Plan de Afaceri SC ROLI TRANS SRL [PDF]

Zitiervorschau

Facultatea de Stiinţe Economice Profil Marketing

Student: Balint Emanuel-Alin Grupa 532 Anul III

An universitar

2010 – 2011

CUPRINS CUPRINS.........................................................................................................................................2 Plan de afaceri: Noţiuni introductive..............................................................................................2 CAP. I PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL..........................................4 1.1 Planul de dfaceri – definire; abordări actuale.......................................................................4 1.2 Rolul planului de afaceri.......................................................................................................5 1.3 Funcţiile planului de afaceri..................................................................................................8 1.4 Etapele elaborarii unui plan de afaceri viabil.......................................................................9 Cap. II PREZENTAREA GENERALA A S.C. ROLI TRANS S.R.L.........................................14 2.1 Scurt istoric..........................................................................................................................15 2.2 Structura organizatorică şi managementul firmei...............................................................16 2.3 Analiza SWOT.....................................................................................................................19 Cap. III PLANUL DE AFACERI S.C. ROLI TRANS S.R.L......................................................21 3.1 Scopul intocmirii planului de afaceri..................................................................................21 3.2 Descrierea proiectului..........................................................................................................21 3.3 Planul de marketing.............................................................................................................22 3.4 Analiza economico-financiară.............................................................................................23 3.5 Rambursarea creditului........................................................................................................24 3.6 Proiecţii financiare pentru anii 2005, 2006, 2007, 2008 şi 2009........................................25 Concluzii........................................................................................................................................28 BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................30

Plan de afaceri:

Noţiuni introductive

Oamenii se decid să înceapă o afacere din diverse raţiuni: pentru câştig, pentru independentă sau pur şi simplu din disperare, confruntaţi cu spectrul şomajului pe termen lung. -2-

Unele firme mici sunt făcute din acelaşi material ca şi visele: povestea unor oameni săraci care au devenit miliardari. Chiar dacă poveştile de succes reprezintă un imbold pentru toţi întreprinzătorii demonstrând cu prisosinţa că ‘goana după aur’ se poate termina şi glorios, realitatea de zi cu zi a lumii întreprinderilor mici este foarte diferita de ceea ce spun seducătoarele povesti de succes. Un proiect sau o afacere poate fi prezentata unor parteneri comerciali, financiari, industriali reprezentând un plan de afaceri cel puţin la fel de performant ca şi ideea de afaceri în sine. Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau căuta parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de proiecte în cadrul aşa numitelor ‘incubatoare de afaceri’. Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri – apreciere eronată deoarece şi companiile de succes concep în mod frecvent planul de afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficienţa timpului, firmele mici apelează foarte puţin la planificări – lucru periculos, deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important pentru supravieţuirea unei firme mici, decât pentru una mare. Companiile ce funcţionează deja sau cele ce doresc achiziţionarea unor afaceri deja existente au un avantaj asupra celor ce se află la început de drum, deoarece proiectile lor se bazează pe cifre reale şi pe informaţii concrete, pe experienţa acumulată din succese şi greşeli. Prin lucrarea de faţă am încercat să prezint succint aspectele ce caracterizează un plan de afaceri, controlul şi expertizarea acestuia, aspectele atât teoretice cât şi practice pe exemplul SC ROLI TRANS SRL, Bucureşti. De asemenea, lucrarea cuprinde sugestii cu privire la mijloace şi modalităţi de îmbunătăţire şi performanţă a unui plan de afaceri. Primul capitol este destinat definirii şi evidenţierii necesităţii unui plan de afaceri într-o activitate economică, ce circumscrie misiunea întocmirii unui plan de afaceri în sfera managementului. ‘Rolul şi funcţiile planului de afaceri’ punctează aspectele fundamentale ale unui plan de afaceri, forme, funcţiile, trăsăturile şi modul de elaborare, cât şi rolul unui plan de afaceri. ‘Elaborarea unui plan de afaceri eficient’ descrie teoretic procesul de constituire şi urmărire a unui plan de afaceri din punct de vedere managerial, operaţional, economicofinanciar şi din prisma marketing-ului. -3-

Exemplificarea practica consta într-un studiu de caz pe seama societăţii ROLI TRANS SRL, pentru care în capitolul doi se regăseşte o analiza a micro şi macromediului acestei firme, iar în capitolul trei elaborarea propriu-zisă a planului de afaceri. Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape: 1) culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice, etc.); 2) planificarea efectivă a activităţilor respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite; 3) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare).

CAP. I PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL 1.1 Planul de dfaceri – definire; abordări actuale Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce iniţiază o afacere sau căuta parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de proiecte. El reflectă proiecte de investiţii din toate domeniile de activitate. Aceste proiecte tind să devină din ce în ce mai importante şi complexe. Definirea lui în literatura de specialitate subliniază importanţa pe care o are în desfăşurarea activităţii economice la orice nivel. Termenul de plan de afaceri (business plan) este un element ce deţine un loc însemnat în limbajul finanţatorilor şi investitorilor. Cea mai mare parte a discuţiilor între întreprinzători şi finanţatori se poartă asupra elementelor unui plan de afaceri. În literatura de specialitate se încearcă o definire a planului de afaceri după cum urmează: >.

-4-

1.2 Rolul planului de afaceri

O afacere exista cu scopul de a genera profit pentru deţinătorii acesteia. Ea poate – în acelaşi timp – să aibă şi multe alte scopuri, dar principalul dintre acestea trebuie să fie profitabilitatea. Scopul unei afaceri trebuie să fie:  suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mica decât încercarea de a face prea multe lucruri de la început;  suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi valorificarea potenţialului său. Iată cum scopul ales conţine şi elementele care vor influenţa decizia de achiziţie a clienţilor şi va diferenţia în mod favorabil firma de competitorii săi pe piaţa. Obiectivele reprezintă o a doua componenta importantă a strategiei afacerii. În obiectivele alese trebuie inclusă o referire privitoare la mărimea la care se intenţionează să ajungă afacerea, respectiv cota de piaţa urmărită. În funcţie de cât de analitică se doreşte a fi planificarea, obiectivele pot fi împărţite în:  obiective pe termen scurt (12-18 luni);  obiective pe termen mediu şi lung (1,5-5 ani). În altă ordine de idei, scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri trebuie să arate: 

în ce domeniu de activitate se încadrează afacerea şi care este intenţia sa;



ce se vrea realizat în următoarea perioadă – obiective pe termen scurt sau lung.

Obiectivele fixate pot fi calitative (ex: îmbunătăţirea calităţii produselor oferite) sau cantitative (ex: creşterea cifrei de afaceri cu 15% anual); 

pe ce se bazează posibilitatea de a ajunge la finalitatea propusă;



estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii respective.

