Rapport de PFE [PDF]

Zitiervorschau

Université Hassan II- Casablanca Ecole Supérieure de Technologie Département Techniques de Management

Rapport de projet de fin d’études Sous le thème :

Le Management des Talents

➢ Réalisé par : • •

ELHARECH Achraf FALLAH Ismail

➢ Encadré par : •

Mme EDDAOUIBI Bouchra

Gestion des Entreprises et Administrations Mars 2019

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Nos sincères remerciements s’adressent, dans un premier temps, à Pr. EDDAOUIBI Bouchra pour sa disponibilité, la qualité de son encadrement et de son orientation, ainsi que son suivi diligent ; sachant répondre à toutes nos interrogations. Notre reconnaissance va également à l’ensemble du personnel de l’EST Casa, et son corps professoral, pour leur soutien pédagogique, et d’avoir surtout fait le plus important en nous armant de connaissances nécessaires pour réussir ce projet. À tous les intervenants de cette expérience enrichissante et pleine d’intérêt, je présente mes remerciements, gratitude et respect. Finalement, j’espère que le résultat obtenu dégage l’effort qui y a été consenti, et parvienne à être à la hauteur des espérances attendues et souhaitées.

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Table des matières Introduction ………………………………………………………………………………………………………………………………….4 CHPITRE 1 : Partie Théorique………………………………………………………………………………………… 6 I.

Définitions générales………………………………………………………………………………….. 6

Définition du talent…………………………………………………………………………………………………………………..6 Différence entre talent et compétence………………………………………………………………………………….7 Les types des talents…………………………………………………………………………………………………………………8 II. Les outils pertinents pour la détection des talents au sein de l’entreprise……11

1. les cartographies………………………………………………………………………………………12 2. le questionnaire………………………………………………………………………………………….13 3. les tests d’aptitude……………………………………………………………………………………14 4. le potentiel d’évaluation…………………………………………………………………………….15 5.centre d’identification…………………………………………………………………………………16 6.les tableaux de bord…………………………………………………………………………………….16 III. Processus de développement des talents……………………………………………………17 Enquête et problématique……………………………………………………………………………17 Le programme de développement des talents……………………………………………… 18 1.Le coaching…………………………………………………………………………………………………18 1.1 Le questionnaire………………………………………………………………………………………19 1.2 Le planning……………………………………………………………………………………………….21 2. Le mentoring………………………………………………………………………………………………21 3. Challenging……………………………………………………………………………………………….23 3.1 Mettre en place des routines tournées vers la performance…………………..24 3.2 Fixer le niveau des résultats et responsabilités……………………………………….24 3.3 L’évaluation…………………………………………………………………………………………….25 IV. L’impact de rétention des talents sur la performance de l’entreprise…………27 1. La fidélisation des talents…………………………………………………………………….27 1.1 La valorisation et la reconnaissance………………………………………………….28 1.2 Les avantages financiers…………………………………………………………………..29

2. Impact de politique de management des talents sur la performance de l’entreprise…………………………………………30 2.1 La différenciation de l’entreprise………………………………………………………30 2.2 Attirer les talents de marché…………………………………………………………….31 Chapitre 2 : Partie Empirique………………………………………………………………………………….32 Problématique……………………………………………………………………………………………………33

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Hypothèses………………………………………………………………………………………………………..33 Analyse de résultats…………………………………………………………………………………………..36 Synthèse…………………………………………………………………………………………………………….42 Conclusion………………………………………………………………………………………………………….44 Bibliographie………………………………………………………………………………………………………45 Annexes..……………………………………………………………………………………………………………..46

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Le capital humain est le principal actif de l’entreprise ; même qu'il soit absent dans les indicateurs de mesure de performance des entreprises, on comprendrait alors mieux la valeur de cet actif immatériel déterminant pour la réussite globale de la structure. Pour cette raison les organisations mettre en place un système de gestion des ressources humaines et investir des fonds monétaires importantes dans l'objectif d'attirer, motiver, développer et fidéliser son capital humain. Alors pour être performant il ne suffit pas d'avoir des ressources matérielles significatives mais aussi celles immatérielles et plus précisément des talents vont contribuer au perfectionnement de l'image de l'entreprise.

Pourtant toutes les entreprises ont ses propres talents même qu'elles ne savent pas, puisque chaque être humain a un haut potentiel à faire quelque chose, pour cela les organisations doivent adopter des processus ou stratégies afin de définir et toucher vraiment les talents de ses employés. En effet au lieu d’investir dans des formations qui ciblent le renforcement des points faibles du personnel, qui ne peuvent pas engendrer un progrès souvent, il sera mieux de focaliser sur le développement des points forts des salariés en vue de favoriser la complémentarité et multiplier la créativité du capital humain ce qui mène l’entreprise dans une situation de différentiation par rapport aux autres. Néanmoins, pour traiter ce sujet il faut s’interroger : ❖ Pourquoi l’efficacité individuelle des collaborateurs ne se transforme pas en productivité collective ? ❖ Et quelles sont les caractéristiques d’un contexte qui permet le développement des talents ? ❖ Est-ce que le management des talents un investissement rentable pour les entreprises ? ❖ Quels sont les freins qui privent les entreprises d’adopter une politique de gestion des talents ?

