SWOT Analyse [PDF]

Zitiervorschau

MARC RUFO, CHRISTOPHER ZERRES & MICHAEL ZERRES

SWOT‐ANALYSE

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Grundgedanke

SWOT-Analyse

SWOT-Analyse Marc Rufo, IBM, Global Business Services, Christopher Zerres, Universität Kassel, Michael Zerres, Universität Hamburg

1 Grundgedanke Problemerkenntnis beginnt mit einer realistischen Einschätzung unternehmensinterner Stärken und Schwächen in Verbindung mit unternehmensexternen Chancen und Risiken. Die SWOTAnalyse (Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) führt hierbei die wesentlichen Ergebnisse der Analyse der internen Fähigkeiten des Unternehmens (Stärken und Schwächen) mit denen der Analyse der externen Einflussfaktoren (Chancen und Risiken) zusammen. Allgemein gilt es bei der Anwendung der SWOT-Analyse, nach Beschaffung und Selektion entscheidungsrelevanter Informationen, komplexe Strukturen zu abstrahieren und zu quantifizieren, um Ressourcen effektiv zur Erkenntnisgewinnung zu nutzen. Dabei sind neben der inhaltlichen Konzeption der Analyse vor allem auch anwendungsorientierte Probleme zu berücksichtigen, wie zum Beispiel beim Umgang mit möglicherweise opportunistischem Verhalten der Mitarbeiter, die den erreichten Status quo erhalten möchten (vgl. Johnson, Scholes und Whittington 2004). © 2010 KPMG AG Wirtschaf tsprüfungsgesellschaf t, eine Konzerngesellschaf t der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. KPMG und das KPMG-Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Printed in Germany.

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Grundgedanke

SWOT-Analyse

Hier

sind

eine

funktionsübergreifende

Teamarbeit

und

eine

entsprechende

Informationszusammenführung, eine klare Definition des Analysegegenstandes sowie die Einnahme einer kundenorientierten Perspektive wichtige Vorraussetzungen für einen erfolgreichen Einsatz der Analysen. Ziel der SWOT-Analyse ist es zu ermitteln, ob eine gegenwärtige Unternehmensstrategie in Bezug auf spezifische Stärken und Schwächen geeignet, ausreichend und relevant erscheint, um auf die Veränderungen in der Unternehmensumwelt effizient reagieren zu können. Mögliche strategische Basis-Implikationen können daraufhin die Verbindung von Stärken mit Chancen (Matchingstrategie), die Umwandlung von Schwächen und Risiken zu Stärken und Chancen (Umwandlungsstrategie)

oder

die

Eliminierung

von

Risiken

und

Schwächen

(Neutralisationsstrategie) sein (vgl. Homburg 1998). Zur strukturierten Problemerkenntnis soll zunächst mit einer Analyse des Unternehmensumfeldes begonnen werden.

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Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken)

SWOT-Analyse

2 Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken) Der Umweltanalyseteil der SWOT-Analyse identifiziert die Chancen und Risiken, die sich für das Unternehmen aus Trends und Veränderungen der externen Umweltfaktoren ergeben. Als derartige externe Faktoren im Sinne der SWOT-Analyse sind dabei alle diejenigen anzusehen, auf die das Unternehmen selbst keinen direkten Einfluss hat, wie zum Beispiel die politischrechtlichen Rahmenbedingungen, die makroökonomische Situation, das kulturelle Umfeld, aber auch branchenspezifische Faktoren, wie etwa der Markteintritt eines (internationalen) Konkurrenten. Eine derartige Umweltanalyse ist, im Rahmen eines strategisch orientierten Marketing, als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen, wobei aufgrund der Evolution der Umwelt sowie der Unternehmung selbst dieser laufend erweitert und gegebenenfalls revidiert werden muss. Im Unterschied zur Stärken-Schwächen-Analyse wird bei der Chancen-RisikenAnalyse die absolute Marktsituation in einer Branche sowie die allgemeine Umwelt des jeweiligen Unternehmens betrachtet und nicht allein die relative Situation des eigenen Unternehmens. Es bietet sich an, die Umweltanalyse in eine globale Umweltanalyse sowie in eine Branchenanalyse zu gliedern.

