Manag Calitatii [PDF]

Zitiervorschau

BAZELE MANAGEMENTULUI CALITATII 1.1 Contextul prezent În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala, managementul calitatii etc. Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiva, aplicata în mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor. În orice caz, Administratia si Serviciile Publice au ramas în afara acestor concepte, pâna când s-a ajuns la o criza în domeniul public si în domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regândirea rolului lor si, bineînteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce în ce mai mult încercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii în sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare. Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.

Managementul calitatii în Sectorul Public

În plus, numarul scazut de posibilitati ne obliga la eficienta, adica la reusita obiectivelor publice cu cel mai mic cost posibil, optimizând folosirea mijloacelor disponibile. Pe de alta parte, este necesar sa aratam ca orice organizatie se insereaza într-un mediu concret, în functie de care va trebui sa-si defineasca misiunea si obiectivele. O organizare poate fi interpretata ca fiind un sistem ce obtine mijloace pentru a transforma si a genera unele iesiri sau productii pentru mediul extern. De aceea, este necesar sa se stabileasca un proces de ajustare fata de acest mediu, de adaptare în general, în masura în care acesta este schimbator sau nesigur. În sfârsit, este o schimbare culturala la care se face aluzie cu cea mai mare exigenta pentru cetatean, în ceea ce priveste administratia publica. Este vorba de initierea serviciilor si actiunilor de calitate ajustate la necesitati si asteptari. Aceste schimbari necesare în Administratie au nevoie de un raspuns fundamentat pe actualele modele ale Calitatii, întelese ca o filosofie a managementului integrator, atâta timp cât în aplicarea lor se tine cont de trasaturile diferentiatoare ale Administratiei si ale fiecarei organizatii. Dar acest lucru trebuie sa se faca doar prin introducerea de no i metode si modele de management în orice organizatie publica sau privata, de productie industriala sau servicii, plasata într-un loc sau altul, conditionata de anumiti factori. 1.2 Demersul calitatii Pentru a percepe notiunea de calitate, este necesar sa se realizeze o parcurgere istorica, explicând evolutia acestui concept pâna în prezent. Originea fenomenului de calitate dateaza de la începutul anilor '30, putându-se stabili un prim reper: publicatia Economic Control of Quality of Manufactured Products, W. A. Shewhart, de la Bell Telephone. Dupa al doilea Razboi Mondial, când conceptul de calitate începe sa se dezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeaza un Comitet de investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire în domeniul calitatii. Totusi, initierea unei noi orientari coincide cu sosirea în Japonia a doi consultanti: W. E. Deming (în 1949) si J. M. Juran (în 1954), primul specializat în metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat în implementarea sistemelor de calitate. De asemenea, putem trasa evolutia calitatii de la aparitie pâna în prezent. De aceea, ne situam în epoca în care productia era artizanala. Atunci clientul comanda un produs direct producatorului, îi explic a de ce avea nevoie si care-i erau asteptarile, comunicarea fiind directa. Mesterul desena si elabora produsul în acord cu cerintele, iar calitatea era ridicata, datorita metodei de fabricatie folosita.

Bazele managementului calitatii

Mai apoi productia industriala a substituit-o pe cea a mesterilor, iar costurile se reduc drastic, si aceasta din doua cauze importante: § standardizarea pieselor (Samuel Colt 1814-1862) consta în desenarea unui produs standard, în care se asambla u piese de asemenea standardizate. Astfel, o piesa putea fi montata oricarui produs, pentru ca toate aveau aceleasi caracteristici si dimensiuni. O posibila consecinta a acestei standardizari era aceea ca, pentru piesele care nu se potriveau perfect, operatorul realiza pe loc transformarile manuale necesare. § fluxul de productie (Henty Ford 1863-1947) care a revolutionat conceptul de fabricatie. De exemplu, pentru fabricarea sasiului (Model T), erau nevoie de 728 minute, iar dupa introducerea productiei de flux au fost necesare doar 93 minute. Evid ent, aceasta a redus costurile de productie, deci si preturile (automobilul citat a ajuns de la 950 $ în 1908, la 290 $ în 1927). Totusi, o data cu introducerea productiei în flux apare prima problema a calitatii. Sa ne imaginam ca, în timpul asamblarii componentelor unui produs, unele dintre ele nu se potrivesc. Neputând fi posibila realizarea pe loc a corectiilor manuale necesare pentru a monta piesele, linia de productie în flux este oprita. În consecinta, elementele defectuoase vor trebui respinse si reconditionate, costurile fiind foarte ridicate. Astfel, apare prima definitie a calitatii, si anume conformarea cu standardele. Unei calitati superioare îi corespunde un numar mai mic de produse reconditionate sau respinse. Aceasta poate determina un pret de vânzare mai mic si o crestere a competitivitatii pe piata. Pentru a realiza produsele în conformitate cu standardele, au fost introduse procedeele de control si calitate, fundamentate pe metode statistice (functia calitatii, în aceasta acceptiune clasica, se limiteaza la unele experiente ce au ca obiectiv verificarea concordantei între diferitele componente si standardele dinainte stabilite. Rezultatele observatiilor vor permite separarea produsului acceptabil de cel neacceptabil prin inspectarea produsului deja terminat sau aflat în fazele intermediare de productie. Astfel, dupa cum se poate deduce, lipsa calitatii (adica devierea de la valorile specificate, de la standarde) produselor da nastere unor costuri foarte mari (reconditionarea sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se transforma în obiectiv prioritar. În aceste conditii, trebuie respectati urmatorii pasi (figura 1.1): 1. un organism tehnic fixeaza standardele calitatii; 2. alt organism, executiv, realizeaza fabricatia; 3. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masurând caracteristicile reale ale productiei si comparând rezultatul cu ceea ce ar trebui sa rezulte, conform standardelor si punând în evidenta, în cazurile necesare, deviatiile create; 4. în final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea într-un alt proces, iar cele care manifesta deviatii intolerabile sunt reconditionate sau eliminate. Pe de alta parte,

Managementul calitatii în Sectorul Public

informatia obtinuta este utilizata pentru actionarea asupra procesului, ajustându-l si corectând erorile. Astfel, în mod traditional, se considera ca fiind primordial controlul calitatii, ca o activitate de inspectie a subsistemului productiv si de receptie a materiilor prime si semifabricatelor. RECONDITIONARE

INFORMATIA PENTRU A ACTIONA ASUPRA PROCESULUI

REBUTURI

PRODUSE DEFECTE

MATERIA PRIMA UTILAJE FORTA DE MUNCA

CONTROL

COMERCIALIZARE

PROCES

Figura 1.1 Procesul calitatii

•

• •

•

Aceasta competitie comporta însa serioase inconveniente: În primul rând, exista un interval de timp între gasirea problemei si ajustarea procesului: în acest interval se fabrica produse defectuoase care vor trebui sa fie reconditionate sau eliminate. Aceasta întârziere face mai dificila identificarea cauzelor ce genereaza problemele calitative. În plus, controlul calitatii nu aduce informatii cu privire la momentul în care un produs sau dispozitiv va functiona corect. Cu alte cuvinte, un produs ar putea trece de controlul calitatii, dar ar da gres dupa un timp. În al treilea rând, se creeaza impresia potrivit careia, calitatea depinde exclusiv de organul de inspectie, favorizând o atitudine de non-preocupare în a face lucrurile bine de la început. Posibilele erori care se detecteaza vor fi corectate ulterior. Aceasta înseamna deplasarea responsabilitatii privind calitatea, simulând o cultura de conformism si acceptare a erorilor; de fapt, important este sa se asume plenar ideea ca, în fond, calitatea este problema tuturor. Pe de alta parte, acest punct de vedere clasic duce la reducerea calitatii la sistemul de fabricatie, lasând de-o parte alte aspecte de importanta vitala într-o organizatie ca: procesele administative, procesele de fac turare, de transport, postvânzare etc.

Bazele managementului calitatii

• De asemenea, pentru a fi posibil controlul calitatii, este necesar un interval de timp între procesarea produsului si predarea lui. Acest lucru nu este posibil în majoritatea situatiilor în care bunul predat este un serviciu pentru ca, în general, serviciul se produce sau se definitiveaza în momentul predarii (prestarii). • În ultimul rând, clientul nu poate participa la definitivarea calitatii unui produs. Primele doua probleme se abordeaza prin: § introducerea metodologiei controlului statistic al procesului. Procesul este observat pentru a constata daca exista deviatii si pentru a le corecta înainte de a afecta produsul pâna într-acolo încât acesta sa fie respins pentru ca nu s-a încadrat în standard. Este vorba despre o activitate cu caracter preventiv. § aplicarea conceptului de fiabilitate, care ar putea fi exprimat ca fiind probabilitatea ca un echipament sa functioneze în anumite conditii într-un timp dat. Totusi, aceste contributii, fara îndoiala importante si fundamentale, nu rezolva celelalte inconveniente enumerate. Prin urmare trebuie sa definim calitatea. 1.3 Conceptul de calitate Un produs poate fi tehnic perfect, poate sa fie fabricat din materiale adecvate si sa dispuna de un proces eficientizat, dar , cu toate acestea, sa nu fie acceptat de clientii carora le este destinat, sa nu aiba succes pe piata. Aceasta înseamna ca parerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate si parerea consumatorului nu coincid întotdeauna. Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neaparat succes comercial. Atunci, la ce serveste calitatea, daca, desi se situeaza în standarde, produsul nu este acceptat pentru a genera profitul de care organizatia are nevoie pentru a rezista? Trebuie oare revizuit conceptul de calitate si apoi redefinit? Ideea de calitate conceputa doar ca adaptare la standarde era utila într-un cadru în care relatia cerere/capacitate era superioara unitatii, adica era asigurata vânzarea produsului. Aceasta situatie era cea din anii '50 si '60. Pe masura ce s-a cristalizat un mai mare echilibru între acesti doi termeni, vânzarea a devenit mai dificila, fiind necesare alte strategii. De aceea, functia de marketing a cunoscut o importanta dezvoltare, marketingul fiind un mijloc de a vinde produse care au o concurenta mai mare (anii '70). În prezent, se pot întâlni piete saturate si consumatori din ce în ce mai exigenti. Deja nu mai este suficient sa se produc a bine, ci sa se faciliteze ceea ce consumatorii asteapta, sa se adapteze produsele la necesitatile si asteptarile lor. Din acest motiv, este necesara elaborarea unei noi conceptii privind calitatea, care sa tina cont de clientul caruia îi este destinat produsul sau serviciul, si, mai mult decât sa tina cont, sa-l situeze pe client pe axa centrala a activ itatilor de organizare. Pentru a contura cât mai bine conceptul de calitate, în tabelul 1.1 sunt prezentate câteva definitii care depasesc sensul clasic al calitatii.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Definitii ale calitatii Tabelul 1.1 § § §

Grad prev izibil de uniformitate la cost scazut si a decvat necesitatilor pietei (Deming). Ceea ce clientul este dispus sa plateasca în functie de ceea ce obtine si valorifica (Drucker). Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitatii diferitelor grupuri ale unei unitati pentru a fabrica produse si servicii la niveluri ce permit satisfacerea clientului (Feigenbaum). § Proiectarea, productia sau servirea unui bun sau serviciu care sa fie util cât mai economic posibil si satisfacator pentru beneficiar (Ishikawa). § Satisfacerea cererii clientului, bazându- se pe prevenirea caracteristicilor non-calitatii (Rosander). § Ansamblu de standarde si caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa de a satisface necesitatile care se cunosc sau se presupun (Norma I. S. O. 9004-2). § Costul minim pe care un produs îl impune societatii, de la momentul conceperii sale (Taguchi). Unele definitii ale calitatii în administratia publica: v „Calitatea înseamna prestarea de servicii conform cerintelor cetateanului” (Ernst Maragall, Primaria din Barcelona: Calitate totala în serviciile publice. INAP si Fundatia pentru Formare si Tehnologie, 1992). v Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizeaza specificarile clientului si este conform cu întrebuintarea sa”. (Biroul Gestiunii si Bugetelor Statelor Unite, 1988).

În definitiile anterioare, se poate observa ca raportarea la client si satisfacerea necesitatilor sale este un element comun. Daca ar fi sa facem o alegere, am opta pentru definitia pe care o da Juran (1993): Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile clientilor si, în consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator. Acestui sens i se poate adauga o nuanta complementara importanta: calitatea consta si în a nu avea deficiente. Juran propune o sintagma care sintetizeaza cele doua idei anterioare: capacitatea folosirii. În acest punct apar noi termeni, a caror explicatie este necesara pentru a dobândi o mai mare întelegere. Produsul. Este rezultatul oricarui proces. Acest rezultat poate fi o marfa, un serviciu sau o informatie. Când vorbim despre un produs , nu ne referim doar la un bun tangibil, ci si la servicii sau informatii, care sunt rezultatele proceselor obisnuite în mediul Administratiei Publice. Clientul. Cel care beneficiaza în mod direct de serviciile administrative sau cine le utilizeaza. Utilizatorii serviciilor sunt clienti directi. Fara îndoiala, cetatenii, organizatiile, grupurile sociale si societatea în ansamblul sau pot fi, astfel, clienti, beneficiind de activitatea administrativa sau utilizând serviciile administrative. Tot astfel, putem vorbi de client intern si de client extern . Clientul intern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane din unitate sau de la unitati administrative (prestatorii interni) un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-si desfasura activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare.

Bazele managementului calitatii

Clientul extern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane care nu apartin unitatii un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-si satisface activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare. Necesitatile clientilor. Necesitatea este o cerinta a individului care îl motiveaza sa actioneze în vederea satisfacerii acesteia. Caracteristicile produsului sunt cele care trebuie sa satisfaca necesitatile clientului. Expectativele definesc ceea ce clientul asteapta de la produs. Din aceste analize ale calitatii, trebuie remarcat ca protagonistul este clientul. Determinarea calitatii se va definitiva dupa investigarea necesitatilor clientului caruia i se adreseaza produsul si în functie de asteptarile pe care clientul le are. Clientul devine centrul activitatilor si proceselor unitatii furnizoare si evaluarea satisfacerii sale relativ la produs si organizatie este elementul primordial care permite obtinerea feedback-ului si îmbunatatirea calitatii (figura 1.2). În aceasta abordare se poate distinge ca o variabila de prim ordin calitatea proiectarii. Produsul va trebui sa fie proiectat în functie de necesitatile si expectativele clientului. Caracteristicile produsului trebuie sa îndeplineasca aceste necesitati ce trebuie sa fie concepute dinainte. Proiectarea va cuprinde ansamblul de standarde necesare, astfel încât, îndeplinite în mod corespunzator, ele sa genereze satisfacerea clientilor. Calitatea conformitatii va arata modul în care produsul respecta ceea ce s-a proiectat. Calitatea conformitatii este în legatura cu ceea ce s-a definit anterior ca fiind absenta deficientelor. Aceasta contine ceea ce am numit conformitate cu standardul si este în legatura cu controlul static al produsului si al procesului. Dar cel mai important aspect este proiectarea, dat fiind faptul ca absenta calitatii (a nu se adapta la cerintele clientului) creste probabilitatea crearii de produse care esueaza pentru ca nu se adapteaza la nevoile pietei. CALITATE

CONVERSIA STANDARDELOR PRODUSULUI

ORGANIZATIA

Figura 1.2 Proiectarea calitatii [9]

CLIENT

NECESITATI SI ASTEPTARI

PROIECTARE

SATISFACTIE

Managementul calitatii în Sectorul Public

1.3.1 Calitatea totala Calitatea totala este o notiune dificil de definit. Exista diverse perspective din care se poate aborda, dar în aceasta lucrare se va încerca gasirea unei noi viziuni, încercând sa trasam o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre calitate. Calitatea consta în crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client; deci, va trebui sa concentram în ea toate activitatile prin care se dobândeste aceasta satisfactie, independent de locul si tipul unitatii în care se desfasoara procesul. Aceasta presupune obtinerea: § calitatii produselor/serviciilor; § calitatii resurselor; § calitatii proceselor; § calitatii resurselor atât tehnice, cât si umane; § calitatii activitatilor de gestiune. Aceasta conceptie, care doreste sa cuprinda toata organizatia si toate activitatile, se numeste calitate totala. Dar calitatea totala nu este doar o modalitate de a gândi; este, mai ales, un ansamblu de principii si metode care urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a întelege calitatea totala în toata amplitudinea sa, trebuie sa amintim un ansamblu de concepte fundamentale. Calitatea totala implica: • Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul principal. Având acest obiectiv, unitatea trebuie sa se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop si care aduc valoare adaugata. Aceasta implica depasirea viziunii clasice conform careia responsabilitatea pentru calitate apartine exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocupa de produsul sau serviciul respectiv. Si actiunea celorlalte departamente are efect în mai mare sau mai mica masura asupra rezultatului final. • Largirea conceptului de client. Putem concepe organizatia ca pe un sistem, integrând furnizorii si clientii. Aplicarea calitatii înseamna si satisfacerea necesitatilor clientului intern. • Detinerea pozitiei de lider în privinta preturilor. Calitatea costa, dar non-calitatea este si mai scumpa. Daca atentia trebuie sa fie centrata asupra necesitatilor si expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine îndeplinite daca costurile transferate clientului vor fi mai mici. Aceasta reducere a costurilor permite concurarea pe piata cu sanse reale de succes. Este, deci, necesara cuantificarea costurilor non-calitatii. În cazul Administratiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza mijloacelor de finantare scazute si a crizei bugetare. • Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce deriva este aceea de a face bine lucrurile de prima data. Este mai bine decât în cazul actiunilor clasice de

Bazele managementului calitatii

detectare si corectie. Se reduce necesitatea aplicarii actiunilor de control minimizând costurile. Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei zero-defecte. • Îmbunatatirea factorului uman. Calitatea nu se controleaza, ci se realizeaza; si ea este realizata de persoanele care fac parte din organizatia în cauza, toate fara nici o exceptie. De aceea este necesara stabilirea unui management al resurselor umane, începând cu motivatia pentru calitate si participare. • Îmbunatatirea permanenta. Calitatea trebuie sa fie conceputa ca fiind un orizont si nu un scop. Nu se ajunge la calitatea totala, ci se urmareste un orizont care se largeste pe masura ce se înainteaza. Aici este implicata ideea îmbunatatirii continue a calitatii. Întotdeauna este posibil ca serviciile sa fie facute mai bine si sa fie adaptate mai bine la necesitatile si asteptarile clientului care, pe de alta parte, sunt dinamice. Calitatea este o filosofie, implica un profund schimb cultural ce determina participarea si implicarea tuturor, ca si implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Trebuie sa fie impulsionata de catre management, care trebuie sa fie prim ul convins ca este necesara calitatea pentru succesul organizatiei si ca trebuie sa parieze pentru o conceptie a resurselor umane în care munca în echipa, comunicarea si motivatia de a face bine lucrurile constituie elementele indispensabile. Calitatea nu este o moda, nici un program nou; este o necesitate si un proiect pe termen lung. Calitatea nu înseamna sa urmezi neaparat drumul cunoscut; chiar daca îl îmbunatatesti. Ea presupune o schimbare profunda în mintea si comportamentul oamenilor si în natura propriei organizatii. Principalele diferente între conceptul clasic al calitatii si noua conceptie bazata pe Managementul Total al Calitatii sunt sintetizate în tabelul 1.2. Principalele diferente între conceptul clasic si managementul calitatii Tabelul 1.2 CONCEPTUL CLASIC Obiectivul este atingerea conformitatii cu standardele. Calitatea este definita de specialisti. Afecteaza doar produsele si serviciile.

Considera drept clienti pe cei externi întreprinderii. Se bazeaza pe activitatile proprii controlului calitatii. Aplicarea sa este impusa de catre management. Se bazeaza pe oprirea si corectia erorilor.

Departamentul calitatii este responsabil.

MANAGEMENTUL CALITATII Obiectivul este dobândirea satisfacerii clientului. Calitatea este definita de client. Afecteaza toate activitatile organizatiei, indiferent daca au sau nu legatur a directa cu serviciul sau produsul. Clientii sunt externi. Închide activitatile de control, dar implica în primul rând gestionarea întregii unitati. Toti participa la aplicarea sa. Aceasta participare se stabileste din convingere. Metodologia se îndreapta mai ales spre prevenire. Se urmareste ca lucrurile sa se faca bine „din prima”. Responsabilitatea si implicarea tuturor celor din unitate.

Managementul calitatii în Sectorul Public

1.4 Clientul intern Clientul a fost definit anterior ca fiind cel care primeste produsul unui proces. Aceasta definitie era stabilita netinându-se cont de faptul ca apartine sau nu unitatii respective. Clientul intern este acel membru al organizatiei care primeste rezultatul unui proces anterior definitivat în aceeasi unitate, pe care o putem considera ca fiind integrata într-o retea interna de furnizori si clienti. „Eu sunt furnizorul celui care primeste produsul muncii mele” si „clientul este al celui care îmi trimite produsul muncii sale”. Orice persoana intervine într-un proces generator de rezultate (produse sau servicii), care sunt destinate unui client. Daca acesta face parte din aceeasi unitate (client intern), va folosi produsele pentru propriul sau proces. La rândul sau, acesta din urma va concepe iesiri produse sau servicii, care vor fi utilizate de un alt client intern sau care vor ajunge pe piata, la clienti externi. Ideea de calitate exprimata anterior se aplica în aceasta schema furnizor-client intern, numita si lantul lui Deming. De aceea, furnizorul intern va trebui sa-si satisfaca clientii externi. Aceasta idee se aplica tuturor activitatilor organizatiei respective si lanturilor furnizor-client existente. Evident, este necesar ca, pe parcursul unui lant, calitatea sa fie uniforma si ritmica în acelasi timp, altfel se vor produce fluctuatii si rupturi în calitatea rezultatului. Este suficient doar ca o veriga sa dea gres pentru ca lantul sa se rupa si sa nu fie atinse obiectivele. Din acest punct de vedere, cu cât lantul este mai lung, cu atât mai mica este probabilitatea de a obtine calitatea la sfârsitul lantului si de a-l satisface pe client care se afla în ultima veriga. Aceasta se poate întâmpla deoarece probabilitatea totala de reusita este egala cu produsul probabilitatilor partiale de reusita. Pt = P1 * P2 * P3 *** ... *** Pn Avem, deci, un puternic argument pentru a sustine necesitatea unei proiectari organizationale, care sa permita reducerea lungim ii diferitelor procese ce se definitiveaza, adica a diferitelor lanturi furnizor-client. Este necesara instrumentarea masurilor corespunzatoare, care sa-i permita clientului intern sa-si exprime necesitatile, astfel încât sa ramâna bine definite caracteristicile pe care trebuie sa le aiba produsul predat furnizorului.

Bazele managementului calitatii

CERINTE LA INTRARE

F U R N I Z O R

C L I E N T

INTRARI

PROCES

CERINTE LA IESIRE

CERINTE LA INTRARE

CERINTE LA IESIRE

C L I E N T

F U R N I Z O R

€ PROCES

C L I E N T

€

€

I N T R A R I

I E S I R I

IESIRI MIJLOACE s personal s metode s echipamente s materiale sinformatii

I N T R A R I

I E S I R I

F U R N I Z O R

=PROCES

Figura 1.3 Lantul furnizor-client intern [9]

Cerintele de iesire si intrare ale proceselor furnizor si client trebuie sa coincida pentru ca lantul sa functioneze corespunzator. Pe de alta parte, va trebuisa se obtina informatiile de la client pentru a se efectua modificarile necesare. 1.5 Managementul Total al Calitatii: îmbunatatirea continua Calitatea nu se controleaza, ci se face. Dar în prezent este mai corect sa afirmam ca ea se gestioneaza. Functia calitatii trebuie sa includa toate activitatile care intervin în activitatea respectiva si aceasta înseamna ca include toate procesele în unitatea respectiva. Managementul total al calitatii reprezinta ansamblul de metode prin intermediul carora se obtine calitatea totala. Calitatea totala este un scop, un obiectiv care trebuie sa mobilizeze toate elementele unitatii respective. Ea indica sensul în care trebuie orientata actiunea. Dar, daca ne amintim ceea ce numeam calitate (satisfacerea clientului prin intermediul adaptarii produsului/serviciului la necesitatile si asteptarile sale), vom reveni asupra a ceea ce astazi este satisfacator si mâine poate sa nu mai fie. Putem întelege ca, practic, totul este susceptibil de a fi îmbunatatit.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Trebuie sa fim de acord cu faptul ca întotdeauna se poate gasi o metoda mai buna de a concepe lucrurile. A gândi ca ceea ce facem nu poate fi îmbunatatit este o conceptie naiva. Îmbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa în modul de a munci în organizatia respectiva, sa fie o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare fundamentala. Trebuie sa constituie un stil de management a carui principala caracteristica este aceea ca nu se încheie niciodata. Nu este suficient sa se întreprinda actiuni punctua le, destinate sa rezolve anumite probleme, oricât de concrete ar putea fi acestea. Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces înseamna de obicei ca respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala provoaca probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumita perioada de timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pâna când nu apare o alta problema relativ spinoasa. Este cunoscut faptul ca prea multe actiuni se planifica dintr-o perspectiva reactiva, ca raspuns la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu. Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire într-un sens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluzând actiunea îmbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu. Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management într-o forma foarte asemanatoare. Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secventiale (P.D.C.A.) ce se înlantuie la infinit. A PLANIFICA

(P = Plan)

A FACE

(D = Do)

A CONTROLA

(C = Cheek)

A ACTIONA

(A = Action)

Figura 1.4 Procesele secventiale ale calitatii (Deming)

Cuvântul „actiune” are sensul de a actiona asupra cauzelor nonconformitatii detectate si es te sinonim cu „îmbunatatire”. Odata localizate erorile, acestea se analizeaza pentru a-i determina originea si pentru a studia modalitatea în care pot fi corectate cauzele, astfel încât sa nu se permita aparitia unor incorectitudini. Aceasta faza a îmbunatatirii este legata de prima, si anume de planificare. Planificarea se efectueaza în urma analizei anterior prezentate si trebuie sa continue actiunile de îmbunatatire observate ca si standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune practic acelasi lucru prin intermediul a trei procese.

Bazele managementului calitatii

PLANIFICAREA CALITATII CONTROLUL CALITATII ÎMBUNATATIREA CALITATII Figura 1.5 Procesele secventiale ale calitatii (Juran)

În orice caz, putem prezenta managementul calitatii ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar parea ca ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care îti îmbunatatesc standardele, dar fara a o dobândi în întregime. Mai mult despre fiecare dintre aspectele care contin aceste rupturi de activitati orientate spre îmbunatatirea calitatii vom vorbi în capitolele urmatoare. Acum vom prezenta o sinteza a caracteristicilor relevante ale fiecaruia dintre ele.

CALITATEA A PLANIFICA

A ACTIONA

A FACE 1

2

3

4 A CONTROLA

Figura 1.6 Roata lui Deming

Planificarea Într-un sens larg, planificarea calitatii reprezinta etapa în timpul careia se stabilesc obiectivele si se dezvolta mijloacele pentru a le îndeplini. În linii mari, aceasta planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare: 1. stabilirea clientilor; 2. determinarea necesitatilor clientilor; 3. desfasurarea caracteristicilor produsului care sa satisfaca necesitatile si expectativele detectate; 4. proiectarea si desfasurarea proceselor capabile sa produca aceste caracteristici; 5. transferul planurilor rezultate la departamente si la personalul operativ.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Cum se poate vedea, referinta la client este constanta, calitatea se poate planifica, iar planificarea nu trebuie privita ca un exercitiu intelectual care tine cont doar de parerea specialistilor, ci ea trebuie sa fie adresata celor care folosesc produsul sau serviciul. De aceea, este necesara identificarea prealabila a clientilor, pentru ca apoi sa fie identificate nevoile si asteptarile acestora. Aceasta presupune canale de comunicare cu clientul, pentru a prim i informatii în legatura cu acestea. Doar astfel va fi posibila abordarea cu garantii de reusita a realizarii unui produs care sa aiba caracteristicile calitatii. Pe de alta parte, va trebui sa se tina seama de faptul ca organizatia respectiva poate sa presteze servicii diferite si, de aceea, va trebui facuta identificarea clientilor carora le este destinat fiecare dintre aceste servicii, realizându-se astfel o grupare sau o segmentare a lor. Din planificare trebuie sa rezulte obiective clare si specifice: • cu cât este mai bine definit ceea ce se doreste a fi înfaptuit, cu atât exista o probabilitate mai mare de reusita în acest sens , • procesul poate fi masurat numai în raport cu obiective stabilite si cuantificate anterior definite în mod riguros, realiste, masurabile. Controlul Etapele sale sunt: 1. evaluarea rezultatelor reale; 2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în planificarea precedenta; 3. actionarea în functie de consecintele acestei comparatii. Cheia (punctul forte) controlului consta în a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de masurare. Indicatorii informeaza unitatea în legatura cu evolutia (comportamentul) calitatii, adica în legatura cu gradul în care obiectivele si rezultatele se interfereaza. Stabilirea indicatorilor de calitate în procesele productive este un lucru simplu. În schimb, în cazul Administratiei Publice pot aparea unele dificultati. Întotdeauna este însa posibil sa se construiasca un sistem de indicatori folosind creativit atea si timpul comun. Practic, totul poate fi masurat si estimat, iar calitatea nu constituie o exceptie în acest sens. Îmbunatatirea O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent. Odata comparate obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviatiilor si se vor initia actiunile prin care sa se elimine cauzele-surs a ale acestor erori. Aceste actiuni vor fi sintetizate într-o noua faza de planificare si standardizare pentru a preveni aparitia non-conformitatilor. Aceasta scurta expunere se refera la îmbunatatire, ca fiind o metoda aplicata generic în unitate, lasând probabil sa se înteleaga ca reperul este clientul extern. Aceasta ipoteza este corecta; si totusi amintim ca, pentru a-l satisface pe client, este necesara aplicarea conceptului de calitate tuturor activitatilor.

Bazele managementului calitatii

Fiecare departament sau mai bine zis fiecare proces are un client, care este cel ce primeste rezultatul intrarilor, activitate dusa la capat în procesul anterior. De aceea, ca furnizor al urmatorului, acesta trebuie sa-si execute munca tinând cont de ceea ce clientul intern, care realizeaza procesul anterior, are nevoie. Ciclul îmbunatatirii continue trebuie sa fie încorporat în toate laturile furnizor-client intern existente în toate retelele de proces, care vor face posibila satisfacerea clientului extern. 1.6 Obtinerea calitatii Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea nevoilor clientilor. Pe baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor orientata catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior pentru ca, în continuare, sa se realizeze programarea. O excelenta imagine a acestei idei este cea prezentata de Asociatia Spaniola pentru Calitate (Programul Calitatii Totale. Fundamentul si Ghidul de Implementare, 1987), bazat a pe trei cercuri concentrice care reprezinta trei tipuri de calitate. 1. CALITATE NECESARA – cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta si asteptata de acesta într-un mod mai mult sau mai putin explicit. Acest concept constituie Calitatea Reala si obiectivul este de a o realiza. 2. CALITATEA PROGRAMATA – cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost deci obiectul planificarii. 3. CALITATEA REALIZATA – calitatea obisnuita, fiind de fapt (în realitate) produsul activitatii unitatii. CALITATEA REALIZATA

CALITATEA NECESARA

CALITATEA PROGRAMATA

Figura 1.7 Obtinerea calitatii

Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel încât: Calitatea realizata = Calitatea programata = Calitatea necesara

Managementul calitatii în Sectorul Public

Totusi, aceasta coincidenta dezirabila nu este usor de obtinut, putându-se stabili urmatoarea analiza: CALITATEA REALIZATA

1 CALITATEA NECESARA

CALITATEA PROGRAMATA

Calitatea utila. Zona în care Calitatea Necesara, Calitatea Programata si Calitatea Realizata coincid. Aceasta arie trebuie sa fie cât mai mare cu putinta. Dupa cum s-a spus, situatia ideala, ar fi sa se acopere întreaga suprafata a celor trei cercuri.

Figura 1.8 Zona calitatii totale

CALITATEA REALIZATA

2 CALITATEA NECESARA

CALITATEA PROGRAMATA

Figura 1.9 Zona calitatii necesare

CALITATEA REALIZATA

3 CALITATEA NECESARA

CALITATEA PROGRAMATA

Figura 1.10 Zona calitatii ineficace

Calitatea necesara. Calitatea care a fost programata, dar nu a fost realizata. Ar fi necesar sa se reduca suprafata sa deoarece, desi demonstreaza ca planificarea s-a facut bine, nu s-a finalizat în mod corect. Nerealizându-se, aceasta calitate nu ajunge pâna la client. Totusi, aceasta arata modul cum aceasta arie de planificare raspunde necesitatilor clientilor.

Planificarea ineficace Calitatea Programata nu s-a obtinut (realizat), însa nici coincidenta cu Calitatea Necesara. Efortul pentru a planifica si finaliza programarea mareste în mod inutil costul.

Bazele managementului calitatii

CALITATEA REALIZATA

4 CALITATEA NECESARA

Calitatea necesara, dar neprogramata si nerealizata. Reprezinta insatisfactia clientului si esecul în analiza necesitatilor si expectativelor, adica în procesul de planificare.

CALITATEA PROGRAM AT A

Figura 1. 11 Zona calitatii necesare

CALITATEA REALIZATA

5 CALITATEA NECESARA

CALITATEA PROGRAM AT A

Calitatea necesara, pentru client si realizata, în mod aleatoriu, fara sa fi fost programata. Constituie o zona de Calitate Amenintata, pentru ca exista riscul ca, nefiind programata, aceasta calitate sa nu se mai realizeze.

Figura 1. 12 Zona calitatii necesare si realizate CALITATEA REALIZATA

6

CALITATEA NECESARA

CALITATEA PROGRAMAT A

Figura 1.13 Zona calitatii programate si realizate

Calitatea programata si realizata, dar care nu corespunde cu necesitatile clientului. Este o arie care face referinta la munca inutila.

Managementul calitatii în Sectorul Public

1.7 Caracterul calitatii în Administratie si în serviciile publice Notiunea de calitate îsi are originea în sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii. Apoi, conceptul s-a extins în alte sectoare ale întreprinderilor, diferite de departamentele de productie. Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale. Ceea ce era înainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si în întreprinderile prestatoare de servicii. Aici însa exista o mai mare dificultate. Un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex. În plus, un serviciu se produce chiar în momentul prestarii fata de client (numit ), deoarece controlul calitatii sale se poate face doar o data cu venirea clientului. Introducerea modelului Managementului Total al Calitatii în Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate. În primul rând, în întreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza în functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti. Totusi, aceasta perspectiva nu este valabila în organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. În plus, conceptul de client, asa cum este el înteles în domeniul privat, nu este acelasi în spatiul public, fiind o problema ce trebuie nuantata. Conform definitiei calitatii, aceasta capata sem nificatie în functie de client (>). Însa trebuie sa admitem ca acesta o percepe în mod subiectiv. Deci, calitatea nu este o conditie obiectiva. Ea este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rândul lor necesitati si asteptari diferentiate. Dar cine este clientul administratiilor si serviciilor publice? Putem spune ca este cetateanul, desi acest cetatean stabileste diferite tipuri de relatii cu organizatii publice, având un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; în alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obtinere a unei licente de functionare. În plus, cetateanul se afla de multe ori în imposibilitatea de a alege. Aceasta limitare a capacitatii de alegere îl face sa fie un client special, pierzându-si o capacitate (caracteristica) pe care o au întreprinderile private (în care o functie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii). Un alt element special îl constituie faptul ca cetateanul, în afara de a fi clie nt, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, într-o anumita masura, este proprietarul lor.

Bazele managementului calitatii

Aceste precizari nuanteaza termenul de >, aplicat celui care foloseste serviciile Administratiei, pâna într-acolo încât poate parea ca nu clientul este cel mai adecvat pentru a defini relatia existenta. Însa poate ca nu este gresita utilizarea lui în acest context, si aceasta din doua motive: • denumirea de client accentueaza imaginea cetateanului ca fiind cel care foloseste ceva cu dreptul de a cere si, de asemenea, si de a-i fi satisfacute cererile; • din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine primeste rezultatul unui proces si aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de interesele sale. De exemplu, când am vorbit despre conceptul de > ne refeream la cel care primeste produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior si finalizat în cadrul aceleiasi organizatii. Si este mai mult decât probabil ca acest client, în ciuda acestei calificari, nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori si ca interesele sale nu coincid cu cele ale organizatiei în ansamblu. În alta ordine de idei, este evidenta dificultatea ce provine din faptul ca, în cadrul organizatiilor (organismelor) publice, exista numerosi factori critici care au interese diferite si care vor evolua în functie de propriile criterii de eficacitate si calitate. Astfel spus, întreprinderile publice combina diverse elemente cu interese si perceptii despre calitate care pot fi diferite între ele. Între acesti agenti critici putem cita: § autoritati politice si centre ale puterii; § cetateni, clienti directi; § furnizori; § contractori; § membri ai propriei organizatii implicati în producerea serviciului; § profesionisti si administratori publici. De aceea, trebuie tinut cont de toti factorii critici atunci când se instituie politici si se realizeaza actiuni. Totusi, factorul critic cel mai important pare sa fie clientul direct, adica cetateanul care primeste serviciul sau rezultatul unui proces. Concluzia la care putem ajunge este ca Managementul Calitatii trebuie sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor si Serviciilor Publice, nu realizând o transpunere automata a metodelor folosite în sectorul privat, ci adaptându-le la idiosincrasia proprie.

Managementul calitatii în Sectorul Public

1.8 Rolul Managementului Total al Calitatii în Administratia Publica Aplicarea Managementului Total al Calitatii în Administratie si Serviciile Publice poate juca un rol foarte important. Astfel, putem evidentia (figura 1.14): INCIDENTA ÎN ECONOMIE

LEGITIMAREA DOMENIULUI PUBLIC

RESURSE LIMITATE

ADMINISTRATIE PUBLICA

PRESIUNEA CETATENILOR

REAFIRMAREA DEMOCRATICA

Figura 1.14 Rolul Managementului Total al Calitatii în Administratia Publica [9]

1. Incidenta în economie Administratiile Publice (centrale si locale) au un rol important în economia mondiala. De altfel, reprezinta aproape 1/2 din P.I.B. în cea mai mare parte a tarilor din Europa. Administratiile Publice care actioneaza dupa criteriile Calitatii Totale vor constitui un model, accentuând valori culturale care sa stimuleze cautarea eficientei si calitatii în alte medii de cele strict publice. 2. Resurse limitate Resursele limitate, criza fiscala si încercar ea de a reduce deficitul public impun o gestionare corecta a acestora. Pe de alta parte, cetateanul este din ce în ce mai exigent, atât în privinta calitatii serviciilor publice, cât si în privint a gestionarii impozitelor, pe care într-o forma sau alta le plateste. Se cere calitate sporita, dar mijloacele disponibile nu cresc în aceeasi masura. 3. Reafirmarea valorilor democratice Odata stabilita egalitatea drepturilor si indicatorilor în fata legii, accentuarea valorilor democratice va presupune corelarea activitatii statului si administratiilor publice cu cererile si necesitatile sociale. Responsabilitatea organizatiilor publice trebuie sa aiba în plus obiectivul unor planuri publice adecvate, însusindu-si ideea îmbunatatirii serviciilor la un cost mai mic.

Bazele managementului calitatii

În planul lor, vor trebui sa se tina seama de factorii relativi, adica de diferitele segmente ale cetatenilor (populatiei). În mod traditional, planificarea standardelor serviciului a fost definita de catre profesionisti, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului organizatiilor publice. În actualul concept de calitate, cetateanul care foloseste serviciile publice este protagonistul (cel care evalueaza) si fiecare actiune trebuie sa ia în calcul asteptarile, cerintele si nevoile sale. De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie sa fie evaluata de acesta (cetatean), care în ultima instanta trebuie sa devina autenticul judecator al calitatii serviciilor. De asemenea, societatea, cetatenii, sunt cei care impun cu adevarat standardele serviciilor publice, evalueaza prestarea lor si astfel se reafirma valorile democratice. Apare implicit conditia ca diferitele masuri sa sporeasca responsabilitatea democratica a conducatorilor politici, pentru ca ei trebuie sa recunoasca paleta larga de actori care trebuie sa fie activ implicati în evaluarea programelor publice. 4. Legitimarea domeniului public În prezent, se tinde sa se creada ca domeniul public este în mod intrinsec ineficient, pierzând în consecinta acceptarea din partea societatii. Dintre cauzele acestei perceptii a randamentului organizatiilor publice putem cita: § contrastul între asteptarile privind randamentul existent în organizatiile private si cele publice. În primul caz, acestea tind sa fie specifice si stabile din punct de vedere al fixarii propriilor obiective, în timp ce în al doilea, schimbarile politice pot genera rupturi în planurile trasate pentru atingerea obiectivelor si chiar în cadrul obiectivelor în sine. § foarte adesea, întâlnim o exagerare privind greselile comise într-un serviciu prestat în cadrul Administratiei Publice. De exemplu, daca un client este tratat necorespunzator sau este nemultumit de un produs al unei întreprinderi, nu se tinde spre generalizarea proastei functionari si asupra celorlalte întreprinderi din ramura si, bineînteles , nici asupra totalitatii întreprinderilor private, lucru care se întâmpla în schimb când relatia respectiva se stabileste cu vreo administratie (publica, locala etc). De asemenea, o proasta activitate administrativa sau o umbra de îndoiala reflectata într-un mediu de comunicare are o importanta repercusiune, deranjând opinia publica cu privire la domeniul administrativ sau politic (domeniul „public” în definitiv) în mai mare masura decât reactia pe care o situatie echivalenta ar provoca-o la o întreprindere privata. Lucrul acesta este, în mare parte, logic , tinând cont de faptul ca administratiile sunt sustinute de impozitele cetatenilor si, de aceea, exigenta fata de ele este mai mare si de natura diferita. Aceasta problema trebuie sa atraga atentia asupra faptului ca fiecare organism al Administratiei Publice iradiaza si difuzeaza o imagine cât mai pozitiva

Managementul calitatii în Sectorul Public

posibil, nu doar pentru propriul prestigiu , ci si pentru recunoas terea meritelor celorlalte administratii. Pentru schimbarea opiniei publice critice si negative ce exista în societate cu privire la organizatiile din administratia publica, este necesara o crestere a productivitatii si calitatii în serviciile publice care sa le faca competitive în cazurile în care concureaza cu întreprinderile private (sanatate, educatie etc). 5. Presiunea cetatenilor În ultimul timp, o data cu cresterea numarului populatiei a evoluat si relatia pe care cetateanul o avea cu statul si cu administratiile publice, acesta trecând de la statutul de beneficiar la acela de instanta ce are drepturi si care pretinde sa primeasca unele servicii sau prestari. Putem sa afirmam, ca în general, cetateanul este din ce în ce mai informat, se bucura de un nivel cultural mai ridicat si este mai constient de faptul ca el sustine statul si administratiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) si de aceea asteapta un raspuns la cerintele sale. Societatea face presiuni pentru ca administratiile sa-si gestioneze resursele mai rational si sa-si conduca activitatea spre satisfacerea cerintelor acesteia. Uneori aceste cerinte nu sunt explicite, dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care faciliteaza participarea si comunicarea cetatean-administratie. Este esential pentru administratie sa determine necesitatile si expectativele cetatenilor pentru a stabili politicile care sa permit a satisfacerea lor, astfel putând sa înfrunte provocarea unei societati din ce în ce mai exigente, constienta de drepturile sale si care are capacitatea de a alege. Metodologiile pe care le implica managementul calitatii se ocupa din plin de aceasta problema, permitând o corelare cu cerintele, precum si o îmbunatatire a gestionarii ca filosofie si metoda. În privinta organismelor locale, putem spune ca ele poseda anumite caracteristici care le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. În acest sens, ar putea fi enumerate o serie de motive care fac posibila si, mai mult decât atât, uneori chiar necesara implementarea schimbarilor privind maniera de gestionare: Ä Primariile fac parte dintr-un mediu de piata, mai mult decât oricare administratie. Serviciile publice si calitatea vietii pe care le ofera sunt elemente care îi determina pe cetateni sa faca diferenta între municipii. Ä Exista o mare concurenta între municipii. Municipiile rivalizeaza în obtinerea resurselor si atragerea investitiilor. Fiecare organizatie publica locala trebuie sa efectueze o analiza strategica pentru a stabili bazele ce îi vor permite sa se situeze în viitor pe o pozitie care sa-i permita obtinerea de avantaje pentru a le oferi cetatenilor, actuali sau potentiali, o viata de calitate si bunastare economica. Ä Au o relatie mai directa cu cetateanul. Acesta poate participa si influenta în mod mai direct decât asupra altor administratii. Ä Activitatea si serviciile pe care le presteaza sunt în contact direct si nemijlocit cu cetateanul. Traficul, transportul public, curatenia strazilor, zgomotul, iluminatul, spatiile verzi etc, în definitiv tot ceea ce are legatura cu viata cotidiana a

Bazele managementului calitatii

cetatenilor împreuna cu alte elemente ca serviciile sociale, educatie etc., toate acestea fac din municipalitate un furnizor de servicii catre cetatean. Ä În plus, prezenta unei mai mari flexibilitati organizatorice în organizatiile locale permite sa fie mai simpla schimbarea în gestionarea si implementarea noilor modele. 1.9 Tendinte în îmbunatatirea serviciilor publice Se poate afirma ca sunt multe tari care sunt constiente de posibilitatea si necesitatea de a îmbunatati si de a face mai eficiente serviciile lor publice. Masurile întreprinse în acest sens, cu mai mare sau mai mica intensitate pentru toate acestea, s-au introdus, încercându-se sa se perfectioneze ceea ce este existent. În continuare enumeram câteva din principalele linii transformatoare: • Reforma Administratiei Publice a urmat liniile principale prin care se limiteaza cresterea si adaptarea structurilor. • Reforma se orienteaza spre un management strategic. De exemplu, în Irlanda s-a lans at o initiativa, în care fiecare minister a trebuit sa-si defineasca strategia pentru o mai buna satisfacere a necesitatilor clientului si pentru evaluarea procesului de reforma. • Codul bunelor maniere începe sa fie obiectul unei dezbateri foarte vii în contextul noilor principii ale managementului si ale incidentelor sale asupra comportamentelor. Australia si Noua Zeelanda au publicat directive pentru a da o mâna de ajutor celor care au responsabilitatea rezolvarii problemelor. • Miscarea personalului. Belgia a creat un „Departament de transferuri” în cadrul Ministerului Functiunii Publice, însarcinat, printre altele, sa stabileasca inventarul personalului excedentar cu scopul transferarii lui în posturile vacante. • Tendinta de a acorda responsabilitati si o autonomie crescânda structurilor inferioare ale Administratiei în scopul asigurarii unei prestari mai eficiente a serviciilor. • Campania referitoare la marimea si structura Sectorului Public, pentru diminuarea sau aducerea lui la dimensiunile cerute. În Finlanda, limitarea dimensiunii Sectorului Public a fost una din preocuparile Guvernului în 1994; în acest sens, s-au impus limite la buget si la personal. • Privatizarea continua sa fie luata în consideratie si sa fie pusa în aplicare (de exemplu: Mexicul a privatizat 44 de întreprinderi publice în 1995, Turcia a creat, în acelasi an, un Birou de Privatizari pe lânga Primul Ministru). • Încercarile de introducere de practici comerciale în organismele publice; • Descentralizarea spre alte niveluri ale Guvernului. Consolidarea structurilor inferioare ale Administratiei si descentralizarea la acest nivel a responsabilitatilor, într-un mod crescând, continua sa fie unul

Managementul calitatii în Sectorul Public

•

•

• •

•

•

din principalele elemente ale reformelor structurale din sectorul public; Guvernul japonez a adoptat „P rincipiile fundamentale pentru promovarea descentralizarii”. Dieta s-a ocupat cu proiectele de Legi în acest sens. Descentralizarea în Spania spre Comunicatiile Autonome este un alt bun exemplu. Lipsa de centralizare în interiorul Administratiei Centrale. În Franta, Comitetul Interministerial al Administratiei Teritoriale a hotarât sa stabileasca orientarile generale cu deschideri spre reglementarea serviciilor care nu depind de centralizarea si crearea de sinergii. Administratiilor li s-a cerut sa stabileasca un plan de redistribuire a efectivelor lor catre serviciile descentralizate, redistribuire însotit a de transferari de la nivelul central la nivelul local. Ministerul francez a prevazut 12 masuri care tind sa dea serviciilor descentralizate un control crescând asupra gestionarii lor financiare, cu scopul revitalizar ii autonomiei si eficientei. Încercarile de introducere a mecanismului de piata. În aceasta privinta s-au evidentiat Australia si Regatul Unit. În Australia, Ministerul Apararii a reusit sa ec onomiseasca 76 milioane dolari australieni pe an, având sub contract anumite activitati de sprijin cu caracter comercial. Gestionarea resurselor financiare. În Regatul Unit, s-a publicat o Carte Verde despre introducerea unui sistem de comercializare si de distribuire a bugetului pentru resurse la nivelul Guvernului din Londra. Gestionarea personalului. În Grecia, o noua Lege a introdus în sectorul public un sistem de angajare de functionari permanenti si de agenti temporari, bazat pe competenta personalului administrativ si pe aplicarea criteriilor bine determinate pentru agentii specializati. Gestionarea si reforma reglementarii. Noua teorie a gestionarii recomanda sa se puna accentul mai mult pe activitati decât pe reguli. În Canada s-au revizuit 3000 de regulamente existente. În Japonia exista doua programe de eliminare a regulilor. În Tarile de Jos s-a creat un Comitet de desfiintare a regulilor sub presedintia Primului Ministru. Relatia Administratiei cu cetatenii si/sau întreprinderile. În Belgia s-a redactat cartea utilizatorului. S-a formulat, în consecinta, un anumit numar de recomandari, care încearca sa acorde prioritate transformarii culturii Administratiei, folosirii indicilor de satisfactie si prezentarea catre public a normelor calitatii. Proiectul „Audiform” se ocupa de ameliorare a calitatii si de reducerea numarului de formulare administrative în ceea ce priveste întreprinderile mici si mijlocii. În Danemarca, Ministerul de Finante a publicat rezultatele unei anchete prin care se evalueaza imaginea pe care atât cetatenii, cât si fanii o au fata de serviciile publice, gradul lor de satisfactie si dorintele lor prioritare.

Bazele managementului calitatii

• Tehnologiile informatiei. Italia, Portugalia, Suedia se numara printre tarile care realizeaza studii, analize, planuri privind informatizarea Administratiei Publice. • Limitarea marimii Administratiilor Publice este o problema mai importanta, precum si descentralizarea, inclusiv gestion area resurselor financiare. Reglementarea este asta zi în centrul dezbaterilor politice si se considera punctul nevralgic al reformei Serviciilor Publice. De-a lungul anilor '80 si '90, cea mai mare parte a tarilor OCDE au lansat sau intensificat programe care încearca sa amelioreze exercitarea autoritatilor lor. Preocuparile legate de calitate, eficienta si legitimitatea reglementarii, „inflatia” regulamentelor si majorarea costurilor induse, sunt un raspuns normal al dezvoltarii statului modern si corespund, de asemenea, contextului politic si administrativ, tot mai dificil, în care oamenii politici si functionarii sunt impulsionati sa fie activi cu resurse întotdeauna foarte limitate. 1.10 Initiative de introducere a Managementului Total al Calitatii în Administratia Publica Numarul de initiative care tind sa introduca sisteme de management al calitat ii este în crestere. Astfel se pot mentiona: • Belgia. Publica „Carta beneficiarului de Servicii Publice”. • Canada. Realizeaza „Infrastructura pentru Serviciile de Calitate” (1994). • Spania. Creeaza „Observatorul Calitatii” (1992). • Statele Unite. Redacteaza „Normele de Serviciu ale Cetateanului” (1994). • Franta. Publica „Carta Serviciilor Publice” (1992). • Portugalia. Publica „Carta Calitatii Serviciilor Publice” (1993). • Marea Britanie. Publica „Carta Cetateanului” (1991). • Alte tari nu au initiativa la nivel glob al, dar au initiativa la nivel local sau la nivelul societatilor publice. Calitatea serviciilor se situeaza în centrul atentiei încercarilor de reforma a gestionarii Sectorului Public. „Se ajunge la concluzia ca Administratiile Publice sunt interesate mai mult de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs catre un client (consumator) decât de asigurarea unui loc de munca pentru functionari. Se admite, în general, ca este vorba de a lua decizii importante, fara a apela la o examinare formala si adecvata”. Clientii pot apartine Administratiilor Publice sau pot fi din afara, ca de exemplu un particular sau o societate. În general, în cazul serviciilor, se vorbeste mai mult de calitate în prestarea serviciului decât de rezultate. De exemplu, un acces usor si rapid la îngrijirea sanitara, ceea ce reprezinta calitatea procesului, poate contribui la o crestere a productivitatii tarii, ca o consecinta a scaderii numarului de boli.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Calitatea serviciului în Administratiile Publice pare sa fie transparenta în ceea ce priveste participarea contribuabilului, satisfacerea cetateanului si accesibilitate. Totusi, se estimeaza ca aceste caracteristici pot varia de la o tara la alta, iar calitatea se pare ca se bazeaza pe anumite principii: v cetatenii participa la decizii sau sunt consultati în ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor furnizate; v cetatenii sunt informati în ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor care se presteaza; v cetatenii pot spera, în mod rezonabil, sa ajunga la acest nivel de serviciu; v cetatenii pot alege între diferiti prestatori de servicii, care le vor prezenta ofertele; v cetatenii pot formula plângeri când nu primesc serviciul adecvat; v agentiile prestatoare de servicii îsi fixeaza obiectivele calitatii si au mijloace ca sa le atinga; v Administratiile Publice initiaza transformari care fac din cetatean punctul initial pentru prestarea serviciilor lor; v formarea si specializarea personalului care trebuie sa lucreze în contact direct cu publicul; v aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie sa fie profesionalitatea si etica Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile: Ø presiuni în ceea ce priveste resursele, cu scopul de a îmbunatati calitatea si scaderea costurilor; Ø nemultumirea generala a publicului în ceea ce priveste Serviciile Publice; Ø presiuni pentru a determina cresterea legitimitatii si transparenta Administratiei; Ø posibilitati noi de ameliorare a calitatii serviciului, datorita utilizarii de noi tehnologii; Ø schimbari în tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind pertinente si aplicabile gestiunii Sectorului Public; Ø democratizarea progresiva pentru garantarea drepturilor si promovarea egalitatii. Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea, adecvarea structurilor, divizarea lor în unitati mai mici, preocuparea pentru rezultatele obtinute, aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite cunoasterea a ceea ce se obtine în anumite organisme care niciodata n-au informat despre rezultatele lor, adica un control al calitatii). Trecerea catre tehnici tot mai adecvate Managementului Total al Calitatii asa cum ar fi: dezvoltarea relatiilor Administratiei cu cetateanul si cunoasterea prioritatilor si dorintelor acestuia; „Documente de Serviciu”; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale functionarului si pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultura; dezvoltarea unor noi procedee pentru redactarea si revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a proceselor în Administratia Publica, dezvoltare care presupune recunoasterea rolului important al acestora în atingerea obiectivelor; aplicarea tehnologiilor informarii.

PLANIFICAREA CALITĂŢII

2.1 Introducere Planificarea reprezintă unul din procesele de bază ale Managementului Calităţii. A PLANIFICA

A FACE SI A CONTROLA

A IMBUNATATI

Prin intermediul acestei etape se determină obiectivele şi drumul care trebuie urmat pentru a le atinge. Planificarea constituie o autentică hartă de care depind cele două procese ulterioare şi trebuie să fie strâns legată de obiectivul calităţii, care nu este altceva decât satisfacerea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor organizaţiei. Procesul planificării calităţii este similar cu cel care se realizează în orice altă activitate. Trebuie să implice organizaţia în întregime şi să cuprindă diversele sectoare ale organizaţiei. Obiectivele calităţii variază în amploare în funcţie de nivelul ierarhic pentru care sunt stabilite. Astfel, în cadrul organizaţiei obiectivele vor scădea în importanţă pe măsura ce se coboară pe piramida ierarhică.

Managementul calităţii în Sectorul Public

2.2 Planificarea în domeniul Administraţiei şi serviciilor publice În Administraţie şi serviciile publice, planificarea calităţii înseamnă stabilirea politicilor, a procedeelor, a acţiunilor şi, în definitiv, a sistemului care să permită satisfacerea necesităţilor şi expectativelor cetăţenilor. Prin necesitate înţelegem lipsa pe care o manifestă un individ sau un colectiv, ca să motiveze în mod hotărât o acţiune pentru a o rezolva. Când necesitatea se exprimă plenar, aceasta devine o cerinţă. Termenul expectativă se referă la probabilitatea subiectivă a unui individ de a obţine ceva. În termenii calităţii putem spune că este probabilitatea estimată de către client în privinţa produsului (serviciului) care să satisfacă o necesitate dată. Proiectarea unui serviciu trebuie să fie fundamentată pe cererile şi necesităţile clienţilor, ţinând cont şi de percepţia pe care cetăţeanul o are despre serviciile în cauză, atunci când acestea sunt prestate. Doar atunci când percepţia asupra serviciului egalează sau depăşeşte aşteptările se va produce satisfacerea clientului. De asemenea, colectivul sau segmentul de cetăţeni căruia i se adresează serviciul public nu este unica variabilă care intervine în acest proces. Societatea, ca entitate, interacţionează cu Administraţia Publică şi organismele sale producând anumite cerinţe fundamentale, în cadrul cărora vor trebui să fie analizate necesităţile colectivelor. Proiectarea serviciului poate fi condiţionată aşadar de factori, precum: disponibilitatea resurselor, incompatibilitatea intereselor sau impactul prestării serviciului. Având în vedere cele prezentate, se poate schiţa ceea ce se numeşte bucla calităţii serviciului (figura 2.1). În ea se ilustrează relaţia cu societatea sub a cărei influenţă sunt identificate necesităţile şi cerinţele cetăţenilor. Pornind de aici, se descrie serviciul şi se proiectează, arătându-se elementele ce vor fi supuse controlului calităţii.

