Rapport de Stage Smed - Sara Laared [PDF]

Zitiervorschau

Ecole Nationale des Sciences Appliquées Safi Département Génie Industriel 4 Année Génie Industriel

Effectué au sein de STANDARD PROFIL MAROC Service Maintenance

 Réalisé par : -LAARED Sara

 Encadré par : - M. Ahmed AOUALAD DFOUF 2016/2017

Année Universitaire : 2016-2017

Remerciements Au terme de ce travail nous tenons à exprimer notre gratitude et nos remerciements pour toutes les personnes qui ont contribué à sa réalisation. Nous tenons tout d’abord à remercier Mr AOULAD DFOUF Ahmed, notre encadreur à STANDARD PROFL, pour son aide ses conseils son encouragements et sa disponibilité dans ce projets. Je voudrai remercier également tout le personnel pour leur gentillesse et leur soutien, notamment, Mr. Yassine, Yahia, Ibrahim, Omar ,Mme Sara et les chefs de shift de Standard Profil pour leur aide précieuse et leur patience pour répondre à mes questions. Je tiens à remercier tous le corps professoral du département génie industriel de la ENSA SAFI ; pour les connaissances qu’ils m’ont permis d’acquérir tout au long de mon cursus universitaires. Finalement, je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué de près comme de loin à la réalisation de ce projet sous de bons auspices.

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Résumé Standard profil est une société Turquie qui a plus de 30 ans d’expérience en matière de fabrication des coulisses des lécheurs externes et internes des portes de voitures , En 2007, la société a ajouté un nouvel site à Tanger où j 'ai effectué mon stage . Ce stage était une valeur ajoutée pour moi car il m’a permis de découvrir le domaine professionnel et mettre en pratique les méthodes et les notions que j’ai eu au long de ma formation universitaire. Dans le cadre de la participation du service maintenance dans les projets transverses de l’entreprise, un projet de préparation et de mise en place de la Méthode S.M.E.D (Single Minute Exchange Of Die) a été lancé depuis Avril 2017. Ce projet fait partie d’une réflexion générale menée sur la minimisation de temps de changement d’outil dans lequel l’amélioration de la performance des lignes de production est visée sous plusieurs angles. Mon Sujet de stage était en département maintenance de la société, ce qui m’a permis d’exploiter toutes mes connaissance en maintenance apprise dans ma 4éme année, sous objectif d’appliquer la méthode S.M .E. pour minimiser le temps du changement d’outils. Ce rapport porteras plusieurs axe dont :  Le 1ére chapitre porteras une description de l’entreprise et son secteur.  Le 2éme chapitre va être consacré pour définir le contexte du projet réalisé.  Le 3éme chapitre consisteras une explication complète de la méthode S.M.E.D et une analyse descriptive des enjeux.  Le 4éme chapitre est la partie de réalisation du projet.

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Introduction Générale : L’industrie automobile est l’un des secteurs les plus demandeurs et exigeants en terme de délai et de qualité. De ce fait, et pour garder sa place sur le marché face à la compétitivité féroce et les changements des technologies qui règne sur le secteur, l’entreprise doit avoir pour essentiel objectif la satisfaction du client. Ces entreprises sont confrontées à une situation de concurrence inédite, qui sort des schémas classiques du jeu concurrentiel. En effet, les écarts de prix entre produits en compétition peuvent être tels qu’il devient très difficile de les compenser par des écarts de valeur ajoutée. Les conditions de concurrence ne sont donc plus homogènes pour les acteurs en présence. Or, s’adapter avec les différentes exigences des différents clients qui ont une tendance de changer pousse l’entreprise au fur et à mesure à garder un aperçu sur les différentes étapes des processus, ce qui demeure facteur clef pour satisfaire le client. Et ce, en lui livrant le bon produit, au bon moment et à la bonne qualité et surtout au moindre coût. Cependant, le prix d'un produit est une donnée qui met face à face une entreprise et son client, donc la fixation des prix oblige l'entreprise à prendre en compte des éléments internes concernant les coûts de production du bien et des éléments externes comme l'attitude des clients, l'existence d'une réglementation et la structure du marché sur lequel l'entreprise évolue, du coup, l’entreprise doit chercher à optimiser sa production en vue de réduire les charges et éliminer les gaspillages, sachant que le client ne paye que la valeur ajoutée. Ainsi et se basant sur ce principe nous avons décidé de créer un projet qui traite la problématique de gaspillages dans notre entreprise, et ayant pour objectifs la réduction des coûts de production et l’amélioration des indicateurs de performance. Ce rapport est structuré en 4 chapitres dont le premier présentera l’entreprise, et ses secteurs d’activités. Le deuxième chapitre définira le contexte du projet .Le troisième chapitre sera consacré

à

l’explication de la méthode adaptée. Un dernier chapitre fera l’objet de mise en évidence et la réalisation du projet pour faire une comparaison entre l’état initial et après mise en œuvre des outils d’amélioration, Et finalement une conclusion et perspectives.

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Sommaire CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCEUIL……………………………. 6 IPrésentation de l’organisme d’accueil :……………………………………………………….7 1. La société Standard Profil : ……………………………………………………………….7 2. Historique : ………………………………………..………………………………………8 3. Mission des différents services : …………………………………………………………9 Standard Profil Tanger ……………………………………………………………………10 II-

Processus de Fabrication : ……………………………………………………………………11

III-

Clients Actuels de Standard Profil Maroc : ………………………………………………… 15

IV-

Présentation du département d’Amélioration Continue et Industrialisation de Standard Profil: ……………………………….…………………………………………………………………16

1.

Missions : ………………………………………………………………………………..………17

2. Organigramme du département d’Amélioration Continue et Industrialisation : ……………..…18 CHAPITRE 2 : CONTEXTE DU PROJET ……………………………………………………………18 I. Introduction : ……………………………………………………………………………………………..21 II.

Mise en situation du projet ……………………………………………………………………………20 1. Contexte pédagogique……………………………………………………………………………….20 2. Acteurs du projet……………………………………………………………………………..………20 3. Cahier de charges ……………………………………………………………………………………20

III.

Les projets de l’entreprise : ……………………………………………………………………………..21 1- Principe de fonctionnement : ………………………………………………………………...……21

IV.

Projet POLO Volkswagen : ……………………………………………………………………..………21 i- Principe de fonctionnement du projet POLO Volkswagen ……………………………….……..21

ii-

Principe de fonctionnement des machines de coupe : …………………………….……………..22

V- Le flux de matière…………………………………………………………………………………………24 A. Extrusion : ……………………………………………………….……………………………….…24 B. Stockage : ……………………………………………………………………………………………24 C. Production : ………………………………………………………………………….…………….24 VI- Problématique…………………………………………………………………………………………....26

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CHAPITRE 3 EXPLICATION DE LA METHODE S.M.E.D ET LA MISE EN PLAN D’ACTION ……………………………………………………………………………………………………………28 I. Introduction : …………………………………………………………………………………………29 II. Objectif………………………………………………………………………………………………29 III. La démarche ………………………………………………………………………………......……29 IV. Analyse descriptive…………………………………………………………………………………29 Diagramme causes-effets : ………………………………………………………………..……31 i. Les anomalies rencontrées : …………………………………………………..………32 VIntégration de l’outil SMED sur des machines de coupe ……………………………….…….33 1. Former les opérateurs sur le SMED………………………………………………………33 2. Filmer les changements de lames…………………………………………………………33 3. Analyser les vidéos………………………………………………………………………..33 VIApplication de la méthode SMED…………………………………………………………..…33 VII- La mise en place d’un Plan d’action : …………………………………………………………39 Armoires à outils nécessaire pour le changement ……………………………………………….39 CHAPITRE III123-

