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UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI École Nationale de Commerce et de Gestion El JADIDA Filière : Audit et Contrôle de Gestion
RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ÉTUDES Pour l’obtention du
Diplôme de l’École Nationale de Commerce et de Gestion Sous le thème :
L’amélioration de la performance de Centrale Danone d’El Jadida à l’aide du contrôle de gestion Réalisé par : EL WAFAIE Hasna
Encadrant pédagogique: Mr. HILMI Yassine
Encadrants professionnels : Mr. MOUBLED El amine Mr. NAJID Youssef
Année universitaire 2017-2018
Rapport de stage
Dédicace
A ma très chère mère, En reconnaissance aux sacrifices consentis pour mon éducation et ma formation. Votre amour, et vos encouragements, m’ont permis de surmonter tous les obstacles. Aucune dédicace ne saurait, cependant, exprimer ma gratitude, mon amour, et mon profond respect à votre égard. Que Dieu vous prête longue vie pour que je puisse vous combler à mon tour. A l’âme de mon père que Dieu bénisse. Et à ma petite sœur. Je dédie ce modeste travail.
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Remerciement Au terme de ce travail, je tiens à remercier tous ceux qui, grâce à leur bienveillance et leur soutien, ont su maintenir mon enthousiasme au cours de ce stage de fin d’étude. Merci à Mr. Le professeur HILMI Yassine qui a généreusement accepté de diriger ce travail. La qualité de ses orientations et remarques m’ont été d’une grande utilité dans l’élaboration de ce travail. Je lui témoigne ma profonde gratitude pour son encadrement exemplaire. Merci à Mr MOUBLED El amine et Mr NAJID Youssef, mes encadrants professionnels au sein du Centrale Danone d’E l Jadida qui n’ont ménagé aucun effort tout au long de la durée du stage pour la réalisation de ce travail. J’associe vivement à mes remerciements tout le personnel de CD, et plus particulièrement Mme NAIM Chourok, qui sans leur contribution, ce travail n’aurait pas pu aboutir. Mes remerciements vont aussi à tout le corps professoral de l’ENCG El Jadida, au staff administratif et à mes collègues. Enfin ; ma grande gratitude va à toute ma famille, qui chacun à sa manière, m’a apporté son soutien inconditionnel si précieux.
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Sommaire
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
La première partie : Revue de la littérature sur le contrôle de gestion et la performance 3
Introduction de la première partie ........................................................................................... 4
Chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion ............................................ 5 Chapitre 2 : Revue de littérature de la performance ................................................... 21 Chapitre 3 : Le rapport de la performance avec le contrôle de gestion ..................... 26
Conclusion de la première partie .......................................................................................... 43
La deuxieme partie : Le controle de gestion chez centrale danone, mesure et optimisation de la performance ............................................................................................. 44
Introduction de la deuxième partie ....................................................................................... 45
Chapitre 4 : Le contexte de recherche ........................................................................... 46 Chapitre 5 : la méthodologie de recherche ................................................................... 65 Chapitre 6 : résultats et analyses ................................................................................... 81
Conclusion de la deuxième partie ......................................................................................... 85
Conclusion générale ................................................................................................................. 86
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INTRODUCTION GENERALE La vie active exige une formation spécifique que l’on ne peut apprendre qu’à travers l’expérience. Après un semestre de formation, faire un stage en entreprise devient une nécessité dont l’objectif est d’appliquer les connaissances pratiques et théoriques afin de se familiariser avec la réalité professionnelle et s’adapter au monde du travail. A ce niveau, on a eu l’occasion d’effectuer un stage au sein de Centrale Danone d’El Jadida, pendant quatre mois. Certes, choisir une entreprise pour effectuer un stage ne se fait pas aléatoirement mais il existe plusieurs critères, tel que son poids sur le marché, la cohérence de ses service. La raison pour laquelle mon choix a été projeté sur Centrale Danone d’El Jadida qui est connue par ses immenses patrimoines commerciaux, historiques, et humains. Il est pionnier national de la production laitière, ce qui m'a poussé à postuler ma demande de stage afin d'effectuer une expérience professionnelle dans cette entreprise à l’un de ses services à savoir le contrôle de gestion. L’évolution dans un environnement instable et imprévisible, impose, en effet, à Centrale Danone d’accomplir en permanence des innovations de produits et de procédés, et une recherche constante de productivité et d’efficacité afin d’assurer sa pérennité et son développement. Cette entreprise doit donc modifier en permanence son organisation, pour s’adapter aux évolutions du marché et aux besoins des clients. Ce qui nécessite, l’optimisation de sa gestion en particulier son contrôle de gestion, qui représente un levier essentiel pour l’amélioration continue et durable de la performance face à ces nouvelles exigences. Thème de recherche : Le contrôle de gestion est une réponse à un certain nombre de problèmes d’entreprises pour lesquels la recherche des solutions s’impose. Et il joue un rôle fondamental dans la stratégie de l’entreprise, ainsi que participe au bon fonctionnement de celle-ci. A cet effet, le thème est présenté comme suite : « la contribution du contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance de Centrale Danone d’El Jadida ». Problématique de recherche :
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Le contrôle de gestion accomplit une fonction très importante dans l’entreprise. Et de par cette importance, notre étude cherche à comprendre si, au niveau de Centrale Danone d’El Jadida, le contrôle de gestion permet réellement le pilotage, la mesure, l’évaluation et l’amélioration de la performance. Donc : « Dans quelle mesure le contrôle de gestion peut-il améliorer la performance de Centrale Danone? » Hypothèse de recherche : Cette interrogation amène à poser l’hypothèse suivante : L’amélioration de la performance peut être faite par la mise en place d’un tableau de bord qui englobe les indicateurs de la performance. Méthodologie de recherche : La réalisation de ce travail de recherche tant sur le plan théorique que pratique nécessite le recours à des méthodes et techniques. Les approches qui ont permis d’appréhender le travail sont les suivantes : Une approche déductive : qui a permis, dans la partie théorique, de présenter des généralités du contrôle de gestion, des fondements et des concepts théoriques se rapportant aux tableaux de bord. Une approche descriptive : qui a permis, dans la partie pratique, de présenter Centrale Danone d’El Jadida et de son service contrôle de gestion. Une approche analytique : a été, quant à elle, utile dans la partie pratique afin de comprendre l’évolution de la situation des indicateurs de performance sous forme des tableaux de bord selon la méthode OVAR.
Objectif et organisation du rapport : L’objectif du rapport est de savoir comment le contrôle de gestion contribue à la génération de la performance de l’entreprise Centrale Danone. Ce rapport qui traite la contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de performance, comporte deux parties. La première partie consiste en une approche théorique du contrôle de gestion et de la performance. La deuxième partie aborde le traitement de la problématique. Il s’agit donc d’établir des tableaux de bord pour illustrer pratiquement comment cet outil permet à l’entreprise d’améliorer sa performance.
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LA PREMIERE PARTIE : REVUE DE LA LITTERATURE SUR LE CONTROLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE
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Introduction de la première partie
En raison de son importance stratégique, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu’il est source de progrès d’amélioration à tous les types d’entreprises. C’est une fonction dont le but est de motiver les responsables, et à les inciter à réaliser des activités contribuant à atteindre les objectifs de l’entreprise. Le contrôle de gestion est une réponse à un certain nombre de problèmes d’entreprises pour lesquels la recherche des solutions est obligatoire tel que l’augmentation des couts et la désorganisation des services au sein de l’entreprise. De nos jours, avec la montée de la mondialisation de l’économie et l’ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence acharnée pour l’écoulement de leurs produits dans un marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. Par contre, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser ou à disparaître. La survie de certaines entreprises passe nécessairement par l’amélioration de leur performance. Alors, le contrôle de gestion est aperçu comme une amélioration des performances économiques de l’entreprise. Afin d’illustrer la relation entre le contrôle de gestion et la performance, cette partie du rapport abordera trois chapitres dont : Le chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion Le chapitre 2 : Revue de littérature de la performance Le chapitre 3 : Le contrôle de gestion au service de la performance
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Chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion Avant de traiter le sujet, il est primordial de faire comprendre le concept de cette discipline de gestion ensuite de mettre l’accent sur le rôle du contrôleur de gestion.
Section 1 : Contrôle de gestion et limites Le contrôle de gestion est une notion économique qui peut représenter des limites pour l’entreprise. 1. Généralités sur le contrôle de gestion 1.1.Evolution du contrôle de gestion1 Le contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion. Cette notion de contrôle de gestion est née avec la révolution industrielle, donc il est imposé dans l’entreprise lors de l’application de la division du travail et de la répartition des taches. Ce qui a présenté plusieurs limites tel que : Les techniques traditionnelles qui fonctionnent avec un environnement stable et prévisible. Les méthodes classiques qui ne permettent pas d’aboutir à une identification pour l’action. La détection et la surveillance des écarts par rapport à des standards préétablis proviennent essentiellement d’un système policier. Puis, dans la décennie 80, grâce à : Le progrès technologique, L’accessibilité et la puissance de l’outil informatique, Les aspirations des employés, Et les nouvelles pratiques en gestion. Une nouvelle approche tente de dépasser les limites de l’approche classique. Elle intègre à la fois des outils d’analyse qualitatifs et quantitatifs (voir tableau 1).
1
El Gadi, A, Audti et contrôle de gestion, Al manar, 1
ère
édition, 1999, 200 pages.
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Tableau 1- Le renouveau du contrôle de gestion Le contrôle de gestion classique
Le contrôle de gestion moderne
Surveiller
Motiver
Programmer
Orienter
A posteriori
A priori
Passif
Actif
Méfiance
Confiance
Exécutants
Décideurs
Subalternes
Collègues
Directif
Participatif
Flux descendant
Flux ascendant
Indicateurs financiers
Indicateurs physiques
Normes internes
Cibles externes
Système fermé
Système ouvert
Plus opérationnel
Plus stratégique
Activité de transformation
Activité de cycle de vie Source :(Boisvert, 1991)
Le tableau ci-dessus fournit une comparaison entre les deux modèles de contrôle de gestion. Après avoir traité l’évolution du contrôle de gestion, il est temps d’illustrer la définition de ce dernier. 1.2.Définition du contrôle de gestion Contrôle : la maitrise d’une situation pour la mener vers le sens souhaité. Gestion : action et effet de gérer et d’administrer d’une manière optimale les moyens rares mis à la disposition d’un responsable pour atteindre préétablis. Le contrôle de gestion est défini comme le processus2 permanent de pilotage par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité, efficience et pertinence conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie. (Anthony, 1956)
2
Le processus se définit comme une suite d’activités qui utilise des ressources( matériels, personnel et informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit ou un service
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Le contrôle de gestion permet de :
Réduire l’incertitude tout en définissant les mécanismes permettant d’identifier, évaluer et gérer les risques induits par les activités présentes et projetées de l’entreprise,
De concevoir des normes de contrôle, des règles et des procédures garantes de l’efficacité des actions programmées par la direction de l’entreprise pour atteindre les objectifs dans les conditions de risque acceptées,
De mettre à disposition des membres de direction des instruments qui permettent de suivre les programmes d’action et de les ajuster en fonction de l’évolution du contexte,
Et d’assurer un langage commun entre les diverses parties prenantes3 de l’entreprise. (Schweitzer, 1980)
Le contrôle de gestion s’effectue dans l’organisation à l’aide d’un système de contrôle de gestion. 1.3.Le système de contrôle de gestion Le système de contrôle de gestion se considère comme la représentation structurée du management de l’entreprise, c’est le véhicule formel par lequel le processus de management est réalisé. (Ekanayake, 2004) Fisher (1995) présente un ensemble de mécanismes utilisés par les organisations. Ils sont divisés en deux, comme le montre le Tableau 2 : les mécanismes du contrôle général et les mécanismes du contrôle formel. Dont les premiers visent à influencer et contrôler les comportements des managers à travers des outils informels ou pas trop formalisés. Les deuxièmes utilisent des moyens formels.
3
Les acteurs qui peuvent influencer et qui peuvent être influencé par la réalisation des objectifs de l’entreprise.
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Tableau 2- Les mécanismes de contrôle de gestion Type de contrôle
Contrôle général
Contrôle formel
Mécanisme
La structure organisationnelle,
La culture de l’entreprise,
La politique des ressources humaines,
Les procédures et standards,
Et les programmes.
Les systèmes budgétaires et systèmes non financiers Quelques caractéristiques
Participation des managers dans la détermination des budgets,
Niveau de difficulté pour réaliser le budget,
La spécificité des objectifs budgétaires,
La relation entre budget et rémunération (salaire, critères de performance, niveau de subjectivité, types des bonus, et rémunération) Source :(Fisher, 1995)
D’une autre façon, le contrôle de gestion s’effectue à l’aide des sous-systèmes qui sont organisés et combinés dans un seul système appelé le système de contrôle de gestion. Ainsi (Rotch, 1993) nous approvisionne un schéma qui englobe les composantes clés du système de contrôle de gestion (voir Figure 1).
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Activité de supervision, Mesure de la performance, Système d’information et de communication, Et rétroaction.
Stratégie, Style de leadership, Structure organisationnelle, Et définition des objectifs.
Activités de direction, Motivation, Récompense et incitation, Et activités de la gestion de changement.
Figure 1- L es composantes clés du système de contrôle de gestion Source :(Rotch 1993, p89)
Un système de contrôle de gestion efficace intègre tous ces éléments clés, qui sont en relation continue. L’organisation doit bien étudier ces liens, on ne peut pas définir une stratégie sans prendre en considération sur les autres éléments du système tel que la structure, la mesure des performances ou bien la motivation. Chaque élément de ces composantes fait l’objet d’une étude à part, mais la clé de la compréhension d’un système de contrôle de gestion est d’étudier les liens entre ses éléments. Dans cette perspective Emmanuel (1990) donnent quatre conditions nécessaires avant la mise en œuvre du contrôle de gestion, qui sont :
Définir préalablement des objectifs liés à la stratégie de l’entreprise relatifs au processus à contrôler,
Mesurer les résultats de ce processus en utilisant des indicateurs relatifs aux objectifs préétablis,
Contrôler les résultats, c’est-à-dire comparer les résultats avec les objectifs, et déterminer les causes de non réalisation des objectifs et proposer des actions correctives.
Et mettre en œuvre les actions correctives pour diminuer les écarts et améliorer le rendement dans l’avenir.
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L’étude de la relation entre les composantes du système de contrôle de gestion donne une description sur le design du système, mais ce design ne présente qu’une image de ce système et n’explique pas comment le système de contrôle de gestion est conduit est mis en œuvre. 1.4. Le processus de contrôle de gestion
Rotch (1993) traite le processus du système de contrôle. Ce processus explique comment le système de contrôle de gestion est utilisé et joue un rôle important dans la gestion de l’organisation. Ce processus est constitué de quatre cycles : Le cycle de planification : la planification doit permettre de transformer les finalités de l’organisation en objectifs précis et en plan d’action qui permet d’atteindre les objectifs. Elle est l’étape dans laquelle sont établis les objectifs et les normes de rendement, les premiers déterminent les cibles de rendement, les deuxièmes permettent d’évaluer les résultats réalisés. Le cycle de mesure : ce cycle permet de connaitre les résultats obtenus. La difficulté de connaitre directement ces résultats, nécessite l’établissement d’un système de mesure compos par un ensemble d’indicateurs qui permettent d’interpréter la réalité. La construction de ce système passe par « une réflexion sur les facteurs clés de gestion exprimés sous forme de variables »4tels que les variables de commande qui sont maitrisables par l’entreprise (Exemple : prix, délai, niveau d’activité) et les variables de l’Etat qui sont non maitrisables mais ayant un impact important sur l’organisation (Exemple : taux d’inflation, cours d’une matière première) Le cycle de contrôle : l’intérêt du contrôle est de confronter les résultats mesurés aux objectifs et aux normes. Il permet donc de détecter les écarts et de mettre en œuvre des actions correctives si les écarts sont négatifs. Le cycle de modélisation : la finalité de ce cycle est de définir les relations de causes à effets utilisées dans l’établissement des plans d’action initiaux ou correctives (Bescos, 1993). La modélisation évolue par apprentissage, grâce à l’analyse des écarts, il permet d’accumuler de l’expérience et donc l’amélioration de la connaissance des relations causales qui affectent le fonctionnement de l’entreprise. Donc ce processus intègre les différentes composantes du système de contrôle de gestion. A titre d’illustration, la planification inclut des éléments comme la définition de la stratégie, les 4
Bescos, P, Contrôle de gestion et management, Montchrestien, 2
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ème
édition, 1993, P.22.
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objectifs, les grandes orientations de la direction qui orientent les comportements. Le cycle de mesure inclut les composantes comme la mesure de la performance, les systèmes d’information et de communication. Le cycle de contrôle intègre des éléments comme l’analyse des écarts et la rétroaction. Enfin le cycle de modélisation permet de modéliser la structure des interrelations entre les composantes, elle propose des améliorations en se basant sur les trois cycles précédents. Après avoir présenté les cycles du processus de contrôle de gestion, il est nécessaire donc de présenter les types de contrôle de gestion. 1.5.Les types de contrôle de gestion5 Le type de contrôle dépend du type de l’organisation, de son domaine d’activité et de son environnement. Dont on distingue entre : Le contrôle à priori ou anticipé : à travers lequel, l’action corrective est mise en œuvre avant que l’opération ne soit finalisée. Le contrôle à postériori : s’intéresse à tous les éléments structurels (de décision, d’information, d’organisation) et a pour finalité l’assainissement et l’amélioration permanente des systèmes décisionnels et informationnels de l’organisation. Le contrôle préventif : dans ce cas, le contrôle permet de s’assurer que toutes les conditions et tous les paramètres6 essentiels pour le fonctionnement de l’entreprise sont réunis. Le contrôle budgétaire classique : il est conçu comme un instrument de surveillance des prévisions budgétaires qui constituent la base de la formulation des plans budgétaires. Le processus de planification, qui va du haut vers le bas est illustré par la Figure 2.
Figure 2- Les trois niveaux de contrôle organisationnel (source : Bouquin, 1986, p54)
5
ère
Bouquin, H, L e contrôle de gestion, Economica, 1 édition, 1986, 315 pages. Une information à prendre en considération pour prendre une décision ou pour réaliser une tache.
