Managementul Calitatii Test [PDF]

Zitiervorschau

Tema 1. Concepte de bază privind Mg Calităţii

Piramida calităţii  Calitatea  Calitatea firmei  Calitatea lucrului efectuat  Calitatea produselor/serviciilor Steaua calităţii

Sistemul de motivaţii

Sistemul de interdependenţă cu consumatorii

Sistemul de instruire a personalului

Sistemul de interdependenţă cu furnizorii

Documentarea sistemului calităţii (funcţii, procese) © Gheorghe Țurcanu

1

Metode contemporane de ridicare a calităţii producţiei-serviciilor  Legislaţia  Concurenţa  Responsabilitatea socială

 Premiile internaţionale, firmei

naţionale, la nivelul

Rezultatul „metodelor contemporane”  Mărirea numărului de întreprinderi ce corespund standardelor internaţionale  Creșterea profesional calităţii

în

Nivelului domeniul

 Popularizarea şi răspândirea specialiştilor efectivi în domeniul managementului calităţii © Gheorghe Țurcanu

2

 Ridicarea „sistemului”

calităţii

 Ridicarea calităţii produselor şi serviciilor

© Gheorghe Țurcanu

3

Evoluţia ştiinţelor „Management” şi „Managementul calităţii” Managementul calităţii totale

Management

Managementul Calităţii în baza ISO 9000

prin obiective

Principiile după Deming; Juran, Ishikawa, Feigenbaum, Crosby Controlul total al calităţii, Centrele de calitate

Managementul

Zero defecte, Engineering-ul calităţii

ramural:

Dezvoltarea funcţiilor calităţii, etc.

 Corporativ

Apare STAS, GOST

 Strategic

Controlul statistic al calităţii Teoria siguranţei Planificarea experimentelor

© Gheorghe Țurcanu

Şcoala practicistă Şcoala sistemică

 Financiar  Bancar  Inovaţional

5

Sistemul lui Taylor

 Personalului

Şcoala clasică Şcoala

relaţiilor

umane 1900-1920

© Gheorghe Țurcanu

1920-1950

1950-1980

1980-

6

Diferenţierea standardelor - după aria de cuprindere:  Standarde internaţionale  Standarde naţionale a. standarde japoneze b. standarde moldoveneşti c. standarde germane, etc.  Standarde ramurale  Standarde la nivel de firmă, organizaţie

-

După necesitatea implementării  Voluntare  Obligatorii

Definirea calităţilor produselor şi serviciilor În filozofie - un obiect este ceea ce este şi poate fi deosebit de alte obiecte. În logică - un criteriu de ordin logic, după care judecăţile se împart în afirmative şi negative. În practica economică: calitatea este definită ca reprezentând "satisfacerea cerinţelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic către excelenţă", © Gheorghe Țurcanu

7

"conformitatea cu specificaţiile", "corespunzător pentru utilizare" etc.

© Gheorghe Țurcanu

8

*Orientările în domeniul calităţii:  Orientarea transcendentă  Orientarea spre produs  Orientarea spre procesul de producţie  Orientarea spre costuri  Orientarea spre utilizator

* Clasificare Produse (ISO 9000): 1. hardware (componente, subansamble etc.); 2. software (programe, proceduri, informaţii, date etc.) 3. materiale procesate ("processed materials")

4. servicii (bancare, de asigurare, transport etc.) *CLASIFICAREA CAEM (http://www.statistica.md/pageview.php?l=ro&idc=385)

*Standardul ISO 9000 face distincţie între termenii de "neconformitate" şi "defect"  neconformitate: neîndeplinirea unei cerințe  defect: neîndeplinirea unei cerințe referitoare la o utilizare intenționată sau specificată  cerința: nevoie sau așteptare care este declarata, în general implicita sau obligatorie Nota 1 - Distincția dintre conceptele de defect si neconformitate este importanta deoarece aceasta are conotații legale, in special cele asociate problemelor referitoare la răspunderea juridica pentru produs. In consecința, termenul "defect" ar trebui utilizat cu extrema prudenta. © Gheorghe Țurcanu

9

Tema 2. Precursorii Mg Calităţii

Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii 1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan 2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la "nivelul acceptabil" al calităţii. 3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic. 4. Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a calităţii. 5. Descoperiţi problemele. 6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere 7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare 8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea 9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe 10. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. 11. Revedeţi timpii de muncă normaţi 12. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor 13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului 14. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte

© Gheorghe Țurcanu

10

Contribuţia lui Juran managementului calităţii Convingeţi-i pe îmbunătăţirii

2.

Identificaţi "proiectele vitale"

3.

Asiguraţi un problemelor

4.

Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor

5.

Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări

6.

Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat

7.

Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue

progres

de

domeniul

1.

© Gheorghe Țurcanu

ceilalţi

în

în

necesitatea

cunoaşterea

11

Controlul calităţii după Armand V.Feigenbaum 1. formularea clară a politicii calităţii 2. orientare absolută spre client 3. integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii 4. stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor 5. stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori 6. asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări 7. asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient, referitor la calitate 8. motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii 9. evaluarea nivelului calităţii prin costuri 10. măsuri corective eficiente 11. supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback informaţional 12. audituri periodice ale sistemului calităţii © Gheorghe Țurcanu

12

Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia în considerare aşa numitele subsisteme

- cerinţele consumatorului determină calitatea -toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii şi până la ultimul lucrător;

© Gheorghe Țurcanu

13

- toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la realizarea calităţii.

© Gheorghe Țurcanu

14

Punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calităţii sunt următoarele:  calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat  orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător  internalizarea relaţiei "client-furnizor”  utilizarea metodelor statistice  promovarea unui management participativ  promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calităţii

Diagrama cauză-efect sau „Osul de peşte” sau „5M” după Kaoru Ishikawa Masini

Metode

Munca

EFECT

CAUZA

Materiale

Mediu

16

Principiile de bază ale managementului calităţii după Philip Crosby 1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele 2. Asigurarea calităţii prin prevenire 3. Promovarea conceptului "zero defecte" 4. Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor

Programul după Philip Crosby 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

implicarea conducerii grupe de control al calităţii măsurarea calitâţii costurile referitoare la calitate cunoştinţe în domeniul calităţii acţiuni corective plan "zero defecte" instruirea lucrătorilor ziua calităţii definirea obiectivelor stabilirea cauzelor defectelor recunoaşterea meritelor grupe de experţi 17

14. a începe mereu cu începutul

18

Tema 3. Sistemul 20 chei după Iwao KOBAYASHI

19

Tema 4 Definirea MGQ şi funcţiile MGQ

1.

Planificarea calităţii

Standardul ISO 8402: planificarea calităţii cuprinde activităţile prin care se stabilesc obiectivele şi cerinţele referitoare la calitate, precum şi cerinţele privind implementarea elementelor sistemului calităţii .  Planificarea strategică  Planificarea operaţională  Planificarea externă a calităţii  Planificarea internă a calităţii

2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate Funcţia de organizare a managementului calităţii defineşte ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.  Cercuri de calitate, centre de profit  Ziua calităţii  Competiţii  Premii interne 20

3.Coordonarea activităţilor referitoare la calitate - ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite, în cadrul sistemului calităţii stabilit anterior  Comunicarea:  Verticală  Orizontală  Lichidarea barierelor  Stimularea  Luarea deciziilor  de sus în jos  de jos în sus

4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate - totalitatea proceselor prin care personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în considerare factorii motivaţional.

21

Teoria X şi Y după Juran Nr

Caracteristicile teoriei X

1.

Utilizarea preponderentă a muncii în Accent mai redus pe munca în acord, ca stimulent pentru acord; utilizarea mai extinsă a respectarea caracteristicilor sau conducerii prin supraveghere standardelor de calitate

2.

Accentul pe sistemul de penalizări la Accentul pe identificarea unor salarii sau pe măsurile disciplinare posibilităţi de îmbunătăţire a pentru nerealizarea calităţii calităţii

3.

Controlul instrumentelor de verificare, în principal, de către personalul de inspecţie

Controlul instrumentelor de verificare, în principal, de câtre personalul de execuţie

4.

Verificarea corectitudinii reglajelor, în principal, de către inspectorii mobili

Verificarea corectitudinii reglajelor, în principal, de câtre operatori şi reglori

5.

Oprirea maşinilor de către inspectori Oprirea maşinilor de către mobili, în cazul constatării unor lucrători, în cazul constatării produse defecte unor produse defecte

6.

Folosirea pe scară largă a aprobărilor Folosirea în mică măsură a pe baza inspecţiei, pentru plata aprobărilor pe bază de inspecţie salariilor, pentru mişcarea materialelor etc.

7.

Dezbateri la locul de muncă cu privire Dezbateri la locul de muncă la răspunderea pentru oprirea privind interpretarea maşinilor specificaţiilor

8.

Relaţii încordate, autoritare, între inspectori şi lucrători

Caracteristicile teoriei Y

Relaţii de colaborare între inspectori şi lucrători

22

9.

Criticile conducerii de vârf, pentru Aceste critici sunt adresate pierderile din cauza rebuturilor, sunt producţiei adresate inspecţiei şi producţiei

10

Lucrătorii nu manifestă o dorinţă vădită privind desfăşurarea unei activităţi de calitate

Lucrătorii manifestă în mod evident dorinţa de a desfăşura o activitate de calitate

11

Lucrătorii nu sunt consideraţi, de regulă, ca reprezentând o sursă potenţială de idei pentru îmbunătăţirea calităţii

Lucrătorii sunt consultaţi frecvent pentru a identifica posibilităţi de perfecţionare a activităţii

23

Controlul calităţii A. Controlul intern 1 După obiectul controlului - controlul materiilor prime; produselor obţinute prin cooperare cu alte unităţi;- controlul aparaturii şi mijloacelor: controlul documentaţiei tehnice de proiectare; 2 După modul de prelevare a elementelor care sunt supuse verificării putem întâlni: - controlul integral sau "bucată cu bucată"; - control selectiv sau statistic (prin eşantionare). 3 În funcţie de caracteristicile controlate Controlul continuu este utilizat în cazul caracteristicilor care pot lua o infinitate de valori într-un interval dat: dimensiunea, masa, viteza, tensiunea etc. Controlul discret este utilizat pentru caracteristici care pot lua ca valori doar numere întregi. 4 În funcţie de relaţia controlorproducător - controlul efectuat de persoane specializate; - controlul efectuat de personalul producător sau autocontrolul.

24

5 După efectele asupra produsului controlat Controlul distructiv este controlul care nu poate fi efectuat decât prin deteriorarea funcţiilor produsului şi scoaterea acestuia din uz. Controlul nedistructiv permite verificarea unui produs fără a afecta îndeplinirea ulterioară a funcţiilor. 6 După metodele de control utilizate autocontrolul; controlul în lanţ; controlul volant; controlul la puncte fixe; controlul final. B. Controlul extern Controlul extern a calităţii produselor şi serviciilor este efectuat de către: 1. Consumatori 2. Concurenţi 3. Organele controlului de stat ale R. Moldova 4. Organizaţii independente de control al calităţii Certificarea     

Inspecţia de certificare Suspendarea (anularea) certificatului Măsurile corective Multiplicarea certificatelor Examinarea contestărilor Sistemul de asigurare a calităţii

prin 7 zero: 1. zero defecte; 25

2. 3. 4. 5. 6. 7.

zero stocuri; zero rebuturi; zero hârtii inutile; zero opriri accidentale; zero întârzieri; zero dispreţ.

Controlul Statistic, Dificultăţi ale CSP: 1. Rezistenţa Personalului 2. Lipsa instrumentelor adecvate 3. Instruirea neadecvată 4. Ignoranţa Top-Managerilor Dacă ai grijă de proces, acesta va avea grijă de produs

26

Tema 5 Metode de control şi analiză a calităţii 1. Fişe de control 2. Stratificarea 3. Diagrama Pareto 4. Diagrama Ishikawa Grafice 5. 6. 7.

Diagrame de control Histogramele Diagrama „norul de dispersie”

Fig. 1. Fişa de control Fig.2. Stratificarea

Fig. 4. Diagrama Ishikawa Fig.. Grafice

Fig.3. Diagrama Pareto

Fig. 5. Diagrame de control

Fig. 7. Diagrama „Nor”

Fig. 6. Histograme

27

Tema 6 Metode de îmbunătăţire a calităţii conform TQM

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Semne neverbale Nu propuneţi întoarcerea înapoi Viziunea la 3600 Metoda pietrelor de suport „Întâmplător” Credeţi în intuiţie Metoda Jiro Kawakita

Metoda Jiro Kawakita 1. Alegeţi tema. 2. Înscrieţi şi înţelegeţi datele. 3. Grupaţi datele asemănătoare.. 4. Daţi denumiri diferitor grupe de date. 5. Amplasaţi grupele şi indicaţi legătura dintre ele. 6. Votaţi pentru cele mai importante date.

TEMA

Alegeţi tema

TEMA

TEMA

TEMA

Înscrieţi şi înţelegeţi datele

TEMA

Concluzii

Grupaţi datele

TEMA

Daţi denumiri diferitor grupe de date Amplasaţi grupele şi indicaţi legătura dintre ele Votaţi pentru cele mai importante date

28

Tema _7_ Sistemele de management al calităţii conform standardelor internaţionale

Argumente „contra” standardelor ISO 9000: Există metode mai eficiente de conducerea a organizaţiei decât standardele ISO 9000, care au adus pierderi colosale sutelor de mii de întreprinderi. J. Seddon 1. Standardele ISO seria 9000 stimulează organizaţiile să activeze împotriva clienţilor 2. Filozofia standardelor ISO 9000 este bazată pe preceptul asigurării calităţii în baza verificărilor 3. Standardele ISO 9000 se bazează pe presupunerea că cea mai eficientă metodă de gestiune a lucrului este utilizarea tehnicilor stabilite şi controlabile. 4. Metodele utilizate în implementarea standardelor ISO presupun reglementarea standard a activităţii întreprinderilor ceea ce duce la apariţia indicatorilor ireali 5. Standardul este asigurat de faptul cum auditorii interpretează calitatea, sistemul calităţii 6. Când personalul este controlat de autsideri (persoane din afara companiei), primii acordă atenţie doar acelor aspecte care sunt controlate 7. Standardele ISO 9000 nu presupun analiza sistemică a organizaţiei de către manageri 8. Standardele ISO 9000 nu stimulează formarea relaţiilor optime între furnizori şi consumatori 9. Impunerea nu implică creşterea calificării managerilor 10. Utilizarea standardelor ISO 9000 nu dezvoltă la manageri creativitatea în procesul de gestiune a întreprinderii

29

Argumente „pentru” utilizarea standardelor ISO 9000 1. Aplicabilitatea universală (indiferent de natura produselor serviciilor şi de ţara de origine) 2. Câştigarea încrederii consumatorilor; 3. Imagine pe piaţă; 4. Reclamă directă şi indirectă; 5. Obţinerea poziţiei dominante pe piaţă; 6. Trecerea de la poziţia ierarhică inferioară a întreprinderii pe piaţă la cea superioară; 7. Micşorarea posibilităţilor de interzicere a comercializării produselor /serviciilor în ţările economic dezvoltate; 8. Stabilitatea încasărilor nu prin ridicarea calităţii ci prin conformitatea cu ISO. 9. Alte priorităţi.

Principiile care stau la baza standardelor ISO 9000 





Standardizarea sistemului calităţii implementat de furnizori pentru a putea asigura că produsele / serviciile acestuia sunt conforme cu cerinţele clienţilor acestora; Aplicabilitatea Standardelor ISO 9000 în orice organizaţie, indiferent de sectorul ei de activitate, de mărimea sau de proprietarul ei; Facilitarea evaluării conformităţii prin elaborarea de proceduri referitoare la sistemul calităţii 30



Standardele ISO 9000 sunt facultative (nu sunt obligatorii), dar pot deveni obligatorii

Idei preconcepute, mituri în legătură cu standardele ISO 9000:  









ISO 9000 nu interesează decât exportatorii ISO 9000 se implementează odată pentru totdeauna ISO 9000 se referă doar la producţie şi nu implică managementul de vârf ISO 9000 înseamnă doar „hârţogăraie” (Real este: scrie ce faci – fă ceea ce ai scris – demonstrează că ai făcut ceea ce trebuia să faci) Şi documentaţia sistemului calităţii şi certificarea acestuia au un preţ, deci ele se pot cumpăra ca atare ISO se reduce la o birocraţie care paralizează întreprinderea (Real: se formează noi deprinderi, concepte pentru orice organizaţie)

31

Structura standardului ISO 9001:2008 cuprinde 5 secţiuni principale. Folosind numerotarea din standard, acestea sunt: 4. Sistemul de management al calitatii 4.1 Cerinte generale o 4.2 Cerinte referitoare la documentatie 5. Responsabilitatea managementului o

5.1 Angajamentul managementului o 5.2 Orientarea catre client o 5.3 Politica referitoare la calitate o 5.4 Planificare o 5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare o 5.6 Analiza efectuata de management 6. Managementul resurselor o

6.1 Asigurarea resurselor o 6.2 Resurse umane o 6.3 Infrastructura o 6.4 Mediu de lucru 7. Realizarea produsului o

7.1 Planificarea realizarii produsului o 7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul o 7.3 Proiectare si dezvoltare o 7.4 Aprovizionare o 7.5 Productie si furnizarea de servicii o 7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare si monitorizare 8. Masurare, analiza si îmbunatatire o

o o o o o

8.1 Generalitati 8.2 Monitorizare si măsurare 8.3 Controlul produsului neconform 8.4 Analiza datelor 8.5 Îmbunatatire

32

Structura standardului ISO 9001:2015

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Domeniu de aplicare Referințe normative Termenii de definiții Contextul organizației Leadership Planificare Suport Operare Evaluarea performanței Îmbunătățire

33

Etape de implementare a ISO

Certificat ISO 9000 Auditul de certificare

Audituri interne de calitate Implementarea SMQ Elaborarea Manualului Calităţii Elaborarea SMQ: Proceduri, Instrucţiuni Elaborarea Planului de acţiuni Compararea faţă de cerinţele ISO Numirea Managerului calităţii 34

Tema HACCP

HAZARD ANALYZIS OF CRITICAL CONTROL POINTS ANALIZA A PUNCTELOR CRITICE DE CONTROL

1. Analiza riscului 2. Identificarea punctelor critice de control (PCC) 3. Stabilirea limitelor critice 4. Proceduri de monitorizare 5. Acţiuni corective 6. Proceduri de verificare

7. Documentarea înregistrărilor şi păstrarea lor

35

Tema Documentele sistemului calităţii

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Manualul Calităţii Procedurile elementelor sistemului calităţii Instrucţiuni de lucru Documentaţia tehnică de proiectare Documentaţia tehnică de fabricaţie Alte documente, reglementări, standarde utilizate Manualul Calităţii (structura)

1.

Generalităţi

2. Prezentarea societăţii comerciale 3. Sistemul calităţii 4. Responsabilitatea şi autoritatea în domeniul calităţii 5. Personalul 6. Aprovizionarea 7. Produse/servicii existente 8. Produse/servicii noi 9. Fabricarea produselor / realizarea serviciilor 10. Activităţi post livrarea 11. Auditul calităţii 12. Anexe

36

Tema 8 Costurile Managementului Calităţii Paradox economic: Luând în considerare conceptul lui Ph. Crosby ,,calitatea este gratis’’, implicit ceea ce costă este noncalitatea (sau lipsa calităţii) obţinem - la un preţ (cost) înalt al calităţii, avem un produs foarte calitativ (corespunzător cu cele mai exigente standarde) şi dacă el nu se procură (nu are cerere pe piaţă), atunci el este necalitativ. 1 COSTURILE DE PREVENIRE 2 COSTURI DE EVALUARE 3 COSTURILE INTERNE ALE DEFECTELOR 4 COSTURI EXTERNE ALE DEFECTELOR

Cost

1 leu

preventiv

Costul 10 lei

controlului

Costul 100 lei

rebuturilor

Cost 1000 lei

(cheltuieli) de garanţie

37

Tema 9 MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE (TQM) Premiile Calității.

1.

Obiective, principii, necesitate.

2.

Componentele TQM

3.

Implementarea TQM, deficienţe în desfăşurarea TQM

4.

Premiile Calității

Anexa nr. 1 la Regulamentul concursului Premiului pentru realizări în domeniul calității-2015

MODELUL ŞI CRITERIILE DE EXCELENŢĂ ALE PREMIULUI PENTRU REALIZĂRI ÎN DOMENIUL CALITĂŢII 1. Modelul de excelenţă al Premiului pentru realizări în domeniul calităţii (figura 1) are la bază 9 criterii fundamentale, fiecăruia atribuindu-i-se o pondere specifică şi un număr de subcriterii. Criteriile sînt grupate în două categorii generale: REZULTATELE (Ce s-a facut?) sînt reprezentate de 4 criterii (avînd o pondere totală în nota acordată de 50%), care se referă la: a) rezultatele obţinute privind principalele performanţe economice pentru ultimii trei ani de activitate; b) personalul întreprinderii; c) clienţii întreprinderii; d) societatea şi mediul de activitate a întreprinderii; POSILIBILITĂȚI (Cum s-a facut?) sînt reprezentaţi de 5 criterii (avînd o pondere totală de 50%) care se referă la: a) b) c) d) e)

rolul conducătorului şi consecutivitatea atingerii obiectivelor; personalul întreprinderii; politicile şi strategiile întreprinderii în domeniul calităţii; parteneriatele şi resursele întreprinderii; procesele (tehnologice şi administrative) desfăşurate de către întreprindere. Personalul

Nivelul de satisfacţie al personalului întreprinderii

90 puncte, ponderea 9%

38

Politicile şi strategiile Procesele

90 puncte, Nivelul de satisfacţie al ponderea 9% consumatorilor privind

Figura. Modelul de excelenţă al Premiului pentru realizări în domeniul calităţii

2. Criteriile şi subcriteriile, conţinutul acestora, precum şi valorile maxime ale punctelor acordate întreprinderii pentru fiecare criteriu şi subcriteriu, sînt prezentate în tabelul următor: Punctajul maxim Nr. Criteriile şi subcriteriile acestora pentru criterii şi d/o subcriterii 1

2

3

I. Criteriile şi subcriteriile care caracterizează posibilităţile întreprinderii 1.

Rolul conducătorului

100

Prezentul criteriu se referă la determinarea de către conducători a misiunii, viziunii, sistemului de valori ale întreprinderii, elaborarea

39

strategiilor de dezvoltare şi asigurarea realizării acestora, formarea sistemului de valori şi îndeplinirea rolului de model în întreprindere, implicarea conducătorului în activitatea legată de elaborarea şi implementarea sistemului de management al organizaţiei 1a

Determinarea de către conducători a misiunii, viziunii, sistemului de valori ale întreprinderii şi îndeplinirea rolului de model al culturii de excelenţă pentru întreprindere

20

1b

Implicarea personală a conducătorului în asigurarea dezvoltării, implementării şi îmbunătăţirii continue a sistemului de management al organizaţiei

20

1c

Implicarea conducătorului în relaţiile cu clienţii, partenerii şi reprezentanţii societăţii

20

1d

Motivarea, susţinerea şi stimularea de către conducători a personalului întreprinderii

20

1e

Determinarea şi susţinerea de către conducător a schimbărilor în cadrul întreprinderii

20

2.

