Analiza Diagnostic Strategic Albalact [PDF]

Zitiervorschau

CUPRINS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

PREZENTAREA FIRMEI SC ALBALACT SA................................... ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL SOCIETATII........................... ANALIZA MEDIULUI INTERN AL SOCIETATII ............................. MATRICEA SWOT................................................................................... MODELUL ALTMAN............................................................................... CORECTII SI PROPUNERI ....................................................................

1. PREZENTAREA FIRMEI Albalact este cea mai mare companie de lactate din România cu capital majoritar românesc şi al treilea mare jucător din piaţa locală a produselor lactate.

Compania are o tradiţie de peste 38 de ani în industria lactatelor, iar astăzi produce lactate de cea mai bună calitate într-una din cele mai mari şi mai moderne investiţii greenfield din Europa Centrală şi de Est – fabrica Oiejdea din judeţul Alba. Compania mai produce o gamă variată de brânzeturi în fabrica Rărăul din Câmpulung Moldovenesc, pe care a achiziţionat-o în 2008. Este o societate pe acţiuni, cu capital integral românesc, înfiinţată în baza HG nr 1353/1990 prin reorganizarea fostei Întreprinderi de Industrializare a Laptelui Alba, pachetul majoritar de 63.5% acţiuni fiind deţinut de familia Ciurtin. Societatea deţine un capital social de aproape 6.1 milioane de lei RON, este total indepedentă, nu are afiliate alte societăţi şi nu deţine acţiuni ale altor firme, dar este listată la RASDAQ, preţul unei acţiuni fiind de 0.5lei faţă de preţul nominal de 0.1 lei. Compania aduce astăzi pe piaţa românească peste 80 de sortimente de lapte şi produse lactate sub cele patru brand-uri ale sale – Fulga, Zuzu, De Albalact şi Rărăul. Albalact are un portofoliu bogat de produse din lapte, de la lapte proaspăt pasteurizat şi UHT, iaurturi proaspete albe, iaurturi proaspete cu fructe, la smântână, unt, sana, lapte bătut, kefir, lapte cu arome pentru copii, brânză telemea, brânză dulce de vacă, brânză de burduf, caşcaval, brânză topită. MISIUNEA Albalact este să ofere tot ce-i mai bun din lapte – produse proaspete şi sănătoase, la nivelul standardelor europene de calitate Albalact înseamnă grija pentru calitatea produselor, natură, prospeţime, tradiţie românească, îmbinate cu tehnologia avansată, viziuni europene şi cele mai bune surse de lapte din Alba şi Bucovina VALORILE Albalact sunt performanţa, calitatea, inovaţia, respectul şi angajamentul pentru consumatori şi partenerii de afaceri, implicarea în dezvoltarea tehnologiei de fabricaţie, pentru a garanta calitatea şi siguranţa produselor. Compania sprijină optimizarea continuă a producţiei, în scopul îmbunătăţirii performanţelor produselor fabricate, siguranţei şi valoarii nutritive a produselor. OBIECTIVUL Albalact este să-şi consolideze poziţia pe piaţa internă, să se extindă şi să dezvolte produse lactate noi, proaspete şi gustoase, în mod responsabil. Compania Albalact a implementat în anul 2008 sistemul de management al mediului conform standardului ISO 14001:2004. Albalact este constant preocupată de protecţia mediului înconjurător motiv pentru care fabricile Oiejdea şi Rărăul sunt dotate cu tehnologii moderne de reducere a poluării.

2.ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL SOCIETĂŢII ALBALACT Performanţa unei întreprinderi este influenţatǎ de capacitatea acesteia de a se integra în mediul sǎu, de eficacitatea acţiunilor sale în valorificarea

oportunitǎţilor, de capacitatea sa de a face faţǎ situaţiilor nefavorabile şi riscurilor cu care se confruntǎ. Mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate dupǎ nivelul de agregare la care se face analiza. Astfel putem distinge micromediul şi macromediul. MACROMEDIUL. Componentele macromediului exercitǎ asupra activitǎţii întreprinderii influenţe de o intensitate diferitǎ. Macromediul întreprinderii reprezintǎ ansamblul factorilor (variabilelor) ce constituie climatul general în care acesta îşi desfǎşoarǎ activitatea. Acesta este constituit din factorii care afecteazǎ activitatea tuturor activitǎţilor componentelor micromediului: mediul economic, tehnologic, demografic, socio-cultural, politic şi ecologic. • Mediul natural. Unul dintre factorii analizaţi de societatea Albalact în momentul deschiderii firmei în judeţul Alba Iulia au fost factorii naturali. Luând în considerare resursele solului, fauna, resursele de apǎ au decis cǎ zona poate asigura cerinţele firmei şi îi poate asigura necesarul de materie primǎ care pentru societatea Albalact este reprezentat de laptele de oaie şi de vacǎ. Pe lângǎ factorul referitor la accentuarea crizei materiilor prime, societatea nu mai este afectatǎ de alţi factori ai mediului natural, activitatea ei nu creşte nivelul de poluare în zonǎ şi nici nu determinǎ ca statul sǎ intervinǎ pentru a proteja în vreun fel mediul înconjurator. • Mediul politic. Legislaţia care supravegheazǎ afacerile, urmǎreşte, în general, trei obiective: protejarea consumatorilor; protejarea concurenţei şi protejarea societǎţii. Legislaţia în vigoare privind laptele şi produsele lactate referitoare la materia primǎ, producţie, transport, etichetare, ambalare şi depozitare conţine un numǎr de 52 de acte normative, fiind implementatǎ de majoritatea firmelor importante din România. În privinţa normelor de igienǎ şi siguranţǎ a alimentelor, legislaţia a implementat standardele de calitate ISO şi Codex Alimenatrius care se aplicǎ la nivel modial, având ca pincipal scop asigurarea siguranţei alimetare printr-o calitate superioarǎ. Costurile pe care adaptarea la normele de calitate le impune înseamnǎ pentru mulţi dintre producǎtorii mici falimentul, iar pentru cei care dispun deja de mijloacele de producţie corespunzǎtoare UE oportunitatea cosolidǎrii poziţiei de piaţǎ. • Mediul economic. Potrivit numeroaselor studii, piaţa lactatelor este în scǎdere. Reglementǎrile Uniunii Europene nu aduc numai costuri pentru producǎtori, cu toate cǎ şi acestea sunt semnificative, ci existǎ şi unele programe de finanţare menite sǎ ajute producţia de lapte. Una din sursele de finanţare pentru procesatorii de lapte cu capital integral privat o reprezintǎ programul SAPARD. Factorii economici din Romînia şi a celor de pe plan internaţional au dus la crearea unui preţ corect al produselor, în produse regǎsindu-se calitatea şi tradiţia la un preţ care poate fi suportat de aproximativ toate clasele economice. Puterea economiei judeţului Alba Iulia este determinatǎ de diversitatea domeniilor economice, calitatea forţei de muncǎ, de ponderea importantǎ a sectorului privat, de mǎrimea adecvatǎ a întreprinderilor şi de nivelul ridicat al

