Managementul Strategic Al Resurselor Umane [PDF]

Zitiervorschau

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE Consideratii generale O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de resurse umane. “Responsabilii de personal trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi gradul de ocupare a forţei de muncă şi să stabilească astfel necesarul de resurse umane pentru o perioadă de câţiva ani. Aceştia trebuie să fie capabili să asigure o utilizare eficienţă a resurselor umane, adaptând necesarul de salariaţi la necesităţile impuse de evoluţia activităţii organizaţiei” Necesitatea managementului strategic al necesarului de resurse umane este cu atât mai actuală cu cât, realitatea arată că la nivelul multor organizaţii, preocupările în acest sens sunt aproape inexistente, situaţiile anterioare sunt menţinute şi pentru perioadele următoare, toate acestea generând apariţia unor neconcordanţe privind: existenţa unor supra-efective de salariaţi; lipsa forţei de muncă, pentru anumite calificări; dezechilibre în ceea ce priveşte structura salariaţilor în funcţie de vârstă etc. Consecinţele imediate asupra activităţii organizaţiei sunt dintre cele mai dure, concretizându-se în: • creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile; • imposibilitatea fabricării, datorită lipsei de personal, a unor produse cerute pe piaţă, • lipsa perspectivei profesionale pentru unele categorii de salariaţi etc. Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică necesitatea previziunii necesarului de resurse umane şi includerea acestei activităţi în strategia generală a organizaţiei. În procesul de previziune a necesarului de resurse umane trebuie luate în considerare o serie de elemente referitoare la evoluţia mediului concurenţial şi a pieţelor, schimbările tehnologice intervenite în procesul de producţie, ciclicitatea activităţilor economice, etc. Toate aceste restricţii, mai mult sau mai puţin previzibile, constituie în fond particularităţi ale managementului strategic al resurselor umane care solicită luarea în considerare a unor elemente referitoare la:  previziunea evoluţiei activităţii ramurilor şi sectoarelor de activitate în care activează nu numai organizaţia, dar şi clienţii acesteia;  situaţia firmelor concurente (producţie realizată, tehnologii utilizate, preţuri de vânzare, etc.);  strategia organizaţiei şi obiectivele generale ale acesteia;  politicile comerciale, respectiv planificarea volumului vânzărilor companiei, pe termen scurt, mediu şi lung;  gradul de incertitudine în ceea ce evoluţia vânzărilor precum şi a mediului înconjurător;  politicile de investiţii şi politica tehnologică pentru perioadele viitoare;  politica de producţie pe care compania o va adopta în perioada următoare;  consecinţele acţiunii unor factori care conduc la apariţia unor noi calificări, schimbări în managementul organizaţiei sau în organizarea muncii etc.

1

Acestea sunt câteva din elementele care fac ca activitatea de previziunea a evoluţiei activităţilor întreprinderii şi implicit a necesarului de resurse umane, să fie dificilă, fiind în acelaşi timp, caracterizată de un anumit grad de incertitudine. În plus, efectul modificării activităţii unei companii asupra ocupării resurselor umane nu este direct proporţional. De exemplu, previziunea scăderii vânzărilor cu 10%, în perioada curentă, faţă de perioada anterioară, nu va conduce în mod automat la o reducere cu 10% a necesarului de resurse umane al respectivei firme. Tocmai de aceea, este necesar, ca în procesul de previziune a nevoilor de resurse umane, să se ţină cont de evoluţia probabilă a productivităţii muncii, de costurile mişcării interne şi fluctuaţiilor personalului etc. În acest context, trebuie menţionat faptul că în procesul de gestiune previzională a resurselor umane, planificarea efectivelor de salariaţi deţine un rol scăzut, în comparaţie cu interesul manifestat în direcţia:  identificării problemelor înainte ca acestea să se manifeste sub forma crizelor pe termen scurt (privind personalul);  identificării unor factori de risc şi incertitudine, a căror acţiune are consecinţe la nivelul resurselor umane;  asigurării flexibilităţii resurselor umane în scopul de face faţă unor evenimente neprevăzute etc. Prin conţinutul său, managementul strategic al necesarului de resurse umane trebuie să abordeze următoarele elemente: 1. analiza posturilor şi a efectivului de salariaţi al organizaţiei; 2. previziunea necesarului de resurse umane; 3. adaptarea pe termen scurt, mediu şi lung, a necesarului de resurse umane în raport de efectivele existente şi obiectivele strategice ale întreprinderii.

2

Sintetizând, conţinutul managementului strategic al necesarului de resurse umane poate fi reprezentat şi analizat cu ajutorul fig. 1.

Efectivul de lucrători Planuri de perfecţiona

Evoluţia mediului înconjurător: economic,tehnic, socio-cultural juridic, geo-politic, etc.

Planuri de promovare

Evoluţii demografice Planul de dezvoltare al întreprinderii

Disponibilul de resurse umane

Necesar de resurse umane

Diferenţe

Adaptarea necesarului de resurse umane Fig. 1 Conţinutul managementului strategic al necesarului de resurse umane

Conţinutul strategiilor dine domeniul resurselor umane Pentru a-şi putea reliza obiectivele, organizaţiile, indiferenr de natura şi mărimea lor, au fost şi sunt obligate tot mai pult să facă faţă unor provocări de natură să le solicite capacitatea de a-şi asigura şi menţine succesul competiţional prin anticiparea evoluţiilor contextuale. De aceea o problemă a cărei rezolvarea condiţionează în mare măsură dezvoltarea şi utilizarea raţională a resurselor umane, o constituie introducerea în cadrul 3

organizaţiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung. În conceperea şi fundamentarea activităţilor de resurse umane, un rol deosebit de important îl au politicile şi strategiile de resurse umane care se impunt tot mai mult drept componente esenţiale ale managementului resurselor umane şi modalităţi manageriale majore de profesionalizare a acestora. După cum este cunoscut, termenul de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul timpului, accepţiuni diferite, în funcţie de domeniul în care a fost utilizat. Stretegia se referă la ideile şi acţiunile vizând conceperea şi realizarea viitorului 1. Termenul de „strategie” provine din cuvintele greceşti „stratos” (armată) şi „ogein” (a conduce). „Strategos” (la Atena) era un general ales conducător în armată2. În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă:  În primul rând faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.  În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile şi cultura organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.  De asemenea, strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea, recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi remunerarea personalului, precum şi protecţia şi sănătatea acestuia. În concepţia altor autori, strategiile de personal definesc:  În concepţia lui Michael Armstrong, de exemplu, intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita obiectivelor organizaţionale;  După George T. Milkovich şi John W. Boudreau 3, se referă la concepţia fundamentală a acesteia privind angajaţii săi; reflectă tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condiţiile organizaţionale şi de mediu.  Legătura între condiţiile organizaţionale şi deciziile managerilor privind resursele umane, legătură deosebit de importantă şi studiată cu prioritate de mulţi specialişti, cum ar fi şi Miles şi Snow. Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaţionale, cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane, şi să folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o direcţionare raţională a eforturilor din acest domeniu de activitate. 1 Macmillan, Hugh, Tampoe, Mahen, Strategic Management, 2000, New York, Oxford University Press, p 14. 2 Nica Elvira, Strategii şi politici de ocupare a forţei de muncă în România, Editura Economică, Bucureşti, 2007,p. 71-72. 3 G.T. Milkocich, J.W. Boudreau, Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business Publication, Inc. Texas, 1988, p. 108. 4

Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroşi specialişti în domeniu, sugerează, o serie de aspecte care trebuie avute în vedere la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane, astfel:  în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul resurselor umane;  strategia globală a organizaţiei poate avea o influenţă importantă asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, însă aceasta constituie numai unul din factori;  implicit sau explicit, factorii care influenţează strategiile din domeniul resurselor umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice;  ca răspuns la schimbările sau evoluţiile contextuale, managementul poate să încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane, dar nu toate conducerile vor răspunde în acelaşi mod sau cu aceeaşi eficacitate. Domeniile esenţiale în care pot fi dezvoltate strategii de personal, după Michael Armstrong:  asigurarea de personal;  dezvoltarea angajaţilor;  relaţiile cu angajaţii. În acelaşi timp, Galbraith şi Nathanson, cunoscuţi specialişti evidenţiază alte domenii de bază ale MRU, în care se pot dezvolta strategii corespunzătoare4:  selecţia personalului;  evaluarea performanţelor;  recompensarea angajaţilor;  dezvoltarea angajaţilor. Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritate a specialiştilor menţionează o problemă deosebit de importantă, şi anume, aceea de a da sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor săi. Unele obiective strategice, pe termen lung, în domeniul personalului sunt menţionate, de exemplu, de G.A.5:  satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinci ani, atât ca număr de angajaţi, cât şi pe categorii;  menţinerea remuneraţiilor la nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea şi motivarea angajaţilor;  realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea acestora:  asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi perfecţiona cunoştinţele forţei de muncă;  asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;  asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaţiei să facă faţă consecinţelor umane ale schimbării. Câteva caracteristici ale strategiilor din domeniul resurselor umane:

