Swot Viettel Reference [PDF]

Zitiervorschau

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................1 A. Sự ra đời của Phân tích SWOT......................................................................................2 B. Phân tích SWOT là gì?....................................................................................................3 C. Sử dụng Phân tích SWOT đối với VIETTEL...............................................................5 1. Điểm mạnh....................................................................................................................5 1.1 Nguồn tài chính........................................................................................................5 1.2 Văn hóa công ty.......................................................................................................6 1.2.1. Triết lí kinh doanh............................................................................................6 1.2.2.Nội quy, quy tắc.................................................................................................7 1.2.3. Logo..................................................................................................................8 1.2.4 Tiêu chí tiếp cận kinh doanh.............................................................................9 1.3. Hình ảnh công ty.....................................................................................................9 1.4.Cơ cấu tổ chức........................................................................................................10 1.5.Thị phần.................................................................................................................11 1.5.1. Thị trường nội địa..........................................................................................11 1.5.2 Thị trường quốc tế...........................................................................................11 1.6.Danh tiếng thương hiệu..........................................................................................12 1.7.Hiệu quả hoạt động, Năng lực hoạt động...............................................................13 1.8.Nguồn nhân lực......................................................................................................16 2. Điểm yếu......................................................................................................................17 2.1. Thời gian hoạt đô ̣ng..............................................................................................17 2.2. Kế hoạch, chiễn lược và thực hiê ̣n........................................................................17 2.3. Công tác nhân lực..................................................................................................17 2.4. Công tác Marketing...............................................................................................18 2.5. Chất lượng sản phẩm.............................................................................................19 2.6. Chăm sóc khách hàng............................................................................................20 3. Cơ hội..........................................................................................................................21 3..1 Nhu cầu thị trường còn nhiều tiềm năng khai thác...............................................21 3.2Chính sách phát triển của Chính phủ......................................................................22 3.3. Tốc độ phát triển nhanh về công nghệ thông tin...................................................23 4. Thách thức..................................................................................................................25 4.1. Hệ thống pháp luật................................................................................................25

4.2. đặc điểm thị trường và nội lực doanh nghiệp........................................................25 4.3. đối thủ cạnh tranh..................................................................................................26 4.4. rào cản văn hóa......................................................................................................27 D.Chiến lược cho Viettel....................................................................................................28 1. Điểm mạnh-cơ hội.....................................................................................................29 1.1 Tận dụng O1 dựa theo các điểm mạnh S1, S3, S5.................................................29 1.2. Phát huy S4, S3 để tận dụng O2............................................................................30 1.3. Cơ hội O3 - phát huy S6.......................................................................................31 2. Điểm mạnh- thách thức.............................................................................................31 2.1. Sử dụng S2, S3, S5 để vượt qua T1....................................................................31 2.2. Vượt qua T2 bằng thế mạnh S1 và S6...................................................................32 2.3. T3- Phát huy S4....................................................................................................32 3. Điểm yếu – cơ hội......................................................................................................33 3.1. Khắc phục W1, W2, W3 để tận dụng O1.............................................................33 3.2 Khắc phục W4 để tận dụng O2 và O3....................................................................34 4. Điểm yếu - thách thức...............................................................................................34 4.1. Khắc phục W2, W3 để vượt qua T1.....................................................................34 4.2. Khắc phục W4 để vượt qua T2, T3.......................................................................35

LỜI MỞ ĐẦU Thị trường viễn thông Việt Nam là một trong những thị trường tiềm năng, là vùng đất màu mỡ cho nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông. Hiện nay trên thị trường có khoảng 3 nhà cung cấp dịch vụ chiếm phần lớn thị phần là Viettel, Mobifone và Vinafone. Trong số đó, Viettel là nhà cung cấp lớn với khoảng 42% thị phần. Viettel Telocom là một công ty trực thuộc tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập ngày 05/4/2007, trên cở sở sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel.Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam, Viettel Telecom luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những kim chỉ nam hành động. Đó không chỉ là sự tiên phong về mặt công nghệ mà còn là sự sáng tạo trong triết lý kinh doanh, thấu hiểu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.Viettel Telecom là một thành viên trong đại gia đình Viettel, bởi vậy, chúng tôi tự hào được truyền tải và thực hiện những giá trị cốt lõi trong triết lý kinh doanh của Viettel:  Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.  Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.  Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.  Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.

1

Phân tích mô hình SWOT là một công cụ rất hữu ích cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Đây là một trong năm bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trogn việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh ngiệp. A. Sự ra đời của Phân tích SWOT Phân tích mô hình SWOT là kết quả của cuộc điều tra khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại viện nghiên cứu Stanford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm: Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Stewart và Birger Lie.Công trình nghiên cứu này được thực hiện trong 9 năm với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, đơn vị. kết thúc công trình nghiên cứu, nhóm đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức điều hành doanh nghiệp hiệu quả và xác định ra “ chuổi loogic”- hạt nhân của hệ thống như sau: 1.

Values (Giá trị);

2.

Appraise (Đánh giá);

3.

Motivation (Động cơ);

2

4.

Search (Tìm kiếm);

5.

Select (Lựa chọn);

6.

Programme (Lập chương trình);

7.

Act (Hành động);

8.

Monitor and repeat steps 1, 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước

1, 2 và 3). Tuy nhiên sau đó, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng , không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt”, “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “những điều hài lòng” (satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “cơ hội” (opportunity), những điều “xấu” ở hiện tại là “sai lầm” (fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “nguy cơ” (Threat) công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964 nhóm nghiên cứu quyết định đổi F thành W (weakness) và từ đó SOFT đã trở thành SWOT. B. Phân tích SWOT là gì? Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã

3

hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... SWOT là từ viết tắt của bốn từ: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:  Strengths: lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? nguồn lực nào mình cần mà có thể sử dụng? ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vẫn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không cần khiêm tốn. các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối 4

thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.  Weaknesses: có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy điểm yếu mà mình không thấy. vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.  Opportunities: cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số,…  Threats: những trở ngại đang gặp phải? các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm có gì thay đổi không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty không? Liệu có yếu điểm nào đang tồn tại đe dọa công ty không? C. Sử dụng Phân tích SWOT đối với VIETTEL 1. Điểm mạnh 1.1 Nguồn tài chính. Tuy tăng trưởng bùng nổ nhưng yếu tố tài chính của Viettel lại rất lành mạnh khi vốn chủ sở hữu của tập đoàn là khoảng 50.000 tỷ đồng( Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng) , trong đó chỉ có khoảng 6.000 tỷ đồng còn nợ từ việc mua thiết bị trả chậm. Hoạt động đầu tư của tập đoàn chủ yếu là từ nguồn vốn tự lực, ít phải vay ngân hàng.   Như vậy Viettel là một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính dồi dào, ổn định. 5

1.2 Văn hóa công ty Ngay từ những ngày đầu thành lập, khi khái niệm văn hóa kinh doanh vẫn còn mới mẻ và xa lạ với hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam, Viettel đã có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của nó, chủ động đi thuê tư vấn về vấn đề này. 1.2.1. Triết lí kinh doanh Khi được phỏng vấn về việc xây dựng triết lí kinh doanh để phục vụ kinh doanh, ông Hùng cho biết: “Viettel xuất phát rất đơn giản, khi bắt tay vào xây dựng thương hiệu cho Viettel, ban lãnh đạo chỉ láng máng cho rằng xây dựng thương hiệu nghĩa là đi tìm một cái tên, một logo cho công ty. Chúng tôi đã chọn một công ty tư vấn nước ngoài rất nổi tiếng trong lĩnh vực này, đó là JW Thomson (JWT) – công ty quảng cáo lớn nhất thế giới có mặt tại Việt Nam. Trị giá hợp đồng của Viettel và JWT khi đó là 45.000 USD, sở dĩ bỏ ra một số tiền lớn như vậy là vì Ban giám đốc cho rằng chúng tôi đang đi làm câu chuyện của 100 năm, chứ không phải là một vài năm chóng vánh” “Rồi chúng tôi cứ thế chờ đợi” – vị Phó TGĐ của Viettel cười, khoát tay vui vẻ nói: “Một ngày kia bên JWT họ mời chúng tôi đến họp, ở một nơi rất sang trọng với đồ uống và những món ăn ngon. Nhưng thay vì đưa cho chúng tôi cái thương hiệu mà chúng tôi đang chờ đợi, họ lại hỏi: Vậy triết lí king doanh của các ông là gì? Bạn biết không chúng tôi ai cũng ngỡ ngàng và đó mới là lúc chúng tôi vỡ ra chữ cái đầu tiên rằng: Con người có triết lí sống, Doanh nghiệp cũng cần phải có triết lí Kinh doanh.” Như vậy con đườn Viettel đã đi là do thực tiễn mách bảo. Giờ đây Viettel đã xây dựng cho mình một Triết lí kinh doanh rất rõ ràng.:

