Stilurile de Conducere [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI FACULTATEA DE ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI, ŞTIINŢE SOCIALE ŞI PSIHOLOGIE

REFERAT PSIHOLOGIE MANAGERIALĂ STILURILE DE CONDUCERE

Student: Ioana Iancu Enache Ana Duică Livia

2021

Fundamente teoretice Stilurile manageriale au fost clasificate în funcție de o multitudine de criterii care se referă la: atitudinea față de responsabilitate; autoritatea exercitată de conducător; inițierea de structura și de considerație; preocuparea pentru producție sau preocuparea pentru oameni și eficientă; tipul de motive, caracteristicile comunicării - natură cooperării și modul de adoptare a deciziilor. În funcție de tipul de motivare, caracteristicile comunicării, tipul cooperării, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în patru categorii: foarte autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ – consultativ și extrem de participativ. În 1939, un grup de cercetători condus de psihologul Kurt Lewin și-a propus să identifice diferite stiluri de conducere. În timp ce cercetările ulterioare au identificat tipuri de conducere mai distincte, acest studiu timpuriu a fost foarte influențat și a stabilit trei stiluri de conducere majore care au oferit un trofeu pentru teoriile leadershipului mai definite. Studiul lui Lewin a constatat că conducerea participativă, cunoscută și sub denumirea de leadership democratic, este de obicei cel mai eficient stil de conducere. Liderii democrați oferă îndrumări membrilor grupului, dar aceștia participă și la activitățile grupului și permit aportul altor membri ai grupului. În studiul lui Lewin, copiii din acest grup au fost mai puțin productivi decât membrii grupului autoritar, dar contribuțiile lor au fost de o calitate superioară. Liderii participanți îi încurajează pe membrii grupului să participe, dar păstrează ultimul cuvânt în procesul de luare a deciziilor. Membrii grupului se simt angajați în proces și sunt mai motivați și mai creativi. Liderii democrați au tendința de a-i face pe adepți să se simtă ca fiind o parte importantă a echipei, ceea ce ajută la încurajarea angajamentului pentru obiectivele grupului. Liderii autoritari, cunoscuți și ca lideri autocratici, oferă așteptări clare cu privire la ceea ce trebuie făcut atunci când trebuie făcut și cum ar trebui să se facă. Acest stil de conducere este puternic concentrat atât pe comanda conducătorului, 1

cât și pe controlul adepților. Există, de asemenea, o diviziune clară între lider și membri. Liderii autoritari iau decizii în mod independent, cu aport redus sau deloc din partea restului grupului. Cercetătorii au descoperit că, copiii sub conducerea delegativă, cunoscuți și sub denumirea de laissez-faire leadership, erau cei mai puțin productivi din toate cele trei grupuri. Copiii din acest grup au adresat ai multe solicitări liderului, au arătat o mică cooperare și nu au putut lucra independent. Liderii permisivi oferă puțini sau deloc îndrumări membrilor grupului și lasă decizia în fața membrilor grupului. În timp ce acest stil poate fi util în situații care implică experți ce au o înaltă calificare, duce adesea la roluri slab definite și lipsă de motivație. Lewin a menționat că, conducerea laissez-faire avea tendința de a crea grupuri lipsite de direcție în care membrii se învinovățeau unii pe alții pentru greșeli, au refuzat să accepte responsabilitatea personală și au produs o lipsă de progres și de muncă. În cartea lor, „The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research and Managemential Applications”, Bass și Bass mentioneză că conducerea autoritară este adesea prezentată doar în termeni negativi, adesea chiar dezaprobatori. Deși conducerea autoritară nu este cea mai bună alegere pentru fiecare situație, ea poate fi eficientă și benefică în cazurile în care angajatii au nevoie de direcționare iar în mediul respectiv regulile și standardele trebuie respectate la litera (spre exemplu domeniul militar). Un alt beneficiu adesea neglijat al stilului autoritar este capacitatea de a menține un sentiment de ordine. Bass și Bass notează că stilul democratic tinde să fie centrat pe adepți și este o abordare eficientă atunci când încearcă să mențină relații cu ceilalți. Persoanele care lucrează sub astfel conducerea unor astfel de lideri tind să se înțeleagă bine, să se sprijine reciproc și să se consulte cu alte membri Au existat, de-a lungul timpului, mai multe încercări de a defini şi teoretiza conceptul de leadership. Fiecare dintre acestea fiind fundamentate pe anumite elemente componente ale acestuia pe care diverşii autori le considerau ca fiind 2

