Influenta Stilurilor de Conducere [PDF]

Zitiervorschau

1.4 Influenţa stilului de conducere asupra eficienţei organizaţiei Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., Toma S. (2004), Management – de la teorie la practică, Editura Universităţii, Bucureşti Stilul de conducere influenteaza organizatia in care este practicat in mai multe directii: - nivelul eficientei muncii si capacitatilor intelectuale ale grupului condus; -relatiile psihosociale din cadrul grupului; -atitudinile membrilor grupului; - coeziunea grupului; -motivaţia comportamentului subordonaţilor; -nivelul satisfacţiei personale a membrilor grupului cu activitatea desfasurata in cadrul unităţii; Din cercetarile intreprinse a reiesit ca stilurile de conducere nu au o singura categorie de efecte (unele stiluri doar efecte pozitive si alte stiluri doar efecte negative). In sprijinul acestei idei, trebuie spus ca stilul de conducere autoritar prezentat in mod frecvent sub aspect negativ, provoaca scaderea coeziunii de grup, influenteaza negativ atitudinile fata de munca si satisfactia in munca, dar asigura o productivitate intelectuala si operationala ridicata, scurteaza procesul decizional, dezvolta spiritul de disciplina, asigura realizarea eficienta si la timp a sarcinilor. Stilul de conducere democratic, cooperator; asigura o participare crscuta a lucratorilor la conducere, un nivel motivational ridicat, satisfactie in munca, un climat agreabil de munca, pune in valoare caoacitatile si competentele subordonatilor, dar poate genera sii el, in anumite situatii, consecinte nedorite sau negative. In aprecierea eficientei stilurilor de conducere au fost propuse trei criterii:

a. Ponderea efectelor pozitive si negative ale stilurilor de conducere in structura globala a activitatii de conducere. b. Consecintele rezultate in urma practicarii indelungate a unui stil de

conducere. Pe baza acestui

criteriu s-ar putea constata ca unele stiluri de conducere au efecte pozitive pe termen scurt si efecte negative importante pe termen lung. Astfel, stilul de conducere autoritar permite scurtarea timpului de luare a deciziilor dar, implicand un mare “consum” uman, pe pe termen lung, poate provoca stari de oboseala si stari conflictuale puternice. c. Gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitatile situatiei. In raport cu acest criteriu, stilul de conducere autoritar este adecvat in situatii care impun decizii rapide, in situatii deosebite care impun respectarea stricta a regulilor de securitate, in situatii neprevazute care pretind interventii urgente. Cresterea eficientei stilurilor este o preocupare importanta a teoriei si practicii managementului. Desi au fost realizate numeroase studii in acest domeniu, nu s-a ajuns la formularea unor principii, a unor retele universal valabile a caror respectare sau practicare sa asigure in mod cert o eficienta crescuta a conducerii. Intrucat eficienta stilului de conduce depinde nu numai de particularitatile managerului ci si de particularitatile situatiei, au fost formulate doar anumite recomandari a caror respectare poate sa asigure eficienta stilului de coducere. a. Cunoasterea profunda de catre manageri a realitatii din unitatea condusa (cunoasterea problemelor importante din fiecare subdiviziune organizationala. cunoasterea principalelor probleme. tehnice, economico-financiare si social-umane). La aceasta trebuie sa se adauge o buna cunoastere a factorilor exteriori (stiintifici, tehnici, economici, politici, legislativi) care actioneaza asupra unitatii conduse. b. Existenta unui bun sistem informational care sa asigure informatii corecte, pertinente, adecvate si continue necesare luarii deciziilor si o transmitere rapida a acestora catre executanti. c. Formularea clara a obiectivelor si sarcinilor. Nu este suficient ca sarcinile si obiectivele să fie clar formulate doar in planurile unitatilor sau în strategiile de dezvoltare ale acestora, este important ca fiecare manager sa detiza o intelegere clara si corecta a obiectivelor si sarcinilor proprii nivelului ierarhic pe care il conduce si a obiectivelor generale ale unitatilor. d. Adecvarea managementului la particularitatile unitatii si la noile situatii intervenite in evolutia acesteia. Metodele si tehnicile de conducere duc la rezultate eficiente mumai cand sunt adecvate