6

 Mục tiêu: Trở thành nhà khai thác dịch vụ bưu chính viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới.  Hệ thống giá trị: -Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. -Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo. -Sẵn sàng hợp tác chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển. -Chân thành với đồng nghiệp, cùng góp sức xây dựng ngôi nhà chung Viettel. 1.2.2.Nội quy, quy tắc Viettel có môt hệ thống nội quy, quy tắc ứng xử trong công ty rất khoa học hợp lí, rõ ràng và cũng không kém phần nghiêm minh. Thật vậy, bộ quy tắc ứng xử của viettel bao gồm những mục rất thiết thực không chỉ với nhân viên mà còn với các cấp lãnh đạo: -Người Viettel ứng xử tại nơi làm việc -Ứng xử của người Viettel trong công việc -Ứng xử giữa người Viettel và người Viettel -Ứng xử của lãnh đạo Viettel -Ứng xử giữa người Viettel và khách hàng -Ứng xử giữa người Viettel và đối tác -Hoàn thiện bộ quy tắc ứng xử    

7

1.2.3. Logo Đơn giản nhưng cũng không kém phần ý nghĩa.

-    Logo được thiết kế dựa trên ý tưởng lấy từ hình tượng dấu ngoặc kép. Khi bạn trân trọng câu nói của ai đó, bạn sẽ trích dẫn trong dấu ngoặc kép. Điều này cũng phù hợp với Tầm nhìn thương hiệu và Slogan mà Viettel đã lựa chọn. Viettel quan tâm và trân trọng từng nhu cầu cá nhân của mỗi khách hàng. -    Logo Viettel mang hình elip được thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn, nét lớn lại đến nét nhỏ tạo thành hình elipse biểu tượng cho sự chuyển động liên tục, sáng tạo không ngừng (Văn hóa phương Tây) và cũng biểu tượng cho âm dương hòa quyện vào nhau (Văn hóa phương Đông). -    Ba màu trên logo cũng có những ý nghĩa đặc biệt: màu xanh (thiên), màu vàng (địa), và màu trắng (nhân). Sự kết hợp giao hòa giữa trời, đất và con người thể hiện cho sự phát triển bền vững của thương hiệu Viettel. 

8

1.2.4 Tiêu chí tiếp cận kinh doanh Thành công của thương hiệu Viettel còn do hai nguyên nhân bao trùm khác. Đó là một chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau”. Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là có hẳn sách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược kinh doanh rất đúng đắn. Đây có thể coi là cách định vị tối ưu nhất cho một mạng di động trong bối cảnh thị trường di động VN cách đây 2 3 năm (S-Fone tuy ra trước đã không làm điều này). Bên cạnh chiến lược định vị đúng, Viettel còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được sự tin cậy trong người tiêu dùng. Các gói cước tính có lợi cho khách hàng, các cách chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn số... thật sự đã góp phần làm cho Viettel thành công hơn. Trên đây là một số đặc điểm tiêu biểu của nền văn hóa doanh nghiệp Viettel.Từ đó ta thấy được Viettel đã và đang nỗ nực xây dựng được một nền tảng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc. Nó chính là phương tiện để giáo dục, phát triển nguồn nhân lực và tạo ra một phong cách làm việc đặc thù của doanh nghiệp.Từ đó nó góp phần tạo ra sự phát triển bền vững cho Viettel. 1.3. Hình ảnh công ty - Với triết lý kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội, trong năm 2009, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động xã hội cả về tổng số kinh phí cũng như hình thức các chương trình. - Thương hiệu Viettel hiện nay rất sáng, đầy thiện cảm trong con mắt của người tiêu dùng bởi triết lý kinh doanh bền vững, hướng tới cộng đồng xã hội. Nông dân, học sinh, sinh viên, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, nơi 9

khó khăn, gian khổ… những đối tượng, những nơi mà với con mắt của hầu hết giới kinh doanh là “xương xẩu”, ít cơ hội để kiếm lời thì Viettel lại tập trung công sức, nhân lực để chăm sóc, phát triển mạng lưới. Hiện nay, thật là tiện lợi, khi đến miền biên cương xa thẳm, ra hải đảo, hay vào những vùng sâu xa, thưa thớt bóng người, ta có vẫn có thể sử dụng điện thoại di động và các dịch vụ viễn thông của Viettel. Thật khâm phục những chương trình như đưa internet miễn phí tới tất cả các trường học trên cả nước, cấp điện thoại để bàn miễn phí cho khoảng 10 triệu hộ nông dân… Thật xúc động với các chương trình phẫu thuật nhân đạo “Trái tim cho em” dành cho trẻ em nghèo bị bệnh tim, chương trình truyền hình “Như chưa hề có cuộc chia ly” giúp các gia đình tìm người thân bị thất lạc, chương trình “Chúng tôi là chiến sĩ” giúp xã hội hiểu biết hơn về quân đội, về Bộ đội Cụ Hồ...  - Không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Viettel còn giữ vai trò ngày càng quan trọng trong nhiệm vụ quốc phòng - an ninh: Phủ sóng viễn thông cho 100% đồn biên phòng, cho quần đảo Trường Sa; phủ sóng dọc duyên hải với bán kính ra biển 100km; hỗ trợ Bộ Quốc phòng xây dựng một đường trục mới và nâng cấp đường trục cũ; bước đầu sản xuất thành công thiết bị thông tin quân sự...   Với một hình ảnh tốt đẹp trong mắt khách hàng, đối tác, và xã hội, Viettel đang ngày càng nhận được nhiều sự tín nhiệm. Từ đó có được điều kiện để phát triển mạnh mẽ hơn. 1.4.Cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức của Viettel bao gồm công ty mẹ và các công ty con, trong đó, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn Nhà nước có tư cách là công ty mẹ, và bên cạnh đó sẽ có một số Tổng công ty thành viên. Công ty mẹ có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và Điều lệ tổ chức và hoạt động riêng; được mở tài khoản tại 10

Kho bạc Nhà nước, các ngân hàng thương mại trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật; chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Hoạt động theo loại hình công ty TNHH một thành viên. Không giống những tập đoàn kinh tế khác, Viettel sẽ không có hội đồng quản trị, việc điều hành hoạt động của Tập đoàn sẽ do Ban Giám đốc, đứng đầu là Tổng Giám đốc Tập đoàn (do Bộ trưởng Bộ Quốc phòng bổ nhiệm sau khi được Thủ tướng chấp thuận) quyết định. Tổ chức quản lý, điều hành của Tập đoàn Viễn thông Quân đội gồm: a) Quản lý và điều hành Tập đoàn Viễn thông Quân đội: Tổng giám đốc Tập đoàn; b) Giúp việc Tổng giám đốc có các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng; c) Bộ máy giúp việc cho Tập đoàn là các phòng ban nghiệp vụ; =>Tự chủ trong việc ra các quyết định, cơ cấu quản lý vừa dân chủ vừa tập trung. 1.5.Thị phần. Thị phần tương đối. 1.5.1. Thị trường nội địa. Với 10 năm gia nhập thị trường, Viettel Telecom đã có hơn 50 triệu khách hàng chiếm tới 42% thị phần di động của cả nước. Với 1 đất nước có hơn 86 triệu dân mà có tới 7 công ty viễn thông mà viettel Telecom đã có thị phần tới 42% cho thấy Viettel Telecom là 1 công ty chủ chốt trong lĩnh vực truyền thông ở Việt Nam. 1.5.2 Thị trường quốc tế. Gần đây thị trường mục tiêu của Viettel đang mở rộng hơn bao giờ hết. Với phương châm: hãy nói theo cách của ban, viettel đang càng mang tiếng nói Việt đến gần hơn với thế giới. 11