Înfiinţarea unei afaceri este, probabil, una dintre deciziile cele mai importante pe care le poate lua un om. De la luarea deciziei şi până la transpunerea ei în practică, micul întreprinzător roman trebuie să treacă printr-un îndelungat proces, care poate dura uneori şi sase luni. Deşi planul de afaceri constituie un document foarte util pe plan intern pentru a face ca firma să funcţioneze mai eficient şi mai profitabil, în majoritatea cazurilor firmele mici decid să alcătuiască în mod oficial un astfel de plan doar atunci când este nevoie de finanţare din exterior -5-

în vederea dezvoltării. Pentru majoritatea firmelor, acest lucru va presupune intrarea în contact cu o banca locală sau cu persoane fizice/juridice private interesate să investească într-o întreprindere mică. Un procent ceva mai mic vor încerca să contacteze societăţi cu capital de risc: 

aspectul esenţial al oricărei propuneri de finanţare îl constituie ideea că orice

instituţie finanţatoare trebuie să fie convinsă că planul prezentat este fezabil şi că investiţia respectivă promite şanse mari de câştig pentru finanţator; 

firma trebuie să cunoască ce face;



trebuie urmărit dacă planul propus este realist;



membrii firmei trebuie să fie suficient de experimentaţi pentru a-si duce la

îndeplinire sarcinile operaţionale şi să deţină toate competenţele şi calificările necesare pentru noua întreprindere. Planul de afaceri pregătit pentru instituţii din exterior va trebui, aşadar, să ţină cont de toţi aceşti factori şi să scoată în evidentă aspectele şi problemele capitale pe care le abordează. In general, durează câteva luni pentru a obţine o finanţare. O finanţare primită în 2-3 luni fiind considerată o reuşită în lumea afacerilor. O perioadă de 5-6 luni sau chiar mai mult reprezintă o perioadă mai realistă. De regulă, suma necesara investiţiei va fi alocata eşalonat, pe baza unui program de realizare a proiectului de investiţii. Modul de finanţare se poate face prin mai multe opţiuni: 

participare la capitalul social al firmei - această metodă de finanţare nu atrage

după sine plata unor dobânzi sau rambursarea fondurilor, dar produce diluarea controlului asupra firmei şi plata unor dividende în situaţia în care generează suficient profit; 

emitere de obligaţiuni - formă rar întâlnita la firmele mici; reprezintă de fapt un

împrumut pe termen lung care va fi rambursat la o dată fixă viitoare. Costul implicat e reprezentat de dobânda anuală ce trebuie plătită indiferent dacă afacerea generează sau nu profit; 

împrumuturi pe termen lung - forma des întâlnita şi care implică în general o

eşalonare în timp a rambursării împrumutului alături de plata unei dobânzi anuale aferente împrumutului nerambursat. Uneori, rata dobânzii poate varia pe durata rambursării împrumutului;

-6-



credite pe termen scurt - activele imobilizate de valori mici şi cu durata de viată

redusă pot fi finanţate pe această cale, cu toate că implică un cost al finanţării mai ridicat decât în cazul finanţării prin credite pe termen lung. În cazul creditului banca, creditorii vor avea în vedere rata de îndatorare şi garanţia oferită. În condiţiile în care rata de îndatorare are valori mici (capitalul firmei e destul de acoperit pentru datoriile firmei), creste siguranţa creditorului în privinţa recuperării creditului avansat. Dar dacă vor exista probleme în atragerea investitorilor necesari pentru completarea capitalului necesar prevăzut, posibilitatea obţinerii ratei îndatorării prevăzute va fi privita cu scepticism, iar şansele de obţinere a creditului vor scădea. În ceea ce priveşte valoarea garanţiei oferite de debitor, în practica din România e necesar ca aceasta să reprezinte 1,4-1,5 din valoarea creditului solicitat (ce înseamnă de fapt creditul plus dobânda primului an). Desigur, exista unele caracteristici ale creditului asupra cărora se poate negocia cu banca: 

rata dobânzii: ce e dependentă de gradul de risc perceput de creditor pentru

acordarea creditului pentru afacere. O garanţie suficient de acoperitoare, un plan de afaceri atractiv şi o bună reputaţie în mediul de afaceri pot contribui la reducerea acesteia; 

nivelul de garanţie acordate: între anumite limite aceasta variază invers

proporţional cu rata dobânzii. De asemenea, depinde şi de reputaţia debitorului, de bunele relaţii ale acestuia cu creditorul etc.; 

perioada de gratie: în situaţia solicitării unui credit pe termen lung, care de cele

mai multe ori are valori considerabile, este rezonabil să fie cerută o perioada de gratie de minim un an, perioadă în care se poate plăti numai dobânda creditului, amânând începerea rambursării creditului până în anul următor Procedând astfel se va încărca puţin mai mult contul de rezultat (prin cheltuieli cu dobânzi mai mari), dar astfel se va proteja fluxul de numerar al primului an. Acest lucru poate reprezenta o gura de oxigen vitala pentru perioada de început a afacerii. Nu întotdeauna concluziile vor decurge conform planului, producţia va merge bine şi se va realiza la timp etc. O greşeala ce poate periclita viitorul firmei o reprezintă solicitarea de fonduri insuficiente eşuând în a finanţa adecvat compania. În general cei care solicita finanţarea sunt prea optimişti în previzionarea vânzărilor, profiturilor şi încasărilor generate de afacere în primii ani. Nu de puţine ori întreprinzătorii sunt foarte greu de convins să-şi înjumătăţească previziunile, ca după aceea să fie uimiţi să afle din -7-

activitatea reala ca totuşi nu pot atinge nici aceste previziuni modificate. Necesarul de finanţare este primul element ce resimte în mod direct diferenţa între previziuni şi realizări efective.

1.3 Funcţiile planului de afaceri

Planul de afaceri are patru funcţii: a) de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea; b)de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului; c) de evaluare a unei noi idei de afacere; d) de a obţine finanţare. Funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile şi obiectivele afaceri să stabilească metode de atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicite. Astfel, alocarea resurselor se va face după criterii de maximizare a eficienţei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producţie, suport financiar), iar greşelile sunt comise mai degrabă pe hârtie decât în realitate. Planul vă arată„cât şi când veţi avea nevoie” (evită subcapitalizarea şi deficitul de numerar), permiţând compararea unor alternative strategice şi alegerea celei mai eficiente. Funcţia de realizare a unei evaluări retrospectivea performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcţiei şi amplitudinii abaterilor de plan, precum şi modalităţilor de acţiune a companiei în viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi vor îmbunătăţii experienţa profesională şi cunoştinţele, vor fi mai puţin expuşi unor pericole neprevăzute, vor supraveghea şi controla performanţele companiei şi vor fi în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată. Funcţia de evaluare a unei idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza , evolua, compara şi clasifica proiectele de investiţii. Totodată, acest instrument de

-8-

lucru conferă încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitalului şi experienţei în cazul în care există alte avantaje (ideea afacerii, oportunităţi de piaţă considerabile, etc). Funcţii de generator de finanţare – cei mai mulţi creditori şi investitori vor finanţa firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera încasări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii datoriilor şi generării profitului. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani are nevoie firma , când are nevoie de ei, cum ar fi alocaţi, dacă şi când va fi capabilă să recompenseze alocarea de fonduri. Finanţatorii vor putea aprecia capacitatea de a diagnostica situaţia prezentă, de a-şi alege strategia optimă pentru atingerea acestora.