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CHAPITRE 1 : La partie théorique I. Définitions générales :

Notions sur Le management des talents En première lieu, lorsqu'on parle de talents dans l'entreprise, ou de hauts potentiels, il faut se demander ce que recouvrent exactement ces termes. À quel talent fait-on référence ? En réalité, chaque entreprise peut en avoir sa propre définition, en fonction de son activité, de sa culture ou encore de son mode de gestion ou de ses process. C'est en fonction de tous ces critères spécifiques que se construit la définition du talent. Si celle-ci inclut bien sûr la notion de compétence et la capacité à produire des résultats, elle va au-delà : elle donne à l'individu qui le possède un caractère distinctif, voire unique. C'est pourquoi certains parlent aussi de don. On peut dire que le talent est une caractéristique propre à un individu, qui se développe au cours de son parcours professionnel et de ses souhaits d'évolution. Il peut cependant ne jamais être exploité par les employeurs successifs. Contrairement à une compétence, qui peut s'acquérir et se développer par la formation ou l'expérience, le talent est plus un atout naturel, voire inné. Il a besoin de conditions et d'un environnement particulier pour s'exprimer, et être détecté en tant que tel au sein de l'entreprise ; si la compétence est un savoir-faire, le talent est un aimer-faire plus précisément une capacité naturelle, facile à mobiliser, qui procure du plaisir et qui mène très souvent au succès.

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La différence entre talent et compétence En deuxième lieu, il faut bien distinguer entre talent et compétence au niveau de l’entreprise, en effet il existe trois différences majeures doivent être notées. La première concerne le public ciblé. La gestion des compétences s'inscrit dans une logique collective des RH alors que la gestion des talents concerne peu d'individus. La compétence est un terme rassembleur car tous les individus ont des compétences alors que la notion de talent est plus exclusive. Elle ne concerne qu'un groupe qui rassemble les meilleurs d'une catégorie. La gestion des compétences inscrit l'évaluation des compétences comme un droit pour l'ensemble des collaborateurs

Mais elle ne permet pas (et ce n'est d'ailleurs pas sa vocation) d'identifier et de valoriser les collaborateurs les plus performants. Cependant, dans le cadre d'une gestion prévisionnelle, il est d'usage de repérer les hauts potentiels, les métiers stratégiques et les compétences clés de demain qui sont supposés apporter de la valeur à moyen terme. À l'inverse, les talents s'inscrivent dans le présent. Ce sont les compétences rares qui contribuent à la performance actuelle. En d'autres termes, ce sont des compétences rares avérées qui ne concernent que quelques individus qui disposent de conditions particulières et plutôt avantageuses, voire discriminantes. La deuxième différence se situe au niveau du référentiel. Les compétences sont inscrites dans un référentiel alors que les talents sont hors référentiel. Ils nécessitent une gestion individualisée faite par des RH qui ne doivent pas être impressionnés par des divas aux caractères difficiles et doivent prendre garde de ne pas trop les « chouchouter » car les talents s'expriment sous la pression du résultat.

Enfin, la troisième différence renvoie à la mesure. Les compétences, lorsqu'elles sont étalonnées sur une échelle, concernent essentiellement l'individu qui peut passer d'une catégorie de compétences à une autre plus élevée. 11 est rare qu'une évaluation des compétences positionne l'individu par rapport aux compétences d'autres salariés. Le plus souvent, l'évaluation renvoie au référentiel (les compétences requises) et aux propres compétences de la personne (les

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compétences acquises). Le talent s'inscrit aussi dans une logique d'évaluation et de résultats mais s'il se compare aux autres, ce sera de façon sélective afin de parvenir à se positionner comme le premier du classement. C'est l'unicité du résultat (en dehors de la moyenne des résultats atteints) qui explique l'absence d'échelle de mesure d'un talent.

Les types de talent Le talent au sein de l’entreprise pose des questions de vocabulaire, à cet effet elle positionne plusieurs conceptions du terme « talent » : Les talents révélés : sont les talents que l’on peut identifier car ils ont produit quelque chose, que ce soit quantitatif ou qualitatif. Il en existe deux types : – le talent performant : Le talent performant révèle son aptitude remarquable en produisant un résultat exceptionnel ou une forte valeur ajoutée pour l’entreprise. « Il s’agit typiquement de talents détenus par des commerciaux, qui vont être détectés par un chiffre d’affaire généré beaucoup plus performant que celui de leurs pairs »

– le talent innovant : « Le talent innovant est détenu par une personne qui présente aussi une aptitude remarquable dans un domaine et un contexte donné mais qui va se révéler, non pas par des critères de performance, mais plutôt des critères d’innovation. Les talents potentiels Il s’agit de personnes qui n’ont pas encore révélé leur talent. « Ce sont les jeunes arrivants de l’entreprise qui semblent avoir un parcours ou une formation diplômante intéressante, qui sont curieux, motivés et qui ont déjà démontré de belles choses sans forcément être très performants ou très innovants. Les managers sont aux premières loges pour détecter ces personnes-là. » « Il est nécessaire d’arriver à les détecter assez tôt puisque l’entreprise va gagner à les développer et faire en sorte qu’ils restent, plutôt que de se révéler dans l’entreprise concurrente. Il est également très important de les détecter en amont avant qu’ils aient déjà fait leurs preuves et demandent un salaire assez élevé et augmentent leurs exigences. Il faut leur proposer un parcours qui va leur permettre de rester dans l’entreprise. C’est très important. » Les talents rares Il s’agit de personnes qui présentent des aptitudes peu communes sur le marché. Le talent adaptatif Certaines personnes en plus de posséder un talent, ont la capacité de pouvoir l’utiliser dans un très grand nombre de situations ou de contextes.

