Analiza SWOT [PDF]

Zitiervorschau

CUPRINS ARGUMENT............................................................................................................................2 Capitolul I. Concepte teoretice..............................................................................................3 1.

Mediul extern, piața și componențele ei.........................................................................3 1.1. Concurența și tipologiile ei.........................................................................................3 1.2. Identificarea concurenților..........................................................................................5

2.

Analiza SWOT. Prezentare teoretica..............................................................................8 2.1.

Semnificația și rolul analizei SWOT.......................................................................8

2.2.

Etapele realizării analizei SWOT..........................................................................13

2.3.

Avantajele și dezavantajele analizei SWOT.........................................................16

Capitolul II.Prezentarea generală a F.E. Cocoșu roșu S.R.L............................................20 2.1. Descrierea firmei......................................................................................................20 2.2. Obiectivele firmei.....................................................................................................22 2.3. Managmentul resurselor umane ale F.E Cocoșu Roșu S.R.L...................................23 2.4. Oferta de produse și servicii.....................................................................................24 Capitolul III.Studiu de caz privind analiza SWOT a F.E COCOȘU ROȘU S.R.L.........25 3.1. Analiza SWot a F.E. COCOȘU ROȘU S.R.L..............................................................25 3.2 Concurența.....................................................................................................................26 Bibliografie.............................................................................................................................30

1

ARGUMENT

În economia modernă, firmele reprezintă „forța motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supraviețuire al societății. Studiind firmele, evidențiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obtin succese apreciabile, prosperă și se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supraviețuire sau înregistrează performante economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determină succesul sau eșecul unei firme (afaceri), a determinat cererea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obține efecte materializate în creșterea semnificativă a performanțelor sale, in consolidarea poziției ei pe piața si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei in vederea realizării misiunii asumate si asigurării avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definește misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizează modalitățile punerii in opera a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectiva, se bazează pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității ei in acest mediu si a situației firmei, a capacitații acesteia de a înfrunta schimbările produse in mediu. Managementului strategic ii este specific, in esența, analiza continua, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de alta parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbărilor. Metoda de analiza a mediului, a competitivității si a firmei prezentată in continuare, este analiza SWOT. Am ales tema aceasta deoarece această metoda este esențială pentru dezvoltarea oricărei unități economice

2

CAPITOLUL I. CONCEPTE TEORETICE 1. Mediul extern, piața și componențele ei Orice organizație economică funcționează în condițiile pe care i le oferă mediul său extern, căruia i se mai spune și

mediu de marketing. Pentru firmă, mediul extern se

constituie într-un ansamblu de oportunități, dar și de primejdii. Pentru a valorifica în interesul său oportunitățile, dar și pentru a se feri de primejdii, prima condiție este ca firma să cunoască oportunitățile, fizionomia și mecanismul de funcționare a mediului, factorii care-i influențează activitatea de marketing și forțele ce afectează nivelul performanțelor economice. Piața deține rolul și locul principal în structura mediului extern. Circumscrisă factorilor ce alcătuiesc “mediul economic”, piața este practice conectată la toate celelalte component ale macromediului. Pentru orice întreprindere, piața reprezintă elementul de referință pentru activitățile pe care le desfășoară, astfel, piața poate fi definită ca un loc de întâlnire a concurenței între agenții economici. De aici se deduce una dintre cele mai importante componente ale pieței: concurența. 1.1. Concurența și tipologiile ei Concurența reprezintă un fenomen deosebit de important pentru viața economic, dar și pentru viața socială, deoarece ea reprezintă factorul motor care motivează atât afacerile, cât și existența oamenilor. Tot aceasta constituie una din trăsăturile de bază ale oricărei economii de piață, care exprimă comportamentul specific al agenților participanți la tranzacții și exprimă raportul dinamic de forțe dintre ei. În termeni strict economici, concurența semnifică rivalitatea, lupta dusă cu mijloace economice și extraeconomice între producători/comercianți, în scopul fabricării/desfacerii unor mărfuri, cuceririi unor piețe (segmente de piață) și obținerii de profituri ridicate. Concurența reprezintă un proces de confruntare în principal între producători, în vederea acaparării unui număr cât mai mare de cumpărători (prin prețuri, calitate etc.). Presupunând lupta, ea are în vedere situații economice care rezultă din interacțiunea

3

întreprinderilor rivale pe o piață dată, prin vânzarea-cumpărarea unor mărfuri identice și/sau substituibile, care răspund acelorași nevoi. În paralel cu noțiunea de concurență apare deci cea de întrecere, în condițiile manifestării libertății de acțiune a agenților economici pe piață.  Instrumentele acestei lupte sunt de doua tipuri: 

Tehnici economice - adică concurenta prin preț sau in afara prețului (reclama, calitate sporita etc.);



Tehnici extraeconomice - legale (sponsorizări) sau ilegale (spionaj economic, presiuni morale etc.

