Système DE Management DE LA Qualité PDF [PDF]

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DÉFINITION La qualité est une notion difficile à définir car son sens dépend du contexte dans lequel on la replace. Ainsi la définition de la qualité est en fonction du client, de l’entreprise, de la normalisation, du produit, du service.

La qualité est l’ensemble des propriétés et caractéristique d’un produit ou service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. Ces besoins peuvent être : - ceux des utilisateurs d’un produit ou service (déjà exprimés ou à identifier) ; - ceux des exigences de société (obligations exprimées par des lois, des réglementations, des codes, ou autres considérations, visant par exemple la sécurité, la protection de l’environnement, la santé...) ; - ceux de la bonne gestion interne d’un organisme (besoins internes exprimés par ses dirigeants)

LES ENJEUX DE LA QUALITÉ La qualité s’impose dans tous les échanges de biens et de services et doit être présente dans toutes les activités économiques.

Ces préoccupations de qualité à objectif économique répondent à quatre enjeux : La sécurité des personnes et des biens. Le maintien et le développement des ventes de l’entreprise La réduction des coûts industriels. Le développement de la communication.

LA QUALITÉ POUR LE CLIENT Une qualité attendue/une qualité perçue La satisfaction du client (qualité) résulte de la comparaison entre: Ce qu’il attend (qualité attendue): le client attend qu’un produit possède un certain nombre de caractéristiques Ce qu’il perçoit (qualité perçue): une fois le produit conçu et réalisé, le client perçoit des caractéristiques qu’il compare à ses attentes

Exemple: le restaurant de fast-food Ce que je veux: restauration pas cher, de qualité, service rapide et à table Ce dont j’ai besoin: manger Ce que j’attends: manger rapidement et à moindre coût

LA QUALITÉ POUR L’ENTREPRISE 1. La conformité du produit à des spécifications Réponse à un objectif de conformité du produit à des spécifications, c’est-àdire des documents précisant clairement les caractéristiques du produit aux différentes étapes de son élaboration. La qualité nécessite un effort de coordination des différents départements et services de l’entreprise; elle requiert également que tous les processus soient conçus et contrôlés pour s’assurer que le produit rencontre les spécifications établies et ainsi les attentes du client.

LA QUALITÉ POUR L’ENTREPRISE Exemple : Le service marketing, par des études de marché, indique que les clients attendent des yaourts ayant un certain goût, avec une certaine onctuosité, un certain prix. Le service conception devra concevoir des yaourts possédant une certaine acidité mesurée en PH, une onctuosité exprimée par un niveau de viscosité. Le service des achats devra ensuite acheter, auprès de fournisseurs du lait, des levures et des arômes en fonction de spécifications bien définies. La production devra réaliser des pots contenant une certaine quantité de produit. Puis après consommation, il conviendra de vérifier que les clients ont bien apprécié le gout, l’onctuosité et le prix.

LA QUALITÉ POUR L’ENTREPRISE 2. Une qualité conçue/une qualité réalisée Pour l’entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme en 2 temps:

Ce qu’elle conçoit (qualité conçue) : les spécifications établies lors de la conception doivent correspondre aux attentes du client transmises par le marketing Ce qu’elle réalise (qualité réalisée): le produit réalisé doit respecter les spécifications de conception. En définitive la qualité d’un produit dépend de 4 étapes:

L’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client L’entreprise réalise un produit conforme à la conception Le client perçoit le produit réalisé par l’entreprise Le client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes

GESTION DE LA QUALITÉ QUALITÉ EN CONCEPTION La qualité en conception se caractérise par la concordance entre les résultats obtenus sur tout produit ou service conforme à sa définition et les besoins des utilisateurs. Exemple : - La mauvaise conception d’un aspirateur complique le changement du sac à poussières. - La mauvaise conception d’un moulinet de pêche provoque souvent la cassure du fil. Le processus de conception doit être organisé dans le temps afin de s’assurer que le besoin sera satisfait dans les conditions de délai et de coût spécifiées. Il est évident que l’on obtient mieux la qualité et au meilleur prix si l’on fait dès le début de la conception les meilleurs choix et si l’on détecte les déviations ou les non-conformités le plus tôt possible.

Il est nécessaire de prévoir l’établissement d’un plan de qualité dès le début de la création d’un produit. Ce plan sera divisé en phases successives qui doivent jalonner la conception : une phase de début, dont les études traduisent les besoins des clients en spécifications techniques : « cahier des charges fonctionnel », traduit pour usage contractuel en « spécification techniques du besoin » ;

la phase d’étude de faisabilité qui a pour but de montrer, par analyse fonctionnelle dans quelle mesure il peut être répondu aux besoins exprimés en précisant les voies technologiques faisables ; elle aboutit à un cahier de charges fonctionnel mis à jour ; la phase d’avant projet qui doit choisir parmi toutes les voies technologiques faisables celle jugée la meilleure ; la phase projet qui a pour but de définir la solution retenue, de la qualifier et de préparer la réalisation du produit. Les phases de conception peuvent être suivies d’une phase de lancement de la production avant production en série.

QUALITÉ EN RÉALISATION La qualité en réalisation revient à définir et à appliquer dans le cadre du plan qualité relatif aux produits certaines méthodes de contrôle. Tout méthode de contrôle doit :

définir les caractéristiques à surveiller ; préciser pour chacune d’elles leur niveau ou leur plage d’acceptation ; Exemple : - l’intervalle de tolérance pour une cote de pièce mécanique ; - le niveau de bruit d’un aspirateur ; - la plage de réglage d’un thermostat de four. repérer les points de contrôle ; Exemple : - les points tests sur un circuit électronique ; - l’endroit où le jeu doit être mesuré dans un mécanisme.

préciser le mode opératoire : contrôle systématique par prélèvements, par échantillonnage,... Exemple : - en aéronautique les pièces sont systématique contrôlées ; - vingt boîtes sont prélevées toutes les cinq minutes pour subir un contrôle d’étanchéité, dans une usine de fabrication de boîtes de conserves en fer blanc ; - un échantillon de 700 composants électroniques supporte toutes les opérations de contrôle pour la réception d’un lot de 15 000 composants. proposer les documents qui précisent les conditions de déroulement du contrôle et qui servent de support â l’enregistrement des résultats.