2.1 Analyse der globalen Unternehmensumwelt In einer Analyse der globalen Umwelt werden grundsätzlich natürliche, demographische, soziokulturelle, politisch-rechtliche, makroökonomische und technologische Faktoren betrachtet (vgl. Homburg und Krohmer 2003). Insbesondere bei internationalen Markteintritts- und Standortentscheidungen spielen die Gegebenheiten der globalen Umwelt oftmals eine entscheidende Rolle. Aus einer prinzipiell unüberschaubaren Fülle von Faktoren und Einflusskräften müssen die für die Strategieformulierung bedeutsamsten selektiert und nach ihrer Relevanz für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens strukturiert werden. Die grundsätzlich breit angelegte globale Umweltanalyse sollte dabei möglichst alle für das Unternehmensziel relevanten Trends und deren mögliche Auswirkungen erfassen. Für die externe Analyse stehen eine Reihe von Modellen zur Verfügung. Eines der gebräuchlichsten Modelle ist hier

PEST(LE). Es untersucht die politischen (political), wirtschaftlichen

(economical), sozio-kulturellen (socio-cultural), technologischen (technological), rechtlichen

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Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken)

SWOT-Analyse

(legal) und ökologischen (ecological) Einflussfaktoren und Trends. Entsprechend des untersuchten Marktes variiert die Relevanz der betrachteten Faktoren. Einige wichtige davon sollen im Folgenden vorgestellt werden(vgl. Abb. 1):

Globale Umwelt

natürliche

technologische Unternehmung

Wettbewerbsumwelt

soziokulturelle

makroökonomische Politisch-rechtliche Abbildung 1: Segmente mit Sektoren der Umweltanalyse

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Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann/ Schreyögg, 2000, S.162.

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Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken)

SWOT-Analyse

Pro-Kopf-Einkommen,

Bruttosozialprodukt,

Marktvolumen,

Kaufkraft,

Lohnkosten,

Konjunkturprognosen oder auch Wechselkursentwicklungen weisen oft weitreichende Wechselwirkungen mit der untersuchten Branche und den Geschäftsfeldern auf und stellen somit einen wichtigen Grundpfeiler der wirtschaftlichen Umweltanalyse dar. Die politischrechtliche und die wirtschaftliche Sphäre sind auf so vielfältige Weise miteinander verflochten, dass keine strategische Analyse darauf verzichten kann, diese auf die Entwicklung der Märkte hin zu untersuchen. Dabei müssen neben einer stetigen Aktualisierung nationalen Rechtes, internationales Recht, Handelsabkommen, Liberalisierungs- und Privatisierungsprozesse oder auch politisches Risiko mit in die Analyse einfließen. Die Analyse der soziokulturellen Umwelt ist für strategische Entscheidungsvorbereitungen regelmäßig von entscheidender Bedeutung. Auf Grund des schwer fassbaren und meist nicht quantifizierbaren Charakters der hier Relevanz aufweisenden Faktoren wird dieser Analysebereich allerdings oft vernachlässigt. Für das Verstehen der soziokulturellen Umwelt sind demographische Merkmale und das frühzeitige Erkennen eines sich abzeichnenden Wandels vorhandener Werte- und Orientierungsmuster von herausragendem Einfluss; dies führt zu Segmentierungen und der (Re-)Adjustierung von Zielgruppen und Unternehmenspositionierung. Die technologische Umweltanalyse nimmt bei den gerade aktuell weitreichenden Veränderungen vor allem in der Informations- und Kommunikationstechnologie einen hohen Stellenwert ein und ist somit zu einer einzigartigen Quelle für die Berücksichtigung von Chancen und Bedrohungen selbst für Unternehmen ohne engeren Technologiebezug geworden.

Unternehmen sind überwiegend an ihre natürliche

Umwelt gekoppelt und deren Analyse sowie der verantwortliche Umgang mit diesen Ressourcen erfahren im Kontext von strategischer „Social Corporate Responsibility“ eine besondere Bedeutung.