Đầu tư quy mô nhất phải kể đến khi Viettel khai trương mạng Metfone cách đây tròn một năm. Gần như ngay lập tức, Viettel Cambodia đã đứng số 1 về mạng lưới chỉ sau 6 tháng chính thức kinh doanh, với 42% số lượng trạm BTS, 88% chiều dài cáp quang và đứng thứ 2 về số thuê bao. Mới đây Viettel công bố mục tiêu đến năm 2011 không những chiếm 46% thị phần thuê bao cố định, 90% thị phần thuê bao di động, mà còn “chiếm 90% thị phần ADSL tại thị trường Campuchia”. Từ ngày 1/6/2009, Viettel Cambodia đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên cung cấp đa dịch vụ viễn thông tại Campuchia bao gồm thuê kênh, VoIP, Internet ADSL, di động, cố định. -Kết luận: Viettel Telecom là 1 công ty chiếm thị phần tương đối lớn trong các thị trường mà công ty có mặt. 1.6.Danh tiếng thương hiệu. - Cuối năm 2006, Viettel được đánh giá là thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ bưu chính viễn thông do VCCI phối hợp với Công ty Life Media và Công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen tổ chức. - Năm 2007, lần đầu tiên một doanh nghiệp viễn thông Việt Nam lọt vào Top 20 mạng di động phát triển nhanh nhất thế giới – Tốc đọ tăng trưởng lớn nhất với mức tăng trưởng năm sau cao gấp 2,5 lần năm trước, và đạt vị trí 62/100 nhà cung cấp dịch vụ di động lớn nhất thế giới theo tổ chức Wirless Intelligence. - Đặc biệt, Viettel đã khẳng định tên tuổi của mình trên bản đồ viễn thông thế giới với một loạt giải thưởng: Tháng 10/2008, tập đoàn truyền thông Terrapin (Anh), sở hữu tạp chí Total Telecom, đã bình chọn Viettel là 1 trong 4 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất ở các quốc gia đang phát triển trong khuôn khổ giải thưởng Viễn thông thế giới (World 12

Communication Awards – WCA); Tháng 12/2008, Viettel được Informa Telecoms and Media – một Công ty có uy tín hàng đầu thế giới về phân thích viễn thông, đánh giá xếp hạng thứ 83 trong số 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới, đứng trên cả Singapore Telecom là Công ty viễn thông lớn nhất Asean. - Năm 2009, Viettel là doanh nghiệp viễn thông trong nước đầu tiên nhận được các giải thưởng quốc tế “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất khu vực châu Á Thái Bình Dương” tại cá nước đang phát triển (Frost & Sullivan); và “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các nước đang phát triển – tại Giải thưởng Truyền thông Thế giới WCA 2009”; Tổ chức Wireless Intelligence xếp hạng đứng thứ 31 thế giới về thuê bao di động. 1.7.Hiệu quả hoạt động, Năng lực hoạt động. Tăng trưởng nhanh - Trong số 3 nhà mạng chủ chốt của Việt Nam hiện nay,Viettel là doanh nghiệp có tuổi đời non trẻ chỉ với hơn 10 năm, tuy nhiên đã sớm vươn lên một cách thần kì để sánh vai với Tập đoàn VNPT- doanh nghiệp có tuổi đời trên 60 năm - “cha đẻ” của hai nhà mạng Mobifone và Vinaphone. - Trong nhiệm kỳ 2005-2010, Đại hội đại biểu Đảng bộ tập đoàn đặt mục tiêu doanh thu đến năm 2010 đạt khoảng 17.000 tỷ đồng. Vào thời điểm đó, con số nêu trên đã là mơ ước, bởi doanh thu của Viettel lúc ấy chỉ đạt hơn 3.100 tỷ đồng. Với xuất phát điểm ấy, có lẽ những người lạc quan nhất cũng chưa thể tưởng tượng được mục tiêu đầy khả quan về doanh thu năm 2010 của tập đoàn là đạt khoảng 90.000 tỷ đồng, gấp 5,3 lần so với nghị quyết đề ra. Các chỉ số khác cũng đều vượt nhiều lần so với nghị quyết: Lợi nhuận 14.000 tỷ đồng (gấp 5,6 lần mục tiêu), nộp ngân sách Nhà nước 7.000 tỷ đồng (gấp 3,5 lần mục tiêu), thuê bao 36 triệu (gấp 4 lần mục tiêu), trạm phát sóng

13

35.000 trạm (gấp 4 lần mục tiêu), mạng cáp quang 100.000 trạm (gấp 3 lần mục tiêu)…  

Biểu 1: lợi nhuận của Công ty viễn thông quân đội Viettel giai đoạn 2000-2007

14

Biểu 2: số lượng nhân viên của công ty viễn thông quân đội Viettel giai đoạn 2000-2010

15

Biểu 3: số lượng các thuê bao dịch vụ viễn thông 1.8.Nguồn nhân lực Đội ngũ nhân viên trẻ và năng động. Nghiên cứu của Markcom Research & Consulting về thị trường viễn thông VN và động thái cạnh tranh của từng nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường trong ba năm qua cho phép đánh giá 50% thành công của Viettel là do khai thác hiệu quả sự lơi lỏng (nếu không muốn nói là sai lầm) của đối thủ về marketing và 50% là do nỗ lực của đội ngũ nhân viên năng động.

16

2. Điểm yếu 2.1. Thời gian hoạt đô ̣ng - Được thành lập vào năm 1989, với tên ban đầu là Tổng công ty Điện tử Thiết bị Thông tin và đến năm 2003, đã được đổi tên thành công ty Viễn thông Quân đội (Viettel), hoạt động trong các lĩnh vực điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin, Internet. Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh các thiết bị điện tử thông tin, angten thu phát vi ba số. Đồng thời, khảo sát, thiết kế, lắp dự án công trình bưu chính viễn thông. So với 65 năm xây dựng và phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ( VNPT) thì còn quá non trẻ. - Về mạng Viettel, Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập ngày 05/4/2007, trên cở sở sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel. Vâ ̣y hoạt đô ̣ng được 6 năm , so với đối thủ cạnh tranh là Mobifone (1993) và Vinaphone (1997) thì có ít năm kinh nghiêm. ̣ 2.2. Kế hoạch, chiễn lược và thực hiêṇ Theo loại hình công ty mẹ công ty con, nên Viettel đã hoạt đô ̣ng trong nhiền lĩnh vực. Tuy nhiên, đầu tư thiên về chiều rô ̣ng, chưa chú trọng về chiều sâu. Các hoạt đô ̣ng như : cung cấp dịch vụ Viễn thông, Truyền dẫn; Bưu chính; Phân phối thiết bị đầu cuối; Đầu tư tài chính; Truyền thông; Đầu tư Bất động sản; Xuất nhập khẩu; Đầu tư nước ngoài Nhưng mọi người mới chỉ biết đến viettel cung cấp dịch vụ viễn thông 2.3. Công tác nhân lực - Đào tạo nhân viên sao cho đúng với mục tiêu, chiến lược của công ty đang là mô ̣t bài toán khó cho các doanh nghiêp trong đó có Viettel. Theo ICTnews Đa số các doanh nghiệp bưu chính đang gặp khó khăn xuất phát từ 17

việc đào tạo thiếu bài bản, chuyên nghiệp. Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel, cho biết, trong việc đào tạo nhân viên Viettel đã từng thử qua rất nhiều phương thức, từ cách học tập trung tại tổng công ty đến cách học phân tán tại các công ty thành viên, các chi nhánh cấp tỉnh; từ thầy giảng - trò nghe, đến việc cả thầy và trò cùng học... mà kết quả vẫn không như mong muốn. Mô ̣t số tồn tại của Viettel trong công tác nhân sự như sau: - Tuyển dụng: Mô ̣t số chi nhánh còn tuyển dụng, sa thải mâp mờ, không rõ ràng khiến người lao đô ̣ng hiểu nhầm. (1)Theo Tamnhin.net, bị Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đơn phương chấm dứt lao động, anh Nguyễn Lê Bảo Huy (sinh 1982, trú quận Hải Châu, Đà Nẵng) đã đâm đơn khởi kiện khi cho rằng Viettel sa thải anh trái luật. . Vụ kiện được TAND quận Ba Đình mở phiên xử sơ thẩm sáng 18/10/2010 cho thấy những khuất tất trong sử dụng lao động tại Viettel dù bản án chưa được. - Chăm sóc nhân viên: Lương trả cho nhân viên là cao so với các nhà mạng, nhưng dao đô ̣ng chứ không cố định, nó phụ thuô ̣c vào doanh thu của chi nhánh và công viê ̣c mà bạn đóng góp. Họ phải bắt buô ̣c làm vào thứ 7. 2.4. Công tác Marketing - Thực hiê ̣n viê ̣c quảng cáo mâ ̣p mờ, khiến người tiêu dùng hiểu nhầm. (2)Theo baomoi.com, Khuyến mãi của Viettel khiến nhiều người bức xúc Tuy nhiên, điều gây nhiều người dân bức xúc đó chính là giá trị khuyến mãi của chương trình bị quy đổi ra số phút gọi và tin nhắn tặng vào tài khoản. Không những vậy, phần quà khuyến mãi sẽ phụ thuộc vào từng mệnh giá thẻ mà có thời gian sử dụng tối đa là trong bao lâu. Điều này buộc người dùng phải thực hiện hết số phần quà khuyến mãi đó nếu không sẽ bị xóa sau khi hết hạn. Đó là chưa kể nhiều người không đọc được nội dung khuyến mãi trên website của hãng nên không để ý đến thời hạn cuối của số phần thưởng của mình, đến ngày hết hạn chẳng biết vì sao phần quà của mình biến đi đâu mất. 18