Planificarea calităţii

ORGANISM PUBLIC

S O C I E T A T E Necesităţile clientului

SERVICIU PUBLIC Descrierea serviciului

Procesul de planificare

Specificarea serviciului şi a modului în care este executat

Specificarea Controlului Calitatii

Prestarea serviciului

Identificarea necesităţilor

Analiza şi imbunătăţirea realizării serviciului

S O C I E T A T E Rezultatele serviciului

Evaluarea din partea organizaţiei publice Evaluarea clientului Evaluarea din partea altor agenţi

Necesităţi/rezultate

Procesele serviciului

Documentare

Măsurile serviciului

Figura 2.1 Bucla calităţii serviciului [9]

Aşadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluări. ¾ În primul rând, evaluarea de către clientul serviciului; acesta este aspectul principal, ţinând cont că cetăţeanul este cel care hotărăşte până la ce punct s-a reuşit obţinerea calităţii reale: satisfacerea necesităţilor şi expectativelor sale.

Managementul calităţii în Sectorul Public

¾ În al doilea rând, evaluarea chiar de către organismul public, care va estima atât eficacitatea procesului de prestare a serviciului, cât şi eficienţa sa, adică relaţia dintre rezultate şi resursele folosite pentru obţinerea lor. ¾ În al treilea rând, evaluarea de către alţi factori critici care se pot găsi chiar în sânul organismului public sau în afara sa. Aceştia pot fi autorităţile politice şi centre ale puterii, alte organizaţii publice sau private şi membrii organizaţiei. În momentul planificării politicilor, inclusiv cele ale calităţii, trebuie să se ţină seama de strategie. Strategia se proiectează asupra politicilor, servindu-le acestora ca punct de referinţă. Această situaţie este aplicabilă ansamblului administraţiilor publice. Un exemplu al celor spuse anterior ar fi comportamentul unei corporaţii locale faţă de cererea de teren urbanizabil. Acesta ar putea fi influenţat de ideea dezvoltării şi prezervării calităţii ambientale a oraşului ca valoare strategică a viitorului, ceea ce ar implica restricţii în calificarea terenului diferitelor zone. Politicile trebuie să ia în considerare mai întâi de toate necesităţile şi cerinţele cetăţenilor, însă ţinând cont că şi unele şi celelalte există prin raportare la problemele actuale. Totuşi, administraţiile publice, trebuie să meargă mai departe, anticipând situaţiile viitoare. Pentru aceasta, vor dezvolta din plin linii de acţiune care vor condiţiona proiectarea politicilor ca formă de dominare a viitorului. 2.3 Procesul planificării calităţii Planul trebuie să conţină, în mod fundamental, unele obiective, ca şi descrierea mijloacelor materiale şi umane şi a acţiunilor necesare pentru realizarea lor. Taylor F. a spus că cei care redactează planul şi cei care îl execută sunt persoane diferite. În zilele noastre, se consideră că planul trebuie să fie redactat de acei care sunt însărcinaţi cu executarea lui. Dwight Eisenhower, comandantul Şef al Forţelor Aliate în timpul celui de al 2-lea Război Mondial şi, mai apoi, preşedinte al Statelor Unite, a explicat aceasta, afirmând: „Planurile nu au nici o valoare, important este doar procesul de planificare”. Primul şi principalul obiectiv al sectorului de planificare al unei organizaţii nu este să realizeze planul acesteia, ci să înveţe toate departamentele sale să-şi planifice, să redacteze propriul plan. Planificarea este un proces continuu, permanent, care încorporează cunoştinţele tuturor celor care lucrează în organizaţie şi care ţine cont de posibilele schimbări de circumstanţă sau scenariu. Aşa-numitele ipoteze ale planificării prezintă modul în care se presupune că va evolua scenariul de la început. Produsul planificării nu este „planul”, ci „procesul de planificare”.

Planificarea calităţii

Planificarea este un proces, un ansamblu de acţiuni, succesive sau simultane, care duce la rezultate. La acest proces trebuie să participe toţi membrii organizaţiei. În timpul procesului de planificare, trebuie să se ţină cont de următoarele caracteristici: • Participare. O planificare corectă se poate obţine doar atunci când în ea intervin atât cei cărora le este destinat planul cât şi cei care trebuie să-l execute. Acest lucru este susţinut de câteva aspecte. Un prim aspect ar fi, de exemplu, faptul că elementele muncii care trebuie realizate sunt mai bine cunoscute de aceia care desfăşoară zilnic această muncă. Celălalt aspect constă în faptul că practica participării dă naştere unei înţelegeri mai mari între cei care trebuie să execute sarcinile de serviciu şi unei acceptări mai mari din partea celor care le primesc. În acest sens, culturile participative sunt foarte potrivite pentru procesul de planificare. În cadrul planificării publice, un interes crescând îl are participarea cetăţenilor prin intermediul asociaţiilor lor. În prezent, se ajunge să se vorbească de aşa-numita Administraţie relaţională. Aceste practici sunt consecinţa orientării spre client în Administraţia Publică. • Continuitate. Planificarea nu este o sarcină de o zi sau pentru un an. Din contră, este ceva care trebuie să se realizeze permanent. Un plan trebuie să se modifice, îmbunătăţindu-se continuu. Un plan nu se modifică doar în condiţiile unui mediu care nu se transformă. Cu cât mediul este mai stabil, cu atât va fi mai uşoară realizarea planurilor pe fiecare perioadă. Când variabilele mediului se schimbă brusc, planificarea se transformă într-un proces complicat. • Globalitate. Planificarea trebuie să se refere la întreaga organizaţie. Nu este coerent să se planifice unele departamente sau acţiuni şi altele nu. Este necesar ca planul să coordoneze şi să integreze toate departamentele, oricare ar fi poziţia lor în organizaţie. Etapele procesului de planificare sunt prezentate în figura 2.2. Fiecare dintre ele poate fi considerat ca un subproces generator al anumitor rezultate sau produse care vor servi ca intrare sau resursă pentru subprocesul sau faza următoare.

Managementul calităţii în Sectorul Public

IDENTIFICAREA CLIENŢILOR DESCOPERIREA NECESITĂŢILOR TRADUCEREA (CONCRETIZAREA)

STABILIREA UNITĂŢILOR DE MĂSURĂ

STABILIREA SISTEMULUI DE MASURARE

PROIECTAREA SERVICIULUI

PROIECTAREA PROCESULUI

TRANSFERAREA PROCESULUI

Figura 2.2 Procesul de planificare

2.3.1 Identificarea clienţilor, a nevoilor şi aşteptărilor lor Primul pas este definirea cu claritate a segmentului de cetăţeni care vor primi serviciul. În cadrul Administraţiei Publice clasificarea clienţilor poate fi foarte diversă. În principiu, toţi cetăţenii primesc servicii de la administraţiile publice, dar, în momente diferite şi în funcţie de necesităţile şi cererile lor, vor fi clienţi ai uneia sau alteia dintre administraţii şi organisme. Unele organisme publice îşi vor dirija serviciile spre segmente de cetăţeni foarte bine delimitate, în timp ce altele o vor face pentru un amplu spectru de colectivităţi. O corporaţie locală, de exemplu, are în principiu drept clienţi pe toţi cetăţenii municipiului, dar aceştia vor avea necesităţi distincte. Rezultă că organizaţia municipală va trebui să proiecteze şi dispozitive distincte. În multe alte ocazii, cetăţenii, în ansamblul lor, vor fi clienţi ai corporaţiei, cum se poate întâmpla în următoarele cazuri: regularizarea traficului, distribuţia apei, colectarea gunoiului, controlul poluării mediului şi al poluării acustice etc..

Planificarea calităţii

La rândul lor, unele servicii pot avea drept client potenţial pe oricare cetăţean ca în cazul serviciilor de statistică ale unei primării. Se poate observa complexitatea activităţii administraţiilor publice în privinţa diversificării serviciilor. Totuşi, mecanismele de planificare nu trebuie să fie diferite în mod substanţial de cele propuse pentru organizaţii de altă natură. Importantă, atunci când se proiectează un serviciu privind calitatea, este stabilirea necesităţilor şi expectativelor cetăţenilor, pentru a-l înzestra astfel cu caracteristicile calităţii, respectiv cu proprietăţile care le vor satisface atât pe unele, cât şi pe celelalte. Referitor la calitatea serviciului, au fost realizate aproximări menite să determine care sunt factorii care o determină. Astfel, s-a încercat să se răspundă la întrebarea: “Ce elemente sunt puse în valoare în cazul clienţilor care primesc un serviciu?”. Aceasta ne conduce la definirea caracteristicilor calităţii serviciilor. Calitatea percepută este legată de ansamblul de atribute sau servicii care compun o prestaţie şi de evaluarea pe care receptorul o face acestora. Întrebarea este: care trebuie să fie atributele sau componentele produsului sau serviciului care au mai multă importanţă în momentul în care clientul le percepe ca fiind de calitate? Prin investigaţiile lor A.Parasuraman, V.A.Zeithmal şi L.L.Berry au încercat să răspundă la următoarele întrebări: „Cum evaluează exact un client calitatea unui serviciu?”, „face direct o evaluare globală sau analizează părţile specifice ale serviciului pentru a ajunge la o evaluare totală?”. În acest din urmă caz, „care sunt diferitele faţete sau dimensiuni pe care le foloseşte pentru evaluarea unui serviciu?”, „aceste dimensiuni variază în funcţie de serviciile distincte şi de diferitele segmente ale pieţei?”. Dacă aşteptările clienţilor deţin un rol vital în aprecierea calităţii unui serviciu, „care sunt factorii care dau formă şi influenţează aceste aşteptări?”. Investigatorii citaţi au realizat un studiu printre consumatori. Pentru aceasta au chestionat 12 grupuri, au selecţionat 4 sectoare de servicii şi au constituit 3 grupe pentru fiecare din ele. Răspunsurile grupurilor au permis identificarea unei serii de etaloane, care au dat o viziune valoroasă asupra felului în care clienţii definesc şi evaluează calitatea serviciilor. Aceste etaloane sunt următoarele: a) definirea calităţii serviciului. Toate grupurile investigate au sprijinit hotărât ideea că factorul-cheie pentru realizarea unui nivel superior al calităţii în serviciu este egalarea sau depăşirea aşteptărilor pe care le are clientul asupra serviciului. Astfel, se poate defini calitatea serviciului ca „amplitudinea discrepanţei sau diferenţei care există între aşteptările sau dorinţele clienţilor şi percepţiile lor”. Factorii care influenţează percepţiile sunt: • ceea ce acceptă beneficiarii de la alţi beneficiari; • necesităţile personale ale clienţilor; • experienţa pe care au avut-o în folosirea unui serviciu; • comunicarea externă a furnizorilor serviciului.

Managementul calităţii în Sectorul Public

b) dimensiunile calităţii serviciului. Este vorba despre criteriile pe care le folosesc clienţii în momentul evaluării calităţii serviciului. Se identifică astfel zece dimensiuni generale: ƒ elemente tangibile: instalaţii, echipamente, materiale de comunicare etc.; ƒ fiabilitate: abilitatea în executarea corectă şi cu grijă a serviciului promis; ƒ capacitate de răspuns: dispoziţia de a-i ajuta pe clienţi şi de a le furniza un serviciu rapid; ƒ profesionalitate: posedarea calităţii impuse şi cunoaşterea executării serviciului; ƒ politeţe: atenţie, consideraţie, respect şi amabilitate din partea personalului de contact; ƒ credibilitate: veridicitate, încredere, onestitate în privinţa serviciului furnizat; ƒ securitate: inexistenţa pericolelor, riscurilor sau incertitudinilor; ƒ accesibilitate: accesibil şi uşor de contactat; ƒ comunicare: transmiterea de informaţii clienţilor folosind un limbaj pe care îl pot înţelege şi asculta; ƒ înţelegerea clientului: să se facă eforturi pentru cunoaşterea clienţilor şi a nevoilor lor. C E L E Z E C E

Comunicare verbală

Nevoi personale

Experienţă

Comunicări externe

ELEMENTE TANGIBILE FIABILITATE PROFESIONALITATE CAPACITATE DE RĂSPUNS POLITEŢE

C A R A C T E R I S T I C I

CREDIBILITATE ACCESIBILITATE

Serviciul aşteptat

SECURITATE Calitatea percepută în serviciu

COMUNICARE ÎNŢELEGEREA CLIENTULUI Serviciul perceput

Figura 2.3 Dimensiuni ale calităţii serviciului (după: Zeithaml, Parasuraman şi Berry)

Planificarea calităţii

A doua parte a investigaţiei a constat în dezvoltarea sistemului numit SERVQUAL, care permite evaluarea calităţii percepute într-o organizaţie specifică, pe baza caracteristicilor calităţii semnalate anterior. Zeithaml, Parasuraman şi Berry au făcut de asemenea o analiză a factorilor care influenţează absenţa calităţii serviciilor, semnalând următoarele: ¾ Deficienţa 1. discrepanţă între aşteptările beneficiarilor şi perceperile directivelor; ¾ Deficienţa 2. discrepanţă între perceperile directivelor şi menţionările sau normele calităţii; ¾ Deficienţa 3. discrepanţă între menţiunile calităţii serviciului şi prestarea serviciului; ¾ Deficienţa 4. discrepanţă între menţiunile calităţii serviciului şi prestarea serviciului; ¾ Deficienţa 5. percepută de clienţi, în ceea ce priveşte calitatea serviciilor, ca o adăugare la celelalte patru deficienţe anterioare. Figura 2.4 arată, pe de o parte, factorii care influenţează mai mult apariţia sau atenuarea fiecăreia din aceste deficienţe şi, pe de altă parte, criteriile pe care le folosesc clienţii în momentul evaluării calităţii serviciului (criterii care au fost prezentate la pct. b). Totuşi, putem identifica şi alţi factori, care pot fi şi caracteristici ale calităţii. Aceştia sunt: a) inteligibilitatea – facilitatea comunicării cu cetăţeanul şi a formalităţilor pe care aceştia trebuie să le îndeplinească. Aceasta înseamnă simplificarea formularelor şi documentelor, un limbaj acceptabil şi unificarea procedurilor asemănătoare. b) transparenţa - care ar avea drept consecinţe implicite: • facilitarea informaţiei clare şi concise; • identificarea personalului care prestează serviciul; • facilitarea accesului la arhivele şi registrele publice; De asemenea ar implica îndeplinirea riguroasă a principiilor de egalitate şi audienţa publică, ordonarea procedurilor de prestare a serviciului şi posibilitatea luării la cunoştinţă de către cetăţean.

Managementul calităţii în Sectorul Public Cultură orientată spre investigare Comunicare ascendentă

Deficienţa 1

Niveluri de comandă Acordul pe care şi-l asumă conducerea cu privire la calitatea serviciului Stabilirea normelor standard pentru executarea de sarcini

elemente tangibile fiabilitate Deficienţa 2

capacitate de răspuns

Percepţia viabilităţii

politeţe Deficienţa 5 (Calitatea serviciului)

Lipsa de capacitate de lucru în echipă

accesibilitate credibilitate securitate comunicare

Discordanţă între angajaţi şi funcţiile lor Discordanţă între tehnologie şi funcţii

profesionalitate

înţelegerea clientului Deficienţa 3

Lipsă de control perceput Lipsa sistemelor de supraveghere şi control

Conflicte funcţionale Ambiguitate în rândul funcţiilor Comunicare descendentă Înclinare spre promisiune în exces

Deficienţa 4

Figura 2.4 Factori care influenţează absenţa calităţii serviciilor Rezultatele lui Parasuraman şi ale celorlalţi au făcut obiectul diverselor critici. S-a ajuns, inclusiv, la propunerea modelului SERVPERF ca alternativă a modelului SERVQUAL. Aceste critici se centrează pe utilitatea şi puterea explicativă a aşteptărilor şi pe modul în care trebuie să fie introduse în momentul cuantificării calităţii serviciului. Măsurarea aşteptărilor cetăţenilor / contribuabililor se bazează pe unul din cele două niveluri-standard: a) serviciul dorit, prin care se înţelege ceea ce cetăţenii / contribuabilii cred că poate reprezenta prestarea. Este nivelul de serviciu pe care clientul speră să-l primească; b) serviciul adecvat, prin care se înţelege nivelul minim al prestărilor pe care cetăţenii / contribuabilii sunt dispuşi să-l accepte ca fiind suficient. Nivelul care este acceptat depinde de alternativele disponibile.

Planificarea calităţii

Între serviciul dorit şi serviciul adecvat există o zonă de toleranţă care reprezintă intervalul pe care cetăţeanul / contribuabilul îl consideră ca fiind satisfăcător. Poate, astfel, să se vorbească de diferenţa între serviciul dorit şi serviciul perceput ca măsurare a superiorităţii serviciului şi de diferenţa între serviciul perceput şi serviciul adecvat, ca măsurare a adecvării serviciului. Intervalul de toleranţă, în care cetăţeanul / contribuabilul consideră serviciul ca fiind satisfăcător, variază de la un cetăţean / contribuabil la altul, inclusiv la acelaşi cetăţean / contribuabil de-a lungul timpului. Dezbaterile între diferiţii autori au ca scop încercarea de a determina diferenţa între aşteptarea şi percepţia cetăţeanului – preferabil a se măsura aceasta – aşa cum procedează Parasuraman şi ceilalţi, pentru stabilirea scării SERVQUAL; sau, dacă se foloseşte o măsură directă, cetăţenii / contribuabilii apreciază, pentru fiecare atribut şi / sau dimensiune a calităţii, gradul în care perceperea lor este inferioară, similară sau superioară serviciului dorit sau serviciului adecvat, cum procedează adepţii SERVPERF. Măsurările realizate în unele sectoare folosind o scară sau alta par să indice valori foarte apropiate şi, în orice caz, ambele permit descrierea, cu o deosebită exactitate, a caracteristicilor calităţii. Tony Bovarid1 citează lucrările lui Zeithmal, Parasuraman şi Berry, 1990 şi semnalează faptul că sunt greu de distins statistic caracteristicile propuse de aceşti autori. Pentru Tony Bovarid, o metodă de evaluare a calităţii este măsurarea factorilor critici de succes propuşi de Fitzgerald care, după acelaşi autor, pot fi grupaţi în patru categorii (tabelul 2.1). Atributele calităţii după Fitzgerald2 Tabelul 2.1

Calitatea serviciului fiabilitate sensibilitate estetică/aparenţă curăţenie/ordine confort amabilitate comunicare politeţe competenţă acces capacitate 1 2

Fiabilitate flexibilitate în volum flexibilitate de viteză flexibilitate de distribuire flexibilitate în menţionare

Utilizarea resurselor Productivitate Eficienţă

Inovaţie realizarea procesului de inovaţie realizarea inovaţiilor individuale

Bovarid T., TQM and performance indicators in the public sector; an international prespective; Public Sector Management Research Center, 1994. Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S., Yoss C., Performance measurement in service businesses, Chartered Institute of Management Accountants,1997.

Managementul calităţii în Sectorul Public

Observatorul calităţii serviciilor publice din Spania considera următoarele dimensiuni care trebuie evaluate pentru a determina o „calitate obiectivă”. ¾ Receptivitate. Încearcă să aprecieze aspectele care decurg din interacţiunea directă dintre cetăţean şi administraţia publică care prestează serviciul. Sunt integrate aici trei subdiviziuni: - accesibilitatea, atât geografică şi fizica cât şi psihologică; - transparenţă, înţeleasă ca un acces la informaţie precisă despre prestări, posibilităţi de consultare a beneficiarilor, capacitate de identificare a funcţionarilor, acces la documentele administrative, publicitatea obiectivelor şi rezultatelor gestionării serviciului ; - tratament, înţeles ca atentia faţă de public, aşteptările la ghişeu, până la amabilitatea şi eficienţa funcţională în relaţia directă. ¾ Calitatea tehnică. Aceasta apreciază: - caracteristicile intrinseci şi specifice ale serviciului sau produsului prestat; - costurile non-calităţii, măsurate prin intermediul existenţei erorilor, reclamaţiilor, resurselor. ¾ Activitate, care măsoară: - tot ceea ce are legătură cu eficienţa serviciilor administrative (rezolvarea scadenţelor, flexibilitatea organizatorică pentru a ţine seama de variaţiile cererii) - tot ceea ce reprezintă „ieşiri”, cantitatea produsului oferit, populaţie satisfăcută şi altele, precum şi efecte sociale obţinute prin intermediul prestării serviciului. Într-un alt studiu (Diez, 1995), se obţine o relaţie a acelor aspecte cărora cetăţenii le acorda mai multă importanţă atunci când apelează la un birou administrativ. Acestea sunt: - simplitatea formalităţilor; - claritatea şi calitatea informaţiilor primite; - pregătirea şi competenţa persoanelor care lucrează cu publicul; - timpul care îi trebuie administraţiei să răspundă sau să rezolve serviciul cerut de cetăţean; - amabilitatea şi bunul tratament al persoanelor; - facilitarea obţinerii formularelor pentru plângeri şi reclamaţii; - flexibilitatea orarului de primire a publicului; - existenţa birourilor în apropierea domiciliului sau a locului de muncă al cetăţeanului; Pe de altă parte, în momentul planificării calităţii trebuie să se ţină cont nu numai de ceea ce solicită cetăţeanul, ci şi de stadiul actual a ceea ce el cere. Pentru a şti ce aspect este prioritar de îndeplinit pentru a spori calitatea, este necesară cunoaşterea percepţiei pe care o are clientul asupra diferitelor dispozitive ce compun şi însoţesc serviciul.

Planificarea calităţii

Satisfacţia intervine atunci când percepţia pe care beneficiarul o are despre factorii serviciului depăşeşte sau măcar egalează expectativele pe care acesta le avea. Aceasta înseamnă că trebuie să răspundem la două întrebări: • Până în ce punct consideră beneficiarul ca fiind importantă caracteristica ? • În ce măsură crede beneficiarul că trăsătura este prezentă în serviciul respectiv? Aceste întrebări permit determinarea aşteptărilor cetăţeanului asupra unui serviciu, respectiv a percepţiei pe care o avea anterior. Pe măsură ce diferenţa între percepţie şi expectativă este mai mare, într-un sens negativ pentru prima, va fi necesară stabilirea unui plan de îmbunătăţire a factorului calităţii la care s-a detectat disfuncţiunea. Această dublă evaluare oferă o idee mai concretă asupra necesităţilor şi expectativelor care sunt mai puţin satisfăcute şi permite introducerea concluziilor în procesul de planificare a calităţii. Evident, această abordare, care înseamnă evaluarea percepţiilor şi expectativelor, va fi aplicată serviciilor care funcţionează deja şi celor care îşi vor propune obiective de îmbunătăţire. Dacă este vorba despre un serviciu nou, în care nu este posibilă evaluarea percepţiilor anterioare ale beneficiarilor, gradul de expectativă al clientului privind factorii calităţii va trebui să fie prevăzut, pentru a realiza o corectă planificare. PERCEPŢIE < EXPECTATIVE = INSATISFACŢIE PERCEPŢIE = EXPECTATIVE = SATISFACŢIE PERCEPŢIE > EXPECTATIVE = SATISFACŢIE MAI MARE Figura 2.5 Analiza percepţie/expectative

Compararea atributelor calităţii după diverşi autori este prezentată în tabelul 2.2. Compararea atributelor calităţii Tabelul 2.2 Zeithmal, Parasuraman, Berry

Observatorul calităţii

elemente tangibile

Receptivitate

fiabilitate

Calitate tehnică

capacitate de răspuns

Activitate

securitate

–

Fitzgerald calitatea serviciului utilizarea resurselor inovaţie fiabilitate

Diez simplitatea formalităţilor claritatea şi calitatea informaţiilor primite pregătirea şi competenţa persoanelor care lucrează cu publicul timpul care îi trebuie administraţiei să răspundă sau să rezolve serviciul cerut de cetăţean

Managementul calităţii în Sectorul Public Zeithmal, Parasuraman, Berry

Observatorul calităţii

Fitzgerald

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

empatie

Diez amabilitatea şi bunul tratament al persoanelor facilitarea obţinerii formularelor pentru plângeri şi reclamaţii flexibilitatea orarului de primire a publicului existenţa birourilor în apropierea domiciliului sau a locului de muncă al cetăţeanului

2.3.1.1 Metode de cunoaştere a necesităţilor şi expectativelor clienţilor Termenul cheie pentru a identifica necesităţile clientului este comunicarea. A comunica cu cetăţenii este mijlocul indispensabil pentru a duce la bun sfârşit această etapă a planificării. Informaţia poate proveni de la cetăţenii cărora li se adresează serviciul sau de la membrii organizaţiei care sunt în contact mai direct cu beneficiarul şi, deci, pot avea informaţii despre necesităţile şi expectativele sale. Se poate apela şi la experţii care cunosc situaţia respectivă. Dar este indiscutabil că cetăţenii vor fi cei care vor aduce datele cele mai valoroase. Obiectivele de culegere a datelor pot fi identificarea necesităţilor, cuantificarea expectativelor sau evaluarea impactului pe care un serviciu îl are asupra cetăţenilor. După natura scopului, se vor folosi unele sau altele dintre tehnici sau o combinaţie a lor. Diferitele procedee care se propun nu se circumscriu exclusiv fazei de planificare a calităţii. Pot fi folosite şi în timpul evaluării rezultatelor serviciului respectiv. În linii generale, se va realiza o scurtă descriere a diverselor mijloace de obţinere a informaţiei, fără a se intra, de exemplu, în metodele statistice, care în unele cazuri vor fi indispensabile pentru a ajunge la concluzii fiabile. Tehnicile de culegere a informaţiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu: - chestionare şi anchete; - analiza plângerilor şi reclamaţiilor; - sugestii; - tehnici de grup şi reuniuni. 2.3.1.1.1 Chestionare În prezent, chestionarul este un instrument de culegere de informaţii care se aplică unor studii având diferite caracteristici. Chestionarul poate fi: - autoadministrat; persoana însăşi răspunde la întrebările puse, urmând instrucţiunile scrise. - realizat; un interviu efectuat la iniţiativa celui care intervievează pentru a obţine informaţii de la intervievat despre un anumit lucru.

Planificarea calităţii

Prin intermediul chestionarului se stabileşte o comunicare structurată, în care întrebările vor fi redactate cu grijă şi organizate într-o ordine prestabilită. În contextul care ne interesează, chestionarul poate fi utilizat pentru diferite scopuri: - culegerea de informaţii despre nevoi (necesităţi); - cuantificarea expectativelor beneficiarilor pentru un serviciu; - evaluarea satisfacţiei privind acest serviciu şi componentele sale. Elementele chestionarului vor varia în funcţie de obiectiv. Astfel, pentru a detecta necesităţile, se pot folosi întrebări deschise, la care subiectul poate răspunde fără vreo restricţie (caseta 2.1). Caseta 2.1 Ce aspecte sunt mai importante pentru dumneavoastră când mergeţi să rezolvaţi o problemă la serviciul ?

Informaţia obţinută astfel prezintă inconvenientul că nu poate fi tratată statistic în mod direct. Conţine opinii necuantificate, deşi s-ar putea cere ca ele să fie ordonate în funcţie de gradul de importanţă pe care i-l conferă individul respectiv. Totuşi, această metodă aduce posibilitatea de a clasifica răspunsurile şi de a alege elementele concrete, despre care beneficiarul să fie interogat într-o acţiune comunicativă mai structurată. Pe această direcţie, este curentă realizarea de chestionare în care se cere să se facă o valorificare a importanţei pe care beneficiarul o conferă diferitelor aspecte ale serviciului. Pentru aceasta, se folosesc procedee prin care clientul poate situa importanţa pe care o are pentru el un factor pe o scară numerică. Astfel este uşor de cunoscut expectativele cetăţeanului cu privire la serviciul respectiv (caseta 2.2.) Caseta 2.2 Vă rugăm să indicaţi măsura în care dumneavoastră consideraţi importantă prezenţa, în serviciul “X”, a fiecăruia dintre aspectele prezentate în lista alăturată. Pentru aceasta, marcaţi cu X căsuţa corespunzătoare, considerând că: 1 = gradul minim de importanţă; 5 = gradul maxim de importanţă; -

să fie servit cu viteză şi cu aşteptare minimă: să fie tratat cu amabilitate de personal: să fie informat corect: limbajul folosit de personal şi cel folosit în formulare să fie uşor de înţeles: - să existe instalaţii adecvate şi plăcute (temperatura, fotolii, W.C., telefon):

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Managementul calităţii în Sectorul Public

Acest tip de chestionar poate fi utilizat pentru a cunoaşte percepţia pe care beneficiarii o au despre elementele serviciului şi pentru a vedea satisfacţia pe care aceştia o au faţă de elementele acestuia (caseta 2.3). Caseta 2.3 Vă rugăm ca, bazându-vă pe experienţa contactelor pe care le-aţi avut cu serviciul , să indicaţi până la ce grad sunteţi mulţumit de fiecare dintre aspectele listei alăturate. Pentru aceasta, marcaţi cu un X căsuţa corespunzătoare, considerând că 1 = gradul minim de satisfacţie şi 5 = gradul maxim de satisfacţie; -Aţi fost tratat cu rapiditate şi cu aşteptare minimă: -Aţi fost tratat cu amabilitate de personal: -Aţi fost informat corect: -Limbajul folosit de către personal şi cel folosit în formulare a fost uşor de înţeles: -Instalaţiile erau adecvate şi agreabile (temperatura, fotolii, W.C., telefon):

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Elementele incluse într-un chestionar pot fi combinate astfel încât să se culeagă informaţii pe diferite teme (de exemplu, date demografice: sex, vârstă, nivel de studii). În fiecare caz, este necesar să se ţină seama de unele recomandări pentru elaborarea lor: ¾ întrebările trebuie să fie scurte; ¾ întrebările trebuie formulate într-un limbaj accesibil pentru populaţia căreia i se adresează; ¾ chestionarul nu trebuie semnat pentru a facilita colaborarea şi sinceritatea răspunsurilor; ¾ trebuie să se ţină cont de timpul care va fi necesar pentru completarea lui, încercând să fie cât mai scurt cu putinţă. 2.3.1.1.2 Anchete Un chestionar aplicat printr-un interviu este o anchetă. Această metodă are unele avantaje: • indicele răspunsului creşte o dată ce se stabileşte contactul între cel care ia interviul şi cel intervievat; • permite obţinerea de răspunsuri necondiţionate de alte persoane; • se poate realiza cu orice persoană, indiferent de nivelul său cultural; • se reduc erorile datorate interpretării elementelor chestionarului. Totuşi metoda prezintă şi inconveniente: o se scumpeşte procedura prin includerea costurilor celui care ia interviul; o aceasta poate da naştere unor distorsionări ale răspunsurilor (tonul vocii, prezenţa, explicaţii); o este necesară controlarea celor care se ocupă de interviuri, pentru a fi siguri că datele provin într-adevăr de la cei intervievaţi.

Planificarea calităţii

O anchetă se poate realiza în diferite locuri şi prin diferite mijloace, se poate face pe stradă sau telefonic. Totuşi, metoda interviului este cea mai firească în contextul planificării şi evaluării calităţii în serviciile publice, deoarece implică costuri mai mici datorită reducerii deplasărilor celor care intervievează. Un exemplu ar fi realizarea interviurilor în clădiri sau la ieşirile acestora, unde beneficiarii au venit pentru a rezolva o formalitate. Un alt tip de anchetă, prin intermediul căruia diferite organizaţii, interesate de aceleaşi teme sau de teme diferite şi cu un număr mic de întrebări de formulat, îşi împart costul studiului, este ancheta omnibus. Este vorba, deci, despre o anchetă împărţită între factori diferiţi, fiecare dintre aceştia introducând un număr variabil de elemente şi plătind întreprinderii care realizează ancheta în funcţie de acest număr. Constituie o opţiune interesantă, adoptată de către unele administraţii pentru a evalua necesităţile şi satisfacţia clienţilor. 2.3.1.1.3 Tehnici de grup Chestionarul este o metodă de culegere de informaţii care poate să ajungă la o formă foarte structurată. Totuşi, pentru a determina caracteristicile calităţii plecând de la necesităţile clienţilor, în mod curent aceştia sunt întrebaţi direct despre ceea ce au nevoie şi aşteaptă de la un serviciu, aceasta făcându-se astfel încât răspunsul să fie deschis şi exprimat în limbajul propriu al clientului, deşi aceasta ar putea însemna obţinerea unei informaţii ambigue şi, uneori, prea generică. Pe baza acestei comunicări se vor putea folosi alte tehnici mai precise pentru a cunoaşte gradul expectativelor şi, eventual, al opiniilor despre serviciul în cauză. În acest capitol ne vom concentra asupra a două dintre ele: grupul de discuţie şi tehnica grupului nominal. A. Grupul de discuţie Obiectivul primordial este facilitarea schimbului reciproc de idei şi opinii ale clienţilor unui serviciu, actuali sau potenţiali, pentru a fi culese de investigator. Pentru a realiza această tehnică, trebuie să se ţină seama de: Dimensiunile grupului –.dimensiunea optimă se situează între şase şi zece persoane. Numărul de reuniuni – fiind o tehnică calitativă, nu este posibilă extrapolarea concluziilor la toată populaţia. Amintim că este vorba de a acumula informaţie ce va fi purificată şi utilizată în studii mai ample. De aceea, se obişnuieşte ca numărul de reuniuni să fie mic, realizându-se întâlniri diferenţiate pentru grupuri care diferă prin caracteristicile lor.

Managementul calităţii în Sectorul Public

Materialul – este recomandat ca activitatea grupului să fie înregistrată cu ajutorul mijloacelor video şi audio pentru a putea executa o analiză mai profundă a conţinutului. Compoziţia grupului – în cazul în care se lucrează cu diferite grupuri, este preferabil să se păstreze omogenitatea cu scopul de a favoriza participarea maximă, distribuindu-se (împărţindu-se) participanţii în funcţie de sex, vârstă sau orice altă variabilă care se consideră oportună. Dacă serviciul studiat este deja în stare de funcţionare, este preferabil să fie întrebaţi beneficiari care au folosit recent serviciul respectiv. În ceea ce priveşte întrebările formulate, pentru a stimula discuţia, ele se pot referi la teme ca: - motive de satisfacţie sau insatisfacţie generată de serviciul în cauză; - descrierea serviciului ideal; - sensul, pentru participanţi, al calităţii serviciului; - expectativele referitoare la serviciu; - prestaţiile aşteptate de la serviciu; - aspecte considerate ca fiind inadecvate. Obiectivul reuniunii şi regulile după care se va realiza ea se vor expune la început. Rolul directorului grupului este menţinerea motivaţiei şi controlarea desfăşurării sale, asigurându-se participarea tuturor. Din analiza reuniunii trebuie să se obţină o primă listă de necesităţi şi expectative ale cetăţenilor. B. Tehnica grupului nominal Tehnica grupului nominal este o tehnică creativă folosită pentru a facilita emiterea de idei şi analiza problemelor. Această analiză se realizează într-un mod foarte structurat, permiţând ca la finalul reuniunii să se ajungă la un număr mare de concluzii despre chestiunile discutate. Aceste două elemente – structura sesiunii privind tehnica grupului nominal şi elaborarea concluziilor – o disting de reuniunile convenţionale sau de alte tehnici de grup. Tehnica grupului nominal se desfăşoară în patru faze: 1. Emiterea silenţioasă de idei. Membrii grupului răspund întrebării formulate, exprimând câte idei le vin în minte. Fiecare idee este trecută pe cartonaşe. Timpul de care dispun pentru aceasta variază între 6 şi 8 minute. Această enunţare de idei se face în mod individual, fără ca participanţii să interacţioneze între ei. 2. Gruparea şi clasificarea ideilor. După strângerea cartonaşelor, acestea sunt citite cu voce tare şi agăţate pe un panou. În acest moment, este permis ca autorii ideilor să facă clarificările necesare în cazul în care grupul ar avea îndoieli referitoare la interpretare. În nici un caz nu se poate exprima acordul sau dezacordul cu ceea ce s-a spus. Ideile sunt clasificate în ordinea afinităţii, atribuindu-se fiecărei grupări o idee rezumat, care să reflecte semnificaţia comună tuturor ideilor primare ale grupului.

Planificarea calităţii

3. Dezbaterea clarificatoare a ideilor. În caz de necesitate, se iniţiază o dezbatere cu unicul obiectiv de a clasifica ideile rezumat. Trebuie să se ţină cont că nu se permite argumentarea sau criticarea nici unei idei. 4. Ierarhizarea alternativelor rezultate prin intermediul votării. Folosind un sistem de votare particular (special), se ierarhizează ideile rezumat. De aceea, se acordă un număr de voturi participanţilor, care se fixează proporţional cu numărul de idei rezumat emise: Nr.de voturi = (Nr. de idei)/2 + 1 Aceştia vor distribui voturile pentru ideile rezumat formulate în funcţie de gradul de acord faţă de acestea. 5. Informarea cu privire la rezultate. Se arată rezultatele într-o informare ce conţine ideile rezumat ale fiecărui panou şi rezultatul ierarhizării, precum şi totalitatea ideilor primare exprimate. Avantajele acestei tehnici sunt: ƒ permite avansarea unui număr mare de idei; ƒ acestea sunt formulate în mod sintetic; ƒ se observă poziţiile minoritare; ƒ participă toţi componenţii grupului; ƒ se garantează că succesul ideilor nu depinde de performanţa în expunere a acestora; Se poate vedea că, deşi lucrează ca un grup, componenţii grupului nu interacţionează între ei şi de aici denumirea de tehnica grupului nominal. Din punctul de vedere al planificării calităţii, lista necesităţilor exprimate este considerabilă. Trebuie însă menţionată ideea expusă şi în paragraful anterior şi anume aceea că rezultatele nu se pot extrapola, în termeni de probabilitate, la restul populaţiei ce face obiectul studiului. 2.3.1.1.4 Sugestii şi reclamaţii Sugestiile şi reclamaţiile reprezintă altă sursă de informaţii cu privire la ceea ce doresc cetăţenii sau la ceea ce nu le convine. O sugestie nu trebuie neapărat să fie o reclamaţie. Un client poate să propună ceea ce el consideră a fi o îmbunătăţire, fără să fie în mod obligatoriu nemulţumit de serviciul respectiv. Reclamaţiile pot fi considerate ca un indicator al diferenţei dintre calitatea percepută şi cea produsă. Reclamaţiile sunt, de asemenea, un indicator al lipsei de teamă în momentul exprimării părerii asupra unui fapt experimental sau public. Reclamaţiile prezintă caracteristica de a fi formulate în mică măsură, adică majoritatea clienţilor nemulţumiţi tind să nu facă reclamaţii. Totuşi, reclamaţiile reprezintă un instrument valoros pentru planificare dacă sunt prelucrate în mod corespunzător, pentru că indică surse de insatisfacţie şi posibilităţi de îmbunătăţire.

Managementul calităţii în Sectorul Public

Există diferite clasificări ale reclamaţiilor. Una din ele este următoarea: a) reclamaţii rar manifestate sau repetate puţin. Sunt acelea care apar rar şi care se repetă foarte puţin. Acest tip de reclamaţii se obişnuieşte să se facă în următoarele situaţii: ¾ serviciul s-a introdus de puţin timp şi poate fi considerat ca o noutate pentru cei care se bucură de el. Când este introdusă televiziunea într-o ţară, locuitorii săi încep să admire tot ceea ce le arată noul mijloc de comunicare şi, mai ales, faptul că a fost posibilă transmiterea imaginii. Reclamaţiile şi criticile apar mai târziu. ¾ prezentarea reclamaţiei este inutilă datorită existenţei unui acord anterior. Hotelurile şi cabanele nu pot accepta responsabilităţi faţă de ceva care nu a fost depozitat în cutii rezistente sau lăsat în serviciul custodiei. Dispariţia unei bijuterii sau a altui obiect de valoare al unui client nu presupune o reclamaţie din partea acestuia, deşi presupune o informare corespunzătoare a cadrelor de conducere. ¾ beneficiarul este convins de inutilitatea reclamaţiei sale. După cum arată J.Sensembrener3, „Guvernul poate fi cea mai mare şi cea mai veche industrie din lume, dar afirmaţia că aparţin Guvernului şi sunt aici ca să-l ajut se consideră, la nivel mondial, a fi o glumă proastă”. Clienţii / contribuabili nu se plâng, în anumite situaţii, în faţa Administraţiei Publice pentru că sunt convinşi că asta nu serveşte la nimic. Fundaţia europeană pentru condiţiile de viaţă şi muncă afirmă că într-un studiu despre serviciile publice din Franţa s-a ajuns la concluzia că: „Administraţia nu se disculpă niciodată, nici nu-şi recunoaşte greşelile şi rar îşi schimbă hotărârea o dată ce aceasta a fost luată”. b) reclamaţii manifestate destul de frecvent, repetate continuu de beneficiar. Pot fi citate următoarele: • nelămuriri ale beneficiarului. Un motiv foarte obişnuit: conţinutul nu se înţelege bine. • neacceptarea răspunsurilor poate prezenta un mare interes în cazul cumpărăturilor publice. Se apreciază că multe din componentele restituite ca fiind defectuoase sunt în realitate în bună stare. Muncitorii care lucrează la serviciile post-vânzare ori nu înţeleg bine reclamaţia ori optează pentru schimbarea piesei, ca să evite reclamaţia, deşi componenta este în bună stare. Reclamaţiile secrete se referă tot la ceea ce este refuzat; refuzul are două cauze: 1) nu se cunoaşte modul de utilizare de către reclamant; 2) nimeni nu este preocupat de starea obiectului refuzat. În campaniile electorale, candidaţii obişnuiesc să trimită pliante prin care solicită votul cetăţenilor. Succesul mai mare sau mai mic al acestei practici poate depinde de coincidenţa, mai mică sau mai mare, ca persoanele cărora le sunt trimise pliantele să-l accepte pe candidat. 3

Sensenbrenner J., La calidad ilega al Ayuntamento. Harvard Bussiness Review, mar-apr,1995.

Planificarea calităţii

Pentru a fi cu adevărat util, tratamentul reclamaţiilor trebuie să cuprindă : • înregistrarea tuturor reclamaţiilor independent de provenienţa lor; • acordarea unui număr de înregistrare pentru fiecare reclamaţie cu scopul de a se putea studia traseul ei; • gruparea pe categorii, astfel încât o reclamaţie să poată fi contabilizată ca aparţinând unei clase concrete. Este un mod elementar de organizare a informaţiei, care va face posibil un studiu ulterior mai detaliat; • trimiterea reclamaţiilor departamentului sau serviciului care este cel mai în măsură să efectueze analiza lor; • identificarea situaţiilor mai puţin importante. Graţie etapei anterioare, este posibilă compararea grupurilor după numărul de reclamaţii mai frecvente sau costisitoare, asupra cărora se va acţiona cu prioritate. În acest scop, un excelent instrument de lucru este analiza Pareto (sau diagrama ABC) care pleacă de la ideea că majoritatea erorilor sunt provocate de un număr mic de cauze; • acţiuni de îmbunătăţire. Odată identificate situaţiile mai puţin importante, se lucrează cu ele pentru a le reduce numărul de apariţii. Întotdeauna va fi potrivit: ƒ să se refacă serviciul cât de curând posibil; ƒ să se stabilească o compensaţie, în cazul în care nu se poate reface serviciul; ƒ să se reia bunele relaţii. În zilele noastre, un mod foarte comun de receptare şi rezolvare a reclamaţiilor este apariţia apărătorilor cetăţeanului, ai contribuabilului sau, la nivel naţional, al Apărătorului Poporului. Memoriile anuale ale tuturor acestora prezintă un interes deosebit. În cazul Apărătorului Poporului, se strâng reclamaţii de mare interes privind funcţionarea serviciilor publice. Există o dezbatere intensă referitoare la întrebarea: reclamaţiile pot fi considerate sau nu indicatori ai adecvării unui produs sau serviciu? Sunt persoane care se plâng la prima nemulţumire şi persoane care, din contră, nu fac asta niciodată. Trebuie să se ţină cont de următorii factori în momentul continuării unei analize a reclamaţiilor: ¾ conjunctura economică. Nemulţumirea într-o situaţie de criză economică poate duce la amplificarea reclamaţiilor. Micşorările de salariu pot provoca, cel puţin temporal, situaţii de nemulţumire, de reclamaţie. Acelaşi lucru se poate spune şi despre impactul unor măsuri cum ar fi, de exemplu, o creştere a preţurilor la benzină, ca o consecinţă a acordurilor de normalizare cu Uniunea Europeană; ¾ vârsta, prosperitatea, instructajul tehnic al beneficiarilor. Astfel, în urma studiilor, s-a observat că, atunci când veniturile unei familii se măresc, se amplifică şi dispoziţia pentru reclamaţii sau că înclinaţia către reclamaţii creşte o dată cu vârsta;

Managementul calităţii în Sectorul Public

¾ preţul unitar al serviciului sau produsului. În general, numărul reclamaţiilor creşte în raport cu valoarea obiectului care determină reclamaţia. Sunt mai frecvente reclamaţiile legate de acele produse care suferă avarii la începutul folosirii lor. Sunt mai puţin frecvente reclamaţiile legate de acele produse la care gradul de îmbătrânire este mai lent. ¾ reclamaţiile pot fi consecinţa comentariilor pe care beneficiarii unui serviciu le fac între ei. Coca-Cola este o întreprindere independentă faţă de sectorul Administraţiei Publice, totuşi, sunt interesante concluziile la care s-a ajuns în urma investigaţiei; ¾ consumatorii cred că reclamaţia lor nu a fost luată în seamă; în medie, ei au adus la cunoştinţă acest lucru altor nouă sau zece persoane; din contră, din cei care sunt satisfăcuţi, mai informează despre reclamaţia făcută doar patru, cinci persoane; ¾ mai mult de 12% din persoanele care fac reclamaţii informează despre aceasta mai mult de 20 de persoane. Reclamaţiile reprezintă întotdeauna o parte importantă a sistemului de informaţie. Este necesar „să fie prelucrate” pentru o folosire mai bună a mesajului conţinut. În această prelucrare, este necesar să se ţină cont de provenienţa lor (beneficiari, comercianţi, asociaţii, opoziţia politică etc.) şi de canalele care au permis cunoaşterea lor, cum ar fi: Parlamentul, Presa, Apărătorul Poporului, manifestaţii publice. Este potrivit, în plus, să se desfăşoare o investigaţie periodică despre gradul de satisfacere al acelor persoane care s-au plâns, cu scopul de a verifica dacă măsurile luate au avut succes. Referitor la reclamaţii şi rezolvarea lor, se impune să se ţină cont de faptul că, în multe cazuri, clienţii / contribuabilii vor renunţa la solicitarea serviciului prestat, fără să spună nimic, convinşi eventual de inutilitatea reclamaţiei. Această ruptură în linişte a relaţiei împiedică cunoaşterea imediată a cauzelor care o justifică şi, în cazul în care nu se folosesc alte metode de informare, este foarte greu să fie depistate pe termen scurt motivele diminuării numărului de servicii prestate. În acelaşi timp, nemulţumirea pe care o generează aceste situaţii se poate vedea reflectată în voturile care se acordă Guvernului, la alegeri. 2.3.2 Transpunerea cerinţelor în limbajul organizaţiei Cetăţeanul îşi exprimă necesităţile în propriul său limbaj ce nu trebuie să coincidă neapărat cu cel al organizaţiei. De aceea, este necesar ca expresiile beneficiarului să fie traduse în termenii folosiţi de organizaţie, pentru a se dobândi mai uşor calitatea necesară.

Planificarea calităţii

Prin această prismă, trebuie spus că în Administraţia Publică, dacă mijloacele sunt scăzute, se pare că o politică bazată pe managementul calităţii ar ajuta la echilibrarea finanţelor administraţiilor publice. Un efect al îmbunătăţirii ar fi reducerea „costurilor totale ale calităţii”. Aşadar, putem spune despre calitate că este un instrument valoros pentru organizaţiile noastre, atât din punct de vedere al satisfacerii necesităţilor cetăţenilor, cât şi în scopul unei gestiuni eficiente a mijloacelor disponibile. În general, cetăţeanul se va exprima într-un mod concret. De exemplu, unui serviciu administrativ i se poate cere să realizeze serviciul cu rapiditate. Dar ce înseamnă acest lucru de fapt? Ce factori de calitate sunt implicaţi? Organizaţia respectivă trebuie să răspundă acestei întrebări pentru a adopta acţiuni oportune şi a stabili indicatorii după care se vor determina standardele de calitate. Astfel, se poate ajunge la concluzia că cetăţeanul doreşte: • să aştepte puţin timp la coadă. De aceea, unitatea administrativă îşi va stabili ca indicator timpul de aşteptare; • ca timpul necesar pentru a realiza un demers să fie scurt. Aşadar, indicatorul de calitate va fi timpul de operare. • să găsească cu rapiditate locul în care se soluţionează respectivul demers, atunci când ajunge la Administraţie. Un factor aflat aici în discuţie ar fi deci semnalizarea, altul, posibilitatea de a ajunge la un informator competent cu rapiditate. De asemenea, într-un serviciu de orientare pentru crearea de „firme”, beneficiarul poate cere să fie bine primit, ceea ce ar putea însemna: - funcţionarul care îl întâmpină să înţeleagă bine situaţia sa în particular; - funcţionarul să demonstreze competenţă tehnică şi cunoaştere suficientă; - informaţia obţinută să fie corectă. Astfel, proiectarea unor aspecte concrete ale serviciului este indispensabilă pentru stabilirea unui sistem de indicatori de calitate. Această proiectare este de obicei primul pas, după care urmează culegerea de informaţii bazată pe chestionare şi anchete, unde se includ aspecte foarte concrete, care vor permite studiul expectativelor clienţilor asupra capacităţii serviciului şi determinarea standardelor de calitate. De rezultatul proiectării va depinde posibilitatea de a stipula sistemul de măsurători pentru a controla calitatea. 2.3.3 Stabilirea unităţilor de măsură şi a sistemului de măsurare Măsurarea este prezentă pe tot parcursul procesului de planificare a calităţii. De fapt, fără măsurători nu este posibilă stabilirea unor obiective privind calitatea şi nici evaluarea ulterioară a acesteia. Verificarea continuă a realizării obiectivelor şi reconsiderarea lor este o parte esenţială a procesului de îmbunătăţire continuă. Verificările realizării unui obiectiv au loc atunci când obiectivul: a) se exprimă prin intermediul unei scări cantitative şi calitative; b) s-a stabilit o valoare numerică pentru acesta sau un punct pe o scară calitativă;

Managementul calităţii în Sectorul Public

c) are un instrument, în sensul larg al cuvântului, care să permită măsurarea rezultatului; d) există posibilitatea de comparaţie a rezultatului obţinut cu cel care se propusese ca fiind optim. Odată stabilite necesităţile clienţilor şi traduse în limbajul specific al organizaţiei, trebuie determinate unităţi de măsură, ca şi un sistem de măsurare a efectului. Aceste unităţi de măsură constituie indicatori de calitate şi informează organizaţia în legătură cu comportamentul sau cu privire la necesităţile şi expectativele care au fost detectate anterior. Indicatorii pot fi puşi în relaţie cu operaţiuni interne de la proces la rezultatul acestora. Cu ajutorul lor se pot programa obiectivele calităţii în termeni inechivoci. În casetele 2.4 şi 2.5 sunt prezentaţi spre exemplificare câţiva indicatori. Caseta 2.4 - timpul de aşteptare la coadă pentru un serviciu administrativ; - timpul mediu de soluţionare pentru un client; - procentajul de cetăţeni care se întorc la biroul respectiv pentru că nu şi-au rezolvat corespunzător problema; - timpul folosit pentru a completa un proces administrativ; - gradul de punctualitate în transportul public; - timpul mediu de deplasare a unui automobil prin oraş; - numărul de plângeri; - intervalul în care se răspunde unei solicitări; - numărul de demersuri pe care trebuie să le facă un cetăţean pentru a rezolva o problemă; - numărul de persoane, într-o perioadă dată de timp, care găsesc de muncă după un curs de formare profesională; - gradul de satisfacţie al cetăţenilor faţă de un serviciu

Caseta 2.5 Într-un spital public, un grup de directori a elaborat următoarea listă de indicatori: - numărul de plângeri; - timpul mediu de aşteptare pentru o consultaţie; - numărul de crize nervoase într-un departament de sănătate mintală; - numărul de ore de program cu publicul; - numărul de cazuri de ulcer pe motiv de stres; - procentaj de haine (halate) depuse la spălătorie; - timpul folosit în completarea unui proces administrativ; - numărul de persoane aflate pe lista de aşteptare la un cabinet medical; - procentajul de infecţii la pacienţii sondaţi; - timpul folosit pentru stabilirea unui diagnostic; - timpul mediu de spitalizare; - gradul de satisfacere a clientului;

Planificarea calităţii

Odată specificaţi indicatorii, se vor putea stabili standardele şi obiectivele calităţii, în raport cu caracteristicile şi obiectivele calităţii. Doar aşa se va putea aprecia ulterior gradul de realizare a obiectivelor şi se va acţiona în consecinţă, într-o fază posterioară, pentru îmbunătăţirea calităţii. Măsurarea indicatorilor calităţii şi, implicit, a realizării obiectivelor poate fi finalizată şi prin folosirea de „senzori”. Un senzor este: a) o metodă sau un instrument care poate să ducă până la capăt evaluarea realizării unui obiectiv, exprimând rezultatele prin intermediul senzorilor; b) un dispozitiv specializat de percepţie, schiţat astfel încât să facă posibilă identificarea prezenţei şi intensităţii anumitor fenomene şi să aibă capacitatea să transforme cunoaşterea identificată în „informaţie”; c) un dispozitiv care este în stare să detecteze intensitatea fenomenelor. În tabelul 2.3, apar exemple de senzori. Senzorii sau dispozitivele de măsură vor permite: - evaluarea rezultatelor perceperii pe o scară de măsură; - înregistrarea de date; - detectarea timpurie a problemelor viitoare; - evaluarea capacităţii procesului. Senzorii Tabelul 2.3

Indicatorii calităţii amabilitate timp de răspuns sănătate personală cazare

Senzor

Unitate de măsură

sondaj

scară 0-7

ceas examen medical

minute clasificarea în funcţie de boală

listă de conformare

procentul coincidenţei cu condiţiile cuprinse în listă

Derularea obiectivelor calităţii, care a fost descrisă mai devreme, permite atribuirea obiectivelor calităţii persoanelor sau grupurilor situate în diferite puncte ale organizaţiei sau la diferite niveluri ierarhice. Responsabilul sau responsabilii trebuie să poată lua decizii referitoare la obiectivele de care răspund. Pentru aceasta, este nevoie să se măsoare gradul de realizare la diferite niveluri ale organizaţiei. Astfel, rezultatul măsurării senzorului se compară cu valoarea optimă a unui indice, iar în cazul abaterii se iau măsuri de îmbunătăţire oportune. Se foloseşte piramida unităţilor de măsură, care apare în figura 2.6.

Managementul calităţii în Sectorul Public

Informaţii şi stadii ale situaţiei pentru conducerea superioară

Informaţii pentru departamente Informaţii pentru servicii Măsuri de energie; cantitate percepută şi servicii prestate Figura 2.6 Piramida unităţilor de măsură

O unitate de măsură trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: ¾ să aibă o bază comună pentru luarea deciziilor; ¾ să fie comparabilă; ¾ să aibă o aplicare largă; ¾ să fie susceptibilă de a fi interpretată invariabil; ¾ să presupună o aplicare economicoasă; ¾ să fie compatibilă cu descrierile serviciilor existente. 2.3.4 Proiectarea serviciului şi desfăşurarea procesului Atunci când exigenţele clientului sunt deja cunoscute, este momentul proiectării serviciului şi al procesului necesar pentru producerea lui. Proiectarea serviciului înseamnă determinarea caracteristicilor de care trebuie să se ţină cont pentru a satisface necesităţile şi expectativele clientului, astfel încât să se poată defini serviciul în mod detaliat. Aceasta relaţie între caracteristici şi necesităţi se poate ilustra prin figura 2.7. Matricea dublei intrări permite stabilirea interacţiunilor dintre caracteristici şi necesităţi. Fiecare linie orizontală descrie o necesitate a clienţilor, în timp ce

Planificarea calităţii

coloanele verticale sunt utilizate pentru a reuni informaţii despre caracteristicile serviciului. În acest moment se poate lucra cu indicatorii de calitate, precum cei amintiţi anterior, pentru că ei fac referinţă la caracteristicile serviciului şi permit cuantificarea lui. Ulterior, se va aborda proiectarea procesului prin care se realizează serviciul. În cadrul proiectării procesului se vor defini mijloacele, metodele şi sistemele care trebuie folosite. De asemenea, în timpul proiectării serviciului se vor stabili mijloacele pentru a-l menţine la nivelul stabilit, adică acţiunile de control al procesului.

Caracteristica N

………….

