IT-ledelse for kunnskapsbedrifter 8251839459 [PDF]

Zitiervorschau

Petter Gottschalk

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan lor rettighetshavere ti] åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. © Universitetsforlaget 2000 Omslag: Millimeter Design v/Bengt Olsson Sats: PrePress Trykk og innbinding: HS-Trykk A/S, Oslo 2000 Boken er satt med: Garamond 12/13 Papir: 1 00g Uni Matt

ISBN: 82-518-3945-9

Forord

Overgangen fra næringslivskarriere til akademisk karriere midt i livet hadde ikke vært mulig uten hjelp og støtte fra en rekke nåværende kolleger ved høyskoler og universiteter. Spesielt vil jeg takke professor Pat Joynt, som var min veileder til doktorgraden, og professor Erling S. Andersen, som var min første instituttsjef ved Handelshøyskolen BL 1. oktober i år ble jeg tilsatt i professoratet i IT-ledelse ved Handelshøyskolen BL Den internasjonale bedømmelseskomiteen berømmet utviklingen og sammenhengen i min forskning. Det ga meg ideen til denne boken. Etter fire års forskning på implementering av IT-strategi, kritiske utfordringer i IT-ledelse, IT-sjefers roller og ikke minst på IT-støtte for kunnskapsforvaltning, ble det klart at det var en rød tråd i alt jeg hadde gjort, at det hele egentlig kunne sammenfattes til IT-ledelse for kunnskapsbedrifter. Noe som herved er gjort. Jeg håper du får glede av boken! Enhver kommentar mottas med takk, send gjerne kommentarer til [email protected].

Oslo, oktober 2000 Petter Gottschalk

Innhold

Forord....................................................................................................................

3

Innledning.............................................................................................................

7

1 Kritiske utfordringer i IT-ledelse....................................................................

11 24 30 36 43

Problemstillinger som opptar IT-ledere....................................................... Strategisk kopling mellom IT-strategi og forretningsstrategi.................... Forskningsmetodikk....................................................................................... Konklusjon....................................................................................................... 2 IT-støttet kunnskapsforvaltning......................................................................

Kunnskap som ressurs..................................................................................... Kunnskapsforvaltning..................................................................................... Informasjonsteknologiens rolle...................................................................... Advokatfirmaer som eksempel....................................................................... Forskningsmetodikk....................................................................................... Konklusjon.......................................................................................................

44 45 50 56 64 85 92

93 Utvikling av IT-strategi................................................................................... 94 Implementering av IT-strategi....................................................................... 110 Forskningsmetodikk....................................................................................... 115 Konklusjon....................................................................................................... 123

3 Strategisk IT-planlegging...................................................................................

124 IT-sjefens roller................................................................................................ 128 Forskningsmetodikk....................................................................................... 143 Konklusjon....................................................................................................... 148

4 Ledelse av IT-funksjoner....................................................................................

Studentoppgave........................................................................................................... 149 Referanser...................................................................................................................... 153 Stikkord.......................................................................................................................... 158

Innledning

Informasjonssamfunnet er i ferd med å utspille sin rolle. Økt tilgang på infor­ masjon er ikke lenger ensbetydende med økt effektivitet - snarere tvert imot. Vi står nå på terskelen til kunnskapssamfunnet, der kunnskap er den viktigste res­ sursen i næringsliv og forvaltning. Det er nivået på kunnskap og evnen til å utnytte den som skiller den effektive bedriften fra den mindre effektive, vinnere fra tapere. Mange bedrifter er allerede kunnskapsbedrifter som lever av å utvikle, forvalte og bruke kunnskap. Kunnskapssamfunnet er blant annet kjennetegnet av en ny generasjon informasjonsteknologi som vil utnytte dagens underlig­ gende nettverksstruktur og bringe kunnskapsdimensjonen inn i de verktøy vi bruker til daglig. Man skiller gjerne mellom data, informasjon, kunnskap og visdom. Data er bokstaver og tall uten mening. Når data blir satt inn i en sammenheng som gir mening, kaller man det informasjon. Eksempelvis er 40 grader forskjellige ting avhengig av om det settes inn i en medisinsk, en geografisk eller en teknisk sammenheng. En person kan ha 40 grader i feber, en by kan ligge på 40 grader nord, og en vinkel kan være på 40 grader. Informasjon blir til kunnskap når informasjonen kombineres med erfaring, kontekst, interpretasjon og refleksjon. Kunnskap er en fornybar ressurs som kan brukes gjentatte ganger, og som akku­ muleres i bedriften gjennom medarbeideres erfaring. Mennesker har kunnskap, kunnskap kan ikke eksistere utenfor hodene til medarbeiderne i bedriften. Informasjon blir til kunnskap når den behandles i menneskehjernen. Denne kunnskapen blir til informasjon igjen når den blir artikulert og kommunisert til andre. Kunnskap kan være både sannheter og løgner, perspektivet og konsepter, vurderinger og forventninger. Kunnskap blir brukt for mottak av informasjon ved å analysere, forstå og evaluere; ved å sammenstille, bedømme og beslutte, og ved å planlegge, implementere, følge opp og tilpasse. Visdom er kunnskap koplet til læring, innsikt og dømmekraft. Informasjonsteknologi (IT) omfatter maskiner og programmer som sammen kan håndtere elektronisk informasjon. Elektronisk informasjon kan støtte kunnskapsarbeidere ved at samme informasjon er tilgjengelig på mange steder på samme tid. Informasjon i elektronisk form øker mulighetene for søk, sammen­ stilling, lagring og distribusjon av informasjon. IT i form av kunstig intelligens, ekspertsystemer og søkeagenter kan bidra til å samle og systematisere kunnskap.

8

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

IT i form av dataassistert konstruksjon (DAK) og kybernetisk landskap kan bidra til å skape kunnskap. IT i form av gruppevare og intranett kan bidra til å dele kunnskap. IT i form av kontorstøttesystemer, web-publisering, e-post og tekstbehandling kan bidra til å distribuere kunnskap. Denne boken handler om hvordan IT kan støtte kunnskapsbedrifter i deres kunnskapsforvaltning (knowledge management) i et strategisk og ledelsesorientert perspektiv. Boken tar utgangspunkt i kritiske utfordringer i Id-ledelse i bedrifter i dag og fremover. Disse utfordringene presenteres i første kapittel. Her gjengis noen empiriske undersøkelser om hvilke problemstillinger IT-ledere er opptatt av. Andre kapittel drøfter bokens kjerne, som er I T-støttet kunnskaps­ forvaltning. Hvordan kan moderne informasjonsteknologi støtte kunnskapsbe­ driftene i deres jakt på konkurransefortrinn? Definisjoner av kunnskapsbegrepet og knyttingen til IT er sentrale temaer. Som eksempel brukes advokatfirmaer som står foran en dramatisk omstilling inn i den nye økonomien. Materialet om advokatfirmaene er nytt og spennende. Tredje kapittel presenterer strategisk ITplanlegging, som alle kunnskapsbedrifter må gjøre for å lykkes med sin satsing på IT-støttet kunnskapsforvaltning. Kapitlet er ganske teoretisk og går igjennom en rekke modeller for IT-strategi. Spesiell vekt legges på implementering av ITstrategi. Fjerde kapittel fokuserer på personen som i praksis ofte får ansvaret for IT-støttet kunnskapsforvaltning, nemlig IT-sjefen. Hvert kapittel inneholder en beskrivelse av forskningsmetodikk som ble brukt for å undersøke temaet. I boken er det lagt mye vekt på hva empirisk forskning kan dokumentere om fel­ tet IT-ledelse i Norge i begynnelsen av et nytt århundre. Figuren nedenfor viser sammenhenger mellom kapitlene. Problemstillinger som opptar IT-ledere i form av kritiske utfordringer i I F-ledelse, er utgangs­ punktet for boken. Den viktigste applikasjonsutfordringen gjelder kunnskaps­ forvaltning, og denne utfordringen drøftes i et eget kapittel. Både applika-

Kritiske utfordringer i IT-ledelse (kapittel 1)

IT-støttet kunnskapsforvaltning (kapittel 2)

Strategisk IT-planlegging (kapittel 3)

IT-ledelse i kunnskapsbedrifter

Ledelse av IT-funksjoner (kapittel 4)

Innledning

9

sjonsutfordringen, IT-støttet kunnskapsforvaltning og andre kritiske utford­ ringer gir grunnlag for strategisk IT-planlegging i bedriften. Kritiske utford­ ringer i IT-ledelse og strategisk IT-planlegging forankres i bedriftens II-funksjon, og i den funksjonen står IT-sjefen sentralt. Siste kapittel drøfter derfor IT-sjefers ulike lederroller. I denne boken er IT-ledelsens perspektiv det dominerende perspektivet for å skape forståelse for utfordringer, prioriteringer og oppgaver slik de oppstår og løses innenfor IT-funksjonen, i samspill med resten av bedriften og i forhold til bedriftens omgivelser. Alternative perspektivet som man ofte finner i andre lære­ bøker, dreier seg om bedriftsledelsens perspektiv på IT, linjeledelsens perspektiv på IT, brukeres perspektiv på IT og IT-konsulenters perspektiv på IT. Drøftingene i denne boken konsentrerer seg om oppgaver i IT-ledelse, spesielt knyttet til IT-støttet kunnskapsforvaltning. Andre sider ved IT-ledelse, slik som relasjoner, prosessaspekter, motivasjon, incitamenter, maktaspekter og samar­ beid er innfallsvinkler som i denne boken ikke vies stor oppmerksomhet, fordi de blir dekket i andre lærebøker, og fordi denne boken har en bevisst oppgave orientering. I denne boken presenteres fersk norsk empiri i alle kapitlene. I hvert kapittel presenteres først resultatene fra norske undersøkelser og deretter forskningsmetodikken som ble brukt. Selv om boken dermed går langt i å vise hvordan man kan gjøre empiriske undersøkelser, må den likevel begrense seg ved å unngå generelle forskningsmetodiske spørsmål som validitet, representativitet og skjev­ heter for ikke å virke for tung. Av samme årsak er teksten ikke spesielt problematiserende i sin drøfting av ulike temaer. For spesielt interesserte henvises det til forskningslitteratur i litteraturlisten bak i boken. Denne boken er skrevet for alle IT-studenter ved norske høyskoler og univer­ siteter. Det faglige innholdet i boken hører hjemme i ethvert lengre IT-studium i dag. Beskrivelsene av forskningsmetodikk gir IT-studenter muligheter for å benytte lignende metodikk i egne prosjektarbeider, diplomoppgaver og hoved­ oppgaver. Boken er ikke egnet som innføringsbok for IT-studenter. Den har et nokså sterkt forskningsfokus med vekt på statistisk dokumentasjon av empiriske resultater. Boken er derfor bare egnet for IT-studier av flere års varighet. Den kan passe i det andre eller tredje året der man har en treårig utdanning. Den kan passe i det tredje eller fjerde året der man har en fireårig eller femårig utdanning. Dersom boken tas i bruk tidlig i et IT-studium, bør man vurdere å hoppe over delkapitlene om forskningsmetodikk. Boken er liten, slik at den kan egne seg som pensumlitteratur i tillegg til en større hovedbok om strategi og ledelse. Denne boken er også skrevet for IT-ledere. Dagens IT-sjefer må forholde seg til en kø av utfordringer, og denne boken kan hjelpe IT-ledere i å prioritere og strukturere køen av arbeidsoppgaver i form av strategisk planlegging og ved hjelp

10

IT-ledelse

for kunnskapsbedrifter

av bevisste lederroller. Kanskje bør boken være obligatorisk for nåværende og kommende IT-ledere som ønsker å være faglig å jour på sitt virkeområde og i sin lederrolle. Boken gir faktaopplysninger basert på forskningsresultater som viser at noen IT-ledere bør justere fokus, virkemidler og angrepsvinkler i sin leder­ rolle. Denne boken kan også være nyttig for den gruppen profesjonelle som brukes som eksempel i boken, nemlig advokater. Advokater i advokatfirmaer er opptatt av å dele kunnskap med hverandre uten å bruke for mye tid på det. 11 kan her komme advokatfirmaene til unnsetning.

I

Kritiske utfordringer i IT-ledelse

IT er allerede i omfattende bruk i de fleste bedrifter, og nye områder for IT-bruk blir stadig utviklet. Ofte er det en egen IT-funksjon i bedriften som skal hånd­ tere eksisterende og nye informasjonssystemer. For IT-funksjonen står gjerne utfordringer i kø, fra det å holde nettverket oppe til det å implementere nye webløsninger for e-handel. Hvilke utfordringer som er kritiske, og som dermed kre­ ver størst oppmerksomhet, er situasjonsbestemt. En bedrift kan være i en kaotisk teknologisituasjon der opprydding og struktur i form av arkitektur og infra­ struktur er det viktigste, mens en annen bedrift kan være moden for å ta spranget inn i e-verdenen i forhold til sine kunder, leverandører og samarbeids­ partnere. I sentrum for den situasjonsbestemte hverdagen står bedriftens ITsjef. Dagens IT-sjefer har en krevende rolle i virksomheten. De skal være brobyggere mellom den forretningsmessige kjernevirksomhet og IT-avdelingens tjenes­ ter. Det er naturligvis ikke enkelt å bygge bro mellom bevegelige brohoder. Konkurransekreftene endrer seg i takt med en stadig økende globalisering, og informasjonsteknologien utvikler seg raskere og eksponerer oss for muligheter i et tempo vi ikke helt evner å absorbere. I en slik situasjon er det interessant å reise spørsmålet om hvilke problemstillinger norske IT-sjefer oppfatter som de viktigste å håndtere. En slik kunnskap vil være til nytte både for selskaper som leverer IS/11-tjenester, så som konsulentselskaper og programvare- og infrastrukturleverandører samt ledere som mottar tjenester fra IT-avdelingen. I tillegg vil også utdanningsinstitusjoner som f.eks. Handelshøyskolen BI ha nytte av denne type kunnskap fordi man da står bedre rustet til å gjøre utdanningstilbudet mer relevant. Konkret kan vi si at en slik undersøkelse har følgende siktemål: • Hvilke problemstillinger er viktigst å håndtere i de neste tre til fem år? • Hvor stor enighet er det blant IT-sjefene om de enkelte problemstillingers relative viktighet? • Hvorfor krever enkelte problemstillinger mer oppmerksomhet enn andre?

12

IT-ledelse

for kunnskapsbedrifter

Kritiske utfordringer i IT-ledelse kan defineres som det settet av hovedutford­ ringer som IT-ledelsen må konsentrere seg om i de neste tre til fem år. Med IT-ledelse menes styring (beslutning, gjennomføring og kontroll) knyttet til inføring og bruk av informasjonsteknologi i bedriften. 11-ledelse utøves ofte av en IT-sjef/IT-direktør som er bedriftens øverst ansvarlige for innføring og bruk av informasjonteknologi. Kritiske utfordringer i II-ledelse er utfordringer som krever mest ressurser, tid og oppmerksomhet fra IT-sjefens side. Slike undersø­ kelser gir IT-sjefen en mulighet til å identifisere gap mellom ønsket situasjon og dagens situasjon i egen bedrift og gap mellom dagens situasjon i egen bedrift og situasjonen i andre bedrifter. Slike undersøkelser kan som nevnt være nyttige for en rekke interessenter som IT-leverandører, I T-konsulenter, I E-høyskoler, ITforeninger, IT-sjefer og IT-forskere (Niederman et al. 1991, s. 476): «Vendors can use this information to develop and marker products and Services. Professional societies can use this information to plan conferences and seminars as well as disseminate knowledge through their publications. Consultants can use this information to help accelerate the transfer of technology and management skills among their clients. Educators can use this information to develop programs and place their graduates. Finally, researchers can use this information to guide heir inquiry and improve understanding of critical managerial issues. Thus, the entire IS commu­ nity needs to be aware of the issues that are judged to be of critical concern by its leading practitioners.»

I snart tretti år har US Society for information management (SIM) gjennomført spørreundersøkelser blant sine medlemmer for å kartlegge kritiske utfordringer i IT-ledelse. Opplegget for disse undersøkelsene har hatt stor innflytelse på under­ søkelser i andre land som Australia i 1999, Brasil i 1999, Costa Rica i 1997, Guatemala i 1997, Hongkong i 1993, India i 1992, Indonesia i 1996, Canada i 1996, Polen i 1994, Taiwan i 1990, Slovenia i 1996, Sør-Korea i 1995 og Storbritannia i 1994 (Gottschalk 1999). Resultatene fra to undersøkelser om kritiske utfordringer i IT-ledelse vil nå bli presentert. labell 1.1 viser siste SIMundersøkelse i USA, mens tabell 1.2 viser gjennomsnittet for mange av landene ovenfor.