Funcțiile concurenței sunt următoarele: -

stimularea preocupării agenților economici pentru creșterea diversificării și

îmbunătățirii calității ofertei; -

stimularea progresului tehnic, contribuind la eliminarea concurenților slabi;

-

alocarea rațională a resurselor utilizate în activitatea economică și repartizarea

judicioasă a profiturilor obținute; -

reglarea cererii și ofertei;

-

reducerea prețului de vânzare al produselor prin reducerea costurilor;

-

stimularea creativității agenților economici preocupați de satisfacerea

consumatorilor în condiții cât mai bune.  Forme de concurența Corespunzător instrumentelor utilizate, concurenta poate fi: a)      după caracterul de legalitate al competiției: ·        legala - conform prevederilor in vigoare; ·        nelegala - care ocolește legea; ·        ilegala - cea care folosește mijloace împotriva reglementarilor existente.

4

b)      după caracterul de loialitate imprimat întrecerii: -loiala  -

bazata

pe

folosirea

nediscriminatorie

a

tehnicilor

competiționale    economice; - neloiala  - mizează pe mijloace si instrumente in general nelegale si ilegale, pentru a pătrunde pe o piața. c) după trăsăturile predominante: -   pura si perfecta; -   imperfecta. 1.2. Identificarea concurenților Pentru firme e foarte importat sa-şi cunoască concurenţii. Identificarea concurenţilor constă în alcatuirea unei liste cu concurenţi pentru ai putea determina pe cei mai puternici. Informaţiile nu sunt greu de obţinut ele pot proveni din observare directă. Metodele şi tehniciile folosite pentru a obţine informaţii trebuie să fie în concordanţă cu etica în afaceri. Identificarea concurenților este dificil de realizat pentru că în multe cazuri firmele nu au numai o afacere, ci desfășoară simultan mai multe afaceri. O firmă se confruntă cu următoarele tipuri de clienți: 

 

Concurenții direcți sunt firme care oferă produse identice sau asemănătoare, fiind cei mai importanți concurenți pentru că se adresează acelorași consumatori. Datorită existenței acestor concurenți este foarte dificil pentru o firmă nouă să atragă consumatori, chiar dacă oferă produse mai bune. Concurenții indirecți sunt firme care oferă produse substituenți, acestea vizând aceeași cumpărători. Concurenții viitori sunt firme care încă nu sunt concurenți direcți sau indirecți dar ar putea deveni oricând.

5

1.2.1. Stabilirea obiectivelor concurenților După ce și-a identificat principalii concurenți, firma trebuie să inverseze rolurile , respectiv să se pună în situația concurenților pentru a și da seama de ce obiective urmăresc aceștia. O ipoteză pertinentă este aceea că toți concurenți urmăresc să-și maximizeze profiturile, dar nu toți acordă aceiași importantă profiturilor pe termen scurt sau mediu, fată de cele pe termen lung. De exemplu firmele din SUA urmează un model de maximizare a profitului pe termen scurt, în mare parte fiindcă performanta lor curentă face obiectul atenției acționarilor care dacă își pierd încrederea s-ar putea sa-și vândă acțiunile. Firmele japoneze acționează în cea mai mare parte pe baza unui model de maximizare a cotei de piață. O ipoteză alternativă ar putea fi aceea că fiecare concurent urmărește o combinație de obiective: profitabilitatea curentă, creșterea cotei de piață , flux de numerar pozitiv , supremație in materie de servicii. O companie trebuie să țină sub observație planurile de expansiune ale concurenților săi. 1.2.2. Determinarea strategiilor concurenților Cu cât strategiile a două firme seamănă între ele cu atât concurența dintre ele este mai acerbă. Spre exemplu în industria aparaturilor electrocasnice , Electrolux , Whirlpool, și Zanussi aparțin aceluiași grup strategic, fiecare comercializează aceleași produse , aproximativ la aceleași preturi și de cam aceiași calitate. Concluzia este că dacă o firmă intră într-un astfel de grup strategic , va avea șanse de reușită doar dacă dispune de avantaje strategice in lupta cu ceilalți concurenți. 1.2.3. Evaluarea ofertei de produse și servicii a concurenților Este util, în acest sens, să stabilim o fișă de identitate a firmei concurente. Fișa de identitate este un document care permite sintetizarea unui număr mare de informații referitoare la o firmă. Ea poate constitui un mijloc important de analiză și comparație a propriei firme cu firme concurente. Fișa de identitate poate fi proiectata în funcție de necesitățile fiecăruia. Fișa de identitate ar trebui să cuprindă următoarele elemente: 1. Elemente de identitate:  Localizarea geografică  Suprafața deținută  Statutul juridic

6

 

Istoric Modalități de funcționare

2. Poziția deținută pe piață:  Cota de piață deținută și evoluția ei  Cota de piață relativă ( care măsoară distanța fată de principalul concurent )  Imaginea firmei pe piață  Fidelitatea clienților fată de firmă 3. Strategia adoptată:    

Obiectivele de scurtă și lungă durată Piețe țintă Segmente de piață cărora li se adresează Poziționare pe piață

4. Elemente specifice:     

Diversitate sortimentală Preturi ridicate Calitatea produselor / serviciilor Servicii oferite Acțiuni promoționale inițiate

