răspuns la dinamismul mediului ambiant. Eficacitatea controlului Principiile de bază ale controlului sunt general valabile pentru orice tip de sistem sau acţiune. Anumite tehnici de control şi informare au aplicabilitate generală iar altele pot fi adaptate diferitelor situaţii concrete. Pentru buna desfăşurare a controlului şi pentru a se asigura eficacitatea lui, el trebuie totuşi adaptat fiecărui plan şi fiecărei etape a activităţilor firmei, fiecărei componente a structurii organizatorice a firmei, fiecărui nivel din ierarhia managerială, precum şi caracteristicilor personale ale mangerilor. Adaptarea controlului potrivit planurilor şi etapelor (stadiilor) activităţilor este necesară deoarece fiecare dintre acestea au caracteristici proprii care impun, pentru urmărirea realizării lor, existenţa unor informaţii specifice şi utilizarea de către manager a unor metode şi tehnici de control adecvate; de exemplu informaţiile şi tehnica de urmărire a realizării unui plan de producţie vor fi diferite de cele privind un plan de desfacere a produselor. Adaptarea controlului la componentele structurii organizatorice ale firmei este necesară deoarece, potrivit locului ocupat de acestea, diferă responsabilităţile şi sfera lor de acţiune în direcţia corectării abaterilor. 2

Adaptarea controlului la nivelele ierarhiei manageriale trebuie făcută, de asemenea, ţinând seama de responsabilităţile şi sfera de acţiune a managerilor. Adaptarea controlului la caracteristicile personale ale managerilor (ca de exemplu, inteligenţă, posibilităţi de înţelegere, personalitate) este necesară deoarece trebuie găsite acele forme de prezentare a informaţiilor de care au nevoie şi acele metode şi tehnici de control care să fie accesibile, deci pe care să le înţeleagă uşor şi să le aplice corect, obţinând în final un efect benefic. Utilizarea unor sisteme de control sofisticate şi prea complicate pentru unii manageri, nu asigură eficienţa acţiunii. Pentru a se asigura eficacitatea sistemelor de control ele mai trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:  să releve concepţiile şi punctele critice;  să fie obiective;  să fie flexibile;  să fie adecvate climatului organizaţional,  să fie economice (să implice costuri reduse) şi eficiente. Tehnici şi instrumente de control managerial Controlul bugetar. Bugetul este un instrument larg utilizat în controlul managerial deoarece el se prezintă ca o previziune cuantificată (în expresie bănească sau în unităţi de măsură fizice) a elementelor unui program. Prin modul lor de prezentare, bugetele permit managerului să urmărească modul în care se respectă prevederile iniţiale, atât în ce priveşte intrările cât şi ieşirile din sistemul controlat. Pentru a fi util însă managerului de la orice nivel al ierarhiei manageriale, bugetul trebuie să reflecteze modelul organizaţional. Cele mai utilizate tipuri de bugete sunt prezentate în continuare:  Bugetul de venituri şi cheltuieli reprezintă un tablou de tip balanţă cu două părţi, venituri şi cheltuieli, detaliate pe surse de venituri şi obiective de cheltuieli.  Bugetul vânzărilor constituie o exprimare formală şi detaliată a previzionărilor privind vânzările unor produse.

2

 Bugetele de timp, de spaţiu, de materiale şi produse, în primele faze ale planificării şi controlului , se întocmesc în unităţi de măsură fizice (ore/om, m2, tone, kg., buc., ş.a.), iar, în final, prevederile acestora se transpun în expresie bănească. Bugetele de produse de la nivelul firmei se defalcă pe secţii de producţie unde se completează cu bugele pentru forţa de muncă exprimate în ore/om sau alte unităţi de măsură.  Bugetul investiţiilor de capital conţine sursele şi cheltuielile de capital pentru instalaţii, maşini, echipamente, materiale şi alte produse şi se întocmesc, de obicei, pe termen lung, întrucât investiţiile în instalaţii şi echipamente se recuperează în perioade lungi de timp, deci sunt cu grad mare de inflexibilitate.  Bugetul lichidităţilor constituie o prognoză a încasărilor şi plăţilor în numerar prin diferenţa cărora se stabileşte disponibilitatea de lichidităţi care este prima cerinţă a existenţei firmei, atât pentru activităţile curente cât şi pentru acţiuni de investiţii pentru viitor. Deşi bugetele sunt utilizate de către manageri cu succes pentru planificare şi control, există pericolul ca unele să fie extrem de detaliate, fapt ce le îngrădeşte libertatea de acţiune deoarece îi obigă să se înscrie în limitele valorilor prevăzute de posturile bugetelor. Rapoarte şi analize statistice. În vederea efectuării acestor analize este necesară prezentarea clară a datelor statistice sub formă de tabele, grafice, ş.a., ele trebuind să releve tendinţele şi corelaţiile faptelor la care se referă şi să permită comparaţii cu anumite puncte de reper. Bilanţul operaţional. Acesta reprezintă o aprecfiere generală a operaţiunilor şi se întocmeşte de către experţi interni în diferite probleme (contabile, financiare, ş.a.) prin compararea rezultatelor efective cu cele planificate. Experţii operaţionali se asigură că documentele contabile reflectă corect faptele şi apreciază măsurile, procedeele, eficacitatea metodelor şi calitatea managementului. Observarea personală. Problemele esenţiale ale controlului rămân, totuşi, cea de a evalua (măsura) activitatea omului şi cea de a urmări dacă el face ceea ce

2

s-a planificat. Printr-o scurtă plimbare (inspecţie) prin zona de care răspunde managerul şi prin observarea personală acesta poate culege surprinzător de multe informaţii necesare acestor scopuri.

GRAFICUL REŢEA Principalele

avantaje

ale

aplicării

metodei

graficului-reţea

sunt

următoarele: •

Obligă pe manageri să întocmească planuri; fără planificare nu se poate realiza o analiză timp-eveniment,

•

Obligă realizarea planificării pe toată filiera, astfel încât fiecare manager trebuie să îşi planifice evenimentele de care răspunde;

•

Concentrează atenţia asupra activităţilor critice;

•

Face posibilă folosirea unui control anticipativ; ştiind că orice întârziere poate afecta întregul program, se poate acţiona din timp asupra unor evenimente viitoare;

•

Sistemul reţelei cu subsistemele sale oferă managerilor posibilitatea să acţioneze oportun în locul cuvenit, la nivelul corespunzător şi chiar asupra structurii firmei;

Există şi o serie de limitări ale metodei cum ar fi următoarele: 

Pune un accent prea mare pe factorul timp, dar nu şi pe costuri, deci este adecvat pentru acele programe unde timpul este elementul determinant sau în care – aşa cum se întâmplă adesea – între timp şi costuri există o corelare strânsă;



Deşi obligă să se efectueze o planificare, prin el însuşi sistemul nu face planificarea şi nici nu realizează în mod automat controlul, ci doar creează cadrul pentru acestea;



Fiind o metodă relativ recentă este mai greu accesibilă generaţiilor mai vechi de manageri.

2.2.6 Interdependenţele dintre funcţiile

2

managementului Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune retrospectivă asupra funcţiilor managementului şi asupra raporturilor dintre acestea la nivelul agenţilor economici, a funcţiilor în special, constatăm că, în decursul timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în conducerea firmei de acum 4-5 decenii, pe o poziţie prioritară se situau organizarea şi controlul în conceperea şi exercitarea cărora se manifestau puternice influenţe de tip cazon. În managementul firmei moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privinţă. Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a interdependenţelor dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de management şi într-o anumită măsură a complexităţii sale, inclusiv a multiplelor faţete pe care le implică.În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig. 2). Funcţiile managementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale. Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât orice PREVIdeficienţă la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor

respectivului agent economic.

ZIUNE

CONTROL EVALUAR E

ORGANIZARE

COORDO -NARE

ANTRENARE

2

Fig. 2 Interdependenţele dintre funcţiile managementului

2.3.

Teste grilă

1. Esenţial pentru faza de operaţionalizare a procesului de management este: a) preponderenţa activităţilor de adoptare şi implementare a deciziilor curente; b) manifestarea funcţiilor de previziune, organizare şi coordonare; c) dominanţa deciziilor referitoare la activitatea de producţie, d) existenţa unui puternic caracter constatativ; e) anticiparea de soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare a resurselor umane. 2. Procesele de management, spre deosebire de execuţie se caracterizează prin faptul că: activităţile exercitate de elementul uman sunt orientate în direcţia producerii de bunuri materiale sau prestări de servicii; o minoritate a elementului uman acţionează asupra celeilalte părţi în vederea realizării obiectivelor firmei. Analizaţi cele două afirmaţii şi menţionaţi care din opţiunile de răspuns sunt corecte: a) prima afirmaţie este adevărată, a doua este falsă; b) prima afirmaţie este falsă, a doua este adevărată;

3

c) ambele afirmaţii sunt adevărate cu valoare cauză-efect; d) ambele afirmaţii sunt adevărate fără valoare cauză-efect; e) ambele afirmaţii sunt false. 3. În procesul de manifestarea funcţiei de previziune, reconsiderarea reprezintă etapa prin care: a) se stabileşte o reţea de obiective specifice şi individuale, b) firma este orientată în direcţia iniţierii unui program de cercetare, de reorganizare internă, etc.; c) se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie şi operaţiunile curente; d) obiectivele firmei sunt defalcate în spaţiu (compartimente de muncă, persoane) şi pe perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi); e) se realizează un şir de verificări şi evaluări asupra programelor, bugetelor, planurilor şi prognozelor. 4. În reuniunea Consiliului de Administraţie, domnul Petre Petre, managerul general al S.C.ELCO-S.A., aprecia ....”În ultimii trei ani societatea noastră a înregistrat o creştere continuă. Suntem deja o societate de mare dimensiune şi cu un management centralizat. De aceea, trebuie să ne orientăm spre o structură de planificare cu rol funcţional şi competenţă funcţională.” În acest caz, evident, managerul general opina pentru necesitatea unei structuri de planificare: fără organizare formală; cu organism specializat de planificare; pe compartimente; de stat major; mixte (pe compartimente şi de stat major). 5. Care este natura organizării dacă se concretizează în stabilirea structurii organizatorice, sistemului informaţional, delegarea autorităţii şi descentralizarea activităţilor firmei? organizare procesuală;

3

organizare structurală; organizare geografică; organizare pe produs; organizare de ansamblu. 6. Într-un proces de management îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de coordonare depinde de : a) gradul de înţelegere a rolului şi particularităţilor factorului uman din firmă; b) natura relaţiilor interpersonale ale managerilor cu subordonaţii lor; c) latura umană a potenţialului managerilor; d) capacitatea de adaptare a firmei la schimbările generate de mediul ambiant; e) existenţa unor comunicaţii intense (verticale, orizontale şi oblice). 7. Care din opţiunile de răspuns se constituie în schema de reducere a tensiuni? a) necesităţi

nesatisfăcute,

comportament

de

satisfacere

a

necesităţilor, tensiune, motivaţie, reducerea tensiunii; b) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, comportamente de satisfacere a necesităţilor, motivaţie, reducerea tensiunii; c) necesităţi nesatisfăcute, motivaţie, tensiune, comportament de satisfacere a necesităţilor, reducerea tensiunii; d) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, reducerea tensiunii, motivaţie, comportament de satisfacere a necesităţilor; e) necesităţi nesatisfăcute, tensiune, motivaţie, comportament de satisfacere a necesităţilor, reducerea tensiunii. 8. În exercitarea funcţiei de control-evaluare, operaţia de corecţie necesită: a) compararea obiectivelor realizate cu standardele; b) analiza abaterilor dintre obiectivele realizate şi standarde; 3

c) identificarea naturii abaterilor (pozitive sau negative) dintre obiectivele realizate şi standarde; d) comunicarea

rezultatelor

măsurate

persoanelor

care

sunt

nominalizate să acţioneze; e) operativitate în intevenţia managerilor. 9. Într-un dialog cu directorul Departamentului de personal, directorul executiv atrăgea atenţia că pentru”...motivarea personalului trebuia să se efectueze studii bazate pe metoda incidentelor critice”. Analizaţi opinia directorului executiv şi menţionaţi care teorie a motivării a fost neglijată: a) teoria necesităţilor (nevoilor); b) teoria celor doi factori; c) teoria stimulentelor; d) teoria echităţii; e) teoria speranţelor. 10. Caracterul corectiv al funcţiei de control-evaluare constă, între altele, în: compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniţial; analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat; iniţierea măsurilor pentru preântâmpinarea deficienţelor; indicarea măsurilor necesare eliminării deficienţelor; integrarea abaterilor pozitive în procesul de execuţie şi de management. 11. În reuniunea de sindicat de la secţia Feraj I, liderul organizaţiei a fost de părere că: „Formele de salarizaze folosite au stimulat personalul secţiei în intensificarea eforturilor. Totodată, trebuie să observăm că, prin analize corecte, au fost eliminaţi factorii nefavorabili ai salarizării care s-au manifestat în ultimele trei luni.” Analizaţi opinia liderului organizaţiei de sindicat şi arătaţi cărei teorii aparţia cele două direcţii de motivare: teoriei clasice şi teoriei necesităţilor;

3

teoriei celor doi factori şi teoriei echităţii; teoriei necesităţilor şi teoriei speranţelor; teoriei clasice şi teoriei stimulentelor; teoriei speranţelor şi teoriei echităţii. 12. Domnul Gore Slabu, şeful secţiei motoare, a fost caracterizat de domnul Ion Ion, Managerul de producţie al firmei, astfel: „Consider că eforturile dvs. de a ordona sarcinile şi activităţile firmei au fost notabile, dar cel mai mult apreciez modul cum a-ţi armonizat şi sincronizat obiectivele conţinute de programele de fabricaţie ale atelierelor.” În care atribute ale procesului de management a excelat şeful secţiei Motoare? a) previziune; b) organizare; c) coordonare; d) atrenare; e) control-evaluare. 13. „Stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare„ este un element de conţinut al funcţiei de: a) previziune; b) organizare; c) coordonare; d) antrenare; e) control-evaluare. 14. Organizarea este: a) funcţie a procesului de management şi funcţiune a firmei; b) activitate distinctă şi funcţiune a firmei; c) compartiment subordonat directorului executiv şi activitate distinctă; d) compartiment subordonat directorului executiv şi funcţie a procesului de management; e) funcţie a procesului de management şi activitate distinctă.

3

15. Locul planificării în structura organizatorică a S.C. ELCO-S.A. este redată în următoarea organigramă:

Director executiv

Director de producţie

Fucţiune de producţie

Director comercial

Fucţiune comercială

Director economic

Fucţiune C&D

Funcţiune financiar-contab.

Funcţiune de personal

Plan

În acest caz societatea prezintă:

a) structură de planificare fără organizare formală; b) structură cu organism specializat de planificare; c) structură de planificare pe compartimente; d) structură de planificare de stat major, e) structură mixtă de planificare. 16. Organizarea, ca funcţie a procesului de management, urmăreşte:

a) formarea unui sistem conducător capabil să influenţeze corespunzător sistemul condus;

b) să structureze elementele componente ale firmei (activităţi, aplicaţii etc.) cu scopul de a asigura funcţionarea continuă;

c) să descompună procesele de muncă fizică şi intelectuală în elementele lor componente în vederea efectuării unei analize corecte;

d) să stabilească parametrii constructivi şi funcţionali ai structurii manageriale;

3

e) gruparea activităţilor, după anumite criterii, pe salariaţi cu scopul asigurării condiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor. 17. Definitoriu pentru procesele de management este: a) acţiunea unei părţi a elementului uman (o minoritate) asupra celeilalte părţi (majoritate); b) sfera mai restrânsă de competenţe; c) sfera mai restrânsă de responsabilităţi; d) sfera mai largă de acţiune; e) volumul mai mic de muncă. 18. Conţinutul unui proces tipic de management este dat de: ansamblul funcţiilor (atributelor) conducerii; specificul proceselor de execuţie; gradul de realizare a obiectivelor; eficienţa proceselor de execuţie; metodele şi tehnicile de management utilizate. 19. Rezultatul concret al unei prognoze este reprezentat de: o strategie oferită firmei; o soluţie alternativă situaţiei actuale, cu caracter imperativ; iniţierea unui program de cercetare; o cunoaştere aprofundată a concurenţei; extinderea activităţii şi pe plan internaţional. 20. O structură mixtă de planificare este specifică: a) firmelor mici cu activitate complexă; b) firmelor mijlocii cu activitate complexă; c) firmelor mijlocii şi mari într-un mediu stabil; d) firmelor mari cu un management descentralizat; e) firmelor mari, cu un management centraliazt, activitate complexă şi mediu instabil.