Timpul mediu de stat la coadă

Caracteristica B

NECESITĂŢILE CLIENTULUI

Caracteristica A

CARACTERISTICILE SERVICIULUI

Necesităţile A Realizarea solicitării cu rapiditate Necesităţile C……… Necesităţile N

Figura 2.7 Relaţia dintre caracteristici şi necesităţi

2.4 Obiectivele calităţii Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins şi spre care se îndreaptă toate eforturile şi mijloacele. Obiectivul nu este acelaşi lucru cu politica. Aceasta are un caracter descriptiv, este definită la cel mai înalt nivel şi se referă la un amplu număr de materii. Perspectiva sa temporală este dilatată, putând cuprinde mai mulţi ani. Obiectivele, dimpotrivă, sunt exprimate într-un mod foarte concret (în general în cifre), sunt definite la diferite niveluri organizaţionale şi durata lor este considerabil mai limitată. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor în care sunt încadrate. Obiectivele calităţii sunt aplicabile în toată organizaţia, amplitudinea lor variind în funcţie de nivelul ierarhic la care sunt aplicate, fiind mai mică la baza operativă şi crescând pe măsură ce se urcă piramida ierarhică. Obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici: • să fie măsurabile; obiectivele trebuie să poată fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin cifre, astfel încât să nu poată exista îndoială asupra îndeplinirii sau neîndeplinirii lor. Aceasta ar permite, în plus, ca obiectivele să fie comunicate cu precizie. În arhiva municipală, de exemplu, declaraţia: ”reducerea timpului de soluţionare a unei solicitări” nu este un obiectiv în sine, ci mai degrabă o declaraţie de intenţie. Totuşi,

Managementul calităţii în Sectorul Public

formularea „reducerea timpului de soluţionare a unei solicitări la 15 minute, fără a depăşi în nici un caz 20 minute în timpul anului 2003” constituie un obiectiv; • să includă o dimensiune temporală; trebuie să se specifice un interval de timp sau termen pentru realizarea obiectivului; • să ţină cont de rezultatele globale; trebuie să ia în considerare obiectivele altor activităţi şi departamente aflate în legătură; • să fie economice; beneficiile lor trebuie să fie mai mari decât costurile implementării lor; • să fie realiste; în sensul că trebuie să fie realizabile. Dacă nu sunt, există riscul de a eşua şi de a produce frustrare, ceea ce ar îngreuna reuşita obiectivelor ulterioare; • să relaţioneze mijloacele necesare; trebuie să se realizeze o analiză şi să se definească resursele care vor fi necesare pentru îndeplinirea obiectivelor; • să fie inteligibile. Trebuie să fie exprimate în termeni clari şi concişi, astfel încât să fie înţelese fără echivocuri; • să fie negociate; este necesară implicarea, în procesul de stabilire a obiectivelor, a persoanelor de care depinde îndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uşor de obţinut şi va creşte motivaţia. Problema enunţării obiectivelor calităţii se bazează pe determinarea atributelor pe care trebuie să le aibă un serviciu şi pe modul în care clienţii / contribuabilii speră ca serviciile lor să fie realizate. Aceste obiective se referă la serviciile pe care organismul public trebuie să le facă clienţilor săi contribuabili. Totuşi, cum s-a arătat deja în mod repetat, activităţile pe care le realizează se situează la finalul unui proces, iar rezultatul va fi excelent numai dacă toate etapele procesului se realizează excelent. Prin urmare, ar fi necesar să se identifice aceste etape ale procesului şi să se semnaleze obiectivele fiecăreia dintre ele. Făcând aşa, membrii şi grupurile organismului se transformă în furnizori şi clienţi unii de către alţii, formând ceea ce se numeşte piaţă internă. Fiecare organizaţie componentă îşi prestează serviciile şi trebuie să aibă obiectivele sale de calitate. Semnalarea obiectivelor pentru serviciul sau serviciile care se realizează pentru client presupune ca acestea să fie transmise tuturor „organizaţiilor interne” care vor interveni în procesul prestării. J. Juran arată că „marile obiective nu conduc direct la rezultate”. Este necesar să se treacă la realizarea lor şi aceasta constă în (tabelul 2.4): ƒ divizarea obiectivelor până la identificarea lor cu obiectivele specifice de realizat; ƒ atribuirea de responsabilităţi referitoare la obţinerea acestor obiective; ƒ aprovizionarea cu resursele necesare; Procesul de realizare constă în alocarea de obiective la toate nivelurile şi grupurile organizaţiei. Fiecare din ele va negocia în legătură cu ceea ce are nevoie pentru atingerea obiectivelor, producându-se o circulaţie a informaţiei în toate direcţiile, care va lua sfârşit atunci când se vor obţine obiectivele sau sarcinile de la fiecare nivel al fiecărui grup şi resursele necesare pentru realizarea lor.

Planificarea calităţii

Calitatea serviciului transport urban

Tabelul 2.4

Caracteristicile sale principale sunt: 1. Călătorii/populaţie 2. Kilometri parcurşi/populaţie 3. Kilometri linie/suprafaţă şi m2 4. Ore de serviciu/populaţie 5. De câte ori s-a parcurs aceeaşi linie km 6. Linii km/ vehicul 7. Corespondenţă/traiectorie 8. Timpul mediu de rotaţie 9. Procentajul rotaţie 10. Procentajul călătoriilor care au întârziere 11. Timpul afectat aşteptării

S-au propus diverse metode care ajută la finalizarea acestui proces de desfăşurare. În continuare se vor prezenta cele mai cunoscute. A. Graficele lui KOGURE şi AKAO4. În figura 2.8 se descompun, pe etape ale procesului, obiectivele calităţii impuse şi caracteristicile necesare. Etapele procesului

Obiectivele calităţii impuse

Caracteristicile necesare

Figura 2.8 Graficul Kogure, Akao

B. VINSON şi HEANY5 folosesc o metodă care cuprinde următorii paşi: • trasarea unei diagrame funcţionale de blocuri care să arate fluxul care apare la prestarea serviciului sau la fabricarea produsului, semnalând obiectivul fiecărei etape; • atribuirea pentru fiecare bloc al diagramei a ceea ce se impune pentru realizarea lui. Fiecare cerinţă a schemei este destinată uneia sau mai multor componente; • pregătirea unui document cu mijloacele necesare pentru fiecare componentă; • adăugarea cerinţelor nefuncţionale, cum ar fi: metodele de verificare ale calităţii, la fiecare componentă; • generarea caracteristicilor produsului sau serviciului. 4 5

Geyna F. M., Product development; juran,s quality handbook. Vinson W.D., Heany D.F., Is Quality aut of control? Harvard Business Review.

Managementul calităţii în Sectorul Public

Contribuabil Primirea declaraţiei. Pusă în aplicare

Indicarea pentru fiecare activitate: obiective indici resurse umane şi materiale

Analiză şi revizuire Folosirea calculatorului Trimiterea unei inspecţii

D

Corectă Da Clasare

Restituirea banilor dacă este necesar Sfârşit

Figura 2.9 Declararea impozitelor

VINSON şi HEANY semnalează următoarele avantaje ale acestei metode: • este un mod riguros de definire a obiectivelor, mai ales pentru acei graficieni cu mai puţină experienţă; • analizele se pot face de-a lungul evoluţiei noilor produse sau servicii, folosind componente noi sau asemănătoare. • începe cu cunoaşterea aşteptărilor clientului şi se evidenţiază în utilizarea produsului; • problemele potenţiale din interfază între grupurile care proiectează se reduc prin intermediul analizei şi documentării; • presupune folosirea unei metode pentru comunicarea şi gestionarea obiectivelor obţinute prin intermediul prevederii şi diagnosticului. Metoda propusă de VINSON şi HEANY se poate ilustra prin intermediul exemplului referitor la declaraţia de impozite care apare în figura 2.9. C. Metodologia HOSHIN KANRI6. Termenul HOSHIN este compus din două părţi, primul ho, cu sensul de metodă sau formă, iar al doilea shin, cu sensul de indicator.

6

Akao Yoji, Hoshin Kauri. Direccion y planificacion de empresas y desplieque de politicas. Madrid, Ed. Productivity,1994

Planificarea calităţii

HOSHIN KANRI este un proces de planificare, executare şi verificare, pas cu pas. Creează sau determină operarea unui ansamblu de procese combinate atingându-se obiectivele generale ale activităţii. HOSHIN oferă o structură a planificării care leagă obiectivele strategice de obiectivele operative sau tactice, mai concrete şi cotidiene. Modelul HOSHIN poate fi reprezentat prin schema din figura 2.10. Diagnostic

Misiune

A

P

C

D

Strategii la nivel global

Plan

Control global

Obiectivele organizaţiei

A

P

A

P

C

D

C

D

Strategii la nivelul organizaţiei

Da

Act

Controlul obiectivelor organizaţiei

Obiectivele operative

A

P

C

D Control

Strategii funcţionale

Controlul obiectivelor operative

Figura 2.10 Desfăşurarea obiectivelor

Conducerea la nivel superior este responsabilă de stabilirea misiunii organizaţiei. Conducerea la nivel intermediar ia din această misiune propriile sale obiective şi va indica modul de realizare. De aici se stabilesc obiectivele echipelor executante. Paşii pe care doctorul YOYI AKAO şi colegii săi îi propun sunt foarte asemănători cu cei propuşi de VINSON şi HEANY şi pot fi rezumaţi astfel:

Managementul calităţii în Sectorul Public

• enunţarea misiunii organizaţiei, adică a obiectivelor sale mai generale, pornind de la diagnostic; • realizarea unui control global; • enunţarea obiectivelor organizaţiei şi alocarea resurselor; • definirea elementelor de control şi pregătirea unei liste a acestora; • desfăşurarea obiectivelor şi a strategiilor funcţionale; • desfăşurarea elementelor de control; • executarea planului; • verificarea rezultatelor executării; • redactarea de informaţii periodice despre stadiul executării. Tehnica HOSHIN aduce următoarele avantaje organizaţiei: ƒ fiecare persoană cunoaşte modul în care se realizează o relaţie între munca sa şi strategiile la nivel funcţional şi la nivelul activităţilor organizaţiei; ƒ conexiunea între obiective şi strategii clarifică relaţia între activităţi interesate funcţional şi creşte colaborarea între diversele activităţi ale organizaţiei; ƒ procesul de îmbunătăţire rămâne structurat astfel încât să permită menţinerea unei dezbateri deschise despre obiective, destinaţia lor şi nivelul lor de realizare; ƒ metodologia HOSHIN KANRI se foloseşte continuu pentru îmbunătăţirea sistemului de planificare operaţională al organizaţiei. Rezultatele aplicării metodei HOSHIN pot fi rezumate în graficele din figura 2.11, iar figura 2.12 prezintă matricea care relaţionează obiectivele cu mijloacele. Misiune Obiectivul organizaţiei

Figura 2.11 Metoda HOSHIN KANRI Director responsabil

Strategii la nivelul

Control

A P

Obiectivul organizaţiei Obiectivul operativ

Măsuri de îmbunătăţire

O D Responsabil

Strategie funcţională

Control

Măsuri de îmbunătăţire A P C D

Planificarea calităţii

Fiecare tabel este o reprezentare a ciclului PDCA, dacă se citeşte: Obiective = PLAN Strategii = DO Control = CONTROL Măsuri de îmbunătăţire = ACT

Graficul desfăşurării mijloacelor

Graficul desfăşurării obiectivelor

Figura 2.12 Matricea relaţiei obiective-mijloace

S-au propus diverse traduceri pentru HOSHIN KANRI. Poate cea mai potrivită este „desfăşurarea obiectivelor-mijloace”. Adevărata semnificaţie a termenului este „integrarea activităţilor zilnice ale oricărei organizaţii în obiectivele sale strategice”. Se poate observa că ciclul PDCA a fost inclus în metodologia HOSHIN KANRI, deşi cu o schimbare a ordinii. Se continuă succesiunea CAPD (CONTROL, ACT, PLAN, DO). Stadiul actual al activităţilor întreprinderilor este punctul de pornire al lui HOSHIN. Cu fiecare repetare, de la control se începe o nouă desfăşurare a obiectivelor şi mijloacelor, putându-se realiza legătura între obiectivele concrete şi zilnice şi obiectivele strategice. Celelalte două mari idei pe care se bazează HOSHIN sunt: • conducerea interfuncţională.; • comunicarea continuă.

Managementul calităţii în Sectorul Public

Fiecare program se împarte, apoi, în subprograme, cu indicaţia la centru că trebuie să fie realizate şi desfăşurate de-a lungul timpului. Se stabileşte un sistem de indicatori de control pe trei niveluri: ƒ responsabil de activităţi sau strategii; ƒ responsabil de proiect sau obiective; ƒ direcţia Subprograme. Se semnalează, în plus, resursele necesare pentru fiecare din ele. Schema descrisă urmează metodologia „HOSHIN KANRI”. Matricea din figura 11.7 se poate folosi pentru stabilirea relaţiilor între funcţii şi subprograme. SUBPROGRAME Proiect 1

Proiect 2

Proiect 3

Proiect 4

...Proiect N

Figura 2.13 Matricea relaţiilor funcţiei, subprograme

2.5 Funcţia calităţii QFD Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la un preţ mic şi totuşi să eşuăm, acesta nefiind cotat pe piaţă. Această situaţie ne-ar indica faptul că proiectarea s-a făcut în spatele clientului potenţial; sau chiar încercând să cunoaştem expectativele acestui potenţial, am eşuat în momentul traducerii acestora în caracteristicile produsului / serviciului nostru. Importanţa proiectării este, aşadar, fundamentală pentru obţinerea succesului. Proiectarea trebuie să reflecte cererile exprimate şi pe cele latente ale clientului cu specificările produsului / serviciului. Cum s-a văzut anterior, sursele de informaţii care se pot utiliza sunt variate. Întrebarea este ce metodă trebuie folosită pentru ca reflectarea mediului clientului în lumea organizaţiei să fie cât mai corectă posibil. În acest sens, QFD (Quality Function Deployment) a fost introdus în Japonia de către Yoji Akao în 1966. Totuşi, prima carte (în japoneză) despre această metodă nu se publică decât în 1978 şi abia începând din 1990 apare bibliografia în engleză şi apoi în alte limbi. Q.F.D. are două scopuri: ¾ dezvoltarea, lărgirea calităţii produsului sau serviciului, adică proiectarea serviciului sau produsului pe baza necesităţilor şi cererilor clienţilor;

Planificarea calităţii

~ VARIETATEA ~ RAPIDITATEA CUMPĂRĂRII ~ ORDINEA ~ ATENŢIA PRIMITĂ ~ INSTALAŢII

3 4 3 2 3

2 3 4 1 2

CALITATEA PLANIFICATĂ

4 3 4 2 4

EVALUAREA CONCURENTULUI B

4 5 3 4 4

EVALUAREA CONCURENTULUI A

EVALUAREA ORGANIZAŢIEI

CALITATEA SOLICITATĂ (CERINŢE)

IMPORTANŢA PENTRU CLIENT

¾ dezvoltarea funcţiei calităţii în toate activităţile şi funcţiile organizaţiei. Funcţia Q.F.D. implică anumite întrebări: CE anume aşteaptă clienţii de la serviciul respectiv? CUM se reuşeşte satisfacerea expectativelor şi necesităţilor? Şi în acest caz ne aflăm în faţa unei întrebări ce ridică problema proiectării serviciului pentru a răspunde calităţii aşteptate. Se pleacă de la obţinerea informaţiilor privind cererile clientului pentru a ajunge la desfăşurarea / dezvoltarea unui cadru al calităţii solicitate, adică ceea ce doreşte clientul şi care, în ultimă instanţă, va presupune obţinerea calităţii adevărate. Acest cadru al calităţii solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea serviciului. Înseamnă primul pas pentru dezvoltarea calităţii planificate, care se bazează pe o analiză a serviciului respectiv în relaţie cu: măsura în care clientul consideră importantă fiecare dintre caracteristicile serviciului. evaluarea pe care o face fiecăreia dintre ele. evaluarea concurenţei. În organizaţiile private, acest ultim aspect este de o mare importanţă, pentru că ele vor proiecta şi reproiecta nu doar în funcţie de cererile clientului, ci şi ţinând seama de opinia şi evaluarea pe care acesta o face concurenţilor. Astfel se va putea şti în ce caracteristici ale serviciului este prioritar să se investească pentru îmbunătăţirea sa, pentru că nu este vorba doar de obţinerea calităţii cerute în mod izolat.

4 5 4 3 4

Figura 2.14 Dezvoltarea calităţii solicitate (organizaţii private)

Figura 2.14 ilustrează această idee aplicată unui lanţ de supermagazine. Într-un mare număr de servicii publice, acest punct de vedere nu poate fi relevant,

Managementul calităţii în Sectorul Public

~ OPERAŢIILE SĂ FIE UŞOR DE REALIZAT ~ OBŢINEREA DE INFORMAŢII CLARE ŞI PRECISE ~ CLIENTUL SĂ FIE BINE TRATAT ~ INSTALAŢII ADECVATE

5 4 4 4

4 4 2 4

CALITATEA PLANIFICATĂ

EVALUAREA SERVICIULUI

CALITATEA SOLICITATĂ (CERINŢE)

IMPORTANŢA PENTRU CLIENT

dar cu alte ocazii este posibil să fie interesantă comparaţia cu altă organizaţie care prestează servicii similare. Astfel: • calitatea solicitată – cerinţele clientului care au fost detectate; • importanţa pentru client – evaluarea pe care clientul o dă fiecăruia dintre aceste aspecte pe o scară de la 1 (minima importanţă) la 5 (maxima importanţă); • evaluarea din partea concurenţilor – au fost întrebaţi clienţii despre nivelul pe care îl ating concurenţii organizaţiei pentru fiecare dintre elementele enumerate; • calitatea planificată – este nivelul la care întreprinderea vrea să se găsească în viitor; • evaluarea din partea organizaţiei - importanţa pe care o dă organizaţia fiecărui aspect al serviciului. Un tabel similar (figura 2.15), în care s-a omis referinţa la concurenţă, poate fi obţinut pentru un serviciu de informaţii şi lucru cu publicul. Vom arăta un exemplu de aplicare al Q.F.D. neexhaustiv şi cu date imaginare privind calitatea solicitată, fără să avem pretenţia de a ilustra suficient procedeul. Desfăşurarea altui tablou, care pune în relaţie solicitările clientului cu caracteristicile calităţii (elementele şi ), va pune în contact mediul clientului cu mediul organizaţiei, adică, mai exact, cu elementele cu care lucrează organizaţia (de exemplu personalul specializat în tehnica relaţiilor cu publicul).

5 4 4 4

Figura 2.15 Dezvoltarea calităţii solicitate (organizaţii publice)

În final, vom obţine o idee precisă în legătură: cu elementele specifice ale serviciului, elementele în care trebuie să se investească, în ce mod, pentru a reuşi să ne apropiem expectativele cetăţeanului şi să adaptăm astfel serviciul încât să se obţină beneficiari satisfăcuţi.

Planificarea calităţii

Q.F.D. permite obţinerea de informaţii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie să se centreze atenţia. De aceea, se ţine cont de evaluările clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (şi la concurenţă, dacă se consideră necesar). Obiectivul este obţinerea calităţii de proiectare a unui serviciu prin intermediul transformării necesităţilor clienţilor în caracteristici ale calităţii adecvate, fără omisiuni sau elemente superflue. 2.5.1 Fazele funcţiei QFD 1. Identificarea şi ierarhizarea clienţilor Acest element este indispensabil pentru a-i înţelege pe clienţi şi a aborda corect expectativele lor. Pe de altă parte, va permite selecţionarea segmentului (segmentelor) de beneficiari potriviţi pentru a culege date şi informaţii necesare şi pentru a realiza desfăşurarea calităţii solicitate şi planificate. În organizaţiile private, ierarhizarea clienţilor este esenţială, considerându-i pe unii mai importanţi decât pe ceilalţi din punctul de vedere al valorii facturate. Acest criteriu, totuşi, nu este adecvat pentru serviciile publice şi, în cazul în care un segment de beneficiari ar avea mai multă importanţă, ar fi din cauza numărului acestora. Această variabilă se ia în calcul la realizarea anchetelor cu privire la solicitările privind calitatea. 2. Identificarea expectativelor clientului Pentru a realiza proiectarea unui serviciu în funcţie de client, este esenţială cunoaşterea expectativelor acestuia, a ceea ce putem numi „lumea clientului”. Metodele care pot fi utilizate în acest caz sunt următoarele: ƒ tehnici de grup; ƒ plângeri şi reclamaţii ; ƒ studii existente privind anchetele realizate; ƒ publicaţii şi articole. Dacă nu se dispune de suficiente informaţii, se recurge la contactul direct cu clienţii prin conversaţii, de preferinţă în grup, trebuind să se identifice cererile explicite şi latente privitoare la serviciul în cauză. Acest tip de informaţii are de obicei două inconveniente: informaţiile nu sunt exhaustive şi nici precise. 3. Transformarea informaţiei în descrieri verbale specifice Datele anterioare trebuie să fie folosite pentru a se forma o primă orientare privind preferinţele beneficiarului. Astfel se va conta pe o informaţie de bază care va fi reelaborată în aceasta fază, cu scopul de a prezenta un chestionar complet unui segment de cetăţeni. Această reelaborare este necesară dacă ţinem seama că, în mod curent, cererile nu sunt formulate într-o manieră foarte concisă. Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil să se deducă altele mai detaliate, putând apărea diferite niveluri, de la cel mai general până la cel mai particular. Numărul de niveluri nu este limitat. Unele studii au arătat până la opt niveluri.

Managementul calităţii în Sectorul Public

De exemplu, grupul de clienţi poate exprima evaluarea, pentru ca demersurile efectuate să fie simple. Această afirmaţie poate fi tradusă prin indicaţii verbale mai precise. Demersurile şi problemele uşor de rezolvat

- Nu trebuie să se realizeze multe demersuri pentru a realiza o afacere. - Formularele trebuie să fie uşor de completat.

Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru elaborarea chestionarului ce va fi supus eşantionului de clienţi. Rezolvarea demersurilor şi problemelor cu uşurinţă Puţine demersuri -

să venim de puţine ori la sediile administrative; număr redus de formulare de completat; să se strângă doar datele indispensabile;

-

cel mai mic număr posibil de documente care trebuie aduse;

Formulare uşor de completat - limbaj simplu; - explicaţii pe verso; - informaţii cunoscute de către beneficiar;

Răspunsul rapid al administraţiei

Realizarea demersurilor cu rapiditate

Figura 2.16 Transformarea informaţiei în limbajul organizaţiei

Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concreţi, măsurabili şi care să atingă direct necesităţile şi expectativele clienţilor. O modalitate de a efectua aceasta conversie a informaţiei în descrieri verbale specifice este utilizarea diagramei de afinităţi. Diagrama de afinitate este utilizată în clarificarea problemelor, precum informaţia verbală dezordonată sau confuză, prin căutarea datelor care se înrudesc. Figura 2.16 arată un model de aplicare a acestei metode. 4.Elaborarea şi administrarea anchetei clienţilor Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienţilor cărora li se adresează serviciul. În acest chestionar li se cere să evalueze pe o scară de la 1 la 5 importanţa pe care o are fiecare dintre cerinţele luate în discuţie pentru evaluarea serviciului.

Planificarea calităţii

5.Dezvoltarea calităţii solicitate Odată definite datele ce se doreşte a fi obţinute, se trece la construirea tabloului calităţii solicitate şi al calităţii planificate. În funcţie de importanţa acordată de către beneficiar unui factor concret, în funcţie de evaluarea primită pentru serviciul respectiv şi pentru cel al concurenţei, în funcţie de caz, se stabileşte calitatea planificată, cea care se doreşte a fi obţinută pe viitor. Aceasta va fi valoarea obiectivă, în raport cu situaţia actuală. Pentru aceasta, se va atribui un factor de creştere al calităţii. Cu aceste date, vom obţine importanţa absolută a diferitelor cerinţe ale calităţii. Următorul pas este detectarea importanţei relative a fiecăreia dintre variabilele de îmbunătăţire a serviciului. Astfel, putem determina în ce puncte trebuie să se realizeze un efort mai mare pentru a ajusta serviciul în funcţie de cerinţele clientului, „CE” trebuie să fie îmbunătăţit în funcţie de situaţia actuală (tabel 2.5 în care a fost inclus un al doilea nivel de expectative). Dezvoltarea calităţii solicitate

IMPORTANŢA ABSOLUTĂ

IMPORTANŢA RELATIVĂ

3

4

1,33

6,65

11,98

5

3

4

1,33

6,65

11,98

5

4

5

1,25

6,25

11,25

4

3

4

1,33

5,32

9,58

5 4

4 3

4 4

1 1,33

5 5,32

9 9,58

Atitudine amabilă şi politicoasă 4 2 Fără întreruperi în timpul 3 4 întrevederilor INSTALAŢII Condiţii civilizate în timpul 4 4 CORESPUNZĂTOARE întrevederilor Comode şi funcţionale 4 3 Factorul de creştere = Calitatea Planificată / Evaluarea Serviciului Importanţa absolută = Importanţa pentru Client * Factorul de Creştere

4 4

2 1

8 3

14,41 5,4

4

1

4

7,2

4

1,33

5,32

9,58

OBŢINEREA DE INFORMAŢII CLARE ŞI PRECISE SĂ FIE TRATAT CORESPUNZĂTOR

CALITATEA PLANIFICATĂ

5

REZOLVAREA SOLICITĂRILOR CU UŞURINŢĂ

Nu trebuie să fie făcute multe solicitări pentru a rezolva o problemă. Formulare uşor de completat Administraţia trebuie să răspundă sau să rezolve în scurt timp Realizarea solicitărilor cu rapiditate Informaţie corectă şi fără erori Informaţie inteligibilă

EVALUAREA SERVICIULUI

FACTORUL DE CREŞTERE

CALITATEA SOLICITATĂ (cerinţe)

IMPORTANŢA PENTRU CLIENT

Tabelul 2.5

Managementul calităţii în Sectorul Public

6. Dezvoltarea caracteristicilor calităţii Tabelul anterior ne indica „CE” necesităţi şi expectative trebuie satisfăcute şi în ce măsură trebuie făcută îmbunătăţirea. Aceasta presupune un avans în privinţa proiectării serviciului, însă există aici o altă întrebare: „CUM” se proiectează serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesară realizarea unui alt tabel. Este vorba despre o matrice în care se intersectează factorii evaluaţi cu caracteristicile calităţii. Caracteristicile calităţii se referă la elementele aparţinând mediului organizaţiei, adică acelea asupra cărora organizaţia poate să acţioneze. Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibilă satisfacerea beneficiarului. Avem aşadar, pe de o parte, cerinţele (coloana din stânga) clientului care se vor intersecta într-o matrice cu o serie de caracteristici ale serviciului. Tabelul cuprinde informaţia privitoare la , şi . Obiectivul este să se afle ce caracteristici proeminente trebuie să cuprindă serviciul pentru a satisface necesităţile şi expectativele. În figura 2.11 este descris tabloul desfăşurării caracteristicilor calităţii folosind date din exemplul anterior. Amintim că exemplul nu este exhaustiv, pentru că se puteau găsi un număr mai mare de cerinţe şi pe mai multe niveluri. Paşii care trebuie urmaţi sunt: 1. Stabilirea unui nivel de relaţie între fiecare caracteristică şi cerinţele clientului. După gradul acestei relaţii se va nota: - Nimic – dacă nu există relaţie; - - relaţie slabă; - - relaţie medie; - - relaţia puternică; 2. Găsirea importanţelor absolute (P1) şi relative pentru fiecare caracteristică. Pentru aceasta, se calculează suma produs a matricei cu matricea valorilor caracteristicii corespunzătoare. 3. Se aplică acelaşi procedeu pentru a găsi importanţele absolute (P2), dar lucrând acum cu matricea . 4. Se realizează selecţia caracteristicilor critice pentru a obţine calitatea serviciului. Aceasta se face în funcţie de importanţele P1 şi P2 pe care le-au dobândit diferitele caracteristici. Pe de altă parte, diferitele caracteristici ale calităţii ar trebui să fie asociate cu diverşi indicatori, astfel încât să poată fi măsurat stadiul şi să se fixeze obiectivele privind calitatea. Q.F.D. este deci o metodă valoroasă pentru proiectarea serviciului în conformitate cu cerinţele beneficiarilor acestuia, sintetizând o bună parte a expunerii despre planificarea calităţii, care s-a realizat până acum. Trebuie însă să adăugăm că nu este doar o metodă de proiectare, ci mai ales un sistem pentru a mobiliza lucrurile în sensul calităţii şi a o extinde la toate funcţiile organizaţiei.

Planificarea calităţii

2.6 Documentele de serviciu ale cetăţeanului Cunoaşterea dimensiunilor calităţii percepute şi posibilitatea de a fi măsurată prezintă un deosebit interes. Totuşi, relaţia administraţiei publice cu cetăţenii / contribuabilii conţine aspecte care o deosebesc în mod evident de relaţia unei întreprinderi comerciale cu clienţii săi. O întreprindere comercială încearcă să cunoască ceea ce doreşte clientul său potenţial, astfel încât, oferindu-i produsul dorit, acesta să-l achiziţioneze. Clientul poate sau nu să achiziţioneze bunul sau poate să-l achiziţioneze de la o altă întreprindere. Administraţiile publice sunt, în multe cazuri, unicele prestatoare ale unui anumit serviciu, fiind limitate în prestare de disponibilităţile lor bugetare. În majoritatea ocaziilor, nu poate ţine cont de ceea ce doreşte fiecare cetăţean, pentru că, făcând aceasta, ar depăşi cu mult posibilităţile sale financiare. La această dificultate se mai adaugă una de mare importanţă; unele servicii ale administraţiilor publice nu sunt dorite de cetăţeanul căruia îi sunt destinate. Totuşi, administraţiile publice trebuie să le presteze. Poate fi cazul serviciului Poliţie, al Penitenciarului sau cel al Serviciului de prevenire a dependenţei faţă de droguri. Caseta 2.6 (Ce conţine un document de serviciu?) Conţinutul de bază al documentelor de serviciu ale cetăţeanului este: • Informaţii cu privire la serviciile de bază, indicând o scurtă descriere a acestora • Informaţia de bază despre unitatea care prestează serviciile: obiective şi dispunerea dependentelor • Termenii prevăzuţi pentru rezolvarea solicitărilor • Mecanismele de comunicare cu cetăţeanul • Principalele procedee să fie aplicate conform unor normative • Accesul la sistemul de reclamaţii şi sugestii • Modalităţi de participare a cetăţenilor • Fixarea obiectivelor, indicatorilor şi standardelor care presupune un acord cu cetăţeanul cu ajutorul parametrilor relevanţi: - receptivitate (accesibilitate, transparenţă, atenţie) - calitate tehnică (îndemânare, precizie, lipsa greşelilor) - activitate (timpi de răspuns, extinderea ofertei, flexibilitate)

Administraţia publică trebuie să evite ca cetăţeanul să-şi facă speranţe exagerate în legătură cu ceea ce i se poate oferi. De aici, autorităţile diferitelor ţări au adoptat o soluţie care se va extinde către cele mai diverse servicii şi organisme publice. Această soluţionare este carta (documentul de serviciu al cetăţeanului, care cuprinde componentele serviciului pe care organismul corespunzător este dispus să-l presteze). Acest procedeu este mai aproape de calitatea produsă decât de calitatea percepută, deşi intenţia de ameliorare continuă încearcă să le apropie pe cât posibil pe cele două. În acest sens, dimensiunile calităţii percepute, discutate

Managementul calităţii în Sectorul Public

în paragraful anterior, au mare importanţă în momentul proiectării sarcinilor publice. Carta de servicii sau cartea cetăţeanului a fost publicată, se pare, pentru prima dată în Regatul Unit la începutul anilor ’90, fiind imitată şi de alte administraţii publice. Obiectivul său era accentuarea îmbunătăţirii serviciilor publice. Carta constituie un amplu program pentru sporirea calităţii serviciilor. Principiile ei sunt aplicabile în toate serviciile publice, fixând un complex de acţiuni şi măsuri care trebuie să fie îndeplinite de un serviciu pentru a căpăta dreptul de a folosi timbrul (sau stampila?) cartei, ceea ce îl omologhează ca fiind un serviciu de calitate. Astfel, fiecare serviciu va trebui să-şi stabilească calitatea, deci, fiecare serviciu va trebui să-şi stabilească propria sa Cartă a Cetăţeanului (Scrisoare pentru Cetăţean), adresată beneficiarilor săi. Principiile de bază care trebuie să fie reflectate în aceasta cartă (scrisoare) sunt: ¾ îmbunătăţirea calităţii în toate serviciile publice; ¾ creşterea opţiunilor publicului; ¾ asigurarea de faptul că toată lumea cunoaşte tipul de serviciu; ¾ asigurarea de faptul că toţi cetăţenii ştiu ceea ce trebuie să facă dacă ceva nu merge; ¾ publicarea normelor de servicii pe care clientul le poate aştepta în mod rezonabil şi a activităţii referitoare la aceste norme; ¾ evidenţa faptului că s-a ţinut cont de părerea acelora care primesc serviciul pentru fixarea normelor; ¾ informaţie clară despre gama serviciilor prestate; ¾ prestarea pentru client a unui serviciu eficient şi cu cost redus, de către funcţionarii care vor fi dispuşi să se identifice cu numele său ; ¾ procedee de canalizare a plângerilor şi de revizuire independentă; ¾ evaluarea independentă a activităţii cu privire la normele şi obligaţia de a acorda valoare echivalentă cheltuielii: • lărgirea nivelurilor de prestare a serviciului; • informarea explicită asupra serviciilor prestate; • serviciu eficient şi amabil faţă de cetăţean; • specificarea mijloacelor de care beneficiază clientul pentru a reclama şi stabilirea unui sistem de reclamaţii; • angajament de îmbunătăţire. Se poate, deci, observa că filozofia de bază este planificarea în concordanţă cu cetăţenii şi realizarea unui angajament faţă de ei privitor la prestaţiile oferite şi nivelul acestora. Aceste cărţi de servicii au ca elemente comune următoarele: ¾ prezentarea şi descrierea generică a serviciului; ¾ angajamentul realizat cu beneficiarii; ¾ standarde de calitate pentru serviciul respectiv; ¾ informaţii asupra mecanismelor existente pentru a realiza reclamaţii şi sugestii; ¾ amplasare, orare şi modul de a stabili comunicarea.

Planificarea calităţii

În figura 2.17 se arată conţinutul stabilit de către Comunitatea din Madrid pentru “carta sa de servicii”. Obiectivul organizaţiei Descrierea organizaţiei - Modalităţi de participare a cetăţenilor - Relaţii despre serviciile respective şi scurte definiţii ale acestora - Descrierea serviciilor oferite - Orarii si amplasamente ale clădirilor

Angajamentul pentru calitate - Sistemul de sugestii şi reclamaţii - Descrierea obiectivelor - Selectarea indicatorilor de gestiune - Fixarea standardelor de calitate - Criterii de actualizare

Figura 2.17 Cartea serviciilor stabilită de Comunitatea din Madrid (extras)

Prin acest document, angajamentul faţă de cetăţean trebuie să fie cât mai explicit posibil, astfel încât acesta să ştie ce poate serviciul respectiv să facă, iar îndeplinirea lui să poată fi evaluată în termeni clari. Câteva exemple de astfel de angajamente sunt prezentate în caseta 2.7. Scrisorile de servicii trebuie să fie rezultatul unei atente planificări a calităţii şi trebuie să fie elaborate o dată ce procesul a fost probat şi există siguranţa că angajamentele luate vor fi îndeplinite. Altfel, există riscul de a genera la beneficiari expectative ridicate, care, nefiind satisfăcute, vor provoca insatisfacţia faţă de serviciul respectiv. Pe de altă parte, aceste documente reprezintă un important mijloc de comunicare externă, ce va transmite cetăţeanului o imagine a calităţii şi eficienţei conform cu preocuparea care există pentru satisfacerea ei şi cu modul în care se munceşte pentru obţinerea de rezultate. Caseta 2.7 • • • .

Managementul calităţii în Sectorul Public

Exemple de astfel de documente pot fi: carta „Drepturilor Cetăţenilor în ceea ce priveşte Administraţia”, a Comunităţii din Madrid (caseta 2.8) şi cea redactată de Renfe pentru „serviciul local” (caseta 2.9). Caseta 2.8 Carta cu drepturile cetăţeanului (Comunitatea din Madrid) Drepturile cetăţenilor în faţa Administraţiei - dreptul de obţinere a informaţiilor clare, conform cu realitatea şi complete, despre activităţile desfăşurate de Comunitatea din Madrid - dreptul de a fi îndrumat în privinţa procedurilor şi cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească în cadrul activităţilor sale în faţa Administraţiei - dreptul de a fi tratat cu deosebit respect de către autorităţi şi de către personalul serviciului Comunităţii din Madrid. - dreptul de a cunoaşte stadiul de realizare a procedurilor administrative în care există condiţia de persoană interesată şi dreptul de a obţine copii după documentele conţinute în ele - dreptul de a identifica autorităţile şi personalul care realizează procedeele şi Caseta Carta de serviciului local (RENFE) dreptul de2.9. impunere responsabilităţi acestora când aceasta este legal - dreptul de obţinere a copiei sigilate a documentelor pe care le prezintă şi dreptul de a nu prezenta documentele care nu concordă cu legea - dreptul de a ajunge la registre şi arhive publice cu limite legal stabilite - dreptul de a prezenta motive în cadrul procedeelor în care există condiţia de persoană interesată, care vor trebui să ţină cont de Administraţie impunând rezolvarea - dreptul ca Administraţia să impună rezoluţia expusă în faţa cererilor sale, solicitărilor semnalărilor sale - dreptul de a prezenta plângeri din cauza omiterii realizărilor sau întârzierilor în procedurile de care este interesat şi dreptul de reclamare în faţa oricărei persoane a dezinteresului sau anomaliei în ceea ce priveşte funcţionarea serviciilor Comunităţii din Madrid.

Planificarea calităţii

Caseta 2.9 Carta serviciului local (RENFE) ÎNŢELEGEREA CU AUTORITĂŢILE LOCALE În ultimii ani s-au produs importante îmbunătăţiri la oraşe: • îmbunătăţiri ale staţiilor • îmbunătăţiri ale trenurilor • îmbunătăţiri în servicii În fiecare zi mai mult cu 4000 de profesionişti şi aproape 600 de trenuri, între cele mai moderne din Europa, sunt puse în mişcare pentru a oferi cel mai bun serviciu şi dorim să continuăm pe această linie, apropiindu-ne de dv. pentru a putea ţine cont de nevoile de transport. De aceea, acum dorim să vă amintim unele drepturi pe care dv. le aveţi când folosiţi serviciul local pentru a continua să înaintăm în cadrul acordului nostru. DREPTURILE CLIENTULUI 1. Mijloace de transport care respectă orarul. 96% din trenurile noastre ajung la timp. Muncim ca să realizăm 100%. 2. O frecvenţă a mijloacelor de transport adecvată. Pe liniile şi în timpul zilei când este o cerere mai mare de călători suplimentăm numărul trenurilor. 3. Un mijloc de transport comod. Dotăm trenurile noastre cu echipamente pentru a face călătoria mai comodă şi mai plăcută, din această cauză climatizăm şi dotăm un interior mai amplu şi mai confortabil. 4. Clienţii dispun de diferite bilete şi abonamente de transport. Punem la dispoziţia dv. diferite tipuri de bilete şi abonamente de transport pentru ca să-l luaţi pe cel care se potriveşte cel mai bine formei dv. de călătorie sau frecvenţei călătoriei. 5. Trenuri şi staţii curate. Toate trenurile sunt supuse zilnic unui proces de revizie şi curăţenie în staţii. Echipele noastre de întreţinere lucrează constant pentru a păstra în condiţii perfecte staţiile şi incintele. 6. Dispuneţi de un întreg sistem de informare în ceea ce priveşte serviciul. Periodic publicăm broşuri ca să vă informăm despre tarifele şi orarul nostru şi pentru a vă comunica eventualele incidente care pot surveni. 7. Puteţi reclama şi primi răspunsul adecvat. Dispunem de un serviciu care va răspunde în cel mai scurt timp la reclamaţiile dv. Considerăm reclamaţia ca o oportunitate de îmbunătăţire a serviciului ca să ştim ce mai putem face.

EVALUAREA CALITATII

3.1 Control si evaluare A controla înseamna în primul rând a masura. Masurarea este un proces cheie în orice organizatie. Fara a masura, nu se pot cunoaste nici rezultatele si nici daca acestea corespund obiectivelor fixate anterior. Daca nu se masoara, nu se poate sti care este randamentul indivizilor, nici al proceselor, nici al organizatiei. Nu se va sti daca ceea ce s-a obtinut se adapteaza standardelor de calitate si, de asemenea, nu se va sti pâna la ce nivel a fost realizata calitatea planificata. Ceea ce nu se masoara, nu se controleaza si nici nu se poate gestiona. Evaluarea trebuie sa cuprinda toata organizatia si, în aceste conditii, managementul total al calitatii constituie un proces fundamental. Este suficient sa amintim ca procesul de îmbunatatire continua este definitoriu în practica calitatii. Doar prin masurare se poate compara calitatea reala cu calitatea planificata si, pe baza rezultatului acestei comparatii, se stabilesc actiuni corective si de îmbunatatire. De fapt, conceptul de calitate se initiaza prin practica controlului calitatii, aplicat mai întâi produselor si apoi proceselor.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Tehnicile de control al calitatii au fost aplicate pe produse si procese, folosindu-se în principal date despre dimensiunile fizice, datorita caracterului industrial al proceselor în care erau aplicate. Mai recent si ca o consecinta a largirii spatiului de aplicare a calitatii, drept concept, a fost extins domeniul masuratorilor, care afecteaza acum si gradul de satisfacere a clientilor externi si interni, precum si activitatile administrative si de servicii. Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calitatii realizat asupra lor sa prezinte anumite particularitati. În primul rând, producerea serviciului este simultana cu prestarea sa. Aceasta împiedic a realizarea unui control de calitate al serviciului înainte ca acesta sa ajunga la client, pentru a avea astfel posibilitatea de a respinge acele caracteristicicare nu corespund cu standardele prevazute. Daca acestea nu corespund cu standardele, clientul primeste un serviciu deficient si, de regula, nu este posibila rectificarea acestuia. În consecinta, calitatea trebuie sa fie evaluata pe tot parcursul procesului, inclusiv în faza proiectarii. Acest principiu a fost deja aplicat în productia industriala, în ideea ca este mai putin costisitor sa eviti fabricarea produselor deficiente prin intermediul controlului procesului decât sa respingi produsele deja terminate. În al doilea rând, în servicii, obiectul controlului calitatii nu-l reprezinta dimensiunile fizice ci un alt tip de caracteristici precum: integralitatea serviciului, timp, termen de executie etc. Totusi aceasta nu împiedica folosirea tehnicilor statistice clasice, pentru ca sunt numerosi parametri care se preteaza la masuratori cantitative si, deci, analizei statistice. Pe de alta parte, o consecinta a definirii calitatii în termeni de satisfacere a necesitat ilor si asteptarilor clientilor o reprezinta situarea evaluarii satisfacerii clientului într-un punct central, pentru a evalua calitatea adevarata (calitatea realizata sau reala). Nu mai este vorba doar de a verifica conformitatea cu anumite standarde de calitate, ci si de a întelege pâna la ce punct clientul se simte satisfacut de produsul sau serviciul primit. Acest lucru, important de altfel în orice activitate, este în mod special relevant în servicii, pentru ca în ele se implica multi factori subiectivi care au legatura cu satisfactia clientilor. Sistemul de masurare pentru calitate trebuie sa tina cont de doua aspecte: - cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite masuri de satisfacere a doleantelor acestui client si de îndeplinire a standardelor de calitate, respectiv pentru controlul si analiza plângerilor si reclamatiilor; - cel referitor la organizatie cuprinde acele masuri privind eficienta (relatia cost / beneficiu în procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajatilor etc.. Aceasta categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfasoara în interiorul organizatiei. Sistemul de masurare referitor la client permite estimarea eficacitatii, adica de la ce punct s-a realizat calitatea; sistemul poate fi bazat pe doua feluri de indicatori: subiectivi si obiectivi. Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clientilor si sunt meniti sa determine perceptia pe care o au acestia despre calitatea serviciului.

Evaluarea calitatii

Acesti indicatori se pot raporta la factori precum satisfactia generala fata de serviciu, disponibilitatea, încrederea, amabilitatea. Indicatorii obiectivi se centreaza pe masuri privind aspecte cuantificabile, precum timpul de realizare, numarul de erori sau timpul de raspuns. În fiecare caz, se remarca importanta masurarii în cadrul organizatiei. Fara masurare nu se poate corecta si, ulterior, îmbunatati. 3.2 Clientu l - element esential al evaluarii 3.2.1 Evaluarea gradului de multumire a clientului Criteriile de care trebuie sa se tina seama în evaluarea unui serviciu sunt criteriile stabilite de catre clienti. O organizatie interesata de calitate va trebui asadar: - sa identifice necesitatile si expectativele clientilor sai; - sa evalueze perceptia pe care o au despre serviciul respectiv si despre diferitele sale componente; - sa detecteze erorile si cauzele acestora; - sa actioneze pentru îmbunatatirea calitatii. Cunoasterea expectativelor clientilor este esentiala atât pentru planificarea calitatii cât si pentru evaluarea sa. De fapt, va exista satisfactie atunci când perceptia asupra serviciului va fi cel putin egala cu asteptarile care vor exista în legatura cu acesta. Reusita în aceasta corelare si chiar în cazul în care perceptia ar depasi asteptarile conditioneaza dobândirea calitatii asupra serviciului. Aceasta idee era deja prezenta în faza planificarii calitatii, în care se constientizeaz a faptul potrivit caruia calitatea trebuie sa fie realizata punând în relatie necesitatile si expectativele clientilor cu perceptia pe care acestia o au despre serviciul respectiv. Se poate observa, astfel, ca pentru serviciile ce sunt deja în stare de derulare planificarea calitatii pleaca de la o evaluare a satisfactiei clientului, privitor la o serie de factori ai serviciului care permit elaborarea unor noi obiective de îmbunatatire. Este, deci, clar ca planificarea, evaluarea si îmbunatatirea se împletesc strâns formând un singur proces: îmbunatatirea permanenta. Masurarea satisfactiei este subiectiva si se fundamenteaza pe aplicarea unor anchete si chestionare. Aspectele cheie care trebuie sa fie îndeplinite sunt: • importanta acordata fiecaruia dintre factorii ce caracterizea za serviciul; de aceea va trebui sa se realizeze o ordonare a acestora, acordându–li-se niste “note” în functie de valoarea pe care fiecare o are pentru clienti; • evaluarea fiecaruia dintre acesti factori, atunci când serviciul este primit;

Managementul calitatii în Sectorul Public

• evaluarea generala a serviciului, aceasta însemnând o analiza asupra acestuia fara a se face distinctie între diferitele sale elemente. 3.2.2 Satisfacerea clientilor privita prin prisma caracteristicilor serviciului Pentru a exemplifica evaluarea satisfactiei clientilor unui serviciu, putem folosi de asemenea instrumentul propus de Zeithaml, Parasuraman si Berry: SERVQUAL (prezentat si în capitolul precedent). SERVQUAL este construit pe o scar a de raspuns proiectata sa cuprinda atât expectativele cât si perceptiile clientilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea dar, în acelasi timp, este si un instrument de îmbunatatire si de comparatie cu alte organizatii ale sectorului respectiv. Autorii citati au obtinut, în cercetarea lor privind calitatea în serviciu, cinci grupe de factori care determina satisfactia clientilor: fiabilitate, capacitate de raspuns, siguranta, empatie, elemente tangibile. Instrumentul opereaza în modul urmator: 1. Se determina intensitatea expectativelor clientilor privind diferite componente ale serviciului. În acest sens, pot servi drept referinta, cele cinci criterii mentionate dar fiecare organizatie va trebui sa adapteze continutul chestionarului la propriile caracteristici. În tabelul 3.1 se arata cinci declaratii extrase din SERVQUAL , fiecare dintre ele referitoare la un criteriu distinct. Tabelul 3.1 Indica ti pâna la ce punct o întreprindere de …… ar trebui sa aiba caracteristicile descrise în fiecare declaratie……. Întreprinderile de ……….. au echipamente cu aspect modern? j k l m n o p Când î ntreprinderile de … se angajeaza sa faca ceva într-un anumit timp, fac acel lucru? j k l m n o p Într-o î ntreprindere de … angajatii le comunica clientilor când vor finaliza serviciul? j k l m n o p Comportamentul angajatilor din întreprinderile de … transmite î ncredere clientilor? j k l m n o p Întreprinderile de … le acorda clientilor lor o aten tie individualizat a? j k l m n o p

Termenul “întreprindere” poate “serviciu” etc….

fi înlocuit cu “organism”, “administratie”,

Evaluarea calitatii

2. Se pun întrebari în legatura cu receptia diferitelor elemente ale serviciului care se doreste a fi evaluate prin intermediul declaratiilor paralele celor anterioare, tabelul 3.2. Tabelul 3.2 Indica ti în ce masura întreprinderea X poseda caracteristicile descrise î n fiecare declaratie……… Echipamentele de la X au un aspect modern? j k l m n o p Când X promite ceva, acest lucru se realizeaza într-un anumit interval de timp. : j k l m n o p Angajatii de la X servesc cu rapiditate : j k l m n o p Comportamentul angajatilor de la X transmite încredere. j k l m n o p Angajatii de la X faciliteaz a o atentie personalizata (special a). j k l m n o p

3. Se evalueaza calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculeaza “diferent a existenta între punctajele pe care le calculeaza clientii diferitelor perechi de declaratii”. Calitatea va fi diferenta între perceptie si expectative. CALITATEA = PERCEPTIA - EXPECTATIVE

Aceasta evaluare a calitatii va permite definirea punctelor de îmbunatatire a serviciului. De asemenea, metoda permite obtinerea unui punctaj pentru fiecare criteriu. Odata cunoscute expectativele, se poate trece la realizarea unor evaluari succesive ale perceptiei serviciului, fara a uita ca expectativele sunt fluctuante si, deci, este necesar ca acestea sa se actualizeze în mod periodic. O abordare similara este cea utilizata deja în cadrul Administratiei Publice de catre Comunitatea din Madrid în evaluarea calitatii Birourilor de Relatii cu Publicul. În acest caz, cetatenii sunt chestionati despre elementele serviciului, prin niste întrebari perechi. În tabelele 3.3 si 3.4 se prezinta un exemplu. Tabelul 3.3 Va rugam sa indica ti nivelul pe care îl considerati corespunzator în serviciul de relatii cu publicul, privind urmatoarele aspecte…….. S a se afle într -un birou bine determinat. j k l m n o p S a aiba un orar amplu de primire a publicului.

j k l m n o p

S a înteleag a necesitatile cetateanului si sa demonstreze dorinta de a-l ajuta.

j k l m n o p

Managementul calitatii în Sectorul Public Tabelul 3.4 Va rugam s a evaluati serviciul prestat de acest birou…… Acest birou vi se pare deschis spre comunicare?: j k l m n o p Are un orar amplu de primire a publicului? :

j k l m n o p

Au fost î ntelese necesitatile dumneavoastra v au demonstrat dorinta de a va ajuta? :

j k l m n o p

Aceasta tehnica permite obtinerea de date privind diferenta între perceptii si expectative . Plecând de aici se poate obtine Indicele de Perceptie a Calitatii Serviciului (I.P.C.S) Media aritmetica a perceptiilor elementelor I.P.C.S.= Media aritmetica a expectativelor elementelor

De asemenea, se pot stabili modalitati de îmbunatatire analizând diferentele între expectative si perceptiile diferitelor elemente ale serviciului. Elementele evaluate pentru sunt ordonate de la un nivel mai mare exprimat de beneficiar spre unul mai mic privind asteptarile. -

amabilitate; explicarea refuzului; personal pregatit; limbaj clar; necomitere de erori; consultant a; cunoasterea stadiului în care se afla demersul respectiv; rapiditate în servire; întelegerea necesitatilor;

-

orar amplu; fara întreruperi; comunicare buna; formulare si pliante suficiente; intimitate / confidentialitate; conditii ambientale; semnalizare (marcare) buna; acces prin telefon / fax / internet; instalatii;

Evaluarea calitatii

Amabilitate Explicarea refuzului Personal pregatit Limbaj clar Necomitere de erori Consiliere Cunoasterea stadiului demersului perceptie asteptari Figura 3. 1 Evaluarea satisfacerii clientilor (perceptie / asteptari)

3.3 Evaluarea generala a serviciului 3.3.1 Imperativul evaluarii globale Concomitent cu realizarea estimarii satisfactiei cu ajutorul factorilor serviciului, este necesar sa se ceara beneficiarilor o evaluare globala a serviciului. Aceasta se poate face în acelasi chestionar folosit pentru evaluarea factorilor serviciului, folosindu-se o scar a numerica similara. De asemenea, se poate efectua o evaluare imediata a prestarii serviciului printr-un format de ancheta scurt si atractiv. Singura conditie este ca timpul care i se solicita clientului pentru îndeplinirea anchetei sa fie scurt. Aceasta ancheta poate sa contina informatii despre unele aspecte cheie ale serviciului (fig.3.2).

Managementul calitatii în Sectorul Public

O IMAGINE VALOREAZA MAI MULT DECÂT 1000 DE CUVINTE Pentru a putea îmbunatati serviciile pe care vi le oferim, avem nevoie sa cunoastem parerea dumneavoastra. Pentru a v-o exprima, va rugam sa încercuiti chipul care indica cel mai bine satisfactia asupra fiecaruia dintre aspectele urmatoare.

J

EXCELENT

DESTUL DE BUN

K

BUN

L

PROST

SUNT SUPARAT

CUM ATI FOST PRIMIT SI TRATAT DE CATRE ANGAJATI ?

J

K

L

VI S-A OFERIT UN SERVICIU RAPID ?

J

K

L

CUM VI S-A PARUT ASPECTUL INSTALATIILOR, AL PERSONALULUI, AL ECHIPAMENTELOR ?

J

K

L

CE EVALUARE GENERALA NE DAT I ?

J

K

L

DAC A DORITI, INDICAT I PE VERSO PLÂNGERILE, IDEILE S I SUGESTIILE!

J

K

L

Figura 3.2 Chestionar de evaluare generala a serviciului

Evaluarea calitatii

Evaluarea generala a unui serviciu aduce informatii despre cum este acesta perceput, în ansamblu, de catre beneficiari. Totusi, nu este posibil sa se cunoasca modul în care functioneaza diferitele elemente care îl compun. Nu se poate, asadar, sa se stie masura în care aceste elemente influenteaza rezultatul evaluarii globale realizata de beneficiari. Dar el este relevant daca rezultatul obtinut într-un moment dat este comparat cu rezultatele obtinute în momente anterioare, astfel încât sa se poata urmari evolutia perceptiei asupra serviciului de-a lungul timpului si, în consecinta, sa se indice necesitatea de a dezvolta un studiu mai detaliat, în cazul în care tendinta nu este cea dorita. Evaluarile generale ale satisfactiei pot fi indicate în mod specific atunci când este vorba despre organizatii ample, care ofera un numar ridicat de servicii, având competente în arii diverse de activitate. În aceste cazuri, o evaluare globala a organizatiei se poate completa cu evaluari globale ale diferitelor sale arii de activitate si servicii. Astfel devine posibila cunoasterea serviciilor mai bine cotate, ca si a acelora care provoaca o perceptie deficitara în rândul clientilor, iesind astfel în evidenta arii potentiale de îmbunatatire. 3.3.2 Evaluarea prin intermediul indicatorilor calitatii Atunci când se proiecta serviciul, se investigau înainte necesitatile si expectativele beneficiarilor acestora. Se determinau astfel caracteristicile de calitate pe care trebuia sa le aiba serviciul pentru a face posibila multumirea clientilor. Odata definite caracteristicile, li se atribuie indicatori. Acestora li se asociaza unitati de masura care permit cunoasterea desfasurarii serviciului. Evaluarea calitatii se va baza, asadar, pe masurarea conformitatii existente între prestarea serviciului si aceste norme si specificatii(tabelul 3. 5).

CARACTERISTICA ACCESIBILITATE LA TELEFON

ASTEPTARI SCURTE LA COADA

AMABILITATE

INDICATOR Timpul de asteptare pentru a raspunde la telefon Timpul de asteptare l a coada

Evaluarea clientilor privind amabilit atea cu care au fost tratati

UNITATE DE MASUR A Num arul de apeluri înainte de a raspunde Minute scurse din momentul în care clientul asteapta sa fie primit si pâna când este primit Scara subiectiva de la 1 (cel mai putin) la 7 (cel mai mult)

Tabelul 3.5 STANDARD 2

3

Cel putin 95% dintre clien ti vor nota cu cel putin 6.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Indicatorii pot fi obiectivi si subiectivi. Primii doi din tabelul 3.7 sunt indicatori obiectivi pentru ca pot fi observati si înregistrati de oricine cu rezultate similare. Se poate numara de câte ori suna telefonul înainte de a se raspunde, iar rezultatul ar fi independent de observator. Indicatorii subiectivi implica o judecata asupra caracteristicilor calitatii la care se refera. Un exemplu în acest sens sunt studiile de satisfactie a clientilor. Aici beneficiarul acorda o valoare caracteristicii bazându-se pe propria sa opinie. Dar, în acest caz, clienti diferiti ar putea avea opinii diferite asupra aceluiasi serviciu, desi acesta a functionat la fel în ambele cazuri. Ancheta nu este unicul mijloc de a obtine date despre indicatorii subiectivi. Mai putem utiliza tehnica clientului misterios. Aceasta const a în inspectarea, de catre un observator antrenat, a serviciului în diferite aspecte, asupra carora se stabileste o evaluare. Aceasta poate fi sustinuta de criterii specific definite, cu scopul de a reduce subiectivitatea masurarii. De exemplu, exista aspecte care sunt în mod clar obiective si care pot fi evaluate de catre observator. Acesta ar fi cazul inspectiei privind factori tangibili precum elemente si instalatii de semnalizare, formulare si pliante într-o cladire administrativa. Figura 3. 3 prezinta un fragment din ceea ce ar putea fi o foaie de control al acestui tip de factori.