5.Potenţialul deținut:     

Resurse financiare Resurse tehnologice Resurse umane Resurse logistice Resurse materiale

In esență, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic “Analiza SWOT”

7

2. Analiza SWOT. Prezentare teoretica 2.1. Semnificația și rolul analizei SWOT Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 și 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Analiza SWOT a fost gândită ca un instrument managerial ce colectează și organizează informații, permițând managerilor decidenți să acționeze proactiv, să apere și să promoveze interesele/obiectivele organizației cu succese mai bune. Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a unei organizații, rolul acestea fiind de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluție la o problema, luând in considerare factorii interni si externi ai unei echipe sau ai unei organizații. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forță, dar și puncte de slăbiciune, privind starea întreprinderii. Denumirea SWOT însăși este un acronim provenind de la inițialele unui număr de patru cuvinte în limba engleză: Strengths. Punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care

aceasta

le poseda

la

un nivel

superior în comparație cu alte firme,îndeosebi

concurente, ceea ce îi asigura un anumit avantaj în fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depășesc pe cele ale altor firme. Pentru a ajunge la punctele tari, o firma trebuie sa răspundă la următoarele întrebări: - La ce suntem cei mai buni? - Ce aptitudini specifice are forța de munca? - Ce resurse unice deținem? - De ce resurse financiare dispunem?

8

- Ce tehnologie folosim? - Care este gradul de optimizare al proceselor interne?

Punctele tari pot fi: - Recunoașterea si popularitatea brandului - Istoria brandului - Reputația - Resurse financiare - Competenta echipei - Produse sau servicii inovatoare - Localizarea (centrala sau intra-un loc ce oferă acces ușor) - Abilitați sau procese tehnologice avansate - Conexiuni in industrie - Expertiza - Linie extinsa de producție - Dedicarea angajaților Weaknesses. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda. Întrebările pe care trebuie sa si le pună o firma pentru a determina punctele slabe sunt:

9

-La ce suntem cei mai slabi? -Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri? -Care este nivelul de atașament al angajaților noștri? -Care e poziția noastră financiara?

Printre punctele slabe se enumera: - Capital limitat, datorii - Lacune de expertiza si know-how - Nerespectarea programului si a termenelor limita - Gama redusa de produse - Produse nediferențiate - Localizarea - Calitatea scăzută a serviciilor oferite - Probleme de reputație a brandului - Utilaje învechite sau depreciate - Investiții insuficiente in cercetare si dezvoltare Opportunities. Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri si servicii.

10

Oportunitățile pot fi determinate cu ajutorul întrebărilor: -Ce schimbări ale mediului extern putem exploata? -La ce tehnologie noua am putea avea acces? -Ce piețe noi ni s-ar putea deschide? -Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?

Oportunitățile firmei pot fi următoarele: - Fuziuni sau alianțe strategice - Schimbări in preferințele consumatorilor - O piața noua sau una in curs de dezvoltare - Competitori slabi - Dezvoltarea infrastructurii - Inovații tehnologice - Cererea in creștere de pe piața - Atragerea de fonduri - Sprijin din partea guvernului Threats. Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si în cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi si cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel încât sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata în oportunitate.

11

Pentru determinarea amenințărilor firma trebuie sa-si pună următoarele întrebări: -Ce ar putea face concurenta in detrimentul nostru? -Ce legislație noua ne-ar putea lovi interesele? -Ce schimbări sociale ar putea fi o amenințare pentru noi? -Cum ne va afecta ciclicitatea economica (avânt-declin)?

O firma se poate confrunta cu următoarele amenințări: - Legislația si birocrația - Influenta politica - Factori de mediu - Economia - Competitori mai cunoscuți, cu produse mai bune sau mai ieftine - Acces redus la canale de distribuție - Taxele -  Condițiile meteo, pentru afacerile sezoniere

12

Figura 1. Percepția mediului intern si extern al unei organizații se refera la patru aspecte 1) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern 2) Ce poate fi considerat un punct de slăbiciune (Weakness), care constituie un aspect intern 3) Ce anume se poate considera oportunitate(Opportunity), care constituie un aspect extern 4) Ce se poate considera amenințare (Threat), care constituie un aspect extern Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activități sau cerinței, cuprinse in obiectivul organizației

2.2. Etapele realizării analizei SWOT Echipa care realizeaza analiza trebuie sa fie pregătită pentru un proces laborios, in care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil sa existe un facilitator al întâlnirii, o

ordine de zi si sa sefolosească de cate ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca solutiile identificate la sfarsit sa fie insusite si aplicate de toti membrii echipei, facilitatorul trebuie sa incerce sa-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.

