Pfe Ram Final [PDF]

Zitiervorschau

1

Résumé Devant une concurrence de plus en plus acharnée, les entreprises sont amenées à améliorer efficacement leur performance, souvent par le biais d’une démarche d’amélioration continue. Conscient du degré d’importance de cette amélioration, la RAM principale compagnie aérienne au Maroc a entamé plusieurs projets visant à optimiser ses processus internes, telle la stratégie de réduction des coûts adaptée à travers l’optimisation de sa fonction achats. Le présent projet rejoint la politique de la Royal Air Maroc, dans la mesure où il propose une amélioration de la fonction achats en termes de coût et de délai et ce, grâce à une démarche d’amélioration continue reposant sur le « PDCA » et le « Six Sigma ». Pour répondre à cette problématique, trois grandes parties principales ont été élaborées : La première partie explicitera le contexte général du projet afin de délimiter son périmètre, la deuxième partie entamera une cartographie « BPMN » du processus achats pour avoir une connaissance fine du processus et du règlement achats de la RAM. La troisième partie s’intéressera à une analyse critique du processus en termes de coût et de délai et proposera un ensemble d’actions en vue de l’améliorer.

2

Abstract Faced by an increasing competition, it has become necessary for companies to improve efficiently their performance, often through continuous improvement. Aware of its importance, Royal Air Maroc, the largest airline company in Morocco, has initiated several projects to optimize its internal processes, such as the cost reduction strategy thought the optimization of purchasing function. This project is in line with the policy of Royal Air Maroc as it improves the performance of its purchasing function in terms of cost and lead-time using the continuous improvement approach, which is based on the PDCA and Six Sigma. To address this problematic, we go through four steps. The first step explains the general context of the project in order to constrain its scope, the second one breaks down a mapping of the purchasing process in the BPMN language, the third one focuses on a critical analysis of the process in terms of cost and lead-time and suggests a set of actions to improve it.

3

Dédicace A ma petite famille En témoignage de leur amour inconditionnel, pour tous les sacrifices qu’ils ont consentis pour mon bien être et le soutien qu’ils m’ont prodigué tout le long de mon parcours académique. Aucune dédicace ne saurait exprimer mon respect, mon amour éternel et ma considération pour toutes leurs abnégations inédites. Que Dieu, le tout puissant, les préserve et leurs procure santé, bonheur et longue vie. A mes amis de toujours En souvenir de notre profonde amitié et des moments agréables que nous avons passés ensemble. Que ce travail soit l’expression de mon affectation la plus sincère. A tous mes professeurs et collègues de l’ENCG SETTAT Qu’ils trouvent en ce travail, l’hommage de ma gratitude, qu’aucun mot ne saurait exprimer, pour leur attachement et leur soutien durant ces cinq années. A tous ceux que j’aime Je dédie ce travail, expression de mon grand amour avec tous mes vœux de bonheur et de prospérité.

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Remerciements RAM Je remercie amplement M. YASSINE TAOUBANE, chef du département achats du groupe, pour m’avoir accepté au sein de la direction achats de la compagnie nationale Royal Air Maroc et m’avoir assuré toutes les conditions favorables afin que je puisse effectuer mon projet de fin d’études dans les meilleures circonstances. Mes plus vifs remerciements vont à M. ZAKARIA ESSERGHINI, acheteur et manager du domaine achats techniques et fuel, pour son encadrement, sa disponibilité et le grand intérêt qu’il avait porté à mon travail. J'ai trouvé en lui un mentor, une personne qui a su me guider dans l’acquisition de mes compétences, dans les décisions à prendre, dans l'éthique professionnelle, dans la façon d'être humain dans un univers qui ne l'est pas toujours : l'entreprise. Merci à lui pour son professionnalise, son humanité et surtout d’être mon inspiration pour les années qui suivent. Mes remerciements vont aussi à l’ensemble des managers des différents domaines d’achats et l’ensemble des cadres et agents de la gestion des fournisseurs. Merci à eux pour leur sollicitude à me faire découvrir leurs activités. Je remercie de façon particulière M. MEHDI OULMAATI pour m’avoir aidé à décrocher mon stage à la Royal Air Maroc, merci à lui pour sa patience et son aide si précieuse.

ENCG SETTAT J’exprime mes vifs remerciements à M.MOURAD LEMTAOUI, enseignant à l’ENCG SETTAT pour avoir accepté de m’encadrer sur le plan académique, pour ses remarques pertinentes qui m’ont amené à élaborer ce travail, pour sa disponibilité, son partage et la patience qu’il m’a accordée le long de cette période.

Liste des abréviations RAM

Royal Air Maroc

SI

Système d’Information

PMO

Project Management Office

5

DAAG

Direction Achats et Affaire Générales

DAG

Département Achats du Groupe

SCOR

Supply Chain Operations Reference

PDCA

Plan – Do – Check – Act

DMAIC

Définir – Mesurer – Analyser – Innover Contrôler

BPMN

Business Process Model and Notation

CDC

Cahiers des charges

AO

Appel d’Offres

CAO

Commission d’appel d’offres

TCO

Total Cost of Ownership

KPI

Key Performance indicator

PV

Pouvoir de négociation

TOPSIS

The Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution

BD

Base de données

VBA

Visual Basic for Applications

FP

Fonction principale

FC

Fonction contrainte

Sommaire Résumé............................................................................................................................................................................2 Abstract............................................................................................................................................................................3 Dédicace...........................................................................................................................................................................4 Remerciements................................................................................................................................................................5

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Liste des abréviations......................................................................................................................................................6 Table des matières...........................................................................................................................................................7 Partie 1 : Contexte général du projet............................................................................................................................10 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et de son secteur d’activité :...................................................................11 1.

Présentation du secteur d’activité.............................................................................................................11

2.

Présentation de l’entreprise d’accueil........................................................................................................12

Chapitre 2 : Présentation de la Direction Achats et Affaires Générales...................................................................15 1.

Mission de la direction d’achat et d’affaires générales..............................................................................15

2.

Organisation de la direction d’achats et d’affaires générales....................................................................15

Chapitre 3 : Présentation du projet et revue documentaire....................................................................................16 1.

2.

Présentation du projet...............................................................................................................................16 1.1.

Cahier des charges du projet...............................................................................................................16

1.2.

Méthodologie et plan du projet..........................................................................................................17

Revue documentaire..................................................................................................................................19

Conclusion Partie 1...................................................................................................................................................22 Partie 2 : Elaboration d’une cartographie du processus achats techniques et fuel................................................23 1.

Cartographie macroscopique du processus achats techniques et fuel.....................................................24

2.

Cartographie du sous-processus « Formalisation du besoin »..................................................................24

3.

Cartographie des modes de passation de marché d’achat technique et fuel...........................................25 3.1.

Cartographie du mode de passation par un appel d’offres restreint.................................................25

3.1.1.

Cartographie du sous processus « Préparation du dossier d’appel d’offres »...........................26

3.1.2.

Cartographie du sous processus « Evaluation des offres »........................................................27

3.2.

Cartographie du mode de passation négocié.....................................................................................28

3.3 Cartographie du sous-processus « Attribution et contractualisation »....................................................29 Partie 3 : Analyse critique et amélioration de la performance achats techniques et fuel............................................31 Chapitre 1 : Evaluation et amélioration du coût achats techniques et fuel.............................................................32 1.

Phase « Plan » du PDCA – Définition et fixation des objectifs de performance........................................32 1.1.

Le pouvoir de négociation...................................................................................................................33

1.2.

La détection d’une offre excessive......................................................................................................33

1.3 La détection d’une offre anormalement basse.........................................................................................33 2.

Phase « Check » du PDCA – Evaluation du coût des achats techniques et fuel.........................................34 2.1.

Choix des indicateurs de performance...............................................................................................34

3.1.1.

Le gain en négociation................................................................................................................34

2.1.2.

La détection de la présence d’une offre excessive ou anormalement basse............................35

2.2.

Evaluation de la performance du coût achats techniques et fuel......................................................35

2.2.1

Classification ABC des achats techniques et fuel.......................................................................35

7

2.2.2. 3.

Evaluation de la performance des achats de la classe A par rapport aux objectifs...................38

Phase « Act » du PDCA...............................................................................................................................40

Chapitre 2 : Evaluation et amélioration du délai achats techniques et fuel............................................................42 1.

Etape 1 - Définir..........................................................................................................................................42 1.1.

1.1.1.

Choix du mode de passation des marchés achats......................................................................42

1.1.2.

Le périmètre de l’étude..............................................................................................................42

1.2. 2.

2.1.

Collecte des données..........................................................................................................................43

2.2.

Etude de la stabilité du procédé.........................................................................................................43

2.3.

Statistiques descriptives des durées des appels d’offres....................................................................45

2.3.1.

Récapitulatif numérique des données.......................................................................................45

2.3.2.

Récapitulatif graphique des données.........................................................................................46

Identification de la loi de distribution des données............................................................................46

2.4.1.

Histogramme simple des durées des appels d’offres.................................................................47

2.4.2.

Test d’adéquation de l’ajustement............................................................................................47

2.5.

Analyse de la capabilité du procédé d’appel d’offres restreint..........................................................48

2.5.1.

Détermination de l’intervalle de tolérance................................................................................49

2.5.2.

Analyse de capabilité du procédé..............................................................................................49

Etape 3 – Analyser......................................................................................................................................50 3.1.

Analyse des valeurs aberrantes...........................................................................................................50

3.2.

Identification des causes racines du long délai de passation d’un marché........................................51

3.2.1.

Brainstorming.............................................................................................................................51

3.2.2.

Classification des causes à l’aide du diagramme d’Ishikawa.....................................................52

3.2.3.

La matrice de priorisation...........................................................................................................55

3.3.

Analyse de corrélation monotone entre durée d’appel d’offres et coût de prestation.....................59

3.3.1.

Digramme de corrélation entre durée d’appel d’offres et coût de prestation..........................59

3.3.2.

Mesure du coefficient de corrélation des rangs de Spearman..................................................60

3.4.

4.

Définir l’objectif à atteindre................................................................................................................42

Etape 2 - Mesurer.......................................................................................................................................42

2.4.

3.

Définir le périmètre de l’étude............................................................................................................42

Analyse de corrélation monotone entre durée d’AO et volume des dossiers à traiter......................60

3.4.1.

Diagramme de corrélation entre durée d’AO et volume des dossiers à traiter........................60

3.4.2.

Mesure du coefficient de corrélation des rangs de Spearman..................................................61

Etape 4 – Innover et Améliorer..................................................................................................................61 4.1.

Fixation d’un objectif SMART..............................................................................................................61

4.1.1.

Définir un objectif Spécifique.....................................................................................................62

4.1.2.

Définir un objectif mesurable.....................................................................................................62

8

5.

4.1.3.

Définir un objectif atteignable et réaliste...................................................................................62

4.1.4.

Définir un objectif « temporellement défini »...........................................................................63

4.1.5.

Enoncé de l’objectif SM.A.R.T....................................................................................................63

4.2.

Fixation des durées interphases objectives........................................................................................64

4.3.

Réalisation d’un planning achats annuel.............................................................................................65

4.4.

Actions à entreprendre pour atteindre les objectifs fixés..................................................................65

4.4.1.

Renforcer le sourcing fournisseurs.............................................................................................65

4.4.2.

Le recours à la procédure de dialogue compétitif.....................................................................65

4.4.3.

Créer et gérer son panel fournisseurs........................................................................................66

Contrôler.....................................................................................................................................................66

Partie 4 : Suivi automatisé de la performance achats...................................................................................................67 Chapitre 1 : Elaboration d’un tableau de bord achats..............................................................................................68 1.

Tableau de bord synthétique.....................................................................................................................68

2.

Répartition de la charge de travail.............................................................................................................68

3.

Indicateur de performance lié au délai......................................................................................................69 3.1.

Formule de calcul................................................................................................................................69

4.

Indicateur lié à la situation en-cours..........................................................................................................70

5.

Indicateurs de performance liée au coût...................................................................................................71 5.1.

Gain en négociation.............................................................................................................................71

5.1.1.

Formules de calcul......................................................................................................................71

5.1.2.

Visualisation graphique de l’indicateur – Graphique de type jauge..........................................72

5.2.

Situation par rapport au budget estimé..............................................................................................72

5.2.1.

Formule de calcul.......................................................................................................................72

5.2.2.

Visualisation graphique de l’indicateur – Histogramme de flèches...........................................73

Conclusion Partie 4...................................................................................................................................................74 Conclusion......................................................................................................................................................................75 Annexes..........................................................................................................................................................................79 Bibliographie..................................................................................................................................................................87

Partie 1 : Contexte général du projet Dans cette section, nous présenterons brièvement l'organisation hôte et son secteur d'activité, l'entité dans 9

laquelle le présent projet s'est déroulé, le sujet et les objectifs à atteindre ainsi que l'approche, les méthodes et les outils qui seront utilisés comme base pour atteindre les objectifs prédéfinis.