Kritiske

Tabell 1.1 Rang

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

utfordringer i

IT-ledelse

I3

Kritiske utfordringer i IT-ledelse i USA i 1994-1995 Tema

Bygge en fleksibel IT-infrastruktur Støtte prosessorientert virksomhetsutvikling Utvikle distribuerte systemer Utvikle og implementere en informasjonsarkitektur Planlegge og styre informasjonsnettverk Forbedre effektiviteten i systemutvikling Utnytte dataressurser Rekruttere og utvikle IT-personell Tilpasse IT-organisasjonen til bedriften Forbedre strategisk IT-planlegging

Tabell 1.2 Kritiske utfordringer i IT-ledelse i 1 1 land i 1988-1992 Rang

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tema

Forbedre strategisk IT-planlegging Tilpasse IT-organisasjonen til bedriften Utvikle og implementere en informasjonsarkitektur Identifisere og planlegge IT-prosjekter som gir konkurransefortrinn Utnytte dataressurser Rekruttere og utvikle IT-personell Forbedre sikkerhet og kontroll Integrere teknologiske løsninger Forbedre effektiviteten i systemutvikling Klargjøre IT-funksjonens rolle og bidrag

Mens tabell 1.1 er basert på en undersøkelse i USA i 1994-1995 (Brancheau et al. 1996), er tabell 1.2 basert på gjennomsnittet av undersøkelser i 11 nasjoner og regioner i 1988-1992 (Watson et al. 1997). Seks utfordringer står på begge listene: strategisk planlegging, kopling mellom IT-organisasjon og bedrift, informasjonsarkitektur, dataressurser, menneskelige ressurser i form av IT-personell samt systemutvikling. De tre mest kritiske utfordringene i SIM-undersøkelsen er ikke på den internasjonale listen i det hele tatt: infrastruktur, prosessorientert virksomhetsutvikling og distribuerte systemer. Sett i et tidsperspektiv var 8 av 10 utfordringer på listen også fem år tidligere, dvs. at SIM-undersøkelsen i 1989-1990 hadde 7 av 10 utfordringer som SIMundersøkelsen i 1994—1995 (se tabell 1.5). To nye utfordringer som dukket opp, var prosessorientert virksomhetsutvikling og distribuerte systemer, altså to av de tre utfordringene som ikke sto på den internasjonale listen. De fleste undersøkelser om kritiske utfordringer dreier seg om utfordringer i

14

IT-ledelse

for kunnskapsbedrifter

næringslivet. Selv om IT-verdenen nok sliter med mange av de samme utford­ ringene på tvers av både landegrenser og privat og offentlig sektor, kan man finne ut mer ved å undersøke spesielle sektorer. I USA ble det gjennomført en undersøkelse i 1994 spesielt for offentlig sektor som vist i tabell 1.3 (Swain et al. 1995). Tabell 1.3 Kritiske utfordringer i IT-ledelse i offentlig sektor i USA i 1994 Rang

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tema

Planlegge strategisk for bruk av IT Øke forståelsen for rollen og bidraget fra IT Planlegge og styre applikasjoner Stimulere bruk av enkle løsninger Gjøre effektiv bruk av dataressurser Planlegge og implementere kommunikasjonssystemer Gi medarbeidere opplæring i bruk av IT Gi ledere opplæring i muligheter ved bruk av IT Integrere arbeidsprosesser med kommunikasjon Forbedre kvaliteten i systemutvikling

Tabell 1.4 Kritiske utfordringer i IT-ledelse i de tre undersøkelsene Tema

Beskrivelse

Forbedre sammenhengen mellom IT-strategi og forretningsstrategi

IT-strategi må tilpasses forretningsstrategi for å sikre en forretningsdrevet teknologibruk. Altfor ofte er IT-utviklingen teknologidrevet og nytten ikke relatert til forretningsmes­ sige mål. Bedre kopling mellom IT-strategi fordrer at bedrif­ tene tar hensyn til dette ikke bare i strategiutviklingsfasen, men også i implementeringsfasen og strategirevisjonsfasen

Øke utnyttelsen av dataressurser

Dataressurser tiltar i omfang, kompleksitet og verdi. Til tross for dette forblir store deler av disse ressursene ofte ubrukte, utilgjengelige eller ukjente.Tiltak må iverkset­ tes for å øke utnyttelsesgraden av de data og applikasjoner bedriftene allerede har

Forbedre systemutviklingspraksis

En god systemutviklingsmetode inkluderer alle trinn fra forretningsstrategi, via IT-strategi til konkret prosjekt­ gjennomføring og programmering. Metode- og verktøygrunnlaget for god systemutvikling er tilgjengelig, men det blir sjelden tatt i bruk. Profesjonell systemutvikling omfatter effektiv utvikling, anskaffelse og vedlikehold av informasjons­ systemer

Kritiske utfordringer i IT-ledelse

15

Undersøkelsene i tabellene 1.1 til 1.3 ble valgt ut fra et stort antall undersøkelser fordi de trolig er representative for dagens undersøkelser. Bare tre utfordringer finnes på alle tre listene: strategisk planlegging, dataressurser og systemutvikling. Definisjoner for disse utfordringene er gitt i tabell 1.4. Kritiske utfordringer endrer seg over tid. Noen utfordringer blir løst, noen utfordringer blir mindre viktige, og nye utfordringer dukker opp. Endringer i rangering over tid og endring i utfordringer som kommer på listen, er illustrert i tabell 1.5. Eksempelvis falt den høyest rangerte utfordringen i 1989 til fjerde­ plass i 1994, mens tre nye utfordringer ble identifisert i 1994. Tabell 1.5 Kritiske utfordringer over tid Rang

Rang

Rang

1986

1989

1994

6

8

7

5 1

1 9 2 4 7 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tema

Bygge en fleksibel IT-infrastruktur Støtte prosessorientert virksomhetsutvikling Utvikle distribuerte systemer Utvikle og implementere en informasjonsarkitektur Planlegge og styre informasjonsnettverk Forbedre effektiviteten i systemutvikling Utnytte dataressurser Rekruttere og utvikle IT-personell Tilpasse IT-organisasjonen til bedriften Forbedre strategisk IT-planlegging

Denne type undersøkelser har altså blitt gjennomført i mange år utenfor Norge (Robson 1997, s. 301-302). Etter grundige gjennomganger av disse kan man hevde at resultatene ikke umiddelbart kan overføres til norske forhold. Samtidig kan det metodiske grunnlaget for undersøkelsen forbedres. Dette gjelder både måten spørreundersøkelsen ble gjennomført på, og utvelgelsen av problemstil­ linger. Enkelte problemstillinger lar seg lett identifisere. Tidligere undersøkelser har imidlertid vist at IT-ledere har en tendens til å prioritere problemstillinger som gis stor mediedekning fremfor problemstillinger av mer langsiktig og fundamental karakter. Dersom vi hadde spurt IT-sjefer i 1999, ville ganske sikkert «år 2000» blitt utpekt som et problem. År 2000 var imidlertid et kortsiktig problem, samtidig som det inngår i en langt større problemstilling som handler om programvarevedlikehold. Dette illustrerer at valg av problemstillinger er en vanskelig oppgave, fordi:

I6

IT-ledelse

for kunnskapsbedrifter

• Problemstillinger endrer seg over tid. Man kan ikke ukritisk kopiere en liste over problemstillinger fra en tidligere undersøkelse. • Fagområdet er preget av moteproblemer, f.eks. utkontraktering (outsourcing), prosessorientert virksomhetsutvikling (BPR) og Internett. • Enkelte større hendelser, f.eks. overgangen til år 2000, innvirker på hvor­ dan problemstillinger prioriteres. • Enkelte problemstillinger er i sin natur brede, mens andre er smale. • Det eksisterer lite teori innenfor området identifisering av kritiske pro­ blemstillinger. • Det er alltid vanskelig å kommunisere hva man egentlig har bygd inn i en problemformulering. • Det kan eksistere viktige avhengighetsforhold mellom problemstillinger. Et problem som rangeres lavt, kan godt være en kritisk suksessfaktor for et annet problem.

Konklusjonen må bli at problemstillinger bør identifiseres på basis av tilgjenge­ lig teori. Niederman et al. (1991) har foretatt en slik teoretisk tilnærming, ved å klassifisere problemstillinger i tre dimensjoner og kategorisere dem i fire grup­ per. De tre dimensjonene er:

• Ledelsesutfordringer kontra teknologiutfordringer • Planleggingsutfordringer kontra kontrollutfordringer • Interne utfordringer kontra eksterne utfordringer

L/T P/K I/E

Det betyr at enhver problemstilling må kunne klassifiseres enten som et ledelsesproblem eller et teknologiproblem. På samme måte må vi kunne klassifisere pro­ blemstillingen enten som et planleggingsproblem eller et kontrollproblem. Den samme form for klassifisering foretas for den tredje dimensjonen internt versus eksternt (I/E) i forhold til IT-avdelingen. I tillegg knyttes problemstillingen til én av følgende fire grupper: • Forretningsrelasjoner, dvs. håndtering av forholdet mellom IS og forret­ ning • Teknisk infrastruktur, dvs. håndtering av nettverk, datamaskiner og EDI • Intern effektivitet, dvs. håndtering av IS-tjenesteproduksjonen • Applikasjoner, dvs. håndtering av ulike applikasjonsområder Dette betyr at vi til enhver problemstilling knytter fire attributter: tre dimensjons-beskrivelser og én gruppeangivelse. Hensikten med denne skyggebeskrivelsen av problemstillingene er naturligvis at de vil bli benyttet i analysen av

17

Kritiske utfordringer i IT-ledelse

datamaterialet. Rangeringen av problemstillingene gir ikke nok informasjon til å kunne tolke de bakenforliggende årsaker. Det er f.eks. grunn til å anta at range­ ringen av problemstillinger i stor grad vil påvirkes av karakteristika ved de bedriftene de er IT-sjefer i. I arbeidet med en norsk empirisk undersøkelse valgte man å ta utgangspunkt i undersøkelsen utført i USA i 1994-1995 (Brancheau et al. 1996). De pro­ blemstillingene som ble benyttet i denne undersøkelsen, er vist i tabell 1.6. I til­ legg benyttes Niedermans dimensjoner og kategorier (Niederman et al. 1991). Tallene i tabellen viser hvilken rangering hvert tema fikk i siste undersøkelse i USA. Tallene er samme rangering som i tabell 1.1, men i tabell 1.6 er det til sam­ men 20 utfordringer, mens det i tabell 1.1 var 10 utfordringer. Tabell 1.6 Klassifisering av kritiske utfordringer i IT-ledelse i USA i 1994-1995 Kategorier

Tema

L

Forretningsrelasjoner

Virksomhetsutvikling Dataressurser IT-organisering Strategisk IT-planlegging Rolle og bidrag fra IT Læring i organisasjonen Konkurransefortrinn

2 7 9 10 13 14 17

Teknisk infrastruktur

Intern effektivitet

Applikasjoner

T

R

K

1

2 7 9

2 7 9 10 13 14 17

10 13 14 17

IT-infrastruktur Distribuerte systemer Informasjonsarkitektur Kommunikasjonsnettverk Åpne systemer Elektronisk datautveksling

1 3 4 5 18 19

Systemutvikling IT-personell IT-effektivitet Gamle systemer Utkontraktering (outsourcing)

6

20

Samarbeidssystemer Sluttbrukerverktøy

16

8 1 1

15 1 1

1 3

E

1 3 4

4 5 18 19

6 8 1 1 15 20 1 1 16

5 18

19

6 8 1 1 15

20 1 1 16

Som vi ser av tabell 1.6, er det mulig å knytte problemstillinger ti] alle fire kate­ gorier. Derimot er dekningen med hensyn til de tre dimensjonene svakere. Det er dette faktum som fører frem til de 24 problemstillingene nedenfor. Det var nødvendig å supplere med problemstillinger for å få en tilfredsstillende dekning med hensyn til dimensjonene. Eksempelvis er det i tabell 1.6 ingen kritisk utfor­ dring som dekker teknologidimensjonen i forretningsrelasjoner. Denne supple­

I8

IT-ledelse

for kunnskapsbedrifter

ringen ble gjennomført hovedsakelig ved å benytte temaer fra tidligere interna­ sjonale undersøkelser av samme type. Det er viktig å merke seg at man ved utformingen av temaene har en fast struktur. Hvert tema gis en overskrift med en påfølgende forklarende tekst, som er tredelt: Del 1: En stadfestelse av en (positiv) situasjon eller definisjon av et begrep Del 2: En stadfestelse av hva vi oppfatter som problemet Del 3: Et forslag til løsning av problemet, og hvilke effekter dette vil gi

Denne normaliserte fremstillingen, både med hensyn til struktur og mengde, er viktig for at respondentene skal forholde seg likt til materialet. Problemstil­ lingene må ikke beskrives på en måte som gir underliggende føringer for range­ ring. Målet er at respondentene skal eksponeres rimelig likt overfor hver problemstilling. I det følgende gis det en samlet oversikt over problemstilling­ ene.

24 problemstillinger innenfor IT-ledelse Gruppe 1: Forretningsrelasjoner 1

Forbedre sammenhengen mellom IT- strategi og forretningsstrategi IT-strategi må tilpasses forretningsstrategi for å sikre en forretningsdrevet teknologibruk. Altfor ofte er IT-utviklingen teknologidrevet og nytten ikke relatert til forretningsmessige mål. Bedre kopling mellom IT-strategi fordrer at bedriftene tar hensyn til dette ikke bare i strategiutviklingsfasen, men også i implementeringsfasen og strategirevisjonsfasen.

2

Styrke IT-planleggingpå tvers av organisasjonsgrenser Bruk av informasjonsteknologi kan skape nye samarbeidsrelasjoner mellom organisasjonen og dens kunder og leverandører. Imidlertid møter de fleste organisasjoner denne utfordringen på en tilfeldig og lite strukturert måte. Raske endringer i teknologiske muligheter for relasjonsbygging krever bedre planprosesser på dette feltet.

3

Øke utnyttelsen av data- og applikasjonsressurser Data- og applikasjonsressurser tiltar i omfang, kompleksitet og verdi. 1 il tross for dette forblir store deler av disse ressursene ofte ubrukte, utilgjenge­ lige eller ukjente. Tiltak må iverksettes for å øke utnyttelsesgraden av de data og applikasjoner bedriftene allerede har.

Kritiske

4

utfordringer i

IT-ledelse

19

Forbedre kontroll og sikkerhet Datasystemer er i dag så viktige for næringsliv, offentlig forvaltning og daglig­ liv at man må iverksette konkrete tiltak for å beskytte sine informasjonssyste­ mer og sikre at de er pålitelige og korrekte. Etter hvert som organisasjoner øker sin avhengighet av IT, øker også faren for feil, ødeleggelser, forsinkelser og avbrytelser. Kontroll og sikkerhet må derfor få langt større oppmerksom­ het.

Gruppe 2: Teknisk infrastruktur 5

Identifisere og planlegge IT-prosjekter som gir konkurransefortrinn Innenfor mange bransjer er overlevelse avhengig av evnen til å bruke infor­ masjonsteknologi for å oppnå konkurransefortrinn. Ofte representerer dagens infrastruktur og informasjonssystemer et hinder for slik posisjone­ ring. Ledelsens engasjement og involvering i forbindelse med planlegging av nye IT-prosjekter kan snu denne situasjonen.

6

Forvalte en teknologisk infastruktur som understøtter endringsbehov Å bygge en infrastruktur som er fleksibel i forhold til det å støtte fremtidige behov, er nøkkelen til å oppnå langsiktig produktivitet. Dette er en oppgave som gjøres stadig vanskeligere, som en funksjon av raske teknologiske endringer kombinert med nye applikasjonsbehov. Kontinuerlig oppgrade­ ring av infrastrukturen sikrer at den bidrar til å nå organisasjonens mål.

7

Bedre planlegging og utvikling av en helhetlig IT-arkitektur Informasjonsarkitekturen er den spesielle måten data og applikasjoner er arrangert på for å nå bestemte mål eller utføre bestemte funksjoner. Manglende planlegging fører ofte til at arkitekturen blir unødig kompleks og fragmentert, og at helheten dermed ikke blir ivaretatt. En kontinuerlig plan­ leggingsprosess kan sikre utvikling av en helhetlig H-arkitektur.

8

Planlegge for utnyttelse av IT innenfor elektronisk handel Elektronisk handel er prosessen der kjøp og salg av varer og tjenester foregår elektronisk. Ofte er det prøving og feiling som kjennetegner bedrifters forsøk på elektronisk handel. For å lykkes må bedriftenes datasystemer og infra­ struktur bygges ut med tanke på å støtte internettbaserte applikasjoner, elekt­ ronisk datautveksling og elektronisk arbeidsflyt internt.