6
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Le contrôle d’exécution : est constitué des processus et des systèmes pour assurer aux responsables que les actions qui relèvent de leur autorité seront, sont et ont été mises en œuvre conformément aux objectifs confiés, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ses actions. Le contrôle de gestion : permet aux dirigeants de s’assurer que les choix stratégiques et les actions courantes sont cohérents. Le contrôle stratégique : permet à la direction d’arrêter et d’ajuster les choix des missions, domaines d’activité et facteurs clés de succès. Chaque entreprise qui a un service de contrôle de gestion, suit certains principes dans ce service de contrôle de gestion pour accomplir les missions et réaliser les objectifs du contrôle de gestion. 2. Principes, missions, outils et objectifs du contrôle de gestion 2.1.Principes du contrôle de gestion Le contrôle de gestion s’applique dans les organisations en s’appuyant sur quatorze principes, qui sont : P1- L’assurance de l’objectif : le contrôle effectué doit contribuer à l’aboutissement des objectifs, en détectant les écarts par rapport aux plans au juste temps, et de façon à ce qu’il soit possible de réaliser des actions correctives. P2- L’efficacité du contrôle : le contrôle est efficace s’il détecte affectivement les écarts et permet des actions correctives avec le minimum d’effets non souhaitables. P3- La responsabilité du contrôle : les contrôles peuvent être réalisés seulement par le manager chargé de l’exécution des plans. P4- Le contrôle du futur : le contrôle efficace doit chercher à prévenir les écarts présents et éventuels. P5- Le contrôle direct : le contrôle le plus efficace dans une entreprise consiste à s’assurer de la qualité des managers de niveau intérieur. P6- La cohérence avec les plans : le contrôle doit être structuré de sorte qu’il reflète le caractère et la structure des plans. Page 12
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P7- La pertinence organisationnelle : le contrôle doit être structuré de sorte qu’il soit cohérent avec la structure organisationnelle, c’est-à-dire qu’on ne peut pas contrôler un manager sur un aspect qui ne correspond pas à sa sphère de responsabilité organisationnelle. P8- L’individualité de contrôle : le contrôle doit être élaboré de manière à ce qu’il correspond aux attentes d’un manager précis, en outre, les outils et les techniques associées au processus de contrôle doivent correspondre aux exigences réelles du manager en charge de contrôle. P9- La standardisation : les contrôles efficaces nécessitent des standards objectifs, précis et pertinents, ces standards permettent non seulement d’évaluer la performance mais aussi d’établir un lien juste raisonnable entre le collaborateur et son responsable. P10- Le contrôle des éléments stratégiques : les contrôles efficaces et efficients nécessitent que l’attention soit portée soit portée sur les facteurs stratégiques dans l’appréciation de la performance donc le contrôle ne doit pas être trop détaillé, mais il doit permettre au manager de se concentrer sur les éléments essentiels pour la réalisation des plans. P11- L’exception : dans le contrôle, seuls les écarts significatifs relatifs aux facteurs clés de succès doivent attirer l’attention des managers. P12- La flexibilité du contrôle : le contrôle doit être assez flexible pour demeurer efficace même en cas d’échec de la planification. P13- La révision : le système de contrôle doit être actualisé de façon permanente. P14- L’action : les contrôles sont justifiés uniquement par le fait que des mesures correctives sont prises en cas d’écart significatif, à l’aide d’une meilleure planification, organisation, coordination et un meilleur commandement. (Koontz, 1959) La mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion vient de la volonté de réaliser certains objectifs. 2.2. Les objectifs du contrôle de gestion7 D’une manière générale, le but crucial du contrôle de gestion est d’amener l’organisation vers son objectif ultime. Son importance consiste à ce que les éléments qui constituent cette entreprise apportent le meilleur concours à la réalisation de son objectif, et de contribuer à l’aide des opérationnels à atteindre ensemble les buts préétablis. 7
Gervais, M, Contrôle de gestion, Economica, 7
ème
édition, 2000, 426 pages.
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La maitrise de la gestion :
Les conditions pour assurer une bonne maitrise de la gestion
Exigence d’une décentralisation des responsabilités avec le maintien de la coordination.
Exigence d’une décentralisation du système budgétaire en gérant des centres de responsabilité8, dont le découpage est adapté à l’organisation.
La coordination : On distingue :
La coordination verticale : s’effectue entre les différentes unités opérationnelles, pour connaitre si les objectifs sont compatibles avec les moyens.
La coordination horizontale : est mise en œuvre pour assurer la coopération entre les différentes unités.
Le facteur humain : Il s’agit de :
Valoriser les différentes fonctions des différents individus de l’organisation.
Evaluer individuellement les responsables en s’appuyant sur en système de sanctions récompenses adéquat.
La maitrise de l’activité : La maitrise de l’activité consiste à :
Mesurer l’activité de l’entreprise et de ses unités opérationnelles, dans le cadre de saisir des gains de productivité.
Maitriser les risques dont l’entreprise est susceptible de subir.
Améliorer l’utilisation du système d’information de gestion.
Déterminer des normes et des standards en matière d’activité.
La maitrise de la rentabilité9 : Il s’agit de :
Mesurer la rentabilité globale de l’entreprise, de ses principales activités et de ses produits.
8
Un groupe d’acteurs de l’entreprise regroupés autour d’un responsable, auquel des ressources sont octroyées pour réaliser l’objectif qui lui a été fixé. 9 C’est le rapport entre le revenu d’une société et les sommes qu’elle a mobilisées pour les atteindre.
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Améliorer la rentabilité par l’augmentation des produits et la réduction des couts.
Les objectifs de contrôle de gestion doivent converger avec les missions de contrôle de gestion. 2.3. Les missions de contrôle de gestion Le contrôle de gestion s’effectue à l’intérieur d’une entreprise orientée par une politique générale et agissant dans un environnement externe caractérisé par l’incertitude, la turbulence et la complexité. Il s’agit alors de: Analyser les couts, Analyser les réalisations et les écarts, Analyser les budgets et les plans à moyen et court terme, Réaliser des études économiques ou y participer, Contrôler la qualité. (Bouquin, 1986) Les missions de contrôle de gestion s’accomplissent à l’aide de divers outils. 2.4. Les outils de contrôle de gestion Le contrôle de gestion utilise divers outils de gestion (Horngren, 1991), Au niveau de la direction générale :
Le tableau de bord stratégique10,
Le contrôle des budgets consolidés,
Le reporting11,
Et étude des investissements.
Au niveau d’une entité :
Le calcul et l’analyse stratégique des couts,
La gestion et le contrôle budgétaire,
Tableau de bord des responsables,
L’étude des investissements,
Et les prix de cession internes12.
Le contrôle de gestion présente plusieurs limites pour l’entreprise.
10
Représente un tableau de bord nécessaire au pilotage de la stratégie d’une entreprise, et il décline une série d’indicateurs destinés à mesurer la performance de l’organisation. 11 Ensemble d’information sur les performances de l’entreprise, agrégées et analysée à chaque échelon de la hiérarchie. 12 Le prix qui valorise les transferts entre les centres de responsabilité « vendeurs » et les centres « acheteurs ».
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3. Les limites de contrôle de gestion Il y a une double limite fondamentale au CG : Tout n’est pas mesurable à un cout raisonnable, et pourtant il faut piloter le système. Dès un indicateur a été choisi, il devient un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. Ce qui limite la confiance qu’on peut accorder au système de contrôle de gestion. Les indicateurs de CG ne détectent pas tout ce qui se passe dans les unités de l’entreprise. Les outils de contrôle de gestion se diffèrent d’une entreprise à autre en fonction des domaines d’application. Donc quel est le rapport entre le contrôle de gestion et les différentes fonctions de l’entreprise ?
Section 2 : les champs d’application du contrôle de gestion13 1. CG et comptabilité / CG et finance 1.1.Le contrôle de gestion et la comptabilité Ils sont deux fonctions complémentaires : La comptabilité financière donne au contrôle de gestion les informations nécessaires pour réaliser une comptabilité de gestion et pour une comparaison entre les prévisions et les réalisations. Les normes IFRS oblige les entreprises à diffuser des informations par secteurs d’activité et par zone géographique. Le contrôle de gestion s’intéresse à fournir des informations de performances pour les différents métiers de l’entreprise. 1.2.Le contrôle de gestion et la finance Ils deux fonctions complémentaires : Le contrôle de gestion donne des indicateurs plus opérationnels pour compléter l’évaluation de la performance financière menée par les financiers. L’étude des décisions d’investissement est menée conjointement par le contrôle de gestion et la finance.
13
Arnoud, H, Le contrôle de gestion…. en action, édition Liaisons, 2001, 516 pages.
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2. CG et stratégie/ CG et audit 2.1. Le contrôle de gestion et stratégie Le CG intervient sur deux niveaux : En aval : pour s’assurer que la stratégie est mise en œuvre. En amont : pour justifier les choix stratégiques 2.2. Le contrôle de gestion et audit Les frontières entre contrôleur de gestion et auditeur opérationnel ne sont pas claires Dans certaines organisations, l’auditeur opérationnel peut assurer une des missions du contrôleur de gestion. L’audit a un caractère ponctuel, contrairement le CG qui a un caractère permanent. 3. CG et marketing / CG et GRH 3.1. Le contrôle de gestion et la fonction marketing Ils sont deux fonctions complémentaires Le CG donne les informations nécessaires sur les couts pour l’établissement des prix de ventes. Le CG mesure la performance des actions marketing : valeur, volume, marge par produit ou par circuit de distribution. Aider le service marketing dans l’élaboration de ses prévisions.
3.2. Le contrôle de gestion et la fonction GRH Le CG mesure la performance des activités de l’entreprise et des responsables de ces activités. Le CG donne des indicateurs pour le pilotage des ressources humaines. Le CG a donc un lien de complémentarité très important avec toutes les fonctions de l’entreprise. Ce qui met en question le rôle du contrôleur de gestion.
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Section 3 : Le rôle du contrôleur de gestion Deux grands thèmes se dégagent autour de la fonction du contrôleur de gestion : d’un coté l’organisation de la fonction, et d’autre coté les qualités requises du contrôleur de gestion. 1. Le métier du contrôleur de gestion : un binôme manager/contrôleur L’activité contrôle est partagée entre les opérationnels et les contrôleurs de gestion comme il est illustré dans la figure 3.
Contrôleurs de gestion
Responsables opérationnels - Participation à l’élaboration des
-Adaptation et conception des
outils de pilotage,
systèmes et procédures de gestion,
-Appropriation des procédures et des
-Elaboration d’information de gestion,
systèmes,
-Animation des systèmes,
-Et aide pour prise décision et
-Analyse de rentabilité,
arbitrage économiques.
-Et synthèses économiques.
La fonction « Contrôle de gestion »
Direction générale, direction financière et responsables opérationnels.
Figure 3- L’organisation de la fonction contrôle de gestion Source : (Giraud, 2004, p382)
La figure 3 montre que la fonction du contrôleur de gestion est le résultat d’une convergence d’efforts entre les responsables opérationnels et les fonctionnels du contrôle deb gestion. Le métier du contrôleur de gestion concerne les entreprises de tout secteur d’activité. Dans les grandes entreprises, les contrôleurs de gestion peuvent être spécialisés (contrôleur de gestion industriel, commercial, budgétaire) et liés fonctionnellement à une cellule centrale de gestion.
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Et dans les PME, les contrôleurs de gestion peuvent assurer en même temps d’autres fonctions (comptabilité, finance, administration). Le contrôleur de gestion doit donc (Giraud, 2004) : Disposer d’un système d’information précis, mais il convient de ne pas multiplier à l’infini le nombre de variables à prendre en considération, trop d’information tue l’information. Déterminer des procédures liées aux qualités de présentation et de clarté. En effet le contrôleur de gestion doit garder à l’esprit que ces procédures seront employées des responsables opérationnels n’ayant pas les mêmes qualités que lui. Assurer en partie la rationalité de la démarche suivie pour prendre les décisions, dans le cadre de maitriser la rationalité des choix effectués. Former et informer les responsables de l’intérêt de contrôle de gestion, en fournissant les moyens de l’utiliser effectivement. Impliquer les responsables dans l’établissement des prévisions et des informations fiables. Le contrôleur de gestion assure des fonctions de pilotage et de diagnostic, ce qui demande plusieurs compétences14. 2. Les qualités du contrôleur de gestion Le contrôleur de gestion doit avoir certain nombre de qualités (Giraud, 2004). Puisqu’il est appelé à être l’interlocuteur de tous les centres de responsabilité. Une formation pluridisciplinaire est souhaitable pour un contrôleur de gestion. En plus qu’il soit contrôleur avec aisance les techniques propres à sa fonction, il doit être initié à toutes les techniques susceptibles d’être utilisées au sein de l’entreprise. Une grande compétence au dialogue, à la formation, à l’éducation et à l’orientation est exigée au contrôleur de gestion. Le contrôleur de gestion est obligé d’avoir le sens de responsabilité pour donner des informations correctes, rapides, compréhensibles et fraiches parce que de cette dernière caractéristique dépendra la prise de décision en temps opportun, surtout lorsqu’il s’agit d’information ayant une influence sur l’aspect concurrentiel de l’entreprise. Le contrôleur de gestion doit avoir une aptitude de synthétiser et de sélectionner les informations, afin de ne pas inonder les responsables de chiffres qui risquent d’être en conflit
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La combinaison entre le savoir, le savoir faire et le savoir-être.
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et, par conséquent, ne permettent pas de trancher dans une situation donnée. En effet le contrôleur de gestion doit être animé par le souci de la qualité de l’information et non pas la quantité. Le contrôleur de gestion doit maitriser les situations, analyser et interpréter les informations, et être responsable de l’assimilation de ces informations par leurs destinataires, à savoir, en particulier, la direction de l’entreprise et les différents responsables des centres opérationnels. Le contrôleur de gestion effectue plusieurs tâches en jouissant d’un ensemble de qualité, cependant il ne faut pas confondre entre la démarche du contrôle de gestion et le contrôleur de gestion. Le contrôle de gestion de l’entreprise s’implante pour sa conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à un contexte évolutif. Il exécute un ensemble des taches qui aident les responsables à la prise de décision et qui évaluent la qualité de son gestion. Donc il s’agit d’un travail de conseil et d’assurance du contrôleur de gestion pour concevoir, faire fonctionner et développer certains dispositifs d’information que d’autres personnes utiliseront pour effectuer le contrôle des activités placées sous leur responsabilité. Dans le chapitre suivant, on traitera la performance et son apport avec le contrôle de gestion.
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Chapitre 2 : Revue de littérature de la performance Après avoir traité les différents aspects théoriques du contrôle de gestion. Dans ce chapitre on va aborder le volet de performance de l’entreprise.
Section 1 : La définition de la performance15 Cette section traite la définition de la performance, l’analyse de la performance d’un processus et la typologie de la performance. Le mot performance provient du verbe anglais, to perform, c’est-à-dire réaliser une tâche avec régularité16, méthode et application, l’exécuter, la mener à son accomplissement d’une manière convenable, plus particulièrement, c’est donner effet à une obligation et exécuter les clauses d’un contrat ou d’une commande. La performance c’est donc le fait d’atteindre d’une manière pertinente l’objectif fixé. Autrement dit, c’est la combinaison entre l’efficience et l’efficacité (Khemakhem, 1976). 1. Notion d’efficacité L’efficacité c’est le fait d’entreprendre et mener une action à son action à son terme. C’est donc l’atteinte des résultats conformément aux objectifs de l’entreprise. L’objectif doit être : Cohérent avec la finalité de l’entreprise17, Préalablement défini, Mesurable, Et accompagné du résultat souhaité. 2. Notion d’efficience L’efficience c’est le rapport entre les biens ou les services produits, d’un autre coté et les ressources employées pour les produire, d’autre coté. Dans une tâche basée sur l’efficience, pour l’ensemble de ressources utilisées le produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité donnée de produits ou de services, c’est-à-dire que l’efficience correspond à la meilleure gestion des moyens, des capacités en relation avec les résultats.
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ème
Khemakhem, A, La dynamique du contrôle de gestion, Dunod, 2 édition, 1976, 318 pages. La conformité aux règles. 17 La raison d’être de l’entreprise. Il s’agit donc de la ‘accumulation des gains. 16
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3. Notion de pertinence La pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on peut admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d’atteindre un objectif fixé. Etre pertinent, c’est donc le fait d’atteindre efficacement et d’une manière efficiente l’objectif donné. 4. Notion d’économie On entend par économie, les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être réalisée d’une qualité acceptable et au cout le plus bas possible. La performance exige une vision globale interdépendante de tous les paramètres internes et externes, qualitatifs et quantitatifs, humains et techniques, financiers et physiques de la gestion. Le gestionnaire doit alors rechercher la performance globale, qui intègre plusieurs niveaux d’évaluation : Pour la finance, c’est la rentabilité qui se définie de plusieurs manières. Pour la vente, c’est la différence prix-cout sur le marché. Pour la production, c’est l’amélioration continue de la productivité18, alors un rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité. La performance est la combinaison de l’efficacité et de l’efficience examinée dans un processus. Donc, comment analyser la performance d’un processus ?
Section 2 : Analyse de la performance d’un processus19 La performance économique d’un processus peut être analysée de trois manières différentes : 1. La vérification et la quantification de l’atteinte des objectifs Il s’agit d’identifier des objectifs précis qualitatifs et/ou quantitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l’atteinte des objectifs. Chaque processus a des objectifs spécifiques et cette méthode nécessite le choix préalable des indicateurs pour qu’elle s’applique à tous les processus.
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La quantité produite par rapport aux facteurs de production. Giraud, F, Saulpic, O, Naulleau, G, Delmond, H, Bescos, P, Contrôle de gestion et pilotages de la performance, ème édition Gualino, 2 édition, 2004, 418 pages. 19
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2. Le calcul des ressources dépensées par le processus Il s’agit d’analyser et de calculer la structure des couts de tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer les couts. Alors une analyse de chaque processus permet d’optimiser l’utilisation de ces ressources pour réduire les couts. Cette méthode se focalise sur les couts du processus, en dehors de tout autre critère ou valeur produite. 3. La comparaison entre les couts engagés et la valeur ajoutée produite Il s’agit de calculer la valeur du résultat et la comparer au cout du processus pour calculer la marge opérationnelle dégagée par le processus. La notion de rentabilité d’un processus permet de faire des comparaisons et des améliorations sur certains processus, mais il peut être difficile d’évaluer objectivement ce qu’apporte le résultat d’un processus. Ces méthodes sont adaptées selon le type de processus, ainsi pour : Le processus opérationnel avec les clients externes à l’entreprise : dans ce cas, la performance économique de ces processus se mesure par le chiffre d’affaires, ce qui conduit à privilégier la méthode de la valeur produite et des couts. Le processus opérationnel avec des clients internes : il s’agit de déterminer le prix de cession interne et il est nécessaire de bien connaitre le cout de ces processus. Le processus support : il s’agit dans ce cas d’analyser le service rendu par ces processus en termes d’objectif et d’analyse des couts. L’analyse de la performance d’un processus se réalise en fonction du type de processus. Cependant, il existe des types de la performance.
Section 3 : Typologie de la performance La performance de chaque entreprise résulte de son intégration dans un contexte, dont il importe de comprendre et de maitriser les règles du jeu, on distingue trois types de performance (Giraud, 2004). 1. La performance organisationnelle Selon les études classiques, la performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour réaliser ses objectifs et la manière dont elle parvient à les atteindre. Donc il y a quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle : Le respect de la structure formelle, Les relations entre les composantes de l’organisation, La qualité de la circulation d’informations, Page 23
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Et la flexibilité de la structure. Dans cette perspective, la performance de l’entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette dernière structure l’emploi et l’ensemble des postes. 2. La performance stratégique et la performance concurrentielle Les entreprises misent à la fois sur la performance à court terme pour s’assurer de la l’appréciation boursière de la valeur de l’entreprise, et sur la performance à long terme pour garantir leur pérennité. La performance est donc celle du maintien d’une distance avec les concurrents au travers d’une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation de tous les membres de l’organisation. Elle est associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l’échec d’un bon concept. Selon Michael Porter20, la recherche de la performance ne dépend pas seulement de la seule action de l’entreprise, mais aussi de ses capacités à s’accommoder et à s’approprier les règles du jeu concurrentiel dans un secteur. La nature de la concurrence détermine la manière dont la performance peut être obtenue, compte des modes de compétitions qui sont de règle. En détectant les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des activités d’entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles différenciation que les entreprises peuvent s’approprier des sources potentielles de performance. La performance concurrentielle dépend largement de l’analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel. 3. La performance humaine La performance financière de l’entreprise n’est pas durable s’il n’y a pas de performance humaine et sociale. Donc, les compétences, la capacité d’initiative, l’autonomie, la réalisation des objectifs et la culture de l’entreprise constituent des éléments déterminants pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
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Né en 1947. Il est professeur de stratégie d’entreprise à Havard Business School.
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4. La performance industrielle La performance industrielle est basée aujourd’hui sur le triptyque : qualité, coûts et délais. C’est en réalisant la meilleure synthèse possible entre les objectifs de ses différents projets que l’entreprise progresse en termes de qualité de couts et de délais, restant aussi concurrentielle et satisfaisant aux exigences des marchés. La recherche d’amélioration de la performance industrielle permet : Le maintien de la compétitivité des entreprises (coûts), L’adaptation aux exigences du marché (délai), La satisfaction des clients (qualité), L’établissement d’une rentabilité durable (productivité). Elle permet aussi d’avoir : Une réflexion sur : Les produits/marchés, L’environnement technologique et concurrentiel, Les ressources et savoir-faire, Les outils de pilotage d’organisation. Une action sur l’outil industriel : La maitrise des processus et des procédés, La productivité des moyens humains et matériels, L’optimisation du système d’informations et ouverture sur les NTIC. L’adaptation et le développement des compétences. La performance est un axe stratégique de l’entreprise, basé sur les réalisations ses différents services. Quel est le rapport de la performance avec le contrôle de gestion ?
