Rapport de PFE Realisation Des Travaux P [PDF]

Zitiervorschau

Royaume du Maroc Université Mohammed V de Rabat Ecole Mohammadia d’Ingénieurs Rabat

Filière : Génie Mécanique Option : Conception et production intégrées

Mémoire de projet de fin d’études Sous le thème :

Réalisation des travaux préparatoires à l’implémentation d’une solution GMAO dans une fonderie

Réalisé par :

MAJDOUB Yassine Soutenu le 11 juin 2019 sous la direction du jury :

Pr. M. BELFALS

Président (EMI)

Pr. BOUHADDANE

Rapporteur (EMI)

Pr. LEFROUNI

Examinateur (EMI)

Pr. BOUAMI

Encadrant (EMI)

M. HMIDANI

Parrain (Mafoder)

Année universitaire : 2018/2019

Dédicace : A mon père, mon suprême et unique héro A ma mère, pour qui je respire encore A ma sœurette, le symbole d’espoir dans ma vie A mes frères, les étoiles de mes nuits A vous que je dois tous ce que je suis… Tous ce que je serai… A mes chers professeurs et amis A tous ceux qu’ont crus en moi Merci d’avoir laissé une marque dans ma vie

I

Remerciements : Ce travail de 4 mois s’est déroulé au sein du service maintenance de la société MAFODER Fonderie. C’est grâce à la bienveillance et l’aide des personnes rencontrées que j'ai pu obtenir ces résultats et élaborer ce rapport. Je tiens tout d’abord à remercier ma famille pour leurs encouragements et leurs soutiens. Je tiens à remercier tous le personnel de MAFODER Fonderie pour leur bienveillance, tout particulièrement mes tuteurs de stage Mme Kenza SLAOUI, M. Noureddine HMIDANI et M. El Moustapha HASNA pour leur confiance, leurs conseils, leur encouragement et leur bienveillance. L'apprentissage à leur coté fut très bénéfique et très agréable. La reconnaissance et le mérite vont aussi à mon encadrant à l'Ecole Mohammedia d'Ingénieurs M. Driss BOUAMI qui a su me soutenir et me guider pour donner mon meilleur. Je remercie également M. BELFALS, M. LAFROUNI et M. BENHAMDOUNE qui ont accepté de faire partie du jury. Mes remerciements vont aussi à toute l’équipe de maintenance de MAFODER Fonderie pour leur accueil et leur sympathie.

II

Résumé : MAFODER Fonderie est le pôle du groupe MAFODER spécialisé dans la fabrication des pièces en fonte et en acier destinées principalement aux industries des mines, les cimenteries et les industries chimiques. Ayant comme objectif d’informatiser l’ensemble du processus de production et de ses fonctions, Mafoder a lancé un projet de mise en place d’une ERP complète. Notre projet s’inscrit dans le cadre de l’intégration du module de la GMAO au système informatique de l’entreprise. Pour ce faire, la préparation d’une organisation efficace et bien structurée constitue le premier obstacle et l’étape la plus importante du projet. Notre mission consiste donc à réaliser les travaux préparatoires de la mise en place d’une solution GMAO. Pour ce faire, nous avons suivi les étapes suivantes :

 

Réalisation de l’audit du service maintenance ; Préparation des dossiers techniques des équipements contenants toutes les fiches d’équipements et de suivi préventif ;

 

Réalisation des tableaux de bord de la maintenance ;



Etablissement de la grille des fonctionnalités de la GMAO et de la méthode de choix

Gestion du magasin des pièces de rechange ; du logiciel.

III

Abstract : MAFODER Foundry is the division of the MAFODER group specializing in the manufacture of cast iron and steel parts intended mainly for the mining, cement and chemical industries. With the aim of computerizing the entire production process and its functions, Mafoder has launched a project to implement a complete ERP. In order to implement a CMMS solution, the enterprise needs to build an efficient and well-structured organization. This is the first obstacle and the most important step in such project. Therefore, our mission is to carry out the preparatory work for the implementation of a CMMS solution. To achieve this goal, we followed the steps bellow: • Realization of maintenance audit; • Preparation of technical files containing all required preventive monitoring sheets and equipment data; • Establishing maintenance dashboards; • Management of the spare parts store; • Establishing a CMMS features grid, and a procedure to choose the software.

IV

Table des matières : Dédicace : .................................................................................................................................... i Remerciements : .........................................................................................................................ii Résumé : ................................................................................................................................... iii Abstract : ................................................................................................................................... iv Table des matières : .................................................................................................................... v Liste des abréviations : .............................................................................................................. xi Introduction générale : ............................................................................................................... 1 I.

Généralités :......................................................................................................................... 3 I.1

Présentation de MAFODER Fonderie : ...................................................................... 3

I.1.1

Introduction : ........................................................................................................... 3

I.1.2

Secteurs d’activités : ................................................................................................ 3

I.1.2.1

Mafoder Fonderie : ........................................................................................... 3

I.1.2.2

Mafoder VRD :................................................................................................. 4

I.1.2.3

Mafoder PREFA :............................................................................................. 4

I.1.2.4

Mafoder Urban : ............................................................................................... 4

I.1.3

Fiche technique : ..................................................................................................... 5

I.1.4

Le site de production MAFODER Fonderie : ......................................................... 5

I.2

Généralités sur la maintenance :.................................................................................. 6

I.2.1

Définition :............................................................................................................... 6

I.2.2

Types de maintenance : ........................................................................................... 8

I.2.3

Outils de la maintenance : ..................................................................................... 10

I.2.3.1

La méthode AMDEC : ................................................................................... 10

I.2.3.2

Roue PDCA de Deming : ............................................................................... 13

I.2.3.3

Cascade de pourquoi ? : ................................................................................. 14

I.2.3.4

Diagramme d’Ishikawa .................................................................................. 14

I.2.3.5

Diagramme Pareto : ........................................................................................ 15

I.3

II.

Contextes et objectifs du stage : ................................................................................ 16

I.3.1

L’ERP : .................................................................................................................. 16

I.3.2

Les modules d’une ERP :....................................................................................... 16

I.3.3

Objectifs du stage : ................................................................................................ 17

Audit du service maintenance : ..................................................................................... 19

V

II.1

Introduction : ............................................................................................................. 19

II.2

Conduite de l’audit (Annexe 1 : Fiche de cadrage) :................................................. 19

II.2.1

Méthodologie de l’audit :................................................................................... 19

II.2.2

Questionnaire de l’audit (Annexe 2) : ............................................................... 19

II.2.3

Cotation de la méthode Yves LAVINA : ............................................................. 20

II.2.4

Résultats du diagnostic : .................................................................................... 20

II.3

Points d’amélioration et recommandations : ............................................................. 22

II.3.1

Contrôle d’activité : ........................................................................................... 22

II.3.1.1

Tableau de bord : ........................................................................................ 22

II.3.1.2

Suivi du coût de maintenance : ................................................................... 23

II.3.1.3

Mise en place des standards de préparation et planification : .................... 23

II.3.2

Outillage : .......................................................................................................... 24

II.3.3

Gestion de stock : ............................................................................................... 24

II.3.4

Suivi techniques des équipements : .................................................................... 25

III.

Maintenance préventive de la zone fabrication : .......................................................... 28

III.1

Classification des équipements : matrice multicritères ............................................. 28

III.1.1

Définition des critères de classification ............................................................. 30

III.1.2

La grille de notation : ........................................................................................ 31

III.1.3

Matrice de pondération : ................................................................................... 32

III.1.4

Classement des équipements : ........................................................................... 33

III.2

Les dossiers techniques : Exemple du malaxeur 20 T .............................................. 34

III.2.1

La fiche d’identification de l’équipement (Annexe 4) : ..................................... 34

III.2.2

Fiche d’instructions de sécurité (Annexe 5) : .................................................... 35

III.2.3

L’étude AMDEC : .............................................................................................. 35

III.2.3.1

Analyse fonctionnelle du malaxeur 20T :................................................... 35

III.2.3.2

Descriptif du système : ............................................................................... 37

III.2.3.3

Matrice AMDEC (Annexe 6) : ................................................................... 37

III.2.4

Fiche de visite préventif (Annexe 7) : ................................................................ 38

III.2.5

Fiche de rond (Annexe 8) : ............................................................................... 39

III.2.6

Fiche de visite hebdomadaire (Annexe 9) : ....................................................... 39

III.2.7

Le contrôle vibratoire : ...................................................................................... 39

III.2.7.1

Généralités : ................................................................................................ 39

III.2.7.2

La fiche de contrôle vibratoire : ................................................................. 40

III.2.8

Fiche de visite mensuelle (annexe 12) : ............................................................. 40

III.2.9

Planning de maintenance annuelle (Annexe 13) : ............................................. 41

VI

III.3

Contrôle d’activité : ................................................................................................... 42

III.3.1

Suivi des interventions : ..................................................................................... 42

III.3.2

Le formulaire de contrôle : ................................................................................ 44

IV.

Gestion du magasin des pièces de rechange : ............................................................... 50

IV.1

L’état actuel du magasin : ......................................................................................... 50

IV.2

Standardisation des désignations : ............................................................................ 50

IV.2.1

Désignations normalisées : ................................................................................ 51

IV.2.2

Désignations Mafoder : ..................................................................................... 51

IV.2.3

Désignations Non normalisées : ........................................................................ 51

IV.2.4

Manuel de standardisation des PDR : ............................................................... 51

IV.3

Procédures de gestion du magasin : .......................................................................... 53

IV.3.1

Codification des pièces de rechange : ............................................................... 53

IV.3.1.1

Le code maintenance : ................................................................................ 53

IV.3.1.2

Le code emplacement : ............................................................................... 54

IV.3.1.3

Le code magasin : ....................................................................................... 54

IV.3.1.4

La table de correspondance : ...................................................................... 54

IV.3.2

Les fiches du magasin : ...................................................................................... 55

IV.3.3

Logigramme 1 : Entrée des pièces de rechange : .............................................. 56

IV.3.4

Logigramme 2 : Sortie des pièces de rechange : ............................................... 57

IV.3.5

Logigramme 3 : Approvisionnement : ............................................................... 58

IV.3.5.1

Décision de stockage : ................................................................................ 59

IV.3.5.2

Choix de la politique d’approvisionnement : ............................................. 59

IV.3.5.3

Paramètres d’approvisionnement : ............................................................. 60

IV.3.6 Logigramme 4 : Suppression des PDR spécifiques à un équipement éliminé du parc machine : ................................................................................................................... 61 V.

Choix de la solution GMAO : ....................................................................................... 63

V.1

Généralité sur la GMAO : ......................................................................................... 63

V.2

Fonctionnalités d’une GMAO : ................................................................................. 64

V.3

choix de la GMAO : .................................................................................................. 66

Conclusion générale : .............................................................................................................. 69 Annexes .................................................................................................................................... 71

VII

Liste des Tableaux : Tableau 1 : Interactions 5M-Maintenance : ............................................................................... 7 Tableau 2 : La matrice AMDEC .............................................................................................. 12 Tableau 3 : Grille de notation de la Méthode Yves LAVINA ................................................. 20 Tableau 4 : Résultats de l'Audit ............................................................................................... 21 Tableau 5 : Exemple du tableau de suivi des coûts de maintenance ....................................... 23 Tableau 6 : Grille de notation des critères de classification .................................................... 31 Tableau 7 : Matrice de pondération ......................................................................................... 32 Tableau 8 : Coefficients de pondération des critères de classification .................................... 33 Tableau 9 : Echelle de notation du trio Fréquence-Gravité-Détection .................................... 38 Tableau 10 : Exemple de codification maintenance ................................................................ 53 Tableau 11 : Exemple de codification Emplacement .............................................................. 54 Tableau 12 : Extrait de la table de correspondance ................................................................. 55 Tableau 13 : Décision de stockage........................................................................................... 59 Tableau 14 : politique d'approvisionnement ............................................................................ 60 Tableau 15 : Poids des critères de choix de la GMAO ............................................................ 68

VII I

Liste des figures : Figure 1 : Géolocalisation du site MAFODER Fonderie .......................................................... 3 Figure 2 : Les flux des matières au sein de MAFODER Fonderie ............................................ 6 Figure 3 : Les formes de maintenance ....................................................................................... 9 Figure 4 : Logigramme de choix de la forme de maintenance ................................................ 10 Figure 5 : Procédure de l'étude AMDEC ................................................................................. 11 Figure 6 : La roue PDCA de Deming ...................................................................................... 14 Figure 7 : Diagramme Ishikawa ............................................................................................... 15 Figure 8 : Exemple du diagramme de Pareto ........................................................................... 16 Figure 9 : Les fonctionnalités d'une ERP ................................................................................. 17 Figure 10 : Diagramme en spirale des résultats de l'Audit ...................................................... 21 Figure 11 : Graphe des taux de satisfaction des rubriques de l'audit ....................................... 22 Figure 12 : Codification des équipements ............................................................................... 28 Figure 13 : Nomenclature de l'usine MAFODER Fonderie .................................................... 29 Figure 14 : Classification des équipements de la zone Fonderie par criticité .......................... 34 Figure 15 : Diagramme du besoin ............................................................................................ 36 Figure 16 : Diagramme des interactions du malaxeur ............................................................. 36 Figure 17 : Variation des coûts de maintenance en fonction du type d'interevention ............. 43 Figure 18 : Formulaire de saisi basé sur la fiche d'intervention .............................................. 45 Figure 19 : Taux de disponibilité par équipement/par période ................................................ 46 Figure 20 : Suivi du coût de maintenance par équipement/par période ................................... 47 Figure 21 : Ratio de la maintenance préventive par rapport au total des interventions ........... 47 Figure 22 : Fonctionnalités d'une GMAO ................................................................................ 64

IX

Liste des annexes : Annexe 1 : Fiche de cadrage de l’audit .................................................................................... 72 Annexe 2 : Questionnaire de l’audit ........................................................................................ 73 Annexe 3 : Matrice multicritère de classification des équipements ........................................ 83 Annexe 4 : Fiche d’identification de l’équipement.................................................................. 85 Annexe 5 : Fiche d’instructions de sécurité : ........................................................................... 86 Annexe 6 : Extrait de la matrice AMDEC ............................................................................... 88 Annexe 7 : Fiche d’entretien préventive .................................................................................. 89 Annexe 8 : Fiche de rond ......................................................................................................... 92 Annexe 9 : Fiche de visite Hebdomadaire ............................................................................... 93 Annexe 10 : Processus de visite préventive ............................................................................. 94 Annexe 11 : Fiche de relevée et d’exploitation ....................................................................... 95 Annexe 12 : fiche de visite mensuelle ..................................................................................... 97 Annexe 13 : planning de maintenance annuelle : .................................................................... 98 Annexe 14 : La fiche d’article ................................................................................................. 99 Annexe 15 : La fiche de stock................................................................................................ 100 Annexe 16 : Extrait de la grille des fonctionnalités GMAO .................................................. 101

X

Liste des abréviations : ERP : Entreprise Ressources Planning GMAO : Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leurs Conséquences PDR : Pièces De Rechange MTTR : Mean Time To Repair (Moyenne des Temps de Réparations) MTBF : Moyenne des Temps de Bons Fonctionnement FP : Fonction Principale FC : Fonction Contrainte EPI : Equipements de Protection Individuel 𝐶𝑢 : Coût unitaire de la pièce 𝐶𝑝 : Taux de possession en stock 𝑁 : Période de possession en stock 𝑃 : Coût d’indisponibilité de la pièce (non productivité) 𝑟 : Coût d’intervention de remplacement de la pièce 𝐹(𝑁) : Probabilité de défaillance sur la période N 𝑸 : Commande 𝑄𝑒 : Quantité économique à commander 𝑺 : Quantité consommée annuellement 𝑪𝒄 : Coût de commande 𝑺𝒂 : Stock d’alerte 𝑺𝒔 Stock de sécurité 𝑺𝒅 : Consommation sur le délai d’approvisionnement.

XI

Introduction générale : Le service maintenance est l’un des piliers de l’organisation de toute entreprise industrielle performante. C’est une fonction principale qui doit recueillir le même degré d’attention des dirigeants que celle accordée à la production et/ou à la qualité. La bonne planification des actions de la maintenance et la qualité des interventions a en conséquence une augmentation considérable de la disponibilité des machines, de leurs capacités et de leurs performances. Il en résulte également une meilleure optimisation des coûts de la maintenance et de la consommation des pièces de rechange. La tendance de l’industrie mondiale vers une production de « Juste à Temps » met la maitrise des charges et la planification des travaux de la maintenance en priorité maximale. La réduction des temps de la maintenance au minimum fait donc l’un des éléments élémentaire de l’augmentation de la disponibilité des machines. L’arrivé de la Gestion de la Maintenance Assisté par Ordinateur (GMAO) a permis une meilleure organisation, contrôle et maitrise des différentes fonctions de la maintenance. La mise en place d’une solution GMAO requiert des travaux préliminaires importants. Ces travaux consiste principalement à :       

La définition d’une organisation efficace du service ; La préparation des documentations machines ; La préparation de la maintenance préventive ; L’établissement des procédures de la maintenance ; Le contrôle de la charge des travaux ; Le suivi de la consommation des pièces de rechange ; La maitrise des coûts de la maintenance.