2.2 Branchenanalyse Eine Branchenanalyse kann unter besonderer Berücksichtigung des jeweiligen Marktes, Industriezweiges oder auch Branche für eine engere ökonomische Umwelt, nach Definition der strategischen Geschäftsfelder, durchgeführt werden. Dabei hat sich weltweit das Fünf-KräfteModell nach Porter als ein Kernelement der Branchenanalyse etabliert. Die Analyse der fünf, auf die jeweilige Branche einwirkenden Wettbewerbskräfte: x

Bedrohung durch neue Konkurrenten,

x

Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste,

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Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken)

SWOT-Analyse

x

Verhandlungsmacht der Lieferanten,

x

Verhandlungsstärke der Abnehmer und schließlich die

x

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern in der Branche

soll dabei zur Entscheidungsfindung hinsichtlich der Unternehmungspositionierung und strategie in Bezug auf diese Wettbewerbskräfte vorbereiten (vgl. Abb. 2).

Potenzielle neue Konkurrenten Bedrohung durch

Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten

neue Konkurrenten

Wettbewerber in der Branche, Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Bedrohung durch

Abnehmer Verhandlungsmacht der Abnehmer

Ersatzprodukte und -dienste

Ersatzprodukte

Abbildung 2: Fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbes Quelle: Eigene Darstellung nach Porter, 2002.

Porters Konzept beruht auf der grundsätzlichen Erkenntnis, dass sich die Strategie eines Unternehmens an seinem Umfeld orientieren muss. Eine geeignete Wettbewerbsstrategie geht dabei von einem differenzierten Verständnis der Branchenstruktur und der Art, wie diese sich ändert, hervor. Porter hat fünf Wettbewerbskräfte identifiziert, die grundsätzlich in jeder Branche und in jedem Markt Wirksamkeit besitzt. Die Ausprägung dieser Kräfte bestimmt dabei die Intensität des Wettbewerbes in einer Branche und damit Profitabilität und Attraktivität. Das Ziel der zu wählenden Unternehmensstrategie sollte demnach in der Suche nach Möglichkeiten zur Schwächung beziehungsweise Nutzung dieser Wettbewerbskräfte in Bezug auf das eigene Unternehmen bestehen. Porters Modell dient somit der Analyse der in der jeweiligen Branche wirkenden Triebkräfte. Im Folgenden sollen diese Elemente der Branchenanalyse vorgestellt werden, über die sich das Risiko-/Chancenpotenzial der einzelnen Wettbewerbskräfte dann ableiten lässt.

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Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken)

SWOT-Analyse

Für etablierte Unternehmen steigt der Wettbewerbsdruck durch die Möglichkeit eines einfachen Markteintrittes anderer Unternehmen. Das Niveau der Bedrohung durch neue Wettbewerber lässt sich zum Beispiel an Hand von branchentypischen Markteintrittsbarrieren bestimmen, die unter anderem strategischer (Signaling), staatlicher (Subventionen) oder struktureller (Economies of Scale and Scope, Differenzierungsvorteile) Natur sein können. Da kritische Faktoren, wie Preisniveau, Marktanteil, Kundenstamm und andere Basiselemente des Marktumfeldes, bei einer hohen Wettbewerbsintensität stärker variieren, herrscht ein latenter Reaktions- und Anpassungsdruck auf die existierenden Unternehmen (vgl. Porter 1980, 1985). Die Verhandlungsstärke der Kunden bestimmt, in welchem Maße diese Unternehmen durch Druck auf Margen und Abnahmemengen beeinflussen können. Wichtige

Indices für die

Feststellung eines hohen Grades an Verhandlungsmacht der Abnehmer sind dabei unter anderem: hohe Fixkosten der produzierenden Branche, Ersetzbarkeit der Dienstleistung durch Substitute, einfacher und kostengünstiger Wechsel zu einer alternativen Dienstleistung in spezialisierten Branchenbereichen, der Konzentrationsgrad der Kunden, relativ geringe Abnehmerraten und geringe Margen der Kunden, Möglichkeit der Kunden, das Erzeugnis auch selbst herstellen zu können, Kenntnis der Kunden über die Herstellungskosten des Produktes, Möglichkeit einer Rückwärtsintegration der Kunden, hohe Wachstumsraten des Marktes und schliesslich auch eine starke Segmentierung/Individualisierung der Nachfrage (vgl. Recklies 2003). Langfristige Kundenbindung kann dabei oft durch eine kontinuierliche Erweiterung des vom Kunden wahrgenommenen Produkt-/Servicewertes erreicht werden.