situatiei concrete in care se aplica, cand tin seama de particularitatile unitatii si de trasaturile psihosociale ale personalului. e. Orientarea activitatii manageriale spre aspecte esentiale. Managerii sunt confruntati zilnic cu probleme numeroase si diverse; ei nu se pot ocupa de analiza si si solutionarea tuturor acestor probleme (mai ales in unitatile mari). Unele aspecte sunt insa mai importante. Managerii trebuie sa stabileasca anumite prioritati si sa se ocupe de aspectele importante, esentiale, solutionarea problemelor curente putand fi facuta de manageri de la nivelurile inferioare. Delegarea de atributii si responsabilitati are un dublu avantaj: degreveaza managerii de la nivelurile superioare de problemele de rutina, iar solutionarea acestora poate fi facuta in conditii mai bune de sefii de compartimente, birouri, care cunosc mai bine aspectele curente ale activitatii unitatii. f. Organizarea rationala a activitatii de management si utilizarea rationala a timpului de catre manager. Evitarea situatiilor de rezolvare in graba a sarcinilor (care provoaca tensiune nervoasa, oboseala si conducere la decizii insuficient gandite) sau de amanare a rezolvarii lor pe motiv ca este necesar un timp lung de reflectie. Amanarea solutionarii unei probleme tehnice poate aduce prejudicii unitatii, iar amanarea unei probleme de personal poate provoca nemultumirea si prejudicia interesele subordonatilor. Managerii trebuie sa-si imparta in mod rational timpul pentru activitati de decizie, indrumare, coordonare si control, pentru activitati ce vizeaza aspecte strategice, tactice si curente, pentru activitati ce vizeaza probleme tehnice, economice şi socialumane. Unele cercetari au permis identificarea catorva cauze care contribuie la pierderea timpului de catre manageri: 

participarea la sedinte neplanificate;



rezolvarea unor probleme care intra in competenta subordonatilor;

obtinerea unor informatii complete si necesitatea informarii suplimentare; 

convorbiri telefonice lungi;



interventia neasteptata a unor colaboratori sau sefi ierarhici;



durata prea mare a sedintelor la care participa sau pe care le conduc (sedintele au o pondere foarte mare in bugetul de timp al managerilor; ponderea lor creste pe masura ce creste nivelul ierarhic);



lipsa unui plan de activitate;



decizii pripite care, ulterior, se cer completate sau corectata;

atragerea unui numar prea mare de persoane in rezolvarea unor probleme (largirea colectivului peste anumite limite poate fi un factor de irosire a timpului si de scadere a eficientei activitatii de conducere). g. Utilizarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere; evaluarea si autoevaluarea rezultatelor obtinute prin practicarea acestor metode. h. Manifestarea unei atitudini receptive fata de nou: interes si preocupare pentru perfectionarea formelor de organizare si conducere a activitatii. i. Stimularea initiativei si raspunderii celor din subordine; imbinarea rationala a indrumarii si controlului cu autonomia si independenta subordonatilor. j. Preocuparea pentru cresterea nivelului motivational, pentru cunoasterea sistemului de trebuinte si pentru folosirea adecvata a stimulilor materiali, profesionali si psihosociali. k. Preocupare pentru educarea si formarea subordonatilor. Eficienta stilului de conducere depinde nu numai de particularitatile acestuia si de gradul sauu de adecvare la situatia din unitate ci si de valoarea subordonatilor. l. Obiectivitatea aprecierilor facute asupra situatiei din unitate si asupra subordonatilor. Eficienta stilului de conducere va fi scazuta daca cei care detin fuunctii de conducere vor face aprecieri incorecte asupra rezultatelor obtinute de unitate. Managerii trebuie sa manifeste fata de subordonati corectitudine si sinceritate. m. Manifestarea unei atitudini.echilibrate, optime fata de functie, sarcina, institutie si subordonati. Considerarea intereselor acestora, a problemelor lor reprezinta o conditie necesara pentru realizarea sarcinilor. n. Capacitatea de autoperfectionare a stilului de conducere. Schimbarea conditiilor de activitate, a organizarii acesteia a particularitatilor psihosociale ale subordonatilor, perfectionarea metodelor si tehnicilor de conducere impun schimbarea stilurilor de conducere. Capacitatea managerilor de a-si perfectiona stilul este o conditie a mentinerii eficientei acestuia. CAP. 3 – TIPOLOGIE 3. 1.Clasificarea stilurilor de conducere

