Introducere Managementul Resurselor Umane PDF [PDF]

Zitiervorschau

INTRODUCERE ÎN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

5

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României BONCIU, CĂTĂLINA Introducere în managementul resurselor umane/ Cătălina Bonciu – Bucureşti; Credis 2002 242 p; 21 cm Bibliogr. ISBN 973-8336-09-0 65:658.3

6

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Colecţia “Introducere în economie” se continuă cu un curs de Managementul Resurselor Umane, elaborat tot pentru studenţii Universităţii din Bucureşti, care nu se specializează în management, dar sunt preocupaţi de stăpânirea fenomenului socio-uman în activitatea economică. Maniera de elaborare pune în evidenţă doar câteva din cele mai importante concepte în jurul cărora gravitează procesele organizaţionale referitoare la factorul uman, fapt ce nu trebuie să conducă la ideea că s-a acoperit întrega zonă de interes a managementului resurselor umane.

Conf.univ.dr. Cătălina Bonciu

5

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Acest material este destinat uzulului studenţilor Universităţii din Bucureşti, forma de învăţământ la distanţă. Conţinutul cursului este proprietatea intelectuală a autorului/autorilor; designul, machetarea şi transpunerea în format electronic aparţin Departamentului de Învăţământ la Distanţă al Universităţii din Bucureşti.

Universitatea din Bucureşti Editura CREDIS Bd. Mihail Kogălniceanu, Nr. 36-46, Corp C, Etaj I, Sector 5 Tel: (021) 315 80 95; (021) 311 09 37, 031 405 79 40, 0723 27 33 47 Fax: (021) 315 80 96 Email: [email protected] Copyright © DEPARTAMENT ID 2009 Http://www.credis.ro

CUPRINS I. Introducere în managementul relaţiilor umane......................... 7 1.1. Cuvânt înainte........................................................... 7 1.2. Resursele umane şi probleme de personal în organizaţie ........ 9 1.3. Ce este managementul resurselor umane? ........................18 1.4. Obiectivele şi activităţile specifice managementului resurselor umane .........................................................................22 Bibliografie: ..................................................................25 II. Probleme ale asigurării cu personal .....................................27 2.1. Diversitatea resurselor umane.......................................27 2.2. Determinarea necesarului de personal .............................28 2.3. Recrutarea şi selecţia personalului .................................29 2.4. Încadrarea şi integrarea socio - profesională .....................40 Bibliografie: ..................................................................41 III. Motivarea personalului ....................................................43 3.1.Teorii motivaţionale ...................................................43 3.2. Motivare şi performanţe ..............................................65 3.2.1. Motivarea materială..............................................65 3.2.2. Politica de stimulare morală....................................89 3.3 Evaluarea rezultatelor ............................................... 105 3.4. Promovarea personalului ........................................... 112 3.5. Pregătirea profesională şi formarea carierei.................... 114 Bibliografie: ................................................................ 125 IV. Cultura organizaţională şi climatul organizaţional ................ 128 4.1. Cultura organizaţională şi componentele acesteia ............. 128 4.2. Climatul organizaţional şi componentele acestuia ............. 151 4.3. Comportamentul organizaţional................................... 160 Bibliografie: ................................................................ 164 V. Relaţiile umane în cadrul organizaţiei ................................ 166 5.1. Complexitatea relaţiilor umane ................................... 166 5.2. Comunicarea.......................................................... 169 5.3. Puterea ................................................................ 176 5.4. Conflictul.............................................................. 181 5

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

5.5. Stresul ................................................................. 206 5.6. Leadership-ul şi stilurile de management ....................... 219 Bibliografie: ................................................................ 239

6

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

I. Introducere în managementul relaţiilor umane 1.1. Cuvânt înainte

Relaţiile umane în cadrul organizaţiei nu presupun doar rolurile jucate de cele două categorii extreme ale personalului acesteia: lucrătorii şi managerii. Relaţiile umane caracterizează organizaţia; oamenii sunt aceia care o alcătuiesc şi o definesc, în egală măsură. Dacă activitatea unei firme este îndreptată într-o anumită direcţie, se presupune că salariaţii săi au orientat-o astfel. Ce, cum, cât, pentru cine şi de ce se produce un anumit bun? Sunt întrebări adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor. Nevoile sunt ale persoanelor, aşadar tot membrii unor organizaţii trebuie să vină în întâmpinarea lor. Conştientizând că de multe ori se poate identifica o societate cu oamenii ce o alcătuiesc, înseamnă că cea mai importantă contribuţie a managerilor în asigurarea cadrului intern favorabil dezvoltării firmei o reprezintă investiţia în oameni. Problemele legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodată, aşa cum deja am prezentat, la simplul act de încadrare pe funcţii. Cum omul este o entitate unică, nerepetabilă, complexă, nu există vreun algoritm care să ofere soluţii de rezolvare a tuturor potenţialelor nemulţumiri sau conflicte ce apar între indivizi în timpul lucrului.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Este unanim recunoscut că factorul de producţie activ îl constituie munca, deci resursele umane ale organizaţiei sunt cele care generează producţia, dând valoare tuturor celorlalte resurse. Totodată, resursele umane se comportă diferenţiat în procesul de producţie, fiecare individ având propriile sale nevoi şi interese, acţiuni şi reacţiuni, soluţii şi întrebări. De aceea, a conduce oamenii reprezintă cea mai dificilă activitate în organizaţie, fiind infinit mai simplă soluţionarea oricărei sarcini de serviciu care nu implică studierea aspectelor morale şi legale ale comportamentului uman. Se greşeşte frecvent când se iau hotărâri care vizează resursele umane sau persoane individuale, întrucât subiectivismul decidentului îl determină să-şi depăşească, cu greu şi în limite reduse, propria percepţie în legătură cu ceilalţi. Oricât s-ar încerca stabilirea celui mai adecvat răspuns în funcţie de stilul de muncă şi viaţă în organizaţie, întotdeauna se poate greşi. Resursele umane constituie un potenţial extraordinar pentru organizaţie, în măsura în care managerii ştiu cum să le motiveze şi antreneze în activitate, înţeleg să diminueze negativismul şi inerţia specifică necunoaşterii, înlocuindu-le cu dorinţa de a învăţa şi capacitatea de adaptare. Activarea resurselor umane se produce numai în condiţiile recunoaşterii libertăţii lor de a evolua în organizaţie, din punct de vedere profesional, corespunzător propriilor aspiraţii. A obţine anumite performanţe economice este echivalent cu a determina salariaţii să atingă performanţe în relaţiile interumane, căci oamenii lucrează grupaţi în colectivităţi, mai restrânse sau mai extinse, iar munca se finalizează prin colaborarea acestora. 8

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul relaţiilor umane

Relaţiile stabilite la nivel de grup afectează ori influenţează comportamentul individual şi colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizaţionale. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie să diminueze preocuparea pentru resursele umane. Oamenii devin tot mai importanţi în organizaţie, în îndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobândeşte o complexitate sporită şi o dificultate crescândă. Reuşita managerială se explică în termeni temporali, întrucât ceea ce a fost valabil ieri poate să nu mai răspundă exigenţelor umane din prezent sau viitor. Valorile economico-sociale sunt dinamice, generând noi nevoi şi comportamente specifice. De aceea, eficienţa activităţii manageriale depinde de succesul avut în arta de a înţelege oamenii cu trebuinţele lor, în a îndruma grupurile spre performanţe profesionale şi în plan social, în a asigura climatul permisiv autorealizării organizaţiei şi fiecărui individ al său ...

1.2. Resursele umane şi probleme de personal în organizaţie

Întreprinderea defineşte un sistem social - domeniu de acţiune al setului de relaţii umane complexe, în interacţiune multiplă. De aceea, componentele sistemului se găsesc într-o continuă interdependenţă mutuală, condiţionând stabilitatea acestuia, adică echilibrul între părţile aflate în dinamică, antrenate în acţiuni funcţionale (favorabile sistemului) şi disfuncţionale (cu 9

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

efecte negative asupra tendinţei de menţinere a stării de normalitate). Perceperea corectă a influenţelor pe care factorul uman le exercită şi le resimte asupra şi din partea organizaţiei poate avea loc în condiţiile studierii cauzelor originare de antrenare a indivizilor într-un astfel de sistem. Un prim pas făcut în acest studiu evidenţiază dublul aspect al contactului personal cu întreprinderea. În momentul în care un salariat îşi manifestă dorinţa şi nevoia afilierii la o organizaţie cu scop productiv, el încheie cu aceasta un contract formal, scris sau exprimat - exponentul dimensiunii economice - şi unul psihologic, informal - ca preludiu al dimensiunii psihosociale. Contractul economic precizează sarcinile şi îndatoririle noului venit, modalitatea de salarizare, durata şi condiţiile de muncă..., în timp ce contractul psihologic stabileşte termenii implicării în sistemul social. Fiecare angajat agreează ideea că pentru valoarea muncii depuse şi a loialităţii faţă de problemele organizaţiei, aceasta trebuie să-l întâmpine cu mai mult decât recompense economice. Respectarea clauzelor contractuale are efecte globale pe care le resimt cele două părţi, şi implicit sistemul. Schematic, consecinţele acestui contract pot fi explicate în maniera următoare:

10

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul relaţiilor umane

Tabelul 1. Implicaţiile contractului de muncă La nivelul salariatului

La nivelul patronului

Pentru aşteptări - înaltă satisfacţie în - păstrarea salariaţilor; împlinite: muncă; - performanţă - asigurarea posibilităţilor de ridicată; promovare... - identificarea cu organizaţia... Pentru aşteptări - satisfacţie scăzută neîmplinite: sau absentă în muncă; - performanţe slabe sau nule;

- acţionarea în sens coercitiv, disciplinar; - cumpănirea între a reţine sau a concedia, balanţa atârnând spre a doua variantă ...

- posibilă rupere de organizaţie...

Totodată, contractul are şi o latură culturală, prin faptul că supune individul la un posibil şoc emoţional datorită confruntării cu un nou mediu, total străin (instaurându-i o stare de insecuritate şi confuzie). Eliminarea anxietăţii individului proaspăt acceptat rămâne la latitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, aceştia stabilesc un comportament organizaţional adecvat care să imprime modalitatea de conducere a relaţiilor umane capabilă să răspundă triplelor exigenţele cu conţinut recompensator: cerinţe umane, 11

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

cerinţe organizaţionale şi cerinţe sociale. Îndeplinirea obiectivelor ce derivă din acestea evidenţiază rolul organizării comportamentului îndreptat spre o activitate dirijată în cadrul întreprinderii, rol cuantifict prin intermediul a patru ecuaţii1: 1) 2) 3) 4)

cunoştinţe atitudine abilitate performanţa potenţialului uman

x x x x

îndemânare = abilitate situaţie motivaţie resurse

= motivaţie = performanţa

potenţialului

uman = productivitatea organizaţională

Relaţiile (2) şi (3) desemnează scopul respectiv, importanţa comportamentului organizaţional. Dacă am văzut care este rolul organizării resurselor umane, prin implicaţiile economice la nivelul întreprinderii, să urmărim ce roluri îndeplineşte factorul uman. Primordialitatea factorului uman în cadrul întreprinderii2, derivă din definirea acestuia ca element activ, creator şi transformator, corespunzător nevoilor şi aspiraţiilor, pe de o parte, activităţii şi comportamentului, pe de altă parte: • activează resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea trebuinţelor, rezultatul acestei acţiuni constituindu-l producerea şi reproducerea factorilor obiectivi ai producţiei;

1

K.Davis, J.W.Newstrom, ”Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book Company, 1989, p.16. 2 V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, ”Management”, Editura Actami, Bucureşti, 1994, p.84. 12

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul relaţiilor umane

• crează noi valori, din rândul cărora cele mai importante în domeniul productiv sunt mijloacele tehnice şi tehnologice; • transformă input-urile, utilizând eficientizării output-urilor3.

inovaţii

în

scopul

Dimensiunea umană se manifestă pe mai multe planuri: tehnico-productiv, cultural-educaţional, psiho-social, economic etc. Este evident că, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni, factorul uman al organizaţiei va îndeplini un rol specific. Rolul ne ajută să înţelegem comportamentul individual, în grup sau în organizaţie. Dacă privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta un rol de muncă. Rolul de muncă4 se referă la acele activităţi orientate spre realizarea sarcinilor. Îndeplinind acest rol, omul are la dispoziţie mai multe variante, situându-se într-una din următoarele ipostaze: 1. Iniţiator: vine cu propuneri de muncă, pe care le defineşte stabilind şi procedurile de urmat; 2. Informator: exprimă sentimente, opinii şi prezintă fapte; 3. Carificator: defineşte termenii implicaţi în interpretarea ideilor sau sugestiilor, explicând opţiunile posibile; 4. Analizator: restabileşte datele problemei prin punerea cap la cap a informaţiilor posedate şi oferă spre dezbatere concluzii care să stea la baza deciziilor viitoare; 5. Experimentator: face o analiză critică a situaţiei şi testează o idee ca să constate posibile efecte. 3

I.Petrescu, ”Management”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p.335. D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.398. 13

4

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Dacă avem în vedere latura cutural-educaţională, rolurile factorului uman sunt date de poziţia acestuia în organizaţie: subaltern sau şef, adică lucrător obişnuit sau manager. În funcţie de criteriul după care se face analiza, se pot stabili o mulţime de deosebiri între rolul lucrătorului obişnuit şi rolul managerului, însă fundamental în separarea lor rămâne modalitatea de percepere. Perceperea rolului se referă la felul în care omul crede că trebuie să acţioneze şi este privită în funcţie de referenţialul ales: individul de către el însuşi (a); individul despre alţii (b); individul despre el însuşi în viziunea altora (c). Astfel, se stabileşte o reţea de relaţii bidirecţionale între cei doi: Figura 1. Reprezentarea grafică manager – salariat

a interdependenţelor

Rolurile salariaţilor şi managerilor sunt roluri repartizate asumate şi însuşite conform prescrierilor organizaţiei. Dacă definitorie este dimensiunea psihosocială, rolurile de menţinere sau de blocare, angrenează indivizii într-una din poziţiile de persoană focală şi emitent sau în calitate de partener social - patron şi salariat. 14

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul relaţiilor umane

Persoana focală poate fi oricare individ spre care este îndreptat rolul trimis în scopul schimbării comportamentului acesteia. Dacă aşteptările emitentului cu privire la receptarea rolului se adeveresc rolul se manifestă: formal de la şef la subaltern, informal de la oricine spre oricine. Dacă nu, comportamentul persoanei focale nu suferă modificări din două motive. Primul îl constituie conflictul de rol, ce apare când percepţiile altora sunt diferite de rolul persoanei focale. Al doilea, ambiguitatea rolului, explică fie definirea lui neadecvată, fie nerecunoaşterea sa substanţială (indiferent că este vorba de emitent despre rolul persoanei focale sau de acesta despre propriul rol). Partenerii sociali sunt opozabili în raport cu proprietatea asupra resurselor, mijloacelor şi valorilor. Patronul se bucură de toate atributele dreptului de proprietate. Salariaţii numai de dreptul de folosinţă, în cazul managerilor şi de cel de dispoziţie. Angajaţii se organizează în sindicate tocmai pentru a putea dobândi puterea care să contrabalanseze autoritatea patronilor. Prin reprezentanţi desemnaţi, după criterii formale şi informale, membrii şi liderii unui sindicat au rolul de a susţine punctele de vedere şi interesele salariaţilor. Inevitabil, între cei doi parteneri, la un moment dat vor apărea conflicte, numite de drepturi, juridice sau individuale şi practici neloiale în materie de lucru - cele două categorii definind atitudini de protest împotriva actelor conducerii, respectiv împotriva amestecului ilegal în exercitarea unui drept. Perceperea rolului patronului se face prin atitudinea adoptată faţă de subalterni, care, ca răspuns, îi recunosc 15

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

autoritatea sau nu, mai ales în asemenea situaţii critice, când posibilităţile de acţiune, dacă nu sunt bine cântărite, pot avea consecinţe grave în plan economic şi psiho-organizatoric. Este momentul când se joacă unul din cele două roluri: de menţinere sau de blocare. Independent de exemplul conflictului sindicat / patronat, aceste roluri pot fi interpretate de orice actor din organizaţie care, în general, se află într-una din posturile de mai jos5. Pentru rolul de menţinere: 1. Armonizator: reduce tensiunile dintre colegi, determinându-i să cerceteze atent cauzele diferendului şi se implică în procesul de reconciliere între părţi; 2. Comunicator: ajută oamenii să participe în procesul comunicării prin canale permanent deschise şi sugerează procedurile de împărtăşire a ideilor; 3. Echilibrator: studiază posibilele rezolvări şi, înainte de a aplica decizia luată în comun, le testează; 4. Încurajator: arată prietenie, căldură şi, prin expresia feţei, susţine participarea celorlalţi; 5. Mediator: cedează din statusul său când singura soluţie o constituie un compromis şi-şi recunoaşte greşelile în scopul menţinerii mărimii şi coeziunii grupului.

Pentru rolul de blocare: 1. Agresor: atacă organizaţia sau valorile sale prin glume cu înţeles ascuns şi discreditează persoanele din jur, negându-le sau diminuându-le statutul; 5

D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.397. 16

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul relaţiilor umane

2. Blocator: zădărniceşte actiunile colegilor, încărcându-le agendele de lucru şi le opune propriile interese, întotdeauna contrare; 3. Dominator: afişază superioritate în scopul manipulării şi învingerii autorităţii celorlalţi şi îşi exercită controlul asupra persoanelor cu sprijinul unor intermediari linguşitori, lipsiţi de scrupule; 4. Comediant: subliniază, în mod ironic şi prin manifestări ridicule, lipsurile implicării anumitor indivizi şi evidenţiază, într-o manieră bolnăvicioasă, performanţele sistemului; 5. Comportament de evitare: se opune de câte ori este constrâns să acţioneze în vreo direcţie şi se eschivează prevenindu-şi colegii de aspectele controversate pe care le poate genera acţiunea respectivă.

Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta natural, în funcţie de nevoi, sunt denumite şi roluri excepţionale6. Dacă ne referim la aspectul economic, rolul factorului uman presupune dominanta materială a atitudinii sale faţă de organizaţie. Rolul economic al factorului uman din întreprindere are două particularizări. În primul rând, este vorba despre aprecierea valorică a activităţii şi, în al doilea rând, despre percepţia materială a trebuinţelor individului. Desigur, rolul economic poate fi privit din punct de vedere al întregii organizaţii sau din cel al fiecărei persoane, raportat la sistemul de nevoi creat de aspiraţiile şi exprimările personalităţii umane.

17

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

1.3. Ce este managementul resurselor umane? Am văzut că personalitatea dă valoare organizaţiei prin felul în care cunoştinţele, aspiraţiile, abilităţile, capacităţile, trăsăturile sunt identificate de către manageri şi folosite în direcţiile impuse de necesităţile productive. Îmbunătăţirea relaţiei şefi subordonaţi, în special prin acordarea unei atenţii sporite dorinţelor angajaţilor, a favorizat pătrunderea noţiunilor de sociologie şi psihologie în cercetarea economică a fenomenelor microeconomice. Astfel, de-a lungul anilor, managementul general s-a dovedit destul de neatent la nevoile oamenilor din organizaţie, dar a permis apariţia unor noi concepţii care să modifice teoria tradiţională a întreprinderii. Printre ştiinţele recent desprinse din managementul general se numără şi managementul resurselor umane, definit de “ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general”7. În prezent, managementul resurselor umane a înlocuit denumirile anterioare: ”administrarea personalului”, “conducerea activităţilor de personal”, “managementul personalului”, ..., deoarece obiectul de studiu al acestei ştiinţe este complex, din cauza interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a 6

D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.398. 7 T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.108. 18

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul relaţiilor umane

constatat că în ultimile două decenii oamenii au fost dispuşi să muncească oricât pentru a-şi asigura standarde de viaţă tot mai ridicate, şi, în mod firesc, înţelegerea transformărilor petrecute în activităţile funcţiunii de personal a reprezentat principala preocupare a teoreticienilor şi practicienilor. Îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de personal i-a determinat pe specialişti să vorbească despre “funcţiunea resurselor umane”8, iar mai târziu “managementul resurselor umane”. Din cauza acestei evoluţii rapide şi relativ recente, s-au permis numeroase definiţii pentru managementul resurselor umane9: • funcţiune care înlesneşte folosirea cea mai eficientă a salariaţilor, în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale şi organizaţionale sau funcţiune care determină organizaţiile să-şi atingă obiectivul folosind lucrători eficienţi; • abordare strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării personalului; • stabilire sistemică a obiectivelor, ţinându-se seama şi de executanţi; • decizii şi practici manageriale care afectează sau influenţează direct oamenii organizaţiei, relaţiile dintre angajaţi şi patroni sau terţi; • hotărâri legate de angajare, cu implicaţii asupra eficienţei angajaţilor în organizaţie;

8

J.M.Peretti, “Ressources humaines”, Edition Vuibert - Gestion, Paris, 1997, p.16. 9 A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p.29. 19

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• activităţi operaţionalo - energetice (planificare, recrutare, menţinere, respectiv climat organizaţional), menite să asigure necesarul de personal; • atragerea resurselor umane într-o firmă, unde să se satisfacă nevoile individuale şi de grup, precum şi obiectivele organizaţiei; • activităţi concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio - umană sau vizând obţinerea maximului de avantaje din utilizarea resurselor umane, şi pentru organizaţie, şi pentru fiecare individ; • măsuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală pe toată existenţa indizilor în organizaţie ...

Aşa cum se poate observa din lecturarea succesivă a definiţiilor de mai sus, evoluţia problemelor referitoare la resursele umane şi-au găsit interpretări diferite, specifice etapelor principale din istoria managementului general10: • etapa reformatorilor sociali, corespunde începutului secolului al XX - lea, când activităţile de personal nu constituiau un domeniu managerial cu obiect propriu; • etapa interesului pentru bunăstarea angajaţilor, începută în timpul primului război mondial, s-a caracterizat prin angajarea, în fabricile de muniţie, a unor funcţionari responsabili de ameliorarea condiţiilor de muncă;

10

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.109. 20

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul relaţiilor umane

• etapa administraţiei, a continuat preocupările anterioare pe fondul creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor, implicit, a celor de personal; • etapa conducerii, marcată în timp de cel de-al doilea război mondial şi anii ’50, a însemnat perfecţionarea anumitor categorii de lucrători specializaţi şi demararea activităţii de consultanţă în legătură cu relaţiile interumane din întreprindere; • etapa maturizării, specifică următoarelor două decenii, a coincis cu începutul conştientizării nevoii conducerii organziaţiei, fapt ce a favorizat abordarea sistematică a activităţilor de personal, extinse şi la fazele planificării, formării, pregătirii, evaluării, motivării etc.; • etapa antreprenorială, declanşată în anii ’80, a lansat pentru prima dată conceptul “managementul resurselor umane”, prin studiile asupra culturii pozitive a firmei şi efectelor schimbărilor asupra raporturilor dintre manageri şi salariaţi; • etapa post - antreprenorială, începută în ultimul deceniu, a însoţit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului în echipă, într-un climat bazat pe înţelegere, în condiţiile unei perspective strategice a resurselor umane.

21

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

1.4. Obiectivele şi activităţile specifice managementului resurselor umane Obiectivele desfăşurării managementului resurselor umane, indiferent de perioada urmăririi11( pe termen lung, numite şi obiective strategice, vizând organizarea şi planificarea resurselor umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaţionale, referitoare la conducerea zilnică a lucrului oamenilor), gravitează în jurul aceluiaşi concept economic: eficienţa. Scopul folosirii personalului în constituie obţinerea performanţelor maxime în condiţiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate. Activităţile specifice managementului resurselor umane dezvoltă tradiţionala funcţiune de personal, teoreticienii având maniere distincte de prezentare a lor: • proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecţia şi asigurarea cu personal; studierea personalului şi cercetarea sistemelor informaţionale; recompensarea şi acordarea anumitor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale ale angajaţilor; pregătirea şi organizarea muncii; asigurarea dialogului, în special în relaţia sindicat - patronat; dezvoltarea relaţiilor umane12; • managementul strategic al resurselor umane (în plan intern şi internaţional); angajarea cu şanse egale pentru toţi; 11

B.R.Mathis, J.H.Jakson, “Human Resource Management”, West Publishing Company, N.Y., 1991, p.4. 22

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul relaţiilor umane

comportamentul organizaţional; programul de lucru; disciplina şi controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funcţiunii de resurse umane; negocierile colective13; • determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecţia, numirea şi evaluarea angajaţilor; asigurarea avantajelor salariaţilor; recompensarea lucrătorilor; instaurarea siguranţei organizaţionale şi protecţiei personalului; dezvoltarea şi utilizarea eficientă a angajaţilor; încurajarea comunicării, negocierilor, existenţei sindicatelor şi, în general, a raporturilor colegiale sănătoase14 ...

Putem extinde sfera cercetării activităţilor subordonate obiectivelor managementului resurselor umane prin reformularea ori detalierea celor enunţate deja. Apare evidentă sfera largă a activităţilor managementului resurselor umane, chiar dacă în anumite firme, la diferite momente, interesul este deplasat doar spre una sau câteva, considerate de maximă semnificaţie în stadiul respectiv al evoluţiei organizaţionale. Din ansamblul lor, cele mai frecvente activităţi legate de personal, sunt cele care condiţionează dezvoltarea managerială a firmei, asigurarea cu personal şi recompensarea acestuia. Mult mai puţină atenţie se acordă, în realitare, aplicării managementului participativ în soluţionarea problemelor resurselor umane şi nevoilor individuale legate de 12

De Cenzo, A.David, P.Robbins, “Personnel / Human Resource Management”, Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988, p.7. 13 C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, “Human Resource Management”, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.7. 23

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

planificarea carierei, evaluarea performanţelor, stabilirea justă a costului muncii, acordarea anumitor facilităţi ori oportunităţi. În ultimul deceniu, priorităţile în cadrul organizaţiei au influenţat şi ordinea în care s-a concentrat interesul asupra anumitor activităţi ale managementului resurselor umane. Astfel, planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar dorinţa de a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau orgnizaţional) a încurajat formarea şi pregătirea profesională şi motivarea lucrătorilor15.

14

D.W.Myers, “Human Resources Management Principles and Practice”, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 15 G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, “Personnel / Human Resource Management, A Diagnostic Approach”, Business Publications, Inc., Texas, 1998. 24

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul relaţiilor umane

Bibliografie:

•

D.J.Cherrington, ”The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon, Boston, 1991.

•

D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989.

•

V.Cornescu,C.Bonciu, “Managementul resurselor umane”, Editura TREI, Bucureşti, 2000.

•

V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, ”Management”, Editura Actami, Bucureşti, 1994.

•

K.Davis, J.W.Newstrom, ”Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book Company, 1989.

•

De Cenzo, A.David, P.Robbins, “Personnel / Human Resource Management”, Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988.

•

C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, “Human Resource Management”, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.

•

A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti, 1998.

•

B.R.Mathis, J.H.Jakson, “Human Resource Management”, West Publishing Company, N.Y., 1991.

•

G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, “Personnel / Human Resource Management, A Diagnostic Approach”, Business Publications, Inc., Texas, 1998.

•

D.W.Myers, “Human Resources Management Principles and Practice”, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 25

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

•

I.Petrescu, ”Management”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991.

•

J.M.Peretti, “Ressources humaines”, Edition Vuibert - Gestion, Paris, 1997.

•

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995.

26

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

II. Probleme ale asigurării cu personal 2.1. Diversitatea resurselor umane Nu este suficient să se recunoască primordialitatea factorului uman în rândul factorilor de producţie ori al resurselor. Resursele umane reprezintă un potenţial motor al activităţii unei organizaţii, prin rolul decisiv în procesul de transformare a resurselor în bunuri şi servicii. Oamenii sunt cei care declanşează activitatea; tot oamenii dau măsura eficienţei. Puterea salariaţilor stă în numărul lor, dar şi în diversitatea profesiilor reunite în firmă. Cu cât indivizii sunt mai toleranţi şi pregătiţi să muncească, cu atât pot aspira la mai mult din partea organizaţiei şi, evident, exigenţele acesteia sunt mai ridicate în ceea ce-i priveşte. Uneori sunt preferaţi lucrătorii cu experienţă pentru performanţele lor, ori seriozitatea, respectul şi răbdarea dovedite de-a lungul anilor. Alteori sunt mai potriviţi tinerii cu studii recent finalizate, lipsiţi de prejudecăţi din cauza absenţei experienţei pofesionale şi în lucrul cu oamenii. Asemenea situaţii cer viteză mare de adaptabilitate, îndrăzneală şi uşurinţă în a risca, deoarece realitatea economică a demonstrat că flexibilitatea în activitate trebuie însoţită de curaj şi competenţă. În faţa acestor argumente se ridică, în mod logic, întrebările: “Cine şi de ce trebuie să ocupe un post sau o funcţie?”

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

2.2. Determinarea necesarului de personal În virtutea evoluţiei organizaţionale se modifică permanent structura organizatorică, aceasta suferind extinderi, restrângeri sau comasări de compartimente. Stabilirea numărului exact de posturi şi funcţii reprezintă un proces declanşator al procedeelor de determinare a necesarului de personal. Pentru a putea defini corect posturile şi funcţiile acestea trebuie analizate, descrise şi evaluate16. Analiza postului este rezultatul studierii complexe a acestuia din punct de vedere al factorilor determinanţi, al atribuţiilor, al condiţiilor care să permită îndeplinirea obligaţiilor şi asumarea responsabilităţilor, al nivelului pregătirii profesionale cerut ocupantului său, al cerinţelor concrete impuse persoanei respective (capacităţi fizice şi intelectuale, program de lucru, salarizare etc.). Descrierea postului înseamnă prezentarea informaţiilor esenţiale în legătură cu elementele caracteristice postului, astfel încât să se permită realizarea atribuţiilor presupuse de acesta, pe de o parte, şi continuarea activităţii de stabilire a necesarului de posturi, funcţii, respectiv personal, pe de alt parte. În funcţie de specific (cerinţe privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile indispensabile ocupantului) postul este supus unei evaluări,

16

C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p 306. 28

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

prin care se preconizează complexitatea sa în comparaţie cu cea a altor posturi. Abia după ce se stabileşte structura organizatorică adecvată obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zisă a comparaţie necesarului de resurse umane cu disponibilităţile. Planificarea resurselor umane se face numeric, structural şi calitativ, în dependenţă cu specificul organizaţiei, natura obiectivelor sale, intenţiile strategice ale managementului. Procedural, se urmăreşte algoritmul de mai jos: • identificarea profesiunilor şi meseriilor care ar putea servi scopurilor organizaţionale şi compararea cu situaţia existentă; • defalcarea cerinţelor compartiment;

cu

disponibilităţile

la

nivel

de

• determinarea vârstei medii la nivel de firmă şi departamente; • analizarea fluctuaţiei personalului în ultima perioadă, studierea cauzelor acestui fenomen şi asigurarea oportunităţilor de dezvoltare a carierelor individuale astfel încât organizaţia să devină cât mai atractivă şi pentru resursele umane din exteriorul său.

2.3. Recrutarea şi selecţia personalului Recrutarea personalului este un proces desfăşurat în mod continuu, permanent şi sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acţiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice (devenite vacante sau nou create). 29

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Interesul firmei este de a încadra personal, tocmai pentru a-i putea alege pe cei mai potriviţi posturilor de muncă scoase la concurs. Selecţia propriu-zisă reuneşte acţiunile ce permit oprirea, din rândul tuturor candidaţilor, doar pe aceia care întrunesc pregătirea, experienţa, calităţile, abilităţile impuse de post, şi poate cel mai semnificativ, doresc să lucreze în scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor potenţiale. Foarte mulţi sunt tentaţi să creadă că selecţia depăşeşte ca importanţă recrutarea personalului. În realitate, relaţia este inversă, datorită acţiunilor variate presupuse de recrutare şi implicaţiile acesteia asupra selecţiei. Dacă oferta de muncă este mai bine filtrată se poate realiza o alegere mult mai corectă. Dacă nu, este îngreunată nu doar selecţia resurselor umane, ci şi întreaga activitate organizaţională în strânsă legătură cu factorul uman, deoarece pot apărea erori de selecţie, cu consecinţe, uneori dezastruoase. Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din punct de vedere al conţinutului său. Metodologia recrutării nu s-a elaborat într-un cadru unitar ori de o manieră general valabilă. Managerii şi conducătorii compartimentelor de personal au libertate de decizie în ceea ce priveşte modalităţile concrete prin care îşi fac publice intenţiile de a angaja forţă de muncă. De aceea, se pot recomanda cele mai adecvate activităţi de atragere a potenţialilor candidaţi.

30

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

În primul rând17, este preferabil ca organizaţia să-şi diagnosticheze situaţia economico - financiară, stabilind drept puncte forte toţi acei factori atractivi, iar drept puncte slabe eventualele elemente menite să îndepărteze oamenii de firmă. Reputaţia firmei pe plan naţional şi internaţional, recompensele orientative, avantajele materiale sau de altă natură, condiţiile şi conţinutul muncii, siguranţa postului, perspectivele formării şi dezvoltării unei cariere pot reprezenta deopotrivă forţe centripete şi forţe centrifuge, în condiţii diferite, de la caz la caz, având avantaje şi dezavantaje în procesul de proiectare a imaginii organizaţiei. De asemenea, managementul firmei trebuie să ia în considerare momentul în care demarează procesul de recrutare a resurselor umane, pentru că acesta se cofruntă şi cu factori precum18: condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii; capacitatea modelelor educaţionale de a întări sistemele de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane; gradul de atractivitate a zonei în care îşi are firma sediul; cadrul legislativ în vigoare; sindicatele; reputaţia organizaţiei; preferinţele potenţialilor candidaţi; obiectivele societăţii respective; cultura organizaţională; managementul resurselor umane în ansamblul său... Recrutarea rămâne un dialog între manageri şi specialişti în domeniul resurselor umane, pe de o parte, şi persoane care doresc să se angajeze pe un anumit post, pe de altă parte. Acest proces are două valenţe. Recrutarea internă vine tocmai să întărească 17

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.111. 18 A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p.230 - 231. 31

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

schimbul permanent de informaţii referitoare la corespondenţa dintre cerinţele posturilor şi trebuinţelor individuale de ascensiune profesională, în timp ce recrutarea din surse externe organizaţiei, o păstrează pe aceasta în atenţia ofertanţilor de forţă de muncă. Recrutarea internă avantajează indivizii performanţi din cadrul unei firme, deoarece le formează şi întăreşte nevoia de a răspunde la solicitările profesionale, ştiut fiind faptul că eforturile lor vor fi apreciate şi răsplătite adecvat: promovare, salarizare, stabilitate, carieră... Recrutarea din rândul altor persoane decât membrii organizaţiei, poate aduce în analiză mai multe necunoscute, fiecare dependentă de candidatul la ocuparea postului scos la concurs, dar, printr-o cunoaştere profundă a personalităţii umane şi un management orientat spre dezvoltarea acesteia, orice eventuală discordanţă între cererea şi oferta de muncă se transformă într-un potenţial punct forte individual sau colectiv. Nu puţine sunt situaţiile când starea de sănătate ori interesele personale extraprofesionale pot deveni surse de inspiraţie şi motivaţie în activitatea presupusă de postul respectiv. Prin urmare, managementul resurselor umane trebuie concentrat pe acordarea unei atenţii deosebite complexităţii manifestărilor şi nevoilor candidaţilor. Recrutarea internă poate prezenta şi dezavantajul de a obişnui salariaţii cu practici sau norme neschimbate perioade îndelungate sau de a-i demoraliza în virtutea unei avansări bazate pe vechimea în muncă, nu pe performanţele rezultatelor muncii. Mai mult, o bună cunoaştere a organizaţiei, a conflictelor interne 32

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

cauzate de setea de putere ori dorinţa de afirmare în mijlocul colectivului nu contribuie la creşterea eficienţei procesului de recrutare internă. Etapele unei recrutări interne pot fi urmate într-o succesiune precum19: • afişarea - în locuri special amenajate pentru anunţurile importante ce vizează activitatea - a tuturor posturilor scoase la concurs; • identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective - prin studierea fişelor angajaţilor; • anunţarea salariaţilor care se pot înscrie la concurs.

Recrutarea din surse externe organizaţiei, fiind un procedeu mult mai costisitor decât precedentul şi desfăşurat în timp într-o perioadă relativ îndelungată, poate influenţa negativ comportamentul salariaţilor, care se simt marginalizaţi şi ale căror speranţe se dovedesc nesocotite. Întotdeauna avantajul aducerii în interiorul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echipă şi devotament în muncă, trebuie comparat cu insatisfacţia angajaţilor cu vechime în organizaţie, care, frustraţi fiind de imposibilitatea promovării lor, pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor lor. Modalităţile concrete de recrutare externă sunt cele oferite 20 de : 19

M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul decizional al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.580. 20 Ibidem, p.581 - 582. 33

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• organismele, agenţiile, oficiile specializate în domeniul muncii şi protecţiei sociale, inclusiv centrele de consultanţă şi de stocare a datelor în domeniu; • anunţurile stradale sau în mass - media; • instituţiile de învăţământ, de diferite niveluri; • recomandările, din partea unor angajaţi interni sau altor organizaţii din acelaşi domeniu de activitate sau din domenii diferite ...

Practica managerială a demonstrat că asigurarea reuşitei procesului de recrutare a personalului este dependentă de respectarea câtorva principii esenţiale21: •

stabilirea raţională a surselor de recrutare;

•

desfăşurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective şi nepărtinitoare;

•

efectuarea recrutării după un plan elaborat diferenţiat pe meserii, profesii, niveluri de calificare etc.;

•

precizarea necesarului de recrutare în funcţie de nevoile exprimate prin descrierea posturilor;

•

mediatizarea intenţiei de a angaja personal pe posturile aflate în concurs, prin anunţuri serioase, corecte, dar atractive, fără denigrarea concurenţei.

Selecţia continuă procesul de recrutare a resurselor umane, prin analizarea diversităţii personalităţilor şi pregătirilor profesionale ale oamenilor înscrişi în competiţia pentru ocuparea unui post, comparativ cu obiectivele şi cerinţele acestuia. Selecţia,

34

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

de fapt, presupune alegerea acelor indivizi care ar putea răspunde cel mai bine nevoilor organizaţiei. De obicei, selecţia este precedată de preselecţie, pe parcursul căreia se studiază şi triază CV - urile sau dosarele personale ale tuturor înscrişilor la concurs, deoarece, în special în economiile unde cererea de muncă se află mult sub nivelul ofertei, oamenii îşi exprimă dorinţa de a ocupa orice fel de post, mai mult sau mai puţin apropiat de propriile calificări. Dar, dacă ne referim la o situaţie normală, când fiecare este dispus să lucreze numai în domenii şi pe poziţii adecvate pregătirii profesionale, selecţia apare ca un proces firesc, imediat după recrutarea personalului. Alegerea se face în funcţie de criterii prestabilite, iar din punct de vedere procedural se poate desfăşura la nivelul conducerii oganizaţiei sau în cadrul compartimentului de resurse umane. Tradiţional, selecţia însemna parcurgerea a două etape: prima consta într-o preselecţie organizată de specialişti în resurse umane; a doua marca opţiunea finală a liderilor din vârful structurii. În desfăşurarea procesului se utilizează două categorii de metode: empirice şi / sau ştiinţifice22. Selecţia empirică se face apelând la recomandări, impresii dobândite pe timpul interviului, cauzate de charisma solicitantului postului. Câteodată simţurile persoanei care alege sunt însoţite de 21

R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.94. 22 A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p.246 - 247. 35

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

o serie de instrumente ale unor ştiinţe încă destul de controversate, ca de exemplu: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia, kinesiologia, proxemica, cronemica... Metodele empirice nu sunt riguroase, chiar dacă permit mai degrabă o intuiţie rapidă a personalităţii umane. Eficienţă utilizării lor este maximă doar atunci când sunt considerate completări ale metodelor ştiinţifice. Selecţia ştiinţifică vizează diagnosticarea potenţialului uman prin folosirea unor metode şi tehnici raţionale23, adaptate obiectivelor urmărite sau criteriilor după care se face alegerea. 1. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor sarcini identice pentru toţi candidaţii, astfel încât să se permită o analiză unitară a acestora24. Testele se pot clasifica după criteriul sau obiectivul urmărit în cadrul selecţiei: •

teste medicale: care dezvăluie starea biologică şi fiziologică a organismelor persoanelor supuse controlului;

•

teste de cunoştinţe: generale şi de specialitate, cu un grad sporit de dificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire presupus;

•

teste de aptitudini: diferenţiate pentru stabilirea aptitudinilor intelectuale şi psihomotorii;

•

teste de îndemânare: care dezvăluie gradul formării deprinderilor;

•

teste de inteligenţă, uneori şi de perspicacitate: prin care se determină coeficientul de inteligenţă;

23

M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul decizional al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.585. 24 R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.113. 36

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

•

teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru potenţialul inovator al individului;

•

teste de personalitate: în scopul identificării uneia sau mai multor trăsături fundamentale ale personalităţii subiecţilor examinaţi;

•

teste psihologice: oferind informaţii complexe despre nevoi şi percepţii.