Trong nội dung tin nhắn thông báo tiền khuyến mãi đến khách hàng (kiểm tra bằng lệnh *102#), Viettel chỉ vỏn vẹn thông báo với nội dung: “Bạn có .... giây gọi nội mạng,.... Bạn có .... tin nhắn nội mạng”. Vậy liệu ai biết được số thời gian hưởng khuyến mãi là bao lâu cơ chứ. Mập mờ như vậy, khách hàng vẫn là người phải chịu thiệt. Thử hỏi, với quà tặng là 150% giá trị thẻ cào trong thời gian ngắn đó thì khác nào Viettel đã buộc khách hàng của mình trong thời gian ngắn phải thực hiện nhiều những cuộc gọi, tin nhắn đến bạn bè, người thân,... có phải là phí phạm quá hay không? Tại sao không cộng tiền khuyến mãi vào tài khoản người dùng, hay kéo dài thời gian khuyến mãi hoặc ít ra cũng phải thông tin một cách đầy đủ nội dung phần khuyến mãi đến người dùng. - Đây là chuyê ̣n từ năm 2009, do quảng cáo mâ ̣p mờ khiến khách hàng hiểu nhầm dẫn đến cảm thấy bị lừa. Viettel đã đẩy hàng triệu khách hàng rơi vào tình cảnh dở khóc dở cười, mất niềm tin nơi Viettel. Gần đây, mô ̣t quảng cáo mâ ̣p mờ, không rõ ràng tiếp tục được đăng. Dcom 3G quảng cáo mức cước 30.000 VNĐ/tháng free 600 MB, Tốc độ duyệt web của D-com 3G tạm chấp nhận được nhưng khi xem phim trực tuyến hoặc tải file có dung lượng lớn thì vẫn còn kém xa ADSL khách hàng sẽ lầm tưởng, thực tế dùng có 2 tối đọc mail và xem một số đoạn video đã mất mấy chục ngàn free 600 MB không đủ để xem nửa cuốn phim. D-com 3G này tính tiền theo dung lượng, khi quảng cáo đã không nói rõ. Như vâ ̣y, công tác Marketing của Viettel còn kém chuyên nghiê ̣p, gây phản cảm với người dùng. Nếu còn tiếp tục chắc chắn Viettel sẽ mất đi nhiều khách hàng. 2.5. Chất lượng sản phẩm Tuy được đầu tư nhiều công nghê ̣ nhưng các dich vụ của Viettel còn tồn tại mô ̣t số thiếu sót, sự cố như rớt mạng, tính tiền sai và khó hiểu,… 19

- Dịch vụ điê ̣n thoại: Mô ̣t số phản ánh của khách hàng (3)Theo vnexpress.net, anh Quảng, thuê bao di động của Viettel thì phản ánh chuyện dịch vụ "báo cuộc gọi lỡ" một thời gian dài không hoạt động. Do vậy, anh không nhận được thông báo về các cuộc gọi rớt, không liên lạc được hoặc đi qua vùng mất sóng. Trong khi đó, rất nhiều người phản ánh việc họ gọi điện chỉ thấy máy di động của anh phát ra tiếng: Tạm thời không liên lạc được. "Vài tuần nay, dịch vụ 'báo cuộc gọi lỡ' hoạt động trở lại, tôi mới biết rằng đã có rất nhiều cuộc gọi tới thuê bao tôi không thành công", anh Quảng nói. - Dịch vụ internet: Gần đây Viettel mới đưa ra dịch vụ 3G để cạnh tranh với vnpt và Vinaphone, được rất nhiều người mong đợi. Nhưng do mới đưa vào hoạt đô ̣ng nên chất lượng không được như khách hàng mong muốn. Chẳng hạn như tốc đô ̣ 3G còn châ ̣m, không ổn định. - Chất lượng thẻ cào: (4)Thời điểm cuối năm 2010, rất nhiều thuê bao trả trước của Viettel đã phải chật vật, mất thời gian đến cửa hàng Viettel đổi thẻ cào đã mua về nhưng không thể nạp tiền vào máy. 2.6. Chăm sóc khách hàng Tuy được đào tạo, nhưng mô ̣t số nhân viên ở các chi nhánh có các biểu hiê ̣n với khách hàng còn phải xem xét, đánh giá. Nhiều người sau khi tiếp xúc với nhân viên của Viettel thấy họ không nhiê ̣t tình với khách hàng, trả lời thắc mắc không rõ ràng…. Viettel có nhiều chương trình cho thuê bao trả trước hơn thuê bao trả sau. Mà chính những thuê bao trả sau mới là nguồn thu cố định, vâ ̣y nên, Viettel cần có nhiều sự chăm sóc các thuê bao trả sau hơn đề giữ được các khách hàng tiềm năng này.

20

3. Cơ hội 3..1 Nhu cầu thị trường còn nhiều tiềm năng khai thác. - Càng ngày Việt Nam càng hội nhập kinh tế quốc tế, đây là cơ hội mà cũng là thách thức với Viettel. Khi hội nhập, các rào cản giữa các quốc gia cũng được hạn chế hơn, dễ dàng khai thác các công nghệ hiện đại hơn. Mặt khác, Viettel chính là cái tên tiêu biểu nhất trong năm 2010 trong chuyện đầu tư ra nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam. Các nước như Lào, Campuchia, Myanmar,… thị trường còn non trẻ, dân số đông, chưa nhiều doanh nghiệp khai thác, các thị trường đang phát triển, về cả kinh tế lẫn viễn thông chính là một cơ hội để ngỏ cho Viettel, nhất là khi các rào cản về luật pháp, thuế quan, văn hóa cũng dần dần giảm đi, do quá trình hội nhập và toàn cầu hóa. Theo ước tính của một số chuyên gia hàng đầu nước ngoài đến năm 2020 sẽ có khoảng 50 tỷ thiết bị kết nối di động trên toàn thế giới. như vậy sẽ còn rất nhiều cơ hội cho thị trường viễn thông phát triển đặc biệt đối với một doanh nghiệp lớn như Viettel thì đó sẽ là cơ hội để Viettel gia nhập thị trường thế giới. ngay trong 2010 Viettel đã bắt đầu tiến hành mở rộng thị trường sang Lào cà Campuchia. Điều này chứng tỏ cơ hội để Viettel khẳng định mình trên sân nhà cũng như sân chơi quốc tế còn rất nhiều. - Cuộc sống của người dân ngày càng được nâng cao, mức sống của người dân được cải thiện hơn rất nhiều chính vì vậy nhu cầu thông tin, liên lạc trao đổi ngày càng tăng hay đồng nghĩa với việc người dân có nhu cầu sử dụng công nghệ thông tin cao hơn. Đây là cơ hội lớn cho Viettel, thị trường viễn thông còn rất nhiều các khoảng trống chưa được khai thác, cũng như sự tăng lên chóng mặt của nhu cầu sử dụng công nghệ thông tin. - Hiện Việt Nam là một trong những thị trường viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới. Theo số liệu của Tổng Cục thống kê, trong năm 2010, tổng số thuê bao điện thoại của cả nước đạt 170,1 triệu, trong đó các hãng