20

it- LEDELSE

9

Implementere ogforvalte løsninger for elektronisk handel Elektronisk handel representerer en ny distribusjonskanal som også kan nå nye markedssegmenter. Bedrifter har ofte planer for slik handel, men systemene blir ikke implementert og forvaltet. Oppfølging og kontroll er nødvendig for å få forventet effekt av systemene, ikke minst i form av markedsgevinster.

FOR KUNNSKAPSBEDRIFTER

10 Forbedre planlegging av infrastruktur

Data- og kommunikasjonsteknologi er det tekniske fundamentet for infor­ masjonssystemene. Dessverre opplever man ofte manglende ledelsesengasjement og svak planlegging når infrastrukturtiltak iverksettes. Bedre planlegging og en mer bevisst holdning fra ledelsens side vil føre til en homo­ gen, sikker og robust infrastruktur. 11 Bedre tilgangen til nasjonale og internasjonale kommunikasjonsnett

Organisasjoner kan knyttes sammen nasjonalt og over landegrensene. Imidlertid er ofte telekommunikasjonen forbundet med tekniske problemer og faktiske begrensninger slik at overføring av tale, data, bilder eller film slett ikke er uproblematisk. Det er derfor viktig å kjenne sitt kommunikasjonsbe­ hov for dermed å kunne velge riktig leverandør av teletjenester. 12 Styre informasjonssystemenes teknologiske utvikling

Data- og kommunikasjonsteknologi er det tekniske fundamentet for infor­ masjonssystemenes evne til å levere relevant og oppdatert informasjon på en effektiv måte. Ledelsen har imidlertid ofte problemer med å følge med på den teknologiske utviklingen. Styring av det tekniske fundamentet er nød­ vendig for å opprettholde kvaliteten.

Gruppe 3: Intern effektivitet 13 Rekruttere og utvikle IT-personell

Kompetente og motiverte IT-medarbeidere kan ofte utrette svært mye for den bedriften de arbeider i. Imidlertid er det ofte mangel på kvalifisert arbeidskraft innenfor IT-området. Sterkere fokus på planlegging av rekrutterings- og utviklingstiltak kan sikre tilstrekkelig kompetanse i fremtiden. 14 Redusere IT-prosjektenes gjennomføringstid

Vellykket gjennomføring av IT-prosjekter fører ofte til både planlagte og ikke-planlagte effekter og gevinsten Mange prosjekter forsinkes som følge av bl.a. kapasitetsproblemer hos leverandør, tekniske problemer eller motivasjonsbrist. Bedre prosjektstyring vil føre til reduksjon i gjennomføringstid.

Kritiske

utfordringer i

IT-ledelse

21

15 Bedre IF-driftsplanlegging

IT-driftsplanlegging bidrar til at datamaskiner, lagringsmedier og nettverk har tilstrekkelig kapasitet, tilgjengelighet og stabilitet. Ofte er IT-driften mangelfullt planlagt, noe som kan føre til hyppige driftsforstyrrelser og driftsavbrudd. Effektiv driftsplanlegging omfatter prosedyrer for kontroll av systemdrift, backup, feilsøking og feilretting, noe som resulterer i bedre ser­ vice til brukerne. 16 Forbedre systemutviklingspraksis

En god systemutviklingsmetode inkluderer alle trinn fra forretningsstrategi, via IT-strategi til konkret prosjektgjennomføring og programmering. Metode- og verktøygrunnlaget for god systemutvikling er tilgjengelig, men blir sjelden tatt i bruk. Profesjonell systemutvikling omfatter effektiv utvik­ ling, anskaffelse og vedlikehold av informasjonssystemer.

Gruppe 4: Applikasjoner 17 Sikre kvalitet i informasjonssystemer

Effektive og driftssikre informasjonssystemer er målet for mange H-funksjo­ ner. Men de fleste er langt fra målet: datafeil, informasjonsfeil og systemfeil forekommer hyppig. IS-kvalitet kan oppnås gjennom metodebruk i system­ utvikling, allokering av nødvendige ressurser og bruk av parametere ved testing og kontroll av systemene. 18 Forbedre produkt- og tjenestekvalitet ved bruk av IF/IS

Informasjonssystemer kan bidra til å understøtte kvalitetsforbedringsprogrammer i en organisasjon. Imidlertid inneholder informasjonssystemene selv ofte feil og mangler. Forutsetningen for at IT skal kunne bidra til å skape økt kvalitet i produkter og tjenester, er at man først intensiverer kvalitetssik­ ringen av selve informasjonssystemene. 19 Håndtere Internettapplikasjoner

Internett åpner for nye muligheter. Men hittil er bruken ofte begrenset til automatisering av kjente rutiner og prosesser. Det betyr at Internett og webteknologi blir et nytt elektronisk skall på eksisterende forretningsprosesser. Planlegging må til for å identifisere og utvikle Internett-, intranett- og ekstranettapplikasjoner med nye rutiner og prosesser.

22

it- LEDELSE

FOR KUNNSKAPSBEDRIFTER

20 Håndtere planlegging av applikasjonsarkitektur

Appfikasjonsarkitekturen representerer samvirket mellom de enkelte appli­ kasjoner på ett nivå, eller mellom applikasjoner på ulike nivåer. Ofte mang­ ler denne sammenhengen. Arkitekturplanlegging kan sikre sammenheng mellom applikasjoner og dermed de organisasjonsnivåer de er ment å støtte. 21 Implementere og håndtere kunnskapsbaserte informasjonssystemer

Kunnskapsarbeidere med høyskole- og universitetsutdanning dominerer etter hvert de fleste bedrifter. Men deres behov for effektive støttesystemer blir ofte oversett. Kunnskapsarbeidere som ingeniører, økonomer og advoka­ ter bearbeider, foredler og utvikler informasjon som kan håndteres ved bruk av informasjonsteknologi. 22 Måle nytteeffekter av IT/IS-satsninger

Bruk av informasjonsteknologi kan gi både planlagte og ikke-planlagte nyt­ teeffekter. Man er ofte opptatt av å definere hvilke nytteeffekter som skal oppnås, men sjelden av å etterprøve om de målsatte effektene faktisk realise­ res. Det fører ofte til mangel på realisme i nytteanslagene. Det må skapes rea­ lisme i nytteanslagene, og målemetoder må tas i bruk for å synliggjøre nytteeffektene. 23 Utvikle prosedyrer for overvåking av teknologiske trender

Planlegging av IT-applikasjoner bør være basert på oppdatert kunnskap om informasjonsteknologi. Imidlertid er beslutningstakernes kunnskap ofte for­ eldet. Løpende overvåking av og rapportering om teknologitrender og paradigmeskifter bidrar til redusert risiko ved anskaffelser av maskiner og programvare. 24 Styre PC-bruk

Mulighetene for lokal databehandling og systemutvikling øker i takt med til­ gjengelighet til kraftfull maskin- og programvare. En ukontrollert vekst på dette området kan medføre overbelastning på den lokale infrastrukturen og dobbeltarbeid. Styring og standardisering av både maskiner og programvare er utfordringer som ledelsen må håndtere. I tabell 1.7 er de tre dimensjonene knyttet til problemstillingene ovenfor. Rent metodisk er det ingen forutsetning at det skal være eksakt 24 problemstillinger. Antallet ligger imidlertid innefor rammen av hva respondentene kan håndtere. Med økende antall problemstillinger stiger kompleksiteten sett fra respondentenes side eksponentielt. Med 24 problemstillinger får man også den nødvendige

Kritiske

utfordringer i

23

IT-ledelse

dekning med hensyn til dimensjonene. Det er grunn til å merke seg at man for kombinasjonen «kategori: forretningsrelasjoner» og «dimensjon: interne vs. eks­ terne» naturligvis ikke finner problemstillinger typer som «interne». Det ville være selvmotsigende fordi problemstillinger i kategorien «forretningsrelasjoner» må være eksterne i sin natur. Det samme resonnementet kan man benytte på kategorien «intern effektivitet». Dette er en gruppering av problemer som er av intern karakter. Derfor finner vi heller ingen problemstillinger som er typet med «E» i denne kategorien. Tabell 1.7 Kritiske utfordringer i IT-ledelse sortert i dimensjoner Dimensjoner

Problemstillinger som

opptar IT-ledere

L

Kategorier

Forretningsrelasjoner

Teknisk infrastruktur

Ledelsevs. teknologi

• Forbedre sammenhengen mellom IT-strategi og forretningsstrategi • Styrke IT-planlegging på tvers av organisasjonsgrenser • Øke utnyttelsen av dataog applikasjonsressurser • Forbedre kontroll og sikkerhet

x

• Identifisere og planlegge IT-prosjekter som gir konkurransefortrinn • Forvalte teknologisk infrastruktur som understøtter endringsbehov • Bedre planlegging og utvikling av en helhetlig IT-arkitektur • Planlegge for utnyttelse av IT i elektronisk handel • Implementere og forvalte løsninger for elektronisk handel • Forbedre planlegging av infrastruktur • Bedre tilgangen til nasjonale og internasjonale kommunika­ sjonsnett • Styre informasjonssystemenes teknologiske utvikling

X

T

X

Planlegging vs. kontroll P

1

E

x

X

X

X

x

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

x

x

X X

X

X X

K

Interne vs. eksterne

X

X

X

X

X

X

X

X

24

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

Dimensjoner

Problemstillinger som opptar IT-ledere

Kategorier

Intern effektivitet

Ledelsevs. teknologi L

• Rekruttere og utvikle IS/IT-personell • Redusere IT-prosjektenes gjennomføringstid • Bedre IT-driftsplanlegging • Forbedre systemutviklingspraksis

x

•

• •

• • •

•

vs. kontroll P

Interne vs. eksterne 1

X

x X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X X

X X

X

X X

E

x X

X

X

K

x

x

Applikasjoner • Sikre kvalitet i informa-

sjonssystemer Forbedre produkt- og tjenestekvalitet ved bruk av IS/IT Handtere internettapplikasjoner Håndtere planlegging av applikasjonsarkitektur Implementere og håndtere kunnskapsbaserte IS Måle nytteeffekten av IT-satsninger Utvikle prosedyrer for overvåking av teknologiske trender Styre PC-bruk

T

Planlegging

X

X X X

X

X

Problemstillinger som opptar IT-ledere I 1998 ble det gjennomført en undersøkelse i Norge (Gottschalk 1999). Forskningsmetodikken som ble brukt i undersøkelsen, presenteres senere i dette kapitlet. Undersøkelsen tok utgangspunkt i utfordringene i tabell 1.7. Tabell 1.8 viser de samlede resultatene fra undersøkelsene med angivelse av rangering og gjennomsnittsskåre. Gjennomsnittet kan gå fra 4,00 for svært kritisk utfordring til -4,00 for svært lite kritisk utfordring.

Kritiske utfordringer i IT-ledelse

25

Tabell 1.8 Rangering av kritiske utfordringer i IT-ledelse Rang

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Tema

Forbedre sammenhengen mellom IT-strategi og forretningsstrategi Identifisere og planlegge IT-prosjekter som gir konkurransefortrinn Styrke IT-planlegging på tvers av organisasjonsgrenser Bedre planlegging og utvikling av en helhetlig IT-arkitektur Forvalte teknologisk infrastruktur som understøtter endringsbehov Rekruttere og utvikle IT-personell Sikre kvalitet i informasjonssystemer Forbedre produkt- og tjenestekvalitet ved bruk av IT Redusere IT-prosjektenes gjennomføringstid Øke utnyttelsen av data- og applikasjonsressurser Måle nytteeffekten av IT-satsninger Håndtere internettapplikasjoner Håndtere planlegging av applikasjonsarkitektur Forbedre kontroll og sikkerhet Bedre IT-driftsplanlegging Implementere og håndtere kunnskapsbaserte IS Forbedre planlegging av infrastruktur Planlegge for utnyttelse av IT i elektronisk handel Forbedre systemutviklingspraksis Implementere og forvalte løsninger for elektronisk handel Bedre tilgangen til nasjonale og internasjonale kommunikasjonsnett Styre informasjonssystemenes teknologiske utvikling Styre PC-bruk Utvikle prosedyrer for overvåking av teknologiske trender

Snitt

3,28 2,00 1,05 1,02 1,02 0,90 0,86 0,36 0,34 0,31 0,16 -0,02 -0,10 -0,21 -0,21 -0,34 -0,47 -0,78 -1,00 -1,10 -1,41 -1,67 -1,78 -2,21

Resultatene må sies å reflektere det som må betegnes som de klassiske problem­ stillinger innenfor IT-ledelse. I undersøkelser av tilsvarende type gjennomført så tidlig som i 1983 og 1986 i USA viser at IT-strategiske problemstillinger av typen: • • • •

strategisk IT-planlegging koplingen mellom forretnings- og IT-strategi IT som konkurransefremmende virkemiddel IT-planleggingsprosessen

blir rangert som de problemstillingene som opptar IT-ledere mest. Situasjonen er med andre ord ganske uforandret, dette til tross for en vedvarende fokusering på temaene og stadig forbedret metodeverk på området. Det som forundrer oss, er i særlig grad at begge problemstillingene knyttet til temaene «elektronisk han­ del» blir rangert på henholdsvis 18. og 20. plass, til tross for at temaet blir omtalt

26

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

i betydelig grad i fagpressen og dermed skulle få et nærmest «automatisk løft» i denne type rangering. Det er også underlig at temaene rangeres lavt, sett i for­ hold til problemstillingen som er rangert på 2. plass, nemlig å identifisere ITsatsninger som gir konkurransefortrinn. Den naturlige konklusjonen burde derfor være at IT-ledere ikke vurderer det som at elektroniske handelssystemer gir økt konkurransefortrinn. En alternativ forklaring er at alt på e-, som e-business og e-handel og e-commerce, først fikk fullt gjennomslag etter at undersø­ kelsen var gjennomført. Vi merker oss også at problemstillinger av mer tradisjonell teknisk karakter, så som driftsplanlegging, systemutviklingspraksis, styring av PC-bruk og teknologiovervåking blir rangert lavt. Det kan betyr at den teknologiske modenhet og profesjonisme blant IT-ledere er økende. I tillegg til at temaer knyttet til elektronisk handel er rangert lavt, finner vi også at temaer knyttet til Internett- og kunnskapsapplikasjoner er rangert rela­ tivt lavt (henholdsvis som nr. 12 og 16). Dette er jo også temaer med en betyde­ lig mediedekning. Likevel finner vi at de tradisjonelle problemstillingene rangeres foran. Vi tolker dermed situasjonen dit hen at mange klassiske problemstillinger i IT-ledelse fortsatt er uløst, og velger derfor å fokusere på løsninger av slike pro­ blemstillinger i denne boken. Problemstillingen som får mest oppmerksomhet i denne undersøkelsen - forbedre sammenhengen mellom IT-strategi og forret­ ningsstrategi - blir behandlet senere i dette kapitlet. Identifisere og planlegge IT-prosjekter som gir konkurransefortrinn, ble ran­ gert på andreplass, mens styrke IT-planlegging på tvers av organisasjonsgrenser ble rangert på tredjeplass. Dette er generelle utfordringer som krever et faglig innhold for å kunne besvares. I denne boken har vi valgt kunnskapsforvaltning som det faglige perspektivet, og i kapittel 3 drøftes kunnskapsforvaltningsprosjekter som gir konkurransefortrinn, og som kan styrke interorganisasjonelt sam­ arbeid i form av nettverk. I tabell 1.7 klassifiserte vi utfordringene i kategorier og dimensjoner. Ser vi på de fem mest kritiske utfordringene i tabell 1.8, så finner vi at alle fem enten gjel­ der forretningsrelasjoner eller teknisk infrastruktur, ingen gjelder intern effekti­ vitet eller applikasjoner: 1 2 3 4 5

IT-strategi og forretningsstrategi er L-P-E for forretningsrelasjoner IT-prosjekter er L-P-E for teknisk infrastruktur Organisasjonsgrenser er T-P-E for forretningsrelasjoner IT-arkitektur er T-P-I for teknisk infrastruktur Infrastruktur erT-K-I for teknisk infrastruktur

Kritiske

utfordringer i

IT-ledelse

27

Dette klare resultatet til fordel for utfordringer innenfor teknisk infrastruktur førte til at Handelshøyskolen Bl innførte faget «teknisk infrastruktur» som et 4 vekttalls kurs i det første året i det nye diplomøkonomstudiet for informasjons­ teknologi. Det representerte et brudd på diplomøkonomstudiene som til da hadde vært like det første året. Tabell 1.8 viste som nevnt de samlede resultater - alle respondenter sett under ett. Slik tabellen er satt opp, sier den ikke noe om grad av enighet om de enkelte temaenes rangering isolert sett. Dersom alle respondenter hadde rangert temaet «Forbedre sammenhengen mellom IT-strategi og forretningsstrategi» på de to posisjonene som var gitt verdien +4,00, ville vi kunne si at temaet var ran­ gert på 1. plass, men vi kunne også hevdet at enigheten om temaets viktighet iso­ lert sett var meget høy fordi standardavviket var 0. I undersøkelsen er det naturligvis slik at det er ulik grad av enighet om de enkelte temaenes rangering. Vi har forsøkt å isolere de 8 temaene som det var størst enighet om. Tabell 1.9 viser resultatet. Vi ser at det er stor enighet om at det å utvikle prosedyrer for overvåking av teknologiske trender ikke er kritisk i IT-ledelse. Tabell 1.9 Problemstillinger der det var stor enighet om rangering I/E

L/T

P/K

Rang

E

L

P

1

E

L

P

2

1 1 1 1 E E

L T T L T T

P K P K K P

6 7 8 1 1 14 24

Tema

Forbedre sammenhengen mellom IT-strategi og forretningsstrategi Identifisere og planlegge IT-prosjekter som gir konkurransefortrinn Rekruttere og utvikle IT-personell Sikre kvalitet i informasjonssystemer Forbedre produkt- og tjenestekvalitet ved hjelp av IS/IT Måle nytteeffekten av IT-satsninger Forbedre kontroll og sikkerhet Utvikle prosedyrer for overvåking av teknologiske trender

La oss gå et skritt videre og se om det eksisterer grupper av IT-sjefer som kan sies å ha en lik oppfatning om temaenes posisjon i tablået. Vi kunne identifisere tre distinkt ulike grupper som vi har gitt følgende betegnelser:

Gruppe A: Gruppe B: Gruppe C:

«IT-strategen» «IT-arkitekten» «IT-produsenten»

Den forretningsorienterte IT-sjef Den strukturerte IT-sjef Den tradisjonelle datasjef

Vi vil behandle hver av disse i det følgende. Se også kapittel 4, der ulike lederrol­ ler for IT-sjefer behandles mer detaljert.

