Management de La Qualité - Lignes [PDF]

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NORME INTERNATIONALE

ISO 10006 Troisième édition 2017-11

Management de la qualité — Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets Quality management — Guidelines for quality management in projects

Numéro de référence ISO 10006:2017(F) © ISO 2017

ISO 10006:2017(F) 

DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT © ISO 2017 Tous droits réservés. Sauf prescription différente ou nécessité dans le contexte de sa mise en oeuvre, aucune partie de cette publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur. ISO copyright office Case postale 401 • Ch. de Blandonnet 8 CH-1214 Vernier, Geneva Tél.: +41 22 749 01 11 Fax: +41 22 749 09 47 E-mail: [email protected] Web: www.iso.org Publié en Suisse

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ISO 10006:2017(F) 

Sommaire

Page

Avant-propos.................................................................................................................................................................................................................................v Introduction................................................................................................................................................................................................................................. vi 1 2 3 4

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Domaine d’application.................................................................................................................................................................................... 1 Références normatives.................................................................................................................................................................................... 1 Termes et définitions........................................................................................................................................................................................ 1

Systèmes de management de la qualité dans les projets............................................................................................. 3 4.1 Contexte et caractéristiques du projet................................................................................................................................ 3 4.1.1 Généralités............................................................................................................................................................................. 3 4.1.2 Organismes............................................................................................................................................................................ 4 4.1.3 Phases et processus des projets.......................................................................................................................... 4 4.1.4 Processus de management de projet.............................................................................................................. 5 4.2 Principes de management de la qualité............................................................................................................................. 5 4.3 Processus de management de la qualité du projet................................................................................................... 5 4.4 Plan qualité du projet......................................................................................................................................................................... 6

Responsabilité de la direction dans les projets.................................................................................................................... 6 5.1 Engagement de la direction.......................................................................................................................................................... 6 5.2 Processus stratégique........................................................................................................................................................................ 6 5.2.1 Application des principes de management de la qualité par le processus stratégique............................................................................................................................................................................. 6 5.2.2 Orientation client............................................................................................................................................................. 7 5.2.3 Leadership.............................................................................................................................................................................. 7 5.2.4 Implication du personnel.......................................................................................................................................... 8 5.2.5 Approche processus....................................................................................................................................................... 8 5.2.6 Amélioration......................................................................................................................................................................... 9 5.2.7 Prise de décision fondée sur des preuves................................................................................................... 9 5.2.8 Management des relations avec les parties intéressées................................................................. 9 5.3 Revues de direction et évaluations de l’avancement........................................................................................... 10 5.3.1 Revues de direction..................................................................................................................................................... 10 5.3.2 Évaluations de l’avancement............................................................................................................................... 10 Management des ressources dans les projets......................................................................................................................11 6.1 Processus relatifs aux ressources......................................................................................................................................... 11 6.1.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 11 6.1.2 Planification des ressources................................................................................................................................ 11 6.1.3 Maîtrise des ressources........................................................................................................................................... 12 6.2 Processus relatifs au personnel.............................................................................................................................................. 12 6.2.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 12 6.2.2 Établissement de la structure organisationnelle du projet....................................................... 12 6.2.3 Affectation du personnel........................................................................................................................................ 13 6.2.4 Formation de l’équipe............................................................................................................................................... 14 Réalisation du produit/service dans les projets...............................................................................................................14 7.1 Généralités................................................................................................................................................................................................ 14 7.2 Processus interdépendants........................................................................................................................................................ 14 7.2.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 14 7.2.2 Lancement du projet et élaboration du plan de management du projet....................... 15 7.2.3 Management des interactions............................................................................................................................ 16 7.2.4 Management des modifications........................................................................................................................ 16 7.2.5 Clôture des processus et du projet................................................................................................................. 17 7.3 Processus relatifs au contenu du projet.......................................................................................................................... 17 7.3.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 17 7.3.2 Élaboration des concepts....................................................................................................................................... 18 7.3.3 Élaboration et maîtrise du contenu du projet...................................................................................... 18 7.3.4 Définition des activités............................................................................................................................................. 18

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7.4

7.5 7.6 7.7

7.8

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7.3.5 Maîtrise des activités.................................................................................................................................................. 19 Processus relatifs aux délais..................................................................................................................................................... 19 7.4.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 19 7.4.2 Planification des liaisons entre activités................................................................................................... 19 7.4.3 Estimation des durées............................................................................................................................................... 19 7.4.4 Élaboration du planning.......................................................................................................................................... 20 7.4.5 Maîtrise des délais........................................................................................................................................................ 20 Processus relatifs aux coûts....................................................................................................................................................... 21 7.5.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 21 7.5.2 Estimation des coûts.................................................................................................................................................. 21 7.5.3 Budgétisation.................................................................................................................................................................... 21 7.5.4 Maîtrise des coûts......................................................................................................................................................... 22 Processus relatifs à la communication............................................................................................................................. 22 7.6.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 22 7.6.2 Planification de la communication................................................................................................................. 23 7.6.3 Gestion de l’information.......................................................................................................................................... 23 7.6.4 Maîtrise de la communication............................................................................................................................ 24 Processus relatifs aux risques.................................................................................................................................................. 24 7.7.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 24 7.7.2 Identification des risques....................................................................................................................................... 24 7.7.3 Appréciation des risques........................................................................................................................................ 25 7.7.4 Traitement des risques............................................................................................................................................. 25 7.7.5 Maîtrise des risques.................................................................................................................................................... 25 Processus d’approvisionnement........................................................................................................................................... 26 7.8.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 26 7.8.2 Planification et maîtrise des approvisionnements........................................................................... 26 7.8.3 Documentation des exigences d’approvisionnement.................................................................... 26 7.8.4 Gestion et développement des prestataires externes.................................................................... 27 7.8.5 Sous-traitance.................................................................................................................................................................. 27 7.8.6 Maîtrise des contrats.................................................................................................................................................. 27

Mesure, analyse et amélioration dans les projets............................................................................................................28 8.1 Généralités................................................................................................................................................................................................ 28 8.2 Mesure et analyse............................................................................................................................................................................... 28 8.3 Amélioration........................................................................................................................................................................................... 28 8.3.1 Amélioration par l’organisme à l’origine du projet......................................................................... 28 8.3.2 Amélioration par l’organisme en charge du projet.......................................................................... 29

Annexe A (informative) Vue d’ensemble des processus de management de la qualité dans les projets...................................................................................................................................................................................................................30 Annexe B (informative) Table de correspondance entre le présent document, l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012............................................................................................................................................33 Bibliographie............................................................................................................................................................................................................................ 36

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Avant-propos L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux. L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.

Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www​ .iso​.org/directives). L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de brevets reçues par l'ISO (voir www​.iso​.org/brevets). Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un engagement. Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www​.iso​.org/avant​-propos. Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 176, Management et assurance de la qualité, sous-comité SC 2, Systèmes qualité.

Cette troisième édition annule et remplace la deuxième édition (ISO 10006:2003), qui a fait l’objet d’une révision technique pour l’aligner sur l’ISO 9000:2015, l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012.

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Introduction Le présent document donne des lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets. Il met en relief les principes et les pratiques de management de la qualité dont la mise en œuvre est importante et influe sur la réalisation des objectifs qualité des projets. Il est aligné sur l’ISO 9000:2015 et l’ISO 9001:2015 et complète les lignes directrices données dans l’ISO 21500:2012.

Les lignes directrices fournies dans le présent document s’adressent à un vaste public. Elles sont applicables à des projets extrêmement divers, qui vont du plus petit au plus grand et du plus simple au plus complexe, d’un projet individuel à un projet faisant partie d’un programme ou d’un portefeuille de projets. Ces lignes directrices sont destinées à être utilisées par des personnes ayant l’expérience du management de projet et qui ont besoin de s’assurer que leur organisme applique effectivement les pratiques contenues dans les normes relatives au management de la qualité et aux systèmes de management de la qualité élaborées par l’ISO/TC 176, ainsi que par ceux ayant l’expérience du management de la qualité et à qui on demande de s’impliquer dans des organismes en charge des projets et de mettre leurs connaissances et expérience au service du projet en question. Inévitablement, certains utilisateurs trouveront que les explications données ci-après sont trop détaillées; d’autres utilisateurs toutefois auront besoin de détails. Le présent document utilise l’approche processus qui intègre le cycle Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir (PDCA) et l’approche par les risques. Les deux concepts de «management de la qualité dans les projets» et «systèmes de management de la qualité dans les projets» se distinguent comme suit: — le management de la qualité dans les projets comprend: systèmes de management de la qualité dans les projets, responsabilité de la direction dans les projets, management des ressources dans les projets, réalisation du produit/service dans les projets, et mesures, analyse et amélioration dans les projets;

— les systèmes de management de la qualité dans les projets comprennent: caractéristiques d’un projet, principes de management de la qualité dans les projets, processus de management de la qualité d’un projet et plan qualité pour le projet. Il est admis que le management de la qualité dans les projets s’applique à la fois aux processus du projet qui sont gérés dans le cadre du système de management de projet, et à la qualité des éléments de sortie du projet sous la forme de produits et de services. Il est admis qu’un manquement au respect de l’un ou l’autre de ces deux aspects est susceptible d’avoir des conséquences considérables sur les produits et services du projet, le client du projet et d’autres parties intéressées et sur l’organisme en charge du projet.

NOTE L’expression «produits/services» est utilisée comme une abréviation de «produits et services» dans la suite du présent document.

Ces aspects soulignent également que la réalisation des objectifs qualité est une responsabilité de la direction; elle exige un engagement de tous les échelons impliqués des organismes, chaque échelon demeurant cependant responsable de ses processus et produits/services respectifs.

Dans un projet, la création et la continuité de la qualité des processus et du produit/service exigent que l’on adopte une approche systématique. Cette approche doit être orientée vers la compréhension et la satisfaction des besoins implicites et explicites du client, la compréhension et l’évaluation des besoins des autres parties intéressées ainsi que vers la prise en compte de la politique qualité de l’organisme à l’origine du projet afin de l’intégrer dans le management du projet. Le présent document est conçu pour être utilisé dans le contexte des exigences relatives aux systèmes de management de la qualité spécifiées dans l’ISO  9001:2015 et des lignes directrices relatives aux processus de management de projet fournies dans l’ISO 21500. Les processus de management de projet sont décrits dans l’ISO 21500.

La structure du présent document reflète sa conception en tant que norme support fournissant des lignes directrices plutôt que norme de système de management. Une table de correspondance entre le présent document, l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012 est fournie à l’Annexe B. vi



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Management de la qualité — Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets 1 Domaine d’application Le présent document donne des lignes directrices pour l’application du management de la qualité aux projets.

Il s’applique aux organismes travaillant sur des projets de complexité variable, qu’ils soient petits ou grands, de courte ou de longue durée, individuels ou faisant partie d’un programme ou d’un portefeuille de projets, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit/service ou de processus impliqué, dans l’intention de satisfaire les parties intéressées en introduisant le management de la qualité dans les projets. Il peut être nécessaire d’adapter ces lignes directrices à un projet précis.

Le présent document ne constitue pas un guide pour le management de projet en lui-même, mais se contente de donner des lignes directrices sur la qualité dans le cadre des processus de management de projet alors que l’ISO 21500 donne des lignes directrices sur le management de projet et les processus associés. Le présent document traite des deux concepts de «management de la qualité dans les projets» et de «systèmes de management de la qualité dans les projets». Pour les distinguer, ils sont traités séparément par les sujets et articles/paragraphes suivants: — le management de la qualité dans les projets comprend: systèmes de management de la qualité dans les projets (Article 4), responsabilité de la direction dans les projets (Article 5), management des ressources dans les projets (Article 6), réalisation du produit/service dans les projets (Article 7), et mesures, analyse et amélioration dans les projets (Article 8);

— les systèmes de management de la qualité dans les projets comprennent: caractéristiques d’un projet (4.1), principes de management de la qualité dans les projets (4.2), processus de management de la qualité d’un projet (4.3) et plan qualité pour le projet (4.4).

2 Références normatives

Les documents suivants cités dans le texte constituent, pour tout ou partie de leur contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les éventuels amendements). ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire

3 Termes et définitions

Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 9000, ainsi que les suivants, s’appliquent.

L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en normalisation, consultables aux adresses suivantes: — ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:​//www​.iso​.org/obp — IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:​//www​.electropedia​.org/ © ISO 2017 – Tous droits réservés



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ISO 10006:2017(F)  3.1 activité partie identifiée du travail qu’il est nécessaire d’entreprendre pour mener à bien un projet (3.3)

Note 1 à l'article: Dans un projet, l’activité peut généralement être considérée comme la plus petite entité identifiée.