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Le talent clé La notion de talent clé est liée à une aptitude remarquable, centrale dans le dispositif stratégique de l’entreprise. Permettre de valoriser ce talent devient stratégique pour l’entreprise

II. Les outils pertinents pour la détection des talents au sein de l’entreprise : En matière d’évaluation des compétences, les outils en place sont déjà légion, et ils sont devenus beaucoup plus structurés, fiables et objectifs depuis les années 1990. En revanche, ils se focalisent encore largement sur le capital humain, c’est-à-dire le stock de compétences détenues actuellement, plutôt que sur le potentiel, la capacité à évoluer et en acquérir d’autres. Ainsi, il existe chez les employeurs une réelle confusion, régulièrement pointée par Right Management, entre ces deux notions : les managers performants aujourd’hui ne possèdent pas nécessairement le potentiel qui leur permettra d’être également performants demain, face à des responsabilités plus larges, aux profondes mutations du monde du travail ou à la transformation numérique des métiers. Le potentiel dépend en fait moins d’un savoir-faire technique que de « soft skills »,ces savoir-être tels que le sens de l’écoute ou l’empathie, qui vont déterminer la capacité à occuper ou non une position de leader. Et si la performance peut se mesurer à l’aide d’objectifs chiffrés et au vu des réalisations passées, le potentiel est par définition pl us compliqué à appréhender. Le célèbre outil « 9box », qui croise les deux aptitudes, montre bien non seulement qu’il n’existe pas de corrélation entre elles, mais aussi que croiser les profils de performance et de potentiel fait apparaître différents types de collaborateurs, pour lesquels l’entreprise doit adopter des stratégies spécifiques.

Les outils d’identification des talents : 1.La cartographies :

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Bien plus qu’un simple outil de prospective, la cartographie des métiers et des emplois constitue l’outil pivot de la gestion des compétences et des talents. Elle permettra, au-delà de la détection des évolutions de métiers et de compétences, de : ▪

Déterminer les espaces de mobilité au sein de l’entreprise ;

▪

Hiérarchiser les emplois dans un métier ou dans une famille professionnelle ;

▪

Gérer les effectifs ;

▪

Concevoir et organiser des dispositifs pertinents de formation initiale ou continue

▪

Enfin, elle servira de base à la construction des autres outils : référentiels de compétences, fiches-emplois…

▪

Sa construction implique préalablement de distinguer deux notions clés : le poste et le métier.

2. Questionnaires : Pour recruter et développer vos collaborateurs, il est important que vous disposiez des outils vous permettant de mieux les connaître. Grâce à nos questionnaires de personnalité (PAPI et Factors), vous êtes équipé pour comprendre ce qui fait avancer les personnes au travail.

Factors est un questionnaire de personnalité adapté à l’évaluation de grands nombres de candidatures. Plus court que le PAPI, le temps de passation de Factors est de 10 minutes. Un score d’adéquation avec un poste cible vous permet de l’utiliser en phase de présélection. Il peut également être utilisé pour prédire la performance et identifier le potentiel.

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En plus de son utilisation dans le cadre du recrutement, le PAPI vous permet d’offrir à vos collaborateurs un accompagnement dans leur développement et leur progression de carrière. Il vous permet de comprendre ce motive vos candidats et vos collaborateurs. En prenant le temps de comprendre la personnalité, les managers peuvent proposer l’orientation et l’accompagnement qui permettra à leurs collaborateurs de s’épanouir et de progresser au travail.

3. Tests d’aptitude : Les tests d’aptitude proposent aux participants une expérience intuitive, une administration simple et un accès rapide aux résultats. Chaque test est construit sur une méthode valide qui vous garantit : ➢ Une évaluation du raisonnement fiable, précise et juste à chaque passation. ➢ Avoir des informations claires et précises sur le raisonnement verbal, numérique et abstrait d’une personne. ➢ Parmi un éventail d’options pour évaluer le potentiel de vos collaborateurs à tous les niveaux. ➢ Accéder rapidement aux informations dont vous avez besoin en générant facilement des rapports individuels et collectifs.

4. L’évaluation du potentiel : L’approche résolument scientifique permet d’évaluer les qualités et les attributs qui caractérisent le potentiel. Les outils d’évaluation vous permettent

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d’accéder à ces informations, afin d’identifier les hauts potentiels et les moyens d’accompagner leur développement : ❖ Le questionnaire d’auto-évaluation du potentiel vous donne des informations pour identifier les talents. Vous pouvez l’utiliser dès la phase de recrutement. ❖ Le questionnaire multi-évaluateur Potentiel Perspectives permet aux managers de se positionner lors des processus de Talent reviews. ❖ Explorez les tendances et les connexions de votre vivier de talents en utilisant des tableaux de bord dynamiques.

5. Centres du d’identification : Les centres d’identification permettent à mieux connaître vos candidats, à faire des choix de recrutement et à offrir un feedback personnalisé pour aider les personnes à progresser même de démontrer votre volonté d’investir dans le développement des talents clés en leur proposant une expérience stimulante, challengeant et inspirante et cultiver la conscience de soi comme fondement du développement personnel et donner à vos collaborateurs les outils nécessaires pour qu’ils construisent des plans de développement efficaces.

6. Les tableaux de bord : Face à une telle masse d’informations, les responsables de la gestion des talents peuvent se sentir désemparés. L’utilisation des tableaux de bord intuitifs sert à : • Accéderez rapidement à des informations précises et pertinentes sur vos collaborateurs • Eviter les calculs complexes en créant des raccourcis vers les analyses dont vous avez besoin. • Jouer avec les données – challengez vos questions et découvrez des interconnexions.