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Chapitre 3 : Le rapport de la performance avec le contrôle de gestion Face aux fluctuations de l’environnement qui peuvent mettre la performance de l’entreprise en danger, le contrôle de gestion constitue une réponse essentielle à un moment donné pour piloter l’entreprise.
Section 1 : Réponses utilisables dans tous les contextes Le pilotage de la performance est réalisé à partir du calcul des couts et des budgets de l’entreprise en se limitant aux variables d’action classiques : le prix, la quantité et la productivité, et pour mieux piloter l’efficacité et l’efficience les managers s’efforcent d’intégrer d’autres variables qualitatives et non financières. Le contrôle de gestion a fournit une nouvelle technique en proposant des tableaux de bords pour contribuer à la gestion et l’amélioration des processus, ces tableaux de bords sont souples et modulables et permettent de s’adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau stratégique comme pour le niveau opérationnel. Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné parce qu’ils construits en fonction des besoins des contraintes du contexte. En outre que la méthode de calculs des couts et des budgets qui se base sur une analyse financière et quantitative, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui peuvent contribuer au pilotage des processus de la qualité, de l’amélioration du management de l’ensemble de l’entreprise. Le tableau de bord compris comme un reporting financier existant depuis longtemps dans les différentes entreprises mondiales (Giraud, 2004).
Section 2 : Les réponses face aux tendances récentes La performance peut être pilotée à travers la création des outils de gestion qui vont gérer des variables stratégiques et organisationnelles en intégrant le temps, la valeur et les acteurs de l’organisation (Giraud, 2004). 1. Pour mieux piloter la valeur Piloter la valeur pour les différentes parties prenantes : Les indicateurs de gestion sont développés afin de piloter les ressources humaines. Il faut donner des informations aux clients sur les produits et services, aux actionnaires sur les Page 26
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résultats financiers et à la société civile sur la responsabilité sociale de l’organisation. Ce développement des indicateurs peut aider les responsables à gérer de manière efficiente et efficace les activités de l’entreprise. Piloter la valeur perçue par le client : La gestion de la qualité est devenue plus difficile avec l’importance des alliances, de la logistique, de la gestion des flux dans et hors l’organisation car l’instabilité des réseaux et des frontières crée de l’incertitude. Alors il est préférable de piloter et internaliser la qualité (délai, service, disponibilité). Pour que tous les acteurs de la chaine soient gagnants, il faut calculer et suivre plusieurs paramètres de manière transversale à plusieurs organisations. Piloter la valeur en se différenciant des concurrents : Les managers doivent chercher continuellement à gérer les caractéristiques, les forces de la structure et des capacités organisationnelles pour appuyer des stratégies. Il faut donc améliorer les processus organisationnels pour se différencier des concurrents. Dans un contexte évolutif, il s’agit de prévoir les risques qui peuvent impacter la structure et prévoir les changements organisationnels. Dans cette perspective, le contrôle de gestion peut proposer des indicateurs d’efficience de la structure et de capacité de changement organisationnel. 2.
Pour mieux piloter l’organisation : les acteurs et le temps
2.1. Prendre en compte l’accélération du temps en actualisant des indicateurs Pour analyser la procédure de fonctionnement et donner des solutions au dysfonctionnement, la majorité des entreprises utilisent l’audit organisationnel et le contrôle interne, il apparait que l’instabilité de contexte rend obsolète les paramètres de pilotage, donc il s’agit de réactualiser plus souvent les indicateurs, de réfléchir à leur sens et d’améliorer la collecte des informations pour les renseigner. Il s’agit de piloter en temps réel et d’utiliser des simulations qui aident les paramètres par rapport à l’évolution externe ou interne pour aider à la prise de décision. 2.2. Piloter le comportement des acteurs internes A cause de la fluctuation de l’environnement et les attitudes des acteurs au sein de l’entreprise. Il faut piloter les ressources humaines dans leur motivation, leur confiance, leur participation aux activités de l’entreprise. Donc il est nécessaire de développer des indicateurs
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personnels et collectifs pour gérer l »effectif, la masse salariale, le système de rémunération dans son ensemble.
Section 3 : les outils de contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise Pour mieux piloter et prendre des décisions à court et à long terme, les managers élaborent et utilisent de nombreux outils d’aide à la décision. Dans ce contexte le contrôle de gestion propose la méthode de calcul des couts, la gestion budgétaire et le tableau de bord. 1. La méthode de calcul des couts 1.1.La méthode des couts complets La technique des couts complets repose sur la distinction fondamentale existant entre les charges directes et les charges indirectes. Toutes les charges issues de la comptabilité générale doivent être ventilées entre ( Ghardass, 2015) : Les charges incorporables : sont les charges qui servent de base aux calculs des couts. Il conviendra d’y distinguer les charges directes des charges indirectes. Les charges non incorporables : sont les charges exceptionnelles ainsi que les charges qui n’ont aucun rapport avec l’activité courante de l’entreprise. Elles ne doivent pas être prises en compte dans cette méthode de calcul. Les charges directes : sont attribuées directement au cout d’un produit. Les charges indirectes : font l’objet d’une répartition entre plusieurs produits. C’est le cas des loyers et les consommations d’électricité par exemple. L’application de la méthode comporte les étapes suivantes : Affecter les charges directes aux produits afin de déterminer un cout direct. Cette étape s’effectue pour une part sur la base de document de la comptabilité générale, et pour l’essentiel, sur la base de document spécifique au système d’information analytique destinés à saisir des consommations.
Pour les matières, il s’agit de valoriser les consommations prélevées sur les stocks pour connaitre les quantités consommées et le cout d’achat unitaire.
Pour la main d’œuvre directe, il s’agit de valoriser le temps de travail pour connaitre le nombre d’heures productives et le cout horaire de l’heure productive.
Répartir les charges directes dans les centres d’analyse :
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Il s’agit de découper l’entreprise en centre d’analyse. Ce découpage repose sur l’étude du cycle d’exploitation et permet de regrouper dans un même centre des activités homogènes. On distingue deux types de centres d’analyse : Les centres auxiliaires : sont les activités fonctionnelles communes aux différentes fonctions de l’entreprise. Les centres principaux : sont les fonctions propres de l’entreprise, dont on distingue :
Les centres opérationnels (l’activité peut être mesurée par une physique appelée unité d’œuvre : cout d’une Unité d’œuvre=cout du centre/nombre d’Unités)
Les centres de structure (dans ce cas, le cout est réparti en fonction de l’assiette définie par l’entreprise)
1.2.La méthode des couts partiels La méthode des couts partiels est basée sur la distinction entre les charges variables et les charges fixes. Le recensement de chacune d’entre elles permet de : Calculer une marge sur couts variables et un taux de marge sur cout variable. Calculer le seuil de rentabilité c’est-à-dire le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise couvre la totalité des charges et dégage un résultat nul (charges fixes/taux de marge sur couts variables).
1.3.La méthode du direct costing Le direct costing s’applique aux entreprises multi-activités ou multi-produits par la méthode du cout variable. Dans cette méthode, seulement les charges variables qui sont retenues. Il s’agit de : Déterminer les marges sur couts variables par produit ou activité, Et déterminer les couts fixes globaux et les enlever de la marge sur couts variables. 1.4. La méthode ABC Il s’agit de calculer les couts par activité. Elle se base sur la notion de valeur : ce ne sont pas les produits qui consomment les ressources de l’entreprise mais ce sont les activités. Il est donc nécessaire de découper l’entreprise par activité et non par produit ou par fonction. Les inducteurs remplacent les unités d’œuvre de la méthode traditionnelle. Il s’agit donc de
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déterminer, pour chaque objet de cout, les activités auxquelles il a recours et la quantité d’inducteurs consommés par cette activité. L’application de la méthode passe par les étapes suivantes : L’identification des activités : permet de comprendre le fonctionnement de l’entreprise à travers les activités qui y sont exercées pour fabriquer et commercialiser les produits et prestations. Donc à partir d’entretien avec les différents services et départements de l’entreprise, il faut déterminer :
Qui fait quoi ?
Avec quels moyens ?
Quelle est la cause de déclenchement des activités ?
Quels sont les facteurs (inducteurs) générateurs de couts ?
Le calcul du cout des activités : permet de traduire la consommation de ressources de chaque activité en couts. En croisant les données recueillies dans la phase précédente et les données comptables d’affectation des couts par centre, pour chiffrer le cout des activités. Le chiffrage du cout des activités : pour connaitre le cout des activités et le nombre d’inducteurs du période, pour calculer le cout unitaire de l’inducteur, le cout de passation d’une commande, le cout de lancement d’une série, le cout de contrôle d’un lot, ou le cout d’une visite client. L’affectation du cout des activités aux produits ou autre objet de cout : il s’agit de déterminer les activités consommées par les différents objets de cout, et donc d’élaborer des nomenclatures21 d’activités, puis leur imputer le cout des activités sur la base de la quantité d’inducteurs consommés valorisés par le cout unitaire de l’inducteur. 1.5. La méthode des couts cibles Il s’agit du target costing. Le raisonnement est inverse à celui utilisée dans les méthodes traditionnelles. Il se base sur les postulats suivants : Le prix de vente est imposé par le marché, Les marges sont imposées par les actionnaires, Et les couts deviennent une variable d’ajustement.
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Système d’enchainement.
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Cette méthode repose sur le principe fondamental d’analyse de la valeur. L’objectif de cette technique est de maximiser la satisfaction des clients à travers un bon rapport qualité/prix tout en minimisant les couts. Voici les étapes à suivre : Présenter les fonctions remplies par produit, Mesurer le cout des fonctions, Déterminer les fonctions essentielles attendues par le client et supprimer celles peu utiles et inutiles, Répondre aux nouvelles fonctions attendues par le client, Et calculer le cout minimum des fonctions attendues. La méthode du cout cible est une démarche d’optimisation du processus de développement d’un produit tout au long de son cycle de vie. Cependant il existe aussi la méthode de gestion budgétaire. 2. La gestion budgétaire La gestion budgétaire est une gestion prévisionnelle à court terme, elle a comme outil le budget. Elle constitue toujours la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les entreprises. Et elle est basée sur l’évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour réaliser les objectifs fixés, issue du plan stratégique définie par la direction (Giraud, 2004). 2.1.Le fondement de la gestion budgétaire La gestion budgétaire se base sur le principe des prévisions22 et à partir de ces prévisions, les responsables des entreprises reçoivent des attributions, des programmes et des moyens estimés en quantité et en valeur. 2.2. Les phases de la gestion budgétaire La procédure de la gestion budgétaire s’articule autour de trois phases, qui sont : 2.2.1. La prévision budgétaire La prévision budgétaire doit tenir compte :
Du but poursuivi par l’agent économique,
Des moyens mis à la disposition des entreprises,
De la participation effective des chefs d’entreprises à la mise en place du processus budgétaire.
22
Action de prévoir le futur.
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Donc la prévision peut être définie comme étant une étude volontariste, scientifique et collective face à l’action future. Les objectifs poursuivis par les prévisions sont de deux ordres :
Définir des objectifs financiers de l’entreprise,
Surveiller les progrès faits en vue de réaliser ses objectifs.
La prévision permet ainsi une meilleure préparation des décisions et donc une action plus efficace. Entant qu’instrument de gestion prévisionnel, la gestion budgétaire dans sa phase des prévisions, cherche au préalable à s’informer sur les situations passées et présentes pour prévoir les situations futures. Tout dépend de la l’information passée qui est véritablement la matière première dans la prise des décisions d’orientation prévisionnelle par le gestionnaire. La gestion budgétaire constitue l’aboutissement à cout terme d’un processus de planification initié au niveau stratégique. La planification stratégique : la réflexion stratégique se préoccupe de la rentabilité de l’entreprise à long ou moyen terme. L’analyse des opportunités et des risques peut être menée au sens de Porter (analyse des fournisseurs, des clients, des nouveaux entrants, des produits de substitution et le pouvoir de l’Etat). Elle s’appuie sur un certain nombre d’outils tels que : La segmentation stratégique : le découpage du marché de l’entreprise en clientèles distinctes auxquelles des produits adaptés seront proposés ; La gestion du cycle de vie de produits pour évaluer le rythme de vieillissement d’un produit et d’anticiper le renouvellement du portefeuille d’activités ; L’effet d’expérience : qui permet de capitaliser des gains de productivité au fur et à mesure de l’expérience acquise. La zone de la planification stratégique s’étend aux choix des objectifs généraux, l’élaboration des différentes stratégies possibles et le choix d’une stratégie. La planification fonctionnelle : représente l’articulation entre le court et le long terme, et identifie les problèmes à résoudre dans le court terme tels que les problèmes de production, de logistique23, problème commercial ou financier. Il s’agit de chiffrer à deux ou trois ans les objectifs stratégiques, avec une déclinaison en sous objectifs pour les différents centres d’activités de l’entreprise. Donc les plans opérationnels sont classiquement élaborés par les centres de responsabilités en s’appuyant sur l’identification des variables d’action. Ces plans doivent anticiper et savoir s’adapter. 23
Ensemble des méthodes et moyens de transport, de manutention ou de ravitaillement.
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Les objectifs budgétaires restent, le plus souvent, la base première de l’évaluation de la performance dans l’entreprise. Toutefois, on peut mentionner que la planification étant un processus qui se situe fondamentalement dans une perspective de continuité et de conservation de l’entreprise, semble parfois peu adaptée à un environnement instable qui bousculent les organisations quelle que soit leur taille et quelle que soit leur ancienneté. 2.2.2. La budgétisation La budgétisation est l’étape de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que sera l’action de l’entreprise à court terme sur les doubles plans des objectifs et des moyens. Elle est alors un processus par lequel :
Le programme d’action correspondant à la première année du plan opérationnel est détaillé,
Les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu’elles sont chargées de mettre en œuvre.
Donc, la budgétisation est l’élaboration du budget progressivement dit ce dernier est donc un plan d’action à court terme, comprenant :
L’affectation des ressources,
Et l’organisation des responsabilités.
Le budget a pour objectifs :
De fournir une estimation, la plus réaliste possible, des résultats probables de l’activité de l’entreprise ou fonction des différentes hypothèses ( l’évolution de vente, les couts d’approvisionnement, les frais de marketing, les frais de production et l’investissement) prises en considération par la direction qui affecte les postes de charges et revenus,
Et de dresser le plan prévisionnel de l’exercice futur en fonction des options retenues dans le cadre budgétaire
Le budget d’une entreprise est une vue de l’esprit, il regroupe en fait un ensemble cohérent et complet de budgets construits pour les différents centres de responsabilité budgétaire de l’entreprise. C’est une logique fonctionnelle qui prévaut en général dans le découpage des divers budgets. Un centre de responsabilité budgétaire présente un certain nombre de caractéristiques :
C’est une entité permanente au sein de l’entreprise sous l’autorité d’un responsable opérationnel, Page 33
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Il doit accomplir une mission concrétisée par un certain nombre d’objectifs et pour cela il dispose de moyens propres ou partagés,
Il dispose d’une certaine autonomie vis-à-vis de l’échelon supérieur de la hiérarchie et en particulier dans la fixation de son budget.
Il existe différents types de centre de responsabilité dans l’entreprise : Centre de coûts Chaque unité concernée doit réaliser le produit qu’elle fabrique au moindre cout, avec la meilleure qualité possible. Le contrôleur de gestion peut mesurer la performance de ces centres à travers plusieurs indicateurs tels que : la quantité produite, le cout unitaire des produits, la qualité ( taux de panne et critère de qualité) et délai ( délai de réponse à la demande). Centre de dépense discrétionnaires Pour les services fonctionnels dont la mission est de contribuer une aide à une activité opérationnelle, un centre de couts discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour gérer au mieux l’opération. Différemment des centres de couts, cette solution est utilisée quand il n’est pas possible de rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter le budget. La mesure de la performance de ce centre se fait à travers les indicateurs suivants : le cout total du centre, et la qualité du service en termes de taux de réclamation. Centres de recettes L’unité doit tenir au maximum le chiffre d’affaires du produit ou de l’activité visée. La performance des responsables peut être évaluée avec deux optiques différentes : Dans une vision de contrôle-sanction : l’indicateur de gestion sera le volume de ventes réalisées. Avec une dimension supplémentaire de conseil et d’expérience : des indicateurs sur les variables influençant les ventes sont possible comme le taux de remise consenti au client et le délai de paiement accordé. Centre de profit L’unité doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les couts de ces produits. Page 34
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Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d’autonomie des responsables couvre rarement la gestion des ressources et des recettes. Il y a de nombreux critères de performance et de gestion puisque tous les domaines influencent plus ou moins directement le profit : le résultat net, le taux de marge, profit/ chiffre d’affaires. Centre d’investissement L’unité concernée doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investi tout en réalisant un profit. Les centres d’investissement ont une vision à long terme et ils se situent généralement au plus haut niveau hiérarchique. La mesure de la performance de ces centres se fait à travers les critères de rentabilité classique des capitaux investis : bénéfice/actif, valeur actuelle nette, niveau des cash flow. L’autonomie de gestion déléguée au responsable doit être structurée de telle sorte que les unités décentralisées ne cherchent pas à conquérir leur intérêt au détriment de celui de l’entreprise, et connaissent les modalités d’arbitrage en cas de conflit inter-centres. Alors, il est important que le contrôleur de gestion soit conscient que la prise en charge de critères simplistes pour l’évaluation de la performance d’entreprise peut entrainer des effets pervers :
Le fonctionnement du centre est donc focalisé sur l’indicateur et posse à mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’obtention d’un bon indicateur au détriment de la maitrise de l’ensemble des facteurs impactant la performance.
Il est important de comprendre la différence entre les indicateurs de résultats qui constatent à postériori et peut être par dans le centre et les indicateurs de performance qui doivent permettre de traiter ces dérives lorsqu’elles apparaissent.
Les échanges internes entre les centres de responsabilité posent le problème de l’évaluation du prix de cession interne entre la division acheteuse et la division vendeuse. Ces prix de cession internes sont appelés à jouer un nombre large des rôles qui peuvent se révéler contradictoires. En effet, ils sont à la fois considérés comme : Un outil de mesure de la performance économique des centres, Un instrument pour le responsable du centre d’orienter sa gestion.