Directia de servicii………………………………... Iesire de urgenta………………………………….. Ghiseu de informatii……………………………… Sugestii si reclam atii……………………………… Pliante ale centrelor de servicii……………….….. Formulare pentru sugestii si reclamatii………..... Pliante pentru sugestii si reclamatii…………….... Figura 3.3 Foaie de control (exemplu)

Observatorul noteaza prezenta elementelor într-o lista de verificare. Totusi, exista si alti factori care nu sunt usor de evaluat. Astfel, comportamentul personalului angajat este mai greu de evaluat în termeni obiectivi. La fel se poate întâmpla si cu anumite aspecte ambientale, precum zgomotul, iluminarea sau curatenia. Evident, se pot masura decibelii unei încaperi, însa este greu de imaginat un „client misterios” cu dispozitivul potrivit în mâna, pentru a realiza o evaluare.

Evaluarea calitatii

Totusi, se pot elabora unele criterii pentru a reduce subiectivitatea. De exemplu, se poate determina ce comportare trebuie sa aiba angajatii în timpul procesului de interactiune cu beneficiarul, construind o lista de verificare a acestei comportari si observând prezenta sau absenta ei în timpul acestei interactiuni cu cetateanul, cu scopul de a reduce variabilitatea evaluarilor facute de diferiti observatori cu privire la situatii identice. Tot la fel se poate proceda cu fiecare aspect care se vrea a fi evaluat. Adevarul este ca, în servicii, este frecventa folosirea evaluarilor subiective. Aceasta se datoreaza în principal faptului ca producerea serviciului si primirea acestuia de catre client sunt, de obicei, simultane. Totusi, indicatorii subiectivi nu sunt singurii utilizabili pentru a estima calitatea unui serviciu. Un serviciu trebuie sa contina niste specificari despre cum sa se faca lucrurile, adica niste criterii si standarde definite. Astfel, unii parametri ai serviciului pot constitui masuri pentru indicatori obiectivi. Acesta este cazul, de exemplu, al termenului de realizare a întregului serviciu. Termenul de realizare se refera la timpul necesar pentru a realiza un serviciu, din momentul în care beneficiarul intra în contact cu organizatia si pâna când îl primeste. Acest timp poate constitui prin sine însusi un valoros indicator de calitate si poate fi asociat cu o specificare determinata (sa se realizeze serviciul în atâta timp), dat fiind faptul ca presupunem ca clientul vrea sa primeasca serviciul într-un timp scurt. Dar, la rândul sau, pr ocesul care se va realiza pentru prestarea completa a serviciului va putea fi descompus în diferite rezultate, astfel ca fiecaruia dintre ele sa i se poata asocia indicatori si standarde concrete. În acest mod este posibil sa se exercite un control al calitatii nu numai asupra rezultatului final, ci si asupra desfasurarii procesului, pentru a putea fi detectate neconcordante si probleme în cadrul acestuia si imediat corectate. În cadrul acestui tip de masurare, trebuie sa distingem folosirea graficelor de control pentru a estima calitatea unui proces. Integritatea serviciului, la rândul sau, se refera la aceea ca serviciul trebuie sa fie prestat în întregime. Un indicator eficace ar fi procentajul elementelor necesare pentru a presta serviciul complet, elementele care s-au realizat, norma de calitate specificata fiind 100% din acestea. Desi indicatorii obiectivi nu sunt atât de utilizati în servicii, asa cum ar putea fi în activitatile de productie, prin modificari corespunzatoare este posibil sa se utilizeze un numar semnificativ dintre ei. Odata obtinuti, vor putea fi analizati prin tehnici statistice de control al calitatii. În orice caz, nu este vorba de a produce indicatorii pur si simplu, ci este vorba de indicatori critici. Sistemul de evaluare a calitatii trebuie sa fie bine structurat, astfel încât sa masoare ceea ce se vrea a se masura, calitatea, evitând confuzia.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Major si Mc Coy (1996) ofera un exemplu ce descrie modul în care, în anumite situatii, anumite norme ce dau impresia ca îmbunatatesc calitatea, în practica, de fapt, o reduc. Acesti autori arata cum obiectivul de a reduce timpul de interactiune cu clientul, pentru a micsora „asteptarea la coada”, a condus la un numar considerabil de clienti care solicitau din nou serviciul respectiv, pentru ca problema nu le fusese rezolvata în mod adecvat. Drept urmare, în momentul elaborarii unui sistem de indicatori de calitate, trebuie cercetata pertinenta acestora. Ei trebuie sa fie într-un numar eficient, dat fiind faptul ca evaluarea în sine nu aduce valoare adaugata si presupune un cost.

ÎMBUNATATIREA CALITATII

4.1 Introducere Managementul calitatii se fundamenteaza pe parcurgerea a patru etape: . Planificarea – Executia – Evaluarea - ÎMBUNATATIREA La rândul sau, Juran prezenta aceasta idee prin intermediul trinitatii: . Planificare, Control, ÎMBUNATATIRE Ambele viziuni sunt echivalente, fiind prezenta în ele ideea de îmbunatatire ca si conceptul de progres ce conduce organizatia spre calitate. De fapt, se poate întelege prin îmbunatatire dobândirea unui nivel de randament superior celui existent anterior. Îmbunatatirea poate fi aplicata caracteristicilor unui produs sau ser viciu, pentru reducerea erorilor si defectelor. De asemenea, actiunile de îmbunatatire pot fi îndreptate catre îmbunat atirea proceselor. În orice caz, eforturile de îmbunatatire trebuie sa figureze într-un plan amplu, bine organizat, având la baza mijloacele necesare pentru realizarea lor. În acest capitol vom vorbi despre elementele principale ale planurilor de îmbunatatire, acordând o atentie speciala amplului ansamblu de instrumente

Managementul calitatii în Sectorul Public

proiectate pentru îmbunatatirea calitatii si care pot fi trecute în particular si în planul serviciilor si administratiei publice. 4.2 Caracteristicile îmbunatatirii calitatii În faza de planificare se stabilesc obiectivele ce se doreste a fi îndeplinite. Apoi, dupa ce planul a fost realizat, se controleaza rezultatele si se compara cu obiectivele planificate. Atunci se va putea spune daca obiectivele au fost atinse sau, dimpotriva, exista disfunctionalitate între unele si celelalte. Începând din acel moment, se initiaza faza de îmbunatatire, în care se vor analiza cauzele acestor disfunctionalitati si se vor genera solutiile oportune pentru a le corecta, realizând o noua planificare si reîncepând ciclul. Însa nu este obligatoriu sa se constate o necorelare între obiective si rezultate pentru a se pune problema îmbunatatirii. Este posibil, si chiar recomandabil din perspectiva îmbunatatirii continue, ca, desi atinse scopurile propuse, sa se ia decizia de a îmbunatati randamentul, formulând u-se obiective mai ambitioase. Se poate întâmpla si ca obiectivele, desi s-au realizat din plin, sa nu fie în concordanta cu expectativele si necesitatile actuale ale clientilor, ceea ce ar presupune o noua planificare care sa includa si noile elemente. În oricare dintre cazur i, pentru a asigura succesul unui program de îmbunat atire a calitatii va fi necesar sa distingem între problemele cronice si problemele sporadice. Problemele sporadice sunt cele care afecteaza negativ rezultatele, uneori mai mult decât defecte le, neîmplinirile, erorile, costurile, nonconformitatile în general, însa ele nu sunt inerente sistemului sau procesului în sine. Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficienta calitate. Aceasta distinctie este importanta, pentru ca programele de îmbunatatire a calitatii trebuie sa se axeze pe problemele critice; numai abordându-le va fi posibila stabilizarea rezultatelor într-un nou nivel mai satisfacator. Problemele sporadice, la rândul lor, vor constitui obiectivul actiunilor punctuale. Odata rezolvate, randamentul sistemului sau procesului nu trebuie sa fie neaparat afectat. Distinctia dintre cele doua tipuri de probleme ne sugereaza sa alegem problemele cronice ca obiective de actiune, acestea constituind primele caracteristici ale unui program de îmbunatatire, desi pot fi citate si altele , de mare importanta pentru ca actiunea de îmbunatatire sa cunoasca succese reale. Actiunile de îmbunatatire trebuie sa implice urmatoarele elemente: Ø Identificarea celor care vor fi afectati. Probabil aceasta este prima cerinta pentru a evita esecul. Aceste actiuni vor implica, de multe ori, modificari în activitat ile conducatorilor si a personalului, în general, un schimb de functii si uneori de responsabilitati. Este necesar, deci, sa se delimiteze locurile de munca, functiile si persoanele afectate de schimbari, comunicându-le acestora obiectivele si implicându-le cât mai activ posibil în proiectul îmbunatatirilor.

Îmbunatatirea calitatii

Ø Aprobarea conducerii. Nu este suficienta aprobarea unui plan din partea conducerii. Aceasta trebuie sa se implice si sa îl sprijine deschis si explicit. Ø Marirea volumului de munca. În general, fiecare actiune de îmbunatatire presup une o crestere a normei de munca a persoanelor implicate; aceasta crestere trebuie sa fie însotita si de recompense care sa mentina nivelul implicarii, motivatia si efortul. Ø Organizarea. Îmbunatatirea calitatii are succes daca este realizata într-o forma organizata. Vorbim de “plan de îmbunatatire” si “program de îmbunatatire” pentru a scoate în evidenta importanta acestui factor. 4.3 Organizarea îmbunatatirii calitatii Forma tipica de a realiza îmbunatatirea este proiectul, înteles ca un ansamblu de obligatii care au un scop specific. Acest obiectiv este fixat în urma unui studiu despre comportamentul procesului, aspectului sau fenomenului ce urmeaza a fi îmbunatatit. Pâna când nu se culeg date în aceasta privinta, nu va fi posibil sa se stabileasca scopuri realiste. Proiectul de îmbunatatire poate fi realizat de o echipa care functioneaza deja si care integreaza aceasta actiune ca parte a muncii de organizare. Un proiect realizat cu succes , este, în sine, un stimul pentru promovarea altora, generând încredere în organizatie si în conducerea acesteia. Proiectele selectionate trebuie sa aiba o serie de caracteristici: • rezultatele lor trebuie sa fie suficient de utile pentru a da nastere recunoasterii din partea întregii organizatii; • trebuie sa aiba mari posibilitati de a realiza îmbunatatiri într-un timp scurt; • rezultatele lor trebuie sa fie masurabile pentru a fi comunicate fara ambiguitati; • trebuie sa trateze probleme care au fost prezente în cadrul organizatiei destul timp. Cum sprijinul conducerii este indispensabil, va fi necesar sa-i dovedim acesteia necesitatea abordarii unor planuri si actiuni de îmbunatatire. Aceasta dovada se poate face în termeni de: - costuri economice pe care problema le cauzeaza organizatiei; - insatisfactia pe care o genereaza cetatenilor stadiul actual al serviciului; - îmbunatatirea imaginii transmisa societatii. Argumentele aduse ar trebui sa fie suficient de documentate pentru a facilita acceptarea procesului în cauza. Un proiect de îmbunatatire trebuie sa fie realizat de o echipa a carei componenta va fi stabilita în functie de natura problemei. De obicei, echipa este formata din sase, opt persoane care apartin diferitelor arii functionale implicate. Participarea este obligatorie; echipa se va dizolva atunci când obiectivele au fost atinse.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Membrii echipei trebuie sa aiba o pregatire care sa le permita sa lucreze competent. 4.4 Dezvoltarea proiectelor de îmbunatatire Se pot distinge trei momente în dezvoltarea proiecte lor de îmbunatatire: - diagnosticul problemei; - enumerarea problemelor; - implementarea îmbunatatirii; Cu un grad mai mare de detaliere, se pot determina diferite etape ce vor servi drept referinta, în functie de tipul de proiect. Acestea sunt prezentate în figura 4.1. 1. Întelegerea problemei

2. Stabilirea obiectivelor

3. Analiza cauzelor

4 . Emiterea de solutii

5. Aplicarea planului de îmbunatatire

6. Evaluarea rezultatelor

Nu 7. Sunt

Nu Da

îndeplinite obiectivele?

8. Este rezonabila îmbunatatirea cerintelor?

Da 9. Implementarea si standardizarea îmbunatatirii

Figura 4.1 Etapele proiectelor de îmbunatatire

Îmbunatatirea calitatii

1. Întelegerea problemei. Este punctul de plecare firesc al procesului de îmbunatatire, înseamna obtinerea informatiei despre procesul în cauza. Aceasta întelegere înseamna strângerea de date si sis tematizarea lor pentru aplicarea anumitor instrumente statistice. De exemplu, folosirea de histograme ce reflec ta distributia datelor este o practica frecventa în aceasta faza. Acest instrument permite sa se stie daca valoarea medie a datelor se adapteaza valorilor specificate si gradului de distributie privind aceste valori. Datele pot proveni din registre istorice sau din masuratori realizate de catre echipa de îmbunatatire. O buna colectare de date istorice va permite elaborarea graficelor de control si aprecierea cauzelor de variatie. Pe de alta parte, întelegerea problemei va implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, carora va trebui sa li se acorde o deosebita atentie. În aceasta identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto constituie o metoda de analiza foarte eficace. 2. Fixarea obiectivelor de îmbunatatire. Un obiectiv trebuie sa fie exprimat în termeni clari si operativi pentru a nu genera confuzie. Trebuie sa fie stabilit numeric si sa contina o referinta de timp în care sa se încadreze. Comunicarea de obiective clare si specifice va ajuta echipa sa se centreze asupra scopului. La rândul lor, obiectivele trebuie sa urmeze principiul armonizarii cu altele corespunzatoare ariilor functionale care pot fi afectate. 3. Analiza cauzelor. Stabilirea diagnosticului problemei. Un instrument frecvent folosit în acest scop, este de exemplu, diagrama cauza-efect. Odata localizate cauzele, se va examina influenta diferita pe care fiecare dintre ele o are asupra problemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar sa se culeaga din nou date, de aceasta data organizate în functie de diferite cauze, pentru a verifica ipotezele emise anterior. 4. Generarea de solutii. Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua informatie obtinuta sa determine reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a genera solutii trebuie sa se stimuleze la maxim creativitatea echipei. Aplicarea de tehnici precum „furtuna de idei” (brainstorming) este indicata în acest moment. Alternativele de îmbunatatire selectionate ca fiind mai plauzibile vor trebui studiate pentru a le determina impactul si viabilitatea, ca si dificultatile ce pot aparea în momentul implementarii lor. De asemenea, se va proiecta planul pentru a implementa îmbunatatirile corespunzatoare. Pentru a defini în mod adecvat executia îmbunatatir ilor, se poate utiliza tehnica 5W si 1H: ~ Ce (what); ~ De ce (why); ~ Cine (who); ~ Când (when); ~ Unde (where); ~ Cum (how);

Managementul calitatii în Sectorul Public

5. Aplicarea planului de îmbunatatire, tinând cont ca actiunile necesare pentru îmbunatatire se pot lovi de rezistenta din partea persoanelor apartinând ariilor functionale care se simt afectate de aceste actiuni. Aici, sprijinul conducerii este crucial, ca si comunicarea deschisaa schimbarilor ce se vor produce, încercând u-se stimularea întelegerii si a consensului. Aplicarea planului va trebui sa fie însotita de stabilirea de indicatori, relationati cu obiectivele, care sa permita evaluarea eficac itatii actiunilor aplicate. 6. Evaluarea rezultatelor implica culegerea de date relevante pentru averifica îndeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor înainte si dupa implementare va da o idee concreta asupra gradului de îmbunatatire atins. 7. Se îndeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerintele exprimate în obiective va raspunde la aceasta întrebare. Daca obiectivele nu s-au atins, se realizeaza din nou analiza cauzelor si fazelor componente. 8. Este rezonabila marirea cerintelor? În urma informatiei obtinute privind problema sau aspectul de îmbunatatit si dupa ce s-au vazut rezultatele, trebuie sa apara întrebarea daca obiectivele prevazute in itial sunt susceptibile de a se modifica, în sensul de a le face mai avansate. Cu alte cuvinte, urmeaza sa se vada daca îmbunatatirea adusa poseda un potent ial suficient pentru a îndeplini obiective mai ambitioase. În acest caz, se vor stabili noi obiective. 9. Implementare si standardizare. Daca obiectivele au fost îndeplinite satisfacator, astfel încât sa nu fie necesara cresterea exigentei, se va trece la implementarea defin itiva a îmbunat atirii si la standardizarea acesteia. A standardiza înseamna a face schimbari permanente si consta în: - fixarea standardelor si procedurilor; - stabilirea masuratorilor permanente care sa indice aparitia problemelor. Atunci când a fost înregistrat un succes într-un proiect de îmbunatatire, trebuie vazut daca actiunile întreprinse pot fi folosite în alte arii sau procese ale organizatiei.

4.5 Instrumente si tehnici de baza ale managementului calitatii Termenul de instrument se foloseste în diferite ramuri ale administratiei pentru a desemna acele metode sau variabile care permit fie exprimarea mai buna, ordonata, a acelui lucru pe care îl ofera imaginatia unuia sau a mai multor persoane, fie pregatirea datelor cunoscute astfel încât sa se poata stabili mai bine relatiile între ele, separând ceea ce este relevant de ceea ce este nerelevant. Instrumentul este, de asemenea, acea variabila pe care managerul o poate folosi, mai mult sau mai putin conform vointei sale, pentru a încerca sa atinga un obiectiv.

Îmbunatatirea calitatii

De exemplu, instrumentul marketingului public îl reprezinta promovarea serviciilor publice, iar instrumentul managementului total al calitatii îl reprezinta standardul. În contextul acestui capitol, termenul instrument are doua semnificatii: a. cele care pot fi folosite când toate datele sunt disponibile. Atunci sarcina se limiteaza la analizarea lor pentru rezolvarea unei prob leme. Instrumentele care rezulta sunt denumite instrumente statistice. b. cele care pot fi folosite în situatiile în care nu sunt disponibile toate datele necesare. Un caz frecvent este schitarea unui nou serviciu sau a unui nou proces. În acest caz, datele exista în mintile persoanelor implicate în schitarea sau desfasurarea proceselor, fiind necesara o exprimare individuala sau de grup, inteligibila pentru toti. Este vorba de o sarcina care depaseste pura analiza. Metodele care se folosesc sunt numite instrumente noi sau tehnici de baza ale managementului calitatii. 4.5.1 Instrumente de baza ale managementului calitatii În decada anilor ’50, au început sa se aplice în Japonia instrumentele statistice de control al calitatii. Progresele, în materie de îmbunatatire continua a calitatii, s-au datorat în mare masura folosirii acestor tehnici. Profesorul Kaoru Ishikawa a fost cel care a extins utilizarea lor în industria din tara sa, în anii ’60, creând expresia instrumente pentru controlul calitatii. Aceste instrumente pot fi descrise în mod generic ca fiind “metode pentru îmbunatatirea continua si solutionarea problemelor”. Ele constau în tehnici grafice care ajuta la întelegerea proceselor muncii în organizatii. O sinteza a acestor instrumente este prezentata în tabelul 4.1. Tabelul 4.1 INSTRUMENTUL Liste de control Histograme

Diagrama Pareto Diagrama cauza -efect Stratificarea Diagramele de dispersie Grafice de control Alte grafice

APLICATII - Strânge date pentru a obtine o imagine clara asupra problemei. - Prezinta tiparul variatiei datelor; - Demonstreaza vizual comportamentul unui proces; - Indica rezultatul unui proces în raport cu cerintele fixate; - Semnaleaza contributia diferita asupra rezultatului total a unui ansamblu de factori; - Acorda prioritate oportunitatilor de îmbunatatire; - Ajuta la determinarea relatiilor între problema si posibilele sale cauze; - Permite solutionarea unei probleme plecând de la simptome; - Clasifica datele disponibile pe grupe având caracteristici similare; - Izoleaza cauza unei probleme identificând gradul de influenta a anumitor factori; - Studiaza relatia între doua ansambluri de date; - Examineaza stabilitatea unui proces; - Indica când un proces trebuie sa fie ajustat; - Evalueaza îmbunatatirile unui proces; - Evalueaza îmbunatatirile unui proces.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Succesul acestor tehnici provine din capacitatea pe care au demonstrat-o de a fi aplicate într-un amplu ansamblu de probleme, de la controlul calitatii pâna la zonele de productie, marketing si administratie. Aceste tehnici pot fi folosite de catre persoane cu pregatire medie, ceea ce a facut ca ele sa fie baza strategiilor de rezolvare a problemelor în cercurile de calitate, si în general, în echipele de munca formate pentru a înregistra îmbunatatiri în activitati si procese. În acest capitol, se vor prezenta urmatoarele instrumente: Liste de control, Histograme, Diagrama Pareto, Diagrama cauza-efect, Stratificarea, Diagramele de dispersie, Graficele de control, alte grafice (tabelul 4.1). 4.5.1.1 Lista de control Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagrama, destinat înregistrarii datelor pentru a obtine o imagine clara as upra problemei. Contine ansamblul de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplineasca o instalatie, o echipa, o persoana, pentru a se lua în consideratie faptul ca se poate realiza sarcina atribuita. Aceste liste cu caracteristici se folosesc cu mare eficienta în etapa controlului calitatii. Aceasta tehnica de culegere de date se pregat este astfel încât utilizarea sa fie usoara si sa se interfereze cât mai putin posibil cu activitatea celui care realizeaza registrul. Îmbunatatirea calitatii se foloseste atât în studiul simptomelor unei probleme, cât si în investigarea cauzelor sau în culegerea datelor pentru a verifica o ipoteza. Pentru a aplica în mod adecvat acest instrument, se urmaresc pasii: 1) determinarea obiectivului, care trebuie prezentat în mod clar: se ver ifica distributia unui proces, defecte si/sau erori, se estimeaza cauze. 2) definirea modului în care se va realiza înregistrarea: cine o va face, cum si unde, daca se vor înregistra toate datele sau se va face o demonstratie. 3) proiectarea Listei de control se face astfel încât aplicarea sa fie simpla si situatia înregistrata sa se poata întelege imediat. De asemenea, este necesar sa se includa date ca: Titlul; Ce se verifica; Cine face verificarea; Unde se realizeaza; Metoda folosita; Periodicitatea; si, în general, orice altceva care se considera a fi necesar. Tabelul 4.2 arata o Lista de control proiectata pentru a investiga tipul de greseli în facturile primite într-o mica organizatie regionala.

Îmbunatatirea calitatii

ERORI

Lista de control proiectata pentru a investiga tipul de greseli în facturile primite Tabelul 4.2 ZONE Total ZONA A ZONA B ZONA C ZONA D Nu apar datele tranzactiei Denumirea furnizorului ilizibila sau inexiste nta S-a omis numarul de înregistrare fiscala al furnizorului Datele firmei eronate sau omise Nu figureaza semnatura celui care a facut cumpararea Lipseste data facturii Lipseste numarul facturii Total

/////// ///

/// /////

/

10 9

//

/

//

5

//

/

/

4

//////

////

/ //////// 29

//// /// 21

// 6

//

12

/

6 13 59

3

Perioada înregistrata : 1-3-2002/ 31-3-2002 Verificator: Metoda analiza facturilor primite Periodicitate: 1/luna

4.5.1.2 Histogramele O histograma este un grafic continând linii verticale care reprezinta distributia unor date. Constructia sa ajuta la întelegerea tendintei generale, a dispersiei si a frecventelor relative ale diferitelor valori. Histograma este foarte utila mai ales atunci când este vorba despre un numar mare de date ce trebuie organizate, pentru o analiza mai detaliata si pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea, este un mijloc eficace pentru a transmite altor persoane informatii despre un process, într-o forma precisa si inteligibila. Alta aplicatie foarte interesanta este compararea rezultatelor unui proces cu cerintele stabilite anterior pentru aceasta. În acest caz, prin intermediul histogramei se poate vedea în ce masura procesul produce rezultate bune si pâna în ce punct exista deviatii în privinta limitelor fixate în cerinte. În acest sens, studiul distributiei datelor poate fi un excelent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o functionare nesatisfacatoare. Pentru elaborarea unei histograme de frecvent e, trebuie sa se realizeze urmatorii pasi: 1) Strângerea si înregistrarea datelor. Odata selectionata variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se culeg datele corespunzatoare, fiind preferabil sa se dispuna de un numar mai mare de 50 de observatii. În exemplul pe care îl vom folosi, variabila de studiat este timpul (în zile) necesar pentru a raspunde solicitarii unui cetatea n de a participa la un program de servicii sociale comunitare. Au fost facute 84 de observatii pe o perio ada de 6 luni (tabelul 4.3).

Managementul calitatii în Sectorul Public

Timpul (în zile) necesar pentru a raspunde solicitarii unui cetatean Tabelul 4.3

41 53 41 30 80 21 22 44 58

43 51 72 17 61 52 37 38 61

56 35 41 78 70 39 30 45 47

50 67 43 44 31 31 44 58 46

46 39 46 41 73 36 42 58

50 50 63 32 35 41 47 73

83 19 51 47 46 67 62 55

25 40 48 45 54 29 35 38

27 45 37 82 47 53 57 32

30 19 39 48 30 55 57 60

2) Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obtine prin realizarea diferentei între valoarea maxima si valoarea minima. Rangul trebuie sa fie un numar pozitiv. Exemplu: Valoarea maxima L = 83 (L - S) = 66 Valoarea minima S = 17 3) Precizarea numarului de intervale si amplitudinea lor. Tabelul 4. 4 ne ajuta sa precizam numarul de intervale (k) în functie de numarul de date disponibile. Este frecventa folosirea a 10 intervale. Pentru a calcula amplitud inea intervalelor (h), trebuie sa împartim rangul (L – S) la numarul de intervale selectionat, rotunjind rezultatul la întregul mai mare. Exemplu: Selectionat un numar de intervale k = 10 Amplitudinea intervalului (h) = (L – S)/K = 66/10 =6,6 = 7 Numarul de intervale în functie de numarul de date Numar de date (N)

Tabelul 4.4 Numar de intervale (k)

50 – 99 100 – 250 > 250

6 – 10 7 – 12 10 - 20

4) Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite gruparea definitiva a datelor. Trebuie sa tinem seama ca valorile extreme ale fiecarui interval pot crea confuzie în privinta intervalului caruia îi apartin. De aceea, este necesar sa se precizeze foarte bine limitele. În primul rând, se calculeaza punctul de început al primului interval. Pentru a concretiza bine limitele, se aplica formula: Punctul de început = Valoarea minima - Unitatea/2 Exemplu: 17 – (1/2) = 16,5

Îmbunatatirea calitatii

Se tine cont ca unitatea de masura folosita este 1 [zi]. Plecând de aici, se însumeaza valoarea de amplitudine a inter valului (h) pentru a obtine limitele intervalelor urmatoare. 5) Determinarea mediei intervalelor, prin intermediul formulei: Limita inferioara + Limita superioara Media intervalelor = 2 Aceasta valoare va putea fi utilizata pentru a calcula dispersia si tendinta centrala a seriei de date. 6) Construirea tabelului de frecvente. Se obtine înregistrând valorile limita ale intervalelor, calculând elementele ce apartin fiecarei clase si notându-le în coloana “verificare” si contabilizând totalul observatiilor pentru fiecare interval în coloana de frecvente . Tabelul de frecvente Numarul

Intervale

Marci de clasa

Verificare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

17 – 24 24 – 31 31 – 38 38 – 45 45 – 52 52 – 59 59 – 66 66 – 73 73 – 80 80 - 87

21 29 37 45 53 61 69 77 85 93

///// ///// // ///// ///// //// ///// ///// // ///// ///// ///// /// ///// ///// // ///// //// /// ///

Tabelul 4.5 Frecventa 5 7 10 17 18 12 5 4 3 3 N = 84

7) Trasarea histogramei care va concentra toata informatia acumulata pâna atunci (figura 4.2).De aceea: • axa abscisei contine: intervalele anterior calculate; • scara verticala reprezinta frecventele; • se traseaza bare verticale, plecând de la fiecare interval, cu o înaltime echivalenta cu cea a frecventei sale. 8) Interpretarea. O histograma faciliteaza o reprezentare vizuala, în care se poate aprecia daca masurile tind sa fie centrate sau sa se disperseze. De asemenea, raspunde si la întrebarea daca procesul produce rezultate bune si daca acestea apartin sau nu cerintelor.

Managementul calitatii în Sectorul Public

FRECVENTA FRECVENTA

E V AEVALUAREA L U A R E A CALIT C A L IATII TATII 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Limita cererii

17

24

31

38

45

52

59

66

73

80

INTERVALE

Figura 4.2 Histograma evaluarii calitatii

În exemplul (figura 4.2) de referinta, ea se poate observa ca s-a trasat o linie aditionala: limita cerintelor. În acest caz, cerinta programata a fost aceea ca raspunsul sa i se dea cetateanului într-un timp nu mai mare de 60 de zile. Observând histograma, se vede ca un anumit numar de observatii, la dreapta liniei, nu au îndeplinit acest obiectiv. O analiza mai detaliata ne-ar conduce la ideea ca procesul nu poseda stabilitatea dorita. Histogramele care reflecta procese stabile sunt mai ridicate în centru si coboara simetric spre ambele laturi. Aici nu pare a fi îndeplinita aceasta conditie, existând o anumita asimetrie provocata de datele din afara limitei. Dar, chiar daca datele ar fi mai stab ile, putem deduce ca o parte dintre ele ar coborî cerinta. As tfel, se pare ca în cazul nostru eforturile ar trebui sa se îndrepte spre un dublu obiectiv: • reducerea dispersiei; • deplasarea histogramei spre stânga, astfel încât datele din extreme sa fie în cadrul limitei specificate. 4.5.1.3 Diagrama Pareto Vilfredo Pareto, economist si sociolog nascut în 1848, a realizat diferite studii despre distribuirea bogatiei, observând ca 80% din aceasta se afla concentrata la 20% din populatie. Aceasta relatie a fost gasita si în alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei organizatii se datoreaza unui procent de 20% din cauzele posibile. Bineînteles ca relatia nu este mereu exact 80/20, însa se poate afirma cu certitudine ca un numar mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor. Experienta a demonstrat ca cea mai mare parte a efectelor sunt consecinta unui numar foarte mic de cauze. De exemplu, majoritatea amenzilor în trafic se datoreaza unui numar foarte redus de tipuri de infractiuni. Juran face aluzie la acest lucru atunci când vorbeste de cauze ca despre ceva de importanta redusa. Într-un magazin, 10% din produse pot reprezenta (forma) 90% din cereri. Graficul lui Pareto prezinta un interes deosebit în circumstantele urm atoare: - identificarea cauzelor principale care provoaca o sit uatiei.

Îmbunatatirea calitatii

-

stabilirea importantei unei actiuni care influenteaza asupra uneia din cauzele identificate. - evaluarea evolutiei în timp a unui atribut determinat. Aceasta abordare ne conduce la fenomenul putin si vital si mult si trivial, constatat de catre J.M. Juran care, cautând o definitie a acestui fenomen, a gasit lucrarile lui Pareto, si, de aceea, l-a denumit Principiul lui Pareto. Din acest principiu deriva diagrama lui Pareto, care constituie o metoda grafica simpla de analiza ce permite deosebirea între cauzele cele mai importante ale unei probleme (putine si vitale) si cele mai putin importante (multe si triviale). Pasii care trebuie urmati pentru elaborarea unei diagrame Pareto sunt prezentati în continuare, utilizând ca exemplu analiza plânger ilor si reclamatiilor primite într-o unitate administrativa. 1. Stabilirea datelor ce se vor analiza si perioada de timp la care se refera datele respective. Este necesar sa se precizeze de unde provin si cum se vor clasif ica. 2. Gruparea pe categorii. În cazul nostru, se considera 845 de reclamatii efectuate, plecând de la fisele de reclamatii completate de beneficiarii serviciului, care s-au grupat în categoriile urmatoare (tabelul 4. 6). Repartizarea reclamatiilor pe categorii CATEGORIA Informatia transmisa Orar Tratamentul primit Absenta formularelor Timpul de solutionare Prea multe formalitati Pregatirea personalului Asteptarea la coada Altele

Tabelul 4.6 Numar de reclamatii 210 60 92 13 320 75 18 53 4

3. Tabularea datelor. Se realizeaza începând cu categoria ce contine mai multe elemente si continuând în ordine descrescatoare. Astfel se calculeaza: • frecventa absoluta; • frecventa absoluta acumulata; • frecventa relativa unitara; • frecventa relativa acumulata;

Managementul calitatii în Sectorul Public Tabelul 4. 7 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

CATEGORIA Timpul necesar administratiei pentru a raspunde Informatia transmisa Tratamentul primit Prea multe formalitati Orarul Asteptarea la coada Pregatirea personalului Absenta formularelor Altele

Frecventa absoluta

Frecventa absoluta cumulata

Frecventa relativa unitara

Frecventa relativa cumulata

320

320

37,9

37,9

210 92 75 60 53 18 13 4

530 622 697 757 810 828 841 845

24,9 10,9 8,9 7,1 6,3 2,1 1,5 0,4

62,8 73,7 82,6 89,7 96 98,1 99,6 100

4. Trasarea diagramei : (figura 4.3.) a) Trasarea axelor de coordonate carteziene. b) Pe axa ordonatelor, se delimiteaza o scara începând cu zero si ajungând pâna la valoarea totala a frecventei acumulate. c) Pe axa orizontala (a abscisei) se eticheteaza categoriile în care s-au grupat elementele, tinând cont ca pe o diagrama Pareto nu exista spatiu între bare. d) Trasarea altei axe verticale, la dreapta graficului, cu aceeasi lungime ca si axa din stânga, numerotata de la 0 la 100, în care se vor reprezenta frecventele relative.

EVALUAREA EVALUAREACALITATII CALITATII

Figura 4.3 Trasarea diagramei

Alt ele

As tep tar ea Or Pr ar la eg co ati ad rea a pe rso na Ab lul se ui nta for m ula re lor

Tim pu l

de so lut Inf ion or are m ati a tra ns m Tr isa ata m en Pr tul ea pri m m ult it e for m ali tat i

900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Îmbunatatirea calitatii

5. Reprezentarea graficului de bare, în care, pe axa orizontala, vor aparea tot în ord ine descrescatoare categoriile enumerate (figura 4.4).

EVALUAREA CALITATII EVALUAREA CALITATII 900 800 700 600 500 400 300 200

Alt ele

As tep tar ea Or la Pr ar co eg ad atir a ea pe rso na lulu Ab i se nta for m ula rel or

Tim pu l

de so lut ion Inf are orm ati at ran sm isa Tr ata m e ntu Pr ea lp rim m ult it e for m alit ati

100 0

Figura 4. 4 Reprezentarea graficului cu bare

6. Desenarea curbei cumulative. Se deseneaza un punct care reprezinta totalul fiec arei categorii. Prin unirea acestor puncte se va forma o linie poligonala (figura 4.5). E VEVALUAREA A L U A R E A CALITATII CALITATII 900 800 700 600 500 400 300 200 100

Figura 4.5 Desenarea curbei cumulative

7. Identificarea diagramei, etichetând-o cu date ca: - titlu; - data realizarii; - perioada considerata; - procedura; - unitatea sau serviciul administrativ; - etc.

Al te le

As tep tar ea Or la Pr a co eg ad r atir a ea pe rso na lulu i Ab se nta for m ula rel or

Tim pu l

de so luti on are Info rm atia tra ns mi sa Tr ata m en tul Pr pri ea m m it ult e for m alit ati

0

Managementul calitatii în Sectorul Public

8. Analizarea diagramei. Cu o prima aproximare, nu este greu sa se aju nga la concluzii valide despre cauzele principale ale reclamatiilor. În exemplu, putem observa ca aproape 2/3 dintre acestea (68%) se datoreaza urmatoarelor doua categorii: timpul necesar Administratiei pentru a raspunde si “informatia transmisa“, prima dintre acestea fiind cea care a acumulat cele mai multe plângeri. Tinând cont ca este mai usor sa reduci o frecventa ridicata decât una joasa, se pare ca va fi mai util ca îmbunatatirea sa se centreze pe primele doua cauze (putine si vitale) decât pe cele care au incidenta mai mica (multe si triviale). Odata îndeplinite actiunile oportune pentru reducerea acestor doua motive, se poate elabora alta diagrama si verifica reducerea reclamatiilor la fiecare dintre categorii. Pe de alta parte, diagrama Pareto poate fi aplicata pentru a afla cauzele responsabile pentru categoriile considerate. De exemplu, s-ar putea elabora o diagrama de nivelul 2 pentru a determina ce aspecte produc întârzierea unitatii administrative privind raspunsul la cereri. Atunci am fi în fata unei faze mai concrete de analiza. Diagrama Pareto poate avea diferite utilizari: ⇒ sa afle care este cauza principala a unei probleme, separând-o de altele prezente, însa mai putin importante. ⇒ sa decida care va fi obiectivul actiunilor de îmbunatatire, optimizând efic ienta eforturilor realizate pentru aceasta. ⇒ evaluarea îmbunatatirilor obtinute, comparând diagrame succesive obtinute în momente diferite. ⇒ poate de asemenea sa fie utilizata pentru a investiga efecte si cauze. ⇒ sa comunice usor altor membri ai organizatiei concluziile privind cauzele, efectele si costurile erorilor. În sfârsit, este necesar sa mentionam ca este de mare utilitate, în functie de caz, sa se construiasca diagrame folosindu-se unitati financiare. Atunci e posibil ca rezultatul si semnificatia analizei sa fie diferite. 4.5.1.4 Diagrama cauza – efect Kaoru Ishikaw a a gândit acest tip de diagrama în anii ’40 (cunoscuta si ca “Diagrama lui Ishikawa” sau „os de peste). Diagrama lui Ishikawa este o tehnica ce ajuta la identific area, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze, atât ale unor probleme specifice cât si ale unor caracteristici ale calitatii. Ea ilustreaza grafic relatiile existente între un rezultat dat (efectele) si factorii (cauzele) care influenteaza acest rezultat. Elaborarea unei diagrame cauza – efect trebuie sa se ia în discutie atuncicând se doreste: • identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte; • clasificarea si relationarea interactiunilor între factorii care afecteaza rezultatul unui proc es; • analiza problemelor care au nevoie de solutionare;

Îmbunatatirea calitatii

•

centrarea, într-un grup de lucru, a discutiei orientând-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme. Pasii care trebuie urmati pentru constructia unei diagrame cauza – efect

sunt: 1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat Aceasta definire trebuie sa fie facuta în termeni operativi, suficient de concreti pentru a nu exista îndoieli cu privire la ceea ce se doreste, astfel încât efectul studiat sa fie înteles satisfacator de catre membrii echipei. Efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ (o problema).Uneori, a propune un studiu despre un efect pozitiv (un obiectiv de atins) poate înlesni existenta unui climat care sa stimuleze participarea. Alteori, va fi mai utila exprimarea unui efect în termenii unei probleme, permitând axarea asupra cauzelor acesteia. Pentru a ilustra aceasta metoda, vom analiza apelurile telefonice fara raspuns din partea ariilor si serviciilor unei unitati administrative. În acest caz, avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect negativ), desi ar putea fi vorba despre termeni pozitivi (sa se raspunda la toate apelurile). 2) Situarea efectului sau a caracteristicii de examinat. Aceasta se va pozitiona în partea dreapta a diagramei, într-un dreptunghi, unde trebuie sa apara cel putin o scurta descriere a efectului. 3) Trasarea unei linii spre stânga , plecând de la patrat. 4) Identificarea cauzelor principale care au legatura cu efectul Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei si vor constitui categoriile sub care se vor specifica alte posibile cauze. Categoriile folosite în general sunt: - 3M:1P: Masini, Materiale, Metode si Personal; - 4P: Persoane , Politici, Procedee si Bani (“plata”~ al patrulea P). Totusi, nu este obligatoriu sa se foloseasca aceste grupuri de categorii. Pentru fiecare problema sau obiectiv , se vor defini cele care se considera mai relevante în fiecare caz. Însa este convenabil ca acestea sa nu fie mai putin de doua si mai mult de sase. În exemplul nostru se vor folosi: Masini, Metode, Materiale si Personal. 5) Situarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelor în patrate separate, legate de linia centrala prin intermediul unor linii înclinate (figura 4.6).

Managementul calitatii în Sectorul Public

MASINI

PERSONAL

APELURI TELEFONICE FARA RASPUNS METODE

MATER IALE

Figura 4.6 Diagrama cauza-efect

6) Identificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specifici care pot fi cauza efectului. Acesti factori vor deservi ramurile de la nivelul al doilea. La rândul lor, acestea se vor putea extinde la altele de nivelul al treilea s i asa mai departe (figura 4.7). Pentru aceasta expansiune recurenta, va fi necesara folosirea unor întrebari care sa înceapa cu “DE CE ...?”. De asemenea, pentru a desprinde ramurile si diferitele niveluri, se poate folosi metoda (Brainstorming) sau “Diagrama Afinitatilor”. În tabelul 4. 8 se expune clasificarea factorilor cauzali, prin metoda brainstorming, ai problemei „nu raspunde la telefon”. În coloana din stânga (cauze) ar fi situate ideile, asa cum au fost exprimate si care servesc drept baza pentru gruparea în factori cauzali de nivelul 3, 2 si 1. Numarul de niveluri nu este nelimitat, astfel încât se poate întâmpla ca diagrama sa fie sectionata în altele mai mici, daca apare un numar mare de niveluri pe una dintre ramuri. 7) Verificarea includerii factorilor. Va fi necesar sa se revada diagrama pentru a ne asigura ca au fost inclusi în ea toti factorii cauzali posibili. 8) Analiza diagramei. Analiza trebuie sa ajute la identificarea cauzelor reale. O diagrama cauza – efect identifica doar cauzele potentiale. De aceea, va fi necesara analiza lor pertinenta pentru a ajunge la concluzii solide privind cauzele principale ale efectului. În aceasta faza poate fi folosita diagrama Pareto. Anumite aspecte ale diagramei elaborate pot sugera anumite idei: Ø O ramura cu un numar mare de ramuri secundare si factori poate indica neces itatea de a realiza o analiza mai profunda. Ø Daca anumite ramuri au putini subfactori, este posibil sa se faca un efort mai mare în identificarea cauzelor. Ø Daca aceeasi cauza apare în mod repetat în diferite categorii, aceasta poate fi cauza principala.

Îmbunatatirea calitatii

CAUZE

NIVEL 3

NIVEL 2

Persoana de contact ia masa Manânca În afara biroului Persoana de contact este în alta În alta cladire cladire Persoana de contact este într-o Sedinta de lucru sedinta de lucru Persoana de contact are o Convorbire de serviciu Linia ocupata conversatie profesionala Persoana de contact are o Convorbire pe rsonala conversatie personala Persoana de contact este la post Munca individuala Realizând o alta realizând munca individuala activitate Persoana de contact vorbeste Vorbeste cu un personal cu un beneficiar beneficiar Persoana de contact vorbeste cu Vorbeste cu un alt alti membri ai organizatiei membru Nu exista un protocol care sa Nu exista protocol Protocol arate cum trebuie tratate apelurile telefonice Exista un protocol, însa nu se Nu se îndeplineste verifica respectarea lui protocolul Apelul ajunge la centrala, însa Prea mult timp de Directionarea ramâne în asteptare, asteptare apelului beneficiarul întrerupând legatura Nu se primeste telefonul în Telefon fara raspuns centrala La centrala nu se precizeaza Necunoasterea întinderea posibila a apelului extinderii Apelul are loc în afara În afara programului cu publicul programului Daca linia interna este ocupata, Linia interna ocupata Infrastructura nu se primeste semnal de apel telefonica Nu exista trecere automata de la Linia externa ocupata o linie telefonica la alta apelata > este ocupata din exterior Nu toate birourile dispun de Distributie inadecvata telefon În unele servicii exista putine Telefoane insuficiente aparate telefonice

Tabelul 4. 8 FACTORI PRINCIPALI

PERSONAL

METODE

MASINI

Directionarea apelului

Distributia nepotrivita

Figura 4. 7 Diagrama cauza-efect (telefon fara raspuns) În afara programului

Extindere gresita

Apel fara raspuns

Infrastructura telefonica

Linia interna ocupata

METODE

Prea multa asteptare

Terminale insuficiente

Linia externa ocupata

MASINI

Nu se îndeplineste protocolul

MATERIALE

Post neactualizat

Post neaccesibil

Mananca

Linia ocupata

Apel de servciu

TELEFOANE FARA RASPUNS

Apel personal

PERSONAL De vorba cu alt membru

Post telefonic Protocol

Nu exista protocol

Afara din birou

În alta cladire

Treaba individuala

Realizand alta activitate

De vorba cu beneficiarii

Managementul calitatii în Sectorul Public

Îmbunatatirea calitatii

Avantajele folosirii diagramei cauza - efect sunt numeroase: •

ajuta la determinarea cauzelor principale ale unei probleme sau a cauzelor caracteristicilor calitatii, utilizând pentru aceasta o abordare organiz ata;

•

stimuleaza participarea membrilor grupului de munca, permitând astfel sa se profite mai bine de cunostintele pe care fiecare dintre ei le are despre process;

•

stimuleaza imaginatia, determinând formarea unor idei noi;

•

creste gradul de cunoastere asupra unui process;

•

identifica arii care cer un studiu mai detaliat;

•

permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeasi situatie;

•

faciliteaza comunicarea între toate persoanele care au legatura cu problema ce se doreste a fi rezolvata.

4.5.1.5 Stratificarea Este o metoda constând în clasificarea datelor cu caracteristici similare pe grupe. Fiecarei grupe i se spune strat. Obiectivul este acela de a izola cauza unei probleme, identificând gradul de influenta al anumitor factori. Stratificarea se poate stabili în functie de: personal; materiale; masini si utilaje; zonele de gestiune; timp; mediu; localizarea geografica; etc; Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calitatii, iar histograma este modul cel mai frecvent de a o prezenta. Exemplu: S-au observat întârzieri la termenul de elaborare a rezolutiilor unui serviciu administrativ. Serviciul respectiv are doua birouri si se doreste sa se determine daca notiunea de “birouri” poate explica întârzierile emiterii de rezolutii. În principiu, se elaboreaza o histograma combinata a celor doua birouri (figura 4.8) pentru ca, ulterior, sa se realizeze histograme pentru fiecare birou în parte (figurile 4.9 a; 4.9 b). Se poate observa modul cum biroul B se încadreaza aproape complet în limita ceruta, în timp ce biroul A demonstreaza a fi responsabil pentru deviatiile limitei fixate.

Managementul calitatii în Sectorul Public

N= 160

Limita cerintelor 20 18

Frecventa Frecventa

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Intervale

Figura 4. 8 HIstograma combinata a celor doua birouri N= 80 20 18

N= 80

Limita cerintelor

18

Limita cerintelor

16

16 14

14

Frecventa Frecventa

Frecventa Frecventa

20

12

12

10 8

10

6 4

8 6 4

2

2

0

0

Intervale

Figura 4. 9 a Histograma biroului A

Intervale

Figura 4.9 b Histograma biroului B

4.5.1.6 Diagrama de dispersie Diagrama de dispersie se utilizeaza pentru a determina daca exista vreo relatie între doua variabile. De exemplu, se poate întâmpla ca doua variabile sa fie în relatie, astfel încât marind valoarea uneia, sa creasca si cealalta. În acest caz, avem o corelare pozitiva. Aceasta corelatie poate fi puternic a, atunci când punctele de coordonate (x,y) nu prezinta un grad mare de împrastiere; în caz contrar, aceasta corelatie este slaba (figura 4.10 a,b). De asemenea, s-ar putea întâmpla ca, atunci când o variabila evolueaza într-un sens, cealalta sa derive în sens contrar; de exemplu, marind valoarea variabilei x, sa se reduca cea a variabilei y. În acest caz avem o corelare negativa. Aceasta corelatie este slaba, daca punctele de coordonate (x,y) prezinta un grad mare de împrastiere, în caz contrar corelatia este puternica (fig. 4.10 c,d). În cazul în care puncte de coordonate (x, y) prezinta un grad mare de împrastiere, între cele doua categorii de date nu exista corelatie. (figura 4.10, e).

Îmbunatatirea calitatii

Daca unei parti dintre valorile crescatoare ale lui y îi corespunde valori descrescatoare ale lui x, atunci se cons idera ca exista o corelatie neliniara (figura 4.10 f).

a

c

b

d

e

Figura 4.10 Tipuri de corelatii: a. puternic pozitiva; b. pozitiva slaba; c. puternic negativa; d. negativa slaba; e. nu exista corelatie; f. corelatie neliniara.

f

Managementul calitatii în Sectorul Public

Pasii care trebuie parcursi pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt urm atorii: 1. culegerea a mai mult de 30 de perechi de date; 2. realizarea unui sistem de axe, astfel încât ambele axe sa aiba o lungime sim ilara; 3. reprezentarea perechilor de date. Exemplu: Se doreste îmbunatatirea proceselor de selectie realizate de o organizatie. De aceea, se considera necesar a se evalua validitatea probelor de selectie folosite. Pentru aceasta, se doreste determinarea relatiei existenta între punctajele obtinute de catre un grup de candidati într-o proba selectiva si cele pe care toti acesti oameni le- au obtinut în evaluarea randamentului, proba realizata un an mai târziu de la intrarea în organizatie. Perechile de date obtinute se reflecta în tabelul 4.9, diagrama dispersiei corespunzatoare este prezentata în figura 4.11 în care se poate observa o corelare pozitiva între cele doua variabile. Gradul acestei corelari este aratat printr-un coeficient de corelare. În present, exista programe informatice (precum foile de calcul) ce permit realizarea acestui lucru foarte usor, prin introducerea seriilor de valori. În exemplul nostru, coeficientul de corelare pentru datele în cauza este: r = 0.71, ceea ce înseamna o corelare puternica. Coeficientul de corelare poate avea o valoare cuprinsa între –1 si 1. Maxima corelare pozitiva ar fi 1, maxima corelare negativa –1; o valoare 0 ar însemna o corelare nula între variabile.

Tabelul 4. 9 Nr.

X

Y

Nr.

X

Y

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2 2 1 7 3 2 4 6 0 7 5 5 3 5 0

5 1 6 2 0 5 1 6 5 9 2 2 9 5 4

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

8 6 6 0 9 5 1 2 3 5 4 1 0 9 5

5 7 6 5 0 9 0 5 0 0 0 3 6 2 2

100

80

60

40

20

0 0

20

40

60

80

100

Figura 4.11 Diagrama de dispersie

Îmbunatatirea calitatii

4.5.1.7 Grafice de control Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces. Acestea permit sa se distinga cauzele variatiei. Orice proces poate avea variatii, acestea putându-se grupa în: - cauze aleatorii ale variatiei. Sunt cauze necunoscute si cu putina importanta, datorate întâmplarii si prezente în orice proces; - cauze specifice (imputabile sau atribuibile). În mod normal, nu trebuie sa fie prezente în proces. Provoaca variatii importante. Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat. Cauzele specifice, în schimb, pot fi descoperite si eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului. În afara de capacitatea de a distinge între cauze aleatorii si specifice, graficele de control sunt utile pentru a supraveghea variatia unui proces în timp, pentru a proba eficienta actiunilor de îmbunatatire realizate, ca si pentru a estima capacitatea unui proces. Graficele de control au fost concepute de Shewhart în timpul desfasurarii controlului statistic al calitatii. Au avut o mare raspândire, fiind foarte folosite în controlul proceselor industriale. Totusi, o data cu reformularea conceptului de calitate si extinderea sa la întreprinderi de servicii si la unitatile administrat ive si auxiliare, s-au transformat în metode de control aplicabile proceselor realizate în aceste organizatii. Exista diferite grafice de control: • grafice de variabile, care la rândul lor pot fi: - grafice de control Xm-R (Medie si rang). Reflecta grafic dimensiuni, greutate, timp. - grafice de control X-R(Mediana si rang). Sunt similare celor anterioare dar au o precizie mai mica. • grafice de date prin atribute. Cer recalcularea masuratorilor discrete de genul acceptabil/inacceptabil, da/nu. Acest tip da mai putina informatie decât cele anterioare, de aceea folosirea lui este mai putin frecventa. Metodologia determinarii parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este prezentata în standardele ISO 7870 si ISO 8258. Graficele de control au la baza ideea ca variatia unei caracteristici a calitatii poate fi cuantificata, obtinând mostre ale iesirilor dintr-un proces si estimând parametrii distributiei sale statistice. Reprezentarea acestor parametri într-un grafic în functie de timp va permite constatarea schimbarilor în distributie. Graficul are o linie centrala si doua limite de control : una superioara (LCS) si alta inferioara (LCI), care se stabilesc la ±3 deviatii tipice (sigma) ale mediei (linia centrala). Spatiul dintre ambe le limite defineste variatia aleatorie a

Managementul calitatii în Sectorul Public

procesului. Punctele care trec de aceste doua limite indica prezenta cauzelor specifice ale variatiei. În acest paragraf se va prezenta desfasurarea graficului prin var iabile de medie si rang (x – R). Acest grafi adduce destule informatii si este probabil cel mai utilizat. Modul de trasare a acestui tip de grafic de control este urmatorul: 1. Determinarea datelor ce vor trebui sa se refere la o variabila a procesului consider ata relevanta. În exemplul nostru, datele vor corespunde “timpului de a raspunde solicitarilor de includere în programul A, de servicii sociale comunitare”. 2. Strângerea de date. Mostra trebuie sa fie constituita dintr-un numar suficient de date. Frecvent, acest numar este peste 100, desi se poate culege un numar mai mic. Datele strânse se grupeaza pe subgrupe ale caror dimensiuni oscileaza între 4 si 10 observatii. Cu cât dimensiunea subgrupurilor es te mai mare, cu atât va fi mai sensibil graficul de control. Cât despre numar, în procesele industriale se obisnuieste a reuni 20 sau 25, desi este admisibil si un numar mai mic, în functie de caracteristicile proc esului studiat. Ceea ce este însa fundamental este ca datele subgrupurilor sa se ia secvential, în diferite momente ale procesului. În exemplul urmator, au fost luate 12 subgrupuri, care corespund raspunsurilor emise la solicitarile cetatenilor în perioade de 15 zile. Se poate considera fiecare perioada ca fiind un lot si cele sase observatii ale fiecaruia dintre ele corespund solicitarilor efectuate consecutiv. 3. Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date: x1 + x 2 + x 3 + ............ + xn x= n 4. Calcularea rangurilor sau a traseelor pentru fiecare subgrup: R = (valoarea maxima a lui x – valoarea minima a lui x); 5. Calcularea mediei m ari (media mediilor) a subgrupurilor: X = x1 + x 2 + x3 + …………+ xn , k fiind numarul subgrupurilor; k 6. Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor:

R=

R1 + R 2 + R 3 + ............Rn  k

Îmbunatatirea calitatii

7. Calcularea limitelor de control pentru medii si ranguri, atât cele superioare (LCS) cât si cele inferioare (LCI). Pentru graficul de control al mediilor: LCS = x + A2R LCI = x - A2 R Pentru graficul de control al traseului fiecaruia: LCS = D4 R LCI = D 3 R Valorile A2, D3 si D4 sunt constante bazate pe dimensiunea subgrupului (n) si apar diferit de rubrica „N” în tabelul 4.10. A se observa ca pentru n Organizarea de reuniuni periodice

Desfasurarea de sedinte de echipa efective

A face astfel încât ordinea de zi sa ajunga la participanti dinainte Elaborarea de rapoarte utile sedint elor

Asigurarea eficacitati i echipei Stabilirea sistemului de comunicare a progreselor fa cute

Prezentarea concluziilor adoptate Fixarea explicita a obiectivelor

Distribuirea de dosare continând realiza rile echipei Metode p entru comunicarea problemelor si problemelor punctuale

Îmbunatatirea coordonarii între serviciile si sectiile implicate în îmbunatatirea proces ului A

Întelegerea solutiilor si obiectivelor celorlalte servicii

Cunoasterea obiectivelor si a functiilor serviciilor si sectiilor implicate Serviciile si sectiile implicate trebuie sa participe în echipa Serviciile si sectiile trebuie sa-si explice functiile si obiectivele

Identificarea relatiilor dintre servic ii (sectii) Evidentierea interdependentelor în planul muncii Utilizarea în echipa a tehnicilor care faciliteaza coordonarea

Fiecare serviciu / sectie determina impactul pe care îl au celelalte întreprinderi

Participarea împreuna î ntr-o conlucrare de tehnici de îmbunatatire a procesului Aplicarea tehnicilor de consens pentru planificarea si desfasurarea planului de îmbunatatire

Folosirea de tehnici de luare a deciziilor si rezolvarea p roblemelor

A conta pe sprijinul unui consultant intermediar

Figura 4.21 Exemplu de diagrama arbore >

Managementul calitatii în Sectorul Public

4.5.2.4 Diagrama matriceala Acest tip de diagrama faciliteaza identificarea relatiilor care pot exista între doi sau mai multi factori, fie ca sunt probleme, cauze, procese, metode si obiective sau orice alt ansamblu de variabile. O aplicatie frecventa a acestei diagrame este stabilirea de legaturi între solic itarile clientului si caracteristicile calitatii produsului sau serviciului. În figura 4.23 este vorba despre o matrice de tip L, un tabel cu doua dimensiuni. Totusi, diagrama matriceala poate avea diferite configuratii. Astfel se poate vorbi de cele de tip T, care combina doua matrici de tip L, cele de tip Y si de tip X, care combina trei si, respectiv, patru matrici de tip L. Mecanismele ce se urmaresc pentru construirea unei diagrame matriceale tip L, care sa se centreze pe probleme, cauze si procese, este urmatorul: 1. Construirea matricei, desenând liniile verticale si orizontale, ca în figura 4.22.

Cerint a A Cerint a B Cerint a C …… Cerint a N

ž ž

Caracteristica M

…..

