Rapport de Stage PFE LIAICHI Mohamed Amine Optimisation Des Couts de Transport [PDF]

Zitiervorschau

Optimisation des coûts de transport en amont

Dédicaces

Je dédie ce modeste travail : A mes parents adorés, Je vous dédie ce mémoire, car il n’a pu s’accomplir que grâce à vous. Merci pour votre soutien permanent et pour votre amour inconditionnel. Je vous remercie d’être toujours là pour m’aider, me réconforter, et m’encourager. Je vous aime très fort.

A tous les membres de ma famille, A mes amis, Aux gens qui ont été là un jour ou l’autre pour m’aider et m’encourager. Je dédie ce mémoire à toutes ces personnes et j’espère qu’ils y trouveront toute ma reconnaissance.

Mohamed Amine Liaichi

Optimisation des coûts de transport en amont

Remerciements Il est inconcevable d’entamer ce travail sans exprimer mes sincères remerciements à l’entreprise TESCA Group, pour m’avoir accueilli tout au long de la période de mon stage. Je tiens également à m’acquitter d’une dette de reconnaissance inestimable envers mon encadrant professionnel Monsieur Sadik BOUHOUTE, qui m’a donné non seulement l’opportunité d’effectuer mon stage au sein du département logistique mais aussi pour ses conseils, son expertise et sa présence à mes cotes tout au long de la période de mon stage. Je tiens à exprimer ma profonde gratitude pour mon encadrant industriel, Monsieur Abdelaziz TAIB pour son encadrement raffiné, ses instructions avisées et son soutien durant les différentes étapes de ce projet. Je remercie par la même occasion, toute l’équipe logistique Mesdames Hafida MADRANE et Loubna AMRANE, Messieurs Omar EL KABOURI, Abdelkader et Youssef de m’avoir apporté l’aide nécessaire durant la période de mon stage, en me transmettant leur savoir, leur dévouement et leurs encouragements. Mes vifs remerciements vont également à mon encadrant pédagogique, Monsieur Elouadi Abdelmajid pour son encadrement, ses propositions et ses judicieux conseils tout au long du projet, aux membres du jury et à l’ensemble du corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Kénitra. Enfin, j’adresse mes remerciements à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce travail.

Optimisation des coûts de transport en amont

Résumé

Le transport est un élément important et présent dans l’entreprise depuis longtemps. La tendance est à la réduction des coûts de transport. Le transport apparait donc comme un maillon indispensable de la chaine logistique qui assure la liaison entre les différents étages du système logistique. L’amélioration de ces deux axes est considérée comme étant une clé de compétitivité et de réactivité de toute entreprise. Et c’est justement dans ce cadre, que s’inscrit notre projet de fin d’études : - Elaboration d’une VSM intégrale de l’entreprise. - Optimisation des coûts de transport en amont. Cette étude est basée sur la démarche DMAIC de la méthodologie Six Sigma. Pour ce faire, il est nécessaire de commencer par l’élaboration d’un cahier de charges et d’une étude de l’existant afin de se fixer des objectifs réalisables. Ensuite nous avons cerné le périmètre de notre projet afin de traiter la problématique identifiée. Après avoir effectué un diagnostic par la réalisation d’une VSM afin d’analyser la situation actuelle, nous avons entamer la réalisation les axes mentionnés ci-dessus, en collaboration avec plusieurs départements de l’entreprise TESCA Maroc (qualité, production et logistique). Et finalement nous avons mis en place les actions nécessaires afin d’optimiser les coûts de transport dans la partie amont.

Optimisation des coûts de transport en amont

Abstract Transportation is an important element and has been present in the company for a long time. The trend is to reduce transportation costs. Transportation therefore appears to be an essential link in the logistics chain that ensures the link between the different levels of the logistics system. The improvement of these two axes is considered to be a key to the competitiveness and reactivity of any company. And it is precisely in this context that our final year project is part of: - Development of an integral VSM of the company. - Optimization of upstream transport costs. This study is based on the DMAIC approach of the Six Sigma methodology. To do this, it is necessary to start by drawing up specifications and a study of the existing system in order to set achievable objectives. Then we defined the scope of our project in order to address the identified problem. After having carried out a diagnosis by carrying out a VSM in order to analyze the current situation, we started to carry out the above-mentioned axes, in collaboration with several departments of the company TESCA Morocco(quality, production and logistics). And finally, we have implemented the necessary actions to optimize transport costs in the upstream part.

Optimisation des coûts de transport en amont

Liste des figures Figure 1: IMPLANTATION DU GROUPE TESCA DANS LE MONDE........................................................4 Figure 2: LES CLIENTS DU GROUPE TESCA..........................................................................................5 Figure 3: HISTORIQUE DE TESCA MOROCCO......................................................................................6 Figure 4 : organigramme de TESCA MAROC.......................................................................................7 Figure 5: TESCA TSC2.........................................................................................................................8 Figure 6 : Ligne de foamage...............................................................................................................9 Figure 7: Zone de stockage des rouleaux.........................................................................................10 Figure 8 : Machine de matelassage et Matelassage manuel............................................................10 Figure 9 : Machine Gerber et Machine Lectra..................................................................................11 Figure 10 : Zone de Confection........................................................................................................12 Figure 11 flux d’information...........................................................................Erreur ! Signet non défini. Figure 12 : Chaîne de création de valeur..........................................................................................14 Figure 13 : Illustration des étapes d'élaboration d'une cartographie VSM.......................................14 Figure 14 : Extrait VSM de flux aval................................................................................................17 Figure 15 :Incoterm Customer.........................................................................................................18 Figure 16: Activités principales TESCA T2.........................................................................................18 Figure 17 : Classification ABC sur la demande client........................................................................20 Figure 18 Classificatin ABC sur la matiére première de processus coupe.........................................21 Figure 19 :VSM processus Laminage................................................................................................23 Figure 20 : comparaison entre le nb de jour de stock de la référence high runner et le stock objectif .................................................................................................................................................. 24 Figure 21: VSM flux amont..............................................................................................................25 Figure 22: Incoterm Supplier...........................................................................................................27 Figure 23 : Type de chargement.......................................................................................................28 Figure 24 : DIAGRAMME BETE A CORNE "EXPRESSION DU BESOIN "...............................................31 Figure 25 : Diagramme de Gant.......................................................................................................39 Figure 26: Ciruit de camion complet................................................................................................42 Figure 27 : circuit de camion par groupage......................................................................................43 Figure 28 : DIAGRAMME SIPOC DU PROJET.....................................................................................44 Figure 29:CHARTE DE PROJET..........................................................................................................45 Figure 30 : coût total de transport annuel.......................................................................................49 Figure 31:Mesures actuelles du taux de remplissage.......................................................................50 Figure 32 : Taux de remplissage de chaque fournisseur...................................................................51 Figure 33 : Pourcentage de FTL , LTL et FCL......................................................................................51 Figure 34 palette Gerbable..............................................................................................................54 Figure 35 palette non gerbable........................................................................................................54 Figure 36 rouleau foamé.................................................................................................................54 Figure 37 rouleau non foamé...........................................................................................................55 Figure 38:imprtation de données dans la matrice de transport:......................................................56 Figure 40: matrice de transport 1....................................................................................................57 Figure 42: matrice de transport 2....................................................................................................58 Figure 43 : Feuille de paramétrage..................................................................................................59 Figure 44 : choix de palette..............................................................................................................59 Figure 45 : Dimension de camion.....................................................................................................60 Figure 46 : Carte MAP des fournisseurs...........................................................................................61 Figure 47 : les informations des fournisseurs sur la carte MAP........................................................62

Optimisation des coûts de transport en amont Figure 48 diagramme d’ishikawa.........................................................................................................63 Figure 49: répartition géographique de chaque fournisseur............................................................65 Figure 50 : Transit time des fournisseurs.........................................................................................66 Figure 51 Diagramme Pareto des coûts de transport par pays.........................................................67 Figure 52 : graphe VRP....................................................................................................................69 Figure 53 : Clé de licence Bing map..................................................................................................70 Figure 54 : Extraction des coordonnées géographique (Circuit A)....................................................70 Figure 55:Exécution du solveur EXCEL.............................................................................................72 Figure 56 : Méthode d'exécution.....................................................................................................73 Figure 57 : Résultat après l'exécution..............................................................................................74 Figure 58 : circuit A avant l’optimisation.............................................................................................75 Figure 59 : circuit A après l’optimisation.............................................................................................76 Figure 60 : Circuit B avant l’optimisation............................................................................................76 Figure 61 : Circuit B après l’optimisation............................................................................................77 Figure 62 : Circuit C avant l’optimisation............................................................................................77 Figure 63 : circuit après l’optimisation................................................................................................78 Figure 64 : Coût actuel de chaque circuit.........................................................................................80 Figure 65 : Comparaison des coûts entre les différents préstataire................................................81 Figure 66 : Taux de remplissage du circuit C (Espagne)....................................................................83 Figure 67 : Facture du nouveau circuit C..........................................................................................84

Optimisation des coûts de transport en amont

Liste des tableaux Table 1 : FICHE TECHNIQUE DE TESCA MOROCCO.............................................................................7 Table 2 : COTATION DES QUANTIFICATIONS DE LA TABLE AMDEC..................................................35 Table 3: NIVEAUX DES RISQUES (AMDEC PROJET)...........................................................................35 Table 4 : DESCRIPTION DU PROBLEMATIQUE SELON QQQOCP........................................................41 Table 5 : Coût actuel de transport actuel par fournisseur................................................................48 Table 6: Tableau de mesure des palettes.........................................................................................55 Table 7 :Calcul de dimension de chaque référence..........................................................................56 Table 8: Tabeau des circuits.............................................................................................................67 Table 9 : Extrait de distances entre les fournisseurs du Circuit A et Tesca Maroc............................71 Table 10 : Matrice de distances ( circuit A)......................................................................................71 Table 11: Nombre de remorque gérer par mois avant et après l’optimisation..................................79 Table 12: Consultation des nouveaux coûts par opération et annuel..............................................81 Table 13:Gains des nouveaux circuits..............................................................................................82

Optimisation des coûts de transport en amont

Liste des abréviations EDI

Echange de Donnée Informatisé

SAP

System, Application and Product

MPS

Master Production Schedule

MRP

Materials Requirement Planing

VSM

Value Streaming Maping

EXW

Ex Works

DDP

Delivered, Duty paid

FCA

Free Carrier

DOH

Days On Hand

CMJ

Consommation Moyenne Journalière

VRP

Vehicul Routing Problem

FTL

Full Truck loaded

LTL

Less Than Truck load

DMAIC

Définir Mesurer Améliorer Innover Contrôler

CTRS

Coût de transport

FT

Frais de transit

CDD

Coût de droit de douane

FD

Frais de dédouanement

TMSA AMDEC

Coût de droit de port Tanger Med Analyse des Modes de défaillance, de leurs Effets et de leur

Criticité SIPOC

Supplier, Input, Process, Output, Customer

Optimisation des coûts de transport en amont

Table des matières

Dédicaces...............................................................................................................................................1 Remerciements......................................................................................................................................2 Résumé...................................................................................................................................................3 Abstract..................................................................................................................................................4 Liste des figures......................................................................................................................................5 Liste des tableaux...................................................................................................................................7 Introduction générale.............................................................................................................................1 Partie 1 : Contexte général et cahier de charge.....................................................................................3 Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil................................................................................4 1.