2. Chestionarele prezintă un număr de întrebări, cu sau fără variante de răspunsuri (aşa numitele chestionare deschise), prin care se urmăreşte completarea imaginii persoanei testate, din punct de vedere al personalităţii, intereselor şi valorilor recunoscute de aceştia25 . 3. Interviurile sunt discuţii purtate pe o temă sau alfel spus dialoguri dirijate. Conversaţia, prin definiţie, este mult mai permisivă decât testul, iar când ne referim la interviul susţinut pentru ocuparea unui post, câştigul este vizibil în cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv, care adresează întrebări sau lansează teme de reflexie, pentru cel activ, ce îşi exprimă părerile, ajungând câteodată el însuşi în situaţia de a formula întrebări. Persoana care conduce interviul poate fi subiectivă şi în scopul înlăturării acestui inconvenient, interviul individual este înlocuit de interviul în grup, condus de către o comisie de examinare. În acest caz, chiar dacă nu toţi membrii comisiei se pronunţă de faţă cu candidatul, decizia este colectivă. 25

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.113 - 114. 37

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

În funcţie de gradul de flexibilitate sau stricteţe a etapelor ori întrebărilor interviului, de complexitatea şi profunzimea acestora şi, implicit, detalierea răspunsurilor, de nivelul tensional impus şi păstrat în încăpere pe parcursul dialogului, interviurile sunt structurate, semistructurate şi nestructurate. Desigur că acestea din urmă, cunoscute şi ca interviuri libere, dezvăluie cel mai bine impresiile candidatului despre activitatea / profesia anterioară sau prezentă şi aspiraţiile în viitor. Comportamentul în timpul interviului este decisiv pentru evoluţia ulterioară a relaţiilor umane. Participanţii la interviu au mai multe şanse de reuşită dacă sunt sinceri în răspunsuri, nu vin cu acestea pregătite deja sub forma unor sintagme învăţate pe de rost, fac faţă oricăror provocări verbale, prin explicaţii inteligente şi la obiect, date fără ezitări sau detalii suplimentare, prin informaţii corecte, verificabile şi care să exprime precis interesul candidaţilor pentru postul scos la concurs. Persoanele care conduc intervul trebuie să studieze cu grijă CV - urile, scrisorile de recomandare sau dosarele de prezentare a candidaţilor, să pregătească anticipat întrebările şi maniera lor de formulare, să acorde atenţie constantă, pe toată perioada interviului, să fie punctuali la demararea întâlnirii, dar să nu-i preseze cu timpul pe candidaţi atunci când vorbesc, să fie egali în ceea ce priveşte tratamentul aplicat tuturor celor intervievaţi, să păstreze atmosfera caldă în cadrul întrevederii, şi, mai ales, să evalueze fiecare candidat, imediat după ce se termină dialogul, tocmai pentru a asigura obiectivitatea alegerii.

38

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

4. Simulările sau studiile de caz imaginează fragmente ale vieţii profesionale, în scopul facilitării observării comportamentului şi deciziilor individului testat. 5. Centrul de evaluare sau metoda AC26 şi contractul de management permit selecţia persoanelor în funcţii de conducere, după cele două criterii - profesionale şi manageriale - şi presupun parcurgerea mai multor tehnici de selecţie, într-un interval de cel puţin două - trei zile. Selecţia este cu atât mai avantajoasă cu cât se combină un număr extins de tehnici specifice. Însă, alături de probele efective la car este supus fiecare candidat, o importanţă majoră în desfăşurarea selecţiei o are organizarea sa. Felul în care sunt primiţi candidaţii în faţa comisiei, modul de intervievare şi conducere a discuţiilor privind mediul de provenienţă şi cel unde solicitanţii postului doresc să ajungă, felul cum se anunţă rezultatele alegerii, toate aceatea pot avea consecinţe multiple. În primul rând, inspiră încredere candidaţilor în propriile lor puteri de a convinge comisia de valorile morale şi profesionale demonstrate anterior în muncă sau în momentul selecţiei. În al doilea rând, liniştea şi calmul examinatorilor permit generalizarea obiectivităţii în aprecieri şi asigură tuturor participanţilor la concurs că nu vor fi supuşi unor teste discriminatorii cu impact nefavorabil şi asupra organizaţiei. 26

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.116. 39

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

2.4. Încadrarea şi integrarea socio - profesională Încadrarea pe post presupune întocmirea formalităţilor prin care o persoană declarată acceptată în urma unei selecţii organizate pentru ocuparea postului, încheie un contract cu firma angajatoare, de asumare a cerinţelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor presupuse de postul respectiv. Contractul poate fi individual sau colectiv, însă încadrarea pe post nu trebuie privită numai din punct de vedere oficial. Simultan cu acest proces se declanşează o serie de alte fenomene psiho - sociale dependente de raporturi stabilite între noul venit în organizaţie şi membrii acesteia. Acomodarea profesională reprezintă adaptarea stilului de muncă la cerinţele postului, iar acomodarea psiho - socială înseamnă “modelarea psihică progresivă a personalităţii indivizilor în cadrul şi sub influenţa puternică a mediului”27. Încadrarea sub aspect profesional se desfăşoară pe parcursul a trei etape: de informare, de însuşire şi de implicare. Etapa de informare coincide cu începutul perioadei de angajare, când individului îi sunt aduse la cunoştinţă obiectivele postului şi modalităţile concrete de îndeplinire a lor. De asemenea, prezentarea colaboratorilor apropiaţi demarează procesul de integrare socială în organizaţie. Etapa de însuşire a specificului postului, a operaţiilor, lucrărilor sau activităţilor aflate în competenţă se poate întinde în timp de la câteva zile sau 27

C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.311. 40

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

săptămâni la câţiva ani. În evoluţia carierei individuale, această etapă marchează o fază a acumulărilor sub o directă supravehere şi îndrumare, când sunt permise eventualele erori sau rezultate neperformante. Abia etapa a treia, cea a implicării personale, semnifică maturitatea profesională a unui lucrător, reflectată prin contribuţii personale fireşti sau inovatoare, dar responsabile şi, pe cât posibil, eficiente. În general, noii angajaţi sunt foarte atent observaţi pe parcursul cunoscutei “perioade de probă”, care depinde de dimensiunile organizaţiei sau natura postului ori funcţiei. Observaţia nu se rezumă doar la însuşirea deprinderilor lucrative, ci şi la viteza adaptării la normele comportamentale ale grupului. Pentru ca încadrarea şi integrarea socio - profesională să se realizeze rapid şi eficient, proaspeţii angajaţi trebuie să îndeplinească în mod constant obiectivele postului, or acest lucru este realizabil dacă se limitează durata de introducere a indivizilor în mediul socio - profesional. Eforturile sunt şi de partea noilor salariaţi şi de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile de ajutor şi supraveghere, îndrumare, încurajare.

Bibliografie: •

M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul decizional al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

•

V.Cornescu, C.Bonciu, “Managementul resurselor umane”, Editura TREI, Bucureşti, 2000. 41

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

•

A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti, 1998.

•

R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

•

C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993.

•

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995.

42

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

III. Motivarea personalului 3.1.Teorii motivaţionale Manifestările cele mai relevante ale factorului uman se observă prin prisma motivaţiilor individului percepute în raport cu situaţiile de conducere pe care le simte. Conform definiţiei unanim recunoscute şi acceptate, motivaţia “exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinţe, tendinţe, afecte, interese, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini”28. Motivaţia stabileşte mobilurile interne - înăscute sau dobândite - ale conduitei unui individ, indiferent că acesta le conştientizează ori nu, sub forma unor cauze externe personalităţii (excitanţi, stimuli care, de obicei, se fac simţiţi ca trebuinţe) sau cauze interne (în general, idealuri abstracte)29. Mobilurile sunt, deci, cele ce exprimă o prioritate în alegerea comportamentului prin intermediul căruia individul să-şi poată asigura deplina motivaţie. Aşadar, motivaţia apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, de exemplu, activează şi direcţionează acţiunile, determinând

28

Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p.148. 29 A. Chircev, Al.Roşca ş.a., ”Psihologie generală”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1975, p.377.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

preferinţele pentru anumiţi factori externi, în special, şi interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanţei30. Motivaţia rămâne motorul conduitei individului, raţiunea care declanşează faptele, actele şi reacţiile, întrucât îi orientează comportamentul. Un organism bine motivat îşi cheltuieşte energia în slujba propriei creativităţi, dependente de aspiraţii, aşteptări, scopuri, pe de o parte, şi de capacitatea nativă de a-şi concentra eforturile, eliminând tensiunile interne, spre realizarea obiectivelor, pe de altă parte. Din rândul acestora din urmă, satisfacerea nevoilor şi atingerea performanţelor sunt cele mai importante de studiat, deoarece dimensionează psihologia persoanelor implicate într-o activitate şi rezultatele fizice, valorice, morale ... ale actului poductiv. Pot fi destui cei ce apreciază că individul este antrenat numai parţial în munca sa. Alinierea la o astfel de părere - falsă ipoteză - conduce, în mod evident, la o concluzie eronată. În realitate se probează următoarele axiome psihologice31: •

Motivarea vizează intregul organism. Deci, nu se obţine o sumă a motivării elementelor componente. Alăturarea acestora, totuşi, nu poate reconstitui întregul.

•

Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale: declanşarea (în urma interacţiunii cu stimulii externi), însuşirea (pe perioada în care organismul se confruntă cu paraleleismul relaţiei dintre muncă şi motivare) şi

30

A.Iancu, ”Tratat de economie contemporană”, vol.I, Editura Economică, Bucureşti, 1993, p.205-206. 31 P.Albou, ”Les motivations de la conduite economique”, Universite de Lille III, 1976, p.378. 44

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

împlinarea (corespunzătoare etapei de satisfacere a nevoilor iniţiale. •

Motivarea generează un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate întâlni comportament nemotivat.

Însă, ceea ce determină varietatea comportamentelor este percepţia umană. Fiecare individ are propriul său sistem de apreciere a mediului înconjurător şi nu vor exista niciodată doi oameni care să vadă acelaşi lucru, în aceiaşi scală, la aceleaşi coordonate. De altfel, aşa cum mai importantă este soluţionarea conflictului decât învinuirea uneia dintre părţile aflate în confruntare, tot aşa trebuie să ne preocupe, nu “de ce indivizii percep realitatea în mod diferit?”, ci “cum putem veni în întâmpinarea lor?”. Aici se stabileşte o relaţie de cauzalitate între ceea ce înţelege fiecare că se defineşte prin “lume reală” şi consecinţele incluziunii în aceasta. Motivaţia, ca proces central, apare cu dublă semnificaţie: şi de cauză şi de efect. Este cauza manifestării comportamentului şi efectule apariţiei agentului excitator-nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat. Logica analizării relaţiei cauzale impune o abordare treptată, demarându-se studiul cu motivele şi factorii motivaţionali şi sfârşindu-se în momentul realizării feed-back-ului activarea şi direcţionarea comportamentului conform nivelului performanţei dinainte stabilit. De aceea, nu se poate opta pentru nici o politică motivaţională dacă nu se cunoaşte cu exactitate căror cerinţe trebuie să răspundă.

45

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

De-a lungul anilor, încă de la începuturile istoriei, s-au conturat mai multe teorii motivaţionale32: 1. Grecia antică a fost leagănul hedonismului (calculului hedonistic) prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul uman: în căutarea plăcerii, cu minimum de efort, indivizii se îndreptau spre lucruri care să le producă confort şi satisfacţie. 2. Evoluţionismul lui Darwin a incitat intelectualii şi specialiştii în domeniul psihologiei ce au statuat instinctele la baza comportamentelor33. 3. S-a dezvoltat mai târziu teoria trăsăturilor, care punea motivaţia în legătură cu existenţă sau lipsa din naştere a unor caracteristici umane34. 4. Teoria mediului a explicat motivaţia pe seama factorilor 35 motivaţionali sau de mediu . Teoriile nevoilor: 5. Odată cu H.A.Murray, teoretizarea motivaţiei s-a îmbogăţit cu un nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca “un stadiu intern al dezechilibreului sau deficienţei care avea capabilitatea să energizeze sau să smulgă răspunsuri comportamentale”36. Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisfăcute comportament în căutare - scop atins (performanţă) - nevoi satisfăcute... - nevoi în deficienţă. Procesul era ciclic. 32

D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.167-168. 33 W.James,W.McDougall,S.Freud. 34 P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p342. 35 Ibidem. 46

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

6. La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scară, de aceea teoria fundamentată de el poată denumirea de ierarhia nevoilor: nevoile fiziologice şi de securitate-nevoi primare sau inferioare-şi nevoile sociale, de stimă şi de autorealizare-nevoi secundare sau superioare37. În viziunea autorului, viaţa se interpretează prin prisma satisfacerii nevoilor.

Opinăm că este normal ca personalitatea umană să nu le consideră pe toate egale, ci într-o ordine, stabilind prioritatea, după anumite criterii, care le transformă în obiective de realizat. Aceste nevoi se prezintă sub forma cerinţelor funcţionale. Posibilitatea de satisfacere poate fi privită în mod absolut (dacă acest proces este sau nu realizabil) şi relativ (în funcţie de restricţiile ce apar în faţa modalităţii concrete de satisfacere a nevoii conştientizate)38. Revenind la Maslow, el a stabilit că: • fiecare comportamnet este dominat şi determinat de nevoile neîmplinite; • un individ îşi va satisface nevoile sistematic, începând cu cele inferioare şi continuând cu cele superioare; • întotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.

Apreciem că o politică motivaţională bazată pe teoria ierarhizării nevoilor are aplicabilitate în orice organizaţie - dacă aplicantului îi este lesne să identifice nevoile generale ale 36

H.A.Murray, ”Explorations in Personality”, New York, Harper & Row, 1970. 37 A.Maslow, ”Motivation and Personality”, New York, Harper & Row, 1954. 38 C.Zamfir, ”Psihosociologia organizaţiei şi a conducerii“, Editura Politică, Bucureşti, 1974, p.89. 47

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

indivizilor -, însă, în anumite limite. Două exemple sunt sugestive: aceiaşi nevoie poate constitui şi element motivaţional şi de frustrare, în funcţie de percepţia persoanei implicate; satisfacerea unei nevoi poate avea valenţe multiple, ca urmare a diverselor stimulente antrenate39. Orice manager trebuie să cunoască implicaţiile aplicării în practică a acestei teorii: • la salarii mici şi condiţii scăzute de securitate, muncitorii îşi pot concentra atenţia asupra satisfacerii nevoilor inferioare. Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii care să răspundă cerinţelor organice, şi, de obicei, prin recunoaştere materială;

• pe măsură ce relaţiile şefi - subalterni se “îndulcesc”, permiţându-le acestora din urmă să aspire la satisfacerea nevoilor de rang superior, motivarea nu mai poate fi doar materială;

39

Valenţa, din punct de vedere economic, este aprecierea percepută de individ, în funcţie de calitatea bunurilor şi a faptelor ce satisfac trebuinţele. Stimulentele sau factorii motivaţionali sunt de natură: • economică (salarii, prime, participare la beneficii etc.) şi orientează comportamentul spre performanţă şi muncă, în general; • psiho-intelectuală sau intrinsecă (satisfacţia muncii) şi înfăţişază orientarea personală a individului spre muncă; • socială sau relaţională (prietenie, afiliere la grup şi lucrul în echipă, rol şi status) şi dezvăluie orientarea relaţională spre muncă. (T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, ”Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.651.) 48

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

• avansarea pe o treaptă ierarhică produce automotivarea; sursa continuă de motivare o reprezintă satisfacerea unei nevoi, care atrage după sine o alta. Niciodată organizaţia nu va mulţumi în termeni de creştere şi de motivare nici un membru, dar îi va putea permite promovarea în paralel cu ridicarea continuă a propriei valori a performanţelor. 7. Şi C.P.Alderfer situează trebuinţele la baza motivaţiei, într-o altă abordare, fundamentând teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei categorii de nevoi: Fisgura 2. Corespondenţa între nevoi în abordarea celor două teorii: a ierarhizării şi ERD

autorealizarea de dezvoltare stimă sociale

relaţionale

securitate fiziologice Maslow

existenţiale Alderfer

• nevoile existenţiale (de supravieţuire şi de reproducere) sunt materiale şi pot fi satisfăcute prin factori de mediu;

• nevoile

relaţionale sau de apartenenţă (implică interacţiunea cu colegii, superiorii/subordonaţii, familia, prietenii) sunt sociale şi satisfacerea lor presupune contactul cu ceilalţi; 49

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• nevoile de dezvoltare (se traduc prin “a învăţa”, “a-şi îmbogăţi potenţialul personal” şi, implicit, “a fi recunoscut şi stimat”) sunt sub amprenta fiecărui individ şi pot fi satisfăcute prin munca în colectiv sau cu contribuţii semnificative.

Politica motivaţională, bazată pe teoria ERD, este mai bogată în variante decizionale. Spre deosebire de teoria ierarhizării nevoilor, Alderfer considera întoarcerea la nevoile existenţiale un exemplu de regresie, concretizat în frustrarea individului. Deci, managerul are la dispoziţie posibilitatea obligării persoanei să se păstreze la nivelul nevoilor concrete sau să avanseze spre cele mai puţin concrete. Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a mai multor nevoi, independent de rangul lor (salariul ridicat antenează cumpărarea unei locuinţe luxoase şi frecventarea unui cerc select, care să dezvolte o latură sau întreaga personalitate a individului), pe de o parte, şi neîmplinirea unei nevoi superioare, care antrenează satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de altă parte. În viziunea noastră, pentru ca politica motivaţională să se bucure de succes, ea trebuie să situeze în prim plan motivarea pe baza necesităţilor de dezvoltare, întrucât sunt cele mai imprevizibile şi, în acelaşi timp, antrenează sigur individul în procesul autodepăşirii performanţelor). Satisfacerea acestora se produce simultan cu creşterea responsabilităţii individuale. 8. F.Herzberg, în urma unui studiu aplicat economiştilor şi inginerilor (ale cărui rezultate le alăturăm într-o manieră facilă, 50

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

printr-o reprezentare grafică mai mult calitativă decât cantitativă) a restrâns numărul categoriilor determinante ale motivaţiei: • factori de igienă sau extrinseci (contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul); • factori de motivaţie, de creştere sau intrinseci (conţinutul muncii).

Condiţiile unei bune politici motivaţionale: • Ignorarea factorilor de igienă generează insatisfacţie; factorii extrinseci vizează tocmai relaţia mediu-muncă, deci, lipsa satisfacţiei în muncă (S) va atrage după sine diminuarea performanţelor (Pi): Pi = f( M, S ), unde M = motivaţia. Singura consolare - acest proces ar putea fi de scurtă durată, ştiut fiind că persistenţa efectelor factorilor de insatisfacţie nu este atât de lungă în timp ca cea a factorilor de satisfaţie. • Deşi se poate reduce insatisfacţia astfel cauzată, nu este obligatorie îmbunătăţirea rezultatelor. Motivaţia în muncă apare ca dependentă de ameliorările în sarcini şi, mai ales, de creşterea responsabilităţii. Modificările survenite în cele două laturi ale “triunghiului de aur al managementului”, bine dozate şi cu respectarea procedeului introdus de Herzberg, pot da naştere unor performanţe sporite. • Luarea în considerare a factorilor de igienă are o influenţă nulă asupra gradului de satisfacţie: lipsa insatisfacţiei şi absenţa satisfacţiei, simultan. Evident că rezultatele nu vor avea de suferit, nici în bine, nici în rău. 51

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• Întărirea factorilor de creştere are influenţă benefică asupra satisfacţiei în muncă, deci şi asupra rezultatelor. • Neconsiderarea adevăratului rol al factorilor de motivaţie stă la baza insatisfacţiei. Ea poate fi înlăturată prin factori extrinseci, însă motivaţia individului nu-l va determina să lucreze mai bine, decât poate, pentru scurt timp. Figura 3. Relaţia factorilor de igienă şi de motivaţie în modelul Herzberg Factorii stării de insatisfacţie

Factorii stării de satisfacţie Realizarea Recunoaşterea Munca propriu-zisă Responsabilitatea Avansarea

Politica şi conducerea firmei Controlul tehnic Salariul Relaţiile interpersonale Condiţiile de lucru

9. Foarte aproape, ca determinare cauzală, teoria realizării nevoilor, elaborată de D.C.McClelland, a fost legată de nivelul

52

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

de cultură şi de învăţare40, prin satisfacerea a trei categorii de nevoi: • nAch - nevoia de dezvoltare, asociată cu un comportament direct, îndreptat spe competiţia cu standardele sau cu sine însuşi.

De aceea, considerăm că un individ cu puternică nevoie de dezvoltare va dori intens să-şi asume personal responsabilitatea pentru performanţa atinsă (al cărui risc l-a calculat anticipat şi s-a dovedit a fi scăzut), în realizarea unei sarcini sau soluţionarea unei probleme. Aşadar, nu preferă lucrul în echipă, decât constrâns de îndeplinirea sarcinii şi atunci colegii nu-i sunt şi prieteni. Însă doreşte feed-back-ul, deoarece numai aşa poate asigura condiţii de continuă dedicare nivelului performanţelor. Fiind un om deja motivat, banii nu-i pot reorienta comportamentul (îndreptat, de altfel, spre un scop vizibil). Situat la polul opus, un individ slab motivat de nevoile de dezvoltare, îşi poate îmbunătăţi rezultatele dacă vede o prezenţă sporită a banilor în buzunarele sale. •

nAff - nevoia de afiliere, similară nevoilor sociale din ierarhia lui Maslow, corespunde dorinţei de a stabili şi menţine relaţii prieteneşti şi calde cu ceilalţi.

Implicarea unui individ cu puternică nevoie de afiliere se observă pe mai multe planuri: „

simte necesitatea aprobării şi reasigurărilor din partea colegilor;

40

D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizaţional Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.174. 53

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU „ „

•

se conformează dorinţelor şi normelor altora; se interesează sincer de sentimentele celor din jur, cu toate că preferă să lucreze singur, când şi dă rezultate superioare.

nPow - nevoia de putere, adică de a-i controla pe ceilalţi, de a le influenţa comportamentul şi de a fi responsabil în locul lor. Puterea poate fi personală, când individul este condus de dorinţa dominării (despoţi, cuceritori), şi socială, când raportul se răsfrânge asupra sarcinilor organizaţiei.

Politica motivaţioanlă, în concluzie, se bazează pe o selecţie atentă, departajându-se lucrătorii intens şi constant motivaţi de şi prin realizări, oferindu-le totodată posibilitatea de a se afirma ca modele de urmat datorită promovării performanţelor lor41. Prin intermediul teoriei lui D.McClelland se poate explica foarte uşor motivaţia managerilor şi, în general, a tuturor celor ce aspiră să devină cadre de conducere. Teoriile cognitive: 10. Teoria aşteptărilor: a venit ca răspuns adresat teoriilor pe baza nevoilor, întrucât orice individ, în calitate de decident raţional, depune efort în activitatea sa în scopul obţinerii recompenselor dorite. Modelul lui V.H.Vroom se bazează pe următoarea relaţie42: aşteptare [0,1]

instrumentalitate [-1,1]

valenţe [-1,0,1]

41

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.665. 42 D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.183. 54

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

 efort

 performanţă

 rezultate +

Efortul sau presiunea care motivează persoana se determină cu ajutorul relaţiei: n n

Ef = E∑ (Ii × Vi ) i =1

unde E = aşteptarea sau expectaţia ; Ii = instrumentalitatea; Vi= valenţa. • aşteptarea defineşte înţelegerea relaţiei efect-efort, măsurând convingerea individului că şansele sunt de partea atingerii performanţelor deosebite cu un efort bine cumpănit; • instrumentalitatea arată gradul de percepere a indivizilor în legătură cu condiţionarea rezultatelor de nivel superior (laude, prime etc.) de cele inferioare (creşterea productivităţii, ridicarea calităţii produselor); • valenţa exprimă sentimentele lucrătorilor vis-a-vis de un obiectiv stabilit, în termeni de satisfacţie atractivă, anticipată şi comparativă (măsurând, de fapt, gradul de preferinţă pentru un anumit scop). Părerea noastă este că obţinerea rezultatelor superioare are loc dacă prin politica motivaţională se diferenţiază nivelul şi 55

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

acceptabilitatea acestora, tocmai pentru faptul că indivizii sunt inegali, pe de o parte, din punct de vedere al obiectivelor la care aspiră şi, pe de altă parte, din cel al nevoilor şi al dorinţelor. Aşadar, identificarea obiectivelor trebuie continuată cu urmărirea perceperii corecte a responsabilităţii lucrătorilor antrenaţi în activitate şi, în final, cu recompensarea lor corespunzătoare. 11. L.Porter şi Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care le poartă numele a precizat faptul că nu este inevitabil ca efortul cheltuit să conducă automat la performanţă. Intervin în discuţie o serie de variabile, precum: valoarea recompensei, percepţia efortului şi probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea şi trăsăturile de personalitate, percepţia rolului, performanţa, recompensele intrinseci şi extrinseci, recompensele percepute ca echitabile şi satisfacţia. 12. Lawler a revizuit modelul aşteptărilor pe baza observaţiei că la originea comportamentului motivaţional se află două tipuri de experienţe:

• efort - performanţa aşteptată (E → P). Dacă legătura între cele două este slabă, şi satisfacţia va fi insesizabilă.

• performanţă - rezultate aşteptate (P → R). Performanţa scăzută, îmbunătăţită, şi remarcabilă, atrage după sine recompense nule, negative, respectiv pozitive. Aşteptarea (A) se va obţine conform formulei: A = ( E→ P) x Σ [(P → R) x V], unde V = valenţa rezultatelor.

56

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

13. Teoria echităţii i-a oferit lui J.S.Adams posibilitatea de a explica comportamentul salariaţilor pe baza principiului comparaţiei sociale: cât de greu este dispus un individ să lucreze în comparaţie cu alţii?! Raportarea se face între rezultatul real şi cel anticipat, dar şi între nivelul atins de eficienţa persoanei şi cele ale apropiaţilor. Fiind şi o teorie perceptuală, este privită ca un postulat în care input-urile (educaţia, inteligenţa, experienţa, abilităţile, vârsta, efortul, sănătatea...) modelează comportamentele indivizilor în funcţie de output-uri (referirile colectivităţii la persoana în discuţie).

Considerăm că scopul unei politici motivaţionale îl constituie preîntâmpinarea apariţiei inechităţii, deoarece oamenii întotdeauna îşi vor compara recompensele obţinute în urma eforturilor depuse. De aceea, managerii trebuie să nu exagereze în nici un sens mărimea şi natura recompenselor, conştientizându-i, în acelaşi timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate şi recompensele acordate. Altfel, lucrătorii pot adopta oricare din comportamentele determinate de inechitate: modificarea efortului sau a rezultatului, deformări cognitive în legătură cu acestea, părăsirea locului de muncă, acţiuni îndreptate asupra altora, schimbarea comparaţiei43. Alte teorii: 14. Teoria scopurilor îi aparţine lui E.A. Locke, cel ce afirma că oamenii sunt raţionali şi conştienţi, comportamentele lor fiind

43

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.672. 57

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

determinate de scopuri sau intenţii44. Cheia succesului: conştientizarea relaţiei scopuri - intenţii - performanţe. Scopul îndeplineşte două funcţii majore: determină motivaţia şi orientează comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu condiţia ca individul să fie interesat şi să ştie cum să atingă scopul pe care-l va accepta ca ceva pentru care va lucra (acceptare - antrenare - scop).

Susţinem că managerul poate motiva individul, dacă se preocupă consecvent de revizuirea realistă a scopurilor. Corelat cu aceasta, comunicarea performanţelor şi, în mod deosebit a celor ridicate, implică angajaţii în fenomenul de progres organizaţional şi progres individual. De altfel, scopurile pot fi şi autostabilite, deşi sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridică o reprezintă tendinţa de a refuza un scop, fie pentru că este prea uşor, fie prea greu. Dispariţia respingerii, în mod normal, se bazează pe sursa motivaţiei, care este scopul însuşi. 15. F.Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicării

conceptului focal. “Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale comportamentului uman”45. Grafic, modelul se prezintă ca în figura 8 46. Figura 4. Modelul lui Heider

44

Y Stabilitate

P.M.Muchinsky, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, p.367. 45 T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.674

Abilităţi 58

Dificultatea sarcinii

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Efort

Plăcere

Probleme ale asigurării cu personal

Politica motivaţională este dirijată în funcţie de cele trei criterii: diferenţiere (eforturi/comportamente), consens (comportamentele sunt sursa de mulţumire sau nemulţumire şi pot fi controlabile) şi consistenţă (combinaţie între factorii interni ai personalităţii şi specificul situaţiei motivaţionale). Managerii trebuie să cunoască preferinţele angajaţilor pentru a-i putea situa pe o poziţie adecvată, de unde să recepţioneze motivaţia corespunzătoare. Astfel, apreciem că cei înclinaţi spre autocontrolul atribuirii interne sunt bine motivaţi şi nu au nevoie de ajutor extern pentru a-şi ridica nivelul performanţei (şi aşa destul de bun). În opoziţie, lucrătorii ce preferă controlul altei persoane nu-şi pot antrena eforturile, aptitudinile şi abilităţile în scopul îmbunătăţirii rezultatelor, 46

K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Behavior at Work”, McGraw - Hill Book 59

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

întrucât motivaţia este condiţionată de dificultatea sarcinii şi plăcerea de a o îndeplini. 16. Teoria întăririi, elaborată de B.F. Skimmer, este operantă din cauza condiţionării şi a comportării47. Se bazează pe existenţa a trei variabile:

• stimulii - condiţie care excită un răspuns comportamental; • răspunsul - performanţa în muncă (pozitivă, sub forma productivităţii ridicate, sau negativă, precum absenteismul, accidentele etc.); • recompensele - valoarea dată angajaţilor ca replică a eficienţei răspunsului comportamental, cu scopul orientării acestuia în sensul dorit.

Se pot atribui recompensele nemodificate, pentru un număr fix al răspunsurilor, sau recompensele variabile, pentru comportamente inegale. 17. E.L. Deci a dezvoltat teoria motivării intrinseci48, deoarece, în opinia sa, cheltuirea efortului se face la fel de bine în acest caz, ca şi în cel al motivării extrinseci. Mai mult chiar, odată cu plata lucrătorilor, se determină scăderea motivării intrinseci.

Company, 1989, p.139. P.M.Muchinsky, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.363. 48 E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, ”Readings in Industrial and Organizational Psichology”, McGraw-Hill Book Company, 1972, p.302. 60 47

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

18. Teoria micromotivaţională - tip A49. Se referă la ansamblul factorilor motivaţionali din interiorul întreprinderii cu influenţă directă asupra muncii. Salariaţii pot fi motivaţi mai bine, dacă se schimbă condiţiile microsistemului, care să conducă la creşterea productivităţii. 19. Teoria macromotivaţională - tip B50. Îşi găseşte suportul în afara întreprinderii, mediul fiind cel ce determină motivarea angajaţilor.

Fără a avea pretenţia de a fi prezentat toate posibilităţile psihologice de motivare a salariaţilor unei întreprinderi, concluzionăm că şi performanţa individuală (Pi) depinde de motivaţie (M) - nu numai invers - conform relaţiei51: Pi=f(M,C,I), unde: C - capacitatea profesională a individului şi I - imaginea pe care el însuşi o are despre propriul său rol.

49

K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Behavior at Work”, McGraw - Hill Book Company, 1989, p.142. 50 Ibidem. 51 C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.169. 61

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Tabelul 2. Situaţiile pentru care se recomandă aplicarea anumitor teorii motivaţionale Nr. Teoria crt.

Noţiunea centrală

1. Teoriile nevoilor

„

nevoile înnăscute sau dobândite

2. Teoriile cognitive

„ „ „

aşteptarea experienţa echitatatea

Recomandabilă când... managerul poate identifica nevoile subalternilor şi are disponibilităţile necesare satisfacerii lor „ conjunctura economică permite transformarea nevoilor nesatisfăcute, din frustrări în elemente stimulatoare pentru motivarea indivizilor în depăşirea continuă a performanţelor „ salariaţii pot percepe evoluţia personalităţilor lor de la stadiul nevoilor existenţiale la cel al nevoilor relaţionale „ managerul are abilitatea de a cultiva subordonaţilor interesul pentru conţinutul muncii, reuşind să deplaseze atenţia de la factorii de igienă spre cei motivaţionali „ pot fi separaţi şi diferenţiat antrenaţi în activitate, lucrătorii cu nevoi de dezvoltare individuală, în special, cea de atingere a puterii în ierarhia organizaţională, de aceia care preferă munca în echip㠄 managerul înţelege algoritmul găndirii fiecărui subaltern în parte: conştientizarea dependenţei efort - efect şi percepţia responsabilităţii adecvate, respectiv a recompensei cuvenite „ superiorul este convins că obţinerea performanţei depinde de o serie de variabile: probabilitatea obţinerii unui anumit cuantum al recompensei, acordat în funcţie de implicarea „

62

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

3. Teoria scopurilor

„

finalitatea

4. Teoria atribuirii

„ „ „

diferenţierea consensul consecinţa

5. Teoria întăririri

„ „ „

stimulii răspunsul recompensele

individuală, de rolul executantului în cadrul colectivului... şi insuflă subordonaţilor convingerea că motivarea condiţionează realizările „ se probeză şi în prezent experienţa anterioară, în ceea ce priveşte relaţiile de aşteptare dintre: eforturi performanţe - rezultate „ se cunoaşte contribuţia fiecărui angajat, iar managerii ştiu şi pot să-i motiveze material şi moral, păstrând echidistanţa şi respectând principiile recompensării echitabile „ managerul dezvoltă în gândirea angajaţilor condiţionările obiective: acceptare - antrenare - scop - intenţii performanţe, iar comportamentele sunt orientate, în dependenţă de motivaţie, spre autodeterminarea scopurilor, cu funcţie stimulatoare intrinsec㠄 conducătorul cunoaşte persoanele care au nevoie de o apreciere externă a nivelului rezultatelor lor, prin exercitarea controlului, dar recunoaşte şi indivizii cu un real simţ interior al stăpânirii atribuirii, nefiind dependenţi de influenţa superiorilor pentru a atinge plăcerea îndeplinirii unei sarcini dificile „ managerul impune recunoaşterea implicării individuale de calitatea performanţei atinse în muncă

În final, alăturăm o abordare comparativă a câtorva teorii motivaţionale expuse52:

52

P.M.Muchinsky, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.375. 63

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Tabelul 3. Comparaţii între teorii motivaţionale Teoria

Sursa motivaţiei

Teoria nevoilor

Inconştientă, nevoi înnăscute

Teoria echităţii

Reducerea sentimentelor sau tensiunilor cauzate de perceperea inechităţii Relaţia dintre variabilele: rezultate dorite, performanţă şi efort

Teoria aşteptării

Teoria întăririi

Recompensarea indivizilor în funcţie de performanţele lor

Adoptarea unui Teoria scopurilor comportament direct în atingerea scopurilor Sentimentul Toria motivaţiei competenţei şi intrinseci autocontrolul venite din performanţa unor sarcini agreabile

Suportul empiric

Aplicabilitatea industrială Slab: sprijin mic Foarte limitată: nu se pentru relaţii poate ghida propuse în funcţie de comportamentul nevoi Mixt: sprjin pentru Limitată: se fac recompensă comparaţii sociale, inechitabilă şi lipsa sentimentul inechităţii sprijinului pentru reducându-se pe recompensa cuvenită măsura motivării Moderat - puternic: Puternică: deşi nu suport mai accentuat toate comportamentele în interiorul sunt conştiente, teoria subiectului decât în are baze raţionale mediul său înconjurător Moderat: aplicarea Moderată: programului (raţia comportamentul de întărire) conduce dependent de la performanţe contingenţă, pentru superioare în anumite tipuri de comparaţie cu muncă situaţiile cu raţie variabilă Moderat - puternic: Puternică: abilitatea performanţa în cazul de a impune scopuri orientării spre scop nu este restrictivă este mai ridicată Mixt: recompense Foarte limitată: extrinseci şi evidenţă scăzută intrinseci, cele pentru motivare extrinseci nu scad intrinsecă pe termen întotdeauna lung motivaţia intrinsecă

64

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

3.2. Motivare şi performanţe Ridicarea performanţelor unei organizaţii este condiţionată de nivelul motivaţiei indivizilor săi. Teoriile motivaţionale, în special cele care pun în centrul analizei nevoile, apreciază ca principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigură necesarul, strict sau extins, al fiecărei persoane. Dar, cantitatea de bani acordată unui individ îi permite nu doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci şi pe cele superioare. De ce? Întrucât primirea banilor se face sub forma salariului şi a diverselor forme adiţionale (cu valoare bănească), în funcţie de anumite criterii strâns corelate cu pregătirea profesională şi rezultatele în muncă. Alături de recompensele materiale se folosesc stimulente morale şi împreună, aceste două categorii motivaţionale constituie pârghiile cele mai uzitate care răspund exigenţelor angajaţilor, iar managerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execuţie, respectiv a lucrătorilor înşişi.

3.2.1. Motivarea materială Realizarea motivării materiale se înfăptuieşte prin politica salarială. Politica salarială este acea componentă a politicii organizaţiei îndreptată spre asigurarea actuală şi de perspectivă a drepturilor băneşti cuvenite angajaţilor în conformitate cu contractele individuale şi/sau de muncă încheiate corespunzător prevederilor legale. 65

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Politica salarială constituie un instrument esenţial al managementului prin care se influenţează activitatea unei întreprinderi, întrucât prin intermediul motivării materiale indivizii pot fi cel mai bine stimulaţi şi antrenaţi în muncă. Fiecare firmă adoptă o politică salarială în funcţie de modul în care managerii percep influenţele directe ale factorilor endogeni şi exogeni ai pieţei muncii53. Aceştia vizează, pe de o parte, asistenţa şi protecţia socială, pe de altă parte, piaţa bunurilor şi pe cea financiar - valutară. Deci, politica salarială decisă în interiorul unei organizaţii trebuie să răspundă unor principii ştiinţifice adaptate la necesităţile impuse de conjunctura economică a momentului. Deoarece o întreprindere acţionează şi funcţionează într-un mediu deschis şi dinamic, politicile sale sunt determinate prin armonizarea unor variabile interne ale organizaţiei cu altele externe acesteia. În cazul politicii salariale, sunt vizate: situaţia economico - financiară a firmei, competitivitatea angajaţilor pe piaţa muncii şi echitatea internă, adică găsirea unui echilibru între diferitele posturi sau funcţii - accentuându-se şi rolul factorului vechime în muncă - precum şi între categoriile profesionale (pornindu-se de la ipoteza că nu există discriminări sexuale sau rasiale, ori confesionale). În condiţiile unei autonomii, teoretic, crescânde, la stabilirea politicii salariale se constată menţinerea

53

S.Perţ (coord.), ”Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate, dezvoltare umană”, CIDE, Bucureşti, 1994, p.180. 66

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

anumitor rigori avantajelor54.

în

determinare,

dar

şi

individualizarea

De aceea, pentru ca politica salarială să-şi probeze viabilitatea trebuie respectate primele două - şi cele mai importante - principii ale politicii salariale, şi anume flexibilitatea şi individualizarea. Flexibilitatea se defineşte în termeni de adaptare a masei salariale la specificul şi calitatea activităţii, pe de o parte, şi mediul economic, pe de altă parte, iar individualizarea se referă la practicarea unei salarizări în funcţie de merit, favorizând motivaţia şi revalorizând rolul ierarhiei55. Flexibilitatea are în vedere componenta variabilă a remuneraţiei, care la rândul său poate fi colectivă sau personală. În primul caz, rezultatele întreprinderii se datorează efortului tuturor angajaţilor, implicit, recompensarea trebuie să fie şi ea adecvată performanţelor colective. Se întăreşte astfel, sentimentul apartenenţei la grup, se consolidează relaţiile interumane, iar dacă, de la un an la altul, se observă şi o creştere a componentei variabile a salariului, lucrătorii sunt antrenaţi, aproximativ în egală măsură, în depăşirea standardelor sau normelor. În al doilea caz, obiectivul fundamental îl reprezintă motivarea fiecărui angajat întrucât recompensarea este dependentă şi de rezultatele individuale. Se accentuează colaborarea în scopul promovării aspectelor pozitive, dar se şi întăreşte sentimentul de competiţie între lucrători. Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale flexibile, prin faptul că aprecierea muncii indivizilor este diferenţiată 54

J.M.Peretti, ”Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p.365366. 55 Ibidem, p.360. 67

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

încă înainte de demararea activităţii şi se continuă pe măsură ce aceştia dovedesc calităţi distincte în legătură cu efortul fizic şi intelectual, îndemânarea, responsabilitatea şi condiţiile de lucru.

