Managementul Calitatii in Industria Farmaceutica - Studiu de Caz [PDF]

Zitiervorschau

Cap. 1. INTRODUCERE IN CALITATE SI MANAGEMENTUL CALITATII

1.1. Prezentare generală a problemei calităţii

Pe măsură ce tehnologiile evoluează, oferta de produse şi servicii pentru societate şi indivizi se diversifică; apar produse noi, cu performanţe şi caracteristici care în urmă cu 15-20 de ani nici nu puteau fi imaginate. Au apărut, în special în domeniul comunicaţiilor, al gestiunii şi transmiterii informaţiilor, al sistemelor de prelucrare a datelor, produse a căror rată de înnoire este foarte mică: de la 6 luni la 2 ani şi care introduc o serioasă competiţie. În plus, aşteptările şi necesităţile devin tot mai explicite pentru aspecte cum ar fi sănătatea şi securitatea locului de muncă, protecţia mediului (inclusiv conservarea energiei şi a resurselor naturale) şi siguranţa funcţionării produselor. Economia de piaţă este o competiţie complexă şi dificilă, uneori chiar dură, între agenţii economici pentru a-şi promova şi impune propriile standarde şi produse, pentru a avea cât mai mulţi clienţi şi a vinde cât mai multe produse sau servicii fiecăruia, precum şi pentru a obţine performanţe cât mai ridicate. Neadaptarea la cerinţele pieţei conduce la eliminarea rapidă a organizaţiilor neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurenţial prin care piaţa determină progresul general. Cine nu doreşte, nu ştie sau nu poate deveni cel mai bun, sfârşeşte în faliment, şomaj, sărăcie sau, în cel mai bun caz, se situează la limita supravieţuirii. Organizaţiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizează produse destinate să satisfacă necesităţile şi / sau cerinţele clienţilor. Creşterea concurenţei, respectiv îngustarea pieţei, a condus, pe plan general, la aşteptări din partea clienţilor din ce în ce mai stringente privind calitatea produselor. Pentru a fi competitivi şi pentru a menţine o bună performanţă economică, organizaţiile / furnizorii trebuie să utilizeze sisteme cât mai eficiente pentru a realiza produse şi servicii la un înalt standard de calitate. Aceste sisteme trebuie să aibă ca rezultat îmbunătăţirea continuă a calităţii, creşterea satisfacţiei clienţilor şi a celorlalţi parteneri ai organizaţiei (angajaţi, proprietari, furnizori). Consumatorii sunt cei care decid ce şi cât se poate produce, la ce preţuri şi la ce termene se poate vinde; fiind educaţi, instruiţi şi protejaţi, consumatorii achiziţionează doar produse cu raport calitate / preţ maxime. Cerinţele clienţilor sunt adesea cuprinse în specificaţii care nu pot însă garanta prin ele însele satisfacerea cu consecvenţă a aşteptărilor pieţei în cazul în care tehnologiile de producţie, 1

sistemul organizatoric de livrare, susţinerea produsului în exploatare prin activitate de service, garanţie, modernizare, prezintă deficienţe. În consecinţă, calitatea unui produs sau serviciu se construieşte riguros după norme şi metodologii precise. Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internaţional la dezvoltarea de standarde şi de ghiduri pentru sistemele calităţii care completează condiţiile relevante referitoare la produse şi servicii incluse în specificaţiile tehnice. Pe plan european au fost elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate să asigure un nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele calităţii aplicabile unor sectoare industriale sau economice diverse. Există în prezent o atentă preocupare pe plan european pentru promovarea calităţii. Se duce în acest sens o politică de sensibilizare şi conştientizare a factorilor de decizie politică. Calitatea economică a unui stat, exprimată prin evoluţia raportului calitate / preţ al principalelor sale produse / servicii depinde în mare măsură de gradul de implementare în economie a instrumentelor, metodelor şi tehnicilor de management al calităţii. Există corelaţii directe între gradul de implementare a instrumentelor, metodelor şi tehnicilor managementului calităţii şi gradul de satisfacţie a clienţilor / motivarea producătorului cu implicaţii directe asupra prosperităţii economice a întreprinderii. În anul 1994, în cadrul rezoluţiei privind competitivitatea industrială pentru Uniunea Europeană, Consiliul de Miniştri al U.E. a aprobat iniţiativa privind elaborarea unei politici europene de promovare a calităţii. La nivelul întreprinderii (microeconomic), politica înseamnă un ansamblu de principii, prevederi, măsuri şi recomandări elaborate de managementul organizaţiei, un cod de conduită prin care organizaţia arată ce îşi propune să obţină sau nu, un anumit stil specific unei organizaţii de a aborda şi rezolva anumite probleme cum ar fi politica de produs, politica de resurse umane, politica în domeniul calităţii, politica de preţ etc. La nivel naţional / regional (macroeconomic), politica înseamnă un ansamblu de planuri şi proiecte de acţiuni dintr-un anumit domeniu de activitate, vizând orientarea şi influenţarea deciziilor şi acţiunilor ansamblului de actori implicaţi, de exemplu: politica externă, politica fiscală, politica naţională de promovare a calităţii, politica vamală, politica naţională de educare a consumatorilor etc.. Obiectivele politicii naţionale în domeniul calităţii trebuie să vizeze conceperea şi realizarea unor acţiuni specifice, orientate spre agenţii economici în scopul facilitării obţinerii de către aceştia a excelenţei organizării lor interne şi, în consecinţă, a execelenţei rezultatelor obţinute. Una din acţiunile cele mai importante se referă la crearea unei culturi a calităţii, la conştientizarea atât a producătorilor, cât şi a consumatorilor că singura piaţă viabilă şi performantă este cea susţinută de produse competitive din punct de vedere calitativ. 2

Sistemul de management al unei organizaţii este influenţat de obictivele sale, de produsele livrate pieţei şi de practicile specifice organizaţiei; în consecinţă, sistemele calităţii variază de la o organizaţie la alta. Principalul obiectiv al managementului calităţii îl constituie îmbunătăţirea sistemelor şi proceselor astfel încât să poată fi realizată îmbunătăţirea continuă a calităţii. Referitor la managementul calităţii, conceptul de calitate şi abordările calităţii au cunoscut în ultima decadă a secolului XX evoluţii importante, determinate de orientările: • spre produsul propriuzis cu caracteristici conforme sau neconforme cu un anumit referenţial; • spre procesul tehnologic de realizare a produsului care reprezintă o sursă de neconformităţi posibile, trasabile şi identificabile; • spre sistemul de procese tehnologice şi administrative parcurse de resursele procesate pentru a fi transformate în produse; • spre personalul care lucrează în cadrul acestor procese; • spre societate, care are anumite interese referitoare la protecţia mediului, sănătatea oamenilor, securitatea muncii; • spre costurile de obţinere a calităţii, în scopul optimizării lor şi al eficientizării funcţionării proceselor; • spre clientul intern sau extern ale cărui necesităţi exprimate şi implicite trebuie să fie cunoscute şi satisfăcute pentru a obţine calitatea; • spre piaţă, care trebuie informată şi cultivată pentru a permite îmbinarea armonioasă a intereselor producătorilor cu cele ale consumatorilor; totodată, pentru a asigura o protecţie eficace, inclusiv prin măsuri administrative severe, împotriva subproduselor, falsurilor, mărcilor contrafăcute. Potrivit orientărilor de mai sus, validarea calităţii poate avea următoarele abordări: - inspecţia orientată către produse (care în urma procedurilor specifice sunt clasificate ca produse conforme / admise sau produse neconforme / respinse); - controlul calităţii orientat spre procesele tehnologice din care provin produsele; - asigurarea calităţii, care se referă la ansamblul de procese tehnologice sau administrative prin care trece un produs / serviciu, vizând dezvoltarea încrederii în acesta şi furnizorul său. - managementul total al calităţii implică concomitent întreprinderea, personalul, clienţii, furnizorii, societatea în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, mediul natural sau antropic şi vizează axarea pe calitate a întregii organizaţii cu tot personalul şi toate structurile sale. Managementul total al calităţii, TQM (Total Quality Management, în limba engleză) reprezintă un mod de management al unei organizaţii axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor membrilor organizaţiei, vizând succesul acesteia pe termen lung prin satisfacţia clientului, precum 3

şi obţinerea unor avantaje pentru membrii organizaţiei şi pentru societate. În această idee, termenul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management al organizaţiei. În consecinţă, în managementul total al calităţii, conceptul de bază este excelenţa, în timp ce în asigurarea calităţii conceptele de bază se referă la încrederea clientului şi asigurarea fiabilităţii; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al calităţii (la controlul calităţii), randamentul / eficienţa muncii şi diviziunea muncii (în cadrul inspecţiei). La managementul total al calităţii participă întreg personalul organizaţiei, din toate structurile acesteia, în timp ce la asigurarea calităţii participă doar salariaţii implicaţi în procesele tehnologice şi administrative aferente unui produs / serviciu; la controlul calităţii participă numai inginerii şi specialiştii în calitate, aferenţi unui proces tehnologic, iar la inspecţie, personalul instruit să execute aceste operaţii (maiştrii tehnicieni). Metodele şi tehnicile specifice sunt diferite, în funcţie de obiectivul urmărit: în inspecţie, supravegherea şi controlul calităţii - tehnicile statistice, calculul probabilităţilor şi metodologia, în asigurarea calităţii, procedurile specifice unui produs / serviciu, în managementul total al calităţii, instruirea şi motivarea pentru calitate a fiecărei activităţi, a întregului personal. S-a afirmat că în managementul total al calităţii conceptul de bază este excelenţa. Este vorba de excelenţă în afaceri, reprezentând atât statutul unei organizaţii careacterizată drept excelentă (superioară altor organizaţii similare prin performanţele manageriale şi financiare aferente producţiei, poziţia de lider pe piaţă, calitatăţii net superioare a produselor sale, motivaţia personalului etc.), cât şi ansamblul factorilor datorită cărora organizaţia respectivă a ajuns să exceleze. Un asemenea statut generează un nivel maxim de încredere privind viitorul comportament al organizaţiei pe piaţă, generând deosebita satisfacţie a clienţilor. În practica internaţională, recunoaşterea publică a gradului de excelenţă al unei organizaţii, indiferent de prdusul furnizat de aceasta, se face prin acordarea unor premii pentru calitate. Aceste premii acordate potrivit unei evaluări laborioase ale criteriilor de bază, caracteristice excelenţei, apreciază modelul excelenţei în afaceri sau modelul managementului total al calităţii. Ansamblul criteriilor pe care trebuie sa le satisfacă o organizaţie pentru a obţine un asemenea premiu, diferă de la o ţară la alta. Există în lume trei mari şi importante premii pentru calitate: • Premiul DEMING, instituit în Japonia în 1951, la care au acces şi anumite organizaţii din restul lumii; • Premiul Naţional American, MALCOLM BALDRIDGE, instituit în SUA, în anul 1987, la care au acces şi unele organizaţii din afara SUA • Premiul European pentru Calitate, instituit în anul 1981 şi gestionat de EFQM (European Foundation for Quality Management) 4

În ţara noastră, Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran, introdus în anul 2001 şi gestionat de fundaţia cu acelaşi nume, reprezintă modelul românesc de management total al calităţii sau de excelenţă în afaceri. Modelul românesc, similar cu cel european, este compus din criterii formând două grupe cu ponderi egale: 5 criterii grupate în factori determinanţi, refererindu-se la modul în care se acţionează pentru a obţine nivelul de excelenţă, iar 4 criterii se referă la rezultatele obţinute de organizaţie. Factorii determinanţi sunt: conducerea generală, politica şi strategia, personalul, patrimoniul şi resursele, procesele, iar rezultatele sunt cele referitoare la clienţi, la personal, la societate, la performanţele-cheie. Cea mai mare pondere în analiză o au procesele şi clienţii. Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie strategică a unei organizaţii. Standardele internaţionale din familia ISO 9000 descriu elementele pe care ar trebui să le cuprindă sistemele calităţii dar nu şi modul în care o anumită organizaţie implementează aceste elemente. Scopul standardelor internaţionale nu este de a impune o uniformitate a sistemelor calităţii, ci de a crea, conceptual, o structură care să permită obţinerea unor anumite nivele de referinţă. Necesităţile organizaţiilor diferă şi, în consecinţă, proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii trebuie inevitabil să fie influenţate de obiectivele, de produsele şi de proiectele specifice organizaţiei. În prezent, pe plan european, în dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management al calităţii, se promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces. Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace, aceasta trebuie să identifice şi să conducă numeroase activităţi corelate. O activitate care utilizează resurse conduse astfel încât să permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată proces. Astfel, elementele de ieşire dintr-un proces constituie în mod direct, elementele de intrare în procesul următor. O asemenea abordare este impusă şi din considerente de aplicare a tehnologiilor informatice moderne. Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu identificarea şi interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate fi considerată ″ abordare bazată pe proces″ . Avantajul abordării bazată pe proces este controlul permanent pe care aceasta îl asigură, atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului de procese, cât şi asupra combinării interacţiunii lor. Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel de abordare accentuează importanţa: 5

• înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor; • necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată; • obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţele şi eficacitatea procesului; • îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective. Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia prin: • identificarea proceselor necesare sistemului de management al calităţii şi aplicarea acestora în întreaga organizaţie; • determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese; • determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a se asigura că atât operarea, cât şi controlul acestor procese sunt eficace; • asigurararea privind disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine operarea şi monitorizarea proceselor; • monitorizarea, măsurarea şi analizarea proceselor; • implementarea de acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum şi îmbunătăţirea continuă a proceselor. Scopul urmărit de autori este, în primul rând, de a sensibiliza cititorul în înţelegerea corectă a conceptului de calitate, de a-l familiariza cu o serie de noţiuni şi definiţii relative la calitate şi de a-i crea convingerea privind implicarea în sfera fiecăruia de responsabilităţi şi angajamente, în promovarea şi susţinerea implementării sistemelor de management al calităţii. Trebuie avut în vedere că implementarea şi managementul sistemelor calităţii costă foarte mult, dar ″noncalitatea″ este mult mai costisitoare şi este dăunătoare oricărui sistem economic. Calitatea nu înglobează numai costul de achiziţie a unui produs, calitatea este valoarea pe care clientul o apreciază la un produs. În căutarea calităţii produselor, consumatorii stabilesc normele de acceptare a acestora (produse sau servicii), ″votând″ cu banii lor şi recompensând astfel eficacitatea, performanţele şi satisfacţiile care le sunt asigurate de cele mai bune produse.

1.2. Conceptul de calitate. Definiţii Definiţiile diferiţilor termeni care interesează domeniul calităţii trebuie bine înţelese şi însuşite întrucât utilizarea greşită a unor noţiuni poate crea mari confuzii, cu consecinţe negative în managementul procesului.

6

După ISO, Calitatea reprezintă totalitatea performanţelor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu care determină capabilitatea acestuia de a satisface cerinţele directe sau implicite ale consumatorului. Mai sunt şi alte definiţii date de diferiţi autori dintre care amintim: • Potrivirea pentru un scop sau o utilizare (J.M. Juran) • Suma totală a caracteristicilor unui produs sau serviciu referitoare la tehnologia de fabricaţie, Calitatea

producţie, mentenanţă, servicii de piaţă prin care

:

produsul sau serviciul utilizat va corespunde aşteptărilor clientului (Feigenbaum) • Conformitatea cu cerinţele (Crosby) • Calitatea trebuie sa aibă în obiectiv nevoile

consumatorului prezent şi viitor (Deming) De menţionat că unele moduri de utilizare, destul de uzuale, ale termenului de calitate pot da naştere la confuzii considerabile. Două din acestea sunt: Calitatea

- conformitate cu condiţiile - grad de excelenţă

În prima situaţie, definirea calităţii sub forma ″conformitate cu condiţiile″ elimină unele elemente privind calitatea datorată definirii necesităţilor, calitatea datorată proiectării produsului, calitatea datorată susţinerii produsului pe întreaga sa viaţă. În cea de-a doua formulare, ″gradul de excelenţă″ poate fi înlocuit cu termenul de ″clasă″ care reflectă o diferenţă planificată sau recunoscută în ceea ce priveşte condiţiile referitoare la calitate. Cu toate că diferitele categorii de clasă nu se află în mod necesar în relaţii de ordine unele faţă de altele, indicatorii clasei pot fi utilizaţi cu uşurinţă în sensul de ordonare pentru descrierea termenului de excelenţă (Exemplu: clasificarea hotelurilor). Definiţiile privind calitatea formulate anterior au valoare când sunt luate în considerare împreună; ele se completează şi, fiecare în parte, subliniază o particularitate pe care o găsim implicită în celelalte. Definiţia lui J.M. Juran este cea mai scurtă. Acesta subliniază totalitatea considerentelor de calitate care împreună satisfac toate cerinţele implicite sau explicite ale utilizatorului. Definiţia lui Feigenbaum subliniază ale cui aşteptări trebuie să le îndeplinească produsul sau serviciul: ale clientului. Feigenbaum indică, de asemenea, compartimentele prinicipale ale întreprinderii care au un rol critic în atingerea obiectivelor calităţii. 7

Definiţia lui Crosby presupune că cerinţele clientului pot fi specificate, se poate stabili conformitatea cu cerinţele investigate independent şi, prin urmare, calitatea poate fi măsurată. Acestea poate fi calitatea reală în sens cantitativ. Definiţia lui Deming ia în considerare un consumator ale cărui necesităţi şi pretenţii evoluează în timp. Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate că aceasta reprezintă gradul cel mai înalt de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine aşteptărilor utilizatorului / beneficiarului. Mai sunt şi unele exprimări destul de răspândite privind calitatea: • Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoaşte atunci când o întâlneşti. • Calitatea este costisitoare. • Calitatea este ″artizanat″ (în sens subiectiv) • Calitatea este lux. • Calitatea este exclusivă. • Calitatea este un grad al excelenţei (în sens comparativ) sau • Calitatea: ce este bun este folositor; ce este rău este păgubitor. Donald E. Peterson, părintele companiei Ford Motor, spune că ″a oferi o calitate de nivel mondial înseamnă a furniza produse şi servicii care satisfac nevoile şi aşteptările clienţilor la un cost reprezentând valoarea pe care aceştia sunt dispuşi să o plătească.″

1.3. Precizarea unor termeni privind calitatea În cele ce urmează calitatatea se va raporta la ″produs″ definit ca rezultat al activităţilor şi proceselor efectuate de o organizaţie, sistem sau persoană (sau o combinaţie a acestora), putânduse prezenta sub formă corporală, necorporală (sau o combinaţie a acestora). În standardele internaţionale referitoare la managementul calităţii, produsele sunt clasificate în patru categorii generice:

• hardware (piese, componente, ansamble etc.) • software (proceduri, informaţii, date, înregistrări, PRODUSE

programe de calculator etc.) 8

• materiale procesate (materii prime, lichide, solide, semifabricate etc.) • servicii (asigurări, transport, servicii bancare etc.)

Pentru înţelegerea corectă a problemelor referitoare la calitate şi la managementul calităţii este necesar să se definească – în acord cu standardele internaţionale - o serie de termeni, astfel: a) Termeni generali Ceea ce poate fi descris şi luat în considerare în mod individual (o entitate poate fi o activitate sau un proces, entitate:

un produs, o organizaţie, un sistem sau o persoană, sau orice combinaţie a acestora). Ansamblu de reusrse şi activităţi independente care transformă datele de intrare în date de ieşire (resursele

proces*):

pot include personal, facilităţi, echipamente, tehnici şi metode etc.) Mod specificat de efectuare a unei activităţi. O procedură conţine scopurile şi domeniul de aplicare a unei activităţi; ceea ce trebuie făcut şi de către cine; când, unde şi cum trebuie efectuată activitatea; ce

procedură:

materiale, echipamente, precum şi domeniile în care trebuie utilizate; cum trebuie controlată şi înregistrată activitatea. Rezultat generat de activităţi la interfaţa dintre furnizor

Serviciu:

şi client, precum şi de activităţi interne ale furnizorului pentru satisfacerea nevoilor clientului.

9

*)Schematic, procesul se poate reprezenta astfel:

INTRĂRI

IEŞIRI

Materiale F U R N I Z O R I

Energie Metode

P R Informaţii (incluzând specificaţii) O Proceduri C E Deprinderi S Documentaţii

Produse

C L I Informaţii E N T

Cunoştinţe Instrucţie Echipamente industriale Personal

Aşa cum s-a subliniat anterior, pentru ca organizaţiile să funcţioneze efectiv, ele trebuie să identifice şi să conducă numeroase procese care interactivează. În consecinţă, pe lângă abordarea ″tip proces″ este necesară, la nivelul managementului, şi o ″abordare″ sistemică. Abordarea tip proces ţinteşte ″îndeplinirea unui ciclu dinamic al îmbunătăţirii continue şi permite câştiguri semnificative pentru organizator din punct de vedere al producţiei şi performanţelor în afaceri, eficacităţii, eficienţei costurilor″. Acest tip de abordare facilitează focalizarea către clienţi şi creşterea satisfacţiei acestora prin identificarea proceselor cheie din organizaţie, dezvoltarea lor ulterioară şi continua îmbunătăţire. Prezentarea schematică a abordării tip proces este reprezentată în figura 1.1

10

Procese de conducere la vârf CLIENŢI (Părţi

I

I

n

e

t

Procese de realizare

ş

interesa

r

te)

ă

r

r

i

i

CLIENŢI (Părţi interesate)

i

Procese de sprijin (suport) Fig. 1.1. Prezentarea schematică a abordării tip proces

•

Procesele de conducere la vârf includ: planificarea, alocarea de resurse, analize efectuate de management etc.

•

Procesele de realizare includ: procesele referitoare la client, design, realizarea produsului etc.

•

Procesele de sprijin includ: pregătirea (instruirea) service-ul, mentenanţa, scoaterea din exploatare etc.

Eficacitatea şi eficienţa proceselor pot fi evaluate printr-o analizare internă şi externă şi apreciate pe o scală a maturităţii. Această scală atribuie grade de maturitate de la ″nu există sistem oficial″ la ″performanţa cea mai bună″. Abordarea tip proces se poate face conform unui ciclu P.I.M.M.A. respectiv planificare, implementare, monitorizare şi măsurare, acţiuni de îmbunătăţire, conform următoarei scheme: 11

Acţiuni de

Planificare (P)

îmbunătăţire (A)

Implementare

Planificare:

a

Identificarea

îmbunătăţirii

succesiunii interacţiunii, criteriilor şi metodelor

Monitorizare şi măsurare (M.M.)

Implementare (I)

Monitorizare,

Implementarea

măsurare şi

planificării

analizare Fig. 1.2. Ciclul P.I.M.M.A. în abordarea tip proces Interdependenţele din activitatea unei organizaţii sunt, de regulă, complexe, fiind rezultatul unei reţele a diferitelor procese. Abordarea tip proces la nivelul managementului permite coordonarea şi compatibilizarea proceselor planificate şi definirea clară a interfeţelor acestora, respectiv ″managementul proceselor interactive″. Reţeaua de procese se poate prezenta în continuare astfel (fig. 1.3.):

12

Intrare E

C L I E N T E X T E R N

MANAGEMENT PROCES E

MANAGEMENT Iesire A PROCES A

SUPORT

Iesire E P I A MM

SUPORT MANAGEMENT P I Int. D A MM Int. C PROCES C Iesire C SUPORT MANAGEMENT P I PROCES B A MM Iesire B SUPORT P I A MM

Client intern

P

Intrare F

MANAGEMENT PROCES D

Iesire D

SUPORT P I AMM

MANAGEMENT Iesire Client F intern PROCES F

C L I E N T E X T E R N

SUPORT

I

A MM

Feed-back

Fig. 1.3.: Reţeaua de procese Abordarea tip proces, precum şi managementul proceselor interactive permit structurarea precisă pe nivele de competenţă (inclusiv delegarea de competenţe la ieşire) a nivelelor de coordonare şi decizie. b) Termeni referitori la calitate: Ansamblu de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi care Calitate*:

îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite ale utilizatorului / beneficiarului / clientului * Definiţia reprezintă o formă succintă şi elocventă a ansamblului definiţiilor

formulate mai înainte. Necesităţile exprimate se referă la obţinerea performanţelor sau calităţilor produsului cuprinse în referenţialul de prezentare care pot fi măsurate sau care pot fi verificate în funcţionarea acesteia (exemplu: viteza maximă a unui automobil). Necesităţile implicite depind printre altele de ″cultura″ specifică a 13

consumatorului, de aptitudinile acestuia de a folosi produsul şi chiar de unele aspecte mai particulare, cum ar fi ilustrarea standardului de viaţă al acestuia (prin folosirea unor produse de marcă). Ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs este formulat: •

în comenzi, contracte, solicitări directe dintre beneficiar (utilizator /

consumator / client) şi producător; •

prin standarde sau norme, acestea exprimând sau garantând un nivel

optim pentru consumatori, reglementând documentaţia tehnică comună, acordul asupra cerinţelor, metodele de control etc.; •

ca stare de fapt deteterminată de produse existente pe piaţă şi ale

căror caracteristici, performanţe, proprietăţi trebuie avute în vedere în cazul unor solicitări echivalente sau de înlocuire, de perfecţionare. Necesităţile sunt, de regulă, transpuse în caracteristici cu criterii specificate şi pot include aspecte privind: • performanţa; • aptitudinea de utilizare; • disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea; • securitatea; • mediul: natural sau antropic; • considerente economice şi estetice; • condiţii ale societăţii (respectiv obligaţii rezultate din legi, reglementări, reguli, coduri, statute şi din alte considerente) Categorie sau rang atribuit entităţilor care au aceeaşi utilizare Clasă:

funcţională, dar au condiţii referitoare la calitate diferite.

Conformitate

Satisfacerea condiţiilor specificate.

Neconformitate

Nesatisfacerea unei condiţii specificate. Nesatisfacerea unei condiţii sau a unei aşteptări rezonabile referitoare la

Defect:

o utilizare prevăzută, inclusiv la securitate. Confirmare prin examinare şi furnizare de dovezi obiective (observaţii,

Verificare:

măsurători, încercări) a faptului că sunt satisfăcute condiţiile specificate. Confirmare prin examinare şi furnizare de dovezi obiective a faptului

Validare:

că sunt satisfăcute condiţiile particulare pentru o anumită utilizare 14

prevăzută.

c) Termeni referitori la sistemul calităţii: Obiective şi orientări generale ale unei organizaţii (definită ca şi corporaţie, companie, întreprindere sau instituţie, sau o parte din aceasta, cu statut de societate pe acţiuni sau nu, publică sau privată, Politica în domeniul

care are propriile sale funcţii şi propria sa administraţie) în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate de managementul la nivelul

calităţii:

cel mai înalt. Ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care Management-ul calităţii:

determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea calităţii, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

Sistemul calităţii:

Structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii

Planificarea calităţii:

Activităţi care stabilesc obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate, precum şi aplicarea elementelor sistemului calităţii.

Planificarea sistematică este o cerinţă de bază pentru management-ul efectiv al calităţii în orice organizaţie. Înainte ca un sistem de management total al calităţii să poată fi dezvoltat, este necesară finalizarea unei analize preliminare care să evidenţieze faptul că există o structură organizatorică a calităţii iar resursele sunt disponibile. Condiţiile referitoare la calitate: Controlul calităţii:

Exprimare a necesităţilor sau transpunere a acestora într-un ansamblu de condiţii exprimate calitativ sau cantitativ, referitoare la caracteristicile unei entităţi, cu scopul de a permite realizarea şi examinarea acesteia. Tehnici şi activităţi cu caracter operaţional, utilizate pentru satisfacerea condiţiilor referitoare la calitate.

Controlul calităţii se referă la introducerea şi menţinerea sub control a procesului tehnologic aplicat pentru realizarea produsului. Procesele tehnologice includ problemele de calitate referitoare la asigurarea resurselor (materiale, energetice, umane, financiare), pregătirea fabricaţiei, fabricaţia propriuzisă, inspecţia de calitate pe fluxul de fabricaţie şi cea finală, 15

ambalarea, depozitarea, livrarea şi service-ul. Asigurarea calităţii:

Ansamblul activităţilor planificate şi sistematice implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate, atât cât este necesar, pentru furnizarea încrederii că o entitate va satisface condiţiile referitoare la calitate.

Obiectul asigurării calităţii vizează realizarea treptată a calităţii produsului în toate procesele parcurse de acesta. Acţiuni întreprinse în întreaga organizaţie pentru creşterea eficacităţii Îmbunătă-ţirea calităţii:

şi eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite, atât pentru organizaţie, cât şi pentru clienţii acesteia. Mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii,

Mnt-ul calităţii totale:

bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care realizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.

Manualul

Document care prezintă politica în domeniul calităţii şi descrie

calităţii:

sistemul calităţii al unei organizaţii. Document care precizează practicile, resursele şi succesiunea

Planul calităţii: activităţilor specifice referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs, proiect, contract. Planul calităţii este un document specific fiecărui produs, activitate sau serviciu, care stabileşte toate acţiunile relative la calitate. Planul trebuie să includă referinţe la: materialele cumpărate sau specificaţiile de service; procedurile sistemului de calitate; tipul de produs sau de serviciu; procesele de control; procedurile de inspecţie şi recepţie; specificaţiile de împachetare sau distribuţie; alte elemente privind procedurile relevante. d) Termeni referitori la instrumente şi tehnici:

Model conceptual de activităţi independente care Bucla calităţii: Costuri referitoare la calitate:

influenţează calitatea în diferite etape, începând cu identificarea necesităţilor şi terminând cu evaluarea satisfacerii acestora. Costuri pentru a se asigura şi a asigura o calitate satisfăcătoare precum şi pierderile suferite atunci când nu s-a 16

realizat o calitate satisfăcătoare. Pierderi datorate calităţii:

Pierderi cauzate de nevalorificarea potenţialului resurselor în procese şi activităţi. Monitorizări şi verificări continue ale stadiului unei entităţi şi analiza înregistrărilor (documente care furnizează

Supravegherea calităţii:

dovezi obiective ale activităţilor efectuate sau ale rezultatelor obţinute) în scopul de a se asigura că sunt în curs de satisfacere condiţiile specificate. Examinare sistematică şi independentă în scopul de a determina dacă activităţile referitoare la calitate şi rezultatele aferente satisfac dispoziţiile prestabilite, precum şi dacă aceste dispoziţii sunt implementate efectiv şi sunt corespunzătoare

Auditul calităţii:

pentru realizarea obiectivelor. Auditul nu trebuie confundat cu supravegherea calităţii, cu inspecţia pe fluxul de fabricaţie sau cu cea finală. Preventive, corective, tratarea neconformităţii, derogare

Acţiuni:

înainte / după fabricaţie, reparare etc.

1.4. Aspecte subiective ale calităţii Vis-à-vis de definiţia calităţii ca sumum de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine la aşteptarea utilizatorului, se poate face constatarea că standardul de calitate va depinde de aprecierea subiectivă a utilizatorului, respectiv de măsura în care produsul sau serviciul respectiv îi dă satisfacţie acestuia. Un exemplu cât se poate de concludent în această privinţă îl dă Oakland 1. Adresându-se studenţilor săi şi arătându-le ceasul-brăţară, îi întreabă: ″Este acesta un ceas de calitate?″ la care studenţii i-au răspuns: ″Nu, este făcut în Japonia!″; ″Nu, este ieftin″ ″Nu, are cadranul zgâriat.″; ″Cât de fiabil este?″; ″Eu nu aş purta aşa ceva!″ Ceasul său a fost ″insultat″ oriunde în lume de către studenţii din Londra, New York, Paris, Sydney, Bruxelles, Amsterdam, Bradford. Foarte rar se spune, privind calitatea ceasului, că aceasta depinde de ceea ce doreşte de la el cel 1

John S. Oakland, Total Quality Management, 1995 17

care îl poartă; poate o bijuterie care să dea impresia de bunăstare, poate un instrument care să indice timpul digital sau analogic, ori care să aibă capacitatea de a funcţiona la 50 m sub nivelul mării. În mod clar, aceste cerinţe determină calitatea pentru un client personalizat. Satisfacerea consumatorului depinde de o multitudine de factori care privesc personalitatea şi cultura lui, obiceiurile, standardul său de viaţă, abilităţile fizice şi intelectuale, starea de sănătate şi o multitudine de alţi factori care depind de la individ la individ. Altfel spus, calitatea produselor se asigură în procesul de producţie, dar se manifestă în sfera consumului. Ca atare, există o diferenţă sensibilă între calitatea producţiei şi calitatea produselor. Noţiunea de calitate a producţiei prezintă o sferă largă de cuprindere, reflectând totalitatea produselor omogene sau neomogene rezultate, corespunzătoare sau nu calitativ vis-à-vis de un referenţial, laturile pozitive şi negative ale activităţii de concepţie, ale tehnologiei de fabricaţie, nivelul organizării producţiei şi a muncii. Calitatea produselor reprezintă expresia finală a calităţii producţiei, a întregului proces de fabricaţie, concretizând nivelul tehnic, performanţele constructive, economice, estetice etc. ale fiecărui produs, la care se adaugă modul cum acesta este receptat de consumator. Consumatorul va aprecia, în funcţie de personalitatea sa, în mod diferit, performanţele şi caracteristicile produselor cum sunt: costul de achiziţie, costurile de exploatare, uşurinţa în utilizare, fiabilitatea, caracteristicile de design (aspect, culoare, forme, dimensiuni etc.), impactul utilizării asupra sănătăţii sale sau asupra mediului etc. În ″formarea″ consumatorului, producătorii utilizează metode din ce în ce mai sofisticate sau mai agresive care caută să impună pe piaţă un produs sau altul. Un exemplu în acest sens sunt reclamele care se fac pentru produse a căror pieţe se îngustează din ce în ce mai mult (exemplu: detergenţii) sau organizarea diferitelor concursuri cu premii, asigurarea de facilităţi suplimentare atunci când se cumpără un produs (exemplu: cadourile făcute de diferiţi operatori de telefonie mobilă etc.)

1.5. Obiectivele şi strategia calităţii Obiectivul major al tuturor activităţilor în scopul asigurării calităţii produselor îl constituie creşterea competitivităţii acestora, menţinerea şi eventual extinderea pieţei şi a locului ocupat pe piaţă. Realizarea acestui deziderat se face:

18

•

Din punct de vedere al produsului, prin satisfacerea nevoilor reale ale

consumatorului; prin aceasta, se va determina poziţia produsului pe piaţă în raport cu alte produse similare concurente; •

Din punct de vedere al fabricaţiei, prin realizarea de prima dată şi mereu

apoi a specificaţiilor referitoare la calitate, performanţe şi economicitate a fabricaţiei; de asemenea, prin asigurarea tehnologizării proiectelor şi a capabilităţii proceselor (productivitatea şi folosirea judicioasă a resurselor), condiţionând pe această cale beneficiile pe care le realizează producătorul; Calitatea unui produs este percepută în moduri diferite de furnizorul şi clientul acestuia, întrucât ei se raportează la referenţiale diferite. În timp ce furnizorul se raportează la specificaţiile din documentaţia produsului (standarde, norme, caiete de sarcini) deoarece pentru acestea calitatea se raportează la conformitatea cu specificaţiile, clientul apreciază produsul exclusiv în funcţie de nevoile şi cerinţele sale. Pentru a reduce această discrepanţa, este necesar ca specificaţiile produsului să corespundă cât mai bine nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Figurativ, calitatea cerută şi aşteptată de client, calitatea furnizată prin specificaţiile de proiectare şi calitatea reprezentată de conformitatea produsului realizat comparativ cu proiectul său, se pot reprezenta prin nişte cercuri, ca în Fig. 1.4. Calitatea furnizată de PROIECTARE

Calitatea cerută şi aşteptatî de CLIENT

Calitatea reprezentată de conformitatea produsului realizat cu

Fig. 1.4: Calitatea cerută şi aşteptată de client, calitatea furnizată prin specificaţiile de proiectare şi calitatea reprezentată de conformitatea produsului realizat compartiv cu proiectul său Din intersecţia celor 3 cercuri se obţine diagrama Euler din care rezultă că, de fapt, calitatea cerută, specificată şi realizată, respectiv calitatea menţinută sub control este cea care corespunde zonei de intersecţie a celor 3 cercuri. Mărirea suprafeţei zonei comune oferă o imagine asupra eficienţei măsurilor de îmbunătăţire a calităţii. Pentru a realiza produse / servicii corespunzătoare în condiţiile economiei de piaţă (deci în condiţiile realizării unui profit), întreprinderea se angajează într-o diversitate de 19

activităţi complexe, funcţionând analog unui organism biologic reproductibil şi perfecţionabil. În figura fig. 1.5. se prezintă spirala progresului în activitatea de asigurare a calităţii denumită de unii autori ″bucla calităţii″. Prin contactele pe care le are cu utilizatorii, producătorul determină cerinţele de calitate ale acestora şi stabileşte un aşa numit “portret robot” al produsului care urmează a fi realizat. Cercetătorii şi proiectanţii proiectează produsul care să fie într-o cât mai mare măsură apt să satisfacă cerinţele consumatorilor. Inginerii proiectanţi stabilesc specificaţiile pentru materialele şi componentele care să corespundă cerinţelor de calitate şi funcţionare ale subansamblelor şi ansamblelor din compunerea produsului. Personalul angajat în compartimentul tehnologic al întreprinderii producătoare execută operaţia de tehnologizare / adaptare tehnologică a documentaţiei de execuţie în funcţie de dotarea tehnică existentă sau face propuneri de introducere de noi echipamente de prelucrare sau testare. În acest compartiment, se stabilesc controalele de calitate şi echipamentele, SDV-urile şi aparatura de măsură şi control necesare fluxului de fabricaţie, precum şi la recepţia finală. Specialiştii din compartimentele de pregătire a fabricaţiei execută documentaţia necesară execuţiei fizice a reperelor şi subansamblelor produsului, întocmesc fişele de materii prime, materialele şi semifabricate, precum şi tabelele cu reperele nespecifice, necesare pe unitatea de produs, execută normarea fiecărei operaţii. Compartimentul aprovizionare stabileşte furnizorii acreditaţi şi execută procedurile necesare pentru aprovizionare cu piese, componente, materii prime, în conformitate cu cerinţele de calitate reieşite din documentaţiile de execuţie şi în cantităţile adecvate. Personalul de producţie, instruit în vederea utilizării maşinilor şi utilajelor, a procedeelor şi tehnologiilor, precum şi a tehnicilor de control care cad în sarcina acestuia, execută reperele, subansamblele şi ansamblul general al produsului. Operaţiunile de inspecţie pe fluxul de fabricaţie şi la inspecţia finală – care necesită instruire adecvată, dar şi aparatură de măsură dedicată special acestora – se execută de către personalul inspecţiei tehnice / controlului de calitate, special instruit în acest scop. Compartimentul de desfacere, prin reţeaua de distribuţie, oferă clienţilor spre vânzare produsele fabricate. Cumpărătorii care utilizează aceste produse îşi declară mulţumirea sau anumite insatisfacţii. Observaţiile cumpărătorilor reprezintă principala sursă de modernizare - îmbunătăţire a calităţii de piaţă a produselor. De remarcat că fiecare secvenţă a spiralei / buclei de calitate reprezintă activităţi de input şi output proprii care, la rândul lor, se pretează la o apreciere calitativă. 20

Astfel, de exemplu, calitatea desfacerii presupune familiarizarea compartimentelor implicate cu performanţele, caracteristicile şi facilităţile produsului şi compararea acestuia cu produse similare, prezentarea corespunzătoare în faţa clientului (ambalaj, instrucţiuni de folosire), instruirea iniţială a clienţilor de către personal specializat, asigurarea service-ului, executarea lucrărilor de garanţie etc.

O secvenţă importantă şi complexă a buclei calităţii o reprezintă procesul tehnologic de fabricaţie care implică munca de concepţie, tehnologică, munca ″fizică″, resursele (materiile prime şi materialele, resursele de energie), dotarea tehnică pentru recuperarea şi reciclarea unor resurse, remedierea unor produse respinse la inspecţii şi finalul acţiunii; produsele destinate pieţei. Toate acestea sunt prezentate sintetic în figura 1.6., Procesul tehnologic de fabricaţie..

1.6. Costul calităţii Există o legătură directă între calitatea unui produs şi costurile aferente realizării acestuia. Cu cât condiţiile de calitate, interpretate ca o conformitate cu un referenţial (documentaţie de execuţie, norme interne, standarde), sunt mai severe, cu atât costurile sunt mai ridicate. Fiecare producător alocă fonduri pentru realizarea ansamblului de cerinţe care fac ca un produs să fie nu numai corespunzător pentru utilizare, ci şi să fie competitiv pe piaţă. Principalele activităţi şi costurile implicate aferente acestora sunt: •

costurile reclamate de studiul pieţei sub aspectul identificării cerinţelor de

calitate ale cumpărătorilor; •

costurile activităţii de cercetare - dezvoltare;

•

costurile legate de activitatea de proiectare;

•

costurile procesului de asimilare în fabricaţie a produsului: prototip, serie

•

costurile implicate de activitatea de pregătire a fabricaţiei în vederea

zero;

asigurării proceselor tehnologice apte să conducă la realizarea calităţii impuse; •

costurile de fabricaţie;

•

costurile de întreţinere a fluxurilor tehnologice, precum şi a utilajelor din

flux; 21

•

costurile pentru evaluarea şi certificarea produsului;

•

costul prevenirii defectelor, respectiv pentru realizarea şi funcţionarea

infrastructurii calităţii; •

costuri legate de pierderile datorate nereuşitelor în realizarea calităţii;

•

costul activităţii de informare a personalului în legătură cu modul în care

funcţia calităţii îşi îndeplineşte rolul; •

costurile legate de infrastructura tehnică şi de service pentru asigurarea

bunei funcţionări la clienţi şi, în unele cazuri, pentru scoaterea produselor din exploatare; •

costurile aferente activităţii de promovare pe piaţă a produselor.

O parte din costurile specificate mai sus pot fi, la rândul lor, detaliate. Astfel, o pondere mare - dacă nu cea mai mare - în realizarea unui produs o au costurile de fabricaţie şi anume: •

costurile materiilor prime, materialelor, componentelor şi subansamblelor;

•

costul energiei de orice tip (energie electrică, termică, combustibili)

repartizată pe unitatea de produs; •

costul utilităţilor: alimentare cu apă, tratarea apelor reziduale, amenajarea de

infrastructuri de acces, depozitare, legături de comunicaţii; •

cheltuieli de aprovizionare;

•

cheltuieli cu munca vie (inclusiv CAS, amenajări sociale, masa obligatorie,

şcolarizarea); •

cheltuielile cu amortismentele;

•

cheltuieli pentru dezvoltare / investiţii;

•

cheltuieli pentru dotarea cu AMC, SDV;

•

regie de secţie şi de întreprindere;

•

impozite;

•

profit

Din această succintă specificaţie, se observă că o contribuţie nemijlocită la realizarea calităţii în producţie o au materiile prime, materialele, componentele şi subansamblele aprovizionate, organizarea şi dotarea fluxului tehnologic, dotarea cu aparatură de măsură şi control, precum şi scule şi dispozitive verificative, o parte din cheltuielile cu munca vie, în special acelea care se referă la instrucţia şi formarea profesională, însuşirea de noi tehnologii, ridicarea calificării profesionale. Evoluţia şi interdependenţa acestor factori este prezentată în fig. 1.7: ″Legătura dintre nivelul calitativ 22

al produselor şi costurile de fabricaţie ″. Se evidenţiază costurile comparativ mai mari ale produselor care, din motive de realizare a unui nivel înalt a siguranţei de funcţionare, trebuie executate în condiţii de supraveghere calitativă specială. Nu este însă nici economic şi nici raţional să impunem condiţii severe de calitate pentru produse care, în folosinţa curentă, nu se vor confrunta cu asemenea condiţii (exemplu: condiţii de temperaturi maxime şi minime). Există posibilitatea de reducere a costurilor prin procedee organizatorice aplicate în special la producţia de serie: asamblare fără restricţii, asamblare selectivă, asamblare prin ajustare. În ultima vreme s-a renunţat la condiţiile dure, chiar pentru produsele militare pentru care, din ce în ce mai mult, se folosesc componente sau subansamble din cele destinate uzului civil. Costul calităţii produselor este cu atât mai ridicat cu cât, încă din faza de concepţie, performanţele acestora sunt situate în apropierea topului pe plan mondial. În fig. 1.8: Tendinţe în evoluţia calităţii, se ilustrează necesitatea ca pentru produsele complexe, cu ciclu mare de asimilare în fabricaţie, performanţele propuse să ţină cont de evoluţia în timp a parametrilor caracteristici pe plan mondial. Lansarea unui produs în fabricaţie reprezintă un proces laborios care angajează mari resurse materiale şi umane, cu atât mai mari cu cât produsul este mai complex. La analiza buclei calităţii s-a prezentat modul în care sunt implicate compartimentele funcţionale ale unei organizaţii în realizarea şi dezvoltarea unui produs. Îmbunătăţirea performanţelor produsului se poate face şi pe parcursul asimilării în fabricaţie în sensul ameliorării acestora de la fază la fază, plecând de la nota de fundamentare şi trecând prin fazele de ″prototip″ sau ″serie 0″, serie. În fig.1.9. se prezintă modul de întocmire şi urmărire a fişei nivelului tehnic şi calitativ al produsului, care ilustrează fazele procesului de asimilare în care se pot întreprinde măsurile de îmbunătăţire a calităţii. S-a ilustrat faptul că un produs de calitate este competitiv; între calitate şi competitivitate există o strânsă legătură care se poate răsfrânge benefic asupra producătorului. Reputaţia care însoţeşte o organizaţie este construită pe calitate, funcţionare trainică, vânzări şi prestări. Reputaţia pentru o calitate slabă durează un timp lung; o bună sau o rea reputaţie pot deveni naţionale sau internaţionale. Managementul calităţii trebuie să poată fi învăţat şi utilizat pentru a implementa o reputaţie solidă. În opinia unor specialişti2 în probleme asupra calităţii, expresia ″costul calităţii″ creează la nivelul conducătorilor de întreprinderi o impresie negativă potrivit căreia 2

M. James Harrington, Le coût de la non-qualité, Ed. EYROLLES, Paris, 1990 23

produsele de calitate mai bună presupun costuri mai mari de fabricaţie. Sistemul conceput în cadrul concernului General Electric de la începutul anilor ‘50 de către Armand V. Feigenbaum - denumit de acesta ″Costul calităţii″ şi bazat pe analiza costurilor, îngloba în ansamblul acestora atât costurile legate de dezvoltarea sistemului de calitate şi a inspecţiilor produsului, cât şi costurile legate de incapacitatea unor produse de a satisface exigenţele consumatorului. S-a considerat, în consecinţă, că expresia ″costul non-calităţii″ este mai potrivită şi mai accesibilă pentru a analiza pierderile datorate unor abateri de la conformitate ale produselor sau cele generate de insatisfacţia clienţilor. Ideea potrivit careia există un cost al non-calităţii adeseori mai mare decât costurile necesare pentru a face lucrurile bine, pare mai productivă atunci când se analizează performanţele economice ale unei intreprinderi. Într-un sistem ideal de producţie, costul non-calităţii este nul. Muncitorii lucrează perfect fără erori, materiile prime şi materialele sunt perfecte, produsele rezultate funcţionează fără greşală. În realitate, oamenii comit erori, echipamentele nu funcţionează fără pene, este nevoie în permanenţă de experimentatori, inspectori, reparatori, servicii de asistenţă, activitate de service. Diferenţele dintre un produs ideal şi un produs real care apar într-un proces de producţie, în posesia, exploatarea şi mentenanţa acestuia exprimată prin costuri, reprezintă costul non-calităţii. Departamentul Apărării al SUA a recunoscut importanţa costurilor non-calităţii, neincluzând acest concept în normele militare MIL-Q-9858A. Costul non-calităţii este necesar să fie aplicat şi în analiza efectelor pe care le antrenează la client. Adeseori, costul global al unei erori sau defecţiuni în sarcina clientului depăşeşte valoarea eliminării neconformităţii la fabricant. Elementele costului non-calităţii sunt: A. Costuri controlabile; sunt costurile asupra cărora intreprinderea are un control direct şi au ca obiect garantarea faptului că produsele nu sunt livrate clienţilor decât dacă sunt acceptabile pentru aceştia. B. Costuri rezultante (pierderi); includ costurile suportate de organizaţie ca o consecinţă a erorilor sau, altfel zis, banii consumaţi pentru că lucrurile nu au fost bine făcute de la început. C. Costurile echipamentelor - respectiv costurile investiţiilor în materiale şi echipamente utilizate pentru măsurarea produselor, inspecţia, acceptarea, gestiunea şi prelucrarea datelor, precum şi a echipamentelor de control de mediu.

