Rapport PFE - Saad Abbouchi - Final [PDF]

Zitiervorschau

IND 17 /2019

UNIVERSITE MOHAMMED V ÉCOLE MOHAMMADIA D’INGÉNIEURS

Département Génie Industriel Option : Ingénierie des Projets

Mémoire de Projet de Fin d’Études LA MISE EN PLACE D’UN MASTER FILE PLANIFICATION ET REPORTING ET UN OUTIL DE RATIONALISATION DES STOCKS DE SECURITE Effectué chez : Unilever Maghreb

Réalisé par : Saad ABBOUCHI Membres du jury Pr. Abdelaziz BERRADO Pr. Omar DRISSI-KAITOUNI Pr. Lamia KERZAZI Mme. Imane JAFOUTE Mme. Soukaina GALZIM

(EMI) (EMI) (EMI) Unilever Maghreb Unilever Maghreb

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: Président : Encadrant : Rapporteur : Marraine : Marraine

Remerciements Avant d’entamer ce rapport, je tiens à témoigner de ma profonde gratitude à toutes les personnes qui ont participé de près ou de loin à la réussite de travail. Mes remerciements s’adressent tout d’abord à Madame Imane Jafoute, Maghreb Imported Finished Goods Sourcing Manager et mon encadrante durant ce projet de fin d’études, qui a partagé avec moi son savoir et savoir-faire afin de réussir ce projet, et a fait preuve de gentillesse et de professionnalisme remarquables. Je tiens également à remercier Madame Soukaina Galzim, Morocco PC Manager, qui a enrichi le projet grâce à ses conseils et remarques pertinents. Je remercie chaleureusement M. Mohammed Benabdlkrim, M. Hassan Lachiq et M. Abderrahim El Boukioty pour leur sympathie, leurs encouragements et leur esprit vif qui ont fait de ce projet une expérience agréable et mémorable. Mes remerciements s’adressent également à M. Omar Drissi-Kaitouni, Professeur à l’École Mohammadia d’ingénieurs et chef de la filière génie industriel, qui a accepté de m’encadrer durant mon stage de fin d’études. Que le corps professoral et administratif du département génie industriel trouve ici mes vifs remerciements, pour tout le travail effectué durant toute ma période de scolarité à l’EMI et pour les moyens qui ont été mis à notre disposition pour nous offrir une formation solide et transversale qui nous aidera certainement à réussir notre mission d’ingénieur, et à bâtir une carrière brillante. Que Mesdames et Messieurs les membres du jury trouvent ici l’expression de mes reconnaissances pour avoir accepté de juger ce travail

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Résumé Le secteur des biens de grande de consommation se caractérise par une concurrence très acharnée entre ses principaux acteurs à l’échelle mondiale, et en particulier dans les marchés émergents qui génèrent presque la moitié de leur chiffre d’affaires chaque année. Pour maintenir voire élargir sa part de marché, une entreprise industrielle opérant dans ce secteur doit assurer l’excellence opérationnelle sur tous les maillons de sa chaîne de valeur, afin d’offrir au client potentiel le bon produit, au bon moment, avec la meilleure qualité et tout ce à un prix compétitif. Pour atteindre cet objectif complexe et compliqué, l’optimisation des coûts fixes et variables aide énormément les entreprises industrielles à garder une bonne marge tout en maintenant un niveau de service élevé. Notre projet s’inscrit dans la politique d’optimisation des stocks qu’entreprend Unilever, leader mondial du marché des biens de grande consommation, dans toutes ses filiales dans le monde, et consiste à analyser la politique des stocks de sécurité des produits finis importés au Maroc, l’Algérie et la Tunisie et proposer un nouveau modèle qui permettra de rationaliser l’inventaire de sécurité, puis de l’appliquer sur des données réelles pour mesurer son impact et déterminer sous quels critères il faut l’appliquer. Nous avons également mis en place pour l’équipe sourcing des produits importés un fichier maître qui permet de consolider les données de planification des flux pour toutes les catégories de produits et pour les trois pays du Maghreb, et de générer les fichiers utiles pour le reporting durant les réunions du cycle S&OP (Sales and Operations Planning) d’une façon automatisée pour éviter de passer du temps précieux dans tâches redondantes. Ce projet servira également comme noyau d’un autre qu’Unilever essaie de démarrer, à savoir la digitalisation de l’ensemble du processus S&OP. Notre mission sera d’établir un cahier des charges fonctionnel d’un logiciel intégré qui permettra d’automatiser les tâches routinières et de mieux consolider et valoriser les données entre les différents acteurs de la chaîne logistique d’Unilever Maghreb. Mots clés : Fichier Maître, Stock de sécurité, Stock Keeping Unit, Pays du Maghreb, Produits finis importés

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Abstract

The major actors of the fast moving consumer goods market accross the world are driving the competitivness to an extreme level, especially in the emergent markets where these firms make more than half of their annual revenue. In order to maintain or expand its market share, a company operating in this market must reach a level of operational excellence in all the fragments of its value chain to succed to deliver to the potential customer the right product, at the right place, with the best quality standards and a competitive price. To reach this complex and complicated objective, optimizing the fixed and variable costs may be the best part to start with to keep a good margin while maintaining a high service level. Our graduation project takes place within a new inventory oprimization policy of Unilever, a global leader in the market of fast moving consumer goods, and which main goal is to analyze the actual safety stock policy, and to propose a new formula that may help to rationlaize the levels of safety stock for imported finished goods in Morocco, Algeria and Tunisia. Then we will apply this new model on real inventory data to measure its impact and we will determine the criteria under which we will apply this model. We have also worked alongside the imported finished goods sourcing team to establish a Master File that will enable them to gather all the invetory planning data for the three countries and to generate automatically the files needed for reporting in the S&OP (Sales and Operations Planning) meetings each month, to prevent spending percious times in repetitive tasks. Our project will also be useful as begin point for a new project that Unilever is intending to start this year. This new project is about digitizing the whole S&OP process. Our main task would be to prepare a scope statement for this project and handle it to Unilever’s information technlogy team.

Key words: Master File, Safety Stock, Stock Keeping Unit, Maghreb Countries, Imported Finished Goods.

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‫ملخص‬

‫يعرف قطاع السلع االستهالكية سريعة التداول منافسة شرسة بين الشركات التي تسيطر على حصص مهمة منه على‬ ‫المستوى الدولي‪ ،‬خاصة بالدول النامية التي تحقق فيها هذه الشركات اكثر من نصف ارباحها السنوية‪ .‬و بغية الحفاظ على‬ ‫حصصها السوقية أو حتى توسيعها‪ ،‬تجد هذه الشركات نفسها مجبرة على تحقيق كفاءة عالية في تسيير عملياتها على‬ ‫مستوى عناصر سلسلة القيمة المضافة كلها‪ ،‬و ذلك من اجل توفير المنتوج المناسب‪ ،‬في الوقت المناسب‪ ،‬مع احترام معايير‬ ‫الجودة العالية‪ ،‬و كل هذا بثمن مناسب‪.‬‬ ‫و لكي تحقق الشركات الصناعية هذا الهدف المركب و المعقد‪ ،‬تشرع هذه االخيرة في مشاريع من أجل استمثال المصاريف‬ ‫التابثة و المتغيرة امال في الحفاظ على صافي ربح جيد مع مستوى خدماتي عال‪.‬‬ ‫يدخل مشروع تخرجنا هذا ضمن سياسة نقص تكاليف تنهجها شركة يونيليفر‪ ،‬رائد عالمي في سوق السلع االستهالكية‬ ‫سريعة التداول‪ ،‬في كل فروعها في العالم‪ .‬ويهدف مشروعنا هذا إلى تحليل سياسة تسيير المخزون االحتياطي من‬ ‫المنتوجات النهائية المستوردة في كل من المغرب‪،‬الجزا ئر و تونس‪ ،‬اضافة الى اقتراح نموذج جديد يمكن من ترشيد‬ ‫مستويات المخزون االحتياطي ثم تطبيق هذا النموذج على بيانات حقيقية متعلقة بالمخزون من اجل تحديد الشروط و‬ ‫العوامل التي ينبغي تطبيق النموذج الجديد تحتها‪ .‬كما نهدف من هذا المشروع إلى تصميم ملف رقمي شامل يسهل على‬ ‫اعضاء فريق التنقيب عن مصادر االستيراد مهمة التخطيط و تحضير التقارير الالزمة للقيام باجتماعات تخطيط المبيعات و‬ ‫العمليات الشهرية‪.‬‬ ‫كما يدخل هذا المشروع في إطار مشروع طموح آخر ستشرع فيه يونيليفر المغرب و الذي يتمثل في رقمنة العمليات‬ ‫المتعلقة بتخطيط سلسلة االمداد‪ ،‬و قد اوكلت إلينا مهمة تحضير دفتر تحمالت لهذا المشروع و تقديمه لفريق تكنولوجيا‬ ‫المعلومات من أجل تطبيقه‬ ‫كلمات اساسية‪ :‬ملف شامل‪ ،‬مخزون احتياطي‪ ،‬وحدة تسيير المخزون‪ ،‬البلدان المغاربية‪ ،‬منتوجات نهائية مستوردة‬

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Table des matières

Chapitre 1-Présentation de l’organisme d’accueil et contexte du Projet ........................................... 2 1.1

Présentation d’Unilever ........................................................................................................ 2

1.1.1 Historique de la firme ............................................................................................................. 2 1.1.2 Structure d’Unilever ............................................................................................................... 3 1.1.3 Données Clés sur Unilever ..................................................................................................... 5 1.1.4 Business Model d’Unilever sous le format CANVAS ............................................................. 6 1.2

Présentation d’Unilever Maghreb........................................................................................ 8

1.2.1 Historique et Aperçu............................................................................................................... 8 1.2.2 Marques commercialisées au Maroc ...................................................................................... 8 1.2.3 Organigramme de l’entreprise ............................................................................................... 9 1.2.4 Département Supply Chain................................................................................................... 10 1.2.5 Equipe Sourcing des Produits Finis Importés ...................................................................... 10 1.3

Cadrage du projet ............................................................................................................... 11

1.3.1 Problématique du projet ....................................................................................................... 11 1.3.2 Identification des parties prenantes ..................................................................................... 13 1.3.3 Livrables du projet : ............................................................................................................. 14 1.3.4 Diagramme Gantt du projet ................................................................................................. 14 Chapitre 2-Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant. .................................................... 18 2.1 Cycle S&OP ............................................................................................................................... 18 2.1.1 Définition du cycle S&OP .................................................................................................... 18 2.1.2 Réunions du cycle S&OP...................................................................................................... 21 2.2 Sourcing des Produits Finis importés ...................................................................................... 23 2.2.1 Processus du Sourcing ......................................................................................................... 23 2.2.2 Unités d’approvisionnement d’Unilever Maghreb ............................................................... 24 2.2.3 Les risques d’approvisionnement ......................................................................................... 25 Chapitre 3-Mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting........................... 28 3.1 Module SRM (Supply Review Meeting) .................................................................................. 28 3.1.1 Genèse de l’idée du Fichier Maître ...................................................................................... 28 3.1.2 Données d’entrée du module SRM ....................................................................................... 29 3.1.3 Structure du Module SRM implémenté ................................................................................. 30 3.2 Module Rapport de disponibilité ............................................................................................. 33 3.2.1 Données d’entrée du rapport de disponibilité ...................................................................... 33

