Rapport Final (PFE) [PDF]

Zitiervorschau

Mémoire de projet de fin d’études

MASTER : Audit et Contrôle de Gestion Sous le thème :

Le tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe industriel Cas de la société : COSUMAR S.A Réalisé par : Hanae KOTBA Sous la direction de : M. Ahmed LAMALEM

Suffragants : Mme. Samira RIFKI : Professeur à la FSJES de Mohammedia M. Younes EL KHETTAB Professeur à la FSJES de Mohammedia

Encadrant du stage : M. Hicham HAMOUR, Responsable de l’Audit, Contrôle et Risk management à COSUMAR

:

Année universitaire : 2016/2017

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Dédicaces

À mon bon Dieu À l’âme de mes chers parents À ma sœur Soukaina et mon frère Amine À mes chers amis Malak, Oumaima, Ayyoub, Zakaria, À ma famille, Que ce travail soit l’aboutissement de votre soutien et de votre encouragement.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Remerciements Ce travail n'aurait pas pu être réalisé sans la contribution de plusieurs personnes à qui je voudrais témoigner ma gratitude. Mes sincères remerciements à : 

Mon encadrant pédagogique Mr. Ahmed LAMALEM, mon professeur et notre

responsable du Master Audit et Contrôle de Gestion qui a eu l’amabilité de m’encadrer et de m’avoir fait bénéficier de son temps et de ses conseils qui m’ont toujours été d’une aide précieuse. 

Mr. Jaafar ELAMRANI, Directeur de l’Audit, Contrôle Interne et du Risk Management du Groupe COSUMAR, de nous avoir donné la chance de mener cette mission, et également pour son accueil et sa disponibilité ;



Mon maître de stage Mr. Hicham HAMOUR, Responsable d’Audit, Contrôle interne et Risk management au sein du groupe COSUMAR, pour son encadrement, ses explications, son aide permanent tout au long de la période de mon stage et pour tous ce qu’il a fait pour me profiter de son expérience ;



Je souhaite aussi faire part de ma reconnaissance à toute l’équipe d’audit interne, pour son amabilité ainsi pour son aide et son soutien tout au long de mon stage : Mr Abderrahim, Mme Maria, Mr Karim, Mme Sara, sans oublier le Risk Manager : Mme ERRADI Fatima-zahra pour leur accueil et aide. Pour terminer, je tiens à exprimer toute ma gratitude et mes remerciements aux membres du jury qui ont bien voulu m’honorer de leur présence.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Liste des abréviations AI : Audit interne CDG : Contrôle de gestion CI : Contrôle interne COSO : the Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. IFACI : Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes IIA : Institute of Internal Auditors KPI : Key Performance Indicator RAI : responsable d’Audit Interne SWOT: Strength Weakness Opportunity Threat TB : Tableau de bord

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Sommaire Introduction générale Chapitre 1 : Fondamentaux de l’audit interne et son processus Section 1 : La fonction audit interne Section 2 : La méthodologie de déroulement d’une mission d’audit interne et ses outils Section 3 : Audit interne et fonction voisines Conclusion

Chapitre 2 : Tableau de bord « Outil de pilotage de la performance d’audit interne » Section 1 : Définition et rôles du tableau de bord de pilotage Section 2 : Les concepts clés d’un tableau de bord de pilotage Section 3 : Concevoir un tableau de bord de pilotage de l’audit interne Conclusion

Chapitre 3 : La mise en place d’un tableau de bord d’une mission d’audit interne au sein du groupe COSUMAR, cas de la mission « Conditionnements » Section 1 : Présentation des activités du groupe COSUMAR et l’organisation du service audit interne au sein du groupe Section 2 : La conception d’un tableau de bord d’une mission d’audit interne Section 3 : Le tableau de bord de l’activité d’audit interne (cas de la mission conditionnement) et recommandations de déploiement

Conclusion générale

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Introduction Générale : Les entreprises et les organisations en général sont en permanence confrontées à l’amélioration de leur performance dans un environnement qu’elles souhaitent sécuriser. Cette amélioration est de plus en plus recherchée au travers d’une décentralisation de la prise de décision pour en assurer la pertinence et la mise en rapide. Dans ces conditions, le chef d’entreprise, le dirigeant est naturellement amené à s’interroger sur la maîtrise du fonctionnement de l’organisation, par lui même et ses collaborateurs.1 La fonction d’audit interne donne à cet égard l’assurance raisonnable que les opérations menées, les décisions prises sont sous contrôle et qu’elles contribuent donc aux objectifs de l’entreprise. Et si tel n’était pas le cas, elle apporterait des recommandations pour y remédier Pour ce faire l’audit interne évalue le niveau du contrôle interne, c’est à dire la capacité des organisations à atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assignés et à maîtriser les risques inhérents à leur activité. C’est donc une fonction éminemment utile aux dirigeants, quel que soit leur niveau de responsabilités, ce qui explique son développement au cours des deux dernières décennies avec une extension de son champ d’action sur l’efficacité et la performance au-delà de la simple conformité. Les Instituts ont adopté en 1999 la définition suivante de l’audit interne : « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. » Pour qu’il y ait réellement création de valeur ajoutée et amélioration des opérations, les missions d’audit interne doivent être menées selon une approche systématique et méthodique reconnue par les normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

1

P.Schick & J.Vera « Audit interne et référentiels des risques », éditions DUNOD, 2014, page 3.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Les trois étapes fondamentales du processus d’audit interne sont la planification de la mission, la réalisation de la mission et la communication des résultats de la mission. Cette méthodologie représente la matière grise du service audit interne au sein des organisations et un outil d’amélioration continue de ce service, qui doit donc être efficace , et pertinent afin de créer la valeur ajoutée et améliorer la performance de l’organisation. Les performances des entreprises peuvent en être gravement impactées. Dès lors, disposer d’un outil de pilotage efficace pour se conformer à toutes les obligations tout en accroissant son niveau de performance est un enjeu majeur pour les entreprises. Le tableau de bord, instrument de pilotage par excellence, suscite des réflexions et des débats depuis que les enjeux des entreprises ne relèvent plus de la seule préoccupation d’accroissement de la production. Dans les vingt dernières années du XXe siècle, de nouveaux défis, tels que l’amélioration de la productivité, la recherche de l’efficience, voire de l’excellence, sont apparus. Le tableau de bord de pilotage d’un responsable opérationnel qui doit suivre son activité et agir rapidement quand les évènements l’exigent, sera produit à des périodicités rapprochées (tous les 2 ou 3 jours). L’outil intégrera essentiellement des indicateurs physiques (intelligible au niveau opérationnel) focalisés sur la performance des moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés (indicateurs de productivité, de consommation de ressources, de stocks, etc.…). A cet effet, le sujet de ce mémoire est présenté comme suit : « Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein des grandes entreprises industrielles » Nous essaierons de répondre à la problématique suivante : « Comment peut-on élaborer et mettre en place un tableau de bord afin de piloter la performance d’une mission d’audit interne des processus? » Pour répondre à cette problématique, il convient de répondre aux questions suivantes : -

Qu’est-ce que l’audit interne ? Et sa méthodologie de déroulement ?

-

Quel est le lien entre l’audit interne, Contrôle interne, Contrôle de gestion et Risk management ?

-

Que-est ce que la performance d’audit interne et comment l’évaluer ?

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel -

Quelle est la démarche à adopter pour concevoir un tableau de bord de pilotage d’une mission?

Nous avons retenu les objectifs suivants : 

Objectif général :

L’objectif général de ce travail est de construire un tableau de bord pour piloter la performance du métier de service audit interne du Groupe COSUMAR, à savoir les missions d’audit interne. 

Objectifs spécifiques :

Nous nous proposons les objectifs spécifiques suivants :



-

Délimiter le périmètre de la mission d’audit interne

-

Cerner la démarche d’élaboration du tableau de bord de pilotage

-

Mesurer la performance d’audit interne

-

Identifier les indicateurs clés de performance d’une mission d’audit interne

-

Cerner la mission du processus conditionnement

-

Proposer et mettre en place un tableau de bord d’une mission « conditionnement ».

Intérêt du thème :

Pour le Groupe Cosumar: Ce projet de fin d’études répond au besoin majeur de la Direction d’audit interne à Cosumar. Le tableau de bord de pilotage va permettre aux auditeurs à mieux piloter ses missions au fur et à mesure en tenant compte les KPI’s comme des clignotants qui répondent à des questions précises sur l’état d’avancement des missions, et il va également aider la Direction d’audit interne (Directeur et responsable) à évaluer et mesurer la performance des missions, en alimentant le tableau de bord à la fin de chaque mission. Pour nous-mêmes : L’étude nous permet non seulement de mettre à l’épreuve notre aptitude à la recherche qui nous a été enseignée tout au long de notre formation et l’esprit de synthèse des nombreuses littératures sur le sujet ; mais aussi de parfaire notre formation pour l’obtention du diplôme d’études supérieures spécialisées en Audit et Contrôle de Gestion de Mohammedia.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Afin de répondre à la problématique énoncée en haut, nous avons opté pour une structuration du rapport en trois chapitres : Les deux premiers chapitres seront un volet théorique sur l’audit interne et la conception du tableau de bord de pilotage. Dans un premier chapitre nous traitons la fonction d’audit interne, ses objectifs et son champ d’application ainsi que le déroulement d’une mission d’audit interne. Également nous exposerons dans un second chapitre le tableau de bord de pilotage son contenu et ses concepts clés et sa démarche de le concevoir ainsi que la notion de la performance d’audit interne et sa démarche d’évaluation. Le dernier chapitre sera volet pratique, à partir duquel, nous essaierons d’appliquer les principes du tableau de bord de pilotage sur le cas de la mission d’audit interne au sein de COSUMAR–Casablanca. Ce chapitre sera scindé en trois sections. La première vise à présenter l’organisation d’accueil. Dans la deuxième section nous traitons le tableau de bord de pilotage d’une mission du service audit interne ainsi que ses étapes de le concevoir. Comme dernière section nous terminerons par la mise en place d’un tableau de bord d’une mission « Conditionnement » d’audit interne, les recommandations de déploiement et sortir avec une conclusion. 

Méthodologie adoptée :

Afin de pouvoir comprendre la conception d’AI en tant que discipline et en tant que fonction et sa contribution efficace à la création de la valeur ajoutée à travers sa méthodologie et ses outils, nous nous basons en premier lieu sur la lecture des ouvrages, des articles, et des anciens mémoires. En second lieu, notamment pour l’étude de cas, notre travail était la lecture rigoureuse des rapports d’activité 2014, 2015, l’analyse SWOT, l’observation du contexte organisationnel « Cosumar », la recherche des données sur des sites officiels, les questionnaires et les entretiens semi-directs avec les différentes entités concernées avec notre thématique : Audit interne , Contrôle interne, Risk management et ensuite le choix des indicateurs et de leur nature (des ratios, etc.), en les interprétant afin de pouvoir présenter le TB d’une mission d’audit interne à la Cosumar .

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

L’objet de ce chapitre est

d’étudier la

fonction d’audit interne qui est un mécanisme important dans l’amélioration du contrôle interne et de l’organisation. En première section nous verrons plus en détail la fonction

Chapitre 1 : Fondamentaux de l’audit interne et de son processus

d’audit interne en étudiant : son évolution, définition et objectifs, caractéristiques, ses normes ainsi que son champ d’application, dans la deuxième section il s’agira de traiter la démarche d’audit interne et ses outils qui sont les outils d’interrogations et les outils de description. Dans la troisième section nous aborderons les disciplines voisines de l’audit interne, à savoir : Risk management, contrôle interne, contrôle de gestion.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Section 1 : La fonction Audit Interne 1.1-

Evolution historique et définition d’audit interne : 1.1.1- Evolution historique de la fonction audit interne :

La création de la fonction d’audit interne dans les entreprises s’inscrit dans le cadre plus général de l’évolution de la notion d’audit. D’origine latin « auditus ». Il signifie étymologiquement le verbe entendre, écouter. Ce mot a été utilisé par les romains pour désigner un contrôle de la gestion des provinces au nom de l’empereur. Ce contrôle a pris cette signification car peu de gens savaient lire et écrire à cette époque et que les contrôles se faisaient, absolument oralement2. Ultérieurement, ce contrôle a été développé par les anglo-saxons au début du 19e siècle avec la création du premier cabinet d’audit à LONDRES. Ce dernier a été chargé de détecter les anomalies, les fraudes et les risques au sein des organisations qu’il examine. Quant aux EtatsUnis, la révolution industrielle a conduit à adopter des méthodes pour contrôler les coûts, la production et les ratios d’exploitation. Ceux-ci ont été les principaux accélérateurs du développement de la profession comptable. C’est là où les entreprises américaines ont ressenti la nécessité des mécanismes de détection de la fraude et de la responsabilité financière, et les investisseurs de plus en plus compter sur les rapports financiers3. La pratique va s’étendre simultanément à tous les pays. En France, la fonction est apparue dans les années 60 et s’est développée avec la création de l’Institut Français des Auditeurs Consultants Internes (IFACI) créé à Paris en 1965 et rattaché à l’IIA. Cet institut a pour vocation de : - Promouvoir l’audit interne en France et dans les pays francophones. - Accroître la compétence professionnelle et technique de ses membres. - Diffuser et préserver la déontologie de l’audit interne.

2

Sur le site internet, http://normes-ias-ifrs-au-maroc.over-blog.com/article-29313104.html, consulté le 27 mars. Khelassi Reda, L’audit interne, Audit opérationnel, Technique, Méthodologie, Contrôle interne -Ed Houma, 2005, page 21 3

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Au Maroc, l’introduction de l’audit a commencé avec l’implantation des grandes multinationales, pour ensuite toucher les grandes entreprises marocaines structurées. L’usage a contribué pour sa part à son extension pour lui imprimer une fonction étendue à tous les organismes, ne se limitant pas au monde de la grande entreprise, mais même aux établissements publics et aux PME. La constitution de l’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Internes est significative à cet effet.