investiţiilor strǎine. Prezenţa numeroaselor firme strǎine de prestigiu internaţional, cât şi tendinţa crescǎtoare a investiţiilor acestora în economia judeţului, genereazǎ climatul adecvat competiţiei internaţionale contribuind la consolidarea economiei locale. • Mediul demografic. Societatea comercialǎ Albalact activeazǎ pe piaţa internǎ şi internaţionalǎ, atât pe continentul european, cât si pe cel american. Având o gamǎ largǎ de produse compania poate satisface toate gusturile consumatorilor. Indiferent de modificarea factorilor demografici şi de cerinţele mereu în schimbare ale consumatorilor, Albalact poate rǎspunde în mod pozitiv tuturor gusturilor consumatorilor. • Mediul tehnologic. În ceea ce priveşte tehnologia aferentǎ produselor lactate, sunt demne de precizat procedeele de obţinere a laptelui pausterizat, cât şi noile tehnologii de ambalare a acestui produs. La societatea Ambalact aparatura cu care se realizeazǎ produsele finite sunt la standarde europene. Începând cu deschiderea fabricii si continuând pânǎ în prezent se fac investiţii semnificative în achiziţia de noi utilaje mai performante şi care sǎ asigure un grad înalt de competitivitate în domeniu. Utilaje sunt: rezervor tanc, instalaţia de recepţie a laptelui, instalaţia de pasteurizare, presa de caş.. Ambalarea se face in: pungi de polietilenǎ, PET-uri, sticle. • Mediul socio-cultural. Consumul de lapte ţine de educaţie, de tradiţie. În România, se observǎ o educare a consumatorilor care renunţǎ la tradiţionalism şi începe sǎ fie deschis şi spre noi sortimente de brânzǎ, caşcaval, iaurturi în diferite sortimente, apreciind şi alte atrbute ale produselor în afarǎ de preţul scǎzut: calitatea şi beneficiile asupra sǎnǎtǎţii. Cunoscând existenţa factorilor care influenţeazǎ mediul cultural, societatea Albalact a recurs la diversificarea gamei de produse. Pentru piaţa din România produsele sunt tradiţionale

MICROMEDIUL firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afecteazǎ în mod direct întreprinderea şi asupra cǎrora se poate exercita un anume control. Influenţând deciziile, strategiile, şi tacticile de marketing.

Am analizat micromediul firmei Albalact cu ajutorul Modelului lui Michael Porter de diagnosticare strategicǎ. Cele cinci forţe pe care orice companie trebuie să le ia în considerare pentru a se diferenţia într-o piaţă sunt: existenţa unei rivalităţi competitive între furnizori, ameninţarea venită din partea unor noi jucători pe piaţă, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor şi ameninţarea introducerii pe piaţă a unor produse similare (aici fiind incluse şi schimbările tehnologice).

Figura • Potenţialii intraţi pe piaţa lactatelor. Un jucător nou pe piaţa produselor lactate este producătorul grec Olympus, parte a grupului de firme grec Tyras – cel mai mare producător din Grecia de lapte şi produse din lapte. Fabrica, situată în localitatea Hălchiu, are toate şansele să ajungă din urmă producători ca Lactalis, Hochland sau Albalact, şi asta pe termen mediu, conform declaraţiilor lui Dimitrios Sarantis, preşedintele grupului grec Olympus Grecii de la Olympus estimează că în 2014 vor avea în România vânzări de 70 de milioane de euro, peste nivelul actual al Albalact Figura 3 Cresterea Olympus Din punctul meu de vedere noilor intraţi pe piaţă o să le fie mai greu să se impună întrucât sunt deja numeroase firme care acţionează în acest domeniu, nemai existând şansa de a veni cu nimic nou pe piaţa lactatelor. Rivalitatea dintre competitori. În domeniul producerii de lactate, actorii existenţi au o putere concurenţialǎ mare, fiind companii cu experienţǎ atât pe plan intern cât şi internaţional. Există rivalitate întrucât fiecare firmă •

doreşte să îşi crească cota de piaţă. Principalii concurenti ai companiei sunt: Danone, FrieslandCampina, Albalact, Lactalis, Tnuva şi Covalact. • Furnizorii şi puterea lor de negociere. Societatea are încheiate contracte comerciale cu ferme, asociaţiile zootehnice şi societăţile comericale cu capital privat, precum şi cu producătorii individuali mai mari. Materia primǎ necesarǎ derulǎrii activitǎţii Albalact se asigurǎ prin: 67 centre de colectare, 21de ferme colaboratoare. De la acestea ridicǎ zilnic laptele colectat, iar aceste surse au fost modernizate astfel încât sǎ se conforme normelor europene. NUMELE FIRMEI