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3.2.2 Structure du rapport de disponibilité ................................................................................... 35 3.3 Module Réconciliation Approvisionnement-Demande (DSR) ............................................... 36 3.4 Rapport des projections financières ........................................................................................ 38 3.4.1 Utilité des projections financières ........................................................................................ 38 3.4.2 Méthodologie de calcul des projections financières ............................................................ 39 3.4.3 Structure du rapport de projections financières : ................................................................ 39 3.5 Mesure de l’impact du Fichier Maître..................................................................................... 40 Chapitre 4-Rationalisation des niveaux de stock de sécurité des produits finis importés ............. 43 4.1 Aperçu théorique ....................................................................................................................... 43 4.1.1 La gestion des stocks et le coût de possession des stocks ..................................................... 43 4.1.2 Le stock de sécurité .............................................................................................................. 45 4.2 Analyse de l’existant .................................................................................................................. 47 4.2.1 Méthode de gestion des stocks d’Unilever Maghreb ............................................................ 47 4.2.2 Modèle du stock de sécurité ................................................................................................. 48 4.3 Proposition du nouveau modèle du stock de sécurité ............................................................. 50 4.3.1 Modèle théorique .................................................................................................................. 50 4.3.2 Exemple d’application .......................................................................................................... 52 4.4 Impact du nouveau modèle du stock de sécurité .................................................................... 52 4.4.1 Démarche suivie ................................................................................................................... 52 4.4.2 Indicateurs et paramètres de la simulation .......................................................................... 54 4.4.3 Impact du nouveau modèle en termes de volume : ............................................................... 55 4.4.4 Impact Financier du nouveau modèle .................................................................................. 57 4.5 Analyse des facteurs d’influence .............................................................................................. 60 4.5.1 Analyse de l’influence du nombre de semaines de couverture ............................................. 60 4.5.2 Analyse de l’influence de la volatilité de la demande .......................................................... 62 Conclusion ............................................................................................................................................ 67 Références ............................................................................................................................................ 68 Webographie ........................................................................................................................................ 69 Annexes ................................................................................................................................................ 70

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Liste des Figures Figure 1.1 : Historique de création d’Unilever………………………………………………………….2 Figure 1.2 : Contribution des divisions au CA et au profit……………………………………………...4 Figure 1.3 : Les principaux acteurs du marché des FMCG au monde………………………………......5 Figure 1.4 : Evolution du cours d’action sur la bourse de Londres en $..................................................6 Figure 1.5 : Les marques commercialisées par Unilever Maghreb………………………………...…...9 Figure 1.6 : Organigramme Unilever Maroc…………………………………………………………....9 Figure 1.7 : Equipe Sourcing des IFGs………………………………………………………………...11 Figure 1.8 : Diagramme Gantt du projet……………………………………………………………….15 Figure 2.1 : Piliers d’équilibre du cycle S&OP………………………………………………………..18 Figure 2.2 : Architecture des décisions S&OP………………………………………………………...19 Figure 2.3 : Cycle S&OP……………………………………………………………………………...20 Figure 2.4 : Période figée Mai-Juin…………………………………………………………………...22 Figure 2.5 : Unités d’approvisionnement d’Unilever Maghreb………………………………………..23 Figure 3.1 : Extrait du rapport de disponibilité pour le Maroc………………………………………...33 Figure 3.2 : Extrait du nouveau rapport de disponibilité pour le Maroc………………………………34 Figure 3.3 : Données du module DSR…………………………………………………………………35 Figure 3.4 : Rapport DSR pour le Maroc……………………………………………………………....36 Figure 3.5 : Rapport des projections financières………………………………………………………37 Figure 4.1 : Impact de l’optimisation des stocks………………………………………………………42 Figure 4.2 : Décomposition des stocks………………………………………………………………...42 Figure 4.3 : Couverture des aléas par le stock de sécurité…………………………………….……….43 Figure 4.4 : Non efficience de modèle existant……………………………………………………….48 Figure 4.5 : Explication du nouveau modèle…………….……………..……………………………...49 Figure 4.6 : Portefeuille de simulation…………………………………………………………………51 Figure 4.7 : Impact du nouveau modèle sur les volumes………………………………………………53 Figure 4.8 : Impact financier du nouveau modèle pour le Maroc……………………………………...55 Figure 4.9 : Impact financier du nouveau modèle pour l’Algérie………..…………………………...56 Figure 4.10 : Impact financier du nouveau modèle pour la Tunisie……..…………………………….57 Figure 4.11 : Résultats financiers des pays du Maghreb…………………...………………………….58 Figure 4.12 : Nombre des SKUs par intervalle de semaines…………………………………………..59 Figure 4.13 : Répartition du nombre de semaines par pays……………………………………………59 Figure 4.14 : Répartition des SKUs ayant des résultats négatifs en fonction de nc…………………...60 Figure 4.15 : Répartition des SKUs en fonction de la volatilité……………………………………….61 Figure 4.16 : Répartition de la volatilité sur les trois pays du Maghreb……………………………….61 Figure 4.17 : Proportion des résultats négatifs pour chaque classe de volatilité………………………62

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Liste des Tableaux Tableau 1.1 : Données clés sur Unilever………………………………………………………………..5 Tableau 1.2 : Livrables du PFE………………………………………………………………………..14 Tableau 2.1 : Sources de complexité dans le processus S&OP………………………………………..19 Tableau 2.2 : Architecture des réunions S&OP………………………………………………………..21 Tableau 3.1 : Temps de préparation des fichiers………………………………………………………38

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Liste des abréviations FMCG: Fast Moving Consumer Goods IFG: Imported Finished Goods PC: Personal Care HC: Home care HHC: Househould Home Care SU: Sourcing Unit SKU: Stock Keeping Unit S&OP: Sales and Operations Planning SRM: Supply Review Meeting DSR: Demand Supply Reconciliation MOQ: Minimum Order Quantity

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Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Chapitre 1 Présentation de l’organisme d’accueil et contexte du Projet A travers ce chapitre, nous présenterons l’entreprise Unilever où ce projet de fin d’études a été effectué. Le chapitre est divisé en trois parties majeures ; la première est consacrée à Unilever en tant que géant du secteur des biens de grande consommation à l’échelle mondiale, la seconde concerne Unilever Maghreb, la filiale d’Unilever dans les trois pays du Maghreb (L’Algérie, Le Maroc et La Tunisie), et une troisième partie dans laquelle nous expliquerons le contexte du projet de fin d’études, sa problématique centrale ainsi que son planning et son équipe Projet.

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Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Chapitre 1-Présentation de l’organisme d’accueil et contexte du Projet 1.1 Présentation d’Unilever 1.1.1 Historique de la firme Unilever est une firme multinationale anglo-néerlandaise opérant dans le secteur des biens de grande consommation (Fast Moving Consumer Goods), ayant deux sièges sociaux, le premier situé à Londres en Royaume-Uni et le second à Rotterdam aux PaysBas. Unilever fabrique et commercialise plus de 400 marques de produits dans 190 pays aux quatre coins du monde. Unilever est l’une des plus anciennes multinationales et considérée comme la septième plus grande entreprise Européenne. Unilever a été fondée le 2 Septembre 1929 après la fusion du fabricant de margarine néerlandais Margarine Unie et le fabricant de savon britannique Lever Brothers (D’où la structure duale de l’organisation).

1929 : Fusion des deux compagnies sous le nom « Unilever » et adoption d’une structure duale

1885 : Les frères William et James Lever fondent Lever Brothers au Royaume-Uni

1927 : Leverd et Jurgerns fondent Margarine Unie aux Pays-Bas.

Figure 1.1 : Historique de création d’Unilever Dès sa création, Unilever a élargi considérablement son portefeuille de produits et son étendue d’opérations à travers le monde en établissant de nouvelles usines et en menant des affaires d’acquisition de plusieurs marques à l’instar de Lipton (1971), Cheserbrough-Ponds (1987), Best Foods (2000), Ben & Jerry’s (2000) et Dollar Shave Club (2016). Dans le paragraphe suivant, nous décrirons la structure interne d’Unilever.

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Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

1.1.2 Structure d’Unilever Unilever adopte une structure duale, elle est composée d’une part d’Unilever NV, dont le siège social est situé à Rotterdam, et d’autre part d’Unilever plc dont le siège se trouve à Londres. Unilever NV, Unilever plc et leurs filiales opèrent comme une seule entité économique même si leurs entités légales sont séparées avec des parties prenantes différentes et des actions cotées en bourses séparées. Unilever plc est cotée à la bourse de Londres (London Stock Exchange) et fait partie de l’indice boursier Financial Times Stock Exchange 100 Index (FTSE 100 index). Tandis qu’Unilever NV est cotée à la bourse d’Amsterdam (Euronext Amsterdam) et fait partie de l’indice boursier AEX index. L’entreprise est également cotée sur l’indice boursier Euro Stoxx 50 des 50 plus grandes capitalisations boursières en Europe. Le conseil d’administration a envisagé en 2018 la centralisation d’Unilever en une seule entité légale et la relocalisation de son siège de Londres vers Rotterdam. Cependant, une forte opposition des actionnaires britanniques a poussé le top management d’Unilever à abandonner ce projet. Unilever est organisée en quatre divisions principales : 

Personal Care (Soin Corporel) : Cette division produit et commercialise des produits de soin personnels pour peau et cheveux, ainsi que les déodorants et les dentifrices et brosses à dents.



Foods : Cette division produit et commercialise des sauces, snacks, margarine, soupes et levures



Refreshment : Cette division produit et commercialise des crèmes glacées (ice cream), boissons à base de thés ainsi que des produits pour le contrôle du poids.



Home Care : Cette division produit et commercialise des lessives (poudre et liquide) et d’autres produit pour le nettoyage.

Ces divisions contribuent équitablement au chiffre d’affaires d’Unilever, la figure ci-dessous montre la contribution de chaque division au chiffre d’affaires et au profit.

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Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

CONTRIBUTION DES DIVISIONS AU PROFIT

CONTRIBUTION DES DIVISIONS AU CHIFFRE D'AFFAIRES

9%

20,00% 33% 40,00%

58%

Beauty & Personal Care

40,00%

Foods & Refreshments

Beauty & Personal Care

Home Care

Foods & Refreshments

Home Care

Figure 1.2 : Contribution des divisions au chiffre d’affaires et au profit

Unilever opère sur le marché des biens de grande consommation, il s’agit des biens qui sont achetés fréquemment à un prix relativement bas. Bien que le profit tiré de la vente de tels produits soit faible, le grand nombre d’articles vendus fait que le profit total peut être important. Du point de vue consommateur, les biens de grande consommation se caractérisent par une fréquence d’achat élevée, une faible implication de l’acheteur (chose qui lui facilite le choix), des prix relativement bas, durées de vie courtes et une consommation rapide. Du point de vue Marketing, ce marché se caractérise par de grands volumes, faibles marges, des réseaux de distribution importants et une forte rotation des stocks. Le marché des biens de grande consommation est toujours en évolution grâce à la croissance démographique, l’amélioration du pouvoir d’achat dans les pays en voie de développement ainsi qu’à la prise d’ampleur de l’e-commerce et le marketing digital.

La figure suivante illustre les 10 principaux acteurs mondiaux sur ce marché :

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Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Philip Morris International L'Oréal Coca-Cola Company Tyson Foods JBS AB-InBev Unilever PepsiCo Procter & Gamble Nestlé AG 0

10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000 Chiffre d'affaires en M$

Figure 1.3 : Les CA des 10 principaux acteurs du marché des FMCG au monde en 2018 Le paragraphe suivant met l’accent sur quelques chiffres clés propres à Unilever. 1.1.3 Données Clés sur Unilever Tableau 1.1 : Données clés sur Unilever Nom de l'entreprise Industrie Création Sièges Sociaux PDG Pays d'activité Chiffre d'affaires Résultat Brut Résultat Net Valeur des actifs Nombre d'employés

Unilever Biens de grande consommation 02-sept-1929 Unilever House à Londres et à Rotterdam Alan Jope (2019) 190 50.9 Milliards € (2018) 12.535 Milliards € (2018) 9.808 Milliards € (2018) 59.456 Milliards € (2018) 155000 (2019)

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Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Unilever a connu une croissance considérable ces dernières années, et a investi dans des projets internes pour l’optimisation des coûts et la minimisation des émissions des gaz à effet de serre. Ce qui fait augmenter le profit net de l’entreprise tout en créant une bonne image de marque de l’entreprise responsable écologiquement. Unilever est l’une des entreprises les plus performantes sur la bourse de Londres. Dès sa création, Unilever a vu son cours d’action augmenter de 270% tandis que l’indice boursier FTSE a augmenté de 120%.

Figure 1.4 : Evolution du cours de l’action d’Unilever sur la bourse de Londres ($) Dans ce qui suit, nous expliquerons le business model d’Unilever selon le format standardisé CANVAS.