3.2 évaluation de l’avancement évaluation du travail accompli vis-à-vis de la réalisation des objectifs du projet (3.3)

Note 1 à l'article: Il convient d’effectuer cette évaluation, fondée sur des critères définis pour les processus et le produit ou le service du projet, à des phases/étapes appropriés du cycle de vie du projet (3.8), pour tous les processus. Note 2 à l'article: Suite à des évaluations de l’avancement, il peut être exigé de procéder à la révision du plan de management de projet (3.5).

3.3 projet processus unique entrepris dans le but d’atteindre un un objectif

Note 1 à l'article: Un projet consiste généralement en un ensemble d’activités (3.1) coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources. Note 2 à l'article: Un projet individuel peut faire partie d’une structure de projet plus large et a généralement des dates de début et de fin définies.

Note 3 à l'article: Dans certains projets, les objectifs et le périmètre sont mis à jour et les caractéristiques du produit ou du service déterminées progressivement, à mesure que le projet progresse. Note 4 à l'article: L’élément de sortie d’un projet peut être une ou plusieurs unités de produit ou de service.

Note 5 à l'article: L’organisme en charge du projet est normalement temporaire et n’est mis en place que pour la durée de vie du projet.

Note 6 à l'article: La complexité des interactions entre les activités du projet n’est pas nécessairement liée à la taille du projet.

3.4 management de projet planification, organisation, surveillance, contrôle et compte-rendu de tous les aspects d’un projet (3.3) et de l’animation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet 3.5 plan de management de projet document qui spécifie les éléments nécessaires permettant d’atteindre l’objectif ou les objectifs du projet (3.3) Note 1 à l'article: Il convient que le plan de management du projet comprenne le plan qualité (3.9) du projet ou s’y réfère. Note 2 à l'article: Le plan de management du projet comprend également d’autres plans ou y fait référence, tels que ceux concernant l’organisation, les ressources, le planning, le budget, le management des risques, le management environnemental, le management en matière d’hygiène et de sécurité ainsi que la gestion de la sûreté, le cas échéant.

3.6 organisme en charge d’un projet structure provisoire qui inclut les rôles impliqués dans le projet, les responsabilités, les niveaux d’autorité et les frontières qui doivent être définies et communiquées à l’ensemble des parties intéressées du projet (3.3) 2



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ISO 10006:2017(F)  3.7 phase d’un projet division du cycle de vie d’un projet (3.8) en ensembles d’activités gérables tels que la conception, le développement, la réalisation et l’achèvement 3.8 cycle de vie d’un projet ensemble défini de phases du début à la fin du projet (3.3)

[SOURCE: ISO 21500:2012, 2.12]

3.9 plan qualité spécification des actions, responsabilités et ressources associées devant être appliquées pour un objet particulier [SOURCE: ISO 10005:—1), 3.2]

3.10 prestataire fournisseur organisme qui procure un produit ou un service EXEMPLE

Producteur, distributeur, détaillant ou marchand d’un produit ou d’un service.

Note 1 à l'article: Un prestataire peut être interne ou externe à l’organisme.

Note 2 à l'article: Dans une situation contractuelle, le prestataire peut être appelé «contractant».

Note 3 à l'article: Dans le cadre des projets (3.3), le terme «contractant» ou «sous-contractant» est souvent utilisé à la place de «prestataire».

[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.2.5, modifiée — La Note 3 à l’article a été ajoutée.]

4 Systèmes de management de la qualité dans les projets 4.1 Contexte et caractéristiques du projet 4.1.1 Généralités

Il convient que l’organisme en charge du projet et l’organisme à l’origine du projet (voir 4.1.2) prennent en considération le contexte dans lequel fonctionnent leurs systèmes de management de la qualité du projet. Certains enjeux internes et externes peuvent influer sur la capacité du projet à atteindre les résultats attendus du projet. D’autres peuvent offrir des opportunités de travailler plus efficacement avec les parties internes et externes (voir l’ISO 9001:2015, 4.1). La prise en compte des enjeux internes et externes susceptibles d’influer sur le système de management de la qualité du projet permet à l’organisme en charge du projet et à l’organisme à l’origine du projet de: a) comprendre les besoins et les attentes des parties intéressées;

b) établir ou adopter les processus de management de la qualité du projet nécessaires à l’obtention des résultats attendus du projet; c) déterminer les risques et les opportunités liés aux processus du projet et aux éléments de sortie planifiés. 1) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication: ISO/FDIS 10005:2017. © ISO 2017 – Tous droits réservés



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ISO 10006:2017(F)  Les principales caractéristiques des projets sont les suivantes:

— ils sont uniques et présentent des phases non répétitives, composées de processus et d’activités; — ils présentent un certain degré de risque et d’incertitude;

— ils sont censés fournir des résultats spécifiés et quantifiés selon des paramètres prédéterminés, par exemple en termes de qualité; — ils comportent des dates planifiées de début et de fin dans le cadre de contraintes clairement spécifiées de coût et de ressource;

— ils présentent des éléments de sortie qui peuvent être une ou plusieurs unités de produit ou de service; — ils sont réalisés par un personnel temporairement affecté à un organisme en charge du projet pour la durée du projet [l’organisme en charge du projet peut être désigné par un organisme à l’origine du projet (voir 4.1.2) et être soumis à des modifications à mesure que le projet progresse]; — ils sont de longue durée et sont sujets à des influences internes et externes variant en fonction du temps. 4.1.2 Organismes

Le présent document fait la distinction entre «l’organisme à l’origine du projet» et «l’organisme en charge du projet».

L’organisme à l’origine du projet est celui qui décide d’entreprendre le projet. Il peut s’agir d’un organisme seul, d’une coentreprise, d’un consortium ou de toute autre structure acceptable. L’organisme à l’origine du projet assigne le projet à un organisme en charge du projet. L’organisme à l’origine du projet peut entreprendre plusieurs projets qui peuvent être attribués à différents organismes.

L’organisme en charge du projet, qui peut faire partie de l’organisme à l’origine du projet, mène à bien ce projet. Il convient de clairement déterminer le partage de responsabilité et d’autorité entre l’organisme en charge du projet et les autres parties intéressées concernées (y compris l’organisme à l’origine du projet) en ce qui concerne les processus du projet. Il convient que ces éléments soient tenus à jour sous la forme d’une information documentée. 4.1.3

Phases et processus des projets

Les processus et les phases constituent deux aspects différents d’un projet. Un projet peut être divisé en processus interdépendants et en phases en tant que méthode de planification et de surveillance de la réalisation des objectifs et d’évaluation des risques associés. Les phases de projet divisent le cycle de vie du projet en ensembles d’activités gérables, tels que la conception, le développement, la réalisation et l’achèvement.

Les processus de projet sont les processus nécessaires au management du projet ainsi que les processus nécessaires à la réalisation du produit ou service du projet. NOTE 1

L’ISO 21500 donne des lignes directrices relatives aux processus de management de projet.

Tous les processus traités dans le présent document n’existent pas obligatoirement dans un projet particulier alors que des processus supplémentaires peuvent se révéler nécessaires dans d’autres. Dans certains projets, il peut être nécessaire de faire la distinction entre les processus principaux et les

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ISO 10006:2017(F)  processus de soutien. L’Annexe A énumère et résume les processus considérés comme applicables à la majorité des projets.

NOTE 2 Dans le but de simplifier les lignes directrices en matière de management de la qualité dans les projets, l’«approche processus» est adoptée dans le présent document (voir 5.2.5). Les processus de projet ont ici été regroupés en deux catégories: les processus de management de projet et les processus relatifs au produit ou service du projet (ceux qui sont en premier lieu concernés par le produit ou service du projet, tels que la conception, la production, etc.).

Les processus sont regroupés par affinité, par exemple tous les processus relatifs aux délais appartiennent à un même groupe. Le processus stratégique présenté dans l’Article 5 indique les orientations à prendre pour un projet. L’Article 6 couvre les processus relatifs aux ressources et au personnel. L’Article 7 couvre les processus relatifs à la coordination, au contenu du projet, aux délais, aux coûts, à la communication, aux risques et à l’approvisionnement. Les processus relatifs aux mesures, aux analyses et à l’amélioration continue sont traités dans l’Article 8. Ces articles comprennent une description de chaque processus et fournissent des lignes directrices pour le management de la qualité du processus. 4.1.4

Processus de management de projet

Le management de projet comprend la planification, l’organisation, la surveillance, la maîtrise et le compte-rendu de tous les processus d’un projet, y compris l’application des actions correctives et d’amélioration nécessaires, sur une base continue, qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs du projet. Les principes du management de la qualité (voir 4.2, 5.2 ainsi que l’ISO 9000:2015, 2.3) s’appliquent généralement à tous les processus de management de projet.

Les lignes directrices relatives à la qualité dans le cadre des processus de management de projet sont présentées dans le présent document. NOTE

L’ISO 21500 donne des lignes directrices relatives au management de projet et aux processus associés.

4.2 Principes de management de la qualité

Les lignes directrices en matière de management de la qualité dans les projets fournies dans le présent document sont fondées sur les sept principes de management de la qualité (voir l’ISO 9000:2015, 2.3): — orientation client; — leadership;

— implication du personnel; — approche processus; — amélioration;

— prise de décision fondée sur des preuves;

— management des relations avec les parties intéressées.

Il convient que ces principes génériques forment la base des systèmes de management de la qualité tant pour les organismes à l’origine du projet que pour les organismes en charge du projet. NOTE Des lignes directrices sur l’application des principes de management de la qualité à la planification du processus stratégique sont données en 5.2.

4.3 Processus de management de la qualité du projet

Pour atteindre les objectifs du projet, il est nécessaire de gérer les processus du projet dans le cadre d’un système de management de la qualité. Lorsque l’organisme en charge du projet opère au sein de l’organisme à l’origine du projet, il convient d’aligner, autant que possible, le système de management

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ISO 10006:2017(F)  de la qualité du projet sur le système de management de la qualité de l’organisme à l’origine du projet. Lorsqu’une partie ou la totalité de l’organisme en charge du projet est externe à l’organisme en charge de sa mise en œuvre, il peut être nécessaire de spécifier les exigences relatives au système de management de la qualité pour assurer que les processus puissent s’interfacer efficacement. Il convient de définir et de maîtriser les informations documentées nécessaires qui sont élaborées par l’organisme en charge du projet pour assurer une planification, une mise en œuvre et une maîtrise efficaces du projet (voir l’ISO 9001:2015, 7.5).

4.4 Plan qualité du projet

Il convient que le système de management de la qualité du projet soit documenté, tenu à jour et compris dans un plan qualité du projet ou s’y réfère.

Il convient que le plan qualité identifie les activités et les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs qualité du projet. Il convient d’intégrer le plan qualité, ou d’y faire référence, dans le plan de management de projet. Lors de la spécification et de l’élaboration du plan qualité, il convient que l’organisme à l’origine du projet et l’organisme en charge du projet appliquent une approche par les risques aux processus du système de management de la qualité impliqués dans la réalisation des objectifs du projet. Il convient de prendre en compte les risques et opportunités dans les processus de planification et de soutien ainsi que dans les processus relatifs aux risques du projet (voir 7.7).

Dans des situations contractuelles, un client peut spécifier des exigences en matière de plan qualité. Il convient que ces exigences ne limitent pas le domaine d’application du plan qualité utilisé par l’organisme en charge du projet. NOTE

L’ISO 10005 donne des lignes directrices relatives aux plans qualité.

5 Responsabilité de la direction dans les projets 5.1 Engagement de la direction

L’engagement et l’implication active des directions de l’organisme à l’origine du projet et de l’organisme en charge du projet sont essentiels pour élaborer et tenir à jour un système de management de la qualité efficace et efficient pour le projet. Il convient que les directions de l’organisme à l’origine du projet et de l’organisme en charge du projet créent une culture de la qualité, facteur important pour le succès du projet.

Il convient que les directions de l’organisme à l’origine du projet et de l’organisme en charge du projet fournissent des éléments d’entrée à ce processus stratégique (voir 5.2). Dans la mesure où l’organisme en charge du projet est susceptible d’être dissous à l’issue du projet, il convient que la direction de l’organisme à l’origine du projet assure que des actions d’amélioration continue sont mises en œuvre pour les projets en cours et futurs. Il convient que les directions de l’organisme à l’origine du projet et de l’organisme en charge du projet encouragent une culture dans laquelle les enseignements tirés conduisent à l’amélioration continue des projets en cours et futurs.

5.2 Processus stratégique 5.2.1

Application des principes de management de la qualité par le processus stratégique

La planification de l’établissement, de la mise en œuvre et de l’entretien d’un système de management de la qualité fondé sur l’application des principes de management de la qualité est un processus stratégique. Il convient que cette planification soit réalisée par l’organisme en charge du projet. 6



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ISO 10006:2017(F)  Cette planification nécessite de porter attention à la qualité des processus comme à celle des produits/ services pour atteindre les objectifs du projet. Il convient que les lignes directrices générales données en 5.2.2 à 5.2.8 soient également appliquées aux processus décrits en 6.1, en 6.2, en 7.2 à 7.8 et dans l’Article 8, en complément des lignes directrices spécifiques données dans ces articles/paragraphes. NOTE

5.2.2

Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.