4 REALISATION DU PROJET PAR APPLICATION DE LA METHOD S.M.ED..41 Introduction ……………………………………………………………………………..…42 Etude analytique………………………………….…………………………………….…..42 Problèmes détectés……………………………………………………………………….42 Description des problèmes………………………………………………………………43 Pareto des arrêts du mois Août………………………………………………………….43

III- Temps de changement d’outils de la machine H 660-30 C824 Avant S.M.E.D……………………45 Actions réalisées……………………………………………………………………………………….46 1- Inventaire d’outils……………………………………………………………………………47 2- Mode opératoire………………………………………………………………………………48 3- Diagramme GANTT………………………………………………………………………….49 4- Armoire Réalisés……………………………………………………………………………..50 VII- Amélioration apportée…………………………………………………………………………………52 VIII- Temps de changement d’outils de ma machine H 660-30 C 824 Après application du S.M.E.D…54 IX- Résultats Obtenue ……………………………………………………………………………………...55 X- Conclusion ……………………………………………………………………………………….........57 XI- ANNEXE …………………………………………………………………………………………...…58 VI-

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Chapitre 1

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCEUIL

Ce chapitre sera une présentation de la société Standard Profil, l ’établissement d’accueil, ainsi que son service amélioration continue et industrialisations.

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VIII-

Présentation de l’organisme d’accueil : 1. La société Standard Profil :

Standard profil est l’une des entreprises les plus incontournables dans le secteur automobile et le pionnier dans les systèmes d'étanchéité automobile. C’est une multinationale reconnue par son excelence en matière de fabrication des coulisses, des lécheurs extérieurs et intérieurs des portes de voitures avec plus de 30 ans d’expérience. Le développement technologique ainsi que la qualité de service client sont les clés de succès avec ses clients à travers le monde. Avec ses actionnaires industriels, la société créent la promotion d’un développement stable et durable pour ses clients à long terme dans une période critique pour l’industrie des systèmes d’étanchéité. L’objectif de La société Standard Profil est d’être le premier fournisseur des systèmes d'étanchéité pour automobiles et partenaires d'affaires de choix en terme de qualité, de service, de la technologie et de prix. Le siège de la société se situe en Turquie et elle a des branches dans plusieurs pays : la Bulgarie, la Chine,

le Maroc, l’Espagne, la France, le Mexique, L’inde, La Russie et

L’Afrique du sud.

Figure 1 : Branche Standard Profil 7|P age

2. Historique : 

1970 Etablissement : La société Standard Profil a été créé par Rıfat Kamhi à Istanbul le 10 Mars.



1979 Düzce 1, Turquie : La première usine du Groupe, qui couvre 1 800 mètres carrés à Düzce, devient opérationnelle. Le groupe n'a que sept employés.



1991 Düzce 2, Turquie : La deuxième usine de Standard Profil commence ses opérations. Certificat de mérite attribué au groupe par la Chambre d'industrie de Düzce.



1996 Premier prix de General Motors : Standard Profil reçoit le prix « Fournisseur général de l'année», le premier de dix à recevoir dans les années à venir.



1998 Prix qualité de Fiat Auto : La coopération avec Fiat Auto est couronnée d'un prix "de qualité", le premier des nombreux prix, plaques et certificats de réussite à recevoir par le partenariat réussi.



2005 Stara Zagora, Bulgarie : Le premier investissement étranger de Standard Profil, SP Bulgarie commence ses activités à Stara Zagora. Standard Profil gagne la deuxième place dans Turkey's Stars grâce à sa contribution aux exportations.



2010 Le Cap, Afrique du Sud : Premier investissement à l'étranger, SP Afrique du sud est lancé.



2011 Standard Profil continue de croître : Standard Profil lance son usine de SP Chine à Langfang. La production commence dans l'usine SP Manisa 1 dans la zone industrielle organisée par Manisa.



2012 Des investissements croissants en Europe et en Afrique : Le Groupe démarre ses activités dans la deuxième usine de Manisa. Kaufil Sealing Technologies rejoint le groupe Standard Profil . Egalement la Russie et l’Inde ont intégrés le groupe.



2014 Guanajuato, Mexique : SP Mexique devient le premier investissement du groupe Standard Profil en Amérique. L'entreprise commence ses activités en décembre 2014.



2015 Nouvelles usines en Bulgarie et au Maroc : L'usine de Stara Zagora double la capacité de production avec un bâtiment supplémentaire. Standard Profil ouvre un centre de R&D officiel à Düzce, ayant ses activités de R & D. SP Tanger développe sa capacité avec un bâtiment supplémentaire. 8|P age



2016 Famille de Standard Profil : À partir de 2016, SP regroupe 8 000 personnes parlant. Elle s'engage dans des activités de production dans sept pays, opère sur cinq continents et exporte vers plus de 45 pays .

3. Mission des différents services : 1. Service management des ressources humaines : Disposer à temps des effectifs suffisants et en permanence, assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rôle d’un accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe en matière des ressources humaines.

2. Service logistique : Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.

3. Service production : Qui a pour principale mission la réalisation des programmes de production en assurant une bonne qualité du produit, en respectant les délais fixés au préalable, en optimisant les performances.

4. Service qualité : C’est le garant du système qualité de l’entreprise, à travers l’implantation d’une politique qualité fiable qui répond aux exigences des clients, afin d’atteindre le niveau de qualité est compté sur le plan du processus et du produit.

5. Service maintenance : Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité optimale et une efficacité maximale.

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4. Standard Profil Tanger : En 16 Avril 2012 la société mère Standard Profil qui se situe en Turquie a fait l’absorption de la société espagnole basée à Logroño Kaufil Sealing Technologies. Cette dernière avait une branche sur Tanger d’où la naissance de Standard Profil Maroc.

Figure 2: Local de Standard Profil, Tanger, Maroc

Après cette acquisition, Standard Profil est devenue le deuxième plus grand fournisseur de systèmes d'étanchéité automobile en Europe. La société a pu élargir non seulement sa production mais aussi ses capacités de service à la clientèle et harmoniser son empreinte de fabrication avec des plantes à la clientèle, en offrant une gamme de produit répondant exclusivement aux attentes de ce dernier en matière de (Coulisses de vitre, Lèche-vitre avant et arrière et les Joints de porte)

Informations générales sur SP Maroc Date de création

2007

Directeur général SP Maroc

Mohamed Ali El Amrani

Adresse

Lot 2, Ilot 30, TFZ 90000 Tanger, Maroc

Tél

+212 539 394769

Fax

+212 539 394768

Capital social

1 000 000 Euros Tableau1: Informations générales sur SP Maroc

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b. Départements de Standard Profil : Direction Génerale Maroc

Production

Ingénieurie

Maintenance

Finance

Logistique

Achat et Approvisionn ement

Qualité

Processus de Fabrication :

IX-

Standard Profil Maroc SARL a une diversité importante de clients dont les besoins diffèrent (Coulisses de vitre, Lèche-vitre avant et arrière et les Joints de porte),Malgré cette variété, le processus de fabrication mis en place reste toujours le même est suit le schéma suivant :

Reception de la matière première (extrusion depuis SP Logroño)

Ebavurage et finition

Contrôle qualité

Test et laboratoire

Inspection visuelle

Emballage

Machine de coupe automatisée

Moulage

Stock et livraison

Figure 3:Processus général de fabrication de SP Maroc

Ce processus se distingue par quatre étapes principales : 11 | P a g e

Ressources Humaines



Récupération des profilés.



Découpage des profilés.