LA QUALITÉ DU PRODUIT Il existe huit dimensions qui caractérisent la qualité d’un produit durable c’est-à-dire sa capacité à satisfaire des exigences (spécifications, clients):  La performance  Les accessoires  La fiabilité  La conformité

 La durabilité  La maintenabilité  L’esthétique  La qualité perçue

LA QUALITÉ DU PRODUIT La performance Caractéristiques principales de fonctionnement d’un produit, caractéristiques Techniques Exemple d’une raquette de tennis: poids, dimension, couleur, résistance, marque… Les accessoires Caractéristiques secondaires. Ils apportent un complément aux caractéristiques Principales.

Exemple d’une voiture: climatisation, vitres électriques, sièges en cuir… La fiabilité Bon fonctionnement d’un produit dans un intervalle de temps donné et dans des conditions normales d’utilisation (indicateur de mesure: temps écoulé avant la première panne)

Exemple d’un téléphone portable: problèmes de logiciel, oxydation, écrans cassés…

LA QUALITÉ DU PRODUIT La conformité

Adéquation entre la réalisation et la conception, respect du cahier des charges( CDC) Exemple: taux de défaut, nombre de réparation La durabilité Durée de vie du produit

Exemple d’une ampoule électrique: nombre d’heures d’utilisation La maintenabilité Amabilité, rapidité, compétence, facilité avec laquelle est effectuée la remise en état Exemple d’une photocopieuse chez le commerçant copytop L’esthétique Ce que le client peut percevoir par les cinq sens (aspect, son, gout, odeur, sensation) La qualité perçue C’est l’idée que l’on se fait d’un produit au travers de l’image, la publicité, la marque

LA QUALITÉ DE SERVICE Il existe huit dimensions qui caractérisent la qualité d’un service:  Le temps d’attente

 La promptitude  La complétude  La courtoisie  La cohérence

 L’accessibilité  L’exactitude  La réaction

LA QUALITÉ DE SERVICE Le temps d’attente Attente du client à différentes étapes de son parcours dans l’organisation Exemple: attente aux caisses d’un supermarché, attente avant d’avoir un conseiller en ligne, attente avant de recevoir sa nouvelle carte bancaire… La promptitude Respect des délais Exemple: est ce que le client à bien reçu son colis comme c’était prévu?

La complétude Respect de la commande, le client a-t-il obtenu tout ce qu’il attendait Exemple: le client a-t-il reçu une réponse complète relativement à sa question auprès de son conseiller clientèle?

LA QUALITÉ DE SERVICE La courtoisie Cela fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l’amabilité Exemple: le client a-t-il reçu un accueil agréable lors de son passage à l’agence bancaire pour récupérer sa carte ? La cohérence Même qualité de service pour tous les clients et de façon constante Exemple: est ce que la qualité d’enseignement est la même d’un groupe de travaux dirigés à un autre? L’accessibilité Proximité géographique, accès physique, horaires d’ouverture Exemple: comment s’est faite la demande de carte bancaire? Par téléphone, par internet? Est-ce que les lignes n’étaient pas occupées?

LA QUALITÉ DE SERVICE L’exactitude Le service doit fonctionner correctement dès la première fois

Exemple: le client a-t-il du faire plusieurs demandes de carte bancaire ? La réaction Capacité du personnel réagit rapidement et résout les problèmes inattendus

En conclusion :  La qualité est l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites.  Il peut-être intéressant de distinguer :  les caractéristiques d’état et les performances qui sont connues au moment de l’achat,  les caractéristiques d’usage, qui ne peuvent s’apprécier qu’avec le temps, telles que : la sécurité, la fiabilité, la durabilité,...

LES ENJEUX DE LA QUALITÉ La qualité s’impose dans tous les échanges de biens et de services et doit être présente dans toutes les activités économiques.

Ces préoccupations de qualité à objectif économique répondent à quatre enjeux :  La sécurité des personnes et des biens.  Le maintien et le développement des ventes de l’entreprise

 La réduction des coûts industriels.  Le développement de la communication.

 La sécurité des personnes et des biens.

Cet impératif de sécurité doit être présent partout à la fois :  dans les secteurs à risque: aérospatial, nucléaire, chimique,...  mais également dans tous les biens de grande consommation: jouets, produits d’entretien, appareils électro-ménagers,...

Le maintien et le développement des ventes de l’entreprise.

 Le maintien d’une bonne qualité fidélise la clientèle. L’amélioration de la qualité et l’innovation

 accroissent la compétitivité de l’entreprise et permettent la conquête de nouveaux marchés.

La réduction des coûts industriels. La suppression de tous les coûts liés à la non-qualité améliore la rentabilité de l’entreprise qui s’engage ainsi sur la voie des « cinq zéros olympiques » :  zéro défaut : tous les produits sont conformes aux spécifications requises ;  zéro délai : les produits sont livrés au bon moment, ni trop tôt ni trop tard ;  zéro stock : à un moment donné les produits fabriqués correspondent aux besoins des clients ;  zéro panne : les machines sont disponibles et en bon état pour fabriquer des produits fiables ;  zéro papier : aucun document inutile n’est mis en circulation.

Les 7 zéros de la qualité

Les 8 zéros de la qualité

Le développement de la communication.

La recherche de la qualité impose un dialogue :  à l’intérieur de l’entreprise, entre les salariés ;  et à l’extérieur de l’entreprise avec les utilisateurs.

LA GESTION DE LA QUALITÉ

Qualité en conception Qualité en communication

QUALITÉ EN CONCEPTION La qualité en conception se caractérise par la concordance entre les résultats obtenus sur tout produit ou service conforme à sa définition et les besoins des utilisateurs. Exemple : - La mauvaise conception d’un aspirateur complique le changement du sac à poussières. - La mauvaise conception d’un moulinet de pêche provoque souvent la cassure du fil. Le processus de conception doit être organisé dans le temps afin de s’assurer que le besoin sera satisfait dans les conditions de délai et de coût spécifiées. Il est évident que l’on obtient mieux la qualité et au meilleur prix si l’on fait dès le début de la conception les meilleurs choix et si l’on détecte les déviations ou les non-conformités le plus tôt possible.

•

Il est nécessaire de prévoir l’établissement d’un plan de qualité dès le début de la création d’un produit.

