Managementul Resurselor Umane La SC Delaco SRL [PDF]

Zitiervorschau

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA S.C. DELACO S.R.L.

LUCRARE DE DIZERTAŢIE

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

- 2008 -

CUPRINS Capitolul I Aspecte

privind

managementul

resurselor

umane

în

economia

contemporană 1. Resursele umane – factor de producţie esenţial în activitatea firmei 2. Activităţi esenţiale ale managementului resurselor umane

Capitolul II Tehnici moderne utilizate în formarea şi perfecţionarea resurselor umane 1. Eficienţa utilizării resurselor umane şi impactul ei asupra performanţelor întreprinderii 2. Elaborarea sistemelor de motivare performante 3. Managementul performanţei – necesitate pentru întreprinderile moderne 3.1 Performanţa salariatului 3.2. Satisfacţia în muncă 4. Evaluarea personalului 5. Sistemul de recompensare a salariaţilor Capitolul III Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L. 1. Scurt istoric SC Delaco S.R.L. 2. Elementele pieţii societăţii comerciale Delaco 3. Managementul resurselor umane la S.C. Delaco S.R.L.

2

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Concluzii Bibliografie

Capitolul I Aspecte privind managementul resurselor umane în economia contemporană

1. Resursele umane – factor de producţie esenţial în activitatea firmei În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care aceştia executau, în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele folosite, din păcate şi astăzi, de “forţă de muncă” sau chiar “mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forţă de muncă era definit ca fiind “totalitatea aptitudiniilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor”. Aşa au apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărţirea muncii în “muncă productive” şi creatori de bunuri materiale” şi “muncă neproductivă” şi “personal neproductiv”, care era, de regulă, asociat cu acei oameni care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a forţei de muncă viza în mod direct capacitatea de a muncii bine, mai mult, de a executa mai multe operaţii. Conceptul de “forţă de muncă” era folosit întotdeauna la singular şi desemna ansamblul, masa. Niciodata individual, cu personalitate, nevoi, comportament şi viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor. Managementul resurselor umane este o componentă şi, totodată o funcţie a managemenului ca ştiinţă a conducerii. Acesta are ca obiect stabilirea necesarului de forţă de muncă, selectarea, formarea, perfecţionarea şi 3

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

promovarea acesteia, cu alte cuvinte, gestiunea completă a tuturor resurselor umane ale unităţii conduse.1 Procesul de management al resurselor umane include atragerea , dezvoltarea şi păstrarea forţei de muncă ce asigură realizarea misiunii obiectivelor şi strategiei firmei2. Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecarea manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare actiune. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performaţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor3. Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în managementul modern, economiştii de pretudinteni sunt de acord cu faptul că în anii următori concurenţa nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forţei de muncă. Se estimează că în viitorul apropiat selectarea şi menţinerea unor angajaţi competenţi va deveni prinicipala preocupare a managerilor. Situaţia se va schimba în mod fundamental: indivizii care vor căuta un loc de muncă vor fi într-o poziţie avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor alege şi nu întreprinderile. Specialistul japonez Yasko Hatakeyama arată că acele 1

Puiu, Alexandru – Management, Piteşti, Editura Indepentenţa Economicã, 2007, p. 125; Constantinescu, Dan Anghel – Management general, Editura Colecţia Naţionalã, Bucureşti, 2000; 3 Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, Costache – Managementul resurselor umane, Bucureşti Editura Economicã, 2004, p. 3; 2

4

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

companii care nu vor fi suficient de atrăgătoare vor fi companiile care nu promovează inovaţia, flaxibiliatea, creativitatea. Cei care caută un loc de muncă precum şi cei care lucrează efectiv într-o companie îşi construiesc propria imagine despre aceasta, bazată exclusiv pe legătura lor personală cu compania respectivă. De regulă, în intreprinderile mici şi mijlocii, angajaţii sunt în strânsă legătură cu conducătorii. În cadrul companiilor mai mari, angajaţii stabilesc legături complexe cu colegii şi superiorii lor direcţi. Putem deduce de aici că forţa de atracţie execitată de o companie provine din climatul imprimat de manageri. Dintre elementele acestui climat se impun: natura locurilor de muncă existente, locul efectiv de muncă, practicile personale, tipul de management adoptat. Aceasta presupune ca posturile oferite să reprezinte o “provocare” pentru angajaţi şi să le dea un sentiment de realizare profesională. 4 Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o intreprindere are două categorii de obiective: -obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane; -obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă. Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă, o suficientă importantă obiectivelor strategice în domeniul managemenului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistenţa unui minimum de cunoştiinţe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.

4

Manolescu, Aurel- “Managementul resurselor umane“, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag 77 ;

5

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Specialiştii susţin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Intreprinderile care abordează în mod profesionist resursele umane au toate şansele să obţină performanţe ridicate în toate domeniile de activitate. Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizaţiei, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora să adopte deciziile. Acest ansamblul de reguli şi atitudini constituie politica intreprinderii în raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de impotanţa personalului dintr-o intreprindere, de răspunderea ce revine conducerii şi de obiectivele intreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante. Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel5: -integrarea

managementului

resurselor

umane

în

managementul

intreprinderii; -obţinerea adeziunii întregului personal; -acţionarea la toate nivelurile; -asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat; -recunoaşterea

şi

motivarea

personalului

care

obţine

rezultate

performante; -stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi; 5

Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, Costache – Managementul resurselor umane, Bucureşti Editura Economicã, 2004, p. 6;

6

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

-antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională. Responsabilitatea managerului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotarâtoare pentru succesul organizaţional. Resposabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare intreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii. Pentru a obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă iar şeful acestui departament să fie subordonat managerului general. Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus. Principalele responsabilitaţi ale departamentului resurselor umane sunt următoarele: -recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă; -elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor intreprinderii; -elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute; -elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul şi entuziasmul întregului personal pentru propria activitate; -integrarea rapidă a noilor angajaţi; elaborarea programelor de carieră pentru toţi managerii intreprinderii. Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii trebuie să stabilească cu şeful departamentului de resurse umane principiile şi orientările

7

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

care vor sta la baza activităţii, precizând clar relaţiile cu celelalte componente ale intreprinderii. Managerul general trebuie să definească precis relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relaţii de colaborare şi armonie. De asemenea, managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficienţa activităţii este asigurată şi de competenţa personalului din subordine. 2. Activităţi esenţiale ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaţii cu oameni potriviţi. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea şi perfecţionarea, precum şi activităţile cu caracter social. Managementul resurselor umane are trei componente6: a) Componenta logistică este dată de administrarea personalului şi cuprinde: -selectarea, angajarea şi conducerea pesonalului; -gestiunea dosarelor individuale şi a cărţilor de muncă; -negocierea salariilor şi a altor drepturi; -determinarea şi urmărirea realizării normelor de muncă; -urmărirea respectării disciplinei muncii şi a disciplinei tehnologice; -asigurarea microclimatului şi a securităţii muncii; -statistici rapoarte etc. b) Componenta relaţională cuprinde reglementările şi relaţiile cărora trebuie să se conformeze personalul, sistemul de comunicare şi informare intern şi relaţiile externe în legătură cu personalul. Cuprinde: -negocierea şi urmărirea respectării “Contractului colectiv de muncă”; 6

Sachelarie, Octavian-Mihail – Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, Piteşti, Editura Paralela 45, 2003, pp.26-27;

8

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

-determinarea organigramei, a regulamentului de ordine interioară şi a fişei postului; -stabilirea sistemului informaţional intern; -relaţia cu sindicatele; -relaţiile cu diferite organizaţii sau asociaţii profesionale; -relaţiile cu alţi parteneri externi. c) Componenta energetică (sinergetică) urmăreşte perfecţionarea şi promovarea resurselor umane şi cupinde: -motivaţia muncii; -creşterea competenţei profesionale; -reconversia profesională; -punerea în practică a structurii participative; -conducerea procesului de schimbare; -dezvoltarea socială. În cadrul intreprinderii româneşti actuale, componenta energetică este cel mai puţin dezvoltată, existând o separare artificială între economic şi social, investiţiile în cele din urmă fiind foarte firave. Personalul rămâne elementul strategic în cadrul organizaţiei economice şi de aceea activităţile care ţin de funcţia de personal cunosc multiple abordări, pornind de la recrutarea personalului şi până la dezvoltarea lui profesională şi socială. Oricum, personalul este perceput în prezent ca un partener de producţie, ca o resursă. Investiţiile în acest domeniu sunt din ce în ce mai ridicate pentru că s-a înţeles faptul că eficienţa şi competitivitatea firmei, organizaţiei economice depinde în mod esenţial de voinţa personalului de a contribui la acţiunile comune. Angajarea personalului cuprinde o serie de activităţi care au ca scop atragerea şi selecţia indivizilor pentru anumite posturi, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor firmei. Având în vedere creşterea lentă a forţei de muncă, această activitate capătă noi conotaţii pe măsură ce firmele tind să se confrunte cu dificultăţi, din ce în ce mai mari, atragerea şi păstrarea angajaţilor.