3

21. Instrumentele programării sunt: a) programele pe termen mediu şi lung; b) programele operative şi bugetele; c) bugetele firmei pe termen lung; d) obiectivele generale ale firmei; e) metodele moderne de management. 22. Funcţia de organizare cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură: a) coerenţă în acţiune, ordine funcţională şi capacitate de adaptare a firmei la schimbările de mediu; b) motivarea resurselor umane ale firmei; c) reconsiderarea programelor firmei; d) corelarea resurselor materiale cu cele umane; e) crearea faptului care facilitază utilizarea eficientă a tuturor resurselor firmei. 23. Organizarea principalelor componente ale firmei se caracterizează prin: a) organizarea activităţilor conţinute de funcţiunile firmei; b) exercitarea ei numai de către conducerea superioară; c) descentralizarea activităţilor firmei; d) exercitarea ei la nivelul managementului mediu şi inferior; e) grad ridicat de delegare a autorităţii. 24. Scopul şi rezultatele organizării procesuale constau în: a) identificarea tendinţelor, prefigurarea fenomenelor viitoare şi stabilirea obiectivelor şi resurselor necesare; b) analiza proceselor de producţie în interdependenţa lor; c) asigurarea condiţiilor care să permită îndeplinirea obiectivelor; d) analiza şi regruparea proceselor de muncă în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă; e) delimitarea şi definirea funcţiunilor firmei. 25. Activităţile conţinute în funcţia de coordonare sunt:

3

a) independente de potenţialul uman al managerilor; b) dependente de potenţialul uman al managerilor; c) puternic formalizate; d) mai puţin formalizate; e) omogene. 26. Funcţia de coodonare cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură: a) armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi colective din cadrul firmei; b) extrapolarea tendinţelor existente; c) reconsiderarea factorilor care îi motivează pe oameni; d) împărţirea raţională a sarcinilor şi responsabilităţilor în cadrul aceluiaşi compartiment; e) realizarea consecutivă a sarcinilor de muncă. 27. Principalele modalităţi de realiazare a funcţiei de coordonare sunt: a) planificarea şi organizarea; b) comunicarea şi delegarea de autoritate; c) controlul şi analiza permanaentă a sarcinilor şi operaţiilor de lucru; d) stimularea aspectelor informale ale activităţilor; e) stimularea detaliată a succesiunii fazelor proceselor de fabricaţie. 28. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de coordonare este condiţionată de : a) existenţa unor intense comunicaţii verticale, orizontale şi oblice; b) latura umană a potenţialului managerial; c) gradul de autoritate al managerilor; d) satisfacerea intereselor personalului; e) mărimea compartimentelor de muncă. 29. Funcţia de antrenare se referă la: a) ansamblul activităţilor de pregătire şi perfecţionare a salariaţilor; b) menţinerea capacităţii de muncă a salariaţilor; c) gradul în care personalul firmei face faţă sarcinilor de muncă; 3

d) acţiunile ce trebuie întreprinse de manageri pentru organizarea şi stimularea participării eficiente a personalului la atingerea obiectivelor fixate; e) numai la o corectă motivare a personalului prin prisma nevoilor sale. 30. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenare presupune, în principal: a) înţelegerea de către manageri a rolului şi particularităţilor factorului uman din firmă; b) manageri polivalenţi, cu o pregătire profesională diversă; c) asigurarea condiţiilor de muncă eficientă; d) practicarea unui sttil corespunzător de management; e) o puternică autoritate decizională. 31. Care din opţiunile de răspuns se constituie în factori intrinseci de motivare a personalului? a) relaţiile interpersonale; b) realizarea proprie; c) interesul pentru muncă; d) salariul; e) condiţiile de muncă. 32. Teoria echităţii are în vedere faptul că: a) salariaţii trebuie remuneraţi la fel; b) salariaţii urmăresc obţinerea unei compensaţii conformă cu efortul pe care îl depun în muncă; c) absenţa echităţii este o sursă de tensiune; d) oamenii nu îşi schimbă comportamentul în muncă dacă primesc o compensaţie mai mare decât efortul depus; e) procesul de motivare este influenţat de evenimente din trecut. 33. Care din următoarele activităţi sunt considerate etape ale exercitării funcţiei de control-evaluare?

3

a) realizarea unor chestionare prin care se evaluează cunoştinţele profesionale ale angajaţilor; b) reâncadrarea salariaţilor pe alte funcţii în urma evaluărilor obţinute; c) controlul inopinant şi prin sondaj asupra activităţii salariaţilor; d) compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele stabilite iniţial; e) analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat. 34. Funcţia de control-evaluare, pentru a fi eficientă, trebuie să aibă un caracter: a) continuu; b) corectiv; c) inopinant; d) previzional, e) rigid. 35. Caracterul flexibil (adaptiv) al funcţiei de control-evaluare se referă la: a) supleţea operaţiilor de control-evaluare; b) reacţia de răspuns la dinamismul mediului ambiant; c) trecerea cu vederea a abaterilor minore; d) evaluarea în linii mari a performanţelor firmei; e) realizarea concomitentă a controlului şi evaluării. CAPITOLUL 3 EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ 3.1 ISTORICUL MANAGEMENTULUI Pericles, părintele epocii de aur ateniene, a cunoscut forţa unei idei bune pentru unirea şi motivarea acţiunilor oamenilor. El a înţeles, de asemenea responsabilitatea unui conducător de a identifica ceea ce este şi ceea ce nu este unic într-o organizaţie şi apoi de a comunica membrilor săi aceste diferenţe. Pus în faţa

4

pericolului războiului cu Sparta, el a utilizat ocazia oferită de discursul funerar pentru a defini în mod clar „cultura corporativă” – statul atenian. Pentru lucrurile imporatnte pentru Pericles în acele zile ale anului 413 î.e.n., se numărau:  Demnitatea şi meritul individului: „...Când se pune problema instalării unei persoane într-o funcţie publică în locul alteia ceea ce contează nu este apartenenţa la o anumită clasă ci capacitatea reală a persoanei...”  Unicitatea şi inovaţia organizaţională: „Atenienii nu copiază instituţiile vecinilor lor. Mai degrabă este cazul ca modelul nostru este imitat de alţii decât ca noi să imităm pe altcineva”.  Îndatorirea faţă de organizaţie: „Aici fiecare individ este interesat nu numai de afacerile personale, ci şi de afacerile statului”.  Echilibrul între activităţile productive şi odihnă: „...atunci când munca s-a terminat, ne găsim în instituţia de a savura toate tipurile de recreaţii pentru spiritul nostru”. Pericles a înălţat democraţia pe noi culmi în Atena şi a contribuit la formarea ei ca unul dintre cele mai puternice oraşe-state ale timpului său. El a intuit cultura corporativă cu mult timp înaintea teoreticienilor managementului. Aşa cum a făcut Pericles şi conducătorii firmelor moderne trebuie să stea faţă în faţă şi să comunice cu toţi cei preocupaţi de securitatea şi dezvoltarea firmei. Primele încercări de a elabora o teorie a managementului s-au făcut în cadrul gândirii clasice cu privire la managementul ştiinţific, managementul administrativ şi birocraţia. Managementul ştiinţific a fost elaborat în SUA de către inginerul Friederick Taylor, care s-a consacrat eliminării ineficienţei şi îmbunătăţirii productivităţii muncii, iar lucrarea sa „Principiile managementului ştiinţific” apărută în anul 1911 este considerată a fi o contribuţie însemnată în domeniul managerial. F.Taylor a accentuat dimensiunea economică a muncii şi motivaţiei, arătând că ştiinţa şi experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar că aveau un aport mai mic la soluţionarea cerinţelor psihologice ale lucrărilor. Prin aplicarea realizărilor ştiinţei în management a crescut eficienţa, însă Taylor a fost criticat pentru exploatarea lucrătorilor.

4

Dintre adepţii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului ştiinţific se pot aminti Franck şi Lillian Gilbtreth care s-au preocupat de studiul mişcărilor corpului uman în procesul muncii şi Henry L., Gantt, asociat al lui Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-eşalonare a activităţilor sau „graficul Gantt”. Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta tânără – un timp istoric – a ştiinţei managementului. Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalităţile de organizare a colectivului, felul în care se adoptă hotărârile privind viaţa colectivităţii etc. Evoluţia societăţii a marcat concomitent şi schimbări imporatnte în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu utilizarea anumitor căi de control. În fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităţilor productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici structurale şi funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că activittatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti. Astfel, în comuna primitivă apar germenii unor procese de conducere concepute şi derulate la nivelul unor grupuri (colectivităţi) umane, constituie după legături de rudenie (familie, gintă, trib, clan). Concomitent s.au cristalizat formele incipiente ale activităţii de conducere la nivel de reguli şi prescripţii. Au fost desemnate în calitate de conducător cele mai înzestrate persoane (cel mai iscusit vânător, conducătorul spiritual, cel mai bun războinic, etc.). În felul acesta s-a asigurat în mare măsură corespondenţa dintre ierarhia valorilor şi ierarhia conducerii formale. Asistăm la proliferarea atât a conducerii unipersonale (şef de

4

clan, şef religios, şef războinic), dar şi a unor forme democratice, precum adunarea obştei şi/sau sfatul bătrânilor.5 Sclavagismul se caracterizează din punct de vedere al conducerii prin:  Apariţia primelor forme de conducere macrosocială, reflectare a creşterii dimensiunilor colectivităţilor umane, a adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării factorilor de producţie. Principala formă de conducere macrosocială o reprezintă statul.  La nivelul conducerii microsociale se dezvoltă elemente de natură structural-oraganizatorică, informaţionale şi decizionale tot mai complexe şi mai bine precizate. Semnalăm, în acest context, structura oraganizatorică a regatului Persiei, în care, la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice sunt bine delimitate şi dimensionate atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele.  Se înregistrază progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor luând în considerare tot mai mult factorii economici.  Descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaţionale în accepţiune formalizată.  Asigurarea unui minim de cunoştinţe de cultură generală şi în domeniul conducerii pentru conducătorii de familii regale.  Ascendenţa conducerii de tip autoritar în detrimentul celei democratice .  Fundamentul motivaţional se diversifică – de la stimulare, la sancţionare – folosirea forţei sau ameninţarea cu forţa.  Apar posturi de colaboratori specializaţi ai conducerii, precum scribii (la faraoni egipteni).  Se cristalizează o parte din elementele teoretice ale conducerii ştiinţifice, prin intermediul unei lucrări, precum: Înţelepciunea lui Solomon, Învăţăturile lui Anouf către fiul său Khate (Egipt), Codul lui Hammurabi (Babilon).  Se diversifică oraganizaţiile economice (manufacturi, corporaţii, societăţi pe acţiuni) şi implicit sistemele de conducere ale acestora. Feudalismul aduce şi el progrese pe planul conducerii, atât teoretic, cât şi pragmatic. În acest context: 5

Nicolescu O., Verboncu I – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

4

 Sistemele de conducere se diversifică purtând amprenta personalităţii conducătorului.  Predomină conducerea de tip autoritar.  În cadrul sistemelor structural-organizatorice creşte gradul general de ierarhizare în condiţiile multiplicării numărului de niveluri ierarhice.  Apariţia hârtiei şi a tiparului a condus la dezvoltarea şi diversificarea sistemului informaţional.  Fundamentul motivaţional de diversifică – creşte ponderea elementelor economice şi extraeconomice (legarea ţăranului de pământ, de exemplu) şi se apelează la motivaţii morale substanţiale. Preocupările pentru a asigura un caracter raţional activităţilor economice au existat din trecutul îndepărtat, dar managementul ca ştiinţă a conducerii, începe să se cristalizeze abia în secolul al XIX-lea, se dezvoltă şi se perfecţionează în secolul XX-lea. Într-adevăr o analiză atentă a evoluţiei economiei, mai alea din ultimii circa 100 de ani, evidenţiază rolul de factor important al progresului exercitat în economie de conducerea ştiinţifică a acesteia. Avem în vedere îndeosebi conducerea ştiinţifică în plan microeconomic, la nivel de firme şi în cadrul acestora. Totuşi, în secolul nostru într-o formă sau alta, a dobândit o importanţă mai mare decât în trecut şi ştiinţa conducerii la scara economiilor naţionale (la nivel macroeconomic), iar o serie de preocupări se disting şi la nivelul unor spaţii economice mai largi, regionale şi chiar pe plan mondial. Apariţia şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă a conducerii au fost istoriceşte legate de o serie de fenomene, cum ar fi: despărţirea utilizării capitalului de proprietatea asupra acestuia şi, în context, creşterea rolului specialiştilor în conducerea activităţii economice, concentrarea şi realizarea producţiei, revoluţia ştiinţifico-tehnică, progresul ştiinţific-tehnic ce se desfăşoară într-un ritm alert de peste 100 de ani, extinderea specializării şi cooperării în producţie, atât pe plan naţional, cât şi internaţional. Paternitatea conceptului de management şi a întemeierii managementului ştiinţific, „Scientific management” este atribuită lui Frederick W. Taylor, taylorismul fiind prima încercare mai completă de aplicare a ştiinţei la conducerea firmei.Contribuţia lui Taylor a constat în sintetizarea unor idei referitoare la

4

generalităţi în instrumente practice de conducere care au fost aplicate, în primul rând în întreprinderile din SUA. Un rol imporatnt în dezvoltarea managementului l-a avzâut Henry Fayol, care în lucrarea sa „Administraţie generală şi industrială” a definit categoriile de procese din firmă şi diferitele funcţii ale conducerii: previziunea, organizarea, distribuirea comenzilor, coordonarea şi controlul, şi a arătat în mod deschis că pentru el comandamentul suprem este reprezentat de interesele capitalului. Teoria în domeniul managementului a fost dezvoltată de numesoşi specialişti, ca de pildă: Peter Drucker, L.Gulick, J. Walter Elliot, L. Urwick, D.J. Bernard, Robert J. Mockler, H.A. Simon, J. Massie, Eugene F. Brigham, Philip Kotler, W.Jack Duncan şi numeroşi alţii. Peter Drucker, unul din cei mai prolifici autori şi publicişti în domeniul la care ne referim, consideră că „managementul este echivalent cu persoanele de conducere”, acest concept „fiind doar un eufemism”. Totodată, el arată că „managementul presupune persoane care direcţionează activitatea celorlalţi şi care îşi realizaează activitatea determinându-i pe ceilalţi să şi-o realizeze pe a lor”.6 Joseph Massie defineşte managementul ca fiind „arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni”.7 Jean Gerbier consideră că managementul înseamnă „organizare, arta de a conduce, de a administra, sau altfel spus, conducere.8 A. Marckenzie porneşte de la premisa că un conducător operează în principal, cu trei elemente – idei, lucruri, oameni – şi ajunge la o definiţie succintă a managementului: „realizarea prin alţii a obiectivelor propuse”.9 Un alt grup de autori precizează că managementul este „ procesul sau forma de lucru care implică ghidarea sau orientarea unui grup de oameni spre scopuri asu obiective organizaţionale”.10 Konosuka Matsushita, unul dintre marii oameni de afaceri ai Japoniei, adresându-se unor industriaşi occidentali arăta: Pentru voi „managementul este arta de a face să treacă într-iun mod convenabil ideile patronilor în mâinile 6

P.F.Drucker - „The practice management”, London, Pan Books, Ltd., 1972, p.17 J.L. Massie – „The study of management” în Management in a International Context, New York, Harper & Row Publicters, 1972, p.5 8 J. Gerbier – „Organisation-Gestion”, Paris, Dunod, 1965, p.7 9 A. Mackenzie – „Harward business review, nov./dec. 1969, p.25. 10 Leslie W.Rue, Lloyd L-Bayrs – „Management”, Theory and Aplication, Homewood Richard D.Irwin Inc., 1983 7

4

lucrătorilor...” Pentru noi managementul este, în mod precis, arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de firmă” 11. În continuare, Konosuka Matsushita sublinia că japonezii se află realmente în epoca post-tayloristă, că pun în mod ferm şi prioritar accentul pe ridicarea continuă a pregătirii lucrătorilor, deoarece pornesc de la permisa că în condiţiile contemporane foarte complexe şi contradictorii, o firmă pentru a fi competitivă, nu poate să se bazeze pe inteligenţa câtorva tehnocraţi, oricât de strălucitori ar fi ei. Prin această orientare, managementul japonez este mai social decât cel occidental. Un asemenea punct de vedere merită toată atenţia, mai ales că el emană de la reprezentantul unei ţări care a obţinut cele mai rapide progrese în dezvoltarea industriei şi a exporturilor. În ceea ce ne priveşte, abordând problemele managementului încă din anii 70, am considerat că acesta „constituie un sistem de concepte, de metode şi instrumente prin care se realizează orientarea şi conducerea unei entităţi economice (economie naţională, întreprindere) spre relizarea unor obiective propuse, în vederea atingerii unor performanţe cât mai ridicate”.12 Subliniem că pentru prima dată în ţara noastră, după cunoştinţele noastre, şi raportându-se la literatura mondială, suntem printre primii autori, care am extins sfera de cuprindere a managementului la nivel macroeconomic. Indiferent de modul în care definim managementul, punctul de pornire al procesului de conducere ştiinţifică constă în determinarea obiectivelor în definirea lor corectă, astfel încât ele să corespundă unor scopuri cum sunt: satisfacerea deplină a cerinţelor clienţilor, a necesităţilor angajaţilor, asigurarea performaţei şi eficienţei economice, precum şi responsabilităţii sociale a firmei. În ceea ce priveşte managemntul macroeconomic, obiectivele acestuia sunt subordonate unor scopuri specifice atingerii performanţelor economice şi sociale la nivelul economiei naţionale.13 Trebuie menţionat că atât în economiile capitaliste, preponderent de piaţă, cât şi cele socialiste, preponderent centralizat-planificate, între interesele socioeconomice la scara economiei naţionale (macroeconomice) şi cele ale întreprinderii 11