•

Ce plan sera divisé en phases successives qui doivent jalonner la conception :

 une phase de début, dont les études traduisent les besoins des clients en spécifications techniques : « cahier des charges fonctionnel », traduit pour usage contractuel en « spécification techniques du besoin » ;  la phase d’étude de faisabilité qui a pour but de montrer, par analyse fonctionnelle dans quelle mesure il peut être répondu aux besoins exprimés en précisant les voies technologiques faisables ; elle aboutit à un cahier de charges fonctionnel mis à jour ;

 la phase d’avant projet qui doit choisir parmi toutes les voies technologiques faisables celle jugée la meilleure ;  la phase projet qui a pour but de définir la solution retenue, de la qualifier et de préparer la réalisation du produit. Les phases de conception peuvent être suivies d’une phase de lancement de la production avant production en série.

QUALITÉ EN RÉALISATION La qualité en réalisation revient à définir et à appliquer dans le cadre du plan qualité relatif aux produits certaines méthodes de contrôle. Tout méthode de contrôle doit :  Définir les caractéristiques à surveiller ;  Préciser pour chacune d’elles leur niveau ou leur plage d’acceptation ;

Exemple : - le niveau de bruit d’un aspirateur ; - la plage de réglage d’un thermostat de four.

 Repérer les points de contrôle ;

Exemple : - les points tests sur un circuit électronique ; - l’endroit où le jeu doit être mesuré dans un mécanisme.  préciser le mode opératoire : contrôle systématique par prélèvements, par échantillonnage,...

Exemple : - vingt boîtes sont prélevées toutes les cinq minutes pour subir un contrôle d’étanchéité, dans une usine de fabrication de boîtes de conserves en fer blanc ; - un échantillon de 700 composants électroniques supporte toutes les opérations de contrôle pour la réception d’un lot de 15 000 composants. 

proposer les documents qui précisent les conditions de déroulement du contrôle et qui servent de support â l’enregistrement des résultats.

LA NON-QUALITE  La qualité d’un produit est toujours appréciée, en dernier recours, par l’utilisateur.  Le constructeur peut évaluer la non-qualité de son produit en mesurant la différence, entre le jugement de l’utilisateur et la qualité présumée de sa fourniture.

La non-qualité est l’écart global constaté entre la qualité visée et la qualité effectivement obtenue. Exemples : - Coût de retour en usine d’une série de voitures pour une défectuosité constatée par les utilisateurs sur le système de direction. - Coût de retour chez un fournisseur d’un lot de constituants détériorés durant le transport par le manque de solidité de l’emballage. - Coût des interventions répétées d’une entreprise de maintenance, prestataire de services, qui n’arrive pas à régler durablement une vanneautomatique

 Les causes de non-qualité peuvent être très diversifiées et avoir pour origine : 

la conception ;



la production ;

 la distribution ;

 l’utilisation... du produit ou du service. MESURE DE LA NON-QUALITÉ La non-qualité regroupe toutes les dépenses qui ne peuvent être directement affectées à la satisfaction du besoin de l’utilisateur. Ces dépenses peuvent se classer en trois catégories

Non-qualité par défaut

Non-qualité par palliatif

Non-qualité par excès

les dépenses relatives à des activités incomplètes ou mal gérées ce qui crée une insatisfaction, un manque chez l’utilisateur, c’est une non-qualité par défaut; Exemples: - cahier des charges fonctionnel non conforme à l’expression du besoin ; - finition insuffisante ; - qualité de la prestation plus que moyenne ; - retard à la livraison ; - service après-vente incompétent,...

les dépenses relatives à des activités qui ne se justifient que pour pallier aux insuffisances précédentes, c’est une non-qualité par palliatif ; Exemples : - modification du mode opératoire ; - augmentation des travaux de contrôle ; - mode de livraison rapide mais onéreux ; - généralisation de la garantie pour diminuer l’impact des réclamations,...

Dépenses relatives à des activités superflues offertes gratuitement à l’utilisateur, sans que son degré de satisfaction s’en trouve pour autant accru, c’est une non-qualité par excès; Exemples : - degré de finition trop poussé ; - degré de performance excessif et inutile ; - notices techniques et commerciales trop luxueuses ; - facturation tardive,...

CONTRÔLE QUALITÉ En fin de fabrication ou d’exécution des travaux, la fonction contrôle doit juger de la qualité des produits et des services. Suivant la conformité au besoin de l’utilisateur la figure suivante indique les trois cas de non-qualité qui dépendent :

 de la nature et de la sévérité des bases d’appréciation fournies par les services études, méthodes, industrialisation...;  de la fiabilité des méthodes et des moyens mis en œuvre par le contrôle.

COÛT DE LA QUALITÉ NOTION DE FIABILITÉ

À l’achat d’un produit un utilisateur souhaite que la qualité dure longtemps et que le produit reste fiable. La fiabilité est le maintien de la qualité dans le temps.

C’est l’aptitude d’un dispositif à accomplir une fonction requise, dans des conditions données, pendant une durée donnée.

COÛT GLOBAL D’UN PRODUIT POUR SON UTILISATEUR Pour la réalisation d’un produit conforme au besoin il est nécessaire d’associer en permanence :  les paramètres techniques ;  les impératifs de qualité et de sûreté de fonctionnement, avec leurs conséquences économiques, c’est-à-dire leurs coûts. Pour un client il lui faut éventuellement ajouter à son prix d’achat des frais accessoires tels que : 

transport ;



installation, montage ;



coût du crédit,...

pour obtenir le coût d’acquisition du produit.

L’utilisateur du produit ainsi acquis va encore supporter des coûts :  coût d’indisponibilité qui peut se traduire par ce que coûte la défaillance du produit : aléa de production, coût de la maintenance, remplacement du produit,...  coût d’usage qui regroupe les charges liées au fonctionnement du produit, à sa dépréciation,...

Les coûts d’indisponibilité et d’usage représentent le coût d’utilisation du produit.

