Management Strategic-Analiza Unei Firme [PDF]

Zitiervorschau

MANAGEMENT STRATEGIC Partea I

FLIGHTS CATERING SRL

Nuţ Andrada Tarba Paula Alexandra

1

1. Scurtă descriere a companiei. Compania Flight Catering a fost infiinţată în data de 29.11.2011, cu sediul în ClujNapoca, strada Gh. Dima, punct de lucru strada Bistriţei, Cluj- Napoca, respectiv punct de lucru Timişoara şi Craiova. Cel mai mare procent din activitatea firmei se axează pe retail, adică cumpărarea şi vânzarea de produse preambalate, înspre Gate Gourmet Retail Onboard. Celelalte două părţi sunt reprezentate de: pregătirea meniurilor pentru echipaj, atât pentru WizzAir cât şi pentru Tarom. De asemenea, pentru Tarom se pregătesc meniurile business respectiv economic. - Handling pentru aeronavele companiilor WizzAir respectiv Tarom. Furnizori: Concord Impex SRL (miniaturi vin), Quadrant- Amroq Beverages SRL(gama de sucuri Pepsi), TanViet RO SRL(supă instant), SECA SRL(snikers, mars, twix), CocaCola HBC România SRL(Cappz, Nestea, Burn, Apă minerală/plată), Honett Serviz KFT(produse drz store, produse masă plastic), Star Foods EM SRL(Croisant, cake bar, Bake rolls, alune), Miruna SRL(kit-kat, cafea solubilă), Prosonic SRL(bere). Clienţi: Gate Gourmet Retail Onboard, WizzAir, Tarom. Concurenţi: TD MACI, ALPHA ROCAS

Indicatori Derivati din Bilant Total datorii / Capitaluri proprii Total datorii / Total active Capitaluri proprii / Total active Indicatori de Profitabilitate Marja de profit brut (%) Marja de profit net (%) Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare Rentabilitatea capitalului propriu dupa impozitare

2011 -13.472 0 0 2011 0 0 1.347.222

2012 190.592 249.991 13.117 2012 14.895 12.057 1.406.59 6 1.347.222 1.138.66 2 2011 2012 0 29.467

2013 33.393 2.660.609 796.759 2013 183.182 155.624 1.150.203 977.163

Indicatori de activitate (gestiune) 2013 Rotatia activelor imobilizate (Viteza de rotatie in 0.7296 zile) Rotatia activelor circulante (Viteza de rotatie in 0 745.823 2.513.903 zile) Rotatia activului total (Viteza de rotatie in zile) 0 77.529 2.521.199 Indicatori de risc/datorii 2011 2012 2013 Rata de indatorare globala 3.88 0.9501 0.7699 Sursa: http://www.firme.info/flights-catering-srl-cui29497782/

2

2. Identificarea impactului strategic al tehnologiei, inovării şi calităţii. Impactului strategic al tehnologiei Firma Flight Catering foloseşte următoarele, în materie de tehnologie: Camere frigorifice, feliatoare electrice, frigidere, congelatoare, dospitor, cuptor, aragaz, cântar electronic, hotă, maşină de spalat pahare, autoturisme utilitare (highloader marca Volvo, Mercedes Crafter). În concluzie putem afirma că firma foloseşte o tehnologie de bază. Tehnologii cheie: nu deține Aceste tehnologii se regăsesc la toate firmele de catering, deci putem spune ca firma foloseşte o strategie tehnologică de imitare. Impactul strategic al inovării Analiza dezvoltărilor tehnologice şi împingerea tehnologiei: nu avem Impactul strategic al calitatii Calitatea serviciilor prestate este elementul esenţial prin care firmele de catering aviatic se diferenţiază. În cadrul firmei Flights Catering se pune un accent deosebit asupra calităţii, firma a adoptand standardele ISO 22000 respectiv HACCP, ceea ce asigură o calitate ridicată a produselor oferite, prin proceduri bine implementate. Nivelul calităţii este cuantificat prin rapoartele efectuate de catre personalul firmelor Wizzair respectiv Gate Gourmet, care sunt transmise periodic si care ajung la administratorul firmei. Pe baza acestora, se fac schimbarile necesare in vederea imbunatatii serviciilor oferite.