1.4 Etapele elaborarii unui plan de afaceri viabil Pentru realizarea unui plan de afaceri eficient este necesară cunoaşterea unor elemente caracteristice întreprinderii, respective a unor date aferente istoricului şi misiunii întreprinderii, strategiei şi obiectivelor urmărite, mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse în următorii ani. Un plan de afaceri trebuie să fie concis, uşor de citit şi pe cât de scurt posibil. Fără îndoiala, majoritatea responsabililor cu funcţii executive au deja un volum prea mare de documente de parcurs. Este de preferat ca fiecare din secţiunile tehnice să aibă un rezumat în care să fie prezentate informaţiile esenţiale. Abordarea corecta a unui plan de afaceri trebuie să urmărească : 

analiza-diagnostic a situaţiei economico-financiare a întreprinderii;



identificarea şi stabilirea poziţiei pe care doreşte să se situeze întreprinderea în

mediul ambiant, respective stabilirea misiunii, a obiectivelor urmărite şi a avantajului competitiv al produsului sau serviciului nou realizat; 

determinarea modalităţilor concrete de a ajunge în situaţia dorita, respectiv

stabilirea strategiei cea mai adecvata pentru realizarea obiectivelor. Indiferent de mărimea planului de afaceri, pentru a face faţa cerinţelor de informare el trebuie să cuprindă următoarele elemente structurale:  Sinteza planului -9-

 Cuprinsul lucrării  Descrierea afacerii  Planul de marketing  Planul operaţional  Managementul şi organizarea afacerii  Planul financiar  Anexele planului. Sinteza planului de afaceri Acest document reprezintă un element “vital” al planului de afaceri şi include declararea scopului pentru care a fost întocmit. Această sinteza a planului este o componenta foarte importanta şi este obligatore, unii cititori prea ocupaţi parcurg doar acest element şi proiecţiile financiare. Sinteza reprezintă un plan de afaceri în forma sa cea mai concisa şi are menirea de al stimula pe cititor să citească planul în întregime. Sinteza planului de afaceri nu trebuie să depăşească 3-5 pagini ca forma de redactare şi maxim 5 minute ca durată de prezentare orală. Sinteza planului poate avea următoarea structură: 1. Istoricul firmei şi activitatea să prezenta 2. Conceptul şi oportunitatea afacerii 3. Descrierea produsului sau a serviciului 4. Piaţa 5. Echipa managerială 6. Solicitările financiare şi beneficiile oferite 7. Alte informaţii de impact. Cuprinsul lucrării Foarte putini finanţatori vor citi planul de la început pana la sfârşit, de aceea cuprinsul trebuie să fie foarte bine construit, pentru a asigura examinatorul că nu-si va pierde timpul căutând prin tot planul de afaceri informaţiile de care este cel mai interesat. Cuprinsul trebuie să prezinte capitolele majore ale planului de afaceri şi poate fi divizat în subcapitole importante şi clarificatoare, foarte importantă fiind şi numerotarea paginilor pentru fiecare capitol şi subcapitol. Descrierea afacerii

-10-

In acest al treilea document al planului de afaceri trebuie precizat, cât mai sugestiv, ce doleanţe ale viitorilor clienţi doreşte întreprinderea să satisfacă. Iată de ce este necesara găsirea unor relaţii logice între modalităţile în care este percepută afacerea de către proprietarul ei şi cele în care cred viitorii potenţiali clienţi ca ar trebui să acţioneze întreprinderea respectivă pentru a le putea satisface exigentele si/sau doleanţele. În acest context, principalele operaţiuni care trebuie urmărite sunt: • din perspectiva proprietarului: - expunerea produselor/serviciilor care se considera că vor avea succes; - produsele/serviciile care vor aduce cel mai mare proiect. • din perspectiva clienţilor: - produsele/serviciile pe care aceştia doresc să le achiziţioneze; - produsul/serviciul cel mai solicitat. Descrierea afacerii poate fi abordată şi din perspectiva a două componente fundamentale ale strategiei oricărei întreprinderi, respectiv: misiunea întreprinderii şi obiectivele strategice ale acesteia. Planul de marketing Reprezintă mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se bazeze pe înţelegerea clară a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă în viitor, aceste obiective urmând a fi fixate în cadrul obiectivelor generale ale firmei. Prin definirea lor se poate planifica mai bine activitatea de marketing având în vedere că o intrare nepregătită pe piaţă sau o diversificare întâmplătoare a noilor produse poate antrena pierderi importante pentru afaceri. Această componentă a planului de afaceri este deosebit de sensibilă la caracteristicile datelor şi informaţiilor accesibile persoanei care întocmeşte planul de afaceri. Situaţia se prezintă în mod diferit în ţările cu economie dezvoltată faţă de ţările în curs de dezvoltare sau în tranziţie. În cazul acestora din urmă cea mai mare problemă o constituie lipsa datelor şi informaţiilor. În consecinţă, un sistem performant de informare a conducerii reprezintă o sursă esenţiala pentru planificator, iar colectarea constantă şi eficientă de date poate constitui un avantaj concurenţial semnificativ.

-11-

Planul operaţional Reliefează modul de transpunere în practică a strategiei construite până acum. Structura acestui capitol depinde de natura afacerii şi de modul în care sunt tratate celelalte capitole ale planului de afaceri. Alături de un grafic de realizare şi implementare a investiţiei, este necesar să se arate că se iau în vedere principalele aspecte ale afacerii şi că se dispune de soluţiile de rezolvare a problemelor ce pot intervenii. Prin urmare acesta este capitolul în care se demonstrează că se dispune de un program de acţiune antreprenorială. Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente: a) forţa de vânzare; b) producţia; c) personalul; d) protecţia împotriva riscurilor. Managementul şi organizarea afacerii În acest capitol al planului de afaceri se recomandă o structură axată pe: •

descrierea echipei manageriale – este cea mai importantă secţiune a capitolului şi

prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii. •

organizarea resurselor umane în cadrul afacerii – obiectivele fundamentale ale

acestui subcapitol se referă la estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare precum şi a cheltuielilor indirecte aferente şi schiţarea unui plan de recrutare preliminar care să prevadă numărul de persoane ce trebuie angajate. •

prezentarea proprietarilor afacerii – finanţatorii sunt interesaţi de cota de capital ce

a rămas nealocata sau ce cota din noul capital social vor deţine în urma investiţiei făcute. •

politica de management a resurselor umane – este definita de următorii factori:

sincronizarea, selecţia şi recompensarea salariaţilor. Planul financiar Unul din cele mai importante obiective ale unui plan de afaceri este acela de a prezenta rezultatele financiare prognozate pentru activitatea care se va desfăşura. Informaţiile financiare sunt grupate astfel: a. informaţii financiare privind activitatea trecută a întreprinderii. -12-