Dans le cadre du projet de la mise en place d’un progiciel ERP, la société MAFODER Fonderie nous a confié, à travers ce projet de fin d’étude, la mission de faire une préparation du terrain et de la base de données nécessaire pour intégrer une solution GMAO. Pour répondre à ce besoin, nous avons commencé, tout d’abord, par la découverte de la société, de ses activités et de son processus de production. Ensuite nous avons réalisé un Audit du service maintenance pour lister les points faibles du service, afin de focaliser nos efforts là-dessus. Après avoir analysé les résultats de l’Audit, nous avons décidé de commencer par la gestion du magasin des pièces de rechange. Au même temps, nous avons lancé les études AMDEC des équipements en suivant un ordre de criticité déterminé. Ce travail nous permettra d’établir des plans de maintenance préventive plus fiable et construire les dossiers techniques des machines nécessaires pour alimenter la GMAO. Nous avons abordé également le contrôle des activités du service et l’établissement des tableaux de bord de la maintenance. Finalement, nous avons réalisé une grille détaillée des fonctionnalités GMAO, afin de faciliter le choix de la solution qui répond au besoin de l’entreprise.

1

Chapitre 1

:

Généralités « Ce chapitre commence par une présentation de l’entreprise d’accueil et de ses activités, puis enchaine avec des généralités sur la maintenance, ses outils et ses politiques. La dernière partie décrit le contexte et les objectifs du stage. »

2

I.

Généralités :

I.1 PRESENTATION DE MAFODER FONDERIE : I.1.1

Introduction :

Le groupe doit son nom à son entreprise historique MAFODER, acronyme de « La Marocaine de Fonderie », fondée dans les années 80 et historiquement connu pour son activité de fonderie. A l’ère de la production de grandes séries, MAFODER a fait le pari des petites et moyennes séries à forte valeur ajoutée. Fort de ses trente années de développement, le groupe est aujourd’hui organisé autour de quatre activités offrant, ainsi un portefeuille de produits aussi large que complémentaire : la fabrication de produits sur mesure moulés en fonte et en acier, la production d’une gamme complète de pièces de voirie et de produits d’assainissement, la fabrication et la commercialisation d’une large gamme de produits en béton préfabriqué et enfin la conception et la fabrication de mobilier urbain.

Figure 1 : Géolocalisation du site MAFODER Fonderie I.1.2

Secteurs d’activités :

I.1.2.1

Mafoder Fonderie : MAFODER Fonderie est l’entreprise historique du groupe MAFODER. Elle est spécialisée dans la fabrication de pièces en fonte et en acier allant de quelques kilogrammes à 5 tonnes. Les produits sont destinés aux secteurs des carrières, mines, cimenteries, briqueteries et industries chimiques. MAFODER Fonderie propose aujourd’hui une gamme complète de métallurgies telles que les fontes à haute teneur en chrome, les fontes ductiles, les aciers au manganèse et les aciers austénitiques. Le pôle MAFODER Fonderie se veut plus performant que jamais.

3

Il s’est doté de moyens à la pointe de la technologie : prototypage rapide, procédé révolutionnaire qui élimine l’étape de fabrication du modèle bois ; simulation numérique intégrée dans plusieurs étapes de fabrication,…. I.1.2.2

Mafoder VRD : Afin de capitaliser sur sa maîtrise du métier de la fonderie, MAFODER lance l’activité voirie et réseau au début des années 90 en offrant une gamme complète de regards en fonte. Grâce à la qualité reconnue des produits MAFODER, cette activité n’a cessé de se développer pour devenir actuellement un pôle complètement indépendant du Groupe : MAFODER VRD. Ce dernier occupe une part de marché importante dans le secteur de la voirie et des raccords. MAFODER VRD propose une large gamme de produits en fonte ductile conforme aux normes du secteur, et est destinée aux réseaux d’eau, d’assainissement et de télécoms : tampons de voirie, grilles de caniveaux, raccords de branchement, etc. Un bureau d’ingénierie est dédié au développement de nouveaux produits et à l’innovation. Il répond aux besoins spécifiques et aux retours d’expériences des clients de MAFODER dans une perspective d’innovation continue. I.1.2.3

Mafoder PREFA : Opérateur majeur de l’industrie du béton préfabriqué au Maroc, MAFODER Prefa se dédie depuis 2002 à la production, la commercialisation et le développement des produits et des solutions en béton préfabriqué. Grâce à son savoir-faire, à la technologie mise en œuvre et à son esprit innovant, MAFODER Prefa offre à ses clients des produits et des solutions standards et sur mesure, fiables et pérennes. MAFODER Prefa répond aux spécifications les plus exigeantes des clients, depuis la définition de leur besoin jusqu’au service après-vente. Grâce à sa gamme de produits et services de qualité, MAFODER Prefa est aujourd’hui un partenaire incontournable des donneurs d’ordre dans différents secteurs : eau & assainissement, télécoms, génie civil, béton décoratif,… I.1.2.4 Mafoder Urban : Fort de son expérience dans les métiers de la fonderie et du béton préfabriqué et pour répondre à une demande grandissante, MAFODER Group lance son activité de mobilier urbain dans les années 2000 à travers sa marque MAFODER Urban Concept. Celleci propose une gamme de produits allant du mobilier catalogue (bancs, corbeilles, barrières,…) au mobilier spécifique (abris, abris billettiques, corbeilles spécifiques,…). Le laboratoire de Recherche et Développement dont s’est doté Mafoder Urban Concept permet au Groupe d’accompagner ses clients dans le développement de produits de mobilier urbain sur mesure, et de créer des produits innovants et disruptifs dans le paysage urbain en collaboration avec des architectes et designers de renom.

4

I.1.3

Fiche technique :

Raison sociale Statut juridique Capital Chiffre d’affaire Adresse Année de création Secteur Activités principales Produits et services Superficie PDG Effectif Tel Fax Email Ste web Ville

I.1.4

Mafoder fonderie Société anonyme 20 000 000 DH De 100, 000,000 à 500, 000,000 DH Km 9, Route d’El Jadida – Lissasfa Casablanca. 1985 Industries Métallurgiques Fonderie et fonte d’acier Pièces de rechanges et produits en fonte ductile et acier 20 000m² dont 11 000m² couverts Ibrahim Slaoui 230 employés 05 22 91 46 50 05 22 91 46 52 [email protected] www.mafoder.com Casablanca

Le site de production MAFODER Fonderie :

La société MAFODER dispose de plusieurs unités de production, chaque unité ou atelier participe à la fabrication du produit fini. Le graphe de la figure 3, présente la disposition des ateliers et l’interaction entre eux, ainsi que le flux de la matière et des produits à travers l’usine. Atelier de modelage : Il a pour mission de fabriquer des modèles en bois des pièces selon les spécifications du client, ainsi que les boites à noyaux. Atelier de moulage et de noyautage : Cet atelier se charge de fabriquer des moules et des noyaux en sable, il dispose de deux malaxeurs automatiques qui permettent de préparer le mélange de sable (récupéré ou neuf), de la résine et du catalyseur avec un pourcentage bien précis. Atelier de fusion : Le système de fusion à induction comprenant quatre fours à induction à creuset fonctionnant à une fréquence de 250 Hz, d’une capacité totale de 9500 kg renforcé de deux nouveaux fours installés dernièrement. Atelier de traitement thermique : Servant pour améliorer les caractéristiques mécaniques et physiques des pièces moulées, cette unité dispose de trois fours dont la capacité est de 3.5 tonnes, 5 tonnes et 10 tonnes.

5

Atelier d’usinage : 



Atelier des Machines Conventionnelles Equipé de dix tours, trois fraiseuses, cinq aléseuses, sept perceuses, huit perceuses dont une : multibroches, une mortaiseuse et deux scies. Atelier des machines à commande numérique : 2 tour vertical et une fraiseuse 4 axe et une autre fraiseuse à quatre axe à table mobile dans la phase d’installation, plus 3 machines de prototype 5 axe (2 pour des moules au sable et un pour des modèles en bois).

Figure 2 : Les flux des matières au sein de MAFODER Fonderie

I.2 GENERALITES SUR LA MAINTENANCE : I.2.1

Définition :

La maintenance est définie dans la Norme NF 13306 en tant que : « L’Ensemble de toutes le actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise ». La définition classifie donc les actions de la maintenance en deux familles : 

Actions administratives et managerielles : consiste à la mise en place d’une politiques globale de fonctionnement du service de maintenance afin d’atteindre l’efficacité souhaité du service : études, gestion de la documentation, gestion des ressources humaines, gestion des achats,…

6



Actions techniques : assurant la remise en état des équipements défaillants et le maintien en état des machines opérationnelles : contrôles d’état, localisation des défaillances, réparations, changement, graissage,… En outre, la définition précédente de la maintenance introduit également la notion de la fonction requise. La norme EN 13306 en donne la définition suivante : « Fonction requise : Fonction, ou ensemble de fonctions d'un bien considérées comme nécessaires pour fournir un service donné ». La fonction de l’équipement est déterminée à la base de l’analyse fonctionnelle de celui-ci. Une étude plus détaillée permet d’identifier des fonctions de chaque élément maintenable faisant partie de l’équipement considéré. Ainsi, il est plus facile de prévoir la panne et les actions techniques permettant de l’éviter, réduire sa gravité ou de remettre l’équipement en état. La norme EN 13306 définit la panne en tant que : « Etat d'un bien inapte à accomplir une fonction requise, excluant l'inaptitude due à la maintenance préventive ou à d'autres actions programmées ou à un manque de ressources extérieures ». On distingue généralement trois types de pannes : 

Panne masquée : Situation dans laquelle une panne existe dans une partie du bien mais ne peut être détectée en raison d'une panne du bien lui-même ou à cause d'une autre panne de cette même partie ou d'une panne d'une autre partie.  Panne latente : panne existante mais qui n'a pas encore été détectée.  Panne partielle : Panne caractérisée par le fait que le bien ne peut accomplir que quelques-unes mais pas toutes les fonctions requises. Selon le type de panne et de sa gravité, les actions managerielles du service maintenance définissent la qualité et l’efficacité de ses actions techniques. De même, la rapidité, la qualité et la précision de l’exécution des actions techniques, vis-à-vis de la panne, agissent sur les choix stratégiques du service. La maintenance, étant un service indépendant, doit disposer des besoins humains et matérielles nécessaires à l’exécution de ses tâches. Ces besoins sont exprimés par les 5M : Main d’œuvre, Matière, Milieu, moyens et méthodes. Or, la maintenance agit également sur chaque un de ces 5M à travers le maintien, la formation et le suivi. Le tableau suivant présente le besoin de la maintenance en 5M et les actions de la maintenance sur les 5M : Tableau 1 : Interactions 5M-Maintenance : Besoin en 5M

Actions sur les 5M

Main-d’œuvre : Ressources de la maintenance, de la production...

Santé (médecine), information, motivation, Formation, bonnes conditions de vie et de travail

Matière : Pièces et fourniture de maintenance

Bonne gestion des stocks, bon magasinage, bonne préservation des pièces et fournitures

7

Moyens : Machines, dispositifs, appareils, systèmes, véhicules etc...

Bonne gestion des équipements : suivi, amélioration, étalonnage, entretien ...

Milieu : ateliers, magasins, bureaux

Nettoyage, rangement, management visuel, ergonomie, peinture, réfection, aménagement...

Méthodes : Procédures, instructions, dossiers, dessins...

Actualisation, amélioration, diffusion, archivage.

I.2.2

Types de maintenance : On distingue souvent deux formes de la maintenance :



Maintenance préventive : C'est une maintenance exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits dans le but de réduire la probabilité de défaillance ou la dégradation du fonctionnement d'un bien (Norme EN 13306: 2001).  La maintenance corrective : Maintenance exécutée après détection d'une panne et destinée à remettre un bien dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction requise (Norme EN 13306). Cependant, trois formes supplémentaires de la maintenance doivent être prises en considération : 

La maintenance améliorative : Elle consiste à modifier un ou plusieurs éléments d’un équipement, une ou plusieurs caractéristiques de celui-ci, ou encore des procédures afin de réaliser, selon ce qui est recherché : meilleure fiabilité, meilleure capacité, meilleure disponibilité, productivité accrue,…  La maintenance conceptuelle : C’est une maintenance qui consiste à prendre en compte, dès le stade de la conception, les objectifs de la maintenance que sont la fiabilité, la maintenabilité, la sécurité, la qualité, la capacité, la durabilité, le coût, la sécurité et le respect de l'Environnement…  La maintenance d’acquisition : Elle consiste à tenir compte des exigences de la maintenance lors des phases d’achat, d’installation des équipements et aussi de fin de vie. C’est, d’ailleurs, ce qui motive beaucoup d’entreprises à faire dépendre le service des travaux neufs du département de maintenance. Le diagramme suivant résume l’ensemble des formes de la maintenance :

8

Systématique

Préventive

Routine

Conditionnelle

Prévisionnelle Prédictive

Curative Corrective Maintenance Palliative Améliorative

d’acquisition

Conceptuelle

Figure 3 : Les formes de maintenance L’application d’une forme de la maintenance est un choix stratégique qui dépend de l’incidence de la panne considérée sur la production, le coût de la panne, la régularité de la panne… Le logigramme suivant permet de choisir plus efficacement la forme de maintenance convenable à la panne :

9

Figure 4 : Logigramme de choix de la forme de maintenance I.2.3

Outils de la maintenance :

I.2.3.1

La méthode AMDEC : L’association française de normalisation AFNOR définit l’AMDEC comme étant « une méthode inductive qui permet de réaliser une analyse qualitative et quantitative de la fiabilité ou de la sécurité d’un système ». La méthode consiste à examiner méthodiquement les défaillances potentielles des systèmes, leurs causes et leurs conséquences sur le fonctionnement de l’ensemble. Après une hiérarchisation des défaillances potentielles, basée sur l’estimation de la criticité, des actions prioritaires sont déclenchées et suivies. La méthode s’inscrit dans une démarche en huit étapes (figure). Un travail préparatoire de collecte de données nécessaires à la réalisation de l’étude et de la préparation des dossiers, des tableaux et logiciels est effectué avant le lancement du projet :

10

Figure 5 : Procédure de l'étude AMDEC 

La constitution d’un groupe de travail : Il s’agit de constitué une équipe multidisciplinaire qui aura à réaliser l’étude. Les personnes impliquées dans une étude AMDEC représentent les différents services liés à l’équipement, produit ou processus considéré. Dans le cas des études AMDEC lancées par le service maintenance, le groupe doit contenir un représentant du service production, un représentant du service maintenance, un représentant du service qualité et secourisme et un représentant du service achats. 

L’analyse fonctionnelle :

11

L’analyse fonctionnelle a pour objectif de déterminer d’une manière assez complète les fonctions principales d’un produit/équipement, les fonctions contraintes et les fonctions élémentaires. Une analyse fonctionnelle correcte doit être effectuée en trois étapes principales : 1. Définir les besoins à satisfaire : décrire le besoin et la façon dont il est satisfait. 2. Définir les fonctions qui correspondent au besoin : chaque fonction répond à la question « à quoi ça sert ? ». 3. Etablir l’arbre fonctionnel : visualiser les fonctions principales et les sous fonctions.  Etude qualitative des défaillances : A la base de l’arbre fonctionnel établi précédemment, identifier les défaillances possibles et les modes de défaillance, et analyser les causes possibles et les causes les plus probables des défaillances potentielles. 

L’étude quantitative : Il s’agit d’une estimation de l’indice de criticité du trio cause-mode-effet de la défaillance potentielle étudiée selon trois notes attribuées à celui-ci : 1. La gravité G : la conséquence sur le client/utilisateur (du point de vue de la maintenance, l’effet sur la production). 2. La fréquence F : la fréquence d’apparition. 3. La détection D : le risque de non détection. L’indice de criticité s’obtient en multipliant ces trois notes précédentes : 𝐶 =𝐺×𝐹×𝐷

Sous ensemble

Tableau 2 : La matrice AMDEC

Elément

Fonction

Mode de défaillance

Effet de la défaillance

Cause s

Evaluation Actions préventives G

F

D

C



La hiérarchisation par criticité : La hiérarchisation à la base de la criticité permet de décider des actions prioritaires. Le classement est fait à l’aide d’une grille de notation permettant de choisir l’action préventive ou corrective suivant l’échelle établi, ou à l’aide d’un diagramme de Pareto permettant d’identifier les 20% des défaillances représentant 80% de la criticité totale. 

