Rapport de Stage [PDF]

Zitiervorschau

Faculté d’économie et de gestion Béni Mellal

Rapport de stage Première année

Le système de contrôle de gestion Comme outil de performance

Rédigé par : Amine chakouri Encadré par : Adil Nadri

Année Universitaire 2022/2023

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Remerciement

Avant d’aborder le détail de cette expérience professionnelle, il est jugé nécessaire d’exprimer la reconnaissance et mes remerciements à toutes les personnes qui ont fait de ce stage un lieu d’apprentissage et d’enrichissement.

Nous tenons à remercier sincèrement Monsieur Nadri Adil, pour l’orientation, la confiance, la patience qui a constitué un apport considérable sans lequel ce travail n’aurait pas pu être menée au bon port. Qu’il trouve dans ce travail un hommage vivant à sa haute personnalité.

Enfin, je remercie l’ensemble du corps professoral et administratif de la faculté d’économie et de gestion Beni Mellal

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Sommaire

Remerciement Liste des Figures Introduction Partie théorique Chapitre 1 : l’office chérifien des Phosphates Section 1 : Généralité du groupe OCP Section 2 : Le pôle industriel Jorf Lasfar Chapitre 2 : le système de contrôle de gestion Section 1 : Le système de contrôle de gestion Section 2 : le contrôle de gestion à l’OCP Partie pratique : Elaboration d’un tableau de Bord Conclusion

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Liste des figures

Figure 1 : Activité du groupe OCP........................................................................ 8 Figure 2 : L'organigramme fonctionnel d'OCP ................................................... 10 Figure 3 : L'organigramme juridique d'OCP ....................................................... 10 Figure 4 : Architecture du SI d'OCP ................................................................... 11 Figure 5 : Position géographique du pôle Maroc Phosphore Jorf Lasfar ........... 13 Figure 6 : Schéma de l’atelier des utilités .......................................................... 15 Figure 7 : Missions des contrôleurs de gestion ................................................... 17 Figure 8 : Organigramme de la direction CG DU groupe OCP .......................... 20 Figure 9 : Synthèse du processus budgétaire ...................................................... 23 Figure 10 : Aperçu sur le processus budgétaire .................................................. 24

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Introduction Mon stage au sein de l’office chérifien des phosphates Jorf Lasfar à El Jadida m’a permis de toucher le domaine professionnel et d’approfondir mes connaissances et mes notions où j’ai acquises à la faculté d’économie et de gestion de Béni Mellal. L’office chérifien des phosphates jorf lasfar comporte plusieurs activités : importation des matières premières et la fabrication des produits comme Acides et Engrais. A ce niveau l’OCP a mis en place un service ou un département de contrôle de gestion pour surveiller et contrôler l’enchaînement de l’activité. Le rôle du contrôle de gestion au sein de l’office est de suivre l’évolution de l’environnement du groupe pour satisfaire les besoins de la direction générale et des managers et aussi d’analyser le rapprochement entre les normes mises par la direction générale et le résultat obtenus par les responsable pour savoir s’il y a une divergence d’intérêt ou non dont le but de la recherche de l’amélioration de sa performance et l’image du groupe. Pour cette raison j’ai effectué ce stage au sein de la direction « contrôle de gestion » afin de mieux appréhender les différents aspects de ce métier, c’est également une opportunité pour réorienter ma carrière professionnelle au service de l’entreprise et de ses directions opérationnelles. Je serais donc amené à répondre à ces questions suivantes qui feront l’objet de mon rapport : Quelle est La structure et les activités du groupe chérifien des phosphates ? Quel est le rôle du contrôle de gestion / contrôleur de gestion ? Quel est l’impact du système de contrôle de gestion sur la performance de l’organisation ? Quelles sont les missions du contrôle de gestion ? Et Quel est le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation ? L’objet de ce stage et aussi d’avoir une vision globale sur l’activité du service contrôle de gestion du pôle industriel Jorf Lasfar, d’étudier et d’analyser les différents documents et rapports et fichiers présenté par le service ainsi que toutes les informations qui concerne l’activité du groupe. Ce stage m’a ainsi offert l’opportunité de mettre en place un tableau de Bord et un réporting pour le pilotage de l’activité. Ceci sera donc présenté dans la deuxième partie.