13

Intern

Exter n

 

Pozitiv

Negativ

Puncte tari ("Strenghts")

Puncte slabe ("Weaknesses")

-

-

-

-

Oportunități ( "Opportunities")

Amenintari ("Threats")

-

-

-

-

Se va desena o foaie cu tabelul de mai jos si se va afisa intr-un loc vizibil. Fig. nr.2

Membrii echipei trebuie sa completeze ferestrele SWOT, urmand pasii de mai jos: 1.      Analiza interna: Se examineaza capacitatea echipei sau organizatiei. Acest lucru are ca rezultat listarea punctelor tari(S) si a punctelor slabe(W). Sunt folositoare opiniile mai multor oameni din departamente diferite. Se vor identifica punctele tari(S) prin intrebari de tipul: Care este factorul de succes al unei firmei competitoare care doreste sa ofere aceleasi produse sau servicii? Exista intotdeauna cativa factori care determina succesul.  Calitatea produsului, numarul de servicii oferite, rapiditatea serviciilor, pretul  scazut sunt numai cateva dintre punctele importante care aduc succes.  

Care este produsul/serviciul care ofera cea mai buna calitate?  Este vorba de o echipa de vanzari profesionala, sau de accesul la materie prima

 cea mai buna calitate? Consumatorii cumpara produsul firmei sau utilizeaza unul dintre servicii datorita marcii sau datorita reputatiei firmei? Punctele slabe(W) sunt privite ca lipsa atuurilor firmei intr-un un anumit domeniu  sau pe o anumita piata dar daca valabil si pentru competitori, nu poate fi considerat un  punct slab.

14

2.      Analiza externa:  Se vor lua in considerare principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sanatatea, sursele de finantare, demografia, etc.) si se vor identifica acele puncte care pot fi oportunitati (O) sau amenintari (T) pentru echipa. Pentru oportunitati(O)se vor pune problemele: 

Au loc dezvoltari tehnologice sau schimbari demografice care influenteaza piata? 



Cererea de produse sau servicii poate creste ca urmare a unor parteneriate? 



Se pot folosi unele bunuri in alte moduri decat pana in prezent?



Se pot introduce produsele noi pe o alta piata? 



Se pot  transforma cunostintele departamentului de R&D (research & development in bani,



prin vanzarea de licente, concepte sau tehnologii? Oportunitatile competitiei pot fi amenintarile(T) firmei tale.

In acelasi timp, schimbari ale reglementarilor, dezvoltari ale tehnologiei sau alte forte din  campul competitiv pot deveni serioase problem pentru compania ta: volum scazut de vanzari, cost crescut al operatiilor, cost crescut al capitalului, micsorarea marcajelor de profitabilitate, etc 3.      Se completeaza ferestrele SWOT si se listeaza rezultatele pasilor 1 si 2 in formatul mai sus mentionat. Toti participantii trebuie sa reanalizeze fiecare element,  si eventual sa il detalieze.

II. Interpretarea analizei SWOT Dupa ce au fost obtinute datele din analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu privire la ce este de facut. Pentru aceasta se vor urmari pasii de mai jos: 1. Stabilirea corespondentelor. Se deseneaza un nou tabel cu formatul de mai jos, si se afiseaza langa foia cu datele analizei SWOT. Puncte tari (S)

15

Puncte slabe (W)

Oportunitati(O )

Amenintari(T)

I

II

(S-O)

(W-O)

III

IV

(S-T)

(W-T)

Fig. nr. 3 Participantii vor stabili elementele corespondente din cele patru ferestre SWOT. Un exemplu de corespondenta S-O poate fi urmatoarea: Punct tare (S) :

membri cu experienta in design-ul proiectelor si scrierea

propunerilor de finantare Oportunitate (O): numar mare de programe de finantare pe tema specifica organizatiei 2. Stabilirea directiilor de actiune. ► cadranul I ( intersectia punctelor tari cu oportunitatile ) Se va hotari investirea in potentarea puntelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitatile; ► cadranul II ( intersectia punctelor slabe cu oportunitatile ) Se analizeaza daca oportunitatile respective sunt suficient de importante pentru a merita sa se investeasca in transformarea punctelor slabe in puncte tari. Daca da, ne vom folosi de un alt punct tare sau de o alta oportunitate; ► cadranul III ( intersectia punctelor tari cu amenintarile ) Se stabileste daca este realist ca amenintarea sa fie depasita prin fortele echipei. De obicei se considera ca este ineficient sa se mentina niste puncte tari atata timp cat mediul nu oferă nici o oportunitate si se adopta decizia de retragere din zonele respective. ► cadranul IV ( intersectia punctelor slabe cu amenintarile )

16

Toti membrii echipei trebuie sa stie ca intr-o astfel de zona aveti o problema grava si urgenta, care poate sa puna in pericol functionarea echipei. Se vor identifica solutii care sa indeparteze pericolul. Rezultatul analizei SWOT Aceste probleme fiind identificate, vom putea stabili noi obiective si strategii, precum si planificarea acestora. Ideea este de a profita de combinatia dintre atuuri si oportunitati, evitand sau atenuand combinatia punctelor slabe si a amenintarilor. Cea mai potrivita alternativa strategica pe care o va alege managerul firmei se situeaza în cadranul 1 (intersectia punctelor tari cu oportunitati), adica va stabili strategii care utilizeaza atuurile pentru a profita de posibilitati, dar si ridicarea unor puncte slabe daca oportunitatile sunt importante.