Reprodus după Lionel Stoleru – „L'ambision internationale, Paris, 1987, p. 233. Alexandru Puiu – „Conducerea şi tehnica comerţului exterior”, Bucureşti, Ed. Didactică şi Pedagogică, 1976, p. 11-12 13 Vezi W.Jack Duncan – „Management”, New York, Toronto. 12

4

(microeconomice) există atât interese comune, cât şi unele divergenţe. Una dintre cerinţele fundamentale ale managementului constă în armonizarea acestor interese. Numai pe această bază se poate asigura procesul social-economic durabil şi într-o largă perspectivă al oricărei societăţi, al oricărei economii naţionale. 3.2 PRINCIPALELE ŞCOLI DE MANAGEMENT – REPREZENTANŢI, CARACTERISTICI, CONTRIBUŢII Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului – autohtonă şi din străinătate – relevă existenţa a multiple clasificări ale şcolilor de management. În Dicţionarul de conducere şi organizare publicat în ţara noastră se delimitează şcolile de management: cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane, sistemelor sociale şi sistemică. Profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele şcoli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare, şi matematică. Şcoala conducerii funcţionale consideră că ştiinţa conducerii se compune dintr-un ansamblu de cunoştinţe şi teorii aplicabile tuturor categoriilor de unităţi, precum şi la toate nivele acestora.14 Prezumţiile care stau la baza conducerii, corespunzător acestei şcoli de management, sunt următoarele:  Conducerea reprezintă un proces funcţional ce poate fi studiat prin delimitarea şi analiza funcţiilor conducerii;  Principiile respective pot constitui puncte-cheie în iniţierea de noi cercetări menite a confirma sau infirma valabilitatea acestora, precum şi pentru a perfecţiona aplicarea lor în practică;  Conducerea, ca oricare altă ştiinţă, trebuie să se bazeze pe stabilirea şi aplicarea unor principii fundamentale. Reprezentanţii acestei şcoli nu iau, de regulă, în considerare conexiunile cu o serie de alte ştiinţe pentru a nu fi nevoiţi să recurgă la o divizare a cunoştinţelor, şi astfel, izolează perceptele conducerii de universul social- economic, cultural în care îşi desfăşoară activitatea conducerii. Această delimitare, în fond o anumită izolare, constituie un punct slab al acestei şcoli de management. Şcoala empirică abordează ştiinţa conducerii în principal ca studiu de experienţă în scopul transmiterii de cunoştinţe celor interesaţi, uneori cu intenţia 14

Puiu A. – „Management în afacerile economice internaţionale”, Ed. Independenţa Economică, 1997

4

de a desprinde generalizări. Reprezentanţii acestei şcoli încearcă să fundamenteze ştiinţa conducerii utilizând preponderent analiza şi studiile de cazuri. Concepţia reprezentanţilor acestei şcoli porneşte de la premisa că atât studiul succeselor, cât şi al greşelilor conducătorilor, ca şi al acţiunilor iniţiate de ei pentru a rezolva anumite probleme, oferă cercetătorilor şi practicienilor o cale de cunoaştere şi desprindere a aplicării unor tehnici eficiente în situaţii comparabile. Fără să subapreciem imporatnţa analizei, experienţei trecute, trebuie subliniat că este puţin probabil apariţia unor situaţii în viitor, identice cu cele din trecut. Şcoala relaţiilor umane (psihologică sau „behavioristă”) porneşte de la premisa că, întrucât conducerea presupune soluţionarea de probleme prin folosirea factorului uman, accentul principal trebuie pus pe relaţiile interpersonale. Managementul, care acordă prioritate relaţiilor umane, cuprinde de fapt mai multe şcoli: şcoala marxistă, cea pluralistă, cea reţionalistă, cea subiectivistă, şcoala sistemelor sociale, etc. Fiecare dintre aceste şcoli prezintă particularităţi, dar elementul comun îl constituie faptul că în centrul problematicii conducerii sunt aşezaţi oamenii şi relaţiile interpersonale. Aceste relaţii sunt tratate mai ales prin prisma raporturilor sociale ca de pildă în cazul şcolii marxiste şi a sistemelor sociale,

a

unor

elemente

psihologice

corespunzător

şcolii

subiectiviste

(psihologice); a tangenţei cu mediul exterior tehnico-economice în cazul şcolii contingenţei; sau grupurile sunt tratate ca entităţi amorfe care influenţează în mod diversificat şi oarecum dezordonat conducerea, în cazul şcolii pluraliste. Concepţiile reprezentanţilor şcolii psihologice variază de la cele care consideră psihologia ca un instrument care ajută la cunoaşterea şi obţinerea de reacţii pozitive din partea angajaţilor prin satisfacerea nevoilor şi mobilurilor lor, la cele care consideră comportamentul psihologic al indivizilor şi grupurilor ca elementul central al mangementului. Şcoala teoriei deciziei se concentrează asupra selectării din mai multe variante posibile a unui anumit curs de acţiune şi reduce, în mare măsură, ştiinţa conducerii la acest moment fundamental al ştiinţei şi practicii conducerii. Teoreticienii din acest domeniu îşi îndreaptă atenţia fie spre decizii în sine, fie spre persoane sau grupurile de persoane care iau decizia, fie spre analiza procesului de decizie. Şcoala teoriei deciziei a devenit, pentru majoritatea reprezentanţilor săi, un punct de plecare în examinarea întregii sfere de activitate a unei entităţi economice, 4

cuprinzând: natura structurii oraganizatorice, reacţiile de ordin psiho-social ale indivizilor şi colectivelor, construirea sistemului informaţional pentru luarea deciziilor şi analiza valorilor, în special în strânsa lor legătură cu procesul de luare a deciziilor şi cu persoanele care le iau.

Şcoli de management

Şcoala conducerii funcţionale

MANAGEMEN T

Şcoala conducerii empirice

Şcoala sistemelor de comunicare

Şcoala conducerii prin matematică

Şcoala relaţiilor umane

Şcoala teoriei deciziei

Figura nr. 3 Sursa: A. Puiu – Op. citate

Şcoala sistemelor de comunicare consideră conducătorul un centru de comunicaţii având rolul de a primi informaţii, de a le stoca, prelucra şi răspândi în firmă. Imporatnţa acestei şcoli constă în încercarea de cibernetizare a procesului conducerii.Postând conducătorul în rolul unui centru de comunaicaţii este posibilă soluţionarea pe calculator a procesului luării deciziilor. Relevanţa acestei şcoli pentru economişti decurge din evidenţierea rolului comunicaţiilor în procesul de conducere, ca şi a însemnătăţii cruciale a deciziilor, reprezentând o cale prin care cibernetica poate fi aplicată teoriei şi practicii conducerii. Neajunsurile pe care le prezintă sunt similare cu cele ale şcolii teoriei deciziei. 4

Şcoala conducerii prin matematică consideră managementul ca un sistem de procese şi modele matematice. Reprezentanţii acestei şcoli pornesc de la premisa că din moment ce conducerea, organizarea, programarea şi luarea deciziei sunt procese logice, ele pot fi exprimate prin simboluri şi relaţii matematice. Abordarea matematică a unei probleme are avantaje incontestabile: cercetătorul îşi defineşte de la început problema sau aria problemei, ceea ce îi permite să recurgă la simboluri pentru datele cunoscute şi totodată, metodologia riguroasă oferă un instrument puternic pentru soluţionarea sau simplificarea unor probleme complexe. Este greu însă să considerăm matematicile ca o abordare de sine stătătoare a teoriei conducerii, la fel cum acestea nu constituie o şcoală separată în fizică, chimie, politehnică sau medicină. Evidenţierea lor ca şcoală de conducere se datoreşte unei concepţii care a căpătat o anumită răspândire corespunzător căreia analiştii, matematicienii ar putea aborda şi soluţiona toate problemele conducerii, concepţie care poate fi în continuare discutată. Multitudinea de şcoli manageriale ar putea fi grupate în două sisteme de management: sistemul de management tehnicist şi cel bazat pe comportamentul şi relaţiile umane. Sistemul de management tehnicist pune accentul pe calităţile individuale şi subestimează relaţiile interumane. Astfel, relaţiile dintre oameni devin „nepotism”, stimularea devine „manevrarea oamenilor”, comunicaţiile devin „ordine”, sfatul devine „instructaj”, îndrumarea devine „vorbărie”. În acelaşi timp forma managerială devine „autocrată”, colaborarea devine „conformism”, loialitatea devine „devotament faţă de persoana şefului” etc. Oamenii, atât cei cu funcţii de conducere, cât şi lucrătorii sunt din ce în ce mai mult transformaţi în obiecte supuse controlului. Omul, supus unui sistem de stimuli, este forţat să reacţioneze nenatural, ca un automat, nu ca o fiinţă completă şi complexă. Astfel, el devine copleşit de simţămintele de frustare, înstrăinare, îngrijorare şi nesiguranţă, iar interesele, valoarea, iniţiativa şi sănătatea emoţională sunt măcinate. Sistemul de management bazat pe comportament şi pe relaţiile umane are în vedere în primul rând, faptul că a conduce înseamnă folosirea unor oameni de către alţii, fiecare trebuie să se adapteze organizaţiei şi muncii şi nu să şi le adapteze. Unui om nu trebuie să i se spună niciodată să-şi schimbe firea numai pentru a-l forţa să se alinieze ideilor altora, deoarece aceasta înseamnă manevrarea prin conformism şi pierderea demnităţii proprii. Sistemul ţine seama de toate 5

aspectele formale şi neformale ale comportării oamenilor într-o structură organizatorică bazată pe colaborare, în care eficienţa utilizării lor se leagă de adaptarea prin propria lor iniţiativă la cerinţele muncii. Acest sistem de management ţine seama de situaţia concretă, complexă din firmă, de oamenii şi de interdependenţele lor. Aceste clasificări diferă parţial sau integral de clasificările efectuate de specialişti din alte ţări. Spre exemplu, într-o binecunoscută lucrare de management, ajunsă la a şasea ediţie, elaborată de profesorii nord-americani Longenecker şi Pringle, se afirmă existenţa a patru şcoli de conducere: ştiinţifică, administrativă, a relaţiilor umane şi contingency. După opinia noastră, studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiunile firmei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă sau comportistă, cantitativă şi sistemică. (fig. nr.4). a) Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei ştiinţe – Frederic Taylor şi Henry Fayol – ale căror lucrări, „Principiile managementului ştiinţific” şi respectiv „Administrarea industrială şi generală”, sunt binecunoscute în toată lumea, fiind traduse şi în limba română încă înaintea primului război mondial. Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o manieră analitică. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcţiei de organizare privite atât la nivelul firmei, cât şi, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie din cadrul său. Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă, în primul rând, contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului, precum şi la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează crearea şi dezvoltarea firmelor. b) Şcoala behavioristă sau comportistă, conturată în special în ultimele decenii, este reprezentată de numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M. Gvisiani.

5

Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportament individual şi organizaţional, atitudini, aptitudini, leadership, cultură organizaţională, motivaţie, role-playing, dinamică de grup, status, sociogramă, teste de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiază în special funcţiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare şi control-evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de management sunt abordate în principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de producţie. În ultimii ani, în sfera de preocupări a reprezentanţilor şcolii comportiste tinde să deţină o poziţie prioritară şi examinarea relaţiilor de management ce iau naştere în domeniile cercetării-dezvoltării şi personalului. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode, de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului.

ŞCOLILE DE MANAGEMENT

Criterii de clasificare Natura conceptelor şi metodele utilizate

Funcţiile managementului

Funcţiile firmei

5 ŞCOALA CLASICĂ

ŞCOALA COMPORTISTĂ

ŞCOALA CANTITATIVĂ

ŞCOALA SISTEMICĂ

Figura nr. 4 – Şcolile de management

Concret se referă în special la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor. a) Şcoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm pe francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer, C.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzi, maghiarul Cornay ş.a. Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară, în special, în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale managementului. Meritele

principale

ale

şcolii

cantitative

constau

în

adaptarea

instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ şi în conferirea unui plus de rigurozitate şi de precizie a analizelor şi soluţiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic. b) Şcoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm francezii J.Melese şi J. Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H. Mintzberg, M.Porter, ruşii C.Popov şi Gustein. Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această şcoală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiză economică, finanţe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică, etc. Arsenalul conceptual şi

5

metodologic, multidisciplinar, este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate a relaţiilor de management acordând o atenţie relativ egală fiecăreia din cele cinci funcţii ale sale – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluareasituând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. Aportul major al acestei şcoli este abordarea firmei într-o optică multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esenţialmente economice şi având în vedere multiplele interdependenţe dintre componentele sale. De aici derivă şi o altă contribuţie majoră a sa – situarea pe primul plan a finalităţii economice a firmei într-o viziune complexă şi previzională, bazată pe un solid fundament ştiinţific. Aflată încă un curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă şcoala viitorului, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare complexităţii şi dinamismului crescând

al micro,

mezo, macro şi mondosistemului în epoca contemporană. Indiferent de şcoala de gândire în care se încadrează şi de metodele de conducere folosite, managementul trebuie să ţină seama de unele cerinţe care să asigure obţinerea unor performanţe ridicate şi durabile:  Constituind un cadru propice pentru formarea şi cultivarea elitelor din

rândul

cărora

se

recrutează

conducătorii

performeri,

managementul trebuie să ia în considerare, ca o performanţă, ridicarea nivelului profesional, al competenţei tuturor lucrătorilor;  Sunt necesare soluţii de cointeresare materială şi morală care să menţină în permanenţă ridicat interesul tuturor lucrătorilor pentru firma la care lucrează, cerinţă care presupune ca o premisă importantă o mare stabilitate a forţei de muncă în toate firmele;  Managementul performant este condiţionat într-o măsură însemnată de menţinerea şi dezvoltarea unui climat de colaborare între conducători şi conduşi, a unei atmosfere participative la progresul firmei, ceea ce presupune implicit evitarea trăsăturilor care macină entitatea respectivă;  Este viabil acel management care situează firma într-un sistem de raporturi sociale şi într-o strategie naţională coerentă dar flexibilă şi

5

care, totodată ţine tot mai mult seama de dimensiunea internaţională a problematicii economice contemporane;  Managementul prezentului şi cu atât mai mult al viitorului, trebuie situat în condiţiile unui progres ştiinţific, tehnic şi economic, dinamic şi ca atare el trebuie să încurajeze în permanenţă creativitatea, inovaţia;  Managementul acţionează, de regulă, într-un mediu concurenţial, iar această concurenţă se realizează încă din fazele de proiectare, de producţie, dar se evidenţiază în mod hotărâtor în domeniul comerţului şi ca atare dimensiunea comercială, de afaceri, este cea care îi conferă unei firme, produselor şi serviciilor un rol ce devine tot mai complex pe măsură ce oferta depăşeşte cererea , iar problemele cuceririi şi menţinerii pieţelor sunt tot mai dificile. În acest context, creşte rolul marketingului în ştiinţa şi practica conducerii activităţii economice. 3.3 MANAGEMENTUL ROMÂNESC România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi pragmatice

privind

managementul

firmelor

au

debutat

foarte

timpuriu.

Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unele relizări obţinute pe acest plan încă din perioada premergătoare primului război modial. Dintre acestea menţionăm mai semnificative două. Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele obţinute, în ciuda unor dificultăţi inerente începutului, au demonstrat marile posibilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă şi de către alte firme . La 25 Ianuarie 1916 , profesorul Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan modial într-o fază incipientă de dezvoltare.