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Partie théorique

CHAPITRE 1 : L’OFFICE CHERIFIEN DES PHOSPHATES Section 1 : Généralité du groupe OCP 1

Présentation du groupe OCP

1.1 Historique L'Office Chérifien des Phosphates (OCP), fondé le 7 août 1920 au Maroc et transformé en 2008 en

une société anonyme (OCP SA). L’Office Chérifien des Phosphates démarra son

activité d’extraction et de traitement d’expédition du phosphate le 1er mars 1921, avec l’ouverture de la première mine à BOUJNIBA, dans le gisement de KHOURIBGA, le gisement de phosphate le plus riche du monde. L’acheminement du phosphate jusqu’au port de Casablanca débute la même année, ce qui permet la première exportation de phosphate le 27 juillet 1921. La production a progressivement augmenté pour atteindre 5 millions de tonnes en 1954. Depuis, la production a continué à se développer dépassant le seuil de 10 millions en 1964 et de 20 millions de tonnes en 1994. Entre 1951 et 1961, les installations de séchage et de calcination se développent dans les régions de KHOURIBGA et YOUSSOUFIA. Afin de poursuivre sa croissance et de gagner de nouveaux marchés à l’échelle internationale, l’OCP crée en 1965 la société Maroc Chimie, chargée de la production de différents produits dérivés du phosphate grâce à une usine construite à SAFI. Les premières exportations de produits dérivés du phosphate démarrent la même année. En 1975, l’Office Chérifien des Phosphates devient le Groupe OCP. Durant les années suivantes, le Groupe OCP investit dans la création de nouvelles lignes de production, notamment à JORF LASFAR, où des travaux de construction d’un nouveau complexe chimique commencent en 1982. Ces nouvelles structures industrielles destinées à la production d’acide sulfurique et d’acide phosphorique deviendront effectives à partir de 1986, suivies par les lignes de production d’engrais en 1987. En 1994, le groupe OCP démarre un nouveau projet minier à Sidi CHENNANE, dans la zone de KHOURIBGA, le lancement des travaux de construction de l’usine d’acide phosphorique purifié à JORF LASFAR en 1996 et son démarrage effectif en 1998.

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1.2

Présentation

L’Office Chérifien des Phosphates un des leaders mondiaux sur le marché du phosphate et des produits dérivés, est un acteur de référence incontournable sur le marché international, présent sur toute la chaine de valeur. OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et des produits dérivés, acide phosphorique et engrais. Il est le premier exportateur mondial de roches et d’acide phosphorique, et l’un des plus importants producteurs d’engrais. L’OCP dispose des trois quarts des réserves mondiales de phosphates. Le site industriel de Khouribga est le plus grand site de l’OCP, il détient les plus grandes réserves de phosphates.

Tableau 1 : Fiche signalétique du groupe OCP Raison Sociale Numéro

du

Office chérifien des Phosphates OCP registre

de Casablanca 4O-327

commerce Date de création

Dahir du 07/08/1920

Mise en place de la structure Juillet 1975 d’un groupe Siège social

2, Rue Al ABTAL-HAY ERRAHA – Casablanca MAROC

Site internet

www.ocpgroup.ma

Directeur Général

MOSTAFA TERRAB

Capital Social

8.287.500.000 DH

Produits commercialisés

Phosphate, Acide Phosphorique et Engrais

Chiffre d’affaire

Le Groupe OCP affiche une belle performance financière au deuxième trimestre 2022. En effet, le chiffre d'affaires du Groupe atteint 30,69 milliards de dirhams (MMDH) au titre du deuxième trimestre 2022 contre environ 18,19 MMDH durant la même période de l'année dernière réalisant par conséquent une progression de 69%.

Exploitation Minière

Khouribga, Ben guérir, Youssoufia et BOUCRAA

Site de production

PHOSPHATES : Khouribga, BENGUERIR, Youssoufia DERIVES : Safi, Jorf Lasfar

Port d’embarquements

Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laayoun

Effectifs

19035 dont 6% ingénieurs et équivalents

Réserve de Phosphates

¾ des réserves mondiales, soit 35 milliard de tonnes sur un total mondial de 50 milliards

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Activités Principale

Extraction, Traitement, Transformation et Commercialisation des Phosphates et produits dérivés.

1.3

Activités

Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la commercialisation du phosphate et de ses produits dérivés. Les métiers du Groupe OCP concernent l’activité mines et l’activité chimie et se présentent comme suit :

Figure 1 : Activité du groupe OCP Les sites de Khouribga et de GANTOUR sont exploités directement par OCP SA. L’exploitation du site de BOUCRAA est gérée par sa filiale PHOSBOUCRAA.  L’activité chimie est située à SAFI et à JORF LASFAR, et est assurée à la fois par sa filiale Maroc Phosphore et par d’autres filiales détenues en Joint-Venture avec différents partenaires étrangers.  L’activité Mines a pour principale mission l’extraction, le traitement, l’enrichissement et la livraison du phosphate aussi bien aux Industries Chimiques (SAFI et JORF LASFAR) qu’à l’exportation via les ports de CASABLANCA, JORF LASFAR, SAFI et LAAYOUNE.  OCP SA externalise plusieurs activités et notamment au niveau de son siège social. Il s’agit principalement du gardiennage, jardinage, nettoyage, archivage, maintenance et gestion technique de l’immeuble, restauration et manutention.