LOCALITATEA

Thrace Greiner Supremia SRL Rompetrol Ambro Tetra Pak

Sibiu Alba Romania Suceava Suedia

Materiale furnizate Ambalaje Stabilizatori Combustibil Ambalaje Ambalaje

Tabel 1 Furnizorii Albalact Alba Iulia

Dacă în ţările de origine procesatorii străini sunt legaţi de mari cooperative, iar furnizorii lor de materie primă sunt în acelaşi timp şi acţionarii lor, în România existăsocietăţi comerciale cu capital privat şi cu acţionar unic sau majoritar. Ca urmare, producătorii români de lapte se găsesc într-o poziţie defavorabilă din punctul de vedere al puterii de negociere , deoarece încheie contracte de livrare în mod individual şi nu deţin acţiuni în cadrul industriei din aval, adică în cadrul firmelor procesatoare. Producătorii români de lapte sunt nevoiţi să accepte preţul oferit de procesatori din cauza fragmentării sectorului de producţie a laptelui, care duce la o scădere a puterii de negociere a fermierilor. Furnizorii de ambalaje se afla într-o poziţie avantajoasă, aceştia prezintă o concentrare superioară şi au capacitatea de a satisface mai mulţi producători de marimea celor din România. La fel de importanţi sunt şi furnizorii de echipamente tehnologice în procesul de modernizare. • Cumpǎrǎtorii şi puterea lor de negociere. Fiecare gamă de produse se adresează unui segment diferit de piaţă, firma urmărind acoperirea a cât mai multe segmente de piaţă fără să existe suprapunere de branduri. Astfel, marca Zuzu adresează în primul rând persoanelor tinere indepedente, moderne şi bine informate, dar şi familiilor din mediul urban, În rândul clienţilor se numără şi firmele de comerţ prin care Albalact îşi asigură vânzarea produselor: hypermaketuri (Carrefour, Cora, Real), magazine cash&candy (Sellgors, Metrou), supermaketuri (Billa) şi magazine de tip discount (Penny Market, Kaufland)

Din acest punct de vedere, domeniul producerii de produse lactate are un grad mare de atractivitate deoarece clienţii au o micǎ putere de negociere. În cazul firmei Albalact distribuitorii finali, care sunt pe de o parte clienţi, sunt foarte interesaţi de pǎstrarea unei colaborǎri bune cu firma deoarece acest producǎtor, spre deosebire de alţii, se ocupǎ activ de amenajarea zonelor de desfacere, de poziţionarea şi înfǎţişarea rafturilor unde sunt expuse produsele, ei venind mereu cu idei noi privind un mod cât mai plǎcut de a expune produsele pentru a fi cât mai atrǎgǎtoare pentru consumatorul final. • Produsele de substituţie şi ameninţarea lor. Pe piaţa produselor lactate existǎ o multitudine de produse de substituţie ceea ce înseamnǎ cǎ firma Albalact este nevoitǎ sa practice o politicǎ de preţ avantajoasǎ, care sǎ facǎ clienţii sǎ aleagǎ produsele ei în detrimentul concurenţei. Cu cât clienţii se reorienteazǎ mai rapid cǎtre alte produse mai convenabile ca preţ cu atât riscul creat de produsele de substituţie este mai ridicat. Pentru analiza mediului extern se pot folosi instrumente precum matricea oportunităţilor şi matricea ameninţărilor

TABELUL OPORTUNITẶŢILOR Denumire

Nr

Denumirea

Cod

Apreciere

componentǎ Crt

Mediul natural 1 Mediul politic

2

3

Mediul economic

4 5

6

Mediul demografic

7

Mediul tehnologic

8

Mediul sociocultural

9

Furnizorii

10

Probabilitatea de manifestare A

4

Impact pozitiv asupra firmei 6

B

8

8

C

4

8

D E

8 8

8 6

F

8

8

G

6

8

H

4

8

I J

6 7

7 4

K

6

4

L

8

8

oportunităţii

Existenţa condiţiilor pentru dezvoltarea pieţei laptelui Existenţa la nivelul judeţului Alba a unor organizaţii / asociaţii profesionale importante în domeniul creşterii animalelor (Asociatia Judeteana a Crescatorilor de Bovine Alba, Asociatia Producatorilor de Produse Traditionale si Ecologice "Alba Transilvania, Federaţia crescătorilor de bovine din România (FCBR) Noile alianţe politice internaţionale capabile sǎ dezvolte parteneriate şi finanţǎri nerambursabile Intrarea în U.E Ieşirea de pe piaţa românesacǎ a companiilor care nu vor implementa normele UE Programul SPARD şi alocarea de fonduri pentru societǎţi de procesare a laptelui Structura populaţiei pe vârstǎ şi venit Nivelul educaţiei şi specializarea Creşterea nivelului tehnologic Apariţia unor sisteme informatice Importanţa acordatǎ produselor tradiţionale

Existenţa pe piaţa lactatelor a numeroşi

11

Clienţii

Concurenţii

12

13

fermieri de materie primǎ, în vederea aprovizionǎrii pentru realizarea de profit Dezvoltarea unui sistem de relaţii etice,legale şi responsabile cu toţi furnizorii Interesul crescut al consumatorilor pentru produse sǎnǎtoase, segmente pe care sunt axate produsele Albalact Apariţia unor clienţi potenţiali În condiţii de crizǎ mai mulţi concurenţi riscǎ sǎ disparǎ practic de pe piaţǎ, datoritǎ faptului cǎ nu au stabilitatea financiarǎ necesarǎ rezistǎrii în sector în condiţiile unei reduceri a veniturilor. Albalact dobândeşte aceastǎ stabilitate iar aceastǎ perioadǎ îi poate da ocazia sǎ îşi menţinǎ poziţia pe piaţǎ.