LE COÛT DE LA NON-QUALITÉ Suivant la norme AFNOR NF X 50-126, qui sert de guide d'évaluation des coûts résultant de la non qualité,

Coûts de la non qualité

Coûts de la prévention

Coûts d’évaluation

Coûts d’erreur externe

Coûts d’erreur interne

Le coût d’obtention de la qualité (COQ)=

•

Coûts des anomalies internes

•

Coûts des anomalies externes

•

Coûts de détection

•

Coûts de prévention

Dépenses obligatoires génératrices de frais inutiles qui sont les conséquences de manque de qualité

Dépenses volontaires pour prévenir et évaluer la qualité

Dans une entreprise le coût d’obtention de la qualité regroupe à la fois :

 ce que coûte la mise en conformité des produits ou des services avec le besoin de l’utilisateur ;  ce que coûte éventuellement leur non-qualité.

Le résultat du calcul du coût de la non-qualité permet à la direction de l'entreprise d'affecter des priorités aux programmes d'amélioration de la qualité. Remarque : Les données qui sont à l'origine de ces chiffres ne sont pas toujours fiables et ces dépenses ne représentent qu'une partie du manque à gagner. Exemple : le fait de perdre des clients mécontents des services de l'entreprise est généralement beaucoup plus grave que celui de remplacer des produits défectueux. Les moyens de conception de fabrication et de distribution n'étant pas parfaits, cela engendre automatiquement des défauts sur le produit qui se traduiront par des pertes. Ces pertes peuvent être quantifiables directement :

Anomalies Internes Concernent Les Frais Encourus Lorsque Le Produit Ne Satisfait Pas Aux Exigences De Qualité Avant D'avoir Quitté L'entreprise.                 

Rebuts (coûts des produits + frais de manutention, stockage) Déclassement sur produits finis ou en cours Retouches, reconditionnement, réparations Pertes dues aux achats inemployables Coûts des accidents de travail Coûts de rotation de personnel, absences Procédés superflus (inutiles) Perte d'énergie Surstock (surfaces immobilisées) Erreur de spécification Manque d'outillage adapté Inefficacité des réunions Délais non tenus Devis incomplets Factures en retard défaillances fournisseur Réetude des cahiers des charges

Anomalies Externes Concernent Les Frais Encourus Lorsque Le Produit Ne Répond Pas Aux Exigences De Qualité Après Avoir Quitté L'entreprise

       

Réclamations clients Coûts de garantie (SAV) Remises ou ristournes Pénalités de retard Agios pour non respect des délais les indemnités versées les frais de remplacement et de réparation les frais de contentieux juridiques...

Coûts De Détection Concernent Les Dépenses Engagées Pour Vérifier La Conformité Des Produits Aux Exigences De Qualité, C'est-à-dire Pour Financer La Recherche Des Anomalies.

 Salaires et charges liés aux vérifications  Fournitures diverses et produits détruits pour essais utilisés pour l'évaluation du produit  Amortissement du matériel de contrôle et d'essais utilisés pour l'évaluation du produit  l'acquisition, maintenance, vérification ou étalonnage  les locaux d’entreposage

Coûts De Prévention Concernent Les Investissements Humains Et Matériels Engagées Pour Vérifier, Prévenir Et Réduire Les Anomalies Ou Défaillances, C'est-à-dire Pour Financer Les Actions Menées Au Niveau Des Causes Des Anomalies.

     

Evaluation des fournisseurs Sensibilisation, motivation et formation à la qualité et à la gestion de la qualité Analyse de la valeur Audit interne Audit externe Maintenance préventive

Les objectifs de la mesure du COQ (Coût d'Obtention de la Qualité) sont triples :  Mesurer le bilan économique de la qualité au sein de l'entreprise;  Identifier et justifier les actions d'amélioration à mettre en œuvre;  Evaluer ultérieurement les progrès réalisés par l'entreprise. La diminution du COQ par des actions sur la qualité entraîne une augmentation de la valeur ajoutée utile, donc du profit pour l'entreprise.

TABLEAUX DE BORD Des tableaux de bord peuvent aider à déterminer et évaluer mensuellement les coûts encourus de la non qualité. Il s'agit de reprendre les grandes catégories énoncées par la Norme NF X 50-126. Le calcul des coûts s'appuie sur des données qui existent dans l'entreprise ou en externe et qu'il faut collecter auprès des personnes de l'entreprise habilitées à disposer des informations permettent d'effectuer ou dévaluer le chiffrage. Les services dédiés à la comptabilité ou au contrôle de gestion constituent une source non négligeable, de même que la consultation des documents administratifs, techniques ou commerciaux, ainsi que les enquêtes de satisfaction réalisées auprès des clients.

Les tableaux de synthèse suivant peuvent étayer cette analyse : Exemple pour les coûts liés aux défaillances internes . 

Coût des anomalies internes: Relevé

Critères sources

Secteur

Quoi?

Fréquence

Production

Nombre

/semaine

Test

Temps de réparation sur les produits + charges

/semaine

Finishing

Temps de retouche

Ponctuelle

Maintenance curative

Production

Durée intervention mains d’œuvre +pièces de rechanges +contrat d’intervention extérieure

/mois

Absentéisme

production

Salaires et charges +remplacements

/mois

Rebuts Préparations

Retouches

Montant en KDH

Tableau de suivi Pertes subies période du / /2018 au / /2018

Coûts mensuels

Coût mensuels

Coût mensuels

Coûts Trimestriel

Rebuts Réparations Retouches Maintenance Absentéisme Total % CA

Ratios L'évaluation du COQ / CA, par rapport à la valeur ajoutée (VA) et par effectif s'établit à l'aide des ratios suivants : les valeurs figurant dans le tableau sont à titre d'exemple. CHIFFRES D'AFFAIRES (CA) HT

4 887 KDH

VALEUR AJOUTEE (VA)

3 959 KDH

TOTAL DES COUTS DE DETECTION Total 1 :

184,4 KDH

TOTAL DES COUTS DE PREVENTION Total 2 :

32,6 KDH

TOTAL DES COUTS DE CONFORMITE TOTAL 1 + TOTAL 2: (COUT DE DETECTION +COUT DE PREVENTION )

218 KDH

TOTAL DES DEFAILLANCES EXTERNES TOTAL 3 :

143,3 KDH

TOTAL DES DEFAILLANCES INTERNES TOTAL 4:

754,3 KDH

TOTAL DES COUTS DE NON CONFORMITES TOTAL 3 + TOTAL 4: (COUT DE DEFAILLANCES INTERNES ET EXTERNES)