relevante. Procesul acesta de conceptualizare a fost, la rândul său, îngreunat de doi factori. Un prim factor a fost reprezentat de faptul că anumiţi autori au subliniat necesitatea operării unei distincţii între "tipuri de conducere" şi "stiluri de conducere", concepte care iniţial fuseseră tratate nediscriminat, ca fiind expresii sinonime. Această opinie a fost susţinută de concepţia conform căreia tipul de conducere este partea fundamentală, alcatuită din totalitatea cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare conducerii, iar stilul de conducere ar fi forma de manifestare a tuturor acestor elemente. În acest sens, autorul francez Olivier Gelinier afirmă în lucrarea sa "Direction participative par objectifs"(1968) că legătura dintre stil şi tip de conducere se aseamană cu un aisberg: partea vizibila a acestuia, însemnând în fapt o treime din întreg, reprezintă stilul, iar restul de două treimi, care nu sunt vizibile, reprezintă tipul de conducere. Termenul „leadership transformațional” a fost folosit pentru prima dată de James V Downton în 1973 și a fost popularizat de James MacGregor Burns în cartea sa Leadership din 1978. Rămâne stilul de conducere predominant în literatura de specialitate și a avut, de asemenea, un impact semnificativ asupra modului în care se comportă liderii moderni. Conducerea transformațională preuspune implicarea adepților și, de aceea, liderii transformaționali sunt percepuți adesea ca fiind carismatici. În vremuri incerte, angajații vor să se simtă inspirați și împuterniciți de liderii lor și, prin urmare, conducerea transformațională se potrivește bine epocii moderne. Bass a conceput un continuum de conducere, pornind de la stilul de conducere transformațional la leadership laissez-faire, cu leadership tranzacțional la mijloc. Pentru acesta, conducerea transformațională, a implicat patru factori: 1. Idealizarea influenței/ carismei: Liderul este un model puternic pe care oamenii încearcă să-l imite. Liderii au principii morale și etice puternice și, prin urmare, sunt respectate. 2. Motivație inspirațională: Angajații sunt încurajați să facă mai mult decât minimul datorat ca urmare a comunicării inspiraționale și așteptărilor ridicate ale liderului. 3

3. Stimulare intelectuală: Liderul încurajează angajații să fie creativi, inovatori și să puna la îndoială propriile credințe și pe cele ale organizației. 4. Considerație individualizată: Un climat de susținere este oferit de antrenori și consilieri care asistă angajații. Membrii din conducere sunt este încurajați să sprijine dezvoltarea angajaților. Cunoaşterea şi evaluarea stilurilor de conducere prezintă importanţă din mai multe considerente: în primul rând, datorită efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic, psihosocial şi relaţional din cadrul unităţilor, cât şi asupra rezultatelor şi eficienţei întregii activităţi; în al doilea rând, datorită capacităţii de difuziune a stilurilor de conducere şi a capacităţii de influenţare a subordonaţilor din unitatea respectivă; Stilul de conducere se poate propaga şi la alte niveluiri ierarhice, îndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare. Nu este deci indiferent ce stil de conducere au persoanele de la nivelurile superioare ale ierarhiilor organizaţionale, întrucât ele pot influenţa stilul de muncă al tuturor subordonaţilor. în al treilea rând stilul de conducere nu are doar o relevanţă personală ci şi una organizaţională adică influenţează unitatea în întregul ei. Pornind de la considerentele teoretice şi metodologice, putem afirma că formarea şi dinamica stilurilor de conducere sunt determinate şi influenţate de următoarele grupe de factori: factori ce ţin de particularităţile persoanei care exercită activitatea de management (tipul de personalitate, pregătire profesională, nivelul motivaţional, pregătirea în domeniul conducerii şi experienţa în activitatea conducerii); factori ce ţin de particularităţile muncii (organizarea tehnologică a muncii, diviziunea muncii); factori

ce ţin de particularităţile mediului social în care se desfăşoară

activitatea de management (tipul societăţii, formele de organizare, sistemul instituţional de conducere, cultura, stratificarea socială, nivelul de dezvoltare al ştiinţei conducerii). 4