9

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Ca urmare a numărului redus de muncitori, recrutarea poate fi permisivă, mai ales pentru muncitorii necalificaţi7. Aceste operaţiuni sunt strâns legate între ele şi reprezintă un element foarte important în strategia unei firme indiferent de mărimea ei. Reuşita, adică angajarea unor competenţe pentru fiecare post dintr-o firmă reprezintă cea mai puternică garanţie pentru atingerea obiectivelor propuse. Desigur, folosirea unuia sau altui model de recrutare, selecţie şi angajare a personalului ţine atât de sistemul economic cât şi de obiectivele, personalitatea şi stilul de conducere ale firmei şi ale managemenului de firmă. Astfel, putem vorbi de modelul anglo-saxon (European) care acceptă ultimă instanţă mobilitatea accentuate a forţei de muncă, şi sistemul japonez, în care angajarea se face pe viaţă. Pe plan mondial, eforturile pentru recrutare, selecţia şi angajarea unui personal foarte competent profesional şi în acelaşi timp, întrunind şi alte criterii (creativitate, spirit de echipă, sociabilitate, şi spirit de sacrificiu) sunt în plină expansiune: “furtul de creiere” este o adevărată industrie. Un singur exemplu este edificator: după căderea sistemului socialist în estul Europei, am asistat la o adevărată “hemoragie” de competenţe care au părăsit aceste ţări pentru a lucra la firme din Europa Occidentală, Canada, SUA sau chiar ţări din Asia de sud-est. În orice caz pierderile de materie cenuşie, vor conta foarte mult (în sens negativ), pentru ţările din sud-estul Europei (inclusiv România). Problemele recrutării, selecţiei şi angajării se regăsesc atât la nivelul salariaţilor “obişnuiţi” cât şi la nivelul managerilor şi presupun o activitate laborioasa, activitate care începe cu identificarea acelor persoane care prezintă caracteristicile necesare posturilor vacante într-o firmă, intreprindere, cuprinde în continuare o activitate corectă de alegere, după anumite criterii, a celui mai potrivit candidat şi se sfârşeşte cu angajarea celui ales8.

7

Dima, Ioan Constrantin; Constantin, George – Managemetul firmei, Craiova, Editura Scrisul Românesc, 2003, p. 239; 8 Voicu, Monica; Rusu, Costache – Bazele managementului, Editura Casa Venus, 2005,;

10

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Recrutarea Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi si selecţionaţi după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Având un număr mai mare de candidaţi, este posibilă recrutarea acestora care corespund cel mai bine cerinţelor postului şi care prin calităţile lor oferă garanţia performanţei. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragerea acestora în cadrul organizaţiei Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie. Problema care se pune este unde şi cum putem găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaţie. Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass-mediei procesul desfăşurându-se în mai multe etape. Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se desfaşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii, corecte pentru recrutare, ve fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai potrivite persoane. Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu surse externe de recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu inventarul detailat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării şi experieţei necesare. Recrutarea se realizează diferenţiat în funţie de natura activităţilor.

11

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Recrutarea poate avea un caracter permanent, sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o organizaţie practică un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menţinerii permanente a contractului cu piaţa muncii. Campaniile de recrutare intensive nu garantează atragerea acelor persoane de care organizaţia are nevoie. În organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane. În organizaţiile mici şi mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe diferite nivelurii ierarhice în funţie de necesităţi, stabilesc îndemânările şi dexterităţile necesare. Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Dintre metodele practicate pentru

recrutarea personalului menţionăm: publicitatea; reţeaua de

cunoştinţe; folosirea consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor; fişierul cu potenţiali angajaţi, activităţile de marketing. Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă print-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor cărora l-I se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea celor care corespund cerinţelor. Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi, asociaţii, cunoscuţi, care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metoda care se practică în multe ţări. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţiali candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie. Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerute, cât şi motivarea acestora.

12

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Fisierul cu potenţiali angajaţi. Comportamentul de recrutare din intreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad de operativitate. Activităţi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi. Selecţia Selecţia angajaţilor se face în mai multe etape care se pot desfăşura într-un interval de timp până la două luni de zile, pe baza corespondenţei între cerinţele postului vacant şi calităţile candidaţilor9. Selecţia personalului presupune folosirea unui set de tehnici adecvate: -interviul (semnificativ pentru evaluarea personalităţii viitorului angajat din perspective cerinţelor postului); -testele – de aptitudini, creativitate, inteligenţă şi/sau personalitate. În ţările occidentale se folosesc cu succes şi examenul grafologic (analiza scrisului) şi morfopsihologic (determinarea personalităţii după forma feţei) Selecţia de personal presupune activităţi specifice atât din partea potenţialilor angajaţi cât şi din partea celor care vor să angajeze. O selecţie riguroasă trebuie să cuprindă: completarea cererii de angajare (cererea de anajare şi curriculum vitae vizează obţinerea întrevederii); interviul general; testarea; investigarea pe teren (se specifică veridicitatea informaţiilor obţinute de la candidat); interviul de profunzime; examinarea medicală; angajarea. Din punct de vedere al celui care doreşte să angajeze, o atenţie deosebită trebuie acordaţă, în perspectiva selecţiei, scopului şi obiectivelor precise ale postului respectiv precum şi duratei în timp a acestui post. 9

MIHALCEA, Raluca, ANDRONICEANU, Armenia – Management, Fundamente, Interferenţe, Studii de caz, Soluţii, Editura Economicã, Bucureşti, 2000, p. 365;

13

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Analiza postului unui angajat trebuie să răspundă la următoarele întrebări10. Care sunt activităţile pe care trebuie să le îndeplinească persoana în cauză, în cursul zilei de lucru?; ce calificare şi ce aptitudini trebuie să deţină?; presupune munca o presiune a timpului sau se poate lucra într-un timp stabilit?; implică profesiunea contacte personale sau nu?. Pentru analiza postului se utilizează diverse metode. Dintre acestea amintim: -metoda studiului mişcărilor – este utilizată pentru munca productivă; se realizează prin observare şi cronometrare, reliefând activităţile fizice necesare postului respectiv; -metoda analizei funcţionale a muncii care se axează pe sarcini şi funcţii specifice postului; ce utilizează, cum utilizează, ce metodă aplică, ce produse sau servicii rezultă din muncă; -metoda chestionarului de analiză a poziţionării care pune întrebări angajaţilor în funcţie de caracteristicile care se cer a fi analizate psihologic; -metoda observaţiilor directe sau interviul de descriere a activităţii prin care se realizează aşa-zisa descriere a postului, adică enumerarea sarcinilor de realizat cuprinse în fişa postului şi o specificare a aptitudinilor, experienţei şi însuşirilor ce trebuie să posede persoana ce ocupă acel post; -metoda incidentelor critice care stabilişte anumite cerinţe critice ale postului. O dată ce un post definit, următorul pas este clarificarea specificaţiilor impuse pentru ca o persoană să poată îndeplinii efectiv sarcinile din structura postului . W. David Rees propune o modalitate pentru a obţine o listă de specificaţii folosind planul în şapte puncte descris de prof. Alec Rodger într-o broşură publicată de fostul Institut Naţional de Psihologie Industrială (Londra). Domeniile pentru care trebuie formulate cerinţele sunt11: 1. Fizicul, manierele şi comportamentul 2. Pregătirea 10 11

Constantinescu Dan - Managementul resurselor umane, Ed. BREN, Bucuresti, 2004, pag 112; REES, David W. – Arta managemetului, Editura Tehnicã, Bucureşti, 2003, p. 157;

14

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

a) profesională b) Experienţă 3. Nivelul general de inteligenţă 4. Aptitudini speciale 5. Preocupări 6. Caracter 7. Cirsumstanţe La aceste şapte puncte, unii specialişti adaugă şi motivaţia pentru un anumit post. Este evident faptul că aceste cerinţe trebuie ierarhizate. Firmele care doresc să angajeze, folosesc două metode: unele cer o cerere în scris care să obţină detalii, iar altele cer candidatului să telefoneze pentru a obţine o cerere de angajare. De regulă, este necesar prezentarea unei scrisori cu privire la calificarea şi experienţa persoanei ce doreşte a fi angajată. Integrarea profesională Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajaţi primesc informaţii despre atribuţiile noului post, despre locul de muncă, despre colegi, şefi sau subordonaţi şi despre întreaga organizaţie. Obisnuinţa de a face încadrări doar pe baza unei cereri de angajare, fără o corectă cunoaştere a viitorului salariat, pe de o parte, şi fără o informare despre firmă şi viitorul loc de muncă de către angajat, pe de altă parte, îngreunează procesul de integrare. Acest proces nu poate avea un caracter mecanic deoarece angajaţii sunt diferiţi din punct de vedere al personalităţii şi al comportamentului şi aspiraţiilor. Integrarea profesională are implicaţii de ordin psihologic, sociologic, organizatoric şi pedagogic. Eficienţa acţiunilor de integrare profesională presupune o cunoaştere a scopurilor acesteia. Toţi angajaţii unei organizaţii trebuie să cunoască acest lucru şi să coopereze pentru realizarea lui.

15

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Integrarea profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest scop, noilor angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune condiţii, activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură încordarea şi neîncrederea, ajutându-I pe noii angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce el revin.12 Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă. Cerinţele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat. În aceste condiţii, noii angajaţi pot fi orientaţi numai de grup, evitându-se apariţia unor conflicte. Programele de integrare profesională urmăresc însuşirea de către noii angajaţi a informaţiilor de care au nevoie, în aşa fel încât acesţia să capete încredere în capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinţele postului. Dată fiind marea diversitate a posturilor unei organizaţii şi gradul diferit de pregătire a noilor încadraţi, este dificil de stability reguli fixe pentru un program de integrare. Totuşi, principalele cerinţe ale unui astfel de program sunt următorele: -să prezinte toate informaţiile strict necesare; -să permită identificarea principalelor lacune, pe linie profesională, ale noilor angajaţi şi să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare; -să acorde prioritate calităţii muncii şi responsabilităţilor; -să insiste pe insuşirea principiilor care permit menţinerea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă la firmă şi apoi, de indentificare cu firma şi misiunea ei. Integrarea profesională la locul de muncă se poate realiza printr-un mare număr de procedee şi metode care diferă de la o organizaţie la alta.