24

1.7. Dependenţa dintre bunăstare, P.I.B., export şi calitatea produselor Scopul evident al unei economii sănătoase este de a produce bunuri, de a oferi servicii şi de a distribui veniturile rezultate de aici într-o manieră acceptabilă din punct de vedere economic3. Conceptul de bunăstare este greu de definit şi mult mai greu de măsurat. Totuşi, o măsură globală a prosperităţii economico-sociale a unui stat poate fi considerată mărimea P.I.B. (produs intern brut) care reprezintă măsura sintetică a avuţiei unei ţări, în privinţa valorii adăugate, creată anual de statul respectiv. La acest indicator se adaugă PIBc (PIB per capita) care reprezintă un echivalent al venitului global de care, virtual, s-ar bucura fiecare cetăţean al statului respectiv. O evoluţie succintă a acestui indicator este prezentată, pentru perioada 19851998 în fig. 1.10. Populaţia ocupată o reprezintă numărul total de persoane care în perioada respectivă au prestat o activitate aducătoare de venit, cu excepţia cadrelor militare, a salariaţilor organizaţiilor politice şi obşteşti şi a deţinuţilor.

PIB (%) 105

1985

1 0 0 9 5 9

19 87

0 8

3

J. den Kenneth Galbraith, Societatea perfectă la ordinea zilei: binele omului, 1996 25

5

19 89

8 0 7

19

5 7

1

96 19

19

0

9

97

92

9 8 6 5 6 0 0

.

85

90

.

95

10

10

0

5

. 8 0 POPULAŢIA OCUPATĂ (%)

Fig. 1.104.

Evoluţia economiei româneşti în perioada 1985 - 1998 PIB 100% = 43,8 mild. USD Populaţia ocupată 100% = cca 9 milioane persoane

Este de reţinut faptul că îmbunătăţirea bunăstării unei ţări presupune, în primul rând, o creştere a PIB (PIBc); variaţiile PIB determină trendul principal al oricăror funcţii de evaluare a bunăstării calităţii vieţii sau competitivitatea unei ţări. Analiştii economici subliniază că din rândul factorilor esenţiali care stau la baza creşterii economice a unei ţări, deci implicit a PIB, promovarea exporturilor în condiţiile menţinerii unei rate corespunzătoare de dezvoltare a tuturor celorlalte componente ale PIB (consum intern privat şi public, rata investiţiilor) constituie factorul cel mai dezirabil care asigură totodată o creştere economică durabilă. Deci, soluţia cea mai accesibilă şi totodată avantajoasă în creşterea PIB rezidă în creşterea exporturilor, în realizarea unei rate de expansiune a exporturilor situate mult peste media de creştere a comerţului mondial. Posibilitatea creşterii exporturilor este, înainte de toate, condiţionată de realizarea unor produse competitive din categoria acelor produse pentru care există cerere pe 4

Costake N. 1998, Cu privire la evoluţia industriei rom`neşti (Bul.AGIR 2/1998, pag. 15-35) 26

pieţele internaţionale. Competitivitatea la nivel microeconomic reprezintă capacitatea de a face faţă concurenţei, exprimată prin calitate, preţ şi termeni. La nivel macroeconomic, competitivitatea este definită drept capacitatea măsurată în raport cu alte naţiuni, de a forma un mediu economic, social şi politic care să susţină crearea accelerată de valoare adăugată; competitivitatea se generează la nivel micro, dar ea trebuie susţinută şi consolidată la nivel macro. Analiza soluţiilor aplicate de ţări ca Japonia, Republica Koreea, Hong-Kong pentru a realiza extraordinarele performanţe de creştere economică şi implicit de creştere a exporturilor relevă faptul că toate aceste ţări s-au bucurat de o implicare profundă a guvernului în asigurarea unui climat competitiv, în susţinerea demersurilor (deseori agresive) făcute pentru câştigarea unor segmente mai importante pe pieţele internaţionale, în susţinerea selectivă, prin măsuri fiscale, financiare, de venituri, de politici comerciale etc., a exporturilor. Ansamblul acestor acţiuni se poate încadra în eforturile de formare şi consolidare a competitivităţii externe (la nivel macroeconomic). Adaptându-se pentru calitatea produselor o măsură convenţională (globală şi mediată)5 reprezentată prin SQC, adică numărul de sisteme ale calităţii, certificate în raport cu un referenţial din seria ISO 9000 de care dispune un anumit sistem de producţie, se poate stabili interdependenţă directă dintre export şi calitatea produselor. Această interdependenţă este ilustrată în figurile 1.11, 1.12 şi 1.13 care fundamentează şi susţin concluzia că o soluţie eficientă şi relativ accesibilă de creştere a exporturilor constă în creşterea calităţii şi competitivităţii produselor la nivel macro şi microeconomic.

Ulrich E. Wiener - Creşterea calităţii produselor, instrument de înaltă eficienţă pentru redresarea economică şi ieşirea din criză, Revista Asigurarea calităţii dec. 1999, nr. 19. 5

27

2 Aspecte economice ale calităţii 2.1. Influenţa calităţii asupra economicităţii produselor

2.1.1. Generalităţi Conceptul de Calitate presupune aprecierea ei nu numai de către cei care produc, ci şi de cei care cumpără şi utilizează produsele sau serviciile. Pentru ca o organizaţie să reziste fenomenului concurenţial, ea trebuie să-şi optimizeze capacitatea de răspuns la exigenţele beneficiarului. Într-o economie bazată pe legea concurenţei, întreprinderile luptă pentru o valorificare mai bună a puterii de cumpărare a clienţilor lor, oferind o calitate mai bună, la un preţ mai avantajos şi la termene de livrare mai favorabile. 28

Calitatea produselor influenţează aspectele economice ale activităţii întreprinderilor în două moduri fundamentale: a) ″efectul asupra venitului″; b) ″efectul asupra costurilor″; Realizarea unei calităţi superioare conferă întreprinderii următoarele posibilităţi: • o participare mai mare pe piaţă; • preţuri mai ferme; • procentaj mai ridicat de oferte; • beneficii suplimentare; Exprimat sintetic ''Calitatea superioară a produselor'' unei întreprinderi conferă acesteia VALOARE. Valoarea de piaţă a unei întreprinderi diferă de valoarea contabilă, printre altele şi din considerente legate de calitatea produselor sale. Efectul asupra costurilor se reflectă în cheltuieli băneşti pentru: • realizarea calităţii; • controlul acesteia; • despăgubiri ce trebuie plătite pentru eventualele defectări. Găsirea ″echilibrului corect″ între costul calităţii şi valoarea calităţii nu este simplu de realizat, întrucât faptele sunt larg dispersate, atât în procesul de fabricaţie, cât şi pe traseul producător - client (beneficiar). Acest echilibru ce trebuie asigurat între costuri şi valoare nu se referă numai la calitate în general, ci şi la fiecare caracteristică a calităţii. Factorii care influenţează calitatea şi costul acesteia se pot determina cu o precizie mai mare, dar nu acelaşi lucru se poate spune şi de factorii care influenţează valoarea calităţii, aceştia fiind mai greu de sesizat. Analizele de piaţă pun în evidenţă disponibilitatea beneficiarului de a plăti mai mult pentru o calitate mai bună şi mai ales pentru cea foarte bună. Deci, ''calitatea'' poate constitui o ''sursă de profit''. Pentru argumentarea acestui adevăr, ingnorat de manageri, prezentarea unor concepte specifice ''calităţii'', va da posibilitatea creării unei imagini cât mai clare asupra implicaţiilor ei economice.

2.1.2. Competiţia în domeniul calităţii Calitatea produsului, în special în ceea ce priveşte aprecierea acestuia de către utilizatori, este o armă a competiţiei, putând îmbrăca numeroase forme, cele mai directe fiind preţul şi serviciile relative la produs, asigurate. Un produs este competitiv pe piaţă nu numai în situaţia în care asigură cel mai bun raport cost / performanţe, ci şi în condiţiile în care are capacitatea de a se impune pe piaţă. Este evident că dacă un produs este de calitate, el se va vinde mai uşor şi mai repede, în cantităţi mai mari întrucât consumatorii educaţi şi informaţi preferă produsele cele mai bune şi mai ieftine, nu cele care sunt doar ieftine. Există şi situaţii în care, datorită puterii de cumpărare scăzute a consumatorilor piaţa este invadată de produse doar ieftine şi de calitate inferioară, fapt ce creează o falsă competitivitate pentru aceste produse. Întreprinderile care furnizează pieţei produse competitive sunt la rândul lor competitive, respectiv reuşesc să obţină indicatori economici (cifra de afaceri, profit, segment de piaţă ocupat, stabilitatea vânzărilor) superiori celor ai altor întreprinderi care acţionează pe aceeaşi piaţă. Factorii determinanţi ai competitivităţii unui produs sunt: • calitatea produsului exprimată prin caracteristicile şi performanţele acestuia; • preţul de achiziţionare şi condiţiile de achitare a acestuia: integral, în rate, cu anumite reduceri etc. • factorii de suport: mentenanţă, activităţi de service în garanţie şi post garanţie, asigurarea pieselor de schimb, consultanţă privind exploatarea; • factorii de vânzare: termenul de livrare, modul de ambalare, modul de distribuţie, instruirea cumpărătorului; 29

• costul global al produsului care include atât preţul de achiziţie, cât şi costul exploatării. În funcţie de caracteristicile pieţei şi de educaţia consumatorilor, ponderea unuia sau altuia dintre factorii specificaţi anterior poate fi mai mare sau mai mică. Un exemplu în această privinţă îl constituie impunerea pe piaţa românească şi pe unele pieţe din Asia, Africa şi America de Sud a autoturismului Dacia, care deşi are performanţe modeste se menţine prin preţul său scăzut. De remarcat că această situaţie este conjuncturală şi în condiţiile globalizării pieţelor vânzarea autoturismului respectiv va deveni imposibilă. Exploatarea calităţii în condiţiile competiţiei presupune: • cunoaşterea ″calităţii existente pe piaţă″ şi utilizarea acestor cunoştinţe pentru proiectarea sau modernizarea produselor şi stabilirea preţului acestora; • proiectarea unui produs care să prezinte o mare atracţie pentru client prin funcţionare, aspect, durată de viaţă, fiabilitate, mentenabilitate etc.; • cunoaşterea clară a condiţiilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care trebuie să le suporte datorită întreruperilor în funcţionare; • dezvoltarea unei reputaţii pozitive privind calitatea, prin livrarea constantă de produse conforme; • garantarea calităţii produsului în sensul reducerii la minimum a pierderilor pe care trebuie să le suporte clientul din cauza defectelor; • publicitatea performanţelor prezentate prin propagandă, informaţii etc.; • evitarea oricăror eşecuri care ar putea da o lovitură serioasă sau chiar fatală reputaţiei calităţii. Calitatea trebuie promovată. Prin conceptul de promovare a calităţii se înţelege ansamblul activităţilor vizând dezvoltarea capabilităţii unei organizaţii de a produce bunuri sau servicii, strategii şi politici vizând: • creşterea competitivităţii ţărilor membre (exprimată prin evoluţia favorabilă a raportului calitate / preţ / tarif al produselor sau serviciilor comercializate pe piaţa mondială) prin sporirea gradului de implementare de către agenţii economici a instrumentelor, metodelor şi tehnicilor de management al calităţii; • punerea în valoare a corelaţiilor benefice dintre gradul de implementare a instrumentelor, metodelor şi tehnicilor de management al calităţii, pe de o parte, şi gradul de satisfacţie a clienţilor, gradul de motivare a personalului agenţilor economici şi calitatea relaţiilor existente între aceşti agenţi, pe de altă parte; • restructurări ale industriei prin implementarea de noi tehnologii care să conducă la îmbunătăţirea continuă şi substanţială a performanţelor întreprinderilor, îmbunătăţirea proceselor, creşterea calităţii şi implicit a competitivităţii produselor oferite pe piaţă; Promovarea calităţii are la bază o politică de sensibilizare şi conştientizare a factorilor de decizie la nivel naţional în scopul obţinerii vizibilităţii şi sprijinului politic necesare pentru implementarea în cadrul întreprinderilor a ansamblului de instrumente, metode şi tehnici de management al calităţii, precum şi ansamblul de iniţiative şi acţiuni pro-calitate existente pe plan european. Cel mai important obiectiv al acestei politici se referă la organizarea şi realizarea de acţiuni specifice, orientate către agenţii economici şi către autorităţile publice în scopul stimulării şi facilitării obţinerii de către acestea a excelenţei organizării lor interne şi a excelenţei rezultatelor obţinute. Un alt obiectiv important îl constituie constituirea şi menţinerea unui mediu economic adecvat apariţiei şi dezvoltării activităţilor care au drept scop obţinerea calităţii şi îmbunătăţirea continuă a acesteia. Factorii implicaţi la nivel naţional în acţiunile de promovare a calităţii, respectiv a excelenţei în management sunt întreprinderile, organizaţiile specializate în activităţi de management al calităţii (organisme de standardizare, acreditare, certificare, încercare, etalonare, inspecţie, organisme notificate sau organisme desemnate), organizaţiile patronale, sindicale, comerciale (camere de comerţ, universităţi, sindicate, organisme pentru protecţia consumatorilor etc.) şi autorităţile naţionale care au ca scop elaborarea şi aplicarea unei politici naţionale de dezvoltare a competitivităţii.

2.1.3. Protecţia consumatorilor Competitivitatea unui produs se realizează în mod optim pe o piaţă în care consumatorii sunt educaţi, informaţi şi protejaţi, putând decide în cunoştinţă de cauză oportunitatea şi condiţiile în care doresc să achiziţioneze 30

un produs. Societatea trebuie să trateze nediscriminatoriu ambele elemente ale binomului producător - consumator, respectiv să creeze un cadru concurenţial stimulator pentru producător şi să protejeze drepturile fundamentale ale consumatorului. Acestea se referă la securitate, informare, selecţionare, reprezentare, despăgubire, educaţie, satisfacerea necesităţilor fundamentale, mediu ambiant nepoluant. Consumatorii produselor, serviciilor au dreptul la educaţie şi informaţie cu privire la caracteristicile şi performanţele acestora, astfel încât selectarea unui produs sau altul să se facă în cunoştinţă de cauză, în funcţie de propriile interese şi de necesitatea de a-şi proteja viaţa şi sănătatea. Intervenţia autorităţilor publice, precum şi a altor organizaţii specializate cu care acestea colaborează în cadrul unei politici naţionale de protecţie a consumatorului, este cu atât mai utilă în situaţia grupurilor defavorizate, reprezentate de tineri, batrâni, bolnavi, handicapaţi, analfabeţi, săraci etc. Intervenţia autorităţilor publice trebuie să se facă simţită în respectarea regulilor de funcţionare ale economiei de piaţă în sensul supravegherii şi respectării acestora prin legislaţie şi cu ajutorul unor structuri de supraveghere adecvate care să asigure: pentru consumatori, respectarea drepturilor acestora; pentru producători, răspunderea juridică pentru produsul pus pe piaţă. De menţionat că există o politică europeană de protejare a consumatorilor, bazată pe Tratatul de la Amsterdam (1997) şi implementată în colaborare cu toţi factorii interesaţi: organizaţiile guvernamentale / neguvernamentale de protecţie a consumatorului, agenţii economici, organizaţiile interesate în protecţia mediului, autorităţile publice. Legislaţia europeană în domeniul protecţiei consumatorului este deosebit de complexă şi cuprinde 12 directive ale căror prevederi sunt obligatorii în statele membre şi care vizează aspecte referitoare la: • publicitatea înşelătoare, • contractele negociate în exteriorul mediului furnizorului, • creditul pentru consum, • emisiunile de televiziune, • ″pachetele″ de servicii turistice, • publicitatea pentru medicamentele de uz uman, • condiţiile contractuale neleale, • ″time-share″-ul, • televânzarea (teleshoping), • acţiunile în justiţie pentru protejarea intereselor consumatorilor, • garanţiile asociate comercializării bunurilor, • comerţul electronic. 2.1.4. Cunoaşterea calităţii existente pe piaţă ca sursă în competiţia pentru calitate Într-o economie bazată pe legile concurenţei, utilizatorii au posibilitatea să aleagă produsele pe care le vor cumpăra. În acest sens, utilizatorii pot compara atât preţurile, termenele de livrare, cât şi alţi factori, inclusiv calitatea. Pe această bază s-a creat şi conceptul despre ''calitatea existentă pe piaţă''. Întreprinderile utilizează diferite surse pentru a se informa asupra calităţii existente pe piaţă, fie în scopul aprecierii calităţii produselor proprii în raport cu piaţa, fie în scopul fundamentării strategiei de lansare a unui nou produs. Dintre aceste surse, se pot menţiona: • • • • •

utilizarea personalului comercial de teren ca sursă de informare de la clienţi; efectuarea de analize comparative între produsele proprii şi cele ale întreprinderilor concurente; studii cu caracter special pentru compararea performanţelor produselor în condiţii de utilizare; datele de la utilizator; alte surse, dintre acestea făcând parte: • laboratoarele marilor întreprinderi care efectuează încercări ale produselor înainte de încheierea contractelor de aprovizionare; 31

• organizaţiile de cercetări care efectuează încercări comparative şi publică rezultatele în folosul clienţilor; l • aboratoarele autorităţilor guvernamentale. Evaluarea la scara reală a informaţiilor colectate de pe piaţă permite aprecierea modului în care clienţii vor recepta produsul şi-l vor cumpăra sau nu. Confirmarea potenţialului pieţei, bazată pe testul de desfacere furnizează managementului general elementele necesare pentru aprecierea viitorului produsului furnizat, sporirea producţiei, menţinerea producţiei la un nivel constant sau oprirea producţiei în situaţia în care produsul nu este rentabil. Funcţia de prospectare a pieţei, respectiv a calităţii existente pe piaţă trebuie să aibe ca obiectiv stabilirea fermă a acceptabilităţii pieţei. În acest scop, elementele de bază care trebuie să fie analizate sunt: - este produsul satisfăcător şi acceptat de consumatori ? - este favorabilă conjunctura pieţei pentru menţinerea în fabricaţie a produsului? - sunt în măsură activităţile de promovare (informaţia comercială, publicitatea) să conducă la extinderea desfacerii pe o scară mai largă ? - care sunt măsurile ce se pot întreprinde pentru îmbunătăţirea calităţii produsului?

2.1.5. Aspecte economice ale calităţii la clienţi Calitatea produselor constituie un element esenţial al relaţiei existente între furnizorul acestora şi clientul / consumatorul căruia îi sunt destinate. Clientul este interesat însă, pe lângă calitatea produselor, şi de aspectele economice ale achiziţionării lui, în sensul că - în afara costului de achiziţie - trebuie să aibe în vedere şi costul pentru exploatare şi mentenanţă. În relaţia furnizor / client, furnizarea unui produs se face conform clauzelor unui contract economic ce intervine între cele două părţi; conform acestui contract între furnizor şi client, se stabileşte o relaţie de parteneriat în care fiecare are anumite drepturi şi obligaţii. Respectarea integrală a condiţiilor contractuale în contextul concurenţei acerbe pe piaţa liberă reprezintă o premisă a supravieţuirii furnizorului. Avantajele oferite clientului, sub diferite forme, la achiziţionarea unui produs reprezintă nu numai un aspect important al calităţii acestuia, ci şi o procedură de menţinere pe piaţă. Ţinând cont de interesul cumpărătorului pentru un anumit produs, care este influenţat atât de necesităţile acestuia cât şi de aspectele economice privind achiziţionarea, în prezent furnizorii se preocupă nu numai de desfacerea produselor ci şi de asigurarea facilităţilor de exploatare şi mentenanţă. În acest sens, s-a introdus conceptul de preţ pe ciclul duratei de viaţă care însumează costul de achiziţie (preţul iniţial de cumpărare) şi costul pentru activitatea logistică (costurile implicate de punerea şi menţinerea produsului în funcţiune, precum şi pagubele provocate de indisponibilitatea produsului). Determinarea costului ciclului duratei de viaţă conferă în viziunea utilizatorului timpul total cât va putea el păstra produsul. Din figura 2.1. se vede că preţul de achiziţie al unui produs va fi mai mare cu cât se estimează o durată de funcţionare mai mare. În acelaşi timp, un preţ de achiziţie mai mare presupune o calitate mai bună a produselor şi implicit costuri de exploatare mai reduse. Optimul pentru utilizator va fi reprezentat de minimul curbei care însumează cele două costuri.

PREŢ

Costul ciclului duratei de viaţă

Costuri logistice (repara\ii, piese de schimb, service) Costul de achizi\ie (de aprovizionare)

Op\iuni pentru utilizator

32

TIMP Fig. 2.1. Aspecte economice privind ciclul duratei de viaţă a produsului Evident, decizia de cumpărare pe care o va lua utilizatorul va fi influenţată de costurile totale pe care este dispus să le suporte. De aceea, fabricantul va fi foarte interesat să obţină informaţiile care să-i permită să aprecieze produsele sale şi dintr-un punct de vedere similar cu cel al utilizatorului. În literatura mondială de profil, apar din ce în ce mai mult opinii care pledează pentru protecţia consumatorilor, prin informarea exactă a acestora asupra performanţelor produselor, caracteristicilor şi costurile exploatării, impactul cu mediul şi asupra sănătăţii. Ridicarea nivelului calităţii produselor plecând de la cunoaşterea cerinţelor şi intereselor beneficiarilor impune cunoaşterea dificultăţilor pe care acestea le prezintă în exploatare, respectiv a ratei căderilor, precum şi a cheltuielilor totale efectuate de utilizator. Defectele care se întâlnesc la unele produse nu sunt urmarea incapacităţii tehnologice, ci a incapacităţii de a le fabrica astfel încât să satisfacă în totalitate necesităţile beneficiarului şi pe o durată de viaţă aşteptată, în condiţiile unor costuri globale reduse. Rezultă din cele de mai sus că de fapt calitatea are două semnificaţii: la producător, calitatea care influenţează costul este în legătură cu prevederile documentaţiilor care stau la baza realizării produselor; costurile vor fi cu atât mai mari cu cât cerinţele documentaţiilor sunt mai pretenţioase; la consumator, calitatea care influenţează costul este în legătură cu modul în care produsele satisfac cerinţele acestuia în condiţii de fiabilitate, siguranţă în funcţionare, disponibilitate şi, de asemenea, reclamă un cost scăzut al mentenanţei. Deci organizaţia care are cea mai bună poziţie în ce priveşte calitatea nu este cea care fabrică la cel mai ridicat nivel calitativ, ci cea care se conformează cât mai exact cerinţelor beneficiarilor şi reuşeşte să realizeze costuri globale cât mai reduse. Producătorul care îşi bazează politica de calitate exclusiv pe asigurarea conformităţii unui produs cu un referenţial (norme de întreprindere, standarde, documentaţii de execuţie etc.) fără să realizeze un nivel de disponibilitate aşteptat şi un preţ global satisfăcător, nu va avea rezultatele economice profitabile. Economiile aplicate de producători în ideea obţinerii unor costuri de fabricaţie cât mai mici, trebuie evaluate nu numai prin prisma beneficiilor acestora, ci şi prin efectul apariţiilor eventualelor indisponibilităţi care pot surveni în utilizarea produselor. Drumul spre beneficiile proprii trece prin buzunarul cumpărătorului. Un aspect interesant privind opţiunea cumpărătorului pentru un anumit produs este mecanismul prin care acesta îşi fundamentează decizia. Caracteristicile de calitate ale unui produs constituie răspunsul producătorului la cerinţele beneficiarului; limbajul tehnic în care acestea sunt prezentate (ex.: porozitate, reactanţă, impedanţă, grad de alb, consum specific etc.) este cel mai adesea stăin şi de neînţeles pentru cumpărător, care ar fi mai degrabă interesat de existenţa unor indicatori sintetici şi funcţionali care să-i permită să facă diferenţe între produsele similare. Din acest motiv, un furnizor de produse se confruntă pe piaţă cu două tipuri de consumatori: ″neinformaţi″ şi ″informaţi″; Consumatorii ″neinformaţi″ constituie majoritatea; de aceea producătorul trebuie să pună accentul pe acele caracteristici pe care omul le poate sesiza fără ajutorul unor mijloace speciale. În acest caz, atunci când calitatea produselor aflate în competiţie diferă foarte mult, produsele inferioare se autoelimină de pe piaţă. Pentru consumatorii ″informaţi″ (specialiştii, ceilalţi producători) accentul este pus pe parametrii caracteristici ai produsului, precum şi pe utilizarea funcţională – fiabilitatea, mentenabilitatea şi disponibilitatea – deoarece cumpărătorul informat beneficiază de recomandări tehnice şi devine exigent în ceea ce priveşte o serie de caracteristici. Deoarece produsele - chiar şi cele de uz curent - devin din ce în ce mai complexe (în special în domeniul comunicaţiilor, tehnologiei informaţiilor, transportului auto, obiectelor electrocasnice şi electronice), marii furnizori de produse de calitate se preocupă de educarea consumatorilor şi ″înarmarea″ acestora cu informaţii şi cunoştinţe care să le permită să aprecieze mai corect calitatea înaltă, să înţeleagă recomandările tehnice şi să fie mai exigenţi atunci când îşi exprimă opţiunea de achiziţie. 33

Parametrii care conturează din punct de vedere funcţional un produs sunt: FIABlLITATEA

Caracteristică exprimată prin modul în care un produs, obiectiv, dispozitiv, îndeplineşte o funcţie necesară în condiţii determinate şi într-o anumită perioadă de timp. La produsele complexe, fiabilitatea se exprimă prin Timpul mediu de bună funcţionare (TMBF). Cantitativ, fiabilitatea este o mărime cu caracter probabilistic, care măsoară şansa funcţionării perfecte a produsului şi este strâns legată de defecţiune.

DEFECŢIUNEA

Pierdere totală sau parţială a capacităţii de funcţionare a produsului, precum şi orice modifìcare a valorilor parametrilor constructivi şi funcţionali în afara limitelor impuse de documentaţie.

EFICACITATEA

Măsura în care un produs va satisface un ansamblu de cerinţe specifice unei anumite misiuni şi este funcţie de disponibilitate, fiabilitate şi capabilitate.

MENTENABILITATEA

Proprietatea unui produs exprimată prin posibilitatea ca acesta să fìe supravegheat, întreţinut şi reparat periodic.

DISPONIBILITATEA

Reprezintă măsura în care produsul permite folosirea sa atunci când este nevoie, sau, altfel spus, posibilitatea de a fi în funcţiune la un moment dat. Disponibilitatea, reprezentând condiţia produsului de începere a funcţionării este determinată de relaţia dintre fiabilitate, personal, echipamente şi procedee aplicate în exploatare. Disponibilitatea mai poate fi definită şi ca probabilitatea ca un produs să fie apt de funcţionare după o perioadă de timp consumată pentru controale şi remedieri ale defectelor. Creşterea disponibilităţii se realizează prin abilitate, mentenanţă, utilizare exactă, înnoire şi modernizare a produselor.

CAPABILITATEA

Măsura în care un produs poate realiza în timpul funcţionării întregul ansamblu de performanţe, în funcţie de condiţiile existente.

REDUNDANŢA

Depăşirea (în plus) a parametrilor, peste valorile minime necesare realizării funcţiilor sale, în raport cu un anumit nivel impus de fìabilitate.

În general, producătorii desfăşoară o amplă activitate vizând realizarea de caracteristici din ce în ce mai performante pentru produsele pe care le fabrică. Testarea acestora pe piaţă este relativ simplă atunci când este vorba de cumpărători informaţi, întrucât se pot stabili înţelegeri referitoare la probe, obţinându-se pe această cale date informaţionale corespunzătoare. În cazul cumpărătorilor neinformaţi, probele sunt mai greu de organizat, sunt costisitoare iar interpretarea dificilă. O influenţă complexă asupra costurilor totale ale unui produs o are relaţia între caracteristicile funcţionale de bază ale produsului: fiabilitatea, mentenabilitatea şi disponibilitatea. Întrucât aceste caracteristici sunt interdependente, este de aşteptat ca relaţiile dintre ele să influenţeze major costurile de proiectare, fabricaţie, exploatare şi întreţinere, precum şi eficienţa generală a produselor. În general, o disponibilitate superioară a unui produs conduce la costuri totale mai mari (v. fig. 2.2.). 34

COST TOTAL

DISPONIBILITATE

Fig. 2.2. Relaţia dintre disponibilitate şi costul total al unui produs Pentru o disponibilitate predefinită, costul produsului este dat de costul realizării mentenabilităţii (întreţinere, piese de schimb, resurse umane) şi de cel al nivelului fiabilităţii care antrenează costuri în cercetareproiectare, producţie, în exploatare. Pentru găsirea unei valori optime al costului total al produsului, se impune o analiză atentă a raportului între costurile de fiabilitate şi mentenabilitate faţă de nivelul disponibilităţii impuse de utilizatorul produsului. Relaţia dintre costurile de mentenabilitate, fiabilitate şi disponibilitate se prezintă în fig. 2.3. Costuri Cost disponibilitate

Cost mentenabilitate

Cost fiabilitate

Optim Fig. 2.3. Analiza raportului între costurile de fiabilitate şi mentenabilitate, faţă de nivelul disponibilităţii impuse de utilizatorul produsului

Este evident că o fiabilitate înaltă a unui produs se obţine cu costuri mai mari atât în cercetare-dezvoltare, cât şi în proiectare şi producţie. O fiabilitate bună atrage după sine costuri reduse ale mentenabilităţii cu rezultate (în ansamblu) favorabile asupra costului disponibilităţii. 2.1.6. Diminuarea costurilor ca urmare a îmbunătăţirii calităţii 35

Componentele calităţii unui produs sunt calitatea tehnică (industrială) şi calitatea comercială. Calitatea tehnică reprezintă conformitatea unui produs cu un referenţial şi / sau cu prevederile contractuale şi se referă la parametrii fizici, chimici, biologici etc. care individualizează un produs. Calitatea comercială este determinată printre altele de o serie de factori cum ar fi: valoarea de întrebuinţare (reflectată de mentenabilitate, fiabilitate, lipsa defecţiunilor), termenul de garanţie, gama sortimentală, preţul de achiziţie, finisajul, ambalajul, accesibilitatea utilizării, asistenţa tehnică acordată consumatorului prin prestaţiile tip service, costul exploatării etc. Deoarece aceste două aspecte ale calităţii sunt într-o strânsă interdependenţă, întregul complex de factori ce caracterizează un produs poate fi subsumat conceptului de calitate totală. Altfel spus, calitatea totală poate fi definită ca sinteza calităţii tehnice şi a celei comerciale integrând gradul de utilitate, de comercialitate şi ergonomia produsului privit sub aspect funcţional şi social. Diminuarea costurilor ca urmare a îmbunătăţirii calităţilor trebuie să aibă în vedere ambele componente ale calităţii totale. Pentru producători, îmbunătăţirea calităţii reprezintă o sursă importantă de reducere a costurilor. Dacă pentru unii manageri afirmaţia pare un paradox, aceasta se datoreşte faptului că ei au în vedere îmbunătăţirea calităţii doar prin prisma opţiunilor suplimentare ale consumatorilor care, evident, nu conduc la reducerea cheltuielilor şi în plus ignoră efectele economice secundare ale calităţii superioare. Pentru a convinge că, întradevăr, atunci când se îmbunătăţeşte calitatea unui produs, costul pentru a obţine o calitate superioară se diminuează, trebuie avute în vedere următoarele argumente: • oferirea pe piaţă a produselor corespunzătoare nivelului de exigenţă al consumatorilor asigură creşterea volumului vânzărilor; la rândul ei, creşterea volumului producţiei determină reducerea cheltuielilor fixe pe unitatea de produs, deci creşte profitul; • îmbunătăţirea calităţii are ca efect reducerea cheltuielilor provocate de lipsa de calitate; Măsurile pentru îmbunătăţirea calităţii industriale pot fi realizate aplicând principiul simplificării la nivelul concepţiei produsului şi / sau la cel al fabricaţiei, respectiv în preocuparea continuă pentru ameliorarea performanţelor unui produs. Un exemplu concludent este prezentat în fig. 2.4., care demonstrează modul cum, prin reproiectarea calculatoarelor personale, numărul componentelor a scăzut la jumătate iar numărul furnizorilor la 33% (calitatea era în creştere), costurile fiind considerabil diminuate. Astfel, deşi complexitatea funcţională a calculatoarelor este în continuă creştere, folosirea componentelor performante este de natură să simplifice construcţia acestora. Cheltuieli 8 investiţii pentru 6 calitate, în procente 4 din vânzări

1 2 3

4

2 25

Îmbunătăţirea calităţii; rata serviciilor pentru mentenanţă (%) 20 15 10 5 0

Fig. 2.4. Ameliorarea continuă a calităţii produselor prin simplificarea la nivelul concepţiei şi/sau al fabricaţiei unde punctele 1 - 4 reprezintă: 1. întreprinderi care fabrică produse de slabă calitate; 2. întreprinderi care fabrică produse de calitate medie; 3. întreprinderi care fabrică produse de calitate superioară; 4. întreprinderi care se află în postura de lideri pe piaţă; Practica producătorilor de marcă de calculatoare demonstrează faptul că îmbunătăţirea calităţii oferă realizarea posibilităţii reducerii costurilor. 36

Este evident că prin reducerea numărului furnizorilor care concură la realizarea unui produs complex, calitatea acestuia este mai bine controlată şi devine mai ″ieftină″. Totodată, reducerea componentelor / subansamblelor care intră în realizarea unui produs este de natură să contribuie la reducerea costurilor de fabricaţie şi exploatare, prin efecte de mentenanţă mai uşoare, respectiv fiabilitate şi disponibilitate mai ridicate. Alte exemple concludente în acest sens sunt date de echipamentele din tehnologia informatică sau comunicaţii. Paradoxul ″Calitatea - sursă de profit″ este doar aparent. În realitate, calitatea este o armă concurenţială redutabilă la scară mondială şi nici o întreprindere nu va supravieţui cu produse sau servicii mediocre, chiar dacă acestea sunt foarte ieftine. Privind calitatea comercială a produselor, îmbunătăţirea acesteia prin ameliorarea tuturor factorilor care contribuie la definirea ei, conduce nemijlocit la creşterea încrederii consumatorilor, la creşterea volumului de vânzare şi a stabilităţii de piaţă, cu rezultatele economice benefice la producător. Consumatorul este interesat să posede un produs care să vină în întâmpinarea cerinţelor şi necesităţilor sale, să fie accesibil din punct de vedere al preţului, să aibă de asemenea un cost de exploatare redus, să aibă un design plăcut, să fie accesibil pentru exploatare, cu un minim instructaj, să fie sigur în funcţionare, să nu polueze mediul ambiant sau să pericliteze sănătatea. Toate aceste elemente reprezintă obiective de analiză şi optimizare, cu efecte favorabile creşterii eficienţei economice a producătorului şi sunt legate explicit de personalitatea şi interesele beneficiarului.

2.2. Evaluarea calităţii produselor Pornind de la afirmaţia ''nu există un produs sau serviciu perfect'', ''calitatea'' fiind o noţiune relativă, aceasta motivează preocupările continue pentru îmbunătăţirea ei, şi nu doar acţiuni de campanie. Calitatea unui produs se manifestă printr-o gamă largă de însuşiri, proprietăţi şi caracteristici funcţionale, fiind o determinare a acestuia, o valoare intrinsecă care se naşte odată cu produsul şi nu se adaugă după fabricare. Pentru a stabili o măsură a calităţii se recurge la măsurarea parametrilor ce caracterizează diferite aspecte ale calităţii acestuia. Astfel, în ansamblul caracteristicilor funcţionale ale calităţii putem deosebi: a) caracteristici tehnice: parametrii tehnici, caracteristici (dimensiuni geometrice, greutate, viteze, randamente, consumuri etc.), proprietăţi fizico-chimice şi biologice, structura şi starea suprafeţelor etc.; b) caracteristici economice: preţul de cost, cheltuielile de exploatare (cu materiile prime, materiale, combustibili etc. necesare pentru a asigura funcţionarea produsului), cheltuieli de mentenanţă (întreţinere, reparaţii), transport, depozitare, scoatere din exploatare. Pe lângă acestea, produsele mai sunt individualizate de caracteristici referitoare la aspectele determinate de cultura şi aşteptările implicite ale consumatorului: stil, modernitate, linia exterioară, aspectul plăcut, eleganţa culorilor, a nuanţelor, soluţiile grafice şi cromatice, gradul de finisare, estetica produsului. Se adaugă la cele de mai sus caracteristicile de nepoluare a mediului, proprietăţile ergonomice. În epoca modernă, produsele nu mai sunt rezultatul activităţii unui producător singular, patronul unui atelier, ci sunt realizate în procese industriale complexe, cu randament economic, ce asigură o producţie de serie. În consecinţă, calitatea nu va mai fi atributul unui produs, ci al unei serii de produse şi se va aprecia în funcţie de modul în care parametrii ce o definesc se vor centra pe parametrii stabiliţi de referenţialul de bază al produsului. Pentru a înţelege mai bine acest aspect, se va face referire la două noţiuni: calitatea produsului, respectiv modul în care acesta se suprapune peste produsul ideal realizat în strictă conformitate cu documentaţiile de produs; calitatea lotului de produse, măsurată prin indicatori ce exprimă proporţia de non-calitate în lot. Teoretic, un produs bine proiectat, cu execuţie corectă, minuţios controlat şi judicios exploatat nu trebuie să prezinte defectări în funcţionare. În realitate însă, şi cele mai bune produse – în condiţiile celei mai corecte exploatări – nu exclud în întregime posibilitatea întreruperilor (defectărilor). Defectele se pot clasifica după natura lor, cauzele de apariţie, locul şi modul în care se produc, efectul pe care îl provoacă. Astfel, privind natura defectelor, acestea pot fi funcţionale (afectează caracteristicile de bază ale produsului (disponibilitatea, caracteristicile măsurabile etc.) sau de aspect. Din punct de vedere al importanţei apariţiilor defectelor, acestea se pot clasifica în: 37

• defecte critice, care fac produsul inutilizabil şi nu pot fi corectate (ex.: abateri dimensionale mari la o piesă turnată); • defecte majore, care influenţează negativ utilizarea ulterioară a produsului, fără a-l face inutilizabil (ex.: finisarea necorespunzătoare a unor piese în mişcare afalete în contact) • defecte minore, care au implicaţii asupra utilizării (ex,: defectele de aspect sau de finisare a suprafeţelor exterioare). Defectele pot fi măsurabile în situaţia în care abaterea de la valoarea prescrisă a unei caracteristici se poate măsura. În cazul în care măsurarea abateri, nu este posibilă, defectele se numesc atributive şi se exprimă prin indicatori de genul: număr de sufleuri în secţiunea unei piese turnate, diferenţa de culoare ale suprafeţelor lăcuite etc. Privind definirea şi clasificarea defecţiunilor, literatura de specialitate consemnează şi alte variante şi criterii, un exemplu fiind prezentat în fig. 2.5., cu o referire particulară pentru autovehiculele, care însă poate fi aplicat pentru orice produs complex. Se evidenţiază în grafic modificările care se pot produce ca fiind sistematice (cu elemente de iniţiere încă din faza de cercetare - proiectare) sau nesistematice. Defecţiunile, atât cele sistematice, cât şi cele nesistematice, pot duce la degradarea unor piese sau subansamble sau pot produce, fără degradare, perturbaţii în corecta funcţionare (schimbarea reglajelor unui motor, de exemplu), cu implicaţii asupra performanţelor sau economicităţii acestuia. Pentru beneficiarii produselor, o importanţă deosebită o are caracteristica de fiabilitate a acestora datorită: • creşterii complexităţii sistemelor şi a importanţei funcţiunilor pe care acestea trebuie să le realizeze; • intensificarea regimurilor de lucru ale sistemelor sau părţilor componente (subsistemelor); • introducerea pe scară largă a automatizării şi controlul automat al proceselor de funcţionare; • creşterea cheltuielilor de exploatare; • asigurarea securităţii exploatării. Un exemplu concludent privind importanţa fiabilităţii îl constituie şi evoluţia publicaţiilor referitoare la acest domeniu. Volumul acestora a crescut în ultimii 20 de ani de peste 5 ori. S-a diversificat totodată şi tematica abordată, acordându-se atenţie unor aspecte - pe lângă dezvoltarea teoriei fiabilităţii - referitoare la crearea de baze de date, testarea produselor în condiţii complexe, gestiunea şi analiza statistică a informaţiilor, implicarea managementului întreprinderii în problemele de fiabilitate. Fiabilitatea unui produs este decisă încă din faza de proiectare prin soluţia tehnică adoptată, fabricantul având posibilitatea să realizeze parametrii stabiliţi sau să-i coboare datorită abaterilor tehnologice inerente proceselor de producţie. Privind modul sau metoda prin care este exprimată fiabilitatea, aceasta poate fi: • fiabilitatea previzională, determinată din faza de proiectare, funcţie de soluţiile adoptate; • fiabilitatea experimentală, care se determină în urma efectuării încercărilor de laborator, pe standuri sau pe eşantioane prestabilite; • fiabilitatea operaţională, determinată în urma prelucrării informaţiilor obţinute din exploatare, pe parcursul unei durate de timp prestabilite; • fiabilitatea nominală, impusă de normele sau standardele specifice produsului. Diferenţele dintre fiabilitatea proiectată (previzională), fiabilitatea experimentală şi fiabilitatea operaţională (la beneficiar) au la bază următoarele cauze: • greşeli de concepţie; • greşeli de fabricaţie; • greşeli de exploatare; • estimarea greşită a fiabilităţii în timp a unor componente. 38

La proiectarea şi realizarea unui produs trebuie să se dispună, atât de date statistice, deosebit de extinse, asupra fiabilităţii elementelor componente de serie mare, cât şi de date experimentale complete asupra componentelor de serie mică. Rezultă implicit necesitatea punerii la punct, mai întâi a fabricaţiei componentelor şi, după aceea, a produsului. Etapele conceptuale ale realizării fiabilităţii reale pot fi concentrate sub forma prezentată în fig. 2.6.

39

Tehnologii de fabricaţie, montaj şi control Concepţie R = 100%

Condiţii de mentenanţă R op ≤ R in

R in < 100%

FIABILITATEA IDEALĂ

FIABILITATEA INTERNĂ

Calitatea şi fiabilitatea componentelor

FIABILITATEA OPERAŢIONALĂ

Condiţii de folosire

Fig. 2.6. Etapele realizării fiabilităţii Fiabilitatea ipotetică sau ideală R = 100% este practic diminuată în cursul activităţii de concepţie şi fabricaţie, rezultând o fiabilitate internă care, în lipsa unor factori perturbatori, poate fi egală cu fiabilitatea operaţională. Calculul indicatorilor de fiabilitate operaţională au la bază acţiunile complexe ale tuturor factorilor interni şi externi care acţionează asupra produsului (sistemului). Problema determinării fiabilităţii operaţionale este complexă, întrucât parametrii de fiabilitate au un caracter statistic, valoarea lor putând fi obţinută numai aproximativ, gradul de aproximare depinzând de volumul materialului statistic obţinut în exploatarea produsului. Pentru efectuarea calculelor de stabilire a fiabilităţii, e necesar să fie precizate defecţiunile care se iau în considerare, şi se recomandă ca atunci când există date certe, din calcule să fie excluse următoarele: • defectele apărute ca urmare a altor defecţiuni; • defectele apărute ca urmare a încălcărilor grave ale instrucţiunilor de exploatare; • defecţiuni apărute ca urmare a efectelor de mediu exterior, cu parametrii în afara condiţiilor normale de funcţionare a produsului; • defectele minore (ex.: arderea unei siguranţe) care se pot remedia într-un interval mic de timp, fără scule speciale. În practică, la un anumit produs, se calculează pe baze statistice fiabilitatea previzională, se verifică în laboratoare determinându-se fiabilitatea experimentală, se confirmă în exploatare fiabilitatea operaţională şi se înscrie în norme specifice (standarde) fiabilitatea nominală. Din punct de vedere metodologic, pregătirea şi realizarea fiabilităţii depinde de posibilitatea predicţiei fiabilităţii în faza concepţiei, precum şi de probabilitatea estimării corecte a acesteia pe baze statistice funcţie de destinaţia produsului, nivelul de fiabilitate atins de produsele similare, prognoza evoluţiei fiabilităţii produselor similare, cheltuielile necesare pentru proiectare, realizare şi exploatare cu o fiabilitate minimă cerută. În strânsă legătură cu noţiunea de fiabilitate, se utilizează noţiunile de mentenabilitate şi disponibilitate, interdependente funcţional şi prin costuri. Pentru asigurarea fiabilităţii unui produs pe o perioadă îndelungată, se intervine prin înlocuirea preventivă a elementelor în vederea excluderii influenţelor datorate uzurii. Un produs supus periodic şi sistematic unor revizii efectuate la intervale de timp adecvate, practic, nu îmbătrâneşte. Rata de defecţiuni este redusă ca mărime, ea fiind reflectată numai de defecţiunile accidentale. Evoluţia nivelului de fiabilitate al unui produs, în cazul unei intervenţii corespunzătoare, este prezentat pe traseul DMN din fig. 2.7. şi, în cazul intervenţiilor necorespunzătoare, pe traseul DEFGH. Costurile realizării fiabilităţii sunt diferite la producător şi, respectiv, la utilizator (beneficiar) (v. fig. 2.8 şi 2.9. 40

Astfel, dacă la producător cheltuielile totale însumează cheltuielile pentru realizarea fiabilităţii şi pe cele provocate de remedierea defecţiunilor care apar în perioada de garanţie, utilizatorul va avea, pe lângă costul de achiziţie, cheltuieli suplimentare de întreţinere, datorate fiabilităţii reduse, în perioada de post-garanţie, precum şi cheltuielile rezultate din nefolosirea produsului (ex.: o maşină-uneltă, mijloc de transport etc.) pe durata în care acesta nu este disponibil.