28

IT-ledelse

for kunnskapsbedrifter

IT-strategen kjennetegnes ved å være opptatt av å utnytte IT til å utvikle de eksterne relasjoner. Dette synliggjøres ved en klar overvekt av E (ekstern) i dimensjon I/E for de temaene som er rangert som viktigst, det vi si at de er gitt en skåre på mellom +2 og +4. Samtidig observerer vi en klar overvekt av teknologiorienterte temaer (T i dimensjon 1 /L). Vi legger også merke til at denne gruppen i meget liten grad er opptatt av operasjonelle interne spørs­ mål f.eks. knyttet til å forbedrede prosedyrer og metoder for systemutvik­

ling og drift. IT-arkitekten er særlig orientert mot temaer av intern karakter (I i dimensjon I/E). Det betyr en vektlegging (+2 og +3) av temaer relatert til arkitektur og infrastruktur. Vi vil hevde at denne I I-sjefsrollen bygger på en erkjennelse av at kvaliteten i bedriftens informasjonssystem (IS) avhenger av at en rekke komponenter samvirker både på programnivå og på infrastrukturnivå. Det er en konsekvens av det stadig sterkere fokus på komponentbasert systemutvikling, noe som betyr at bedriftene ikke selv utvikler programkode, men bygger opp et helhetlig system av standardiserte «hyllevarekomponenter». I en slik utviklingspraksis er det åpenbart klokt å ha fokus på samvirke/integrasjon, dvs. arkitekturspørsmål. IT-produsenten er den klassiske rollen som datasjef. Det betyr en klar vektlegging av temaer relatert til kostnadseffektivisering av databehand­ lingsoppgavene. Legg særlig merke til at temaet «Styre PC-bruk», som sam­ let sett er rangert på 23. plass, av denne gruppen tildeles en skåre på +2. Det vil si at denne gruppen har en radikalt annen oppfatning av dette temaets viktighet enn de andre respondentene.

De tre homogene gruppene som er beskrevet i de foregående punktene, reflekterer også på en god måte hvilket modenhetsnivå respondentenes bedrifter har oppar­ beidet. Vi kan beskrive dette ved å ta utgangspunkt i Nolans klassiske modell (figur 1.1) som beskriver seks stadier i bedrifters tilnærming til teknologi (Robson, 1997 s. 144-154). Stadiene kan betraktes som modenhetsnivåer og sees i relasjon til bedriftens samlede IT-kostnader. Nolan betegner de seks stadiene slik: 1 2 3 4 5 6

Initiering Økning Kontroll Integrasjon Dataadministrasjon Moden organisasjon

Kritiske utfordringer i IT-ledelse

29

«Den klassiske datasjefen» representerer bedrifter som er kommet til modenhetsnivå 3. Det vil si at man er opptatt av å få kontroll over datakostnadene. Det betyr at man anlegger relativt strenge restriksjoner på den ansattes PC-bruk, reduserer tilveksten av nye løsninger og vektlegger utnyttelse av eksisterende res­ surser. De klassiske datasjefene er enige om at det å implementere og håndtere kunnskapsbaserte IS ikke er særlig viktig. «Den strukturerte Id-sjefen» representerer bedrifter som er kommet til modenhetsnivå 4-5. Det vil si bedrifter som må sies å ha sine dataressurser under kontroll hva angår stabilitet, produksjonskostnader og utnyttelse. Det det nå handler om, er å skape ytterligere økt samvirke og integrasjon mellom enkelt­ stående systemløsninger for derigjennom å forbedre nytteverdien. I denne sammenhengen blir det naturlig å rette søkelyset mot problemstillinger knyttet til arkitektur og infrastruktur. De strukturerte IT-sjefene er enige om at det å implementere og håndtere kunnskapsbaserte IS ikke er viktig. «Den forretningsorienterte IT-sjefen» er åpenbart knyttet til modenhetsnivå 6. På dette stadiet rettes blikket utover, og man benytter IT som et strategisk verktøy, og som et lim mellom sin egen organisasjon og kunder, leverandører og alliansepartnere. Hovedpoenget er at en slik informasjonsteknologisk ekspone­ ring mot omverdenen forutsetter at man har full kontroll over den interne ITbruken. En kvalitetsmangel i de interne IT-systemene vil raskt synliggjøres mot omverdenen dersom man gir kunder, leverandører og alliansepartnere tilgang til data og funksjonalitet. En slik situasjon vil kunne gi negative effekter. Det er derfor meget klokt at den eksterne orienteringen representerer siste trinn på modenhetsskalaen. De forretningsorienterte IT-sjefene er enige om at det å implementere og håndtere kunnskapsbaserte IS er viktig.

30

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

Det er interessant å merke seg at undersøkelsen viser at betydningen av IT-støt­ tet kunnskapsforvaltning øker med bedriftens modenhet på I I-området. De såkalte IT-strategene vurderte implementering og håndtering av kunnskapsba­ serte informasjonssystemer som svært viktig, de rangerte denne problemstil­ lingen på topp blant alle applikasjonsområdene. Resultatet bekrefter at strategi og ledelse av informasjonsteknologi i kunnskapsbedrifter, som er denne bokens tema, vil få økt betydning i fremtiden. Implementering og håndtering av kunnskapsbaserte informasjonssystemer ble i undersøkelsen klassifisert som en ekstern, ledelsesorientert og kontrollorientert applikasjonsutfordring. Det eksterne perspektivet blir brukt når IT-støttet kunnskapsforvaltning drøftes i kapittel 2, mens det kontrollorienterte perspekti­ vet benyttes når strategisk IT-planlegging presenteres med vekt på implemente­ ring i kapittel 3, og det ledelsesorienterte perspektivet blir brukt når Ik-sjefens

roller drøftes i kapittel 4.

Strategisk kopling mellom IT-strategi og forretningsstrategi Mange bedrifter gjør store investeringer i informasjonsteknologi, samtidig som toppledelsen spør om disse investeringene egentlig støtter opp om strategiske mål, og om mulighetene for å utnytte IT til konkurransefortrinn blir oversett. Undersøkelsen i tabell 1.8 viste at denne sammenhengen mellom forretningsstrategi og IT-strategi er den mest kritiske utfordringen i IT-ledelse for tiden. Det finnes ingen presis definisjon av strategisk kopling mellom forretningsstra­ tegi og IT-strategi, men man sier gjerne at strategisk kopling er til stede dersom følgende betingelser er oppfylt: 1 Forretningsstrategi blir muliggjort, støttet og stimulert av IT-strategi 2 Bedriftens mål og aktiviteter harmonerer med og blir støttet av informa­

sjonssystemene 3 Informasjonssystemene støtter organisasjonens mål og aktiviteter på alle

nivåer 4 Innhold og prosess i bedriftens strategiske I F-planlegging støtter hver­ andre og fungerer på en slik måte at de er konsistente med strategisk forretningsplanlegging

Det finnes mange faktorer som kan påvirke graden av strategisk kopling mellom forretningsstrategi og I T-strategi (Robson 1997, s. 173—197). Kanskje den vik­ tigste faktoren som påvirker strategisk kopling er integrasjon mellom planleg­ ging av forretningsstrategi og planlegging av I 1-strategi (Segars og Grover 1998). Integrasjon mellom strategisk forretningsplanlegging og strategisk IT-plan-

Kritiske

utfordringer i

IT-ledelse

3I

legging kan oppnås på forskjellig vis. Teo og King (1997) identifiserte fire integrasjonsnivåer og ti integrasjonsmekanismer. Første integrasjonsnivå er administrativ integrasjon, der forretningsplanlegging og IT-planlegging foregår uavhengig av hverandre, men administrativt i samme organisasjon. Neste nivå er sekvensiell integrasjon, der forretningsplanlegging påvirker IT-planlegging. Tredje nivå er gjensidig integrasjon, der forretningsplanlegging og IT-planleg­ ging påvirker hverandre. Siste nivå er full integrasjon, der forretningsplanlegging og IT-planlegging foregår i samme planleggingsprosess. De ti integrasjonsmekanismene er formål med integrasjon, IT-funksjonens rolle, IT-sjefens primære rolle, evalueringskriterier for IT-funksjonen, utløsere for utvikling av IT-applikasjoner, toppledelsens deltakelse i strategisk IT-planlegging, brukerdeltakelse i strategisk IT-planlegging, IT-sjefens deltakelse i strategisk forretningsplanleg ­ ging, vurdering av ny teknologi og IT-sjefens status. Tabell 1.10 viser de fire integrasjonsnivåene og de ti integrasjonsmekanismene. Mange av integrasjonsmekanismene blir behandlet spesielt i denne boken. Eksempelvis blir strategisk IT-planlegging drøftet i kapittel 3, mens IT-sjefens roller blir drøftet i kapittel 4. I dette kapitlet er fokus på samlingen av integrasjons­ mekanismer og hvordan de kan måles og dermed vurderes i forhold til integra­ sjonsnivå som vist i tabell 1.10. Denne målingen gjør det mulig å vurdere graden av strategisk kopling mellom forretningsstrategi og IT-strategi i egen bedrift. I 1999 ble det gjort en undersøkelse for å måle integrasjonsnivåer i norske bedrifter. Man satte administrativ integrasjon lik 1, sekvensiell integrasjon lik 2, gjensidig integrasjon lik 3 og full integrasjon lik 4. I gjennomsnitt ble resultatet et integrasjonsnivå på 2,2. Dette resultatet innebærer at norske bedrifter er på integrasjonsnivå 2, der de praktiserer sekvensiell integrasjon. Tabell 1.10 kan hjelpe bedriftene til å identifisere tiltak som kan føre til økt integrasjon dersom det er ønskelig. Eksempelvis kan IT-sjefens status heves ved å redusere antall nivåer mellom toppsjef og IT-sjef, og IT-funksjonen kan utvikle seg fra en teknisk og ikke-strategisk rolle til å bli en ressurs som støtter og påvirker forretningsstrategien, og som dermed blir kritisk for bedriftens langsiktige overle­ velsesevne.

32

IT-ledelse

for kunnskapsbedrifter

Tabell I. I 0 Integrasjon mellom forretningsstrategi og IT-strategi Nivå 1

Nivå 2

Nivå 3

Nivå 4

Administrativ

Sekvensiell

Gjensidig

mekanisme

integrasjon

integrasjon

integrasjon

Full integrasjon

Formål med integrasjon

Administrativ og ikke-strategisk

Støtte forretnings­ Støtte og påvirke forretningsstrategi strategi

Felles utvikling av forretnings- og IT-strategi

IT-funksjonens rolle

Teknisk orientert og ikke-strategisk

Ressurs for å Ressurs for å støtte og påvirke støtte forretnings­ forretningsstrategi strategi

Kritisk for bedriftens langsiktige overlevelsesevne

IT-sjefens primære rolle

Funksjonell administrator og ansvarlig for datadrift

IT-ekspert som formulerer IT-strategi for å implementere forretningsstrategi

IT-ekspert som kommer med verdifulle bidrag til forretningsstrategien

Formelt og integrert medlem av toppledelsen

Evalueringskriterier for IT-funksjonen

Driftseffektivitet

Bidrag til implementering av forretningsstrategi

Kvaliteten av IT-bidrag i forretningsstrategien

Langsiktig effekt på organisasjonen

Behov som er

Behov som er utløst av forretningsmål og teknologiske muligheter

IT-applikasjoner er kritiske suksessfaktorer for forretningsstrategien

Integrasjons-

og kostnadsminimering

Utløsere for utvikling av IT-applikasjoner

Behov for automatisering av administrativt arbeid

utløst av forretningsmål

Toppledelsens deltakelse i strategisk IT-planlegging

Sjelden

Iblant

Ofte

Nesten alltid

Brukerdeltakelse i strategisk IT-planlegging

Sjelden

Iblant

Ofte

Nesten alltid

IT-sjefens deltakelse i strategisk forretningsplanlegging

Sjelden

Iblant

Ofte

Nesten alltid

Vurdering av

Sjelden

Iblant

Ofte

Nesten alltid

Fire eller flere

Tre

To

En

ny teknologi IT-sjefens status (antall nivåer under toppsjefen)

Undersøkelsen i 1999 viste noe variasjon i måling av integrasjonsmekanismene. Lavest måling ga evalueringskriterier for I I-funksjonen med et gjennomsnitt på 1,7 som vist i tabell 1.11. Det betyr at bedriftene i undersøkelsen vurderer

Kritiske

utfordringer i

IT-ledelse

33

11-funksjonen primært på grunnlag av driftseffektivitet og kostnadsminimering samt bidrag til implementering av forretningsstrategi, og ikke på grunnlag av kva­ liteten av IT-bidrag i forretningsstrategien eller IT-funksjonens langsiktige effekt på organisasjonen. Måling av IT-sjefens deltakelse i forretningsstrategi ga også et lavt tall på 1,9 som vist i tabell 1.11. Det betyr at IT-sjefene i norske bedrifter ennå ikke er med i strategisk forretningsplanlegging. Årsaken kan ligge i IT-sje­ fens egen rolleoppfatning som beskrevet i kapittel 4. Eksempelvis kan IT-sjefer bruke for mye tid i roller som leder og ressursallokerer og for lite tid i roller som monitor og entreprenør (se figurer i kapittel 4). Men årsaken kan også ligge i begrensninger i organisasjonen. Eksempelvis kan det være et problem dersom ITsjefen rapporterer til økonomidirektøren. IT-sjefen er dermed avhengig av at øko­ nomidirektøren formidler ideer og forslag fra IT-funksjonen inn i toppledelsens strategiske planleggingsprosess. Kapittel 4 viser at andelen IT-sjefer som rapporte­ rer til økonomidirektør, er synkende (se tabeller i kapittel 4). Tabell I. I I

Måling av integrasjonsnivå blant norske bedrifter i 1999

Integrasjonsmekanisme

Nivå

Integrasjonsbeskrivelse

Formål med integrasjon

2,1

Støtte forretningsstrategi

IT-funksjonens rolle

2,0

Ressurs for å støtte forretningsstrategi

IT-sjefens primære rolle

2,0

IT-ekspert som formulerer IT-strategi for å implementere forretningsstrategi

Evalueringskriterier for IT-funksjonen

1,7

Bidrag til implementering av forret­ ningsstrategi

Utløsere for utvikling av IT-applikasjoner

2,0

Behov som er utløst av forretningsmål

Toppledelsens deltakelse i strategisk IT-planlegging

2,1

Iblant

Brukerdeltakelse i strategisk IT-planlegging

2,6

Ofte

IT-sjefens deltakelse i strategisk forretningsplanlegging

1,9

Iblant

Vurdering av ny teknologi

2,7

Ofte

IT-sjefens status (antall nivåer under toppsjefen)

2,6

To

Undersøkelsen i 1999 er basert på 41 strategiske IT-planer som drøftet i neste delkapittel om forskningsmetodikk. Blant de 41 bedriftene var det 2 som prakti­ serte administrativ integrasjon, 27 hadde sekvensiell integrasjon, 1 1 praktiserte gjensidig integrasjon og bare 1 bedrift hadde full integrasjon. Hver av de ti integrasjonsmekanismene vil nå bli drøftet.