12

Puiu, Alexandru – Management, Piteşti, Editura Indepentenţa Economicã, 2007, p. 127;

16

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Printre procedeele folosite în mod frecvent, putem menţiona: manualul noului angajat; conferinţele de îndrumare; instructajele; scrisoarea de bun venit; filmele de îndrumare; lucrul sub tutelă. Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de scopul angajării. Astfel o persona poate fi angajată pentru un anumit post (în special, în cazul executanţilor) sau pentru potenţialul său (cunoştinţe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz se pot folosi interarea directă pe post şi îndrumarea directă, iar cel deal doilea, descoperirea organizaţiei şi încredinţarea unor misiuni13. Integrarea directă pe post conferă noului angajat un sentiment de siguranţă, dar reuşita acestei metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi şi de la şeful direct. Îndrumarea directă. Din prima zi, noul angajat este îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care este absolvent al aceleiaşi şcoli ca şi noul venit, face parte din acelaşi grup de muncă, dar se află pe o poziţie ierarhică superioară. Îndrumătorul, având misiunea de a facilita integrarea noului nagajat, are rolul de confident al acestuia, de apărător, de evaluator, dar şi de aplanare a unor eventuale neînţelegeri pe care iniţiativele noului angajat le-ar putea provoca. Calificarea şi perfecţionarea profesională Perfecţionarea poate fi definită ca un proces planificat de modificare a aptitudiniilor, cunoştinţelor sau competenţelor prin învăţare, în scopul obţinerii unui anumit nivel de performanţă în activitatea desfăşurată. În opinia unor autori perfecţionarea este elementul central al conducerii resurselor umane. Termenul “resurse” implică efctuarea unor investiţii în acest domeniu prin opoziţie cu abordarea factorului uman.

13

MATHIS, Robert L., NICA, Panaite C., RUSU, Costache – Managementul resurselor umane, Bucureşti Editura Economicã, 2004, p. 154;

17

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Perfecţionarea poate fi considerată o formă de investigaţie care joacă un rol vital în maximizarea potenţialului acestei resurse. Ea are incidenţe asupra altor politici elaborate în domeniul resurselor umane. Experienţa a dovedit, aşa cum era de aşteptat, că nivelul de pregătire a forţei de muncă este un factor decisiv al performanţei firmei. Fiind un process dirijat în concordanţă cu obiectivele şi nevoile organizaţiei perfecţionarea parcurge o metodologie specifică ale cărei etape sunt: a) identificarea nevoii de perfecţionare care se bazează pe analiza efectuată la nivelul fiecărui loc de muncă. b) planificarea programelor de perfecţionare. Din punct de vedere al conţinutului, acestea trebuie să acopere aspectele legate de: obiective, conţinut, durată, loc de desfăşurare, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea. c) derularea programelor. În această etapă, care trebuie respectată este urmărirea continuă a modului de desfăşurare a instruirii pentru a se asigura concordanţa cu planurile stabilite şi încadrarea în bugetul alocat. d) evaluarea programelor de perfecţionare prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obţinute. Evaluarea este deseori dificilă deoarece este dificil de stabilit obiective măsurabile şi de cules informaţiile asupra rezultatelor. În general, sunt utilizate următoarele modalităţi de evaluare:14 -reacţiile cursanţilor la procesul de perfecţionare; Cu ajutorul chestionarelor se obţin informaţii referitoae la: cât de util şi plăcut li se pare, ce părere au despre cadrul de instuire, în ce măsură le-au fost satisfăcute cerinţele. Evaluările de acet tip sunt subiective; -testarea nivelului de pregătire a cursanţilor. Reprezintă o evaluarea a celor învăţate, a compotamentului observat imediat după ce programul a luat sfârşit sau chiar în timpul desfăşurării lui pentru a corecta eventualele deficienţe; -analiza tratamentului la locul de mucă – această modalitate trebuie să indice măsura în care cursantul aplică cele învăţate la locul de muncă. Dacă este vorba de 14

Zorlenţan, T.; Burduş, E.; Cãprãrescu, G.; - Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter, 2004 Vol. 1 pp. 126-127;

18

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

instruire la locul de muncă diferenţa faţă de nivelul anterior de evaluare este minimă; -analiza rezultatelor. Se urmăreşte efectul schimbărilor în comportamentul de mucă asupra funcţionării organizaţiei, manifestat în îmbunătăţiri în productivitate, calitate, cifră de afaceri. Un loc aparte în perfecţionarea personalului îl ocupă perfecţionarea managerilor. Scopul urmărit prin aceste acţiuni vizează îmbunătăţirea performanţelor managerilor în posturile actuale şi asigurarea, atât cât e posibil, a succesiunii în posturile de conducere din interiorul organizaţiei. Metodele şi tehnicile de perfecţionare utilizate, în general, pot fi împărţite în funcţie de spaţiul de desfăşurare în: a) Perfecţionare la locul de muncă; b) Perfecţionarea la locul de muncă sau în afara lui; c) Prelegeri care presupun un transfer de informaţii către un auditoriu, având conţinut şi durată determinate.

Capitolul II Tehnici moderne utilizate în formarea şi perfecţionarea resurselor umane 1. Eficienţa utilizării resurselor umane şi impactul ei asupra performanţelor întreprinderii Performanţa întreprinderii şi competitivitatea acesteia, dată de forţa şi capacitatea de a răspunde la cerinţele şi modificările tot mai imprevizibile ale

19

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

pieţei, depind de asigurarea cu resurse umane, materiale şi financiare, dar, mai ales, de eficienţa cu care acestea sunt folosite. Evaluarea eficienţei utilizării resurselor umane reprezintă premisa potenţării resurselor materiale şi financiare şi, în acelaşi timp, a valorificării condiţiilor oferite de mediul natural şi social. Aprecierea eficienţei managementului

resurselor

umane

pentru

atingerea

performanţelor

întreprinderii explică şi atenţia pe care firmele mari din unele ţări o acordă strategiilor de personal. Este cunoscut că în Franţa firmele cu mai mult de 300 de salariaţi au obligaţia elaborării unui „bilanţ social”, în care se cuprind o multitudine de informaţii care să asigure realizarea analizei şi gestionării eficiente a resurselor umane. Literatura de specialitate consemnează numeroase preocupări pentru definirea unor indicatori, cu ajutorul cărora să se poată realiza determinări cât mai exacte pentru asigurarea şi utilizarea potenţialului uman al firmei, de la situaţiile cele mai simple şi până la cele mai complexe, în care trebuie făcute estimări specifice contextului în care sunt utilizate resursele umane.15 În acest context, a devenit tot mai evidentă necesitatea sistematizării şi ordonării indicatorilor de eficienţă a managementului resurselor umane, astfel încât să fie mai uşor de apreciat dacă, într-o analiză realizată în acest domeniu, s-au folosit toate posibilităţile de evidenţiere a aspectelor dorite fără a fi nevoie să se apeleze la o bibliografie voluminoasă în care s-ar putea găsi confirmarea rezultatelor muncii de cuantificare pentru oricare din situaţiile în care ne-am afla. Sistematizarea acestor indicatori a ţinut seama, în primul rând, de nevoile practice pentru evidenţierea utilizării potenţialului uman în zona căruia apar o multitudine de aspecte care neanalizate şi necuantificate adecvat, pot influenţa în mod negativ rezultatele finale cuprinse în obiectivele imediate şi de perspectivă ale organizaţiei, context în care sunt generate dificultăţi în procesul de conducere al acesteia. 15

Constantinescu Dan - Managementul resurselor umane, Ed. BREN, Bucuresti, 2004, pag 117;

20

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

2. Elaborarea sistemelor de motivare performante Motivarea angajaţilor este un element important al managementului prin care se influenţează eficienţa activităţii unei firme. Trecerea de la economia centralizată la economia de piaţă necesită schimbări esenţiale şi în domeniul motivării resurselor umane. În prezent, în România are loc o asimilare a elementelor sistemelor de motivare din ţările cu economie de piaţă pe fondul existenţei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru şi a unor mentalităţi din vechiul sistem. Fiecare întreprindere îşi stabileşte raporturile cu angajaţii prin negocieri directe, dar continuă, cu mici excepţii, să folosească şi vechile grile de salarizare, specifice economiei centralizate.16 Pentru ca salariul să acţioneze ca pârghie a stimulării creşterii economice, ca sursă de venit şi de sporire a nivelului de trai, sistemul de motivare trebuie să satisfacă simultan o serie de cerinţe: •

în primul rând, să asigure o creştere a productivităţii muncii, acţionând ca factor de dezvoltare a întreprinderii;

•

în al doilea rând, sistemul de motivare trebuie să urmărească stabilirea

mărimii

salariului

în

dependenţă

de

calitate,

competitivitate, performanţă etc. •

în al treilea rând, sistemul de motivare trebuie să fie rezultatul intereselor agenţilor economici atât sub aspectul recompensării pentru participare la muncă, cât şi pentru stimularea rentabilităţii şi sporirea producţiei pentru reinvestire şi dezvoltare.

Actualmente, majoritatea companiilor în lume îşi creează sisteme de motivare proprii, care prevăd calculul salariului fiecărui angajat în dependenţă de performanţele în muncă a acestuia. În aceste sisteme de motivare sunt 16

Manolescu, Aurel- “Managementul resurselor umane“, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag 97;

21

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

prevăzuţi

anumiţi

parametri

şi

indicatori

necesari

pentru

evaluarea

performanţelor angajatului şi calcularea salariului acestuia. Pentru obţinerea unor rezultate pozitive şi pe termen lung, este necesar ca sistemele de motivare să aibă scopuri clare şi tangibile Prin motivaţii desemnăm acele elemente, formale şi informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Gama informaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare şi variată, aşa cum se observă în schema de mai jos. Pentru ca motivarea să fie eficientă este necesar ca în cadrul firmei să se apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii. Utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin strategia şi politicile firmei şi pentru care se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. Nu trebuie subestimat însă şi potenţialul motivaţional al motivaţiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La aceasta din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor, prezentând şi marele avantaj că nu costă nimic firma. În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice, utilizarea acestora se recomandă să fie realizată cu mare atenţie, respectând cu stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară. Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în firmele din ţările dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii, potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite.