În acest subcapitol trebuie oferite date şi informaţii care să facă posibilă o diagnosticare financiară generală a situaţiei întreprinderii, respectiv: 

bilanţurile contabile ale ultimilor trei ani;



situaţia veniturilor şi a cheltuielilor din ultimii trei ani;



contul de profit/pierdere pentru ultimii trei ani;



situaţia creditelor existente ;



calculul indicatorilor de bonitate.

b. planul de finanţare a afacerii şi previziunile financiare privind perioada de rambursare a creditului. Sursele de finanţare a afacerii se asigură, fie din capitalul propriu, fie din credite bancare. Pentru întocmirea planului de finanţare sunt necesare unele date ca:  estimarea contului de profit/pierdere pentru anul în curs şi pentru viitorii trei ani;  fluxul de numerar previzionat pentru perioada următoare (trei ani) şi situaţia veniturilor şi a cheltuielilor atât pentru afacere propusa, cât şi pentru întreaga activitate a întreprinderii;  bilanţul previzionat pentru următorii trei ani. c. informaţii privind activitatea viitoare a întreprinderii. Printre aceste informaţii se număra:  calculul ratei interne de rentabilitate financiara a investiţiei. Acestea reprezintă acea rată de actualizare pentru care venitul net actualizat este egal cu zero. Afacerea este viabilă din punct de vedere financiar dacă valoarea ratei interne de rentabilitate financiara este egala cu, sau mai mica decât valoarea rentabilităţii marginale a capitalului;  calcului ratei curente a lichidităţii;  analiza pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate a unei întreprinderi reprezintă acel nivel al activităţii de la care întreprinderea începe să obţină profit. Calculul acestui indicator presupune determinarea nivelului minim al producţiei pentru care profitul este zero. Volumului producţiei i se poate aplica un ‘test de sensibilitate’, în funcţie de diferitele preţuri ale produsului propus. Planul de afaceri nu reprezintă un formular ce trebuie completat la cererea unui ofiţer de credite, un element birocratic ce trebuie realizat pentru a obţine o anumită sumă din partea unui finanţator. El reprezintă cu mult mai mult – un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă de o maniera accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp. -13-

Rolul său este nu numai de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă controlul şi adaptarea în funcţie de evoluţia reală. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii economice (stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii, vânzările, etc.). Ceea ce este foarte important este ca documentul să nu sfârşească pe fundul unui sertar odată ce finanţarea a fost primită şi afacerea demarată. El nu este totuşi un paşaport pentru obţinerea finanţării, ci o cale de evidenţiere a flerului şi spiritului antreprenorial, a ideii de afaceri promovată. În forma deja scrisa, planul de afaceri este un document de reflectare a activităţii companiei pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni, luând în calcul şi perioada următoare (2 pana la 5 ani). Puţine companii planifica activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorită nesiguranţei ce caracterizează aceste previziuni. Considerat ca o veritabilă ‘harta a succesului’, planul de afaceri, deşi nu îl garantează, ajuta la anticiparea riscurilor, monitorizând evoluţia organizaţiei şi fiind principalul reper în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite. În condiţiile unor resurse financiare modeste, specifice de altfel întreprinderilor comerciale mici şi mijlocii, planul de afaceri reprezintă principalul mijloc (adesea unicul) de a atrage capital, de a convinge potenţiali investitori, demonstrând practic viabilitatea afacerii. Utilizarea de către patronii manageri din întreprinderile comerciale mici şi mijlocii a planului de afaceri, permite modelarea continuă a activităţilor desfăşurate, sporind capacitatea de adaptare a firmelor lor. Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaţa ţinta, avantajele pe care le va avea asupra competitorilor, precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce îl folosim pentru a începe şi derula o afacere care necesita resurse materiale, financiare şi umane. Prin intermediul său este valorificată experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare şi aproximare.

Cap. II PREZENTAREA GENERALA A S.C. ROLI TRANS S.R.L.

-14-

2.1 Scurt istoric Societatea comercială S.C. Roli Trans S.R.L. este persoană juridica română, având forma juridica de societate comercială cu răspundere limitată având drepturi şi asumându-si obligaţii de orice natura care concura la realizarea obiectului de activitate. Aceasta îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile romane. Sediul social al societăţii este în Bucureşti, strada Claudiu nr.19, sector 2, iar parcul auto în str. Fizicienilor nr. 15, sector 3. Societatea este înregistrata la Registrul Comerţului, Bucureşti sub numărul J40/14213/02.06.1992. Codul de înregistrare fiscală a societăţii la Ministerul Finanţelor este 450943 ,atribut fiscal R. Capitalul social este de 20000 lei structurat în 200 de părţi sociale a cate 100 lei fiecare. Capitalul este deţinut de cei doi asociaţi în proporţii egale, respectiv 50%+50%, participarea la repartizarea profitului fiind egală. Obiectul de activitate al societăţii conform statutului este: transporturi de marfa cu autotiruri, cod C.A.E.N. – 6024. Autorizaţiile pe care le are: una dintre cele mai importante şi cele mai folositoare în această ramură este LICENŢA DE TRANSPORT eliberată operatorului de transport rutier S.C. ROLI-TRANS S.R.L., pentru a efectua transport rutier public de mărfuri şi/sau de persoane, în trafic naţional şi/sau internaţional. Această licenţă este valabila timp de cinci ani.

Dispoziţii generale Prezenta licenţă de transport este eliberată, în conformitate cu prevederile O.U.G. nr.109/2005 privind transporturile rutiere, operatorilor de transport rutier care efectuează transport rutier public de mărfuri şi/sau de persoane în trafic naţional şi/sau internaţional. Transportul rutier public este transportul rutier efectuat pe baza de contract, contra plata, de către operatorii de transport rutier care deţin în proprietate sau cu orice alt titlu vehicule rutiere. Licenţa de transport este nominală şi nu este transmisibilă. Licenţa de transport poate fi retrasă de către Autoritatea Rutiera Română – A.R.R. în cazul în care operatorul de transport rutier : a) nu mai îndeplineşte condiţiile care au stat la baza eliberării; -15-

b) a furnizat documente conţinând informaţii eronate cu ocazia solicitării eliberării licenţei de transport. Originalul licenţei de transport se păstrează la sediul operatorului de transport. Licenţa de transport trebuie prezentată ori de cate ori este solicitată de către personalul cu atribuţii de control. Pe teritoriul României şi oricărui alt stat de tranzit sau destinaţie, operatorul de transport rutier deţinător al licenţei de transport are obligaţia de a respecta legislaţia şi dispoziţiile statului respectiv. Tabel 2.1 Date de identificare pentru S.C ROLI-TRANS S.R.L DENUMIRE FORMA JURIDICĂ

S.C. ROLI-TRANS S.R.L. Societate comercială cu răspundere limitata

DATA ÎNFIINŢĂRII DURATA DE FUNCŢIONARE NUMĂR ASOCIAŢI SEDIUL SOCIAL TEL./FAX NUMĂR ÎNREGISTRARE

(S.R.L.) 02.06.1992 Nelimitata 2 Bucureşti, sec.2, str. Claudiu nr.19 021/3215908 J40/14213/02.06.1992