Orientation client

Les organismes dépendent de leurs clients; il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent à leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.1).

La satisfaction des exigences du client et des autres parties intéressées est nécessaire au succès du projet. Il convient que ces exigences soient parfaitement comprises pour assurer que tous les processus sont orientés sur ces exigences et peuvent les satisfaire.

Il convient que les objectifs du projet, qui peuvent comprendre les exigences relatives au produit/service, tiennent compte des besoins et des attentes du client et des autres parties intéressées. Les objectifs peuvent être affinés en cours de projet. Il convient que les objectifs du projet soient documentés dans le plan de management de projet (voir 7.2.2) et qu’ils décrivent ce qui doit être réalisé (qu’ils soient exprimés en termes de délais, de coût et de qualité du produit/service) et ce qui doit être mesuré.

Au moment de déterminer l’équilibre entre les délais, les coûts et la qualité du produit/service, il convient d’évaluer les éventuels impacts sur le produit ou service du projet en tenant compte des exigences du client et des autres parties intéressées. Il convient d’établir des interfaces avec toutes les parties intéressées pour faciliter l’échange d’informations le cas échéant, tout au long du projet. Il convient de résoudre tout conflit entre parties intéressées. En temps normal, les exigences du client seront privilégiées lorsque surgissent des conflits entre ses besoins et ceux des autres parties intéressées, en gardant à l’esprit que des exigences statutaires ou réglementaires peuvent avoir une influence.

Il convient d’obtenir le consentement du client et des autres parties intéressées lors du règlement des conflits. Il convient également de conserver sous forme d’informations documentées les accords des parties intéressées pertinentes. Il convient de porter attention aux modifications des exigences des parties intéressées pertinentes tout au long du projet, y compris aux exigences supplémentaires de nouvelles parties intéressées qui se joignent au projet après son début. 5.2.3 Leadership

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.2).

Il convient de nommer un chef de projet dans les meilleurs délais. Le chef de projet est une personne qui a des responsabilités et une autorité définies pour diriger le projet et assurer que le système de management de la qualité du projet est établi, mis en œuvre et tenu à jour. Il convient que l’autorité déléguée au chef de projet soit proportionnelle aux responsabilités qui lui sont attribuées. Il convient que les directions de l’organisme à l’origine du projet et de l’organisme en charge du projet assurent le leadership pour créer une culture de la qualité par les éléments suivants:

a) l’élaboration de la politique qualité et l’identification des objectifs, y compris les objectifs qualité du projet; © ISO 2017 – Tous droits réservés



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ISO 10006:2017(F)  b) la mise à disposition des infrastructures et des ressources nécessaires pour assurer la réalisation des objectifs du projet; c) la promotion de l’utilisation de l’approche processus et de l’approche par les risques;

d) la mise en place d’une structure organisationnelle contribuant à la réalisation des objectifs du projet; e) la prise de décisions fondée sur des données et des renseignements factuels;

f) la responsabilisation et la motivation de tout le personnel du projet en vue d’améliorer les processus et les produits/services du projet, et la sensibilisation à leur contribution à l’efficacité des processus; g) la planification d’actions préventives. 5.2.4

Implication du personnel

Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs capacités au profit de l’organisme (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.3).

Il convient, pour le personnel de l’équipe projet, de bien définir les rôles, les responsabilités et les autorités relatives à leur participation au projet. Il convient que l’autorité déléguée aux participants du projet soit proportionnelle aux responsabilités qui leur sont attribuées. Il convient d’affecter un personnel compétent à l’équipe projet. Afin d’améliorer les performances de l’organisme en charge du projet, il convient de fournir des outils, techniques et méthodes appropriés au personnel pour lui permettre de mettre en œuvre, surveiller et maîtriser les processus.

Dans les cas de projets multinationaux ou multiculturels, de coentreprises, de projets internationaux, etc., il convient d’étudier les implications d’un management interculturel. 5.2.5

Approche processus

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les activités et ressources afférentes sont gérées comme un processus (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.4).

Il convient de déterminer les processus du projet et leurs corrélations. Si nécessaire, il convient que le fonctionnement et la maîtrise de ces processus s’appuient sur des informations documentées. L’organisme à l’origine du projet peut communiquer à l’organisme en charge du projet l’expérience acquise dans le développement et l’utilisation de ses propres processus, ou de ceux provenant d’autres projets. L’organisme en charge du projet peut tenir compte de cette expérience lors de l’établissement des processus du projet, mais peut également élaborer des processus spécifiques au projet si nécessaire. Le management par approche processus contribue généralement à la coordination et à la compatibilité des processus planifiés d’un organisme et permet d’obtenir une définition précise de leurs interfaces. Un projet est mené comme un ensemble de processus planifiés, corrélés et interdépendants. L’organisme en charge du projet maîtrise les processus du projet. Pour cela, il convient de définir et de relier les processus Il convient qu’ils soient intégrés et gérés comme un système aligné sur le système général de l’organisme à l’origine du projet. Cela peut être effectué:

a) en identifiant les processus de projet appropriés;

b) en identifiant les éléments d’entrée, les éléments de sortie et les objectifs des processus du projet; c) en identifiant les propriétaires des processus et en établissant leurs responsabilités et autorité; d) en élaborant les processus de projet dans le cycle de vie du projet;

e) en définissant les interrelations et interactions entre les processus; 8



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ISO 10006:2017(F)  f) en prenant en compte les risques et opportunités associés aux processus du projet.

L’efficacité et l’efficience des processus peuvent être évaluées par des revues internes et externes. L’évaluation peut également être réalisée par analyse comparative (benchmarking) ou évaluation des processus selon une échelle de maturité. Ces échelles de maturité vont généralement du niveau «système informel» jusqu’à «performances optimales».

NOTE Les Normes internationales relatives au management de la qualité et aux systèmes de management de la qualité élaborées par l’ISO/TC176 fournissent des lignes directrices sur un certain nombre de pratiques de management de la qualité relatives aux processus et aux produits/services; celles-ci peuvent aider un organisme à atteindre les objectifs de son projet.

5.2.6 Amélioration

Il convient que l’amélioration de la performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.5).

Le cycle d’amélioration continue est fondé sur le concept «Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir» (PDCA) (voir l’ISO 9001:2015, 0.3.2). Les organismes à l’origine du projet et en charge du projet sont responsables de l’amélioration continue de l’efficacité et de l’efficience de leurs processus.

Afin de tirer profit de l’expérience, il convient de traiter le management de projet comme un processus et non comme une activité isolée. Il convient de mettre en place un processus permettant d’enregistrer et d’analyser les informations obtenues en cours de projet dans le but de les utiliser dans un processus d’amélioration continue (voir l’ISO 9001:2015, 10.3). Il convient de prendre des dispositions pour l’autoévaluation (voir l’ISO 9004), les audits internes et, si nécessaire, les audits externes (voir l’ISO  9001:2015, 9.2 et 9.3), afin d’identifier les opportunités d’amélioration. Il convient également de prendre en compte les délais et les ressources nécessaires.

Il convient d’analyser et d’utiliser les enseignements tirés et les informations issues de projets précédents pour étayer l’amélioration des projets en cours ou futurs. 5.2.7

Prise de décision fondée sur des preuves

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.6). Il convient d’enregistrer les informations sur l’état d’avancement et la performance du projet, par exemple dans un rapport d’état d’avancement du projet.

Il convient d’évaluer périodiquement les performances et l’avancement du projet (voir 5.3) afin d’évaluer l’état du projet. Il convient que l’organisme en charge du projet analyse les informations issues des évaluations des performances et de l’avancement et les utilise pour prendre des décisions efficaces concernant le projet et pour la révision du plan de management du projet. 5.2.8

Management des relations avec les parties intéressées

Un organisme et ses parties intéressées sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur (voir l’ISO 9000:2015, 2.3.7).

Il convient que l’organisme en charge du projet travaille en collaboration avec ses prestataires dans le cadre de la définition de ses stratégies d’achat de produits ou services externes, notamment dans les cas de produits ou services impliquant de longs délais de réalisation. Le partage des risques avec les prestataires peut être envisagé. Il convient que l’organisme en charge du projet définisse les exigences relatives aux processus des prestataires et les spécifications des produits ou services en collaboration avec ses prestataires afin de profiter de leurs connaissances. Il convient également que l’organisme en charge du projet détermine la © ISO 2017 – Tous droits réservés



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ISO 10006:2017(F)  capacité d’un prestataire à satisfaire à ses exigences pour les processus et les produits ou services, en tenant compte de la liste des prestataires privilégiés par le client ou de ses critères de sélection. Il convient d’étudier la possibilité d’utiliser un prestataire commun pour plusieurs projets.

5.3 Revues de direction et évaluations de l’avancement 5.3.1

Revues de direction

Il convient que les chefs de projet de l’organisme en charge du projet effectuent des revues du système de management de la qualité du projet à des intervalles planifiés pour assurer qu’il demeure approprié, adapté, efficace et efficient (voir l’ISO 9001:2015, 9.3). L’organisme à l’origine du projet peut également être impliqué dans des revues de direction. 5.3.2

Évaluations de l’avancement

Il convient que les évaluations de l’avancement du projet couvrent tous les processus du projet et fournissent l’occasion d’évaluer l’état de réalisation des objectifs du projet. Les éléments de sortie des évaluations de l’avancement peuvent fournir des informations significatives sur les performances du projet pouvant servir d’élément d’entrée aux futures revues de direction. a) Il convient d’utiliser les évaluations de l’avancement pour:

1) évaluer l’adéquation du plan de management de projet par rapport aux objectifs du projet et la conformité du travail fourni par rapport à ce plan; 2) évaluer la bonne synchronisation et interconnexion des processus du projet;

3) identifier et évaluer les activités ainsi que les résultats qui pourraient avoir une incidence négative ou positive sur la réalisation des objectifs du projet; 4) obtenir des éléments d’entrée pour le travail restant; 5) faciliter la communication;

6) conduire le processus d’amélioration en identifiant les écarts et les évolutions en matière de risques et d’opportunités.

b) Il convient que la planification des évaluations de l’avancement comprenne:

1) la préparation d’un programme général d’évaluations de l’avancement (à inclure dans le plan de management de projet);

2) l’attribution des responsabilités pour le management des évaluations de l’avancement individuelles;

3) la spécification de l’objet, des exigences d’évaluation, des processus et des éléments de sortie de chaque évaluation de l’avancement; 4) la participation du personnel à l’évaluation (par exemple, il y a lieu d’impliquer les responsables des processus du projet et d’autres parties intéressées); 5) l’assurance que le personnel approprié des processus du projet à évaluer est disponible pour répondre aux questions;

6) la préparation des informations pertinentes devant être mises à disposition pour l’analyse (par exemple, le plan de management de projet).

c) Il convient que les personnes chargées des évaluations: 10

1) comprennent l’objet des processus évalués et leur incidence sur le système de management de la qualité du projet; 

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ISO 10006:2017(F)  2) examinent les éléments d’entrée et de sortie des processus pertinents;

3) passent en revue les critères de surveillance et de mesure appliqués aux processus; 4) déterminent si les processus sont efficaces;

5) recherchent des améliorations potentielles de l’efficience des processus;

6) élaborent des rapports ou d’autres éléments de sortie pertinents, avec les résultats de l’évaluation de l’avancement.

d) À l’issue de l’évaluation de l’avancement, il convient:

1) d’évaluer les éléments de sortie de l’évaluation en fonction des objectifs du projet pour déterminer si les performances du projet par rapport aux objectifs planifiés sont acceptables; 2) d’attribuer des responsabilités pour les actions résultant de l’évaluation de l’avancement.

Les éléments de sortie des évaluations de l’avancement peuvent également être utilisés pour fournir des informations à l’organisme à l’origine du projet pour l’amélioration continue de l’efficacité et de l’efficience des processus de management de projet.

6 Management des ressources dans les projets 6.1 Processus relatifs aux ressources 6.1.1 Généralités

Les processus relatifs aux ressources ont pour objectif de prévoir et de maîtriser les ressources. Ils contribuent à identifier l’ensemble des problèmes qui peuvent se présenter en matière de ressources. Personnel, équipements, installations, finances, informations, matériels, logiciels et services constituent des exemples de ressources. Les processus relatifs aux ressources sont:

a) la planification des ressources (voir 6.1.2); b) la maîtrise des ressources (voir 6.1.3). NOTE 1

Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.

NOTE 2 Ce paragraphe s’applique aux aspects quantitatifs du management du personnel. D’autres aspects, par exemple la formation, sont traités en 6.2.