Personalitatea cuprinde ansamblul trăsăturilor, însuşirilor, capacităţilor şi aptitudinilor individuale care se manifestă comportamental şi sunt valorificate social. Personalitatea este unitatea însuşirilor individuale, a comportamentului şi a aprecierii sociale a acestui comportament. Pregătirea cadrelor influenţează într-o măsură importantă stilul şi eficienţa activităţii de management. Pregătirea constă în totalitatea cunoştinţelor, deprinderilor şi priceperilor necesare îndeplinirii unei activităţi. Pregătirea managerilor se realizează prin forme de şcolarizare generală şi studii de specialitate, efort propriu de perfecţionare, experienţa de muncă şi de viaţă , receptivitate faţă de ceea ce este nou. Pregătirea unui manager trebuie să includă: pregătirea de specialitate sau profesională, cultura generală (cunoştinţe de teorie economică, legislaţie economica, sociologie, psihologie, pedagogie); pregătirea politico-ideologică, cunoştinţe de conducere (elemente de ştiinţa conducerii, metode moderne de conducere, elemente de automatică, cibernetică, teoria sistemelor, teoria informaţiei, teoria deciziei, teoria organizării, teoria planificării). Dispunând de o bună pregătire profesională, managerul va şti ce trebuie şi ce poate să ceară subordonaţilor, se va bucura de prestigiu, îşi va consolida autoritatea formală prin autoritate personală dobândită. Nivelul motivaţional constituie un factor personal motivaţional important în configurarea stilurilor de conducere. Motivaţia este o stare ce implică trei trăsături de bază: orientarea spre un scop, implicarea profundă în realizarea acestuia, străduinţa intensă în atingerea scopului. Din punct de vedere psihologic, motivaţia desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează comportamentul în direcţia satisfacerii ei. Motivaţia apare ca un ansamblu de trebuinţe şi dorinţe care mobilizează, determină organismul să desfăşoare o serie de comportamente care să ducă la satisfacerea lor adecvată. Intensitatea motivaţiei este dată de tipul şi particularităţile individului şi de particularităţile stimulului. Modificarea motivaţiei se poate obține fie prin modificarea trebuinţelor 5

individului, fie prin modificarea stimulilor care le dau naştere sau le satisfac, fie prin modificarea ambelor aspecte. Stilul de conducere este influenţat de organizarea tehnologică a muncii şi de tipul diviziunii muncii. Stilurile de conducere vor fi diferite într-o unitate cu un nivel redus de înzestrare tehnică şi într-o unitate puternic dotată, într-o unitate mare şi într-o unitate mică; într-o unitate concentrată teritorial şi într-o unitate dispersată teritorial. Particularităţile mediului social influenţează puternic stilurile de conducere. Fiecare tip de societate va analiza şi promova anumite stiluri de conducere şi va contracara alte tipuri. Alţi factori care generează sau influenţează stilurile de conducere sunt : factorii fizici şi constituţionali (vârsta, talie, greutate, caracteristici psihofizice); factorii psihologici (inteligenţă generală şi integritate caracterului); factorii sociologici; factorii psihosociali (sociabilitate, prestigiu). Stilul ales de un manager reflectă: modul în care acesta își îndeplinește atribuțiile care îi revin, rolul pe care îl

are

în

asigurarea

manifestării

funcțiilor

managementului

și

natură

comportamentului sau. Fiecare manager are un stil propriu care nu este transmisibil, dar se modifică de la o perioadă la altă în funcție de interesul acestuia față de rezultatele unității și prin această de propriile interese, însă stilul ales se modifică și în funcție de interacțiunea cu componenții grupului pe care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane. Comunicarea este calea prin care subordonații pot fi motivați și li se poate influență comportamentul și atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate asigura curgerea liberă a informației adică informația corectă și utilă ajunge la locul potrivit în momentul potrivit pentru că eforturile tuturor să se coordoneze între ele. În funcție de motivare, de caracteristicile comunicării, de cooperare, de modul de adoptare a deciziilor, stilurile manageriale se împart în patru categorii: foarte 6

autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ – consultativ și extrem de participativ. Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unității; relațiile cu subordonații se concretizează prin ordine și sunt predispuși să exagereze timpul afectat controlului. Stilul autoritar – binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele unității, dar acceptă discutarea cu subordonații a acțiunilor și dispozițiilor pe care le inițiază, și parțial propunerile formulate de subordonați. În planul consecințelor, se mai menține o atmosfera tensionată, o rezistență manifestată din cauza diminuării importanței funcției de antrenare, subordonații vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât "obligație de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspirații. Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendința de a discuta cu subordonații problemele survenite în desfășurarea proceselor economice în unitate. În urmă consultărilor avute, se formulează căile și mijloacele de acțiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaților în procesul de management; se reduce mult rezistență neexprimată a executanților. Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigura largă antrenare a subordonaților în procesul de management. Manifestarea funcției de antrenare cuprinde atât cunoașterea și fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât și executarea acestora. Practicarea acestui stil de management presupune că stabilirea unipersonala a obiectivelor să se realizeze numai în situații de urgență, urmând, că ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii de corecție, dacă acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanțială a rezistenței neexprimată a subordonaților, în lipsa managerului din unitate, activitatea se desfășoară aproape de parametrii obișnuiți; subordonații au încredere în manageri; se creează un sistem de raporturi interumane favorabil. În funcție de autoritatea exercitată de către manager avem stil autoritar, stil democrat și permisiv. 7

Stilul autoritar este caracteristic managerilor care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor manageriale. Aceștia stabilesc în mod unilateral obiectivele și modul prin care acestea pot fi realizate este acordată o încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru atingerea obiectivelor fixate. Stilul autoritar bazat pe lipsa de încredere în oameni și pe supraestimarea propriilor posibilități. Acest stil promovează comunicarea descendența, formală. Comunicarea față în față este considerată, în general, o pierdere de timp, fiind evitată. Printre dezavantajele acestui stil putem enumeră rezistență neexprimată a subordonaților, limitarea inițiativei în găsirea cailor și mijloacelor de realizare a sarcinilor primate; cu toate implicațiile negative ce decurg din această atitudine practice se limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaților, iar exagerarea exercitării funcției de control duce la un randament redus în efectuarea unor lucrări de calitate din teamă de a nu greși. Stilul autoritar este cel în care angajații nu sunt consultați aproape în nici o privința la luarea hotărârilor, iar în cazul în care li se da o sarcina nu sunt întrebați cu cine ar dori să lucreze Stilul democrat caracterizează managerii care asigura participarea colaboratorilor și a subordonaților la activitatea de management. Prin intermediul acestui stil managerul își formează atât o imagine clară asupra propriei activități cât și posibilitatea de a face o evaluare corectă asupra activității desfășurate de fiecare subaltern. Acest stil determina o reducere semnificativă a conflictelor, asigura o participare activă a subordonaților la realizarea sarcinilor primite, fără a se constată amplitudini semnificative în randament, în punctualitatea și calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Stilul democratic are că termen cheie relațiile umane și atașamentul față de organizație, Comunicarea managerială este bidirecțional, se desfășoară atât de sus în jos cât și de jos în sus; spre deosebire se stilul prezentat anterior angajații sunt consultați în luarea hotărârilor, iar dacă li se da o sarcina li se permite să alegerea colaboratorilor. Este stilul de comunicare managerială cel mai generos, însă comunicarea în acest caz se poate transformă în 8

handicap pentru colectiv deoarece se poate pierde timpul cu discuții inutile. Stilul permisiv (laissez-faire)se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în coordonarea subordonaților. Caracteristică esențială a acestui stil de management este reducerea la maximum a interventilor privind îndrumarea subordonaților, această realizându-se aproape spontan.  Accentul este pus pe organizarea și conducerea spontană. Prezența sau absența managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferența între stilul permisiv și stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul; în cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii. Sub aspectul consecințelor, acest stil de management generează un moral mai scăzut subordonaților, datorită faptului că aceștia nu sunt sprijiniți suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor care au un caracter de noutate. Stilul permisiv este cel în care predomină rutină, angajațîi nu sunt consultați dar nici nu se iau hotărâri importante, iar activitățile zilnice „merg de la sine”; Comportamentul permisiv echivalează cu un transfer de putere integrală a liderului către subordonați. Managerul încetează să mai exercite influență iar subordonațîi sunt liberi să facă ceea ce vor. Teoretic, acest tip de comportament ar putea da rezultate bune cu profesionișți de calitate și foarte devotați organizației, persoane care înțeleg ceea ce se așteaptă de la ei, exceptând faptul că nu comportă niciun control impus de obligația de a da seama. Această este una din distincțiile importante între delegarea de putere și stilul permisiv, care echivalează, de fapt, cu o abdicare a liderului de la putere. Stilul de conducere permisiv poate fi util în cazul în care echipa aflată în subordine este formată din specialișți, din persoane care au experiență în domeniul respectiv, fie dobândită din studiul teoretic însă cel mai important experiență să fie dobândită practic.  Acest stil nu ar fi indicat în cazul în care cei aflăți în subordine se află la primul job, în fazele incipiente ale unui proiect, în cazul unei sarcini noi  deoarece stilul permisiv presupune faptul că managerul nu intervine în organizarea 9

