Motivatia Si Performanta in Cariera Master Managementul Proiectelor [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA VALAHIA TÂRGOVIŞTE FACULTATEA DE ŞTIINTE ECONOMICE MASTER MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Referat

Motivaţia şi performanţa în carieră

2008

Cuprins

1. Motivaţia. Definiţie. Teorii ale motivaţiei. p.3 2. Motivaţia şi performanţa

p.8

3. Managementul motivarii

p.10

Bibliografie

p.16

2

1. Motivaţia. Definiţie.Teorii ale motivaţiei

Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române motivaţia este definită ca ,,Totalitatea motivelor sau mobilelor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.” (DEX, Ediţia a II-a, ed. Univers enciclopedic, 1998, p.656). Motivaţia face parte din funcţia de relaţie a comportamentului: datorită motivaţiei nevoile se transformă în scopuri de îndeplinit, individul caută acele forme de interacţiune astfel încât anumite relaţii sunt necesare sau indispensabile funcţionării. (Doron R., Parot F., (1999) [1991], p.513). Principalul element în definirea motivaţiei este motivul. El desemnează acele tipuri de nevoi care sunt active şi care provoacă o tensiune internă care determină persoana să acţioneze spre satisfacerii acestor nevoi. Cu toate că în cazul unei persoane există mai multe nevoi nesatisfăcute, la acţiunea unui stimul numai una devine operantă, adică doar una duce la schimbarea comportamentului persoanei

în direcţia alegerii aceluiaşi scop care să producă

satisfacerea, când scopul este realizat. În general rolul de nevoie activă îl are nevoia cu cel mai ridicat nivel de nesatisfacere, care exercită cea mai mare presiune spre a fi satisfăcută şi care devine astfel motivul comportamentului. Motivul este definit drept ,,Cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni; imboldul care împinge la o acţiune sau care determină o acţiune, mobil” (DEX, p. 656) şi este dat de o diversitate de nevoi care devin operante în anumite situaţii. Motivele sunt grupate în două mari a)

categorii: motive înnăscute, de rang inferior; general comune tuturor persoanelor vizând

nevoia de hrană, de îmbrăcăminte, de locuit etc. (sunt denumite şi nevoi fiziologice); b)

motive dobândite, prezintă mari diferenţieri de la o persoană la alta şi depind de

3

ambianţa psiho-socială în care se formează şi evoluează persoana. Nevoile de rang superior desemnează nevoia de stimă, de realizare profesională, de afirmare culturală etc. (de autoactualizare). De obicei, cînd ne gândim la ce îi motivează pe oameni să muncească primul lucru care ne vine în minte sunt banii. Banii sunt însă un fals factor motivaţional, ei pot împiedica demotivarea, dar nu pot face ca angajaţii să devină mai motivaţi. De exemplu, banii nu pot explica motivaţia celor care desfăşoară activităţi de voluntariat. Aceşti sunt motivaţi de două categorii de motivatori (Mesh et al., 1998, Măţăuan, 2005): altruişti (motivatori intrinseci) – sacrificiu de sine, compasiunem justiţie socială, datorie civilă si instrumentali – deprinderea de noi cunoştinţe şi abilităţi, pregătirea pentru angajare, obţinerea de compensaţii, socializare şi noi prieteni. Studiul motivaţiei în muncă are drept scop aflarea a ceea ce îi detemină pe oameni să atingă anumite scopuri în ceea ce priveşte munca, cum ar fi să ajungă într-un anumit post în cadrul unei organizaţii şi să-şi desfăşoare activitatea într-o anumită manieră. De aceea este foarte important pentru un manager să poată detemina ce îi motivează pe oamenii din subordine, ce anume îi poate face să atingă performanţe. Ei trebuie să determine ,,conduita umană, factorii interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare” ( Management, coord. Ursachi I., Academia de Studii Economice, 1993, p. 169). Determinarea comportamentulor în muncă în funcţie de tipul nevoilor care caracterizează o persoană sau alta deschide o perspectivă mai largă pentru a înţelegerea diversităţii acţiunilor care caracterizează eforturile pe care le depun pentru a-şi îndeplini atribuţiile de post. Studiul motivaţiei în muncă se referă la condiţiile de lucru responsabile pentru obiectivele, calitatea şi intensitatea comportamentului în muncă. În teoria motivaţiei în muncă se porneşte de la premisa că numai dacă există anumite