MOTIVAŢII

22

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Grad de formalizare

Formale

Natura

Economice

Informale

Moral-spirituale

Categorii principale de motivaţii

1

2

Formaleconomice Salariu Primă Participare la profit Gratificaţie Autoturism de serviciu Locuinţă de serviciu Penalizare la salariu

3

4

Formalmoral spirituale

Formalcomplexe

Informaleconomice

Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scrisă

Promovare Suspendare temporară din post Retrogradar e din post Destituire din post

Cadou Masă festivă Bacşiş Şperţ

5 Informalmoral spirituale Acordarea încrederii Mulţumire Ceremonie de sărbătorire Manifestarea dispreţului Critică Invectivă

Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza grupat, în funcţie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaţiilor, pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare. 3. Managementul performanţei – necesitate pentru întreprinderile moderne

23

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

3.1. Performanţa salariatului Organizaţiile devin şi rămân puternice numai dacă promovează managementul

participativ ceea ce presupune realizarea condiţiilor ca toţi

salariaţii să poată fi implicaţi conştient în realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivaţiei pozitive pentru toţi salariaţii adică practicarea managementului performant privind resursele umane. În general, o firmă se menţine pe piaţă numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potenţialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Una din cele mai puţin exploatate căi de creştere a productivităţii muncii o constituie îmbunătăţirea performanţei umane, ceea ce poate determina creşterea calităţii produselor şi serviciilor firmei. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă şi creativitatea umană sunt: stimularea salariaţilor pentru implicare, dezvoltarea relaţiilor interpersonale, încurajarea comunicării în cadrul organizaţiei şi asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia. După cum este cunoscut, motivaţia pentru muncă conduce la obţinerea recompenselor, a satisfacţiilor profesionale şi la dobândirea recunoaşterii personalităţii. Performanţa profesională individuală este determinată de motivaţia salariatului, de capacitatea şi de dorinţa lui de a se instrui, precum şi de a se perfecţiona; pe de altă parte, performanţa profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică şi de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor. Performanţa individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate şi loialitate. 17

17

Voicu, Monica; Rusu, Costache – Bazele managementului, Editura Casa Venus, 2005, pag

24

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre “mărimile de ieşire” şi “mărimile de intrare” identificate în procesele de muncă. Termenul “mărimi” este impropriu, pentru că în procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi cuantificabile dar şi energie umană, competenţe, abilităţi, stări, relaţii şi altele diverse care nu sunt măsurabile. Productivitatea este determinată de motivaţie şi de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculată formal prin raportarea câştigurilor obţinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formulă generală este greu de aplicat, ţinând cont de faptul că productivitatea muncii are valenţe diferite: individuale, organizaţionale şi chiar naţionale. Pe de altă parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate în termeni financiari, după cum nici toate “mărimile de intrare” nu pot fi evaluate în aceeaşi termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activităţi precum recrutarea, selecţia, integrarea şi perfecţionarea profesională continuă a personalului. Productivitatea individuală este echivalentă cu eficienţa, fiind, în termeni matematici, supraunitară. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate şi timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeaşi mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin acţiunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activităţile intelectuale şi serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivităţii, deşi acest aspect al muncii este necesar. Pentru producţia fizică, productivitatea poate fi exprimată în unităţi fizice şi valorice. Productivitatea exprimată în unităţi fizice este definită ca fiind raportul dintre numărul produselor obţinute şi timpul de lucru înregistrat; aşa cum s-a arătat, această definiţie nu ţine cont de celelalte mărimi de intrare. Exprimarea productivităţii în unităţi valorice este mai obiectivă şi mai exactă,

25

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

dar este nesigură, datorită dificultăţii de a exprima costurile tuturor mărimilor de intrare pe unitatea de produs. Productivitatea la nivel de organizaţie este media ponderată a productivităţii tuturor membrilor organizaţiei. Deşi definiţia este fără cusur, determinarea “formulei de calcul” este dificilă; aceasta depinde de natura organizaţiei, de managementul instituţionalizat, de structură, de politica privind resursele umane şi de numeroşi alţi factori. Pentru firme cu producţie preponderent fizică, productivitatea la nivel de organizaţie poate fi exprimată ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la productivitatea individuală medie. Criteriul productivităţii la nivel de organizaţie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeaşi natură. Productivitatea la nivel naţional este expresia performanţei sociale; nivelul ridicat al productivităţii este garanţia prosperităţii generale. Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaţei individuale. Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecţionare, de instruire şi de creaţie. Majoritatea firmelor de succes încurajează creativitatea şi finanţează cercetarea, chiar dacă aceasta este empirică; se consideră că finanţarea a 10 – 20 de programe de cercetare poate fi valorificată superior, dacă cel puţin unul dintrea acestea este finalizat printr-o invenţie sau printr-o inovaţie. Firmele de mare anvergură investesc în cercetare, pentru a-şi asigura şanse de supravieţuire în viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat. Loialitatea este caracteristica performanţei individuale care asigură stabilitate firmei şi siguranţă pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea reprezintă atitudinea de ataşament şi comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelată cu motivaţia şi, direct, cu politica privind resursele umane.

26

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Motivaţia pozitivă determină loialitate şi echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendinţa de părăsire a organizaţiei. Cultivarea loialităţii poate fi realizată prin: • atragerea în cadrul organizaţiei a persoanelor care împărtăşesc cultura acesteia şi care consimt, fără constrângeri, să participe la atingerea obiectivelor ei strategice; • încurajarea comunicării în cadrul organizaţiei; • asigurarea echităţii în relaţiile de muncă; •

asigurarea perfecţionării profesionale a salariaţilor într-un program coerent;

• aplicarea unei politici salariale, în acord cu fluctuaţiile mediului exterior; • aplicarea unei politici de promovare a personalului performant. 3.2. Satisfacţia în muncă Reprezintă starea pe care o pot avea salariaţii cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor şi serviciilor de calitate. Insatisfacţia este starea de nemulţumire pe care o înregistrează salariaţii care nu au obţinut rezultatele aşteptate de către ei înşişi sau de către superiori. Evaluarea stării de satisfacţie este, de regulă, proprie individului dar este determinată şi de atitudinea colegilor şi a superiorilor. Satisfacţia în muncă are aceleaşi origini ca şi motivaţia: nivelul salarial, recompensele de altă natură, recunoaşterea valorii profesionale şi umane, posibilitatea de perfecţionare, de creaţie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor şi dobândirea dreptului de control asupra calităţii muncii prestate. Atingerea satisfacţiei în muncă este influenţată şi de evaluarea obiectivă sau subiectivă a muncii. Satisfacţia în muncă depinde de capacitatea şi de angajamentul individului în abordarea sarcinilor de serviciu, dar şi de

27

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

compatibilitatea dintre calificarea, competenţele şi abilităţile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat18. Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale şi funcţionale, dacă aceştia nu încurajează dezvoltarea relaţiilor de grup şi comunicarea, dacă organizaţia nu practică politici performante privind resursele umane şi altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puţin în muncă, vor apare conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul şi abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: •

analiza şi soluţionarea disfuncţiilor manageriale;

•

analiza şi, după caz, schimbarea locurilor de muncă prin rotire;

•

identificarea cauzelor particulare care determină demotivarea;

•

încurajarea comunicării dintre salariaţi;

•

încurajarea comunicării salariaţi – superiori.

•

aplicarea politicii de perfecţionare profesională;

•

aplicarea politicii de dezvoltare a carierei fiecărui angajat;

•

reorganizarea muncii;

•

asigurarea unor recompense, chiar şi pentru persoanele care

absentează involuntar •

de la serviciu;

•

adoptarea măsurilor disciplinare de către colectivul de muncă;

•

asigurarea echităţii în relaţiile de muncă;

•

redimensionarea colectivelor de lucru ş.a.

4. Evaluarea personalului

18

Octavian-Mihail Sachelarie - Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, Piteşti, Editura Paralela 45, 2003, pag. 111;

28

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul performanţei este un concept potrivit căruia, în aprecierea performanţei este necesară evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar şi analiza comportamentului tandemului salariat – manager, comportament care a condus la anume rezultate. În ultimii ani, managementul performanţei a devenit o practică menită a stabili punctele tari şi punctele slabe şi de a căuta mijloacele pentru organizarea relaţiilor de muncă. Managementul performanţei permite abordarea sistematică a politicii privind resursele umane, în general şi a evaluării performanţei, în special, folosind obiectivele, realizările şi feedback– ul, ca mijloace pentru motivarea salariaţilor şi pentru dezvoltarea organizaţiei. Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajaţii îndeplinesc eficient sarcinile şi se achită corect şi complet de responsabilităţile care le-au fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obţinute, evaluarea potenţialului fizic, intelectual, profesional şi managerial şi compararea lor cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat de către salariat. Conform definiţiei date de Robert Bosquet procesul de evaluare a performanţelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al angajaţilor firmei cuprinşi în sistemul ierarhiei manageriale. Acceptarea acestei definiţii conduce la următoarele particularităţi ale procesului de evaluare: • aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei; • procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune că elaborarea lor s-a făcut cu rigurozitate; • în cadrul evaluării se utilizează numai informaţii concludente, concrete şi corecte; • obţinerea informaţiilor se realizează respectând scara ierarhică;

29

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

• scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaţilor este evaluarea organizaţiei. Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi cerinţele postului, activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi cerinţele postului de către titularul acestuia. Astfel, evaluarea performanţelor este complementară evaluării potenţialului şi capacităţii de evoluţie a unei persoane şi evaluării comportamentului acesteia în relaţiile de muncă. Caracterul evaluării performanţei trebuie să fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii: • rezultatele evaluării sunt reale; • rezultatele evaluării au fost confirmate prin mijloace şi tehnici paralele; • rezultatele evaluării au fost verificate de către evaluatori independenţi; • mijloacele şi tehnicile de investigare au fost anterior omologate. Evaluarea performanţelor personalului este dictată de necesităţi legate de: - exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor; - determinarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare profesională a salariaţilor şi de mărire a performanţelor lor; - stabilirea abaterilor faţă de obiectivele adoptate şi efectuarea corecţiilor pentru procesul productiv; - micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor personae incompetente. Evaluarea performanţelor salariaţilor se centrează pe următoarele aspecte:

30

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

- trăsăturile de caracter şi temperamentale; - potenţialul fizic şi intelectual; - caracteristicile de personalitate şi profesionale care pot fi modificate prin pregătireşi prin experienţă; - performanţa generală; - performanţa specifică; - potenţialul de perfecţionare profesională. În plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului şi nivelul câştigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanţei se pot identifica: - competenţa pe post; - orientarea spre excelenţă; - caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); - preocupare pentru obiectivele firmei; - adaptabilitate pe post; - capacitatea decizională; - spiritul de echipă; - capacitatea de comunicare. Criteriile de performanţă trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referinţă. Pentru asigurarea transparenţei procesului şi pentru motivarea pozitivă a personalului, criteriile şi standardele de performanţă trebuie comunicate persoanelor care urmează a fi supuse evaluării; acest aspect trebuie să reprezinte, de fapt, o activitate de rutină a şefilor de compartimente, pentru ca munca să se desfăşoare permament în cadrul standardelor admise pentru locurile de muncă. Comunicarea criteriilor de performanţă şi standardelor de performanţă doar în vederea evaluării, precum şi neactualizarea normelor

31

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

respective, în raport cu modificările tehnologice sau ale condiţiilor de muncă reprezintă o greşeală managerială majoră. Performanţele salariaţilor variază în raport cu dimensiunea activităţilor şi cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi, după caz, cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat. Standardizând chestionarele pe care trebuie să le completeze salariaţii şi utilizând aceleaşi formule de dialog pentru toţi cei investigaţi, apare riscul pierderii unor informaţii care ar putea fi importante. Nuanţarea formulărilor prezentate în criteriile de evaluare nu poate fi considerată o inechitate; în acest fel se acordă şanse mărite de exprimare pentru toţi salariaţii. Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp şi mod; finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense, promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare ş.a. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranţă alta decât cea înregistrată anterior, datorită dinamicii organizaţiei, a mediului exterior şi datorită transformării individului însuşi; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare; organizaţia are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziţie superioară.19

5. Sistemul de recompensare a salariaţilor Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompensare, care permite 19

Octavian-Mihail Sachelarie - Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, Piteşti, Editura Paralela 45, 2003, pag. 67;

32

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora. Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea şi menţinerea sistemului de recompense ale angajaţilor care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţionale.20 Tradiţional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "administrarea salarizării", concept privit sau considerat, din ce în ce mai mult, ca fiind limitat, dacă se are în vedere problematica abordată. În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane, precum şi în practica firmelor din diverse ţări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de: recompensă, compensaţie, salariu, retribuţie,

remuneraţie,

plată,

sporuri,

premii,

stimulente,

bonificaţii,

comisioane, indemnizaţii, avantaje, facilităţi, asigurare, indexări etc. În România există următoarele denumiri: salariu, retribuţie, remuneraţie, leafă, sâmbrie, soldă, onorariu. Cea mai larg denumire folosită este cea de salariu. Această denumire a fost precizată într-o Hotărâre a Guvernului ca denumire oficială, care o înlocuieşte pe cea de retribuţie, folosită oficial înainte de Revoluţia din decembrie 1989. Cuvântul "salariu" este de origine latină - salarium - prin care se desemna raţia de sare alocată unui soldat. Nu avea deci caracter de preţ pentru prestarea unei activităţi, ci era una din multele noţiuni folosite în definirea consumurilor de întreţinere ale armatei. În decursul timpului termenul a fost adoptat, în mod convenţional, pentru desemnarea preţului ce se plătea cetăţenilor liberi care prestau altor persoane diferite activităţi. Paralel cu denumirea de salariu, la noi, se mai folosesc şi denumiri ca "retribuţie" şi "remuneraţie", tot de origine latină. Acestea se folosesc mai ales în cazul funcţionarilor, în general, şi, în cazul personalului bugetar, în special. 20

Alexandru Puiu – Management analize si studii comparative, Editura Indepentenţa Economicã, Piteşti 2004, pag. 115

33

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Denumirea de "leafă" este de origine turcă. În Evul Mediu termenul s-a folosit în Ţara Românească şi în Moldova, desemnând plata lefegiilor, respectiv a mercenarilor din armată. În prezent denumirea este arhaică, folosindu-se rar, cu oarecare dispreţ, în cazul personalului cu pregătire elementară. Recompensarea salariatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de activitatea desfăşurată de acesta. Termenul de "recompensă" are o utilizare mai redusă în România, fiind uşor confundat cu cel de "compensaţie" sau cu elemente ale recompensei. În limba engleză "compensation" are semnificaţia de compensaţie, despăgubire, plată, recompensă,

indemnizaţie,

salariu.

S-a

optat

pentru

semnificaţia

de

"recompensă", considerând că aceasta reflectă cel mai bine conţinutul noţiunii. Plata reprezintă un element al recompensei care se caracterizează prin suma de bani primită de salariaţi. Termenul are o semnificaţie mai largă, incluzând şi consecinţele unei tranzacţii. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea depusă sau/şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri şi stimulente. Salariu reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obţinute de un angajat, într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeaşi semnificaţie o au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie. La rândul său, salariul poate fi: de bază sau tarifar stabilit în condiţii standard, fără sporuri); nominal (valoare de moment); real (cantitatea de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern) Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţiile de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.

34

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat pentru realizări deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii anuale pentru toţi membrii organizaţiei, din realizările globale ale acesteia. Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări. Participarea la profit reprezintă sumele de bani obţinute de către angajaţi, ca procente din profit, în funcţie de contribuţia fiecăruia la realizările firmei. Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului, atât pe perioada angajării, cât şi după aceea, datorită statutului de angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende, obţinute ca acţionari ai firmei.

Capitolul III Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L. 1. Scurt istoric SC Delaco S.R.L.

35

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Delaco este distribuitor naţional de produse lactate, fiind unul dintre principalii furnizori pentru marile reţele de magazine si ai comerţului tradiţional. Compania Delaco este situata in Codlea, la câţiva km de Braşov, în centrul tarii, la 170 km nord fata de Bucureşti. Delaco este o afacere de familie care a pornit in anul 1996 cu 3 angajaţi, cu producţia de produse lactate proaspete, începând cu anul 2000 ne-am concentrat pe distribuţia de brânzeturi si am creat un sistem care ne-a permis sa creştem fără limitările producţiei, externalizand acest departament. Am dezvoltat o facilitate de porţi onare/ambalare/ etichetare certificata ISO 22000 de către o firma elveţiană, în prezent lucram cu o echipa de 300 de oameni. In 2007 Delaco a devenit distribuitorul exclusiv in România al produselor Zott, unul dintre cei mai mari producători din Germania, cu o tradiţie de peste 85 ani. Acest parteneriat ne-a ajutat sa imbogatim substanţial gama de lactate distribuite: branzeturile tradiţionale romaneşti din portofoliul nostru au fost completate cu iaurturi, deserturi pe baza de lapte, delicioase specialităţi de brânza, lapte pentru cafea, unt si multe altele. La l noiembrie 2007 Delaco a preluat, in exclusivitate, distribuţia branzeturilor speciale Bergader. Societatea Bergader Privatkaserei GmbH este unul dintre cei mai mari producători privaţi de lactate din Germania, înfiinţata in 1902 si specializata in produtia de brânzeturi cu mucegai nobil. Tot in noiembrie, Delaco a semnat parteneriatul cu Mona Naturprodukte Gmbh, producător austriac de produse din soia. Delaco devine astfel unic distribuitor al brandului Joya pe piaţa romaneasca În 2007, compania Delacoo a investit circa cinci milioane de euro pentru a-şi consolida poziţia pe care o ocupă pe piaţa, iar în 2008 va deschide alte trei centre regionale. Reprezentanţii companiei susţin că este vorba de investiţii în promovare, depozite, parcul auto, softuri noi şi nu în ultimul rând în resurse umane. Pe lângă depozitul central, Delaco şi-a creat câteva centre regionale de

36

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

cross docking (în Arad, Bucureşti şi Bacău), iar în 2008 vor fi deschise altele trei în Cluj, Constanţa şi Craiova. In 2007, compania a investit peste un milion de euro pentru activităţi de marketing. Înfiinţată în 1996, Delaco era specializată în producţia de lactate proaspete, iar din anul 2000 s-a concentrat pe distribuţia de brânzeturi şi alte produse lactate importate din Germania, Austria, Franţa, Olanda sau produse în România Piaţa interna a lactatelor se ridica la circa 800 milioane de euro. Principalii producători sunt Danone. Friesland si firmele Albalact. Brailact, Delaco si Covalact. Înfiinţata in 1996, compania Delaco era specializata in producţia de lactate proaspete, începând cu anul 2000, compania Delaco s-a concentrat pe distribuţia de brânzeturi si alte produse lactate importate din Germania, Austria, Franţa, Olanda sau fabricate in România. In acelaşi timp, Delaco este distribuitor unic al producătorului german Zott, dar si pentru Gouda si Bergader. Delaco este prezent in toate reţelele de retail si in magazinele tradiţionale din intreaga ţară, Are peste 1.500 de clienţi direcţi, lucrând si cu distribuitori locali, prin intermediul cărora produsele Delaco ajung la alţi peste 3.000 de clienţi. Compania estimează, pentru acest an, o cifra de afaceri de 40 milioane de euro, dubla fata de cea obţinută in 2007. Pentru 2008, firma si-a bugetat o cifra de afaceri de circa 60 milioane de euro, ca urmare a investiţiilor realizate in procesare, logistica si marketing. Producătorul şi distribuitorul de lactate, Delaco, estimează în 2008, o cifră de afaceri de peste 43 de milioane de euro, dublă faţă de 2007, potrivit datelor furnizate Newsln de către companie. "Potrivit declaraţiilor directorului general al Delaco Distribution, Tudor Comaniciu, cel mai bine vândut produs al companiei este caşcavalul. "Din punct de vedere cantitativ, până acum cinci ani cel mai bine vândut produs era telemeaua, acoperind aproape 75% din vânzările de brânzeturi în general, nu