34

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

Formål med integrasjonen. På nivå 1 med administrativ integrasjon er

formålet begrenset til at forretningsstrategi og IT-strategi gjelder samme organisasjon, og at planleggingen koordineres ved at det eksempelvis lages plandokumenter i samme form. Integrasjonen øker når formålet er å la tek­ nologien få støtte forretningsprosesser (nivå 2), og når formålet er å la for­ retningsprosesser bli påvirket av teknologien (nivå 3). Nivå 4 med full integrasjon oppnås først når strategisk IT-plan er en integrert del av bedrif­ tens forretningsstrategi. Undersøkelsen viste at de aller fleste IT-strategiene befinner seg på nivå 2, der teknologiens rolle er definert som støtte for for­ retningsprosesser. Bare 2 av 41 plandokumenter ga inntrykk av å ha blitt til i en integrert prosess med øvrig forretningsplanlegging, altså nivå 4. IT-funksjonens rolle. Den generelle overgangen fra teknisk orientert til forretningsorientert rolle blir dekket gjennom denne integrasjonsmekanismen. IT-funksjonen starter på nivå I med å være teknologiorientert og kan ha mer enn nok med å holde tekniske systemer i gang. På nivå 2 har ITfunksjonens rolle vokst til støtte for forretningsstrategi, mens funksjonen på nivå 3 også har en klar påvirkning på forretningsstrategi. På nivå 4 blir IT-funksjonen vurdert å være kritisk for bedriftens langsiktige overlevelses­ evne. Undersøkelsen viste at 15 av 41 planer dokumenterte at disse bedrif­ tene var på nivå 1, med IT-funksjonens rolle avgrenset til tekniske løsninger. 13 bedrifter var på nivå 2, mens 14 bedrifter var på nivå 3, der IT-funksjonen har en innflytelse på forretningsstrategi. Bare 2 av 41 bedrif­ ter hadde en IT-funksjon som ble oppfattet som kritisk for bedriftens lang­ siktige overlevelsesevne (nivå 4). IT-sjefens primære rolle. På nivå 1 er IT-sjefen primært ansvarlig for daglig drift av informasjonssystemene, datamaskinene og nettverket. På nivå 2 er IT-sjefen en IT-ekspert som formulerer IT-strategi for å imple­ mentere bedriftens forretningsstrategi. På nivå 3 er IT-sjefen fortsatt pri­ mært en IT-ekspert, men IT-sjefen har her mulighet for å komme med verdifulle bidrag til forretningsstrategien. Først på nivå 4 er IT-sjefen mer en toppleder som er opptatt av bedriftens resultater, enn en IT-ekspert som skal forhindre tekniske problemer. 15 av de 41 IT-sjefene hadde en klar driftsteknisk rolle (nivå 1), 14 IT-sjefer hadde ansvar for strategisk tilpas­ ning til forretningsstrategi (nivå 2), 10 IT-sjefer hadde også mulighet for forretningspåvirkning (nivå 3), mens 3 IT-sjefer var integrerte medlemmer av toppledelsen (nivå 4). Utvikling i IT-sjefens rolle over tid har mange årsaker, som vi kommer tilbake til i kapittel 4.

Kritiske

utfordringer i

IT-ledelse

Evalueringskriterier for IT-funksjonen. Etter hvert som IT-funksjo-

nen modnes, vil fokus på driftseffektivitet og driftsstabilitet bli erstattet med fokus på informasjonsteknologiens innflytelse på bedriftens resultater. Nå gjelder det å bruke informasjonsteknologi til å oppnå konkurransefor­ trinn som har positive økonomiske konsekvenser for bedriften. 3 av 41 bedrifter kunne dokumentere at de evaluerte sin IT-funksjon ut fra langsik­ tig effekt på organisasjonen (nivå 4). Over halvparten av bedriftene (21 bedrifter) var imidlertid på nivå 1, der de vurderte IT-funksjonen kun ut fra driftseffektivitet som oppetid og bruddhyppighet. Utløsere for utvikling av IT-applikasjoner. På nivå 1 er det automati­ sering av administrativt arbeid som står i fokus. Her skal mennesker erstat­ tes med datamaskiner for å spare penger. Senere fokuseres det på teknologibruk for å oppnå bedriftens mål (nivå 2) og på teknologibruk som bidrar til å sette nye bedriftsmål (nivå 3). På nivå 4 er IT-applikasjoner kri­ tiske suksessfaktorer for forretningsstrategien. De fleste plandokumentene (22 bedrifter) var gjennomsyret av nivå 2, der IT-applikasjoner skal under­ støtte implementering av bedriftenes forretningsstrategier. Toppledelsens deltakelse i strategisk IT-planlegging. På nivå 1 har toppledelsen knapt hørt om IT-strategi og langt mindre deltatt i utvikling av IT-strategi. På nivå 2 har toppledelsen iblant deltatt, eksempelvis ved å oppnevne deltakere til styringsgruppen (se figur 3.8). På nivå 3 sitter topp­ ledelsen selv i styringsgruppen (se figur 3.8). På nivå 4 er bedriftens strategiprosess integrert slik at IT-sjefen og de andre topplederne sammen utgjør prosjektgruppen for strategiske valg på IT-området. Ingen bedrifter var på nivå 4, mens 15 bedrifter var på nivå 3. Brukerdeltakelse i strategisk IT-planlegging. På nivå 1 er bruk av informasjonsteknologi IT-avdelingens ansvar. Brukerne får opplæring i bruk av systemene når de er anskaffet, tilpasset og satt i drift. Brukerne blir etter hvert engasjert i tilpasning og implementering (nivå 2) og også i valg av systemer (nivå 3). På nivå 4 er store deler av den strategiske IT-planleggingen, som valg av applikasjoner og organisering, blitt brukernes ansvar. Hele 27 av 41 bedrifter befant seg på nivå 3. Tabell 1.11 viser at brukerdel­ takelse i strategisk IT-planlegging skåret høyt (2,6).

35

36

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

IT-sjefens deltakelse i strategisk forretningsplanlegging. Når bedrifts­

strategien skal utvikles i form av økonomiske mål, markedsstrategi og orga­ nisasjonsmessige tilpasninger, sitter gjerne IT-sjefen på gangen. De fleste av de 41 bedriftene var i den situasjonen. Svært få IT-sjefer var med i forretningsplanleggingen på nivåene 2 og 3, og ingen var på nivå 4. Samtidig viser undersøkelsene i kapittel 4 at IT-sjefene gjerne vil være med. Dette viser de blant annet ved at de mener entreprenørrollen er svært viktig (se figurer i kapittel 4). På sikt kan man kanskje forvente at denne integrasjonsmekanismen blir et speilbilde av integrasjonsmekanismen som går ut på at toppledelsen deltar i strategisk IT-planlegging. Fortsatt er det slik at toppledelsens deltakelse i form av topp-ned er noe sterkere (2,1) enn ITledelsens deltakelse i form av bunn-opp (1,9). Kanskje det viktigste blir at nivået for begge mekanismene vil øke i fremtiden. Vurdering av ny teknologi. Denne integrasjonsmekanismen (2,7) fikk høyest skåre i undersøkelsen som vist i tabell 1.11. Det betyr at bedriftene ikke bare sporadisk følger med på den teknologiske utviklingen. Mange bedrifter har formelle prosedyrer for å identifisere og evaluere ny teknologi etter hvert som den kommer (nivå 3). For IT-sjefen tilsvarer dette rollen som monitor på figur 4.4, men det er selvsagt også andre som bidrar til overvåking av informasjonsteknologiens utvikling. IT-sjefens status. Denne integrasjonsmekanismen blir rett og slett målt gjennom antall nivåer man finner mellom toppsjef og IT-sjef i bedriftens hierarki. Når gjennomsnittet i tabell 1.11 er på 2,6, så betyr det at IT-sjefen gjennomsnittlig hadde 1,4 personer mellom seg og toppsjefen. Personen som typisk var imellom, var økonomidirektøren, men nå er det andre i toppledelsen som har overtatt denne rapporteringsveien (se tabeller i kapit­ tel 4).

Forskningsmetodikk Problemstillingene som opptar IT-ledere, var basert på en empirisk undersøkelse av kritiske utfordringer i IT-ledelse. I motsetning til lignende undersøkelser på dette feltet valgte vi Q-sort som rangeringsmetode (Gottschalk 1999, Morgado et al. 1995, Segars og Grover 1998). Det karakteristiske ved denne metoden er at respondentene blir tvunget til å rangere, basert på et forutbestemt mønster. Mønsteret er basert på en konstruert normalfordeling. Normalfordelingsvarianten og antall «pilarer» ble valgt av oss. Figur 1.2 viser det mønsteret som ble valgt.

Kritiske

utfordringer i

IT-ledelse

37

Figur 1.2 Q-sort-metoden

Det ble gjennomført en spørreundersøkelse (Frankfort-Nachmias og Nachmias 1996, s. 225-232). Respondentene blir tvunget til å plassere de 24 problemstil­ lingene i mønsteret. Det betyr at bare 2 problemstillinger kan rangeres som aller viktigst, dvs. gis skåre +4, og vice versa. Undersøkelsen ble gjennomført i perio­ den september-november 1998. Totalt fikk 932 IT-ledere tilsendt materialet. Av disse responderte 90; det gir en svarprosent på ca. 11. Sett på bakgrunn av at selve undersøkelsen krever en viss dedikert oppmerksomhet fra respondenten, må vi si oss delvis tilfredse. Det ble ikke gjennomført noen form for purring. Datamaterialet er allikevel tilstrekkelig omfattende til av vi kan trekke de kon­ klusjonene som er beskrevet tidligere i dette kapitlet. Figur 1.3 viser alle fasene i arbeidet med å kartlegge og prioritere problemstil­ linger. Først ble det brukt en gammel liste over problemstillinger som tidligere hadde vært testet. Denne listen ble justert ved å ta hensyn til norske forhold, ideer fra IT-sjefer og det teoretiske rammeverket som innebærer at eksterne/ interne, ledelseorienterte/teknologiorienterte og planleggingsorienterte/kontrollorienterte problemstillinger måtte dekkes. I tillegg tok man hensyn til utvalgsproblematikk som skal redusere faren for motepregede problemstillinger og problemstillinger på ulike nivåer. Med den endelige listen over problemstil­ linger kunne man gjennomføre Q-sort-undersøkelsen. Deretter fulgte analysen, som munnet ut i problemstillinger man var enige om rangeringen av (konsen­ sus) og grupper av IT-sjefer.

38

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

Figur 1.3 Fremgangsmåte for kartlegging, rangering og analyse av kritiske utfordringer

Den tradisjonelle metoden som blir brukt for kartlegging og rangering av kri­ tiske utfordringer i IT-ledelse, er den såkalte Delphi-metoden (Niederman et al. 1991, Brancheau et al. 1996, Watson et al. 1997). Kolleger ved Høyskolen i Agder gjennomførte en slik undersøkelse i 1998 (Olsen et al. 1998). Rangeringen av kritiske utfordringer i deres undersøkelse er vist i tabell 1.12 ved bruk av begrepene fra tabell 1.8. Bare de fem øverst rangerte utfordringene fra tabell 1.8 er tatt med i tabell 1.12. Vi ser i tabell 1.12 at de samme fire av fem utfordringer er på topp i begge undersøkelsene. Agder-undersøkelsen ga omtrent samme topputfordring som i USA, nemlig at det er mest kritisk å bedre planleg­ ging og utvikling av en helhetlig IT-arkitektur. På andreplass i Agder-undersø­ kelsen kom det å forbedre sammenhengen mellom IT-strategi og forretnings­ strategi, altså den utfordringen som kom på førsteplass i BI-undersøkelsen (Gottschalk 1999). Tabell 1.12 Rangering av kritiske utfordringer i IT-ledelse i to norske undersøkelser Rang

Tema

Rang

Agder

Bl

1 2 3 4 5

Forbedre sammenhengen mellom IT-strategi og forretningsstrategi Identifisere og planlegge IT-prosjekter som gir konkurransefortrinn Styrke IT-planlegging på tvers av organisasjonsgrenser Bedre planlegging og utvikling av en helhetlig IT-arkitektur Forvalte teknologisk infrastruktur som understøtter endringsbehov

2 3 1 5

En empirisk undersøkelse av strategisk kopling ble også presentert i dette kapit­ let. Strategisk kopling mellom forretningsstrategi og IT-strategi målt som inte­ grasjon mellom strategisk forretningsplanlegging og strategisk IT-planlegging

Kritiske

utfordringer i

IT-ledelse

39

ble kartlagt gjennom en innholdsanalyse av strategiske IT-planer. Innholdsana­ lyser er vanlige i blant annet bibelgransking og medieforskning. Innholdsanalyse klassifiserer tekstlig materiale (Frankfort-Nachmias og Nachmias 1996, s. 324—329, Weber 1990, Yin 1994). Høsten 1999 gikk det ut et brev fra Handelshøyskolen BI til 408 IT-sjefer der man ba om å få tilsendt kopi av bedriftens IT-strategi. 41 strategiske IT-planer kom inn, som vist i tabell 1.13, mens 1 5 bedrifter informerte om at man ikke ønsket å delta i undersøkelsen fordi man ikke hadde slike planer, eller fordi planene var konfidensielle. De 41 planene representerer sekundærdata (Halvorsen 1993, s. 72). Ved hjelp av inn­ holdsanalyse ble de ti integrasjonsmekanismene identifisert og målt for hver enkelt bedrift. To forskere gjorde dette uavhengig av hverandre. Resultatet ble tabell 1.14.

Sider

Dokumentets tittel

A

Industri

1998

3-5 år

29

IT-strategi

B

Industri

1999

1999-2004

32

IT-strategi

C

Offentlig forvaltning

1995

1995-1999

24

D

Service

1999

to 2002

32

IKT-strategi

E

Industri

1999

1998-2000

17

IT-strategi

F

Offentlig forvaltning

1998

1998-2001

59

IT-strategi

G

Industri

1998

1998-2000

25

IT-strategi

H

Service

1998

1999-2002

20

IT-strategi

1

Industri

1998

14

IT-strategi

J

Industri

1998

1998-2001

30

IT-strategi

K

Service

1998

1999-2001

20

IT-strategi

L

Offentlig forvaltning

1996

47

Plan for IT

M

Offentlig forvaltning

1998

15

IT-strategi

N

Service

1999

2

IT-strategi

O

Industri

1997

12

IT-strategi

P

Offentlig forvaltning

1999

18

IT-strategi

Q

Industri

1997

50

IT-strategi

R

Offentlig forvaltning

1995

1996-1999

41

IT-strategi

S

Offentlig forvaltning

1998

1998-2001

47

IT-strategi

T

Offentlig forvaltning

1999

1999-2003

21

Plan for ICT

U

Offentlig forvaltning

1998

1998-2000

40

IT-strategi

V

Industri

1997

1998-

2

tz

W

Service

1999

1999-

4

IT-strategi

1998-2000

1999-2002

o

Periode

"5

År

P J

Bransje

o n

Plan

rl

Tabell 1.13 Karakteristiske trekk ved mottatte strategiske IT-planer

*&0

L _

(D

tn

40

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

Plan

Bransje

År

Periode

Sider

X

Offentlig forvaltning

1998

1999-2002

13

Y

Service

1998

1999-

9

r

Z

Industri

1999

2000-2002

5

P

AA

Industri

1995

1996-1999

3

IT-strategi

AB

Offentlig forvaltning

1993

1994-1997

30

IT-strategi

AG

Industri

1998

1997-2001

II

IT-strategi

AD

Offentlig forvaltning

1998

1998-2002

46

IT-strategisk plan

AE

Service

1998

1998-2001

13

IT-strategi

AF

Offentlig forvaltning

1998

—

26

IT-strategi

AG

Service

1997

1998-2000

30

IT-strategi

AH

Service

1998

1999-2001

1 1

IT-strategi

Al

Service

1998

—

4

1- policy

AJ

Offentlig forvaltning

1997

—

2

Strategisk plan 1997

AK

Industri

1998

1999-2001

42

IM-strategi

AL

Service

1999

—

32

IT-strategiplan

AM

Offentlig forvaltning

1999

—

1 1

AN

Offentlig forvaltning

1997

1997-2001

39

Informasjonsstrategi

AO

Offentlig forvaltning

1997

—

56

IT-strategidokument

CD

o

'Sb

L _

C O

co

o

‘fcO

c d u

c o

°2 .