21

viễn thông phát triển mới 44,5 triệu. Mật độ điện thoại các loại đạt 180,7 máy/100 dân. Trong số 170,1 triệu thuê bao, chỉ có 16,4 triệu là điện thoại cố định, còn lại gần 154 triệu là di động. Tốc độ phát triển mới của điện thoại cố định chỉ 5,1% trong khi di động là 39,8%. Do di động chiếm đa số nên tính trung bình, tốc độ phát triển mới thuê bao điện thoại năm 2010 đạt tỷ lệ 35%. Cũng theo số liệu của Tổng Cục thống kê, trong năm 2010, số lượng thuê bao Internet của Việt Nam tiếp tục đạt mức tăng trưởng cao. Tính đến cuối tháng 12/2010, cả nước đã có 3,77 triệu thuê bao, tăng 27,4% so với cuối năm 2009. Số người sử dụng Internet tính đến cuối năm 2010 ước đạt 27,4 triệu lượt người, tăng 20,2% so với thời điểm cuối năm 2009. Sự phát triển mạnh mẽ của các dịch vụ thông tin di động, ADSL cho thấy tiềm năng to lớn của thị trường viễn thông Việt Nam và dự báo các dịch vụ ấy sẽ còn đạt mức tăng trưởng cao hơn trong những năm tới. Mặc dù phải chịu ảnh hưởng tiêu cực của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu, nhưng theo nhận định của các chuyên gia thì tiềm năng phát triển Internet và viễn thông của Việt Nam còn rất lớn. Do đó Viettel còn rất nhiều cơ hội để tiếp tục mở rộng thị trường, thực hiện các chiến lược phát triển bền vững. 3.2Chính sách phát triển của Chính phủ. - Tại Việt Nam, chính phủ cũng ban hành nhiều quy định, thông tư nhằm tập trung nguồn lực và tạo điều kiện để ngành công nghệ thông tin và viễn thông phát triển. xu thế cổ phần hóa và việc ra đời chính thức của Luật viễn thông, luật tần số vô tuyền đang mở ra những cơ hội đầu tư mới vào ngành viễn thông Việt nam. Một trong những mục tiêu quan trọng của phát triển kinh tế của Nam là đặt mục tiêu đến năm 2020 Việt Nam sẽ đứng thứ 60 trong các bảng xếp hạng của ITU về CNTT; Tổng doanh thu lĩnh vực CNTT chiếm tỉ trọng 20 - 23% trong GDP; Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm lớn hơn 2 lần tốc độ tăng trưởng GDP.Gần hơn, mục tiêu tổng quát đưa ra đến 22

năm 2015 Việt Nam đứng thứ 70 trở lên trong các bảng xếp hạng của Liên minh Viễn thông quốc tế (ITU) về CNTT; Tổng doanh thu lĩnh vực CNTT chiếm tỷ trọng 17 - 20% trong GDP; Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm gấp từ 2 - 3 lần tốc độ tăng trưởng GDP.Theo hoạch định, để đạt được các mục tiêu này, CNTT-TT Việt Nam phải thực hiện tốt 6 nhiệm vụ chủyếu: Tiếp tục phát triển và hoàn thiện hạ tầng viễn thông; Đưa điện thoại, thiết bị nghe nhìn, máy tính đến hộ gia đình; Phát triển ứng dụng công nghệ thông tin trong cơ quan nhà nước, phục vụ các nhu cầu đời sống xã hội của người dân; Phát triển công nghiệp CNTT; Phát triển nguồn nhân lực CNTT; Xây dựng các tập đoàn công nghệ thông tin làm chủ quốc gia vươn ra thế giới. 3.3. Tốc độ phát triển nhanh về công nghệ thông tin. - Công nghệ thông tin phát triển nhanh như vũ bão, các công nghệ mới nhanh chóng được cập nhật và cũng liên tục được thay thế từng ngày, từng giờ. Không thể phủ nhận rằng đây chính là 1 cơ hội tốt để Viettel đẩy mạnh tốc độ phát triển của mình. Với nguồn vốn chủ sở hữu lên tới 500.000 tỷ đồng, ít phải vay mượn ngân hàng, bên cạnh đó là đội ngũ nhân viên còn rất trẻ, năng động, sáng tạo,… Viettel hoàn toàn có thể ngày càng tăng cường sự chiếm lĩnh thị trường của mình khi nhanh chóng cập nhật các công nghệ mới nhất, tân tiến nhất, hoàn thiện sản phẩm của mình hơn. Đây cũng là 1 cơ hội cho Viettel để vượt xa các đối thủ cạnh tranh của mình, hoàn toàn chiếm lĩnh thị trường viễn thông đầy tiềm năng này. Bắt kịp công nghệ thông tin, Viettel sẽ còn tạo ra những bước đột phá lớn hơn cho bản thân, đây thực sự là một cơ hội rất lớn cho Viettel nếu biết tận dụng và khai thác. 4. Khách hàng. - Dù có rất nhiều các nhà mạng cũng nhảy vào cuộc chơi như Beeline, Vietnam Mobile, Sfone… nhưng không thể phủ nhận Viettel vẫn là 1 thương hiệu rất sang, đầy thiện cảm trong mắt người tiêu dùng bởi triết lý kinh doanh 23

bền vững, hướng tới cộng đồng xã hội. Nông dân, học sinh, sinh viên, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, nơi khó khăn, gian khổ… những đối tượng, những nơi mà với con mắt của hầu hết giới kinh doanh là “xương xẩu”, ít cơ hội để kiếm lời thì Viettel lại tập trung công sức, nhân lực để chăm sóc, phát triển mạng lưới. Hiện nay, thật là tiện lợi, khi đến miền biên cương xa thẳm, ra hải đảo, hay vào những vùng sâu xa, thưa thớt bóng người, ta có vẫn có thể sử dụng điện thoại di động và các dịch vụ viễn thông của Viettel. Thật khâm phục những chương trình như đưa internet miễn phí tới tất cả các trường học trên cả nước, cấp điện thoại để bàn miễn phí cho khoảng 10 triệu hộ nông dân… Thật xúc động với các chương trình phẫu thuật nhân đạo “Trái tim cho em” dành cho trẻ em nghèo bị bệnh tim, chương trình truyền hình “Như chưa hề có cuộc chia ly” giúp các gia đình tìm người thân bị thất lạc, chương trình “Chúng tôi là chiến sĩ” giúp xã hội hiểu biết hơn về quân đội, về Bộ đội Cụ Hồ... Không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Viettel còn giữ vai trò ngày càng quan trọng trong nhiệm vụ quốc phòng - an ninh: Phủ sóng viễn thông cho 100% đồn biên phòng, cho quần đảo Trường Sa; phủ sóng dọc duyên hải với bán kính ra biển 100km; hỗ trợ Bộ Quốc phòng xây dựng một đường trục mới và nâng cấp đường trục cũ; bước đầu sản xuất thành công thiết bị thông tin quân sự. Chính các chính sách phát triển này đã giúp cho Viettel có một số lượng đông đảo khách hàng trung thành mà không phải là một công ty nào cũng có thể có được. Hơn thế nữa, các khách hàng này của Viettel lại thuộc rất nhiều các tầng lớp, các nhóm đối tượng khác nhau. Những nhóm khách hàng có tốc độ phát triển nhanh, nhu cầu liên lạc lớn cũng như là khả năng mở rộng cao. Những nhóm khách hàng này có thể là 1 bàn đạp vững chắc để Viettel có thể mở rộng thị phần của mình. Đây là 1 cơ hội tốt cho Viettel nếu biết giữ chân các khách hàng này và từ đó mở rộng