896,6 KDH

C.O.Q TOTAL 1 +TOTAL 2 +TOTAL 3 +TOTAL 4 = C.O.Q / CA * 100 + 1114,6 /4887 SOIT C.O.Q /VA *100 = 1114,6 /3959 SOIT C.O.Q / EFFECTIF INTERBE *100 = 1114,6 /43 soit

1114,6 KDH 22,8 % DU CA 28,1 % DE LA VA 25 920 DH PAR PERSONNE

LES STATISTIQUES DÉTERMINENT: Ratio% =

Coût de non qualité

×100

C.A. (chiffre d'affaires) En Maroc : Les exemples d'estimation du CQN dans quelques unités de production marocaines montrent : L'importance des anomalies internes (65 à 93% du CNQ) Des dépenses importantes d'investissement en matières de prévention La faiblesse de la part des anomalies externes provient de la caractéristique du marché (absence de concurrence effective) et/ou de la non disponibilité de l'informations sur la réaction du client. Bien que n'ayant pas d'évaluation précise au Maroc, les quelques cas d'estimation que nous avons observé montrent que souvent ce ratio se situe au dessus de 25% du chiffre d'affaire. Les gains à faire sont sûrement considérables.

Il est toujours intéressant de se fixer des objectifs associés au COQ (CNQ + Coûts de détection et de contrôle) après quoi on peut : - Sensibiliser l’ensemble du personnel aux défaillances et à leurs coûts - Parler le même langage entre la direction et les employés - Identifier les actions de prévention et d'évaluation les plus efficaces - Vérifier le retour sur investissement au fil du temps.

LE PLAN D'ACTION DE REDUCTION DES COUTS DE LA NONQUALITE : 1. Définir les objectifs (quel niveau de Couts de prévention à atteindre, idem pour les couts de détection et de contrôle). 2. Identifier les processus de l'entreprise 3.

Recueillir les données internes (coût de production, des matières premières, salaires, CA, activité commerciale, …)

4.

Repérer les dysfonctionnements connus au sein de chaque processus (rebuts, réparations, avoirs, pertes de matériel, pertes de temps, …)

5.

Chiffrer les coûts liés à ces dysfonctionnements sur des bases objectives (voire basses pour éviter les contestations)

6.

Evaluer les coûts des contrôles y compris les coûts des matériels, des salaires de contrôleurs, d'équipements spécifiques etc

7.

Evaluer les dépenses de prévention (démarche, procédures, formation etc)

8. Etablir le bilan et définir des axes d'amélioration potentielles 9.

Présenter à la Direction Décider des actions à engager

10. Mettre en place des indicateurs 11. Améliorer et mesurer

LES OUTILS DE LA QUALITÉ CARACTÉRISTIQUES D’UN OUTIL DE LA QUALITÉ  Les outils de la qualité sont différents au niveau de leur mise en œuvre mais ils présentent tous une caractéristique commune qui est une phase d’étude et d’analyse d’un grand nombre d’informations.  Les informations peuvent être relatives :  au produit ;  au système de production ;  au processus de production ;  aux méthodes de fabrication, de montage, de contrôle, de maintenance,... Pour une application précise l’efficacité de l’outil de la qualité retenu dépend de la pertinence et de l’exactitude de ces informations qui sont en fait les véritables données d’entrée de l’étude.

TYPES DE DONNEES En fabrication ces données peuvent être : Numériques à partir :  de résultats de mesures :  dimensionnelle pour une pièce ;  spectrale pour un phénomène vibratoire ;  électrique pour l’intensité absorbée par un moteur,...  de nombres caractéristiques :  de défauts par période ;  de pourcentage de défauts ;  de durée d’un temps d’arrêt,... Propositionnelles avec l’expression :  des modes de défaillance ;  des causes de non-conformité ;  des contraintes d’environnement d’un système,...

Quel que soit l’outil de la qualité concerné la collecte de ces données doit être organisée.

OUTIL N°1 : DIAGRAMME CAUSES ET EFFET PRINCIPE  Cet outil de la qualité exploite deux catégories de données :  une donnée effet qui s’exprime par rapport à une caractéristique de qualité à améliorer et à contrôler ;  un ensemble de données causes dont chacune peut entraîner une dispersion sur la qualité de la caractéristique. Exemples :  Un jeu anormal sur une broche de machine-outil peut entraîner une dispersion sur les dimensions des pièces, d’une même série, usinées sur cette machine-outil.  Un mauvais réglage du dispositif de régulation de la température d’un four peut entraîner une grande dispersion de la qualité des traitements thermiques.

 Ce diagramme causes et effet est encore désigné par diagramme ISHIKAWA du nom du japonais Kaoru ISHIKAWA qui l’a proposé, ou par diagramme en arête de poisson du fait de sa forme Il représente sous une forme hiérarchisée :  familles de causes,  sous-familles de causes,  causes de rang différent,

 L’ensemble des causes relatives à un même effet.

PRINCIPE DU DIAGRAMME CAUSES ET EFFET

CONSTRUCTION DÉFINITION DE LA CARACTÉRISTIQUE DE QUALITÉ  Cette caractéristique doit être bien représentative du problème étudié.  C’est ainsi qu’en fabrication elle peut s’exprimer par un critère de qualité puisque ce dernier est l’effet par lequel une cause de non-conformité peut-être décelée.

Exemples : Mauvaise mise en position de la pièce ; Matière d’œuvre non homogène.

MODALITE DE MISE EN ŒUVRE DU DIAGRAMME CAUSES-EFFET

1° - Définir la caractéristique de qualité que l’on veut améliorer puis tracer une large flèche orientée de la gauche vers la droite. On place la caractéristique à droite de l’extrémité de la flèche.

2° - Les causes qui agissent sur l’effet sont classées généralement par familles. On retient principalement les cinq familles suivantes (appelées “Les 5 M”) : Méthode, Matériel, Matière, Milieu, Main-d’œuvre. Mettre en place les 5 M sur la flèche.

Remarque : cette classification des 5 M n’est pas une règle absolue.

 Sur chaque branche de chaque famille, décrire les facteurs qui peuvent être considérés comme des causes, celles-ci figurent sur des “branchettes” (ou arêtes) ,

Une fois le diagramme établi, on peut classer les différentes causes par une méthode ABC afin d’agir sur les facteurs principaux.