3. Viziune, misiune, valori, obiective strategice. Viziune Ne dorim să fim recunoscuţi ca un partener de încredere puternic, stabil şi profitabil. Misiune Oferim o gamă completă de servicii de catering aviatic de cea mai bună calitate, prin operarea într-o manieră prudentă şi transparentă şi prin cultivarea activă a inovaţiei. Ne bazăm succesul atât pe încrederea clienţilor, construită prin înţelegerea nevoilor lor atât la nivel internaţional şi regional, cât şi pe calitatea şi eficienţa tuturor serviciilor livrate. Activitatea noastră este îndreptată permanent către îmbunătăţirea şi perfecţionarea activităţii clientului, interesele clientului constituind întotdeauna o prioritate. 3

Valori Principalele valori aflate la baza îndeplinirii activităţii noastre profesionale sunt: Integritatea - principiu conform căruia personalului ii este interzis să solicite sau să accepte, direct ori indirect, pentru ei sau pentru alţii, vreun avantaj ori beneficiu în considerarea funcţiei pe care o deţin, sau să abuzeze în vreun fel de aceasta; Flexibilitatea – stabilirea unor reguli si a unui orar de desfasurare al activitatilor de la locul de munca care sa fie avantajos pentru toti stakeholderii. Compania ofera posibilitatea angajatilor sa se imparta intre locul de munca si alte activitati (facultate, cursuri de perfectionare etc.) Obiectivitatea - Avem obligatia atat fata de angajatii nostri cat si fata de investitori, clienti, furnizori, reprezentanti ai comunitatii locale, alti parteneri de afaceri, sa fim onesti, corecti si deschisi (sinceri) in toate activitatile noastre (de afaceri). Competenţa profesională - Angajatii companiei au capacitatea de a aplica, a transfera si a combina cunostinte si deprinderi in situatii si medii de munca diverse pentru a realiza activitatile cerute la locul de munca, la nivelul calitativ specificat de cateringul aviatic. Inovaţia – Pentru un catering inovator şi modern, astăzi trebuie să oferi clienţilor tăi mai mult decât o mâncare bună. Flights Catering oferă o gamă largă de servicii pentru cerinţe la nivel înalt. De la analiza de status quo, competenta planificare a bucătăriei prin specialiştii din domeniu, până la calculul cost-eficienţă, cateringul la Flights Catering începe întotdeauna cu o planificare detaliată.

Obiective strategice -

Să construim o nouă clădire la punct de lucru Craiova; Să construim o nouă clădire la punct de lucru Tîrgu-Mureş; Atragere de noi clienţi; Îmbunătăţirea calităţii.

4. Diagnostic extern. Factori politici - Integrarea României în UE – a dus la extinderea pieţelor, la susţinerea unor noi investiţii, precum şi la interesul arătat de marii producători din

4

industria FMCG (Fast moving Consumer Goods) de firmele de catering romanesti. - Instabilitatea politică - Perioadele de instabilitate ale mediului politic pot genera cel putin o perioada de nesiguranta legislativa tangenta la mediul de catering. Deoarece Romania se afla intr-o perioada intensa de adaptare la normele Uniunii Europene si aceasta adaptare se realizeaza in graba fara o informare in prealabil a detinatorilor de firme, cateringul poate fi predispus la modificari legislative care pot afecta activitatea acestuia. Deşi factorii politici se află într-o continuă schimbare, trendul acestora poate fi evaluat ca unul haotic. Factori economici - Nivelul de dezvoltare al ţării – România este o ţară în curs de dezvoltare economică, dar care încă oferă o imagine instabilă pentru investitori. În momentul de faţă, dezvoltarea României permite o forţă de munca relativ ieftină, condiţii prielnice dezvoltării de afaceri, dar şi o nesiguranţă pe termen lung pentru investitori. - Globalizarea – este un fenomen ce a condus la crearea unor noi oportunităţi, având în vedere lărgirea portofoliului de clienţi şi potenţiali clienţi, dar a dus şi la creşterea competitivităţii la nivel de piaţă. - Cursul de schimb valutar – fluctuaţiile monedei naţionale în raport cu EURO sau cu dolarul american pot influenţa rezultatele companiilor româneşti de catering. Astfel la nivel de exporturi se pot beneficia de câştiguri din diferenţele de curs prin deprecierea monedei naţionale. Exista anumite produse care se cumpara in euro si se vind in euro, dar si anumite produse care se cumpara in ron si se vand in euro. Acest lucru poate duce atat la pierderi, cat si la castiguri. - Forţa de muncă – condiţiile economiei româneşti, precum şi calitatea mediului academic din Cluj-Napoca permit firmelor să deţină o forţă de muncă ieftină. - Şomajul – rata ridicată a şomajului permite companiilor să deţină un avantaj în ceea ce priveşte posibilităţile multiple de angajare, dar în acelaşi timp şi un dezavantaj având în vedere costurile de reorientare profesională a posibililor angajaţi. In domeniul caterigului e nevoie de personal specializat. Factori sociali 5