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• Rationaliser vos processus grâce à des tableaux de bord parfaitement intégrés à l’existant.

I. Processus de développement des talents :

Enquête et problématique A ce niveau où il apparaît fortement la problématique de sujet un talent sans contexte favorable permet de se développer ne vaut rien, de même les études scientifiques arrivent à des conclusions identiques qui montrent que le talent (don) et l’intelligence ne suffisent pas pour atteindre des niveaux records. Pour cette raison l’entreprise doit créer une équipe au sein de département de ressources humaines qui ne comprend que des spécialistes en management des talents dans tous les aspects chacun complète l’autre en vue d’atteindre un objectif commun c’est la progression et le branding des profils clés de l’entreprise. Lorsqu’on parle de développement des talents est un programme bien planifié, caractérisé par la conjonction de tous les techniques et les ressources possibles, les entreprises doivent aller plus loin dans la prise en compte des caractéristiques de cette population et de ses besoins spécifiques qui concernent à la fois le développement personnel et la recherche de l'excellence.

Programme de développement des talents Ce programme doit être adaptés spécifiquement aux utilisateurs à travers la combinaison tous les facteurs positifs qui donne le feu vert à atteindre des hauts niveaux de performance, alors pour développer les talents, il faut travailler à deux nivaux l’un psychique et l’autre technique. Le premier niveau consiste à s’intéresser à l’individue en tenant compte ses aptitudes, ses comportements et ses motivations, comme on a déjà cité l’entreprise doit mobiliser une équipe compétente chargée de management des talents ; cette

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dernière doit comprend parmi ces membres un coach professionnel pour accompagner le talent durant son cursus de développement.

1. Le coaching : Après avoir définir le talent, il faut le pousser envers la voie d’accomplissement de soi, en effet le talent doit posséder un grand désir pour exploiter ses capacités exceptionnelles et demeurer très conscient en interne de ses compétences afin de dépasser tous les contraintes et les défis dans sa chemin de développement ;

Pour cette raison, on commence par le coaching qui consiste à aider la personne ciblée à découvrir soi-même en travaillant sur ses aptitudes, ses ambitions et ses motivations, le coach soutien également le talent au niveau de planning, recherche des solutions et mettre une stratégie pour atteindre son objectif. Sur le plan des méthodes utilisées pendant le processus de coaching c’est l’art de questionnement, ladite méthode considéré parmi les outils pertinents du coach qui utilise un bon nombre de techniques à ce niveau en vue de construire et guider son coaching à la bonne route.

1.1 Le questionnement : Le but principal de cette phase est l’extraction des informations précis sur le talent pour mieux se connaître à travers la planification des conversations d’écoute active entre le coach et le coaché, on peut résumer cette opération en trois questions essentielles centrées vers le talent :

Que suis-je ? Le coache cherche à identifier tous ce qui est interne et que l’on ne peut pas le toucher chez un individu ; notamment les atouts, les valeurs, les motivations, les capacités et la passion en pratiquant des techniques qui provoquent l’inconscient de la personne afin de mieux comprendre ses modes de fonctionnement, ses préférences au travail, sa prise de décision et ses interactions avec les autres.

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Ce que je veux faire ? Verbaliser les potentiels du talent, sa vision principale dans la vie ; les choses qu’il veule atteindre avant sa mort, par conséquent on trace des directions claires adaptées à ses envies réelles.

Comment je peux faire ? Faire la combinaison entre les atouts et les capacités personnelles et les objectifs en vue de trouver les ressources possibles, les stratégies qui permettent d’établir un bon parcours professionnel et mettre du sens dans les actions, les projets et les décisions.

A la fin de cette phase, le coach arrive à faire prendre conscience au coaché de ses talents cachés, lui apprendre à mieux se connaître, l’aider à dépasser ses limites internes et psychologiques, ses croyances négatives, à ouvrir les champs du possible ; cette connaissance non seulement facilite des prises de de décisions de développement plus alignées avec nos ressources, mais elle permet de mettre en évidence des talents souvent méconnus.

1.2

Le planning :

L’étape suivante de coaching est celle de planification en mettant en place un plan d’actions sur la base des informations collectées dans la première phase ; cette stratégie doit être correspond aux motivations et modes de fonctionnement de talent, de peur que son enthousiasme et sa volonté reste en pic tout au long la période de développement, de même ladite stratégie s’écouler par un grand objectif qui s’accorde aux potentiels et ambitions de talent, en le divisant aux sous-objectifs successifs et attachés, en effet le salarié lorsqu’il atteint un objectif malgré les difficultés, il se motiver pour travailler en quête d’accomplir son programme.

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2. Le mentoring : Le mentorat provient du domaine du développement personnel et associe un mentor (spécialiste, talent, ou senior d'un domaine) à un « mentoré » (potentiel, talent, ou personne à développer). Le « mentoré » tient un rôle actif dans cette relation, la finalité étant de le rendre autonome dans la mobilisation de ses propres ressources et solutions. Le « mentor », en s’appuyant sur son expérience et ses connaissances personnelles, met en perspective le savoir, les compétences, les réflexions et le comportement du « mentoré » afin d’aider celui-ci à les objectiver.