Moulage des profilés.



Finition des profilés.



Contrôle final.



Emballage des profilés.

Récupération des profilés : Selon le cahier de charge réalisé entre le bureau d’étude Standard Profil et les différents clients de la société, cette dernière arrive à déterminer les dimensions capables d’assurer une suffisance sans excès remarquable et les caractéristiques fonctionnelles des profilés sur lesquels elle doit se baser pour tirer la matière de base. Ce sont les fournisseurs de Standard Profil qui assurent cette opération, la tâche de la société réside donc dans l’étude du projet pour remplir le cahier de charge destiné vers les fournisseurs.

Figure 5 : Matière première pour les léches-vitres Figure 4 : Matière premièrepour les joints des portes

Découpage des profilés : Selon les dimensions de porte, on applique un cisaillement économique bien calculé du profilé qui assure le minimum des pertes au niveau du profilé. Pour assurer la bonne qualité pour le produit final, cette opération de découpage doit être bien respectée au niveau des dimensions et de précision puisqu’elle s’agit d’une étape primordiale dans le processus.

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Figure 6:Machine de coupe Moulage des profilés : Le moulage fait partie des étapes principales de la production au niveau de l’élaboration des joints des portes. C’est un procédé permettant l’association de plusieurs profilés dans un seul moule au moyen de la presse à injecter, l’insert utilisé dans l’opération d’injection est le caoutchouc qui se présente sous forme de rouleaux EPDM (éthylène-propylène-diène monomère) « annexe X ! » ou des grains TPE (élastomères thermoplastiques) « voir annexe X ! ». Au début de l’opération d’injection, l’extrudeuse fait rentrer le caoutchouc, le transporter, le plastifier et le doser sous pression pour qu’il soit injecté par la suite dans l’empreinte du moule et associé aux extrémités des profilés qui constituent le joint.

Figures 7 : presse à injecter 13 | P a g e

Finition de la pièce : Après avoir fini l’étape de moulage sous-pression entre les profilés ainsi que sur leurs extrémités pour élaborer les joints de portes, vient l’étape de la finition de la pièce, cette dernière consiste à découper les bavures qui résultent des défauts de moule.

Figure8:Poste de finition Contrôle final ; L’étape finale est le contrôle visuel de la pièce qui consiste à effectuer un contrôle visuel à la fin du processus afin de vérifier les longueurs en utilisant des règles spécifiques, ainsi qu’une inspection visuelle à la recherche des défauts potentiels selon une défauthèque déjà définie :

Figure 9: Contrôle final des pièces 14 | P a g e

Emballage des pièces : la manutention et l'emballage des pièces est une étapes très importante du processus afin de livrer un produit parfait au client, tout en effectue une série d'opérations manuelles liées au à l'assemblage et au conditionnement de pièces sur un support de travail selon les impératifs du clients et les normes d'hygiène et de sécurité pour poursuivre à les étiqueter et les contrôler à la livraison.

Figure 1:Emballage des pièces X-

Clients Actuels de Standard Profil Maroc :

Les figures ci-dessous représentent les marques sur lesquelles interviennent Standard Profil Maroc avec leurs produits correspondants : Ford Focus

Ford Fiesta

Ford C-Max

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Renault Megane

Renault Espace

Nissan Pulsar

Seat IBIZA

Seat LEON

VW Polo

Tableau 2 :Liste des clients et produits actuels de Standard Profil

XI-

Présentation du département d’Amélioration Continue et Industrialisation de Standard Profil: 1. Missions : Le service d’Amélioration Continue et Industrialisation chez Standard Profil a pour

mission d’analyser toutes les étapes du processus de production de chaque projet, afin de détecter les facteurs critiques qui impactent négativement l’efficience, qui nécessitent souvent une amélioration sont en rapport au nombre des opérateurs qui travaillent dans chaque projet, ainsi que déterminer les temps de chaque étape, afin de marquer le temps optimal de l’exécution d’une tâche par un opérateur. L’augmentation de la performance et la productivité est aussi en relation, avec les quantités mises en rebus à cause des erreurs évitables qu’il faut identifier et réduire au maximum. Pour ce faire, le service

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d’Amélioration Continue et Industrialisation est amené à remplir des différentes tâches telles que : 

Coordonner entres les différents métiers (production, qualité, logistique et finance) pour la réalisation des projets d’amélioration



Définir et suivre la mise en place des actions d’amélioration de la productivité (analyse de la performance : Coût, Qualité, Délai)



Proposer des évolutions techniques possibles à court, moyen et long terme (flux, technologie, capacitaire)



Gérer l’archivage des documents produit



Mettre au point des nouveaux équipements



Elaborer les modes opératoires, instructions de travail et paramètres d’injection pour les différents équipements



Etudier la faisabilité de la modification produit et processus (chiffrage et qualification)



Gérer la manutention et le bâtiment



Organiser des zones de stockage et d’emballage



Optimisation des flux interne et externe



Effectuer et suivre des commandes clients liées à son périmètre.

2. Organigramme du département d’Amélioration Continue et Industrialisation : Direction Géneral Maroc

Ingenieurs en Amélioration Continue et Industrialisation

Chef de Projet

Figure 11 : Organigramme du service amélioration continue et industrialisations

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Chapitre 2 CONTEXTE DU PROJET

Ce chapitre a pour but de donné une vue générale sur le fonctionnement des projets au sein de l’entreprise et de mettre en situation notre sujet de stage.

Introduction :

I.

Dans ce présent chapitre nous allons présenter, définir, analyser puis interpréter l’état de l’existant en partant d’une vue générale sur les projets existants sur le terrain passant par le flux de matière et les machines critiques en se concentrant sur le projet POLO Volkswagen qui est installé à nouveau dans l’entreprise. Ce chapitre sera consacré aussi pour la présentation de la méthode S.M.E.D et son application sur les machines de coupe du projet POLO.

Mise en situation du projet

II.

i.

Contexte pédagogique

Ce stage s’inscrit dans le cadre d’un projet de fin d’années pour une période de 2 mois qui constitue une véritable expérience professionnelle afin de permettre d’acquérir les vrais comportements et les vraies actions de l’ingénieur dans le domaine professionnel.

ii.

Acteurs du projet

Les acteurs intervenant dans ce projet sont : -

Le maître d'ouvrage : Le maître d’ouvrage c’est la société Standard Profil Maroc située à la zone franche de Tanger.

-

Maître d’œuvre : L’Ecole National des Sciences Appliquées a SAFI « Cycle Ingénieur

Industriel ». -

Acteurs relais : Le projet a été réalisé sous le suivi et l’encadrement de : 

Mr



Mr. Ahmed Aoulad Dfouf parrain du stage.

iii.

encadrant pédagogique.

Cahier de charges

Dans le cadre du contrôle et la gestion de la consommation du temps de la production, le département de la maintenance m’a donné l’opportunité de faire face à cette problématique et m’a assigné la mission suivante : «Application de la méthode SMED » dont le but de minimiser le temps du changement sur deux machines de coupe dans le projet POLO. Pour ce faire, la direction de maintenance m’a assigné le cahier de charges suivant :

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-

Collection d’une base de données détaillant sur chaque machine de coupe parmi les deux.

-

Une analyse globale des flux de matière de l’usine.

-

La minimisation du temps de changement.

-

Une identification des points d’amélioration de la performance de la production des machines.

III.