37

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

doar în cadrul Delaco. Acum, aceasta a fost înlocuită de caşcaval, care este şi cel mai bine vândut produs al Delaco. Românii sunt mari consumatori de brânzeturi tradiţionale - caşcaval şi telemea. Cu toate acestea, în ultima perioadă cea mai mare creştere a fost înregistrată pe segmentul de brânzeturi speciale, studiile recente arătând că acest sector este cel mai dinamic, cu o rată de creştere anuală de 30%", a declarat Comaniciu. " ' El consideră că această schimbare se explică prin faptul că, odată cu intrarea în Uniunea Europeană, România are acces la o piaţă comunitară recent liberalizată, iar consumatorul român este din ce în ce mai curios, de unde şi manifestarea unui interes crescut pentru produsele europene şi, prin urmare, o creştere a vânzărilor pe segmentul brânzeturilor speciale. Directorul general al Delaco Distribution a mai precizat că vânzările de lactate scad puţin în perioada posturilor şi pentru a compensa această scădere compania a lansat în noiembrie laptele de soia Joya. Referitor la piaţa lactatelor, Comaniciu a menţionat că valoarea acesteia se ridică la circa 800 milioane de euro. "O cotă de piaţă este dificil de estima deoarece din piaţa internă a lactatelor, evaluată la aproximativ 800 de milioane de euro, primii şase jucători deţin puţin peste 30 %. Aceasta înseamnă că peste 60% din piaţă este împărţită între sutele de mici producători, iar oportunităţile de creştere sunt enorme", a mai afirmat Directorul general al Delaco Distribution. Delaco a preluat, in exclusivitate, începând cu data de l noiembrie 2007 distribuţia branzeturilor speciale Bergader. Prezent pe piaţa din România de mai bine de 10 ani cu produse precum "Bergader Edelpilz", brânza moale "Bonifaz" sau "Bavaria Blu", Bergader Privatkaserei GmbH este unul dintre cei mai mari producători privaţi de lactate din Germania si este specializat in producţia de brânzeturi cu mucegai nobil.l9 Societatea comercială DELACO S.R.L. produce sortimente din cadrul următoarelor grupe de produse lactate:

38

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

• A - lapte de consum; • B - produse lactate proaspete • C - unt; •

D - brânzeturi.

Din grupa A - lapte de consum se produce sortimentul cu 1,8% grăsime ambalat în pungi de polietilenă de 11, produs ce reprezintă cea. 50% din totalul materiei prime disponibile. Din grupa B - produse lactate proaspete sunt în fabricaţie produsele: iaurt, sana, smântână de consum, frişca, brânză proaspătă de vacă, brânză proaspătă cu smântână, îngheţată. •

smântână de consum, brânza cu smântână tip Făgăraş, iaurtul şi sana sunt ambalate în pahare din material plastic, închise cu folie de aluminiu termosudabilă;

•

sana se ambalează la butelii de 11, iar frişca este livrată în bidoane de aluminiu şi butelii de sticlă de 11;

•

brânza proaspătă de vacă, dietetică şi grasă, se ambalează în pachete de 200 g, de hârtie metalizată;

•

îngheţata se ambalează vafe comestibile (produse de societate), în pahare de material plastic şi sub formă de pachete (brichete) în hârtie metalizată.

Din grupa C - unt se produce un singur sortiment: unt cu 65% grăsime ambalat în pachete de 100 g şi 200 g, în hârtie pergament vegetal. Din grupa D brânzeturi se fabrică următoarele sortimente: • brânzeturi în saramură — tip telemea; • brânzeturi cu pastă opărită - tip caşcaval; • brânzeturi frământate - tip burduf.

39

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Brânza telemea, care se fabrică din lapte de vacă şi amestec de lapte de oaie şi vacă, se ambalează în cutii de material plastic (16 kg) sau butoaie de material plastic (30-40 kg). Sortimentele de caşcaval se fabrică atât din lapte de vacă cât şi din amestec de lapte de vacă şi lapte de oaie. Unele sortimente pot fi afumate şi sunt fabricate în greutate de 500-1000 g sau 8-9 kg. Sortimentele sunt parafinate, dar pot fi ambalate şi în folie tip Cryovac termosudabilă. Brânzeturile frământate se fabrică din amestec de caş de oaie şi caş de vacă şi sunt ambalate în băşici naturale şi folie de material plastic. Produsele secundare rezultate de la fabricarea untului şi brânzeturilor şi anume zara, respectiv zerul, sunt livrate diverşilor clienţi pentru hrana animalelor. În ceea ce priveşte serviciile, DELACO S.R.L., pe lângă asigurarea reparaţiilor curente desfăşurate în atelierele proprii pentru utilajele, instalaţiile şi mijloacele auto din cadrul fabricilor în funcţiune, desfăşoară unele servicii şi pentru terţi cum ar fi: - bobinarea motoarelor electrice; - reparaţii vitrine frigorifice; - prestări servicii: -închirieri mijloace auto (cisterne); -închirieri spaţii frigorifice pentru produsele alimentare; -ambalări de unt şi margarina, în pachete, pentru diverşi clienţi. Toate aceste servicii prestate de societate se ridică la o valoare anuală de circa 20,0 milioane lei. Societatea nu a înregistrat reclamaţii privitoare la calitatea produselor sau returnări de produse. Controlul calităţii se face de către compartimentul CTC - Laborator, angrenat în urmărirea produsului de fabricaţie şi efectuarea analizelor de laborator. Produsele S.C. DELACO S.R.L. corespund standardelor şi normelor interne în vigoare.

40

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

2. Elementele pieţii societăţii comerciale Delaco Piaţa societăţii DELACO S.R.L se înscrie tipologic în gama produselor alimentare, subramura industriei laptelui, iar ca zonă geografică în principal judeţul Argeş, apoi judeţele limitrofe şi uneori municipiul Bucureşti. Produsele sunt destinate consumului acasă şi se adresează întregii populaţii. Această piaţă restrânsă se datorează producţiei mici pe care o realizează S.C. DELACO S.R.L, având drept principală cauză scăderea resurselor de lapte materie primă: în 1999 cu 67% la lapte de vacă şi cu 92% la lapte de oaie faţă de realizările anului 1998. Se apreciază că exportul putea să continue la nivelul a 40-50 t brânzeturi, anual. Pentru piaţa internă se impune o politică activă de marketing, cu vânzări şi conexiuni la reţelele de supermarketinguri alimentare, unde volumul vânzărilor este mai ridicat. Piaţa de desfacere a îngheţatei s-a diminuat prin pătrunderea produselor de la S.C. Industria Laptelui Mureş care are în dotare linii moderne de fabricaţie, şi a îngheţatei produse de întreprinzătorii particulari la tonete. Acest produs, care înainte de 1996 se vindea în cantităţi mari, în vara anului 1999 exista în stoc în depozitele societăţii. În ceea ce priveşte aprovizionarea fluxurilor tehnologice cu materiale, energie, combustibili şi piese de schimb, acestea sunt bine dezvoltate dat fiind preocuparea constantă a echipei de conducere. Clienţii Societatea îşi desface produsele în magazinele proprii şi ale diverselor societăţi comerciale de stat şi particulare prin intermediul contractelor ce se încheie pentru o cantitate mai mare sau mai mică, anual sau pe parcursul anului.

41

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Cei peste 4000 de clienţi s-au obişnuit deja cu flexibiliatea si promptitudinea firmei La solicitarea partenerilor firmei si in întâmpinarea dorinţelor consumatorilor, se pregătesc produsele pentru vânzare in cele mai diverse ambalări: vrac, ambalări mici, dar si in pachete economice sau tip multipack, cu acordarea de gratuităţi. Echipa noastră de vânzări lucrează de zor pentru ca produsele distribuite sa ajungă la toate magazinele din retailul modern, in cat mai multe magazine din comerţul tradiţional, la restaurante, pizzerii, fast food-uri, unităţi hoteliere si chiar si la companii aeriene. Furnizorii Furnizorii Delaco au fost aleşi cu multa grija si responsabilitate, deoarce nu se vrea sa se facă nici un fel de compromis in privinţa calităţii produselor. Produsele pe care le distribuim provin de la producători de renume din Europa, din tari precum Germania, Austria, Franţa, Olanda - tari cu tradite in producerea branzeturilor si a produselor lactate proaspete. Printre furnizorii Delaco se număra si producători autohtoni care indeplinesc noile standarde de calitate si siguranţa alimentelor, impuse de Uniunea Europeana. Furnizorii societăţii pot fi clasificaţi astfel: - de materie primă; - de materiale; - de utilităţi şi servicii. S.C. DELACO S.R.L. colectează laptele materie primă (vacă şi oaie) de la următoarele surse: - societăţi agricole de stat (fostele I.A.S.); - societăţi comerciale agricole (fostele C.A.P.); - gospodăriile populaţiei (producătorii individuali);

42

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

- A.S.A.S. şi alte unităţi agricole. Ponderea acestor surse în cadrul volumului total de lapte materie primă este următoarea: societăţi agricole de stat societăţi comerciale agricole gospodăriile populaţiei

40,4% 4,4% 48,2%

A.S.A.S. + alte unităţi TOTAL

7,0% 100,0%

În ceea ce priveşte colectarea laptelui de la gospodăriile populaţiei, aceasta se desfăşoară în circa 640 de puncte de colectare de pe raza tarii. Cu toate că se înregistrează un plus de efective de vaci cu lapte, DELACO S.R.L. colectează numai circa 33-34% din cantitatea realizată în 1996. Această situaţie se datorează în principal următorilor factori: •

prelucrarea de către unităţile concurente a circa 20-25.000 l lapte/zi, ceea ce la nivelul unui an însumează circa 91.2 mii hl;