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Il est à noter que le prix de cession est défini soit par rapport au cout, soit par rapport au marché mais quel soit son niveau, il est neutre sur le résultat global de l’entreprise. Et sa définition n’influence que le niveau des résultats partiels de chaque centre. 2.2.3. Le contrôle budgétaire Le contrôle de gestion est un gage de bonne gestion. Le budget est critiqué pour ses effets pervers mais personne ne le remettra en cause de façon globale. Les instruments actuels de contrôle budgétaire combinent approche classique et approche par le pilotage. Les agrégats budgétaires sont combinés avec des indicateurs de performance. Le responsable opérationnel peut constater les écarts mais également chercher les causes racines et prendre des mesures correctives en temps réel. La gestion budgétaire est donc un outil de contrôle de gestion d’optimisation de la performance, mais il existe aussi un autre outil qui est le tableau de bord. 3. Le tableau de bord (Rahmouni, 2017) 3.1. Définition Le tableau de bord est un instrument de gestion qui présente synthétiquement les activités et les résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs qui permettent de contrôler la réalisation des objectifs préétablis et de prendre des décisions nécessaires, selon une périodicité appropriée et dans un délai limité. 3.2. Les fonctions du tableau de bord Le tableau de bord est un outil d’aide à la prise de décision très important et il accomplit les fonctions suivantes : 3.2.1. Fonction de constat d’écart et d’alerte Le tableau de bord permet de faire ressortir les tendances et les écarts significatifs ou exceptionnels, et d’avertir le gestionnaire de tout résultat ou écart indésirable à la manière d’un système d’alerte. 3.2.2. Fonction de déclencheur d’enquête et de guide d’analyse Le tableau de bord indique au gestionnaire la nécessité d’entreprendre une analyse plus approfondie dans le système d’information de gestion. 3.2.3. Fonction de communication et de gestion En facilitant la mesure des résultats et la consolidation des résultats pour l’ensemble de l’organisation, le tableau de bord favorise la communication, l’échange d’information entre Page 36
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les gestionnaires, et stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance. 3.2.4. Fonction de contribution à la formulation des objectifs et des attentes Le tableau de bord conditionne le fonctionnement et la formulation des objectifs de l’organisation, par l’identification d’indicateurs de mesure pendant la planification des activités. 3.3. Typologie des tableaux de bord Il y a trois catégories de tableaux de bord : 3.3.1. Tableau de bord opérationnel Le tableau de bord opérationnel est un instrument de contrôle et de gestion quotidienne qui permet de rapprocher les données financières et comptables. Il contribue à la régularité par rapport aux normes. 3.3.2. Tableau de bord de gestion Le tableau de bord de gestion est conçu d’une semaine à un trimestre pour la gestion à moyen et le cadrage par rapports aux objectifs. Il contribue à l’efficacité par rapport aux objectifs. 3.3.3. Tableau de bord stratégique Il est d’une périodicité allant d’un semestre à un an pour le diagnostic et la surveillance d’équilibre. Il contribue à la décision par rapport à l’environnement interne et externe. 3.4. La mise en place d’un tableau de bord Pour mettre en place un tableau de bord, il faut suivre les étapes suivantes : 1- Identifier les objectifs que l’entreprise doit atteindre, 2- Lister les facteurs clés de succès24, 3- Déterminer les indicateurs qui permettent de mesurer ces FCS, 4- Mettre au point les indicateurs de suivi, 5- Mettre en place une phase de tests, 6- Tirer les conclusions de ces tests et éventuellement rectifier le tableau de bord, 7- Valider la version finale et le mettre définitivement en place.
Les tableaux de bord sont identifiés aux indicateurs, alors que ces derniers ne constituent que l’illustration graphique d’analyse et de concepts qu’il a fallu préalablement mettre en œuvre. 24
Des éléments essentiels à prendre en considération pour s’attaquer à un marché.
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3.4.1. Les indicateurs 3.4.1.1. Définition d’un indicateur Un indicateur est une information précise, pertinente, utile pour le manager, il est exprimé sous des formes et des unités diverses (nombre, pourcentage, rapport, temps), il, permet de mesurer le degré de réalisation des objectifs d’un centre de responsabilité. Il doit être lié aux variables d’action et aux objectifs, et chaque responsable d’entité disposera de ses propres indicateurs. Les indicateurs portent sur les objectifs, les variables clés et les plans d’action. Il est possible d’avoir plusieurs indicateurs pour une variable ou un objectif : Les indicateurs doivent être réduits en nombre réduits pour être exploitables directement par les responsables ; généralement, le nombre est inférieur à 10. Ils doivent être bien compris et ne doivent pas être sujets à des interprétations diverses. Ils doivent être dynamisants pour les utilisateurs pour les utilisateurs. Pour cela, les indicateurs doivent être toujours dans la mesure du possible, rapportés à une valeur de référence ou à un objectif. Enfin, les indicateurs doivent être perçus comme un contrat. Suivant la conception classique du contrôle de gestion ou du management, les utilisateurs sont appréciés à partir des chiffres produits par les indicateurs. 3.4.1.2. Les types d’indicateurs On distingue quatre types d’indicateurs : Indicateur de résultat : mesure un phénomène par ses résultats en terme de niveau d’activité, marge, cout, nombre de commandes ou niveau de qualité. Indicateur de moyens : mesure un phénomène réalisé par la mesure des moyens utilisés (quantités consommées/ unités produites, heures machines utilisées/ heures machines disponibles). Indicateurs d’avancement des plans d’action : servent au pilotage des plans d’action (pour un plan d’action d’amélioration de qualité : % de personnel formé au travail de groupe, nombre de cercle qualité en fonctionnement, nombre de proposition d’amélioration émises par le cercle de qualité, % de proposition acceptée) Indicateur d’environnement : permet au responsable d’un service de disposer d’informations clés sur son environnement afin d’orienter son action (nombre de
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nouvelles commandes pour le service production, cours des matières premières, évolution du taux d’intérêt).
En fonction des organisations et des objectifs stratégiques, on distingue : 3.4.1.3. Les indicateurs d’activité Ils permettent de mesurer l‘activité de l’entreprise, c’est-à-dire la fabrication d’un produit ou la mise à disposition d’un service ou d’une marchandise. La mesure est effectuée à partir de la marge commerciale, de la production de l’exercice et de la valeur ajoutée. Exemples : Taux de croissance du chiffre d’affaires : permet la comparaison de l’évolution du chiffre d’affaires d’une année sur l’autre. Ce ratio est jugé comme satisfaisant lorsqu’il est supérieur au taux d’inflation. Taux de croissance de la valeur ajoutée : mesure la variation de la valeur ajoutée d’une année sur l’autre. Part de certaines charges dans la valeur ajoutée : tels que la part des charges de personnel dans la valeur ajoutée. 3.4.1.4. Les indicateurs de performance L’indicateur de performance est appelé aussi Key Performance Indicator (KPI) est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l’organisation. Un indicateur de performance clé Est nécessairement associé à un objectif, Entraine toujours une décision, N’est jamais muet c’est-à-dire à la lecture, le décideur réagit. Est simple de nature parce que la complexité du calcul et la difficulté de collecter les données ne sont pas les critères de valeur pour qualifier la pertinence d’un KPI, Et délivre une information en temps réel.
Exemples :
Les augmentations annuelles des primes d’assurance collective,
Le taux d’absentéisme,
La satisfaction de la clientèle,
Le niveau de la qualité des produits et services, Page 39
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Le niveau des pertes de matières premières,
Le chiffre d’affaire par personne.
Chaque indicateur doit accomplir les caractéristiques suivantes : La fidélité : il doit représenter le sens et l’importance du phénomène étudié. La clarté et le lien avec l’action : il doit être simple dans sa conception, sa mise en œuvre, sa représentation, et sa compréhension. Donc il faut éviter les indicateurs complexes et composés. Non manipulable : l’indicateur ne doit pas être facilement biaisé ou manipulable. Etre rentable : il ne doit pas occasionner de cout trop important dans sa construction et son utilisation. Avoir une unité : pour savoir de quoi on parle. 3.5.La maquette du tableau de bord La maquette d’un tableau de bord type fait apparaitre quatre zones (voir tableau 3) Tableau 3- Le tableau de bord exemple Tableau de bord du centre de responsabilité Résultats
Objectifs
Ecarts
Rubrique 1 Indicateur A Indicateur B Rubrique 2 Indicateur A Indicateur B Source : www.piloter.org
Le tableau illustre les différentes composantes d’un tableau de bord. 3.6.Le tableau de bord selon la méthode OVAR Cette conception repose sur l’articulation « Objectif/ Variables/ Plan d’action/ Responsable » et est désignée sous le nom de méthode OVAR. La méthode OVAR de conception d’un tableau de bord, est une méthode française qui a été élaborée et enseignée dés 1981 par trois professeurs du groupe HEC : Hugues Jordan, Daniel Michel et Fiol Michel. Elle est une démarche structurée qui répond à trois types de besoins (Fiol, 2004) :
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Pilotage de la performance en assurant le déploiement des axes et les objectifs stratégiques dans l’organisation. Offrir une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel dans l’organisation. S’appuyer sur une démarche formalisée pour élaborer les tableaux de bord de l’entreprise à partir des besoins clés d’information pour les décisions. Pour élaborer un tableau de bord selon la méthode OVAR, on commence par la haute direction (niveau N) qui est responsable de formuler les objectifs généraux et les variables d’action de l’organisation. Cependant les responsabilités sont données à la N-1 (un niveau plus bas), qui développe ses propres OVAR, jusqu’au niveau le plus bas possible. Pour élaborer un tableau de bord selon la méthode OVAR, il faut suivre les étapes suivantes: Les principales étapes de cette méthode sont : Identifier l’objectif majeur à atteindre, Rechercher les FCS qui permettent d’atteindre cet objectif. Il est à noter qu’un FCS peut influencer ou agir sur plusieurs objectifs différents. Déterminer les plans d’action correspondant à chacun des FCS afin d’atteindre l’objectif initialement fixé. La mise en forme du tableau de bord. 3.7.Le Balanced Scorecard Le balanced scorecard ou bien le tableau de bord prospectif est un tableau qui traduit la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance constituant la base d’un système de pilotage de la stratégie. Et il mesure la performance de l’entreprise selon 4 axes équilibrés : Résultats financiers (apports de l’entreprise à ses actionnaires), Performances envers les clients (apports de l’entreprise à ses clients), Processus internes (processus dans lesquels l’entreprise doit exceller pour réussir), Et apprentissage organisationnel (capacité de l’entreprise à changer et à s’améliorer pour devenir une organisation apprenante). Il permet de décliner des objectifs à long terme en objectifs à court terme. Et il représente à ce titre un véritable outil de management de la stratégie.
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Le contrôle de gestion contribue à l’optimisation continue de la performance de l’entreprise. Ce qui exige d’appréhender le concept de la performance globale en fonction de trois dimensions : la création de valeur, la pérennité et la compétitivité.
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Conclusion de la première partie Le contrôle de gestion de l’entreprise est la maitrise de sa conduite en se basant sur la prévision des événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une structure évolutive. La place de la fonction de contrôle de gestion dépend de la taille, du statut et de la spécificité de chaque entreprise. Dans les PME, c’est le comptable ou le dirigeant qui exécute les techniques de contrôle. Par contre, dans les grandes entreprises le contrôle de gestion est attaché, soit à la direction générale, soit à la direction financière. Afin de maitriser la performance de l’entreprise, il est primordial de mettre l’accent sur la relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l’entreprise tel que la fonction stratégie et la fonction marketing. Le contrôle de gestion utilise de nombreux outils aidant à la mesure de la performance de l’entreprise, dont on cite la méthode de calcul des couts, la gestion budgétaire et le tableau de bord. Dans le contexte marocain, Centrale Danone, multinationale spécialisée dans la production des produits laitiers, met en place la fonction de contrôle de gestion pour réaliser ses objectifs. Donc la deuxième partie abordera le contrôle de gestion chez Centrale Danone d’El Jadida.
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LA DEUXIEME PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION CHEZ CENTRALE DANONE, MESURE ET OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE
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Introduction de la deuxième partie L’entreprise Centrale Danone est un opérateur actif dans le marché marocain des produits laitiers. Puisque la densité de son réseau de distribution permet à chaque marocain de trouver, à tout moment et en tout endroit, ses produits laitiers préférés. Le succès de Centrale Danone et sa prépondérance s’appuie sur un savoir-faire reconnu, une innovation continue en matière de produits laitiers, une expertise dans le domaine de la nutrition et la santé. Donc, cette partie se divise en trois chapitres : Le premier chapitre portera sur le contrôle de gestion chez Centrale Danone d’El Jadida. Le deuxième chapitre abordera la méthodologie de rechercher pour valider l’hypothèse de recherche. Et le troisième chapitre portera sur l’analyse des résultats de la recherche et quelques recommandations à prendre en considération.
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Chapitre 4 : Le contexte de recherche Ce chapitre porte sur la présentation de CD d’El Jadida, la présentation de son service contrôle de gestion industriel et le fonctionnement de ce dernier.
Section 1 : Présentation de CD d’El Jadida Pionnière de l’industrie laitière depuis 1976, Centrale Danone d’El Jadida est le premier producteur marocain de la région de Casablanca-Statt de lait conditionné et de produits laitiers frais. Paragraphe 1 : généralités sur CD d’El Jadida 1.1.Historique : L’historique de Centrale Danone d’El-Jadida se présente comme suite : 1976 : la date de création par le groupe ONA. 1997 : l’alliance franco-marocaine entre la Centrale Laitière (80%) et le groupe Bongrain (20%) et la création de la Fromagerie des Doukkalas. 1998 : le lancement de Cœur de Lait, fromage fondu en triangle conquérant la deuxième place dans le marché marocain des fromages. 2000 : le lancement de Carré Crème, fromage frais fondu en portions carrés. 2003 : l’année de l’innovation avec le lancement de Jebli, un fromage frais nature dans la tradition du Jben marocain. 2007 : la création de la fondation pour la nutrition de l’enfant et le lancement du programme « Nutrition et Développement ». 2011 : Le lancement du projet « Firmes Laitière Imtiyaz » 2012 : Le rachat des parts détenues par Bongrain dans FDD par Centrale Danone. 2013 : Danone acquiert le contrôle de Centrale Laitière d’El-Jadida. 2015 : la modification de la dénomination de « Centrale Laitière » par « Central Danone ». 1.2.Fiche signalétique La fiche signalétique représente les données clés de CD (voir tableau 4). Tableau 4- Fiche signalétique de Centrale Danone
Président directeur générale Dénomination sociale Logo
Didier Lamblin Centrale Danone SA
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Rapport de stage 2018 Secteur d’activité
Agro-alimentaire
Date de lancement du projet
1976
Siège social
138, Bd Anfa, immeuble étoile, N° 13, CasablancaMAROC Société Anonyme 14 200 000 000 Dh 100 Dh 35100643 01032220 871 90987 90 000 000 Dh
Forme juridique Capital social Valeur nominale des actions Patente N° d’identification fiscale Effectif N° registre de commerce CA annuel Part de marché Adresse Tél/ Fax
1% des parts de marché des produits laitiers. Route de Marrakech, km²- 24000 EL JADIDA 05 23 34 42 36 / 05 23 35 36 42 / 05 23 35 36 43 / 05 23 35 01 99
Site Web
www.centraledanone.com
Les concurrents Les certifications
Nestlé, Colaitmo, Colainord, Chergui, Copag, Jibal, Jaouda, Label, Dost. ISO 9001 : 2008, 08.0.800 HALAL FSSC 22 000 Source : www.centraledanone.com
Cette fiche illustre les informations clés de Centrale Danone d’El Jadida. Paragraphe 2 : l’environnement de CD 2.1.Le marché mondial du lait et des produits laitiers : La production laitière est segmentée en deux catégories : les produits de grandes consommation (lait, beurre, fromage, desserts lactés) essentiellement vendus en grandes surfaces alimentaires, et les dérivés industriels (poudre de lait, de lactosérum), destinés aux industries alimentaires, agricoles, pharmaceutiques, et cosmétiques. La production internationale est dominée par le lait de vache, soit 79% des quantités produites en 2017. Loin derrière, le lait de bufflonne pèse pour 16%, issu de la femelle du buffle, ou « bœuf sauvage », il est peu prise en Europe mais il est collecté dans les pays asiatiques. Viennent ensuite les laits de chèvres (3%), chamelle (1%) et brebis (1%). La consommation des produits laitiers varie en fonction du développement des pays. Elle est beaucoup plus importante dans les pays développés par rapport à celle dans les pays en développement. Le commerce international des produits laitiers devrait baisser de 1,9% et s’établir à 72,6% millions de tonnes en équivalent lait, en raison d’un ralentissement de la demande. Le contexte international des produits laitiers met Centrale Danone devant un ensemble d’exigences, de même que l’environnement national.
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2.2.L’environnement national de Centrale Danone : Le macro-environnement de Centrale Danone s’effectue par l’analyse PESTEL25 (voir figure4) comme suite :
E politique
E économique
•la stabilité de la région, •les aides du gouvernement pour les projets de developpement durable.
•risque de corruption, •la concentration des achats auprès decertains fournisseurs, •le taux d'inflation des matières premières.
•la diversité culturelle alimentaire, •l'augmentation démographique de la région, E socio-culturel •la formation de la population de la région.
•l'absence des dépenses publiques des R&D, •l'innovation continue des technologies de production. E technologique
E écologique
E légal
•le développement de la sensibilisation écologique, •lois sur la protection de l'environnement, • sensibilisation sur la rationnalisation de la consommation d'énergie.
•tri et recyclage obligatoires des déchets, •exigences du droit de travail, •loi de commerce international, •normes de sécurité.
Figure 4- Le model PESTEL de Centrale Danone d’El Source : élaboré par l’auteur
Cette figure illustre les facteurs macro-environnementaux de Centrale Danone d’El Jadida. Paragraphe 3 : l’analyse stratégique de CD 3.1. L’analyse stratégique interne de Centrale Danone d’El Jadida
Le diagnostic interne de Centrale Danone d’El Jadida se présente comme suite 25
Un model permettant d’identifier l’influence positive et négative des facteurs macro-environnementaux exercés sur une organisation.
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Rapport de stage 2018
(Voir Tableau 5) : Tableau 5- Le diagnostic interne de Centrale Danone d’El Jadida Forces
Faiblesses
-
Forte capacité de production,
-
-
Diversification des produits,
infantiles ont besoin d’une grande
-
Transparence,
attention dans le stockage et la
-
Site géographique stratégique,
distribution car ils sont sensibles aux
-
Personnel qualifié,
changements de la température,
-
Capacité d’invention,
-
Grandes parts de marché,
-
Compétitivité,
-
Excellente image des produits,
-
Gestion des ressources humaines,
-
Certification ISO 9001 : 2008,
-
Savoir-faire fort.
-
Les produits laitiers et de nutrition
La plupart des produits ont une date de péremption très courte,
-
Des couts élevés de la distribution des produits.
Opportunités -
Le taux de croissance du marché
Menaces -
agroalimentaire est en augmentation
-
Hausse des cours des matières premières,
continue,
-
Forte concurrence,
L’importance des produits de
-
Phénomène de Snacking (restaurant
nutrition médicale et infantile est de plus en plus populaire.
rapide), -
Marchés traditionnels en croissance.
Source : élaboré par l’auteur
Le tableau montre que Centrale Danone d’El Jadida bénéficie d’un ensemble de point de force mais elle souffre d’un ensemble de faiblesses. 3.2.La mission de Centrale Danone d’El Jadida La mission de Centrale Danone c’est : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre », puisqu’il y a des enjeux concernant la nutrition au Maroc. Elle assure à chaque consommateur marocain l’accès à des produits de qualité, enrichis en micronutriments, indispensables à une bonne santé. 3.3.Les activités de Centrale Danone d’El Jadida L’usine de Centrale Danone d’El Jadida a une activité purement laitière puisqu’elle ne produise que des produits à base du lait tel que : Le lait pasteurisé : Centrale. Le lait UHT : Jebi, Moufid et Nature. Page 49
Rapport de stage 2018
Lee produits laitiers fermentés : Assiri Yawmy, Lben, Danao Le lait de nutrition : Blédinat Et le fromage : Carré Crème, Cœur de lait et Jebli. 3.4.Les choix politiques de Centrale Danone d’El Jadida 3.4.1. La politique marketing La politique marketing de Centrale Danone est basée sur la communication pertinente et ciblée, l’innovation et sur une stratégie de développement audacieuse qui permet le lancement de nouvelles offres sur le marché et l’amélioration de celles existantes. 3.4.2. La politique commerciale Dans un contexte compétitif, Centrale Danone fait de la proximité client son principal atout à travers : L’adoption d’une stratégie de différenciation, L’animation du marché via des opérations promotionnelles ciblées, Et le renforcement de la distribution, à travers l’éclatement des tournées et le placement des meubles de froid. 3.4.3.