Les projets de l’entreprise :

Les projets présents au sein de l’entreprise se divisent sur les deux usines chaque projet à sa propre zone. On trouve comme projets :         

Ford Focus, Renault Nissan, Seat Ibiza, Seat Léon, Ford Fiesta POLO Volkswagen Renault Espace, Renault Megan. Un nouveau projet Ford Focus en cours d’installation.

i. Principe de fonctionnement : A la réception des stocks de produits extrudés, les différents lots passent par une série de contrôles par échantillonnage pour vérifier si les dimensions des produits reçues sont admissibles et que le processus de fabrication est capable de les accepter. Ces lots sont alors mis à dispositions suivant la règle du FIFO (first-in, first-out). IV.

Projet POLO Volkswagen : i. Principe de fonctionnement du projet POLO Volkswagen

Le projet POLO Volkswagen est démarré dernièrement à l’entreprise depuis S14 qui coïncide avec le 03 Avril 2017 il est installé dans le deuxième usine à l’entreprise, il se constitue de 6 lignes chaque ligne se compose d’une machine de coupe « CORTADORA », une de moulage et aussi la phase de réparation qui se fait manuellement pour supprimer les petits défauts détectés par l’œil du l’opérateur et puis la phase du contrôle et vérification, 20 | P a g e

Le cycle de chaque matière première en projet POLO est comme suit :

Figure 12 : Cycle de la MP



Si la matière première est du LUJO 3 machines de coupe se mettent en marche pour avoir 3 pièces séparées qui vont être préparer avant qu’elles entrent dans la machine de moulage afin d’avoir notre pièce voulu, cette dernière qui va passer par la phase du REBABADO pour supprimer manuellement les défauts trouvés ,puis la phase du contrôle et l’emballage.



Si la matière première est du Basse le même processus est adapté sauf qu’en entré 4 pièces vont être coupé pour se mouler est avoir une seule pièce finale.

ii. Principe de fonctionnement des machines de coupe : Comme il est déjà mentionné notre projet portera sur l’application de la méthode SMED sur deux machines de coupe dont chaqu’ une soit CORTADORA H660/30 C 825 ou H660/40 C824 se compose de : 

12 postes 6 à gauche et 6 à droite ; chaque poste a le rôle de couper la pièce entrante sous une spécifique forme pour donner à la fin une pièce final. 21 | P a g e



15 palets chaque palet porte deux lames ou on monte la matière première soit Lujo ou Basse

Il existe deux types de matière première dans le projet POLO : 

Le Basse (270)



Le Lujo (276) 22 | P a g e

Le mode de coupure du Lujo est totalement différent du celui du Basse, chacun des deux types à ces propres outils de coupure. La différence entre eux est dans la section de la pièce entrante ce

qui rend nécessaire de changer l’outil. -

Comme première étape on monte la MP dans les deux lames du palet après la mise en marche de la machine , les détecteurs détecte le présence du pièce et on pressant le bouton marche ,cette dernière entre dans la machine en faisant un cycle d’une période qui se diffère d’une machine à autre et entre dans les 6 postes pour se couper des deux côtés à droite et à gauche , la même procédure ce fait lors de l’arrivée de chaque palet pour avoir une forme final à la fin du cycle, sous objectif de produire des pièces OK .

-

V.

L’apparition des pièces NOK (non ok) est dû à plusieurs causes dont on va citer par suite.

Le flux de matière A. Extrusion :

La première phase de fabrication du produit se fait en Espagne. L’extrusion du produit y étant réalisée selon des lots de petites quantités satisfaisant seulement le besoin de quelques shifts, engendre une variation fréquente des dimensions du profilé. Ce qui nécessite des ressources plus importantes à l’adaptation du processus pour chaque lot en phase de coupe ou d’injection.

B. Stockage : A la réception des stocks de produits extrudés, les différents lots passent par une série de contrôles par échantillonnage pour vérifier si les dimensions des produits reçues sont admissibles et que le processus de fabrication est capable de les accepter. Ces lots sont alors mis à dispositions suivant la règle du FIFO (first-in, first-out).

C. Production : 1. Découpage Après la phase d’extrusion du profilé arrive celle de la coupe pour donner les dimensions exactes de chaque référence. L’opération de coupe respecte les formes respectives des portes avant et arrière ainsi que gauche et droite. La forme de coupe est donc identifiée selon les indices suivants :

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Figure 13 : Produit fini. Chaque pilier représente une zone d’assemblage des parties du joint de porte. Pour garantir un bon assemblage, les profilés doivent être découpés avec grande précision. 2. Préparation Les machines de coupe comme leur nom l’indique ont pour rôle de découper les profilés en caoutchouc qui ont étaient extrudés dans la filière de Standard Profil en Espagne et reçus selon les plannings de production prévues. Pour une découpe exacte et conforme, la machine a besoin que le profilé lors de son extrusion soit dimensionné dans l’intervalle de sa capacité car un profilé mal dimensionné risque de ne pas s’adapter avec le système POKA YOKE de la machine et se trouve ainsi écrasé au lieu d’être découpé. La découpe des profilés n’étant jamais assez précise, on avait besoin d’avoir recours à une opération de préparation des zones d’assemblage (Piliers). Afin de garantir une bonne opération de moulage par injection. 3. Injection et Moulage Une fois coupés et préparés, il vient à assembler les différentes parties du joint de porte à l’aide d’une machine d’injection de caoutchouc fusionnée sur des moules préparés pour mettre les profilés dans une disposition adéquate pour être moulé correctement. Le moulage par injection, aussi appelé injection plastique, est un procédé de mise en oeuvre de matières thermo-formables, notablement les matières thermoplastiques. La plupart des pièces thermoplastiques sont fabriquées avec des presses d'injections plastiques, la matière plastique est alors ramollie puis injectée dans un moule, pour ensuite être refroidie. Le moulage par injection est une technique de fabrication de pièce en grande ou très grande série. Il concerne avant tout les matières plastiques et les élastomères (caoutchoucs) mais aussi divers métaux et alliages à point de fusion relativement bas : alliages d'aluminium, de zinc ou encore laitons. Et pour ce procède nous trouvons la presse d’injection, la machine la plus utilisée par les usines. Les machines d’injection au sein de l’usine sont composées de deux éléments : 24 | P a g e

3.1 - Système d’injection Muni par des résistances qui génèrent une haute température qui fusionne soit du plastique ou du caoutchouc, selon le type du produit, pour l’injecter dans les moules. 3.1.1 - Le moule Comme tous les types de moules celui-là comporte une trace consacrée pour que les profilés découpés y soit placé afin d’être fusionnés avec d’autres profilés destinés à compléter ensemble la forme finale du joint de la porte d’automobile. Au sein de la société STANDARD PROFIL, le moulage fait partie des étapes principales de la production au niveau de l’élaboration des joints des portes. Pour cela, nous trouvons dans l’atelier un nombre de machines de presse où se trouve des moules métalliques (en acier doux). Le moulage sous-pression entre les profilés ainsi que sur leurs extrémités est l’étape finale pour élaborer les joints de portes. Cette opération est menée à découper les bavures qui résultent des défauts de moule. 4. Finition Comme tout procédé de moulage la pièce récupérée comporte des bavures qui doivent être enlevées avec précision pour ne pas nuire à la forme finale de la pièce.

5. Contrôle Une fois un lot de produit fini est préparé, un agent de contrôle s’occupe de prendre des échantillons et contrôler les dimensions, la forme et l’apparence visuelle (comme les traces visibles, ou des bavures résidantes qui donnent un mauvais aspect visuel au produit) pour valider finalement le passage vers les stocks d’exportation.

