Managementul Calitatii in Transporturi [PDF]

Zitiervorschau

Universitatea Politehnica din Bucuresti Facultatea de Transporturi

Managementul calitatii in transporturi - Referat 1Studiul nivelului optim al calitatii pentru o intreprindere de transport marfa

1

Cuprins

Notiuni introductive ...................................................................................................................................... 3 Sistem de Management al Calitatii Totale (TQM)........................................................................................ 4 Istoricul TQM ............................................................................................................................................... 6 Calitatea Totală (TQ) .................................................................................................................................... 7 Spirala calitatii .............................................................................................................................................. 9 Instrumentele calitatii.................................................................................................................................. 11 Histograma .............................................................................................................................................. 11 Diagrama cauză – efect ........................................................................................................................... 12 Diagrama Pareto...................................................................................................................................... 13 Bibliografie .................................................................................................................................................. 15

2

Notiuni introductive “Calitatea este totalitatea caracteristicilor unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite“ Noţiunea „calitate“ este una complexă, cu utilizări în multe domenii unde i se atribuie diferite sensuri, motiv pentru care este greu a se formula o definiţie unică şi riguroasă. Definitiile calitatii: 1. J.M.Juran : “Calitatea unui produs înseamnă aptitudinea acestuia de a fi utilizat (bun pentru utilizare)”. Eticheta “bun de utilizat” se aplică ieşirilor activităţii. Calitatea înseamnă gradul de adecvanţă al ieşirilor la cerinţele beneficiarilor. 2. P.B. Crosby : “Calitatea înseamnă conformitate cu cerinţele“. Această viziune se referă de cele mai multe ori la “conformitatea cu cerinţele minimale”, calitatea fiind percepută ca un filtru, produsele sau serviciile fiind acceptate sau respinse în funcţie de satisfacerea unor norme sau criterii minime. 3. W. Edwards Deming: Concentrarea pe "producţie eficienta a calitatii, la care se aşteaptă piaţa”. El leaga calitatea şi de management: "Costurile scad şi productivitatea creste ca urmare a îmbunătăţirii calităţii ce se realizează printr- un mai bun management al design-ului, ingineriei, testarii şi a îmbunătăţirii proceselor. 4. A.V. Feigenbaum : “Ansamblul de caracteristici ale produsului legate de marketing, concepţie, producere şi întreţinere prin care produsul sau serviciul satisface în utilizare aşteptările clientului“. Feigenbaum descrie calitatea ca “instrument managerial” presupunând patru etape : a) fixarea standardelor de calitate b) aprecierea conformităţii faţă de celelalte standarde c) acţiunea în cazul abaterii de la standarde d) îmbunătăţirea acestor standarde de calitate În tehnica, calitatea poate avea două sensuri: - caracteristicile unui produs sau serviciu care consta in capacitatea sa de a satisface nevoile declarate sau implicite; - un produs sau un serviciu fara deficienţe 5. G. Taguchi : “Pierderea minimă adusă societăţii prin ieşirea produsului pe piaţă “ În viziunea lui Taguchi, pierderile amintite pot fi :  ale organizaţiei producătoare prin costuri ale non-calităţii validate intern (rebuturi sau reprelucrări) sau extern (reparare defecte în garanţie şi cele rezultate din afectarea imaginii pe piaţă a producătorului);  costurile non-calităţii impuse clientului prin performanţele scăzute ale produsului 3