2.3. Avantajele și dezavantajele analizei SWOT Analiza tradiţionala SWOT este cea mai cunoscută şi cea mai utilizată dintre analizele de situaţie. În decursul timpului a obţinut un statut aproape universal şi a contribuit la obţinerea avantajului competiţional nu numai în ceea ce priveşte organizaţia, dar şi la nivel personal şi al performanţei echipei. Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Poate fi folosită pentru analizarea unei varietăţi de unităţi, inclusiv, dar nu limitată la directorii individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte, produse/servicii, departamente funcţionale ale organizaţiei (adică marketing, contabilitate, producţie şi vânzări ), unităţi de afaceri, corporaţii, conglomerate şi pieţe de produs. Funcţionează la fel de bine pentru organizaţii profit sau non-profit. Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în învăţământul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda excelentă pentru ordonarea rapidă a gândirii organizaţionale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvării organizaţiei la mediul său extern. Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul şi poate fi realizată şi rapid şi eficient până la un anumit punct, fără a fi nevoie de multe informaţii.

17

Când trebuie însă să se facă faţă unei situaţii complexe într-o perioada scurtă de timp şi se încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, această analiza nu are succes datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp. Strategii ar trebui să o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare impact asupra poziţiei firmei pe termen lung şi care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea şi potenţialul disponibil. Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice şi poate da impulsul pentru analiza unei situaţii cheie prin identificarea ei în tabelul SWOT. De asemenea, poate oferi un mod de gândire îmbunătăţit printr-o gamă de tactici sau strategii viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu şi competiţie a organizaţiei. În plus, poate servi şi ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacităţii centrale a organizaţiei, a competenţelor şi resurselor sale. Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcţie a unei echipe, atunci când pentru realizarea ei lucrează împreună specialişti funcţionali din marketing, producţie, finanţe şi altele. Aceşti experţi analizează mediul în funcţie de specialitatea fiecăruia şi aduc problemele pe care ei le considera critice în atenţia colegilor din alte specialităţi, ca şi în atenţia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată SWOT. Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaţionale. Este eficientă pentru că ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce priveşte schimbarea creând nevoia de a cataliza activitatea organizaţională. Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care o organizaţie anume a avut succes sau de ce nu a reuşit în îndeplinirea strategiei sale. Procesul de adunare, interpretare şi organizare a numeroaselor surse de date şi informaţii în tabelul SWOT conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică. O analogie potrivită ar fi aceea că analiza SWOT identifică numai piesele de şah de pe tabla şi mişcările posibile ale oponenţilor. Depinde de analist să calculeze seria de mişcări

18

care să conducă la ultima mişcare câştigătoare pe tabla de şah în lumea afacerilor - aceea de a obţine un avantaj competitiv. Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă analistului recomandări strategice explicite. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia deciziile. În schimb, este un mod de a organiza informaţia şi de a emite probabilităţi ale evenimentelor potenţiale - atât bune cât şi rele - ca bază pentru strategia de dezvoltare a afacerii şi pentru planurile operaţionale. În general sunt oferite numai recomandări foarte generale şi evidente de genul: îndepărtaţi compania din calea ameninţărilor; adecvaţi punctele tari ale companiei cu oportunităţile sau apăraţi-o împotriva punctelor slabe prin retragere sau susţinere. Simplitatea inerentă a analizei SWOT maschează totuşi o mare complexitate. Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză este să adune şi să interpreteze cantităţile mari de date despre cele mai importante forţe ale mediului şi apoi să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele. Interpretarea reprezintă o formă de judecată şi va fi probabil diferită în funcţie de fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de mediu, cum ar fi slăbirea barierelor comerciale dintre ţări impuse de guvern, ca un factor de expansiune a pieţei, în timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o ameninţare datorită creşterii competiţiei din partea noilor rivali. Cei care nu agreează acest model sugerează că analiza SWOT nu recomandă acţiuni specifice care trebuie urmate de o organizaţie care se află în declin. Datorită specificităţii individuale a afacerii, recomandările generale sunt calibrate în mod necesar până la un nivel foarte înalt de abstractizare. Mai mult, dacă o organizaţie încearcă să implementeze numai acele strategii care se construiesc pe punctele tari şi atenuează punctele slabe, poate să piardă cele mai atractive oportunităţi care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Alţi critici ai analizei SWOT pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative decât cantitative, că se concentrează pe crearea de strategii de răspuns mai degrabă decât pe strategii proactive şi pe simplificarea inerentă când se face distincţia între puncte tari şi slăbiciuni, între oportunităţi şi ameninţări.