Cette pratique vise à maintenir un développement du talent dans le temps en évitant la routine et les désillusions. Elle permet de dépasser les contraintes organisationnelles et d'éviter d'avoir des talents qui s'enferment dans des tours d'ivoire. Contrairement au coach qui provient généralement de l'extérieur, le mentor est une personne qui appartient à l'organisation et a déjà prouvé à maintes reprises, son efficacité et sa capacité à transmettre ses connaissances. Toutefois, pour en assurer la réussite, un programme de « mentoring » doit définir clairement : • • • • • •

Ses objectifs et la manière de les communiquer, Les critères permettant d’identifier un « mentor » et un « mentoré », La façon de les mettre en relation et d’initier la démarche, Le rôle du « mentor » et du « mentoré » pendant le programme, Quelques règles simples sur le déroulement d’une session de « mentoring », La durée du programme et la manière dont la relation prend fin. Alors le mentor vient pour compléter le travail de coach avec le talent, ce

dernier lorsqu’il bien connaître lui-même et découvrir ses potentiels et ses ambitions et ses atouts personnels ; il devient plus motivé pour se développer et dépasser ses limites internes mais il reste moins expérimenté pour cette raison il a besoin d’un programme de mentoring, auprès d’une personne bienveillante et expérimentée qui l’accompagne dans son développement personnel et professionnel. En effet c’est une relation de confiance basée sur l’écoute et le partage de savoir, savoir-faire et savoir-être.

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3. Challenging : Au cours de cette phase, l’entreprise focalise sur le niveau technique en appliquant des méthodes qui permettent d’aller plus loin dans le processus de développement ; c'est en créant des défis, des challenges, en les confrontant à des problématiques complexes que les talents trouveront la force de se dépasser. Associer les talents à des groupes de réflexion sur un thème bien défini, permet à la fois de repérer les potentiels et de mettre en situation de développement des talents. Le Challenging doit être considéré comme un outil qui permet à un individu d'exprimer son leadership, sa créativité, sa motivation par rapport à des objectifs de performance liés à un individu, un groupe ou un projet. Il s'agit de mettre en situation de réussite et de nouveauté une personne pour qu'elle ait à régler un problème complexe inhabituel afin qu'elle repousse ses limites et qu'elle apprenne de nouvelles techniques ou qu'elle apprenne à mieux se connaître.

1. Mettre en place des routines tournées vers la performance :

Savoir mettre en place des routines pour améliorer un résultat peut s'avérer une technique très efficace pour développer un talent. De cette technique on peut

tirer une leçon pour la gestion des talents au quotidien. Une fois repéré le talent de chaque collaborateur, il est efficace de mettre en place une « routine » qui lui permette de développer son savoir-faire à l'aide d'un coach ou d'un mentor. Cette focalisation sur les actes ou les procédés qui permettent d'arriver à un résultat exceptionnel constitue un réel gage de valeur ajoutée collective, c’est ainsi que dans l’entretien d'une habileté particulière par le moyen de la répétition du même geste que naît l'excellence du résultat. Cette routinisation peut s'appliquer à des actions moins concrètes et plus intellectuelles. Retenons qu'un talent se développe aussi grâce à des comportements ritualisés.

2. Fixer le niveau de responsabilités et de résultats :

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Un talent a besoin de dépasser ses propres records. Mais, il est également nécessaire qu'il s'étalonne par rapport à un groupe de référence. Aussi, le manager de proximité qui joue un rôle déterminant dans le développement personnel et professionnel du talent peut être amené à fixer un niveau de responsabilités et de résultats afin de normer les attentes de l’organisation. Le résultat doit être au centre de l'évaluation. Il doit être mesuré et récompensé à sa juste valeur. Sans ce principe fondamental de cohérence et cohésion, aucune culture de la réussite ne peut fonctionner.

Trop souvent, l'évaluation des individus est décalée par rapport à l'évaluation du département, du service ou de l'équipe. De manière que le programme de développement des talents demeure en cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise et ses différentes finalités ; même si le lien entre le manager et son collaborateur se caractérise par la co-responsabilité de ce dernier d’accomplir ses missions avec un grand taux de réussite et performance ce qui engendre une liaison de confiance entre les deux.

3. Evaluation des résultats : La dernière phase de processus de développement des talents est celle d’évaluation et de mesure de l’efficacité des composantes de ce programme en comparant l’écart entre les attentes et les réalisations. Pour bien mené cette étape importante, il faut profiter des innovations en mettant en place des outils technologiques notamment les tableaux de bord qui permettent de mesurer dès le début en continu le processus de développement ; cette action est établie dans le but d’éviter l’échec et l’inefficacité de progiciel de développement grâce à des analystes et statisticiens qui appartient à l’équipe chargée de gestion de talents.

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Sur le plan d’exécution, l’évaluation implémenté à travers plusieurs indicateurs à savoir : Le taux d’engagement : on voit si le talent estime les efforts de l’entreprise et les moyens confiées à lui et s les moyens confiées à lui et s’il respecte son plan d’actions et ses obligations envers la société tout au long la procédure de développement.

Le niveau de progression : il est nécessaire de suivre tous les détails relatifs aux évolutions des capacités des talents afin de mesurer sa réaction envers le nouveau démarche professionnel et est-ce qu’il arrive aux attentes de l’entreprise. Le degré de satisfaction : l’entreprise doit questionner les talents au cours de ce processus, si les facteurs et les moyens mobilisés sont favorables pour qu’il puisse communiquer ses idées et ses besoins et en vue d’identifier les points à améliorer.