Sistem de Management al Calitatii Totale (TQM) In prezent TQM se profileaza tot mai mult ca un imperativ major al dezvoltarii si mentinerii intreprinderilor pe piata. Importanta TQM pe plan international rezulta din cel putin urmatoarele considerente: In primul rand, pentru o intreprindere, a realiza si mentine calitatea dorita de client, in conditii de eficienta, reprezinta o necesitate in afaceri. Realizarea acestui deziderat este conditionata de utilizarea planificata si eficienta a resurselor umane, materiale si financiare de care dispune. Pentru aceasta, in primul rand este nevoie de un sistem eficient de management. Pe de alta parte clientul doreste sa aiba incredere in capacitatea intreprinderii de a-i furniza calitatea ceruta si de a mentine aceasta calitate. Pentru castigarea acestei increderi si fidelizarea clientilor, intreprinderea trebuie sa fie in masura sa demonstreze ca are implementat un sistem eficient de Management al Calitatii Totale. Cresterea gradului de competitivitate in lumea afacerilor, la nivel national si international, in care calitatea este factorul esential, determina necesitatea implementarii unui Sistem de Management al Calitatii. In afara acestor aspecte mentionate, intreprinderea trebuie sa ia tot mai mult in considerare cerintele societatii concretizate in reglementari si alte restrictii, care vizeaza protectia vietii si sanatatii individului si protectia mediului inconjurator. Toate acestea impun atingerea unui nivel ridicat al calitatii produselor si serviciilor prin implementarea unui Sistem de Management al Calitatii Totale. O analiza a tabloului economic mondial permite evidentierea unor trasaturi definitorii incontestabile: diversificarea si innoirea rapida a ofertei de produse si servicii sub impactul dezvoltarii rapide a stiintei si tehnicii, mondializarea pietelor, facilitata de progresele inregistrate in domeniul telecomunicatiilor, cresterea exigentelor clientilor si a societatii. In aceste conditii, calitatea produselor si serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivitatii intreprinderilor. Astfel, se manifesta un interes crescand fata de problemele asigurarii calitatii la nivel national, regional si international. Managementul calităţii urmăreşte relaţiile cauză – efect. Aceasta este posibil urmărind aşa numitul ciclu P. D. C. A. sau Roata lui DEMING. P – plan (engleză) = planifică, analizează ce tebuie să faci; D – do (engleză) = execută, realizează; C – check (engleză) = verifică; A – act (engleză) = acţionează. Acţiunea înseamnă îmbunătăţire, creştere de calitate. Managementul are în subordine directă următoarele mijloace, subfuncţii: - planificarea calităţii; - asigurarea calităţii; - îmbunătăţirea calităţii; - controlul calităţii. Tot managementul are în direct control aşa numitele funcţii de rang inferior care cuprind: - organizarea calităţii; - asigurarea personalului calităţii; - conducerea calităţii.

4

Planificarea calităţii este funcţia care fixează strategia firmei, politica firmei în domeniul calităţii. În funcţie de politică se stabilesc un număr restrâns de obiective, a căror soluţionare va fi detailată până la posturile de lucru. Pe lângă planurile strategice, pe termen lung, pentru atingerea obiectivelor acestora, sunt necesare planuri tactice, pe termen mediu şi planuri operaţionale. Acestea pot fi de tip administrativ (formulare manual calitate, asigurare personal, echipamente, etc.) sau planuri pe produs când sunt implicate serviciul marketing, fabricaţie şi control. Pentru planificare, este necesar să se răspună la întrebări de tipul: Ce?, De ce ? Unde? Când? Cum? Cine? O altă funcţie a managementului de calitate, fundamentală pentru reuşita implementării calităţii totale este organizarea calităţii. Deşi privită ca funcţie secundară, ea asigură autoritatea şi responsabilitatea privind calitatea. Pentru atingerea unei responsabilităţi reale este necesară implementarea şi garantarea funcţiei de autoritate. Acest lucru este doar la dispoziţia managerului. 5