Alte două principii care stau la baza stabilirii politicii salariale - în sensul cel mai general - se referă la păstrarea secretului cu privire la mărimea recompenselor primite şi la participarea atât la conceperea grilei de salarizare, cât şi la administrarea propriu-zisă a manierei de combinare şi acordare a diverselor forme de recompense. Este adevărat că există angajaţi care ar dori să ştie la ce nivel se situează recunoaşterea muncii lor în comparaţie cu cea a colegilor lor. Dar, ţinându-se seama de o serie de caracteristici - timpul utilizat, efortul depus, cunoştinţele antrenate, abilităţile deprinse şi folosite, creativitatea dovedită, energia consumată - recompensarea trebuie să fie stabilită pentru fiecare individ în parte, altfel îşi pierde dimensiunea motivatoare. De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a unor marje de salarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu vechimea în muncă sau cea în organizaţia respectivă, la care să se adauge recompensele variabile, secrete, acordate în funcţie de contribuţia personală. Practicarea unui asemenea sistem, parţial deschis tuturor lucrătorilor, dar care să păstreze secretul asupra nivelului real al sumei de bani încasate de fiecare, îşi realizează funcţia de stimulare, întrucât oamenii pot aprecia unde se situează, din punct de vedere al salariului fix, şi unde aspiră să ajungă, din punct de vedere al componentelor salariale variabile. Un sistem de salarizare participativ înseamnă ca plata muncii (cuantum, timp şi modalităţi de efectuare...) să fie stabilite de către 68

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

executanţii înşişi prin negocieri cu managerii - fie la interviul de angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului iniţial. Sunt şi situaţii în care unii lucrători pot preciza recompensele altora, anumite grupuri având putere de decizie asupra salarizării altora, dacă se dovedeşte şi acceptă supremaţia activităţii primilor (prin importanţă sau performanţă). Însă cazurile acestea (când nu există un control atent) pot genera foarte uşor conflicte. Dar, maniera de combinare a recompenselor indirecte este bine să se facă cu antrenarea colectivelor, deoarece implicarea indivizilor în actul decizional le conferă mai multă siguranţă şi încredere, în special, dacă se urmăreşte respectarea echităţii.

Aşadar, încă un principiu al politicii salariale îl reprezintă echitatea. Aceasta arată ce plată trebuie acordată unui individ în funcţie de munca sa, în comparaţie cu plata altor angajaţi ai organizaţiei - echitate internă - sau cu plata corespunzătoare lucrătorilor unor firme din ramură - echitate externă. Întotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui să constituie suportul pe care să se modeleze în plan practic politica salarială a oricărei întreprinderi. În realitate, condiţiile economice destul de complexe determină apariţia unor factori restrictivi mult mai pronunţaţi decât s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt puşi şi în faţa unor situaţii pentru care sprijinul teoretic este nesemnificativ, iar soluţionarea problemelor depinde de abilităţile acestora de a se adapta rapid la variabilele mediului. Cel mai relevant exemplu îl constituie modul în care s-a realizat politica salarială în diverse întreprinderi româneşti în ultimii şapte ani. Deşi, materialele de specialitate în domeniu, arată anumite rigori în stabilirea formelor de plată a angajaţilor, 69

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

conjunctura economică a obligat conducătorii de întreprinderi să le adapteze sau, pur şi simplu, să le ignore, substituindu-le cu altele. Este cazul cel mai frecvent întâlnit, când flexibilitatea şi individualizarea, păstrarea secretului, participarea la stabilirea salarizării sau echitatea au fost trecute pe o poziţie inferioară, prioritare fiind actele normative în vigoare, rezultatele în muncă obişnuite ori deosebite -, posibilităţile lucrătorilor, competenţa profesională etc. • Majoritatea întreprinderilor din economia noastră au apreciat ca cel mai important principiu, în determinarea politicii salariale, legislaţia privind salariul minim pe economie şi compensarea - indexarea. Legea salarizării (nr.14/08.02.1991) stabileşte în art.1 alin.(1) că: “Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la închiderea contractului”. Prima obligaţie a firmei faţă de angajaţi este să le asigure, cel puţin, remuneraţia în bani în conformitate cu termenii contractual. Art.1 alin.(2) menţionează componenţa salariului: “Salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporurile la acesta”. A doua obligaţie a întreprinderii este aceea de a asigura, pe lângă salariul de bază (sau tarifar - denumire utilizată în Codul muncii, aşa cum prevedeau actele normative anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) şi componenta variabilă a salariului. Art.2 alin.(3) precizează criteriile de formare a salariului de bază: “Salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătirea şi competenţa profesională”, iar alin.(4) se referă la specificitatea componentei variabile a salariului: “Adaosurile şi 70

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute, condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea şi, după caz, vechimea în muncă”. Aşadar, a treia obligaţie a firmei este să ţină seama de modul concret de repartizare a fondului salarial pe cele două structuri - fixă şi dependentă de rezultatele muncii, care la rândul său are destinaţii distincte în funcţie de nivelul realizărilor, numărul indivizilor (considerat şi din punct de vedere al pregătirii pregătiri profesionale sau al vârstei) ce au contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat, particularităţile muncii şi ale mediului unde ea se prestează... Cu alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale politicii salariale - flexibilitate şi individualizare -, iar dacă urmărim în continuare şi art.1 alin.(6), respectiv art.2, vom regăsi cadrul de acţiune al celorlalte două, referitoare la păstrarea secretului şi echitate: “Salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale”, respectiv “La stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex sau de stare materială”. Principiul politicii salariale în sistem participativ este şi el amintit la art.4, unde se precizează modalităţile de stabilire a salariului şi categoriile de personal vizate sau exceptate56. 56

Art.4 - (1) Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte potrivit prevederilor prezentei legi, în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii. (2) Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, după caz, individuale, între persoanele juridice sau fizice care angajează şi salariaţi sau reprezentanţi ai acestora, în funcţie de posibilităţile financiare ale persoanei care angajează. (3) Fac excepţie: a) salariile personalului unităţilor bugetare, care se stabilesc de către Guvern, cu consultarea sindicatelor, precum şi salariile personalului organelor puterii legislative, executive şi judecătoreşti, care se stabilesc prin lege; b) salariile personalului regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern, care se stabilesc în acelaşi mod ca la unităţile bugetare; 71

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Dacă analizăm în profunzime prevederile normative constatăm că ele nu se îndepărtează de la exigenţele manageriale de determinare a unei politici salariale raţionale. Altfel spus, cei ce au optat pentru supremaţia legii nu pot fi culpabilizaţi decât în măsura în care nu au dat dovadă şi de creativitate în aplicabilitatea practică. Adică, a transpune în realitate menţiunile legii denotă rigiditate şi se opune flexibilităţii în acordarea sporurilor sau adaosurilor. Periodic, prin Hotărâri Guvernamentale au fost actualizate salariile, folosindu-se compensarea - indexarea, prin aplicarea unor procente la nivelul salariului de bază. Aceasta constituie o măsură de corelare a salariului nominal cu cel real fără a face referire la vreunul dintre principiile politicii salariale.

• Au fost şi manageri care şi-au consolidat politicile salariale pe baza capacităţilor angajaţilor şi rezultatelor obţinute de aceştia. Astfel de lideri au dat dovadă de mai multă iniţiativă în aprecierea mărimii salariului la nivel de individ sau grup, în funcţie de realizări-individuale ori colective -, iar cei ce s-au orientat spre stimularea diferenţiată în funcţie de performanţele personale, au reuşit să formeze în interiorul organizaţiei climatul competitiv prin care se asigură răsplătirea rezultatului excepţional. • Alţi manageri au statuat principiul competenţei profesionale. Nu ar fi nimic rău, dacă s-ar realiza o corecţie între posibilitatea individului şi efectele acestei competenţe. Atât timp cât o persoană este plătită pentru ceea ce poate şi nu pentru ceea ce face, nu există element motivaţional. Oricât s-ar încerca să se explice că recunoaşterea valorii se c) salariile conducătorilor de societăţi comerciale şi regii autonome, care se stabilesc de către organele împuternicite să numească aceste persoane. (Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizării, publicată în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991). 72

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

poate limita la aspectul intelectual, argumentarea nu are conţinut real. Salariatul nu poate fi stimulat dacă vede că obţine venituri identice cu un altul, în ciuda faptului că produsele muncii sale sunt superioare pe aceiaşi scală de comparaţie. Treptat, lipsa motivării îşi va pune amprenta asupra propriilor rezultate şi va dovedi greşeala politicii adoptate.

• Au existat şi manageri care au considerat că politica salarială trebuie stabilită pe principiul calităţii muncii; dar, ca şi cei dinainte, au uitat să coreleze efectele cu eforturile. Şi când ne referim la eforturi nu ţinem seama doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un anumit grad de specializare care să-i permită obţinerea unor produse performante, a şi investit în pregătirea sa, alături de repetarea şi reluarea automată a operaţiunilor. În momentul în care a dat dovada unor contribuţii personale în procesul muncii, cu efecte în plan calitativ, salariatul respectiv trebuia recompensat nu numai pentru rezultate. • Nu puţine au fost situaţiile în care politicile salariale s-au bazat pe un alt principiu: condiţiile de lucru. Cel mai relevant exemplu este dat de societăţile din industria minieră, unde sub presiunea sindicatelor salariile au fost stabilite fără a lua în considerare alte principii. Nu trebuie înţeles că munca în subaltern sau la adâncime, pe timp de noapte, în mediu chimic, toxic ori radioactiv, în construcţii sau la înălţime etc. nu prezintă dificultăţi specifice care să fie compensate sub forma sporurilor şi adaosurilor. Dar condiţiile de lucru nu pot reprezenta elementul central al unei politici salariale. • În perioada, denumită “de tranziţie”, de frecvente ori s-a pus problema schimbării conţinutului şi continuităţii muncii. De aceea, suficienţi manageri au considerat că reorganizarea muncii era cel mai indicat principiu pe care se poate stabili o politică salarială. 73

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• Acestora li s-au alăturat cei foarte preocupaţi de starea întreprinderii; principiul după care şi-au format politica salarială l-a reprezentat viitorul firmei. Evoluţia organizaţiei pe termen scurt şi mediu sau receptivitatea la stimulii pieţei au constituit motive de îngrijorare pentru manageri. În consecinţă, eforturile lor concentrate spre asigurarea supravieţuirii întreprinderii s-au reflectat şi în menţinerea unei politici salariale “de supravieţuire”. La pol opus s-au situat agenţii economici prosperi, preocupaţi de motivarea peste medie a angajaţilor proprii, tocmai din dorinţa de a-i păstra pentru a-şi consolida poziţia dominantă în domeniul de activitate. • Firmele care au obţinut venituri semnificative au putut să acorde salarii mai bune lucrătorilor lor. Întreaga lor politică salarială s-a axat pe principiul mobilităţii recompenselor indirecte. Corelând criteriile legale ale salarizării cu rezultatele efective obţinute în muncă şi fără a fi constrânse de insuficienţe financiare, această categorie de întreprinderi a fost singura care a putut îmbina cu succes şi în lipsa restricţiilor economice, criteriile teoretice şi cele practice - reale de formare şi promovare a politicii salariale.

Politica salarială se transpune în realitate prin intermediul recompenselor. La nivel organizaţional, prin recompensarea indivizilor se dă măsura aprecierii efortului depus de aceştia comparativ cu rezultatele obţinute. Procesul recompensator dobândeşte două valenţe: una interioară angajatului (sau utilitatea) - ca urmare a implicării sale în anumite sarcini ori activităţi - realizată prin recompensele intrinseci, şi una exterioară lucrătorului (sau costul salarial) - fiind, în fapt, cele tangibile, controlate şi distribuite de organizaţie 74

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

înfăptuită cu ajutorul recompenselor extrinseci57. Acestea din urmă se subclasifică în recompense directe şi recompense indirecte. Cele directe se stabilesc, în principal, sub formă de salariu, în funcţie de care se pot determina sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte se prezintă ca recompense legale (obligatorii), diferite asigurări, plată a timpului nelucrat etc. Tradiţional, recompensele se stipulează în acorduri colective pentru largi grupuri de lucrători, prin respectarea strictă a cel puţin trei reguli: • atât pe ansamblul economiei naţionale, cât şi în ramură, există un salariu minim sub nivelul căruia este interzisă orice coborâre; • atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei, salariile se stabilesc în mod identic, eliminându-se vreo posibilă discriminare sexuală; • atât pentru personalul executiv, cât şi pentru cel de conducere, sunt admise mărimi salariale numai în măsura în care ele corespund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate şi actualizate cu situaţia reală de pe piaţa bunurilor şi serviciilor indirect cea financiar-valutară -, dar în strânsă corelaţie cu cifra de afaceri obţinută de firmă, randamentul sau productivitatea înregistrate...).

Acordarea recompenselor, în mod logic, este un proces ulterior celui de evaluare a posturilor de muncă. Metodele “job evaluation” sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita minimă a educaţiei, gradul de instruire şi calificare, dificultatea cerinţelor, autoritatea supervizoare, responsabilitatea luării 57

L.L.Bayars,

W.L.Rue,

”Human

Resource

Management”,

IRWIN, 75

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

deciziilor etc.) şi noncantitative (cunoştinţe, caracteristici vizând discernământul decizional, complexitatea cerinţelor postului dată de importanţa sau dificultatea acestuia58. Exigenţele cantitative se impun prioritar posturilor şi funcţiilor managementului de nivel mediu şi sunt costisitoare din punct de vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se referă la un anumit moment, este statică nu dinamică. Exigenţele noncantitative, spre deosebire de anterioarele (care analizau factorii comuni tuturor slujbelor), pun accentul pe diferenţierile ce apar între posturi şi funcţii. De aceea, în ciuda unui efort ridicat şi greu de menţinut şi a cărui obiectivitate rămâne totuşi discutabilă, prezintă avantajul unei logici în abordarea determinării structurii recompenselor. Sistemul de recompense, în general, gravitează în jurul celor mai frecvente tipuri de salarizare59: • “Time rates” este forma prin care recompensele se stabilesc în funcţie de numărul orelor de muncă (zilnice, săptămânale, lunare) luate în calcul în momentul întocmirii acordurilor colective (pe categorii de salariaţi - de conducere sau de execuţie). Adoptarea unei asemenea modalităţi de recompensare, relativ uşor de administrat, facilitează: anticiparea cheltuielilor cu factorul muncă; menţinerea echităţii recompensaţiilor60 cu profunde implicaţii asupra

Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70. E.McKenna, N.Beech, ”The Essence of Human Resource Management”, Prentice Hall, London, 1995, p.128. 59 Ibidem, p.134. 60 Echitatea internă se poate subclasifica în : 76 58

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

gradului de stabilitate a angajaţilor în cadrul organizaţiei; îmbunătăţirea, în timp, a calificării şi eficienţei cu costuri scăzute datorită accentuării aspectelor calitative şi nu cantitative ale muncii.

• Recompensarea în dependenţă de cantitatea produsă de lucrător este o metodă prin care plata angajaţilor se face diferenţiat, pentru posturi identice, dacă antrenarea oamenilor presupune eforturi suplimentare în scopul obţinerii unor venituri în plus. Costurile salariale sunt dependente de volumul producţiei, ceea ce constituie un avantaj pentru întreprinzător. Dezavantajele apar în cazul anumitor profesii sau meserii, unde se înregistrează produse necorespunzătoare standardelor (din cauza dorinţei lucrătorilor de a avea o mare viteză în muncă se pot uita normele calitative), ori chiar, dificultăţi de apreciere a rezultatelor. Asemenea situaţii dau naştere speculaţiilor între lucrători şi management, pe fundalul cărora sindicatele întreţin cu uşurinţă stări conflictuale. De aceea, recompensarea după rezultate îşi realizează obiectivul numai în acele organizaţii caracterizate printr-o bună comunicare între nivelurile decizionale şi cele de execuţie. • Recompensarea după performanţele individuale şi/sau de grup nu vizează doar rezultatele, ci şi modul de atingere, comportamentul în muncă. Bazat pe încrederea reciprocă între • echitate individuală, prin diferenţierea salariilor în funcţie de performanţele individuale; • echitate organizaţională, prin menţinerea unor criterii raţionale de alocare a profitului în cadrul firmei; • echitate globală, prin repartizarea justă a recompenselor totale, între diferite categorii profesionale ale organizaţiei. (R.L.Mathis, C.Nica, C.Rusu (coordonatori), ”Managementul resurselor umane”, Editura Economică, 1997, p.222). 77

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

şefi şi subalterni, o salarizare în funcţie de depăşirea performanţelor considerate standard devine eficientă dacă sunt apreciate ca performanţe numai acelea care se înscriu în obiectivele organizaţiei, iar sistemul recompensator îşi probează viabilitatea, întărind încrederea angajaţilor că munca lor este corect evaluată şi răsplătită. Pentru multe din organizaţii apare imposibilă acordarea de recompense în baza performanţelor, cel puţin din două motive61: nu este întotdeauna comod de asociat recompensa cu performanţa şi numeroase contracte sindicale stipulează ca anumite recompense (în totalitate, nu parţial) să fie bazate pe variabile obiective, uneori greu de identificat. Salarizarea în funcţie de performanţe motivează lucrătorii şi-i încurejează să-şi orienteze eforturile spre acele activităţi recunoscute de organizaţie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate de întăririea individualizării în detrimentul socializării. Oamenii vor observa că munca în echipă le poate aduce recompense inferioare celor pe care le-ar obţine dacă ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la accentuarea suspiciunilor în legătură cu criteriile de echitate, la sporirea controlului şi lipsei încrederii, la ascuţirea conflictelor inerente între cei răsplătiţi şi cei pedepsiţi. De aceea, este recomandabil un asemenea sistem doar sub forma unor stimulente adăugate la salariul de bază. Însă, condiţia esenţială de aplicare a plăţii după performanţe o reprezintă situaţia economică a firmei, disponibilităţile sale de a asigura angajaţilor salarii ridicate şi suplimente la acestea. Numai într-o întreprindere prosperă se întăreşte munca în echipă, se încurajează cooperarea, iar 61

L.L.Beyars, L.W.Rue, “Human Homewood, Ilinois 60430, 1987, p.70.

Resource

Management”,

IRWIN,

78

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

rezultatele inferioare nivelului normelor sunt eliminate sub presiunea grupului, fără apariţia conflictelor disfuncţionale. Dezvoltarea conştiinţei individuale în cadrul conştiinţei colective apropie oamenii unii de alţii, dar nu dispare pericolul ca angajaţii să vadă recompensele la mare distanţă în timp în raport cu efortul depus. Din nefericire, organizaţiile acordă şi recompense, în special indirecte, care nu depind de nivelul performanţelor. Asemenea cazuri duc la apariţia unor efecte contrare celor aşteptate de organizaţie de la indivizi, întrucât aceştia nu mai au motive de străduinţă în scopul obţinerii maximului din ceea ce pot lucra.

•

Recompensarea după cunoştinţele şi competenţa profesională favorizează indivizii cu multiple calificări, care ating cu succes niveluri peste standardele şi normele de lucru şi sunt deschişi la schimbările comportamentale impuse de lucrul în echipă orientat spre obiectivul de realizat.

•

Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit în ultimii ani, prezintă avantajul înlocuirii recompensării tradiţionale (pe bază de salariu) cu plata în dependenţă de contribuţiile individuale şi realizările colective.

În general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaţiilor pentru munca depusă pot fi utilizate şi în formule combinate, obţinându-se rezultate peste aşteptări. Stabilirea politicilor salariale trebuie să ţină seama de legislaţia şi prevederile înţelegerilor încheiate cu sindicatele, însă, de cele mai multe ori, eficienţa este obţinută dacă enunţarea tipului de recompensare se face încă înainte de începerea lucrului. Astfel, salariaţii vor şti de la demararea activităţii ce atitudine să adopte faţă de colegi şi, mai ales, cum să muncească. Abia după instaurarea şi probarea unui 79

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici salariale, deoarece se cunosc deja exigenţele managerilor cu privire la oameni şi sarcini, dar şi pe cele ale angajaţilor, în legătură cu stimularea lor materială. Răspândirea eforturilor resurselor umane se face prin intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei în cea a lucrătorului: plata reprezintă primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individuală şi întărirea performanţei62. Aşadar, plata şi recompensarea nu constituie unul şi acelaşi fenomen. A recompensa un angajat înseamnă a-i acorda o gamă variată de recompense extrinseci - a găsi modalitatea optimă de selectare şi combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu numai cum primesc salariaţii recompensele, ca impact asupra satisfacţiei lor în muncă, ci şi maniera propriu-zisă în care se realizează procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile când managerii conştientizează că oamenii pot fi apropiaţi de conţinutul şi scopul muncii lor sau de obiectivele organizaţiei şi prin simplul gest cu care primesc banii în ziua de plată a salariului. S-a observat că psihicul individului este mult mai echilibrat când acesta se află în posesia unei sume considerabile de bani, în primul rând, iar bancnotele sunt bine întreţinute ori aproape noi, în al doilea rând. Poate apărea amuzant, dar oamenii se simt într-o siguranţă sporită cu bani în buzunar, în special hârtii de valori mari. Iar dacă se corelează numărul lor care şi 62

L.L.Beyars, L.W.Rue, “Human Homewood, Illinois 60430, 1987, p.71. 80

Resource

Management”,

IRWIN,

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

corespunde cu ceea ce consideră ei că merită drept compensaţie pentru munca depusă, se pun bazele unei politici salariale cu profunde valenţe motivaţionale. Orice politică salarială se înfăptuieşte prin forme concrete de recompense: „

„

directe: salariu; sporuri la salariu pentru condiţii de lucru, supraefort, ore suplimentare, vechime în muncă sau în organizaţie; stimulente - premii, comisioane, participare la profit; indirecte: plata concediului de odihnă şi a altor zile nelucrătoare; plata ajutorului de şomaj; plata pensiilor; plata dividendelor pentru acţionari.

Salariul reperezintă primul şi cel mai semnificativ pas pe care-l face managementul unei firme în retribuirea angajaţilor săi, deoarece de mărimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recompense directe şi indirecte. În formarea salariului de bază se ţine seamă de o serie de constrângeri de natură internă (evoluţia de ansamblu a organizaţiei, structura posturilor şi exigenţele acestora, organizarea muncii, rezultatele obţinute...) şi externă (cadrul general al condiţiilor colective la nivel naţional şi de ramură)63. Deci, stabilirea mărimii salariului are loc pe un segment al pieţei muncii, într-o piramidă subordonată politicii salariale a întreprinderii, supusă criteriilor alese drept referenţiale (performanţă, rezultate, calitate, calificare sau capacitate etc.). Ca valoare absolută se încadrează între două limite: una inferioară,

81

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

dată de salariul minim impus de lege şi una superioară, stabilită tot prin acte normative, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba despre nivelul maxim pentru care nu se percepe un impozit suplimentar). Salariul, în aproape toate organizaţiile economice, este confidenţial, dar se atribuie în corelaţie cu dificultatea postului. De cele mai multe ori stabilirea salariilor brute se face pentru munca în condiţiile prevăzute în contractele individuale (cu respectarea celor colective şi actelor normative în vigoare). Fără a ne propune să dezvoltăm sistemele de salarizare, vom prezenta în continuare exigenţele unei politici salariale eficiente la nivelul grupului, unde fiecare individ este motivat material, în primul rând, dar şi moral, prin însăşi implicarea sa productivă. Manageri adoptă decizii vizând recompensarea munci lucrătorilor respectând principii fundamentale cu impact profund asupra stimulării angajaţilor, precum: • Înainte de demararea oricăror acţiuni referitoare la stabilirea mărimii retribuţiei şi adaosurilor cuvenite, între cele două părţi contractuale trebuie lămurite accepţiunile performanţei specifice locului de muncă pentru care candidează persoana intervievată. Iniţial, managerul apreciază dacă aşteptările potenţialului ocupant al postului în discuţie coincid cu ceea ce organizaţia a statuat drept performanţă. Când nu sunt necesare prea multe lămuriri suplimentare şi există o înţelegere bilaterală asemănătoare sau identică a sensurilor performanţei, 63

S.Perţ.,”Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate, dezvoltare umană”, CIDE, Bucureşti, 1994, p.199. 82

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

se poate trece la pasul al doilea, discutarea recompensării acestuia. Din păcate, în ţara noastră, încă se consideră total lipsit de modestie ca în timpul unui interviu de angajare, solicitantul postului să se informeze despre dimensiunea salariului. În realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezită o ruşine - aşa cum greşit se mai justifică. Este foate corect să se precizeze înainte de a se stabili orice altă relaţie profesionlală, că performanţa, în termenii săi progresivi, se recunoaşte şi răsplăteşte în cuantum fix sau gradual (raportat la specificul său) şi diferenţiat, în funcţie de două variabile: lucrătorul performant şi nivelul contribuţiei sale.

• Dacă anumiţi angajaţi se vor dovedi antrenaţi continuu într-o autodepăsire din punct de vedere al realizărilor performante, aceştia trebuie să beneficieze de sporuri salariale substanţiale în baza cărora să se poată realiza şi promovarea lor. Dacă, dimpotrivă, există lucrători departe de limitele inferioare ale performanţei, nu se recomandă stimularea lor suplimentară, ci mai degrabă, penalizarea cu reduceri salariale, iniţial scăzute şi ulterior importante, tocmai pentru a-i încuraja să depăşească momentele dificile (dacă este cazul) sau a-i convinge că singura alternativă pentru revenirea la salarizarea anterioară o constituie atingerea performanţelor în muncă. • Salarizarea trebuie stabilită astfel încât prin intermediul cuantumului său, fiecare individ să-şi poată aprecia (în mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenţialitatea care împiedică o evaluare perfectă) rolul şi locul în organizaţie. Acest lucru este posibil, întrucât se folosesc, în general, grile de salarizare cunoscute nu numai de către manageri. Iar când se păstrează secrete doar sporurile, indivizii 83

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

pot fi antrenaţi în competiţie, deoarece ştiu cu cine concurează, atât sub raportul performanţelor, cât şi sub cel al recompenselor corespunzătoare.

• Recunoaşterea realizărilor apreciate drept performanţe se impune la acele dimensiuni materiale pe care le-ar considera managerii ei înşişi mulţumitoare, dacă nu ar fi în locul salariaţilor lor. Nu trebuie atraşi cei mai buni aspiranţi la ocuparea unui post, printr-o cheltuială salarială minimă, ci cu acea recompensă determinată în termeni echitabili în corelaţie cu pregătirea şi rezultatele individuale.

În baza celor enunţate mai sus se pot folosi componentele politicii salariale, ca instrumente manageriale prin evidenţierea avantajelor şi dezavantajelor utilizării lor:

84

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

Tabelul 4. Instrumente manageriale de natură salarială Nr. Instrumente crt.

Avantajele utilizării

Dezavantajele utilizării

1. Salarizarea în baza calificării şi rezultatelor

„

Ridicarea nivelului pregătirii profesionale „ Antrenarea indivizilor în competiţie în dorinţa creşterii continue a performanţelor „ Întărirea coeziunii grupului orientat spre scopuri, care implicit, le asigură venituri sporite

„

Realizarea dificilă a evaluării muncii fiecărui individ, în funcţie de natura acesteia, poate genera nemulţumire în rândul salariaţilor „ Sporirea cheltuielilor cu retribuirea lucrătorilor performanţi (dacă performanţa nu înseamnă productivitate crescândă) încarcă costurile produselor obţinute de aceştia

2. Recompensarea suplimentară a angajaţilor performanţi, dacă firma, pe ansamblu, are rezultate remarcabile

„

Motivarea unui segment al personalului poate determina asemenea performanţe care să facă posibilă flexibilizarea programului de muncă sau chiar diminuarea lui „ Stimularea permanentă a indivizilor prin creşterea preocupărilor

„

Creşterea riscului disponibilizării salariaţilor neperformanţi „ Exacerbarea preocupărilor pentru cantitate, în dauna calităţii

85

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU lor de autoperfecţionare

3. Participarea diferenţiată a lucrătorilor la împărţirea profitului, în funcţie de contribuţia fiecăruia

Motivarea suplimentară şi individualizată a lucrătorilor determină implicarea întregului colectiv în realizarea profitului „ Orientarea în aceiaşi direcţie a intereselor financiare ale salariaţilor şi managerilor sau „ Întărirea comunicaţiei şi coeziunii grupului de muncă în dorinţa obţinerii unor venituri sporite „

Deplasarea posibilă a atenţiei spre obiectivele cu finalitate anuală, neglijându-se activitatea de lungă durat㠄 Alocarea resurselor, prioritar, pentru obiectivele imediate, care pot aduce profituri la sfârşitul anului „

Modelele teoretice ale realizării politicii salariale (fie la nivel de firmă, fie pe ansamblul economiei) stabilesc structura, nivelul şi evoluţia recompenselor în funcţie de mărimea şi 86

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

dinamica performanţelor. Realităţile existente în societatea românească din ultimii ani au condus la practicarea de politici salariale semidirijate de către Guvern, în scopul asigurării unor venituri care să permită salariatului să-şi întreţină familia. Aceste politici de subzistenţă, “disperate”, de supravieţuire, nu au făcut decât să prelungească starea de confuzie şi de falsă preocupare pentru rezultate. Menţinerea ideii că individul nu este plătit pentru munca depusă, indiferent de efectele acesteia, nu reflectă cerinţele unei politici salariale adecvate economiei de piaţă. Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta în situaţia existenţei unei libere confruntări între cererea şi oferta de muncă. Or, cum în ţara noastră forţa de muncă poate opta pentru mai multe tipuri de pieţe64, înseamnă că şi flexibilitatea politicii salariale dobândeşte particularităţile specifice fiecăreia dintre acestea. Cel mai mare grad de libertate, fără îndoială, se observă pe piaţa agenţilor economici privaţi, unde politica salarială este supusă restricţiilor legale (semnificativ limitate în comparaţie cu alte sectoare) şi celor economice, de natură internă (abilitatea îngtreprinzătorului de a-şi concepe o politică salarială stimulatoare, precum şi disponibilităţile aplicării concrete) şi de natură externă (specificul economic în care un rol determinant revine concurenţei în domeniu).

64

Natura proprietăţii a determinat apariţia a cinci sectoare pe piaţa muncii: regiile autonome, societăţile comerciale cu capital majoritar de stat şi cele cu capitat particular, domeniul profesiilor liberale şi cel al salariaţilor de la bugetul de stat. 87

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Într-o situaţie mai liniştitoare s-au aflat salariaţii de pe piaţa muncii a regiilor autonome, întrucât din cauza caracterului de monopol al statului s-au putut acorda recompense ridicate, chiar dacă flexibilitatea politicii salariale a fost determinată, în special, de clauzele contractului de muncă. Însă, la adăpostul unor venituri substanţiale, mobilitatea forţei de muncă a înregistrat oscilaţii scăzute, fiind orientată prioritar în direcţia ocupării posturilor din cadrul regiilor. Societăţile comerciale supuse marii privatizări s-au confruntat cu grave probleme de personal. Din punct de vedere salarial, s-au observat toate situaţiile posibile - sporiri sau reduceri, corelate ori nu cu efectele obţinute, ajungându-se la niveluri superioare sau inferioare celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura respectivă de activitate. De altfel, acest sector supus transferului de proprietate poate fi apreciat drept “cel mai chinuit”, deoarece s-a luptat cu numeroase incertitudini legate de menţinerea locurilor de muncă şi a salariilor aferente. Au existat întreprinderi care şi-au permis să coreleze salariile nu numai cu prevederile legale, dar şi cu performanţele societăţilor comerciale sau cu cele ale lucrătorilor, putând asigura suplimentar alte stimulente materiale atrăgătoare pentru diversele categorii profesionale din organizaţie şi din exteriorul ei. Au existat şi întreprinderi care au luat credite împovărătoare în scopul plătirii salariilor angajaţilor, multe dintre ele neputându-şi prelungi durata de viaţă din cauza rigidităţii în adaptarea al o piaţă liberă. În cazul lor nu s-a mai ridicat probleme flexibilităţii

88

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

salariale, ci mai degrabă a asigurării minimului de venit pentru fiecare individ al organizaţiei.

3.2.2. Politica de stimulare morală Motivarea lucrătorilor nu este deplină numai sub aspect material. Mulţumirea unui salariat la locul de muncă nu se rezumă la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu contează întotdeauna, în special, aprecierile colegilor. Se înregistrează situaţii frecvente când câteva cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel căruia îi sunt destinate - decât şi-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie să ştie cum să-şi motiveze moral subalternii, astfel încât printr-o folosire complexă şi diferenţiată a acesteia să poată obţine implicarea integrală a capacităţii umane în activitate. Un salariat motivat moral este unul care-şi cunoaşte foarte bine sarcinile şi vine corect în întâmpinarea aprecierilor colegilor şi superiorilor. Important este ca managerul să găsească pentru fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvată personalităţilor celor doi şi situaţiei concrete la care face referire. Există oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zâmbet şi o strângere de mână ating cu uşurinţă şi viteză mare coardele emoţionale, comparativ cu frazele elaborate, îndelung gândite şi adesea goale de conţinut. Există şi oameni care nu reuşesc să citească limbajul mâinilor ori mimica feţei, preferând să asculte încurajările sau aprobările laudative ale superiorilor. Sunt cazuri când oricare dintre cele două variante poate avea 89

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

aceiaşi consecinţă de indiferenţă asuprea indivizilor şi motivaţia morală nu-şi realizează funcţia. De aceea, trebuie găsite formulele motivaţionale valabile pentru o categorie crescândă de indivizi. Şi cel mai sigur se poate obţine motivarea morală a unui lucrător prin specificul muncii sale. În opinia noastră, principiile politicii motivării morale gravitează în jurul conţinutului muncii. Dacă se asigură o îmbogăţire continuă a acestuia, executantul va fi în mod constant atras de noutatea adusă şi prin evitarea repetării operaţiunilor se obţine un viu interes pentru îndeplinirea sarcinilor proprii. Se înlătură monotonia şi posibila senzaţie de inutilitate, stimulându-se preocuparea de autoperfecţionare permanentă. Motivaţia intrinsecă înseamnă, de fapt, cea mai sigură sursă de satisfacţie sau insatisfacţie, în special, atunci când vizează munca propriu-zisă. În plus, dacă liderul formal apreciază pozitiv atmosfera din cadrul unui colectiv, deoarece relaţiile interumane încurajează obţinerea unor rezultate performante, membrii acestuia sunt încurajaţi moral. Recunoaşterea meritelor angajaţilor în zilele noastre, din nefericire, este preferată de lucrători sub forma materială, însă nu se neglijează dimensiunea morală a motivării. Un conducător poate folosi câteva principii în aplicarea politicii sale de motivare morală: • Motivarea se foloseşte prioritar individual, întrucât nu toţi angajaţii au contribuţii care să merite aprecieri. • Motivarea poate fi şi colectivă, dacă se evidenţiază un grup de persoane, în mod comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri şi antrenate în competiţie.

90

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

• Motivarea este corect să fie diferenţiată, deoarece fiecare salariat are contribuţii diferite în activitatea grupului, pe de o parte, şi percepe distinct aprecierile celorlalţi. • Motivarea trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele obţinute de individul căruia i se aplică, pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete scute, gesturi de la distanţă sau atingeri pe braţe şi umeri, ajungându-se la exprimările verbale în cadru restrâns sau lărgit. • Motivarea are valoare doar dacă se caracterizează prin oportunitate şi promptitudine, astfel încât persoana care se urmăreşte a fi recompensată moral să nu piardă interesul pentru realizări profesionale superioare, ci să recepţioneze mesajul şefului său imediat ce a atins performanţa. • Motivarea se foloseşte în mod continuu, alternându-se componentele sale ori de câte ori o persoană merită stimulată moral.

Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor individuale trebuie căutaţi acei factori intrinseci asupra cărora să se acţioneze astfel încât motivarea morală să-şi îndeplinească funcţia. Prima componentă a sistemului stimulentelor morale, şi cea mai însemnată, o constituie munca însăşi. Natura muncii pe care trebuie să o facă un lucrător este specificată de conţinutul postului. Dimensiunile acestuia, depăşind definiţia clasică, se măsoară în termeni de anvergură şi profunzime65. Anvergura se referă la varietatea activităţilor ce pot fi realizate în cadrul postului respectiv. Desigur că vor fi mult mai 65

J.L.Gibson, J.M.Ivabcevich, J.H.Jr.Donnely, ”Organizations”, Homewood, Illinois, Irwin, 1991. 91

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

stimulaţi acei executanţi situaţi pe posturi cu anvergură sporită, întrucât caracterul eterogen al muncii înlătură monotonia, plictiseală, blazarea sau stresul generat de acestea, pe de o parte, şi-i incită pe angajaţi la o competiţie cu ei înşişi pentru a putea ocupa posturi cu grade de anvergură din ce în ce mai semnificative, pe de altă parte. Profunzimea vizează autonomia de care se bucură ocupantul postului în realizarea sarcinilor. Un grad extins de libertate şi un control redus din partea şefului asigură o recunoaştere a calităţilor lucrătorului de a-şi organiza şi planifica munca într-o manieră adecvată şi, implicit, un spor în stimularea sa morală. În general, posturi de anvergură înaltă şi simultan profunzime adâncă, la nivelul întreprinderii, sunt cele de conducere. Oricare dintre variante - anvergură şi profunzime scăzute, anvergură redusă, dar profunzime mare sau anvergură ridicată, dar profunzime slabă - fie îl supun la repetări mecanice ale aceloraşi operaţiuni, fie îi permit extinderea asupra unui număr mai mare de activităţi, însă în lipsa iniţiativei cu privire la execuţie, fie îi acordă o marjă sporită de mişcare aplicată numai unei game limitate de sarcini. În analiza conţinutului muncii şi a influenţei acestuia asupra stimulării individuale, teoriile motivaţionale axate pe trecerea la îndeplinirea unor trebuinţe de ordin superior sunt condiţionate de extensia postului, dar nu în orice condiţii. Ca o completare, atât de ordin abstract, cât şi în practică, teoria aşteptărilor corelează nivelul motivaţional şi de expectaţia individului. Cu alte cuvinte, rezultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt de 92

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

natură stimulativă numai dacă răspund nevoilor sale. Or, aici se complică aspectele ce ţin de motivaţie şi competenţă, deoarece intervine percepţia fiecăruia. Într-un fel înţelege executantul dimensiunile postului în plan orizontal (anvergură) şi vertical (profunzime) şi mai ales, dacă răspund sau nu nevoilor sale intrinseci. Într-un cu totul alt fel apreciază superiorul său că postul în discuţie corespunde nivelului profesional şi-şi imaginează măsura satisfacţiei interioare (pentru că niciodată nu se găseşte timpul sau dorinţa de a vedea şi simţi situaţia reală a subalternului, iar dacă totuşi ar exista bunăvoinţă, coordonatele sunt diferite, pentru simplul motiv că, absolut întotdeauna percepţia este alta). Un bun manager, în sensul receptivităţii sale la nevoile angajaţilor, analizează modelul caracteristicilor posturilor elaborat de J.Richard Hackman şi Greg Oldham66, anticipând răspunsurile lucrătorilor la următorii stimuli: diversitatea aptitudinilor, identitatea şi importanţa sarcinilor, autonomia şi feedback-ul. În urma unui chestionar, cei doi au determinat scorul potenţialului motivaţional, obţinut prin ponderarea mediei aritmetice simple a primelor trei caracteristici cu ultimele două. Acest indicator exprimă, pe o scală cu şapte trepte, nivelul motivaţional al diferitelor categorii profesionale, dar, în fapt, se bazează pe experimentul făcut de cei doi cercetători. Probabil că aplicarea modelului în întreprinderile româneşti nu ar conduce la rezultate

66

J.R.Hackman, G.R.Oldham, ”Work redesign”, Reading, MA:AddisonWesley, 1980. 93

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

mult deosebite, întrucât parametrii luaţi în nemodificaţi din punct de vedere al conţinutului:

calcul

sunt

• Diversitatea aptitudinilor, în sens generic, se păstrează ca fiind posibilitatea, în limitele competenţelor, de a utiliza talentul individual pentru a obţine îndeplinirea sarcinilor. Se modifică în mod continuu şi, în general, progresiv, numărul şi intensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul postului. • Identitatea sarcinii se referă la realizarea integrală a acesteia. În condiţiile unei complexităţi sporite a exigenţelor în muncă, este din ce în ce mai rară ocuparea posturilor cu sarcini complet realizabile, deoarece ponderea posturilor cu sarcini complexe o devansează mult pe cea a posturilor simple. Chiar şi posturile de execuţie nu sunt create, în totalitate, pentru a îndeplini o activitate de la început şi până la sfârşit. • Importanţa sarcinii se stabileşte în funcţie de percepţia celorlalţi, adică de intensitatea impactului muncii asupra lor. Evident că această caracteristică are prin excelenţă o însemnătate subiectivă, caracterul predominant calitativ al dimensiunii putând varia în raport de nivelul ierarhic unde este stabilit postul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar dacă se adaugă personalităţile celor care formează grupul, atât cea a ocupantului postului, cât şi a colegilor săi, importanţa sarcinii poate foarte uşor să fie sub sau supraevaluată. • Autonomia permite individului să decidă succesiunea şi modul de îndeplinire a sarcinilor. O autonomie mare încurajează orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor superioare, în timp ce o libertate îngrădită de frecvenţa mare a aceloraşi operaţiuni ce trebuie executate constant şi ritmic nu stimulează lucrătorul. 94

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

• Feedback-ul înseamnă cunoaşterea interpretării eficienţei muncii proprii, adică felul în care rezultatele obţinute sunt folositoare celorlalţi şi în ce măsură. O logică a proiectării posturilor şi structurilor productive impune realizarea feedback-ului, însă scurtcircuitări apar oricând, afectând nivelul motivaţional al executantului.