LA

REGISTRUL COMERŢULUI ATRIBUT FISCAL COD FISCAL ACTIVITATE PRINCIPALA

R 450943 Transporturi rutiere de marfuri-6024

2.2 Structura organizatorică şi managementul firmei In întâmpinarea soluţionării dificilelor probleme cu care se confruntă societatea s-a încercat găsirea unei structuri organizatorice care sa corespundă cel mai bine necesitaţilor curente ale acesteia. Actual s-a optat pentru o structura organizatorică de tip funcţional în care activitatea cheie este bine definită prin scopuri şi arii de specialitate. Organizarea actuală deşi se doreşte să conducă la o fluidizare a activităţii, prezintă totuşi inflexibilităţi la nivelul modulelor, cu repercusiuni asupra derulări activităţii, favorizează existenta unui sistem birocratic în care deciziile sunt vehiculate pe mai multe trepte ierarhice. S-a considerat inutilă funcţionarea unui departament de marketing deoarece activitatea firmei este axata în primul rând pe onorarea comenzilor primite de la clienţii deja contractaţi. În cadrul acestui subcapitol se urmăreşte cunoaşterea resurselor umane din punct de vedere a evoluţiei, structurii, comportamentului şi mai ales a eficientei utilizării lor. Analiza resurselor umane este: • Analiza dimensiuni şi structurii potenţialului uman; -16-

• Analiza condiţiilor de munca; • Analiza nivelului de salarizare şi motivarea personalului Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman Analizează latura cantitativa şi calitativa a personalului societăţii, dinamica şi structura acesteia. Numărul total de angajaţi este de 73 persoane. Conducerea firmei este asigurată de cei doi asociaţi: • Muraru P Constantin- director general; • Dima Ion- administrator Categorii de posturi: • Director adjunct (1 pers) • Director economic (2 pers) • Economist (1 pers) • Mecanici auto (6 pers) • Tehnicieni (4 pers) • Tinichigii (4 pers) • Consilier juridic (1 pers) • Secretara (2 pers) • Paznici (2 pers) • Şoferi (50 pers) Numărul de personal şi atribuţiile lor: În funcţia de director adjunct este angajată o persoană, aceasta trebuie să verifice preluarea de comenzi şi soluţionarea acestora până la capăt. În funcţia de economist sunt angajate doua persoane, ce se ocupă de fluxurile financiare, respective încasările şi plăţile, încasările de la clienţi şi alte surse de venit şi plaţi către beneficiari, obligaţii către bănci, impozite şi taxe, cheltuieli cu piesele şi combustibilul. Acestea se ocupă şi de documentaţia pentru transportarea mărfurilor, cum ar fi facturarea, chitanţe precum şi cecuri pentru plata furnizorilor.

-17-

La firmă este angajata o persoana cu funcţia de director economic, cu rolul de a încheia şi supraveghea exerciţiile financiare – contabile. Tot în atribuţiile acestuia intra şi urmărirea legilor fiscale şi a reglementarilor comerciale, astfel încât să conformeze activitatea firmei şi să obţină o rentabilitate satisfăcătoare. Societatea are angajate două secretare, specializate pe marketing şi management, fiind intermediarele dintre clienţi şi furnizori, directori şi angajaţi. Pentru onorarea curselor sunt angajaţi un număr de 40 de şoferi profesionişti care au grijă să fie punctuali şi să transporte marfa în cele mai bune condiţii. Pentru asigurarea securităţii firmei sunt angajaţi doi paznici care lucrează în schimburi alternative. Analiza nivelului de salarizare şi motivarea personalului Pentru munca depusa fiecare salariat are dreptul la un salariu care se stabileşte cu respectarea contractului colectiv de munca. Sistemul de recompensare cuprinde: •

Salariul de baza care se stabileşte în raport cu pregătirea, competenta, răspunderea şi

complexitatea sarcinilor funcţiei ocupate; •

Sporuri la salariul de baza;

•

Adaosuri;

•

Premii pentru obţinerea unor rezultate deosebite în activitatea individuală.

Sistemul de salarizare a personalului se realizează luându-se în calcul mai multe criterii: •

Meseria sau specializarea ;

•

Nivelul de calificare;

•

Vechimea în munca.

•

Nivelul performanţelor obţinute

Nivelul de salarizare: •

Salariul brut 400 RON: 13 persoane (18%)

•

Salariul brut cuprins intre 400RON-600RON: 40 persoane(55%)

•

Salariul brut cuprins intre 600RON-1000RON: 20 persoane(27%)

-18-

Ponderea personalului după nivelul de salarizare

55%

27%

400 RON 18%

400-600 RON Peste 600 RON

Salariile personalului sunt la un nivel mediu fata de salariile societăţilor concurenţiale din acest domeniu. Societatea practică un sistem de bonusuri şi prime care fac ca salariul sa varieze, însa dacă acestea nu ar fi luate în consideraţie se poate spune ca firma nu are cel mai ridicat nivel de salarizare. Pe piaţa locală există companii de transport care deţin monopol pe unele rute, în acest scop directorul general intenţionează să încheie un contract de transport exclusiv pentru o fabrica de sucuri, se preconizează ca venitul şi numărul clienţilor va creste, prin urmare vor sporii şi salariile. În cadrul firmei SC ROLI TRANS SRL fiecare angajat a semnat fişa de protecţie a muncii potrivit cerinţelor legale, nu se lucrează în condiţii grele de munca iar fiecare angajat fiind încadrat în condiţii normale de munca. În concluzie, personalul societăţii comerciale ROLI TRANS S.R.L. este bine motivat, astfel încât la nivelul firmei nu s-au înregistrat niciodată nemulţumiri din partea salariaţilor. 2.3 Analiza SWOT

-19-

Puncte tari a) Marketing:  poziţie bună pe piaţa capitalei ca rezultat al volumului mare al curselor;  imagine favorabilă în rândul clienţilor, imagine bună în exterior;  avantaje faţă de competitori în ceea ce priveşte serviciile oferite;  metode moderne de promovare (spoturi publicitare, oferte şi discount-uri);

Puncte slabe

 fluctuaţia extremă a curselor, datorită sezonalităţii (în lunile de vara se înregistrează un număr mai mare de curse efectuate);  cunoaşterea precara a legislaţiei din domeniu, lipsa unui expert contabil;  lipsa de personal specializat în anumite sectoare la departamentul contabilitate şi la marketing.

b) Finante:  creşterea nivelului indicatorilor financiari;  raport preţ/calitate favorabil;  creşterea cifrei de afaceri. c) Personal  pregătirea şi nivelul de calificare ridicat ceea ce determină onorarea la timp a comenzilor şi oferă promptitudinea în rândul furnizorilor;  sistemul de salarizare şi motivaţia angajaţilor;  încrederea angajaţilor şi managementul companiei, cauzele şi costurile fluctuaţiei de personal. d) Management  nivelul de educaţie şi instruire a persoanelor cu atribuţii de conducere;  stabilirea clară a sarcinilor şi responsabilităţilor fiecărui post  înţelegerea exactă a regulilor şi normelor de conduita aplicabile. Oportunitati  posibilitatea extinderii fără dificultate a parcului auto;  penetrarea în segmente de piaţă mai greu accesibile;  gama diversificata de TIR-uri oferite de firma;  transportul are un discount la fiecare cursă ce depăşeşte 1500 km;  ritm rapid de diversificare şi înnoire a parcului auto  angajaţii transportă marfa clienţilor până la depozitele acestora.