(✓)

c d

Dokumentets tittel

Tabell 1.13 viser de 41 planene merket fra A til AO etter hvert som vi mottok dem. Bransje er angitt. Videre inneholder tabellen året for når planen ble ved­ tatt, og hvor mange år planen gjelder for. Antall sider er oppgitt, samt doku­ mentets tittel. Tabell 1.10 ble brukt til å identifisere integrasjonsnivå. Det ble laget 82 kopier av tabell 1.10, slik at to forskere kunne klassifisere de 41 planene. Skalaen fra 1 (administrativ integrasjon) til 4 (full integrasjon) ble brukt for å kategorisere hver av de ti integrasjonsmekanismene. Eksempelvis viste innholdsanalysen av plan A at formålet med integrasjonen var å støtte og påvirke forretningsstrategien (nivå 3), IT-funksjonens rolle var som ressurs for forretningsstrategien (nivå 2), IT-sjefens primære rolle var som integrert medlem av toppledelsen og dermed involvert i hele bedriften (nivå 4), evalueringskriteriet for IT-funksjonen var bidrag til implementering av forretningsstrategi (nivå 2), utløsende faktor for utvikling av IT-applikasjoner var hensynet til forret­ ningsstrategien (nivå 2), toppledelsen deltok ofte i strategisk IT-planlegging (nivå 3), brukerne deltok ofte i strategisk IT-planlegging (nivå 3), IT-sjefen del­ tok ofte i strategisk forretningsplanlegging (nivå 3), man vurderte iblant ny tek­ nologi (nivå 2), og IT-sjefen rapporterte direkte til administrerende direktør (nivå 4). De to forskerne var slett ikke enige i all kategorisering, men inter-raterreliabiliteten på 0,6 er akseptabel.

Kritiske utfordringer i IT-ledelse

41

labell 1.14 viser korrelasjon mellom de ti integrasjonsmekanismene (Hair et al. 1998, s. 151-152). Vi ser høy korrelasjon mellom formålet med integrasjo­ nen og IT-funksjonens rolle, mellom IT-funksjonens rolle og IT-sjefens primære rolle, og mellom formålet med integrasjonen og utløsere for utvikling av IT-applikasjoner. Tabell 1.14 Korrelasjon mellom integrasjonsmekanismen Snitt

Avvik

1 Formål med integrasjonen

2,1

,8

2 IT-funksjonens rolle

2,0

,9

,79

3 IT-sjefens primære rolle

2,0

,9

,67” ,78”

4 Evalueringskriterier

1,7

,9

,46” ,60” ,54”

5 Utløsere for utvikling

2,0

,8

,80 ,69” ,52” ,61"

6 Toppledelsens deltakelse

2,1

,8

,40” ,48” ,49” ,35' ,35*

7 Brukerdeltakelse

2,6

,6

,17 ,09 ,08 -,03 ,13 ,03

8 IT-sjefens deltakelse

1,9

,8

,44” ,46“ ,58 ,48 ,46“ ,48“ ,04

9 Vurdering av ny teknologi

2,7

,7

,38 ,49" ,23

,07 ,28 ,19 ,21

,18

2,6

,6

,11

,22 ,29

,16 ,07 ,48“ ,01

,25 ,44

Integrasjonsmekanisme

10 IT-sjefens status Statistisk signifikans er

1

2

3

4

5

6

7

8

9

for p Leveranse]---------

---- > Kunnskap

Middely----------- ----------- —> Effektiv itety--------- ------ _> Kunnskap Problem-beslutning-analyse

Problem |—

--------- -> Løsning

■------- ---------- Kunnskap

Beslutning |---------- —----------- > Kunnskap

Figur 2.2 Strukturerte intervjuteknikker for å kartlegge kunnskapsbehov

Kunnskap er i fokus i dette kapitlet, og kunnskapsbasert firmateori (knowledgebased theory of the firm) er perspektivet som brukes her. Dette perspektivet identifiserer bedriftens primære rolle som å integrere spesialistenes kunnskap inn i produkter og tjenester. Ledelsens oppgave er å etablere koordineringsmekanismer som sikrer kunnskapsintegrasjon. Kunnskapsperspektivet er en plattform for å analysere bedrifter som dynamiske systemer for kunnskapsproduksjon og kunnskapsbruk.

IT-støttet

kunnskapsforvaltning

49

Bedriftens kunnskap må klassifiseres eller konkretiseres for å kunne lykkes med KF. Generelt er det slik at enhver klassifisering eller kategorisering må til­ fredsstille to krav. For det første må de enkelte kategoriene ha minst mulig over­ lapp seg imellom. For det andre må summen av kunnskapskategoriene dekke det totale kunnskapstilfanget i bedriften. En ganske grei klassifisering av bedriftens kunnskap er: 1 Basiskunnskap som er nødvendig for daglig drift av virksomheten 2 Posisjonskunnskap som er nødvendig for å sikre bedriftens plass i bransjen 3 Innovasjonskunnskap som bidrar til at bedriften overlever på lang sikt

En alternativ klassifisering som er mer vanlig i organisasjonslæring, har følgende inndeling: 1

2

3

4

5

6

Formell kunnskap er kunnskap som er anerkjent, og som eksisterer i form av tekst, diagrammer og symboler. Ulike medier som bøker, artikler og formler inneholder informasjon som kan omgjøres til kunnskap. Instrumentell kunnskap er kunnskap som eksisterer gjennom bruk av verk­ tøy, instrumenter eller systemer. Kunnskapen ligger i den interaksjonen som skjer mellom individet og verktøy som benyttes. Isolert sett vil verken mennesket eller verktøyet kunne utrette noe på egen hånd, det er først når de to kombineres, at kunnskapen kommer til anvendelse. Uformell kunnskap forbindes i hovedsak med normer for hvordan man skal utføre arbeidsoppgaver, opptre overfor andre eller utnytte systemer mer effektivt enn det som står i manualer. Slik kunnskap blir ofte formid­ let gjennom verbal kommunikasjon mellom kolleger. Taus kunnskap eksisterer bare inne i individet, den er sterkt tilknyttet indivi­ det, og den er ofte utviklet gjennom individets arbeid og erfaringer. Denne formen for kunnskap er vanskelig å kommunisere til andre fordi den er knyttet til hvert enkelt individs unike måte å tenke på. Taus kunnskap er forankret i handling og individets involvering i spesielle sammenhenger. Metakunnskap kan beskrives som de verdier som er gjeldende i ulike bedrifter, og eksisterer dermed internt i organisasjonen. Denne kunnska­ pen blir ofte assosiert med kulturen i bedriften. Kontekstavhengig kunnskap er kunnskap som er avhengig av andre forhold, og varierer derfor med situasjonen. En slik form for kunnskap blir iblant forvekslet med uformell eller taus kunnskap, men den er som regel større av volum og befinner seg sjelden kun inne i et individ. Kunnskapen finnes ofte i alle deler av organisasjon og i nettverket med eksterne individer og andre organisasjoner.

50

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

Denne klassifiseringen er imidlertid problematisk fordi den ikke tilfredsstiller kravet om å unngå overlapp mellom kategoriene. Den er også problematisk fordi den ikke kan sies å være dominerende i organisasjonslæring. Ofte vil klassifisering og kategorisering av kunnskap være avhengig av bran­ sje. Man vil trolig komme frem til helt andre kunnskapskategorier i en bank enn i et meieri. Samtidig finnes det noen grunnleggende kunnskapskategorier som gjelder alle bedrifter, eksempelvis markedskunnskap. Ved klassifisering og kate­ gorisering av kunnskap er det viktig å løsrive seg fra organisasjonskartet. I utgangspunktet kan det være fristende å definere teknologikunnskap, produksjonskunnskap og økonomikunnskap - fordi man har en utviklingsavdeling, en produksjonsavdeling og en økonomiavdeling. Men det kan likevel være lurere å definere produktkunnskap som omfatter elementer fra alle de tre avdelingene. Ved å frigjøre seg fra eksisterende organisasjon vil man lettere kunne tenke nytt og foreslå nye løsninger for KF i bedriften. Et eksempel her er advokatfirmaer. Man kunne sikkert ha klassifisert et advo­ katfirmas kunnskapsbase i kunnskap om sjørett, eiendomsrett, energirett, skipsfartsrett og skatterett, slik mange advokatfirmaer også er organisert. Isteden virker det mer hensiktsmessig å klassifisere et advokatfirmas kunnskapsbase i administrativ kunnskap, deklarativ kunnskap, prosessuell kunnskap og analytisk kunnskap, som presenteres senere i dette kapitlet der advokatfirmaer brukes som eksempel på IT-støttet kunnskapsforvaltning.

Kunnskapsforvaltning Kunnskapsforvaltning kan defineres som en metode som forenkler prosessen med å dele, distribuere, skape, fange og forstå en virksomhets kunnskap (Davenport et al. 1998). KF skal bidra til å hjelpe bedrifter med å skape, dele og bruke kunnskap på en effektiv måte. Effektiv KF fører til færre feil, mindre dob­ beltarbeid, større uavhengighet i tid og sted for kunnskapsarbeidere, redusert til­ feldig spørring, bedre beslutninger, mindre oppfinning av hjulet på nytt, bedre kunderelasjoner, forbedret service og bedre lønnsomhet. En kunnskapsarbeider kan defineres som en person som selv er i stand til å finne, vurdere og bruke faglig informasjon. Et av kriteriene for kunnskapsarbei­ dere er at de selv tar ansvaret for sin egen læring, og at de har kompetanse til å finne, vurdere og bruke internasjonal og nasjonal fag- og forskningsinformasjon i tillegg til informasjon i sin egen bedrift i sitt utviklingsarbeid og sin problem­ løsning i arbeidssituasjonen. For å ivareta kunnskapsforvaltningen er der foreslått å etablere egne støttefunk­ sjoner. I USA dukker det opp en ny yrkestittel, «chief knowledge officer» (CKO), som i større grad skal være en person som sikrer innovasjon i bedriften,

IT-støttet kunnskapsforvaltning

5I

og i mindre grad skal være en teknologileverandør sammenlignet med en «chief information officer» (CIO) som drøftes i kapittel 4. Her i landet finnes noen få eksempler på personer som har stillingen kunnskapsforvalter (Telecom Revy 1999). Kunnskapsforvaltning er ikke nødvendigvis begrenset til organisasjonens interne kunnskap. Stadig flere bedrifter melder seg inn i interorganisatoriske kunnskapsnettverk. Begrepet nettverk brukes ofte for å beskrive organisasjons­ messige arrangementer. Nettverksorganisering har klare strukturelle kjennetegn, blant annet formaliserte relasjoner mellom organisasjoner (Ring og Van de Ven 1994). Et kunnskapsnettverk kan defineres som en gruppe personer og aktivite­ ter som samarbeider og utveksler informasjon. Elementene i kunnskapsnettverket er personer, ressurser og relasjoner som samspiller for å akkumulere og bruke kunnskap til å skape verdi for deltakerne i nettverket. Mange hevder at læring i fremtiden vil foregå mer i kunnskapsnettverk og mindre i organisasjoner. Man kan velge mellom tre perspektivet på kunnskapsforvaltning: det infor­ masjonsbasene perspektivet, det teknologibaserte perspektivet og det kulturbaserte perspektivet. Det informasjonsbasene perspektivet dreier seg om tilgang til informasjon: Jeg har et problem og ønsker å få tak i informasjon som kan bidra til å løse problemet. Det teknologibaserte perspektivet dreier seg om bruk av informasjonsteknologi: Vi har maskiner og programmer som kan systematisere, lagre og distribuere informasjon. Det kulturbaserte perspektivet dreier seg om informasjonsdeling: Vi er en organisasjon fordi vi har en arbeidsdeling oss imellom, og vi trenger informasjon fra hverandre for å utføre arbeidsdelingen så effektivt som mulig. Alle tre perspektivene hører hjemme i praktiske KFprosjekter, men vektleggingen kan variere fra prosjekt til prosjekt. Et prosjekt kan la det kulturbaserte perspektivet dominere fordi fokus er på personal- og organisasjonsutvikling. Et annet prosjekt kan la det teknologibaserte perspekti­ vet dominere fordi fokus er på anskaffelse og implementering av nye informa­ sjonssystemer. Kunnskapsforvaltning er situasjonsbestemt. Det betyr at hva som er egnet KF-strategi for bedriften, er avhengig av bedriftens situasjon. Man kan skille mellom tre bedriftssituasjoner:

• Ekspertbasert virksomhet. Bedriften løser store, komplekse, risikofylte, nye og uvanlige problemer for kundene sine. Bedriftens konkurransekraft lig­ ger i kontinuerlig improvisasjon og innovasjon. • Erfaringsbasert virksomhet. Bedriften løser krevende, kompliserte og sammensatte problemer som ikke er nye. Bedriftens konkurransekraft lig­ ger i en høy grad av tilpasning og skreddersøm av eksisterende metoder og teknikker.

52

IT-ledelse

for kunnskapsbedrifter

• Effektivitetsbasert virksomhet. Bedriften løser kjente problemer som ikke er nye eller kompliserte. Løsningens kvalitet ligger i rask og billig tilpasning til kundebehov. Bedriftens konkurransekraft ligger i evnen til å gjøre små tilpasninger av eksisterende tjenester til lav pris.

Tilsvarende kan man skille mellom tre KF-strategier (Hansen 1999): • Lagerstrategi. Her fokuserer man på systematisering og lagring av informa­ sjon som representerer bedriftens kunnskap. Informasjonen lagres i data­ baser og gjøres tilgjengelig for andre kunnskapsarbeidere i bedriften. Kunnskapsarbeidere kan bruke databasene til å holde seg oppdatert om faglige nyheter og faglige meninger. Denne strategien kan også kalles person-til-kunnskap-strategi. • Flytstrategi. Her fokuserer man på tilgang til informasjon ved å lagre opp­ lysninger om kunnskap og kunnskapskilder. Dette er et gule-sideropplegg. Her lagrer man informasjon om kunnskapsområder som dekkes av ulike individet, systematiserer kunnskapsområdene, tilordner navn til kunnskapsområder og gjør informasjonen tilgjengelig for alle ansatte. Når en kunnskapsarbeider starter på et nytt prosjekt eller oppdrag, vil personen søke i bedriftens databaser for å finne kolleger som allerede har erfaring på området. Denne strategien kan også kalles person-til-personstrategi. • Vekststrategi. Her fokuserer man på utvikling av ny kunnskap i bedriften. Utvikling av ny kunnskap skjer i innovasjonsprosesser, gjerne i forbindelse med leveranse av produkter og tjenester til kunder. Ofte er flere personer involvert i innovasjonen, og de har sammen gått igjennom en læringspro­ sess. Når en kunnskapsarbeider starter på et nytt prosjekt eller oppdrag, vil personen søke i bedriftens nettverk for å finne informasjon om arbeids­ prosesser og læringsmiljø som kolleger har brukt i tidligere innovasjons­ prosesser.

I tabell 2.1 er karakteristiske trekk ved de tre KF-strategiene presentert. Vi ser at effektivitetsbasert virksomhet typisk vil velge lagerstrategien, mens erfaringsbasert virksomhet vil velge flytstrategien og ekspertbasert virksomhet vil velge vekststrategien.

IT-støttet

kunnskapsforvaltning

53

Tabell 2.1 Kjennetegn ved ulike KF-strategier Lagerstrategi

Flytstrategi

Vekststrategi

Bedriftens situasjon

Effektivitetsbasert virksomhet

Erfaringsbasert virksomhet

Ekspertbasert virksomhet

Viktige personer

Kunnskapsforvalter og IT-sjef

Kunnskapsforvalter og erfarne kunnskapsarbeidere

Ledelsen og eksperter

Kunnskapsbase

Informasjons­ systemer

Informasjonsregister og elektroniske møteplasser

Nettverk av eksperter, arbeidsprosesser og læringsmiljø

Viktige elementer

Tilgang til databaser og informasjons­ systemer

Tilgang til møteplasser

Tilgang til ekspertnettverk og læringsmiljø

Ledelsens rolle

Innsamling

Kopling

Tilrettelegging

Læring

Trening med kjent kunnskap

Tilgang til kjent kunnskap

Tilgang til ny kunnskap

Særlig for vekststrategien gjelder at utvikling av ny kunnskap er viktigere enn å forvalte eksisterende kunnskap i bedriften. Nonaka et al. (2000) har utviklet en modell for utvikling av kunnskap som består av tre elementer: i) Den såkalte SEKI-prosessen, som håndterer vekselvirkningen mellom taus og eksplisitt kunnskap ii) Ba, som er felles kontekst for utvikling av kunnskap iii) Kunnskapsaktiva, som styrer inngående og utgående informasjon ved kunnskapsutvikling

SEKI-prosessen (Sosialisering, Eksternalisering, Kopling, Internalisering) er illustrert på figur 2.3. Sosialisering dreier seg om å tilegne seg ny taus kunn­ skap gjennom felles erfaring med andre. Eksternalisering dreier seg om å artikulere taus kunnskap over i eksplisitt kunnskap. Gjennom kopling blir eksplisitt kunnskap kombinert med mer kompleks og systematisert kunn­ skap. Internaliseringen går ut på at den eksplisitte, koplede kunnskapen blir delt i hele organisasjonen og blir til taus kunnskap hos hver enkelt medarbeider. Denne kunnskapsutviklingen i form av SEKI-prosessen fore­ går som en spiral over tid.