4 G.R. Ferris, M.R. Bucklez, Human Resources Management, Pretice-Hall, Englewood Cliffs, 1996, p.9. 5 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, p. 14-15. 5



în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul resurselor umane (se formulează în principalele domenii de activitate ale funcţiunii de resurse umane – sunt strategii parţiale)  strategia globală a organizaţiei are o influenţă importantă asupra strategiilor de RU (strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală – au caracter derivat);  implicit sau explicit, factorii care influenţează strategiile de resurse umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice;  managementul poate să schimbe modele istorice ale strategiilor de resurse umane dar nu toate conducerile răspund în acelaşi mod sau cu aceeaşi eficacitate;  se concretizează, de obicei, în politici şi programe în domeniul resurselor umane. Strategia implică o diversitate corelată de acţiuni6:

Strategia

Perspectiva strategică

Elaborarea strategiei

Implementarea strategiei

Realizarea strategiei

urselor umane, în organizaţii de natură diferită şi de mărimi diferite, şi în funcţie de stadiul la ca

2.4. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane Marea varietate a organizaţiilor precum şi a concepţiilor specialiştilor se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. A. În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, Rolf Bühner 7 deosebeşte trei tipuri de strategii:  Strategia de personal orientată spre investiţii; 6 Nica Elvira, Strategii şi politici de ocupare a forţei de muncă în România, Editura Economică, Bucureşti, 2007,p. 73. 7 R. Bühner, Personal-Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p.38. 6

 

Strategia de personal orientată valoric; Strategia de personal orientată spre resurse.

1. Strategia de personal orientată spre investiţii  Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei.  Înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.  Strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje, ca, de exemplu: o diminuează rezistenţa la schimbare; o permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane; o reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii; o sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei; o creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la modificările determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativă şi continuă. 2. Strategia de personal orientată valoric  Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.  aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor  are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane. În acelaşi timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de aspectele concurenţei;  Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizaţie. 3. Strategia de personal orientată spre resurse  Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace.  În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia.  departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.  în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei 7

firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.  Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacţiona rapid şi cat mai flexibil la schimbările mediului autentic concurenţial.  Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie să înţeleagă că strategia orientală spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse. B. După mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman, unii specialişti în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:  strategia „de conciliere”;  strategia „ de supravieţuire”;  strategia „ în salturi” sau „hei-rup”;  strategia „investiţională”; 1. strategia „ de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi; 2. strategia „de supravieţuire” se bazează pe construirea la nivelul firmei a unui fond social, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal; 3. strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă importante pentru activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută; 4. strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După, cum se poate constata, această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii a lui Rolf Buhner, în cadrul căreia înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei. C. În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume:  strategia „corectivă”  strategia „proactivă”  strategia „procesuală”; 1. Strategia „corectivă” are în vedre reducerea decalajului între performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate. 2. Strategia „proactivă” urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită de postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului. 8

3. Strategia „procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie. o Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. o Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului. o Deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice, această strategie rămane apanajul acelor organizaţii a căror filozofie de management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre performanţa organizaţională pe termen lung. D. După etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii, şi anume: 1. strategia de „socializare”- urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională; 2. strategia de „specializare – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente ale angajaţilor care sunt specifice postului lor”; 3. strategia de „dezvoltare” – urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală pentru a-i promova; 4. strategia de „valorizare” – are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţelor unei angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membrii ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating în acest stadiu în cariera lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului. Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane Strategia îmbină cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentată a viitorului. Pentru a defini strategia resurselor umane a unei organizaţii este necesară rezolvarea a numeroase probleme specifice, pe baza unor strategii funcţionale judicioase şi a unor politici derivate8. Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei, precum şi a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. Menţionăm importanţa deosebită a concordanţei între obiectivele generale ale firmei şi obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia organizaţiei şi strategia de personal, ceea ce presupune:  asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;  dezvoltarea resurselor umane pentru a permite şi realizarea altor strategii ale firmei. O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie: analiza resurselor umane de care dispune organizaţia la un moment dat, precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului resurselor umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenţei cu alte organizaţii. 8 O. Nicolescu (coord.), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 92. 9

Scopul analizei menţionate este nu numai acela al identificării resurselor umane de care dispune organizaţia, ci, îndeosebi, acela al realizării concordanţei acestora cu deciziile strategice care, după cum se ştie, operaţionalizează strategiile de personal. I. Mediul intern al organizaţiei Pentru analiza a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane” conform căruia personalul este încadrat sau grupat într-o matrice performanţă-potenţial (fig. 1) cu următoarele categorii:  angajaţii-problemă;  angajaţii cu performanţe previzibile;  angajaţii cu performanţe foarte înalte;  „semnele de întrebare”.

şi dezvoltarePotenţialul de performanţă

Înalt

Angajaţii cu performanţe foarte înalte

?

Angajaţii – problemă

Angajaţii cu performanţe previzibile

Performanţa actuală

10

Îna ltă









Fig. 1 – Matricea portofoliului de RU angajaţii – problemă  performante nesatisfăcătoare  potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare  un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal angajaţii cu performanţe previzibile  şi-au atins nivelul de performanţă maxime în cadrul limitelor lor previzibile  trebuie luate în calcul limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare angajaţii cu performanţe foarte înalte  nivel ridicat de performanţă  potenţial de dezvoltare suplimentar semnele de întrebare  potenţial de muncă înalt  lucrează sub posibilităţi sau capacitate

II. Mediul extern al organizaţiei  componentă esenţială a modelului strategiei de personal  analiza mediului necesită răspuns la întrebarea: „de ce resurse umane dispun firmele concurente în prezent ţi în viitor?” Pentru analiza mediului extern instrumental recomandat este metoda profilului (Rolf Bühner):  instrument de analiză a mediului extern  identifică factorii de activitate importanţi în alegerea firmei de către solicitanţi (candidaţi)  identifică şansele sau riscurile organizaţiei privind asigurarea cu resurse umane Evaluarea şanselor (%) (Caracteristici de şanse)

Impor- Foarte imtant portant 70 90

75

80

Evaluarea riscurilor CaracteRistici de risc

85

Activităţi sau posturi motivante Pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor Lucrul individual

Timpul liber Imaginea sau reputaţia organizaţiei Mărimea sau dimensiunea organizaţiei Asigurările sociale

Conducerea participativă 11

Neimportant

Important

50 90

70

60

80

Perspectivele carierei Posibilităţile promovare

Asigurarea locului de muncă de

Salariul atractiv Analiza resurselor umane şi analiza mediului oferă date şi informaţii privind punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei cât şi şansele şi riscurile acesteia în domeniul resurselor umane în viitor.

organizaţii, dacă: a) aceasta este orientată în trepte, cu acţiuni pe termen scurt într-un segment de piaţă sau

Definirea politicilor din domeniul resurselor umane În ceea ce priveşte definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedere oficial unanim acceptat, care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu, în literature de specialitate existând diferite formulări atribuite politicilor de personal, ca, de exemplu:  definesc modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilitatea ei socială faţă de angajaţi şi descrie atitudinea organizaţiei faţă de aceştia;  sunt o expresie a valorilor şi convingerilor organizaţiei în legătură cu funcţiunea de resurse umane;  traduc prin enunţ, clar, fără ambiguitatea, obiectivele urmărite în principalele domenii ale activităţii de personal, fiind însoţite de regulile şi procedurile necesare aplicării ;  redau ansamblul de atitudini, de intenţii, de orientări şi de direcţii majore privind practicile manageriale deja consimţite în domeniul recrutării, menţinerii şi dezvoltării resurselor umane ;  exprimă optica pe termen lung a organizaţiei, în legătură cu modul în care intenţionează să-şi conducă relaţiile cu angajaţii ;  reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare şi utilizare a resurselor umane ;  vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare în domeniul personalului ;  ansamblul regulilor şi atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza cărora se adoptă deciziile manageriale specifice privind oamenii ; 12



expresie a orientărilor sau direcţiilor urmărite ; ghid sau cadru de acţiune pentru toţi aceia care îşi asumă responsabilităţi manageriale în domeniul resurselor umane. Întrebaţi despre existenţa politicilor de management resurselor umane, cei mai mulţi manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea încă dificultăţi atunci când vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. În general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise. În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bază individuală şi colectivă, etc. Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente, nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se recomandă formularea în scris şi difuzarea politicii de managementul resurselor umane. Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, aptitudinile şi obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale. Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane, pot fi reţinute următoarele exemple. a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care au o legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie. Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele: -

grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra deciziei de angajare şi promovare; - păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, următoarelor criterii:  abilitatea (îndemânare, pricepere);  experienţă;  pregătire;  inteligenţă;  caracter;  sănătate fizică, etc. b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care: 13

-

meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime; se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior. c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia posibilitatea ca, de 3 – 4 ori în viaţa profesională, să facă un efort de formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi în funcţie de competenţele şi dorinţele individului.