Riscuri  scăderea continua a puterii de cumpărare a populaţiei datorita nivelului de salarizare foarte redus;  apariţia unor noi concurenţi pe piaţă, care pot atrage o parte din vadul comercial existent al S.C. ROLI TRANS S.R.L.;  concurenţa neloială influenţată de concurenţii care oferă servicii similare cu caracteristici asemănătoare, care deşi posibil au calitatea inferioara, atrag clienţii prin preturi mai mici.

-20-

Cap. III PLANUL DE AFACERI S.C. ROLI TRANS S.R.L. 3.1 Scopul intocmirii planului de afaceri S.C. ROLI TRANS S.R.L. este o firmă cu capital integral privat si are ca obiect de activitate transporturi de marfă cu autotiruri , cod C.A.E.N.- 6024. In dorinta de a-şi efcientiza activitatea , directorul societaţii a hotărât extinderea parcului auto prin achiziţionarea de incă 10 autotrenuri.Această măsură va avea cel puţin 3 efecte favorabile: 

creşterea cifrei de afaceri;



atragerea de noi clienţi;



extinderea ofertei pe piaţă. Având în vedere aspectele economice ale firmei , se poate afirma că

dezvoltarea sa reprezintă o afacere profitabilă , recomandându-se realizarea sa in conditiile obţinerii unui credit. Valoarea totală a investiţiei se ridică la 1150000 € pentru care societatea va solicita o finanţare. Scopurile urmărite prin realizarea studiului sunt în principal urmăoarele: 

determinarea fezabilităţii proiectului;



evaluarea rntabilitaţii afacerii; obţinerea , dacă afacerea este fezabilă , a finanţării.

a) b)

3.2 Descrierea proiectului Echipamente S.C. ROLI TRANS S.R.L. îşi propune achiziţionarea a 10 autotrenuri VOLVO FH 12 pentru transportul de marfă. Personal Personalul aferent extinderii afacerii va fi compus din :  1 persoana la facturare;  10 soferi;  1 contabil. c) Costuri investiţionale Costurile totale pentru achiziţionarea acestor echipamente sunt estimate la 1150000 € ( 3,50 lei/ 1€): - 10 bucaţi VOLVO FH 12 in valoare de 900000 €; - 10 bucăţi semiremorci in valoare de 250000 €.

-21-

Această sumă urmează a fi finanţată in sistem leasing de VOLVO FINANCE INT. cu avans 0% . Avansul de 0% este datorat colaborarii de peste opt ani pe care societatea o are cu finanţatorul . Valoarea reziduală este inclusă in ratele de capital (20%). 3.3 Planul de marketing Mediul de marketing este o analiză strategică a mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea. Obiectul de bază al mediului de marketing constă în estimarea pieţei actuale şi potenţiale a societăţii şi a locului ei pe piaţă. În cadrul mediului economic este important să se prezinte factorii care influenţează activitatea comercială a societăţii, elemente care reprezintă factori de influentă asupra pieţei şi a poziţiei pe piaţă a societăţii. Mediul de marketing se îndreaptă în doua direcţii: •

analiza mediului extern;

•

analiza mediului intern.

Analiza mediului extern este o analiză strategică a mediului în care firma S.C. ROLI TRANS S.R.L. îşi desfăşoară activitatea. Sub acest aspect sunt de analizat forţele de impact ce pot influenţa acţiunile firmei prin identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor ce le pot crea acestea. Natura punctelor forte poate fi economică, politică, socio-culturala şi tehnologică cu consecinţe semnificative asupra firmei şi evoluţiei acesteia. Din punct de vedere al influentelor de natura economică problema poate fi privită sub aspect microeconomic şi macroeconomic: •

sub aspect microeconomic, prin prisma influenţelor de natură pozitiva sau

negativă ce ar putea determina schimbări majore în bunul mers al activităţii, se poate spune că, atât rata inflaţiei, dobânzilor, ratelor de schimb valutar şi alte pârghii ale nivelului microeconomic pot influenţa hotărâtor activitatea firmei. •

sub aspect macroeconomic influentele se situează la o cota puţin mai ridicată.

Aici ca un exemplu, nivelul taxelor şi accizelor pot influenţa nivelul vânzărilor firmei, deoarece odată cu creşterea lor, cresc preturile, puterea de cumpărare se reduce şi astfel vânzările scad. Privită sub aspect concurenţial, pot apărea probleme din partea firmelor care fac transporturi, dar au o calitate inferioară cu un preţ mai mic, societatea noastră încercând sa ofere doar servicii de calitate care au preturi mai ridicate . •

sub aspect politic nu pot fi modificări majore ce ar putea avea urmări asupra

activităţii firmei.

-22-

•

sub aspect tehnologic, actuala dotare se situează la un nivel mediu de

tehnologizare, cu suficiente resurse de diversificare, însă se pot face reinvestiţii ale capitalului în exerciţiile următoare. Privind în ansamblu această analiza se poate spune ca toate aceste influenţe ce apar pe parcursul desfăşurării activităţii firmei au un aport hotărâtor în buna desfăşurare a activităţii, eventualele inconveniente ce pot apărea pe parcurs pot fi îndepărtate şi depăşite printr-un management inteligent, prin luarea de decizii prompte.

3.4 Analiza economico-financiară. Proiecţiile financiare au pornit de la :  obţinerea finanţării cu o dobândă de 10%;  practicarea unor tarife la nivelul inferior al concurenţei ;  impozitul pe profit de 16%. Calculele sunt efectuate la un curs de 3.50 lei / €. a) Cheltuieli cu salarizarea personalului: Salariul mediu al unui angajat este de 100 € pe luna , care cuprinde toate drepturile (sporuri,diverse).Numarul de salariati este de 12 persoane. 12 persoane * 350 lei / luna * 12 luni = 50400 lei Cheltuieli cu asigurările : 15775 lei / an. b) Alte cheltuieli: Energia electrică : 0.36 lei / kwh Gaze naturale : 0.81 lei / mc Apa : 1.38 lei / mc Energie electrică : 13700 kwh / lună * 0.36 lei / kwh = 4932 lei / lună Gaze naturale : 1194 mc / lună * 0.81 lei / mc = 967.14 lei / lună Apa : 359 mc / lună * 1.8 lei / mc = 646.20 lei / lună Total cheltuieli din afară : 6545.34 lei/lună * 12 luni = 78544 lei / an. c) Cheltuieli financiare cu dobânda: 1 Euro = 3,50 lei Dobânda anuală: 234791 Euro : 4 ani = 58698 Euro / an 58698 Euro * 3,50 lei = 205443 lei / an -23-