«L’AMACI » créée en 1985 pour la

promotion de l’audit interne au Maroc compte aujourd’hui près de 170 adhérents. Signe d’une évolution constante. « AMACI » est membre aujourd’hui de l'Institute of Internal Auditors (IIA) depuis 1991, de l'Union Francophone de l'Audit Interne (UFAI) depuis 1998 et de la Confédération Européenne des Instituts d'Audit Interne (ECIIA) depuis 1997. La pratique de l’audit a connu au cours des dernières décennies un développement considérable marqué par une triple extension : extension dans son objet qui est passé de la conformité à la performance, extension dans ses objectifs, de la recherche de la fraude à une fonction d’assistance, extension du champ d’application, d’un audit comptable et financier à un audit opérationnel et stratégique. 1.1.2- Définitions : La définition de l’audit interne a connu au fur et à mesure de l’évolution de l’environnement de l’entreprise, des modifications et des changements. Ainsi la définition première élaborée par l’IIA4 a subi des révisions en 1947, 1957, et 1971. De ce fait, l’aspect comptable et la recherche de la fraude ne seront plus l’objectif exclusif de l’audit. La fonction va élargir son champ d’action pour s’intéresser à toutes les activités de l’entreprise et partant, va s’orienter vers la recherche de l’efficacité et l’efficience de celle-ci. Le texte de 1971 de l’IIA, définit l’audit interne comme une « activité indépendante d’appréciation du contrôle des opérations au service de la direction. C’est un contrôle directorial qui a pour fonction d’estimer et d’évaluer les autres contrôles ». Avec l’adoption du texte des normes de 1977, la définition de l’audit interne retenue fut la suivante « l’audit interne est une fonction indépendante créée au sein d’une organisation pour examiner et évaluer ses activités. Son objectif est d’assister les membres de l’organisation en

4

Institue of Internal Auditors établi en 1941 est un institut dédié à l'établissement de standards professionnels

d'audit interne

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel vue de l’exercice efficace de leurs responsabilités. Pour ce faire, l’audit interne, leur fournit des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis, des conseils et des informations concernant les activités examinées ». Avec la succession de plusieurs définitions de l’audit interne souvent différentes les unes des autres, l’Institute of Internal Auditors (IIA)5, en vue d’harmoniser la pratique de l’audit interne dans le monde, a adopté une définition reconnue et acceptée par ses différents membres. L’IIA dont l’une des missions est d’élaborer les normes et les pratiques professionnelles, a donné en 1999 une définition de l’audit interne, adaptée par l’IfAcI

6

en

ces termes : « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité ». Les éléments clés de cette définition sont répertoriés ci-après : 

aide apportée à l’organisation afin qu’elle atteigne ses objectifs ;



évaluation et amélioration de l’efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance ;



activités d’assurance et de conseil destinées à créer de la valeur ajoutée et à améliorer les opérations de l’organisation ;



indépendance et objectivité ;



approche systématique et méthodique (le processus d’audit)

1.2-

Caractéristiques et objectifs de l’audit interne : 1.2.1- Caractéristiques de la fonction d’audit interne :

L’audit interne s’occupe de tout ce que devrait faire un manager pour s’assurer de bonne maîtrise de ses activités, il existe trois activités7 :

5

. L’IfAcI est le chapitre français de l’IIA.

6

. La définition adaptée de l’audit interne a été approuvée par le conseil d’administration de l’IfAcI, en 2000

7

Abdesselam Medjoubi, séminaire « généralité sur l’audit interne », Alger, janvier 2013, page 4

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel 1) Activité d’évaluation indépendante ; 2) Activité d’assistance du management ; 3) Activité d’appréciation du contrôle interne.  Activité Indépendante : La norme 1100 précise que « L’activité d’audit interne doit être indépendante et les auditeurs internes doivent être objectifs dans l’accomplissement de leur travail »8. Ne doit pas exercer un contrôle des (sur) les personnes (contrôle interne ou inspection) ;  Activité d’assistance du management : 

L’audit interne assiste le management en vue :



D’optimiser le fonctionnement de l’organisation ;



D’encourager un contrôle efficace à un coût raisonnable ;

Cela est réalisable :  En menant des enquêtes et analyses ;  Procédant à des évaluations ;  En fournissant des informations critiques et pertinentes ;  En émettant des recommandations et avis.  Activité d’appréciation du contrôle interne : L’audit interne est une fonction d’appréciation et d’évaluation dont la tache essentielle est, notamment, la validation du contrôle interne via : 

La détection de dysfonctionnements éventuels ;



D’analyse critique des procédures.

1.2.2- Les objectifs d’audit interne : L’audit interne a en permanence deux objectifs :  Assurer à la Direction l’application de ses politiques et directives et la qualité du contrôle interne.  Aider les responsables concernés à améliorer leur niveau de contrôle et leur efficacité (les aider à se contrôler). On peut expliciter les objectifs de l’audit interne sous l’angle de quatre apports9 :

8

Sur le site web, www.IFACI.com , Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne.pdf, p3, consulté le 31 mars. 9 Sur le site web, http://www.qualiblog.fr , consulté le 31 mars.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel 

S’assurer de l’existence d’un bon système de contrôle interne qui permet de maitriser les risques ;



Veiller de manière permanente à l’efficacité de son fonctionnement ;



Apporter des recommandations pour en améliorer l’efficacité ;



Informer régulièrement, de manière indépendante la direction générale ; l’organe délibérant et le comité d’audit de l’état du contrôle interne.

Pour atteindre ces objectifs, quelques règles de base doivent être observées durant l’audit : -

Adopter une attitude objective, sans extrapolation personnelle. Éviter d’être influencé par ses propres origines techniques.

-

Rester naturel et attentif (l’audit selon le PDCA y contribue grandement).

-

Observer le fonctionnement de l’entité auditée. Réfléchir en termes de résultats et non de moyens.

-

Écouter l’interlocuteur, ne pas le devancer. Bien observer l’interlocuteur (ton, émotion, gestes). Distinguer les faits de l’opinion

1.3-

L’organisation et champ d’application de l’audit interne : 1.3.1- L’organisation de l’audit interne :

L’audit interne a été organisé grâce à l’Institute of internal auditor (IIA) qui a été fondu aux Etat-Uni en 1941, l’IIA connu comme une association professionnelle internationale de 122000 membres, il a une activité importante en matière de formation professionnelle et de recherche. A- Les normes de l’audit interne : Le cadre de référence qui s’applique est très normatif, constitué d’un code déontologique et de normes pour la pratique professionnelle. Ils présentent l’approche, les principes et les comportements envisagés que les auditeurs internes appliquent à leur mission. En adhérant à ces référentiels, les auditeurs internes sont à même de fournir un service d’assurance et de consultation efficace et indépendante à leurs entreprises10. Définies principalement par l’IIA, adoptés par tous ses adhérents et les organismes mondiaux d’établissement de normes dans les secteurs publics et privés, ils représentent la base et le 10

RENADR. J, « Théorie et pratique d’audit interne », 2016, pg 106.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel contrôle de qualité de la profession. Ils ont un caractère universel, présentent des principes obligatoires et se définissent en11 : - Principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne. - Cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large champ d’intervention d'audit interne à valeur ajoutée. a- Le code de déontologie : Le code de déontologie traite des principes fondamentaux de la profession ainsi que des valeurs et des règles de conduite attendus des auditeurs internes dans l’accomplissement de leur activité. Son but est de promouvoir une culture morale au sein de la profession. Il fixe les principes fondamentaux à respecter par les auditeurs, qui sont au nombre de quatre : intégrité, objectivité, confidentialité, compétence, qui sont déclinés en douze règles de conduite i- L’intégrité : base de la confiance accordée aux auditeurs Les auditeurs internes établissent la confiance en se basant sur leur jugement et doivent accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité : • Ils doivent respecter la loi et faire les révélations requises par les lois et les règles de la profession. • Ils ne doivent pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s’engager dans des actes déshonorants pour la profession d’audit interne ou leur organisation. • Ils doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation. ii- L’objectivité : Elle permet aux auditeurs internes de recueillir, d’évaluer et de communiquer équitablement tous les éléments pertinents examinés et ne pas se laisser influencer dans leur jugement : • Ils doivent éviter les activités et les relations qui pourraient être pressenties comme des éléments fragilisant leur objectivité. Ce principe vaut également pour les activités ou relations d’affaires qui pourraient entrer en conflit avec les intérêts de leur organisation.

11

Sur le site interne, www.ifaci.com , « Cadre de Référence International des Pratiques Professionnelles de l’Audit Interne.pdf, Edition 2013, p 25, consulté le 03mai.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel • Ils doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance en interne de l’organisation et qui, s’ils n’étaient pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le (leur) rapport sur les activités examinées12. iii-La confidentialité : Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété de l’information qu’ils reçoivent et ne divulguent cette information qu’avec l’autorisation du pouvoir approprié, à moins qu’il n’existe une obligation légale ou professionnelle de la divulguer : • Ils doivent utiliser avec prudence et protéger l’information recueillie dans le cadre de leurs activités. • Ils ne doivent pas utiliser l’information à leur avantage personnel, ou d’une manière qui contreviendrait aux dispositions légales, ou porterait préjudice aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation iv- La compétence : Les auditeurs internes appliquent la connaissance, les compétences et l’expérience nécessaires à leur rôle. Ils réalisent leur mission conformément aux normes et s’engagent à poursuivre leur formation continue : • Ils ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le savoir faire et l’expérience nécessaires. • Ils doivent réaliser leurs travaux d’audit interne dans le respect des normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne. • Ils doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence ainsi que l’efficacité et la qualité de leurs travaux. b- Les normes pour la pratique professionnelle : Ces normes qui constituent des exigences minimales, décrivent la nature de l’audit interne et les caractéristiques des parties réalisant les activés d’audit interne. Elles proposent également

Moncef, B. (2009). Mise en place d’une cellule d’audit interne au sein de l’entreprise publique. Mémoire pour l’obtention du diplôme nationale d’expert comptable, ESCAE, Casablanca. 12

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel des critères de qualité qui permettent d’évaluer la mission d’audit interne et sont subdivisées en « normes de qualification 1xxx» et en « normes de fonctionnement 2xxx»13 : Normes de fonctionnement « Ce qu’ils font »

Normes de qualification « Ce que sont l’audit interne et les auditeurs »    

      

1000 Mission, pouvoir et responsabilité 1100 Indépendance et objectivité 1200 Compétence et conscience professionnelle 1300 Programme d’assurance et d’amélioration de la qualité

2000 Gestion de l’audit interne 2100 Nature du travail 2200 Planification des missions 2300 Accomplissement des missions 2400 Communication des résultats 2500 Suivi des progrès 2600 Acceptation des risques par la direction générale

Source : SCHIC.P « Audit interne et référentiels de risques, Dunod » 2014, p 37

B- La charte d’audit interne : Pour jouer pleinement leur rôle et contribuer ainsi à l’amélioration de la performance d’un groupe, les équipes d’audit doivent respecter une éthique et informer l’ensemble des parties prenantes sur leurs objectifs et leurs méthodes. Les normes 1000 et 1010 précisent que la mission, les pouvoirs et les responsabilités, de l’audit interne doivent être formellement définis dans une charte d’audit interne. La charte doit garantir les conditions d’indépendance de la fonction et protéger les audités contre tout excès. Elle couvre notamment : 

La nature des missions couvertes ;



La programmation des missions et le rôle que peut avoir l’encadrement (la saisine de l’audit interne), ainsi que la compétence de l’audit interne (tous domaines ou exclusions éventuelles)

13



Le déroulement d’une mission, vu des audités



Le processus de validation des conclusions, la diffusion des rapports



Les responsabilités : les avis et recommandations de l’audit interne



Le processus de suivi des recommandations



Les points majeurs de déontologie :

SCHICK.P « Audit interne et référentiels de risques » ,2014 pg, 37.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel  auditeurs : Independence, droit d’accès, devoir de réserve, évaluation des systèmes et non des personnes  audités : devoir de communication, droit à la protection (validation avant diffusion, dossier d’audit protégés) La charte fournit un support de communication de l’audit interne vers ses partenaires. 1.3.2- Le champ d’application d’audit interne : La norme 2220 qui stipule que le champ doit être suffisant pour répondre aux objectifs de la mission. La norme 2220 A1 précise que le champ de la mission doit couvrir les systèmes, les documents, le personnel et les biens concernés, y compris ceux qui se trouvent sous contrôle de tiers. L’audit interne distingue un classement par objectifs(ou par nature) et un classement par destination. Le classement par nature d’audit correspond aux quatre catégories suivantes 14 : L’audit de conformité/ régularité : consiste à vérifier la bonne application des règles, c’està-dire comparer la réalité au référentiel préposé. En somme c’est vérifier que le fonctionnement réel ainsi que les pratiques de gestion usuelles correspondent aux règles, règlement et procédures de l’organisation. L’audit d’efficacité : il consiste à mesurer l’efficacité des différentes procédures internes de la société, à émettre une opinion, non pas uniquement sur l’application des procédures, mais également sur leur qualité. On parle également d’audit des performances parce que l’auditeur est amené à porter un jugement sur les procédures par rapport à ce qu’il considère comme efficace et efficient en référence à des normes et à des référentiels en la matière. L’audit de management : il peut s’agir d’une vérification de la conformité de la politique de chaque fonction par rapport à la stratégie de l’organisation ou aux politiques sont conçues, transmises et exécutées tout long de la chaîne hiérarchique. L’audit de stratégie : il consiste à confronter l’ensemble des politiques et stratégies de l’entreprise avec le milieu dans lequel elles se situent pour en vérifier la cohérence globale. Le classement par destination correspond aux fonctions de l’entreprise. Donc il y aura autant d’audits que de fonctions dans l’entreprise. 14

RENADR. J, « Théorie et pratique d’audit interne », 2016, pg 47.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Section 2 : La méthodologie de déroulement d’une mission d’audit interne et ses outils : 2.1- Les processus de conduite d’une mission d’audit interne Il s‘agit six processus qui jalonnent le déroulement d’une mission d’audit interne sont présentés ci-dessus15 : 1. L’initialisation de la mission : le droit d’accès ou l’ordre de mission, 2. La préparation de la mission : l’examen de l’activité et l’élaboration d’un Tableau des risques ; 3. Le lancement de la mission sur site : de la réunion d’ouverture au programme de vérification ; 4. La conduite des vérifications, de la feuille de couverture à la FRAP 5. La rédaction des conclusions : de l’ossature du rapport d’audit à sa validation. 6. Le suivi de la mission : le suivi des recommandations et les actions de progrès. La mission d’audit se déroule en trois grandes phases16: A- Phase de préparation : Cette phase ouvre la mission d’audit, exige des auditeurs une capacité importante de lecture, d’attention et d’apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite à l’aptitude à apprendre et à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de l’entreprise car il faut savoir où trouver la bonne information et à qui la demander. C’est au cours de cette phase que l’auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse et d’imagination. Elle peut se définir comme la période au cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action. C’est au cours de cette phase que l’auditeur interne va construire son référentiel, c’est-à-dire le modèle vers lequel doit tendre le résultat de sa mission. La phase de préparation comprend 7 activités qui répondent chacune à un but spécifique :

15 16

SCHICK.P « Audit interne et référentiels de risques » ,2014 pg, 81. Sur le site web : www.audit.cfwb.be , consulté le 18 mai

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Figure 1 : les activités nécessaire de la phase de préparation

1. Ordre de mission

objectif : donner mandat au Service d'audit

2. Rencontre avec la direction de l’entité auditée

objectif : déterminer les points

essentiels nécessaires au bon déroulement de l'audit 3. Réunion d’ouverture

objectif : établir le premier contact avec les personnes

concernées par l’audit, rassurer et instaurer un climat de confiance. 4. Prise de connaissance

objectif : récolter les informations relatives au domaine

audité 5. Référentiel de contrôle interne 6. Détermination des objectifs d’audit 7. Note d’orientation

objectif : mettre en évidence les activités à risques objectif : délimiter le champ d'action

objectif : formalisé les objectifs d'audit

B- Phase de réalisation Cette phase fait beaucoup plus appel aux capacités d’observation, de dialogue et de communication. Se faire accepter est le premier impératif de l’auditeur, se faire désirer est le critère d’une intégration réussie. C’est à ce stade que l’on fait le plus appel aux capacités d’analyse et au sens de la déduction. C’est, en effet, à ce moment que l’auditeur va procéder aux observations et constats qui vont lui permettre d’élaborer la thérapeutique. Pour suivant notre image bucolique, nous pouvons dire que se réalise alors la moisson de la mission d’audit. Les auditeurs vont tester les objectifs d’audit définis dans la phase de préparation.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Les tests peuvent être de nature diverses : observations, analyse de bases de données, inventaires physiques, entretiens, envoi de questionnaires La phase de réalisation comprend 4 activités qui répondent chacune à un but spécifique :