M

6

8

N

7

8

O

3

4

P

6

7

Conform tabelului oportunităţiilor se crează matricea oportunităţiilor

9 B,D,F,L

E

N

J

G, M

I,P

K

5 C,H

A O

1 9

5

1

Figura . Matricea ameninţărilor Pentru analiza SWOT se vor retine doar oportunitatile din cadranul I (oportunitati reale) TABELUL AMENINŢẶRILOR Denumire componentǎ Mediul natural

Nr Crt

1

Denumirea ameninţării

Posibilitatea apariţiei unor fenomene imprevizibile: inundaţii, schimbari climatice

Cod

Apreciere Probabilitatea Impactul de asupra manifestare firmei

A

3

2

Mediul politic

2

Obţinerea de avize pentru demararea afacerii Existeţa anumitor reglementǎri politice, precum normele de protecţie a consumatorilor Structuri de consultanţă slab dezvoltate Instabilitatea climatului politic intern şi internaţional

3

4 5

Mediul economic

6

Scǎderea capacitǎţii de cumpǎrare a populaţiei Modificǎri în contextul economic la nivel naţional Fluctuaţia preţurilor Creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei

7 8 9

Mediul demografic

10 11 12

Scăderea natalităţii Aceentuarea procesului de îmbǎtrânire a populaţiei Dezinteresul tinerilor de a profesa în domeniul agricol Creşterea costurilor necesare achiziţionării tehnologiilor de ultimă generaţie

B

8

8

C

4

4

D

8

3

E

4

3

F

6

7

G

7

7

H I

7 6

8 7

J K

3 3

4 3

L

6

3

M

6

6

Mediul tehnologic

13

Mediul sociocultural

14

Dispariţia patrimoniului şi a tradiţiilor rurale

N

4

2

15

Creşterea capacitǎţii furnizorilor de negocia preţurile pentru materia primǎ Creşterea preţurilor la materia primă (laptele)

O

6

8

P

7

8

Furnizorii 16

Clienţii

Concurentii

17

18

19 20

Existenţa pe piaţǎ a numeroaselor produse de substituţie face ca gradul de fidelizare al clienţilor sǎ fie tot mai redus, cu atât mai mult cu cât în perioade recesiune clienţii pun tot mai mult valoare pe preţul produsului preferând sǎ renunţe la calitate. Perspectiva unei concurenţe puternice din partea companiilor prezente pe piaţǎ Diversificarea ofertei firmelor concurente existente Potenţialele consolidǎri de poziţii ale firmelor existente pe piaţa româneascǎ prin preluǎri, fuziuni.

R

6

8

S

6

6

Ș

7

6

T

7

7

Conform tabelului ameninţărilor vom realiza matricea ameninţărilor

9

B

5

H,P

G,T

O, R

F, I

D Ş M,S

L

C

E

J

K

N A

1 9

5

1

Figura Matricea amenintarilor Pentru analiza SWOT se vor reţine doar ameninţǎrile din cadranul I (ameninţǎri reale). 3.

ANALIZA MEDIULUI INTERN AL SOCIETĂȚII ALBALACT

Mediul intern al intrepeinderii Albalact Alba Iulia se analizeaza tinand cont de cele patru capacitati: capacitatea comerciala, capacitatea financiara, capacitatea productiva, capacitatea organizatorica

CAPACITATEA COMERCIALA ALBALACT ALBA IULIA. Cele mai importante aspecte urmarite in cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refera la: • Reputatia firmei Albalact. Avand in vedere experienta bogata a actionarilor in domeniului lactatelor, Raul Ciurtin si Petru Ciurtin, firma a reusit sa-si formeze pe piata o imagine de furnizor de calitate, onorandu-si mereu angajamentele si mentinand o relatie stransa atat cu furnizorii sai cat si cu clientii (punct forte). Astfel, aceasta si-a consolidat pozitia de procesator de lapte important in zona Ardealului. • Cota de piata a firmei Albalact. Firma Albalact Alba Iulia este lider de piata pentru laptele pausterizat Zuzu, cu 30% cotă de piaţă în volum, si ocupa locul al doilea pentru pentru laptele uht Fulga 17% cotă de piaţă în volum. Cu smântâna Albalact, compania ocupă locul doi pe acest segment. • Calitatea produselor. Firma Albalact pune pret pe calitatea produselor oferite. Astfel in 2010, Albalact a primit statutul de Furnizor al Casei Majestatii Sale Regelui Mihai I ca semn de recunoastere si de apreciere a calitatii produselor oferite. De asemenea, Albalact a implementat sistemul ISO 9001 şi HCCP – TUV Thüringen Germania pentru evaluarea calitatii. Compania a mai implementat sistemul FIFO pentru trasabilitatea produselor in depozite. De asemenea, in laboratorul companiei lucreaza specialisti laboranti cu studii de microbiologie. • Calitatea serviciilor. Pe langa produsele de calitate oferite clientilor, Albalct Alba Iulia ofera si o serie de avantaje clientilor sai si anume: posibilitatea de buyback – returnarea marfii la furnizor in cazul in care aceasta depaseste termenuul de garantie. • Eficienţa politicii de preţ. Una dintre strategiile de preţ practicate de firmă este strategia alinierii preţurilor la piaţă. Se doreşte menţinerea preţului pe parcursul anului astfel încât vânzările firmei să înregistreze în continuare un trend ascedent • Eficienţa distribuţiei. În vederea consolidării poziţiei pe piata, firma apelează la strategia extensivă, prin achiziţionarea în continuare de mijloace de transport în vederea desfacerii produselor şi încheierii contractelor cu lanturile de hypermarket-uri, supermaketuri şi magazine de tip cash&candy la nivelul întregii ţări. De asemenea se doreşte şi extinderea capacităţii depozitelor proprii, în special a celor situate unde se înregistrează cele mai mari cereri pentru produsele aflate in protofoliul companiei. • Eficienţa promovării. Promovarea produselor societatii se realizeaza prin intermediul propriului site web - punct forte. In vederea promovarii produselor detinute, firma a apleat si la promovarea prin canalul media reprezentat de televiziune. • Eficienţa forţei de vânzare. Forta de vanzare a societatii SC Albalact Alba Iulia este evidentiata de contractele importante pe care aceasta a reusit sa le incheie de-a lungul timpului.