• existenţa unei puternice pieţe organizate şi neorganizate în ceea ce priveşte livrarea laptelui, brânzeturilor tip telemea din lapte de vacă şi oaie, caşul afumat, smântânii etc., aceasta desfaşurându-se de cele mai multe ori fără un control sanitar-veterinar riguros. Pe această piaţă preţurile practicate pe litrul de lapte ajung aproape la dublul sumei cu care este achiziţionat laptele de către stat. Aceste cantităţi mici de lapte prelucrate de DELACO S.R.L. trebuie să determine luarea şi a altor măsuri de atragere a interesului producătorilor individuali de a livra laptele societăţii, printre care amintim: •

livrarea contra cost a unor mărfuri alimentare, în special în comunele şi satele izolate, amplasate departe de centre urbane;

•

sprijin în achiziţionarea unor utilaje agricole, specifice diferitelor zone, în contul cantităţilor de lapte care se vor livra;

43

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

•

de asemenea, producătorii

individuali trebuie să fie ajutaţi în

achiziţionarea unor animale de rasă de mare randament în ceea ce priveşte producţia de lapte. În ceea ce priveşte celelalte materii prime auxiliare (zahăr, cacao, arome, stabilizatori etc.), precum şi pentru numeroasele materiale necesare derulării procesului de producţie, nu mai sunt probleme de aprovizionare în ceea ce priveşte cantitatea, ci numai din punct de vedere financiar datorită preţurilor mari practicate de furnizori, mai ales pentru materialele unde concurenţa este foarte slabă sau inexistentă, în general, se poartă negocieri în ceea ce priveşte preţul de achiziţie a unor materiale pentru a putea fi ales cel mai scăzut în condiţiile unei cantităţi corespunzătoare, se organizează chiar licitaţii pentru anumite produse. Concurenţa În condiţiile unei producţii mult diminuate faţă de 1996, DELACO S.R.L. se confruntă pe piaţa internă atât cu concurenţa unor societăţi comerciale de profil, cât şi cu concurenţa societăţilor care comercializează produse lactate din import. În ceea ce priveşte produsele lactate din import, desfăcute pe piaţă de diverse societăţi comerciale, acestea sunt de o calitate deosebită, prezentate în ambalaje diversificate, cu un design modern, atrăgător pentru consumator (cu referire în special la diversele sortimente de iaurt cu fructe, smântână, diverse creme, brânzeturi, brânzeturi topite, unt). Aceste sortimente nu pot fi fabricate similar de către S.C. DELACO S.R.L. datorită tehnologiilor învechite care se pot aplica cu actualele utilaje şi instalaţiilor uzate fizic şi moral (acestea au o vechime cuprinsă între 10 şi 34 de ani). Singurul avantaj este acela ca produsele importate, datorită preţului mare de desfacere cu amănuntul, se adresează unei categorii restrânse de consumatori.

44

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Organizarea distribuţiei Distribuţia produselor lactate este importantă la DELACO S.R.L. atât prin reţeaua proprie de magazine, cât şi prin reţeaua comercială a diverşilor clienţi pe care îi are societatea pe toată raza judeţului Argeş în special. De asemenea, desfacerea produselor lactate mai este organizată şi prin alte societăţi cu care există contract de asociere, cu împărţirea adaosului comercial. Delaco este dispoziţia clienţilor noştri 24 de ore din 24, 7 zile din 7. Livram in toata tara si avem reprezentanţi care acoperă toate judeţele. Toate produsele din portofoliul nostru necesita temperatura controlata de depozitare si transport. Pentru ca produsele Delaco sa ajungă in condiţii optime la destinaţie s-a creat: •

propriul parc auto de peste 60 de maşini frigorifice cu capacitatea de l .5t - 18t si care "creste" lunar.

•

un depozit frigorifig modern, situat in Codlea, cu capacitatea de depozitare de

5000

europaleti;

acesta

îndeplineşte

cele mai

exigente cerinţe ale Uniunii Europene, fiind certificat ISO 22000 de către o firma elveţiană. •

centre logistice in tara, unde derulam operaţiuni de crossdocking: -Bucureşti; -Bacău; -Arad.

45

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

De asemenea, pe bază de comandă, se livrează produse lactate magazinelor comerciale de stat în cuantum de circa 23% din totalul volumului de desfacere. Un volum important de produse lactate - circa 33% - este desfăcută prin diverse societăţi cu capital privat, tot pe bază de comandă. Pentru magazinele proprii şi o parte din celelalte comenzi, distribuţia se face cu şase maşini izoterme (fără frig) de 5-7 t şi cu o maşină de mică capacitate (1,5 t) izotermă. Tot parcul de mijloace auto pentru distribuţia produselor lactate este uzat fizic şi moral, nu are instalaţii de frig, fiind neadecvat unei desfaceri corespunzătoare a produselor lactate şi trebuie înlocuit în totalitate. 3. Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Atribuţiile departamentului de resurse umane Tabelul nr 2

DOMENII 1. Recrutare, selectie, angajare

2. Motivare, salarizare

ATRIBUŢII - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie - elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie - angajarea şi repartizarea pe posturi - negocierea contractelor individuale - desfacerea contractelor de muncă - asigurarea integrării noilor angajaţi - crearea unor condiţii normale de muncă - controlul respectării disciplinei muncii - evidenta personalului - stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare - evaluarea performantelor fiecărui angajat - studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare - conceperea de simulente nefinanciare - asigurarea unor corelaţii între cresterea producţiei, a

46

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

productivităţii muncii, a fondului de salarii şi a salariilor individuale 3. Calificare şi - stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională perfecţionare - elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare şi profesională urmărirea aplicării lor - organizarea cursurilor de pregătire şi perfecţionare - asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor - evaluarea activităţii de pregătire şi perfecţionare 4. Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare personalului - folosirea unor metode evoluate de promovare - elaborarea unui plan de promovare - organizarea concursurilor de promovare 5. Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal necesarului de - normarea muncii personal - dimensionarea formaţiilor de lucru - analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fisei postului - proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei - elaborarea planului de muncă şi salarii 6. Strategia şi - crearea unei baze de date în domeniu politica de - elaborarea strategiei şi politicii de personal personal - întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare - elaborarea programelor de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă 7. Asigurarea - elaborarea C.C.M. condiţiilor - negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia bune de - idenţificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi muncă igienei muncii - organizarea şi prestarea unor serici social-culturale Recrutarea şi selecţia personalului Când se angajează o persoană, se ia o decizie importantă, deoarece modul cum este atrasă şi reţinută în firmă va avea implicaţii directe asupra muncii angajatorului, dar şi a celorlalţi angajaţi. În climatul economic dificil din tara noastra, este foarte important să se ia decizii bune din start. Costurile unei decizii incorecte pot fi foarte mari, nu doar din punct de vedere financiar, ci şi

47

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

ca timp şi energie. De aceea înainte de a angaja pe cineva trebuie să

se

cunoască regulile recrutării, selecţiei şi motivării personalului. Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii. Selecţia este activitatea managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al cărui profil psihicoprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. Motivaţia reprezintă aspiraţia şi vointa unei persoane de a-şi intensifica eforturile în vederea atingerii unor obiective sau a obţinerii unor rezultate dorite. Recrutarea, activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragerea acestora în cadrul organizaţiei, foloseşte următoarele criterii: competenţa, potenţialul de dezvoltare şi experienta. Fazele unui plan de recrutare sunt: - studiul politicii de personal - culegerea informaţiilor privind corespondenta oameni-posturi -

analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor de recrutare

- planificarea acţiunilor în vederea recrutării. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie. Problema se pune unde şi cum se pot găsi oamenii de care este nevoie. Recrutarea se poate realiza din 3 grupe de populaţie: TABEL nr. 3:

Grupe Populaţia muncă

aptă

Caracterizare de - include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi - oferă cel mai mare număr de posibili

48

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

candidaţi - permite folosirea oricărei metode de recrutare Populaţia activă - sursele de recrutare sunt mai limitate - metodele de recrutare depind de sursa la care se apelează - mesajul de recrutare (referitor la salariu, îndatoriri etc) influenţează procesul Mulţimea celor - sunt vizate persoanele evaluate recrutaţi pentru selecţie este influentată de reputaţia organizaţiei, de informaţiile puse la dispoziţia celor interesaţi etc.

Recrutarea se poate face atât prin contact direct cu sursa de recrutare, cât şi prin contact indirect, prin mass - media. Ea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Organismele mici neavând compartimente specializate pe probleme de personal şi, ca atare, nici o politică referitoare la resursele umane angajează atunci cand au nevoie, practicând o recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe intuitie. În cazul lor numărul angajaţilor este mic şi fiecare trebuie să îndeplinească şi alte sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De aceea calitatea ce primează este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaţiile mari, în care fiecare angajat are rolul său bine precizat. La SC “Delaco” SRL selecţia se face prin concurs, cu comisie de examinare care stabileste: - subiectele pentru lucrarea scrisă; - modul de notare (note, punctaj etc); - durata maximă a probei (3 ore); - nota maximă necesară ocupării postului.