Politicile şi strategiile întreprinderii în domeniul calităţii Prezentul criteriu se referă la modul în care întreprinderea îşi implementează misiunea şi viziunea, prin strategii concentrate asupra părţilor interesate şi sprijinită pe politicii, planuri, obiective şi procese adecvate.

100

2a

Politicile şi strategiile întreprinderii bazate pe necesităţile şi aşteptările părţilor interesate..

16

2b

Utilizarea informaţiei obţinute din evaluările performanţelor obţinute, din cercetare, instruire şi alte activităţi în care se manifestă creativitatea

16

2c

Elaborarea, analiza şi actualizarea politicilor şi strategiilor

20

2d

Desfăşurarea şi implementarea politicilor şi strategiilor este efectuată în cadrul unor procese-cheie. Implementarea sau dezvoltarea sistemelor managementului calității, prevăzute de strategia și politica calității ale organizației.

48

40

1 3.

2

3

Personalul întreprinderii

90

Prezentul criteriu se referă la modul în care întreprinderea asigură gestionarea, dezvoltarea şi utilizarea cunoştinţelor şi întregului potenţial al personalului său, precum şi modul în care ea îşi planifică aceste activităţi pentru a susţine propria politică şi strategie, precum şi pentru a asigura funcţionarea eficientă a propriilor procese 3a

Planificarea, gestionarea şi îmbunătăţirea resurselor umane

18

3b

Identificarea, dezvoltarea şi susţinerea cunoştinţelor şi competenţei personalului

18

3c

Implicarea personalului în activitatea de transpunere în viaţă a politicilor şi strategiilor întreprinderii şi delegarea funcţiilor către personal

18

3d

Comunicarea personalului în cadrul întreprinderii

18

3e

Recompensarea şi recunoaşterea meritelor personalului, luarea în considerare a problemelor şi opiniilor personalului

18

4.

Parteneriat şi resurse

90

Prezentul criteriu se referă la modul în care întreprinderea asigură planificarea şi gestionarea parteneriatelor externe şi resurselor sale interne, în scopul susţinerii propriei politici şi strategii, precum şi în scopul asigurării funcţionării eficiente a propriilor procese 4a

Gestionarea parteneriatelor externe

18

4b

Gestionarea resurselor financiare

18

4c

Gestionarea resurselor materiale şi infrastructurii

18

4d

Gestionarea tehnologiilor. Evenimentele, orientate spre asigurarea calității materiei prime, materialelor, lucrărilor și serviciilor prestate.

18

4e

Gestionarea informaţiilor şi cunoştinţelor

18

5.

Procesele (tehnologice şi administrative) desfăşurate de către întreprindere

120

Prezentul criteriu se referă la modul în care întreprinderea îşi proiectează, gestionează şi îmbunătăţeşte propriile procese, în scopul susţinerii propriei politicii şi strategii, precum şi satisfacerii depline a clienţilor şi a celorlalte părţi interesate 5a

Proiectarea şi gestionarea în mod sistematic a proceselor

41

24

5b

Îmbunătăţirea proceselor, în funcţie de necesităţi, utilizînd inovarea, pentru a satisface pe deplin clienţii şi celelalte părţi interesate

24

5c

Proiectarea şi dezvoltarea produselor şi serviciilor în baza necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor

24

5d

Fabricarea, furnizarea şi asigurarea asistenţei postvînzare a produselor (serviciilor)

24

5e

Gestionarea şi consolidarea relaţiilor cu clienţii

24

II. Criteriile şi subcriteriile care caracterizează rezultatele activităţii întreprinderii 6.

Nivelul de satisfacţie al consumatorilor privind calitatea produselor (serviciilor)

200

Prezentul criteriu se referă la ceea ce întreprinderea a realizat cu privire la clienţii săi externi 6a

Nivelul percepţiei de către clienţii a calităţii produselor (serviciilor) întreprinderii. Certificat Sistemul de management al calității. Certificat acreditarea laboratorului.

150

6b

Rezultatele activităţii întreprinderii privind sporirea nivelului satisfacţiei clienţilor

50

7.

Nivelul de satisfacţie al personalului întreprinderii

90

Prezentul criteriu se referă la ceea ce întreprinderea a realizat cu privire la personalul său 7a

Nivelul percepţiei de către personal a activităţii sale în cadrul organizaţiei

65

7b

Rezultatele activităţii întreprinderii privind sporirea nivelului satisfacţiei personalului său

25

8.

Influenţa întreprinderii asupra societăţii

60

Prezentul criteriu se referă la rezultatele atinse de către întreprindere în relaţie cu societatea locală, naţională sau internaţională 8a

Nivelul percepţiei activităţii întreprinderii de către societate

15

8b

Rezultatele activităţii întreprinderii privind sporirea nivelului satisfacerii societăţii

45

9.

Rezultatele activităţii întreprinderii

150

42

Prezentul criteriu se referă la rezultatele atinse de către întreprindere cu privire la performanţele sale planificate 9a

Rezultatele financiare ale activităţii întreprinderii

75

9b

Nivelul de calitate al produselor (serviciilor) şi alte rezultate ale activităţii întreprinderii

75

9c

Prezența sancţiunilor din partea instituțiilor abilitate de controlul calității și supravegere a pieții ce impact asupra calității produselor și serviciilor, nestinse.

-75 (proportional nivelului de calitate 9b)

3. Punctajul asupra fiecărui subcriteriu şi criteriu se stabileşte de către evaluatori în funcţie de starea reală în cadrul întreprinderilor.

Premiul Deming (instituit – 1951) Comitetul Japonez pentru Premiul Deming acordă:  Premiul Deming pentru companiile mari (The Deming Application Prize);  Premiul Deming pentru companiile mici (The Deming Application Prize for Small Enterprise);  Premiul Deming pentru subdiviziuni (The Deming Application Prize for Devision);  Premiul personal Deming pentru persoane sau grupuri (The Deming Prize for Individual Person);  Premiul Deming pentru companiile străine (The Deming Application Prize for Oversea Companies). 43

CRITERIILE: 1) Politica companii şi scopurile; 2) Organizaţii şi funcţionarea acesteia; 3) Instruire şi dezvoltarea instruirii; 4) Selectarea, distribuirea şi utilizarea informaţiei; 5) Analiza; 6) Standardizarea; 7) Controlul; 8) Asigurarea calităţii; 9) Rezultatele; 10) Planurile de dezvoltare.

44

Premiul Malcom Baldrige (1987) Premiul se acordă pentru 3 categorii de companii: Business companii (companii de producere, companii de prestare a serviciilor, companii din businessul mic (de producere şi deservire cu un număr până la 500 persoane);  Companii din învăţământ;  Companii medicale. Notă: Se acordă cel mult pentru 2 companii din fiecare categorie Experţi: 150 persoane – reprezentanţi ai industriei, guvernului şi universităţilor 

CRITERIILE:

1. Conducerea (10 %). 2. Informaţia şi analiza (7,0 %). 3. Strategia planificării calităţii (6 %). 4. Resursele umane (15 %). 5. Încredere în calitatea produselor şi serviciilor (14 %). 6. Rezultatele calităţii (18 %). 7. Orientarea spre consumator (30 %). 45

Conceptul şi esenţa managementului calităţii Iniţiere în terminologia managementului calităţii Terminologia din domeniul managementului calităţii i-a preocupat de-a lungul anilor, în mod continuu, pe specialiştii din domeniul producerii de bunuri şi servicii. Expresia „calitate” a fost, este şi va fi cel mai des folosită atunci când intenţionăm să cumpărăm produse sau servicii. Calitatea produselor (serviciilor) a fost în centrul atenţiei oamenilor începând cu apariţia primului proces de schimb, aşa zisul troc, şi a continuat pe parcursul dezvoltării societăţii omeneşti – de la o formaţiune social-economică la alta. Că este aşa o demonstrează şi multitudinea existentă de definiţii date calităţii. Astfel, calitatea este abordată drept:



„totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este, deosebinduse de celelalte lucruri” - Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti, 1984;  „coerenţa dintre ceea ce există şi ceea ce spunem. Pentru a face calitate, trebuie să fim coerenţi cu noi înşine şi să avem ochii larg deschişi asupra a ceea ce se petrece în lume” - André Bérkoff, scriitor;  „ceea ce clienţii gândesc că este, percep că este şi experimentează că este” - Simha Madhow;  „corespunzător pentru utilizare” - Joseph Moses Juran, cel mai apreciat expert contemporan în managementul calităţii;  „conformitatea cu cerinţele” - Philip Crosby, calitolog american, iniţiatorul conceptului „zero defecte”;  „cel mai bun produs sau serviciu în condiţiile impuse de client” - Armand Feigenbaum, iniţiatorul conceptului „Total Quality Control”;  „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele” - SR EN ISO 9000:2000, Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular. În ceea ce priveşte definiţia calităţii din standardul SR EN ISO 9000:2000, se mai face observaţia că acest termen poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slabă, bună sau excelentă, astfel se obişnuieşte utilizarea expresiei „nivel ridicat sau scăzut al calităţii”. Este la fel de adevărat că în limbajul clienţilor există expresiile „calitate slabă”, „bună” sau „excelentă”, utilizate atunci când un produs (serviciu) îl nemulţumeşte, mulţumeşte sau îi depăşeşte aşteptările. Aceste evaluări cu privire la calitatea unui produs (serviciu) sunt subiective în unele cazuri, deoarece ceea ce poate fi bun (de calitate bună) pentru cineva, poate fi rău (de calitate slabă) pentru altcineva. Această evaluare subiectivă depinde şi de nivelul cultural al individului, de gusturile şi obiceiurile acestuia. De aceea, apare nevoia de a exprima satisfacţia relativă faţă de produse şi servicii, folosindu-se pentru aceasta termeni subiectivi, cum ar fi: calitate slabă, bună sau excelentă. După cum s-a prezentat, noţiunea de „calitate” figurează în literatura de specialitate ca: „nivel de excelenţă”, „conformitate cu necesităţile pieţei”, „adecvat consumului”, „lipsa defectelor, a imperfecţiunilor sau a contaminării” etc. P. Crosby arată că, dacă am putea elimina toate erorile şi am atinge nivelul de zero defecte în cazul unui sector de producţie, nu numai ca s-ar reduce costurile referitoare la calitate, dar şi s-ar îmbunătăţi considerabil nivelul de satisfacţie în rândul clienţilor. Deci, un produs sau un serviciu care posedă caracteristici ce răspund cerinţelor clienţilor este un produs de calitate, în timp ce un produs ale cărui caracteristici nemulţumesc clienţii nu este un produs de calitate, în ambele cazuri arbitrul final al calităţii fiind clientul.

În opinia lui J. Kelada, managementul calităţii reprezintă „un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii”. Respectivul cercetător în domeniu consideră, că orice întreprindere îşi propune o serie de „obiective strategice”: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul unor „obiective operaţionale”. Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de calitate corespunzătoare cerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit, care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită şi toate acestea în condiţiile unor costuri minime. J. Kelada consideră, de asemenea, că managementul calităţii nu trebuie să constituie un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf şi coordonatorilor fiecărei unităţi funcţionale din întreprindere. Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, în prezent (atât în literatura de specialitate, cât şi în practica economică), cea prevăzută de standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă „ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii”. Se precizează, în

46

continuare, că managementul calităţii reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf („top management”) a întreprinderii. Implementarea managementului calităţii se realizează cu participarea tuturor membrilor organizaţiei. Pentru facilitarea implementării sistemelor de management al calităţii este necesară prezentarea unor definiţii a termenilor utilizaţi în managementul calităţii, inclusiv în instituţiile de învăţământ superior 1. Însuşirea termenilor şi utilizarea lor corectă poate fi considerat că face parte, de asemenea, din procesul de implementare a sistemelor de management al calităţii, inclusiv în instituţiile de învăţământ superior (SMC IÎS): Acordul european privind evaluarea conformităţii: acord care se încheie între Comunitatea Europeană şi fiecare dintre ţările asociate şi care prevede recunoaşterea reciprocă de către acestea a rezultatelor aplicării procedurilor de evaluare a conformităţii. Acreditare: procedura prin care organismul naţional de acreditare, recunoscut conform legii, recunoaşte oficial că un organism este competent să efectueze sarcini specifice. Acţiune corectivă: acţiune întreprinsă pentru a elimina cauzele neconformităţii detectate sau a altor situaţii indezirabile. Acţiune preventivă: acţiune întreprinsă pentru a elimina cauzele neconformităţii detectate sau a altor situaţii indezirabile. Aprobare (a unui document): acceptarea unui document de către o entitate organizatorică / persoană, pe baza unor competenţe decizionale definite. Asigurarea calităţii: activităţile prin care organizaţia (universitatea) urmăreşte să dea încrede că cerinţele referitoare la calitate vor fi satisfăcute. Audit: proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit si evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit. Auditor: persoana care are competenţa de a efectua un audit. Auditul calităţii: o examinare sistematică, independentă şi documentată, efectuată în scopul de a determina dacă activităţile referitoare la calitate şi rezultatele aferente corespund dispoziţiilor prestabilite şi dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să atingă obiectivele organizaţionale. Autoritate: organul de specialitate al administraţiei publice centrale şi locale sau organismul, respectiv reprezentantul acestuia, abilitat ca, în exerciţiul autorităţii de stat să ia măsuri obligatorii şi să adopte reglementări în domeniul său de competenţă. Calitate: măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele. Catedră: entitate funcţională de bază a facultăţii sau, după caz, a departamentului, care desfăşoară activităţi didactice şi de cercetare ştiinţifică. Catedra cuprinde personalul didactic şi, după caz, personalul de cercetare şi personalul administrativ, corespunzător unei discipline sau familii de discipline. Cerinţa: nevoie sau aşteptare, care este declarată, în general implicită sau obligatorie. Cerinţă esenţială: cerinţă care are în vedere, în special, protecţia sănătăţii, securitatea utilizatorilor, protecţia proprietăţii şi a mediului. Cerinţe referitoare la calitate: cerinţe privind caracteristicile proceselor şi produselor unei organizaţii (universităţi). Aceste cerinţe se referă la: cerinţele clienţilor externi şi interni şi la cerinţele societăţii (reglementări care privesc desfăşurarea proceselor organizaţionale (universităţii) şi resursele acesteia).

o parte din termeni si definiţii este preluată din vocabularul uzual în domeniul calităţii, în conformitate cu SR EN ISO 9000 : 2000 1

47

Certificarea conformităţii: acţiune a unei terţe parţi care dovedeşte existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat, este conform cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Certificat de conformitate: document emis pe baza regulilor unui sistem de certificare şi care indică existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat, este conform cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Client: organizaţie sau persoana care primeşte un produs / serviciu. Condiţie: expresie din conţinutul unui document normativ care formulează criterii ce trebuie îndeplinite. Conformitate / neconformitate: satisfacerea / nesatisfacerea unor cerinţe specificate (în standarde sau alte documente cu caracter normativ). Controlul calităţii: parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate. Declaraţia de conformitate a furnizorului: procedura prin care un furnizor dă o asigurare scrisă că un produs, proces sau serviciu este conform condiţiilor specificate. Declaraţia nu poate fi întocmită decât de producător. Defect: neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau specificată, nesatisfacerea unei cerinţe sau a unei aşteptări rezonabile privind utilizarea prevăzută, inclusiv a celor referitoare la securitate. Disponibilitate: aptitudinea produsului de a răspunde nevoilor utilizatorului la un moment dat. Document normativ: document care prevede reguli, linii directoare sau caracteristici pentru activităţi sau pentru rezultatele acestora. Termenul este generic şi include standarde, specificaţii tehnice, coduri de bună practică şi reglementări. Domeniu reglementat: ansamblul activităţilor economice şi produselor asociate acestora pentru care respectarea cerinţelor esenţiale de securitate este obligatorie şi punerea în circulaţie pe piaţă a produselor şi serviciilor este reglementată prin legi şi alte acte normative. Eficacitate: măsura în care activităţile planificate sunt realizate şi sunt obţinute rezultatele planificate. Eficienţa: relaţie între rezultatul obţinut şi resursele utilizate. Evaluarea conformităţii: orice activitate a cărei obiect este de a determina, în mod direct sau indirect, faptul că sunt îndeplinite condiţiile specificate. Facultate: entitate funcţională de bază a universităţii, care are în componenţă una sau mai multe catedre (secţii) de specialitate. Facultatea este organizată pe departamente şi/sau catedre. Activitatea didactică în cadrul facultăţii se desfăşoară pe ani de studii, serii de predare, grupe şi subgrupe. Facultatea se individualizează prin: condiţii de admitere, programe de studiu, domenii de specialitate. Facultatea cuprinde personalul didactic, studenţi, cercetători ştiinţifici şi personalul administrativ. Fiabilitate: capacitatea produsului, serviciului, elementului sau sistemului de a-şi păstra caracteristicile şi funcţiile o perioadă de timp dată, în condiţii de exploatare specificate. Formular: document primar, conţinând informaţii cu privire la activităţi şi rezultatele acestora, utilizat, inclusiv, şi pentru elaborarea altor documente. Furnizor: entitate care furnizează un produs, proces sau serviciu şi care poate fi producătorul, distribuitorul, organizaţie prestatoare de servicii, inclusiv universitate, sau o persoană. Îmbunătăţirea continuă: activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţe. Încercare: operaţie tehnică ce constă în determinarea uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs, proces sau serviciu, în concordanţă cu o procedură specificată.

48

Înregistrare: document care furnizează dovezi obiective privind activităţile desfăşurate sau rezultatele obţinute. Inspecţie: evaluare a conformităţii prin observare şi raţionament, însoţite, după caz, de măsurare, încercare sau comparare. Managementul calităţii: ansamblul activităţilor referitoare la calitate, desfăşurate în cadrul unei organizaţii, inclusiv universităţi. Aceste activităţi se referă la stabilirea politicii şi a obiectivelor calităţii, planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. Manualul calităţii: document care descrie sistemul de management al calităţii unei organizaţii (universităţi, facultăţi etc.). Marcaj CE (european): simbol care se aplică în Uniunea Europeană pe un produs, pe ambalajul acestuia şi/sau pe documentele însoţitoare şi care are semnificaţia conformităţii produsului cu toate prevederile reglementărilor tehnice aplicabile, cerinţele esenţiale de securitate şi îndeplinirea procedurilor corespunzătoare pentru evaluarea conformităţii. Măsurare: ansamblul de operaţii având ca scop determinarea valorii unei mărimi. Material de referinţă (MR): material sau substanţă ale cărei (una sau mai multe) valori ale proprietăţii sale sunt suficient de omogene şi bine stabilite pentru a fi utilizate la etalonarea unui aparat de măsurat, la evaluarea unei metode de măsurare sau la atribuirea de valori materialelor. Mentenabilitate: aptitudinea unui produs (serviciu) de a fi menţinut sau readus în stare de funcţionare în condiţii date de utilizare şi de efectuare a operaţiilor de mentenanţă2. Mentenanţa: reprezintă ansamblul acţiunilor tehnico-organizatorice efectuate în scopul menţinerii sau restabilirii stării normale de funcţionare. Metodă de măsurare: succesiune logică a operaţiilor descrise în mod generic, utilizată în efectuarea măsurărilor. Modificare (a unui document): orice schimbare de formă, structură sau conţinut a documentelor aprobate anterior. Neconformitatea: abaterea sau absenţa uneia sau mai multor caracteristici de calitate sau a elementelor sistemului calităţii, în raport cu cerinţele specificate. Obiectiv al calităţii: ceea ce se urmăreşte sau este avut în vedere referitor la calitate. Organism de acreditare: organism naţional, unic, recunoscut de guvern să efectueze acreditarea laboratoarelor şi a organismelor de certificare şi inspecţie. În Republica Moldova, organismul naţional de acreditare este Centrul Naţional de Standardizare, Metrologie şi Certificare. Organism de certificare: organism de terţă parte care aplică regulile unui sistem de certificare în scopul evaluării, certificării şi supravegherii conformităţii. Organism notificat: laborator de încercări, de etalonare, organism de certificare sau organism de inspecţie desemnat de către o autoritate pentru a efectua evaluarea conformităţii pentru un domeniu reglementat. Planificarea calităţii: parte a managementului calităţii unei organizaţii, inclusiv universităţi, concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care identifică procesele specifice şi resursele aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calităţii.

Suntem de părerea că şi serviciile ce sunt prestate de către o instituţie de învăţământ superior trebuie să fie bazate pe fiabilitate şi mentenabilitate şi să existe o posibilitate de a corecta erorile efectuate în procesul de studiu (Ex.: a fost efectuată trecerea de la un sistem contabil la altul, implicit instituţia trebuie să formeze un program de „reciclare” a studenţilor, pentru asigurarea competitivităţii acestora pe piaţa muncii) 2

49

Politica referitoare la calitate: intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii, inclusiv universităţi, referitoare la calitate, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel – managerul general (respectiv, rectorul universităţii). Procedura de măsurare: ansamblul de operaţii descrise în mod precis, utilizate în efectuarea unor anumite măsurări, în conformitate cu o metodă dată. Procedura documentată: mod specificat de desfăşurare a unei activităţi sau a unui proces, prezentată în scris. Proces: ansamblul de activităţi interdependente, care presupun utilizarea de resurse (umane, materiale, financiare, informaţionale) în scopul transformării elementelor de intrare în elemente de ieşire. În cazul unei universităţi, drept exemple de procese ne pot servi: procesul de elaborare a planurilor de învăţământ, procesul de predare şi de învăţare, etc. Produs: rezultatul unui proces. Protocoalele de Recunoaştere Multilaterala (MLA): acorduri de promovare a recunoaşterii şi acceptării de către toate ţările Uniunii Europene a certificatelor şi rapoartelor emise de către organizaţii acreditate de către organismele naţionale de acreditare care au semnat MLA. Reglementare: document care conţine reguli cu caracter obligatoriu şi care este adoptat de o autoritate. Reglementare tehnică: reglementare care prevede condiţii tehnice fie în mod direct, fie prin referire la un standard, la o specificaţie tehnică, la un cod de bună practică sau care preia integral sau parţial conţinutul acestora. Satisfacţie a clientului: percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele clientului au fost îndeplinite. Securitate: stare a unui produs, proces sau serviciu în care riscul de a pune în pericol persoanele sau de a provoca pagube este limitat la un nivel acceptabil. Sistem: ansamblul de elemente corelate sau în interacţiune. Sistem de management: sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează acele obiective. Specificaţie: document care precizează cerinţe cu privire la procese sau rezultatele acestora. Specificaţie tehnică: document care prevede condiţiile tehnice pe care trebuie să le îndeplinească un produs, proces sau serviciu. Standard european armonizat: standard european adoptat sub incidenţa unui mandat al Comisiei Europene şi care transformă cerinţele esenţiale de securitate în specificaţii tehnice pentru produsele din domeniul reglementat. Supravegherea pieţei: ansamblul măsurilor, resurselor şi structurilor instituţionale adecvate prin care autorităţile responsabile se asigură şi garantează în mod imparţial că sunt îndeplinite prevederile reglementărilor tehnice aplicabile, indiferent de originea produselor puse pe piaţă şi cu respectarea principiului liberei concurenţe. Ţinerea sub control a calităţii: activităţile prin care o organizaţie, inclusiv o universitate, urmăreşte îndeplinirea integrală a cerinţelor referitoare la calitate. Trasabilitate: capacitatea de regăsire a istoricului, a utilizării sau localizării unei entităţi prin identificări înregistrate. Atunci când este asociat etalonării, termenul racordează echipamentele de măsurare la etaloanele naţionale sau internaţionale, la etaloanele primare, la constantele sau proprietăţile fizice fundamentale sau la materialele de referinţă. Validare: confirmare, prin furnizare de dovezi obiective, că au fost îndeplinite cerinţele pentru o anumită utilizare sau o aplicare intenţionată.