1.1.4 Business Model d’Unilever sous le format CANVAS Le modèle CANVAS explique le business model d’une organisation selon 9 volets :         

Les partenaires clés Les activités Clés La proposition de la valeur Relation avec les clients Segmentation des clients Ressources clés Canaux de communication Structure des coûts Sources de revenus 6

Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet Partenaires Clés

- Investisseurs - Acquisitions - Réseau de distribution (Grandes surfaces, détaillants) - Partenaires Supply Chain - Agriculteurs - Agences de publicité et médias

Activités Clés - Marketing - Développement de marques - Publicité - Fabrication - Production - Distribution - R&D - Contrôle Qualité

Proposition de la valeur

Relations avec les clients

- Image de marque -Qualité -Tradition -Recommandation -Campagnes de promotion récurrentes

-Créer un environnement de vie durable - Répondre aux besoins des consommateurs - Plus que 400 marques commercialisées au monde Canaux de communication - Unilever Sustainable Living Plan (USLP), un plan central pour le business model d’Unilever visant la transformation de la chaine de valeur pour qu’elle soit conformes aux normes de - Médias (2ème investisseur en protection de l’environnement. publicité au monde) - Points de ventes (détaillant et grandes surfaces) - Réseaux sociaux - Networking

Ressources Clés - 2.5 milliards de personnes utilisent les produits d’Unilever chaque jour - 155.000 employés - 49% des managers sont des femmes - Large réseau de distribution - Propriété Intellectuelle - 57 % des revenus proviennent des marchés émergents - Responsabilité écologique Structure des coûts

Segmentation des clients

- Marché grand public - Toutes les tranches d’âge - Toutes les orientations sexuelles - Personnalisation des produits selon les particularités des marchés locaux -General Trade : Petits distributeurs -Modern Trade: Grandes surfaces

Source de revenus

- Marketing, 2ème investisseur en publicité au monde (6 milliards d’euros par an), fabrication et production, distribution, promotion de l’entrepreneuriat innovation, R&D (1 milliards d’euros par an), rémunération du personnel, taxes, contraintes légales.

Ventes des produits (aliments, boissons, détergents et lessives et les produits de soin personnel)

Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

La deuxième partie du chapitre est consacrée à la présentation d’Unilever Maghreb, la filiale d’Unilever au Maroc, Algérie et en Tunisie.

1.2 Présentation d’Unilever Maghreb 1.2.1 Historique et Aperçu Unilever Maghreb est la filiale d’Unilever au Maroc, en Tunisie et en Algérie. Elle dispose de 4 sites de production, le premier à Ain Sebaâ Casablanca, le second à Oran, un troisième à Alger et le quatrième à Tunis. Unilever Maghreb était présente au Maroc dès 1960 sous le nom Trading AETCO. En 1974, sous la loi de la marocanisation des sociétés, la société a été exploitée en partenariat avec un groupe privé marocain. En 1991, le groupe Unilever reprend le contrôle de la totalité de la société qui était connue sous le nom Lever Maroc. En 1998, Lever Maroc adopte le nom Unilever Maghreb pour accompagner l’expansion du groupe vers les autres pays du Maghreb et la volonté de développer l’activité agroalimentaire qui représente l’un des piliers de la société. L’usine du Maroc est spécialisée dans la fabrication des produits en poudre, notamment la lessive, la levure, et des produits alimentaires. Tous les autres produits d’Unilever sont importés depuis les autres sites d’Unilever au monde. Le paragraphe suivant met l’accent sur les marques commercialisées par Unilever Maghreb 1.2.2 Marques commercialisées au Maroc Actuellement, 25 marques, des 4 catégories déjà mentionnées, sont distribuées au Maroc. Le nombre de marques n’est pas fixe, il est sujet à la conjoncture du marché. Certaines marques peuvent être supprimées comme d’autres peuvent être introduites. Le portefeuille des produits commercialisés au Maroc est soumis aux contraintes de la demande et la concurrence. En effet, d’autres multinationales sont présentes à leur tour au Maroc et ont leur propre part de marché. Les principaux concurrents sont Procter & Gamble, Beiersdorf, L’Oréal et Colgate-Palmolive. Nous ajoutons aussi que les entreprises marocaines gagnent de plus en plus de part de marché, nous citons à titre d’exemple le groupe Mutandis qui a été introduit dans la bourse de Casablanca en 2018.

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Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

La figure suivante illustre les 25 marques distribuées au Maroc :

commercialisées par Unilever Maghreb

Figure 1.5 : Les différentes marques 1.2.3 Organigramme de l’entreprise

Figure 1.6 : Organigramme Unilever Maroc 9

Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Notre projet de fin d’études se déroule au département Supply Chain et en particulier avec l’équipe Sourcing des produits finis importés. 1.2.4

Département Supply Chain

Comme pour toute entreprise industrielle, le département Supply Chain est un nœud primordial sur la chaîne de valeur. L’importance de la Supply Chain prend plus d’ampleur pour les entreprises du secteur des biens de grande consommation. L’estimation de la demande très volatile pour certains produits, le sourcing des fournisseurs pour les matières premières et les produits finis ou semi-finis, la planification des campagnes de promotion, la gestion des flux, la planification des opérations de production, l’entreposage ainsi que la distribution sont toutes des tâches complexes et compliquées qui font partie du quotidien du personnel du département précité. La chaîne d’approvisionnement d’Unilever fonctionne selon le modèle d’approvisionnement en flux poussé, c’est-à-dire la production des biens est soumise aux prévisions de la demande et la conjoncture du marché contrairement au flux tiré où la production ne commence qu’après la réception de la commande de la part du client. Le département supply chain collabore étroitement avec le département Marketing et Actions Commerciales ainsi que le département Finances pour établir le planning final de production ou d’importation de produits finis. Le cycle mensuel de planification et de prise de décision s’intitule S&OP (Sales and Operations Planning) correspondant au Plan Industriel et Commercial (PIC) présent dans la littérature francophone du management des opérations. Le Cycle S&OP sera traité en détail dans le second chapitre. 1.2.5

Equipe Sourcing des Produits Finis Importés

Le site de Casablanca ne produit que les produits en poudre des marques OMO, Skip, Surf, Alsa, Knorr et Maizena. Tous les autres produits des autres marques sont importés depuis les autres sites d’Unilever appelés Sourcing Units (unités d’approvisionnement). L’équipe Sourcing des produits finis importés a comme tâches et objectifs : 

Estimation et prévision de la demande sur les mois qui viennent.



Planification des opérations d’approvisionnement (Choix de la sourcing unit, estimation des quantités commandées chaque mois en fonction de la capacité de production de chaque sourcing unit). 10

Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet



Suivi en temps réels des conteneurs des produits finis dès l’export jusqu’à la réception des produits au niveau de l’usine.



Estimation et gestion du risque d’approvisionnement.



Estimation des projections financières futures des quantités possédées et commandées.



Enregistrements des innovations (nouveaux produits) auprès les autorités publiques.



Collaboration avec les équipes Marketing, Commerciales et Finance pour ajuster les plans d’approvisionnement selon les performances de vente de derniers mois et les ressources financières disponibles.

L’équipe sourcing des produits finis importés est représentée par le diagramme suivant :

Soukaina Galzim

Manager PC, Morocco

Abderrahim El Boukioty IFG Sourcing Assistant Manager

Soumia Bouhaddar

Imane Jafoute IFG Sourcing Assistant Manager

IFG Sourcing Assistant Manager

Soukaina Rian Demand Planning Manager

Saad Abbouchi Supply Chain Trainee

Figure 1.7 : Equipe Sourcing des IFG Dans la partie suivante, nous présenterons le sujet du projet de fin d’études ainsi que son contexte, l’équipe projet et le planning.

1.3 Cadrage du projet 1.3.1 Problématique du projet

Le processus S&OP est cyclique, l’équipe sourcing des produits finis importés doit, pendant chaque cycle, établir des fichiers sour Excel nécessaires pour la planification des approvisionnements, la gestion des risques d’approvisionnement, l’estimation des projections financières ; le calcul des stocks disponibles et leur période de couverture de la demande.

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Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Pour préparer ces fichiers pour la planification et le reporting, l’équipe passe énormément de temps (5 à 6 jours) tout au long du cycle S&OP à les préparer à partir des données fournies par le demand planner et par le département Finance. De plus, chaque responsable de planification doit établir les fichiers du reporting pour Le Maroc, l’Algérie et La Tunisie séparément. La première problématique du stage consiste à établir un Master File (Fichier maître) qui permet à partir des données mentionnées précédemment, de générer les fichiers du reporting d’une façon automatisée pour les trois pays à la fois. Pour la planification des approvisionnements et la gestion des stocks des IFGs, l’équipe commande des quantités formant un stock de sécurité qui permet de répondre à la demande en cas de rupture due à un retard de livraison ou un problème de production au niveau de l’usine exportatrice ou à un blocage au niveau de la douane. Le stock de sécurité peut également être consommé si le département actions commerciales arrive à vendre des quantités dépassant ce qui a été prévu. Pour calculer le stock de sécurité à commander, l’équipe calcule la moyenne des prévisions pour chaque SKU (Stock Keeping Unit ou unité de gestion des stocks, elle désigne une référence élémentaire, par exemple un article d’une certaine marque ou un modèle), à un niveau suffisamment précis pour servir à la gestion précise des volumes disponibles. Chaque SKU est désignée par un code) et le multiplie par le nombre de semaines de couverture souhaité. Ce modèle conduit souvent soit à des situations de rupture des stocks soit à du sur-stockage où la liquidité financière est immobilisée et les produits risquent de devenir obsolètes. La seconde problématique du projet consiste donc à proposer un nouveau modèle permettant de rationaliser les niveaux des stocks de sécurité afin de répondre à la demande à un niveau de service élevé en optimisant les coûts de stockage. La troisième problématique du stage concerne la transformation digitale qu’Unilever souhaite amorcer pour accompagner la tendance mondiale de digitalisation des processus industriels et de services. L’objectif de notre travail consiste à établir un cahier des charges fonctionnel d’une solution informatique qui permettra d’automatiser l’ensemble du processus S&OP qui va être présenté à une équipe digitalisation qui développera la solution proposée. Dans le paragraphe suivant, nous listerons les parties prenantes ainsi que les livrables qui nous sont demandés à travers notre projet de fin d’études.

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Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet 1.3.2 Identification des parties prenantes

Vu la complexité de la chaîne de valeur d’Unilever, ce projet de fin d’études concerne plusieurs parties prenantes dont l’identification est nécessaire pour la détermination du livrable à soumettre aux parties intéressées.

 Planificateurs Sourcing : Les membres de l’équipe Sourcing ont pour tâche de trouver une unité d’approvisionnement à partir de laquelle ils importent les quantités qui vont répondre à la demande déterminée par le demand planner. Ces planificateurs ont besoin d’un Fichier Maître sur Excel qui facilitera les tâches cycliques de planification, projections futures et le reporting sur l’état actuel de l’inventaire des produits finis importés.  Les Supply Chain Managers : Les Managers sont responsables de la performance de l’entreprise en termes d’approvisionnement et d’optimisation des flux de produits et des flux financiers. Un nouveau modèle pour rationaliser les niveaux des stocks de sécurité pourra les aider à améliorer la performance globale du département.  Les unités d’approvisionnement (Sourcing Units) : Le nouveau modèle du stock de sécurité aura un impact direct sur les quantités approvisionnées à partir des Sourcing Units. Ces SU doivent être avisées sur le changement de la politique d’approvisionnement.  Département Finance : Optimiser les flux financiers en évitant d’immobiliser les ressources financières liquides sous forme de stock emmagasiné dans les entrepôts d’Unilever est un enjeu majeur dans chaque cycle S&OP. Un nouveau modèle de gestion des stocks de sécurité doit prendre en compte les contraintes financières de l’entreprise. Donc l’approche du traitement de la problématique de gestion des stocks doit nécessairement être orientée vers le chiffrement financier des potentiels gains ou des pertes.

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Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

 Direction IT : Cette direction a besoin d’un cahier des charges qui décrit avec une grande clarté et précision les fonctionnalités de la solution informatique qui permettra de d’informatiser le processus S&OP. Un fois les parties prenantes déterminées, les livrables peuvent être énumérés.