Cheltuieli totale ale producătorului

Cheltuieli

Cheltuieli provocate de pierderi datorate fiabilităţii scăzute = i remedierii defectelor

Cheltuieli pentru proiectarea = i asigurarea fiabilităţii (experimentări

Cheltuieli pentru controlul fiabilităţii (experimentăr

Fiabilitate optimă

R

(fiabilitate) Fig. 2.8. Cheltuieli la producător

Cheltuieli

Cheltuieli de întreţinere, inclusiv din cauza fiabiliăţii scăzute

Cheltuieli totale ale beneficiarului

Cheltuieli de achiziţie 41

Fiabilitate optimă

R

(fiabilitate) Nivel maxim de fiabilitate Fig. 2.9. Cheltuieli la beneficiar (utilizator) Mentenanţa (a nu se confunda cu mentenabilitatea) este definită ca reprezentând activitatea depusă în vederea menţinerii sau restabilirii capacităţii de bună funcţionare a produsului, în situaţia în care acesta, din diferite motive, a ieşit din funcţiune. Funcţie de obiectivele urmărite, de intensitatea de defectare, de modul de reparaţie a defecţiunilor şi a criteriilor economice, se disting: • mentenanţa preventivă (planificată), care are ca scop menţinerea produsului în condiţii normale de funcţionare prin înlocuirea sistematică a elementelor înainte de defectarea lor şi executarea unor lucrări de întreţinere periodică; • mentenanţa complexă (combinată), are ca scop aplicarea unor măsuri combinate de mentenanţă preventivă şi mentenanţă corectivă, în funcţie de anumite criterii funcţionale şi economice specifice utilizării produsului. Teoretic, trebuie să existe un echilibru, un optim economic (fig. 2.10.) astfel încât creşterea cheltuielilor aferente mentenanţei preventive să genereze reducerea cheltuielilor necesare mentenanţei colective şi, indirect, să micşoreze pierderile provocate de imobilizarea produsului. Cheltuieli

Cheltuieli totale

minim Mentenanţă preventivă

Mentenanţă corectivă

Optim

DISPONIBILITATE

Fig. 2.10. Variaţia cheltuielilor totale în funcţie de cheltuielile de mentenanţă În literatura de specialitate se face distincţie între duratele de reparaţie efective (mentenanţa intrinsecă) şi duratele inerente suportului logistic de mentenanţă (asigurarea bazei materiale a acţiunilor de mentenanţă). Disponibilitatea unui produs, exprimată de probabilitatea ca acesta să fie apt de funcţionare după o durată de timp consumată pentru reparaţii impuse de căderea (defectarea) ce s-a produs (după o anumită 42

perioadă de timp de bună funcţionare) este cea mai complexă formă a calităţii întrucât este condiţionată şi determinată de nivelele fiabilităţii şi mentenabilităţii caracteristice produsului respectiv, precum şi de condiţiile de exploatare. Determinarea disponibilităţii optime nu este simplă deoarece în evaluarea acesteia intervine un complex de factori, dintre care cel mai important este măsura cantitativă a fiabilităţii, respectiv probabilitatea de funcţionare fără defect ″R(t)″ a produsului în decursul unui anumit interval de timp ″t″ în condiţii date. Funcţia de fiabilitate R(t) reprezintă probabilitatea ca timpul T la care apare defecţiunea să fie mai mare decât timpul de funcţionare t, respectiv ca în intervalul (0; t) să nu apară defecţiune: R(t) = P(T > t) Fiind o probabilitate, valoarea R(t) este încadrată între 0 şi 1: 0 < R(t) < 1. Evident, la t = 0, probabilitatea, respectiv fiabilitatea, sunt maxime, înţelegând prin aceasta că probabilitatea de bună funcţionare este egală cu 1, adică la momentul începerii exploatării, ea scăzând după legi probabilistice până la zero teoretic, după o durată suficient de mare. Statistic: R(t ) =

N (t ) N0

în care N0 = numărul de produse puse în funcţiune la t = 0; N(t) = numărul de produse care au mai rămas în funcţiune la un moment t > 0; Funcţia complementară fiabilităţii R(t) este funcţia nonfiabilitate F(t) (sau a nesiguranţei în funcţionare) şi reprezintă probabilitatea ca produsul să se defecteze în intervalul (0; t): F(t) = P(T < t) Statistic: F (t ) =

n( T ) N0

unde n(T) = numărul de produse defectate în intervalul (0; t), n(t) = N0 – N(t) Cum cele două funcţii sunt evenimente probabile, rezultă că evenimentul sigur este suma celor două: R(t) + F(t) =1, de unde: R(t) =1– F(t), respectiv F(t) = 1 – R(t) (v. fig. 2.11)

F(t)

R(t)

1 F(t)

R(t) Fig. 2.11. Parametrul care reprezintă viteza de reducere a probabilităţilor de funcţionare fără defecţiuni f(t) se numeşte densitatea de probabilitate a timpului de funcţionare şi este raportul dintre numărul de defecte în unitatea de timp şi numărul de produse iniţiale: 43

f (t ) =

în care:

n( ∆t ) N 0 ⋅ ∆t

n(∆t) = numărul de produse defectate în intervalul (t; t + ∆t) f(t) este parametrul care dă viteza de reducere a posibilităţilor de funcţionare fără defecţiuni.

Intensitatea defectării (rata defectării) z(t) este probabilitatea ca un produs care a funcţionat fără defecte până la un moment dat t, să se defecteze în intervalul (t; t + ∆t): z(t ) =

n( ∆t ) N ( t ) ⋅ ∆t

Cu acest parametru se poate calcula funcţia de fiabilitate R(t): t

∫

− z ( t ) dt

R(t ) = e 0 Când intensitatea defectării este constantă, atunci se notează cu λ.

z(t) = const = λ, caz în care R(t) = e–λt Determinarea acestui parametru asigură estimarea volumului de service, a reviziilor tehnice şi al reparaţiilor preventive. În practică, durata de viaţă a unui produs este împărţită în trei zone, în care: • zona 1 corespunde domeniului defectelor timpurii, datorate abaterilor de la tehnologia de montaj şi control, precum şi a lipsei de rodaj; • zona 2 corespunde domeniului efectiv de funcţionare în care cauzele de defectare sunt numai cele de natură aleatoare sau datorate uzurii; • zona 3 corespunde domeniul în care se înregistrează căderi accentuate datorate uzurii (v. fig. 2.12.). λ(t) Intensitatea defectării

λ = const ZONA 1 Perioada infantilă uzură

ZONA 2

ZONA 3

Perioada de maturitate

Perioada de

timp Fig. 2.12. Se observă că pe parcursul duratei de viaţă a unui produs intensitatea defectării are o variaţie caracteristică tip ″cadă de baie″. Pentru produsele mai complexe, parametrul care defineşte cel mai bine fiabilitatea este Media timpului de bună funcţionare (MTBF) care se defineste prin relaţia: ∞

∞

m = ∫ t ⋅ f ( t ) dt = ∫ R ( t ) dt 0

În situaţia în care z(t) = const. = λ, atunci m =

0

1

λ

44

N0

Statistic:

m=

∑t i =1

i

în care în care ti sunt timpii de funcţionare a produselor fără defecte.

N0 Sporirea disponibilităţii se poate realiza prin creşterea fiabilităţii, prin mentenanţă, prin utilizarea corectă a produsului sau prin înnoiri.

2.3. Cauzele generale privind nivelul scăzut de calitate şi fiabilitate al produselor Aceste cauze sunt determinate în primul rând de: 1) Lipsa unor prevederi şi criterii clare în documentaţiile tehnice şi tehnologice pentru realizarea unor produse fiabile, datorate: • lipsei preocupărilor în acest domeniu; • slabei preocupări a managementului pentru cunoaşterea principiilor teoretice şi a măsurilor necesare pentru realizarea de produse de calitate, fiabile, sigure în funcţionare; • slabei pregătiri în şcoli (inclusiv în instituţiile superioare tehnice), pe această linie; • concepţiei eronate a conducătorilor de întrerprinderi, conform căreia calitatea, fiabilitatea şi siguranţa în funcţionare sunt atribute exclusive ale cercetării, mai puţin ale producţiei şi deloc ale exploatării; • lipsei unor criterii precise privind realizarea fiabilităţii încă din faza de concepţie, continuând cu caietele de sarcini, documentaţiile tehnologice de fabricaţie, de control şi de recepţie; • necunoaşterii şi, ca atare, neaplicării unor principii de terotehnică care obligă atât proiectantul şi producătorul, cât şi utilizatorul ″să aibă grijă″ (teros = ″a avea grijă″) de menţinerea şi perfecţionarea produselor printr-un contact continuu între toţi factorii care au contingenţă cu acesta; • neelaborării simultan cu tehnologia de realizare a produsului şi a tehnologiei de realizare a calităţii; • lipsei implementării unui sistem de asigurare a calităţii certificat de organisme acreditate; În mod real, în producţie, la cauzele de mai sus, se adaugă: • Lipsa unor componente materiale cu caracteristici şi performanţe ridicate; • Lipsa aparaturii speciale sau specializate; • ″Forţarea″ termenelor de realizare a unor produse care se livrează pe piaţă ″nematurizate″. • Omologarea unor produse care se realizează cu componente sau subansamble neomologate; • Acordarea cu uşurinţă de derogări de la documentaţiile de bază care afectează atât performanţele, cât şi calitatea, fiabilitatea, siguranţa în funcţionare şi eficienţa economică; • Instabilitatea proceselor tehnologice pe timpul fabricaţiei şi indisciplina tehnologică; • Modificarea pe parcurs a concepţiei de realizare a produselor, pe baza unor cereri ale beneficiarilor insuficient documentate şi asigurate material; • Schimbarea de materiale şi componente care nu mai respectă condiţiile iniţiale şi care cer o altă pregătire tehnologică; • Neasigurarea corespunzătoare pe fluxurile de fabricaţie şi la recepţia finală a cadrelor necesare calificate şi a dotării cu aparate de măsură şi control (AMC) şi scule şi disopozitive de verificare (SDV); • Nerealizarea verificărilor metrologice periodice a echipamentelor şi AMC; • Lipsa echipamentelor şi AMC etalon; 45

• Nelivrarea de către producători, odată cu produsul, a documentelor necesare pentru exploatare (descriere tehnică, manuale de cunoastere şi învăţare), loturi de materiale, piese de schimb şi componente, loturi de scule şi aparate necesare exploatării.

2.4. Prelucrarea statistică şi informaţională referitoare la calitatea produselor Metodele şi mijloacele de obţinere şi analiză a informaţiilor asupra comportamentului unui produs depind de sarcinile care se urmăresc. Din punct de vedere al calităţii, colectarea informaţiilor poate avea următoarele obiective: • adoptarea de măsuri pentru îmbunătăţirea fiabilităţii, mentenabilităţii şi disponibilităţii; • sporirea stocului de date referitoare la calitatea componentelor şi a produselor; • cunoaşterea condiţiilor reale de folosire. Colectarea datelor trebuie astfel organizată încât să asigure un flux continuu de informaţii şi un feed-back rapid, care să conducă – după caz – la reproiectări şi modificări. Obţinerea datelor necesare adoptării unor măsuri care să conducă la reducerea numărului de defecţiuni impune, în fişele de consemnare a datelor, evidenţierea componentelor defecte, natura defecţiunii şi condiţiile în care a avut loc. Noţiunea de defect este foarte amplă şi bogată în semnificaţii şi sensuri, care vor constitui tot atâtea criterii în calculul indicatorilor de calitate. Informaţiile legate de diverse defecte se obţin, de obicei, prin cele mai diverse maniere, convenţionale sau neconvenţionale. Astfel, se pot obţine informaţii, în mod organizat, prin documente (standarde) prestabilite, dar şi pe canale cum ar fi: • reclamaţiile şi sesizările beneficiarului; • concluziile unor analize; • rezultatele probelor periodice de tip. Aceste din urmă informaţii au în general o doză de incertitudine şi de dezordine organizatorică care le conferă un caracter nedeterminativ în cadrul unui sistem informaţional. În domeniul calităţii, informaţiile au trei sensuri: • sensul sintetic, reprezentat prin date (cifre, litere etc.); • sensul semantic, reprezentat prin semnificaţiile derivate din date; • sensul pragmatic, reprezentat prin efectul produs asupra celui căruia i se transmit informaţiile. Datele au un ciclu propriu de viaţă, de la generare până la eliminare, fiind supuse unei anumite metamorfoze specifice, parcurgând astfel circuitul informaţional ce caracterizează sistemul informaţional (v. fig. 2.13.) Generarea informaţiilor se face prin prelucrarea datelor furnizate asupra fabricaţiei produselor şi funcţionării şi exploatării acestora, obţinute de la factorii implicaţi în aceste procese. Informaţiile se analizează într-o primă fază, în scopul eliminării celor neconcludente, stocării şi gestionării în continuare a celor care sunt de natură să contribuie la îmbunătăţirea calităţii. Gestionarea se referă la evaluarea importanţei fiecărei informaţii reţinute în sistem, stabilirea măsurilor de exploatare a acesteia şi înregistrarea rezultatelor în urma aplicării.

STOCARE A

REGĂSIRE A SORTARE

GENERAREA

EVALUAREA

CALCULARE

UTILIZAREA 46

SINTETIZARE

ELIMINAREA

Fig. 2.13. Utilizarea informaţiilor generează luarea unor decizii pe baza cărora se întreprind acţiuni, rezultând activităţi care se desfăşoară în domeniul calităţii produselor ca interacţiuni a trei sisteme (v. fig. 2.14.): • sistem operaţional; • sistem decizional; • sistem informaţional RESURSE

SISTEM OPERA| IONAL

PRODUSE INFORMAŢII

SISTEM INFORMA|IONAL DECIZII INFORMAŢII CŞTRE ALTE SISTEME

SISTEM DECIZIONAL

INFORMAŢII DIN ALTE SISTEME

Fig. 2.14 În cadrul organizaţiilor care au implementat un sistem de management al calităţii, există responsabilităţi precise, documentate şi trasabile privind desfăşurarea activităţilor specifice sistemului informaţional, astfel încât activităţile de colectare a informaţiilor, de stocare, prelucrare şi utilizare să aibă o finalitate controlabilă. De asemenea, utilizarea datelor într-un sistem informaţional care foloseşte ca tehnologie - suport informaţia impune o anumită organizare specifică. Suportul organizării datelor îl constituie banca de date, care trebuie să conţină date structurate şi organizate conform cerinţelor fluxului informaţional şi al sistemului informatic adoptat. Banca de date pentru studiul calităţii are un caracter static, acumulând informaţii din teren asupra defectării produsului, ceea ce impune să fie astfel concepută încât să asigure independenţa programelor faţă de date, să permită dezvoltarea pe etape, să prevină accesul neautorizat la informaţii şi să fie exploatabilă informatic. Banca de date trebuie să aibă trei componente principale: • banca de date de structură, care va conţine informaţiile referitoare la produsul supus analizei; • banca de date operativă, care va conţine informaţiile operative culese de pe teren, necesare prelucrării; • banca de date a rezultatelor, care va conţine rezultatele prelucrărilor statistice şi indicii calculaţi. Vehicularea volumului foarte mare de informaţii, cu implicaţii în stocarea şi urmărirea dinamicii în timp, este facilitată de calculatoarele electronice care permit înregistrarea, prelucrarea, analiza şi calculul indicatorilor de calitate în toate fazele produsului, plecând de la cea de cercetare-dezvoltare şi proiectare şi 47

continuând cu fabricarea, experimentarea şi exploatarea. De asemenea, se pot prelucra indicatorii de calitate după o multitudine de criterii, ca de exemplu: • regimul de funcţionare al produsului; • condiţiile de exploatare; • cauzele defecţiunilor; • eşantionarea etc.

2.5.

Calitatea în marketing

2.5.1. Generalităţi Funcţia de marketing are un rol determinant în lansarea şi menţinerea produselor pe piaţă. Marketingul trebuie să răspundă la anumite întrebări şi să clarifice anumite probleme legate de atât de produse, cât şi de consumatori: • dacă un produs este necesar; • să se definească precis cererea şi segmentul pieţei, acest lucru fiind important la determinarea calităţii, cantităţii, preţului şi a termenelor pentru produs sau serviciu; • să se analizeze obiceiurile consumatorilor; • să se stabilească preţurile pe care aceştia sund dispuşi să le plăgească; • dacă piaţa dispune de o infrastructură tehnică care să uşureze exploatarea; • să determine precis cerinţele clientului printr-o analiză a caracterului sau a necesităţilor pieţei; aceste acţiuni includ o evaluare a oricăror aşteptări sau preferinţe neexprimate, manifestate de către clienţi; • să facă cunoscute în cadrul organizaţiei, în mod clar şi precis, atât cerinţele clientului / pieţei, cât şi celelalte informaţii obţinute din analiza efectuată pe piaţă; • să sintetizeze cerinţele pieţei într-o specificaţie preliminară care trebuie să cuprindă: • caracteristici referitoare la performanţe (rezistenţă mecanică, durabilitate, rezistenţă la coroziune, rezistenţă tehnică, prelucrabilitate, precum şi alte caracteristici ale produsului); • caracteristici privind exploatarea: disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, particularităţile mediului de exploatare; • caracteristici senzoriale (culoare, aspect, tuşeu, miros); • considerente referitoare la necesităţile de protecţie a mediului; • măsuri de protecţie a utilizatorului; • standarde şi reglementări legale, aplicabile; • specificaţii referitoare la ambalare, transport, depozitare, manipulare; • măsuri de asigurare / verificare calitativă. Funcţia de marketing trebuie să stabilească un sistem permanent de centralizare şi de feed-back a informaţiilor; toate informaţiile legate de calitatea unui produs sau serviciu trebuie analizate, comparate, interpretate şi comunicate factorilor responsabili. Aceste informaţii vor fi utile pentru a determina natura şi aşteptările clientului. În plus, informaţiile de feed-back pot furniza indicaţii atât pentru modificări posibile ale proiectului, cât şi pentru acţiuni adecvate ale conducerii. Responsabilitatea finală pentru deciziile referitoare la problemele pieţei revine managementului general al organizaţiei, nu înainte ca acesta să fi înţeles clar implicaţiile posibile ale politicii de calitate în menţinerea produselor pe piaţă şi a organizaţiei în competiţie.

48

2.5.2. ″ Maniere″ moderne în marketing Codul manierelor elegante este un exerciţiu nepotrivit într-o economie reală, unde manierele trebuie să se adapteze la existenţa unei superoferte de produse, la concentrarea fabricaţiei şi capitalului, la dominarea pieţei produselor şi serviciilor de către mari corporaţii transnaţionale ce dispun de o uriaşă forţă financiară. Modelele de producţie şi consum sunt impuse adeseori populaţiei în afara tradiţiilor şi nevoilor reale ale acesteia: se standardizează internaţional producţia, calitatea şi managementul. Strategiile pentru câştigarea unei pieţe mondiale se elaborează cu multă grijă, consumându-se în acest scop energie, talent şi inteligenţă, adeseori în aceeaşi măsură ca pentru realizarea produsului propriuzis. Acest lucru a fost şi este evident şi în prezent pe piaţa economică constituită din ţările care au aparţinut înainte de 1990 blocului comunist. Liberalizarea relaţiilor economice şi trecerea la economia de piaţă au constituit o excelentă oportunitate pentru ţările dezvoltate de a se instala pe aceste pieţe care au fost practic invadate de produse occidentale. Lipsa capacităţii de reacţie a economiilor în tranziţie de la economia centralizată la economia concurenţială de piaţă, lipsa modelelor economice ale tranziţiei, precum şi incapacitatea guvernelor care sau succedat în unele din aceste ţări de a gestiona noua conjunctură, a avut un efect devastator asupra economiei ţărilor din centrul şi estul Europei, atât în ce priveşte produsul intern brut (care a cunoscut o scădere dramatică), cât şi în ce priveşte posibilitatea de a furniza produse pieţei interne, fără a mai vorbi de posibilitatea de a exporta. Elementele principale ale acestui ″război economic″ au constat în posibilităţile economiei occidentale de a satura o piaţă avidă de produse de o calitate mai bună, politica de penetrare fiind sprijinită masiv de o strategie de promovare în special prin mass-media, extrem de agresivă, care a condus în dese cazuri la schimbarea fundamentală a culturii obişnuinţelor şi cerinţelor consumatorilor din această zonă a Europei. Lipsa strategiilor de evoluţie, neînţelegerea acestora - atunci când ele există - absenţa gândirii strategice caracterizează perdanţii mai mari sau mai mici ai spaţiului economic. Se explică astfel de ce unele guverne din ţările fără ″vocaţie″ de a rezista într-o lume globalizată economic nu sunt în stare să gândească şi să ofere naţiunilor lor o strategie-răspuns la constrângerile externe şi de supravieţuire. În cazul concret al României, efectele economice consecutive tranziţiei la economia de piaţă au fost excesiv de severe, conducând la pauperizarea majorităţii populaţiei. Dacă înainte de revoluţia din 1989 România avea export semnificativ, inclusiv în ţările occidentale avansate (SUA, Germania, Canada, Italia etc.) constând din produse metalurgice, ciment, sticlă, aluminiu, confecţii, maşini unelte, tractoare, autovehicule, mobilă etc., după 1989 aceste pieţe s-au închis iar întreprinderile care fabricau produsele respectiva nu au mai fost în stare (în cele mai multe cazuri) să acopere nici cerinţele interne. Recâştigarea pieţelor pierdute reprezintă un proces laborios, bazat pe strategii de marketing judicios elaborate şi pe produse de certă calitate. Este nevoie în acest sens de înţelegere şi sprijinul guvernului, atât financiar, cât şi politic şi diplomatic, după modelul guvernelor ţărilor extrem de dinamice economic din Asia de Sud-Est. ″Arta războiului″ (autor Sun Tzen) ne oferă elementele de înţelegere a conceptului de marketing agresiv / modern, aşa cum ar trebui ele aplicate: • în război, cea mai bună politică este să cucereşti inamicul intact; distrugerea lui reprezintă ultima soluţie; supremul rafinament în arta războiului este de a dejuca planurile inamicului (trăsătură a sistemelor economice cu comportament evolutiv); o armată nu poate fi condusă după codul manierelor elegante; conducătorul excelent este cel capabil de a-şi învinge adversarii înainte ca ameninţările acestora să se concretizeze; o armată fără ''agenţi secreţi'' este exact ca un om fără ochi şi fără urechi. 2.5.3. Analiza în studiile de marketing

49

Orice afacere, indiferent de natura şi dimensiunile sale, are nevoie de marketing, activitate care, prin modul în care este concepută şi desfăşurată, condiţionează - în măsură uneori hotărâtoare profitabilitatea afacerii şi şansele ei de expansiune. Analiza ocupă în acest cadru un rol deosebit, fiind prezentă în întregul proces de marketing, de la cercetările de marketing şi fundamentarea strategiei de piaţă, până la controlul asupra realizării obiectivelor şi urmărirea comportării produsului în consum. Astfel, constituie obiect de analiză totalitatea informaţiilor ce pătrund în sistemul întreprinderii (obţinute în cadrul cercetărilor de marketing), informaţii care, analizate şi interpretate corespunzător, asigură decidenţilor suportul informaţional necesar în toate etapele procesului decizional, permiţându-le să cunoască mediul în care funcţionează, să identifice primejdiile şi oportunităţile existente, să evalueze alternativele acţiunilor lor, precum şi efectele rezultate. Domeniile de analiză sunt: Întreprinderea - cu aspectele legate de resursele sale materiale, umane şi financiare (volum, structură, calitate şi disponibilitatea acestora), de capacitatea de mobilizare şi adaptare a lor la obiectivele strategiei de piaţă, calitatea conducerii; Piaţa cu elementele sale specifice: capacitate, structură, conjunctură, colectivităţile ce o formează (cumpărători, producători, distribuitori, concurenţi). Societatea în cadrul căreia întreprinderea funcţionează: mediul tehnologic, demografic, economic, socio-politic, instituţional, concurenţial, puterea de cumpărare a consumatorilor. Reglementările impuse pieţei prin legi, standarde, norme privind nivelul calitativ al produselor, condiţiile limitative de impact asupra mediului, protecţia şi securităţii persoanei; Nevoile de consum, sub aspectul modului în care iau naştere, al tendinţelor spre care evoluează, al modului de manifestare a lor prin cererea pe piaţă. Comportamentul de cumpărare şi consum al diferiţilor agenţi de piaţă. (Mixul de marketing( cu elementele sale componente: produsul, preţul, promovarea şi distribuţia. Deşi servesc aceloraşi obiective, legate de performanţele întreprinderii, trebuie făcută distincţia între analiza economico-financiară (prin care se obţin aprecieri asupra ansamblului performanţelor economico-financiare ale întreprinderii, au loc evaluări obiective ale unor stări şi rezultate, sunt identificaţi factorii de influenţă şi cauzele acţiunii lor) şi analiza activităţii de marketing sau marketing strategic care se bazează pe studiul comportamentului unui grup de indivizi (aleşi dintre consumatori) şi care are ca obiectiv evaluarea atractivităţii şi competitivităţii produselor, serviciilor şi chiar a întreprinderii însăşi. Capacitatea reală de acţiune a întreprinderii se exprimă sintetic în productivitatea acesteia, în randamentul ei economic, în procesul de convertire a resurselor umane, materiale, financiare şi organizaţionale în produse şi servicii vandabile profitabil pe piaţă. 2.5.4. Marketingul Serviciilor Serviciile au o specificitate care le diferenţiază de bunurile materiale şi care generează anumite trăsături deosebite ale marketingului. Serviciul este rezultatul unor activităţi desfăşurate la interfaţa prestator / client sau al unor activităţi interne ale prestatorului în scopul satisfacerii unor necesităţi ale clientului. Prestatorul şi clientul pot fi reprezentaţi la interfaţa lor de persoane sau de echipamente, iar activităţile clientului la aceste interfeţe pot fi esenţiale pentru prestarea serviciului. Serviciul nu trebuie confundat cu prestarea de servicii, care reprezintă ansamblul activităţilor prestatorului necesare furnizării unui serviciu în care, de regulă, clientul nu este implicat şi nici cu service-ul, respectiv ansamblul de servicii asigurate clienţilor unor produse cu timpul înainte sau după vânzarea acestora (transportul la domiciliu, instalarea, punerea în funcţiune, asigurarea pieselor de schimb, mentenanţă). Pentru servicii, putem specifica: serviciile de asistenţă medicală, serviciile de utilitate publică (salubrizare, gestionarea deşeurilor, alimentarea cu apă, gaze, electricitate, pompieri, poliţie, administrative etc.), serviciile de comunicaţii şi transport, servicii financiare (bănci, asigurări, pensii, administraţia fiscală şi financiară). Serviciile sunt necorporale (nu pot fi văzute, testate, văzute, simţite, gustate, mirosite etc. înainte de cumpărare). 50

În aceste condiţii, clientul cumpără în condiţii ridicate de risc şi incertitudine şi, pentru a diminua această incertitudine, consumatorul va căuta dovezi (palpabile( ale calităţii serviciului: loc, persoană, echipamente, simboluri, preţuri materiale informative şi alte aspecte materiale ce intervin în prestarea serviciului. Serviciile sunt inseparabile, adică producţia şi consumul serviciului sunt simultane. Având un rol activ şi fiind partener la producerea serviciului, consumatorul este mai implicat în achiziţionarea unui serviciu decât în cazul unui produs. Serviciile sunt variabile şi nu sunt identic reproductibile pentru că nu există un prestator şi un consumator cu caracteristici standard. Calitatea serviciului este adesea eterogenă, inconsistentă. Variabilitatea serviciului de la o prestaţie la alta se poate reduce prin: Elaborarea de proceduri minuţios documentate privind prestarea serviciului; Educarea consumatorului pentru a-şi standardiza aşteptările privind un anumit serviciu; Selectarea, pregătirea şi instruirea personalului care prestează serviciul; Depistarea şi corectarea rapidă a neconformităţilor, cercetarea prestărilor necorespunzătoare de servicii; Analizarea operativă a motivelor de insatisfacţie a clienţilor şi oferirea acestora de compensaţii în cazul în care serviciul nu a fost corespunzător. Serviciile nu sunt stocabile şi apte a fi furnizate atunci când cererea creşte, ca în cazul produselor. Se impun măsuri de sincronizare a cererii cu oferta prin metode specifice fiecărui tip de serviciu oferit. Ca şi în cazul produselor, marketingul serviciilor trebuie să stabilească necesitatea asigurării unui serviciu pe piaţă, segmentul de piaţă care-l solicită şi poate plăti preţul acestuia, caracteristicile definitorii ale serviciului, sintetizate într-o specificaţie de activităţi şi proceduri, condiţiile restrictive rezultate din exigenţele juridice şi actele normative. În cadrul serviciilor, calitatea reprezintă gradul de adecvare ale acestora la nevoile şi cerinţele utilizatorilor. În cadrul analizei de marketing, trebuie studiate performanţele şi calitatea serviciilor oferite de concurenţă pentru a promova o calitate superioară, fără de care pătrunderea pe piaţă este sub semnul întrebării. 2.5.5. Responsabilitatea socială în marketing Responsabilitatea socială în marketing este constituită din obligaţiile unei persoane, grup sau organizaţie de a furniza serviciile într-un cadru legal, fără daune societăţii. Conceptul responsabilităţii sociale vizează trei aspecte: 1) responsabilitatea profitului, respectiv maximizarea acestuia; 2) responsabilitatea acţionarilor, respectiv atingerea obiectivelor stabilite de acţionari, fără a afecta interesele consumatorilor, furnizorilor, distribuitorilor, salariaţilor; 3) responsabilitatea societală, respectiv prezervarea mediului ecologic (conceptul de green marketing).

2.5.6. Elemente de marketing la nivel european Politica de marketing a unei societăţi cu acoperire regională este dependentă de forma în care îşi promovează produsele, respectiv de nivelul de educaţie şi obiceiurile clienţilor, venitul mediu pe cap de locuitor, limitările impuse de prevederile legale care operează în zona respectivă, reglementările privind protecţia mediului etc. Politicile de marketing la nivel european au ca obiective distincte: a) Politica de produs, care se referă la: adoptarea unor decizii de produs privind adaptarea acestuia la obiceiurile şi standardizarea locală, regională sau europeană (BMW are aceeaşi ″faţă″ şi facilităţi în toată Europa; ketch-up-ul ″Heinz Tomato″ este mai dulce sau mai iute în funcţie de ţările de distribuţie);

51

ambalarea şi inscripţionarea sau prezentarea cu ajutorul ilustraţiilor de natură a uşura utilizarea produselor faţă de cazul în care inscripţionarea şi condiţiile de întrebuinţare sunt prezentate într-o limbă de largă circulaţie. b) Politica de preţ: preţ unic al produsului în toată Europa (determină diminuarea pieţei gri); preţ variabil funcţie de necesitatea adaptării la caracteristicile pieţei locale sau la reglementările financiare locale; c) Politica de distribuţie distribuţie la nivel european; distribuţie la nivel local sau regional; d) Politica de promovare a unei firme ce lucrează la nivel european şi care implică două tipuri de decizii: la nivel pan-european; la nivel local - datorită diferenţelor legislative şi mediilor diferite de promovare, mix-urile de promovare (reclamă, relaţii publice, promovarea vânzărilor) sunt dependente de specificul local. Exemplu: afirmarea despre produsul firmei că ''este cel mai bun'' este permisă în Marea Britanie, Belgia şi Italia, dar este interzisă în Germania şi Franţa; tombola este ilegală în Olanda şi legală în restul Europei; cupoanele ce oferă reduceri de preţuri sunt ilegale în Spania, dar legale în Germania. Existenţa marketingului pan-european depinde de existenţa unui consumator pan-european; un consumator paneuropean, pentru anumite produse, poate fi cât se poate de regional / naţional pentru altele. Marketingul la nivel european trebuie să ia de asemenea în considerare faptul că particularităţile persoanelor care constituie piaţa consumatorului sunt individualizate în funcţie de criterii: demografice - sex, vârstă, dimensiuni corporale, numărul persoanelor cu anumite caracteristici; economice - venituri, avere; psihologice - stil de viaţă, personalitate; sociale - educaţie, clasă socială.

2.6. Calitatea în specificare, în cercetare - dezvoltare şi în proiectare Funcţiile de specificare şi de cercetare-dezvoltare trebuie să asigure transpunerea necesităţilor clienţilor în documentaţii de execuţie şi specificaţii tehnice pentru materiale şi produse. Toate acestea trebuie să aibă drept finalitate obţinerea unui produs care să satisfacă clientul, inclusiv în ceea ce priveşte preţul de cost şi care să aducă şi un beneficiu corespunzător pentru întreprindere. Între specificaţiile produselor şi standardele generale, există o strânsă legătură. Cerinţele consumatorilor şi prin urmare calitatea produsului trebuie să fie cuprinse în cerinţele de proiectare. Există însă standarde naţionale şi internaţionale care, dacă sunt utilizate, asigură ca specificaţiile vor corespunde criteriilor acceptate pentru performanţele tehnice, de siguranţă etc. ale produselor. Specificaţiile sintetizează cerinţele consumatorilor şi permit producătorului să proiecteze şi să fabrice produsul. Acestea constau în precizarea următoarelor elemente: performanţele cerute de la produs; parametrii care descriu produsul, exprimate în formă cantitativă şi folosind unităţi de măsură adecvate; materialele care urmează a fi utilizate prin specificarea unor proprietăţi sau prin referirea la alte reglementări sau norme; metodele de producere şi operare; referire la alte specificaţii sau documente aplicabile. În plus, faţă de necesităţile clientului, încă din faza de cercetare-dezvoltare, trebuie luate în considerare condiţiile referitoare la securitate, la răspunderea juridică pentru pagubele produse mediului, 52

precum şi alte reglementări din partea companiei respective în domeniul calităţii, care pot fi mai severe decât condiţiile legale în vigoare. Conducerea trebuie să stabilească programe de cercetare-dezvoltare şi proiectare pe faze şi etape, incluzând puncte de verificare adecvate naturii produsului: Etapele pot include: cercetare-dezvoltare în laborator, rezultând modelele experimentale; • realizarea de prototipuri, mock-up-uri; • întocmirea proiectului de excelenţă; • realizarea şi testarea prototipului; • realizarea unei serii zero-uzinale; • stabilirea tehnologiei de fabricaţie; • încercări speciale pe o staţie pilot, în scopul de a prelimina investiţiile necesare pentru producţie; • utilizarea experimentală de către un client sau pe o anumită piaţă; • proiectarea sistemelor de monitorizare şi control a proceselor; Aspectele referitoare la calitate ale proiectării trebuie să fie clare şi să definească în mod adecvat caracteristici importante pentru calitate cum ar fi criteriile de acceptare şi de respingere. Trebuie luate în considerare atât aptitudinea de utilizare, cât şi protecţia împotriva unei utilizări greşite. Portretul-robot al produsului trebuie să exprime capabilitatea acestuia, durabilitatea, fiabilitatea, perisabilitatea, omogenitatea, impuritatea substanţelor străine, modificarea în timp a calităţii, deteriorările, securitatea şi scoaterea din uz etc. ″Clasa de calitate″ reprezintă o variaţie de specificaţii pentru aceeaşi utilizare funcţională a unor produse, exprimate printr-o serie de caracteristici (exemplu: specificaţiile pentru automobile de aceeaşi capacitate cilindrică, fabricate de către diferite firme). Diferenţele de clasă de calitate se referă la o serie de caracteristici cum ar fi: durata de viaţă a produsului, aspecte de fiabilitate, factori de siguranţă, caracteristici de interschimbabilitate, caracteristici de lux ş.a. De notat că între calitatea proiectului şi costuri există o relaţie directă, aşa cum se prezintă în fig. 2.15. Ingeniozitatea specialiştilor s-a concretizat în realizarea unor proiecte mai bune şi mai ieftine, care necesită piese mai puţine, materiale mai puţin costisitoare, operaţii de prelucrare mai puţine, toate acestea trebuind să nu afecteze performanţele de ansamblu ale produsului. Încă din faza de concepţie a unui produs, trebuie avut în vedere că: • în timp ce o calitate mai ridicată a proiectului costă, de regulă, mai mult, o calitate de conformitate superioară realizată cu tehnologii performante costă mai puţin; • în stabilirea calităţii unui proiect trebuie implicate toate compartimentele funcţionale ale unei organizaţii; • această participare nu se face de la sine, ci trebuie organizată în funcţie de condiţiile specifice.

FIGURA 2.15 Referitor la încercarea şi măsurarea parametrilor produsului, încă din faza de proiectare trebuie specificate metodele de măsurare şi încercare, criteriile de acceptare aplicate pentru evaluarea produsului şi a proceselor pe parcursul fazelor de inspecţie, atât pe fluxul de fabricaţie, cât şi finală. Parametrii pentru inspecţia, încercarea şi măsurarea produsului trebuie să includă: • valorile de referinţă ale caracteristicilor măsurabile, toleranţele, caracteristicile atributive; • metodele de eşantionare şi pregătire a eşantioanelor; • metodele de măsurare şi analiză; • criteriile de acceptare şi de respingere; • condiţiile referitoare la încercarea şi exactibilitatea măsurării; • condiţiile în care produsele respinse pot fi remaniate. 53

Un număr corespunzător de eşantioane (încercările de tip) trebuie examinate prin încercări şi / sau inspecţii în scopul de a da o încredere, stabilită ca adecvată, în rezultate ce privesc în special stabilitatea fabricaţiei. Aceste încercări trebuie să includă: • validarea performanţelor ca durabilitate, securitate, fiabilitate şi a mentenabilităţii în condiţii probabile de depozitare şi funcţionare; • verificarea faptului că toate caracteristicile din proiect sunt cele stabilite şi că toate modificările autorizate ale proiectului au fost efectuate şi înregistrate; • verificarea calculatoarelor şi a software-ului. Analizele proiectelor de procese şi produse trebuie să includă: a) Elemente referitoare la necesităţile şi satisfacerea clientului • compararea necesităţilor clientului cuprinse în specificaţia preliminară a produsului, cu specificaţiile tehnice pentru materiale, produse şi procese; • validarea proiectului pentru procese şi produse prin încercări la scară redusă şi pe eşantioane; • verificarea durabilităţii şi eficacităţii produsului în condiţii probabile de procesare şi utilizare; • stabilirea de proceduri pentru evitarea utilizării involuntare sau greşite; • prevederea de măsuri privind compatibilitatea cu mediul; • conformarea cu condiţiile de reglementare, cu standardele naţionale şi internaţionale şi cu proiectele proprii. • comparaţii cu produse competitive; • comparaţii cu produse similare; b) Elemente referitoare la specificaţia produsului şi la condiţiile de service: • condiţii referitoare la habilitate, serviceabilitate şi mentenabilitate; • toleranţe admisibile şi compararea acestora cu capabilitatea procesului; • criterii de acceptare / respingere a produsului; • necesităţi de depozitare, ''viaţa'' de raft, manipulare, ambalare, transport, scoatere din uz; • caracteristici referitoare la defectări minore; • specificaţii referitoare la estetică (aspectul suprafeţelor, existenţa muchiilor etc.); • criterii privind impurităţile; • limitele referitoare la substanţele străine; • condiţii referitoare la marcare, etichetare, avertizare, identificare, trasabilitate şi instrucţiuni de utilizare. c) Elemente referitoare la specificaţiile procesului şi la condiţiile de service: • productibilitatea proiectului, incluzând necesităţile de procese speciale, mecanizare, automatizare, asamblare şi instructaj complementar; • capabilitatea de a inspecta şi a experimenta proiectul, incluzând condiţiile speciale de inspecţie şi încercare; • specificaţii ale materialelor componente şi ale subansamblurilor, incluzând promotorii şi furnizorii aprobaţi, precum şi disponibilitatea lor; • condiţii referitoare la ambalare, manipulare, depozitare şi viaţa de raft, în special factorii de securitate şi de mediu referitori la articolele ieşite; • caracteristici calitative influenţate de extrapolarea procesului de la nivelul staţiei pilot la nivelul producţiei de masă; • identificarea şi controlul parametrilor care influenţează calitatea produselor; • identificarea şi controlul elementelor exterioare care influenţează calitatea; • măsura în care capabilitatea procesului satisface toleranţele impuse; • analiza privind modurile de defectare, a efectelor defectării, analiză pe baza arborilor de defectare, pentru procesele şi facilităţile de fabricaţie; • uşurinţa de funcţionare, control şi întreţinere; 54

• aspecte legate de efectuarea încercărilor; • educarea şi instruirea în prealabil, în scopul de a se asigura activităţile de fabricaţie şi service; • evaluarea costurilor de fabricare. Proiectarea trebuie, ca orice activitate, condusă cu grija şi controlată. Succesiunea logică a acestor activităţi include următoarele etape: a) Planificarea proiectării; b) Furnizarea de informaţii referitoare la experienţa de proiectare, reglementări normative, proceduri. Structura şi controlul sistemului de management al proiectării trebuie descris amanunţit şi documentat; controlul trebuie să includă şi controlul specificaţiilor; c) Asigurarea activităţii de proiectare. Precizarea resurselor şi a personalului specializat care execută aceste activităţi, a spaţiului şi echipamentelor pe care le au la dispoziţie; d) Identificarea interfeţelor tehnice şi organizaţionale pentru a controla proiectanţii în situaţiile în care ei afectează munca altora, inclusiv a celor care au subcontractat unele proiecte; d) Identificarea cerinţelor de intrare ale proiectării. Acestea trebuie să fie clar exprimate în termeni ce privesc performanţa, utilizarea, aspectul, detaliile tehnice, ambalarea, depozitarea, fiabilitatea, mentenabilitatea şi disponibilitatea; e) Identificarea cerinţelor de ieşire ale proiectării. Procesul de proiectare trebuie să furnizeze informaţii tehnice şi documentaţii pentru achiziţii de materii prime şi materiale, producţie, operare, inspecţie, mentenanţă etc.; g) Stabilirea procedurilor de revedere periodică a mersului proiectării pentru a se asigura că aceasta acoperă cerinţele din specificaţii iar progresul este în sensul atingerii obiectivelor. h) Aprecierea de noi tehnici şi tehnologii şi analiza raportului între inovaţie şi standardizare; i) Evaluarea folosirii de noi materiale cu scopul stabilirii influenţei lor asupra fiabilităţii şi siguranţei în funcţionare; j) Utilizarea de date de feed-back din proiectele anterioare; În practica curentă trebuie ţinut cont de faptul ca sunt unele probleme care fac dificil controlul proiectării: - Nici un proiect nu va fi niciodată complet în sensul că întotdeauna mai trebuie adăugate unele elemente sau pot fi îmbunătăţite unele soluţii. - Puţine proiecte sunt în întregime noi. O examinare a celei mai mari parţi din produsele sau serviciile noi va arăta că ele utilizează tehnici existente, componente ori sisteme cărora le-au adus, comparativ, mici modificări. - Cu cât este mai mare timpul consumat pentru un proiect, cu atât mai mică este creşterea de valoare a acestuia, cu excepţia cazului în care apare o achiziţie tehnologică deosebită; - Clientul intern sau extern va impune limitări asupra timpului de realizare şi costului proiectului şi sub presiunea acestor factori controlul unor soluţii nu poate fi aplicat cu eficienţă.

2.7. Calitatea în specificare şi cercetare-dezvoltare şi proiectare pentru servicii Creşterea sectorului serviciilor a fost sugerată de economişti ca fiind o parte a progresului natural în care dominaţia economică se schimbă de la agricultură către industria producătoare de produse şi apoi către servicii. Specialiştii argumentează că pe măsură ce beneficiile rezultate din cererea de servicii devin mai mari decât cele pentru produse, resursele vor cunoaşte o mişcare de dirijare către servicii. În aprecierea cercetării-dezvoltării şi proiectării serviciilor trebuie luate în considerare diferenţele între bunuri şi servicii deşi unii autori argumentează ca atât marketingul cât şi concepia trebuie să se supună aceloraşi reguli fundamentale, indiferent pentru ce sunt făcute: bunuri sau servicii. În termenii proiectării este posibil să se recunoască trei elemente distincte în pachetul de servicii (elementele fizice, serviciul explicit sau beneficiile simţurilor, serviciul implicit sau beneficiile psihologice). În plus, caracteristicile specifice ale sistemelor care produc servicii pot fi particularizate. Un serviciu este intangibil (necorporal), este perisabil, nu poate fi stocat (consumându-se în momentul în care se produce), este simultan (beneficiarul serviciului trebuie să fie de faţă în momentul în care acesta se 55

produce) şi este eterogen (din cauza percepţiei şi preferinţelor individualizate ale elementelor implicite sau explicite ale serviciului). În dezvoltarea şi proiectarea serviciilor trebuie să se ţină seama de clasificarea acestora în servicii de întreprindere, servicii de comerţ, servicii de masă, servicii profesionale, servicii personale. Pentru proiectarea serviciilor trebuie de asemenea avute în vedere elementele referitoare la: • Intensitatea muncii - cu cât munca este mai intensă şi echipamentul folosit mai sofisticat, cu atât va fi mai mare costul serviciului. • Contactul - proporţia din timpul total de furnizare a serviciului în care consumatorul beneficiar al acestuia este prezent în sistem. • Interacţiunea - modul şi felul în care consumatorul este implicat în furnizarea serviciului. • Vânzarea serviciului - care include alegerea, selectarea formei şi opţiunilor referitoare la serviciu şi adaptarea, respectiv procesul de interacţiune, în care cerinţele sunt stabilite, executate şi livrate. • Natura acţiunii serviciului - tangibilă (corporală) sau intangibilă (necorporală). • Receptorul serviciului- persoana sau lucrul. Din cele prezentate rezultă unele dificultăţi în proiectarea serviciilor, dificultăţi care, de regulă, netratate cu atenţie şi în lipsa evaluării consecinţelor nefavorabile conduc la scăderea calităţii serviciilor care, sub un anumit nivel, sunt eliminate de pe piaţă. Diferenţele existente între serviciile de acelaşi fel oferite de organizaţii diferite, de aceeaşi organizatie şi chiar de către unul şi acelaşi angajat al unei organizaţii sporesc dificultatea de a stabili un set precis de standarde şi reglementări pentru servicii în general, cât şi pentru elementele componente ale acestora. 2.8.

Calitatea în procesare

Materiile prime, materialele, semifabricatele, piesele şi subansamblele procesate au o importanţă deosebită în calitatea produsului final. Din acest motiv, fabricantul trebuie să stabilească cu fiecare furnizor o relaţie strânsă de lucru şi un sistem de feed-back. De asemenea, trebuie să se convingă de capabilitatea furnizorului de a livra produse de calitate (conform specificaţiilor tehnice şi contractuale). Programul calitativ de procurare trebuie să cuprindă, atât pentru furnizorii externi, cât şi pentru cei interni, cel puţin următoarele elemente: • Condiţii pentru specificaţii, desene şi comenzile de aprovizionare; • identificarea precisă a clasei; • descrierea tehnică exactă; • condiţii referitoare la mărimea loturilor, ambalare, etichetare, transport şi livrare; • standardul aplicabil la furnizor referitor la sistemul de asigurare a calităţii. • Selecţia furnizorilor calificaţi: • evaluarea la faţa locului a capabilităţii furnizorilor şi a sistemului calităţii acestora; • evaluarea bonităţii furnizorilor; • evaluarea eşantionului de produs; • experienţa anterioară cu furnituri similare; • rezultatele încercărilor unor furnituri similare; • date statistice referitoare la compatibilitatea proceselor de la furnizori; • experienţa publicată a altor utilizatori; • Acordul referitor la asigurarea calităţii: • cumpărătorul se bazează pe sistemul de asigurare a calităţii furnizorului; • furnizorul prezintă concomitent cu livrările, datele de inspecţie / încercare specificate sau înregistrările controlului proceselor; • furnizorul implementează un sistem oficial de asigurare a calităţii, după cum este specificat de către cumpărător; • cumpărătorul se bazează pe inspecţia la primire sau pe analiza eşantionării interne; 56

• Acordul referitor la metodele de verificare; • Clauze pentru aplanarea diferendelor referitoare la calitate: • condiţii de remaniere / respingere a produselor. • Planuri de inspectare la primire; • Controale la primire; • Înregistrări ale calităţii la primire; 2.9.