Din multitudinea clasificarilor si tipologiilor, cel mai frecvent folosite in diagnoza stilurilor de conducere sunt realizate in raport cu trei criterii diferite: a. modul de luare a deciziilor; b. sistemul de valori care orienteaza activitatea managerilor; c. eficienta stilurilor de conducere. Dupa modul de luare a deciziilor, clasificarea facuta de Kurt Lewin si colaboratorii sai in Psyhologie dynamiquie, contureaza trei tipuri de stiluri de conducere: 1. autoritar 2. democratic 3. liber Stilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizeaza prin centrarea autoritatii; preponderenta deciziilor unipersonale; accent pe autoritatea formala: personalul unitatii este vazut doar ca executant, dreptul de decizie si control avându-l numai managerul; intreaga activitate de management este axata pe sarcini, subordonatilor nu li se explica obiectivele generale ci li se cere doar executarea intocmai a hotararilor luate; corectia abaterilor de la deciziile luate se face prin sanctiuni; subordonatii sunt apreciati ca fiind lipsiti de spirit creator, trebuind in permanenta sa fie indrumati, controlati, constransi; subordonatii sunt aspri criticati dar nu se admit aprecierile critice ale acestora; relatiile interumane sunt aapreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate. Acest stil de conducere poate duce la insatisfactie la nivelul subordonatilor si chiar la rezultate negative in activitate: delasare, randament scazut, parasirea organizatiei. Stilul autoritar poate fi adecvat unor situatii speciale, cum ar fi o unitate militara in dispozitiv de lupta. Stilul autoritar este insa incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere. Stilul democratic se caracterizeaza prin incredere mare a managerului in subordonati; estc stimulata formularea de sugestii, propuneri catre subordonati; este apreciata si stimulata capacitatea creativa a subordonatilor; este incurajata participarea subordonatilor nu numai la indeplinirea sarcinilor ci si la luarea deciziilor; in antrenarea personalului la luarea deciziilor si la realizarea acestora sunt folosite motivatiile, convingerile si recompensele; este incurajata comunicarea pe verticala si pe orizontala; se pune accent pe relatiile interumane şi pe asigurarea unui climat de munca agreabil; managerul se bazeaza nu numai pe autoritatea formala, de status ci si pe autoritatea

personala, dobandita; subordonatii sunt informati asupra obiectivelor unitatii si sunt consultati în problemele de perspectiva; se foloseste pe larg delegarea de autoritate si raspunderi; se urmareste valorificarea competentelor subordonatilor si se favorizeaza dezvoltarea personalitatii acestora. Exercitarea stilului de conducere democratic asigura o satisfactie mare in munca si contribuie la cresterea interesului subordonatilor pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca stilul de conducere democratic sa fie eficient este necesar ca subordonatii sa aiba deprinderi de conducere colectiva, sa aiba un nivel ridicat de competenta si responsabilitate. Stilul liber, pe care unii autori nu-l considera propriu-zis un stil, se caracterizeaza prin lipsa totala de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lasat sa se organizeze singur. Rezultatele practicarii unui asemenea “stil” sunt dezordinea si anarhia. Alti autori au dezvoltat clasificarea lui Lewin. Astfel, N.R.F. Moier stabileste pe langa cele trei tipuri de baza (autoritar, democratic si liber) alte trei tipuri: 1. petarnalist (intre stilul autoritar si liber); 2. majoritar (intre stilul democratic si cel autoritar); 3. liber cu discutii (intre democratic si liber). In raport cu valorile care orienteaza activitatea cadrelor de conducere, au fost facute o clasificare bidimensionala si o clasificare tridimensionala. O clasificare bidimensionala a fost propusa de Robert R. Blake si Jane S. Mouton care impart stilurile de conducere in raport cu doua dimensiuni: orientarea managerilor spre rezultate si orientarea lor spre personal. [R.R. Blake, J.S. Mouton, Les deux dimension du management, Paris, 1972] Stabilirea stilurilor de conducere este facuta cu ajutorul unei grile patratice, pe axul vertical fiind marcat gradul de interes manifestat fata de problemele umane, iar pe axul orizontal gradul de interes pentru rezultate.