19

În cele din urmă, slăbiciunile sunt adesea mai mari decât anticipate şi punctele forte sunt de obicei mai reduse. Fără testări şi experienţă, analiştii sunt deseori exagerat de optimişti în evaluările lor privind punctele forte şi oportunităţile unei firme, contra punctelor slabe şi ameninţări. Pentru a depăşi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie să se limiteze la fapte şi nu trebuie să fie influenţat de .convingerile. dominante din cadrul organizaţiei. Acest model deseori eşuează datorită lipsei de informaţie pe care o are conducerea despre capacităţile firmei. Adesea se recomandă ca un observator imparţial să asiste la analiză pentru a se asigura că nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea cu succes a acestui model este aplicarea analizei în mod riguros, disciplinat şi totuşi creativ. Există mai multe semne de avertizare când acest “ingredient” crucial, creativitatea, lipseşte. Astfel se constată apariţia unor liste extrem de lungi, care indică faptul că criteriile de verificare folosite pentru a separa datele şi informaţiile curente de problemele strategice nu sunt destul de bine fixate, absenţa factorilor de evaluare indică o lipsă de priorităţi, descrierile cu fraze scurte şi ambigui ale fiecărui factor SWOT indică faptul că implicaţiile strategice nu au fost luate în considerare.

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A F.E. COCOȘU ROȘU S.R.L 2.1. Descrierea firmei F.E. „Cocoșu Roșu” S.R.L este un restaurant cu specific românesc din cadrul Liceul Tehnologic ”Mircea Vulcănescu”. Doar aici poţi savura cele mai bune preparate tradiţionale

20

româneşti gătite autentic, muzică live de petrecere şi spectacol. Obiceiuri şi tradiţii româneşti sunt puse în scenă cu măiestrie de un formidabil ansamblu folcloric. Cu o experiență de peste 5 ani, restaurantul „Cocoșu Roșu” a reuşit să treacă peste perioade de tranziţie, având suişuri şi coborâşuri ca orice afacere. “Purtând haine noi de sărbătoare”, restaurantul “Cocoșu Roșu”, nu numai că oferă un meniu în stil tradiţional românesc şi un program de divertisment, ci oferă o incursiune în cultura şi bucătăria tradiţional românească 2.1.1. Date de identificare 1. Denumirea firmei: FE. Cocoșu Roșu SRL 2. Forma juridică de constituire: Societate cu Răspundere Limitată 3. Activitatea principală a firmei: COD CAEN 5610 - Restaurante Activitatea secundară a firmei: COD CAEN 5621 - Activități de alimentație (catering) pentru evenimente 4. Valoarea capitalului: 3200 lei Cota de participare la capital aproximativ: 3,55 % Numar total părți sociale: 30 Valoarea nominală a unei părți sociale: 106,7 lei/parte socială Anexa 1: Lista asociaților 5. Sediul firmei: Strada Izvorul Crișului 4, sector 4, București, Telefon/Fax: 021-450 2460 2.1.2. Prezetare generală a F.E. Cocoșu Roșu S.R.L. Firma de exerciţiu este un concept didactic, bazat pe învaţarea prin practică, un model de simulare a proceselor interne desfăşurate într-o firmă reală şi a relatiilor sale cu alte firme şi institutii.

21

FE. Cocoșu Roșu SRL este o firmă care și-a propus desfășurarea principalei activități în sectorul terțiar, respectiv un restaurant cu specific românesc. Firma a luat naștere în anul 2019 din inițiativele elevilor clasei a XI-a. Restaurantul nostru este organizat în saloane, fiecare în parte având specificul regiunilor din România

- Banat, Moldova, Ardeal, Oltenia, Muntenia, Dobrogea,

atât

culinar cât și decorativ. Acest restaurant dorește ca prin serviciile oferite să schimbe imaginea despre restaurantele tradiționale românești, prin apariția unuia mai deosebit decât celelalte. În acest an ne-am propus ca să ne extindem activitatea prin serviciile de catering. Datorită faptului că restaurantul dispune de o bucătărie spațioasă dotată cu echipamente necesare desfășurării acestei activități, mai avem nevoie doar de echipamente speciale pentru distribuție și transport. Viziunea echipei de coordonare este aceea de a putea oferi clienților noștri produse și servicii de cea mai bună calitate la un preț cât mai avantajos. Astfel, prin serviciile de catering ne propunem să creăm meniuri de mare rafinament pentru fiecare eveniment în parte. Vom face ca fiecare eveniment să aibă propria sa personalitate, acordăm o atenție specială alegerii meniului potrivit, a ingredientelor specifice, a decorațiunilor adecvate și, în final, adăugăm acel gust special care-i face pe oameni să revină la noi. Ca perspective se va încerca atât local cât și în localităţile din jud. Ilfov, dezvoltarea unui lanț de restaurante şi servicii de catering. Ele vor avea aceeași fațadă exterioară, aceeași firmă (nume,tip de scris, culoare, etc.), grădină, terasă și decorațiuni interioare. În ceea ce privește meniul oferit va fi identic în toate orașele fără diferențe remarcabile. Se va evita oferirea de specialități culinare care nu există în meniul Restaurantului “Mamă”. Într-un cuvânt, meniul va fi același pentru întreg lanțul de restaurante ținând cont de gusturile consumatorilor și încercând o cât mai bună satisfacere a cerințelor generale indiferent de zona de proveniență. Dezvoltarea unui lanț de restaurante este o politică necesară pentru atingerea unor scopuri pe termen mediu si lung (formarea unei clientele fidele, creşterea profitului