Istoricul TQM Privind la evolutia principalilor factori ai competitivitatii, se observa ca, in prima jumatate a secolului XX, departajarea de piata a intreprinderilor se realiza prin preturile mai scazute obtinute pe seama unei forte de munca mai ieftine. Incepand cu anii '50 un alt factor de competitivitate devine determinant, si anume automatizarea productiei. In paralel cu aceasta, cresc in importanta alti doi factori: capacitatea de adaptare a intreprinderii la cerintele pietei si calitatea produselor si serviciilor oferite. Rolul automatizarii ca factor de competitivitate a scazut substantial dupa anii '80, in prezent, calitatea reprezentand principalul criteriu de departajare a intreprinderilor pe piata. Atunci cand concurenta globala a devenit o realitate chiar si pentru firmele mici si mijlocii, la inceputul anilor ’80, unii dintre cei mai renumiti manageri au adoptat tehnica calitatii totale ca fiind singurul mod de supravituire. Astfel, in conditiile economiei de piata, nu este suficient sa se realizeze produse/servicii de calitate, ci trebuie ca acestea sa fie superioare calitatii celorlalti concurenti. Aceasta este o strategie care isi propune ca obiectiv permanent imbunatatirea continua a calitatii, sa nu se astepte ca firmele concurente sa aduca pe piata produse/servicii superioare, intrucat se creeaza deja un decalaj greu de recuperat. Dintr-un sondaj facut in randul cadrelor de conducere din intreprinderilr mici si mijlocii din SUA a rezultat ca 60% dintre cei interesati apreciaza calitatea ca fiind mai importanta decat profitul, costul si respectarea termenelor de livrare. Deci calitatea propriu-zisa este factorul critic al succesului firmei, dar fara sa se neglijeze celelalte caracteristici ale calitatii totale. Astfel, in conditiile economiei de piata, introducerea TQM reprezinta o problema de care depinde supravietuirea intreprinderii. Importanta implementarii si certificarii Sistemului de Management al Calitatii Totale pe plan national reiese din existenta unei preconditii pentru aderarea la U.E. prin semnarea Protocolului European privind evaluarea conformitatii. Prin acest acord, tara semnatara trebuie sa recunoasca faptul ca a adoptat partial legislatia tehnica comunitara si ca va asigura recunoasterea reciproca a rezultatelor procedurilor de evaluare a conformitatii si ca isi exprima angajamentul pentru libera circulatie a bunurilor si pentru promovarea unor masuri de crestere a calitatii produselor si serviciilor. Integrarea Romaniei in Uniunea Europeana presupune eforturi deosebite pentru armonizarea structurilor sociale, politice, economice si legislative cu celor ale statelor membre. Calitatea, prin implicatiile sale multiple, se regaseste , intr-un fel sau altul, in toate aceste domenii. John Kenneth Galbraith arata: 'Scopul unei economii sanatoase este de a produce bunuri, de a oferi in mod efectiv servicii si de a distribui veniturile realizate. Dar bunurile si serviciile produse isi gasesc utilizatori numai daca au aptitudinea de a satisface nevoile clientilor, adica sa fie de calitate”. Competitivitatea unei intreprinderi sau a unei tari pe piata europeana este determinata, in principal, de calitate si pret, sau, altfel spus, de raportul acestora. Astfel, Romania pentru a supravietui pe piata Uniunii Europene, trebuie sa promoveze calitatea si cresterea competitivitatii produselor si serviciilor oferite. Cauza principala a competitivitatii reduse a produselor si serviciilor romanesti trebuie cautata, in principal, in nivelul scazut al culturii calitatii. Inlaturarea acestei cauze trebuie sa inceapa cu educatia, cu invatarea si informarea in domeniul calitatii. Introducerea principiilor de 6

conducere a calitatii serviciilor de invatamant inspirate din sistemul de asigurare a calitatii, care s-a generalizat in majoritatea tarilor din Uniunea Europeana, Reprezinta primul pas, dar hotarator. De asemenea, aplicarea unui program national de pregatire continua, de invatare permanenta a noilor metode de conducere a calitatii este de mare actualitate pentru tara noastra. Aceasta deoarece ficare angajat trebuie sa stie sa-si organizeze si sa conduca propria activitate, deorece responsabilitatea pentru calitate ii revine fiecaruia, de la managementul la varf si pana la ultimul angajat. Producatorii din economiile de tranzitie, cum este si cazul Romaniei, care folosesc materii prime autohtone, pot oferii pe piata produse si servicii la preturi mai mici, dar nu pot incheia contracte pe termen mai lung in care calitatea lor va fi sub nivelul acceptabil pe piata proprie. Majoritatea cumparatorilor cer de la furnizorii lor nu numai o calitate corespunzatoare nevoilor lor, dar si asigurarea ca aceasta calitate este mentinuta pe termen lung. Pentru a oferi acasta garantie, furnizorilor li se cere sa demonstreze ca folosesc sisteme recunoscute pe plan international de conducerea si asigurarea calitatii. Toate acestea presupun implementarea unor sisteme de management al calitatii.