3.5 Rambursarea creditului Valoarea creditului : 1150000 € Dobânda anuală : 10% Durata împumutului : 4 ani -EuroNr.crt.

Data scadentă

Rata totală

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

01.01.2006 01.02.2006 01.03.2006 01.04.2006 01.05.2006 01.06.2006 01.07.2006 01.08.2006 01.09.2006 01.10.2006 01.11.2006 01.12.2006 01.01.2007 01.02.2007 01.03.2007 01.04.2007 01.05.2007 01.06.2007 01.07.2007 01.08.2007 01.09.2007 01.10.2007 01.11.2007 01.12.2007 01.01.2008 01.02.2008 01.03.2008 01.04.2008 01.05.2008 01.06.2008

33541 33342 33142 32942 32743 32543 32343 32143 31944 31744 31544 31345 31145 30946 30746 30547 30347 30147 29948 29748 29548 29349 29149 28949 28750 28550 28350 28151 27951 27751

Rate lunare Capital Dobânda 23958 9583 23958 9384 23958 9184 23958 8984 23958 8785 23958 8585 23958 8385 23958 8185 23958 7986 23958 7786 23958 7586 23958 7387 23958 7187 23958 6988 23958 6788 23958 6589 23958 6389 23958 6189 23958 5990 23958 5790 23958 5590 23958 5391 23958 5191 23958 4991 23958 4792 23958 4592 23958 4392 23958 4193 23958 3993 23958 3793

Sold ct. împrumut 1126042 1102084 1078126 1054168 1030210 1006252 982294 958336 934378 910420 886462 862504 838546 814588 790630 766672 742714 718756 694798 670840 646882 622924 598966 575008 551050 527092 503134 479176 455218 431260 -24-

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

01.07.2008 01.08.2008 01.09.2008 01.10.2008 01.11.2008 01.12.2008 01.01.2009 01.02.2009 01.03.2009 01.04.2009 01.05.2009 01.06.2009 01.07.2009 01.08.2009 01.09.2009 01.10.2009 01.11.2009 01.12.2009 TOTAL

27552 27352 27153 26953 26753 26554 26354 26154 25955 25755 25555 25356 25156 24956 24757 24557 24357 24174 1384791

23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23958 23974 1150000

3594 3394 3195 2995 2795 2596 2396 2196 1997 1797 1597 1398 1198 998 799 599 399 200 234791

407302 383344 359386 335428 311470 287512 263554 239596 215638 191680 167722 143764 119806 95848 71890 47932 23974 -

3.6 Proiecţii financiare pentru anii 2005, 2006, 2007, 2008 şi 2009 Sinteza contului de profit şi pierderi , care reflectă evoluţia rezultatelor economicofinanciare pentru urmatorii patru ani (2006, 2007, 2008 şi 2009), este prezentată în tabelul următor. Contul de profit si pierdere pentru anii 2005,2006,2007,2008 si 2009 Denumirea indicatorului Nr Realizari in perioada de raportare rd. 2005 2006 2007 2008 2009 1Cifra de afaceri neta(rd.02 la 04) 01 10040989 11547137 13856564 16627876 19953451 Productia vanduta 02 10026706 11530711 13836853 16604223 19925067 (ct.701+702+702+703+704+705+706+70) Venituri din vanzarea 03 14283 16425 19710 23652 28382 marfurilor(ct.707) Venituri din subventii de exploatare 04 0 0 0 0 0 aferente cifrei de afaceri nete(ct.7411) 2Variatia stocurilor(ct.711) Sold C 05 0 0 0 0 0 Sold D 06 0 0 0 0 0 3Productia imobilizata(ct.721+722) 07 0 0 0 0 0 4Alte venituri din exploatare 08 381273 438464 526157 631388 757666 (ct.7417+758) VENITURI DIN EXPLOATARE – 09 10422262 11985601 14382721 17259265 20711118 TOTAL (rd.01+05+06+07+08) 5a)Cheltuieli cu materiile prime si 10 4081428 4693642 5632370 6758844 8110613 -25-

materialele consumabile(ct.601+6027412)

Alte cheltuieli materiale(ct.603+604+606+608) b)Alte cheltuieli din afara(ct.6057413) c)Cheltuieli privind marfurile(ct.607) 6Cheltuieli cu personalul(rd.15+16) a)Salarii(ct.621+641+-7414) b)Cheltuieli cu asigurarile si protectia sociala(ct.645-7415) 7a)Amortizari si provizioane pentru deprecierea imobilizarilor corporale si necorpolale(rd.18-19) a.1)Cheltuieli(ct.6811+6813) a.2)Venituri(ct.7813+7815) b)Ajustarea valorii activelor circulante(rd.21-22) b.1) Cheltuieli(ct.654+6814) b.2)Venituri(ct.754+7814) 8Alte cheltuieli de exploatare(rd.24 la 25) 8.1Cheltuieli priviind prestatiile externe(ct.611+612+613+614+621+622+ c623+624+625+626+627+628-7416) 8.2Cheltuieli cu alte impozite,taxe si varsaminte asimilate(ct.635) 8.3Cheltuieli cu despagubiri , donatiile si activele cedate(ct.658) Ajustari priviind provizioanele pt.riscuri si cheltuieli(rd.28-29) -Cheltuieli(ct.6812) -Venituri(ct.7812) CHELTUIELI DE EXPLOATARE TOTAL(rd.10 la 14+17+20+23+27) REZULTATUL DIN EXPLOATARE - Profit(rd.09-30) -Pierdere(rd.30-09) 9Venituri din interese de participare (ct.7613+7614+7615+7616) -din care,in cadrul grupului 10Venituri din alte investitii financiAre si creante care fac parte din activele imobilizate(ct.7611+7612) -din care,in cadrul grupului 11Venituri din dobanzi(ct.766) -din care,in cadrul grupului