5

Urmărindu-se formarea unui „spirit de întreprindere românească”, acest curs a contribuit, prin conţinutul şi modalităţile utilizate – în ciuda unor limite , în bună măsură inerente, având în vedere perioada şi contextul în care a trăit şi şi-a desfăşurat activitatea – la conturarea ştiinţei conducerii microeconomice şi a unei şcoli de management româneşti, care a avut multiple infuenţe pozitive pe plan ştiinţific, didactic şi pedagogic şi în special, al practicii economice. Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului firmei se manifestă după primul război mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu, G.Ţiţeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Sineşti, Gh.Marinescu ş.a.Obiectivul său principal era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiiţei”. Din gama de acţiuni iniţiate şi desfăşurate în perioada interbelică cu sprijinul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii menţionăm traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin IROM”, ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice de management autohtone şi străine, experimentarea de metode şi tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea Jiului, Bucureşti ş.a. De reţinut că IROM-ul a fost foarte activ şi pe plan internaţional afiliindu-se la Consiliul Internaţional de Organizare Ştiinţifică (CIOS) creat în anul 1924, în urma Congresului de la Praga, cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniul managementului, la ale cărei congrese trienale a participat activ. Ca urmare a acestor acţiuni în conducerea unora din marile firme, cum ar fi Melaxa, se aplicau o serie de concepte şi metode avansate pentru acea perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaţa internă, ci şi pe piaţa europeană. Instaurarea comunismului

în perioada de după cel de-al doilea război

modial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al paracticii managementului. După 1966, ca urmare a numeroaselor firme în care s-a concretizat marele efort investiţional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimţit puternic. Sub presiunea necesităţilor practicii şi în 5

contextul unei anumite dechideri de scurtă durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetări ştiinţifice ale învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. Între acestea menţionăm: acţiunea de organizare ştiinţifică desfăşurată în 1967 la nivelul întregii economii naţionale; organizarea cu sprijinul Biroului Internaţional al Muncii, a Centrului de perfecţionare a pregătirii cadrelor de conducere din firme (CEPECA); înfiinţarea Institutului de conducere şi organizare a producţiei de la Ministerul Muncii; constituirea cadrului organizatoric pentru soluţionarea problemelor de organizare a producţiei şi muncii, prin crearea în firme a compartimentelor de organizare; constituirea primului colectiv de cercetători în domeniul microconducerii de la Institutul de Cercetări Economice; cabinetelor pentru problemele de organizare ştiinţifică a producţiei şi a muncii în 1968, care din 1970 şi-au desfăşurat activitatea pe bază de contracte; înfiinţarea prin decret al Consiliului de Stat a Direcţiilor de organizare şi control din ministere; precizarea sferei de atribuţii care revin firmelor şi centralelor în domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu privire la organizarea şi conducerea unităţilor socialiste; introducerea cursului de conducere a unităţilor industriale la A.S.E.; înfiinţarea în anul 1973 a Consiliului pentru Problemele Organizării Economico-Sociale (COES). Pe fondul acestei evoluţii s-au elaborat nemeroase studii consacrate conducerii unităţilor economice. Dintre lucrările de sinteză elaborate menţionăm Conducerea şi economia întreprinderii industriale – primul curs universitar de management din perioda postbelică, Dicţionarul de conducere şi organizare şi Enciclopedia conducerii firmei. Relevăm, de asemenea, faptul că în ultimul deceniu premiul P.S. Aurelian care se acordă anual de Academia Română pentru cea mai bună lucrare economică publicată a fost conferit în mai multe rânduri unor lucrări axate pe conducerea firmelor. Referitor la învăţământ, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din România din ultimele două decenii şi jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun următoarele precizări:  Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de management ale firmei, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările dezvoltate;

5

 Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce priveşte instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosirii unor concepte;  Practica managementului firmelor a fost puternic influenţată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care elemetele politice şi administrativfuncţionale prelevau adesea asupra celor economice. Restricţiile şi mecanismele proprii abordării comuniste amplificate, în deceniul al nouălea, au determiant o reducere treptată a funcţionalităţii şi eficienţei sistemelor de management utilizate în economia românească;  Între teoria şi practica managementului firmei s-a manifestat un decalaj, care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant afectată de sistemul comunist. Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au debarasat în cvasitotaliatate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentarul de management la nivel de formă a fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă. Pe planul pragmatic al managementului societăţilor comerciale şi regiilor de stat, evoluţiile sunt sensibil mai lente. Transformarea firmelor de stat în societăţi comerciale şi regii autonome nu este încă însoţită de schimbări fundamentale. Mentalitatea personalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu cu profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elemetelor de management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor, mai ales la nivelul managementului executiv. În baza acestor evoluţii, ca şi a presiunii economiei de piaţă, fără îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în managementul societăţilor comerciale şi regiilor autonome de stat, acestea condiţionând însăşi supravieţuirea lor.

5

Criza

de

„autoritate

a

proprietarului”

şi

de

„autoritate

a

managementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice şi de mentalitate (cultură oraganizaţională) reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele firme de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării acestor două crize vor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor categorii de firme. Cea mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii private înfiinţate de întreprinzătorii particulari. Motivaţia puternică a acestora pentru acţiune şi profit se reflectă pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea nivelul de folosire a elemetelor manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. Şi pentru această categorie de firme vor fi necesare în următorii ani progrese substanţiale pentru care există însă premise superioare reprezentate de absenţa crizelor proprietarului şi managementului şi de complexitatea şi dimensiunea lor, sensibil mai reduse. 3.4 TENDINŢE ÎN TEORIA MANAGEMENTULUI Managerii

de

astăzi

beneficiază

de

setul

de

cunoştinţe

numit

„management”. Teoria managementului explică şi prefigurează comportarea firmelor şi a membrilor săi. Managerii utilizează teoriile managementuljui pentru a lua cele mai bune decizii de planificare, organizare, conducere şi control al productivităţii. T. Paul Getty, un mare om de afaceri şi unul dintre cei mai bogaţi oameni din lume, a afirmat că managementul nu poate fi sistematizat, învăţat pe dinafară sau practicat după formule. El ...”este o artă

- chiar o artă creativă”. Este

managementul o artă sau ceva mai mult – poate şi o ştiinţă? Managementul ca artă Arta reprezintă activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori estetice şi care foloseşte mijloace de exprimare specifice dar este şi îndeletnicirea care cere multă pricepere, măiestrie, multă îndemânare şi anumite cunoştinţe pentru a obţine rezultatul dorit. Putem spune oare, că managerul norocos este şi el un „artist” în întregime, aşa cum ar spune Paul Getty? Istoria este plină de exemple privind persoane care au obţinut succesul managerial fără o instruire formală. Managerii de succes au o capacitate specială de 5

a învăţa rapid din experienţă, ei nu numai că participă la evenimentele zilei, dar analizează situaţiile importante, formulează teorii personale şi le utilizează când iau decizii, au capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul combinării experienţei, practicării şi judecăţii lor, ajungând astfel în situaţia de a stăpâni „arta” managementului. Managementul ca ştiinţă Managementul are caracteristicile unei ştiinţe. El poate fi studiat, învăţat şi apoi practicat cu o probabilitate mare de succes. În general, managementul ca ştiinţă, realizează următoarele:  Pune la dispoziţia managerilor un mijloc de gândire sistematică asupra comportamentelor oamenilor şi metode ştiinţifice pentru examinarea experienţelor şi stabilirea relaţiilor de tip „cauză-efect” între rezultatele activităţii şi condiţiile care le-au generat;  Oferă o abordare logică a problematicii managementului;  Pune la dispoziţia managerilor un sistem propriu de concepte şi termeni care permit utilizarea unui limbaj unic în analiza situaţiilor concrete apărute în activitatea lor;  Furnizează managerilor diferite tehnici ce pot fi utilizate în rezolvarea unor probleme care apar în mod curent în activitatea lor. Managementul ca profesie Disputa privind recunoaşterea sau nu a managementului ca „profesie” şi a managerilor ca „specialişti” încă nu s-a încheiat. Savanţii cred că profesiuni tradiţionale ca cea de medic, avocat, contabil ş.a., au unele caracteristici comune pe care, în general nu le are managementul. De exemplu, omul de ştiinţă Edgar Schim afirma că deşi necesare: •

Nu există sisteme educaţionale formale pentru specializarea în management;

•

Nu există un sistem de acreditare sau de licenţiere pentru manageri;

•

Managerii nu au clienţi specifici, ei servesc un grup larg de „jalonări” organizaţionale;

6

•

Nu există un cod al eticii manageriale care să fie acceptat de către cei din domeniu;

Aşa cum reaminteşte Peter Drucker, managementul va continua să fie un drum de o importanţă socială majoră Evoluţia gândirii manageriale În prezent se conturează o schimbare a tuturor conceptelor de management, deoarece flexibilitatea firmelor şi pasiunea modificării trebuie să înlocuiască înclinaţia spre producţia de masă destinată pieţelor mari, care se bazează pe previziuni cât de cât valabile. Instabilitatea pieţelor cere o vigilenţă permanantă din partea firmelor care nu ajung niciodată la o situaţie economică excelentă sau o realizează pentru o perioadă foarte scurtă. În această situaţie există două variante posibile: fie creşterea volumului şi vitezei de cumpărare-vânzare pentru a rămâne în topul firmelor prospere, fie îmbunătăţirea continuă a produselor existente şi lansarea de noi produse. În lume se asistă acum la o tendinţă de fuzionare a firmelor, de restructurări şi de răsturnări cotidiene ale strategiilor, aceste schimări neîncetate fiind justificate prin raţiuni sociale. Trebuie remarcate, de asemenea, efectele inovatoare ale tehnologiilor moderne asupra tuturor domeniilor de activitate şi, inclusiv, a afacerilor ca, de exemplu:  Producţia industrială: datorită automatizării şi miniaturizării, în uzine de dimensiuni reduse se poate obţine o mare varietate de produse într-un timp foarte scurt;  Concepţia: introducerea proiectării şi execuţiei asistate de calculator reduce mult ciclul proiectare-produs finit;  Distribuţia: electronica, informatica şi telecomunicaţiile permit reducerea substanţială a timpului între primirea comenzii şi livrare, asocierea unor parteneri în întreaga lume, ş.a.  Definirea produselor: distincţia între servicii şi produse devine din ce în ce mai vagă, existând valorificarea atât a produselor propriu-

6

zise cât şi a unor combinaţii de servicii informatice şi de funcţii „inteligente”. Nevoia consumatorilor de a beneficia de o mare varietate de produse şi servicii este încurajată de noile tehnologii, de concurenţa internaţională cât şi de multiplele firme locale, născute prin noi tehnici financiare, care atacă piaţa prin specializare. Cumulând efectul tututror acestor forţe apărute recent, rezultă în mod evident imposibilitatea enunţării unor previziuni pentru viitor. Astfel, o firmă care fabrică un produs ce s-a impus pe piaţă – este deci, în faza de maturitate – oricând se poate confrunta cu probleme cum ar fi:  Apariţia unui produs concurent;  Creşterea concurenţei unui rival care a început să aplice o politică de reducere a costurilor şi de ameliorare a calităţii produsului;  Înfiinţarea unor firme în diverse părţi ale lumii, conduse de manageri talentaţi, care au pus la punct o tehnologie nouă, revoluţionară de fabricaţie a produsului;  Reducerea cheltuielilor generale;  Preluarea, prin cumpărarea de către o firmă cu un sisem de distribuţie foarte puternic, a fabricaţiei unui produs similar de la un vechi concurent din ţară;  Formarea unei clientele care solicită o calitate excepţională pentru fiecare componentă a produsului, cât şi pentru produsul în ansamblu;  Dereglarea pieţei monetare. Tendinţele care se manifestă sunt calitatea şi flexibilitatea, iar factorii necesari dezvoltării lor sunt unităţile restrânse şi autonome, cu muncitori de înaltă calificare, interesaţi în rezultatele firmei. Automatizarea şi robotizarea nu au ca scop principal reducerea nevoii de mână de lucru ci trebuie să stimuleze muncitorii pentru fabricarea unor produse cu o valoare adăugată mare. Această schimbare de atitudine priveşte absolut toate sectoarele de activitate: industrie, finanţe, alimentaţie, cultură. Revoluţia ce are loc, în prezent, în management este reprezentată de trecerea de la „a vrea să faci” la „a trebui să faci”.

6

CAPITOLUL 4 FIRMA ŞI RELAŢIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC 4.1 FIRMA ŞI ÎNTREPRINZĂTORII 4.1.1 Conceptul de firmă şi întreprinzător Firma poate fi definită ca o entitate economică şi socială în care se produc bunuri şi servicii destinate pieţei, în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi realizării de profit. Ea este constituită dintr-un grup de persoane organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice, care concep şi desfăşoară procese de muncă, folosind un anumit capital. Firma este denumirea generică pentru orice tip de organizaţie umană. În accepţiunea tuturor specialiştilor firma este o unitate de bază a economiei naţionale a unei ţări şi a economiilor naţionale ale mai multor ţări (firma multinaţională), constituită cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existenţei oamenilor. Firmele producătoare de bunuri materiale denumite şi firme de producţie, pot fi: firme industriale, firme agricole, firme de producţie etc. Firmele prestatoare de servicii por fi: firme comerciale, firme de transporturi, bănci etc. Ca unitatea de bază a unei economii sau a unor economii, firma trebuie să reunească în cadrul ei mijloace tehnice şi tehnologice, un număr de angajaţi cu o anumită pregătire, resurse materiale şi financiare. Pornind de la acest aspect, firma este o organizaţie tehnico-productivă, socială şi economică. Caracterul de organizaţie tehnico-productivă îşi găseşte expresia în specificul activităţilor productive, al tehnologiei folosite şi în dependenţa tehnologică dintre elementele structurale. Latura tehnico-productivă determină conţinutul activităţii desfăşurate de firmă şi profilul său de activitate.

6

Potrivită ca organizaţie socială firma cuprinde un ansamblu de activităţi umane cu o finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi de altă natură. Totodată firma se prezintă sub forma unui complex de relaţii structurale interpersonale sau pluripersonale în care angajaţii sunt diferenţiaţi în funcţie de autoritate, statut şi rol în realizarea unor obiective precise. Firma, ca organizaţie structurală, îndeplineşte şi rolul de centru de decizie, ceea ce înseamnă că o parte a personalului firmei (o minoritate) acţionează asupra celeilalte părţi cu scopul stabilirii şi realizării obiectivelor. În calitatea sa de centru de decizie, firma dispune de un sistem de conducere, alcătuit dintr-o structură de conducere şi un proces de conducere. Atributul esenţial al sistemului de conducere este de a lua decizii. Privită ca organizaţie economică, firma este un organism independent, cu autonomie deplină, care dispune de întreaga capacitate de a participa la circuitul economic naţional şi internaţional. Ca organizaţie economică, încă de la înfiinţare, îşi fixează un obiectiv de activitate, adică o raţiune de a exista. De asemenea o firmă îşi poate fixa unul sau mai multe obiective economice cum sunt: rentabilitatea, creşterea, calitatea etc. Obiectivele firmelor variază în funcţie de mărime , statut juridic şi mediu socio-politic. Întreprinzătorul reprezintă persoana care iniţiază, singură sau în asociere, o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital în aceasta şi responsabilitatea de a conduce şi a administra. Întreprinzătorul trebuie să posede o serie de trăsături personale şi abilităţi. Analize psihologice temeinice, având drept obiectiv determinarea tipurilor de persoane care au cele mai mari şanse de a deveni întreprinzători, au evidenţiat principalele caracteristici de personalitate şi abilităţi care au cel mai semnificativ impact asupra succesului firmelor.  energia, puterea de a iniţia afacerea, de a înfiinţa întreprinderea şi a o conduce; aceasta constituie resortul motivaţional care permite întreprinzătorului să-şi învingă teama de riscul pierderii capitalului investit, să depăşească perioada extrem de dificilă de muncă intensă şi epuizantă specifică începutului afacerii;  cunoştinţe de specialitate, care pot fi grupate în patru domenii indispensabile întreprinzătorului: cunoştinţe tehnice, cunoştinţe

6

manageriale, cunoştinţe de marketing şi cunoştinţe financiarcontabile;  abilităţi mentale, concretizate în inteligenţă, capacitate de analiză şi sinteză, gândire creativă, capacitate de conceptualizare;  abilităţi de comunicare, care constau în capacitatea de a transmite mesaje orale şi scrise clare, sintetice, uşor de înţeles;  abilităţi privitoare la relaţiile umane, care se concretizează în capacitatea de a stabili şi menţine relaţii interpersonale bune, spirit sociabil, stabilitate comportamentală etc;  capacitate decizională, care priveşte identificarea mai multor soluţii pentru rezolvarea unei probleme. 4.1.2 Mediul ambiant al firmei Firma îndeplineşte obiectivele proprii în mod independent dar, totodată, realizează un schimb de activităţi cu alte întreprinderi şi, pe această bază, contribuie la realizarea procesului de ansamblu a producţiei sociale. Condiţiile de natură eterogenă care exercită influenţa asupra modului în care firma îşi realizează obiectivele proprii poartă numele de mediu ambiant. Acesta mai poate fi definit ca o reţea de variabile exogene, cărora firma le opune propriile sale variabile endogene (resurse materiale, umane, şi financiare). Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu stabil, schimbător (instabil) şi turbulent. Mediul stabil apare ca o excepţie, este doar un moment de scurtă durată şi se manaifestă la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar în ultimele decenii s-a întâlnit foate rar. Mediul schimbător prezintă permanante modificări şi obligă firma să aibă o viziune preospectivă. Este un tip de mediu obişnuit cu care se confruntă întreprinderile în etapa actuală. Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune întreprinderea unor presiuni deosebite, punându-i probleme dificile de adaptare, în genere greu de anticipat. Acest tip de mediu, specific, mai ales ramurilor de vârf, ceea ce înseamnă că nu are un caracter dominant. Pentru a face faţă mediului