La politique qualité, sécurité et environnement :
Pour Centrale Danone, la mise en œuvre de la politique qualité passe par l’amélioration de la qualité du lait et une chaine de valeurs favorisant le respect du froid, afin d’assurer la régularité des processus de transformation et la supériorité des produits dans le marché. La sécurité constitue actuellement un des leviers de performance de Centrale Danone, l’objectif principal étant le zéro accident, à travers l’amélioration continue en analysant les risques et en définissant les standards et normes de travail propre à l’activité. En terme environnemental, l’ambition de Centrale Danone d’El Jadida est de rejoindre les performances du groupe, dont la démarche actuelle consiste à offrir une vue synthétique des risques existants dans l’environnement. 3.4.4. La politique sociale : Centrale Danone s’engage à travers une charte sociale et éthique à : Promouvoir l’égalité des chances, Bannir toute forme de discrimination ou de harcèlement, Respecter et reconnaitre la liberté d’association des salariés, Encourager le dialogue social, reconnaitre le droit de négociation collectif et s’assurer que les représentants du personnel ne font l’objet d’aucune discrimination, Garantir un environnement de travail respectueux de la sécurité, santé et dignité au travail,
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Rapport de stage 2018
Et veiller à ce que les sociétés sous-traitantes se conforment aux principes et aux droits fondamentaux sociaux. 3.4.5.
La politique de rémunération
Par la mise en place de la politique de rémunération, Centrale Danone vise à attirer, fidéliser et motiver les collaborateurs. Les principes de cette politique se déclinent comme suit : 3.4.6.
Respecter les exigences légales et obligations conventionnelles, Eliminer toute forme de discrimination, Lier la performance, la motivation et la rémunération variable, Veiller à la compétitivité externe, Et garantir l’équité interne. La politique des ressources humaines
La politique de GRH est un axe majeur de la stratégie de développement. Centrale Danone considère les ressources humaines comme son principal capital, générateur de valeur ajoutée et producteur de la croissance durable. La direction des RH a pour mission de mettre à la disposition des directions opérationnelles et fonctionnelles des ressources humaines en qualité et en quantité optimale, tout en veillant au maintien d’un bon climat social, un développement des carrières et de formation. La combinaison de ces stratégies permet à Centrale Danone de confirmer sa position concurrentielle dans le marché des produits laitiers. 3.5.L’organigramme de Centrale Danone d’El Jadida L’organigramme de Centrale Danone se présente d’une simple (voir figure5).
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Rapport de stage 2018
DIRECTEUR GENERAL
Assistante DG Contrôle de gestion Conformité et contrôle interne
Direction des approvisionnements
Direction des opérations marchés
Financier
Direction de recherche et développement
Direction des ressources humaines
Figure 5- l’organigramme de Centrale Danone d’El Jadida Source : www.centraledanone.com
Cette figure montre que l’activité de Centrale Danone ne peut réussir qu’à l’aide d’un ensemble des fonctions.
Section 2 : Présentation du service de contrôle de gestion de CD Paragraphe 1 : La fonction CG chez CD 1.1.La fonction du contrôle de gestion industriel au niveau du siège Cette fonction a pour mission d’apporter au business un soutien du point de vue contrôle pour permettre au comité de gestion de l’entreprise de prendre des décisions adéquates. Le champ d’intervention de la fonction couvre le contrôle et la maitrise des couts opérationnels, et un bon suivi des budgets de fonctionnement. Elle assure le pilotage des activités avec des indicateurs de suivi de performance à travers des analyses pertinentes. 1.2. La fonction du contrôle de gestion industriel au niveau du site d’El Jadida Dans ce service, le contrôleur de gestion industriel :
Aide la direction dans l’orientation et le suivi de la stratégie globale. Participe à la définition des objectifs et anticipe les résultats. Etablit le schéma directeur des budgets. Exerce en permanence une surveillance des indicateurs de gestion mis en place pour évaluer l’activité de l’entreprise. Page 52
Rapport de stage 2018
Fournit les informations à la direction. Apprécie les causes et les effets des écarts identifiés entre les objectifs et les réalisations. Propose à la direction des actions correctives à mettre en œuvre.
Paragraphe 2 : Présentation du système de contrôle de gestion industriel :
2.1. L’organigramme du service de CDI au sein de CD d’El Jadida :
Responsable CGI
Contrôleur de gestion industriel des produits fromagers
Contrôleur de gestion industriel des produits laitiers
Assistante CDI
Assistante CDI
Figure 6- L’organigramme du CDI d’El Jadida Source : www.centraledanone.com
2.2. Principes du CDI au sein de DC d’El Jadida Au niveau du CDI, le contrôleur de gestion effectue ses taches tout en respectant les principes suivants : Respect des budgets, Mise en place des processus, La fiabilité des données, Communication des informations, La traçabilité des mouvements, Et la confidentialité. 2.3.Les objectifs de CDI au sein de CD d’El Jadida A travers le CDI, le contrôleur de gestion vise à : Garantir la cohérence des actions du CDI avec la stratégie de l’entreprise, Page 53
Rapport de stage 2018
Fournir communiquer et des informations pertinentes, Et réaliser les objectifs fixés.
2.4.Le diagnostic interne du service CDI au sein de CD d’El Jadida Le diagnostic interne du service CDI se présente comme suite (voir tableau 6) :
Tableau 6- le diagnostic interne du service CDI de CD d’El Jadida FORCES
Personnel qualifié et expérimenté,
Volonté et dynamisme de l’équipe
FAIBLESSES
Un salarié écartelé entre des taches multiples.
dirigeante,
Maitrise des opérations,
Gestion à l’aide d’un ERP « Lawson M3 »
Transparence.
Source : élaboré par l’auteur
L’illustration montre que les faiblesses sont dominées par les forces au niveau du service CDI à CD
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2.5. Le processus contrôle de gestion de CD d’El Jadida : Le processus contrôle de gestion de CD d’El Jadida est constitué d’un ensemble des flux de données (voir figure 7) :
PROCESSUS AMONT
• •
Manageme nt L’ensemble des processus localisés à l’usine CD.
Éléments d’entrée
PROCESSUS
PROCESSUS
Éléments de sortie
AVAL
• • • • •
• Objectifs et cibles
•
Budget Données système Données d’inventaires Tableau de bord et rapport d’activité
Contrôle de gestion
• •
Coûts contrôlables
•
Coût de revient des produits finis
•
Suivi mensuel des indicateurs Analyse des écarts entre les prévisions et le réel
Manageme nt L’ensemble des processus localisés à l’usine CD.
Figure 7- Le processus contrôle de gestion de CD d’El Jadida Source : wwww.centraledanone.com
L’illustration montre que le contrôle de gestion au sein CD interagit avec l’ensemble des services de l’entreprise.
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2.6.Le système d’information du contrôle de gestion au sein de CD d’El Jadida : Le SI chez Central Danone recouvre un ensemble cohérent de taches, généralement imbriquées, contribuant à la réalisation d’un but parfaitement identifié, tel que : L’amélioration de la productivité grâce à l’assistance informatique, Le remplacement des taches récurrentes par des traitements automatisés, Et l’échange facile des données entre les services. Ce processus permet de transformer des données en information avec finalité d’aider à la prise de décision nécessaire aux utilisateurs et à la stratégie de CD. Il est donc de nature à renseigner les différents acteurs de l’entreprise et il est de ce fait constituer d’un ensemble de moyens, de ressources, d’éléments organisés afin de recueillir, traiter, mémoriser et communiquer les informations concernant le cout industriel de chaque produit laitier.
Section 3 : fonctionnement du contrôle de gestion industriel au sein de CD Paragraphe 1 : Les différentes taches du service contrôle de gestion 1.1.L’interaction du CG avec les autres services Le contrôleur de gestion industriel de CD est amené à effectuer un ensemble des taches en interaction avec d’autres services (voir tableau 7), à l’aide d’un ERP performant nommé LAWSON M3 qui permet de : Faire des prévisions initiales, Faire la planification du matériel de production, Faciliter la gestion des stocks, Améliorer la visibilité des flux d’informations des opérations passées et présentes.
Tableau 7- Tableau d’intersection du CDI avec les autres services de CD d’El Jadida Qui ?
Gestion des flux (cells leaders)
Fait quoi ?
Comment ?
Justificatif
Réception d’une nouvelle
Le service GF fait la réception des
Bon de
commande.
nouvelles commandes.
livraison
Contrôle à la réception
Les commandes sont contrôlées à la réception par le magasinier ; en générale il s'agit d'un contrôle : -Quantitatif (calcul des quantités livrais pour faire la comparaison avec les quantités commandé par le service achat).
-Check liste (contrôle visuel) -Fiche de contrôle quantité à la réception /Camion
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Rapport de stage 2018 -Qualitatif : il s'agit juste d'un contrôle visuel (références des produits, emballages, couleurs).
Stockage MP et emballages
Contrôle de gestion
Réception des programmes de la part du service commercial. Lancement des ordres de fabrications qui permettent d’atteindre les
une fois le contrôle est effectué, on passe a l'étape du stockage MP& Emballages , après chaque nouvelle réception on effectue un inventaire de stock.
Fiche
Le service contrôle de gestion reçoit les attentes en production du service commerciale ; les attentes de ce service sont programmé selon les besoin du marché et ça varie d'un temps à autre. la réception des attentes permet la quantification des OFs
Tableau de
Les cells leader exprime leurs besoin en MP & Emballages par les BMS MP & Emballages. les BMS sont remplit par les CL et ils sont reçu par le magasinier du service gestion de flux.
Bon de
La réception d'une commande de la part du service gestion de flux est contrôlé à chaque fois on a une nouvelle réception ; il s'agit d'une vérification du tonnage et de la couleur
Fiche
Le service qualité fait le contrôle au cours et a la fin de la production ; il s'agit d'une prise des échantillons de fabrication pour faire le suivi d'un certain nombre d’indicateur. a cette étape il faut avoir le BMS échantillon laboratoire, il doit être signe de la part du service qualité qui demande les échantillons et le service Gestion de flux qui assure la demande
BMS
d’inventaire
budgétisation
objectifs du service commercial.
Fabrication + Gestion
Expression d besoin en MP et emballages Expression du besoin par un BMS Matières et
des flux
mouvements du stock
emballage à la réception de la commande Réception BMS Matières et emballage à la livraison de la commande
Gestion des
Contrôle de la commande
flux Qualité
Contrôle au cours de la production Contrôle fin de production
Page 57
d’analyse
échantillons
Rapport de stage 2018
Gestion des
Stockage de la production
Le service gestion de flux fait le stockage du production et la gestion du stock produit fini jusqu'a l'expédition
Contrôle de conformité
Le service qualité valide la
des produits finis
conformité des PF pour qu’ils
flux Qualité
puissent être stocker dans la
BMS
BMS échantillons
chambre froide et donc destinés à l’expédition.
Fabrication
emballage des PF
Le service fabrication
BMS
communique la quantité d’emballage au CG.
Contrôle de
Inventaire des PF
gestion
Contrôler la quantité des PF pour
BMS
savoir s’il y a un écart entre la budgétisation et la réalisation. Source : élaboré par l’auteur
Le tableau en dessus montre qu’il y a une relation d’échange entre le service contrôle de gestion et les autres services. 1.2. La budgétisation La construction budgétaire de Centrale Danone passe par les étapes suivantes : La fixation des objectifs : prenant l’exemple des produits fromagers, cette phase est à la charge du siège, et il s’agit de fixer la quantité à consommer et à produire (voir tableau 8). L’établissement des programmes d’action : à ce niveau le contrôleur de gestion de l’usine défini les actions et les moyens qui permettent d’atteindre les objectifs fixés. La valorisation des programmes d’actions : cette phase consiste à multiplier des volumes (nombre d’heures) par des prix unitaires, dans le cadre de faire des prévisions sur ce que sera le marché. Suivre les réalisations et analyser les écarts : à ce niveau le contrôleur de gestion de l’usine calcule l’écart entre la quantité standard et la quantité réelle, et détermine les causes arrières les écarts constatés.
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Rapport de stage 2018
Tableau 8- Le budget 2018 de l’activité fromagère de CD d’El Jadida
Indicateurs
Unité
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Total
Volume de production
Tonne
65000
65000
65000
65000
120000
120000
120000
120000
65000
65000
65000
65000
1OOOOO0
Lait
Dh
57 850
57 850
57 850
57 850
106 800
106 800
106 800
106 800
57 850
57 850
57 850
57 850
890 000
Autres MP
Dh
39 630
39 630
39 630
39 630
73 170
73 170
73 170
73 170
39 630
39 630
39 630
39 630
609 810
Emballage
Dh
22 490
22 490
22 490
22 490
41 520
41 520
41 520
41 520
22 490
22 490
22 490
22 490
346 000
Pertes matérielles
Dh
6 500
6 500
6 500
6 500
12 000
12 000
12 000
12 000
6 500
6 500
6 500
6 500
100 000
% pertes matérielles des MP et E
Dh
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
Cout de fabrication
Dh
513146
513146
513146
513146
947346
947346
947346
513146
513146
513146
513146
513146
7894550
MOD de fabrication
Dh
513 146
513 146
513 146
513 146
947 346
947 346
947 346
947 346
513 146
513 146
513 146
513 146
7 894 550
Cout direct de production
Dh
728 155
728 155
728 155
728 155
1 153 867
1 153 867
1 153 867
1 153 867
728 155
728 155
728 155
728 155
11 202 355
MOD de production
Dh
446 849
446 849
446 849
446 849
824 951
824 951
824 951
824 951
446 849
446 849
446 849
446 849
6 874 587
MOD de maintenance
Dh
225 039
225 039
225 039
225 039
225 039
225 039
225 039
225 039
225 039
225 039
225 039
225 039
3 462 134
pertes des PF
Dh
56 267
56 267
56 267
56 267
103 877
103 877
103 877
103 877
56 267
56 267
56 267
56 267
865 634
Frais généraux de production
Dh
47 534
47 534
47 534
47 534
87 755
87 755
87 755
87 755
47 534
47 534
47 534
47 534
731 276
frais généraux de travail
Dh
42 560
42 560
42 560
42 560
78 573
78 573
78 573
78 573
42 560
42 560
42 560
42 560
654 767
Autres couts
Dh
4 974
4 974
4 974
4 974
9 182
9 182
9 182
9 182
4 974
4 974
4 974
4 974
76 509
Cout controllable total
Dh
1 295 335
1 295 335
1 295 335
1 295 335
2 200 968
2 200 968
2 200 968
1 766 768
1 295 335
1 295 335
1 295 335
1 295 335
19 928 181
Cout controllable/tonne
C/t
19 928
19 928
19 928
19 928
18 341
18 341
18 341
14 723
19 928
19 928
19 928
19 928
199 282
Source : élaboré par la direction de Centrale Danone
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Rapport de stage 2018
Le tableau représente le budget 2018 de Centrale Danone d’El Jadida pour l’activité fromagère. 1.3. L’analyse de cout industriel
L’estimation des couts est un moment clé du calcul du cout de revient à Centrale Danone d’El Jadida. Elle se fait selon le principe de la méthode des couts complets qui se base sur le calcul des charges directes et les charges indirectes de chaque activité séparée, dont on illustre le cas de l’activité de la production des produits fromagers (voir tableau 9). Tableau 9- Le coût de revient du CDL 64 portions et CC 36 portions Eléments Charges directes Matières premières Main d'œuvre Energie Charges indirectes Conditionnement Emballage Cout de revient
CDL 64 portions Quantité PU Montant
CC 36 portions Quantité PU Montant
50000 Kg 36000 h 7500 KWh
20 Dh 13 Dh 7 Dh
1000000 468000 52500
20000 Kg 14400 Kg 2100 KWh
20 Dh 13 Dh 7 Dh
400000 187200 14700
720 h 721 h 50000
16 Dh 17 Dh 30,87
11520 11520 1543540
360 h 361 h 20000
18 Dh 19 Dh 30,74
6480 6480 614860
Diffusé par le contrôleur de gestion industriel
Le tableau illustre le cout de revient du CDL 64 portions et CC36 portions. Dans le cadre de Damaway ou bien Danone Management Way, qui est un concept de management appliqué dans tout le niveau Danone dans le monde, concernant tous les aspects de gestion de production dans les usines de Danone. Il s’agit donc de : Identifier la propriété c’est-à-dire déterminer les règles de mouvements des personnes et des immeubles dans chaque espace de l’entreprise. Exemples :
L’emplacement des produits de nettoyage dans la zone de conditionnement des produits fromagers, se trouve au fond de la zone afin de garantir la proximité pour toutes les conductrices Corraza. Donc les produits de nettoyage ne doivent se trouvés qu’au point défini et reconnu par tout le personnel de la zone.
La position d’une conductrice lors de la phase de conditionnement se trouve devant la machine Corraza en cas de démarrage. Alors aucune conductrice n’a le droit de bouger ou de changer sa position pendant le démarrage. Page 60
Rapport de stage 2018
L’emplacement d’un matériel dont l’utilisation est commune entre deux machines doit etre au milieu des deux machines pour faciliter l’accès et optimiser le cout ainsi le délai.
Détermination les stratégies concernant la sécurité, la qualité, le cout, le délai, la motivation, et la nature afin de faciliter la gestion de l’entreprise. Identifier des objectifs de chaque stratégie. Identifier les indicateurs de pilotage qui permettent de mesurer la performance d’une activité ou l’atteinte d’un objectif selon les critères choisi. A l’usine CD d’El Jadida, la performance industrielle mesure l’adéquation entre les objectifs opérationnels initialement définis et les résultats effectivement atteints. La performance individuelle de CD nécessite la combinaison de performances individuelles et de performances collectives. La mesure de la performance d’une entreprise, c’est l’évaluation quantitative et- qualitative de l’activité, parce que sans mesure de la performance, il n’y a pas de moyen d’orienter l’action.
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Rapport de stage 2018
1.4.L’évaluation de la performance La périodicité des rapports du service de contrôle de gestion industriel est trimestrielle ou annuelle et destinés à la direction générale du site d’El Jadida et au conseil d’administration du siège. La performance de l’entité fromagère de Centrale Danone s’articule autour de tout ce qui contribue à améliorer le triptyque qualité-coût-délai, qui tend vers la maximisation de la création de la valeur. Et elle s’évalue à l’aide d’un rapport d’activité qui retrace les réalisations trimestrielles de l’activité dans sa globalité. D’après la consultation de certains documents et les entretiens avec les responsables, on constate que : En termes d’efficacité : l’activité fromagère de Centrale Danone d’El Jadida atteint la plupart des objectifs qu’elle a fixés tel que la réduction des couts de production, le minimisation du temps de travail et la protection de l’environnement. En termes d’efficience : l’usine fromagère de Centrale Danone d’El Jadida atteint le maximum des objectifs avec le minimum des ressources, parce que le taux d’efficience opérationnelle réel est égal au taux fixé. D’où l’entité de production fromagère est pertinente. En termes d’économie : l’entité fromagère de Central Danone a pu diminuer ses pertes milk et pertes raw. Paragraphe 2 :Les défits du contrôle de gestion industriel de l’entité fromagère Centrale Danone met en place le projet IDEAL FACTORY ou bien l’usine parfaite pour l’amélioration continue de sa performance industrielle. Ce projet consiste à identifier l’ideal state c’est-à-dire l’état ideal des indicateurs de performance qui doit être réalisé par toutes les usines du réseau CD dans le Maroc dans un laps de temps. Par exemple : l’ideal factory et CD Mekness, dont elle a réalisé l’ideal state des pertes d’emballages est réalisé par CD Mekness. Donc CD Mekness a le minimum des pertes d’emballage pendant le 1er trimestre 2018, alors les autres usines ne doivent pas dépasser ce niveau des pertes pendant le 1er trimestre 2019. Cependant ce projet présente plusieurs limites comme :
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Rapport de stage 2018
La diffusion et le traitement de l’ideal state se fait au niveau du progiciel Lawson M3, dont il ne maitrise pas la plupart des chefs de lignes concernés par l’indicateur. Ce qui empêche le contrôleur de gestion industriel d’effectuer ses taches dans le temps opportun. L’incapacité de séparer les couts spécifiques à chaque produit, d’où l’apparition du problème de fiabilité d’information. 50% des impacts du projet ne sont pas mesurés, vu que le pilotage de la performance ne se fait par le tableau de bord de chaque produit. Ce qui pose plusieurs problèmes tel que le retard de collecte des données, d’où la complexité de la démarche de prise de décision pour s’améliorer. Problématique Centrale Danone d’El Jadida est devenu plus complexe et concurrentielles, les indicateurs traditionnels de la performance ne fournissent pas aux gestionnaires toutes les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions stratégiques ou courantes pertinentes et performantes. Le contrôle de gestion est une réponse à un certain nombre de problèmes d’entreprises pour lesquels la recherche des solutions s’impose. Et il joue un rôle fondamental dans la stratégie de l’entreprise, ainsi que participe au bon fonctionnement de celle-ci. Le diagnostic du contrôle de gestion a permis de détecter la présence de certains problèmes de pilotage, ce qui freine l’amélioration de la performance. Donc, l’objectif est de savoir comment le contrôle de gestion peut contribuer au renforcement de la stratégie amélioration, et la problématique serait : Dans quelle mesure le contrôle de gestion peut-il améliorer la performance de Centrale Danone ? Hypothèse de recherche Le pilotage de la performance peut être fait par la mise en place d’un tableau de bord qui englobe les indicateurs de la performance. L’hypothèse de recherche se pose comme suite : Le tableau de bord a un impact, perçu, positif sur la performance industrielle de Centrale Danone.