sau în conducerea echipei (a grupul respectiv) ceea ce nu ar trebui să influențeze randamentul grupului legat de îndeplinirea sarcinilor pe care aceștia le au implicit. Managerul permisiv oferă materiale informative și anunță momentul de început și de sfârșit al unei sarcini. Subalternii sunt cei care decid care vor fi metodele alese pentru atingerea obictivului, deși oficial managerul este responsabil pentru reușită/ nereușită proiectului respectiv (obiectiv sau sarcina) greutatea cade pe umerii subalternilor. În cazul unor angajați neexperimentați – fie persoane nou angajate în cadrul organizației respective, fie persoane  care se află la primul loc de muncă fie persoane cu experiență teoretică însă lipsite de parte practică a celor învățate – în funcție de dificultatea sarcinii delegate se pot întâlni următoarele situațîi: -    angajatul este depășit de dificulatea sarcinii; -    angajatul poate înțelege greșit ceea ce trebuie să facă; -    pentru obținerea informațiilor necesare angajatul nu apelează la manager deoarece nu vrea să pară incompetent și „să lase o impresie greșită” iar persoană căreia i se cere ajutorul poate fi rău intenționată sau poate merge pe același principiu că și subalternul; -    se poate depăși termenul limita (deadline-ul) al proiectului; -    se pierde o mare parte din timpul celui delegat dar și al persoanelor la care acesta apelează pentru ajutor; -    sarcina poate fi rezolvată subiectiv, fie datorită lipsei de experiență fie datorită faptului că nu apelează la nimeni pentru că este încrezător în propria părere; -    obiectivul este îndeplinit însă nu în urmă deciziei luate de către subalternul/ echipa desemnată ci în urmă ajutorului oferit de o terță parte – alți angajați/ alte echipe care au mai avut de rezolvat sarcini asemănătoare . Acest lucru poate duce la amânarea soluționării sarcinilor desemnate tertei persoane/ echipe. -    Sporirea încrederii în forțele proprii ceea ce poate duce la creșterea satisfacției în muncă și implicit creșterea productivitățîi însă pe termen scurt. 10

Stilul permisiv este indicat în cazul în care subalternul (o persoană/ echipă) demonstrează că este capabil – ceea ce este însă dificil de stabilit dar, că repere pot fi luate în considerare: interesul acordat față de evenimentele care au loc în cadrul echipei, în cadrul departamentului de care aparține; faptul că ia inițiativa în rezolvarea anumitor sarcini (descărcarea anumitor rapoarte, trimiterea unor e-mailuri către clienți/ colaboratori/  distribuitori etc); dorința de a învață lucruri noi și șamd.  În cazul în care sarcina delegate este îndeplinită cu success, acest lucru va duce la sporirea încrederii în propriile forțe, încurajează angajatul, îi arată că este apreciat, îi acordă șansă de a demonstra ceea ce poate. Concluzii Alături de conducere, stilul de conducere este parte a procesului organizaţional acolo unde comportamentul managerului este puternic restricţionat de structură, tehnologii, aşteptări de rol, mecanisme de control, cultură şi climat organizaţional etc.. Cunoaşterea stilurilor de management, din diferite perspective, este extrem de necesară pentru un manager. În primul rând ii permite să-şi înţeleagă punctele slabe şi punctele forte, iar în al doilea rând aceasta îi permite înţelegerea comportamentului colaboratorilor. Deşi este greu ca un stil de management să atingă perfecţiunea, se poate tinde spre cristalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive al unui stil de management este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungată se asociază cu mai multe efecte pozitive, cu cât el este adaptat şi corespunzător nu numai din grup, ci şi celor social-istorice, cu atât stilul respectiv va fi mai eficient. Stilurile de conducere sunt influenţate şi de nivelurile diferite ierarhic ale organizaţiei, acolo unde sarcinile şi funcţiile sunt extrem de variate, cu procese cognitive, capacităţi şi deprinderi sociale divergente. Dezvoltarea şi abordarea unui singur stil de conducere poate fi disfuncţională într-o organizaţie, unde se solicită adesea înţelegerea expectaţiilor şi scopurilor grupului cu care se lucrează, complexitatea şi dinamica situaţiei organizaţionale 11

