Lucru Individual Manag [PDF]

Zitiervorschau

MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII MOLDOVA UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE DEPARTAMENTUL ECONOMIE, MARKETING ŞI TURISM

Lucru individual la management:

Tema: Nivelurile şi rolurile manageriale în cadrul unei organizaţii autohtone

Conducător ştiinţific: ________________

Autorul: Grupa:SHTA 171

CHIŞINĂU 2018

Cuprins Introducere.................................................................................................................................................3 Definiții, niveluri și roluri manageriale........................................................................................................4 Definirea noțiunii de manager.................................................................................................................4 Nivelurile ierarhice în management: identificarea, definirea și caracteristicile.......................................5 Deprinderile unui manager. Rolurile manageriale după Mintzberg........................................................7 Compania Franzeluța.................................................................................................................................10 Istoria combinatului..............................................................................................................................10 Produsele noastre.................................................................................................................................12 Partenerii noștri.....................................................................................................................................13 ANALIZA SWOT..........................................................................................................................................14 Nivelurile si rolurile manageriale în cadrul companiei Franzeluța.............................................................16 CONCLUZII.................................................................................................................................................17 Bibliografie................................................................................................................................................19

Introducere Management [ˈmænɪdʒmənt] (din lat. manum agere „a conduce cu mâna”) „arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni” (conform definiției date de de Mary Follet). Termenul desemnează: funcțional 

o activitate, o acțiune sau un proces 

exemple: managementul proiectului, managementul timpului, management personal, managementul comenzilor, managementul configurației, managementul cunoștințelor, managementul schimbarii



totalitatea acțiunilor obișnuite de conducere sau administrare a organizațiilor,

instituțional 

un grup de persoane cu preocupări predominante pentru acțiuni organizatorice sau de conducere (un grup de manageri)



agenți ai sportivilor sau artiștilor.

Majoritatea teoreticienilor în management găsesc începuturile managementului la Frederic Taylor și la Henry Fayol. Unii consideră că au existat și înaintea acestora specialiști și practicieni

care puseseră în evidența elemente manageriale (R. Owen, Ch. Babbage etc). Potrivit unor cercetători, începuturile managementului trebuie văzute în antichitate. Management este funcția organizațională care asigură desfășurarea eficientă a activităților și care urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor. Activitatea de management poate avea în vedere grupuri de oameni (echipe) sau procese. Resursele pe care un manager le are, în principal, la dispoziție: timpul, talentul, resursele financiare și resursele umane.

Definiții, niveluri și roluri manageriale Definirea noțiunii de manager O componenta deosebit de importanta a resurselor umane din firme, o reprezinta managerii. Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei este evidenta, adesea decisiva, fara a se substitui insa muncii celorlalte categorii de personal. Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Managerii exercita in mod permanent, integral sau partial, functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control - evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Ca urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie, reflectarea fireasca a specificitatii si amplorii obiectivelor ce le revin. Calitatea procesului de management si nivelul rezultatelor obtinute de catre o organizatie depind de nivelul de pregatire, calitatile si deprinderile managerilor, a persoanelor care desfasoara procese de management in respectiva organizatie. Pe plan mondial exista cel putin doua acceptiuni privitoare la notiunea de manager. Potrivit uneia, in categoria managerilor sunt inclusi nu numai conducatorii propriu-zisi, ci si intregul personal de specialitate, toti cei cu studii superioare care lucreaza in cadrul compartimentelor functionale. Potrivit unei alte acceptiuni, in categoria managerilor intra numai

persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonati. Consideram ca aceasta din urma acceptie da o semnificatie mai adecvata acestei notiuni. „Managerul exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa”. Managerul exercita anumite functii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce oameni, are subordonati si ia decizii care, aplicate, influenteaza si activitatea altor persoane decat propria activitate. Pentru a desfasura astfel de procese de munca, managerii trebuie sa fie pregatiti in acest scop. De aceea majoritatea specialistilor in management considera printre trasaturile definitorii ale managerilor cel putin doua: ·dubla profesionalizare: inseamna ca pe langa cunostintele de specialitate, solicitate de profesiunea de baza managerul are nevoie si de cunostinte, calitati, aptitudini specifice managementului; · caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, datorita faptului ca managerii sunt confruntati in aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite. Caracteristici ale muncii manageriale: - Numărul mare al orelor de muncă. Este tipică o săptămână de muncă de cel puţin 50 ore, durata săptămânii de muncă tinde să crească pe măsură avansării în ierarhia managerială. [1] - Activitatea internă. Ziua de muncă aglomerată, pe parcursul ei un manager îndeplineşte sute şi mii de operaţii informaţionale şi intelectuale. - Fragmentarea activităţii. Munca managerială poate fi divizată în aşa fragmente: intelectuală, logică, emoţională, organizatorică. Rolurile conducătorilor (managerilor). Rolul reprezintă un şir de reguli de comportare, care corespunde organizaţiei concrete, sau postului concret. Managerul, ocupând un anumit post în calitate de conducător al unei subdiviziuni organizatorice, e nevoit să îndeplinească unele roluri, care nu depind în mod direct de personalitatea managerului, ci de funcţiile postului dat.