Présentation De TESCA GROUP......................................................................................................4

2.

Présentation de TESCA MOROCCO.................................................................................................6

3.

2.1.

Historique...............................................................................................................................6

2.2

Organisation de TESCA MAROC..............................................................................................7

2.3

Fiche technique......................................................................................................................7

Présentation de TESCA MOROCCO TSC 2.......................................................................................8 3.1 Description des processus de fabrication.....................................................................................8 3.2 Le service supply chain et logistique du site TESCA T2...............................................................12

Chapitre 2 : Diagnostique et état des lieux (Elaboration de la VSM)....................................................13 1.

Introduction..................................................................................................................................13

2.

Elaboration d’une VSM complète de l’entreprise.........................................................................13 2.1 La cartographie VSM...................................................................................................................13 2.2 Les étapes de construction d’une cartographie VSM.................................................................14 2.3. Dessin de la cartographie VSM de l’état actuel.........................................................................15 2.3.1 Le flux d’information...........................................................................................................15 2.4 Flux physique..............................................................................................................................17 2.4.1 Extrait VSM du flux aval.......................................................................................................17 2.4.2 Incoterm des fournisseurs...................................................................................................18 2.4.3 Extrait VSM du flux interne..................................................................................................18

3. Conclusion........................................................................................................................................29 Chapitre 3 : Contexte du projet et cahier de charges...........................................................................30 1.

2.

Contexte du projet.......................................................................................................................30 1.1

Acteurs du projet..................................................................................................................30

1.2

Expression du besoin et objectifs.........................................................................................31

1.3

Objectifs du projet................................................................................................................32

Présentation du projet..................................................................................................................33

Optimisation des coûts de transport en amont 2.1

Cadrage du projet...........................................................................Erreur ! Signet non défini.

2.2

Enoncé de la problématique.................................................................................................33

Partie 2 : Application de la démarche DMAIC.......................................................................................40 Chapitre 1 : Définir...............................................................................................................................41 1.

Introduction..........................................................................................................................41

2.

Description de la problématique..........................................................................................41

3.

Description du processus......................................................................................................41

4.

Représentation SIPOC...........................................................................................................43

5.

La charte de projet...............................................................................................................45

Chapitre 2 : Mesurer et Analyser..........................................................................................................46 1.

Mesurer................................................................................................................................46

1.1.

Le coût logistique d’import...................................................................................................46

1.2.

Coût d’importation...............................................................................................................47

1.3.

Le Coût actuel de transport..................................................................................................48

1.4.

Taux de remplissage actuel...................................................................................................49

1.5.

Matrice de transport............................................................................................................52

1.6.

Méthode de Mesure du taux de remplissage.......................................................................52

2.

Analyser................................................................................................................................61

2.1.

Répartition géographique des fournisseurs..........................................................................61

2.2.

Analyse des causes de l’augmentation du coût transport....................................................62

2.3.

Les causes principales du coût élevé de transport................................................................62

2.4.

Détermination des causes racines........................................................................................63

2.5.

Le taux de remplissage des remorques................................................................................64

2.6.

Conclusion............................................................................................................................64

Chapitre 3 : optimisation des circuits (Innover et contrôler)................................................................65 1.

Innover.........................................................................................................................................65

1.1.

Indentifications des circuits..................................................................................................65

1.2.

Optimisation des circuits : TSP (traveling salesman problem)..............................................68

1.2.1.

Description du problème..............................................................................................68

1.2.2.

Comment résoudre le problème du voyageur de commerce ?......................................69

1.2.3.

Le graphe du Voyageur de commerce...........................................................................69

1.2.4.

Calcul des Distances......................................................................................................70

1.2.5.

Exécution du Solveur Excel............................................................................................72

1.2.6.

Visualisation sur la carte...............................................................................................75

Optimisation des coûts de transport en amont 2.

Contrôler..............................................................................................................................79

2.1. 2.2.

Optimisation des flux de remorques.................................................................................79

2.3.

Les nouveaux coûts de transport......................................................................................80

2.4.

Gains et estimation...........................................................................................................82

2.5.

Test du Circuit de l’Espagne..............................................................................................82

3.

Coût actuel de chaque circuit...........................................................................................79

Conclusion............................................................................................................................85

Conclusion générale.............................................................................................................................86 Bibliographie........................................................................................................................................87 Référence Webographie:......................................................................................................................87 Liste des Annexes.................................................................................................................................88 Annexes................................................................................................................................................89

Optimisation des coûts de transport en

Introduction générale Le secteur automobile a connu ces dernières temps un essor considérable au niveau développement sur le territoire Marocain, ce qui à amplifier l’esprit de concurrence entre les entreprises de ce même domaine. Chaque entreprise cherche alors à se distinguer en satisfaisant les exigences de ses clients. Et ce, en assurant une meilleure qualité de produits et de services. Ce qui nous livre au postulat que le bon fonctionnement de l’entreprise repose essentiellement sur la maitrise de ses flux. Ce qui a mis la logistique au centre des différentes fonctions de l’entreprise et a fait de sa maitrise un maillon essentiel à tout bon développement d’un organisme, et ou développent de ses performances. La logistique met en valeur une arborescence de coût nommé usuellement coûts logistiques. Cette arborescence se décompose ainsi en une multitude de coût partiel tel que le coût de transport sur de grandes et moyennes distances, ainsi que de grande quantités de produits qui engendre des coûts pouvant représenter un pourcentage plus ou moins conséquent par rapport au prix final du produit. Toutes variations à la baisse ou à la hausse des coûts de transport vient immédiatement influencer sur les marges bénéficiaires d’où l’importance de la réduction de ces coûts. Ce qui pousse les entreprises à mettre au centre de ses exigence l’aspect de l’optimisation des coûts relatif notamment au transport comme facteur clé de leur performance.

Chaque année, TESCA Group, s’engage dans le cadre de la politique Kaizen, dans un autre sens l’amélioration continue, en se fixant des objectifs à atteindre afin d’englober l’ensemble des points culminant de son activité. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet de fin d’études. TESCA nous a confié la mission d’amélioration du flux amont. Et ce, en agissant sur l’optimisation des coûts de transport. Le présent rapport se compose de deux grandes parties. 

La première partie sera divisée en deux chapitres, à savoir : 1

Optimisation des coûts de transport en



Un premier chapitre qui sera consacré à la présentation de l’organisme d’accueil au

sein duquel s’est déroulé ce projet de fin d’étude, il donne une vision globale de son histoire et plus de détails sur le processus de production mis en question. Ainsi que l’élaboration d’une VSM complète englobant l’intégralité des flux transitant par l’entreprise Tesca en tant qu’outil de diagnostic afin de définir les différentes problématiques liées à notre sujet. 

Le deuxième chapitre quant à lui est dédié à la présentation du cahier de charge du

projet, ainsi que la démarche utilisée pour élaborer ce sujet. 

La deuxième partie sera consacrée à l’application de la démarche DMAIC,

et sera donc divisé sur trois chapitres : 

Le premier chapitre : « Définir », qui a pour but de donner une définition

préliminaire du projet en ses différents axes, définir les objectifs et les limites du projet. Décrire les interactions entrées/sorties ainsi que les parties prenantes fournisseurs/clients du processus en élaborant un diagramme SIPOC. 

Le deuxième chapitre est relatif à la deuxième et troisième phase de la

D.M.A.I.C à savoir l’étape « Mesurer » il rassemblera donc les informations et les données de base de la situation courante pour mesurer le niveau de la performance du flux amont. Ainsi l’étape « Analyser » fera l’objet d’une étude de causes impactâtes l’augmentation des coûts de transport. 

Concernant le troisième chapitre relatif aux étapes « Innover » et contrôler de

la D.M.A.I.C, qui auront pour but d’évaluer de visualiser l’état des indicateurs après la réalisation des améliorations cité auparavant consacré à des solutions d’amélioration de la performance du flux amont.

2

Optimisation des coûts de transport en

Partie 1 : Contexte général et cahier de charge

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Optimisation des coûts de transport en

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

1. Présentation De TESCA GROUP : TESCA est un groupe international de haute technologie du domaine automobile, spécialiste de l'intérieur du véhicule et de son environnement acoustique. Il emploie près de 7000 personnes dans 43 implantations dans le monde dans plus de 20 pays, Ces implantations sont palpées en Europe, Amérique, Afrique, Asie et l’Australie. La proximité avec ses clients conduit à mettre en place de nouvelles implantations destinées à leur offrir la réactivité et la fiabilité qui font le succès de l’entreprise. Ainsi, depuis trois ans, TESCA a renforcé sa présence par l’ouverture de nouveaux sites en Inde, en Allemagne, en Chine, aux États-Unis et en Russie, démontrant ainsi la force de ses ambitions industrielles et commerciales.