precum şi schimbările care survin. De asemenea stilul de conducere trebuie sa fie adaptat la „varsta” si caracteristicile grupului de lucru. În contextele organizaţionale în care nu apar schimbări majore, semnificative, comportamentul şi stilul de conducere al managerului pot deveni stabile în timp. Stilul de conducere trebuie sa fie adaptat la „varsta” si caracteristicile grupului de lucru. De asemenea pentru a fi eficient managerul trebuie sa utilizeze mai multe stiluri de conducere, in functie de fiecare situatie se adopta stilul cel mai potrivit. Să presupunem că s-ar acordă libertate subalternilor în îndeplinirea sarcinilor pentru o perioada de o săptămâna. Cu siguranță că în primele două zile productivitatea nu ar avea de suferit ba chiar dimpotrivă ar crește, ulterior însă se va pierde din vedere importantă unor activități ce par poate nesemnificative însă care în mare afectează întregul proces. Mai exact eficientă unei echipe depinde în mare parte de modul în care este condusă, managerul trebuie să identifice stilul cel mai indicat pentru fiecare situație cu care se confruntă, nici un stil nu este perfect, succesul poate fi asigurat printr-o îmbinare a stilurilor existente. În realitate fiecare manager are un stil propriu care nu poate fi încadrat strict în nici un stil teoretic de conducere. Managerul va îmbină, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere trăsăturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui și situației cu care este confruntat. Instrucţiuni: Prin acest test urmează sa vă autoevaluaţi stilul de conducere pe care îl adoptaţi în mod obişnuit. Metoda de lucru: În josul paginii veţi găsi un tabel (T1) care conţine 6 grupe a câte 5 întrebări.Se evaluează de la unu la cinci propoziţiile din fiecare grupă, notând în coloana III cu 1 pe care reprezintă cea mai aproape formulare de tendinţa voastră personală obişnuită, cu 2 pe cea care este imediat următoare şi tot aşa pânăla 5. Propoziţia notată cu 5 va reprezenta atitudinea cea mai puţin caracteristică stilului dvs. obişnuit.Folosiţi în continuare tabelul de corespondenţă 12

T2 pentru a înlocui cifrele din coloana I a chestionarului anterior cu litere de la A la E. Pentru uşurinţa exerciţiului se vor trece literele din coloana IV a tabelului T1. În tabelul T3 se vor trece literele corespunzătoare ierarhizării făcute în tabelul T1 în coloana III.Veţi remarca în tabelul III ultima coloană, intitulată“litera dominantă”. Această ultimă coloană va fi completată numai după ce s-a încheiat completarea celorlalte.

DECIZIA 1. Accept deciziile altora 2. Caut înainte de toate săiau deciziile raţionale în raport cu obiectivele 3. Caut înainte de toate să iau decizii aplicabile în condiţiile unui personal dat, chiar dacă soluţiile în sine sunt imperfecte 4. Dau o mare importanţă menţinerii relaţiilor bune 5. Dau o importanţă crescută luării de decizii sănătoase şi obiective care sunt înţelese de toată lumea si obţin unanimitatea CONVINGERI PERSONALE 1. Ascult şi caut idei, opinii şi atitudini diferite de ale mele. Sunt convins de ceea ce gândesc, dar sunt sensibil la ideile altora şi dispus la a-m ischimba opinia 2. Îmi apăr ideile, opiniile şi atitudinile, în ciuda celorlalţi şi împotriva lor dacă este necesar 3. Prefer să favorizez şi să apăr opiniile, atitudinile şi ideile altora sau ale unui grup interesat, mai curând decât să le suţin pe ale mele. 4. Atunci când apar idei, opinii sau atitudini diferite de ale mele, propun un compromis 5. Mă adaptez uşor la opiniile, atitudinile şi ideile altora şi prefer să evit, pecât posbil, să iau atitudine. CONFLICT 1. Evit să generez conflicte, dar atunci când apar, încerc înainte de toate să 13