• Eficienţa inovaţiei. ALBALACT SA este caracterizata prin inovatie

continua, in fiecare an incercand sa largeasca gama sortimentala oferita clientilor, intr-un ambalaj cat mai atractiv. De exemplu laptele Zuzu a lansat in premiera pe piata din Romania ambalajele Tetra Top de la Tetra Pak, ambalaje ecologice, cu capac, usor de manevrat. • Acoperirea cererii la nivel geografic. La nivel geografic, Albalact Alba Iulia vinde in orasele Cluj si Bucuresti si distribuie in orasele AlbaIulia, Bucureşti, Timişoara, Baia-Mare, Braşov, Craiova, Cluj-Napoca, Iaşi, Câmpulung Moldovenesc, Constanţa, Târgu Mureş, Piteşti, Ploieşti, Bacău. Tabel: Evaluarea capacitatii comerciale Nr. crt

Denumirea factorului intern

0

Capacitatea comerciala a firmei 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Coeficient de importanta al factorului

Coeficientul care exprima daca factorul este unul forte sau slab

Punctajul ponderat

3.85

Reputatia firmei Cota de piata Calitatea produselor Calitatea serviciilor Eficienta de politicii de pret Eficienta distributiei

0.10 0.15 0.10 0.05 0.10

4 4 4 3 3

0.40 0.60 0.40 0.15 0.30

0.10

4

0.40

Eficienta promovarii Eficienta fortei de vanzare Eficienta inovatiei

0.15 0.10

4 4

0.60 0.40

0.10

4

0.40

Acoperirea cererii la nivel geografic

0.05

4

0.20

In total, punctajul obtinut de acest domeniu este 3.85 - cel mai mare punctaj dintre cele 4 domenii. Interpretarea acestui punctaj este faptul ca din acest punct de vedere firma are un potential comercial mare. CAPACITATEA FINANCIARA. Se impun a fi calculaţi şi interpretaţi următorii indicatori şi indici: indicatori şi indici privind profitabilitatea firmei; indici privind creşterea firmei; indicatori de lichiditate şi solvabilitate; indicatori ai gradului de îndatorare al firmei; indicatori privind imobilizările de capital. Analiza capacitatii financiare se realizeaza pe baza bilanturilor din perioada 2009-30.09.2011, care se regasesc in ANEXA 1, ANEXA 2, ANEXA 3.

Se prezinta indicatorii economico-financiari comparativi pentru anii 2009, 2010 si 2011, determinarea acestora regasindu-se in ANEXA 4, ANEXA 5, ANEXA 6. Indicator financiar Indicatori şi indici privind profitabilitatea Profitul brut Profitul net Rata profitului Randamentul activelor totale Rata rentabilităţii financiare a capitalului propriu Rata rentabilităţii capitalului social

Anul 2011 30.09

Anul 2010

Anul 2009

2939152 2394102 1.30% 15.87% 2.72%

1177451 580212 0.22% 0.60% 2.8%

2805932 2603779 1.15% 1.49% 12.82%

3.67%

0.89%

3.99%

Se observa o crestere a profitului realizat de societatea Albalact in cei trei ani, datorita unei investitii tot mai mari in lansarea de noi produse si campanii, dar si datorita unor eforturi mai mari in vederea reducerii costurilor Indicator financiar Indici privind creşterea firmei Indicele de creştere a cifrei de afaceri Indicele de creştere a profitului brut Indicele dividendelor pe acţiune

Anul 2011 30.09

Anul 2010

Anul 2009

0.70%

1.15%

1.18%

2.50%

0.42%

3.34%

0

0

0

Cu toate ca cifra de afaceri a firmei a inregistrat o scadere in anul 2011, profitul brut a inregistrat o crestere in anul 2011 comparativ cu anii trecuti.

Indicator financiar Indicatori de lichiditate şi solvabilitate (indicatorii echilibrului financiar) Rata lichidităţii generale Rata lichidităţii imediate Rata solvabilităţii generale Rata solvabilităţii parţiale

Anul 2011 30.09

Anul 2010

Anul 2009

89.81% 4%

85.35% 12.75%

89% 4.90%

44% 60.50%

61%

52.66%

Rata autonomiei financiare globale

43.55%

44.53%

47.24%

Nivelul lichiditatii generale se apropie de pragul limita de 100% in cei trei ani analizati, fapt ce demonstreaza ca firma Albalact reuseste sa isi achite datoriie cu usurinta. Lichiditatea imediata se gaseste la un nivel foarte scazut in toti cei trei ani , cu mult sub nivelul optim de 20% considerat minim, ceea ce reprezinta o capacitate mica a firmei de rambursare rapida a datoriilor exigibile imediat. Solvabilitatea generala cunoastea valorii in crestere de la 135% in 2005 la 250%in 2007. Situatie normala a solvabilitatii este in anul 2007 cand acest indicator depasestevaloarea de 200% considerata optima. In anii anteriori , desi in crestere, solvabilitatea nuse gaseste la valori satisfacatoare pentru a oferi siguranta creditorilor

Rata autonomiei financiare globale se situeaza la valori normale , peste 30% in toti cei trei ani. Dar se observa o descrestere a aceasteia. Indicator financiar Indicatori ai gradului de îndatorare Rata de îndatorare globala Credite totale pe termen lung Credite totale pe termen scurt Indicele datoriei fata de capitalul propriu