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2

Les stratégies et l’organisation du groupe OCP

2.1 Les stratégies et l’engagement du groupe OCP A. Leadership Economique: L’OCP souhaite consolider sa position de leader de son industrie, afin d’assurer une croissance économique à long terme, au bénéfice de l’ensemble de ses parties prenantes. B. Gestion de l’Environnement:

Développement durable et préservation de l’environnement font partie des fondements des pratiques du Groupe. L’utilisation des technologies les plus avancées permettent de minimiser les impacts environnementaux des activités du Groupe tout en améliorant les cadres de vie de ses écosystèmes. C. L’OCP et la crise économique : En dépit de la crise économique internationale traduite par La guerre Ukraine, le groupe OCP continue de réaliser des performances supérieures aux années normales. D. L’OCP une entreprise citoyenne par excellence : OCP s’est engagé à accompagner la révolution verte d’Afrique en promouvant une industrie et une économie agricoles saines et en proposant des solutions faites en Afrique pour l’Afrique. OCP adopte une stratégie qui vise à la fois l’efficacité énergétique et la rationalisation de l’utilisation de l’eau. Il ambitionne ainsi d’arriver à un bilan eau positif dans ses miniers et chimiques. En plus de contribuer substantiellement au PIB et à la balance commercial du pays, OCP joue un rôle de locomotive dans la vie économique nationale avec, notamment, d’importants moyens mobilisés au service de l’agriculture et des agriculteurs, et des actions dynamiques en faveur du tissu des petites et moyennes entreprises E. Engagement social: L’OCP fournit à ses proches communautés des prestations dans les domaines de la santé, de l’éducation, de la culture, etc. … . Le Groupe accompagne des millions d’agriculteurs à travers le monde à améliorer durablement leurs rendements grâce à une fertilisation raisonnée. Le Groupe offre également ses services relatifs à l’extension de l’agriculture afin d’aider les agriculteurs au Maroc et dans les autres pays émergents à accroitre leurs rendements agricoles. 2.2 Organisation : 2.2.1 L’organigramme fonctionnel L’organigramme fonctionnel d’OCP, se présent comme suit :

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Figure 2 : L'organigramme fonctionnel d'OCP 2.2.2

Organigramme Juridique :

Le Groupe OCP opère dans le domaine de l’industrie du phosphate et ses produits dérivés, son activité est réalisée au niveau des sites miniers de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune. L’activité Chimie qui consiste en la transformation du phosphate en acide phosphorique et engrais phosphatés, est assurée par sa filiale Maroc Phosphore ainsi que les Joint -Ventures que le Groupe OCP a réalisé avec ses partenaires étrangers. Le Groupe OCP livre ses produits aux cinq continents de la planète. Une politique de partenariat industriel est engagée au Maroc et à l’étranger.

Figure 3 : L'organigramme juridique d'OCP

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3

Système d’information :

Le rôle du Système d’Information de l’entreprise est d’assurer à l’ensemble des utilisateurs un accès sécurisé à l’information à partir de n’importe quel endroit d’une façon exclusive, universelle et fluide, dans un cadre de respect et de contrôle des règles prédéfinies d’autorisation d’accès et de traçabilité. L’architecture du Système d’Information du Groupe OCP S.A découle de cette mission. Cette architecture est articulée autour d’un système de gestion intégré –Oracle E-business Suitedont le déploiement a démarré en 2003 et qui couvre aujourd’hui les domaines fonctionnels relatifs à la finance d’entreprise (comptabilité générale, comptabilité auxiliaires, gestion des immobilisations, gestion des projets et des budgets d’engagement, consolidations en normes marocaines et IFRS, achats, stocks, maintenance, ressources humaines et gestion commerciale). Outre cet environnement de gestion intégré, le Groupe OCP S.A a déployé ces deux dernières années une solution de veille intégrée, un système de Reporting et de Business Intelligence et un système de gestion de la relation client (CRM). Les deux derniers sont sous technologie Microsoft. Dans un souci d’optimisation permanant de ses processus métiers, le Groupe a progressivement déployé une série de plateformes visant à la dématérialisation des processus d’achats – Portail Appel d’offres et Portail Fournisseurs- et de paiements- plateforme SWIFT. Le schéma ci-dessous reprend les différents modules du système de gestion intégré (Oracle Ebusiness suite) dont dispose l’ensemble des entités du Groupe OCP S.A :

Figure 4 : Architecture du SI d'OCP Afin de répondre aux attentes du groupe en termes de gestion, le progiciel Oracle applications est composé de cinq modules inter reliés. Ces modules sont :

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Le module finance et comptabilité comprend : Le sous module comptabilité clients (AR) : Permet de gérer les clients, comptabiliser les opérations de vente ainsi que les encaissements ; Le sous module comptabilité fournisseurs (AP) : Permet de gérer les fournisseurs, comptabiliser les opérations d'achat et de règlements ; Le sous module immobilisations (FA) : Permet de gérer les immobilisations du Groupe et de centraliser sur GL; Le sous module centralisateur (GL) : Centralisation des écritures comptables, analytiques et budgétaires. En effet, cette application constitue le réceptacle des écritures synthétiques des autres modules qui contiennent le détail des opérations. Le module GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur) : a été acquis en 2005 et mis en place en 2006, il est composé de : Sous module INV : Inventory : Gestion des stocks ; Sous module EAM : Entreprise Asset Management (Gestion de la Maintenance des actifs de l'entreprise); Sous module PO : Purchase Order : Gestion des achats ; Sous module PA : Poject Accounting Costing : Gestion des Projets. Le module GESTOR (Gestion Organisationnelle des activités) a été mis en place en 2007, il est composé de :   