- Învăţământul – piaţa cateringului necesită şi o forţă de muncă specializată. Mediul academic din Cluj-Napoca susţine strategia companiilor în vederea recrutării şi formării unui personal adecvat. Mediul social este important deoarece nivelul de dezvoltare si civilizatie are o influenta directa asupra volumului vanzarilor in domeniul cateringului. Factori tehnologici - Ciclu de viata şi uzura tehnologică –Inovatiile tehnologice la nivel mondial pot contribui la creşterea costurilor companiilor de catering pentru a-şi putea susţine în continuare activitatea la un nivel optim. Deşi ciclul de viaţă este relativ lung, dezvoltarea tehnologiei prezintă un trend ascendent. Factori ecologici - Legislatia mediului (reciclarea deşeurilor) – activitatea de catering poate avea ca efect poluarea mediului, în special cu deşeuri de origine alimentară. Orice modificare a legislatiei mediului poate contraveni bunăstării financiare a companiilor cu domeniul de activitate catering. Factori legali - Legislaţia privind ocuparea forţei de muncă – noile reglementări ale statului susţin angajarea personalului necalificat, a şomerilor, precum şi integrarea absolvenţiilor de studii superioare. Totusi in domeniul cateringului e nevoie de forta de munca specializata, nefiind posibila introducerea categoriilor specificate mai sus in forta de munca. - Comerţ internaţional (reglementări şi restricţii) – reglementările comerţului internaţional au dus la crearea unui mediu proprice desfăşurării afacerilor prin adoptarea unor norme comune la nivel mondial (taxele vamale, eliminarea discriminării, egalitatea între ţări). In domeniul caterigului e nevoie de multe aprobari, se efectueaza multe verificari ale pachetelor, fapt care e posibil sa afecteze activitatea firmei. Urmărind aceşti factori, putem spune ca mediul este unul dinamic. a. Analiza PESTEL Mediul politic

6

Activitatea comercială sunt puternic afectate de mediul politic. Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonanţe şi hotărâri pot genera oportunităţi sau constrângeri pentru firmă, pentru furnizorii săi sau pentru clienţii săi. Mediul economic Principalii factori economici care afectează firma sunt: TVA-ul, rata dobânzii, rata inflaţiei, cursurile de schimb valutar, deficitul bugetar, produsul naţional brut şi alţi indicatori macroeconomici, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului, fluctuaţia preţurilor la materii prime etc. Totuşi activitatea unei firme cu profil de catering aviatic nu este atât de afectată de situaţiile economice nefavorabile ca şi firmele din alte domenii de activitate. Mediul social Datorită specificului activităţii sale, firma trebuie să ia în considerare indicatori cum sunt: numărul populaţiei, structura pe grupe de vârstă, pregătire profesională, religie, cultură, repartizarea teritorială şi pe medii a populaţiei. Având în vedere că firma are nevoie de personal calificat, mediul social poate avea un impact semnificativ asupra activităţii firmei. Mediul tehnologic Factorii tehnologici care pot influenţa activitatea întreprinderii: viteza de transfer a tehnologiilor, rata de înnoire a produselor, rata de înlocuire a echipamentelor, rata de înlocuire a capacităţilor de producţie, dotarea tehnică a producţiei. O astfel de firmă nu este foarte tehnologizată aşadar factorii tehnologici nu afectează foarte mult activitatea firmei. Mediul ecologic Restricţii privind depozitarea deşeurilor de origine alimentară, respectiv reglementări în ceea ce priveşte distrugerea lor, pot afecta activitatea firmei. Mediul legal Reglementările în ce priveşte: food safety precum şi a normelor ISO; angajarea personalului calificat respectiv reglementarile cu privire la comerţul internaţional au un mare impact asupra activităţii firmei. b. Raportul de forţe- Modelul Porter sau Grove. 1. Ameninţarea concurenţilor potenţiali. 7

Concurenţii potenţiali, sunt reprezentaţi de către firmele de catering evenimente respectiv firmele de aviaţie. Bariere la intrare (acestea pot fi diferite, în funcţie de tipul de servicii de catering pentru aeronave ales): În ceea ce priveşte furnizorii de servicii de catering pentru aeronave aceştia pot fi clasificaţi astfel: 



furnizori tradiţionali – cei care pot presta servicii complete de catering la bord, începând cu aprovizionarea materiei prime, prepararea mâncării, asamblarea tăvilor de bord şi transportul produselor alimentare către/dinspre aeronavă. furnizori netradiţionali (de tip nou) – cei care dispun de logistica necesară asamblării de cutii cu meniuri simple pentru clasa economică; grupuri alimentare ce furnizează produse de patiserie, sandvişuri şi băuturi care sunt incluse în cutii cu meniuri reci; furnizori de alimente congelate care livrează mâncăruri congelate gătite anterior, etc. Acest tip de furnizori pot livra fie cutii complete cu mâncare ce pot fi servite pasagerilor de la bordul aeronavelor, fie o parte din produsele alimentare incluse în aceste cutii de alimente.