Anul 2011 30.09

Anul 2010

Anul 2009

50.96%

55.47% 20559022 25202740 1.63

52.76% 25737714 27912389 1.47

5.15

Rata de indatorare globala a ramas aproximativ constant in cei trei ani, inregistrandu-se o scadere in anul 2011 ca urmare arambursarii din creditele contractate

Indicator financiar Indicatori privind imobilizările de capital Rata activelor imobilizate Rata imobilizărilor corporale Rata activelor circulante Rata stocurilor Rata creanţelor Perioada de recuperare a

Anul 2011 30.09

Anul 2010

Anul 2009

70.61% 45.86% 29.39% 9.60% 18.47% 68 zile

66.10% 56.60% 3.34% 19.70% 23% 63 zile

71.89% 62.08% 28.11% 11.43% 15.13% 46 zile

creanţelor

Rata activelor imobilizate a cunoscut o dinamica diferita si opusa in functie deanii de comparatie. Observam o crestere in anul 2011 fata de anul 2010, ponderea activelor imobilizate in activele totale creste, insa prin compararea anului 2010 cu anul 2009 aceasta arata inregistreaza scaderi. Ponderea activelor circulante in totalul activelor se gaseste la un nivel de aprox 30% in 2011 si 2009. Cresterea din ultimul an se datoreaza cresterii productiei si a numarului de clienti mari. Observam ca rata stocurilor se gaseste la valori normale pentru domeniul de activitatate insa in scadere pe cei 3 ani, desi volumul de activitate creste. Acest lucru se explica printr-o durata mare a ciclului de exploatare. Rata creantelor cunoaste scaderi pentru anul 2011 comparativ cu anul trecut, lucru apreciat ca pozitiv avand in veredre si cresterea vanzarilor. . Desi termenul de incasare clienti creste sensibilin 2007 fata de 2006, datorita cresterii volumul de activitate, scaderea acestei rate esteapreciata pozitiv. Comparativ anul 2010anul 2009, aceasta rata inregistreaza o crestere semnificativa datorita in primul rand cresterii cifrei de afaceri si a termenolr contractuale privind platile dar si datorita deterioarii situatiei economice generalizate, unii clientii neachitand la termen datoriile catre SC Albalact SA Prin intermediul acestor 5 grupe de indicatori se pot desprinde informatii cu privire la indicatorii globali ai capacitatii financiare • Costul/disponibilitatea capitalului. Capitalul propriu de care dispune firma este ridicat si utilizat eficient • Fluxul de numerar. Veniturile din vanzarea produselor au inregistrat cresteri. • Stabilitatea financiară a companiei se ridica la un nivel ridicat, reflectand caracterul permanent al finantarii activitatii. Aceasta se explica prin majorarea capitalului social si prin contractarea unor imprumuturi pe termen lung, atat din obligatiuni, cat si de la institutile de credit. Nr. crt

Denumirea factorului intern

0

Capacitatea financiara a firmei

1 2 3

Costul/disponibilitatea capitalului Fluxul de numerar Stabilitatea financiara

Coeficient de importanta al factorului

Coeficientul care exprima daca factorul este unul forte sau slab

Punctajul ponderat

0.3

3

0.90

0.4 0.3

4 4

1.60 1.20

3.70

Potentialul total al acestui domeniu este de 3.70 – ceea ce reprezinta un potential financiar mediu spre mare CAPACITATEA PRODUCTIVA. Analiza acestui domeniu va fi orientata, in principal, spre urmatoarele probleme: • Mijloacele. Un aspect important pentru firma Albalact Alba Iulia il reprezinta tehnologia. Fabrica Albalact de la Oiejdea – cea mai mare investitie greenfield din tara – este dotata cu echipamente Tetra Pak de ultima generatie, atat pentru procesare cat si pentru ambalare: pesteurizator de lapte echipat cu bactofuga (pentru eliminarea microorganismelor), separator ermetic si standardizator automat de lapte, instalatii de ultrapasteurizare, unitati de procesare pentru productia iaurtului, tancuri de stocare, masini de ambalat.. • Economiile de scară. Societatea Albalact realizeaza economii de scara intrucat costurile marginale corespunzatoare fiecarei unitati suplimentare de produs sunt nesemnificative in comparatie cu valoarea adaugata firmei prin producerea acelei unitati suplimentare • Capacitatea. In fabrica de la Oiejdea, compania proceseaza peste 300.000 de litri de lapte zilnic • Forţa de muncă calificată. Societatea Albalact are in prezenta 593 de angajati, toţi fiind înregistraţi cu carte de muncă. Aceştia au vârste cuprinse între 22 şi 45 de ani, cuvechime în muncă între 2 şi 10 ani, dispunând astfel de calificarea necesară. Toţi salariaţii societăţii sunt obligaţi să cunoască şi să aplice prevederile şi normele Sistemului de Management al Calităţii din compartimentul în care lucrează, iar şefii compartimentelor funcţionale răspund de aplicarea întocmai a documentelor sistemului. Albalact are personal specializat pe toate segmentele de activitate: productie, colectare, dsfacere, controlalcalitatii. • Capacitatea de a produce conform graficului. Putem spune ca acesta reprezinta unul dintre punctele forte ale societatii, care i-au adus aprecierea in piata • Aptitudinile tehnice. Aptitudinile comerciale ale angajatilor firmei reprezinta un punct forte in activitatea acesteia. Presedintii firmei sunt foarte buni negociatori atat in relatiile cu furnizorii cat si cu clientii reusind de fiecare data sa obtina preturi avantajoase. Acest lucru este dovedit si de marimea cifrei de afaceri care a atins in anul 2011- 261256670 RON Tabelul Evaluarea capacitatii productive

Nr. crt

0 1 2 3 4 5 6

Denumirea factorului intern

Coeficient de importanta al factorului

Coeficientul care exprima daca factorul este unul forte sau slab

Capacitatea productiva a firmei Mijloacele Economiile de scară Capacitatea Forta de munca Capacitatea de a produce conform graficului Aptitudinile tehnice