Nivelurile ierarhice

în

management:

identificarea,

caracteristicile După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizaţi în 3 grupe. 1. Managerii inferiori.

definirea

și

2. Managerii medii. 3. Managerii superiori. Vezi desenul ce urmează.

Managerul inferior. Lower. Managerii inferiori, conducătorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau conducători operaţionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Managerii inferiori înfăptuiesc controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producţie. Ei port răspunderea pentru folosirea corectă a maşinilor, mecanismelor şi materiei prime. Denumirea tipică a postului: conducător de producţie, maistrul schimbului, şef de secţie, sora principală, şef de catedră. Cercetările au arătat că munca managerilor inferiori este foarte intensivă şi diversificată. Ea se caracterizează prin dese întreruperi, trecerea de la o ocupaţie, chestiune la alta, timpul îndeplinirii sarcinii e foarte mic. Timpul luării de decizii este scurt şi realizarea se înfăptuieşte în mod operativ (până la 2 săptămâni). Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu conducătorii de acelaşi nivel sunt reduse. Munca managerilor inferiori se coordonează şi se controlează de către managerii medii. în ultimii ani numărul managerilor medii din majoritatea firmelor a crescut şi au devenit destul de importanţi pentru conducerea organizaţiei. [2]

Managerii medii. Midll. În organizaţiile mari conducătorii nivelului mediu sunt divizaţi în două subgrupe. Prima se numeşte nivelul de sus al grupei medii şi nivelul de jos. De aici rezultă, că apar 4 niveluri de bază ale dirijării: top-nivelul superior; midl-nivelul de sus;

midl-nivelul de jos; lovre-nivelul inferior. Posturile tipice ale managerilor medii sunt: şeful subdiviziunii în business, decan, conducătorul ce se ocupă cu realizarea pe regiuni sau ţară, şi director al filialei. Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat şi specific în fiecare organizaţie. în unele organizaţii conducătorilor li se acordă o responsabilitate foarte mare, egalând lucrul lor cu top management, în altele lucrul se reduce la activitatea pur funcţională. Managerul mediu este, de regulă, şi şeful subdiviziunii. Activitatea lui este legată de lucrul subdiviziunii. Aşa şeful subdiviziunii de producţie înfăptuieşte coordonarea şi dirijarea conducătorilor nivelului inferior, analiza datelor despre productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaborează producţie nouă. Şeful secţiei relaţiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea corespondenţei, convorbiri şi şedinţe, consfătuiri. Managerii medii menţin legătură între top şi lower management. Ei pregătesc informaţia pentru adoptarea deciziei de către conducătorii superiori şi transferă aceste decizii sub formă de sarcini specifice şi concrete conducătorilor inferiori. Contactele între midl manager în cadrul firmei se fac sub formă de convorbiri orale - 89% din timp, după unele cercetări, midl manageri numai 34% din timp rămÎn singuri. Managerii nivelului mediu, ca grupă socială, în primul rând, suferă de la schimbările tehnologice şi economice. Computatoarele personale au lichidat careva funcţii ale lor, contopirile corporative au adus la micşorarea numărului managerilor medii. Aşa în ultimii ani Firma "Kraisler" a micşorat nivelul mediu al managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%.