Calitatea în producţie

Realizarea produsului potrivit documentaţiilor întocmite de proiectanţi, având ca bază cerinţele pieţii colectate şi sintetizate de marketing, are loc în procesul de producţie. Poducţiei îi revine sarcina de a materializa proiectele în care sunt prezentate structura produselor, respectiv ansamblele, subansamblele, piesele componente; sunt prevazute cote, teloranţe, materialele componente, tehnologiile de realizare, gradul de finisare a suprafeţelor, protecţia acestora, parametrii şi tehnologia de control pe fluxul de fabricaţie şi la recepţia finală. Noţiunea de calitate a producţiei are o sfera mai larga de cuprindere decât cea a calităţii produsului. Calitatea producţiei înseamnă calitatea întregului proces de producţie, calitatea industrială a produselor fiind rezultatul materializat al calităţii producţiei, oglindind-o fidel. Calitatea producţiei în ansamblu însumează efectul cumulat (sinergic) al următorilor factori principali: - calitatea materiilor prime şi materialelor, care trebuie să corespundă cu specificaţiile din documentaţiile în executare; - calitatea concepţiei tehnologice, prin care să se asigure că procesele tehnologice folosite vor conduce la realizarea pieselor şi subansambelor produsului conforme cu prevederile documentaţiei, precum şi la asamblarea corectă şi funcţionarea acestuia. În cadrul concepţiei tehnologice de realizare a produsului se stabileşte succesiunea optimă a operaţiilor de realizare a acestuia, precum şi procedurile tehnologice specifice. În situaţia în care producătorul nu dispune de anumite tehnologii sau capabilităţi tehnologice, acestea vor trebui cerute prin programul de investiţii sau stabilite colaborări în producţie, cu cei care dispun de asemenea tehnologii. Investiţiile în noi tehnologii şi procese tehnologice se fac după o temeinică analiză economică ce are în vedere ca avantajele obţinute să permită amortizarea investiţiei într-un timp cât mai scurt; - calitatea pregătirii de fabricaţie, respectiv pregătirea condiţiilor materiale şi tehnice, precum şi prelucrarea tehnologică a documentaţiei de execuţie. Proiectantul transmite executantului, prin documentaţiile de execuţie, concepţia sa asupra modului de realizare a produsului. Aceasta concepţie trebuie materializată în cadrul unei capabilităţi particulare a producătorului privind dotarea liniilor de fabricaţie, procesele tehnologice specifice, modul de instruire şi nivelul de pregătire ale personalului productiv, printr-o pregătire de fabricaţie adecvată. În cadrul pregătirii de fabricaţie, printr-un permanent dialog cu proiectantul, se pot schimba unele materiale sau soluţii tehnice, pentru a fi puse de acord cu posibilităţile producătorului, în cazul în care menţinerea acestora conform concepţiei proiectantului ar conduce la costuri ale produsului pe care piaţa nu le poate accepta. - calitatea dotării cu masini-unelte, scule şi dispozitive verificatoare, aparatură de masură şi control. Toate maşinile, sculele şi aparatura folosite în procesul de fabricaţie trebuie să fie în parametrii normali de funcţionare, verificate şi atestate metrologic, acolo unde este cazul. Pentru maşinile-unelte care trebuie să funcţioneze în condiţii speciale de mediu (temperatură, umiditate, praf etc.), trebuie create aceste condiţii. - calitatea organizării şi asigurării controlului de calitate pe fluxul e fabricaţie şi la recepţia finală. Pentru realizarea dezideratului calităţii superioare, a controlului de calitate, acesta trebuie organizat pe baza unei tehnologii care să precizeze punctele obligatorii de control, parametrii care se controlează, valorile nominale şi toleranţele admisibile, condiţiile de acceptare şi/sau respingere în cazul apariţiei neconformităţilor. Calitatea controlulului mai este asigurată şi de numarul şi calitatea sculelor şi dispozitivelor verificatoare, utilizarea metodelor de urmărire obiective care reduc sau elimină influenţa subiectivă a celui ce măsoara, precizarea încă din faza de proiectare a tehnologiei de control. - calitatea personalului direct productiv, precum şi a celui angajat în controlul de calitate. - calitatea condiţiilor de ambalare, manipulare, depozitare, întreţinere în depozitare a produselor fabricate. 57

Cele specificate mai sus asigură calitatea în producţie, respectiv gradul de conformitate al produsului, referenţialul, documentat care stă la baza acestuia (documentaţii de execuţie, norme de întreprindere, standarde, reglementări etc.). Calitatea în producţie poate fi foarte bună, în sensul că produsul corespunde la un nivel de exigenţă înalt faţă de referenţialul care i-a stat la bază, respectiv realizează un grad înalt de conformitate. Aceasta condiţie nu este suficientă, produsul trebuie să corespundă şi aşteptărilor consumatorilor, singura situaţie în care acesta va fi şi eficient din punct de vedere economic. În acest sens, se poate da exemplul automobilului marca Trabant, produs înainte de 1990 în Germania de Est. Deşi conformitatea produsului faţă de documentaţia de referinţă era foarte bună, valoarea lui economica era redusă din cauza unei neconformităţi flagrante între cerinţele pieţei şi performanţele acestuia.

2.1.2. Aspecte economice ale calităţii în cadrul unui proiect ''Clasa de calitate'' reprezintă o variaţie de specificaţii pentru aceeaşi utilizare funcţională a unor produse, exprimate printr-o serie de caracteristici. Această noţiune este cel mai bine exprimată prin modul de prezentare a specificaţiilor automobilelor Cadillac şi Volswagen sau Ford şi Toyota. Diferenţele de clasă de calitate la cele patru firme se referă la o serie de caracteristici cum ar fi: durata de viaţă a produsului, aspecte de fiabilitate, factori de siguranţă, caracteristici de interschimbabilitate, caracteristici de lux şi altele. Cu cât calitatea proiectului este mai ridicată, cu atât costurile vor fi mai mari, ceea ce implică şi valori ale produsului mai ridicate (fig. 2.1.) Ingeniozitatea specialiştilor s-a concretizat prin realizarea unor proiecte mai bune şi mai ieftine, care necesită piese mai puţine, materiale mai puţin costisitoare, operaţii de prelucrare mai puţine, dar care să nu afecteze performanţele de ansamblu ale produsului. În paralel cu procesul ingineriei tehnologice, un rol important îl are şi ''cercetarea pieţei'' care urmăreşte: • obiceiurile utilizatorilor; • preţurile pe care sunt dispuşi să le plătească; • existenţa posibilităţii de întreţinere şi altele. Responsabilitatea finală pentru deciziile referitoare la problemele pieţei revine conducătorului întreprinderii, nu înainte ca acesta să fi înţeles clar implicaţiile posibile, cum ar fi: • în timp ce o calitate mai ridicată a proiectului costă de regulă mai mult, o calitate de conformitate superioară costă de obicei mai puţin; • alegerea calităţii proiectului necesită participarea tuturor compartimentelor întreprinderii; • această participare să nu fie lăsată la voia întâmplării, ci trebuie organizată în funcţie de condiţiile specifice. 2.1.3. Proiectarea produsului ca mijloc de asigurare a competitivităţii în domeniul calităţii Dintr-un alt punct de vedere, şi anume cel al modalităţii de estimare a fiabilităţii, deosebim: • fiabilitatea nominală, care este prescrisă în specificaţii (standarde, norme tehnice, contracte etc.) sau inscripţionată pe produs; • fiabilitatea estimată, determinată pe baza rezultatelor provenite din încercări în condiţii de laborator sau pe baza informaţiilor din exploatare obţinute de la un număr de produse identice. 2.1.5. Costurile calităţii Fiecare producător alocă fonduri pentru anumite aspecte legate de realizarea însuşirilor (cerinţelor), care fac ca produsul să fie corespunzător pentru utilizare. 58

Principalele activităţi şi costuri implicate în aceste cheltuieli sunt: • costurile implicate de studiul pieţei sub aspectul identificării cerinţei de calitate a cumpărătorilor; • costurile implicate de activităţi de cercetare şi dezvoltare; • costurile implicate de activitatea de cercetare-proiectare; • costurile implicate de activitatea de asimilare în fabricaţie a produsului (prototip, serie zero); • costurile implicate de activitatea de pregătire a fabricaţiei în vederea asigurării unor procese tehnologice şi mijloace de producţie capabile să satisfacă calitatea; • costurile de menţinere a preciziei de lucru a acestor maşini şi procese; • costul legat de dotarea cu personal şi de achiziţionarea mijloacelor pentru controlul procesului tehnologic; • costurile implicate de marketingul aspectelor calitative ale produsului; • costurile pentru evaluarea produsului; • costul prevenirii defectelor, respectiv pentru realizarea şi funcţionarea infrastructurii calităţii; • pierderi datorate nereuşitelor în realizarea calităţii; • costul activităţii de informare la zi a personalului, în legătură cu modul în care funcţia calităţii îşi îndeplineşte rolul; • costurile legate de infrastructura tehnică şi de service pentru asigurarea bunei funcţionări a produselor la clienţi. R(t) = P(T > t) în care P(T > t) reprezintă probabilitatea ca produsul să funcţioneze fără defecţiuni un timp T > t. Fiind o probabilitate, valoarea R(t) este încadrată între 0 şi 1: 0 < R(t) < 1 înţelegând prin aceasta că probabilitatea de bună funcţionare este egală cu 1 la t = 0, adică la momentul începerii exploatării, ea scăzând după legi probabilistice până la 0 teoretic, după o durată suficient de mare. În unele cazuri este utilizată noţiunea de probabilitatea ieşirii din funcţionare a maşinii F(t), astfel: F(t) = P(T < t) F(t) se mai numeşte şi funcţia nonfiabilitate (sau a nesiguranţei în funcţionare) Evenimentele (T > t) şi (T < t) fiind contrare, rezultă • R(t) + F(t) = 1 // R(t) = 1 – F(t) // F(t) = 1 – R(t) (v. fig. 2.12.) Un alt parametru utilizat concomitent cu R(t) este intensitatea defectelor λ(t) care, în situaţia când este constant, determină media timpilor de bună funcţionare. Determinarea acestui parametru asigură realizarea volumului de service, a reviziilor tehnice şi al reparaţiilor preventive. În practică, durata de viaţă este împărţită în trei zone, în care: • zona 1 corespunde domeniului defectelor timpurii, datorate abaterilor de la tehnologia de montaj şi control; • zona 2 corespunde domeniului detectiv ce au drept cauze numai cele de natură aleatoare; • zona 3 corespunde domeniului în care se înregistrează căderi datorate uzurii. (v. fig. 2.13) Utilizând notaţiile: A (t) = disponibilitatea produsului // R (t) = fiabilitatea produsului F (t) = nonfiabilitatea produsului // M(t) = mentenabilitatea produsului obţinem: A (t) = R (t) + F (t) × M(t) sau A (t) = R (t) + ă1 – R (t)î × M(t) Analizarea acestei expresii matematice generează următoarele concluzii: 59

• mentenabilitatea este importantă în cazul maşinii de luptă cu o fiabilitate redusă, deoarece permite creşterea disponibilităţii acesteia, oricând, orice acţiune de mentenanţă conducând sigur la suplimentarea valorii fiabilităţii, generând astfel ridicarea disponibilităţii. Deci: A (t) > R (t) , sau în cazul: M(t) = 0 rezultă că disponibilitatea se confundă cu fiabilitatea; • în vederea creşterii nivelului disponibilităţii unei maşini, este necesară asigurarea unei bune accesibilităţi la reparaţiile preventive sau corective, piesele de schimb necesare şi un personal suficient de calificat pentru a interveni în cazuri de necesitate; • fiabilitatea este o componentă de bază a calităţii. Nr. de pagini cumulate 10000 8000 6000

Articole

4000 2000

Cărţi 1950

1960

1970

1980

1990

2000

Fig. 2.6. Evoluţia numărului de pagini publicate în domeniul fiabilităţii Nr. de articole publicate din punct de vedere. al tematicii abordate

1250

Manageme nt Analize

1000 Testare

750

Proiectare

500

Date Teorie

250 1950

1960

1970

1980

1990

2000

Fig. 2.7. Evoluţia articolelor publicate în domeniul mentenabilităţii

Organizarea şi planificarea operaţiilor de producţie trebuie să asigure ca acestea au loc în condiţii controlate, în modul şi secvenţele specificate în fluxul tehnologic. Condiţiile controlate includ controale adecvate pentru materiale, echipamente de producţie, procese şi proceduri, măsurări, software pentru calculatoare, personal, furniturile, facilictăţile şi mediile asociate. Procesele de producţie trebuie verificate dacă sunt capabile să producă în conformitate cu specificaţiile produsului. 60

Controlul producţiei include: • Controlul şi trasabilitatea materialului; • Controlul şi mentenanţa echipamentului, instrumentarului de proces, aparatelor de măsură şi control, SDV-urilor, software-ului pentru calculator; • Controlul proceselor speciale care au influenţe semnificative asupra calităţii produsului; • Controlul modificării procesului de producţie privind materiile prime şi materialele, tehnologiile de fabricaţie, procedurile de inspecţie etc.; • Controlul materialelor neconforme. Pentru exploatarea produsului, caracteristicile cele mai importante se referă la disponibilitate, fiabilitate, mentenabilitate, siguranţă în funcţionare, protecţia sănătăţii consumatorului, costuri reduse pentru materiile prime şi materiale şi resursele consumabile din timpul exploatării.(v. fig. 2.7.) Cheltuieli Cheltuieli totale

Mentenanţă preventivă

Mentenanţă corectivă

OPTIM Disponibilitate ig. 2.7. Variaţia cheltuielilor de mentenanţă în funcţie de disponibilitate

61

3. Controlul calităţii produselor şi serviciilor 3.1. Generalităţi În capitolele anterioare s-a detaliat conceptul de calitate, subliniind faptul că aceasta se realizează în toate fazele principale de existenţă ale unui produs: concepţie, fabricaţie, utilizare. Calitatea produselor lansate pe piaţă trebuie în permanenţă menţinută şi îmbunătăţită, fiind necesar un proces permanent de evaluare a căilor şi metodelor de continuă modernizare a acesteia şi adaptare la nevoile beneficiarilor. Însuşirile unui produs sunt numeroase. Proprietăţile produsului / serviciului care îi conferă calitate acestuia poartă numele de caracteristici de calitate şi pot fi: 1) caracteristici funcţionale, legate nemijlocit de utilizarea produsului, cum ar fi: rezistenţă la rupere, caracteristici fizico-chimice, valoarea nutritivă a unui produs alimentar, indici energetici (putere-viteză), precizia prelucrărilor realizate de maşini-unelte etc. • O formă specială a caracteristicilor funcţionale sunt caracteristicile tehnice care sunt specifice pentru diferite părţi componente ale produselor (de exemplu: caracteristicile legate de funcţionarea pistonului dintr-un cilindru: frecări, uzură, efect de lubrificaţie etc.). • Cea de-a doua grupă de caracteristici din categoria celor funcţionale, caracteristicile economice, sunt în strînsă legătură cu cele tehnice şi se referă la: randamentul maşinilor şi utilajelor, valoarea nutritivă a bunurilor alimentare etc. 2) caracteristici psihosenzoriale şi sociale, care se referă la latura estetică a produselor (aspect plăcut, eleganţa culorilor şi a desenelor etc.), la aspecte organoleptice (gust, miros). Sub influenţa trasformărilor determinate de progresul ştiinţific şi tehnic contemporan, ponderea acestor caracteristici în aprecierea calitaţii creşte considerabil, la unele produse fiind esenţială. Totodată, sfera noţiunii de calitate se extinde, în zilele noastre, la aspecte cu caracter social. Ne referim la influenţa pe care utilizarea produselor o are asupra mediului ambiant (poluarea atmosferei, apelor, impactul asupra biosferei). 3) caracteristici de disponibilitate, care se referă la proprietăţile produsului de a fi apt pentru utilizare în orice moment al solicitării. Se exprimă prin: caracteristici de fiabilitate care comensurează probabilistic menţinerea în timp a performanţelor calitative ale produsului şi caracteristici de mentenabilitate privind aspectele legate de repunerea în funcţiune a unui produs în urma defectării. Aşadar, într-o altă formulare, calitatea reprezintă totalitatea caracteristicilor unui produs sau serviciu a căror evaluare permite să se determine măsura în care acesta corespunde la un moment dat necesităţilor societăţii, în condiţii date de exploatare sau utilizare. În fig.3.1. se redă schematic interdependenţa caracteristicilor de calitate privită prin prisma eficienţei şi a serviciului furnizat de produs. Calitatea prezintă un dublu aspect: industrial şi comercial. Aspectul industrial se referă la caracterisiticile fizice, chimice, electrice, climatice etc. ale produsului, iar aspectul comercial se referă la satisfacerea beneficiarului (gama sortimentală, finisaj şi ambalaj corespunzător, lipsa defecţiunilor etc.). Numai integrând într-un tot unitar gradul de utilitate, economicitatea, estetica şi ergonomia produselor se va obţine o imagine completă a nivelului calitativ al produselor.

3.2. Măsura calităţii Importanţă practică are nu numai definirea noţiunii de calitate, ci şi aprecierea ei obiectivă, adică cuantificarea calităţii. Caracterul concret, complex şi dinamic al calităţii impune, în mod necesar, elaborarea unor criterii de apreciere, diferenţiate în funcţie de natura produsului, care să reflecte nivelul tehnic, rezultatele în exploatare şi gradul de competitivitate.

62

Caracteristicile calitative ale produselor pot fi determinate: 1. prin măsurare directă (exemple: grosimea tablei, greutatea ţesăturii, conţinutul de grăsime al laptelui, fluxul luminos al unei lămpi electrice, lungimea unui ax de transmisie etc.); 2. prin măsurare indirectă (exemplu: puterea unui electromotor prin măsurarea încălzirii conductorilor, fiabilitatea unui utilaj cu ajutorul probelor de rezistenţă la uzură, calitatea unei acoperiri galvanice prin grosimea stratului depunerii etc.); 3. prin compararea obiectivă cu mostra etalon (exemple: gradul de alb al unei ţesături, numărul de defecte pe cm2 la tablă etc.); 4. prin comparare subiectivă cu mostra etalon (exemple: grad de cromare, grad de vopsire, finisajul unei confecţii etc.). De asemenea, sunt caracteristici determinabile organoleptic (o lampă electrică funcţionează sau nu, gradul de coacere al roşiilor etc.) sau numărabile (număr de nasturi pe o confecţie, număr de chibrituri într-un pachet etc.). Calitatea unei transmisii de telecomunicaţii, de exemplu, se estimează prin fidelitatea semnalului transmis şi se poate determina pe baza caracteristicilor: bandă de frecvenţă, zgomot de fond, nivel maxim de modulaţie, distorsiuni şi senzaţia de audiţie plăcută. În cazurile în care caracteristicile se pot măsura şi înregistra, se instituie controlul calităţii prin măsurarea variabilelor. De multe ori, factorii care determină defectele sunt dificil sau imposibil de măsurat (de exemplu, ″fire scăpate″ într-un tricotaj, ″ochi de peşte″ într-o folie de polietilenă,″bule de aer″ într-o piesă turnată,″corpuri străine″ într-o soluţie etc.). În asemenea cazuri – în mod convenţional – defectul se numeşte atribut şi se instituie controlul calităţii prin atribute. Pentru a economisi timp şi cheltuieli, se foloseşte adesea sistemul de control prin atribute, chiar şi în cazul în care caracteristicile (variabilele) sunt măsurabile. Marea varietate a caracteristicilor de calitate, a condiţiilor de fabricaţie şi de utilizare ale unui anumit produs, fac însă extrem de dificilă aprecierea globală a calităţii printr-un singur indicator sintetic. Încercări în acest sens există în literatura de specialitate, însă soluţionarea completă a problemei necesită cercetări aprofundate care să permită evaluarea obiectivă, atât a parametrilor de calitate, cât şi a coeficienţilor de importanţă care se acordă acestora. Vom nota cu x1 , x2 , x3 , ...... , xn cele n-proprietăţi ale unui produs (sau cele n- caracteristici de calitate). Fiecărei proprietăţi i se poate ataşa o cifră de ponderare ci (i ∈ Ş1, 2, ..., nÎ), care să ţină seama de importanţa sa în procesul de folosire, de gradul de ''utilitate'', de gradul în care mărimea sa se apropie de performanţele obţinute pe plan mondial etc. Se obţine astfel relaţia: n

x = ∑ xi ci = x1c1 + x 2 c2 +......+ xi ci +........+ x n cn 1

care ne permite să facem o evaluare globală a calităţii unui produs. În practica curentă a planificării şi statisticii, informaţiile despre evoluţia calităţii se obţin prin indicatori parţiali, specifici, care au în vedere o serie de caracteristici, ca de exemplu: performanţele tehnico-economice, randamentul, productivitatea, costul etc. Nivelul acestor caracteristici este fixat în standardele de stat şi în normele interne, în funcţie de condiţiile normale, mediile de utilizare a diferitelor produse, sub forma unor limite care trebuie să se încadreze. Totodată, standardele prevăd metodele de încercare, condiţiile de ambalare, transportare, păstrare şi utilizare a produselor. Deşi concordanţa produselor cu specificaţiile prevăzute în standarde şi norme interne nu epuizează multiple aspecte ale calităţii, totuşi permite aprecierea într-o măsură mare a acesteia. Pentru caracterizarea corectă a calităţii pe această bază, trebuie îndeplinite anumite cerinţe cum ar fi, de pildă: • caracteristicile principale de calitate să fie cele cerute de către consumatori, măsurate şi apreciate obiectiv, cu mijloacele tehnice existente;

63

• nivelul maxim sau minim – în funcţie de natura caracteristicii – să reflecte realizările cele mai înalte atât din ţară, cât şi de peste hotare, negăsindu-se în nici un caz sub nivelul admis de cei direct interesaţi, consumatorii; • exprimarea să fie unitară, astfel încât să facă posibilă comparabilitatea în timp, caracterizarea evoluţiei calităţii. În legătură cu măsurarea şi estimarea calităţii produselor, este în curs de constituire o nouă ramură a ştiinţei, cu caracter interdisciplinar, denumită Calimetria ale cărei principalele obiective sunt: • stabilirea terminologiei şi definirea principalelor noţiuni ale calităţii produselor utilizate curent în ştiinţă, tehnologie şi industrie; • elaborarea nomenclatorului şi a clasificării indicatorilor calitativi pentru produse şi servicii; • elaborarea metodelor de determinare şi evaluare a diferitelor caracteristici ale calităţii produselor; • elaborarea metodelor de optimizare a indicilor calitativi.

3.3. Controlul calităţii 3.3.1. Generalităţi Reglementările în acest domeniu, conforme standardelor internaţionale şi naţionale, prevăd condiţiile aplicabile atât la controlul produselor în diferite faze de realizare a acestora, cât şi la realizarea şi funcţionarea unui sistem al calităţii pe ansamblul întreprinderii, care să demonstreze capabilitatea unui furnizor de a proiecta şi livra produse conforme. Încrederea în conformitatea produsului poate fi obţinută prin asigurarea condiţiilor de realizare a calităţii şi verificarea rezultatelor obţinute în proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service. Managementul unui furnizor care proiectează şi livrează produse are responsabilităţi complexe şi diverse privind: 1) Politica în domeniul calităţii – definirea clară a scopurilor şi obiectivelor urmărite; 2) Organizarea activităţilor ce influenţează calitatea şi a instrucţiei personalului angrenat în aceasta prin: • acţiuni de prevenire a oricărei neconformităţi referitoare la produse, la procese şi la sistemul calităţii; • identificarea şi înregistrarea tuturor problemelor referitoare la produse, la procese şi la sistemul calităţii; • iniţierea şi recomandarea de soluţii; • verificarea implementării soluţiilor; • controlul, prelucrarea, livrarea sau montarea ulterioară a produsului neconform numai când deficienţa sau starea necorespunzătoare au fost corectate; 3) Sistemul calităţii respectiv: • elaborarea unui manual al calităţii care să includă sau să facă referire la procedurile sistemului calităţii şi să prezinte structura documentaţiei utilizate în cadrul sistemului calităţii; • elaborarea procedurilor sistemului calităţii referitoare la implementarea efectivă a acestuia; • planificarea calităţii – definirea şi documentarea modului în care condiţiile referitoare la calitate sunt satisfăcute; 4) Analiza contractului – definirea documentaţiei, a condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească produsul care face obiectul contractului, atât în ceea ce priveşte performanţele şi caracteristicile acestuia, cât şi condiţiile comerciale; 64

5) Controlul proiectării în vederea asigurării încă din această fază că produsul va corespunde condiţiilor specificate prin: • planificarea proiectării şi dezvoltării; • stabilirea interfeţelor tehnice şi organizatorice dintre grupurile şi echipele implicate în proiectare; • precizarea datelor de intrare ale proiectării; • precizarea datelor de ieşire • analiza proiectării; • verificarea proiectului în diferite etape; • validarea proiectului; • modificări eventuale ale proiectului. 6) Controlul documentelor şi a datelor, respectiv: • aprobarea şi emiterea documentelor şi datelor (care sunt în vigoare, care se retrag, proceduri de identificare); • modificări ale documentelor şi datelor; 7) Aprovizionarea: • evaluarea subcontractanţilor pe baza capabilităţii acestora de a satisface condiţiile din contracte; definirea tipului şi extinderii controlului efectuat la aceştia; • stabilirea datelor de aprovizionare; • verificarea produsului aprovizionat, fie de către clientul final, fie de către furnizor la subcontractant. 8) Controlul produsului furnizat de client (prevăzut să fie încorporat în furnitura finală); 9) Identificarea şi trasabilitatea produsului prin proceduri documentate; 10) Controlul proceselor de producţie, montaj şi service prin: • proceduri documentate care definesc modul de producţie, de montaj şi de service; • utilizarea echipamentelor corespunzătoare de producţie, de montaj şi service, precum şi a unui mediu de lucru adecvat; • conformitatea cu standardele / codurile de referinţă, cu planurile calităţii şi / sau cu procedurile documentate; • monitorizarea şi controlul parametrilor relativi la procese şi a caracteristicilor adecvate produselor; • aprobarea proceselor şi a echipamentelor utilizate; • criterii de execuţie care trebuie stipulate într-un mod cât mai clar; • mentenanţa corespunzătoare a echipamentelor pentru a se asigura capabilitatea permanentă a proceselor. 11) Inspecţii şi încercări: • la primire; • în cursul fabricaţiei; • finale; • înregistrarea inspecţiilor şi încercărilor. 12) Controlul echipamentelor de inspecţie, măsurare şi încercare; 13) Controlul produsului neconform care trebuie analizat în conformitate cu proceduri documentate: • reprelucrare pentru a satisface condiţiile; • acceptare prin derogare, după fabricaţie, cu sau fără reparare; • reclasare pentru alte utilizări; • respins sau rebutat. 14) Acţiuni corective şi de prevenire: • tratarea reclamaţiilor clientului referitoare la neconformităţile produsului; 65

• acţiuni preventive rezultate din informaţiile asupra produsului şi tehnologiei de fabricaţie; 15) Manipulare, depozitare, ambalare, conservare, livrare; 16) Controlul înregistrărilor calităţii; 17) Audituri interne ale calităţii; 18) Instruirea personalului; 19) Service-ul asigurat pentru produs în perioada de garanţie şi post-garanţie.

3.3.2. Controlul calităţii în cercetare - dezvoltare - proiectare Activităţile de cercetare - dezvoltare - proiectare sunt esenţiale în asigurarea calităţii produselor şi adecvarea acestora la cerinţele din ce în ce mai exigente ale pieţei. Activitatea de cercetare-dezvoltare este unul din factorii principali care influenţează atât dezvoltarea economică, cât şi succesul unor firme şi întreprinderi. Succesul activităţii de cercetaredezvoltare se concretizează prin alimentarea pieţei cu produse din ce în ce mai performante, prin înnoiri tehnologice, prin creşterea ritmului de dezvoltare a economiei naţionale şi a productivităţii, păstrarea nivelului de competitivitate pe piaţă, creşterea beneficiilor şi, în mod deosebit, printr-o riguroasă şi îndelungată supravieţuire a întreprinderilor care dezvoltă sau beneficiază de cercetare - dezvoltare. Este de subliniat că cercetarea-dezvoltarea presupune eforturi financiare şi umane foarte mari şi în ţările avansate, statul se implică masiv în sprijinirea acestei activităţi. Neglijarea cercetării-dezvoltării condamnă ţările care nu fac eforturi de sprijinire a acestui sector, la înapoierea economică, implicit la obţinerea nedoritului statut de ″colonie tehnologică″. Metodologic, activităţile de cercetare-dezvoltare se pot împărţi în: - cercetări fundamentale; această categorie include toate activităţile care sunt îndreptate către progresul cunoaşterii ştiinţifice, fără a avea un obiectiv specific. La cererea întreprinderilor, unele cercetări fundamentale pot fi orientate către domenii în care acestea au un interes comercial real, actual sau în perspectivă; - cercetări aplicative; această categorie cuprinde activităţile orientate către obţinerea de noi cunoştinţe specifice care au aplicare directă în exploatarea comercială a produselor, desfăşurarea proceselor tehnologice, activitatea de înnoire; - studiile de dezvoltare; sunt activităţile care au drept scop transpunerea rezultatelor cercetărilor fundamentale sau aplicative în produse, procese sau servicii care corespund unei anumite utilizări sau pot fi comercializate rentabil. În practica curentă se utilizează conceptul de cercetare - dezvoltare care se referă la activităţile desfăşurate pentru realizarea ″portretului-robot″ al unui produs care să corespundă cerinţelor pieţei, sintetizate de activitatea de marketing. În logica realizării fizice a unui produs ce urmează să fie lansat prima dată pe piaţă sau a modernizării unui produs aflat deja pe piaţă, succesiunea etapelor este următoarea: • Stabilirea unei teme de cercetare-dezvoltare în care să se precizeze performanţele şi caracteristicile produsului în concordanţă cu cerinţele pieţei căreia îi este destinat. • Efectuarea de studii, cercetări, analize de laborator, modele experimentale, machete etc. care să conducă la realizarea unei configuraţii a produsului. În această etapă, fundamentală pentru modul in care va arăta produsul, se definesc soluţiile tehnice de realizare (materiale utilizate, subansambluri şi ansambluri componente, modul de asamblare şi funcţionare etc.) şi se prefigurează unele soluţii tehnologice (privind modul de asigurare sau obţinere a componentelor, procese tehnologice specifice, soluţii de asamblare); • Întocmirea unei teme de proiectare. Pe baza cercetării efectuate, produsul a fost definit din punct de vedere conceptual, s-a stabilit configuraţia acestuia şi modul de funcţionare, s-au verificat soluţiile tehnice adoptate prin probe de laborator sau testarea unui produs experimental, realizat în condiţii de unicat; 66

• Proiectarea produsului. În vederea fabricaţiei, va trebui elaborat proiectul documentaţiei tehnice a produsului pe baza specificaţiei cuprinse în tema de proiectare. Concepţia de realizare a produsului rezultat al cercetării-dezvoltării se transpune în documente utile fabricaţiei: desene de execuţie, breviare de calcul, specificaţii de materiale, specificaţii de reglementări avute în vedere în proiectare (standarde, norme, reglementări naţionale), procese tehnologice, tehnologia de control, specificaţia privind aparatura de măsură şi control necesară etc. • Realizarea unui prototip. Pe baza documentaţiei întocmite se realizează un prototip al produsului care se supune unui ansamblu complex de verificări pentru a vedea în ce măsură acesta corespunde din punct de vedere constructiv, funcţional şi al parametrilor caracteristici, cu prevederile temei de proiectare. De menţionat că în documentele temei de proiectare se regăsesc cerinţele beneficiarilor / consumatorilor care, de asemenea, trebuie să fie satisfăcute. În consecinţă, prototipul poate fi confruntat şi cu o testare de piaţă. În condiţiile în care prototipul produsului este acceptat şi omologat, sarcina cercetării-dezvoltării şi a proiectării a fost îndeplinită şi documentaţia se transmite producătorului pentru a organiza fabricaţia. În situaţia în care unii parametri specificaţi în tema de proiectare nu au fost realizaţi, se reia ciclul cercetare-dezvoltare şi se propun noi soluţii tehnice pentru eliminarea nonconformităţilor. Cercetarea-dezvoltarea şi proiectarea sunt activităţi distincte, cu propriile intrări şi ieşiri şi pot fi organizate, evident în funcţie de complexitatea produselor, fie în cadrul firmei care va fabrica produsul, fie în cadrul unei organizaţii / instituţii specializate. Controlul activităţii de cercetare-dezvoltare se face pe baza planului de desfăşurare a acestei activităţi. Planul stabileşte obiectivele, strategiile, metodele, programele şi procedurile operative. De asemenea, planul trebuie să aibă în vedere următoarele: • Stabilirea obiectivelor trebuie să fie un proces continuu şi flexibil deoarece cercetarea-dezvoltarea deschide noi perspective, face posibile noi abordări sau adoptarea de noi soluţii; • Cercetarea-dezvoltarea trebuie să-şi compatibilizeze soluţiile cu capacitatea tehnologică a firmei care va realiza produsul; • Programele şi bugetele de cercetare trebuie să fie permisive în sensul adaptării la noile situaţii care apar în urma cercetării. Principalele elemente ale controlului calităţii cercetării-dezvoltării sunt: • corespondenţa temei de cercetare-dezvoltare cu cerinţele pieţei; • competitivitatea produsului cercetat faţă de produsele similare; • gradul de noutate al soluţiilor tehnice abordate; • eficienţa economică a soluţiilor propuse; • estimări ale costului producţiei şi costurile exploatării; • realizarea preliminată a principalilor indicatori funcţionali: fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate; • eficienţa tehnică a soluţiilor propuse rezultate în urma comparării rezultatelor modelului experimental cu cerinţele temei de cercetare-dezvoltare; • încadrarea în bugetul aprobat şi evaluarea costurilor reale în comparaţie cu cele planificate; • evaluarea globală a performanţelor în raport cu costurile, respectiv evaluarea criteriilor performanţă / cost. Controlul criteriilor specificate mai sus se efectuează periodic de către colective specializate din cadrul unităţii de cercetare-dezvoltare, aşa-numitele Consilii Tehnico-Economice (CTE). În funcţie de evaluările de etapă, CTE poate propune trecerea la etapa următoare sau în cazul apariţii de neconformitate, condiţionarea trecerii la etapa următoare de eliminarea acestora. Controlul calităţii proiectării se face prin evaluarea îndeplinirii corespunzătoare a următoarelor activităţi şi obiective: • conformitatea datelor de proiectare cu cerinţele din tema de proiectare; • specificarea de tehnologii de fabricaţie conforme cu dotarea tehnologică a producătorului; • justificarea economică a introducerii, atunci când este cazul, de noi tehnologii; 67

• folosirea de materii prime, materiale, piese şi subansambluri nespecifice la care criteriul cost / performanţe este minim; • documentaţia de execuţie să fie completă având toate specificaţiile necesare introducerii produsului în fabricaţie; • întocmirea corectă a specificaţiilor de produse necesare a fi achiziţionate de la furnizorii agreaţi şi stabilirea condiţiilor de calitate necesare; • stabilirea tehnologiei de control de calitate pe fluxul de fabricaţie şi la controlul final; • întocmirea documentaţiilor tehnice însoţitoare ale produsului (descriere şi instrucţiuni de folosire) precum şi a documentaţiei privind ambalarea, depozitarea, manipularea, întreţinerea, scoaterea din uz; • încadrarea în bugetul aprobat şi evaluarea costurilor reale în comparaţie cu cele planificate. În final, omologarea prototipului, în situaţia în care parametrii şi caracteristicile acestuia se încadrează în prevederile temei de proiectare, reprezintă măsura de evaluare a întregii activităţi de proiectare. Una din temele cercetării-dezvoltării şi proiectării o reprezintă şi reengineeringul proceselor, respectiv reproiectarea radicală a proceselor, a organizării şi a culturii privind calitatea unei întreprinderi având drept scop creşterea spectaculoasă a performanţei. Noua structurare a întreprinderilor vizează capacitatea de răspuns la cererea masivă şi în permanentă creştere de bunuri şi servicii care reclamă, în primul rând, creşterea capacităţilor de producţie, precum şi îmbunătăţirea tehnologiilor de producţie. Globalizarea economică şi creşterea concurenţei impun noi atribute ale structurării întreprinderilor: • expansiunea (posibilitatea modificării cu uşurinţă a dimensiunilor organizaţiei pentru menţinerea stabilităţii pe piaţă); • simplificarea tehnologiilor prin automatizarea şi robotizarea operaţiilor; • simplificarea produselor din punct de vedere constructiv şi reducerea numărului subfurnizorilor; • adâncirea planificării şi a controlului; • reducerea perioadelor de instruire a personalului prin abordarea tip proces a activităţilor simple şi abordarea sistemică la nivel de întreprindere. Schimbările radicale apărute pe piaţa internaţională sau încă în curs de apariţie, ca urmare a fenomenului de globalizare, au ca efect afectarea dramatică a stabilităţii firmelor din toată lumea, datorită faptului că pieţele se îngustează, iar cererea îşi diminuează presiunea, fiind în continuă descreştere. În noua conjunctură, factorul determinant al pieţei este reprezentat de Clienţi, care spun producătorului ce, cum, când doresc un produs şi când vor sa-l plătească. Clienţii îşi individualizează din ce în ce mai mult cererile, devin clienţi individuali care aşteaptă produsele / serviciile adaptate nevoilor lor, impun termenele de livrare conform planurilor şi programelor proprii, fixează termenele şi modalităţile de plată care le convin. Poziţia privilegiată a clientului este stimulată de oferta mare de produse de pe piaţă, cu preţuri accesibile şi calitate înaltă, asigurarea unui nivel superior de servicii, beneficiul accesului relativ uşor la sursele de informaţii graţie tehnologiei de comunicare şi informaticii. În mod real şi din ce în ce mai ferm în epoca modernă are loc fenomenul deplasării puterii pe piaţă de la producător la consumator. Sarcinile producătorilor devin tot mai complexe şi mai greu de îndeplinit, nu numai din cauza concurenţei, ci şi din cauza dispariţiei barierelor comerciale şi a legislaţiei, din ce în ce mai severă, de protecţie împotriva concurenţei. La acestea se adaugă presiunea firmelor noi care intră pe piaţă cu o nouă generaţie de produse, mai evoluate, existând situaţii în care firmele existente încă nu şi-au recuperat investiţiile prilejuite de lansarea produselor lor. Introducerea progresului tehnologic, atât în realizarea produselor, cât şi în tehnologiile de fabricaţie schimbă natura concurenţei sau a competiţiei, în moduri în care unele din firmele existente pe piaţă nici nu se aşteaptă. Schimbările la care este supusă piaţa au devenit permanente, sunt atotcuprinzătoare şi de necontrolat. Se dezvoltă o mulţime de produse din ce în ce mai diverse, creşte presiunea concurenţială de creare de noi produse. Ritmul schimbării s-a accelerat, durata de viaţă a produselor se micşorează, timpul de dezvoltare a produselor noi se reduce drastic. 68

Reproiectarea proceselor vizează în final obţinerea unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor, consideraţi astăzi ″critici″ în evaluarea performanţelor: cost, calitate, service, viteza de lansare pe piaţă etc. Reproiectarea proceselor nu se aplică numai organizaţiilor care se confruntă cu mari dificultăţi, ci şi celor care merg bine dar întrevăd în viitor conjuncturi nefavorabile, însoţite de dificultăţi pe care vor să le evite sau celor care, deşi nu întrevăd dificultăţi şi pericole, au un management ambiţios şi agresiv. S-au subliniat mai sus câteva aspecte care influenţează în mod decisiv piaţa, pentru a scoate în evidenţă importanţa deosebită a calităţii activităţii de cercetare-dezvoltare şi proiectare, în realizarea, menţinerea şi dezvoltarea competitivităţii produselor şi producătorilor.

69

3.3.3. Controlul calităţii produselor în procesul producţiei 3.3.3.1. Organizare şi obiective Controlul calităţii produselor pe fluxul de fabricaţie şi prin inspecţie finală constituie un factor esenţial al oricărui sistem ştiinţific de organizare şi conducere a producţiei. Calitatea, în sens de conformitate cu un referenţial, se realizează în procesul de producţie, dar controlul, prin caracterul său preventiv, influenţează producţia în direcţia perfecţionării ei. Controlul de calitate reprezintă, în esenţă, verificarea prin examinare, măsurare, încercare, analiză etc., a conformităţii unui produs cu prescripţiile tehnice, înscrise în documentaţia care a stat la baza fabricaţiei. Astăzi, mai mult ca ieri, şi mâine, mai mult ca azi, se poate vorbi şi despre calitatea controlului de calitate, deoarece, în concepţia modernă, controlul de calitate nu se reduce la rolul pasiv de depistare, constatare şi înregistrare a defectelor calitative, ci are rolul activ de a influenţa producţia, în sensul prevenirii defectelor. Evoluţia metodelor de organizare a controlului a înregistrat salturi spectaculoase sub influenţa complexităţii şi sporirii preciziei proceselor tehnologice. Pentru a se putea lua decizii corecte în legătură cu desfăşurarea proceselor de fabricaţie, este necesar un control de calitate bazat pe criterii ştiinţifice. Datorită faptului că majoritatea caracteristicilor de calitate sunt variabile aleatoare, iar desfăşurarea proceselor de producţie se supune legilor care guvernează fenomenele şi procesele cu caracter aleator, metodele de control al calităţii produselor şi al proceselor de fabricaţie se fundamentează pe teoria probabilităţilor şi statistica matematică. Pe această bază, variabilitatea proceselor de fabricaţie poate fi nu numai cunoscută, dar şi ″controlată″, adică influenţată în mod conştient. Cunoaşterea variabilităţii proceselor de fabricaţie impune buna funcţionare a compartimentului de control tehnic al calităţii care trebuie să efectueze încercări şi analize pentru a caracteriza starea procesului şi a aduce operativ corecturile necesare readucerii acestuia în limitele de desfăşurare admise (în câmpul de toleranţă) pentru a asigura precizia şi calitatea prescrisă. Controlul de calitate nu trebuie să intervină numai pe fluxul de fabricaţie şi în faza finală, de produs finit, ci trebuie să fie prezent în toate etapele premergătoare desfăşurării procesului de fabricaţie propriu-zis, adică în etapele de concepţie constructivă şi tehnologică şi de pregătire a fabricaţiei, care hotărăsc calitatea. De asemenea, controlul nu se încheie după acceptarea produsului finit şi livrarea acestuia, ci se extinde şi ulterior, la beneficiari, prin service-ul asigurat. În cazul instalaţiilor complexe, controlul continuă în timpul montajului şi pe perioada de efectuare a probelor tehnologice. Datorită progresului tehnic şi a exigenţei crescânde a beneficiarilor, s-a generalizat uzanţa ca perioada de garanţie acordată de către furnizori pentru produse să crească, sporind astfel sarcinile controlului de calitate, în urmărirea comportării în exploatare a produselor. Legătura inversă ce o asigură controlul calităţii semnalizează devierile ce pot apare faţă de calitatea prescrisă şi permite stabilirea corecţiilor care trebuie aduse. Prin cunoaşterea operativă a ″erorilor″ (abaterilor), se introduce în producţie comanda de reglare pentru corectarea şi prevenirea abaterilor. Astfel, controlul tehnic al calităţii influenţează activ întregul proces de producţie, prin aplicarea de măsuri de corectare în toate compartimentele întreprinderii, care concură la realizarea calităţii. Existenţa unui sistem de control al calităţii bine organizat, dotat cu cadre de înaltă calificare şi cu aparatură modernă, nu scuteşte de răspundere factorii de concepţie şi de execuţie pentru asigurarea unei calităţi superioare a produselor. Controlul creează condiţiile necesare pentru conjugarea tuturor forţelor în vederea îndeplinirii sarcinilor. Această conjugare a răspunderilor derivă din faptul că toate compartimentele dintr-o întreprindere îşi au locul lor bine determinat. Orice eroare de calcul a proiectantului, o greşală a tehnologului, o neglijenţă a maistrului, lipsa de exigenţă a controlului, a muncitorului care ambalează, transportă sau depozitează produsele dăunează calităţii. Controlul calităţii, ca funcţie de verificare a activităţilor componente ale procesului de producţie, implică stabilirea unor răspunderi precise pentru toţi factorii. Organul specializat care răspunde de calitate este compartimentul de control tehnic al calităţii. Acest compartiment este obligat să detecteze operativ abaterile şi să obţină acţiuni de reglare a proceselor, în vederea evitării încălcărilor prescripţiilor tehnice şi contractuale, să studieze comportarea produselor 70

livrate în exploatare, să analizeze tendinţele existente pe plan mondial în scopul asigurării şi menţinerii calităţii la nivelul celor mai bune realizări din lume. Controlul calităţii are un rol însemnat pe linia preîntâmpinării refuzurilor şi reclamaţiilor care, în afară de faptul că prejudiciază prestigiul fabricii – ″marca fabricii″ – şi reduc portofoliul de comenzi (deci periclitează lărgirea producţiei şi dezvoltarea fabricii), conduc la sporirea cheltuielilor de producţie (prin rebuturi, remanieri, bonificaţii etc.). Calitatea controlului de calitate este condiţionată de: • cunoaşterea cu exactitate a tehnologiei de control, respectiv cine, ce, cum, cât măsoară şi cu ce se măsoară; • dotarea fluxului de fabricaţie şi a controlului final cu aparate de măsură şi control cu precizia cerută de documentaţiile tehnice ale produselor; • folosirea de metode de control moderne; • pregătirea profesională a controlorilor de calitate, intransigenţa şi obiectivitatea lor; • sistemul de cointeresare şi răspundere materială; • autoritatea pe care conducerea întreprinderii o delegă compartimentului de control. Calitatea şi controlul calităţii nu constituie numai problema producătorului sau întreprinderii, ci de acestea se ocupă numeroase organizaţii naţionale şi internaţionale. Dezvoltarea comerţului exterior, globalizarea pieţelor impun necesitatea stabilirii unor criterii cu aplicabilitate generală privind calitatea produselor, precum şi standardizarea metodelor şi mijloacelor de control. Compartimentul de control tehnic de calitate al întreprinderii are următoarele funcţii: 1) funcţia de control propriu-zis, care cuprinde: stabilirea planului de control pe baza tehnologiei de control elaborată în faza de proiectare (puncte de control şi de către cine şi cum se măsoară caracteristicile de calitate), executarea controlului cu metode şi mijloace moderne, analiza statistico-matematică a informaţiilor culese din procesul de producţie, acţiuni de depistare a cauzelor defectelor şi rebuturilor, măsuri pentru eliminarea şi prevenirea apariţiei acestora; 2) funcţia de ameliorare a nivelului calităţii produselor care cuprinde: studii comparative ale unor produse similare (din ţară şi străinătate), care sunt făcute împreună cu compartimentele de concepţie, analiza comportării în exploatare a produselor, cercetarea şi analiza reclamaţiilor care se referă la calitate, încercări de fiabilitate, evaluarea costului lipsei de calitate; 3) funcţia de dezvoltare a unei atitudini corespunzătoare pentru calitate la toţi lucrătorii, care cuprinde instructaje şi acţiuni pentru reducerea defectelor de fabricaţie, sensibilizarea lucrătorilor pentru o calitate superioară. Într-o întreprindere modernă şi eficientă din punct de vedere economic, controlul calităţii produselor şi implicit siguranţa acestora în funcţionare trebuie să constituie o dominantă a preocupărilor conducerii, indiferent de nivelul ierarhic, precum şi a salariaţilor. Înnoirile permanente ale produselor, complexitatea acestora, dezvoltarea de noi procese tehnologice, existenţa unie pieţi concurenţiale, cheltuielile mari care se fac în situaţia apariţiei rebuturilor (mergând până la retragerea de pe piaţă a unor loturi importante de produse), despăgubirile pe care producătorul este obligat să le acorde în cazul funcţionării necorespunzătoare sau a prejudiciilor aduse sănătăţii şi siguranţei utilizatorului, au impus schimbarea atitudinii producătorilor faţă de problemele calităţii şi siguranţei în funcţionare. Din aceste motive, problema calităţii produselor este problema atât a conducătorilor, cât şi a fiecărui membru al unei organizaţii. Persoana care organizează şi răspunde de planificarea, organizarea şi controlul calităţii trebuie să facă parte din managementul general al întreprinderii şi să raporteze problemele legate de activitatea sa nemijlocit managerului general. Subordonarea responsabilului pentru controlul calităţii produselor la persoane din structurile ierarhice aflate la rândul lor în subordinea managerului general este de natură să genereze conflicte de interese cu repercursiuni negative asupra calităţii produselor. Organizarea şi funcţionarea compartimentelor de control tehnic al calităţii se reglementează în funcţie de apartenenţa la o ramură de producţie şi de natura problemelor ce fac obiectul controlului de calitate. Aceste activităţi trebuie să fie în concordanţă cu profilul organizaţiei economice şi cu tipurile de produse şi servicii pe care le oferă. Principiile pe care se bazează funcţia de control a calităţii sunt strâns legate de criteriile de 71