Calitatea Totală (TQ) "Calitatea Totală (TQ) in Transporturi, reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului din punct de vedere al performanţelor serviciului oferit, al timpilor de livrare, al siguranţei, confortului şi a preţului de cos." Exprimarea sintetică, sub forma de ecuaţie, a Calităţii Totale (TQ), duce la determinarea calităţii optime. Calitatea optimă (Qoptim) = echilibrul celor trei elemente fundamentale ale TQ, exprimate în relaţia. CONCEPTELE DE CALITATE au ca scop depistarea şi identificarea corectă a cerinţelor explicite şi implicite ale clientului (beneficiarului) şi materializarea acestora în proiecte şi mai apoi în produse sau în funcţii de produs net îmbunătăţite. Problema majoră a calităţii optime constă în primul rând în depistarea şi mai apoi în proiectarea şi implementarea unui anumit nivel calitativ pentru un produs, astfel încât acesta (nivelul) să se plieze exact pe cerinţele actuale ale pieţei, respectiv ale clientului. TQ urmăreşte intersecţia optimă între : Cerinţe beneficiar-Proiect- Produs finit. Calitatea optimă a unui produs se obţine prin "intersectarea" cât mai bună a sferei de cerinţe clienţi cu sfera activităţii de proiectare a produsului şi cu cea de fabricare. Conceptul de ' calitate totala' a aparut relativ recent in mai multe versiuni. Multi autori considera ca este o noua filosofie, o strategie globala, o politica, un ansamblu de procedee si metode, care urmaresc participarea intregului personal pentru satisfacerea nevoilor clientului si chiar depasirea asteptarilor acestuia. Dintre definitiile date calitatii totale, cele ale lui Ishikawa si Kélada consideram ca exprima mai bine esenta acestui concept care pune accent nu numai pe calitatea propriu-zisa a produselor,ci si pe componentele extractive. Ishikawa identifica, in cadrul conceptului sau ' Company Wide Quality Central ( CWQC)”, umatoarele componente de baza: asigurarea calitatii, controlul calitatii, tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si a termenelor de livrare. 7

Kélada identifica sapte componente ale calitatii totale pentru satisfacerea nevoilor clientilor: - calitatea produsului sau serviciului (Q); - livrarea cantitatii cerute (V); - la locul cerut (L); - la momentul dorit (T); - la un cost cat mai mic pentru client (C); - in conditiile unor relatii agreabile si eficiente (R); - si ale unui sistem administrativ (A) fara erori, incepand cu eliberarea comenzii si pana la plata facturii. Introducerea costului printere elementele calitatii totale consideram ca nu este correct, deoarece nu se poate face raportul calitate/cost, intru cat costul face parte din calitate. Calitatea totala este o notiune mult mai larga decat calitatea produsului sau a serviciului, ea arata gradul de satisfacere a nevoilor clientului exprimat in termenii QVTLCRA. Sensul care se da acestui concept sugereaza ca el exprima mai mult decat satisfactia obisnuita a nevoii, si anume, depasirea asteptarilor clientului pentru a pastra si a dezvolta o piata de desfacere. Asociatia franceza a cercurilor calitatii ( AFCERQ) defineste calitatea totala ca pe “ un ansamblu de principii si metode reunite intr-o strategie globala, care vizeaza modernizarea intregii organizatii pentru a obtine o satisfacere mai buna a clientului, la un cost cat mai mic”. In conceptia calitatii totale se pune mare pret pe relatiile de interconditionare dintre calitatea produselor si calitatea serviciilor. De exemplu, la vanzarea unui produs tangibil exista intotdeauna si servicii care il insotesc,fiind la fel de importante ca si produsul in sine, si anume: intampinarea clientului, informatiile pe care i le comunica, acordarea de servicii post vanzare. Pentru realizarea calitatii totale este necesar sa avem in vedere actvitati care incep cu cunoasterea clientului si a nevoilor sale pentru a i le satisface sau sa duca la depasirea asteptarilor sale. In conditiile economiei de piata, nu este suficient sa se realizeze produse/servicii de calitate, ci trebuie ca acestea sa fie superioare calitatii celorlalti concurenti. Aceasta este o strategie care isi propune ca obiectiv permanent imbunatatirea continua a calitatii, sa nu se astepte ca firmele concurente sa aduca pe piata produse/servicii superioare, intrucat se creeaza deja un decalaj greu de recuperat. Calitatea totala este raspunsul la sfidarea lansata de concurenta, ca una din caile posibile de supravietuire a organizatiei. Aceasta presupune: -

adaptarea calitatii produselor la nevoile clientilor; mentinerea si cresterea performantelor produselor, realizarea caracteristicilor cat mai aproape de satisfactie; respectarea termenelor referitoare la: angajamente, livrare, de creare a noilor produse, de raspuns la reclamatii, etc; competitivitate prin realizarea unui raport calitate/pret cat mai bun, pentru a vinde produsele la pretul pietii.