Managerii superiori. Top management. Top management după numărul managerilor este foarte limitat. Postul tipic în business preşedintele Consiliului, vicepreşedinte. în armată - general, în slujba de stat - ministru, rector, prorector. Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru organizaţie. De ei depinde strategia firmei. Managerul ce ocupă acest post îndeplineşte în timpul zilei o muncă enormă foarte intensă. Cauza principală a ritmului intensiv constă în acea că munca managerului superior nu este limitată de un hotar aşa ca munca unui realizator, care trebuie să vândă un anumit număr

concret de mărfuri sau să execute un anumit număr de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur că a terminat la timp şi cu succes lucrul său. Fiindcă mediul ambiant şi situaţia economică se schimbă permanent, tot timpul există riscul eşecului. De aceea săptămâna de lucru a managerului superior, de regulă, e de 60-80 ore. [3]

Deprinderile unui manager. Rolurile manageriale după Mintzberg. Deprinderile manageriale Analizând sarcinile managerilor s-a ajuns la concluzia că aceştia trebuie să posede o serie de deprinderi, înţelegând prin acestea cunoştinţe sau abilităţi care permit atingerea unor obiective. Deprinderile manageriale pot fi învăţate şi dezvoltate, astfel încât să asigure obţinerea de performanţă. Pot fi considerate ca determinante următoarele: -deprinderile profesionale, adică abilităţile prin care se asigură randament în muncă prin deţinerea unor cunoştinţe specifice. Deosebit de importante pentru managerii de nivel inferior. -deprinderile analitice, care asigură utilizarea unor tehnici ştiinţifice în rezolvarea problemelor manageriale. Sunt absolut necesare în diagnosticare, evaluare ca şi pentru înţelegerea unei probleme şi dezvoltarea unui plan de acţiune. -deprinderile în luarea deciziei, sunt deosebit de importante având în vedere specificul muncii manageriale. Acestea pot să determine ineficacitatea deprinderilor profesionale. -deprinderile în relaţiile umane. Managerii în munca lor lucreză cu oamenii şi pentru a obţine rezultate bune de la aceştia trebuie să-i înţeleagă. -deprinderile în comunicare sunt esenţiale în activitatea managerială. Pentru transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informaţiilor în general, managerii trebuie să aleagă cele mai convenabile căi pentru a reuşi să se facă înţeleşi iar executanţii să-şi realizeze în totalitate sarcinile. -deprinderile conceptuale reprezintă abilităţile de a surprinde ansamblul problemei, a modului în care acţiunea diferită a părţilor componente influenţează sistemul firmă. [4]

Rolurile manageriale Henry Mintzberg arată că există o diferenţă între ceea ce fac managerii şi ceea ce se spune în general că fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea că

managerul îndeplineşte mai multe roluri. Mintzberg identifică zece şi le grupează în trei domenii: interpersonal, informaţional şi decizional. Rolurile interpersonale 1.     Figura reprezentativă sau centrală a organizației: reprezintă organizația la diferite ceremonii oficiale; semnează documentele oficiale; stimulează subordonații, clienții etc. 2.     Conducător (lider) – în direcționarea și coordonarea activității subordonaților. Comportamentul specific acestui rol apare în raporturile directe cu subalternii, adică la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului. 3.     Legătura  – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitățile administrative etc. Roluri informaționale 4.     Monitor al informațiilor, adică receptor, evaluator și selector al informațiilor din mediu, care pot influența performanța organizației. 5.     Difuzor al informațiilor (sau diseminator), transmitator al acestora înspre subordonați și alte persoane din cadrul organizației. 6.     Purtator de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziția oficială a organizației, în special celor din exteriorul acesteia. Rolurile decizionale, considerate cele mai importante din intreaga activitate managerială, întrucât prin procesul decizional managerul intervine în adaptarea continuă a organizației la mutațiile intervenite în mediul acesteia. 7.     Intreprinzător,  adică inițiator,

generator

de

schimbări

planificate

în

viața

organizației (de pildă testarea unei noi piețe, inițierea unei anchete în rândul consumatorilor, introducerea în fabricație a unui nou produs, diversificarea paletei de servicii oferite consumatorilor sau cetățenilor etc.), și supervizor al desfășurarii acestor schimbări. 8.     Atenuator sau corector al tulburărilor care pot să se ivească în activitatea organizației și pot provoca schimbări nedorite: greve, anularea unor contracte,

întârzieri în desfacerea produselor, etc. Managerul trebuie să   inițieze acțiuni corective în perioade de dispute și în perioadele de criză, rezolvând conflictele dintre subordonați. 9.     Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind prioritățile și bugetele (managerul hotarăște cine va beneficia de resursele organizației, câți bani se vor folosi pentru reclama și echipamente, cum se satisface cererea suplimentară de bunuri sau servicii, cine va fi premiat și cu cât, cât afectează din timpul propriu managerul pentru discuțiile cu diferiți solicitanți etc.). 10.              Negociator in discutiile cu diferite persoane sau grupuri, in vederea realizarii unor acorduri (cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale, cu furnizorii, clientii, cu diferite grupuri de interes etc.). [5]

Compania Franzeluța Practic toți locuitorii Republicii Moldova ne cunosc și ne iubesc. Produsele noastre sunt cunoscute și peste hotarele republicii. 