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Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et de son secteur d’activité : Dans ce chapitre, une présentation de l’entreprise d’accueil ainsi que son secteur d’activité seront présentées 1. Présentation du secteur d’activité  Aéroports du Maroc : Trafic aérien 2021  La baisse du trafic aérien continue et dure depuis le mois de mars 2020 (fermeture des frontières et suspension des vols)  Poursuite de la baisse du trafic aérien sous l’effet de la crise sanitaire du Covid-19 : 1. Trafic passagers : -80,60% (par rapport mars 2019) 2. Mouvements d’avion : -71,00% (par rapport mars 2019) 3. Fret aérien : -20,16% (par rapport mars 2019) Trafic aérien commercial : Les aéroports du Royaume ont enregistré en mars 2021, un volume de trafic commercial passager de 400 863 passagers contre 2 066 199 passagers en mars 2019, et 941 790 passagers le mois de mars 2020, soit une baisse respectivement de l’ordre de -80,60% et -57,44%. L’aéroport Mohammed V, qui représente presque la moitié du trafic passagers global, a accusé ce mois de mars une baisse de -75,89% par rapport à la même période de l’année 2019 et -42,62% par rapport au même mois de l’année 2020, soit 192 610 passagers contre 798 972 passagers accueillis en mars 2019 et 335 675 passagers accueillis en mars 2020. Le trafic aérien de l’aéroport Tanger Ibn Battouta, qui occupe, depuis le mois de février, la 2ème place dans le classement des aéroports en termes de nombre de passagers, a connu un fléchissement de l’ordre de -57,65%, en accueillant 41 399 passagers contre 97 748 passagers en mars 2019 et 51 711 passagers en mars 2020 1. Fret aérien : Le fret aérien a enregistré durant le mois de mars 2021 une réduction de -20,16% par rapport au mois de mars 2019, et une hausse de l’ordre de +26,09% par rapport au mois de mars 2020. Il s’est établi à 6 563,51 tonnes en mars 2021 contre 8 220,74 tonnes en mars 2019 et 5 205,56 tonnes en mars 2020. Toutefois, le secteur du transport aérien connait depuis quelques années un contexte économique de plus en plus difficile ; la crise économique internationale du au « covid 19 », l’envolée du prix du kérosène, l’ouverture des marchés et l’arrivée de plusieurs compagnies « Low Cost » ne sont que quelques exemples de faits marquants qui ont entrainés les compagnies aériennes dans des difficultés financières importantes. Cet environnement instable a poussé les entreprises à entamer plusieurs projets structurants visant à optimiser leur processus de fonctionnement interne. 1

http://www.onda.ma/Je-suis-Professionnel/Compagnies/Statistiques

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2. Présentation de l’entreprise d’accueil  

Fiche technique de l’entreprise 

La Compagnie Nationale Royal Air Maroc est une société anonyme à Conseil d’Administration, au capital de 3 628 127 000 dirhams détenu à 53,94% par l’état marocain. Née en juin 1957 suite à la fusion d’Air Atlas et d’Air Maroc, la Royal Air Maroc est présente, à travers ses filiales et ses partenaires, dans 4 pôles d’activités liés au :    

Transport aérien des passagers. Fret. Industrie touristique. Industrie aéronautique.

Alors qu’elle s’attendait à un chiffre d’affaires frôlant les 7 milliards de dirhams à fin octobre 2020, la compagnie Royal Air Maroc (RAM) devrait se contenter de 6 milliards de dirhams (l’année fiscale commence le 1er novembre et se termine le 31 octobre). Un niveau qui reste très en deçà du record de 16 milliards de dirhams enregistré en 2019. Ces nouvelles prévisions ont été révélées par le PDG de la compagnie, Abdelhamid Addou, accompagné de la ministre de tutelle, Nadia Fettah et du directeur général de l’ONMT, Adel El Fakir, dans un entretien accordé à L’Economiste. En termes de résultat net, les projections présentées début juillet, lors de la réunion du Comité d’entreprise, faisaient état d’une perte de résultat net à -4 milliards de dirhams en 2020. Là encore, le PDG a revu ses calculs, retenant finalement une perte de résultat de -3,5 milliards de dirhams. Raison sociale Compagnie Nationale Royal Air Maroc. Forme juridique Société anonyme. Date de création Juin 1957. Capital 3 628 127 000 dirhams. Siège social Aéroport Casablanca Anfa à Casablanca – Maroc. Président directeur général Abdelhamid ADDOU. Effectif 3091 employés en 2020 Chiffre d’affaire global 6,63 milliards de dirhams en 2020. Slogan « Les ailes du Maroc ». La RAM est présente dans 4 pôles d’activités :  Transport aérien des passagers. Activités  Fret.  Industrie touristique.  Industrie aéronautique.

12

Figure1 : Fiche technique de la Royal Air Maroc23



Historique de l’entreprise

La Compagnie Nationale Royal Air Maroc est présente dans le royaume depuis plus d’un demi-siècle, la figure ci-dessous révèle quelques dates importantes de son existence.

2

https://www.royalairmaroc.com/corporate/La-Compagnie/Gouvernance

https://www.agenceecofin.com/transports/1911-82614-royal-air-maroc-va-augmenter-soncapital-de-315-millions-deuros 3

13

Fig ure 2 : Historique de la Royal Air Maroc



Organigramme de l’entreprise

La compagnie nationale Royal Air Maroc est organisée comme suit :

14

Figure 3 : Organigramme de la Royal Air Maroc 

Stratégie de l’entreprise

Afin de faire face aux fluctuations du secteur du transport aérien, Royal Air Maroc a décidé d'adopter une stratégie de réduction des coûts, notamment par l'optimisation de sa fonction achat.

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Chapitre 2 : Présentation de la Direction Achats et Affaires Générales 1. Mission de la direction d’achat et d’affaires générales Pour répondre à sa stratégie, la RAM a défini une politique d'achat dont la mission principale est de réaliser les achats dans les conditions les plus avantageuses de temps, de prix et dans les règles des procédures de l'entreprise, étant donné que celle-ci est régie par un règlement d'achat de l'Etat. 2. Organisation de la direction d’achats et d’affaires générales Les achats de la compagnie aérienne nationale Royal Air Maroc représentent environ 60% de son chiffre d'affaires. De ce fait, la compagnie est obligée de se doter d'une structure d'achat forte et robuste afin de répondre au mieux à sa stratégie interne. Organigramme de la direction achats et affaire générales Les différents départements de la direction achats et affaires générales et les relations de commandement qui existent entre eux sont représentés dans l’organigramme suivant :

Figure 4 : Organisation de la Direction Achats et Affaires Générales

Organisation du département achats du groupe Le département achats du groupe est directement rattaché à la DAAG. Son périmètre d’activités comprend 5 principaux domaines d’achat définis comme suit :

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Figure 5 : Organisation du département Achats du Groupe Chaque domaine d’achats est géré par un acheteur qui veille en permanence à répondre à la mission de la DAAG. Étant donné que le domaine des achats techniques et de carburant est le domaine d'achat sur lequel ce travail va se concentrer, nous nous limiterons à présenter les familles d'achats auxquelles il s'intéresse:     

Les équipements industriels. La maintenance d’avion. Les équipements et consommables d’avion. L’assistance technique. Le fuel et les produits dérivés.

Chapitre 3 : Présentation du projet et revue documentaire Dans ce chapitre, nous présenterons le projet en détail ainsi qu'une revue documentaire qui comprend l'approche, les méthodes, les outils et les logiciels qui ont été utilisés tout au long de son développement. 1. Présentation du projet 1.1. Cahier des charges du projet  Présentation du contexte du projet Ce travail s'inscrit dans le cadre de mon projet de fin d'études, qui vise à mettre en pratique les connaissances acquises durant mon parcours académique à l'ENCG SETTAT, afin de répondre au besoin exprimé par la direction des achats et des affaires générales de la RAM et d'obtenir le diplôme de Management de la Logistique à l'ENCG SETTAT. 

Présentation de la problématique du projet

Étant donné qu’elle représente 60% du chiffre d’affaire de la compagnie, la DAAG de la RAM se trouve dans l’obligation d’entreprendre une démarche d’amélioration continue pour qu’elle puisse répondre au mieux aux objectifs de sa stratégie et faire face à la forte concurrence que connait son secteur d’activité.

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Le présent projet vient donc répondre à cette problématique en visant l’un des domaines d’achats placés au cœur de l’activité de la RAM, celui des achats techniques et fuel et ce, grâce à une convergence PDCA/Six Sigma. D’où la formulation de la problématique suivante : 

« Amélioration de la performance achats techniques et fuel grâce à une convergence PDCA/Six Sigma » 

Présentation des objectifs du projet 

Suite à l’explicitation du contexte et de la problématique du projet, nous allons maintenant énumérer les objectifs du présent travail. Les objectifs sont de 3 :  La réalisation d’une analyse critique du processus achats en termes de coût et de délai.  La mise en place d’une démarche d’amélioration continue du coût achats et du délai de traitement des dossiers achats.  L’élaboration et la conception d’un tableau de bord. 

Présentation du périmètre du projet

Comme nous l’avions évoqué dans le paragraphe 1.1.2 de ce chapitre, nous allons nous intéresser au domaine d’achats techniques et fuel. Cependant, le tableau de bord qui serait élaboré va être généralisé pour rendre service aux différents domaines d’achats de la RAM. 

Acteurs du projet

Le présent projet ne pourrait être élaboré sans la contribution d’un ensemble d’acteurs : -

Maître d’ouvrage : le département achats du groupe de la direction achats et affaires générales de la compagnie nationale Royal Air Maroc.

-

Maître d’œuvre : la filière du management de la logistique, représentée par l’élève : BELHAJ Soufiane.

-

Tuteur professionnel : M. ESSERGHINI Zakaria, acheteur et manager du domaine d’achats technique et fuel de la RAM.

-

Tuteur pédagogique : M.LEMTAOUI Mourad, enseignant et consultant à l’ENCG SETTAT.

1.2. Méthodologie et plan du projet  Méthodologie du projet Pour l’élaboration du présent projet, je me suis inspirée de la démarche du modèle SCOR «  Supply Chain Operations Reference » adapté à l’un des 5 grands processus de gestion auxquels il

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s’intéresse (voir annexe 1), à s’avoir le processus de gestion « Source » et plus précisément à la fonction achats. En effet, le modèle SCOR cerne les objectifs de mon projet dans la mesure où il permet de diagnostiquer et améliorer les processus sur lesquels il opère. La démarche ne s’arrête pas là, ce modèle construit un tableau de bord regroupant les indicateurs clés de la performance desdits processus facilitant ainsi leur pilotage.

Cartographier le processus.

Comparer la performance du processus avec celle d’autres entreprises et fixer les objectifs à atteindre en se basant sur le résultat obtenu.

Cartographie e

Benchmarking

Analyser et améliorer le processus pour atteindre les objectifs fixés.

Diagnostic et amélioration

Construire un tableau de bord pour bien piloter le processus. Tableau de bord

Figure 6 : Etapes phares du modèle SCOR

Cependant, en raison de la confidentialité des données des entreprises opérant dans le secteur du transport aérien, nous n'avons pas été en mesure d'établir un benchmark quantifiant leurs performances et permettant d'établir les objectifs à atteindre. Nous avons donc choisi de faire notre analyse sur la base d'objectifs prédéfinis par l'entreprise. 

Plan du projet

Le présent projet se décline en 3 phases principales représentées chacune dans une partie :

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Partie 1 : Elaboration d’une cartographie du processus achats technique et fuel Etant donné que la fonction achats de la compagnie nationale Royal Air Maroc est régie d’un règlement interne que l’ensemble des acheteurs sont obligés de suivre, une connaissance fine dudit règlement s’avère nécessaire afin d’entreprendre notre analyse ainsi que nos actions d’amélioration en tenant en compte lesdites règles et procédures. Il serait donc judicieux de commencer notre projet par l’élaboration d’une cartographie du processus achats techniques et fuel qui mettra à plats les différentes étapes et procédures de la passation d’un marché. Chose qui serait présentée lors de cette partie. Partie 2 : Analyse critique et amélioration de la performance achats technique et fuel. Après avoir pris connaissance du règlement achats interne de la RAM ainsi que les différentes étapes du processus achats techniques et fuel, il serait donc temps d’en apporter un regard critique et de chercher à améliorer sa performance grâce à deux démarches d’amélioration continue : PDCA et Six Sigma. Partie 3 : Elaboration d’un tableau de bord automatisé pour la DAG. Après la mise en place d’une démarche d’amélioration continue, il serait intéressant d’élaborer un tableau de bord et d’automatiser l’évaluation de la performance en créant une application dédiée à cela. Chose qui permettra au département achats du groupe de piloter au mieux son activité. 

Planning du projet

Pour le bon déroulement du projet, nous avons représenté l’ensemble des tâches à réaliser à l’aide du diagramme Gantt disponible dans l’annexe 5. 2. Revue documentaire Démarches et méthodes utilisées La norme BPMN BPMN ou Business Process Model and Notation est une norme de modélisation des processus. Son objectif est de fournir un cadre permettant de décrire un processus d’une manière commune à tous les utilisateurs et ce, indépendamment de l’outil utilisé. L’outil étant bien sûr censé supporter la norme.4 La démarche PDCA PDCA est une démarche d’amélioration symbolisée par la roue de Deming et qui signifie : Planifier – Réaliser – Vérifier – Agir 4

http://www.bpms.info/bpmn-la-norme-du-bpm/ 20

Le Six Sigma - DMAIC Le Six Sigma est une démarche d’amélioration continue et de résolution de problème, souvent illustrée par la méthode DMAIC : Définir – Mesurer – Analyser – Innover – Contrôler

La méthode SMART Méthode visant à définir un objectif spécifique, mesurable, accessible, réaliste et temporellement défini. Outils utilisés Evaluation de la stabilité du procédé Permet de détecter la présence ou la non-présence des valeurs aberrantes.

La carte de la moyenne mobile La carte de la moyenne mobile offre une bonne illustration de la stabilité ou de l’instabilité d’un procédé, en permettant un suivi de l’évolution du paramètre étudié. Test d’adéquation de l’ajustement Il permet d’identifier la loi de distribution qui s’adapte le mieux à nos données. Outils basiques de la qualité de la première génération Il s’agit d’un ensemble d’outils mis en œuvre au sein des démarches et des méthodes de l’amélioration continue, assurant leur bonne structuration. Dans le présent projet, nous avons utilisé :  Le brainstorming.  Le diagramme d’Ishikawa.  La matrice de priorisation. -

Le brainstorming

Le brainstorming est un outil de créativité qui accélère la production d’idées. Il vise à trouver un maximum d’idées dans un minimum de temps grâce au jugement différé. -

Le diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet de classer et hiérarchiser toutes les causes ayant une influence sur un effet constaté. Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de

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poisson classant les catégories des causes selon la loi des 5M à savoir : Matières, Main d’œuvre, Milieu, Machines et Méthodes. -

La matrice de priorisation C’est une matrice qui permet de prioriser les causes selon leur importance.