8

Spirala calitatii Daca, inainte de 1990, calitatea produselor si serviciilor a fost obstructionata prin ignorare, abordare pasiv-regresiva s.a. In prezent, in Romania, se impune regandirea conceptului de calitate. Astfel, integrarea calitatii in produs devine o cerinta fundamentala a competitivitatii, o conditie pentru a realiza valori economice superioare. Ca urmare, se impune o adevarata revolutie in domeniul calitatii. Pentru imbunatatirea substantiala si continua a calitatii produselor romanesti, se cere a se actiona pe urmatoarele cai: a) crearea si folosirea unui cadru legislativ-institutional adecvat; b) activitate instructiv-educativa axata pe problemele imbunatatirii calitatii; c) situarea calitatii in centrul activitatii de management, atat la nivelul firmei, cat si la nivelul fiecarei ramuri si la cel al economiei nationale; d) promovarea cu consecventa a inovatiei in intreaga activitate a firmei; e) stimularea firmei si a personalului pentru imbunatatirea continua a calitatii; f) imbunatatirea si cresterea responsabilitatii in domeniul controlului tehnic de calitate. Alinierea Romaniei la standardele calitatii in U.E. a impus mai multe directii de actiune, si anume: a) Reglementarea activitatii de standardizare, incat sa se asigure respectarea normelor stabilite, urmarindu-se, pe de o parte, protectia vietii, a sanatatii si a mediului inconjurator, iar, pe de alta parte, inlaturarea barierelor tehnice din calea comertului international; b) Renuntarea la caracterul obligatoriu al standardelor; dupa 1992, prin le-gislatia adoptata, standardele au devenit, in marea lor majoritate, neobligatorii, acesta fiind un document de consens, adoptat prin libera intelegere a partilor; caracterul neobligatoriu al standardelor usureaza alinierea la practicile economiei de piata etc.3; c) Certificarea conformitatii produselor si serviciilor care se realizeaza la IRS si care acorda dreptul de aplicare a marcii de certificare. In economia japoneza, imediat dupa cel de al doilea razboi mondial se impune o dezvoltare alerta a producţiei distrusa de razboi si o reorientare a producţiei. Pe ”terenul” economic distrus, un grup de ingineri şi oameni de ştiinţa îşi creioneaza o politica de dezvoltare economica dublata de o reala forta a calitaţii acesteia – costuri minime pentru societate. Pornind de la aceste considerente, cei implicati folosesc, în timp, cele mai diverse metode. In ansamblu, paşii parcurşi de economia japoneza in implementarea conceptului sunt urmatorii: 1. Japanese Union of Scientist and Engineers – JUSE, (Uniunea oamenilor de ştiinţa si a inginerilor japonezi) înfiinţeaza Quality Control Research Group – QCRG (grupul de cercetari al controlului calitaţii) 2. Grupul iniţiază un curs de contol al calitaţii şi o revista dedicata controlului calitaţii. 3. Se introduce ideea conform careia controlul calitatii este un instrument de management şi trebuie sa aiba o strategie manageriala bine definita. 4. Este simplificat aparatul statistic: se selecteaza din metodele statistice cele mai reprezentative. Se operează tot mai intens cu "aparatul grafic” furnizat de statistică, ceea ce conduce la formarea de instrumentele specifice calităţii (graficele de tip histogramă, diagrame Paretto, diagrame de control, diagramele cauză efect, etc.)