22

societății). Prin această strategie se vor evita fluctuațiile în nivelul general al vânzărilor societății, aplatizând nivelurile minime și maxime generate de perioadele estivale . Misiunea noastră este de a reuși să atragem o clientelă fidelă, și mai ales deosebită, prin preparatele noastre culinare cât și prin ambianța creată. Țintim spre un segment aparte de consumatori: turiștii străini care vor să guste ceva nou și specific. Acest restaurant este unul specific prin ceea ce oferă, prin atmosfera sa, prin clienții săi. Calitatea, modul de prezentare al preparatelor, serviciul și amabilitatea personalului și nu în ultimul rând amplasarea vor fi atuurile acestui restaurant. Ne motivează dorințele clienților noștri și îndeplinirea standardelor fiecărui eveniment în parte. Angajamentul serviciilor de catering este de a oferi clienților cel mai bun raport calitate-preț de pe piața românească. Țelul nostru este de a menține în permanență cele mai ridicate standarde de igienă și siguranță alimentară. Din dorința de a depăși întotdeauna așteptările clienților, considerăm că aplicarea filosofiei “Clientul e întotdeauna pe primul loc” este o obligație permanentă, un pariu cu noi înșine, pe care îl respectăm în tot ceea ce întreprindem. 2.2. Obiectivele firmei 2.2.1. Obiective pe termen lung 

Creșterea nivelului investițiilor cu 40 % până la suma de 500 000 lei;



Creșterea cotei de piață de la 45% la 55 %;



Perfecționarea angajaților;



Achiziționarea echipamentelor de ultimă generație;



Deschiderea unui mic muzeu culinar specific românesc.

Pentru realizarea acestor obiective este nevoie ca FE Cocoșu Roșu SRL: 

Să stabilească relații internaționale pentru ca personalul să aibă posibilitatea de a se perfecționa într-o altă țară;

23



Să colecteze în timp util necesarul de materiale și decorațiuni pentru muzeu;



Să repartizeze o parte din profit pentru achiziționarea echipamentelor necesare. 2.2.2. Obiective pe termen scurt (catering)



Angajarea unui nutriționist și a unui șofer;

 Achiziționarea echipamentelor de transport și depozitare pentru domeniul Catering 2.3. Managmentul resurselor umane ale F.E Cocoșu Roșu S.R.L. 2.3.1. Echipa de management Managementul

unei

organizații

este

determinat

pentru

evoluția

acesteia.

Cunoștințele/specializările/experiența fiecăruia dintre manageri va influența în mod pozitiv evoluția firmei. MANAGEMENT Manager General Director Adjunct Director Department de Aprovizionare Desfacere Director Department Alimentatar Director Department Marketing Director Department Financiar-Contabil Director Departament Administrativ

Nume si prenume

și

Funcția Manager Director Director Director Director Director Director

2.3.2. Managmentul activităților departamentelor

Detaliere pe activități Activitatea Număr de salariați Activitatea 1 – Manager 3 Activitatea 2 – Departament Aprovizionare și 3 Desfacere Activitatea 3 – Departament Alimentație 10 Activitatea 4 – Departament Marketing 4 Activitatea 5 – Departament Financiar-Contabil 5 Activitatea 6 – Departament Administrativ 5 Activitatea 1: Conducerea, coordonarea si administrarea activităților resurselor umane;

24

Activitatea 2: Aprovizionarea cu materii prime; Activitatea 3: Coordonarea și organizarea personalului implicat în pregatirea și deservirea mâncării; Activitatea 4: Elaborarea strategiilor de promovare; Activitatea 5: Gestionarea patrimoniului firmei; Activitatea 6: Achiziționarea echipamentului tehnic și asigurarea serviciilor de siguranță. 2.4. Oferta de produse și servicii Restaurantul nostru se ocupă de organizarea evenimentelor precum nunți, botezuri, aniversări într-un cadru rustic bucarându-vă totodată de savoarea mâncărurilor românești. După cum e menționat mai sus restaurantul este organizat pe regiuni ale țării fiecare fiind amenajată specific zonei cât și mâncarea servită este caracteristică.

Dintre acestea amintim: 

Ardealul : tochitură și pâine cu cartofi



Moldova: pui ţărănesc cu roşii şi smântână, borş moldovenesc de găină



Oltenia: ciorbă de praz, tochitură oltenească



Banat:supă cu zdrențe, ceapă umplută



Muntenia: drobul, plachia de pește



Dobrogea: chifteluțe de pește, ciorbă de pește

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA SWOT A F.E COCOȘU ROȘU S.R.L.