6.1.2

Planification des ressources

Il convient d’identifier les ressources nécessaires pour réaliser le projet. Les plans de ressources indiquent généralement quelles ressources seront nécessaires au projet et le moment où elles le seront, conformément au planning du projet. Il convient que les plans indiquent la manière dont les ressources seront obtenues et allouées, leur origine, et, si applicable, les méthodes permettant d’affecter les ressources à l’achèvement des tâches et à la fin du projet. Il convient que les plans permettent la maîtrise des ressources.

Il convient de vérifier la validité des éléments d’entrée de la planification des ressources. Il convient d’évaluer la stabilité, l’aptitude et les performances des organismes devant fournir les ressources.

Il convient de prendre en compte les contraintes et les risques associés aux ressources. Disponibilité, sécurité, considérations relatives à la culture, accords internationaux, accords syndicaux, réglementations gouvernementales, financement et impact du projet sur l’environnement constituent des exemples de contraintes.

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ISO 10006:2017(F)  Il convient de documenter et d’inclure dans le plan de management du projet les plans de ressources, y compris les estimations, les affectations et les contraintes, ainsi que toute hypothèse faite. 6.1.3

Maîtrise des ressources

Il convient de réaliser des revues afin de s’assurer de la disponibilité de ressources suffisantes pour répondre aux objectifs du projet. Il convient de documenter dans le plan de management de projet, le calendrier des revues, la fréquence de collecte des données associées ainsi que les prévisions en termes de besoins en ressources. Il convient d’identifier les écarts par rapport au plan des ressources, de les analyser, de les traiter et de les enregistrer.

Il convient de ne prendre des décisions concernant des actions à entreprendre qu’après avoir pris en compte les conséquences sur les autres processus et objectifs du projet. Il convient de demander l’avis du client et des autres parties intéressées sur les modifications qui affectent les objectifs du projet avant de les mettre en œuvre. Il convient que les modifications dans le plan des ressources soient autorisées de manière appropriée. Les révisions des prévisions des besoins en ressources sont généralement coordonnées avec d’autres processus du projet en vue de l’élaboration du plan de travail restant. Il convient d’identifier les causes profondes de l’insuffisance ou de l’excédent de ressources, de les enregistrer et de les utiliser comme élément d’entrée en vue d’une action corrective.

6.2 Processus relatifs au personnel 6.2.1 Généralités

La qualité et le succès du projet dépendent du personnel participant; par conséquent, il convient de prêter une attention particulière aux activités réalisées dans le cadre des processus relatifs au personnel.

Ces processus visent à créer un environnement au sein duquel le personnel peut contribuer de manière efficace et efficiente au projet. Les processus relatifs au personnel sont:

a) l’établissement de la structure organisationnelle du projet (voir 6.2.2); b) l’affectation du personnel (voir 6.2.3); c) la formation de l’équipe (voir 6.2.4). NOTE 1

Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.

NOTE 2 Les aspects quantitatifs de la gestion du personnel sont traités en 6.1. Les aspects relatifs à la communication de la gestion du personnel sont traités en 7.6.

6.2.2

Établissement de la structure organisationnelle du projet

Il convient que la structure organisationnelle du projet soit établie en adéquation avec les exigences et les politiques de l’organisme à l’origine du projet et les conditions particulières au projet. Il convient d’enregistrer et d’utiliser les enseignements tirés de l’expérience des projets précédents, lorsqu’elle est disponible, en vue du choix de la structure organisationnelle la plus appropriée. Il convient que la structure organisationnelle du projet soit conçue pour encourager une communication et une coopération efficaces et efficientes entre tous les participants du projet.

Il convient que le chef de projet et l’organisme à l’origine du projet s’assurent que la structure organisationnelle du projet est adaptée au contenu du projet, à la taille de l’équipe, aux conditions locales et aux processus utilisés. Cela peut par exemple donner lieu à une structure organisationnelle du 12



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ISO 10006:2017(F)  projet de type fonctionnel ou matriciel. Il convient également que la répartition des responsabilités et autorités au sein de l’organisme en charge du projet tienne compte de la répartition des responsabilités et autorités au sein de l’organisme à l’origine du projet et de sa structure organisationnelle. Il convient d’identifier et d’établir les relations entre l’organisme en charge du projet et: a) le client et les autres parties intéressées;

b) les fonctions de l’organisme à l’origine du projet intervenant en support (en particulier les fonctions chargées de suivre l’avancement des fonctions du projet telles que les délais, la qualité et le coût); c) d’autres projets pertinents au sein du même organisme à l’origine du projet.

Il convient de préparer et de documenter les descriptions de poste ou de fonction, y compris l’attribution des responsabilités et de l’autorité.

Il convient d’identifier la fonction de projet chargée de l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’entretien du système de management de la qualité du projet. Il convient de documenter les interfaces de cette fonction avec d’autres fonctions du projet, avec le client et les autres parties intéressées.

Il convient de planifier des revues de la structure organisationnelle du projet et de les conduire régulièrement afin de déterminer si cette structure est toujours pertinente et adéquate. 6.2.3

Affectation du personnel

Il convient de définir les compétences nécessaires en termes de formation initiale et professionnelle et d’expérience pour les membres du personnel travaillant sur le projet(le terme «compétence» est défini dans l’ISO 9000:2015, 3.10.4, comme l’«aptitude à mettre en pratique des connaissances et des savoir-faire pour obtenir les résultats escomptés»). En outre, des savoir-faire propres au projet sont généralement déterminés.

Il convient de tenir compte des qualités personnelles lors de la sélection du personnel du projet. Il convient d’accorder une attention particulière aux exigences en matière de compétence des membres clés du personnel. Il convient d’allouer un délai suffisant pour le recrutement de personnel compétent, notamment lorsque des difficultés sont anticipées. Il convient de sélectionner les membres du personnel en se fondant sur les descriptions de poste ou de fonction et de prendre en compte les compétences des candidats et les références obtenues lors de leurs expériences antérieures. Il convient de déterminer des critères de sélection et de les appliquer à tout le personnel impliqué dans le projet. Il convient de donner priorité aux qualités de «leader» pour la sélection d’un chef de projet. Il convient d’impliquer le chef de projet dans la sélection du personnel destiné à occuper, dans le cadre du projet, des positions considérées comme essentielles à la réussite du projet.

Il convient que le chef de projet s’assure qu’un représentant de l’organisme en charge du projet est nommé et chargé de l’établissement, de la mise en œuvre et de la maintenance du système de management de la qualité du projet. Au moment d’affecter les membres du personnel à des équipes de projet, il convient de considérer leurs intérêts personnels, leurs qualités relationnelles ainsi que leurs forces et faiblesses. La connaissance des caractéristiques personnelles et de l’expérience de chacun peut contribuer à déterminer la meilleure répartition des responsabilités parmi les membres de l’organisme en charge du projet. Il convient que les descriptions des postes ou fonctions soient comprises et acceptées par les candidats retenus. Lorsqu’un membre de l’organisme en charge du projet rend compte auprès d’une fonction de l’organisme à l’origine du projet, il convient de documenter le rôle, les responsabilités, l’autorité et la position hiérarchique de cette personne. Il convient de confirmer et de communiquer les nominations du personnel aux postes ou fonctions spécifiques à toutes les parties concernées. Il convient de surveiller les performances globales, y © ISO 2017 – Tous droits réservés



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ISO 10006:2017(F)  compris l’efficacité et l’efficience des personnes dans leurs différentes attributions, afin de vérifier la pertinence de ces dernières. Au vu des résultats, il convient de prendre des mesures appropriées telles qu’une reconversion ou la reconnaissance du travail accompli.

En cas de changement du personnel au sein de l’organisme en charge du projet, il convient d’en informer le client et les autres parties intéressées avant la mise en œuvre, dans la mesure du possible, lorsque ce changement les concerne. 6.2.4

Formation de l’équipe

L’efficacité des performances de l’équipe exige que les membres de l’équipe soient individuellement compétents, motivés et désireux de coopérer les uns avec les autres.

Pour améliorer les performances de l’équipe, il convient que l’équipe de projet collectivement, et chaque membre de l’équipe individuellement, participent aux activités de formation de l’équipe. Il convient de former les membres du personnel et de les sensibiliser à la pertinence et à l’importance de leurs activités dans la réalisation des objectifs du projet et des objectifs qualité (voir l’ISO 10015). Il convient de reconnaître et, le cas échéant, de récompenser un travail d’équipe efficace.

Il convient que les responsables de l’organisme en charge du projet créent un environnement de travail qui encourage l’excellence et l’efficacité des relations de travail, la confiance, le respect au sein de l’équipe et envers toutes les autres personnes impliquées dans le projet. Il convient d’encourager et de développer la prise de décision consensuelle, la résolution structurée des conflits, une communication claire, ouverte et efficace et l’engagement commun à la satisfaction du client (pour une discussion sur le «leadership», voir 5.2.3). Il convient autant que possible d’impliquer le personnel affecté par des modifications du projet ou de l’organisme en charge du projet dans la planification et la mise en œuvre de ces modifications.

7 Réalisation du produit/service dans les projets 7.1 Généralités

Le présent article concerne le regroupement des processus de management de projet nécessaire à la réalisation du produit ou service du projet (voir 4.1.3).

7.2 Processus interdépendants 7.2.1 Généralités

Les projets se composent d’un système de processus planifiés et interdépendants. Une action entreprise dans l’un de ces processus en affecte généralement d’autres. La responsabilité du management global de la coordination planifiée des processus du projet incombe au chef de projet. Il convient également que l’organisme en charge du projet assure un circuit de communication efficace et efficient entre les différents groupes de personnes impliqués dans le projet et établisse clairement leurs responsabilités. Les processus interdépendants couvrent:

a) le lancement du projet et l’élaboration du plan de management du projet (voir 7.2.2);

b) le management des interactions (voir 7.2.3);

c) le management des modifications (voir 7.2.4);

d) la clôture des processus et du projet (voir 7.2.5). NOTE

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Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus. 

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ISO 10006:2017(F)  7.2.2

Lancement du projet et élaboration du plan de management du projet

Il convient d’élaborer et de mettre à jour un plan de management du projet, qui comprend le plan qualité du projet ou y fait référence. Le niveau de détail peut dépendre de facteurs tels que le contenu, la taille et la complexité du projet. Durant la phase de lancement, il convient d’identifier parmi les projets déjà réalisés par l’organisme à l’origine du projet, ceux qui se rapprochent le plus du projet à lancer et de les communiquer à l’organisme en charge du projet, afin d’exploiter au mieux l’expérience acquise (par exemple, enseignements tirés) grâce aux projets précédents.

Lorsque le but d’un projet est de répondre aux exigences d’un contrat, il convient de procéder à des revues de contrat au cours de l’élaboration du plan de management du projet afin de s’assurer que les exigences contractuelles peuvent être satisfaites. Lorsque le projet n’est pas le résultat d’un contrat, il convient de mener une revue initiale afin d’établir les exigences et de confirmer qu’elles sont appropriées et réalisables. Il convient, dans le cadre du plan de management du projet:

a) de faire référence aux exigences documentées du client et des autres parties intéressées ainsi qu’aux objectifs du projet; il convient également de documenter l’origine de chaque exigence afin de rendre possible sa traçabilité; b) d’identifier et de documenter les processus du projet et leurs finalités;

c) d’identifier les interfaces organisationnelles en accordant une attention particulière

1) aux liaisons et aux circuits de compte-rendu de l’organisme en charge du projet avec les différentes fonctions de l’organisme à l’origine du projet; 2) aux interfaces entre les fonctions au sein de l’organisme en charge du projet;

d) d’intégrer les plans résultant de la planification d’autres processus du projet, de réviser ces plans pour en assurer l’homogénéité et de remédier aux divergences; ces plans comprennent: 1) le plan qualité;

2) l’organigramme des tâches (voir 7.3.4);

3) le planning du projet (voir 7.4.5); 4) le budget du projet (voir 7.5.3);

5) le plan de communication (voir 7.6.2);

6) le plan de management des risques (voir 7.7.2); 7) le plan d’approvisionnement (voir 7.8.2);

e) d’identifier et d’inclure, ou de mentionner, les caractéristiques du produit/service et la manière de les mesurer et les évaluer;

f) de fournir une référence pour la mesure et le suivi de l’avancement, et de préparer la planification du travail restant; il convient de préparer et de programmer des plans de revues et des évaluations de l’avancement; g) de définir des indicateurs de performance et des méthodes de mesure de ceux-ci, et de prévoir leur évaluation régulière afin de surveiller l’avancement. Il convient que ces évaluations: 1) facilitent les actions préventives et correctives;

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ISO 10006:2017(F)  2) confirment que les objectifs du projet demeurent valides dans un environnement de projet changeant;

h) de procéder aux revues du projet requises par le contrat afin de s’assurer du respect des exigences contractuelles; i) de le revoir régulièrement et chaque fois que des modifications significatives sont apportées.