6

turbulent întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a structurilor, în vederea adaptării rapide la un mod de acţiune. Analiza mediului ambiant al firmei permite să se constate existenţa a două componente: micromediul (mediul intern) şi macromediul (mediul extern). Ansambnlul relaţiilor firmei cu reprezentanţii din cel mai apropiat mediu şi influenţele pe care aceştia le exercită poartă numele de micromediu. Macromediul este format din sistemul factorilor exogeni care acţionezaă indirect asupra firmei, prin elementele micromediului, exercitându-şi influenţa pe o arie extinsă şi pe un termen lung. 4.1.3 Tipologia firmelor Din punctul de vedere al managementului, deosebit de importantă este cunoaşterea diferitelor tipuri de firme, ale căror particularităţi reclamă abordări diferenţiate pe anumite planuri. În consecinţă este utilă cunoaşterea clasificării firmelor în funcţie de principalele variabile de management, care le imprimă particularităţi semnificative. a) După forma juridică, firmele (întreprinderile) se grupează în două sectoare: sectorul public şi sectorul privat. Întreprinderea publică este aceea în care puterile publice, reprezentate prin stat sau colectivităţi publice, deţin proprietatea asupra patrimoniului. Puterile publice exercită, în totalitate sau parţial, funcţia de întreprinzător. Ansamblul întreprinderilor publice formează sectorul public. Întreprinderile publice, după modul de înfăptuire a autonomiei manageriale, pot fi: întreprinderi semipublice, întreprinderi publice propriu-zise. Întreprinderea semipublică este accea în care puterile publice au o contribuţie parţială la finanţarea activităţii şi, în consecinţă, participarea lor la conducere şi control este limitată. Întreprinderile semiplublice, după modalităţile de funcţionare stipulate în statut (forma juridică propriu-zisă), pot fi: întreprinderi în concesiune, întreprinderi cu proprietate mixtă. Întreprinderea semipublică în concesiune constă în aceea că puterea publică deleagă unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public potrivit unor condiţii stipulate într-un caiet de sarcini (în acest caiet de sarcini sunt 6

precizate: atribuţiile, condiţiile de fixare a preţurilor, obligaţiile de vărsare a unor subvenţii, obligaţiile de plată a redevenţelor etc.). Întreprinderea semipublică în concesiune are autonomie decizională deplină în limitele fixate în caietul de sarcini. Întreprinderea semiplubică cu proprietate mixtă este o unitate economică şi socială în care capitalul său este deţinut de puterile publice şi de una sau mai multe persoane private. Administrarea firmei semipublice cu proprietate mixtă este realizată de un grup de persoane. În astfel de întreprinderi se confruntă interesele publice cu cele private iar controlul activităţii firmei se face numai din interior. Întreprinderea publică propriu-zisă este o unitate economică şi socială în care întregul capital este deţinut de puterile publice (de stat). În acest caz puterile publice îşi asumă toate prerogativele conducerii prin intermediul agenţilor săi. Firmele propriu-zise, în funcţie de autonomia decizională, pot fi: regii autonome, firme naţionalizate. Regiile autonome sunt unităţi economice de interes naţional sau local. Regiile autonome de interes naţional se înfiinţează prin decizia guvernului, iar cele de interes local prin decizia organelor judeţene şi municipale ale administraţiei de stat, în ramurile şi domeniile stabilite prin lege. Prin actul de înfiinţare al regiei autonome se hotărăşte: obiectul de activitate, denumirea, sediul social şi patrimoniul. Întreprinderea

naţionalizată,

denumită

societate

naţională

sau

întreprindere naţională, rezultă din transferul proprietăţii unei firme iniţial privată sau semipublică către stat, păstrându-şi forma de societate anonimă, singurul acţionar fiind statul. Firma naţionalizată se supune regimului comercial de drept comun şi este condusă de un Consiliu de Administraţie. În ţara noatră, după promulgarea Legii nr. 31/1990, privind societăţile comerciale, firmele proprietate de stat au fost transformate în societăţi comerciale. Sectorul privat regrupează toate firmele a căror bază juridică este proprietatea privată a capitalului. Întreprinderile private se împart, după numărul posesorilor de capital, în întreprinderi individuale şi întreprinderi de grup. Întreprinderea cu proprietate individuală este aceea în care un singur proprietar înfiinţează, organizează şi conduce activitatea; personalitatea juridică a firmei se confundă cu cea a întreprinzătorului, a proprietarului fondator.

6

Întreprinderea cu proprietate individuală este, de regulă, o întreprindere familială şi se caracterizează prin aceea că patrimoniul aparţine membrilor unei familii care sunt numai proprietarii sau, cel mai frecvent, sunt coproprietari şi lucrători. Întreprinderea de grup are ca trăsătură definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane. Formele pe care le îmbracă firmele private de grup sunt foarte diverse. Dintre acestea cele

mai

răspândite sunt firmele societare. Întreprinderea societară prezintă drept caracteristică esenţială ”asocierea”, principalul element al asocierii reprezentându-l ”capitalul”. Conform legilor nr. 15 şi 30/1990 privind societăţile comerciale, întreprinderile societare pot fi organizate sub următoarele forme: societatea de persoane, societatea în nume colectiv, societatea de capitaluri, societatea intermediară. Societatea de persoane constă în asocierea mai multor persoane cu capitalurile lor cu scopul desfăşurării unei activităţi de dimensiuni modeste care, frecvent, se limitează la o afacre familială. În cazul acestor societăţi, asociaţii au o resposabilitate nelimitată şi solidară faţă de creditorii societăţii, garantând cu toate veniturile lor, anagajamentele şi datoriile societăţii. Conducerea societăţii de persoane presupune o înţelegere corespunzătoare a asociaţilor şi împărţirea judicioasă între ei a atribuţiilor de administrare. Societatea în nume colectiv este o societate comercială constituită prin asociere pe bază de încredere reciprocă a unor parteneri cunoscuţi între ei, care aduc aporturi patrimoniale, fiecare asociat participă personal la activităţi îndeplinind un rol în cadrul societăţii. Funcţionarea societăţii în nume colectiv se poate realiza în două moduri:  dacă nu a fost numit nici un administrator, fiecare asociat poate să angajeze

societatea,

iar

cazul

defineşte

o

pluralitate

de

administratori;  dacă a fost numit un administrator, de regulă ales de către asociaţi, acesta întocmeşte toate actele de gestiune şi răspunde în numele tuturor asociaţilor.

6

Obligaţiile societăţii în nume colectiv sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor. Solidaritatea priveşte numai raporturile cu terţii, nu şi raporturile între asociaţi. Societatea de capitaluri este o societate pe acţiuni şi are drept caracteristică definitorie împărţirea patrimoniului într-un număr de părţi denumite acţinui. Acţiunile pot fi nominative sau la purtător. Posedarea de către o persoană a unor acţiuni constituie baza judiciară a dreptului

de proprietate al persoanei asupra unei părţi corespunzătoare din

patrimoniul societăţii.În funcţie de numărul acţiunilor posedate se realizează şi participarea la conducerea societăţii. Responsabilitatea acţionarilor este în concordanţă cu nivelul capitalurilor aduse şi nu angajează ansamblul patrimoniului lor. Acţionarii primesc periodic venituri variabile sub formă de dividende, adică o cotă din profitul societăţii atribuită fiecărei acţiuni. Societatea de capitaluri (pe acţiuni) reprezintă forma juridică de întreprindere privată de grup cea mai răspândită în lume. Societatea intermediară este o combinaţie, dar de dimensiune medie, între societatea de persoane şi societatea de capitaluri. Acest tip de societate poate prezenta următoarele variante:  societate în comandită simplă şi pe acţiuni;  societate cu răspundere limitată;  societate cu capital variabil. Societatea în comandită simplă reuneşte capitalurile a două categorii de asociaţii: comanditari şi comanaditaţi (administratori). Comanaditarii sunt responsabili până la nivelul aportului de capital şi nu au dreptul să participe la administrarea societăţii. Comanditaţii sunt asociaţii care răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societate, având totodată dreptul de a participa la administrarea acesteia. Societatea în comandită pe acţiuni este mai mult o societate de capital şi mai puţin o societate de persoane. Întrucât capitalul social aparţine mai multor asociaţi (persoane) este împărţit în acţiuni. Acest tip de societate întruneşte regulile privind societatea în comandită simplă, în cazul comanditaţilor, şi regulile privind societatea pe acţiuni în cazul comanditarilor.

6

Societatea cu răspundere limitată reuneşte capitalurile unui număr limitat de persoane (nu mai mult de 50). Aportul părţilor la capitalul social este limitat la un minim mai scăzut decât al societăţilor pe acţiuni. Asociaţii sunt responsabili până la nivelul aportului de capital al fiecăruia, iar cotele de participare la patrimoniul societăţii nu sunt negociabile ca acţiunile . Părţile sociale ale asociaţilor sunt reprezentate prin certificate emise de administratorii societăţii şi nu prin titluri nominative şi nici prin titluri la ordin. Asociaţii îşi pot transmite între ei părţile sociale. Societatea cu răspundere limitată este administrată de unul sau mai mulţi administratori (asociaţi sau neasociaţi), numiţi prin contractul de societate, de adunarea generaă de asociaţii care reprezintă majoritatea absolută a capitalului social. b) În România, potrivit prevederilor legislaţiei, firmele se divid în două categorii principale:  regii autonome;  societăţi comerciale. Regiile autonome se organizează şi funcţionează în principal în ramurile strategice ale economiei naţionale – industria de armament, exploatarea minelor şi a gazelor naturale, poştă şi transporturi feroviare. Înfiinţarea Regiilor autonome este decisă de Guvernul României, pentru firmele de interes naţional şi de organele judeţene şi municipale pentru cele de interes local, în ramurile şi domeniile expres statuate prin lege. De reţinut, după cum precizează în lege, că regia este proprietatra bunurilor din patrimoniul său,, trebuind ca prin activităţile desfăşurate, bazate pe gestiune economică şi autonomie financiară, să-şi acopere integral cheltuielile, obţinând şi profit. Prin actul de înfiinaţare al regiei autonome se stabilesc obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea şi sediul principal. Modalităţile principale de organizare a regiei, inclusiv structura organizatorică, se precizează prin regulamentul de organizare şi funcţionare al regiei autonome. Anual, regia întocmeşte buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil, cont de profit şi pierdere. Din veniturile realizate după acoperirea cheltuielilor, regia autonomă constituie fonduri de rezervă, dezvoltare, social-culturale şi sportive, perfecţionare,

7

cointeresare a personalului. Prin lege se conferă regiei autonome o sferă largă de atribuţii privitoare la efectuarea de investiţii, contractarea de credite etc. Managementul de ansamblu al regiei autonome este asigurat în principal de consiliul de administraţie compus din 7-15 persoane – dintre care una este directorul sau directorul general al unităţii. Activitatea curentă a regiei este condusă de un manager general sau director numit de consiliul de administraţie, cu avizul ministerului sau administraţiei locale, care a aprobat înfiinţarea firmei. Cea mai mare parte a firmelor de stat s-a transformat în societăţi comerciale. Acestea se înfiinţează în vederea efectuării de acte economice, fiind persoane juridice şi îmbrăcând următoarele forme:  societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;  societatea în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi;  societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale sunrt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditaţii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;  societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor sociale;  societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale. Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalităţile de constituire: numai prin contract de societate, pentru primele două categorii la care se adaugă şi statutul pentru celelalte. Referitor la contractul de asociere se prevăd obligatorii pe care acesta trebuie să le conţină – numele şi prenumele sau denumirea asociaţilor, forma şi denumirea, sediul şi obiectul de activitate al societăţii, capitalul subscris şi vărsat. Pentru fiecare de societate se prevede filiera

7

de constituire, cu precizarea unor termene limită privind succesiunea principalelor faze implicate. Privitor la funcţionarea societăţilor comerciale, prevederile legii sunt structurate în două părţi: comune, valabile deci pentru toate cele cinci tipuri specifice fiecăruia. Comun lor este faptul că asociaţii primesc cotă parte din beneficii sub formă de dividende, proporţional cu cota de participare la capitalul total. De semenea administratorii, factorii manageriali cu rol major în dirijarea activităţilor, cu aceleaşi responsabilităţi majore, indiferent de tipul societăţii vizavi de: realitatea vărsămintelor efectuate de asociaţi, existenţa reală a dividendelor plătite, existenţa registrelor cerute de lege şi corecta lor ţinere, exacta îndeplinire a hotărârilor adunării generale a acţionarilor şi stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea, contractul de societate şi statutul le impun. c) O altă clasificare, din ce în ce mai mult luată în considerare, are la bază criteriul mărimea firmei. Deşi se pot utiliza numeroşi parametri pentru a exprima dimensiunea unei organizaţii mai mult sau mai puţin sofisticate, cel mai frecvent folosit este numărul de salariaţi. Avantajele sale rezidă în uşurinţa obţinerii informaţiilor necesare şi comparabilitatea sa – nefiind afectat de conversia şi dinamica unităţilor monetare implicate – indiferent de ţară sau ramură implicate. În funcţie de acest criteriu în România – ca şi în Uniunea Europeană de altfel – firmele se clasifică în 4 categorii de firme: microântreprinderi cu 1-9 salariaţi, întreprinderi mici cu 10-49 salariaţi, întreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariaţi şi întreprinderi mari cu peste 250 de salariaţi. d) Un al doilea criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă în ultimele decenii este apartenenţa naţională a firmei. În funcţie de acest criteriu delimităm întreprinderi:  naţionale, a căror caracteristică esenţială rezidă în faptul că totalitatea bunurilor pe care le posedă se află integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv;  multinaţionale, caracterizate prin faptul că unităţile componente îşi desfăşoară nemijlocit activităţile în cel puţin două ţări, fiind proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaţional;  mixte, denumite şi joint-venture sau firme conjuncte, internaţionale, la a căror constituire participă firme sau persoane fizice din două sau

7

mai multe ţări, veniturile împărţindu-se în funcţie de ponderea contribuţiei fiecăreia la constiturea capitalului social. e) În funcţie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se împart în extractive şi prelucrătoare. Primele se ocupă cu extracţia obiectelor muncii din natură, iar celelalte cu transformarea materiilor prime în produse finite. Firmele industriale extractive se caracterizează printr-o dependenţă pronunţată de factori naturali, îndeosebi la nivelul activităţilor de producţie, ceea ce se reflectă în criterii economice specifice de evaluare a lor, în variabile şi restricţii suplimentare de considerat în procesul de management. 4.1.4 Întreprinderile mici şi mijlocii Întreprinderile mici şi mijlocii (I.M.M.) sunt, conform unei definiţii larg acceptate, întreprinderi cu până la 500 salariaţi, independente din punct de vedere juridic, în care conducătorul îşi asumă responsabilitatea financiară, tehnică şi socială. Întreprinderile mici şi mijlocii au cel puţin două din următoarele caracteristici calitative: •

managemenul este independent, managerul fiind, de regulă, proprietarul firmei;

•

capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt proprietarii firmei;

•

aria geografică de activitate este în primul rând locală, chiar dacă piaţa este mai extinsă;

•

întreprinderea este mică în comparaţie cu cei mai importanţi concurenţi din ramura respectivă.