Figure 1: IMPLANTATION DU GROUPE TESCA DANS LE MONDE

Métier du Groupe TESCA L'activité du Groupe TESCA est consacrée à la conception, au développement et à la

4

Optimisation des coûts de transport en

fabrication d'équipements pour les constructeurs automobiles selon quatre branches distinctes : les textiles et les revêtements, les sièges et les composants, les écrans acoustiques, thermiques et aérodynamiques (protection thermique, réduction du bruit) et, enfin, les panneaux de portes, l'habitacle et l'acoustique (tapis, coffres, etc.). Historique : La société textile TESCA a été fondée en 1836, à ses débuts, la jeune entreprise se spécialise dans le textile et ce n'est qu'en 1930 qu'elle étend son activité au secteur de l'automobile. En 1956, TESCA remporte un marché juteux en produisant les capotes des Citroën 2 chevaux et, quatre ans plus tard, l'ensemble des activités est consacré à la production automobile. En s'appuyant sur des innovations technologiques telles que le moussage, en 1974, le groupe devient le spécialiste européen des habitacles automobiles. Clients : Le groupe TESCA est un équipementier automobile reconnu, il est le partenaire des grands constructeurs automobiles : Renault, Peugeot, Citroën, Nissan, Volkswagen, Honda, General Motors, Suzuki, Seat, Tata Motors, Skoda

Figure 2: LES CLIENTS DU GROUPE TESCA

5

Optimisation des coûts de transport en

2. Présentation de TESCA MOROCCO : TESCA Morocco est une filiale marocaine du Groupe TESCA spécialisée dans le domaine du laminage, de confection et du moussage destinée à l’industrie automobile. Elle est répartie en deux sites TSC1 et TSC2 : le premier a pour activité le moussage (matelassures, appuitêtes et accoudoirs) el le deuxième englobe les activités de découpe et de confection des coiffes et des sièges (coussins, dossiers, appui-têtes et accoudoirs).

2.1.

Historique :

Au fil du temps, TESCA a connu plusieurs changements et évolutions au niveau de ces activités, comme le montre la Figure 3

Construction du bâtiment « TREROC » sur la Zone Franche de Tanger. Début de fabrication de coiffes de composants de sièges. Début de fabrication de coiffes de sièges.

Croissance en termes d'activités avec démarrage du laminage

Extension activité laminage pour clients externes et démarrage activité Coupe.

Croissance en termes d'activités avec démarrage du moussage. Le démarrage du projet J92 pour la

Fission de Trèves et TREROC, Ouverture du nouveau site TSC1 à la zone franche Tanger dédié à Trè

Le démarrage des projets X87 pour la fabrication de Renault DOKKER et X52 pour la rénovation de

Le démarrage des projets VW270, VW276 et VW428

Changement du nom, de Trèves à TESCA avec démarrage du projet AUDI Figure 3: HISTORIQUE DE TESCA MOROCCO

6

Optimisation des coûts de transport en

2.2

Organisation de TESCA MAROC :

Le personnel de TESCA MAROC est composé du directeur général de l’usine et des chefs de départements. Chaque département possède son propre staff de coordinateurs, d’ingénieurs et de techniciens. La Figure 4 représente l’ensemble des départements de TESCA MAROC.

Figure 4 : organigramme de TESCA MAROC

2.3

Fiche technique :

Le profil général et l’identification de la société TESCA sont présentés dans le Tableau suivant Raison sociale

TESCA MOROCCO

Nationalité

Multinationale Française

Forme juridique

S.A

Date de création

2004

CA annuel

80 millions euros

Siège

Zone Franche d’exportation lot N°30 Tanger, Maroc

Effectif

1200 personnes

Secteur

Industrie Automobile

Activités

La fabrication des textiles, des revêtements, des sièges et des composants. Table 1 : FICHE TECHNIQUE DE TESCA MOROCCO

7

Optimisation des coûts de transport en

Clients de Tesca : L’entreprise TESCA MOROCCO est un fournisseur de : 

RENAULT, SEAT et VOLKSWAGEN qui sont les acheteurs principaux des

appui-têtes, matelassures, les coiffes et les accoudoirs. 

LEAR, FAURECIA, COVERCAR, ANTOLINE ET POLYDESIGN, qui sont les

acheteurs principaux du complexe (textile foamé qui contient trois couches : la mousse nue, le tissu et l’envers, qui sont collés sous l’effet de la chaleur dans le processus du laminage).

3. Présentation de TESCA MOROCCO TSC 2 : 3.1 Description des processus de fabrication : La réalisation d’un produit au niveau de TESCA MOROCCO passe par différentes étapes. La première est le laminage où le tissu est foamé. Ensuite, soit il est envoyé au client, soit il passe à la phase de découpe, la confection et finalement le moussage avant d’être emballé et envoyé au client.

Figure 5: TESCA TSC2 -

Laminage :

La zone réservée au laminage est répartie en deux postes principaux la machine de foamage et la table de visite, la machine de foamage est considérer comme étant le poste central de l’atelier.

8

Optimisation des coûts de transport en

Figure 6 : Ligne de foamage

Trois type de matière première sont traité au niveau de cette machine à savoir la mousse le tissu et l’envers, ces trois composants passe par des tubes enrouleurs avant de s’adhérer par le biais du laminage à la flamme afin d’obtenir un rouleau de textile laminé à la sortie de la machine. Ce rouleau passe par la suite à la table de visite pour subir un contrôle visuel de la conformité du produit fini. En cas de conformité le rouleau sera conditionné et emballé et transféré par la suite au magasin de stockage. Dans le cas contraire le rouleau va subir un contrôle qualité par les parties concernées afin de mettre en place les actions nécessaires vis-à-vis les anomalies identifier.

Selon la demande, les opérateurs alimentent la machine par les composants. La machine réalise l'assemblage par fil et par feu. Une fois cette opération est effectuée, un technicien habilité vérifie le rouleau de textile à l’œil nu, ensuite il le passe à la table de vérification, où une machine permet d’identifier s’il y a un défaut et vérifier les désignations. Finalement, si le textile est conforme, il est emballé et mis dans la zone d’expédition soit pour être envoyé au client soit au 2eme site (TSC 2) pour la suite du processus. -

Découpe :

Le textile laminé est reçu au niveau du line feed de l’atelier coupe, avant d’enclencher le processus de ce dernier suivant les demandes PDP hebdomadaires communiqué par l’équipe logistique. 9

Optimisation des coûts de transport en

Figure 7: Zone de stockage des rouleaux

Une fois la demande de production est exprimée, les rouleaux sont sortis du line feed afin qu’ils soient travaillés. Les opérations qui se font dans cette zone sont le matelassage et la découpe et le picking, pour avoir enfin les différentes géométries composants les coiffes et les appui-têtes. Le matelassage est fait manuellement ou automatiquement. La machine de matelassage est manipulée à l’aide des informations se trouvant sur le Code Plant Storage : CPS. Ce dernier est un fichier qui contient le nombre et les dimensions de plis composant le matelas, le nombre des pièces coupées et les diamètres des trous (Drill). L’opérateur alimente la machine par les rouleaux de tissu et insère les données du CPS : l’opération de matelassage commence. Cette dernière consiste à superposer les plis, les dimensionner et les couper automatiquement. Pour le matelassage manuel c’est l’opérateur qui se charge de toute l’opération.

Figure 8 : Machine de matelassage et Matelassage manuel

1

Optimisation des coûts de transport en

Ensuite les tapis passent sur l’une des machines de découpe : Lectra ou Gerber. Ces machines sont programmées à découper les tapis suivant les fichiers de coupe qui sont définis par le département Ingénierie.

Figure 9 : Machine Gerber et Machine Lectra

Une fois les tapis découpés, une pièce du milieu est contrôlée sur une table qui contient les croquis auxquelles elle doit correspondre. Si elle n’est pas conforme, toutes les pièces sont alors jugées non conformes.

-

Confection :

L’objectif de cet atelier est de transformer les pièces découpées en produits finis. Les différents produits sont : les appui-tête, les accoudoirs, les dossiers avant et arrière, et les coussins avant et arrière. L’atelier de confection est réparti en quatre zones :  La zone de confection : Elle occupe la majorité de la surface et elle est répartie en plusieurs chaînes, chacune est dédiée à la fabrication d’un produit spécifique ;  La zone des composants : Où sont stockés les composants de la confection nécessaires aux productions en cours ;  La zone de qualité : Où les produits finis sont vérifiés et contrôlés ;  La zone d’emballage : Où les produits finis sont mis sur des palettes pour être envoyés aux clients ;

1

Optimisation des coûts de transport en

Figure 10 : Zone de Confection

3.2 Le service supply chain et logistique du site TESCA T2 : Le service Supply Chain et logistique assure l'intégrité et l'optimisation des flux entre les fournisseurs, l'entreprise et les clients. Le service Supply Chain Management et logistique est considéré avant tout comme un coordinateur ou un point de liaison, dont les missions visent à synchroniser et optimiser l'ensemble des différents maillons de la chaîne logistique du site TESCA Group. Le service Supply Chain & logistique au sein de TESCA T2 est composé de trois cellules principales assurant les fonctions suivantes :  Fonction logistique amont.  Fonction logistique aval.  Fonction logistique interne.

1

Optimisation des coûts de transport en

Chapitre 2 : Diagnostique et état des lieux (Elaboration de la VSM) 1. Introduction : Avant d’entamer ce travail, nous avons jugé nécessaire d’étudier la cartographie des flux de l’entreprise qui est considéré comme un outil de diagnostic de l’état existant. L’absence de cet outil nous a poussé à le réaliser dans le but de tirer une problématique réelle. Cet outil est non pas seulement bénéfique pour la suite de notre étude, mais aussi outil crucial de l’amélioration continue du département de la logistique sur le long terme.

2. Elaboration d’une VSM complète de l’entreprise : Partons du principe qu’on peut améliorer que ce que l’on mesure, une étape préliminaire de l’analyse de l’état actuel se pose. Il s’agit de la modélisation de la cartographie réelle du processus. La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est donc pas une fin en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaîne de production pour prétendre à un système Lean. L’outil VSM est le moyen adéquat qui permet de cartographier visuellement le flux physique et d’information allant de la matière première jusqu’au produit fini. Il est également nécessaire de choisir à quel niveau la VSM sera réalisée (procédé, usine, groupes d’usines, entreprise complète). Pour notre cas on va réaliser une cartographie pour l’entreprise complète.

2.1 La cartographie VSM : La VSM, a été francisée en Cartographie de la Chaîne de Valeur. La « cartographie » désigne la réalisation de carte, c'est-à-dire la simplification de phénomènes complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une compréhension rapide et pertinente. Dans ce cas précis, la cartographie concerne la chaîne de valeur.

1

Optimisation des coûts de transport en

Figure 11 : Chaîne de création de valeur

Afin de bien élaborer notre VSM, nous avons devisé les flux en 2 parties :  Flux d’information.  Flux physique :  Flux amont  Flux interne  Flux aval

2.2 Les étapes de construction d’une cartographie VSM : La cartographie VSM est un premier jalon vers la réorganisation de la chaîne de production dans le cadre d’une démarche Lean. Un projet VSM complet commence par l’état des lieux jusqu’au réagencement de la chaîne. Il se déroule suivant les étapes présentées dans la figure ci-dessous:

Choix de la référence

Dessin de l'état

Analyse de la carte

Dessin de l'état

Plan d'action

Figure 12 : Illustration des étapes d'élaboration d'une cartographie VSM

Dans cette section, nous allons détailler les deux premières étapes, à savoir : le choix de la référence à étudier et le dessin de la cartographie VSM de l’état actuel. L’analyse de la cartographie, quant à elle, sera traitée par la suite.