presiuni din partea mediului social se va realiza o conformare faţă de

standardele şi normele impuse, dar această schimbare nu este reală, modificările

4

comportamentului în direcţia dorită de manager realizându-se numai schimbând motivele care determină comportament. În concluzie,

pentru a realiza coordonarea

comportamentului subalternilor, managerii trebuie să cunoască foarte bine nevoile acestora. Privită din acest unghi, organizaţia nu mai poate fi considerată un simplu mediu de provocare a unor reflexe condiţionate, ci devine mult mai complexă, fiind un mediu în care activează persoane cu motive specifice. Managerul este acela care trebuie să găsesască mijloacele adecvate pentru satisfacerea nevoilor subordonaţiolor. Odată satisfăcute un set de nevoi intră în acţiune setul de nevoi superioare, ceea ce înseamnă că managerul este responsabil pentru schimbarea nevoilor subalternilor. Teorii ale motivaţiei Teoriile motivaţiei sunt o serie de modele ce încearcă să explice comportamentul indivizilor şi oferă o bază pentru evaluarea probabilităţii comportamentelor, în funcţie de nevoile active şi de condiţiile de mediu particulare. 1. Cea mai cunoscută teorie motivaţională este fără îndoială teoria nevoilor a lui A. Maslow. Teoria lui Maslow reprezintă un punct de plecare în teoriile motivaţiei. Foarte mulţi cercetători au fost interesaţi de ierarhizarea nevoior indivizilor. El stabileste cinci tipuri de trebuinţe, de nevoi ale indivizilor, începând cu cele fiziologice şi terminînd în vârful ierarhiei cu cele de autorealizare.

Autorealizare Stimă Afecţiune Siguranţă Fundamentale (fiziologice)

Ierarhizarea Maslow a nevoilor omului (Ursachi, 1993, p.171) 5



Nevoile fiziologice sunt cele precum hrană, odihnă, etc. În mediul organizaţional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.



Nevoile de siguranţă sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea medicală, compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipament de protecţie, siguranţa postului şi salariul decent pot intra în această categorie.



Nevoile de afecţiune pot fi satisfăcute de organizaţie prin activităţi sociale şi de grup, prin favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie.



Nevoia de stimă este dată în mediul organizaţional de: mărirea salariului, lauda, birou propriu, titlu şi rang, premii.



Nevoia de autoactualizare este particularizată în mediul organizaţional prin: posibilităţi de performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie. Maslow susţine că un individ este motivat de o nevoie până în momentul în care

aceasta este safisfăcută, după care locul de nevoie motivatoare este luat de o nevoie luat de o nevoie de rang superior. Motivaţia personală maximă este aceea de autorealizare cu condiţia ca celelalte nevoi de rang inferior să fie satisfăcute. Teoria lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice datorită imposibilităţii testării ei, neclarităţii modalităţilor de măsurare a trebuinţelor şi a lipsei unei legături între comportamente specifice şi trebuinţele care le determină (Cole, 2000; Foster, 2000), dar modelul fiind relativ simplu şi intuitiv a fost îmbrăţişat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuinţelor şi modul în care organizaţiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000) 2. O altă teorie foarte cunoscută este teoria consolidării a lui B.F. Skinner. El consideră comportamentul ca fiind un rezultat direct al stimulilor la care este supusă o persoană. El consideră că indivizii pot fi condiţionaţi în comportament în funcţie de