VI-Problématique Le projet POLO Volkswagen est un nouveau projet qui vient de démarrer dans l’entreprise , son implantation est très importante , toute la direction et les services maintenance- logistique – qualité – production s’intéressent en premier à ce projet et ils veillent à sa réussite dans l’usine, comme il leur pose aussi plusieurs défis dont on trouve un abaissement au niveau de la production ( la cadence de la production n’est pas atteinte ) ainsi que des problèmes au niveau de réglages ; ce qui est normale puisque le projet est à nouveau installé ; ce qui conduit à diminuer le temps de production

( Machine en arrêt pendant le

réglage et le paramétrage ).

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En cherchant les causes majeures de ces difficultés, on rencontre généralement le nombre élevé de changements de fabrication et le temps non productifs passée à ce dernier

Notre projet vise alors à trouver des solutions pour diminuer cette perte du temps, après sortie sur terrain on a détecté qu’une partie des problèmes trouvés est introduite des machines de coupe « CORTADORA H 660/30 C 842 » (fabrication des pièces portes avant)

et

« CORTADORA H 660/40 C825 » (fabrication des portes arrière). Pour améliorer la production du projet notre sujet portera sur l’application de la méthode S.M.E.D (Single Minute Exchange of Die) sur les deux machines.

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Chapitre 3 EXPLICATION DE LA METHODE S.M.E.D ET LA MISE EN PLAN D’ACTION

Ce chapitre consistera sur l’intégration de l’outil S.M.E.D sur les machines de coupes du projet POLO après faire une analyse descriptive du lieu de travail.

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XII-

Introduction :

Intégration de l’outil SMED sur des Machines de coupes : Mis au point par Shigéo Shingo pour Toyota au début des années 1970, le SMED signifie que le temps en minutes nécessaire à l’échange, doit se compter avec un seul chiffre. C’est une méthode d’amélioration continue qui pointe sur l’organisation afin de réduire de façon systématique le temps de changement de série. Le SMED s’applique au temps d’arrêt de production, qui correspond à l’intervalle écoulé entre la fabrication de la dernière pièce d’une série, et la fabrication de la première pièce bonne de la série suivante. Très souvent, les changements d'outils suivent le cycle suivant :   

la préparation de l’outil, de la machine et de l’environnement, l’échange d’outils, la mise en place et le centrage des outils, la réalisation de l’essai, les réglages et l’obtention du premier «bon produit» en série.

XIII-

Objectif

C’est une méthode structurée d’analyse d’opérations visant à réduire les temps de changement de production. XIV-

La démarche

La méthode s’applique au temps total d’arrêt de production, c’est-à-dire à l’intervalle écoulé entre la fabrication de la dernière pièce d’une série et la fabrication de la première pièce bonne de la série suivante. Un changement de fabrication paraît en général très dépendant du type de machine ou d’opération effectuée. Pourtant, l’analyse des différentes procédures de montage, d’outillage et de la mise en production prouve qu’elles procèdent toutes des mêmes étapes successives et que les temps de changement se répartissent globalement ainsi : 28 | P a g e

Opérations

-

Préparation – démontage – vérification de la matière, des outillages – outillages de contrôle. .. Montage et démontage des outils

-

Centrages, réglage des dimensions et autres paramètres.

-

% du temps 30 %

10 %

20 %

-

Pièces d’essais et ajustements

40%

Tableau 3 : La répartition des pourcents selon chaque étapes du S.M.E.D .

i. Les phases du SMED :

Figure 14 : Les différentes étapes du S.M.E.D. 

LE FILM VIDEO

1 - Le film vidéo est un support à un travail en groupe. 2 - L'animateur doit fixer une date précise pour le film et réaliser ou faire réaliser le film. 3 - Les horaires de prise de vidéo sont communiqués suffisamment à l'avance aux opérateurs. 4 - Le film est réalisé dans les conditions de tous les jours sur postes habituels. 5 - Le périmètre du film est : 29 | P a g e

-

Fin de la fabrication d'une série (dernière pièce terminée) Début de fabrication de la série suivante (début première pièce) « Fixer un objectif clair au groupe »

XV-

Analyse descriptive : ii. Diagramme causes-effets :

Avant de commencer l’intégration de l’outil SMED sur les machines de coupe on a réalisé une analyse descriptive pour la collecte des données qui nous permettre de décomposer une situation ou un problème selon plusieurs dimensions :

Figure 15 : Diagramme causes-effets.

30 | P a g e

iii.

Les anomalies rencontrées :

Lors de notre sortie sur terrain et après toute observation faite sur le fonctionnement des deux machines de coupe on a pu détecter les problèmes suivant au niveau de la production :

Lors de la production Ecrasement des pièces MP de mauvaise qualité Manque des palets Lames détruites (Outils de coupure) Matériau des palets non résistant

Machine

Endommagement des outils de coupe

H 660-30 C824

Déséquilibrement des palets Le non ajustement des pièces avec l'axe de l'outil coupant Détecteurs /Capteurs en panne Problèmes au niveau des postes spécifiques Blocage électrique Manque de lubrifiant au niveau des postes

Ecrasement des pièces

Machine

MP de mauvaise qualité

H 660-40 C825

Manque des palets Mal fonctionnement de certain poste Manque de lubrifiant au niveau des postes Détecteurs /Capteurs en panne

31 | P a g e

Tableau 4 : Anomalies détectées au niveau de la production

XVI-

Intégration de l’outil SMED sur des machines de coupe :

Le changement d’outil chez CORTADORA H660-30 et H660-40 passent par différentes phases : La phase de déchargement des pièces, la phase de démontage des outils existants sur la machine, la phase de montage des nouveaux outils, la phase de réglages et la phase d’essai. A travers cette mission SMED, nous veillerons à optimiser chacune des opérations de ces différentes phases. Avant d’attaquer les différentes étapes du SMED, nous avons cherché la cause principale qui génère ce nombre important de temps de changement d’outil par jour.

1. Former les opérateurs sur le SMED Une réunion de formation des opérateurs, qui représente la première étape dans la démarche du SMED, a été mise en place et. A travers cette formation, la définition, l’objectif et enjeux ainsi que les différentes étapes du SMED leur ont été présentées. Ce fut pour nous l’occasion de répondre à leurs questions, et d’écouter leurs suggestions quant au déroulement

2. Filmer les changements de lames La deuxième étape consiste à réaliser des vidéos des opérateurs d’outils. Ainsi, chaque changement nous a été signalé par le chef d’équipe.

lors

d’un

changement

3. Analyser les vidéos La troisième étape consiste à analyser ces vidéos afin d’Identifier, c’est-à-dire lister les opérations réalisées et les quantifier. En effet il existe deux types d’opérations : les opérations externes, réalisables pendant la production, et les opérations internes, réalisables uniquement pendant l’arrêt de la machine .puis Séparer, c’est-à-dire extraire les opérations réalisables en externe Convertir si possible ces opérations externes en opérations internes et enfin réduire, soit, rechercher des solutions afin de réduire les opérations internes non convertibles. XVII- Application

de la méthode SMED

Etape 1 : Identification des tâches Il s’agit d’observer le déroulement d’un changement de production et de relever toutes les informations qui lui sont relatives. • chronologie • durée 32 | P a g e

• contraintes • moyens matériels • ressources … On a utilisé un film audio-vidéo, qui nous a donné une image fidèle du déroulement, sans rien oublier. Par contre, il est indispensable de prévenir les personnels pour obtenir leur adhésion et dépasser l’aspect psychologique lié à l’utilisation de la vidéo. - Les taches identifiées sont classer et trier dans le tableau ci-dessous.

Etape 2 : Séparation des tâches externe et interne Cette démarche repose essentiellement sur la distinction qui doit être fait entre les opérations internes et les opérations externes  Opérations internes : Opérations devant être réalisées obligatoirement machine arrêtée.  Opérations externes : Opérations pouvant être réalisées lorsque la machine est en marche.

i.