1.3.3 Livrables du projet :

Le tableau ci-dessous résume les livrables de notre projet de fin d’études : Tableau 1.2 : Livrables du PFE Pilier du PFE 

Livrables attendus 

Planification et Reporting pour la

Fichier Maître sous Excel permettant de générer les résultats

gestion des stocks des IFG

automatiquement à partir de des données sur la demande et l’approvisionnement 



Rationalisation des niveaux des

Proposition d’un nouveau modèle et simulation et comparaison avec

stocks de sécurité

l’existant 



Digitalisation du processus S&OP

Préparation d’un cahier des charges fonctionnel à présenter à une équipe de développeurs pour implémentation

Comme tout projet à valeur ajouté, un diagramme Gantt pour la planification des taches clés est nécessaire pour maintenir une visibilité sur l’avancement du projet ainsi que pour minimiser la probabilité de retard dans l’exécution. Nous présenterons dans le paragraphe suivant le digramme Gantt du projet. 1.3.4 Diagramme Gantt du projet 14

Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Figure 1.8 : Diagramme Gantt du Projet

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Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Notre projet s’étale sur six mois (du 28 Janvier au 25 Juillet). Les trois parties du projet sont traitées séparément. Nous avons commencé premièrement par la decouverte de l’environnement de travail et l’étude des tâches pricnipales des membres de l’équipe sourcing qui seront incluses dans le fichier maître, cette observation de deux semaines a eu lieu au département Supply Chain et aux entrepots de stockage de produits finis gérés par les équipes de logistique de l’entreprise Geodis, filiale de la société nationale des chemin de fer française (SNCF). Après la validation de la structure globale du fichier maître proposé, nous avons commencé sa conception partie par partie. Au fur et à mesure nous avons effectué une recherche dans la littérature du Management des opérations pour étudier les modèles de stock de sécurité proposé par les chercheurs. La proposition du nouveau modèle a eu lieu après la valiation fu fichier maître. Après une présentation du nouveau modèle devant les membres de l’équipe, nous avons appliqué le modèle et nous l’avons comparé avec le modèle existant en termes de volumes et de projections financières. Finalement nous avons traité la partie digitalisation a partir du début Juin jusqu’à la fin du stage.

Conclusion Chapitre 1 Dans le chapitre 1, nous avons présenté l’organisme d’accueil à savoir Unilever en tant que leader mondial du secteur des biens de grande consommation. Puis nous avons décrit le positionnement Unilever Maghreb, la filiale d’Unilever au Maroc, en Algérie et en Tunisie, sur les marchés de ces trois pays. Ensuite nous avons présenté la problématique de notre projet ainsi que l’équipe projet les parties prenantes. Nous allons maintenant traiter le second chapitre dédié au processus Sales and Operations Planning et aux missions principales de l’équipe sourcing des produits finis importés.

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Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant

Chapitre 2 Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant A travers ce chapitre, nous exposerons le cycle de management des opérations adopté par Unilever pour maîtriser chaîne de valeur, à savoir le cycle Sales and Operations Planning, ses étapes ainsi que les réunions mensuelles qu’il faut organiser pour le réussir. Ensuite nous décrirons le processus de Sourcing des produits finis importés ainsi que les risques qui y sont liés.

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Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant

Chapitre 2-Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant. 2.1 Cycle S&OP 2.1.1 Définition du cycle S&OP

Le processus Sales and Operations Planning est un processus de management intégré par lequel une équipe de collaborateurs arrive à atteindre un certain niveau de concentration, d’alignement et de synchronisation au niveau de tous les organes de l’entreprise. Le processus S&OP implique un plan prévisionnel mis à jour qui conduit à un plan de ventes, un plan de production, un plan de gestion des stocks, un plan de distribution sur le marché, un plan de développement de nouveaux produits, un plan d’initiatives stratégiques et finalement un plan financier résultant de ces plans. La fréquence et l’horizon de planification du cycle S&OP dépendent des particularités de l’industrie en question ; par exemple une industrie qui se caractérise par des produits à durée de vie courte et une volatilité de la demande importante nécessite des intervalles de planifications restreints pour mieux contrôler et agir contre les imprévus. Il est connu chez les professionnels de la gestion de la chaîne logistique qu’un processus S&OP bien implémenté conduit souvent à une gestion efficace de la supply chain. Un processus S&OP bien implémenté revoit d’une façon routinière la demande des clients potentiels et les sources d’approvisionnement et réajuste quantitativement le plan des opérations sur un horizon bien déterminé. Le processus de re-planification met l’accent sur les changements par rapport au plan initial de ventes et opérations et vise essentiellement la prise de décision pour les actions futures et l’anticipation des résultats. Selon The American Production and Inventory Control Society (APICS), le S&OP correspond à la fonction d’établir le niveau global de production et d’autres activités pour mieux satisfaire les niveaux planifiés des ventes (plan prévisionnel des ventes), tout en restant alignés avec les objectifs business de profitabilité, productivité, délai compétitif de traitement des commandes des clients. The Institute of Supply Chain Management définit le processus S&OP comme étant le travail collaboratif entre les unités internes visant à prévoir la demande, les stocks disponibles, les délais de livraisons des fournisseurs et pour les clients basés sur les prévisions des ventes, les capacités de production et de stockage, et ce pour sortir avec un plan de production qui permettra d’atteindre les objectifs Business sur un horizon bien déterminé. Le 18

Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant

S&OP fait appel à plusieurs départements comme le marketing, la production, l’ingénierie, la finance, la recherche et développement etc..

Figure 2.1 : Piliers d’équilibre du cycle S&OP

La figure ci-dessus montre que le cycle S&OP cherche à atteindre l’équilibre entre quatre facteurs. L’entreprise industrielle doit bien prévoir la demande sur le marché et assurer que l’approvisionnement sera effectué à tenps et avec les quantités planifiéés à recevoir. De plus, l’entreprise industrielle doit également rationaliser son inventaire pour éviter d’immobiliser des sommes financières importantes sous forme de stocks tout en maintenant un bon niveau de service, c’est-à-dire arriver à répondre à la plupart des commandes des clients. Le processus S&OP vise la prise des décisions qui conviennent le plus aux objectifs Business, en équilibrant le service client et le coût de l’inventaire. Le S&OP déploie également des politiques qui aident l’organisation à prendre des décisions plus intégrées, il fournit à l’entreprise un plan décisionnel qui lui facilite le choix en cas des situations complexes. Ce processus met l’accent sur la collaboration poussée des différentes unités afin de sortir avec un plan d’opérations qui permet de satisfaire la demande avec les meilleures combinaisons coûts, qualité et délais. Les processus S&OP traditionnels offrent plusieurs avantages en terme de réduction des coûts et d’opérations plus efficientes. Par contre, l’augmentation de la complexité sur l’ensemble de la chaîne de valeur met de la pression même sur les processus S&OP les plus performants, chose qui affecte négativement la précision des prévisions et la planification. Quelques sources de complexité sont illustrées dans le tableau suivant :

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Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant

Tableau 2.1 : Sources de complexité dans le processus S&OP Eléments du S&OP

Lignes de produits

Moteurs augmentant la complexité

Augmentation du nombre des SKUs Lancement de nouveaux produits

Chaîne de valeur

Différentes chaînes de valeurs pour différents produits

Délai de livraison

Délais réduits ou connaissent une grande volatilité

Niveau de service

Plus de pression pour augmenter le niveau de service Plus de personnalisation de produits

Liquidité Financière

Immobiliser plus de liquidité sous forme de stocks de produits finis

Pour faire face à ces sources de complexité, il est envisageable que les organisations adoptant un processus S&OP développent en premier lieu les stratégies et les politiques à long terme puis développent des organes qui réagiront face aux situations de crise sur une fréquence mensuelle. Par conséquent, le S&OP doit marier les 4 niveaux de prise décision : stratégique, tactique, opérationnel et le niveau exécution. La figure suivante illustre ce constat :

Figure 2.2 : Architecture des décisions S&OP

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Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant

Dans le paragraphe suivant, nous exposerons en détail les réunions qui composent le processus S&OP dans le cas d’Unilever. 2.1.2 Réunions du cycle S&OP

Le processus S&OP est mensuel et réparti en quatre semaines. Chaque semaine, une ou plusieurs réunions ont lieu pour sortir avec des décisions concernant les mois qui viennent. La figure suivante montre le déroulement du processus S&OP et les réunions qui le constituent :

Figure 2.3 : Cycle S&OP La gestion efficace et efficiente d’une chaîne logistique nécessite des spéculations sur le futur tout en gardant comme objectif la disponibilité du bon produit au bon emplacement pour répondre à la demande du consommateur final. De mauvaises prévisions risquent de conduire à du sur-stockage des produits, des coûts supplémentaires et une allocation de ressources non optimale. Le processus S&OP intervient pour développer une clairvoyance en commençant par les prévisions de la demande en se basant sur les ventes des derniers exercices. Puis les prévisions sont ajustées en fonction des contraintes de capacité de production et de stockage. Si une ou plusieurs contraintes sont violées, les différentes équipes discutent les solutions possibles et les compromis qu’il faut atteindre. Une zone de focus du processus S&OP est de 21

Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant

repérer les entités qui ne performent pas bien sur le plan financier et entreprendre des mesures particulières pour celles-ci afin de minimiser les risques de perte. Dans le tableau suivant nous résumons, pour chaque réunion du cycle S&OP, les objectifs, les données d’entrée (input), les données de sortie (output), les indicateurs de performance ainsi que les décideurs principaux : Réunion de planification de la demande (S1)

Réunion de planification de l’approvisionnement (S2)

Objectifs

- Revoir et approuver le plan de la demande sur le court et le long termes

- Revoir et approuver le plan d’approvisionnement sur le court et le long terme

- Aligner la demande et l’approvisionnent sur le court et le long termes

-Approuver les objectifs financiers et opérationnels sur le court et le long termes

Données d’entrée

-Bases statistiques -Prévisions de la demande -Pricing et promotions -Cycle de vie du produit

- Plan de capacité -Objectifs d’inventaire Contraintes d’approvisionnement -Engagements de production

- Plan de la demande -Plan d’approvisionnement -Impact financier initial

- Plan aligné demande/Approvisionnement -Scénarios d’impact financier

- Part de marché -Marge par produit -Niveaux de service -Plan de la demande

-Cash Flows -Coûts de production -Plan de production par unité -Plan d’approvisionnement

- Compromis entre la demande et l’approvisionnement.

-Un plan financier concis

-Scénarios d’impact financier

profit et les cash flows.

-Respect du plan de production -Inventaire réel contre prévisionnel

- Manque à gagner (ventes ratées $) -Livré à temps -Livré en totalité

- Revenus, part de marché,

- Production et Logistique -Equipe Sourcing

-Finance -Equipe Sourcing -Equipe Ventes

- Top Mangement

Données de sortie

Indicateurs - Erreur et biais de prévisions de performance -Commandes annulées -Commandes honorées Décideurs principaux

- Equipe ventes -Equipe Marketing -Equipe Sourcing

Réunion de réconciliation demande/approvisionnent (S3)

Tableau 2.2 : Architecture des réunions S&OP 22

Executive S&OP Meeting (S4)

avec la part de marché, le

marge commerciale, cash flows (pertes et gains).

- Chef d’unités (Supply Chain, Finance, Marketing, ventes)

Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant

Dans le paragraphe suivant, nous traiterons la fonction Sourcing des produits finis importés, son processus ainsi que les risques qui y sont liés.

2.2 Sourcing des Produits Finis importés 2.2.1 Processus du Sourcing

Le sourcing est un processus qui consiste à localiser les sources à partir desquelles l’organisation peut se procurer des biens ou services dont elle a besoin. Pour le contexte de gestion de la chaîne logistique, il s’agit de l’étape en amont du processus d’achat des produits ou matières premières. Les responsables de sourcing ont pour enjeu de trouver la meilleure unité d’approvisionnement qui respecte les contraintes de coûts, de délais, de qualité et de fiabilité. Par conséquent, l’ensemble du processus d’achat et d’approvisionnement devient efficient et fluide suite aux bonnes décisions. Une fois les unités d’approvisionnement localisées, les responsables du sourcing négocient des partenariats stratégiques qui permettent aux deux parties d’atteindre leurs objectifs. Pour un exercice (mois) donné, le responsable sourcing doit planifier son propre plan d’approvisionnement en produits finis au moins deux mois à l’avance. Cette période de deux mois est appelée « Frozen Period » ou « période figée », parce que durant ces deux mois, le fournisseur s’est déjà approvisionné en matières premières et a alloué ses ressources humaines et matérielles pour fabriquer le lot de production en faveur de l’unité importatrice et ne peut plus modifier le plan de production pour éviter des pertes considérables.