9

5. Controlul calităţii este mediatizat – radio, televiziune. 6. Reguli de control al calitaţii întrre furnizori şi clienţi. Noţiunea de „client” se extinde şi în interiorul unitaţii de lucru, al procesului de fabricaţie, secţiile din flux devenind furnizori sau clienţi. 7. Infiinţarea Cercurilor de calitate, care au ridicat eficienţa ierarhiilor şi operatorilor (şefi şi personal de lucru). Cercurile de calitate reprezinta o grupare de persoane cu rol bine definit într-o activitate productiva. Fac parte in mod egal conducatorii de compartiment şi muncitorii. Schimbul de informaţii şi cunoştinţe a avut ca efect creşterea competenţelor tuturor celor implicati, învaţare interactiva. Funcţionarea cercurilor a fost organizată din punct de vedere al frecvenţei şi duratei în funcţie de nivelul atins şi de problemele existente. 8. Aplicarea controlului din faza de dezvoltare – proiectare: necesitatile clientului sunt cuprinse în specificaţiile de proiectare, ce devin caracteristici pentru componente şi impun specificaţii de producţie. 9. Desfaşurarea funcţiei calitaţii este efectul dezvoltarii şi etapizarii controlului şi monitorizarii calitaţii 10. Conducerea prin politici, ultima etapa a implementarii calitatii, are ca scop orientarea întregului personal spre 2, maximum 3 obiective, pentru care se urmareste relaţia cauza – efect. Procesul de implementare al conceptului de calitate totală la nivelul întregii societăţi economice japoneze este considerat a se fi desfăşurat între 1947…1957, din momentul formării grupului de iniţiativă până la acoperirea unui segment major din economie. Efectul acestor măsuri a fost dezvoltarea unei noi structuri a calităţii, a unui nou mod de abordare a relaţiilor dintre producător – client şi chiar a relaţiilor interne din unitatea de lucru. Sintetic, paşii ce trebuie parcurşi de producător pentru a răspunde corect solicitărilor pieţei sunt prezentaţi în figura. În tot acest parcurs calitatea rămâne o componentă esenţială, altfel există riscul obţinerii unui produs nevandabil. Paşii sunt ordonaţi în aşa numita „spirală a calităţii”.

10

Instrumentele calitatii În prezent a fost definit un nou concept al calităţii, care marchează un salt important în modul de gândire, cu implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a folosirii resurselor naturale ale planetei. Conceptul de calitate totală, conturat la sfârşitul secolului XX , a impus şi instrumentele de gestiunea calităţii. Aceste instrumente statistice, menţionate şi în standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de fabricaţie. ”Cele 7 instrumente”, denumire sub care sunt cunoscute în practica organizaţiilor, se constituie într-o metodă elementară de cunoaştere şi analiză a cauzelor care determină variaţia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influenţând negativ calitatea acestora. Odată cunoscute, cauzele pot fi corectate în sensul dorit, pe baza soluţiilor stabilite prin folosirea unor metode adecvate. Cunoaşterea acestor instrumente de către salariaţii organizaţiilor care au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca salariaţii să şi-le însuşească dintr-o dată. Dimpotrivă, se recomandă asimilarea treptată, începând cu cele mai simple. Dar pentru conducătorii compartimentelor şi cei ai organizaţiilor, însuşirea în totalitate este obligatorie. 1. Histograma ; 2. Diagrama cauză-efect; 3. Diagrama Pareto; 4. Diagrama de corelare ; 5. Graficul de control; 6. Stratificarea datelor; 7. Brainstorming.

Histograma Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. În general histogramele se utilizează la măsurarea parametrilor de tendinţă medie, a parametrilor de dispersie şi la vizualizarea distribuţiei, permiţând o apreciere mai bună a dispersiei. Histograma permite o prezentare a datelor pe clase, numărul de puncte pe fiecare clasă fiind un prim indiciu pentru construcţia empirică a unei distribuţii de responsabilitate. În domeniul calităţii histogramele evidenţiază elementele asupra cărora trebuie intervenit pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizată este histograma de frecvenţă.

11

Utilizatori 40 30 20 Utilizatori

10 0

Metrou Rutier

Pietonal Tramvai

Utilizatori Bicicleta

Diagrama cauză – efect A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”. Prin configuraţia sa, diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează, greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se desfăşoară activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe categorii şi vizualizate grafic sub forma scheletului de peşte. În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă de brainstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual, stimulând creativitatea participanţilor.

12

Diagrama Pareto Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi care poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a observat că în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia naţională. Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea mai mare parte a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se datorează, în general, unui număr mic de cauze speciale. Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în domeniul calităţii acesta acţionează astfel: “... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o importanţă vitală, deţine o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”. În baza acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto în Japonia, pentru stabilirea priorităţilor într-un studiu de ameliorare a calităţii şi a productivităţii. Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie de importanţa acordată. De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcţie de importanţă, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Pe abscisă este redată mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie întreruptă care reprezintă amplitudinea cumulată pe toate clasele. 13

14

Bibliografie 1. “Calitatea transporturilor”, R.V. Petrescu; 2.

15