La recherche des actions préventives/correctives : A la suite du classement des modes de défaillance par criticité, l’équipe se met à la recherche des actions préventives ou correctives convenables. Cette action a pour but de : 1. Réduire la probabilité d’occurrence ; 2. Réduction de la probabilité de non-détection ;

12

3. Réduction de la gravité de l’effet de la défaillance.  Le suivi des actions prises et la réévaluation de la criticité : A cette étape, l’équipe doit veiller à la bonne application des actions correctives choisis dans l’étape précédente. Par la suite, l’évaluation de l’efficacité de ces actions est faite à travers le recalcule de la criticité du même mode de défaillance. 

La présentation des résultats : A la fin de l’étude, l’équipe établi un rapport générale de l’étude. Ce rapport présente de façon détaillée les étapes de l’étude, les résultats et les recommandations de généralisation, rénovation ou achats de nouveau équipement.

I.2.3.2 Roue PDCA de Deming : Le processus de maintenance passe par trois étapes : 

Connaitre l’existant : étape essentielle consistant à découvrir les équipements, leurs fonctionnements et leurs modes de défaillances.  Maîtriser : la maitrise des interventions techniques et des actions managerielles.  Améliorer : la disponibilité, la capacité des équipements et l’efficacité des procédures et des méthodes. La roue de Deming est outil d’amélioration continue. Elle permet d’effectuer, de façon efficace et autonome, l’évaluation des actions prises pour la résolution des problèmes techniques et l’amélioration de l’efficacité du service maintenance. Le processus d’amélioration selon la roue de Deming s’effectue selon quatre étapes : 1. Planifier (Plan) : cette étape consiste à identifier le problème et collecter les données relatives au problème ou à la méthode ciblée par l’amélioration. 2. Agir (Do) : analyser les causes, prioriser, et établir un plan d’action ou d’amélioration. 3. Vérifier (Check) : suivre l’exécution et respect du plan d’actions par toute personne impliquée. Mesurer et évaluer les résultats par rapport aux objectifs fixés. 4. Réagir (Act) : selon les résultats obtenues, procéder à la généralisation des actions amélioratives, à la standardisation ou au développement d’un nouveau plan d’action ou procédure. Une étape supplémentaire est souvent utilisée dans le cadre de l’amélioration continue. Cette étape consiste à maintenir le niveau d’amélioration atteint en attendant de développer une nouvelle action améliorative (Keep).

13

Figure 6 : La roue PDCA de Deming I.2.3.3 Cascade de pourquoi ? : Comme son nom le suggère, la « cascade des pourquoi » est un moyen d’analyse des causes racines des problèmes. Elle permet d’investiguer un problème donné en partant de l’effet visible et détectable et allant vers la cause de base. Cette méthode est très utile dans le cas des problèmes complexes soit de type technique ou de type manageriels. L’enquêteur organise une réunion entre les opérateurs, les intervenants et toutes les personnes ayant connaissance du problème discuté. Il reformule la situation de façon à exprimer l’insatisfaction du service client (exemple : la machine 1 s’est arrêtée de façon inattendue), ensuite il pose la première question « Pourquoi ». A la suite de chaque réponse, l’enquêteur pose la question « pourquoi » relativement à cette réponse de la même façon que la précédente. A la fin de l’enquête, les résultats de l’enquête sont présentés sous forme d’une séquence d’actions ou des défaillances, qui commencent de la cause racine et arrive à au problème en main.

I.2.3.4 Diagramme d’Ishikawa Aussi appelé diagramme de « causes/effets » ou « en arêtes de poisson », le diagramme d’Ishikawa est un outil puissant de résolution des problèmes. En effet, la méthode permet de chercher les causes relatives à chaque une des 5M liées au problème au à la situation concernée. Au niveau du service maintenance, les 5M peuvent être listé comme suit : Main d'œuvre : les intervenants de maintenance, les opérateurs, les responsables, ... Matières : les matières utilisées lors des interventions : consommable, pièces de rechange, … Matériels : Les moyens de maintenance, les équipements, …

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Méthodes : les techniques, les procédures, … Milieu : l'environnement de travail, l’ergonomie, ... Chaque M est considéré constitue une famille de causes racines, et est représenté par une branche sur le diagramme. Les sous branches représentent alors les causes et les sous causes probables de la défaillance.

Figure 7 : Diagramme Ishikawa Afin d’approfondir la recherche des causes, le diagramme d’Ishikawa peut être tracé parallèlement à la « Cascade des pourquoi ». Certains ajoutent le Management et les Moyens financiers comme 6ème et 7ème "M". Même si la finance peut correspondre au "M" de Matériel. Tout dépend de ce qui est analysé.

I.2.3.5 Diagramme Pareto : La résolution des problèmes techniques consomme souvent beaucoup de ressources financières, temps et ressources humaines. Or, pour la plupart des entreprises, ces trois éléments sont limités. En plus, les défaillances rencontrées (à l’issue d’une étude AMDEC par exemple) n’ont pas le même effet sur la production, la sécurité et l’environnement ou sur l’équipement. Le diagramme de Pareto se base sur la règle de 20/80 : « 80% des effets résultent de 20% des causes ». En maintenance, 80% des défaillances potentielles résultent de 20% des causes potentielles. Il permet de justifier les dépenses en ressources humaines et financière et la dépense en temps pour résoudre un problème. Dans le contexte de résolution des problèmes, le diagramme de Pareto peut être utilisé selon l’une des façons suivantes : 1. Déterminer si le problème est significatif : est ce qu’il apparait parmi les premiers ?

15

2. Mesurer l’efficacité de résolution des problèmes : comparer les Pareto « avant » et « après » la prise d’actions. 3. Diriger et concentrer les efforts de résolution des problèmes vers les causes les plus significatifs. Dans ce cas il faut tracer un Pareto des problèmes et un Pareto des causes du problème le plus significatif.

Figure 8 : Exemple du diagramme de Pareto

I.3 CONTEXTES ET OBJECTIFS DU STAGE : Dans le but d’améliorer son système de management de la qualité, Mafoder Fonderie a lancé le projet de la mise en place d’une solution ERP complète basée sur le progiciel Sage X3, utilisé précédemment pour la gestion comptable et la gestion des achats. I.3.1

L’ERP :

L’ERP (Entreprise Ressources Planning) est un progiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus opérationnels d’une entreprise en intégrant plusieurs fonctions de gestion : solution de gestion des commandes, solution de gestion des stocks, solution de gestion de la paie et de la comptabilité,... dans un système unique. Les différents modules communiquent à travers une base de données unique. I.3.2

Les modules d’une ERP : Une solution ERP comporte certains modules principaux dont :

16

Production

Logistique Gestion des stocks

Comptabilité Finance

ERP Gestion des fournisseurs

Ventes

Management de projet

Ressources humaines

Figure 9 : Les fonctionnalités d'une ERP Certains progiciels de l’ERP intègre un module de dédié à la gestion de la maintenance, alors que ne le font pas. Dans le cas la solution adoptée par MAFODER Fonderie, la fonction « gestion de maintenance » doit être effectuée à travers un progiciel externe en liaison avec le système ERP. I.3.3

Objectifs du stage :

L’informatisation du service maintenance requis la réalisation d’une organisation structurée du service, et la préparation d’une base de données unique et exploitable. L’objectif de ce stage est donc de réaliser les travaux préparatoires et les améliorations nécessaires, afin de préparer le service maintenance de MFAODER Fonderie à la mise en place d’une solution GMAO, en se focalisant sur la zone Fabrication.

17

Chapitre 2 :

Audit du service maintenance « Ce chapitre décrit les étapes de l’Audit du service maintenance, les résultats obtenus et les améliorations proposées pour remédier à ces faiblesses. »

18

II.

Audit du service maintenance :

II.1 INTRODUCTION : L’audit de la maintenance est un résultat direct de la position importante de la maintenance sur la chaine de valeur et de son rôle dans le renforcement de la compétitivité de l’entreprise sur l’échelle internationale. L’audit s’est développé d’une méthode de diagnostic des performances de la comptabilité et des méthodes de gestion, pour intégrer toutes les fonctions de l’entreprise. Cet audit a pour objectif direct d’effectuer le diagnostic de l’état actuel de la maintenance et d’analyser ses points forts et ses points faibles. Il permet de proposer des solutions et des améliorations au niveau de l’organisation, relations et méthodes du service maintenance. C’est donc la première étape de toute tentative d’amélioration.

II.2 CONDUITE DE L’AUDIT (ANNEXE 1 : FICHE DE CADRAGE) : II.2.1 Méthodologie de l’audit : Contrairement à celui de la comptabilité ou qualité, il y’a aucune référence normalisé pour la préparation et l’exécution de l’audit de la maintenance. Pour ce faire, nous avons adopté la méthode proposée par Yves LAVINA pour réaliser l’audit maintenance. Cette méthode est effectuée sur quatre étapes :    

Collecte des données à l’aide d’un questionnaire Analyse et évaluation des résultats obtenues Détermination des objectifs à atteindre Etablissement du plan d’amélioration

II.2.2 Questionnaire de l’audit (Annexe 2) : La méthode Yves LAVINA consiste à analyser le fonctionnement du service de maintenance à la base d’un questionnaire portant sur deuze rubriques bien précises : Organisation générale

Documentation technique

Méthodologie de travail

Le personnel et la formation

Suivie technique des équipements

Contrôle de l’activité

Gestion du portefeuille des travaux

Sous-traitance

Gestion des stocks et approvisionnements

Organisation du matériel de l’atelier de maintenance

Gestion d’acquisition et des achats Outillage

19

Les questions proposées admettent une des réponses suivantes :     

« Oui » : la fonction, l’action ou le moyen sont opérationnels et donnent satisfaction et sont contrôlés par des indicateurs d’efficacité. « Plutôt oui » : la fonction, l’action ou le moyen sont opérationnels donnent apparemment satisfaction mais ne sont pas évalués. « Ni oui ni non » : la fonction, l’action ou le moyen sont opérationnels mais ne donnent pas encore satisfaction. « Plutôt non » : la fonction et l’action sont remplies en partie où sont en phase de mise en place. Le moyen vient d’être acquis et est en phase de mise en service. « Non » : la fonction et l’action ne sont pas remplies ou le moyen n’existe pas.

II.2.3 Cotation de la méthode Yves LAVINA : La méthode de remplissage du diagnostic consiste à cocher le nombre indiqué dans la colonne se rapprochant le plus de l’appréciation portée pour la question posée. Donc, une note correspondante sera attribuée pour chaque réponse, qui varie en fonction de l’importance de la question, les critères de cotation sont détaillés dans la grille de notation ci-dessous. Ensuite un sous-total est calculé pour chaque une des rubriques. Tableau 3 : Grille de notation de la Méthode Yves LAVINA Réponse

Cotation %

Valeur attribué

Critères

Non

0

1

La fonction et l’action ne sont pas remplies ou le moyen n’existe pas.

Plutôt non

25

2

La fonction et l’action sont presque remplies ou sont en phase de mise en place, le moyen vient d’être acquis.

Ni oui ni non

50

3

La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels mais ne donnent pas encore satisfaction.

Plutôt oui

75

4

La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels et donnent, apparemment, de satisfaction mais ils ne sont pas évalués.

Oui

100

5

La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels et donnent de satisfaction et sont évalués par des indicateurs d’efficacité.

II.2.4 Résultats du diagnostic : Les résultats obtenus sur les douze rubriques sont classées dans le tableau suivant :

20

Tableau 4 : Résultats de l'Audit N° de Description rubrique

Score obtenu

Score maximal

Taux de satisfaction %

1

Organisation générale

40

60

66,7

2

Méthodologie de travail

30

55

54,5

3

Suivie technique des équipements

24

50

48

4

Gestion du portefeuille des travaux

31

50

62

5

Gestion des stocks et approvisionnements

21

45

46,7

6

Gestion d’acquisition et des achats

26

50

52

7

Outillage

17

45

37,8

8

Documentation technique

20

40

50

9

Le personnel et la formation

38

70

54,3

10

Contrôle de l’activité

17

45

37,8

11

Sous-traitance

27

50

54

12

Organisation du matériel de l’atelier de maintenance

20

30

66,7

311

590

52,7

Total Les résultats obtenus sont présentés sur le graphe suivant :

Organisation générale 100 Organisation du Méthodologie de travail matériel de l’atelier de… 80 60

Sous-traitance

Suivie technique des équipements

40 20 Contrôle de l’activité

Gestion du portefeuille des travaux

0

Le personnel et la formation

Gestion des stocks et approvisionnements

Documentation technique

Gestion d’acquisition et des achats Outillage

Score 100%

Taux de satisfaction

Figure 10 : Diagramme en spirale des résultats de l'Audit La moyenne du taux de satisfaction obtenue est donc 52.5%.

21

Puisque c’est le premier audit réalisé au niveau du service maintenance, nous avons décidé d’adopter la politique « Chasser la moyenne ». Cette stratégie consiste à se focaliser sur l’amélioration des rubriques qui se trouvent en dessous de la moyenne. Après un nouvel audit, on se trouve avec une nouvelle courbe et une nouvelle moyenne supérieure à la première. On reproduisant le processus, on améliore toutes les rubriques de la maintenance. Celles-ci finissent par s’aligner après un nombre d’itérations donné. A ce stade, l’orientation générale de la société et sous la décision de la direction générale, d’autres améliorations peuvent être faites pour améliorer la performance du service. Pour identifier les points d’amélioration, on trace la courbe les taux de satisfaction de chaque rubrique par rapport à la moyenne des taux : 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0

66,7

66,7

62 54,5

48

46,7

52

50 37,8

Taux de satisfaction

54,3

54

52,7

37,8

Moyenne des taux de satisfaction

Figure 11 : Graphe des taux de satisfaction des rubriques de l'audit

II.3 POINTS D’AMELIORATION ET RECOMMANDATIONS : La comparaison des scores obtenus par rapport à la moyenne permet d’identifier et de classer les rubriques dont le score est inférieur à la moyenne. Ensuite, déterminer les points d’améliorations au niveau de chaque une de ces rubriques : II.3.1 Contrôle d’activité : II.3.1.1 Tableau de bord : Le tableau de bord caractérise l’état et l’évolution des matériels et du service maintenance. Il doit pouvoir mesurer l’efficacité de la politique de maintenance à travers un certain nombre d’indicateurs et ratios ; il permettra ainsi de justifier la mise en place d’une politique de maintenance. Cet outil de synthèse est composé des éléments suivants :

Indicateur : valeur quantifiant une situation, un résultat ou un état. Ratio : indicateur relatif ou rapport d’une valeur réelle et d’une valeur de référence. Il est exprimé en pourcentage. II.3.1.2 Suivi du coût de maintenance : Le coût de maintenance d'un équipement prend en compte une période donnée (mois, années) toutes les dépenses engendrées par la pratique de la maintenance sur cet équipement. Le suivi peut se faire sur un fichier Excel en s’inspirant du tableau cidessous : Tableau 5 : Exemple du tableau de suivi des coûts de maintenance Mois

Equipement

Coût de maintenance corrective

Coût de maintenance préventive

Total

Janvier … Décembre Coût annuel de la maintenance

Pour un suivi plus performant des interventions des agents de la maintenance, nous proposons de refaire la conception des bons d’interventions de façon à intégrer la date et heure de l’arrêt et de redémarrage de l’équipement, la date et l’heure de début et de fin d’intervention. II.3.1.3 Mise en place des standards de préparation et planification : a) Standard de Préparation : Cette procédure consiste à décrire les modalités de préparation des interventions de maintenance planifiées au sein de MAFODER FONDERIE Plus précisément, l’objectif de cette procédure de travail est de définir les principales activités de la fonction préparation, notamment :    

Préparation des demandes d'interventions approuvées par le chef d'atelier ou son délégataire. Préparation des activités de maintenance systématique, conditionnelle et curative planifiée pour permettre leur planification. Définition de la priorité des travaux en concertation avec l’atelier concernés. Définition des ressources nécessaires à l’exécution des interventions de maintenance planifiées :

23

1. Pièces de rechange (PDR) et leur emplacement exact. 2. Moyens logistiques. 3. Besoins en outillage. 4. Instructions de maintenance/Chronologie des opérations b) Standard de planification : Ce Standard consiste à décrire les modalités de planification des interventions de maintenance. Plus précisément, l’objectif de ce standard de travail est de définir les activités de planification suivantes :       

Planification des travaux de maintenance. Coordonner et piloter les interventions lors des arrêts machines. Ordonnancement par semaine, mois et année des interventions de maintenance ; Planifier les travaux de maintenance (révision, confection, …) et les moyens logistiques. Pilotage et reporting de l’activité maintenance planifiée. Optimiser l’ordonnancement des travaux de maintenance. Planification et reporting des arrêts de révision des équipements.