Deoarece, obiectiv, societatea românească este incapabilă să răspundă, în bună măsură, nevoilor oamenilor, managerii se confruntă frecvent cu imposibilitatea motivării corecte a subalternilor lor. Lipsa disponibilităţilor băneşti nu le permite acordarea angajaţilor lor de sporuri şi premii adecvate rezultatelor obţinute în activitate. Şi cum stadiul actual al dezvoltării economice impune o orientare a indivizilor, în primul rând spre aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziţie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariaţilor. Aşa cum am mai arătat, trebuie să se caute componentele motivării morale care ridică gradul de satisfacţie intrinsecă a fiecărui lucrător. Iar adaptarea abilităţilor individuale la caracteristicile postului de muncă reprezintă cea mai sigură modalitate de a răspunde nevoilor şi aşteptărilor salariaţilor. Pentru ca o muncă să fie considerată de către executantul său de o importanţă semnificativă, el resimte dorinţa de a-i cunoaşte rolul în cadrul activităţii grupului sau organizaţiei şi este în permanenţă responsabil de calitatea muncii sale şi a rezultatelor colectivului. Înseamnă foarte mult pentru un lucrător să ştie că independenţa de acţiune de care se bucură în îndeplinirea 95

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

sarcinilor îi poate asigura controlul stărilor psihologice şi dirijarea acestora spre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar natura muncii. În special când conţinutul său poate fi îmbogăţit permanent, se asigură cadrul exercitării aşa numitei “forţe a nevoii de creştere”67, adică de automotivare prin muncă însăşi. Preocuparea trebuie să se îndrepte spre apropierea individului de sarcini, spre înţelegerea şi acceptarea lor, uneori chiar şi participarea la definirea sau redefinirea lor. Cuantificarea gradului de realizare, cu sau preferabil, fără un eventual sprijin exterior (colegii ori superiorii imediaţi, de obicei, înfrânează şi activitatea lucrătorului şi satisfacţia obţinută din muncă) se face şi prin intermediul recompenselor extrinseci (exprimări monetare). Putem reflecta caracterul antrenant al stimulării morale cu ajutorul următoarelor pârghii manageriale: Tabelul 5. Instrumente manageriale ale stimulării morale Nr. Instrumente crt. 1. Explicarea obiectivelor într-o perspectivă motivatoare

Avantajele utilizării

Dezavantajele utilizării

Acceptarea cu plăcere a sarcinii, întrucât prezintă o probabilitate mare de îndeplinire „ Lămurirea tuturor aspectelor legate de obiectivul vizat, modalităţile de îndeplinire şi

„

„

Demotivarea salariaţilor dacă obiectivele specifice unei perioade de timp şi care sunt considerate clare, sigur de atins, se dovedesc

67

G.Johns, “Comportamentul organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.195. 96

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal responsabilizarea persoanelor implicate, face posibil lucrul în grup, eliminându-se dezacordurile interpersonale 2. Evidenţierea complexităţii posturilor şi calităţilor profesionale ale ocupanţilor lor, ale celor care sunt antrenaţi în realizarea obiectivelor

Întărirea motivării intrinseci „ Stimularea indivizilor să lucreze cu maximum de eficienţă

imposibile

Separarea posibilă a angajaţilor selectaţi să atingă obiectivele în discuţie de restul lucrătorilor „ Ridicarea continuă a „ Apariţia unor performanţelor grupului rivalităţi cu privire la supremaţia anumitor persoane în colectivul selectat pentru sarcinile respective „

„

97

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU 3. Întărirea încrederii executanţilor în aptitudinile lor, care supuse continuu dezvoltării, le vor permite îndeplinirea de sarcini mai complexe şi, implicit, avansarea în ierarhia organizaţiei.

Accentuarea rolului fiecăruia la locul său de munc㠄 Motivarea salariaţilor pentru autoperfecţionare profesional㠄 Antrenarea indivizilor în competiţie în scopul ocupării unor posturi superioare în structura organizaţional㠄

Realizarea unei dependenţe între gradul implicării lucrătorilor şi aprecierile şefului la adresa lor „ Diminuarea autoîncrederii anumitor salariaţi, dacă superiorul nu găseşte motivede laudă pentru aceştia „ Îndepărtarea unor angajaţi nemotivaţi moral de interesele organizaţiei „

În cadrul grupului de muncă succesul folosirii stimulentelor de natură să cointereseze lucrătorii - sub o formă sau alta -, depinde, în mare măsură de eliminarea posibilelor inechităţi materiale ori morale. Retribuirea reprezintă pentru manager o pârghie de acţiune complexă asupra subordonaţilor. Principală sa menire o constituie recunoaşterea, în termeni băneşti, a eforturilor lucrătorilor; de aceea, şi plata trebuie diferenţiată în funcţie de contribuţiile individuale. În secundar, tocmai această variaţie în acordare, dacă nu este stăpânită cu grijă de şef, poate provoca perturbări în normalitatea climatului funcţional, cu efecte imediate asupra rezultatelor în muncă. Cele mai frecvente situaţii apar atunci când 98

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

se doreşte mai mult încurajarea angajaţilor într-o confruntare în plan profesional: • Dacă lucrătorii ştiu că sunt remuneraţi suplimentar pentru produsele executate peste normă, vor putea coborî cu multă uşurinţă ştacheta în ceea ce priveşte aspectele calitative. Creşterea productivităţii pe seama diminuării parametrilor proiectaţi ai bunurilor fabricate nu reprezintă un obiectiv nici pentru patroni, nici pentru salariaţi. Chiar dacă într-un stadiu iniţial nu se efectuează cu atenţie controlul tehnic de calitate, lucrătorul care înşeală aşteptările şefului său va fi la un moment dat descoperit, fie de acesta, fie de colegi. Oricare din alternative nu este menită să întărească încrederea în sistemul recompensator, deoarece acesta şi-a dovedit vulnerabilitatea. Ca cineva să primească în plus bani pe seama afectării cerinţelor tehnico-productive ale produsului înseamnă o falsă stimulare, iar managerii trebuie să fie foarte vigilenţi în momentul în care încurajează recompensarea suplimentară a realizărilor peste standardele prestabilite. Mai mult, da, dar nu în detrimentul calităţii. • Dacă salariaţii sunt cointeresaţi, dimpotrivă, pentru performanţele de ordin calitativ, sprijinite pe un aport creativ deosebit, s-ar putea pierde din vedere că, totuşi, volumul producţiei vândute este acela care dimensionează direct proporţional mărimea profitului, implicit al câştigului individual. Atunci când se acordă o atenţie specială diversificării unei game de produse prin contribuţii succesive de natură să perfecţioneze funcţionalitatea şi designul acestora, nu se poate ignora numărul de bunuri obţinute în unitatea de timp. Competiţia între angajaţii cu sarcini îndreptate spre ridicarea performanţelor produselor nu permite desfăşurarea sa în afara cantităţii. Astfel, fiecare invocând studii, cercetări sau, pur şi simplu, încercări menite să schimbe în mai bun şi mai bine un produs deja existent, ar putea pierde noţiunea 99

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

timpului, risipindu-l, în general, ineficient. De aceea, rolul stimulator al recompensării în funcţie de calitatea superioară obţinută în muncă, se realizează în strânsă corelaţie cu menţinerea productivităţii muncii cel puţin la nivelurile anterioare practicării acestui sistem de salarizare. Adică, mai bine, da, dar nu mai puţin. Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a eforturilor indivizilor, doar dacă produsele corespund exigenţelor calitative sau chiar le depăşesc. Iar când acestea reprezintă preocuparea de bază a unei anumite perioade, managerii au datoria de a găsi corelaţiile corecte între nivelurile veniturilor acordate lucrătorilor şi volumul produsselor pe care executanţii le-au obţinut peste parametrii iniţiali. A plăti un angajat în plus pentru produsele fabricate înseamnă al controla şi în ceea ce priveşte execuţia lor. Reciproc, a-l salariza suplimentar pentru rezultatele calitative ale muncii sale semnifică încurajarea iniţiativei în această direcţie, prin compararea producţiei din momentul recompensator cu cele precedente. O corectă observare a muncii şi a rezultatelor este condiţia fundamentală a acordării suplimentelor salariale. Şi acest lucru nu se referă doar la un singur angajat, ci la întreaga masă a lucrătorilor sau la acea categorie care se remarcă în muncă. Se poate crea un spirit de competiţie numai pe sporuri de competitivitate, corect recunoscute şi apreciate din punct de vedere bănesc. Însă această corectitudine în apreciere nu se restrânge la aspectele cantitative şi calitative ale producţiei. La fel de importante sunt şi următoarele:

• Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru alţii, joacă un rol însemnat în desfăşurarea lucrului. Mai clar, şansele nu sunt egale pentru muncitori, deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. Deci, este corect să se ţină seama de avantajele comparative de natură 100

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

obiectivă şi subiectivă, pe care anumiţi lucrători le au asupra altora. Astfel, recompensarea trebuie să surprindă implicarea individuală în procesul muncii, ceea ce, cinstit vorbind, este deosebit de dificil. De ce? Pentru că doi muncitori la fel de bine calificaţi, care lucrează pe acelaşi tip de maşină, dar cu grade diferite de uzură sau cu posibilităţi mari de a da rebuturi, nu vor obţine niciodată aceleaşi rezultate în muncă. Iar recompensarea nu va fi echitabilă pentru simplul motiv că unul se chinuie cu un utilaj mai bătrân ori mai puţin performant, în timp ce altul cu eforturi diminuate, are un randament superior şi produsele pot fi cu uşurinţă mai bine executate. Sau, doi lucrători sunt aprovizionaţi cu materii prime distincte calitativ şi cu o ferecvenţă diferită. Ne este drept ca aprecierea muncii lor să nu ţină seama de aceşti factori de natură externă propriilor contribuţii în muncă. Un alt exemplu se poate da referitor la condiţiile ergonomice din zona de lucru. Rezultatele în muncă sunt direct influenţate de amplasamentul accestuia: la lumină sau în întuneric; într-un loc liniştit, retras, plăcut climatizat sau zgomotos şi foarte circulat, la intersecţia curenţilor de aer; în deplină armonie cu mobilierul şi coloritul din jur sau într-un profund disconfort... Este evident că situând angajaţi în locuri diametral opuse din punct de vedere al cadrului de desfăşurare a activităţii, efectele nu vor fi identice, iar solicitările indivizilor inegale. De aceea, diferenţierea salarizării numai în funcţie de performanţele în muncă, fără a lua în calcule şi condiţiile concrete sau conjunctura în care munceşte fiecare, va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucrătorii, pe bună dreptate, vor considera promovarea o formă mascată a inechităţii salariale.

101

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• Competiţia interpersonală este prin definiţie un mod de încurajare a individualizării. Dacă se adaugă şi sistemul de recompense diferenţiat după productivitatea atinsă de fiecare, se va întări sentimentul de izolare. Oamenii vor observa că salariile mai ridicate vor fi acordate acelora care lucrează repede, bine, retraşi din compania celorlaţi şi vor acţiona în consecinţă. Se vor îndepărta de colegii lor, îşi vor reţine cât mai multe materii prime sau lucrări (pe ideea aprovizionării bogate pentru creştera productivităţii), vor renunţa mai mult sau mai puţin tacit la o serie de sarcini directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii produselor executate în unitatea de timp), vor suprasolicita maşinile sau pe ei înşişi, vor provoca perturbări în fluxul de fabricaţie (inconştient, tocmai de teama de a nu se opri din lucru)... Toate acestea obosindu-i în plus şi înainte de vreme, provocându-le un sentiment de înstrăinare, de fapt, atât de organizaţie, cât şi de grupul de provenienţă. Atunci când salarizarea se face în funcţie de rezultatele individuale trebuie să se controleze ca aceasta să nu dăuneze cooperării în producţie, întrucât în nici un colectiv nu există vreun om care să poată munci fără să intre în raporturi profesionale cu alţii. Îndeplinirea obiectivelor, la orice nivel organizaţional, presupune un anumit grad de cooperare, ce nu poate şi nu trebuie să fie afectat de încurajarea unei recompensări care să conducă la supradimensionarea rolului de executant individual şi la îndepărtarea de scopurile comune. • Ca o continuare a exemplificării de mai sus, ne putem referi la maniera de definire a posturilor. Altfel spus, încărcarea posturilor, felul în care fluxul tehnologic presupune direcţiile şi sensurile raporturilor dintre posturi, importanţa lucrului individual sau în echipă, fac posibilă analiza recompensării în funcţie de productivitate, într-o abordare nouă. De multe ori este dificil de apreciat care membru al unui colectiv lucrează mai performant, în raport de sarcinile postului sau ale grupului, 102

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

în ansamblul său. Acest proces se accentuează dacă succesiunea operaţiilor intermediare pune în relaţie indivizi angajaţi pe acelaşi tip de post (de exemplu, lucrul la o bandă de asamblare). În această situaţie, tentaţia managerilor este de a acorda stimulente în baza rezultatelor echipei. Dar metoda nu încurajează productivitatea individuală, dimpotrivă. În consecinţă se va ajunge la randamente ale muncii inferioare situaţiei în care nu se recompensa suplimentar producţia obţinută peste nivelurile considerate drept obiectiv. Mai mult, psihologia umană îi împinge pe lucrători să-şi imagineze că ridicarea productivităţii muncii - individuale şi, implicit, a grupului - va exercita presiuni asupra normelor de muncă, evident în sensul creşterii, întrucât se demonstrează putinţa angajaţilor de a le depăşi. Şi dacă normele se vor mări vor dispărea stimulentele, deci interesul indivizilor, chiar dacă iniţial se manifesta pentru o productivitate ridicată, ulterior se va stinge, dorinduse degrevarea postului de sarcini.

• Problematic de recompensat este munca intelectuală, de concepţie sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rândul său un superior care, în general, la sfârşitul anului îi atribuie un calificativ global al activităţii depuse. În baza acestei aprecieri şeful îi va determina sporul la salariul de bază pentru anul următor. Este inevitabilă apariţia subiectivităţii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului relizărilor ori performanţelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori şi examinaţi pot fi foarte greu îndepărtate din momentul demarării analizei. Gradul de obiectivitate suferă profunde diminuări în acele colective unde s-au manifestat deja precedente în ceea ce priveşte cuantumul sporurilor în corelaţie cu eforturile individuale. Şi mai complexă este situaţia în care nu se poate acorda aşa-numitul salariu de merit decât unei singure persoane. Niciodată, în realitate, nu se va întruni unanimitatea în cazul deciziilor colective, iar dacă hotărârea 103

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

aparţine doar managerului, acesta, cu siguranţă, îşi va face mulţi duşmani.

• Se poate elimina acest incovenient dacă se respectă cu stricteţe principiul confidenţialităţii. Când în cadrul colectivului nu se cunoaşte persoana apreciată de manager ca fiind cea mai performantă, lucrătorii pot spera că în viitorul apropiat să beneficieze ei înşişi de salariul de merit ori altă formă de stimulare diferenţiată în raport cu ceilalţi. Însă, funcţia de bază a păstrării secretului în legătură cu recompensarea indivizilor se realizează doar în anumite condiţii. În primul rând, trebuie ştiut cum anume să se dozeze stimulentele şi cui să fie ele atribuite, astfel încât personalul să nu-şi piardă interesul pentru a le obţine: nu este corectă acordarea unei sume mari unui singur om, ceilalţi fiind ignoraţi. În al doilea rând, la fel de incorectă ar fi o stimulare colectivă în numele principiului echităţii, dacă aporturile individuale sunt inegale. În al treilea rând, confidenţialitatea are uneori şi un caracter demotivator. Aşa ceva este posibil în cazurile în care oamenii observă că într-o perioadă îndelungată eforturile lor nu sunt răsplătite sau ei consideră că nivelul recompenselor se situează mult sub cel aşteptat. În al patrulea rând, sunt frecvente cazurile de păstrare a unei înşelătoare tăceri asupra mărimii salariilor şi sporurilor. Deoarece grupurile informale sunt mult mai puternice decât cele formale, lucrătorii îşi împărtăşesc unii altora nu numai părerile în legătură cu condiţiile, climatul sau munca propriu-zisă, ci mai ales, maniera de recunoaştere a acesteia de către superiori. De aceea, un program deschis de salarizare, care să permită competiţia interpersonală îşi probează cu eficienţă sporită viabilitatea, întrucât lucrătorii ştiu cu cine sau cu ce se confruntă.

104

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

3.3 Evaluarea rezultatelor Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei componente ale evaluării resurselor umane, alături de evaluarea comportamentului şi evaluarea potenţialului şi capacităţii de evoluţie68. În general, evaluarea rezultatelor reprezintă instrumentul principal de apreciere a nivelului şi dinamicii salarizării personalului angajat, în special pentru realizarea unei corecte diferenţieri între indivizi, sub aspect material. În secundar, evaluarea rezultatelor se situează la baza aprecierilor legate de avansarea în ierarhie a fiecărui angajat, pe de o parte, şi de reconsiderarea standardelor în muncă sau a performanţelor acesteia, pe de altă parte. În continuare dorim să ne concentrăm atenţia asupra problemelor neabordate anterior în lucrare, prin urmare vom explica ce înseamnă evaluarea performanţei şi cum anume se situează ea la baza procesului de promovare. Performanţa se poate aprecia în funcţie de mai multe referenţiale. Când referenţialul îl reprezintă chiar lucrătorul, performanţa acestuia este una individuală, analizată, în raport de propriile capacităţi şi abilităţi sau rezultatele anterioare obţinute în aceleaşi condiţii de muncă, dar şi în comparaţie cu standardele unanim recunoscute. În această situaţie, o interpretare justă a performanţei trebuie să ţină seam de toţi factorii obiectivi şi subiectivi ai mediului înconjurător: resurse disponibile şi maniera

105

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

de alocare, mod de împărţire şi de execuţie în timp a fazelor şi operaţiunilor procesului de muncă, amplasare a locului de muncă în funcţie de surse de iluminat, încălzit şi zgomot, curenţi de aer sau chiar, alţi colegi, cu care persoana supusă observaţiei poate avea raporturi prieteneşti ori dimpotrivă. Aspectele obiective primele enumerate -, ca şi cele subiective - ce ţin de relaţiile interumane - influenţează potenţialul profesional al oricărui lucrător şi-i determină nivelul performanţei individuale. Când referenţialul ales îl constituie firma în ansamblul său, performanţa este una socială, întrucât reunirea performanţelor individuale este rezultanta managementului practicat în acea organizaţie. Cu cât salariaţii sunt mai bine antrenaţi în activitate într-un climat concurenţial, stimulativ şi motivator, cu atât performanţele individuale se vor afla într-o continuă ascensiune, iar firma se va putea compara, la limite superioare tot mai înalte, cu alte organizaţii din acelaşi domeniu. Performanţa se apreciază întotdeauna indiferent de exprimare - în general productivitate a muncii - în unităţi fizice şi valorice, de aceea este inevitabilă evaluarea sa formală şi informală. Formal, evaluarea performanţelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite să furnizeze date şi informaţii cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizări

68

R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.157. 106

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

manageriale69. Observarea atitudinilor în muncă, în evoluţia lor, compararea cu anumite norme, folosindu-se aceleaşi metode sau instrumente specifice unei categorii profesionale, trebuie caracterizate prin: obiectivitate şi uniformitate în exigenţe; periodicitate în execuţie; veridicitate în scrierea concluziilor şi înaintarea raportărilor. Evaluarea formală a performanţelor personalului are un caracter sistematic şi este completă dacă se utilizează nu numai tehnicile adecvate profesiei, ci şi discuţiile individuale. Evaluatorul trebuie să fie echidistant faţă de subiecţii analizaţi, dar acurateţea şi sensibilitatea instrumentarului de analiză nu poate înlocui niciodată schimbul de impresii de la om la om. Observaţia repetată, eventualele experimentări reluate, complexitatea unor formulare de evaluare interdependente din punct de vedere al conţinutului se finalizează cu stabilirea contactelor personale între evaluator şi evaluat, cele care, de fapt, pot dimensiona sursa de mulţumire sau nemulţumire, în special a celor din urmă. Evaluarea informală se bazează pe studierea zilnică sau ori de câte ori şeful simte nevoia să-şi analizeze subalternii. Dimensiunea neformală a observaţiilor poate furniza informaţii mult mai reale decât răspunsurile la chestionarele sau textele de evaluare oficială şi se caracterizează prin natura sa prietenoasă. Evaluarea performanţelor este un proces managerial, o activitate fundamentală a managementului resurselor umane, 69

R.Bousaqnet, “Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989, p.101. 107

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

care are ca scop determinarea gradului de realizare a obiectivelor de către salariaţi70. Apare firească abordarea culturală a evaluării performanţelor, privită ca o componentă istorică a organizaţiei. Necesitatea creării unei culturi a performanţei vine în întâmpinarea posibilelor nelinişti ale oricărui nou angajat. Puterea exemplelor recunoscute pentru valorile proprii, recompensate corespunzător şi avansate în ierarhia organizaţiei reprezintă un stimulent sigur în cadrul unei competiţii loiale. Dimpotrivă, egalarea sau nivelarea performanţelor la niveluri inferioare împiedică afirmarea personalităţii profesionale, ceea ce contribuie la instaurarea unei culturi tradiţionale cu un formalism bine ierarhizat şi destul de nepermisiv iniţiativelor. Primul tip de cultură organizaţională îşi formează standarde ridicate de performanţă, aflate într-o dinamică ascendentă, în timp ce al doilea tip instituie norme, reguli şi limite rigide, în detrimentul atingerii performanţelor şi ridicării valorii lor. Evaluarea performanţelor suferă şi influenţa domeniului de activitate sau dimensiunile firmei. De asemenea, politica şi strategia organizaţiei imprimă performanţelor alte înţelesuri sau mărimi, în consecinţă şi evaluarea performanţelor impune alte criterii, standarde sau sisteme de evaluare. Principalele obiective ale evaluării performanţelor sunt71: „ organizaţionale:

70

J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, “Foundation of Personnel / Human Resource Management”, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p.277. 71 R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.324 - 326. 108

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

• orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei şi asigurarea concordanţei între nevoile salariaţilor cu cele ale organizaţiei; • descrierea posturilor şi modificarea lor, în sens calitativ; • prezentarea specificului muncii propriu-zise şi îmbogăţirea conţinutului său; • asigurarea ocupării posturilor şi funcţiilor cu persoane competente profesional şi managerial; • urmărirea asumării responsabilităţii de către toţi salariaţii... „ psihologice:

• încurajarea tuturor formelor de comunicaţie, în special a dialogului, prioritar la niveluri organizaţionale diferite; • încurajarea autocunoaşterii şi dezvoltarea în conştiinţa fiecărui individ a propriei contribuţii în succesul sau insuccesul de ansamblu; • stimularea dobândirii încrederii în capacitatea personală de a sigura dezvoltarea organizaţiei; • intensificarea colaborării în interdependenţei activităţilor...

muncă

în

virtutea

109

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

„ procedurale:

• diagnosticarea permanentă a resurselor umane din punct de vedere al necesarului şi existentului; • asigurarea celor mai potrivite metode de selecţie a personalului; • gestionarea carierelor: promovare, schimbare în funcţii echivalente, retrogradare, concediere etc.; • motivarea constantă a angajaţilor prin acordarea de salarii stimulatoare şi actualizarea nevoilor individuale de formare şi perfecţionare profesională; • îmbunătăţirea metodelor şi sistemelor de apreciere a evoluţiei personalului, din perspectiva pregătirii profesionale şi a rezultatelor în muncă...

Etapele evaluării performanţelor pot fi grupate în felul următor: I. Pregătirea procesului:

• definirea obiectivelor; • stabilirea standardelor de performanţă; • deciderea criteriilor; • alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare; • precizarea periodicităţii realizării evaluării; • asigurarea climatului favorabil prin înştiinţarea lucrătorilor de demararea acestui proces... II. Evaluarea propriu-zisă:

• culegerea informaţiilor...

110

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

III. Analizarea rezultatelor:

• stabilirea performanţelor, precum şi a rezultatelor situate sub nivelurile de performanţă; • comunicare concluziilor desprinse în urma analizei... IV. Controlarea rezultatelor evaluării:

• identificarea indivizilor performanţi şi observarea lor în activitatea viitoare; • observarea lucrătorilor neperformanţi şi studierea lor în continuare, în speranţa ameliorării rezultatelor lor; • precizarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor; • eliminarea modalităţilor de lucru prin care nu se obţin performanţe etc.

Evaluarea propriu-zisă a performanţelor se face în virtutea unui număr limitat de criterii clar formulate, general valabile în cazul tuturor angajaţilor de pe aceiaşi poziţie ierarhică sau ce desfăşoară activităţi identice, criterii perfect măsurabile care să permită cunoaşterea unitară72: personalitate, competenţă, profesionalism, spirit economic, orientare spre excelenţă şi dezvoltarea firmei, adaptabilitate la cerinţele posturilor şi ale grupului de muncă, putere de concentrare şi luare a deciziilor, uşurinţă în comunicare şi antrenarea personalului... De asemenea, procesul evaluării propriu-zise trebuie să evite câteva potenţiale erori: intenţionate sau neintenţionate; subiectivism; indulgenţă sau severitate; încredere sau scepticism; 72

A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p.166. 111

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

ameninţare şi a evaluatorului şi a subiectului evaluat ori altele cunoscute în literatura de specialitate sub următoarele denumiri: efectul criteriului unic; efectul de halou (când aprecierea se face în baza unui singur criteriu, restul fiind ignorate şi implicit, conţinutul evaluării se modifică prin denaturarea observaţiilor); efectul recent (când evenimentele din imediata apropiere le estompează sau le şterg pe celelalte); efectul de contrast (când evaluatorul se alege el însuşi referenţial şi analizează subiecţii în funcţie de propria persoană); efectul de succesiune (când eveluarea performanţei poate fi influenţată de rezultatele anterioare) etc.

3.4. Promovarea personalului Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare, a acelor indivizi consideraţi corespunzători în urma unei evaluări adecvate exigenţelor de loc şi timp73. Promovarea poate fi interpretată şi ca rezultanta unui proces cauzal, al cărui efect îl reprezintă cunoaşterea şi recunoaşterea acesteia de către cei ce efectuează evaluarea şi susţin ca subiectul observat să poată ocupa postul pentru care candidează. Promovarea presupune schimbarea funcţiei (în funcţie de conducere) sau a nivelului de încadrare (în funcţii de execuţie superioare), creşterea

73

G.Căprărescu, “Evaluarea, perfecţionarea şi promovarea personalului de conducere”, în “Management”, Editura Didactică şi Pedagogică - RA, Bucureşti, 1992, p.305. 112

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

gradului responsabilităţii, sporirea mărimii recompenselor materiale şi satisfacţiei morale74. Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care reprezintă majorarea salariului de bază în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare. Criteriile care stau la baza promovării sunt75: modul în care subiectul este interesat de perfecţionarea pregătirii sale; rezultatele în muncă; calităţile de lider; capacitatea de a decide, anticipa şi inova; profilul moral; atitudinile faţă de colegii apropiaţi şi comportamentul în organizaţie; experienţa practică profesională şi de conducere; dar primordial rămâne criteriul competenţei profesionale. Cele două forme ale promovării sunt: • promovarea internă, când se încurajează crearea carierelor în cadrul organizaţiei şi se beneficiază de avantajele cunoaşterii mediului organizaţional; • promovarea din exterior, când se accentuează insatisfacţiile acelor indivizi din personalul organizaţiei care au fost înlăturaţi de către persoane venite din afara firmei, străine de problemele concrete ale oamenilor şi organizaţiei.

Promovarea se face în urma unui concurs reuşit, ale cărei probe au fost teste profesionale şi / sau psihologice (în general examene scrise), interviuri, eventuale probe practice (când funcţia sau postul impun o verificare de acest fel), simulări şi alte tehnici (metode intuitive, delegare etc.). 74

C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.313. 113

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

3.5. Pregătirea profesională şi formarea carierei Pregătirea profesională şi perfecţionarea acesteia stau la baza formării şi dezvoltării carierei individului. Aceasta nu poate aspira la o carieră de succes, mai ales în condiţiile contemporane, decât apelând la pregătire, consolidând-o şi desăvârşind-o permanent. Dar ce este cariera? Într-o accepţiune mai largă şi fără pretenţii ştiinţifice, cariera poate fi înţeleasă în mai multe sensuri, respectiv ca: • o formă pentru individ de a-şi asigura venituri în continuă creştere; • o modalitate sau cale de a deţine putere în organizaţie şi de a obţine posturi de muncă tot mai înalte care să-i confere diverse avantaje; • o posibilitate de avansare; • un anumit prestigiu legat de profesie, de calităţile lui şi de funcţia ocupată ş.a.

Cariera nu se rezumă numai la viaţa individului în cadrul organizaţiei ci şi la cea extraprofesională. Întreaga existenţă a unui om îşi pune amprenta asupra carierei sale, de aceea se şi stabileşte frecvent o prioritate între cele două componente majore ale vieţii individului: familia şi profesia. Nu de puţine ori se afirmă despre bărbaţi că se dedică, în special, carierei, şi doar într-o măsură 75

“Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p.362. 114

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

scăzută, vieţii de familie, sau despre femei că aleg îndatoririle familiale în detrimentul celor profesionale. Realitatea însă, a demonstrat că această afirmaţie nu poate fi o axiomă. Literatura de specialitate nu prezintă o definiţie unanim acceptată pentru conceptul de carieră. Se pune semnul egal între carieră şi alte noţiuni cum ar fi: • avansare, profesie, înşiruire de posturi de-a lungul vieţii;76 • succesiune de roluri dependente de experienţe77; • serie de experienţe individuale dobândite în muncă78; • percepere individuală79...

Întotdeauna cariera apare ca un compromis între ceea ce poate oferi organizaţia şi ceea ce-şi doreşte angajatul, reprezentând un fenomen economic şi psihosocial ce trebuie observat şi analizat în dinamica sa. În general, se vorbeşte despre „formarea carierei“ atunci când se urmăreşte ocuparea unei succesiuni de posturi de muncă într-un anumit domeniu sau în sectoare înrudite. Când se menţionează „dezvoltarea carierei“ se înţelege că în această înşiruire a posturilor a existat un proces cu caracteristici calitative, în sensul unei creşteri nu doar numerice, ci şi din punct de vedere al experienţei

76

L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, “Human Resource Management”, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380. 77 R.L.Mathis ş.a., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 135. 78 D.J.Charrington, “The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 81. 79 L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, “Human Resource Management”, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380. 115

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

acumulate, în baza pregătirii profesionale şi aptitudinilor demonstrate la locul de muncă. Se mai poate ridica problema spaţiului. Temporar, cariera vizează trecutul, prezentul şi viitorul, însă în raport de teritoriu, graniţele sunt stabilite fie la nivel de firmă (adesea), fie la nivel naţional (arareori). Astfel, există cariere obişnuite, în interiorul unei organizaţii sau în mai multe, dar într-o singură ţară, şi cariere excepţionale, formate în instituţii internaţionale. Aşadar, ansamblul activităţilor presupuse de poziţiile profesionale ce definesc o carieră se caracterizează printr-o dinamică evolutivă şi sunt însoţite de acumulări individuale impuse de posturile şi funcţiile deţinute. Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are două componente: una externă şi una internă. Prima se referă la avansări şi promovări în cadrul unei firme sau schimbări ale locurilor de muncă în organizaţii diferite. Ordinea în cadrul aceleaşi ierarhii, ori integrarea într-un colectiv dintr-o altă firmă, reprezintă aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu se vede, dar se percepe numai de către subiectul care-şi formează şi dezvoltă cariera este latura sa interioară. Cariera internă se trăieşte de către individ şi se explică prin senzaţiile subiective ale experienţelor profesionale obiective. Durata unei cariere se întinde pe întreaga existenţă profesională a unei persoane. Sunt şi interpretări care stabilesc câteva cariere în viaţa unui individ, mai lungi sau mai scurte ca dimensiune temporală, fiecare total diferită de anterioara sau viitoarele. Pentru a înlătura eventualele neînţelegeri, trebuie 116

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

menţionat că şi organizaţia are o carieră proprie. La fel cum se urmăreşte formarea carierei individuale într-o firmă, se stabileşte şi cariera acesteia. Fiecare om îşi propune să se cunoască, să-şi definească interesele, să-şi verifice potenţialele comparativ cu scopurile profesionale şi ţelurile din viaţa personală, să-şi planifice evoluţia la locul de muncă, să aştepte şi / sau să caute oportunităţile unor acumulări substanţiale şi rapide, să-şi creeze şi promoveze o imagine atractivă care să inspire încredere în succesul inevitabil, să poată avea prieteni sinceri, buni sfătuitori etc. Fiecare organizaţie îşi stabileşte nevoile şi obiectivele, căutând să-şi atragă resursele necesare, să-şi ridice continuu nivelul calitativ al produselor şi să stabilească segmente de viaţă tot mai extinse, să-şi motiveze angajaţii încurajându-le fidelitatea faţă de obiectivele firmei, să-şi urmărească permanent propria carieră, să o îmbunătăţească prin adaptare la variaţiile mediului economic etc. Poate că cel mai relevant între formele carierei – individuală şi organizaţională – îl constituie modelul adeziune – oportunitate, reprezentat grafic în maniera următoare80; în care adeziunea indică ataşamentul faţă de întreprindere, iar oportunitatea măsoară atracţia pe care o reprezintă societatea pentru salariat în comparaţie cu ofertele primite de aceasta din exterior:

80

J.M. Peretti , “Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p. 252. 117

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Figura 5. Grila adeziune - oportunitate Adeziune 5

B

4

D

F

E

3 2

C A

1

O

I

II

Legenda: Adeziune 1 negativă 2 faţă de grup 3 faţă de meserie 4 faţă de valorile culturii 5 totală sau identificare

III

IV

V Oportunitate

Oportunitate I garantarea locului de muncă II avantaje financiare III condiţii de muncă IV autonomie V formare

A(V,1) corespunde perioadei imediat următoare angajării, când, în special pentru tinerii intelectuali, organizaţia nu este foarte expresivă din punct de vedere al culturii sau climatului. B(I,5) desemnează punctul de unde liderii aflaţi în plină maturitate a carierei lor profesionale, investesc muncă şi sentimente în viaţa întreprinderii, pe care nici nu se gândesc s-o părăsească, deoarece se ocupă de programul acesteia. 118

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

C(III,2) specificul personalului mediu calificat, bine integrat în activitate, cu suficientă vechime în firmă, ceea ce demonstrează că antrenarea în competiţia interpersonală s-a făcut îmbinându-se normele cu conduita în grup şi la muncă. Or, acest lucru apare posibil ca urmare a echilibrării controlului cu încrederea - din partea şefilor - şi a inovaţiei cu autoexigenţa - din partea executantului. Deci, din nou ajungem la motivaţie şi stimulare. D(II,4) reflectă profilul angajaţilor cu studii superioare promovaţi dintr-o poziţie E(IV,4). Deşi cu experienţă profesională şi în organizaţie, cu o vechime suficientă să poată fi recunoscuţi în rândul personajelor culturii, din lipsa autonomiei, în special, a curajului de a dobândi, nu se numără printre cei cu experienţă managerială. Între aceştia competiţia este complexă şi ţine efectiv de motivaţia intrinsecă. Dacă indivizii se mulţumesc să rămână la nivelul actual al carierei lor, în curând ei înşişi vor fi demobilizaţi, la un pas de regres, din simplul motiv că nu se încumetă să-şi asume responsabilitatea. Tot ce poate face organizaţia pentru ei este să le prezinte exemple din bagajul cultural care să-i mobilizeze şi să-i îndepărteze de apropierea crizei. Dacă există şi persoane cu un spirit întreprinzător (chiar şi numai în stare latentă) acestea se vor detaşa uşor, dar vizibil de propria poziţie, fie din dorinţa de a ajunge lideri, fie prin părăsirea întreprinderii pentru a-şi înfiinţa o afacere personală. F(III,4) corespunde carierelor în organizaţii. Însă înţelesul cuvântului carieră se limitează doar la o muncă executată corect, fără contribuţii personale, şi o implicare diferită de-a lungul anilor 119

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

în problemele întreprinderii. Promovarea înceată, dar sigură, relativa separare de conflictele organizaţionale şi păstrarea echidistanţei faţă de normele, valorile şi principiile culturale nu au fost şi nu vor fi niciodată suficient de stimulatoare pentru implicarea indivizilor într-o competiţie mai alertă decât cea pe care şi-au propus-o la nivelul minim de asigurare a dezideratelor enunţate. Se poate afirma că în zona punctului F(III,4) sunt create situaţii optime competiţionale, mai ales în plan managerial. În analiza intensităţii relaţiei adeziune – oportunitate este corect de observat în ce măsură organizaţia poate pune la dispoziţia angajaţilor săi un cadru favorabil atingerii obiectivelor managementului carierei:81 •

Armonizarea politicii carierei individuale cu politica organizaţiei;

•

Includerea nevoilor individuale în rândul celor ale firmei;

•

Asigurarea dezvoltării organizaţiei prin recunoaşterea necesităţilor fiecărui angajat de autorealizare;

•

Păstrarea în cadrul firmei a celor mai performanţi lucrători, cărora li se şi asigură satisfacerea nevoilor superioare;

•

Acordarea de facilităţi anumitor lucrători care merită promovări şi avansări în condiţii speciale sau excepţionale;

•

Încurajarea personalului, mai ales a celui cu un potenţial deosebit şi în totalitate dedicat carierei organizaţiei;

•

Acordarea unui sprijin neprecupeţit tuturor angajaţilor competitivi în dezvoltarea carierelor individuale;

81

H.G. Heneman ş.a., „Personnel / Human Ressources Management“, Fourth Edition Irwin, 1989, p. 371 120

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

•

Trezirea şi cultivarea simţului responsabilităţilor la acei indivizi capabili să-şi asume îndeplinirea obiectivelor dificile;

•

Manifestarea unei înţelegeri pozitive a problemelor care cauzează stopări temporare în evoluţia carierei anumitor lucrători şi susţinerea lor morală în procesul revenirii în competiţie;

•

Atragerea avantajelor la nivelul organizaţiei, de care să beneficieze şi salariaţii săi.

În cultura formării şi dezvoltării carierei, de-a lungul anilor au apărut o multitudine de povestiri, eroi, reguli nescrise din rândul cărora actuale sunt zece mituri82: • Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o persoană în plus; • Cheia succesului este să fii la locul potrivit şi la momentul potrivit; • Subordonaţii capabili sunt promovaţi; • Planificarea şi dezvoltarea carierei sunt activităţi sau funcţii ale departamentului de resurse umane; • Toate avantajele revin acelora care muncesc mult şi în condiţii dificile; • Avansarea rapidă de-a lungul unei cariere depinde în mare măsură de tipul de manager pe care îl are fiecare;

82

după L.L. Byars, W.L. Rue, “Human Ressources Management”, Edition Homewood, Irwin, 1987, p. 274, în A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.261. 121

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• Calea de a merge înainte este de a-ţi determina slăbiciunile şi, apoi, de a munci din greu şi în condiţii dificile pentru corectarea lor; • Întotdeauna să acţionezi cât mai bine posibil, indiferent dacă eşti pus la grea încercare; • Este înţelept să menţii separate viaţa de familie şi viaţa profesională; • Iarba întotdeauna este verde de cealaltă parte a gardului.