Cette étape est présentée dans le tableau ci-dessous.

33 | P a g e

Phases

Préparation SMED

Changement d’outil par poste

Préparation de démarrage

Opérations

Type

Opérateur

Temps

Désignation de l'équipe SMED

Externe

Eq.SMED

-

Balisage de la zone de travail

Externe

Eq.SMED

-

Vérification de la présence des outils

Externe

-

Préparation des EPI nécessaires

Externe

Eq.SMED + Tech Tech

Préparation des outils de nettoyages

Externe

Tech

-

vidange des pièces

Externe

Opérateurs prod

3min

vidange des déchets Machine en arrêt

Interne Interne

Opérateurs prod

Débranchement d'outil

Interne

Tech+Stagiaire

Extraire l'outil

Interne

Tech+Stagiaire

nettoyage du poste

Interne

Tech+Stagiaire

lubrification du poste

Interne

Tech+Stagiaire

Chercher les pièces dans l’armoire et les ramener

Interne

Tech+Stagiaire

Montage de nouveau outil

Interne

Tech+Stagiaire

Branchement d'outil

Interne

Tech+Stagiaire

Rendre l'outil au placard

Interne

Tech+Stagiaire

assurer la fermeture des portes

Int/Ext

Tech

Mise en marche de la machine

Interne

Tech

Programmer la machine selon le type de la MP ( Base / Lujo)

Externe

Tech

Montage des pièces

Externe

Opérateur Prod

Total

Opérateur Prod

Mettre de l'éthanol sur les pièces

Externe

Opérateur Prod

démarrage de la production

Externe

Opérateurs prod

vérification des pièces usinées

Externe

Operateur + Tech

Détection des problèmes lors du premier démarrage après changement

Externe Interne

Tech Tech

Corrections des défaillances envisagées jusqu’à trouver la première pièce OK

-

33 min 08 sec

51 min 44 sec

1h30min

Tableau 5 : Identification et séparation des taches de la machine H 660/30 C824 avant l’application du SMED 34 | P a g e

Phases

Préparation SMED

Changement d’outil par poste

Préparation de démarrage

Opérations

Type

Opérateur

Temps

Désignation de l'équipe SMED

Externe

Eq.SMED

-

Balisage de la zone de travail

Externe

Eq.SMED

-

Vérification de la présence des outils

Externe

-

Préparation des EPI nécessaires

Externe

Eq.SMED + Tech Tech

Préparation des outils de nettoyages

Externe

Tech

-

vidange des pièces

Externe

Opérateurs prod

3min

vidange des déchets Machine en arrêt

Interne Interne

Opérateurs prod

Débranchement d'outil

Interne

Tech+Stagiaire

Extraire l'outil

Interne

Tech+Stagiaire

nettoyage du poste

Interne

Tech+Stagiaire

lubrification du poste

Interne

Tech+Stagiaire

Chercher les pièces dans l’armoire et les ramener

Interne

Tech+Stagiaire

Montage de nouveau outil

Interne

Tech+Stagiaire

Branchement d'outil

Interne

Tech+Stagiaire

Rendre l'outil au placard

Interne

Tech+Stagiaire

assurer la fermeture des portes

Int/Ext

Tech

Mise en marche de la machine

Interne

Tech

Programmer la machine selon le type de la MP ( Base / Lujo)

Externe

Tech

Montage des pièces

Externe

Opérateur Prod

Opérateur Prod

Mettre de l'éthanol sur les pièces

Externe

Opérateur Prod

démarrage de la production

Externe

Opérateurs prod

vérification des pièces usinées

Externe

Operateur + Tech

Détection des problèmes lors du premier démarrage après changement

Externe Interne

Tech Tech

Corrections des défaillances envisagées jusqu’à trouver la première pièce OK

-

18 min

7 min 26 sec

30min

Total Tableau 6 : Identification et séparation des taches de la machine H 660/40 C825 avant l’application du SMED

35 | P a g e

 Nous remarquons que toutes les opérations du changement pour les deux CORTADORA se font machine arrêtée avec un pourcentage de :

Externe Interne

47,83% 52,17%

Figure 16 : Représentation des résultats de la méthode SMED pour les deux CORTADORA

10,00% Vidange

24,80%

changement Montage

33,53%

4,17%

Nettoyage Démontage

20,00%

Réglage

7,50%

Figure 17 : Représentation des opérations et leurs pourcentages de la méthode SMED pour la CORTADORA H-C825

36 | P a g e

3,33% Vidange

19,19%

Changement Montage

7,22%

57,48% 8,89%

3,89%

Nettoyage Démontage

Réglage

Figure 18 : Représentation des opérations et leurs pourcentages de la méthode SMED pour la CORTADORA H-C824

Etape 3 : Conversion des taches interne en externe -

Pas de tache pouvant subir cette transformation.

Etape 4 : Rationalisation de tous les aspects du changement Objectif Minimisation du temps du changement Formation

Une réunion

✔

Information de l’ensemble du personnel

Diffuser l’information entre opérateurs

✔

Film vidéo

Equipe S .M.E.D

✔

Chronologie des opérations Analyse

✔ Film vidéo

✔

Chronologie des opérations

✔

Plan d’action

Equipe S .M.E.D

✔

Mesure

Suivi

Résultats

Bilan

✔

Généralisation de l’amélioration obtenue

✔

37 | P a g e

XVIII-

La mise en place d’un Plan d’action :

Armoires à outils nécessaire pour le changement

Sur les vidéos ; lors du changement d’outils en commençant par un cycle de la dernière pièce Ok du série A par exemple jusqu’à la première pièce Ok de la série B ; il a été observé que certains opérateurs passent plus de temps au niveau de chercher -apporter-extraire-rendre l’outil au placard. L’idée du réalisation des petits étages sous formes des petites armoires dans la machine H660/30 C824 elle-même afin d’y exposer les outils, apparait très utile car elle facilite le travail et l’effort physique ainsi que le temps que pourrait un technicien faire vu que les outils de la CORTADORA H660/30 C824 sont très lourds et loin ,ils nécessitent le déplacement des techniciens . Les armoires vont être d’une petite taille quelques-uns avec un seul étage et autres pouvant avoir deux étages ça dépend du nombre d’outils qui vont porter par chaque poste. Cette proposition a été aussi une solution du problème de perdre et confondre les outils. On ce qui concerne la CORTADORA H660 /40 C825, cette solution ne se peut pas réaliser à cause du manque d’espace à l’intérieure de la machine, donc on a proposé la réalisation d’un chariot d’outillage, pour effectuer l’opération d’une façon satisfaisante, il est important que l’opérateur ait tous les éléments nécessaires à portée de main et parfaitement identifiés. On trouvera sur le chariot de montage deux parties : Une des pièces montées à nouveau et l’autre pour qu’on dispose les pièces démontées tout en respectant l’ordre du montage .on veillera sur que le chariot porte tout le nécessaire pour effectuer le travail visé . Ces décisions ont été discutées avec le Manager du service maintenance, le responsable des ingénieurs ainsi que les techniciens du service ; ils ont tous appréciées l’idée ce qui nous a encouragé à passer à la phase de la réalisation. Comme première étape nous avons pris les mesures, le dimensionnement et les données nécessaires pour qu’on puisse réaliser un prototype sur logiciel avant passer à sa réalisation et de l’envoyer au fournisseur. Un plan d’action vise à planifier avec précision les différentes actions nécessaires à la poursuite d’un objectif et d’un sous-objectif portant sur le développement de la qualité scolaire. La dimension humaine est essentielle à la réussite d’un plan d’action. Il est nécessaire de prévoir des modalités concrètes de collaboration entre les différents acteurs. Ci-dessous on trouve notre plan d’action par priorité :

38 | P a g e

Priorité

1

Actions

Pilote

Phases/étapes

Qui ?