I.M.M. sunt caracterizate printr-o serie de trăsături care pun în valoare atât aspectul dimensional, cât şi cel funcţional şi comportamental. Dimensiunea redusă sau relativ redusă a I.M.M. este caracteristica lor cea mai relevantă, cea care le diferenţiază net de celelalte firme din economie şi care este precizată în însăşi titulatura lor. Demografia extrem de dinamică, determinată de natalitatea şi mortalitatea ridicată a I.M.M. în cursul unor perioade reprezentative (de regulă un an)

7

caracterizează, de asemenea, deosebit de pregnant existenţa acestei categorii de firme. Această caracteristică este, în parte, consecinţa celei precedente: dimensiunea I.M.M. determină mobilitatea lor accentuată, care se reflectă într-o rată a natalităţii şi una a mortalităţii sensibil superioare celor medii pe economie. Dimensiunea relativ redusă a I.M.M. este un factor determinant şi favorizant al specializării acestora. I.M.M., din cauza dimensiunii şi a potenţialului lor productiv relativ limitate, nu pot să realizeze o gamă extinsă de produse sau servicii, şi sunt obligate să-şi concentreze activitatae în producerea unor bunuri sau servicii omogene, într-o nomenclatură restrânsă. Potenţialul productiv relativ redus al I.M.M., precum şi specializarea acestora determină o altă caracteristică – ponderea individuală redusă pe care o deţin, de regulă, pe piaţa pe care acţionează. O altă caracteristică al IMM priveşte dificultăţile pe care le întâmpină acestea la intrarea sau ieşirea pe/de pe o piaţă. Barierele la intrare/ieşire pe/de pe o piaţă sunt practic aceleaşi pentru toate întreprinderile, indiferent de domensiunea lor, dar eforturile pe care trebuie să le facă I.M.M. raportate la mărimea lor sunt incomparabil mai ample decât cele ale marilor firme. Potenţialul inovaţional ridicat caracterizează, de asemenea, I.M.M., în ciuda disponibilităţilor lor băneşti reduse alocate cercetării-dezvoltării. În general, I.M.M. dispun atât de forţe cât şi de slăbiciuni care se manifestă în strânsă legătură cu implicarea conducătorilor şi cu dimensiunea umană a firmelor respective. De obicei, I.M.M. se constituie datorită curajului şi talentului fondatorilor săi. Conducătorii acestor firme sunt veritabili „antreprenori” care riscă averea şi destinul lor, în condiţiile în care s-a constatat, în ţările cu tradiţie în economia de piaţă, cu 20% din noile firme nu ajung la prima aniversare, alte 20% la cea de-a doua şi 50% la cea de-a cincea aniversare. Conducătorii IMM pot asigura cu uşurinţă coeziunea firmei iar rolul lor de animatori este un atu serios pentru mobilizarea personalului. Cu toate acestea, IMM ridică probleme legate de posibilităţile reduse de creştere a activităţii datorită structurii rigide şi uneori imposibilităţii de a urma evoluţiile impuse de concurenţă. Pe de altă parte, omniprezenţa conducătorilor şi centralizarea deciziilor nu facilitează recrutarea de cadre valoroase şi pune sub semnul întrebării perenitatea firmei, în cazul dispariţiei premature a conducătorilor sau atunci când aceştia doresc să se retragă din afaceri. 7

Referitor la dimensiunea umană a I.M.M. se poate spune că în cadrul acestora din urmă raporturile sociale sunt mai directe; dimensiunea lor modestă permite o gestiune a personalului mai eficace. Dar prin această gestiune se neglijează adesea importanţa politicii de formare a cadrelor. Apelativul „mică” atribuit unei firme semnifică, între altele, şi un anumit grad de autonomie. Această mărime permite I.M.M. să fie mai suple, mai adapatabile şi capabile de a intra pe nişele lăsate libere de cei mari. Faptul de a fi „mic” pentru o firmă, ridică, însă, adesea serioase probleme de finanţare. Cele mai multe I.M.M. nu pot face apel la economiile publicului şi trebuie să se bazeze pe fondurile aduse de proprietarii lor sau să recurgă la împrumuturi bancare care le sunt acordate în condiţii mai puţin avantajoase decât în cazul marilor firme. 4.2. FIRMA ÎN EVOLUŢIE 4.2.1 Creşterea firmei Creşterea constituie un mijloc de realizare a finalităţilor generale proprii oricărei firme (profitabilitatea, rentabilitatea), precum şi a finalităţii personale ale conducătorilor acesteia (creşterea conferă prestigiu, notorietate, putere, statut social). Ea depinde de voinţa conducătorilor firmei şi/sau de starea mediului său. Există două căi principale de creştere a firmei: creşterea internă (pe cont propriu folosind resursele de care dispune) şi creşterea externă (în relaţie cu alte firme). Creşterea internă. Aceasta rezultă prin crearea de către firme a unor capacităţi adăugând mijloace suplimentare de producţie, de cercetare sau de distribuţie, realizate cu resursele proprii ale firmei respective (financiare, umane şi tehnice). Modalităţile de creştere internă sunt de două tipuri:  fabricaţia de către firmă a activelor fixe; de exemplu, firma produce ea însăşi maşini pentru a-şi asigura creşterea;  cumpărarea de active fixe; firma cumpără sau închiriază maşini cu fondurile pe care le are la dispoziţie, rezultate din activitatea proprie (autofinanţare).

7

Creşterea externă. Aceasta se realizează prin cumpărarea altor firme sau de active existente (materiale, imateriale, financiare). Operaţiunile de creştere externă presupun existenţa de firme direct concurente, firme complementare sau chiar fără nici un fel de legături între ele. Operaţiunile de creştere externă se pot concretiza în: creştere orizontală, creştere verticală şi creştere conglomerat. Creşterea orizontală presupune consolidarea firmei prin controlul firmelor situate în acelaşi stadiu de producţie. Această direcţie de creştere exprimă politica de extensie a activităţilor firmei. Ea poate fi:  omogenă, atunci cânmd este vorba de o regrupare a firmelor care fabrică produse asemănătoare;  funcţională, atunci când firmele vizate fabrică produse diferite, dar care răspund aceleaşi funcţii. Creşterea orizontală determină reducerea coasturilor ca urmare a economiilor de scară realizate, a posibilităţilor sporite de raţionalizare a activităţilor şi a efectelor de sinergie pe care le întreţine. Creşterea verticală constă în trecerea sub acelaşi control a firmelor situate în stadii de producţie diferite. Se vorbeşte de integrarea în amonte (integrarea furnizorilor) sau de integrarea în aval (integrarea clienţilor). Creşterea conglomerat se efectuează între firmele care nu au nici un interes tehnic comun. Ea exprimă, în general, preocuparea de a folosi orice oportunitate de profit. Creşterea conglomerat apare frecvent cu ocazia diversificării de plasament. În toate cazurile, ea exprimă voinţa conducătorilor de creştere foarte rapidă a firmelor. 4.2.2. Asocierea şi regruparea firmelor Firmele, fie că sunt mici sau mari, nu pot rămâne izolate datorită multipleleor cerinţe de ordin tehnic, economic şi financiar. Două firme, rămânând juridic autonome, pot să se asocieze în vederea atingerii unor obiective, cum sunt: realizarea de acţiuni comune (cumpărări, vânzări, importuri) şi specializarea activităţilor

(împărţirea

fabricaţiei).

În

principal

asocierea

firmelor

se

concretizează în acordurile de parteneriat.

7

Foarte frecvent acordurile de parteneriat reunesc firmele inegale în care o întreprindere impune condiţiile sale printr-un caiet de sarcini. Prin acordurile de parterneriat se realizează o cvasiintegrare deoarece una din întreprinderi participantă la asociere, juridic autonomă, este dependentă de cealaltă care poate să exercite asupra ei efectele de dominaţie. În funcţie de condiţiile impuse în caietul de sarcini, acordul de parteneriat se poate prezenta sub forma: subfurniturii, concesiunii şi franşizei. Subfurnitura este o modalitate specifică de externalizare care redă situaţia realizării în exterior a unei părţi a activităţii firmei. În loc de a fabrica ea însăşi anumite componente, produse sau subansamble de care are nevoie, întreprinderea denumită donator de ordine, încredinţează realizarea lor altei firme, denumită subfurnizor. Subfurnitura în raport de caracteristicile sale, este: subfurnitură de capacitate, subfurnitură de specialitate şi subfurnitură în cascadă. Subfurnitura de capacitate. În acest caz firma donatoare de ordine este echipată pentru a fabrica un anumit produs dar preferă subfurnitura pentru o parte a producţiei. Există mai mulţi factori care explică o astfel de practică, de exemplu: o cerere conjuncturală puternică, grevele care paralizează unele compartimente ale producţiei, decizia de a nu investi etc. Subfurnitura de specialitate. În acest caz, subfurnizorul dispune de o experienţă tehnică faţă de donatorul de ordine, care nu posedă nici competenţă, nici echipament, pentru a fabrica produsul care face obiectul subfurniturii. Competenţa subfurnizorului constituie o garanţie a stabilităţii comenzilor. În caz de recesiune, această formă de subfurnitură este mai puţin utilizată decât cea precedentă pentru că donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale compartimente de producţie (secţii, ateliere). Subfurnitura în cascadă constă în combinarea elementelor celor două forme de subfurnituri amintite şi redă relaţia de parteneriat când firme donatoare solicită ajutorul subfurnizorului să execute o parte a producţiei şi una sau mai multe părţi ale procesului tehnic. Concesionarea este un contract pe o perioadă mai mare de timp prin care firma denumită concedant se angajează să aprovizioneze concesionarul său cu produse ce poartă marca sa şi să îi acorde asistenţă tehnică (pregătire, furnizare de logicii pentru gestiune) în schimbul obligaţiilor subscrise de concesionar. 7

Concesionarea este un procedeu foarte utilizat pentru a constitui o reţea de distribuţie omogenă, practicând o politică comună cu toate că diverşi distribuitori sunt din punct de vedere juridic independenţi. Aşadar, concesionarea este un mijloc de constituire a unei reţele întinse de distribuţie în termen scurt. Franşiza este un contract care uneşte o perioadă mai mare de timp un franşizor de un franşizat. Franşiza este un mijloc pentru franşizat de a crea o firmă pentru franşizor de a extinde reţeaua vânzărilor sale şi de a creşte rentabilitatea. Franşizorul efectuează aprovizionările, pune la dispoziţie marca sa, realizează acţiunile comerciale (publicitate, promovare) şi aduce o asistenţă (pregătire, sfaturi, instalaţii) franşizaţilor, în schimbul unei redevenţe proporţionale cu vânzările realizate. Franşizatul contribuie cu capitalul necesar (finanţarea localurilor şi a instalaţiilor) şi cu activitatea sa (exploatarea comercială). Regruparea firmelor se realizează, în principal, prin numeroasele forme ale fuziunii. Fuziunea reprezintă un procedeu de regrupare a activităţii economice a firmelor care se concretizează în apariţia altei persoane juridice sau în menţinerea persoanelor noi. Fuziunea se poate realiza printr-un proces de „topire” a două sau mai multe firme într-o nouă firmă. În acest caz, pe de o parte, apare o nouă persoană juridică. Fuziunea se mai poate produce şi prin absorbţie, care poate fi integrală sau parţială. Absorbţia integrală constă în aceea că o persoană juridică preia în totalitate drepturile şi obligaţiile altei persoane juridice. Un caz particular al absorbţiei integrale îl poate reprezenta absorbţia de filială. În această situaţie, firma deţine un procent de participaţie în filiala sa. Absorbţia parţială este atunci când o persoană juridică preia o parte a drepturilor şi obligaţiilor altei persoane juridice, ambele persoane juridice continuând să subziste, dar în dimensiuni şi structuri organizatorice noi. Aportul parţial de active constă în aducerea de către o firmă a anumitor elemente de activ la o altă firmă. Aportul parţial de active al unei firme A este însoţit de obligaţia firmei primitoare B de a emite noi titluri pe care le transmite, sub formă de acţiuni, firmei care a realizat aportul. Crearea unei filiale comune reprezintă operaţia prin care două sau mai multe firme subscriu cu părţi de capital (cel mai adesea în părţi egale) la 7

constituirea capitalului necesar unei firme care devine filiala comună a firmelor creatoare. Acestea din urmă exercită, în comun, conducerea filialei. Fuziunea poate rezulta şi în urma unei operaţii de sciziune, caz în care se realizează o fuziune – sciziune. Aceasta este o operaţie prin care o firmă A dispare iar activele sale sunt preluate de două sau mai multe firme existente, de exemplu B şi C care absorb, în părţi egale sau diferite, patrimoniul firmei A. Luarea de participaţii redă cazul când o firmă A participă la capitalul unei firme B, ceea ce îi permite să deţină un număr de acţiuni (de părţi de capital) la firma B. Atunci când firma A posedă un număr important de acţiuni dobândeşte capacitate de control asupra firmei B, care a emis acţiunile; ele îi conferă puterea efectivă de a conduce firma la care a luat participaţii. 4.2.3 Grupul de firme – rezultat al procesului de concentrare Grupul de firme este o structură organizată şi autonomă care pune în valoare capitalul mai multor firme; controlul strategic al grupului este realizat de una din firme denumită „societate mamă” sau „cap de grup” care asigură integrarea. Grupul uneşte fazele procesului economic şi asigură fuziunea de capitaluri de forme diferite. Grupurile de firme, în raport de felul în care uneşte fazele diferitelor procese economice şi de modul cum controlează capitalurile, sunt de mai multe tipuri: grupuri primare, grupuri complexe şi holdinguri. Grupurile primare, după cum pun în valoare capitalurile într-un stadiu dat al evoluţiei lor, sunt: grupuri industriale (Renault, Rhone-Poulenc), grupuri comerciale (Les Nouvelles Galeries, Casino, Auchon) şi grupuri bancare (Societé Generalé, Credit Lyonais). Grupurile complexe sunt constituite din grupuri financiare şi ansambluri financiare. Grupul financiar reuneşte industriile, bancare şi /sau comerciale. Holdingurile sunt grupuri de firme în care „societatea-mamă” este consacrată numai în deţinerea şi gestiunea titlurilor firmelor (societăţi filiale, societăţi subfiliale, societăţi aliate) pe care le controlează, neexercitând activităţi de exploataţie propriu-zise. Crearea holdingurilor răspunde unor presiuni ale mediului care fac necesară constituirea unei structuri capabile să mobilizeze capitalurile financiare sau să permită angajarea rapidă a grupului în activităţi profitabile.

7

Holdingurile, după finalităţile urmărite, pot fi: holdinguri de participaţie, holdinguri de animaţie, holdinguri de mobilizare a capitalului. Holdingurile de participaţie reprezintă „o structură vidă” care are ca obiect menţinerea controlului majoritar în mai multe firme. Holdingurile de animaţie sunt structuri de gestiune eficace în care există compartimente funcţionale de impulsionare şi control a activităţii firmelor componente. Holdingutrile de mobilizare de capitaluri au ca preocupare majoră asigurarea intervenţiei industriale şi financiare rapide şi repetate. În cadrul oricărui grup de firme se stabilesc diverse relaţii. În funcţie de natura şi preponderenţa unui anumit tip de relaţii, grupul de firme poate avea următoarea componenţă: •

societate-mamă/cap de grup;

•

una sau mai multe firme (societăţi) filiale;

•

una sau mai multe firme (societăţi) subfiliale;

•

una sau mai multe firme (societăţi) aliate.

Analiza relaţiilor dintre firmele unui grup ne permite să evidenţiem legătura lor cu societatea-mamă şi între firme, astfel: relaţii financiare, relaţii personale, relaţii economice. Relaţiile financiare arată gradul de participare al unei firme la capitalul altei firme. De exemplu, dacă o firmă A participă la capitalul unei firme B, pentru firma A participaţia este un element al activului său finananciar iar pentru firma B un aport în capital, reflectat în pasivul bilanţului său. În funcţie de partea pe care firma A o va deţine în capitalul social al firmei B, drepturile şi puterile firmei A asupra firmei B sunt mai mult sau mai puţin extinse. Dacă firma A deţine mai mult de 50% din capitalul firmei B relaţia financiară este denumită participaţie majoritară sau relaţie de filiaţie. Când firma A deţine mai puţin de 50% din capitalul firmei B, relaţia financiară este denumită participaţie minoritară. În acest caz firma A deţine un control minoritar. Relaţiile financiare pot fi: relaţii directe, relaţii indirecte, relaţi radiale, relaţii circulare şi relaţii reciproce. Relaţiile financiare directe sunt când o firmă A deţine participaţii la o firmă B.

8

Relaţiile financiare indirecte, denumite şi relaţii piramidale sau participaţii în cascadă, sunt când societatea mamă A deţine o participaţie la societatea filială B care, la rândul ei, deţine o participaţie la o societae subfilială C. Relaţiile financiare radiale sunt când societatea mamă A deţine participaţii la societăţile filiale B,C şi D, iar cel puţin una din societăţile filiale deţine participaţii la societăţile subfiliale E şi F. Relaţiile financiare circulare apar când societatea-mamă A deţine participaţii la societatea filială B care, la rândul său, deţine participaţii la societatea subfilială C iar aceasta din urmă deţine participaţii la societatea-mamă A. Relaţiile financiare reciproce sunt relaţii încrucişate şi se concretizează prin deţinerea de participaţii ale societăţii-mamă A la o societate filială B, iar aceasta posedă participaţii la societatea-mamă A. Grupul de întreprinderi care realizează, cu preponderenţă, relaţii financiare prezintă o structură verticală. Relaţiile personale sunt legături ce se stabilesc între structurile de conducere ale tuturor firmelor care compun grupul. Cel mai adesea aceste legături sunt caracterizate prin relaţiile financiare cărora le imprimă importanţă sau le întăresc atunci când este nevoie să le confere putere. Grupul de firme care realizează, cu precădere, relaţii personale prezintă o structură orizontală. Relaţiile economice fac parte din categoria relaţiilor de piaţă (relaţii de vânzare-cumpărare) care se manifestă între firmele grupului. Frecvent, relaţiile economice capătă un caracter de permanenţă şi, în cele din urmă, stau la originea creării unei structuri stabile. Relaţiile economice îmbracă forma legăturilor contractuale care se bazează pe acordul de subfurnitură, franşiză, de concesiune sau, pur şi simplu, de vânzăricumpărări regulate. În categoria relaţiilor contractuale trebuie să încadrăm acordurile tacite sau explicite autorizate sau nu, care conduc în final la constituirea de „înţelegeri”. Relaţiile economice pot apare între grupurile de firme sau între grup şi alte firme. Aceste legături sunt relaţii economice de colaborare la realizarea unui proiect sub forma unor acorduri care dau coerenţă deciziilor, apropie firmele şi cristalizează puterile.