Caracteristica C

Caracteristica B

CERINTELE CLIENTULUI

Caracteristica A

CARACTERISTICILE CALITAT II

™ ™

™

Figura 4.22 Diagrama matriceala (tip L)

2. Selectionarea problemelor, asezându-le în rândurile corespunzatoare. 3. Identificarea cauzelor despre care se crede ca sunt relationate cu problema. 4. Enumerarea proceselor care sunt relationate cu problema. Aceasta se face în mod secvential, în ordinea în care procesele se realizeaza. 5. Relationarea problemei si a cauzelor sale, marcând forta relatiei cu: ž - legatura puternica; ™ - legatur a medie; r - legatura slaba; 6. Relationarea cauzelor si proceselor folosind aceleasi marci. 7. Evaluarea relatiilor considerând: ž - 3 puncte; ™ - 2 puncte; r -1 punct;

Îmbunatatirea calitatii

În figura 4.23 se prezinta diagrama matriciala (Figura tip “T”). Diagrama permite, în plus , stabilirea relatiei între variabile, mai buna cunoastere a intensitatii si a directionarii acesteia, ca si analizarea simultana a multitudinii factorilor. Este recomandabil sa se foloseasca aceasta diagrama în urmatoarele cazuri: • când este nevoie sa se cunoasca relatiile între diferiti factori si intensitatea acestora; • fixarea factorilor cheie care vor fi pusi în legatura si aspectele asociate; • determinarea formatului adecvat matricii; • definirea simbolurilor care se vor folosi pentru determinarea relatiilor si a gradului lor de intensitate.

Procesul 1

Elementul A1 Elementul A2 Elementul A3 Elementul A4 Elementul A5 Elementul B

ž ž

ž ž

™

Cauza E

ž

ž r

ž ™

ž ™ ™

r ž ž

Elementul B2 Elementul B3

™

r r

Cauza D

ž ž ™

Cauza C

CAUZE PROCESE

Procesul 2

™ Cauza A

PROBLEME

ž

Cauza B

Problema A Problema B Problema C Problema D

ž

ž ™ ™

™

ž r

ž

™

ž

Figura 4.23 Diagrama matriceala (tip T)

Managementul calitatii în Sectorul Public

4.5.2.5 Diagrama cu sageti Diagramele cu sageti sunt cunoscute sub denumirea de diagramele PERT. În versiunea lor elementara, sunt compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte de conexiune, ob iective sau stadiu si de sageti care reprezinta activitati. Diagrama are un nod unic initial si unul final, reprezentând desfasurarea activitatilor si atingerea scopurilor (figura 4.24). Se recomanda folosirea sa când: ⇒ intereseaza programarea detaliata a unui proiect; ⇒ intereseaza controlul timpului si al costurilor.

3

D A

0

B

1

C

2

F

G

5

6

E

4

Figura 4.24 Exemplu de diagrama cu sageti: >

A. Informarea populatiei B. Desemnarea centrului de sanatate C. Realizarea vaccinului D. Desemnarea echipei medicale E. Transportarea vaccinurilor în centrul de sanatate F. Transportarea echipei medicale G. Finalizarea vaccinului 4.5.2.6 Procesul de decizie Diagrama deciziilor este cunoscuta si sub denumirea de “Diagrama actiunilor conditionate” sau “Diagrama programului procesului de decizie (PDPC)”. Consta într-un graf ic (figura 4.25) care contine toate lucrurile posibile, prezentate într-un proces de decizie. Planul sau se realizeaza astfel: • se determina fluxul de lucru care trebuie realizat.

Îmbunatatirea calitatii

• se identifica toate activitatile posibile. Se recomanda aplicarea acestei metode în urmatoarele situatii: §

planul de introducere are un grad suficient de complexitate pentru a putea permite folosir ea unui instrument de acest tip;

§

pentru îmbunatatirea planului calitatii, în faza elaborarii lui, astfel încât sa fie posibila realizarea obiectivelor stabilite;

§

în scopul stabilirii masurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situatii nedorite, evaluându-se probabilitatea de aparitie a evenimentelor.

DATE PRIMARE

EVALUARE

DATE SECUNDARE

Figura 4.25 Schema procesului de decizie. >

4.5.2.7 Analiza factoriala Încearca sa identifice relatiile din ansamblul variabilelor care converg catre o activitate. În esenta, analiza factoriala consta în relationarea cantitativa a unui ansamblu de variabile Xi cu altele Uj, plecând de la cunoasterea unui ansamblu de relatii presupuse liniare si care pot fi exprimate prin intermediul unei matrici. Xi = Aij Uj Dintre cele sapte, acest instrument este cel care da rezultatele cele mai clare din punct de vedere cantit ativ. Aplicarea lui se face dupa urmatorii pasi: • determinarea variabilelor care converg catre o situatie si definirea modului; în care se efectueaza strângerea datelor, în general cantitative;

Managementul calitatii în Sectorul Public

• încadrarea în tabel a datelor; • aplicarea metodelor de analiza matematica. Este recomandabila folosirea acestei analize atunci când se încearca: Ø determinarea existentei relatiilor între diferitele variabile care converg catre o situatie si/sau un proces; Ø definirea gradului de intensitate a corelatiei între asa-zisele variabile; Ø stabilirea ipotezelor descriptive ale unei probleme identificate; Ø planificarea formei de actiune înaintea unor situatii determinate.

4.5.2.8 Furtuna de idei (brainstorming) Brainstorming-ul (conceput de catre A. Osborn în 1954) este un instrument folosit pentru a crea posibilitatea generarii unui mare numar de idei din partea unui grup si a prezentarii ordonate a acestora. Furtuna de idei are o serie de caracteristici care o fac foarte utila atunci când se doreste obtinerea unui numar mare de idei despre posibilele cauze ale unei probleme, actiuni de întreprins sau despre orice alta problema: ⇒ stimuleaza creativitatea, ajutând la ruperea de ideile învechite sau stereotipe; ⇒ produce un numar mare de idei. Componentii grupului sunt încurajati sa exprime ideile care le vin în minte, fara nic i o prejudecata sau critica; ⇒ permite implicarea tuturor membrilor echipei. În plus, aceasta metoda serveste ca faza preliminara pentru alte tehnici de analiza. Pentru a aplica în mod satisfacator o sesiune de Furtuna de idei exista o serie de reguli fundamentale. a) Absenta criticilor – nici fata de sine, nici fata de ceilalti. Ideile trebuie sa curga si sa fie exprimate liber. b) Evitarea discutiilor - în timpul producerii ideilor, nu este permis a se intra în dezbatere despre acestea, nici nu este voie sa se faca comentarii, fie ele pozitive sau negative. c) Toate persoanele care fac parte din echipa trebuie sa contribuie activ. Conducatorul sedintei de brainstorming trebuie sa asigure participarea completa, de aceea el va trebui sa creeze un climat care sa o favorizeze. d) Ideile trebuie sa fie scrise si aratate în mod vizibil. e) Trebuie delimitata durata fazelor Furtunii de idei. f) Ideile pot fi clarificate dupa faza de “producere”. g) Se permite combinarea ideilor. Desfasurarea unei sesiuni de acest fel poate fi structurata în felul urmator: 1. Expunerea normelor. Explicarea acestora în mod clar sau recapitularea lor, daca grupul este deja familiarizat cu ele.

Îmbunatatirea calitatii

2. Delimitarea duratei. Furtuna de idei este o metoda pentru a produce idei cu rapiditate. Astfel, o durata de 5–15 minute pentru producerea ideilor este suficienta, ea putând fi prelungita daca participantii mai au idei de prezentat. 3. Scrierea în mod vizibil, astfel încât sa nu existe îndoieli. De asemenea, trebuie sa se asigure întelegerea corecta. Este recomandabil ca verificare, sa se faca prin întrebare. 4. Culegerea si înregistrarea ideilor. Ideile pot fi exprimate în doua forme difer ite. Se cere fiecarui individ sa-si spuna ideea la rând; daca cineva nu poate sa o faca, poate sa astepte o tura si sa spuna ideea la rândul urmator. Sau se exprima ideile asa cum vin în mintea fiecarui participant. În acest caz, coordonatorul va trebui sa aiba grija ca participarea sa fie completa si contributiile împartite în mod rezonabil. Ideile vor fi înregistrate pe o tabla, panou sau ceva asemanator, într-un loc foarte vizibil. În orice caz, ideile vor fi scrise fara vreo interpretare; ele trebuie sa fie o reflectare exacta a ceea ce a spus persoana care le -a expus. 5. Clasificarea ideilor. Odata expuse, este necesar sa se asigure întelegerea de catre toata lumea. De aceea, se vor relua una câte una, întrebându- pe part icipanti daca exista îndoieli sau daca vor sa faca vreun comentariu. 6. Eliminarea ideilor care se repeta. În aceasta faza se elimina ideile duplicate, cu acordul celor care le-au emis. 7. Reducerea listei. Este posibil sa se considere convenabila reducerea listei la un numar mai mic de termeni, astfel încât sa fie mai usor de mânuit sau sa se acorde prioritate anumitor elemente. Atunci se va aplica un sistem de votare multipla (expus în alineatul urmator). Figura 4.26 prezinta un numar de idei dupa ce au fost eliminate cele care se repetau. A. Informatizarea formalitatilor B. Trimiterea tuturor rapoartelor pe cale informatizata C. Îmbunatatirea comunicarii interadministrative D. Îmbunatatirea comunicarii între serviciile de contractare – serviciile finaliste E. Conducere prin obiective F. Centralizarea contractarii G. C autarea : eficacitatii, eficientei si economiei H. Dotarea cu mai mult personal I. Elaborarea de formulare tip

J. Optimizarea resurselor materiale K. Gestionarea mai buna a resurselor umane L. Unificarea procedurilor M. Sensibilizarea serviciilor finaliste N. Delimitarea functiilor personalului P. Pregatirea mai buna a personalului O. Coordonarea aplicatiilor informatice Q. Unificarea criteriilor prin aplicarea legii contractelor

Figura 4.26 Ce masuri ar influenta functionarea unitatilor de contractare administrativa?

Managementul calitatii în Sectorul Public

4.5.2.9 Votarea multipla Uneori exista o lista de idei sau de date verbale în general, destul de numeroasa, care este necesar sa fie redusa, pentru a centra eforturile pe cele considerate de catre membrii echipei ca fiind cele mai importante. În aceste cazuri, se apeleaza la votarea multipla, pe care o putem defini ca fiind un sistem organizat de votare. Procedeul se realizeaza atunci când exista o lista mare de elemente în fazele urmatoare: 1. Atribuirea unei litere pentru fiecare element pentru a usura strângerea voturilor. 2. Votarea prin ridicarea mâinii sau vot secret, de catre toti componentii echipei considerând ca: • fiecarui participant i se acorda un numar de votur i care este egal cu jumatatea numarului total de elemente de pe lista (sau cu a treia parte, în functie de dimensiun ile listei); • fiecare participant poate acorda câte un vot pe idee si nu mai mult. Trebuie sa foloseasca toate voturile acordate. 3. Numararea voturilor. Se pun alaturi de fiecare element atâtea voturi câte a obtinut. Dupa ce se termina votarea, se trece la eliminarea elementelor mai putin votate. Pentru aceasta, se pot utiliza urmatoarele criterii: §

daca echipa are mai putin de cinci membri, se elimina elementele care primesc doua voturi sau mai putin.

§

daca are 6 – 15 membri, se îndeparteaza acelea cu trei sau mai putine voturi.

§

daca sunt mai mult de 15, se elimina cele care primesc patru sau mai putine voturi.

⇒ Votarile aditionale în al doilea tur : i se da fiecarei persoane un numar de voturi egal cu jumatate sau cu a treia parte din elementele ramase, repetându-se pasii 2 si 3. ⇒ Se continua seriile de votari pâna când numarul de elemente s-a redus la trei sau cinci.

Îmbunatatirea calitatii

4.5.2.10 Diagrama fluxului Este o diagrama care foloseste simboluri grafice pentru a reprezenta fluxul si fazele unui proces. Este în mod special indicata la începutul unui plan de îmbunatatire a proceselor, ajutând la întelegerea modului în care acestea se desfasoara. Avantajele pe care le ofera aceste tipuri de diagrame sunt diverse: Ø faciliteaza întelegerea procesului. În acelasi timp, promoveaza acordul între membrii echipei în privinta naturii si desfasurarii procesului analizat. Ø este un instrument fundamental pentru obtinerea îmbunatatirilor prin reproiectarea procesului sau proiectarea unuia alternativ. Ø identifica problemele, oportunitatile de îmbunatatire si punctele de ruptura. Ø pune în evidenta relatiile furnizor – client, fie acesta intern sau extern. Figura 4.27 indica simbolurile folosite într-o diagrama de flux, ca si semnific atia lor. Metoda de reprezentare a proceselor poate fi diferita, putând fi utilizate alte simboluri, diferite de cele desenate.

Început/sfârsit

Activitate

Decizie

Masurare

Figura 4.27 Simbolurile folosite în diagrama fluxului

Figura 4. 28 este un exemplu de diagrama de flux, ce se refera concret chiar la procesul de a construi diagrame de acest gen.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Definirea procesului si a

o biectivului

Reunirea echipei de lucru

Fixarea limitelor procesului

Enumerarea activitatilor si deciziilor

Nu Au fost form ulate secvential?

Se vor dispune secvential

Da Li se acorda simbolurile diagramei

Se recapituleaza si se identifica diagrama

Figura 4.28 Diagrama unui proces

COSTURILE CALITATII SI NONCALITATII 5.1 Introducere Calitatea costa si acest fapt nu poate fi negat. Dar, la fel de clar este si faptul ca mai scumpa este non-calitatea. Masurarea calitatii printr-un sistem de indicatori costa timp si bani, ca si studierea unui proces si reproiectarea sa pentru a fi mai eficient. Dar, indiscutabil, este mai scumpa non-calitatea. Frecventa idee conform careia calitatea este mai scumpa se datoreaza nemasurarii pretului non-calitatii. Pentru a întelege costul pe care îl are în mod real, vom începe prin a defini termenul de fabrica de erori. Aceasta expresie se refera la mijloacele si eforturile care se folosesc într-o organizatie, dar care nu aduc nici o valoare adaugata activitatii acesteia si care, în consecinta, înseamna un cost. Unele dintre consecintele provocate de aceasta fabrica de erori sunt: • dublarea unor procese; • repetarea lucrarilor; • corectarea erorilor;

Managementul calitatii în Sectorul Public

• suportarea costurilor din reclamatii la adresa lucrarilor si serviciilor prost efectuate; • înmagazinarea unor excedente ne-necesare. Acestea sunt doar câteva exemple. Costul proastei calitati în sectoarele administrative presupune între 20 si 35% din costurile totale din aceste departamente. Aceasta cifra este o estimare; ea poate sa varieze în functie de sectorul organizatiei si chiar de la o organizatie la alta în cadrul aceluiasi sector. În anii ’60 si ’70, costul proastei calitati se folosea în principal pentru a masura costurile de fabricatie. În ultimul timp, s-a ajuns la concluzia ca în toate departamentele, procesele si activitatile se produc costuri, pentru ca lucrurile nu au fost facute corect la momentul respectiv. Nu vrem sa argumentam aici ideea conform careia calitatea ar fi gratuita, ci sa stabilim faptul ca, facând o comparatie între costul pe care îl presupune aceasta si cât costa proasta calitate, este mai economic si mai rentabil sa muncesti conform principiilor excelentei. 5.2 Categorii de costuri referitoare la calitate Managementul Administratiei Publice are nevoie de calculul costurilor, pentru a se putea înregistra consumurile reale de bunuri si servicii. În acelasi timp, este sigur ca dezvoltarea contabilitatii costurilor este dificila în cadrul Administratiei Publice din cauza metodei care se urmareste pentru dezvoltarea contabilitatii bugetare. Costurile sunt o masura a eficientei cu care o organizatie îsi foloseste resursele. De aici reiese ca bugetul trebuie sa se axeze pe costuri, nu pe valorile istorice ale cheltuielilor. Costurile, reprezentând masura eficientei, trebuie sa permita aflarea abaterilor priv ind modelul sau a celor privind pretul obiectiv propus. Un sistem de costuri nu înregistreaza cele mai mici abateri. Înregistrând, s-ar putea întâmpla ca aplicarea unui astfel de sistem sa fie mai costisitoare decât economisirea care s-ar obtine prin aplicarea masurilor. Se încearca tinerea sub observatie a acelor consumuri sau optiuni care se presupune ca influenteaza mai mult folosirea eficienta a resurselor. Un instrument care ar permite o asemenea analiza ar fi „Spinul lui Ishikawa”. Un sistem de costuri, conceput adecvat, va încerca sa cunoasca consumurile acelor activitati care se estimeaza ca necesita o atentie speciala, fara de care se ajunge la crearea unor situatii fictive sau desprinse de realitatea organizatiei. Pe de alta parte, este necesar sa cunoasca costurile planificate, nu costurile istorice. Un cost istoric permite doar realizarea corectarilor dupa ce evenimentele au avut loc. Un cost planificat permite anticiparea evenimentelor.

Costurile calitatii si noncalitatii

Managerii îsi îndreapta deciziile catre folosirea resurselor, bazându-se pe doua mari directii: Ø grupari pentru folosirea de resurse suficient de semnificative pentru ca o decizie luata în privinta lor sa poata influenta mult eficienta; Ø oportunitati la care renunta organizatia folosind resursele cu o finalitate determinata. S-ar putea spune ca aceasta pereche de criterii este cea care ghideaza definirea si clasificarea asa-numitelor costuri ale calitatii. Costurile calitatii sau costurile non-calitatii, cum prefera sa le numeasca unii autori, se refera la acele activitati ale organizatiei care influenteaza calitatea produsului sau serviciului. Acum, desi calitatea se afla în relatie cu adecvarea la folosire, costurile calitatii vor fi o regrupare a tuturor consumurilor pe care le foloseste organizatia în productia sa, dar lucrul aceasta e posibil numai daca sunt estimate în termeni de cost de oportunitate. Gruparea în costuri de calitate permite managerului relationarea mai usoara a activitatilor organizatiei, a folosir ii eficiente a resurselor cu calitatea. Este important sa se semnaleze aici faptul ca organizarea întreprinderii, cultura sa, influenteaza mult costul. Cum se va arata câteva rânduri mai departe, Managementul T otal al Calit atii impune diminu area costurilor ca o consecinta a unui sistem de management. Prin urmare, a vorbi despre costurile calitatii înseamna a grupa costurile cu orientarea calitatii. Aceasta forma de grupare poate fi foarte usoara sau se poate adapta bine în cadrul Administratiei Publice. Sunt patru tipuri de costuri asociate calitatii si non-calitatii (figura 5.1): Costuri referitoare la calitate

Costurile conformitatilor

Costuri de prevenire

Costuri de evaluare

Costuri nonconformitatilor

Costurile esecurilor interne

Costurile esecurilor externe

Figura 5.1 Costurile asociate calitatii si noncalitatii

•

costuri de prevenire - sunt costurile activitatilor de preîntâmpinare a aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se încearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ în aceste costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor. Câteva exemple de activitati preventive sunt prezentate în tabelul 5.1.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Activitati preventive Tabelul 5.1 -

•

realizarea si revizuirea procedurilor; planificarea calitatii; formarea personalului; procese de selectie; studiul necesitatilor si expectativelor cetatenilor; actiuni pentru îmbunat atirea proiect arii serviciilor; studii asupra impactului ambiental; manuale tehnice, de organizare, de calitate pregatirea normelor de lucru si responsabilit atilor ; sisteme de calitate, proceduri si norme; experiente pilot de programe publice; planificarea costurilor; dispunerea de multipli furnizori; aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor si activitatilor (PER T, GANTT) planificarea cu ajutorul programelor informatice; diagrame ale proceselor de munca; actiuni menite sa evite producerea erorilor; analiza necesit atilor de formare; între tinerea preventiva a echipamentului si mas inilor ; prezicerea si determinarea timpului de asteptare; sistemul de primire a reclamatiilor; curatenia s i ordinea; revizuirea intrarii cererilor; stabilirea culegerii s i analizei datelor; analiza riscurilor si a planurilor de securitate si igiena a muncii; planificarea reuniunilor de lucru.

costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a serviciului, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit în prevenire a fost totalmente eficace. Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urmatoarele activitati (tabelul 5.2).

Costurile calitatii si noncalitatii

Activitati de evaluare Tabelul 5.2 -

studiul calit atii serviciului; studiul privind satisfacerea cetateanului; masurarea timpului de asteptare al cetateanului; evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul; masurarea timpului necesar procesarii unui apel telefonic; studii asupra impactului programelor publice în societate; revizuirea facturarii; masurarea randamentului proceselor finalizate în cadrul organizatiei; evaluarea randamentului angajatilor; inspectarea materialelor si echipamentelor; evaluarea investitiilor; revizuirea sigurantei; anchete în rândul angajatilor; evaluarea gradului de executie a programelor si proiectelor; masurarea indicatorilor de calitate, în general; costurile cu probele de laborator; cele care deriva din verificarea sau aprobarea anumitor programe publice, care pot merge de la campanii de vaccinare pâna la analizarea rezultatelor, experientelor, traseelor de circulatie ale autobuzelor.

•

Costurile de esec. Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate în documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifica în doua mari grupe: o costuri pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implica organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise în timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate înainte ca produsul sau serviciul sa fie predat clientului. Se refera la costul care se face înainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la public. Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urm atoarele activitati (tabelul 5.3). Erori interne -

programe si proiecte începute dar abandonate; accidente; materiale (acte) consumate din cauza erorilor; epurarea programelor informatice; pierderi (în utilaje, bunuri etc); corectia erorilor contabile; timp folosit în elaborarea informarilor inutile; timp folosit în interpretarea informarilor (materialelor) deficiente; sedinte de lucru inutile sau de o durata mai mare decât necesarul; întârziere în încasari; costuri de reparatii; actiuni corectoare; retrimiterea unor produse si documente;

Tabelul 5.3

Managementul calitatii în Sectorul Public

o costuri pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa ce produsul sau serviciul au fost transmis e clientului. Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai greu si pot atinge, în diferite situatii, valori foarte înalte. În general nu se înregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip de costuri sunt cele generate de: - indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu - costurile derivate din procedurile judiciare - actiunile de revizuire a actiunilor deja executate - cele care deriva din asa-numitele „esecuri ale statului”: • nerealizarea de catre acesta a sarcinilor; • ineficienta organismelor publice permisa în mod deliberat de catre stat. Aceste actiuni îl fac pe cetatean sa devina neîncrezator si determina o colaborare mai mica a acestuia cu autoritatile. Costurile totale ale calitatii sunt suma tuturor celor enumerate anterior. Aceste costuri, daca sunt adaugate la cele materiale, trebuie sa corespunda costului total al organizatiei. Exemplul de aplicare în Administratia Publica poate fi cel al Instructiunii MIL-Q-9858A a Ministerului Apararii din Statele Unite. Aceasta instructiune îi cere antreprenorului sa înregistreze si sa pastreze costurile preventive si de corectare ale livrarilor, obligându-l sa le puna la dispozitia Guvernului când acesta le solicita. Ministerul Apararii din Statele Unite le cere furnizorilor sai sa stabileasca un program al calitatii, garantând astfel îndeplinirea celor cuprinse în contract. Costurile calitatii se aplica la aproape orice activitate efectuata de o organizatie. Toate sectoarele functionale ale unei organizatii furnizeaza altor sectoare functionale diferite produse tangibile, intangibile ori servicii, cu diferite scopuri, într-o masura mai mare sau mai mica, creând în felul acesta un lant client-furnizor, de care se tine foarte mult seama în cadrul programelor MCT. În definitiile si clasificarile costurilor asigurarii calitatii nu exista nici un element specific livrarilor catre clientii externi, chiar daca, în mod evident, unele dintre ele sunt specifice acestora, iar multe altele nu sunt. Prin efectuarea unei analize a obiectivelor la nivel de departament functional, se poate stabili ce „produse si servicii” sunt puse la dispozitia celorlalte sectoare functionale si care sunt cerintele în privinta acestora (stabilindu-se ce informatii sunt necesare, sub ce forma, cât de frecvent trebuie livrate, cum sunt aprobate, configurate, ambalate, etichetate etc.). Se precizeaza astfel calitatea acestora si criteriile de performanta. Astfel se determina baza pentru definirea activitatilor preventive, de evaluare si a elementelor ce caracterizeaza clasa costurilor interne si externe ale defectelor, în raport cu produsele si serviciile finale.

Costurile calitatii si noncalitatii

În procesul de îndeplinire a activitatilor functionale care le revin, majoritatea acestor departamente se ocupa de actiunile legate de fazele ciclului de viata al produsului (invitarea la licitatie, studiul de fezabilitate, definirea, design-ul, uzura morala a produsului) sau de cele ale ciclului de viata comerciala al produsului (oferta / licitatia, prim irea comenzii / contractului, factura, încasarea platii). Prin urmare, costurile asigurarii calitatii pot aparea – si chiar apar – în fiecare dintre etapele ciclului de viata al produsului si ale ciclului sau de viata comerciala, precum si la toate nivelurile operationale ale organizatiei. Orice manager de departament poate încerca, asadar, sa aplice un PRCC (în limita propriilor sale competente) chiar în absenta unui program de ansamblu pe organizatie. Singurele elemente de cost care trebuie incluse sunt costurile controlabile ale organizatiei. Astfel, pot fi incluse eventualele bonificatii acordate unei unitati anume de catre compania-mama, de exemplu, doar daca pot fi declarate ca elemente distincte de cost din clasele respective. De asemenea, trebuie eliminate si costurile aparent controlabile, care sunt suportate exclusiv ca urmare a unor prevederi contractuale; de exemplu, clientul solicita luarea anumitor masuri specifice de prevenire si de evaluare; în mod similar, orice actiune specifica de control, care este hotarâtoare pentru identificarea defectelor. Toate aceste elemente ar fi trebuit incluse în costuri si recuperate prin suma prevazuta în contract. Cât de departe sunt organizatiile de realizarea unei structuri ideale a costurilor se poate vedea în tabelul 5.4. Organizatii de productie si servicii Referinta PREVENIRE EVALUARE

1 10 30

2 15 25

3 7,4 24,0

4 2,5 33,9

5 (3-10) (15-20)

Tabelul 5.4 6 7 (20-25) 2 (15-25) 28

COSTURI: INTERNE ALE DEFECTELOR

40

-

21,0

22,9

(35-40)

(45-55)

41

20

-

47,6

40,7

(35-40)

(5-10)

29

60

60

68,6

63,6

-

-

70

EXTERNE ALE DEFECTELOR Total Surse:

1. Johnson Plastics Co. (S.F.) 2. IBM (H.J.Harrington) 3. Plunkett and Dale 4. Schmidt and Jackson 5. Daisley Associates (Societate daneza) 6. Daisley Associates (Societate japoneza) 7. A C Rosander – Utilizari ale costurilor calitatii în Industriile de Servicii (Sistemul Bancar)

Managementul calitatii în Sectorul Public

5.3 Aisbergul costurilor calitatii Managementul T otal al Calitatii este un procedeu care stabileste, printre orientarile sale de cultura organizatorica, colaborarea tuturor membrilor organizatiei. Când se depisteaza un esec, trebuie sa intre imediat în functiune functia de control, al carei prim pas va fi încercarea de a gasi cauza acestuia. Când aceasta este identificata, se studiaza alternativele care permit corectarea ei si se alege cea care se considera a fi mai adecvata. Se întâmpla des ca analiza cauzelor esecului sa fie superficiala, cerând Managementului Total al Calit atii un studiu aprofundat al acestora. Managementul Total al C alitatii încearca sa cunoasca care sunt cauzele profunde care produc defectele, costurile calitatii si sa estimeze posibilitatea de a le elimina sau a le reduce. Procesul de îmbunatatire continua impune colaborarea tuturor pentru a gasi cauza care determina functionarea necorespunzatoare a organizatiei si a solutiona aceasta problema. Un mod, mai schematic, de reprezentare a acestor situatii este cel cunoscut sub numele de aisbergul costurilor calitatii, reprezentat în figura 5.2. O organizatie poate ajunge sa cunoasca mai multe despre ea însasi daca face un efort similar celui al unor scafandri care se lanseaza în apa, pentru a cunoaste partea scufundata a aisbergului.

Nivelul marii

Reluari ale verificarilor Reluari ale proceselor Indemnizatii Tratamentul resurselor Timp pentru informarea asupra dosarelor Greseli în cursurile de formare Motivatie redusa Informatii inutile Razboaie de salon Bariere între departamente Absenteism Erori în comunicare Echipe (echipamente) inadecvate Mediu de lucru crispat Influente politice exterioare

Figura 5.2 Aisbergul costurilor calitatii

Nivelul marii

Costurile calitatii si noncalitatii

5.4 Comportamentul costurilor calitatii Prevenirea face ca activitatile de evaluare sa fie mai putin necesare, pentru ca sunt mai putine erori de detectat. Dat fiind acest lucru, pare evident ca prioritara este investitia în prevenire, ceea ce implic a sa se actioneze în proiectarea produsului si serviciului si pentru înlaturarea cauzei esecurilor. Activitatea de evaluare, la rândul sau, permite determinarea erorilor ce s-au produs, dând posibilitatea studierii lor si corectarii cauzelor, pentru ca acestea sa nu mai apara. Problema care se pune este daca exista o limita când se investeste în costuri de calitate (prevenire si evaluare). Se va ajunge la situatia în care costurile pentru calitate nu vor compensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor interne si externe. În figura 5.3 putem observa cum, invest indu-se în costuri de calitate, costurile datorate esecurilor scad pe masura ce creste nivelul calitatii produselor si serviciilor, în timp ce costurile de prevenire si evaluare cresc.

COSTURILE PENTRU SERVICIUL CORECT PRESTAT

100%

Costurile totale ale calitatii

Costurile esecurilor (interne si externe)

Costuri de prevenire si evaluare

PUNCT OPTIM NIVELUL CALIT ATII

100%

Figura 5.3 Comportamentul costurilor calitatii (I)

Mai mult timp s-a presupus ca aceste costuri ale calitatii se comportau asa cum arata figura 5.4. Se întelege ca aceste costuri de esec puteau sa se reduca la minimum sau la 0 (zero) doar daca costurile de prevenire si evaluare se ridicau foarte mult, teoretic, pâna la infinit.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Pe de alta parte, costurile de esec ar trebuie sa fie 0 (zero) pentru 100%din unitatile de productie sau serviciu si ar fi în crestere pe masura ce procentul de defecte ar creste. Costul total al calitatii aparea ca suma a costurilor de prevenire, evaluare si esec, cu un minim si 2 diviziuni asimptotice. Astazi se apreciaza ca situatia poate sa nu fie atât de extrema cum o arata figura 5.4, desi pare evident faptul ca procesele de îmbunatatire si prevenire a noilor defecte ale calitatii constituie subiecte pentru o ameliorare a costurilor. Aplicatiile informaticii si ale altor tehnologii au permis reducerea considerabila a numarului de esecuri, desi s-ar putea ca în locul acestora sa apara altele . Graficul din figura 5.5 pare sa arate cu mai multa exactitate ceea ce se întâmpla în realitate. Figura 5.4 arat a ca aceste costuri totale ale calitatii au o valoare determinata în proportie de 100% de calitatea conformitatii. Se mentine cresterea contrara a costurilor de esec si a celor de evaluare si prevenire. Se apreciaza ca este posibil sa se ajunga la un procent de 100% concordanta cu unele costuri totale minime sau, altfel spus, ca o valoare finita a costurilor de prevenire si evaluare poate sa faca loc unei valori 0 (zero) a costurilor de esec.

Costurile totale ale calitatii

COSTURILE PENTRU SERVICIUL CORECT PRESTAT

100%

Costurile esecurilor (interne si externe)

Costuri de prevenire si evaluare

NIVELUL CALIT ATII Figura 5.4 Comportamentul costurilor calitatii (II)

100%

MANAGEMENTUL CALITATII ORIENTAT CATRE PROCES 6.1 Introducere Forma obisnuita de configurare a activitatilor care se realizeaza într-o organizatie se face prin intermediul gruparii acestora în departamente functionale. Aceasta se datoreaza în principal diferitelor forme pe care organizarea muncii le-a adoptat de-a lungul istoriei. Astfel, Adam Smith a propus prin “teoria simplific arii si diviziunii muncii”, descompunerea diferitelor functiuni care cuprindeau procesul productiv într-o secventa de activitat i mai simple si elementare, ca mijloc pentru cresterea randamentului. Mai apoi Frederic Taylor, artizanul conducerii stiintifice a întreprinderilor, reia în discutie diviziunea muncii, ca metoda de organizare rationala a muncii. Dezvoltarea acestor concepte s-a asociat cu aparit ia structurilor birocratice, care permitea stabilirea controlului asupra activitatilor si coordon area acestora. Astfel se creeaza organizat ii piramidale, structurate pe departamente si unitati, sub care se grupeaza obligatii si functiuni omogene, specializate, dintre care se evidentiaza principiile ierarhiei si controlului.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Existent a structurilor birocratice ierarhizate implica o orientare interna catre organizatia respectiva, cu multiplicarea activitatilor care, uneori, nu au nimic în comun cu respectivul clie nt. În administratia publica, ierarhizarea structurii organizatorice are dimensiuni mai mari. În ea, coeficientul de încadrare este de obicei foarte ridicat, ceea ce duce la reducerea activitatilor fara valoare adaugata si, de asemenea, la reducerea eficientei. Orientarea managementului catre procese implica ideea ca procesul este forma naturala a organizarii muncii. De asemenea, ar trebui sa aiba importanta posibilitatea de centrare a activitatii asupra clientului care, în definitiv, este cel care primeste rezultatul final al ansamblului proceselor. Aceasta abordare, în care întreprin derile private au deja o anumita experienta, începe sa fie utilizata si de catre unele administratii publice, ca un valoros instrument de gestionare a resurselor din ce în ce mai scazute si pentru a înfrunta presiunea unei societati care solicita actiuni, procedee si rezultate mai eficace. În acelasi timp, aceasta abordare permite sa se dea raspunsuri mai prompte pentru a obtine satisfactia cetatenilor. Strategiile prin care se pot aborda procesele merg de la îmbunatatirea continua a acestora, pâna la reproiectarea sau reingineria lor, aceasta din urma fiind un raspuns radical, de ruptura. Aplicarea unora sau altora depinde de organizat ie, ca si de ajustarea reala dintre rezultatele organizat iei si cereri, fara a uita de vointa de decizie a oamenilor politici si conducatorilor de la nivel înalt de a-si asuma schimbari mai mult sau mai putin radicale. În definitiv, a acorda atentie proceselor si a le gestiona în mod hotarât constituie în prezent o alternativa viabila pentru îmbunatatirea eficientei administrat iilor si serviciilor publice, a eficacitatii si calitatii. 6.2 Definitia procesului Un proces poate fi definit ca un ansamblu de activitati înlantuite între ele, care, plecând de la unul sau mai multe intrari, le transforma, generând un rezultat. Activitatile oricarei organizatii pot fi concepute ca facând parte dintr-un anumit proces. Astfel, atunci când un client intra într-un magazin pentru a cumpara ceva, atunci când se solicita o linie telefonica sau înscrierea unui patent în registrul corespunzator, se activeaza procese ale caror rezultate vor trebui sa fie destinate satisfacerii unei cereri. Alte exemple de procese ar fi: - proiectarea si construirea unei fabrici “la cheie”; - selectia personalului; - gestiunea încasarilor si plat ilor. Lista ar fi nesfârsita, putând include procese foarte extinse sau foarte scurte.

Managementul calitatii orientat catre proces

Toate procesele, independent de complexitatea lor, se pot adapta definitiei anterioare, iar procesele mai com plexe, de obicei, vor avea un numar mai mare de intrari în diferitele etape ale ciclului procesului si este posibil sa genereze mai mult de un rezultat. În mod ideal, fiecare proces de transformare ar trebui sa dea valoare adaugata diferitelor intrari si sa ge nereze rezultate îmbogatite, cu scopul de a-l satisface pe rec eptorul procesului. Ar trebui sa se mearga si mai departe, încercându-se ca fiecare activitate sa aduca valoare adaugata, întelegând prin activitate toata seria de lucrari ce realizeaza tranzitia de la intrare la iesire. Pentru transformarea oportuna a diferitelor intrari, procesul are niste resurse: persoane calificate, mijloace materiale, informatii etc. De asemenea, pentru gestiunea adecvata a procesului, limitele acestuia trebuie sa fie defin ite si sa aiba un sistem de control, care sa implice indicatori interni privind functionarea procesului si indicatori externi, referitori la nivelul de satisfactie pe care rezultatele sale îl furnizeaza clientului sau receptorului, ca si la ajustarea acestor rezultate la standardele stabilite. Avem astfel cinci elemente cheie în gestiunea proceselor: ü intrari; ü iesiri sau rezultate; ü resurse; ü limitele procesului; ü sistemul de control. Pe de alta parte, procesele nu produc doar rezultate îndreptate spre un client extern. Receptorul poate fi o persoana sau un proces al organizatiei respective. De fapt, se poate considera ca în fiecare loc de munca se desfasoara o serie de activitat i ce pot fi percepute ca un proces. Din ac est punct de vedere, o organizatie oarecar e poate fi considerata ca un sistem de procese, mai mult sau mai putin relationate între ele, în care o buna parte din intrari va fi generata de catre beneficiarii interni, ale caror rezultate vor fi în mod frecvent dirijate tot catre client ii interni (fig.6.1). Aceasta situatie va face ca spatiul si actiunea proceselor sa nu fie omogene, procesul trebuind sa fie definit în fiecare caz de abordare din perspectiva uneia dintre strategiile caracteristice gestiunii proceselor. Aceasta înseamna ca, uneori, nu este atât de evident unde începe si unde se termina un proces, fiind necesara stabilirea unei delimitari cu efect operativ, de conducere si control al procesului. intrari

FURNIZOR

iesiri

PROCES

Figura 6.1 Relatia dintre componentele procesului

CLIENT

Managementul calitatii în Sectorul Public

Un proces poate fi realizat de catre o singura persoana sau de mai multe, în cadrul aceluiasi departament. Totusi, cele mai complexe functioneaza în organizatie prin intermediul a diferite arii functionale si departamente, care se implica în acesta în mai mare sau mai mica masura. Figura 6.2. ilustreaza aceasta idee, cu un exemplu clasic de proiectare si lansare a unui produs. Marketing Inginerie Productie Vânzari

Servicii

IESIRI

INTRARI

Figura 6.2 Proiectarea si lansarea unui produs

Faptul ca într-un proces intervin diferite departamente îngreuneaz a controlul s i gestiunea acestuia, diluând responsabilitatea pe care aceste departamente o au asupra procesului respectiv, într-un cuvânt, fiecare zona va raspunde de activitatile pe care le desfasoara, însa responsabilitatea fata de totalitatea procesului va tinde sa nu fie vazuta de nimeni, în mod frecvent. Evident, organizarea functionala nu va fi eliminata. O organizatie poseda drept caracteristica de baza diviziunea si specializarea în munca, ca si coordonarea diferitelor sale activitati, însa o viziune centrata pe procese si pe receptorii iesirilor acestor procese, adica pe clienti, permite desfasurarea acestora în mai bune conditii. Pentru aceasta, se poate spune ca managementul prin procese este un element ce poate fi crucial în politicile calitatii. Activitatile care compun procesele pot fi foarte diferite, la fel ca si dispunerile lor spatiale si temporale. În cele ce urmeaza sunt descrise unele forme mai generale de acoperire a proceselor, fara ca prin aceasta sa fie epuizate toate posibilitatile. a) Departamentul autonom. Un proces primeste „materiale de baza”, adica bunuri si servicii la început si le transforma în bunuri si servicii la sfârsit. Un exemplu de acest tip de proces este cel care are loc în biroul unui avocat si, în general, într-un birou de consultatii profesionale. Pe o parte intra consultarea cu datele sale, precum carti, informatii, îndemânarea si pregatirea avocatului, iar la iesire recomandarea, opinia sau diferitele actiuni profesionale prin care se încearca rezolvarea problemei. Schema poate fi cea din (figura 6.3).

Managementul calitatii orientat catre proces

Materiale de baza

Solutie

Figura 6.3 Proces-departament autonom

b) Arborele de montaj. Acest tip de proces este cel care apare atunci când activitatile desfasurate de diferite departamente sau diversele activitati din interiorul lor concura spre o singura activitate finala. Schema este cea din figura 6.4. Un exemplu poate fi crearea tabloului de comanda al unui sistem de control bugetar. Este nevoie sa se obtina date de la mai multe departamente si sectii ale organului administrativ, pentru ca, la sfârsit , un grup de persoane afiliate unei sectii sau departament sa redacteze informatia sau sa elaboreze tabloul. Cazul corespunde controlului gestionarii oricarui program public sau oricarei informatii din partea controlului financiar. Materiale initiale

Rezultate

(de intrare)

Figura 6.4 Procesul „arborele de montaj”

c) Însiruire sau lant. Este cazul în care „produsul” se obtine prin intermediul „manifestarilor’ succesive ale diferitelor departamente. Schema apare în figura 6.5. Sunt multe procedee publice ce apartin acestui caz.

Figura 6.5 Însiruire sau lant

Managementul calitatii în Sectorul Public

d) Procesul biologic. În acest caz, o activitate va face loc altor activitati aflate în relatie, mai mult sau mai putin, cu prima. Se pare ca se urmareste schema diviziunii celulare a unei fiinte vii. Schema apare în figura 6.6. Un exemplu poate fi cel al metodei crearii oricarui serviciu. Începe cu un mic nucleu initial, care va creste pe masura ce se mareste si numarul de persoane care beneficiaza de serviciu sau se mareste si numarul de servicii care se presteaza.

Figura 6.6 Proces biologic

e) Conversii. Un ansamblu de activitati se pot transforma într-un alt ansamblu de activitati. Un exemplu poate fi cel al conversiei activitatilor, care se efectueaza succesiv , în activitati ce sunt duse la capat de o singura persoana sau de un grup de lucru. Un exemplu caracteristic poate fi activitatea unui negociator, când acesta sta la masa de lucru, fata în fata cu opozantii. Ceea ce presupune si ceea ce face el este consecinta unui numar considerabil de activitati între care: discutia cu colaboratorii, receptarea informatiilor în legatura cu pretentiile si modurile de negociere ale adversarului, cu gentiletea persoanelor care stau la masa si altele similare. Toate acestea se transforma sau se condenseaza într-o singura activitate: cea a negocierii. 6.3 Schematizarea proceselor Activitatile de analiza si schematizare a proceselor ajuta organizatia sa înteleaga cum se desfasoara procesele si activitatile sale si, în acelasi timp, constituie primul pas pentru îmbunatatirea practicilor organizationale. Schematizarea înseamna stabilirea unei reprezentari vizuale a proceselor si subproceselor, ceea ce permite obtinerea unei informatii preliminare privind amploarea acestora, tempo-ul si activitatile aferente.

Managementul calitatii orientat catre proces

Reprezentarea grafica faciliteaza analiza, al carei obiectiv, printre altele, este descompunerea proceselor de munca în activitati discrete (de mici dimensiuni). De asemenea, face posibila distinctia între cele care aduc valoare adaugata si cele care nu fac acest lucru, adica nu furnizeaza nimic direct clientului procesului sau rezultatului asteptat. Referitor la ultima acceptie, trebuie sa precizam ca nu toate activitatile car e nu furnizeaza valoare adaugata sunt inutile; acestea pot fi activitati de sprijin sau pot sa fie solicitate pentru a face mai eficace anumite functii, din motive de securitate sau din motive normative si de legislatie. Schematizarea este o activitate strâns legata de actiunea de modelare a unui proces, care este, în sine, o componenta esentiala în gestiunea proceselor. În mod frecvent, sistemele (ansambluri de procese si subprocese integrate într-o organizatie) sunt greu de cuprins, fiind ample, complexe si confuze, cu multiple puncte de contact între ele si cu un mare numar de arii fu nctionale, departamente si persoane implicate. Un model poate da oportunitatea organizarii informatiei despre un sistem. Dar ce este un model? Un model este o reprezentare a unei realitati complexe. A modela înseamna a realiza o descriere cât mai exacta posibil a unui sistem si a activitatilor realizate în cadrul sau. Când un proces este modelat cu ajutorul unei reprezentari grafice (schematizarea procesului), se pot vedea cu usurinta relatiile existente între diferitele activitati, se poate analiza fiecare activitate, se pot defini punctele de contact cu alte procese, se pot identifica subprocesele incluse. În acelasi timp, problemele existente se pot pune în evidenta în mod clar, dând oportunitatea de a initia actiuni de îmbunatatire. Gradul de detaliu al unei scheme de proces poate fi variabil, putând ajunge sa dea o idee generala despre acesta si pâna la a oferi o analiza în profunzime a diferitelor sale elemente. Procesele pot avea intrari diferite în diverse puncte din desfasurarea lor si legaturi cu alte procese, carora le vor aduce rezultate. În orice caz, descrierea si reprezentarea modelelor sunt de natura ierarhica, ceea ce înseamna ca se poate obtine o viziune globala a unui proces pentru ca, apoi, aceasta viziune sa fie descompusa si sa creasca nivelul de detaliere. Trebuie sa se înteleaga faptul ca schemele (diagramele) sunt instrumente, nu scopuri în sine, de aceea formatul trebuie sa faciliteze întelegerea procesului modelat. Acesta, asadar, nu trebuie sa fie rigid, putându-se adopta unele tipur i sau altele în functie de obiectivul prevazut prin aceasta analiza. În mod normal, se pot distinge: Ÿ diagrama generala; Ÿ diagrama de flux. O diagrama generala aduce o imagine rapida a unui proces. Nu necesita simboluri speciale, nici nu scoate în evidenta întârzieri, bucle sau decizii. Reflecta activitat ile principale ale procesului, limitele si etapele sale fundamentale. În mod normal, diagramele generale sunt completate cu alte diagrame detaliate, continând

Managementul calitatii în Sectorul Public

si informatie aditionala despre alte aspecte considerate interesante pentru o prima apropiere de procesul respectiv. Un exemplu “de format “ de diagrama generala este expus în figura 6.7. RELATII ACTIVITATE DOCUMENTAT IE DATE

Figura 6.7 Model de diagrama generala

Aici se poate defini sensul fluxului activitatilor. În acelasi timp, se creeaza oportunitatea de a mai acumula informatii despre relatiile, atât interne cât si externe, ale fiecarei activitati, precum date si documente provenite de la fiecare dintre ele. Asa cum s-a aratat anterior, tehnica modelarii unui sistem sau proces concret nu trebuie sa fie rigida, ci sa fie în slujba serviciilor catre care se orienteaza. Tocmai de aceea formatul ales poate fi diferit. Figura 6.8. reprezinta o diagrama generala a procesului de depunere a unui proiect de restaurare ambientala, realizat de catre o companie locala, în care au fost incluse informatii privind responsabilitatile fiecarei activitati. Schematizarea la acest nivel faciliteaza elaborarea unei harti generale a proceselor organizatiei, harta în care se accentueaza conexiunile existente între diferitele procese si cele ce se stabilesc cu alte organizatii si administratii publice. Diagramele de flux, la rândul lor, arata activitatile întregului proces în maniera detaliata. Aici, însa, se reflecta asteptarile, buclele si deciziile, folosind pentru aceasta un grup de simboluri. Elaborarea lor este mai costisitoare decât în cazul diagramelor generale, însa ofera o viziune completa a procesului si sunt indispensabile pentru determinarea posibilelor puncte de ruptura, adica a acelor a ale caror transformari vor permite obtinerea de îmbunatatiri posibile. Diagramele de flux se pot referi atât la un proces , în care intervin mai mult decât un post de lucru sau departament, cât si la activitatea realizata într-un singur post. În acest din urma caz, putem vorbi despre diagrama de flux simpla.

Managementul calitatii orientat catre proces

PREDARE DENUNT PROIECT

RESPONSABILI

RECEPTIA LUCRARII

Registrul Primariei

CLASIFICARE

Seful de sector

EXAMINARE SI ADOPTARE ÎNSCRIEREA ÎN REGISTRU

Seful serviciului Registrul sectorului respectiv

EVALUARE SI URGENTE Seful de sectie INFORMATII SI ANTECEDENTE ANALIZA EXPEDIENTULUI

Adjunctul sefului de sectie Seful de sectie

STUDIU TEHNIC

Departamentul Tehnic

ENUNTAREA REZOLUTIEI

Seful de sectie

COMUNICAREA

Figura 6.8 Diagrama generala a procesului de depunere a unui proiect

Managementul calitatii în Sectorul Public

La fel ca si precedentele, diagramele de flux pot avea format diferit. Figura 6.9 se refera la procesul de solicitare telefonica de programe sociale ale unei administratii regionale. În tabelul 6.1 este aratata semnificatia fiecareia dintre fazele procesului schematizat în figura 6.9. În diagrama de la figura 6.9 se va observa includerea a doua coloane: Ÿ timpul de operare - timpul net folosit de fiecare activitate a proces ului, în cazul în care nu apar întârzieri; Ÿ timpul de ciclu - timpul real scurs între mom entul initierii unei activitati si momentul initierii urmatoarei activitati. Cetatean

1

O perator/oare Teleasistenta

Muncitor social

Organ competent

Timpul de operare

Timpul ciclului

2 3 NU

4 DA

A

5 P

NU 6 8

DA 7

Figura 6.9 Diagrama procesului de solicitare telefonica a unor programe sociale

De asemenea, se poate observa prezenta altor coloane, care se refer a la persoanele, posturile sau departamentele care realizeaza fiecare activitate. Pe de alta parte, operatiile au fost numerotate. Urmând aceasta numerotare, activitat ile vor fi descrise într-un alineat separat, pentru a completa modelarea procesului. În privinta formatului utilizat în schematizare, trebuie sa spunem ca este obligatoriu ca simbolurile folosite sa aiba mereu aceeasi semnificatie. Aceasta implica necesitatea normalizarii sale, pentru a nu genera îndoieli privind natura activitat ilor schematizate.

Managementul calitatii orientat catre proces

Tabelul 6.1

1. Cetateanul realizeaza solicitarea. Daca este beneficiar de teleasistenta, solicitarea ajunge la operatorul/oarea serviciului. 2. Asistentul/a social al municipiului primeste solicitarea, fie de la teleasistenta, fie direct de la cetatean. 3. Asistentul social estimeaza daca dispune de informatie suficie nta pentru a derula solicitarea. Daca nu, initiaza un subproces A, de cautare de informatii. 4. Atunci când are informatii suficiente, realizeaza raportul de necesitati si transmite solicitarea organismului corespunzator, care va realiza procesul oportun. 5. S-a primit solicitarea prin serviciul de teleasistenta? În caz afirmativ i se cere acestui serviciu sa initieze formalitatile. În caz negativ, i se comunica direct cetateanului. 6. Teleasistenta îl informeaza pe beneficiar despre initierea formalitatilor. 7. Cetateanul primeste comunicarea privind începutul formalitatilor. 8. Masuratori 9. I se comunica cetateanului ca solicitarea sa a fost transmisa programului corespunzator (timpul scurs între primirea solicitarii din partea responsabilului cu asigurarea calitatii si momentul în care acesta îi comunica be neficiarului sau teleasistentei ca solicitarea a fost prelucrata si se afla în derulare). În legatura cu acest aspec t al normalizarii, exista o serie de simboluri fixate de catre ANSI (American National Standards Institute), aplicabile în schematizarea proceselor. Posibilitatile de descriere oferite de aceasta tipologie sunt foarte variate. În figura 6.10 sunt transcrise simbolurile ANSI, folosite mai frecvent în modelarea proceselor. Prin folosirea acestei metodologii, evantaiul de activitati, relat ii si elemente, în general, ale unui proces, se amplifica mai mult.

Managementul calitatii în Sectorul Public

ACTIVITATE

LIMITELE PROCESULUI NU

TABEL

DECIZIE DA

DOCUMENT SALA DE ASTEPTARE

ARHIVA INSPECTIE

INFORMATIE ADITIONALA TRANSMITERE IMEDIATA A INFORMATIEI

TRANSPORT A

CONEXIUNEA CU PROCESUL

SENSUL FLUXULUI

Figura 6.10 Simbolurile ANSI folosite mai frecvent în modelarea proceselor

Caracteristicile schematizarii proceselor fac ca aplicarea sa sa genereze o serie de avantaje: ⇒ în primul rând, faciliteaza obtinerea unei viziuni transparente as upra procesului, îmbunatatind întelegerea acestuia. Ansamblul de activitati, relatii si incidente ale unui proces nu este usor de înteles de la început. Diagramarea face posibila asimilarea acestor elemente si continuarea procesului, centrându-se pe aspecte specifice ale acestuia . ⇒ permit definirea limitelor unui proces. Uneori, aceste limite nu sunt atât de evidente, nefiind definiti diferitii furnizori si clienti (interni si externi) implicat i; ⇒ facilitând identificarea client ilor, este mai simplu sa se determine necesitatile lor si sa se ajusteze proces ul pentru satisfacerea necesitatilor si expectativelor acestora; ⇒ stimuleaza gândirea analitica, prin facilitarea generarii de alternative utile;

Managementul calitatii orientat catre proces

⇒ ofera o metoda de comunicare mai eficace, introducând un limbaj comun; însa pentru aceasta este necesara instruirea acelor persoane care vor intra în contact cu diagramarea; ⇒ ajuta la stabilirea valorii ada ugate a fiecareia dintre activitatile care compun procesul; ⇒ de asemenea, constituie o excelenta referinta pentru stabilirea mecanismelor de control si masura ale proceselor si obiectivelor concrete pentru diferitele operatiuni realizate; ⇒ faciliteaza studierea si aplicarea actiunilor care sa duca la îmbunatatirea variabilelor de timp si costurilor activitatilor si, în consecinta, la îmbunatatirea eficacitatii si eficient ei. 6.4 Caracteristicile managementului proceselor Managementul proceselor se înscrie într-o schema similara cu cele pentru oricare activitate a organizatiei (figura 6.11), inclusiv managementul calitatii. Totusi, aceasta abordare are niste elemente distinctive, care o transforma într-o excelenta strategie pentru furnizarea de servicii mai bune, la un cost minim si într-un timp mai scurt. Se poate spune ca obiectivele îi furnizeaza principala caracteristica: - cresterea eficacitatii; - reducerea costurilor; - îmbunatatirea calitatii; - scurtarea timpului si reducerea, astfel, a termenelor de productie si predare a serviciului. OBIECTIVE

PLANIFICARE

REALIZARE

ÎMBUNATATIRE

CONTROLARE Figura 6.11 Managementul proceselor

Aceste obiective sunt abordate de obicei selectiv, însa se pot si asocia, data fiind relatia existenta între ele. De exemplu, daca se scurteaza timpul, este probabil sa se îmbunatateasca calitatea. În plus , sunt prezente în managementul proceselor alte caracteristici care îi confera o personalitate bine diferentiata de alte strategii si

Managementul calitatii în Sectorul Public

care presupune, în unele cazuri, puncte de vedere radical înnoite. Astfel, putem vorbi despre urmatoarele caracteristici: £ identificare si documentare. De obicei, în cadrul organizatiilor, procesele nu sunt identificate si, în consecinta, nu sunt nici delimitate. As a cum s-a aratat anterior, procesele “curg” prin diferite departamente si posturi ale organizatiei, care nu le percep în totalitate, ci ca pe entitati diferent iate; £ definirea obiectivelor. Descrierea si definirea operativa a obiectivelor este o activitate caracteristica managementului. Definirea se face în termenii impusi de client. Aceasta va permite orientarea proceselor spre calitate, adica spre satisfacerea de necesitati si expectative; £ stabilirea responsabililor pentru procesele res pective. Atunci când sunt distribuite în comun activitatile unui proces cuprinzând diferite arii functionale, nimeni nu îsi asuma raspunderea pentru aceasta si nici pentru rezultatele finale; £ managementul proceselor introduce ideea esentiala de proprietar al procesului. Proprietarul procesului este o persoana care participa la respectivele activitati. Aceasta persoana va fi primul responsabil, având controlul asupra acestuia de la început si pâna la sfârsit. De obicei, acest rol îi este încred intat unui sef sau unui director. Proprietarul procesului poate delega aceasta conducere unei echipe sau altei persoane care cunoaste bine acest proces. În acest caz, este foarte important ca proprietarul procesului sa fie informat asupra actiunilor si dec iziilor care afecteaza procesul, pentru ca responsabilitatea ramâne totusi a sa; £ reducerea etapelor si a termenelor. În general, exista o diferenta substantiala între timpul procesului si timpul ciclului. Managementul proceselor influenteaz a timpul de realizare al ciclului si reducerea etapelor, astfel înc ât timpul total al procesului sa se micsoreze; £ reducerea si eliminarea activitatilor fara valoare adaugata. Este un fapt obisnuit ca mare parte din activitatile dintr-un proces sa nu aduca nimic rezultatului final. Poate fi vorba despre activitati de control dublate sau despre activitati care doar se realizeaza, aparute dintr-un motiv mai mult sau mai putin operativ, dar care nu si-au justificat utilitatea; £ reducerea birocratiei; £ largirea functiilor si responsabilitatilor personalului. În multe cazuri, este necesar sa se acorde mai multe functii si o mai mare raspundere personalului care intervine în cadrul procesului, ca mijloc de reducere a etapelor si scurtare a timpilor de ciclu; £ includerea de activitati cu valoare ada ugata care sa sporeasca satisfactia clientului procesului. Aceste particularitati ne îndreptatesc sa afirmam, asadar, ca gestiunea bazata pe procese are o enorma potentialitate în privinta reducerii costurilor. Privind introducerea sa în administratia pub lica, ea poate aduce rezultate interesante.