49

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Există şi posibilitatea ca muncitorii să dea şi probă practică (maxim 8 ore). Rezultatul se consemnează în proces verbal semnat de întreaga comisie. Dacă un salariat sau un fost salariat şi o persoană din afara firmei obţin acelaşi rezultat, au prioritate la ocuparea postului salariatul sau fostul salariat. Angajarea prin concurs se face cu perioadă de probă de 6 luni. Pentru participarea la concurs candidatul trebuie să fie apt medical (dispensarul societăţii dă aviz de examinare fizică/medicală) şi trebuie

să

fie

declarat

“reuşit”

la

testarea

psihologică

(laboratorul psihologic al societăţii îl testează pe baza unor baterii de teste pe meserii) pentru unele posturi TESA selecţia se face pe bază de interviu (foarte rar). Motivarea

Motivaţia oamenilor determină în mare măsură atât calitatea, cât şi cantitatea muncii pe care aceştia o depun. Pentru a lucra mai bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, chiar dacă este vorba despre scopuri simple, cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge acasă mai devreme. Nemulţumirea unei persoane faţă de muncă se poate reflecta

şi

în

comportamentul

pe

care

îl

afişează:

nu

cooperează atunci când este nevoie de un efort suplimentar, întârzie sau pleacă mai devreme, lungeşte cât se poate de mult pauzele, nu se oferă niciodată să facă ore suplimentare, nu respectă termenele limită, se plânge mereu de tot felul de

50

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

lucruri banale, dă vina pe alţii atunci când lucrurile merg prost, nu urmează instrucţiunile ce i se dau. Odată ce oamenii sunt motivaţi trebuie să se menţină această stare. Cu cât oamenii ştiu mai multe despre ceea ce se intamplă în firmă şi despre munca lor, cu atât au mai multă încredere în ceea ce fac, iar aceste informaţii trebuie să fie primite la timp şi să fie corecte. Oamenii trebuie să ştie că eforturile lor nu sunt zadarnice, o trecere periodică în revistă a rezultatelor obţinute permite oamenilor să aibă o privire de ansamblu asupra muncii lor, le dă o direcţie pe care să o urmeze, un sentiment că ştiu unde se îndreaptă. De asemenea, este necesară crearea unui mediu ambiant plăcut, oamenii au tendinţa de a lucra mai bine într-o atmosferă de lucru placută. La SC “Delaco” SRL motivaţia se face prin: - condiţii de muncă – toţi salariaţii beneficiază efectiv, integral şi la termenele stabilite de drepturile prevăzute în Contractul Colectiv de Muncă - salariul de bază minim se indexează trimestrial începând cu data de 1 a primei luni a trimestrului cu un procent din rata inflaţiei pe ultimele 3 luni publicat in Buletinul Statistic Procentul din rata inflaţiei pe calculul indexării este 40 %. Sporuri: -10% pentru condiţii grele de muncă (secţii de bază); - 5% pentru condiţii grele de muncă (secţii auxiliare); - 10% pentru condiţii periculoase; - sumă fixă (sau 10-15%) pentru condiţii nocive; - 100% pentru ore suplimentare;

51

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

- 100% pentru lucru în zile libere şi sărbători legale; - 50% pentru exercitarea şi a unei alte funcţii; - spor pentru vechime în muncă ( un procent din salariul de bază pentru fiecare an de vechime în muncă); - 25 % spor de noapte (schimbul 3); - spor pentru utilizarea unei limbi străine; - alte sporuri legiferate prin acte normative, adaosuri la salariul de bază, premii, cotă parte din profit etc); - tichete de masă.

Recompensarea angajaţilor Recompensarea

angajaţilor

este

un

important

instrument

al

managementului prin care se influenţează eficienţa activităţii unei firme. S.C. “Delaco” S.RL. îşi stabileşte raporturile cu angajaţii prin negocieri directe şi continue. Menţinerea monopolului în sectoare importante crează inechităţi în sistemul de salarizare, defavorizând alte sectoare şi în special pe cel bugetar. Liberalizarea preţurilor, în contextul funcţionării defectuoase a mecanismelor de piaţă, a dus la creşteri salariale decorelate cu rezultatele activităţii. Pe de altă parte, nivelul scăzut al productivităţii muncii generează şi întreţine inechităţi în sistemul de recompensare datorită faptului că se urmăreşte, în primul rând, asigurarea subsistenţei familiei angajatului şi nu recompensarea performanţei. Apariţia şi extinderea sectorului privat a dus la o rapidă reaşezare a sistemului de salarizare pe principiile economiei de piaţă, dar unele disfuncţionalităţi sunt prezente şi aici. Etapa de început în care se găseşte piaţa muncii face ca rolul său de reglare a recompenselor angajaţilor să nu se facă simţită într-o măsură 52

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

suficientă. Apariţia şi dezvoltarea pieţei muncii, privatizarea societăţilor comerciale, perfecţionarea managementului, sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompense coerent. În orice stat democratic, Guvernul are cel puţin următoarele atribuţii referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislaţiei adecvate etapei de dezvoltare a societăţii care să reglementeze la nivel statal problemele recompensării personalului; asigurarea recompensării personalului din unităţile bugetare (învăţământ, sănătate, armată); asigurarea protecţiei sociale pentru unele categorii specifice de personal (şomeri, pensionari, elevi, studenţi etc.). În România legislaţia referitoare la recompensarea personalului se află într-un proces dinamic de transformare, vizând eliminarea reglementărilor de tip centralizat şi înlocuirea acestora cu altele specifice economiilor competitive. În sistemul de protecţie socială s-au produs modificări importante care urmăresc apropierea de sistemele similare din ţările dezvoltate, dar formele de realizare sunt încă limitate. Sistemul juridic al protecţiei sociale continuă să fie insuficient în acţiunile organismelor guvernamentale care nu reuşesc să satisfacă decât într-o mică măsură necesităţile. Toate acestea impun elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat, care să asigure o diversificare a formelor de recompensare indirectă şi care să vizeze îndeosebi angajaţii cu salarii mici, tinerii şi persoanele care au ajuns la vârsta pensionării, sau în preajma ei. Aceste categorii sociale se confruntă cu cele mai mari dificultăţi materiale, iar riscul pierderii postului ocupat pentru cei care nu au ajuns la vârsta pensionării este cel mai ridicat. Acte şi prevederi privind stabilirea salariului Tabelul nr. 1. ACTE PREVEDERI PRIVIND STABILIREA SALARIULUI NORMATIVE Dispoziţii generale ale ♦ salariul minim pe economie sub nivelul căruia nu poate fi plătit nici un

53

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

legislaţiei referitoare la salariat; ♦ salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale;

salariu

♦ eliminarea discriminărilor de vârstă, sex, religie etc; ♦ plata orelor suplimentare efectuate peste programul normal de lucru, într-un cuantum superior, în raport cu orele normale; Legea salarizării

♦ posibilitatea recuperării din salariu a datoriilor de către creditori. ♦ la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex sau stare materială; ♦ salariul de bază minim pe ţară se stabileşte prin hotărâre a Guvernului, după consultarea sindicatelor şi a patronatului; ♦ indexarea salariilor de bază de stabileşte cu consultarea sindicatelor şi a patronatului, prin hotărâre a Guvernului; ♦ modul de impozitare a veniturilor individuale, precum şi al întregului

Legea

fond de salarii al unităţii economice. contractului ♦ stabilirea concretă a fiecărui salariu se realizează prin contractul

colectiv de muncă

individual de muncă, pe baza normelor negociate în contractul colectiv de

muncă, aplicabile în unitate. Sursa : Manolescu, Aurel- “Managementul resurselor umane“, Editura Economică, Bucureşti, 2003;

54

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

CONCLUZII Cercetările efectuate ne-au permis să tragem următoarele concluzii: 1. Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria deja cunoscută a unei evoluţii şi diversificări relativ rapide în numeroase domenii de activitate. În opinia noastră, managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic şi operaţional al întreprinderii, care se concentrează asupra activităţilor de asigurare, menţinere şi folosire eficientă apersonalului firmei în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi condiţiile mediului economic şi social în care aceasta funcţionează. 2. Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul ştiinţific de derulare a conducerii personalului în cadrul unei organizaţii. Acest algoritm ştiinţific cuprinde astfel de etape ca: planificarea strategică a resurselor umane, analiza şi descrierea posturilor, recrutarea şi selectarea

personalului,

adaptarea

la muncă,

angajaţilor, instruirea etc.

55

evaluarea

competenţelor

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

3. Industria alimenară este ramura de bază a industriei din România dat fiind faptul că prezintă un sector de importanţă socială, iar în ultimul timp şi generator esenţial de venituri din export. 5. Una din caracteristicile de bază ale industriei alientare din România este asigurarea cu forţă de muncă, dat fiind faptul că procesul tehnologic de fabricare a produselor lactate cere o manoperă înaltă. 6. Deşi activitatea de management a resurselor umane nu este nouă, până în prezent, în producatorii de produse din lapte, nu s-a acordat importanţă acestei probleme, decât în mod tangenţial,. Această situaţie este cauzată atât de lipsa cunoştinţelor şi experienţei manageriale în acest domeniu, cât şi de mentalităţile ce mai persistă din perioada sistemului economic de comandă.

56

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

BIBLIOGRAFIE 1. Baieşu M. Managementul Resurselor Umane. -Chişinău, ASEM, 2003; 2.

Bîrcă A. Procesul de repatriere a resurselor umane în organizaţii multinaţionale // Economica. – 2004. – nr.1

3.

Constantinescu, Dan Anghel – Management general, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 2003;

4. Fodorea P. Managementul resurselor umane. Forţă a vânzării. – Iaşi: Sedcom Libris, 2004. 5.

Grădinaru, Nicolae – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Universităţii din Piteşti, Piteşti, 2002;

6.

Mathis, Robert L., Panaite C. Nica; Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Bucureşti Editura Economică, 2004;

7.

Mihalcea, Raluca; Armenia Androniceanu – Management, Fundamente, Interferenţe, Studii de caz, Soluţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000;

8. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, , 2003;

57

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

9.

Puiu, Alexandru – Management, Editura Indepentenţa Economică, Piteşti 2007;

10.

Radu P. Creşterea productivităţii muncii – condiţie a viabilităţii şi competitivităţii întreprinderii. – Iaşi: Sedcom Libris, 2004.

11.

Rusu, C. ş.a. – Organizarea şi conducerea întreprinderilor din industria uşoară,Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti, 2003;

12.

Sachelarie, Octavian-Mihail – Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, Piteşti, Editura Paralela 45, 2003;

13.

Ticu Constantin,; Ana Stoica-Constantin - Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Iaşi, 2002;

14.

Zorlenţean, T.; G. Căprărescu; - Managementul organizaţiei, Holding Reporter, 2004, Vol. I;

58

Ed.