Principalele cerinţe ale politicilor din domeniul resurselor umane Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie de cerinţe:  să fie în concordanţă cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale organizaţiei;  să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi oamenii;  să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;  să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaţiei ;  să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de muncă;  să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice trebuie să participle active la procesul de elaborare a lor;  să fie redactate şi communicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;  politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc ;  să fie cât mai transparentă şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică. Politici de resurse umane specifice Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funcţiunii de personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca, de exemplu : 1. politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă. Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea poate să prevadă 14

disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice. 2. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: - menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face ; - angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat ; - dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de nou, de « sânge sau suflu proaspăt » ; - intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul ; - dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra urmărilor nerespectării disciplinei ; dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină ; - maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii personalului; dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de muncă în general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă ; 3. politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru a le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în carieră; 4. politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul competiţional. 5. politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor, asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.; 6. politica „relaţiilor cu angajaţii” exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de reprezentare; 7. politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase; 8. politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special, precum şi reducerea costurilor cu personalul. După cum am menţionat, politicile de personal se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să fie înţelese, acceptate şi deci credibile.

găturile sau să precizaţi raporturile care există între obiectivele de personal, strategiile de personal, politicile

15

Managementul previzional al resurselor umane Ce este managementul previzional si de ce este necesar? În orice tip de organizaţie care există şi funcţionează în mediul economic actual, MRU se articulează pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane constă în conceperea, punerea în aplicare şi urmărirea politicilor şi planurilor de acţiune care vizează reducerea, în mod anticipat, a diferenţelor dintre resursele umane ale întreprinderii (sub raportul efectivelor şi al competenţelor) şi disponibilităţile ei la un moment dat. Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activităţi. Astfel: - vorbim în general de managementul previzional al efectivelor- atunci când considerăm structura locurilor de muncă şi a calificărilor ca fiind fixă şi avem o preocupare preponderent cantitativă de ajustare a numărului de salariaţi. - vorbim de managementul previzional al locurilor de muncă sau de managementul competenţelor- atunci când structura locurilor de muncă şi a calificărilor evoluează pe termen scurt, în funcţie de proiectele întreprinderii. Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este extrem de actuală. Analiza situaţiei existente în numeroase întreprinderi permite formularea următoarelor concluzii: 

pe măsură ce constrângerile economice au impus managementul previzional al locurilor de muncă, întreprinderile au dobândit în general o bună stăpânire a aspectelor cantitative, cel puţin pe termen scurt. Rareori însă, ele au reuşit să depăşească acest stadiu şi au manifestat o capacitate redusă de anticipare;



atunci când în managementul resuselor umane intervin restricţii limitative, ele generează fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ priveşte pensionările sistematice la o vârstă mai redusă, fapt ce afectează atât salariaţii cât şi capitalul de competenţe pe care ei îl reprezintă. De cele mai multe ori, ataşamentul

16

exclusiv faţă de ideea reducerii efectivelor dăunează unei bune gestiuni a competenţelor şi a calificărilor. Astfel, asistăm la: -

pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor insuficientă;

-

demotivarea segmentelor de vârstă care se apropie de un sfârşit anticipat de carieră;

-

constituirea unui “nucleu dur” de salariaţi de care depinde efectiv reuşita unor operaţii cheie.



în întreprinderi au loc mutaţii rapide care afectează conţinutul muncii şi competenţele cerute salariaţilor. Aceste mutaţii produc decalaje dificil de recuperat în absenţa unei concepţii anticipative în gestiunea locului de muncă şi a resurselor umane. Dintre factorii care determină aceste mutaţii, putem reţine: -

factori exteriori întreprinderii: pieţe puternic concurenţiale, produse sau procedee de fabricaţie noi, evoluţia mentalităţilor şi a aspiraţiilor salariaţilor şi,

-

factori interiori întreprinderii, legaţi de căutarea unei mai bune competitivităţi, de gestiunea schimbărilor organizaţionale, etc.

Conţinutul muncii şi competenţele salariaţilor sunt, în acelaşi timp, cauză şi consecinţă a evoluţiilor care au loc: -

sunt cauză, atunci când ele contribuie la o organizare mai rapidă şi mai diversificată a muncii şi la unele alegeri strategice specifice, în raport cu anumite pieţe;

-

sunt consecinţă, atunci când este vorba de o adaptare a competenţelor în raport cu noile nevoi.



salariaţii existenţi în întreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp, baza efectivelor şi a competenţelor disponibile. Cu excepţia unor cazuri specifice, proiectul sau speranţa unei fluctuaţii masive care ar

putea permite reînnoirea completă a personalului sunt complet iluzorii şi aceasta, din mai multe motive: -

motive legate de însăşi funcţionarea întreprinderii: dificultatea de a face să coexiste lucrătorii vechi cu cei noi, în general mult mai tineri, a fost deja

17

probată şi are tendinţa să crească, putând astfel să antreneze pierderi de eficacitate considerabile; -

starea pieţei nu permite, în numeroase domenii de activitate, să se găsească, cu uşurinţă, în exterior, calificările şi specializările profesionale dorite. Cu excepţia unui segment de personal calificat, a unor specialişti de vârf, întreprinderea este “condamnată” să gestioneze adaptarea şi dezvoltarea propriilor sale resurse umane.

Toate aceste aspecte evidenţiază necesitatea de a anticipa. În caz contrar, menţinerea situaţiilor anterioare conduce la: -

apariţia de supraefective de lucrători;

-

lipsa de forţă de muncă pentru anumite calificări;

-

dezechilibrare în structura pe vârstă a lucrătorilor, etc.,

ceea ce determină: -

creşterea costurilor de producţie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile;

-

imposibilitatea fabricării produselor cerute pe piaţă din cauza lipsei de forţă de muncă;

-

lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători, etc.

2. Opţiuni în managementul previzional al resurselor umane

CREŞTEREA GLOBALĂ. Întreprinderea în care are loc o creştere globală nu procedează în mod obligatoriu la recrutarea în conformitate cu structura de efective existente. Creşterea globală poate antrena modificări calitative: evoluţii ale posturilor de muncă, apariţia de noi posturi, dispariţia unor noi posturi de muncă, etc. CREŞTEREA SELECTIVĂ. Aceasta priveşte o parte din produsele şi serviciile întreprinderii, o anumită zonă sau un domeniu de activitate. Ca şi creşterea globală, creşterea selectivă poate antrena modificări cantitative şi calitative. În plus, în acest caz, trebuie să răspunzi la o întrebare: vei propune anumitor salariaţi să se deplaseze către sectorul în

18

creştere sau dimpotrivă, consideri că este bine să gestionezi resursele umane din sectorul în creştere, izolat faţă de restul întreprinderii? DIMINUAREA SELECTIVĂ. Ea se poate produce, în funcţie de amploare, de urgenţă şi de posibilităţile practice, printr-o simplă oprire a recrutărilor, printr-o redistribuire internă, prin cesionarea de activităţi către o filială sau, prin concedieri. DIMINUAREA GLOBALĂ. Aceasta vizează o plajă largă, mergând de la resorbţia uşoară a unui supraefectiv până la o comprimare puternică şi brutală a efectivelor pentru a face faţă unei crize majore şi foloseşte aceleaşi acţiuni ca şi diminuarea selectivă. Problemele care se pun în acest caz sunt: -

să ştii până unde trebuie mers în „chirurgie” pentru a menţine posibilităţile de supravieţuire şi pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibilă o reluare ulterioară a activităţii;

-

să determini conduita ce trebuie adoptată pentru a limita traumatismul atât pentru salariaţii care pleacă cât şi pentru cei care rămân;

-

să ştii cum să gestionezi „pierderea de calificare” care rezultă dintr-o reducere de efective, în măsura în care, cei care pleacă şi cei care sunt determinaţi să iasă la pensie constituie un rezervor de contacte şi de competenţe empirice a cărui pierdere poate lăsa o întreprindere viabilă doar pe hârtie.

REORGANIZAREA SAU MODIFICAREA CALITATIVĂ GLOBALĂ A LOCURILOR DE MUNCĂ. Ea poate să se facă fără reducerea efectivelor sau poate să antreneze colateral o reducere de efective. ASANAREA ORGANIZAŢIONALĂ. Aceasta este o operaţie care se desfăşoară o dată la cca. 5 ani şi constă în: 

resorbţia supraefectivelor apărute în diverse zone;



revederea modului de structurare a întreprinderii;



revederea amplasării compartimentelor funcţionale;



ajustarea responsabilităţilor managerilor şi repartiţia puterii de decizie; 19



lansarea unor operaţii de schimbări majore în domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizării financiare. O asanare organizaţională (“o reorganizare“) porneşte de la următoarele realităţi:

-este dificil să se ajusteze structura organizatorică a întreprinderii în fiecare an; -este necesar, din când în când, să se provoace modificări semnificative care să remotiveze personalul întreprinderii; -este necesar să se gestioneze sistemul de putere din întreprindere, să fie promovaţi cei capabili şi să fie îndepărtaţi sau neutralizaţi managerii care se dovedesc a fi incompetenţi sau nu acţionează în concordanţă cu strategia întreprinderii. MODIFICAREA CALITATIVĂ PARŢIALĂ A LOCULUI DE MUNCĂ. În acest caz au loc operaţii de adaptare prin formare şi/sau operaţii de recrutare, în funcţie de amploarea modificării. Există numeroase exemple în care, prin formare, s-a asigurat: -

adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma automatizării unor operaţii;

-

adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma informatizării activităţii, etc.

CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII CALITATIVE ŞI CANTITATIVE LA LOCUL DE MUNCĂ. Acest lucru se realizează prin punerea în aplicare a unei politici de polivalenţă şi prin extinderea recurgerii la contracte de muncă temporare şi/sau cu durată determinată.

Managementul previzional al resurselor umane presupune: 

operaţii premergătoare;



un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.

Prin operaţiile premergătoare se obţin informaţii privind: a) obiectivele şi strategia organizaţiei pentru perioada acoperită de plan şi obiectivele fiecărei verigi structurale. Aceste obiective şi strategii privesc: 20

-

expansiunea sau reducerea producţiei de bunuri şi servicii;

-

diversificarea producţiei;

-

reorganizarea posibilă a marilor funcţiuni din cadrul organizaţiei;

-

efectuarea unor modificări de procedee şi metode de producţie;

-

creşterea rentabilităţii.

b) profilul postului de muncă. Profilul postului conţine o descriere a secvenţei de activităţi inerente fiecărui post, precum şi calificarea cerută titularilor; c) caracteristicile forţei de muncă utilizate în prezent în organizaţie. Dosarele de personal trebuie, în acest caz, să conţină informaţii privind numărul şi structura efectivelor, pregătirea academică, experienţa, nivelul performanţei şi al potenţialului, proiectele de carieră şi progresia pe plan salarial. Pe baza acestor informaţii se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape: a) analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea mişcărilor de efective (oferta de muncă internă, prezentă şi viitoare); b) analiza exigenţelor organizaţiei cu privire la efectivele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor actuale şi a celor viitoare (cererea de muncă în interiorul organizaţiei); c) calculul abaterilor pozitive sau negative între cererea şi oferta internă organizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective. Pentru determinarea ofertei de muncă se vor analiza caracteristicile efectivelor existente, mişcările preconizate să aibă loc în decursul unei perioade, precum şi situaţia competenţelor profesionale ale lucrătorilor. Dacă analiza efectivelor se înfăptuieşte relativ uşor, pornind de la informaţiile existente în întreprindere, analiza competenţelor se dovedeşte a fi mai delicată. Se poate folosi în acest scop, la nivelul fiecărui compartiment, “o fişă a competenţelor salariaţilor”, după modelul următor:

Tb.1 Fişă privind competenţele salariaţilor Tipul lucrării Numele salariţilor POP D.

L1

L2

L3

L4

4

2

3

3

21

ION P. LUCA V. VASILESCU I.

0 0 0

4 2 0

0 4 0

3 0 2

Notaţiile din tabel au următoarele semnificaţii: 0 - salariatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective; 1 - salariatul nu cunoaşte lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregătit în vederea executării lucrării; 2 - salariatul cunoaşte în general lucrarea; 3 - salariatul cunoaşte bine lucrarea; 4 - salariatul cunoaşte foarte bine lucrarea. Din această fişă rezultă că pentru anumite lucrări (L1) întreprinderea dispune doar de o singură persoană capabilă să efectueze activităţile necesare. Dacă persoana respectivă părăseşte întreprinderea, va apărea imposibilitatea efectuării lucrării. De asemenea, anumiţi lucrători sunt competenţi doar pentru o singură lucrare (Vasilescu I.). În felul acesta, fişa de analiză a competenţelor salariatului va permite întreprinderii să ia măsuri privind formarea lucrătorilor şi flexibilizarea modului de lucru, astfel încât să se pună la adăpost de evenimente cu consecinţe nefavorabile. Pentru determinarea cererii de muncă se pot folosi diferite metode: - metoda regresiei care stabileşte anumite relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată, etc.); - analiza tendinţelor care stabileşte nevoile previzibile de personal în funcţie de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în perioada trecută; - estimarea de către şefii ierarhici care se face la nivelul fiecărei verigi structurale, în raport cu specificul activităţii desfăşurate; - metoda Delphi care se foloseşte în întreprinderile unde specificul activităţii face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare. În acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialişti) care cunosc foarte bine activităţile desfăşurate. Specialiştii îşi exprimă opinia privind dezvoltarea viitoare a întreprinderii, completând, în etape succesive, anumite chestionare întocmite de un expert în probleme de 22

previziune, expert care, de altfel, coordonează întreaga activitate. El este singurul care cunoaşte componenţa integrală a grupului. Scopul acestei metode este acela de a ajunge la un consens al grupului cu privire la activităţile viitoare şi la necesarul previzionat de personal. După fiecare rundă de chestionare, coordonatorul sintetizează estimările şi le face cunoscute specialiştilor, solicitând explicaţii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculată. În general, după 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a punctelor de vedere şi, în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuţie deschisă a tuturor specialiştilor participanţi. - estimarea pe baza productivităţii muncii. Nevoia de resurse umane este o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau pentru un serviciu va creşte, se va înregistra, în general, o sporire a cererii de muncă. Cererea de muncă este condiţionată de productivitatea marginală a muncii şi de venitul marginal: M= f (Wm, Vm) unde: M=

cererea de muncă;

Wm= productivitatea marginală a întreprinderii; Vm= venitul marginal; Wm= ΔP⁄ΔL, unde: ΔP= sporul de producţie, ΔL= modificarea de lucrători; Vm= ΔV⁄ΔP, unde ΔV= sporul de venit; c) calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internă a organizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective. Calculul acestor abateri presupune: -

compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite şi excedente ce trebuie corectate;

-

programarea unor acţiuni de recrutare, selecţie şi formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente.

23

Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ şi calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor dar şi al necesarului de calificare) , cu cererea de resurse umane pentru o anumită perioadă poate conduce la următoarele situaţii: - din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaţii de echilibru (=) sau deficite de lucrători (-); - din punct de vedere al calificării, pot exista excedente de calificare (+), stări de echilibru (=) sau deficite de calificare (-). Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariţia următoarelor 9 situaţii: Nivelul calificării existente

+

=

G

H

I

D

E

F

A

B

C

-

=

+ Nivelul efectivelor disponibile

Fig. 2 Compararea ofertei şi cererii de resurse umane Din figura anterioară rezultă că în cazul E întreprinderea realizează un optim calitativ şi cantitativ. În cazurile C,F,I, apar excedente de forţă de muncă, iar în situaţiile A,D,G sunt semnalate deficite de lucrători. În situaţiile A,B,C există dezechilibre sub raportul calificării. Această situaţie se poate datora fie unor evoluţii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficienţe în sistemul de formare a lucrătorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificării apar şi în situaţiile G,H,I (în acest caz apare un excedent), ceea ce poate altera nivelul de motivare a personalului.

24

Pentru a înţelege mai bine legăturile care există între etapele procesului propriu-zis de planificare a efectivelor şi variabilele exogene care influenţează evoluţia cererii şi a ofertei de muncă, prezentăm în schema următoare, un model de planificare a efectivelor. Inventarul posturilor Inventarierea

ocupate în

efectivelor categoriei

prezent şi calificarea cerută

-

+ Numărul de

Piaţa muncii

Plecări anticipate

posturi ce trebuie create

+ Politici de formare şi de promovare

-

Acces prin

Numărul de

promovare internă şi

posturi ce vor fi

mutare

desfiinţate

=

= Numărul de posturi

Număr de indivizi

descoperite care

care pot fi disponibili

Expansiune, diversificare Productivitate

Tehnologie Reorganizare

Disponibilităţi

vor fi efectiv

financiare

acoperite Surplus Deficit Acţiuni de angajare, reafectare, promovare Revizii periodice, corecţii

Fig. 1. Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal

Evaluarea managementului previzional al resurselor umane 25

Mulţi manageri de resurse umane resimt nevoia unei evaluări a managementului previzional. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane înseamnă de fapt măsurarea cât mai exactă a impactului pe care acesta îl are asupra funcţionării întreprinderii. Putem identifica şase tipuri de impact: - impactul de gestiune- pus în evidenţă prin numărul de salariaţi mai bine recrutaţi, instruiţi, informaţi, plasaţi (geografic şi profesional), reorientaţi (în interior sau în afară).etc. - impactul metodologic- pus în evidenţă atunci când se analizează care sunt instrumentele şi metodele de gestiune noi care au fost introduse şi dezvoltate, cum s-au adaptat diferiţi utilizatori, etc. - impactul economic- pune în evidenţă care sunt entităţile, structurile operaţionale şi funcţionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de funcţionare sau/şi de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiţiile a căror rentabilitate a crescut. - impactul strategic- apare atunci când activităţile de managementul previzional al resurselor umane au contribuit la îmbunătăţirea demersului strategic al întreprinderii. - impactul politicii salariale- se regăseşte în modul în care este asigurată recunoaşterea şi remunerarea corectă a competenţelor. - impactul cultural- se reflectă în evoluţiile mentale şi de comportament ale diferiţilor actori legaţi de managementul previzional al resurselor umane.