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Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken)

SWOT-Analyse

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten wird vor allem dann zu einem strategischen Faktor, wenn betriebsnotwendige Inputgrößen auf Grund einer ungünstigen Machtposition volatil werden. In Situationen, in denen zum Beispiel eine konzentrierte Lieferantengruppe über wenige Abnehmer dominiert und der Abnehmer für den Lieferanten kein wichtiger Kunde ist, sieht sich die abnehmende Branche meist einem hohen Margendruck durch die Lieferanten gegenüber. Eine Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen besteht insbesondere dann, wenn kostengünstigere

oder

qualitativ

hochwertigere

Ersatzprodukte

und

-dienstleistungen

bestehendes Absatzvolumen eines Marktes/Unternehmens reduziert, wie zum Beispiel bei traditionellen

Buchgeschäften

das

Amazon.com

Geschäftsmodell.

Das

zukünftige

Absatzpotenzial bestehender Unternehmen wird hier einschränkt und es kommt zu einer Verschärfung der Wettbe-werbsintensität. Des Weiteren sind Wechselwirkungen von Komplementärdienstleistungen in die Analyse mit einzubeziehen, welche mit dem Absatz der eigenen Produkte und Dienstleistungen gekoppelt sind und diese beeinflussen. Eine hohe Rivalität unter den bestehenden Unternehmen führt grundsätzlich zu einem hohen Wettbewerbsdruck und vermag die Gewinnmargen und die Profitabilität einzelner Unternehmen zu senken. In Situationen, in denen zum Beispiel eine Vielzahl von Unternehmen ähnliche Marktsegmente mit vergleichbarer Strategie bedienen, eine Branche ein geringes Wachstum aufweist, der Preis wichtigstes Differenzierungsmerkmal ist und hohe Marktaustrittsbarrieren bestehen, kann eine Branchenkonsolidierung zu intensiven Wettbewerbsdynamiken führen (vgl. Porter 1985, 2002). Die aus der Industrie-Ökonomik stammende Analyse Porters wird bereits seit langem unter anderem

auf

Grund

ihrer

unternehmensexternen

Perspektive

und

einer

gewissen

Vernachlässigung unternehmensinterner und interoganisationaler Faktoren stark kritisiert (vgl. Barney 1991, Teece 1991, Hill and Westbrook 1997). Neben einer adäquaten Berücksichtigung interner Fähigkeiten durch ressourcenbasierte Ansätze (vgl. Barney 1991, Wernerfeld 1984) sind vor allem Wertschöpfungs- und Prozessstrukturen (vgl. Minzberg 1996, 1999), interorganisationale Netzwerkinterdependenzen (vgl. Möller und Halinen 1999, Eng 2005) und institutionelle Spezifika als Problembereiche stärker zu berücksichtigen (vgl. Narayanan und Fahey 2005). Die über die beschriebene Umweltanalyse systematisierten Daten stellen dennoch eine gute Grundlage für die Beurteilung der Unternehmensumwelt dar. Im folgenden Abschnitt wird nun die Unternehmensanalyse näher zu betrachten sein.

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Unternehmensanalyse

SWOT-Analyse

3 Unternehmensanalyse 3.1 Stärken-Schwächen-Analyse Allgemein befasst sich die Unternehmensanalyse mit den internen Faktoren, den Stärken und Schwächen des Unternehmens. Dies sind die Fähigkeiten und Ressourcen, über welche die Unternehmung verfügt beziehungsweise auf die sie Einfluss hat. Die zu untersuchenden Faktoren ergeben sich dabei im Wesentlichen aus den Gegebenheiten des Einzelfalles. Als Analyseeinheit

einer

Stärken-Schwächen-Analyse

können

zum

Beispiel

das

Gesamtunternehmen, ein Unternehmenssegment oder auch die Produktebene gewählt werden. Gesamtunternehmen Eine Stärken-Schwächen-Analyse für einen Konzern kann zum Beispiel verkürzt folgende Merkmale aufweisen:

Schwächen:

x

hohes technologisches Know-how,

x

hoher Verschuldungsgrad,

x

Supply-Chain Management und

x

führungsschwaches Management und

x

hoher Internationalisierungsgrad.

x

mangelnde Innovationskraft.