domolesc spiritele şi să menţin coeziunea grupului 2. Într-un conflict încerc să rămân neutru şi sa stau la distanţă 3. Atunci când un conflic izbucneşte, încerc să fiu drept şi să ajung la o soluţie echitabilă, la un compromis acceptabil 4.Atunci când izbucneşte un conflict, mă implic total; atac, încercând să îl înăbuş şi să îmi impun punctul de vedere. 5. Atunci când apare un conflict, încerc înainte de toate să descopăr

originea

lui prin întoarcerea la adevăratele cause AUTOCONTROL 1. Tensiunile din cadrul colectivului mă deranjează şi reacţionez de regulă cu calm şi simpatie, ascultând cu uşurinţă punctele de vedere ale celor din grup 2. În caz de criză sunt debusolat, cu atât mai mult cu cât nu ştiu spre ce parte să mă întorc, sau cine urmează, pentru a evita ca starea de tensiune să persiste 3.Ştiind să raman neutru, sunt rareori tulburat 4. Atunci când sunt provocat, mă stăpânesc, cu toate că nervozitatea mea este vizibilă  5. Atunci când lucrurile nu merg aşa cum aş vrea, mă apar, resist şi revin cu contraargumente. SIMŢUL UMORULUI 1. Umorul meu are ca scop unic redarea adevăratei

valori

lucrurilor.

Îmi

conserv umorul chiar în situaţiile de criză  2. Pentru ceilalţi umorul meu pare deplasat. 3. Umorul meu face mai uşoară acceptarea de către ceilalţi a punctului meu de vedere; el este mai mult diplomatic 4. Umorul meu vizează întreţinerea de bune relaţii, sau, atunci când se produc tensiuni, pentru a lăsa deoparte nota de seriozitate a momentului. 5. Umorul meu este caustic. El este uneori o armă ofensivă 14

 ACTIVITATEA PROFESIONALĂ  1. Conduc rareori de o manieră imperativă; prefer să propun ajutorul meu pentru ca oamenii interesaţi să decidă ei înşişi 2. Nu mă menajez nici pe mine nici pe ceilalţi 3. Depun mari eforturi pentru a-i ajuta şi antrena pe ceilalţi 4. Fac doar atât cât trebuie pentru a ieşi la liman 5. Caut să îmi menţin un ritm de muncă acceptabil Decizie Convingeri personale Conflict Autocontrol Simtul umorului Munca

1=A 1=E

2=C 2=C

3=D 3=B

4=B 4=D

5=E 5=A

1=B 1=B 1=E

2=A 2=D 2=A

3=D 3=A 3=D

4=C 4=E 4=B

5=E 5=C 5=C

1=B

2=C

3=E

4=A

5=D

Decizi e

Convinge ri personale

Conflic Autocontr t ol

Simtul Activitate Litera umorulu profesional dominant i a a

1 2 3 4 5 Tipul A Are o atitudine pasivă. Se aşteapta  puţin de la el. În egală măsură dă puţin organizaţiei(subalterni,şefi).Adoptă o

atitudine

de

descurajare.

Practic

reacţionează foarte puţin,doar pentru a se debarasa de greutăţi şi persoane incomode. Planifică puţin,considerându-se releu de transmisie şi lasă oamenii să se organizeze cum vor. Îşi asumă responsabilităţile cu minimum de angajament, evitând astfel incertitudinea, eşeculşi riscul de a deveni original. Ignoră greşelile subordonaţilor şi le transferă destul de multă răspundere. Face referire cu multă bucurie la regulamente şi obiceiuri. Se izolează de şefi şi subordonaţi, 15

acceptând doar relaţii

care nu pot fi evitate. Primeşte ordinele fără  întrebări,

evitând a se face remarcat. Tip B Pentru acest tip de lider atitudinile şi sentimentele angajaţilor sunt pe primul plan.Aspiraţiile, fie ele individuale sau de grup, trebuie satisfăcute. El deleagă accetuând că are toată încrederea, se întâlneşte des cu sobordonaţii şi îi încurajează de