50

Esenţa şi funcţiile noţiunii de calitate

Noţiunea de calitate Calitatea reprezintă o faţetă indispensabilă a succesului în afaceri (domeniu de activitate), performanţei manageriale, eficienţei şi profitabilităţii activităţii unei întreprinderi. Mai mult, într-o abordare uzuală noţiunile de calitate, performanţă, eficienţă, excelenţă în afaceri sunt utilizate, fără nici un fel de rezerve, drept sinonime. Calitatea reprezintă o noţiune ştiinţifică managerială deosebit de semnificativă, dar care este înţeleasă şi tratată de către practicieni sub diferite accepţiuni. Sensurile noţiunii de calitate sunt de natură filozofică, economică, socială şi tehnică. Şi aceasta din cauză că înţelesul general, filozofic, de calitate este utilizat în diverse domenii – sociologie, educaţie, economie, artă, industrie, etc. Într-o accepţiune filozofică, calitatea este definită ca o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor şi însuşirilor esenţiale ale obiectelor, precum şi ale proceselor. Din perspectiva calităţii, într-un sistem de relaţii, un obiect este ceea ce este şi poate fi deosebit de alte obiecte. Schimbarea calităţii înseamnă transformarea radicală a obiectului. Într-o accepţiune generală, calitatea este însuşirea esenţială a unui obiect, este ceea ce îl defineşte şil distinge de toate celelalte produse similare. Calitatea conferă fiecărui obiect unicitatea sa, iar unicitatea fiecărui lucru determină diversitatea lumii [Paraschivescu, p. 7]. În literatura de specialitate, noţiunea de calitate a produselor şi serviciilor este definită prin: gradul de utilizare, aptitudinea de întrebuinţare, satisfacerea clientului, conformitatea cu condiţiile [Paraschivescu, p. 8]; satisfacerea cerinţelor clientului, disponibilitatea produsului / serviciului, un demers sistematic către excelenţă, conformitatea cu specificaţiile, corespunzător pentru utilizare [Olaru, p. 35-36]; satisfacerea unei necesităţi, conformitate faţă de specificaţii, nivelul de satisfacere a cerinţelor beneficiarului (utilizator sau client), reflectarea mărcii de conformitate în ansamblul necesităţii beneficiarilor, capacitatea de a îndeplini o trebuinţă, un cost mai scăzut pentru o utilitate dată, conformitatea cu un model dat, siguranţă în exploatarea produsului, ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil, reflectarea mărcii firmei în ansamblul necesităţilor beneficiarilor [Bărbulescu, p. 388]. Însă nici aceste înţelesuri nu reprezintă decât o parte din aspectele calităţii. Într-o accepţiune larg utilizată, calitatea mai este definită drept un ansamblu de caracteristici inerente unei entităţi care îi conferă aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate sau implicite (standardul ISO 8402), unde prin entitate se înţelege un obiect material sau imaterial care poate fi descris şi considerat în mod individual. Conform acestei definiţii, calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici; nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor; este o variabilă continuă şi nu discretă, prin care trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite.

51

Funcţiile calităţii Un produs / serviciu are o anumită calitate, un grad de utilitate, dacă îndeplineşte un complex de condiţii tehnico-funcţionale, economice, ergonomice, ecologice, de fiabilitate şi mentenabilitate, etc., denumite funcţii. Sunt evidenţiate trei funcţii principale ale calităţii: funcţia tehnică, funcţia economică, funcţia socială. Din procesul îmbinării acestor funcţii ale calităţii reiese un aspect al sensului modern al noţiunii de calitate şi anume, faptul că societatea are nevoie de produse / servicii cu un grad ridicat de utilitate, care reprezintă expresia unui înalt nivel tehnic, prin gradul superior de valorificare a resurselor materiale şi umane şi prin întregul progres tehnico-ştiinţific modern: - funcţia tehnică echivalează cu nivelul tehnic al produsului caracterizat prin numărul şi nivelul caracteristicilor tehnico-calitative pe care le posedă; - funcţia economică vizează aspectele de ordin economic ale producerii, utilizării sau consumării produselor, respectiv asigurarea eficienţei economice; - funcţia socială ce se reflectă prin prisma implicaţiilor unor proprietăţi ale produselor şi serviciilor asupra nevoilor spirituale şi materiale, asupra calităţii vieţii oamenilor şi a mediului înconjurător. Autorii în domeniu reliefează caracterul dinamic al calităţii, fapt care derivă din caracterul dinamic al nevoilor şi utilităţii. Factorii care determină acest caracter sunt: progresul tehnico-ştiinţific; exigenţele crescânde ale clienţilor; gradul înalt de competitivitate. Sinteza acestor trei factori şi determină, în esenţă, evoluţia continuă a calităţii, caracterizată printr-o dinamică ascendentă. Îmbunătăţirea calităţii, modernizarea şi adaptarea cât mai rapidă la cerinţele pieţei se realizează: extensiv (prin creşterea în timp a numărului de caracteristici utile ale produsului) şi / sau intensiv (prin îmbunătăţirea nivelului unor caracteristici de calitate).

Caracteristicile calităţii Caracteristicile calităţii unui produs / serviciu, formate din însuşiri, trăsături, proprietăţi, sunt împărţite, în general, în grupe principale, şi anume: caracteristici funcţionale; caracteristici de disponibilitate; caracteristici psihosenzoriale şi sociale [Bărbulescu, p.388]. Alţi autori mai evidenţiază şi – caracteristici economice [Paraschivescu, p. 16]. Caracteristicile funcţionale sunt diferite şi se referă la însuşiri, trăsături, proprietăţi, legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia. Unii autori, însă, consideră că caracteristicile funcţionale se grupează, la rândul lor, în: caracteristici tehnice şi caracteristici de disponibilitate. Caracteristicile tehnice vizează concepţia constructivă, tehnologia de execuţie, proprietăţile fizice, chimice, mecanice, tehnologia şi parametrii tehnici. Caracteristicile de disponibilitate, concretizate în fiabilitate şi mentenabilitate, exprimă acele însuşiri, trăsături, proprietăţi care asigură produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitări. În felul acesta disponibilitatea se defineşte, în special, prin fiabilitate şi mentenabilitate. Fiabilitatea reprezintă aptitudinea unui produs de a-şi îndeplini funcţia specificată în condiţii de utilizare şi durată fixată. Încetarea aptitudinii unui produs de a-şi îndeplini funcţia specificată constituie defectare. Mentenabilitatea reprezintă capacitatea de restabilire rapidă a stării de bună funcţionare a unui produs, adică proprietatea unui produs de a putea fi întreţinut şi reparat într-o anumită perioadă de timp. Caracteristicile psihosenzoriale şi sociale cuprind însuşiri, trăsături, proprietăţi concretizate sub forme de aspecte estetice (legate de stil, modernitate, linia exterioară, estetica produselor, mod de prezentare, finisare, ambalare), emoţionale (determinate de gustul clientului, modă, aspect plăcut, eleganţa culorilor, nuanţelor, a

52

formelor şi a desenelor), organoleptice (gust, miros, tuşeu) sau de exploatare / utilizare (zgomot, comoditate, confort, uşurinţă la manipulare, influenţă asupra mediului). În condiţiile unei economii concurenţiale moderne, economii în cadrul căreia agenţii economici sunt orientaţi spre client, ponderea acestui tip de caracteristici a crescut în mod considerabil în aprecierea calităţii produselor. Caracteristicile economice sunt legate direct de cele tehnice, concretizându-se în indicatori economici ai calităţii: costul de producţie; cheltuieli de exploatare; cheltuieli de întreţinere; cheltuieli de transport, depozitare, etc. Acest tip de caracteristici se referă la cheltuieli pentru fabricarea, circulaţia şi folosirea produsului. Utilizarea caracteristicilor menţionate pentru aprecierea calităţii produselor, necesită stabilirea unor limite de referinţă, concretizate într-o serie de documente specifice, din care cele mai importante sunt standardele, normele tehnice, caietele de sarcini sau specificaţiile tehnice de contract. Prin valorile caracteristicilor calităţii produselor se exprimă modul cum producătorul încearcă să realizeze cerinţele de ordin material, economic şi social ale beneficiarilor, cât şi necesităţile societăţii. Specialiştii în domeniu evidenţiază faptul că anume caracterul complex al noţiunii de calitate determină luarea în considerare a unui mare număr de proprietăţi şi însuşiri [Paraschivescu, p. 15]. Din cauza extinderii gamei sortimentale a produselor / serviciilor firmelor moderne, evaluarea calităţii în practica economică nu se poate face luând în considerare toate proprietăţile acestora, ci numai pe cele mai importante, selecţionate după aportul lor la stabilirea gradului de utilitate al produsului la un moment dat. În felul acesta, caracteristicile de calitate se referă la un număr restrâns de proprietăţi care conferă produsului o anumită trăsătură definitorie a gradului de utilitate pentru satisfacerea unei nevoi. Caracteristicile de calitate reprezintă prima treaptă în procesul evaluării corecte a calităţii, proces ce trebuie axat pe asigurarea unui raport optim între necesităţile sociale, calitatea tehnică a produsului, costul de producţie al acestuia şi preţul pe care-l suportă utilizatorii, inclusiv cheltuielile ulterioare de menţinere a funcţionalităţii sale.

Evoluţia conceptului de calitate

Conceptul de calitate În ceea ce urmează vom prezenta o succintă caracteristică a conceptelor de calitate prin prisma evolutivă pentru o mai bună înţelegere a începuturilor mişcării pentru calitate, transformările derulate pe parcurs, precum şi obiectivele prioritare în prezent.

Preocupările pentru calitate de mult timp se află în atenţia unui cerc din ce în ce mai mare a oamenilor de afaceri, iar asigurarea calităţii a devenit una din priorităţi şi una din cele mai importante probleme cu care se confruntă societatea contemporană. 53

Unul dintre primii care a atras atenţia asupra evoluţiei conceptului de calitate a fost P. Crosby (1979) [Rusu, p. 43]. Acesta distinge cinci etape, pornind de la incertitudine până la certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecărei etape se face pe baza a şase categorii de „măsurare”, şi anume: - atitudinea şi capacitatea de înţelegere a managerilor; - statutul calităţii în organizaţie; - modul de abordare a problemelor; - evaluarea costurilor calităţii ca procent din vânzări; - acţiunile întreprinse de organizaţie în vederea îmbunătăţirii calităţii; - caracterizarea generală a felului în care este abordată calitatea în organizaţie. Deşi unele criterii nu pot fi identificate cu precizie, modelul propus are meritul deosebit de a atrage atenţia asupra existenţei unor stadii diferite de dezvoltare a conceptului de calitate. Astfel, el poate reprezenta pentru 54

firmele interesate un important punct de plecare în procesul de autoevaluare a managementului calităţii existent la un moment dat, precum şi la stabilirea unor direcţii pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea managementului calităţii. Mişcarea pentru calitate a luat fiinţă la începutul secolului XX evoluând prin modificarea conceptului de calitate în diferite perioade de timp. Cercetătorii E. Maxim [Maxim, p. 248] şi B. Rusu [Rusu, p. 44], bazându-se pe clasificarea efectuată de către D. Garvin (1988) - inspecţia, controlul statistic al calităţii, asigurarea calităţii, managementul strategic al calităţii, evidenţiază următoarele etape în dezvoltarea managementului calităţii, şi anume: inspecţia calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, managementul calităţii totale (TQM) (tab. 1.1.). O opinie similară privind clasificarea respectivă lansează şi cercetătorul B. Dale şi coautorii.

Inspecţia calităţii Interesul pentru calitate îşi are originea în industrie. La etapele timpurii de dezvoltare a industriei „calitatea” era domeniul de preocupare a meşteşugarilor. Aceştia, pentru a câştiga încrederea clienţilor săi, îşi marcau produsele prin sigle specifice. Responsabilitatea pentru calitate revenea astfel nemijlocit meşteşugarului. Perioada revoluţiei industriale a marcat o altă etapă în evoluţia conceptului de calitate. Specializarea operaţiilor, diviziunea muncii, apariţia producţiei în serie au modificat atitudinea şi repartizarea responsabilităţii pentru calitate, aceasta fiind pusă pe seama unor anumite persoane (supraveghetori). Ulterior, dezvoltarea industriei, compartimentarea producerii în urma specializării adânci au generat divizarea funcţiilor de producere de cele de supraveghere a calităţii şi necesitatea unor structuri specifice (laboratoare, inspecţii) pentru verificarea calităţii la diferite etape a ciclului de producere. Astfel, a apărut conceptul de inspecţie a calităţii. Conceptul de inspecţie a calităţii a apărut la începutul secolului XX (1920 - 1940) şi punea accent pe verificarea calităţii produselor finite, relevarea produselor neconforme şi separarea lor. Astfel, inspecţia avea doar un rol de constatare a defectelor, eficienţa acesteia fiind foarte mică din motiv că nu cuprindea şi procesul tehnologic unde îşi aveau originea defectele şi unde ele puteau fi prevenite. Diviziunea muncii prin separarea activităţilor de producere de cele de control a condus la reducerea gradului de implicare a personalului (de regulă, se limita la inspectorii calităţii) şi de responsabilitate a acestuia pentru calitate. Printre caracteristicile mai relevante ale acestui concept se înscriu: verificarea calităţii „post-proces”, prioritate acordată constatării defectelor produselor finite faţă de prevenire, separarea funcţiilor de execuţie de cele de inspecţie şi a responsabilităţii pentru calitate.

Evoluţia conceptului de calitate Tabelul nr. 1.1. Perioada de timp

Conceptul de calitate

Orientare

55

Caracteristici

1980 - prezent

Managementul calităţii totale

Spre client, societate, costuri, formarea şi motivarea personalului

- îmbunătăţirea continuă a performanţelor; - excelenţă; - „zero defecte”; - depăşirea aşteptărilor clienţilor; - antrenarea tuturor angajaţilor şi, în primul rând, a managementului superior; - responsabilitate angajaţilor.

1960 - 1980

Asigurarea calităţii

Spre sistem

- accent greşelilor;

pe

totală

a

prevenirea

tuturor

defectelor,

- „a avea şi a da încredere”; - antrenarea tuturor angajaţilor”; - „zero defecte”; - sisteme de calitate; - îmbunătăţirea continuă a calităţii. 1940 - 1960

Controlul calităţii

Spre proces

- control statistic al procesului; - verificarea calităţii post – proces; - detectarea cauzelor defectelor; - grad redus de implicare a personalului.

1920 - 1940

Inspecţia calităţii

Spre produs

- control final al produsului; - conformitatea cu specificaţiile; - atribuirea responsabilităţii pentru calitate inspectorilor.

Inspecţia calităţii mai este definită ca totalitatea activităţilor, cum ar fi - măsurarea, examinarea, testarea unora sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului şi compararea acestora cu cerinţele specificate pentru a determina conformitatea. În baza măsurătorilor este determinată existenţa conformităţii cu specificaţiile tehnice. Procesul de comparare şi decizie are loc şi în cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi comparate de către individ, conştient sau inconştient, cu percepţiile proprii privind rezultatele aşteptate inducând astfel un anumit grad de satisfacţie. Într-un sistem de producţie, procesul de inspecţie are loc în mai multe etape: de la recepţia materiilor prime, în anumite puncte ale procesului de fabricaţie şi asamblare, la livrare, etc. Latura filozofică a inspecţiei sugerează sortarea în bunuri conforme şi neconforme cu specificaţiile, după ce acestea au fost fabricate. În paralel, se încearcă repararea celor defecte în măsura posibilităţilor. Stagiul de inspecţie presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care să acţioneze la nivelul sistemului calităţii. D. Garvin (1988) mai adaugă acestui stadiu accentul pus pe uniformitatea produsului obţinut prin măsurare, examinare şi sortare efectuată de către personalul „departamentului de calitate”. Se implică astfel o alocare a responsabilităţii privind rezultatele din domeniul calităţii, cu preponderenţă către departamentul de calitate. Kaye şi Dyason (1995), într-o evaluare similară a dezvoltării managementului calităţii, subliniază şi importanţa rolului jucat de client. Autorii respectivi subliniază inexistenţa în acest stagiu a cunoştinţelor privitoare la nevoile şi aşteptările acestora.

56

Controlul calităţii Un alt pas important în schimbarea atitudinii faţă de calitate a fost făcut în anii 1940 – 1960, materializânduse într-o nouă semnificativă etapă în dezvoltarea conceptului de calitate - controlul calităţii. Acest concept spre deosebire de cel anterior se concentra nu numai asupra verificării produselor finite, dar şi pe controlul procesului tehnologic pe structura componentelor lui pentru identificarea cauzelor apariţiei defectelor. Primele idei ale acestui concept îi aparţin lui W. Shewhart, ulterior ele au fost dezvoltate de E. Deming şi J. Juran. Aceşti doi specialişti americani în domeniul metodelor statistice au fost invitaţi în Japonia pentru a-şi materializa ideile sale evolutive despre modul în care poate fi obţinută calitatea în procesele de producere. Japonia de după război avea o industrie distrusă, cunoscută în toată lumea pentru mărfurile de proastă calitate. Japonezii erau gata de orice, chiar şi de aplicarea ideilor radicale ale lui E. Deming şi J. Juran. Unele dintre aceste idei nu-şi găseau explicaţie logică, deoarece realizarea lor a condus la reducerea costului controlului. Concluzia făcută este că introducerea „calităţii” nu a generat creşterea cheltuielilor, ci dimpotrivă - micşorarea lor, iar inspectorii nu reduceau numărul de defecte, dar le măreau. Mai târziu E. Deming şi J. Juran au dezvoltat ideile şi conceptul de calitate, considerând calitatea ca o funcţie a managementului, care poate sistematic să se îmbunătăţească. Contribuţiile lui E. Deming şi J. Juran au ajutat să transforme economia japoneză. Multe companii americane au început să urmeze iniţiativele japoneze. Deşi acest concept presupunea aplicarea diferitelor metode de control statistic, gradul de antrenare a personalului rămânea diminuat, reducându-se la controlori, ingineri şi alţi specialişti cu competenţă în domeniu, totodată cei ce creau calitate sau noncalitate rămâneau separaţi. Principalele caracteristici ale conceptului de control al calităţii sunt: orientare spre proces şi controlul statistic al procesului; încercarea de a interveni în procesul de creare a calităţii; descoperirea cauzelor defectelor; gradul redus al responsabilităţii pentru calitate.

Într-o interpretare mai modernă, controlul calităţii este tratat drept totalitatea tehnicilor şi activităţilor operaţionale, care sunt utilizate pentru a îndeplini cerinţele calităţii. Apare, astfel, o creştere a complexităţii metodelor şi tehnicilor utilizate de către conducere pentru îmbunătăţirea controlului proceselor şi reducerea numărului de defecte care ajung la client. Găsirea şi remedierea defectelor după ce acestea au fost produse reprezintă în această etapă principala direcţie de acţiune în organizaţie. Această preocupare pleacă de la 57

înţelegerea greşită a modului de conducere a proceselor care nu ţine cont de ideea că „este mai uşor să previi decât să corectezi”. Erorile apărute în procesul tehnologic sunt identificate şi corectate, fără a exista însă preocupări şi mecanisme de înlăturare a cauzelor generatoare de erori. Cercetătorul Dale şi alţii (1994) sugerează că firmele aflate în acest stagiu de dezvoltare vor fi preocupate de supravieţuire şi nu de îmbunătăţirea calităţii. În cadrul acestei etape, apar primele elemente de planificare a calităţii, precum şi specificaţiile tehnice în ceea ce priveşte desenele de execuţie, parametrii tehnologici ai proceselor, metodologie clară de examinare şi testare a produselor, autoinspecţia şi uneori utilizarea unor metode şi tehnici de control statistic al proceselor. Trebuie menţionate două caracteristici importante ale acestei etape: schimbarea responsabilităţii calităţii de la departamentul de control la cel de producţie (D. Garvin, 1988) şi apariţia unor mecanisme de colectare şi analiză a informaţiilor de la 58

clienţi care însă nu sunt utilizate pentru îmbunătăţirea produselor şi proceselor (Kaye şi Dyason, 1995). Asigurarea calităţii Următoarea etapă în evoluţia conceptului de calitate începe cu anii 60 ai secolului trecut şi se centrează pe asigurarea calităţii (1960 - 1980). Acest concept are drept puncte de reper prevenirea defectelor, teoria „zero defecte” a lui P. Crosby, oferirea încrederii în calitate. Promotor al conceputului asigurarea calităţii a fost J. Juran. Iniţial acest concept se centra pe funcţiile de creare şi verificare a calităţii. Ulterior, în urma aplicării în Japonia şi Europa, acestui concept i s-au atribuit şi alte funcţii importante, cum sunt - instruirea personalului pentru a-l motiva, îmbunătăţirea continuă a calităţii, garantarea calităţii. Fiind o avansare în atitudinea faţă de calitate acest concept integrează şi elemente ale conceptelor anterioare bazate pe inspecţie şi control al calităţii. Asigurarea calităţii se bazează pe conceptul „zero defecte”, esenţa căruia constă în aceea că „totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată”. Aceasta necesită existenţa sistemului de asigurare a calităţii şi implicarea întregului personal în realizarea obiectivelor în domeniul calităţii. Sistemul de asigurare a calităţii constituie obiectul standardelor internaţionale din familia ISO 9000 aplicate pe larg în comunitatea Europeană. Asigurarea calităţii, în conformitate cu standardele internaţionale, este definită ca „parte a managementului calităţii, concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite”. În felul acesta, asigurarea calităţii reprezintă totalitatea activităţilor planificate şi realizate sistematic, necesare pentru a oferi un nivel corespunzător de încredere că un anumit produs sau serviciu va satisface anumite cerinţe date în ceea ce priveşte calitatea [Rusu, p. 45]. În vederea realizării acestui nivel corespunzător de încredere firma va pune un accent deosebit asupra proiectării şi creşterii eficienţei proceselor. Se conturează astfel o nouă filozofie care porneşte de la ideea prevenirii apariţiei defectelor şi înlăturarea cauzelor acestora în vederea atingerii nivelului corespunzător de încredere. Familia standardelor ISO 9000 oferă un cadru conceptual şi metodologic general, de abordare sistemică a calităţii. Prin certificarea de către un organism acreditat a sistemului de calitate, este oferit clientului gradul de încredere necesar privind satisfacerea cerinţelor date în ceea ce priveşte calitatea. Sunt consideraţi toţi factorii care pot influenţa procesul tehnologic incluzând aici mediul, conducerea firmei, oamenii, maşinile, materiile prime şi materialele. Astfel, prin conceptul de „asigurare” a calităţii este implicată ideea de prevenire a apariţiei defectelor. Menţinerea în timp a nivelului stabilit de încredere este dovedită şi prin crearea la întreprindere a dosarelor cu documentaţie scrisă privitoare la sistemul de calitate şi a rezultatelor examinării şi testării produselor şi serviciilor specifice. Întreaga documentaţie trebuie să dovedească abordarea sistemică a proceselor, începând cu furnizorii de materii prime şi materiale şi terminând cu modalitatea de soluţionare a problemelor apărute în timpul garanţiei şi post – garanţiei. Un alt criteriu important ce trebuie inclus în acest stagiu de dezvoltare este şi măsurarea costurilor calităţii.