Fără a detalia planificarea carierei, nu se poate explica evoluţia acesteia prin toate stadiile, decât cu stabilirea determinanţilor în alegerea carierei83: autoidentitatea, interesele, personalitatea84, mediul social. În formarea oricărei cariere un rol decisiv îl are mentorul, adesea o persoană mai în vârstă decât discipolul, aflată pe o poziţie superioară în organizaţie, care acordă tânărului atenţie deosebită şi susţinere, prin explicaţii clare, oportunităţi create expres să-i dezvolte calităţile profesionale şi să-i înlesnească feedback-ului85.

83

A. Manolescu , “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.282. 84 John Holland are cea mai documentată teorie a orientării carierei – teoria tipurilor de carieră în funcţie de care se remarcă şase tipuri de personalitate: convenţionalul, artisticul, realistul, socialul, întreprinzătorul, investigatorul (vezi G.Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.563-564). 85 G. Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 570 şi 573. 122

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

Stadiile carierei, în general, ţin de vârsta biologică, dar nu este o regulă ca toţi indivizii de o vârstă să parcurgă aceeaşi fază din evoluţia carierei. Cam până la 25 de ani se delimitează explorarea sau începutul carierei, perioadă în care tânărul angajat se acomodează cu exigenţele postului, se familiarizează cu dobândirea noilor cunoştinţe, îşi dezvoltă deprinderile, îşi înţelege nevoile şi-şi promovează o imagine avantajoasă, se obişnuieşte cu iniţiativele şi responsabilitatea deciziilor sau faptelor proprii; într-o singură idee ia primul contact cu realitatea. Fixarea sau stabilirea se desfăşoară în următorii 10-15 ani, când individul manifestă afinităţi faţă de o anumită organizaţie sau un anumit post şi conştientizează relaţia de independenţă dependentă de firmă. Procesul de acumulare înregistrează cele mai bune rezultate, de aceea ascensiunea individuală este continuă. Peste această fază se mai suprapune una şi anume, cea corespunzătoare avansării şi menţinerii, care durează aproximativ până la 54-55 ani. Retragerea sau declinul corespunde perioadei înaintea eliberării din activitate ori pensionării şi provoacă, pentru majoritatea indivizilor, dezechilibre psihologice, stare de introvertire şi angoasă, dezinteres faţă de oameni şi probleme cotidiene, răutate şi invidie faţă de generaţii tinere aflate la maturitatea carierei. Desigur că există şi oameni care ştiu să îmbătrânească frumos la locul de muncă, nu numai în familie. Aceştia sunt cei ce-şi oferă cu generozitate cunoştinţele, fiind 123

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

valoroşi consilieri, iar unii dintre ei continuă să rămână activi profesional sub vreo formă de colaborare, chiar şi după vârsta de pensionare. Putem concluziona că, în termeni generali, cariera constituie un fenomen complex şi prin excelenţă subiectiv, în ciuda tiparelor clasice de evoluţie şi interpretare. Dezvoltarea unei cariere de succes se bazează pe performanţe, devotament, dorinţă de schimbare, autocontrol, educaţie continuă şi poate, în primul rând, sprijin din partea unui mentor86. Managementul carierei poate veni să favorizeze dezvoltarea acesteia cu ajutorul câtorva sfaturi87: • Cunoaşte-te pe tine însuţi. • Cunoaşte-ţi mediul profesional. • Îngrijeste-ţi reputaţia profesională. • Rămâi mobil, vandabil şi mereu în evoluţie. • Fii atât specialist cât şi generalist. • Documentează reuşitele proprii. • Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi. • Menţine-te în formă financiară şi psihică.

86

J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, “Managing Organizational Behavior”, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577-578. 87 G. Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998. 124

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

Bibliografie: • P.Albou, ”Les motivations de la conduite economique”, Universite de Lille III, 1976. • L.L.Beyars, L.W.Rue, “Human Resource Management”, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987. • C.Bonciu, “Instrumente manageriale Psihosociologice”, Editura AllBeck, Bucureşti, 2000. • R.Bousaqnet, “Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989. • L.L. Byars, W.L. Rue, “Human Ressources Management”, Edition Homewood, Irwin, 1987. • G.Căprărescu, “Evaluarea, perfecţionare şi promovarea personalului de conducere”, în “Management”, Editura Didactică şi Pedagogică RA, Bucureşti, 1992. • D.J.Cherrington, “Organizational Behaviour. The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, 1989. • D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989. • Chircev, Al.Roşca ş.a., ”Psihologie generală”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1975. • V.Cornescu, C.Bonciu, “Managementul resurselor umane”, Editura TREI, Bucureşti, 2000. • V.Cornescu, I.Mihailescu, ACTAMI, Bucureşti, 1997.

S.Stanciu,

“Management”,

Editura

• L.R.Daft, “Management”, The Dryden, Press, New York, 1994. 125

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• K.Davis, W.J.Newstrom, “Human Behaviour at Work”, McGraw Hill Book Company, New York, 1989. • E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, ”Readings in Industrial and Organizational Psichology”, McGraw-Hill Book Company, 1972. • G.Dessler, “Personnel Management”, Pretince Hall, Englewood Clifffs, New Jersey, 1988. • M.Golan, “Introducere in management”, Editura Sedona, Timişoara, 1995. • H.G. Heneman ş.a., „Personnel / Human Ressources Management“, Fourth Edition Irwin, 1989. • A.Iancu, ”Tratat de economie contemporană”, vol.I, Editura Economica, Bucureşti, 1993. • J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, “Foundation of Personnel / Human Resource Management”, Business Publications, Inc., Texas, 1986. • G.Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998. • L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, “Human Resource Management”, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985. • H.Koontz, H.Weihrich, “Management”, Company, New York, 1988. • A.Manolescu, “Managementul Economică, Bucureşti, 1998. • R.L.Mathis ş.a., “Managementul Economică, Bucureşti, 1997.

McGraw

resurselor resurselor

Hill

umane”, umane”,

Book Editura Editura

• R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

126

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigurării cu personal

• A.Maslow, ”Motivation and Personality”, New York, Harper & Row, 1954. • E.McKenna, N.Beech, ”The Essence of Management”, Prentice Hall, London, 1995.

Human

Resource

• P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990. • H.A.Murray, ”Explorations in Personality”, New York, Harper & Row, 1970. • O.Nicolescu,(coord.), „Sistemul decizional al organizaţiei“, Editura Economică, Bucureşti, 1998. • J.M. Peretti , “Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990. • S.Perţ (coord.), ”Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate, dezvoltare umană”, CIDE, Bucureşti, 1994. • C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993. • J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, “Managing Organizational Behavior”, John Wiley & Sons, Canada, 1992. • C.Zamfir, ”Psihosociologia organizaţiei şi a conducerii“, Editura Politică, Bucureşti, 1974 • “Dicţionar de psihologie socială”, Enciclopedică, Bucureşti, 1981,

Editura

Ştiinţifică

şi

• “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981. • Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizării, publicată în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991.

127

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

IV. Cultura organizaţională şi climatul organizaţional 4.1. Cultura organizaţională şi componentele acesteia Scopul oricărei întreprinderi este, mai întâi, unul de natură economică, de aceea, preocuparea prioritară se îndreaptă spre maximizarea rezultatelor. Însă, pratica a demonstrat faptul că efectele performante ale activităţii tehnico - productive se obţin în anumite condiţii ale climatului organizaţional care favorizează valorificarea potenţialului uman şi competiţia între lucrători, grupuri şi colective. Climatul organizaţional nu este de sine stătător în cadrul firmei, nu apare ca singurul determinant al eficienţei întreprinderii. Întotdeauna elementele climatului condiţionează şi sunt influenţate de factorii culturii organizaţionale. Literatura de specialitate defineşte cultura organizaţională, în sens restrâns sau lărgit, pornind de la: • modul în care se petrec lucrurile într-o întreprindere88; • un sistem de credinţe89 şi de puternice valori90, în mare măsură împărtăşite de către membrii organizaţiei;

88

T.E.Deal, A.A.Kenedy, ”Corporate Cultures”, Readings, Mass.AddisonWesley, 1982, p.2. 89 J.E.Spender, citat de G.Moorhead, R.W.Griffin în “Organizational Behavior”, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989, p.494. 90 C.O’Railley, citat ibidem.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

• un set, însuşit şi suportat, de convingeri transmise printr-o varietate de medii de comunicare având ca scop formarea unei vieţi de muncă pe care oamenii să o înţeleagă91; • o mulţime de simboluri, ceremonii şi mituri care comunică lucrătorilor valorile fundamentale şi cerinţele organizaţiei respective92, sau altfel spus, un set dominant şi coerent de valori convenite prin anumite simboluri, precum sloganurile, anecdotele, miturile, legendele, chiar basmele93; • modelul însuşirilor de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup odată cu învăţarea acelei conduite care să-i permită să facă faţă propriilor probleme ale adaptării externe şi ale integrării interne94: ∗ reguli de comportament; ∗ norme în cadrul grupului de lucru; ∗ valorile prioritare cu privire la produse; ∗ filosofia politicii faţă de angajaţi şi clienţi; ∗ legile funcţionării eficiente; ∗ atmosfera internă şi cea prin care se contactează exteriorul95.

Au existat autori care apreciază cultura organizaţională drept un model complex de convingeri şi aspiraţii împărtăţite de către

91

J.M.Kauzes, D.T.Caldwell, B.Z.Posner, citat ibidem. W.G.Ouchi, ”Theory Z”, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981, p.41. 93 T.Peters, R.H.Waterman, ”In Search of Excellence”, New York, Harper&Row, 1982, p.102. 94 E.H.Schein, ”The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”, Organizational Dynamics, Summer 1985, p.14. 95 E.H.Schein, ”Organizational Culture and Leadership”, Jossey Bass, 1985. 129 92

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

membrii săi, fiind definită ca filosofie, ideologie, valori, credinţe, răspunderi, speranţe, atitudini, norme, incluzând96: • acţiunile comportamentale obişnuite care apar în interacţiunea dintre oameni: ritualuri, ceremonii organizaţionale, limbaj...; • norme acceptate şi împărtăşite în orice grup de lucru din organizaţie; • valori donimante impuse într-o organizaţie; • filosofia după care se ghidează politica organizaţională faţă de angajaţi şi clienţi; • reguli pentru integrarea noilor veniţi în organizaţie; • sentimentul sau climatul ce transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul care membrii acesteia interacţionează cu exteriorul.

Toate interpretările amintite se pot concretiza în următoarea definiţie: “cultura organizaţiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor, a conceptelor de bază, a modurilor de gândire şi comportamentul acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acţiune”97. Interpretarea culturii organizaţionale este dependentă de o serie de caracteristici98: • iniţiativa individuală - responsabilitatea, independenţa de care se bucură indivizii;

libertatea

şi

96

D.Hellriegel, J.W.Slocum Jr., R.W.Woodman, “Organization Behavior”, Los Angeles, 1992. 97 T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.193. 98 Gh.Gh.Ionescu, “Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p.51. 130

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

• toleranţa dată de risc - încurajarea spre agresivitate, inovativitate, asumarea riscului; • direcţia - relaţia dintre obiectivele clare şi performanţa aşteptată; • integrarea - încurajarea spre acţiuni coordonate; • sprijinul managementului - maniera de folosire a comunicării, asistenţei şi suportului pentru subordonaţi; • controlul regulilor - cantitatea şi calitatea supravegherii directe; • identitatea - identificarea cu organizaţia, mai mult decât cu grupul propriu de muncă; • sistemul de recompensare - alocarea lor pe criterii de performaţă; • toleranţa conflictului - încurajarea soluţionării diferendelor, deschiderea la observaţiile celorlalţi, inclisiv la critică; • modelele de comunicare - restricţionarea sau nu prin ierarhia formală.

Aşadar, când ne referim la cultura unei organizaţii avem în vedere aspectele sale nescrise, uneori intangibile şi pe care unii membrii nu o pot descrie cu exactitate. Însă, cu toţii vor fi de acord că prin cultura organizaţiei lor (ca de altfel a oricărei organizaţii) vor evidenţia acele valori, convingeri şi înţelegeri, modul de comunicare şi de comportare care individualizează, pe de o parte cultura însăşi, pe de altă parte, firma respectivă. Cultura este un fenomen psihologico-social cu rădăcini adânci în existenţa întreprinderii, care fundamentează norme, principii pe baza tradiţiilor, cutumelor sau experienţei (tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale etc.) şi vine în întâmpinarea 131

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

aşteptărilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor. Componentele definitorii ale culturii organizaţionale au două dimensiuni: una vizibilă şi una invizibilă. Elementele din prima categorie sunt cel mai uşor de înţeles şi explică fără greşeală specificul cultural, deoarece prin conţinut şi amplasare sugerează accepţiunea nevăzută a culturii organizaţionale. Asfel, mărimea şi forma clădirilor ori cele ale compartimentelor acestora, mobilierul interior, facilităţile imobile (săli de lectură sau biblioteci, săli de masă, săli de întreţinere sau înfrumuseţare, săli sau terenuri de sport, săli de proiecţie audio-vizuale, cluburi particulare, case de vacanţă, cabinete medicale etc.) şi mobile (autoturisme personale sau maşini de serviciu etc.) impun un anumit comportament în virtutea regulilor nescrise, moştenite şi transmise în organizaţie. Comportamentul organizaţional se manifestă prin adevărate ritualuri, în care un rol major revine limbajului şi eroilor acestuia, precum şi posibilităţilor de evoluţie individuală, în paralel cu cea a organizaţiei. Toate aceste produse vizibile îşi pun amprenta asupra celor invizibile: credinţe, valori, norme. • Elementele fizice. Elementele cele mai sesizabile ale culturii organizaţionale, numite şi “fizice” tocmai datorită caracterului lor palpabil, vizează dimensiunile arhitecturale şi designul clădirilor (în interior şi în exterior), facilităţile pentru crearea confortului salariaţilor în pauzele din timpul duratei de muncă sau în extraprogramul de 132

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

lucru, numele firmei, standingul individual - marca autoturismului, ţinuta etc. Amplasarea teritorială a clădirilor nu este tot atât de importantă - ca impactul asupra climatului - precum amenajarea în cadrul birourilor sau secţiilor. În primul caz, factorul generator de tensiuni între superiori/subordonaţi l-ar putea constitui distanţele mari dintre zonele administrative şi cele productive. În cazul al doilea, trebuie acceptată destinaţia încăperii respective. Astfel, nu se justifică în halele de lucru prezenţa unor persoane cochete, nu neapărat din punct de vedere al elegenţei individuale, ci şi din cel al decorului pe care-l acceptă în jurul spaţiului de muncă. Adaosurile elementelor de natură să evidenţieze bancul de lucru, masa, planşeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei care ocupă locul respectiv, dar, în acelaşi timp, reprezintă potenţial distructiv pentru spiritul celor din jur: abate atenţia de la scop (sarcina de muncă) la formă (pardoseli, zugrăveli, iluminat, mobilier ori coafură şi vestimentaţie sau accesorii). Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adânci asupra psihicului oricărui salariat este numele firmei. Sigla, în afara imaginii pozitive sau negative din ochii celor situaţi în afara întreprinderii, crează în cadrul climatului organizaţional forţe de atracţie, respectiv de respingere, pe multiple planuri: ♦ între salariaţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic. În sensul dorit, se manifestă o stare de conlucrare şi competenţă care să ducă mai departe renumele dobândit. În sens negativ, fricţiunile contribuie la scurtcircuitarea climatului, într-o primă fază, care se continuă gradual, până la apariţia şi perpetuarea conflictelor; 133

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

♦ între şefi şi subordonaţi. Pe de o parte se observă o convergenţă între renume şi atmosfera de lucru, iar pe de altă parte, o a doua posibilitate, divergenţa apare din dorinţa fiecăruia de a se ridica la nivelul aşteptărilor celorlalţi şi neputinţa realizării acestui obiectiv din cauză că individul este pur şi simplu copleşit de numele organizaţiei; ♦ între organizaţie şi beneficiari. Climatul organizaţional funcţional este favorabil păstrării aprecierii clienţilor, deoarece produsele întreprinderii - performante şi de calitate - le satisfac exigenţele. Climatul disfuncţional se transpune în rezultatele muncii, care nu vor mai răspunde imaginii mărcii, implicit renumelui.

• Comportamentele în timpul ceremoniilor şi ritualurilor. Comportamentele sunt cele care dau viaţă evenimenteler din interiorul organizaţiei şi se bazează pe cutume. Manifestarea acestora are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri. Ceremoniile există cu prilejul unor ocazii speciale şi au semnificaţie deosebită pentru salariaţi, deoarece în astfel de momente se evidenţiază valorile şi convingerile colective, integrându-se în cultură eroii recunoscuţi. Bine organizate şi desfăşurate sub un control tacit, sărbătorile îşi ating cu succes scopul. În afară de perceperea propriu-zisă a evenimentului respectiv în mediu colegial, se întăresc alianţele între indivizi, dezvoltându-se conştiinţa apartenenţei la organizaţie, toate acestea în final, conducând la îmbunătăţirea climatului din sfera de muncă. Dacă aceste sărbători nu sunt corespunzător supravegheate pot apărea animozităţi în rândul angajaţilor obligaţi să participe de frică sau din diverse alte constrângeri. Astfel, se obţine sigur şi repede o 134

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

stare generală de nemulţumire, ascunsă sau exprimată, care se va reflecta negativ în climatul organizaţional, cu efecte nedorite şi asupra rezultatelor muncii. Sărbătorirea anumitor zile importante ale anului calendaristic sau legate de cultura organizaţiei se face în mod festiv în aşa-numitele “ritualuri integratoare”. “Ritualurile de diferenţiere” se desfăşoară după reguli nescrise, accentuând, o dată în plus, distanţele sociale existente între angajaţi din cauza rolurilor şi statusurilor acestora. Frecvenţa ritualurilor de diferenţiere poate stimula sau nu indivizii, fie prin menţinerea trează a dorinţei de a fi suficient de performanţi pentru a le putea fi permisă participarea, fie prin îndepărtarea lor cât mai mult de astfel de protocoluri. Un climat organizaţional sănătos nu este unul sufocat ori lipsit de asemenea exprimări în cadru festiv. Menite să păstreze şi să promoveze valorile culturii, “ritualurile de marcare a frontierelor organizaţiei” realizează separarea de atitudinile sau comportamentele persoanei / persoanelor faţă de care se manifestă dezacordul întreprinderii, prin retragerea încrederii şi/sau autorităţii. Ritualurile de marcare a frontierelor afectează climatul, orientându-l spre cele două situaţii posibile. Prima, cea favorabilă, îi elimină pe cei ce nu doresc sau nu sunt capabili să se alinieze normelor culturii. A doua, cea nefavorabilă, se întâlneşte în organizaţiile paternaliste, autoritare, când un spirit creator, nu obligatoriu revoluţionar, se opune dogmelor. O astfel de atitudine, difuzată rapid în rândul celor din jur vine să încurajeze revolta, apariţia conflictului fiind de natură funcţională. Cele prezentate sunt valabile pentru o cultură 135

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

sănătoasă, în cazul unei organizaţii cu valori şi norme juste, bazate pe reguli corecte. Dacă în cadrul întreprinderii dominante sunt autoritatea rău intenţionată, nedreptatea şi nerecunoaşterea meritelor - la orice nivel ierarhic - cultura cu asemenea ritualuri are acelaşi efect negativ asupra climatului ca şi asupra oricărui individ corect, bine pregătit profesional, cu aspiraţii decente de promovare. Tot în categoria tradiţiilor se însciu şi “tabu-urile”, adică răspunsurile salariaţilor în condiţii de teamă, eventual sub presiunea stresului. Tabu-urile nu aduc nimic bun în climatul organizaţional. • Componentele verbale. Elementele faţă de care organizaţia este foarte sensibilă sunt cele transmise verbal: “limbajul”, “sloganurile”, “povestirile”, “legendele” şi “miturile”, reflectându-se în climat prin intermediul funcţiilor lor: ∗ explicativă, permiţând exemplificarea prin reconstituirea unui proces sau a unei conjuncturi. Dacă fenomenul ori situaţia în discuţie sunt de dorit să se întâlnească în organizaţie, climatul nu va avea de suferit decât influenţe benefice. Dacă nu, consecinţele vor ataca normalitatea climatului. ∗ psihologică, explicând victoria binelui asupra răului şi însuşirea logică a proceselor. Rolul acesta de arbitru (îndeplinit de mituri) întăreşte convingerea salariaţilor în trăinicia climatului organizaţional, contribuind în acelaşi timp, la perpetuarea acestuia; ∗ antologică, evocând istoria organizaţiei şi argumentele pentru care existenţa nu a putut fi zdruncinată. Asupra oamenilor mesajul “organizaţia s-a confruntat cu obstacole şi mai mari 136

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

decât în prezent“ vine cu profunde ecouri în sprijinul încrederii salariaţilor în viabilitatea întreprinderii. Climatul, chiar dacă se află în suferinţă de scurtă durată, se va însănătoşi, ajungând uneori la dimensiuni nebănuite, cu parametri mult mai buni, favorabili creşterii eficienţei organizaţiei.

Fiecare organizaţie îşi dezvoltă propriile abreviaţiuni prin care comunicarea contribuie la unicitatea culturii. Componente ale limbajului, “sloganurile” au putere de convingere, fie datorită metaforelor, fie din cauza asocierii standardelor întreprinderilor, aşa cum apar în ochii salariaţilor sau competitorilor şi clienţilor99. “Povestirile” au un impact deosebit asupra culturii organizaţionale în funcţie de veridicitatea naraţiunilor. Dacă evenimentele amintite şi prezentate fiecărei noi generaţii de lucrători s-au desfăşurat cu mult timp în urmă sunt considerate legende, şi, uneori, datorită numărului mare de ani adăugat la momentul iniţial, acestea suferă şi combinarea cu ficţiunea. Dacă însemnătatea celor povestite este profundă prin convingeri şi valori, fenomenele respective se prezintă sub forma “miturilor”, pozitive sau negative100. “Miturile de valorizare” şi, în special, “mitul ascensiunii sociale”, pune semnul egal între şansele de afirmare ale indivizilor, singura restricţie ţinând de seriozitate, sârguinţă şi dorinţa de autocunoaştere.

99

D.J.Cherrington, “The Maangement of Industrial and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.501. 100 T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.199. 137

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

“Mitul şefului” care, în detrimentul efectelor de moment, sprijină salariaţii aflaţi în culpă, obligându-i (informal, pe bază de respect) să depăşească situaţia de criză, înregistrând, ca efecte de durată, însemnate performanţe. “Miturile raţionaliste” analizează din punct de vedere cauzal şi prin similitudine situaţiile apărute în viaţa organizaţiei. Toate aceste categorii de mituri, considerate stimulatoare pentru climatul organizaţional îşi pot arăta şi latura nedorită. Este adevărat că de cele mai multe ori angajaţii ştiu că prin perseverare în muncă şi onestitate pot deveni şefi, pe aceeaţi poziţie cu liderii lor - care, de altfel, provin tot din masa lucrătorilor. De asemenea, salariaţii ştiu că vor fi apreciaţi dacă nu precupeţesc nici un efort pentru depăşirea unor bariere momentane, deoarece şi în trecut lucrurile s-au petrecut la fel. Sau, angajaţii ştiu că se pot baza, în clipele dificile, pe superiorul lor, care nu numai că îi încurajează, dar preia şi răspunderea greşelilor. În toate aceste situaţii climatul organizaţional se consolidează odată cu recunoaşterea participării indivizilor şi/sau cea materială şi morală, atât în activitatea curentă, cât şi în cea specială de înlăturare a oricărei catastrofe apărute în întreprindere. Astfel de persoane devin eroi pentru generaţiile următoare. Este tot atât de adevărat că înţelegerea şefului faţă de manifestările neconforme ale anumitor angajaţi poate fi interpretată drept lipsă de profesionalism, autoritate sau reţinere, teamă sau chiar frica de a adopta o atitudine corectă. De aceea, şeful, înainte de a ierta prea uşor, trebuie să studieze psihologia şi personalitatea celui vinovat şi să recurgă la această modalitate de depăşire a suspansului numai dacă este convins că exemplul va deveni 138

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

mobilizator, în primul rând pentru individul afectat şi, în al doilea rând pentru întregul colectiv. Ideea trebuie să fie următoarea: fiecare poate să fie iertat cu condiţia să nu mai repete greşeală şi, în plus, să-şi valorifice mai bine potenţialul. “Miturile dualiste” sunt cele prin intermediul cărora se apreciază contradicţiile existente între valori - în accepţiunea salariaţilor - şi adevărata faţă a organizaţiei, având aplicabilitate tangibilă din cauza discrepanţei între “ce se spune” şi “ce se face”. “Miturile de identificare” sau “de distanţare” sunt orientate spre personajele cheie, deseori adânc şi nejustificat pătrunse de sentimentul proprietăţii şi care se delimitează imediat, cu orice prilej, de restul membrilor organizaţiei, prin folosirea posesivului (adjectiv sau articol) - cale pe care îşi îndepărtează colegii (voluntar ori involuntar). Ultimele două categorii de mituri marchează într-o manieră nedorită climatul şi, într-o oarecare măsură, în mod paradoxal, cultura. Climatul organizaţional este afectat de starea de incertitudine din rândul salariaţilor vizând: reacţia şefului în faţa vinei subalternului; condiţiile de disponibilizare a personalului; atitudinea întreprinderii faţă de salariat, în general; comportamentul angajaţilor şi răspunsul primit din partea organizaţiei într-o situaţie de criză etc. Păstrarea în cultură şi transmiterea miturilor negative poate avea şi consecinţe favorabile prin faptul că nedreptăţile pot provoca oamenii să evidenţieze tot ceea ce au mai bun în ei şi, în timp, cu eforturi, dreptatea va triumfa întărind convingerea oamenilor că ce nu se fundamentează pe corectitudinea în muncă şi respect nu rezistă la infinit. 139

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• Simbolurile. Cea mai semnificativă parte nevăzută a culturii organizaţionale, promovată de simboluri101 preluate şi transmise dea lungul anilor, vizează “tradiţiile” şi “cutumele”, “principiile” şi “normele”, “valorile”, “credinţele” şi “convingerile”, “aşteptările” ori “experienţa”. Tradiţiile şi cutumele determină acte, fapte şi raţionamente conform obiceiului instaurat, care niciodată nu este pus în discuţie. Bune sau rele, numai pentru că nu sunt analizate ori comentate, ci aplicate ca atare, reprezintă de multe ori un inconvenient. O explicaţie pe cât de simplă, pe atât de logică: odată cu trecerea anilor întreprinderea acceptă modificările mediului (extern şi intern: economic, socio-psihologic, deci uman; tehnic şi tehnologic etc.) la care nu adaptează şi tradiţiile. Principiile şi normele constituie reguli obligatorii pentru fiecare membru al organizaţiei şi apar ca rezultat al recunoaşterii valorilor şi al aplicării credinţelor. Climatul este afectat în sens nedorit dacă realitatea probează depăşirea acestora. Impunerea unei conduite în virtutea normelor, corespunzător valorilor şi respectând principiile instaurate cu mult timp în urmă, ridică problema actualizării. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora la un număr fix stabilit odată pentru totdeauna. Sistemul fiind dinamic din cauza evoluţiei societăţii umane, apare firesc ca şi elementele nevăzute ale culturii organizaţionale să suporte modificări, în sensul completării sau restrângerii.

140

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

Valorile, general recunoscute sau izvorâte din experienţa proprie a organizaţiei, reprezintă conduite colective impuse tuturor şi sunt însoţite de o încărcătură sentimentală dozată în raport cu numărul şi gravitatea cazurilor judecate prin analogie. Intervine un alt parametru care poate comensura acest proces: bagajul de experienţă pe care şi l-a dobândit întreprinderea din momentul înfiinţării. Experienţa acumulată pe toate planurile unde acţionează o organizaţie este cea care permite aprecierea a ce anume poate şi trebuie să ducă mai departe cultura. În caz contrar, climatul se confruntă cu tipare necorespunzătoare situaţiei din practică, nemulţumind salariaţii şi afectându-le calitatea şi eficienţa muncii. Credinţele şi convingerile - primele puse câteodată sub semnul întrebării, însă următoarele certe - sunt axiome de integrare adecvată a întreprinderii în mediu. Aşteptările dezvăluie aspiraţiile pe care le au indivizii, atât de la organizaţie, cât şi de la cultura sa. Pe cele două talere ale balanţei aceste elemente ale culturii organizaţionale sunt menite să confirme sau să infirme şi ele triada principii-norme-valori: credinţe, convingeri, pe de o parte, şi aşteptările, pe de altă parte, ale indivizilor sau ale întregului personal. Dacă se dovedeşte că organizaţia oferă pe măsura aspiraţiilor salariaţilor, climatul apare ca unul favorabil afirmării multilaterale a factorului uman. Invers, frecvenţa absenteismului şi părăsirii locurilor de muncă, deja nu mai sunt de mirare atât timp cât produsele puţin perfomante, lipsite de calitate ori chiar

101

Simbolurile reprezintă altceva decât sensul ordinar al cuvintelor folosite şi comunică în ce constă puterea culturii organizaţionale, de aceea au o foarte mare valoare psihică în cultura respectivă. 141

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

rebuturile sau conflictele sunt frecvente în climatul de muncă şi cel interuman. În tabelul 6 se observă influenţele unor tipuri de culturi, concentrate pe valorile de bază, asupra a două din cele mai importante elemente ale climatului organizaţional. Culturile nerecomandabile din punct de vedere al înlesnirii apariţiei unui climat organizaţional favorabil coeziunii interne pot fi extrem de eficiente economic. Cultura tip pânză de păianjen, clădită pe aroganţa punctului focal (persoana ce-şi permite să-şi umilească subalternii) se dovedeşte uneori optimă în ceea ce priveşte atingerea obiectivelor tocmai prin această atitudine de superioritate. Cultura de templu, din cauza normelor cunoscute, recunoscute şi acceptate conform principiului “încet, dar sigur”, de multe ori devine performantă prin siguranţa pe care o insuflă lucrătorilor. În fine, cultura tip roi, care pentru că promovează individualismul, permite lucrătorilor să se exprime profesional fără îngrădiri, de aceea, succesele lor se pot obţine şi în afara unui climat organizaţional prietenos. Experienţa, indiferent de subsistemul vizat, se formează şi consolidează pe măsura înaintării organizaţiei în vârstă şi se cuantifică prin suma acumulărilor din orice domeniu al întreprinderii. Tabelul 6. Impactul culturilor asupra stilului de management şi motivării Cultura Criterii Aportul la

Culturi recomandabile Culturi forte,

Culturi nerecomandabile Culturi negative

142

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

performanţa firmei * valori

pozitive (“exelente”) *necontroversate

* vizând interesele organizaţiei, dar nu şi prin mulţumirea beneficiarilor, salariaţilor sau proprietarilor

şi influenţa asupra: - stilului de management * participativ - motivării * pozitivă Configuraţia: * valori

* arogant şi birocrat, de multe ori autoritar * lipsa motivaţiei

Cultura tip reţea

Cultura tip roi

*promovează primorialitatea colectivului

*centrate pe *rigide, individ oficiale, formalizate, scrise

şi influenţa asupra: - stilului de management * participativ * liber (stimulându-se creativitatea, autocontrolul şi responsabilitatea) - motivării

*puternic intrinsecă

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura tip templu

* călduţ, calm, protector, dar care nu permite competiţia *scăzută, *normală venită mai pentru degrabă din necombatanţi conştiinţa şi inexistentă că lucrătorii pentru oferă ceva ambiţioşi patronului

Cultura tip pânză de păianjen *machiavelice

* autoritar

*adecvată unui climat dur, de competiţie nechilibrată

Figura 6. Componentele culturii organizaţionale I. Partea vizibilă I.1. Produse artificiale: I.1.1.fizice I.1.2. de comportament: I.1.2.1. ritualuri: I.1.2.1.1. integratoare I.1.2.1.2. de diferenţiere I.1.2.1.3. de marcare a frontierelor organizaţiei I.1.2.2. tabu-uri I.1.3. verbale I.1.3.1. limbaj I.1.3.2. mituri I.1.3.2.1. raţionaliste I.1.3.2.2. de valorizare I.1.3.2.3. de identificare sau de distanţare I.1.3.2.4. dualiste I.1.3.3. poveşti • • • •

funcţie explicativă funcţie sociologică funcţie psihologică funcţie antologică

I.2. Actorii şi eroii I.3. Perspectivele oferite indivizilor de organizaţie I.3.1. ale organizaţiei în mediul economic I.3.2. ale indivizilor în cadrul organizaţiei II. Partea invizibilă II.1. Credinţe II.2. Valori II.3. Norme

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

145

Cătălina BONCIU

Funcţiile culturii organizaţionale pot fi enunţate astfel: •

integrarea membrilor în cadrul organizaţiei;

•

direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale;

•

protejarea comunităţii faţă de “ameninţările” mediului;

•

păstrarea şi transmiterea organizaţionale;

•

conferirea avantajelor competitive strategice102

Factori care organizaţionale pot fi: •

determnă

valorilor

şi

tradiţiilor

caracteristicile

culturii

de natură exterioară:

∗ mediul economic; ∗ mediul juridic; ∗ mediul instituţional; ∗ cultura naţională... •

de natură interioară:

∗ istoria organizaţiei; ∗ proprietarii şi, mai ales, fondatorul; ∗ managerii; ∗ salariaţii; ∗ sindicatele şi rolul lor; ∗ mărimea; ∗ structura; ∗ vârsta; ∗ tehnica şi tehnologia utilizate; ∗ gradul de informatizare a activităţii; 102

O.Niculescu, I.Verboncu, “Management”, Rditura Economică, Bucureşti, 1999. 146

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

∗ profilul activităţii; ∗ natura muncii; ∗ situaţia economică; ∗ eficienţa economică; ∗ faza ciclului de viaţă; ∗ obiectivele; ∗ sistemul de management...

Clasificarea culturilor organizaţionale se face în raport de mai multe criterii: •

sursele schimbărilor din organizaţie103:

∗ cultură a dezvoltării - dominată de perfecţionare; ∗ cultură a stagnării - conservatoare, rigidă, reproductivă. •

planul analizei104:

∗ cultură normativă - desemnată prin reguli, norme, prescripţii, poziţii şi ierarhii formalizate; ∗ cultură expresivă - reprezentată prin trăiri, sentimente, aspiraţii, asociate comportamentelor tradiţionale şi componentelor verbale ale organizaţiei. •

influenţa asupra membrilor organizaţiei:

∗ cultură puternică - centrate pe valori bine promovate şi cu un puternic impact psihologic; ∗ cultură slabă - care nu-şi suţine partea invizibilă şi nu reuşeşte să-i determine pe indivizi să accepte valorile, normele, credinţele. 103

E.Păun, “Şcoala - abordare sociopedagogică”, Iaşi, Editura Polirom, 1999, p.51-53. 104 Ibidem. 147

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

•

contribuţia la performanţele organizaţiei105:

∗ cultură forte sau pozitivă - caracterizată prin omogenitatea valorilor şi perspectivelor care oferă modelarea pozitivă; ∗ cultură negativă - reprezentativă pentru concepţiile ce promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă. •

perspectiva diferenţierii106:

∗ cultură a puterii sau de tip “pânză de păianjen” - prezentă (în organizaţii politice, ori cu spririt întreprinzător) sub forma unei reţele concentrice, în centru fiind consolidată puterea, de la care pornesc linii de forţă şi influenţe radiale spre exterior. ∗ cultură a rolului sau de tip templu - bine structurată şi formalizată (întâlnită în marile organizaţii rigide, birocratice), bazată pe sectoare specializate, ce permit apariţia unor subculturi diferenţiate; ∗ cultură a sarcinii sau de tip reţea - centrată spre exercitarea sarcinii şi orientată spre persoană (cunoscută în organizaţiile matriciale); ∗ cultură personală sau de tip roi - centrată pe individ, căruia, de fapt i se subordonează şi organizaţia (mai puţin răspândită). •

riscurile asumate şi viteza reacţiilor107:

∗ cultura tip “Macho” - cu riscuri ridicate şi reacţii imediate; 105

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996, p161-166. 106 Ch.Handy, “Understanding Organizations”, Penguin Books, London, 1985. 107 T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996, p161-166. 148

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

∗ cultura tip “Bet the Company” - cu riscuri mari, dar reacţii lente; ∗ cultura tip “Word hard - Play hard” - cu riscuri reduse, însă reacţii rapide; ∗ cultura tip “Process” - cu riscuri mici şi reacţii încete. •

tipul organizaţiei:

∗ cultură bazată pe mecanismul de piaţă; ∗ cultură bazată pe mecanismul birocratic; ∗ cultură bazată pe mecanismul de clan. •

dominantele valorice:

∗ cultură carismatică - centrată pe socializarea indivizilor, accentuează aspectul epic şi unic al organizaţiei; ∗ cultură de contingenţă - gravitează în jurul adaptării organizaţiei la caracterisicile mediului socio-economic, politic, tehnologic... ∗ cultura reproductivă - fundamentată pe menţinerea şi reproducerea valorilor societăţii în cadrul organizaţiei. •

caracteristicile activităţilor108:

∗ cultură a retragerii sau a supunerii - se întâlneşte o participare minimă a indivizilor care, de fapt, urmează ordine în virtutea unor relaţii pur tehnice; ∗ cultură a fuziunii sau a unanimităţii - se vede în organizaţiile omogene, care funcţionează prin consens, iar sensul evoluţiei îl reprezintă integrarea;

108

R.Sainsaulieu, “L’identite au travail”, Presses de al Fondation nationale de sciences politique, 1985. 149

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

∗ cultură a negocierii sau a dezbaterii - se simte în organizaţiile structurate pe grupuri, unde activitatea se bazează pe proiecte, iar valorile promovate sunt unele profesionale; ∗ cultură a separatismului sau a dezbaterii - se orientează spre valorile individuale, de aceea, structurile interne sunt gândite să promoveze reuşita în carieră. •

luarea deciziilor şi timpul scurs până la observarea consecinţelor lor109:

∗ cultură de tipul “întreprinzător / radicalist” - reuneşte persoane ce-şi asumă riscuri mari şi au rezultate rapide, indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele; ∗ cultură de tipul “muncă multă / satisfacţie mare” stimulează acţiunile angajaţilor care nu riscă mult şi au rezultate rapide; ∗ cultură de tipul “pune tot ce ai în joc” - este specifică colectivelor care iau decizii strategice sau de o amploare deosebită, ale căror rezultate se văd după câţiva ani; ∗ cultură de tip “proces” - marchează acţiuni bine gândite, cu răspunsuri reduse sau inexistente.

109

în viziunea lui P.Drecker. 150

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

4.2. Climatul organizaţional şi componentele acestuia Climatul organizaţional desemnează “totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii diferitelor colective de muncă în cadrul întreprinderii, mediu social - organizaţional în care fiecare colectiv de muncă îşi duce activitatea”110. Climatul se referă la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizaţie de altele111. Deoarece climatul organizaţional este perceput în primul rând de către salariaţi, acesta le va determina un anumit comportament. Altfel spus, oamenii nu se comportă identic în tipuri diferite de climate organizaţionale. Mai mult, adesea orientarea indivizilor se îndreaptă instantaneu spre climatul organizaţiei şi abia apoi spre obiectivele acesteia. De exemplu, angajaţii din rândul şomerilor de lungă durată vor reacţiona întâi la natura climatului şi numai după aceea se vor întoarce spre motivaţie (nu invers, cum am fi tentaţi să credem). Componentele climatului organizaţional acţionează şi se definesc în cadrul leadership-ului sub forma nivelului de cultură şi educaţie, profilului moral, sistemului comunicaţional, coeziunii intra şi intergrupuri...

110

S.Chelcea, I.Mărginean, S.Ştefănescu, C.Zamfir, M.Zlate, ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”, Editura Academiei, 1980, p.62. 111 D.J.Cherrington,”The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.494. 151

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Climatul organizaţional este funcţie de percepţia individuală, de aceea se ridică problema definirii unui bun climat. Ce şi, mai ales, în corelaţie cu ce se exprimă un bun climat? • Un climat bun este cel dorit de către salariaţi, eventual sindicate, fie din obişnuinţa cu el, fie din aspiraţia de a-l înrădăcina în organizaţie. • Un climat bun este cel considerat ca atare de către managementul firmei, judecat după efectele activităţii economice sau după condiţiile de acţiune din interiorul leadership-ului. • Un climat bun este cel pe care-l râvnesc lucrătorii ce vor să se angajeze în întreprindere.