 RESULTAT DU DIAGRAMME  La démarche consiste à analyser les causes, sélectionner les plus fréquentes et rechercher des solutions d’actions d’amélioration de la qualité.  EXEMPLES D’APPLICATIONS  Exemple 1  Sur le poste automatique de reprise, la caractéristique de qualité à améliorer est la conformité du perçage avec les spécifications du dessin de la pièce.  Cette opération est réalisée par quatre unités de perçage pneumatiques A, B, C et D, après l’alimentation du poste, la mise en position et le serrage de la pièce. Les causes susceptibles d’avoir une influence sur cette caractéristique de qualité sont regroupées en quatre familles : 

matière ;



machine,



outil ;



pièce.

POSTE AUTOMATIQUE DE REPRISE

EXEMPLE DE DIAGRAMME CAUSES ET EFFET

CONCLUSION  Lorsqu'un diagramme est bien renseigné, il faut aller vérifier sur le site que les causes citées engendrent réellement l'effet.  Il faut alors :  Réfléchir avec l'objet en question sur le site  Répéter 5 fois " Pourquoi ? " (méthode TOYOTA) = chercher causes des causes  Visiter 100 fois le lieu du crime (méthode de la police)  Lorsque les vraies causes sont identifiées, que les influences relatives de chaque cause (poids) sont connues, il faut attaquer par priorité les causes aux influences prépondérantes.  On examine ensuite les effets des modifications, et l'on affiche le "poisson" réactualisé. Lorsque l'on peut considérer que toutes les relations de causes à effet sont décrites et illustrées de façon appropriée, le diagramme est c

OUTIL N°2: QQOQCP  Cette méthode QQOQCP apporte les informations qui permettent de mieux connaître, cerner, clarifier, structurer, cadrer une situation car elle explore toutes les dimensions sous différents angles. Appliquer cette méthode est un bon point de départ pour encadrer un brainstorming, poser un diagnostic sur une situation ou commencer une analyse.

EXEMPLE D’APPLICATION Application de la méthode du QQOQC à un défaut d’usinage constaté sur certaines pièces d’une série, en fin d’une phase de fraisage exécutée sur une machine équipée d’un porte- pièce

QUESTIONS

CHAMP D’APPLICATION DE LA QUESTION

EXEMPLES DE POINTS À ÉTUDIER

 Fréquence d’apparition

QUOI

NATURE ET

ET POURQUOI ?

JUSTIFICATION DU DÉFAUT

 Conséquences sur la production

QUI

COMPÉTENCES

 Spécialité

ET POURQUOI ?

DE L’OPÉRATEUR

 Qualification

OÙ

LIEU OÙ CES

 Sur le poste

ET POURQUOI ?

DÉFAUTS SONT CONSTATÉS

QUAND

MOMENT OÙ

ET POURQUOI ?

LES DÉFAUTS SONT CONSTATÉ

 Après un changement d’outil

COMMENT

MODE

 Respect du contrat de phase

ET

OPÉRATOIRE MIS



État du porte-pièce

POURQUOI ?

EN ŒUVRE



Qualité des outils

 Conséquences sur les coûts

 À l’atelier de montage  En début de fabrication

OUTIL N°3: BRAINSTORMING  le brainstorming est une technique qui consiste à réunir un groupe de collaborateurs afin qu'ils produisent collectivement un maximum d'idées nouvelles sur un thème donné. "Un brainstorming peut-être organisé à chaque fois qu'il manque une solution satisfaisante et toute faite à un problème.  Comment faire un brainstorming ? La réussite une séance de brainstorming repose sur plusieurs piliers fondamentaux : un petit groupe motivé, la création d'un état d'esprit créatif, le respect de la règle du jugement différé, la proposition d'idées, leur confrontation à la réalité puis le suivi des idées émises.

OUTIL N°4 : 5S

La méthode des « 5S » vise à éliminer tout gaspillage engendré par la malpropreté ou le désordre. Elle a pour objectif de débarrasser le poste de travail des choses inutiles qui s’y trouvent, de s’assurer qu'il reste bien rangé et visuel, de permettre de le nettoyer de façon régulière et finalement d’y instaurer la procédure nécessaire à l’exécution d’un bon travail. Cette méthode est composée de cinq principes de base dont le nom commence par « S » en japonais.

 « S » Seiri S’organiser  « S » Seiton Situer (chaque chose à sa place)  « S » Seiso Scintiller de propreté  « S » Seiketsu Standardiser  « S » Shitsuke Suivre le maintien des activités

Une entreprise peut avoir recours en tout temps aux « 5S », pour tous les départements ou postes de travail. Chaque fois que ces cinq principes sont appliqués, l’entreprise : • augmente le niveau de santé et de sécurité à l’interne (ex. : diminue les risques d’accidents et les chutes des objets); • augmente la qualité de vie de ses employés; • augmente la qualité de ses produits; • augmente son degré d’efficacité; • diminue le nombre de casse de machines et par conséquent de pannes

LA QUALITÉ TOTAL (TQC) La qualité totale, pour une entreprise, est une politique qui tend à la mobilisation permanente de tous ses membres pour améliorer :  la qualité de ses produits et services,  la qualité de son fonctionnement,  la qualité de ses objectifs,  en relation avec l’évolution de son environnement.

Selon AY. Feigenbaum(un américain, que revient la paternité de l'expression Total Quality Control (TQC) , qu'il a employée pour la première fois en 1957, après en avoir développé les principes dès les années 40), le TQC est d'abord un système efficace visant à ce que chacun des groupes composant un organisme contribue au maintien, au développement et à l'amélioration de la qualité.

Son but est de produire un objet ou service de la façon la plus économique, de manière à satisfaire totalement les consommateurs. À cet effet, toutes les parties de l'entreprise collaborent au TQC, mais ce sont des spécialistes qui doivent en prendre l'initiative. .