Companiile aeriene pot avea contract direct cu aceşti furnizori sau îi pot nominaliza ca şi subcontractori ai furnizorilor tradiţionali cu care colaborează. Acest tip de furnizori de catering, vor avea nevoie deci de: - autorizaţii sanitare şi sanitar-veterinare; - autorizaţii pe linia protecţiei muncii şi PSI; - autorizaţie de la Autoritatea Aeronautică; - autorizaţie de la SRI în ce priveşte transportul proviziilor de bord până la aeronave. 2. Ameninţarea substitutelor. Un substitut ar putea fi constituit de către pachetele cu mâncare proprii. Ameninţarea acestora este destul de mică, datorită faptului că se impun controale şi reguli stricte la îmbarcarea pe aeronave. 3. Puterea de negociere a cumpărătorilor. Puterea de negociere a cumpărătorilor este foarte mare, deoarece ei controlează canalul de distribuţie, deci ei sunt cei care pot să îşi aleagă furnizorii. 4. Puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii firmei pot fi împărţiţi pe 3 grupe. Firma are furnizori impuşi (Honett KFT), care au o putere de negociere mare(am putea spune că nici măcar nu există negociere); furnizori de la care se comadă volum mare de marfă, respectiv furnizori de la care se comanda un volum 8

mic de marfă. Aceste doua grupe din urmă, au putere de negociere mare, oferind discounturi pentru produsele pe care le vând, in funcţie de volumul comandat. Pe de altă parte, dacă luăm în considerare posibilitatea de a schimba furnizorii, cea de-a doua grupă, furnizori de la care se comană volum mare de marfă, deţine în continuare o putere de negociere mare, aceştia fiind furnizori la nivel naţional (Coca-cola, Prosonic, Concord Impex, Quadrant Amroq Beverages). Furnizorii care fac parte din ultima grupă, furnizori de la care se comandă un volum mic de marfă, au o putere de negociere mică, aceştia fiind furnizori locali. 5. Concurenţi actuali. Printre concurenţii actuali se numără TD MACI şi ALPHA ROCAS. Ameninţarea concurenţilor este redusă, deoarece cumpărătorii au putere mare de negociere, fiind cei care aleg firmele pe care le contractează. TD MACI nu mai reprezintă o ameninţare şi datorită faptului că este o companie în declin, de care majoritatea cumparatorilor se feresc. Firma Flights Catering se află într-un parteneriat cu ALPHA ROCAS (se ocupa de catering aviatic doar pe aeroportul Otopeni, la nivel de România), totusi acestia raman la stattul de concurenti. c. Harta grupelor strategice din sector. Criteriile în funcție de care am elaborat harta grupelor strategice au fost diversitatea Serviciilor oferite clienților și raportul calitate-preț. În prima grupă se află FIRMA Flights Catering si Alpha Rocas, concurentul sau principal, în a doua grupă se află firma TD Maci. DIVERSITATEA SERVICIILOR Ridicata

scazuta

scazut PRET

1. Flights Catering 2. Td Maci 3. Alpha Rocas

1.3. 2.

ridicat

RAP. CALITATE-

d. Concluzia diagnosticului extern: analiza oportunităţilor şi ameninţărilor. Oportunităţi: - cursul valutar (deprecierea EUR faţă de RON); - apariţia unor noi companii aeronautice; Ameninţări: - nivelul salarial; - lipsa unor bariere reale.

9

Capacitatea de fructificare a oportunităţilor de către firmă este mare. Pe de altă parte, capacitatea de parare a ameninţărilor este mică. Analiza ciclului de viață al afacerii Un model de analiză strategică utilizat adesea de către manageri este cel al ciclului de viață al afacerii. În funcție de etapa în care se află afacerea respectivă (introducere pe piață, creștere, maturitate sau declin) se recomandă a se urma strategii diferite. Pentru a putea determina faza ciclului de viață în care se află întreprinderea, se recomandă analiza variației procentuale a vânzărilor reale, astfel: Variatia procentuala a vanzarilor Cifra de afaceri