POSTUL SI ANALIZA POSTURILOR Definirea, componentele şi variabilele postului Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că posturile sunt frecvent subiect de discuţie ("Încerc să obţin un post", "Am fost promovat într-un post nou", Mi-ar plăcea în mod sigur postul colegului meu"). Se poate constata că posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi cât şi pentru organizaţii : Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă sau a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori, ca, de exemplu: sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării sau autorealizării, stima, nevoia de informare şi comunicare, dorinţa de asociere, dorinţa de siguranţă etc. 26

Pentru organizaţie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenţia sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicaţii pe care le au, în primul rând, asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice, precum şi asupra realizării obiectivelor organizaţionale. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, după caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secţii, departamente, direcţii generale, direcţii şi altor entităţi de rang superior. Postul reprezintă suma activităţilor pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate spaţiale şi de timp bine determinate. Prin “fişa postului” sunt descrise cantitativ şi calitativ sarcinile salariatului, condiţiile de muncă, durata activităţii zilnice, recompensele ş.a. În ultimul timp se constată o serie de elemente noi în ceea ce priveşte definirea sau proiectarea într-o viziune mai dinamică şi participativă a posturilor, în care elementul uman şi factorul timp să fie luate în considerare într-o măsură mult mai mare. De asemenea, se impune definirea sau proiectarea posturilor în stransă corelare cu trăsăturile sau praticularităţile personalului folosit, urmărindu-se în permanenţă realizarea în condiţii de eficacitate şi eficienţă sporită a obiectivelor avute în vedere. În concepţia modernă, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia. În acelaşi timp este avansată, tot mai mult, ideea că postul deţinut se află în stransă legătură cu rolul pe care ocupantul acestuia trebuie să-l exercite în cadrul postului respectiv. Prin urmare, modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii organizatorice, are consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale, ci şi asupra satisfacţiei individului şi a calităţii vieţii profesionale. Postul poate fi definit astfel:  Un grup de poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor principale mşi suficient de similare pentru a fi incluse în grupul respectiv9.  Un grup de poziţii similare privind sarcinile sau îndatoririle10.  Acea poziţie care este în acelaşi timp geografică, ierarhică şi funcţională şi de un anumit nivel profesional, care se descrie în funcţie de competenţă, pregătire şi remunerare11.  Postul poate fi analizat şi ca o misiune sau sarcină pe care deţinătorul acestuia trebuie să o îndeplinească în cadrul unei organizaţii.  De asemenea, în viziunea lui Louard Pierre, postul poate cuprinde:  activităţile sale prescrise, determinate de natura muncii;  activităţile sale nelimitate, care sunt exercitate în mod autonom acolo unde se poate da curs liber iniţiativei şi creativităţii.  În literatura de specialitate din ţara noastră postul sau locul de muncă 9 C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw, Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.134. 10 J.M. Ivancevich, W.F. Gluech, Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986. 11 L. Pierre, Gestion des Ressources Humaines, Édition Eyrolles, Paris, 1993, p.88 27



este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizaţiei.  reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate. Totodată, din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente :  obiectivele ;  sarcinile ;  autoritatea ;  responsabilităţile. 1. Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedre la crearea sa ; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui ; se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate şi responsabilităţi ; prin obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale de evoluţie. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor 2. Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul unei părţi dintr-o activitate. Atribuţia, la randul său, incumbă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen şi la un anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate şi competenţe adecavate (cunoştinţe, experienţe). 3. Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor. o Autoritate formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări, norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne ale unităţii, decizii ale conducerii etc. Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o acţiune sau de a produce o anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional. o În acelaşi timp, titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune o persoană şi prin care dobandeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor. După cum se poate constata, conceptul de autoritate este strans legat de cele de influenţă şi putere, dezvoltate de psihologia şi sociologia organizaţională. 4. Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaţie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorităţii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe cand responsabilitatea este cerută. 28

Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând atât subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenţei, cât şi supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obţinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele obţinute. De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte. Variabilele postului A. Variabile ale mediului : sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi ;  sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de organizaţie;  sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc. B. Variabile ale titutarului postului, care, în raport cu strategiile sale personale, intervin în mod diferit în procesul muncii:  sexul, varsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg aptitudinile şi atitudinile ;  imaginea de sine şi constrangerile care sunt mai mult sau mai puţin interiorizate (drepturi, obligaţii, aşteptări) ;  proiectele personale, care sunt strans legate de evoluţia şi perspectivele postului ;  viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul. C. Variabile ale activităţii :  elemente de bază ale postului : maşini şi unelte, materii prime şi materiale, moduri operatorii sau metode de muncă ;  activităţi de producţie propriu-zise : operaţii normale, operaţii ocazionale sau ceea ce se apreciază ca fiind semnificativ ;  mijloace de motivare ;  mijloace de control ;  mijloace de evaluare.

Justificaţi de ce v-ar plăcea să ocupaţi într-o organizaţie un anumit post, la un moment dat.

Definirea analizei postului 29

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor, şi nu la analiza persoanelor care le ocupă. Analiza posturilor implică studiul formal al posturilor şi furnizează răspunsuri la numeroase întrebări cum ar fi: “Ce implică postul şi ce fel de personae trebuie angajate pe post?” ”Care sunt sarcinile şi responsabilităţile postului ?” ”În ce fel sunt grupate şi considerate sarcinile unui post ? ” ”Ce fel de comportamente necesită postul ? ” ”Care sunt condiţiile de muncă, siguranţă şi sănătate ? ” etc. Analiza posturilor:  constituie, totodată, o componentă de bază a activităţilor din domeniul resurselor umane deoarece cele mai multe dintre sunt dependente, într-o anumită măsură de analiza sistematică a posturilor.  Având în vedere importanţa analizei posturilor pentru marea majoritate a activităţilor de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, în primul rând, compartimentului de resurse umane, totodată, sunt implicaţi managerii operaţionali şi managerii celorlalte compartimente, deoarece în multe situaţii, aceştia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza căreia se desfăşoară celelalte activităţi din domeniul resurselor umane  În unele situaţii, când se iniţiază un nou program de analiză a posturilor, se creează un comitet de analiză a posturilor sau o comisie de experţi care îndrumă activitatea respectivă şi ia decizii deosebit de importante, însă, adesea, destul de dificile. În ceea ce priveşte definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate12 există un număr relativ mare de definiţii  Obţinerea informaţiilor privind postul  Procesul sistematic de obţinere şi organizare a informaţiilor corecte şi complete referitoare la posturi şi necesare elaborării deciziilor manageriale  Procesul care implică colectarea informaţiilor referitoare la funcţiile postului  procesul de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor privind: obiectul principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanţă, competenţele , responsabilităţile, precum şi factorii organizaţionali, motivaţionali, de dezvoltare şi de mediu;  procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui post, de sarciile acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile necesare deţinătorului postului;  procesul de căutare a informaţiilor despre post, ceea ce presupune culegerea informaţiilor referitoare la atribuţii, responsabilităţi, condiţii de lucru 12 C.D. Fischer, LF, Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.133 D.W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc. 1986, p. 102 J. Halloran, Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1986, p. 44 M Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 324 30



procesul de obţinere a informaţiilor privind posturile şi sarcinile care trebuie îndeplinite, precum şi trăsăturile sau caracteristicile necesare unei persoane pentru realizarea acestora.  Procedeul prin care se pot determina natura şi obligaţiile posturilor, şi tipurile de oameni (calificări şi experienţe) care ar trebui angajaţi în aceste posturi. Analiza posturilor este iniţiată în general printr-un proces de decizie managerială care trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează să fie analizate, persoanele cu responsabilităţi în acest domeniu, precum şi timpul necesar efectuării unor asemenea analize. În unele organizaţii, analiza posturilor este o activitate continuă datorită, pe de o parte, frecventelor schimbări în conţinutul muncii în general şi al posturilor existente în special, iar pe de altă parte, apariţiei unor noi posturi care, la randul lor, devin obiect de analiză. Cerinţe privind analiza postului Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu rezultate cat mai bune, se impune respectarea următoarelor cerinţe :  analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate;  postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii similare ; (trebuie să se aibă în vedere ceea ce se face efectiv pe postul respectiv, activităţile executate şi nu ce ar trebui să se facă ; deci, se are în vedere postul aşa cum se prezintă, nu cum ar trebui să fie.)  trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze persoanele ; (în practică nu este posibil sau este destul de greu ca aceste două activităţi să se efectueze în acelaşi timp);  cât mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, în primul rând, prin folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele; (cu cât se înregitrează mai multe elemente, fapte sau evenimente şi cu cat postul este analizat în relaţie cu deţinătorul acestuia cu atat este mai bine înţeles conţinutul postului; uneori, analiza postului este efectuată inadecvat, rezultand informaţii, incomplete sau incorecte şi datorită modului în care se realizează (metodele folosite, timpul acordat, aptitudinile şi atitudinile analistului);  deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective ;  înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei ; sunt numeroase situaţiile în care angajaţii se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbări (diminuarea salariului, reducerea autorităţii)de asemenea, angajaţii pot fi surprinşi de acţiunea întreprinsă, pot gandi chiar că au greşit undeve sau că se caută o metodă care poate fi mai dificilă şi mai puţin flexibilă.  selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor; aceste personae sunt numite cel mai frecvent analist de post sau pot dobandi şi alte titluri, ca, de 31





exemplu : analist de metode şi norme, proiectant de posturi, tehnician de personal, analist al salariilor, director de personal etc analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi, în consecinţă, rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare. Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de înţeles ; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în general, sub forma descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