Figure 2 : les activités nécessaires de la phase de réalisation

1. Programme de travail 2. Vérifications

objectif : déterminer, planifier et répartir les tâches

objectif : réaliser des tests et observations pour répondre aux questions

3. Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème

objectif : structurer le raisonnement

menant l’auditeur aux recommandations 4. Compte rendu final

objectif : informer oralement et rapidement les responsables des

résultats et conclusions importantes C- Phase de diffusion et communication : Ou la phase de conclusion exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une aptitude certaine à la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernière période. L’auditeur va cette fois élaborer et présenter son produit après avoir rassemblé les éléments de sa récolte : c’est le temps des engrangements et de la panification17. Les auditeurs organisent les résultats de leurs tests de manière structurée dans un rapport. Ils émettent une opinion à l’attention du management quant au degré de maîtrise des opérations auditées et élaborent des recommandations afin d’optimiser les processus. La phase de conclusion comprend 5 activités qui répondent chacune à un but spécifique :

17

Sur le site web : www.audit.cfwb.be , consulté le 18 mai

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Figure 3: les activités nécessaires de la phase de conclusion

1. Projet de rapport

objectif : réaliser une procédure contradictoire au sujet des constats

et recommandations 2. Réunion de clôture

objectif : présenter et valider les constats et expliquer les

recommandations 3. Rapport final 4. Evaluation

objectif : diffuser les résultats et engager la responsabilité des auditeurs. objectif : améliorer le processus d’audit interne

5. Tableau de suivi des recommandations

objectif : obtenir de l’audité un engagement

clair et certain quant à la mise en œuvre des recommandations. 2.2- Les outils de l’audit interne : L’audit interne à sa disposition tout un ensemble d’outils sur chaque phase de mission : il faut citer aussi les logiciels spécifiques aux audits, car les outils informatiques deviennent très important dans la conduite d’une mission d’audit interne, surtout si nous savons qu'aujourd’hui la plupart des entreprises utilisent les TIC (technologie de l’information et de communication). Généralement dans la pratique de l’audit interne, les outils utilisés par l’auditeur présentent trois caractéristiques18 :  Ils ne sont pas appliqués de façon systématique, l’auditeur choisit l’outil le mieux adapté à l’objectif.

18

RENARD. J « Théorie et pratique d’audit interne »,2016, p 329.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel  Ils ne sont pas concernés seulement à l’auditeur interne, d’autres professionnels comme : l’audit externe, consultants, informaticiens,…etc. peuvent employer ces outils.  Deux outils peuvent être utilisés au cours de la même recherche. On peut distinguer entre deux types d’outils : Les outils d’interrogation : ce sont des outils qui permettent d’aider l’auditeur interne à formuler des questions ou à répondre à des questions qu’il se pose. Les outils de description : ce sont des outils qui aident l’auditeur à éclairer les spécificités des situations rencontrées. Les outils d'interrogation sont : o les sondages statistiques ou échantillonnages, o les interviews, o le questionnaire, o les outils informatiques, o les vérifications et rapprochements divers. Les outils de description sont : o l'observation physique, o la narration, o l'organigramme fonctionnel, o la grille d'analyse des tâches, o le diagramme de circulation, o L’internet.

Section 3 : Audit interne et fonctions voisines 3.1- Audit interne et Risk management : L’audit interne et le risk management se complète parfaitement lorsque les rôles respectifs sont bien définis, compris et admis par les deux parties. Le risk management (ou gestion de risque) n’est pas présent dans toutes les organisations en tant que fonction individualisée et spécifique. Cette fonction est exercée par un professionnel

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel du sujet, elle se situe en amont de l’audit interne, comme l’audit interne, la fonction de risk manager 19 

Est au service du management et plus particulièrement de la direction générale ;



Est rattachée au plus haut niveau pour préserver son indépendance



Est exclusive de toute fonction opérationnelle mais doit être relayée par les opérationnels ;



Concerne toutes les activités de l’organisation.

3.2- Audit interne et Contrôle interne : Il n’y a pas d’audit interne et plus généralement d’audit sans dispositifs de contrôle interne. En effet, la mission générale de l’audit interne consiste à vérifier si les objectifs de contrôle interne sont atteints20. Le contrôle interne concerne toutes les activités de l’organisation, il se construit avec les mêmes dispositifs, il s’apprécie avec les mêmes outils et la même méthode dans tous les domaines. Cette universalité du contrôle interne fait évidement écho à l’universalité de l’audit interne puisque le second a pour finalité d’apprécier le premier, Le contrôle interne est « ensemble de dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités ». Les objectifs d’un système de contrôle interne et de gestion des risques et les principaux effets escomptés au sein de l’organisation sont de trois ordres : a- Identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’organisation b- Maîtriser les risques en fonction du niveau de risque que l’organisation est prête à accepter et que le conseil d’administration a défini pour accroître sa valeur c- Fourni une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation.

19 20

SCHICK.P « Audit interne et référentiels de risques » ,2014 pg, 41. RENARD.J « Théorie et pratique d’audi interne », 2016, pg, 100.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Figure 4: Système de contrôle interne et gestion des risques

L’efficacité du système de gestion des risques et du contrôle interne passe par une bonne coordination des dispositifs autour d’activités-clés : *Cartographie et évaluation des risques *Définition et évaluation des activités de contrôle *Plan de remédiation *Pilotage et diffusion de l’information *supervision continue

A- Contrôle interne & Contrôle de gestion : Le contrôle interne et le contrôle de gestion partagent des objectifs tels que la fiabilité de l’information, l’atteinte des objectifs opérationnels et l’amélioration de la performance. Rappelons la fameuse définition du Contrôle de gestion, celle de Robert N. Anthony en 1965 « le contrôle de gestion (management-control) est un processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation »21 Le CDG est un système de pilotage qui utilise les moyens de l’organisation pour arriver à un résultat opérationnel prédéfini à l’aide d’une stratégie. Il s’agit deux fonctions pour que le CDG doit remplir le rôle du pilotage de la performance : 21

RENARD & NUSSBAUMER, « Audit interne et contrôle de gestion », 2011, pg 171.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel *Aider à piloter l’efficacité ; c’est-à-dire à gérer les facteurs clés de compétitivité par un ensemble de décisions et d’actions stratégiques (ex : un tableau de bord pour maîtriser la qualité perçue par la demande d’un produit pour se différencier des concurrents) ; *Aider à piloter l’efficience ; c’est-à-dire gérer les moyens opérationnels pour atteindre les objectifs fixés, donc maîtriser les facteurs clés de l’équilibre financier (ex : un calcul d’écart pour réduire un coût de production et atteindre un point mort). a- Le Contrôle interne et le Contrôle de gestion au sein du modèle des « Trois lignes de maîtrise des activités : Il appartient au management de mettre en place des dispositifs efficaces de maîtrise de l’activité afin que l’entreprise puisse atteindre ses objectifs.

Figure 5: les trois lignes de maîtrise des activités Source : IFACI-DFCG, Revue « Contrôle interne et Contrôle de gestion », 2013, page 3.

Explication du modèle : Le modèle des « trois lignes de maîtrise des activités » fournit des recommandations sur la définition claire des responsabilités :

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel  la première ligne de maîtrise est constituée par les managers opérationnels. Elle met en œuvre les pratiques les plus efficaces afin de maîtriser chaque processus et reporte les informations appropriées à la deuxième ligne de défense ;  la deuxième ligne de maîtrise regroupe les services fonctionnels experts et les fonctions animant le dispositif de maîtrise des activités (contrôle de gestion, contrôle interne, gestion des risques, conformité, management de la qualité...) ;  en tant que troisième ligne de maîtrise, une fonction d’audit interne indépendante fournit aux instances dirigeantes et à la direction générale une assurance concernant la maîtrise de l’activité et le fonctionnement des deux premières lignes de défense. Au sein de la deuxième ligne de maîtrise, le contrôle interne et le contrôle de gestion se définissent de la façon suivante :  le contrôle de gestion vise le pilotage de la performance financière de l’entreprise. Il contribue à l’optimisation du rapport entre les moyens engagés et les résultats, en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise ;  le contrôle interne contribue à la maîtrise des activités, à l’efficacité des opérations et à l’utilisation efficiente des ressources. Il tient compte des risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. b- Contrôle interne et Contrôle de gestion : les principes communs et synergie : Les professionnels du contrôle interne et du contrôle de gestion ont identifié une série de points communs dans leurs pratiques actuelles.

PRINCIPES COMMUNS

Valeur ajoutée Méthodologie d’analyse

Positionnement dans l’entreprise

• Contribuer à la performance des opérations, à l’utilisation efficiente des ressources, à la gestion des risques • Assurer un rôle de vigilance permanente et d’alerte en cas d’incidents ou de dysfonctionnements • Avoir une vision globale et transversale de l’organisation, puisque les deux fonctions interagissent avec d’autres fonctions de l’organisation • Faciliter la comparaison à travers l’élaboration d’indicateurs et de référentiels • Etre en appui au management et contribuer à l’atteinte des objectifs de ce dernier • Disposer de la légitimité nécessaire pour pouvoir questionner certaines pratiques au sein de l’entreprise

Tableau 1 : les principes communs du contrôle interne et contrôle de gestion: Source : IFACI-DFCG, Revue « Contrôle interne et Contrôle de gestion », 2013, page 4

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Le contrôle interne doit s’imposer comme un acteur opérationnel clé qui apporte une forte valeur ajoutée. Dans cette optique, des synergies renforcées avec le contrôle de gestion paraissent essentielles. Ces synergies peuvent s’opérer de différentes manières : Fiabilisation des indicateurs du contrôle de gestion grâce au contrôle interne ; Réactivité du contrôle interne grâce aux alertes du contrôle de gestion ; Le contrôle continu transactionnel : un bénéfice commun au contrôle de gestion et au contrôle interne. Aujourd’hui, le contrôle interne et le contrôle de gestion contribueront conjointement à l’atteinte des objectifs stratégiques par la maîtrise des risques. 3.3- L’Audit interne et Contrôle de gestion : la synergie relationnelle : « Ces deux fonctions sont essentielles car l’une et l’autre concourent, par des voies différentes, à la réalisation des objectifs de l’entreprise : le Contrôle de gestion par un suivi des réalisations et l’élaboration de prévisions inscrites dans une vision à long terme garante du devenir de l’entreprise ; l’Audit interne par une identification des risques et des propositions pour leur faire obstacle et donc par une amélioration de la gestion des risques et du contrôle interne »22. L’une et l’autre présentent des convergences, source d’enrichissement réciproque, mais aussi des risques de double emploi ; l’une et l’autre ont également des différences qui les singularisent et les rendent complémentaires. 3.3.1- Les points de convergences entre les deux fonctions Mise à part le fait que ces deux disciplines se sont nées et développés dans la même période, ils ont plusieurs points communs : A. Audit interne et Contrôle de gestion ont tout naturellement couvert un périmètre identique, s’étendant l’un et l’autre à toutes les activités de l’organisation, et donc un caractère universel. B. les deux fonctions se voient assigner, par des voies différentes, des finalités communes, qui sont essentiellement ; la participation à la réalisation des objectifs et à la définition de la stratégie ; La participation à l’optimisation et à l’efficacité ; 22

RENARD.J & NUSSBAUMER.S « Audit interne et Contrôle de gestion », édition EYROLLES 2011, p24.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel C. Comme l’auditeur interne, le contrôleur de gestion n’est pas un opérationnel : il attire l’attention, recommande, propose mais n’a pas de pouvoir opérationnel. D. Les deux fonctions sont relativement récentes et encore en pleine période d’évolution d’où la multiplication des interrogations et des incertitudes. E. L’assistance au management même si l’audit interne est plus tourné vers les managers opérationnels et le contrôle de gestion vers le management général, en dépit des évolutions récentes qui tendent vers un alignement, chacun utilisant les moyens qui lui sont propres. F. L’une et l’autre bénéficient généralement ‘un rattachement hiérarchique préservant leur indépendance et leur autonomie, c’est-à-dire au plus haut niveau de l’entreprise 3.3.2- Les points de divergences entre les deux fonctions : Les divergences entre ces deux fonctions se manifestent au niveau :

 Des objectifs l’audit interne vise à assister la direction pour mieux maîtriser les activités et les opérations et atteindre les objectifs, alors que le contrôle de gestion s’intéresse à l’exploitation de l’information et l’analyse des écarts par rapport aux objectifs ;

 Des méthodes, l’audit interne se déplace et utilise des outils à la recherche de l’information alors que le contrôle de gestion demande et reçoit l’information sans se déplacer. 3.3.3- Les complémentarités : L’audit interne apporte une contribution au contrôle de gestion : « le contrôle de gestion est d’autant plus efficace qu’il reçoit des informations élaborées et transmises dans un système de contrôle interne fiable et validé par l’audit interne : l’audit interne va apporter au contrôle de gestion cette garantie sur la qualité de l’information. » De la même façon et inversement : « l’audit interne va trouver auprès du contrôleur de gestion des informations qui vont être autant de clignotants susceptibles d’attirer l’attention des auditeurs sur des points d’amélioration à prendre en compte dans les missions d’audit. ».

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Fournir des chiffres et des rapports clés qui peuvent servir comme sonnette d’alarme qui va guider l’auditeur vers des irrégularités via des tableaux de bord

Audit Interne Contrôle de gestion

Assurer une information de base fiable via l’établissement des procédures de gestion et le contrôle de leur application On peut dire donc qu’au-delà des complémentarités il existe une véritable synergie entre les deux fonctions pour le bien commun de l’entreprise et sans que pour autant on puisse les confondre. Il n’est donc pas inexact de dire que les fonctions exercent l’une sur l’autre des contrôles réciproques. « Audit interne est donc un outil qui va évaluer et mesurer l’efficacité et la pertinence du contrôle interne et du contrôle de gestion ». A- Optimisation du couple performance-gestion des risques : « L’audit interne et contrôle de gestion : une vraie contribution conjointe et renouvelée à la performance de l’organisation » Les études récentes ont montré qu’il ne saurait y avoir amélioration de la performance s’il n’y a pas au préalable, une gestion sérieuse des risques. En effet sans gestion des risques, les objectifs sont compromis dès le moindre dysfonctionnement23. Si l’optimisation du couple performance-gestion des risque garanti l’efficacité, la première composante du pilotage, son influence s‘exerce également sur l’efficience et permet de viser plus juste à l’allocation des ressources. Cette optimisation renforce également et sensiblement le processus de planification stratégique

23

RENARD.J & NUSSBAUMER.S « Audit interne et Contrôle de gestion », édition EYROLLES 2011, pg : 189

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel La gestion des risques doit impérativement s’accompagner d’une information capable d’éclairer la décision. C’est grâce à une information de qualité largement diffusée dans l’entreprise que chacun peut gérer au mieux ses activités et parvenir à réaliser ses objectifs. C’est dans cette perspective que le contrôleur de gestion propose au management opérationnel des outils de simulation et d’évaluation de ses choix. Donc une bonne gouvernance plus efficace se traduit par une optimisation du couple performance-gestion des risques perceptibles par une moindre volatilité des résultats, une meilleure adaptation des ressources aux besoins, une planification stratégique améliorée et un accroissement de la valeur ajoutée. « Le contrôle de gestion fournit les informations nécessaires pour améliorer les performances de l’audit interne L’audit interne s’intéresse également aux procédures du contrôle de gestion (apporte assistance au contrôle de gestion) »

Conclusion : De la définition de l’audit interne en passant par ses caractéristiques ainsi que sa méthodologie de déroulement d’une mission d’audit interne, les aspects de la fonction d’audit interne développés dans ce chapitre, ils nous ont permis de mieux cerner la fonction d’audit interne, ce qui nous a permet d’avoir une meilleure visibilité dans la suite de notre étude. Dans le second chapitre, nous verrons le pilotage de la performance d’une mission d’audit interne à travers le tableau de bord.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Les dirigeants doivent avoir à disposition l’ensemble des éléments permettant de suivre leur activité et de prendre des décisions. Pour ce faire, il est devenu nécessaire de disposer d’informations pertinentes (nature, délai) et d’organiser au mieux le processus de décision

Chapitre 2 : Tableau de bord «outil de pilotage de la performance d’audit interne ».