II.3.2 Outillage : Il faut faire un inventaire des outils qui sont à la disposition des agents de maintenance, réaliser une liste des outils par personne et une liste du matériel commun. Ensuite il faut compléter ces listes selon les besoins des agents de maintenance. Finalement contrôler l’utilisation de ces outils : en cas de rupture ou dégradation d’un outil, la personne responsable du matériel doit le remettre au magasin pour le remplacer sinon elle doit le payer. L’emploi du matériel de contrôle non destructif est devenu une exigence dans les entreprises performantes vu qu’ils permettent le suivi de l’état de certains composants et équipements en phase de fonctionnement, et donc prévoir les pannes possibles et programmer un arrêt avant que la panne se produit.

II.3.3 Gestion de stock : L’organisation du magasin de maintenance doit être une tache d’un responsable magasin attaché au responsable de maintenance ou du responsable du magasin de matière première.

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En premier temps il faut réaliser un inventaire physique des pièces de rechange dans le magasin avec la codification maintenance et d’emplacements. Deuxièmement, on doit réaliser une table de correspondance entre les codes maintenance, code emplacements et codes achats :   

Code maintenance ; Code magasin ; Code magasin (code achats).

Par la suite, il est primordial de définir les procédures de gestion du magasin, y compris :     

Procédure de réception d’articles (entrée au magasin) Procédure de sortie du magasin Procédure de suppression d’article Procédure de retour non conforme Procédure d’approvisionnement (définir les quantités et les périodes d’approvisionnement)

Ayant comme objectif de suivre la consommation des articles et afin de facilité l’application des procédures ci-dessus, il est nécessaire d’avoir certaines fiches de service :  Fiche d’article ou d’identité d’article : à créer ou à éditer chaque fois qu’un article entre en magasin.  Fiche de stock : à éditer chaque fois que l’article entre ou sort du magasin  Bon de sortie : à remplir par le demandeur avant de sortir l’article du magasin  Bon de réception : à remplir pour confirmer la réception de l’article du fournisseur  Retour non conforme : à remplir lorsque l’article reçu n’est pas conforme à la commande en termes de quantité et/ou de qualité. II.3.4 Suivi techniques des équipements : Les actions du service maintenance ne doivent pas se limiter à la réparation des pannes occasionnelles. Le service maintenance est également chargé de l’exploitation des différents outils et des méthodes d’analyse, présentées dans le chapitre précédent, afin de déceler les causes racines des pannes. Ceci permettra par la suite de fiabiliser les plans de maintenance préventive et de traiter facilement les pannes similaires ou de les éviter totalement. L’analyse des historiques des équipements permet de détecter les racines des pannes et d’estimer la période de bon fonctionnement avant qu’elle se reproduit. Ainsi, un plan d’action peut être mis en place pour intervenir directement (systématique) ou de suivre l’évolution de la cause jusqu’à panne (conditionnelle). Pour ce faire il faut :

25

  

Enregistrer les interventions de la maintenance par équipement de façon claire et exacte. Analyser les comptes rendus des inspections et des visites Constituer un dossier technique contenant la documentation du constructeur, les plans et les schémas électrique, les plans de maintenance préventive et l’historique des visites sur machine.

La définition d’une stratégie de maintenance complète est une décision stratégique pour l’entreprise et pour le service en particulier. En effet, la stratégie définit les objectifs de la maintenance et la méthode d’amélioration continue à suivre :   

Amélioration basée sur le coût Amélioration basée sur la disponibilité Amélioration basée sur la capacité

26

Chapitre 3 :

Maintenance préventive de la zone Fabrication « Dans ce chapitre, nous présentons l’exemple du dossier technique de l’équipement le plus critique de la zone fabrication, ainsi que la méthode de classification qui a donné cet ordre. On discute également le formulaire de saisie des historiques et d’établissement du tableau de bord »

27

III.

Maintenance préventive de la zone fabrication :

III.1 CLASSIFICATION DES EQUIPEMENTS : MATRICE MULTICRITERES Fiabilisation de l’inventaire des équipements : La fonction principale d’une solution GMAO consiste à la gestion des équipements. Dans ce cadre, nous avons commencé par la fiabilisation de l’inventaire des équipements de la zone fabrication. Les informations requises pour alimenter la GMAO sont divers. Elles dépendent principalement du niveau de sophistication de la solution adoptée. Parmi les données que nous avons décidé de vérifier, on trouve :      

Le constructeur, l’année de construction ; Le modèle, le numéro de série ; L’atelier, la zone, la famille de l’équipement ; Le code équipement ; La documentation technique ; L’état de la machine.

La codification des équipements constitue le point essentiel de la fiabilisation de l’inventaire. Ce code est actuellement pour la maitrise des achats de la maintenance et pour désigner les équipements au sein des services achats et comptabilité analytique. Il sera très utilisable par la suite dans la définition des codes maintenance et pour toute communication entre les services. La codification des équipements adoptée par MAFODER Fonderie est de type alphanumérique, il est de la forme suivante :

Figure 12 : Codification des équipements La figure suivante présente la nomenclature de l’usine MAFODER Fonderie, et explique la partie alphabétique du code :

28

Figure 13 : Nomenclature de l'usine MAFODER Fonderie

29

III.1.1 Définition des critères de classification Après avoir effectué l’inventaire fiable des équipements de l’atelier fabrication, nous avons défini les critères de classification à utiliser pour classifier les équipements par criticité : Temps d’arrêts : C’est la durée des arrêts non programmés de l’équipement due à une panne complète ou partielle. On considère la commande du client est reçu et que la matière première est disponible. Importance à la production : Ce critère décrit l’effet de la panne de l’équipement sur le processus de production et la chaine de valeur. Fréquence de panne : C’est le nombre de fois que la machine tombe en panne sur une période donnée. Si les données de la maintenance ne sont pas suffisantes, on peut faire recours à l’expérience des exploiteurs et des agents de la maintenance pour évaluer la fréquence comme :   

Très souvent Souvent Rarement

Coût de la maintenance : C’est le coût des interventions du service de maintenance au niveau de l’équipement. On utilise le rapport du coût de la maintenance de l’équipement sur le coût totale de la maintenance pour évaluer les dépenses. Moyenne des temps de réparations MTTR : C’est le rapport du temps total des réparations sur le nombre de réparations effectué sur la machine sur une période choisie. Taux de rejets : C’est le rapport du nombre de pièces rejetées à cause d’une défaillance au niveau de la machine sur le nombre de pièces produites par la machine. Effet sur la sécurité du personnel et du matériel : L’effet d’une panne au niveau de l’équipement sur la sécurité du personnel exploitant et de l’équipement lui-même. Cet effet peut être caractérisé de :  

Risque mortel Risque de blessure très grave du personnel

30

  

Risque de blessure grave Risque d’endommagement du matériel, presque accident du personnel Aucun risque sur l’équipement et le personnel

III.1.2 La grille de notation : Après avoir déterminé les critères de la matrice multicritère, nous avons établi une échelle de notation pour chaque critère dépondant de sa nature et de du nombre de possibilités : Tableau 6 : Grille de notation des critères de classification Repère

Critère

C1

Temps d'arrêt Quantitatif

C2

Importance à la production

caractérisation

Note correspondante [0 ; 10]

Arrêt total de la production

10

Arrêt de la ligne

7

Equipement seul affecté

5

Recours au stock pour dépannage

3

Installation de redondance

1

C3

Fréquence de panne

Quantitatif

[0 ; 10]

C4

Coût de la maintenance

Quantitatif

[0 ; 10]

C5

MTTR

Quantitatif

[0 ; 10]

C6

Taux de rejets Quantitatif

[0 ; 10]

C7

Sécurité du personnel et du matériel

Risque mortel

10

Risque de blessure très grave

7

Risque de blessure grave

5

Risque d’endommagement du matériel, presque accident du personnel

2

31

Aucun risque sur le personnel et le matériel

0

III.1.3 Matrice de pondération : La détermination du coefficient de pondération de chaque critère se base principalement sur l’orientation de la politique générale de l’entreprise, et sur la politique adopté par les services production, maintenance et QHSE. Pour calculer les coefficients de pondération, nous avons suivi les étapes suivantes : 

Tracer la matrice des coefficients : Pour remplir la matrice on procède comme suit :

Sur les lignes, on prend le critère C1 et on le compare au critère C2 en colonne : si C1 est plus important que C2 on met « 2 » la case (C1 ; C2) et un « 0 » dans la case (C2 ; C1). Si les deux critères ont le même degré d’importance, on met « 1 » dans les deux cases. On continue ainsi jusqu’à ce qu’on remplit toute la matrice. Dans la colonne « Total », on calcule le total dans chaque ligne dans chaque ligne. Tableau 7 : Matrice de pondération C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

Total

C1

1

0

2

0

2

2

2

9

C2

2

1

2

2

2

2

2

13

C3

0

0

1

1

2

2

6

C4

2

0

2

1

2

2

2

11

C5

0

0

1

0

1

2

2

6

C6

0

0

0

0

0

1

1

2

C7

0

0

0

0

0

1

1

2

Somme



50

Calculer le coefficient de pondération :

Le coefficient de pondération est obtenu par arrondissement des résultats de la formule suivante :

32

Coef. C𝑖 =

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 C𝑖 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒 − 1 × 𝑙𝑎 𝑛𝑜𝑡𝑒 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑠𝑢𝑟 𝑙 ′ 𝑒𝑐ℎ𝑒𝑙𝑙𝑒𝑑𝑒 𝑛𝑜𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛

Le tableau suivant donne les coefficients obtenus : Tableau 8 : Coefficients de pondération des critères de classification Critère Total C𝑖

Valeur obtenue

Coefficient de pondération

C1

9

1,8

2

C2

13

2,6

3

C3

6

1,2

1

C4

11

2,2

2

C5

6

1,2

1

C6

2

0,4

1

C7

2

0,4

1

III.1.4 Classement des équipements : Finalement, à partir de l’analyse de l’historique de maintenance et de la contribution des responsables des services maintenance, production et QHSE, on remplit la matrice multicritère (Annexe 3) par zone : 𝐶𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑧𝑜𝑛𝑒 𝑖 = ∑ 𝑁𝑜𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑧𝑜𝑛𝑒 𝑖 𝑠𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒 𝑗 ∗ 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑛𝑑é𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒 𝑗 On représente le résultat de la classification sous forme de graphe pour faire apparaitre l’ordre des équipements (Figure 15).

33

classification des équipemets par criticité 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2

FM06 FM03 FM04 FM05 FL01 FM02 FL03 FF01 FL05 FL02 FM11 FM11 FF02 FL06 FM01 FL08 FL07 FM09 FM18 FM12 FM13 FL04 FM10 FM15 FM16 FM17 FM07 FM08 FM14 FM21

0

Figure 14 : Classification des équipements de la zone Fonderie par criticité L’identification des interventions effectuées au niveau de chaque équipement et des valeurs des critères définis précédemment était difficile à cause de l’enregistrement de l’historique. Donc les résultats présentés ci-dessus sont plutôt approximatifs et donnent une vision générale sur la criticité des équipements. Suite au manque de données, on s’est basé seulement sur les critères de l’importance à la production, le nombre de pannes, la moyenne des temps de réparation (MTTR) et les durées d’arrêts sur la période du juin 2018 au décembre 2018.

III.2 LES DOSSIERS TECHNIQUES : EXEMPLE DU MALAXEUR 20 T III.2.1 La fiche d’identification de l’équipement (Annexe 4) : Du point de vue directionnel, ce document sert de référence pour compiler les informations techniques sur l’équipement concerné. Du point de vue entretien et maintenance, cette fiche est le point de départ et souvent le premier obstacle à franchir en vue de monter un plan de maintenance préventif. En plus des informations de base sur les caractéristiques de l’équipement, la fiche liste les informations liées au fonctionnement normal de la machine, ainsi que le fournisseur et ses coordonnées, les références du constructeur, etc. cette fiche est réalisée en se basant sur le manuel technique de la machine, des ouvrages références ou l’expérience des intervenants et des exploitants. Cette fiche doit donner une description détaillée de l’équipement et devrait comprendre les champs d’informations suivants : 

Son identification : désignation, codification, service, opérant ;

34

    

Données du constructeur : Nom, coordonnées, code constructeur, modèle, numéro de série ; Une photo de l’équipement et un plan dimensionnel ; Les caractéristiques techniques : dimensions, capacité, type de contrôle, puissance installée ; Les conditions du service : alimentation en air, gaz, huile, matière première (selon la fonction de la machine) ; Et toute information supplémentaire.

III.2.2 Fiche d’instructions de sécurité (Annexe 5) : L’établissement des procédures d’intervention nécessite l’indication des risques et des dangers liés à l’équipement, à son utilisation et à son environnement. Cette fiche sert à l’information du personnel de maintenance sur les risques qu’ils peuvent rencontrer lors de l’entretien de l’équipement. La fiche doit contenir les indications générales sur le fonctionnement de l’équipement et des consignes sur la qualification du personnel intervenant et opérant la machine. La fiche indique également les risques non dues au fonctionnement de la machine et les dangers résiduels. Il présente également les remèdes possibles pour diminuer la probabilité d’accident. Cette fiche doit donner une vue générale sur la sécurité du personnel de la maintenance, et doit contenir les informations suivante :       

Identification de l’équipement : Nom, Code, Atelier, opérateur ; Les éléments affectés par les dangers présenter par la machine ; Personnel et qualification ; Consignes générales de sécurité : les EPI nécessaires, état de la machine à l’intervention, les équipements de sécurité ; Les risques non dus au fonctionnement : type du risque, action à adopter ; Les risques résiduels : type du risque, action préventive : Et toute autre information liée à la sécurité du personnel, de l’équipement et de l’environnement.

III.2.3 L’étude AMDEC : III.2.3.1 Analyse fonctionnelle du malaxeur 20T : Le système a pour but de produire du sable auto durcissant utiliser pour le remplissage des mottes destinées à être coulées.

35

Figure 15 : Diagramme du besoin Le système, et pour assurer sa fonction, doit interagir avec les éléments de son milieu :

Figure 16 : Diagramme des interactions du malaxeur FP1

Permettre à l’opérateur de produire du sable auto durcissant

FC01

Transporter le sable à la cuve de mélange

FC02

Transporter la résine et le catalyseur à la cuve de mélange

FC03

Mélanger le sable et le catalyseur-Résine

FC04

Aspirer la poussière

36

FC05

Etre alimenter en énergie électrique/pneumatique/hydraulique

FC06

Balayer son entourage

FC07

Avoir une interface de commande

III.2.3.2 Descriptif du système : Au démarrage du malaxeur, les pompes de résine et des catalyseurs assurent la circulation des fluides dans le circuit d’alimentation de la cuve de mélange. A l’appui de l’opérateur sur le bouton « Marche malaxeur », le motoréducteur fait tourner la vis de mélange. Par la suite, l’opérateur appui sur le bouton « marche cycle » pour commencer le remplissage des mottes. Selon le programme choisi, l’automate programmable contrôle l’ouverture des admissions du sable neuf et du sable régénéré à travers des vérins pneumatiques installées à la sortie des Silos. La trappe pneumatique permet également de contrôler le débit du sable. Le sable est transporté par la suite à l’aide d’un tapis transporteur, actionné par un moteur électrique. A l’entrée de la cuve de mélange, le groupe aspiratoire évacue la poussière contenu dans le sable vers le filtre installé à côté du malaxeur. Le sable tombe ensuite à l’intérieur de la cuve de mélange où il est mélangé avec la résine et le catalyseur. Le mélange est déplacé vers le caisson de déchargement grâce à la rotation de la vis de mélange. A ce niveau, le sable passe encore une fois à travers la bouche d’aspiration pour éliminer le reste de la poussière. Deux moteurs électriques installés à la base de chaque un des deux arbres permettent la manipulation de la position du caisson du déchargement. Le fonctionnement du malaxeur est commandé par l’automate programmable industriel installé sur le panneau générale. Celle est accessible à travers une interface de communication. Pour le contrôle de la marche et d’arrêt du cycle et du malaxeur, choix du programme et autres, l’opérateur dispose d’un panneau de contrôle en boutons poussoirs. III.2.3.3 Matrice AMDEC (Annexe 6) : Dans la suite de l’application de la méthode AMDEC, nous avons commencé par la réalisation de l’arborescence machine en utilisant la documentation du fournisseur et à l’aide de l’expérience des agents de maintenance et de leur connaissance du malaxeur. En faisant recours encore une fois aux historiques disponibles des interventions et de l’avis des mainteniciens, Nous avons évalué la criticité de chaque trio, en utilisant les grilles de notation suivantes :

37

Tableau 9 : Echelle de notation du trio Fréquence-Gravité-Détection

Fréquence Valeurs de F 1 2 3 4 5

Fréquence d'apparition de la défaillance Une défaillance par an Une défaillance par trimestre Une défaillance par mois Plusieurs défaillances par mois Plusieurs défaillances par semaine

Gravité Niveau 1 2 3 4

Description Arrêt de la production < 1 heure Arrêt de la production < 1 jour 1j < Arrêt de la production < 1 mois 1 mois < Arrêt de la production

Détection Niveau 1 2 3 4

Signe avant-coureur, temps mis pour détecter la défaillance < 1 heure Entre 1 heure et 1 jour > 1 jour Impossible à détecter

III.2.4 Fiche de visite préventive (Annexe 7) : Pur chaque équipement, il faut compiler les données relatives à son entretien. Ces données sont principalement obtenues à partir des historiques de la maintenance, de l’expérience des intervenants, des résultats de l’étude AMDEC de l’équipement et du manuel de maintenance et d’entretien du constructeur. Cette action permet de réaliser un inventaire de toutes les actions de la maintenance permettant de maintenir l’équipement dans un état où il est capable de réaliser sa fonction. Cette fiche sert également à définir la nature de l’intervention et sa périodicité. Ce document doit contenir :     

L’identification de l’équipement : Nom, Code, Atelier ; Domaine de l’action : Mécanique, électrique, pneumatique, lubrification ; Actions de maintenance ; Périodicité ; Remarques liées à l’exécution.