proiectare şi de probele la care trebuie supus produsul pentru a se verifica concordanţa cu performanţele prescrise. Mai mult, funcţia de control a calităţii trebuie să asigure respectarea tehnologiilor şi a proceselor tehnologice specificate în documentaţii, fără de care nu se pot realiza parametrii de siguranţă în funcţionare şi economicitate în fabricaţie. Stabilirea prin plan a unor programe de inspecţie pentru asigurarea concordanţei dintre produs şi cerinţe, precum şi de verificare a respectării tehnologiei de fabricaţie şi a tehnologiei de control a calităţii reprezintă sinteza comparării realizărilor efective cu obiectivele planificate. Controlul calităţii este legat de faza execuţiei, care se realizează în producţie, în timp ce cerinţele privind fiabilitatea sunt concentrate în cadrul activităţii de concepţie constructivă şi tehnologică. Elementele tehnice ale programului de control al calităţii şi cele ale asigurării fiabilităţii se completează reciproc în cadrul producţiei. Din acest motiv, în organizarea modernă a controlului calităţii în procesul de fabricaţie, s-au introdus şi funcţiunile de control al realizării fiabilităţii interne, aşa cum a fost ea definită în capitolul 2. Planificarea corespunzătoare a controlului calităţii trebuie să asigure eşalonarea în timp şi succesiunea coerentă a activităţilor desfăşurate de ansamblul organizaţiei pentru realizarea performanţelor produselor. Succesiunea fluxului activităţilor determinante, specifice producţiei cuprinde aprovizionarea, producţia şi livrarea. Controlul calităţii materialelor aprovizionate sau al lucrărilor executate de subfurnizori are o importanţă deosebită şi în orice sistem de control al calităţii, trebuie să i se dea o atenţie deosebită. Controlul calităţii materialelor aprovizionate include totalitatea activităţilor şi informaţiilor, de la procesul de alegere a furnizorului până la închiderea ciclului de aprovizionare şi înapoi la actualizarea datelor privind calitatea livrărilor făcute de furnizor. Etapele distincte ale ciclului de aprovizionare sunt: a) Alegerea furnizorului pe baza unei analize şi evaluări a produselor oferite de diferiţi furnizori. Se analizează astfel mijloacele de producţie şi control de care dispune furnizorul, tehnicile de control pe care le aplică, dacă are implementat un sistem de management al calităţii, dacă produsele livrate sunt certificate de către un organism de certificare acreditat, aprecierea pe piaţă, bonitatea, seriozitatea în respectarea prevederilor contractuale referitoare la preţuri, termene de livrare, garanţii. b) Întocmirea listei cu furnizorii agreaţi, în situaţia în care există mai mulţi furnizori care îndeplinesc în condiţii acceptabile exigenţele producătorului. c) Controlul documentelor de aprovizionare. În comenzile care se transmit furnizorilor, trebuie să fie trecute toate datele care definesc calitativ (prin caracteristici măsurabile sau parametri funcţionali) şi cantitativ materialul care urmează a fi aprovizionat. d) Controlul de recepţie al produselor aprovizionate (materii prime, materiale, componente, subansambluri) în vederea eliminării introducerii în fabricaţie a unor produse neconforme care pot influenţa negativ, atât calitatea procesului de producţie, cât şi calitatea şi fiabilitatea produselor finite. e) Centralizarea informaţiilor privind calitatea produselor aprovizionate în scopul evaluării permanente a performanţelor furnizorilor, evaluării eficienţei proprii, determinării cerinţelor noi, a căror îndeplinire reclamă iniţierea unor acţiuni viitoare. În situaţia în care, din varii motive, la un moment dat, furnizorii nu se ridică la nivelul exigenţelor producătorului privind calitatea, se expun riscului de a fi eliminaţi de pe lista furnizorilor agreaţi. f) Iniţierea acţiunilor corective care privesc furnizorii în vederea eliminării deficienţelor care pot apare la livrarea unor produse. g) Colaborarea cu furnizorii având drept obiectiv înţelegerea corectă a cerinţelor de calitate pentru produsele pe care le furnizează; îmbunătăţirea acestora prin schimburi de informaţii şi idei. Contactul permanent între producător şi furnizor constituie o condiţie indispensabilă a demarării şi rulării corespunzătoare a contractului încheiat între părţi. Controlul procesului de producţie sau controlul fluxului de fabricaţie se efectuează de către controlori distribuiţi în posturi fixe sau în posturi mobile (controlori itineranţi). Controlorii supraveghează respectarea tehnologiei de fabricaţie, prelucrează datele obţinute din verificarea eşantioanelor şi compară rezultatele cu limitele de control. În urma supravegherii respectării tehnologiei de fabricaţie, se poate ajunge la următoarele concluzii: 72

a) procesul tehnologic corespunde, producţia decurge normal, se realizează calitatea prescrisă; b) procesul tehnologic prezintă o variabilitate, însă prin aplicarea unor corecţii, acesta poate fi readus în programul normal de desfăşurare; c) procesul tehnologic prezintă variabilitate aşa de accentuată încât, prin corecţii, nu poate fi readus în programul normal de desfăşurare. Este necesară întreruperea procesului de fabricaţie pentru efectuarea unor intervenţii structurale, în scopul evitării rebutării produselor; Modul de realizare a produselor se controlează prin inspecţia pe fluxul de fabricaţie şi probele de acceptare finală. Inspecţia pe fluxul de fabricaţie are drept scop verificarea modului în care, în urma aplicării tehnologiei de fabricaţie se realizează pe faze, performanţele şi caracteristicile produsului. Verificarea finală reprezintă compararea caracteristicilor şi performanţelor produsului finit cu referenţialul care a stat la baza realizării lui şi luarea unei decizii privind acceptarea. La verificarea finală se pot întâlni trei situaţii: • produsul este acceptat şi va fi dirijat către depozitul / magazia de produse finite; • produsul nu este acceptat dar poate fi remaniat, situaţie în care se reiau unele faze din procesul tehnologic în vederea eliminării neconformităţilor apărute; • produsul este declarat rebut şi este dirijat către depozitul de rebuturi, avându-se grijă să se evite posibilitatea reintroducerii sale accidentale sau voite pe fluxul de fabricaţie. Controlul final reprezintă în esenţă un supracontrol şi constituie ultima barieră în calea pătrunderii produselor necorespunzătoare în circuitul economic. Controlul final oferă totodată posibilitatea verificării competenţei şi exigenţei grupelor de control interfazic, permite să se stabilească măsuri tehnicoorganizatorice având ca obiectiv lichidarea neajunsurilor care există în toate compartimentele întreprinderilor. Evident, controlul pe flux este mai important decât controlul final deoarece permite depistarea în timp util a dereglărilor din procesul de fabricaţie şi în consecinţă depăşirea de către caracteristicile de calitate a limitelor de toleranţă. Totodată, controlul interfazic permite eliminarea remanierilor ulterioare sau rebuturilor şi, de aceea, are o importanţă economică de prim ordin. În general, cu cât un control de calitate este mai minuţios şi se execută cu aparatură şi dispozitive mai performante, cu atât calitatea produselor va fi mai bună, gradul de încredere în măsurători va fi mai mare. Vor creşte însă şi costurile din cauza aparaturii mai elaborate şi a pregătirii mai înalte a controlorilor. Specialiştii din compartimentul de pregătire a fabricaţiei care au în sarcină elaborarea tehnologiei de control trebuie să realizeze un optim între costul acesteia şi siguranţa rezultatelor obţinute.

3.4.2. Principii şi metode Tehnologia de control îşi îndeplineşte rolul în procesul de producţie în măsura în care este elaborată în cadrul unui proces logic de gândire şi satisface unele principii de bază. Procesul logic de elaborare a tehnologiei de control pornind de la datele de intrare este prezentat în fig. 3.2. şi are următoarele componente:

73

DATE DE INTRARE - Specificaţia componenţei produsului; - Desene de execuţie; - Tehnologie de prelucrare; - Specificaţii de calitate

ALGORITM DE GÂNDIRE CE CUM CÂT CÂND ŞI UNDE

CINE CU CE

- prescriptii - cote - abateri - 100% - statistic - frecvenţă preluare - mărime eşantion - recepţie - pe flux fabricaţie - final - punere în funcţiune - service - operator - controlor - laborator - aparate - instrumente de măsură; - dispozitive calibre verificat; - maşini de control

DATE DE IE+IRE Tehnologie de control a) Datele de intrare, constituite din totalitatea informaţiilor cuprinse în specificaţii, desene de execuţie şi în tehnologia de prelucrare, prezentate sub formă de plan de operaţii, itinerar tehnologic sau orice document care indică modul de realizare a produsului; b) Algoritmul de executare a controlului - succesiunea logică de prelucrare a datelor de intrare ce se concretizează prin răspunsul la unele cerinţe (întrebări) care constituie în acelaşi timp şi principiile (condiţiile) de bază pe care trebuie să le satisfacă în final tehnologia de control. Cerinţele sunt corelate*) între ele şi se succed în următoarea ordine: CE trebuie controlat ? Obiectul controlului este definit de prescripţiile de calitate şi condiţiile tehnologice de prelucrare, conţinute în ″datele de intrare″ care pot fi: standarde, specificaţii, cote, abateri dimensionale şi de formă, prescripţii de montaj, protecţii, ambalaj, inscripţionări, condiţii contractuale etc., efectiv toate specificaţiile de care depinde calitatea produsului. ''CUM'' trebuie efectuat controlul ? Acesta poate fi efectuat 100% (bucată cu bucată) sau prin analiza statistico-matematică a unor eşantioane extrase din lotul de produse. *)

Not[: Opera\iunea de control, ]n anumite situa\ii, poate fi asimilat[ cu ″inspec\ia″ 74

''CÂT'' trebuie măsurat ? În cazul în care măsurarea se face 100%, numărul unităţilor de măsurat este egal cu mărimea lotului care se supune controlului. Dacă se efectuează controlul statistic, numărul unităţilor de măsurat se determină în funcţie de mărimea lotului supus controlului, conform prevederilor normativelor uzuale care asigură un anumit grad de încredere al rezultatelor. ″C~ND +I UNDE″ se efectuează controlul ? Controlul se efectuează pe fluxul de realizare a produsului, în anumite momente, precis determinate în spaţiu şi timp. Astfel, se disting: • controlul la recepţia produselor (materiale şi furnituri) livrate de către furnizorii externi, loco producător sau loco beneficiar; • controlul pe fluxul de fabricaţie: interoperaţii, post proces şi la montaj; • controlul final al produsului executat, la standuri de probă, simulator, pistă, expediţie etc.; • controlul la punerea în funcţiune (P.I.F.); • controlul operaţiilor de service în ateliere proprii sau la beneficiar în perioade de garanţie. Întrucât controlul final este un supracontrol, acesta va trebui astfel organizat încât dintr-un număr minim de probe să rezulte o orientare generală şi rapidă asupra construcţiei şi funcţionării conforme a unui produs. Astfel, pentru o cutie de viteză, indicaţii pertinente şi suficiente asupra respectării tehnologiei de fabricaţie şi conformităţii cu documentaţia de execuţie, se pot obţine din măsurarea zgomotului, randamentului mecanic, gradului de încălzire. În acest mod, se realizează şi un deziderat privind raportul cost / eficienţă al probelor finale. ″CINE″ efectuează controlul ? În funcţie de ″când şi unde″, controlul se poate efectua de către un controlor la recepţie, de către un operator / controlor în timpul execuţiei produsului şi de către controlor la recepţia finală. Sunt unele situaţii în care răspunderea efectuării controlului se poate delega fie direct operatorului, fie controlorului, în unele cazuri şi cu participarea beneficiarului de produs. Analizele mecano-chimice sau încercările complexe se efectuează în laboratoarele proprii, la producător sau la alte unităţi specializate (prin colaborare). ″CU CE″ mijloace se efectuează controlul ? În funcţie de situaţiile definite până acum, precum şi de unele aspecte cum ar fi mărimea seriei de fabricaţie, dotarea existentă, costurile de fabricaţie, posibilităţile de procurare, fondurile de investiţii, se defineşte mijlocul cu care se efectuează operaţia de control. Caracteristicile tehnice ale mijlocului de control se stabilesc în corelaţie cu mărimea parametrului de măsurat, precizia (rezoluţia de citire şi incertitudinea de măsurare), număr de măsuri stabilite etc. Mijloacele de măsurat pot fi instrumente şi aparate de măsurat, cu caracter universal, dispozitive verificatoare, specializate, sau dispozitive automate de control, standuri de probă etc. Controlul poate fi activ, multidimensional şi complex automat. Controlul activ constă în verificarea unei caracteristici tehnice a unei piese, în cursul realizării acesteia, prin măsurarea permanentă a valorii urmărite şi oprirea automată a maşinii când aceasta a ajuns în limita toleranţelor prescrise în documentaţii. Controlul multidimensional asigură verificarea simultană a unor caracteristici de calitate ale unui produs cu ajutorul unor mijloace de măsurare, dispozitive şi aparate speciale. Controlul automat permite verificarea 100% a procesului de fabricaţie, fără intervenţia omului, folosind echipamente complexe, automatizate, asistate de computere care prelucrează în permanenţă rezultatele măsurătorilor şi acţionează automat pentru reglarea utilajelor şi aducerea lor în parametrii prescrişi. Datele de ieşire se specifică în tehnologia de control, modul de prezentare grafică fiind stabilit funcţie de produs şi de uzanţa producătorului. Tehnologia de control trebuie să prescrie operaţii de control realizabile, cu eficienţă maximă şi cheltuieli minime, fapt pentru care trebuie respectate anumite prevederi, în fazele anterioare, de către 75

proiectant şi tehnologul de execuţie. Proiectantul în faza constructivă trebuie să conceapă astfel detaliile produsului încât acestea să asigure, printre altele, condiţiile impuse de obţinerea unei productivităţi ridicate a muncii: • concepţia constructivă trebuie să fie realizată în corespondenţă cu posibilităţile tehnologice ale producătorului; • să fie prevăzută automatizarea operaţiilor de control, automatizarea operaţiilor de montaj, automatizarea operaţiilor de întreţinere şi reparaţii, care trebuie să fie cât mai simple; • proiectantul trebuie să aibă în vedere faptul că orice operaţie (sau serie de operaţii) de prelucrare este urmată de regulă de o operaţie de control simplă şi de una complexă; • forma constructivă a piesei trebuie să fie astfel concepută încât să permită accesul mijlocului de măsurare; • abaterile dimensionale strânse şi abaterile de formă să fie indicate numai acolo unde sunt absolut necesare pentru asigurarea funcţionalităţii piesei; • să se indice pe desenele de execuţie ''clasificarea importanţei defectelor'', în funcţie de care se stabileşte nivelul de calitate acceptabil (AQL). Indicaţiile pentru tehnologul de execuţie / control au în vedere următoarele: • tehnologia de execuţie trebuie să cuprindă concis toate indicaţiile necesare privind operaţiile ce necesită control; • alegerea corectă a succesiunii operaţiilor de control; • existenţa corelării între calitatea suprafeţei şi / sau mărimea abaterilor dimensionale cu modul de prelucrare ales; • indicarea mijloacele de control a căror precizie să fie corelată cu mărimea abaterilor dimensionale care se măsoară; • indicarea mijloacele de control folosite de către executant (operator) şi de către controlul de calitate. • indicarea nivelului de calitate necesar AQL şi, în funcţie de mărimea acestuia, a metodei de control; • specificarea condiţiilor de remaniere sau rebut; • modul în care se face înregistrarea în urma operaţiei de control şi asigurarea fiabilităţii. Datele cuprinse în fişierele evidenţelor asupra controlului calităţii se folosesc ca sursă de informaţie în sprijinul reacţiei inverse a acestuia. Informaţiile furnizate de control prin compararea caracteristicilor prescrise cu cele realizate efectiv prin procesele de producţie, constituie baza evaluării performanţelor tehnologiei aplicate precum şi a întreprinderii măsurilor necesare pentru îmbunătăţire. 3.4.3. Modul de prezentare a tehnologiilor de control În general, în realizarea industrială a produselor, se practică două sisteme de redactare a tehnologiilor de control: a) Documentaţia comună pentru tehnologia de execuţie şi tehnologia de control, sub forma itinerariilor tehnologice sau a planurilor de operaţii, în care se includ elementele tehnologiei de control. Această formă este utilizată în special în întreprinderi cu producţie de serie mică, producţie individuală sau unicate. Documentaţia este redactată succint, fiind consultată, în special, de maiştri de producţie şi control care, în caz de necesitate, dau indicaţii suplimentare operatorului sau controlorului. b) Documentaţia distinctă pentru tehnologia de control, formă utilizată în întreprinderile cu producţie de serie mare; operaţiile de control sunt formulate analitic, iar documentaţia este consultată de către muncitorii executanţi, reglori, maiştri şi controlori de calitate. În cazul seriilor mici sau unicatelor, când întocmirea de tehnologii de control dezvoltate nu se justifică, se recomandă întocmirea unei fişe tehnologice de control. Această fişă reprezintă de fapt o specificaţie complexă pentru fiecare piesă care trebuie prelucrată cuprinzând: denumirea piesei, materialul din care este confecţionată (forma semifabricatului, cantitatea), greutatea netă a piesei, operaţiunile tehnologice la care va fi supus semifabricatul cu indicarea utilajului pe care se execută, normarea timpului 76

de execuţie, sculele şi dispozitivele de verificare folosite de lucrător. Organizarea grafică a fişei de control depinde de natura produsului, specificul întreprinderii şi complexitatea şi succesiunea operaţiilor de prelucrare. Deoarece aceste documentaţii sunt destinate unei intervenţii directe în procesul de producţie, trebuie să se acorde o atenţie specială modului de redactare care trebuie să corespundă unor cerinţe ale transmiterii eficiente a informaţiilor de la proiectant la executant, să fie accesibile atât muncitorilor care execută lucrarea, cât şi celor care le controlează. Documentaţia întocmită pentru control trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: • să fie completă: documentaţiile vor conţine toate informaţiile efectuării unui control corect, pentru fiecare operaţie de execuţie. Normarea timpului necesar pentru efectuarea operaţiilor de control se va face conform normelor existente sau prin cronometrarea la locul de muncă, pentru a se ţine seama efectiv de abilitatea controlorului, dotarea materială, condiţiile de mediu, timpul necesar pentru înregistrarea datelor citite şi luarea deciziei. • să nu fie supraîncărcată – documentaţiile nu vor conţine decât informaţiile strict necesare operaţiei de control. • să poată fi citită dintr-o privire – desenele vor fi executate cu cote îngroşate, eventual cu notare literară, însoţite de un tabel recapitulativ cu toate informaţiile cifrice (caracteristicile de calitate, coduri etc.). • să poată fi uşor înţeleasă de către executant – limbajul folosit şi desenele executate vor ţine cont de nivelul de pregătire al celor ce le folosesc. Se interzic indicaţiile de felul ″conform STAS X, Y, Z″. Se vor extrage din STAS-ul respectiv datele şi prescripţiile care interesează direct operaţia de control respectivă şi se vor înscrie în documentaţia de control. • tehnologia de control începe întotdeauna cu recepţia materialelor; • dacă tehnologia de control nu dă răspuns clar şi aplicabil în condiţiile reale de lucru, muncitorii, reglorii, maiştrii şi controlorii sunt obligaţi de cerinţele producţiei să adopte soluţii proprii care, de cele mai multe ori, conduc la reduceri ale calităţii fabricaţiei, necesităţi de remaniere, rebuturi. În cazul extrem, se poate ajunge la o nepotrivire evidentă între intenţiile proiectantului şi modul real de control practicat de către executanţi şi controlori. Într-un sistem de management al calităţii bine organizat, activitatea de control a calităţii este supusă, la rândul ei, la un proces de surpaveghere, prin care se veghează asupra corectitudinii metodelor practicate în ansamblul controlului. Planificarea verificării concordanţei practicii de control cu prevederile din documentaţia care stă la baza acestuia, precum şi a concordanţei produsului cu specificaţiile de proiectare oferă informaţii utile privind performanţele şi eficienţa economică a procesului de fabricaţie şi constituie premise pentru continua îmbunătăţire a acestuia. Verificarea activităţii de control al calităţii se face conform unui program, cu o anumită periodicitate astfel încât toate aspectele care necesită verificări să poată fi parcurse într-un interval de timp dat; verificările programate trebuie să fie astfel organizate încât să nu perturbe activitatea de control propriu-zisă. Pe lângă controlul concordanţei practicii de control cu prevederile documentaţiei, verificările constituie un mijloc eficient de corectare a modificărilor introduse în tehnologia de execuţie, cu repercusiuni asupra calităţii produsului, prin redistribuirea personalului de specialitate, introducerea de noi procese tehnologice, utilizarea unor utilaje noi sau modernizarea celor existente, reorganizarea locurilor de muncă. Totodată, verificările contribuie la reactivarea periodică a personalului implicat în activitatea de control şi eliminarea influenţelor negative ale rutinei activităţii. Pentru a identifica aspectele importante ce trebuie verificate, se analizează metodele, prevederile şi documentele activităţii de control şi se selectează activităţile care vor fi supuse inspecţiei periodice, acordându-se atenţie atât verificării produsului, cât şi verificării metodelor de control. Verificarea produsului constă în urmărirea procesului de producţie, refacerea probelor şi recontrolarea tuturor caracteristicilor, pe o mostră aleasă dintre produsele care au fost acceptate de controlul obişnuit. Se refac cu acest prilej probele specificate în documentaţia de control, atât pe fluxul de fabricaţie, cât şi cele finale. 77

Verificarea metodelor de control se face confruntându-le pe cele aplicate efectiv cu cele prescrise pentru a determina dacă documentele se respectă în întregime şi sistematic, dacă conţinutul lor este pe deplin înţeles şi aplicat de către tot personalul. Se apreciază totodată dacă dotarea fluxului de control cu scule şi dispozitive verificatoare este în conformitate cu documentaţia, aparatura este verificată metrologic şi se află în parametrii funcţionali normali. Controlul de calitate în procesul de producţie constituie un mijloc important de realizare a obiectivelor şi performanţelor economice vizate de o organizaţie, atât prin efectul benefic asupra produselor, în situaţia în care activitatea de control este bine organizată, cât şi prin furnizarea de informaţii managementului general care constituie suportul deciziei de îmbunătăţire a întregii activităţi. Tipul de informaţii înregistrate şi raportate curent de controlul calităţii sunt: • rezultatul inspecţiilor la subfurnizori şi ale probelor efectuate de aceştia; • rezultatele inspecţiilor şi probelor la recepţia produselor intrate în întreprindere; • rezultatele inspecţiilor şi probelor efectuate pe fluxul de fabricaţie şi la recepţia finală; • fişele de acceptare / respingere a produselor; • analiza cauzelor de respingere la control; • statistica privind produsele remaniabile şi rebuturile; • costurile privind remanierea, respectiv pierderile prin rebuturi; • evidenţa cauzelor care au condus la realizarea produselor cu neconformităţi sau neconforme; • măsurile de îmbunătăţire privind fabricaţia; • informaţii asupra loturilor de produse; • date privind calitatea componentelor; • fişele de analiză a reclamaţiilor; • rapoartele asupra problemelor ivite în exploatare sau depistate de sectorul service; • soluţiile propuse pentru rezolvarea diferitelor probleme legate de calitate. 3.4.4. Criterii de alegere a metodei de control Metoda de control aleasă depinde de clasificarea piesei şi a caracteristicilor de verificat. 3.4.4.1. Criterii şi condiţii generale Recepţia loturilor de produse de la furnizori şi recepţia finală a loturilor fabricate se poate efectua pe următoarele căi: • control 100%; • control statistic (prin eşantionare); • verificarea documentelor de calitate însoţitoare lotului, în baza informaţiilor de calitate furnizate de către producător. Alegerea căii (metodei) prin care se face recepţia este în funcţie de implicaţiile defectării, a rolului funcţional şi a garanţiilor de fabricaţie conform fig. 3.3., dacă nu este prevăzut altfel. În cazurile în care beneficiarul unui produs nu are garanţii obiective asupra calităţii fabricaţiei, respectiv furnizorul nu le poate produce, controlul se efectuează conform regulilor specifice acestei situaţii. Rol funcţional Garanţii de fabricaţie

Direct

Clase defecte

Control 100% sau control statistic dacă verificarea este destructivă

Critic Major

NU

Indirect DA

NU

Fără DA

Control statistico - matematic 78

Minor A

Verificare documente

Minor B

control statistico - matematic Fig. 3.3. Alegerea metodei de control de recepţie

Pentru controlul de recepţie a caracteristicilor critice ale produselor se poate aplica controlul statistico-matematic, cu condiţia ca furnizorul de componente sau de subansambluri să aplice control final 100% şi componenţa să fie verificată funcţional 100% în cursul procesului de montaj. Pentru ca în toate cazurile rezultatele verificărilor la furnizor şi beneficiar să fie reproductibile, este necesar ca inspecţia să se efectueze pe acelaşi principiu de măsurare şi ca erorile de măsurare specifice mijloacelor de control folosite de furnizor să fie mai mici sau cel mult egale acelora folosite de controlul de recepţie al beneficiarului. 3.4.4.2. Control 100% Controlul 100% înseamnă examinarea tuturor produselor dintr-un lot, unele după altele, clasarea lor în piese bune sau rele, cercetarea eventualelor defecte, stabilirea proporţiei defectelor, analiza cauzelor care le-au produs şi întreprinderea măsurilor de eliminare a acestora. Un factor esenţial în prevenirea repetării defectelor este capacitatea de a determina ce s-a întâmplat şi din ce cauză. Adeseori, cauza unui defect este subtilă şi greu de pus în evidenţă. Analiza defectului se desfăşoară astfel încât să cuprindă toate aspectele cauzale care l-ar putea produce şi pe baza cărora se pot întreprinde măsurile de corectare. Controlul 100% este costisitor şi este recomandat în cazul produselor foarte pretenţioase din domeniul nuclear, tehnologiilor spaţiale, echipamentelor militare complexe, sistemelor de siguranţă a circulaţiei montate pe autovehicule, domeniul aviatic etc. La toate aceste produse, producerea unei defecţiuni în funcţionare datorită unei piese sau subansamblu necontrolate poate antrena mari pagube materiale, pierderi de vieţi omeneşti, acţiuni distructive asupra mediului ambiant. Controlul 100% se aplică fără excepţie tuturor produselor sau reperelor cu rol funcţional, pentru parametrii specificaţi în figura 3.3. în clasa critică a defectelor. Sunt fabricaţii la care controlul bucată cu bucată nu are sens. Este vorba de produsele la care verificarea este distructivă (chibrituri, cartuşe de vânătoare etc.), produsele executate automat (bile de rulmenţi, şuruburi etc.), produsele care provin din procese continue (hârtie, ţesături, laminate, ciment) sau produse în vrac (îngrăşăminte, cărbune, minereuri). Pentru aceste produse se recurge la un control parţial, prin eşantionare. Mărimea eşantionului extras dintr-un lot de produse, în vederea măsurării şi aprecierii pe baza acestei măsurări a calităţii întregului lot, este stabilită potrivit unor analize statistico-matematice. Datorită abaterilor inerente ale metodelor şi mijloacelor de măsurare, eficacitatea oricărei inspecţii este în mod natural de numai 50 - 70% faţă de eficacitatea ideală de 100%. Din această cauză, alegerea metodei şi aparaturii de control rămâne o problemă foarte complicată, întrucât de ea depinde în mare măsură de centrarea şi/sau dispersia procesului tehnologic al furnizorului. Trebuie să se conteze că în fapt chiar prin control 100%, nivelul calităţii acceptate (AQL-ul) rezultat pentru loturile promovate trebuie să fie mai mare decât valorile prescrise. Datorită acestor efecte, care nu pot fi evitate, este necesar să se adopte, după caz, una din următoarele atitudini: a) incertitudinea de măsurare a metodelor şi mijloacelor de verificare control / recepţie să fie concordantă cu prevederile Sistemului de Asigurare a Calităţii. Incertitudinea de măsurare este estimatorul ce caracterizează intervalul de valori în care se situează valoarea reală a unei măsurători. Incertitudinea de măsurare cuprinde în general mai mulţi termeni. O parte pot fi estimaţi pe baza distribuţiei statistice a rezultatelor unei serii de măsurători şi pot fi caracterizaţi printr-o abatere medie pătratică experimentală. Estimarea altor termeni nu poate fi făcută decât prin intermediul unor experienţe sau informaţii suplimentare de altă natură. b) în procesele de montaj, acolo unde este posibil, să se folosească metode de montaj selectiv, compensând pe această cale abaterile dimensionale ale pieselor, folosind câmpuri de toleranţe mai mari, realizând costuri de prelucrare mai reduse. 79

c) pentru caracteristicile cu rol funcţional direct care pot genera defecte critice, este de dorit să se folosească numai repere, subansambluri, produse, provenind din procese tehnologice prezentând garanţia realizării valorilor AQL prescrise.

80

3.4.4.3. Control statistic Se aplică în toate cazurile prevăzute în tabelul de alegere a metodei de control de recepţie. Deoarece alegerea metodei de control este condiţionată de volumul lotului, mărimea acestuia trebuie să fie cunoscută de tehnologul de control şi prevăzută în contractele dintre producător şi beneficiar. În caz contrar, este necesar ca în tehnologia de control să fie specificată pentru fiecare caracteristică în parte iar planurile de control adaptate în funcţie de volumul lotului. O atare situaţie face însă dificilă evaluarea manoperei de control şi recepţie. Ideal, o maşină reglată corect ar trebui să de-a produse cu caracteristici identice. Măsurând o piesă din lot, în acest caz, ar fi suficient să avem o imagine clară asupra calităţii întregului lot. În realitate această structură ideală nu se realizează, din cauza variabilităţii fabricaţiei, ca rezultat al unui număr de factori cu acţiuni şi caracteristici aleatorii: materiile prime, materialele, maşinile-unelte, muncitorii, metodele de măsură, procesele tehnologice. A preleva un eşantion de unitate de produs dintr-o fabricaţie sau lot la întâmplare, este o operaţiune dificilă, cu influenţe hotărâtoare asupra aprecierii validităţii întregii fabricaţii sau întregului lot. Condiţiile de prelucrare corectă se înregistrează în situaţia în care: • toate produsele din lot sunt la fel de accesibile la prelevare; • se prelevează în acelaşi timp toate unităţile de produs care vor constitui eşantionul supus controlului; • prelevarea se face din tot lotul, fiind nepreferenţială, în sensul că nu se elimină - la prima vedere - produsele care par mai puţin bune; • unităţile de produs extrase trebuie să fi independente între ele, adică să nu se condiţioneze reciproc. Mărimea eşantionului, respectiv numărul de produse care constituie eşantionul, precum şi frecvenţa prelevării eşantioanelor dintr-o fabricaţie continuă (baloturi de stofă, bobine, laminate, produse prin laminare continuă etc.) reprezintă o problemă esenţială a controlului statistic. Această metodă permite obţinerea unui maxim de informaţie asupra calităţii cu un cost minim, însă în anumite condiţii de risc pentru beneficiar. Metoda permite de asemenea să se decidă asupra refuzului sau acceptării unui lot, să se analizeze calitatea lotului şi să se ia deciziile care se impun. Din cele de mai sus rezultă că un control al loturilor de produse bazat pe eşantionare ca în controlul fabricaţiei nu oferă certitudini, ci prezumpţii asupra acceptării sau refuzului lotului, existând riscul de a se lua o decizie eronată. Riscul furnizorului constă în probabilitatea de a i se respinge, în urma verificării prin eşantionare, un lot care la o verificare riguroasă de 100% ar dovedi că este corespunzător prevederilor contractuale. Ori de câte ori va exista în lot o fracţiune defectivă acceptabilă conform prevederilor contractuale, sau chiar mai mică, furnizorul va dori să suporte un risc foarte mic de respingere. Riscul beneficiarului reprezintă probabilitatea de a accepta în urma verificării prin eşantionare un lot care, la o verificare riguroasă 100% s-ar dovedi necorespunzător calitativ faţă de prevederile contractuale. Ori de câte ori va exista în lot o fracţiune defectivă cu o valoare tolerată egală sau mai mare decât prevederile contractuale, beneficiarul va dori să suporte un risc foarte mic de acceptare a loturilor. Trebuie făcută distincţia dintre defec şi defectiv. Defectul este abaterea unei caracteristici sau parametru în afara intervalului de valori stabilit prin documentaţie. Defectiv este exemplarul de produs defect sau cu defecte. Fracţiunea defectivă p se poate exprima ca probabilitate a raportului dintre numărul de defective din lot D şi mărimea N a lotului adică p = D / N. Pentru a înţelege mai bine tipurile de riscuri prezentate mai sus, se va analiza o situaţie concretă. Astfel, dacă dintr-un lot de 100 de produse, se prelevează 10 unităţi şi lotul are în compunere 10 produse defective, calculul probabilităţilor arată că în 35% din cazuri nu se depistează nici un defectiv. Dacă în loc de 10 produse, se prelevează 30, procentul de produse în care nu se găseşte nici un defectiv se reduce la 4%. Din acest exemplu rezultă că la un acelaşi număr de produse defective din lot, cu cât creşte mărimea eşantionului prelevat, cu atât scade riscul beneficiarului de a accepta un produs necorespunzător, respectiv creşte protecţia furnizorului împotriva respingerii unui lot corespunzător. 81

Statistica matematică şi calcul probabilităţilor permit evaluarea riscurilor (al furnizorului şi al beneficiarului) şi stabilirea unor planuri de control şi criterii de eşantionare în care valoarea unuia din riscuri sau ale ambelor să fie minimă. De aceste valori trebuie să se ţină seama la încheierea contractelor economice şi la elaborarea documentelor de verificare a calităţii loturilor de produse. Din dorinţa firească de a asigura o eficienţă economică a controlului, privită prin prisma reducerii costului operaţiunilor şi proceselor de control, sunt situaţii în care se aplică aşa-numitele ″condiţii uşurătoare″. Astfel, dacă la mai multe loturi de produse consecutive se constată o calitate corespunzătoare, rezultanta unei stabilităţi a tehnologiilor de producţie şi control se pot uşura condiţiile de control prin reducerea numărului de produse prelevate. Dacă dimpotrivă, se constată o serie de loturi succesive de produse necorespunzătoare, se trece la un control sever prin majorarea numărului de produse prelevate din lot. 3.4.4.4. Criterii de alegere a metodelor de control final (recepţia finală a loturilor de produse fabricate) Obiectivul controlului final constă în garantarea calităţii loturilor livrate către beneficiar (comerţ, altă întreprindere industrială sau altă secţie din cadrul aceleiaşi întreprinderi). Garantarea calităţii se face pe două căi: • atestarea calităţii loturilor care la controlul final se încadrează în AQL-ul prescris; • returnarea în vederea trierii loturilor respinse, astfel ca, la verificare, acestea să se încadreze în AQL-ul prescris; Alegerea metodelor de control se face după criteriile prevăzute în fig. 3.3., cu menţiunea că nu se admite metoda promovărilor loturilor de produse prin verificarea documentelor de calitate. Pentru cazul unor caracteristici ale produselor, dacă acestea se obţin prin procedee costisitoare ori repetarea probelor este costisitoare sau imposibilă, controlul final se poate efectua odată cu controlul procesului pe fluxul de fabricaţie, emiţându-se documentele necesare. În cazul în care se impune efectuarea unui control final şi acesta are un caracter distructiv, se vor alege metode de control statistic corespunzătoare, în acord cu beneficiarul. Este de preferat, însă, să se utilizeze planurile de control de recepţie prin atribute. Pentru situaţiile în care procesul tehnologic nu asigură valorile AQL , conform cerinţelor de calitate, dar se încadrează în limita maximă precizată, o singură operaţie de triere este suficientă pentru a realiza nivelul de calitate acceptabil. 3.4.4.5. Criterii de alegere a metodelor de control în timpul fabricaţiei Fracţiunea defectivă se poate determina prin analiza de capabilitate a fabricaţiei, respectiv prin fişele de control statistic, folosind funcţia de repartiţie normală (Gauss). Mijloacele şi aparatura de control adoptate trebuie să corespundă ca precizie şi productivitate pentru fiecare caz în parte. În cazul fabricaţiei de serie mică şi unicate, datorită volumului redus al fabricaţiei, metodele statistice de control post-proces nu se pot aplica. Aplicarea controlului în proces capătă, din această cauză, o importanţă mare, dar condiţiile de aplicare a acestor metode de control devin mai dificile şi mai puţin economice. Efectuarea de încercări în stadii de pre-producţie diminuează sensibil riscurile economice, precizând în acelaşi timp condiţiile necesare pentru încadrarea în câmpurile de toleranţă. Evaluarea posibilităţilor de încadrare în nivelul de calitate acceptabil se poate efectua şi prin calcul, prin însumarea practică a abaterilor: ∆s12 + ∆s22 + ∆s32 + . . . +∆sn2 ∆S ş

n

în care: 82

s - abaterea probabilă a procesului; s1 , s2 , s3 , . . . sn - diferite abateri ale procesului (de exemplu, bătaia axului principal, neparalelismele între mişcarea piesei şi a sculei pe distanţa de prelucrat, deformaţii elastice ale sistemului maşină - unealtă - sculă - piesă, uzura sculelor în timpul procesului etc.). Valoarea ∆S se compară cu câmpul de toleranţă T şi se stabilesc cu ajutorul distribuţiei normale (Gauss), condiţiile de centraj al procesului în câmpul de toleranţă, respectiv probabilităţile de depăşire a câmpului de toleranţă (fracţiunea defectivă probabilă) care se confruntă cu valoarea AQL prescrisă. 3.5. Modernizarea produselor Modernizarea produselor reprezintă o armă redutabilă în competiţia pentru calitate, fiind una din cele mai eficiente metode de a răspunde operativ la cerinţele în evoluţie ale pieţei. Modernizarea are în vedere îmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai produselor şi apropierea lor de nivelul atins pe plan mondial, simplificarea şi uşurarea exploatării. În programele de modernizare, care au aceeaşi structură şi succesiune a activităţilor ca şi programele de realizare a unor produse noi, este necesară o abordare care să ţină cont de necesităţile de integrare economică într-un mediu cu tendinţe de globalizare, respectiv pentru ţara noastră de integrare în structurile Comunităţii Europene. Obiectivele acestei integrări structurale sunt: • Obiective sociale: • utilizarea forţei de muncă şi reducerea şomajului; • protecţia sănătăţii populaţiei; • îmbunătăţirea calităţii vieţii; • protecţia mediului înconjurător. • Obiective legate de dezvoltarea economică şi perspectivele ştiinţifice şi tehnologice: • asigurarea unei creşteri durabile; • competitivitatea pe piaţă; • aplicarea de noi concepte tehnologice; • dezvoltarea în perspectivă a tehnologiilor pe baza noilor descoperiri ştiinţifice. • Valori europene adăugate: • aplicarea politicilor europene privind legislaţia, reglementările, standardizarea; • reglementarea nivelului de piaţă al produselor; • masa critică a producţiei; • deprinderi complementare; Acţiunile mai importante privind modernizarea au în vedere: • Produsele şi procesele; • Mobilitatea; • Tehnologiile: folosirea de noi materiale, îmbunătăţirea semifabricatelor din oţel sau neferoase, stabilirea de principii inovative privind măsurătorile şi toleranţele; • Suportul pentru infrastructurile de cercetare: accesul la instalaţiile pilot industriale, crearea unei infrastructuri metrologice puternice, crearea de Institute Naţionale pentru problemele ce privesc majoritatea comunităţii naţionale, crearea şi accesul facil la bazele de date; Elementele structurale ale modernizării care pot conduce la o nouă perspectivă în realizarea produselor sunt: • dezvoltarea tehnologiilor critice, respectiv implementarea tehnologiilor bazate pe concepte inovative sau revoluţionare; • integrarea şi validarea tehnologiilor prin abordare multidisciplinară, utilizând metodologii de integrare la o scară dorită, în vederea reducerii costului dezvoltării şi scurtării timpului de promovare pe piaţă; • creşterea eficienţei economice; 83