(déploiement) ; Le propos de ce chapitre sera de dévoiler le tableau de bord de pilotage ainsi que ses concepts clés et enfin aborder son processus d’élaboration.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Section 1 : Définition et rôles du tableau de bord de pilotage : 1.1-

Définition et contenu du tableau de bord de pilotage : 1.1.1- Définitions du tableau de bord de pilotage :

Le tableau de bord de pilotage est un outil d’aide à la décision regroupant une sélection d’indicateurs, un outil de suivi d’activité et d’aide à la décision destiné aux dirigeants d’entreprise et/ou aux responsables d’équipes. La plupart du temps, le tableau de bord est constitué de plusieurs indicateurs qui permettent de mesurer et de suivre le bon fonctionnement de l’entreprise. Le tableau de bord, document de référence, outil de management et d’aide à la décision, permet, par son contenu documenté et structuré, d’anticiper les obstacles (alerte, clignotants…), de conduire l’entreprise sur la bonne route avec la meilleure visibilité possible (indicateurs de gestion) pour atteindre la bonne destination (respect des objectifs). La mission du tableau de bord est claire : il doit contenir à l’instant T, l’ensemble des informations pertinentes, nécessaires et suffisantes pour piloter, contrôler, analyser, exploiter et décider. a- Caractéristiques du TB de pilotage Pour avoir un TB répondant aux besoins de son concepteur et être en mesure de l’utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques pour être au service du responsable24. 1- La Conformité à la règle des « U » :  Le tableau de bord est Utile : il permet au responsable d’évoluer une situation, dans la perspective de décider des actions à entreprendre.  Le tableau de bord est Utilisable : le responsable doit être en mesure d’extraire une information exploitable, à travers un support synthétique.  Le tableau de bord est Utilisé : à travers la dimension d’animation, il peut devenir un véritable outil au service du management d’une structure. 2- La simplicité des indicateurs : Un indicateur compliqué présente un risque de coût d’obtention élevé, une édition tardive et une interprétation délicate. 24

A. Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des managers, Edition d’organisation 2003, page 41.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel 3- L’Anticipation des événements : Il permet à son utilisateur d’envisager les conséquences futures et les actions à prendre dans les différents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite au responsable la détection des anomalies. Cela permet d’agir sur les défaillances avant l’obtention du résultat qui représente un état final sur lequel on ne peut porter de modification. 4- Une présentation adéquate : La présentation détermine la réceptivité de l’utilisateur, les informations doivent être aisées à lire et facilement interprétables. 5- Un contenu synoptique et agrégé : C’est un critère indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les données y figurant doivent être choisies judicieusement car un important nombre d’indicateurs peut cacher une information essentielle et ne permet pas de détecter les défaillances à corriger. b- Le contenu du tableau de bord de pilotage : Les TB sont au cœur du processus de management de la performance. La qualité et la cohérence du système d’information décisionnel conditionnent la réussite de la stratégie déployée. Encore faut-il que les tableaux de bord soient conçus méthodiquement, qu’ils mesurent toutes les formes de performance et qu’ils assistent de mieux possible les décideurs en situation. Le TB s’inscrit dans un environnement comportant des données d’entrée (objectifs), des données de sortie (écarts, décisions, actions), des moyens (mesures) et des contraintes (ambition, stratégie)

Figure 6: Environnement du tableau de bord

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1.2- Les rôles du tableau de bord de pilotage : Les attentes associées au tableau de bord sont nombreuses : il a du d’abord compenser des limites d’autres outils et puis, au fur et à mesure du temps, la souplesse de ses utilisations a suscité un développement de plus en plus large de ses rôles25.  Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison : Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui anormal et qui a une répercussion sur les résultats de l’entreprise.  Le tableau de bord, aide à la décision : Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action. La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire. De manière idéale, un tableau de bord devrait aider : -

Pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise ;

-

Pour une prise de décision répartie ;

-

Pour des informations adaptées à chaque décideur ;

-

Pour le pilotage d’objectifs diversifiés.

 Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication : Le tableau de bord, dés sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises. Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun. 25

VOYER P, « Tableaux de bord de gestion et d’indicateurs de performances »2000, pg 140.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Il peut être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus actif.

Section 2 : Les concepts clés d’un tableau de bord de pilotage : 2.1- Les indicateurs : . Un indicateur est une information de synthèse qui aide le décideur à apprécier une situation dans le système placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative et qualitative qui permet d’expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il doit être succinct, claire et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour interpréter un phénomène. Les indicateurs qui composent ce tableau de bord éclairent la route qui conduit à l’objectif : est-ce que nos actions et nos résultats conduisent notre organisation (notre entreprise, notre unité, notre poste de travail…) vers notre but ? Cela suppose d’avoir bien défini l’objectif, de mesurer le résultat par rapport à cet objectif, mais aussi les efforts engagés. Le but est de dégager des pistes de progrès, d’actions et de décisions. Le tableau de bord doit être tourné vers le futur. Il comporte des informations monétaires et comptables classiques, mais aussi volumiques, humaines et qualitatives. Il doit guider les responsables qui se posent des questions aussi diverses que 26 : - Quelle part de marché avons-nous atteint sur le trimestre ? - Quelles sont les commandes sur la période à venir ? - Faut-il engager des actions promotionnelles ? Intensifier la prospection ? - Quels sont les défauts que nous devons chercher à corriger en priorité ? - Nos efforts de formation sont-ils suffisants ? Sont-ils adaptés ? - Le niveau du stock est-il satisfaisant ? - Le projet sera-t-il fini dans les délais ? - Mes efforts pour lutter contre l’absentéisme sont-ils suivis d’effets ? 

26

Quels indicateurs ?

M.Timbal, M.Hélène « construire des tableaux de bord utiles, Gereso », 2016, page 21.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Les indicateurs peuvent être classés en trois catégories selon le rôle qu’ils jouent pour le décideur ;  Des indicateurs d’alerte signalant un état anormal du système nécessitant une intervention à court terme.  Des indicateurs d’anticipation assurant une vision un peu plus large pouvant induire des changements de stratégie et d’objectif.  Des indicateurs d’équilibration assurant le constat de l’état du système et de son avancement vers l’objectif. Ces indicateurs servant notamment à maintenir le cap, pourront être à l’origine d’actions correctives s’ils indiquent une dérive.  Conditions de pertinence des indicateurs : Il y a de nombreuses règles et conditions à respecter pour que les indicateurs jouent pleinement leurs rôles : De manière générale :  La définition des indicateurs doit être cohérente pour l’ensemble de l’organisation ;  Les indicateurs doivent être conçus, reconnus et acceptés par les acteurs utilisateurs. Pour être utile et pertinent, un indicateur doit avoir plusieurs qualités :  Etre quantifiable et mesurable  Etre fiable dans sa mesure et simple à renseigner  Etre clair et facile à comprendre, lisible pour tous  Etre consolidable ;  Etre utilisable en temps réel. 

Les indicateurs clés de performance KPI:

Ces types d’indicateurs informent les décideurs et les employés de ce qui doit être fait pour améliorer les performances de l’organisation. Ce sont des indicateurs non financiers sur des activités que l’on désire augmenter ou diminuer Les KPI sont les instruments de pilotage qui servent à mesurer le degré de réalisation des objectifs stratégique de l’entreprise, sont étroitement liés aux facteurs clés de succès Deux écueils à éviter avec les KPI : * Les KPI ne doivent pas mesurer la performance financière , et ils ne se limitent pas à un seul outil de Benchmarking

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel 

Un Bon Indicateur :

Un indicateur est personnel. L’utilisateur lui fait confiance. Il est prêt à s’engager et à prendre le risque de décider. L’indicateur ne peut donc être générique et pioché dans des listes toutes faites. Il doit être choisi et construit par le décideur ou le groupe de décideurs s’ils travaillent en équipe et partagent la même notion de la performance.

1. mesure l’objectif à suivre 3. incite à décider

2. est fiable

Un bon indicateur 5. est toujours rafraîchi à temps

4. est facile à construire 6. est réalisable à un coût acceptable

Figure 7 : Les 6 facettes d’un bon indicateur

2.2- Les facteurs clés de succès : Les facteurs clés de succès (ou pôle de compétence ou core-compétence) sont les compétences qui doivent au minimum permettre de réussir sur un marché et au mieux permettre bâtir un véritable avantage concurrentiel27. Les facteurs clés du succès sont les conditions essentielles permettant : 

D’atteindre les objectifs ;



De résister aux actions d’un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients, fournisseurs et prescripteurs, concurrence existante, menaces d’entrée de nouveaux concurrents, producteurs d’autres biens ou services pouvant se substituer à l’usage de nos produits, etc.).28

Les FCS prennent la forme : 27

http://www.pme-gestion.fr/tableaux-bord-entreprise/indicateurs-kpi/tableau-de-bord-caracteristiques-etprincipes-construction.html 28 G. Longlois, C. Bonnier, M.Bringer « Contrôle de gestion », édition 2004, FOUCHER, page 66.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel -

soit de compétences distinctives non partagées par les concurrents et non imitables qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel.

-

soit de performances minimales à réaliser dont l’insuffisance compromettrait la position de l’entreprise face à ses concurrents et pourrait conduire à son élimination

Les indicateurs du tableau de bord sont construits sur la base des FCS. 2.3- La performance : Dans le domaine de la gestion, la performance se définit au sens large comme « la capacité à atteindre les objectifs fixés ». De cette définition, découle une définition plus large reflétant un champ plus vaste résultant de la pluralité des réalités vécues par les entreprises. Dans cette optique, « la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quel que soit la nature et la variété de ces objectifs (…) La performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis »29. Elle regroupe plusieurs dimensions. De ce fait, les fondateurs du concept de la performance ont retenu trois composantes principales pour son appréciation à savoir : l’efficacité, l’efficience et la pertinence.

Figure 8 : Les composantes de la performance Source : http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article525

La pertinence se définit comme le rapport entre les objectifs et les moyens qui leur sont alloués. Elle est mesurée par le degré d'optimisation du choix des moyens à allouer pour atteindre les objectifs.

29

A. Bourguignon, 1996 – Revue française de comptabilité.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel L’efficacité se définit comme la capacité d’une organisation à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixé. L’efficience se définit comme l’obtention d’un résultat fixé sous contrainte de coûts et de productivité. 2.3.1- Les dimensions de la performance du service d’audit interne : Les dimensions relatives au service audit interne, CHAMBERS & al, évoquent trois dimensions de la performance 30 : 

La dimension relative aux inputs (les ressources)



La dimension relative aux outputs (les produits de l’audit)



La dimension relative aux processus (efficience).

 Les dimensions relatives aux ressources : « La performance d’une activité est bonne en terme d’efficacité lorsqu’il y a utilisation optimale des ressources pour atteindre les objectifs fixés »31. Les dimensions relatives aux ressources selon CHAMBERS & al sont : -

Le budget ;

-

La rémunération globale des auditeurs ;

-

Le nombre d’auditeurs par rapport à l’effectif de l’organisation

-

Le temps de travail des auditeurs internes pour des travaux concernant directement activités d’audit interne et d’autres activités ;

-

Le nombre d’auditeurs pour mille employés à comparer avec la moyenne du secteur

-

Comparaison avec les exercices précédents ;

-

Le temps de travail alloué par les auditeurs internes selon le type de mission.

 La dimension relative aux processus : Il s’agit ici d’apprécier l’efficience du service d’audit interne. CHAMBRES & al (1999 : 25), énumèrent les dimensions relatives aux processus ; -

Les formations ;

-

Les activités professionnelles ;

Mémoire « Evaluation de la performance d’un service audit interne de l’Hôpital Général de Grand Yoff de Dakar », Master : ACG, Centre Africain d’études Supérieur en Gestion. 31 Revue : IFACI 2001, Page : 11 30

Page41

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel -

L’étendue des responsabilités du service d’audit interne

-

L’expérience, le professionnalisme et la polyvalence des auditeurs ;

-

La conformité aux normes ;

-

La conduite des activités conformément aux mentions de la charte d’audit ; le temps réellement utilisé pour les missions par rapport au temps planifié ;

-

La réputation du service d’audit interne

D’autre point clés de cette dimension sont la compétence des auditeurs, l’exhaustivité et la réalisation du plan d’audit ; la méthodologie utilisée.  La dimension relative aux produits de l’audit interne : Au niveau de cette dimension nous retrouvons les indicatifs relatifs à l’efficacité et à l’effectivité des actions menées par le service d’audit interne et couvre aussi les aspects liés à la qualité dans l’action de ce service. Pour cette dimension CHAMBRES & al (1999 : 27), citent : -

La pertinence des recommandations

-

La satisfaction des audités

-

La conformité avec la charte d’audit,

-

Les économies de coûts réalisées ;

-

L’achèvement du plan d’audit ;

-

L’amélioration des processus audités ;

-

Les recommandations acceptées.

2.3.2- La démarché d’évaluation de la performance : Plusieurs ouvrages portent sur la notion d’évaluation mais la plupart mettent l’accent sur l’évaluation financière. Lorsqu’il s’agit d’évaluer la performance de l’organisation dans son ensemble, il est plus aisé de ressortir l’aspect financier car elle dispose de compte de résultat et de bilan. La question fondamentale réside dans la démarche d’évaluation d’une fonction de l’organisation surtout une fonction support c’est-à-dire une fonction qui réalise différentes prestations pour les autres services dans le but de favoriser l’activité de ces derniers. Il existe différents modèles d’évaluation de la performance. A- Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) selon David AUTISSIER :

Page42

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel AUTISSIER (2007 : 17) propose une démarche méthodologique et opérationnelle pour l’évaluation des fonctions supports. Le MEF se décompose en quatre pôles qui définissent les composantes d’une fonction support :  Le pôle activité ;  Le pôle compétences ;  Le pôle organisation ;  Le pôle clients.

Figure 9: Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF)

 Pôle activité : Le pôle activités définit ce que réalise la fonction support car parler de performance nécessite une connaissance de ce que fait la fonction. Il consiste à définir clairement les prestations et les produits que la fonction support peut réaliser. Le pôle d’activités peut être reparti en trois groupes : 

Les produits et prestations récurrents ;



Les produits er prestations conjoncturels ;



Les produits et prestations innovants.