Diagramme de corrélation Le diagramme de corrélation sert à déterminer l’existence d’une relation entre deux groupes de données tel le fait de déterminer si les deux variables évoluent de façon commune. Le coefficient de corrélation Il décrit l’importance de la relation qui existe entre deux variables aléatoires. Plus la valeur de ce coefficient est proche de 1 plus la relation est forte et vice-versa. Le coefficient de corrélation des rangs de Spearman Il permet de mesurer l’importance d’une relation monotone entre deux variables dont les distributions ne sont pas normales. Les logiciels utilisés : Bizagi Process Modeler Logiciel qui permet de cartographier et modéliser un processus métier à l’aide de la norme BPMN. Microsoft Visio  C’est un logiciel qui permet de Créez des diagrammes de flux, des réseaux de tâches, des

organigrammes, des plans de sol, des conceptions techniques et bien plus en utilisant des formes et modèles modernes.5 Balsamiq Mockup  C’est un logiciel qui permet la création d'interfaces graphiques et de schémas pour des projets informatique.

5

https://products.office.com/fr-fr/visio/flowchart-software?tab=tabs-1 22

Conclusion Partie 1 Inspirée du modèle SCOR, le présent projet s’inscrit dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue, visant l’amélioration de la performance des achats techniques et fuel de la compagnie nationale Royal Air Maroc en termes de coût et de délais et mettant en pratique un tableau de bord dédiée à l’évaluation et le suivi de la performance du département achats de groupe. Cependant, et avant d’entamer notre démarche PDCA ou Six Sigma, commençant par l’élaboration d’une cartographie dudit processus.

23

Partie 2 : Elaboration d’une cartographie du processus achats techniques et fuel Etant donné que la fonction achats de la compagnie nationale Royal Air Maroc est régie d’un règlement interne que l’ensemble des acheteurs sont obligés de suivre, une connaissance fine dudit règlement s’avère nécessaire afin d’entreprendre notre analyse ainsi que nos actions d’amélioration en tenant en compte desdites règles et procédures. Il serait donc judicieux de commencer notre projet par l’élaboration d’une cartographie du processus achats technique et fuel qui mettra à plats les différentes étapes et procédures de la passation d’un marché.

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A travers cette partie, nous allons chercher à avoir une vision simple et claire du processus achats techniques et fuel ainsi qu’une connaissance fine du règlement achats de la RAM. Et ce, grâce à une mise à plat dudit processus en utilisant un langage et une notation normée « BPMN ». Les cartographies ci-dessous ont été créées à l’aide du logiciel de modélisation « Bizagi Process Modeler. » Un descriptif des notations utilisées dans l’élaboration de la présente cartographie est disponible dans l’annexe 3. 1. Cartographie macroscopique du processus achats techniques et fuel L’acte achat, déclenché par une détection d’un besoin, est le résultat de plusieurs activités opérationnelles réalisées de façon chronologique. La cartographie présentée dans la figure ci-dessous fait l’objet d’une mise-à-plat des différents sous-processus d’une passation de marché d’achat technique et fuel.

Figure 7 : Cartographie macroscopique du processus achats techniques et fuel

2. Cartographie du sous-processus « Formalisation du besoin » Avant tout appel à la concurrence ou négociation, le maître d’ouvrage est tenu de formaliser aussi exactement que possible le besoin à satisfaire.

25

Figure 8 : Cartographie du sous-processus de formalisation du besoin La formalisation du besoin fait référence à :  L’élaboration des cahiers des charges.  L’estimation des coûts de la prestation à réaliser. Le cahier des charges précise les spécifications techniques de la prestation et indique l'ensemble des critères que les fournisseurs doivent respecter pour répondre à l'appel d'offres. Il est rédigé par le client interne et validé par l'acheteur. Par ailleurs, le client interne est tenu d'établir une estimation des coûts en fonction de la nature de la prestation, des prix pratiqués sur le marché, des conditions et du délai d'exécution. Cette estimation budgétaire est validée par le contrôleur de gestion avant d'être envoyée à l'acheteur.6 3. Cartographie des modes de passation de marché d’achat technique et fuel Une fois le besoin formalisé et le budget estimé, la prestation est traitée selon sa nature, par un appel d’offres restreint ou suivant une procédure négociée.

Driss BENHIMA (2015). Règlement relatifs aux conditions et formes de passation des marchés de la compagnie nationale Royal Air Maroc. (124p) 6

26

3.1. Cartographie du mode de passation par un appel d’offres restreint Un appel d’offres est dit restreint lorsque seuls les concurrents que le maître d’ouvrage a décidé de consulter peuvent présenter leur candidature. Ce mode de passation ne peut être effectué que dans des conditions spécifiques :  

Les prestations ne peuvent être exécutées que par un nombre limité de concurrents et dont le montant est inférieur ou égal à 2 000 000 de dirhams. Le maître d’ouvrage doit consulter au moins 3 concurrents.

Toutefois, l’appel d’offres restreint peut être effectué sans limitation de plafond pour les familles d’achats suivantes :  

Fuel et produits dérivés. Maintenance d’avion.

La cartographie présentée dans la figure ci-dessous, explicite les différentes étapes du mode de passation restreint.

Figure 9 : Cartographie du mode de passation restreint

Maintenant nous allons détailler l’ensemble des sous-processus d’un mode de passation restreint.

27

3.1.1. Cartographie du sous processus « Préparation du dossier d’appel d’offres » Après que l’acheteur ait décidé de passer son marché suivant un mode de passation restreint, deux activités se font en parallèle : 

Le sourcing d’au moins trois fournisseurs par l’équipe de la gestion des fournisseurs.



La préparation du dossier d’appel d’offres.

Tout appel d’offres fait, en effet, l’objet d’un dossier préparé par l’acheteur et le client interne et qui doit comprendre un nombre de pièces prescrites dans le règlement interne de la compagnie. Le dossier préparé doit être envoyé, au moins huit jours avant la date de lancement de

l’appel d’offres, à la commission pour qu’elle le valide.

Figure 10 : Cartographie du sous-processus de préparation du dossier d’appel d’offres Après validation du dossier d’appel d’offres, l’acheteur est amené à lancer l’appel d’offres en envoyant le dossier préparé à l’ensemble des fournisseurs consultés en leur informant de la date d’ouverture de leurs plis. Ces derniers préparent leurs offres administrative, technique et financière et les envoient ou les déposent auprès de la RAM avant la date d’ouverture prévue. A cette date-là, l’évaluation des offres commence.

28

3.1.2. Cartographie du sous processus « Evaluation des offres  » L’évaluation des offres des concurrents est l’étape la plus cruciale d’un processus d’achat. Elle consiste à choisir le fournisseur attributaire du marché. Pour ce faire, la sous-commission d’appel d’offre est tenue d’établir un certain nombre d’évaluations dont on peut citer :    

Une évaluation des dossiers administratifs. Une évaluation des offres techniques. Une évaluation des offres financières. Une négociation avec le concurrent dont l’offre a été retenue. La figure ci-dessous présente le processus d’évaluation d’un appel d’offres

Figure 11 : Cartographie du sous-processus des offres des concurrents. 3.2. Cartographie du mode de passation négocié Le mode de passation négocié est un mode de passation des marchés dans le quel une commission choisit, sans avoir recours à un appel d’offres, l’attributaire et négocie avec lui les conditions du marché. Ce mode de passation ne peut avoir lieu que dans certaines conditions :  Urgence impérieuse de la prestation.  Exclusivité de l’offre.  Prestations supplémentaires pour un fournisseur qui est déjà attributaire d’un marché.7 Prestations complexes ou d’une technique nouvelle. Driss BENHIMA (2015). Règlement relatifs aux conditions et formes de passation des marchés de la compagnie nationale Royal Air Maroc. (124p) 7

29

La cartographie présentée dans la figure ci-dessous, explicite les différentes étapes du mode de passation négocié.

Figure 12 : Cartographie du mode de passation négocié 3.3 Cartographie du sous-processus « Attribution et contractualisation  » Après la validation de l’ensemble des évaluations administratives, techniques et financières, il serait temps d’adjuger l’offre c’est-à-dire d’attribuer la prestation au fournisseur dont l’offre a été retenue. Le contrat peut donc être signé. La cartographie ci-dessous illustre l’ensemble des étapes du sous-processus « Attribution et contractualisation » :

30

Figure 13 : Cartographie du sous-processus « Attribution et contractualisation ».

Conclusion Partie 2 Lors de cette partie, nous avons pu avoir une vision claire du processus achats techniques et fuel ainsi qu’une connaissance fine du règlement achats de la RAM. On pourra donc entamer notre analyse de performance en toute rigueur.

31

Partie 3 : Analyse critique et amélioration de la performance achats techniques et fuel Après avoir pris connaissance du règlement achats interne de la RAM ainsi que les différentes étapes du processus achats techniques et fuel, il serait donc temps d’en apporter un regard critique et de chercher à améliorer sa performance en termes de coût et de délais grâce à deux démarches d’amélioration continue : PDCA et Six Sigma.

32

Chapitre 1 : Evaluation et amélioration du coût achats techniques et fuel Cette partie va porter sur l’évaluation et l’amélioration du coût achats techniques et fuel suivant le cycle PDCA symbolisé par la roue de Deming.

Figure 15 : Cycle PDCA – Roue de Deming

Avant d’entamer notre partie, il s’est avéré que les données qui vont servir de base à notre analyse sont celles du prix achat et non celles du coût total d’achat dit TCO. Chose qui nous a poussés à chercher les causes de ce fait, étant donné que le prix n’est qu’une composante du TCO. Après un « face to face » avec l’acheteur et le manager du domaine d’achats techniques et fuel, il est apparu que l’évaluation financière et les négociations se font sur la base du TCO mais, conformément au règlement des achats de la RAM, l’adjudication ne se fait que sur la base du prix achat. 1. Phase « Plan » du PDCA – Définition et fixation des objectifs de performance Pour mieux accroître son efficacité, l’entreprise doit progressivement passer d’une logique de métier centrée sur des tâches techniques à accomplir, à une logique de projet centrée sur des objectifs à atteindre. C’est dans ce cadre que s’inscrit la politique achats de la compagnie nationale Royal Air Maroc, qui a fixé un ensemble d’objectifs lui permettant de se développer de façon régulière et de faire face à la concurrence vive que connaît le secteur du transport aérien. La direction achats et affaires générales de la RAM a, pour ce fait, fixé trois objectifs qu’elle juge indispensables pour le bon pilotage de son activité :  Le pouvoir de négociation. 33

 La détection d’une offre excessive.  La détection d’une offre anormalement basse. 1.1. Le pouvoir de négociation Le pouvoir de négociation traduit le gain que l’acheteur est censé atteindre. En d’autres termes, le pouvoir de négociation est la valeur ajoutée de l’acheteur, que la direction souhaite atteindre, dans les économies faites sur l’achat d’une prestation. Cet objectif est fixé annuellement pour chaque acheteur en se basant sur sa performance de l’année précédente. Pour l’année 2020, la direction achats et affaires générales a fixé un pouvoir de négociation de 5% de l’offre initiale pour les achats techniques. Pouvoir de négociation = 5% de l’offre initiale Cependant, et en raison des fluctuations importantes que connait le marché pétrolier et qui impactent fortement les prévisions de l’évolution du prix faites par la RAM, la direction achats et affaires générales a décidé de ne pas fixer d’objectif précis pour la famille achats fuel. Ceci dit que pour les prestations qui concerne le fuel, tout gain réalisé par l’acheteur est une bonne performance de ce dernier. 1.2. La détection d’une offre excessive Pour rester vigilant et éviter d’acheter trop cher, la direction achats et affaires générales considère une offre comme étant excessive lorsqu’elle est supérieure de plus de 20% par rapport à l’estimation du prix de la prestation établie par le client interne. Soit un maximum à ne pas atteindre de : Offre finale > Prix estimé + 20% du prix estimé Lorsqu’une offre est jugée excessive, elle est rejetée par la commission d’appel d’offres. 1.3 La détection d’une offre anormalement basse Acheter à un prix très bas est certainement satisfaisant en termes de coût, mais cela peut mener à des risques de la non-qualité engendrant des conséquences graves sur les plans économique et marketing de la compagnie. Pour ce fait, la RAM considère une offre comme étant anormalement basse lorsqu’elle est inférieure de plus de 35% par rapport à l’estimation du prix de la prestation établie par le client interne. Soit un minimum de : Offre finale < Prix estimé – 35% du prix estimé

34

Lorsqu’une offre est jugée anormalement basse, la commission d’appel d’offres demande au concurrent concerné les précisions qu’elle juge opportunes. Suite aux justifications de ce dernier, la commission est fondée à accepter ou à rejeter ladite offre. On remarque donc, que les objectifs fixés par la direction achats et affaires générales de la RAM portent non seulement sur le gain apporté par l’acheteur, reflété par le pouvoir de négociation, mais aussi sur ce qui peut poser problème et doit être contrôlé, chose reflétée par la détection d’une offre excessive et d’une offre anormalement basse. 2. Phase « Check » du PDCA – Evaluation du coût des achats techniques et fuel Etant donné que notre analyse se base sur les données de 2020, nous allons passer directement à la phase « Check » du PDCA. Nous allons commencer par associer à chaque objectif un indicateur de performance que nous allons utiliser, par la suite, pour effectuer notre évaluation. 2.1. Choix des indicateurs de performance Les efforts accomplis ne peuvent pas être appréciés en l’absence d’information chiffrée sur la réalisation des objectifs fixés. Les indicateurs de performance sont d’excellents outils pour évaluer une activité et renseigner la personne sur son positionnement par rapport aux objectifs fixés. 3. 3.1.1. Le gain en négociation Cet indicateur de performance permet de positionner l’acheteur par rapport à l’objectif défini dans le paragraphe 1.1 du même chapitre, et donc d’évaluer sa productivité économique liée aux négociations menées avec le fournisseur. Ce KPI est défini par la relation suivante : -

Pour les familles d’achats techniques : Gain en négociation=100 ×

Pouvoir de négociation−Objectif de négociation Offre initiale

Avec : Pouvoir de négociation = Offre initiale – Offre finale Objectif de négociation = Objectif en % x Offre initiale -

Pour la famille d’achats fuel : Gain en négociation=100 ×

Offre initiale−Offre finale Offre initiale

Suite aux différentes valeurs fournies par ce KPI on peut conclure que :

-

Pour les familles d’achats techniques : Valeur

Interprétation 35

KPI < 0% KPI = 0% KPI > 0%

Il fallait négocier KPI% de plus pour atteindre l’objectif. Objectif atteint. Gain de KPI% au-delà de l’objectif fixé.