Base de référence ; base du personnel, organisations et profils, tables de valeurs, règles de gestion et calendrier de travail ; Fonctions : gestion des présences, gestion des absences, gestion des congés réguliers et de repos hebdomadaires ; Résultat : historiques des mouvements, Etat et tableau de bord, anomalies, etc.

Le module ventes comprend les sous modules suivants :   

Ventes local ; Ventes à l’export ; Frais d’escale,

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Section 2 : Le pôle industriel Jorf Lasfar 1

Présentation du complexe Jorf lasfar OCP 1.1

Position géographique :

Situé sur le littoral atlantique, à 20 km au sud-ouest d’El Jadida, le complexe industriel de JORF LASFA s’étend sur 1700 hectares. Cette nouvelle unité a permis au Groupe OCP de doubler sa capacité de valorisation des phosphates. Le site a été choisi pour ses multiples avantages : proximité des zones minières, existence d’un port profond, disponibilité de grandes réserves d’eau et présence des terrains pour les extensions futures.

Figure 5 : Position géographique du pôle Maroc Phosphore Jorf Lasfar 1.2

Les zones principales du complexe

Le port : Le port est la fenêtre du pôle au monde, il utilise la plupart des quais de ses opération, l’office importe le souffre et l’ammoniac, et il exporte le phosphate, l’acide phosphorique concentré et purifié, et l’engrais de différentes qualités. Aussi, le port contient un hangar de stockage de souffre solide, deux bacs pour stockage d’ammoniac, une station de pompage d’eau de mer, et une station de fusion et de filtration de souffre on le transformant en souffre liquide. Les unités de stockage :  Hangar pour le stockage des produits solides : phosphate, soufre et engrais.  Bacs pour le stockage des produits liquides : soufre liquide, ammoniac et acide Phosphorique. L’usine : Rassemble plusieurs ateliers de production, à savoir :  Atelier sulfurique.  Atelier phosphorique.

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 Atelier engrais.  Atelier des utilités.

1.3

Ateliers Maroc Phosphore :

Les ateliers de MAROC PHOSPHORE Jorf Lasfar sont :  L’atelier sulfurique : Il est constitué de six unités de production d’acide sulfurique monohydrate de capacité 2650 tonnes par jour chacune.  L’atelier phosphorique : permet de produire 5 400 tonnes de P2O5 par jour d’acide 54%. Il est constitué de:  8 unités de broyage de phosphate.  8 unités de production d’acide phosphorique.  20 échelons de concentration.  L’atelier engrais : Il comporte quatre unités de production de DAP dont deux peuvent produire du TSP, MAP et NPK, et de capacité de 1400tonnes par jour chacune.  L’atelier des utilités : Cet atelier rassemble tous les produits intermédiaires nécessaires à la production à l'exception de l'acide sulfurique. Il contient :  1centrale thermoélectrique avec 3groupes turboalternateurs de 37MW chacun.  1 réservoir d’eau douce et une station de traitement de 2000m3/h.  1 station de reprise d’eau de mer de 60000m3/h.  1 station de compression d’air.

1.3.1

Description générale des utilités :

La centrale thermoélectrique est conçue pour assurer les fonctions suivantes :    

La production et la distribution de l’énergie électrique. La production et la gestion de la vapeur. La réfrigération des auxiliaires du complexe. La production et la distribution de l’eau alimentaire et condensats.

L'installation de la station de Traitement des Eaux Douces (TED) a pour rôle le traitement, le stockage et la distribution des différentes qualités des eaux aux consommateurs (eau filtré, eau désilicée et eau potable). La station de pompage et reprise d’eau de mer est destinée à alimenter le complexe en eau de mer traitée et filtrée.

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Figure 6 : Schéma de l’atelier des utilités

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CHAPITRE 2 : LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION Section 1 : Le système de contrôle de gestion 1

Généralité sur le contrôle de gestion

Il faut entendre ici par « contrôle » non pas le sens de vérification que la langue française lui accorde souvent (le respect de la norme), mais plutôt l’acceptation anglaise du terme control, qui signifie accompagnement, pilotage et maîtrise de la gestion par les opérationnels. Le contrôle de gestion comme mode de management peut être défini comme « le processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés. ». Cependant la définition de R.ANTHONY semble la plus riche stipulant que Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Sur ce mettre « sous contrôle » c’est utiliser dans tous les cas le triptyque suivant :

o o o

2

Prévoir pour savoir où l’on va en se fixant des objectifs. Mesurer pour détecter d’éventuels écarts avec la trajectoire qui a été tracée. Agir pour prendre les corrections nécessaires au retour à la trajectoire initiale.