Managementul calitatii orientat catre proces

6.5 Îmbunatatirea proceselor A îmbunatati un proces înseamna a-l face mai eficient si mai eficace, înseamna ca acesta sa treaca la un grad superior celui pe care îl avea anterior, prin actiuni sistematice, care vor face ca schimbarile sa fie mai stabile. „A-l face mai eficient” înseamna ca rezultatele proceselor sa ating a obiectivele preva zute, ocupând locul principal în satisfacerea clientului. Prin a-l „face mai eficace” se urmareste îmbunatatirea relatiei valoare produsa – resurse folosite, cu scopul reducer ii costurilor asociate activitatilor care integreaza un proces. Îmbunatatirea proceselor poat e fi considerata ca o activitate de îmbunatatire permanenta, în care schimbarile produse sunt considerate ca generatoare de cresteri, nu drastice si nici de ruptura, ca în cazul reingineriei proceselor. Un prim pas, esential pentru îmbunatatirea proceselor, este sa se beneficieze de supervizarea conducerii superioare a organizatiei. Aceasta coordonare trebuie sa fie asumata în mod hotarât si sa creeze o opinie si atitu dine favorabile pentru activitatile de îmbunatatire. De asemenea, liderii trebuie sa fie siguri ca echipa de îmbunatatire are la dispozitie toate resursele necesare si pregatirea adecvata pentru a-si îndeplini misiunea. Îmbunatatirea unui proces implica o serie de activitati ordonate, ce constituie în sine un proces si ale carui faze principale sunt prezentate în figura 6. 12. Acolo se poate observa prezenta unui subproces (A), care nu este altceva decât corespondentul îmbunatatirii continue. A. Sele ctarea procesului care trebuie îmbunatatit Tinând cont de limitarile de timp si resurse, care vor exista mereu, la selectarea proceselor trebuie sa se aiba în vedere urmatoarele aspectele: ⇒ calitatea totala se refera la satisfactia clientului si, deci, un lucru important de selectionat într-un proces este efectul pe care îl are asupra satisfactiei clientului, continând elementele care reprezinta atribute ale calitat ii; ⇒ limitele procesului trebuie sa fie definite cu claritate. A se sti unde începe si unde se termina procesul este o conditie indispensabila pentru aplicarea eforturilor de îmbunatatire; ⇒ costurile asociate procesului. Ele pot fi un criteriu important, astfel încât interventiile în procesele care suporta costuri mai ridicate sa aiba prioritate; ⇒ importanta procesului în cadrul strategiei; ⇒ impactul pe care îmbunatatirea l-ar avea asupra organizatiei si asupra imaginii acesteia; ⇒ probabilitatea succesului. Acest criteriu, împreuna cu cel anter ior, poate fi avut în vedere atunci când se realizeaza îmbunatatirea proceselor. Astfel,

Managementul calitatii în Sectorul Public

trebuie sa asiguram succesul, mai ales atunci când se initiaza aplicarea acestei metodologii; ⇒ procesul selectionat trebuie sa se desfasoare treptat, pentru a nu exista dificultati în a-l observa si documenta; ⇒ procesul de îmbunatatit trebuie sa se afle în cadrul ariei de control a organizatiei. De asemenea, trebuie sa tinem seama ca, la început, poate fi foarte utila centrarea pe procese scurte si putin complexe, perioada în care unii membri ai echipei acumuleaza experienta pentru abordarea pe viitor a unor procese mai complexe si care presupun o dificultate mai mare. B. Organizarea echipei de îmbunatatire Echipa de îmbunatatire va fi formata din persoane care îsi desfasoar a activitatea în cadrul procesului selectionat si pe care îl cunosc în buna masura. Este avantajos ca dimensiunea grupului sa fie între cinci si sapte membri, pentru ca un numar mai mare, în general, îngreuneaza ajungerea la consens si la atingerea obiectivelor. Echipa poate avea un consultant în cazurile în care membrii sai nu au experienta sau cunostintele necesare pentru a aplica metoda. Liderul echipei poate fi desemnat pe baza a diferite criterii; de obicei, se alege o persoana cu responsabilitate importanta, ce are cunostinte despre procesul studiat, ca de exemplu un sef de departament, director etc. Daca procesul are deja un „stapân al procesului”, acesta ar putea fi un bun candidat. Îndatoririle sale mai importante sunt: § program eaza si conduce reuniunile (sedintele) de lucru; § obtine resursele necesare pentru desfasurarea muncii în echipa; § decide timpul de activitate oportun al membrilor grupului; § comunica rezultatele conducerii si face legatura cu aceasta. Este convenabil, si chiar esential, ca stilul grupului sa fie cât mai participativ cu putinta. Pe de alta parte, echipa va avea nevoie de antrenament în materie de tehnici de grup si instrumente statistice care sa-i permita sa-si atinga obiectivele. Aceasta pregatire poate fi facilitata de catre lider sau de catre un consultant în materie de calitate.

Managementul calitatii orientat catre proces

Selectionarea procesului pentru îmbunatatire

A

Stabilirea obiectivelor pentru procesul îmbunatatit

Organizarea echipei de lucru

Întelegerea procesului Planificarea actiunilor de îmbunatatire

Simplificarea procesului si realizarea de schimbari rapide

Implementarea îmbunatatirilor

Culegerea de date pentru masurarea randamentului

Culegerea de date despre proces

Nu

Nu

Obiective îndeplinite?

Este stabil procesul ?

Eliminarea cauzelor imputabile

Da

Da Da Este capabil procesul?

Da Este suficienta îmbunatatire?

Nu

Normalizarea si documentarea procesului

Nu

Identificarea cauzelor slabei calitati

A

Figura 6. 12 Organizarea echipei de îmbunatatire

Managementul calitatii în Sectorul Public

C. Stabilirea obiectivelor Odata constituita echipa, primul sau pas consta în stabilirea obiectivelor de îmbunatatire a procesului. Obiec tivele pot fi în legatura cu satisfacerea clientulu i, cu reducerea costurilor sau cu micsorarea termenelor. Identificarea problemelor asociate procesului este un bun mijloc de a fixa obiectivele. Astfel, persoanele implicate în proces pot acuza existenta prea multor pasi, a activitatilor redundante (excesive) sau prea extinse. Nu trebuie sa uitam încadrarea îmbunatatirii proceselor în spatiul calitat ii si, în concluzie, orientarea pe care aceasta activitate trebuie sa o aiba spre satisfacerea necesitatilor si expectativelor clientului. Pentru aceasta, este obligatoriu sa se realizeze studii centrate pe client. Nu trebuie sa uitam faptul ca obiectivele trebuie sa fie exprimate în termeni operativi, utilizând cerinte (specificari) numerice pe cât este posibil. D. Întelegerea procesului Înainte de a initia îmbunatatirea unui proces, este indispensabil sa îl întelegem în profunzime. Un instrument fundamental în acest scop este diagrama fluxului de lucru, în diferitele versiuni prezentate. Aceasta tehnica permit e modelarea procesului, ceea ce înseamna realizarea unei descrieri complete a sistemului si activitatilor continute în el. Adesea, echipa nu va finaliza aceasta misiune doar prin cunostintele sale, trebuind sa recurga la cunostintele altor persoane implicate care pot face parte din diferite departamente sau arii functionale. În aceasta munca de investigatie, este importanta prevenirea în legatura cu anumite erori, ca de exemplu reflectarea a ceea ce persoanele consultate cred ca ar trebui sa fie procesul, a ceea ce ele cred sau ceea ce este scris în manualul organizatiei. În cadrul investigatiei trebuie sa se reflecte procesul în sine, as a cum este si cum se desfasoara în realitate, nu asa cum se crede ca este sau cum ar trebui sa fie. Odata procesul modelat, este nevoie ca acesta sa fie continuat pentru a fi siguri ca imaginea formata despre el este corecta. De-a lungul acestei etape, se vor afla detalii despre diferitele activitat i, despre timpul lor de operare, ceea ce poate aduce o noua viziune, care sa permita perfectionarea manifestarii obiectivelor preva zute. Datele istorice disponibile pot constitui, de asemenea, un excelent material de lucru, care permite cunoasterea mai buna a comportamentului procesului de-a lungul timpului. E. Simplificarea procesului si realizarea schimba rilor O data ce schema fluxului de lucru al procesului a fost dezvoltata, echipa va fi dispusa sa analizeze diferitele activitati si sa elaboreze o alternativa care sa modernizeze procesul. În aceasta faza, echipa se poate folosi de procedeul prezentat în figura 6.13, parcurgând fluxul de activitati si punând urmatoarele întrebari: 1. E ste necesara aceasta activitate? Daca se considera ca nu este necesara, se va

Managementul calitatii orientat catre proces

proceda la eliminarea sa. Criteriile pentru adoptarea acestei decizii ar fi: Ÿ valoarea adaugata a activitatii. Daca nu exista valoare adaugata, operatia risca sa fie înlaturata; Ÿ calitatea sa ca activitate de control. Este posibil sa nu prezinte valoare, dar este posibil sa fie precisa pentru cunoasterea derularii procesului. În acest caz, s-ar examina daca aceasta functie de control aduce informatii relevante sau informatii la care se poate renunta; Ÿ normativa legala impune sau justifica prezenta activitatii. 2. Activitatea este redundanta (excesiva)? Daca este asa, este probabil ca functia activitatii sa fi fost efectuata de o alta operatie si, deci, sa fie eliminata. 3. Procesul ar functiona daca activitatea ar fi eliminata? Este posibil ca înlaturarea sa sa produca defecte sau sa faca imposibila executarea completa a acestuia? Parcurgerea procesului activitate cu activitate

DA

DA

NU

Sunt mai multe activitati de analizat? Este necesara aceasta activitate?

NU

Realizarea diagramei noului proces

DA

DA Ar functiona procesul fara activitate ?

Eliminarea activitatilor

DA

Mentinerea activitatilor

Faza urmatoare

Echipa are putere pentru introducerea schimbarilor?

NU

Initierea schimbului

Obtinerea autorizatiei

Figura 6.13 Simplificarea procesului si realizarea schimbarilor

Managementul calitatii în Sectorul Public

Eliminarea activitatilor redundante sau care nu sunt necesare aduce beneficii cu privire la reducerea timpilor. Referitor la acest lucru, trebuie sa se tina seama ca numai o parte din timp se foloseste pentru operatii autentic productive. Restul consta în asteptari pentru care se initiaza activitatea posterioara; cineva ia o decizie sau alte activitat i neproductive. Reducerea timpilor poate fi atinsa actionând atât asupra punctelor de opr ire (depozit, arhiva, sala de asteptare) cât si promovând executarea activitatilor nu secvential, ci în paralel. Este posibil ca unele activitati sa poata fi duse la capat simultan, începutul lor nefiind conditionat de finalizarea celorlalte (figura 6.14). În cazul acesta, este valabila o reducere substantiala a timpilor.

A 1 zi

A 1 zi

B 2 zile

C

1 zi

D 4 zile

B 2 zile

C

1 zi

E 2 zile

D 4 zile

Total = 6 zile

E 2 zile

Total = 10 zile

Figura 6.14 Desfasurarea activitatilor în paralel si succesiv

Managementul calitatii orientat catre proces

Alte defecte care pot fi descoperite de echipa de îmbunatatire si, prin urmare, care se pot transforma în oportunitati de îmbunatatire, se pot referi la: • resurse (materiale, echipament, metode, personal) inadecvate sau insuficiente; • intrari nepotriv ite în proces; • normalizarea unui proces deficient; • deficit în formarea personalului; • nefolosirea noilor tehnologii aplicabile procesului. Odata analizate posibilele schimbari, echipa va elabora diagrama de flux corespunzatoare, ca si documentatia necesara pentru modelarea suficienta a procesului îmbunatatit si va realiza transformarile, în cazul în care este însarcinata cu aceasta. Daca lucrurile nu se vor petrece astfel, va propune conducerii o alternativa elaborata, aducând date despre gradul de îmbunatat ire care s-ar obtine. Înainte de modificarea procesului, personalul va trebui sa fie informat si antrenat în legatura cu noutatile existente, asigurând întelegerea lor si acceptarea noului mod de lucru. F. Culegerea de date O data ce echipa a trecut de faza de îmbunatatire a procesului, acesta va începe cu activitatile destinate îmbunatatirii, ceea ce semnifica faptul ca, probabil, el va genera rezultate mai bune decât în trecut. Începând din acest moment, deciziile care se iau vor trebui sa se axeze pe estimarea randamentului procesului, care se va face prin intermediul diverselor masuratori. Tipul acestora va fi în consonanta cu obiectivele prevazute initial, fiind apreciate masuratorile îndreptate spre evaluarea caracteristicilor calitatii serviciului, adica a acelora care sunt responsabile de satisfacerea clientului. Echipa va desfas ura un plan pentru concretizarea datelor despre caracteristicile calitat ii si despre satisfacerea beneficiarilor în ceea ce priveste procesul îmbunatatit. De asemenea, masurarea trebuie sa se extinda si la alte aspecte legate de obiectivele de îmbunatatire definite anterior, precum: timpii de ciclu, termeni, costuri si, în general, toate acele a care sunt considerate relevante pentru proiectul de îmbunatatire. Echipa va hotarî când, unde si cum vor trebui sa fie culese datele, în ce puncte ale procesului si cine va raspunde de reunirea lor. De asemenea, va realiza foaia cu date corespunzatoare si va tine cont daca este precisa instrumentarea unei actiuni de antrenare în aceast a situatie. G. Stabilitatea procesului De câte ori se repeta o secventa de actiuni apar variat ii. Acestea pot fi aleatorii (datorate întâmplarii si prezente în întregul proc es) sau specifice (care provoaca deviatii semnificative). Echipa investigheaza, nî aceasta faza, stabilitatea procesului si prezenta posibila a acestor cauze speciale de variatie. Pentru aceasta, se utilizeaza graficele

Managementul calitatii în Sectorul Public

de control (studiate în capitolul anterior). Când apar semnale ale prezentei acestor cauze, echipa va trebui sa le identifice si sa actioneze conform cu structura cauzei: • daca eficacitatea si/sau eficienta procesului este alterata de o cauza a variatiei, aceasta trebuie sa fie eliminata; • daca este de natura temporala, cauza speciala poate ca trebuie sa se tina cont de ea, dar nu trebuie sa se adopte nici o masura; • uneori poate aparea o cauza speciala care sa produca o variatie pozitiva în proces, apropiindu-si rezultatele de obiective. Atunci, echipa va trebui sa încorporeze aceasta transformare a procesului în mod permanent. H. Capabilitatea procesului Pentru estimarea ei se construieste o histograma si se traseaza, în grafic, valoar ea obiectivului fixat al calitatii, aceasta însemnând specificatia calitatii. Specificatiile pot avea unele limite superioare si inferioare simultane; ne vom referi aici în mod deosebit la cazul în care exista doar o limita, deoarece este evident ca, în servicii, frecvent ai o singura specificare, referitoare la o variabila, timp de asteptare, termen, numar de erori etc. O data ce au fost reprezentate datele si valoarea obiectiva, trebuie sa se observe urmatoarele pentru determinarea capabilitatii procesului: • daca datele sunt în interiorul limitei specificate sau, din contra, aceasta este depasita. În acest ultim caz, procesul nu ar fi adecvat; • daca exista o întindere suficienta pentru dispersia valorilor înainte de a ajunge la limita, specificata. Pe masura ce ans amblul de valori este mai îndepartat de limita, procesul va fi capabil sa îndeplineasca mai bine obiectivul calitat ii. Figura 6.15 A arata histograma unui proces capabil, deoarece valorile sale nu depasesc limita specificarii. În plus, exista un spatiu amplu pentru dispersia datelor. Din contra, histograma din figura 6.15 B reprezinta un proces “incapabil”.

Figura 6.15 A - Intervale

Limita specificatiei

Frecvent

Frecventa

Limita specificatiei

Figura 6.15 B - Intervale

Managementul calitatii orientat catre proces

Capabilitatea procesului poate fi determinata din punct de vedere cantitativ cu ajutorul indicelui de capabilitate al procesului (Cp). Când este vorba de o singura specificare, se foloseste formula urmatoare: Cp =

S−X 3d

în care: S este valoarea limitei specificat iei, x- media datelor si d- deviatia tipica. Daca se folosesc doua specificatii, superioara si inferioara, formula care trebuie aplicata este: Cp =

T LS − LI = 6d 6d

în care: LS este limita superioara a specificatiei, iar LI cea inferioara. Valoarea obtinuta pentru Cp se poate interpreta conform tabelului 6.2 care serves te drept ghid. Tabelul 6.2

Cp

INTERPRETARE

Cp > 1’33

Capacitatea procesului de a satisface complet specificatiile

1’33 = Cp > 1

Capacitatea procesului este acceptabila, dar nu satisface complet specificatiile

1 = Cp

Capacitatea procesului este inadecvata

Daca procesul este „incapabil”, echipa va trebui sa identifice cauzele acestui lucru si sa înceapa ciclul de îmbunatatire continua (PDCA). Va trebui sa s e afle cauzele pentru care rezultatele procesului sunt nesatisfacatoare. Pentru aceasta, se poate folosi diagrama cauza – efect sau oricare alt instrument adecvat din cele citate în capitolul 4. Odata identificate posibilele cauze, se vor aduna datele pentru a se vedea în ce masura fiecare din ele afecteaza negativ randamentul. Pentru cunoasterea importantei relative a fiecarei cauze, se poate folosi diagrama Pareto. Daca, din contra, procesul este “capabil”, se va trece la normalizarea si documentatia lui, numai daca îmbunatatirea obtinuta este considerata suficienta. Daca nu este asa, se va începe din nou procesul PDCA de îmbunatatire continua. I. Îmbunatatirea continua Utilizarea ciclului PDCA semnifica faptul ca echipa, în urma studiului problemelor existe nte, va stabili obiective noi, va planifica transformarile care

Managementul calitatii în Sectorul Public

trebuie realizate si va aduna datele care corespund comportamentului procesului când transformarile au fost aplicate. Dupa ce au fost facute ac estea, rezultatele vor trebui sa fie evaluate si se va lua o decizie: se trece la normalizarea procesului sau se continua îmbunatatirea? Aceasta se petrece ori de câte ori se considera necesar. În acest proces, se va folos i din nou metodologia anterioara în sensul parcurgerii diferitelor activitati ale procesului si luarii de decizii în ceea ce le priveste aplicarii transformarilor, culegerii de date pentru determinarea stabilitatii si capacitat ii procesului si evaluarii în final: se normalizeaza sau se continua analiza? J. Normalizarea si documentatia procesului Daca procesul este capabil si îi satisface pe clienti poate fi introdus si normalizat. Pentru standardizare, echipa va trebui sa realizeze documentatia necesara, care sa reflecte procedeele implicate, comportamente, prioritati, protocoale, rela tie, manuale si, în general, informatia precisa ca executarea operatiilor se realizeaza în acord cu prevederile. Va fi indispensabila finalizarea unei actiuni de comunicare interna, îndreptata spre persoanele implicate în proc es în sectoarele care trebuie sa asigure acceptarea schim barilor. De asemenea, ea va trebui sa înlesneasca formarea si antrenarea pentru a face posibila folosirea de catre toti a noului proces normalizat. În ceea ce priveste strângerea de date, aceasta se realizeaza substantial diminuând frecventa masuratorilor. Plecând de aici, echipa va trebui sa revizuiasca periodic stabilitatea si capabilitatea procesului.

6.6 Costul activitatilor si îmbunatatirea proceselor Gestionarea proceselor este consider ata din doua perspective: eficacitate si eficienta. Pe baza primei, rezultatele pr oceselor ating obiectivele prevazute, ocupând locul principal în satisfacerea clientului. Cu cea de-a doua se urmares te îmbunatatirea relat iei valoare produsa – resurse folosite, cu scopul reducer ii costurilor asociate activitatilor care integreaza un proces. Conform analizei clasice, costurile sunt clasificate în: • fixe (potrivit structurii organizatiei) si variabile (asociate producerii serviciului); • indirecte (produse de structura organizatorica) si directe (alocate unui produs sau serviciu determinat). În mare masura, costurile fixe pot fi asimilate cu cele indirecte. ABC (în engleza: Activity Based Costing) este o metoda care permite determ inarea costurilor asociate fiecarui produs sau serviciu, fara a lua în consideratie structura organizatiei. Deci metoda se centreaza în mod fundamental pe asa numitele costuri indirecte. Totusi, acest mod de abordare face posibila o consideratie distincta a costurilor indirecte, deoarece multe din ele pot ajunge sa fie

Managementul calitatii orientat catre proces

catalogate ca directe, stabilind o relatie clara între acestea si activitatile si procesele care le genereaza. Tinând cont ca administratia publica trebuie sa fie productiva cu resurse limitate, ca si de faptul ca, pentru reducerea costurilor, este necesara cunoasterea cauzelor pentru a actiona asupra lor, metoda ABC poate constitui un sistem adecvat. Capac itatea metodei ABC, pentru relationarea costurilor activitatilor unui proces cu rezultatul acestuia, permite evaluarea îmbunatat irii. O functie importanta a ABC este analiza activitatilor în termeni de valoare adaugata. Activitatile cu valoare adaugata sunt acelea care contribuie la satisfacerea clientu lui. Activitatile cu non-valoare adaugata sunt acelea care provoaca risipa si o utilizare nepotrivita a resurselor sau orice tip de ramânere în urma în proces, marind costul serviciului, fara a produce satisfacerea beneficiarului. Etapele pentru calcularea costului unui serviciu sunt urmatoarele: 1. Identificarea proceselor implicate în producerea serviciului si a activitatilor care le integreaza. Activitatile vor trebui sa fie clasificate în directe sau indirecte, în functie de alocarea evidenta în producerea serviciului.

Început

ACTIVITATEA 1

ACTIVITATEA 2

ACTIVITATEA 3

Sfârsit

ACTIVITATEA 6

ACTIVITATEA 5

ACTIVITATEA 4

Figura 6.16 Identificarea activitatilor

2. Calcularea costului procesului si al diferitelor activitati. Calcularea costului procesului si al diferitelor activitat i se poate realiza conform modelului prezentat în tabelul 6.3.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Tabelul 6.3

R E S U R S E Resurse umane

Local

Echipe

Altele

TOTAL

ACTIVITAT I 1 2 3 4 TOTAL 3. Stabilirea masurilor de iesire ale fiecarei activitati ca si ale procesului. Se poate întâmpla ca o activitate sa aiba mai mult de un produs, mai mult de o iesire. În cazul acesta, doar unul va fi identificat ca iesire principala. Costul produsului unei activitat i concrete s-ar calcula diviz ând costul total al intrarilor (resurse) consumate la numarul de produse sau servicii produse. La rândul sau, costul total al procesului ar reprezenta suma costurilor tuturor activitatilor implicate în cadrul lui. 4. Calcularea costului total al serviciului. Se realizeaza însumând costul activitatilor indirecte cu costul total al procesului calculat anterior. 5. Analizarea costurilor. Odata calculat costul activitatilor si costul întregului proces, pot fi identificate activitatile care vor fi supuse unui proces de îmbunatatire pentru reducerea costurilor. În aces t scop, se poate analiza informat ia prin intermediul unei diagrame Pareto pentru determinarea grupului de activitati care genereaza costuri mai mari. 6.7 Reingineria proceselor În urma celor expuse pâna acum, probabil exista putine îndoieli în ceea ce priveste utilitatea, pentru organizatie în general si institut ii publice în particular, adaptarii unui stil de management care sa situeze procesele pe axa centrala. Avantajele legate de satisfacerea clientului, reducerea costurilor si diminuarea timpilor sunt evidente când s-au identificat procesele si limitele lor si s-a abordat îmbunatatirea prin intermediul simplificarii si eliminarii activitatilor care nu adauga nici valoare si nici nu sunt necesare din punctul de vedere al normativelor în vigoare.

Managementul calitatii orientat catre proces

Importanta care se acorda factorului uman este maxima, dând persoanelor ocazia de a participa activ la planificarea, executarea si controlul proceselor. De asemenea, putem afirma ca metodologia îmbunatatirii proceselor se integreaza în filozofia managementului total al calitatii, îmbogatind-o si dotând-o cu o „personalitate” care o va face mai eficace si mai eficienta. Dar aceasta abordare nu este unica. Pe linia gestionarii proceselor a survenit o noua viziune de schimb si optimizare care nu este noua în totalitate, integrând o parte din cunostintele, tehnicile si metodele existente anterior: reingineria proceselor de afaceri. În principiu, poate fi catalogata ca fiind inadecvata pentru a fi aplicata în Administratia Publica, argumentându-se ca mediul de activ are al acesteia sunt afacerile. În realitate, este vorba de o chestiune terminologica care se poate traduce prin “procesul de afaceri”; este un ansamblu de activitati care, primind una sau mai multe intrari, creeaza un produs ce are valoare pentru client. În definitiv, prin procesul de afaceri se poate întelege acelasi lucru care se întelegea înainte prin “proces”, fara a ada uga termenul de “afaceri”. Astfel, conceptul de reinginerie va fi aplicabil oricarei întreprinderi, cât si administratiilor publice. O data ce au fost facute aceste consideratii, a sosit momentul definirii reingineriei proceselor de afaceri, sintagma adoptata de Hammer si Champy în deja clasicul volum, publicat în 1993, Reengineering the Corporation. Prin BPR (Business process reengineering) se întelege: revizuirea fundamentala si proiectarea radicala a proceselor pentru atingerea îmbunatatirilor spectaculoase cu privire la costuri, calitatea serviciului si rapiditatea acestuia. Întrebarea care se pune este: aceasta tactica se poate aplica în administratia publica? Daca tinem cont de experienta acumulata în ceea ce priveste aplicarea reingineriei, vom observa ca posibilitatile pe care aceasta orientare le det ine în administratiile publice sunt promitatoare. Astfel, îmbunatatirile în productivitate au avut ca obiectiv principal industria si, în interiorul acesteia, acele activitati legate strict de productie. S-a acordat o atentie mai mica sectoarelor de sprijin si administratie. Prin urmare, potent ialitatea acestora de a fi îmbunatatite sau reproiectate este mai mare. Pe de alta parte, aceasta abordare alege procese complexe, în care intervin un numar mare de persoane si departamente (sectoare) ce trebuie sa fie coordonate adecvat. Toate aceste elemente sunt caracteristice administratiei publice, în care sunt prezente procese ce folosesc în principiu date si documente având dublu caracter de intrari si iesiri si în care interactioneaza sectoare diferite si organisme într-un model de relat ii com plexe. Prin urmare, nu trebuie sa ne surprinda faptul ca reingineria gaseste un câmp de aplicare în acest cadru.

Managementul calitatii în Sectorul Public

6.7.1 Ce este si ce nu este reingineria proceselor? Este posibil sa aiba loc confuzii în ceea ce priveste îmbunatatirea proceselor si BPR, prin urmare este convenabil sa se contureze ambele concepte. În primul rând, trebuie mentionat ca managementul total al calitat ii se refera la programe si actiuni care converg spre îmbunatatirea proceselor de lucru. Reingineria proceselor se refera la initiative discrete, care pretind reproiectari noi si radicale ale proceselor într-un cadru temporal limitat. Aici nu este vorba de îmbunatatirea proceselor ineficac e si/sau ineficiente, ci de transformarea lor totala. Ideea pe care se sprijina reingineria poate fi rezumata prin întrebarea: Daca acest proces nu ar exista, cum l-am putea schita? S-ar porni, prin urmare, de la o foaie de hârtie în alb în care nu ai nimic de schimbat, ci doar de început. Nu ar fi îmbunatatire, ar fi inovatie. Diferenta fundamentala între BPR si îmbunatatire a proceselor este aceea ca reingineria implica o revizuire totala a proceselor, al carei rezultat se traduce în transformari în structuri organizatorice, sisteme, cultura si competente. Îmbunatatirea proceselor accepta, într-un anumit mod, procesul actual eliminând activitati cu putina sau cu nici o valoare adaugata. În tabelul 6.4 se prezinta ambele alternative, reliefându-se diferentele dintre ele. Analiza comparativa reinginerie / îmbunatatire continua Tabelul 6. 4 REINGINERIE Nivelul de Schimburi radicale cu profit realizat de 80 – 85 % schimb si profit Un proces complet sau subprocese care se dezvolta Extindere de-a lungul diferitelor domenii functionale

Abordare

Mai putin de un an si chiar o durata considerabil mai mica, în functie de extinderea interventiei

Acord indispensabil cu conducerea superioara

Sprijin sustinut al conducerii

Redefinirea totala si restructurarea completa a modului de realizare a lucrurilor

Automatizarea sau eliminarea functiilor sau activitatilor procesului.

Înalt – impune o implicare personala si resurse. Schimburile realizate vor fi puternice si vor genera Nivel de risc rezistenta.

Facilitantul principal

Procese sau subprocese uzuale în interiorul aceluiasi sector functional

Între 9-18 luni. Uneori mai mult. Timp de fixare

Calitate de lider

ÎMBUNATATIRE CONTINUA Schimburi cu extinderi ale randamentului cu 10 – 40 %

Tehnologia informatiei

Tip de schimb Structural si cultural

Risc scazut sau moderat, depinzând de extinderea schimburilor si de numarul de activitati implicate. Control statistic si alte instrumente de îmbunatatire a calitatii Cultural

Managementul calitatii orientat catre proces

Totusi, reingineria si îmbunatatirea proceselor sunt complementare. BPR trebuie sa fie combinata cu programe de îmbunatatire continua. Astfel, s-ar schita un proces total, cautând eficacitatea si eficienta sa, ca sa poata initia apoi un program de îmbunatatire continua putându-se optimiza astfel procesul. BPR s-ar aplica în cazurile în care organizatia este în criza sau s-a hotarât transformarea ei profunda din ratiuni strategice. Referitor la conceptul de reinginerie, uneori se produc confuzii cu alti termeni. BPR se sprijina pe modul în care se realizeaza lucrul, nu pe structura organizatorica. Aceasta este redefinita doar prin intermediul reproiectarii proceselor necesare pentru producerea produselor sau serviciilor care satisfac necesitatile si asteptarile clientilor institutiei. Alta eroare este reprezentata de identificarea BPR cu restructurarea. Aceasta din urma instrumenteaza reducerea permanenta cu scopul reducerii costurilor. Reingineria îsi axeaza eforturile pe procesele de lucru, renuntând la acele activitat i care nu sunt necesare si introducând forme mai eficiente pentru realizarea lucrului. În ceea ce priveste restructurarea, aceasta înseamna reducerea de personal, desi procesele sunt aceleasi, iar lucrul nu se realizeaza mai bine. Reingineria nu înseamna doar ca organizarea devin e mai eficienta. Sa ne amintim ca poate sa fie eficienta si ineficace în acelasi timp. BPR trebuie sa creeze valoare pentru client. Acesta este obiectivul sau. 6.7.2 Metodologia reingineriei proceselor Reinginer ia proceselor este o perspectiva radicala, traducându-se prin schimbari dramatice si îmbunatat iri spectaculoase. Trebuie sa fie aplicata într-un cadru flexibil, care sa asigure tranzitia între mediul actual si situatia viitoare. Aceasta flexibilitate trebuie sa faca posibil ca metodologia sa se adapteze caracterist icilor fiecarei organizatii. Din acest motiv, se va prezenta un cadru metodologic determinat, care tine seama de secventa activitatilor mai obisnuite, considerând ca metodele nu sunt scopuri în sine, ci instrumente pentru atingerea unui obiectiv, care, în acest caz, nu este altul decât orientarea organizatiei si a activitatilor sale fata de clienti, urmând o maxima eficacitate si o mai buna eficienta. Fazele esentiale ale metodologiei reingineriei proceselor, tinându-se cont ca nu exista un plan universal acceptat si ca acesta va depinde de realitatea

Managementul calitatii în Sectorul Public

organizatiei, de relatia sa cu mediul, de stadiul proceselor sale si, logic, de planul strategic pe care se sprijina, sunt (fig.6.17): Definirea proiectului

Întelegerea procesului actual

Proiectarea noului proces

Introducerea noului proces Figura 6.17 Fazele metodologiei reingineriei proceselor

1. Definitia proiectului. În aceasta faza se defineste proiectul de reinginerie în functie de strategia organizatiei, hotarând ce trebuie schimbat, mobilizând resursele necesare si momentul planificarii proiectului si finalizarii activitatilor adiacente: • crearea unei mape cu procese. În ea se poate înscrie fluxul diferitelor procese care opereaza în organizatie, conexiunile între ele si sectoarele functionale implicate. Obiectivul este sa se ajunga la o viziune de ansamblu, care sa permita luarea de decizii în cee a ce prives te procesele care vor constitui obiectul reingineriei. • selectionarea proceselor care vor fi supuse procesului de reinginerie. • selectionarea membrilor echipei care se ocupa cu reingineria. Echipa va fi interfunctionala si se va realiza în raport cu valoarea proiectului si sectoarele implicate. • initierea campaniei de comunicare interna. Este normal sa apara rezistente puternice de la început. Din acest motiv, este hotarâtor sa se finalizeze o companie de comunicare centrata pe mesaje forte, care sa depaseasca aceste rezistente si care sa dispuna în organizatie de transformarile care se vor produce. În timp ce aceasta faza se va realiza în câteva luni, efortul facut pentru comunicare va fi ment inut de-a lungul întregului proiect de reinginerie, desi acesta va implica un schimb cultural care se dovedeste a fi necesar. 2. Întelegerea procesului existent. Procesele implicate sunt examinate pentru a stabili obiectivele lor si persoanele care intervin în cadrul activitatilor. Elementele critice ale acestei faze sunt: • definirea componentelor-cheie ale procesului; • întelegerea necesitatilor clientului si a cerint elor lor în raport cu rezultatul procesului; • identificarea punctelor slabe si a posibilelor puncte de ruptura care se vor constitui în ocazii de îmbunatatire radicala.

Managementul calitatii orientat catre proces

În aceasta etapa se descrie procesul asa cum este, descompunându-l pas cu pas. Rezultatul va fi o diagrama precisa, pe mai multe niveluri ale procesului, folosind diferitele metode de realiz are a unei diagrame prezentate într-un capitol anterior. În aceasta diagrama vor fi reflectate intrarile în fiecare activitate, ies irile lor si punctele de control existente, ca si resursele folosite si operatiile de transformare intrari-ies iri. Pe de alta parte, se vor descrie exact informatia si documentatia necesare pentru finalizarea tuturor activitatilor incluse în proces. Aceasta operatie va produce un model, în care se vor preciza datele si documentele folosite pentru proces, ca si relatiile dintre ele. În aceasta faza se realizeaza o analiza cost – beneficiu. 3. Proiectarea noului proces. Se va schita procesul, trecând de la “asa cum este” la “asa trebuie sa fie”. În realitate, aceasta activitate va fi începuta din faza anterioara, în care actiunea de modelare a procesului evidentiaza posibilele puncte de ruptura. Elementele-cheie ale acestei faze sunt: ü identificarea inovatiilor potentiale; ü dezvoltarea unei perspective initiale pentru noul proces; ü identificarea posibilelor îmbunatatiri; ü asigurarea acordului directiunii cu optica noului proces. 4. Introducerea noului proces. Este tranzit ia de la vechiul la noul proces. Aceasta faza trebuie sa includa formarea si antrenarea personalului, fiind implicat un nou mod de lucru. Odata introdus noul proces, pot trece câteva luni pâna sa se înceapa perceperea rezultatelor. Din acest motiv, introducerea si dezvoltarea acestuia trebuie sa fie obiectul unui plan de tranzitie, în care se va tine cont de schimbarea normelor, a sistemelor de evaluare, compensare, formare etc. Punctele cheie ale acestei etape sunt: Ÿ probarea procesului si evaluarea rezultatelor sale; Ÿ elaborarea planului de tranzitie; Ÿ planul de îmbunatatire permanenta. Acest ultim punct ar fi în relatie cu gestionarea îmbunatatirii continue. O data ce s-a schitat procesul, se poate init ia un program de control si îmbunatatire a proceselor pentru adecvarea permanenta cu necesitatile si asteptarile clientilor. O metoda de mare utilitate si foarte frecventa în reingineria proceselor este benchmarking-ul. Poate fi definit ca o investigare a îmbunatatirilor practice, ceea ce presup une compararea cu alte organizatii, care au rezolvat cu succes problemele si chestiunile pe care vrea sa le rezolve organizatia. Pentru aceasta, se identifica institutiile pertinente si se initiaza un proces de colab orare cu ele. Pentru administrat ia publica, aceasta metoda poate fi un bun punct de pornire pentru realizarea de proiecte de reinginerie.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Un element crucial în BPR este utilizarea tehnologiei informatiei (TI). Rolul sau este determinant în obtinerea unor îmbunatatiri radicale. De fapt, automatizarea subproceselor si activitatilor, împreuna cu reducerea frecventei de intrare a datelor (maxima ar fi introducerea unei date o singura data) si oferirea ocaziei de gasire a informatiei necesare la locul si momentul adecvate, face din TI un pilon de baza al reingineriei.

CALITATEA SI ATENTIA ACORDATA CETATEANULUI 7.1 Introducere Atentia pe care o primeste clientul de la o întreprindere sau beneficiarul unei organizatii publice constituie unul din aspectele importante în perceperea calitatii unui serviciu. Studiile lui Zeithaml, Parasuraman si Berry (1990) confirma aceasta idee când descriu criteriile folosite de clienti la evaluarea calitatii serviciilor. Între ele se afla empatia, care cuprinde comunicarea si întelegerea beneficiarului, ca si securitatea ce se refera la aspecte ca: politetea si credibilitatea transmisa de angajat. De fapt, un tratament inadecvat este responsabil în aproape 70% din cazurile în care clientul nu foloseste din nou serviciile unei organizatii. Cu alte cuvinte, majoritatea persoanelor acorda o deosebita importanta felului în care sunt primite, manifestându-se în mod frecvent o renuntare la furnizor mai mult din acest motiv decât din cauza defectelor produsului sau serviciului în sine. În serviciile publice lucrurile se petrec în mod asemanator, astfel încât tratamentul primit poate fi cauza unui grad ridicat de insatisfactie pentru cetatean.

Managementul calitatii în Sectorul Public

În plus, aceasta este imaginea care se proiecteaza în societate. Beneficiarii nesatisfacuti vor povesti unui numar mare de persoane despre modul defectuos în care au fost tratati. Din acest motiv, atentia fata de cetatean trebuie sa fie considerata un factor de maxima importanta. Ar fi lamentabil ca un serviciu bun sa dea o imagine negativa datorita modului în care angajatii se comporta cu cetateanul.

7.2 Atentia acordata cetateanului Bunurile care sunt capabile sa satisfaca necesitatile clientului sunt tangibile si intangibile. Se obisnuieste ca bunurile tangibile sa fie numite produse. Este vorba de obiecte fizice a caror utilizare de catre client devine o necesitate. Bunurile intangibile sunt denumite, în general, servicii. Structura lor este imateriala. Este vorba de actele pe care le primeste clientul si prin intermediul carora îsi solutioneaza problemele sau carentele. În administratie, prestatia principala care revine benefic iarului este, în general, un serviciu. De asemenea, unele activitati ale administratiei publice au un rezultat tangibil (remediere, lucrari publice). Orice organizatie sau sector, care deja produce bunuri sau servicii, însoteste livrarea unora sau a altora cu un ansamblu de prestari secundare atasate de cea principala. Iar calitatea serviciului presupune adaptarea acestor prestari secundare la necesitati, asteptari si dorinte ale clientului. Astfel, vom distinge între calitatea produsului care se refera la produs/serviciu si calitatea serviciului care se refera la prestarile secundare si la modul în care este primita prestarea principala. Astfel, produsele de baza ale unei unitati bancare, de exemplu, sunt depozitul si creditul. Evident, acest produs principal trebuie sa fie de calitate si sa întruneasca unele conditii competitive. Dar, pe lânga aceasta, acest produs este însotit de un serviciu secundar (figura. 7.1) si de un numar mare de servicii complementare (carte de credit, bilete de calatorie, garantii etc.). Pe lânga prestarea principala, clientul acorda importanta unei serii de elemente aditionale: ü prestarile adaugate la cea principala; ü modul de livrare a prestarii principale. Cu prestarile adaugate la produs /serviciul de baza, se obtine o dezvoltar e cantitativa a acestuia. În fond, aspectele secundare ale prestarii principale sunt vitale pentru obtinerea unui serviciu adecvat.

Calitatea si atentia acordata cetateanului

PRESTAREA PRINCIPALA

PRESTAREA SECUNDARA

MODUL DE PRESTARE A SERVICIULUI

CARTE DE CREDIT

RAPIDITATE

TRATAMENT PERSONAL

GESTIONARE DE INVESTITII

Depozit

DISPOZITIVELE PRESTARII

ACORDARI DE DOMICILIU

GARANTII

SISTEME DE INFORMATIE

INSTALATII

Figura 7.1 Produsul si serviciile secundare

În acest sens, trebuie sa ne amintim definitia calitatii si faptul ca obtinerea ei este în functie de necesitatile si asteptarile clientului. Necesitatile pot fi satisfacute, într-un sens strict, cu prestarea principala, dar asteptarile clientului în ceea ce priveste serviciul nu se limiteaza la aceasta. O mare parte din aceste expectative depind de aspectele secundare, a caror prezenta în cantitate si forma adecvate va oferi un grad crescut de satisfacere. Prin urmare, prestarea principala trebuie sa fie îmbogatita cu un serviciu bun, deci, cu o serie de elemente adaugate si cu o forma adecvata de livrare a prestarii. Ceea ce s-a spus este valabil pentru clientul exterior, dar si pentru clientul intern. În acest context, se încearca, atunci, sa se determine ce caracteristici ale produsului se considera a fi de baza si, plecând de aici, se construieste ansamblul

Managementul calitatii în Sectorul Public

de elemente care se vor adauga acestora, astfel încât sa se satisfaca asteptarile clientilor. Pe de alta parte, administratiile publice poseda o serie de caracteristici specifice care le diferentiaza de alt tip de organizatii si întreprinderi private. Am putea mentiona urmatoarele caracteristici: • activitatea foarte reglementata. În administratie, prestarile diferitelor sale servicii pentru cetateni sunt foarte reglementate, ceea ce face dificila adaugarea de prestari complementare. În mod obisnuit, beneficiarul primeste ceea ce trebuie sa primeasca si nimic mai mult. Obiectivul principal este realizarea normei care se aplica fiecarui caz, ceea ce reduce initiativa si imaginatia. Dar asta nu înseamna ca nu se poate ameliora calitatea serviciului, cu toate ca, dupa cum s-a vazut, obtinerea si ameliorarea ei nu consta doar în adaugarea prestarilor secundare la cea principala; calitatea poate fi atinsa si prin intermediul îmbunatatirii modului de livrare al serviciului principal. De exemplu, în registrul unui organism public, prestarea principala va consta în primirea documentelor prezentate; foarte greu se pot adauga alte prestari. Dar se poate ameliora modul în care se realizeaza aceasta activitate centrala (figura 7.2). PRESTAREA PRINCIPALA MODUL DE LIVRARE AL PRESTARII

SERVICIUL DE INFORMATIE INSTALATII

RAPIDITATE

ACCES LA PRESTARE

ATENTIA ACORDATA CETATEANULUI

Figura 7.2 Serviciul principal si modul de livrare a acestuia

Calitatea si atentia acordata cetateanului

• interese contradictorii. Într-o întreprindere rentabila, clientii determina tipul de produs sau serviciu pe care întreprinderea trebuie sa-l ofere. Prin intermediul cumparatorilor, se mentine afacerea. Daca clientul doreste ceva, se face apel la organizarea întreprinderii si se obtine lucrul respectiv. Exista, prin urmare, un caracter voluntar în cea ce priveste tranzactia. În administratia publica, nu exista în general aceasta intentie. Beneficiarul se prezinta în sectorul administrativ pentru ca trebuie sa rezolve o afacere care, probabil, nu se poate rezolva în alt loc, datorita faptului ca cetateanul nu are posibilitatea de selectie. În anumite conditii, interesele cetateanului si ale administrat iei sunt contradictorii. De exemplu, serviciile de încasare a taxelor. Obiectivul de baza al acestora este sa încaseze taxele de la cetateni. Daca cetateanul, pe lânga faptul ca nu poate alege sau ca afacerea pe care a avut-o pâna a ajunge la acest serviciu i se pare incomoda, crede ca a fost „maltratat” (frustrat), este foarte probabil sa se supere si sa se simta foarte nesatisfacut. Cu toate acestea, functionarul din Administratie poate stabili o relatie individuala (element fundamental în atentia cetateanului), transmitându-i acestuia ca este interesat în rezolvarea problemei sau a gestionarii sale cât mai devreme posibil si într-un mod cât mai adecvat, în cadrul normelor, ceea ce va mari satisfactia cetateanului sau îi va micsora insatisfactia. • lipsa competentei. Cetateanul depinde de administratie pentru rezolvarea anumitor probleme. Trebuie sa apeleze la ea si nu poate ajunge în alta parte. Astfel, în timp ce o întreprindere privata îsi atrage si mentine clientii pentru ca acestia sunt cei care sustin (afacerea) comertul, ne putem gândi la faptul ca în Administratie nu trebuie sa te orientezi spre cetatean, pentru ca acesta, în final, „va ajunge sa se opreasca aici”. Acest lucru nu este în întregime corect: daca un client face viabila o întreprindere cu cumparaturile sale (cu banii sai), cetateanul face viabila administratia cu voturile si impunerile sale. Ne putem gândi la faptul ca beneficiarul nici nu voteaza, nici nu plateste pentru acest serviciu concret. Totusi, cetateanul este, înainte de toate, un contribuabil care plateste prin intermediul impozitelor si care are dreptul sa ceara un serviciu bun. În plus, daca un serviciu nu functioneaza, activitatea sa poate fi asumata de alt tip de organizatie. De fapt, exista servicii ale administratiei care detin competenta privata, cum sunt cele din sanatate si educatie. Daca cetateanul este convins ca functionarul din administratie face pentru el tot ceea ce îi sta în putinta, va accepta mai bine acest grad de competenta. Putem conchide cu usurinta ca, în administratia publica, atentia fata de beneficiar se transforma într-un important mecanism pentru ameliorarea calitatii serviciului. În parte, pentru ca nu sunt disponibile alte cai, datorita unei calitati

Managementul calitatii în Sectorul Public

foarte reglementate si datorita gradului de dependenta si interese opuse: cetateanadministratie.

7.3 Comunicarea si atentia fata de cetatean Elementul care defineste cel mai bine atentia fata de cetatean este relatia directa dintre acesta si personalul institutiei. De-a lungul acestei relatii, beneficiarul va încerca sa-l influenteze pe angajat, astfel încât acesta sa-i faciliteze o informatie, sa-i indice un demers care trebuie urmat, sa-i admita un document si, inclusiv, sa-i admita o plângere. Pe de alta parte, functionarul va pretinde ca informatia facilitata beneficiarului este pertinenta, ca acesta întelege corect demersurile care trebuie realizate si, în cazul unei plângeri, ca se rezolva în modul cel mai satisfacator pentru ambele parti si pentru organizatie. În concluzie, de-a lungul acestei interactiuni functionar-beneficiar s-a finalizat un proces de comunicare. Acest proces de comunicare va fi sau nu va fi adecvat si de acest lucru va depinde în mare masura succesul contactului si atingerea în mod satisfacator a obiectivului beneficiarului. Stabilirea unei comunicari efective este unul din elementele de baza în atentia acordata cetateanului. Comunicarea are loc întotdeauna când o persoana influenteaza comportamentul celeilalte persoane. Comportamentul nu este doar ceea ce o persoana face sau spune, ci si ceea ce poate fi observat de ceilalti. De asemenea, este ceea ce o persoana gândeste si simte. Aceste ultime aspecte sunt importante: un cetatean poate sa nu se arate nemultumit fata de tratamentul primit, dar îsi poate forma o parere negativa despre administratia care l-a servit. Dar procesul de comunicare este mai complex decât influenta unui individ asupra celuilalt. De cunoasterea si întelegerea acestui proces va depinde modu l în care se poate controla procesul de atentie acordat cetateanului. Fara a pretinde a fi exhaustivi pe aceasta tema, vom descrie pe scurt elementele fundamentale ale proces ului de comunicare, dând atentie în mod special celor doua abilitati de baza: a asculta si a obtine alimentarea retroactiva. Prezentarea de baza a proces ului de comunicare (figura 7.3) cuprinde o serie de elemente, a caror întelegere poate fi usurata prin prezentarea unei situatii, în care, de exemplu, un functionar al unei administratii raspunde la solicitarea unui cetatean privind formalitatile care trebuie urmate într-o problema administrativa: • functionarul este emitatorul; • are un obiectiv determinat : a se asigura ca cetateanul cunoaste în final formalitatile care trebuie urmate; • emite un mesaj: ansamblul de instructiuni; • prin intermediul unui canal (mijlocul folosit pentru transmiterea mesajului): vocea sau un ansamblu de indicatii scrise pe o hârtie sau ambele lucruri combinate cu altele, cum ar fi gesturile care provoaca un efect: satisfactia atunci când se cunoaste informatia precizata, nelinistea pentru ca nu s-a înteles, multumire;

Calitatea si atentia acordata cetateanului

• catre un receptor, cetateanul caruia i-a fost adresat mesajul; • care da un raspuns, ce va permite sa se stie daca instructiunile au fost întelese. Daca functionarul nu primeste acest raspuns din partea receptorului si daca este interesat în mod real de comunicare, va trebui sa-l provoace.

Receptor

Emitator

t c e Ef

Figura7.3 Procesul de comunicare

Pentru a realiza cu bine o comunicare eficienta este importanta perceperea raspunsului din partea receptorului mesajului. În exemplul anterior, în care un cetatean solicita informatii despre anumite formalitati care trebuie urmate, este posibil ca beneficiarul sa nu fi înteles clar instructiunile care i s-au dat. În acest caz, daca s-a închis ciclul comunicarii, emitatorul se va afla în conditiile de detectare a greselii si de emitere a unui nou mesaj adecvat, astfel încât sa satisfaca necesitatea cetateanului. Acest raspuns al receptorului este numit alimentare retroactiva. Capacitatea emitatorului de a o capta este fundamentala pentru procesul comunicarii. Faptul ca emitatorul nu-si atinge obiectivul se poate datora unor motive variate. Astfel, este posibil ca mesajul sa nu fi fost primit, pur si simplu, de receptor (de exemplu, în conditiile unui zgomot intens , care l-ar împiedica pe acesta sa-l asculte în bune conditii). De asemenea, se poate exemplifica cazul în care mesajul a fost primit, dar nu a fost înteles (de exemplu, daca a fost folosit un limbaj tehnic neadecvat cunostintelor pe care le detine beneficiarul despre aspectul concret de care se vorbeste). Pe de alta parte, poate ca receptorul a primit mesajul si a înteles o parte din el, dar nu a fost sigur de el în întregime si nu are curaj sa întrebe din nou, cu alte cuvinte, sa reflecteze explicit asupra îndoielilor sale. Din

Managementul calitatii în Sectorul Public

aceasta cauza va fi mai putin probabil ca emitatorul va recunoaste stadiul situatiei. Doar atunci când receptorul a primit mesajul si l-a interpretat, se reflecta efectul pe care l-a provocat, iar daca emitatorul capteaza acest efect, procesul de comunicare este complet. Emitatorul unui mesaj are responsabilitatea de a reusi sa faca în asa fel încât receptorul sa înteleaga ideea transmisa în modul cel mai precis posibil. Daca se pretinde ca cetateanul cuno aste unde trebuie sa se adreseze pentru solutionarea unei probleme si, în final, beneficiarul se îndreapta catre o subordonare eronata, cine poarta aceasta raspundere? Se poate ca acesta sa nu fi înteles indicatiile furnizate, dar responsabil este cel ce emite mesajul, care trebuie sa se asigure ca acesta a fost înteles corect (cautând alimentarea retroactiva oportuna). Pentru receptor adevarul este reprezentat de ceea ce s-a înteles, nu de ceea ce s-a dorit sa fie spus de emitator, care, poate, ca nu a transmis mesajul sau exact cum a gândit sau l-a facut insuficient de compatibil. Prin urmare, obtinerea alimentarii retroactive (blocarea procesului de comunicare) este o abilitate indispensabila, pe care persoana care asteapta publicul are responsabilitatea de a o pune în joc. Alta abilitate de baza este cea care se refera la ascultare. Sa stii sa asculti reprezinta baza unei comunicari de succes . Si acest lucru este sigur în masura în care rolurile de emitator si de receptor alterneaza continuu în comunicarea interpersonala. Astfel, când o persoana emite un mesaj este, evident, emitatorul. Daca acest mesaj are un efect asupra receptorului, acesta va emite un raspuns care, la rândul lui, este primit de propriul emitator. Când receptorul raspunde, el se transforma, prin urmare, în emitatorul unui raspuns. Ambii vor îmbunatati comunicarea daca sunt dispusi sa înteleaga mesajele succesive. Ascultarea este o abilitate complexa, care impune punerea în joc a comportamentelor diferite, dar , în acelasi timp, este si o atitudine. Ambele, abilitate si atitudine, sunt susceptibile a fi dobândite si perfectionate. Unele din erorile frecvente si care fac dificila o ascultare eficace sunt: • neatragerea atentiei; • gândul la ce va spune în continuare; • interferentele emotionale; • tragerea concluziilor, înainte ca alta persoana sa fi terminat. În ceea ce priveste atentia acordata cetateanului de catre reprezentantul administratiei, pot fi enumerate o serie de aspecte (elemente) care trebuie luate în considerare pentru îmbunatatirea capacitatii de ascultare si, implicit, a capacitatii de comunicare: • sa înteleaga situatia celeilalte persoane, încercând sa înteleaga cum se simte interlocutorul; • sa se centreze pe tema, evitând abaterile de la ea; • sa puna întrebari, pentru a se asigura de faptul ca-l întelege pe cetatean; • sa se evite a se trage concluzii anticipat;

Calitatea si atentia acordata cetateanului

• • •

sa nu întrerupa discutia, asteptând u-l pe celalalt sa termine; sa se controleze, sa nu permita ca propriile sentimente sa interfereze în procesul de comunicare, care trebuie dus la bun sfârsit; sa reformuleze punctele importante, sa se asigure ca s-au înteles complet faptele si postura beneficiarului.

7.4 Procesul de atentie fata de beneficiar Un cetatean intra în contact cu administratia publica, pentru ca trebuie sa rezolve o problema. Importanta acestei probleme este variabila, ca si natura sa. Între initierea problemei si solutionarea ei exista un proces, care trebuie sa fie condus de functionarul administratiei si care constituie atentia fata de beneficiar. Trebuie sa se tina cont ca acest proces începe din momentul în care beneficiarul este în legatura cu sectorul administrativ sau de când intra în acest sector sau formeaza numarul de telefon corespunzator, daca contactul se stabileste pe aceasta cale. Confortul instalatiilor, aspectul lor fizic si rapiditatea în gasirea unei persoane care sa-i rezolve problema constituie exemple de factori ai atentiei acordate beneficiarului. Dar ceea ce o defineste în mod specific în realitate este contactul personal pe care îl va stabili cetateanul cu lucratorul din administratie, care va avea responsabilitatea sa transforme o problema într-o solutie. În rezolvarea satisfacatoare a cererii sau problemei beneficiarului, elementul fundamental este cel care poarta numele de personalizare a atentiei. Orice contact cu cetateanul trebuie sa fie personalizat. Acest lucru înseamna ca, în toate circumstantele, beneficiarul trebuie sa fie tratat ca persoana. Daca este tratat „rece” sau incorect, imaginea obtinuta tinde sa fie negativa. Pentru person alizarea relatiei, trebuie sa se ia în considerare trei aspecte: • primirea beneficiarului. Acesta trebuie perceput ca o persoana. Acest lucru tine destul de mult de atitudine, adica de dispozitia pozitiva sau negativa fata de persoana luata în consideratie. Este posibil ca cetatenii sa fie perceputi ca simple “numere”, chiar ca probleme, în loc sa fie priviti ca persoane care au o problema la a carei rezolvare îsi poate aduce contributia administratia. Cetateanului trebuie sa i se acorde o atentie personalizata. Trebuie luata în consideratie si importanta primei faze a contactului. Un proverb spune ca ceea ce conteaza este prima impresie; • sa se acorde atentie beneficiarului si problemei sale. Daca un beneficiar pune o întrebare oarecare si functionarul din administratie face altceva în timp ce îl „asculta”, el va trage concluzia ca, în realitate, acesta nu vrea sa-i acorde atentie. Atentia este lucrul cel mai bun care se poate acorda cuiva. În acelasi timp, a se axa pe problema înseamna „a se pune în locul cetateanului”. Este posibil ca, pâna în acel moment al zilei, functionarul sa fi rezolvat de mai multe ori aceeasi problema sau altele

Managementul calitatii în Sectorul Public

asemanatoare, sa fi dat aceleasi indicatii sau altele similare. În fond, pentru el, tema care trebuie luata în consideratie nu este ceva nou si este suficient de familiarizat cu ea. Dar pentru cetatean lucrurile se schimba. Pentru el este important faptul ca a ajuns pâna la sectorul admin istrativ si conteaza foarte mult cine îl primeste si cum îl primeste. Centrarea pe solutia problemei, investigând daca exista vreun element specific care sa-l diferentieze pe cetatean în mod real de ceilalti si demonstrarea unui interes real în a da o solutie, apar ca niste aspecte indispensabile în personalizarea atentiei; • finalizarea contactului, facilitând o solutie satisfacatoare, ceea ce implica punerea în practica a abilitatilor de comunicare pertinente. În definitiv, functionarul public trebuie sa se asigure de faptul ca beneficiarul a înteles mesajul si ca este de acord cu solutia propusa, adica întelege faptul ca problema sa este rezolvata sau pe cale de solutionare. Înainte de a termina, beneficiarului va trebui sa i se dea ocazia sa-si exprime alte cereri, legate de cele care au fost luate în consideratie sau diferite. Finalizarea presupune, în plus, ocazia încheierii contractului, urmarindu-se amplificarea la interlocutor a senzatiei pozitive si satisfacatoare, aceea ca a fost tratat corespunzator. Acest lucru poate fi obtinut privindu-l în fata si vorbind u-i în mod placut. Personalizarea atentiei fata de beneficiar este o activitate-cheie pentru îmbunatatirea tratamentului acordat cetateanului. Tinând cont de cele mentionate, putem prezenta în figura 7.4 etapele procesului de atentie acordata cetateanului.