6

anumiţi stimului externi, iar dacă aceşti stimuli pot fi controlaţi, atunci poate fi controlat şi comportamentul asociat lor. În management această această teorie se aplică în organizaţii prin: identificarea clară

a

rezultatelor

sau

reacţiilor

aşteptate

şi

recompensarea

sistematică

a

comportamentelor dorite. (, 2007, Suport de curs Management, curs 10, p.27). Condiţionarea comportamentului se poate obţine prin: •

consolidarea pozitivă - recompensarea comportamentului;

•

consolidarea negativă - pedepsirea comportamentului;

•

evitare - ignorarea comportamentului(idem, p.27) . 3. Teoria aşteptărilor a lui Vroom este o teorie motivaţională cognitivă. Se pleacă

de la ideea că oamenii se aşteaptă ca rezultatele la locul de muncă să apară ca urmare a efortului depus, iar de intensitatea acestui efort depinde recompensa pe care ei o aşteaptă. Vroom îşi construieşte teoria în jurul a cinci elemente: aşteptarea, valenţa, rezultatul, instrumentalitatea şi abilitatea. Aşteptarea se referă la percepţia unei persoane asupra rezultatului pe care crede că îl va obţine în urma unei acţiuni (Năbârjoiu, 2007, Suport de curs Management, curs 10, p.24). Aşteptarea este influenţată de: abilităţile angajatului (experienţă, cunoştinţe, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaţii relevante, materiale, timp) şi claritatea obiectivelor. Valenţa este dată de valoarea aşteptată de la rezultatele muncii, măsura în care acestea sunt atractive sau neatractive. Valenţele sunt pozitive (atractive): plata, promovări, sau negative (neatractive): mustrări, sancţiuni. Rezultatul reprezintă consecinţele comportamentului unui individ în activitatea pe care o desfăşoară. Rezultatele pot fi de nivel prim sau de nivel secund. ,,Un rezultat de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanţă. Rezultatul de nivel secund reprezintă rezultatul performanţei respective.”(idem, p.25). Instrumentalitatea – reprezintă relaţia percepută dintre rezultatele de pe primul şi al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 şi –1. Abilitatea reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini o sarcină care duce la rezultate diferite.

7

Teoria lui Vroom evidenţiază legăturile dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă aceste legături sunt clare şi puternice, rezultatul, pozitiv sau negative, va avea un efect motivator putenic. Dacă aceste legături sunt neclare şi slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.

2. Motivaţia şi performanţa în carieră

Intre motivaţie şi performanţă există o legătură foarte strânsă. Performanţa este determinată de nivelul motivaţiei. Motivaţia se modifică, se ajustează continuu în funcţie de funcţia psihică pe care o serveşte si este compusă din variabile fiziologice, psihologice şi socio-culturale. Motivaţia nu reprezintă doar un concept, ea trebuie folosită pe post de instrument de către manageri pentru obţinerea de performanţe din partea angajaţilor. Un factor important în relaţia motivaţie-performanţă îl reprezintă complexitatea sarcini pe care individul o are de îndeplinit. In sarcinile simple performanţa creşte concomitent cu intensitatea motivaţiei, iar în sarcinile complexe, legate de creativitate, motivaţia creşte în intensitate până la un anumit punct cu creşterea performanţei, după care începe să scadă.(Iurcu, P. 75). In studiul motivaţie-performaţă s-a lansat un concept nou numit ,,optim motivaţional. Optimul motivaţional reprezintă ,,o intensitate a motivaţiei care să permită obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate, în mod deosebit în două situaţii”(Iurcu, p.76). Aceste situaţii se referă la felul cum este apreciată motivaţia de către individ. Când este apreciată corect avem de-a face cu o relaţie de corespondenţă sau chiar de echivalenţă între dificultatea sarcinii şi intensitatea motivaţiei. Când este apreciată incorect avem de-a face cu două situaţii: a) Subaprecierea dificultăţii sarcinii – în această situaţie individul este submotivat, ceea ce se răsfrânge negativ asupra activiăţii lui si va conduce la nerealizarea sarcinii;