Gradele de interes fata de cele doua aspecte sunt marcate de la unu la noua. Matricea contine 81 de casete care ar caracteriza tot atatea stiluri de conducere posibile. Autorii de la Obio State University sau oprit doar la cinci tipuri reprezentate in figura III.1. Fig. III.1 Aceste cinci stiluri de conducere reprezentate mai sus au urmatoarele semnificatii: S1 - managerul este preocupat de subordonatii lui si numai accidental il intereseaza realizarea sarcinilor. El considera ca responsabilitatea lui este de a stabili relatii armonioase intre subordonati si realizarea unei atmosfere placute de munca. S2 – comportamentul managerului este cel mai eficient. Acest stil de conducere, cunoscut si sub numele de management participativ, este folosit de managerii care obtin rezultate foarte bune in activitatea lor prin antrenarea si implicarea subordonatilor si a ideilor lor. S3 – este o pozitie medie prin care un manager va cauta sa faca un compromis intre performante si satisfactia subordonatilor. S4 – managerul nu este preocupat de rezultate si nici de subordonatii lui (un stil de conducere necorespunzator – management sarac). El va incerca sa stea deoparte si nu se va implica in conflictul dintre obtinerea de rezultate performante si mentinerea unor bune relatii de munca. S5 – managerul este preocupat de obtinerea unor rezultate performante si mai putin de satisfactia subordonatilor. O clasificare tridimensionale a stilurilor de conducere este facuta de J. Reddin care considera trei dimensiuni ale managementului: 1. orientarea managerului spre sarcina; 2. orientarea managerului spre contacte umane; 3. orientarea spre randament. Din combinarea acestor trei dimensiuni rezulta urmatoarele stiluri de conducere, respectivi tipuri de management: 1. negativ (nu este orientat de nici una dintre cele trei dimensiuni);

2. birocrat (orientat doar spre randament); 3. altruist (orientat doar spre contacte umane); 4. autocrat (orientat doar spre sarcina); 5. autocrat ninevoitor (orientat spre sarcina si randament); 6. promotor (orientat spre randament si contacte umane); 7. ezitant (orientat spre sarcina si contacte umane); 8. realizator (orientat spre toate cele trei dimensiuni). c. In raport de criteriul eficientei, specialistii francezi au facut o clasificare in doua mari categorii, fiecare cuprinzand cate cinci stiluri de conducere, respectivi de manageri: 1. managerii cu stiluri eficiente (organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul si maximalistul); 2. manageri cu stiluri de conducere neeficiente (birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul, utopistul). Stabilirea stilurilor de conducere este facuta pe baza a doua dimensiuni: spiritul de angajare personala si cel de colaborare. Organizatorul se bazeaza pe organizarea rationala si precisa; stabileste sarcinile si lasa independenta subordonatilor; rezolva toate problemele pe baza reglementarilor formale. Participativul promoveaza managementul in echipa; incurajeaza colaborarea; faciliteaza comunicarea; dispune de autoritate reala; accepta sugestiile si criticile subordonatilor. Intreprinzatorul urmareste obtinerea celui mai bun rezultat; se bazeaza pe relatii ierarhice clare; promoveaza competentele, este autoritar, abordeaza in mod deschis conflictele.

Realistul considera ca relatiile ierarhice trebuie sa se bazeze pe incredere si respect reciproc; consulta subordonatii; foloseste metode bilaterale in rezolvarea conflictelor; acorda independenta subordonatilor; intervibe rar; pune accent pe un climat agreabil de munca. Maximalistul este orientat spre sarcina; da dispozitii judicioase adecvate fiecarei situatii, incurajeaza colaborarea, insa nu elimina toate divergentele; obtine efecte practice din divergente si conflicte; instituie un cliamat de exigenta. Birocratul se bazeaza pe diplome, titluri si nu pe rezultate; evita deciziile delicate; transmite deciziile aratand ca nu este autorul lor; nu agreaza subordonatii cu multa influenta si nici relatiile interumane prea trainice; nu agreaza dezacordurile desi in realitate exista multe dezacorduri, dar subordonatii le ascund; raspunderea subordonatilor este scazuta. Paternalistul sau demagogul vorbeste mult de democratie, de conducere colective, dar termenii sunt neclari; nu-i place sa abordeze probleme de autoritate, evita conflictele cu subordonatii; este preocupat de mentinerea spiritului colectiv; da satisfactie subordonatilor chiar impotriva intereselor organizatiei. Tehnocratul este interesat de mentinerea postului; are o comportare autoritara si chiar dictatoriala; impune respectarea ierarhiei; este partinitor; inlatura pe cei care nu sunt de acord cu el; relatiile interumane din organizatie sunt tensionate. Oportunistul este preocupat de cariera personala; se foloseste de intrigi; autoritatea sa este negociata; foloseste mult compromisul; desi este putin agreat de subalterni, acestia sunt preocupati sa-i faca pe plac. Utopistul modern acorda prea multa incredere subordonatilor, ia decizii insuficient gandite; foloseste mult timp pentru discutii, pentru proiecte, dar rezultatele sunt slabe, activitatea din unitate este anarhica. In lucrarea “The Human side of entreprise”, Douglas McGregor a emis doua conceptii asupra naturii umane si comportamentul factorului uman in organizatie, prezentate sub forma teoriei X si teoriei Y, a caror elemente sunt urmatoarele: Teoria X - fiinta umana medie are o aversiune inerenta fata de munca si cauta sa o evite pe cat posibil; - din aceasta cauza, majoritatea oamenilor trebuie sa fie constransi, controlati, indrumati, amenintati si pedepsiti;