De son côté K. Ishikawa, le grand maître du TQC au Japon, préfère parler de « gestion de la qualité par toute l'entreprise » ou encore de « gestion intégrée ». Il met ainsi l'accent d'une part sur la responsabilisation de tous les individus et d'autre part sur la prise en compte des coûts (bénéfices et prix), des quantités (production, ventes et stocks) et des délais. Comme on le constate, les différences des approches américaine et japonaise se trouvent être plus complémentaires qu'antinomiques

LES QUATRE ETAPES CLES DE LA QUALITE TOTALE La Qualité Totale s'appliquent à tout poste dans toute organisation et la réussite de la Qualité Totale nécessite l'application de chaque étape. 1. Le client interne 2. Profiter des connaissances et des compétences des employés 3. Résoudre les problèmes à la source 4. Rechercher constamment l'amélioration

LES CERCLES DE QUALITÉ Les cercles de qualité sont de petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité de travail (atelier, bureau, service) qui se réunissent volontairement et régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur travail. Les cercles constituent l’une des modalités de participation des employés à la recherche de la qualité totale. Leur but est l’amélioration continue de la qualité dans leur secteur de l’entreprise.  améliorer la production et diminuer les coûts,  améliorer l'organisation du travail,  améliorer les relations et les conditions de travail,  améliorer l'information et la concertation,  améliorer la sécurité au travail,  développer les compétences professionnelles,  favoriser le développement personnel,  développer l'adhésion du personnel et son degré d'engagement dans l'entreprise.

LES SEPT PRINCIPES DE CERCLE DE LA QUALITÉ

1. Les membres du cercle doivent être motivés et impliqués 2. Miser sur le volontariat

3. Développer un état d'esprit d'ouverture et de créativité 4. Respecter la dynamique habituelle d'un groupe de travail 5. Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de l'entreprise 6. Tabler sur la formation des membres 7. Favoriser les échanges inter-cercles

SMQ La direction de l’entreprise, doit définir le « niveau de qualité » des produits et services à atteindre afin de satisfaire durablement ses clients, et par-là même, répondre à leurs attentes et les fidéliser. Pour concrétiser ce niveau de qualité escompté, l’entreprise se dote d’un système dédié à ce but : le « Système de Management de la Qualité ».

La qualité exigée par les clients, les exigences légales, traduites par l’encadrement de l’entreprise au travers d’une « politique qualité », doivent en effet être pilotées, managées au travers d’un système toujours dynamique en lien étroit avec les stratégies et contextes de l’entreprise. Le terme « management » renvoie directement à la Direction qui constitue le moteur de la démarche qualité et du système qui en découle. Elle est en effet tenue d’impulser et déployer la qualité au sein de l’entreprise au travers de boucles de rétroactions continues, dont le point de départ est le client et le point à atteindre, sa satisfaction durable.

la Direction manage son système par l’allocation des moyens humains, techniques, financiers au regard de la politique qualité qu’elle assigne à sa structure. Elle est également tenue de piloter la maîtrise de tout ce qui s’y fait et qui est en lien direct avec l’obtention de la qualité, qu’il s’agisse des services rendus ou du produit fabriqué. Ainsi elle s’engage à ce que les processus en fonction dans l’entreprise qui s’organisent à partir des besoins des clients soient maîtrisés. On parle de maîtrise de processus.

Ces derniers doivent être identifiés, analysés et enfin méthodiquement et rigoureusement organisés afin d’atteindre le rendement attendu (exprimé au travers de la « politique qualité » déclinée en « objectifs qualité »).

Pour ce faire, quelques étapes incontournables sont nécessaires comme de: - s'engager - communiquer - écouter le client - déterminer et maitriser les processus. Il s’agit par la suite de traiter toutes ces informations pour justifier de l’efficacité du SMQ et réagir en conséquence pour prévenir tout risque de perte qualité et garantir une « amélioration continue des processus » et donc par ricochet, la satisfaction des clients.

Pour aider toute entreprise à s’engager dans la construction et le maintien optimum du SMQ, il existe de nombreux outils et méthodes ainsi que des référentiels dédiés, comme la norme ISO 9001 version 2015qui liste les exigences requises pour acquérir et disposer d’un « Système de Management de la Qualité » à hauteur de tout niveau qualité défini, aussi bien dans le cadre de TPE, PME que les grands groupes à dimension internationale.

SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ LA FAMILLE ISO 9000 •

La famille ISO 9000 couvre les divers aspects du management de la qualité et

comprend certaines des normes les plus connues de l’ISO. Elles offrent des lignes directrices et des outils aux entreprises et aux organismes qui veulent que leurs produits et services soient constamment en phase avec ce que leurs clients demandent et que la qualité ne cesse de s’améliorer.

•

Toute organisation, grande ou petite, quel que soit son domaine d’activité, peut l’utiliser. De fait, plus d’un million d’entreprises et organismes dans plus de 170 pays appliquent ISO 9001:2008.

ISO 9001 Les versions précédentes (1987 et 1994) de la norme ISO 9001 s'intitulaient : ISO 9001 : Systèmes de management de la qualité - Exigences pour la conception, le développement, la production, l'installation et le service après-vente. ISO 9002 : Systèmes de management de la qualité - Exigences pour la production, l'installation et le soutien après vente. ISO 9003 : Systèmes de management de la qualité - Exigences pour les procédures de contrôle qualité (contrôle final + essais). Elles ont été supprimées et remplacées par la version 2000 de la norme ISO 9001.

ISO 9001VERSION 2015 La dernière version de l'ISO 9001 a été publiée en septembre 2015 et permet désormais de prendre en compte les enjeux internes et externes d'un organisme et les risques associés.

Les évolutions pour la version 2015 par rapport à la version 2008 sont majeures afin de pouvoir proposer un référentiel adapté au contexte économique actuel. La structure de la norme ISO 9001 version 2015 a été mise en cohérence avec les autres normes ISO. Les rapprochements entre les multi-certifications seront facilités. Il y a maintenant 10 paragraphes : •

Domaine d’application

•

Références normatives

•

Termes et définitions

•

Contexte de l’organisme

•

Leadership

•

Planification

•

Support

•

Réalisation des activités opérationnelles

•

Évaluation de la performance

•

Amélioration

LE SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ LA NORME ISO 9001 Les points clefs de mise en œuvre d’un système de management de la qualité repose sur:

 L'engagement de la direction et la définition de la politique et des objectifs qualité  L'identification des processus clefs et leurs interactions  Le Management par processus  La prise en compte de toutes les exigences de la norme ISO 9001

 La formation et l'implication du personnel  L'évaluation de l'atteinte des objectifs et de la politique qualité  L'amélioration continue au service de la satisfaction client

SMQ/ LA NORME ISO 9001 Objectifs de la mise en place d’un système de management de la qualité:

•

La satisfaction des clients

•

L’amélioration du fonctionnement de l'entreprise.