Aşadar, climatul apare în viziunea oricăruia dintre actorii din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Or, dacă ne limităm doar la nivelul aparenţei percepţiei, caracterizarea nu este corectă. În schimb, definirea climatului în funcţie de elementele care condiţionează percepţia dezvăluie nu numai complexitatea, ci şi fidelitatea realităţii. Ce este percepţia? Modul de observare şi de înţelegere a vieţii organizaţiei. Dar care sunt restricţiile percepţiei? Aceleaşi, care îşi pun amprenta şi asupra climatului organizaţional112: vârsta, structura organizatorică, mărimea, profitul activităţii, natura muncii, “personalitatea” factorului uman şi, în special, a liderilor, modul de luare a deciziilor şi stilulul de management practicat, condiţiile economice şi gradul de eficacitate, sindicatele, 112

D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.495 şi C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.235-238. 152

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

sistemul informaţional şi, în special, comunicaţia cu componentele sale, metodele de organizare şi conducere adoptate ... Comportamentele definitorii ale climatului organizaţional sunt: leadership - ul, nivelul de educaţie şi de cultură, profilul lor moral, coeziunea inter şi intragrupuri, comunicaţia. • Leadership-ul. Leadership-ul are două semnificaţii: activitate prin care oamenii sunt orientaţi spre un anumit scop al întreprinderii (dar nu prin coerciţie) şi persoane care se implică în astfel de acţiuni. Deci, în mod firesc, fiecare din cele două accepţiuni ale conceptului în planul practicii îşi pune amprenta distinct asupra elementelor culturii. Privit ca activitate, leadership-ul intră în contact cu normele şi principiile organizaţiei, fie urmând spiritul lor originar, fie contrazicându-le parţial sau integral. În primul caz, cultura se îmbogăţeşte valoric cu experienţa înregistrată întărind credinţele şi convingerile salariaţilor şi permiţându-le, în acelaşi timp, să fie convinşi că desfăşurând acel tip specific de activitate aşteptările lor vor fi întâmpinate şi satisfăcute. În cel de-al doilea caz, nu există corespondenţă între valorile recunoscute de organizaţie şi cele promovate de leadership. Indiferent de partea cui este dreptatea, apar conflictele mai mari sau mici, de scurtă durată ori îndelungată. Dacă ceea ce este deja instaurat se dovedeşte depăşit de realitate, înlocuirea totală sau treptată ori actualizarea antrenează nemulţumiri şi insatisfacţii, întrucât oamenii nu mai regăsesc suportul moral al acţiunilor sale. Dacă leadership-ul a 153

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

alunecat spre o activitate neconformă vieţii economice, contrazicând şi valorile, normele, principiile culturii, rezultatele producţiei adesea nu se ridică la nivelul exigenţelor, organizaţia respectivă fiind repede alungată din competiţie. Prevederea unei asemenea confruntări cu realitatea dură rămâne la nivelul celei de-a doua accepţiuni a leadership-ului. Grupul de persoane care formează leadership-ul întreprinderii trebuie să anticipeze evoluţia acestuia. În special liderii, îndeplinindu-şi riguros funcţiile sociale (de formare şi de menţinere a grupului), direcţionalizează oamenii spre realizarea sarcinilor în spiritul corect al valorilor tradiţionale. De altfel, sunt foarte rare cazurile în care moştenirea organizaţiei nu rezonează armonios cu imperativele momentului. O astfel de situaţie este excepţională, deoarece nu permite păstrarea întreprinderii în jocul concurenţei. Cele mai frecvente exemple sunt cele în care organizaţia dezvoltă un leadership eficient, pornind de la normele şi principiile autoimpuse, recunoscând şi alăturând continuu valori noi, fie în expresie simbolică - eroi, povestiri, mituri, legende -, fie tangibile - sigla întreprinderii, sediul acesteia... • Nivelul de educaţie şi de cultură. Întreaga atmosferă care defineşte climatul organizaţional este condiţionată de nivelul de educaţie şi de cultură al lucrătorilor acelui colectiv. Cultura organizaţională este produsul generaţiilor de angajaţi ai întreprinderii respective, de aceea este dependentă de capacitatea lor de exprimare în termeni educaţionali şi culturali: cuvintele transmise, sensul lor adevărat, dar şi cel sugerat de cele cu valoare simbolică; succesiunea acţiunilor 154

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

narate; modul de asociere şi alăturare a exemplelor umane şi faptice; măiestria de a evidenţia învăţămintele ce se desprind dintr-o anumită situaţie; puterea de model a eroilor aşa cum rezultă dintr-o prezentare nuanţată; accentuarea aspectelor pozitive şi ridiculizarea celor negative dintr-o istorisire; găsirea celor mai adecvate şi mai penetrante sloganuri... Toate acestea şi multe altele apar, circulă şi, mai ales, îşi schimbă scopul în rândul oamenilor în funcţie de aptitudinile lor de a activa educaţia şi cultura dobândite până în momentul intrării în organizaţia respectivă. Este greu de făcut distincţie între cele două aspecte educaţie şi cultură - pentru că, deşi nu se presupun simultan, nici nu se exclud. Foarte rar se întâlnesc oameni la care disproporţia între nivelul de educaţie şi cel de cultură să fie extrem de mare. De aceea, în cadrul organizaţiei, cultura este mult mai complexă, în aparenţă şi în profunzime, dacă lucrătorii se numără printre cei educaţi şi culţi. Într-o altă manieră, mult mai subtilă şi bogată în semnificaţii, se transmit mesajele unei culturi elevate, valorile dobândesc dimensiuni profunde, principiile sunt fundamentate pe idei şi concepte avansate, normele se stabilesc riguros în spirit inovator, miturile şi legendele antrenează aspecte promotoare ale progresului în toate domeniile, eroii apar foarte aproape de perfecţiune, iar anecdotele şi sloganurilor induc impresia de ideal. În opoziţie, o întreprindere unde predomină personalul cu un scăzut nivel al educaţiei şi/sau al culturii, îşi va dezvolta o cultură organizaţională de factură inferioară, într-o exprimare simplistă, a tuturor componentelor verbale, cu accentuarea comportamentelor din cadrul ritualurilor de diferenţiere. 155

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Orice climat organizaţional este împărţit în subclimate în funcţie de nivelul educaţional şi cultural al oamenilor care aderă la aceste subdiviziuni formale şi/sau informale. Procesul îşi pune amprenta şi asupra culturii organizaţionale. Aceasta va suferi la rândul său un fenomen de scindare datorat gradului de percepţie intelectuală nativă sau dobândită a lucrătorilor care au format-o şi, în acelaşi timp, au fragmentat-o. Cu cât discrepanţa nu este mult prea vizibilă între subculturi, cu atât cultura organizaţională pe ansamblu are un rol mai puternic în viaţa întreprinderii. • Profilul moral. Profilul moral al salariaţilor individualizează climatul moral dintr-o firmă şi orientează cultura organizaţională, începând cu ceea ce aceasta fundamentează ca fiind elementul cheie: valorile. Nu există compatibilitate între moralitatea salariaţilor şi valorile recunoscute prin cultură decât dacă fiecare se determină reciproc. Este puţin probabil ca un individ sau un număr restrâns de lucrători care nu acceptă adevărul, dreptatea, colegialitatea, competiţia loială etc., să-şi poată impune în cultura organizaţiei sistemul propriu de norme - respinse, de altfel, de majoritatea copleşitoare a salariaţilor. O influenţă pozitivă şi valorizatoare asupra culturii se înregistrează în acele întreprinderi unde s-a instaurat un climat dominat de oameni sinceri, corecţi, muncitori, sârguincioşi, performanţi, cu un pronunţat spirit de echipă, nediferenţiat la persoanele şi evenimentele din jurul lor. • Coeziunea inter şi intragrupuri. 156

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

Coeziunea în cadrul climatului organizaţional se observă în cadrul grupurilor, colectivelor sau pe ansamblul întreprinderii, de aceea se foloseşte în definirea acestui fenomen prin intermediul analizelor inter şi intragrupuri. Implicit, impactul asupra culturii este apreciat în funcţie de gradul de percepţie a coeziunii. În interiorul grupului atracţia între indivizi se reflectă, pe de o parte, în efectele eficiente care, pe de altă parte, întăresc elementele definitorii ale culturii: reafirmă valorile şi normele organizaţiei; resusţin principii fundamentale; reaccentuează miturile realiste şi, în special, pe cele valorizatoare; readuc în centrul atenţiei ritualurile integratoare; recunosc, odată în plus, imaginea modelelor umane şi profesionale. Respingerea, în mod evident, va afecta în sens nedorit trăinicia determinantelor culturii. Între grupuri coeziunea se realizează mai greu din pricina diferenţelor de norme, sarcini, obişnuinţe sau chiar valori. De aceea, şi cultura va suferi din partea climatului o contribuţie variată la menţinerea sau schimbarea elementelor de comportament sau a celor transmise verbal. • Comunicaţia. De multe ori sistemul comunicaţional, prin faptul că influenţează într-un anumit fel organizaţia, are propriul aport la cultură. Comunicaţia reprezintă transferul şi înţelegerea informaţiei, adică receptarea înţeleasă. Aceasta se realizează vertical ascendent şi descendent, orizontal şi, uneori, oblic. Însă, privită ca element de legătură între climat şi cultură, comunicaţia generează două fenomene fundamentale: socializarea şi individualizarea. Socializarea este procesul continuu de 157

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

transmitere a elementelor cheie ale unei culturi organizaţionale spre salariaţii săi. Deci, socializarea vine dinspre componentele tradiţionale: principii, cutume, valori, norme, toate câştigate din proprie experienţă. Individualizarea apare în momentul evidenţierii unor salariaţi cu succes, care exercită o oarecare influenţă în muncă asupra sistemului social din jurul lor, trecând uşor de partea nevăzută a culturii prin valoarea lor simbolică şi a faptelor lor. În funcţie de raportul ce se stabileşte între cele două procese se decide influenţa reciprocă dintre climat şi cultură113. Socializarea (ca modalitate de acceptare a normelor şi valorilor) aliniază membrii grupurilor, colectivelor sau organizaţiei, acceptând cultura, eventual prin întărirea forţei exemplificatoare a mesajelor transmise. Individualizarea, în schimb, afectează cultura întreprinderii mult mai mult, prin contribuţia directă, imediată şi uneori cu totul diferită de cea tradiţională.

113

K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book Company, 1989, p.62. 158

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

Figura 7. Patru combinaţii ale socializării şi individualizării Socializare

Conformitate

Izolare

O

Individualism creativ

Rebeliune

Individualizare

În calea comunicaţiei se interpun o serie de potenţiale obstacole precum: • barierele personale: interferenţe din cauza emoţiilor umane, obişnuinţelor scăzute de a asculta sau înţelege; • barierele fizice: piedici ce survin în mediul în care are loc comunicaţia (de exemplu, zgomote ce împiedică auzul); • barierele semantice: neînţelegeri cauzate de înclinaţia spre fonetică şi nu spre interpretarea corectă a simbolurilor (cuvintelor, desenelor etc.); • barierele psihologice: trăire, simţire sau gândire emotională separată, cu totul deosebită de cea impusă prin mesajul transmis; • bariere cognitive: conflict intern, stare de anxietate datorate receptării unor informaţii incompatibile cu sistemul de valori

159

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

al individului, cu deciziile anterioare sau cu aşteptările personale.

Situaţiile în care barierele sunt accidentale nu au consecinţe semnificative în cultură, însă, în cazul barierelor intenţionate se poate ajunge la nerecunoaşterea voită a valorilor şi normelor organizaţiei, sau la comportamente voluntare care încalcă principiile fundamentale ale culturii organizaţionale. Aceasta îşi va spori zestrea de povestiri cu personaje negative, modele ce trebuie evitate de generaţiile actuale sau următoare de lucrători.

4.3. Comportamentul organizaţional O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional, deoarece unii la suprapun perfect sau parţial, iar alţii le consideră absolut distincte. Dacă se analizează demersul ştiinţific se pot observa deosebirile114:

114

D.Danison, “What is the Difference between Organizational Culture and Organizational Climate?”, The Academy of Management Review, 1996, vol.21, nr.3. 160

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

Tabelul 7. Contrapunerea culturii şi climatului organizaţional din perspectiva cercetării ştiinţifice Nr. Criterii crt. 1 Epistemologia 2. Analiza 3. Metodologia 4. Obiectul analizei 5. Orientarea temporală 6. Suportul teoretic 7. Ştiinţele implicate

Literatura culturii organizaţionale Conceptualizată şi ideografică Emică Predominant cantitativă Centrată pe valori şi ipoteze Istorică, evolutivă

Literatura climatului organizaţional Comparativă şi nemotică Etică Predominant calitativă Axată pe manifestări umane “superficiale” Centrată pe stări de fapt cu punctări fără continuitate temporală Teoria domeniului a lui Lewinan

Abordarea teoretică “critică”, bazată pe construcţie socială Sociologia şi antropologia Psihologia

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional sunt două concepte cu conţinuturi distincte care, după opinia noastră, gravitează în jurul celui de comportament. O organizaţie are o anumită cultură marcată de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor, în diverse situaţii, călăuzit de norme, principii şi valori pe care aceasta le-a recunoscut, acceptat şi instaurat. Climatul aceleiaşi organizaţii este expresia dinamicii comportamentului membrilor săi în virtutea sopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom limita, în studiul comportamentului organizaţional, doar la a

161

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

prezenta patru modele, cu principalele lor influenţe asupra unor elemente de climat115. Acest comportament organizaţional se percepe ca o rezultantă a vectorilor individuali, întrucât aparenta omogenitate vine din alăturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate trei tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea nevoilor); comportamentul determinat de rol (fiecare joacă propriul rol aşa cum crede el că trebuie, exagerând chiar uneori; sigur este că motivul interpretării unui anumit rol izvorăşte din manifestarea unei trebuinţe) şi comportamentul dobândit (în măsura în care se conformează unor tipare deja învăţate). Tabelul 8. Patru modele de comportament organizaţional Modelul Autocratic Implicaţii Model bazat pe... putere

Custodial

Susţinător

Colegial

resurse economice

leadership

parteneriat

Orientarea managerială spre... autoritate bani sprijin lucru în echipă Orintarea securitate şi comportamet angajaţilor spre... obedienţă beneficii performanţă responsabil dependenţă Rezultatul de dependenţă psihologic al faţă de şef organizaţie participare autodisciplină angajatului este... Nevoile salariaţilor status şi la nivel de... subzistenţă securitate recunoaştere autoactualizare Rezultatul entuziasm conducere cooperare performanţelor moderat conştientă pasivă minim este... 115

K. Davis, ”Hman Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967, p.480. 162

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

Însă nu trebuie observate cultura organizaţională şi climatul organizaţional doar prin prisma comportamentului, întrucât nu este singurul element de legătură. Între cele două categorii teoretice şi, în acelaşi timp, fenomene organizaţionale, există relaţii multiple de dependenţă uni şi bidirecţionale. Figura 8. Sistemul utilizat la observarea indivizilor în grup116 Aria social - emoţională: 11. Recunoaşte statuturile altora, îşi ajută colegii şi Pozitivă întotdeauna recompensează reacţii 12. Dezamorsează tensiunile şi prin glume, râsete, pozitive J A obţine satisfacţie 13. Ascultă, înţelege, se implică sau acceptă pasiv 14. Oferă sugestii şi deleagă sarcini 15. Are opinii, evoluează informativ, analizează probleme, exprimă sentimente răspunsuri 16. Orientează prin informare, repetare, clarificare şi aşteptate J B confirmare a b c d ef 17. Are nevoie de orientare prin informare, clarificare Neutră şi confirmare întrebări J C 18. Cere opinii, păreri legate de evaluare, clarificare şi confirmare 19. Doreşte sugestii, direcţii posibile de acţiune Neutră

Negativă

10. Respinge părerile altora, pe care nici nu le înţelege, nu depăşeşte cadrul formal şi refuză ajutorul colaboratorilor

reacţii 11. Provoacă tensiuni prin întrecerile cu alţii negative J D 12. Manifestă un puternic antagonism faţă de ceilalţi, micşorează artificial statusurile altora, se separă de grup sau atacă, neajutând sau nerecompensând

163

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Legenda: a) - probleme ale comunicaţiei b) - probleme ale evaluării c) - probleme ale informării şi delegării d) - probleme ale acordului e) - probleme ale reducerii tensiunilor f) - probleme ale reintegrării

Bibliografie: • C.Bonciu, ”Instrumente manageriale psihosociologice”, Editura AllBeck, Bucureşti, 2000. • S.Chelcea, I.Mărginean, S.Ştefănescu, C.Zamfir, M.Zlate, ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”, Editura Academiei, 1980. • D.J.Cherrington,”The Management of Individual and Organizaţional Performance”, Allyn and Bacon, Boston. • V.Cornescu, C.Bonciu, “Introducere în managementul resurselor umane”, Editura TREI, Bucureşti, 2000. • D.Danison, “What is the Difference between Organizational Culture and Organizational Climate?”, The Academy of Management Review, 1996, vol.21, nr.3. • K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967. • T.E.Deal, A.A.Kenedy, ”Corporate Cultures”, Readings, Mass. Addison-Wesley, 1982. • Ch.Handy, “Understanding Organizations”, Penguin Books, London, 1985. 116

D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.398. 164

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

• Gh.Gh.Ionescu, “Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economică, Bucureşti, 1996. • H.Mintzberg, ”The Nature of Managerial Work”, New York, Harper&Row Publishers, 1973. • G.Moorhead, R.W.Griffin în “Organizational Behavior”, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989. • O.Niculescu, I.Verboncu, “Management”, Rditura Economică, Bucureşti, 1999. • W.G.Ouchi, ”Theory Z”, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981. • J.M.Peretti, “Function personnel et management des resources humaines”, Vuibert Gestion, 1990. • E.Păun, “Şcoala - abordare sociopedagogică”, Iaşi, Editura Polirom, 1999. • T.Peters, R.H.Waterman, ”In Search of Excellence”, New York, Harper&Row, 1982. • C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993. • E.H.Schein, ”Organizational Culture and Leadership”, Jossey Bass, 1985. • E.H.Schein, ”The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”, Organizational Dynamics, Summer 1985. • R.Sainsaulieu, “L’identite au travail”, Presses de al Fondation nationale de sciences politique, 1985. • E.J.Stanton, “Reality-Centered People Management”, New York, Amacom, 1982. • T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995. • “La conciliation dans les conflits du travail”, Bureau International du Travail, Geneve, 1989.

165

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

V. Relaţiile umane în cadrul organizaţiei 5.1. Complexitatea relaţiilor umane Relaţiile umane se referă la toate contactele psihosociale care se produc în cadrul grupului. La baza acestor legături se află interacţiunea, cea care pune faţă în faţă două sau mai multe persoane şi, ca urmare a acesteia fiecare individ suportă o deviere a conduitei comparativ cu situaţia neintervenirii influenţei reciproce. Din perspectiva psihologică şi socială, sfera interacţiunilor umane cuprinde: atracţia, interdependenţa, comunicarea, influenţa, controlul, puterea, autoritatea şi prestigiul117. • Atracţia acţionează ca rezultantă a tuturor forţelor centripete direcţionate între membrii grupului în funcţie de intensitatea simpatiilor manifestate. Oamenii intră în grup din cauza atracţiei interpersonale. Aceasta se poate explica prin dorinţa unei apropieri fizice în baza percepţiei unor similitudini de personalitate, abilităti, atitudini, credinţe etc. Atracţia poate fi unilaterală, când sunt implicate sentimentele unei singure persoane, sau bilaterală, când participarea este reciprocă.

117

P.Burloiu, ”Economia şi organizarea ergonomică a muncii”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1990, p.582. 166

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

• Interdependenţa arată măsura în care atracţia personală sau respingerea între membrii grupului conduce la apariţia unor relaţii de determinare a acţiunilor indivizilor. Rezultatele testului sociometric scot la iveală persoanele în jurul cărora gravitează restul anturajului, arată care sunt indivizii preferaţi în colectiv şi care sunt respinşii, prezintă multitudinea relaţiilor de simpatie şi antipatie uni- şi bi-direcţionale. Altfel spus, interdependenţa este cea care duce la apariţia unor înţelegeri tacite, coaliţii mutuale, alianţe mai mult sau mai puţin exprimate ori conştientizate, dar care, în orice caz, există şi acţionează, fie ca element de stabilitate (întărind coeziunea grupului), fie ca element de separare (contribuind la dezbinarea grupului). • Comunicarea, constituie, din punct de vedere cronologic, primul instrument folosit de om în procesul socializării. În sens general, comunicarea a fost definită drept acţiunea de a determina un individ, bine stabilit spaţial şi temporal, să-şi însuşească experienţa referitoare la datele şi evenimentele ambianţei, de la un individ sau de la un sistem, folosind elemente de cunoaştere comune118. Dicţionarul de sociologie defineşte comunicarea ca proces de emitere a unui mesaj şi de transmitere a acestuia într-o manieră codificată, cu ajutorul unui canal, către un destinatar, în vederea receptării. • Influenţa, noţiunea cea mai utilizată ca act real de determinare, se exprimă tocmai prin capacitatea unei persoane de 118

A.Moles, ”Theorie structurale de la communication et la societe”, Paris, Mason, 1986, p.94. 167

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

a orienta acţiunile unei alte persoane spre realizarea unui scop bine definit. Dacă activitatea celui influenţat respectă sensul dorit de individul ce caută să influenţeze, rezultatele acestui proces sunt pozitive. Dacă nu se obţine nici un efect, influenţa neputându-se materializa, atunci ea este nulă. Dacă influenţa are consecinţe contrare obiectivului propus, aceasta este negativă. • Influenţa pozitivă, înfăptuită cu succes, poate atrage după sine controlul, care se explică prin caracteristicile unei persoane de a putea dispune asupra acţiunilor unuia sau mai multor indivizi, orientate într-o direcţie clară. Lipsa controlului are loc fie când nu există influenţă pozitivă, fie când aceasta nu este eficientă. • Puterea se exprimă numai ca act posibil, potenţial. Puterea unei persoane asupra alteia sau altora apare ca posibilitate de a folosi un anumit instrumentar de influenţă şi control, fără a fi necesar ca aceasta să se şi transforme în practică. • Autoritatea, formală sau informală, reprezintă puterea legitimă a unui individ în virtutea poziţiei ocupate în stuctura organizatorică, respectiv a rolului său în cadrul grupului. Dacă este permisă aşa cum se prezintă, autoritatea recunoscută funcţionează şi întregeşte procesul de influenţă. Dacă nu, prin neconformare, se infirmă autoritatea. Structura de autoritate se crează numai în primul caz, printr-o însumare a relaţiilor de influenţă acceptate formal şi informal de către membrii grupului. Cum într-o problemă oarecare, autoritatea unui şef se exercită nu numai asupra subalternilor direcţi, ci şi asupra tuturor celor situaţi 168

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

pe niveluri organizatorice inferioare, se poate aprecia că autoritatea este tranzitivă, în general, şi asimetrică (deoarece nici un subaltern nu poate avea autoritate asupra şefului). Poate fi simetrică în cazul relaţiilor orizontale, de colaborare şi cooperare. • Prestigiul vine să întărească amploarea autorităţii, în sensul că, sub aspect informal, o determină şi o condiţionează. Dacă autoritatea poate fi sau nu acceptată, prestigiul nu se lasă drept opţiune, întrucât acesta există, indiferent dacă omul reuşeşte sau nu să obţină recunoaşterea meritelor sale.

5.2. Comunicarea Comunicarea, într-o abordare pur sociologică, este apreciată prin următorii parametri119: • emiţătorul şi receptorul; • mesajul şi canalele de comunicaţie; • codificarea şi decodificarea informaţiilor transmise; • răspunsul şi feedback-ul; • volumul de informaţii manipulat; • eficienţa reţelelor de comunicaţie; • direcţia şi tipul mesajelor transmise; • eventual, în anumite situaţii, zgomotul de fond.

O abordare complexă a comunicării este realizată de manageri, cei ce definesc comunicarea organizaţională ca proces prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării 119

C.Zamfir, “Psihosociologia organizării şi conducerii”, Editura Politică, Bucureşti, 1979, p.66-69. 169

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

obiectivelor individuale şi comune ale membrilor grupului120. Etapele procesului de comunicare - codificarea înţelesului, transmiterea mesajului, decodificarea şi interpretarea, filtrarea şi feed-back-ul - antrenează, alături de latura structurală, şi alte dimensiuni ale existenţei organizaţiei (tehnice, economice, psihologice, educaţionale, culturale etc.), fapt ce aduce în prim plan abilitatea emitentului de a fi un bun comunicator. La nivelul grupului, ne vom limita să amintim comunicarea formală sau informală (zvonuri şi bârfe) realizate verbal sau non verbal, întrucât comunicarea scrisă se poate obţine fără perturbări din partea celorlalţi participanţi la comunicare, în ciuda depersonalizării prin eliminarea relaţiei directe între oameni. Comunicarea managerială poate fi acceptată, la fel ca orice altă formă de comunicare, ca argumentare, ascultare, conversaţie, manipulare, persuasiune, seducere, sugestionare, tăcere, dar, sugestia121 şi mai ales conversaţia, îndeplinesc cel mai bine funcţiile comunicării. Conversaţia se realizează prin transmiterea liberă între persoane a unor idei, cunoştinţe, opinii, sentimente, emoţii, 120

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.573. 121 Sugestia este o reacţie specifică la anumite percepţii, cuvinte, idei, emoţii manifestate “prin activarea unei tendinţe la care se poate răspunde, fără colaborarea persoanei în ansamblu (aparţine fenomenelor automate şi acţiunilor subconştiente)”. (P.P.Neveanu) “Sugestia sau situaţie sugestiei este definită ca o incitaţie susceptibilă să declanşeze reacţii spontane nemediate de instanţele reflexive ale gândirii. Individul confruntat cu această incitaţie venită din afară... trebuie să dispună întotdeauna, în principiu, atât de posibilitatea de a se conforma, cât şi de aceea de a nu se conforma mesajului incitaţiei.” (I.Holdevici) 170

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

permiţând o apropiere şi o înţelegere reciprocă, rapidă şi eficientă, adesea puţin costisitoare. Comunicarea directă are trei atribute majore - caracterul psihologic, caracterul conştient şi caracterul nemijlocit. Managerii trebuie să cunoască faptul că percepţiile şi reprezentările dobândesc semnificaţie prin verbalizare, adică prin formulări dependente de dispoinibilităţile cognitive şi operaţionale ale emitentului. Cuvintele au o putere dată de abilitatea de a cunoaşte şi a utiliza funcţiile limbajului:

• funcţia de comunicare: transmiterea mesajului; • funcţia cognitivă: explorarea, investigarea şi prezentarea realităţii psihico-fizice, concretizate clarificarea cunoştinţelor;

în

îmbogăţirea şi

• funcţia simbolic reprezentativă: substituirea unor obiecte, fenomene, relaţii prin formule verbale;

• funcţia expresivă: manifestarea complexă a unor idei, imagini, cu ajutorul cuvintelor (dar şi prin intonaţie, mimică);

• funcţia persuasivă: inducerea unor idei şi stări emoţionale la altcineva;

• funcţia reglatorie: orientarea şi corectarea conduitei partenerului, precum şi a propriului comportament;

• funcţia ludică: obţinerea de asocieri verbale cu diverse efecte; • funcţia dialectică: formularea şi soluţionarea contradicţiilor sau a conflictelor.

Managementul comunicării verbale este imposibil fără a şti caracteristicile limbajului. Astfel, aspectele generale fac trimitere la: 171

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• claritate: înlănţuirea logică a ideilor; conţinutul accesibil; construcţii sintactice corecte. • proprietate: folosirea celor mai potrivite cuvinte, sensuri sau structuri sintactice în exprimarea ideilor şi sentimentelor; găsirea registrului lingvistic adecvat conţinutului; concordanţa deplină între conţinut şi expresie. • precizie: utilizarea riguroasă, precisă a cuvintelor, a formelor şi astructurilor în exprimarea ideilor; organizarea clară, logică; absenţa digresiunilor. • corectitudine: respectarea normelor limbii literare. • puritate: alegerea cuvintelor, a sensurilor, a formelor, a structurilor admise în limba literară; omogenizarea structurilor lingvistice.

Aspectele particulare ale limbajului sunt: • naturaleţea: exprimarea firească, datorată stăpânirii limbii literarea; • simpitatea: evidenţierea valorii sugestive a cuvintelor şi a structurilor sintactice • armonia: echilibrarea şi ritmarea conţinutului verbal; • demnitatea: utilizarea acelor cuvinte şi expresii acceptate şi admise de limba literară; • concizia: folosirea mijloacelor lingvistice strict necesare comunicării; • retorismul: exprimarea avântată, entuziasmată; • fineţea: transmiterea subtilă şi rafinată a mesajului; • umorul: prezentarea cu îngăduinţă a aspectelor ridicole; • ironia: disimularea aspectelor negative aduse în atenţie; • oralitatea: reproducerea particulariăţilor limbii vorbite. 172

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

Putem aminti formele aberante ale comunicării verbale: • comunicarea camuflată (pseudocomunicarea) - reproducerea unor sintagme preluate, care în exprimarea iniţială aveau logică, dar în contextul importat îşi pierd sensul; • comunicarea nedeclanşatoare - emiterea unor informaţii nepotrivite, ca rezultat al unei asimilări mecanice, desprinse din contextul real, care de fapt, le şi modifică sensul; • comunicarea neelaborată - neprelucrarea informaţiilor şi neintegrarea lor în sistemul propriu, din cauza unei stocări lipsite de filtrare cognitivo-lingvistică; • comunicarea nestructurată - necunoaşterea tiparelor logice sau gramaticale care împiedică încadrarea mesajelor în coordonate spaţiale şi temporare, favorizând şi pierderi de informaţii, distorsiuni, suprapuneri haotice; • comunicarea blocată - oprirea şi imobilizarea de durată a diverselor forme comunicaţionale, lipsa de experienţă în utilizarea anumitor limbaje comunicaţionale, ori inexistenţa capacităţii de adaptare la parteneri sau situaţii.

Comunicarea nonverbală o însoţeşte pe cea verbală, contribuind la facilitarea emiterii şi descifrării mesajelor, în două condiţii: dacă acest instrument este însuşit şi folosit cu abilitate şi dacă este recepţionat corect, fiind exprimată, în principal, de cinci limbaje: cel al corpului, cel al spaţiului, cel al lucrurilor şi culorilor, cel al timpului şi cel paraverbal122- intonaţie, intensitate şi tonalitate, dicţie, accent, volum al vocii, ritm,

122

R.M.Cândea, D.Cândea, ”Comunicarea managerială”, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p.142-151. 173

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

folosire a pauzei, timbru al vocii. Funcţiile comunicării nonverbale sunt: • funcţia complementară a mesajului verbal: prin furnizarea de informaţii referitoare la atitudini şi aspecte emoţionale latente; • funcţia regulatoare a codului verbal: prin alegerea unor cuvinte menite să clarifice, să explice situaţia creată; • funcţia substitutivă a anumitor părţi ale mesajului verbal: prin intervenirea mijloacelor non-verbale care contribuie la o mai clară şi adecvată exprimare a emoţiilor şi a atitudinilor; • funcţia întăritoarea a mesajului verbal: prin puterea de a influenţa transmiterea, conferindu-i credibilitate.

În calea comunicaţiei se pot pune şi bariere: diferenţele de percepţie; concluziile pripite; lipsa de cunoaştere; stereotipul; diminuarea sau inexistenţa interesului; dificultăţile de exprimare; emoţiile; filtrarea informaţiei; distorsionarea mesajului; bruiajul; personalitatea; cultura; semantica; ambientul; altfel spus factorii bio-fizico-psiho-sociali, organizaţionali şi manageriali. Cele mai uzitate criterii de clasificare a comunicări manageriale sunt următoarele: • nivelul interacţiunii: ∗ comunicare intraindividuală; ∗ comunicare interpersonală; ∗ comunicare în grup mic; ∗ comunicare publică sau mediatică. • modul în care se face: ∗ comunicare directă (personală): ◊ comunicare unilaterală; 174

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

◊ comunicare bilaterală; ∗ comunicare indirectă: ◊ comunicare reciprocă; ◊ comunicare unilaterală. • finalitatea sa: ∗ comunicare accidentală; ∗ comunicare consumatorie (informativă); ∗ comunicare persuasivă; ∗ comunicare de întreţinere. • codurile utilizate: ∗ comunicare verbală; ∗ comunicare paraverbală; ∗ comunicare nonverbală. • conţinuturile dominante: ∗ comunicare referenţială; ∗ comunicare operaţional-metodologică; ∗ comunicare atitudinală. • suportul informaţional: ∗ comunicare digitală; ∗ comunicare analogică. • statutele partenerilor: ∗ comunicare verticală: ◊ descendentă; ◊ ascendentă; 175

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

∗ comunicare orizontală sau laterală; ∗ comunicare oblică sau încrucişată. • distanţa fizică dintre emiţător - receptor şi posibilităţile tehnice de transmitere a mesajelor: ∗ comunicare interpersonală; ∗ comunicare de masă. • gradul de oficializare: ∗ comunicare formală; ∗ comunicare informală.

5.3. Puterea Puterea este un act justificat prin dorinţa de a influenţa acţiunile altor persoane, recurgându-se sau nu la anumite mijloace de convingere ori constrângere. Capacitatea de a avea un ascendent asupra altora, de a le impune diverse acţiuni, nu înseamnă însă şi exercitarea puterii. De foarte multe ori, puterea este sugerată de cuvinte cu multiple interpretări, priviri cu subînţeles, gesturi echivoce, ceea ce demonstrează că recurgerea la folosirea puterii rămâne la latitudinea celui care o deţine. Aşadar, puterea reflectă un ansamblu de raporturi interumane, dar într-un singur sens, altfel spus, de la persoana care decide acţiunile către executanţi: “toate relaţiile care permit unui individ să modifice comportamentul altuia pot fi considerate ca relaţii de putere”123 123

J.P.Poiton, “Le pouvoir et l’exercice du pouvoir”, în “Introduction `a la psychologie sociale”, Librairie Larousse, Paris, 1973, p.46. 176

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

În concluzie, puterea presupune o relaţie nesimetrică între oameni, orientată de la cel puternic spre ceilalţi. În general, cercetările au demonstrat că nevoia de putere nu este însoţită de respectarea regulilor unui comportament favorabil unui climat plăcut şi în egală măsură permisiv aprecierii calităţilor profesionale ale tuturor lucrătorilor. Dobândirea puterii se face prin: utilizarea selectivă sau secretă a informaţiilor; printro politică ofensivă în raport cu punctele slabe ale colegilor; prin dezvoltarea şi promovarea unei imagini proprii mult mai provocatoare decât realitatea; prin formarea şi încurajarea anumitor coaliţii şi alianţe temporare sau de lungă durată cu cei ce deja deţin puterea; prin crearea unor sisteme de interdependenţe reciproce cu potenţialii cuceritori ai puterii ... A acţiona în direcţia modificării unor reguli sau modele formale şi informale, a nu respecta norme şi a ocoli proceduri, a uza de încrederea prietenilor în finalizarea anumitor interese, a educa pe cei din jur în spirit propriu corespunzător intenţiei ascunse de a înlocui valori şi obiceiuri cu altele avantajoase, toate acestea înseamnă a porni în căutarea puterii. Căutătorul nu poate fi decât un om care-şi cunoaşte capacităţile şi are măsura rezultatelor sale în colectiv, ambiţios, logic, destul de introvertit şi cu simţurile bine dezvoltate, suficient de agresiv în competiţie, popular şi inteligent (nu întotdeauna la limita superioară impusă de poziţia ori funcţia la care aspiră). Indiferent de nivelul ierarhic unde plănuieşte să se oprească, doritorul de putere este un om de acţiune, cu un profund talent de a anima grupul său, reuşind să

177

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

ascundă setea de posesiune. De multe ori, aceasta constituie, în fapt, motorul iniţiativelor îndreptate spre dobândirea puterii. În esenţă, nevoia de putere nu trebuie privită ca fiind un aspect negativ al personalităţii unui individ, întrucâtorice organizaţie, la fel ca şi societatea, trebuie condusă, or conducerea implică putere. Dar dacă exercitarea puterii sau chiar, mijloacele prin care este atinsă nu influenţează pozitiv evoluţia organizaţiei, se pot evidenţia doar aspectele negative. Astfel, se prezintă ambiţia ca lipsă de scrupule, curajul ca inconştienţă, fidelitatea ca nestatornicie, încrederea în sine ca îngâmfare, controlul asupra altora ca sfidare, intriga ca lipsă de responsabilitate, gândirea logică şi clară ca reproducre mecanică şi stereotipă ... Sursele puterii sunt multiple şi la fel de variate sunt şi formele sale de manifestare124: 1. Puterea legitimă este conferită de autoritate. Poziţia ocupată de o persoană în ierarhia organizaţiei îi asigură simultan putere şi autoritate, atât în interior cât şi în societate. În virtutea autorităţii se iau decizii, se întreprind sau se anulează acţiuni, se aplică hotărâri, ordine, reguli, proceduri ..., presupunându-se folosirea într-o măsură mai mare sau mai mică. Puterea legitimă poate lua diverse forme125:

• puterea de recompensare, definită prin efectele influenţei asupra celorlalţi: în sensul extinderii şi generalizării efectelor pozitive şi restrângerii sau eliminării efectelor negative ale puterii;

124

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporte, Bucureşti, 1995, p.615. 125 G.Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.389. 178

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

• puterea de coerciţie, explicată prin posibilitatea deţinătorului său de a folosi diferite măsuri primitive sau numai avertismentele şi ameninţările; • puterea de referinţă, constă în atragerea simpatiei celor din jur şi pe această cale influenţarea comportamentelor ori activităţilor lor devine un act înlesnit; • puterea de expertiză, conferă accesul la unele informaţii deţinute de anumiţi experţi şi este mai evidentă pe măsură ce nivelul pregătirii profesionale al acestora din urmă depăşeşte media, ei fiind persoane relativ greu de înlocuit. 2. Puterea resurselor este cea care deosebeşte indivizii între ei în

funcţie de accesul şi controlul asupra banilor, informaţiilor, mijloacelor de producţie, spaţiilor şi terenurilor, dar, mai ales, oamenilor. Frecvent puterea legitimă nu se suprapune peste cea conferită de posesiunea resurselor, indiferent de natura lor. Nu rare sunt cazurile când aceasta din urmă îşi asigură supremaţia asupra celei dintâi, iar individul care controlează resursele poate fi mult mai puternic decât acela investit cu autoritate formală. 3. Puterea profesională se defineşte prin capacitatea de a fi dorit

la locul de muncă pentru calităţile personale şi pregătirea în domeniu. Cunoaşterea are valoare sporită în comparaţie cu competenţele postului sau funcţiei. Dacă puterea legitimă creşte pe măsură ce se avansează în ierarhia organizaţiei, puterea profesională nu respectă nici o lege economică, matematică ori psiho - sociologică, deoarece este un atribut al individualităţii, ea depinzând doar de aptitudinile şi eforturile fiecăruia.

179

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU 4. Puterea relaţiilor sociale se explică prin contactele realizate

în cadrul organizaţiei şi în afara sa cu oameni influenţi sau care deja au obţinut, sub o formă sau alta, puterea. Alinierea la asemenea reţele de interese comune conferă superioritate şi determină raporturi bine consolidate între indvizi de pe poziţii identice sau similare în raport cu restul subordonaţilor. 5. Puterea charismatică este şi ea una pur personală, ţinând de trăsăturile individuale ale personalităţii şi ale caracterului, de comportament şi stil de muncă sau de conducere. Farmecul personal constituie o forţă de atracţie şi permite îndeplinirea obiectivelor firmei într-o manieră mai facilă. Dimpotrivă, o “figură dură” reprezintă o forţă de respingere şi poate aduce prejudicii activităţii prin răcirea relaţiilor interumane şi îndepărtarea indivizilor de scopurile organizaţiei.

Aşadar, sursele puterii trebuie căutate în: controlul resurselor; folosirea structurii organizatorice şi a regulilor şi regulamentelor sale; stăpânirea procesului decizional; controlul cunoştinţelor şi informaţiilor; atenţia permanentă la graniţele organizaţiei; abilitatea de a învinge certitudinea; deţinerea tehnologiei performante; alianţele interpersonale şi dominarea structurii informale; cunoaşterea evoluţiei concurenţei...