• reducerea impactului asupra mediului; • creşterea capacităţii de protecţie a sănătăţii utilizatorului; • creşterea compatibilităţii utilizării produsului. Dezvoltarea tehnologiilor critice ţinteşte în primul rând reducerea costurilor de dezvoltare şi promovare pe piaţă. În acest scop se folosesc sisteme avansate de concepţie şi proiectare: • ingineria concurenţială, aplicată în mod deosebit pentru produse complexe (automobile, nave, aeronave). Prin această metodă se creează condiţiile, folosind tehnica de calcul, ca proiectantul, tehnologul care întocmeşte tehnologia de fabricaţie, muncitorul care execută piesele, asamblează diferite componente sau subansambluri, să lucreze simultan şi în conexiune. Programele de inginerie concurenţială permit chiar testarea simultană a pieselor componente ale produsului şi modificarea operativă a unor soluţii chiar în timpul procesului de realizare a acestora. • optimizarea multidisciplinară vizând preluarea unor soluţii din alte domenii de activitate. De exemplu, în domeniul ştiinţelor tehnice, unele soluţii au fost luate din biologie (exemplu: reţele de calcul neuronale), din comportamentul fiinţelor vii (exemplu: formele hidrodinamice ale submarinelor, preluate din studiul deplasării prin apă a delfinilor; din zborul păsărilor pentru analiza formelor aerodinamice ale aeronavelor etc.) • realizarea de prototipuri virtuale folosind tehnologiile performante informaţionale. Aceste prototipuri virtuale permit analizarea şi testarea unui produs fără realizarea lui fizică, prin simulare, reducând masiv costurile privind stabilirea soluţiilor tehnice de realizare; • utilizarea sistemelor de cunoştinţe de bază dezvoltate, rezultate din accesul relativ uşor la informaţiile stocate în memoria reţelelor informatice. În cadrul producţiei şi controlului de calitate al producţiei, dezvoltarea tehnologiilor critice se referă la realizarea de sisteme de asamblare flexibile, introducerea de procese cu cost redus şi eficienţă productivă şi economică mare, documentarea avansată a controlului de calitate (în special prin elaborarea de proceduri minuţioase), diagnosticarea abaterilor de la calitate şi întreprinderea de măsuri oportune pentru eliminarea acestora. Aplicarea conceptelor prezentate mai sus privind dezvoltarea tehnologiilor critice se poate evidenţia, pentru o mai bună înţelegere, printr-un exemplu din domeniul construcţiei şi exploatării navelor de transport. Astfel, prin aprofundarea studiilor de hidrodinamică şi aerodinamică (lucru valabil şi pentru autovehicule şi tramvaie) se pot stabili noi profile şi soluţii pentru reducerea rezistenţei la înaintare a părţii imersate a navelor, reducerea suprafeţelor velice, controlul mediului exterior al navei în special privind zgomotul şi pierderile de energie prin valurile antrenate. Privind structurile de rezistenţă ale navei şi materialele folosite, prin introducerea de noi materiale componente, ieftine, simularea comportării materialelor, realizarea unor structuri de rezistenţă mai performante, mai eficiente şi la un preţ de cost mai scăzut, se pot obţine nave cu capacităţi de operare şi eficienţă economică mai mari. Modernizările privind propulsia navelor pot fi abordate în domeniul creării de noi concepte de grupuri de propulsie (propulsii cu motoare Diesel de mare putere combinate cu turbine cu gaze), creşterea puterii litrice a motoarelor prin supraalimentare cu turbosuflante, folosirea materialelor rezistente la temperaturi înalte şi medii corozive, asistarea electronică a funcţionării motorului, asistarea funcţionării propulsiei cu tehnică de calcul în vederea optimizării de ansamblu. Se pot analiza de asemenea soluţii noi de configurare a principalelor sisteme ale navei prin studierea interacţiunii dintre motor, corpul navei şi elice sau funcţionarea instalaţiei de propulsie în situaţii de avarie la motor. Căile de modernizare a navelor privind reducerea impactului asupra mediului sunt: a) Reducerea poluării atmosferei prin reducerea emisiunilor poluante, ca urmare a unei mai bune adecvări a combustibililor folosiţi şi a sistemelor de combustie, prin măsurarea şi ţinerea sub control a emisiunilor nocive ale motoarelor; funcţionarea motoarelor de propulsie în regimul nominal de turaţie prin folosirea elicelor cu pas reglabil sau utilizarea soluţiilor de antrenare a elicelor cu motor electric, în cazul propulsiei diesel-electrice. b) Reducerea poluării sonore prin reducerea zgomotului la sursă, în special pentru motoarele auxiliare, turbinele cu gaze, reductoarele, compresoarele instalate la bord, controlul activ al zgomotului, 84

reducerea radiaţiei sonore la distanţă, protecţia echipajului împotriva zgomotului, în special împotriva oscilaţiilor de joasă frecvenţă, prin etanşare fonică a cabinelor de locuit. În privinţa creşterii capabilităţii operaţionale şi a siguranţei în exploatare, soluţiile de modernizare au în vedere: îmbunătăţirea managementului traficului naval, prin folosirea sistemelor automate de navigaţie, sistemelor anticoliziune, echipamentelor de poziţionare GPS. Îmbunătăţirea Mentenanţei operaţionale se poate realiza prin analize şi teste nedistructive, organizarea mentenanţei sistemelor de la bordul navelor. Prevenirea accidentelor şi supravieţuirea după accidente se face prin folosirea mijloacelor de salvare, folosirea echipamentelor de comunicaţii globale (prin satelit), evitarea coliziunilor, lupta cu focul la bord şi găurile de apă, diminuarea interacţiunii om - maşină. Obiectivele integrării şi validării tehnologiilor specifice construcţiei de nave sunt, în primul rând, reducerea costului şi a preţului structurii de rezistenţă a navei, creşterea eficienţei propulsiei şi scăderea impactului asupra mediului, creşterea autonomiei navei, îmbunătăţirea capacităţii de operare - a grupurilor de propulsie şi a motoarelor auxiliare (structuri hidraulice de generare şi distribuţie, elice cu pas reglabil, managementul consumului de combustibil, managementul propulsiei), automatizarea proceselor de la bord. Exemplul prezentat de aplicare a conceptelor de modernizare continuă a produselor, în cazul navelor de transport, evidenţiază cât se poate de clar complexitatea acestui proces, precum şi posibilităţile de obţinere a unor performanţe de calitate superioare. Este evident, de asemenea, faptul că modernizarea produselor nu este posibilă în afara modernizării tehnologiilor de fabricaţie sau aplicării de noi tehnologii ca materializare a rezultatelor dezvoltării cercetării ştiinţifice. Este însă necesar să fie găsite căile şi modalităţile în care noile tehnologii şi efectele lor sociale, cu tendinţa de mărire a ariei de cuprindere, să fie orientate pe direcţii concordante cu valorile tradiţional umane. Diminuarea impactului negativ al utilizării noilor tehnologii ar putea conduce se poate face prin eliminarea deficienţelor legate de trecerea de la teorie la aplicaţii practice, micşorarea influenţei gradului redus de certitudine a unor prognoze tehnologice, mai buna corelare între costurile tehnologice şi utilizările de importanţă majoră; legile fizicii, biologiei nu permit numai aplicaţii favorabile omului şi trebuie monitorizată de către societatea civilă, intervenţia forţelor instituţionalizate de nivel guvernamental pentru a nu dirija dezvoltarea tehnologică în direcţii cu impact negativ asupra fiinţei vii sau societăţii. Procesul de evaluare trebuie să rezolve succesiv: definirea problemelor necesare a fi respectate de noua tehnologie, criteriile şi normele limitative corespunzătoare stadiului de dezvoltare a societăţii, identificarea cadrului instituţional în care vor fi aplicate noile tehnologii cu opţiunile prezente şi viitoare, stabilirea etaloanelor necesare pentru măsurarea, cu o anumită certitudine, a efectului acestora asupra societăţii. Evaluatorii trebuie să aibă un orizont larg şi să aibă în vedere ca efortul de cercetare să preceadă fazele de dezvoltare şi cercetare tehnologică, să utilizeze sisteme multicriteriale, să fie sensibili la schimbarea priorităţilor pe parcurs. În cadrul procesului de evaluare trebuie avute în vedere acţiunile conducerii politice în procesul de dezvoltare, fundamentare şi implementare a politicilor de dezvoltare şi sociale, modul în care prin politici guvernamentale, bugetare şi fiscale se sprijină introducerea unor tehnologii. O influenţă sensibilă asupra noilor tehnologii o are elementul prospectiv, respectiv anticiparea tendinţelor şi evenimentelor viitoare, precum şi a interacţiunilor dintre acestea ca premiza pentru studierea realistă a stărilor viitoare posibile, dorite şi adecvate, ale dezvoltării sociale. Într-un sistem accesibil schimbării, dezvoltarea noilor tehnologii se face printr-o abordare sistemică ce reclamă un efort intens şi transdisciplinar în modelarea acestora, precum şi asocierea tuturor factorilor interesaţi în procesul de identificare, prezentare şi rezolvare a problemelor considerate relevante pentru programul industrial, economic şi social. Pe lângă considerentele enunţate mai sus, în evaluarea unor tehnologii, un factor esenţial îl constituie capacitatea acestora de a adăuga valoare proceselor. Un produs este rezultatul unui proces de fabricaţie iar un serviciu este rezultatul unui proces de prestare, ambele bazate pe procese tehnologice şi procese administrative. Orice proces este o succesiune de activităţi interdependente şi cu valoare adăugată în care se transformă elementele de intrare în elemente de ieşire. Dacă procesul transformă anumite 85

materiale, materii prime, componente etc. în diferite piese prelucrate, subansambluri şi ansambluri, documente, programe de fabricaţie, atunci este vorba de proces tehnologic. Dacă procesul transformă anumite informaţii în alte informaţii având rolul de a facilita şi a asista unul sau mai multe procese tehnologice, atunci este vorba de un proces administrativ (elaborare decizii, informare, documentare etc.). Materializarea noilor tehnologii în realizarea de produse de calitate superioară se face prin intermediul proceselor tehnologice şi proceselor administrative relative la producţie. Economia de piaţă concurenţială şi competiţia validează numai acele tehnologii care conduc la creşterea continuă şi cât mai accentuată a valorii adăugate oferită clienţilor de produse şi servicii. Valoarea adăugată sintetizează măsura în care un produs sau serviciu devine capabil (sau mai capabil) să realizeze o utilitate sporită pentru client, majorând valoarea de utilizare a produsului sau serviciului respectiv. Într-o organizaţie cu un management defectuos se pot identifica şi procese fără valoare adăugată (inutile pentru client) sau cu valoare adăugată negativă, prin care, din diferite motive: incompetenţă, inadecvare, ignoranţă, suficienţă etc.), se reduce utilitatea pentru client a produsului / serviciului procesat. Aceste activităţi consumă resurse fără eficienţă economică. Reducerea zgomotului: reducerea zgomotului motoarelor principale şi auxiliare, precum şi a turbinelor cu gaze, a reductoarelor, a compresoarelor; etanşarea fonică a cabinelor de locuit; reducerea oscilaţiilor de joasă frecvenţă; Platforme tehnologice modulate şi integrate pentru: navigaţie şi managementul conducerii navei; controlul propulsiei; comunicaţii; managementul informaţiilor şi datelor; servicii la bord pentru echipaj. 3.6. Proceduri de achiziţii pentru tehnica complexă La capitolul privind asigurarea calităţii în activitatea de proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service s-a prezentat ca una din obligaţiile managementului, problema aprovizionării. Extindem în cele ce urmează noţiunea de aprovizionare către conceptul de >achiziţie> care, în cazul produselor complexe are o influenţă deosebită. Achiziţia de produse sau tehnologii complexe reprezintă o operaţie de importanţă majoră care, în cazul în care nu este executată corect şi fundamentat, poate avea implicaţii grave, nu numai calităţii produselor sau serviciilor, ci şi asupra continuării activităţii economice a firmei. În ce priveşte conceptul de achiziţie, acesta are un sens mai larg, plecând de la forme primare de cumpărare până la acţiunea complexă de concepere şi realizare a unui produs sau serviciu, introducerea în exploatare pe piaţă şi asigurarea service-ului. În cele ce urmează, se detaliază succint etapele şi acţiunile cele mai importante ale procesului de achiziţie

86

4 Organizarea activităţii pentru asigurarea calităţii produselor şi serviciilor

4.1. Concepte principale Privind obiectivele-cheie şi responsabilităţile pentru calitate, o organizaţie trebuie: • să realizeze, să menţină şi să urmărească îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor sale în raport cu condiţiile referitoare la calitate; • să aducă îmbunătăţiri calităţii propriei activităţi astfel încât să satisfacă continuu necesităţile exprimate sau implicite ale clienţilor şi ale altor părţi interesate; • să dea încredere managementului intern şi angajaţilor că sunt îndeplinite şi menţinute condiţiile referitoare la calitate şi că are loc continuu îmbunătăţirea calităţii; • să dea încredere că sunt îndeplinite condiţiile referitoare la sistemul calităţii. Fiecare organizaţie, în calitate de furnizor, are anumite segmente / părţi interesate la aşteptările cărora trebuie să răspundă: Părţi interesate ale furnizorului Clienţi Salariaţi Proprietari Subfurnizori Societate

Aşteptări sau necesităţi caracterisitice Calitatea produselor Satisfacţii în carieră / muncă Rentabilitatea investiţiei Posibilitatea unor afaceri continue Administrare responsabilă

Analizând diferite aspecte ale calităţii pe parcursul ″naşterii″ unui produs, se pot selecţiona cele care contribuie esenţial la calitatea produsului şi care trebuie avute în vedere atunci când se elaborează structuri organizatorice de supraveghere a calităţii. Este vorba de aspectele analizate anterior privind: • Calitatea datorată definirii necesităţilor pentru un produs; • Calitatea datorată proiectării produsului; • Calitatea datorată conformităţii cu proiectul produsului; • Calitatea datorată menţinerii produsului (asigurarea unui suport pentru întreaga durată de viaţă a produsului); • Caracteristicile referitoare la fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate; Din punct de vedere al etapelor care se succed în realizarea unui produs, se pot aprecia sintetic componentele calităţii ca fiind: • Calitatea concepţiei – care se caracterizează prin materialele prescrise, soluţia tehnică, performanţele organizatorice, design, specificaţii tehnice, toleranţe, calitatea prelucrării suprafeţelor, acoperirii de protecţie sau estetice, tipuri de asamblare (aleatorie, selectivă, cu ajustare); • Calitatea de conformanţă – care reprezintă măsura în care execuţia satisface prevederile documentaţiei tehnice. Calitatea de conformanţă este dată de procesul tehnologic, de utilaje şi de pregătirea tehnică a fabricaţiei, de activitatea de urmărire, reglare şi inspecţie, de manoperă etc. Aprecierea calităţii de conformanţă se realizează, după caz, prin: număr de piese conforme, număr de defecte şi clasificarea acestora (critice, majore, minore), costuri, punctaje ale calităţii.

87

4.2. Natura organizării. Generalităţi. Ca orice proces privind organizarea activităţii unor colective de oameni, organizarea activităţii pentru asigurarea calităţii produselor şi serviciilor implică următoarele obiective principale:

ORGANIZARE

• Diviziunea muncii în subdiviziuni logice numite funcţii; • Definirea responsabilităţilor şi autorităţii ce revin fiecărei funcţii; • Definirea raporturilor dintre funcţii

Planificarea organizării muncii dispune de instrumente utile, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

INSTRUMENTE ALE ORGANIZĂRII

• Organigramele care descriu nivelele de autoritate şi responsabilitate în cadrul unei structuri organizatorice determinate

• Regulamentul cuprinzând atribuţiunile funcţiilor cu descrierea responsabilităţilor şi competenţelor prevăzute pentru fiecare funcţie, precum şi a raporturilor între funcţii. Instrumentele definite mai sus sunt deosebit de importante pentru precizarea responsabilităţilor specifice fiecărui compartiment; ele nu permit însă descrierea corespunzătoare a relaţiilor interdepartamentale. 4.3. Necesitatea şi responsabilitatea conducerii Impactul dezvoltării ştiinţei şi tehnicii, creşterea complexităţii proceselor de producţie, introducerea unor forme variate de mecanizare şi automatizare, a tehnologiilor, utilizarea de noi surse energetice, adâncirea specializării, au determinat - în epoca modernă - prefaceri profunde în structura internă a proceselor de producţie, solicitând sistemului de conducere a calităţii competenţe superioare. Fiecare conducător este pus în faţa faptului evident că numărul şi complexitatea problemelor de conducere depăşesc cu mult posibilităţile acestuia de a le trata pe baza bunului simţ, a experienţei sau practicii acumulate. Din acest motiv, încă de la începutul secolului XX, a început să se considere ″conducerea″ ca un tip specializat de muncă, organizat la diferitele nivele ierarhice ale unei societăţi, după reguli specifice. Procesul de conducere nu mai poate fi considerat ca o artă prin excelenţă practică, bazat pe calităţile native şi pe cele acumulate prin practică, ale unui conducător. Conducerea devine o muncă intelectuală cu o pondere deosebită în societate, bazată pe un fond crescător de cunoştinţe teoretice specializate; conducerea s-a ridicat la nivelul unei ştiinţe evoluate în care binomul informaţie-raţionament devine preponderent, prin educaţie adecvată şi dedicată, faţă de binomul experienţă-intuiţie. Necesitatea unei conduceri bazată pe criterii ştiinţifice este cu atât mai relevantă în cazul ţărilor în curs de dezvoltare, deoarece capacitatea lor de a se dezvolta depinde într-o măsură covârşitoare de abilitatea de a forma oameni capabili să conducă întreprinderile şi celelalte instituţii ale statului. Pentru ca aceste ţări să progreseze, trebuie să se bazeze pe metode moderne de conducere, iar conducătorii trebuie să fie sprijiniţi să acţioneze ca factori principali de progres ai societăţii. Nici un considerent de altă natură, în afara competenţei profesionale şi a abilităţilor personale nu trebuie să prevaleze în selecţionarea şi promovarea conducătorilor. 88

Unul din instrumentele de lucru ale conducerii unei organizaţii este planul de organizare sau organigrama, care se face de regulă în funcţie de condiţiile specifice fiecărei întreprinderi şi ţinând seama de faptul că produsele, procesele tehnologice, aptitudinile, tradiţiile, precum şi alţi factori, se deosebesc de la o întreprindere la alta. Totuşi, în timp ce planurile de organizare ale unor întreprinderi pot să se deosebească foarte mult, răspunderile conducătorului executiv sunt invariabile. Lui îi revine sarcina să urmărească elaborarea şi îndeplinirea planului. Dacă nu reuşeşte să facă acest lucru, planul de organizare va rămâne în sarcina adjuncţilor săi (sau a adjuncţilor acestora etc.), aceştia urmând să-l realizeze aşa cum vor putea. În unele întreprinderi, cadrele de nivel inferior formează un gen de conducere ″neoficială″ care îndeplineşte sarcinile pe care conducerea superioară nu este în măsură să le realizeze. Există însă întreprinderi în care nici conducerea ″neoficială″ nu acţionează, iar lipsa unui plan devine cauza centrală a unor numeroase confuzii şi controverse. Unii conducători de nivel mijlociu evită să intervină în proiectarea organizării, pornind de la premisa că, deoarece aprobarea finală revine conducerii superioare, elaborarea propunerilor trebuie să fie o sarcină a acesteia din urmă. Acest punct de vedere este greşit. Conducerea de nivel mijlociu trebuie să sprijine conducerea superioară în munca de elaborare a propunerilor de organizare. Acordând conducerii superioare acest sprijin, o degrevează de o bună parte a muncii de amănunt, legată de analizarea alternativelor, revenindu-i astfel numai sarcina de a aproba, modifica sau respinge propunerile. Trebuie avut în vedere faptul că o bună organizare reprezintă o resursă importantă a activităţii privind managementul continuu şi ascendent al calităţii; aceasta asigură o încărcare corespunzătoare a personalului şi acoperă în mod eficace toate domeniile de activitate ale organizaţiei; se asigură totodată o diagramă corectă a relaţiilor între diferite nivele ierarhice. 4.4. Evoluţia sistemului de organizare a activităţii de asigurare a calităţii în cadrul producţiei 4.4.1. Sisteme de organizare în I.M.M. Formele de organizare ale structurii care se ocupă de problematica referitoare la asigurarea calităţii în procesul de producţie sunt şi trebuie să fie distincte, constituind unul din mijloacele prin care întreprinderea îşi realizează obiectivele. Deoarece aceste obiective sunt în continuă schimbare, formele de organizare trebuie să ţină pasul cu aceste schimbări. Atelierele manufacturiere de la începuturile dezvoltării industriale aveau proporţii reduse, efectivul lor depăşind rareori 12 oameni. Proprietarul atelierului, care era de obicei autocrat, puternic şi autodidact, conducea toate operaţiunile de producţie, îndeplinind totodată şi activităţi comerciale. El îi instruia pe muncitori, le controla munca şi lua deciziile de acceptare a produsului. Nu existau inspectori cu program de lucru complet. Pe măsura dezvoltării atelierelor, maistrul responsabil cu producţia a preluat şi funcţia unui control de acceptare deoarece proprietarul aelierului nu mai avea timpul necesar să îndeplinească această sarcină Cu timpul, volumul activităţii de inspecţie a depăşit timpul de care dispunea maistrul, făcând necesară crearea funcţiei de inspector cu program complet. Inspectorii numiţi în această funcţie răspundeau faţă de maistrul secţiei de producţie, ei îndeplinind acum aceleaşi sarcini de acceptare a produselor pe care maistrul le executa în trecut când dispunea de timpul necesar (v. fig. 4.1.).

89

DIRECTOR (intreprindere) DIRECTOR de uzină Şef compartiment urmărire şi control

Maistru din secţia de producţie xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxo

Maistru din secţia de producţie

Maistru din secţia de producţie

xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxo

xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxo x = lucrător; o = inspector Fig. 4.1. Forma de organizare a controlului de calitate la începutul sec. XX

Factorii care au condus la creşterea numărului de inspectori au determinat şi alte schimbări: 1. Inspecţia a devenit din ce în ce mai mult o problemă tehnică care presupune o calificare specială. Şefului de producţie îi lipsea adeseori această calificare. 2. Adesea, efectivul controlat de un şef de producţie era format, de regulă, din 20 - 30 muncitori productivi, la care se adăugau unul sau doi inspectori. În aceste condiţii, era natural ca şeful producţiei să-şi concentreze atenţia asupra muncii celor mulţi şi să se intereseze în mai mică măsură de activitatea celor puţini, ceea ce a făcut ca alegerea şi instruirea inspectorilor să fie lăsată pe un plan secundar. 3. Şeful de producţie a fost totdeauna tentat să rezolve problemele de calitate indicând inspectorului să accepte produsul în loc de a cerceta cauza defectelor şi a lua măsurile necesare pentru eliminarea acestora. O influenţă deosebită asupra interesului pentru calitate şi organizarea controlului calităţii producţiei a avut-o la începutul secolului XX competiţia în domeniul armamentului şi tehnicii militare desfăşurată pentru pregătirea şi ducerea primului război mondial. Au fost necesare, pentru a nu da decât unele exemple, măsuri de fabricaţie şi control mai severe pentru piesele de schimb necesare armamentului şi tehnicii de luptă care trebuiau să fie interşanjabile pentru diferite loturi de echipamente fabricate. De asemenea, tragerile de artilerii se puteau executa numai cu proiectile care aveau îndeplinite condiţiile de toleranţă dimensionale pentru calibrul muniţiei folosite, precizia şi - implicit - eficienţa tragerilor era, la rândul ei, condiţionată de abaterile de greutate şi de formă ale proiectilului. Condiţionări importante s-au produs din cauza războiului şi pentru criteriile de fiabilitate şi mentenanţă pentru echipamentele militare şi tehnica de luptă. Acestea trebuiau să funcţioneze sigur şi să permită înlocuirea rapidă a ansamblurilor deteriorate. Întreţinerea trebuia să fie de asemenea simplă, să nu solicite resurse materiale importante sau calificare superioară a servanţilor. Experienţa războiului, precum şi cazurile repetate de neajunsuri în domeniul calităţii produselor destinate consumului populaţiei au determinat apariţia ideii de înfiinţare a unui departament central de inspecţie. Urmarea a fost crearea unei ierarhii a inspecţiei, condusă de un inspector şef care era totodată organul executiv cu rangul cel mai înalt din întreprindere, având ca sarcină rezolvarea acţiunilor legate de funcţia calităţii şi acceptarea produselor. Inspectorul şef răspundea de obicei faţă de şeful producţiei. În întreprinderile alcătuite din mai multe fabrici sau divizii, inspectorul şef al fiecărei fabrici răspundea de 90

regulă faţă de directorul uzinei. (v. fig. 4.2.). În acest mod, pentru eliminarea conflictului de interese, s-a scos din subordinea directorului de producţie organismul care răspundea de acceptarea finală a produselor. DIRECTOR (intreprindere) DIRECTOR de uzină

Şef compartiment urmărire şi control

Maistru controlor oooooooooo

INSPECTOR ŞEF

Maistru controlor

Maistru controlor oooooo

ooooooooo o = Inspectori

Fig. 4.2. Forma de organizare adoptată între anii 1920-1940 Preocupaţi de noul lor rol, inspectorii şefi şi-au asumat responsabilităţi care depăşeau simpla acceptare a produselor. Ei au dezvoltat şi perfecţionat o serie de mijloace şi servicii necesare inspectorilor din subordine: standarde pentru controlul de calitate, cursuri de pregătire profesională, sisteme de evidenţă, instrumente de măsurare precise etc. O cerinţă de primă importanţă o constituia activitatea de prevenire, adică activitatea privitoare la determinarea cauzelor defectelor cronice şi a remediilor pentru eliminarea acestor cauze. Această activitate a implicat folosirea unor specialişti cu funcţii de coordonare care să efectueze studiile necesare. Conducerea activităţii acestor specialişti a necesitat o îndrumare creatoare. Ca urmare, s-au creat noi departamente de specialitate, ca de exemplu departamentul pentru problemele de engineering ale controlului calităţii. Integrarea acestor noi departamente în schemele de organizare ale întreprinderii a condus la necesitatea creării unui post de director pentru problemele calităţii. Acesta coordona activitatea următoarelor funcţii: 1. Inspectorul şef (întreprinderile cu structură sortimentală variată pot să aibă mai mulţi inspectori şefi, câte unul pentru fiecare linie de producţie); 2. Compartimentele comune ale funcţiei de inspecţie (proiectarea încercărilor, laboratoarele de metrologie, inspecţia la furnizori, inspecţia proceselor tehnologice); 3. Departamentul nou-creat pentru problemele de engineering ale controlului calităţii (cu rol de asistenţă tehnică al controlului calităţii). Fig. 4.3. reprezintă un model de schemă de organizare adoptată de majoritatea întreprinderilor din industria construcţiilor de maşini şi electrotehnică din SUA, în perioada anilor '50. DIRECTOR (intreprindere)

UZINA

Inspector şef

Şefi ai compartimentului pentru controlul de calitate

INSPECTOR ŞEF

Asistenţa tehnică de control de calitate 91

METROLOGIE

Alte servicii

Fig. 4.3. Forma de organizare adoptată între anii 1945-1955

92

Din cele prezentate succint, privind evoluţia în timp a concepţiei privind calitatea produselor şi organizarea controlului calităţii fabricaţiei, rezultă că, pe măsura dezvoltării complexităţii produselor, a necesităţilor şi exigenţelor beneficiarilor, întreprinderile au trebuit să dezvolte structuri organizatorice adecvate rezolvării problemelor calităţii şi să pregătească cu atenţie resursele umane destinate inspecţiei şi controlului. Stimularea preocupării producătorilor pentru instituţia calităţii trebuie să se facă, mai ales în cadrul pieţelor insuficient organizate, specifice ţărilor în tranziţie către economia de piaţă, în paralel cu o continuă înăsprire a legislaţiei, pentru descurajarea producătorilor care livrează pieţei produse de slabă calitate, contrafăcute, nocive sănătăţii şi siguranţei consumatorilor. De menţionat că în România există încă din vechime practici de pedepsire a meseriaşilor care dădeau lucruri de proastă calitate. Astfel, ţesătorilor care produceau stofe proaste, li se ardeau produsele, blănarii erau pedepsiţi să plătească pentru produse de slabă calitate, un galben şi trei livre de ceară, ceea ce reprezenta o amendă considerabilă, aurarii care falsificau aurul erau excluşi din breaslă etc.

4.4.2. Sistemul de organizare în întreprinderile mari Întreprinderile mari se caracterizează printr-o localizare multiplă, o structură organizatorică bazată pe unităţi de producţie multiple, unităţi care-şi desfăşoară activitatea pe bază de licenţe şi în alte ţări, pe fabrici afiliate sau pe sucursale având regim de proprietate totală sau parţială. În acest context, rezolvarea problemelor de calitate se complică datorită interdependenţei care există între diferite activităţi productive cu conducere autonomă şi localizări diferite. Sunt situaţii în care lanţul de furnizare a produselor şi serviciilor determină ca unităţile de producţie să fie unele faţă de altele în poziţie de subfurnizor sau client. În acest caz, există un anumit tip de relaţii între procesele din cadrul lanţului de furnizare şi fluxul referitor la produse şi informaţii (v. fig. 4.4.).

CONDIŢII Intrări referitoare la produs PROCESUL LA Caracteristicile şiPROCESUL LA SUBFURNIZOR FURNIZOR

starea produsului

FEED-BACK

CONDIŢII Ieşirile referitoare la produs Caracteristicile şi starea produsului

PROCESUL LA CLIENT

FEED-BACK

Fig. 4.4. Relaţii între procesele din cadrul lanţului de furnizare împreună cu fluxul referitor la produse şi informaţii Proiectarea unei structuri organizatorice care să asigure rezolvarea problemelor pe care le ridică diferite sisteme organizatorice în legătură cu calitatea, a necesitat un mare volum de muncă de concepţie şi de experienţă. Soluţiile cele mai uzuale sunt descrise în continuare. 1. Întreprinderea compusă din mai multe fabrici. Forma cea mai eficientă de organizare constă în numirea unui director pentru problemele calităţii în fiecare fabrică. Acesta răspunde faţă de directorul fabricii şi îndeplineşte atribuţiile de inspecţie şi de inginerie privind controlul calităţii. În cadrul centralei întreprinderii se creează un ''departament de coordonare'' pentru controlul calităţii, având următoarele atribuţii: 93

a) elaborarea politicii şi obiectivelor calităţii; b) întocmirea planurilor de ansamblu privind calitatea şi publicarea acestora sub formă de manuale, standarde etc.; c) asigurarea serviciilor de engineering privitoare la realizarea fiabilităţii şi a serviciilor legate direct de proiectarea produselor şi de marketing; d) asigurarea serviciilor de consultare şi de pregătire profesională în fabrici; e) elaborarea bilanţului eficienţei fabricilor din punct de vedere al calităţii; f) publicarea de rapoarte pentru conducerea executivă cu privire la diferitele aspecte ale performanţelor calităţii; g) exercitarea funcţiei de reprezentare a întreprinderii în relaţiile cu alte firme şi cu autorităţile guvernamentale în probleme privitoare la calitate. 2. Întreprinderea compusă din divizii (uzine) de producţie multiple. În cadrul acestui tip de întreprindere, fiecare divizie este de fapt o subîntreprindere, ca în cazul ″diviziei Buick″ din componenţa grupului General Motors. Divizia răspunde de realizarea unui anumit plan de beneficii. Ea este dotată cu mijloace proprii pentru activitatea de concepţie - proiectare a produselor, pentru fabricaţie, pentru marketing, precum şi pentru alte funcţiuni. Ea dispune totodată de o largă autonomie în ceea ce priveşte conducerea operaţiilor (condiţii identice există în cadrul sucursalelor). Acest concept de autonomie se aplică în mare măsură şi în ceea ce priveşte funcţia calităţii din aceste divizii. Fiecare divizie beneficiază de autonomie cu privire la inspecţie, serviciile ce deservesc inspecţia, activitatea de engineering privind controlul calităţii, asigurarea fiabilităţii şi celelalte servicii ale departamentului pentru coordonarea problemelor calităţii. Un număr de întreprinderi foarte mari au creat funcţia de director coordonator pentru problemele calităţii. Noul post a fost prevăzut, de regulă, cu atribuţii de ordin general, ca de exemplu elaborarea politicii şi a obiectivelor comune privind calitatea, studierea eficienţei calităţii în cadrul diviziilor, acordarea de servicii consultative (pentru divizii) cu privire la organizare, dotare cu personal şi alte aspecte în legătură cu conducerea funcţiei calităţii, publicarea de rapoarte operative necesare altor întreprinderi industriale şi comisiilor guvernamentale. Experienţa obţinută în cadrul activităţii acestor funcţii de coordonare a problemelor calităţii nu a fost concludentă şi a înregistrat o rată de ″mortalitate″ ridicată. Acest lucru s-a datorat în parte dificultăţilor de coordonare inerente unui număr atât de mare de eşaloane de conducere departamentală (la nivel de concern, de divizie şi de fabrică). În linii generale însă, o asemenea funcţie de coordonare este greu de îndeplinit. Directorul coordonator pentru problemele calităţii, pus în faţa cerinţei de a trata cu directorii generali puternici şi autonomi ai diviziilor, îşi dobândeşte autoritatea nu din statutul său de coordonator, ci din competenţa sa profesională, din aptitudinile sale de conducător, din personalitatea sa unanim apreciată. Acest ansamblu de criterii este foarte greu de îndeplinit. 3. Întreprinderea internaţională. si în acest caz se aplică o largă delegare a autorităţii în vederea asigurării autonomiei de conducere a operaţiilor în alte ţări. Tradiţiile şi obiceiurile specifice diferitelor regiuni constituie un motiv în plus pentru o astfel de conducere autonomă. Cu toate acestea, există anumite restricţii pe plan tehnologic, în special atunci când sucursalele desfac produsele pe aceleaşi pieţe. În asemenea cazuri, pentru a se asigura respectarea specificaţiilor, se aplică, de regulă, o politică de unificare a specificaţiilor produselor şi a inspecţiei. Pentru realizarea acestei unificări, specificaţiile se elaborează de către un departament coordonator cu profil tehnic din cadrul centralei întreprinderii. De asemenea, se aplică proceduri de control şi bilanţ analitic cu privire la performanţele calităţii din sucursale. Acestea sunt, în principiu, următoarele: a) sucursala din străinătate trimite la centrala întreprinderii copii după rapoartele privind încercările de funcţionare ale produselor; b) sucursala din străinătate trimite la centrala întreprinderii eşantioane de produse pentru a putea fi supuse controlului prin încercări. c) centrala întreprinderii trimite periodic la unităţile din străinătate un ″revizor″-dispecer, care efectuează revizia planului de control al calităţii şi a modului cum se aplică acest plan. d) Centrala întreprinderii informează sucursalele asupra problemelor de calitate apărute la produsele livrate pieţei, indiferent de sucursalele care le-au fabricat. 94

95

4.5. Evoluţia sistemului de organizare a activităţii de asigurare a fiabilităţii Către sfârşitul decadei 1950, în ţările dezvoltate industrial, o serie de ramuri industriale (industria nucleară, aerospaţială, a calculatoarelor etc.) au fost puse în faţa unor cerinţe de ordin calitativ cu totul noi în legătură cu realizarea de produse cu un grad înalt de fiabilitate şi care să nu necesite operaţii complicate de mentenanţă. Realizarea acestor nivele de performanţă superioare depindea în mod absolut de amploarea activităţii de concepţie, proiectare şi asimilare a produselor noi. Întreprinderile au ajuns la concluzia că departamentele tradiţionale de cercetare-dezvoltare şi proiectare a produselor nu erau în măsură să satisfacă noile nivele de performanţă dacă nu erau sprijinite prin mijloace suplimentare de analiză a defectelor, de previziune a fiabilităţii, de încercări în condiţii de mediu ambiant (în condiţii de exploatare etc.). Pentru asigurarea acestor mijloace suplimentare s-a creat o nouă categorie de specialişti, inginerii pentru problemele de fiabilitate. Integrarea acestor ingineri în structura organizatorică s-a dovedit a fi complicată, ceea ce a determinat necesitatea experimentării mai multor scheme. În consecinţă, au fost adoptate următoarele forme: 1. Crearea unui nou departament în cadrul funcţiei de concepţie - proiectare (design); 2. Lărgirea atribuţiilor departamentului pentru problemele de engineering ale controlului calităţii prin trecerea inginerilor pentru problemele fiabilităţii în cadrul acestui departament; 3. Crearea unui nou departament important în cadrul întreprinderii care să aibă denumirea de ″calitate″ sau o alta asemănătoare şi investirea şefului acestui departament (uneori un director al întreprinderii) cu responsabilitatea coordonării funcţiei calităţii în ansamblul ei, precum şi a supravegherii activităţii departamentelor de inspecţie, de engineering, de fiabilitate şi de control al calităţii (v. fig. 4.5.) PREŞEDINTE

DIR. MARKETING

DIR. CALITATE

DIR. PRODUCŢIE

DIRECTOR ASISTENŢĂ FIABILITATE Tehnică la control de calitate Fig. 4.5. Tendinţele formei de organizare adoptată între anii 1955-1965

DIRECTOR INSPECŢIE

96

Atribuţiile ce revin acestor departamente, prevăzute cu funcţii atât de complexe, sunt ilustrate în fig. 4.6. CALITATE

Concepţiaproiectarea fiabilităţii

Controlul de calitate al fabricaţiei

Asistenţa pentru clienţi

Administraţia internă

Asistenţa tehnică pentru fiabilitate

Planificarea calităţii

Asistenţa tehnică pe teren

Programul general de planificare şi evaluare

Asistenţa tehnică pentru producţia componentelor

Asistenţa tehnică în controlul calităţii

Culegerea datelor referitoare la performanţe

Bugete şi măsuri de control

Laboratorul de încercări în condiţii ale mediului înconjurător

Asistenţa tehnică pentru echipamentul de încercări

Laboratorul pentru controlul materialelor şi proceselor

Inspecţie şi încercări

Servicii de statistică

Prelucrarea şi analiza datelor

Laboratorul de încercări ale caracteristicilor sau nivelelor

Fig. 4.6. Funcţii subordonate compartimentului pentru asigurarea calităţii În unele întreprinderi s-a creat o denumire ″nouă″ şi anume ″asigurarea calităţii″ pentru a se face distincţie între această listă cu atribuţii numeroase şi lista cu atribuţii mai restrânse a departamentelor care l-au precedat. Noua formă de organizare în cadrul căreia problema calităţii este adusă în centrul preocupărilor conducerii superioare, a fost aplicată pe scară redusă la începutul decadei 1970. Totuşi, ea a căpătat o mare amploare în departamentele pentru apărare şi aerospaţiale ale principalelor întreprinderi specializate din SUA. Pe de altă parte, această formă de organizare a fost promovată în principalele departamente ale unor mari întreprinderi din SUA, ca, de exemplu, General Motors şi General Electric, ale căror concepţii privind proiectarea organizării sunt demne de luat în seamă. Actualmente, se remarcă în practică o dezvoltare nu numai pe verticală a structurilor organizatorice ale calităţii, ci şi una pe orizontală, destinată să asigure elementele de noutate sau de progres în înţelegerea şi aplicarea acestui concept. Astfel, mărimea şi complexitatea problemelor organizatorice ale fiabilităţii sunt puternic influenţate de mărimea şi complexitatea unui anumit proiect. La rândul său, schema de organizare este influenţată de elemente care-şi au originea în specificul naţional, istoric şi cultural. În SUA, procesul de formare şi instruire a categoriei înalt specializate de ingineri pentru problemele fiabilităţii s-a dezvoltat mai mult decât în oricare altă ţară industrializată. În alte ţări, evoluţia istorică diferită a activităţii industriale a determinat şi unele deosebiri în organizarea fiabilităţii. La baza cadrului organizatoric necesar pentru promovarea fiabilităţii trebuie să stea următoarele principii: 97

1. Programul de fiabilitate trebuie să înceapă încă la faza de cercetare-dezvoltare a unui produs şi să continue pe parcursul întregului proces de proiectare, producţie, încercări de evaluare a comportării produselor la beneficiari, supravegherea activităţii de service. Acest lucru presupune că programul nu trebuie să se rezume numai la o unitate organizatorică, ci trebuie să cupri 2. ndă toate unităţile şi departamentele care influenţează fiabilitatea finală la consumator. 3. Trebuie să se asigure fonduri adecvate pentru programul de fiabilitate; mărimea fondurilor necesare trebuie determinată în cursul fazei de cercetare-dezvoltare, ceea ce presupune ca 4. programul de fiabilitate să se elaboreze suficient de amănunţit, încă din perioada de studiere a ofertei, pentru a se asigura realizarea sa la un cost adecvat. 5. Executarea unui program de fiabilitate implică atât sarcini tehnice, cât şi sarcini de conducere. Sarcinile tehnice constau din eforturile de proiectare a fiabilităţii produsului şi de menţinere a acestei fiabilităţi în toate fazele de producţie şi utilizare, cu minimum de degradări. Sarcinile de conducere constau din integrarea tuturor eforturilor tehnice, precum şi din controlul acestor eforturi pentru a se asigura că s-au luat toate măsurile necesare care să conducă la realizarea fiabilităţii cerute. 6. Rezultatele în domeniul fiabilităţii se pot obţine prin acţiuni coordonate, întreprinse de către cadrele din compartimentele de execuţie (proiectare, producţie, aprovizionare etc.). Specialistul în problemele de fiabilitate asigură îndrumarea şi asistenţa necesare personalului de execuţie specificat mai sus, în vederea executării sarcinilor fundamentale de fiabilitate ce-i revin. 7. Programul fiecărui proiect trebuie întocmit pe baza unui plan scris în care se specifică responsabilităţile, metodele şi termenele de realizare. 8. Programul trebuie să cuprindă acţiuni de control în vederea identificării abaterilor faţă de planul stabilit şi informării conducerii asupra acestora. 9. Programul trebuie să cuprindă atât lucrările executate de furnizorii externi, cât şi operaţiile executate în interiorul întreprinderii. 10. Integrarea şi evaluarea pe ansamblu a programului de fiabilitate trebuie efectuate de către un organism care acţionează independent faţă de factorii ce răspund de aplicarea măsurilor de detaliu necesare pentru obţinerea fiabilităţii cerute. Aceste principii ideale de organizare în vederea obţinerii fiabilităţii sunt prea minuţioase pentru a putea fi aplicate tuturor produselor, inclusiv celor de mărime şi complexitate ridicată; este însă imperios necesar să se depună eforturi pentru a se asigura condiţii de realizare a fiabilităţii cât mai apropiate de principiile ideale enumerate de mai sus. Pentru o întreprindere producătoare de subansambluri, efortul orientat de asigurare a fiabilităţii va fi probabil de natură corectivă şi se va concentra asupra colectării şi analizei datelor de funcţionare la beneficiar, necesare pentru măsurarea fiabilităţii şi definirea domeniilor de probleme. Efortul este, de obicei, localizat în cadrul unui serviciu tehnic sau la compartimentul de control tehnic de calitate din întreprindere şi va fi întreprins de către cel ce ocupă funcţia de execuţie interesată, în cadrul responsabilităţilor ce-i revin în mod normal. Acest mod de a proceda nu exclude interesul pe care producătorul trebuie să-l acorde realizării unei fiabilităţi superioare a subansamblurilor pe care le produce prin activitate de cercetare proprie, nu numai pe baza informaţiilor primite de la beneficiari. Evident această activitate implică cheltuieli pentru dotarea cu standuri şi echipamente de încercări, precum şi pentru pregătirea personalului destinat să o execute. Pentru o întreprindere care fabrică produse asamblate va fi necesară o structură mai riguroasă. Programul va avea atât un caracter preventiv, cât şi unul corectiv şi va implica utilizarea unora dintre procedeele specifice analizate în capitolul de faţă. Astfel, una dintre măsuri constă în repartizarea de specialişti în fiabilitate din compartimentele de proiectare, fabricaţie şi din alte funcţii, pentru fiecare produs. Aceşti specialişti în fiabilitate îşi îndeplinesc şi propriilor lor sarcini specifice. S-ar putea să fie suficientă numai o coordonare simplă, însă, pe măsură ce produsele devin mai complexe şi se impun condiţii de fiabilitate precis cuantificate, organizarea fiabilităţii necesită o structură organizatorică mai riguroasă. Satisfacerea cerinţelor tot mai complexe privind fiabilitatea au impus noi scheme organizatorice în care apar distinct poziţii pentru specialiştii în acest domeniu. 98

O astfel de schemă de organizare este prezentată în fig. 4.7. Componenţa acesteia este următoarea: 1. 2. 3. 4.

un departament central pentru problemele de fiabilitate care depinde de directorul tehnic (engineering); o secţie de fiabilitate ce formează o parte a funcţiei de control a calităţii şi care depinde de şeful fabircaţiei; un departament pentru problemele de fiabilitate subordonat directorului general; un compartiment separat funcţionând în paralel cu departamentele tehnic şi de fabricaţie care cuprinde controlul de calitate a fabricaţiei şi funcţiile de deservire a beneficiarilor. Activităţile de fiabilitate ale acestor prime patru forme organizatorice sunt centralizate într-un singur organism. activităţile descentralizate realizate de departamentele executive însărcinate cu îndeplinirea funcţiei de revizuire şi coordonare a activităţilor.

5. 6. 7. 8.

Director general 3

Asigurare tehnică (engineering)

Aprovizionar e

Activităţi de service

5

5

1

Calitate

Fabricaţie

4 5

Concepţi e -proiecta

Servicii

Producţie

5

Controlul calităţii

2 5

Fig 4.7. Localizări posibile ale funcţiei de asigurare a fiabilităţii Organizarea şi desfăşurarea activităţilor de asigurare a fiabilităţii poate fi concepută ca un proces autonom, condiţionat şi influenţat de anumiţi parametri de intrare şi ieşire. Etapele distincte ale acestui proces sunt: Diagnoza, efectuată în vederea identificării cauzelor care conduc la o fiabilitate şi, implicit, la o calitate necorespunzătoare. Situaţia critică apărută se analizează în amănunţime pe baza datelor şi informaţiilor disponibile care se ordonează şi se prelucrează în raport cu semnificaţia şi impactul avut asupra fiabilităţii. Diagnoza corectă nu se poate face decât în situaţia existenţei unui sistem informaţional bine articulat, care să permită colectarea datelor semnificative, transmiterea acestora la sistemele de stocare, gestiune şi prelucrare în vederea fundamentării deciziei. De menţionat faptul că sistemul informaţional trebuie să permită accesul pentru prelucrarea datelor, în toate punctele importante din amontele realizării fizice a produsului, inclusiv la documentele care asigură trasabilitatea proceselor sau înregistrărilor. 99

Prognoza, respectiv evaluarea informaţiilor prelucrate şi stabilirea tendinţelor de evoluţie a fenomenului analizat în situaţia aplicării diferitelor măsuri pentru controlul acestuia. Pentru reducerea gradului de incertitudine a soluţiilor prognozate, se pot folosi informaţiile existente privind fenomene similare sau se apelează la metode moderne de tipul anchetei iterative (tehnica Delphi), brainstormingului, arborelui de calitate, arborelui de defectare, se face apel la experienţa şi consultarea tuturor celor care pot contribui la rezolvarea problemei. Decizia reprezintă studierea diferitelor soluţii posibile şi alegerea soluţiei optime pentru rezolvarea problemei analizate. Fundamentarea deciziei se face pe baza informaţiilor rezultate în etapele anterioare de diagnoză şi prognoză. Decizia reprezintă ″obiectivarea″ procesului de rezolvare a situaţiei critice apărute şi de calitatea ei depinde în ce măsură problema va fi rezolvată. Planificarea are rolul de a stabili condiţiile organizatorice necesare, etapele şi fazele de implementare a deciziei, factorii responsabili care concură la rezolvarea problemelor şi în ce constă implicarea lor. Organizarea pregăteşte realizarea acţiunilor planificate prin alocarea resurselor financiare, umane şi materiale necesare. Organizarea implica, în mod concret, definirea activităţilor planificate – care devin astfel sarcini – gruparea acestor activităţi într-o funcţie care poate fi încredinţată unei persoane – care devin astfel responsabilităţi – atribuirea de competenţe şi autorităţi fiecărei funcţii, precizarea nivelului de calificare şi instruire necesare pentru ca fiecare funcţie să fie îndeplinită în cele mai bune condiţiuni. Execuţia reprezintă materializarea în cadrul unui proces tehnologic a modificărilor necesare a fi executate pentru ca produsul să satisfacă cerinţele privind fiabilitatea, respectiv să se elimine deficienţele care au generat situaţia critică. Controlul este ultima etapă a procesului în care se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, respectiv cauzele care au generat situaţia critică au fost eliminate. Evaluarea prin control a rezultatelor obţinute, respectiv a comparării obiectivelor finale cu cele planificate, serveşte şi la fundamentarea hotărârilor ce se vor lua la nivelul managementului general, pentru aplicarea metodelor şi măsurilor menite să corecteze în viitor apariţia abaterilor şi să optimizeze procesele de producţie. 4.6.

Organizarea programului de asigurare a mentenabilităţii

Un program riguros de mentenabilitate pentru un produs complex impune participarea mai multor compartimente, cum sunt proiectarea, fabricaţia, activităţile de ″service″ pentru clienţi. La fel ca şi în cazul fiabilităţii, există numeroase probleme care necesită acţiuni de proiectare şi de aceea multe întreprinderi şi-au creat un organism pentru mentenabilitate în cadrul compartimentului de proiectare. De asemenea ca şi în cazul fiabilităţii, au existat organe care s-au ocupat şi în trecut de problemele mentenabilităţii, ca de exemplu compartimentul de ″service″ pentru clienţi. De aceea, alternativele organizatorice menţionate mai sus privind fiabilitatea se aplică deopotrivă şi în cazul mentenabilităţii.

4.7.

Organizarea activităţii privitoare la acceptarea produselor

Termenul acceptare folosit de regulă pentru a defini activitatea de luare a deciziilor dacă produsele sunt acceptabile pentru utilizare, cuprinde şi activităţile de inspecţie, de încercări şi serviciile aferente.

Managementul general

Directorul pentru problemele calităţii

Directorul pentru problemele de asistenţă tehnică 100

Inspectorul şef

Subdirectorul pentru problemele de asistenţă tehnică

Inspecţia finală

Încercări funcţionale

Fig. 4.8. Separarea încercărilor funcţionale în cadrul inspecţiei Termenul acceptare folosit de regulă pentru a defini activitatea de luare a deciziilor dacă produsele sunt acceptabile pentru utilizare, cuprinde şi activităţile de inspecţie, de încercări şi serviciile aferente. Diferitele stadii succesive ale procesului de transformare a materiilor prime şi materialelor în produse finite (materiale - prelucrare tehnologică - produs finit) creează posibilitatea grupării activităţii inspectorilor într-un cadru organizat. Pe de altă parte, există şi activităţile auxiliare necesare desfăşurării procesului de acceptare a produselor (de exemplu, laboratoarele de măsurători, păstrarea în custodie, recuperarea produselor cu defecte). În unele întreprinderi, activitatea de inspecţie este separată de activitatea de încercări. Inspectorii răspund faţă de inspectorii şefi, iar ″specialiştii de la încercări″ răspund faţă de inginerul şef (v. fig. 4.8.).