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Rapport de stage 2018
Les trois sections du chapitre ont divulgué les difficultés dont souffre le service contrôle de gestion industriel, ce qui a déclenché la problématique suivante: Dans quelle mesure le contrôle de gestion peut-il améliorer la performance de Centrale Danone ? Donc le chapitre suivant portera sur le traitement de la problématique en poursuivant une méthodologie simple afin de valider l’hypothèse de recherche.
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Rapport de stage 2018
Chapitre 5 : la méthodologie de recherche Ce chapitre présente les éléments méthodologiques nécessaire pour valider l’hypothèse de recherche -le pilotage de la performance peut être fait par la mise en place d’un tableau de bord qui englobe les indicateurs de la performance-dont la première section présente la méthodologie, et la deuxième expose l’application de cette méthodologie.
Section 1 : présentation de la méthodologie La méthodologie appliquée pendant le stage se divise en quatre étapes (voir figure 8)
Etape 1: Etat des lieux
Etape 2: planification
Etape 3: Mise en oeuvre du plan d'action
Etape 4: Evaluation
Figure 8- La méthode de recherche Source : élaboré par l’auteur
Etape 1 : l’état des lieux sera réalisé permettant la compréhension globale du sujet ainsi que l’importance de chacune des taches proposées. Dans le cadre de cibler clairement le ou les problèmes à résoudre lors du stage, donc un QQOQCP sera réalisé. Etape 2 : dans cette phase, un planning de l’organisation du travail sera établi. Donc, le plan d’action présentera les principales étapes pour planifier le travail de recherche. Etape 3 : à ce niveau, on passe à l’action et donc un tableau de bord selon la méthode OVAR sera établi concernant le produit Cœur de lait. Etape 4 : la mise en œuvre du tableau de bord nécessite l’évaluation, c’est donc déterminer si les objectifs fixés sont ou non atteints en vue de décider de la poursuite, de l’arrêt ou du transfert des actions.
Section 2 : Application de la méthodologie Paragraphe 1 : Etat des lieux A ce niveau, on cadre le problème de recherche à l’aide d’un QQOQCP (voir tableau 10).
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Rapport de stage 2018
Tableau 10- L’état des lieux Donnée d’entrée : Problématique Qui ? Qui est concerné par le problème Quoi ? C’est quoi le problème Où ? Où apparait le problème Quand ? Quand apparait le problème Comment ? Mesurer l’impact du tableau de bord sur la performance Pourquoi ? Pourquoi résoudre ce problème Donnée de sortie : Question pertinente à résoudre
La génération de la performance industrielle par le contrôle de gestion industriel. Emetteur : stagiaire contrôle de gestion Récepteur : Centrale Danone d’El Jadida Besoin de l’amélioration de la performance industrielle. Centrale Danone d’El Jadida Lors de la conception du tableau de bord en Février 2018. Evolution des indicateurs de performance dans le temps. Pour assurer le bon pilotage et l’amélioration de la performance industrielle. Comment le tableau de bord peut-il améliorer la performance industrielle de CD d’El Jadida avant le 31 Mai 2018 ? Source : élaboré par l’auteur
Le tableau en dessus permet de comprendre et simplifier la problématique. Processus de recherche Pour bien répondre aux besoins de la recherche, divers outils d’analyse ont été utilisés. Il fallait identifier les ressources nécessaires et les activités spécifiques à réaliser (voir figure 9).
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Rapport de stage 2018
Ressources humaines Tuteur de stage, contrôleur de gestion, assistante contrôle de gestion et les chefs de lignes.
Données d’entrée Objectifs cibles, Données d’inventaire, Etat de consommations des matières, des emballages, des PDR, de l’eau et de l’électricité. Fichiers des pertes.
Ressources matériels Planification des projets et documentation du contrôle de gestion.
PROCESSUS
Données de sortie Des indicateurs de performance, Analyse des écarts entre les prévisions et le réel.
Méthodes La méthode OVAR Les exigences des utilisateurs.
Figure 9- processus de recherche Source : élaboré par l’auteur
Ce diagramme permet de visualiser le caractère transversal ainsi que les ressources nécessaires à la réussite de la mission. Paragraphe 2 : La planification Dans cette étape, on a élaboré un plan d’action qui se résume dans le tableau 11. Tableau 11- Le plan d’action Actions
Nature
Responsables
Délai
Analyse de l’état de consommation des
Analyse
Le contrôleur de gestion
Une semaine
matières, emballages et PDR.
industriel
Mettre à jour et analyser l’état des pertes
Changement
Le contrôleur de gestion
matières et emballages de Janvier
et
industriel
2 semaines
amélioration Déterminer les axes de mesure de la
Constatation
performance industrielle de CD. Elaborer un tableau de bord de la
Une semaine
performance Création
direction (N) pour le produit CDL Elaborer un tableau de bord des
Le responsable
Le contrôleur de gestion
10 jours
industriel Création
gestionnaires (N-1) pour le produit CDL
Le contrôleur de gestion industriel
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10 jours
Rapport de stage 2018 Tester les tableaux de bord
Amélioration Le contrôleur de gestion
Un mois
industriel Source : élaboré par l’auteur
Ce tableau permet de détailler les actions menées pour l’étude. Paragraphe 3 : La mise en place de la méthode OVAR Pour mieux piloter et améliorer la performance industrielle de Centrale Danone d’El Jadida, on se focalise sur le produit fini Cœur de lait de l’entité fromagère (voir tableau 12). Tableau 12- Fiche Cœur de lait Fiche produit fini : Cœur de lait Nature
Fondu
Forme
Triangle
Boite
8 portions, 16 portions, 16 portions, 24 portions, 64 portions et 96 portions
Gamme
Moyenne
Ressources
9 machines CORRAZA
matérielles Ressources
4 équipes et chaque une est composée de 10 conductrices, les cell leaders et le
humaines
responsable de fabrication.
Conservation
Entre 12°C et 14°C pendant 6mois de date limite de consommation.
Ingrédients
Fromages, lait écrémé, matière grasse, protéines de lait, texturant, sels, eau. Taux de matière grasse : 50%. Source : élaboré par l’auteur
3.1. Justificatif du choix du tableau de bord On a choisi le tableau de bord parce qu’il : Est un élément fondamental pour toute démarche d’amélioration, car il est impossible d’améliorer ce qu’on ne mesure pas, Réduit le temps nécessaire à la prise de décisions, Permet de croiser l’information de plusieurs systèmes informatiques d’une manière automatisée, Permet d’avoir un portrait global de ses opérations en temps réel, Permet d’enclencher des actions correctives sur le champ, Et aide les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
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Rapport de stage 2018
3.2. Justificatif du choix de la méthode OVAR On a choisi la méthode OVAR parce qu’elle est : Une démarche à l’organisation dans son ensemble mais aussi à une partie précise. Un outil de déclinaison des objectifs dans l’organisation en identifiant pour chaque niveau ses propres variables clés d’action ayant un impact fort sur l’objectif global. Un outil qui facilite la communication entre les responsables et leurs collaborateurs, dont ces derniers accumulent plus de responsabilité et d’autonomie dans l’atteinte de leurs objectifs. Une démarche qui va jusqu’à prévoir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. Un outil de contrôle de gestion à considérer sérieusement pour améliorer la performance de l’organisation. 3.3. Application de la méthode OVAR 3.3.1.Première phase : définition de la mission et des objectifs de l’entité fromagère Mission de l’entité Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre. La stratégie de l’entité La stratégie de l’entité est basée sur la réduction des coûts. Facteurs clés de succès Les facteurs clés de succès sont déclinés à l’aide de variables d’action de nature quantitative et non quantitative, avec une orientation à court terme. Il s’agit de :
Partager la culture wise26,
Assurer la protection de la nature,
Veiller à la satisfaction clients,
Veiller à la motivation des conductrices CORRAZA.
Critères de gestion -
La productivité du personnel,
-
L’absentéisme,
-
La sécurité,
-
Le bon fonctionnement des machines,
26
Work in safe environment : un référentiel de Danone, visant l’instauration d’une culture sécurité au sein des sites du groupe Danone, en priorisant l’aspect comportental.
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Rapport de stage 2018
-
La qualité,
-
Le coût,
-
Le délai,
-
Le respect de la nature.
Les objectifs de l’entité fromagère La haute direction (niveau N de la hiérarchie) définit un ensemble cohérent des objectifs pour le produit CDL tout en respectant le triangle magique qui vise à atteindre 100% d’efficacité avec une seule équipe et 0 accident. Les objectifs de l’entité sont en relation de cause à effet, c’est-à-dire que la réalisation de l’un génère la réalisation de l’autre. Ces objectifs concernent la sécurité, la qualité, le coût, le délai, la motivation et la nature, tout en respectant la politique QSE de l’entreprise (voir tableau 13).
Tableau 13- Les objectifs de la direction pour l’entité fromagère Axes
Objectifs
Sécurité
1. Diffuser la culture WISE .
Qualité
2. 0 réclamations, 0 non-conformité
Coût
3. 0 déchets, 0 pertes
Délai
4. 0 retard
Motivation
5. Garantir la motivation du personnel
Nature
6. Protection de l’environnement Source : élaboré par l’auteur
Après avoir défini les objectifs, on passe à la détermination des variables d’action qui permettent d’atteindre ces objectifs.
3.3.2. Deuxième phase : la détermination des variables d’action et des responsables La détermination des variables d’action se base sur l’axe de l’objectif comme le montre le tableau 14.
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Rapport de stage 2018
Tableau 14- Les variables d’action de la direction Axes
Objectifs
Variables d’action
Sécurité
Diffuser la culture WISE
Le dialogue de sécurité
Qualité
0 réclamations, 0 non conformité
La qualité des produits
Coût
0 déchets, 0 pertes
Le coût de production
Délai
0 retard
Le temps de fonctionnement des machines
Motivation Nature
Garantir la motivation du personnel
La motivation
Protection de l’environnement
La consommation de l’eau et de l’énergie Source : élaboré par l’auteur
Le tableau 14 illustre l’intersection entre les variables d’action et les objectifs. Les responsabilités ( R) sont données au niveau ( N-1) de la hiérarchie, qui développent leur propre OVAR (voir tableau).
Tableau 15- Les responsables des Objectifs Axes
Objectifs
Responsables
Sécurité
Diffuser la culture WISE.
1. Le responsable sécurité
Qualité
0 réclamations, 0 non conformité
1. Le responsable qualité et le responsable fabrication
Coût
0 déchets, 0 pertes
2. Le contrôleur de gestion et le responsable fabrication
Délai Motivation
0 retard
3. Le responsable maintenance
Garantir la motivation du personnel
4. Le responsable RH et le responsable fabrication
Nature
Protection de l’environnement
5. Le responsable énergie et le responsable fabrication Source : élaboré par l’auteur
Le tableau 15 illustre les responsables pour chaque objectif, et le tableau 16 suivant illustre la matrice OVAR (niveau N).
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Rapport de stage 2018
Tableau 16- La matrice OVAR Variables d’action
Objectifs
Responsables
O1 O2 O3 O4 O5 O6 R1 R2 R3 R4 R5 R6 Le dialogue de sécurité
×
La qualité des produits
× ×
Le coût de production
× ×
Le temps de fonctionnement
× ×
×
×
La motivation
× ×
La consommation de l’eau et de
× ×
×
×
×
l’énergie Source : élaboré par l’auteur
D’après la matrice OVAR de la direction, on constate qu’une variable d’action peut être la responsabilité de plusieurs responsables. 3.3.3. Troisième phase : la détermination des indicateurs Pour chaque variable d’action, il faut déterminer des indicateurs afin de mesurer le niveau de réalisation de l’objectif (voir tableau 17)
Indicateurs
Target
Responsables
Périodicité
Date limite de
de
collecte
d’action
publication Le dialogue de
Nombre
sécurité
d’accident
La qualité des
Nombre des
produits
réclamations
Le coût de
Le coût par
production
tonne
0
Responsable
Jour
Lendemain
Semaine
Lundi
Jour
Lendemain
Jour
Lendemain
sécurité 1/mois
Responsable qualité
100 dh/ t
Contrôleur de gestion
produite Le temps de
Heures
fonctionnement
machine par
4h/ tonne
Responsable de fabrication
tonne
Page 72
Ecart
Variables
Réel
Tableau 17- La fiche d’indicateurs de la direction N pour l’activité fromagère
Rapport de stage 2018
produite La motivation
Production
9250 kg/
Responsable
par personne
personne
RH
La
Consommatio
3m3/ t
Responsable
consommation
n par tonne
Semaine
Lundi
Mois
1er jour du
fabrication
mois
de l’eau La
Consommatio
100 Kwh/ Responsable
consommation
n par tonne
t
1er jour du
Mois
énergie
mois
de l’énergie source : élaboré par l’auteur Après
avoir classé les indicateurs dans la fiche d’indicateurs, il faut présenter la mise en forme
du tableau de bord. 3.3.4. Quatrième étape : la mise en forme du tableau de bord Le tableau de bord de la direction ( N) concernant l’entité fromagère se présente comme suite (voir tableau 18) : Tableau 18- Le tableau de bord de la direction Axes
Indicateurs
Objectifs
Sécurité
Nombre d’accident
0
Qualité
Nombre des réclamations
1/mois
Coût
Le coût par tonne produite
100 dh/ t
Délai
Heures machine par tonne produite
4h/ tonne
Motivation
Production par personne
9250 kg/
Réel
Ecarts
personne Nature
Consommation d’eau par tonne
3m3/ t
Consommation d’électricité par tonne
100 Kwh/ t Source : élaboré par l’auteur
Pour mesurer les objectifs de la direction (N), il faut établir un tableau de bord des gestionnaires (R) appartenant au (N-1) de la hiérarchie. Les objectifs d’action de ce tableau de bord sont les variables d’action du tableau de bord de la direction (N) (voir tableau 19).
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Rapport de stage 2018
Tableau 19- Les variables d’action du niveau N-1 Axes
Variables d’action
Objectifs
Sécurité
Assurer le dialogue de sécurité
La gestion des situations à risque
Qualité
Garantir la qualité des produits
La conformité des produits
Coût
Réduire le coût de production
Délai
Optimiser le temps de
La consommation des PDR La préfonte Les pertes des matières premières et emballages Les ordres de fabrication L’efficience de la machine Le temps d’arrêt Le temps de nettoyage L’absentéisme Les conflits Le temps de productivité
fonctionnement des machines Motivation
Nature
Garantir la motivation du personnel
Rationnaliser la consommation d’énergie électrique Rationnaliser la consommation d’eau
Consommation électrique par tonne Consommation eau par tonne Source : élaboré par l’auteur
Les variables d’action du niveau N-1 ont un aspect opérationnel, donc il fallait présenter les responsables attachés à la réalisation des objectifs (voir tableau 20). Tableau 20- Les responsables des objectifs du N-1 Axes
Objectifs
Responsables
Sécurité
Assurer le dialogue de sécurité
L’animatrice de sécurité
Qualité
Garantir la qualité des produits
Les cell leaders
Coût
Réduire le coût de production
Les cell leaders
Délai
Optimiser le temps de
Les correspondants maintenance
fonctionnement des machines Motivation
Garantir la motivation du personnel
Le correspondant RH et les cell leaders
Nature
Rationnaliser la consommation
Les cell leaders
d’énergie et de l’eau Source : élaboré par l’auteur
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Rapport de stage 2018
Après avoir déterminé les responsables N-1, il est temps d’établir la matrice OVAR N-1 (voir tableau 21). Tableau 21- La matrice OVAR N-1 Variables d’action
Objectifs
Responsables
O1 O2 O3 O4 O5 O6 Cell leaders
La gestion des situations à
×
Animatrice
Corresp
Correspond
sécurité
ondant
ants
RH
maintenance
×
risque La conformité des produits
×
×
La consommation des PDR
×
×
La préfonte Les pertes des matières premières et emballages Les ordres de fabrication
×
×
×
×
×
×
×
L’efficience de la machine
×
×
Le temps d’arrêt
×
×
×
Le temps de nettoyage
×
×
×
L’absentéisme
×
Les conflits Consommation électrique par tonne Consommation eau par tonne
×
× × ×
×
×
×
×
Source : élaboré par l’auteur
La matrice OVAR N-1 montre qu’un seul responsable peut contribuer la réalisation de plusieurs objectifs. Afin de réaliser les objectifs fixés, il faut détailler les indicateurs de performance (voir tableau 22).
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Rapport de stage 2018
Indicateurs
Target
Responsables
Périodicité
Date limite de
de
collecte
d’action
publication 0
La gestion des situations à
Nombre de situation à risque
Animatrice
Jour
Lendemain
sécurité
risque La conformité des produits
La consommation des PDR La préfonte Les pertes des matières premières et emballages
Les ordres de fabrication L’efficience de la machine
Le temps d’arrêt
Le temps de nettoyage
L’absentéisme
Les conflits Le Turn Over
Taux de conformité=réali sations conformes/ réalisations globales Taux de consommation des PDR valorisée/ tonnage
100%
Cell leaders
Semaine
Lundi
400dh/t
Correspondant
Mois
Le 1er jour du
Taux de préfonte
2%
Cell leaders
Semaine
Lundi
Taux de pertes= (quantité standard valoriséequantité réelle valorisée)/ quantité réelle valorisée Nombre des OF en retard de clôture Taux EO= temps de production/ temps opérationnel Taux d’arrêt=Temps des arrêts / temps opérationnel Taux clean in place= temps NEP planifiés/ temps opérationnel Taux d’absence= temps d’absence payé/ temps total payé Nombre des conflits interpersonnel Taux du Turn Over= nombre collaborateurs
2%
Cell leaders
Semaine
Lundi
0 OF
Cell leaders
Jour
Lendemain
77%
Correspondant
Semaine
Lundi
Semaine
Lundi
Semaine
Lundi
Mois
1èr jour du mois
Mois
1er jour du mois
Mois
1er jour du mois
s maintenance
mois
s maintenance 9%
Correspondant s maintenance
6%
Correspondant s maintenance
3%
Correspondant RH
0
Correspondant RH
1%
Correspondant
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Ecart
Variables
Réel
Tableau 22- La fiche d’indicateurs N-1
Rapport de stage 2018
La productivité Consommatio n électrique par tonne Consommatio n eau par tonne
partis durant le moi / nombre des collaborateurs Taux de travail= total fabriqué/ (heures travaillées/1800) Consommation électrique par tonne Consommation eau par tonne
RH
Cell leaders
Mois
1er jour du mois
Cell leaders
Mois
1er jour du mois
Cell leaders
Mois
1er jour du mois
37tonnes/p ersonne
100 Kwh/ t 3m3/ t
Source : élaboré par l’auteur
Après avoir établi la fiche d’indicateurs, il fallait établir le tableau de bord (voir tableau 23).