38

III.2.5 Fiche de rond (Annexe 8) : La fiche est un document essentiel pour le suivi des activités journalières du service de maintenance, et de s’assurer l’exécution des interventions du premier niveau par les opérateurs. La fiche de rond que nous avons établi, permet également de suivre l’évolution des températures des moteurs principaux de l’équipement. Le rondier valide l’exécution de l’intervention sur la fiche et note ses remarques sur l’exécution ou sur résultats de l’intervention. Il effectue le relevé des températures des points indiqués sur le schéma de l’équipement, et rend la fiche au responsable de la maintenance. Celui-ci, en se basant sur les données collectées par les différents rondiers, établi un plan d’actions correctives ou préventives pour les équipements présentant une anomalie. III.2.6 Fiche de visite hebdomadaire (Annexe 9) : Cette fiche contient les actions de maintenance dont la périodicité est hebdomadaire. A travers le plan de maintenance hebdomadaire, le responsable de maintenance spécifie les équipements qui doivent être entretenus et établis la fiche d’entretien soit manuellement ou à l’aide du progiciel de GMAO. Les intervenants exécutent les actions demandées, indique les résultats de la visite et inscrivent leurs remarques et les anomalies détectés. III.2.7 Le contrôle vibratoire : III.2.7.1 Généralités : Toutes les machines contenant des éléments tournants cèdent des ondes vibratoires. Ces ondes sont traduites en un spectre de fréquence dont chaque amplitude correspond à la vibration d’un élément de la machine. Dès l'apparition de phénomènes d’usure, de fatigue, de vieillissement, etc... Ce profil change. A ce moment, l'analyse de ce profil vibratoire s'impose comme un outil de détection d'anomalie de fonctionnement de machine. Ce profil constitue la signature vibratoire de la machine. Une vibration excessive entraine :     

Une augmentation des charges Une réduction de la durée de vie Une multiplication de pannes Une mauvaise qualité de fabrication Une surconsommation d'énergie

Deux méthodes de contrôles sont utilisées : 

Méthode par niveau globale : consiste à apprécier le niveau vibratoire de la machine en mesurant la valeur efficace de la vitesse et de l’accélération des

39



vibrations, de les comparer aux valeurs dictées par les Normes en vigueur et de conclure sur l’état de la machine contrôlée. Méthode d’analyse spectrale : Chaque élément tournant d'une machine est représenté par une amplitude et une fréquence sur le spectre vibratoire de la machine. L'analyse en fréquence permet de détecter la défaillance au niveau de chaque équipement lorsque l’amplitude du pic correspondant change.

Le contrôle vibratoire est une méthode de contrôle non destructif utilisée dans le cadre de la maintenance conditionnelle des machines tournantes. Elle est très utile pour anticiper les défaillances avant occurrence, ce qui permet d’éviter les arrêts non programmées de la production et les accidents que peut générer une défaillance brusque. Le suivi vibratoire permet également de profiter de la durée de vue optimale des composants de l’équipement contrairement au changement systématique. III.2.7.2 La fiche de contrôle vibratoire : Afin d’introduire le procédé de contrôle vibratoire au service maintenance de Mafoder Fonderie, j’ai établi une fiche de contrôle vibratoire composée de deux documents : 

Processus de visite préventive (Annexe 10) :

Cette fiche présente la procédure à suivre lors de l’exécution de la visite. Elle précise les conditions de visite et les outils dont l’intervenant doit être doté. Elle indique également les conditions d’utilisation du l’outil de mesure et du traducteur. La procédure de mesure dépend généralement de l’outil de mesure utilisé. Cette partie est remplie en se basant sur les indications d’utilisation du constructeur. 

Fiche de relevée et d’exploitation (Annexe 11) :

Le fiche de relevée et un registre des mesures de vibrations de toutes les pointes spécifiées sur le plan de la machine, et sur toute l’année. La fiche de relevée et d’exploitation contient un plan où figurent la position et la direction de mesure en chaque point de mesure, et une table pour inscrire les résultats obtenues en chaque visite. La version numérique de la fiche contient en plus des données spécifiées ci-dessus, les courbes d’évolution de la vitesse et d’accélération par rapport aux valeurs limites de la norme. Un bouton permet de préciser le point de mesure et le groupe de la machine, ensuite le formulaire affiche les courbes correspondantes. III.2.8 Fiche de visite mensuelle (annexe 12) : Cette fiche permet de réaliser le compte rendu des interventions mensuelles de la maintenance préventive. Le plan de maintenance (annexe 13) spécifie les équipements à entretenir, le responsable de maintenance établis la fiche d’entretien soit manuellement ou

40

à l’aide du progiciel de GMAO. Les intervenants exécutent les actions demandées, indique les résultats de la visite et inscrivent leurs remarques et les anomalies détectés. III.2.9 Planning de maintenance annuelle (Annexe 13) : Le plan de maintenance a pour but de programmer les interventions préventives du service maintenance vis-à-vis de la disponibilité des équipements. L’établissement d’un plan de maintenance préventive efficace pour la zone fabrication de Mafoder fonderie rencontre principalement trois difficultés : 





Les besoins de la production : le service production exige une disponibilité élevée des équipements afin de répondre aux demandes clients, et respecter le plan de production. La disponibilité de l’équipe de maintenance : la maintenance corrective prend actuellement la plupart du temps des agents de maintenance, ce qui conduit à la négligence des actions de maintenance préventive. La taille de l’équipe de maintenance : le nombre de personne par rapport au nombre d’équipement, donc au nombre d’actions de maintenance qu’il faut réaliser va exiger une charge de travail très élevée (Fiche d’entretien préventive).

Afin d’optimiser le plan de maintenance préventive et vaincre les difficultés citées ci-dessus, il fallait respecter principalement les points suivants : 







Lancer la maintenance préventive en parallèles sur des équipements en série. Ceci permettra à l’équipe de production de travailler sur une ligne en attendant la clôture de la maintenance préventive de l’autre ligne. Réduire le plus possible les opérations complexes qui demandent le démontage de l’équipement. Se contenter donc des opérations de maintenance de premier et de deuxième niveau lors de la maintenance mensuelle et hebdomadaire (voir la fiche d’entretien préventive). Il faut également convertir exploiter les outils de contrôle non destructif (suivi des températures, contrôle vibratoire,…) afin de réduire les temps d’arrêt pour la maintenance. Exploiter les fenêtres de maintenance ; programmer les interventions de la maintenance en temps de pause du service production et en heure supplémentaire la nuit ou les fins de semaines, pour ne pas influencer le programme de production. Actualiser le planning de maintenance préventive en collaboration avec le service production.

Les périodicités d’interventions sont définies à la base des recommandations des constructeurs et de l’expérience acquis par le service maintenance. Par la suite, en fonction du retour d’expérience, la périodicité peut être modifiée lors de la révision générale du plan de maintenance préventive, et lors de l’analyse annuelle des historiques.

41

III.3 CONTROLE D’ACTIVITE : III.3.1 Suivi des interventions : L’amélioration continue du service maintenance se base principalement sur l’évaluation de l’efficacité des méthodes, des plans et des actions prises et effectuées par le service tout au long de l’année. L’évaluation des performances du service maintenance se fait à travers l’évaluation de la satisfaction de ses clients. Pour quantifier la satisfaction de ceux-ci, il faut définir les indicateurs de performances relatives aux attentes de chaque service, ceci permet d’avoir une vision globale sur l’ensemble des fonctions du service. Généralement, le service maintenance a pour objectif de garantir la disponibilité optimale des équipements de production au minimum du coût globale. C’est-à-dire, il faut garantir que les équipements fonctionnent pendant toutes les heures qui ont été programmées à leurs performances optimales. En même temps, réduire au maximum les coûts de maintenance directs et indirects, en garantissant tous les besoins du service luimême en outillage, ressources humaines et matières consommables. Dans ce cadre, trois indicateurs doivent être suivis de façon continue : le taux de disponibilité, le ratio de la maintenance préventive et le coût de la maintenance. a) Le taux de disponibilité : il caractérise le temps de production net par rapport au temps de production théorique, et est obtenue suivant la formule : 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é =

𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑀𝑇𝑇𝑅 + 𝑀𝑇𝐵𝐹

Où : o Le MTBF est la moyenne des temps de bon fonctionnement. o Le MTTR est la moyenne des temps de réparation La diminution de la disponibilité des équipements de production est généralement due aux arrêts imprévus de la production qui parvient des :  

Arrêts de réglage et de changement de série Arrêts de maintenance non programmés

L’analyse des historiques de la maintenance permet d’identifier les équipements qui tombent souvent en panne et qui nécessitent plus de temps pour les remettre en service. Cette identification permettra de choisir les actions préventives pour contrôler la maintenance de tel équipement, et dans certains cas de définir des actions amélioratives afin d’éliminer la cause de la défaillance (stratégie de maintenance, chapitre 1). b) Le ratio de la maintenance préventive : il présente la répartition des activités du service de maintenance en actions préventives et actions correctives.

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𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑝𝑟é𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑝𝑟é𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑒 = 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒 𝑑 ′ 𝑖𝑛𝑡é𝑟𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛 Ce rapport évalue le niveau de maitrise des équipements de production par le service maintenance. En effet, un ratio élevé signifie que la plupart des interventions de la maintenance sont programmées et exécutées hors des heures de production et ne gêne en pas au programme de la production. Ceci qui traduit une bonne maitrise de la maintenance des équipements. L’indicateur du ratio de la maintenance préventive calculé en nombre d’heure peut être traité en prenant en considération le coût de la maintenance préventive.

Figure 17 : Variation des coûts de maintenance en fonction du type d'interevention Une maintenance efficace est une maintenance qui utilise une combinaison des différentes forme de la maintenance, afin d’optimiser à la fois la disponibilité des équipements et le coût totale de la maintenance. c) Le coût de maintenance : le coût de maintenance englobe toutes les dépenses liées aux opérations d’entretien, de réparation et de remise en état d’un équipement. Il est composé de deux grands volets :  Les coûts directs : sont les coûts des 5M exploités lors de l’intervention de maintenance dont : les salaires horaires des intervenants (y compris le salaire horaire du responsable maintenance), le coût des pièces de rechange, le coût de la matière consommée (graisse, huile,…).  Les coûts indirects : sont les coûts de l’indisponibilité de l’équipement et du non qualité due à la panne. L’arrêt d’un équipement pendant une durée de temps génère une perte de la production qui peut être quantifié par : le chiffre d’affaire

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horaire réalisé par l’équipement, le coût de la matière première perdus à cause de la défaillance et de la matière perdus lors des tests de démarrage après réparation. Finalement, le coût de la maintenance est la somme des coûts directs et des coûts indirects : 𝑐𝑜û𝑡 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒 = 𝑐𝑜û𝑡 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡 + 𝑐𝑜û𝑡 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡 Le calcul des indicateurs de performance précédents, l’analyse des causes de défaillance et l’optimisation des plans de maintenance préventive se basent principalement sur les historiques de la maintenance. L’établissement et l’enregistrement des rapports d’interventions détaillés doit faire partie du planning journalier du service. La saisie du rapport doit être effectuée après chaque intervention afin d’enregistrer toutes les données de la visite ou de la réparation. Le rapport doit contenir des champs de saisi pour toutes les données qui seront exploitables lors de l’analyse : la date, durée d’arrêt, durée d’intervention, pièces de rechange utilisées, personnel de la maintenance,… etc. Il doit être également simple et minimise le plus possible le texte à saisir.

III.3.2 Le formulaire de contrôle : L’enregistrement des activités du service de maintenance est effectué actuellement de la façon suivante :   

Le service client demande l’intervention de la maintenance pour réparer un équipement en panne. Le responsable maintenance désigne un agent de maintenance, selon la disponibilité de l’équipe, pour prendre en charge la panne. L’agent de maintenance intervient, exécute la réparation et met l’équipement en marche.

Vers la fin de la journée, l’équipe de maintenance enregistre leurs interventions sur un papier, en indiquant l’équipement concerné, l’action effectuée et l’estimation de la durée d’intervention. Une fois par semaine, selon sa disponibilité, le responsable de maintenance saisi l’ensemble des opérations effectués par son équipe sur un fichier Excel. Sur ce fichier, il indique l’équipement concerné, le type d’intervention (corrective ou préventive), la durée d’intervention estimée et le coût de l’intervention. Ce dernier ne compte que le salaire horaire des intervenants. Il est évident donc que :   

Le calcul des indicateurs de performances ne peut pas être considéré fiable. Le coût de maintenance est loin de sa valeur réelle. L’historique de maintenance ne peut pas être exploitable par la suite.

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Afin de résoudre ce problème, nous avons proposés de mettre en pratique la politique des bons d’intervention pour suivre, contrôler et enregistrer les interventions de la maintenance. Nous avons établi par la suite un formulaire de saisi Excel, dont la conception est celle du bon d’intervention, pour faciliter l’enregistrement des interventions. Le formulaire réalisé (Figure 19), contient des champs de saisi pour toutes les données relatives à l’intervention. Il exploite les bases de données du personnel de la maintenance, des ateliers, des équipements et des pièces de rechange pour permettre au responsable de choisir directement et gagner du temps lors de la saisi des bons d’intervention.

Fiche d'intervention

ID-PS02-01 V02 03/05/2018

DANS LES CASES A CHOIX, SI PAS DE DONNEES, CHOISIR "AUCUN/AUCUNE" Atelier: Actions :

Code machine :

Machine:

#N/A Type d'intervention:

Service émetteur : Date

Pièces de rechange utilisées:

Quantité utilisées

Commentaires:

Début Date

Tps. arr. équipement

Fin Heure

Date

Heure

Visa fin de travaux (prod.)

Temps passé h

Arrêt de la machine Durée d'intervention

Intervenant 1

Visa resp. maintenance

Intervenant 2 h

Enregistrer

Intervenant 3

Figure 18 : Formulaire de saisi basé sur la fiche d'intervention A chaque appui sur le bouton « Enregistrer », calcul les coûts de maintenance en utilisant les formules des coûts présentés précédemment. Il crée une nouvelle ligne dans l’historique de la maintenance contenant :        

Atelier, Equipement et code, Type d’intervention, Date d’intervention, Action, Liste des PDR utilisées, Intervenants, Temps d’intervention et d’arrêts,

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

Le coût des PDR, d’intervenant, d’arrêts et le coût total de l’intervention.

Atelier

Equipement Code équipement Type d'intérvention

Date

Action

Fusion

Four FF03 InductoTher m 2500 kg

18/04/2019

Changement bobine Bobine réglage

Corrective

PDR

Intérvenant BASBOUSSI

Temps d'intérvention 1,50

Temps d'arrêt

Coût des PDR

Coût d'intérvenant

Coût d'intérvention

Coût d'arrêt

2,00

2000,00

58,90

2058,90

11919,19

Coût Total d'intérvention 13978,09

Les données de l’historique sont exploitées pour établir le tableau de bord de la maintenance. Celui-ci est composé des graphes d’indicateur de performance expliqués dans la partie précédente : le taux de disponibilité, le ratio de maintenance préventive et le suivi des coûts de maintenance. Le tableau de bord est réalisé de telle manière à ce que chaque indicateur peut être suivi par équipement sur la période choisi (en mois ou en année ou en plusieurs années).

Figure 19 : Taux de disponibilité par équipement/par période

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Figure 20 : Suivi du coût de maintenance par équipement/par période

Figure 21 : Ratio de la maintenance préventive par rapport au total des interventions La manipulation des affichages permet d’extraire les données nécessaires à la réalisation des rapports annuels détaillés. Ces rapports aident à la prise des décisions stratégiques pour le développement du service de maintenance et de l’efficacité de l’entreprise.