Istoria combinatului  Temelia

industriei de panificație a fost pusă în primii anii după cel de-al doilea război

mondial.Pînă la începerea procesului de mecanizare a industriei de panificație din republică,în cele 42 de brutării existente,procesele tehnologice erau executate manual. Anul 1947 marchează începutul companiei de construcție a unor întreprinderi și de modernizare a celor existente. Astfel,în acest an,este dată în exploatare la Chișinău prima fabric de pâine,în baza unei brutării particulare renovate.La 24 februarie 1960,prin asocierea organizațiilor de profil din capital,a fost creat Combinatul de panificație.Fondarea acestuia

a dat posibilitatea centralizării

serviciilor,organizării unui birou de comandă,ce determină cantitatea și tipul produselor pentru fiecare subunitate în parte pe baza solicitărilor din partea clienților.Trecerea la regimul de autofinanțare a contribuit la mărirea volumului de producție și lărgirea gamei sortimentale.

Automatizarea intensivă în anii ’70 a proceselor de frabricare a devenit direcția prioritară,avînd drept efect îmbunătățirea condițiilor de muncă și ridicarea eficacității de producție. Astfel,în baza introducerii tehnogiilor progresiste au fost mecanizate procesele de depozitare,transportare și dozare a materiilor prime,modul de preparare și dospire a aluatului,coacerea pâinii.În urma înlocuirii vechilor cuptoare cu altele noi de tip tunel,cu încălzire electrică,a devenit posibilă și crearea la toate întreprinderile a unui mediu de muncă adecvat din punct de vedere ecologic. Ca urmare a reconstrucției succesive a fabricilor nr.1 și nr.4,precum și a construirii noilor fabrici nr.2,nr.3 și fabrici pe paste făinoase,combinatul a devenit o înreprindere modernă a industriei de panificație din Republica Moldova.

La 1 iulie 1991,combinatul devine întreprindere de arendă,iar de la 15 august 1995,”Franzeluța” este transformată în societate pe acțiuni cu proprietate mixtă,56% din capitalul

statutar

constituind aportul statului. [6]

Inițial, combinatul de panificație avea 672 de angajați, iar cu extinderea serviciilor și sferelor de producție ale companiei, până în 2012 numărul acestora a ajuns la cca. 2500.  “Franzeluța” are un sortiment de peste 700 de denumiri de producție, cu peste 120 de produse de panificație, 50 de produse de patiserie, 80 de produse de cofetărie și peste 20 de produse de paste făinoase, care se fabrică zilnic. Compania produce zilnic 150-160 tone de produse de panificație și cofetărie. Ea deține o cotă de circa 70 la sută din piața Moldovei, iar 40-55% din producția proprie o exportă în

țări

ca Germania, Grecia, România, Irlanda, Italia, Spania, Bulgaria, Marea

Britanie, Estonia, SUA, Canada, Australia, Israel, ș.a. Totuși, compania a început să exporte producția peste hotare abia din 2004. Pentru anul 2014, din producția totală de 1.200 de tone destinată exportului, aproximativ 650 de tone au ajuns în România, unde compania are șase distribuitori. În anul 2011 „Franzeluța” a avut o cifră de afaceri de 565,2 milioane de lei. De-a lungul timpului, S.A. „Franzeluța” a participat la mai multe expoziții naționale, internaționale și regionale de profil. Pentru calitatea produselor sale, compania a obținut și câteva premii internaționale, printre care: „International Gold Star For Quality” (Geneva, Elveția, 1999), „International Platinum Star For Quality” (Madrid, Spania, 2000), „Arch Of Europe For Quality And Technology Diamond Category” (Frankfurt, Germania, 2001). Pe plan local a fost distinsă cu premii ca „Marca comercială a anului” (la mai multe categorii) în mai mulți ani la rând. [7]