Tableau 23- le tableau de bord N-1 Axes
Indicateurs
Objectifs
Sécurité
Nombre de situation à risque
Qualité
Taux de conformité=réalisations conformes/ réalisations globales Taux de consommation des PDR valorisée/ tonnage
Coût
Délai
Motivation
Nature
Ecarts
6 100% 400dh/t
Taux de préfonte
2%
Taux de pertes= (quantité standard valorisée- quantité réelle valorisée)/ quantité réelle valorisée
2%
Nombre des OF en retard de clôture
0 OF
Taux EO= temps de production/ temps opérationnel Taux d’arrêt=Temps des arrêts / temps opérationnel Taux clean in place= temps NEP planifiés/ temps opérationnel Taux d’absence= temps d’absence payé/ temps total payé Taux du Turn Over= nombre collaborateurs partis durant le moi / nombre des collaborateurs Taux de travail= total fabriqué/ (heures travaillées/1800)
77% 9% 6% 3% 1%
37tonnes/personne
Nombre des conflits interpersonnel
0
Consommation électrique par tonne
300 Kwh/ t
Consommation eau par tonne
Réel
3m3/ t Source : élaboré par l’auteur
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Rapport de stage 2018
Pour réaliser les objectifs préétablis, il fallait suivre réaliser les actions suivantes (voir tableau 24). Tableau 24- Le plan d’action OVAR Axes
Actions
Responsable
Délai
Sécurité
2 séances de sensibilisation concernant les
Responsable sécurité
2 jours
Responsable qualité
Un mois
Le contrôleur de
10 jours
risques et les dangers dans la salle de conditionnement du CDL. Qualité
Accorder à une stagiaire en qualité la tache d’effectuer des analyses physico-chimique au niveau de chaque phase de production.
Coût
Commander des PDR de bonne qualité
gestion industriel Elaborer un guide Lawson M327.
Le contrôleur de
Une semaine
gestion industriel Délai
Motivation
Automatisation de l’opération de nettoyage
Le responsable
Un mois
CORRAZA.
maintenance
Instaurer une politique de récompense pour le
Le responsable RH
Une semaine
Ouvrir des fenêtres en verre pour l’éclairage
Le responsables
10 jours
naturel de la salle d’emballage du CDL.
performance
mois du test. Nature
Source : élaboré par l’auteur
Paragraphe 4 : Exploitation du tableau de bord (phase de test) Après avoir établi les tableaux de bord, on les a communiqués sous forme de documents pendant une réunion avec le responsable CDL, le contrôleur de gestion, l’assistante contrôle de gestion et le responsable performance. Les tableaux de bord ont trouvé une bonne appréciation par l’équipe de travail, d’où ils sont mis en phase de test entre le 15 Mars et le 15 Avril 2018. La collecte des données pour les tableaux de bord se fait d’une manière ascendante, c’est-àdire qu’il faut remplir le tableau de bord opérationnel du niveau N-1 et par la suite le tableau de bord de la direction (niveau N). 27
Un progiciel de gestion qui permet de faciliter la circulation d’information dans l’entreprise.
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Rapport de stage 2018
Le tableau de bord (N-1) est affiché dans le bureau des cell leaders pour garantir la proximité, et l’autre sera affiché dans la salle des réunions. Au 16 Avril 2018, la phase de test s’est terminée et les tableaux de bord se sont remplis par les responsables (voir tableau 25 et tableau 26). Le tableau de bord du CDL au 15 Avril 2018 Tableau 25- Tableau de bord N-1 CDL au 15 Avril 2018 Axes
Indicateurs
Objectifs
Réel
Ecarts
6
5
-1
100%
99,8%
0,2%
400dh/t
410dh/t
10 dh/t
Taux de préfonte
2%
2%
0%
Taux de pertes= (quantité standard valorisée- quantité réelle valorisée)/ quantité réelle valorisée
2%
2%
0%
Nombre des OF en retard de clôture
0 OF
1 OF
1OF
Taux EO= temps de production/ temps opérationnel Taux d’arrêt=Temps des arrêts / temps opérationnel Taux clean in place= temps NEP planifiés/ temps opérationnel Taux d’absence= temps d’absence payé/ temps total payé Taux du Turn Over= nombre collaborateurs partis durant le moi / nombre des collaborateurs Taux de travail= total fabriqué/ (heures travaillées/1800)
77%
77%
0%
9%
9%
0%
6%
10%
4%
3%
2%
-1%
1%
0%
-1%
37tonnes/personne
41 tonnes/personne
4 tonnes/personne
Nombre des conflits interpersonnel
0
0
0
Consommation électrique par tonne
300 Kwh/ t
250Kwh/t
-50 Kwh/t
3m3/ t
2,5 m3/ t
0,5 m3/ t
Sécurité
Nombre de situation à risque
Qualité
Taux de conformité=réalisations conformes/ réalisations globales Taux de consommation des PDR valorisée/ tonnage
Coût
Délai
Motivation
Nature
Consommation eau par tonne
Source : élaboré par l’auteur
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Tableau 26- Tableau de bord N du CDL au 15 Avril 2018 Axes
Indicateurs
Objectifs
Réel
Ecarts
Sécurité
Nombre d’accident
0
0
0
Qualité
Nombre des réclamations
1/mois
2/ mois
1/mois
Coût
Le coût par tonne produite
100 dh/ t
99 dh/t
-1dh/t
Délai
Heures machine par tonne produite
4h/ tonne
3h 40min/t
-20min/t
Motivation
Production par personne
9250 kg/
10250kg/
-1000kg/
personne
Personne
personne
Consommation d’eau par tonne
3m3/ t
2,5 m3/ t
-0,5 m3/ t
Consommation d’électricité par tonne
300 Kwh/ t
250Kwh/t
-50 Kwh/t
Nature
Source : élaboré par l’auteur
Le tableau montre qu’il y a une bonne performance dans la ligne de production CDL vu que la plupart des KPI ont enregistré des écarts favorables. Cependant, il y a encore 4 KPI dont les écarts sont défavorables et pour lesquels les responsables doivent renforcer les actions correctives et ainsi de suite, puisque le tableau d bord joue le rôle d’un outil d’amélioration comme le PDCA28. Paragraphe 5 :L’évaluation Lors de la réunion d’évaluation du projet, on a constaté que les tableaux de bord : Ont permet de mesurer la performance industrielle d’un seul produit d’une manière structurée : avant la mesure de la performance se fait d’une manière globale. Ont réduit le temps nécessaire à la prise de décisions : avant la prise de décision se fait par trimestre alors que maintenant elle se fait mensuellement. Ont permet de croiser les données collectées grâce au progiciel M3 avec les données diffusées par les responsables et les cell leaders. Ont permet de visualiser l’ensemble des axes sur lesquels joue Centrale Danone pour s’améliorer pendant une courte période. Ont permet d’enclencher des actions correctives pour les écarts d’alerte. Ont facilité la motivation des conductrices CORRAZA à travers l’esprit de compétitivité engendré par la communication des objectifs individuels.
28
Une approche élaborée par Deming, qui sert à structurer une démarche de progrès.
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Rapport de stage 2018
Chapitre 6 : résultats et analyses Ce chapitre portera sur l’analyse des résultats obtenus et la proposition de certaines recommandations pour l’implantation officielle des tableaux de bord.
Section 1 : Résultats A la fin de la période du test, on a pu collecter un ensemble des données (voir figure 10, 11, 12, 13, 14, 15) qui expriment l’évolution de chaque axe d’action de l’entité fromagère pour le produit CDL.
Nombre d'accident Nombre d'accident 1
0 Mars
Février
0 Avril
Figure 10- l’évolution du nombre d’accident Source : élaboré par l’auteur
Le nombre des accidents a diminué grâce à la diffusion de la culture WISE a travers les séances de sensibilisation réalisés.
Nombre des réclamations 4 2
Nombre des réclamations
0 Février
Mars
Avril
Figure 11- L’évolution du nombre des réclamations Source : élaboré par l’auteur
Le nombre des réclamations clients est diminué grâce à l’augmentation du nombre des analyses physico-chimiques des encours.
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Rapport de stage 2018
Coùt en DH/ t produite 105 100
Coùt en DH/ t produite
95 Février
Mars
Avril
Figure 12- L’évolution du coût en DH/ t produite Source : élaboré par l’auteur
Le coût de chaque tonne produite est diminué grâce à la commande des nouvelles pièces de rechange et la diffusion du guide Lawson M3.
Heures machines/t produite 10 5
Heures machines/t produite
0 Février
Mars
Avril
Figure 13- L’évolution des heures machines/ t produite Source : élaboré par l’auteur
Les heures machines consacrées à la production de chaque tonne du CDL sont diminuées grâce à l’automatisation de l’opération nettoyage.
production en kg/ personne 20000 10000
productionen kg/ personne
0 Février
Mars
Avril
Figure 14- L’évolution de production CDL en Kg/ personne Source : élaboré par l’auteur
La récompense a permet de motiver le personnel d’où la productivité est augmentée.
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Rapport de stage 2018
Consommation eau et énergie consommation eau en m3/ t 300 3 Février
consommation energie en Kwh/ t 250 2,5 Mars
250 2,5 Avril
Figure 15- L’évolution de la consommation eau et énergie Source : élaboré par l’auteur
La consommation d’énergie et d’eau est diminuée grâce à l’automatisation du nettoyage et le projet d’éclairage naturel de la salle d’emballage CDL.
Section 2 : Analyse des résultats Le tableau de bord étant un modèle spécifique à l’entité fromagère et à la stratégie poursuivie, l’analyse des écarts a conduit à bien piloter la performance industrielle. Il est clair que la construction du tableau du tableau de bord a orienté fortement la compréhension de la performance réalisée. En effet, cette construction impose les éléments qui seront analysés et se fonde sur une analyse à priori des liens entre ces éléments. La recherche des causes d’un écart se fait donc prioritairement en analysant les leviers de performance retenus dans le tableau de bord. Par ailleurs, les indicateurs n’étant pas tous financiers, donc les écarts ne sont pas tous valorisés en termes monétaires. C’est en cela qu’il a présenté un outil de changement dans le contrôle de gestion industriel pour l’entité fromagère. Les caractéristiques distinctives des tableaux de bord du CDL tiennent à sa réactivité et sa flexibilité. Donc les tableaux de bord ont constitué pour les responsables un outil d’aide au management en trois dimensions, pour : Organiser : par son effet miroir, il a constitué un reflet du niveau de performance industrielle. Animation : il a permis une excellente occasion pour développer une réflexion collective entre les différents acteurs et donc l’articulation entre les niveaux stratégiques et opérationnels. Piloter : puisqu’il a insufflé une culture pilotage, et a permis d’aider à la réflexion, dans la mesure où il est représentation réduite. Les responsables ont pu mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés, ce qui a amélioré la performance industrielle.
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Rapport de stage 2018
Le tableau de bord comme outil de contrôle de gestion a permet à l’entité fromagère d’atteindre les objectifs préétablis et donc l’amélioration de la performance industrielle.
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Rapport de stage 2018
Conclusion de la deuxième partie Le contrôle de gestion au sein de Centrale Danone d’El Jadida est la maitrise de sa conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une structure évolutive. Alors, le contrôle de gestion au sein de Centrale Danone offre des réponses pour piloter et améliorer la performance industrielle et s’adapter aux problèmes de sa gestion. D’où on constate que le pilotage de la performance doit être en mesure de s’assurer de la déclinaison efficace de la stratégie en actions opérationnelles et de la bonne réalisation des objectifs fixés. D’où on constate que le pilotage de la performance s’inscrit dans une approche globale visant à favoriser l’amélioration continue bien plus que le contrôle.
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Rapport de stage 2018
Conclusion générale Le contrôle de gestion semble de plus en plus s’éloigner de son rôle antérieur de support du service. Son rôle évolue considérablement. Le contrôle de gestion est né du besoin de maitriser des unités décentralisées. De répartir et de contrôler les filiales de groupes de plus en plus complexes. Dans la perspective de garantir sa pérennité, l’entreprise doit réaliser un pilotage dans de bonnes conditions, et donc le décideur doit se munir d’un instrument de mesure fiable, précis et efficace, en accord avec les objectifs définis. La mesure de la performance ce n’est pas uniquement calculer des indicateurs qualitatifs et non qualitatifs et les comparer par rapport à un référentiel, ou à une norme, mais de retenir leur complémentarité. C’est le rôle du tableau de bord de faire créer des liens de causalité qui retienne cette complémentarité. Cet instrument doit apporter des mesures en termes de fonctionnement et d’amélioration continue dans tous les niveaux de l’entreprise. Qui se trouvent eux-mêmes concernés par la mesure et le suivi de la performance dont l’objectif est la recherche continue de l’amélioration et de la compétitivité avec toutes ses formes. Suite à l’étude réalisée au sein de Centrale Danone d’El Jadida, on a constaté que cette société, évoluant dans un environnement dans lequel ses actions rencontrent des obstacles, doit se doter d’un dispositif de guidage et de contrôle : le tableau de bord de chaque produit. L’objectif du manager dans sa mise en place de cet outil, est d’avoir une solution de tableau de bord qui permet de répondre aux besoins réels de l’entreprise. Il pourra ainsi prendre de meilleures décisions d’amélioration de la performance. Ce qui exige des managers de Centrale Danone, d’avoir l’expertise et l’expérience nécessaires pour transformer l’information brute en connaissances. Pour revenir à notre hypothèse de départ, on peut dire que le tableau de bord comme outil de contrôle de gestion a permet à l’entité fromagère d’atteindre les objectifs préétablis et donc l’amélioration de la performance industrielle. Ce travail a fait prendre conscience de l’organisation complexe du système de pilotage de la performance industrielle, et on déduit alors que le contrôle de gestion, à travers le bon pilotage, permet l’amélioration de la performance de Centrale Danone. Même s’il y avait des difficultés rencontrées dans notre recherche telle que la difficulté d’élaboration du tableau de bord du produit Cœur de lait à l’entreprise d’accueil, réside principalement dans cette sélection d’indicateurs pertinents autant qualitatifs que quantitatifs. Puisque la mise sur pied d’indicateurs jugés parmi les plus pertinents de la masse des informations fournies de différentes sources, constitue l’étape la plus importante dans le processus d’élaboration du tableau de bord. Page 86
Rapport de stage 2018
Il a été remarquable que les gestionnaires de Centrale Danone d’El Jadida possèdent une assez bonne vision globale de l’entreprise. Cependant des lacunes ont été constatées pour la mise en pratique de cette vision traduite par les tableaux de bord. Les tableaux de bord viendront aider les gestionnaires à mesurer leur niveau de performance dans la réalisation des projets. On recommande donc : Une fixation d’objectifs à atteindre afin de progresser rapidement, Un partage des enjeux de l’entreprise par tous les acteurs et la mise en place d’un plan de communication constante et permanente afin de coordonner les actions pour atteindre les objectifs, De faire de la stratégie l’affaire de toute l’entreprise, Suivre les tableaux de bord élaborés avec les personnes intéressées pour s’assurer qu’elles prennent en compte les informations fournies et obtenir de résultats meilleurs à l’avenir. Mettre à jour les indicateurs car le tableau de bord doit être adapté à l’évolution de l’entreprise et à son environnement, Procéder à une révision à intervalles planifiés du service du contrôle de gestion du tableau de bord, pour s’assurer que celui-ci est encore pertinent, adéquat et efficace. Assurer plus de coordination entre les tableaux de bord et les budgets.
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Rapport de stage 2018
ANNEXE I- Le guide LAWSON M3 Guide LAWSON M3 Axe 1 : Réception des matières premières
Qui ? les cell leaders Quoi ? la réception des matières premières Ou ? FDD, M3, comptes des cell leaders de fabrication Quand ? Après la passation de la commande concernant les ingrédients nécessaires pour fabriquer la quantité planifiée Pourquoi ? Réaliser les flux virtuels concernant l’alimentation du dépôt UF1(atelier de fabrication) prévenante du dépôt 901(MP et emballage) Combien ? la réalisation de cette opération nécessite 2 minutes Comment ? On saisit mws442. On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre M3 Réception marchandises. On clique avec le bouton droit sur le premier bon UF1. On choisit Options Associées. On choisit enregistrer réception. On vérifie les codes articles à travers le Bon des Mouvements de Stock. On clique sur Fin pour que le 0 devient 1. N.B : pour valider les quantités du stock sur le système, 1. 2. 3. 4. 5.
On sélectionne tous. On choisit Options Associés. On clique sur effectuer la réception. On clique sur la flèche en arrière. On clique sur l’icone d’actualisation.
Axe 2 : Création des ordres de fabrication Qui ? les cell leaders Quoi ? la création des OF Ou ? FDD, M3, comptes des cell leaders de fabrication Quand ? Chaque jour, après le lancement de la production Pourquoi ? Pour saisir les consommations et déclarer les réalisations du mix. Combien ? la réalisation de cette opération nécessite 2 minutes Comment ? On saisit pms001. On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenetre M3 Ordre de Fabrication. On saisit le code produit dans Produit. On saisit FDD dans TPS ( type de structure de produit). On clique sur l’icone créer. On saisit la quantité programmée dans QtécdéeUnM bs. On choisit la date. On saisit l’heure en 4 caractères attachés devant la date. On saisit le numéro de lot. On clique sur suivant 2 fois.
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Rapport de stage 2018 On clique sur fermer. N.B : Pour vérifier la création des OF c-à-d consulter la liste des OF 1. 2. 3.
On saisit pms100. On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenétre de la liste de OF. On clique sur l’icone d’actualisation
Axe 3 : Création des ordres de conditionnement Qui ? les cell leaders Quoi ? la création des OC Ou ? FDD, M3, comptes des cell leaders de fabrication Quand ? Après la fermeture de l’OF Pourquoi ? Pour saisir les consommations et déclarer les réalisations des produits finis. Combien ? la réalisation de cette opération nécessite 2 minutes Comment ? On saisit pms001. On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre M3 Ordre de Conditionnement. On saisit le code produit dans Produit. On saisit STD (standards)dans TPS (type de structure de produit). On clique sur l’icone créer. On saisit la quantité programmée dans Qté cdée UnM bs. On choisit la date. On saisit l’heure en 4 caractères attachés devant la date. On saisit le numéro de lot. On clique sur suivant 2 fois. On clique sur fermer. N.B : Pour vérifier la création des OC c-à-d consulter la liste des OC 1. 2. 3.
On saisit pms100. On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre de la liste de OC. On clique sur l’icone d’actualisation.
Axe 4 : Création d’inventaire Qui ? les cell leaders Quoi ? la création d’inventaire Ou ? FDD, M3, comptes des cell leaders de fabrication Quand ? Chaque fin OF et chaque fin OC Pourquoi ? Pour déclarer les pertes des matières premières et emballages. Combien ? la réalisation de cette opération nécessite plus 30 minutes Comment ? On saisit mms300. On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre M3 Inventaire Physique. On saisit le numéro d’inventaire reçu par messagerie auprès du siège dans N° invent. On clique sur l’icone créer. On saisit le nom d’inventaire par exemple INV DEPOT UF1 ATELIER dans nom. On choisit la méthode d’inventaire.
Page 89
Rapport de stage 2018 On clique sur suivant. Axe 5 : Déclaration des Produits Finis Qui ? les cell leaders Quoi ? la déclaration des PF Ou ? FDD, M3, comptes des cell leaders de fabrication Comment ? N.B : exigence de la création des OF et des OC On saisit pms230 OU pms050 (on doit avoir le numéro de l’OF). On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre M3 Programme PdC. On choisit la date. On clique sur F4 dans le rectangle Vue pour afficher la fenêtre M3 Parcourir. On choisit OC IMPR. On choisit le produit fini pour Poste de charge. On clique sur ENTREE 2 fois. On sélectionne la déclaration. On clique avec le bouton droit sur la déclaration. On choisit Options Associées. On choisit Enregistrer réception CTRL+32. On saisit la quantité qu’on veut déclarer dans Qté fabriquée. On coche marque fin enregistrer. On remplit Référence de lot 1 par poids unité de vente. On remplit Référence de lot 2 par le numéro de série BMS. On clique sur F4 dans Conteneur. On choisit statut 1. On clique sur suivant 2 fois.