An 201 4 2013 2012 2011

Volum

reale

4.622.251 1.142.153 392.292 -

24,70% 34,35% 3,92% -

Maturitate stagnantă Maturitate declinantă

Maturitate susținută

Declin

Creștere

Flights Catering

Variația procentuală a vânzărilor reale

-0,5

0

+0,5

Având în vedere că variația procentuală a vânzărilor reale pentru firma Flights Catering este cuprinsă în intervalul (0;0,5) putem afirma că acesta se află în faza de maturitate sus ținută. Se poate observa că variația procentuală a vânzărilor reale se află într-o creștere constantă din anul 2011, deși creșterea nu este foarte mare, iar acest aspect se poate explica tocmai prin faptul că 10

firma Flights Catering se află în etapa de maturitate, când pia ța devine încet încet saturată. Câteva dintre caracteristicile specifice acestei etape sunt faptul că creșterea începe să stagneze, costurile sunt reduse, câștigurile sunt ridicate, iar concurența este acerbă, aceasta reprezentând și o barieră de intrare pe piață. În această etapă, trebuie exploatate avantajele concurențiale care decurg din curba experienței, iar prețurile stabilite trebuie să fie avantajoase atât pentru ofertant cât și pentru cumpărător. De asemenea, în această etapă un rolul important îl are activitatea de marketing care trebuie să promoveze intens serviciile oferite. Un obiectiv important pentru întreprindere în faza de maturitate trebuie să fie și reducerea costurilor și îmbunătățirea calită ții serviciilor și produsdelor oferite. Analiza resurselor În ceea ce privește resursele firme Flights Catering, acesta deține următoarele categorii și tipuri de resurse: 1. Resurse hard, care cuprind resursele fizice ale firmei și cele financiare: -

resursele fizice: clădirea cu spatii de depozitare, echipamentele și dotările necesare pentru bucătărie, utilajele folosite pentru curățenie, echipamentele folosite pentru supravegherea unității hoteliere, 2 maşini utilizate pentru efectuarea transportului produselor la aeroport

-

resurse financiare: Firma Flight Cateringa are un credit oferit de BancPost

2. Resurse soft care includ resursele umane și resursele informaționale -

resurse umane: numărul total de angajați ai firmei flight Catering este de 18 de persoane, structura fiind următoarea: o

1 adminisperatori introducere si validare date: 2 angajați

o gestionari: 3 angajați o bucatarie: 4 angajat o agenti: 4 angajați o șoferi : 4 angajați Nu sunt cerute studii superioare, in schimb se cer anumite calificari pentru personalul de la bucatarie.

11

-

resurse informaționale: în ceea ce privește sistemul informatic de gestiune, firma flight catering foloseste programul online, iar ca software pentru contabilitate este folosit programul WinMentor

Pentru a evalua resursele de care dispune firma, vom folosi analiza VRIO pentru a vedea valoarea resurselor, raritatea acestora, dacă acestea pot fi imitate cu ușurință și dacă sunt susținute corespunzător de companie.

Resursa este Resursa (R) valoroas a?

Resur sa este rara?

Resursa este inimitabi la?

Resursa este exploat ata

Consecinţă asupra competitivit atii

Consecinţ e asupra performan tei

Amplasament

Da

Da

Nu

Avantaj pe termen scurt

Uşor peste normal

Util. incap. Coresp.

Da

Da

Nu

Avantaj pe termen scurt

Uşor peste normal

Brand/Nume

Da

Da

Nu

Avantaj pe termen scurt

Uşor peste normal

TS4

Da

Da

Nu

Avantaj pe termen scurt

Uşor peste normal

O resursă aduce valoare în măsura în care aceasta generează un profit suplimentar comparativ cu situația în care ar lipsi. Una dintre cele mai importante resurse ale firmi Flights Catering o reprezintă amplasamentul acesteia. Chiar dacă această resursă este imitabilă, oferă încă un avantaj competitiv deoarece amplasamentul ofera posibilitate de extindere a capacitatii de lucru. O resursă importantă pentru hotel o reprezintă și acordul obtinut din partea SRI pentru asigurarea securitatii proviziilor de bord in timpul transportului de la sediu pana la aeroport, aceasta fiind o resursă relativ rară (aprobare greu de obtinut), iar, în plus, nu poate fi imitată de concurență pe termen scurt. 12

Analiza proceselor interne Pentru a identifica poziția pe care Flights Catering o ocupă în func ție de media sectorului de activitate am făcut o evaluare a principalelor domenii functionale din cadrul firmei pe o scara de evaluare de la 1-5. Conform unor aprecieri subiective am considerat media sectorului 2.5 si am comparat-o cu media notelor acordate proceselor din cadrul firmei Flights Catering obtinand urmatoarele date:

Abateri (Nivel mediu pe sector - nivel firma) Domenii functionale

-1 -0,8 -0,6

-0,4

-0,2

nu avem de recuperat

1. Management superior 2. Marketing 3. Dezvoltare tehnologica 4. Dezvoltare organizationala 5. Productie 6. Valorificare 7. Aprovizionare 8. Logistica 9. Gestiunea stocurilor 10. Gestiunea costurilor 11. MRU 12. Contabilitate 13. Management financiar 14. Salarizare 15. Managementul calitatii 16. Managementul informatiei