1

Optimisation des coûts de transport en

2.3. Dessin de la cartographie VSM de l’état actuel : Pour élaborer une carte remaniée de la chaîne de valeur d’un produit ou d’une famille de produits, il faut tout d’abord connaitre la situation actuelle. Cette partie est consacrée au dessin de la carte VSM dans sa version courante. 2.3.1 Le flux d’information : Le processus d’exploitation du service logistique commence toujours par la réception d’une commande client via un EDI, cette commande est réceptionnée par le service client dans ‘’le segment logistique aval’’ ce dernier reçoit les EDI et s'assurent de leurs intégrations sur SAP, à son tour le SAP est traité au niveau du ‘’segment logistique flux interne‘’, après ce traitement et grâce aux donnés de sortie du SAP, et sur la base MPS un programme est établi pour chaque fournisseur (SP) en tenant en compte : le stock…premièrement et le MRP dans un deuxième temps dans l’objectif de connaitre le besoin brut en terme de composant, dans la mesure de satisfaire la commande du client, en suite un contrôle du magasin est réalisé, si les niveaux de stock sont capacitaires pour la satisfaction du besoin, si les quantités disponible peuvent nous servir pour satisfaire le besoin exprimé par le client, au niveau du même segment on procède le lancement de l’OF (ORDRE DE FABRICATION) en fin les produits sont livré au client selon un planning de transport déterminé ultérieurement par le segment ‘’logistique aval’’. Si ce n’est pas le cas et les niveaux de stock ne sont pas capacitaires à satisfaire le besoin du client, le ‘’segment logistique flux interne’’ fait un transfert du besoin au ‘’segment logistique amont et approvisionnement‘’, ce dernier doit effectuer un calcule de besoin net en fonction des arrivages qui sont en transite, Le programme d'approvisionnement est envoyé à chaque fournisseurs une fois par semaine ,et en fin il réalise une commande pour le fournisseur et un planning de transport pour le prestataires de transport et il cordonne entre les deux. Une fois le message des fournisseurs qui confirme que les commandes sont prêtes est arrivé, le prestataire du transport procède l’opération du ramassage et dans ce moment le sous processus du ‘’ transport et procédures douanières’’ commence et se termine dans les quais de réception chez ‘’TESCA’’ pour déclencher un autre sous processus qui est 1

Optimisation des coûts de transport en

‘’réceptions et la mise en stock’’, à noter que ce sous processus est réalisé par le ‘’segment logistique flux interne et magasin composants’’ , en parallèle qu’une réception informatique est faite au

1

Optimisation des coûts de transport en

niveau du ‘’segment logistique amont et approvisionnement‘’. En fin la satisfaction du besoin exprimé par le ‘’segment logistique flux interne’’.

Figure 13 flux d’information

1

Optimisation des coûts de transport en

2.4 Flux physique : 2.4.1 Extrait VSM du flux aval : Le flux aval est l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assurer la livraison, dans les délais souhaités par le client, des références et quantités voulues de produits finis. La cartographie du flux aval représente l’ensemble des clients de l’entreprise ainsi que les fonctions qui font partie de la logistique aval. Nous avons présenté la carte VSM élaborée précédemment à l’aide de VISIO Microsoft. La figure ci-dessous montre un extrait de la cartographie VSM pour le flux aval tracée :

Figure 14 : Extrait VSM de flux aval

1

Optimisation des coûts de transport en

2.4.2 Incoterm des fournisseurs : DDPEXW 2%

Incoterm Customer

98%

Figure 15 :Incoterm Customer

Interprétation : La majorité des clients prend la responsabilité de sa marchandise et paye tous les coûts de transport plus il supporte tous les risques jusqu'à ce que les marchandises soient mises à disposition sur site pour leur déchargement. Il paye de plus les taxes et se charge des frais et formalités de dédouanement. De cela nous déduisons qu’il n’y a pas un risque pour l’entreprise. 2.4.3 Extrait VSM du flux interne : Le flux interne est défini par l’ensemble des processus qui ont pour objectif d’assurer la production, dans les délais souhaités par le client, des références et quantités voulues de produits finis dans les meilleures conditions.

Laminage

Coupe

Coûture

Clie

Fournisse

Le macro-processus de production est résumé dans la Figure suivant :

Figure 16: Activités principales TESCA T2

Choix de la référence à étudier (High Runner): Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir la référence

1

Optimisation des coûts de transport en

qui sera l’objet de l’étude. Nous avons opté pour la méthode ABC (ou PARETO) qui permet de hiérarchiser les projets selon un critère donné. Dans cette étude, le critère qui a été sélectionné correspond au volume des ventes, critère qui est représentatif de l’importance de chacun des produits pour l’entreprise. Pour d’identifier la référence High Runner qui passe par tous les processus de l’entreprise. Les données concernant les volumes de ventes nécessaires à l’analyse ont été collectées pour une période d’un mois (mars 2019). Pour la mise en œuvre de l’analyse, les étapes suivantes ont été respectées : 

Sommer la quantité commandée pour chaque référence ;



Classer les références par quantité commandée décroissante et calculer le cumul;



Calculer la fréquence du cumul pour chaque référence.

La demande des clients du processus de laminage est variante et elle a un client externe et un client interne (Coupe), Pour cela nous avons opté pour une classification ABC (ou Loi de Pareto) afin de déterminer l’importance de la commande du client (OUT Put) et faire une explosion de matière première pour le processus de coupe ,ensuite faire classification ABC de IN Put de coupe , afin d’avoir une comparaison OUT Put laminage et IN Put Coupe et prendre la référence High Runner en interne de l’entreprise .

Classification ABC pour le processus laminage :

Nb Article

Code

%C

A

80%

30

24%

B

95%

32

26%

C

>95%

63

50%

2

%Articles

Optimisation des coûts de transport en

Figure 17 : Classification ABC sur la demande client

L’application de la méthode distingue trois catégories de la demande clients : 

Classe A : regroupe un nombre d’article de 30.



Classe B : regroupe les 32 articles.



Classe C : contient 63 articles qui représentent les 50%. Interprétation :

Ces mesures nous montrent les 20% des références les plus tournées en interne (TESCA) et en externe (clients) et on remarque qu’on a 4 référence High Runner interne qui représente la matière première du processus coupe. Classification ABC pour le processus coupe : Nb Article MP

%Articles MP

Code

%C

A

80%

11

18%

B

95%

9

23%

C

>95%

23

59%

2

Optimisation des coûts de transport en

Figure 18 Classification ABC sur la matière première de processus coupe

L’application de la méthode distingue trois catégories de la demande de matière première : 

Classe A : regroupe 11 articles qui sont les plus fréquent.



Classe B : regroupe les 9 articles.



Classe C : contient 23 articles qui représentent les 59%. Interprétation :

D’après cette comparaison on constate que la référence 300438582 Silicone TM Noir1980*2MMD28 CIR est la référence High Runner qui tourne en interne de processus de laminage jusqu’à le processus de la confection. Calcul DOH : Nous avons calculé la couverture du stock en nombre de jour (DOH) entré sortie de chaque processus en se basant sur la consommation moyenne journalière (mois de mars 2019) de chaque projet et le stock qui existe déjà. 𝑫𝑶𝑯 =

𝑺𝑻𝑶𝑪𝑲 𝑪𝑴𝑱

2

Optimisation des coûts de transport en

Client

TESCA

FSA Kenitra

Projet

DOH

VW428

8,24

J92

5.63

HJB/BJA

1.8

Hibrid Trim

3,8

SEAT

4.83

HJB/BJA

5,75

HFE

9,94

BFB et KFB

7,45

X52 Ph 2

5,82

Tableau 1 : Calcul de DOH de chaque projet

Résultats de calculs du shop stocks se trouvent en Annexe 2 et 3. Les chronométrages ont été réalisés d’une moyenne de 5 fois pour chaque processus laminage, coupe et confection depuis l’entrée de la matière première chez le fournisseur jusqu’au livraison vers client. Ensuite, nous avons calculé la moyenne des durées par processus. Pour l’extrait de la VSM interne, on prend seulement l’exemple de processus de fabrication laminage, les autres se trouvent en annexe 11.

2

Optimisation des coûts de transport en Stockage MP

Piking

Laminage

3

Stock PF

Table de visite 2 X OP 3 * Shift * 480min

CT = 5,87 Sec 0,00066 days Machine Foamage

TESCA VW428 : 8,24 days J92 : 5.63 days HJB/BJA : 1.8 days Hibrid Trim : 3,80 days SEAT: 4.83 days

FSA Kenetra HJB/BJA: 5,75Days HFE: 9,94 days BFB et KFB :7,45 days X52 Ph 2 :5,82 days

5 OP 3 * Shift * 480min 16500 Mls/Day TRS = 42.9% CO= 16 CT = 9.78 Sec 0,00011319 days

3

3

Table de visite 2 X OP 3 * Shift * 480min CT = 5,87 Sec 0,0000679 days

1 OP. X 3T X 8H

LEAR A51:16,13 days A51 / A55: 6,53 days A55: 10.74 days K9 : 4,81Days A9: 7,03 days F3: 6,10 days B78: 6,26 days X61 : 4.99 days HFE : 4.65 days X11M : 7.57 days

Covercar SE37: 2,64 days Quality area: Rolls control & Waiting time 24h

1

FSA Salé P8 : 5,41 days R9 : 5,45 days C84 : 6,20 days Jobelsa casa SE216 : 2,24 days Jobelsa Tanger SE216 : 2,24 days Rolls : TESCA : X87 : 12,47 VW428 : 19,82 J92 : 7,27 HJB/BJA : 25,93 Hybrid Trim : 9,85

Martur X52 : 12.19 days

B1:6,62 days

LEAR : X61 : 14,14 X11M : 11,21 K9 : 5,80 HFE : 10,37 F3 : 6,83 Ecube : 7,94 A9 : 10,44 A55 : 11,56 A51 / A55 : 13,34 A51: 7,68

POLYDESIGN

Teknike malzeme 8.36 days

FSA Kenitra : X52 Ph 2 : 3,55 X52 : 7,31 BFB et KFB : 12,51

Martur : X52 : 7,34

Covercar : SE37: 6,85

Jobelsa : SE216 : 7,77

FSA Salé : R9 :5,16 P8 : 8,05 C84 : 10,12

4 5

2

1 OP. X 3T X 8H

Quality area: Rolls control & Waiting time 24h 1 OP. X 3T X 8H Components and accessories : Profil: 32.2 Days