54

IT-ledelse

Figur 2.3

for kunnskapsbedrifter

SEKI-prosessen

Ba er stedet der kunnskap kan utvikle seg. Stedet er den faktiske kulturelle, sosiale og historiske konteksten som er viktig for hver enkelt medarbeider, og som gjør det mulig for hver enkelt medarbeider å forstå informasjon som kan gi mening. Ba er stedet der informasjon blir forstått slik at den blir kunnskap. Det viktigste konseptet for å forstå ba er interaksjon. En konti­ nuerlig interaksjon finner sted mellom medarbeidere med hver sin indivi­ duelle kontekst i en felles kontekst eller på et felles sted som kalles ba. Kunnskapsaktiva er ressurser i bedriften som muliggjør utvikling av kunnskap. Eksempelvis er tillit et slikt aktivum som muliggjør kunnskaps­ utvikling, og som muliggjør stedet (ba) for kunnskapsutvikling ved å sti­ mulere til interaksjon mellom medarbeidere. Et annet eksempel er rutiner og roller som alle er kjent med, og som gjør interaksjon mellom medarbei­ dere mer avklart enn den ellers ville vært.

Sammen representerer SEKI-prosessen, ba og kunnskapsaktiva en modell for kunnskapsutvikling i bedrifter. Mens SEKI-prosessen håndterer vekselvirk­ ningen mellom taus og eksplisitt kunnskap, skaper ba stedet for slik veksel­ virkning, og kunnskapsaktiva skaper vekstvilkår for kunnskapsutviklingen.

IT-støttet

kunnskapsforvaltning

55

Toppledelsen har et særlig ansvar for å artikulere organisasjonens kunnskapsambisjoner, mens mellomledelsen har et særlig ansvar for å skape stedet ba (Nonaka et al. 2000). Undersøkelser har vist at mesteparten av den kunnskap vi besitter til enhver tid, er taus kunnskap. Tradisjonelt har vi vært opptatt av å forvalte den eksplisitte kunnskapen, som ikke er særlig stor på et gitt tidspunkt. Men dersom man over tid fanger opp den eksplisitte kunnskapen ved å følge SEKI-prosessen, kan man lykkes med et langt større kunnskapstilfang. Begrepet kunnskapsaktiva brukes svært snevert av Nonaka et al. (2000). Teece (2000) definerer bedriftens kunnskapsaktiva som all kunnskap i bedriften som gir konkurransefortrinn, men som verken kan kjøpes eller selges. Kunnskaps-aktiva inkluderer taus og kodifisert erfaring, både teknisk og organi­ sasjonsmessig, enten den er beskyttet av patenter og opphavsrett eller ikke. Teece (2000) hevder at varige konkurransefortrinn oppnås når bedriftens kunnskaps­ aktiva blir videreutviklet uten at konkurrenter er i stand til å imitere dem. Suksessbedrifter vil være kjennetegnet av sin evne til stadige innovasjoner, til å beskytte sine kunnskapsaktiva og til effektiv KF som blant annet går ut på å bruke kunnskap på rett sted til rett tid. Selv om potensialet ved innføring og bruk av KF er stort, så finnes det også mange fallgruver. Fahey og Prusak (1998) identifiserte følgende fallgruver: 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11

Glemt å definere og operasjonalisere begrepet kunnskapsforvaltning Fokuserer på kunnskapsbaser i stedet for på kunnskapsflyt Tro på kunnskap uavhengig av mennesker Glemt å utvikle en felles forståelse av kunnskap i bedriften Undervurderer individenes implisitte kunnskaper Frikopler kunnskap fra kunnskapsbruk Undervurderer tanker og resonnementer Fokuserer på historie og nåtid, ikke fremtid Har ikke forstått betydningen av eksperimenter Erstatter menneskelig kontakt med teknologikopling Forsøker å kvantifisere kunnskap.

Fallgruver er viktige fordi de kan hindre fiasko og sikre suksess ved innføring av KF. 1 informasjonsteknologiens relativt korte historie som vist på figur 2.1, har det vært mange konsepter som ikke har innfridd forventningene fordi bedrifter har implementert konseptene helt ukritisk og på samme måte som alle andre. Eksempler på slike konsepter er total quality management (TQM), business process redesign (BPR), utkontraktering (outsourcing) og e-business. Hva som er lurt for den enkelte bedrift å gjøre, er situasjonsbestemt. Eksempelvis kan KF

56

IT-ledelse

for kunnskapsbedrifter

ha et stort potensial i én bedrift, mens konseptet har et beskjedent, ja kanskje negativt potensial i en annen bedrift. Derfor er det så viktig å være klar over fall­ gruvene. Kunnskapsforvaltning, kunnskapsledelse, kunnskapsutvikling, kunnskapsstyring — det finnes mange ord som brukes om hverandre. En grunn kan være at man har forskjellig fokus. Man kan primært ha et personalutviklingsperspektiv eller et perspektiv som går ut på å ivareta og utvikle den intellektuelle kapitalen (Nahapiet og Ghoshal, 1998). Eller man kan, som i denne boken, ha et El-per­ spektiv. De ulike perspektivene og overlapp mellom dem er vist på figur 2.4, der det er forretningsfokus som er fellesnevneren for det meste. Pyramidene indi­ kerer strategisk perspektiv på toppen, taktisk perspektiv i midten og operativt perspektiv nederst.

Figur 2.4 Ulike fokusområder for kunnskapsforvaltning

Informasjonsteknologiens rolle Koding og overføring av kunnskap i organisasjoner er ikke nye konsepter; opp­ læring og personalutvikling, organisasjonsplaner, rutiner, prosedyrer, rapporter og manualer har hatt denne funksjonen i mange år. Det som er nytt og spen­ nende innenfor KF, er potensialet som følge av moderne informasjonsteknologi (f.eks. Internett, ekstranett, intranett, søkemotorer, datavarehus, databaser, datafilter og programagenter). Den moderne informasjonsteknologi - eller informa­ sjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) som noen foretrekker å kalle den åpner nye muligheter for å systematisere, håndtere og dele bedriftens samlede kunnskapsressurser. Teknologiske løsninger som Eotus Notes og Internett har bidratt med nye muligheter for kunnskapskombinering og kunnskapsutveksling (Nahapiet og Ghoshal 1998, s. 249):

IT-støttet

kunnskapsforvaltning

57

«Clearly, recent developments in technology, such as Lotus Notes and the Internet, have considerably increased the opportunities for knowledge combination and exchange.»

Mange bedrifter ser nå på IT-støttet KF som den store muligheten til å oppnå konkurransefortrinn. De har satt i gang KF-prosjekter der det primære fokus er utvikling og implementering av nye applikasjoner av IT som skal støtte den digi­ tale fangst, lagring, gjenfinning og distribusjon av organisasjonens eksplisitte, dokumenterte kunnskap. Kunstig intelligens i form av ekspertsystemer, nevrale nett, uklare (fose) mengder og generiske algoritmer kan bidra til å fange og systematisere kunnskap; systemer for samarbeid i form av gruppevare og intranett kan dele kunnskap; kontorstøttesystemer i form av tekstbehandling, publi­ sering, bildebehandling, elektronisk kalender og databaser kan distribuere kunnskap, og systemer for kunnskapsarbeidere som DAK, virtuell virkelighet og beregningsmaskiner kan skape kunnskap. IT-prosjekter som fokuserer på KF, kan eksempelvis dreie seg om det å implementere intranett, datavarehus, kunnskapsbrønner, beslutningsstøttesystemer, gruppevare, nettverk for kunnskapsar­ beidere, og å kartlegge intern ekspertise, etablere nye kunnskapsroller og lansere nye kunnskapsbaserte produkter og tjenester. Det finnes ikke ett altomfattende KF-system som bedrifter kan anskaffe og ta i bruk. Hver bedrift må velge sin infrastruktur, applikasjonsarkitektur, informa­ sjonsarkitektur og systemarkitektur før KF-applikasjoner kan anskaffes, integre­ res og tas i bruk. KF-applikasjonene kan eksempelvis omfatte Microsoft Office, Lotus Notes, Internett, DocuLine, Jasper, Annotate og KnowMore. I neste delkapittel blir det vist hvordan kunnskapsnivåer og kunnskapskategorier i advo­ katfirmaer kan brukes til å identifisere KF-systemer og KF-applikasjoner. Noen bedrifter utvikler en kunnskapsdatabase eller kunnskapsbrønn. I kon­ sulentfirmaet TietoEnator i Norge har man tatt i bruk en kunnskapsbrønn som inneholder metoder, teknikker, notater, konsepter, best praksis, praktiske presen­ tasjoner, komponenter, litteraturreferanser, retningslinjer, kvalitetssystem, prosessbeskrivelser, rutiner, strategidokumenter, bedriftspresentasjoner og CV-er for alle konsulentene i bedriften (Halvorsen og Nguyen 1999). Forkortelsen IT blir iblant erstattet med forkortelsen IKT, der kommunika­ sjonsaspektet blir fremhevet. Kommunikasjonsaspektet er viktig i kunnskapsfor­ valtning, fordi kunnskapsnettverk kan støttes av teknologien. Kunnskapsnettverk har behov for teknologi i form av teknisk infrastruktur, kommunikasjonsnett og et sett med informasjonstjenester. Informasjons- og kommunikasjonssystemet gjør det mulig for partnerne å kommunisere direkte med hverandre om informa­ sjon fra forskjellige kilder. Informasjonssystemer har lenge hatt betydning for ver­ tikal integrasjon mellom bedrifter i form av kunde-leverandør-løsninger. Det er

58

IT-ledelse

for kunnskapsbedrifter

først i nyere tid at informasjonssystemer har fått betydning for horisontal inte­ grasjon mellom bedrifter i form av kunnskapsnettverk. IT er blitt en viktig interorganisatorisk koordineringsmekanisme. Det skyldes ikke bare teknologiens utvikling i form av bredbånd og standardiserte protokoller, det skyldes også fal­ lende priser på kommunikasjonstjenester og programmenes evne til å koordinere funksjoner mellom bedriftene uten inngripen fra partnerne. Kritikere av IT-støttet kunnskapsforvaltning har hevdet at det ikke er noen klar grense mellom tradisjonelle informasjonssystemer og kunnskapssystemer. De mener at det mange nå kaller kunnskapssystemer, egentlig ikke er noe annet enn tradisjonelle informasjonssystemer. La oss se på et eksempel:

Sommeren 2000 ringte min svoger for å be meg ta med fire flasker Sangria til Kragerø fordi Vinmonopolet der var utsolgt. Jeg gikk til Vinmonopolet på CC Vest i Oslo, men de var også utsolgt. Ekspeditøren gikk til sin PC og fant ut at det var tomt de fleste steder, men at Vinmonopolet i Steen & Strøm hadde 20 flasker Sangria igjen. Jeg dro dit, og det stemte. Jeg ble litt imponert over at man ikke lenger behøver å ringe rundt til andre filialer, og at tallet stemte; men er det her snakk om bruk av et kunnskapssystem? Kanskje de lærde vil strides her, men jeg vil påstå at så ikke er tilfellet. Systemet hos Vinmonopolet som holder oversikt over flaskebeholdningen ved alle filialer, er primært et driftssystem som holder løpende oversikt over beholdning og dermed løpende oversikt over behov. At det også kan avgi informasjon til meg som kunde, gjør ikke systemet til et kunnskapssystem. Jeg er i den sammenhengen ingen kunnskapsarbeider. Heller ikke er ekspe­ ditøren i den sammenhengen en kunnskapsarbeider.

Poenget med dette eksemplet kan illustreres med systempyramiden på figur 2.5. Driftssystemene er tradisjonelle informasjonssystemer som håndterer transaksjo­ ner og daglig drift, kunnskapssystemene er systemer som understøtter kunnskapsarbeid, mens beslutningssystemene gjør selvstendig analyse av informasjon for å komme frem til beslutmngsforslag på strategiske omrader for bedriften (Laudon og Laudon 2000, s. 37).

IT-støttet

kunnskapsforvaltning

59

Figur 2.5 Systemhierarki

Systemhierarkiet på figur 2.5 kan virke klargjørende, men det er likevel informa­ sjonsteknologi som muliggjører for effektiv kunnskapsforvaltning i bedrifter som er vårt hovedfokus — uansett hvilket informasjonssystem som håndterer informasjonen som kunnskapsarbeiderne bruker. Det er utstrakt bruk av IT som har gitt kunnskap nye muligheter i bedriftene. IT kan lagre, systematisere og tilgjengeliggjøre informasjon for kunnskapsarbeid. IT kan støtte kommunikasjon, samarbeid og de som søker etter kunnskap, samtidig som teknologien gir mulig­ het for læring gjennom samarbeid. Som vist på figur 2.6 skiller Laudon og Laudon (2000, s. 436) mellom systemer som kan dele, distribuere, skape og fange og forstå kunnskap:

Dele kunnskap. Et eksempel her er gruppevare som er bygd på prinsipper om kommunikasjon, samarbeid og koordinering. Gruppesystemer gjør det mulig for flere å jobbe samtidig på det samme dokumentet. Intranett er et annet eksempel som tilgjengeliggjør informasjon internt i bedriften uten behov for detaljert avklaring av oppgaver og grupper. Distribuere kunnskap. Kontorstøttesystemer kan koordinere kunnskapsarbeidernes aktiviteter, binde sammen kunnskapsarbeidernes aktiviteter med alle nivåer og funksjoner i hele organisasjonen og binde organisasjo­ nen til eksterne omgivelser som kunder, leverandører og offentlige myn­ digheter. Kontorstøttesystemene bidrar med håndtering av dokumenter, planlegging for individer og grupper, kommunikasjon og håndtering av informasjon om ansatte, produkter, tjenester og kunder.

60

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

• Skape kunnskap. Et eksempel her er virtuell virkelighet der systemet orga niserer og animerer forskjellige tredimensjonale modeller slik at kunnskapsarbeideren blir brakt inn i en simulert verden. I mange av disse systemene må brukeren anvende spesielt utstyr avhengig av KF-apphka-

sjonen. • Fange og forstå kunnskap. Organisasjoner bruker teknologi for kunstig intelligens til å fange og forstå individuell og kollektiv kunnskap. Kunstig intelligens kan defineres som programvare som etterligner funksjoner i den menneskelige hjernen. Slike systemer har muligheten til å lære språk, utføre fysiske oppgaver og imitere menneskelig ekspertise. Vellykkede sys­ temer på dette området er utviklet på bakgrunn av menneskelig ekspertise og kunnskap. Systemene har (foreløpig) sine klare begrensninger ved å være svært elementære i forhold til menneskets intelligens. Likevel er sys­ temene nyttige for å ivareta ekspertise som bedriften kan miste, for a lagre informasjon i en aktiv form, for å eliminere rutinearbeid og for å komme med forslag til komplekse problemløsninger på kort tid.