47

48

Chapitre 4 :

Gestion du magasin des pièces de rechange « Suite aux résultats de l’audit réalisé, nous avons décidés de réorganiser le magasin des PDR »

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IV.

Gestion du magasin des pièces de rechange : IV.1 L’ETAT ACTUEL DU MAGASIN : La société MAFODER Fonderie dispose d’un magasin de la matière première dédié au service production. Celui-ci est sous la responsabilité du responsable magasin et d’un magasinier. Le magasin des PDR est sous la responsabilité du service maintenance ; le responsable maintenance est chargé de la gestion des réceptions, des sorties, des inventaires et de toute activité concernant celui-ci. Le responsable effectue les demandes d’achats pour les besoins de son service, et à la réception de la marchandise, le magasinier (MP) met les articles à une instance d’attente, ensuite les agents de maintenance se chargent de la mise de chaque article à son emplacement dans le magasin. Lorsque un besoin se manifeste, le responsable de maintenance signe un bon de sortie au demandeur, ce dernier part dans le magasin et cherche la pièce dont il a besoin et met le bon de sortie chez le magasinier (MP). La responsabilité du magasinier (MP) se limite à la réception des achats et la collecte des bons de sortie. Les demandes d’achats des PDR se font occasionnellement lorsque le besoin se manifeste. Ceci induit dans la plupart de temps des délais de livraison très importants, et donc des pertes de productivités considérables, ainsi que les charges fixes. Les désignations des articles sont liées aux références des constructeurs indiquées sur la PDR. Le magasin est devisé en zone par équipement(s) selon la dimension du rayonnage considéré, ou par famille de pièce (électrique, divers, courroies,…). Notre travail consiste alors à préparer le magasin des PDR à être livrer à un magasinier, et à ce qu’il soit gérer à travers la solution GMAO qui sera adoptée.

IV.2 STANDARDISATION DES DESIGNATIONS : Les désignations utilisées au niveau du magasin des PDR lient des fois la pièce à l’équipement dont elle fait partie. D’autre fois, elles font apparaitre la référence du constructeur. Dans certains cas, la désignation est donnée par rapport à une caractéristique technique de la pièce (dimension, puissance, voltage,…). Par conséquence, la recherche des articles ne peut être effectuée que par les personnes qui affectent ces désignations et connaissent bien les articles. La commande de la plupart des articles de maintenance est effectuée à travers le système des achats sous des codes généraux (Roulement, Boulon, pompe, ...). En utilisant

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cette méthode, il est impossible de réaliser une valorisation exacte du stock de maintenance. Au niveau des achats, l’utilisation des désignations basées sur les références du constructeur limite le nombre de marque à chercher et le nombre de fournisseurs à consulter. Ceci conduit à des délais de livraison élevés voire la disponibilité de la pièce, et donc des coûts supplémentaires. Pour résoudre ce problème, nous avons proposées de standardiser les désignations des PDR en utilisant trois formules principales : IV.2.1 Désignations normalisées : Certaines pièces de rechange sont régit par les normes internationales, pour ce genre d’articles, l’utilisation des désignations normalisées est préférable, du fait que c’est compréhensible par tout le monde. Dans la suite de ce travail, nous avons essayé d’appliquer les désignations normalisées au maximum d’articles. IV.2.2 Désignations Mafoder : La désignation des pièces de rechange spéciales, usinées localement ou sous-traitées, sont des désignations propres à Mafoder, et ne n’ont pas forcément de signification chez le fabricant ou le sous-traitant lui-même. Dans ce cas, nous avons adopté une désignation composée du nom de la pièce (Ex : Arbre) et de son code maintenance. IV.2.3 Désignations Non normalisées : Dans certains cas, les pièces de rechange ne sont pas gérées par une norme et elles sont achetées directement chez plusieurs fournisseurs. Dans ce cas, la désignation doit être significative, plus précisément en termes de spécifications techniques demandées par le service maintenance. IV.2.4 Manuel de standardisation des PDR : La méthode de standardisation des PDR a été élaborée sous la forme du logigramme suivant :

51

52

IV.3 PROCEDURES DE GESTION DU MAGASIN : La maitrise du magasin des pièces de rechange nécessitent un suivi en coût et en quantité des PDR dans l’ensemble du parc machine. Pour ce faire, il est nécessaire de contrôler les entrées et les sorties du magasin de manière efficace et précise. Ceci permet également de prévoir les besoins de la maintenance dans le futur et d’éviter, à la fois, le surstock et la rupture de stock. IV.3.1 Codification des pièces de rechange : La mise en place d’une solution GMAO demande la préparation d’une base de données unique et uniforme. D’où la nécessité de mettre en place des codes pour pouvoir éviter les erreurs humaines lors de la saisie et du traitement des données. Nous avons proposés de mettre en place trois codes principaux pour la gestion des PDR pour le service maintenance. Ces codes sont utilisés chaque un par le service concerné, et commutent entre eux à la base d’une table de correspondance dans l’arrière-plan du système. IV.3.1.1 Le code maintenance : Le code maintenance lie les pièces de rechange aux équipements où elles sont montées. Ce code permet également de spécifier l’objectif des demandes d’interventions du service de maintenance et de suivre la consommation de de chaque pièce sur cet équipement. Pour obtenir le code d’une pièce de rechange, il faut répondre aux questions suivantes :    

La pièce est montée sur quel équipement (code d’équipement) ? La pièce fait partie de quel sous ensemble (nom et numéro) ? Quel est le nom de la pièce ? Quel est le numéro de la pièce ?

Tableau 10 : Exemple de codification maintenance Equipement

Sous ensemble

Elément

Numéro de l’élément

Code de l’élément

Malaxeur 50T

Cuve de mélange

Ecrou Auto bloquant

01

FM05-CMEB01

Roulement

02

FM05-CMRo02

53

IV.3.1.2 Le code emplacement : Le code emplacement est une adresse de l’emplacement physique de la pièce à l’intérieur du magasin. Le magasinier et le responsable du magasin peuvent, à l’aide de ce code, contrôler les entrées et les sorties des pièces de rechange, ainsi que le suivi de la consommation sans avoir un bagage technique leurs permettant de connaitre chaque pièce, son rôle et sa nature. Pour retrouver le code d’un emplacement au magasin, on commence par répondre aux questions suivantes :     

Quel est le l’identifiant du magasin ? Quel est le numéro de l’allée ? Quel est l’identifiant de la rangé ? Quel est le numéro de l’étagère ? Quel est le numéro de la case ?

Ci- dessous un extrait illustratif des codes emplacements du petit magasin de maintenance : Tableau 11 : Exemple de codification Emplacement magasin

B

allée

A01

Rangée

R02

Etagère

E01

case

Code

01

BA01R02E01-01

02

BA01R02E01-02

03

BA01R02E01-03

IV.3.1.3 Le code magasin : Ce code est très utile pour les services achats et comptabilité. En effet, ce code est indépendant des équipements, il sert à passer des commandes et à suivre la consommation de la PDR au niveau du parc machine complet. C’est le code utilisé également pour calculer la consommation totale de la maintenance et pour réaliser la valorisation de la maintenance. IV.3.1.4 La table de correspondance : Comme son nom l’indique, cette table permet de réaliser les liens entre les différents codes de la même pièce. Une pièce données peut être utilisée sur plusieurs équipements, par conséquence avoir plusieurs codes maintenance permettant de la lier à chaque équipement. Or, au niveau du magasin, il ne faut pas prévoir plusieurs emplacements pour son stockage. De même au niveau des achats, il ne faut pas faire plusieurs demandes d’achats pour la même

54

pièce sous des codes différents. D’où l’intérêt d’établir la tables de correspondance entre les tous les codes précédents. Exemple illustratif : Pour simuler le travail précédent, considérant le cas d’un roulement 30209, utilisé sur deux malaxeurs au niveau de la vis de mélange : Tableau 12 : Extrait de la table de correspondance Equipement

Désignation de la PDR

Code maintenance

Code emplacement

Code magasin

Malaxeur 20T

Roulement 30209

FM06-VMRo01

AA2R3E2-15

INDMAIPDR0192

Malaxeur 50T

Roulement 30209

FM05-VMRo04

Besoin

Responsable maintenance

Demande : FM06-VMRo01

Magasinier

Demande d’achat INDMAIPDR01 92

Achats Demande d’achat : Code fournisseur si disponible

Stock : AA2R3E2-15 Magasin

Fournisseurs

Lorsque le besoin en « roulement 30209 » pour le malaxeur 20T se manifeste, le responsable maintenance utilise le code maintenance « FM06-VM-Ro01 » pour demander la pièce au magasinier, celui-ci vérifie la disponibilité de la pièce en stock à l’aide du code emplacement « AA2R3E2-15 ». Si la pièce est épuisée, le magasinier effectue une demande d’achat sous le code magasin «INDMAIPDR0192 », et par la suite le service achat peut faire la correspondance avec la liste des codes fournisseurs dont il dispose pour effectuer la commande. IV.3.2 Les fiches du magasin : Afin de faciliter le suivi de la consommation des pièces de rechange au sein de Mafoder fonderie, nous avons établis deux fiches principales permettant d’identifier chaque article à part et de suivre ses mouvements le long de l’année : La fiche d’article (Annexe 14) : elle permet l’identification des donnés techniques et d’approvisionnement de chaque article. Elle contient également la table de

55

correspondance correspondante à l’article considéré, ainsi que les données de tous ses fournisseurs possibles. La fiche de stock (Annexe 15) : cette fiche permet de retracer les mouvements de l’article, par rapport aux équipements et aux interventions effectuées avec l’actualisation du coût unitaire moyen pondéré (PUMP). A l’aide de cette fiche, la valorisation du stock de maintenance devient plus facile et plus fiable. IV.3.3 Logigramme 1 : Entrée des pièces de rechange : Bon de Livraison

Réception de l’article

Mise en instance de traitement

Vérification de la Quantité/Qualité

Envoie d’une réclamation au fournisseur

Non

A la réception de la livraison, le service maintenance (demandeur) vérifie la conformité des articles aux exigences de la commande.

Conforme ? Oui

Bon de Réception

Fiche de consommation

Traitement aux achats

Oui

Mettre la photo de l’article sur système

Edition du BR

Le bon de réception est rempli sur système et imprimé par le responsable magasin, ensuite signé par les concernés.

Nouvel article ?

No n Mise à jour de la fiche de consommation

Saisi sur système et stockage au magasin

56

IV.3.4 Logigramme 2 : Sortie des pièces de rechange : La consommation des équipements de maintenance en PDR est une charge importante pour la société. Le contrôle de la consommation doit être effectué lors de la sortie des articles du magasin :

Expression du besoin en articles

Vérification de la disponibilité de l’article sur système/au stock

Demand e d’achat

No n

Article disponible ? Oui

Bon de sortie

Fiche de consommation

Edition du BS

Le bon de sortie est rempli sur système et imprimé par le responsable magasin, ensuite signé par les concernés.

Mise à jour de la fiche de consommation

Saisi de la sortie sur système

Classement des BS

Les BS sont classés et archivés par le responsable du magasin en fin de journée.

57

IV.3.5 Logigramme 3 : Approvisionnement : La maitrise de l’approvisionnement des pièces de rechange est primordiale pour le service maintenance. Elle permet d’éviter à la fois la rupture de stock et le sur-stockage de certaines pièces non mouvetés : Suivi de la consommation des PDR

Atteint du seuil min du stock de sécurité

Expression du besoin par le demandeur

Vérifier l’existence de l’article en stock

Oui

Article existant ?

No n Décision de stockage

Choix de la politique d’approvisionnement Fiche d’article

Fiche de consommation

Edition de la fiche article et de la fiche de consommation Création d’une DA sur système Consultation des fournisseurs

Bon de command e

Effectuer le BC Réception de la marchandise

58

IV.3.5.1 Décision de stockage : Le responsable magasin en collaboration avec le service maintenance identifie les articles consommables et les pièces de sécurité. A partir de cette séparation, le responsable maintenance calcul le coût en cas de stockage et de non stockage de la pièce, en se basant sur l’historique de la consommation et des prévisions du service maintenance. Tableau 13 : Décision de stockage Pas de stock Eventualité 1 : pas de panne

Coût = 0

Eventualité 2 : panne

𝐶𝑜û𝑡 = 𝐶𝑢 + 𝑟 + 𝑃

Coût de maintenance

𝐶𝑜û𝑡 = (𝐶𝑢 + 𝑟 + 𝑃) ∗ 𝐹(𝑁)

Stockage de la pièce 𝐶𝑜û𝑡 = 𝐶𝑢 ∗ (1 − 𝐶𝑝 ∗ 𝑁) 𝐶𝑜û𝑡 = 𝐶𝑢 ∗ (1 − 𝐶𝑝 ∗ 𝑁) + 𝐶𝑢 +𝑟 𝐶𝑜û𝑡 = 𝐶𝑢 ∗ (1 − 𝐶𝑝 ∗ 𝑁) + (𝐶𝑢 + 𝑟) ∗ 𝐹(𝑁)

𝐶𝑢 : Coût unitaire de la pièce 𝐶𝑝 : Taux de possession en stock 𝑁 : Période de possession en stock 𝑃 : Coût d’indisponibilité de la pièce (non productivité) 𝑟 : Coût d’intervention de remplacement de la pièce 𝐹(𝑁) : Probabilité de défaillance sur la période N En comparant les deux coûts, le service maintenance décide de stocker ou de ne pas stocker la pièce. IV.3.5.2 Choix de la politique d’approvisionnement : La politique d’approvisionnement définie l’importance et l’attention accordé au suivi de chaque catégorie des pièces. Afin de choisir la politique d’approvisionnement des PDR, le responsable maintenance trace un Pareto de consommation annuelle à la base du prix unitaire moyen pondéré. Ensuite, pour chaque zone, il décide de la politique approprié et calcul les quantités et les périodes d’approvisionnement des articles. La zone A [0 ; 20%] : représente la zones des pièces les plus consommables et dont la consommation est irrégulier sur la période de l’étude. Elles doivent être en stock de façon permanente.

59

La zone B [20 ; 50%] : les pièces présentent dans cette zone suivent une consommation plus au moins régulier, les mouvements ne sont pas fréquents et la quantité consommée est limitée. La zone C [50 ; 100%] : les pièces de cette zone sont utilisables à des quantités unitaires et sur des périodes éloignées. La probabilité d’utilisation sur une période est faible. Tableau 14 : politique d'approvisionnement Zone A [0 ; 20%]

Zone B [20 ; 50%]

Zone C [50 ; 100%]

Point de commande

Recomplètement

(période variable – Quantité fixe)

(Période fixe – Quantité variable)

Programme d’approvisionnement

Lorsque le stock d’alerte est atteint, on lance une commande 𝑸𝒆 , ceci est indépendamment de la période.

A la fin de chaque période, le responsable du magasin vérifie et commande l’écart entre la quantité physique au magasin et la quantité théorique à avoir dans le magasin sur la période la nouvelle période.

(Période fixe – Quantité fixe) Selon l’historique de consommation et sur des périodes fixes, un plan annuel ou semestriel d’approvisionnement précise les quantités à commander.

IV.3.5.3 Paramètres d’approvisionnement : La quantité économique est calculée de façon à avoir un minimum du coût annuel total : 𝑆 𝑄 𝐶𝑜û𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (𝑆. 𝐶𝑢 ) + ( ∗ 𝐶𝑐 ) + ( + 𝑆𝑠 ) ∗ 𝐶𝑝 ∗ 𝐶𝑢 𝑄 2 Ce qui donne, une quantité économique : Qe  2.S .Cc Cp.Cu Dans le cas de la politique du point d’approvisionnement, le stock d’alerte permet d’éviter la consommation du stock de sécurité, et également d’éviter la rupture de stock sur la période d’approvisionnement : 𝑆𝑎 = 𝑆𝑠 + 𝑆𝑑 𝑸 : Commande 𝑄𝑒 : Quantité économique à commander 𝑺 : Quantité consommée annuellement 𝑪𝒄 : Coût de commande

60

𝑪𝒑 : Taux de possession en stock 𝑪𝒖 : Coût unitaire d’article 𝑺𝒂 : Stock d’alerte 𝑺𝒔 Stock de sécurité 𝑺𝒅 : Consommation sur le délai d’approvisionnement. IV.3.6 Logigramme 4 : Suppression des PDR spécifiques à un équipement éliminé du parc machine : La suppression des articles du magasin est une activité du service maintenance et du responsable magasin. Cette action est effectuée suite à une élimination d’un équipement du parc machine, conduisant à un stock de pièces de rechange obsolète. Le logigramme suivant présente la méthodologie suivie : Décision de suppression d’un équipement Inventaire des PDR

Edition de la liste des PDR correspondantes

La décision de suppression d’un équipement est prise par la direction industrielle dans le cadre d’un renouvellement du parc machines

Vérifier si les PDR sont utilisables sur d’autre machines en activité ?