Il convient de documenter ou de faire référence au système de management de la qualité du projet dans le plan qualité du projet. Il convient d’établir des liens entre le plan qualité du projet et les parties applicables du système de management de la qualité de l’organisme à l’origine du projet. Dans la mesure du possible, il convient que l’organisme en charge du projet adopte et, si nécessaire, adapte le système de management de la qualité et les processus de l’organisme à l’origine du projet. Dans les cas où d’autres parties intéressées ont des exigences particulières pour le système de management de la qualité, il convient de s’assurer que ces exigences sont compatibles avec le système de management de la qualité du projet. 7.2.3

Management des interactions

Dans le but de faciliter la coordination (planifiée) entre processus, il convient de gérer les interactions (non planifiées) au sein du projet. Cela comprend généralement: a) la mise en place de processus de management des interfaces;

b) la tenue de réunions de projet impliquant plusieurs fonctions;

c) la résolution des problèmes tels que des conflits de responsabilité ou des modifications apportées à l’exposition à des risques; d) les mesures de performance du projet utilisant des techniques telles que l’analyse de la valeur acquise du réalisé (technique de suivi des performances globales du projet par rapport à un référentiel budgétaire);

e) la réalisation d’évaluations de l’avancement afin d’évaluer l’état du projet et de planifier le travail restant à faire.

Il convient également de faire appel aux évaluations de l’avancement pour identifier les problèmes potentiels d’interface. Il convient de noter que les risques sont généralement importants au niveau des interfaces. NOTE en 7.6.

7.2.4

La communication dans le cadre du projet est un facteur essentiel de coordination, comme indiqué

Management des modifications

Le management des modifications recouvre l’identification, l’évaluation, l’autorisation, la documentation, la mise en œuvre et la maîtrise des modifications. Avant qu’une modification ne soit autorisée, il convient d’en analyser la finalité, l’étendue et l’impact. Il convient que les modifications qui ont une incidence sur les objectifs du projet fassent l’objet d’un accord avec le client et les autres parties intéressées. Il convient que le management des modifications tienne également compte des éléments suivants:

a) le management des modifications apportées au contenu et aux objectifs du projet ainsi qu’au plan de management du projet;

b) la coordination des modifications au sein de processus de projet liés entre eux et la résolution de tout conflit; c) les processus pour documenter les modifications; d) l’amélioration (voir 8.3); 16



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ISO 10006:2017(F)  e) les aspects des modifications ayant une incidence sur le personnel (voir 6.2.4).

Certaines modifications peuvent avoir des incidences sur le projet qu’il convient d’identifier dès que possible. Il convient d’analyser les causes profondes des incidences et d’utiliser les résultats pour fournir des solutions et mettre en œuvre des actions d’amélioration dans le processus de projet.

Avant la mise en œuvre d’une modification, il convient de soumettre une demande de modification conformément aux processus du projet établis dans le plan de management de projet. Il convient que les informations documentées pertinentes fournies avec la demande comprennent une justification de la modification. L’un des aspects du management des modifications concerne la gestion de configuration. Pour le management des projets, cet aspect est pris en compte dans le cadre de la configuration des produits ou services du projet, qui peuvent inclure des articles non livrables (tels que des instruments d’essai et d’autres équipements installés) et des articles livrables. NOTE

7.2.5

Pour des lignes directrices complémentaires sur la gestion de configuration, voir l’ISO 10007.

Clôture des processus et du projet

Le projet lui-même est constitué de processus et il convient d’accorder une attention particulière à leur clôture.

Il convient de définir la clôture des processus et du projet pendant l’étape de lancement du projet et de l’inclure dans le plan de management du projet. Lors de la planification de la clôture des processus et des projets, il est recommandé de s’appuyer sur l’expérience acquise lors de la clôture de processus et de projets antérieurs (voir l’Article 8). Cependant, dans certains cas, il peut être nécessaire de le clôturer plus tôt ou plus tard que prévu, en raison d’événements imprévus.

À tout moment pendant la durée de vie d’un projet, il convient de clore les processus de projet achevés dans les conditions prévues. Lorsqu’un processus est clos, il convient de s’assurer que toutes les informations documentées sont compilées, diffusées au sein du projet et de l’organisme à l’origine du projet le cas échéant, et conservées pendant une durée spécifiée. Quelle que soit la raison de la clôture du projet, il convient d’entreprendre une revue complète des résultats de celui-ci. Il convient alors de prendre en compte l’ensemble des informations documentées pertinentes, y compris celles qui proviennent des évaluations de l’avancement et des éléments d’entrée des parties intéressées. Il convient de porter une attention particulière au retour d’information du client et des autres parties intéressées. Il convient si possible que ce retour d’information soit mesurable. Sur la base de cette revue, il convient de préparer des comptes rendus appropriés, faisant ressortir les expériences susceptibles d’être utilisées dans d’autres projets et pour l’amélioration continue (voir 8.3). À la clôture du projet, il convient de prévoir une remise formelle du produit/service du projet au client. La clôture du projet n’est complète que lorsque le client accepte formellement le produit/service du projet. Il convient que la clôture du projet soit portée à la connaissance des parties intéressées.

7.3 Processus relatifs au contenu du projet 7.3.1 Généralités

Le «contenu du projet» comprend une description du produit/service du projet, ses caractéristiques ainsi que la façon dont celles-ci sont mesurées ou évaluées. Les processus relatifs au contenu du projet: a) sont destinés à:

1) traduire les besoins et les attentes du client et des autres parties intéressées en exigences relatives au projet à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs du projet, et à organiser les activités requises pour la mise en œuvre;

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ISO 10006:2017(F)  2) s’assurer que le personnel travaille dans le contenu du projet, pendant la réalisation de ces activités;

3) s’assurer que les activités mises en œuvre dans le projet satisfont aux exigences décrites dans le contenu du projet;

b) sont:

1) l’élaboration des concepts (voir 7.3.2);

2) l’élaboration et la maîtrise du contenu du projet (voir 7.3.3); 3) la définition des activités (voir 7.3.4); 4) la maîtrise des activités (voir 7.3.5).

NOTE

7.3.2

Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.

Élaboration des concepts

Il convient de déterminer et de définir les besoins et attentes (formulés et généralement implicites) du client en matière de produit/service et de processus, ainsi que toutes exigences statutaires et réglementaires applicables. Il convient de les traduire en exigences documentées qui, lorsque le client l’exige, sont généralement mutuellement convenues. Il convient d’identifier les autres parties intéressées et de déterminer leurs besoins, de traduire ceux-ci en exigences documentées et, lorsque cela est approprié, de les faire accepter par le client. 7.3.3

Élaboration et maîtrise du contenu du projet

Au moment d’élaborer le contenu du projet, il convient d’identifier et de documenter aussi précisément que possible les caractéristiques du produit ou service du projet dans des termes mesurables. Elles sont ensuite utilisées comme base de conception et de développement. Il convient également de spécifier les conditions de mesure de ces caractéristiques ou la manière d’évaluer la conformité aux exigences du client et des autres parties intéressées. Il convient que les caractéristiques du produit/service et des processus soient traçables par rapport aux exigences documentées du client et des autres parties intéressées.

Lorsque des approches et solutions alternatives sont prises en compte dans l’élaboration du contenu du projet, il convient de documenter les justifications qui viennent à l’appui de ces approches et solutions (y compris les résultats des analyses effectuées et autres considérations utilisées) et d’y faire référence dans le contenu du projet. NOTE Le management des modifications du contenu du projet est traité dans le cadre du processus de management des modifications (voir 7.2.4).

7.3.4

Définition des activités

Il convient de structurer systématiquement le projet en activités gérables afin de respecter les exigences du client pour les produits, les services et les processus. NOTE Fréquemment, le terme «organigramme» est utilisé pour décrire la façon dont un projet peut être divisé par niveaux dans des groupes à des fins de programmation, de planification des coûts et de contrôle. Des termes tels que «activités», «tâches» et «lots de travaux» sont également employés pour faire référence aux éléments de cette structuration, le résultat étant généralement connu sous le nom d’organigramme des tâches (OT).

Il convient que le personnel affecté au projet participe à la définition de ces activités. Cela permettra à l’organisme en charge du projet de tirer profit de leur expérience et d’obtenir leur accord et leur adhésion. 18



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ISO 10006:2017(F)  Il convient de définir chaque activité de sorte que ses résultats soient mesurables. Il convient de vérifier que la liste des activités est exhaustive. Il convient que les activités définies comprennent les pratiques de management de la qualité, les évaluations de l’avancement et la préparation et l’entretien d’un plan de management du projet. Il convient d’identifier, de gérer et de documenter les interactions entre les activités du projet qui peuvent poser problème entre l’organisme en charge du projet et les parties intéressées. 7.3.5

Maîtrise des activités

Il convient de mener et de maîtriser les activités réalisées au sein du projet, conformément au plan de management du projet. La maîtrise des processus comprend la maîtrise des interactions entre les différentes activités de manière à réduire au minimum les conflits ou malentendus. Il convient de porter une attention particulière à la maîtrise des processus impliquant de nouvelles technologies.

Il convient de mener des revues et d’évaluer les activités pour identifier les défaillances potentielles et les opportunités d’amélioration. Il convient d’adapter la planification des revues à la complexité du projet.

Il convient d’utiliser les résultats des revues dans les évaluations de l’avancement pour pouvoir évaluer les éléments de sortie des processus et planifier le travail restant. Il convient de consigner par écrit le plan pour le travail restant après révision.

7.4 Processus relatifs aux délais 7.4.1 Généralités

Les processus relatifs aux délais ont pour objectif de déterminer les liaisons et la durée des activités et d’assurer l’achèvement du projet dans les délais prévus. Les processus relatifs aux délais sont:

a) la planification des liaisons entre activités (voir 7.4.2); b) l’estimation des durées (voir 7.4.3);

c) l’élaboration du planning (voir 7.4.4); d) la maîtrise des délais (voir 7.4.5). NOTE

7.4.2

Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.

Planification des liaisons entre activités

Il convient d’identifier, parmi les activités d’un projet, les interdépendances et de passer en revue leur cohérence. Il convient de justifier et de documenter tout besoin de modification des données issues du processus d’identification des activités.

Chaque fois que cela est possible, il convient d’utiliser des diagrammes de réseaux de projet, standards ou éprouvés, pour tirer profit d’expériences antérieures. Il convient de vérifier l’adéquation de ces réseaux au projet. 7.4.3

Estimation des durées

Il convient de faire estimer la durée de chaque activité par le personnel responsable de ces activités. Il convient de vérifier l’exactitude des estimations de durée à partir d’expériences antérieures et leur possibilité d’application aux conditions du projet en cours. Il convient que les éléments d’entrée soient documentés et qu’ils soient traçables depuis leur origine. Au moment de collecter les estimations de durée, il est utile d’obtenir simultanément des estimations de ressources associées en tant qu’éléments d’entrée de la planification des ressources (voir 6.1.2). © ISO 2017 – Tous droits réservés



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ISO 10006:2017(F)  Lorsque les estimations de durée se révèlent particulièrement incertaines, il convient d’en évaluer les risques, de les documenter et de les réduire. Les marges appropriées pour les risques résiduels sont généralement incorporées dans les estimations.

Il convient que le client et les autres parties intéressées soient impliqués dans l’estimation des durées si nécessaire ou selon le cas. 7.4.4

Élaboration du planning

Il convient d’identifier les éléments d’entrée utiles à l’élaboration du planning et de vérifier s’ils correspondent aux conditions spécifiques du projet. Au moment de déterminer le chemin critique, il convient de tenir particulièrement compte des activités à longs délais d’exécution ou de longue durée. Le chemin critique est la séquence d’activités qui détermine la date d’achèvement la plus rapide possible pour le projet ou la phase, via le diagramme en réseau d’activités interdépendantes du début du projet jusqu’à son terme. Il demande une identification explicite.

Il convient de mettre en œuvre les formats de plannings standardisés qui conviennent aux besoins des divers utilisateurs. Il convient de vérifier la cohérence du rapport entre les estimations des durées et les liaisons des activités. Il convient de remédier à toute incohérence détectée avant de finaliser et de publier les plannings. Il convient que ces plannings permettent d’identifier les activités critiques ou quasi critiques. Le planning identifie généralement les événements qui nécessitent des éléments d’entrée ou des décisions spécifiques ou pour lesquels sont prévus des éléments de sortie majeurs. Ils sont parfois nommés «événements clés» ou «étapes jalons». Il convient d’inclure les évaluations de l’avancement dans le planning. Il convient, si nécessaire, d’impliquer et de tenir informés le client et les autres parties intéressées lors de l’élaboration du planning. Il convient d’analyser les éléments d’entrée extérieurs (par exemple les éléments d’entrée dépendant du client prévus au cours du projet) et d’en tenir compte dans le planning.

Il convient que des plannings appropriés soient fournis au client et aux autres parties intéressées pour information ou, si nécessaire, pour approbation. 7.4.5

Maîtrise des délais

Il convient que l’organisme en charge du projet effectue des revues régulières du planning du projet, comme défini dans le plan de management du projet. Il convient de fixer le calendrier des revues du planning et la fréquence de collecte des données afin d’assurer une maîtrise appropriée des activités de projet, des processus et des informations qui s’y rattachent.