Tableau 1 : Interprétation du KPI lié au gain en négociation « Techniques » -

Pour la famille d’achats fuel : Valeur KPI = 0% KPI > 0%

Interprétation Prestation non négociée. Gain en négociation de KPI%.

Tableau 2 : Interprétation du KPI lié au gain en négociation « Fuel » 1. 2.1.2. La détection de la présence d’une offre excessive ou anormalement basse Cet indicateur de performance permet de détecter la présence d’une offre excessive ou anormalement basse. Autrement dit, il s’agit d’une alerte en faveur de l’acheteur pour acheter en toute vigilance. Cet indicateur est donné suivant la formule :

Indicateur de performance=100 ×

Offre finale−Prix estimé Prix estimé

Suite aux différentes valeurs fournies par ce KPI nous pouvons conclure : Valeur KPI < -35% -35% ≤ KPI ≤ 20% KPI > 20%

Interprétation L’offre est anormalement basse L’offre est bonne L’offre est excessive

Tableau 3 : Interprétation du KPI lié à une offre excessive 2.2. Evaluation de la performance du coût achats techniques et fuel Dans ce paragraphe nous allons chercher à évaluer la performance des achats techniques et fuel par rapport aux différents objectifs déjà fixés et en utilisant les KPIs déjà choisis. 2.2. 2.2.1 Classification ABC des achats techniques et fuel Face à 102 dossiers achats traités en 2020, la classification ABC semble être un outil efficace pour évaluer au mieux le coût d’achats techniques et fuel. En effet, elle va nous permettre d’évaluer rigoureusement les achats qui représentent un engagement financier élevé.

36

a. Tableau d’analyse ABC et diagramme de Pareto En se basant sur les données du rapport de l’année 2020, nous avons dressé le tableau d’analyse ci-dessous qui met en évidence les différentes étapes de la classification ABC. Sous contrainte de taille du tableau, et étant donné que seule la classe A nous intéresse dans notre étude, nous nous sommes contentés de ne faire apparaître dans le tableau d’analyse ABC que les lignes qui correspondent aux références de la classe A qui a été définie d’après le diagramme de Pareto illustrée sur la figure ci-dessous. Le tableau complet est présenté dans l’annexe 3. L’ensemble des prix ont été masqués pour des raisons de confidentialité. % cumulé des références

Prix d'achat décroissant

1 2

1%

######### #########

17%

2%

######### #########

2100000426

3

3%

#########

#########

35%

2100000661 FL16/AO033 0

4

4%

#########

#########

42%

5%

#########

#########

50%

2100000480

6

6%

#########

#########

57%

2100000428

7

7%

#########

#########

63%

FL15/AO2

8

8%

#########

#########

68%

2100000424

9

9%

#########

#########

73%

2100000827 TE15/AO13

10

10%

#########

#########

77%

11

11%

#########

#########

80%

2100000370

12

12%

#########

#########

84%

Référence

Références cumulées

2100000766 FL15/AO3

% Cumulé Prix Classe d'achat cumulé du prix d'achat

28%

5 A

Tableau 3 : Tableau 4 : Tableau d’analyse ABC – Classe A

37

Figure 15 : Diagramme de Pareto des achats techniques et fuel par rapport au prix d’achat

La distribution des achats techniques et fuel suit une loi 12/84, où 84% du prix d’achat total est concentré sur 12% des prestations achetées. Ceci est dû à la grande dispersion que connaît le prix d’achat. En effet, les 12% des prestations représentent un prix supérieur à 100 000 000 DH le reste des prestations représentent un coût inférieure à 50 000 000 DH. B. Calcul de l’indice de Gini Suite aux résultats obtenus, nous sommes amenés à calculer l’indice de Gini pour conclure quant à la pertinence de l’analyse ABC réalisée. L’indice de Gini est donné par la formule suivante :

γ =¿ ¿

Dans notre cas : γ =0,643> 0,6 L’indice de Gini est supérieur à 0,6. Ceci dit que le critère du prix d’achat est pertinent et les classes A, B et C obtenues sont intéressantes pour notre analyse. 38

Nous pouvons donc poursuivre notre étude sur les 12 prestations qui représentent 84% du coût d’achat total en toute rigueur. 1. 2.2.2. Evaluation de la performance des achats de la classe A par rapport aux objectifs a. Evaluation des gains liés aux négociations Avant de commencer l’évaluation des gains liés aux négociations, il s’est avéré que les 12 références sur lesquelles va se baser notre analyse ont été toutes négocié, représentant ainsi un gain à la compagnie. Le but de ce paragraphe est l’évaluation de ces gains par rapport à l’objectif fixé en se basant sur l’indicateur de performance prédéfini et en prenant en considération leur nature : techniques ou fuel. Le tableau ci-dessous, présente l’indicateur de performance associé à chacune des 12 références ainsi que son interprétation. Les offres initiales et les prix d’achats sont masqués pour des raisons de confidentialité. De plus une représentation graphique des gains associés aux références des familles techniques sera illustrée afin de mieux visualiser les résultats fournis.

2100000766 FL15/AO3

Nature de la Offre Prix prestation initiale d’achats Fuel ######## ######## Fuel ######## ########

2100000426

Techniques

######## ########

2100000661 FL16/AO033 0 2100000480 2100000428 FL15/AO2 2100000424 2100000827 TE15/AO13 2100000370

Fuel

######## ########

23%

Gain en négociation de 2% de l'offre initiale Gain en négociation de 2% de l'offre initiale Il fallait négocier 1% de plus de l'offre initiale pour atteindre l'objectif Gain en négociation de 23% de l'offre initiale

Fuel

######## ########

1%

Gain en négociation de 1% de l'offre initiale

######## ######## ######## ######## ######## ######## ########

2% 34% 15% 29% 16% 33% 11%

Gain de 2% au-delà de l'objectif Gain de 34% au-delà de l'objectif Gain en négociation de 15% de l'offre initiale Gain de 29% au-delà de l'objectif Gain en négociation de 16% de l'offre initiale Gain de 33% au-delà de l'objectif Gain de 11% au-delà de l'objectif

Référence

Techniques Techniques Fuel Techniques Fuel Techniques Techniques

######## ######## ######## ######## ######## ######## ########

KPI

Interprétation

2% 2% -1%

Tableau 5 : Evaluation des gains liés aux négociations

39

Gain en négociation - Familles techniques 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

TC

21

00

0 00

42

6

TC

21

00

0 00

48

0

TC

21

00

0 00

42

8

TC

Gain en négociation

21

00

0 00

42

4 1 TE

AO 5/

13 TC

21

00

0 00

37

0

Objectif de négociation

Figure 15 : Gain en négociation – Familles techniques D’après le tableau ci-dessus, un achat parmi douze n’a pas pu atteindre l’objectif fixé, susceptible d’être examiné lors de la phase « Act ». La figure, par contre, illustre l’importance des gains que l’acheteur a pu atteindre faisant preuve d’une grande performance en termes de coût. b. Evaluation des offres par rapport au prix estimé Au départ, nous avons pensé à établir un Benchmarking qui va nous permettre de positionner la performance des achats de la RAM par rapport à ses concurrents. Cependant, il s’est avéré que le client interne assure une veille marché pour estimer le coût de la prestation lors de l’élaboration de son cahier des charges, et donc nous avons décidé d’évaluer les offres par rapport au prix estimé avec les deux marges cités dans les paragraphes 1.2 et 1.3 du présent chapitre, tout en suivant la même démarche utilisée pour évaluer les gains en négociation. Le tableau ci-dessous présent l’indicateur de performance qui permet de détecter la présence d’une offre excessive ou anormalement basse de chacune des 12 références de la classe A ainsi que son interprétation. La figure, par contre permet de visualiser la dispersion des offres par rapport aux deux limites déjà fixées. Les offres finales et les budgets estimés sont masqués pour des raisons de confidentialité.

40

Référence 2100000766 FL15/AO3 2100000426 2100000661 FL16/AO0330 2100000480 2100000428 FL15/AO2 2100000424 TE15/AO13 2100000370

Budget ########## ########## ########## ########## ########## ########## ########## ########## ########## ########## ##########

Prix d'achat ########### ########### ########### ########### ########### ########### ########### ########### ########### ########### ###########

KPI -9% -2% -5% -30% 19% -20% 0% -5% -21% 19% -6%

Interprétation L'offre est bonne L'offre est bonne L'offre est bonne L'offre est bonne L'offre est bonne L'offre est bonne L'offre est bonne L'offre est bonne L'offre est bonne L'offre est bonne L'offre est bonne

Tableau 6 : Evaluation des offres par rapport au prix estimé

Détection des offres anormalement basses et excessives 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100%

Figure 16 : Détection des offres anormalement basses et excessives D’après le tableau et la figure ci-dessus, aucune offre n’est déclarée excessive ou anormalement base, reflétant ainsi un bon positionnement de la performance achats techniques et fuel vis-à-vis des concurrents de la compagnie. 3. Phase « Act » du PDCA Nous allons commencer dans un premier temps par chercher les raisons qui ont conduit à la non-atteinte de l’objectif fixé par la DAAG lors de l’achat de la prestation 2100000426, afin

41

de déterminer les actions qu’il fallait entreprendre pour atteindre ledit objectif. Pour ce fait nous allons analyser les offres des 3 concurrents retenus pour l’évaluation financière. Pour une analyse compréhensible et pour des raisons de confidentialité, nous avons décidé de mettre dans le tableau ci-dessous des prix achats estimatifs mais en gardant le pourcentage réel représentant la différence entre le prix achats de deux offres consécutives.

Prix achats en MAD

Offre classée première 10 000 000

Offre classée deuxième 15 000 000

Offre classée troisième 17 000 000

Originalité de la pièce

Pièce originale

Pièce non originale

Pièce non originale

Différence entre l’offre n et n1 en %

50%

12%

-

ableau 4 : Offres des concurrents retenus pour l’achat de la prestation 2100000426 La prestation est une pièce de rechange d’avion, le fournisseur dont l’offre a été retenue était le seul à avoir proposé une pièce originale avec une offre financière inférieure de 50% de celle proposé par le fournisseur classé deuxième. Ainsi cette offre présente un avantage technico-financier important malgré le fait que l’objectif n’a pas pu être atteint. En guise de conclusion pour ce chapitre, nous pouvons affirmer que les gains en termes de coût sont importants reflétant une performance intéressante de la part de l’acheteur du domaine d’achats techniques et fuel. La DAAG pourra donc remonter la barre vers un objectif encore plus intéressant afin de s’inscrire dans le cercle vertueux de la roue de Deming.

42

Chapitre 2 : Evaluation et amélioration du délai achats techniques et fuel Après avoir évalué le coût achats et avoir conclu que les résultats obtenus sont très intéressants en termes de performance, il serait temps de passer à l’évaluation du délai achats techniques et fuel. La démarche choisie est Six Sigma illustrée par la méthode D.M.A.I.C. 1. Etape 1 - Définir En termes de délais, nous avons constaté la présence d’un écart notable entre les performances attendues et celles réalisées. Nous allons pour ce fait, établir une démarche Six Sigma pour analyser et améliorer cet écart. 1.1. Définir le périmètre de l’étude Avant de définir un intervalle de tolérance, il serait judicieux de délimiter notre étude sur un périmètre précis. 1.1.1. Choix du mode de passation des marchés achats Les marchés achats techniques et fuel peuvent être passés, selon la nature des prestations, suivant un mode restreint ou négocié. Notre étude va porter sur le mode le plus concerné par cet écart, il s’agit du mode de passation restreint. 1.1.2. Le périmètre de l’étude Notre étude s’intéressera à la partie du processus achats qui concerne plus particulièrement l’acheteur, à s’avoir la partie qui s’étend du lancement de l’appel d’offres jusqu’à l’adjudication de l’offre et comprend :    

Le lancement de l’appel d’offres L’évaluation technique des offres des concurrents. L’évaluation financière des offres des concurrents. L’Adjudication.