Fil : 26 days Moquette: 15 days Bande: 41.2 days

Kario : 45.1 days Elastique : 50 days Médaillon: 37.80 days

Temps de stockage MP

LD Laminage

Figure 19 :VSM processus Laminage

2

Piquage

Stock PF

Optimisation des coûts de transport en

Analyse et interprétation : Après la réalisation de la VSM interne, et l’identification de la référence High Runner qui fera l’objet de notre analyse, on va comparer son lead time par rapport au nombre de jour de stock objectif qui est définis par le directeur de la supply chain de Tesca Group, le stock objectif se trouve en annexe 5 et 6.

comparaison entre la réference 300438582 et le stock objectif 6 5 4 3 2 1 0 Matiére première Laminage

Laminage

Coupe

Réf: 300438582 Silicon

Confection

Chargement

Stock objectif

Figure 20 : comparaison entre le nb de jour de stock de la référence high Runner et le stock objectif

D’après le graph ci-dessus, on constate que la différence entre le stock objectif et la référence de silicone est moins d’un jour de stock. On pourra déduire donc que le processus interne ne présente pas de risque concernant le niveau de stock. Extrait de la VSM pour le flux amont : Le flux amont est défini par l’ensemble des activités qui ont pour objet d’assurer la mise à disposition, dans les délais souhaités par l’entreprise, des références et quantités voulues de matières premières et équipements, dans les meilleures conditions et coûts. La cartographie du flux amont regroupe ainsi toutes les actions qui sont menées par l’entreprise et ses fournisseurs afin d’amener les produits (matières premières et composants) 2

Optimisation des coûts de transport en

au « pied » des machines de production au moment où la production en a besoin. Nous avons élaboré un tableau qui se trouve en annexe 7, qui représente l’ensemble des fournisseurs de l’entreprise avec l’incoterm de chaque fournisseur et le taux de remplissage du camion ainsi Transit time et la date de chargement que les fonctions qui font partie de la logistique amont. Information sur le fournisseur : 

Matières premières : Rouleaux (textile, tep, envers, mousse) et accessoires et composants (zip, profil, fil, bande, rappel…)



Moyen de transport : Camion.



Prestataires de transports



Incoterm : EXW, DDP, FCA



Taux de remplissage de la marchandise de TESCA dans le camion en %



Transit time en jour représente les délais de transport en ajoutant les attentes au départ et à l'arrivée pour le chargement et déchargement.

2

Optimisation des coûts de transport en Fournisseur

E DI

1/W Fri d ay 1 6:0 0

+ M an if e st

(W 1 2) 1/W ; Tuesday 16H00 (w-12)

55% INTERLOAD

COPO Pr

EXW

55% Interload

EXW

Every Friday Transit time 4jours – 0.125 Day

80% Calsina

Every

FLEXIPOL Pr

EXW

80% GLT

EXW

Every Friday Transit time 4jours – 0.125 Day EXW

IDEPA

EXW

TRECAR

8%

EXW

OKE

20%

Pr

EXW

12%

50%

Prl

Pr

10% INTERLOAD

YKK

EXW

Pr Every Mon day Transit time 3jours – 0.125 Day

Madisel

Every 20% Calsina

Every

Every 70% Calsina

EXW Sagarra

Every 90% CALSINA

EXW

DMR FR

Every

Every

EXW

EXW

Every Thursday Transit time 5jours0.125day

Transit time + customs: 14h – 0.6 D ay

EXW 4% Every Thursday Transit time 5jours0.125day

4%

EXW

La SOIE FR

4 Every Thursday EXW

Transit time 5jours0.125day

4 Every

35% M&M

EURO SANDAW FR

35% M&M

EXW

EXW Every Mon day Transit time 5 jours0.125

GRIFFINE FR

EXW

Every

EXW

1

1 Every Saturday Transit time 5 jours0.125 day Every EXW

EXW

TOILTECH FR

1

1

Every Tues day Transit time 5 jours – 0.125 Day Every 40%

ADIENT FR

40%

DDP

DDP

Every Mon day Transit time ( jours – 0.125 Day 50% Calsina

FIBERTEX FR

Every

EXW

EXW 5 Every Mon day Transit time 5 jours – 0.125 Day

Every

VOWALON GERM

8% M&M

8% M& M

EXW

EXW

Every wednesday Transit time 7 jours – 0.125 Day Every 23% GTS M

AMANN GERM

23% GTS M

EXW

EXW

Every Mon day Transit time 7jours – 0.125 Day GUTERMA N GERM

Every

EXW

EXW 100

3%

Every Tues day Transit time 7jours – 0.125 Day

Every BENECKE KALIKO AG GERM

EXW

EXW

8%

1 Every Tues day Transit time 7jours – 0.125 Day Every

Wilhlem Kneitz GERM

EXW

EXW 28%

28%

Every Tues day Transit time 7jours – 0.125 Day

Every

EXW 22% GTS M

ADIENT RM

2

EXW

Every Tues day Transit time 15jou rs – 0.125 Day

Every 35% GTSM

COBA RM

EXW 35% GTSM

40% GTSM

A&E RM

EXW 40% GTSM

Every

ETHALTHER Y RM

90% Internold

45% GTSM

90% INTERNOLD

Every tuesday Transit time 3 jours 10% M&M

BENECKE KALIKO SPAIN

Every Tues day Transit time 3 jours EXW

3% M&M

EXW 2% GTSM

Every Tues day Transit time 3 jours

Every Saturday Transit time 3jours- 0.125 day 3%

8% GTS M

20% GTSM

8% GTSM

20% GTSM

EXW

45%

EX W

Every Saturday Transit time 12hjo urs0.125 day 15% M& M

EXW

45%

DDP

14% M&M

14% M&M

EXW

EXW

Every Saturday Transit time 10jou rs0.125 day

Every Mon day Transit time 10 jours

15% Figuereido

EXW

ADIENT KENITA Every Friday Transit time 6H 15% Figuereido

PONT AURELL MA

EXW

Every Friday Transit time 6H 15% Figuereido

ALMEDIF

EXW

Every Friday Transit time 6H

MAFACO

15% Figuereido

EXW

Every Friday Transit time 6H 15% Figuereido

PWL

EXW

Every Friday Transit time 6H

DETROIT PRINT

DD P

Every Friday Transit time 10 jours – 0.125 Day

Every Mon day Transit time 10 jours

Be necke kaliko Poland

EXW

Every Friday Transit time 10 jours – 0.125 Day

Every wednesday Transit time 12 jours

CALI GEN

EX W

Every Tues day Transit time 3jours0.125day

Every wednesday Transit time 12 jours

15% M&M

EX

Every Tues day Transit time 3 jours– 0.125 Day

EXW

Every wednesday Transit time 3 jours

ALCANTAR A

EX W

EXW

Every wedn esday Transit time 3 jours

ADIENT SP

EXW

Every Tues day Transit time 3jours0.125day

Every Tues day Transit time 3 jours

MUROFIL

TOSCANA GOMMA

EXW

Every Tues day Transit time 3jours – 0.125 Day 3% M&M

PONT AURELL SP

3% GTSM

EXW

Every Tues day Transit time 3jours- 0.125day EXW 10% M&M

PONT AURELL SP

EXW

Every Tues day Transit time 15ou rs- 0.125day

EXW

2% GTSM

EXW

Every Tues day Transit time 15jou rs – 0.125 Day

EXW 45% Every F riday Transit time 15 jours

TESCA SPAIN

EXW

Every Tues day Transit time 15jou rs – 0.125 Day

Every

15% Figuereido

EXW

Every Friday Transit time 6H

15% Figuereido

CO MEDCO M

EXW

Every Friday Transit time 6H

GPC

15% Figuereido

EXW

Every Friday Transit time 6H

300438582 Silicone TM Noir1980*2MMD28

Temps de transport depuis les fournisseurs

Figure 21: VSM flux amont

2

Optimisation des coûts de transport en

Analyse du flux amont de la VSM : D’après la cartographie élaborée, nous avons pu comprendre le flux physique et informatique dans la partie amont. Ceci, nous a servi à déterminer les sources du gaspillage et les défaillances nécessitant des actions d’amélioration. Ainsi, parmi les anomalies détectées on trouve : 

Une grande diversité des camions par fournisseur.



Taux de remplissage par fournisseur est faible.



Aucune optimisation de transport.



Un pourcentage de chargement par groupage élevé.



Réservation des quais élevés.



Gaspillage du temps. Problème de charges qui dépassent les capacités de l'équipe.



Perte d’énergie.



Arrivées de plusieurs lots import simultanément

Incoterm des fournisseurs :

Incoterm Supplier 12%

6%

DDP EXW FCA 82%

Figure 22: Incoterm Supplier

2

Optimisation des coûts de transport en



Type de chargement : -

FTL : décrit un transport dans lequel un camion contient un chargement occupant tout l'espace de la remorque. Il s'agit d'un chargement complet.

-

LTL : chargement partiel ou bien chargement en groupage pour une remorque.

Figure 23 : Type de chargement

Interprétation : Après l’identification de tous types de chargement, On remarque que le chargement par groupage qui influence les retards dus aux chevauchement des lots d’importation au niveau des quais ainsi le coût d’importation de la marchandise, nous déduisons que l’opération de LTL est l’opération la plus coûteuse et c’est elle qui pénalise le service SCL en matière d’importation de la marchandise.

2

Optimisation des coûts de transport en

3. Conclusion : L’élaboration de la cartographie VSM nous a permis de comprendre le périmètre du projet et de détecter les anomalies dans le processus. Après avoir analyser notre VSM on a déduit que la partie amont présente plusieurs anomalies, nous allons donc agir sur la logistique amont et rassembler toutes les non conformités que nous y avons trouvé afin de l’améliorer et par la suite améliorer la performance logistique. La partie suivante sera réservée justement à la résolution de la problématique qui nous a été affectés et qui fait partie des points d’amélioration de la logistique amont.

3

Optimisation des coûts de transport en

Chapitre 3 : Contexte du projet et cahier de charges 1. Contexte du projet : Ce projet vient consolider la formation offerte par l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Kenitra, dans le but d’obtenir un diplôme d’ingénieur d’état en génie industriel. Il a pour objectif de développer l’autonomie et la responsabilité des futurs ingénieurs, et mettre en pratique les outils et techniques acquis lors du cursus scolaire en les confrontant à un problème réel dans le monde professionnel.