Descrierea şi specificaţiile posturilor Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de analiză, ci şi, prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi specificaţiei postului. De aceea, unii autori, ca de exemplu, Wayne F. Cascio, subliniază faptul că descrierea postului şi specificaţia postului alcătuiesc analiza postului.  Descrierea postului  constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului13 sau în prezentarea funcţiilor postului14.  include informaţiile esenţiale referitoare la toate elementele, componentele şi variabilele care caracterizează postul  se concentrează asupra postului ; descrierea postului depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care se întocmeşte  este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor sau a activităţilor care trebuie îndeplinite şi trebuie să ofere un răspuns la întrebarea: « Va înţelege noul angajat postul, dacă citeşte sau studiază descrierea postului ? » ; unul dintre obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea deţinătorului postului de a înţelege şi de a şti ceea ce trebuie făcut, pentru ce şi cum trebuie făcut. Aceasta cu atat mai mult cu cat descrierea postului este întocmită, uneori, chiar înainte ca un post să fi fost creat  poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme în funcţie de natura postului şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte15. De exemplu, pentru muncitoriii productivi descrierea postului poate cuprinde numai un singur paragraf sau o pagină, în timp ce pentru specialişti sau manageri descrierea postului se poate desfăşura pe mai multe pagini. De asemenea, în cazul posturilor inferioare, de rutină, descrierea postului se realizează relativ uşor, cu accent pe sarcinile care trebuie îndeplinite, în timp ce, în cazul posturilor manageriale, descrierea postului are în vedere, în special, rezultatele care trebuie obţinute.

13 J. M. Peretti, Ressources humaines, Édition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 144. 14 J. Halloran, op. Cit., p.45. 15 R.A. Linda, Personnel Management for the Smaller Company, A Division of American Management Associations, New Zork, 1979, p.99. 32

 conţinutul unei descrieri de post se prestează la interpretări, cu cât descrierea postului va fi redactată mai clar şi mai precis, cu atât va fi mai uşor de înţeles şi de respectat.  descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă a postului şi a cerinţelor sale.  să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia.  descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate şi actualizate ori de cate ori se constată că au intervenit schimbări importante în conţinutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizaţiei. În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încat să acopere următoarele elemente ale postului :  denumirea postului ;  obiectivele postului ;  nivelul ierarhic,  superiorul direct ;  relaţiile organizatorice ;  sarcinile-cheie ;  autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă ;  resursele disponibile ;  principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)  Majoritatea descrierilor posturilor conţin cel puţin următoarele secţiuni :  identificarea postului (denumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.) ;  conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau activităţi) ;  sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului ;  autoritatea şi standardele postului ;  condiţiile de muncă ;  specificaţiile postului care necesită descrierea postului. De asemenea, după cum se menţionează în literatura de specialitate16, pentru a avea garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea, trebuie respectate următoarele cerinţe :  să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului ;  să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată ;  să folosească un stil concis, astfel încat postul să poată fi identificat fără dificultate ;  să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de interpretări ;  să definescă clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsand fiecăruia angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi ;  să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină, ci ca o creaţie personală ; 16 R.L. Mathis şi colaboratorii, Managementul reusurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997., p.72 33



să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.  Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau instrument de lucru – FIŞA POSTULUI sau fişa de descriere a postului 17, (document de formalizare a structurii organizatorice, care defineşte locul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor individuale şi organizaţionale ; constituie baza contractului de angajare).

Specificaţia postului :  Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia şi se determină din descrierea postului.  conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări.18  Specificaţia postului, specificaţia de personal sau profilul candidatului pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului sau a cunoştinţelor, aptitudinilor şi calităţilor ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.  Ca specificaţii de post, majoritatea specialiştilor în domeniu amintesc : educaţia sau pregătirea, calificarea cerută de post, care nu trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post, experienţa exprimată, în primul rand, prin vechimea în muncă şi în specialitatea postului, trăsăturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice şi speciale etc.  specificaţiile de post să fie clare, să conţină obiective realizabile şi să reflecte nevoile reale ale organizaţiei. În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri19,, ca de exemplu :  tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior, ale persoanei care a deţinut anterior postul.  tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere ;  specialitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană.  tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea relativă a postului ;  folosirea unor fraze fără sens, în redactarea profilurilor personale sau a unor calificative fără valoare ca, de exemplu : « entuziast », « cu aptitudini de comunicare », « bine motivat », « excellent coleg » etc.  introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificate de restrictive. De exemplu, mulţi oameni consideră limitările de vârstă o formă de discriminare ca acelea legate de sex sau rasă. Restricţiile arbitrare referitoare la experienţă sunt la fel de nejustificate, experienţa este mai degrabă calitativă decat 

17 J.M. Peretti, op. Cit. P. 147 18 C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.134 19 P. Malcolm, Introducere în management, Editura Alternative, 1994, p. 78 34

cantitativă. Impunerea de calificări specifice este, de asemenea, prea limitată, există adesea disproporţii între calificare şi experienţă. Principalele obiective ale analizei posturilor Obiectivele analizei posturilor au în vedere, în primul rând, studierea conţinutului muncii, înţelegerea mecanismelor de motivare a angajaţilor, perfecţionarea resurselor şi metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, îmbunătăţirii numeroaselor activităţi din domeniul resurselor umane. După opinia unor specialişti, cum ar fi Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick şi Frederick E. Schuster20, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel:  simplificarea muncii (reproiectarea postului);  stabilirea standardelor de muncă;  susţinerea altor activităţi de personal. A. Simplificarea muncii Se realizează, în primul rand, prin studiul metodelor de muncă21, pentru ca, în cele din urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente. Preocupările de-a lungul timpului în acest domeniu au dus la îmbunătăţirea organizării ştiinţifice a muncii bazată pe numeroase principii, ca de exemplu:  principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire , de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte ;  principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare, executant să realizeze doar un număr mic de operaţii ;  principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile primite ;  principiul masurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă, standard, în funcţie de care se realizează salarizarea. B. Stabilirea standardelor de muncă Se realizează prin studiul timpului de muncă, care este o procedură folosită pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini. Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape de bază22 : o defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente care trebuie să fie identificabile, omogene şi măsurabile 20 L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985, p. 149 21 D.W. Myers, op. Cit. P. 109 22 Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Bucureşti, Editura Luceafărul, 2003, p. 54 35

o determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii o determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv, calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de muncă o determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor elementelor de muncă o determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie se se ţină seama o determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi a timpilor suplimentari alocaţi. Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul metodelor : fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea timpului de muncă, fotocronometarea timpului de muncă, etc. Cercetările efectuate au dus la apariţia şi utilizarea mai multor tipuri de sisteme normative de timp, însă preocupările au fost orientate, în primul rând, spre sistemul M.T.M. (Methods Time Measurement) definit ca o metodă care defalcă orice proces de muncă sau operaţie manuală în mişcările de bază necesare pentru executare şi care acordă fiecărei mişcări un timp predeterminat, în funcţie de natura mişcării şi de condiţiile în care aceasta este executată. Sistemul M.T.M., faţă de celelalte metode prezintă o serie de avantaje :  asigură elaborarea unor standarde de muncă mai echilibrate, pentru aceeaşi mişcare sau element de muncă timpul acordat este acelaşi 

asigură ă uniformitate de procedură la analiza mişcărilor, cât şi o unitate, şi o precizie mai mare a standardelor de timp în comparaţie cu cele stabilite prin măsurători directe sau alte metode de studiere a timpului de muncă



este mai rapid decât metodele clasice de studiere a timpului de muncă, fără a diminua precizia de stabilire a standardelor de muncă



permite eliminarea influenţelor pe care analistul ţi executantul le poate avea asupra măsurătorilor directe ale timpului de muncă, precum şi a influenţei celorlalte condiţii de mediu.