180

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

5.4. Conflictul Conflictul, iniţial prezentat într-o lumină nefavorabilă, a fost descris ca o stare tensionată apărută atunci când două sau mai multe diviziuni organizatorice trebuie să interacţioneze în scopul îndeplinirii unei anumite sarcini, luării unei decizii, realizării unui obiectiv... şi interesele părţilor implicate în acest proces sunt divergente, ori acţiunile uneia determină reacţii negative din partea celeilalte sau chiar cele două “tabere” sunt incapabile să asigure soluţionarea problemei respective. Ca urmare a acestei situaţii, părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rândul lor, fie că se alătură unui grup, fie rămân în expectativă, contribuind la menţinerea stării conflictuale. Cât timp conflictul rămâne nerezolvat performanţele organizaţiei sunt afectate, relaţiile de muncă sunt considerate deteriorate126. Adesea, participanţii la dispută sunt imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite, având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se inevitabil, spre escaladarea conflictului. Teama în legătură cu forţa pe care ar putea-o deţine partea adversă, neîncrederea, la care se adaugă imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută, toate acestea fac din ce în ce mai dificile eforturile în vederea realizării unui acord. Simultan, există şi tendinţa de a recurge la acţiuni de 126

O.Nicolescu (coord.),”Management, Editura Didactică şi Pedagogică - RA, Bucureşti, 1992, p.327. 181

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

constrângere, ceea ce duce la diminuarea şanselor de cooperare, îngreunând ajungerea la o înţelegere avantajoasă pentru ambele părţi127. Conflictele sunt în această situaţie scăpate de sub control; ele au efecte distructive, datorită faptului că nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes sincer, real, fie pentru că problemele care au generat disputa au fost atât de grave încât a fost iposibilă ajungerea la o soluţie umanim acceptabilă. Pe de altă parte, indivizii nemulţumiţi de o anumită stare a lucrurilor recunosc incidentele atunci când ele apar şi le depăşesc doar în cazul în care resimt opoziţia. Conflictul are aici un caracter benefic. În domeniul relaţiilor de muncă, grupurile se angajează în consultări atunci când interesele lor fundamentale intră în conflict, iar în rezovarea problemelor se implică în momentul în care interesele sunt comune. Deşi fiecare grup îşi protejează interesele tensiunile inerente nu sunt de natură disfuncţională şi nici nu se ajunge în stadiul de conflict resimţit; efectul imediat în constituie o distribuire mai eficientă a resurselor. Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau intergrupuri consideră că apariţia acestuia se datorează exclusiv unor disfuncţionalităţi în mecanismele organizaţiei, încălcării unor principii şi reguli generale ale managementului ştiinţific.

127

R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, ”Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.330. 182

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

Declanşarea şi consumarea conflictelor era percepută ca extrem de dăunătoare, epuizând mari rezerve de energie şi timp. Ulterior, concepţiile referitoare la conflict au început să se nuanţeze considerabil, astfel încât acesta este privit concomitent şi ca o forţă pozitivă şi ca una negativă. Într-o asemenea viziune, conflictul este definit drept starea tensională generată de interferenţele ditre două sau mai multe probleme importante. În consecinţă, managerul nu trebuie să elimine orice fel de conflict, ci numai pe acela dovedit ca un obstacol în realizarea obiectivelor organizaţiei. În plus, anumite surse şi niveluri atinse de conflicte se dovedesc a fi benefice dacă sunt utilizate ca instrumente pentru schimbarea sau inovarea necesară. Un conflict de nivel mediu este dezirabil permiterii evoluţiei proceselor organizaţionale şi pregătirii schimbării. Conflictul poate da naştere motivaţiei în soluţionarea unor probleme, care altfel ar trece neobservate. Termenul de conflict este utilizat şi în descrierea unei mulţimi de stări afective individuale: nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune, opoziţie, interacţiune antagonistă, inclusiv competiţie128. Chestiunea esenţială pusă în discuţie nu este atât cea a conflictului în sine, cât cea a modalităţilor concrete de gestionare, deoarece pritr-o manevră abilă din partea managerului, chiar şi un conflict potenţial distructiv şi costisitor economic are şanse de transformare într-unul avantajos în plan organizaţional. Conflictul intergrupuri poate creşte coeziunea grupului şi a loialităţii dintre membrii săi, grupul devenind mai bine organizat, 128

I.Moraru, ”Introducere în psihologie managerială”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995, p.32. 183

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

cu o capacitate sporită de orientare în vederea îndeplinirii obiectivelor129. Totodată, conflictul evoluează sau se manifestă printr-o gamă largă de trăiri specifice motivaţiei individului, ori grupului în ansamblul său: Figura 9. Conflictul generat de orientarea interesului

interesul altruism faţă de alţii

cooperare

competiţie

conflict

interesul faţă de sine

Altruismul defineşte un comportament motivat de dorinţa ajutării celor din jur şi nu se identifică cu cooperarea, care antrenează la lucru mai multe persoane, pentru atingerea unui ţel comun sau obţinerea unui beneficiu mutual. Cooperarea se poate transforma uşor într-o situaţie competiţională, atunci când obiectivul vizat nu poate fi înfăptuit decât de un singur om sau colectiv. Aşa se crează competiţia între grupuri, în cadrul grupului şi, în cea de-a treia formă, competiţia individuală, numită de unii specialişti şi non-competiţie, care pune muncă unui lucrător în concurenţă cu un standard extern autoales ori impus de conjunctură. Până să se ajungă la starea de conflict sunt observabile în plan material efectele continuităţii interesului acordat persoanelor 129

C.Zamfir, ”Psihosociologia organizării şi conducerii”, Editura Politică,

184

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

şi activităţilor. Este vorba despre satisfacţie şi productivitate, ambele constituind elemente stimulative în existenţa organizaţiei. La nivelul întregii firme conflictul (axa OX din figura 10), ca neînţelegere apărută între două părţi - una frustrată şi una nemulţumită - cu privire la modul de abordare a unei probleme, poate doza dimensiunile rezultatelor - cele negative: sabotaj, slabă calitate a muncii, pierdere a angajaţilor competenţi, redusă satisfacţie a muncii; iar cele pozitive: creativitate, motivaţie crescândă şi stabilitate a personalului în organizaţie, calitate ridicată a produselor şi a muncii... -, prin intermediul performanţei (axa OY)130. În aria ADB conflictul funcţional pune faţă în faţă două părţi din a căror confruntare se formează şi sporesc performanţele organizaţiei până ating punctul B, de maxim absolut. Suprafaţa ADC se caracterizează printr-un conflict disfuncţional, de perturbare a activităţii, pe măsură ce performanţa scade, de la valoarea cea mai ridicată (B) până la cea minimă (C).

Bucureşti, 1974, p.147. D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizaţional Performance”, Allyn and Bacon, Boston, p.429. 185

130

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Figura 10. Conflictul în condiţiile creşterii performanţelor Y B

A

O minim

D

optim

C

maxim

X

Tipologia conflictelor este largă. De bază sunt trei tipuri131, din care pot deriva şi altele: • Conflictele esenţiale / de substanţă sunt determinate de existenţa unor obiective diferite şi se manifestă cu o mare intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriile necesităţi prin intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se obţine prin orientarea spre acele obiective ce permit relizarea unui consens. Cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret definit, cu atât conflictul are şanse de soluţionare sporite. Când însă atingerea obiectivului presupune competiţia în limitele standardelor de performanţă, iar grupurile aderă la un asemenea sistem, starea conflictuală poate determina progresul în organizaţie, eventualele diferende rămase urmând 131

preluat după Schmith şi Kochan de R.Mathis, P.Nica, C.Rusu în “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.331. 186

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

a se stinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacţie individuală (de exemplu, conflictele de muncă soluţionate provizoriu, când fiecare parte rămâne în expectativă, aşteptând mutări greşite ale părţii adverse, sau conflictele între generaţii, cu profunde valenţe autoritare).

• Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale legate de relaţiile interpersonale. În aceste cazuri, principalele surse de conflicte se manifestă sub forma tensiunii sociale şi/sau a suspiciunii. Raţionamentul pare că nici nu există, deoarece dictează stările sufleteşti, eventual emoţiile refulate şi descărcate într-un conflict ce într-o conjunctură normală nu ar fi apărut. Se poate înlătura declanşarea dacă se elimină agresivitatea şi ostilitatea din relaţiile personale. • Pseudo - conflictele / conflictele de manipulare îşi fac apariţia în societăţile totalitare şi post - totalitare, ca rezultat al nesincerităţii şi dedublării indivizilor132- pseudo - conflictele pentru salvarea imaginii, cel cu rol de “vârf de lance” ori acelea folosite ca “atu”- şi sunt lansate între grupuri cu interese comune, dar pentru care continuarea coabitării ar aduce prejudicii grupului dominant în raporturile sale cu alte grupuri133.

Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, acestea se pot grupa în: • conflicte individuale interioare. Apar la persoanele subsolicitate ori care nu ştiu precis ce sarcini au, ce se aşteaptă 132

M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, “Psihologia vieţii cotidiene”, Editura Polirom, Iaşi, 1997, p.128. 133 R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul rsurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.331. 187

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

de la ele, cum să acţioneze când cerinţele muncii de executat sunt în contradicţie totală cu alte impuse sau cu propriile valori. Adesea conflictul intrapersonal implică, alături de formele cognitive enumerate anterior, cel puţin trei categorii fundamentale ale conflictelor centrate pe scop:

∗ când o persoană are de ales între două sau mai multe alternative şi indiferent de opţiune, se atinge un rezultat pozitiv: de exemplu, posturi ce par la fel de atractive din punct de vedere al conţinutului muncii, posibilităţilor de promovare şi beneficiilor materiale; ∗ când o persoană are de ales între două sau mai multe alternative şi oricare variantă conduce la un rezultat negativ: de exemplu, disponibilizarea ori neplata salariului sau reţinerea unui cuantum substanţial din mărimea acestuia; ∗ când o persoană are de ales o schimbare în carieră, în ciuda existenţei şi a unor consecinţe neplăcute: de exemplu, preferinţa pentru un post mai bine apreciat material şi moral, dar într-un domeniu de activitate mai puţin important sau izolat de concurenţă. • conflictele între indivizi. Sunt explicate, în principal, prin diferenţele de personalitate, atunci când oamenii personalizează conflictele; • conflictele între indivizi şi grupuri. Reflectă modul în care o persoană recepţionează starea de presiune exercitată de propriul grup sau de alte grupuri ori organizaţii134, prin

134

M.Zlate, “Psihologia muncii: relaţii interumane”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981, p.206. 188

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

cuantumul scăzut al salariului primit sau al aprecierilor nefavorabile;

• conflictele inter - grupuri. Pot fi între grupuri formale - de exemplu între sectoarele funcţionale şi cele de producţie - şi între grupuri informale; • conflictele între organizaţii. Se manifestă sub forma competiţiei pentru lansarea unui nou produs, a unui model de produs inedit, pentru instalarea pe o anumită piaţă, precum şi pentru diverse alte avantaje.

Din punct de vedere al efectelor generate se întâlnesc135: • conflictele distructive. În cadrul lor resursele personale şi organizaţionale se consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ, pe fondul unei permanente nemulţumiri. Generat de erori şi scăpat de sub control, nefiind rezolvat la momentul oportun, foarte greu se mai poate accepta vreo soluţie, iar comunicarea devine anevoioasă şi lipsită de încredere; • conflictele benefice. Antrenează indivizii şi organizaţiile într-un proces continuu de creativitate sporită şi productivitate crescută, împiedică situaţiile de stagnare, elimină tensiunile şi înlesneşte schimbările, asigură coeziunea, loialitate şi motivaţia în cadrul grupului. Cauze multiple conduc la apariţia conflictelor benefice, care pot fi controlate, în primul rând prin utilizarea comunicării deschise, demne de încredere.

Din punct de vedere al consecinţelor asupra performanţelor organizaţiei există136: 135

R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.333. 189

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• conflictele disfuncţionale. Orice confruntare sau interacţiune între persoane, grupuri, colective, dacă are ca efect împiedicarea realizării sarcinilor organizaţiei poate fi astfel denumită. Delimitarea de restul tipurilor de conflicte este posibilă numai din punct de vedere teoretic, întrucât în realitate este practic greu de apreciat până când un conflict are efecte benefice şi de unde încep consecinţele negative; • conflictele funcţionale. De obicei, apar în urma unor confruntări de idei, când se poate accepta de comun acord obiectivul, dar nu şi modalităţile concrete de atingere a lui. De multe ori un conflict disfuncţional se transformă într-unul funcţional în funcţie de factori obiectivi şi subiectivi, precum conjunctura, starea emoţională a indivizilor, coeziunea grupului, toleranţa la stres şi la conflict.

Din punct de vedere al duratei şi modului de evoluţie se cunosc137: • conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situaţii instantanenee, se prezintă, în general, interpersonal, sub forma izbucnirilor bruşte, de scurtă durată; • conflictele acute, cu manifestări intense şi neprelungite temporal, deoarece sunt evidente condiţiile generatoare, pot fi mult mai facil controlate şi eliminate; • conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambiţii ascunse, animozităţi şi dorinţe de răzbunare, iar prin

136

V.Lefter, A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995,p.51. 137 T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, p.229. 190

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

nesoluţionarea la momentul apariţiei lor acestea se transformă în conflicte mocnite, pe termen lung.

Din punct de vedere al sferei de acţiune se delimitează138: • conflictele interpersonale. La acest nivel cele mai importante motive sunt în legătură cu: ⇒ diferenţa în pregătirea profesională, capacitatea de efort, rezistenţa la stres. În cadrul organizaţiilor sau grupurilor indivizii competenţi şi performanţi, primesc sarcini suplimentare ori de dificultăţi sporite. Dorind să facă dovada capacităţii lor profesionale, aceştia acceptă, la început cu mândrie şi încredere, ulterior cu resemnare şi în final, cu indignare surplusul de îndatoriri, ajungându-se la conflicte, în baza unui sentiment de injustiţie sau revoltă justificată, în comparaţie cu colegii. ⇒ neconcordanţele de caracter, comportament, stil de muncă. Organizaţiile nu au ajuns încă la un asemenea rafinament în selecţia personalului astfel încât să se asigure nu doar o compatibilitate cu postul, ci şi una interpersonală în cadrul grupurilor formale. De altfel, o abordare realistă lasă să se întrevadă că o asemenea soluţie ţine de ideal139. Pe de o parte, în mod obişnuit, în grupuri se vor regăsi alături de extrovertiţi (sangvini sau colerici) - persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste introvertiţi (melancolici sau flegmatici) - persoane interiorizate, lente, metodice, pesimiste. Or, un individ dinamic, organizat în 138

O.Nicolescu(coord.),”Management”, Editura Didactică şi Pedagogică - RA, Bucureşti, 1992, p.332. 139 I.Moraru, “Introducere în psihologie managerială”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995, p.97. 191

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

muncă, adeptul relaţiilor cordiale este inevitabil iritat de un altul care-şi rătăceşte frecvent lucrările, cu un rău obicei de a lucra încet şi fără a comunica cu restul colegilor (iar dacă ei doi se află unul în subordonarea celuilalt, conflictul nu poate decât să izbucnească). Pe de altă parte, majoritatea oamenilor au tendinţă de a dezaproba un comportament opus celui propriu. O persoană foarte dinamică şi productivă va fi permanent agasată dacă este forţată să muncească alături de o alta aflată într-o continuă încurcătură şi incapabilă să ducă o lucrare la bun sfârşit. Absolut normal, şi angajatul ineficint este la rândul său exasperat de organizarea calculată şi metodicitatea partenerului, de aceea conflictul poate fi justificat de fiecare dintre cei doi.

⇒ comportamentele dezavuate ale unor persoane. Nu de puţine ori se afirmă despre cineva că este o persoană dificilă, astfel încât, în timp ajunge ceea ce se numeşte “salariatul problemă”. În opinia experţilor în comportament antisocial, oamenii cu adevărat dificili sunt extrem de rari. În schimb, oricine poate avea fie la un moment dat, fie ca notă generală, un comportament dificil. Aşadar, ar fi o mare greşeală să se confunde un om dificil cu o conduită dificilă. Studiile recente arată că doar 6% din angajaţi suferă de “sindromul nesuferitului pur - sânge”, în timp ce restul de 94% ar dori într-adevăr să fie acceptaţi140. Câteva tipuri de comportamente dificile, uşor de recunoscut în practică, sunt ilustrate în maniera următoare:

140

H.Cornelius, S.Faire, ”Ştiinţa rezolvării conflictelor”, Editura Ştiinţifică şi Tehnică”, 1996, p.29. 192

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

• colericul: persoana cea mai probabil generatoare de conflicte, pentru că se aprinde din te miri ce; • cusurgiul: persoana care nu ajută pe nimeni cu nimic, niciodată, iar când un dezastru se produce, reaminteşte tuturor că el l-a anticipat; • plângăreţul: persoana care, deşi îşi rezolvă sarcinile, are întotdeauna motive de nemulţumire; • bârfitorul: persoana care inventează şi difuzează zvonuri, ajungând până la a crea o atmosferă incendiară; • perplexul: persoana fără discernământ, care încurcă lucrurile, oamenii, situaţiile, susţinându-şi nevinovăţia, provocând iritare şi confuzie; • încăpăţânatul: persoana inflexibilă, care se fixează pe o idee sau soluţie acceptată de el ca fiind unica. În aceste situaţii conflictele apar datorită reacţiilor emoţionale generate141. ⇒ hărţuirea sexuală. Deşi în România problema hărţuirii sexuale este trecută sub tăcere, aceasta nu înseamnă că nu reprezintă o sursă frecventă de conflict în organizaţii. Veche de când lumea, hărţuirea sexuală a ajuns în atenţia opiniei publice mondiale relativ recent. În plan teoretic, deşi se constată absenţa unui cadru conceptual unic, se remarcă o serie de încercări de a delimita hărţuirea sexuală ca problemă a vieţii organizaţii. Tendinţa cea mai evidentă este abordarea acesteia ca pe o problemă de rol: apare la locul de muncă atunci când un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este superior celui de lucrător. Edgar 141

C.Rusu, ”ABC-ul managerului”, Editura Asachi, Iaşi, 1993, p.205. 193

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Schein menţiona încă la sfârşitul deceniului al optulea că stereotipiile privind rolul sexual afectează deciziile de selecţie şi performanţa reală, observată a femeii la locul de muncă142. Femeile supuse hărţuirii sexuale înregistrează un nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice şi psihologice, însoţite de deregleri ale performanţelor în muncă. Teama femeii care însoţeşte abuzul de putere tipic hărţuirii sexuale determină ca acest tip de conflict să nu dobândească un caracter deschis.

⇒ sexismul. Similar hărţuirii sexuale, sexismul apare ca o sursă de conflict mult mai cuprinzătoare însă. Se includ aici orice situaţii în care există un tratament diferenţiat al sexelor, prin care se promovează o discriminare politică, economică şi socială. De exemplu, cazul unui şef care-şi selectează colaboratorii doar din rândul bărbaţilor, respingând tinerele femei pe motiv că se căsătoresc, au copii, îşi neglijează inevitabil munca. ⇒ eşalonările ierarhice exagerate. Existenţa unui mare număr de niveluri ierarhice diferenţiate între ele prin diverse simboluri ale puterii (birou separat de antecameră şi linie telefonică directă, spaţiu de parcare rezervat, maşina firmei la dispoziţie, salarizare preferenţială...) constituie puternice potenţiale argumente în favoarea declanşării conflictelor. Fiecare angajat va urmări o poziţie superioară şi mai multă putere în cadrul organizaţiei, orientându-se “în sus” şi

142

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.233. 194

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

neglijându-şi conflicte143.

•

propriile

sarcini,

generând

inerentele

conflictele intergrupuri. Disfuncţionalităţile, lupta pentru putere, confruntările de idei şi mentalităţi... reprezintă suportul conflictelor intergrupuri formale sau/şi informale, determinate, în general, de cauze comune:

◊ comunicarea defectuoasă. Oferirea unor informaţii insuficiente, trunchiate, folosirea unor metode, mijloace, canale de comunicaţie inadecvate se pot explica fie prin inabilitatea grupurilor decizionale de a asigura “transparenţa” managerială, fie prin sentimentul de frustrare încercat de cei ce-şi simt afectate drepturile. Adesea, lipsa comunicaţiilor este o sursă de conflict144, singura cale de soluţionare a acestuia reprezentând-o cooperarea ce permite fiecărei părţi să cunoască poziţia şi argumentele celeilalte părţi. Dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai bune soluţii, ei pot începe prin a schimba, în mod deschis şi sincer, informaţii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate aparent în dispută şi a descoperi cauzele reale ale conflictului. Transferul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte; neîncrederea, confuzia, neînţelegerea pot fi astfel diminuate în mod considerabil. Interpretarea eronată a mesajelor determintă de transmiterea defectuoasă a informaţiilor ascendent şi descendent, poate provoca un 143

G.S.Becker, ”Capitalul uman - Analiză teoretică şi empirică”, Editura All, Bucureşti, 1997, p.392. 144 I.Ciobanu, “Management strategic”, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.249. 195

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

conflict structural, iar folosirea unui limbaj prea specializat facilitează apariţia unor interpretări subiective.

◊ sistemul de valori. Dezacordul vizează, în acest caz, preferenţial aspectele etice, modalităţile în care ar trebui exercitată puterea, luându-se în consideraţie probabilitatea morală şi corectitudinea. Asemenea diferende afectează atât alegerea obiectivelor, cât şi pe cea a metodelor. Probabil că acest tip de conflict are cea mai largă răspândire în ţările unde sistemul de valori se conturează cu mare dificultate, în condiţiile în care aceleaşi grupuri sociale şi segmente cu capacităţi decizionale identice se împotmolesc într-o mixtură de principii şi metode preluate, fie din valorile democraţiei, fie din practici opuse, dar supuse ulterior unui încercări de impunere (uneori chiar şi cu forţa), în virtutea propriilor raţionamente. Orice încercare de soluţionare a conflictului se transormă într-un adevărat “dialog între surzi”, după principiul “care pe care”. Un eventual conciliator extern înclină balanţa spre cel mai puternic sau spre acela care i-ar putea servi mai bine propriilor interese. ◊ existenţa unor scopuri diferite. Grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate ca scopuri, obiective şi personal145. O astfel de diferenţiere duce în mod frecvent la conflicte de interese sau priorităţi, chiar atunci când urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale. ◊ stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale. Unii dintre manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele interpersonale pentru a-şi consolida poziţiile în cadrul organizaţiei. Managerii autoritari care îşi resimt 145

V.Lefter, A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura Didactică şi Pedagogică -RA, Bucureşti, 1992, p.150. 196

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

ameninţate poziţiile ştiu că dacă grupul condus este fragmentat în mai multe subgrupuri cu evidente deosebiri de interese, ele sunt mai uşor de manipulat, conform principiului “divide et impera”. În astfel de cazuri, îndeosebi grupurile expuse vulnerabilităţii şi indivizii incompetenţi sau cu o structură psihică labilă pot fi uşor îndreptaţi împotriva celor a căror poziţie este mai bine consolidată şi ar putea constitui o reală ameninţare. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea detaliată a realităţii, denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijoace ale managerilor incompetenţi.

◊ dependenţa de resurse cu volum limitat. Dezvoltarea unor elemente structurale, pe un asemenea fond, afectează posibilităţile celorlalte. Ca urmare a alocării lor pe compartimente structurale, apar şi cauzele generatoare de conflicte. ◊ influenţa departamentală reciprocă146. Când două sau mai multe compartimente ale unei organizaţii depind unele de altele, conflictul strucural este de neevitat. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile altora, de corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unii faţă de alţii. Conflictele intergrupuri se manifestă prin distorsionarea sau blocarea informaţiilor, prin subevaluarea necesităţilor pentru a retrânge posibilităţile celorlalte departamente, precum şi prin neîncrederea în informaţiile oferite de grupurile competitive. Munca interdependentă intervine în situaţia a două sau mai multe componente ale 146

O.Nicolescu (coord.),”Management”, Editura Didactică şi Pedagogică - RA, Bucureşti, 1992, p.184. 197

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

structurii formale care se condiţionează unidirecţional sau reciproc în rezolvarea sarcinilor. Tendinţa de creştere a dimensiunilor organizaţiei face ca numărul dependenţelor reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului potenţial să crească progresiv. În viaţa organizaţiei apar zilnic conflicte între serviciile care ar trebui să colaboreze, de a căror colaborare este influenţată chiar reuşita. Conflictele între departamente există sub formă latentă ca o consecinţă a modului de proiectare a structurii, manifestându-se cu o intensitate variată, în funcţie de importanţa deciziei oricărei probleme ce trebuie rezolvată în comun.

◊ diferenţele de obiective. Între compartimentele specializate ale organizaţiei se dezvoltă adesea conflicte generate de obiective parţiale urmărite de către acestea, alimentate şi de alte condiţii ca resurse limitate, sistemele de evaluare şi recompensare. Alocarea unor resurse limitate activează puterea resurselor147, care se poate afla în divergenţă cu puterea autorităţii. Cu cât resursele (bani, spaţii, forţă de muncă, materiale, informaţii...) sunt mai limitate cu atât diferenţele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea conflictelor este sporită. Sistemul de recompense poate amplifica şi el conflictele, deoarece atunci când se face evaluarea şi recompensarea se au în vedere doar performanţele individuale ale grupurilor. Ceea ce se uită este faptul că nici o performanţă de grup nu poate fi plasată în afara performanţelor organizaţiei, fiind deci, obţinută cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri. În aceiaşi ordine de 147

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.232. 198

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

idei, comportamentul managerilor pe parcursul evaluării şi recompensării performanţelor diverselor grupuri poate intensifica sau atenua starea conflictuală. De regulă, cu cât managerii de nivel superior reliefează în plus performanţele anumitor sectoare, ale căror obiective sunt diferite de ale altora, cu atât se ajunge mai repede la un conflict acut.

◊ neînţelegeri de percepţie. Apartenenţa la un grup formal crează o serie de stereotipii în gândire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferenţe de statut şi clişee mentale aplicate altor persoane, compartimente sau funcţii. Chiar în condiţiile în care diferenţele de statut dintre grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va încerca să le exagereze pe cele ale altora, amplificându-se neînţelegerile între grupuri, consolidarea stereotipurilor, deteriorându-se relaţiile şi dezvoltându-se conflictele.

◊ nemulţumirea faţă de statutul profesional. Definirea ambiguă a obiectivelor individuale şi derivate, lipsa de claritate în transmiterea deciziilor, existenţa unor paralelisme între compartimente şi posturi, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii unor posturi sau activităţi şi atribuţii din unele compartimente, toate aceste situaţii încurajează tendinţa anumitor grupuri de a câştiga teren în lupta pentru putere în defavoarea altora, stimulându-se conflictul.

Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora formală sau informală - pot fi generate de oricare din cauzele enumerate mai jos: • comunciarea defectuoasă. Informaţiile insuficiente, trunchiate sau inadecvate încurajează împiedicarea “transparenţei 199

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

manageriale”, stimulează sentimentul de frustrare şi accelerează apariţia conflictului, pe fondul unei slabe cooperări, prin care nu se cunosc argumentele celor implicaţi în diferend.

• sistemul contradictoriu de valori. De obicei, acest tip de conflict apare în executarea puterii, atunci când apar neconcordanţe între metodele alese pentru atingerea obiectivelor şi aspectelor etice presupuse de aceştia. • scopurile diferite. Ierarhizarea scopurilor trezeşte animozităţi între executanţi, chiar dacă, în final, se urmăreşte de către toate grupurile, obţinerea aceluiaşi rezultat. • ambiguităţile organizaţionale. Consolidarea unor poziţii în organizaţie, la orice nivel, se poate face şi pe seama insatisfacţiilor alimentate în rândul indivizilor instabili psihic sau cu o vulnerabilitate accentuată din cauza incompetenţei profesionale. • nemulţumirea faţă de statutul profesional148. Inegalitatea existentă între salariaţi şi grupuri se manifestă şi din punct de vedere al şanselor, iar eventualele privilegii ale unor minorităţi contribuie la mărirea distanţei dintre cei favorizaţi şi restul organizaţiei. • diferenţele în percepţiile individuale. Percepţiile greşite sau interpretările eronate au la bază tendinţa oamenilor de interpreta orice situaţi în propriile avantaje, evitând asumarea răspunderii pentru eşecuri. • resursele deficitare sau limitate. Deficitul de resurse, indiferent de natura lor, generează dispute pentru intrarea în posesia lor.

200

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

• compartimentarea organizaţiei şi specializarea activităţii. Cooperarea interdepartamentală ne se traduce printr-un sprijin reciproc necondiţionat, fiindcă rămân prioritare interesele de grup; aceasta afectând în mod decisiv calitatea şi performanţa când input-ul unui compartiment este output-ul altuia. • conflictul de rol. Sunt practic inevitabile neconcordanţele dintre ceea ce se vede şi simte prin comportamentele lucrătorilor şi ceea ce aşteaptă ei de la organizaţie. În încercarea de a reduce conflictul de rol, indivizii recurg la două principii: ierarhizarea şi segregarea. În primul caz, sunt ignorate anumite prescripţii de rol în favoarea altora, iar în cazul al doilea, se adoptă “comportarea dublă”. Conflctul de rol are, în principal, patru manifestări: ∗ incompatibilitatea cu rolul apare atunci când o persoană se confruntă cu expectaţii simultane, însă contradictorii, care conduc la consistenţă; orice alegere ar face ar provoca imediat conflictul. ∗ ambiguitatea rolului se manifestă dacă nu sunt precizate exact cerinţele rolului, iar individul în cauză este derutat deoarece nu ştie cum să acţioneze, aşteptările sale de cele mai multe ori diferind de acelea ale colegilor săi. ∗ supraîncărcarea rolului apare în situaţia în care unei persoane i se atribuie roluri variate, numeroase, cu o complexitate de aşteptări. ∗ subîncărcarea rolului este situaţia contrară, când aşteptările reale se situează sub nivelul percepţiei persoanei.

148

S.Popescu, “Tendinţe actuale în conducerea întreprinderii, prin prisma managementului comparat”, Bucureşti, INID, 1994. 201

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

• tratamentul inechitabil. Nedreptăţile legate de sistemul recompensator ori disciminările referitoare la selecţie, angajare, motivare, evaluare, promovare ..., sfârşesc prin conflicte generalizate în întreaga organizaţie. • violarea teritoriului. Oamenii se ataşează de spaţiile lor de lucru, de instrumente şi mijloace, de colegi sau terţi (clienţi, parteneri de afeceri ori, pur şi simplu, angajaţi în vecinătate) şi renunţă greu la obiceiul de a fi înconjuraţi de toate acestea. • schimbările mediului extern. Rezistenţa la schimbare se explică prin respectul acordat tradiţiilor, dependenţa de părerile colegilor, lipsa de încredere în sine, nesiguranţa în faţa noului, comoditatea acceptării comportamentelor sterotipe, ajungându-se până la ignoranţă şi exacerbarea capriciilor ...

Acumularea stărilor tensionale se face treptat şi gradual149: • Într-o primă fază, nemulţumirile se adună una câte una: insuficienţa resurselor, neacceptarea controlului în contradicţie cu dorinţa de autonomie, neconcordanţa dintre scopurile personale şi cele ale firmei, presiune mediului înconjurător..., combinându-se într-o manieră formală şi informală, socială şi, uneori, politică, instaurând conflictul fără ca el să fie încă sesizat. • A doua fază se defineşte prin recunoaşterea stării conflictuale, mai întâi a sentimentului de opresiune, apoi a ameninţărilor, iniţial nesemnificative şi ulterior a celor extrem de serioase, iar în final, focalizarea atenţiei asupra diferendului. Este momentul declanşării conştientizării incompatibilităţii de obiective sau interese. 149

R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.342. 202

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

• A treia fază se caracterizează prin accentuarea stării tensionale şi anunţă declanşarea iminentă a conflictului. Dacă încă nu s-au separat taberele cu scopuri opuse, se pot aprecia comparativ câştigurile şi pierderile fiecărei părţi implicate în dispută. • A patra fază diferendului.

corespunde

declanşării

propriu-zise

a

• Ultima fază este cea în care se soluţionează revendicările fiecărei părţi, desigur nu întocmai cum şi-au exprimat iniţial punctele de vedere, dar se găseşte o cale de stingere a conflictului.

Corelativ cu identificarea cauzelor şi formelor de manifestare a conflictelor, teoreticienii au dezvoltat tehnicile de soluţionare a lor, reprezentative fiind: „ R.R.Blake, H.A.Shepart şi J.S.Mouton150 au propus în cadrul tehnicii de abordare a conflictului axată pe relaţiile de cooperare, cinci faze de escaladare şi rezolvare a conflictului: • cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru îmbunătăţirea relaţiilor dintre ele; • grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formuleze în scris percepţiile despre propriul grup şi despre celălalt; • grupurile se întâlnesc şi mandatează câte un reprezentant să prezinte pubic modul în care şi-au formulat percepţiile; • grupurile se separă din nou şi analizează discrepanţele şi similitudinile dintre propriile percepţii şi cele ale celuilalt grup (se poate apela la ajutorul unui consilier, care să 150

R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, “Managing Intergroup Conflict in Industry”, Houston, Gulf Publishing Company, 1964. 203

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

descopere atât motivele difenţelor de percepţii, cât şi modalităţile de reducere a lor);

• grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la care au ajuns.

Propunerea celor trei specialişti vizează reducerea percepţiilor greşite, stimularea comunicării directe, concrete şi dezvoltarea sentimentelor de încrede în membrii grupului oponent. „ O altă strategie se bazează pe promovarea unei comunicări adecvate în scopul stabilirii ”regulilor jocului”, având drept consecinţă încrederea, ca urmare a sporirii credibilităţii şi onestităţii reflectate în răspunsurile fiecărui grup. Un plus de cooperare între grupurile oponente se poate realiza doar gradual, datorită percepţiilor şi interpretărilor eronate, a ostilităţii reciproce, a lipsei gererale de încredere, a interpretării unor încercări de cooperare drept atacuri. Ipoteza contactului constituie tot o tehnică de soluţionare a conflictului prin cooperare, pornită de la premisa că percepţiile greşite pot fi clarificate prin stabilirea de contacte între grupuri, dar cu îndeplinirea anumitor condiţii: status egal; interacţiuni profunde, nu superficiale; climat prietenos ... „

Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea în cadrul organizaţiei a unor obiective importante, dar care se pot atinge doar prin unirea eforturilor celor două grupuri aflate în conflict. Cel mai mare dezavantaj al

204

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

acestei tehnici este condiţionat de timp: după îndeplinirea scopurilor propuse apare posibilitatea reînceperii diferendului. „

„

Alte strategii de soluţionare a conflictelor se bazează pe sprijinul unei a treia părţi. Conciliatorul dă un verdict după ce adresează întrebări ambele părţi, în timp ce mediatorul ascultă argumentele prezentate de fiecare din cele două “tabere” şi contrar tehnicii arbitrajului, nu ia decizii, ci prezintă soluţii alternative prin reconsiderarea problemelor în termeni diferiţi, mai acceptabili. El este cel care facilitează comunicarea constructivă între părţi, planifică întâlnirile şi reduce emotivitatea prin crearea unor oportunităţi egale de exprimare a sentimentelor. K.W.Thomas151 a ajuns la definirea a cinci stiluri de soluţionare a conflictului: • evitarea conflictului, prin ignorarea, evitarea în discuţii, înăbuşirea, apelul la reguli birocratice; • compromisul, prin negociere, acorduri sau tranzacţii; • competiţia, prin folosirea rivalităţii, a jocurilor de putere în scopul distrugerii celeilalte părţi; • adaptarea, prin respectului;

acceptarea

concesiilor,

îngăduinţei,

• colaborarea, prin demonstrarea dorinţei de rezolvare a problemelor în baza confruntării diferitelor puncte de vedere.

205

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

„

Alţi specialişti152 recomandă oricare din următoarele modalităţi de implicare: abandonul, reprimarea, victoria sub forma eşecului, compromisul, victoria ca reuşită...

Managementul conflictului ne pune în faţa câtorva stiluri de abordare a acestuia în organizaţii, patru fiind mai frecvente: stilul ocolitor, stilul îndatoritor, stilul competitiv, stilul concesiv.

5.5. Stresul Evident că nivelul atins în planul performanţelor este influenţat de capacitatea organismului de a rezista la eforturile obişnuite sau suplimentare impuse de activitatea cotidiană ori extraordinară, în mod obiectiv, precum şi de putinţa sau voinţa individuală de asumare a responsabilităţii, în plan obiectiv. Figura 11. Dinamica stresului Y praîncpraîncpra praîncpraîncpra praîncpraîncpra praîncpraîncpra pr a Zona 1: plictiseală scăderea motivaţiei absenteism, apatie Zona 2: înaltă motivaţie energie, percepţie clară, calm Zona 3: insomnie, iritabilitate creşterea erorilor 151 K.W.Thomas, “Conflict and Conflict Management”, Chicago, Rand indecizie McNally, 1976. 152 A.S.Constantin, “Ştiinţa rezolvării conflictului”, Revista de psihologie, nr.3/1995, p.39-39. 206 zona 1

O subîncărcare

zona 2

nivel optim

zona 3

supraîncărcare

.............X......

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

De altfel, curba stesului depinde de relaţia între performanţa organizaţională (axa OX) şi gradul de încărcare coroborat cu responsabilitatea individuală (axa OY)153. Întregul proces economic presupune adaptarea individului la cerinţele mediului înconjurător. Modificările economice şi, mai ales cele sociale (atât de frecvente în ultima vreme), deseori neaşteptate şi profunde, solicită la maximum disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării. Câteodată, această adaptare are loc numai cu mari sacrificii din partea persoanei implicate. De aceea, într-o organizaţie, realizarea obiectivelor este foarte importantă, dar ea nu trebuie obţinută în detrimentul demnităţii umane154. Stresul a devenit preocupant nu doar prin transferarea acestuia şi a altor termeni înrudiţi - nevroză, sindrom de neadaptare ...- din limbajul ştiinţific în cel cotidian. Prezenţa conceptuală se face simţită ca răspuns al existenţei sale concrete în realitatea practică. Din punct de vedere teoretic, atât în 153

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.547. 154 O.Nicolescu (coord.), ”Management”, Editura Didactică şi Pedagogică RA, Bucureşti, 1995, p.145. 207

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

vocabularul curent cât şi în publicaţiile de specialitate, stresul apare în dublă ipostază: ca situaţie stresantă (condiţii dăunătoare, agresive, presiuni, constrângeri, privaţiuni la care este supus individul) şi ca stare a organismului (manifestată prin suferinţă, uzură, răspunsuri psihologice şi fiziologice ale individului la acţiunile agenţilor stresori). Una dintre caracteristicile vieţii moderne o reprezintă faptul că pentru a-şi putea asigura mijloacele necesare existenţei, majoritatea oamenilor muncesc astăzi într-un cadru metodic organizat, strict planificat, impus sau autoimpus. Progresul a solicitat permanent puterile umane, astfel încât se poate sprijini afirmaţia următoare “viaţa are drept constanţă încordarea”155. Numai că în cadrul organizaţiilor stresul dobândeşte o formă specifică, cauzată de oricare dintre agenţii stresori centrali, ambii de natură psihologică: a) conflictul de rol. Acest stresor desemnează situaţiile în care o persoană care ocupă un anumit post este supusă unor imperative, solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu, recepţionate ca inacceptabile. În general, individul confruntat cu un asemenea conflict se poziţionează între superiori şi subordonaţi, de aceea stările tensionate ce se generează apar, în special, sub forma conflictului interpersonal. b) ambiguitatea rolului. Se poate traduce prin insuficienţa sau lipsa informaţiilor clare şi oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor. În acest caz, un rol major îl are comunicarea; individul ambiguu cu privire la rolul sau în organizaţie nu-şi cunoaşte precis sarcinile şi obiectivele, 155

A.Toffler, “Şocul viitorului”, Editura Politică, Bucureşti, 1973, p.45. 208

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

performanţele aşteptate de organizaţie, criteriile de control, evaluare şi motivare, iar aceste confruntări interioare dobândesc valenţe multiple în funcţie de personalitate, capacitatea de a percepe şi a tolera.

Trebuie separate persoanele stresate după poziţia pe care o ocupă în structura organizatorică: manageri şi executanţi. În majoritatea cazurilor, originile stresului organizaţional specific managerilor vizează conflictele de rol, într-una din formele de mai jos156: • complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate a sarcinilor cu care se confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate şi urgenţă a problemelor combinate cu absenţa timpului şi/sau a cunoştinţelor profesionale actualizate necesare rezolvării problemelor respective.