Managementul calităţii totale (TQM)

59

Managementul calităţii totale (TQM) (1980 – prezent) - este următoarea etapă în abordarea conceptuală a calităţii, care înglobează şi activităţi din etapele precedente (inspecţie, control, asigurarea calităţii) şi se consideră net superioară celor precedente. Apărut în anii 80 a secolului trecut şi avându-i ca promotori pe W. Feigenbaum, P. Crosby, E. Deming, J. Juran, K. Ishikawa conceptul de calitate totală are drept scop concentrarea asupra clientului pentru a-i oferi aceea de ce are nevoie, când are nevoie şi în ce condiţii îşi doreşte satisfacerea cerinţelor. În TQM clientul deţine prioritatea, iar acţiunile sunt orientate spre depăşirea aşteptărilor lui - a-l asigura cu ce-şi doreşte, când îşi doreşte, cum îşi doreşte. În felul acesta, esenţa TQM constă în crearea unei culturi de calitate în care ţinta fiecărui angajat este depăşirea aşteptărilor clienţilor, acolo unde structura firmei le permite, prin intermediul unei adaptări sistemice şi sistematice la condiţiile schimbătoare ale clientului şi realizarea permanentă de produse şi servicii care întrunesc şi depăşesc aşteptările lor. Percepţiile şi aşteptările clienţilor sunt, de regulă, pe termen scurt şi schimbătoare, de aceea organizaţiile trebuie să-şi depăşească calea de a fi aproape de clienţii lor pentru a fi capabili de a răspunde schimbării gusturilor lor, nevoilor şi dorinţelor lor. TQM implică aplicarea globală a principiilor de management în toate aspectele întreprinderii, incluzând aici şi clienţii şi furnizorii. Managementul calităţii totale este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate [Stanciu, TQM, p. 49]. În felul acesta, calitatea totală este obiectivul, iar managementul – mijlocul de atingere a acestuia. Obiectivul calităţii totale este „depăşirea aşteptărilor clienţilor”. Conceptele cheie ale TQM sunt – „zero defecte”, „excelenţă”, „depăşirea aşteptărilor clienţilor”. Metodele şi procedeele de atingere a obiectivelor sunt: instruirea şi motivarea angajaţilor, stabilirea de indicatori măsurabili, folosirea metodelor şi instrumentelor vechi şi noi. Gradul de implicare: toţi angajaţii şi, în primul rând, a managementului superior, precum şi a instituţiilor partenere.

Caracteristici ale conceptului, care de fapt reprezintă principiile de bază ale TQM sunt: centrarea pe client, depăşirea aşteptărilor clienţilor, îmbunătăţirea continuă a calităţii, prevenirea defectelor, implicarea totală a personalului şi responsabilitatea tuturor angajaţilor pentru calitate. Sistemul de management al calităţii a apărut odată cu versiunea nouă a standardelor ISO 9000 (anul 2000) şi a însemnat o nouă abordare a calităţii. Avansarea de la sistemul de asigurare a calităţii la managementul calităţii a generat redimensionarea obiectivelor şi priorităţilor în domeniul calităţii. Obiectivul principal este îmbunătăţirea continuă a performanţelor, adresarea către necesităţile clienţilor şi satisfacerea lor. Orientarea spre îmbunătăţirea continuă a calităţii (metoda KAIZEN) subscrisă realizării acestui obiectiv a modificat abordările, metodele şi procedeele aplicate în domeniu, care au drept reper ciclul lui Deming PDCA: plan (planifică) – do (execută) – check (verifică) – action (acţionează). Managementul calităţii se bazează pe implicarea tuturor angajaţilor, satisfacerea cerinţelor clienţilor, obţinerea succesului pe termen lung. Managementul calităţii, de asemenea, nu se poate realiza decât în sistemul de calitate. Numai în ambianţă se poate obţine calitate şi performanţă.

60

Alte viziuni privind evoluţia conceptului de calitate În literatura de specialitate, de asemenea, sunt evidenţiate în paralel următoarele etape în evoluţia conceptului de calitate, şi anume [Olaru (2), p. 82]: 1. Asigurarea calităţii prin control: orientarea spre produs; control final; conformitate cu specificaţiile. 2. Asigurarea calităţii prin metode statistice: orientarea spre proces; utilizarea metodelor statistice; prioritate acordată domeniului tehnic. 3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului: orientare spre angajat; programe „zero defecte”; cercurile calităţii; muncă în echipă. 4. Concepte integratoare de asigurare a calităţii: orientare spre client; angajarea conducerii; antrenarea personalului; toate compartimentele; întreaga traiectorie a produsului. 61

Asigurarea calităţii prin control reprezintă etapa care este caracteristică pentru prima jumătate a secolului trecut, etapă dominată de teoriile lui F. Taylor privind organizarea ştiinţifică a muncii. În baza acestora, a rezultat separarea celor care iau decizii într-o întreprindere, de cei care le execută şi cei care controlează îndeplinirea lor. Calitatea era asigurată, în principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor, urmărindu-se identificarea şi separarea lor necorespunzătoare. Atenţia era concentrată asupra produsului şi mai puţin asupra procesului, urmărindu-se verificarea „post-proces” a conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se înţelegea, deci, respectarea acestor specificaţii. După introducerea controlului statistic de calitate (1924), cercetătorul W. Shewhart a exprimat o opinie inovatoare pentru acea perioadă, şi anume – „calitatea nu trebuie numai controlată, ci mai întâi produsă”. În jurul anilor 1950, specialiştii americani în 62

domeniu au lansat un nou concept „asigurarea calităţii” (quality assurance), care avea atunci două funcţii: construirea şi verificarea calităţii. În felul acesta a fost creată premisa pentru următoarea etapă în dezvoltarea managementului calităţii – asigurarea calităţii prin metode statistice. Asigurarea calităţii prin metode statistice este corespunzătoare anilor 1950. Însă, încă din anii 1920 W. Shewhart propune utilizarea „fişei de control statistic a calităţii”, metodă care începe să fie pe larg aplicată în tot mai multe întreprinderi, punându-se accent pe controlul pe flux tehnologic, se urmărea identificarea defectelor în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare. Mai târziu, se aplică metode statistice de control prin eşantioane şi noile posibilităţi de dezvoltare ale acestora iniţiate de E. Deming şi J. Juran sub deviza „calitatea este problema tuturor”. În Japonia, care în a doua jumătate a secolului trecut, s-a orientat spre realizarea produselor competitive, s-au dezvoltat alte 63

două funcţii ale managementului calităţii: instruirea personalului şi îmbunătăţirea permanentă a produselor şi activităţilor, asigurându-se în felul acesta trecerea la asigurarea calităţii prin motivarea personalului. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului este corespunzătoare anilor 1960. Pe plan mondial se cristalizează mai multe direcţii de dezvoltare, relativ independente. Valorificând conceptul „zero defecte”, iniţiat de P. Crosby, în S.U.A. sunt elaborate „programe zero defecte”. Prin aceste programe se urmărea conştientizarea faptului că „totul trebuie făcut bine de prima dată”, evitându-se astfel costurile pe care le implică controlul în procesul realizării produselor. Pornindu-se de la acest concept, dar în alt context cultural, în Japonia, s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii (QCC – Quality Control Circles), denumite mai târziu cercurile calităţii (QC - Quality Circles). Ele au primit o vastă utilizare, scopul 64

lor principal fiind acela de a facilita prevenirea deficienţelor, descoperirea cauzelor acestora. Cercurile calităţii promovează „autocontrolul” şi utilizarea unor mijloace corespunzătoare de stimulare, materiale şi morale, pentru asigurarea calităţii. În ţările europene au fost puse în aplicare concepte asemănătoare, dar în alte scopuri. În ţările scandinave, la începutul anilor 1960, au fost create aşa-numitele „grupe pentru rezolvarea problemelor” în domeniul organizării muncii. Mai târziu, în Germania se organizează „grupe de iniţiativă la locul de muncă”. Aceste concepte nu au avut însă, mult timp, un ecou deosebit. Abia începând cu anii 1980, în contextul preocupărilor de preluare a modelului cercurilor calităţii de la japonezi, ele au început din nou să atragă atenţia. După 1955 sistemul calităţii se răspândeşte şi în Europa, aici dezvoltându-se funcţiunea de certificare. 65

Etapa implementării unor concepte integratoare privind asigurarea calităţii corespunde anilor 1980, chiar dacă începutul acestora a fost pus în anii 1960. Cele mai importante caracteristici ale „noii filozofii” privind asigurarea calităţii au fost precizate de A. Feigenbaum, încă din 1961, filozofie pe care a denumit-o „Total Quality Control” (TQC). Noţiunea de control, în cazul dat, este utilizat în sensul de a stăpâni, „a ţine sub control”, deci TQC înseamnă o abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în întreprindere. Lucrările lui E. Deming privind utilizarea metodelor statistice, au fost dezvoltate de J. Juran, care a accentuat necesitatea orientării spre client („fitness for use”) şi importanţa managementului în asigurarea calităţii. Aceste teorii au fost larg acceptate în Japonia, încă din anii 1960, dezvoltate de cercetătorul K. Ishikawa, care şi-a denumit conceptul „Company Wide Quality Control” (CWQC). În timp ce în ţările vest-europene de 66

asigurarea calităţii continuă să se ocupe un compartiment specializat, în Japonia calitatea devine o preocupare a membrilor întregii întreprinderi şi, chiar, o problemă naţională. Prin ample măsuri de instruire şi o serie de măsuri luate la nivel naţional, calitatea devine „way of life”. Începând cu anii 1970 în Japonia şi cu anii 1980 în ţările vest-europene, sunt elaborate şi dezvoltate o serie de metode şi tehnici noi, printre care „Quality Function Deployment”, metoda Taguchi, analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA, etc., larg utilizate în prezent în planificare şi îmbunătăţirea calităţii proceselor şi produselor. Se ia tot mai mult în considerare mediul întreprinderii (de exemplu, activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile proceselor şi rezultatelor acestora asupra mediului extern, etc.), se promovează abordările sistemice a relaţiilor client – furnizor, ale căror principii sunt aplicate şi în interiorul întreprinderii, în relaţiile dintre 67

compartimentele sale, respectiv dintre angajaţi. În felul acesta, managementul calităţii se orientează consecvent spre proces, cu scopul optimizării acestora pe întreaga traiectorie a produsului , începând cu cercetarea pieţei şi până la etapa „post – utilizare”. Astfel, se conturează conceptul de TQM, care, în prezent, se utilizează în paralel cu conceptele TQC, CWQC şi cu cel de „Total Quality”, sau în relaţie cu acestea din urmă. Chiar dacă există diferenţe între aceste concepte, toate pun accentul pe satisfacerea cerinţelor clienţilor. Ele sunt considerate „integratoare”, din următoarele considerente [Olaru (2), p. 86]: - toate compartimentele întreprinderii sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Între ele trebuie promovate relaţii de tip „client – furnizor”. Prin urmare, fiecare compartiment trebuie să-şi elaboreze „produsul” (de exemplu, un contract), în condiţiile de calitate 68

stabilite de clienţii săi (de exemplu, de compartimentul producţie); - toţi lucrătorii întreprinderii participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Fiecare este răspunzător pentru calitatea muncii pe care o desfăşoară şi trebuie să fie conştient că poate contribui, în felul său, la succesul întreprinderii; - toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în vederea asigurării calităţii, începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi până la organizarea activităţilor de deservire în utilizarea produsului.

69

Principalii precursori ai managementului calităţii

Preliminarii Sub aspect tradiţionalist (mecanicist), specific începutului sec. XX, calitatea este înţeleasă şi tratată ca ceva ce poate fi încorporat într-un produs / serviciu şi evaluat în urma efectuării controlului post-factum (corectiv), adică constatat prin inspectare. După aceea, calitatea a fost considerată ca fiind ceva tehnic, ceva ce poate fi controlat. Deşi şi acest mod de abordare a asigurat calitatea de-a lungul timpului, aceasta a rămas mult timp legată numai de partea ce vizează producţia. În felul acesta, dacă la început problema calităţii se rezuma la calitatea produsului / serviciului, după care a fost considerată ca fiind ceva de natură tehnică (ceva ce poate fi controlat), apoi conceptul de calitate şi-a extins aria de acoperire şi în afara liniei de fabricaţie. Calitatea a început să fie tratată, în cele din urmă, ca ceva ce poate fi „condus” în totalitate în timpul desfăşurării diferitelor activităţi manageriale ce sunt îndeplinite pentru un scop dat, finalitatea cărora rezidă în atingerea obiectivului organizaţional. La momentul actual, managementul calităţii reprezintă, în primul rând, o nouă filozofie managerială, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung. Principalii precursori ai managementului calităţii sunt următorii cercetători în management, mari „guru” ai managementului ştiinţific, şi anume – W. Shewhart, E. Deming, J. Juran, P. Crosby, A. Feigenbaum, Dodge, J. Kelada, K. Ishikawa, G. Taguchi, M. Imai, ş.a. În domeniul calităţii serviciilor s-au afirmat următorii cercetători americani în management – V. Zeithami, A. Parasuraman şi L. Berry, autori ai cărţii „Oferind servicii de calitate”. Lista recunoscuţilor specialişti în domeniul managementului calităţii ar fi incompletă fără a fi menţionaţi şi P. Towsend, F. Price, J. Oakland, M. McConnell, T. Berry şi J. Bank, autori ai cărţilor de referinţă în domeniul calităţii apărute în ultima perioadă de timp.

Precursorii managementului calităţii W. Shewhard a avut o deosebit de mare contribuţie la iniţierea şi dezvoltarea managementului calităţii, în special în domeniul aplicării metodelor statistice pentru supravegherea proceselor de producţie, prevenirea defectelor, limitarea variaţiilor şi îmbunătăţirea calităţii. E. Deming, un alt redutabil „guru” al managementului calităţii, extinde aplicarea 70

acestuia în toate domeniile, identifică responsabilităţi pentru calitate tuturor angajaţilor şi pledează pentru conştientizarea faptului că problemele calităţii aparţin sistemului de conducere şi nu executanţilor. El afirmă că primul pas ce trebuie făcut în vederea instituţionalizării în cadrul firmelor a managementului calităţii totale este de a înlătura / diminua barierele ce împiedică angajaţii să presteze o muncă creativă, performantă şi productivă. Managementul trebuie să-i orienteze / motiveze pe salariaţi să muncească mai inteligent, nu mai mult. E. Deming se face cunoscut ca un specialist redutabil în domeniul calităţii prin programul său de calitate, în baza căruia a fost reconstruită în anii 1950 industria Japoniei, care prevedea: utilizarea pe larg la întreprinderi a metodelor de prevenire a defectelor, care înseamnă evaluarea pierderilor prin non-calitate şi prin economii de materii prime; folosirea metodelor statistice pentru controlul calităţii. Ca rezultat 71

al acestei activităţi prodigioase desfăşurată timp de 30 ani în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, E. Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. În semn de recunoştinţă pentru aportul lui E. Deming la orientarea managementului întreprinderilor japoneze spre excelenţă şi performanţă, premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în anul 1951, a primit numele său. E. Deming este autorul programului în 14 puncte pentru calitate şi productivitate (tab. 1.2.). De asemenea, E. Deming este autorul concepţiei referitoare la ameliorarea calităţii – ciclul calităţii P.E.V.A. (P – planifică, E – execută, V – verifică, A – acţionează), denumit şi cercul lui Deming. Contribuţia lui E. Deming în domeniul calităţii a fost recunoscută în SUA abia în anii 1980, ca rezultat al spectaculoaselor succese în afaceri ale întreprinderilor japoneze. În ultimii ani, conceptele lui E. Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene. 72

J. Juran este un alt „guru” al managementului calităţii. Acest specialist american de origine română este considerat a fi un important expert contemporan în domeniul calităţii. Pe parcursul activităţii sale el a fost preocupat de identificarea, cercetarea şi formularea principiilor în baza cărora se desfăşoară toate activităţile de management eficient. Aplicând aceste principii la managementul calităţii, J. Juran a elaborat şi editat lucrări, studii şi cursuri de referinţă în domeniu, printre care se evidenţiază „Management of Quality Control”. J. Juran constată că cele mai semnificative probleme în calea calităţii totale ţin anume de elementul uman, adică de resursele umane ale întreprinderii (personalul firmelor) şi se localizează, în special, în domeniul organizării, comunicării şi coordonării funcţiilor în cadrul organizaţiilor manageriale – întreprinderi, firme. El are următoarele contribuţii personale la dezvoltarea managementului calităţii: trilogia calităţii 73

(planificarea, control şi îmbunătăţirea continuă); definirea calităţii ca „corespunzător pentru utilizare” (aprecierea calităţii produsului prin serviciul adus clientului); spirala calităţii sau spirala lui Juran; rolul decisiv al managementului superior în domeniul calităţii (aplicarea regulii lui Pareto „80/20” în domeniul calităţii: calitatea depinde în proporţie de 80 % de managementul sistemului calităţii şi doar 20 % depinde de executanţi); aplicaţii ale metodelor statistice pentru controlul proceselor tehnologice şi controlul calităţii prin eşantionare a loturilor de produse. Contribuţia excepţională a lui J. Juran la dezvoltarea managementului calităţii a fost răsplătită cu peste 40 de medalii şi titluri, printre care cele mai semnificative sunt cea americană – National Medal of Technology şi niponă – Order of the Sacred Treasure. Este important de menţionat şi faptul că Premiul Român pentru Calitate îi poartă numele lui Juran. 74

Principiile calităţii după Deming, Juran şi Crosby

Tabelul nr. 1.2. Nr.

Cercetătorii în management

1

2

3

1.

Edwards

Îmbunătăţirea continuă a produsului şi serviciului; Adoptarea unei noi filozofii (nu mai acceptăm întârzierile, greşelile şi relaţiile de muncă imperfecte); Înlocuirea sistemului de inspecţie totală a produselor cu o evidenţă statistică; Înlăturarea concepţiei conform căreia o afacere este judecată pe baza preţurilor; Descoperirea problemelor; Folosirea metodelor moderne de instruire la locul de muncă; Folosirea metodelor moderne de supraveghere a muncitorilor şi schimbarea responsabilităţilor şefilor de echipă prin orientarea spre calitate; Înlăturarea fricii, în aşa fel încât fiecare salariat să poată munci eficace pentru companie; „Dărâmarea” barierelor dintre departamente; Eliminarea afişelor şi a sloganurilor, destinate salariaţilor, care cer noi niveluri ale productivităţii, fără a se preciza şi metodele de obţinere; Eliminarea standardelor de muncă ce prescriu cote numerice; Modificarea barierelor ce există între muncitorul cu ora şi dreptul său la obţinerea recunoaşterii muncii; Instituirea unui program de educaţie şi recalificare; Crearea unei sistem managerial prin care să fie posibilă reluarea, în fiecare zi, a celor 13 puncte de mai sus.

Deming

2.

Joseph Juran

PRINCIPIILE

CALITĂŢII

Conştientizarea nevoii şi a posibilităţilor de îmbunătăţire; Stabilirea scopurilor îmbunătăţirii; Organizarea unui sistem de atingere a scopurilor (stabilirea unui consiliu al calităţii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, stabilirea echipelor, desemnarea factorilor de influenţă); Instruirea; Îndeplinirea proiectelor ce constau în soluţionarea problemelor; Raportarea progresului; Împărţirea recunoaşterii; Comunicarea rezultatelor; Analizarea scorului; Menţinerea impulsului prin

75

organizarea unor îmbunătăţiri anuale ale unei părţi din sistemele obişnuite şi din procesele companiei.

3.

Philip Crosby

Stabilirea modului în care managementul este implicat în calitate; Formarea unor echipe de îmbunătăţire a calităţii cu reprezentanţi din fiecare departament; Determinarea falselor probleme de calitate curentă sau potenţială; Evaluarea costului calităţii şi explicarea utilităţii lui ca instrument managerial; Ridicarea nivelului de conştientizare a calităţii şi implicarea personală a tuturor angajaţilor; Luarea măsurilor pentru corectarea problemelor identificate în etapele anterioare; Înfiinţarea unei comisii pentru programul „zero defecte”; Pregătirea unor supraveghetori pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin în cadrul programului de îmbunătăţire a calităţii; Stabilirea „unei zile de zero defecte” pentru a le demonstra angajaţilor că s-a produs o schimbare; Încurajarea indivizilor în stabilirea unor scopuri permanent îmbunătăţite pentru ei şi grupurile din care fac parte; Încurajarea angajaţilor să comunice conducerii obstacolele pe care le întâlnesc în realizarea scopurilor propuse; Recunoaşterea şi aprecierea celor care participă; Stabilirea unor consilii pentru calitate care să comunice pe baze regulate; A se repeta toate aceste etape pentru a sublinia că programul de îmbunătăţire a calităţii nu se sfârşeşte niciodată.