OUI

PDR utilisables ? NON

Garder en stock

Mise en instances de traitement Proposition de sortie du magasin

Désactiver le code maintenance correspondant à l’équipement supprimé

Réunion de décision de traitement

Informer les services concernés Recalculer les données d’approvisionnement

La réunion de décision de traitement est tenue en présence du Responsable industriel, Responsable maintenance et du Responsable de gestion du magasin A l’issue de la réunion, le responsable industriel informe le service production, comptabilité, achats et maintenance de la décision prises et des actions à prendre.

Mise hors service sur système 61

Chapitre 5 :

Choix de la solution GMAO « Ce chapitre présent la méthodologie de choix de la solution GMAO compatible avec son besoin »

62

V.

Choix de la solution GMAO : V.1 GENERALITE SUR LA GMAO : La GMAO est un progiciel intégré de management de la maintenance organisé autour d'une base de données unique. Elle permet de programmer et de suivre, sous les aspects techniques, budgétaire et organisationnel, toutes les activités du service maintenance et les objets de ces activités (services, lignes d'atelier, machines, équipements, sous-ensembles, pièces, etc.) à partir de terminaux disséminés dans les bureaux techniques, les ateliers, les magasins et les bureaux d'approvisionnement. Une GMAO efficace est une assistance informatique à une organisation opérante du service de maintenance. Ainsi, la mise en place d’une solution GMAO requis deux volets principaux :  

Une gestion de la maintenance : la compétence de l’utilisateur à construire une organisation efficace et performante. Une assistance informatique : qui présente la capacité du fournisseur de la solution à traduire le besoin de l’entreprise en une solution informatique performante et ergonomique.

Dès lors que la structure d’un service maintenance fait preuve de son efficacité et de son organisation, une solution GMAO se révèle nécessaire voire indispensable. Sa capacité de mise en mémoire, ses possibilités de traitement de l’information, ses interfaces et sa réactivité présentent alors les points forts d’une organisation informatisée. Nombreux sont les facteurs qui rendent l’exploitation d’une GMAO incontournable, parmi eux : 



   

La potentialité d’amélioration et d’optimisation : la GMAO est un vecteur de changement qui aide à définir les points d’amélioration au sein du service, en termes de méthodes, procédures et équipements. La traçabilité des procédures et des actions : la recherche d’un bon d’intervention, d’un rapport ou d’une demande d’achat dans un archive en papier peut prendre une semaine sans réussir à trouver le fichier. Le besoin de suivi des coûts et de contrôle économique. La réalisation des interfaces avec la comptabilité, les achats, les logiciels de GPAO, etc. et l’utilisation d’une base de données communes. La sécurité du fonctionnement du système. La cohérence du système de gestion : tout le service parle le même langage.

63

V.2 FONCTIONNALITES D’UNE GMAO : Nous avons vu que la GMAO est une informatisation d’une organisation bien structurée. Elle offre donc la possibilité de gérer toutes les fonctions du service maintenance :

Gestion des équipements

Gestion des RH

Suivi des interventions

Suivi opérationnel des équipements

Tableaux de bord et statistiques

GMAO Suivi des dépenses

Gestion du préventif

L'analyse des défaillances

Gestion des stocks Gestion des approvisionn ements et des achats

Figure 22 : Fonctionnalités d'une GMAO 1) Le module gestion des équipements : Il s'agit de décrire et de coder l'arborescence du découpage allant de l'ensemble du parc à maintenir aux équipements identifiés et caractérisés par leur DTE (dossier technique équipement) et leur historique, puis à leur propre découpage fonctionnel. A partir du code propre à l'équipement, le module doit permet de :    

Pouvoir localiser et identifier un sous-ensemble dans l'arborescence ; Connaître l'indice de criticité fonctionnelle de l'équipement, sa durée d'usage relevé par compteur ; Accéder rapidement au « plan de maintenance » de l'équipement ; Pouvoir trouver ses caractéristiques techniques, historiques et commerciales à partir du DTE ;

64

    

Pouvoir localiser un ensemble mobile, trouver son DTE et son historique ; Connaître ses consommations en énergie, en lubrifiants, etc. ; Connaître la liste des rechanges consommés ; Connaître le code des responsables exploitation et maintenance de l'équipement ; Accéder aux dessins et schémas relatifs à l'équipement contenus dans un logiciel de gestion documentaire.

2) Gestion des interventions : La GMAO permet de gérer les interactions entre les différents services et personnes interagissant avec elle. Elle assure donc une communication aisée et un transfert d’information souple. Le module permet de :       

Déclencher rapidement une demande d’intervention et de suivre l’exécution du travail par les clients de la maintenance ; Trier automatiquement les demandes d’intervention suivant la procédure de priorisation des travaux, et définit les travaux urgents ; Générer un bon de travail et d’affecter la tâche au personnels qualifiés selon la nature du travail et la charge du travail ; Garder la traçabilité des interventions en enregistrant le demandeur, l’intervenant, le numéro de la demande d’intervention et le bon d’intervention correspondant ; Regrouper la gamme de maintenance, les plans et schémas nécessaires et des procédures de sécurité et d’interventions pour chaque bon de travail ; Saisir rapidement et de façon simplifier les rapports d’intervention ; Enrichir l’historique de l’équipement.

3) Gestion du préventif : Le module permettra de gérer la maintenance systématique à travers un planning calendaire par équipement, les dates étant prédéterminées ou déterminées à partir d'un relevé de compteur (ou d'une mesure dans le cas de la maintenance conditionnelle). Le déclenchement sera automatique, par listing hebdomadaire des opérations prévues dans la semaine. Chaque opération sera définie par sa gamme préventive. Le module devra aussi permettre un déclenchement « manuel d'opportunité », par exemple par anticipation d'une opération préventive à la suite d'un arrêt fortuit.

4) Gestion des stocks : Le système repose sur les fiches d’identité d’article pour identifier les relations entre chaque article et les entités dans celui-ci fait partie. La fiche de stock permet de

65

suivre les entrées et sorties et de garder une traçabilité de tout mouvement de l’article. A chaque sortie d’article est attribué un bon de travail et une demande d’intervention. De même que la gestion des équipements, les articles sont lier aux équipements par l’arborescence machine, codifier et localiser dans le magasin pour faciliter la recherche. La gestion des stocks se repose sur les procédures prédéfinies dans le chapitre précédent. L’intégration de ce module dans la solution GMAO permet d’effectuer les demandes de sorties, demandes d’achats, le suivi de la consommation et le suivi des dépenses par article et par équipement.

5) Gestion des approvisionnements et des achats : Objectif de la maintenance : commander des quantités faibles à des délais courts, et gérer la multitude de références et de fournisseurs. Ce module doit permettre, en interface avec le logiciel du service « achat » de maîtriser et de gérer avec aisance :     

Fournisseurs et des fabricants avec leurs tarifs liés aux quantités ; Le lancement d'appels d'offre aux fournisseurs ; Le contrôle des dépenses maintenance ; Le suivi des états de la commande ; Le suivi des réceptions totales, partielles et des refus ;

6) Tableaux de bord et statistiques : Les tableaux de bord concernent la mise en forme de tous les indicateurs techniques, économiques et sociaux sélectionnés pour assurer la gestion et le management du service maintenance. Le logiciel GMAO doit permettre de personnaliser rapidement les indicateurs et leurs affichages sur les tableaux de bord (courbes, graphiques et autres visuels). Il doit permettre également de générer des rapports sous des formes exploitables (en PDF, Excel, Word,…) et d’extraire les données souhaitées.

V.3 CHOIX DE LA GMAO : La première étape dans un projet de mise en place d’une GMAO consiste à exprimer de façon claire et exacte le besoin de l’entreprise. Cette tâche est réalisée par un groupe composée de tous les acteurs intervenant à l’installation et l’exploitation de la GMAO : direction générale, maintenance, service informatique, production,…etc. Partant du besoin de MAFODER Fonderie, exprimé par « Implémenter une solution GMAO donnant un rapport Qualité/Coût optimal et facilement interffaçable avec

66

le système de gestion de l’entreprise Sage X3 », nous avons définis une démarche de choix de la solution convenable. 1. Grille des fonctionnalités GMAO : Afin de détailler le besoin de l’entreprise, nous avons réalisé une grille de fonctionnalités détaillée (Annexe 16). Cette grille est communiquée aux différents fournisseurs de la GMAO disponibles. Chaque fournisseur doit remplir cette grille en indiquant les fonctionnalités permis par sa solution. La réponse peut être :   

: fonction offerte par la solution ; DG : la fonction n’est pas offerte par la solution, mais peut faire objet d’un développement gratuit ; DP : la fonction n’est pas offerte par la solution, mais peut faire objet d’un développement payant.

L’équipe projet peut mettre en place une échelle de notation pour évaluer la satisfaction du besoin par rapport à la solution. La grille des fonctionnalités englobe l’ensemble des fonctions et contraintes suivantes :                 

Champs de saisie d’équipement ; Gestion des contrats de maintenance ; Gestion de la maintenance préventive ; Gestion des historiques des équipements ; Gestion des contrôles réglementaires ; Gestion des demandes d’intervention curatives ; Gestion des demandes des PDR et consommables ; Gestion des prestations externes ; Retour d’informations au demandeur : état de la demande, Gestion des ordres de travail ; Gestion des stocks ; Gestion documentaire technique ; Gestion de l’amélioration continue des prestations ; Interrogation et analyse des données ; Communications réseaux et accès aux données par les utilisateurs ; Ergonomie, intuitivité, automatisation des tâches : aide à la saisie, aide à l’utilisation, aide à la navigation ; Nomadisme ; Registre, Sécurité, Qualité et maintenance d’un équipement ;

67

2. Critère de choix de la GMAO : Le bon choix d’une GMAO est basé généralement sur quatre critères et à chaque critère est attribué un poids. Une grille de notation permet d’évaluer chaque solution GMAO par rapport à ce critère et les classer suivant une note finale, tenant compte du poids du critère. a. Satisfaction de la grille des fonctionnalités (A) : à partir de la grille définie précédemment, on note le logiciel proposé par rapport au nombre de fonctionnalités offertes, le nombre de développements gratuits et payants. b. Le coût (B) : il présente un facteur déterminant dans le choix de la solution GMAO : une solution très performante mais qui demande un investissement important n’est plus une option. c. Intégration au système informatique de l’entreprise (C) : la solution doit être capable de communiquer avec les systèmes informatiques existants au sein de MAFODER Fonderie, particulièrement le logiciel ERP. d. Qualité des prestations (D) : le nombre de références sur le marché permettent de donner une idée sur la confiance et la satisfaction des clients vis-à-vis du service proposé par le prestataire. Afin de choisir le poids de chaque critère, nous utilisons la matrice du tableau 15. Le remplissage de la matrice se fait selon la méthode suivante : 

Si le critère A est plus important que le critère B, on note « 2 » dans la case (A, B) et « 0 » dans la case (B, A) ; Si le critère A et de même dégrée d’importance que le critère B, on note « 1 » dans les deux cases (A, B) et (B, A). Le poids du critère est égal, en pourcentage, à la note total obtenu par chaque critère devisé par la somme des notes.

 

Tableau 15 : Poids des critères de choix de la GMAO A

B

C

D

Total

Poids

A

1

1

1

2

5

31.25%

B

1

1

2

2

6

37.5%

C

1

0

1

1

3

18.75%

D

0

0

1

1

2

12.5%

16

100%

Total

Finalement, le choix de la solution se fait en fonction d’une globale calculer par la formule : 𝑁𝑜𝑡𝑒 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒𝐺𝑀𝐴𝑂_𝑋 = ∑ 𝑁𝑜𝑡𝑒𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒 × 𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒

68

Conclusion générale : Le travail présenté dans ce rapport, effectué dans le cadre de notre stage de fin d’étude au sein de la société MAFODER Fonderie, a porté sur la réalisation des travaux préparatoires à l’implantation de la GMAO. En effet, nous avons commencé par un diagnostic de l’état actuel de la fonction maintenance, pour révéler les points de dysfonctionnement. A cet égard, nous avons proposé un plan d'action sous forme d’actions à entreprendre pour remédier aux faiblesses du service. Parmi les rubriques de la fonction maintenance qui s’est montré faible : la gestion d’’outillage, le contrôle d’activité, le suivi technique des équipements et la gestion des stocks. La deuxième partie de notre projet fut la réalisation des dossiers machines à travers trois étapes : nous avons commencez par la fiabilisation de l’inventaire des équipements de la zone fabrication et l’actualisation des données techniques liées à chaque équipements. Ensuite, nous avons classés les équipements par ordre de criticité en utilisant une matrice multicritères. Finalement, nous avons établi des dossiers techniques des équipements, dans ce rapport nous avons traité l’exemple du malaxeur 20T. La troisième partie, était d’établir une organisation complète du magasin des pièces de rechanges. Ceci dit, la standardisation des désignations des articles, l’établissement et l’application des procédures de gestion des stocks. Finalement, pour clôturer notre projet, nous avons établi une méthode de choix de la solution GMAO convenable. Ceci est à travers la réalisation d’une grille des fonctionnalités détaillées de la GMAO, et une matrice de notation pour le choix du logiciel. Notre projet de fin d’étude au sein de la société MAFODER Fonderie s’est avéré fructueux. Il nous a permis d’acquérir une expérience professionnelle riche, surtout dans le domaine de maintenance, à travers les riches informations accueillis de l’ensemble du personnel de la maintenance. C’était aussi une occasion particulière pour découvrir de près le monde professionnel, les problèmes réels que rencontrent l’ingénieur et le manager. Cette expérience était également une occasion pour développer les compétences de management, de travail d’équipe et de prise d’initiative.

69

Bibliographie :           

 

Jean Héng ; Pratique de la maintenance préventive ; 4° édition 2017. R. Keith MOBLEY, Lindeley R. HIGGINS and Darrin J. WIKOFF ; Maintenance Engineering Handbook ; 7° édition 2008. Marc ST-MARSEILLE, Jean-Bruno LAPOINTE ; La gestion des équipements, Guide pour la PME vers l’entretien préventive ; 2° édition 2010. Extrait de la norme ISO 10816-3 : -Evaluation Of Machine Vibration by Measurements on non-rotating parts -. La G.M.A.O, Chapitre 9 : la gestion de la maintenance assistée par ordinateur. Driss BOUAMI ; Cours de management de la maintenance et des risques industriels, EMI ; 2019. Driss BOUAMI ; Contrôle non destructifs, EMI ; 2019. Cours Stratégies de maintenance : Analyse vibratoire des machines tournantes, BTS MI. Joseph KELADA ; Cours de l’AMDEC, Ecole des Hautes Etudes Commerciales ; 1994. J. BUFFERNE, BFN Conseils ; Cahier des charges GMAO. Driss DCHAICHA, M. GHARAFI ; Projet de fin d’études : Diagnostic des performances du circuit de concassage et criblage de la carrière GRANAL et élaboration des plans d’amélioration et de maintenance préventif ; 2016. M. Ibrahi SECK ; Projet de Fin d’Etudes : Maîtrise des processus maintenance et plan d’actions : cas des ICS Site Acides ; 2003. Jérémy Llaurens ; Mémoire de thèse de doctorat : Mise en place d’un plan de maintenance préventive sur un site de production pharmaceutique ; 2011.

70

Annexes

71

Annexe 1 : Fiche de cadrage de l’audit Entreprise DB

Objectifs d'audit

Fiche de Cadrage d'Audit (FCA) FCA N° MAFODER Département Maintenance Fonderie Evaluation de l’état actuelle de la maintenance

Périmètre d'audit

L’usine MAFODER Fonderie

Référentiel d'audit

Aucun référentiel normalisé

Usine

Période d'audit Du 19/02 à 22/02 livrables attendus Guide de l’audit – Questionnaire de l’audit – rapport de l’audit Rubriques d'audit N° Rubrique N° Rubrique 01 Organisation générale 07 Outillage 02 Méthodologie de travail 08 Documentation technique 03 Suivie technique des équipements 09 Le personnel et formation 04 Gestion du portefeuille des travaux 10 Contrôle d’activité Gestion des stocks et Organisation du matériel de l’atelier de 05 11 approvisionnements maintenance 06 Gestion d’acquisition et des achats 12 Sous-traitance Equipe d'auditeurs Planning d'audit Etape Début Fin Superviseur interne Initiation 11/02/2019 15/02/2019 Entretiens 19/02/2019 21/02/2019 Superviseur M. Driss BOUAMI académique Clôture 22/02/2019 Rapport 22/02/2019 Yassine Auditeur MAJDOUB Diffusion Audités

Planning des entretiens

Nom et prénom

Service

Mme. Kenza SLAOUI

Directeur technique Responsable Service maintenance

M. Moustapha HASNA Préparée par Yassine MAJDOUB

Date 15/02/2019

Date et heure début 19/02/2019, 15h00 20/02/2019, 16h00 Validée par Mme Kenza SLAOUI

Date et heure fin 19/02/2019, 15h30 20/02/2019, 16h30 Date 19/02/2019

72

Annexe 2 : Questionnaire de l’audit 1. Organisation générale Questions 1 2 3 4 5 6 7

8 9

10 11 12

Avez-vous défini par écrit et fait approuver l'organisation de la fonction maintenance ? Existe-t-il un organigramme du service maintenance ? Les responsabilités et les tâches définies dans l'organisation sont-elles vérifiées périodiquement pour adaptation ? Avez-vous un bureau de gestion de la maintenance ? Y a –t –il la fonction ordonnancement, préparation, lancement ? L'activité du responsable du service maintenance est-elle encadrée par un budget de fonctionnement ? Y a-t- il quelqu'un de désigné pour assurer la coordination des approvisionnements, des travaux, des études d'installations et de la formation ? Existe-t-il des fiches de fonction (domaine de responsabilité et domaine d'initiative) pour chacun des postes d’exécutant ? Les agents exploitant le matériel disposentils de consignes écrites pour réaliser les tâches de maintenance (surveillance, contrôles de fonctionnement,…) de premier niveau ? Vous réunissez-vous périodiquement avec l'équipe maintenance pour examiner les travaux à effectuer ? Les objectifs du service maintenance sontils écrits et sont-ils contrôlés régulièrement ? Comment se fait la capitalisation de l’expérience des anciens ?