II. La rétention des talents et son impact sur la performance de

l’entreprise : 1. Fidélisation des talents Toute entreprise est tenue d’adopter une politique de fidélisation des employés qui ont des hauts potentiels, en effet ils constituent une facteur clés de succès et un atout primordial dans les périodes de crise, le même cas pour la gestion des talents l’entreprise supporte un grand effort et des charges importants pour les développer personnellement et professionnellement c’est pourquoi il faut instaurer un

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système de fidélisation de ces talents pour éviter le risque de perte ce produit précieux en faveur de ces concurrents.

1.1 La valorisation et la reconnaissance :

Créer un environnement de travail en harmonie avec la vie personnelle qui intègre les conditions de sécurité constituera un atout croissant pour les organisations qui veulent fidéliser leurs collaborateurs. Les talents auraient un fort besoin de reconnaissance et d'appartenance. Aussi, pour développer ce sentiment d'appartenance, l'auteur préconise de créer des groupes de travail dans lesquels les

personnes échangeront leurs expériences, leurs best practices et se reconnaîtront entre elles car la reconnaissance ne naît pas nécessairement de la hiérarchie elle peut venir des collègues, des clients, des fournisseurs. La reconnaissance passe par le respect et la valorisation du travail bien fait, Ainsi, faire en sorte que les collaborateurs soient fiers de leur travail constitue une stratégie gagnante pour les fidéliser. En outre, l’accomplissement de soi se place en sommet de pyramides des besoins de l’être humain, en fait la valorisation des compétences et des réalisations du talent par son organisation entraine un sentiment de fierté et d’appartenance de cet environnement qui apprécie ses potentiels. D’ailleurs, Pour s'épanouir, les talents doivent évoluer dans un environnement stimulant et propice au développement de leur potentiel. Il est donc important de leur confier un poste au travers duquel leurs points forts seront mis en valeur et reconnus. Cela suppose de la part du manager un suivi personnalisé, ainsi qu'une capacité à détecter les insatisfactions éventuelles. De la même façon, les missions proposées doivent être variées et permettre aux talents d'élargir leurs compétences. Enfin, l'entreprise doit être capable de proposer une culture et des valeurs auxquelles les talents peuvent s'identifier, afin d'exprimer le meilleur de leurs capacités. Cela est particulièrement vrai pour la génération Y, " accro " aux nouvelles technologies et avide de reconnaissance pour le travail effectué.

1.2 Les avantages financiers :

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C'est l'un des principaux leviers, et le plus classique, qu'utilise l'entreprise pour fidéliser les talents ; de même la première motivation qui pousse quelqu’un à travailler c’est de procurer l’argent afin de couvrir ses charges et satisfaire ses désirs, pourtant lorsqu’on parle des talents soit des personnes influenceur dans la compétitivité de l’organisation ; en sorte qu’ils s'attendront à une rémunération spéciale permet un haut niveau de vie.

Le meilleur conseil serait de lier l'entretien d'évaluation qui détermine les résultats attendus et les moyens d'accompagnement mis à disposition par l'organisation avec les grilles de classification (s'il y en a) et la rémunération. Nous conseillons également de créer un groupe d'harmonisation des rémunérations des talents qui harmonisera les différents cas et progressivement créera des règles de fonctionnement en fonction des expériences acquises ; Dans certains cas, l'entreprise propose même au talent une prise de participation dans la société, ce qui renforce significativement son implication.

2. Impact de politique de management des talents sur la performance de l’entreprise : 2.1 La différenciation de l’entreprise : Si l’entreprise a respecté toutes les conditions relatives aux dimensions de gestion des talents, sans doute il va obtenir un retour sur son investissement, en effet un bon management des talents de manière à mettre les bonnes personnes aux bonnes places qui possèdent des expertises et aptitudes exceptionnelles pouvaient changer le destin de leur entreprise. En attirant, développant et retenant leurs salariés à fort potentiel, les entreprises innovantes distancent leurs concurrents et posent des barrières à l'entrée d'un marché pour les nouveaux entrants.

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Après un grand effort et des coûts importants engagés, l'entreprise arrive à dégager les fruits de son management des talents : Tout d'abord l'entreprise va acquérir un capital humain plein des profils clés vont constituer une force majeure dans son domaine d'activité, soit en matière de négociation, production et même au niveau juridique. De plus, la combinaison de tous les factures positives de travail pour un talent, en sorte que ce dernier trouve une atmosphère favorable pour la création et l'innovation en faveur son entreprise ce qui entraîne une compétitivité et différenciation par rapport à ses concurrents.

Enfin, une gestion des ressources humaines s'intéresse aux potentiels de ses collaborateurs et les mettre à l'intérieur de ses principaux plans va créer un milieu compétitif entre ses employés et une quête de distinction à travers la politique de gestion des talents.

2.2 Attirer les talents de marché : A ce niveau s’avère la finalité réelle de cette politique grâce au management des talents, l’entreprise demeure une firme d’attraction des hauts potentiels, en effet ils investiguent un environnement qui développe et valorise ses compétences rares. Bien que la démarche de gestion des talents exige des charges financières importantes, d’un autre côté elle permet d’optimiser les couts de l’entreprise dans le processus de recrutement, puisque cette dernière deviendra un exemple dans l’encadrement et le développement des talents, par conséquent tous les profils clés du marché souhaitent appartient à cette organisation. En sorte que le lieu de travail devient un lieu de vie, en effet le métier auquel postule un talent le passionne donc il ne compte pas ses heures de travail par contre il sent un plaisir envers son emploi grâce à un contexte très favorable pour se développer, se distinguer et être idéal ce qui garantit un investissement sans relâche.