Le rôle et le positionnement de contrôle de gestion : 2.1

Mission :

L’objectif de toute entreprise est de se rapprocher du palier de l’intégration devant lui permettre d’être pérenne, agile et efficace. Pour cela elle doit agir sur sept niveaux en partant de sa vision (valeurs et finalités)- laquelle sera déclinée jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle (politiques/stratégies, structures/règles/procédures, animation des hommes, fonctions, processus/flux et moyens matériels) tout en s’assurant de leur alignement et de leur articulation dans toute la chaîne de pilotage. A cet égard, la fonction contrôle a deux rôles principaux : A. s’assurer que l’entreprise est équilibrée et l’accompagner tout au long du processus de pilotage, à savoir de la définition de la vision à la mise en œuvre opérationnelle des politiques et des stratégies. B. se structurer elle-même en vertu des sept niveaux pour assurer pleinement ce rôle.

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Figure 7 : Missions des contrôleurs de gestion Pour accomplir ses deux rôles, les contrôleurs de gestion sont chargés de : o

o

o

o o

Mettre en place et suivre le système d’information de gestion, mettre au point les procédures de collecte d’information comprises par tous et homogènes afin que ces informations soient disponibles au moment voulu et que les méthodes soient cohérentes. Mettre en place et suivre le système d’information de gestion, mettre au point les procédures de collecte d’information comprises par tous et homogènes afin que ces informations soient disponibles au moment voulu et que les méthodes soient cohérentes. Effectuer le contrôle (c’est-à-dire détecter les anomalies) à court, moyen ou long terme : correspond à la mise en place et au suivi de toutes les procédures internes permettant de contrôler en permanence les résultats de l’entreprise, activité par activité, conformément aux prévisions budgétaires préétablies. La mise en place de tableaux de bord par activité et par société permet notamment d’offrir un observatoire régulier du fonctionnement de l’entreprise et de mesurer les écarts entre les objectifs prévus et les résultats constatés. Prévoir : par l’élaboration de budgets, corrigés quelques fois au cours de l’année, et de plans de financement. Conseiller les responsables opérationnels : c’est-à-dire assister les directeurs et interlocuteurs de terrain concernant la mise en place d’outils de gestion (par exemple, système de calcul des coûts de revient), l’analyse des écarts observés, la mise en œuvre d’actions correctives, des méthodes de prévision, les choix des indicateurs de performance.

2.2

Rattachement hiérarchique :

Le contrôle de gestion appartient à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de l’organisation : c’est une démarche, un état d’esprit, une volonté de progresser individuellement et de faire progresser collectivement, une incitation à réaliser les objectifs fixés, plutôt que l’apanage du seul département des contrôleurs de gestion. Le contrôle de gestion n’endosse pas qu’une simple logique financière et budgétaire, Au contraire il est le porteur des autres logiques (techniques, financières, commerciales, humaines…) qui font la performance de l’entreprise ; selon l’expression de H.BOUQUIN, « le contrôle de gestion est l’affaire de tous », autrement dit le contrôle de gestion se place au cœur des autres fonctions supports.

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Le rattachement hiérarchique du service contrôle de gestion peut être différent selon l’organisation dans laquelle on se trouve (direction générale, direction financière, secrétariat générale, direction administrative…) dans les grandes firmes, il existe le plus souvent une chaîne de contrôleurs situés à tous les niveaux de la hiérarchie des opérationnels ; deux cas de figure peuvent alors se présenter : un rattachement à la direction générale ou à la direction financière , la question alors se pose : quel rattachement hiérarchique doit-on privilégier ? Certes, le positionnement de la fonction contrôle de gestion est du ressort de la direction générale et son autorité de rattachement dépend souvent de l’entreprise et son contexte. Mais si le rôle de la fonction contrôle est de garantir l’atteinte et le maintien des conditions de la performance globale, il semble logique de préférer un rattachement à la direction générale tel est le cas de L’OCP. Selon H.BOUQUIN « autant un contrôle de gestion financier renforce la légitimité du rattachement du contrôle de gestion à la direction financière, autant un contrôle de gestion stratégique (management de la performance) fragilise ce rattachement » Pour clore , il est à noter que d’une entreprise à une autre, le rôle, la place et les missions de la fonction contrôle de gestion ne sont pas nécessairement les mêmes, quelles que soient la taille, l’activité, et la vocation d’une organisation humaine, le contrôle de gestion s’adapte à la culture de cette organisation, quant au département des contrôleurs de gestion, il doit lui aussi s’adapter à des modes de fonctionnements parfois très différents d’une entreprise à l’autre. il faut signaler ainsi que la réussite du contrôle de gestion est tout de même dépendante d’une autre culture d’entreprise , la communication : si tant est qu’il reste des organisations où la culture du secret persiste réellement ,autrement dit où le partage de l’information ne fait pas partie du quotidien et des bonnes pratiques de fonctionnement, le contrôle de gestion a dans ce cas beaucoup de mal à jouer pleinement son rôle, quel que soit le positionnement dans l’organigramme dévolu au département des contrôleurs de gestion.