Réalisation d'un kit de formation (sensibilisation + motivation)

Equipe S.M.E.D

Augmenter le nombre de techniciens à 2 par machine Assurer un mode opératoire du changement des machines du coupe

Chef de la maintenance

Réalisation d'un arrangement proche d'outils

Chef de la production

Equipe S.M.E.D

Chef de la Assurer la maintenance préventive maintenance

2 3

Assurer l'assistance des opérateurs pour l'aide

Equipe S.M.E.D

Libérer plus d'espace pour circuler (Modification du lay-out )

Equipe S.M.E.D

Mise en œuvre Période de réalisation Objectifs Août/ septembre personnel bien 2017 formé Août/ changement septembre rapide 2017 d'outillage Août/ septembre 2017 Août/ changement septembre rapide 2017 d'outillage Août/ septembre 2017 éliminer le Août/ temps gaspillé septembre en 2017 déplacement Août/ septembre 2017

Tableau 7 : plan d’action mis en place.

39 | P a g e

Chapitre 4 REALISATION DU PROJET PAR APPLICATION DE LA METHODE S.M.E.D

Dans ce chapitre on trouvera les étapes de la réalisation du projet dans la zone du travail POLO Volkswagen .

40 | P a g e

I-

Introduction :

Dans cette partie on tiendra à comparer le temps et le mode du changement avant l’application de la méthode S.M.E.D et après pour s’assurer de l’efficacité de la méthode et des solutions portés dans notre plan d’action et de réaliser notre plan d’action qui va intégrer un mode d’application de la méthode S.M.E.D qui va être valable à s’appliquer sur plusieurs machine de coupe de mm type mais d’outils différents dans l’usine entier .

II- Etude analytique Problèmes détectés Le tableau ci-dessous présente les problèmes les plus détectés dans la machine soit lors de la production soit lors du changement d’outil :

Lors de la production Ecrasement des pièces

Lors du changement d’outils Blocage des postes lors du débranchement

Corte NOK

Outils de changement loin

Lames détruites

Endommage ment des vis

Mauvaise qualité de profil

Risque de détérioration des outils

Blocage électrique

Postes non nettoyés

Endommage ment des outils de coupe

Outils de réglage loin

Manque de formation chez les opérateurs

Absence de mode de travail chez les techniciens

Déséquilibrement des palets

Roulements de la nouvelle amélioration non bien ajustés

Tableau8 : Les Problèmes confrontés par la machine . 41 | P a g e

Description des problèmes

Comme il est important de déterminer le pourquoi des choses, il est nécessaire de le déterminer aussi pour chaqu’ un d problèmes détectés. Le tableau suivant nous présente les causes productrices de la majorité des problèmes confrontés. Lors de la production

Lors du changement

Décentralisation de l’axe de la pièce entrante avec l’outil coupant

Endommage ment des vis

Outils de coupe endommagée

Outils de changement loin

Matériau des lames non résistant

Risque de détérioration des outils

Détecteurs et Capteurs en panne

Postes non bien nettoyés

Section du profil NOK

Le nouveau lubrifiant est de mauvaise qualité

Tableau9 : La description des problèmes confrontés par la machine .

Pareto des arrêts du mois Août :

Le tableau suivant nous présente les cause des arrêts et leur nombre d’apparition dans la machine H660-30 C 824 duran mois Août

Cause d'arrêt

Machine : H660/30 C 824

Machine : H660/30 C 825

H660/30 C 826

% cuml

% cuml cause

Changement

15

875

34,09%

34,09%

16,66%

Ecrasement Corte NOK Blocage machine Problème de mesure Machine en panne

14 5

865 265

31,82% 11,36%

65,91% 77,27%

33,33% 50,00%

5

510

11,36%

88,64%

66,66%

3

275

6,82%

95,45%

83,33%

65 4,55% 100,00% Tableau10 : Tableau des causes d’arrêt du mois Août.

100,00%

2

Machine :

42 | P a g e

120,00%

100,00% 80,00%

65,91%

60,00% 40,00%

77,27%

88,64%

95,45%100,00%

34,09%

20,00%

0,00% Changement Ecrasement

Corte NOK

Blockage machine

Probléme de Machine en mesure panne

Figure 19 : PARETO des arrêt de la machine H660-30 C 824 pendant le mois Août . D’après le diagramme au-dessus on peut déduire que les principales causes recherchées qu’on doit leurs appliquées une action corrective sont : - Le changement -L’écrasement Notre plan d’action portera alors sur des actions correctives et préventives pour améliorer la situation des machines de coupe.

43 | P a g e

III- Temps de changement d’outils de la machine H 660-30 C824 Avant S.M.E.D Le tableau suivant nous présente le temps passé en changement d’outil par poste de la machine de coupe du projet POLO VW par le technicien et son stagiaire qui nous a pris toute les 33 min 08 Sec sans compté le temps du réglage jusqu’à trouver la première pièce OK.

Droite

Gauche

Poste

Temps avant SMED

Opérations

Techniciens

Poste1

08 min 04 sec

changement d'outil 1

Poste2

01 min 22 sec

changement d'outil 2

Technicien spécialisé bien formé

Poste3

02 min 46 sec

changement d'outil 3

Poste4

05 min 06 sec

changement d'outil 4

Poste5

07 min 29 sec

changement d'outil 5

Poste6

*****

changement de référence

Total

24 min 47 sec

Poste1

12 min

changement d'outil 1

Poste2

08 min 11 sec

changement d'outil 2

Poste3

07 min 41 sec

changement d'outil 3

Poste4

05 min 16 sec

changement d'outil 4

Poste5

******

changement de référence

Poste6

******

changement de référence

Total

33 min 08 sec

Stagiaire technicien

Tableau11 : Temps du changement d’outils par poste de la machine H660-30 C 824.

On remarque que les techniciens passent un temps supérieur à l’objectif (2min par poste) dans le changement d’outils à causes de plusieurs effets. 44 | P a g e

Temps de changement outils par poste avant SMED

Ce graphe ci-dessous nous montre le poste qui nous a pris beaucoup du temps ce qui signifie que les techniciens on confrontés plusieurs problèmes lors de son changement.

Poste5 Poste3 Poste1 Poste5 Poste3 Poste1

0

2

4

6

8

10

12

14

Figure 20 : Temps du changement d’outils

On remarque que presque tous les postes dépassent leur temps objectif en changement par minutes par exemple le poste 1 partie gauche est le poste qui porte les problèmes majeurs

IV- Action réalisé : Inventaire d’outil de réglage Cet inventaire a pour objectif de faire présenter toutes les outils nécessaires lors du début de changement et s’assurer de leur présence pour supprimer le temps gaspillé dans la recherche de ces derniers.