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Chapitre 2 : Partie Empirique

Distribution d’un questionnaire qui traite les dimensions de management des talents destiné aux salariés

Problématique : Est-ce que la gestion des talents entre dans la préoccupation des entreprises marocaines ?

Hypothèses : ✓ La plupart des entreprises marocaines ne s’intéresse pas aux potentiels de ses collaborateurs. ✓ Les entreprises marocaines n’exploitent pas les nouveaux techniques et les outils technologiques dans le développement des ressources humaines

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✓ Les collaborateurs marocains sont inconscients de notion de talent dans le monde de travail ✓ Les salariés tendent à renforcer leurs points forts plus que lutter contre leurs faiblesses.

Structure du questionnaire (Voir annexe)

Objectifs L’objectif principal de cette enquête c’est de savoir le degré d’implication de gestion des ressources humaines chez les entreprises marocaines dans l’enjeu de gestion des talents.

Echantillon En effet, l’enquête a porté sur un échantillon représentatif de 100 employés de

différentes entreprises sur le territoire nationale.

Composition du questionnaire Notre questionnaire a été élaboré par le site Google Forms. Il comprend une page informant sur l’objectif de l’enquête, et se compose de 20 questions. Pour la réalisation de ce projet, on a opté pour la méthode quantitative en recourant au questionnaire. Afin de pouvoir quantifier les résultats et de faire des estimations sur le degré d'implication de gestion des ressources humaines chez les entreprises marocaines dans l’enjeu de gestion des talents.

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« L’étude quantitative est donc servie à mesurer de façon représentative un constat sur la base des indicateurs chiffrés en aboutissant à des mesures chiffrées et à des nombres. Elle permet de répondre aux questions combien et pourquoi et de vérifier les objectifs et hypothèses énoncés lors d'une phase qualitative. Les informations quantitatives obtenues se rapportent à l'observation du comportement des personnes

interrogées. » Concernant le recueil des données, nous avons opté pour Google Forms, afin d’analyser les résultats recueillis. Celui-ci m’a permis d’envoyer mon questionnaire rapidement via différents réseaux sociaux. En cliquant sur le lien, ils sont directement redirigés vers le questionnaire et peuvent répondre aux questions de façon simple. Cette méthode est efficace dans le sens où il est facile d’exposer le questionnaire à une population variée et conséquente On a choisi le questionnaire web car il offre un

faible coût et une rapidité d’utilisation qui est un critère important.

Analyse des résultats :

Est-ce que vous possédez d'autres compétences qui ne correspond pas à votre métier ?

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➢ D’après les résultats de notre questionnaire, dans un échantillon de 100 personnes, on constate que 78.3% de la population étudié qui possèdent d’autres compétences non exploitées dans le cadre de son emploie.

Que ce que vous préférez en tant qu'employé(e) ?

Plus que le moitié (56.5%) de la population étudie, préfèrent que l’entreprise focalise sur leurs points forts au lieu de lutter contre leurs points faibles.

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Est-ce qu'un dispositif de détection des talents a été mis en place pour les salariés ?

➢ 4,3% seulement des entreprises de la population étudié s’intéresse à l’dentification des potentiels de leurs collaborateurs, ce qui explique la non implication des entreprises marocaines dans l’enjeu de la gestion des talents ;

Est-ce que votre entreprise utilise les nouvelles techniques de développement du capital humain comme : e-learning ; coaching ; mentoring ?

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➢ 60% des entreprises de la population étudiée n’utilise pas les nouvelles techniques qui permettent le développement personnelle et professionnelle des ressources humaines comme : e-learning ; coaching ; mentoring

Selon vous quelle est la différence entre un salarié dit " un haut potentiel " et un salarié ordinaire ? ➢ Une bonne partie de la population étudiée ne sait pas différencier entre un salarie ordinaire et celui qui dit « un haut potentiel », plus précisément ne sont

pas conscient de notion de gestion des talents comme pratique de gestion du capital humain.

Est-ce que votre entreprise accorde un accompagnement et des avantages spéciaux pour les salariés "haut potentiel" ?

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➢ 66.7% des entreprises étudiées ne consacre pas un accompagnement spécial pour les salariés « haut potentiel », soit n’adopte pas une démarche au cœur de la gestion des ressources humaines pour les développer. Toutefois la proportion qui reste n’accorde que des avantages classiques à ce genre d’employé à titre d’exemple les primes, les bonus…

Que ce qui vous encourager à être fidèle à une entreprise en tant qu'haut potentiel ?

Il faut souligner que maintenir un bon climat social est plus important que les avantages financiers afin de fidéliser les salariés qui ont des compétences rares.

Etes-vous satisfait(e) de la politique de gestion des ressources humaines dans votre entreprise ?

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➢ 62.5% de la population étudié insatisfait de la politique de gestion des ressources humaines de leurs entreprises. Cela signifié que la plupart des entreprises marocaines considèrent que le service de gestion des ressources humaines est non productif et ne supportent pas un grand effort pour développer son capital humain.