Il convient d’analyser l’avancement du projet afin d’identifier des tendances et d’éventuels risques dans le travail restant à accomplir (voir 7.7). Il convient d’utiliser des plannings tenus à jour pour les évaluations de l’avancement et lors de réunions. Il convient d’identifier les écarts par rapport au planning, de les analyser et, s’ils sont conséquents, de les traiter.

Il convient d’identifier les causes profondes des écarts par rapport au planning, qu’ils soient favorables ou défavorables. Il convient de prendre des mesures permettant d’empêcher que les écarts défavorables n’affectent les objectifs du projet. Il convient de tirer profit des causes des écarts à la fois favorables et défavorables afin de fournir des données dans un souci d’amélioration continue (voir l’Article 8). Il convient de déterminer les impacts possibles des modifications du planning sur le budget et les ressources du projet ainsi que sur la qualité du produit/service. Il convient de ne prendre des décisions concernant des actions à entreprendre que sur la base de faits après avoir pris en compte leurs conséquences sur les autres processus et objectifs du projet. Il convient de demander l’avis du client et des autres parties intéressées pertinentes sur les modifications qui affectent les objectifs du projet avant de les mettre en œuvre. 20



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ISO 10006:2017(F)  Lorsque des actions sont nécessaires pour prendre en compte des variations, il convient que le personnel impliqué ainsi que son rôle soient identifiés. Il convient de coordonner les révisions du planning avec d’autres processus du projet en vue de l’élaboration du plan de travail restant. Il convient de contrôler les éléments d’entrée extérieurs (par exemple les éléments d’entrée dépendant du client prévus au cours du projet). Il convient d’informer le client et les autres parties intéressées de toute proposition de modification du planning et de les impliquer dans les décisions qui les concernent.

7.5 Processus relatifs aux coûts 7.5.1 Généralités

Les processus relatifs aux coûts visent à prévoir et à gérer les coûts du projet, à faire en sorte que le projet soit réalisé dans les limites du budget alloué et à fournir des informations sur les coûts à l’organisme à l’origine du projet. Les processus relatifs aux coûts sont:

a) l’estimation des coûts (voir 7.5.2); b) la budgétisation (voir 7.5.3);

c) la maîtrise des coûts (voir 7.5.4). NOTE 1

Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.

NOTE 2 Pour des lignes directrices complémentaires sur les effets économiques du management de la qualité, voir l’ISO 10014.

7.5.2

Estimation des coûts

Il convient que tous les coûts soient clairement identifiés (par exemple coût des activités, frais généraux, produits/services), que l’estimation des coûts s’appuie sur des sources pertinentes d’information et qu’elle soit liée à l’organigramme des tâches (voir 7.3.4). Il convient de vérifier l’exactitude des estimations des coûts à partir d’expériences antérieures et leur possibilité d’application aux conditions du projet en cours. Il convient que les coûts soient documentés et traçables depuis leur origine. Il est particulièrement recommandé de prévoir des fonds suffisants pour l’établissement, la mise en œuvre et l’entretien du système de management de la qualité du projet.

Il convient que l’estimation des coûts prenne en compte les tendances économiques présentes et prévues (par exemple l’inflation, la fiscalité et les taux de change). Lorsque l’estimation des coûts se révèle particulièrement incertaine, il convient d’identifier les incertitudes, de les évaluer, les documenter et les résoudre (voir 7.7.2). Il convient d’incorporer dans les estimations les marges appropriées pour les incertitudes restantes, parfois appelées aléas. Il convient que les estimations de coûts soient présentées de manière à permettre l’élaboration de budgets conformément aux procédures comptables approuvées ainsi qu’aux besoins de l’organisme en charge du projet. 7.5.3 Budgétisation

Il convient que le budget du projet soit fondé sur les estimations de coût et les plannings avec un processus défini pour son acceptation.

Il convient que le budget soit cohérent par rapport aux objectifs du projet. Il convient d’identifier et de documenter toute hypothèse, incertitude ou aléa. Il convient que le budget comprenne tous les coûts autorisés et se présente de manière adaptée à la maîtrise des coûts du projet. © ISO 2017 – Tous droits réservés



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ISO 10006:2017(F)  7.5.4

Maîtrise des coûts

Avant de procéder à une dépense, il convient d’établir un système de maîtrise des coûts et les processus associés, de les documenter et de les communiquer aux personnes responsables autorisant les travaux ou les dépenses. Il convient de planifier les revues, la fréquence de la collecte des données et des prévisions afin de s’assurer de la bonne maîtrise des activités du projet et des informations qui s’y rattachent. Il convient que l’organisme en charge du projet vérifie que le travail restant peut être réalisé dans les limites du budget encore disponible. Il convient d’identifier tout écart par rapport au budget et, dans le cas où il dépasse des limites données, de l’analyser et de le traiter. Il convient d’analyser les tendances des coûts du projet, grâce à des techniques telles que l’analyse de la valeur acquise du réalisé, et de réviser le plan pour le travail restant, afin d’identifier les incertitudes.

Il convient d’identifier les causes profondes des écarts par rapport au budget, qu’ils soient favorables ou défavorables. Il convient de prendre des mesures permettant d’empêcher que les écarts défavorables n’affectent les objectifs du projet. Il convient de tirer profit des causes des écarts à la fois favorables et défavorables afin de fournir des données dans un souci d’amélioration continue (voir l’Article 8). Il convient de ne prendre des décisions concernant des actions à entreprendre que sur la base de faits après avoir pris en compte les conséquences sur les autres processus et objectifs du projet. Il convient que les modifications des coûts du projet soient approuvées et autorisées de manière appropriée avant de réaliser la dépense. Il convient de coordonner les révisions du budget avec d’autres processus du projet en vue de l’élaboration du plan de travail restant.

Il convient que les renseignements nécessaires pour assurer le déblocage des fonds en temps opportun soient disponibles et servent d’éléments d’entrée au processus de maîtrise des ressources. Il convient que l’organisme en charge du projet réalise des revues régulières des coûts du projet, comme indiqué dans le plan de management du projet, et qu’il tienne compte d’autres revues à caractère financier (par exemple des revues externes par des parties intéressées pertinentes).

7.6 Processus relatifs à la communication 7.6.1 Généralités

Les processus relatifs à la communication ont pour objectif de faciliter les échanges d’information nécessaires à la réalisation du projet. Ils permettent d’assurer en temps opportun et de manière appropriée l’élaboration, la collecte, la diffusion, l’archivage et enfin l’élimination définitive des informations relatives au projet. Les processus relatifs à la communication sont:

a) la planification de la communication (voir 7.6.2); b) la gestion de l’information (voir 7.6.3);

c) la maîtrise de la communication (voir 7.6.4). NOTE 1 NOTE 2

Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.

Des informations complémentaires sont données dans l’ISO 9004.

Il convient que l’organisme en charge du projet assure que les processus de communication appropriés sont définis et que des informations sont échangées entre les différents processus du projet, entre le projet, d’autres projets associés, le client et les autres parties intéressées et l’organisme à l’origine du projet.

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ISO 10006:2017(F)  7.6.2

Planification de la communication

Il convient que les organismes à l’origine du projet et en charge du projet assurent que les processus de communication appropriés sont établis pour le projet et que l’état actuel du système de management de la qualité est communiqué. Il convient que la planification de la communication tienne compte des besoins de l’organisme à l’origine du projet, de l’organisme en charge du projet, du client et des autres parties intéressées, et qu’elle débouche sur un plan de communication documenté.

Il convient que le plan de communication définisse les informations à communiquer de manière formelle, les supports utilisés pour leur diffusion et la fréquence de cette communication. Il convient de définir les exigences concernant l’objet, la fréquence, le calendrier et les informations documentées des réunions dans le plan de communication.

Il convient que le format, la langue et la structure des informations documentées du projet soient définis pour garantir leur compatibilité. Il convient que le plan de communication définisse le système de gestion de l’information (voir 7.6.3), identifie les personnes qui émettront et recevront l’information, mentionne les processus appropriés de maîtrise des informations documentées pertinents, y compris ceux relatifs à la sécurité. Il convient que le format des rapports d’évaluation de l’avancement soit conçu pour mettre en évidence les écarts par rapport au plan de management du projet. NOTE L’ISO 9001:2015, 7.5, fournit des informations supplémentaires sur la maîtrise des informations documentées.

7.6.3

Gestion de l’information

Il convient que l’organisme en charge du projet identifie ses besoins d’information et établisse un système de gestion des informations documentées. Il convient également que l’organisme en charge du projet identifie les sources d’information internes et externes. Il convient que le système de gestion de l’information soit conçu pour traiter les besoins, à la fois de l’organisme à l’origine du projet et ceux de l’organisme en charge du projet.

Afin de gérer les informations du projet, il convient d’établir les processus de définition des contrôles permettant de préparer, recueillir, identifier, classer, tenir à jour, diffuser, enregistrer, archiver, protéger, retrouver, conserver et supprimer les informations. Il convient que les informations documentées indiquent les conditions dans lesquelles l’activité a été enregistrée. Cela permettra de vérifier la validité et la pertinence des informations avant de les utiliser pour d’autres projets. Il convient que l’organisme en charge du projet assure la sécurité appropriée des informations, en tenant compte de leur confidentialité, de leur disponibilité et de leur intégrité.

Il convient que les informations soient pertinentes par rapport aux besoins des destinataires, qu’elles soient présentées clairement et diffusées en se conformant de manière stricte au planning. Il convient de formaliser tous les accords qui affectent les résultats du projet, y compris ceux de nature informelle.

Il convient d’établir les règles et lignes directrices des réunions et de les adapter au type de réunion considéré.

Il convient de diffuser à l’avance l’ordre du jour des réunions et d’identifier pour chaque point de l’ordre du jour, les personnes dont la participation est exigée. Il convient que les procès-verbaux comprennent les décisions prises, les questions non encore réglées et les actions qui ont été convenues (y compris les échéances et les personnes désignées pour leur mise en œuvre). Il convient de diffuser ces procès-verbaux auprès des parties concernées et dans les délais convenus. © ISO 2017 – Tous droits réservés



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ISO 10006:2017(F)  Il convient que l’organisme en charge du projet utilise les données, informations et connaissances pour établir et atteindre ses objectifs. Il convient que les responsables des organismes en charge du projet et à l’origine du projet évaluent les avantages issus de l’utilisation des informations afin d’améliorer la gestion de l’information (voir l’Article 8). Il convient que le système de gestion de l’information soit aussi simple que possible. 7.6.4

Maîtrise de la communication

Il convient que le système de communication soit mis en œuvre comme prévu, qu’il fasse l’objet d’un suivi et de revues pour s’assurer qu’il continue à répondre aux besoins du projet. Il convient de porter une attention particulière aux interfaces entre fonctions et organismes, qui peuvent faire l’objet de malentendus et de conflits.

7.7 Processus relatifs aux risques 7.7.1 Généralités

En général, les «risques du projet» sont les effets de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs du projet. Le management des risques du projet traite des incertitudes tout au long du projet. Cela exige l’adoption d’une approche structurée qu’il convient de documenter dans un plan de management des risques. Le but des processus relatifs aux risques est de réduire au minimum l’impact d’événements potentiels négatifs et de tirer profit des opportunités d’amélioration et d’innovation, en rapport non seulement avec les processus du projet, mais aussi avec l’augmentation de la valeur pour les organismes en charge du projet et à l’origine du projet, le client et les autres parties intéressées. Les incertitudes concernent en outre soit les processus de projet, soit le produit/service du projet. Les processus relatifs aux risques sont:

a) l’identification des risques (voir 7.7.2); b) l’appréciation des risques (voir 7.7.2); c) le traitement des risques (voir 7.7.3); d) la maîtrise des risques (voir 7.7.4). NOTE 1 NOTE 2

7.7.2

Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.

Pour de plus amples informations sur le management des risques, voir l’ISO 31000.

Identification des risques

Il convient d’identifier les risques au début du projet, lors des évaluations de l’avancement et à d’autres occasions lorsque sont prises des décisions importantes. A cet effet, il convient d’utiliser l’expérience et les données historiques de projets antérieurs conservées par l’organisme à l’origine du projet (voir 8.3.1). Il convient d’enregistrer les éléments de sortie de ce processus dans le plan de management des risques et de les incorporer ou d’y faire référence dans le plan de management du projet.

Il convient d’identifier et d’enregistrer les risques potentiels issus des interactions relatives à l’activité, aux processus, aux produits/services entre l’organisme en charge du projet, l’organisme à l’origine du projet et les parties intéressées.