8

b) Supraapreciarea dificultăţii sarcinii determină supramotivarea individului; acesta acţionează în condiţiile unui surplus de energetic ce îl dezorganizează şi îl secătuieşte de energie înainte de a realizarea efectivă a sarcinii. Pentru a obţine optimul motivaţional trebuie creat un dezechilibru între intensitatea motivaţie şi nivelul sarcinii. Optimul motivaţional se obţine prin următoarele metode: prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii şi prin ,,manipularea” intensităţii motivaţiei (creştere sau descreştere). Aici trebuiesc avute în vedere motivele care stau la baza motivaţiei. Intotdeauna motivele intrinseci conduc la performanţe mai mari, deoarece ele îşi au originea în ,,trebuinţa de orientare şi explorare a mediului care, la vârste mici, se manifestă prin reflexul de orientare” (Iurcu, p. 76). In cazul motivaţie intrinseci însăşi activitatea desfăşurată reprezintă motivaţia. Motivele extrinseci pot fi pozitive sau negative. Cele pozitive reprezintă o mare parte din motivarea activităţilor performante, şi sunt sub formă de recompense. Cele negative trebuiesc aplicate doar în situaţii de excepţie si sunt sub formă de sancţiuni, pedepse, etc. In cele mai multe situaţii acţiunile noastre sunt motivate de ambele tipuri de motive, deoarece voinţa noastră intervine atât în procesul luării deciziei, cât şi în susţinerea motivului pentru care s-a început o anumită activitate. Pentru atingerea optimului organizaţional trebuie combinată motivaţia extrinsecă pozitivă cu cea intrinsecă, numai astfel putându-se obţine o creştere a performanţei şi dezvoltarea carierei. O altă dimensiune importantă a optimului motivaţional este faptul ca acesta poate fi personal sau de grup. Contextul social în care se desfăşoară activitatea este foarte important pentru a obţine performan în activitatea repsectivă, fie ea individuală sau de grup. De exemplu, dacă într-un grup numărul persoanelor submotivate este mai mare acest lucru se poate răsfrânge în mod negativ asupra tuturor membrilor colectivului, afectând performanţa muncii.

9

3. Managementul motivării

Capacitatea de a putea motiva un colectiv reprezintă un atu foarte impoptant pentru manageri, de aceea managementul motivării reprezintă un domeniu foarte important în mangement. In activitatea managerilor previiziunea comportamentelor membrilor colectivului este vitală, de aceea managerii trebuie să facă toate eforturile pentru aflarea cauzelor comportamentelor şi cum pot fi acestea influenţate pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. O noţiune ce trebuie cunoscută de către manageri este aceea de ,,comportament motivat”,,,dirijat”, acest lucru nereferindu-se la manipulare, ci la cunoaşterea motivelor, cauzelor care determină apariţia unui comportament. Un factor deosebit de important în motivarea comportamentelor angajaţilor îl reprezintă puterea pe care o au managerii şi subordonaţii în cadrul organizaţiei. Puterea este definită ,,ca fiind calitatea (capacitatea) unei perosane de a-şi exercita şi impune voinţa” (Iurcu, p. 78). In ceea ce priveşte puterea în cadrul organizaţiilor specialiştii o definesc ca fiind ,,calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente în modul în care ei (organizaţiile) doresc să fie indeplinite (Iurcu, p. 79). Intr-o altă abordare (O. Verboncu, I. Nicolescu) puterea este privită în cadrul unei organizaţii ca fiind de ambele părţi, şi a salariaţilor, şi a managerilor (proprietarilor): ,,desemnează capacitatea unui salariat sau proprietar de a influenţa derularea deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor altor componenţi a organizaţiei, corespunzător concepţiei şi voinţei sale”(op. cit. , Iurcu, p. 79). Exită două categorii de surse ale puterii individuale şi organizaţionale.