4.8. Organizarea activităţii de prevenire a defectelor Asigurarea calităţii produselor reprezintă o componentă esenţială, dacă nu chiar singura, în promovarea intereselor economice ale unei organizaţii şi asigurarea eficienţei sale pe piaţă. Nerespectarea acestui deziderat poate fi însoţită de mari pagube materiale şi de imagine, care pot duce, în cazul firmelor mai puţin puternice, la faliment iar în cazul firmelor puternice - pe lângă pagubele materiale - la afectarea prestigiului. Un exemplu concludent: la mijlocul anului 2002, constructorul german de autovehicule Volkswagen a anunţat că va retrage de pe piaţă 95.000 de automobile, respectiv o cincime din producţia anuală, ca urmare a apariţiei unor probleme la sistemul de frânare. Volkswagen, cel mai important producător auto din Europa, a precizat că de pe piaţa germană vor fi retrase 27.000 de automobile, cele mai afectate fiind tipurile VW Polo şi Lupo, produse în perioada 1998-1999. Testele făcute pe termen lung asupra sistemului de frânare, au evidenţiat faptul că, în cazuri extreme, şoferul trebuie să apese foarte puternic pedala de frână pentru a opri automobilul. Firma germană apreciază că, pe lângă costul de remediere a acestor defecţiuni, cifrat în jurul a 10 milioane Euro, ar putea fi afectat şi renumele pe care compania îl are pentru standardele înalte de calitate. Din exemplul de mai sus, rezultă importanţa activităţii de prevenire a apariţiei neconformităţilor şi de asigurare a resurselor necesare (inclusiv financiare). Costul prevenirii neconformităţilor se referă la resursele financiare angajate în scopul asigurării condiţiilor ca personalul productiv să-şi facă bine şi în permanenţă munca. Asigurarea resurselor necesare va conduce la diminuarea costurilor inerente erorilor pe fluxurile de fabricaţie sau la inspecţia finală. Activitatea de prevenire a defectelor îmbracă următoarele forme principale: a) Planificarea asimilării de produse şi procese tehnologice noi, astfel încât să se evite de la început apariţia neconformităţilor. b) Evaluarea permanentă a calităţii producţiei şi eliminarea defectelor sporadice (restabilirea statuquo-lui) pe măsura apariţiei lor. Defectele sporadice sunt caracteristice începutului de producţie. Pe măsură ce producţia se maturizează, în condiţiile unor măsuri ferme şi agresive de evaluare a calităţii în procesul de fabricaţie, defectele sporadice trebuie să dispară sau să se diminueze drastic. Problemele descoperite în faza de producţie ″matură″ sau ″stabilizată″ sunt principala cauză a rebuturilor importante, a 101

reluărilor de fabricaţie, remanierilor, fără a mai vorbi de insatisfacţia clienţilor şi pierderea bunului renume. c) Eliminarea defectelor cronice (modificarea statu-quo-ului). Cauzele care conduc la apariţia defectelor cronice sunt erorile sistematice produse pe parcursul activităţilor de cercetare-dezvoltare, proiectare, asimilare în fabricaţie. Tabel 4.8.1 Departamente Departamentul Activitatea operative direct pentru controlul Inspecţia interesate calităţii Stabilirea nivelelor de x xx x performanţă dorite Măsurarea performanţei curente x xx x Culegerea de date asupra xx xx performanţei curente* Compararea performanţei xx x xx curente cu performanţa dorită Acţiuni pentru eliminarea xx x diferenţelor xx = responsabilitate principală; x = responsabilitate colaterală * = Responsabilitatea revine de obicei departamentului de producţie pentru datele privind controlul procesului tehnologic şi departamentului de inspecţie pentru datele privind acceptarea produselor. În funcţie de natura defectelor, responsabilităţile privind analiza apariţei acestora, stabilirea programelor de remediere, urmărirea aplicării acestor programe şi evaluarea rezultatelor revine unor departamente specializate din cadrul organizaţiei productive, conform unor scheme principiale prezentate în tabelele 4.8.1. şi 4.8.2. În aceste tabele sunt stabilite responsabilităţile pentru funcţia de diagnosticare, respectiv de remediere a defectelor. Tabel 4.8.2 Managemen Departamentul Departamentele Activitatea tul general pentru controlul direct interesate de calitate Luarea deciziilor asupra xx problemelor ce trebuie studiate Elaborarea proiectului unui plan xx x pentru diagnosticarea cauzelor defectelor Aprobarea planului xx Diagnosticarea cauzelor xx x (culegerea şi analizarea datelor) Diagnosticarea în vederea x xx asigurării remedierilor Aprobarea remedierilor xx Adoptarea remedierilor x xx Menţinerea avantajelor câştigate x xx xx = responsabilitate principală; x = responsabilitate colaterală Potrivit tabelelor de mai sus, în rezolvarea problemelor legate de remedierea neconformităţilor, sunt implicate două entităţi organizatorice: managementul general şi structura funcţională responsabilă cu acţiunea de diagnosticare. Managementul general are următoarele funcţii: • Contribuie la asigurarea unităţii de scop prin realizarea acordului cu privire la ceea ce trebuie să se înţeleagă prin ″acele câteva probleme de importanţă vitală privind calitatea″. • Defineşte aspectele teoretice privitoare la cauzele posibile ale problemelor calităţii. 102

• Asigură autoritatea efectuării de experimentări, respectiv asigură cadrelor care fac investigaţii cooperarea deplină din partea personalului de execuţie. • Furnizează informaţii şi recomandări cu privire la ″mentalitatea″ existentă în întreprindere şi sursele de rezistenţă faţă de schimbările ce sunt de aşteptat. • Asigură autoritatea de aplicare în practică a măsurilor de remediere propuse. Structura funcţională însărcinată cu activitatea de diagnosticare este formată din angajaţi (de regulă specialişti cu funcţii de coordonare) care posedă timpul, aptitudinile experimentale şi obiectivitatea necesare pentru a descoperi cauzele şi remedierile problemelor cu caracter sporadic sau cronic privind calitatea. Pentru problemele care apar în cadrul unui departament, diagnosticarea se efectuează uneori de personalul departamentului. Totuşi, pentru problemele care implică mai multe departamente, pârghia de diagnosticare va fi formată, de regulă, din specialişti instruiţi special care să aibă timpul şi competenţa pentru a urmări defectele pe întregul parcurs, de la simptom la cauză şi remediu. În Tabelul 4.8.3. se prezintă sintetic modul în care se desfăşoară activităţile pentru menţinerea, respectiv modificarea statuquo-ului în producţie.

103

TABEL 4.8.3 Aspectele problemelor

Menţinerea statu-quo-lui (prin control)

Date necesare:

Să fie simple, să reflecte performanţa realizată în comparaţie cu nivelul de performanţă

Faptele sunt culese de:

Cadre care ţin în mod regulat evidenţele (controlori, inspectori etc.). Adeseori evidenţa nu are un caracter permanent Adeseori evidenţa nu are un caracter permanent

Forma de culegere a datelor: Analiza faptelor se face de către:

Personalul de execuţie (directorul de resort, maiştrii sau chiar personalul fără funcţii de urmărire şi control

4.9.

Acţiuni pentru schimbarea statuquo-lui (prin perfecţionări radicale ale activităţii) De obicei amănunţite şi complexe pentru a permite o înţelegere mai profundă a problemei decât până în prezent. Un colectiv special însărcinat cu culegerea datelor Se introduce de regulă. Poate să necesite experimentări, teste şi rapoarte speciale. Persoane special instruite sau cadre cu pregătire tehnică

Organizarea activităţii de conducere / coordonare a calităţii

4.9.1. Generalităţi Activităţile de asigurare a calităţii se efectuează în toate structurile funcţionale care participă la realizarea spiralei calităţii. Deoarece performanţele întreprinderii trebuie optimizate (în mai mare măsură decât cele ale departamentelor din organigramă), este necesar să se asigure o coordonare a acestor activităţi într-un ansamblu unitar. Acest lucru nu înseamnă neapărat ca o anumită persoană sau funcţie să exercite comanda asupra tuturor activităţilor privitoare la calitate. O situaţie similară există în cazul funcţiei financiare. Toate departamentele cheltuiesc bani şi toate influenţează venitul întreprinderii. Conducerile întreprinderilor nu lasă însă fiecărui departament dreptul de a determina modul în care să influenţeze veniturile şi cheltuielile. Există, în schimb, un plan coordonat de echilibrare a veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii. Acest plan poartă denumirea de buget. Prin folosirea unui limbaj comun (planul de conturi) şi pe baza coordonării de către un departament central cu funcţii de control, planul se centralizează, se analizează şi se modifică şi, în cele din urmă, se aprobă de managementul cel mai înalt. Apoi, departamentele operative trec la executarea planului. Departamentul coordonator efectuează controlul şi revizia executării planului şi informează pe toţi cei interesaţi asupra rezultatelor (este de menţionat că departamentul de control nu este investit cu autoritatea de directivă asupra departamentelor operative).

4.9.2. Coordonarea prin intermediul unui şef comun În întreprinderile mici, această metodă este naturală şi eficientă. Activităţile sunt limitate iar personalul puţin numeros, astfel încât conducătorul întreprinderii, prin contact direct cu personalul productiv şi cu realitatea faptelor, poate să cunoască ceea ce se întâmplă şi să ia decizii potrivite. Întreprinderea stabileşte anumite obiective referitoare la calitatea produselor. Amploarea relativ redusă a activităţilor, specifică întreprinderilor mici, permite urmărirea operativă a îndeplinirii obiectivelor de către managerul general şi întreprinderea ″din mers″ a măsurilor de corecţie. Pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, numărul activităţilor ce trebuie coordonate creşte până la un punct critic în care conducătorul nu mai găseşte timp să le coordoneze, nici chiar parţial. În plus, el este acum atât de desprins de nivelurile unde se desfăşoară acţiunea, încât nici nu mai este în măsură să 104

identifice o mare parte a problemelor ce necesită coordonare. În consecinţă, apare necesitatea creării unor metode suplimentare de identificare şi rezolvare a acelor probleme de coordonare de care managerul general nu se mai poate ocupa.

4.9.3. Autocoordonarea Una din metodele de coordonare a activităţii relativă la calitate este autocoordonarea. Metoda constă în a lăsa pe seama fiecărui supraveghetor sarcina de a identifica, pe măsura apariţiei lor, problemele care necesită a fi coordonate şi de a le analiza împreună cu specialiştii care sunt în măsură să le rezolve. În practică, pentru rezolvarea problemelor sporadice curente, această metodă este de regulă eficientă. Pentru asemenea probleme, semnalele de alarmă sunt puternice şi insistente; astfel, clienţii fac apeluri telefonice din cauza întârzierilor în livrări sau din cauza apariţiei unor defecţiuni; dacă procesul tehnologic se întrerupe, stivele de materiale încep să blocheze spaţiile; dacă, dimpotrivă, furnizorii nu respectă programele de aprovizionare, producţia se opreşte. Neajunsurile devenind din ce în ce mai accentuate, oamenii care le resimt nu au linişte până când nu le văd rezolvate. Când este însă vorba de probleme cu caracter cronic, această metodă nu este, de regulă, eficientă. Deficienţele se pot menţine nestingherite pentru că nu provoacă ″dureri″, deoarece, pentru a folosi o exprimare sugestivă, nervii care semnalează durerea au fost distruşi.

4.9.4. Coordonarea prin instrucţiuni şi dispoziţii scrise O metodă eficientă de coordonare a calităţii este folosirea instrucţiunilor şi dispoziţiunilor scrise care asigură coerenţa şi trasabilitatea procesului de coordonare, responsabilizând în acelaşi timp pe cei care emit asemenea documente. Dispoziţiile sunt utile şi eficiente pentru rezolvarea unor probleme de importanţă vitală şi în acest scop trebuie respectate anumite reguli: 1. Redactarea unei dispoziţii scrise trebuie precedată de o analiză. Adeseori, o dispoziţie scrisă, redactată pentru prima oară, este totodată şi analizată pentru prima oară. 2. Înainte de aprobarea unei dispoziţii scrise, trebuie să existe acordul unanim al departamentelor interesate. Un astfel de consens se obţine mult mai uşor prin consultarea unei dispoziţii scrise decât prin explicaţii orale. 3. O dispoziţie scrisă apără împotriva slăbiciunilor memoriei, poate fi oricând supusă consultării şi revederii, înlesneşte instruirea noilor angajaţi şi serveşte ca sursă de referinţă. 4. Dispoziţiile trebuie aprobate de cei care au autoritatea necesară, consfinţită prin organigrama întreprinderii. O instrucţiune sau o dispoziţie scrisă devin instrumente permanente de coordonare, constituie mijloace de conducere impersonală, oferă soluţii optime pentru problemele cu caracter repetitiv, oferă posibilităţi de anticipare şi promovează spiritul de legalitate şi ordine.

4.9.5. Coordonarea prin specialişti interdepartamentali Un număr mare de probleme de coordonare sunt generate de natura interdepartamentală a proiectelor. De exemplu, asimilarea în producţie a unui produs nou, implică efectuarea unui studiu de dezvoltare de către un departament, proiectarea execuţiei de către un al doilea departament, planificarea producţiei – de către un al treilea etc. O colaborare asemănătoare este necesară şi în vederea introducerii unor procese tehnologice noi, unor standarde (norme) noi, unor sisteme de conducere noi. Realizarea cu succes a unor astfel de proiecte, corespunzătoare pentru utilizare, în timp util şi economice, necesită un plan coordonat (specificaţii, termene de execuţie, evaluarea costurilor) şi o activitate controlată de îndeplinire a planului. Conform practicii curente, se atribuie unor aşa-numiţi ″directori de proiect″ sarcina realizării mai multor activităţi de coordonare esenţiale: 105

1. 2. 3. 4.

Întocmirea proiectului de plan şi obţinerea aprobării din partea departamentelor participante. Urmărirea atentă a executării planului pentru a se identifica diversele dificultăţi. Prezentarea de rapoarte privind mersul îndeplinirii planului şi luarea de măsuri pentru eliminarea dificultăţilor. Supravegherea execuţiei financiare a proiectului în limitele bugetului aprobat.

În cazul unor proiecte foarte mari, se creează de obicei o structură funcţională specifică, condusă de un director de program căruia i se repartizează inginerii proiectanţi necesari.

4.9.6. Coordonarea prin departamente centrale (coordonatoare) Trebuie să se facă o deosebire între coordonarea unui proiect, astfel cum a fost descrisă mai sus şi coordonarea mai largă, necesară în cazul unor probleme cum sunt politica calităţii şi obiectivele calităţii. În prezent, este larg răspândită folosirea unor departamente cu funcţii de coordonare în controlul calităţii, prevăzute cu cadrele de specialişti necesare pentru diagnosticare, pentru elaborarea planurilor departamentale şi pentru alte activităţi de coordonare ''proiect cu proiect''. Totuşi, problema repartizării sarcinilor privitoare la funcţia calităţii pentru aceste departamente nu este clar definită, aşa cum este în cazul departamentelor de contabilitate, în ceea ce priveşte funcţia financiară. Există condiţii pentru o largă iniţiativă, precum şi posibilităţi favorabile pentru desfăşurarea unei activităţi originale şi creatoare pe un plan mai larg în direcţia perfecţionării mijloacelor de coordonare a funcţiei calităţii.

4.9.7. Coordonarea prin comitete Un anumit număr de activităţi esenţiale în legătură cu funcţia calităţii sunt realizate de comitete. În linii generale, responsabilităţile de bază ale comitetelor şi modul de exercitare a acestor responsabilităţi depind de natura problemei analizate. Activitatea comitetelor este laborioasă şi dinamică, desfăşurându-se în interdependenţă cu alte acitivităţi, uneori extrem de complexe. Din acest motiv, pentru a obţine rezultate bune, organizarea şi funcţionarea unui comitet trebuie privită cu mare atenţie. Un comitet este constituit pentru a îndeplini o cerinţă sau o funcţie pentru a căror rezolvare nu există structurile organizatorice adecvate; comitetul nu trebuie sub nici o formă să substituie sau să dubleze funcţiunile pe care le îndeplinesc, conform atribuţiunilor funcţionale, persoane sau colective din structura organizatorică a întreprinderii. Un conducător care a constituit un comitet pentru rezolvarea unor probleme rămâne responsabil pentru acţiunile pe care le iniţiază în acest scop, indiferent dacă şi-a însuşit sau nu soluţiile propuse de comitet. Conducătorul poate fi criticat chiar expus unor eşecuri în urma însuşirii unui punct de vedere propus de comitet, dar nu îi este îngăduit să-şi decline răspunderea. Eficienţa comitetelor, atunci când sunt bine organizate şi conduse, se datorează nu numai competenţei profesionale a participanţilor, ci şi faptului că problemele sunt studiate mult mai profund şi sunt dezbătute cu discernământ de un colectiv de specialişti, nu de către o singură persoană. De obicei, un comitet are sarcina să înlesnească: 1. Comunicarea. Oamenilor le este mai uşor să comunice între ei stând în jurul unei mese decât adresându-şi unul altuia informări scrise; 2. Coordonarea. La fel, oamenilor le este mai uşor să obţină în cadrul unui comitet acordul comun asupra unor probleme controversate. 3. Participarea. Dacă se oferă tuturor posibilitatea de a fi ascultaţi atunci când problemele sunt încă neclare, se asigură o receptivitate mai mare faţă de ideile propuse. În afară de unele excepţii, comitetul nu trebuie să ia decizii, să dea ordine sau să spună cuiva ce are de făcut. Comitetul trebuie să facă numai recomandări. Alte persoane din întreprindere, inclusiv membri ai 106

comitetului (dar nu în calitatea lor de membri ai comitetului) vor hotărî dacă să se adopte recomandările sau nu. Comitetele funcţionează de regulă necorespunzător atunci când (1) sunt folosite ca organe de decizie şi ca organe deliberative; (2) când mecanismul de funcţionare a comitetului nu este utilizat în mod adecvat (lipsa unei ordini de zi, incapacitatea preşedintelui de a conduce discuţiile, neîncheierea minutelor de şedinţă, neurmărirea hotărârilor etc.). Punctul de plecare pentru crearea unui comitet îl formează existenţa unei probleme care necesită o analiză în colectiv. Caracterul acestei probleme sugerează şi modul de organizare a comitetului. Calitatea de membru se atribuie unor persoane din acele departamente care, probabil, vor avea de realizat cele mai multe acţiuni ca urmare a deliberărilor comitetului. Preşedintele va fi, de regulă, o persoană din departamentul care are cele mai multe probleme de rezolvat. Membrii comitetului nu se aleg pe baza poziţiei lor, ci în funcţie de capacitatea de a rezolva problemele. Secretarul comitetului se alege de obicei din cadrul departamentului care efectuează cea mai mare parte a muncii de analiză (″diagnosticare″). Este indicat ca şi comitetul să-şi definească clar sarcinile. Acest lucru se realizează prin elaborarea unui cadru de referinţă în formă scrisă, care se aprobă de către conducerea superioară, conferind astfel comitetului un caracter legitim. Diversitatea mare a problemelor calităţii a determinat crearea mai multor feluri de comitete. Se pot menţiona, ca exemplu, comitetele pentru revizia materialelor sau comitetele pentru asimilarea produselor noi, comitetele pentru promovarea produselor, comitete pentru analiza unor soluţii tehnologice etc. În continuare se prezintă câteva soluţii privind organizarea şi sarcinile comitetelor care activează în domeniul calităţii. Comitetele pentru îmbunătăţirea calităţii Aceste comitete sunt, de regulă, ″pârghia de conducere″ pentru angajarea şi rezolvarea problemelor calităţii cu caracter cronic, nerezolvate. Membrii comitetului se aleg din cadrul unor departamente care pot să contribuie efectiv la stabilirea listei de probleme ce urmează să fie analizate şi să se propună soluţii. Dintre aceste departamente se pot menţiona: departamentul de cercetare-dezvoltare şi proiectare a produselor, de marketing, de planificare a producţiei, de contabilitate şi de control al calităţii. Statutul comitetului cuprinde următoarele obiective: 1. Identificarea principalelor probleme de calitate nerezolvate; 2. Stabilirea priorităţilor în abordarea problemelor; 3. Punerea la punct a unei diagnosticări adecvate pentru descoperirea cauzelor şi remedierilor. 4. Discutarea soluţiilor posibile; 5. Recomandarea acţiunilor de remediere. 6. Urmărirea modului de aplicare a acţiunilor stabilite şi a faptului dacă există mijloace de control corespunzătoare pentru menţinerea realizărilor obţinute. 7. Stabilirea resurselor materiale umane şi financiare, într-o primă evaluare, necesare pentru întreprinderea acţiunilor de remediere. Pentru a fi eficiente comitetele pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie constituite din specialişti cu temeinice cunoştinţe şi deprinderi profesionale în acest domeniu cu capacitate de orientare rapidă în probleme tehnice. Membrii comitetului trebuie să se completeze reciproc, să ştie să poarte discuţii utile şi de substanţă, să fie capabili să-şi organizeze timpul şi să-şi direcţioneze priorităţile către aspectele esenţiale ale problemelor. Succesul activităţii unui comitet depinde în mare măsură de preşedintele acestuia. Preşedintele trebuie să pregătească cu grijă şedinţele, să stabilească precis obiectivele fiecărei întruniri, să conducă discuţiile cu discernământ, orientându-le asupra subiectelor ce trebuie analizate. Preşedintele trebuie să vegheze ca membrii comitetului să nu facă exces de personalitate, să nu urmărească scopuri personale, să fie degrevaţi de unele sarcini, care prin suprasolicitare i-ar predispune la superficialitate şi la concluzii nefundamentate. Pe măsura acumulării experienţei în comitetele destinate analizei îmbunătăţirii calităţii, se creează posibilitatea instruirii participanţilor asupra modului în care acestea pot desfăşura o muncă utilă şi eficientă. 107

Comitetele pentru coordonarea acţiunilor motivaţionale în vederea îmbunătăţirii şi asigurării calităţii Aceste comitete au fost create în scopul organizării şi îndrumării campaniei de ridicare a nivelului de conştiinţă a colectivului din întreprindere în ceea ce priveşte calitatea (uneori în întreaga întreprindere, alteori numai în fabrici). Membrii comitetului sunt aleşi din rândul departamentelor spre care este îndreptată ″campania″. Coordonarea ″campaniei″ este asigurată de către compartimentele pentru cooperare industrială, contabilitate şi controlul calităţii. Uneori, este numit un coordonator, cu program complet de lucru, care are sarcina de a analiza propunerile salariaţilor privitoare la ″eliminarea cauzelor erorilor″ şi care contribuie totodată la dinamizarea campaniei. În final, asemenea comitete trebuie să creeze un mediu propice dezvoltării unei ″culturi a calităţii″, conştientizării întregului personal asupra sarcinilor şi responsabilităţilor ce revin fiecăruia în realizarea de produse de un înalt nivel calitativ. Comitetele pentru perfecţionarea activităţii de engineering Aceste comitete au un caracter permanent şi sunt organizate în vederea analizării şi urmăririi realizării de perfecţionări pe linie de engineering. Membrii comitetului fac parte din departamentele de cercetare-dezvoltare şi proiectare, de control al calităţii, de desfacere, de control al stocurilor din sectoarele de uzinare etc.

4.10. Sistemul de asigurare a calităţii (SAC) Strategia calităţii, respectiv măsurile şi acţiunile întreprinse pentru realizarea scopurilor urmărite în acest domeniu – calitate superioară a produselor şi proces continuu de îmbunătăţirea acesteia – este materializată printr-un ansamblu de activităţi şi acţiuni înglobate în Sistemul de Asigurare a Calităţii SAC. Sistemul de asigurare a calităţii are în compunere structurile şi funcţiile destinate: a) pentru produse / servicii: ridicării aptitudinii de folosire, satisfacerii cerinţelor beneficiarului şi creşterii competitivităţii pe piaţă; b) pentru producţie: asigurării conformităţii faţă de documentaţie (având ca urmare creşterea reală a productivităţii muncii măsurată prin produsele ″corespunzătoare″ realizate), utilizării superioare a resurselor materiale, energetice, umane şi financiare şi creşterii eficienţei economice a fabricaţiei. Asigurarea calităţii văzută ca un sistem care generează construirea calităţii şi garanţia privind realizarea de prima dată şi apoi continuă a acesteia se bazează pe existenţa unor funcţii de bază. În funcţie de natura (destinaţia) produsului şi / sau tehnologia de realizare, activităţile necesare asigurării calităţii pot fi mai numeroase sau reduse la un minim necesar, pot fi mai complexe sau mai simple, să aibă partea finală mai redusă sau mai accentuată. Structura şi gradul de dezvoltare al funcţiilor unui sistem specific de asigurare a calităţii trebuie să fie adecvate atât resurselor economice, cât şi altor riscuri şi implicaţii generate de defectarea produsului sau de ieşirea de sub control a procesului tehnologic. Nu trebuie pierdut din vedere că obţinerea calităţii costă, dar lipsa calităţii costă mult mai mult. În caz extrem, lipsa calităţii poate conduce la imposibilitatea desfacerii produselor. Sistemul SAC este destinat produselor convenţionale de uz curent din zona A (v. fig. 1.3). Produsele convenţionale de mare responsabilitate (produsele de tehnică militară, produsele destinate comunicaţiilor sau tehnologiei informaţiei), zona B, şi cele de uz nuclear şi / sau de importanţă strategică (zona C) se supun unor sisteme de asigurare a calităţii mai riguroase. Aceste sisteme sunt în mod obişnuit compatibile cu SAC incluzându-l sau completându-l pentru anumite etape din ciclul ″dezvoltare produs producţie″. Produsele convenţionale care prin utilizare nu generează decât defecţiuni minore sau moderate şi pierderi materiale mici, au optimul economic spre o calitate mai redusă decât a celor de mare responsabilitate. Acţiunile de construire a calităţii se desfăşoară simultan cu realizarea obiectivelor etapei respective şi se concretizează prin aplicarea unor proceduri care vizează ca lucrările etapei să fie corecte şi complete din punctul de vedere al definirii calităţii. 108

Acţiunile de atestare a calităţii se concretizează prin validarea rezultatelor estimate a fi obţinute în cadrul etapei încheiate, urmată de decizia de trecere la etapa următoare. Atestarea calităţii se poate face prin: avizări, omologări, recepţii parţiale şi finale efectuate cu beneficiarul etc. Îmbunătăţirea permanentă a calităţii se face pe baza urmăririi permanente a produselor în exploatare şi fabricaţie, prin mai buna lor adecvare la cerinţele beneficiarilor. S.A.C. urmăreşte de asemenea să realizeze un optimum funcţional şi de structură relativ la interacţiunea dintre personal, maşini şi unelte de muncă, sisteme informatice în scopul obţinerii parametrilor de calitate superioară a produselor cu un minim de costuri, atât la producător, cât şi la beneficiar. În fig. 4.9. se prezintă schematic funcţiile sistemului de asigurare a calităţii.

Acţiunile din cadrul SAC sunt specifice fiecărei etape din ciclul ″dezvoltare produs - producţie″ şi au ca obiective: • construirea calităţii; • atestarea calităţii; • îmbunătăţirea calităţii produsului şi a tehnologiilor folosite în cadrul procesului de producţie. Din fig. 4.9 se vede că geneza unui produs începe prin analiza nevoilor de piaţă şi sociale pe baza cărora, ţinând cont de studiile de prognoză şi de direcţiile în care evoluează tehnica şi tehnologia, se elaborează o temă de cercetare-dezvoltare. Activităţile care se desfăşoară în continuare sunt destinate concepţiei, execuţiei şi exploatării produsului, fiecare din aceste etape având propriile intrări şi ieşiri şi, în ansamblu, condiţionându-se reciproc. Pentru îndeplinirea funcţiunilor sistemului de asigurare a calităţii, întreprinderea trebuie să dispună de personal specializat, mijloace tehnice, aparatură de măsură şi control, mijloace de transport şi depozitare etc., conform organigramei specifice tipului de produse fabricate. Sistemul de asigurare a calităţii se constituie din totalitatea acţiunilor întreprinse pentru realizarea aptitudinilor de folosire a unui produs şi a eficacităţii fabricaţiei sale. Acţiunile de îmbunătăţire a calităţii se fundamentează pe baza urmăririi permanente a produselor în exploatare şi a fabricaţiei, precum şi pe studierea tendinţelor de perfecţionare a produselor similare, fabricate de întreprinderile concurente pe piaţă. Acţiunile de îmbunătăţire a produsului au ca scop, în special, adaptarea sa în permanenţă la evoluţia nevoilor sociale. Acţiunile de îmbunătăţire a fabricaţiei au ca scop, în principal, creşterea eficienţei economice a fabricaţiei. De regulă aceste două tipuri de acţiuni se intercondiţionează. În cadrul unui sistem de asigurare a calităţii se disting următoarele subsisteme: 1. Evaluarea calităţii în etapa de concepţie (preproducţie); 2. Normarea (planificarea) calităţii produsului şi procesului de producţie (producţiei). 3. Prescrierea, evaluarea şi stăpânirea calităţii produsului şi producţiei. 4. Evaluarea şi stăpânirea calităţii furnizorilor (aprovizionării). 5. Reacţia inversă (de feed-back) produsă de informaţiile referitoare la calitate. 6. Mijloacele prin care se obţin informaţii asupra calităţii. 7. Instruirea personalului asupra calităţii. 8. Calitatea service-ului. 9. Conducerea activităţilor referitoare la calitate. 10. Studii speciale de calitate. Aceste subsisteme au specificaţii diferite, în funcţie de etapele de concepţie - execuţie - exploatare. Caracteristicile dintre un sistem de asigurare a calităţii anume conceput, faţă de unul crescut în mod natural, ca efect al diferitelor împrejurări, sunt: • Definirea şi specificitatea politicii şi obiectivelor calităţii. 109

• • • • • • • • • •

Orientarea puternică spre beneficiari. Cuprinderea tuturor activităţilor necesare realizării politicii şi obiectivelor referitoare la calitate. Integrarea la nivelul întregii întreprinderi a acestor activităţi. Definirea clară a responsabilităţilor personalului faţă de calitate. Activităţi specifice de urmărire, verificare şi evaluare a subfurnizorilor. Flux, procesare şi control al informaţiilor referitoare la calitate, bine definite şi eficiente. Folosirea costurilor calităţii şi a altor indicatori şi metode pentru evaluarea nivelului şi performanţelor calităţii. Eficienţa ridicată a acţiunilor de corecţie. Stăpânirea permanentă a sistemului cu proiectarea în viitor a acţiunii de reacţie inversă a informaţiei şi analiză a rezultatelor, în comparaţie cu cerinţele prezentului. Verificarea periodică a eficienţei sistemului.

Elementele-cheie de măsurare a eficienţei sistemului de asigurare a calităţii sunt: • Măsurarea costurilor calităţii; • Măsurarea nivelului calităţii; • Măsurarea satisfacerii beneficiarilor; • Măsurarea conformanţei sistemului însuşi.

4.11. Sisteme instituţionale ale calităţii pe plan intern

4.11.1. Generalităţi Datorită faptului că există o condiţionare reciprocă între PIB, export, bunăstarea cetăţenilor, calitatea produselor şi serviciilor, calitatea mediului, calitatea vieţii în general, statul nu poate rămâne indiferent la modul în care se rezolvă problemele calităţii produselor şi serviciilor, indiferent dacă realizarea acestora se face în sectorul privat sau de stat. În acest scop s-au înfiinţat organisme guvernamentale sau non-guvernamentale care şi-au asumat sarcina supravegherii diferitelor aspecte ale calităţii produselor astfel încât, pe ansamblu, să se asigure o continuitate a acestei activităţi, începând cu cercetarea-dezvoltarea şi proiectarea şi terminând cu exploatarea de către consumatori. S-au elaborat de asemenea reglementări şi acte normative care să ordoneze iniţiativele producătorilor în direcţia producerii şi comercializării de produse care îndeplinesc un anumit standard de calitate, precum şi metodele şi procedurile de verificare a conformităţii cu acesta. În economia de piaţă este foarte importantă credibilitatea pe piaţă a unui produs / serviciu şi a furnizorului acestuia. În contextul mondializării pieţei şi al diversificării şi vânzării mai rapide a produselor, a apărut necesitatea unor noi practici de dezvoltare a credibilităţii pe piaţă. Simpla afirmaţie (prin reclame sau publicitate) a unui producător / prestator de servicii că produsul său este de bună calitate nu mai este suficientă pentru a genera încrederea consumatorilor. Este nevoie de dovezi obiective constituite din testări comparative de produse, din certificarea produselor şi a sistemelor calităţii de către organisme specializate. Certificarea este o procedură prin care un organism calificat, independent faţă de producător şi consumator, atestă documentat faptul că un produs, un serviciu, un proces, o persoană îndeplineşte cerinţele de conformitate cu un anumit referenţial (standard, normă, specificaţie, caiet de sarcini etc.) În Uniunea Europeană, certificarea produselor poate fi obligatorie, în cazul acelor produse / servicii care pot pune în pericol viaţa şi sănătatea oamenilor sau calitatea mediului ambiant şi care constituie obiectul domeniului reglementat, sau facultativă / voluntară în cazul produselor care aparţin domeniilor nereglementate. 110

În Comunitatea Economică Europeană nu sunt obligatorii, prin legislaţie, certificarea sistemului calităţii şi certificarea produselor, dar pot deveni obligatorii prin decizia unor autorităţi publice ca şi prin efectul unor contracte încheiate între agenţii economici. Organismele care certifică produse / servicii, sisteme ale calităţii, persoane şi organismele de testare sau etalonare (laboratoarele de încercare sau laboratoarele pentru etalonări metrologice) trebuie la rândul lor să fie acreditate pentru desfăşurarea activităţii de cerctificare. Acreditarea este o procedură prin care un organism de acreditare recunoaşte oficial şi atestă în scris faptul că o anumită organizaţie este competentă să efectueze anumite activităţi specifice. Acreditarea implică evaluarea prealabilă a conformităţii organizării şi funcţionării acelei organizaţii în raport cu un referenţial cunoscut şi acceptat. Acreditarea unei organizaţii înseamnă de fapt o recunoaştere oficială atât a existenţei unei competenţe particulare a acesteia, cât şi menţinerea în timp a competenţei pe durata de valabilitate a acreditării. Acreditarea este o dovadă a credibilităţii de care beneficiază o organizaţie, se acordă în anumite condiţii bine definite şi facilitează considerabil libera circulaţie a produselor. Există la nivel european, în unele state, practica recunoaşterii de către guvernele respective a organizaţiilor acreditate de către organismele naţionale de acreditare şi notificarea acestora pe plan internaţional. În scopul îmbunătăţirii credibilităţii de piaţă, pe lângă acreditarea naţională, organismele de certificare şi laboratoarele de încercări din orice stat pot participa la acorduri internaţionale multilaterale de recunoaştere reciprocă, încheiate cu organisme similare din alte state. În Europa, referenţialele principale pe baza cărora se face acreditarea sunt standardele europene din seria EN 45000 respectiv EN 45001 şi EN 45002 pentru acreditarea laboratoarelor de încercări, EN 45004 pentru acreditarea organismelor de inspecţie, EN 45011 pentru acreditarea organismelor de certificare a produselor / serviciilor, EN 45012 pentru acreditarea organismelor de certificare a sistemelor calităţii şi EN 45013 pentru acreditarea organismelor de certificare a personalului. Toate aceste standarde au corespondent şi în limba română. De regulă, autoritatea publică centrală din fiecare stat decide care sunt categoriile de organizaţii ce necesită acreditare şi aprobă referenţialele şi procedurile aplicabile. În România, organismul de acreditare afiliat ca membru cu drepturi depline la EA - European Cooperation for Accreditation este RENAR - Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare din România, înfiinţată în 1998. RENAR este abilitat să acrediteze organisme de certificare, produse sau servicii, organisme de certificare a persoanelor, organisme de inspecţie, laboratoare de testare, laboratoare de etalonare. Tot în domeniul supravegherii calităţii sau asigurării condiţiilor pentru realizarea şi gestiunea calităţii produselor mai funcţionează în România asociaţii de protecţia consumatorului, ASRO - Asociaţia Română de Standardizare, SRAC - Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii, care administrează PRAQ (Programul de Audit al Calităţii), BRML - Biroul Român de Metrologie Legală etc.

4.12. Activitatea de audit Auditul reprezintă totalitatea activităţilor care sunt executate pentru a confirma că elementele aplicabile unui Sistem de Asigurare a Calităţii sau unei proceduri, reglementări, instrucţiuni, au fost stabilite în conformitate cu cerinţele documentelor de referinţă şi sunt efectiv implementate. Auditul poate fi: • intern, efectuat de firmă în cadrul compartimentelor / departamentelor acesteia; • extern, efectuat de firmă către furnizorii săi de produse sau de servicii; • din exterior, efectuat de beneficiari, de organul de control sau organul de certificare; Auditul se desfăşoară pe baza unui plan care stabileşte entităţile organizatorice (departamentele / compartimentele societăţii sau furnizorii societăţii) unde se va desfăşura auditul, perioada de desfăşurare, elementele SAC sau procedurile de asigurare a calităţii supuse evaluării precum şi echipa de audit. 111

Frecvenţa, durata şi elementele SAC pentru care se desfăşoară auditul se stabilesc luând în considerare standardul aplicabil SAC, durata proceselor de promovare şi stadiul de execuţie al produsului sau serviciului procurat. Auditul intern este efectuat de către o echipă compusă din membri care au calitatea şi pregătirea corespunzătoare şi nu sunt implicaţi direct în realizarea sau confirmarea activităţii supuse verificării. Auditarea se face pe baza documentelor de referinţă şi procedurilor care reglementează activitatea supusă evaluării, precum şi a fişelor chestionar de control (FCC) şi se desfăşoară prin examinarea fiecărui element al SAC, avându-se în vedere cel puţin următoarele: • activitatea personalului, inclusiv modul cum s-au respectat procedurile de asigurare a calităţii şi procedurile specifice; • verificarea dovezilor obiective generate ca urmare a efectuării activităţilor supuse auditului; • verificarea implementării acţiunilor corective rezultate în urma unui audit anterior. Auditul se încheie cu o şedinţă de analiză şi un raport de audit prin care se prezintă factorilor de decizie, rezultatele din entităţile organizatorice implicate. Înainte de analiza finală, se clasifică aspectele rezultate în urma auditului, se sistematizează deficienţele constatate şi se înlocuiesc rapoartele privind acţiunile corective ce se impun şi termenele de finalizare a acestora. Faţă de planul de audit, se pot efectua audituri suplimentare, din dispoziţia managementului general al întreprinderii, în următoarele situaţii: • atunci când au fost făcute modificări semnificative ale SAC sau ale procedurilor implementate; • în cazul în care calitatea unei activităţi este incertă sau SAC este ineficient; • când se produc modificări în schema de organizare a firmei care pot afecta sistemul de calitate; • atunci când apar modificări sau completări ale obiectului de activitate al firmei. Auditul extern se desfăşoară după aceeaşi metodologie ca auditul intern, ori de câte ori este nevoie să se verifice modul de aplicare a procedurilor SAC la furnizori. Auditul extern se efectuează fie de către beneficiar singur, fie împreună cu furnizorul. După auditarea şi confirmarea realizării eventualelor acţiuni corective desfăşurate la furnizor, compartimentele de marketing sau aprovizionare ale firmei beneficiare actualizează ''lista de furnizori calificaţi ai firmei''; în cazul în care nu au fost implementate acţiunile corective, furnizorul respectiv este eliminat din această listă. Auditul din exterior. În cadrul auditului din exterior firma auditată are obligaţia asigurării condiţiilor optime de desfăşurare al acestuia şi în principal: • asigurarea accesului echipei de audit la toate înregistrările şi locurile de muncă ale firmei audiate; • asigurarea urmăririi şi raportarea implementării acţiunilor corective stabilite prin audit.

4.13. Sisteme de management de mediu Din ce în ce mai preocupate de îmbunătăţirea calităţii mediului, precum şi de protecţia sănătăţii oamenilor, organizaţiile de toate dimensiunile acordă o importanţă tot mai mare impactului potenţial al activităţilor, produselor şi serviciilor lor asupra mediului. Performanţa de mediu a unei organizaţii are o importanţă crescândă pentru părţile interesate, interne şi externe, necesitând angajamentul acesteia pentru o abordare sistematică a sistemului său de management de mediu (SMM). Există totodată o strânsă interdependenţă între managementul calităţii şi managementul mediului. Mediul este definit drept spaţiul în care funcţionează o organizaţie, incluzând aerul, apa, pământul, resursele naturale, flora, fauna, fiinţele umane şi relaţiile dintre acestea. 112

Având în vedere componentele mediului, acesta poate fi interpretat ca o resursă epuizabilă, dacă nu se iau din timp măsurile necesare, cu consecinţe majore asupra însăşi vieţii pe pământ. Totodată, este de menţionat că dezastrul de mediu nu ţine cont de graniţe. Neglijând aspectele de protecţie a mediului în cadrul activităţilor umane, s-au produs deja dezechilibre majore de natură să afecteze mari colectivităţi: inundaţii catastrofale, avansarea către nord a deşertului, găuri în stratul de ozon, fenomene meteorologice imprevizibile (El Niño), creşterea concentraţiei de dioxid de carbon având ca urmare efectul de seră, topirea calotei glaciare, dispariţia unor specii mai ales din flora şi fauna marină, reducerea nivelului de viaţă din mările şi oceanele pământului, degradarea solului, acumularea de deşeuri nereciclabile, redistribuirea neraţională a resurselor de materii prime. Din motivele specificate mai sus, managementul de mediu face parte din sistemul de management general al unei organizaţii. Structura, responsabilităţile, practicile, procedurile, procedeele şi resursele necesare pentru aplicarea politicilor şi tendinţelor din domeniul mediului pot fi considerate ca având aceeaşi importanţă ca şi eforturile existente deja în alte domenii: exploatare, financiar, calitate, sănătate, securitatea muncii. Politica de mediu este elementul motor al implementării şi al îmbunătăţirii sistemului de management de mediu al unei organizaţii. Politica de mediu trebuie să reflecte angajamentul conducerii organizaţiei la nivelul cel mai înalt şi reprezintă baza pe care se sprijină organizaţia pentru a-şi fixa obiectivele generale şi obiectivele specifice de mediu. Principiile fundamentale de care trebuie să ţină cont managerii în introducerea sau dezvoltarea unui sistem de management de mediu sunt, fără a fi limitate, următoarele: • managementul de mediu reprezintă una din priorităţile majore ale organizaţiei; • stabilirea şi menţinerea comunicării cu părţile interesate, interne sau externe; • determinarea cerinţelor legislative şi a aspectelor de mediu asociate activităţilor, produselor sau serviciilor organizaţiei; • sporirea angajării conducerii şi a personalului în protecţia mediului, prin atribuirea clară a răspunderilor şi responsabilităţilor; • încurajarea planificării în domeniul mediului pe toată durata ciclului da viaţă al produsului sau procesului; • stabilirea unui proces care să permită atingerea nivelului de performanţă fixat; • asigurarea de resurse suficiente şi corespunzătoare, inclusiv a instruirii pentru atingerea în mod continuu a nivelurilor de performanţă fixate; • evaluarea performanţei de mediu în comparaţie cu politica, obiectivele şi ţintele de mediu ale organizaţiei şi îmbunătăţirea acestora acolo unde este necesar; • stabilirea unui proces de management care să permită auditarea şi analiza SMM pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a sistemului şi a performanţei de mediu rezultate; • încurajarea contractanţilor şi furnizorilor în vederea stabilirii unui SMM. Pentru realizarea unui sistem de management de mediu – sau, dacă există, pentru dezvoltarea acestuia – este nevoie să fie analizate aspectele ce acoperă cinci domenii fundamentale: • prevederile legale şi reglementările; • identificarea aspectelor de mediu sau semnificative; • stabilirea impactului activităţilor organizaţiei asupra mediului pe parcursul realizării produselor sau serviciilor şi în exploatarea acestora; • examinarea tuturor procedurilor şi practicilor de management de mediu existente; • evaluarea acţiunilor întreprinse în urma evitării incidentelor anterioare.

113

În procesul de identificare a aspectelor de mediu asociate activităţilor din unităţile operaţionale ale organizaţiei (eventual şi la client), trebuie luaţi în considerare următorii factori: • emisii în aer; • deversări în ape; • gestionarea deşeurilor; • contaminarea solului; • utilizarea materiilor prime şi a resurselor naturale; • reciclarea materiilor prime, energiei şi a resurselor naturale; • diminuarea consumurilor tehnologice (exemplu: energia electrică); • alte probleme referitoare la comunitate şi mediul local. Avantajele potenţiale determinate de aplicarea unui sistem de management de mediu eficient, sunt următoarele: • asigurarea consumatorilor privind angajamentul pentru introducerea unui management de mediu care se poate demonstra; • menţinerea unor bune relaţii cu publicul şi autorităţile locale; • satisfacerea criteriilor şi îmbunătăţirea accesului la capital; • obţinerea asigurărilor la un preţ rezonabil; • îmbunătăţirea imaginii şi creşterea prezenţei pe piaţă; • îndeplinirea criteriilor de certificare a vânzătorului; • îmbunătăţirea controlului asupra costurilor; • limitarea incidentelor care implică responsabilitateă juridică a producătorului; • demonstrarea unei preocupări rezonabile privind mediul; • conservarea materiilor prime şi a energiei; • simplificarea demersurilor de obţinere a permiselor şi autorizaţiilor; • încurajarea dezvoltării şi a transmiterii soluţiilor referitoare la mediu; • îmbunătăţirea relaţiilor dintre industrie şi autorităţile publice. Evidenţa implementării unui SMM şi aducerea la îndeplinire a programelor rezultate din politica de management sunt costisitoare, regăsindu-se în preţurile de vânzare a produselor, fapt ce conduce într-o oarecare măsură la scăderea competitivităţii pe piaţă. Aici este nevoie să intervină statul cu facilităţi financiare acordate celor care se aliniază la practicile europene.

114

4.13. Traseul principal pentru certificarea ISO 9000

Manifestarea interesului pentru certificare ISO 9000 (1)

Analizarea scopurilor pe care şi le-au propus cei care solicită acreditarea

Agrearea scopului şi a cheltuielilor de evaluare (3)

Pregătirea contractului şi numirea responsabilului de

Agrearea documentelor de analiză si a datelor de desfăşurare a

Vizită preliminară la solicitant; Trecere în revistă a documentaţiei. Planificarea programului

Amendarea documentelor (dacă este necesar) (7)

Evaluarea la faţa locului

Acţiuni corective pentru clarificarea neconformi-tăţilor majore (9)

Trecerea în revistă a acţiunilor corective (10)

Menţinerea şi implementarea SAC (12)

Emiterea documentelor de certificare (11)

(6)

(8)

Supravegherea 1

2

3

4

6

5

7

(13)

8 10

9 14

13

11

Reevaluare

12

(14)

115

4.14. Elementele privind calitatea în ISO 9001 - principalele atribuţiuni ale sistemului calităţii Responsabilitatea managementului

Politică şi personal

Sistemul calităţii

Documente, proceduri şi instrucţiuni

Analiza contractului

Cerinţe; Proceduri şi instrucţiuni

Controlul proiectării

Interfeţe tehnice. Date de intrare în proiectare, rezultate obţinute verificări, schimbări în proiect

Controlul documentelor

Aprobarea şi provenienţa. Înlocuiri şi modificări; arhivare

Achiziţia

Evaluarea subcontractorilor. Verificarea specificaţiilor de achiziţie Proceduri şi verificare. Depozitare şi mentenanţă Producere, livrare şi instalare

Produsul furnizat de client Identificarea produsului

obiective;

Resurse

şi

Procesul de control

Procese speciale şi instrucţiuni. Monitorizare şi control

Inspecţie şi testare

Inspecţia pe flux şi inspecţia finală. Testare şi rapoarte de testare

Inspecţia echipamentului de testare şi măsurare Situaţia inspecţiei şi testării

Calibrare şi mentenanţă. Documentare şi rapoarte. Marcare, ştampilare, sigilare, etichetare. Rapoarte de inspecţie. Testarea software.