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Unternehmensanalyse

SWOT-Analyse

Zwei wesentliche Problemfelder der Stärken-Schwächen-Analyse verlangen hier besondere Aufmerksamkeit: (1) die Auswahl der für den Unternehmenserfolg kritischen Kriterien und deren Gewichtung sowie (2) die Beschaffung aussagekräftiger Informationen, speziell über potenzielle und bestehende Konkurrenten für ein Benchmarking. Dies verdeutlicht die folgende Abbildung 3 noch einmal beispielhaft: Kriterium

Gewichtung

Benchmarking 1

Produkt-/Service-

2

3

Wertzahl 4

5

30

120

Vertrieb

10

20

Produktion

5

15

R&D

20

20

100

285

Programm

Abbildung 3: Stärken-Schwächen Profil

Ein Benchmarking beurteilt dabei die branchen- und unternehmensspezifisch gewichteten Kriterien in Relation zu dem stärksten Konkurrenten und ermöglicht so eine erste (quantitative) Einschätzung der Unternehmenssituation. Grundsätzlich muss dabei darauf geachtet werden, dass Ursachen, wie zum Beispiel schlechte Produktivitätskennzahlen oder ein sinkender Marktanteil, nicht mit den Symptomen, wie zum Beispiel Kostenunterdeckung oder unqualifiziertes Personal, verwechselt werden.

Unternehmenssegment Eine

Stärken-Schwächen-Analyse

kann

aber

auch

für

kleine

Unternehmen,

Unternehmensabteilungen oder einzelne Stellen durchgeführt werden. Das folgende Beispiel des mittelständischen Speditionsunternehmens Express GmbH verdeutlicht eine derart praxisnahe Anwendung:

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Unternehmensanalyse

SWOT-Analyse

Die Express GmbH erhält wiederholt Beschwerden bezüglich der Servicezuverlässigkeit sowie der Kundenbetreuung. Die Warenabholung und -auslieferung, die eigentlich lange Zeit als Stärken des Unternehmens galten, verzögern sich öfters. Zudem wird die Kundenbetreuung als hektisch und unfreundlich empfunden und kann bei Lieferungsverspätungen meist nicht weiterhelfen. Obwohl es eine steigende Nachfrage nach Express-Lieferdiensten gibt, signalisieren der sinkender Marktanteil und fallende Auftragszahlen ernsthafte Probleme. Eine Stärken-Schwächen-Analyse kann nun zur Ursachenforschung herangezogen werden: Während die Unternehmungsanalyse Stärken im Bereich technische Ausstattung, Teamarbeit und hervorragendes fachliches Ausbildungsniveau der Mitarbeiter ersichtlich macht, werden die schlechte Kundenbetreuung durch zwei überlastete Telefonisten, die fehlende IT-Technologie sowie der fehlerhafte Informationsaustausch mit einigen Disponenten als Schwächen benannt. Um

die

traditionelle

Kernkompetenz

der

schnellen

und

zuverlässigen,

technisch

leistungsfähigen Warenbeförderung zu erhalten, müssen Schwächen ausgeglichen oder zu Stärken

umgewandelt

werden.