8

4.3 RELAŢIILE FIRMEI CU CLIENŢII Orice firmă, indiferent de obiectul său de activitate, intervine pe piaţă în calitate de ofertant (vânzător) şi de beneficiar (cumpărător). Firma cumpără mărfuri pentru a alimenta procesul de producţie cu resurse materiale. Prin transformarea lor în produse finite sau servicii se creează condiţiile ca firma să apară pe piaţă în calitate de vânzător. În acest context, în mai toate cazurile, noţiunea de piaţă a firmei se referă la firmă în calitatea sa de ofertant (vânzător). Piaţa firmei defineşte gradul efectiv sau potenţial de pătrundere în consum (utilizare) a produselor sau serviciilor unei firme specializate în producerea sau comercializarea lor. Privită ca sferă de confruntare a cererii cu oferta, piaţa firmei exprimă raporturile care se formează între oferta proprie, alcătuită din unul sau mai multe produse/servicii, şi cererea pentru acestea. Piaţa produsului (serviciului) este o subdiviziune a pieţei totale care defineşte gradul de penetrare a produsului în consum, gradul de solicitare de către consumatori şi posibilităţile prezente şi viitoare de desfacere. Referindu-ne la toate produsele se poate aprecia că piaţa totală, circumscrisă unui anumit teritoriu, este constituită din ansamblul pieţelor firmelor care acţionează în cadrul ei sau din totalitatea pieţelor produselor şi serviciilor care fac obiectul actelor de vânzare-cumpărare. Consumatorii sau utilizatorii produselor/serviciilor unei firme constituie clienţii acesteia. Vînzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producţiei, respectiv, acela de a recupera cheltuielile făcute cu fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare, inclusiv obţinerea unui anumit profit. Vânzarea produselor se poate face prin mai multe căi:  pe bază de contract comercial încheiat la cererea clientului;  pe bază de comandă fermă, urmată de onoarea imediată a acesteia;

8

 la cerere neprogramată, dar previzibilă, pe baza

informaţiilor

furnizate de magazinele şi depozitele proprii sau ale reţelei comerciale. Pentru produsele destinate scopurilor productive cu sfera de utilizare mai restrânsă, care sunt fabricate în cantităţi mici, preponderentă este vânzarea pe bază de contracte comerciale sau comenzi ferme. Abordarea clientului în scopul de a i se face o propunere de vânzare se poate realiza prin contact direct şi prin contact indirect. Contactul direct se realizează, fie cu ocazia prezenţei spontane a clientului în localurile de vânzare, fie în urma receptării de către client a unui mesaj publicitar care îl determină să se adapteze la firmă. Adesea, vânzătorul firmei efectuează un turneu sistematic, anunţat dinainte, la cumpărătorii potenţiali. Contactul indirect are loc, mai întâi, când clientul trimite prin corespondenţă comanda sa către furnizor; această modalitate este practicată atunci când firmele publică un catalog amănunţit al produselor şi serviciilor, din care clientul poate face o alegere fără să aibă nevoie de informaţii complementare. Dacă abordarea clientului a decurs în condiţii bune, urmează faza de negociere, fază care nu se mai referă la produsul însuşi, ci numai la condiţiile de vânzare, respectiv la: preţ, condiţii de plată, condiţii de livrare şi condiţii de anulare a vânzării. După finalizarea negocierii urmează încheierea unui contract de vânzare care, conform prevederilor conţine obligaţii reciproce de îndată ce există un consimţământ mutual al celor două părţi. Acordul cumpărătorului se manifestă, în general, prin trimiterea unui document denumit bon de comandă, către vânzător dar poate fi dat şi verbal trebuind confirmat, în acest caz, în scris printr-o simplă scrisoare, telex sau fax. Răspunsul vânzătorului la comanda clientului, ca acord definitiv, este dat prin confirmarea de primire a comenzii. După primire a bonului de comandă şi încheierea acordului final între cei doi parteneri, firma va derula livrarea, care poate prezenta două cazuri:  produsele comandate sunt disponibile în stoc şi se întocmesc imediat toate documentele de livrare;

8

 produsele comandate nu sunt disponibile în stoc, ele trebuind să fie fabricate; în acest sens se emite un document, denumit de obicei ordin de fabricaţie, care se transmite compartimentelor de producţie. O dată cu livrarea se face şi facturarea. Aceasta constă în calculul sumei datorate de client către furnizor, întocmindu-se un document denumit factură (document bligatoriu şi tipizat). În final, pe baza condiţiilor şi termenelor fixate prin contractul de vânzare, se face reglarea plăţii pentru suma din factură.

CAPITOLUL 5 MANAGERII 5.1 DEFINIREA MANAGERULUI O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme o reprezintă managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei este evident, fără a se substitui muncii celorlate categorii de persoanl, adesea decisivă. În general se constată două abordări principale. O primă abordare, care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propiu-zise, dar şi personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere. O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane.15 Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent d ea conduce. Mangerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie, reflectare firescă a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin. 15

O. Nicolescu , I. Verboncu – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

8

Această a doua abordare o considerăm mai riguroasă, întrucât în delimitarea managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitară, întrucât nu face deosebirea între specialiştii şi funcţionarii din cadrul aparatului managerial şi managerii propriu-zişi, a căror misiune principală constă în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării muncii primilor. 5.2 STILURI DE MANAGEMENT 5.2.1 Stiluri de management – conţinut, factori de influenţă Stilul de management exprimă modalităţile prin care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în realizarea funcţiilor procesului de management, precum şi atitudinea pe care o au faţă de subordonaţi. Stilul de management reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează. Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine managerul, reflectă în mod sintetic influenţele socio-culturale externe firmei, particularităţile acesteia şi ale grupurilor umane. Profilul de management este determinat de acţiunea unor factori caracteristici, cum sunt: calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor; poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii, motivaţia, autonomia, relaţia dintre manager şi membrii grupului. Aceşti factori, la rândul lor, se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare formând un sistem în care modificarea unui element afectează celelalte elemente iar stilul de management apare ca rezultantă. Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă unul din cei mai importanţi factori ai stilului de management. Un bun manager trebuie să fie eficient, adică să posede aptitudini specifice, să se orienteze asupra domeniilor esenţiale sesizând rapid abaterile de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii optime. Personalitatea, gradul de pregătire, experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt element cu un rol esenţial în comportamentul managerilor. Astfel în multe firme străine (nord-americane şi vest-europene) sunt preferaţi, în general, managerii tineri (30-35 de ani), deoarece la această vârstă se realizează o îmbinare optimă între nivelul de cunoştinţe, experienţă şi maturitate, pe de o parte, şi dinamism, interes şi receptivitate pentru nou, pe de altă parte.

8

Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de management în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei lui este mai mare. Această caracteristică este atât de pregnantă şi uşor perceptibilă încât a condus uneori la confuzia cu însuşi stilul de management.16 În sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor sunt directivarea şi controlul, iar motivaţia subalternilor se realizează prin constrângere. În sistemele democratice, puterea managerilor se află într-o corelaţie directă cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarera obiectivelor organizaţionale, prin diferite forme de motivare. Motivaţia reflectă dorinţa şi disponibilitatea unei persoane de a-şi cheltui efortul în scopul obţinerii unor rezultate concomitent cu îndeplinirea unor obiective. Motivaţia este influenţată atât de calităţile şi caracteristicile managerilor cât şi de mediul socio-economic şi politic. În funcţie de metodele şi instrumentele folosite de manageri pentru a obţine acceptarea sau supunerea subordonaţilor avem:  motivaţie prin constrângere, când managerul impune acceptarea obiectivelor sale de către subordonaţi, refuzul antrenând ameninţarea cu sancţionarea;  motivaţie prin cumpărare, când acceptarea scopului comun se realizează prin stimulente materiale;  motivaţie prin adoptare, când individul, aderă la obiectivele firmei, cu speranţa că îşi va realiza şi scopurile;  motivaţie prin identificare, atunci când obiectivele firmei sunt considerate de către individ mai presus decât cele personale. Autonomia defineşte perioada de timp în care un manager îşi poate exprima atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără să apeleze la şeful ierarhic. Autonomia vizează atât domeniul conceptual cât şi cel al acţiunii, depinzând de structura psihică a managerului (autonomie psihologică) şi de poziţia ierarhică a acestuia (autonomie funcţională). Poziţia unui manager în ierarhia firmei modifică raportul între autonomia conceptuală şi cea de acţiune. Astfel, în cazul unei organizări centralizate, delegarea unei acţiuni strategice va determina creşterea

16

Constantinescu D. – „ Cunoştinţe economice fundamentale pentru examenul de licenţă”, Ed. Universitară Craiova, 2003

8

interferenţelor, datorită faptului că autonomia în domeniul conceptual este mult mai redusă decât autonomia de acţiune. Relaţia dintre manager şi membrii grupului poate influenţa adoptatrea unui stil de management participativ (de stimulare a creativităţii), sau a unui stil autoritar, rigid care provoacă tensiuni interpersonale şi insatisfacţii. Relaţia dintre manager şi membrii grupului influenţează comportamentul

şi structura socio-

afectivă a grupului. Cunoscând cât mai bine specificul activităţilor şi caracteristicile grupurilor de oameni pe care le conduce, managerul îşi poate perfecţiona comportamentul, adoptând stilul cel mai potrivit. Datorită acestui fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistând un tip unic de manager ideal. 5.2.2 Sisteme de caracterizare a stilurilor de management Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii) unidimesionale şi multidimensionale. Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensională a stilurilor de management pot fi: atitudinea faţă de responsabilitate, autoritatea managerială. Atitudinea faţă de responsabilitate evidenţiază existenţa a trei stiluri de management: stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent. Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în funcţii de conducere, manifestând în schimb un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi. În general acest tip de manager are complexe de inferioritate şi încredere redusă în forţele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere şi tendinţa de adoptare a deciziilor în grabă explică dorinţa de evitare a responsabilităţilor. Stilul dominant este propriu persoanelor care manifestă un comportament vădit orientat spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil au în general păreri foarte bune despre ei înşişi, o încredere deosebită şi convingerea fermă că numai ei sunt apţi şi dotaţi să ocupe posturile superioare de conducere. Alte caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt: plasează responsabilitatea în sarcina subordonaţilor, nu acceptă ideea că pot greşi, nu sunt preocupaţi de identificarea defectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent desemnează managerii care nu manifestă, în mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu

8

sunt preocupate în ocuparea funcţiilor de conducere, dar odată promovate au şanse mari să fie eficiente. În funcţie de modul de manifestare a autorităţii manageriale, R.Lippit şi R. K.White, apreciază că sunt trei stiluri de management: autoritar, democtrat, permisiv. Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuză orice sugestie din partea subordonaţilor fiind preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care sunt executate sarcinile repartizate. Stilul democrat este propriu managerilor care asigură participarea subordonaţilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determină reducerea tensiunilor interpersonale, stimulează participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi conducerea grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe organizarea şi conducerea spontană. Pornind de la autoritatea managerială, N.Mayer , a împărţit stilurile de management în trei tipuri de bază şi trei tipuri intermediare (fig. 5) apreciind că efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate managerilor paternalişti.

Autoritar

Paternalist

Majoritar

Permisiv

Democrat Permisiv Figura cu discuţiinr.

5

8

Sursa: Constantinescu D. – Op. citate

Sistemele multidimesionale permit gruparea stilurilor de management în funcţie de: aria deciziilor şi volumul informaţiilor, interesul pentru rezultate, oameni şi eficienţă, valoarea profesională şi modul de manifestare în relaţiile umane, comportamentul şi atitudinea. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor permit identificarea următoarelor stiluri : echilibrat, dispus la risc, speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic şi fricos. Dependenţa stilurilor de management de aria deciziilor şi volumul informaţiilor este redată în reprezentarea grafică din fig. 6.

Aria decizi

Figura nr. 6 Sursa:

încrezut

speculat dispus la Constantinescu D –echilibr Op. citate ezitant

Atât încrezutul (nechibzuitul) cât şi speculativul sunt incompetenţi şi adoptă decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru firmă. La polul opus se situează fricosul şi şovăielnicul, care de teama de a nu greşi, întârzie adoptarea unor decizii.

8

şovăiel fricos Volumul

W.J. Reddin consideră că valoarea unui manager trebuie apeciată în raport de interesul său pentru rezultate, oameni şi eficienţă. Această raportare trimdimensională a conducerii ne prezintă opt stiluri de management: altruist, ezitant, autocrat, promotor, birocrat, autocrat consecvent, delăsător, şi realizator. Altruistul prezintă un interes redus faţă de rezultate. Este preocupat de crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute, rezolvă problemele parţial şi cu eficienţă minimă. Autocratul acordă mare importanţă îndeplinirii sarcinilor. Nu are încredere în oameni considerând că aceştia manifestă dezinteres pentru muncă. Ezitantul este nehotărât în aplicarea ideilor şi luarea deciziilor dar recunoaşte necesitatea de a se preocupa pentru îndeplinirea sarcinilor. Promotorul lucrează cu interes crede în forţa exemplului şi invită pe ceilalţi la lucru. Are încredere maximă în oameni, stimulează şi dezvoltă relaţiile interumane. Birocratul respectă întocmai ordinele, regulamentele şi normele pe care le consideră dogme. Manifestă lipsă de interes faţă de rezultate. Cunoaşte bine rezultatele anterioare ale firmei. Autocratul consecvent este preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi cunoaşte problemele firmei. Îi face pe oameni să respecte normele , însă nu ştie să obţină maximul posibil de la subordonaţi. Are ambiţie, dispune de informaţii şi este eficace. Delăsătorul sau evazivul consideră îndeplinirea sarcinillor un mijloc de a evita complicaţiile şi nu cu un scop. Nu manifestă interes pentru rezultate. Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor pentru a obţine rezultate imediate şi de perspectivă. Îmbină interesele individuale cu cele ale grupului, stabileşte standarde ridicate şi prezintă un randament maxim. După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de subordonaţi, Traian Herseni evidenţiază patru tipuri de manageri:  manageri valoroşi, care ştiu să se poarte cu subordonaţii;  manageri valoroşi, dar influenţabili şi nestăpâniţi;  manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care ştiu să se poarte cu subordonaţii;

9

 manageri mediocri sau incapabili, care nu ştiu să se poarte cu subordonaţii. După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de şefii ierarhici deosebim:  manageri competenţi, independenţi faţă de şefii ierarhici;  manageri competenţi, dependenţi de şefii ierarhici;  manageri incompetenţi sau mediocri şi independenţi faţă de şefi;  manageri mediocri sau incompetenţi aserviţi şefilor ierarhici. Comportamentul şi atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de management este o variabilă rezultativă complexă, determinată de o serie de factori care definesc două tendinţe dominante: o tendinţă de comportament şi o tendinţă de atitudine. Tendinţa de comportament, determinată de orientarea spre stilul democrat sau autoritar, a permis identificarea a cinci sarcini nuanţate de comportament: consecvent democratic, democratic, fără predominanţă, autoritar şi consecvent autoritar. Tendinţa de atitudine este derminată de predominanţa acceptării uneia dintre teoriile X sauY formulate de D.McGregor. Din acest punct de vedere se pot defini nuanţele: predominanţa tendinţei de acceptare a teoriei X, predominanţa tendinţei de acceptare a teoriei Y, lipsa unei note de predominanţă în acceptarea teoriilor X sau Y. Teste grilă 1. Domnul Alex Craiu, managerul de producţie al S.C. ROMAN - S.A., într-o reuniune cu şefii secţiilor de producţie preciza:”Un bun manager trebuie să posede personalitate, experienţă şi voinţă”. Care factor al stilului de management conţine elementele invocate de domnul manager de producţie? a) relaţia dintre manager şi membrii grupului; b) motivaţia; c) calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerului; d) poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii; e) autonomia.