Pour résumer, notre étude va porter sur l’amélioration de la durée (en jours) de la passation d’un marché restreint depuis le lancement de l’appel d’offre jusqu’à l’adjudication de l’offre du fournisseur attributaire. 1.2. Définir l’objectif à atteindre En prenant en considération les durées mentionnées dans le règlement des achats de la RAM et celles que les acheteurs souhaitent atteindre, nous avons fixé notre objectif à un intervalle de tolérance égale à [16 jours ; 61 jours]. 2. Etape 2 - Mesurer Dans ce paragraphe, nous allons chercher à évaluer correctement les délais actuels de la passation d’un marché avec un appel d’offres restreint par comparaison avec les délais souhaités déjà mentionnés dans l’étape « Définir ». Cette évaluation va se décliner en cinq actions majeures : 43

    

La collecte de données fiables. L’étude de la stabilité du procédé pour détecter les valeurs aberrantes. Détermination des statistiques descriptives des données. Identification de la loi de distribution des données. Analyse de la capabilité du procédé.

2.1. Collecte des données Nous disposons d’un échantillon de 38 durées d’appels d’offres collectées sur une période d’à-peu-près un an, une taille d’échantillon que nous avons jugée adéquate pour mener notre analyse statistique. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

61 61 61 115 133 155 139 91 95 36 146 106 106

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

127 257 257 132 90 106 106 106 181 42 62 62 109

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 -

58 264 176 258 195 56 48 155 53 53 130 49 -

Tableau 8 : Durées des appels d’offres collectées sur une période d’à-peu-près un an 2.2. Etude de la stabilité du procédé Avant d’évaluer le délai de passation d’un marché avec un appel d’offres restreint et d’y apporter des améliorations, il est primordial de s’assurer de la stabilité dudit procédé. La carte de la moyenne mobile des durées des appels d’offres, présentée dans la figure cidessous, offre une bonne illustration de la stabilité ou de l’instabilité du procédé, en permettant un suivi de l’évolution du paramètre étudié. Ce type de cartes de contrôle est le plus adapté à notre cas, puisque nos observations sont individuelles.

44

Figure 18 : Carte de la moyenne mobile des durées des appels d’offres Les points varient de façon aléatoire autour de la ligne centrale. Toutefois, il existe quatre points qui dépassent la limite de contrôle supérieure, susceptibles d’être examinées. Les quatre points sont associés à des valeurs aberrantes, dont la durée est supérieure à 250 jours. Nous allons procéder par l’élimination de ces valeurs en attendant de les analyser indépendamment dans l’étape « Analyser ». Nous obtiendrons alors une nouvelle carte de la moyenne mobile des durées des appels d’offres présentée ci-dessous :

45

Figure 19 : Carte de la moyenne mobile après élimination des valeurs aberrantes Les points se situent à l’intérieur des limites de contrôle, ceci dit que notre procédé de passation d’un marché par un appel d’offres restreint est stable. Nous pouvons ainsi entamer notre analyse statistique en toute rigueur 2.3. Statistiques descriptives des durées des appels d’offres Il est toujours pratique de fournir une récapitulative statistique de nos données sous deux formes : numérique et graphique. 2.3.1. Récapitulatif numérique des données Notre échantillon d’effectif N = 34 durées, présente une moyenne de 100 jours soit une moyenne d’environ 3 mois et demie. De plus, la durée qui s’écoule entre le lancement de l’appel d’offres et l’adjudication du marché présente un écart-type de 44 jours soit un écart-type d’environ 1 mois et demi.

46

Le tableau suivant récapitule les données ci-dessus : Effectif Moyenne Ecart-type

34 100 jours 44 jours

Mois 3,5 1,5

Tableau 9 : Récapitulatif numérique des données 2.3.2. Récapitulatif graphique des données

Durées des appels d'offres en jours

Dispersion des durées des appels d'offres autour de la moyenne 250.00 200.00 150.00 100.00 50.00 0.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Indices des appels d'offres Moyenne

Durées des appels d'offres en jours

Ce récapitulatif va nous permettre de visualiser la dispersion des durées des appels d’offres autour de la moyenne. Pour ce faire, j’ai opté pour une représentation graphique sous forme d’un nuage de points. Figure 20 : Dispersion des durées des appels d’offres autour de la moyenne

Nous pouvons voir clairement la grande dispersion des durées des appels d’offres autour de la moyenne. Chose qui est reflétée par l’écart-type calculé dans le paragraphe précédent. 2.4. Identification de la loi de distribution des données Avant d’entamer l’analyse de capabilité, il est indispensable d’identifier la loi de distribution de nos données. Pour ce faire nous allons dresser un histogramme simple pour évaluer la normalité de nos données.

47

S’il s’avère que nos données ne sont pas normales, nous allons effectuer un test d’adéquation de l’ajustement qui va nous permettre de déterminer la loi qui s’adapte le mieux à nos données. 2.4.1. Histogramme simple des durées des appels d’offres Nous allons créer un histogramme simple pour évaluer la forme de la distribution de nos données.

Figure 21 : Histogramme simple des durées des appels d’offres Nous pouvons conclure la présence d’une asymétrie de la distribution de nos données rejetant toutes hypothèses de normalité. 2.4.2. Test d’adéquation de l’ajustement Nous allons réaliser un test d’ajustement de nos données aux différentes lois de distribution à l’aide de la commande « identification de loi individuelle » du logiciel de statistiques Minitab. La figure ci-dessous regroupe trois diagrammes de probabilité pour évaluer l’ajustement de trois distributions à nos données. Le choix de ces trois distributions est basé sur la valeur de p qui devrait être supérieure au seuil de signification fixé à α = 0,05.

48

Figure 22 : Diagrammes de probabilité de l’évaluation de l’ajustement des distributions à nos données En analysant le diagramme de probabilité qui permet d’évaluer l’ajustement de la loi de Weibull à nos données, nous remarquons que :  Les points de données suivent plus ou moins la ligne droite.  La valeur de p est supérieure à 0,05.  La valeur de p est la plus grande en comparaison avec les autres lois de distribution.  La statistique d’Anderson-Darling AD est faible. Par conséquent, la loi de Weibull semble assez bien s’ajuster à nos données.

49

2.5. Analyse de la capabilité du procédé d’appel d’offres restreint L’analyse de la capabilité va nous permettre de déterminer à quel point le procédé de la passation du marché par un appel d’offres restreint est capable de respecter et d’atteindre en permanence les délais souhaités.

50

2.5.1. Détermination de l’intervalle de tolérance Nous devons, dans un premier temps, préciser notre intervalle de tolérance. Pour ce faire, nous allons définir nos deux limites de spécification LSI et LSS, c’est-à-dire les deux durées entre les quelles notre procédé d’appel d’offres devrait fonctionner. En prenons en considération les durées objectifs mentionnées dans l’étape « Définir », nos limites de spécification sont égales à : LSI = 16 jours et LSS = 61 jours, soit un intervalle de tolérance égale à [16 jours ; 61 jours]. Ceci dit que tout appel d’offre dont la durée dépasse les bornes de cet intervalle est considéré comme non conforme. 2.5.2. Analyse de capabilité du procédé Nous allons effectuer l’analyse de capabilité à l’aide du logiciel de statistiques Minitab, les résultats obtenus sont les suivants :

Figure 23 : Rapport de capabilité du procédé

L’analyse de capabilité nous a fourni un indice de capabilité Ppk = -0,26. En effectuant une comparaison avec les valeurs de référence présentées dans le tableau de l’annexe 5, nous pouvons conclure que le procédé de la passation d’un marché par un appel d’offre restreint

51

n’est pas considéré capable, alors il est nécessaire d’entreprendre une amélioration du procédé. 3. Etape 3 – Analyser L’étape « Analyser » a pour objectif d’approfondir notre connaissance du processus afin de découvrir les causes racines de la performance insuffisante. A la fin de cette étape, nous devons avoir une idée très précise des sources d’insatisfaction qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue. Pour cela, nous allons procéder par :  

L’analyse des valeurs aberrantes détectées dans l’étape « Mesurer ». L’identification des causes racines du long délai de passation d’un marché.

La réalisation d’une analyse relationnelle afin de comprendre en quoi les causes ont une influence sur le délai que l’on cherche à améliorer. 3.1. Analyse des valeurs aberrantes La présence des valeurs aberrantes conduit à des estimations biaisées des paramètres statistiques de la population et à une interprétation erronée des résultats suite à la réalisation des tests statistiques. Nous avons donc choisi de les rejeter dans l’étape « Mesurer » afin de restaurer les propriétés initiales de nos données et éviter leur impact au cours des analyses statistiques. Or les quatre valeurs aberrantes détectées doivent être analysées en toute rigueur, en identifiant leurs causes racines et leur occurrence afin de prendre en considération lors de notre analyse que celles qui présentent une occurrence élevée. Pour ce faire, nous allons opter selon la fréquence de l’apparition de la cause pour la notation suivante :     

Cause fréquente = 5 Cause probable = 4 Cause occasionnelle = 3 Cause rare = 2 Cause improbable = 1

En compagnie du manager des achats techniques et fuel, nous avons dressé le tableau suivant : Prestation

PURCHASING AND RETREADING OF EMBRAER E190 TIRES.

PURCHASING OF ATR 72 TIRES.

Durée

257 jours

257 jours

Cause

Fréquence

Notation

Le volume des dossiers à traiter.

Fréquente

5

L’acheteur attendait les négociations d’une autre offre liée à celle-ci.

Occasionnelle

3

Fréquente

5

Le volume des dossiers à

52

traiter.

PURCHASING OF GENX TOOLS.

PURCHASING OF EMBRAER TOOLS.

264 jours

L’acheteur ne pouvait passer ce marché qu’après avoir mené les négociations d’un autre marché lié à ce dernier.

Occasionnelle

3

La prestation n’était pas urgente.

Fréquente

5

Rare

2

La nature de la prestation a causé une difficulté quant à l’obtention d’une offre 258 jours technique et une offre financière conforme au règlement des achats de la RAM.

Tableau 10 : Occurrence de l’apparition des causes des valeurs aberrantes Nous allons donc retenir deux causes dont l’occurrence est très élevées :  Le volume des dossiers à traiter.  Le caractère non urgent des prestations. 3.2. Identification des causes racines du long délai de passation d’un marché Ce paragraphe consiste à définir les différentes causes du long délai de passation d’un marché par un appel d’offres restreint et à déterminer leur nature et leurs motifs. Pour ce faire, les outils utilisés sont les outils basiques de la qualité de la 1ère génération :  

Le Brainstorming. Le diagramme d’Ishikawa.



La matrice de priorisation.

3.2.1. Brainstorming Le brainstorming est un outil de créativité qui accélère la production d’idées. Il vise à trouver un maximum d’idées dans un minimum de temps grâce au jugement différé. Accompagnée des acheteurs des différents domaines d’achats, nous avons pu établir le brainstorming ci-dessous, qui détermine les causes possibles du long délai de passation d’un marché par un appel d’offres restreint.

53

Figure 24 : Brainstorming du long délai de passation d’un marché 3.2.2. Classification des causes à l’aide du diagramme d’Ishikawa Par définition, le brainstorming consiste à produire un maximum d’idées, pour ce fait aucune idée ne doit être éliminée. Une fois le brainstorming établi, nous sommes donc amenés à classer les idées par catégories et éliminés les redondances pour avoir une vision plus claire et plus simplifiée de l’ensemble des causes. a. Diagramme d’Ishikawa Le diagramme d’Ishikawa, est un outil qui permet de classer et hiérarchiser toutes les causes ayant une influence sur un effet constaté. Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories des causes selon la loi des 5M à savoir : Matières, Main d’œuvre, Milieu, Machines et Méthodes. Le diagramme d’Ishikawa du long délai de passation d’un marché, réalisé à l’aide de Microsoft Visio 2013, est donné ci-dessous :

54

Figure 25 : Diagramme d’Ishikawa du long délai de passation d’un marché

Voyons un peu plus dans le détail ces différentes causes. Nous allons, pour ce fait, joindre à chaque catégorie du diagramme d’Ishikawa un tableau qui explicite et clarifie les différentes causes.

a. La famille « Méthodes » La famille « Méthodes » rassemble les causes qui ont une relation avec les procédures utilisées pour la passation du marché. Famille Méthodes

Causes Contrainte du règlement des achats.

Explicitation et clarification Le règlement que suit la compagnie est perçu parfois comme une contrainte qui ralentit le processus de la passation du marché. En effet, ledit règlement met en place des seuils qui doivent être respectés. Chose qui force l’acheteur, dans certains cas, à attendre 55

l’écoulement du délai fixé pour une étape afin de passer à l’étape qui suit.

Tenue des commissions.

On ne peut passer à l’étape qui suit sans la tenue de la commission. Les commissions sont tenues mardi et jeudi de chaque semaine et en cas d’absence d’un de ses membres, la commission est annulée.

Saison Fuel.

Les marchés fuel sont passés, dans la plupart du temps, dans les mois 9,10 et 12 de chaque année. En raison de la criticité du fuel mais aussi de son coût qui est très élevé on ne fait traiter que les dossiers qui lui sont associés. Le reste des prestations, à part les urgentes, sont traités après la saison Fuel.

Tableau 11 : Clarification des causes de la famille « Méthodes » du diagramme d’Ishikawa B. La famille « Main-d’œuvre » La famille « Main-d’œuvre » regroupe les causes qui ont une relation avec les différents acteurs du processus de la passation du marché par un appel d’offres restreint Famille

Main-d’œuvre

Causes

Explicitation et clarification

Disponibilité des membres de la CAO.

Cette cause rejoint celle citée dans la famille « Méthodes ». L’absence d’un membre de la CAO engendre l’annulation de celle-ci et tarde donc l’étape suivante.

Attendre que le concurrent envoie son offre.

L’ouverture de l’ensemble des offres ne peut être effectuée que lorsque l’ensemble des fournisseurs consultés envoient leur offre.