Les principaux avantages : •

l'amélioration de la qualité de service

•

la maîtrise des processus

•

la maîtrise des budgets et la réduction des gaspillages

•

la motivation des collaborateurs grâce à un projet collectif

•

l'engagement et l'implication de la direction de l'entreprise

•

la mise en place d'une communication dynamique sur l'engagement qualité de l'entreprise auprès des clients et prospects

•

un véritable gage de confiance vis-à-vis des clients

•

un développement de nouveaux marchés facilité grâce à une compétitivité accrue.

ORIENTATION CLIENT Avantages clés Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motivent.

Aspects découlant de ce principe • Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment • les clients, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble. • Établir une vision claire du futur de l'organisme. • Définir des objectifs et des cibles réalisables. • Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur l'équité et l'éthique à tous les niveaux de l'organisme. • Établir la confiance et éliminer les craintes. • Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de manière responsable. • Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus.

LEADERSHIP Avantages clés • Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché. • Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du client. • Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires

Aspects découlant de ce principe • • • • • •

Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client. Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client. Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme. Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats. Gérer méthodiquement les relations avec le client. Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, fournisseurs, les financiers, les collectivités locales

IMPLICATION DU PERSONNEL Avantages clés • Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme. • Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme. • Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles. • Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue

Aspects découlant de ce principe • Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans 'organisme. • Le personnel identifie ce qui freine ses performances. • Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de responsabilité à résoudre les problèmes. • Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels. • Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses connaissances et son expérience. • Le personnel partage librement le savoirfaire et l'expérience.

APPROCHE PROCESSUS Avantages clés

• Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources. • Résultats améliorés, cohérents et prévisibles.

Aspects découlant de ce principe

• Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré. • Établissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés. • Analyse et mesure du potentiel des activités clés. • Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de l'organisme. • Focalisation sur les facteurs (notamment les ressources, les méthodes et les matériels) qui amélioreront les activités clés de l'organisme. • Évaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les fournisseurs et d'autres parties intéressées.

MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTÈME Avantages clés

• Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les résultats désirés. • Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés. • Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de l'organisme

Aspects découlant de ce principe

• Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la plus efficace et efficiente. • Compréhension des interdépendances entre les processus du système. • Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus. • Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages inter-fonctionnels.

AMÉLIORATION CONTINUE Avantages clés

• Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées. • Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisme. • Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.

Aspects découlant de ce principe

• Utilisation d'une approche cohérente à l'ensemble de l'organisme en vue de l'amélioration continue des performances de l'organisme. • Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration continue. • L'amélioration continue des produits, processus et systèmes, devient un objectif de chaque individu dans l'organisme. • Établir des buts afin d'orienter l'amélioration continue et des mesures pour en assurer le suivi. • Reconnaître et prendre acte des améliorations.

APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DÉCISION Avantages clés • Décisions bien informées. • Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à des données factuelles enregistrées. • Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions.

Aspects découlant de ce principe • Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables. • Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin. • Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides. • Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l'expérience et l'intuition.

RELATIONS MUTUELLEMENT BÉNÉFIQUES AVEC LES FOURNISSEURS Avantages clés • Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties. • Optimisation des coûts et des ressources.

Aspects découlant de ce principe • Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations à long terme. • Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires. • Identifier et choisir les fournisseurs clés. • Communication claire et ouverte. • Partage d'information et des plans futurs. • Établir des activités communes de développement et d'amélioration. • Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs.

LA CERTIFICATION QUALITÉ

La certification Qualité est une attestation par tierce partie de la conformité à des spécifications (normes, référentiels, cahier des charges, exigences particulières) et maîtrise de risques associés aux activités concernées.

On distingue : La certification d'entreprise qui vise à attester la conformité du système de management qualité d'un organisme à un modèle (le plus souvent les normes internationales ISO 9000). Elle s'effectue lors d'un audit qualité par des auditeurs qualité eux-mêmes certifiés. La certification produit qui se traduit par l'apposition d'une marque sur le produit : ex;, NM: ici c'est la performance du produit qui est concernée. Les procédures d'évaluation s'effectuent au moyen d'essai ayant lieu lors de visite. La certification de personnel vise l'aptitude de l'individu à réaliser des tâches normalisées. Le référentiel est un corpus de normes et la certification procède en un examen théorique et pratique.

ETAPES DE CERTIFICATION La première étape consiste à choisir un référentiel par rapport auquel l'entité à certifier est évaluée; Pour que la certification soit compréhensible auprès du plus grand nombre, il convient de prendre une référence commue. La deuxième étape, suggérée dans la définition de la certification, consiste donc à évaluer la conformité de l'entité à certifier par rapport au référentiel retenu. La troisième étape comporte la délivrance du certificat, ainsi que son maintien dans le temps.

OBJECTIFS DE LA CERTIFICATION L'utilisation de la certification peut être triple. Elle permet : 

Mieux acheter,



mieux vendre,

 mieux réglementer

CERTIFICATION ISO 9001 Les normes et lignes directrices internationales de la famille ISO 9000 relatives au management de la qualité ont acquis une renommée mondiale en tant que base pour la mise en place de systèmes efficaces et efficients de management de la qualité. Fin décembre 2010, au moins 1 109 905 certificats ISO 9001 avaient été délivrés dans 178 pays et économies, soit une augmentation de 45 120 (+4 %) par rapport à

2009, où la barre du million avait pour la première fois été dépassée avec 1 064 785 certificats. En 2014, plus de 1,1 million d'entreprises dans le monde sont certifiées ISO 9001 La Chine conserve sa position en tête de classement pour le nombre de certificats

ISO 9001 qu'elle détient, devant l'Italie et la Fédération de Russie. Elle enregistre aussi la plus forte augmentation des certifications dans le domaine, suivie par la Fédération de Russie et l'Italie. En France ce sont plus de 25 000 entreprises qui ont choisis de certifier leur Système de Management Qualité selon l'ISO 9001. Le nombre des entreprises certifiées ISO 9001 au Maroc avoisine le millier en 2010 contre une seule en 1995.

« Dans la course à la qualité, il n’y a pas de ligne d’arrivée. » David KEARNS (auteur et député américain)