P. Crosby este iniţiatorul conceptului „zero defecte”. Acest concept este, în prezent, foarte frecvent utilizat în cadrul strategiilor şi acţiunilor în domeniul managementului calităţii de către întreprinderile moderne care tind spre performanţă şi excelenţă în afaceri. Cea mai cunoscută lucrare a lui P. Crosby este „Quality is free” editată în 1979. În această carte el susţine ideea calităţii care nu este numai gratuită, dar este şi modul cel mai cinstit şi la îndemâna fiecăruia de a obţine profit. P. Crosby afirmă că fiecare bănuţ pe care întreprinderea nu îl va cheltui pentru 76

produse necorespunzătoare sau pentru remedieri ulterioare, este un ban câştigat. În felul acesta, calitatea reprezintă o „cale de a obţine o mulţime de bani în mod gratuit”. P. Crosby constată că, o parte considerabilă de echipe manageriale încearcă să soluţioneze problema calităţii prin hărţuirea angajaţilor, adică prin intimidarea şi constrângerea acestora. În această ordine de idei, P. Crosby insistă asupra responsabilităţii managementului şi îi îndeamnă pe managerii firmelor să fie preocupaţi de calitate aşa cum sunt preocupaţi de obţinerea profitului.

P. Crosby este autorul unui program de promovare a calităţii care constă din 14 paşi (tab. 1.2.). P. Crosby consideră că, pentru realizarea calităţii, trebuie luate în considerare patru principii de bază, şi anume: - asigurarea conformităţii cu cerinţele; - asigurarea calităţii prin prevenire; - promovarea conceptului „zero defecte”; - măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor. A. Feigenbaum se consideră a fi acel cercetător în domeniul calităţii care a introdus conceptul de „Total Quality Management”. El a fost primul care a revoluţionat optica tradiţionalistă de abordare a problematicii calităţii (ca ceva ce poate fi încorporat într-un produs / serviciu şi evaluat în urma efectuării 77

controlului post-factum (corectiv)) şi a sintetizat şi generat conceptul de „control al calităţii totale” („total quality control”), care reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, engineering, producţie şi servicii) pentru realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă. A. Feigenbaum defineşte controlul calităţii totale – TQC – prin prisma următoarelor elemente: formularea clară a politicii calităţii; orientarea absolută către client; integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii; stabilirea clară a atribuţiilor şi a responsabilităţilor; stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări; asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient, referitor la calitate; motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii; 78

evaluarea nivelului calităţii prin costuri; măsuri corective eficiente; supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback informaţional; audituri periodice ale sistemului calităţii. A. Feigenbaum, la fel ca E. Deming şi J. Juran afirmă că un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate numai atunci când satisface aşteptările clientului. În lucrările sale el atrage o deosebit de mare atenţie corelaţiei între preţ şi calitate, determinând o „orientare spre costuri” în definirea calităţii produselor. Acesta a adus o contribuţie semnificativă la clasificările din domeniul costurilor calităţii. A. Feigenbaum pune accent pe trei aspecte relevante în abordarea calităţii – cerinţele clientului determină calitatea; toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu managementul superior al firmei şi până la ultimul executor; toate compartimentele funcţionale ale întreprinderii (nu numai cel de producţie) participă la asigurarea calităţii. 79

K. Ishikawa se consideră a fi cel mai redutabil specialist nipon în domeniul calităţii. El a continuat, dar, concomitent, şi a dezvoltat teoriile cercetătorilor americani în domeniul calităţii – A. Feigenbaum, E. Deming şi J. Juran, denumind propriul concept „Company Wide Quality Control” (CWQC). K. Ishikawa pune accent pe un management participativ, adică pe implicarea totală a tuturor compartimentelor funcţionale şi a fiecărui salariat al întreprinderii în realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. Elementele de bază ale „Company Wide Quality Control” (CWQC) sunt: asigurarea calităţii; ţinerea sub control a calităţii; ţinerea sub control a costurilor, a cantităţilor şi a termenelor de livrare. K. Ishikawa are mai multe contribuţii la dezvoltarea managementului calităţii. El este „părintele” cercurilor de control al calităţii („Quality Control Circles), denumite mai târziu – cercurile calităţii. În prezent, acestea sunt larg utilizate la multe întreprinderi din 80

întreaga lume. O contribuţie importantă a lui K. Ishikawa la dezvoltarea managementului calităţii o constituie conceperea şi dezvoltarea „diagramei cauză – efect”, care îi poartă numele – diagrama Ishikawa. În prezent, aceasta este una dintre cele mai cunoscute şi pe larg utilizate instrumente ale calităţii. De asemenea, K. Ishikawa a contribuit la clarificarea unor aspecte statistice ale asigurării calităţii. K. Ishikawa atribuie calificativul de „client intern” celor implicaţi în cadrul procesului de realizare a produselor / serviciilor din diferite compartimente funcţionale ale întreprinderii, spre deosebire de beneficiarii finali ai acestora, care sunt „clienţi externi”. Acest principiu reprezintă unul dintre elementele de bază ale TQM. El consideră că cele şapte instrumente statistice de bază, printre care – Pareto, cauză – efect, histograme, diagrama de corelaţie, etc., ar trebui să fie însuşite de către întreg personal al întreprinderii, începând cu managerii 81

superiori şi până la ultimul lucrător, fiindcă circa 95 % dintre problemele din domeniul calităţii care sunt în cadrul unei întreprinderi pot fi cu succes soluţionate cu ajutorul acestora. J. Kelada, specialist canadian, se remarcă drept un nume de referinţă în domeniul calităţii în urma abordării problematicii calităţii prin prisma funcţiunilor întreprinderii. El reliefează ideea că managementul calităţii este o parte integrantă a managementului întreprinderii. Şi aceasta din cauză că, orice întreprindere elaborează un set de obiective strategice (economice, sociale, tehnice, comerciale, etc.), care se realizează prin intermediul obiectivelor operaţionale. Drept obiective operaţionale ne servesc – obţinerea unor produse de calitate corespunzătoare cerinţelor; în cantitatea solicitată; la termenul convenit; să fie disponibile la locul şi pe piaţa dorită; în condiţiile unor costuri minime. În acest context, fiecare funcţiune ale 82

întreprinderii trebuie să urmărească îndeplinirea acestor obiective operaţionale. De asemenea, J. Kelada consideră că managementul calităţii nu este o prerogativă a tehnicienilor, dar, în primul rând, este o responsabilitate a managerilor superiori ai întreprinderii şi a şefilor compartimentelor funcţionale. G. Taguchi, cercetător japonez în management, este o notorietate în domeniul calităţii. El este autorul şi promotorul a şapte principii pentru îmbunătăţirea calităţii, şi anume: calitatea produsului se măsoară prin pierderile totale aduse societăţii de către produs; îmbunătăţirea continuă a calităţii şi a costului produsului reprezintă o necesitate; îmbunătăţirea calităţii se obţine prin reducerea variabilităţii în jurul valorilor nominale; pierderea societăţii este, în general, proporţională cu pătratul deviaţiei caracteristicii de performanţă faţă de valoarea sa nominală; proiectul produsului şi al procesului au o influenţă hotărâtoare asupra 83

calităţii produsului şi a costului acestuia; variaţia performanţei poate fi redusă prin exploatarea efectelor neliniare dintre parametrii produsului / procesului şi caracteristica dorită a produsului; direcţiile parametrului produsului / procesului care reduc variaţia performanţei pot fi identificate prin experimente proiectate statistic. M. Imai, recunoscut specialist japonez în domeniul calităţii, care este unul din generatorii şi promotorii conceptului Kaizen. Este autorul lucrării de referinţă „Kaizen, cheia succesului competitiv japonez”, care este un ghid practic ce reliefează cele 16 practici de management Kaizen, printre care: planificarea profitului, satisfacerea clienţilor, programele de control ale calităţii totale, activitatea grupelor mici, îmbunătăţirea sistemelor de relaţii în aprovizionare, etc. Sistemul Kaizen se bazează pe un proces orientat spre dezvoltarea strategiilor care asigură progresul continuu, implicând personalul întreprinderii de la toate nivelele 84

ierarhice. Mesajul lui Kaizen este „să nu treacă o zi fără o îmbunătăţire în activitatea companiei”. Cheia 1 Curăţenia şi organizarea Nivelul unu Mucurile de ţigară, resturile de hârtie, piesele de schimb şi utilajul au invadat întreprinderea. Examinaţi toate suprafeţele orizontale

85

Nivelul cinci Eliminaţi cauzele care provoacă apariţia dezordinii şi a murdăriei.

86

Cheia 2 Raţionalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor Nivelul unu Stilul administrativ de comandă

Sistemul de conducere este autoritar şi incoerent Sistemul administrativ de comandă este confuz

Nivelul cinci Stilul „Indiferent de vreme"

87

Cheia 3 Activitatea echipelor de îmbunătăţire Nivelul unu: Angajaţii nu au dorinţă să se implice în activitatea echipelor de îmbunătăţire.

nici o

Nivelul doi Fiecare angajat generează până la şase pe an.

sugestii

Nivelul trei Echipele ca unităţi autonome.

operează

Echipele perfectează anual două proiecte de îmbunătăţiri. Fiecare membru de echipă lunar cel puţin o sugestie originală.

până la

propune

Nivelul patru Corelarea scopurilor angajaţilor cu scopurile companiei şi alinierea lor pe aceeaşi coordonată. Echipele perfectează anual până la patru teme de îmbunătăţire.

88

Fiecare membru de prezintă lunar cel puţin sugestii de îmbunătăţire. Nivelul cinci Echipele de îmbunătăţire lucrează cu entuziasm. Echipele perfectează în câte şase teme de îmbunătăţire pe an.

echipă două

Membrii echipelor în medie câte cinci sugestii originale pe

propun

medie

lună

89

Cheia 4 Reducerea stocurilor si a produselor intermediare

Nivelul unu Produsele intermediare sunt considerate un rău

necesar.

Angajaţilor nu

le prea

pasă de

reducerea

lor

90

Moment important • Creaţi un sistem care vproduceţi ce doriţi şi cînd

ar permite să doriţi.

Nivelul cinci A fost stabilit nivelul procesului de producţie schimbări.

calităţii în juncţie de

întreprinderea este în satisfacă mult mai bine consumatorul.

măsură să

91

Cheia 5 Schimbarea momentană a tehnologiei Nivelul unu înţelegere consideră executarea cea mai reducere a

Lipsa de Oamenii greşit că loturilor mari este bună cale de timpului de schimbare.

Nivelul

cinci

momentană tuturor

Schimbarea este aplicată maşinilor şi componentelor. Activitatea se în direcţia duratei ciclului producţie.

desfăşoară reducerii de

92

Un produs în fiecare minut

93

Cheia 6 Evaluarea procesului de producţie (Perfecţionarea metodelor)

Prin metoda evaluării procesului de producţie analizează funcţiile sau activităţile individuale ale angajaţilor în sensul dacă dau sau nu valoare produsului. Orice activitate adaugă valoare produsului redundantă şi deci trebuie eliminată.

(EPP) se acestea care nu este una

Nivelul unu Modul de abordare a îmbunătăţirilor este haotic. Personalul este puţin în îmbunătăţirea metodelor.

interesat

In departamentul meu timpul operaţional s-a redus în jumătate

.

Nivelul patru îmbunătăţirile care presupun economia de braţe de muncă şi sporirea eficienţei au permis întreprinderii şi dubleze productivitatea.

să-

!

94

AM REUŞIT

95

Cheia 7 Zero supraveghere a proceselor Obiectiv: zero defecte şi zero supraveghere a muncii.

Nivelul unu Nimeni nu realizează că supravegherea este o pierdere şi nu o activitate care creează adăugată.

de timp valoare

96

Nivelul cinci Acum întreprinderea se zero timp supraveghere. Campania zero supraveghere, desfăşurată întreprindere, implică o zero defecte.

apropie de de campanie

97

Cheia 8 Fluidizarea proceselor / Producerea Cuplată

Crearea relaţiilor de cooperare între procesele conexe. Nivelul unu Fiecare secţie îşi face lucrul său Fiecare loc de lucru funcţionează independent.

Nivelul trei Angajaţii întreprinderii au organizat magazii între procese

98

99

Cheia 9 Întreţinerea utilajului şi a echipamentuluui O mai bună întreţinere a echipamentului sporeşte rata operării.

Nivelul unu Utilajul funcţionează epuizare.

până la

100

Nivelul doi Toţi înţeleg utilizării preventive - ÎP .

necesitatea întreţinerii aplicată la importante

IP a fost cele mai maşini.

101

Cheia 10 Disciplina de muncă şi angajamentul Nivelul unu

Angajaţii îşi programează orele de lucru masă.

ei înşişi şi de

102

Nivelul patru

Angajaţii întocmai regulamentul de interioară al companiei şi îşi realizează conform de muncă

respectă ordine sarcinile graficului stabilit.

103

Cheia 11 Sistemul de asigurare a calităţii Crearea unui sistem de asigurare a calităţii puternic şi infailibil. .

Nivelul

unu

Responsabili asigurarea sînt controlorii

de calităţii

Nivelul cinci Sistemul poka-yoke şi alte metode de prevenire a defectelor de producţie au/ost implementate în toată întreprinderea. Rata anormalităţii a fost redusă la mai puţin de 0,1 %, Numărul reclamaţiilor de la clienţi s-a redus zero

la

104

Cheia 12 Dezvoltarea furnizorilor

Potrivit unei zicale japoneze, furnizorul este oglinda producătorului: uitându-te la furnizor, vei înţelege mai bine cine este producătorul. Nivelul unu Relaţia Producător - furnizor este limitată la achiziţionare, controale de recepţie şi negocieri ale preţurilor.

Acţiuni corective de trecere la nivelul cinci Fiecare companie este unică în felul său şi să avanseze pe propria sa cale.

trebuie

Fabrica-client va trebui să acorde sprijin cont de necesităţile fiecărui furnizor, şi să-i dea sfaturi privind atingerea unui mai înalt în Sistemul 20 de Chei.

ţinând precum nivel

105

Nivelul cinci Furnizorii au realizat îmbunătăţiri în proporţie de 20 de puncte sau au atins un total de 70 de puncte. Procesele conexe interne interacţionează în strânsă legătură.

106

Cheia 13 Eliminarea pierderilor (Harta comorilor) Diagrama-tip hartă face ca vânătoarea de pierderi să fie distractivă şi permite clasificarea pierderilor în mine de „aur", de „argint" şi de „aramă", „aurul" cea mai preţioasă pierdere şi cea valoroasă economie.

fiind mai

Nivelul unu Angajaţii nu înţeleg adevăratul sens al pierderilor.

Nivelul patru Rata muncii efective la scara întregii întreprinderi constituie 85% sau şi mai mult.

107

Nivelul cinci Nivelul ratei muncii efective este de 95%. întreprinderea a atins cel puţin nivelul patru în celelalte 19 Chei

108

Cheia 14 Împuternicirea angajaţilor de a face îmbunătăţiri Ungheraşele KAIZEN sînt create pentru a expune realizările echipelor în Sistemul 20 de Chei.

Nivelul unu îmbunătăţirile sînt „preocuparea altora"

Moment important • Promovaţi o politică anticipativă orientată spre adoptarea tehnologiilor noi.

Nivelul cinci întreprinderea şi-a propriile sale dispozitive automate, precum cele de identificare / triere a produselor.

făcut

Senzorii sunt folosiţi larg.

pe

109

110

Cheia 15 Instruirea interdisciplinară şi performanţa individuală Instruirea interdisciplinară poate fi uşoară şi captivantă! Nivelul unu Nimeni nu este interesat în instruirea interdisciplinară

Nivelul

doi

Instruirea interdisciplinară trebuie să înceapă în echipele de lucru. Nivelul trei Instruirea interdisciplinară este implementată în cadrul tuturor echipelor de lucru. Fiecare angajat şi-a dublat punctajul performanţelor în operaţiunile conexe. Acţiuni

corective de trecere la nivelul cinci

Atingeţi şi inutile.

nivelul patru sau cinci în Cheia 1 (curăţenia organizarea) pentru a elimina mişcările Nivelul cinci întreaga întreprindere este capabilă să se adapteze la schimbări prin redistribuirea angajaţilor instruiţi

111

Cheia 16 Planificarea producţiei Planificarea producţiei: o cheie-suport pentru asigurarea calităţii producţiei.

Nivelul unu Livrările nu se fac întotdeauna conform planului.

Nivelul trei Toate produsele sunt înregistrate în diagramele fluxului operaţional al procesului de producţie, începând de la prelucrarea materiei prime până la produs finit. Diagrama fluxului operaţional este anexată la toate comenzile

112

Nivelul cinci Livrarea la timp, capacitatea de producţie şi calitatea satisfăcătoare sînt garantate chiar şi pentru comenzile urgente. Fluidizarea proceselor şi instruirea interdisciplinară au eliminat fluctuaţiile în producţie.

Cheia 17 Controlul eficientei Controlul eficienţei este o superioară a motivaţiei.

formă

Nivelul unu „Controlul eficienţei" se efectuează în mod indirect.

113

Acţiuni corective de trecere la nivelul

cinci

Atingeţi mai cel puţin nivelul în celelalte 19

întâi patru Chei.

Nivelul cinci Controlul eficienţei este corect şi suficient de relevant pentru a susţine entuziasmul tuturor. Fiecare este decis să-şi realizeze obiectivele eficienţei

114

Cheia 18 Utilizarea sistemelor informaţionale Microprocesoarele sînt o componentă esenţială care asigură o mai bună calitate a producţiei. Nivelul unu Nimeni nu se gândeşte să utilizeze chiar cel mai simplu echipament tehnologic de control

Acţiuni corective de trecere la nivelul cinci Extindeţi implementarea Sistemului 20 de Chei implicându-i pe toţi angajaţii din departamentele de vânzări şi de distribuire. Stilul „Indiferent de vreme

Nivelul cinci Sistemul Control al Procesului de producţie a fost implementat în întregime. Sistemul Informaţional Strategic a fost adaptat perfect la necesităţile întreprinderii.

Cheia 19

Economisirea energiei şi a materialelor Economisiţi energia şi materialele folosind tehnologiile noi şi cele din dotare. 115

Nivelul unu Nimeni nu este preocupat cu adevărat de economisirea energiei şi a materialelor Acţiuni corective de trecere la nivelul doi Determinaţi costurile de energie şi de materiale raportate la costul total al fiecărui produs. Repartizaţi costurile pe secţii sau departamente.

Nivelul cinci întreprinderea îşi atinge obiectivele de economisire dezvoltând şi utilizând tehnologiile noi Un program larg de reciclare reduce pierderile industriale.

116

Cheia 20 Tehnologia de vârf tehnologia cunoştinţelor aplicate

şi

Aplicarea tehnologiei este bazată pe competenţa personalului.

Nivelul unu Întreprinderea nu este interesată în urmări progresul tehnologic al concurenţilor.

a

Întreprinderea este mulţumită de actuala ei tehnologie.

Nivelul doi Întreprinderea recunoaşte că adoptă prea încet noile tehnologii.

Nivelul patru întreprinderea a depăşit media pe ramură. întreprinderea este capabilă să aplice cu succes tehnologiile noi.

Nivelul cinci Tehnologia cunoştinţelor aplicate a întreprinderii ocupă unul din locurile de frunte pe ramură. întreprinderea monitorizează şi aplică la un grad superior tehnologiile de bază şi cele noi raportate la activităţile ei.

Metoda de discuţie Acvariu 117

118

119

120

1 Costurile de Prevenire

Costurile de prevenire sunt costurile activităţilor efectuate cu scopul prevenirii sau reducerii defectelor:

1. formularea şi comunicarea poziţiei, misiunii, obiectivelor, ţelurilor şi codurilor de conduită ale organizaţiei; 2. definirea conţinutului posturilor, stabilirea atribuţiilor, îndatoririlor, nivelurilor de autoritate şi răspunderilor; 3. crearea de echipe de îmbunătăţire a performanţei (inclusiv a cercurilor de îmbunătăţire a calităţii); 4. iniţiativele de management al calităţii totale; 5. Program de reducere a costurilor asigurării calităţii, PRCC; 6. sistemele de management al calităţii - pregătire, introducere, menţinere, dezvoltare, revizuire, audit şi certificare; 7. angajarea de consultanţi; 8. determinarea aptitudinilor şi calificărilor necesare; 9. programele de informare şi motivare;

122

10. instruire şi educare; 11. introducerea unor scheme de colectare a sugestiilor şi a unor metode de implicare a tuturor angajaţilor în problemele calităţii (kaisen); 12. programe sociale, inclusiv cele destinate ocrotirii sănătăţii şi asigurării siguranţei angajaţilor la locul de muncă (doar măsurile care depăşesc nivelul minimal impus prin lege); 13. acţiunile de protecţie (a obiectelor materiale şi a informaţiilor); 14. constituirea de fişiere şi înregistrări de rezervă; arhive; 15. îmbunătăţiri şi perfecţionări (altele decât cele pretinse de defecţiuni); 16. management de proiect; 17. planuri şi programe de diferite feluri (inclusiv în domeniul calităţii); 18. prognoze; 19. revizuiri ale planurilor (cele de rutină, nu cele intervenite ca urmare a defecţiunilor); 20. operaţiuni uzuale de monitorizare (pentru se evita scăparea unor situaţii de sub control) inclusiv colectarea, înregistrarea şi analiza datelor corespunzătoare; 21. managementul configuraţiei; 22. punerea la punct a mecanismelor de control, procedurilor, standardelor, codurilor de practică şi specificaţiilor (cu excepţia specificaţiilor de utilizare, care reprezintă un produs în sine); 23. cercetare de piaţă, pentru stabilirea cerinţelor cu privire la specificaţii; 24. stabilirea bonităţii clienţilor (ca parte a analizei de risc); 25. analiza cerinţelor clienţilor; 26. analiza contractelor (pentru stabilirea capacităţii de onorare şi pentru evitarea eventualelor erori); 27. analiza de risc; 28. studiile de fezabilitate; 29. conceperea, evaluarea şi adoptarea unor instrumente formale şi a unor metodologii structurate de proiectare; 30. automatizarea proiectării; 31. estimări, modelări şi analize ale produsului/serviciului (inclusiv în ceea ce priveşte accesibilitatea, fiabilitatea sau gradul de încredere asigurat, frecvenţa de livrare, AMEEC etc.; 32. conceperea, specificarea şi evaluarea măsurilor de protecţie (în manipularea, depozitarea, ambalarea şi transportul mărfurilor, pentru evitarea deteriorării ori deprecierii acestora); 33. pregătirea echipamentului, instrumentelor, metodologiilor şi schemelor de testare; 34. proiectarea, realizarea şi verificarea pachetelor de software pentru testări; 35. calibrarea; 36. validarea echipamentelor de testare; 37. urmărirea şi auditarea probelor; 38. lucrări preventive de întreţinere, studii de capabilitate asupra proceselor; 39. stabilirea unor mecanisme de control şi de automatizare a proceselor (în vederea îmbunătăţirii controlului şi a nivelului de calitate a producţiei -reglarea proceselor şi reducerea fluctuaţiilor în calitate); 40. validarea furnizărilor şi a produselor livrate de aceştia (înainte de intrarea lor în procesele de producţie); 41. instruirea, asistarea şi recompensarea furnizorilor; 42. apelarea la mai multe surse de aprovizionare simultan; 43. revizuirea comenzilor/contractelor de aprovizionare.