45 | P a g e

INVENTAIRE D’OUTILS

Disponibilité

Outillage Clé BTR Tournevis Plat de fin de course

Outils de serrage / desserrage

Grand tournevis plats

Pièces de rechange

Lame jetable

Mallet plastique

Soufflette Chiffon pour nettoyage

Outils de nettoyage Bacs de collecte de déchets Sacoche pour les vis ✔ : Outil présent

X : Outil non-présent

Service :

Maintenance

Approuvé par : Chef de service

Rédigé par :

Equipe S.M .E.D

Le :

20 /09 /2017

46 | P a g e

Mode opératoire à suivre Dans le but d’obtention du meilleur résultat notre équipe S.M.E.D a pensé d’appliquer aux techniciens et aux opérateurs un mode opératoire qui sont obligés à suivre. Ce mode opératoire est une description détaillée des actions nécessaires qui présente le mode du déroulement et l’enchaînement des opérations sur la machine. Le tableau suivant nous présente séquentiellement les étapes du mode de changement d’outils :

N°

Etape

Exécuté par

1 2 3

vidange de la machine

opérateur

Emplacement des outils face à chaque poste

technicien

nettoyage des outils changés + application de la maintenance préventive par outil

Opérateur + technicien

Arrêt de la machine

opérateur

programmation de la machine suivant le type du profil à changer (BASSE / LUJO)

operateur formé

Ouverture des portes

technicien1/2

Vidange des déchets

opérateur

changement du poste 1 / gauche

technicien 1

changement du poste 2 / gauche

technicien 1

changement du poste 3/gauche

technicien 1

changement du poste 4 /gauche

technicien 1

changement du poste 1 / droite

technicien 2

changement du poste 2/droite

technicien 2

changement du poste 3/droite

technicien 2

changement du poste 4/droite

technicien 2

changement du poste 5/droite

technicien 2

La mise en marche de la machine

opérateur

Début de la production + réglage des défauts trouvés jusqu’à la première pièce OK

opérateur

fermeture des portes

Les 2 techniciens

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

47 | P a g e

Tableau 12 : Mode opératoire du changement.

Diagramme de Gantt Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il s'agit d'une représentation d'un graphe connexe, valué et orienté, qui permet de représenter graphiquement l'avancement du projet. Par suit on trouve les différentes tâches du changement dés avoir la dernière pièce OK du série A (LUJO) jusqu’à avoir la première pièce OK du série B (BASSE).

Taches A B C D E F G H I J K L

Vidange de la machine emplacement des outils Nettoyage + maintenance préventive Arrêt de la machine Programmation de la machine Ouverture des portes Vidange des déchets changement partie gauche changement partie Droite La mise en marche de la machine Temps de réglage Fermeture des portes

Durée (min) 3 1,5 1,5 1\3 1 1\3 8,2 11,66 1\2 20 1\3

Tableau 13 : Tâches du diagramme GANTT.

48 | P a g e

D’après ce diagramme on peut planifié et communiquer d’une façon optimale le planning et les choix imposé en identifiant les marges existantes sur certaines tâches et il nous permet aussi de visualiser l’avancement ou le retard des tâches. Il nous a permis aussi de trouver des solutions satisfaisantes pour réaliser un mode opératoire en suivant séquentiellement les taches identifié pour réduire le temps du changement et gagner plus du temps productif.

Temps en min Tâche A B C D E F G H I J K L

35 min

Figure 21 : Diagramme de Gantt .

Armoire Réalisé : Choix 1 :

49 | P a g e

Choix 2 Partie gauche :

Partie droite :

50 | P a g e

Choix 3 : Etagère a l’intérieure de la machine

Améliorations apportées : Pour réduire du temps de réglage lors du changement et faire augmenter la capacité productive de la machine, notre équipe a pensé d’apporter des améliorations suivant les problèmes détectés

51 | P a g e

Améliorations apportées Changer la matière plastique du vis en acier pour éviter leur endommagement

Fixer les palets avec 2 vis au lieu de 1 vis pour assurer son alignement avec l’entrée de chaque poste.

(Lubrifiant de mauvaise qualité) Changer le nouveau type de lubrifiant à cause de sa mauvaise qualité

( Blocage des poste )

Ecrasement

Utiliser de la graisse pour faciliter le montage et le démontage d’outils lors du changement

Ajouter des roulements pour éliminer l’écrasement dans certains postes

52 | P a g e

Temps de changement d’outils de ma machine H 660-30 C 824 Après application du S.M.E.D Après l’intégration de l’outil S.M.E.D et en Réalisant les actions présentent dans notre plan d’action et suite aux améliorations indiquées , le tableau suivant nous présente le nouveau temps du changement d’outils sans compté le temps de réglage :

Droite

Poste

Temps après SMED

Opérations

Poste1

3 min

changement d'outil 1

Poste2

1min 9 sec

changement d'outil 2

Poste3

3min

changement d'outil 3

Poste4

2 min

changement d'outil 4

Poste5

2 min 31 sec

changement d'outil 5

Poste6

****

changement de référence

Total

11 min 40 sec

Poste1

2 min 51 sec

changement d'outil 1

Poste2

1 min 55 sec

changement d'outil 2

Poste3

1 min 6 sec

changement d'outil 3

Poste4

2min 20 sec

changement d'outil 4

Poste5

****

changement de référence

****

changement de référence

Technicien

Technicien 1

Technicien 2

Gauche

Poste6 Total

8 min 12 sec

53 | P a g e

Résultat obtenue : •

Avant S.M.E.D:

Temps de préparation

5 min 08 sec

Techniciens

Temps de changement

33 min 08 sec

Temps de réglage

51 min 44 sec

+ Stagiaire

1h 30 min

Après S.M.E.D:

Temps de préparation

5 min 08 sec

Temps de changement

11 min 40 sec

Deux techniciens Temps de réglage

16 min 37 sec

33 min 25 sec

54 | P a g e

Temps gagné :

Temps de changement réduit

21 min 28 sec

56 min 35 sec

Temps de réglage réduit

35 min 07 sec

Après toute action faite et réalisée, le temps est finalement réduit d’ 1h 30 min à 33 min 25 sec, ce qui montre l’efficacité de nos actions et nos améliorations au niveau de réglages pour augmenter le temps productif de la machine et diminuer le temps d’arrêt de production.

55 | P a g e

Conclusion Le travail présente une contribution à la mise en place de la méthode S.M.E.D au sein de la ligne du projet H660-30. Dans ce travail, nous avons réalisé dans un premier temps une étude descriptive de l’unité en se nos sorties sur terrain. Cette étude a permis dans une deuxième étape d’identifier les machines sur lesquelles nous allons agir pour améliorer les performances de la ligne H66030. C’est dans ce cadre que nous avons proposé de mettre en place un projet d’amélioration qui consiste à mettre en place la méthode SMED afin de réduire le temps de changement des outils et nous avons réussi à le réduire de 56 min 35 sec environ pour la machine de coupe H660-30 C 824 . La même procédure appliquée va être valable pour autre machines de coupe similaire a cette dernière Cette réduction permet à l’entreprise d’augmenter la flexibilité de son système de production et de se lancer dans une politique de juste temps lui permettant d’augmenter sa part du marché. Enfin, la mise en place réussie et la pérennisation du projet dépendent fortement de l’engagement de la direction et l’implication du personnel.

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ANNEXE Annexe 1: Déroulement du mode opératoire du changement des outils sous forme du Gantt L’idée était de rapprocher l’image de notre projet aux opérateurs et aux techniciens puis les expliquer le mode de déroulement du changement SMED. Dans le but de réaliser ceci et d’assurer la succession des taches leur simultanéité faite soit par l’opérateur soit par les techniciens en précisant la durée totale du changement dés avoir la dernière pièce OK du série A jusqu’à avoir la première pièce OK du série B. On a pu transformer le diagramme de GANTT en lui ajoutant des détails pour faciliter sa lecture à la figure ci-dessous :

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Annexe 2 : Mode opératoire du changement des outils

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Annexe 3 : Etiquette collées sur les armoires et leur poste

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Références bibliographiques La pratique du SMED –Livres Outils–. Ressources Lean_Site_Internet_1/smed.pdf. http://www.aufildulean.fr/smed-un-exemple-44/

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