Selon AUTISSIER (2007 : 21), le pôle activités revient à énumérer ce que doit faire théoriquement la fonction afin de comparer ce référentiel aux réelles et de traiter du bienfondé ou non des écarts d’activités.  Pôle compétences :

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Le pôle de compétence évalue de façon qualitative les ressources humaines à travers les connaissances nécessaires à ceux qui occupent les différents postes de la fonction et énumère l’ensemble des différents métiers qu’ils doivent maîtriser. Il existe trois types de compétences : 

Les compétences métier, qui assurent la connaissance du métier et de la stratégie de l’entreprise ;



Les compétences techniques ou fonctionnelles, qui listent tous les savoir-faire liés aux productions de la fonction support.



Les compétences comportementales, dont l’objectif est de tester les aptitudes relationnelles des individus et relever les plus discriminantes pour leur activité (AUTISSIER, 2007 : 22)

 Pôle organisation : Le pôle organisation qualifie et évalue l’ensemble des moyens mis à disposition de la fonction support pour la réalisation de l’activité. Les moyens se résument en trois éléments : - Le positionnement de la fonction dans l’organisation - Le management - Les ressources, qui comprennent les charges de fonctionnement et d’investissement liés à la fonction.  Pôle Clients Il représente les objectifs des prestations de la fonction support vis-à-vis de clients identifiés. Le pôle clients décrit aussi le niveau de satisfaction des différents clients tant interne qu’externe. Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) est simultanément un modèle théorique de

pilotage qui s’applique qu’aux fonctions supports. Pour chacun des autres pôles, des référentiels qui les définissent sont proposés ainsi que des questionnaires permettant de calculer les taux de performance globalement et par thème. Le taux de performance globale comprend AUTISSIER, la moyenne des quatre taux suivants :  le taux d’activité

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel  le taux de maîtrise  le taux de support  le taux de satisfaction B- Les différents types d’évaluation de la performance : Il existe plusieurs types d’évaluation de la performance mais nous insisterons sur les types d’évaluation de l’audit interne : Il existe dans le cadre de l’évaluation de la performance du service d’audit interne deux types d’évaluation interne et externe: 

Les évaluations internes

Selon la norme 1311 de l’IIA, les évaluations internes doivent comporter : 

la supervision :

La supervision est une appréciation portée par la hiérarchie des auditeurs et les audités. Selon RENARD (2010 : 335-436), les appréciations peuvent porter sur : -

La compétence des auditeurs ;

-

La qualité de la communication ;

-

Le respect de la méthodologie ;

-

La qualité et la pertinence des constats ;

-

La qualité du rapport d’audit ;

-

Le réalisme des recommandations. 

les contrôles continus et périodiques :

C’est une évaluation réalisée par les personnes de l’organisation ayant une connaissance suffisante de l’audit. Elle porte sur différents points dont le profil et la compétence des auditeurs, l’exhaustivité du plan d’audit, la méthodologie, la qualité du rapport. 

Les évaluations externes :

La norme 1312 stipule que des évaluations doivent être réalisées au moins tous les cinq ans par un évaluateur ou une équipe qualifiés et indépendants extérieurs à l’organisation. Ces évaluations sont aux nombres de quatre :

Page45

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel 

Le quality assessment :

« Il s’agit de délivrer une opinion globale quant à la conformité du service aux normes de l’audit interne » 32 C’est une opinion donnée par une équipe d’experts et non une certification. 

La peer review :

Elle consiste à choisir un responsable d’audit interne, dans une autre entreprise comparable mais d’un secteur non concurrent et on lui demande d’auditer l’entreprise en question. 

l’auto-évaluation avec validation externe :

Elle constitue la solution intermédiaire entre l’évaluation interne et l’évaluation externe. Il s’agit de formuler une opinion sur la conformité aux normes, phase externes de validation doit être fait par un professionnel. 

la certification :

Il existe selon RENARD, deux types de certification que sont : - La certification selon le référentiel professionnel de l’audit interne. Elle est une certification par rapport aux normes d’audit interne. - La certification ISO 9001- version 2000, elle est relative aux exigences à respecter pour un bon système de management de la qualité. Cette certification s’applique à toutes les activités contrairement à la précédente qui est uniquement pour le service d’audit interne.

Section 3 : Concevoir un tableau de bord de pilotage de l’audit interne : Piloter l’activité d’audit interne revient à prendre des responsabilités, à faire des choix d’actions, à entreprendre pour optimiser la combinaison des éléments techniques, économiques et humains. Mettre en place des indicateurs et tableaux de bord, c’est donner à la direction d’audit interne, une vision claire et synthétique en cohérence avec la trajectoire de l’entreprise. Les indicateurs et tableaux de bord sont au service du pilotage des performances : la maîtrise de l’activité, le suivi de la performance, l’évolution de productivité, l’efficacité des plans

32

RENARD.J « Théorie et pratique d’audit interne, EYROLLES » édition 2010, page 438.

Page46

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel d’action…. s’appuient sur les indicateurs et tableaux de bord pertinents. La pertinence signifie ici une information chiffrée, permettant de prendre une décision précise.33  Comment construire les indicateurs et le tableau de bord de pilotage ? La construction d’un système de mesures va induire des questions comme : -

Qu’est-ce que l’on veut mesurer pour l’améliorer ensuite ?

-

Quel est le cadre ? Quelle est la situation actuelle ?

-

Quelle est la cible ?

-

Quelles sont les exigences de nos parties prenantes ? Quelles sont nos contraintes ?

-

Comment obtenir des données fiables à intégrer ?

-

Quels sont des indicateurs types par métier ?

-

Comment visualiser et communiquer les résultats ?  Les étapes de la construction d’un TB d’audit interne :

1. Définir la mission du centre de responsable « Audit Interne » ; 2. Définition des objectifs globaux du service Audit interne, par exemple : augmenter la qualité du service, la satisfaction totale des parties prenantes en assurant la confiance partagée entre l’auditeur et l’audité, la contribution à l’amélioration de la performance globale de l’organisation ; 3. les points clés de réussite (FCS) pour atteindre les objectifs fixés ; 4. Sélection des indicateurs clés de performance (KPI) 5. Mettre en place du TB d’une mission d’audit qui va être destiné au RAI.

33

Source : www.qualipso.com/indicateurs-article.pdf ; Page 66.

Page47

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel La mission du centre de responsabilité

Objectifs globaux du centre

Identification des FCS relevant du champ d’action du responsable

Sélectionner les indicateurs clés de performance

Mise en place du tableau de bord

Figure 10 : Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord Source : Nous même

Conclusion : Nous nous sommes intéressés tout au long de ce chapitre, à décrire ce qu’il serait souhaitable d’adopter comme modèle de tableau de bord selon les préconisations de chercheurs en management notamment le modèle du Tableau de Bord de pilotage. Nous allons à présent passer à la pratique tout en essayant de concevoir et mettre en place un TB d’une mission d’Audit interne de notre société d’accueil « Cosumar S.A. »

Page48

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Les connaissances théoriques acquises au terme du volet théorique nous permettent d'entamer le cadre pratique du sujet. Ce chapitre

Chapitre 3 : La mise en place d’un TB d’une mission d’audit interne au sein du groupe COSUMAR, cas de la mission « Conditionnements »

sera

ainsi

consacré

à

la

présentation du tableau de bord d’une mission d’audit interne du processus « conditionnements », Ces travaux ont été réalisés

en

référence

aux

concepts

développés dans le cadre théorique. Ce chapitre comportera trois sections, la première sera consacrée à la présentation de la société Cosumar S.A, la deuxième section va porter sur la conception du tableau de bord d’une mission d’audit interne, et dans une dernière section nous allons présenter une proposition du tableau de bord afin de piloter la mission de « conditionnements ».

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Section 1 : Présentation des activités du groupe COSUMAR et de L’organisation du service audit interne au sein du groupe : 1- Situation de l’agroalimentaire et l’agriculture au niveau national et comment la société s’est formée : 1.1-

Panorama du secteur agroalimentaire :

Le secteur agroalimentaire est l’un des secteurs moteurs de l’économie marocaine. En effet, il contribue à hauteur d’un tiers du PIB industriel et 8 % du PIB national pour une production de plus de 5,4 milliards d’euros (+2,4 % en 2005) et dégage 1,6 milliards d’euros de valeur ajoutée. Il représente ainsi le premier secteur manufacturier du pays, très loin devant le textile ou la chimie. Ce secteur est en forte croissance grâce à la très bonne tenue de la demande aussi bien intérieure qu’à l’exportation. Ceci s’explique essentiellement par le changement manifeste des habitudes culinaires, induisant une amélioration du niveau de consommation nationale, mais qui demeure relativement bas par rapport aux pays à niveau économique comparable. Le secteur n’exporte que 17 % de sa production en raison notamment des difficultés à satisfaire les critères de qualité et des exigences sanitaires des pays développés34. Le secteur agroalimentaire compte une place très importante dans l’industrie, il représente 27 % de la production industrielle totale du Maroc. 1.2-

Comment la société s’est formée ?

Le groupe COSUMAR est l’unique producteur de sucre au Maroc et la troisième capacité de production en Afrique .Il affirme son engagement dans le développement de la filière sucrière marocaine et contribue à son rayonnement à l’international, ses métiers d'extracteur de sucre à partir des plantes sucrières (betteraves et canne à sucre) produites localement, de raffineur du sucre brut importé et de conditionneur du sucre sous toutes ses formes; morceaux, lingots granulés et pains, lui confère une place de choix tant dans le paysage économique que social marocain. Cosumar est le pionnier national de l’agrégation agricole depuis 1929. Il entretient à cet égard une relation de partenariat avec près de 80 000 agriculteurs et leurs familles dans les régions de Doukkala, Gharb, Loukkos, Tadla et Moulouya, (voir Annexe n° 1) la société est un acteur 34

Mission économique, Fiche de synthèse « le secteur agroalimentaire au Maroc » 13août 2007

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel industriel majeur avec une usine de raffinage à Casablanca et 7 sucreries réparties sur le territoire national, A ce titre, la société a engagé depuis 2005 près de 5,5 milliards de dirhams d’investissements tant pour la mise à niveau des sucreries que pour l’extension des capacités de raffinage. A- Historique :

L’histoire de COSUMAR se confond avec le début de l’industrialisation de la production du sucre blanc au Maroc. Autrefois de fabrication artisanale, c’est en 1929 qu’est créée la première raffinerie de sucre à Casablanca au quartier des Roches Noires. Découvrons les dates clés qui jalonnent l’histoire de cette grande entreprise Marocaine. L’histoire du groupe ainsi que les principales étapes de développement de groupe se représentent comme suit : 1929

Création de Cosuma par la société Saint Louis de Marseille.

1967

Cosuma devient Cosumar suite à l’acquisition de 50% du capital de la société par l’Etat marocain.  Prise de contrôle du capital de la société par le groupe ONA.  Introduction en Bourse Fusion absorption des sucreries de Zemamra et de Sidi Bennour (sucreries des Doukkala) par Cosumar.  Lancement de la démarche QSE.  Certification des sucreries des Doukkalas ISO 9001 V2000 par l’organisme AFAQ. Acquisition des 4 sociétés sucrières publiques : SUTA, SURAC, SUNABEL et SUCRAFOR, à l’issue d’un processus de privatisation conduit par l’Etat. Création de SUCRUNION. Signature contrat Programme Etat-FIMASUCRE. Obtention du prix FAO par le groupe Cosumar pour son rôle d’agrégateur.

1985 1993 2003 2005 2006 2007 2008

Fusion ONA / SNI en créant un holding d’investissement unique & Création de COSUMAGRI & Présidence de l’ISO.

2009 Obtention du Label RSE25 CGEM par Surac et Cosumar SA. 2010 Obtention du Label RSE CGEM par Sucrafor, Sunabel et Suta et du prix Vigéo «top performer RSE». 2013 Cession de 27,5% du capital de Cosumar détenu par SNI au Groupe Wilmar qui devient l’actionnaire industriel de référence.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel 2014

Cession de 15,2% du capital de Cosumar détenu par SNI à un consortium d’Investisseurs Institutionnels marocains. Suite à ces opérations de cession, les Investisseurs Institutionnels détiennent 26,5 % du capital et des droits de vote de Cosumar et forment, avec Wilmar Sugar Holdings, un bloc commun de contrôle de 54,0% du capital et des droits de vote de Cosumar et ce, en vertu d’un pacte d’actionnaires.

2015

La SNI a cédé ses derniers actions (3.8 millions soit 9.1% de l’actionnariat) Tableau 2 : Historique du groupe COSUMAR.

Source : le site web www.cosumar.co.ma B- Fiche signalétique :



Raison sociale

: COSUMAR



Date de création

: 1929



Forme juridique

: Société Anonyme.



Registre Commercial

: 30037 CASABLANCA.



Capital social

: 419 105 700 dirhams.



Activité

: Agroalimentaire



Adresse

: 8 Rue Mouatamid Ibnou Abbad, BP 3098 Roches

Noires, Casablanca. 

Tél.

: 212 5 29 02 83 00



N° de la patente

: 30701380



Adresse électronique

: www.cosumar.co.ma



Chiffre d’affaire

: 8 Milliards de dirhams



Capacité de production

: 1.65 Million t/ an Source : Nous-mêmes.

C- Les filiales du Groupe Cosumar :

Filiales

Unités

COSUMAR SA

Raffinerie* de Casa / Sucreries Doukkalas (Sidi Bennour et Zemamra).

Marque s Panthère / Enmer

Procédés

Produits

Raffinage et Extraction du sucre de la betterave.

Lingot, Morceau, Granulé, et Co-produits (Pellets, Mélasse).

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel SUNABEL

Sucreries GharbLoukkos(Mach raa Bel Ksiri et Ksar El Kbir).

El Bellar. Extraction du sucre de la betterave.

SURAC

Sucreries Machraa Bel Ksiri et Ksibia

Al Extraction du Kasbah. sucre de la El Bellar. canne et de la betterave

SUTA

Panthère / Enmer

Extraction du sucre de la betterave.

Pain de sucre, Lingot, Granulé, et Co-produits (Pellets, Mélasse, Pulpe).

La Gazelle.

Extraction du sucre de la betterave

Granulé et Co-produits (Pellets et Mélasse).

Sucrerie de Tadla (Ouled Ayad).

SUCRAFOR

Sucrerie de Nador

Lingot, Morceau, Granulé, et Co-produits (Mélasse, Bagasse). Lingot, Morceau, Granulé, et Co-produits (Mélasse, Bagasse)

Tableau 3 : Filiales du groupe COSUMAR Réalisé par nos soins à partir du site officiel de Cosumar : www.cosumar.co.ma/à propos/implantation.

*La production par cette raffinerie représente plus de 50% de la production totale du sucre.

D- Actionnariat :

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Répartition du capital au 27 mars 2017 CELACO WILMAR SUGAR HOLDING PTE WILMAR SUGAR PTE ( FILIALE) CIMR WAFA ASSURANCE RCAR CMR MCMA MAMDA RMA CAP DYNAMIQUE SAHAM ASSURANCE AXA ASSURANCE RAFFINERIE TIRELEMONTOISE AUTRES ACTIONNAIRES

Figure 11 : répartition du capital social du groupe COSUMAR

2- Activités, l’Organigramme et l’analyse SWOT du Groupe COSUMAR 2.1- La chaine de valeur :

Figure 12: Business model de COSUMAR

2.2- Portefeuille de produits Cosumar :

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Cosumar assure la production, le conditionnement, et la commercialisation du sucre sous quatre formes, notamment : 

Le pain de sucre :

Le Pain de sucre est le produit phare de COSUMAR, c’est un symbole de convivialité et de partage.. Utilisé en préparation de thé traditionnel il est donnée également comme offrande d’événements familiaux : Mariages, Pèlerinages, naissances et voir même pour présenter ses condoléances. Il est Conditionné en 2Kg. 