11

65006

74757

89708

107650

129180

12

219586

252524

303029

363635

436361

13 14 15 16

0 539029 396961 142068

0 619883 456505 163378

0 743860 547806 196054

0 892632 657367 235264

0 1071158 788840 282317

17

1871948

2152740

2583288

3099946

3719935

18 19 20

1871948 0 0

2152740 0 0

2583288 0 0

3099946 0 0

3719935 0 0

21 22 23

0 0 2506645

0 0 2882642

0 0 3459170

0 0 4151004

0 0 4981205

24

1925358

2214162

2656994

3188393

3826072

25

234391

269550

323460

388152

465782

26

346896

398930

478716

574459

689351

27

0

0

0

0

0

28 29 30

0 0 9283642

0 0 10676188

0 0 12811425

0 0 15373710

0 0 18448452

31

1138620

1309413

1571296

1885555

2262666

32 33

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

34 35

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

36 37 38

0 109 0

0 125 0

0 150 0

0 180 0

0 216 0 -26-

Alte venituri financiare 39 (ct.762+763+764+765+767+768+7617) VENITURI FINANCIARE 40 -TOTAL (RD.33+35+37+39) 12Ajustarea valorii imobilizarilor 41 financiare si a investitiilor financiare detinute ca active circulante(rd.42-43) -Cheltuieli(ct.686) 42 -Venituri(ct.786) 43 13Cheltuieli privind dobanzile 44 (ct.666-7418) -din care,in cadrul grupului 45 Alte cheltuieli financiare 46 (ct.663+664+665+667+668) CHELTUIELI FINANCIARE 47 -TOTAL (rd.41+44+46) REZULTATUL FINANCIAR 48 -Profit(rd.40-47) -Pierdere(rd.47-40) 49 14REZULTATUL CURENT 50 -Profit(rd.09+40-30-4) -Pierdere(rd.30+47-09-40) 51 15Venituri extraordinare(ct.771) 52 16Cheltuieli extraordinare(ct.671) 53 17REZULTATUL 54 EXTRAORDINAR - Profit(rd.52-53) - Pierdere(rd.53-52) 55 VENITURI TOTALE(rd.09+40+52) 56 CHELTUIELI 57 TOTALE(rd.30+47+53) 18REZULTATUL BRUT 58 -Profit(rd.56-57) -Pierdere(rd.57-56) 59 19IMPOZITUL PE PROFIT(ct.691) 60 20Alte cheltuieli cu impozite care nu 61 apar in elementele de mai sus(ct.698) 21REZULTATUL NET AL 62 EXERCITIULUI FINANCIAR -Profit(rd.58-59-60-61) -Pierdere(rd.59+60+61-58) 63

589329

677728

813274

975928

1171114

589438

677854

813425

976110

1171332

0

0

0

0

0

0 0 571058

0 0 656717

0 0 788060

0 0 945672

0 0 1134807

0 73052

0 84010

0 100812

0 120974

0 145169

644110

740727

888872

1066647

1279976

0

0

0

0

0

54672 1083948

62873 1246540

75448 1495848

90537 1795018

108645 2154021

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 11011700 9927752

0 12663455 11416914

0 15196146 13700296

0 18235375 16440355

0 21882450 19728426

1083948

1246540

1495848

1795018

2154021

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

1083948

1246540

1495848

1795018

2154021

0

0

0

0

0

S.C. ROLI TRANS S.R.L. a înregistrat în următorii patru ani următoarele profituri: • 2006 : 1246540 lei • 2007 : 1495848 lei • 2008 : 1795018 lei • 2009 : 2154021 lei -27-

Proiectiile efectuate evidenţiază faptul că afacerea este în creştere , entitatea reuşind să obţină venituri care ajută la achitarea ratelor de leasig în avans şi la obţinerea de profit , care este impozabil. Menţionez că entitatea aferentă bilanţului la 31.12.2005 avea pierdere din anul precedent , ce a fost recuperată în anii 2006,2007,2008 şi 2009. Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate se pot calcula urmatorii indicatori: Rata profitabilitatii fata de cheltuieli (RPC)=(Profit brut/Cheltuieli totale) * 100 Anul

2006

2007

2008

2009

Indicator

10,90

10,90

11

11

Rata profitului net (RPN)=(Profit net/Venituri totale) * 100 Anul

2006

2007

2008

2009

Indicator

9,8

9,8

10

10

Concluzii Pe măsură ce noua afacere devine tot mai reală sau pe masură ce afacerea existentă trece prin unele schimbări , părti ale planului de afaceri pot fi convertite intr-un model care descrie inter-relatiile dintre diverşi factori aparţinând fiecarei părti , ca şi relaţiile dintre acestea. Acest model poate să devină forţa motrice pentru sistemul de control tactic care măsoară şi raportează realitatea operaţiunilor zilnice , oferind echipei de conducere informaţiile necesare pentru a monitoriza afacerea şi pentru a putea controla abaterile de la plan. Informaţiile rezultate din procesul de evaluare zilnică oferă cadrul necesar pentru testarea căilor alternative de a structura şi derula afacerea şi de a-i optimiza operaţiunile. Pregătirea unui plan de afaceri duce la dobândirea unei imagini pertinente a pieţei pe care evoluează firma , a competitorilor pe care-i deţine şi astfel se poate realiza dacă ideea de afaceri este fezabilă financiar.Orice afacere are puncte câteva puncte sensibile care trebuie evaluate împreună cu toate corelaţiile în care intră acestea , dar prin planul de afaceri se obţine nu numai o analiză a elementelor individuale ci şi o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri. Realizarea unui plan de afaceri necesită atât timp , cât şi efort şi bani , dar rezultatul obţinut evidenţiată , de regulă , diferenţa dintre succes şi eşec. -28-

Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului , stilul de prezentare a planului trebuie să fie prezentat cu atenţie . O scriere confuză sugerează o gândire confuză. . Rezultatele bune ale unei planificări valoroase pot fi compromise într-o prezentare necorespunzătoare . Visul oamenilor de a deveni patroni şi de a câştiga mulţi bani este suficient pentru a-i stimula şi pentru a deveni întreprinzători . Lipsa de capital poate însă să inhibe aceasta dorinţă . Societatea poate să stimuleze sau să inhibe spiritul de întreprinzător prin practicile şi reglementările guvernamentale , precum şi prin instituţiile de învăţămînt . Un plan de afaceri nu garantează în proporţie de suta la suta succesul afacerii , el nefiind o schiţa precisă a evoluţiei firmei . De obicei , realitatea va fi alta decăt cea aşteptată şi estimată . Dacă lucrurile merg prost strategiile adoptate trebuie să se modifice , adaptându-se la schimbarea condiţiilor . Calea spre succes se poate modifica o dată cu trecerea timpului . Din analiza corelativă a ansamblului informaţiilor prezentate în capitolele practice , decurg următoarele concluzii principale : a) Afacerea este fezabilă din punct de vedere : •

comercial , întrucât vor apărea clienţi noi ;

•

financiar , deoarece firma are garanţii substanţiale pentru un eventual credit;

•

tehnic , pentru că fabricile producătoare de autotrenuri deţin noi echipamente , calitatea şi imaginea mijloacelor de transport este din ce în ce mai performantă ;

•

uman , deoarece pe piaţa muncii există personalul cu calificarea cerută de extinderea afacerii (şcoli de management , comerţ , contabilitate , marketing ).

b) Afacerea este profitabilăbă , deoarece în patru ani se poate achita creditul , obţinând un anumit profit , după care profitul se va amplifica rapid şi substanţial. c) Afacerea este credibilă , datorită : •

profitabilităţii sale ;

•

garanţiilor substanţiale pe care le posedă societatea ;

•

eliberări din primii ani a unui flux de lichidităţi suficient de mare pentru a rambursa creditul .

Deci , concluzia finală a planului de afaceri este următoarea : afacerea este fezabilă , profitabilă şi credibilă , recomandându – se începerea demersurilor pentru derularea sa.

-29-

BIBLIOGRAFIE

1. http://facultate.regielive.ro/proiecte/economie/plan_de_afaceri_sc_roli_trans_srl151426.html?in=all&s=drept%20afacer

-30-