24

ra số lượng dông đảo các khách hàng hơn nữa. như học sinh, sinh viên, cán bộ… 4. Thách thức 4.1. Hệ thống pháp luật Hệ thống pháp luật kinh doanh nói chung còn thiếu sự đồng bộ, chặt chẽ, cơ sở pháp lý cho các hoạt động kinh doanh viễn thông còn lỏng lẻo, chưa thống nhất. 4.2. đặc điểm thị trường và nội lực doanh nghiệp Đặc điểm của thị trường viễn thông Việt Nam với tốc độ tăng trưởng nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn với mức tăng trưởng luôn duy trì từ 60%70% mỗi năm... là những yếu tố khiến lĩnh vực thông tin di động của Việt Nam thu hút sự chú ý của không ít nhà đầu tư nước ngoài. Bởi thế, không phải ngẫu nhiên mà hàng loạt các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ mạng di động hàng đầu thế giới trong thời gian qua ráo riết tiếp xúc và tìm cách tạo dựng tên tuổi của mình ở Việt Nam. Nhiều hãng nước ngoài đã không giấu giếm dự định và tham vọng mua lại cổ phần của các mạng MobiFone và VinaPhone khi những mạng này được cổ phần hóa và đưa ra sàn giao dịch chứng khoán! Chính vì vậy, nếu không có những đường lối và chiến lược phát triển đúng đắn, mang tầm vĩ mô thì các doanh nghiệp thông tin viễn thông của việt Nam trong đó có Viettel sẽ gặp nhiều thách thức trong quá trình phát triển.Nguyên nhân chủ yêu của vấn đề này là do đại đa số các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam đều có khả năng tài chính dồi dào, kinh nghiệm cao, sẵn sàng dùng các chính sách hạ giá cước, ưu thế công nghệ cao để chèn ép các đối thủ nhỏ hơn. Ngoài ra, ước vọng tự sản xuất các trang thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin, khí tài quân sự trong khi nguồn nhân lực chất lượng cao chưa

25

nhiều, nghiên cứu cơ bản còn hạn hẹp, chưa có các ngành hỗ trợ cho sản xuất công nghệ cao… cũng là mâu thuẫn cần được giải quyết. Giai đoạn 5 năm tới (2010-2015), là một chặng đường mới đầy thách thức trong sự phát triển của Viettel. Với mục tiêu doanh thu từ 200.000240.000 tỷ đồng vào năm 2015: với mục tiêu viễn thông nước ngoài lớn hơn trong nước, Viettel sẽ trở thành một công ty quốc tế. Thách thức lớn nhất đối với Viettel là phát triển và quản lý một tập đoàn với quy mô lớn, bao gồm nhiều công ty, bộ máy trải rộng tới tuyến thôn, xã, đầu tư và kinh doanh viễn thông phát triển ra ngoài biên giới Việt Nam tới các nước Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ.Viettel đã vượt qua giai đoạn khó khăn ban đầu do đó một thách thức trong thời điểm hiện tại là tinh thần chấp nhận gian khổ, hy sinh có thể bị mất dần đi; các kỹ năng về chăm sóc giữ khách hàng, phát triển các dịch vụ gia tăng trên nền Internet còn yếu, mà đó lại là những kỹ năng chính trong giai đoạn mới. Bên cạnh đo những cách làm, những bài học thành công của hôm qua có thể không còn dùng được nữa. Nó đòi hỏi Viettel phải tự đổi mới chính mình, tự đặt mình vào những thử thách mới. Là một doanh nghiệp đứng đầu trong các doanh nghiệp viễn thông của Việt Nam, vị trí số một cũng mang đến cho Viettel các căn bệnh như lãng phí và chi phí cao; chủ quan coi thường đối tác, đối thủ; quan liêu, vô trách nhiệm; không còn năng động, ngại gian khổ, muốn hưởng thụ; mục tiêu không rõ ràng, hết thách thức…Nhưng Viettel có một niềm tin mãnh liệt rằng những giá trị mà Viettel đã đúc kết được trong hơn 20 năm qua, qua văn hóa Công ty, 8 giá trị cốt lõi, 8 phương châm hành động, những giá trị về “Tự lực, tự cường, năng động sáng tạo; Hành động quyết liệt, tư duy đột phá và tinh thần chấp nhận gian khổ, coi khó khăn là lý do tồn tại, là động lực phát triển” sẽ tiếp tục đồng hành cùng Viettel. 4.3. đối thủ cạnh tranh 26

Thị trường Viễn thông đã có sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty dịch vụ viễn thông khác như MOBIEPHONE, VINAPHONE, SPHONE, BEELINE…cộng với số lượng tăng nhanh các nhà phân phối của Viettel cũng trở thành một thách thức lớn trong quản lý cũng như định hướng phát triển của hãng trong thời gian tới. Công tác đầu tư mặc dù được quan tâm nhưng thiếu sự đồng bộ đã dẫn đến những khó khăn nhất định trong công tác điều hành mạng lưới. Sự khủng hoảng kinh tế giảm nhu cầu sử dụng các dịch của Công ty. Một số rủi ro khác ít có khả năng xảy ra nhưng nếu xảy ra thì ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty như: thiên tai, chiến tranh, dịch bệnh,… 4.4. rào cản văn hóa Hiện nay, Viettel đã là một doanh nghiệp viễn thông có tiềm lực lớn về tài chính, nguồn nhân lực và kinh nghiệm, không còn là “cậu bé mới lớn” như thời kỳ mới đặt chân vào làng di động. Thế nhưng, việc trở thành doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên đầu tư trực tiếp ra thế giới bằng công nghệ cao không phải Viettel không gặp những khó khăn, mà trước hết là thách thức về cạnh tranh. Hiện tại, ở Campuchia có đến 9 mạng viễn thông đang hoạt động, trong đó đa số là những mạng 100% vốn nước ngoài. Bước chân và thị trường này đồng nghĩa với Viettel phải cạnh tranh với các tập đoàn viễn thông lớn trên thế giới như Vodafone, Milicom… Theo đánh giá của một số chuyên gia, đây là thách thức không hề nhỏ. Vấn đề khác biệt văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức lớn nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp phải. Khác biệt này sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tại thị trường, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa nhà đầu tư và nhân sự địa phương, giữa công ty và khách hàng địa phương. Ví dụ,tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho 27

Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm việc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với tác phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh. Ở Lào và Campuchia dù có sự khác biệt về cách làm việc hay ngôn ngữ, nhưng bản chất vẫn là văn hoá châu Á. Nhưng với thị trường châu Mỹ như Haiti, và châu Phi như Mozambique trong thời gian tới, sự khác biệt còn lớn hơn, rõ nét hơn rất nhiều. Những rào cản về văn hóa và ngôn ngữ nêu trên sẽ là một rong những thách thức cơ bản mà Viettel cần phải vượt qua khi quyết định ra nhập thị trường quốc tế. D.Chiến lược cho Viettel

Tổng hợp lại điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Viettel, ta thu được bảng sau ĐIỂM MẠNH

CƠ HỘI

-Tài chính dồi dào ổn định và tự lực (S1)

- Nhu cầu viễn thông lớn , còn nhiều khoảng trống thị trường, nhiều tiềm

-Hình ảnh và văn hóa công ty đẹp,

năng trong tương lai (O1)

tạo thiện cảm khách hàng (S2)

- Chính sách thuận lợi (O2)

-Thị phần khá rộng, đà tăng trưởng

- Công nghệ thông tin phát triển như

mạnh (S3)

vũ bão (O3)

-Tự chủ trong quyết định, cơ cấu mềm dẻo linh hoạt mà chắc chắn (S4) - Danh tiếng thương hiệu mạnh( S5) -Nhân viên trẻ năng động (S6) ĐIỂM YẾU

THÁCH THỨC

28

- Thời gian hoạt động ngắn=> còn trẻ so với ông lớn vina và mobile (W1)

Pháp luật lỏng lẻo=> thách thức chỗ nào

- Chưa khai thác hết tiềm năng

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và

ngành(W2)

hiện tại (T1)

- Dịch vụ (cung cấp sp và khách

- Công nghệ rất dễ bị lỗi thời (T2)

hàng) còn yếu, nhất là so với

- Các rào cản văn hóa khi muốn mở

MobileFone (W3)

rộng thị trường (T3)

- Trong quản lí nguồn nhân lực còn nhiều vấn đề (W4)

Với một công ty, chiến lược đưa ra cho ma trận SWOT luôn là phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức để đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây ta sẽ lập chiến lược chi tiết cho từng ô vuông trong ma trận SWOT 1. Điểm mạnh-cơ hội Khi điểm mạnh và cơ hội cùng hội tụ, thì đương nhiên là quá sức thuận lợi, và chiến lược phù hợp nhất là “thừa thế xông lên”. Cụ thể : 1.1 Tận dụng O1 dựa theo các điểm mạnh S1, S3, S5 Với nguồn lực tài chính ổn định như cuả Vt, Vt có thể đầu tư vào mở rộng và phát triển thị phần bền vững. Vd : đầu tư vào lắp đặt thêm các trạm thu phát sóng tại các vùng khuyết thiếu và mở rộng địa bàn kinh doanh ( Lào, Cambodia) chú trọng đầu tư công nghệ để giữ và phát triển thị phần trong nước. Không phải doanh nghiệp nào cũng dễ dàng xoay xở nguồn vốn như Vt, Vt nên tận dụng điểm này. Tuy nhiên cần chú ý tránh mở rộng tràn lan hoặc quá nhanh dễ gây ra sai lầm chiến lược quả mít. Và cần đặc biệt quan