C. Susţinerea altor activităţi de personal Prin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente a altor activităţi din domeniul resurselor umane23 :  permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei acestora  deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal depend de rezultatele analizei posturilor  permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanţa între caracteristicile sau calităţile persoanei recrutate şi cerinţele postului  asigură succesul cât mai deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă a angajaţilor datorită concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe 23 L.L.Byars, Human Resource Management, ed. Homewood, Irwin, 1987, p. 85-87 36



 

 

permite o evaluare corectă a performanţelor individuale, deoarece o condiţie esenţială a realizării cu success a acesteia o constituie înţelegerea corectă şi completă a cerinţelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor, respective, a ceea ce urmează să efectueze angajatul permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane, deoarece aceasta este dependentă de cerinţele posturilor reflectate în descrierile şi specificaţiile acestora angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională, deoarece le sunt clare şi înţeleg exact cerinţele posturilor care îi ineresează, cerinţe reflectate în descdrierile şi specificaţiile acestora, iar managerii şi ceilalţi specialişti în domeniul resurselor umane au posibilităţi certe de a îndruma angajaţii în legătură cu propriile cariere profesionale, care trebuie să corespundă intereselor lor. Permite îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele prin renunţarea la reducerea unor posturi şi repartizarea angajaţilor pe posturile disponibile, aspecte care, din punct de vedere istoric, au constituit cauza a numeroase conflicte Analiza completă, complexă şi interdisciplinară a postului identifică acţiunile şi condiţiile nesigure ale postului, descoperă, adesea, practice periculoase sau metode de muncă neergonomice şi condiţii de mediu necorespunzătoare, ceea ce impune măsuri ferme de îmbunătăţire a protecţiei muncii şi a condiţiilor de muncă.

Alegeti-vă una dintre activităţile de resurse umane influenţate de analiza postului şi ilustraţi această influe

Tipuri de analize ale posturilor Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu :  analize orientate asupra postului ;  analize orientate asupra persoanei ;  analize combinate ;  analize strategice. A. Analize orientate asupra postului  Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului.  Analizele orientate asupra postului au în vedere toate elementele, componentele şi variabilele postului.  Conţinutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activităţii desfăşurate şi de obiectivele analizei.  Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea postului. B. Analize orientate asupra persoanei  Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.

37

 În cadrul lor se evidenţiază, în primul rând, procesele executiv-motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizării sarcinilor, şi mai puţin activităţile ce se efectuează  Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie specificaţia postului care, după cum s-a mai menţionat, derivă din analiza postului şi se determină din descrierea acestuia. C. Analize combinate  Sunt analizele de posturi pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoştinţele, abilităţile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului pstului. Aceasta înseamnă ca datele şi informaţiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, însă situaţia inversă nu este posibilă. D. Analize strategice  Presupun o perspectivă sau o viziune mai largă în legătură cu procesul analizei posturilor  Vizează dinamica posturilor şi influenţa schimbărilor asupra conţinutului muncii şi a naturii posturilor.  Această nouă viziune strategică a apărut ca reacţie faţă de realizările anterioare şi faţă de vechiul cadru teoretic al metodelor tradiţionale de analiză care presupun o statică a conţinutului posturilor, tradusă în faptul că posturile în viitor vor avea aceeaşi semnificaţie sau vor fi aceleaşi ca şi în prezent, iar descrierile posturilor reprezintă limitele funcţionale în cadrul cărora angajaţii trebuie să acţioneze.  Experţii trebuie să identifice în primul rând, aspectele organizaţiei şi ale mediului care ar putea să se schimbe în viitor, precum şi modul în care aceste schimbări vor modifica caracteristicile posturilor  Prin includerea in descrierea posturilor a datelor şi informaţiilor orientate spre viitor, organizaţiile îşi pot ajuta angajaţii să-şi concentreze atenţia către noi direcţii, pentru ca, în cele din urmă, organizaţiile respective să-şi sporească capacitatea de adaptare la dinamica mediului competiţional.

Metode şi tehnici de analiză a posturilor Analiza posturilor – este procedeul prin care se determină sarcinile, activităţile, competenţele şi responsabilităţile specifice unui post şi tipul de persoane recomandate să îl ocupe. Ea se concretizează în:  Descrierea de post – care reprezintă o listă de sarcini, activităţi, competenţe, responsabilităţi, relaţii formale şi condiţii de muncă ale unui post. 

Specificaţia postului – care reprezintă lista de “cerinţe profesionale şi umane” necesare ocupării postului, adică cunoştinţe, abilităţi, experienţă, precum şi atribute personale (aptitudini, caracteristici de personalitate, aspiraţii etc.).

38

Analiza Posturilor Descrierea posturilor şi specificaţia posturilor

Decizia de recrutare şi selectare

Evaluarea postului: decizii de remunerare

Evaluarea muncii

Cerinţe de competenţe

Fig.2. Utilizarea informaţiei din analiza posturilor

2. Paşi în analiza postului PASUL 1: Precizează utilizarea care se va da informaţiei, tipul de date care trebuie obţinute şi tehnicile care vor fi folosite în acest scop. PASUL 2: Asigură culegerea informaţiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc: -

organigramele;

-

diagramele de proces;

-

descrierea postului (dacă există, ea poate fi un bun punct de plecare de la care se poate pregăti o descriere actualizată a postului).

Primeşte date de la

Primeşte date de la

gestionarii de depozite

furnizor

Postul studiat: gestionarul de stoc Transmite informaţii

Transmite nivelul 39

pentru gestionarii de

stocului către

depozite

gestionarii de depozite

Fig. 3. Diagrama de proces pentru analiza fluxului de activităţi ale unui post.

PASUL 3: Selecţionează poziţii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci când există mai multe posturi similare. PASUL 4: Constă în analiza propriu-zisă a postului ceea ce conduce la obţinerea de informaţii privind activităţile cuprinse în post, condiţiile de muncă şi cerinţele umane necesare desfăşurării activităţilor. Acest pas presupune folosirea uneia sau mai multor tehnici de analiză a posturilor.

PASUL 5: Verificarea informaţiei obţinute prin discuţii directe cu lucrătorul care ocupă postul sau cu şeful său ierarhic. Cu această ocazie se obţine acceptul din partea ocupantului postului sau se fac modificări ale descrierii activităţilor realizate de acesta. PASUL 6: Elaborarea descrierii şi specificaţiei de post,ca rezultat al analizei postului.

Analiza posturilor existente la un anumit moment într-o organizaţie furnizează o serie de informaţii, de bază, necesare în procesul de management strategic al necesarului de resurse umane, în scopul luării unor decizii privind:  stabilirea nevoilor de resurse umane;  aprecierea personalului;  elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrărilor;  determinarea grilelor de salarizare;  recrutarea şi salariaţilor, etc. În procesul de analiză a unui post de lucru trebuie avută în vedere activitatea ce se desfăşoară în realitate la nivelul acelui post, activităţile executate şi nu ce ar trebui să se facă (deci postul aşa cum se prezintă el, nu cum ar trebui să fie). 40

Pentru a analiza un post pot fi utilizate diferite metode. Alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor constituie una dintre cele mai importante decizii din domeniul managementului resurselor umane, deoarece analiza sistematică şi aprofundată a posturilor poate antrena importante resurse financiare, umane şi materiale. În luarea unor asemenea decizii, respectiv, în alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor, trebuie avute în vedere o serie de aspecte deosebit de importante, ca, de exemplu :  scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele şi informaţiile obţinute ;  tipurile de date şi informaţii necesare ;  gradul de detaliere şi precizie cerut ;  consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor ;  informaţiile disponibile în mod current, deoarece, dacă acestea nu există, timpul şi costurile pentru crearea lor sunt relative mari;  eficacitatea metodelor în obţinerea, prelucrarea şi analiza datelor, şi informaţiilor necesare. Metodele şi tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt :  analiza documentelor existente ;  observarea ;  interviul ;  chestionarul pentru analiza postului ;  chestionarul pentru analiza postului – PAQ (Position Analysis Questionnaire);  tehnica incidentelor critice ;  procedeele grafice de analiză a posturilor ;  metoda analizei posturilor a departamentului Muncii din Statele Unite ;  analiza funcţională a posturilor. 1. Analiza documentelor existente Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizaţii o parte a programelor lor de analiză a posturilor, precum şi o bogată sursă de date, şi informaţii privind această activitate. Precedată sau însoţită de vizite în cadrul organizaţiei, sau la posturile care urmează a fi analizate, această metodă, alături de celelalte, permite conturarea unei “imagini formale” oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii. 2. Observarea, ca metodă de analiză a posturilor, presupune ca unul sau mai mulţi specialişti să analizeze ce activităţi sunt efectuate şi modul în care se execută acestea. Observarea trebuie să fie directă şi pe o perioadă de timp care să permită inventarierea tuturor activităţilor specifice şi a mijloacelor de care dispune executantul în acest scop. Metoda prezintă avantajul utilizării unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodată şi o serie de dezavantaje cum ar fi: consum mare de timp din partea observatorilor, limitarea la existenţa unor sarcini repetitive, existenţa unor reticenţe din partea salariaţilor de la posturile de lucru observate etc. De asemenea, rezultatele observării pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea, acesta fiind considerat drept un factor de distorsiune a 41