Figur 2.6 Mange ulike informasjonssystemer kan støtte kunnskapsarbeidere

IT-støttet kunnskapsforvaltning

61

Fra et teknologisk synspunkt kan man skille mellom to typer teknologier, nem­ lig teknologi som støtter samarbeid, og teknologi som deltar i kunnskapsutviklingsprosessen. Teknologi som støtter samarbeid, er en samlebetegnelse for elektronisk post, gruppevare og intranett. Samarbeidsteknologien finnes pri­ mært i de to øverste rutene på figur 2.6 for deling og distribuering av kunnskap. Eksempelvis er gruppevare databaserte systemer som støtter personer i en gruppe som sammen skal utføre en oppgave. Innenfor gruppevare er det to forhold som er avgjørende for alle løsninger, nemlig tid og sted. Det er spørsmål om tek­ nologien skal støtte arbeid på samme sted eller på forskjellige steder, og om teknologien skal støtte arbeid som skjer samtidig, eller arbeid som skjer til for­ skjellig tid. Den mest omtalte og brukte gruppevaren er Lotus Notes. Teknologi som deltar i kunnskapsutviklingsprosessen, jobber — i motsetning til tradisjonell informasjonsteknologi — med tekst heller enn tall, og tekst i mer ustrukturerte former som setninger, paragrafer og til og med historier. Derfor kalles denne tek­ nologien ofte kunnskapsteknologi. Kunnskapsteknologi finnes primært i de to nederste rutene på figur 2.6. Eksempelvis er nevrale nettverk en teknologi som kan skape kunnskap ut av store datamengder basert på statistiske metoder. Dette er teknologi som brukes i problemstillinger som mangler strukturerte regler eller absolutte avgjørelser. Systemene kan klassifisere saker innenfor en kategori, som i forsikring, der slike systemer brukes til å lage profiler av kunder som sier noe om deres betalingsdyktighet. Informasjonsteknologiens rolle må ikke overdrives. Som nevnt kan teknolo­ gien foreløpig bare håndtere informasjon, ikke kunnskap. Dessuten er bruk av I f ikke bare avhengig av teknologiens egenskaper og muligheter. Bruk kan være langt mer avhengig av andre forhold, eksempelvis bedriftens kultur og insentivstruktur. Dersom bedriften ikke har en kultur for kunnskapsdehng, og dersom kunnskapsarbeiderne ikke blir premiert for kunnskapsdehng, så kan det være begrensede muligheter for IT-støttet kunnskapsforvaltning i bedriften. Strategiske valg påvirker også teknologiens betydning. Prinsipielt finnes to alternative strategier. Organisasjonsstrategien går ut på å få samlet ali tilgjengelig informasjon i elektronisk form for gjenbruk og deling i hele bedriften. Individstrategien går ut på å støtte den enkelte medarbeiders kreativitet ved å tilgjengehggjøre verktøy og systemer for hver enkelt. IT vil måtte spille en langt mer sentral rolle ved valg av organisasjonsstrategien enn ved valg av individstra­ tegien. Etter å ha forstått betydning av IT-støttet kunnskapsforvaltning i sin egen kunnskapsbedrift vil bedriftsledelsen stille spørsmålet: Hvordan kommer vi i gang? Det sikreste svaret er å definere et forprosjekt i bedriften. Forprosjektet, som gjerne gjennomføres med ekstern konsulentbistand, vil kunne ha følgende delprosjekter (se figur 2.7):

62

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

Kunnskapsforvaltningssystem. Her skal det utarbeides en systemløsning for IT-støttet kunnskapsforvaltning i bedriften. Systemløsningen skal vise hvordan registrering, lagring, gjenfinning og distribusjon av informasjon kan bli håndtert av et fremtidig system. Både intern og ekstern informa­ sjon skal være inkludert i systemløsningen. Systemløsningen skal vise hvordan informasjonssystemet forholder seg til avdelinger og arbeidspro­ sesser i bedriften. Systemløsningen skal vise hvordan ulike kunnskapskate­ gorier relaterer seg til kunnskapsarbeidernes oppgaver. 2 Systemintegrasjon. Her skal det utarbeides en løsning for integrasjon mellom nytt kunnskapsforvaltningssystem og eksisterende informasjons­ systemer. Migrasjon fra gamle til nye systemer må dokumenteres ved å ta hensyn til eksisterende systemer og systemarkitektur. Her skal det vises hvordan dagens applikasjoner vil bli delvis erstattet av nye applikasjoner over tid, og hvordan nye applikasjoner vil fungere i samspill med eksiste­

1

rende applikasjoner. 3 Programvare. Her skal det utarbeides en liste over programvare som skal kunne dekke behovet for IT-støttet kunnskapsforvaltning ved å dekke behov som nytt kunnskapsforvaltingssystem og systemintegrasjon stiller. Her skal det vises hvordan ny programvare kan fungere sammen med eksisterende programvare. Helst bør listen inneholde navn på eksisterende programvareprodukter og deres leverandører. Der det ikke foreligger pro­ dukter, eller produktene ikke er kjent, skal dette klart fremgå. 4 Teknisk infrastruktur. Her skal det utarbeides en systemløsning og en liste over maskiner og utstyr som er nødvendig for å understøtte fremtidige infor­ masjonssystemer. Arbeidsstasjoner og PC-er, både på kontor og hjemme, skal være inkludert i løsningen. Her skal det vises hvordan nåværende tek­ nisk infrastruktur etter hvert vil bli erstattet av ny teknisk infrastruktur. 5 Organisering. Fremtidig organisering av I f-funksjonen i bedriften skal defineres. Her skal behovet for kompetanse og ressurser beskrives. Organisasjonsløsningen skal vise hvordan informasjonsressurser, systemer, applikasjoner, programvare og teknisk infrastruktur vil bli vedlikeholdt og forbedret av internt og eventuelt eksternt personell. Løsningen skal vise hvordan brukerstøtte og opplæring organiseres. Løsningen skal vise hvor­ dan IT-funksjonen skal styres. 6 Kost-nytte-analyse. Her skal kostnader ved nytt kunnskapsforvaltningssy­ stem beregnes. Her skal nytte og gevinster som bedriften forventer å oppnå ved bruk av kunnskapsforvaltningssystemet, beregnes. Her skal risiko knyttet til både kostnader og gevinster avklares, i tillegg til risiko for driftsproblemer, risiko for sikkerhetsproblemer og risiko for å mislykkes med hovedprosjektet.

IT-støttet

kunnskapsforvaltning

1 Fremtidig IT-støttet kunnskapsforvaltning i bedriften blir utviklet gjennom beskrivelse av et fremtidig kunnskapsforvaltningssystem

Ambisjonsnivå og forutsetninger i bedriften

2 Integrasjon med eksisterende systemer og migrasjon fra eksisterende systemer til nye systemer blir utviklet og beskrevet

Eksisterende informasjonssystemer og applikasjoner

3 Nødvendig programvare for å realisere nytt fremtidig kunnskapsforvaltningssystem og systemorganisasjon blir definert

Programvare i bruk i bedriften i dag

r... \\ 4 Teknisk infrastruktur som skal håndtere \ programvare, data og kommunikasjon, blir avklart i form av arkitekturløsninger

63

* Eksisterende teknisk infrastruktur i bedriften

5 Fremtidig organisering av IT-funksjonen blir avklart, inkludert ressurser, kompetanse og styringsform

Eksisterende organisering av ITfunksjonen

6 En konsekvensanalyse med fokus på kost­ nader, nytte og risikoer blir gjennomført; nytt ambisjonsnivå for hovedprosjektet blir definert

Situasjonsbestemte kriterier for gevinster og risikoelementer

j

Figur 2.7 Forprosjekt for planlegging av IT-støttet kunnskapsforvaltning

Forprosjektet bør kunne gjennomføres i løpet av 2—3 måneder med en intern prosjektleder og med interne kunnskapsarbeidere som ressurspersoner i halvdags samlinger for å kartlegge ambisjoner, ønsker, krav, forventninger, ideer og bidrag. Eksterne konsulenter kan i slike samlinger notere og senere systematisere informasjonen som kommer frem. Det mest tidkrevende delprosjektet vil nor­ malt være løsning for kunnskapsforvaltningssystem (1). Men alle delprosjektene er krevende i seg selv. Eksempelvis er delprosjekt programvare (3) krevende fordi programvaren som finnes på markedet i dag, stort sett er dokumentorientert og i liten grad støtter anvendelsen av informasjonen som kunnskap. Et kunnskaps­ forvaltningssystem kan ikke bare være et informasjonslager, det må kunne spille en aktiv rolle i de kunnskapsprosessene som til enhver tid foregår i organisasjo­ nen. Kunnskapen må tilflyte medarbeiderne når de trenger den, uten at de behø­ ver a gjøre søk i omfattende informasjonsbaser. Likeså må avlevering av kunnskap være en integrert del av arbeidsprosessen for at det skal bli gjort, og ikke en aktivitet på siden av de andre oppgavene man skal utføre. Få programvarehus leverer slike løsninger, og enda færre leverer slike løsninger innenfor den teknologiske infrastrukturen som er vanlig i dag. Et vesentlig formål med for­ prosjektet blir dermed a bruke opparbeidet forståelse av behovene i bedriften til å velge blant tilgjengelige teknologiske løsninger. Det er en sammenheng mellom inngående ambisjonsnivå i forprosjektet og utgående ambisjonsnivå til hovedprosjektet. Dersom ambisjonsnivået var for

64

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

lavt, vil man ikke lykkes fordi det mer blir en inkrementell forbedring av dagens informasjonssystemer enn et skritt i retning av kunnskapsforvaltning. Dersom ambisjonsnivået var for høyt, vil man ikke lykkes fordi risikoen er for stor, eksempelvis at nødvendige kulturelle endringer i bedriften ikke finner sted.

Advokatfirmaer som eksempel Advokatfirmaer representerer en bransje som virker svært egnet for KF. Advokatfirmaer er kunnskapsintensive, og bruk av avansert informasjonstekno­ logi kan føre til en transformasjon av disse organisasjonene i fremtiden. Et advo­ katfirma kan defineres som en organisasjon som har spesialisert seg på effektivitet og kvalitet innenfor utvikling og formidling av rettslig kunnskap. Ifølge Jones (2000) er en advokat en klassisk kunnskapsarbeider: «In many senses, lawyers are classic knowledge workers. Their stock-in-

trade is information and expertise. Because law is precedent-driven, its practitioners are heavily invested in knowing how things have been done before. Many attorneys, therefore, are already oriented toward the basic

premises of knowledge management, though they have been practicing it on a more indivualized basis and without the help of technology and Vir­ tual collaboration. As such, the implementefs job becomes simply a question of finding the areas where lawyers are already sharing information

and then backfilling nonintrusive technology.»

I 1999 var Thommessen Krefting Greve Lund (TKGL) Norges største advokat­ firma som vist i tabell 2.2. Tabellen viser antall advokater og veksten i antall advokater fra 1998 til 1999 (Dagens Næringsliv 27. januar 1999). Mange av advokatfirmaene i tabell 2.2 har vist betydelig interesse for IT-støt­ tet kunnskapsforvaltning i de siste årene. Dette har gitt seg utslag i ansettelse av IT-medarbeidere med ansvar for KF og i anskaffelser av applikasjoner for KF. Advokatfirmaenes interesse har trolig to årsaker. For det første har man identifi­ sert muligheter for mer effektivt advokatarbeid ved hjelp av moderne informa­ sjonsteknologi. For det annet har man identifisert trusler fra konkurrentei som kombinerer moderne informasjonsteknologi med andre typer tjenester, for eksempel konsulenttjenester. Tabell 2.2 viser stor variasjon i vekst blant firma­ ene, og det er påfallende å registrere at internasjonale firmaer med et kombinert tjenestespekter som Arthur Andersen (+57 °/o) og KPMG ( + 51 Tb) har langt større vekst enn nasjonale firmaer med juridiske tjenester som Wikborg, Rein & Co (+10 %) og Wiersholm, Mellbye & Bech (+11 %).

IT-støttet kunnskapsforvaltning

65

Tabell 2.2 De største advokatfirmaene i Norge i 1999 Firmanavn

Antall

Vekst

Web-adresse

advokater

Thommessen Krefting Greve Lund

90

+ 16%

http://www.tkgl.no/

Wikborg, Rein & Co

81

+ 10 %

http://www.wrco.no/

Schjødt

79

+29 %

http://www.schodt.no/

PriceWaterhouseCoopers

78

—

Wiersholm, Mellbye & Bech

74

+ 11%

BA-HR

74

—

Selmer

50

+29 %

http://www.selmlaw.com/

KPMG Law

40

+51 %

http://www.icclaw.com/

Hjort

36

+12-20 %

http://www.hjort.no/

Kluge

36

+ 17%

http://www.kluge.no/

Arthur Andersen

35

+57%

http://www.icclaw.com/

Deloitte & Touche

33

+35 %

http://www.ahk-oslo.no/

Stabell

32

+8 %

Simonsen Musæus

28

+ 32 %

Vislie, Ødegaard & Kolrud

25

-2%

http://www.haavind.no/

Haavind & Haga

25

+ 12 %

http://www.haavind.no/

http:// www.pwcglobal.com/no/

http://www.wiersholm.no/ http://www.bahr.no/

http://www.lindhstabell.com/

http://www.simu.no/

Advokatfirmaer er interessante fordi de ikke er organisert som bedrifter flest. I vanlige bedrifter finnes det eiere i form av aksjonærer, aksjonærene utpeker et styre, og styret ansetter administrerende direktør, som rekrutterer de øvrige direktørene. Administrerende direktør er den reelle ledelsen i bedriften, adminis­ trerende direktør skal ivareta eiernes interesser samtidig som ansatte og kunder skal håndteres. I et typisk advokatfirma er eierne de medarbeiderne som har status som partnere. Mitt inntrykk er at en tredjedel eller en fjerdedel av advo­ katene i firmaene i tabell 2.2 er partnere og dermed eiere av sitt firma. I et advokatfirma med 80 advokater er det kanskje 25 partnere. En daglig ledelse på 25 personer er for stor, så partnerne utpeker seg imellom noen partnere til å sitte i styret og én partner til å være administerende partner (managing partner). I tillegg finner man ofte den administrative leder, som kan ha tittelen admi­ nistrasjonssjef, direktør eller administrerende direktør. Denne personen - selv om tittelen kan være administrerende direktør - begrenser sin rolle til daglig drift av kontoret, økonomi og servicefunksjoner. Administrerende direktør er slett ikke «sjefen» til advokatene, snarere kan det hende at mange av de 25 partnerne «sjefer» over direktøren. Den reelle makt ligger blant partnere som

66

IT-ledelse for kunnskapsbedrifter

sitter i styret, partneren som er managing partner, og også partnere med stor inntjening. Ved beslutninger om satsing på IT-støttet kunnskapsforvaltning blir det dermed partnere i styret, managing partner og direktøren som trekker konklusjonene. Selv om mange advokatfirmaer har vært organisert på denne måten så lenge noen kan huske, så er det likevel sannsynlig at dette er en organisasjonsmodell som stadig flere kunnskapsbedrifter vil ta i bruk i fremti­ den. I USA er mange advokatfirmaer svært store, og teknologibeslutninger er ikke alltid like lette å ta (Jones 2000): «Top-down directives are complicated in the legal industry. In large firms the power can be spread among as many as 1 50 partners, most of who have different speciality areas, different work and management styles and vastly different groups under their control. Earning a consensus is not an easy proposition - especially when the funding for new initiatives is coming directly out of the partners’ yearly drawns. On the other hand, senior partners are the ones who have the most to gain if their firms are able to leverage intellectual assets in ways that keep lucrative clients on board and draw in new ones through new Services and efficiencies. One measure of senior managements receptivity to knowledge management can be found in its commitment to technology.»

Det vil trolig virke attraktivt på fremtidige kunnskapsarbeidere å gjøre karriere i kunnskapsbedrifter, slik man kan i et advokatfirma. Man starter med en god juridisk eksamen, begynner som advokatfullmektig, blir deretter advokat og blir etter 5-15 år kandidat til å bli partner. I en alder av 30-40 år kan man bli partner. Kanskje er det en stige blant partnerne, men man når gjerne toppen av stigen etter noen år. Det betyr at man etter mye hardt og vellykket arbeid kan etablere seg som medeier av sin egen arbeidsplass lenge før man fyller 50 år. Inntekten er heller ikke så verst, en partner i et av de store advokat­ firmaene i tabell 2.2 hadde trolig en personlig inntekt på 3 millioner kroner i 2000. Det største advokatfirmaet i Norge ifølge tabell 2.2 var i 1999 1 hommessen Krefting Greve Lund. TKGL (2000) yter juridisk rådgivning og bistand i retter­ gang til norsk og internasjonalt næringsliv og til offentlige myndigheter og bedrifter. Advokatene er organisert i praksisområdene arbeidsrett, EU- og kon­ kurranserett, fast eiendom og entreprise, immaterialrett, IT, telekommunikasjon og medierett, kraftrett, miljørett, oppkjøp og fusjoner, prosedyre, selskapsrett, finans og kapitalmarkeder, shipping og offshore og skatt, som vist på figur 2.8. Firmaet har kontorer i Oslo, Bergen, London og Brussel. En vesentlig del av

IT-støttet

kunnskapsforvaltning

67

virksomheten er av internasjonal karakter. Gjennom Scandinavian Law Alliance, som er TKGLs allianse med advokatfirmaene Vinge i Sverige og Kromann Reumert i Danmark, tilbys klientene integrert juridisk rådgivning innenfor hele det skandinaviske markedet.

_ Jffj X

Thommessen Krefting Greve Lund AS Advokatfirma - Netscape File

View .Go

Edit

æ*

dl Reload

.jfr' Bookmafc» Instant Message

Help

Home

Search

im Netscape

>

1

:

El

-< Back

CorrøwicatCM

Securtty

v [