Controlul neconforme

produselor

Proceduri, analize, remaniere. Concesii privind acceptarea / respingerea Investigare şi analiză. Acţiuni preventive

Manipulare, depozitare, ambalare şi livrare

Documentare şi ambalare. Depozitare şi livrare

Rapoarte de calitate

Identificare, colectare şi completare. Indexare, depozitare şi prezentare Cerinţe şi proceduri

Acţiuni corective

Audituri interne de calitate Învăţământ Asigurare, service

Cerinţe şi asigurare. rapoarte Cerinţe şi proceduri

Tehnici statistice

Disponibilitate şi utilizare

Personal

şi

116

5 Documentele Sistemului de Management al Calităţii SMC 5.1. Generalităţi Sistemul de management al calităţii se constituie din ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri, instrucţiuni, procese şi resurse care au drept scop implementarea conducerii calităţii. Implementarea şi menţinerea sistemului de management al calităţii asigură conducerea şi administrarea de o manieră sistemică şi transparentă a sistemului de asigurare a calităţii (SAC) al unei organizaţii vizând obţinerea de rezultate economice – eficienţă şi eficacitate – superioare, prin îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor. Managementul calităţii este o parte a managementului general al unei organizaţii, înglobând activităţile coordonate pentru a o organiza şi controla în domeniul calităţii, potrivit cerinţelor următoarelor obiective: • controlul calităţii ca parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor calităţii; • asigurarea calităţii ca parte a managementului calităţii orientată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite; • îmbunătăţirea calităţii ca parte a managementului calităţii direcţionată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele calităţii. Managementul calităţii presupune realizarea unor obiective prin materializarea unei politici (conform unei strategii) şi utilizarea unor resurse (financiare, materiale, umane etc.). Eficienţa activităţilor de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii se evaluează prin prisma modului în care sunt realizate programele planificate şi sunt obţinute rezultatele planificate. Apreciarea sistemului de management al calităţii se face pe baza rezultatelor obţinute în demonstrarea capacităţii organizaţiei de a furniza cu regularitate produse care îndeplinesc cerinţele clienţilor şi cerinţele de reglementare aplicabile (norme, legi, instrucţiuni, reglementări naţionale şi internaţionale) precum şi prin creşterea satisfacţiei clienţilor consecutivă îmbunătăţirii continue a calităţii produselor. Abordarea tip proces a sistemului de management al calităţii permite controlul permanent al procesului însuşi, al relaţiilor dintre procesele individuale, precum şi asupra combinaţiilor şi interacţiunii acestora în scopul: • înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor clienţilor; • luării în considerare a proceselor în termeni de valoare adăugată; • obţinerii de rezultate privind performanţa şi eficacitatea proceselor; • îmbunătăţirii continue a proceselor pe bază de măsurări obiective; Totodată, acest gen de abordare este de natură să conducă la responsabilizarea managementului, mai buna identificare şi asigurare a resurselor, creşterea eficienţei activităţii de măsurare, analiză şi îmbunătăţire a produselor. Activităţile desfăşurate în diferite organizaţii pentru realizarea calităţii sunt diferite între ele şi ca urmare, nu există un sistem de management al calităţii unic. Un astfel de sistem trebuie dezvoltat pentru fiecare caz în parte pe baza cerinţelor standardelor din seria ISO 9000 având însă, ca elemente comune: • determinările rezultate din specificul organizaţiei, clienţi şi cerinţele privind calitate produselor; • conducerea de către managementul de vârf al organizaţiei; • SMC trebuie să se bazeze mai degrabă pe prevenirea erorilor şi nu pe simpla detectare şi corectare a acestora; se minimizează în acest fel costurile globale şi cresc performanţele economice; 117

• SMC trebuie perfecţionat continuu în funcţie de schimbările organizatorice, modificarea reglementărilor, îmbunătăţirea referenţialelor, schimbarea tehnologiilor de fabricaţie; • SMC trebuie să asigure satisfacerea clientului şi realizarea de lucrări de calitate la timp, de prima dată şi în mod continuu. Implementarea şi susţinerea unui SMC este de natură să aducă importante beneficii unei organizaţii, prin: • creşterea încrederii clienţilor în organizaţie; • creşterea satisfacţiei clienţilor; • asigurarea capabilităţii de a realiza produse în conformitate cu cerinţele clienţilor care sunt definite şi recunoscute; • eliminarea erorilor şi risipei; • reducerea costurilor de producţie; • creşterea motivaţiei şi implicării salariaţilor; • creşterea profitabilităţii şi competitivităţii. În configurarea şi funcţionarea SMC pot interveni obstacole legate de lipsa informării competentă şi oportună, la toate nivelele, lipsa de transparenţă şi dinamism, inerţia la schimbare, lipsa cunoştinţelor profesionale. La acestea se mai pot adăuga o imagine deformată privind dimensiunile sarcinilor ce trebuie rezolvate pentru conceperea, implementarea şi menţinerea SMC (în mod deosebit susţinerea financiară), neutilizarea de indicatori importanţi de măsurare a obiectivelor şi resurselor. Abordarea tip proces la nivelul managementului conduce la mai buna coordonare şi compatibilizare a proceselor planificate şi definirea clară a interfeţelor acestora. În acest scop, organizaţia trebuie: • să identifice procesele necesare pentru SMC şi sa le aplice în întreaga organizaţie; • să determine şi să cuantifice elementele de intrare şi ieşire pentru procesele individuale; • să determine succesiunile şi interacţiunile proceselor; • să determine metodele necesare pentru punerea în evidenţă a faptului că procesele se desfăşoară şi criteriile pentru controlul lor; • să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste procese; • să implementeze acţiunile necesare pentru realizarea rezultatelor planificate şi îmbunătăţirea continuă a proceselor; • să întreprindă acţiuni de corectare a erorilor. Conducerea unei organizaţii trebuie să aibă responsabilităţi exacte şi asumate în ceea ce priveşte politica în domeniul calităţii: • politica în domeniul calităţii trebuie exprimată într-un limbaj uşor de înţeles; • trebuie să fie adecvată organizaţiei, celorlalte politici ale acesteia, produselor furnizate sau serviciilor prestate şi personalului organizaţiei; • obiectivele să poată fi realizate. Totodată, managementul la nivelul cel mai înalt trebuie să demonstreze permanent, cu claritate şi în mod activ, angajamentul său faţă de calitate prin: • asigurarea faptului că personalul organizaţiei înţelege şi implementează politica în domeniul calităţii; • iniţierea, conducerea şi urmărirea implementării politicii în domeniul calităţii, inclusiv implementarea sistemului calităţii; • neacceptarea abaterilor faţă de politica în domeniul calităţii sau a resurselor irosite în orice sector sau activitate a organizaţiei; • asigurarea de resurse şi instruirea adecvată pentru susţinerea dezvoltării şi implementării sistemului calităţii. Atunci când o organizaţie decide să utilizeze procese din afară care influenţează conformitatea produsului cu cerinţele, organizaţia trebuie să se asigure de controlul unor astfel de procese. Controlul proceselor externe trebuie identificat în cadrul sistemului de management al calităţii. 118

Membrii organizaţiei furnizorului trebuie să fie conştienţi de obiectivele, responsabilităţile şi autoritatea funcţiei proprii, precum şi de impactul acestora asupra calităţii produsului sau a serviciului. Acestora trebuie să li se delege autoritatea adecvată pentru a le permite executarea responsabilităţilor desemnate. Ei trebuie să-şi înţeleagă clar autoritatea definită şi să aibă libertate de acţiune. Fiecărui membru al organizaţiei trebuie să i se aducă la cunoştinţă realizarea obiectivelor referitoare la calitate şi să i se inculce responsabilitatea pentru realizarea acestor obiective şi pentru îndeplinirea condiţiilor referitoare la calitatea produselor executate. În mod obişnuit, se desemnează una sau mai multe persoane pentru monitorizarea şi raportarea calităţii realizate. Aceste persoane trebuie să aibă acces la nivelurile cele mai înalte de conducere a organizaţiei. Pentru a implementa şi susţine SMC şi pentru a facilita funcţionarea eficientă şi eficace a proceselor organizaţiei, aceasta trebuie sa definească documentaţia necesară, inclusiv înregistrările relevante. Natura şi extinderea documentaţiei trebuie sa fie adecvate specificului organizaţiei, sa satisfacă cerinţele contractuale, prevederile legale în vigoare, precum şi aşteptările clientilor sau ale altor părţi interesate. În acest scop, managementul trebuie sa ia în considerare: • cerinţele contractuale convenite cu beneficiarii / clienţii sau alte părţi interesate; • respectarea standardelor internaţionale, naţionale, sau a standardelor de firmă, după caz; • îndeplinirea cerinţelor legale şi reglementate; • deciziile organizaţiei; • sursele de informaţie externă relevante pentru desfăşurarea activităţii organizaţiei; • informaţiile referitoare la necesităţile şi aşteptările părţilor interesate; Documentele întocmite trebuie sa permită o utilizare uşoară, sa cuprindă politicile şi obiectivele organizaţiei, sa facă referire la cerinţele actuale şi de perspectivă în gestionarea cunoştinţelor şi informaţiilor, sa asigure trasabilitatea tuturor activităţilor, sa evidenţieze interfeţele utilizate de clienţii şi furnizorii organizaţiei. Documentaţia sistemului de management al calităţii trebuie să includă: • declaraţia managementului general privind politica şi obiectivele calităţii; • manualul calităţii, în care se găsesc informaţiile necesare privind SMC, utile atât pentru organizaţie, cât şi pentru colaboratori (clienţi, subfurnizori, alte părţi interesate); • documentele privind modul de organizare şi desfăşurare a activităţilor, precum şi responsabilităţile funcţiilor prevăzute în organigramă (proceduri documentate, instrucţiuni de lucru, specificaţii, desene etc.); • documentele necesare organizaţiei pentru a se asigura de eficacitatea planificării, operarii şi controlului proceselor (planuri de calitate); • înregistrările, pentru a se putea asigura trasabilitatea proceselor şi pentru a se putea întreprinde acţiunile corective sau de îmbunătăţire a calităţii; • documentele, înregistrările care furnizează dovezi obiective ale activităţilor efectuate sau rezultatelor obţinute. Procesul de analiză periodică a sistemului de management al calităţii şi motivele care îl determină trebuie bine cunoscute şi înţelese de organizaţie. Elementele pe care trebuie focalizată analiza sunt: • structura organizatorică, inclusiv adecvarea personalului şi a resurselor; • structura şi gradul de implementare a sistemului calităţii; • calitatea realizată a produsului final sau a serviciului în raport cu condiţiile referitoare la calitate; • informaţiile bazate pe feed-back de la cumpărător, pe feed-back intern (respectiv rezultatele auditurilor interne) pe performanţele procesului, produsului şi / sau serviciului. Conducerea organizaţiei trebuie să examineze periodic caracterul adecvat al frecvenţei analizei. Frecvenţa depinde de circumstanţele particulare, în funcţie de maturizarea produselor. Activităţile şi rezultatele pot fi evaluate sistematic şi / sau aleatoriu, acordându-se atenţie deosebită zonelor şi 119

problemelor cronice. Rezultatele trebuie documentate şi analizate pentru depistarea tendinţelor care pot indica problemele sistematice. Modificările necesare ale sistemului calităţii, care au fost determinate în timpul unei analize efectuate de către conducere, trebuie implementate în timp util şi trebuie evaluată în permanenţă eficacitatea acestora.

120

5.2. Documentele sistemului de management al calităţii Organizaţia stabileşte, în funcţie de profil, de activitate, obiective, resurse etc., volumul documentaţiei necesare pentru SMC, precum şi suportul care va fi utilizat. Volumul documentaţiei mai este condiţionat de mărimea organizaţiei, complexitatea proceselor, mărimea şi particularităţile segmentului de piaţă, cerinţele reglementărilor aplicabile, abilităţile demonstrate ale personalului în utilizarea informaţiilor cuprinse în documentaţie. De menţionat că există reglementări pentru managementul calităţii pentru diferite tipuri de activitate: dezvoltare, livrare, mentenanţă, software, producţie, montaj şi service, servicii, materiale procesate etc. În scopul funcţionării cu succes a unei organizaţii, aceasta trebuie sa fie coordonată, controlată sistematic şi transparent. În acest scop, în elaborarea documentelor SMC trebuie sa se aibă în vedere că managementul calităţii este o secţiune a managementului general, guvernat de următoarele principii: • orientarea către client; • capacitatea şi abilitatea de conducere ale echipei manageriale de la nivelul cel mai înalt; • abordarea bazată pe proces; • abordarea managementului ca sistem; • îmbunătăţirea continuă; • luarea deciziilor pe baza analizei datelor şi informaţiilor; • relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

5.2.1. Declaraţia conducătorului organizaţiei Managementul la nivelul cel mai înalt trebuie să prezinte dovezi ale angajamentului său pentru dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii, precum şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii acestuia. În cadrul acestei declaraţii, conducătorul organizaţiei: • stabileşte obiectivele în domeniul politicii calităţii; • stabileşte cooperarea cu clientul în realizarea contractului; • sintetizează principiile de bază ale politicii organizatorice în domeniul calităţii: 1. Nevoile clienţilor, furnizorilor şi a proceselor de producţie trebuie definite în totalitate, clar, fără posibilităţi de interpretare, pentru a obţine conformitatea produselor şi serviciilor cu cerinţele clienţilor. Managementul la nivelul cel mai înalt trebuie să se asigure că cerinţele clientului sunt determinate şi satisfăcute; 2. Sistemul asigurării calităţii este concentrat pe prevenire, pe analiza proceselor din interiorul societăţii şi pe identificarea oportunităţilor de eroare pentru a putea fi eliminate sursele de produse defective; 3. Regula principală a calităţii este obţinerea produsului ″fără defecte″; fiecare angajat cunoaşte modul cum trebuie să-şi execute sarcina, înţelege regulile impuse şi obţine produsul bun de prima dată. 4. Măsura calităţii este costul neconformităţilor şi eventualul cost pentru repararea lor. 5. Implicarea tuturor angajaţilor societăţii în materializarea politicii în domeniul calităţii. • stabileşte modul de asigurare a disponibilităţii resurselor; • stabileşte modul de conducere a analizelor de management efectuate. • stabileşte îmbunătăţirea calităţii ca un obiectiv permanent al managementului general; • promovează politici şi obiective pentru creşterea conştientizării, motivării şi implicării personalului din organizaţie; • stabileşte cadrul în care are loc comunicarea privind realizarea satisfacţiei părţilor interesate.

121

Pentru îndeplinirea obiectivelor declarate, managementul la nivelul cel mai înalt trebuie sa se asigure ca procesele, atât cele de realizare a unui produs cât şi cele suport, funcţionează ca o reţea eficientă şi eficace. Optimizarea ambelor tipuri de procese se face având în vedere că: • succesiunea şi interacţiunea dintre procese trebuie proiectată pentru a obţine rezultatele dorite; • elementele de intrare ale proceselor, activitatea şi elementele de ieşire trebuie definite clar şi controlate; • elementele de intrare şi ieşire ale proceselor trebuie monitorizate pentru a verifica dacă procesele sunt corelate şi operează corect; • este necesară identificarea şi gestionarea riscurilor, precum şi exploatarea oportunităţilor de îmbunătăţire a performanţelor; • îmbunătăţirea continuă a proceselor trebuie sa se bazeze pe permanenta analiză a datelor şi a factorilor cu influenţă relevantă; • gestionarii de procese trebuie sa beneficieze de autoritate şi responsabilitate; • fiecare proces trebuie sa fie condus pentru a se realiza obiectivele propuse; • necesităţile şi aşteptările tuturor părţilor interesate (clienţii şi utilizatorii finali, personalul organizaţiei, proprietarii şi / sau investitorii, furnizorii sau partenerii, comunitatea) trebuie pe deplin satisfăcute.

5.2.2. Manualul calităţii Manualul calităţii reprezintă procedura documentată de implementare a sistemului calităţii într-o organizaţie. Este, totodată, un document de conducere în domeniul calităţii, descriind sistemul corespunzător standardelor din seria ISO 9001/2000. Manualul calităţii materializează politica organizatorică în domeniul calităţii şi stabileşte autorităţile funcţionale ale acesteia şi zonele lor de acţiune şi de subordonare. În acelaşi timp, prezintă sistemul general de organizare şi conducere necesar pentru a controla politica în domeniul calităţii. Organizaţia trebuie să stabilească un manual al calităţii care să includă: • domeniul de aplicare al sistemului de management al calităţii, inclusiv detalii şi justificări ale oricăror excluderi de la prevederile SR EN ISO 9001/2000; • procedurile documentate stabilite pentru sistemele de management al calităţii; • o descriere a interacţiunii dintre procesele de management al calităţii. Manualul calităţii cuprinde descrierea elementelor SMC care, în conformitate cu prevederile SREN ISO 9001 / 2000 trebuie sa acopere totalitatea activităţilor organizaţiei. Scopul manualului calităţii este: • cunoaşterea de către întreg personalul şi de partenerul contractual, a capabilităţii organizaţiei de a efectua lucrări într-un sistem de management al calităţii implementat şi susţinut; • crearea unei baze documentate pentru organizarea şi funcţionarea sistemului de management al calităţii; • informarea personalului asupra politicii şi obiectivelor calităţii stabilite de managementul la nivelul cel mai înalt; • demonstrarea partenerilor organizaţiei ca aceasta lucrează într-un sistem de management al calităţii bine definit şi ţinut sub control; • îmbunătăţirea imaginii şi credibilităţii organizaţiei Sarcinile derivate din politica de orientare faţă de client reprezintă o preocupare principala a managementului şi a Sistemului de Asigurare a Calităţii şi constau în: • Definirea clară, de comun acord cu clienţii a caracteristicilor de calitate pentru produsele furnizate: în unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing. • Îndepărtarea şi eliminarea neconformităţilor care apar în proiectare şi execuţie. 122

• Creşterea încrederii beneficiarilor în lucrările executate de societate şi furnizarea de înregistrări de calitate. • Satisfacerea beneficiarilor garantată de calitatea lucrărilor efectuate, promptitudinea şi profesionalismul cu care acestea sunt executate. • Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare şi verificare necesare desfăşurării activităţilor diferitelor compartimente astfel încât să se garanteze obţinerea calităţii cerute). • Stabilirea acţiunilor concrete pentru eliminarea neconformităţilor inclusiv pentru prevenirea repetării acestora. • Definirea şi prezentarea clară a rolului funcţional şi a responsabilităţilor fiecărui compartiment al societăţii. • Analiza periodică a modului de derulare al activităţii societăţii astfel încât să se poată obţine îmbunătăţirile necesare satisfacerii cerinţelor clienţilor. • Realizarea de produse în conformitate cu documentaţia tehnică, verificată, avizată, validată şi omologată împreună cu clientul, care trebuie să precizeze performanţele produselor. • Realizarea de verificări şi încercări asupra produselor fabricate şi a proceselor de fabricaţie astfel încât să se poată garanta conformitatea cu documentaţia tehnică şi contractuală. • Asigurarea mijloacelor de măsură şi control adecvate şi verificate astfel încât să se asigure precizia şi corectitudinea măsurătorilor. • Tratarea corespunzătoare şi atentă a produsului neconform în scopul diminuării sau al eliminării neconformităţilor. • Înregistrarea tuturor informaţiilor ce pot dovedi respectarea documentaţiei tehnice şi asigurarea conformităţii produselor. • Identificarea corespunzătoare a produselor fabricate în scopul asigurării trasabilităţii acestora, caracteristică necesară în procesul de urmărire şi analiză a comportării produselor pe tot parcursul existenţei lor. • Instruirea corespunzătoare a personalului societăţii pentru a-i crea şi dezvolta aptitudinile necesare realizării şi îmbunătăţirii calităţii. • Analiza periodică a modului de funcţionare a societăţii şi a nivelului de încredere dobândit de clienţii acesteia şi compararea situaţiei existente cu obiectivele propuse. • Stabilirea de acţiuni continue şi coerente pentru îmbunătăţirea calităţii întregii activităţi. Obiectivele calităţii, inclusiv cele necesare pentru îndeplinirea cerinţelor referitoare la produs, sunt stabilite pentru funcţiile relevante şi la nivelurile relevante ale organizaţiei. Obiectivele sistemului calităţii se realizează printr-o strategie adecvată care poate implica: • delegarea autorităţii în stabilirea competenţelor pe nivele ierarhice ale structurii organizatorice; • stabilirea politicilor şi principiilor de desfăşurare a activităţilor de bază ale societăţii; • elaborarea documentelor de reglementare a activităţilor; • implementarea reglementărilor în modul de comportament şi acţiune al personalului. • asigurarea flexibilităţii în adoptarea structurii de autoritate şi a reglementărilor sistemului calităţii, funcţie de evoluţia strategiei societăţii. În ceea ce priveşte politica referitoare la calitate, managementul trebuie să se asigure că: • este adecvată scopului organizaţiei; • include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului de management; • asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii; • este comunicată şi înţeleasă în cadrul organizaţiei; • este analizată pentru adecvarea ei continuă.

5.2.3. Procedurile de sistem 123

Pentru toate activitităţile în care este implicat managementul calităţii, trebuie elaborate proceduri, respectiv documente care specifică sau descriu cum să se îndeplinească o activitate, o acţiune sau un sistem de acţiuni şi în care sunt incluse specificaţii privind echipamentul şi materialele utilizate, succesiunea operaţiilor necesare, responsabilităţile compartimentelor şi persoanelor. Fiecare funcţie sau entitate funcţională din cadrul organizaţiei va avea proceduri specifice în care sunt descrise în detaliu activităţile operaţionale executate în compartimentul respectiv. Procedurile la care se fac referiri şi în manualul calităţii trebuie să reglementeze următoarele procese (activităţi) de bază relative la managementul calităţii: • cerinţe generale ale sistemului de management al calităţii; • cerinţe referitoare la documente; • controlul documentelor; • controlul înregistrărilor; • responsabilităţile managerului: ⇒ angajamentul managerului; ⇒ orientarea către client; ⇒ politica referitoare la calitate; ⇒ responsabilitate, autoritate şi comunicare; ⇒ analiza efectuată de management; ⇒ managementul resurselor; ⇒ infrastructura; ⇒ mediul de lucru; ⇒ realizarea produsului; ⇒ proiectare-dezvoltare; ⇒ aprovizionare; ⇒ producţie şi furnizare de service • măsurare, analiză şi îmbunătăţire. La redactarea unei proceduri se urmăreşte următoarea structură: • SCOP: • stabilirea rostului procedurii printr-o descriere succintă. • DOMENIU: • se precizează la ce activitate se aplică instrucţiunile procedurii. • DOCUMENTE DE REFERINŢŞ: • documentele care cer sau impun condiţii, criterii de asigurarea calităţii: legi, norme, standarde, prescripţii tehnice etc. • RESPONSABILITŞŢI: • se descriu responsabilităţile personalului cu implicaţii în asigurarea calităţii, activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei, precum şi responsabilitatea conducerii societăţii pe nivele de competenţe. • PROCEDURA: • se descriu în ordine firească acţiunile de desfăşurare a proceselor începând cu condiţiile prealabile şi necesare pentru ca acestea să se desfăşoare în cadrul organizat, iar rezultatele activităţilor să îndeplinească cerinţele specificate. • ÎNREGISTRŞRI PENTRU ASIGURAREA CALITŞŢII: • se precizează toate formularele utilizate pentru consemnarea şi demonstrarea îndeplinirii condiţiilor specificate. În cuprinsul procedurilor se fac referiri la instrucţiunile de lucru şi se dau detalii precise asupra modului în care urmează să fie făcute diferite operaţii individuale pentru ca ansamblul proceselor să se 124

încadreze în calitatea cerută. Instrucţiunile de lucru se pot prezenta sub formă de text, desene, modele, exemple etc. şi trebuie să se afle la locul de muncă, lângă personalul care execută operaţiile. Sistemul de management al calităţii poate fi sprijinit şi de alte documente: rapoarte de inspecţie, rapoarte de audit, liste cu furnizorii acceptaţi, rapoarte privind instruirea, rapoarte privind produsele neconforme etc. În general, volumul documentaţiei în sprijinul managementului sistemului calităţii trebuie să se încadreze în necesităţile firmei fără a face excese în redactarea şi circulaţia unor documente suplimentare. Documentele trebuie să reflecte cu acurateţe politicile şi procedurile utilizate de firme. Personalul firmei este cel mai indicat pentru conceperea procedurilor specifice, procedurilor de sistem, instrucţiunilor de lucru, precum şi a altor documente, îmbunătăţirea şi definitivarea lor făcându-se prin aplicare şi audit. Conform cerinţelor ISO 9001 / 2000, organizaţiile trebuie să aibă obligatoriu proceduri de sistem documentate pentru 6 activităţi: ⇒ controlul documentelor; ⇒ controlul înregistrărilor; ⇒ auditul intern; ⇒ controlul produselor neconforme; ⇒ acţiuni preventive; ⇒ acţiuni corective. 5.2.4. Unele condiţii referitoare la managementul calităţii Conducătorul organizaţiei stabileşte responsabilităţile privind implementarea sistemului calităţii şi urmărirea întregului proces de calitate pentru toate funcţiile prevăzute în organigramă, care au tangenţă cu aceste probleme. Responsabilitatea managementului calităţii revine în totalitate conducătorului organizaţiei. Politica în domeniul calităţii este adusă la cunoştinţă executanţilor prin şefii ierarhici superiori prin diferite metode: • cursuri de şcolarizare în care se prezintă cerinţele incluse în Manualul Calităţii; • cursuri de instruire şi perfecţionare profesionale pe domenii de specialitate, organizate intern sau de către firme recunoscute, având acest domeniu de activitate; • analiza cazurilor de abatere de la cerinţele SAC împreună cu cei implicaţi. Delegarea de repsonabilitate şi autoritate în problemele ce interesează calitate se face prin documente atent elaborate, care trebuie să fie bine însuşite de cei interesaţi şi în care trebuie să se răspundă la toate întrebările de genul cine, când, unde, cu cine, cu ce, cui i se raportează. Obiectivele precise ale delegării de responsabilitate sunt specifice genului de produse sau activităţi furnizate de către societate. O menţiune aparte trebuie făcută pentru reprezentantul managementului în domeniul calităţii (respectiv directorul de calitate). Aceste este nominalizat de către directorul general al organizaţiei ca reprezentant al managementului la nivelul cel mai înalt în definirea şi aplicarea politicii în domeniul calităţii şi are autoritatea: • să analizeze şi să decidă oportunitatea reglementărilor SAC şi corelarea acestora cu condiţiile specifice ale societăţii; • să analizeze şi să aprobe sau să respingă reglementările privind SAC, specifice activităţii compartimentelor; • să decidă asupra tratării produselor neconforme; • să identifice gradul de implementare a SAC şi corelarea acestuia cu condiţiile specifice ale societăţii; • să supravegheze şi să coordoneze modul de documentare a tuturor reglementărilor referitoare la organizarea şi desfăşurarea activităţilor cu implicaţii asupra calităţii; • să coordoneze şi să supravegheze instruirea personalului societăţii în raport cu politica privind calitatea şi reglementările SAC; 125

• să raporteze managementului general starea de ansamblu a funcţionării SAC, la toate nivelele funcţionale implicate. Managementul calităţii mai implică responsabilităţi privind: • Analiza efectuată de echipa managerială a unităţii referitoare la implementarea şi îmbunătăţirea managementului calităţii; Managementul la nivelul cel mai înalt trebuie să analizeze la intervale planificate sistemul de management al calităţii în organizaţie pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat şi eficace. Aceste analize trebuie să includă evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţire şi necesitatea de schimbare în sistemul de management al calităţii, inclusiv politica referitoare la calitate şi la obiectivele calităţii. Elementele de intrare ale analizei efectuate de management trebuie să includă informaţii referitoare la: • rezultatele auditului; • feed-back-ul de la client; • performanţele proceselor şi conformitatea produsului; • stadiul acţiunilor corective şi preventive; • acţiuni de urmărire de la analizele efectuate anterior de management; • schimbări care ar putea să influenţeze sistemul de management al calităţii; • recomandări pentru îmbunătăţire;

◊

◊

◊ ◊

◊ ◊ ◊

Elementele de ieşire ale analizei sunt: • îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management al calităţii şi a proceselor sale; • îmbunătăţirea produsului în raport cu cerinţele clientului; • necesitatea de resurse. Planificarea calităţii şi elaborarea planului calităţii ca element complementar al SAC, care trebuie să definească: • obiectivele calităţii ce trebuie atinse; • stabilirea responsabilităţilor specifice pentru fiecare etapă a planului; • procedurile, instrucţiunile ce trebuie aplicate în fiecare etapă; • programe de încercări, inspecţii, verificări, examinări, şi programe de audit corespunzătoare fiecărei etape; • criterii de acceptare pentru toate condiţiile, inclusiv criteriile ce conţin elemente subiective; • metode de aplicare a modificărilor pe măsura derulării planului; • alte măsuri necesare atingerii obiectivelor; Analiza permanentă a documentelor sistemului calităţii: • manualul calităţii, inclusiv procedurile de sistem • documentele funcţiilor de sistem în care sunt descrise funcţiile SAC; • documentele de procesare, respectiv documentele aplicative pentru ofertare şi contractare; • documentele şi documentaţiile pentru activităţi tehnice, cum ar fi: activitatea de proiectare, activităţi de montaj, activităţi de service, precum şi controlul acestora. Analiza contractului; Controlul documentelor şi al datelor, care trebuie să asigure: • disponibilitatea documentelor în ediţie valabilă pentru toate compartimentele societăţii; • retragerea documentelor care şi-au pierdut valabilitatea sau se dovedesc a fi neconforme şi actualizarea lor. Modificarea documentelor; Aprovizionarea şi verificarea produsului aprovizionat; Controlul produsului furnizat de client; 126

◊ Identificarea şi trasabilitatea produsului, respectiv: • stabilirea tipului de identificări necesare asigurării trasabilităţii produselor; • înregistrarea identificărilor (lot, serie, număr etc.); • stabilirea metodelor, momentelor, modalităţilor şi mijloacelor de identificare a produselor sau proceselor; • realizarea marcajelor de identificare; • arhivarea documentelor ce conţin informaţii referitoare la trasabilitatea produsului. ◊ Controlul proceselor prin proceduri care descriu în mod clar şi precis modul de execuţie, montaj, operaţiile de control şi supraveghere, criteriile de acceptare, echipamente utilizate, excepţii. ◊ Inspecţii şi încercări; ◊ Controlul echipamentelor de inspecţie, măsurare şi încercare; ◊ Controlul produselor neconforme; ◊ Acţiuni corective şi preventive (identificare, tratarea sau izolarea, după caz, a neconformităţilor). ◊ Manipularea, depozitarea şi ambalarea. ◊ Controlul înregistrărilor calităţii. ◊ Audituri interne ale calităţii. ◊ Instruire. ◊ Service.

127

5.3. Auditarea sistemelor calităţii Auditul calităţii reprezintă examinarea sistematică şi independentă efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziţiile prestabilite şi dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi apte să atingă obiectivele. Auditul calităţii se poate aplica unui sistem al calităţii, unor elemente ale acestuia, unor procese, produse sau servicii. Scopul principal al auditului este identificarea posibilitatilor de îmbunătăţire a calităţii unui SMC, unui proces sau unui produs. Auditul nu se confundă cu supravegherea calităţii, care reprezintă ansamblul activităţilor de monitorizare a unui produs, pentru a se asigura că îndeplineşte cerinţele specificate în referenţiale şi nici cu inspecţia care reprezintă ansamblul activităţilor de măsurare, examinare, încercare, evaluare a caracteristicilor unui produs pe parcursul execuţiei acestuia şi la inspecţia finală, în scopul deciziei de acceptare sau respingere. Unele înregistrări ale rezultatelor obţinute la supravegheri şi inspecţii: situaţia neconformităţilor sistematice, rebuturile, cuantumul produselor remaniabile etc. sunt necesare şi la auditul calităţii. Examinarea în cadrul auditului se face în raport cu reglementările privind calitatea, cuprinse în documentaţia sistemului calităţii: manualul calităţii, procedurile de sistem, procedurile specifice, instrucţiunile de lucru, înregistrările calităţii, precum şi în raport de reglementările prevăzute în standarde, norme, dispoziţii legale, pentru a stabili în ce măsură acestea sunt implementate, respectate şi sunt eficiente din punct de vedere economic. Auditul, prin concluziile specificate în raportul de audit trebuie să creeze condiţiile că auditatul săşi poată îmbunătăţi activitatea. În funcţie de scopul urmărit şi metodele folosite, auditurile calităţii pot fi: ⇒ audituri de primă parte, respectiv audituri interne ale calităţii, efectuate de managerul general al organizaţiei sau auditori interni, special calificaţi în acest scop, vizând identificarea acţiunilor corective şi de îmbunătăţire necesare; ⇒ audituri externe ale calităţii - care au că scop colectarea unor dovezi obiective privind capacitatea organizaţiei de a asigura obţinerea calităţii cerute de client sau, în unele cazuri, certificarea / înregistrarea sistemului calităţii implementat în organizaţia auditată. Auditurile pentru examinarea sistemelor calităţii pot avea şi obiective mai restrânse: • să evalueze iniţial un furnizor, atunci când se doreşte stabilirea unei relaţii contractuale; • să verifice, în cadrul unei relaţii contractuale, dacă sistemul calităţii furnizorului continuă să satisfacă condiţiile contractuale şi dacă este implementat; • să evalueze sistemul calităţii unei organizaţii în raport cu un referenţial (Manualul Calităţii sau un standard referitor la sistemul calităţii). Auditurile pof fi curente sau pot fi impuse de modificări semnificative ale sistemului calităţii din cadrul organizaţiei, ale calităţii procesului, produsului sau serviciului sau de necesitatea de a urmări o acţiune corectivă. Auditul se execută, de regulă, de o echipă condusă de un auditor şef care îşi va desfăşura activitatea pe baza solicitărilor clientului. Pentru buna desfăşurare a activităţii, auditorul şef: • stabileşte necesitatea şi scopul auditului şi iniţiază procesul respectiv; • stabileşte echipa / organizaţia de auditare; • stabileşte domeniul general al auditului (exemplu: standardul sau documentul referitor la sistemul calităţii) pe baza căruia acesta trebuie condus; • primeşte raportul de audit; • stabileşte ce acţiune de urmărire - dacă este nevoie - trebuie întreprinsă şi informează auditatul despre aceasta. Raportul de audit trebuie să reflecte cu fidelitate atât spiritul, cât şi conţinutul auditului. Raportul trebuie să conţină în principiu următoarele elemente: • domeniul şi obiectivele auditului; 128

• detalii ale planului de audit, identitatea membrilor echipei de audit şi a reprezentanţilor auditatului, perioada desfăşurării auditului şi identificarea organizaţiei auditate; • identificarea documentelor de referinţă în raport cu care a fost efectuat auditul (standardul referitor la sistemul calităţii, manualul calităţii al auditatului etc.); • observaţii asupra neconformităţilor; • aprecierea echipei de audit asupra măsurii în care auditatul se conformează standardului aplicabil referitor la sistemul calităţii şi documentaţiei conexe; • capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calităţii; • lista de difuzare a raportului de audit. În timpul activităţii de audit, raporturile dintre auditor şi auditat trebuie să se bazeze pe consideraţie, încredere şi deschidere. Auditul trebuie să aibă cu auditatul un dialog constructiv, bazat pe întrebări clare şi precise, vizând cercetarea faptelor, evidenţierea punctelor forte ale domeniului supus examinării, dar şi a punctelor susceptibile de a fi îmbunătăţite.

5.4.

Implementarea Sistemului de Management al Calităţii

Pentru implementarea unui sistem de management al calităţii trebuie parcurse etape distincte şi angajat personalul cu responsabilitate la diferite nivele de decizie. În primul rând, trebuie identificate obiectivele care trebuie să fie atinse. Acestea pot viza o eficienţă şi o profitabilitate mai mare, producerea de bunuri şi servicii care să îndeplinească cerinţele consumatorilor şi să conducă la creşterea satisfacţiei acestora, menţinerea poziţiei pe piaţă a firmei, reducerea costurilor şi creşterea responsabilităţii şi încrederii în sistemul de producţie. În al doilea rând, trebuie stabilite aşteptările factorilor implicaţi: acţionarii, clienţi sau utilizatori, angajaţi, furnizori, societate, faţa de organizaţia productivă. În al treilea rând, trebuie studiate şi analizate reglementările europene în domeniu, respectiv standardele din seria ISO 9000, precum şi ghidurile referitoare la aplicarea acestora din seria ISO 10000 (ISO 10006, pentru managementul proiectului, ISO 10007 pentru configurarea managementului, ISO 10013 pentru documentarea calităţii, ISO/TR 10014 pentru managementul eficienţei economice a calităţii, standardele de audit şi instruire). În continuare se determină starea actuală a organizaţiei, fie printr-o evaluare internă, fie printr-o evaluare făcută de o organizaţie specializată, pentru a se vedea diferenţele între procedurile standardelor şi situaţia reală existentă. Pasul următor îl reprezintă determinarea proceselor necesare, în ansamblul şi interdependenţa lor, pentru furnizarea produselor către beneficiari. Aceste procese pot fi: ⇒ procese referitoare la beneficiari; ⇒ procese privind proiectarea şi / sau dezvoltarea; ⇒ procurarea; ⇒ producţia şi operaţiunile de service; ⇒ controlul măsurării şi monitorizării activităţilor. O altă etapă o constituie întocmirea unui plan care cuprinde acţiunile şi responsabilităţile referitoare la eliminarea diferenţelor dintre prevederile standardelor şi situaţia reală din organizaţie, precum şi activitatea privind dezvoltarea proceselor specificate mai sus. Se procedează în continuare la finalizarea planului, prin desfăşurarea acţiunilor prevăzute. Periodic, modul de execuţie a planului se verifică printr-un audit intern conform condiţiilor privind auditarea, calificarea auditorilor şi conducerea programului de audit, specificate în ISO 19011. În situaţia în care sistemul de management al calităţii implementat si-a demonstrat conformanţa cu prevederile standardelor, va trebui ca acest lucru să fie validat printr-un audit independent / extern sau de terţă parte. În acest scop, se apelează la un organism de certificare acreditat care trebuie să certifice ca sistemul de management al calităţii îndeplineşte cerinţele standardelor din seria ISO 9001 / 2000. 129

În principal, condiţiile ce trebuie satisfăcute se referă la: • cerinţele contractuale;

• • • •

condiţiile pieţei sau preferinţele clienţilor; cerinţele reglementate; riscul managementului;

motivarea scopurilor organizaţiei referitoare la dezvoltarea calităţii interne. Sistemul de management al calităţii astfel implementat este supus în permanenţa acţiunii de îmbunătăţire, prin revederea periodică a eficacităţii şi adaptabilităţii. Obiectivele auditului: • să determine conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calităţii cu condiţiile specificate în Manualul Calităţii; • să determine eficacitatea cu care sistemul calităţii implementat satisface obiectivele calităţii specificate; • să dea auditatului ocazia de a îmbunătăţi sistemul calităţii. • să satisfacă condiţiile de reglementare; • să permită înregistrarea sistemului calităţii al organizaţiei auditate. În efectuarea procedurilor de inspecţie / verificare se pot distinge următoarele elemente: • personal pentru efectuarea verificării; • cunoaşterea standardelor şi a reglementărilor exercitate pentru verificare; • instruirea; • timp suficient pentru efectuarea lucrului; • programe de producţie care prevăd timp pentru activităţi cum ar fi, respectiv, încercările şi verificările; • echipamente; • proceduri documentate; mijloacele de acces la înregistrările calităţii. Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia prin: • identificarea proceselor necesare sistemului de management al calităţii şi aplicarea acestora în întreaga organizaţie; • determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese; • determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a se asigura că atât operarea, cât şi controlul acestor procese sunt eficace; • asigurararea privind disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine operarea în monitorizarea proceselor; • monitorizarea, măsurarea şi analizarea proceselor; • implementarea de acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum şi îmbunătăţirea continuă a proceselor. Declaraţia conducătorului organizaţiei • stabileşte obiectivele în domeniul politicii calităţii; 130

• stabileşte cooperarea cu clientul în realizarea contractului; • sintetizează principiile de bază ale politicii organizaorice în domeniul calităţii: 1. Nevoile clienţilor, furnizorilor şi a proceselor de producţie trebuie definite în totalitate, clar, pentru a obţine conformitatea produselor şi serviciilor cu cerinţele clienţilor. 2. Sistemul asigurării calităţii este concentrat pe prevenire, pe analiza proceselor din interiorul societăţii şi pe identificarea oportunităţilor de eroare pentru a putea fi eliminate. 3. Regula principală a calităţii este obţinerea produsului >fără defecte>; fiecare angajat cunoaşte modul cum trebuie să-şi execute sarcina, înţelege regulile impuse şi obţine produsul bun de prima dată. 4. Măsura calităţii este costul neconformităţilor şi eventualul cost pentru repararea lor. 5. Implicarea tuturor angajaţilor societăţii în materializarea politicii în domeniul calităţii. Stabilirea obiectivelor sistemului calităţii Sunt o atribuţie a managementului şi a SAC şi constau în: • Definirea clară, de comun acord cu clienţii a caracteristicilor de calitate pentru produsele furnizate: în unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing. • Îndepărtarea şi eliminarea neconformităţilor care apar în proiectare şi execuţie. • Creşterea încrederii beneficiarilor în lucrările executate de societate şi furnizarea de înregistrări de calitate. • Satisfacerea beneficiarilor garantată de calitatea lucrărilor efectuate, promptitudinea şi profesionalismul cu care acestea sunt executate. • Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare şi verificare necesare desfăşurării activităţilor diferitelor compartimente astfel încât să se garanteze obţinerea calităţii cerute). • Stabilirea acţiunilor concrete pentru eliminarea neconformităţilor inclusiv pentru prevenirea repetării acestora. • Definirea şi prezentarea clară a rolului funcţional şi a responsabilităţilor fiecărui compartiment al societăţii. • Analiza periodică a modului de derulare al activităţii societăţii astfel încât să se poată obţine îmbunătăţirile necesare satisfacerii cerinţelor clienţilor. • Realizarea de produse în conformitate cu documentaţia tehnică, verificată, avizată, validată şi omologată împreună cu clientul, care trebuie să precizeze performanţele produselor. • Realizarea de verificări, respectiv şi încercări asupra produselor fabricate şi a proceselor de fabricaţie astfel încât să se poată garanta conformitatea cu documentaţia tehnică şi contractuală. • Asigurarea mijloacelor de măsură şi control adecvate şi verificate astfel încât să se asigure precizia şi corectitudinea măsurătorilor. • Tratarea corespunzătoare şi atentă a produsului neconform în scopul diminuării sau al eliminării neconformităţilor. • Înregistrarea tuturor informaţiilor ce pot dovedi respectarea documentaţiei tehnice şi asigurarea conformităţii produselor. • Identificarea corespunzătoare a produselor fabricate în scopul asigurării trasabilităţii acestora, caracteristică necesară în procesul de urmărire şi analiză a comportării produselor pe tot parcursul existenţei lor. • Instruirea corespunzătoare a personalului societăţii pentru a-i crea şi dezvolta aptitudinile necesare realizării şi îmbunătăţirii calităţii. • Analiza periodică a modului de funcţionare a societăţii şi a nivelului de încredere dobândit de clienţii acesteia şi compararea situaţiei existente cu obiectivele propuse. • Stabilirea de acţiuni continue şi coerente pentru îmbunătăţirea calităţii întregii activităţi. • să analizeze şi să decidă oportunitatea reglementărilor SAC şi corelarea acestora cu condiţiile specifice ale societăţii; 131

• să analizeze şi să aprobe sau să respingă reglementările privind SAC, specifice activităţii compartimentelor; • să decidă asupra tratării produselor neconforme; • să identifice gradul de implementare a SAC şi corelarea acestuia cu condiţiile specifice ale societăţii; • să supravegheze şi să coordoneze modul de documentare a tuturor reglementărilor referitoare la organizarea şi desfăşurarea activităţilor cu implicaţii asupra calităţii; • să coordoneze şi să supravegheze instruirea personalului societăţii în raport cu politica privind calitatea şi reglementările SAC; • să raporteze managementului starea generală de funcţionare a SAC la toate nivelele funcţionale implicate.

• •

•

• •

• • • •

Managementul calităţii mai implică responsabilităţi privind: Analiza efectuată de echipa managerială a unităţii privind implementarea şi îmbunătăţirea SAC; Planificarea calităţii şi elaborarea planului calităţii ca element complementar al SAC care trebuie să definească: • obiectivele calităţii ce trebuie atinse; • alocarea responsabilităţilor specifice pentru fiecare etapă a planului; • procedurile, instrucţiunile ce trebuie aplicate în fiecare etapă; • programe de încercări, inspecţii, verificări, examinări, şi programe de audit corespunzătoare fiecărei etape; • criterii de acceptare pentru toate condiţiile, inclusiv criteriile ce conţin elemente subiective; • metode de aplicare a modificărilor pe măsura derulării planului; • alte măsuri necesare atingerii obiectivelor; Documentele sistemului calităţii: • manualul calităţii; • documentele funcţiilor de sistem în care sunt descrise funcţiile SAC; • documentele de procesare, respectiv documentele aplicative pentru ofertare şi contactare; • documentele tehnice reprezentate prin cele aplicative pentru activităţi tehnice, cum ar fi: activitatea de proiectare, activităţi de montaj, activităţi de service, precum şi controlul acestora. Analiza contractului; Controlul documentelor şi al datelor, care trebuie să asigure: • disponibilitatea documentelor în ediţie valabilă pentru toate compartimentele societăţii; • retragerea documentelor care şi-au pierdut valabilitatea sau se dovedesc a fi neconforme şi actualizarea lor. Modificarea documentelor; Aprovizionarea şi verificarea produsului aprovizionat; Controlul produsului furnizat de client; Identificarea şi trasabilitatea produsului, respectiv: • stabilirea tipului de identificări necesare asigurării trasabilităţii produselor; • înregistrarea identificărilor (lot, serie, număr etc.); 132

• • • • • • • • • •

• stabilirea metodelor, momentelor, modalităţilor şi mijloacelor de identificare a produselor sau proceselor; • realizarea marcajelor de identificare; • arhivarea documentelor ce conţin informaţii referitoare la trasabilitatea produsului. Controlul proceselor prin proceduri care descriu în mod clar şi precis modul de execuţie, montaj, operaţiile de control şi supraveghere, criteriile de acceptare, echipamente utilizate, excepţii. Inspecţii şi încercări; Controlul echipamentelor de inspecţie, măsurare şi încercare; Controlul produselor neconforme; Acţiuni corective şi preventive (identificare, tratarea sau izolarea, după caz, a neconformităţilor). Manipularea, depozitarea şi ambalarea. Controlul înregistrărilor calităţii. Audituri interne ale calităţii. Instruire. Service.

• SCOP: • stabilirea rostului procedurii printr-o descriere succintă. • DOMENIU: • se precizează la ce activitate se aplică instrucţiunile procedurii. • DOCUMENTE DE REFERINŢŞ: • documentele care cer sau impun condiţii, criterii de asigurarea calităţii: legi, norme, standarde, prescripţii tehnice etc. • RESPONSABILITĂŢI: • se descriu responsabilităţile personalului cu implicaţii în asigurarea calităţii, activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei, precum şi responsabilitatea conducerii societăţii pe nivele de competenţe. • PROCEDURA: • se descriu în ordine firească acţiunile de desfăşurare a proceselor începând cu condiţiile prealabile şi necesare pentru ca acestea să se desfăşoare în cadrul organizat, iar rezultatele activităţilor să îndeplinească cerinţele specificate. • ÎNREGISTRĂRI PENTRU ASIGURAREA CALITĂŢII: • se precizează toate formularele utilizate pentru consemnarea şi demonstrarea îndeplinirii condiţiilor specificate. Obiectivele auditului: • să determine conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calităţii cu condiţiile specificate în Manualul Calităţii; • să determine eficacitatea cu care sistemul calităţii implementat satisface obiectivele calităţii specificate; • să dea auditatului ocazia de a îmbunătăţi sistemul calităţii. • să satisfacă condiţiile de reglementare; • să permită înregistrarea sistemului calităţii al organizaţiei auditate. Raportul trebuie să conţină în principiu următoarele elemente: • domeniul şi obiectivele auditului; 133

• detalii ale planului de audit, identitatea membrilor echipei de audit şi a reprezentanţilor auditatului, perioada desfăşurării auditului şi identificarea organizaţiei auditate; • identificarea documentelor de referinţă în raport cu care a fost efectuat auditul (standardul referitor la sistemul calităţii, manualul calităţii al auditatului etc.); • observaţii asupra neconformităţilor; • aprecierea echipei de audit asupra măsurii în care auditatul se conformează standardului aplicabil referitor la sistemul calităţii şi documentaţiei conexe; • capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calităţii; • lista de difuzare a raportului de audit.

134