Il convient de considérer non seulement les risques relatifs aux coûts, aux délais et au produit/service, mais également ceux relatifs à des domaines tels que la qualité du produit/service, la sécurité, la sûreté de fonctionnement, la responsabilité professionnelle, les technologies de l’information, la santé et

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ISO 10006:2017(F)  l’environnement, ou les évolutions potentielles des exigences statutaires et réglementaires. Il convient que le processus d’identification des risques tienne compte: a) des interactions entre les différents risques;

b) des risques résultant de technologies et développements nouveaux.

Lors de l’identification des risques, il est recommandé de rechercher d’éventuelles opportunités. Les opportunités identifiées et les actions correspondantes peuvent offrir des avantages importants en termes de coûts, de qualité, de respect des délais et d’image du projet/service. Il convient que tout risque identifié ayant un impact significatif soit documenté et confié à une personne désignée, avec la responsabilité, l’autorité et les moyens pour gérer ce risque. 7.7.3

Appréciation des risques

L’appréciation des risques est le processus d’analyse et d’évaluation des risques identifiés concernant les processus et le produit/service du projet.

Il convient d’évaluer tous les risques identifiés. Lors de cette appréciation, il convient de prendre en compte l’expérience et les données historiques de projets antérieurs.

Il convient d’évaluer les critères et les techniques utilisés pour l’appréciation. Il convient de procéder à une analyse qualitative et de poursuivre par une analyse quantitative, chaque fois que cela est possible.

NOTE De nombreuses méthodes qualitatives et quantitatives d’appréciation des risques sont disponibles pour réaliser de telles analyses. Elles se fondent généralement sur l’estimation de la probabilité d’occurrence et de l’impact des risques identifiés.

Il convient d’identifier les niveaux de risque acceptables pour le projet ainsi que les moyens permettant de déterminer si les limites acceptables sont dépassées. Il convient d’enregistrer et de communiquer les résultats de toutes les analyses et évaluations effectuées au personnel concerné. 7.7.4

Traitement des risques

Il est préférable que les solutions visant à éliminer, réduire, transférer, partager ou accepter les risques et que les plans permettant de profiter des opportunités reposent sur des technologies connues ou des données obtenues lors d’expériences passées. Il convient d’identifier les risques sciemment acceptés et d’enregistrer les raisons de leur acceptation. Lorsqu’une solution est proposée à un risque identifié, il convient de vérifier qu’il n’y aura pas d’effets indésirables ou de nouveaux risques causés par sa mise en œuvre et que le risque résiduel qui en résulte est traité. Lorsque des dispositions sont prises dans le planning ou dans le budget pour faire face aux risques, il convient de les identifier et de les tenir à jour séparément.

Il convient de porter une attention particulière au développement de solutions contre des risques potentiels issus des interactions relatives à l’activité, aux processus, aux produits/services entre l’organisme en charge du projet, l’organisme à l’origine du projet et les parties intéressées. 7.7.5

Maîtrise des risques

Tout au long du projet, il convient de surveiller et de maîtriser les risques par un processus itératif d’identification des risques, d’appréciation des risques et de traitement des risques. Il convient de gérer le projet tout en sachant qu’il existe des risques potentiels. Il convient d’encourager le personnel à anticiper et à identifier les risques et à les signaler à l’organisme en charge du projet. Il convient que les plans de management des risques soient tenus prêts à être utilisés. © ISO 2017 – Tous droits réservés



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ISO 10006:2017(F)  Il convient que les rapports de suivi des risques du projet fassent partie des évaluations de l’avancement.

7.8 Processus d’approvisionnement 7.8.1 Généralités

Les processus d’approvisionnement concernent l’obtention de produits/services pour le projet.

NOTE 1 L’ISO 9001:2015, 8.4, décrit les exigences relatives à la maîtrise des processus et produits/services fournis par des prestataires externes.

Les processus d’approvisionnement sont:

a) la planification et la maîtrise des approvisionnements (voir 7.8.2); b) la documentation des exigences d’approvisionnement (voir 7.8.3);

c) la gestion et le développement des prestataires externes (voir 7.8.4); d) la sous-traitance (voir 7.8.5);

e) la maîtrise des contrats (voir 7.8.6). NOTE 2

Voir l’Annexe A pour une vue d’ensemble des processus.

NOTE 3 Les termes «achats», «acquisitions» ou «approvisionnements» sont aussi souvent utilisés dans ce contexte.

7.8.2

Planification et maîtrise des approvisionnements

Il convient que le plan d’approvisionnement comprenne l’identification et le planning des produits ou services à se procurer, en portant une attention particulière aux exigences du produit/service, y compris les spécifications, délais et coûts. Il convient de soumettre tous les produits/services formant des éléments d’entrée pour le projet aux mêmes niveaux de maîtrise des approvisionnements, qu’ils soient obtenus auprès de prestataires externes ou de l’organisme à l’origine du projet. Les produits/services externes sont normalement obtenus par contrat. Les produits/services «maison» peuvent être obtenus en utilisant des processus et des contrôles d’acquisition internes. Pour les produits/services «maison», certaines des procédures d’approvisionnement décrites dans le présent paragraphe peuvent être simplifiées. Il convient de planifier les approvisionnements de sorte que les interfaces et les interactions avec les prestataires externes puissent être gérées par l’organisme en charge du projet. Il convient d’allouer un délai suffisant au déroulement complet des activités réalisées dans le cadre des processus d’approvisionnement. Il convient d’utiliser l’expérience acquise en matière de performances du prestataire externe pour planifier des problèmes potentiels, tels que de longs délais de livraison.

Pour permettre une maîtrise adéquate des approvisionnements, il convient que l’organisme en charge du projet effectue des revues régulières de l’avancement des approvisionnements, le compare au plan d’approvisionnement et prenne des mesures si nécessaire. Il convient que les résultats de ces revues constituent des éléments d’entrée des évaluations de l’avancement. 7.8.3

Documentation des exigences d’approvisionnement

Il convient que les documents d’approvisionnement identifient les produits/services achetés, leurs caractéristiques, les exigences appropriées du système de management de la qualité et les informations documentées associées. Il convient qu’ils comprennent également la responsabilité des approvisionnements, les coûts et les dates de livraison des produits/services, les exigences pour l’audit (si nécessaire) et le droit d’accès aux locaux du prestataire externe. Il convient de s’assurer que les exigences du client sont prises en compte dans les informations documentées d’approvisionnement. 26



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ISO 10006:2017(F)  Il convient que les informations documentées relatives aux appels d’offres (par exemple les demandes de prix) soient structurés afin de faciliter des réponses comparables et complètes de la part de prestataires externes potentiels. Il convient de réviser les informations documentées d’approvisionnement avant de les diffuser pour vérifier que toutes les exigences relatives au produit/service et d’autres aspects (tels que la responsabilité des approvisionnements) sont entièrement spécifiés. 7.8.4

Gestion et développement des prestataires externes

Il convient de procéder à une évaluation des prestataires externes pour le projet. Il convient que l’évaluation prenne en compte tous les aspects pouvant avoir un impact sur le projet, tels que l’expérience technique, la capacité de production, les délais de livraison, le système de management de la qualité et la stabilité financière. Il convient que l’organisme en charge du projet tienne à jour un registre des prestataires externes approuvés. Un registre peut aussi être tenu par l’organisme à l’origine du projet et être communiqué à l’organisme en charge du projet, le cas échéant. 7.8.5 Sous-traitance

Il convient de mettre en place un processus permettant à l’organisme en charge du projet de sous-traiter le projet avec des prestataires externes et incluant la communication au prestataire externe des exigences du système de management de la qualité du projet, et, si applicable, la politique qualité, les objectifs qualité et les exigences relatives au plan qualité contractuel. Il convient de demander au prestataire externe de fournir un plan qualité contractuel dans le cadre du processus d’évaluation des offres. Dans l’évaluation des offres, il convient d’identifier tout écart par rapport aux spécifications dans une proposition du prestataire externe et de le prendre en compte dans l’évaluation. Il convient que les fonctions ayant procédé à la revue initiale et ayant approuvé les spécifications, approuvent les écarts par rapport aux spécifications et recommandations d’amélioration.

Il convient que les évaluations des offres en termes de coûts soient fondées non seulement sur le prix des prestataires externes, mais aussi sur d’autres coûts associés tels que coûts de fonctionnement, de maintenance, de licences, transport, assurance, droits de douane, variations du taux de change, contrôles, audits et solutions à apporter pour remédier aux écarts. Il convient que les informations documentées du contrat soient vérifiées pour s’assurer qu’elles tiennent compte de la négociation préliminaire du contrat avec le prestataire externe.

Avant de signer le contrat pour la fourniture de produits/services, il convient d’évaluer le système de management de la qualité du prestataire externe. Il convient que l’organisme en charge du projet prenne en considération:

a) la fiabilité des autres preuves que le prestataire externe est en mesure de satisfaire aux exigences du système de management de la qualité; b) la surveillance de l’exécution du contrat qui sera requise pour s’assurer que les exigences du projet, y compris les exigences pour la qualité, seront satisfaites. 7.8.6

Maîtrise des contrats

La maîtrise du contrat commence avec la passation du contrat ou au moment de l’accord de principe pour son attribution, avec par exemple une lettre d’intention. Il convient de mettre en place un système permettant de s’assurer que les conditions du contrat, dates et informations documentées comprises, sont respectées. Il convient que la maîtrise du contrat comprenne l’établissement de relations contractuelles appropriées et l’intégration des éléments de sortie issus de ces relations à l’ensemble du management de projet. © ISO 2017 – Tous droits réservés



27

ISO 10006:2017(F)  Il convient de surveiller les performances du prestataire externe pour assurer qu’il remplit les conditions contractuelles. Les résultats de la surveillance sont généralement transmis aux prestataires externes et toute action menée est convenue.

Avant l’achèvement du contrat, il convient de vérifier que toutes les conditions du contrat ont été remplies et que le retour d’information sur les performances du prestataire externe a été obtenu pour permettre la mise à jour du registre des prestataires externes approuvés.

8 Mesure, analyse et amélioration dans les projets 8.1 Généralités

Le présent article fournit des lignes directrices sur la manière dont l’organisme à l’origine du projet et l’organisme en charge du projet tirent parti des projets.

Il convient que les deux organismes utilisent les résultats des mesures et de l’analyse des données issues des processus du projet et appliquent des méthodes pour corriger, éviter ou réduire les effets indésirables (voir l’ISO 9001:2015, Article 10) afin d’appliquer l’amélioration continue à d’autres projets actuels et futurs.

8.2 Mesure et analyse

Il convient que l’organisme à l’origine du projet assure que les mesures, la collecte et la validation de données sont efficaces et efficientes afin d’améliorer les performances de l’organisme à l’origine du projet et accroître la satisfaction du client et des autres parties intéressées. Les mesures des performances comprennent, par exemple: a) l’évaluation des activités et des processus individuels; b) les audits;

c) l’évaluation des ressources, des coûts et des délais réellement utilisés, par rapport aux estimations initiales; d) l’évaluation des produits/services;

e) l’évaluation des performances des prestataires externes; f) la réalisation des objectifs du projet;

g) la satisfaction du client et des autres parties intéressées.

NOTE De plus amples informations sur l’évaluation des performances sont données dans l’ISO 9001:2015, Article 9.

Il convient que les chefs de projet de l’organisme en charge du projet assurent que des informations documentées sur les non-conformités et leur traitement dans le cadre des produits/services et des processus du projet sont analysées pour en tirer des enseignements et fournir des données pour l’amélioration. Il convient que l’organisme en charge du projet, en collaboration avec le client, décide des non-conformités qu’il convient d’enregistrer et des actions correctives à entreprendre.

8.3 Amélioration 8.3.1

Amélioration par l’organisme à l’origine du projet

Il convient que l’organisme à l’origine du projet définisse les informations dont il a besoin pour tirer des enseignements des projets et établisse un système permettant d’identifier, de recueillir, de stocker, de mettre à jour et de récupérer des informations issues de projets antérieurs. 28



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ISO 10006:2017(F)  Il convient que l’organisme à l’origine du projet assure que le système de gestion de l’information de ses projets permet de déterminer et de recueillir les informations pertinentes des projets afin d’améliorer les processus de management de projet. Il convient que l’organisme à l’origine du projet conserve une liste de tous les risques significatifs gérés dans ses projets (voir 7.7.5).

Il convient que l’organisme à l’origine du projet assure que les informations pertinentes sont utilisées pour d’autres projets lui appartenant.

Les informations pertinentes nécessaires pour tirer profit des projets peuvent provenir d’informations issues du projet, y compris du retour d’information du client et d’autres parties intéressées. Les informations peuvent également provenir d’autres sources, telles que des journaux de projet, des rapports de clôture appropriés, des réclamations, des résultats d’audit, des analyses de données, des actions correctives et préventives et des revues de projet. Avant d’utiliser ces informations, il convient que l’organisme à l’origine du projet vérifie leur validité. Juste avant de clore le projet, il convient que l’organisme à l’origine du projet réalise des revues des résultats du projet en faisant ressortir l’expérience pouvant être exploitée pour d’autres projets. Il convient que les résultats des revues soient conservés sous forme d’informations documentées. Il convient que le plan de management du projet soit utilisé comme cadre pour effectuer la revue. Chaque fois que cela est possible, il convient d’impliquer le client et les autres parties intéressées.