Începutul contactului

Obtinerea informatiei

Rezolvarea

SATISFACEREA CETATEANULUI Finalizarea Figura 7.4 Etapele procesului de atentie acordat cetateanului SATISFACEREA CETATEANULUI Figura 7.4 Etapele procesului de atentie acordata cetateanului

Calitatea si atentia acordata cetateanului

a)initierea contactului Obiectiv: Beneficiarul trebuie sa se simta luat în consideratie de la începutul contactului, creându-se o impresie pozitiva si o dispozitie pentru o relatie placuta. Puncte-cheie: • anuntarea prezentei cetateanului. Transmitându-i ca a fost anuntata prezenta sa si ca urmeaza sa se tina cont de el; • salutul si zâmbetul, ca mijloc pentru favorizarea unei relatii amiabile; • personalizarea contactului - functionarul public sa nu se transforme într-un rutinier ; • benefic iarul este invitat sa vorbeasca; • folosirea unui ton amabil. Tonul constituie un aspect al comunicarii non-verbale care transmite mai ales atitudini si emotii; • orientarea fizica spre cetatean, privindu-l în fata. Este un mod de a duce la bun sfârsit ascultarea activa: beneficiarul va simti ca este luat în considerare si tratat în mod corespunzator. b) obtinerea informatiei Obiectiv: Cunoasterea si întelegerea nevoilor si problemelor cetateanului pentru a face posibila satisfacerea corespunzatoare a lor, transmitându-i-se acestuia ca este ascultat si ca exista un interes real pentru cererea sa. Puncte cheie: • observarea cetateanului. Acest lucru va facilita întelegerea problemei lui; • ascultarea activa. Este un element important în procesul de atentie acordat cetateanului. Obiectivul este sa se transmita beneficiarului ca este ascultat; • perceptia pozitiei beneficiarului. Pentru a întelege toate implicatiile mesajului, functionarul trebuie sa se “puna” în locul celeilalte persoane. În acest fel va putea “simti” pozitia sa. În plus, daca reuseste sa prinda ideea celuilalt, beneficiarul va avea senzatia ca este înteles cu adevarat si ca persoana lui este importanta; • a nu se pune întrebari de rutina. Uneori, beneficiarul nu va folosi în mod adecvat orice informatie necesara pentru elaborarea unei solutii potrivite. În aceste cazuri, va fi necesar sa se puna întrebari. Acestea pot fi deschise (care primesc un raspuns amplu, mai mult decât “da” sau “nu”) sau închise (se va raspunde cu o afirmatie sau o negatie). Primele fac posibila primirea unei informatii bogate. Al doilea tip de întrebari se pot folosi pentru concretizarea unei date; • încurajarea în timpul vorbirii: în cazul în care este nevoie sa se obtina mai multe date despre problema respectiva, beneficiarul trebuie încurajat sa continue explicatia; • a se asigura de cererea facuta înseamna sa se verifice daca ceea ce s-a înteles este corect.

Managementul calitatii în Sectorul Public

c) solutionare Obiectiv: Facilitarea indicatiilor oportune si/sau a elementelor pertinente pentru rezolvarea nevoilor beneficiarului. Puncte cheie: • identificarea problemei; definirea cererii cetateanului; • axare pe solutionare, lasând la o parte alte aspecte care nu au legatura cu aceasta. În cazurile în care se creeaza o situatie conflictuala, apelarea la solutionare este cel mai bun mod de control; • realizarea unui climat amiabil, folosind un limbaj adecvat fata de interlocutor, evitând fraze care provoaca rezerve, utilizând o voce amabila si mentinând contactul ocular; • acordarea timpului necesar pentru întelegerea de catre cetatean a informatiei furnizate; • obtinerea informatiei retroactive, pentru a vedea daca solutia adusa este adecvata cerintelor beneficiarului. d) finalizarea Obiectiv: A se asigura de faptul ca problema a fost rezolvata (sau este pe cale de solutionare), creând o sugestie finala pozitiva. Puncte-cheie: • interesarea de cererile adaugate; • despartirea amabila; • a nu se întârzia finalul. 7.5 Solutionarea situatiilor conflictuale În activitatile care implica un contact direct al persoanelor, este probabil sa apara situatii conflictuale. Cauzele acestora pot fi diverse. De la o lipsa de informatie corespunzatoare, pâna la neîntelegeri provocate de lipsa de comunicare, erori involuntare, dezacorduri, perceptii diferite ale circumstantelor, o stare emotionala alterata a unuia din interlocutori. Daca se începe o disputa în care tensiunea emotionala creste, pâna ajunge, uneori, în puncte absurde, se pierde adevaratul sens al situatiei si problem ei care a constituit, în principiu, cauza discutiei. Un conflict poate aparea în doua tipuri de situatii: • în timp ce are loc desfasurarea procesului de atentie acordat cetateanului, fara sa existe o plângere initiala. Doua persoane intra în discutie si, de-a lungul interactiunii, apar dificultati care duc la o stare de tensiune si discutii. O propozitie rau interpretata, un comportament considerat ca fiind grosier sau deplasat sau o atitudine considerata agresiva pot fi cauze suficiente pentru a provoca conflictul; • pe parcursul depunerii unei plângeri din partea beneficiarului. În acest caz, este posibil ca cetateanul care formuleaza o reclamatie sa se

Calitatea si atentia acordata cetateanului

apropie de administratie cu o predispozitie negativa, prin urmare este mai mare probabilitatea sa fie generat un moment de tensiune. În ambele cazuri, este nevoie sa se mentina controlul situatiei, pentru a evita sa se ajunga la circumstante mai neplacute si a se reusi, la final, rezolvarea cât mai adecvat posibil a problemelor. Desi poate parea paradoxal, situatia conflictuala poate reprezenta o ocazie autentica de a-l câstiga pe cetatean si de a realiza, în final, o imagine pozitiva despre organizatie si personalul sau. Acest lucru poate fi definit drept momentul adevarului. În realitate, acesta are loc înaintea aparitiei dificultatilor, când este posibila dezvoltarea abilitatilor si mecanismelor care sa le transforme în ocazii de aur pentru satisfacerea beneficiarilor. Dar cum se poate mentine sub control o situatie tensionata si cum poate fi transformata într-o solutie satisfacatoare pentru cetatean? ⇒ Abordând-o dintr-o perspectiva adecvata, adica încadrând comportamentul într-un obiectiv concret, care nu este altul decât solutionarea problemei beneficiarului, satisfacându-l pe acesta. ⇒ Prevenind raspunsurile defensive sau pe ton ridicat adresate cetateanului. ⇒ Exercitând autocontrolul asupra gândurilor, emotiilor si comportamentului. O plângere poate fi orientata spre una din urmatoarele patru situatii: • transfer. Responsabilitatea problemei se transfera în circumstante inevitabile si/sau straine beneficiarului sau functionarului care îl serveste. Caracteristica acestui stil consta în formularea unui raspuns evaziv, care încearca sa minimalizeze importanta problemei si care, mai ales, îl absolva de responsabilitate pe cel care lucreaza în administratie si, în multe ocazii, absolva departamentul sau. Neasumându-si responsabilitatea problemei, este foarte probabil sa nu fie interes si implicare în cautarea de solutii; • repros. Responsabilitatea i se atribuie cetateanului. El este responsabil de oricare eroare sau dezacord. Acesta (reprosul) este un tip de raspuns agresiv care mareste probabilitatea conflictului. Este foarte posibil ca cetateanul sa se simta atacat si sa raspunda în consecinta, distorsionând motivul principal al contactului si axându-se pe întrebarea: cine poarta responsabilitatea? • învinovatirea. Functionarul îsi asuma raspunderea problemei. Acest tip de raspuns este de preferat atunci când se doreste înlaturarea importantei problemei sau se încearca sa se demonstreze ca nu exista. Dar eroarea sau discordanta s-a produs deja si este posibil ca beneficiarul sa prefere solutionarea problemei sale decât sa asculte exprimarea parerilor de rau.

Managementul calitatii în Sectorul Public

• raspuns adecvat: abilitate în exprimare, în alegerea modului în care se poate actiona si se pot apara drepturile, respectându-le pe cele ale celorlalti. În contextul nostru, cel al atentiei acordate beneficiarului si, mai concret, cel al reactiilor în fata situatiilor tensionate, vom întelege prin raspuns adecvat acel raspuns care este îndreptat spre realizarea unui obiectiv, spre solutionarea problemei beneficiarului, respectându-ne pe noi însine si pe ceilalti. Presupune controlul situatiei, exercitând autocontrolul asupra conduitei si emotiilor proprii. Acesta este raspunsul adecvat la situatiile conflictuale si la reclamatiile cetatenilor. Aici nu conteaza cine a generat greseala sau atentia dificila. Nu este important cine are dreptate. În acest caz, functionarul nu se fereste de responsabilitate, ci o înfrunta, considerând ca toti putem comite erori, dar ca aceste erori nu au de ce sa ne faca sa platim tribut, nici pe noi si nici pe beneficiari. Raspunsul asertiv se centreaza în primul rând pe solutionarea problemei, lasând de-o parte orice alt aspect care nu are legatura cu el (figura 7.5).

AUTOCONTROL

ASCULTARE ATENTA

A ÎMPARTASI SENTIMENTELE

Figura 7.5 Schema unui raspuns adecvat

Calitatea si atentia acordata cetateanului

7.6 Angajatii si atentia acordata beneficiarului Eficienta în ceea ce priveste atentia acordata cetateanului depinde, în mare masura, de calitatile personalului care este în contact cu acesta. Totusi, trebuie sa se tina cont de faptul ca, pentru facilitarea unui serviciu de calitate, prestatia principala si cele secundare trebuie sa aiba unele caracteristici care sa satisfaca nevoile cetatenilor si asteptarile lor. Angajatii, cei ale caror locuri de munca se situeaza într-o pozitie a organizatiei în care contactul cu beneficiarii este direct si permanent, vor trebui prin urmare sa detina unele caracteristici personale, capacitati si abilitati, astfel încât sa se satisfaca nevoile cetatenilor si asteptarile lor. Trebuie precizat aici ca, desi angajatul -„personal de rând”- este cel care se afla în contact mai frecvent cu cetateanul, consideram ca orice membru al organizatiei, indiferent de natura activitatii sale, de detasarea sa de la un sector la altul sau la un alt nivel ierarhic, se poate „transforma” în „personal de rând” într-un moment determinat. Astfel, cadrul de conducere care raspunde la telefon, oricare ar fi circumstantele, este personalul de rând din acel moment si constituie imaginea organizatiei pentru beneficiarul cu care intra în contact. Prin urmare, pare evident ca toti componentii organizatiei trebuie sa tina cont de elementele atentiei acordate beneficiarului. Adevarul este ca, daca este nevoie de persoane cu anumite caracteristici, în locuri care implica în mod normal relatia cu cetateanul, va trebui sa se proiecteze diferite mecanisme si strategii care sa permit a dispunerea în aceste functii a persoanelor potrivite, care dezvolta abilitati si capacitati oportune. Acest lucru conduce la doua aspecte cheie: selectarea personalului si pregatirea sa. 7.6.1 Selectarea personalului În esenta, un proces de selectare include precizarea persoanelor si a masurii în care – în cadrul unei serii de candidati – reusesc anumite caracteristici, definite anterior si corespunzatoare cerintelor unui loc de munca. Astfel, pentru un loc de munca cu unele proprietati concrete se desprinde un profil de exigente sau profesiograma. Aceasta profesiograma indica ce factori si în ce grad, sunt importanti pentru îndeplinirea adecvata a functiilor si sarcinilor proprii unui loc de munca. Pe de alta parte, va trebui sa se evalueze în ce masura candidatii pe post detin caracteristicile definite în profesiograma corespunzatoare. O data ce profesiograma a fost def inita sau profilul postului aobtinut datele referitoare la candidati, va fi suficient sa se stabileasca o comparatie între profilul postului si profilul candidat ilor, pentru a clarifica care din ei prezinta o potrivire mai mare cu profesiograma, deci care raspund mai bine cerintelor postului de lucru.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Pentru selectarea corespunzatoare a „personalului de rând”, se va aplica aceeasi logica exprimata anterior. Aceasta duce la elaborarea profesiogramei oportune si la evaluarea persoanelor candidate în functie de acei factori relevanti pentru post. În general, pentru posturile care au contact cu cetateanul se poate introduce profilul din tabelul 7.1. Tabelul 7.1 Factori

1

2

3

rationamentul abstract

•

aptitudine verbala

•

4

5

dispozitie pentru relatia sociala

•

empatie

•

capacitate de comunicare

•

autocontrol

•

Fiecare din factorii anteriori prezinta în mod asociat o contributie definita de la 1 la 5, unde 1 va semnifica faptul ca pr ezenta factorului nu este importanta, iar 5 denota o importanta maxima. Semnificatia fiecaruia dintre factori este urmatoarea: • rationament abstract : aptitudine pentru descoperirea relatiei cauzale între fapte si idei; usurinta în deducerea posibilelor cons ecinte ale unei situatii sau decizii determinate; • dispozitie pentru relatia sociala: atractie catre relatiile sociale; • capacitate de comunicare: abilitate si competenta în aplicarea proceselor de comunicare eficace; • empatie: capacitatea de întelegere a sentimentelor si atitudinilor celorlalti, de „a se pune în locul celuilalt”; • autocontrol: capacitatea de mentinere a gândului, emotiei si comportamentului propriu, reducând probabilitatea conflictului cu ceilalti. Trebuie subliniat faptul ca locurile de munc a referitoare la atentia acordata beneficiarului impun unele caracteristici de exigenta. Aceasta idee se diferentiaza de cealalta conceptie care presupune ca posturile de contact nu sunt importante si, prin urmare, orice persoana se poate ocupa de ele. Pe de alta parte, este nevoie sa se mentioneze ca factorii mai sus mentionati sunt comuni tuturor posturilor de acest tip si ca, în mod logic, profesiograma ar putea sa fie completata cu alte caracteristici adecvate cazurilor specifice diferitelor posturi, precum si cu ceea ce se refera la cunostintele si pregatirea tehnica potrivita.

Calitatea si atentia acordata cetateanului

7.6.2 Calificarea personalului Continutul pregatirii personalului trebuie sa fie definit începând cu o perspectiva care porneste de la determinarea comportamentelor implicate în procesul atentiei acordate cetateanului. Pe perioada de pregatire, participantii trebuie sa obtina si/sau sa-si perfectioneze abilitatile care trebuie aplicate pe intervalul desfasurarii lucrului. Prin urmare, pentru definirea continutului pregatirii, va trebui sa se porneasca de la o analiza a acestora. Aceasta fara a uita de includerea unei atitudini pozitive fata de cetatean. În acest sens, cele patru faze ale procesului de atentie fata de beneficiar, mentionate anterior, reprezinta prima orientare pentru desfasurarea unui program formativ. Realizând aceasta analiza, se vor afla conditiile schitarii unei actiuni formative îndreptata catre personalul de contact. Aceasta analiza va fi utila oamenilor, si pentru ducerea la bun sfârsit a unei evaluari a comportamentului personalului, si pentru concretizarea punctului în care atentia distribuita cetateanului este cea corespunzatoare. Pornind de la ceea ce a fost expus anterior, se va stabili un program formativ ca cel prezentat în tabelul 7.2

Managementul calitatii în Sectorul Public

Tabelul 7.2

I. 1.1. 1.2. 1.3. II. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. III. 3.1. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.3. 3.4. IV. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. V. 5.1. 5.2. 5.3. VI.

Calitatea serviciului si atentia acordata cetateanului Caracteristici ale Administratiei Publice si ale atentiei acordate cetateanului Avantajele unei atentii adecvate acordate beneficiarului Echipa si atentia fata de cetatean Comunicare si atentia acordata beneficiarului Procesul de comunicare interpersonala Bariere în comunicare Abilitatile de baza ale comunicarii: ascultare si facilitare/obtinerea retroalimentarii Abilitati specifice de comunicare Procesul de atentie acordat beneficiarului Personalizarea atentiei Procesul de atentie fata de beneficiar Initierea contactului Obtinerea informatiei Solutionare Finalizare Aplicarea procesului la diferitele tipuri de contact în administratia publica Erori în atentia acordata cetateanului Rezolvarea situatiilor conflictuale Dinamica situatiei conflictuale Cum se poate raspunde în fata situatiilor conflictuale Aplicarea raspunsului adecvat situatiilor conflictuale Exercitarea autocontrolului Ce trebuie facut daca situatia depaseste limitele Atentia la telefon Caracteristici ale atentie i telefonice Componentele atentiei telefonice Procesul de atentie telefonica Legislatia referitoare la atentia acordata beneficiarului si la informarea acestuia: drepturile cetatenilor

CERTIFICARE SI EVALUARE

8.1 Introducere Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a determina gradul în care a reus it sa realizeze calitatea, o organizatie poate opta pentru: a) certificare - este procedeul prin care a terta parte garanteaza în scris ca un produs, proces sau serviciu este conform cerintelor unei norme date. b) evaluare - este un examen global si sistematic, al activit atilor s i rezultatelor organizatiei, luând ca referinta un model determinat al excelentei. c) autoevaluare - este un examen global si sistematic pe care îl realizeaza propria organizatie, dupa activitatile si rezultatele sale, luând ca referinta un model determinat al excelentei. În cazul certificarii, seria ISO 9000 reprezinta un ansamblu de norme de asigurare a calitatii, destinate sa dea încredere clientului în ceea ce priveste satisfacerea nevoilor sale. Realizarea normei, aleasa ca referinta, da ocazia organizatiei sa obtina certificarea.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Evaluarea si autoevaluarea iau ca referinta un model de excelenta care presupune un ghid pentru asigurarea calitatii totale. În acest capitol se va vorbi despre Modelul de Excelenta al EFQM (Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii). Atât certificarea cât si autoevaluarea sunt independente, desi pot fi complementare pentru o organizatie. Daca autoevaluarea este mai ampla decât normele ISO, acesta poate reprezenta un punct de plecare pentru stabilirea unui sistem al calitatii pornind de la cel care duce la bun sfârsit autoevaluarea. Fiecare organizatie va hotarî metoda pe care o va urma. În administratiile publice, se tinde mai mult spre aplicarea modelului de excelenta EFQM, desi acesta nu are nevoie de certificarea ISO pentru realizarea operatiilor sale si nici nu exista o presiune a pietei pe care sa o suporte o întreprindere privata si lucrativa. Totusi, certificarea este o alternativa care poate fi considerata de organismele publice ca fiind un început pentru calitatea totala. În paginile urmatoare se prezinta ambele modele, dând atentie în mod deosebit normei ISO 9004-2, de aplicare în servicii si, prin urmare, cea mai adecvata pentru Administratia Publica. 8.2 ISO 9000 si certificarea Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) este o entitate non-guvernamentala cu sediul în Geneva, Elvetia, aparuta în 1947. Obiectivul sau este promovarea si dezvoltarea în cadrul international a interschimbului de bunuri si servicii, a cooperarii, ca si a colaborarii în activitati economice, intelectuale, stiintifice si tehnologice. În 1979, ISO creeaza Comitetul Tehnic 176 (ISO CT/176) având ca obiectiv dezvoltarea seriei de norme ISO 9000. În 1986, acest comitet emite norma ISO 8402: 1986 Vocabularul Calitatii, în care sunt definiti 22 de termeni referitori la calitate si la sistemele calitatii. În 1987, ISO CT/176 publica prima editie a seriei de norme internationale ISO 9000. Obiectivele sale sunt: • sa se faciliteze în cadrul organizatiei atingerea calitatii produselor sau serviciilor sale; • sa se fixeze directivele de selectare a normei sau normelor de utilizare; • sa fie asigurati managerii si clientii ca se va atinge calitatea ceruta. Aceste norme sunt revizuite periodic. Normele ISO 9000 pot fi folosite pentru orice organizatie, independent de marimea sau sectorul în care opereaza. O observatie importanta este faptul ca un produs sau serviciu, care a fost certificat dupa o norma ISO, nu trebuie neaparat sa detina o calitate superioara celei a unui produs sau serviciu similar. Înseamna ca produsele sau serviciile vor prezenta aceleasi caracteristici si acelasi etalon al calitatii.

Certificare si evaluare

ISO a emis unele norme internationale, cum ar fi familia ISO 9000. Aceste norme se refera la sistemul pe care trebuie sa-l aiba o organizatie pentru a demonstra în mod concludent, prin intermediul certificarii, ca are capacitate de a satisface asteptarile clientilor sai. Seria ISO 9000 contine un ansamblu de cinci norme: • ISO 9000 • ISO 9001 • ISO 9002 • ISO 9003 • ISO 9004 În afara de acestea, este necesar sa se mentioneze existenta urmatoarelor serii: • ISO 8402, referitoare la concepte si terminologia calitatii; • ISO 10011, care vorbeste despre directive pentru controlul sistemelor calitatii; • o serie variata de norme ISO referitoare la certificari si registrul de sisteme ale calitatii. Normele seriei ISO 9000 si ISO 9004 se refera la liniile care trebuie urmate pentru asigurarea calitatii: • ISO 9000 contine un ansamblu de documente care furnizeaza un ghid international pentru asigurarea calitatii. De asemenea, indica liniile care trebuie urmate pentru selectarea si folosirea normelor. • ISO 9001 este un model pentru asigurarea calitatii de schitare, dezvoltare, productie, instalare si serviciu. Contine 20 de sectiuni, fiecare din ele specificând cerintele pentru diferitele componente ale sistemului calitatii. ISO 9001 impune realizarea unui manual al calitatii si al documentarii procedeelor care sa defineasca organizarea si operatiile sistemului calitatii. Manualul calitatii este un document integrat în care se detaliaza ceea ce face organizatia pentru atingerea calitatii. Acest manual trebuie sa fie constituit cu ajutorul normei în care se încadreaza. • ISO 9002: asigurarea calitatii în productie, instalare si serviciu. Este o norma contractuala pentru sistemele calitatii care nu include schita. Consta în 19 sectiuni, precizându-s e, de asemenea, si realizarea unui manual al calitatii si documentarii corespunzatoare a proceselor. • ISO 9003: modelul pentru asigurarea calitatii la inspectia finala si verificare. Nu include schita sau productia. De asemenea, trebuie elaborate documentarea proceselor si manualul calitatii. • ISO 9004 concretizeaza elementele de baza pentru introducerea si dezvoltarea unui sistem al calitatii. Prin sistemul calitatii se poate întelege: structura organizatiei, procedeele, procese si resurse impuse pentru asigurarea calitatii.

Managementul calitatii în Sectorul Public

ISO 9004 contine: o ISO 9004-1 ”Managementul calitatii si elementele unui sistem de managementul calit atii” – partea 1: ghid”- constituie baza, de aici rezulta necesitatea altor ghiduri: o ISO 9004-2:” Managementul calitatii si elementele de managementul calit atii-ghid pentru servicii” descrie elementele unui sistem de managementul calitatii conceput pentru servicii. Se bazeaza pe principiile generale ale ISO 9004-1 si trateaza aplic atii speciale în domeniul serviciilor. o ISO 9004-3:”Managementul calitatii si elementele unui sistem de asigurare a calit atii-ghid pentru materiale procesate” se bazeaza de asemenea pe principiile din ISO 9004-1 si completeaza standardul din perspectiva tehnologiei de realizare. o ISO 9004-4: „Managementul calitatii s i elementele unui sistem de asigurare a calitatii – ghid pentru îmbunatatirea calitatii” explic a proceduri pentru punerea în practic a a îmbunatatirii calitatii în cadrul sistemului. Si aceasta se bazeaza tot pe recomandari din ISO 9004-1. În acest standard s-au preluat si principii de baza ale filozofiei TQM. În cele ce urmeaza vor fi prezentate standardele ISO 9004-2 si ISO 9004-4, deoarece aceste norme sunt de o importanta deosebita pentru prestatorul de servicii si pot fi un sprijin valoros în elaborarea unui sistem de managementul calit atii. Celelalte trei norme sunt numite norme contractuale, ceea ce înseamna ca aplicarea lor poate fi reglata între furnizor si client. Controlul, supravegherea si mentinerea se pot efectua prin intermediul controlului din partea organizatiei furnizoare, organizatiei-client sau de a treia parte care, în general, este o întreprindere acreditata pentru finalizarea acestui tip de control. Posedarea certificarii într-o norma concreta va presupune demonstrarea faptului ca întreprinderea furnizoare îndeplineste cerintele normei, prin care va satisface termenii contractului stabilit cu clientul. Bineînteles, aceasta nu înseamna ca certificarea se produce doar când se stabileste un contract cu un client concret, ci si atunci când o întreprindere certificata va îndeplini anumite cerinte care vor fi cerute de un client actual sau potential. Avantajele asociate la un sistem al calitatii certificat de o norma ISO 9000, sunt: § reducerea erorilor, datorit a unui sistem mai bun de inspectie s i proba; § reducerea esecurilor; § asigurarea calit atii datorita utilizarii procedurilor; § reducerea non-conformitatilor, prin intermediul masurilor corective si preventive; § reducerea costurilor asociate esecurilor; § cresterea credibilitatii întreprinderii pe piata; § cresterea competitivitatii produsului sau serviciului.

Certificare si evaluare

8.2.1 Norma ISO 9004-2„Ghid pentru servicii” Se poate afirma ca fiecare din normele ISO 9000 constituie un model al excelentei. Cel care se analizeaza aici se refera la norma ISO 9004, partea a 2-a, care se refera la servicii. Norma întelege prin organizatie „o companie, societate, firma, întreprindere, asociatie sau parti ale acestora, constituite legal sau nu, publice sau private, care au propria lor functie si administratie”. Clientul este cel „care primeste produsul sau serviciul”. Poate fi oricare „a 2-a parte contractata” sau poate fi o unitate în interiorul organizatiei de servicii. Cerintele pe care trebuie sa le îndeplineasca serviciul trebuie sa fie definite clar, în termeni caracteristici, care sa fie direct observabili si care sa poata constitui obiectul de evaluare din partea clientului. Procesele care se continua pentru prestarea unui serviciu trebuie, de asemenea, sa fie definite în termeni caracteristici care, desi nu pot fi întotdeauna observati de clienti, afecteaza direct rezultatul serviciului. Ambele tipuri de caracteristici, cele ale serviciului sau cele ale procesului, trebuie sa poat a fi evaluate. Caracteristicile pot fi cantitative sau calitative, depinzând de modul în care sunt evaluate si daca evaluarea se face de organizatia de servicii sau de client. În general, în servicii nu este posibila efectuarea unui control final pentru refacerea calitatii, pentru ca acestea se realizeaza în interfaza cu clientul, iar evaluarea de catre acesta a oricarei neconcordante este imediata. Totusi, se pot stabili actiuni corectoare de-a lungul procesului de prestare, ceea ce va depinde, în buna masura, de nivelul detaliat la care acesta a fost descris si cunoscut. Principalele elemente ale normei ISO 9004-2 vor fi prezentate în cele ce urmeaza: I. Într-o prima parte sunt prezentate elemente cu privire la importanta normei si definitii. II. Caracteristicile serviciilor A. Caracteristicile serviciilor si ale prestarii asa-ziselor servicii. Caracteristicile unui serviciu trebuie sa fie definite în termeni observabili si evaluabili, atât de manageri cât si de client. În acelasi timp trebuie sa încorporeze standarde precise care sa permita determinarea acceptarii sau respingerii caracteristicilor. Vorbind despre manageri, trebuie sa ne gândim la acele cadre de conducere care gestioneaza organizatia si nu la politicieni. B: Controlul caracteristicilor serviciilor si al prestarilor acestora. Se poate reusi prin intermediul controlului procesului, ceea ce implica faptul ca verificarea nu trebuie sa se realizeze doar la sfârsitul acestuia, ci în diferite puncte ale desfasurarii sale, ca sa se poata astfel depista deficientele si sa fie corectate înainte de a se ajunge la sfârsit. Pentru aceasta, organizatia va trebui sa aiba suficient de documentate activitatile procesului, ca si fluxul sau, relatiile, metodele, resursele, persoanele si responsabilitatile care intervin în procedeu.

Managementul calitatii în Sectorul Public

III. Principiile sistemului calitatii A. Aspectele-cheie ale sistemului calitatii. Sistemul calitatii trebuie sa fie fundamentat pe satisfacerea clientului, lucru care va fi posibil doar prin interactiunea adecvata dintre (fig. 8.1): - responsabilitatea conducerii - resursele umane si materiale - structura sistemului calitatii Satisfacerea clientului se poate obtine atunci când se îmbina corect responsabilitatea sau obligatia directiunii, resursele materiale si umane si structura sistemului de calitate. Responsabilitatea conducerii

Interactiunea cu clientii

Structura sistemului de calitate

Resurse personale si materiale

Figura 8.1 Aspecte -cheie ale unui sistem al calitatii

B. Responsabilitatea conducerii Conducerea are responsabilitatea de a stabili o politica de calitate a serviciilor care sa caute satisfacerea clientului. Succesul acestei politici depinde de gradul în care se angajeaza sa urmareasca dezvoltarea si functionarea eficace a sistemului calitatii. Aspectele principale ale activitatii sale sunt: a) Politica de calitate care face referiri la: - imaginea organizarii serviciilor si resurselor calitatii; - obiectivele calitatii serviciilor; - formele de actiune pentru obtinerea calitatii; - rolul personalului întreprinderii responsabil de introducerea politicii de calitate; - asigurarea promulgarii sale, întelegerii si aplicarii; - identificarea si delimitarea serviciilor care se presteaza;

Certificare si evaluare

- investigarea perceperii pe care clientii o au asupra serviciilor si folosirea acestei informatii pentru ameliorarea lor; - definirea obiectivelor calitatii; - stimularea stilurilor de conducere participative; - stimularea si concretizarea cunoasterii s i calificarii; - acordul indiscutabil cu administratia. Conducerea trebuie sa se asigure ca activitatile care se refera la politica de calitate au fost adecvat comunicate, cunoscute, puse în practica si întretinute. b) Obiectivele calitatii. Realizarea unei politici de calitate necesita identificarea scopurilor pentru stabilirea calitatii. Aceste scopuri trebuie sa includa: o corespondenta între satisfacerea clientului si normele profesionale, etice; o îmbunatatirea continua a serviciului; o acordarea unei consideratii corecte relatiilor cu societatea si cu mediul; o cautarea eficientei în prestarea serviciului. Aceste obiective sau scopuri primare se pot descompune într-un ansamblu de obiective derivate: • identificarea nevoilor si asteptarilor beneficiarului; • prevenirea si controlul insatisfactiei clientului; • cultura calitatii si acordul colectiv cu ea; • optimizarea costurilor; • revizuirea permanenta a cererilor serviciului în functie de nevoile si asteptarile publicului vizat; • dezvoltarea diversilor indicatori ai calitatii. c) Autoritatea si responsabilitatea în materie de calitate. Pentru atingerea obiectivelor calitatii, este necesar sa se stabileasca un sistem al calitatii structurat adecvat. Responsabilitatea si autoritatea fiecarui departament si persoana trebuie sa fie stabilit e clar. Responsabilitatea maxima trebuie sa corespunda conducerilor superioare, grupate într-un Comitet al calitatii. În Administratia Publica, pentru implementarea unui sistem de asigurare a calitatii trebuie sa se abordeze un proiect institutional de indubitabila importanta strategica. În unele cazuri, va fi indicat sa se înf iinteze un birou de asigurare a calitatii care sa aiba legatura cu conducerea superioara si care sa coordonez e proiectul. În orice caz, trebuie sa ne aducem aminte ca toti componentii organizatiei realizeaza calitatea, prin urmare va trebui sa fie definite responsabilitatile tuturor acestora. Obiectivul este crearea unei structuri a sistemului calitatii care sa faca posibile o evaluare efectiva, controlul si îmbunatatirea. d) Verificarea facuta de conducere. Conducerea superioara va avea responsabilitatea sa verifice daca sistemul calitatii este adecvat si daca a pus în aplicare politica calitatii. Conducerea va face verificari periodice si independente ale sistemului calitatii, având grija, în special, sa identifice posibilitatile de îmbunatatire. Conducerea trebuie sa examineze informatiile referitoare la analizele rezultatelor; la analizele interne despre executarea tuturor elementelor sistemului calitatii pentru atingerea obiectivelor calitatii serviciului; la schimbari ale noilor tehnologii, la concepte de calitate, strategii de piata si conditii sociale sau

Managementul calitatii în Sectorul Public

ambiante. Verificarea poate fi realizata de cadre de conducere desemnate. Acestea vor raporta informatiile lor comitetului calitatii. C. Resurse umane si materiale Resursa cea mai importanta a unei organizatii este personalul. Când organizatia se dedica prestarii de servicii, acest lucru este si mai evident. Personalul de la toate nivelurile trebuie sa fie motivat adecvat si instruit în organizatiile de servicii. Personalul care lucreaza direct cu clientul trebuie sa aiba abilitati necesare în comunicare. Comunicarea între toti cei care alcatuiesc organizatia permite armonizarea tuturor eforturilor. Mijloacele materiale trebuie sa fie din cele adecvate serviciului care se doreste a fi prestat. În ceea ce priveste resursele materiale, vor trebui sa fie incluse: • echipamente, masini si vehicule, care vor trebui sa fie îngrijite pe baza unei întretineri preventive; • cladiri si instalatii etc.. D. Structura sistemului calitatii Trebuie sa se stabileasca, sa se desfasoare, documenteze si mentina un sistem al calitatii care sa permita atingerea obiectivelor calitatii. Sistemul trebuie sa fie structurat astfel încât sa fie posibile controlul si asigurarea proceselor care afecteaza calitatea. Se va sprijini pe actiunile preventive pentru a evita aparit ia problemelor. Definirea sistemului de calitate trebuie sa ia în consideratie: a) Bucla calitatii. În concordanta cu bucla calitatii serviciului trebuie sa se stabileasca procedeele care sa specifice cerintele de realizare a tuturor proceselor serviciului: analiza contractului, proiectare si distribuire. În administratiile publice trebuie sa se ia în consideratie faptul ca grupul spre care este îndreptat serviciul nu este singurul care a intervenit în determinarea caracteristicilor serviciului ci societatea în ansamblul ei interactioneaza pentru producerea cererii de baza. Cu toate acestea, aceasta cerere trebuie sa fie completata cu proprietatile segmentului de cetateni spre care este îndreptat serviciul. Evaluarea serviciului prestat trebuie sa se faca de trei ori: de client / contribuabil; de prestator si prin intermediul auditorului. b)Documentatia si registrele calitatii. Sistemul de documente face parte din sistemul calitatii si este compus din toate acele documente în care se adauga definitii, caracteristici, descrieri ale elementelor serviciului, cerintele si stipularile sale. Un sistem de documentare adecvat trebuie sa posede: • Manualul calitatii. Va contine o descriere a sistemului calitatii care va servi ca referinta permanenta. Acesta va contine cel putin: Ø Politica calitatii; Ø Obiectivele calitatii; Ø Structura organizatiei, incluzând responsabilitatile; Ø Descrierea sistemului calitatii, incluzând toate elementele si dispozitiile care fac parte din sistem. • Proceduri de sistem si proces.

Certificare si evaluare

IV. Elementele operative ale sistemului calitatii Elementele operative ale sistemului calitatii, dupa norma ISO 9004-2, sunt urmatoarele: A. Identificarea necesitatii serviciului. Cunoasterea necesitatilor si asteptarilor clientilor se realizeaza prin intermediul reuniunilor de grup, sondajelor si întrevederilor. Pentru aceasta trebuie sa se stabileasca procedee documentate care sa prezinte date despre: • analiza situatiei; • analiza legislatiei; • punctele forte si slabe ale organizatiei; • obiective si strategii; • analiza cerintelor clientului; • îndeplinirea cerintelor calitatii specificate; • investigarea permanenta pentru examinarea schimbarilor între necesitati si asteptari. Pe de alta parte, organizatia trebuie sa stabileasca obligatiile care le are fata de client, exprimându-le explicit si punându-le la dispozitia publicului. Gestionarea serviciului trebuie sa stabileasca procedeele pentru planificarea, organizarea si introducerea lansarii serviciului. Planificarea trebuie sa asigure faptul ca se redacteaza cerintele serviciului si ale livrarii acestuia în acord cu aspectele legale, de securitate si cu mediile adecvate pentru micsorarea riscurilor posibile pentru client si mediul ambiant. În ultimul rând, publicitatea trebuie sa se bazeze pe analiza necesitatilor si reflectarea specificitatilor serviciului. Procesul de identificare a necesitatii serviciului contine: a) Calitatea în cercetare si verificarea pietei. Între responsabilitatile marketing-ului se numara cea care determina si promoveaz a necesitatea si cererea serviciului. Se întelege ca sunt elemente asociate cu calitatea în marketing: - determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor în ceea ce priveste serviciul oferit (gusturile clientului, disponibilitatea serviciului, fiabilitate, siguranta); - servicii complementare ; - activitati si reusite ale competitorilor; - revizuirea legislatiei si a acelor coduri si norme nationale si internationale de o deosebita importanta; - analiza si revizuirea informatiei care se refera la dorin tele clientului; - aplicarea controlului calitatii. b) Obligatiile furnizorului. Relatia dintre furnizori si clienti trebuie sa fie documentata adecvat si sa fie compatibila cu: • documentele aflate în relatie cu calitatea • capacitatea furnizorilor

Managementul calitatii în Sectorul Public

Aceste obligatii trebuie sa fie mentionate pe lista de serviciu. c) Descrierea serviciului. Descrierea serviciului este un document care cuprinde rezultatele cercetarii pietei, ale analizei sale si ale întelegerilor cu clientul în ceea ce priveste oferta unui serviciu. d) Gestionarea serviciului. Conducerea trebuie sa stabileasca metodele pentru planificarea, organizarea si finalizarea proiectarii serviciului si retragerea sa, când este indicat. Conducerea va fi responsabila de disponibilitatea resurselor si sprijinul tehnic necesar. e) Calitatea în publicitate. În cazurile în care serviciile care trebuie prestate sunt obiecte de publicitate, se va ajunge la calitatea perceputa de client si prezentarea documentelor care se folosesc în companie. B. Procesul de schematizare. Este al doilea element operational al sistemelor calitatii. Specifica descrierea serviciului în mod concret si detaliat. Procesul de schematizare a unui serviciu cuprinde toate acele activitati prin intermediul carora continutul descrierii serviciului se transforma în specificari, care se refera atât la servicii cât si la prestare si control, având diferite optiuni pe care le propune organizatia. Specificarile serviciului definesc serviciul care trebuie prestat, în timp ce specificarea de distribuire a serviciului defineste metodele si mijloacele folosite pentru a-l duce la bun sfârsit. Specificarile controlului calitatii definesc metodele pentru evaluarea si controlul serviciului si prestarii sale. Specificarea prestarii serviciului, specificarea distribuirii serviciului si specificarea controlului calitatii sunt interdependente si interactioneaza de-a lungul procesului de schitare a specificarii serviciului. Diagramele de flux sunt o metoda utila pentru reprezentarea tuturor activitatilor, relatiilor si interd ependentelor. Conducerea va atribui responsabilitati pentru schitarea serviciului, incluzând: § planificarea, pregatirea, validarea si controlul calitatii specificitatilor serviciului; § specificarea controlului calitatii; § specificarea modului de distribuire a serviciului; § introducerea revizuirii schitarii; § validarea proceselor de distribuire a serviciului; § planificarea variatiilor de cerere; § analiza esecurilor. Specificarile serviciului vor contine o declaratie expresa si concreta a caracteristicilor serviciului si a normelor sale de acceptabilitate. De asemenea, se vor concretiza procedeele de distribuire a serviciului. Trebuie evidentiat aspectul calitatii procesului, care presupune: - identificarea activitatilor-cheie în fiecare proces; - analiza acestora si selectarea acelor caracteristici care sa asigure controlarea calitatii serviciului; - definirea metodelor de evaluare a caracteristicilor selectionate.

Certificare si evaluare

Procesul de schematizare prezinta urmatoarele aspecte de interes: a) Responsabilitatea în schematizare. Conducerea va acorda responsabilitate „schemei” diferitelor grupuri ale organizatiei. Desigur, întregul organism se considera responsabil de prestarea adecvata a serviciului. Norma impune ca în schema sa fie incluse urmatoarele activitati: • planificarea, validarea, pregatirea, mentinerea, controlul specificitatii serviciului, specificarea distribuirii serviciului si specificarea controlului calitatii; • specificarea produselor care trebuie cumparate si a serviciilor prin intermediul carora se asigura furnizarea. Aceasta trebuie sa fie legata de procesul de prestare a serviciului; • finalizarea verificarilor schemei, respectiv a fiecarei faze a schemei serviciului; • validarea faptului ca procesul de distribuire a serviciului, asa cum se executa, îndeplineste cerintele des crierii serviciului; • actualizarea specificitatii serviciului si a controlului calitatii ca raspuns la stimulii externi care se creeaza. b) Mentionarea serviciului. Va contine o relatie completa si precisa a serviciului care se cere a fi prestat si care va include: - o descriere clara a caracteristicilor serviciului supuse evaluarii clientului; - un criteriu de acceptabilitate pentru fiecare caracteristica de prestare a serviciului. c) Specificarea prestarii serviciului. Aceasta include: o descriere clara a caracteristicilor distribuirii care afecteaza direct functionalitatea serviciului; o un criteriu de acceptabilitate pentru fiecare caracteristica de prestare a serviciului; o caracteristici ale resurselor, detaliind tipul si cantitatea echipamentelor si a altor elemente pentru obtinerea specificatiei serviciului; o numarul de persoane necesare si pregatirea care trebuie sa existe; o sprijinul intermediarilor cu privire la produsele si serviciile care trebuie obtinute. d) Metodele de prestare a serviciului. Se poate schita subdivizând procesul în faze. Pentru fiecare faz a se realizeaz a o descriere. e) Calitatea în aprovizionare. Poate fi critica în ceea ce priveste calitatea, costul, eficienta si siguranta serviciilor prestate de o organizatie. Aprovizionarile trebuie planificate, controlate si verificate în acelasi mod în care se procedeaza cu activitatile interne. Astfel, trebuie sa se tina seama de: Ø specificari si descrieri de comenzi; Ø moduri de selectie a intermediarilor calificati; Ø concordanta între cerintele calitatii si cerintele garantiei calitatii; Ø concordanta între garantia calitatii si metodele de verificare; Ø acceptarea de conventii pentru anularea disputelor care se pot ivi în contextul calitatii;

Managementul calitatii în Sectorul Public

Ø controlul produselor si serviciilor obtinute; Ø registrele calitatii produselor si serviciilor obtinute. Situatia intermediarilor trebuie sa se axeze pe: • evaluarea la fata locului a capacitatii furnizorului pentru realizarea specificarilor calitatii, ca si adecvarea sistemului acestuia; • evaluarea probelor intermediarului; • relatii istorice cu intermediarii alesi si similari; • rezultatele verificarilor intermediarilor similari; • experienta cu alti beneficiari. f) Controlul calitatii. Controlul calitatii trebuie sa fie schitat ca o parte integrata a proceselor de serviciu: sondarea pietei si prestarea serviciului. Aceasta mentionare trebuie sa permita verificarea faptului ca specificarea serviciului si a dorintelor clientilor sunt satisfacute. Schema de control a calitatii cuprinde: § identificarea activitatilor-cheie ale fiecarui proces care au o influenta însemnata asupra specificarii serviciului; § analizarea activitatilor-cheie pentru selectionarea acelor caracteristici a caror masura de control asigura un serviciu de calitate; § definirea metodelor pentru evaluarea caracteristicilor selectionate; § stabilirea mijloacelor pentru influentarea sau controlul caracteristicilor în interiorul limitelor specifice. Un exemplu ilustrativ este cel referitor la un restaurant: Ø o activitate care trebuie identificata este pregatirea alimentelor; Ø o caracteristica care se cere masurat a este timpul necesar pentru pregatirea ingredientelor; Ø o metoda pentru evaluarea caracteristicii este masurarea, cu o anume periodicitate, a timpului care se foloseste în pregatirea si servirea alimentelor; Ø distribuirea efectiva a personalului si a materialelor ar putea aduce asigurari în ceea ce priveste caracteristica serviciului care are loc „la timp” în cadrul limitelor specificate. g) Revizuirea si validitatea schemei. Revizuirea schemei trebuie sa se faca la terminarea fiecarei faze a schemei unui serviciu prin intermediul comparatiei cu documentul de descriere a acestuia. Trebuie sa se realizeze validarea specificatiilor serviciului, prestarii serviciului si controlului calitatii, pentru a se asigura ca îndeplineste necesitatile clientilor. Validarea trebuie sa se faca înainte de introducerea serviciului. h) Alte aspecte fac referiri la: o materialele asigurate clientului de catre furnizor, pentru servicii sau prestare de servicii; o manipularea, înmagazinarea, ambalarea, încredintar ea si protectia proprietatilor clientului.

Certificare si evaluare

C. Procesul de prestare a serviciului Prestarea serviciului pentru un client sau beneficiar cuprinde: - realizarea specificatiei scrise a serviciului; - supervizarea realizarii specificarii; - adaptarea procesului când au loc abateri. Aspectele urmatoare prezinta interes în procesul de prestare a serviciului: a) Evaluarea calitatii din partea furnizorului. Se integreaza în procesul de prestare a serviciului si contine: • masurarea si verificarea activitatilor-cheie pentru evitarea tendintelor nedorite si insatisfactiei clientului; • autocontrolul personalului care îl presteaza; • o evaluare finala facuta de furnizor în interfaza cu clientul, pentru cunoasterea modului în care percepe calitatea. b) Evaluarea calitatii serviciului din partea clientului. Este ultima masura a calitatii unui serviciu. Are urmatoarele caracteristici: • este imediata, întârziata sau retrospectiva; • este subiectiva; • în general, clientul nu ofera de bunavoie evaluarea sa organizatiei; • când nu este satisfacut clientul renunta la serviciu fara sa arate motivul; • nu obisnuieste sa dea solutii pentru corectare. Trebuie sa se stabileasca o metoda de examinare continua a satisfacerii clientului sau beneficiarului. Aceasta satisfacere trebuie sa fie corelata cu normele profesionale si etice ale organizatiei. c) Analiza stadiului serviciului. Aceasta presupune înregistrarea stadiului lucrului facut în fiecare faza a procesului de prestare a serviciului, pentru identificarea realizarii specificarilor serviciului si satisfacerii clientului D. Analiza si îmbunatatirea rezultatelor serviciului Organizatia ar trebui sa ajunga la o evaluare continua a functionarii proceselor serviciului pentru a putea identifica si întrebuinta metodele de îmbunatatire a calitatii serviciului. Datele trebuie sa fie luate prin intermediul unui sistem de informare. Norma semnaleaza urmatoarele aspecte care prezinta interes: a) Luarea si analiza datelor. Datele pot proveni de la: - evaluarea furnizorului (incluzând controlul calitatii); - evaluarea clientului (incluzând reactiile clientului, plângerile si alt tip de raspunsuri); - auditori ai calitatii. Adunarea de date trebuie sa fie planificata adecvat si programata, fara a lasa ceva la voia întâmplarii si fara a confunda erorile sistemului cu erorile umane. b) Metodele statistice trebuie sa se foloseasca intens si sa fie extinse cât mai mult. Vor fi analizate încontinuu posibilitatile de îmbunatatire. c) Îmbunatatirea calitatii serviciului „ar trebui sa fie un program pentru ameliorarea continua a calit atii serviciului”. Activitatile de îmbunatatire a calitatii

Managementul calitatii în Sectorul Public

serviciului ar trebui sa îndrepte atentia spre necesitatea ameliorarii atât pe termen scurt, cât si pe termen lung si sa includa: • identificarea datelor principale s i strângerea lor; • analiza datelor, dând prioritate acelei activitati care are un impact mai nefavorabil asupra calitatii serviciului; • alimentarea retroactiva a rezultatelor analizei în directia operationala, cu recomandari pentru ameliorarea imediata a serviciului; • informarea periodica la nivelul conducerii superioare, pentru o revizuire a recomandarilor în ceea ce priveste ameliorarea calitatii pe termen lung. „Membrii diferitelor parti ale organizatiei de servicii, care lucreaza împreuna, ar trebui sa fie capabili sa ofere idei fructuoase care sa conduc a la ameliorarea calitatii si reducer ea costurilor”. În concluzie, analiza si îmbunatatirea realizarii serviciului trebuie sa fie practicata continuu prin intermediul adunarii datelor, analizei statistice si al actiunilor de îmbunatatire oportune, toate acestea fiind integrate într-un program de îmbunatatire a calitatii. E. Controlul documentelor. Va trebui sa prezinte o metoda pentru controlul emisiei, distribuirii si revizia documentelor care circula în organizatie. Elemen tele prezentate mai sus sunt sintetizate în caseta 8.1. Caseta 8.1 0 Introducere 1 Importanta 2 Referinte 3 Definitii 4 Caracteristicile serviciilor 4.1 Caracteristicile serviciilor si ale prestarii asa-numitelor servicii 4.2 Controlul caracteristicilor serviciilor si al prestarii sale 5 Principiile sistemului calitatii 5.1 Aspectele-cheie ale unui sistem al calitatii 5.2 Responsabilitati ale conducerii 5.2.1 Generalitati 5.2.2 Politicile calitatii 5.2.3 Obiectivele calitatii 5.2.4 Autoritatea si responsabilitatea în materie de calitate 5.2.5 Revizuirea de catre conducere 5.3 Personalul si resursele materiale 5.3.1 Generalitati 5.3.2 Personal 5.3.2.1 Motivare 5.3.2.2 Pregatire si desfasurare 5.3.2.3 Comunicare 5.3.3 Resurse materiale

Certificare si evaluare

5.4 Structura sistemului calitatii 5.4.1. Generalitati 5.4.2. Bucla calitatii serviciului 5.4.3. Documentare si registre ale calitatii 5.4.3.1 Sistemul documentarii 5.4.3.2 Controlul documentarii 5.4.4 Controlul intern al calitatii 5.5 Interactiunea cu clientii 5.5.1 Generalitati 5.5.2 Comunicare cu clientii 6 Elementele operative ale sistemului calitatii 6.1Procesul de identificare a necesitatii serviciului 6.1.2 Calitatea în investigarea si analiza cererilor publicului sau ale pietei 6.1.3 Obligatiile organizatiei 6.1.4 Descrierea serviciului 6.1.5 Gestionarea serviciului 6.1.6 Calitatea în difuzare 6.2Procesul de schematizare 6.2.1 Generalitati 6.2.2 Responsabilitati ale schematizarii 6.2.3 Specificul în difuzare 6.3 Procesul de schematizare 6.3.1 Generalitati 6.3.2 Responsabilitati ale schematizarii 6.3.3 Specificul serviciului 6.3.4 Specificul prestarii serviciului 6.3.4.1 Generalitati 6.3.4.2 Metoda prestarii serviciului 6.3.4.3 Calitatea cumparaturilor 6.3.4.4 Echipele facute de Administratie pentru serviciu sau prestarea serviciului 6.3.4.5 Manipularea, stocarea, ambalarea, livrarea si protectia proprietatilor clientului 6.3.5 Specificul controlului calitatii 6.3.6 Revizuirea schitei 6.2.7 Validarea specificitatilor serviciului, prestarii serviciului si controlului

8.2.2 Norma ISO 9004-4 Normele ISO 9004-1 si ISO 9004-2 s-au completat cu norma ISO 9004-4 al carei continut se poate împarti în doua mari diviziuni: • gestionarea si metodologia pentru cresterea calitatii • instrumentele si tehnicile care servesc drept suport

Managementul calitatii în Sectorul Public

Gestionarea si metodologia pentru cresterea calitatii completeaza norma ISO 9004-2, punând accent pe acele aspecte caracteris tic Managementului T otal al Calitatii. Printre ele se numara: • evidentierea procesului care defineste asa-zisul lant al aprovizionarii (figura 8.2); • îmbunatatirea continua a calitatii, prin intermediul îmbunatatirii proceselor; • importanta calitatii de lider , a valorilor, a comunicarii în obtinerea calitatii; • metodologia pentru ameliorarea bazata pe participare, depistarea posibilelor cauze de nereusita, analiza cauzelor si punerilor în practica ale actiunilor corectoare. A doua parte a normei de refera la instrumentele – suport, care se divid în doua mari grupe (vezi capitolul 4): • instrumente pentru date numerice; • instrumente pentru date care nu sunt numerice.

Intrari

Iesiri Proces de adaugare a valorii

Furnizor

Realimentare

Client

Realimentare

Figura 8.2 Lantul aprovizionarii

8.3 Metode de evaluare a performan telor obtinute prin implementarea Managementului Total al Calitatii Managementul T otal al Calitatii a ajuns sa fie favorizat atât de entitatile guvernamentale cât si de asociatii. A fost creat un mod de promovare si de acordare, periodica, de premii acelor unitati care îndeplinesc anumite caracteristici. Aceste premii descriu cum ar trebui s a fie organizatia excelenta, astfel încât prescriptiile lor sa poata fi folosite ca referinta pentru diagnostic. Cele trei premii mai importante la nivel international sunt urmatoarele: 8.3.1 Premiul national pentru calitate Deming Premiul Deming a fost instituit în anul 1950 de Uniunea Oamenilor de Stiinta si Inginerilor Japonezi.

Certificare si evaluare

Se acorda în doua variante de baza: a) cel destinat persoanelor care si-au adus o contributie semnificativa la raspândirea si dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic al calitatii; b) cel destinat organizatiilor care, într-un an, au avut activitati semnificative în cadrul Managementului T otal al Calitatii. Procedura de evaluare cuprinde trei etape: Ø examinarea preliminara a cererii organizatiei solicitante; Ø examinarea raportului prezentat de organizatiile acceptate în prima etapa, privind practicile lor în domeniul asigurarii calitatii s i rezultatele obtinute; Ø evaluarea la fata locului a organizatiilor care au trecut de etapa a doua. În cadrul procedurii amintite, se evalueaza urmatoarele aspecte ale organizatiei care candideaza la premiu: o sa-si fi definit normele si obiectivele de functionare ale serviciului pe care îl presteaza; o sa-l informeze pe cetatean, în general, si pe beneficiari, în particular, în legatura cu aceste norme si daca le realizeaza normal; o sa-i informeze pe cetateni despre toate serviciile sale si despre ajutoarele de care pot dispune din partea organizatiei; o sa-si întrebe clientii / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie si despre modul în care gândesc ei ca se pot îmbunatati aceste servicii; o sa se foloseasca bine de ideile celor care utilizeaza serviciile sale; o sa dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de câte ori acest lucru este posibil; o persoanele care se preocupa de necesitatile clientilor / contribuabililor sa fie educate si atente; o sa înlesneasca prezentarea de reclamatii si sugestii din partea cetatenilor; o sa actioneze rapid pentru solutionarea problemelor care pot surveni; o sa pretuiasca banul si sa cheltuiasca cu grija din fondurile publice; o sa existe un angajament în îmbunatatirea calitatii serviciilor sale si sa aiba idei noi pentru continuarea acestei îmbunatatiri în viitor. 8.3.2 Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige S-a instituit în Statele Unite, în timpul presedintiei lui Reagan, în 1987, prin intermediul Legii Calitatii din acelasi an. Raspunderea pentru acordarea premiului revine Comertului si Institutului National al Normelor si Tehnologiilor care îl dezvolta si îl administreaza si Societatii Nord-Americane a Controlului Calitatii, care se ocupa, în principal, de recunoasterea îmbunatatirii calitatii, de directivele de evaluare si de difuzare a experientelor câstigatorilor. Institutul Federal al Calitatii (IFC) organizeaza si gestioneaza PREMIUL PRESEDINTE, având ca prioritate impulsionarea Managementul Total al C alitatii

Managementul calitatii în Sectorul Public

în Guvernul Federal. Acest premiu, creat în 1989, este o reflectare a premiului Malcom Baldrige. Premiul „P RESEDINTE” este acordat, cum s-a aratat deja, acelor organisme federale din Statele Unite care au introdus în mod exemplar managementul calitatii si au prezentat servicii de înalta calitate clientilor / contribuabililor lor. Premiul se acorda: a) agentilor cu 500 sau mai mult de 500 de angajati care au aratat tendinte de îmbunatatire de-a lungul ultimilor 3-6 ani si maturitate în aplicarea Managementul T otal al Calit atii. Criteriile pentru acordarea premiului sunt o adaptare a celor ale premiului Malcolm Baldr ige, care a fost facuta tinând cont de mediul special si de cultura Administratiei Federale. Agentiile federale se evalueaza dupa aceleasi standarde ale excelentei care sunt folosite de companiile private. b) organizatiilor din Guvernul Federal cu cel putin 100 de angajati, care sa poata demonstra câstiguri semnificative si care au început recent procesul de transformare spre Managementul Total al Calitatii. Evaluarea este realizata de un grup de examinatori provenind din organizatiile publice si private, care acorda puncte pentru îndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte. Se selectioneaza un numar maxim de cinci finalisti, care vor fi examinati. Se aleg doi, carora li se acorda premiul si li se arata caile de îmbunatatire. Câstigatorii sunt obligati: • sa pregateasca un caz descriind modul lor de abordare a Managementului Total al Calitatii si rezultatele pe care le-au obtinut; • sa realizeze o prezentare care sa arate eforturile si rezultatele lor; • sa participe la conferinte nationale si federale care au ca subiect calitatea; • sa se preocupe de vizitele grupurilor interesate. Criteriile care trebuie îndeplinite pentru acordarea premiului sunt: § calitatea este definita de client / contribuabil; § îmbunatatirea continua vizeaza toate activitatile si operatiile; § prevenirea problemelor si ineficientelor determina încorporarea calitatii produselor, serviciilor si proceselor; § succesul în atingerea excelentei si a obiectivelor organizatiei depinde de calitatea angajatilor si de acordul lor; § conducerea superioara trebuie sa impulsioneze o orientare catre client / contribuabil; § recunoasterea si aprecierea angajamentului angajatilor cu privire la calitate si a reusitelor lor; § deciziile directiunii trebuie sa se bazeze pe informatii, date si analize sigure; § acordul pe termen lung cu clientii, angajatii, furnizorii si comunitatea; § îndeplinirea responsabilitatilor publice; § crearea de asociatii cu alte agentii si cu sectorul privat, pentru realizarea mai buna a scopurilor generale.