So

ist

die

Gewährleistung

des

fehlerfreien

Informationsaustausches zwischen der Zentrale und den Disponenten durch die Erneuerung der IT-Infrastruktur ein vorrangiges Ziel; zudem muss durch Schulungen und präzise Aufgabenzuweisung die Kundenbetreuung verbessert werden. Durch die Verbindung von Stärken, wie zum Beispiel das technische Leistungspotenzial mit Spezialtransporten, können unternehmensexterne Chancen, wie zum Beispiel der steigende Bedarf nach schnell abgewickelten Gefahrenguttransporten, genutzt werden. Produkt Die Stärken-Schwächen-Analyse kann auch bei der Beurteilung etwa nur eines Produktes oder nur einer Dienstleistung Anwendung finden, wie das Beispiel des I-Pods von Apple zeigt. Trotz technischer Produkte, die im Preis-Leistungs-Verhältnis mindestens konkurrenzfähig gewesen wären, konnte sich der I-Pod als erstes „hosentaschentaugliches“ Abspielgerät digitalisierter Musik international zum „Verkaufsschlager“ entwickeln. Die Stärken sind eine, auf die generische Funktion reduzierte Anwendbarkeit, die ein einfaches Bedienen ermöglicht sowie ein Design, welches diese Funktionalität unterstreicht und gleichzeitig hohe Qualität sowie darüber hinaus aber auch Reputationseffekte verspricht. So werden mögliche Schwächen, wie der hohe Preis für die erhaltene Technik, in Stärken umgewandelt, in dem der I-Pod Exklusivität, erkennbar etwa auch in der exklusiven Distributionspolitik, letzlich sogar Luxus verspricht. Die Beurteilung der jeweiligen Merkmalsausprägung als Stärke oder auch Schwäche stellt eine

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Unternehmensanalyse

SWOT-Analyse

der größten Schwierigkeiten dieser Analysemethode dar. Da Stärken-Schwächen-Analysen zumeist qualitativen Charakter aufweisen, unterliegen die Ergebnisse dem subjektiven und oft intuitiven Beurteilungsvermögen des Planungs- und Entscheidungsträgers. Dabei müssen individuelle Einschätzungen durch quantitative Methoden unterstützt werden und allgemeine Problemerkennungstechniken durch Partialanalysen ergänzt werden.

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Literatur

SWOT-Analyse

Literatur Barney, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17, 1991, S. 99 -120. Eng, T.Y. (2005) An Empirical Analysis of the Influence of Cross-Relational Impacts of Strategy Analysis on Relationship Performance in a Business Network Context., erscheint in: The Journal of Strategic Marketing, December 2005. Gadde, L.-E., Huemer, L. Håkansson, H., Strategizing in Industrial Networks. Industrial Marketing Management, 32, 2003, S. 357-364. Hill, T. and Westbrook, R., SWOT Analysis: It's time for a Product Recall, Long Range Planning, 30-1, 1997, S. 46 - 52. Homburg, C., Quantitative Betriebswirtschaftslehre, Entscheidungsunterstützung durch Modelle; mit Beispielen, Übungsaufgaben und Lösungen, 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1998. Homburg, C., Krohmer, K. Marketingmanagement – Strategie, Instrumente, Umsetzung, Unternehmensführung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2003. Johnson, G., Scholes, Whittington, R. Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, Prentice Hall, 2004. Minzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, 72, S. 107114. 1994. Mintzberg, H., Quinn, J. B., The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 3. Ausgabe, Upper Saddle River, Prentice Hall , NJ, 1996. Mintzberg, H., Lampel, J., Reflecting on the Strategy Process. Sloan Management Review (Frühjahr), 1999, S. 21-30. Möller, K. K. und Halinen, A., Business Relationships and Networks: Managerial Challenge of the Network Era, Industrial Marketing Management, 28-5 (1999), S. 413-427. Narayanan, V. K., Fahey, L., The Relevance of the Institutional Underpinnings of Porter's Five Forces Framework to Emerging Economies: An Epistemological Analysis. Journal of Management Studies, 42-1, 2005, S. 207-223. Porter, M. E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York , 1985. Porter, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing industry and Competitors, The Free Press, New York , 1980. Porter, M., Harvard business review on advances in strategy, Harvard business school press, Boston, 2002.

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SWOT-Analyse

Recklies, D. Management Project GmbH, Porters fünf Wettbewerbskräfte, 2003, http://www.themanagement.de/Ressources/P5F.htm, 06.03.2003. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management: Grundlagen der Unternehmensführung; Konzepte, Funktionen, Fallstudien, 5. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden., 2000. Teece, D. J., Economic Analysis and Strategic Management, California Management Review, 26-3, (Frühjahr) 1984, S. 87-110.

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Wernerfelt, B., A Resource Based View of the Firm, Strategic Management Journal, 5, 1984, S. 171-180

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