13

0

0,2

0,4

0,6

avem de recuperat

0,8

1

In urma evaluarii facute putem observa faptul ca firma este sub nivelul mediei sectorului in ceea ce priveste Managementul resurselor umane. Principalele forte ale firmei sunt: marketing-ul, dezvoltarea organizationala, gestiunea costurilor, salarizarea si managementul calitatii. Modelul 7’S McKinsey Domenii funcţionale 1. Construcţie organizaţională 2. Sisteme şi procese 3. Management 4. MRU 5. Competenţe organizaţionale 6. Cultură organizaţională 7. Strategie corporativă Total /nota medie pe firmă

Importanţă (0-1) - Ki 0,07 0,12 0,25 0,10 0,22 0,13 0,11 1

Nivel (0-5) - Ni 3,8 4,4 3,1 2,4 2,7 3,3 4,2 3,41

Nivel ponderat Np = Ki x Ni 0,27 0,53 0,78 0,24 0,59 0,43 0,46 3,3

După cum se poate observa din tabelul de mai sus, cea mai importantă componentă a competitivității este nivelul managementului (cu o pondere de 0,25) urmat de competențele organizaționale (care au o pondere de 0,22). Cel mai înalt nivel din cadrul firmei îl de țin sistemele și procesele (4,4), fiind urmate îndeaproape de strategia corporativă (4,2). Cea mai importantă forță a companiei o reprezintă nivelul managementului, care are și cea mai mare importanță. Cu toate acestea, nivelul său poate fi mai ridicat pentru a aduce un plus de valoare firmei. De asemenea, competențele organizaționale au o cotare foarte bună, acestea fiind și pe locul doi ca și importanță ceea ce este un plus pentru companie. În ceea ce privește slăbiciunile, acestea sunt reprezentate de către managementul resurselor umane și construcția organiza țională, care au și cele mai scăzute importanțe în ceea ce privește puterea concurențială a întreprinderii. Analiza GAP Analiza proceselor se poate realiza cu ajutorul modelului GAP. In vederea constituirii graficului GAP vom folosi urmatoarele categorii de activitati: 1. Alimentatie 14

2. Aprovizionare 3. Financiar 4. Marketing 5. Resurse umane 6. Intretinere 7. Securitate Domeniu activitate

Importanta (1-5)

Multumire (1-5)

Forte/slabiciuni

Alimentatie

5

4

Forte de dezvoltat

Aprovizionare

3

4

Forte reale

Financiar

3

4

Forte reale

Marketing

4

3

Forte de dezvoltat

Resurse umane

4

2

Slabiciuni reale

Intretinere

4

5

Forte reale

Securitate

5

5

Forte reale

FD

FD

FR

FR

FD

15

SR

FR

FR

In urma evaluarii realizate se poate observa ca fortele reale ale hotelului cuprind: aprovizionarea, domeniul financiar, intretinerea si securitatea; iar slabiciunile sunt prezente prin managementul resurselor umane. In urma acestei analize se poate recomanda: 

Strategiile viitoare sa se bazeze prioritar pe fortele reale ale firmei: intretinere, aprovizionare, securitate si financiar.



Trebuie sa se investeasca mai mult in managementul resurselor umane , in activitati care urmaresc perfectionarea, stimularea si motivarea personalului, fara de care nu ar fi posibila atingerea obiectivelor, a activitatilor de aprovizionare, intretinere si securitate.



Ar trebui sa se investeasca mai mult in marketing, in promovarea firmei.

Analiza outputului Imaginea companiei devine completa numai daca evaluam si rezultatul final al functionalitatii sale, adica pozitia pe piata a serviciilor, fortelor si slabiciunilor in raport cu cele ale concurentilor. Pentru analiza vom folosi metoda matricii McKinsey. Pentru inceput am identificat un set de criterii care contribuie la obtinerea succesului Firmei Flights Catering. Analiza atuurilor va cuprinde urmatoarele elemente: cota relativa de piata, factorii concurentiali, cunoasterea pietei si a tehnologiilor, amplasamentul, calitatea managementului, marketing. Dupa stabilirea atuurilor vom elabora un tabel care va cuprinde atractiile pietei precum: ritmul de crestere al pietei, intensitatea concurentei, rentabilitatea sectorului, bariere de intrare-iesire, cerinte tehnologice, sezonalitate. Nota aferenta fiecarui criteriu este cuprinsa intre 0 si 5, 0 insemnand ca firma Flights Catering nu are ca punct forte criteriul respectiv / nu reprezinta o atractie, iar 5 reprezinta un atuu/atractie. Ponderea se va stabili in functie de importanta criteriului.