9

2. Ce stil de management promovează şeful biroului „Preţuri”, Domnul Anton Blându, dacă se conduce după deviza: „Când nu reuşeşti dintr-o dată abandonează?” a) fricos; b) indiferent; c) evaziv; d) ezitant; e) permisiv. 3. Şeful secţiei Maşini I. a S.C. PROMOB – S.A. , domnul Ion Gorun, referindu-se la stilul de management al maiştrilor celor cinci ateliere aprecia: „Cu toţii sunt maiştri valoroşi şi competenţi. Patru dintre ei acţionează după propriile raţionamente şi doar unul adoptă hotărâri numai după ce se consultă cu mine”. În acest caz şeful secţiei a avut în vedere să caracterizeze stilul de management al maiştrilor după: interesul faţă de rezultate, oameni şi eficienţă; valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de subordonaţi; atitudinea faţă de responsabilitate; valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de şefii ierarhici; modul de manifestare a autorităţii manageriale. 4. Domnul Marian Bogatu, şeful serviciului „Financiar” al S.C. ELCOS.A. lucrează intens, crede în forţa exemplului personal şi invită pe ceilalţi la lucru. Are încredere maximă în oameni, stimulează şi dezvoltă relaţiile interumane. Manifestă preocupări pentru realizarea unui randament sporit. Stilul de management al domnului Marin Bogatu este: realizator; altruist; promotor; democrat; echilibrat. 5. Stilul de management permisiv se caracterizează prin: 9

a) capacitatea managerului de a reduce tensiunile interpersonale; b) organizarea şi conducerea spontană a subordonaţilor; c) evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi conducerea grupului; d) preocuparea managerului în atragerea subordonaţilor la stabilirea obiectivelor; e) supraaprecierea contribuţiei măsurilor organizatorice în realizarea obiectivelor fixate. 6. Domnul Ion Ion, Managerul de producţie al S.C. PROMOB S.A., într-o reuniune cu şefii secţiei de producţie preciza: „Deşi aţi acordat o mare importanţă îndeplinirii sarcinilor, totuşi observ tendinţa de evitare a intervenţiilor în organizarea şi conducerea grupurilor de muncă şi, mai ales înmulţirea fenomenelor de organizare şi conducere spontană”. În acest caz managerul de producţie constată că şefii secţiilor promovează stilurile de management: a) ezitant şi autoritar; b) şovăielnic şi birocratic; c) autocratic şi permisiv; d) autoritar şi indiferent; e) promotor şi evaziv. 7. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB SA este caracterizat de subordonaţi astfel: „Este un director activ emite puţine idei, respectă întocmai normele şi ordinele pe care le consideră ca dogme. Rezultatele îl interesează foarte puţin deşi se autoapreciază ca productiv. Este bine informat asupra rezultatelor anterioare aler firmei”. Care stil de management este caracteristic domnului Krath Biro?

a) altruist; b) autocrat; c) birocrat; d) delăsător; e) ezitant.

9

8. Gruparea stilurilor de management, în funcţie de autoritatea managerială, în trei tipuri de bază (autoritar, democrat, permisiv) şi trei tipuri intermediare (paternalist, majoritar şi permisiv cu discuţii) a fost realizată de:

a) M.Belbin; b) D.McGregor; c) W.J.Reddin; d) N.Mayer; e) Traian Harseni. 9. Stilurile de management: repulsiv, dominant, şi indiferent sunt caracterizate în raport de: a) atitudinea faţă de responsabilitate; b) modul de manifestare a autorităţii manageriale; c) aria deciziilor şi volumul informaţiilor; d) interesul pentru rezultate, oameni şi eficienţă; e) criteriile promovate de curentul „Comportamental”. 10. „Motivaţia prin adoptare” se caracterizează ptrin faptul că individul: a) aderă la obiectivele firmei cu speranţa că îşi va realiza scopurile; b) consideră obiectivele firmei mai presus de cele personale; c) acceptă scopul comun numai dacă este stimulat material; d) individul are o cunoştinţă profundă de apartenenţă la organizaţie; e) acceptă modelul de antrenare propus de manager. 11. Autonomia ca factor de influenţă a profilului de management, vizează: a) domeniul conceptual; b) domeniul acţional; c) domeniul conceptual şi acţional; d) legătura dintre decizie şi efectele sale; e) motivarea personalului.

9

12. Din punct de vedere al stilului de management, atitudinea faţă de responsabilitate reprezintă: a) o trăsătură de caracter; b) o normă de conduită; c) un criteriu de caracterizare unidimensională a stilurilor de management; d) un

criteriu

de

caracterizare

multidimensională

a

stilurilor

de

management; e) un criteriu de eficienţă al stilului de management. 13. Gruparea stilurilor de management în: autoritar, democrat şi permisiv se realizează în funcţie de: a) atitudinea faţă de responsabilitate; b) modul de manifestare a autorităţii manageriale; c) modul de manifestare a relaţiilor interumane; d) comportamentul şi atitudinea; e) gradul de încredere în măsurile de natură organizatorică. 14. Din punct de vedere multidimensional în gruparea stilurilor de management sunt utilizate următoarele criterii: a) atitudinea faţă de responsabilitate; b) modul de manifestare a autorităţii manageriale; c) specificul cultural-organizaţional al firmei; d) interesul opentru rezultate, oameni şi eficienţă; e) comportamentul şi atitudinea. 15. Stilurile de management după aria deciziilor şi volumul informaţiilor sunt: a) echilibrat, dispus la risc, speculativ, nechibzuit, ezitant, şovăielnic, fricos; b) altruist, autocrat, ezitant, dominant, indiferent, permisiv; echilibrat; c) promotor, birocrat, evaziv, dispus la risc, delăsător, realizator, autocrat; d) speculativ, dispus la risc, realizator, birocrat, echilibrat, ezitant, şovăielnic; e) încrezut, nechibzuit, speculativ, evaziv, delăsător, ezitant, altruist.

9

16. Ce caracteristici sunt proprii persoanelor cu stilul de management dominant? a) plasează rsponsabilitatea în sarcina subordonaţilor; b) nu acceptă ideea că pot greşi; c) refuză promovarea în funcţii de conducere; d) manifestă respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi; e) evită intervenţiile în organizarea grupurilor. 17. Stilul de management democrat se caracterizează prin: a) atragerea subordonaţilor la stabilirea obiectivelor şi repartizarea sarcinilor; b) randamentul grupului nu se reduce semnificativ în absenţa managerului; c) interes profesional limitat al subordonaţilor; d) accent pe organizare şi conducere spontană; e) evitarea oricăror intervenţii în organizarea grupurilor. 18. Prin stil de management înţelegem: a) modalităţile prin care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin; b) modalitatea de delegare a autorităţii; c) atitudinea managerilor faţă de subordonaţi; d) ansamblul rolurilor pe care le interpretează; e) ansamblul trăsăturilor cum sunt: carismă, creativitate şi flexibilitate. 19. Tendinţa de atitudine ca un criteriu de apreciere a stilului de management, se referă la predominanţa acceptării: a) uneia din teoriile formulate de D.McGregor; b) participării subordonaţilor la stabilirea obiectivelor; c) participării subordonaţilor la repartizarea sarcinilor; d) utilizării metodelor participative de management; promovării stilului autoritar de management; e) promovării stilului autoritar de management.

9

6.3 PROCESUL DECIZIONAL ÎN FIRMĂ 6.3.1 Decizia şi elementele sale Decizia reprezintă cel mai important moment al procesului de management şi presupune alegerea unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare este influenţată activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. În sinteză, pentru a putea lua o decizie este necesar să se îndeplinească cel puţin următoarele condiţii:  să se aleagă una din cel puţin două alternative de acţionare;  să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în procesul de luare a deciziei;  să fie luată de acel organ sau acea persoană care are dreptul legal şi împuternicirea abordării deciziei şi asumării corespunzătoare a responsabilităţii;  să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii;  să existe unul sau mai multe obiective de atins. Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate, între care să fie: •

fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile din firmă, pe baza unui instrumentar ştiinţific care să înlăture practicismul, improvizaţia, rutina.

•

Împuternicită, adică să fie adoptată de cel în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar aceasta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii.

•

Clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce înseamnă că prin formularea deciziei să se precizeze, conţinutul situaţiei decizionale.

•

Oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare.

•

Eficientă, să permită obţinerea unui efect cu un sporit efort redus (eficienţa reprezintă criteriul de evaluare al activităţii de mangement). 9

•

Completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai ales implementării.

Analiza deciziei, ca moment esenţial al procesului de management, presupune o interpretare a situaţiei elementelor componente:  decidentul (factorul de decizie);  mediul ambiant;  relaţia (legătura) dintre decident şi mediu. Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului. Pentru a lua decizii, decidentul trebuie să îndeplinească două condiţii de bază: să fie investit cu autoritatea necesară în domeniul respectiv şi să cunoască bine domeniul în care ia decizii, deci să fie competent. Mediul ambiant este format din totalitatea condiţiilor interne şi externe firmei care influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă. În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Influenţa mediului din interiorul firmei se manifestă asupra deciziei prin următorii factori:  competenţa managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice;  metodele şi tehnicile de lucru utilizate,  Sistemul informaţional folosit în cadrul firmei;  gradul de înzestrare tehnică,  nivelul tehnologiilor aplicate. Mediul ambiant extern influenţează decizia prin cele două componente ale sale: mediul extern naţional şi mediul extern internaţional. Principalele categorii de factori ai mediului extern naţional sunt: furnizorii de mărfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienţii, concurenţii şi organismele publice. Mediul extern internaţional îşi exercită influenţa asupra firmelor prin intermediul raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de facilităţi în schimburile reciproce (economice, comerciale, juridice). 9

Evoluţia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce priveşte influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul firmei. Relaţia dintre decident şi mediu se exprimă prin natura legăturilor dintre decizie şi implicaţiile ei economice, ştiinţifice, sociale, politice, culturale, umane etc. În legătură cu această relaţie decident-mediu, există, în principal, trei situaţii de luare a deciziilor: în condiţii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificată) şi de incertitudine. 6.3.2 Tipologia deciziilor Importanţa practică şi teoretico-metodologică a clasificării deciziilor microeconomice decurge din necesitatea formulării unei opţiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor, şi instrumentelor specifice elaborării, fundamentării şi adoptării variantei decizionale optime. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi în funcţie de natura variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale, distingem: •

decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate de apariţie este egală cu unitatea;

•

decizii în condiţii de risc, când nivelul consecinţelor ce caracterizează variantele decizionale este influenţat de două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective;

•

decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, fără a cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie;

Variabilele cu care operează sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine în obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul. După orizontul de timp pentru care se adoptă:  decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se referă la probleme majore, de ansamblu şi pentru a căror rezolvare sunt necesare, cel puţin cu caracter parţial, unele soluţii digitale.

9

Deciziile strategice se adoptă de regulă la nivelul grupurilor decizionale, comportă cele mai mari riscuri datorită elementelor aleatorii cu care se operează şi vizează orizonturi mari de timp;  decizii tactice (programate) se referă la domenii importante ale firmei şi sunt adoptate pentru o perioadă relativ scurtă de timp. Acestea se iau pentru acţiuni concrete, imediate şi au un caracter de repetabilitate. Deciziile tactice se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;  decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de timp. După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi fundamentare, deosebim: •

decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundam,entate de o singură persoană şi se referă la problemele curente ale firmei;

•

decizii de grup sunt elaborate şi fundamentate prin participarea mai multor persoane.

După frecvenţa cu care sunt luate, deciziile se grupează în: •

decizii unice, care se elaborează în cadrul firmei o singură dată sau de un număr redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se referă la situaţii ce nu au mai avut loc în trecut, solicitând creativitate din partea celor care le iau;

•

decizii repetative, care se elaborează de mai multe ori într-o firmă. În acest caz se pot stabili în prealabil proceduri, modele de elaboarare şi realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaţii întâlnite anterior.

La rândul lor, deciziile respective pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de timp) şi aleatorii (care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili). După fazele procesului de management, deciziile se pot grupa în următoarele categorii:

1

•

decizii adoptate în faza previzională, sunt decizii preponderent strategice şi se iau la cel mai înalt nivel ierarhic (Consiliul de Administraţie);

•

decizii adoptate în faza operativă, sunt deciziile preponderent tactice şi privesc realizarea obiectivelor asumate în condiţiile prestabilite (se iau de managerii diferitelor activităţi în cadrul firmelor);

•

decizii adoptate în faza postoperatorie, care se referă la modalitatea desfăşurării acţiunilor în trecut şi orientarea acestora spre viitorul evoluţiei firmelor (aceste decizii sunt luate de managerii situaţi pe niveluri ierarhice şi inferioare şi chiar de către Adunarea Generală a Acţionarilor).

TESTE GRILĂ 1. Structura organizatorică funcţională este: a) simplă, clară şi directă; b) alcătuită numai din compartimente funcţionale; c) alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale; d) aplicabilă firmelor cu nivel scăzut de complexitate a activităţii; e) aplicabilă firmelor cu grad ridicat de complexitate a activităţii.

1

2. Elementele comune structurii organizatorice oricărei firme vizează: a) modul de aplicare a principiului dereglării de autoritate, b) postul de muncă, funcţia, sfera de autoritate; c) forma de reprezentare grafică a structurii organizaţionale; d) competenţele persoanelor cu funcţii de conducere; e) compartimentele de muncă, relaţiile dintre acestea, nivelurile ierarhice şi filierele ierarhice. 3. Precizaţi care din competenţele enumerate mai jos sunt specifice managerilor compartimentelor funcţionale: a) dau ordine, dispoziţii şi fac îndrumări de specialitate managerilor compartimentelor de execuţie; b) dau dispoziţii managerilor compartimentelor de muncă situate pe acelaşi nivel ierarhic; c) dau îndrumări pe linia specialităţii lor tuturor compartimentelor de muncă; d) dau dispoziţii managerilor de nivel ierarhic inferior; e) dau îndrumări de specialitate managerilor compartimentelor de muncă situate pe acelaşi nivel ierarhic. 4. Structura organizatorică funcţională este: a) simplă, clară şi directă; b) relativ complicată, confuză şi la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate între compartimentele specializate; c) alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale, d) alcătuită numai din compartimente funcţionale; e) aplicabilă firmelor cu nivel scăzut de complexitate a activităţii. 5. Relaţiile formale (reglementate) sunt legături: a) care se manifestă în cazul fenomenului de pasarelă; b) de informare; c) prevăzute în regulamente sau acte normative; d) care apar spontan între compartimentele de muncă; 1

e) pe baza cărora îşi desfăşoară activitatea un compartiment de muncă în raport cu celelalte compartimente de muncă. 6. Autoritatea conducătorului de compartiment de muncă se exercită mediat asupra subordonaţilor în cazul: a) compartimentelor de stat-major; b) compartimentelor ierarhice; c) compartimentelor funcţionale; d) compartimentelor elementare; e) compartimentelor de ansamblu. 7. Într-una din pauze între cinci studenţi s-a produs o dispută de opinii cu privire la definirea competenţei – element al postului de muncă. Opiniile individuale au fost: a) constituie o caracteristică sintetică a postului de muncă; b)

precizează obligaţia ce revine titularului postului de muncă pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale;

c) defineşte limitele în cadrul cărora acţionează titularzul postului de muncă; d) reprezintă un criteriu de evaluare a muncii personalului; e) este un instrument de realizare a obiectivelor individuale. Analizaţi cele cinci opţiuni şi alegeţi răspunsul corect. 8. Pentru o structură organizatorică de tip ierarhic esenţial este: a)

asigură centralizarea controlului strategic al rezultatelor; conferă coerenţă în toate activităţile desfăşurate;

b) conferă coerenţă în toate activităţile desfăşurate; c)

conţine compartimente de muncă de tip „staff” care ajută liniile ierarhice sub diferite forme;

d) deciziile adoptate se fundamentează pe elemente ştiinţifice; e)

comunicaţiile se realizează prin contacte directe între conducători şi executanţi.

1

9. În condiţiile firmelor cu o structură ierarhic-funcţională (mixtă), gruparea compartimentelor de muncă în „ierarhice” şi „funcţionale” se realizează în raport de : a) mărimea compartimentelor de muncă; b) natura activităţilor conţinute; c) gradul de încărcare a personalului cu funcţii de conducere; d) mijloacele materiale din dotare; e)

modul de ataşare a compartimentelor de muncă la funcţiile de conducere de nivel superior.

10. „Linia de consultanţă” este specifică firmelor cu structură: a)

ierarhică pentru a permite dezvoltarea funcţională pe competenţe distincte; 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

a, c b e d e c, e e e b d, e d b, c a e c a, d a a a e b a, e a, d d, e b, d a a a, b d a, d b, c b, c d, e a, b a, b

b) funcţională, cu scopul de

a

asigura unitatea de conducere la oricare nivel ierarhic; c) mixtă,

pentru

integrarea

a

unor

facilita activităţi

eterogene

într-un

compartiment de muncă; d) mixtă şi îndeplineşte rolul de a furniza propuneri şi sugestii necesare pregătirii deciziilor; e) mixtă,

pentru

ca

fiecărei

persoane să-i fie precizate cu claritate responsabilităţile.

RĂSPUNSURI CAPITOLUL 2 CAPITOLUL 5

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

c c d c b, c c c d a a c c b d, e a a, b a, b a, c a

CAPITOLUL 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

c, e b, e e b, e c, e e c b, e b d

1