Produsele noastre

Furnizarea regulata a produselor, respectarea stricta a obligaţiunilor contractuale si graficelor de livrare, lucrul individual cu clientela – sunt factorii, care vor face colaborarea noastră plăcuta si reciproc profitabila. Deci, am vrea sa ne intilnim si mai des, cu prilejul oricărei solemnităţi a familiei D-voastra si in zile cotidiane! Ce virsta n-ati avea, ce n-ar dori sufletul D-voastra – SA “Franzeluta” cu bucurie Va propune un sortiment vast de produse: •Diferite sortimente de pâine (de grau, de secara, cu adaosuri folositoare) •Produse de franzelarie si patiserie (checuri, rulade, chifle si franzelute, pesmeti) •Un sortiment bogat de paste făinoase (spaghete, cornisoare, fidea, taitei, figurine) •O gama larga de produse de cofetărie: torturi, prăjituri, rulade, inclusiv produse din vafe •Bomboane si figurine din ciocolata •Produse de covrigarie •Turte dulci, biscuiţi, checuri, urechiuse •Produse de preparare rapida (aluat rapid congelat, muesli, semifabricat pentru blinii si blinele, cvas uscat de pâine) •Produse de sărbători (cadouri de paşti, de crăciun, de anul nou) •Bioxid de carbon alimentar in stare gazoasa si solidă Atelierele experimentale mecanice acorda intreprinderilor de panificaţie, cofetărie si paste făinoase urmatorele servicii: reutilarea secţiilor de producere, revizii tehnice si reparaţii capitale a utilajului, ajutor tehnic, lucrări de montare si asamblare. La fel, aici se fabrica utilaj nestandardizat, grătare, mangaluri, usi si gratii din metal, piese de schimb pentru repararea utilajului. Distribuitorii si partenerii in Republica Moldova SA “Franzeluta” colaborează cu peste 2000 clienţi din Chişinău si Republica. Analiza efectuata demonstrează, ca 80% din producţie se comercializează in Chişinău si 20 % in republica. Pieţele de desfacere Produsele noastre sunt cunoscute si peste hotarele republi cii. Geografia larga a livrărilor

-Germania, Canada, Israel, USA, Grecia, Franţa, Romania, Estonia, Irlanda caracterizează pe deplin succesul de care se bucura produsele noastre. Exportul producţiei este in permanenta creştere: in anul 2003 au fost exportate 524,7 tone de producţie in valoare de 6944,3 mii lei, iar anul 2004 au fost exportate 712,2 tone de producţie in valoare de 9314,1 mii lei. [8]

Partenerii noștri

Distribuitorii și partenerii în Republica Moldova SA „Franzeluța ” colaborează cu aproximativ 2000 de clienți din Chișinău

și din toată țara.Conform datelor,70 % din producție

comercializează în Chișinău și 30 % în restul teritoriului țării.

se

ANALIZA SWOT Puncte

tari Slăbiciuni

(Strenths): -datorită

(Weaknesses):

Oportunități

Amenințări

(Opportunities):

(Threats):

produselor -prezența pe piață a -pătrunderea pe noi -costul materiei prime

și prețurilor atractive concurenților

piețe de desfacere;

întreprinderea

-găsirea

se producători de pâine;

bucură de o imagine -materia favorabilă;

primă

întodeauna

nu surse

este

unor de

e în creștere; noi -apariția

unor

noi

materii rivali pe piață;

de prime,calitative

și -modificarea

-datorită sortimentului calitate și în cantități ieftine;

legislației cu privire la

mare

impozitele pe venit;

al

produselor suficiente

pentru

a -extinderea

sale întreprinderea își putea produce,în cazul nomenclatorului are numărul său de factorilor naturali; clienți fideli;

într-o

perioadă

de

-lipsa materiei prime -existența cererii de recensiune economic

-întreprinderea cunoscută

produse oferite;

de -intrarea

este proprii,duce

și

la noi produse pe piețile sau chiar criză atît la

peste necesitatea

hotarele republicii;

de existente;

achiziționare

de

la -existența

nivel național cît și cerererii internațional;

-are 4 fabrici moderne furnizori ceea ce ăn produselor companiei -schimbări de pâine și rețea mare unele

situații

de magazine;

duce

la

-tehnologii

procesului

poate pe

noi

piețe

stoparea desfacere;

nefavorabile;

de -posibilități

performante duce la producție din cauza închiere

de demografice de -schimbări

ale

a

unor nevoilor,gusturilor sau

alianțe,acorduri

preferințelor clienților

produselor ,rapiditate neplanificate;

etc,avantajoase

cu sau creșterea cererii

a

diverse companii din produselor

mărirea

calității întîmplărilor

procesului

producere.

de -exteriorul

întreprinderii necesită străinătate.

substituibile;

reparație

-creștere

mai

poate crea impresia

lentă,stagnare

sau

consumatorilor

chiar

ceea

ce că

recesiune

a

întreprinderea dispune suficienți.

de

nu bani

pieței; -schimbări legislative restrictive cu caracter nefavorabil.