10

Cele individuale sunt în funcţie de caracteriticile personale ale fiecăriu salariat si din poziţia pe care o ocupă în organigramă. După Iucru (p.79) acestea sunt: - potenţa de a recompensa, reprezintă dreptul unei persoane din cadrul organizaţiei (manager sau proprietar) de a acorda recompense angajaţilor; - potenţa de a pedepsi, reprezintă dreptul unei persoane din cadrul organizaţiei (manager sau proprietar) de a aplica sancţiuni angajaţilor organizaţiei atunci când aceştia se abat de la reguli şi nu îşi îndeplinesc sarcinile; - poziţia formală a individului în organizaţie ţine de percepţia pe care o au aagajaţii organizaţiei asupra faptului că anumite persoane au dreptul de a exercita influenţă asupra celorlaţi anagajaţi; - charisma personală, este o calitate a unei persoane, angajat sau manager, ce decurge din calităţile acesteia, şi pe care o exercită asupra celorlalţi; - autoritatea cunoştinţelor de expert, reprezintă autoritatea pe care ti-o dau cunoştinţele posedate într-un domeniu vital al firmei, ce se reflectă în influenţa pe care persoana repspectivă o are în raport cu ceilalţi anagajţi; - dorinţa personală de putere, sau nevoia de putere, reprezintă manifestarea unei intense preocupări în obţinerea puterii managerile; - capacitatea de a armoniza decizii şi acţiuni ale altor persoane, este o calitate bazată pe capacitatea individului de a-şi argumenta deciziile şi de a-i convinge pe ceilalţi că sunt corecte; - încrederea în sine şi în poziţia susţinută este o condiţie esenţială a influenţei pe care un individ o are asupra altuia. Sursele organizaţionale ale puterii oferă persoanelor şi grupurilor o capacitate de motivare crescută. După Robey Daniel (op.cit., Iurcu, p.80) sursele organizaţionale ale puterii sunt următoarele: - resursele controlate; acestea reprezintă cel mai important factor de putere deoarece cu cât o persoană controlează cât mai multe resurse, cu atât are o influenţă mai mare în firmă. In general aceste persoane sunt proprietarii sau managerii de nivel superior; - autoritatea formală conferită constă în ,,amploarea drepturilor decizionale şi acţionale şi mijloacelor de care o persoană dispune în cadrul organizaţiei în calitate de

11

titular al unui post” (idem, p. 80); de aici putem concluziona că, cu cât o persoană ocupă un post situat mai aproape de vârful ierarhiei organizaţionale, cu atât autoritatea sa este mai mare, şi deci, si influenţa exercitată asupra celorlalţi membrii ai organizaţiei; - capacitatea de a soluţiona sarcini ce implică riscuri şi incertitudini; este vital pentru o organizaţie să aibă oameni care să fie capabili să soluţioneze situaţiile de criză care implică riscuri şi incertitudini crescute. Astfel de persoane dobândesc recunoaştere şi capătă o influenţă semnificativă asupra celorlalţi salariaţi ai organizaţiei; - poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă, în special în fluxurile de informaţii; cu cât o persoană ocupă poziţie centrală în cadrul fluxului de informaţii cu atât este mai mare influenţa sa asupra celorlaţi angajaţi. Cunoaşterea relaţiei dintre putere şi perspectiva profesională este deosebit de importantă în managementul carierei, în şansa de reuşită în carieră a unei persoane. Prin ea se explică corelaţia motivaţie-performanţă-carieră-şansă de reuşită, deoarece totul depinde ,,de sursặ şi de reglementarea intereselor puternice asupra dezvoltării capacităţii de înţelegere şi aprecierii a relaţiilor, şef-subordonat, pentru al determina pe angajat să-şi dorească continuarea carierei în organizaţia respectivă.” (Iurcu, p.81). De foarte mare ajutor în înţelegerea relaţiei dintre putere şi motivare este cunoaşterea dimensiunilor puterilor managerilor superiori ai unei organizaţii. March J. împarte puterea managerilor de nivel superior în patru dimensiuni, astfel: - structurală, ce se referă la exercitarea de către manager al unui post în cadrul sistemului organizatoric al firmei, post ce este însoţit de anumite obiective, sarcini, competenţe, responsabilităţi, etc; - acţionarilă, ce se referă la faptul că managerul este un reprezentant

al

acţionarilor şi cu cât se află în relaţii mai strânse cu acţionarii, cu atât această dimensiune devine mai puternică; - expertială, ce se referă la posedarea de către manager a unor cunoştinţe ca şi specialist într-un anumit domeniu, ceea ce îi permite să soluţioneze sarcini importante din firmă;