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Section 2 : le contrôle de gestion à l’OCP 1

Présentation de la direction de contrôle de gestion : 1.1

Présentation générale :

Pour assurer la fonction du contrôle de gestion, le groupe OCP disposait d’un pôle financier et support de gestion au sein duquel on trouvait la direction contrôle de gestion, Toutefois le groupe OCP a recourus récemment à une nouvelle stratégie : la direction du contrôle de gestion est désormais rattachée à la direction générale.

La direction Contrôle de Gestion s’assure de la mise en place et du fonctionnement efficace du système de contrôle de gestion, suit les résultats du Groupe par rapport aux objectifs, détecte les écarts et identifie les domaines défaillants où des rectifications doivent intervenir et assiste le Directeur Exécutif en Charge du Pôle Finance et Support de Gestion dans le pilotage du Groupe en produisant une information régulière, pertinente et dans les délais. Elle comprend trois axes :  « Comptabilité Analytique » : il est chargé de la comptabilité analytique qui repose sur le découpage de ses entités en section analytique afin d’assurer le pilotage et la performance, sur le calcul des coûts, de la facturation inter-filiales et de la valorisation des stocks des produits intermédiaires et finis de l’OCP ;  « Business Plan et Reporting » : il est chargé de l’élaboration et de l’actualisation des projections financières du Groupe OCP S/A et ses filiales, l’élaboration et l’actualisation des états de Reporting du Groupe OCP et ses filiales. La communication externe institutionnelle et la supervision de la consolidation des données en vue d’établir les tableaux de bord mensuels ;  « Budgets » : cette entité veille à l’élaboration et au suivi de l’exécution des budgets de fonctionnement et d’investissement du Groupe. Les budgets sont définis annuellement sur la base des plans d’actions définis par la direction vers le mois d’octobre de l’année N-1. Les chiffrages sont revus, discutés et négociés avec la direction du groupe. Trois revues des budgets sont programmées au cours de l’année pour rectification et adaptation aux nouvelles données. Le système budgétaire comprend : budget de vente, budget de production, budget d’investissement et des gros travaux, budget d’approvisionnement, budget de fonctionnement, budget de trésorerie.

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1.2

Organigramme de direction contrôle de gestion :

Figure 8 : Organigramme de la direction CG DU groupe OCP

 Direction contrôle de gestion Activité chimie : le responsable a pour mission d’accompagner les directeurs du contrôle de gestion de JORF LASFER et de Safi, à travers l’élaboration des Reporting des activités chimie et tout en mesurant la performance du pôle.  Département contrôle de gestion commercial : ce département mesure et suit les performances commerciales en l’occurrence les ventes par pôle et par produit en quantité et en valeur, il explique également les écarts par rapport au budget.  Département contrôle de gestion Activité Mines : ce département accompagne les directeurs des départements du contrôle de gestion des pôles Mines de Khouribga, de GANTOUR et de PHOSBOUCRAA ; détermine le coût de revient et le résultat analytique par tonne vendue, détermine aussi la valeur des stocks grâce à la tenue des comptes d’inventaires permanents et établit des prévisions dans le cadre de la gestion budgétaire. Département de consolidation : assure le management des processus économique des activités du groupe OCP à savoir la planification, l’élaboration des programmes d’activité et la consolidation des budgets.  Département contrôle de gestion siège et filiale : les missions de ce département se présument à animer le dispositif du suivi de performance des filiales et de siège , diagnostiquer les systèmes du

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contrôle de gestion du siège et des différentes filiales du groupe, recueillir et consolider les tableaux de bord et surtout veiller à la convergence des résultats avec la vision stratégique et au budget validé par le groupe.

1.3         

2

Les outils de contrôle de gestion :

La comptabilité générale La comptabilité analytique Les budgets Les statistiques Les choix des investissements La gestion des stocks Le contrôle budgétaire Le tableau de bord Le reporting

Le pilotage de la performance grâce aux tableaux de bord 2.1

Définition générale de la performance



La performance est une notion relative aux objectifs que l’on se fixe, aux résultats que l’on obtient et



aux moyennes mises en œuvre pour produire ces résultats.



A quel point l’objectif fixé est- il atteint ?



Est-on arrivée à ce que l’on avait l’intention de faire ?



Est-ce que les résultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en œuvre ?



Les moyens mis en œuvre correspondent-ils aux objectifs?

La performance ? 