informaţiilor. Rezultatele observării au aplicabilitate practică în ceea ce priveşte formularea şi verificarea ipotezelor de lucru. Pentru ca datele obţinute pe parcursul observării să fie cât mai bine structurate şi pentru a nu se pierde informaţia astfel obţinută, este bine ca la sfârşitul perioadei de observare să se întocmească o prezentare a postului, sub forma unui ghid sau formular standard de observare a locului de muncă care permite ca unele informaţii cheie să nu fie omise. Un astfel de ghid sau formular standard de observarea a locului de muncă va fi redat în fig. 1. GHID (FORMULAR STANDARD) DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNCĂ I. IDENTIFICAREA ŞI DEFINIREA POSTULUI: 1.1. denumirea postului : 1.2. compania: 1.3. departamentul (serviciul, biroul, secţia sau atelierul) în structura căruia se află postul: 1.4. relaţiile organizatorice ale postului cu alte posturi: 1.4.1. de autoritate: 1.4.1.1. ierarhice: 1.4.1.2. funcţionale: 1.4.1.3. de stat major: 1.4.2. de cooperare: 1.4.3. de control: II. SARCINI, ACTIVITĂŢI ŞI OPERAŢII SPECIFICE POSTULUI: SARCINA P L RI F C FC D Mijloace Legendă: P – sarcină trasată din timp şi continuu; L - sarcină liberă (la discreţia executantului); R – responsabilitatea şi iniţiativa luată; F –frecvenţa şi periodicitatea sarcinii; C – sarcină controlată; FC – frecvenţa controlului; D – durata sarcinii, în minute III.CONSECINŢE: – rezultatele concrete ale activităţii desfăşurate……………………………………… – consecinţele eventualelor erori apărute în activitatea titularului de post. Riscuri de sancţionare……………… – consecinţele erorilor apărute în activitate, legate de titularul postului. Riscuri de sancţionare…………………… IV. MODALITĂŢILE DE ANGAJARE PE POST: - modalitatea de ocupare a postului……………………………………………………… - modalităţile de formare profesională sau calificare …………………………………… - nivelul actual de calificare al titularului de post………………………………………. V. METODE DE MUNCĂ: instrucţiuni, reguli de operare, prescripţii etc. pe care titularul postului trebuie să le respecte………………… gradul de precizie al metodelor de muncă…………………………………………….. gradul de iniţiativă al titularului de post……………………………………………… VI. CONTROLUL: a. cine controlează ?……………………………………………………………………. b. când ?............................................................................................................................... c. cum ?.............................................................................................................................. d. unde?............................................................................................................................... e. ce măsuri de motivare/sancţionare au fost adoptate?.................................................... 42

VII.

CONDIŢIILE FIZICE ŞI FIZIOLOGICE ALE MUNCII: a. particularităţile locului de muncă (schimburi)....………………………………… b. programul de lucru………………………………………………………………. c. factorii fizici ai muncii: zgomo iluminat umiditate vibraţii praf alţi factori t factorii fiziologici ai muncii: ritmul de poziţiile de nivelul de efortul Alţi factori muncă lucru oboseală fizic fiziologici VIII. CONDIŢIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII: 8.1.1. condiţiile psihologice ale muncii: relaţiile cu alte echipe; stilul de conducere al şefului; relaţiile cu superiorii; relaţiile cu colegii; relaţiile cu subordonaţii; condiţiile sociale ale mucii: cum este privit postul respectiv în interiorul companiei? 8.2. statutul postului (ierarhia în cadrul organizaţiei): 8.2.1. salarizarea……………………………………………………………………………. 8.2.2. posibilităţile de promovare…………………………………………………………… 8.3. responsabilităţile titularului de post: 8.3.1. în raport cu utilizarea unor echipamente de muncă………………………………….. 8.3.2. în raport cu rezultatele muncii depuse ………………………………………………. 8.3.3. în raport cu securitatea muncii………………………………………………………. 8.3.4. în raport cu perfecţionarea profesională………………………………………………

Fig. 1. Ghid de observare a locului de muncă 3. Interviul, presupune atât studierea documentaţiilor existente pentru postul analizat, cât şi dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane şi titularul postului respectiv. În cadrul interviului se vor urmări o serie de aspecte privind:  identificarea postului şi a persoanei angajate pe acest post;  denumirea postului;  numele şi prenumele persoanei respective, vârsta, etc.  sarcinile specifice postului;  activitatea desfăşurată în mod curent la nivelul postului;  cine decide în legătură cu activităţile respective;  cine controlează executarea activităţilor;  relaţiile postului respectiv, pe linie ierarhică şi funcţională;  cerinţele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-l ocupe: pregătire profesională, experienţa, calităţi fizice şi intelectuale, etc.;  evoluţia carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul: vechime, promovare, etc. 43

Pentru a permite obţinerea unor rezultate relevante şi imparţiale, interviul trebuie să conţină un număr de maximum 20 de întrebări, foarte clar şi concis formulate, care să nu permită formularea de către intervievat a unor interpretări şi a unor răspunsuri vagi, ambigue sau foarte ample, cu divagaţii. De asemenea, întrebările trebuie formulate astfel încât nu permită anticiparea răspunsurilor, dar să îi ofere titularului de post posibilitatea exprimării libere a opiniilor sale. În urma unui interviu pentru analiza posturilor trebuie reţinute faptele şi nu impresiile, opiniile sau părerile insuficient fundamentate, respectiv ceea ce există la nivelul postului la momentul respectiv şi nu ceea ce ar trebui să existe. Alături de aspectele evidenţiate anterior, interviul, ca metodă de analiză a posturilor, trebuie să îndeplinească şi alte cerinţe ca de exemplu: - asigurarea faptului că analistul de resurse umane responsabil cu derularea interviurilor nu are posibilitatea de a interveni, în scopul de a influenţa răspunsurile titularului de post; - în situaţia în care răspunsurile titularului de post sunt foarte ample, analistul de resurse umane trebuie să realizeze o sinteză a acestora, în scopul de a reţine doar acele informaţii relevante pentru post; - crearea unei atmosfere de încredere pe parcursul interviului, care să nu intimideze titularul de post; - analistul de resurse umane trebuie să evite orice comentariu cu privire la răspunsurile formulate de titularul postului suspus procesului de analiză. 4) Chestionarul, pentru analiza posturilor reprezintă o anchetă scrisă fiind utilizat pentru culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la postul ce urmează să fie supus procesului de analiză. Chestionarul pentru analiza postului trebuie să conţină un set de întrebări aşezate într-o ordine logică şi corespunzătoare obiectivului pentru care se derulează procesul de analiză. Chestionarul pentru analiza postului sunt completate, în general, de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superiorii ierarhici ai acestora sau de către titulari posturilor ce vor superviza direct posturile analizate. Chestionarele sunt foarte utile atunci când se realizează analiza unui număr foarte mare de posturi. În activitatea practică de analiză a posturilor se întâlneşte o mare varietate de chestionare de analiză a posturilor. Alegerea unuia sau altuia dintre modele de chestionar de analiză a postului depinde de o serie de factori: 1. specificul organizaţiei; 2. scopul în care este utilizat chestionarul (proiectare sau reproiectare de post); 3. gradul solicitat de detaliere al informaţiilor; 4. costurile şi timpul necesar culegerii, prelucrării şi interpretării datelor şi informaţiilor solicitate. Din punct de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, chestionarul pentru analiza postului poate fi caracterizat astfel: AVANTAJE

DEZAVANTAJE

economia de timp realizată în strângerea datelor; posibilitatea celui realizează analiza posturilor de a-şi strânge şi centraliza datele şi informaţiile culese;

posibilitatea ca informaţiile să fie interpretate greşit de către titularul postului; necesitatea unui volum important de timp pentru elaborarea anchetei; neadecvarea pentru exprimarea liberă a

44

posibilitatea titularilor de post de a se exprima răspunsurilor neanticipate etc. fără nici o un fel se stânjeneală; prelucrarea şi raportarea rezultatelor analizei este foarte mult simplificată etc. 5) Metoda “incidentelor critice” presupune efectuarea analizei unui post prin prisma unor aspecte negative ce pot să apară (anomalii legate de executarea unor activităţi etc.). Fiecare “incident critic” este apoi analizat din punctul de vedere al cauzelor care l-au generat, al consecinţelor acestuia în plan economic şi comportamentul salariatului respectiv. În final, “incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la caracterizarea postului atât din punctul de vedere al a activităţilor eficiente cât şi a celor ineficiente, realizate de către salariatul ce ocupă acel post. În urma analizei posturilor de lucru existente se obţin o serie de informaţii utilizate în calculul necesarului de resurse umane în perioadele viitoare. Astfel, este posibil ca activitatea ce trebuie desfăşurată la nivelul anumitor posturi să nu mai fie necesară şi astfel acestea să nu îşi mai justifice existenţa în organigrama firmei. În alte cazuri, este posibil ca unele posturi să fie doar parţial ocupate, după cum în alte situaţii să fie necesară crearea unor posturi suplimentare.

45