12

- informală, ce rezultă din prestigiul şi statutul real al unui manager, de informaţiile la care are acces, de prieteniile pe care le întreţine cu anumiţi acţionari şi, nu în ultimul rând, de leadersip-ul de care dispune acesta. Cu cât un manager are cele patru dimensiuni mai dezvoltate, cu atât el poate motiva mai eficient angajaţii. Managerii de nivel superior ar trebui să posede competenţe şi responsabilităţi care să le confere puterea de a ,,antrena” subordonaţii în atingerea obiectivelor organizaţionale. Pentru

manageri

este

foarte

important

să

acţioneze

în

numele

proprietarilor/acţionarilor organizaţiei şi cu sprijinul acestora, deoarece faptul că aceştia au ,,puterea finală asupra existenţei şi dezvoltării firmei” le amplifică managerilor eficacitatea motivaţională asupra anagajaţilor. Dimensiunea expertială este importantă pentru managerii care sunt implicaţi în sarcini de specialitate, deoarece acesta, în calitate de specialist va avea o influenţă mai mare asupra persoanelor implicate în activitatea respectivă. Această dimensiune scade în importanţă odată cu scăderea nivelului ierarhic, ceea ce implică diminuarea sarcinilor de conducere, ceea ce nu este indicat pentru un manager. O pondere decisivă din punct de vedere motivaţional o are dimensiunea informală a puterii. Prestigiul managerului este decisiv uneori în motivarea salariaţilor, pentru a-i face pe aceştia să aplice deciziile sale. Pentru realizarea eficace a motivării se impun respectarea unor cerinţe. După Iucru (2?, p.83-84) acestea sunt de două tipuri: cerinţe motivaţionale şi cerinţe organizaţionale. Cerinţele motivaţionale tratează motivaţia ca pe un proces de durată, ca pe un proces ce trebuie urmărit permanent, pornind chiar de la angajarea personalului pentru a ,,preîntâmpina fenomunul de uzură morală a anagajaţilor”. De asemenea, motivaţia nu este privită ca un proces separat de cele organizaţionale, ci este integrată în acestea. Cerinţele motivaţionale sunt: a) Angajarea şi utilizarea în cadrul firmei doar a persoanelor care apreciază produsele firmei; b) Determinarea aşteptărilor oamenilor şi oferirea lor pe post de recompense;

13

c) Oferirea de sarcini interesante salariaţilor, care să le pună la încercare creativitatea, folosind metode ca: îmbogăţirea posturilor, rotaţia pe posturi, pregătirea pentru promovare, etc.; d) Particularizarea motivaţiilor în funcţie de caracteristicile angajaţilor/angajatului căruia i se oferă; e) Acordarea gradată a motivaţiilor pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung; f) Comunicarea explicită a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor previzionate către salariaţi; g) Găsirea omunlui potrivit pentru postul potrivit, pentru a preîntâmpina submotivarea şi pentru ca anagajaţii să fie motivaţi chiar de ceea ce fac; h) Utilizarea combinată a tipurilor de recompense economice şi moral-spirituale; i) Informarea salariaţilor în legătură cu recompensele şi sancţiunile prevăzute pentru rezultatele obţinute; j) Acordarea de recompense la diferite perioade, pe măsura necesităţilor; k) Aplicarea motivaţilor imediat după obţinerea rezultatelor; l) Utilizarea la minim a sancţiunilor; m) Oferirea salariaţilor a recompenselor pe care aceştia şi le doresc şi pe care le aşteaptă; n) Percepţia anagajaţilor asupra motivaţiilor acordate să fie corespunzătoare cu rezultatele obţinute în realizarea carierei. Cerinţele organizaţionale ce trebuie urmărite în managementul carierelor sunt multiple. Dintre acestea, cele mai des întâlnite în literatura de specialitate sunt următoarele (Iurcu, p. 84): a) Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierelor în cadrul organizaţiei, care să aibă în vedere natura activităţii desfăşurate şi posibilităţile organizaţiei şi a indivizilor din cadrul acesteia. Acestă politică trebuie să se ghideze după anumite principii în dezvoltarea carierelor, cum ar fi: să fie echilibrată din punctul de vedere al vârstei de promovare a salariaţilor, să nu fie discriminatorie, să fie obiectivă, să fie realizată pe baza unui plan de carieră care să evidenţieze posibilităţile de avansare şi şansele indivizilor de a fi promovaţi, de capacităţile acestora, etc;