Figure 2.4 : Période figée Mai-Juin La figure ci-dessus illustre la période gelée si le mois de planification est Avril. Les responsables sourcing doivent saisir et comprendre toutes les contraintes des unités d’approvisionnement et les discuter lors des réunions S&OP pour sortir avec un plan d’approvisionnement compatible avec les contraintes des fournisseurs. Parmi ces contraintes, 23

Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant

on trouve la MOQ (Minimum Order Quantity ou la quantité minimale à commander pour que la production soit rentable), les périodes de maintenance systématique des machines de production, la rupture des stocks des matières premières. Ces responsables doivent, durant chaque cycle négocier les quantités à fournir et revoir le coût et le délai pour garantir l’atteinte des objectifs et éviter les situations de risque. L’équipe sourcing doit également suivre les conteneurs des produits dès leur exportation jusqu’à la réception à l’entrepôt local d’Unilever Maghreb. 2.2.2 Unités d’approvisionnement d’Unilever Maghreb Chaque Usine d’Unilever au monde se spécialise dans un portefeuille de produits qu’elle fabrique et exporte vers les autres unités. La carte suivante illustre les unités d’approvisionnement d’Unilever Maghreb au mois d’Avril 2019.

Figure 2.5 : Unités d’approvisionnement d’Unilever Maghreb

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Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant

Chaque Unité a sa propre capacité de production, son coût de revient des produits, son délai de livraison, sa fiabilité et son degré respect des commandes, le partenaire principal en terme de volume d’Unilever Maghreb est Unilever Mashreq, la filiale d’Unilever en Egypte. L’équipe Sourcing doit également gérer les contraintes relatives aux trois pays du Maghreb. Par exemple, le temps nécessaire pour l’inspection des produits à la douane au Maroc est, en moyenne, une semaine. Mais en Tunisie, on parle de trois semaines en moyenne pour respecter toutes les réglementations. Ces contraintes vont être incluses dans le Fichier Maître qui doit rassembler les données des trois pays. Dans la suite, nous listerons les risques que les responsables de sourcing doivent gérer pour garder un niveau de service élevé. 2.2.3 Les risques d’approvisionnement Le management des risques d’approvisionnement consiste à implémenter des stratégies pour gérer les risques quotidiens ou exceptionnels tout au long de la chaîne logistique en se basant sur l’évaluation des sources potentielles de risques tout en gardant comme objectif de réduire la vulnérabilité à des situations de ruptures et atteinte à l’image de marque et assurer la continuité des opérations. Le management des risques d’approvisionnement vise la réduction de la vulnérabilité via une approche holistique, faisant appel à toutes les parties prenantes, qui analyse et identifie les risques et les sources de vulnérabilité sur la chaîne logistique et met en place des outils pour la prévention contre ces risques selon leur criticité. Nous pouvons classifier les risques d’approvisionnement en risques externes (liés aux fournisseurs ou les unités d’approvisionnement) et des risques internes liés aux pratiques et conjonctures locales. Risque fournisseur (Unité d’approvisionnement) :  Ruptures des stocks de matières premières  Mauvaise planification  Problèmes de production (machines en pannes ou autres problèmes techniques)  Problème de capacité de production et de stockage.  Temps de livraison  Problèmes de qualité des produits finis. 25

Présentation du cycle S&OP et analyse de l’existant

 Mauvaise coordination.  Vol des produits finis lors de la transportation. Risques internes ou locaux :  Problèmes de capacité de stockage  Pertes au niveau de l’inventaire (obsolescence des produits).  Problèmes de qualité pendant le stockage.  Blocage des marchandises au niveau de la douane.  Non-conformité vis-à-vis le législateur (gouvernements locaux).  Volatilité de la demande conduisant soit à une rupture des stocks soit à du sur-stockage.  Campagnes de promotion locales conduisant à une consommation rapide du stock en main. Les risques présentés ci-dessus sont assez fréquents, leur gestion fait partie du quotidien de l’équipe sourcing des produits finis d’Unilever, le fichier maître que nous allons traiter permet à l’équipe sourcing de détecter quelques risques d’approvisionnement. Le chapitre suivant sera consacré à l’implémentation du Fichier Maître sur Microsoft Excel qui permettra de consolider les différentes données utiles pour la planification des stocks des produits finis ainsi que pour générer les rapports nécessaires pour les réunions S&OP.

Conclusion Chapitre 2 Dans ce chapitre, nous avons présenté le processus interne de management de la chaîne de valeur chez Unilever Maghreb ainsi que l’équipe sourcing des produits finis importés que nous avons intégrée. Nous avons présenté les challenges auxquels l’équipe fait face durant chaque cycle S&OP, et pour faciliter la gestion des risques d’approvisionnement que l’équipe doit gérer avec efficience, nous avons mis en place un fichier maître planification et reporting qui sera sujet du chapitre suivant.

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La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

Chapitre 3 La mise en place du fichier maître pour la planification et le reporting A travers ce chapitre, nous présenterons la solution sur Excel qui permettra aux différents membres de l’équipe sourcing des produits finis importés de consolider toutes les données utiles pour la planification des flux de produits finis pour l’Algérie, le Maroc et la Tunisie ainsi que pour l’estimation des risques d’approvisionnement.

Note : Pour garder la confidentialité des données de l’entreprise, toutes les données numériques présentées dans les chapitres qui suivent ont été multipliées par un facteur numérique que nous avons jugé suffisant pour garder les mêmes résultats tout en protégeant les données réelles.

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La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

Chapitre 3-Mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting. 3.1 Module SRM (Supply Review Meeting) 3.1.1 Genèse de l’idée du Fichier Maître

Le système de management de la chaîne logistique qu’adopte Unilever, à savoir le cycle S&OP, pousse les membres de l’équipe sourcing à préparer des fichiers de planification et de reporting identiques du point de vue forme pendant chaque mois. Chaque membre de l’équipe gère un portefeuille de sous-catégories de produits (Hair, Household Home Care, Skin Cleansing etc..) pour les trois pays du Maghreb. Afin d’établir ces fichiers, les membres de l’équipe effectuent des tâches répétitives à partir des mêmes données, et pour chacun des trois pays, chose qui leur fait perdre beaucoup de temps pendant chaque cycle S&OP. L’idée du fichier maître consiste à implémenter un fichier qui fait consolider toutes les données sur les produits importés et générer les données pour le reporting avec le moins de tâches possible, en tenant compte des particularités des trois pays en terme de contraintes. Pur concevoir ce fichier, nous avons commencé par l’étude du processus d’import des produits finis importés avec les membres de l’équipe sourcing, puis nous avons étudié les fichiers que l’équipe exploite pour la planification et le reporting en comprenant les différentes formules et leur utilité ainsi que les relations qui existent entre les différents fichiers. Ensuite nous avons établi une cartographie globale qui décrit la structure de notre fichier et nous l’avons présenté aux membres de l’équipe sourcing qui ont validé notre proposition. Pour l’exécution, nous avons suivi le modèle de conception en cascade, c’est-àdire nous exécutons une phase puis elle est validée par le membre de l’équipe sourcing concerné avant de passer à la phase suivante. Le fichier ne peut être exploité qu’après la validation de l’ensemble des modules par l’équipe. Le premier module de notre fichier est le module SRM (Supply review meeting) que les membres de l’équipe préparent pour la réunion de revue de l’approvisionnement où les risques d’approvisionnement sont discutés.

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La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

Dans le paragraphe suivant, nous allons déterminer les données nécessaires pour préparer le module SRM. 3.1.2 Données d’entrée du module SRM

Les membres de l’équipe Sourcing exploitent un progiciel de gestion intégré (ERP) conçu par l’entreprise SAP SE pour saisir les données des commandes des produit finis, coordonner avec les collègues aux unités d’approvisionnement et aux autres départements, gérer les factures et effectuer le suivi du stock en transit en temps réel. Ces données sont extraites de l’ERP SAP puis exportés vers des fichiers Excel pour préparer la planification et le reporting. Les données nécessaires pour établir le module SRM sont les suivantes :  Données Logistiques : 

Code SAP : un code unique pour chaque SKU importée d’une unité d’approvisionnement vers l’un des trois pays.



Description de la SKU : une nomenclature détaillée du produit, par exemple : « CLEAR SHAMPOO DEEP CLEAN CHK MRB 240X5ML »



Status : Pour se référer à l’état commercial de la SKU au Maghreb, une SKU peut être soit Régulier (commercialisé depuis plus de trois mois), Innovation (un nouveau produit ou produit dont un élément a été modifié, commercialisé depuis moins de trois mois), Va être supprimée (pour les SKUs qui ne vont plus être commercialisés), supprimée (produit retiré du marché local), Promotion (Pour les SKUs destinés à être utilisés dans des campagnes de promotion).



Poids net de la caisse : Il s’agit de la masse du lot des produits finis importés (sans considérer le poids du conteneur)



Sourcing Unit : Unité d’approvisionnement à partir de laquelle on importe le SKU.



Safety Stock Weeks Cover : Nombre de semaines de couverture en stocks de sécurité désiré (Cet élément sera traité en détail au quatrième chapitre).

29

La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting



Safety Stock in Tons : Stock de sécrité calculé en tonnes.



Caetgory et Sub-Category : Pour se référer à la catégorie (Personal Care) et la sous-catégorie (Hair)



Brand : La marque du SKU en question (exemple :Clear).

 Données sur la demande et les stocks en transit : 

Forecast : Prévisions de la demande pour chaque SKU pendant les 12 prochains mois.



Opening Stock : Stock d’ouverture, il s’agit du stock avec lequel on commence le mois actuel pour chaque SKU.



SIT (Stock in Transit) : Stock en transit pour les huit prochaines semaines, on précise la quantité à recevoir pour chaque semaine durant les deux mois qui suivent.

3.1.3 Structure du Module SRM implémenté

Le module SRM conçu comporte cinq éléments, les données logistiques de la SKU, les prévisions de la demande (12 mois), le stock d’ouverture et le stock en transit (8 semaines), les commandes (12 mois), les clôtures (quantités futures avec lesquelles on clôt le mois pour chaque SKU). Pour mieux consolider les données des trois pays, nous avons ajouté une colonne consacrée aux pays (Maroc, Tunisie et Algérie). Pour le module SRM, les contraintes et les formules suivantes (qui ont été validées avec les membres de l’équipe Sourcing et la manager PC suite à des réunions avec chaque membre) devaient être respectées : 

Pour les commandes, les deux prochains mois (M et M+1) sont considérés une période figée pour le Maroc et l’Algérie, et trois mois pour le cas de la Tunisie à cause des contraintes particulières de dédouanement et d’inspection imposées par les autorités Tunisiennes.