123

2 COSTURI DE EVALUARE Costurile de evaluare sunt cele generate de activităţile care urmăresc să determine gradul de conformare a produsului/serviciului cu specificaţiile stabilite.

1. oricare dintre activităţile următoare, dacă nu sunt incluse la alt capitol:  revizuiri  evaluări  inspecţii  probe  încercări  auditări (în afara auditului impus sistemului de management al calităţii)  aprobări  examinări  corecturi  dări în exploatare  verificări (inclusiv cele ale stocurilor, ale utilizării timpului şi forţei de muncă, ale veniturilor financiare etc.)  validări  sortări inclusiv prelevare de probe, pregătire de teste, consumabile, înregistrare de date şi întocmire de rapoarte. 2. evaluarea performanţelor personalului; 3. evaluarea aptitudinilor existente; 4. analiza gradului de satisfacere a clienţilor; 5. întâlniri cu grupuri de utilizatori; 6. costuri de depreciere a instrumentarului, echipamentelor, sistemelor etc. de mare valoare, folosite în lucrările de evaluare; 7. costurile instrumentelor, dispozitivelor, schemelor etc. de mică valoare folosite în lucrările de evaluare (numai în primul an de la achiziţia lor); 8. revizuirile şi modificările de proiect; 9. software (analiza codurilor, inspecţie, testări, rulări, validări); 10. revizuirea documentelor destinate utilizatorilor şi a materialelor publicitare. 3 COSTURILE INTERNE ALE DEFECTELOR

Costurile interne ale defectelor sunt cele generate în urma detectării unui defect, înainte de livrarea produsului câtre client.

1. 2. 3. 4.

reorganizări ca reacţie la apariţia defectului; furturi sau pierderi; lucrări (interne) de refacere în urma unor dezastre; accidente şi răniri;

124

5. lucrări de întreţinere în vederea corecţiilor şi reparaţiilor; 6. dispute şi conflicte de muncă, greve (cu cauze interne); 7. acţiuni disciplinare sau legale; 8. disponibilizări prin desfiinţare de locuri de muncă; 9. absenteism (cauze interne); 10. fluctuaţii de personal (părăsirea posturilor, urmată de recrutarea unor înlocuitori); 11. pierderi de beneficii de câtre organizaţie, din cauza implementării tardive a îmbunătăţirilor; 12. informaţii neclare, tardive, eronate, irelevante, neutilizate etc.; 13. şedinţe neproductive (de multe ori, aprecierea depinde de tabăra în care vă aflaţi!); 14. abandonarea proiectelor sau a programelor (inclusiv a produselor / serviciilor); 15. anularea programelor sau a seminarelor de instruire ori neparticiparea angajaţilor; 16. pierderea de licitaţii şi furnizori (costurile de pregătire a dosarelor, de prezentare a propunerii, precum şi cele care apar după refuzarea propunerii); 17. costuri care urmează după abandonarea proiectelor; 18. acţiuni de depistare a defectelor / deficienţelor; 19. replanificarea / reprogramarea în urma eşecului în îndeplinirea unui obiectiv sau a unor planuri interne; 20. depăşirea bugetului; 21. adoptarea corecturilor, schiţarea şi reîntocmirea documentaţiei după verificare; 22. livrări întârziate sau incorecte din partea furnizorilor; 23. interogarea furnizorilor cu privire la achitarea facturilor; 24. sistarea livrărilor de produse / servicii de către furnizor; 25. lipsa sau anularea comenzii la furnizor; 26. dispute şi acţiuni de stabilire a răspunderilor cu furnizorii, subcontractorii sau partenerii; 27. urmărirea deficitelor şi livrărilor întârziate (atât ale celor de la furnizori, cât şi a celor proprii); 28. epuizarea stocurilor; 29. menţinerea unor stocuri tampon din cauza variaţiilor în ritmul de producţie; 30. menţinerea unor stocuri tampon din cauza produselor de slabă calitate, a aprovizionării cu materiale necorespunzătoare etc.; 31. lichidarea stocurilor depăşite; 32. depozitarea, manipularea, separarea, etichetarea etc. a materialelor sau produselor care nu se conformează specificaţiilor; 33. lichidarea sau eliminarea surplusurilor de calitate inferioară la preţuri scăzute; 34. repetarea lucrărilor de execuţie; 35. rebuturi şi deşeuri; 36. risipă nejustificată; 37. exces de produse secundare; 38. fluctuaţii în procesul de producţie (numai elementele de cost care nu au fost deja trecute la alte rubrici); 39. orele suplimentare destinate remedierii defectelor; 40. întreruperi în funcţionarea utilajelor; 41. concesii interne (în raport cu planificările, standardele fixate, proiectele, valorile şi procedurile adoptate); 42. reguli interne de producţie; 43. modificări datorate erorilor de producţie/proces;

125

44. modificări în tehnologie (inclusiv costurile instrumentelor, sculelor, dispozitivelor, echipamentelor la care se renunţă); 45. costurile adiţionale ale fragmentării lotului/comenzii; 46. întreruperile şi neutilizarea completă a capacităţii de producţie; 47. costuri auxiliare ale produselor trecute la calitate inferioară: manipulare, distribuţie, diferenţa dintre costurile cu amănuntul şi venituri faţă de pro-dusul principal; 48. înlăturarea defectelor de soft; 49. corecturi în design; 50. toate formele de reevaluare (repetare a testelor, a inspecţiei etc.) urmând măsurilor corective asupra defectelor. 4 COSTURI EXTERNE ALE DEFECTELOR Costurile externe ale defectelor sunt cele generate prin detectarea defectelor/deficienţelor după transferul produsului/serviciului către client. 1. costurile acţiunilor pentru stabilirea răspunderilor faţă de produs; 2. încălcări ale dreptului de proprietate (al organizaţiei în cauză sau de câtre aceasta); 3. acţiuni de recuperare sau anulare a datoriilor; 4. acţiuni legale iniţiate de clienţi sau părţi terţe; 5. nerespectarea contractelor şi daune; 6. costuri de retragere a produselor; 7. anularea comenzilor din partea clienţilor; 8. reduceri de preţ pentru produsele/serviciile de calitate necorespunzătoare; 9. reparaţii sau înlocuiri post-garanţie (nesuportate prin contract); 10. costuri, credite şi investigaţii în garanţie; 11. costul stocurilor păstrate pentru piese şi componente de schimb pentru reparaţiile în garanţie; 12. servicii câtre client în afara bugetului prevăzut prin contract; 13. reclamaţii, observaţii şi comentarii ale clienţilor cu privire la produs; 14. precizările cerute de clienţi despre informaţiile care li se par neclare; 15. detectarea defectelor (inclusiv asistenţă tehnică); 16. concesii câtre clienţi; 17. livrări în exces sau în deficit; 18. abandonarea livrării (din cauze proprii); 19. repetarea vizitelor la clienţi din cauza lipsei pieselor/echipamentelor/ instrumentelor necesare depanării; 20. note de credit; 21. erori de facturare; 22. replanificarea/reprogramarea ca urmare a detectării defectelor în exterior; 23. orice reluare a lucrărilor de evaluare, testare, auditare, inspecţie urmând acţiunilor corective adoptate pentru remedierea defectelor/deficienţelor la client.

126

Instrumente şi tehnici clasice ale managementului calităţii Tehnicile şi instrumentele clasice sunt preluate, preponderent din statistică, şi utilizate pentru: - sintetizarea şi reglementarea datelor şi informaţiilor în domeniul calităţii (fişe, tabele, grafice); - fundamentarea şi luarea deciziilor referitoare la calitate (eşantionarea); - supervizarea proceselor în scopul asigurării nivelului de calitate solicitat (diagrama de control). În continuare sunt prezentate succint cele şapte tehnici şi instrumente tradiţionale ale managementului calităţii. 1. Diagrama Pareto (fig. 3.1.) este o prezentare grafică a cauzelor diferitor neconformităţi frecvente în domenii de activitate variate, clasificate în funcţie de ponderea acestora în total. Diagrama facilitează selectarea priorităţilor de acţiune, determinând elementele importante în soluţionarea unei probleme. În domeniul calităţii pionieratul acestei metode îi revine lui J. Juran, care a constat că 80% din defecte provin din 20% de acţiuni necorespunzătoare. În construirea diagramei se parcurg următoarele etape: - selectarea elementelor supuse analizei (tipurile de defecte) şi clasificarea lor în funcţie de cauză; - stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor (valori absolute sau relative); - stabilirea perioadei culegerii datelor; - culegerea şi ordonarea datelor, în funcţie de frecvenţa apariţiei lor; - construirea diagramei utilizând graficul în bare; - construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea succesivă a ponderilor fiecărui element, de la stânga la dreapta (în partea dreaptă a graficului). Analiza diagramei Pareto permite de a aprecia ponderea cumulativă a principalelor tipuri de defecte, formând prioritatea soluţionării problemelor în domeniul calităţii. La fel, diagrama Pareto poate fi utilizată şi pentru evaluarea rezultatelor prin înlăturarea cauzelor principale ale noncalităţii. Prin compararea diagramelor realizate înaintea şi după acţiunile corective sau de perfecţionare poate fi apreciată eficienţa activităţilor respective. Această metodă, cunoscută şi ca „regula 20/80” prevede, că 80% de afaceri sunt realizate cu 20% de clienţi. 127

2. Diagrama cauză-efect (fig. 3.2.) este o reprezentare grafică a relaţiilor multiple, complexe şi sistematice dintre un obiectiv fixat şi factorii cu influenţă asupra lui. Acest instrument permite identificarea şi ierarhizarea cauzelor (reale şi potenţiale) ale unui efect determinat. În literatura de specialitate mai este numită diagrama Ishikawa sau diagrama „schelet de peşte” (după aspectul grafic). Domeniile de aplicare a diagramei menţionate sunt multiple3: - identificarea cauzelor nerealizării calităţii de conformitate; - determinarea cauzelor scăderii volumului de vânzări şi a ratelor de profit; - identificarea cauzelor creşterii numărului de reclamaţii, cu efect nefavorabil asupra imaginii firmei; - stabilirea relaţiilor dintre proprietăţile unui produs. Diagrama numită se utilizează şi pentru investigarea rezultatelor potenţiale ale unei acţiuni, evidenţierea relaţiilor dintre diferite cauze ale unui fenomen concret, ca procedeu de înregistrare a ideilor. Procesul construirii diagramei Ishikawa prezintă mai multe etape: - identificarea şi definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate, - definirea categoriilor principale de cauze posibile. Tradiţional, la această etapă, cauzele se grupează după categoriile celor „6 M”: mâna de lucru, materii prime şi materiale, maşinile, metodele, mijloacele de măsurare şi mediul. Standardul ISO 9004 recomandă examinarea a şapte principale categorii de cauze a neconformităţii: sistemul informaţional, echipamentele, mijloacele de măsurare, mediul, materialele, metodele şi personalul. În general, totuşi, se recomandă sistematizarea situaţională a cauzelor specifice situaţiei concrete: - identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, potenţiale, probabile), fiecare din aceste cauze clasându-se în una din categoriile principale. Dacă într-o categorie se generează prea multe cauze, pot fi constituite subcategorii, procesul continuând până la detalierea suficientă. Situaţia menţionată poate fi soluţionată prin aplicarea diagramelor parţiale, în care categoria de cauze e precăutată ca efect; - constituirea diagramei are loc prin trasarea „scheletului de peşte”, fixânduse efectul pe dreapta şi categoriile principale de cauze; - dezvoltarea diagramei prezintă specificarea şi plasarea cauzelor corespunzătoare categoriilor şi nivelurilor de detaliere. Utilizarea diagramei este eficientă numai în situaţia când este identificat concret şi clar efectul – obiectivul de realizat. De asemenea, se recomandă simplificarea modelului luând în considerare 4 - 6 cauze primordiale, prioritare pentru soluţionarea problemei. 3. Stratificarea (fig. 3.3.) este o tehnică utilizată în definirea problemei prin identificarea posibilităţilor apariţiei ei. Metoda respectivă se aplică până la 3

Ion Stanciu, „Managementul calităţii totale”, Editura „Cartea Universitară”, Bucureşti, 2003, p. 471

128

începutul colectării datelor în scopul proiectării modalităţii de colectare şi după colectarea lor în scopul focalizării analizei. Stratificarea separă datele conform unui set de criterii stabilite prin compararea mărimii elementelor analizate (structurii acestora), pentru a evidenţia diferenţele dintre ele. Pe axa X sunt fixate elementele analizate, cum ar fi tipurile de defecte, caracteristicile de calitate etc., iar pe axa Y – valorile înregistrate ale factorilor selectaţi. În calitate de tehnici în managementul calităţii se utilizează şi alte tipuri de grafice (fig. 3.4.), cum sunt graficul liniar, circular, radar etc. Graficul liniar este utilizat pentru analiza în timp a variaţiei elementelor, pe abscisă fiind relevate perioadele de timp, iar pe ordonată – valoarea elementelor. De asemenea, acest tip de grafic este util pentru a analiza în timp evoluţia caracteristicilor de calitate. Graficul circular permite exemplificarea ponderii componentelor în cadrul fenomenului, obiectului analizat. În această prezentare unghiurile sectoarelor sunt egale cu ponderile elementelor respective în total. Acest tip de grafic este frecvent utilizat în analiza compoziţiei produselor, analiza fiecărui element în cadrul unui sistem de factori etc. Graficul radar permite evaluarea problemei din diferite puncte de vedere. Graficul se aplică când e necesară o analiză complexă a unui set mare de date. Graficul se prezintă sub forma unui cerc în care se trasează la distanţe egale raze după numărul de factori de influenţă ce trebuie analizaţi. Fiecare rază se notează cu factorul de influenţă asupra deciziei şi se gradează, valoarea minimă plasându-se spre centrul cercului. Graficul radar evidenţiază relaţiile dintre diferite criterii şi facilitează analiza comparativă a mai multor probleme în funcţie de aceleaşi criterii 4. Fişa de control (de verificare) (fig. 3.5.) este formată dintr-un set de activităţi ordonate într-o succesiune logică de consecutivitate a lor, ce-i orientează pe angajaţi spre realizarea obiectivelor calităţii. Pentru culegerea şi stocarea datelor referitoare la calitate, prin înregistrarea sistematică a acestora, e raţional a utiliza diferite tipuri de fişe. Această tehnică presupune parcurgerea următoarelor etape: - definirea obiectului şi scopului verificării; - stabilirea datelor ce influenţează obiectul; - stabilirea metodologiei analizei datelor; - elaborarea fişei pentru înregistrarea datelor; - analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei la necesitate. Datele, înregistrate consecvent în fişa de control, pot fi utilizate în analiza şi soluţionarea problemelor în domeniul calităţii. Fişa de control prezintă un instrument eficient în controlul şi prevenirea neconformităţilor, devenind, astfel, semnificativă în auditul calităţii. 5. Histograma (diagrama de distribuţie) (fig. 3.6.) reprezintă grafic dispersia unor valori şi se realizează în scopul comparării acestora cu valorile de referinţă şi 129

pentru evidenţierea punctelor critice, prioritare pentru îmbunătăţire. Histograma se realizează numai pentru caracteristicile cuantificabile ale calităţii. Diagrama se execută pentru: - a supraveghea precizia utilajelor; - a studia caracteristicile procesului şi a supraveghea desfăşurarea lui; - a identifica relaţia dintre produs şi specificaţiile sale; - a examina cauzele modificării procesului etc. Construirea unei histograme cuprinde următoarele etape: selectarea datelor; stabilirea numărului de intervale în care vor fi divizate datele; determinarea intervalului maxim de variaţie a datelor; determinarea mărimii intervalelor prin împărţirea intervalului maxim de variaţie la numărul de intervale; - stabilirea limitelor fiecărui interval; - marcarea pe abscisă a intervalelor stabilite; - marcarea pe ordonată a frecvenţelor datelor pe fiecare interval; - construirea histogramei. În funcţie de caracteristicile concrete ale fenomenului analizat sunt cunoscute următoarele forme ale histogramelor: normală, dublă, asimetrică etc. -

6. Diagrama de corelaţie (fig. 3.7.) reprezintă grafic relaţia şi nivelul de interdependenţă dintre două variabile ale unui fenomen comun. Diagrama este aplicabilă în diverse domenii, făcând posibilă aprecierea relaţiei dintre: - sortimentul produselor şi cifra de afaceri; - cifra de afaceri şi profitul brut; - numărul defectelor şi calificarea personalului; - frecvenţa aprovizionărilor şi timpul de staţionare etc. În general, se consideră că diagrama de corelaţie este reprezentativă, dacă realizează un număr minim de 30 perechi de variabile. În urma proiectării perechilor de variabile pe diagramă se distribuie punctele de coordonate (X,Y), fiind posibilă aprecierea tipului de corelaţie existent între categoriile selectate de variabile, precum şi nivelul de corelaţie: - corelaţie pozitivă între categoriile X şi Y există când valorilor crescânde ale lui X le corespund valorile crescânde ale lui Y. Această corelaţie este puternică dacă punctele de coordonate (X,Y) nu sunt dispersate mult pe câmpul XY, în caz contrar fiind prezentă o corelaţie slabă; - corelaţie negativă între categoriile X şi Y există când valorilor crescânde ale lui X le corespund valorile descrescânde ale lui Y, realizându-se nivelele puternic şi slab de corelaţie; - corelaţie neliniară între categoriile X şi Y există când unor valori crescânde ale lui X le corespund valorile în creştere şi apoi în descreştere ale lui Y; 130

- nu există corelaţie între categoriile X şi Y în cazul când punctele de coordonate (X,Y) prezintă un grad ridicat de dispersie. 7. Diagrama de control (fig. 3.8.) se aplică pentru evaluarea stabilităţii derulării procesului, determinarea momentului de ajustare şi confirmarea îmbunătăţirii acestuia. Diagramele de control se aplică în analiza proceselor continue, cu caracter ciclic, cum ar fi cele operaţionale şi manageriale. Conform acestei metode procesele complexe pot fi divizate în cele elementare, fiecare din ele fiind obiectul controlului statistic. Astfel, poate fi asigurată conformitatea proceselor şi a rezultatelor acestora cerinţelor specificate. Din marea diversitate a diagramelor de control, utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor cuantificabile sau atributive ale proceselor putem evidenţia4: - diagrama de control Xm-R pentru medie şi amplitudine oferă cele mai multe informaţii despre procesul analizat. Diagrama de control Xm evidenţiază şi permite analiza valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar diagrama de amplitudine R reprezintă variaţia amplitudinii caracteristicii; - diagrama de control p se utilizează când, apelându-se la controlul prin atribute, se urmăreşte evidenţierea ponderii produselor defecte, separându-se produsele neconforme de cele calitative; - diagrama de control np, de asemenea, se utilizează în cazul caracteristicilor atributive. Diferenţa faţă de tipul anterior de diagramă de control fiind în faptul că se operează nu cu ponderea, dar cu numărul produselor neconforme; - diagrama de control c permite supravegherea procesului prin urmărirea numărului defectelor pe unitate de produs; - diagrama de control u se aplică pentru evidenţierea numărului defectelor fără raportarea lor la unitatea de produs; - diagrama de control X se utilizează când intervalele selectate sunt foarte mari, etc.

4

Marieta Olaru, „Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii”, Editura „Economică”, bucureşti, 2000, p. 102

131

Fig. 3.1. Diagrama Pareto

Fig. 3.2. Diagrama Ishikawa

Fig. 3.5. Fişa de control

Fig. 3.4. Grafice

Fig. 3.7. Diagrama de corelaţie

Fig. 3.3`. Stratificarea

Fig. 3.6. Histograma

Fig. 3.8. Diagrama de control

Tema. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE (TQM)

5. Obiective, principii, necesitate. 6. Componentele TQM 7. Implementarea TQM, deficienţe în desfăşurarea TQM

Literatura 132

1. De bază a. Ciurea Sorin, Drăgulescu Nicolae. „Managementul calităţii totale. Standardele ISO 9004 comentate”, Bucureşti 1995 b. Ciurea Sorin. "Managementul calităţii totale". Iaşi 1995 c. Ion Stanciu, Managementul calităţii totale, Editura Economică, Bucureşti, 2001 d. Maxim Emil. „Managementul şi economia calităţii”, Sedcom Libris, Iaşi 1998. e. Olaru Marieta. „Managementul calităţii” Editura Economică, Bucureşti 1995 2. Suplimentară a. Colceru D. "Organizarea si conducerea sistemului calităţii la nivel de întreprindere". Iaşi 1995. b. Drăgulescu Nicolae. „De la calitatea controlată la calitatea totală” bucureşti 1995 c. Rusu Bogdan „Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii”, Editura Economică, Bucureşti 2001. 3. Specific pentru domeniul serviciilor a. V A. Zeithami, A. Parasuraman, L.L. Berry, „Oferind servicii de calitate"

1. Obiective, principii, necesitate TQM reprezintă o strategie puternică a întreprinderii pe termen lung care determină o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor/serviciilor, precum şi a abilităţii conducerii de a satisface nevoile clienţilor şi, în acelaşi timp, să creeze condiţii de creştere a productivităţii muncii şi, implicit, a profitului. TQM înseamnă conducerea tuturor elementelor unei organizaţii (procese, practici, sisteme, metodologii, echipamente) şi a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afectează în orice mod calitatea produsului şi/sau serviciului. TQM este un sistem de management practicat într-o organizaţie care vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor sale în scopul obţinerii satisfacţiei clienţilor şi atragerii lor spre fidelitate şi a rentabilităţii pe termen lung în acord cu exigenţele societăţii. TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizează tehnici specifice pentru atingerea următoarelor obiective: - satisfacerea nevoilor frecvente ale clienţilor şi depăşirea aşteptărilor acestora; - atingerea unei poziţii competitive pe piaţă prin creşterea productivităţii şi a îmbunătăţirii continue a calităţii; - construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajaţilor şi, în primul rând , al managerului, care are în centrul preocupărilor clientul, pentru care promovează un adevărat cult, cercetându-i în permanenţă nevoile explicite şi implicite. TQM este un proces şi nu un program, care are o metodologie aplicabilă atât în întreprinderile producătoare de mărfuri, cât şi în cele de servicii. Scopul principal al TQM este de a crea în organizaţie un climat în care totalitatea resurselor sale materiale şi umane, să fie utilizate în mod creativ, într-un mod eficient şi care să confere personalului încrederea în management. 133

Conceptul TQM derivă din cel definit de Feigenbaum prin anii '80: „Total Quality Control", care reprezenta o nouă filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii, care orientează spre client toate activităţile pentru a le optimiza în vederea obţinerii de beneficii pe termen lung. La baza TQM pot sta principiilor formulate de precursorii managementului calităţii: W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby etc.