Malgré le fait que le règlement achats exige l’élimination du concurrent dont l’offre n’est pas complète. Mais on se retrouve parfois Attendre que le dans la nécessité de retenir ledit concurrent en concurrent complète attendant à ce qu’il complète son offre, et ce son offre. pour garder un bon nombre de fournisseurs en compétition vue la complexité ou l’importance de la prestation.

56

Tableau 11 : Classification des causes de la famille « Main d’œuvre » du diagramme d’Ishikawa

D. La famille « Matière » La famille « Matière » rassemble les causes qui ont une relation avec la matière concernée. Dans notre cas, il s’agit de la prestation achetée Famille

Causes

Explicitation et clarification

Complexité de la prestation.

Une prestation complexe demande la recherche d’un fournisseur capable de répondre à toutes les exigences définies dans le CDC, ainsi qu’une évaluation technique assez rigoureuse. Chose qui impacte le délai de lancement de l’appel d’offres et celui de l’évaluation technique.

Urgence de certaines prestations.

Les prestations urgentes sont toujours priorisées en dépit des autres prestations.

Importance du coût de la prestation.

Plus le coût de la prestation est important, plus l’évaluation des offres demande de la rigoureuse et de la vigilance afin d’éviter tout type d’erreur, c’est ce qui impacte le délai de la passation des marchés.

Criticité de la prestation

Une prestation critique demande une évaluation très vigilante pour répondre au juste au CDC afin d’éviter toute conséquence grave sur la qualité de ladite prestation.

Volume des dossiers à traiter.

Le grand volume des dossiers à traiter a des conséquences sur la performance en termes de délai. En fait, ceci met l’acheteur dans l’obligation de prioriser la passation du marché de certaines prestations, souvent les plus urgentes, et tarder la passation des autres marchés.

Matière

Tableau 12 : Classification des causes de la famille « Matière » du diagramme d’Ishikawa 3.2.3. La matrice de priorisation Afin d'affiner l'analyse en ne retenant que les causes les plus influentes sur le délai de passation d’un marché. Il était opportun de dresser une matrice de priorisation. Pour ce fait, nous sommes amenés à : 57

 Choisir un ensemble de critères.  Pondérer les critères. Attribuer pour chaque cause une note selon chacun des critères prédéfinis. a. Choix des critères Accompagnée de l’acheteur des familles d’achats techniques et fuel, nous avons établi la liste suivante :  Durée du lancement de l’appel d’offres.  Durée de l’évaluation technique.  Durée de l’évaluation financière. Ces critères représentent la décomposition du délai étudié. Ils évoqueront l’impact des causes qu’on cherche à prioriser sur la durée du lancement de l’appel d’offres, la durée de l’évaluation technique et celle de l’évaluation financière. b. Pondération des critères Après ce premier travail qui a permis de dégager les critères de choix, la matrice de priorisation doit être finalisée en affectant un poids à chacun de ces critères. Pour ce faire, nous allons nous baser sur les durées actuelles de chaque interphase. Le tableau ci-dessous met en évidence la moyenne ainsi que l’écart-type des durées du lancement de l’appel d’offre et des évaluations technique et financière. Moyenne Ecart-type Lancement de l'AO 37 jours 31 jours Evaluation Technique 44 jours 48 jours Evaluation financière 39 jours 35 jours Tableau 12 : Statistique des durées interphases La figure ci-dessous va nous permettre de mieux visualiser l’ensemble de ces durées et donc de décider quant au poids à affecter à chacun desdits critères.

58

Délais Délais de lancement évaluations des techniques appels d'offres en jours en jours Délais évaluations financières en jours

Dispersion desdes délais de des lancement des appels d'offres autour demoyenne la moyenne Dispersion délais évaluations techniques autour de la 160 180 140 160 120 140 100 120 80 60 100 40 80 20 60 0 40 1 20 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Indices des appels d'offres 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Moyenne Indices des offres techniques Délais de lancement des appels d'offres en jours

Moyenne

Délais des évaluations techniques

Dispersion des délais des évaluations financières autour de la moyenne 160 140 120 100 80 60 40 20 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Indices des offres financières Moyenne Délais des évaluations financières en jours

Figure 27 : Dispersion des délais interphases autour de la moyenne L’évaluation technique semble être la phase la plus longue dans le processus de passation d’un marché avec un écart-type important reflétant une grande dispersion des durées autour de la moyenne, l’évaluation financière se place deuxième et le lancement de l’AO troisième. Ainsi nous allons opter pour la pondération suivante : Critères

Pondération

Lancement de l’AO

1

Evaluation technique

3

59

Evaluation financière

2

Tableau 15 : Pondération des critères C. Notation des causes selon les critères Lors de cette étape, nous allons attribuer pour chaque cause une note sur une échelle de 1 à 3 selon chacun des critères déjà prédéfinis.

Contrainte du règlement des achats. Tenue des commissions. Saison Fuel. Disponibilité des membres de la CAO Attendre que le concurrent envoie son offre. Attendre que le concurrent complète son offre. Complexité de la prestation. Urgence de certaines prestations. Importance du coût de la prestation. Criticité de la prestation Volume des dossiers à traiter.

Lancement de l'AO 1 1 0 0 0

Evaluation technique 3 1 1 3 1

Evaluation financière 2 1 1 3 1

1

1

1

6

0

1

1

5

3 1 3 2 3

3 3 3 3 3

1 3 3 2 3

14 16 18

Total 6 5 15 5

15 18

Tableau 16 : Matrice de priorisation des causes de long délai de passation de marché D’après la matrice de priorisation, deux causes semblent être les plus influentes sur le délai de la passation d’un marché achats, susceptibles d’être très bien analyser lors de cette étape. Il s’agit du : 

Coût de la prestation.



Volume des dossiers à traiter.

Toutefois, cette observation n’est pas suffisante dans une approche Six Sigma : il faut apporter la preuve statistique. Pour cela, nous allons utiliser des analyses de corrélation pour calculer dans quelle mesure le délai de la passation d’un marché tend à changer simultanément avec chacun des deux causes retenues. 3.1. 3.3. Analyse de corrélation monotone entre durée d’appel d’offres et coût de prestation En statistiques, analyser la corrélation monotone entre deux variables aléatoires, c’est estimer à quel point la relation entre les deux variables peut être décrite par une fonction monotone. 60

Durée de l'appel d'offres en jours

Diagramme de corrélation entre la durée d'appel d'offres et le coût de prestation 250 200

En principe, cette étude

150 100 50 0 0

00 ,0 0 00 2,

00 ,0 0 00 4,

00 ,0 0 00 6,

00 ,0 0 00 8,

00 ,0 0 0 ,0 10

00 ,0 0 0 ,0 12

00 ,0 0 0 ,0 14

Coût de la prestation comprend :  

Un diagramme de corrélation. Une mesure du coefficient de corrélation.

3.3.1. Digramme de corrélation entre durée d’appel d’offres et coût de prestation Avant toute mesure de l’intensité de corrélation à l’aide d’un coefficient approprié, il est judicieux de s’assurer de l’existence de ladite corrélation à travers une représentation graphique. Le diagramme de corrélation, présentée dans la figure ci-dessous, nous permet de croiser les modalités de la durée de l’appel d’offres et du coût de la prestation, formant ainsi un nuage de points dont la forme permet de caractériser ladite corrélation. Pour des raisons de confidentialité, les coûts des prestations n’ont pas été affichés sur le diagramme de corrélation. Figure 27 : Diagramme de corrélation entre la durée d’appel d’offres et le cout de prestation Le diagramme de corrélation ci-dessus montre la présence d’une relation monotone positive entre coût de prestation et durée d’appel d’offres. En effet, les deux variables augmentent simultanément. 3.3.2. Mesure du coefficient de corrélation des rangs de Spearman Le coefficient de corrélation décrit l’importance de la relation qui existe entre deux variables aléatoires. Le coefficient de corrélation des rangs de Spearman est la mesure la plus adaptée à notre cas. En effet, on cherche à évaluer la relation monotone entre deux variables aléatoires qui ne suivent pas une loi de distribution normale. La fonction « corrélation » du logiciel de statistiques Minitab nous a fourni un coefficient de corrélation des rangs de Spearman égale à 0,998. La valeur du coefficient de corrélation tend vers 1, cela dit, la corrélation monotone positive ente la durée de l’appel d’offres et le coût de la prestation est fort.

61

Diagramme de corrélation entre la durée d'appel d'offres et le volume des dossiers à traiter Durée de l'appel d'offres

250 200 150 100 50 0 10

15

20

25

30

35

40

Nombre de dossiers à traiter 3.4. Analyse de corrélation monotone entre durée d’AO et volume des dossiers à traiter Nous allons procéder par les mêmes étapes utilisées pour l’analyse de la corrélation monotone entre la durée d’appel d’offres et le coût de prestation. 3.4.1. Diagramme de corrélation entre durée d’AO et volume des dossiers à traiter 

Figure 28 : Diagramme de corrélation entre durée d’AO et volume des dossiers à traiter

3.4.2. Mesure du coefficient de corrélation des rangs de Spearman Nous disposons de deux variables aléatoires qui ne suivent pas une loi de distribution normale et nous cherchons à évaluer l’importance de la relation monotone entre ces deux variables. A l’aide de la fonction « corrélation » du logiciel de statistiques Minitab, nous avons pu obtenir un coefficient de corrélation des rangs de Spearman égale à 0,766. La valeur du coefficient de corrélation est comprise entre 0,7 et 1, cela dit, nos deux données augmentent simultanément. Cette étape nous a donc permis de définir les différentes causes du long délai de passation d’un marché par un appel d’offres restreint ainsi que celles dont l’impact est énorme à savoir :  

Le coût de la prestation. Le volume des dossiers à traiter.

De plus, l’analyse de corrélation effectuée lors de cette étape, nous a permis de s’assurer de l’existence d’une relation monotone positive entre la durée de l’appel d’offres et chacune des causes retenues. Les coefficients de corrélations, quant à eux, nous ont permis de conclure que le coût de la prestation a beaucoup plus d’impact sur le délai que le volume des dossiers à traiter. 62

4. Etape 4 – Innover et Améliorer Si on s’est interdit de modifier le processus dans les étapes précédentes, il faut maintenant au contraire penser aux améliorations qui peuvent être apportées au processus pour atteindre l’objectif fixé celui de réduire le délai de la passation d’un marché par un appel d’offres restreint à un intervalle égale à [16 jours , 61 jours] 4.1. Fixation d’un objectif SMART « Ceux qui ont un objectif réussissent parce qu’ils savent où ils vont » Earl Nightingale La détermination d’objectif est la première étape vers une amélioration ; une entreprise performante sait fixer des objectifs pertinents au vu de sa situation dans son marché et cohérent en fonction des moyens qu’elle est capable de mobiliser dans le présent et dans le futur.

S.M.A.R.T Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temporellement défini Voyons un peu plus dans le détail à quoi tout cela correspond : 4.1.1. Définir un objectif Spécifique Un objectif spécifique indique de façon claire et précise ce que nous cherchons à atteindre. Dans notre cas nous allons chercher à établir une classification des prestations suivant le budget estimé et affecter à chaque classe la durée objectif que nous souhaitons atteindre, tout en restant dans un cadre d’amélioration pas-à-pas. Une telle classification fera face à la forte corrélation positive entre le coût de la prestation et la durée de la passation du marché démontrée lors de l’étape « Analyser ». Le tableau ci-dessous présente la classification ABC déjà établie dans le chapitre 1 de la partie 2, ainsi que la durée moyenne de la passation du marché qui correspond à chaque classe.

Budget estimé

Classe

> 100 M DH 10 M DH - 100 M DH 1-10 M DH

A B C

Durée moyenne de la passation du marché 135 jours 118 jours 90 jours 63

Tableau 17 : Tableau ABC suivant le cout d’achats 4.1.2. Définir un objectif mesurable Après avoir décortiqué notre objectif pour le rendre plus précis et plus claire, nous sommes maintenant amenés à le quantifier. Cette quantification va nous permettre de suivre les progrès que l’on fait pour atteindre cet objectif. Lors de cette étape nous allons nous contenter de définir l’unité et le mode de mesure. Notre mesure serait en jours. En effet, nous allons définir pour chaque classe un pourcentage de réduction et nous allons le convertir par la suite en jours en se basant sur les données définies dans le tableau ci-dessus. 4.1.3. Définir un objectif atteignable et réaliste Il s’agit de placer la barre dans le bon niveau. Certes, c’est bien d’avoir un objectif clair, précis et quantifié, mais ce n’est pas suffisant. Un objectif ne doit pas être facile à atteindre mais en même temps, un objectif ne doit pas être difficile à atteindre. Pour ce fait, nous devons prendre en considération le niveau de performance au moment où nous fixons cet objectif à savoir : la durée moyenne de la passation de marché pour chaque classe, et aussi les ressources disponibles : un seul acheteur par domaine d’achats. En progressant, la barre auparavant ambitieuse devient facile à atteindre, il sera donc temps de la remonter : c’est le processus itératif de la fixation d’objectifs bien définis En compagnie de l’acheteur des familles achats techniques et fuel, nous avons pu définir un objectif quantifié, atteignable et réaliste pour chacune des classes déjà prédéfinies. Budget estimé

Classe

> 100 M DH 10 M DH - 100 M DH 1-10 M DH

A B C

Durée moyenne de la passation du marché 135 jours 118 jours 90 jours

Objectif en % Objectif en jours 15% 15% 10%

115 jours 100 jours 81 jours

Tableau 18 : Objectifs quantité pour chaque classe ABC Les prestations de la classe C ne prennent pas beaucoup de temps en comparaison avec celles des autres classes. Ainsi, et pour rester cohérent nous avons fixé 10% seulement pour la classe C et 15% pour A et B. Nous allons nous contenter de ces objectifs pour l’année 2020 en attendant de les améliorer dans les années à suivre jusqu’à l’obtention d’un intervalle égale à [16 jours , 61 jours]. 4.1.4. Définir un objectif « temporellement défini » « Un objectif est un rêve avec une échéance » 64

Napoleon Hill On aura beau clarifier le quoi et le combien de l’objectif, il est aussi nécessaire de répondre à la question : quand ? Chose qui induira un sentiment de responsabilité qui va être une force motrice dans la poursuite de l’objectif. Nous allons, dans ce paragraphe, fixer la date à laquelle nous souhaitons atteindre notre objectif principal celui de [16 jours, 61 jours]. Durée moyenne objectif en jours Budget estimé > 100 M DH 10 M DH - 100 M DH 1-10 M DH

Durée moyenne Classe de la passation du marché A 135 jours B 118 jours C 90 jours

Réduction annuelle % 15% 15% 10%

2021 115 100 81

2022 2023 2024 2025 98 85 73

83 72 66

70 62 59

Tableau 19 : L’échéance de l’objectif pour chaque classe A, B et C 4.1.5. Enoncé de l’objectif SM.A.R.T Un objectif SMART serait celui d’ atteindre une durée de passation de marché par appel d’offre restreint entre 16 jours et 61 jours d’ici 5 ans, avec une réduction annuelle de 15% pour les prestations dont le budget est supérieur à 10 millions de dirhams et de 10% pour les prestations dont le budget est inférieur à 10 millions de dirhams.