- majoritatea oamenilor evita asumarea de responsabilitati. Teoria Y - cheltuirea efortului fizic si intelectual in munca este tot atat de naturala ca si distractia si odihna; - controlul extern si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace folosite pentru indreptarea eforturilor oamenilor spre realizarea obiectivelor organizatiei. Omul poate exercita autoconducere si autocontrol; - angajarea fata de obiective este o functie care depinde de recompensele asociate de indeplinirea obiectivelor; - omul normal invata in conditii adecvate nu numai sa accepte responsabilitati, dar sa si caute sa-si asume responsabilitati; - capacitatea de a exercita un inalt grad de imaginatie, ingeniozitate si creativitate in solutionarea problemelor este in mod larg, nu limitat distribuita in sanul populatiei; - in conditiile vietii moderne, potentialul intelectual al fiintei umane este numai partial utilizat. Teoria X reflecta punctul de vedere traditional, adoptat de acei manageri care cauta sa-si justifice stilul de conducere autoritar pe care il adopta si il practica. Teoria Y reconsidera elementul uman, ea pune accentul pe atragerea reala a oamenilor organizatiei la conducere, pe integrarea organica a obiectivelor organizatiei si, prin aceasta, pe practicarea unui stil de conducere colectiv, democrat-participativ. Avand ca model cele doua teorii ale lui McGregor, profesorul William Ouchi, vine cu o completare pe care o numeste teoria z, ale carei elemente, prezumtii, sunt urmatoarele: - conducatorul bun implica subordonatii la conducere la toate nivelurile; - tratarea subordonatilor ca o familie;

- garantarea angajarii pe viata; - fiecare subordonat participa la procesul decizional; - sarcinile sunt rotate intre salariati, cu scopul de a evita plictiseala, specializarea extrema si rigiditatea; - toti membrii organizatiei contribuie la realizarea acelorasi obiective. Teoria Z reflecta promovarea unui stil de conducere de tip paternalist, caracterizat in principal prin: - lucru in colectiv; - asumarea responsabilitatilor de catre subordonati si participarea acestora la decizie; - bunastarea fiecaruia. Deficienta majora a modelului comportamental al conducerii consta in faptul ca se acorda atentie relatiilor dintre manageri si angajati, dar nu se asigura suficienta importanta situatiei in care se realizeaza acestea. Importanta situatiei este considerata in modelele de conducere contingentiala si situationala. Teoria situationala a conducerii este mult mai complexa decat abordarile comportamentale sau cele bazate pe trasaturile personale ale conducatorilor. Aceasta teorie implica conotatii de flexibilitate. Conducerea flexibila se refera la adaptarea stilului de conducere al unui manager la situatia existenta. Modelul Tannenbaum si Schmidt trateaza aceasta problema in sensul in care stilul de conducere se bazeaza pe ideea ca subordonatii pot participa la procesul de adptare a deciziilor. Intensitatea participarii poate varia de la o conducere in care participarea este nesemnificativa (conducerea orientata “pe sef” – stil de conducere autocratic), pana la o participare majora (conducere orientata “pe subordonati” – stil de conducere democratic). Intre aceste extreme exista mai multe pozitii ce

caracterizeaza stilurile de conducere si o anumita combinatie intre gradul de autoritate folosit de manager si libertatea subordonatilor de a actiona. (III.2.) Gradul de

Gradul de

libertate acordat Autoritate manager

folosit

de subordonatilor