Le morceau de sucre :

Le morceau de sucre est la forme la plus connue dans le monde. Utilisé le plus souvent dans le café. Il est Commercialisé en :  Boite de 1kg  En fardeau de 5kg  Le sucre lingot : Le lingot est utilisé pour préparer le thé et le café également. Il est Commercialisé en :  Boite de 1kg  En fardeau de 5kg 

Le sucre granulé

Forme utilisée par :  Les industriels 1t  Les ménages Commercialisé en sachet de 1 kg, 2Kg, et 50 Kg, 2Kg Le groupe Cosumar est également actif dans la commercialisation de coproduits issus des processus de fabrication à partir des plantes sucrières et du sucre brut. Les produits dérivés (Coproduits) du groupe Cosumar, il s’agit essentiellement : 

Les pellets :

La pulpe déshydratée, sous forme de pellet, est issue de traitement et est largement utilisée comme MP pour l’alimentation animale et du bétail en particulier.



La mélasse :

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

La mélasse, dernier sous-produit du raffinage du sucre brut, est utilisée comme substrat pour la fabrication de levures que de l’alcool éthylique, dans les industries de boissons ou encore dans l’alimentation du bétail.



La bagasse :

La bagasse est le résidu fibreux de la canne à sucre et une bioénergie utilisée dans les usines de production de sucre.

2.3- Portefeuilles de marques du Groupe Cosumar :

Figure 13: Portefeuille de marques du Groupe COSUMAR

2.4- Organigramme du Groupe COSUMAR : La structure de gouvernance du Groupe Cosumar (voir Annexe n°2), 2.5- Analyse SWOOT : L’analyse SWOT examine la situation d’une entreprise selon deux axes et quatre dimensions. D’une part, elle analyse: la situation interne de l’organisation en soulignant particulièrement ses forces (ou Straights) et ses faiblesses (ou Weaknesses), par une analyse exhaustive de ses

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel principaux aspects. D’autre part, elle analyse son environnement externe afin de déterminer la position de l’entreprise et ses options stratégiques et cela en termes d’opportunités (ou Opportunités) et de menaces (ou Threats). Pour ce faire, elle prend notamment en compte les concurrents actuels et potentiels de l’organisation ainsi que leurs forces et faiblesses

Figure 14: Matrice de l'analyse SWOT, Source : http://www.succes-marketing.com/images/swot.jpg

L’analyse SWOT au sein de la société COSUMAR, nous a permis de déceler les informations suivantes :

Forces

Opportunités

 Contrôle total de l’amont agricole au Maroc, permettant de sécuriser une partie de ses approvisionnements.  Positionnement monopolistique de fait sur le marché marocain du sucre

 La possibilité de croissance externe à l’international  La demande croissante du sucre  La mise à jour du système d’information de COSUMAR à travers le projet IMPROVE.

Faiblesses

Menaces

 L’activité d’extraction de la betterave et la canne à sucre est dépendante des aléas climatique  Forte volatilité des prix du sucre brut

 Eventuelle suppression de la subvention sur le sucre  Les périodes de sécheresse régulières dans le pays  La hausse des prix du sucre brut importé

Figure 15: Analyse SWOT du Groupe COUMAR

1- L’organisation de la Direction d’Audit, Contrôle Interne et Risk Management à Cosumar : La Direction d’Audit, Contrôle Interne et Risk Management à COSUMAR est organisé comme ci-dessous :

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL

Directeur d’Audit, Contrôle interne & Risk Management Responsable d’Audit, Contrôle interne & Risk management

Département d’Audit Interne

Département Risk Management

Risk Manager

Auditeur

Auditrice

Auditeur

Auditrice

Figure 16 : l’organisation de la Direction Audit Interne à COSUMAR Réalisé par nos soins.

3.1- Le département Audit Interne à Cosumar : Audit Interne : une fonction indispensable, il est au centre de la politique volontariste du Groupe Cosumar. Dont l’objectif est de fournir une assurance raisonnable et objective qui aide la société à maîtriser ses risques, en informant la prise de décision stratégique et en participant à l’amélioration de sa performance. L’enjeu pour le département d’Audit Interne consiste à prendre en considération l’apparition de nouveaux risques potentiels, ainsi que la diversité et la complexité accrues des activités à auditer. Ce département exerce, en toute autonomie, les missions qui lui sont confiées par le Comité d’audit interne et la Direction générale à travers un plan d’audit quinquennal, veille aussi tout particulièrement à communiquer ses résultats aux différentes parties prenantes et à mettre en

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel place un suivi des actions à entreprendre afin d’optimaliser la performance de l’entreprise. 3.1- Le type d’audit interne à Cosumar : Le département Audit Interne à Cosumar est rattaché hiérarchiquement à la Direction Générale et fonctionnellement au Comité d’Audit Interne, il a pour fonction de faire un audit interne des processus de chaque fonction du groupe (Production, RH, Achats, commercial, SI, …), nous appelons plus communément cette orientation d’audit : l’audit interne « opérationnel ». Rappelons la définition d’audit interne opérationnel : « Il s’applique aux activités opérationnelles dans les organisations, la mission d’audit opérationnel est plus tournée vers l’efficacité de l’organisation et le respect des procédures écrites mises en place. L’auditeur interne doit procéder à un examen systématique des activités ou des processus d’une entité en vue d’évaluer l’organisation et ses réalisations et identifier les risques et les points d’améliorations, enfin de proposer des recommandations d’amélioration et de s’assurer éventuellement de leur suivi ».35 L’équipe d’audit interne à Cosumar est composée de quatre auditeurs ils ont pour objectif de : 1. S’assurer la conformité aux exigences des référentiels de l’entreprise (normes, textes réglementaires, cahiers des charges, les procédures formalisées, …) ; 2. S’assurer que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles (procédures, instructions, etc.…) sont appliquées et mises en œuvre ; 3. S’assurer l’efficacité du domaine audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les objectifs. 4. Identifier des pistes d’amélioration et proposer des recommandations pour apporter au processus audité une meilleure efficacité ; 5. Conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser ces pratiques dans le Groupe. 3.3- La méthodologie de l’audit interne à Cosumar :  La méthodologie de la Direction d’Audit Interne se déroule comme suit :

35

É. Bertin « Audit Interne, Enjeux et pratiques à l’international», édition EYROLLES 2007, page 22.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Avant de lancer les missions, le Responsable d’audit interne (RAI) doit établir une planification fondée sur les risques afin de définir les priorités cohérentes avec les objectifs de l’organisation. Le plan d’audit est élaboré à partir d’une étude de cartographie des risques et du poids financier des divers processus du groupe

et couvre une période de cinq ans. Ce plan

hiérarchise les processus clefs et critiques du groupe à partir d’une étude de criticité. (Fréquence *Impact = Criticité), Ce plan est validé par le comité d’audit interne et la Direction Générale et représente la feuille de route de la Direction d’audit interne.  Les grandes étapes d’une mission d’audit interne à Cosumar: Lancement de la mission d’audit : Le lancement d’une mission d’audit interne est matérialisé par une lettre de mission (voir Annexe n°3) signée par le Président Directeur Général et diffusée aux entités concernées pour informer les principaux responsables de l’intervention d’audit. Les missions d’audit interne découlent du plan d’audit établi pour cinq années. Les missions non prévues peuvent également être conduites à la demande du comité de direction ou Comité d’audit. 1) Prise de connaissance et Analyse des risques : Dans cette phase où il y’a la prise de connaissance du domaine audité en regroupant diverses sources de documentations (Descriptifs, rapports …) notamment des anciens rapports d’audit (s’ils existent). Le but est d’établir un découpage du processus en sous-processus censés d’être audités et produire le Tableau des risques « TaRi » permettant de mettre la lumière sur les risques inhérents liés au processus et également de les hiérarchiser 2) Réunion d’ouverture Le service audit prépare une réunion d’ouverture de la mission d’audit avec tous les responsables concernés de l’entité à auditer. L’objectif étant d’expliquer et détailler l’intervention d’audit, son périmètre, son objectif et les différents aspects à traiter. C’est une réunion à caractère participatif où les audités partagent également leur propositions

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel 3) Réalisation L’auditeur déroule son programme de vérification moyennant entretiens, visites … avec les audités et consigne l’ensemble des points (du sous processus) pertinents à relever sur une feuille de couverture (FC). Ces points sont partagés et validés avec les audités et feront l’objet de points d’amélioration du processus en question 4) Rédaction du rapport audit interne : La synthèse reprend les conclusions les plus primordiales relevées au cours du travail d’audit Le rapport d’audit interne communique les conclusions de l’audit concernant la qualité du contrôle interne, du degré de maîtrise et d’efficacité de ses opérations, et cela en mettant l’accent sur les points d’amélioration pour développer des actions de progrès. Le projet de rapport d’audit est envoyé aux principaux responsables audités pour le valider. Un plan d’action est élaboré à l’issue de cette validation. Le rapport d’audit définitif est envoyé au Directeur de l’entité concernée ainsi que les responsables et une copie est transmise à la Direction Générale 5) Suivi des recommandations : Un suivi des recommandations périodique est effectué afin de connaitre l’avancée d’implémentation du plan d’action mis en place.

Section 2 : La conception d’un Tableau de bord d’une mission d’Audit Interne : 1- Clarifier la mission du centre de responsabilité « Audit interne » : Clarifier la mission revient à décrire ce que la personne doit réaliser au poste où elle est, autrement dit les activités et les responsabilités que l’entreprise attend d’elle. Elle explicite en termes de résultats à atteindre, les services qu’elle devra rendre à l’entreprise, la nature des contributions, des résultats produits au client (interne ou externe).En particulier elle doit faire ressortir ce qui est central et prioritaire dans le poste.36 - Pour le RAI citons trois missions:  Garantir l’alignement stratégique du Groupe à travers l’harmonisation des bonnes pratiques de l’ensemble de ses filiales, 36

C.Selmer « Concevoir le tableau de bord : méthodologie, outils et modèles visuels, Dunod », 2015, Page : 27

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel 

Aider tous les processus à maîtriser ses activités en respectant le dispositif du contrôle interne évalué par le service AI,

 La contribution à l’amélioration de la performance globale du groupe à travers la maîtrise des risques. Une mission va induire des objectifs différents ou des priorités qui ont un caractère permanent et structurel. Elle pourra aussi posséder un objectif temporaire conjoncturel. 2- Sélectionner les objectifs globaux d’audit interne à Cosumar: 1.

Création de la valeur ajoutée : Evaluation & maîtrise des risques, amélioration des processus

2.

Couverture de la chaine de valeur : couverture de l’ensemble de processus métiers et supports

3.

Orientation client : comité, management, audités,

4.

La satisfaction totale des parties prenantes en assurant la confiance partagée entre eux et la Direction d’AI. 3- Les Facteurs Clés de Succès d’une mission d’audit interne :

Voici un ensemble de variables qui conduise la mission à la réussite :  L'identification des clients explicites et implicites de la mission afin de déterminer les objectifs et le périmètre de la mission ;  Description des processus du domaine audité et de leurs objectifs ;  Disposer d'un cadre de contrôle pertinent ;  Avoir validé les observations d'audit avec les audités ;  Feuilles de tests et feuilles d'observation correctement référencées ;  Preuves pertinentes, suffisantes, fiables ;  Exiger des rapports d’audit précis, analytique, et concis ;  Adapter le rapport d’audit aux différents clients. 4- Sélectionner les indicateurs clés de performance d’une mission d’audit interne : Les indicateurs sont les moyens fondamentaux d’appréciation de la qualité de la mission d’audit et donc l’amélioration de leur efficacité, nous devons les intégrer dans le tableau de bord qui va nous permettre de suivre, piloter en permanence l’activité de l’audit interne à Cosumar.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel La définition des indicateurs est une étape clé critique de la mise en place d’un tableau de bord de pilotage de la performance. Cependant, un mauvais choix à ce niveau peut entraîner une détérioration de l’efficacité de l’outil voir procéder à des décisions et des actions ayant l’effet inverse de celui attendu. Ces indicateurs ont été choisis à partir : ⇒ Des objectifs fixés de la Directions d’AI ⇒ Des entretiens exécutés avec l’équipe d’audit et le RAI ⇒ Des fiches d’évaluation de fin de mission Nous constatons les indicateurs de performance quantitatifs et qualitatifs d’une mission d’AI :

i- Indicateurs de la phase « Préparation » :

Indicateurs quantitatifs

Indicateurs qualitatifs

Le budget de temps de la prise de

Délimitation du périmètre /ou le

connaissance

champ de la mission

Le % de nouveaux risques

Cartographie des risques des sousprocessus

i- Indicateurs de la phase « Réalisation » :

Indicateurs quantitatifs

Indicateurs qualitatifs Demandes de complément d'audit

Taux de couverture des risques du TaRi

Collecter les preuves d'audit

Taux de couverture des risques par des contrôles clés La mise en œuvre des recommandations au cours de la mission (Quick Wins) Nombre d’interventions

i- Indicateurs de la phase « Communication et suivi des recommandations » :

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Indicateurs quantitatifs

Indicateurs qualitatifs

Taux d’acceptation des

Communication des résultats

recommandations Clarté des documents transmis

Taux de la réalisation des recommandations

Satisfaction des audités

Délai de diffusion du projet de rapport avant la réunion de clôture Taux de validation des rapports d’audit.

Autres indicateurs d’activité de l’AI (post-audit) : Budget de temps global de la mission Le climat social Le recours à l’audit interne Taux de couverture du plan d’audit Conformité aux normes Coût d’une journée de la mission

Section 3 : le TB d’une mission d’audit interne (cas de la mission conditionnement) et Recommandations de déploiement : 3.1- Présentation brève du processus conditionnement : Le processus Conditionnement est parmi les activités métier dans la chaîne de valeur de Cosumar, dans ce processus le sucre est conditionné sous forme de : Pains de sucre / lingots, morceaux / granulé. Les interfaces du processus conditionnement sont la fabrication du sure brut (inputs) et la gestion de stock (output) :

Fabrication du sucre

conditionnement

gestion de stock

Figure 17: Interfaces du processus conditionnement

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Sur le plan technique nous pouvons résumer le processus conditionnement que suit le sucre blanc après son raffinage pour produire spécifiquement le Pain de sucre, Lingots et Morceaux : Sucre granulé

Humidification

Moulage

Confection des fons des boites Mise en boite

Refroidissement

Fardelage

Livraison

Séchage

Figure 18 : les étapes du processus conditionnement

Aperçu de mission de « Conditionnement »:  L’audit du processus conditionnements a été figuré au plan d’audit parmi les missions prioritaires en raison des son degré de criticité identifié par le Risk Manager,  L’objectif de la mission est d’évaluer la pertinence et l’efficacité des activités de contrôle du processus conditionnements, relever et évaluer les risques liés au processus audité.  Matérialiser le démarrage officiel de la mission en conduisant la réunion d’ouverture avec les auditeurs, le Directeur d’Audit, Contrôle interne et Risk management, le RAI, le Directeur de sucrerie et d’usine, responsable de processus conditionnement et les intervenants du processus. a- Phase de préparation : 

Décomposition du processus en sous-processus et délimiter le champ de la mission : le découpage du processus en sous-processus afin d’identifier et évaluer les risques (événements qui pourraient empêcher l'atteinte des objectifs de ce processus), et faire un inventaire des risques « Tableau des Risques ».