Fig.1. Evoluţia TQM

TQM reprezintă o modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii care implică strategii noi de management, schimbări în cultură şi infrastructură, folosirea de instrumente şi tehnici care să determine pe toţi angajaţii să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a calităţii, definite de către client În definirea conceptului bidimensional al lui TQM se iau în considerare atât aspectele tehnice, cât şi cele sociale, care prezintă două subsisteme foarte importante la implementarea acestui nou model de conducere a afacerilor. Subsistemul tehnic presupune crearea condiţiilor de a obţine un nivel ridicat al calităţii produselor, iar subsitemul social constă în pregătirea şi motivarea personalului, pentru a-l face să muncească cu plăcere, să manifeste ataşament faţă de companie, să fie responsabil pentru munca sa. 134

Între cele două subsisteme există relaţii de intercondiţionare care pot fi puse în valoare prin implementarea unui sistem de management al calităţii în conformitate cu ISO 9000. În conceptul tridimensional al TQM se au în vedere aspectele filosofice, logice şi tehnice.

2. Componentele TQM Dimensiunile TQM: filosofică, logică şi tehnică a) Componenta filosofică, psihologică şi politică este cea mai importantă, deşi cea mai puţin vizibilă. Această filosofie consideră că singurul PATRON al întreprinderii este CLIENTUL, pentru care toţi angajaţii lucrează în echipă, în fruntea căreia se află directorul. b) Componenta logică, raţională şi sistematică. Dimensiunea logică este prima manifestare vizibilă că personalul este hotărât să realizeze produse / servicii de calitate. Fără această convingere iraţionalul va învinge raţionalul şi totul va eşua. Se pleacă de la adevărul că nimic nu este perfect, deci totul poate şi trebuie să fie ameliorat prin participarea tuturor angajaţilor. În această concepţie, există logica lanţului de calitate, în care fiecare verigă are o importanţă egală asupra celorlalte. c) Componenta tehnică. Reprezintă aspectul operaţional al TQM, partea vizibilă a acestui proces, dar nu cea mai importantă. Ea cuprinde toate tehnicile care fac să funcţioneze în bune condiţii echipele de îmbunătăţirea calităţii. Există tendinţa la unii autori să prezinte în lucrările lor doar ultimele două dimensiuni ale TQM: logică şi tehnică. în acest fel, ei acordă o atenţie deosebită numai aspectelor practice ale calităţii produsului/serviciului. Între cele trei dimensiuni există o strânsă legătură, pentru că nu este destul să vrei să faci un anumit nivel al calităţii (filosofică), să ştii ce să faci (logică), ci trebuie să şi poţi să faci (tehnică). Tehnicile specifice TQM utilizate sunt: analiza PARETO, diagrama „cauză-efect" a lui Ishikawa, alte metode statistice. TQM este un concept multidimensional care reprezintă o nouă filosofie a calităţii şi care constă în îndeplinirea unor premise de ordin structural, personal şi tehnic, precum şi utilizarea unor metode şi instrumente corespunzătoare. Componenta filosofică a acestui concept constă în: - calitatea se află pe primul loc; - caracterul multidimensional presupune că se referă nu numai la calitatea produselor şi serviciilor, ci şi la procesele şi activităţile întreprinderii, precum şi la relaţiile acesteia cu mediul; 135

- la obţinerea calităţii participă toate compartimentele şi toţi angajaţii întreprinderii; - se pune accent pe prevenirea deficienţelor; - implementarea acestui proces presupune orientarea spre client şi spre proces. Dimensiunea structurală constă în: - tinerea sub control din punct de vedere tehnic şi administrativ a proceselor bine definite; - organizarea adecvată a activităţilor prin stabilirea unor relaţii de tipul: client intern - furnizor intern. Componenta umană se referă la pregătirea continuă a angajaţilor pentru a atinge un anumit nivel pentru utilizarea instrumentelor TQM la schimbarea mentalităţii, la motivarea lor pentru realizarea obiectivelor propuse. Componenta tehnică are în vedere aspectul operaţional, adică cu ce mijloace tehnice şi instrumente putem să ţinem sub control procesele, activităţile de mentenanţă preventivă, de promovare a sistemului calităţii asistate de calculator în cadrul sistemelor integrate de producţie. În standardele internaţionale ISO 8402 TQM este definit ca „un sistem de management al unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate." Principalele elemente componente ale celor trei termeni ai TQM sunt: - prin TOTAL înţelegem că toate procesele, produsele şi serviciile unei organizaţii, din fiecare fază a spiralei calităţii sunt corelate şi implicate în realizarea şi îmbunătăţirea calităţii; - prin QUALITY înţelegem satisfacerea cerinţelor clienţilor şi ale societăţii, prin aplicarea conceptului „zero defecte" şi îmbunătăţirea continuă a proceselor şi a rezultatelor acestora; - prin MANAGEMENT înţelegem că problema calităţii este esenţială pentru conducerea întreprinderii care are misiunea de a antrena tot personalul pentru a avea iniţiative şi, în acelaşi timp, răspunde pentru calitatea muncii sale. Abordarea TQM necesită o conducere administrativă care să se implice total pentru a crea condiţiile dezvoltării unei culturi adecvate pentru a asigura resursele necesare îmbunătăţirii calităţii. Există o relaţie de intercondiţionare între trei elemente: administraţie, sistemul tehnic şi sistemul social (Fig. 2)

136

Fig. 2. Relaţiile de intercondiţionare între administraţie, sistemul tehnic (ISO 9000) şi sistemul social

137

Fig. 2. Componentele managementului calităţii totale. Relaţii între concepte şi

viziunea aplicării lor.

138

Modelul conceptual al TQM cuprinde un şir de activităţi înlănţuite logic, care începe cu: - îmbunătăţirea calităţii produselor / serviciilor; - reducerea costurilor; - reducerea preţurilor; - extinderea pieţei; - consolidarea poziţiei pe piaţă; - asigurarea de locuri de muncă; - reinvestirea. Cei „5T" (trebuie) ai TQM 1. Conducerea prin obiective realizabile şi de lungă durată, exprimate prin indicatori măsurabili, înţeleşi şi acceptaţi de întregul personal al organizaţiei. 2.Conformitate în toate activităţile desfăşurate (de la marketing - proiectare dezvoltare - execuţii — livrare) faţă de cerinţele explicite şi implicite ale clienţilor. 3.Prevenirea defectelor potenţiale. 4. Adoptarea doctrinei „Zero defecte", adică zero întârzieri la lucru, zero reclamaţii, zero stocuri fără mişcare (materiale sau produse finite) 5. Măsurarea calităţii prin costuri împărţite în costuri de prevenire, evaluare şi remedierea defectelor (înainte şi după livrare, la client).

Fig. 3 Pilonii TQM şi elementele sale de susţinere.

139

Fig. 4 Elemente de legătură ale clientului extern cu întreprinderea

TQM are ca filosofie organizarea activităţii pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor externi prin produse / servicii de calitate superioară, în condiţiile unor costuri rezonabile. TQM cuprinde toate „elementele cheie" din sistemul şi din procesele unei organizaţii care pun în evidenţă factorii esenţiali pentru calitate.

Elemente de noutate pe care le aduce TQM Prin comparaţie cu o organizaţie care se conduce după metodele tradiţionale, ies în evidenţă următoarele: -

obţinerea profitului:

a)se realizează prin satisfacerea clienţilor la cea cu TQM; b)este urmat de satisfacerea clientului la cea tradiţională cheltuielile cu instruirea personalului: a)sunt mari la cea cu TQM b)sunt reduse la cea tradiţională - obiectivele propuse şi rolurile diferitelor funcţii în realizarea calităţii: a)sunt clare în cazul celor cu TQM b)sunt confuze la cele tradiţionale apariţia problemelor: a)accent pus pe prevenirea lor la cele cu TQM b)accent pus pe detectarea lor la cele tradiţionale

140

3. Implementarea TQM, deficienţe în desfăşurarea TQM NECESITATEA OBIECTIVĂ A IMPLEMENTĂRII TQM în condiţiile economiei de piaţă, introducerea TQM reprezintă o problemă de care depinde supravieţuirea întreprinderii. Principalele argumente care susţin această afirmaţie sunt: - creşterea gradului de competitivitate în lumea afacerilor, la nivel naţional şi internaţional, în care calitatea este factorul esenţial; - tendinţa crescândă a consumatorilor de a-şi schimba preferinţa pentru o firmă (marcă) sau alta, în funcţie de calitatea produselor/ serviciilor, oferite la preţuri acceptabile, deci alegerea mărfurilor după raportul calitate/preţ. Avantajele introducerii TQM Avantajele introducerii TQM care are ca obiectiv realizarea calităţii totale sunt următoarele: - creşterea profitului şi, implicit, al competitivităţii; - creşterea procentului clienţilor fideli; - reducerea reclamaţiilor prin garantarea calităţii; - creşterea acţiunilor; - reducerea costurilor prin micşorarea pierderilor; - creşterea gradului de implicare şi al satisfacţiei angajaţilor; - scăderea fluctuaţiei salariaţilor; - atragerea de noi clienţi. - îmbunătăţirea eficacităţii structurilor organizatorice; - creşterea gradului de implicare a personalului - scăderea fluctuaţiei personalului; Valorile TQM identificate de Th. Berry sunt: - întâietatea clientului (clientul are prioritate absolută); - munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale; - sprijinirea clientului intern este vitală; - mulţumirea clientului dirijează toţi indicatorii economici; - îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă faţă de remedierile rapide; - faptele şi datele sunt de preferat în locul bănuielilor şi ale prezumţiilor; - concertarea pentru găsirea soluţiilor, nu pe căutarea greşelilor; - implicarea totală a angajaţilor; - TQM nu este un program separat în companie; - TQM este un proces intensiv asupra personalului; - promovare unui spirit de angajare totală la nivelul conduceriila vârf. ny

141

Factorii critici ai succesului TQM Factorii critici ai succesului reprezintă problemele vitale ce trebuie să fie rezolvate pentru ca un proces nou să reuşească, aşa cum este TQM. Aceşti factori sunt:

- implicarea şi angajarea conducerii organizaţiei; - cultura de sprijin a organizaţiei; - pregătirea; - comunicarea cu clientul. Implicarea şi angajarea conducerii constă în: - definirea clară a politicii şi a obiectivelor calităţii pe termen lung; - stabilirea strategiilor în cadrul activităţilor de planificare; - aprobarea unei structuri organizatorice adecvate pentru coordonarea tuturor activităţilor şi antrenarea întregului personal. Nivelul managerial mediu, este vital pentru succesul TQM din două motive: a) conducerea medie din cadrul echipelor de îmbunătăţire a calităţii ridică substanţial beneficiul firmei. în cazul în care aceşti manageri pun la îndoială calitatea conducerii la vârf în problema TQM, acest beneficiu semnificativ nu va mai fi materializat; b) managerii de la nivelul mediu au o influenţă mai directă asupra structurilor organizatorice inferioare. Dacă aceşti manageri nu sunt convingători, atunci participarea şi eficacitatea angajaţilor de la aceste niveluri vor fi reduse. Conducerea la vârf trebuie să încurajeze instruirea angajaţilor pentru utilizarea celor 7 instrumente clasice (diagrama Pareto, diagrama cauză - efect, histograma, diagrama de corelaţie etc.

Cultura de sprijin a organizaţiei Această „fabrică" de convingere trebuie să acopere întreaga firmă şi astfel se poate influenţa modul de comportare al oamenilor când există o înţelegere colectivă a politicii, a programelor atunci se vor direcţiona acţiunile şi convingerile personale. Rezultatul este crearea personalităţii organizaţiei.

Pregătirea personalului Majoritatea programelor de pregătire în domeniul calităţii prezintă şi o latură negativă: oferă puţine ocazii pentru cursanţi de a aplica imediat în practică, cunoştinţele acumulate. în schimb, aceste cunoştinţe constituie o bază solidă de a dezvolta şi perfecţiona zilnic metodele şi tehnicile specifice TQM, care este un proces de lungă durată. Absolvenţii cursurilor din domeniul calităţii vor lucra mai eficient în cadrul echipelor sau în compartimentele din care fac parte. Ei vor avea mai multă încredere în munca lor şi vor ridica performanţele care erau până atunci de nivel mediu.

Pregătirea în domeniul TQM se începe cu managerii şi se termină cu executanţii. în conţinutul pregătirii pentru manageri trebuie să se găsească: - elementele de bază ale TQM; - politica pentru calitate a firmei;

142

- aplicarea metodelor specifice TQM; - prelucrarea obiectivelor strategice ale firmei. în conţinutul pregătirii pentru celelalte categorii de personal trebuie să se găsească: - principalele elemente ale TQM; - politica pentru calitate a firmei; - obiectivele calităţii la nivel compartimentai; - prelucrarea proiectelor specifice de îmbunătăţire a calităţii.

Forme de pregătire a personalului: Se organizează seminarii de iniţiere pentru manageri şi celelalte categorii de personal; TQM este inclus şi în seminariile de instruire pentru noii angajaţi şi în seminariile pentru toţi managerii, precum şi în toate celelalte forme de perfecţionare a pregătirii profesionale.

Comunicările cu clientul Pentru a răspunde cu promptitudine percepţiilor clientului, studiul anual nu este suficient, ci trebuie o comunicare continuă folosind modalităţi şi tehnici diferite, cunoscute de la marketing. Printre acestea menţionăm: interviuri personale, consultaţii în efectuarea studiilor, studii sociale de cercetare efectuate de universităţi, revederea corespondenţei clienţilor, vizite ale clienţilor la sediul firmei etc.

Criticele aduse TQM • Critica managerială Există anumiţi teoreticieni din domeniul calităţii care îşi exprimă neîncrederea în legătură cu succesul sigur al TQM, precum şi unii practicieni care au încercat fără succes să-l aplice. • Critica umanistă Exponenţii acestei orientări sunt unii sociologi, psihologi şi filozofi , mai exact, aceia care s-au specializat în problema resurselor umane. Aceştia afirmă că aplicând principiile TQM, precum cele de „zero defecte", „îmbunătăţirea continuă etc., se produc unele efecte negative asupra individului, întrucât i se ia dreptul de a greşi şi că se promovează inflexibilitatea şi totalitarismul. Potrivit acestei orientări, responsabilitatea pentru apariţia defectelor ar reveni numai muncitorilor. (Deming, însă, pune „eliminarea fricii" printre cele 14 reguli ale programului său de îmbunătăţire a calităţii şi creşterea productivităţii muncii.) • Critica comunicaţională Realitatea din organizaţii autorizează anumite acţiuni şi interzice altele, ceea ce impune angajatului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel specific „calităţii totale". Se creează, astfel, o situaţie paradoxală, care poate genera un sentiment de incertitudine.

143

Principiile de bază ale succesului TQM: T - ţinta este satisfacerea clientului; C - comunicarea şi coordonarea tuturor activităţilor; C - cooperare pentru îmbunătăţirea continuă; Î- împuternicirea angajaţilor; P - promovarea mijloacelor moderne de realizare; I - instruirea continuă pentru calitate. Cauzele eşecului TQM sunt sintetizate în R.E.J.E.C.T., care semnifică următoarele: R - rezistenţa conducerii de autoeducare în TQM; E - eroarea la implementare a programelor de calitate; J - entuziasm la început pentru TQM, dar nesusţinut; E(î) - împuternicirea neadecvată la toate nivelurile; C - comunicare ineficientă a strategiilor calităţii; T(e) - echipele de îmbunătăţire a calităţii nu au funcţionat eficient

144

Caracteristicile principalelor stadii parcurse de TQM în diferite organizaţii

În ultimele două decenii TQM s-a răspândit în toată lumea, ceea ce a permis să se identifice şase stadii diferite de dezvoltare, începând cu organizaţiile care sunt la un nivel al calităţii imediat după implementarea lui ISO 9000 şi până la organizaţii care au ajuns la maturitatea TQM. Stadiul I: NEANGAJAREA Organizaţiile nu au început un proces de perfecţionare continuă în spiritul TQM. Acţiunile de îmbunătăţire a calităţii sunt, de regulă, limitate la atingerea nivelului cerut de ISO 9000 sau la aplicarea unor tehnici noi la presiunea clienţilor. Sistemul calităţii adoptat după ISO 9000 nu este văzut de angajaţi ca un instrument managerial. în aceste organizaţii, sunt utilizate des expresiile: productivitate, indicatori financiari, certificarea după ISO 9000. Managementul calităţii este văzut ca o cerinţă contractuală impusă din exterior, care necesită un cost suplimentar. Calitatea nu are prioritate în timp şi nici la alocare de resurse. Conducerile la vârf consideră TQM ca fiind o activitate iraţională, ca un sistem costisitor şi birocratic, care le limitează autonomia de conducere. Particularităţile organizaţiilor „neangajate" sunt: - orientarea activităţilor pentru obţinerea rapidă a profitului din vânzări; - orientarea activităţilor pe termen scurt: schimbări frecvente ale priorităţilor, lipsa investiţiilor în oameni, tehnologie, cercetare - dezvoltare, infrastructură şi reducerea costurilor; - nu este luată în considerare ameninţarea potenţială a concurenţei; - în cultura organizaţiei sunt incluse o serie de elemente negative, precum: „noi şi ei", inflexibilitatea, recunoaşterea insuficientă a potenţialului individului, managerii îşi impun ideile lor; - angajaţii au o preocupare minoră pentru calitate, ei considerând că este „treaba altora" şi nu se consideră responsabili pentru calitatea muncii lor; - iniţiativele în domeniul calităţii nu sunt bine primite; - controlul calităţii este concentrat integral asupra materiilor prime, punctelor-cheie din fluxul de fabricaţie, şi a produsului finit unde se testează conformitatea cu specificaţiile referitoare la nivelul calităţii acceptabile; - nu există acţiuni corective pe termen lung; - atunci când lucrurile merg prost, angajaţii sunt încurajaţi „să-şi acopere spatele"; - contractul cu clienţii este minim; - comunicarea între diferite trepte ierarhice este nulă; - există o teamă şi o nesiguranţă atât la nivelul conducerii, cât şila nivelul angajaţilor. 145

Filosofia de afaceri a acestor companii este cea „dinozaurilor", una care aparţine altei epoci şi care nu are şanse de supravieţuire în noua eră economică, după cum afirma Edward Deming, „părintele" TQM.

Stadiul II: CONFUZIE Organizaţiile din această categorie sunt angajate într-un proces de perfecţionare continuă a calităţii de peste trei ani şi urmează principiile TQM. Din aceste întrebări rezultă şi confuziile pe care le fac conducerile la vârf privind esenţa conceptelor-cheie, şi anume: - calitatea este considerată o problemă pusă exclusiv pe seama retehnologizării, nu consideră necesar introducerea sistemului de calitate după ISO 9000; Conducerile acestor organizaţii au început cu Ph. Crosby, iar acum studiază casetele lui J.M. Juran, pentru a vedea dacă filosofia sa este mai potrivită pentru pasul următor. Particularităţile organizaţiilor de nivel II „CONFUZIE" sunt: - pregătirea şi perfecţionarea continuă în domeniul calităţii sunt percepute ca un program şi nu ca o strategie într-un proces complex; - dezvoltarea tehnologiei TQM nu se face pe baza unui plan bine fundamentat, din această cauză comunicarea este limitată, iar TQM nu pătrunde la nivelele inferioare; - managementul este susceptibil de intervenţii exterioare; - managementul aşteaptă mult de la sistemul ISO 9000 şi nu distinge între un standard şi TQM; procedurile unui asemenea sistem sunt greoaie, iar controlul este aplicat superficial; managerii nu acceptă să se supună aceleiaşi discipline; ei conduc acţiuni de pe o zi pe alta şi mai puţin după cerinţele TQM; - statutul „departamentului calitate" este slab; - programele de motivare în domeniul calităţii nu stau la baza activităţilor de perfecţionare continuă a personalului; - există dispute şi rivalităţi între departamente, de exemplu, între cel de „marketing" şi cel de „calitate"; - cultura organizaţiei nu a cunoscut nici o schimbare reală de la introducerea TQM; activităţile asociate TQM-ului nu au avut timp să se maturizeze, fiind, între timp, înlocuite cu altele; - scepticismul conducerii şi personalului asupra TQM se află la nivel ridicat; o parte dintre angajaţii de la nivelul operativ consideră TQM ca fiind un alt program pe termen scurt de creştere a productivităţii; - înţelegerea TQM are multe lipsuri în părţile sale esenţiale, pentru că în procesul de pregătire şi de perfecţionare a fost tratat superficial, iar formarea noilor cadre nu s-a realizat în concordanţă cu principiile TQM; din această cauză există o teamă la nivelele inferioare pentru că personalul din conducere nu oferă un sprijin substanţial. 146

- percepţia TQM este diferită la nivele ierarhice ale organizaţiei; - autoevaluarea (autocontrolul) deşi s-a impus, nu s-a dezvoltat pe baza unui plan pe termen lung cu acţiuni de perfecţionare. Autoevaluarea se concentrează pe impresionarea clienţilor şi furnizorilor şi nu pe perfecţionare. Există dorinţa de atingere a unui anumit nivel calitativ doar din motive de publicitate; - există o teamă de eşec şi nesiguranţă care macină organizaţia. Din analiza particularităţilor acestor organizaţii de la nivelul II rezultă că ele se află într-o stare de „confuzie" pentru că nu au o linie bine conturată, trec de la un program la altul, cu idei şi concepte reluate şi relansate în maniere diferite.