Nivelurile si rolurile manageriale în cadrul companiei Franzeluța

În cadrul acestei companii sunt prezente aptitudinile  care sunt complexe de însușiri psihice. A avea aptitudini înseamnă a putea efectua o acțiune, a pune în practică anumite cunoștințe și de a le valorifica. Unde sunt prezente următoarele aptitudini: 

Adaptabilitea – spiritual organizatoric



De conducere



De a fixa prioritățile



De a comunica În această companie persistă practic toate rolurile manageriale,care sunt: 

roluri interpersonale;



roluri informaţionale;



roluri decizionale.

Managerul este persoana implicată în administrarea organizației cu autoritate în folosirea și coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale în scopul atingerii obiectivelor organizației. Managerul este persoana care execută activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemănătoare. Astfel conținutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducătorului.

CONCLUZII În concluzii aș putea să spun că tema pe care am ales-o a fost una interesantă,unde în fiecare organizație sunt prezente și roluri și niveluri. Eu consider că compania Franzeluța este una dintre cele mai dezvoltate companii de pe piață,unde colaborează și cu țările din Europa,aducînd venituri foarte mari.Nu pot să spun că cunosc personalul din această companie,însă pentru a avea success este nevoie de a avea și manageri de success și perseverenți. Și anume aș putea să descriu cum ai putea fi un manager perfect într-o companie,pentru că mulți dintre noi greșim și nu se primește întocmai cum ne dorim. Indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau de cultura căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de nişte calităţi: ele fac dintr-o persoană un bun conducător şi oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferenţele inerente şi creionând astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calităţi intuitiv, alţii prin instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toţii au în comun următoarele: Constituie modele credibile şi impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înşişi, pentru cei din jur şi pentru firmă. În plus, sunt dornici şi dispuşi să-şi împărtăşească experienţele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienţilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai întâi cum şi-ar putea îmbunătăţi propria prestaţie şi abia apoi pe a celorlalţi; Stabilesc standarde ridicate şi obiective ambiţioase . Sunt capabili să identifice corect calităţile, cunoştinţele şi gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcţiona eficient în cadrul organizaţiei şi sunt apţi să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calităţi necesare. Sunt grăbiţi să-şi atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaţilor. Odată ce au reuşit să creeze un nucleu care înţelege exact care sunt scopurile urmărite, se aşteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-şi atingă nivelul maxim al propriului potenţial; Îi trag după ei pe ceilalţi. Aceasta implică un anume comportament, o anume educaţie, acţiuni de încurajare, explicare, consiliere şi multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe ceilalţi

să reuşească. Aceşti manageri sunt permanent şi activ implicaţi în creşterea performanţelor şi ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentaţi şi mai oportuni. Urmăresc performanţa, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară şi evaluează gradul de reuşită al fiecărui proiect. Esenţială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul şi care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilităţi şi cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite. Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea şi abilitatea de a recunoaşte printre cei din jur persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calităţi şi dându-le şansa de a-i pregăti la rândul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generaţii de angajaţi.

Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere şi menţinere a unui nivel înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de a fi mai bun azi decât ieri, fără de care celelalte şase secrete rămân doar bune intenţii.

Bibliografie 1. Burlacu, Natalia., Cojocaru, Vadim. Management. - Chişinău. Complexul editorialpoligrafic ASEM, 2000 2. Certo Samuel C. Managementul modern.- Bucureşti: Teora, 2002. 3. Cole Gerald A., Management: Teorie şi practică, Chişinău, Ştiinţa, 2004 4. Dumbravă Ionel. Management general. – Bucureşti, 2001. 5. https://conspecte.com/Management/activitatea-si-rolurile-managerului-inorganizatie.html 6. http://www.franzeluta.info/company.html ,