1.1 Acteurs du projet :

Acteurs du projet

Description

Maitre d’ouvrage

La société TESCA TSC Morocco Tanger, filiale du groupe TESCA Group. Le projet a été proposé par le département logistique en collaboration avec le département amélioration continue.

Maitre d’œuvre

L’Ecole Nationale des Science Appliquées, représentée par : M. Mohamed Amine Liaichi

Tuteur pédagogique

- M. Elouadi Abdelmajid: Professeur à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Kénitra

Tuteur eu sein de l’entreprise

-M.

Sadik

Logistique

3

BOUHOUT :

Responsable

Optimisation des coûts de transport en

1.2 Expression du besoin et objectifs : Durant ce stage le besoin que nous devons satisfaire dans le département logistique est l’amélioration de flux amont, dans le but d'optimiser le coût de transport. Afin de caractériser le besoin exprimé, nous avons utilisé le diagramme bête à cornes représenté dans la figure ci-dessus :

A qui rend-il service ?

Sur quoi agit-il ?

Service logistique

TESCA

Optimisation de coût de transport

Dans quel but ? La réduction du coût de transport par l’optimisation du nombre de véhicule Optimiser le taux de remplissage. Réduire le flux des camions.

Figure 24 : DIAGRAMME BETE A CORNE "EXPRESSION DU BESOIN "

3

Optimisation des coûts de transport en

1.3 Objectifs du projet : Le projet d’optimisation des coûts de transport en amont entre dans le cadre de la philosophie de management adopté par TESCA qui est ‘’ l’amélioration continue’’, dans une perspective de chercher le maximum de saving (Transport et stockage). L’objectif principale de ce projet reste la réduction du coût de transport dans la mesure de maximisés les bénéfices et les gains afin d’être plus compétitive et accroitre plus de part de marché ou juste conservé la part actuelle dans un secteur où la concurrence devient de plus en plus acharnée. Pour décrire l’objectif de notre projet, on a choisi d’employer le moyen SMART qui permet de décrire les objectifs de façon plus claire pour lesquels les résultats sont réalisables. 

Spécifique : L’objectif indique clairement le problème.



Mesurable : L’objectif doit être quantifié ou qualifié afin de savoir la valeur de mesure à atteindre.



Atteignable : L’objectif doit être réaliste.



Raisonnable : L’objectif doit correspondre aux orientations stratégiques de l’organisation

Le tableau ci-dessous reprend les objectifs du projet en utilisant la méthode SMART pour clarifier et donner des détails supplémentaires sur la visée du projet :

3

Optimisation des coûts de transport en

Objectif SMART Spécifique

L’objectif est suffisamment clair comme précisé précédemment, nous cherchons à améliorer le flux amont par la réduction des coûts de transport.

Mesurable

Le projet respecte les critères internes de l’entreprise en mesurant le coût actuel et mise en place des solutions qui seront définis par la suite.

Atteignable

Le projet est sans aucun doute ambitieux. En effet, nous cherchons à minimiser le coût de transport par la mutualisation des circuits, et la mise en place d’une matrice de transport qui calcul le taux de remplissage automatiquement, ce qui nécessite bien sûr un effort et un engagement.

Réaliste

Temporel

En tenant compte de la situation actuelle, le projet est réaliste et peut être réalisée. La durée du projet est limitée à une durée de quatre mois, commençant du 12 Février 2019 jusqu’au 12 Juin 2019. Tableau 2 : Objectif SMART du projet

2. Présentation du projet : 2.1 Enoncé de la problématique : Pour être compétitive et faire face à la concurrence rude qui connaît le marché automobile, toute entreprise doit être apte à maîtriser ses coûts tout au long de sa chaîne logistique depuis l’approvisionnement des composants, jusqu’à la livraison des produits finis en passant par le processus de fabrication. Pour TESCA, le service Logistique, s’occupe de toutes les opérations logistiques à savoir : le post-acheminement et l’acheminement des composants, le dédouanement et le transit, le stockage, la gestion des flux physiques au sein de l’usine et la livraison des produits finis aux clients. 3

Optimisation des coûts de transport en

3

Optimisation des coûts de transport en

Mais à part les opérations de dédouanement et de transit qui ont un coût fixe pour l’entreprise, l’ensemble des autres opérations ont un coût variable en fonctions de plusieurs paramètres. Les opérations logistiques amont restent le souci actuel qui engendre des coûts non maîtrisables pour le service. Dans cette optique, mon projet de fin d’études consiste à étudier les problèmes qui génèrent l’augmentation des coûts de transport de la matière première. Dans le but d’arriver à ces points, le projet a été structuré selon la méthode DMAIC de la démarche Six Sigma, cet outil va nous permettre d’identifier les causes majeures, les évaluer et finalement mettre en place de l’action appropriée pour les limiter.

2.1. Formulation du problème : La satisfaction du client est une nécessité primordiale des entreprises d’aujourd’hui et c’est dans ce cadre que s’intégré notre sujet intitulé « optimisation de coût de transport», c’est un projet ou il est question de grouper le maximum des circuit de transport afin d’avoir un camion complet dédié à TESCA pour pouvoir améliorer la performance de flux de transport amont, pour se faire, nous avons poursuit la démarche DMAIC tout en commençant par une définition de sujet et de son périmètre qui nous a permis de mener une analyse de la situation actuelle pour pouvoir proposer des actions amélioratrices pour mener à bien le sujet de notre stage de fin d’études. 2.2. Analyse des risques Pour le bon déroulement du projet, il est important d’évaluer les risques qui l’entourent. Pour se faire, on va introduire un outil efficace qui va nous permettre de visualiser les risques potentiels dans un premier lieu, et de chiffrer la criticité de chaque risque afin de mettre en place les actions préventives et bien mener le projet. L’outil concerné est AMDEC projet. La détermination des valeurs de G, F et ND s’est faite selon l’échelle suivante :

3

Optimisation des coûts de transport en

Note 1

Gravité (G)

Fréquence d’apparition (F)

Négligeable

Jamais rencontré

détectable (D) Fortement détectable

2

Mineure

Rarement rencontré

Détectable

3

Majeure ou grave

Rencontré régulièrement

Peu détectable

4

Très grave

Probabilité

quasi

certaine Non détectable

d’apparition Table 2 : COTATION DES QUANTIFICATIONS DE LA TABLE AMDEC

La criticité C des risques est le produit des valeurs des cotations de la gravité, la fréquence d’apparition et la détectabilité : Criticité «C»=𝐅𝐫é𝐪𝐮𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐝′apparition∗𝐝é𝐭𝐞𝐜𝐭𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭é∗𝐠𝐫𝐚𝐯𝐢𝐭é Le tableau suivant représente les niveaux des risques pouvant affecter le bon déroulement du projet : Risque important (C>30) Risque moyen (16 Vowalon-> Wilhelem-> Aman-> Guterman-> Tesca Morocco

De même on a obtenu le chemin optimal pour les circuits suivant : 

Circuit B : Caligen-> DMR -> La soie -> Griffine -> Fibertex -> Tesca Morocco



Circuit C : Benecke Spain -> Madisel -> Tecno-spuma -> Pont Aurell -> Sagara -> Adient Spain-> Murofil -> Tesca Morocco

7

Optimisation des coûts de transport en

1.2.6. Visualisation sur la carte : Les circuits représentés ci-dessous mettent en œuvre les états avant et après optimisation des circuits ciblés. En effet, les circuits avant se caractérisent par plusieurs points de départ et éventuellement un point d’arrivée, alors que les circuits optimisés se caractérisent par un point de départ et un seul point d’arrivé, chose qui met en évidence l’optimisation obtenue en appliquant le problème des voyageurs de commerce et accentue l’optimisation des circuits en particulier.

 Circuit A (Allemagne): Avant optimisation:

Figure 57 : circuit A avant l’optimisation

7

Optimisation des coûts de transport en

Après optimisation :

Figure 58 : circuit A après l’optimisation

 Circuit B (France): Avant optimisation:

Figure 59 : Circuit B avant l’optimisation 7

Optimisation des coûts de transport en

Après optimisation :

Figure 60 : Circuit B après l’optimisation

 Circuit C (Espagne): Après optimisation:

Figure 61 : Circuit C avant l’optimisation 7

Optimisation des coûts de transport en

Après optimisation :

Figure 62 : circuit après l’optimisation

Cette partie est une étape cruciale dans notre étude parce qu’elle rassemble les résultats d’optimisation des circuits qui représentent l’objet de notre étude. On va évaluer dans ce qui suit, les gains potentiels obtenus par cette optimisation, on va également effectuer des consultations auprès des prestataires afin de comparer les nouveaux coûts qu’ils vont nous proposer.

8

Optimisation des coûts de transport en

2. Contrô ler 2.1. Optimisation des flux de remorques : Comparaison entre les circuits actuels et les circuits cibles :

Circuit Circuit A

Fréquence par mois 1

Avant l’optimisation 6

Après l’optimisation 1

Ecart -5

Circuit B

2

10

2

-8

Circuit C

4

24

4

-20

Total

7

40

7

-33

Table 11: Nombre de remorque gérer par mois avant et après l’optimisation

Les résultats de l’optimisation ont montré la baisse de nombre de remorques gérées par mois de 40 à 7 remorques, ce qui montre l’efficacité des méthodes d’optimisation appliquées. L’existence d’une panoplie de remorques qui sont en charge de transporter la marchandise rendent le suivi plus ou moins complexe surtout avec l’interférence des commandes des autres clients qui représentent des facteurs externes relativement incontrôlables. C’est là où l’optimisation des circuits agit positivement sur la baisse de risque relatif aux retards ainsi qu’aux facteurs externes qui dépendent des autres clients. 2.2. Coû t actuel de chaque circuit : En se basant sur le tableau 5 dans la partie mesurer on a calculé le coût annuel de chaque circuit. Le graphe ci-dessous représente les coûts de transport annuels par rapport aux fournisseurs sur lesquels on a ciblé notre étude avec une valeur de 110 816,24€ pour le circuit de L’Allemagne, et une valeur équivalente à 170 206,44€ pour le circuit de la France et une valeur qui est égale à 186 517,69€ pour le circuit de l’Espagne.

8

Optimisation des coûts de transport en

Figure 63 : Coût actuel de chaque circuit en €

2.3. Les nouveaux coû ts de transport : Après avoir identifié les circuits cibles, on a consulté les coûts concernant les nouveaux circuits auprès de trois prestataires : Calsina Carre, GTSM et Interload. Le tableau ci-dessous représente le bilan de ces consultations. Le choix du coût optimal est le choix du coût minimal proposé pour chaque circuit.