Efficacité : Atteindre son objectif (Faire)



Efficience : Atteindre son objectif avec économie de moyens ou dépasser son objectif avec les moyens identique. (Bien faire)



Pertinence : Atteindre son objectif avec les moyens nécessaire en respectant le rapport qualité/coût. (Bien faire de bonnes choses)

La performance = efficacité + efficience + pertinence

2.2

Le suivi de la performance à partir du cout de revient, cout complet.

 Coût de revient Cout de revient : Ensemble des charges qui ont été supportées par l’entreprise pour produire un bien ou un service quelconque.

Le coût de revient englobe le: o Coût d’achat des matières premières

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o Coût d’approvisionnement o Coût de production o Coût de distribution o Coût administratif – Frais Généraux Le calcul du coût de revient est nécessaire pour: o La valorisation des stocks o L’analyse de profitabilité Cout de revient = Total des charges/ Total Tonnage Le coût de revient impact la politique des prix : Il n’est pas viable de vendre en dessous du coût de revient.  La méthode du cout complet Méthode fondée sur la distinction suivante: o Charge directe: affectation directe au coût d’un produit o Charge indirecte: répartition et calcul préalable avant l’imputation Méthode basée sur trois opérations: o Affectation des charges directes o Répartition des charges indirectes o Cession des prestations réciproques Nécessite un découpage en sections analytiques (divisions fonctionnelles)

2.3

3

Analyse des Ecarts



Il se définit comme la différence entre deux grandeurs de même nature: une réalisée et l’autre prévue.



Il se caractérise par un signe, une valeur et un sens.



L’interprétation de ce dernier diffère selon qu’il s’agisse d’un produit ou d’une charge.



Confronter le réel et le prévisionnel afin d’évaluer la performance de l’entreprise et d’effectuer un contrôle budgétaire.

Suivi Budgétaire Le budget est le processus qui traduit dans des états financiers prévisionnels les objectifs de la direction générale et des centres de Responsabilité budgétaire (CRB). Le budget est un instrument de planification, de mesure de la performance et de pilotage pour la direction générale et les entités opérationnelles et fonctionnelles du groupe. Il constitue le moyen

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d’instaurer un contrat d’objectifs entre la direction générale et les centres de responsabilité budgétaire. Le budget annuel est élaboré par la direction de chaque centre de responsabilité budgétaire et fait l’objet d’une approbation par la direction générale. Il traduit sur une période d’un an, les ressources, les plans d’action et les résultats attendus, en lien avec les objectifs à moyen terme définis par le plan stratégique. On distingue le budget d’investissement et de gros travaux et le budget de fonctionnement.

3.1 Présentation des processus budgétaires (CAPEX et OPEX) 3.1.1 La différence entre CAPEX et OPEX Le CAPEX : capital expéditeur renvoie au coût de développement ou de fourniture des pièces non consommable pour le produit ou le système par opposition à L’OPEX ou dépenses d’exploitation sont les coûts courants liés à l’exploitation d’un produit, d’un système ou d’une entreprise Exemple: Le montant d’achat d’une machine (imprimante, pompe…) est le CAPEX. Le coût de maintenance et de consommation (papier, tonner pour l’imprimante) représente l’OPEX;

3.1.2

Objet

Le processus budgétaire a pour objectif l’élaboration du budget du groupe OCP défini comme étant la formalisation chiffrée défini sur une période d’un an des plans d’action matérialisant le contrat d’objectifs entre la Direction Générale et les Pôles et Directions du Groupe, tout en s’inscrivant dans le Business Plan et dans l’environnement prévisionnel de l’année concernée.

3.2

Synthèse du processus budgétaire

Figure 9 : Synthèse du processus budgétaire

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3.3

Aperçu sur le processus budgétaire

Figure 10 : Aperçu sur le processus budgétaire

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Partie pratique : Elaboration d’un tableau de Bord

 

On constate que le volume de production a diminué par-rapport au prévu, et ceci marqué par un écart de production défavorable. Cet écart défavorable est déterminé par deux motifs : o la diminution du volume de chargement par-rapport au prévu ce qui indique une diminution de la production quoi ce soit au niveau d’acide ou d’engrais. o La diminution de la demande

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D’après le secteur d’acide phosphorique qui illustre un volume d’exportation important par-rapport le d’importation et ceci est marqué par la non utilisation de ce type d’acide au niveau local A partir du secteur Engrais qui reflète une demande importante au niveau d’exportation via un pourcentage plus de 96% de vente à l’externe par-rapport moins de 4 % de vente au niveau local. On a constaté un écart défavorable d’ACP et d’Engrais. Cet écart est illustré par les motifs suivants : o La diminution de la demande par-rapport le volume de la demande de la période écoulée. o L’inflation est aussi une cause importante car la baisse de la valeur de la monnaie va décourager les clients à acheter plus. o Les problèmes de chargement des produits surtout entre le mois novembre et mars le trafic des navires est reste négatif en raison des problèmes de climat. Pour le coté d’approvisionnement, on remarque qu’il y a un écart favorable et cela est dû aux : o Stratégie du groupe OCP o Les compétences du personnel responsable d’approvisionnement o Les décisions stratégiques préalables du groupe OCP pour faire face aux situations de crise.