0 %

25 %

50 %

75 %

100 %

V.A

X

5

X

5

X

3

X

2 X

3

X

1

X

4

X

X

5

3

X

5

X

2

X

2

Score obtenu

40/60

73

1

2

3 4

5 6 7

8

9 10 11

2. Méthodologie de travail Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A Pour les interventions importantes en volume d'heures et/ou répétitives, X 3 privilégie-t-on la préparation du travail ? Utilisez-vous des supports imprimés pour préparer les travaux ou établir X 3 des devis (fiche de préparation ou fiche devis) ? Disposez-vous de modes opératoires écrits pour les travaux complexes ou X 2 délicats ? Avez-vous une procédure écrite (et appliquée) définissant les autorisations du travail (consignation, X 1 déconsignation) pour les travaux à risques ? Conservez-vous et classez-vous de manière particulière les dossiers de X 2 préparation ? Y-a-t-il des actions visant à X 3 standardiser les organes et pièces ? Avez-vous des méthodes d'estimation des temps autres que l'estimation X 4 globale (travaux types, bloc de temps,…) Utilisez-vous la méthode PERT (ou une démarche analogue) pour la préparation des travaux longs, X 2 importants, nécessitant beaucoup de coordination ? Avez-vous recours à des méthodologies formalisées de X 3 dépannage ? Réservez-vous les pièces en magasin, faites-vous préparer des kits (pièces, X 4 outillages) avant vos interventions ? L'ensemble de la documentation estelle correctement classée et facilement x 3 accessible ? Score obtenu 30/55

74

1 2

3 4

5 6 7 8 9

10

1

2

3. Suivie technique des équipements Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A Disposez-vous d'une liste récapitulative (inventaire) par atelier X 3 des équipements de votre usine ? Est-ce que chaque équipement possède un numéro d'identification X 3 unique autre que le numéro chronologique d'immobilisation ? Sur le site, tout équipement a-t- il son numéro d'identification clairement X 3 signalé ? Les modifications, nouvelles installations ou suppressions X 3 d'équipements sont-elles enregistrées systématiquement ? Un dossier technique est-il ouvert pour X 2 chaque équipement ou installation ? Possédez-vous un historique des X 1 travaux pour chaque équipement ? La maintenance préventive est-elle X 3 programmée et réalisée ? Y-a-t-il un (ou plusieurs) responsable(s) de la tenue de X 3 l’historique des travaux ? Assurez-vous un suivi formel des informations relatives aux comptes X 2 rendus de visites ou inspections préventives ? Les historiques sont-ils analysés une X 1 fois par an ? Score obtenu 35/50

4. Gestion portefeuille de travaux Questions Avez-vous un programme établi de maintenance préventive ? (action préventives, périodicité, charge de travail …) Disposez-vous de fiche ou (checklists) écrit de maintenance préventive ?

0% 25% 50% 75% 100% V.A X

4

X

4

75

3 4 5 6 7 8

9 10

Existe-il un responsable de l’ensemble des actions de maintenance préventive ? Avez-vous un système d’enregistrement des demandes de travaux ? Y-a-t-il une personne plus responsable de l’ordonnancement des travaux ? Avez-vous défini des règles permettant d’affecter les travaux selon les priorités ? Connaissez-vous en permanence la charge de travail en portefeuilles ? Existe-il un document bon (ou demande) de travail permettant de renseigner et de suivre toutes les interventions, qui soit utilisé systématiquement pour tout travail ? Y a-t- il des réunions périodiques pour débattre des priorités, problème de planning, personnel, etc… ? Disposez-vous d’un planning hebdomadaire de lancement des travaux ?

X X

1 X

2 X

3

X

2

X

2

X X

1 2 3 4 5 6 7

5 3

Score obtenu

5. Tenue du stock de pièces de rechange Questions Disposez-vous d’un magasin fermé pour stocker les pièces de rechange ? Tenez-vous à jour des fiches de stocks ? Eliminez-vous systématiquement les pièces obsolètes ? Suivez-vous la consommation des articles par équipement ? La valeur et le nombre d’articles en stocks est-il facilement disponible ? Les pièces sont-elles bien rangées et identifiées ? A-t-on bien défini le seuil de déclenchement et les quantités à approvisionner pour chaque article en stock ?

5

31/50

0% 25% 50% 75% 100% V.A

X

X

5

X

5 2

X

1

X

1 X

X

3 1

76

8 9

1

2 3 4 5 6

8 9 10

Les pièces interchangeables sont-elles identifiées ? Les procédures d’approvisionnement sont-elles suffisamment souples pour stocker au maximum chez le fournisseur ?

X

2

X

1

Score obtenu

21/45

6. Gestion d’acquisition d’équipements et achats des pièces Questions 0% 25% 50% A-t-on une procédure formalisée et adaptée d’émission des demandes X d’achat et de passation des commandes ? Y a-t- il une personne dans le service plus particulièrement chargée de suivi des demandes d’achat ? Toute demande de pièce à coût élevé requiert-elle l’accord du responsable du service ? Les délais d’émission d’une commande sont-ils, à votre avis, suffisamment courts ? A-t-on des marchés fixes pour les articles standards ou les plus consommables ? Est-ce qu’il y a une procédure d’élaboration du cahier de charge X d’acquisition d’équipement documentée ? Les fiches techniques des équipements X sont-elles obtenues et enregistrées ? Y a-t- il un suivi d’installations de nouveaux équipements ? La revue des contrats d’acquisitions X est-elle effective ? Score obtenu

75% 100% V.A 1

X

4 X

X

5 4

X

5

1 1 X

4 1 26/50

77

1 2 3 4 5 6 7 8 9

7. Outillages Questions Disposez-vous d’un inventaire d’outillage et équipement de test en votre possession ? Cet inventaire est-il mis à jour régulièrement ? Disposez-vous de tous les outillages spéciaux et équipement de tests ou contrôle en votre possession ? Exécutez-vous votre maintenance à l’aide des équipements de test ou contrôle en votre possession ? Les outillages et équipements de test ou de contrôle sont-ils facilement disponibles et suffisante en quantité ? L’étalonnage des appareils est-il bien défini (vérification et tolérance) et effectué ? Avez-vous défini par écrit le processus de mise à disposition et d’utilisation des outillages ? Chaque membre d’équipe maintenance dispose-t-il d’une boite à outil personnels ? Disposez-vous suffisamment de moyens de manutention sur site (palan, treuil, nacelle, échelle,…) ?

0% 25% 50% 75% 100% V.A X

2

X

2

X

1 X

2

X

2

X

1

X

1 X

3

X

3

Score obtenu

1

2 3

8. Documentation technique Questions Disposez-vous d’une documentation générale suffisante mécanique, électrique, électronique, informatique… ? Pour tout équipement (ou installation) disposez-vous des plans d’ensembles et schémas nécessaires ? Les notices techniques d’utilisation et de maintenance ainsi que les listes pièces détachées sont-elles disponibles pour les équipements majeurs ?

17/45

0% 25% 50% 75% 100% V.A X

2

X

2

X

3

78

4 5 6

7 8

Les plans des installations sont-ils accessibles et utilisables ? Les plans et schémas sont-ils mis à jour au fur et à mesure des modifications apportées ? Enregistre-t-on les travaux de modification des équipements et classe-t-on les dossiers de préparation correspondants (préparation mise à jour documentation) ? Les moyens de classement et archivage sont-ils suffisants ? Est-ce que l’historique de chaque machine est archivé ?

X

3

X

2

X

2

X

3

X

3

Score obtenu

1 424 3

4 5 6 7 8

9

9. Le personnel et la formation Questions Le climat de travail est-il généralement positif ? Les techniciens encadrent-ils correctement les travaux réalisés par les opérateurs ? Les problèmes sont-ils souvent examinés en groupe incluant les exécutants (cercle de qualité, groupe de progrès…) ? Existent-ils des entretiens annuels d’appréciation du personnel d’encadrement et exécutant ? Les membres d’équipe maintenance sont-ils suffisamment disponibles ? Considérez-vous globalement que la compétence technique de votre personnel soit suffisante ? Dans le travail au quotidien, estimezvous que le personnel a l’initiative nécessaire ? Le responsable maintenance assure-il régulièrement le perfectionnement de son personnel dans les domaines technique ? Recevez-vous une formation aux nouvelles technologies par

20/40

0% 25% 50% 75% 100% V.A X

3 X

4

X

4

X

3

X

2 X

3

X

3

X X

4 2

79

10 11 12 13 14

l’intermédiaire de visite chez les constructeurs ou des expositions ? Votre personnel reçoit-il régulièrement une formation à la sécurité ? La formation des membres d’équipe maintenance est-elle programmée et maîtrisée par le service maintenance ? Les qualifications et les habilitations du personnel sont-elles suivies rigoureusement ? Avez-vous des pertes importantes de temps productifs dû à des retards, absences… ? Les relations de vos personnels avec les services sont-elles bonnes ?

X

1

X

1

X

1 X X

3

Score obtenu

1 2 3

4 5 6 7 8

10. Contrôle de l’activité Questions Disposez-vous d’un tableau de bord vous permettant de décider des actions correctives à prendre ? Existe-il des rapports réguliers de suivi des heures et de mains d’œuvres des membres d’équipe maintenance ? Les performances du service maintenance sont-elles suivies de point de vue disponibilité des équipements et délai des réponses ? L’efficacité du potentiel de la maintenance est-elle contrôlée ? Maîtrisez-vous votre charge de travail ? Disposez-vous des coûts de maintenance équipement par équipement ? Le service maintenance dispose-t-il d’un outil de gestion informatisé de l’activité ? Disposez-vous des informations de synthèse dans un délai suffisamment court ?

4

38/70

0% 25% 50% 75% 100% V.A X

2 X

4

X

1

X

1 3

X

1 X

2

X

2

80

9

1 2 3 4

5 6 7 8 9

10

Emettez-vous régulièrement (tous les mois ou annuellement) un compte rendu des activités ?

11. Sous-traitance Questions Avez-vous un processus d’évaluation formelle des sous-traitants ? Les descriptifs de travaux et cahier des charges sont-ils soigneusement élaborés ? La sélection des sous-traitants s’effectue-t-elle sur des critères de technicité et de compétence ? Avez-vous localement la possibilité de recours à de multiples entreprises sous-traitantes pour les domaines qui vous concernent ? Sous-traitez-vous les tâches pour lesquelles vous considérez ne pas disposer d’une technicité suffisante ? Vos contrats avec les sous-traitants incluent-ils des clauses de résultats ? Développez-vous l’assurance de la qualité et le partenariat avec vos soustraitants ? Créez-vous et mettez-vous à jour un dossier par affaire selon une procédure de constitution pré -déterminée ? Le suivi des travaux du sous-traitant et la réception de ceux-ci sont-ils effectués par une personne de votre service nommément désignée et selon des procédures rigoureuses ? Disposez-vous d’une documentation propre à faciliter la maintenance de vos équipements par des entreprises de l’extérieur ?

X

1

Score obtenu

17/45

0% 25% 50% 75% 100% V.A X X

5 1

X

3

X

3

X X X

5 3 1

X

2

X

3

X

21

Score obtenu

27/50

81

12. Organisation du matériel de l’atelier de maintenance Questions

0% 25% 50% 75% 100% V.A

1

L’espace atelier maintenance est-il suffisant pour les travaux demandés ?

X

3

2

Votre atelier pourrait-il être mieux situé par rapport aux équipements que vous avez à entretenir ?

X

3

3

Le magasin de pièces de rechange estil au voisinage de votre atelier ?

4

Y a-t- il un responsable magasin ?

5

Le magasin de pièces de rechange estil affecté exclusivement à la maintenance ?

6

L’outillage est-il suffisant et adapté ?

X

4

X

2 X X

Score obtenu

5 3 20/30

82

Annexe 3 : Matrice multicritère de classification des équipements

Manutention

Fusion

Régénération mécanique

Zone Stenay

Fast loop

Zone

Equipement

Temps d’arrêts

Importance à la production

Fréquence des pannes

Moyenne des temps de réparation

Criticité

Malaxeur 20t

2

4

3

8

2

4

1

3

43

Station convoyeurs (Fast Loop)

2

1

3

6

2

1

1

6

28

Roteurneuse

2

1

3

7

2

1

1

3

28

Agitateur de peinture + Manipulateur (Fast Loop)

2

0

3

4

2

0

1

0

12

Malaxeur 50t

2

3

3

8

2

2

1

3

37

Malaxeur 3t

2

1

3

5

2

1

1

2

21

Malaxeur 10t

2

0

3

0

2

0

1

0

0

Station des convoyeurs (Stenay)

2

0

3

6

2

0

1

0

18

Cabine de peinture Stenay

2

0

3

4

2

0

1

0

12

Cabine de peinture Stenay

2

0

3

4

2

0

1

0

12

Grille vibrante 2t

2

2

3

6

2

1

1

2

26

Potence 1000 kg (grille vibrante)

2

0

3

3

2

0

1

0

9

Tour de régénération

2

4

3

8

2

4

1

2

42

Filtre DCE 2T

2

0

3

3

2

0

1

0

9

Filtre Delta Neau 8t

2

0

3

3

2

0

1

0

9

Décocheuse 8t

2

2

3

7

2

2

1

2

31

Four EGES (1500kg+1500kg)

2

2

3

6

2

2

1

3

29

Four EGES 1000kg+500 kg

2

2

3

6

2

2

1

2

28

Pont 10t STAHL

2

3

3

7

2

2

1

2

33

Pont 5t DEMAG (décochage)

2

4

3

4

2

3

1

3

29

83

Moulage à main

2

3

3

6

2

2

1

2

30

Pont 5t DEMAG (four Stenay)

2

3

3

5

2

2

1

0

25

Pont ABUS 10t

2

2

3

6

2

2

1

1

27

Pont 5t DEMAG (four Stenay)

2

1

3

4

2

1

1

1

17

Pont 5t DEMAG+ABUS (remoulage)

2

1

3

8

2

1

1

1

29

Pont 5t DEMAG (noyautage)

2

1

3

7

2

1

1

1

26

Manipulateur 1000kg + palan

2

0

3

6

2

0

1

0

18

Palan 2000kg

2

0

3

1

2

0

1

0

3

Manipulateur 1500kg + palan

2

0

3

6

2

0

1

0

18

Régénération thermique

2

4

3

7

2

4

1

2

39

Traitem ent du sable

Pont 10t DEMAG Bipoutre

84

Annexe 4 : Fiche d’identification de l’équipement Date

Fiche d'identification de l'équipement Equipement :

Malaxeur 20T

Atelier :

Code Equipement

FM06

Opéré par :

18/05/2019 Fabrication

Données du fournisseur Fabricant : Adresse :

Photo

Téléphone : E-mail : Modèle :

IMF S.r.l. Via Turati 110/1 I-21016 LUINO Italie +39 0332 542424 [email protected] Malaxeur T36/20-S

Numéro de série : Caractéristiques techniques : Dimensions : Capacité :

20 000 kg/h

Procédé :

Furanique

Angle de rotation du bras : Angle de rotation de la cuve :

180° 180°

Débit de la pompe catalyseur :

10~20 g/s

Débit de la pompe résine :

15~40 g/s

Puissance installée :

36 kW

Voltage :

400 V

Fréquence :

50 Hz

Débit d'air :

6~7 Bar

Puissance du moteur de la vis : Conditions d'utilisation : Sable

résine et catalyseur

Type :

Sable silice

Grain :

Forme arrondie, Bas contenu de fines et poussières