Stadiul III: SCHIMBAREA TEHNICILOR Şl A INSTRUMENTELOR Experienţa acestor organizaţii în domeniul îmbunătăţirii calităţii este, de regulă, între 3 şi 5 ani, apropiată de a acelor de la nivelul II, adică se află în stadiul adoptării sistemului calităţii după ISO 9000 sau aplică standardele de calitate ale unor clienţi mai importanţi. Organizaţiile de la nivelul III selecţionează şi aplică o serie de tehnici şi instrumente de calitate precum: controlul statistic al proceselor, cele 7 instrumente de bază ale controlului calităţii, analiza efectelor datorate defectelor, utilizează echipe de îmbunătăţire a calităţii etc. Se află în procesul de extindere a cunoştinţelor despre cele mai avansate tehnici în domeniul calităţii.

Caracteristicile organizaţiilor de acest tip sunt: - caută în permanenţă ce e nou în domeniu; - unii membri din echipa de conducere nu sunt implicaţi în TQM, nu înţeleg pe deplin implicaţiile, nu-şi asumă responsabilitatea, au tendinţa de a delega răspunderea spre departamentul de calitate (de ex. reclamaţiile clienţilor, erorile administrative etc). Managerii de la nivelul mediu nu sunt convinşi de valoarea şi importanţa strategică a TQM şi rezolvă problemele de la o zi la alta. - perfecţionarea continuă este concentrată mai ales pe departamentele operative, altele nu sunt implicate în aceste eforturi. Departamentul calitate coordonează procesul de perfecţionare şi este conceput de angajaţi ca fiind responsabil cu asigurarea calităţii. - între departamentele organizaţiei există o anume fricţiune, mai ales între cele operative şi cel de calitate; - există proceduri detaliate ale calităţii, dar se pune accentul pe rezolvarea problemelor curente şi mai puţin pe cele de perspectivă. - sistemul informaţional al TQM există, dar datele nu sunt utilizate în totalitatea lor; - majoritatea managerilor consideră realizarea producţiei ca fiind prioritară şi nu a calităţii; 147

- se aşteaptă rezultate pe termen scurt în producţie şi calitate, ca răspuns la problemele apărute şi rezolvate; - reputaţia organizaţiilor este recunoscută ca urmare a produselor şi serviciilor lor, dar mai au un mare potenţial de perfecţionare; - există reclamaţii repetate din partea celor care nu apreciază TQM pentru a se reveni la vechile practici mai comode. Organizaţiile din această categorie susţin cu greu iniţiativele de perfecţionare, căutând mereu alte idei noi, acordă importanţă imaginii în faţa clienţilor şi furnizorilor, dar nu sunt angajate cu adevărat în TQM. Există o serie de similitudini între organizaţiile de la nivele II şi III. Diferenţele sunt că acelea de la nivelul II urmează un program de perfecţionare totală, iar cele de la nivelul III trec la alte instrumente şi tehnici în domeniul calităţii şi au un sistem de management al calităţii bine dezvoltat şi au tendinţa să se concentreze în sectorul de producţie. Stadiul IV: PERFECŢIONIŞTII Organizaţiile din această categorie sunt angajate în procesul de perfecţionare continuă pe o perioadă cuprinsă între 3 şi 8 ani. Echipa managerială înţelege că TQM implică schimbări culturale şi acţionează în acest sens. De asemenea, recunoaşte importanţa perfecţionării continue concentrată pe clienţi. Există o strategie pentru TQM legată de alte strategii de afaceri asupra cărora are un impact de ridicare a performanţelor afacerilor. Caracteristicile organizaţiei de acest tip: - există o politică de dezvoltare cu o infrastructură adecvată pentru rezolvarea problemelor de afaceri împreună cu un sistem de calitate practic (implementat şi funcţional); - un grad înalt de prevenire a erorilor prin controlul producţiei şi proceselor; - există un program de pregătire pe termen lung; - oamenii îşi îmbunătăţesc activităţile din iniţiativa lor; - angajaţii recunosc importanţa implicării lor în diferite echipe de îmbunătăţire a calităţii; - efectuează studii (de benchmarking) pentru facilitarea perfecţionării activităţilor; - cultura calităţii echipei manageriale începe să-şi facă apariţia; - există încredere între toate nivelele ierarhice în cadrul organizaţiei; - se aplică principiile unui management bun. Aceste organizaţii sunt bine orientate, având obiective clare, că au realizat un progres real, dar mai au un drum de parcurs. Procesul de perfecţionare nu se susţine prin el însuşi, organizaţiile sunt încă vulnerabile la presiunile pe termen scurt atunci când apar unele dificultăţi neaşteptate. Maturizarea acestor procese necesită o perioadă de 5 - 10 ani. La acest stadiu de dezvoltare, TQM este un punct central, dar nu deţine importanţa strategică. 148

Stadiul V: CÂŞTIGĂTORII de PREMII Organizaţiile care au atins acest nivel au câştigat sau nu un premiu naţional sau internaţional, dar practică un TQM matur, unde s-a dezvoltat o cultură adecvată. Există valori certe, încredere, capacitate, relaţii, angajaţii sunt implicaţi în treburile lor pentru asigurarea câştigului în afaceri, iar perfecţionarea continuă este reală. Există sute de organizaţii care au câştigat „Premiul Deming", „Premiul Calităţii Naţionale Malcom Baldrige", „Premiul European de Calitate''. Atunci când organizaţiile ating acest nivel, se apreciază că există cea mai înaltă competitivitatea din lume în domeniile produselor sau serviciilor respective. Caracteristicile organizaţiei de nivel V sunt: - există o cultură adecvată, toţi angajaţii sunt implicaţi în perfecţionare; - au fost realizate o serie de schimbări de succes; - procedurile şi procesele sunt eficiente şi răspund clienţilor; - managementul este efectiv multifuncţional; - există un sistem de măsurare a performanţelor interne şi externe; - puterea de decizie a conducerii o face să fie legată de angajaţii de la nivelele inferioare; - toţi angajaţii văd în TQM un mod satisfăcător de derulare a afacerilor, dar şi de mulţumire a clienţilor interni şi externi; - performanţele importante ale organizaţiei sunt bine percepute de către angajaţi, clienţi şi de către societate. Nivelul V atins de către organizaţie marchează sfârşitul uceniciei TQM. Organizaţia respectivă are potenţialul să se impună la cel mai înalt nivel în întreaga lume. Stadiul VI: PRIMA CLASĂ în LUME Organizaţiile din această categorie se caracterizează printr-o integrare totală a procesului de perfecţionare continuă şi au strategii de afaceri menite să satisfacă pe deplin clienţii. Numărul acestora este greu de apreciat, şi foarte multe sunt japoneze. Dificultatea de apreciere este datorată expansiunii calităţii totale (TQ) în ultimii 20 de ani, mai ales în Asia de Sud Est, unde sursele informaţionale sunt rare. Un indicator pentru asemenea organizaţii poate fi participarea la Competiţia pentru Medalia Calităţii Japoneze (cinci ani sau mai mult după ce a primit Premiul Deming). Obţinerea unui premiu nu este singurul criteriu pentru aprecierea maturităţii TQM dintr-o organizaţie de nivelul VI. Caracteristicile organizaţiilor de acest tip: - definirea clară a obiectivelor şi comunicarea lor; 149

- dezvoltarea şi aplicarea unui model unic al succesului; - valoarea pozitivă a relaţiilor; - munca în parteneriat; - menţinerea unei licenţe puternice de operare; - valorile companiei sunt pe deplin înţelese şi împărtăşite de angajaţi, clienţi şi furnizori; - fiecare persoană din organizaţie este angajată aproape natural în căutarea de oportunităţi pentru obţinerea de avantaje reciproce; - activităţile, lucrurile sunt bine făcute de prima dată; - nu este tolerată risipa; - au capacitatea de a răspunde la schimbările pieţei, la nevoile şi la cerinţele clienţilor; - au competitivitate din ce în ce mai bună în concurenţă cu cele mai bune companii din lume.

Când o organizaţie atinge nivelul VI, nu înseamnă că aceasta reprezintă sfârşitul. Nici unul dintre stadiile prezentate nu reprezintă un nivel ferm. Descrierea celor şase stadii sprijină organizaţiile în identificarea slăbiciunilor lor, ca parte a procesului continuu de îmbunătăţire a calităţii. Organizaţiile ajunse la nivelele superioare le inspiră pe cele de la nivelele inferioare pentru a evidenţia tipul de probleme care necesită o atenţie deosebită.

150

IMPLEMENTAREA TQM Implementarea TQM necesită parcurgerea mai multor etape, aflate într-o succesiune logică, aşa cum sunt prezentate în acest capitol. Aceste etape sunt: - instruirea şi pregătirea personalului pentru înţelegerea problemelor complexe ale calităţii; :

angajamentul conducerii la vârf;

- elaborarea politicii şi a obiectivelor calităţii; - organizarea unor structuri adecvate calităţii; - măsurarea costurilor calităţii; - planificarea activităţilor pentru calitate; - proiectarea sistemului calităţii; - implementarea sistemului calităţii; - asigurarea calităţii; - formarea echipelor de îmbunătăţire a calităţii; - formarea personalului pentru calitate (auditori, manageri sistem calitate); - implementarea TQM. Diagnosticul procesului TQM A. Simptoame şi consecinţe 1. Analiza strategică 2. Analiza de marketing 3. Analiza socio-culturală 4. Analiza organizatorică şi tehnică 5. Analiza economică B. Cauze şi direcţii de acţiune - cauze strategice, - cauze structurale, - cauze culturale şi comportamentale - direcţiile de îmbunătăţire posibile în perioada următoare. Planul de implementare a TQM Planul cuprinde: - precizarea sarcinilor managerilor la vârf (directori); - formarea Consiliului Calităţii; - numirea unei comisii pentru adaptarea sistemului TQM; - numirea unui coordonator al programului de implementare; - depistarea resurselor financiare şi umane; - stabilirea politicii calităţii firmei; - informarea tuturor angajaţilor; 151

- începerea acţiunii de instruire şi de pregătire în calitate la scara întregii firme; - începerea primelor proiecte de îmbunătăţire a calităţii. Principalele sarcini pentru top managerii Atitudinea conducerii la vârf faţă de schimbările necesare TQM sunt foarte importante pentru funcţionarea cu succes a sistemului. Sarcinile acestea sunt: - elaborarea unor proiecte de îmbunătăţire a activităţilor proprii; - expunerea punctelor de vedere proprii prin interviuri, adunări generale etc.; - sprijinirea activă a măsurilor de îmbunătăţire şi de schimbare necesare funcţionării TQM; - participarea personală la acţiunile de verificare a TQM; - recunoaşterea meritelor celor implicaţi şi recompensarea lor. Coordonarea procesului TQM Coordonatorul implementării TQM trebuie să contribuie decisiv la asigurarea funcţionării sistemului. El trebuie să aibă calităţi de bun manager, să fie un bun profesionist în domeniul calităţii, să fie un model pentru angajaţii firmei. Acesta are statutul de angajat „independent", este subordonat direct conducerii la vârf şi este membru în Consiliul Calităţii. Este un mijlocitor între conducere şi angajaţi şi organizează acţiuni de informare şi de pregătire profesională în domeniul calităţii. Problemele implementării managementului calităţii totale în strategia de implementare a TQM, se au în vedere următoarele probleme: - să ştii la ce să te aştepţi, ce fenomene pot apărea; - comunicarea către angajaţi despre introducerea TQM; - alegerea căii de abordare: „de sus în jos" sau de „jos în sus"; - luarea deciziei cu ce se începe. 1. Să ştii la ce să te aştepţi Atunci când atitudinile angajaţilor pentru TQM sunt preponderente, acestea dau cultura, mediul firmei. a)prima problemă - schimbarea culturii organizaţiei pe termen lung. Pentru aceasta trebuie multă răbdare, pasiune şi perseverenţă din partea mana gerului la vârf; b)o altă problemă la care trebuie să te aştepţi este rezistenţa activă sau pasivă a unor angajaţi de la toate nivelurile. Aceasta trebuie considerată ca o reacţie normală în primele etape deoarece angajaţii au nevoie de timp pentru a înţelege această schimbare, mai ales că ea presupune o suplimentare de efort. 152

Atunci când ponderea acestora ajunge la 80%, se consideră că rezistenţa oponenţilor este slăbită. c) introducerea TQM necesită o investiţie financiară pentru pregătirea personalului, plata consultanţilor, cheltuielile cu cercetarea pieţei etc. Beneficiile realizate din TQM vor duce la creşterea eficienţei prin reducerea costului non-calităţii. Beneficiile vor creşte prin mărirea gradului de menţinere a clienţilor şi câştigarea altora.

Fig. 5 Evoluţia investiţiilor pentru TQM şi recuperarea acestora

Din analiza graficului, rezultă că recuperarea investiţiilor începe abia după 12 luni, iar punctul de echilibru este la doi ani, după care beneficiile cresc mai repede decât investiţiile în TQM. 2. Comunicarea angajaţilor firmei despre introducerea TQM presupune pregătirea momentului, după o serie de acţiuni premergătoare de sensibilizare: conferinţe, seminare despre calitate, întâlniri repetate ale conducerii etc. 3. Alegerea căii de abordare de tip: „de sus în jos" sau „de jos în sus" pentru implementarea TQM: 4. Luarea deciziei: cu ce să începi? Procesul TQM include trei elemente-cheie: - echipe de îmbunătăţire a calităţii; - planificarea calităţii; - unităţile de bază ale calităţii (compartimentele). 153

Experienţa companiilor care au introdus TQM arată că este mai bine să se înceapă cu formarea şi organizarea echipelor de îmbunătăţire a calităţii, urmată curând de „planificarea" calităţii. În timp ce echipele identifică şi soluţionează problemele calităţii, planificarea ajută la îmbunătăţirea producţiei, la selectarea proiectelor pentru menţinerea avantajului competitiv pe piaţă.

Un model al calităţii totale (după Thomas M. Berry) Thomas M. Berry a conceput un model sub forma a cinci cercuri concentrice în care a cuprins 15 activităţi, într-o succesiune logică, sugerată de evoluţia în timp a creşterii numărului de inele anuale ale unui trunchi de copac (fig. 55) Fiecare cerc cuprinde activităţi care se pot desfăşura în 6 - 10 luni în cadrul procesului general al TQM, ceea ce ar echivala cu 2,5 - 4 ani. Durata este în funcţie de mai mulţi factori: - gradul de implicare a conducerii; - mărimea resurselor alocate; - mărimea organizaţiei; - complexitatea mediului, a culturii organizaţiei; - modul de realizare a diferitelor etape de TQM.

Fig. 55 Modulul calităţii totale

154

Din experienţa unor organizaţii mici şi mijlocii, care au introdus acest model, a rezultat că durata desfăşurării procesului TQM este cuprinsă între 1 şi 2 ani.

155

Etapele implementării procesului TQM Implementarea procesului TQM necesită eforturi susţinute şi cheltuieli financiare ca pentru oricare altă investiţie. în categoria eforturilor, menţionăm, în primul rând, hotărârea şi angajamentul conducerii de a supraveghea procesul TQM în fiecare etapă, altfel investiţia se va irosi. Principalele etape ale procesului TQM sunt: - organizarea procesului TQM; - evaluarea culturii, a atitudinii personalului şi percepţia clientului; - analizarea costului calităţii scăzute; definirea politicii în domeniul calităţii. Organizarea procesului TQM începe cu formarea structurilor organizatorice în trei faze, prin stabilirea fluxului de responsabilităţi pentru specialiştii-cheie şi pentru aceia care realizează şi sprijină calitatea (Fig. 58). Obiectul principal urmărit în primă fază este sensibilizarea interesului conducerii firmei pentru calitatea totală, căreia i se demonstrează că procesul TQM poate aduce beneficii semnificative. în această fază, se formează Consiliul Calităţii - organism cu funcţia cea mai înaltă de coordonare care va lua decizii cheie şi va autoriza sprijinul necesar pentru studierea procesului TQM, apoi proiectarea, implementarea şi demararea lui. Consiliul Calităţii este alcătuit din grupul de conducere existent, el nefiind un organism separat, distinct. El se subordonează consiliului director al firmei. Membrii consiliului trebuie să se implice personal în procesul TQM, altfel toate eforturile vor eşua, Atribuţiile consiliului calităţii sunt: - direcţionarea, sprijinirea şi participarea la derularea şi administrarea procesului TQM; - emite decizii-cheie, referitoare la TQM prin disponibilizarea resurselor financiare şi umane; - comunică, promovează şi orientează procesul TQM; - stabileşte activităţile echipelor de conducere a calităţii; - sprijină consolidarea TQM de către compartimentele de cercetare-dezvoltare; - aprobă proiectele elaborate de către echipele de îmbunătăţirea calităţii; - monitorizează şi comunică rezultatul obţinut prin procesul TQM; - conduce activitatea de planificare a calităţii; - participă la evenimentele de recompensare care marchează succesele TQM; - asigură un cadru adecvat perfecţionării continue a TQM; - procură resursele financiare şi umane necesare pentru realizarea efectivă a TQM; - asigură implicarea directă a conducerii în activitatea TQM, în echipa de îmbunătăţire a calităţii; - stabileşte obiectivele TQM pe baza unui plan anual.

Deficienţe în desfăşurarea TQM apar atunci când: - nu se cunosc bine cerinţele reale ale clientului; - motivarea insuficientă a executanţilor; - existenţa unor manageri nesatisfăcători la nivel intermediar; - managerii executivi nu se implică pentru rezolvarea problemelor calităţii; - circulaţia informaţiei este deficitară „de sus în jos" şi invers;

156

- necesităţile de moment ale producţiei au prioritate asupra calităţii; - dimensiunile critice ale calităţii nu sunt bine percepute.

157

Cum se apără managerii de TQM Rezistenţa la TQM este o strategie deliberată a unor manageri, această rezistenţă îmbrăcând diferite forme care depind de statutul programului de implementare. Cauzele esenţiale ale rezistenţei le reprezintă ignoranţa şi frica. Rezistenţa poate fi învinsă prin antrenament şi sfaturi, ceea ce fac cei care practică TQM. Aceasta presupune că trebuie să ai mai multă încredere în eficacitatea propriilor eforturi decât să investighezi prea adânc atitudinea celor care nu cred în TQM. în realitate, mulţi manageri opun rezistenţa TQM-ului în mod deliberat aducând în sprijinul opoziţiei motive personale, politice, tehnice sau filozofice fără să fie însoţite de argumente solide. Există o anumită conspiraţie între „avocaţii" TQM şi „rezistenţă". Opoziţia la TQM este un răspuns iraţional la schimbare. Deseori este vorba despre o strategie intenţionată, iar managerii care rezistă la TQM sunt opozanţi capabili şi nu persoane dificile sau nişte nepotriviţi din punct de vedere psihologic.

A nu face nimic Una dintre tacticele posibile este cea conservatoare, şi anume de a nu face nimic. Plec de la ideea că aceia care propun TQM dau greş în iniţiativa lor. Pentru că sunt un manager cu multe responsabilităţi, nu se observă că evit în mod deliberat participarea la TQM. Pot fi prezent la toate evenimentele fără substanţă profundă, mai mult pentru imagine. Dacă por rezista un an, este posibil ca totul să revină la normal, iar TQM va fi un dosar voluminos, aflat în dezordine pe un raft.

Participarea prin critică În situaţia în care timpul nu este de partea mea, există alte oportunităţi pentru critică la orice scenariu. Atacul se poate îndrepta asupra echipelor TQM care nu sunt bine îndrumate la lucru sau că sunt prea mari sau prea mici sau că se întâlnesc prea des sau prea rar. Sau că pregătirea cu cadre din exterior este prea scumpă sau prea generală, în timp ce cadrele din interior sunt fără experienţă şi inadecvate. Astfel, pot juca rolul unui contestatar cu intenţii bune, care doreşte doar să ajute. Acoperirea ar fi: TQM are şi principii de a asculta opiniile tuturor.

Modul natural de a acţiona Ca manager, am dreptul asupra întregului personal a bugetului, evaluării personalului şi revizuirii salariilor şi tot felul de resurse care pot fi puse la dispoziţia mea. Echipa de TQM poate fi compusă din personal care nu are nici o chemare în acest sens. Sau se pot stabili un buget şi o politică restrictive sau alte priorităţi competitive. Atunci când este o perioadă de criză accentuată, un moment de ineficientă poate fi argumentul că nu este timp pentru TQM atunci când clienţii ţipă. Deşi TQM pune clientul pe primul loc.

Lupta de gherilă Pasul următor constă în subminarea activă prin acţiuni mărunte, dar suficiente scopului de a rezista TQM. în acest sens, se apelează la: scoaterea oamenilor din şedinţele TQM, deteriorarea bazei de date prin schimbarea programului pe calculator, schimbarea membrilor echipei astfel încât să fie imposibilă continuarea activităţii etc. Sau, în anumite cazuri, se poate descuraja un susţinător zelos al TQM printr-o evaluare mediocră sau mai puţin pozitivă. Acesta va neglija contribuţia lui la TQM şi se va concentra exclusiv pe alte aspecte ale activităţii (performanţe) lui, în special în cazul în care a dat greş în unele dintre acestea. Astfel, rămânând în limitele autorităţii mele, voi fi capabil să descurajez TQM.

Diversiunea, plângerea sunt alte tactici. Acestea reprezintă versiuni elaborate ale promovării ideii: „TQM-ul nu atacă problemele care trebuie".

Măsuri disperate 158

Există, însă, posibilitatea ca TQM să încerce acţiuni pe terenul meu de activitate. Dacă echipa dă greş, voi fi şi eu responsabil într-o măsură mai mică sau mai mare, iar, în cazul în care reuşeşte, un precedent periculos va fi creat, chiar dacă voi avea grijă să-mi asum cea mai mare parte a gloriei.

159

Tabelul nr. 1 Noutăţile aduse de TQM în conducerea firmelor ASPECTUL

DE LA

LA TQM

Greşeli

Cine?

De ce?

Erori

Limitare

Prevenire

Defecte

Inevitabile

Zero defecte

Performanţă

Cost/prelucrare

Cerinţele clienţilor

Formarea personalului

Implică cheltuială

Este o investiţie

Măsurători

Justifică

Găsesc cauza, îmbunătăţesc

Criteriul de alegere

Preţul

Echilibrul preţcalitate

Schimbarea

Nu este dorită

Un nou mod de viaţă

Orizontul de timp

Termene apropiate Termene lungi

Fluxul informaţional

Vertical

Rolul managerilor

Să asigure forţa, să Să instruiască sprijine

Scopurile performanţei

Standard

Mai bun decât ieri

Clienţi

Câştigul sau nu

Satisfacerea totală

Orizontal şi vertical

160

Adoptarea deciziei

Individuală

Participativă

Stilul de conducere

Fereşte de insucces Explorează oportunităţile (antreprenorial)

Câştigurile

Vizează părţi ale firmei

161

Ce este cel mai bine pentru întreaga firmă