156

•

responsabilităţile mari ce însoţesc automat funcţiile de management. Presiunile pot apărea ca urmare a doriţei de a concilia interesele organizaţiei, în ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi aflaţi în raporturi de interese cu aceasta, dese fiind situaţiile în care managerii se dovedesc persoane emotive, cu puternice sentimente date de preocuparea pentru soarta organizaţiei.

•

grija cauzată de multitudinea problemelor cărora un manager trebuie să le facă faţă şi timpul redus alocat. Nu puţini sunt acei manageri copleşiţi de sarcinile cotidiene, neglijând aparentele situaţii nepresante, de o importanţă vitală, dar ce par mai puţin urgente.

I.Ciobanu, ”Management strategic”, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.222. 209

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

•

ritmul alert de adoptare a deciziilor. Este foarte greu, dacă nu imposibil ca toate hotărârile să fie luate în baza unei fundamentări ştiinţifice, fapt ce macină liniştea decidentului, deoarece acesta vizualizează posibile efecte nedorite.

•

stilul de management neadecvat activităţii sau grupului condus. Riscurile neadaptării autorităţii la sarcini crează situaţii stresante şi pentru superiori şi pentru subalterni.

•

centralizarea excesivă a autorităţii, generatoare a unui conflict acut între dorinţa de a dirija şi controla un număr extins de activităţi, pe de o parte, şi capacităţile fizice, psihice, intelectuale şi resursele de timp, pe de altă parte. Managerul este pur şi simplu copleşit de limitele sale umane care îl împiedică să-şi atingă cu uşurinţă ţelurile propuse157.

•

subordonaţi slab pregătiţi, ca o piedică în calea succesului managerului, care nu este capabil să-i înlăture. Stresul intervine ca urmare a conflictului dintre dorinţa sau obligaţia de îndeplinire a obiectivelor grupului şi lipsa autorităţii necesare selecţionării ori concedierii subordonaţilor.

•

prelungirea duratei de muncă, din cauza unor termene scadente, schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei, folosirii pe scară largă a unor metode şi tehnici uzate moral. Extinderea zilei de muncă în detrimentrul timpului petrecut cu prietenii şi familia în scopul recuperării capacităţii de muncă determină o stare de iritaţie continuă.

157

O.Nicolescu, E.Burduş, G.Căprărescu, ”Ghidul managerului eficient”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993, p.247. 210

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

Nici subalternii nu sunt lipsiţi de stres. Cele mai frecvente situaţii generatoare de stres vizează158: •

incompabilitatea cu tipul de management. De multe ori nevoia individului de a-şi menţine ascunse părerile, din diferite motive (dorinţa de a promova sau de a-şi păstra locul de muncă), intră în conflict cu impulsul de a riposta faţă de anumite atitudini, comportamente, gesturi - considerate normale de către alţii.

•

delegarea folosită în exces. O persoană care primeşte prea multe sarcini peste cele cotidiene corespunzătoare propriului post de muncă poate avea îndoieli cu privire la capacitatea sa de a rezolva concomitent toate atribuţile.

• teama de a pierde postul. În general, apare stresul din cauza situaţiilor de criză economică, când evoluţia firmei impune restrângerea activităţii.

Indiferent că se analizează la nivelul conducător sau la cel condus, stresul organizaţional poate fi perceput ca urmare a unor cauze precum: • dispoziţiile inaplicabile primite de la anumiţi superiori sau chiar foruri superioare; • presiunea, mai mult sau mai puţin justificată, a termenelor; • motivaţia necorespunzătoare, atât în percepţia individului, cât şi în cuantumul acordat de către firmă; • lipsa aptitudinilor ori cea a pregătirii necesare postului, în primul rând, pentru cel care este forţat să angajeze personal nu pe seama criteriilor serioase de selecţie, ci în baza altor relaţii 158

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.142. 211

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

personale, iar în al doilea rând, pentru salariatul conştient că este acceptat într-o activitate peste nivelul competenţelor sale;

• aspiraţia spre funcţii superioare, în special când această dorinţă este îndreptăţită, dar, din motive pur subiective, nu poate fi realizabilă; • tensiunile familiale sau în grupul de prieteni apropiaţi, mai ales când persoanele din anturajul intim sunt şi colegi de serviciu ...

La toate acestea se pot alătura cauzele stresului organizaţional generat de ambiguitatea rolului: deficienţe în proiectarea postului, insuficienţe în sistemul informaţional, dezacorduri între structura formală şi cea informală, între comunicarea oficială şi cea neoficială... Referitor la tipurile de personalitate, indivizii aparţinând grupei A sunt de două ori mai expuşi la stres şi la boli cardiovasculare decât cei din grupa B, iar cei cuprinşi în tipul AB sunt caracterizaţi printr-un grad mediu de risc de apariţie a stresului. Dacă însă, avem în vedere profesia şi gradul de calificare, cele mai expuse categorii de specialişi sunt economiştii, în rândul acestora managerii ocupând poziţiile de frunte. Angajaţii din departamentele de contabilitate, de aprovizionare şi desfacere se confruntă cu factori stresanţi într-o măsură sporită în comparaţie cu cei din compartimentele de planificare, personal - învăţământ sau de organizare a producţiei şi muncii, datorită complexităţii sarcinilor şi, implicit, responsabilităţilor superioare. Şi în cadrul acestor categorii, lucrătorii cu studii superioare sunt supuşi 212

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

frecvent conflictelor de rol, tolerând cu dificultăţi ambiguitatea rolului. Dimensiunea organizaţiei reprezintă şi ea un factor semnificativ de influenţă a stresului organizaţional159, iar observaţiile efectuate pe un eşantion de întreprinzători americani au relevat existenţa unei relaţii de inversă proporţionalitate între nivelul stresului managerial şi mărimea organizaţiei conduse. Analiza răspunsurilor acestora a indicat o dublă intensitate a stresului micilor întreprinzători faţă de managerii marilor companii, datorită faptului că primii se confruntă singuri şi direct cu mediul concurenţial, în timp ce întreprinzătorii din a doua categorie sunt preocupaţi numai de aspectele principale ale activităţii, deoarece folosesc în mod curent delegarea şi ocupantul fiecărui post îşi cunoaşte foarte bine sarcinile. Vârsta constituie un alt determinant al stresului organizaţional, pentru că rezistenţa organismului uman la acţiunile diferiţilor agenţi stresori se modifică în funcţie de caracteristicile psiho - fiziologice ale fiecărei etape din viaţa omului160. Practica a demonstrat că vârstele tinere, până la 40 de ani, acţionează ca un amortizor al stresului organizaţional, din cauza capacităţii sporite de rezistenţă a organismului, a unei puteri de concentrare suplimentare şi a unui nivel de motivare crecut, dar nu sunt scutite de stresul determinat de alte genuri de conflicte precum cel dintre rolul profesional şi cel familial. 159

C.Zamfir, ”Psihosociologia organizării şi conducerii”, Editura Politică, Bucureşti, 1984, p.224. 160 T.Rudică, ”Maturizarea personalităţii”, Editura Junimea, Iaşi, 1990, p.230. 213

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Până de curând subiect tabu, şi astăzi destul de puţin abordat, în special în ţara noastră, într-o organizaţie este cert că sexul poate genera stres. Specialiştii sunt în totalitate de acord că agenţii stresori provoacă o tensiune nervoasă care afectează întreg personalul, indiferent de sex161. Dar esenţial diferit este modul de reacţie al celor două sexe: femeia aflată sub stare de stres poate deveni, de cele mai multe ori, pasivă, dezorientată, marcată de un puternic sentiment de vinovăţie sau inutilitate; bărbatul reacţionează prin agresivitate, nervozitate accentuată, desconsiderare a normelor şi valorilor sociale. Bineînţeles că aceste manifestări nu reprezintă o regulă, fiecare răspunde în funcţie de trăsăturile individuale de personalitate, totuşi, de regulă, diferenţele de reacţie arată că în timp ce femeia tinde să se retragă, să nu mai acţioneze şi să se subaprecieze, bărbatul manifestă tendinţă evidentă de a invada spaţiul personal al colegilor cu violenţă nu doar verbală. Se constată că unele situaţii sunt transformate de către femei în factori de stres, în timp ce pentru bărbaţi nu au aceiaşi semnificaţie: • Atunci când activitatea unui manager femeie este supusă urmăririi nu numai de către propriul superior, ci şi de celelalte femei din subordine, care aspiră la postul respectiv, îi conferă acesteia o stare de încordare continuă, autoexigenţă exagerată uneori, în dorinţa de a demonstra competenţă.

161

M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, ”Psihologia vieţii cotidiene”, Editura Polirom, Iaşi, 1997, p.69. 214

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

• Atunci când managerul femeie urmăreşte consolidarea carierei, aproape întotdeauna este supusă unui evident conflict de rol profesional şi familial162. • Atunci când, după o lungă zi de muncă, ajunge acasă încetează a mai fi managerul femeie de la birou, fără însă a se putea odihni cu adevărat, deoarece o aşteaptă alte probleme (de cu totul altă natură) spre rezolvare. • Atunci când resimt sentimentul izolării pe care îl trăiesc majoritatea managerilor femei într-un mediu unde toate chestiunile importante au fost planificate şi impuse de şi pentru bărbaţi: politica firmei, structura organizatorică şi sistemul informaţional, stilul şi programul de muncă, maniera de evaluare şi recompensare, criteriile de avansare163... • Atunci când managerul femeie nu are sprijinul familiei, prietenilor, dar mai ales, al colegelor şi se simte izolarea provocată de ocuparea unei funcţii de conducere...

Depăşind graniţele interne, s-a constatat influenţa nivelului de dezvoltare economică a unei societăţi asupra managerilor, dimensionându-se nivelul stresului organizaţional. Astfel, managerii din ţările avansate din punct de vedere economic reuşesc să stăpânească stresul, datorită faptului că ei cunosc regulile jocului economic, pe care generaţii de înaintaşi le-au exersat şi îmbunătăţit. Cei mai afectaţi de stres sunt managerii din ţările aflate în acele momente de rapide şi profunde schimbări, fie de natură expansionistă, fie de restructurare sau de reechilibrare. 162

G.Odiorne, ”The Humane Face of Management”, Lenxigton Books, London, 1987, p.105. 215

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Toate împrejurările enunţate sunt absolut necesare pentru înţelegerea modalităţilor diferite în care răspunde organismul persoanelor afectate de sindrom, cu atât mai mult cu cât există şi indivizi ce şi-au dezvoltat ori s-au născut cu o rezistenţă sporită la stres, ale căror manifestări îmbracă una din formele următoare: • o stăpânire de sine absolut remarcabilă, indiferent de situaţie, în cea mai mare parte a timpului; • o percepere graduală a schimbării, ca o provocare la competiţie şi nu ca o ameninţare a liniştii; • o implicare profundă în viaţa profesională şi personală; • o capacitate de asumare cu responsabilitate şi a celor mai îndrăzneţe riscuri; • o perseverenţă asiduă în lupta cu structurile adverse; • o flexibilitate lăudabilă în opinii şi acţiuni; • o conştientizare a faptului că situaţiile stresante nu pot fi eliminate, ci acceptate, cunoscute şi depăşite.

Cazurile în care stresul are efecte pozitive asupra individului sunt însă de domeniul excepţiei, în general efectele acestuia sunt nocive şi potenţial primejdioase, putându-se clasifica în cinci categorii: 1. efecte subiective - stări de anxietate, agresiune, apatie, plictiseală permanentă, depresie, oboseală nervoasă şi fizică, indispoziţie accentuată, diminuarea respectului de sine, nervozitate, izolare voită sau imaginată... 2. efecte comportamentale - predispoziţii spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieşiri emoţionale frecvente, tendinţa 163

C.Zamfir, ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”, Editura Academiei, 1980, p.68. 216

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

de a mânca şi/sau fuma excesiv, impulsivitate, râs nervos, plâns fără motiv.... 3. efecte cognitive - scăderea abilităţii de a lua decizii raţionale, slăbirea puterii de concentrare, diminuarea atenţiei, hipersensibilitate critică, blocaje mentale... 4. efecte fiziologice - creşterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, transpiraţii reci, frecvente şi adesea fără un motiv anume, dilatarea pupilelor, valuri alternative de căldură şi frig... 5. efecte organizaţionale - absenteism, demisii, productivitate scăzută, insatisfacţii în muncă, reducerea responsabilităţii şi a loialităţii faţă de organizaţie...

Adesea, stresul organizaţional provoacă oboseală, iar aceasta în oricare dintre fazele sale - alarmă, agitaţie, epuizare - se concretizează în una sau mai multe forme concrete, precum surmenaj, tensiuni familiale, alcoolism, fluctuaţii ale personalului. Consecinţele nedorite, la nivelul sănătăţii individului şi la nivelul activităţii organizaţiei, au determinat studii şi măsuri concertate de eliminare a agenţilor stresori prin înţelegerea cauzelor şi conjuncturilor care facilitează apariţia şi manifestarea stresului. Aşadar, stresul profesional este “un fenomen pluricauzal şi multidimensional, reflectat în răspunsurile psihofizice ale individului într-o anumită situaţie de muncă, manifestat prin dezechilibrul dintre solicitările impuse de muncă şi capacitatea obiectivă sau doar subiectivă a omului de a le face faţă. La condiţionarea stresului din cursul activităţii profesionale concură factori multipli, dependenţi de ambianţa fizică, particularităţile 217

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

intrinseci ale activităţii şi caracteristicile psihofiziologice ale individului”164. Cele mai grave erori făcute de oamenii atunci când analizează stresul fac referire la afirmaţii pe care nu le interpretează şi în sens pozitiv şi în sens negativ, ca de exemplu: • Stresul este un fenomen rău; • Stresul este amplu, nu apare ca o înlănţuire de evenimente mărunte; • Stresul este întotdeauna dăunător şi ar putea fi evitat; • Stresul este identificat de fiecare om, imediat când apare; • Stresul este identic cu tensiunea nervoasă; • Stresul este numai în minte; • Stresul este eliminabil; • Stresul este controlabil cu medicamente; • Stresul este diferit de moarte;

• Stresul este controlat cel mai bine prin schimbările majore ale existenţei.

164

P.Derevenco, I.Anghel, A.Băban, “Stresul în sănătate şi boală”, Editura Cluj-Napoca, 1992, p.124. 218

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

5.6. Leadership-ul şi stilurile de management Leadership-ul presupune, din punct de vedere psihosocial, şi organizatorico-managerial, întreaga activitate din întreprindere, inclusiv procesul de influenţare şi dirijare (dar nu în mod coercitiv) a acestuia. Cum exact se desfăşoară conducerea conştientă, se exprimă prin stilul de management, definit de relaţiile interumane ce apar în urma realizării funcţiilor managementului. De aceea, stilul de conducere este perceput de către cel asupra căruia se exercită (în special sub forma motivaţiei şi performanţei, în sens pozitiv sau negativ) şi de către cel ce-l practică (în măsura în care conştientizează ridicarea nivelului cerinţelor profesionale şi manageriale impuse de comportamentul în raportul şefi / subordonaţi). Prezentarea stilurilor de management suportă multiple interpretări. Unanim recunoscute şi înrădăcinate în literatura de specialitate sunt următoarele clasificări: 1. După modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei stiluri de conducere165:

• autoritar sau autocratic; • democratic; • liber sau “laissez-faire”. În timp, această clasificare s-a extins, conform schemei de mai jos: 165

K.Lewin, ”Psychologie dinamique”, Paris, PUF, 1967, p.196-227. 219

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Figura 12. Trei stiluri de conducere clasice, şi trei derivate

Democrat

Liber cu discuţii

Majoritar

Lissez-faire Paternist

Autoritar: - strict - binevoitor - incompetent

Modelul lui R.Likert166, asemănător celor de mai sus, se bazează pe patru sisteme de conducere, respectiv tipuri de manageri:

• sistemul 1: autoritar - explorator; • sistemul 2: autoritar - paternalist binevoitor; • sistemul 3: consultativ; • sistemul 4: participativ (în grup). Împreună cu soţia sa, şi-a îmbogăţit modelul, transformându-l în “sistemul 4T” (Total Model Organization), prin completarea cu două criterii:

• stabilirea obiectivelor cu performanţe ridicate, aşa cum sunt ele cerute de către şefi subordonaţilor;

166

R.Likert, ”New Patterns of Managemet”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1961. 220

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

• implicarea şefului în îndeplinirea obiectivelor, pe bază de cunoştinţe puse la dispoziţia acestora din urmă, în scopul ajutării lor. 2. După criteriul valoric ce stă la baza fundamentării deciziilor managerilor: A) Clasificarea bidimensională dezvăluie 9 x 9 = 81 de posibili conducători167. Figura 13. Modelul grilei lui R.R. Blake şi J.S. Mouton. 9

1,9

9,9

8 7 6 5

5,5

4 3 2 1

1,1 1

9,1 2

3

4

5

6

7

8

9

Legenda: OX - orientare spre producţie; OY - orientare spre relaţii umane. B) Clasifiacrea tridimensională defineşte opt tipuri de manageri, pe care, într-o grafică originală, le reprezentăm 167

R.R.Blake, J.S.Mouton, ”Les deux dimensions du management”, Paris, Les Editions de l’Organisation, 1972. 221

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

corespunzător aceloraşi stiluri de conducere168: în funcţie de orientare (figura 14: orientare spre sarcini - axa OX; spre relaţii umane - OY; spre randament - axa OZ). Figura 14. Modelul tridimensional al stilurilor de management Y

Z 6 2

7 3

5 1

8 4 X

Legenda: 1. Delăsător sau negativ; 2. Altruist; 3. Ezitant; 4. Autocrat; 5. Birocrat; 6. Promotor; 7. Realizator; 8. Autocrat binevoitor.

168

W.J.Reddin, ”Les , Paris, Management

222

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

3. După spiritul de angajare şi gradul de cooperare169: A) stiluri eficiente, generând tot atâtea tipuri de conducători:

• organizator; • participativ; • întreprinzător; • realist; • maximalist. B) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager:

• birocrat; • paternalist; • demagog; • tehnocrat; • oportunist; • utopist. 4. După aria şi volumul deciziilor (axa OX), raportată la nivelul informaţional (axa OY)170:

France, 1968. O.Nicolescu ş.a.,”Management”, Editura Didactică şi Pedagogică - RA, Bucureşti, 1992, p.229. 170 M.Dumitrescu, ”Tipologia stilurilor de conducere”, în “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p.105. 223 169

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Figura 15. Stiluri de management şi tipuri de conducători, din punct de vedere al modului de luare a deciziilor la un anumit stadiu informaţional Y

1 2 3 4 5

O

7 X

Legenda: 1. Încrezut sau nechibzuit; 2. Speculativ; 3. Dispus la risc; 4. Bine echilibrat; 5. Prudent; 6. Fricos; 7. Nehotărât. 5. După gradul de supleţe

• suplu; • prin impulsuri.

224

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

6. După R.Tannenbaum şi W.Schmidt171 (care pledează pentru un stil continuu de conducere), manifestarea autorităţii obligă managerii să adopte unul din stilurile:

• autocrat sau autoritar; • democrat sau particpativ. Figura 16. Impactul autorităţii asupra stilului continuu de conducere Democrat

Autoritar

Orientarea spre relaţii umane

Orientarea spre scopuri

Aria libertăţii subordonaţilor Utilizarea autorităţii de către lider Sursa autorităţii 1

2

3

4

5

6

7

Legenda: 1. Liderul permite subordonaţilor să funcţioneze înăuntrul constrângerilor stabilite de superior; 2. Liderul defineşte limitele; cere grupului să ia decizii; 3. Liderul prezintă problema, dă sugestii şi decide; 4. Liderul arată posibilităţi de schimbare a deciziei referitoare la subiectul în discuţie; 5. Liderul îşi susţine ideea şi aşteptă întrebări legate de decizie; 6. Liderul “vinde” decizia (o sugerează înainte de a fi acceptată); 7. Liderul anunţă decizia luată de el anterior.

171

R.Tannenbaum, W.Schmidt, ”How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review (May-June), 1973. 225

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Principalele implicaţii în viaţa organizaţiei, ale aplicării celor două stiluri extreme de management sunt surprinse în prezentarea următoare172. Tabelul 9. Implicaţiile stilurilor de conducere democratice, respectiv autoritare Consecinţe în...

Stiluri democratice

Stiluri autoritare

• productivitate

relativ ridicată şi constantă

• absenteism

scăzut

fluctuantă - alternează punctele înalte cu cele scăzute ridicat

• fluctuaţie

scăzută

ridicată

• coeziunea colectivului

ridicată

relativ scăzută

• tensiuni interpersonale

scăzute

ridicate

• atitudinea faţă de activă, cu iniţiative muncă • responsabilitatea ridicată

pasivă, cu lipsă de iniţiative scăzută

în muncă

• motivarea muncii predominant cele interioare • satisfacţia muncii ridicată

predominanat cele exterioare scăzută

• integrarea în muncă

ridicată

scăzută: grad înalt de alienare

• munca însăşi

mai variată - îmbinarea

simplificată, foarte

172

C.Zamfir, “Un sociolog despre muncă şi satisfacţie”, Editura Politică, Bucureşti, 1980 226

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

• pregătirea profesională

muncii de execuţie cu participarea la conducere stimulează perfecţionarea profesională

divizată: numai muncă de execuţie peste o anumită limită nu mai permite dezvoltarea stimulării profesionale

Psihosociologia managerială delimitează stilurile de conducere în viziunea a trei teorii : a trăsăturilor, comportistă şi a contingenţei. Teoria trăsăturilor173 îşi focalizează analiza asupra managerului, mai exact asupra specificităţii personale asociate cu eficienţa proprie (exprimată în termeni de trăsături fizice şi de personalitate), urmând paşii de mai jos:

• identificarea eficienţei şi ineficienţei liderilor, prin intermediul anumitor criterii externe, precum judecarea subiectivă a gradului de eficacitate; • măsurarea celor două tipuri de lideri în variabile demografice (vârstă, înălţime, greutate, sex, rasă) şi de personalitate (ambiţie, autoritarism, dominaţie, analiză şi autoîncredere); • determinarea posibilităţii de diferenţiere a eficienţei faţă de ineficienţa liderilor, pe baza uneia sau mai multor trăsături din rândul celor menţionate. O astfel de variabilă găsită poate fi numită “trăsătura critică a leadership-ului”.

Desigur, părerile sunt împărţite, fiind destui sprijinitori ai ideii că performanţa şi eficienţa unui manager nu se bazează pe

173

P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.385. 227

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

trăsăturile profesionale. Mulţi pot împărtăşi o a doua mare teorie în cercetarea leadership-ului. Teoria comportistă, ca şi precedenta, studiază relaţiile umane, situând conducătorul în centrul atenţiei. Numai că, într-o poziţie diferită. Dacă teoria trăsăturilor se conjuga cu auxiliarul “a avea” (ce are managerul), teoria comportistă schimbă verbul în “a fi” (ce este managerul). Diferenţierea liderilor, în funcţie de gradul lor de eficienţă, se face în urma performanţelor variate, atinse de comportamentele lor (în practică se folosesc chestionare de observare care determină tipul de comportament în muncă). Cea de-a treia categorie de teorii, de contingenţă174, răspunde cel mai bine întrebării “care este stilul de conducere adecvat?”. Din rândul acestor teorii vom preciza detaliat numai pe cea a contingenţei situaţionale. F. Fiedler a descoperit că recunoaşterea eficienţei unui manager are loc numai din cauza trăsăturilor de personalitate. Esenţială apare şi situaţia în care ei lucrează. Altfel spus, sunt decisivi factorii externi, conjuncturali.

• Din punct de vedere al personalităţii, Fiedler identifică liderii motivaţi de relaţiile interpersonale puternice şi pe cei motivaţi de sarcină. Nimic necunoscut până acum. Noutatea intervine odată cu LPC (least prefered co-worker) - scala colaboratorului cel mai puţin preferat; un instrument cu ajutorul căruia oamenii îşi desemnează ei înşişi colegul ce le-a pricinuit cele mai mari nemulţumiri în muncă. • Din punct de vedere al variabilelor situaţionale, acestea sunt favorabile sau nu, în funcţie de capacitatea liderului de a controla situaţia. În primul caz, răspunsul afirmativ conduce la performanţe în 174

M.Vlăsceanu, “Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii”, Editura Paideia, 1993, p.328. 228

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

grup sau organizaţie; în al doilea, răspunsul negativ contribuie la păstrarea subalternilor într-o stare de derută generală, confuzia punându-şi amprenta asupra rezultatelor. Elementele ce definesc natura situaţiei iau în calcul trei factori: relaţiile subordonat/conducător, structura sarcinii şi puterea poziţiei liderului. Tabelul 10. Puterea liderului în funcţie de natura relaţiilor cu subalternii Relaţiile subordonat/conducător Structura sarcinii

Bune Structurate

Puterea poziţiei conducătorului

Puternică Slabă (P) (S) 1

Rele

Nestructurat Structurat Nestructurat e e e

2

P

S

P

S

P

S

3

4

5

6

7

8

Performanţele (axa OY) pe care le obţine un colectiv condus după modelul lui Fiedler au următoarea înfăţişare: Figura 17. Rezultatele dependente de LPC. Y

1

Legenda: 1 - lider cu LPC slab 2 - lider cu LPC ridicat

2 O

X

229

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Aşa cum am văzut, teoria contingenţei situţionale stabileşte două stiluri de management: unul orientat spre obiectiv şi altul spre relaţiile interumane. Şi mai recente sunt noile teorii cognitive, precum teoria utilizării resurselor, teoria charismatică, teoria substitutelor, în care poziţia managerilor poate fi apreciată în felul următor 175: 1. Teoria trăsăturilor: performanţa liderilor apare ca o contribuţie a caracteristicilor individuale; 2. Teoria comportistă: comportamentul arătat de manageri este cel ce conduce la performanţă; 3. Teoria contingenţelor: performanţa grupului şi satisfacţia membrilor săi rezultă din interacţiunea caracteristicilor situaţionale şi individuale; 4. Teoria cale-scop: scopul aşteptat indică maniera de folosire a stilurilor de conducere contingente şi rezultatele factorilor de mediu asupra subordonaţilor; 5. Teoria influenţei mutuale: stilul de management se bazează pe modul în care superiorii şi subordonaţii se influenţează reciproc în relaţiile dintre ei; 6. Teoria Vroom - Yetton: comportarea liderului este determinată de procesul de luare a deciziilor; 7. Teoria utilizării resurselor: rolul în organizaţie apare impus de condiţiile sub care indivizii îşi folosesc varietatea resurselor intelectuale; 8. Teoria implicită: fenomenul leadership-ului rezidă, în mintea observatorului, în a stabili atributele ce concură la perceperea evenimentelor şi rezultatelor; 175

P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / ColePublishing Company, California, 1990, p.410. 230

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

9. Teoria charismatică: în grup, rolul apare ca rezultat al percepţiei individuale despre posedarea trăsăturilor de personalitate de către charismă; 10. Teoria substitutelor: condiţiile ca un lider formal să poată fi înlocuit sunt date de caracteristicile subordonaţilor şi performanţa sarcinilor lor.

Opinăm că alegerea stilului de management rămâne o problemă deschisă. Variabilele sunt într-o continuă mişcare, în primul rând pentru că omul - ca unicat - este dinamic, imprevizibil de schimbător. Iar el nu reprezintă decât elementul central. Se pot întâlni nebănuite situaţii - cauzate de complexitatea cadrului organizaţional şi a influenţelor exercitate asupra lui (din exterior sau interior) - în care managerului să-i fie foarte greu, dacă nu imposibil, să se decidă să păstreze acelaşi stil de conducere practicat până la evenimentele respective. De aceea, o primă cerinţă, ce nu ţine de pregătirea profesională, la care managerul trebuie să răspundă pozitiv, o constituie flexibilitatea. Un lider flexibil este acela care ştie să se adapteze rapid oricărei situaţii. Practicarea stilului de management ţine, deci, de conjunctură. Sunt situaţii în care acelaşi conducător trebuie, sub presiunea faptelor, să fie autoritar într-un caz şi democrat într-un altul, cu atât mai mult dacă liderul respectiv este o femeie (ştiindu-se că nu puţini sunt adepţii părerii ca aşa-zisul sex slab nu are ce căuta la volanul unui autoturism sau în birourile conducătorilor de afaceri).

231

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Tabelul 11. Situaţiile pentru care se recomandă anumite stiluri manageriale Nr. Stilul de Noţiunea crt. managemen centrală t 1. În abordarea lui K.Lewin

2. În abordarea lui R.Likert

În abordarea lui R.Likert

conştiinţa grupului nu a atins un ridicat nivel al dezvoltării, făcând absolut necesar un control continuu şi detaliat (bine intenţionat sau dintr-un complex de inferioritate dat de incompetenţa profesională), al îndeplinirii parţiale şi integrale a obiectivelor „ democratic „ personalitatea complexă a managerului îi permite acestuia implicarea diferenţiată şi echitabilă a subordonaţilor în dirijarea proceselor de muncă, deoarece calităţile acestora sunt suficiente „ liber sau „ în special, în cazul activităţilor cu “laissez-faire” predominant caracter creator, sau dacă managerul dă dovadă de laşitate ori indiferenţă în actul conducerii, bazându-se pe performanţele echipei subordonate, care poate exista şi fără şef „

„

autoritar sau autocratic

Recomandabil când:

autoritar explorator

„

autoritar paternalist binevoitor

„

„

probabilitatea atingerii scopurilor este foarte redusă şi managerul nu se prea poate baza pe sprijinul echipei, deoarece nu ştie care ar fi eventualele reacţii „

organizaţia este tânără, lipsită de experienţă şi liderul doreşte s-o formeze în spiritul asumării responsabilităţii

232

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

În abordarea lui R.Likert

În abordarea lui R.Likert

3. În abordarea lui R.R.Blake şi J.S.Mouton

„

consultativ

„

participativ

„

orientare spre producţie

sarcinilor, fără a pedepsi imediat şi aspru orice abatere de la obiectivele prestabilite „ managerul ştie că poate folosi corect experienţa şi cunoştinţele profesionale ale subordonaţilor, pe care-i consultă oricând în legătură cu părerile lor despre anumite probleme „ sarcinile sunt defalcate în grup, toţi membrii exprimându-şi ideile cu privire la evoluţia normală în realizarea scopurilor, în baza competenţei profesionale fiecare fiind cât se poate de obiectiv în aprecieri „

un moment din dinamica organizaţiei impune concentrarea atenţiei spre aspectele pur economice, de exemplu: obţinerea unui contract important care ar deschide noi perspective de dezvoltare; consolidarea poziţiei pe piaţă prin eliminarea unui concurent valoros sau chiar, asigurarea supremaţiei prin înlăturarea celor mai temuţi competitori; pierderea anumitor avantaje economice din cauza scăderii performanţelor produselor firmei; aşteptarea declarării falimentului etc.

233

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

4. În abordarea lui R.Tannenbau m şi W.Schmidt

„

„

5. În abordarea lui F.Fiedler

„

orientare spre relaţii umane

continuu

lucrătorul cel mai puţin preferat

„

„

„

situaţia economică a întreprinderii permite focalizarea interesului conducătorilor asupra nevoilor şi aşteptărilor indivizilor, fie din dorinţă formării şi întăririi sentimentului apartenenţei la organizaţie, fie din necesitatea eliminării angajaţilor respinşi de colectiv, din cauza rezultatelor slabe în muncă managerul poate doza controlul şi încrederea, iar membrii grupului au multiple variante de acţiune în cadrul procesului decizional, pentru că au dovedit deja competenţe profesionale managerul poate identifica şi înlătura persoana cea mai dezagreată în colectiv

În economia românească, putem remarca predominanţa unui stil de management stimulativ practicat de directori. Entuziasmul de care dau dovadă în actul conducerii se explică, în primul rând, prin percepţia greşită a indivizilor, întrucât funcţii şi posturi egale nu implică, în mod obligatoriu, ca şi ocupanţiilor să deţină calităţi egale. Oamenii nu sunt identic antrenaţi în activităţi, deoarece au disponibilităţi şi mobiluri diferite. Managerii comit erori când uită că, de fapt, o motivaţie naturală pentru muncă nu se întâlneşte la toţi salariaţii sau pe parcursul întregii lor prestaţii. Uneori, directorii ar trebui să-şi propună să trezească în rândul angajaţilor interesul pentru ceea ce 234

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

au de făcut, în special cu ajutorul delegărilor frecvente, îmbinându-se implicarea profundă în realizarea obiectivelor cu responsabilizarea corespunzătoare. Stabilirea comunicării sincere şi deschise poate înlesni înţelegerea formulărilor obiectivelor şi sarcinilor, pe de o parte, şi naturii umane, pe de altă parte. Managerii, în general, au multă încredere în colaboratorii lor, ceea ce nu este rău, dar situaţia poate scăpa de sub control atunci când ei înşişi nu-şi apreciază corect echilibrul interior. Apare întotdeauna o neconcordanţă între ce se doreşte şi ce se poate obţine, în termeni economici şi psiho - sociali. Stimularea salariaţilor constituie o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului de management, însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale, astfel încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei: material şi uman. De aceea, apreciind exact modalităţile de coordonare şi dirijare a muncii şi oamenilor, realitatea demonstrează că directorii sunt fermi în atitudini sau fapte, dar şi grijulii, păstrându-se sensibil aproape de componenta administrativă. Au comportamente sobre, scăpând din vedere, câteodată, dualitatea subalternilor: nemulţumirile înfrânate de servilism şi teamă mascate prin aprobări sau poziţii pasive. Autoritatea impusă la limita sa extremă generază foarte uşor conflicte. Şi directori pot greşi încercând o apropiere de colaboratori, prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura performanţelor. Acordul formal continuu este echivalent cu pierderea respectului faţă de superior şi de aici reacţii în lanţ: 235

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

inconfort psihologic, lene sau inactivitate, lipsa motivaţiei, muncă risipită, pierderi materiale, umane, financiare etc. Când se folosesc metode administrative se argumentează că a cunoaşte şi respecta nişte reguli asigură disciplina la locul de muncă. Însă pierd din vedere faptul că nu este obligatoriu ca regulile să fie şi cele mai potrivite, în deplină concordanţă cu exigenţele tehnice, economice, psihosociale. Este foarte adevărat că oamenii constanţi sunt uşor de controlat şi dirijat, dar ei neavând iniţiative creatoare nu pot imprima organizaţiei o orientare pozitivă. În plus, chiar şi pentru lucrătorii fără pretenţii legate de îmbogăţirea conţinutului muncii lor, rutina poate provoca stări de nemulţumire şi dezinteres faţă de propria activitate. Iar dacă se menţine o perioadă îndelungată un climat de muncă rece, distant, numai în limitele oficiale, se înlătură posibilitatea intrării în orice fel de concurenţă cu scopul maximizării eficienţei. Ca o observaţie finală, se remarcă o flexibilitate a stilurilor de management, deoarece majoritatea directorii sunt adepţii teoriei situaţionale şi pentru că nu pot avea un comportament relativ nemodificat faţă de evenimente şi oameni, întrucât acestea reprezintă principalele variabile dinamice ale oricărei organizaţii. Se remarcă o relativă inconstanţă în maniera de a adopta hotărârile la nivelul conducerii superioare, directorii reunind aproximativ în egală măsură, caracteristici specifice celor patru stiluri de management: • autocratic. Dacă ne limităm la rapiditatea luării deciziilor, în special în problemele cu caracter rutinier, stilul este recomandabil. Dacă 236

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţii umane în cadrul organizaţiei

însă, se comensurează efectele negative cauzate de necunoaşterea detaliată a problemelor şi coerciţia cu care se determină antrenarea subordonaţilor în executarea deciziţi, stilul este dezavuat.

• consultativ. Directorii sunt convinşi de faptul că a decide presupune a risca şi, implicit, a răspunde de modul implementării hotărârii respective. • codeterminant. Chiar dacă eforturile sunt colective, iar angajarea efectivă, există şi posibilitatea apariţiei conflictelor, deoarece atitudinile directorilor faţă de anumite aspecte, determină o separare între manageri şi echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor situaţii în care sub protecţia implicării şi responsabilizării unui mare număr de persoane, şefii s-au autoexclus de la implementarea profundă a deciziei, fie printr-un refuz tacit, fie printr-o preocupare aparent sporită, falsă în realitate, acordate unei alte probleme a momentului. • persuasiv. Poate că cea mai dăunătoare pentru evoluţia fiecărei organizaţii, o reprezintă această componentă a stilului de conducere. Directorii sunt şi ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de falsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situaţii în care managerii sugerează hotărârile, crează cu mult tact acel cadru menit să păcălească vigilenţa celor mai intuitivi colaboratori, dirijându-i spre propriile păreri. Realitatea a demonstrat că lipsa unei deschideri spre colaborare nu întăreşte puterea liderilor, ci o slăbeşte pe cea a întreprinderii, deoarece ignorarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile soluţii venite din partea subordonaţilor îngrădesc şansele de succes economic.

De altfel, managerul “cameleon”, cu stil de conducere neelaborat, este specific acestei perioade prelungite de acomodare cu noul tip de economie. 237

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

Stilul de management, în concluzie, se încadrează în leadership-ul întreprinderii, condiţionat de trei restricţii: cauza, scopul şi contextul, adică, motivaţia, performanţa şi conjunctura organizaţiei.

238

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Bibliografie: • G.S.Becker, ”Capitalul uman - Analiză teoretică şi empirică”, Editura All, Bucureşti, 1997. • R.R.Blake, J.S.Mouton, ”Les deux dimensions du management”, Paris, Les Editions de l’Organisation, 1972. • R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, “Managing Intergroup Conflict in Industry”, Houston, Gulf Publishing Company, 1964. • C.Bonciu, “Instrumente manageriale psihosociologice”, Editura AllBeck, Bucureşti, 2000. • P.Burloiu,”Economia şi organizarea ergonomică a muncii”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1990. • D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizaţional Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1990. • I.Ciobanu, “Management strategic”, Editura Polirom, Iaşi, 1998. • R.M.Cândea, D.Cândea, Expert, Bucureşti, 1996.

”Comunicarea

• A.S.Constantin, “Ştiinţa psihologie nr.3/1995.

rezolvării

managerială”,

conflictului”,

Editura

Revista

de

• H.Cornelius, S.Faire, ”Ştiinţa rezolvării conflictelor”, Editura Ştiinţifică şi Tehnică”, 1996. • V.Cornescu, C.Bonciu, “Managementul resurselor umane”, Editura TREI, Bucureţti, 2000. • G.Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998. • V.Lefter, A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995. • K.Lewin, ”Psychologie dinamique”, Paris, PUF, 1967. 239

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

• R.Likert, ”New Patterns of Managemet”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1961. • R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, ”Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997. • A.Moles, ”Theorie structurale de la communication et la societe”, Paris, Mason, 1986. • I.Moraru, “Introducere în psihologie managerială”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995. • P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990. • O.Nicolescu (coord.),”Management, Editura Didactică şi Pedagogică - RA, Bucureşti, 1992. • G.Odiorne, ”The Humane Face of Management”, Lenxigton Books, London, 1987. • J.P.Poiton, “Le pouvoir et l’exercice du pouvoir”, în “Introduction `a la psychologie sociale”, Librairie Larousse, Paris, 1973. • S.Popescu, “Tendinţe actuale în conducerea întreprinderii, prin prisma managementului comparat”, Bucureşti, INID, 1994. • W.J.Reddin, ”Les , Paris, Management France, 1968. • T.Rudică, ”Maturizarea personalităţii”, Editura Junimea, Iaşi, 1990. • C.Rusu, ”ABC-ul managerului”, Editura Asachi, Iaşi, 1993. • R.Tannenbaum, W.Schmidt, ”How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review (May-June), 1973. • K.W.Thomas, “Conflict and Conflict Management”, Chicago, Rand McNally, 1976. • A.Toffler, “Şocul viitorului”, Editura Politică, Bucureşti. • M.Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii”, Editura Paideia, 1993.

240

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

• C.Zamfir, ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”, Editura Academiei, 1980. • C.Zamfir, “Psihosociologia organizării şi conducerii”, Editura Politică, Bucureşti, 1974, 1979, 1984. • C.Zamfir, “Un sociolog despre muncă şi satisfacţie”, Editura Politică, Bucureşti, 1980. • M.Zlate, “Psihologia muncii: relaţii interumane”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981. • M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, “Psihologia vieţii cotidiene”, Editura Polirom, Iaşi, 1997. • T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995. • “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981.

241

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

242

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009