Atuuri 16

Criterii

Nota

Pondere

Medie ponderata

Cota relativa de piata

4

0.1

0.4

Factori concurentiali

3

0.1

0.3

Cunoasterea pietei si a

4

0.1

0.4

Amplasament

4

0.1

0.4

Calitatea managementului

3

0.3

0.9

Marketing

3

0.3

0.9

1.00

3,3

Pondere

Medie

tehnologiilor

Total

Atractii Criterii

Nota

ponderata Ritmul de crestere al pietei

2

0.2

0.4

Intensitatea concurentei

4

0.1

0.4

Rentabilitatea sectorului

2

0.4

0.8

Bariere de intrare-iesire

2

0.1

0.2

Cerinte tehnologice

4

0.2

0.8

1

2.6

Total

Pe baza rezultatelor obtinute in tabelele de mai sus se observa ca media este cuprinsa intre 2.6 si 3,3. Astfel atuurile firmei sunt date de amplasament si cunoastera pietei.

17

atracti i mari 2. 6

medi mici

* mari 3.3

medii

mici atuuri

In urma analizei se observa ca firma este pozitionata in totalitate in zona verde ceea ce inseamna ca se afla intr-o zona favorabila. Strategia recomandata este strategia de dezvoltarecrestere pentru a se obtine rezultate mai mari fata de cele precedente , prin cresterea capacitatii competitive a firmei. Aceasta strategie se poate realiza prin: promovarea unor schimbari calitative in domeniile de activitate ale firme (alimentative), cresterea satisfactiei clientilor si fidelizarea acestora, varietatea serviciilor oferite, precum si o promovare intensa a firmei.

Diagramele capacității concurențiale și ale profilului concurențial Alte două instrumente folositoare pentru a putea determina forțele și slăbiciunile firmei Flights Catering este diagrama capacității concurențiale a firmei și diagrama profilului concurențial al acesteia. Diagrama capacității concurențiale a firmei Cu ajutorul diagramei de capacitate concurențială am analizat competențele specific ale firmei în diferite domenii funcționale în comparație cu competențele concurentul principal, reprezentat de firma Alpha Rocas. Domenii funcționale/variabile strategice 1. C+D -crearea pachetelor servicii/oferte speciale -crearea de noi meniuri 2. Marketing - preţ/calitate - canale de promovare

1

de

Evaluare 2 3 4

* *

Nota medie Diferenţe 5 Flights Alpha Catering Rocas 3,5 4 -0,5 * 3 5

* * *

* 18

*

4 3,4 4 3

3 4,4 5 4

-1,00

utilizate - diversitatea produselor serviciilor oferite - marcă

și

*

- web design 3. Finanţe - cash-flow

4

* *

4

4

3 3,5 3

5 3 4

4

4

3 4 4,6 4 5 5 4

2 2 4 3 4 4 5

5 2,75 3 3

4 4,5 5 4

*

*

* * *

* *

* * *

* *

* * * *

* * *

*

* *

*

* *

* *

*

* * * * *

- sistem informaţional - flexibilitate - renume

3

*

- rentabilitate - solvabilitate - îndatorare 4. Servicii de alimentație - diversitatea meniului - promptitudinea servirii - calitatea produselor servite - disponibilitatea personalului - dotările bucătăriei 5. Personal - calificare personal - nivelul salarizării - capacitatea de atragere şi păstrare a forţei de muncă de calitate - complexitatea procesului de selecție a personalului 6. Organizare - calitatea managementului - sistem decizional

*

* *

* *

3

+0,5

+0,6

-1,75

5

2

4

4,2 3 4

4 5 4

4

4

5 5 3,65

3 4 3,98

+0,2

-0,33

Nota medie totală Din diagrama profilului concurențial, rezultă că pentru a putea egala concurentul principal, Alpha Rocas trebuie să aloce resurse atât financiare, cât și de timp pentru personal, fiind necesară alegerea pentru angajare a unor candidați mai calificați, creșterea nivelului salarizării care va avea impact și asupra capacității de păstrare a forței de muncă, precum și un proces de selecție mai riguros. 19

Referitor la partea de cercetare și dezvoltare, una dintre măsurile care ar putea fi luată de către Flights Catering pentru a-și egala măcar principalul competitor ar fi crearea unor pachete de servicii mai diverse. De asemenea, pentru a elimina dezavantajul față de concurență, Flights Catering trebuie să își diversifice serviciile oferite și să investească mai mult în design-ul paginii oficiale de internet, pentru a avea o interfață mai atrăgătoare. În ceea ce privește serviciile de alimentație, Flights Catering are un avantaj prin deschiderea spre modificarea meniurilor pentru echipaj si acceptarea unei diversitati mai ridcată a meniului, calitatea preparatelor și prin promptitudinea servirii la cerere (uplift= suplimentare cu meniuri/alimente pentru un anumit zbor, la cererea echipajului). Referitor la organizare, deși datorită renumelui și flexibilității de care dă dovadă managementul, firma flights Catering are un avantaj față de concurentul său, se observă că poate fi îmbunătățită calitatea managementului, acesta neprimind o notă ridicată din cauza interesului scăzut demonstrat pe partea de motivare și investire în forța de muncă curentă, ceea ce duce implicit la dificultăți în menținerea acesteia. Diagrama profilului concurențial al firmei Domenii funcționale 1. C+D 2. Marketing 3. Finanțe 4. Servicii de alimentatie 5. Personal 6. Organizare Total firmă (medie)