4.2. Fixation des durées interphases objectives  Après avoir fixé un objectif S.M.A.R.T pour la durée totale de traitement des offres des concurrents suivant le budget estimé de la prestation, il serait intéressant de calculer pour ce même objectif les durées interphases que l’acheteur devrait suivre pour atteindre ledit objectif. Nous nous sommes donc basés sur la durée moyenne de chaque interphase pour déduire la durée objective en jours. Les trois tableaux ci-dessous présentent l’ensemble de durées objectives pour les trois classes A, B et C. -

Pour la classe A : Durée moyenne actuelle en jours Lancement de l'AO 31 Evaluation technique 53 Evaluation financière 51 Durée totale en jours 135

Classe A Objectif en % 15% 15% 15% 15%

Durée objectif en jours 26 45 43 115 65

60 52 53

Tableau 20 : Durées interphases objectifs de la classe A -

Pour la classe B : Classe B Durée moyenne actuelle en jours Lancement de l'AO 34 Evaluation technique 45 Evaluation financière 39 Durée totale en jours 118

Objectif en % 15% 15% 15% 15%

Durée objectif en jours 29 38 33 100

Tableau 21 : Durée interphases objectifs de la classe B -

Pour la classe C : Classe C Durée moyenne Durée objectif Objectif en % actuelle en jours en jours Lancement de l'AO 30 15% 26 Evaluation technique 31 15% 26 Evaluation financière 29 15% 25 Durée totale en jours 90 15% 77 Tableau 22 : Durées interphases objectifs de la classe C

4.3. Réalisation d’un planning achats annuel La planification est une étape indispensable pour une bonne gestion du temps. Elle est, assurément, le meilleur moyen pour limiter les retards étant donné qu’elle permet de contrôler les états d’avancement et d’anticiper les risques liés à la non-atteinte des objectifs prédéfinis. Un bon planning achats va donc permettre à l’acheteur d’avoir un œil attentif sur sa performance en termes de délais et de savoir constamment où est ce qu’il en est par rapport aux objectifs fixés. De plus, un bon planning va permettre à l’acheteur de faire face au grand nombre de dossiers à traiter qui impacte fortement le délai de passation des marchés, démontré dans l’étape « Analyser ». C’est dans ce sens que la Royal Air Maroc a dressé son premier planning prévisionnel pour l’année 2021 faisant ainsi preuve d’une bonne volonté pour réduire ses délais. De ma part, je propose à ce qu’on se base sur les objectifs fixés dans le paragraphe précédent pour établir une date de fin prévisionnelle pour le traitement de chaque dossier.

66

4.4. Actions à entreprendre pour atteindre les objectifs fixés Pour atteindre les objectifs fixés et suivre le planning élaboré, je propose un ensemble d’actions que la direction achats pourrait entreprendre et mettre en place, et dont je citerai : 4.4.1. Renforcer le sourcing fournisseurs Le sourcing est une étape majeure du processus achats. Il consiste à rechercher des fournisseurs aptes à répondre au cahier des charges. La qualité du sourcing est en liaison directe avec la durée de lancement de l’appel d’offres. En effet, un faible sourcing génère une longue durée de lancement, dans la mesure où la probabilité que le petit nombre de fournisseurs consultés réponde à l’offre lancé est très faible. En d’autres termes, plus le nombre de fournisseurs consultés est grand plus la probabilité d’obtenir une réponse à temps est grande. Pour renforcer son sourcing, la direction achats devrait, dans un premier temps, veillez à bien élaborer et gérer son panel fournisseurs afin d’avoir une vision claire de ceux ayant la capacité de répondre au mieux à l’offre. Elle peut aussi s’appuyer sur des solutions e-sourcing qui facilite la recherche des fournisseurs. 4.4.2. Le recours à la procédure de dialogue compétitif D’après l'ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 relative aux marchés publics «  La procédure de dialogue compétitif est une procédure dans laquelle l’acheteur dialogue avec les candidats admis à participer à la procédure en vue de définir ou développer les solutions de nature à répondre à ses besoins et sur la base desquelles ces candidats sont invités à remettre une offre ».  Les prestations complexes techniquement ont un fort impact sur la durée de l’évaluation technique. Le recours à la procédure de dialogue compétitif va permettre l’élaboration d’un dossier technique pointilleux et minutieux. Chose qui va réduire fortement la durée de l’évaluation technique. 4.4.3. Créer et gérer son panel fournisseurs Le panel fournisseurs n’est plus un luxe dans le domaine des achats. D’autant plus qu’il va au-delà d’une segmentation de fournisseurs pour permettre l’amélioration de leur performance globale, le panel fournisseur est devenu le cœur stratégique des achats. Un bon management du panel fournisseur va permettre une évaluation régulière de l’ensemble des fournisseurs avec qui la RAM a déjà signé des contrats, par conséquent l’évaluation technique serait plus facile puisque l’acheteur possède une connaissance préalable de la performance du fournisseur, chose qui réduira le temps de l’étude technique. Ne pas hésiter à envoyer les RFI aux fournisseurs Le RFI ou le « Request For Information » permet d’évaluer les fournisseurs, de manière objective, sur le plan technique et financier. Par conséquent l’évaluation technique et 67

financière sera plus facile, étant donné qu’on passera d’un ensemble de critères subjectifs à un ensemble de critères objectifs. Utiliser des méthodes d’aide multicritères à la décision Les méthodes d’aide à la décision permettent de classer par ordre de choix un certain nombre d’alternatives sur la base d’un ensemble de critères. Les méthodes d’aide multicritères à la décision sont nombreuses, on citera le SCORING ou le TOPSIS. Ces dernières permettent de passer de l’objectivité à la subjectivité des critères, facilitant ainsi la décision quant à l’offre la plus avantageuse techniquement et financièrement. Le recours à de telles méthodes pour les études techniques et financières va permettre une diminution remarquable des durées qui lui sont associées. Mettre en place un outil de suivi Un outil de suivi va permettre à l’acheteur de suivre ses dossiers et d’anticiper les retards et au responsable achats de piloter l’activité à travers des états de synthèses. Cet outil sera mise en place dans l’étape suivante ; celle de « Contrôler ». 5. Contrôler La phase « Contrôler » qui vient juste après « Améliorer » permet d’assurer un suivi de la performance que nous cherchions à améliorer. Dans notre cas, suivi des solutions mises en œuvre. Il est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu, voire réorienté. C'est la phase la plus délicate de toute démarche de progrès continu. Le retour en arrière est une menace constante.

68

Partie 4 : Suivi automatisé de la performance achats A travers ce chapitre, nous allons élaborer un tableau de bord pour l’évaluation et le suivi de la performance achats du département achats du groupe, ensuite nous allons créer une application informatique pour l’automatisation de ce tableau de bord.

69

Nombre de dossiers traités par l ' acheteur X Total des dossiers traités

Chapitre 1 : Elaboration d’un tableau de bord achats Dans cette partie, nous allons élaborer un tableau de bord qui servira à présenter de façon synthétique et claire les résultats du département achats du groupe sous forme d’un ensemble d’indicateurs de performance permettant de contrôler la réalisation des objectifs fixés. 1. Tableau de bord synthétique Le tableau ci-dessous présente les indicateurs choisis comme outils d’évaluation et d’aide à la décision pour le département achats du groupe. Ils sont regroupés en 4 catégories liés à la charge de travail, au délai, à la situation en-cours et au coût. Chaque catégorie sera présentée de façon détaillée dans les paragraphes qui vont suivre. Indicateur

Formule de calcul

Horizon

Périmètre de calcul

Objectif

Mensuel Annuel

DAG

Egaux

DAG Domaine achats Famille achats

80%

Domaine achats Famille achats

-

Charge de travail Répartition de la charge de travail

Délai Nombre de dossiers planifiés traités à temps Délais de traitement des dossiers Mensuel Total des dossiers planifié traités achats Annuel Situation en-cours Nombre de dossiers par phase Nombre total des dossiers

La situation interphase

Gain en négociation

Offre initiale−offre finale Offre initiale Coût PV −Objectif de négociation Offre initiale

Par rapport à l'offre initiale Par rapport à l'objectif

Situation par rapport au budget estimé

Budget estimé −offre finale Budget estimé

Mensuel Annuel

Période définie

Domaine Objectif achats fixé Famille achats

Période définie

Domaine achats Famille achats

Tableau 23 : Tableau de bord synthétique de département achat du groupe Voyons en détail chacune de ces 4 catégories. 2. Répartition de la charge de travail Cet indicateur permet de calculer la charge de travail de chaque acheteur du département achats du groupe. Il est calculé suivant la formule : Un histogramme est associé à cet indicateur afin de visualiser au mieux les valeurs obtenues. Nombre de dossiers traités par l ' acheteur X Total des dossiers traités

70

≤ 25% & ≥ -35%

Répartition de la charge de travail 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

15%

20% 10%

10%

10%

15%

20%

10% 0%

I E N AN UT OU O R IE M F Q JA UL HE e. O C S m EN e. M .B m e M m M

E NI IN K CA M YA LA TA T U . O M .M M

H EC U O RI .D M

. M

H EIK H NC BE

Figure 30 : Histogramme-Répartition de la charge du travail 3. Indicateur de performance lié au délai Cet indicateur calcule l’écart par rapport au planning annuel. En d’autres termes il détermine dans quelle mesure et jusqu’à quel point on pourra dire que le traitement des dossiers achats a duré plus longtemps que ce qui a avait été planifié initialement. 3.1. Formule de calcul Ce KPI est de type ratio comparant le prévisionnel et le réalisé en termes de temps suivant la formule :

Nombre de dossiers planifiés traités à temps Total des dossiers planifié traités

71

Figure 31 : Graphique du type vumètre pour l’indicateur lié au délai 4. Indicateur lié à la situation en-cours Cet indicateur calcule le pourcentage des dossiers de chaque phase de la passation d’un marché par rapport au nombre de dossiers traités dans une période définie. Il est calculé suivant la formule : Nombre de dossiers par phase Nombre total des dossiers Un histogramme permettra de visualiser l’ensemble des valeurs obtenues.

72

Situation en-cours 40% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

20% 15%

15% 10%

0%

0%

0%

0%

0%

Figure 32 : Histogramme-Situation en cours 5. Indicateurs de performance liée au coût Il s’agit des indicateurs de performance définie dans le chapitre 1 de la partie 3. Ils sont au nombre de 3. 5.1. Gain en négociation Il représente le gain apporté par l’acheteur grâce aux négociations. Il serait appliqué, selon le choix, sur les différents domaines d’achats ou les différentes familles d’achats sur une période bien définie. L’idéal serait d’atteindre ou de dépassé l’objectif fixé pour chaque domaine d’achats. 5.1.1. Formules de calcul - Gain par rapport à l’offre initiale : Cet indicateur calcule le gain réalisé par rapport à l’offre initiale de l’attributaire. Offre initiale−offre finale Offre initiale -

Gain par rapport à l’objectif fixé :

Cet indicateur, par contre, situe l’acheteur par rapport à l’objectif qu’il devrait atteindre. PV −Objectif de négociation Offre initiale Les interprétations des deux KPIs sont dans le chapitre 1 de la partie 3.

73

2. 5.1.2. Visualisation graphique de l’indicateur – Graphique de type jauge Pour les deux indicateurs liés au gain de négociation, nous avons choisi de les représenter à l'aide d'un graphique de type jauge. Ce graphique, divisé en deux parties, la première avec des valeurs inférieures à l'objectif et la seconde avec des valeurs supérieures à l'objectif, place une aiguille sur la valeur correspondante de l'indicateur de performance, permettant ainsi à l'acheteur de visualiser à la fois sa performance en termes de coûts par rapport à l'offre initiale mais aussi par rapport à l'objectif fixé.

Figure 33 : Graphique de type jauge pour l’indicateur liée au gain de négociation 5.2. Situation par rapport au budget estimé Cet indicateur permet à l'acheteur de se situer par rapport au marché, à travers le budget prévisionnel qui est défini par le client interne grâce à une étude de marché préalable. Il s'applique à tous les domaines d'achat ou à toutes les familles d'achat sur une période définie. Idéalement, il doit être compris entre -35% et +20%. 5.2.1. Formule de calcul L’indicateur représentant la situation de l’acheteur par rapport au budget estimé est calculé suivant la formule ci-dessous  Budget estimé −offre finale Budget estimé Une valeur inférieure a -35% signifie que les achats sont anormalement bas, ce qui représente un risque de non-qualité. Une valeur supérieure à 20% informe l'acheteur que le prix des achats effectués est supérieur au prix du marché. 74

5.2.2. Visualisation graphique de l’indicateur – Histogramme de flèches Un histogramme de flèches s’avère être le graphique le mieux adapté à cet indicateur.