29

tâm đến thị phần đã giành được. Tránh tập trung quá mức vào thị phần mới sẽ đánh mất thị trường quen thuộc. Khi mở rộng và lấp đầy thị trường, hình ảnh và danh tiếng sẽ là rất quan trọng, khách hàng luôn ưa thích những sản phẩm có thương hiệu và gắn với hình ảnh công ty đẹp. Vt có điều đó, cần phải tích cực phát huy nhằm củng cố lòng trung thành của khách hàng lâu năm, đồng thời lôi kéo khách hàng mới. Riêng với việc Vt muốn mở rộng kinh doanh sang Lào, việc thể hiện hình ảnh và thương hiệu càng quan trọng. Nó tạo ra ấn tượng ban đầu của khách hàng đối với công ty, quyết định phần nhiều đến sự thành công của tập đoàn sau này => cần đặc biệt chú trọng. 1.2. Phát huy S4, S3 để tận dụng O2 Thật sự một chính sách thuận lợi là một cơ hội tốt cho việc phát triển kinh doanh. Để tận dụng tốt cơ hội này, Vt nên phát huy khả năng tự ra quyết định và cơ cấu chặt chẽ nhưng linh hoạt của bản thân. Trong môi trường kinh tế thị trường, sự thay đổi của nền kinh tế vĩ mô là vô cùng khó đoán. Điều này đòi hỏi phải ra quyết định nhanh nhạy và đúng đắn, Vt được tự ra quyết định sẽ đảm bảo được yếu tố nhanh=> nên phát huy điều này để tận dụng. Ngoài ra, do chính sách thông thoáng nên với việc phát huy tính linh hoạt của cơ cấu, Vt sẽ dễ dàng thực hiện các cải tổ làm không gặp cản trở của pháp luật nhằm phù hợp với thời cuộc. Ngoài ra, một chính sách thuận lợi như thế là một cơ hội tốt cho vt trong kinh doanh. Vt nên tranh thủ cơ hội này thuận theo đà phát triển của mình để mở rộng hơn nữa thị phần của mình. Toyota Việt Nam 1 phần do không có được chính sách thuận lợi (thuế tiêu thụ đặc biệt) nên dù có thị trường lớn mà vẫn phải cắt giảm kinh doanh. Nhưng phát huy thế nào và tận dụng thế nào? Vt có thể đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh, đề xuất các ý kiến xin phép nhà nước nhằm giúp hoạt động kinh doanh của mình. Phát huy 30

đà phát triển của mình trong khi kinh doanh viễn thông còn được khuyến khích là một ý tưởng nên hướng đến. 1.3. Cơ hội O3 - phát huy S6 Ai nhận ra công nghệ thông tin phát triển như vũ bão, tính ra khoảng 3 năm là 1 chiếc smart phone trở thành đồ cổ. Nghe có vẻ nguy hiểm, nhưng đây chính là cơ hội để cho một công ty đào sâu vào thị trường, nhất là về chất. Cơ hội này căn bản có thể đem đến sự phát triển bùng nổ mà vẫn chắc chắn, nhưng vẫn còn ít công ty thực hiện do các nhà mạng thường mới chỉ chú trọng dịch vụ chứ ít để ý kĩ thuật. Nhiều nhà mạng thuê làm ngoài các khâu kĩ thuật. Nhưng điều này sẽ giảm giá trị gia tăng của công ty rất nhiều. Chính vì vậy, cần tận dụng việc phát triển mạnh của công nghệ thông tin để tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn. Ai phù hợp nhất để tiếp cận sự thay đổi của cntt? Giới trẻ và những kĩ sư tin học. Vt có thế mạnh về đội ngũ nhân viên trẻ, và năng động, cần sử dụng được thế mạnh này. Ngoài ra, vt cũng nên tuyển dụng thêm đội ngũ kĩ sư trẻ nhằm củng cố vấn đề kĩ thuật cho công ty. Cụ thể, vt nên có những chính sách thúc đẩy nhân viên tìm tòi như các chính sách lương thưởng, các khóa đào tạo, các khóa học ngắn hạn, đặc biệt có thể tổ chức những chuyến thăm quan kết hợp học tập cho nhân viên tại những nước, công ty nổi tiếng về công nghệ. Bồi dưỡng đội công nghệ thông tin của bản thân. 2. Điểm mạnh- thách thức Những điểm mạnh nào sẽ giúp vt vượt qua thách thức? 2.1. Sử dụng S2, S3, S5 để vượt qua T1 Thực ra đối mặt với cạnh tranh là một thách thức luôn tồn tại với mỗi doanh nghiệp. Phân tích sơ qua tình hình hiện tại, có thể thấy thị trường viễn thông đang dần bão hòa. Điều này có nghĩa là bây giờ người tiêu dùng là chủ. Nghĩa là các nhà mạng sẽ cần cạnh tranh gay gắt để giữ chân và lôi kéo thêm 31

khách hàng. Vt không nằm ngoài sự cạnh tranh này- Sự cạnh tranh mà thành công nằm ở sự khác biệt. Vt nên phát huy S5 làm lợi thế cạnh tranh so với những nhà mạng mới gia nhập, một thị trường bão hòa cũng là cái lợi khi định vị ban đầu của khách hàng với Viettel đã là cố định – Viettel là nhà mạng hàng top. Điểm thứ 2, với lợi thế là nhà mạng lớn do thị phần lớn và tăng trưởng nhanh (S3) sẽ khiến vt có vị trí chiếu trên so với nhiều đối thủ nhỏ hơn. Đặc biệt là những đối thủ chân ướt chân ráo mới gia nhập. Vt cần củng cố thế mạnh này, nhất là khi đây là lại là một trong các tiêu chí để khách hàng so sánh và lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ viễn thông. Một điểm nữa cần lưu ý tới, đó chính là việc đẩy mạnh định vị trong tâm trí khách hàng thế mạnh S2. Có thể, thế mạnh này không là chủ chốt nhất của Vt, nhưng là độc đáo nhất của họ. Các nhà nghiên cứu marketing đã chỉ rõ mức độ quan trọng của tâm lí khách hàng trong kinh doanh hiện nay. Hẳn các bạn đều biết phản ứng tẩy chay mạnh mẽ của người tiêu dùng làm vedan lao đao. Chính vì vậy, một công ty “đẹp” không chỉ nhận được sự ưu ái hơn của khách hàng, so với đối thủ cạnh tranh mà còn là một cách quảng bá hiệu quả cho hình ảnh của công ty. 2.2. Vượt qua T2 bằng thế mạnh S1 và S6 Để đối mặt với vấn đề công nghệ dễ bị lỗi thời, chỉ có 2 phương pháp: đẩy nhanh thích nghi với công nghệ mới và đầu tư cho công nghệ. Tiềm lực tài chính lớn cho phép vt đầu tư vào vấn đề kĩ thuật. Và đội ngũ nhân viên trẻ sẽ giúp Vt thúc đẩy tiếp cận công nghệ mới, tránh đi tụt với thời đại. Vt nên đầu tư hơn nữa cho chất lượng nguồn nhân lực, nhân viên trẻ luôn có tinh thần học hỏi cao. Ngoài ra nên tận dụng thế mạnh về tài chính để đầu tư phát triển công nghệ cho công ty để tránh tụt sau thời đại 2.3. T3- Phát huy S4 32