8

Optimisation des coûts de transport en

Prestataire

Calsina

Interload

GTSM

Coût annuel €

4 350,0 €

Fréquence par mois 1

Circuit B

3 365,0 €

4

161 520,00 €

Circuit C

2 670,0 €

4

128 160,00 €

Circuit A

5 560,0 €

1

66 720,00 €

Circuit B

3 900,0 €

4

187 200,00 €

Circuit C

2 480,0 €

4

119 040,00 €

Circuit A

4 700,0 €

1

56 400,00 €

Circuit B

3 850,0 €

4

184 800,00 €

Circuit C

3 450,0 €

4

165 600,00 €

Circuit

Coût par opération €

Circuit A

52 200,00 €

Table 12: Consultation des nouveaux coûts par opération et annuel €200 000,00 €180 000,00 €160 000,00 €140 000,00 €120 000,00

Actual Cost Interload Calsina GTSM

€100 000,00 €80 000,00 €60 000,00 €40 000,00 €20 000,00 €-

Circuit A

Circuit B

Circuit C

Figure 64 : Comparaison des coûts entre les différents prestataire

D’après le graphe représenté ci-dessus, on a opté pour le choix du prestataire Calsina Carre pour les deux circuits A(Allemagne) et B(France), et Interload pour le circuit C(Espagne).

8

Optimisation des coûts de transport en

2.4. Gains et estimation : L'optimisation des circuits a généré des gains significatifs par rapport aux coûts de transport. Les tableaux suivants illustrent le bénéfice obtenu pour les 3 circuits.

Circuit

Avant l’optimisation

Après l’optimisation

Profit

Profit en %

A : Allemagne

110 816,24 €

52 614,78 €

58 201,46 €

53%

B : France

170 206,44 €

161 520,00 €

8 686,44 €

5%

C : Spain

186 517,69 €

119 040,00 €

67 477,69 €

36%

Total

467 540,37 €

333 174,78 €

134 365,59 €

29 %

Table 13:Gains des nouveaux circuits

Le graphe représenté ci-dessus nous permet de visualiser les nouveaux coûts de transport en comparaison avec les coûts des circuits non optimisés. En effet le profit relatif au circuit A est équivalent à 58 201,46 €, est un profit de 8 686,4 €, pour le circuit B, ainsi qu’un profit qui est égal à 67 477,69 €, pour le circuit C, soit un gain annuel de 134 365,59€.

2.5. Test du Circuit de l’Espagne : Après avoir optimiser le circuit des fournisseurs localisés en Espagne, la prochaine étape serait l’effectuation d’une simulation afin de valider nos résultats, et ceci en passant une réservation auprès du prestataire Interload qui a proposé le coût le plus bas parmi les trois, qui est équivalent à 2400€ au lieu de 3985€.

8

Optimisation des coûts de transport en

Taux de remplissage du circuit C (Espagne) 100% 80% 60% 40% 20% 0% Madicel + Sagara BENECKE-KALIKO ES Adient Spain Pont aurelMUROFIL Es tecno-spuma

Figure 65 : Taux de remplissage du circuit C (Espagne)

Le graphe ci-dessus représente le taux de remplissage du circuit de l’Espagne après l’optimisation du circuit, on remarque que cet indicateur a atteint l’objectif fixé à 90% en ayant un seul camion avec un taux de remplissage parfait au lieu de l’utilisation de plusieurs camions ayant un taux de remplissage loin de l’objectif.

8

Optimisation des coûts de transport en

Facture du prestataire Interload :

Figure 66 : Facture du nouveau circuit C

8

Optimisation des coûts de transport en

3. Conclusion : Cette partie a été consacrée à l’établissement des actions d’amélioration par rapport au diverses mesures et analyses effectués dans la partie précédente, ainsi a introduit quelques outils informatiques d’optimisation et d’aide à la décision, à savoir le solveur Excel et l’élaboration des graphes comparatifs des états avant et après l’optimisation. On va représenter les principaux axes d’amélioration ainsi que les profits tirés à la résolution de cette problématique : 

Indentification des circuits sur lesquels on va appliquer notre étude concernant l’optimisation des circuits



L’élaboration d’une démarche d’optimisation qui est réalisée par l’application du problème des voyageurs de commerce en utilisant le solveur Excel qui est considéré comme étant un outil puissant d’optimisation des problèmes non déterministes.



La mise en place d’une analyse comparative entre les états avant et après afin de choisir le prestataire dont l’offre est le plus optimal



Le calcul de profit tiré par rapport aux trois circuits et la réduction du nombre de camions gérés par mois ainsi que gains annuels



La mise en place d’une simulation qui a pour but la vérification de la validité du circuit de l’Espagne.

8

Optimisation des coûts de transport en

Conclusion générale L’optimisation des coûts de transport est l’une des problématiques les plus répandues dans le monde de la logistique en vue de sa complexité qui est pondéré par plusieurs facteurs internes ou externes de l’entreprise. Cette problématique, qui faisait l’objet de ce stage, a été choisi par l’élaboration d’une VSM globale de l’entreprise faisant office de diagnostic qui nous a éclaircit la vision sur les flux physiques et d’informations de l’entreprise. La VSM nous a permis de repérer les différents problèmes liés au transport, à savoir les coûts élevés dus à la mauvaise gestion du taux de remplissage des camions ainsi que l’absence d’une politique d’amélioration continue concernant l’optimisation des circuits en prenant compte des positions géographiques des fournisseurs, ainsi aux changements de ces emplacements ou même l’adaptation de ces circuits avec l’apparition d’éventuels fournisseurs. Pour cela, l’objectif principal de ce stage était de proposer des solutions d’amélioration de ces problèmes en se basant sur les données réelles de l’entreprise et par l’élaboration des outils de mesures et d’analyse efficaces qui vont nous permettre d’identifier les axes à améliorer et assurer une rentabilité maximale sur le court terme ainsi que sur le long terme. On a présenté au fil de ce rapport les actions majeures qui constitue la synthèse de notre projet : 

La réalisation d’une matrice de transport qui nous a permis de maitriser la base de calcul du taux de remplissage.



L’indentification et l’optimisation des circuits de transport à l’aide du solveur Excel.



Consultation des coûts associé aux nouveaux circuits auprès des prestataires de transport



Evaluation et comparaison des coûts à l’état avant et après l’optimisation avec une marge significative équivalente à 134 365,59 €/an.



Test et validation du circuit de l’Espagne.

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Optimisation des coûts de transport en

Bibliographie :

[1] :N.Azi, M´méthodes Exactes et Heuristiques pour le Problème de Tournées avec fenêtres de temps et réutilisation de véhicules, Aout 2010 [2] : E Grellier, Optimisation des tournées de véhicules dans le cadre de la logistique inverse : modélisation et résolution par des méthodes hybrides, Janvier 2008 [3] : MC Bolduc, heuristique pour le problème des tournées de véhicules avec flottes limitées et transporteur externe, Janvier 2006. [4] Recherche Opérationnelle Appliquée à la Gestion Industrielle 

Référence Webographie: Site officiel TESCA Group : https://www.tescagroup.com/ 05/02/2019 DMAIC : https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/methode-dmaic.htm > 03/03/2019 About VSM : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outilslean/243-vsm-la-cartographie-des-flux -->03/03/2019 Vehicle Routing Problem : https://www.optaplanner.org/learn/useCases/vehicleRoutingProblem.htm l  10/04/2019 VRP :https://www.researchgate.net/publication/317423983_The_Modeling_of_Milkrun_Vehicle_Routing_Problem_Based_on_Improved_CW_Algorithm_that_Joined_Time_Window  15/04/2019

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Optimisation des coûts de transport en

Liste des Annexes Annexe 1 : Le régime AT Annexe 2 : Calcul du DOH pour le processus Laminage Annexe 3 : Calcul du DOH pour le processus coupe Annexe 4 : référence High Runner Pareto Annexe 5 : Stock objectif Laminage Annexe 6 : Stock objectif Coupe-confection Annexe 7 : Tableau des incoterms par fournisseur Annexe 8 : Circuit B avant l’optimisation et après l’optimisation Annexe 9 : Circuit B après l’optimisation et après l’optimisation Annexe 10 : Matrice de transport Annexe 11 : VSM Current Annexe 12 : VSM Future

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Optimisation des coûts de transport en

Annexes Annexe 1 : le régime AT Définition : L’admission temporaire est un régime suspensif permettant d’introduire sur le territoire assujetti, en suspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d’entrée qui leur sont applicables : - Les objets apportés par des personnes, ayant leur résidence habituelle à l’étranger, venant séjourner temporairement au Maroc ; -Les matériels et produits exportables dans l’état où ils ont été importés après avoir reçu l’utilisation prévue par les textes (art. 145 code). Effets de l’admission temporaire : Les objets, matériels et produits déclarés sous ce régime bénéficient à l’importation, de la suspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d’importation normalement applicables. L’exportation ultérieure, après utilisation en l’état, desdits objets, matériels et produits, a lieu, en franchise des droits et taxes de sortie normalement exigibles et avec dispense, le cas échéant, des formalités du contrôle du commerce extérieur et des changes. Modes de régularisation de l’admission temporaire : La finalité de ce régime est l’exportation. Cependant, le législateur a prévu que, sous réserve de l'observation des délais et moyennant autorisation préalable du directeur de l’administration, ces objets, matériels et produits peuvent être constitués en entrepôt (art. 145-3° code). De même, l’article 151, code prévoit la mise à la consommation des objets, matériels et produits divers visés au paragraphe IV-05-02-01 ci-dessus, à l’exclusion donc des objets apportés par les personnes ayant leur résidence habituelle à l’étranger.