Certificare si evaluare

Criteriile care se urmaresc în acordarea premiului si punctele care se dau pentru fiecare sunt prezentate în continuare. 1. Calitatea de lider (125 puncte). Examineaza angajamentul si implicarea personala a cadrelor de conducere în crearea si sustinerea unei organizatii orientate spre client / contribuabil. Examineaza modul în care orientarea catre client / contribuabil se integreaza în interiorul sistemului de gestionare, în relatiile de munca si asociatiile cu celelalte organizatii, este o reflectare a felului în care se realizeaza eficient obligatiile publice. Se evalueaza: Ø calitatea de lider a cadrelor de conducere; Ø asigurarea calitatii; Ø integrarea responsabilitatilor publice în politicile calitatii si gradul în care se realizeaza obligatiile fata de cetateni. 1. Informare si analiza (75 puncte). Examineaza ansamblul de date, gestionarea si folosirea lor, informari si masuri si modul în care sunt utilizate pentru îmbunatatirea calitatii. Examineaza gradul de potrivire între datele si informatiile organizatiei si sistemul de analiza, pentru sprijinirea celei mai bune satisfaceri a clientului / contribuabilului, a produselor, serviciilor si proceselor. Se evalueaza: • contextul gestionarii calitatii, a informatiilor si a datelor de functionare; • benchmarking; • analiza si folosirea datelor organizatiei. 2. Planificarea strategica a calitatii (60 puncte). Examineaza procesul de planificare a organizatiei si modul în care se integreaza cererile-cheie în planurile generale. Se examineaza planurile pe termen scurt si lung, ca si modul în care se distribuie calitatea celorlalte unitati operationale. Se evalueaza; § procesul de planificare; § functionarea planurilor operationale si ale calitatii. 3. Desfasurarea si gestionarea resurselor umane (170 puncte). Examineaza în ce grad este permis muncitorilor sa-si desfasoare pe deplin potentialul. Examineaza eforturile depuse pentru motivarea angajamentului personal si a dezvolt arii organizatorice. Se evalueaza: o planificarea si gestionarea resurselor umane; o angajamentul functionarului; o educatia si pregatirea angajatului; o eficienta angajatului si recunoasterea muncii sale; o bunastarea si satisfacerea angajatului. 4. Gestionarea proceselor calitatii (140 puncte). Examineaza procesul sistematic pe care îl urmeaza organizarea pentru ameliorarea continua a calitatii si eficientei. Examineaza, de asemenea, profilul si gestionarea calitatii proceselor pentru toate unitatile de munca, gestionarea relatiilor interne furnizor-client, calitatea intermediarilor si furnizorilor si asigurarea calitatii. Se evalueaza: • proiectul, introducerea de produse si servicii de calitate; • gestionarea proceselor: procese de prestare de servicii si producere a produselor;

Managementul calitatii în Sectorul Public

• gestionarea proceselor: procese de interschimb si de servicii de sprijin; • calitatea furnizorilor si intermediarilor. 5. Rezultate de calitate si op eratii (180 puncte). Examineaza tendintele organizatiei si nivelurile de calitate ale produselor si serviciilor, eficienta operationala, procesele de interschimb si serviciile de baza, calitatea furnizorilor si intermediarilor. Se evalueaza: § rezultatele produselor si serviciilor de calitate; § rezultatele operatiilor; § rezultatele proceselor de interschimb si ale serviciilor de baza; § rezultatele calitatii furnizorilor si intermediarilor. 7. Atentia acordata satisfacerii clientului / contribuabilului (250 puncte). Examineaza gradul în care organizatia cunoaste dorintele clientului / contribuabilului si cum se stabilesc si se mentin relatiile cu acesta. Examineaza metodele care se folosesc pentru determinarea satisfacerii clientului / contribuabilului, tendintele si nivelurile caracteristicelor pentru satisfacerea lui. Se evalueaza: Ø asteptarile clientilor / contribuabililor actuali si viitori; Ø gestionarea relatiilor cu clientii / contribuabilii; Ø întelegerea cu clientii / contribuabilii; Ø determinarea satisfacerii clientului / contribuabilului. Evaluatorii considera doua dimensiuni: § gradul în care functionarea organizatiei se orienteaza în totalitate catre o calitate excelenta, în toate aspectele sale; § extinderea acolo unde s-a introdus Managementul Total al Calit atii. 8.3.3 Premiul european al calitatii Este acordat de Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii (EFQM). Normele sale au fost aprobate de Administratiile Publice4. Acest premiu s-a creat în 1988, când 14 companii europene-lider, sprijinite de Jacques Delors, pe atunci presedintele Comisiei Europene, au hotarât crearea EFQM. Intentia sa era de a crea un premiu de excelenta. De atunci EFQM a publicat diferite ghiduri, sub titlul „Liniile Principale pentru Autoevaluare”, bazate pe Modelul European pentru Gestionarea Calitatii Totale. Premiul pe care îl acorda Fundatia are urmatoarele variante de baza: a) Premiul Calitatii pentru cea mai buna cale a Managementulu i T otal al Calitatii; b) Premiile Europene ale Calitatii, care se acorda acelor companii care ating excelenta în Managementul Total al Calitatii. Are variante pentru marile întreprinderi si administratia publica. 4

Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii (EFQM) a publicat un Manual de Autoevaluare - directive pentru Sectorul Public.

Certificare si evaluare

c) Premiul pentru cea mai buna teza de master. d) Premiul pentru cea mai buna teza de doctorat. În cele ce urmeaza, se comenteaza continutul Premiulu i European al Calitatii, adaptat la Administratia Publica. Marca propusa pentru efectuarea evalu arii sau a autoevaluarii este modelul EFQM. Cu tot caracterul si caracteristicile diferentiale ale fiecarei organizatii, acest model ofera un ghid de criterii care pot fi aplicate în diferite organizatii. O dovada a acestei diferentieri este faptul ca, în revizuirea adusa în anul 1999, termenul „afaceri” a fost eliminat, considerându-s e ca modelul este aplicabil organizatiilor care nu sunt impresariale, cum ar fi agentiile, organismele si administratiile publice. Modelul contine noua criterii care pot fi utilizate pentru evaluarea organizatiei (figura 8.2). Premisa pe care se bazeaza se poate exprima astfel: satisfacerea clientilor si functionarilor, ca si impactul cu societatea se realizeaza prin intermediul unui lider, care impulsioneaza politica si strategia, gestionarea personalului, resursele si procesele spre obtinerea caracterului excelent al rezultatelor-cheie. Procentajele care apar în figura 8.2 sunt cele utilizate pentru acordarea punctajelor Premiului European al Calitatii. Aceste punctaje vor servi ca baza oricarei organizatii, pentru a face comparatii cu altii, inclusiv cu câstigatorii diferitelor editii.

8.3.3.1 Caracteristicile A dministratiei Publice conform EFQM. P remiul european al calitatii în Sectorul P ublic Managementul T otal al Calitatii se traduce printr-un proces de ameliorare continua în care rezultatele se vor compara cu sarcinile stabilite, astfel încât acest proces sa permit a mersul înainte spre atingerea calitatii totale. În acest context, autoevaluarea poate fi o metoda eficienta pentru dinamizarea si conducerea spre îmbunatatirea continua, permitând obtinerea unei cunoasteri despre stadiul în care se afla activitatile si rezultatele unei organizatii. Fundatia Europeana pentru gestionarea calitatii (EFQM) defineste autoevaluarea astfel: un examen global, sistematic al activitatilor si rezultatelor unei organizatii comparate cu un model al excelentei. EFQM a fost fondata în 1988 de presedintii primelor 14 companii europene, cu sprijinul Comisiei Europene. Astazi sunt membre ale acestei fundatii mai mult de 600 organizatii, de la multinationalele si importantele companii nationale, pâna la universitati si institutii de cercetare. Fundatia îsi asuma rolul sau ca o cheie în dezvoltarea eficacitatii si eficientei organizatiilor europene, asigurând calitatea în toate aspectele activitatilor sale, dar si stimulând si asistând dezvoltarea îmbunatatirii calitatii.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Ca parte a acestui stimul, EFQM acorda în toti anii Premiul European al Calitatii, care în 1988 a fost obtinut de Liniile Ferate Spaniole de Mare Viteza (AVE), folosind drept criteriu de decizie Modelul Excelentei EFQM. Autoevaluarea prin intermediul acestui model prezinta un numar mare de avantaje, printre care trebuie mentionat cel care permite organizatiei distingerea între punctele sale forte si arealele de îmbunatatire. Modelul ofera o ocazie pentru evaluare, ceea ce usureaza adoptarea masurilor oportune pentru realizarea îmbunatatir ii. De asemenea, se poate lua în consideratie faptul ca modelul ofera o marca pe care organizatiile se pot sprijini pentru desfasurarea sarcinilor de viitor într-un mod comensurabil. Organizatiile care folosesc modelul se pot servi de acelasi model pentru a identifica si a cuprinde natura afacerii si a misiunii lor. Modelul constituie un instrument excelent de diagnosticare pentru a evalua stadiul organizatiei. Prin intermediul autoevaluarii, o organizatie va fi mai bine pregatita pentru a stabili prioritat ile, pentru a localiza resursele si pentru a elabora un plan de îmbunatatire realista. Modelul Excelentei EFQM nu este restrâns la firme rentabile. Organizatiile sectorului public si cele care nu sunt profesionale, pot beneficia de asemenea de autoevaluare pentru definirea punctelor lor forte si a oportunitatilor de îmbunatatire, ca si pentru a se compara cu altele din acelasi sau din alte sectoare. Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii recunoaste caracteristicile diferentiate ale sectorului public si tine cont de ele în recomandarile sale pentru realizarea diagnosticului oricarui organism public. Declara ca, pe baza modelului sau, nu cauta evaluarea calitatii dispozitiilor politice, ci nivelul excelentei în gestiunea publica. Conform EFQM, sectorul public se caracterizeaza prin: Ø satisfacerea clientilor multipli care nu accepta, în mod voit, serviciile sale; Ø limitare în alegerea pietelor sau grupurilor de clienti; Ø abordarea necesitatilor individului stabilind un echilibru între acestea si cele ale comunitatii, cele ale beneficiarului serviciului si cele ale celui care nu se foloseste de el; Ø acordarea unui serviciu în cadrul unui mediu politic, echilibrând necesitatile politice si cererile clientului. Diagnosticurile aduse la bun sfârsit, în ultimii ani, atât în întreprinderi cât si în organismele publice, au aratat ca modelul EFQM se poate aplica în mod similar atât unora, cât si altora. Totusi, organizatiile sectorului public obisnuiesc sa considere ca modelul este relevant doar pentru cei cinci agenti furnizori, dar este mai dificil de aplicat atunci când se refera la satisfacerea clientului, în impact cu societatea. Modelul EFQM (figura 8.3) se bazeaza pe: „Satisfacerea clientilor si functionarilor iar impactul cu societatea se obtine prin intermediul unui lider care impulsioneaza politica si strategia, gestionarea personalului, resursele si procesele care urmaresc dobândirea calitatii în rezultatele impresariale”.

Certificare si evaluare

Sub denumirea de agenti furnizori se ascund acele criterii prin intermediul carora se pretinde ca a fost evaluat modul în care s-a ajuns la rezultate. Termenul de rezultate include criteriile de evaluare referitoare la ceea ce a obtinut organizatia si continua sa obtina.

Lider 100 puncte (10%)

Gestionarea personalului 90 puncte (9%) Politica si strategie 80 puncte (8%)

Resurse 90 puncte (9%)

criterii agenti

Procese 140 puncte (14%)

Satisfacerea personalului 90 puncte (9%) Satisfacerea clientului 200 puncte (20%)

Rezultatele impresariale 150 puncte (15%)

Impactul cu societatea 60 puncte (6%)

criterii rezultate Figura 8. 3 Modelul excelentei EFQM

Criteriile pe care le contin agentii furnizori sunt: Criteriul 1. Calitatea de Lider (100 puncte) Arata cum comportamentul si activitatile echipei de cond ucere si a celorlalti lideri ai organizatiei stimuleaza, sprijina si promoveaza o cultura a gestionarii calitatii totale. Trebuie sa se diferentieze rolul liderilor politici de cel al liderilor care gestioneaza organizatiile sectorului public. Diagnosticul trebuie sa se axeze pe rolul asa-zisei conduceri si a relatiei sale cu organul politic. Se evalueaza: - 1.a. în ce mod demonstreaza liderii, în mod vizibil, acordul lor cu teoria Managementului T otal al Calitatii; - 1.b. în ce mod liderii sunt implicati personal pentru a asigura faptul ca sistemul de gestionare al organizatiei este început, dezvoltat si îmbunatatit continuu; - 1.c. în ce fel sunt implicati liderii cu clientii, furnizorii si alte organizatii externe; - 1.d. în ce mod motiveaza, sprijina si recunosc liderii eforturile si realizarile personalului. În sectorul public, se distinge rolul liderilor politici si cel al liderilor care gestioneaza organizatia. Autoevaluarea se îndreapta spre rolul acestora din urma si al relatiei lor cu liderii politici. Nu este vorba de evaluarea calitatii masurilor politice, ci de evaluarea gestionarii care se face de catre organizatie.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Criteriul 2 Politica si strategie (80 puncte) Arata cum îsi formuleaza, desfasoara si revizuieste organizatia politica si strategia, transformându-le în planuri si actiuni. Se evalueaza: 2.a. în ce mod politica si strategia sunt bazate pe necesitatile prezente si viitoare ale grupurilor de interes; 2.b. în ce mod politica si strategia sunt bazate pe informatii relevante si globale ; 2.c. în ce mod politica si strategia sunt dezvoltate, revizuite si actualizate; 2.d. în ce mod sunt desfasurate politica si strategia prin intermediul proceselor-cheie; 2.e. în ce mod sunt comunicate si introduse politica si strategia. Criteriul 3 Gestionarea personalului (90 puncte) Cum foloseste organizatia potentialul resurselor sale umane. Subcriterii: 3.a. cum sunt planificate, dirijate si îmbunatatite resursele umane ale organizatiei; 3.b. cum sunt identificate, dezvoltate si mentionate competen tele si randamentul personalului; 3.c. cum este implicat, autorizat si recunoscut personalul; 3.d. cum se stabileste un dialog eficient între personal si organizatie; 3.e. cum este recompensat, recunoscut si luat în seama personalul de catre organizatie. Criteriul 4 Resurse (90 puncte) Cum îsi gestioneaza organizatia resursele în mod eficace si eficient. Organizatiile sectorului public pot întâlni dificultati mai mari decât cele din sectorul privat în momentul gestionarii resurselor economice si financiare, ca o consecinta a reglementarilor legislative cu îndeplinire obligatorie si a limitarilor sau presiunilor politice. Se evalueaza: 4.a. cum sunt gestionate relatiile cu societatile externe; 4.b. cum se gestioneaza resursele economice si financiare; 4.c. cum se gestioneaza cladirile, echipamentele, materialele si alte bunuri; 4.d. cum este gestionata tehnologia s i proprietatea intelectuala; 4.e. cum se gestioneaza resursele informationale. Criteriul 5 Procese(140 puncte) Cum identifica, gestioneaza, revizuieste si îmbunatateste organizatia procesele sale. În sectorul public, procesele critice pastreaza legatura cu prestarea serviciilor cheie. Se evalueaza: 5.a. cum sunt identificate procesele critice pentru succesul organizatiei; 5.b. cum se gestioneaza procesele în mod sistematic; 5.c. cum se revizuiesc procesele si se stabilesc obiective de îmbunatatire bazându-se pe necesitatile si asteptarile clientului; 5.d. cum se îmbunatatesc procesele prin intermediul inovatiei si creativitatii; 5.e. cum se modifica procesele si se evalueaza avantajele care deriva de aici.

Certificare si evaluare

Criteriile care evalueaza rezultatele sunt: Criteriul 6 Satisfacerea clientului (200 puncte) Ce realizari s-au obtinut în ceea ce priveste satisfacerea clientilor externi, adica destinatarii sau ben eficiarii activitatii, produselor sau serviciilor organizatiilor sectorului public. Se evalueaza: § perceptia din partea clientului a produselor si serviciilor organizatiei, ca si relatia sa cu aceasta; § analizele complementare referitoare la satisfacerea clientului organizatiei respectiv masurarea indicatorilor de randament aflati în relatie cu satisfacerea clientului. Criteriul 7 Satisfactia personalului (90 puncte) Ce realizari s-au obtinut în ceea ce priveste satisfactia functionarilor. Se evalueaza: o parerea pe care o au functionarii despre organizatia lor; o analizele complementare referitoare la satisfactia functionarilor, respectiv masurarea, cu ajutorul indicatorilor, a nivelurilor de satisfacere a personalului. Criteriul 8 Impactul cu societatea (60 puncte) Ce realizari s-au obtinut în ceea ce priveste satisfacerea necesitatilor si asteptarilor comunitatii locale, nationale si internationale, în general. Cum este perceput modul în care organizatia întelege calitatea vietii, mediul si conservarea resurselor materiale, ca si relatiile sale cu autoritatile si organismele care influenteaza si regleaza activitatile sale. Se evalueaza: § dimensiunile perceptiei pe care societatea o are asupra organizatiei; § analizele complementare referitoare la impactul organizatiei asupra societ atii, respectiv masurarea, cu ajutorul indicatorilor, a nivelurilor de satisfacere a societatii. Criteriul 9 Rezultatele-cheie ale randamentului. (150 puncte) Ce realizari s-au obtinut în ceea ce priveste obiectivele impresariale planificate si satisfacerea necesitatilor si asteptarilor tuturor acelora care au interese economice sau de alt tip în organism. Se evalueaza: - masuri cu caracter economic ale randamentului general al organizatiei; - masuri complementare ale randamentului general al organizatie i, respectiv masurarea, cu ajutorul indicatorilor, a rezultatelor cheie ale organizatiei. Pe baza criteriilor si subcriteriilor anterioare, organizatia va obtine un punctaj pentru fiecare din ele si un punctaj global. Astfel vor putea fi identificate punctele-forte care trebuie sa fie mentinute sau amplificate s i arealele de îmbunatatire care trebuie sa se dezvolte. Obtinerea acestor punctaje permite comparatia cu alte organizatii si continuarea actiunilor de îmbunatatire întreprinse, realizându-se înca o data autoevaluarea anului urmator. Autoevaluarea poate fi începuta în cadrul organizatiei sau într-unul sau mai multe areale concrete. Aceasta va depinde de caracteristicile sale. Obiectivele care trebuie atinse o data cu procesul de autoevaluare vor determina abordarea acesteia si amplitudinea sa.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Acestea pot fi: • identificarea calitatii si importanta rezultatelor globale ale organizatiei; • stimularea extinderii practicilor calitatii la întreaga organizatie; • amplificarea si stimularea îmbunatatirii permanente; • pregatirea pentru solicitarea Premiului European al Calitatii. Autoevaluarea se va desfasura în functie de aceste obiective, desi trebuie sa se evidentieze ca finalul ar trebui sa fie reprezentat de impulsionarea îmbunatatirii calitatii. Din acest motiv, ea nu trebuie sa se limiteze la stabilirea stadiului organizatiei, ci sa impulsioneze actiunile pentru îmbunatatirea calitatii. 8.3.3.2 Metode de evaluare Metodele pe care le propune EFQM pentru evaluarea unui organism public sunt urmatoar ele: a) „Simularea prezentarii la premiu”. Are loc un proces care simuleaza ca organizatia se prezinta la premiu. Se completeaza cererea corespunzatoare, folosind o echipa de evaluatori formati. Se pot folosi evaluatori care provin de la alte organisme. b) „Autoevaluarea cu ajutorul formularelor”. Consta în completarea unui ansamblu de documente stabilite înainte, în care sunt descrise fiecare subcriteriu, domeniile luate în consideratie în cadrul acestuia, punctele-forte, sectoarele care urmeaza un proces de ref acere etc. Documentul poate fi elaborat de indivizi sau echipe ale organizatiei si punctat de evaluatori formati. c) „Matricele de îmbunatatire”. Se ia ca model cea prezentat a în figura 8.2. Evaluarea fiecarei dimensiuni a calitatii se realizeaza în final urmând o scara de la 1 la 10. Evaluarea se realizeaza prima data individual, de catre fiecare evaluator si apoi se compara calificativele în cadrul unei întâlniri în care membrii echipei se vor pune de acord asupra calificativelor definitive. d) „Întâlnire de lucru”. Presupune implicarea activa a echipei de conducere, iar fiecare din membrii ei se face responsabil de strângerea de date pentru grupul de lucru. Acestea vor fi prezentate celorlalti, realizându-se împreuna diagnosticul. e) „Implicare paritara”. Evaluarea este realizata de o echipa de evaluatori formati si de echipa directoare a unitatii. Astfel se examineaza organizatia din diferite perspective, toate partile având prilejul sa participe. f) „Chestionar de autoevaluare”. Obtine diferite dimensiuni ale Managementului Calit atii T otale si posibilele raspunsuri. În unele cazuri se folosesc chestionare simple DA/NU, în timp ce în altele se folosesc chestionare mai implicate, care semnaleaza punctele-forte si sectoarele care au fost puse la punct. Fiecare metoda prezinta avantajele si inconvenientele sale. Evaluatorii analizeaza caracteristicile, notând 0% când gradul de excelenta se considera anecdotic si pâna la 100%, când se estimeaza ca folosirea agentilor sau rezultatele sunt excelente.

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII ÎN CONTEXTUL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE 9.1 Introducere Calitatea nu este o sarcina usoara. Managementul Total al Calitatii este o filozofie atractiva, iar implementarea lui implica numeroase dificultati. Implementarea Managementului Total al Calitatii presupune o rtansformare atât de profunda a organizatiei încât este inevitabila aparitia unor rezistente puternice. Din acest motiv, este necesar sa se ia în consideratie imensul efort care se impune pentru rezolvarea dificultatilor care apar în acest proces. Managementul Total al Calitatii pleaca de la cunoasterea stadiului organizatiei si a mediului sau si, prin intermediul îmbunatatirii continue, se încearca ca ea sa ajunga la stadii mai apropiate de excelenta. Multi autori, când se vorbeste de Administratia Publica, se întreaba daca este posibil, în mod obiectiv, sa se aplice tehnici de îmbunatatire. Introducerea Managementul Total al Calitatii în Administratia Publica nu poate si nici nu trebuie sa se prezinte ca o reforma radicala a acesteia. Trebuie sa se porneasca de la ceva elementar si simplu. Administratia Publica, ca oricare alta organizatie publica sau privata, este susceptibila de îmbunatatiri. În esenta, practica

Managementul calitatii în Sectorul Public

ultimilor ani demonstreaza ca modelul Managementului Total al Calitatii este aplicabil în Administratia Publica si ca permite realizarea unor îmbunatatiri. O administratie moderna are un numar de sarcini considerabil. Una din marile provocari ale timpului nostru este gasirea de noi forme de gestionare si punerea lor în practica, astfel încât sa se obtina o folosire mai eficienta a resurselor publice. Acest lucru nu trebuie sa impuna privatizarea. Organizatia este constituita din persoane care împartasesc idei, valori si atitudini despre misiunea organizatiei, politicile sale, normele si, în general, despre comportamentele care se realizeaza în cadrul ei. În scopul dezvoltarii calitatii, este indicat schimbul de la o cultura existenta la o cultura a calitatii. 9.2 Cultura organizationala Cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu divizat în opinii, valori, atitudini si modele de comportament care îi caracterizeaza pe membrii sai. Acest sistem de opinii si valori, care se desfasoara în sânul organizatiei, ghideaza conduita componentelor, constituind o marca de referinta constanta. Cultura favorizeaza liniile de actiune permanente care formeaza comportamente si transmit un simt al identitatii membrilor organizatiei, oferindu-le premise recunoscute si acceptate. Dezvoltarea calitatii totale va implica crearea unei culturi solide, care sa favorizeze si sa îndeplineasca functii importante cum ar fi: difuzarea filosofiei calitatii, motivarea personalului si coeziunea grupurilor în acordul fata de sarcini relevante. Valorile culturale specifice managementului calitatii ar putea fi: ⇒ organizarea trebuie sa se orienteze catre client, identificând si satisfacându-i necesitatile; ⇒ calitatea o realizeaza persoanele. Resursele umane sunt principalul activ al unei organizatii; prin urmare, satisfacerea sa este un obiectiv primordial; ⇒ calitatea implica orice activitate a organizatiei; ⇒ îmbunatatirea continua este pilonul de baza al calitatii totale; ⇒ spiritul de colaborare, având ca expresie lucrul în echipa, este cel mai bun mijloc pentru progres; ⇒ este necesara mentinerea receptivitatii la exper iente si inovatii care au avut loc în alte organizatii, publice sau private, în cautarea permanenta a îmbunatatirilor practice. Pe de alta parte, propria structura organizatorica este o fabrica de cultura, în sensul ca genereaza, conditioneaza si sprijina anumite valori culturale. Din acest motiv, orice schimb cultural trebuie sa porneasca de la o analiza a structurii existente si sa prevada o schema organizatorica care sa concorde cu obiectivul.

Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

Referitor la aceasta analiza preliminara, s-a mentionat deja rolul determinant pe care l-a avut divizarea muncii în formarea structurilor functionale actuale, care au produs organigrame verticale, concepute din punct de vedere tehnico-administrativ. Datorita acestor prevederi au loc pierderi în ceea ce priveste efic ienta si costurile economice asociate. Divizarea muncii implica rigiditatea comportamentelor individuale în detrimentul rezultatelor globale. Propria organizatie devine rigida si, prin urmare, îi scade capacitatea de adaptare la orice schimbare tehnica si sociala. Consecintele structurilor verticale, cu o distribuire a puterii determinate si caracterizata prin centralizare, se opun valorilor culturale specifice calitatii totale. Declaratiile anterioare pot fi aplicate organizatiilor de orice tip. Dar, în cazul Administratiei P ublice, orice schimbare posibila este mai anevoioasa datorita istoriei sale ample, caracteristicilor derivate din titulatura sa si schitarii organizatorice weberiene (dupa modelul lui Weber), conform careia rigiditatea se poate extinde. Orientarea proprie sistemului birocratic si principiile sale organizatorice poseda propriile valori culturale. Tabelul 9.1 arata contrastul între principiile birocratiei si altele alternative, specifice calitatii totale. Tabelul 9.1

Birocratia

Managementul T otal al C alitatii

Autoritate centralizata

Autoritate descentralizata, influentând valorile autonomiei si reprezentantei Normele rigid formalizate Procedee flexibile cu capacitate de adaptare la schimbari Organizarea muncii bazata pe functii Organizarea muncii pe baza orientarii spre procese si satisfacerea clientului Controlul exact Controlul amplu, cu reducerea nivelurilor ierarhice (structura orizontala) si potentarea autocontrolului Sarcini specializate Trebuie dezvoltat continutul muncii

În raport cu ceea ce s-a spus pâna acum , este evident ca se impune operarea unui schimb în schematizarea organizatorica traditionala a administratiilor publice. Este necesar sa se configureze organizatii flexibile, care sa permita integrarea potentialului indivizilor si facilitarea raspunsului la cererile clientilor sai - cetatenii. În aceasta noua schema, comportamentele persoanelor vor fi modificate, ca si atitudinile si valorile, pentru a impune o orientare spre schimbari si rezultate calitative. În cea mai mare parte a cazurilor, în Administratiile Publice va trebui sa fie abordate procese autentice de reinginerie, ca si o transformare în modul de gestionare a organizatiilor, prin care se va delimita directia politica a gestionarii organizatorice, se va diferentia câmpul de actiune al uneia si al celeilalte dintre organizatii, clarificând definitiv rolurile omului politic si ale conducerii.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Cum s-a mai spus, schimbul este dificil. Si aceasta dificultate se sprijina mai mult pe transformarea partii culturale decât pe aplicarea tehnicilor de gestionare si a modelelor de realizare a lucrurilor. De exemplu, noua schitare a unui proces nu este dificila. Lucrul cel mai complicat, cu adevarat, este sa se urmareasca daca noul proces functioneaza si daca nu este paralizat de rezisten tele din partea personalului care trebuie sa-l realizeze. O data în plus ne aflam înaintea factorului uman, determinant pentru obtinerea calitatii, ceea ce face ca sa se poata vorbi de managementul schimbarii ca element fundamental în transformarea organizationala. 9.3 Rezistenta la schimbare În organizatii schimbul este inevitabil. Din momentul în care suntem de acord ca acestea sunt în relatie cu mediul lor si recunoastem ca acesta este într-un continuu proces de transformare, nu mai ramâne decât alternativa abordarii adaptarii permanente. Institutiile publice nu constituie exceptii. Un management total al calitatii implica - dupa cum s-a precizat – operarea schimburilor în misiune, politica, obiective si cultura. Schimbari în componente, în forma de conducere si, de asemenea, în propria structura organizatorica. Fiind stabilita necesitatea schimbarii, se pun e întrebarea în ce fel este dusa la bun sfârsit aceasta schimbare si cum se va trece peste rezistentele inevitabile care vor aparea pe parcurs. Procesul de schimbare începe cu acordul care se realizeaza între lideri. Sunt inclusi aici atât liderii politici care sunt prezenti în organismul public, cât si conducatorii organizatiei. Concursul ambelor grupuri este indispensabil. Liderii sunt persoanele care impulsioneaza schimbul si stabilesc actiunile necesare pentru ca acesta sa aiba succes. Tot ei sunt cei care initiaza dezvoltarea valorilor unei culturi a calitatii. Aceasta transformare culturala este de baza, o prima problema fiind – cum se poate realiza, astfel încât acordul privind calitatea sa se extinda la întreaga organizatie. Dobândirea acestui acord se initiaza o data cu formarea personalului. La toate nivelurile organizatorice va trebui sa fie incluse conceptele calitatii totale, necesitatea schimbului, în ce mod va fi afectat acesta si ce se impune pentru materializarea lui. Totusi, acest proces formativ nu va fi obtinut doar prin inovatia culturala. Acesta este un aspect important, dar nu singular. Modificarea atitudinilor si comportamentelor este vitala. Atitudinea este tendinta unui individ de a raspunde în fata unei persoane sau obiect.

Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

Atitudinile, la fel ca si marea majoritate a conduitelor, se învata pe parcursul vietii. Pentru stabilirea unui schimb cultural, se impune modificarea atitudinilor si conduitelor. Dar în ce ordine trebuie sa se actioneze? În aceasta privinta, exista doua perspective distincte. Una care afirma ca atitudinile trebuie sa se schimbe înainte, ca o conditie anterioara schimbului com portamentelor. Alta alternativa sugereaza ca schimbarea în atitudini ar trebui sa fie precedata de actionarea asupra comportamentelor. Cel mai adecvat lucru este actiunea atât asupra unora cât si asupra celorlalte, mai mult sau mai putin simultana, tinând cont ca persoanele se vor diferentia semnificativ în privinta reactiei lor în fata orizontului de schimb. De fapt, unele vor raspunde acceptând-o si percepând întrecerile si oportunitatile, în timp ce altele vor rezista si vor prevedea amenintari si dificultati. Se confirma ca rezistenta în fata schimbarii tinde sa se produca. În general, aceasta este perceputa ca un sinonim al incertitudinii, cu termeni si nelinisti, inclusiv cu o amenintare autentica. Rezistenta este mai frecventa la nivelurile de conducere si poate proveni de la sentimentul de pierdere a unui mediu muncitoresc deja cunoscut, de insecuritate asupra capacitatii de raspuns la noile cereri sau de la teama de a pierde statutul si puterea. Se pune întrebarea: ce se poate face pentru reducerea rezistentei la schimbare? O metoda buna este anticiparea modului în care vor reactiona persoanele, în special cadrele de conducere care vor initia transformarile în fiecare faza. De-a lungul fazei de negatie, cel mai corect este sa se ofere cunoasterea si informarea care întareste ideea de necesitate a schimbarii si a beneficiilor sale. Pentru aceasta, trebuie sa se stabileasca mecanisme care sa furnizeze date despre schimbarile care au loc în cadrul organizatiei si în altele similare. Poate fi utila invitarea membrilor altor organizatii, care au avansat în directia schimbarii impuse, sa-s i expuna experientele. De asemenea, este eficace vizitarea organizatiilor care au înaintat pe aceasta linie. 9.4 Introducerea Managementului Total al Calitatii în Administratia Publica Introducerea unui sistem al Managementului T otal al C alitat ii trebuie sa fie consecinta unei decizii a conducerii superioare. În Administratia Publica, aceasta este o decizie care corespunde oamenilor politici. Aceasta decizie este de obicei consecinta propunerilor unui grup al organizatiei. Argumentele care sustin ideea de a introduce Managementul Total al Calitatii se bazeaza pe (figura 9.1): 1. Reducerea cheltuielilor. Cu cât este mai putin necesar sa se repete un lucru si cu cât se foloseste mai putin timp în servirea clientilor, cu atât se optimizeaza mai mult folosirea resurselor si cu atât mai mult va fi posibila folosirea surplusului în alte scopuri.

Managementul calitatii în Sectorul Public

2.

Cresterea veniturilor. Clientii satisfacuti vor tinde mai mult catre folosirea serviciului sau produsului care li se ofera. În cazul Administratiei Publice, poate, se asteapta la mai putine întârzieri în privinta platii impozitelor. 3. Cresterea productivitatii. Asigurarea calitatii tinde sa creasca productivitatea, deci numarul de repetari se micsoreaza, cu folosirea corespunzatoare mai eficienta a resurselor. Pe de alta parte, cultura colaborarii organizatiei tinde sa reduca costurile de coordonare astructurii. Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzactie. Introducerea calitatii totale reduce costurile, nu le mareste. Astfel spus, eficienta creste, nu se diminueaza. 4. Îmbunatatirea imaginii. Cu cât serviciul este mai bun, cu atât imaginea va fi mai buna. Va exista tendinta de crestere a numarului de tranzactii sau folosirea aceleia pe care o ofera Administratia fara a utiliza serviciile sau procesele alternative. 5. Cresterea competitivitatii. O imagine mai buna si unele scaderi de costuri determina cresterea competitivitatii. De acest efect beneficiaza societatea în ansamblul ei. Se pot mentiona ca exemple: Serviciile Postale, Sanatatea, Învatamântul, Asigurarea Sociala, Politia; mai mult, un serviciu public (cum sunt cele mentionate mai sus) este substituit total sau partial de întreprinderi private care, în multe cazuri, sunt contractate de persoane sau entitati care creeaza foarte ineficient sau inadecvat serviciul public. 6. Îmbunatatirea mediului ambiant în care îsi desfasoara activitatea functionarii. Cultura calitatii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun în Administratia Publica sa se considere un obiectiv comun. Îmbunatatirea continua se obtine doar prin intermediul colaborarii si pregatirii personalului. Schitarea locurilor de munca se face tinând seama de ultimele cunostinte legate de motivatie si calitatea de lider. 7. Postura proactiva. O planificare mai buna permite concentrarea eforturilor în rezolvarea problemelor mai importante si reduce timpul dedicat „stingerii focului”. În majoritatea cazurilor6, îmbunatatirea calitatii a determinat diminuari ale consumului.

6

Se refera la experienta aplicarii Managementului Total al Calitatii în statul Arkansas (USA), când Clinton ocupa presedintia statului.

Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale Cresterea calitatii

Cresterea numarului de servicii prestate

Cresterea productivitatii

Îm bunatatirea imaginii

Cresterea veniturilor

Diminuarea costurilor

Cresterea competitivitatii Figura 9.1 Implicatiile cresterii calitatii

S-a vorbit deja, în capitolul 8, despre rolul pe care Premiile Internationale acordate calitatii îl pot juca pentru organizatii. Aceste Premii permit, întotdeauna, sa se observe distanta fata de excelenta si, în orice caz, permit identificarea cu o anumita usurinta a locului unde se întâlnesc principalele probleme. Ceea ce premiile prescriu poate aparea foarte îndepartat de situatia prezenta a organizatiei. Cu toate acestea,ele servesc la conturarea drumului pentru atingerea excelent ei. Este indicat sa se insiste asupra faptului ca se încearca cunoasterea situatiei si, plecând de la ea, se traseaza un proces de îmbunatatire. Odata obtinut sprijinul conducerii pentru începerea gestionarii organizatiei în acord cu liniile modelului Managementului Total al Calitat ii, este necesar sa se aduca la cunostinta personalului, cu cea mai mare amploare posibila, ce se încearca sa se faca, care sunt metodele care se încearca a fi introduse si faptul ca îmbunatatirea va fi cu atât mai mare cu cât salariatii însisi îi vor acorda mai multa importanta. Un seminar despre punctele mai importante ale Managementului T otal al Calitatii poate fi un bun punct de pornire, ori de câte ori participa la el persoanele mai influente ale organ izatiei, printre care s-ar putea afla principalii sefi, functionarii mai influenti si reprezentantii sindicali. Se încearca crearea unui mediu favorabil Managementului Total al Calitatii, evidentierea faptului ca aceasta este opera tuturor si ca drumul spre obtinerea ei nu sunt schimbarile bruste, ci mai buna realizare a sarcinilor de fiecare zi. Pasul poate fi lent, dar drumul parcurs trebuie sa ramâna bine conturat, lasând cale libera la noi posibilitati de îmbunatatire.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Introducerea Managementului Total al Calitatii nu înseamna acelasi lucru cu desprinderea din schema a unei noi structuri si pregatiri care, printr-o schimbare radicala, mareste eficienta si îmbunatateste imaginea organizatiei. Din contra, înseamna sa se puna în discutie existenta unei excelente, îndepartata dar accesibila, iar pasii care trebuie parcursi pentru atingerea excelentei sunt cei pe care îi propun teoriile de baza ale gestionarii modelului. Chiar în acelasi organism, pot exista neconcordante importante între departamentele sale si sectiunile care privesc gradul în care a fost obtinuta excelenta. Punctul de baza este ca orice situatie poate fi ameliorata si ca toate eforturile trebuie sa fie canalizate spre obtinerea de îmbunatatire. Primii pasi pornesc întotdeauna de la realizarea unui diagnostic în care este bine sa se separe: • controlul calitatii sau verificarea îndeplinirii de catre servicii si instalatii a unor caracteristici anterior fixate; • asigurarea calitatii sau verificarea modului în care sunt îndeplinite regulile stabilite în organizatie si analiza proceselor care se desfasoara în cadrul acesteia; • Managementul Total al Calitat ii sau cautarea excelentei prin intermediul îmbunatatirii continue, bazata pe un schimb de pregatire a organizatiei. Este important sa fie învatate propriile departamente sa realizeze diagnosticarea. Întotdeauna va fi necesar sa se realizeze un diagnostic initial, dar o organizatie care aspira la procesul de îmbunatatire va trebui sa diagnosticheze rapid, poate chiar în fiecare zi. O data ce a fost realizat acest prim diagnostic , este indicata apoi crearea a patru tipuri de grupuri: 1. Consiliul calitatii Va fi format din directorul general al organizatiei, directorul care raspunde de calitate, directorii mai reprezentativi ai altor departamente si reprezentantii personalului. Functiile sale pot fi urmatoarele: • stabilirea politicilor si strategiilor în materie de calitate; • promovarea constientizarii faptului ca, în strategia Guvernului, Ministerului sau Organismului Public luat în discutie, calitatea este o componenta cheie;

Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

• asigurarea faptului ca toate aspectele calitatii sunt tratate sistematic ; • impulsionarea dezvoltarii initiativelor calitatii, sprijinindu-le si aprobându-le; • aprobarea proiectelor de îmbunatatire care se propun; • cunoasterea normelor grupurilor care proiecteaza si ale celor care se ocupa cu îmbunatatirea; • identificarea necesitatilor resurselor pentru continuarea îmbunatatirii si repetarea identificarii lor când este nevoie ; • impulsionarea formarii personalului. 2. Departamentul de asigurare a calitatii. Acesta are urmatoarele functii: ⇒ formarea, pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului, a metodelor si cunostintelor cu privire la gestionarea calitatii; ⇒ crearea si raspândirea informatiilor necesare pentru a duce la bun sfârsit diagnosticul si planul calitatii si colaborarea cu celelalte sectoare în ceea ce priveste introducerea si dezvoltarea sa; ⇒ crearea, împreuna cu celelalte sectoare, a unor manuale referitoare la calitate; contribuirea la definirea standardelor si indicatorilor si la redactarea tablourilor de comanda ale calitatii; ⇒ contribuirea la formarea unor grupuri care urmaresc îmbunatatirea si la promovarea „grupurilor naturale”, (cum este numit grupul format din sef si colaboratorii sai mai apropiati); ⇒ participarea la toate actiunile organismelor care au legatura cu calitatea; ⇒ propuneri ale comitetului calitatii în ceea ce priveste acordarea de premii diferitelor departamente sau sectoare care s-au evidentiat în mod deosebit; ⇒ contribuirea la difuzarea pentru întreaga organizatie a tot ceea ce s-a obtinut în materie de calitate; ⇒ participarea la seminarii, congrese sau orice alt tip de reuniuni la care se vorbeste despre calitate.

Managementul calitatii în Sectorul Public

Obiectivele operationale ale managementului calitatii (exemplu) Tabelul 9. 2

Functiile conducerii generale a calitatii a)

obiectivul crearii în diferitele unitati organizatorice ale Comunitatii din Madrid de noi tehnici ale gestionarii organizatiilor si de noi tehnici de control intern, care duc la îmbunatatirea gestionarii publice si a eficientei în identificarea resurselor

b)

echipa de profesionisti cu experienta probata în materie de consultanta si analiza, în toate sectoarele Administratiei si în cele ale Comunitatii din Madrid

c)

rolul sau este sa sprijine restul unitatilor Comunitatii din Madrid în îmbunatatirea calitatii serviciilor prestate

d)

raspunsul la necesitatile clientilor interni si externi, la costul cel mai mic, astfel încât prestarile organizatiei sa poata fi competitive cu cele din sectorul privat

e)

facilitarea pentru celelalte organe a introducerii de metodologii si instrumente ale calitatii care sa permita îmbunatatirea prestarii serviciilor

f)

sprijinul adus de centrele de conducere în definirea clientilor si în încorporarea cererilor cetatenilor la procesele de gestionare

g)

analizarea adaptarii gestionarii publice autonome la standardele calitatii, stabilite în colaborare cu diferitele unitati responsabile cu productia serviciilor publice

h)

introducerea gestionarii calitatii începând cu o conceptie globala a gestionarii, integrând strategia, procesele, persoanele si tehnologia

i)

Directia Generala a Calitatii serviciilor va da îndrumari acelor unitati care le solicita, atât pentru elaborarea serviciilor cât si pentru prezentarea candidaturilor pentru premiere

Pe scurt, departamentul de asigurare a calitatii va explica celorlalte departamente ce înseamna Managementul Total al Calitatii si le va îndruma catre introducerea sistemului calitatii în toate aspectele sale. 3. Grupuri care proiecteaza. Grupurile proiectante sunt formate din functionari care apartin departamentelor influentate de un proiect care se doreste a fi pus în practica. Sunt, prin urmare, interfunctionale. Rolul lor rezida în continuarea liniilor trasate de modelul Managementului Total al Calitatii. Un exemplu de activare a unui grup de proiectare poate fi cel care ar putea sa se formeze pentru a satisface desfasurarea transportului într-o noua suburbanizare.

Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

4. Grupuri de îmbunatatire ( a serviciului). Sunt compuse dintr-un numar mic de persoane, în general între trei si noua, având ca misiune analizarea unei probleme concrete a organizatiei si propunerea unei solutii pentru aceasta. Membrii apartin diferitelor departamente sau sectoare, celor care sunt influentati de acea problema. Printre membrii grupului, este unul numit „facilitant”, a carui misiune este sa-i instruiasca pe ceilalti în folosirea instrumentelor calitatii, ca si în tehnicile de lucru în grup. „Facilitantul” nu apartine nici unuia din departamente afectate de problema si este persoana care a fost formata intens pentru a-si putea desfasura munca. Pasii care pot fi urmati în introducere depind, în orice caz, de situatia fiecarei organizatii. Este necesar sa se arate, totusi, ca introducerea Managementului Total al Calitat ii nu trebuie facuta fortat. Întregul personal trebuie sa accepte noile teorii, un mod nou de realizare si aceasta cere mult timp si nu serveste la nimic daca s-ar impune. Doar daca aceste teorii sunt acceptate, exista posibilitati de atingere a excelentei. În acelasi timp, calitatea este opera efortului zilnic al tuturor si simpla revizuire a unor procedee administrative poate sa nu conduca la obiectivul dorit. De multe ori, unele întreprinderi care au obtinut o certificatie pentru calitate s-au vazut nevoite sa suspende platile un pic mai târziu. Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza ca pentru introducerea Managem entului Total al Calitatii trebuie sa parcurgem urmatoarele etape: 1. acordul conducerii; 2. crearea comitetului si a departamentu lui de gestionare a calitatii. 3. formularea de strategii si politici; 4. alegerea modelului excelentei; 5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic. Se încearca favorizarea sectoarelor care se intereseaza de instructiuni pentru: ⇒ identificarea clientilor ⇒ identificarea atributelor calitatii serviciului prestat, percepute de clienti ⇒ proiectarea cartei calitatii la serviciu ⇒ identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se presteaza, tinându-se seama de: suportul fizic; actiuni umane; ⇒ instructiuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea controlului calitatii ⇒ instructiuni pentru analiza proceselor ⇒ instructiuni pentru redactarea normelor ⇒ instructiuni pentru alegerea standardelor si a indicatorilor ⇒ instructiuni pentru compararea organismului cu modelul de excelenta propus, în mod deosebit în ceea ce priveste schimbul de cunostinte organizatorice

Managementul calitatii în Sectorul Public

9.5 Opinii care sustin ideea introducerii Managementului Total al Calitatii în Administratia si serviciile publice Opiniile care se mentioneaza aici evidentiaza unele probleme care apar în mod obisnuit prin introducerea Managementului Total al Calitatii în Administratia Publica. M. E. Milakovich semnaleaza urmatoarele circumstante care pot sta la baza dificultatilor: 1. Neconcordanta planurilor. Consecinta este faptul ca nu se planifica prestarea serviciilor viitoare, iar cadrele de conducere nu sunt nici ele gata pentru schimbare, nici nu sunt stimulate cu recompense, nestiindu-se prea bine ceea ce se aste apta de la ele. 2. Neevidentierea ciclurilor bugetare anuale. Consecinta este faptul ca îmbunatatirea nu se concentreaza pe diminuarea costurilor. Functionarii publici au o slujba pentru toata viata si asta ar trebui sa-i stimuleze în aplicarea procedeelor Managementului Total al Calitatii, pentru a încerca cresterea calitatii în toate aspectele ei. 3. Efectele devastatoare ale revizuirilor anuale ale salariilor pe baza meritelor si ale evaluarilor individuale ale eficientei. Frecvent, metodele care se folosesc în aceste evaluari motiveaza în sens contrar telurilor organizatiei, impulsioneaza mediocritatea, maresc variabilitatea, provoaca teama, distrug lucrul în echipa si dauneaza satisfactiei fata de lucrul realizat. Pe scurt, se poate afirma ca aceste metode îndeparteaza obiectivul individual de obiectivul organismului. 4. Mobilitatea cadrelor de conducere mai experimentate. Autorul, care se refera la Administratia nord-americana, semnaleaza ca perioada medie de ocupare a functiei de catre un vice-secretar este de 24 de luni si ca la nivelurile Administratiei statale si locale este înca si mai mica. Cititorul este lasat sa realizeze comparatia cu timpul practicat în alte Administratii Publice. Acest timp scurt afectat serviciului, inclusiv relatia intensa cu avatarurile vietii politice, duc la dificultatea desfasurarii oricarei munci durabile. 5. Conducere doar pe baza numerelor scrise. „Conducerea pe baz a numerelor”, fiind conducerea prin intermediul obiectivelor bazata pe indici ai eficientei, pare o practica specifica organizatiilor de serviciu, în mod particular guvernelor. Aceasta practica sta în calea canalizarii de catre organele de conducere a proceselor interne în scopul estimarii cauzelor sistemice ale erorilor.

Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

6. Cheltuieli de asigurare în exces. În general, bugetele publice au redus în mod considerabil alocarile în ceea ce priveste virarile. Reforma stadiului de bunastare pare una din provocarile timpului nostru. Aplicarea „Punctelor lui Deming”, descriptori ai culturii de functio nare a calitatii totale în legatura cu Administratia Publica, prezinta urmatoarele probleme: 1. Crearea si aducerea la cunostinta tuturor functionarilor a unei declaratii despre scopurile si planurile companiei s i ale organizatiei. Conducerea trebuie sa demonstreze în mod continuu acordul sau cu declaratia. Guvernele nu pot lua în consideratie organizatii care cauta beneficiul. Sunt, totusi, responsabile sa ofere calitate contribuabililor si sa permita tuturor functionarilor, care reprezinta o parte importanta din populatia încadrata în munca, a face cariera,. Guvernul poate impulsiona activitati noi care sa produca cresterea economica, în loc sa împiedice acest lucru prin excesive dispozitii regulatoare. 2. Expunerea noii filosofii conducerii superioare si întreg ului personal. Organismele Publice presteaza unele servicii a caror calitate a scazut, ca de fapt si eficienta, una din cauze fiind birocratia. Scopul conducerii trebuie sa fie îmbunatatirea serviciului în orice moment si, în cazul Administratiei Publice, satisfacerea beneficiarului sau a contribuabilului. Aceasta presupune eforturi mai mari pentru evaluarea necesitatilor clientilor, perfectionarea proceselor interne si controlarea a ceea ce se doreste sa se obtina. 3. Includerea planului de inspectie pentru îmbunatatirea proceselor si reducerea costurilor. Se încearca obtinerea unui serviciu de calitate de prima data, determinând inutilitatea inspectiilor si corectarilor. 4. Renuntarea la practica adjudecarii concursurilor, tinând cont doar de preturi. Practica adjudecarii concursului celui care ofera mai putin a condus, în multe cazuri, la acumularea unor mari inventare de piese de proasta calitate, care nu se folosesc, cu costul lor corespunzator si o calitate slaba a serviciului. Administratiile Publice ar treb ui sa faca ceva în sensul mentinerii unor relatii permanente, bazate pe lealitate, cu furnizorii unici. 5. Cresterea constanta si pentru totdeauna a sistemului de productie si servicii. Functionarii publici se gândesc la termenul de „programe” pentru acele servicii pe care le considera ca o succesiune de operatii care au un început si un sfârsit. „GCT ” este o activitate prin care se încearca îmbunatatirea continua. În Sectorul Public, acest lucru face ca orice proces sau procedeu, care dureaza cinci sau mai multi ani, sa necesite

Managementul calitatii în Sectorul Public

6.

7.

8.

9.

10.

o revizuire si, poate, o înlocuire. Se repeta acelasi lucru, fara ca cineva sa se îngrijeasca de introducerea îmbunatatirilor. Antrenare. Clientii interni ai Administratiei Publice trebuie sa dispuna de instrumente adecvate, antrenament si metode pentru îmbunatatirea continua a calitatii. Clientii externi trebuie sa cunoasca în mod adecvat bunurile si serviciile care li se ofera. Aceasta presupune un efort considerabil pentru definirea acestora, efort care de putine ori este finalizat în Administratia Publica. Acelasi lucru se poate spune despre dezvoltarea instrumentelor statistice necesare controlului. Indicarea si stabilirea calitatii de lider. Este necesara transformarea culturii organizatiilor publice, prin introducerea noilor procedee ale conducerii bazate pe conduita si pe statistici. Determinarea introducerii acestor metode presupune profunde modificari organizatorice, care afecteaza neîndoielnic multe aspecte ale marcii juridice în vigoare. Înlaturarea fricii. A se da încredere. Crearea unui climat propice inovatiei. Este posibil ca frica provocata de pierderea locului de munca sa provoace pierderi importante în orice organizatie. Unii autori de tratate ale gestionarii calitatii totale considera ca aceasta conducere pe baza obiective lor, a cifrelor si conducerea pe baza rezultatelor au un numitor comun: conducerea care inspira teama. Angajatul cel mai eficient este cel care este convins ca trebuie sa faca ceea ce face si ale carui obiective concorda cu cele ale întreprinderii. Este destul de greu sa ne imaginam cum pot ajunge la aceasta atitudine functionarii publici, a caror conduita este orânduita uniform de Regulamente, încât posibilitatile de initiativa sunt minime. Ruperea barierelor între departamente. Coordonarea obiectivelor organismelor, departamentelor, grupurilor si stafurilor. Toate persoanele trebuie sa cunoasca acele cauz e speciale ale problemelor; trebuie sa se încerce eliminarea competentei distructive între departamente si înlocuirea acesteia cu cooperarea si lucrul în echipa. Eliminarea sloganurilor si a îndemnurilorr pentru încercarea realizarii de catre muncitori a unor obiective, precum: „nici un defect”, „cresterea productivitatii cu 10%” sau „reducerea accidentelor cu 5%”. Nu trebuie sa se insiste asupra acestor obiective, pentru ca nu sta la îndemâna functionarilor realizarea lor. Din contra, ceea ce trebuie facut, este a se încerca sa se asigure mijloacele necesare pentru obtinerea satisfactiei de catre cetatean/contribuabil, în loc de a se stabili norme cu cerinte tot mai exigente care sa nu poata fi îndeplinite niciodata. Se încearca planificarea pe termen lung, nu pe termen scurt.

Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

11. Schimbarea cotelor de fabricatie de catre lider: indicarea si stabilirea metodelor pentru îmbunatatire. Eliminarea conducerii pe baza obiectivelor, analizarea, în schimb, în fiecare zi mai profund, a proceselor si propunerea îmbunatatirilor corespunzatoare. 12. Eliminarea tuturor barierelor care îi împiedica pe functionar i sa se simta mândri de munca lor. Este necesar sa se stabileasca mai mult „motivatii intrinseci”, decât sa se faca controale externe ale lucrului. În Administratia Publica se încearca a-l face pe functionar sa se simta motivat de sarcinile de lucru. 13. Introducerea educatiei si a îmbunatatirii personale. 14. Actionarea pentru realizarea transformarii. Se pare ca aplicarea tuturor acestor masuri ar presupune o modificare a culturii Administratiei Publice. Poate ca marea provocare a zilelor noastre consta în întâlnirea Administratiei cu noi forme organizatorice, precum si cu noi moduri de prestare a serviciilor publice. A. L. Martinez semnaleaza urmatoarele dificultati pentru introducerea acestui tip de management în Administratia Publica din Spania : 1. O atentie insuficienta fata de necesitatile clientului serviciilor publice: „Administratia noastra” este înca departe de o „Administratie de servicii”, existând în acest moment o „Administratie a autoritatilor”. 2. O destinatie ineficienta a resurselor. „Noi, toti contribuabilii, avem impresia ca s-ar putea atinge acelasi nivel al serviciilor publice (chiar mai bun) cu o cheltuiala mai mica…..punând în practica sisteme mai flexibile sau gestionând mai bune resursele”. 3. Verificarea ulterioara, ca metoda de identificare a problemelor. „Se încearca sa se solutioneze problemele atunci când ele devin evidente, în opozitie cu o politica de prevenire si identificare a ultimelor motive ale existentei acestor probleme, atitudine caracteristica organizatiilor calitatii totale. 4. Perspectiva pe termen scurt. „În majoritatea instantelor publice, se traieste „la zi” si se acorda putina atentie planificarii a ceea ce se poate întâmpla pe termen mediu sau schitarii programelor care dureaza mai mult de un an de zile”. 5. Structura verticala. „Structura verticala a Administratiei noastre raspunde modelului napoleonian, cu o centralizare superioara a puterii în organizatie, cu o ierarhie rigida de tip piramidal la baza”.„Lumea se misca într-un asemenea ritm, încât controlul s-a transformat într-o limitare. Te face sa încetinesti. Trebuie sa se realizeze un echilibru între libertate si control, dar trebuie sa se dea mai multa libertate decât s-a închipuit vreodata”.

Managementul calitatii în Sectorul Public

6. O gestionare deficienta a inovatiei. „Administratia spaniola….nu s-a straduit îndeajuns sa identifice necesitatile prezente sau viitoare ale celor care conduc si, pe de alta parte, datorita tipului de structura organizatorica, noile programe sau servicii administrative, care au întotdeauna un început lent, sunt de acord cu participarea redusa a nivelurilor care sunt mai mult în contact cu publicul si care nu investigheaza necesitatile beneficiarilor” 7. Conflictul între departamente. „Animozitatea între anumite servicii si functii ale Administratiei noastre este deja legendara”….”Cultura care domina nu favorizeaza în mod absolut crearea unor echipe interdepartamentale sau interautonome care, în unele cazuri, ar putea pune fata în fata probleme cu probabilitati mai mari de succes” 8. O autoimagine negativa. „Organizatia, în ansamblul ei, se gândeste ca lucrurile nu pot fi aduse la forma cea mai buna. Aceasta, îmbinata cu lipsa de idei despre modul cum se pot face îmbunatatiri, duce la demoralizarea multor cadre valoroase, care se transforma în adversari ai schimbarii sau cauta îmbunatatiri ale lucrului în întreprinderea privata”. Caseta 9.1 DEFECTELE CAPITALE ALE BIROCRATIILOR PUBLICE -

obiective desavârsite, care nu sunt cuantificate realizarea mai multor lucruri în acelasi timp, nestabilirea prioritatilor „Cu cât este mai mare, cu atât mai bine” „Fara experimentari, dogmatic” „Sa aiba siguranta ca experienta nu învata” Incapacitate de abandonare