Axe 6 : Transfert des Produits Finis vers l’emplacement Qui ? les cell leaders Quoi ? la déclaration des PF Ou ? FDD, M3, comptes des cell leaders de fabrication Comment ? On saisit mmz177. On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre M3 Identité Stock. On choisit dépôt UF1. On saisit le code article. On clique sur F4 dans Emplacement.
Page 90
Rapport de stage 2018 On clique avec le bouton droit sur NORMAL 1. On choisit sélectionner. On choisit le statut 2.Approuvé pour Statut ID Stock. On clique sur suivant.
Page 91
Rapport de stage 2018
Bibliographie Anthny R, N, Management accounting, Text and Cases, Richard D Irwin, 2ème édition, 1956, 389 pages. Arnoub, H, Le contrôle de gestion…. en action, édition Liaisons, 2001, 516 pages. Boscos, P, Contrôle de gestion et management, Montchrestien, 2ème édition, 1993, 459 pages. Bouquin, H, Le contrôle de gestion, Economica, 1ère édition, 1986, 315 pages. Burland, A, DCG11 Contrôle de gestion, édition Foucher, 2001, 813 pages. Ekanayake, S, Agency theory, national culture and management control systems, Cambridge, 1ère édition, 2004, 160 pages. El Gadi, A, Audit et controle de gestion, Al manar, 1ère édition, 1999, 200 pages. Emmanuel, O, Accounting for management control, Chapman and Hall, 2ème édition, 1990, 409 pages. Fisher, J, G, Contingency- based research on management control systems: Categorization by level of complexity, volume 14, Journal of Accounting literature, 1995, p 24-53. Gervais, M, Contrôle de gestion, Economica, 7ème édition, 2000, 426 pages. Ghardass, T, L'analyse financière, CPGE- Errazi d'El Jadida, 2015, P 40-71. Giraud, F, Saulpic, O, Naulleau, G, Delmond, M-H, Bescos, P-L, Contrôle de gestion et pilotage de laperformance, édition Gualino, 2ème édition, 2004, 418 pages. Horngren, C, Cost accounting: management emphasis, Englewood Cliffs, 7ème édition, 1991, 726 pages. Khemakhem, A, Dynamique du contrôle de gestion, Dunod, 2ème édition, 1976, 318 pages. Koontz, H, Management control: A suggested Formulation of principles, California, 1959, 342 pages. Rahmouni, A F-A, Le système de controle de gestion, ENCG- El Jadida, 2017, P 1112. Rotch, W, Management Control systems: One View of Components and their Interdependence, British Journal of Managements, 1993, vol. 4, p 191-203. Schweitzer, S, Contrôle de gestion, Tavistok, 2ème édition, 1980, 542 pages.
Page 92
Rapport de stage 2018
Webographie https://www.centraledanone.com, (consulté le 12 Février 2018 à 14h)
https://www.scholarevox.com
(consulté le 20 Février 2018 à 10h).
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Rapport de stage 2018
Liste des abréviations CA
: Chiffre d'affaire
CC
: Carré crème
CD
: Centrale Danone
CDL
: Cœur de lait
CG
: le contrôle de gestion
ERP
: Enterprise Resource Planning
FCS
: facteur clé de succès
GRH : la gestion des ressources humaines IFRS
: International Financial Reporting Standards
KPI
: Key Performance Indicator
OVAR: la méthode " Objectifs/Variables d'Action/Responsables" PDCA : le cycle d'amélioration continue" Plan/Do/Check/Act" PME : les petites et les moyennes entreprises R&D : Recherche et développement WISE : Work In Safe Environnement
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Rapport de stage 2018
Table des annexes Annexe I : Le guide LAWSON M3……………………………………………………………….88
Liste des tableaux TABLEAU 1- LE RENOUVEAU DU CONTROLE DE GESTION ..................................................................................... 6 TABLEAU 2- LES MECANISMES DE CONTROLE DE GESTION .................................................................................. 8 TABLEAU 3- LE TABLEAU DE BORD EXEMPLE......................................................................................................... 40 TABLEAU 4- FICHE SIGNALETIQUE DE CENTRALE DANONE ................................................................................... 46 TABLEAU 5- LE DIAGNOSTIC INTERNE DE CENTRALE DANONE D’EL JADIDA......................................................... 49 TABLEAU 6- LE DIAGNOSTIC INTERNE DU SERVICE CDI DE CD D’EL JADIDA ........................................................ 54 TABLEAU 7- TABLEAU D’INTERSECTION DU CDI AVEC LES AUTRES SERVICES DE CD D’EL JADIDA ...................... 56 TABLEAU 8- LE BUDGET 2018 DE L’ACTIVITE FROMAGERE DE CD D’EL JADIDA ................................................... 59 TABLEAU 9- LE COUT DE REVIENT DU CDL 64 PORTIONS ET CC 36 PORTIONS...................................................... 60 TABLEAU 10- L’ETAT DES LIEUX............................................................................................................................ 66 TABLEAU 11- LE PLAN D’ACTION ........................................................................................................................... 67 TABLEAU 12- FICHE CŒUR DE LAIT ....................................................................................................................... 68 TABLEAU 13- LES OBJECTIFS DE LA DIRECTION POUR L’ENTITE FROMAGERE ......................................................... 70 TABLEAU 14- LES VARIABLES D’ACTION DE LA DIRECTION ................................................................................... 71 TABLEAU 15- LES RESPONSABLES DES OBJECTIFS ................................................................................................ 71 TABLEAU 16- LA MATRICE OVAR ......................................................................................................................... 72 TABLEAU 17- LA FICHE D’INDICATEURS DE LA DIRECTION N POUR L’ACTIVITE FROMAGERE ................................ 72 TABLEAU 18- LE TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION ......................................................................................... 73 TABLEAU 19- LES VARIABLES D’ACTION DU NIVEAU N-1 ...................................................................................... 74 TABLEAU 20- LES RESPONSABLES DES OBJECTIFS DU N-1...................................................................................... 74 TABLEAU 21- LA MATRICE OVAR N-1 ................................................................................................................. 75 TABLEAU 22- LA FICHE D’INDICATEURS N-1 ......................................................................................................... 76 TABLEAU 23- LE TABLEAU DE BORD N-1 ............................................................................................................... 77 TABLEAU 24- LE PLAN D’ACTION OVAR ............................................................................................................... 78 TABLEAU 25- TABLEAU DE BORD N-1 CDL AU 15 AVRIL 2018 ............................................................................. 79 TABLEAU 26- TABLEAU DE BORD N DU CDL AU 15 AVRIL 2018 ........................................................................... 80
Liste des figures FIGURE 1- L ES COMPOSANTES CLES DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ................................................... 9 FIGURE 2- LES TROIS NIVEAUX DE CONTROLE ORGANISATIONNEL.................................................................... 11 FIGURE 3- L’ORGANISATION DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION ........................................................... 18 FIGURE 4- LE MODEL PESTEL DE CENTRALE DANONE D’EL ............................................................................... 48 FIGURE 5- L’ORGANIGRAMME DE CENTRALE DANONE D’EL JADIDA ..................................................................... 52 FIGURE 6- L’ORGANIGRAMME DU CDI D’EL JADIDA ............................................................................................. 53 FIGURE 7- LE PROCESSUS CONTROLE DE GESTION DE CD D’EL JADIDA ................................................................. 55 FIGURE 8- LA METHODE DE RECHERCHE ................................................................................................................ 65 FIGURE 9- PROCESSUS DE RECHERCHE ................................................................................................................... 67 FIGURE 10- L’EVOLUTION DU NOMBRE D’ACCIDENT .............................................................................................. 81
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Rapport de stage 2018 FIGURE 11- L’EVOLUTION DU NOMBRE DES RECLAMATIONS ................................................................................. 81 FIGURE 12- L’EVOLUTION DU COUT EN DH/ T PRODUITE ....................................................................................... 82 FIGURE 13- L’EVOLUTION DES HEURES MACHINES/ T PRODUITE ............................................................................ 82 FIGURE 14- L’EVOLUTION DE PRODUCTION CDL EN KG/ PERSONNE...................................................................... 82 FIGURE 15- L’EVOLUTION DE LA CONSOMMATION EAU ET ENERGIE ...................................................................... 83
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Rapport de stage 2018
Table des matières INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................. 1 La première partie : Revue de la littérature sur le contrôle de gestion et la performance............. 3 Introduction de la première partie ....................................................................................................... 4 Chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion ........................................................ 5 Section 1 : Contrôle de gestion et limites................................................................................... 5 1.
2.
Généralités sur le contrôle de gestion.............................................................................. 5 1.1.
Evolution du contrôle de gestion ............................................................................. 5
1.2.
Définition du contrôle de gestion ............................................................................ 6
1.3.
Le système de contrôle de gestion ........................................................................... 7
1.4.
Le processus de contrôle de gestion ..................................................................... 10
1.5.
Les types de contrôle de gestion ............................................................................ 11
Principes, missions, outils et objectifs du contrôle de gestion ...................................... 12 2.1.
Principes du contrôle de gestion ........................................................................... 12
2.2. Les objectifs du contrôle de gestion ........................................................................... 13 2.3. Les missions de contrôle de gestion ........................................................................... 15 2.4. Les outils de contrôle de gestion ................................................................................ 15 3.
Les limites de contrôle de gestion ................................................................................. 16
Section 2 : les champs d’application du contrôle de gestion .................................................. 16 1.
CG et comptabilité / CG et finance ............................................................................... 16 1.1.
Le contrôle de gestion et la comptabilité .............................................................. 16
1.2.
Le contrôle de gestion et la finance....................................................................... 16
2. CG et stratégie/ CG et audit .............................................................................................. 17 2.1. Le contrôle de gestion et stratégie ............................................................................. 17 2.2. Le contrôle de gestion et audit ................................................................................... 17 3. CG et marketing / CG et GRH .......................................................................................... 17 3.1. Le contrôle de gestion et la fonction marketing ......................................................... 17 Section 3 : Le rôle du contrôleur de gestion............................................................................ 18 1.
Le métier du contrôleur de gestion : un binôme manager/contrôleur............................ 18
2.
Les qualités du contrôleur de gestion ............................................................................ 19
Chapitre 2 : Revue de littérature de la performance ............................................................... 21 Section 1 : La définition de la performance ............................................................................ 21 1.
Notion d’efficacité......................................................................................................... 21 Page 97
Rapport de stage 2018 2.
Notion d’efficience ........................................................................................................ 21
3.
Notion de pertinence ..................................................................................................... 22
4.
Notion d’économie ........................................................................................................ 22
Section 2 : Analyse de la performance d’un processus ......................................................... 22 1.
La vérification et la quantification de l’atteinte des objectifs ....................................... 22
2.
Le calcul des ressources dépensées par le processus..................................................... 23
3.
La comparaison entre les couts engagés et la valeur ajoutée produite .......................... 23
Section 3 : Typologie de la performance ................................................................................. 23 1.
La performance organisationnelle ................................................................................. 23
2.
La performance stratégique et la performance concurrentielle ..................................... 24
3.
La performance humaine ............................................................................................... 24
4.
La performance industrielle........................................................................................... 25
Chapitre 3 : Le rapport de la performance avec le contrôle de gestion ................................. 26 Section 1 : Réponses utilisables dans tous les contextes ........................................................ 26 Section 2 : Les réponses face aux tendances récentes ........................................................... 26 1.
Pour mieux piloter la valeur .......................................................................................... 26
2. Pour mieux piloter l’organisation : les acteurs et le temps ............................................. 27 2.1. Prendre en compte l’accélération du temps en actualisant des indicateurs .............. 27 2.2. Piloter le comportement des acteurs internes ............................................................ 27 Section 3 : les outils de contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise .... 28 1.
2.
La méthode de calcul des couts ..................................................................................... 28 1.1.
La méthode des couts complets ............................................................................. 28
1.2.
La méthode des couts partiels ............................................................................... 29
1.3.
La méthode du direct costing ................................................................................ 29
1.4.
La méthode ABC.................................................................................................... 29
1.5.
La méthode des couts cibles .................................................................................. 30
La gestion budgétaire .................................................................................................... 31 2.1.
Le fondement de la gestion budgétaire.................................................................. 31
2.2.
Les phases de la gestion budgétaire ...................................................................... 31
2.2.1. La prévision budgétaire.................................................................................... 31 2.2.2. La budgétisation ............................................................................................... 33 2.2.3. Le contrôle budgétaire .................................................................................... 36 3. Le tableau de bord (Rahmouni, 2017) ............................................................................... 36 3.1. Définition.................................................................................................................... 36 3.2.
Les fonctions du tableau de bord .......................................................................... 36 Page 98
Rapport de stage 2018 3.2.1. Fonction de constat d’écart et d’alerte ............................................................ 36 3.2.2. Fonction de déclencheur d’enquête et de guide d’analyse............................... 36 3.2.3. Fonction de communication et de gestion ........................................................ 36 3.2.4. Fonction de contribution à la formulation des objectifs et des attentes ........... 37 3.3.
Typologie des tableaux de bord............................................................................. 37
3.3.1. Tableau de bord opérationnel .......................................................................... 37 3.3.2. Tableau de bord de gestion .............................................................................. 37 3.3.3. Tableau de bord stratégique............................................................................. 37 3.4.
La mise en place d’un tableau de bord ................................................................. 37
3.4.1. Les indicateurs.................................................................................................. 38 3.4.1.1. Définition d’un indicateur ......................................................................... 38 3.4.1.2. Les types d’indicateurs .............................................................................. 38 3.4.1.3. Les indicateurs d’activité.......................................................................... 39 3.4.1.4. Les indicateurs de performance ................................................................. 39 3.5.
La maquette du tableau de bord ............................................................................ 40
3.6.
Le tableau de bord selon la méthode OVAR ......................................................... 40
3.7.
Le Balanced Scorecard .......................................................................................... 41
Conclusion de la première partie ....................................................................................................... 43 LA DEUXIEME PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION CHEZ CENTRALE DANONE, MESURE ET OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE ................................................................ 44 Introduction de la deuxième partie .................................................................................................... 45 Chapitre 4 : Le contexte de recherche ........................................................................................... 46 Section 1 : Présentation de CD d’El Jadida ............................................................................... 46 Paragraphe 1 : généralités sur CD d’El Jadida ...................................................................... 46 1.1.
Historique : ............................................................................................................ 46
1.2.
Fiche signalétique .................................................................................................. 46
Paragraphe 2 : l’environnement de CD ................................................................................. 47 2.1.
Le marché mondial du lait et des produits laitiers :............................................... 47
2.2.
L’environnement national de Centrale Danone :.................................................. 48
Paragraphe 3 : l’analyse stratégique de CD........................................................................... 48 3.1.
L’analyse stratégique interne de Centrale Danone d’El Jadida ............................. 48
3.2.
La mission de Centrale Danone d’El Jadida.......................................................... 49
3.3.
Les activités de Centrale Danone d’El Jadida ....................................................... 49
3.4.
Les choix politiques de Centrale Danone d’El Jadida ........................................... 50
3.4.1. La politique marketing ..................................................................................... 50 Page 99
Rapport de stage 2018 3.4.2. La politique commerciale ................................................................................. 50 3.4.3. La politique qualité, sécurité et environnement :............................................ 50 3.4.4. La politique sociale : ........................................................................................ 50 3.4.5. La politique de rémunération .......................................................................... 51 3.4.6. La politique des ressources humaines ............................................................. 51 3.5.
L’organigramme de Centrale Danone d’El Jadida ................................................ 51
Section 2 : Présentation du service de contrôle de gestion de CD ............................................ 52 Paragraphe 1 : La fonction CG chez CD ............................................................................... 52 1.1.
La fonction du contrôle de gestion industriel au niveau du siège ......................... 52
1.2.
La fonction du contrôle de gestion industriel au niveau du site d’El Jadida ......... 52
Paragraphe 2 : Présentation du système de contrôle de gestion industriel : ....................... 53 2.1. L’organigramme du service de CDI au sein de CD d’El Jadida : .............................. 53 2.2. Principes du CDI au sein de DC d’El Jadida.............................................................. 53 2.3.
Les objectifs de CDI au sein de CD d’El Jadida ................................................... 53
2.4.Le diagnostic interne du service CDI au sein de CD d’El Jadida................................ 54 2.5. Le processus contrôle de gestion de CD d’El Jadida : ............................................... 55 2.6.Le système d’information du contrôle de gestion au sein de CD d’El Jadida :............ 56 Section 3 : fonctionnement du contrôle de gestion industriel au sein de CD ............................ 56 Paragraphe 1 : Les différentes taches du service contrôle de gestion .................................. 56 1.1.L’interaction du CG avec les autres services .............................................................. 56 1.2. La budgétisation ......................................................................................................... 58 1.3.
L’analyse de cout industriel ................................................................................... 60
1.4.L’évaluation de la performance ................................................................................... 62 Paragraphe 2 :Les défits du contrôle de gestion industriel de l’entité fromagère ................. 62 Chapitre 5 : la méthodologie de recherche .................................................................................... 65 Section 1 : présentation de la méthodologie .............................................................................. 65 Section 2 : Application de la méthodologie .............................................................................. 65 Paragraphe 1 : Etat des lieux ................................................................................................. 65 Paragraphe 2 : La planification ............................................................................................. 67 Paragraphe 3 : La mise en place de la méthode OVAR ........................................................ 68 3.1. Justificatif du choix du tableau de bord...................................................................... 68 3.2. Justificatif du choix de la méthode OVAR................................................................. 69 3.3. Application de la méthode OVAR ............................................................................. 69 3.3.1.Première phase : définition de la mission et des objectifs de l’entité fromagère . 69 3.3.2. Deuxième phase : la détermination des variables d’action et des responsables .. 70 Page 100
Rapport de stage 2018 3.3.3. Troisième phase : la détermination des indicateurs ............................................. 72 3.3.4. Quatrième étape : la mise en forme du tableau de bord ...................................... 73 Paragraphe 4 : Exploitation du tableau de bord (phase de test) ............................................ 78 Paragraphe 5 :L’évaluation ................................................................................................... 80 Chapitre 6 : résultats et analyses ................................................................................................... 81 Section 1 : Résultats .................................................................................................................. 81 Section 2 : Analyse des résultats ............................................................................................... 83 Conclusion de la deuxième partie ..................................................................................................... 85 Conclusion générale .............................................................................................................................. 86 Bibliographie ......................................................................................................................................... 92 Webographie ......................................................................................................................................... 93 Liste des abréviations ............................................................................................................................ 94 Table des annexes ................................................................................................................................. 95 Liste des tableaux .................................................................................................................................. 95 Liste des figures .................................................................................................................................... 95
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Rapport de stage 2018
Résumé Aujourd’hui, le marché laitier national est marqué par l’incertitude, ce qui met les entreprises marocaines dans une pression intense. Dans le domaine laitier, l’entreprise doit répondre à trois types d’exigences : Celles réglementées par les différentes autorités du pays, Celles définies par le client pour répondre à la fonction demandée, Et celles définies par le constructeur pour intégrer le retour d’expérience dans les nouveaux projets. A l’instar des autres entreprises, Centrale Danone fait face à l’accélération économique, au développement rapide des technologies et au développement de pilotage et l’amélioration de la performance. La mise en place d’un tableau de bord selon la méthode OVAR comme outil de Contrôle de gestion fiable et performant pour le produit Cœur de Lait, a permet d’améliorer la performance industrielle de Centrale Danone d’El Jadida dans la mesure où il facilite le pilotage et la mesure
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