Soit i un mois de l’année et j une SKU donnée, et soient :

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La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

𝑫𝒊,𝒋 : 𝐿𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑝𝑟é𝑣𝑢𝑒 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑖, 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑢𝑛𝑒 𝑆𝐾𝑈 𝑗 𝑸𝒊,𝒋 : 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑é𝑒 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑢𝑛𝑒 𝑆𝐾𝑈 𝑗 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑖 𝑪𝒊,𝒋 : 𝐶𝑙ô𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑑 ′ 𝑢𝑛𝑒 𝑆𝐾𝑈 𝑗 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑖 𝑺𝒊,𝒋 : 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑠é𝑐𝑢𝑟𝑖𝑡é 𝑑′ 𝑢𝑛𝑒 𝑆𝐾𝑈 𝑗 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑖 𝑶𝒋 : 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑′ 𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑑′ 𝑢𝑛𝑒 𝑆𝐾𝑈 𝑗 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 Soit M le mois actuel de planification

W1, W2, W3, W4 : le stock en transit pour les 4 semaines du mois M. W5, W6 ; W7 ; W8 : le stock en transit pendant les 4 semaines du mois M+1. 𝑂𝑛 𝑎 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑀 et M+1 :

𝑪𝑴,𝒋 = {

𝑂𝑗 + 𝑊1 + 𝑊2 + 𝑊3 + 𝑊4 − 𝐷𝑀,𝑗 𝑆𝑖 𝑝𝑎𝑦𝑠 = "Maroc" . . 𝑂𝑗 + 𝑊1 + 𝑊2 + 𝑊3 − 𝐷𝑀,𝑗 , 𝑆𝑖 𝑝𝑎𝑦𝑠 = "Algérie"ou"Tunisie"

La contrainte ci-dessus signifie que la clôture du mois actuel est égale au stock d’ouverture plus les quantités à recevoir sur les 4 prochaines semaines mois la demande prévisionnelle du mois actuel. Pour le cas de la Tunisie et l’Algérie on tient compte de trois semaines seulement. Le fait de prendre quatre ou trois semaines dépend des contraintes de dédouanement et validation des lots par les autorités Marocaines, Algériennes et Tunisiennes. Le même raisonnement fonctionne pour les contraintes suivantes : Si Pays = « Maroc »

𝑪𝑴+𝟏,𝒋 = {

𝑊5 + 𝑊6 + 𝑊7 − 𝐷𝑀+1,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑀,𝑗 ≤ 0 . . 𝐶𝑀,𝑗 + 𝑊5 + 𝑊6 + 𝑊7 − 𝐷𝑀+1,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑀,𝑗 > 0

Si Pays = « Algérie »

31

La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

𝑪𝑴+𝟏,𝒋

𝑊4 + 𝑊5 + 𝑊6 + 𝑊7 − 𝐷𝑀+1,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑀,𝑗 ≤ 0 . ={ . 𝐶𝑀,𝑗 + 𝑊4 + 𝑊5 + 𝑊6 + 𝑊7 − 𝐷𝑀+1,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑀,𝑗 > 0

Si Pays = « Tunisie »

𝑪𝑴+𝟏,𝒋

𝑊4 + 𝑊5 + 𝑊6 + 𝑊7 − 𝐷𝑀+1,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑀,𝑗 ≤ 0 . ={ . 𝐶𝑀,𝑗 + 𝑊4 + 𝑊5 + 𝑊6 + 𝑊7 − 𝐷𝑀+1,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑀,𝑗 > 0

Les formules ci-dessus signifient que si la clôture du mois précédant est supérieure à zéro, elle est retranchée de la clôture du mois suivant. Pour le mois M+2 on a pour les trois pays :

𝑪𝑴+𝟐,𝒋

𝑊8 + 𝑄𝑀+2,𝑗 − 𝐷𝑀+2,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑀+1,𝑗 ≤ 0 . ={ . 𝑊8 + 𝑄𝑀+2,𝑗 − 𝐷𝑀+2 + 𝐶𝑀+1,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑀+1,𝑗 > 0

Au-delà du mois M+2 :

𝑪𝒊,𝒋

𝑄𝑖,𝑗 − 𝐷𝑖,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑖−1,𝑗 ≤ 0 . ={ . 𝑄𝑖,𝑗 − 𝐷𝑖,𝑗 + 𝐶𝑖−1,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑖−1,𝑗 > 0

Les équations suivantes sont celles utilisées pour calculer les quantités à commander pour chaque mois au-delà des mois de la période figée, pour chaque mois on commande la quantité prévisionnelle de la demande plus le stock de sécurité en tenant compte de la clôture du mois précédant.

𝑸𝒊,𝒋 = {

𝐷𝑖,𝑗 + 𝑆𝑖,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑖−1,𝑗 ≤ 0 . . 𝐷𝑖,𝑗 + 𝑆𝑖,𝑗 − 𝐶𝑖−1,𝑗 𝑆𝑖 𝐶𝑖−1,𝑗 > 0

32

La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

L’implémentation des contraintes est mentionnée sur l’annexe A. La partie suivante sera consacrée au Module Rapport de Disponibilité.

3.2 Module Rapport de disponibilité 3.2.1 Données d’entrée du rapport de disponibilité

Le rapport de disponibilité est l’un des rapports que l’équipe Sourcing est censée établir au début de chaque cycle S&OP, ce rapport donne pour chaque marque, pour chacun des sept prochains mois (le mois actuel inclus), le nombre de semaines que le stock à disposition et le stock en transit peuvent couvrir tenant compte de la demande prévisionnelle. En d’autres termes, le rapport de disponibilité est censé répondre à la question suivante : « En tenant compte de la demande prévisionnelle, et en supposant pour chaque mois M que l’approvisionnement à partir de M+1 ne sera plus effectué, combien de semaines le stock d’ouverture du mois actuel M ainsi que le stock en transit peuvent couvrir ? » Le but principal de ce rapport est de quantifier pour, chaque mois, le nombre de semaines que leur stock disponible peut couvrir si jamais l’approvisionnement dans les mois qui suivent n’est plus effectué. Le rapport de disponibilité devrait calculer pour chaque marque et pour chaque mois le stock d’ouverture et le stock en transit le nombre de semianes couvertes et le comparer avec le nombre de semaines cible de couverture (Target Weeks Cover) et marque en rouge le nombre inférieur à cette cible (situation de rsique de rupture). Le rapport doit également calculer les contributions en volume et en cash-flow de chaque marque et pour chaque pays, dans l’inventaire global qui va être importé. Pour établir le rapport de disponibilité, nous avons respecté les équations suivantes et nous avons tenu en compte les notations du paragraphe 3.1.3 : 𝑵𝑶 (𝑖, 𝑘, 𝑙): 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑙𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑 ′ 𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑑𝑢 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑖 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑞𝑢𝑒 𝑘 𝑒𝑡 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑦𝑠 𝑙.

33

La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

𝑵𝑶𝑻 (𝑖, 𝑘, 𝑙): 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑙𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑 ′ 𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑝𝑙𝑢𝑠 𝑙𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑒𝑛 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑖𝑡 𝑑𝑢 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑖 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑞𝑢𝑒 𝑘 𝑒𝑡 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑦𝑠 𝑙. 𝑻𝒊,𝒋 : 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑒𝑛 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑖𝑡 𝑑𝑢 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑖, 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑎 𝑆𝐾𝑈𝑗

Tenant compte de ces notations, nous avons les équations suivantes :

𝑻𝒊,𝒋

𝑄𝑖+1,𝑗 𝑆𝑖 𝑃𝑎𝑦𝑠 = "𝑀𝑎𝑟𝑜𝑐" . . 𝑄𝑖+1,𝑗 + 𝑄𝑖+2,𝑗 𝑆𝑖 𝑃𝑎𝑦𝑠 = "𝐴𝑙𝑔é𝑟𝑖𝑒" = . . 𝑄 + 𝑄 + 𝑄 { 𝑖+1,𝑗 𝑖+2,𝑗 𝑖+3,𝑗 𝑆𝑖 𝑃𝑎𝑦𝑠 = "𝑇𝑢𝑛𝑖𝑠𝑖𝑒"

On a donc :

∑ 𝑵𝑶 (𝑖, 𝑘, 𝑙) =

𝑪𝒊−𝟏,𝒋 𝑗 𝑘="marque" 𝑙="𝑝𝑎𝑦𝑠"

𝐷𝑖,𝑗 ∑ 𝑖,𝑗 7 𝑘="marque"

˟ 4.25

𝑙="𝑝𝑎𝑦𝑠"

Le dénominateur représente la demande moyenne sur 7 mois des SKUs appartenant à la même marque et le même pays. Le facteur 4.25 est présent car on suppose qu’un mois comporte 4.25 semaines. On calcule pour chaque marque et pour chaque pays la somme des stocks d’ouverture (égaux aux clôtures du mois précédant) puis on divise cette somme sur la demande moyenne sur 7 mois par marque et par pays. De même on a :

∑ 𝑵𝑶𝑻 (𝑖, 𝑘, 𝑙) =

(𝑪𝒊−𝟏,𝒋 𝑗 𝑘="marque" 𝑙="𝑝𝑎𝑦𝑠"

+ 𝑻𝒊,𝒋 )

𝐷𝑖,𝑗 ∑ 𝑖,𝑗 7 𝑘="marque" 𝑙="𝑝𝑎𝑦𝑠"

34

ˣ4.25

La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

3.2.2 Structure du rapport de disponibilité

Le rapport de disponibilité que nous avons proposé est affiché sous forme d’un tableau comportant les marques, leur nombre de semaines de couverture cible, les contributions en cash-flow et en volume, puis deux blocs dont le premier est consacré au stock d’ouverture puis le second est consacré au stock d’ouverture plus le stock en transit. Ce tableau est doté également d’une liste déroulante qui permet d’afficher instantanèment le rapport de disponibilité d’un autre pays. Le rapport compare automatiquement le nombre de semaines de couvertures pour chaque mois avec la valeur cible et marque en rouge celles qui représentent une situation de risque, c’est-à-dire si le nombre de semaines calculé est inférieur au nombre de semaines cible. Le rapport de disponibilité est automatiquement généré à partir des données du module SRM. Dans le paragraphe suivant, nous présenterons une amélioration des formules de calcul du rapport de disponibilité.

Figure 3.1 Extrait du rapport de disponibilité pour le Maroc Cette version du rapport de disponibilité présente un problème d’estimation, vu que le nombre de semaines de couverture calculé suppose que la demande pour chaque marque durant les sept mois est égale à la demande moyenne, une hypothèse qui est rarement vérifiée. Nous avons proposé un autre rapport de disponibilité qui prend en considération les valeurs de prévisions exactes et non pas la moyenne afin d’améliorer la qualité du rapport.

35

La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

Figure 3.2 Extrait du nouveau rapport de disponibilité pour le Maroc Par exemple, nous remarquons que pour le mois d’Avril et pour la marque « Comfort », La première version du rapport affichait que le stock disponible pourrait couvrir 44 semaines alors que la nouvelle version affiche 51 (valeur encerclée en rouge sur la figure ci-dessus). Les deux rapports ont été implémentés pour effectuer les comparaisons lors des réunions S&OP. Dans le paragraphe suivant, nous traiterons le module Réconciliation ApprovisionnementDemande.

3.3 Module Réconciliation Approvisionnement-Demande (DSR) Ce module est utilisé lors de la réunion Réconciliation Approvisionnement-Demande (Demand Supply Reconciliation) qui tient lieu la troisième semaine de chaque mois pour discuter les situations de risque de rupture pour les 3 prochains mois et repérer les opportunités au niveau des SKUs similaires qui ne connaitront pas une situation de rupture et les exploiter pour couvrir la demande des autres. Le but principal de ce rapport est de couvrir le maximum de situations de ruptures probables sur les trois prochains mois.

36

La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

Ce Module est lié automatiquement au module SRM et est composé de quatre blocs.

Figure 3.3 Données du module DSR Le premier bloc identifie les risques de rupture bruts sur les trois prochains mois, un risque est défini pour chaque SKU j par la relation suivante : 𝑅𝑖𝑠𝑞𝑢𝑒(𝑀) = −𝑀𝐼𝑁(𝐶𝑀,𝑗 ; 0) Le risque correspond donc à toute situation de clôture négative (Valeur encerclée en rouge sur la figure ci-dessus). Le deuxième bloc reprend la demande prévue pour les trois prochains mois à partir du module SRM. Le troisième bloc est consacré aux opportunités potentielles, les opportunités potentielles sont calculées pour chaque SKU j par la relation suivante : 𝑂𝑝𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑡é(𝑀) = 𝑀𝐴𝑋(𝐶𝑀,𝑗 ; 0) Le quatrième bloc est réservé aux opportunités, le responsable sourcing doit choisir la SKU avec laquelle il peut couvrir les situations de risque. Une fois ces données saisies, le rapport DSR qui consolide toutes ces données pour les sous-catégories est généré automatiquement, la figure suivante représente le rapport DSR pour le Maroc. Le troisième bloc (Net Risk) calcule l’écart entre les risques bruts et les opportunités en volume et en cash-flow :

37

La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

Figure 3.4 Rapport DSR pour le Maroc Le premier bloc (Total Risk) somme les risques bruts par sous-catégories de produits et par pays. Le second bloc somme toutes les opportunités exploitées par le responsable sourcing, le troisième calcule l’écart en tonnes et en cash-flow. Dans le paragraphe suivant, nous présenterons le rapport des projections financières

3.4 Rapport des projections financières 3.4.1 Utilité des projections financières

Les projections financières est un exercice spéculatif mensuel que l’équipe sourcing effectue en collaboration avec le département Finances pour quantifier la valeur financière de l’inventaire disponible et le stock en transit pour les dix prochains mois. Les projections financières sont extrêmement importantes vu que l’analyse en fonction des volumes n’est pas représentative à cause de la grande variabilité des coûts des différentes SKUs. Les projections consistent à déterminer le montant que l’entreprise va immobiliser pour acquérir et stocker les quantités de produits importés. Par conséquent, si la valeur de l’inventaire diminue par rapport à ce qui a été projeté au passé, cela veut dire que l’entreprise performe bien sur le marché et arrive à commercialiser ses produits et augmenter son chiffre d’affaires. Pour calculer les projections financières, le département Finance fournit à l’équipe sourcing chaque mois les données financières actualisées sur toutes les SKUs stockées et celles en transit. La méthodologie du calcul est présentée dans le paragraphe suivant.