Synthèse : En résume, les résultats de l’enquête qu’on a mis sur terrain ont montré que les organisations marocaines mettre une barrière entre le service de gestion des ressources humaines et les collaborateurs, en fait elles n’encouragent pas l’accès

directe et la communication interne, partant les employés sont inconscients des pratiques de gestion du capital humain, de même on a confronté des difficultés pour la problématique de notre recherche. De plus la GRH des entreprises marocaines n’est pas flexible, soit ne profitent pas de développement technologique et les innovations des firmes internationales pour améliorer leurs compétitivités à travers le benchmarking. Malgré que les salariés préfèrent que l’entreprise focalise sur le renforcement de leurs points forts au lieu de lutter contre leurs faiblesses, les sociétés marocaines ne mettent pas en place des outils de détection des compétences rares de leurs ressources humaines ; une petite partie qui constitue par les grandes structures qui adoptent la démarche de management des talents, cependant ils ne pratiquent pas les nouveaux méthodes et techniques relatives à cette domaine, comme le coaching, le mentoring…

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En somme, on constate que les avantages financiers ne sont pas la première motivation des employés « hauts potentiels » pour être fidèle à leurs entreprises, mais le plus important c’est de maintenir un bon climat social plein des facteurs positifs qui permettent de tirer le meilleur des capacités de ce genre de salariés.

Conclusion En guise de conclusion, le management des talents est l’un des pratiques pertinents

de gestion des ressources humaines, en effet la gestion des talents permet d’exploiter les capacités exceptionnelles dans l’amélioration de la productivité et la création de l’entreprise, en suivant une longue procédure commence par la détection des hauts potentiels en interne, puis mettre en place un processus pour développer et perfectionner ses compétences, enfin adopter une politique pour les fidéliser.

Le management des talents constitue donc l’un des outils à disposition de

l’entreprise pour lui permettre de répondre à ses enjeux stratégiques : concurrence et innovation, gestion du changement et renouvellement de ses cadres dirigeants. A ce niveau-là, les entreprises marocaines doivent intégrer le management des talents parmi ses préoccupations et l’adopter comme levier principal pour l’optimisation de capital humain en renforçant l’intelligence collective.

En effet faire les bons choix pour une organisation suppose de bien la connaître. Il

faut avoir intégré son histoire, sa culture, ses leviers, d’action et de motivation, ses forces et ses faiblesses. C’est la raison pour laquelle toutes les organisations

étudiées managent leurs talents au moyen de programme d’intégration particulièrement complets.

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D’un point de vue empirique et dans le but d’étudier le niveau de développement de GRH au Maroc, notre travail s’est focalisé sur des groupes à dimension national présents sur des marchés concurrentiels. Nous sommes cependant convaincues, au terme de cette étude, que la plupart des entreprises marocaines n’arrive pas à

satisfaire les attentes de ses collaborateurs en matière de management de leurs potentiels, de surcroît le management des talents ne doit pas être réservé aux grandes entreprises. Chaque organisation quelle que soit sa taille, a besoin de préparer son avenir et de se doter de talents qui feront sa réussite actuelle et future.

Finalement, nous pensons que, quelle que soient les origines et les fondements du management des talents, il constitue un sujet d’actualité et d’avenir pour toutes les

entreprises dans un contexte de mondialisation et d’hyper-compétitivité en perpétuel changement.

Bibliographie

Les sources de la quête : Les ouvrages ❖ La gestion des talents-Dunod (2015) - Dejoux, Cécile_ Thévenet, Maurice ❖ Le management des talents au sein d’entreprise (2008) – Alexandre Pachulski ❖ Le métier de Coach (2002) – François Délivré

Les sites d’internet www.jurnaldunet.com

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www.myrhline.com www.manager-go.com www.cubiks.fr www.Rh-info.com www.mybeeye.com

Annexes : Questionnaire 1-étes vous ? o o

Homme Femme

2-votre tranche d’Age ? o Moins de 25 ans o Entre 25 Ans et 35 Ans o Entre 35 Ans et 45 Ans o Plus de 45 Ans 3-Dans quelle entreprise exercez-vous votre fonction ? o 4-Dans quel service travaillez-vous ? o RH o Finance o Commerce o Logistique 5-Quel poste occupez-vous ? o

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6-Est-ce que votre poste correspond à vos inspirations et vos capacités professionnelles et personnelles ? o Oui o Non 7- est-ce que vous possédez d’autres compétences qui ne correspond pas à votre métier ? o Oui o Non 8-que ce que vous préférez en tant qu’employé (e) ? o Les missions qui correspondent à vos points forts o Les formations qui ciblent l’améliorent de vos faiblesses 9-quelles sont les conditions favorables qui permettent de tirer le meilleur de votre travail ? o 10-Est-ce qu’un dispositif de détection des talents a été mis en place pour les salariés ? o Oui o Non 11-Si oui ; lequel ? o 12-pensez-vous pouvoir développer votre carrière dans votre entreprise ? o

13-Est-ce que votre entreprise utilise les nouvelles techniques de développent du capital humain comme : e-learning ; coaching ; mentroring ? o o

Oui Non

14-Recevez-vous suffisamment des récompenses et de reconnaissance pour vos réalisations ? o o

Oui Non

15-pensez-vous une votre voix est entendue et respectée dans l’entreprises ? o

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16-selon vous quelle est la différence entre un salarié dit « un haut potentiel » et un salarié ordinaire ? o 17-est ce que votre entreprise accorde un accompagnement et des avantages spéciaux pour les salariés « haut potentiel » ? o Oui o Non 18-si oui, lesquelles ? o

19-que ce qui vous encourager à être fidèle à une entreprise en talent qu’haut potentiel ? o Les avantages financiers o Pouvoir de décision o Climat social o Autres 20-etes-vous satisfait de la politique de gestion des hauts potentiels dans votre entreprise ? o Oui o Non

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