fiecare

dată să vină la

el

atunci

când

au

probleme.Complimentează când are ocazia, nu acuză sau blamează, pune accent pe relaţii informale. Se forţează să  ajute, chiar punând mâna la lucru. Dacă trebuie să dea directive, foloseşte persuasiunea şi gratificaţia ca şi cum s-ar scuza. Face sistematic apel la raţiune şi sentimente. Dorinţa secretă este aceea de a fi iubit.Şeful de acest tip, minimalizează problemele şi atunci când vorbeşte cu un superior, pledează  tot timpul cauza subordonaţilor, insistând pe eforturile lor de colaborare Tip C Liderul din această  categorie are tendinţa de a organiza totul astfel încât sentimentele să nu împiedice în nici un fel producţia şi eficienţa lucrului. Este dur cu sine şi cu cei din jur.Se preocupă mult de problemele de producţie măsurabile obiectivşi de tot ceea ce întreprinde. Conştient de autoritatea sa, o face să fie simţită comandând, controlând şi aşteptându-se ca totul să fie făcut ca la carte. Verifică  Îndeaproape şi tratează cu fiecare în parte condiţiile de lucru şi eventualele greşeli. Vrea rezultate. Are încredere absolută în propria persoană. Cea mai bună cooperare este supunerea, sau iniţiativa în sensul îmbunătăţirii execuţiei. Acceptă sa  plătească bine pentru a obţine rezultate. Când descopră greşeli, caută responsabili şi ia imediat măsuri pentru ca aşa ceva să nu se mai întâmple. Nu are încredere în grup şi preferă să lucreze individual. Ii place să fie lider, să fie în centrul atenţiei şi să ia decizia finală. 16

Tip D Caracteristic acestui stil de conducere este logica şi persuasiunea şi în acelaşi timp evitarea extremelor. Liderul din acest tip, cedează în anumite puncte pentru a înregistra avantaje în alte zone, se joacă cu compromisul şi cu tocmeala. Planifică, fără a intra însă  în detalii, lăsând o margine de responsabilitate şi initiative.În caz de conflict, face uz dediplomaţie, atenţie şi măsură. Face eforturi de mobilizare, de motivare şi dă o mare importanţă comunicării, pentru că ştie care sunt căile de evitare a conflictelor. Controalele sunt riguroase, dar sancţiunile moderate, mergând pe principiul acordării a încă unei şanse. Se bazează mai mult pe tradiţie şi experienţă decât pe autoritate. Ce ghidează unastfel de şef în acţiunile sale este “ceea ce trebuie făcut”. În organizaţii conduse de astfelde oameni se aşteaptă ca birocraţia

să crească.

Crede

că trebuie

să dea

pentru

a

primi;favorizează contactele individuale şi de grup. În relaţiile cu şefii stie să folosească reuniunile şi relaţiile informale pentru a facilita pe cele formale. Este atent la ce s-a spus,la ce a auzit, mergând până la a face mici anchete personale. Tip E Pentru acest tip de manager este posibil să facă personalul să participe la exigenţele producţiei concomitent cu implicarea acestuia în elaborarea strategiilor şi în definirea condiţiilor de lucru. Este adeptul lucrului în echipă şi a cooperării optime. Considerând că producţia şi personalul sunt legate,ii place să participe şi să antreneze; el vrea să motiveze.Ştie să creeze condiţii de lucru în aşa fel încât persoanele interesate sunt dispuse să-şi aducă concursul în mod deliberat. Informarea este o necesitate. Acordul din partea grupului este lege pentru acest tip de lider, în absenţa unor criterii mai obiective.La greşeli şi infracţiuni reacţionează încercând să tragă o concluzie în perspectiva dezvoltării ulterioare, căutând să înţeleagă pe responsabil înainte de a-l sancţiona. 17

18

Bibliografie

1. Aniţei, M. (2010). Fundamentele psihologiei. Bucureşti: Editura Universitară. 2. Bandura, A. (1993). Perceived self-efficacy in cognitive development and functioning. Educational Psychology. 3. Burduş E., Caprărescu, GH. (1999). Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică. 4. Covey, S.R. : Etica liderului eficient sau Conducerea bazata pe principii. Bucureşti: Editura All, 2001 5. Golu, M. (2002). Fundamentele psihologiei. Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine. 6. Hedges, P.( 1999). Personalitate si temperament. Bucureşti: Editura Humanitas. 7. Stănculescu, E. (2008). Psihologia educaţiei - de la teorie la practică. Bucureşti: Editura Universitară. 8. Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii. Bucureşti: Ed. Paideia, 9. Zlate, M. (1999). Psihologia mecanismelor cognitive. Iaşi: Editura Polirom. 10. Zlate, M.(2004) Leadership si management, Iaşi: Editura Polirom. Surse internet: 11. The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications

https://books.google.ro/books?id=dMMEnn-

JQMC&printsec=frontcover&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false 19