Khi thâm nhập một thị trường mới, vấn đề đầu tiên sẽ là rào cản văn hóa. Với ý định thâm nhập thị trường Lào và Cambodia của mình, Vt sẽ phải đối mặt với một thách thức khá lớn là rào cản văn hóa. Để vượt qua được thách thức này, tự thay đổi bản thân là con đường không thể tránh khỏi. May mắn là Vt có cơ chế tổ chức chặt chẽ nhưng khá linh hoạt (S4). Cần sử dụng sự linh hoạt này vào thay đổi tổ chức phù hợp. 3. Điểm yếu – cơ hội 3.1. Khắc phục W1, W2, W3 để tận dụng O1. Thị trường còn nhiều tiềm năng là cơ hội lớn để mở rộng thị trường. Nhưng để tận dụng tốt cơ hội ấy ngoài phát huy thế mạnh còn cần khắc phục điểm yếu. Đó là Thứ nhất: Chứng minh cho khách hàng thấy thời gian gia nhập ngắn không làm cho Vt yếu thế. Điều này cần được thực hiện qua các hình thức marketing, bản thân sản phẩm dịch vụ, cũng như các chương trình chăm sóc khách hàng phải làm vừa lòng các thượng đế. Có một cách rất hay để làm được điều này: Theo nghiên cứu, khách hàng sẽ vui vẻ hơn khi các phàn nàn của mình được tiếp nhận tích cực, dù sau đó cách giải quyết của công ty không được ổn thỏa lắm. Vì vậy, hãy khuyến khích khách hàng phàn nàn. Thứ hai: Đi sâu khai thác thêm các tiềm năng còn bỏ ngỏ mà Vt chưa khai thác được hết như truyền dẫn bưu chính, truyền thông, đây là điều nên làm với thị trường trong nước khi viễn thông đang dần bão hòa ( Trước đến giờ hầu như Vt chi được biết đến về chuyên cung cấp các dịch vụ viễn thông) . Thậm chí ngay trong ngành viễn thông, có thể mở rộng thêm cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho người đã đi làm. Tuy nhiên, cần phải lưu ý lại một lần nữa, đó là tránh để lặp lại tình trạng như Vinashin ( ngành nghề nào cũng là trọng yếu=> chiến lược quả mít)

33

Thứ ba: Nâng cao chất lượng dịch vụ. Một số yếu kém trong dịch vụ của Vt đã không chỉ ảnh hưởng đến khả năng tận dụng tốt cơ hội mà còn làm giảm đi các lợi thế công ty đã dày công xây dựng. Nâng cao chất lượng dịch vụ là vấn đề mang tính cấp bách và lâu dài. Cụ thể : Trung thực trong quảng cáo, tránh gây lầm lẫn cho khách hàng, rành mạch hóa cách làm việc và tính cước, nghiêm khắc trong quản lí thái độ của nhân viên, cố gắng giải quyết triệt để các phàn nàn của khách hàng, cải tiến chất lượng dịch vụ để tránh tình trạng chập chờn hay yếu trong điều kiện thời tiết xấu.... 3.2 Khắc phục W4 để tận dụng O2 và O3 Dễ dàng nhận thấy rằng dù là cơ hội do chính sách đem lại hay là cơ hội đến từ sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, thì để vận dụng thành công cả hai điều trên cần có nguồn nhân lực mạnh và cách quản lí linh hoạt. Để làm được việc này, chắc chắn Vt sẽ cần cải tiến về chế độ quản lí nhân lực của mình : - Minh bạch trong tuyển dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực - Cần có chính sách lôi kéo và thu hút nhân tài - Cải tiến phương thức đào tạo nhân viên, không chỉ lí thuyết mà hãy đào tạo họ qua thực tế và các ví dụ khách quan, thúc đẩy họ cố gắng học tập và sáng tạo bằng các chính sách phù hợp. 4. Điểm yếu - thách thức. 4.1. Khắc phục W2, W3 để vượt qua T1 Để vượt qua sự cạnh tranh khốc liệt nhằm giữ vững và phát triển công ty, đương nhiên quan trọng nhất chính là gia tăng sức cạnh tranh của bản thân công ty. Vt cần khắc phục W3, W2 là vì thế. Trong các thành phần tạo ra năng lực cạnh tranh của một công ty luôn bao gồm chất lượng sản phẩm, và khả năng đi sâu phát triển thị trường, đây là hai mảng Vt còn yếu, nhất là khi so sánh với các công ty nước ngoài đang có ý định thâm nhập vào thị trường 34

Việt Nam (Những tập đoàn viễn thông giàu mạnh về tài chính và công nghệ với sản phẩm đa dạng). Để khắc phục W3 và W2, chúng ta có thể xem thêm trong phần 3.1 4.2. Khắc phục W4 để vượt qua T2, T3 Về thách thức T2, ta nhận thấy rằng thách thức này đi liền với cơ hội tạo ra từ sự phát triển vũ bão của công nghệ thông tin. Công nghệ thông tin phát triển mạnh như vậy, dù có là công nghệ hiện đại, thì cũng là đồ cổ sau vài ba năm, anh không theo kịp xu hướng này, thì anh sẽ bị thụt lùi so với người khác và chấp nhận bị đào thải. Yếu điểm của Vt khi đối mặt với điều này như phần 2.3 đã trình bày. Cách khắc phục yếu điểm hoàn toàn có tể xem ở phần 2.3. Để tránh việc bài bị trùng lặp, người viết xin phép không lặp lại vấn đề này. Đối với thách thức T3, vấn đề nhân lực rất quan trọng. Lấy ví dụ về tham vọng của Viettel đối với Cambodia, khó khăn lớn nhất không phải là từ các đại gia bên đó, mà chính là rào cản từ người dân. Ở đây, vấn đề quản trị nhân lực vốn là điểm yếu của Viettel càng phải cải tổ mạnh mẽ : Thay đổi tác phong làm việc để phù hợp với nhân viên bản địa; Định vị lại phong cách của nhân viên quản lí cho phù hợp với văn hóa địa phương. Cải tiến các khung hành chính để thuận tiện không chỉ với nhân viên mà còn cả với khách hàng ( phân giờ làm thứ 7 chủ nhật và trả lương gia tăng cho những ngày đó do người dân lào không có thói quen làm việc ngày nghỉ) Như vậy, thông qua thông tích từng ô vuông, ta có ma trận SWOT cho Vt như sau: CƠ HỘI - Nhu cầu viễn thông lớn ,

THÁCH THỨC Pháp luật lỏng lẻo=>

còn nhiều khoảng trống thị thách thức chỗ nào trường, nhiều tiềm năng 35

- Các đối thủ cạnh

trong tương lai (O1)

tranh tiềm ẩn và hiện

- Chính sách thuận lợi (O2) tại (T1) - Công nghệ thông tin phát triển như vũ bão (O3)

- Công nghệ rất dễ bị lỗi thời (T2) - Các rào cản văn hóa khi muốn mở rộng thị

ĐIỂM MẠNH

trường (T3) - Tận dụng O1 dựa theo - Phát huy S2, S3, S5

-Tài chính dồi dào ổn định và các điểm mạnh S1, S3, S5 tự lực (S1)

- Phát huy S3, S4 để tận

-Hình ảnh và văn hóa công ty dụng O2 đẹp, tạo thiện cảm khách hàng (S2)

- Phát huy S6 để tận dụng O3

để vuợt qua T1 - Phát huy S1, S4 để vượt qua T2 - Phát huy S6 để vượt qua T3

-Thị phần rộng, đà tăng trưởng mạnh (S3) -Tự chủ trong quyết định, cơ cấu mềm dẻo mà chắc chắn (S4) - Danh tiếng thương hiệu mạnh (S5) -Nhân viên trẻ, năng động (S6) ĐIỂM YẾU

- Khắc phục W1, W2, W3

- Thời gian hoạt động ngắn=> để tận dụng O1 còn trẻ so với ông lớn vina và mobile (W1)

- Khắc phục W4 để tận dụng O2, O3

- Chưa khai thác hết tiềm năng ngành (W2) - Dịch vụ (cung cấp sp và 36

- Khắc phục W2, W3 để vượt qua T1 - Khắc phục W4 để vượt qua T2, T3

khách hàng) còn yếu, nhất là so với MobileFone (W3) - Trong quản lí nguồn nhân lực còn nhiều vấn đề (W4)

Nguồn trích dẫn (1) Nguồn http://www.baomoi.com/Kien-Viettel-ra-toa-doi-boi-thuong-hon-100trieu/58/4429359.epi (2) Nguồn http://www.baomoi.com/Viettel-khuyen-mai-gay-buc-xuc-cho-nguoidung/76/2865336.epi (3) Nguồn : http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2011/03/cac-mang-di-dong-duanhau-to-ti-te/ (4) Theo baomoi.com http://www.baomoi.com/Chat-luong-the-cao-kem-Viettel-phai-xin-loikhach-hang/76/6072707.epi

(5) http://vietteltelecom.vn/

37