Pour les projets de longue haleine, il convient d’envisager des revues intermédiaires afin de recueillir les informations de manière plus efficace et de permettre des améliorations plus rapides. 8.3.2

Amélioration par l’organisme en charge du projet

Il convient que l’organisme en charge du projet conçoive un système de gestion des informations du projet afin de mettre en œuvre les exigences spécifiées en matière d’enseignements tirés du projet par l’organisme à l’origine du projet. Il convient que l’organisme en charge du projet assure que les informations qu’il transmet à l’organisme à l’origine du projet sont exactes et complètes.

Il convient que l’organisme en charge du projet mette en œuvre des améliorations à l’aide des informations concernant le projet, qui ont été établies par l’organisme à l’origine du projet en utilisant le système décrit en 8.3.1. NOTE

L’ISO 9001:2015, Article 10, fournit de plus amples informations sur l’amélioration.

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29

ISO 10006:2017(F) 

Annexe A (informative)

Vue d’ensemble des processus de management de la qualité dans les projets Le Tableau A.1 donne une vue d’ensemble des processus de management de la qualité dans les projets. NOTE 1

L’ISO 21500 donne des lignes directrices relatives aux processus de management de projet.

NOTE 2 Les processus énumérés peuvent ne pas être exigés dans chaque projet et certains projets peuvent exiger des processus de management de projet supplémentaires.

Tableau A.1 — Vue d’ensemble des processus de management de la qualité dans les projets Article

Article 5 Responsabilité de la direction dans les projets    

Paragraphe

5.2 Processus stratégique

6.1 Processus relatifs aux ressources

—

 

6.2 Processus relatifs au personnel

Planification des ressources

6.1.2

Descriptif du processus La planification de l’établissement et de la mise en œuvre d’un système de management de la qualité fondé sur l’application des principes de management de la qualité est un processus stratégique et fournit des orientations. Identifier, estimer, ordonnancer et allouer toutes les ressources adéquates.

Comparer le montant réel utilisé Maîtrise des ressources avec le plan de ressources et prendre des mesures s’il y a lieu.

6.1.3

Établissement de la structure organisationnelle du projet Affectation du personnel

6.2.3

6.2.4

30

Processus

Stratégique

6.2.2

Article 6 Management des ressources dans les projets

 

Paragraphe

Définir une structure organisationnelle du projet conçue pour s’adapter aux besoins du projet, ce qui comprend l’identification des rôles au sein du projet ainsi que la définition de l’autorité et des responsabilités. Sélectionner et affecter le personnel en nombre suffisant, doté des compétences appropriées pour s’adapter aux besoins du projet.

Développer les compétences individuelles et collectives ainsi que la capacité à améliorer les résultats du projet.

Formation de l’équipe



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ISO 10006:2017(F)  Tableau A.1 (suite) Article

Paragraphe

Paragraphe

Processus

Descriptif du processus

Lancement du projet et élaboration du plan de management du projet

Évaluer les exigences du client et des autres parties intéressées, préparer un plan de management du projet et initier d’autres processus.

7.2.4

Management des modifications

Anticiper les modifications et les gérer sur la totalité des processus.

7.3.2

Élaboration des concepts

Définir les grandes lignes des fonctions du produit du projet.

7.2.2 7.2 Processus interdépendants

Article 7 Réalisation du produit/service dans 7.3 Processus relatifs au les projets contenu du projet

Management des interactions

7.2.3

Clôture des processus et du projet

7.2.5

Identifier et documenter les activités et les étapes Définition des activités nécessaires à la réalisation des objectifs du projet.

7.3.5

Maîtrise des activités

Maîtriser les travaux réellement réalisés dans le cadre du projet.

7.4.3

Estimation des durées

Estimer la durée de chaque activité en relation avec les conditions spécifiques et les ressources nécessaires.

Planification des liaisons entre activités

7.4.2

7.5 Processus relatifs aux coûts

7.6 Processus relatifs à la communication

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Clore les processus et obtenir un retour d’information.

Documenter les caractéristiques Élaboration et maîtrise du produit du projet dans des du contenu du projet termes mesurables et en assurer la maîtrise.

7.3.3 7.3.4

7.4 Processus relatifs aux délais

Gérer les interactions au cours du projet.

Identifier les relations et les interactions logiques entre les activités de projet.

Mettre en relation les objectifs de délais, les liaisons entre activités Élaboration du planning et leurs durées dans le cadre de l’élaboration de plannings généraux et détaillés.

7.4.4

7.4.5

Maîtrise des délais

7.5.2

Estimation des coûts

7.5.3

Budgétisation

7.5.4

Maîtrise des coûts

7.6.2

Maîtriser la réalisation des activités du projet, pour confirmer le planning proposé ou pour prendre des mesures appropriées permettant de rattraper les retards. Procéder à des prévisions de coûts concernant le projet.

Utiliser les résultats de l’estimation des coûts pour élaborer le budget du projet.

Maîtriser les coûts et les écarts par rapport au budget du projet.

Planification de la communication

Planifier les systèmes d’information et de communication du projet.

Maîtrise de la communication

Maîtriser la communication conformément au système de communication tel que planifié.

Diffuser les informations nécessaires aux membres de Gestion de l’information l’organisme en charge du projet et aux autres parties intéressées.

7.6.3 7.6.4



31

ISO 10006:2017(F)  Tableau A.1 (suite) Article

Paragraphe

7.7 Processus relatifs aux risques

Article 7 Réalisation du produit/service dans les projets

32

7.7.2

Processus

Déterminer les risques du projet.

Traitement des risques

Élaborer des plans en vue de faire face aux risques.

Appréciation des risques

7.7.5

Maîtrise des risques

7.7.4

Planification et maîtrise des approvisionnements

Documentation des exigences d’approvisionnement

7.8.3 7.8.4

Gestion et développement des prestataires externes

7.8.5

Sous-traitance

7.8.6

Maîtrise des contrats

8.1 Généralités

—

Amélioration

8.2 Mesure et analyse

—

Mesure et analyse

8.3 Amélioration

Amélioration par l’organisme à l’origine du projet

8.3.1

Amélioration par l’organisme en charge du projet

8.3.2



Descriptif du processus

Identification des risques

7.7.3

7.8.2

7.8 Processus d’approvisionnement

Article 8 Mesure, analyse et amélioration dans les projets

Paragraphe

Évaluer la probabilité d’occurrence des risques et leur impact sur le projet. Mettre en œuvre et tenir à jour les plans relatifs aux risques.

Identifier et maîtriser ce qui doit être acheté et quand.

Compiler les conditions commerciales et les exigences techniques.

Évaluer et déterminer à quels prestataires externes et sous-traitants il convient de commander des produits.

Émettre des appels d’offres, évaluer les offres, négocier, préparer et passer les commandes.

S’assurer que les performances des sous-traitants correspondent aux exigences contractuelles.

Donne des lignes directrices sur la manière dont l’organisme à l’origine du projet et l’organisme en charge du projet tirent parti du projet.

Donne des lignes directrices relatives à la mesure, à la collecte et à la validation de données en vue d’une amélioration continue.

Mesures à prendre par l’organisme à l’origine du projet en vue d’une amélioration continue des processus du projet. Informations à fournir par l’organisme en charge du projet à l’organisme à l’origine du projet afin de mettre en œuvre l’amélioration continue.

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ISO 10006:2017(F) 

Annexe B (informative)

Table de correspondance entre le présent document, l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012 Le Tableau B.1 fournit une table de correspondance entre le présent document, l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012. Tableau B.1 — Table de correspondance entre le présent document, l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012 Le présent document

ISO 9001:2015

ISO 21500:2012

Avant-propos

Avant-propos

Avant-propos

2. Références normatives

2. Références normatives

 

Introduction

1. Domaine d’application 3. Termes et définitions

4. Systèmes de management de la qualité dans les projets 4.1 Contexte et caractéristiques du projet

Introduction

1. Domaine d’application 3. Termes et définitions

4. Contexte de l’organisme

4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte

Introduction

1. Domaine d’application 2. Termes et définitions

3. Concepts du management de projet 3.1 Généralités

3.2 Projet 4.2 Compréhension des besoins et 3.4 Stratégie de l’organisation et des attentes des parties intéressées 4.1.2 Organismes projets 4.3 Détermination du domaine 4.1.3 Phases et processus des projets 3.5 Environnement du projet d’application du système de 4.1.4 Processus de management de management de la qualité 3.11 Contraintes du projet projet 3.12 Relations entre concepts et processus de management de projet 4.1.1 Généralités

4. Processus de management de projet

4.1 Mise en œuvre des processus de management de projet

4.2 Principes de management de la qualité

 

4.4 Plan qualité du projet

 

4.2 Groupes de processus et groupes de sujets 4.3 Processus

4.3 Processus de management de la 4.4 Système de management de la qualité du projet qualité et ses processus 5. Responsabilité de la direction dans les projets 5.1 Engagement de la direction © ISO 2017 – Tous droits réservés

5. Leadership

   

4.3.32 à 4.3.34

3.3 Management de projet

3.6 Gouvernance de projet

5.1 Leadership et engagement 5.2 Politique



3.8 Parties prenantes et organisation du projet  

33

ISO 10006:2017(F)  Tableau B.1 (suite) Le présent document 5.2 Processus stratégique

5.3 Revues de direction et évaluations de l’avancement

ISO 9001:2015

ISO 21500:2012

 

 

5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme 9. Évaluation des performances 9.2 Audit interne

9.3 Revue de direction

6. Management des ressources dans 7. Support les projets 7.2 Compétences

7.3 Sensibilisation

6.1 Processus relatifs aux ressources

6.2 Processus relatifs au personnel 7. Réalisation du produit/service dans les projets

7.4 Communication

7.5 Informations documentées

 

4.3.15 à 4.3.20

7.1 Ressources

4.3.6 à 4.3.31

8. Réalisation des activités opérationnelles

3.7 Projets et opérations

 

8.1 Planification et maîtrise opérationnelles

3.9 Compétences du personnel de projet

8.2 Exigences relatives aux produits et services

8.3 Conception et développement de produits et services 8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes 8.5 Production et prestation de service 8.6 Libération des produits et services 7.1 Généralités

7.2 Processus interdépendants

7.3 Processus relatifs au contenu du projet 7.4 Processus relatifs aux délais

7.5 Processus relatifs aux coûts 7.6 Processus relatifs à la communication

7.7 Processus relatifs aux risques

8.7 Maîtrise des éléments de sortie non conformes  

 

6. Planification

4.3.21 à 4.3.24

   

 

6.2 Objectifs qualité et planification 4.3.9 des actions pour les atteindre 6.3 Planification des modifications  

4.3.25 à 4.3.27

6.1 Actions à mettre en œuvre faxe aux risques et opportunités

4.3.28 à 4.3.31

 

7.8 Processus d’approvisionnement  

34

 



4.3.38 à 4.3.40 4.3.35 à 4.3.37

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ISO 10006:2017(F)  Tableau B.1 (suite) Le présent document

ISO 9001:2015

ISO 21500:2012

8. Mesure, analyse et amélioration dans les projets

10. Amélioration

 

8.3 Amélioration

10.2 Non-conformité et action corrective

8.1 Généralités

8.2 Mesure et analyse

Annexe A (informative): Vue d’ensemble des processus de management de la qualité dans les projets

10.1 Généralités

 

9.1 Surveillance, mesure, analyse et   évaluation 10.3 Amélioration continue  

Annexe B (informative): Table de correspondance entre le présent document, l’ISO 9001:2015 et l’ISO 21500:2012

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4.3.8 Annexe A (informative): Processus des groupes de processus mis en correspondance avec les groupes de sujets

35

ISO 10006:2017(F) 

Bibliographie [1]

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ISO 10014, Management de la qualité — Lignes directrices pour réaliser les avantages financiers et économiques

[5]

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[9]

ISO 19011, Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management

[8]

[10]

ISO/TR 10017, Lignes directrices pour les techniques statistiques relatives à l'ISO 9001:2000 ISO 21500:2012, Lignes directrices sur le management de projet

[11]

ISO 31000, Management du risque — Lignes directrices

[13]

ISO/IEC 17000, Évaluation de la conformité — Vocabulaire et principes généraux

[12]

[14] [15]

ISO/IEC 12207, Ingénierie des systèmes et du logiciel — Processus du cycle de vie du logiciel ISO Guide 73, Management du risque — Vocabulaire

IEC 62198, Gestion des risques liés à un projet — Lignes directrices pour l’application

2) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication: ISO/FDIS 10005:2017.

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ISO 10006:2017(F) 

ICS 03.100.70; 03.120.10 Prix basé sur 34 pages

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