-2

-1

Evaluare 0

1

*

* * * * *

2

Diferenţe -0,5 -1 +0,5 +0,6 -1,75 +0,2 -0,33

După cum se poate observa și din diagrama profilului concurențial, diferențele dintre Flights Catering și concurentul său principal, Alpha Rocas, în ceea ce privește elementele analizate este relativ mică, ceea ce indică un grad ridicat de concurență. După cum am menționat anterior, pentru a recupera dezavantajele față de City Plaza, unitatea hotelieră analizată de către noi ar trebui, în primul rând să își revizuiască politica de personal și să acorde mai multă atenție procesului de selecție. Alte măsuri care pot fi luate, de și 20

nu se pot implementa pe termen scurt, sunt extinderea capacitatii de depozitare respectiv dotarea cu aparate care sa simplifice si mai mult activitatea( aparat spalat trolley). Matricea MEFI Factori interni

Coeficient de importanţă

Notă (Ni) (1-5)

Notă ponderată (N) N=Nixki

0,35

4

1,4

0,18

3

0,54

0,19 0,11

3 4

0,57 0,44

0,1 0,07 1

4 3 -

0,4 0,21 3,56

(ki)

Calitatea produselor și serviciilor Calitatea managementului Calificarea angajaților Politica flexibilă de negociere a prețurilor Diversitatea serviciilor Promovare ∑

După cum se poate observa în tabelul de mai sus, punctajul realizat este de 3,56, fiind mai mare decât 3, ceea ce înseamnă că în cadrul hotelului, factorii interni reprezintă o forță. Acest lucru se datorează serviciilor și produselor de calitate și calificarii personalului în cea mai mare parte. Matricea MEFE Factori externi Migrația forței de muncă Intrarea pe piață a Altor companii de catering aviatic Venitul populației Intensitatea concurenței Sezonalitatea cererii Creșerea prețurilor la combustibil și energie Dezvoltarea tehnologică continua ∑

Coeficient de importanţă (ki)

Notă (Ni) (1-5)

Notă ponderată (N) N=Nixki

0,13

2

0,26

0,17

2

0,34

0,19 0,22

4 2

0,76 0,44

0,1 0,08

3 3

0,3 0,24

0,11

4

0,44

1

-

2,78

21

În cazul matricii de evaluare a factorilor externi, observăm că punctajul realizat este de 2,78, fiind situat sub medie, ceea ce înseamnă că firma este afectată de amenințările prezente în mediul extern, cele mai importante dintre acestea fiind intensitatea concuren ței și de către migrația forței de muncă. Pe baza notelor ponderate totale calculate pentru factorii interni şi externi putem pozi ționa întreprinderea analizată în matricea SWOT, astfel:

5

Oportunități majore

4 3 2,78

1 Slăbiciuni critice

2

3

3,56

4

5

1

Ameninț ări grave

Forțe majore

Strategia pe care o va adopta întreprinderea depinde de poziţia ocupată în matricea SWOT şi va trebui să permită obţinerea unui avantaj competitiv durabil. După cum reiese din graficul de mai sus, întreprinderea se situează în cadranul II, ceea ce înseamnă că se recomandă ca întreprinderea să adopte strategii de propulsie în condiții de risc, cum ar fi:  Diversificare concentrică  Diversificare orizontală  Diversificare conglomerată  Joint-Venture Considerăm că dintre aceste strategii propuse, cea mai oportună pentru întreprinderea analizată ar fi diversificarea concentrica. Avand in vedere ca déjà firma detine tehnologia necesara activitatii de catering, foarte usor s-ar putea repofila pe cateringul traditional, cu accent pe furnizarea de meniuri pentru pranz, pentru angajatii unor companii.

22

Analiza SWOT Puncte forte - Amplasata aproape de aeroport - Existenta unui portofoliu de clienti fideli Puncte slabe - Slaba motivare a personalului - Unele aparaturi sunt din anul 2007, (startul in catering aviatic, sub alt nume) Amenintari - Legislatie nestimulativa - Aparitia unor firme de catering multinaionale care vin cu un anumit know-how

Oportunitati - Cresterea potentialului economic al orasului Cluj-Napoca prin investitii straine

23