38

La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting 3.4.2 Méthodologie de calcul des projections financières

En considérant les notations déjà mentionnées dans les paragraphes du 3ème chapitre, nous notons 𝑃𝑖,𝑗 la projection financière d’une SKU j pour le mois i avec : 𝑃𝑖,𝑗 = 𝐶𝑖,𝑗 × 𝑢𝑗 + 𝑇𝑖,𝑗 × 𝑙𝑗 𝑢𝑗 : Le coût unitaire par une tonne d’un SKU j. 𝑙𝑗 : Le prix au débarquement (Landed Cost) par une tonne d’un SKU j.

Le prix au débarquement ou landed cost est le prix total d’un produit importé quand il atteint l’entrepôt de l’entreprise. Ce prix comprend le prix initial du produit, les charges de transport, les taxes, les tarifs d’assurance ainsi que le taux de change. Ce prix est ajusté par le département Finance chaque 3 mois. Donc les projections ne prennet pas en compte que le stock disponible, mais aussi le stock en transit. Les projections financières sont calculées par sous-catégories de produits, notons ∏ 𝑖, 𝑘, 𝑙 la projection financière du mois i, de la sous-catégorie k, pour le pays l, on a : ∏ 𝑖, 𝑘, 𝑙 =

∑ 𝑗 𝑘="sous-catégorie" 𝑙="𝑝𝑎𝑦𝑠"

3.4.3 Structure du rapport de projections financières :

39

𝑃𝑖,𝑗

La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

Les projections financières sont calculées automatiquement une fois les données nécessaires sont introduites (coût par unité et prix au débarquement). Le rapport est affiché sur une autre feuille sous la formeProjections suivante (in : Actuals Country

EUR)

Category

avr.-19

mai-19

juin-19

juil.-19

août-19

sept.-19

oct.-19

nov.-19

déc.-19

Fabric Cleaning

2 210 864

1 891 152

1 477 300

1 130 557

783 816

437 074

90 332

0

0

0

Hair

50 838

12 220

12 220

12 220

12 220

12 220

12 220

12 220

12 220

12 220

ALGERIA

janv.-20

HHC

423 508

369 100

335 016

293 599

252 182

210 766

169 349

127 932

86 516

94 415

TOTAL

2 685 210

2 272 472

1 824 536

1 436 377

1 048 218

660 059

271 901

140 152

98 736

106 635

Fabric Cleaning

723 692

519 160

440 112

627 052

639 264

564 634

592 060

597 287

582 145

581 032

Hair

9 224 180

8 056 656

6 936 096

5 178 817

6 388 116

5 661 811

5 241 144

4 915 936

5 520 036

4 472 509

Skin Care

917 000

678 944

817 972

648 198

637 824

1 010 723

1 355 077

1 299 740

1 418 917

1 153 152

Fabric Cond

162 756

54 104

47 180

45 117

39 243

40 841

42 894

40 788

45 106

37 932

MOROCCO

HHC

51 516

33 832

86 056

64 594

51 016

60 704

55 767

48 826

57 334

91 945

TOTAL

11 079 144

9 342 696

8 327 416

6 563 777

7 755 464

7 338 713

7 286 942

6 902 577

7 623 539

6 336 569

Fabric Cleaning

20 708

1 254 428

1 134 732

876 803

1 096 711

913 006

1 130 643

914 291

1 131 076

948 337

Fabric Cond

2 876 100

2 631 860

1 928 676

1 652 843

1 271 680

887 526

1 585 945

1 511 267

1 621 327

1 118 111

Hair

2 128 052

1 671 412

1 230 476

1 133 279

1 115 885

1 003 733

1 051 901

1 039 754

1 150 216

847 398

HHC

1 093 012

1 288 832

1 209 360

1 141 592

1 147 532

1 083 949

1 064 186

1 052 668

1 048 610

1 258 700

TUNISIA

TOTAL

Total

6 117 872

6 846 532

5 503 244

4 804 517

4 631 808

3 888 214

4 832 674

4 517 980

4 951 229

4 172 545

19 882 226

18 461 700

15 655 196

12 804 671

13 435 489

11 886 986

12 391 518

11 560 709

12 673 503

10 615 749

Figure 3.5 Rapport des projections financières La figure ci-dessus représente les projections financières pour les sous-catégories Hair, Skin Care, Fabric Cleaning, Fabric Cond et HHC (Household home care). Le rapport des projections financières affiche la valeur financière de l’inventaire pour chaque mois et par pays par sous-catégorie. Pour la sous-catégorie Hair en Algérie, nous remarquons que la valeur financière et la même, ceci est du au fait que les données de prévisions pour cette sous-catégorie n’ont pas été introduites. L’un des pricipaux avantages de notre fichier c’est qu’il permet de facilement visualiser les erreurs et de suivre leur origine et la corriger. Le dernier module du Fichier Maître (Overstock & Residuals) est mentionné sur l’annexe B.

3.5 Mesure de l’impact du Fichier Maître L’équipe Sourcing des produits finis importés avait besoin du Fichier Maître pour consolider les données des trois pays du Maghreb en un seul fichier et éviter de perdre du temps dans des tâches répétitives à partir des mêmes données pour préparer des fichiers pour le reporting mensuel. Dans le tableau suivant nous résumons les résultats en terme de gain en temps après l’implémentation du Fichier Maître :

40

La mise en place du Fichier Maître pour la planification et le reporting

Tableau 3.1 Temps de préparation des fichiers Fichier

Temps de préparation avant l’implémentation du fichier maître

SRM

Une journée

Rapport de disponibilité

Une demi-journée

Réconciliation Une journée

ApprovisionnementDemande Projections financières

2 jours

Overstock & Residuals

Une demi-journée

Donc, en totalité, chacun des trois membres de l’équipe Sourcing qui sont censés préparer ces fichiers passait environ 5 jours de travail par cycle S&OP (20 jours), dans des tâches routinières répétitives. Après l’implémentation du Fichier Maître, et avec la disponibilité des données, les responsables sourcing peuvent préparer tous ces rapports en 3 heures en moyenne. Dans le chapitre suivant, nous traiterons la problématique du modèle de stock de sécurité et la démarche que nous avons proposée pour la résoudre.

Conclusion Chapitre 3 A travers ce chapitre, nous avons présenté premièrement la structure générale du fichier maître proposé qui permet de consolider les données des trois pays du Maghreb et de générer les reportings automatiquement. Nous avons expliqué l’utilité et la composition de chaque module ainsi que les formules mathématiques utilisées pour le calcul avec leur interprétation. Le fichier maître proposé a été adoptée par l’équipe sourcing et permet actuellement de générer les reportings en 3 heures au lieu de 5 jours par chaque cycle S&OP. Nous allons maintenant traiter la deuxième problématique de notre projet qui concerne les stocks de sécurité des produits finis importés.

41

Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés

Chapitre 4 Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés Les résultats de la politique de gestion des stocks de sécurité des produits finis d’Unilever sont loin des attentes des supply chain managers à causes de niveaux des stocks de sécurité élevés. Nous étudierons dans ce chapitre en premier lieu la signification et l’utilité des stocks de sécurité, puis nous analyserons la politique existante de gestion des stocks, ensuite nous proposerons notre modèle accompagné d’une simulation sur des données réelles pour sortir avec des recommandations pertinentes.

42

Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés

Chapitre 4-Rationalisation des niveaux de stock de sécurité des produits finis importés 4.1 Aperçu théorique 4.1.1 La gestion des stocks et le coût de possession des stocks

La gestion des stocks est un maillon important de la chaîne logistique de toute entreprise industrielle. Elle consiste à planifier, organiser, piloter et contrôler les activités relatives à tous les stocks de matières premières, produis en-cours, produits finis ou semi-finis. Les stocks occupent une grande importance vue qu’ils permettent de répondre à la demande des clients dans les temps, en réduisant l’impact des aléas sur le délai d’approvisionnement, afin d’entretenir de bonnes relations avec eux. De plus, le contexte économique mondial fait que les délais d’attente des clients deviennent de plus en plus courts, et un client non servi peut facilement satisfaire son besoin chez le concurrent. Par conséquent, une mauvaise gestion des stocks conduit directement à la perte des parts de marché, et il est important de signaler que les stocks occupent une partie considérable de l’actif des entreprises industrielles, leur rationalisation conduit souvent à des résultats financiers favorables. Le coût de possession des stocks est le facteur majeur qui poussent tous les managers dans les entreprises industrielles à chercher des opportunités pour optimiser les niveaux des stocks. Le coût de possession des stocks est réparti comme suit : 

Coût financier (immobilisation financière) : Une entreprise cherche toujours à optimiser le Coût Moyen Pondéré du Capital (CMPC). L’entreprise pourra avoir un retour sur investissement plus intéressant que d’immobiliser le capital en stock.



Coût logistique : Coût de stockage physique (locaux, personnel, etc..). Ces coûts dépendent surtout dimensionnement de l’outil logistique (coûts fixes). Leur dépendance du niveau de stock reste limitée.



Coût de traitement de l’obsolescence : Le coût du stock qui a dépassé sa date limite de consommation ou qui est obsolète.

43

Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés



Coût de la rupture : Ce coût est difficile à estimer, et devient plus important si la rupture conduit à la perte du client ou au moment de recours aux livraisons express.

Figure 4.1 Impact de l’optimisation des stocks (Richardson, 1995) Dans la figure ci-dessus, on suppose que le coût de possession du stock représente 20% de la valeur de l’inventaire. Nous nous sommes basés sur le papier de Hélène Richardson publié en 1995 dans lequel elle estime que le coût de stockage varie entre 20% et 55% de la valeur totale de l’inventaire. Pour la majorité des entreprises industrielles, le stock se décompose en une série de stocks ayant chacune une fonction, la figure suivante montre les différents types de stock ainsi que leur fonctionnalité :

Figure 4.2 Décomposition des stocks (cours gestion des stocks, département génie industriel, Ecole des Ponts ParisTech) 44

Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés

Le paragraphe suivant est dédié au stock de sécurité qui est sujet de notre projet de fin d’étude et qui représente la source de non efficience de la gestion des stocks chez Unilever. 4.1.2 Le stock de sécurité

Le stock de sécurité est le stock jugé nécessaire pour assurer le niveau de service souhaité quand les commandes à livrer dépassent les capacités de production ou excèdent les quantités stockées. Il est considéré comme complémentaire au stock de fonctionnement (stock de cycle) prenant en compte d’une part l’incertitude de la demande réelle et celle du réapprovisionnement et d’autre part le besoin de satisfaire la commande pour maintenir un bon niveau de service. Le stock de sécurité a pour fonction de couvrir l’entreprise contre les aléas suivants :  Aléa d’approvisionnement : Aléa dû principalement aux retards lors de la livraison à cause d’une multitude de facteurs aléatoires impossibles à contrôler ou maîtriser à cause de leur grande complexité (risques mentionnés au chapitre 2).  La variabilité de la demande : Il est presque impossible de prédire la demande sur une longue ou moyenne période avec une parfaite exactitude. Stock Délai appro

Aléa appro

Rupture

Stock Délai appro

Aléa appro

Stock de sécurité Stock de sécurité couvre l’aléa d’appro

Figure 4.3 Couverture des aléas par le stock de sécurité Sur la figure 4.3, l’entreprise en question, qui ne possède pas un stock de sécurité, se retrouve dans une situation de rupture des stocks à cause d’un aléa qui a fait augmenter le délai 45

Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés

d’approvisionnent. Cependant, si elle disposait d’un stock de sécurité convenable, elle aurait pu agir sur la rupture grâce au stock de écurité en attendant que l’approvisionnement s’effectue. Il n’existe pas une formule exacte ou conventionnelle par laquelle on peut calculer le stock de sécurité, cependant, une multitude de sources dans la littérature du management des opérations (nous avons mentionné quelques unes sur la bibliogaphie) proposent la formule suivante :

𝑺𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒅𝒆 𝒔é𝒄𝒖𝒓𝒊𝒕é = 𝒁 × √(𝑹 × 𝝈𝟐 𝑫 + 𝑫𝟐 × 𝝈𝟐 𝑹 )

Avec : Z : Score de satisfaction calculé à partir de la table de loi statistique normale en fonction du niveau de service de l’entreprise (proportion des commandes des clients respectées) R : Durée moyenne de réapprovisionnement D : Demande moyenne 𝜎 2 𝐷 : Ecart-type de la demande 𝜎 2 𝑅 : Ecart-type du délai d’approvisionnement Il est important de souligner que les formules de calcul de ces paramètres ne sont pas conventionnelles à leur tour. Intuitivement, si pour une SKU ou un portefeuille de produits, la demande et le délai d’approvisionnement sont très volatiles (ont un écart-type important), les niveaux des stocks de sécurité seront élevés pour anticiper toute situation de risque. Cependant, nous n’allons pas nous baser sur ce modèle dans notre étude pour les raisons suivantes : 

La méthode de gestion des stocks d’Unilever est particulière et ne correspond pas à ce qui existe généralement dans la littérature.