Punctajul ponderat

3.60 0.4 0.05 0.30 0.10 0.05

4 2 4 4 2

1.60 0.10 1.20 0.40 0.10

0.10

2

0.20

In total punctajul este de 3.60 – ceea ce indica un potential productiv mediu spre mare. CAPACITATEA ORGANIZATORICA. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu, al analizei pot fi semnalate următoarele : • Conducerea vizionară. Având în vedere tendinţele actuale ale economiei naţionale, acţionarii societăţii au considerat a fi benefică reducerea cheltuielilor. Astfel s-a hotărât vânzarea a două fabrici aflate în proprietate. Prima fabrică s-a vândut la preţul de 4,7 milioane de euro unei companii olandeze care va investi în dezvoltarea şi extinderea fermei, iar laptele produs va fi livrat în totalitate companiei Albalact. Ceea de-a doua unitate de producţie, care nu mai funcţiona din 2008 s-a vândut la un preţ minim de 1,63 mil. Euro, bani care încă nu se ştie în ce proiecte o să fie investiţi. • Salariaţi implicaţi. Fiind un număr mare de salariaţi, gradul de implicare al acestora nu este foarte mare, ei nu fac parte din sistemul decizional al firmei. • Capacitate de organizare. • Organizare flexibila. Structura organizatorică a societăţii cuprinde următoarele niveluri ierarhice: Preşedinte şi Director General, Director General Adjunct - coordonează, alături de directorul general, activitatea companiei şi răspunde de controlul costurilor comerciale. Director de Marketing - stabileşte planul şi bugetul de marketing anual şi coordonează strategiile de poziționare şi dezvoltare ale brandurilor companiei. Director Comercial - răspunde de implementarea şi dezvoltarea strategiei de distribuţie şi vânzări în toate canalele

de vânzări ale companiei, administrează sistemul de credite, coordonează studii de piaţă, promoţii. Director Financiar - coordonează obiectivele strategice, operaţionale şi tactice pentru departamentul financiar şi departamentul de IT, având sub conducere o echipă de 12 specialişti. Director Resurse Umane – responsabil nu doar cu recrutările de personal, sistemul de salarizare şi implementarea programelor de evaluare a performanţelor, dar se ocupă şi de propunerea şi organizarea activităţilor de echipă şi de comunicare internă. Director Producţie-Planificare - răspunde de conţinutul şi calitatea produselor companiei şi coordonează întreaga activitate de producţie şi de planificare a stocurilor, de laborator şi controlul calităţii, cu atribuţii de implementare ISO 9001 şi HACCP Director Tehnic - coordonează toate programele de extindere şi îmbunătaţire a performanţelor de producţie şi a liniilor tehnologice, aprobă programul de asimilare şi introducere în fabricaţie a materiilor prime şi materialelor, se ocupă de modernizarea infrastructurii companiei. Tabel Evaluarea capacităţii organizatorice Nr. crt

0

Denumirea factorului intern

Coeficient de importanţă al factorului

Coeficientul care exprimă dacă factorul este unul forte sau slab

Punctajul ponderat

Capacitatea organizatorică a firmei 1 2 3 4

Conducerea vizionară Salariaţi implicaţi Capacitate de organizare Organizare flexibilă

3.3 0.2

4

0.8

0.2 0.3

2 3

0.4 0.9

0.3

4

1.2

Punctajul total este de 3.30 – acest fapt indică un potenţial managerial mediu spre mare. Pentru analiza mediului intern al societăţii Albalact, ca şi instrumente se pot folosi matricea forţelor şi slăbiciunilor şi poligonul competivităţii MATRICEA FORŢELOR ŞI SLĂBICIUNILOR

Matricea forţelor şi slăbiciunilor firmei presupune aprecierea prin intermediul a 2 scale (o diferenţială semantică pe 3 niveluri şi una pe 5 niveluri) aprincipalelor aspecte analizate iniţial:

A Capacitatea comerciala: •

1 Reputaţia firmei

•

•

3 Calitatea produselor

•

• •

5 Eficienta politicii de pret

•

6 Eficienţa distribuţiei

•

7 Eficienţa promovării

•

8 Eficienţa forţei de vânzare

•

9 Eficienţa inovaţiei

•

10 Acoperirea cererii la nivel global

•

• • • • • • •

B Capacitatea financiară: 11 Costul/disponibilitatea capitalului 12 Fluxul de numerar

• •

Scazuta

•

2 Cota de piaţă

4 Calitatea serviciilor

Medie

Importanţă Ridicata

Foarte scazuta

Scazuta

Nici/Nici

Ridicata

Performanţă Foarte ridicata

Indicatori

• •

13 Stabilitatea financiară

•

•

C Capacitatea productivă: 14 Mijloacele

•

•

15 Economiile de scară

•

16 Capacitatea

•

17 Forţa de muncă

•

• • •

18 Capacitatea de a produce conform graficului

•

19 Aptitudinile tehnice

•

• •

D Capacitatea organizatorică: 20 Conducere vizionară • 21 Salariaţi implicaţi

•

22 Capacitate de organizare 23 Organizare flexibilă

•

• •

• • •

Pe ansamblul sistemului, punctajul obţinut este de 3.45. Acest punctaj ne indică faptul că potenţialul companiei poate fi considerat mare. Acest aspect este favorabil pentru evoluţia viitoare a companiei. Bineînţeles, punctele forte vor trebui să fie menţinute, pentru a păstra avantajul competitiv deţinut. Pe de altă parte, firma trebuie să depună eforturi pentru a elimina punctele slabe din interiorul companiei, pentru a deveni mai competitivă pe piaţă. Astfel, pentru analiza SWOT, vom avea ca forţe adevărate: 1. Reputaţia firmei 2. Calitatea produselor 3. Eficienţa distribuţiei