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Planification

Exécution

Pilotage

b- Phase de réalisation :  Dans cette phase les auditeurs se déplacent pour décrire les procédures du travail et dérouler le processus conditionnement,  Travaux sur site : Entretiens / observations / Questionnaire (Qci) / tests sur les données  Description du sous-processus pour construire les fiches d’observation  Vérification des procédures formalisées (évaluation du CI)  Détecter les points d’amélioration (points de contrôle)  Réaliser et documenter les tests de conformité et de performance, recommandations et preuves d’audit. c- Phase de communication :  Synthèse et rapport d’audit final validé et partagé avec les audités (responsables et opérationnels et directeurs)  Présenter les points forts et risques du processus  Elaborer le plan d’action pour le suivi des recommandations 3.2- Le tableau de bord de la mission « Conditionnement » : Indicateurs Critiques Indicateurs importants Indicateurs désirés

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Phases

Au cours de la mission

Auditeurs

Nous n'avons pu avoir d'informations à ce sujet

hebdomadaire

Auditeurs & Audités & Risk manager

2 / 8 * 100 = 25%

Au cours de la mission

Auditeurs

Le budget de temps de la prise de connaissance

la proportion du temps alloué à la collecte d'informations par rapport au budget temps de la mission

Jours consacrés à la prise de 5j / 20j *100 = connaissance / proportion de 25% (objectif Budget de 25% atteint) temps de la mission * 100

Le % de nouveaux risques

trouver des nouveaux risques potentiels qui n'ont pas été identifiés dans la cartographie des risques

Nombre de nouveaux risques détectés / Nombre de risques identifiés dans la cartographie * 100

Taux de couverture des risques du TaRi

Nombre de nouveaux constater les nouveaux risques détectés risques potentiels qui sur terrain / n'ont pas été identifiés Nombre de au tableau des risques risques (TaRi) identifiés au TaRi * 100

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valeurs cibles

Périodicité

Définition d’indicateurs

Préparation

Base de Calcul

Parties concerné es

Nom d'indicateurs

plus de 50%

< =100%

Résultats

Icônes

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Réalisation

Nombre des risques couverts Taux de Evaluer le niveau de par des couverture des maîtrise des risques par contrôles / 100% risques par des le CI Nombre des contrôles risques identifiés *100 Recommandati ons réalisées La mise en œuvre recommandations au cours de la Prise en charge des de plus de 50% aisément appliquées mission / recommandations des avant la rédaction du Nombre total recommandati au cours de la projet de rapport de mission (Quick ons recommandatio Wins) ns * 100

Nombre d’interventions

Mesurer le nombre Nombre 3 d'interventions faites d’interventions déplacements dans la phase de faites / Nombre maximum par réalisation par rapport à d’interventions mission celles prévues prévues

100%

5/11* 100 = 45%

hebdomadaire

Audités

3 déplacements

Au cours de la mission

Auditeurs

Nombre de Réaliser recommandatio Mesurer la portée et la 100% des Nous n'avons ns réalisées / Taux de la faisabilité des recommandat pu avoir Nombre total réalisation des recommandations des ions dans le d'informations de recommandations à ce sujet rapports d’audit interne temps recommandatio convenable ns émises * 100

Page68

Au cours de la Auditeurs & Audités mission

À la fin de Auditeurs & Audités chaque mission

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Communicati on et suivi des recommandat ions

Déterminer le délai Date de encouru entre la fin des transmission du Délai de 2 travaux d’audit et la semaines min 2 semaines projet de Délai de diffusion du après la fin de transmission du projet rapport d'audit OU 3 projet de rapport la mission de rapport d’audit semaines Date de fin de interne au service max travaux d'audit audité

Taux de validation des rapports d’audit

Budget de temps de la mission

Mesurer l'appréciation Nombre de de la qualité des rapports validés valider plus de rapports d’audit par la / Nombre de 80% direction d’AI et missions l’audité. réalisées * 100

Le timing alloué à la réalisation de la mission

Nombre de semaines d'une mission / Nombre de semaines planifiées

Mesurer la réalisation du plan d'audit

Nombre de mission planifiées et Réaliser plus réalisées / de 80% des nombre de missions missions planifiées * 100

Indicateurs d'ativités Taux de couverture du plan d'audit

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Réaliser la mission en moins de 4 semaines

À la fin de chaque mission

DAI* & Audités

_

hebdomadaire

DAI

4 semaines

À la fin de chaque mission

Auditeurs

_

Annuelle

DAI

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Moins de 10% des missions prévues

_

Annuelle

DAI

Contrôle de qualité

Nombre de missions Mesurer le niveau de conduites conformité aux normes conformément professionnelles aux normes / nombre total de missions

100%

_

hebdomadaire

Auditeurs

Climat du travail

Renseigne sur la Nombre de qualité de relation entre désaccords avec les auditeurs et les les audités / audités, le niveau de nombre de coopération des missions audités réalisées

_

_

hebdomadaire

Auditeurs & Audités

_

Nous n'avons pu avoir de précision sur les dépenses

hebdomadaire

Auditeurs

taux de missions imprévues

indicateurs de qualité

indicateurs de coût

Nombre de mission imprévues / nombre de missions planifiées

Mesurer l'évolution de l'exhaustivité et de qualité du plan d'audit

Déterminer le coût de Dépenses du la journée et de se service /nombre Coût d'une de jours de journée de mission comparer aux coûts du marché mission

Tableau 4 : TB d’une mission « conditionnement » Source : Nous-mêmes

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

3.3- Recommandations pour le déploiement du TB : Après la présentation du tableau de bord de l’activité d’AI à Cosumar, nous allons formuler des principales recommandations qui permettront d’assurer une mise en œuvre effective du tableau d’une part et d’autre part son efficacité. Elles s’adressent à la Direction d’Audit Interne et à l’équipe d’AI de l’organisation d’accueil ; Le tableau de bord doit être adapté au rythme des exigences de la DAI et de ses parties prenantes ; Veillez à l’application et au suivi rigoureux du tableau de bord Instaurer un reporting mensuel du tableau remonté à la DAI afin de prendre les décisions factuelles ; Déployer un mécanisme d’alerte en cas de dépassement des seuils ; communication permanente doit s’instaurer afin de coordonner les actions correctives ; pour atteindre les objectifs visés ;

Conclusion du chapitre: Tout au long de ce chapitre, nous avons essayé de présenter dans un premier temps la structure de Cosumar et dans un second temps la conception du tableau de bord d’une mission d’audit interne, en faisant une description des indicateurs clés de performances pris en considération et en analysant ledit tableau en vue de proposer un outil de pilotage de la performance de l’activité d’audit plus pertinent qui est le TB. Nous avons ensuite choisis les indicateurs clés de performance permettant aussi bien de mesurer que de piloter la performance de la mission. Comme dernière section, nous avons mettre en place le TB d’une mission conditionnement en appliquant les indicateurs prédéfinis et mesurant la performance de cette mission. Finalement, il convient de noter que ce chapitre explicite en détail les étapes de réalisation de notre projet qui est l’implantation du TB d’une mission d’AI. Il ne reste plus donc, à présent, que tirer une conclusion générale du présent rapport.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Conclusion Générale : Au terme de notre travail, il convient à présent de nous livrer à une réflexion sur sa contribution théorique et pratique. Le développement organisationnel et technique des entreprises au temps actuel incite à des efforts de performance toujours plus grands. Mais ceci ne suffit pas, pour autant, sans une gestion dont l’efficacité ne peut être acquise, que par la mise en œuvre et la conjonction de plusieurs mécanismes de contrôle de l’environnement de l’entreprise. L’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise passe avant tout par la gestion et la maîtrise du fonctionnement de ses activités. Autrement dit, le fonctionnement de l’entreprise, doit être nécessairement et constamment sous la surveillance à travers, un système de contrôle interne, piloter et assister par l’audit interne. En effet, la fonction d’audit interne est un mécanisme servant à entretenir et à booster la performance du système du contrôle interne. L’audit interne est un outil de gouvernement et d’aide au management de l’entreprise et se propose comme un outil d’investigation (analyses et recherches) permettant de traduire et d’accompagner la volonté de transparence, de remises en cause et de changement des méthodes de gestion de l’entreprise. Dans cette optique il convient de mettre un système de mesure efficace et pertinent afin de suivre et piloter l’activité d’audit interne vers le progrès et l’amélioration sachant qu’il représente un engagement vis-à-vis au management et au comité (administrateurs). Au terme de ce projet, nous avons réussi à accomplir notre mission en réalisant nos objectifs de départ. En réponse à notre problématique : Comment peut-on élaborer et mettre en place un tableau de bord afin de piloter la performance d’une mission d’audit interne des processus? En guise de conclusion, le TB de la mission d’audit interne est l’objet de ce présent projet, conçu à Cosumar Casablanca représente une tentative d’évaluation et de pilotage de la performance du service Audit Interne et la traduire en des objectifs impliquant toutes ses composantes.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Donc et en conclusion de tout ce travail, il est certain que le nouveau contexte mondial impose des défis que l’entreprise est appelée à relever en vue d’assurer sa pérennité, voire sa survie et où l’Audit Interne constitue le maillon déterminant contribuant à l’amélioration de la performance. En somme, notre stage a été une expérience enrichissante qui vient de s’ajouter à notre carrière. Outre le traitement de ce thème, nous avions eu l’occasion d’améliorer nos qualités personnelles et professionnelles, notamment, l’écoute, le relationnel et la collaboration.

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Bibliographie Ouvrage : Bénoit Pigé, Audit interne et contrôle interne, Édition EMS, 4e Édition, Caen, 2017, 217 pages. Caroline SELMER, Concevoir le tableau de bord, Édition Dunod, 4e Édition, Paris, 2015, 263 pages. Élisabeth BERTIN, Audit Interne, Enjeux et pratiques à l’international, Édition d’Organisations, Groupe Eyrolles, Paris, 2007, 319 pages. Fernandez KAPLAN, L’essentiel du tableau de bord, Édition Eyrolles, 4e Édition, SaintGermain, 2010, 255 pages. Fernandez-POISSON & Molho DENIS, Tableau de bord : outils de performance, Édition d’Organisation Eyrolles, Paris, 2009, 216 pages. Jacques RENARD, Sophie NUSSBAUMER, Audit interne et Contrôle de gestion, Édition Eyrolles, Paris, 2011, 249 pages. Jacques RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne, Édition Eyrolles, 9e Édition, Paris 2016, 474 pages. Jacques VERA, Olivier, Pierre SCHICK, BOURROUILH-PAREGE, Audit interne et référentiels de risques, vers la maîtrise des risques et la performance de l’audit, Édition Dunod, 2e Édition, , Paris, 2014 384 pages. Jacques WALER & Philippe NOIROT, Contrôle interne, des chiffres porteurs de sens, Édition Afnor, Saint-Denis, 2010, 195 pages Le manuel d'audit interne « Améliorer l'efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et du management des risques », l’IFACI: Édition Eyrolles, Paris, 2015, 746 pages. Millie TIMBAL & Marie HELENE construire des tableaux de bord utile, Édition Gereso, 3e Édition, Paris 2016, 167 pages.

Revues : Contrôle interne et contrôle de gestion : Pour une contribution conjointe et renouvelée à la performance des organisations, IFACI & DFCG, 2013 Mission économique, Fiche de synthèse « le secteur agroalimentaire au Maroc » 13août 2007

Mémoires : Evaluation de la performance d’un service audit interne de l’Hôpital Général de Grand Yoff de Dakar, Master : ACG, Centre Africain d’études Supérieur en Gestion. 2010

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Les tableaux de bord de gestion : amélioration des tableaux de bord et élaboration de la balancedscorecard au sein de la SAMIR – Master Audit et contrôle de gestion FSJES Mohammedia, rédigé par DOKKALI Amal 2009. Audit interne et contrôle de gestion : quel lien, et quelle contribution dans la performance de l’entreprise à travers la mise à jour de la procédure de gestion des immobilisations et conception d’un TDB pour le suivi des immobilisations en cours au sein de FERTIMAISCAE, rédigé par EL KAOUKABI Hind, 2008.

Références électroniques: http://normes-ias-ifrs-au-maroc.over-blog.com/article-29313104.html, www.IFACI.com, https://www.manager-go.com/finance/dossiers-methodes/guide-creation-tableau-de-bord http://www.pme-gestion.fr/tableaux-bord-entreprise/indicateurs-kpi/tableau-de-bordcaracteristiques-et-principes-construction.html http://www.iae.univpoitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p154.pdf. http://www.pme-gestion.fr/tableaux-bord-entreprise/indicateurs-kpi/tableau-de-bordcaracteristiques-et-principes-construction.html

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Table des annexes

Annexe 1 : Implantation du Groupe

Annexe 2 : La structure de gouvernance du Groupe Annexe 3 : Fiche d’évaluation de fin de mission

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Table des illustrations  Figures : Figure 1 : les activités nécessaire de la phase de préparation .................................................. 21 Figure 2 : les activités nécessaires de la phase de réalisation .................................................. 22 Figure 3: les activités nécessaires de la phase de conclusion ................................................... 23 Figure 4: Système de contrôle interne et gestion des risques ................................................... 26 Figure 5: les trois lignes de maîtrise des activités .................................................................... 27 Figure 6: Environnement du tableau de bord ........................................................................... 35 Figure 7 : Les 6 facettes d’un bon indicateur ........................................................................... 39 Figure 8 : Les composantes de la performance ........................................................................ 40 Figure 9: Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) .......................................................... 43 Figure 10 : Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord................................................. 48 Figure 11 : répartition du capital social du groupe COSUMAR .............................................. 54 Figure 12: Business model de COSUMAR.............................................................................. 54 Figure 13: Portefeuille de marques du Groupe COSUMAR.................................................... 56 Figure 14: Matrice de l'analyse SWOT, ................................................................................... 57 Figure 15: Analyse SWOT du Groupe COUMAR .................................................................. 57 Figure 16 : l’organisation de la Direction Audit Interne à COSUMAR .................................. 58 Figure 17: Interfaces du processus conditionnement ............................................................... 64 Figure 18 : les étapes du processus conditionnement .............................................................. 65

 Tableaux Tableau 1 : les principes communs du contrôle interne et contrôle de gestion:....................... 28 Tableau 2 : Historique du groupe COSUMAR. ....................................................................... 52 Tableau 3 : Filiales du groupe COSUMAR ............................................................................. 53 Tableau 4 : TB d’une mission « conditionnement » ............................................................. 70

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Annexes Annexe 1 : Implantation du Groupe

Annexe 2 : La structure de gouvernance du Groupe Cosumar

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel :

Président Directeur Générale M .Mohammed FIKRAT

Audit, Contrôle interne & Risk Management M. Jaafar El AMRANI

Finances & Contrôle de gestion

Coordination agricole & technique et QSE

Commercial, supply chain Ressources Humaines et SI

Marketing et Communication

Achats & Approvisionnement Sucre Brut Chargé de missions

Direction Générale Déléguée COSUMAR

Direction Générale Déléguée des filiales

SUCRUNION

Etudes et Ingénierie SUCRAFOR

Raffinerie de CASA

SURAC

SUNABEL Sucrerie Doukkala SUTA

Fonctions transverses

Fonctions supports

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Fonctions opérationnelles

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Diriger la phase d’Etude : I- 1) Familiarisation avec l’activité, l’organisation et l’environnement de la filiale auditée I- 2) Assimilation des objectifs de la mission I- 3) Assimilation du référentiel de contrôle interne et des spécificités du domaine audité I- 4) Conduite des entretiens I- 5) Implication des auditeurs dans la phase d’Etude de sorte à les préparer au travail terrain (GEP, TaRi, RO, PV) I- 6) Elaboration du Guide d’étude préliminaire (avec les auditeurs) I- 7) Elaboration du Tableau des Risques (avec les auditeurs) I- 8) Elaboration du Rapport d’Orientation (avec les auditeurs) I- 9) Présentation du RO au demandeur et aux principaux responsables audités I- 10) Elaboration avec les auditeurs le Programme de Vérification

Planifier le Travail Terrain : I- 11) Définition des sections chronologiques du Programme de Vérification, du niveau de détail souhaitable et des tâches d’un auditeur pendant une semaine I- 12) Estimation de la durée des sections et leur affectation aux auditeurs I- 13) Organisation et animation de la réunion d’ouverture

Assurer son avancement section par section : I- 14) I- 15)

Suivi de la réalisation du Programme de Vérification Suivi et Mise à jour chaque semaine de l’Etat d’Avancement de

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Excellent/ parfaite maîtrise (*)

Supérieur au niveau attendu (*)

Haut niveau normalement attendu

I. Compétences techniques

Niveau en deçà de l’attendu / non maîtrisé (*)

Non applicable

Annexe 3 : Fiche d’évaluation de fin de mission Justification (*) L’évaluateur doit nécessairement justifier son choix

la Mission (Repérer les écarts par rapport au planning/budget, en cas de besoin, modification ou adaptation du Programme de Vérification)

Organiser l’achèvement de la mission : I- 16) Qualité des FRAP : s’assurer que chaque FRAP est étayée et qu’il n’y a pas lieu de procéder à éclatements ou regroupements I- 17) Séquence des FRAP et Ossature du Rapport (séquence ordonnée des Problèmes et des conclusions satisfaisantes des Feuilles de Couverture, avec titres de regroupements). I- 18) Organisation et animation de la réunion de clôture I- 19) Publication du projet du rapport I- 20) Organisation et animation de la réunion de validation I- 21) Publication du rapport Encadrement :

I- 22) Compréhension et contrôle du respect de la méthodologie d’audit et des différents outils de la Direction d’Audit Interne du groupe ONA I- 23) Avancement du travail terrain section par section, rédaction et validation des FRAP au fil de l’eau I- 24) Contrôle de la qualité du travail sur le terrain et de la qualité des dossiers I- 25) Contrôle de la qualité des FRAP (se faire superviser les siennes) : ⇒ Logique et clarté de la Trouvaille (Faits, Causes, Conséquences) ; ⇒ Les faits sont-ils des faits ou des jugements ? ⇒ Exhaustivité/ Importance suffisante des conséquences ; ⇒ Problème : Synthétique, Autonome, Percutant ; ⇒ Recommandations : suffisance, efficacité.

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Excellent/ parfaite maîtrise (*)

Supérieur au niveau attendu (*)

Haut niveau normalement attendu

I. Compétences techniques

Niveau en deçà de l’attendu / non maîtrisé (*)

Non applicable

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Justification (*) L’évaluateur doit nécessairement justifier son choix

Supérieur au niveau attendu (*)

Excellent/ parfaite maîtrise (*)

Supérieur au niveau attendu (*)

Excellent/ parfaite maîtrise (*)

Niveau en deçà de l’attendu / non maîtrisé (*) Niveau en deçà de l’attendu / non maîtrisé (*)

Haut niveau normalement attendu

Non applicable

I. Compétences techniques

Non applicable

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Justification (*) L’évaluateur doit nécessairement justifier son choix

II. Compétences comportementales

II- 1) Accomplissement (se fixer des objectifs ambitieux et chercher à se dépasser en permanence…) II- 2) Adaptabilité (se remettre en cause, intégrer d’autres points de vue que le sien et chercher à adapter ses approches et ses comportements par rapport aux situations…) II- 3) Compréhension des organisations (agir en intégrant les aspects structurels et politiques des organisations…) II- 4) Conceptualisation (faire preuve d’esprit de synthèse et de capacité de recul sur les événements…) II- 5) Confiance en soi (agir avec assurance en pleine connaissance de ses forces et de ses limites…) II- 6) Coopération (agir pour faciliter le travail de l’équipe, volonté et capacité à travailler en équipe…) II- 7) Développement des autres (faire progresser les autres, appréciation des forces et limites de ses collaborateurs en leur fournissant les moyens de développement appropriés…) II- 8) Expertise (actualiser ses connaissances, diffuser et faire partager son savoir-faire, revue des travaux, des FRAP et de la synthèse, conseil sur les sections difficiles…) II- 9) Impact et communication (adapter ses messages à ses

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Haut niveau normalement attendu

I- 26) Remontée au Directeur d’Audit Interne des résultats de l’audit ou des points problématiques au fur et à mesure de la mission

Justification (*) L’évaluateur doit nécessairement justifier son choix

interlocuteurs et les convaincre…) II- 10) Initiative (agir aujourd’hui en prévision du futur) II- 11) Leadership (animer, motiver et conduire son équipe vers des résultats ambitieux…) II- 12) Orientation service clients (comprendre et satisfaire les besoins de son client, qu’il soit interne ou externe…) II- 13) Recherche d’informations (adopter une démarche approfondie et structurée de recherche d’informations…) II- 14) Relationnel (Etre vis-à-vis des audités le responsable de l’équipe d’intervention sur le plan du comportement et des relations, établissement et entretien de relations harmonieuses et constructives entre les auditeurs, et entre l’équipe et les audités, promotion de l’image et de la philosophie de la Direction d’Audit Interne du groupe …) II- 15) Rigueur (clarifier et préciser les choses, réduire l’incertitude et vérifier l’exactitude des données et des résultats…)

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Excellent/ parfaite maîtrise (*)

Supérieur au niveau attendu (*)

Haut niveau normalement attendu

II. Compétences comportementales

Niveau en deçà de l’attendu / non maîtrisé (*)

Non applicable

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel Justification (*) L’évaluateur doit nécessairement justifier son choix

Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Table des matières Dédicaces............................................................................................................. 2 Remerciements..................................................................................................... 3 Liste des abréviations .......................................................................................... 4 Sommaire ............................................................................................................. 5 Introduction Générale : .................................................................................... 6 Chapitre 1 : Fondamentaux de l’audit interne et de son processus ....... 10 Section 1 : La fonction Audit Interne .............................................................................. 11 1.1- Evolution historique et définition d’audit interne : ....................................................... 11

1.1.1-Evolution historique de la fonction audit interne :.................................................. 11 1.1.2-Définitions : ............................................................................................................. 12 1.2- Caractéristiques et objectifs de l’audit interne : .............................................................. 13

1.2.1- Caractéristiques de la fonction d’audit interne :.................................................... 13 1.2.2- Les objectifs d’audit interne : ................................................................................. 14 1.3- L’organisation et champ d’application de l’audit interne : ........................................... 15

1.3.1- L’organisation de l’audit interne : ......................................................................... 15 A- Les normes de l’audit interne : ....................................................................................... 15 B- La charte d’audit interne : ............................................................................................... 18

1.3.2- Le champ d’application d’audit interne : ................................................................ 19 Section 2 : La méthodologie de déroulement d’une mission d’audit interne et ses outils : .................................................................................................................................. 20 2.1-

Les processus de conduite d’une mission d’audit interne ............................................ 20

A-

Phase de préparation : .............................................................................................. 20

B- Phase de réalisation .................................................................................................... 21 C- Phase de diffusion et communication : ........................................................................ 22

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel 2.2- Les outils de l’audit interne : .............................................................................................. 23

Section 3 : Audit interne et fonctions voisines............................................................... 24 3.1- Audit interne et Risk management :.................................................................................... 24 3.2- Audit interne et Contrôle interne : ...................................................................................... 25

Aa-

Contrôle interne & Contrôle de gestion :................................................................. 26 Le Contrôle interne et le Contrôle de gestion au sein du modèle des « Trois lignes

de maîtrise des activités : ........................................................................................................ 27 b-

Contrôle interne et Contrôle de gestion : les principes communs et synergie : ...... 28

3.3- L’Audit interne et Contrôle de gestion : la synergie relationnelle : ................................ 29

3.3.1- Les points de convergences entre les deux fonctions .............................................. 29 3.3.2- Les points de divergences entre les deux fonctions : ............................................... 30 3.3.3- Les complémentarités : ............................................................................................ 30 A- Optimisation du couple performance-gestion des risques :....................................... 31

Conclusion : ...................................................................................................... 32 Chapitre 2 : Tableau de bord «outil de pilotage de la performance d’audit interne ». .............................................................................................. 33 Section 1 : Définition et rôles du tableau de bord de pilotage : .................................. 34 1.1- Définition et contenu du tableau de bord de pilotage : ................................................. 34

1.1.1-Définitions du tableau de bord de pilotage : ............................................................ 34 a-

Caractéristiques du TB de pilotage ................................................................................ 34

b-

Le contenu du tableau de bord de pilotage : ................................................................ 35

1.2- Les rôles du tableau de bord de pilotage : ....................................................................... 36

Section 2 : Les concepts clés d’un tableau de bord de pilotage :................................. 37 2.1- Les indicateurs : . ...................................................................................................................... 37



Quels indicateurs ? .................................................................................................. 37



Conditions de pertinence des indicateurs : .............................................................. 38



Les indicateurs clés de performance KPI: ............................................................... 38



Un Bon Indicateur : ................................................................................................. 39

2.2- Les facteurs clés de succès :..................................................................................................... 39 2.3- La performance : ...................................................................................................................... 40

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel 2.3.1-Les dimensions de la performance du service d’audit interne : ............................... 41 2.3.2-La démarché d’évaluation de la performance : ......................................................... 42 A- Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) selon David AUTISSIER : ................. 42 B- Les différents types d’évaluation de la performance : ................................................ 45

Section 3 : Concevoir un tableau de bord de pilotage de l’audit interne : ................ 46

Conclusion : ...................................................................................................... 48 Chapitre 3 : La mise en place d’un TB d’une mission d’audit interne au sein du groupe COSUMAR, cas de la mission « Conditionnements » 49 Section 1 : Présentation des activités du groupe COSUMAR et de L’organisation du service audit interne au sein du groupe : ....................................................................... 50 1-

Situation de l’agroalimentaire et l’agriculture au niveau national et comment la

société s’est formée : ...................................................................................................................... 50

1.1- Panorama du secteur agroalimentaire : ................................................................... 50 1.2- Comment la société s’est formée ? ........................................................................... 50 A- Historique : ........................................................................................................................ 51 B- Fiche signalétique : ........................................................................................................... 52 C- Les filiales du Groupe Cosumar : ................................................................................... 52 D- Actionnariat : ....................................................................................................................... 53 2-

Activités, l’Organigramme et l’analyse SWOT du Groupe COSUMAR .............................. 54

2.1- La chaine de valeur : ................................................................................................. 54 2.2- Portefeuille de produits Cosumar : .......................................................................... 54 2.3- Portefeuilles de marques du Groupe Cosumar : ..................................................... 56 2.4- Organigramme du Groupe COSUMAR : .................................................................... 56

2.5- Analyse SWOOT : ................................................................................................... 56 1-

L’organisation de la Direction d’Audit, Contrôle Interne et Risk Management à Cosumar : 57

3.1- Le département Audit Interne à Cosumar : ............................................................. 58 3.1- Le type d’audit interne à Cosumar : ....................................................................... 59 3.3- La méthodologie de l’audit interne à Cosumar : ..................................................... 59 Section 2 : La conception d’un Tableau de bord d’une mission d’Audit Interne : ... 61 1-

Clarifier la mission du centre de responsabilité « Audit interne » : ....................................... 61

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel 2-

Sélectionner les objectifs globaux d’audit interne à Cosumar: .............................................. 62

3-

Les Facteurs Clés de Succès d’une mission d’audit interne : ................................................ 62

4-

Sélectionner les indicateurs clés de performance d’une mission d’audit interne :................. 62

i-

Indicateurs de la phase « Préparation » :................................................................. 63

i-

Indicateurs de la phase « Réalisation » : .................................................................. 63

i-

Indicateurs de la phase « Communication et suivi des recommandations » : ......... 63

Section 3 : le TB d’une mission d’audit interne (cas de la mission conditionnement) et Recommandations de déploiement : .......................................... 64 3.1- Présentation brève du processus conditionnement : ...................................................... 64

a-

Phase de préparation : .............................................................................................. 65

b-

Phase de réalisation :................................................................................................ 66

c-

Phase de communication : ....................................................................................... 66

3.2- Le tableau de bord de la mission « Conditionnement » : ............................................... 66 3.3- Recommandations pour le déploiement du TB : ............................................................ 71

Conclusion du chapitre: ................................................................................. 71 Conclusion Générale : .................................................................................... 72 Bibliographie...................................................................................................... 73 Table des annexes .............................................................................................. 73 Table des illustrations ....................................................................................... 73 Annexes............................................................................................................... 73 Table des matières ............................................................................................. 73 Résumé et mots clés ........................................................................................... 73

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Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein d’un groupe Industriel

Résumé et mots clés Mettre en place un tableau de bord de pilotage, c’est donner à chacun, selon son niveau de responsabilité, une vision claire et synthétique en cohérence avec la trajectoire de l’entreprise. Aucun progrès ne serait maîtrisé sans système de mesure efficace comme le tableau de bord qui est au service du pilotage des performances : la maîtrise des activités, le suivi des projets, l’évolution de productivité, l’efficacité de plans d’action, et fluctuation de marché …. Ce présent projet propose d’élaborer un tableau de bord de pilotage de l’activité Audit Interne d’une grande entreprise marocaine, CSOUMAR SA, en cernant au premier lieu la fonction audit interne et son processus, et au second lieu proposer un TB d’une mission « conditionnement » d’audit interne tout en identifiant les indicateurs de suivi afin de mieux piloter cette activité, ainsi que les principales recommandations pour faire vivre ce système de mesure continûment. Mots clés : Audit interne, tableau de bord, risque, mission d’audit

Setting up a management dashboard means giving each person, according to his / her level of responsibility, a clear and synthetic vision consistent with the company's trajectory. No progress could be mastered without an effective measurement system such as the dashboard that is used for performance management: control of activities, monitoring of projects, productivity changes, effectiveness of action plans, and Market fluctuation....

This project proposes to develop a dashboard to guide the Internal Audit activity of a large Moroccan company, CSOUMAR SA, by first identifying the internal audit function and its process and secondly proposing a dashboard of "conditioning" mission of internal audit while identifying the monitoring indicators in order to better manage this activity, as well as the main recommendations to make this measurement system live continuously. Key Words:: Internal audit, dashboard, risk, audit mission.

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