Pour que le modèle soit le plus exacte que possible, on a besoin d’énormes quantités historiques pour chacun des paramètres. Ces données sont presque impossibles à collecter à cause de la grande complexité de la supply chain d’Unilever et les

46

Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés

changements très fréquents que le management effectue pour s’adapter à la conjoncture du marché. 

Le modèle déjà mentionné est plus applicable pour les chaînes d’approvisionnement à flux tiré.

Dans la partie qui suit, nous présenterons notre analyse de la politique existante de gestion des stocks et le modèle utilisé pour calculer le stock de sécurité.

4.2 Analyse de l’existant 4.2.1 Méthode de gestion des stocks d’Unilever Maghreb

La littérature du management des opérations offre une multitude de méthodes avec lesquelles les entreprises peuvent gérer leurs stocks. Ces méthodes diffèrent en principe en la date de réapprovisionnement et les quantités à commander. Unilever adopte la méthode des projections des ventes qui prend en considération plusieurs facteurs : 

Tendance du marché.



Volume de ventes enregistrés durant la même période l’année précédente.



Volume de ventes enregistrées récemment.



Saisonnalité et état général de l’économie



Campagnes de promotions.



Dépenses publicitaires.



Contraintes des fournisseurs.



Contraintes imposées par les concurrents.

L’équipe sourcing planifie son approvisionnement sur une échelle mensuelle en tenant compte de toutes les contraintes déjà mentionnées. Les dates d’approvisionnement sont fixes (mensuelles) et les quantités sont soumises aux contraintes du marché sauf celles qui rentrent dans la période figée.

47

Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés

Unilever répartit ses stocks en :  Cycle Stock (stock de cycle) : Le stock destiné à couvrir la demande d’un mois donné  Stock In Transit (Stock en transit) : Stock destiné à être acquis dans les deux prochains mois et qui en cours de production ou transportation.  Unrestricted Stock (Stock non restreint) : C’est le stock qui vient d’être validé par les autorités douanières aux ports locaux.  Stock under Quality Inspection : C’est le stock qui est soumis actuellement à un contrôle qualité au niveau des entrepôts des ports.  Blocked Stock (Stock bloqué) : C’est le stock rejeté par les autorités douanières à cause de non-respect de certaines réglementations. Après avoir présenté la méthode de gestion des stocks d’Unilever, nous analyserons maintenant le modèle de calcul des stocks de sécurité existant. 4.2.2 Modèle du stock de sécurité

Le modèle de stock de sécurité qu’adopte Unilever n’est pas semblable à celui proposé par la littérature. Le stock de sécurité peut être utile pour couvrir les aléas d’approvisionnement ou pour contrer la variabilité de la demande, mais peut être exploité aussi pour lancer des campagnes de promotion pour augmenter les ventes ou couvrir les ruptures potentielles entre les pays du Maghreb (Les trois pays sont également liés par des canaux d’import-export). Les planificateurs du sourcing utilisent le modèle suivant pour quantifier le stock de sécurité à commander chaque mois pour une SKU j : ̅𝑗 × 𝑛𝑐 𝐷 4.25

𝑆𝑆𝑗 = Avec :

𝑆𝑆𝑗 : 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑠é𝑐𝑢𝑟𝑖𝑡é à 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑟 𝑐ℎ𝑎𝑞𝑢𝑒 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑢𝑛𝑒 𝑆𝐾𝑈 𝑗 ̅𝑗 : Demande moyenne prévue sur les 12 prochains mois pour une SKU j calculé comme 𝐷 suit :

̅𝑗 = 𝐷

∑𝑖 𝐷𝑖,𝑗

48

12

Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés

Le facteur 1/4.25 est présent pour convertir la demande mensuelle en demande hebdomadaire (on suppose que le mois comporte 4.25 semaines) 𝑛𝑐 : 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒

Le nombre de semaines de couverture est un facteur important pour la quantification du stock de sécurité à commander, il s’agit du nombre de semaines durant lesquelles on peut recourir au stock de sécurité si un aléa au niveau de l’approvisionnement ou de la demande se produit. Le nombre de semaines de couverture dépend des facteurs suivants : 

Unité d’approvisionnement : Chaque unité d’approvisionnement a son propre délai de livraison, sa propre capacité de production, sa fiabilité en terme de disponibilité et de qualité des produits finis.



Pays importateur : Chaque pays importateur a ses propres contraintes de dédouanement et d’inspection au niveau du port.



Etat actuel du marché.



Etat commercial de l’SKU : Une SKU d’innovation qui va entrer au marché pour la première fois nécessite bien plus de semaines de couverture qu’un produit régulier. (Principe du cycle de vie du produit).

La figure suivante illustre le problème que cause ce modèle du point de vue optimisation des stocks : Evolution de la demande 10.0

Quantité prévue en Tonnes

9.0

Grande probabilité de Rupture

8.0 7.0 6.0 5.0 4.0

Demande Moyenne

3.0 2.0

Grande probabilité de sur-stockage

1.0 févr.-19

mars-19

avr.-19

mai-19

juin-19

juil.-19

Figure 4.4 : Non-efficience du modèle existant 49

août-19

sept.-19

Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés

En effet, lors des périodes où la demande est inférieure à la moyenne prévisionnelle, on commande un stock de sécurité bien plus important que le nécessaire à cause de la grande volatilité de la demande, cela conduit à une situation de sur-stockage où on immobilise une quantité importante de ressources financières sous forme de stocks périssables. De même, quand la demande dépasse la demande moyenne, la probabilité de tomber dans une situation de rupture des stocks devient plus importante. Il est donc nécessaire d’appliquer une autre formule pour rationaliser les niveaux des stocks de sécurité. Ceci sera l’axe traité dans la partie suivante.

4.3 Proposition du nouveau modèle du stock de sécurité 4.3.1 Modèle théorique

Comme nous avons décrit ci-haut, il n’est pas rationnel de calculer le stock de sécurité nécessaire pour couvrir 10 semaines (par exemple) et prendre en considération la demande moyenne sur 12 mois. Vu que le nombre de semaines de couverture est une décision stratégique prise par les managers de la région Maghreb, et qui dépend des facteurs déjà mentionnés, nous ne pouvons agir que sur le facteur de la demande prévisionnelle. Suite à des réunions (trois réunions sur deux semaines) avec La Manager PC Morocco (Ingénieure, lauréate de l’Ecole Polytechnique de Paris, ayant 5 and d’éxpérience de management chez Unilever), la Demand Planner (Ingénieure industrielle, lauréate de l’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Rabat, ayant 8 ans d’expérience en management industriel) et les IFG Sourcing Assistant Managers ( Deux Ingénieurs industriels de l’Ecole Mohammadia d’Ingénieurs, ayant 3 ans et 9 ans d’éxpérience en industrie des biens de grande consommation), durant lesquelles nous vons décidé que le modèle proposé par la littérature n’est pas applicable et qu’il faut utiliser un modèle qui permet de supprimmer l’effet de la moyenne , nous avons proposé une formule qui calcule le stock de sécurité à commander à partir des valeurs exactes de la demande des mois les plus proches (en termes de temps), sur l’horizon de couverture. L’idée de supprimmer l’effet de la moyenne a été proposée par la Manger PC qui estimait que c’est la moyenne qui cause la problème de surstockage pour la majorité des SKUs. La formule que nous avons proposé à l’équipe est la suivante :

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Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés

Si on note M le mois actuel, notre modèle s’écrit pour une SKU j comme suit : 𝑺𝑺𝑴,𝒋

=

(𝑴𝑰𝑵(𝟒.𝟐𝟓,𝒏𝒄 )×𝑫𝑴+𝟏,𝒋 +𝜹𝒏𝒄 −𝟒.𝟐𝟓×𝑴𝑰𝑵(𝟒.𝟐𝟓,𝒏𝒄 −𝟒.𝟐𝟓)×𝑫𝑴+𝟐,𝒋 +𝜹𝒏𝒄 −𝟖.𝟓 ×𝑴𝑰𝑵(𝟒.𝟐𝟓,𝒏𝒄 −𝟖.𝟓)×𝑫𝑴+𝟑,𝒋 +⋯ ) 𝟒.𝟐𝟓

Avec : 𝜹𝒏𝒄−𝟒.𝟐𝟓 = {

𝟏 ; 𝑺𝒊 𝒏𝒄 − 𝟒. 𝟐𝟓 > 𝟎 𝟎; 𝒔𝒊𝒏𝒐𝒏

𝟏 ; 𝑺𝒊 𝒏𝒄 − 𝟖. 𝟓 > 𝟎 𝜹𝒏𝒄−𝟖.𝟓 = { 𝟎; 𝒔𝒊𝒏𝒐𝒏 La formule n’a pas un nombre exacte de termes vu que celui-ci dépend de la valeur de 𝑛𝑐 . Le modèle prend donc la demande du prochain mois et la multiplie par le minimum entre 4.25 (qui représente le nombre de semaines par mois) et le nombre de semaines de couverture désiré 𝑛𝑐 . Si 𝑛𝑐 est supérieur à 4.25,On multiplie la demande du mois M+1 par 4.25 et nous passons au mois M+2 et ainsi de suite.

Figure 4.5 : Explication du nouveau modèle

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Rationalisation des niveaux des stocks de sécurité pour les produits finis importés 4.3.2 Exemple d’application

Si nous supposons que le mois actuel est Avril et l’SKU pour laquelle on veut calculer le stock de sécurité à commander pour le mois d’Avril a six semaines de couverture on a : 𝜹𝒏𝒄−𝟒.𝟐𝟓 = 𝟏 𝜹𝒏𝒄−𝟖.𝟓 = 𝟎 𝜹𝒏𝒄−𝟏𝟐.𝟕𝟓 = 𝟎

𝑆𝑆𝑀,𝑗 =

𝑀𝐼𝑁(4.25,6) × 𝑫𝑴𝒂𝒊,𝒋 + 𝑀𝐼𝑁(4.25,1.75) × 𝑫𝑱𝒖𝒊𝒏,𝒋 + 0 4.25

Donc : 𝑆𝑆𝑀,𝑗 =

4.25 × 𝑫𝑴𝒂𝒊,𝒋 + 1.75 × 𝑫𝑱𝒖𝒊𝒏,𝒋 4.25

Pour l’implémentation sur Excel, la formule adoptée pour cet exemple est la suivante : 𝑆𝑆𝑗 =

(MIN(𝑛𝑐 ;4.25)* 𝑫𝑴𝒂𝒊,𝒋 +SI(MIN(𝑛𝑐 − 4.25;4.25)