4. Eficienţa promovării 5. Eficienţa forţei de vânzare

6. Eficienţa inovaţiei 7. Acoperirea cererii la nivel global 8. Fluxul de numerar 9. Stabilitatea financiară 10.Mijloacele 11.Capacitatea 12.Forţa de muncă 13.Conducere vizionară 14.Organizare flexibilă De asemenea, pentru analiza SWOT, vom avea ca slăbiciuni adevărate:  Economiile de scară  Capacitatea de a produce conform graficului  Aptitudinile tehnice  Salariați implicaţi

POLIGONUL COMPETIVITĂŢII Matricea forţelor şi slăbiciunilor trebuie să fie completată de poligonul competitivităţii. Acest instrument permite o analiză comparativă a capabilităţii firmei Albalact si a firmelor Danoe România, FrieslandCampina România, Covalact şi Tnuva

Forţe “S” Reputaţia firmei

Slăbiciuni “W” 1. Economiile de scară

Calitatea produselor 2. Capacitatea de a produce conform Eficienţa distribuţiei graficului Eficienţa promovării 3.Aptitudinile tehnice Eficienţa forţei de vânzare 4. Salariaţi implicaţi Eficienţa inovaţiei Acoperirea cererii la nivel global Fluxul de numerar Figura Poligonul competivităţii Stabilitatea financiară Mijloacele Capacitatea Conform poligonului competitivităţii, Albalact deţine poziţia a treia în cadrul Forţa de muncă pieţei. Firma concurent principal Danone deţine poziţia de lider pe piaţă, dat Conducere vizionară fiind faptul că firma s-a lansat într-o acţiune de amploare pe plan investiţional, Organizare flexibilă

de natură să conducă la schimbare, şi mai mult în favoarea sa, a ierarhiei concurenţiale. Firma cu poziţia a doua FrieslandCampina beneficiază de o bună Oportunităţi Ameninţări „T” poziţionare pe piaţă.„O”

Existenţa la nivelul judeţului 1. Obţinerea de avize pentru demararea 4.MATRICEA SWOT Alba a unor organizaţii profesionale afacerii Intrarea în UE 2. Scăderea capacităţii de cumpărare a Programul SPARD populaţiei Structura populaţiei pe vârstă 3. Modificări în contextul economic la şi venit nivel naţional Nivelul educaţiei şi specializare 4. Fluctuaţia preţurilor Creşterea nivelului tehnologic 5. Creştere mai lentă, stagnare sau chiar Numeroşi furnizori de materie recesiune a pieţei primă – fermieri 6. Creşterea costurilor necesare Dezvoltarea unui sistem de achiziţionării tehnologiilor moderne relaţii etice, legale şi responsabile cu toţi 7. Creşterea capacităţii furnizorilor de a furnizorii negocia preţurile pentru materia primă Interesul crescut al clienţilor 8. Creşterea preţurilor din partea pentru produse sănătoase, segmente fermierilor pe care sunt axate produsele Albalact 9. Existenţa pe piaţă a numeroase În condiţii de criză mai mulţi produse de substituţie concurenţi riscă să dispară practic 10. Perspectiva unei concurenţe puternice de pe piaţăă datorită faptuluui ca nu au 11. Diversificarea ofertei firmelor stabilitate financiară rezistării în sector concurente existente 12. Potenţialele consolidări de poziţii pe ş piaţa românească prin preluări, fuziuni

Matricea SWOT evidențiază punctele forte care trebuie dezvoltate de firmă în vederea corectării punctelor slabe. Ocaziile favorabile oferite de mediul extern trebuie exploatate pentru a evita sau diminua impactul amenințărilor Dată fiind situaţia firmei, evidenţiată de analiza SWOT, se va opta pentru alternativa strategică de tip “S.T.”(forţe/ameninţări). Se recomandă astfel strategii de diversificare, prin care întreprinderea utilizează punctele forte în scopul depăşirii ameninţărilor pe care mediul extern le generează. Conform lui Igor Ansoff acestea sunt:  alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin diversificare, prin expansiune);  alegerea între creşterea internă („a face” ... un nou produs, spre exemplu) şi creşterea externă („a cumpăra” licenţe noi, fuziune, spre exemplu) definirea unei strategii financiare, care precizează mijloacele prin care întreprinderea caută a finanţa dezvoltarea sa. Firma a realizat una din direcțiile propuse, realizând o fuziune cu firma Rărărul, în vederea creşterii pe piaţă. Cunoscând oportunităţile, ameninţările, forţele şi slăbiciunile sale, firma Albalact Alba Iulia va opta pentru o anumită formulă strategică, unică:

Formula strategică „NEVOI ALE PIEŢEI” = a căuta noi posibilităţi pentru arăspunde necesităţilor pe care întreprinderea le satisface actualmente, concomitent cucăutarea unor noi nevoi.

5. MODELUL ALTMAN ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT CU AJUTORUL METODEI ALTMAN Acestă metodă foloseşte următoarea ecuaţie: Z = 1,2 * X1 + 1,4 * X2 + 3,3 * X3 + 0,6 * X4 + 1,05 * X5 în care: X1= capitalul circulant/total active X2 = profitul net reinvestit / total active X3 = profitul brut / total active X4 = valoarea acţiunilor de pe piaţa / datoria totala X5 = cifra de afaceri / total active Pentru societatea Albalact s-a calculat valoarea Z pentru anii 2009, 2010, 2011. Astfel: Z2009 = Z2010 = Z2011 =

X12011=- /185222744 X22011= 2394102/185222744*100 X32011= 2939152/185222744 *100 X42011= X52011= 183278274/185222744 X12010 =66559006X22010 = 580212/196355406*100 X32010 = 1177451/196355406*100 X42010 = X52010 = 261256670/196355406 X12009= X22009= X32009 = X42009 = X52009 = 6. CORECTII SI PROPUNERI