25

3.1. Analiza SWOT a F.E. COCOȘU ROȘU S.R.L. Așa cum e menționat în primul capitol, analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica

manageriala

utilizata

pentru

intelegerea

pozitiei

strategice

a

unei

intreprinderi/organizatii. Pentru a ajunge însă la realizarea acesteia pentru firma F.E. COCOȘU ROȘU S.R.L. trebuie stabilite mai întâi elemente precum : mediul de desfășurare, clienții deținuți și cei potențiali și concurența și strategiile ei. Clienți actuali. Clienți potențiali Clienții noștri actuali au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deținând-o cei cu vârsta cuprinsă între 30-40 de ani. Și cei de 20-30 de ani formează o parte importantă,dar mai ales pe termen lung, aceștia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare, care în viitor pot deveni fideli. Odată cu deschiderea lanțului de magazine și serviciilor de catering segmentul de clienți potențiali va crește considerabil. Consumatorii vizați în acest sens sunt: turiști, oameni de afaceri,multinaționale, agenți economici.Calitatea acestor clienți potențiali este dată de disponibilitațile lor financiare și de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-și oferi un serviciu de bună calitate. Punctele de atracție care pot influența decizia potențialilor clienți în vederea cumpărării serviciului sunt: calitatea deosebită a preparatelor, comportamentul plăcut și amabil al personalului, curățenia, lumina și designul interior, atmosfera rustică. Tendințele pieții țintă arată o creștere ușoară.Se previzionează ca în următorii 2-3 ani să cunoască ritmuri de creștere rapidă fiind influențatăde extinderea afacerii pe piață. Motivațiile cumpărării serviciului-produs oferit de restaurantul Cocoșu Roșu ar putea fi următoarele: 

petrecerea unei seri plăcute în compania persoanelor care îl însoțesc pe client;



servirea unei mese gustoase într-o atmosferă liniștită;



oferirea unei seri romantice persoanei iubite;



discuții / intâlniri între oameni de afaceri;

26



asigurarea unei mese de sărbătoare excelente.

Nr.crt . 1 2 3

Clienți / Grupe de Anul N(anul curent) clienți Lei % Multinaționale 0 0% Persoane fizice 56 000 100% Agenții 0 0% Total cifră de 56 000 100% afaceri

Anul N+1 Lei 30 000 58 000 12 000 100 000

% 30% 58% 12% 100%

3.2 Concurența În oraşul Bucureşti există mai multe tipuri de restaurante, dar puţine sunt cele tradiţionale. Dezavantajul firmelor concurente este că acestea organizează în exclusivitate nunţi,botezuri şi petreceri, neocupându-se de segmentul de piaţă care necesită servicii de catering. De asemenea aceste firme nu se ocupă de cele mai mici detalii care, după cum ştim, fac diferenţa între un eveniment obişnuit şi unul memorabil. Un alt dezavantaj al firmelor de profil este faptul că nu oferă siguranţă clienţilor de ai aproviziona cu toate cele necesare. Putem spune că firma noastră are potențial de a deveni lider de piaţă datorită complexităţii serviciilor oferite.

Concurenţi potenţiali Nr.Crt.

Produs/serviciu oferit pieței

1

Restaurant

2 3 4

Restaurant Catering Catering

Firme concurente în condițiile lansării pe piață a produselor/serviciilor noi Denumirea firmei Ponderea pe piață(%) FE Restaurant-Ramayana 15% SRL FE Restaurant Chic SRL 10% FE Pui de Urs Catering SRL 20% FE Regal Catering SRL 20%

27

Puncte tari și puncte slabe ale concurenței Nr.Crt 1 2 3

Denumirea Firmei FE Restaurant-Ramayana SRL FE Restaurant Chic SRL FE Pui de Urs Catering SRL

4

FE Regal Catering SRL

Puncte tari Raport bun calitate-preț Muzica live Calitatea serviciilor oferite Dotare tehnică modernă

Puncte slabe Metode învechite de pregătire a mâncării Amplasarea nefavorabilă Prețuri mari Slabă imagine pe piață

Anul 2019 15%

17%

20%

27%

21%

FE Restaurant Chic SRL FE Regal Catering SRL FE Restaurant-Ramayana SRL

FE Pui de Urs Catering SRL FE Cocoșul Roșu SRL

Având aceste date cumulate, analiza SWOT poate fi realizată. Rezultatul este acesta PUNCTE TARI PUNCTE SLABE  Experiența personalului în domeniul  Alterarea rapidă a produselor culinar; autentice;  Poziționarea geografică a  Lipsa unei cramepentru păstrarea restaurantului favorizează costuri băuturilor; reduse în transportul materiei prime;  Necesitatea de personal;  Prețuri competitive;  Raport calitate/preț ce va fi regăsit în serviciile prestate și produsele servite; OPORTUNITAȚI AMENINȚĂRI  Cucerirea de noi segmente de piață;  Schimbări în nevoile și gusturile  Pătrunderea pe piețe noi; clienților;

28

 

Apariția de noi concurenți; Apariția schimbărilor demografice;

Odată realizată analiza, firma poate acum sa : 

exploateze punctele tariâ



adopte strategii de imbunatațire sau eliminare a punctelor slabe



fructifice oportunitățile



inlăture amenițările

29

BIBLIOGRAFIE

1. Carparescu,Gheorghiţa, Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti, 2005 2. Cătană,Gh. ,Al, MARKETING-filozofia succesului de piaţă,vol.I, Editura Dacia,ClujNapoca, 2003 3. Bălan,Elena, Economie aplicată.Manual clasele a XII-XIII-a, Editura Humanitas Educaţional, 2005

30