Figure 34 : Histogramme en flèche reflétant la situation par rapport au budget estimé Lorsque la valeur de l'indicateur est comprise entre -35% et 20%, la barre de l'histogramme est représentée par un rectangle gris avec la valeur de l'indicateur. Cependant, lorsque la valeur de l'indicateur est supérieure à 20%, le KPI est représenté sous la forme d'une flèche verte pointant vers le haut montrant que l'offre est excessive et lorsque la valeur de l'indicateur est inférieure à -35%, le KPI est représenté sous la forme d'une flèche rouge pointant vers le bas alertant l'acheteur que l'offre est anormalement basse. Dans les deux derniers cas, le rectangle gris placé sur l'axe horizontal principal contient la limite minimale que l'acheteur doit atteindre pour que l'offre soit bonne ; 20% dans le cas d'une offre excessive et -35% dans le cas d'une offre anormalement basse.

75

Figure 35 : Reporting du département achats du groupe sous format graphes

Conclusion Partie 4 En guise de conclusion, cette partie nous a permis d’élaborer un tableau de bord pour le département achats du groupe.

76

Conclusion En guise de conclusion, ce projet a permis à la direction achats et affaires générales de la RAM de s’assurer quant à la l’importance de sa performance en termes du coût. En effet, notre analyse a révélé des gains importants au niveau du coût du domaine achats techniques et fuel, offrant la possibilité à la DAAG de remonter sa barre de performance vers un objectif encore plus intéressant afin de s’inscrire dans le cercle vertueux du PDCA. De plus, la RAM a pu bénéficier d’une analyse assez poussée au niveau des délais qui ne sont pas très satisfaisants. En effet, suivant une démarche Six Sigma illustrée par la méthode DMAIC, un ensemble de suggestions ont été proposées afin d’améliorer la performance insuffisante. D’autant plus, un tableau de bord regroupant un ensemble d’indicateur de performance a été élaboré. Ainsi, ce projet de fin d’études a été, pour moi une source de compétences tant en termes de technique qu’en termes de relations humaines. Il m’a permis de mettre en application les différentes connaissances que j’ai pu acquérir lors de ma formation à l’ENCG SETTAT. En effet, l’amélioration sans pour autant dire l’optimisation, des performances occupe une place importante dans la gestion de la chaîne logistique. Le sujet qui m’a été confié, a donc été pour moi une bonne pratique de mes connaissances théoriques et académiques. De plus, ce stage s’inscrivait pour ma part dans une volonté de découverte à la fois d’une norme de modélisation mais aussi d’un langage de programmation. En effet, j’ai pu monter en compétences sur le langage de notation BPMN utilisé lors de la cartographie du processus. Ce projet de fin d’études fut donc une excellente expérience qui m’a permis non seulement de trouver ma passion dans le monde des statistiques et de l’informatique mais aussi d’orienter ma carrière professionnelle vers le domaine des achats. Toujours est-il que la reconnaissance d’un travail fourni m’est apparue très important pour le bon fonctionnement d’une équipe.

77

Liste des tableaux Tableau 11 : Clarification des causes de la famille « Méthodes  » du diagramme d’Ishikawa Tableau 12 : Clarification des causes de la famille « Main-d’œuvre » du diagramme d’Ishikawa Tableau 13 : Clarification des causes de la famille « Matière  » du diagramme d’Ishikawa Tableau 17 : Classification ABC suivant le coût achats Tableau 18 : Objectif quantifié pour chaque classe ABC Tableau 23 : Tableau de bord synthétique du département achats du groupe.

Liste des figures Figure 1 : Photo du Boeing 787-8 de la Royal Air Maroc Figure 2 : Fiche technique de la Royal Air Maroc Figure 4 : Organigramme de la Royal Air Maroc Figure 5 : Organisation de la Direction Achats et Affaires Générales Figure 7 : Etapes phares du modèle SCOR Figure 8 : Cartographie macroscopique du processus achats techniques et fuel Figure 9 : Cartographie du sous-processus de formalisation du besoin Figure 10 : Cartographie du mode de passation restreint 78

Figure 12 : Cartographie du sous-processus d’évaluation des offres des concurrents Figure 13 : Cartographie du mode de passation négocié Figure 15 : Cycle PDCA – Roue de Deming Figure 16 : Diagramme de Pareto des achats techniques et fuel par rapport au prix d’achat Figure 17 : Gain en négociation – Familles techniques Figure 18 : Détection des offres anormalement basses et excessives Figure 19 : Carte de la moyenne mobile des durées des appels d’offres Figure 20 : Carte de la moyenne mobile après élimination des valeurs aberrantes Figure 21 : Dispersion des durées des appels d’offres autour de la moyenne Figure 22 : Histogramme simple des durées des appels d’offres Figure 23 : Diagrammes de probabilité de l’évaluation de l’ajustement des distributions à nos données Figure 24 : Rapport de capabilité du procédé Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa du long délai de passation d’un marché Figure 27 : Dispersion des délais interphases autour de la moyenne Figure 28 : Diagramme de corrélation entre la durée d’appel d'offres et le coût de prestation Figure 29 : Diagramme de corrélation entre la durée d’AO et le volume des dossiers à traiter Figure 30 : Outil de suivi des délais de la passation d’un marché. Figure 31 : Histogramme – Répartition de la charge de travail Figure 32 : Graphique de type Vumètre pour l’indicateur lié au délai Figure 33 : Histogramme – Situation en-cours Figure 35 : Reporting du Département Achats du groupe sous format graphes

79

80

Annexes Process reference model

Plan

Rôle du processus

Planifier la demande et les ressources

Source

Gérer les achats et les approvisionnements.

Make

Transformer la matière première en produit fini.

Deliver

Assurer le transport et l’enchainement des produits aux clients.

Return

Gérer les retours depuis les clients vers les fournisseurs.

Annexe 1 :   Les 5 grands processus du modèle SCOR

81

Evénement de départ

Il indique le point de départ du processus.

Evénement intermédiaire

C’est un événement qui a une incidence sur le processus.

Evénement de fin

Il déclenche la fin d’un processus. C’est une action qui ne peut pas être décomposée.

Déclenche un processus ou un sousprocessus. Un signal provenant d’un autre processus est un évènement de départ pour le processus qu’on modélise. Emission d’un message Moment précis ou temps écoulé. Fin de l’événement par l’émission d’un message. Fin de l’événement

-

Action effectuée par un humain et une machine

Action manuelle Pour spécifier le type de l’action effectuée : Action d’envoi

Tâche

Action de réception

Tâche en boucle Pour spécifier le comportement de la tâche : Tâche en parallèle

82

Sous processus

Activité composée de plusieurs tâches

Sous-processus dont les activités n’ont pas un ordre spécifique Un seul branchement est actif

Branchement

Il déclenche un branchement. Les deux branchements sont actifs

Annexe 2 : Notation BPMN

83

Référence

Prix d'achat

Prix d'achat cumulé

% Cumulé

2100000766

###########

###########

17,381%

FL15/AO3

###########

###########

27,606%

2100000426

###########

###########

35,017%

2100000661

###########

###########

42,315%

FL16/AO0330 ###########

###########

49,522%

2100000480

###########

###########

56,602%

2100000428

###########

###########

62,708%

FL15/AO2

###########

###########

67,800%

2100000424

###########

###########

72,644%

2100000827

###########

###########

76,815%

TE15/AO13

###########

###########

80,458%

2100000370

###########

###########

83,873%

2100000524

###########

###########

85,558%

2100000624

###########

###########

86,989%

T08/AO002

###########

###########

88,403%

2100000520

###########

###########

89,618%

TE16/AO0324 ###########

###########

90,811%

2100000416

###########

###########

91,898%

2100000362

###########

###########

92,605%

2100000419

###########

###########

93,288%

2100000760

###########

###########

93,607%

TE16/AO0319 ###########

###########

93,909%

2100000037

###########

###########

94,192%

2100000361

###########

###########

94,475%

2100000369

###########

###########

94,733%

2100000900

###########

###########

94,985%

2100000037

###########

###########

95,209%

Classe

A

B

84

2100000629

###########

###########

95,428%

TE16/AO0275 ###########

###########

95,634%

2100000386

###########

###########

95,828%

2100000846

###########

###########

96,020%

2100000489

###########

###########

96,197%

2100000642

###########

###########

96,374%

TE16 AN0242

###########

###########

96,543%

2100000503

###########

###########

96,700%

TE16/AO0295 ###########

###########

96,849%

###########

###########

96,996%

TE16/AO0312 ###########

###########

97,132%

###########

###########

97,268%

TE16/AN0258 ###########

###########

97,382%

2100000652

2100000417

2100000416

###########

###########

97,491%

2100000629

###########

###########

97,598%

2100000412

###########

###########

97,704%

2100000424

###########

###########

97,807%

2100000737

###########

###########

97,910%

AT16/AO0222 ###########

###########

98,009%

2100000653

###########

###########

98,105%

2100000623

###########

###########

98,188%

2100000608

###########

###########

98,270%

2100000385

###########

###########

98,351%

2100000368

###########

###########

98,433%

FL16/AN0232 ###########

###########

98,513%

2100000485

###########

###########

98,593%

2100000865

###########

###########

98,669%

2100000367

###########

###########

98,745%

2100000421

###########

###########

98,813%

C

85

2100000677

###########

###########

98,880%

AT16/AO0184 ###########

###########

98,939%

AT16/AO0184 ###########

###########

98,995%

2100000446

###########

###########

99,046%

2100000365

###########

###########

99,094%

AT16/AOAO7 ########### 6

###########

2100000371

###########

###########

99,185%

2100000402

###########

###########

99,227%

2100000725

###########

###########

99,268%

2100000387

###########

###########

99,306%

AT16/AO0277 ###########

###########

99,343%

99,142%

2100000364

###########

###########

99,380%

2100000388

###########

###########

99,416%

2100000556

###########

###########

99,452%

2100000359

###########

###########

99,486%

TE16/AN0243 ###########

###########

99,520%

TE16/AN0257 ###########

###########

99,553%

AT16/AO0276 ###########

###########

99,583%

2100000712

###########

###########

99,612%

2100000394

###########

###########

99,637%

FL16/AN0299 ###########

###########

99,660%

AT16/AO0277 ###########

###########

99,681%

FL16/AN0154 ###########

###########

99,702%

2100000460

###########

###########

99,722%

2100000584

###########

###########

99,741%

2100000496

###########

###########

99,760%

2100000389

###########

###########

99,779%

2100000473

###########

###########

99,796%

AT16/AO0277 ###########

###########

99,813% 86

2100000422

###########

###########

99,831%

2100000464

###########

###########

99,847%

2100000722

###########

###########

99,863%

2100000502

###########

###########

99,878%

AT16/AO/AO8 ###########

###########

99,894%

###########

###########

99,909%

FL16/AN0155 ###########

###########

99,924%

###########

###########

99,937%

AT16/AN0202 ###########

###########

99,949%

AT16/AO0205 ###########

###########

99,960%

AT16/AO0205 ###########

###########

99,972%

2100000836

T14/AO68

2100000371

###########

###########

99,981%

2100000495

###########

###########

99,989%

2100000625

###########

###########

99,995%

2100000501

###########

###########

99,997%

FL16/AO/AO4 ###########

###########

99,999%

FL16/AN0317 ###########

###########

100,000%

Annexe 3 : Classification ABC suivant le prix d’achats

87

Indice de capabilité Ppk Ppk > 2 1,67 < Ppk < 2 1,33 < Ppk < 1,67 1 < Ppk < 1,33 0,67 < Ppk < 1 Ppk < 0,67

Capabilité du procédé Très bonne Bonne Moyenne Très moyenne Mauvaise Très mauvaise

Annexe 4 : La capabilité du procédé suivant l’indice Ppk

Annexe 5 : Planning du projet

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Bibliographie Webographie :  Site officiel de la RAM : www.royalairmaroc.com  Site achats : www.decision-achats.fr/  Management des achats : https://www.manager-go.com  Sites sur les statistiques : support.minitab.com/fr-fr/minitab/17/  Chaîne YouTube-Tableau de bord: https://www.youtube.com/user/LearnaccessFormation Ouvrages :  BRUEL Olivier (2007), Management des achats – Décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles, Economica, 652p.  ALLAL-CHERIF Oihab, PLANTEY Rémi (2011), Optimisez vos achats – Construisez votre performance de demain !, AFNOR, 104p.  PERROTIN Roger, SOULET DE BRUGIERE François (2007), Le manuel des achats : Processus – Management – Audit, Editions d’Organisation, 424p.  CHARDONNET André, THIBAUDON Dominique (2014), PDCA et performance durable : 60 fiches pratiques de mise en œuvre, Editions d’Organisation, 326p.  PILLET Maurice (2005), Six Sigma – Comment l’appliquer, Editions d’Organisation, 488p.  PILLET Maurice (2005), Appliquer la maîtrise statistique des processus (MSP/SPC), Editions d’Organisation, 530p.  M.J. Crowder, A.C. Kimber, R.L. Smith, T.J. Sweeting (2013), Statistical Analysis of Reliability Data, Chapman & Hall, 264p.  BAROUCH Gilles (2009), Elaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi – Voici les modes d’emploi !, AFNOR, 85p.  MOLHO Denis, FERNANDEZ-POISSON Dominique (2009), Tableau de bord – Outils de performance, Editions d’organisation, (200p).

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