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Optimisation des coûts de transport en

Annexe 2 : Calcul du DOH pour le processus Laminage Réf Tesca

Client

Projet

350161992 FSA Kenetra

S9

S10

268

S11

128

S12

134

CMJ (S9->S13)

S13

95

78

24

Stock

DOH

Stock*DOH

140

6

825

313009304 FSA Kenetra

HJB/BJA

0

0

0

0

39

2

8

3

27

350117852 FSA Kenetra

HFE

161

128

134

143

117

20

136

7

907

300444045 FSA Kenetra

HFE

428

170

178

143

156

26

215

8

1767

300444007 FSA Kenetra

HFE

214

213

223

238

234

50

224

4

1004

300446068 FSA Kenetra

HFE

931

714

721

741

515

181

724

4

2893

300442169 FSA Kenetra

HFE

1766

1326

1255

1283

959

250

1318

5

6939

300442201 FSA Kenetra

HFE

0

26

27

29

23

8

21

3

58

300442282 FSA Kenetra

HFE

128

128

107

86

47

13

99

8

757

300443178 FSA Kenetra

HFE

161

85

89

95

78

27

102

4

378

300450683 FSA Kenetra

HFE

214

170

178

190

195

43

189

4

831

350026550 FSA Kenetra

HFE

161

85

134

95

117

26

118

5

535

350028016 FSA Kenetra

107

43

45

48

39

9

56

6

346

13375

10200

10680

12065

10803

1424

11425

8

91667

1712

1615

1691

1995

1599

231

1722

7

12860

428

383

401

333

273

108

363

3

1223

300463275 FSA Kenetra

HFE BFB et KFB (154) BFB et KFB (154) BFB et KFB (154) BFB et KFB (154)

1391

1275

1380

1663

1443

335

1430

4

6102

350106523 FSA Kenetra

X52 Ph 2

107

43

89

48

78

13

73

6

424

350030915 FSA Kenetra

X52

4664

300459532 FSA Kenetra 300457859 FSA Kenetra 300457854 FSA Kenetra

350161713 FSA Kenetra

107

43

89

48

78

1

73

64

1017

808

846

1045

897

206

922

4

4136

3317

2550

2759

3278

2769

606

2935

5

14218

350128440 FSA Kenetra

HFE

350112982 FSA Kenetra

HFE

214

170

134

143

117

25

155

6

966

350028474 FSA Salé

P8

1552

1148

1246

1283

1131

274

1272

5

5905

350028479 FSA Salé

P8

54

43

45

48

39

11

45

4

181

350028493 FSA Salé

P8

428

340

401

570

468

101

441

4

1926

350039968 FSA Salé

P8

749

553

712

713

585

148

662

4

2968

350039949 FSA Salé

P8

6955

5525

4895

5225

4290

943

5378

6

30665

350039963 FSA Salé

P8

54

0

45

0

39

1

27

24

661

350150521 FSA Salé

R9

1284

850

890

950

780

182

951

5

4972

313016432 FSA Salé

R9

54

43

45

48

0

3

38

11

415

350103213 FSA Salé

C84

0

0

36

0

0

3

7

3

19

350165650 FSA Salé

C84

0

170

0

0

0

7

34

5

170

350165631 FSA Salé

C84

54

43

45

48

0

3

38

11

415

350163397 FSA Salé

C84

72

128

223

190

156

70

154

2

335

350163293 FSA Salé

C84

161

85

89

95

78

9

102

11

1133

107

85

89

48

78

8

81

10

831

313008739 LEAR

A51

6955

5525

4895

5225

4290

943

5378

6

30665

313008673 LEAR

A51

268

213

178

190

156

24

201

8

1690

313008758 LEAR

A55

54

0

45

0

39

1

27

24

661

1284

850

890

950

780

182

951

5

4972 415

313009229 LEAR

313008918 LEAR 313008777 LEAR

A51

54

43

45

48

0

3

38

11

313008791 LEAR

A51 / A55

0

0

36

0

0

3

7

3

19

313008932 LEAR

X61

0

170

0

0

0

7

34

5

170

313008796 LEAR

A51 / A55

54

43

45

48

0

3

38

11

415

9

Optimisation des coûts de transport en 313008814 LEAR

A51 / A55

72

128

223

190

156

70

154

2

335

313008678 LEAR

A55

161

85

89

95

78

9

102

11

1133

300285797 LEAR

A55

107

85

89

48

78

8

81

10

831

313016494 LEAR

HFE

268

213

223

238

195

49

227

5

1055

128

102

71

76

62

19

88

5

406

350219044 LEAR 313008951 LEAR

A51

0

34

0

0

0

1

7

7

51

313021820 LEAR

X11M

0

43

0

48

39

3

26

8

195

313021900 LEAR

4922

3910

4272

4560

3744

580

4282

7

31632

300429257 LEAR

A9

375

298

267

285

234

55

292

5

1559

300450046 LEAR

A9

599

476

498

532

437

102

508

5

2539

350103251 LEAR

K9

1070

553

579

618

507

118

665

6

3743

350103133 LEAR

K9

12840

10200

10680

12350

10140

2364

11242

5

53470

350103195 LEAR

K9

0

0

45

0

39

8

17

2

35

350103152 LEAR

K9

268

213

267

333

273

64

271

4

1150

350103256 LEAR

K9

214

170

178

190

156

26

182

7

1262

350103237 LEAR

K9

0

85

89

95

78

22

69

3

221

350103190 LEAR

K9

642

612

641

570

468

131

587

4

2628

350165655 LEAR

K9

107

85

89

95

78

11

91

8

726

350165693 LEAR

K9

0

0

45

0

0

2

9

4

35

350103232 LEAR

K9

107

128

178

190

156

41

152

4

563

350174560 LEAR

F3

107

85

89

95

78

15

91

6

558

64

51

53

57

47

9

54

6

326

350179770 LEAR 350174565 LEAR

F3

350185455 LEAR 313021702 LEAR

B78

350047789 Polydésign 350103775 POLYDESIGN

B1

350163231 Teknike Malzeme

0

0

0

29

0

1

6

6

36

482

510

534

570

351

76

489

6

3145

0

0

0

38

62

9

20

2

44

834

510

267

285

312

84

442

5

2318

0

0

503

0

0

8

101

13

1272

0

0

0

48

0

1

10

8

79

321

0

178

190

156

84

169

2

340

313009243 Covercar

SE37

313009205 Covercar

SE37

214

0

0

190

0

16

81

5

410

350028498 Covercar

SE37

4066

1700

3560

3895

3120

1399

3268

2

7636

350028511 Covercar

SE37

749

680

712

855

702

305

740

2

1796

350042956 Covercar

SE37

0

170

178

190

0

26

108

4

443

350042994 Covercar

SE37

0

0

178

190

156

94

105

1

116

350028530 Covercar

SE37

370

170

178

0

156

48

175

4

641

350058495 Covercar

SE37

107

0

267

0

156

39

106

3

291

350028573 Covercar

SE37

107

255

178

285

0

75

165

2

363

350028578 Covercar

SE37

6848

4250

4450

4750

3900

1761

4840

3

13297

350028639 Covercar

SE37

642

510

534

570

546

181

560

3

1738

350028653 Covercar

SE37

535

425

534

570

390

155

491

3

1559

350058490 Covercar

SE37

0

0

178

0

0

34

36

1

37

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X52

4398

0

3560

0

3120

182

2216

12

26997

300438582 TESCA

J92

8317

6607

6918

7385

6063

1234

7058

6

40383

300458929 TESCA

J92

7405

5883

6159

6575

5398

1132

6284

6

34893

313000318 TESCA

J92

678

469

756

629

552

119

617

5

3194

313006056 TESCA

J92

80

0

3

0

0

1

17

14

237

300454285 TESCA

X87

33

13

18

51

39

10

31

3

92

350117173 TESCA

VW428

13

10

11

11

9

3

11

4

44

350117178 TESCA

VW428

38

30

12

34

21

7

27

4

105

350117772 TESCA

VW428

350057788 TESCA

B78

350029827 TESCA

65

87

54

137

98

21

88

4

372

337

343

292

467

0

39

288

7

2140

461

314

274

292

240

57

316

6

1743

9

Optimisation des coûts de transport en 350029803 TESCA

0

0

0

0

39

1

8

7

53

350117192 TESCA

VW428

485

272

305

378

267

90

341

4

1293

350117791 TESCA

VW428

281

518

455

408

399

127

412

3

1338

350150187 TESCA

HJB/BJA

33

26

15

16

11

4

20

6

111

350150200 TESCA

HJB/BJA

18

0

15

16

0

1

10

9

82

350290253 TESCA

HJB/BJA

54

0

0

0

0

1

11

9

101

350150248 TESCA

HJB/BJA

38

30

52

56

46

57

44

1

35

350150262 TESCA

HJB/BJA

0

19

20

0

18

10

11

1

14

350150267 TESCA

HJB/BJA

185

147

273

181

118

173

181

1

189

350150281 TESCA

HJB/BJA

67

53

81

81

53

69

67

1

65

350158003 TESCA

HJB/BJA

24

19

20

21

17

19

20

1

22

350158084 TESCA

HJB/BJA

31

24

25

27

22

10

26

3

66

350271863 TESCA

HJB/BJA

93

74

117

83

68

29

87

3

264

350284979 TESCA

HJB/BJA Hibrid Trim Hibrid Trim Hibrid Trim Hibrid Trim

139

111

116

124

101

112

118

1

124

460

366

383

409

527

145

429

3

1266

170

135

141

151

124

35

144

4

597

1006

1162

1217

1299

1067

271

1150

4

4883

116

115

96

205

211

60

148

2

369

350292856 TESCA 350292870 TESCA 350292875 TESCA 350292917 TESCA 350071227 TESCA 350081066 TESCA

SEAT

350089340 TESCA

X87

350090032 TESCA

64

79

83

88

145

17

92

5

497

1688

1341

1404

1498

1230

299

1432

5

6868

21

17

0

24

31

5

19

4

75

203

162

169

181

148

48

173

4

627

561

446

467

498

409

92

476

5

2454

300429356 TESCA

X87

300429370 TESCA

X87

20

16

17

18

15

4

17

5

82

350082259 Jobelsa

SE216

5350

4250

4450

4750

3900

909

4540

5

22673

350076215 Jobelsa

SE216

321

255

267

285

0

27

226

8

1866

350106929 Jobelsa

SE216

428

340

267

285

234

48

311

7

2024

350107391 Jobelsa

SE216

321

255

267

285

0

41

226

6

1244

350132720 STEA

P8

214

170

89

143

117

27

147

5

787

9

Optimisation des coûts de transport en

Annexe 3 : Calcul du DOH pour le processus coupe

9

Optimisation des coûts de transport en

Annexe 4 : référence High Runner Pareto

9

Optimisation des coûts de transport en

Annexe 5 : stock objectif Laminage

Annexe 6 : Stock objectif Coupe Confection

Annexe 7 : Tableau des incoterms par fournisseur 9

Optimisation des coûts de transport en

9

Optimisation des coûts de transport en

Annexe 8 : Circuit B avant l’optimisation

Annexe 9 : Circuit B après l’optimisation

9

Optimisation des coûts de transport en

Annexe 10 : Matrice de transport

1

Optimisation des coûts de transport en

1