 STOCK Stock MP : d’après le graphique de stock MP, on a remarqué qu’il y a des écarts favorables au niveau de souffre liquide et solide et des écarts défavorables aux autres matières premières. Stock d’Acides : o On voit que la quantité stocké d’ACS est impressionnante, ceci est marqué par l’utilisation importante de ce type d’acide pour produire des produits d’Engrais. Stock Engrais : on a constaté un écart défavorable d’engrais quoi ce soit au niveau local ou hors Maroc cela peut s’expliqué par l’augmentation de la demande des clients ce qui engendre un stockage élevé par-rapport provisionné.

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Conclusion Ce stage était une expérience enrichissante, durant cette période de stage dans l’office chérifien des phosphates qui n’est pas suffisante pour cerner et comprendre tous le processus du contrôle de gestion, j’ai néanmoins pu avoir une idée générale sur le métier. Le contrôle de gestion est un domaine en plein d’expansion qui est difficile à limiter et qui représente un pilier important dans l’organisation et la survie de l’entreprise. Ainsi on peut constater le service contrôle de gestion influence le système de management de l’entreprise afin de prendre la bonne décision sans oublier le rôle de contrôle de gestion dans le système d’information, donc on peut dire le contrôle de gestion est indispensable. Ce stage était donc une opportunité pour réorienter ma carrière professionnelle au service de l’entreprise et ses services. De plus. J’ai pu découvrir et apprendre les outils de pilotage et de gestion et aussi le système d’information utilisé par le groupe OCP, le secret derrière son succès et qui font de lui un leader sur le marché. Et enfin ce stage était pour moi une source d’inspiration, j’étais fascinée par le travail d’équipe qui caractérise le personnel de l’office, il était très coopératif et attentif à mes questions.

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Table des Matières Remerciement ......................................................................................................................................... 2 Sommaire ................................................................................................................................................ 3 Liste des figures ....................................................................................................................................... 4 Introduction............................................................................................................................................. 5 Partie théorique ...................................................................................................................................... 6 CHAPITRE 1 : L’OFFICE CHERIFIEN DES PHOSPHATES ......................................................................... 6 Section 1 : Généralité du groupe OCP ..................................................................................................... 6 1

2

3

Présentation du groupe OCP ........................................................................................................... 6 1.1

Historique ................................................................................................................................ 6

1.2

Présentation ............................................................................................................................. 7

1.3

Activités................................................................................................................................... 8

Les stratégies et l’organisation du groupe OCP ............................................................................. 9 2.1

Les stratégies et l’engagement du groupe OCP ....................................................................... 9

2.2

Organisation : .......................................................................................................................... 9

2.2.1

L’organigramme fonctionnel ........................................................................................... 9

2.2.2

Organigramme Juridique : ............................................................................................. 10

Système d’information : ................................................................................................................ 11

Section 2 : Le pôle industriel Jorf Lasfar ................................................................................................ 13 1

Présentation du complexe Jorf lasfar OCP .................................................................................... 13 1.1

Position géographique : ......................................................................................................... 13

1.2

Les zones principales du complexe ....................................................................................... 13

1.3

Ateliers Maroc Phosphore : ................................................................................................... 14

1.3.1

Description générale des utilités : ................................................................................. 14

CHAPITRE 2 : LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ...................................................................... 16 Section 1 : Le système de contrôle de gestion ..................................................................................... 16 1

Généralité sur le contrôle de gestion ............................................................................................ 16

2

Le rôle et le positionnement de contrôle de gestion : .................................................................... 16 2.1

Mission : ................................................................................................................................ 16

2.2

Rattachement hiérarchique : .................................................................................................. 17

Section 2 : le contrôle de gestion à l’OCP.............................................................................................. 19 1

Présentation de la direction de contrôle de gestion : ..................................................................... 19

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2

3

1.1

Présentation générale :........................................................................................................... 19

1.2

Organigramme de direction contrôle de gestion : ................................................................ 20

1.3

Les outils de contrôle de gestion : ......................................................................................... 21

Le pilotage de la performance grâce aux tableaux de bord ........................................................... 21 2.1

Définition générale de la performance .................................................................................. 21

2.2

Le suivi de la performance à partir du cout de revient, cout complet. .................................. 21

2.3

Analyse des Ecarts................................................................................................................. 22

Suivi Budgétaire ............................................................................................................................ 22 3.1

Présentation des processus budgétaires (CAPEX et OPEX) ................................................. 23

3.1.1

La différence entre CAPEX et OPEX ............................................................................... 23

3.1.2

Objet .............................................................................................................................. 23

3.2

Synthèse du processus budgétaire ......................................................................................... 23

3.3

Aperçu sur le processus budgétaire ....................................................................................... 24

Partie pratique :..................................................................................................................................... 25 Conclusion ............................................................................................................................................. 27

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