14

b) Armonizarea la nivel general, prin politica de dezvoltare a carierelor, şi la nivel individual a obiectivelor organizaţionale cu obiectivele individuale; c) Recunoaşterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesională a membrilor organizaţiei, a formării şi perfecţionării personalului prin planificarea carierelor, prin stabilirea obiectivelor organizaţionale şi prin îmbunătăţirea imaginii firmei în mediul în care operează; d) Urmărirea menţinerii şi consolidării în organizaţie a celor mai buni salariaţi, a celor care au perspective reale de dezvoltarea a carierei; de unde rezultă că nevoile acestora trebuie satisfăcute cu prioritate; e) Aplicarea consecventă a principiului promovării interne, ceea ce asigură continuitatea în muncă, şi cel mai important motivarea personalului cu perspective evidente de promovare; f) Stabilirea planurilor de carieră sau a unor scheme de promovare pentru salariaţii competenţi care nu au posturi disponibile, dar care au experienţă şi potenţial profesional; g) Sprijinirea salariaţilor competenţi să se dezvolte profesional şi să-şi realizeze obiectivele de carieră; h) Asigurarea efectuării unor descrieri complete a posturilor, care să conţină toate informaţiile necesare pentru a putea fi luate drept bază pentru evaluarea lor continue, şi pentru a fi cunoscute pe deplin de către ocupanţii lor şi de către şefii acestora pentru îndeplinrea cu succes a sarcinilor prevăzute; i) Asigurarea efectuării unor specificări detaliate a posturilor care să conţină toate cerinţele necesare pentru ocupanţii lor: pregătirea, experienţa, aptitudini fizice etc; j) Dezvoltarea unor căi ale carierei astfel încât salariaţii să fie orientaţi în mai multe direcţii, pentru a putea să o aleagă pe cea care le convine; k) Urmărirea permanentă a evoluţiei fiecărui anagajat pentru a compara evoluţia sa profesională cu cea proiectată în planul de dezvoltarea a carierei, luarea măsurilor de sprijin atunci când apar decalaje, şi analizarea cauzelor care au dus la decalaje; l) Asigurarea în permanentă prin procesul dezvoltării carierelor a avantajelor şi utilităţilor maxime pentru organizaţie şi pentru anagajat.

15

In concluzie, performanţele realizate în cadrul carierelor individuale oglindesc performanţele organizaţiei, de aceea organizaţia trebuie să-şi sprijine continuu angajaţii în dezvoltarea lor profesională. Bibliografie: 1. Dicţionarul explicativ al limbii române.(1998). Ediţia a II-a. Bucureşti. Ed, Univers Enciclopedic. 2. Doron, Roland, Parot, Francois.(1999) Dicţionar de psihologie. Bucureşti. Ed. Humanitas 3. Iurcu, Mihail.( 4. Măţăuan, Gabriel. (2005). Suport de curs Managementul organizaţiilor nonprofit. Universitatea din Bucureşti, Facultatea de Socilogie. 5. Năbârjoiu, Neculae (2007). Suport de curs Management. Universitatea Valahia Târgosvişte, Facultatea de Ştiinţe Economice

16