Management Turistic [PDF]

Zitiervorschau

Management turistic Descrierea cursului Cursul MANAGEMENT TURISTIC este centrat pe următoarele aspecte şi obiective ştiinţifice: a) Cunoaşterea obiectivelor de bază ale unei afaceri, în principal rentabilitatea firmei. Principalele obiective ale unui întreprinzător sunt: obţinerea de profit, integrarea în mediul de afaceri, menţinerea echilibrului intern al firmei, consolidarea şi expansiunea în exterior. Alegerea domeniului pentru investiţie, continuitatea în obţinerea profitului, procurarea tuturor categoriilor de resurse pentru funcţionarea firmei nu reprezintă toate problemele cu care se confruntă întreprinzătorul. Printre cele mai greu de soluţionat se numără problema atingerii pragului de rentabilitate şi a dezvoltării unei afaceri eficiente. b) Înţelegerea întreprinderii atât ca organizaţie cât şi ca sistem. Şcoala relaţiilor umane şi cea a sistemelor sociale privesc firma ca pe o organizaţie, în timp ce mişcarea sistemică consideră firma ca sistem a cărui entitate este compusă din subsisteme şi este condusă de manageri. Întreprinderea este ea însăşi un subsistem în cadrul economiei naţionale. Cele două concepţii se completează reciproc, dar au în esenţă elemente comune. c) Prin parcurgerea acestui curs studentul geograf va avea o imagine edificatoare asupra riscurilor şi programelor de reducere a riscurilor din cadrul firmei. Stabilitatea financiară a firmei presupune menţinerea capacităţii de plată a firmei, adică achitarea obligaţiilor faţă de salariaţi, de furnizori, creditori şi faţă de stat. Consolidarea comercială se asigură prin reducerea dimensiunii riscurilor, care împiedică firma să-şi valorifice prestaţiile. d) Importanţa practică a cursului rezidă tocmai în temeinica, riguroasa şi profunda cunoaştere a organizării procesuale şi structurale a întreprinderii de turism precum şi a industriei turismului şi a principalelor tipuri de unităţi, fiecare cu specificul activităţii desfăşurate : hotelul, restaurantul, agenţiile de voiaj, firmele de transport pentru mărfuri sau călători şi depozitele. Valenţele practice menţionate sunt dublate de rezolvarea unor studii de caz, existente în cadrul fiecărui modul de studiu şi care pun studentul în faţa unor situaţii concrete de analiză, sinteză şi decizie. MODULUL 1 Managementul serviciilor. Întreprinderea prestatoare de servicii Scopul acestui modul este de a-i introduce pe studenţi în problemele managementului unei firme şi de a-i ajuta să înţeleagă dificultăţile cu care se confruntă managerul unei firme prestatoare de servicii, datorită specificului acestei activităţi de afaceri. Obiectivele acestui modul sunt: 1

a) înţelegerea de către studenţi a conţinutului procesului managerial şi a metodelor folosite în acest scop; b) sublinierea importanţei elementelor de atracţie turistică pentru activitatea de afaceri din acest domeniu şi a găsirii celor mai eficiente moduri de valorificare; c) înţelegerea activităţii de afaceri în turism ca un element integrat în viaţa socială şi în cultura comunităţii din diferite zone geografice; d) înţelegerea întreprinderii prestatoare de servicii ca un sistem integrat, în cadrul căruia funcţionează resursa umană şi ca un subsistem al economiei naţionale şi mondiale. Structura şi conţinutul modulului 1 se află desfăşurate în continuare. 1.1. MANAGEMENTUL SERVICIILOR 1.1.1. Management - procese şi oameni 1.1.2. Metodele folosite în activitatea managerială 1.1.3. Activitatea prestatoare de servicii 1.1.4. Turismul şi atracţia turistică 1.1.4.1. Turism şi vizitatori 1.1.4.2. Tipuri de turism şi atracţia turistică 1.1.5. Industria românească a turismului între integrare şi protecţie 1.1.5.1. Impactul pe plan social şi cultural 1.1.5.1.1. Impactul social şi cultural 1.1.5.1.2. Principalele probleme pe care le ridică administrarea turismului 1.1.5.2. Elemente de integrare şi protecţionism 1.1.5.2.1. Elemente de integrare 1.1.5.2.2. Elemente de protecţionism 1.2. ÎNTREPRINDEREA PRESTATOARE DE SERVICII 1.2.1. Firma ca produs şi agent al mediului de afaceri 1.2.2. Crearea unei firme cu prestaţii în turism 1.2.3. Specificul activităţii manageriale în prestarea de servicii 1.2.4. Sistemul firmei prestatoare de servicii 1.2.4.1. Domeniile de activitate în desfăşurarea prestaţiei 1.2.4.2. Prestaţiile de bază şi cele suplimentare 1.1. MANAGEMENTUL SERVICIILOR 1.1.1.Management – procese şi oameni Cuvântul management, de origine engleză, se formează de la verbul to manage, care înseamnă a dirija, a manevra, a cârmui (un vas), a conduce (o maşină), a administra (o întreprindere). De aici, management înseamnă conducere (a unei afaceri), administraţie (a unei întreprinderi), direcţia, directori, colectiv de conducere, iar manager-ul este un director, administrator sau orice altă persoană care conduce o acţiune. Funcţia de conducere presupune aspecte de complexitate deosebită şi este specifică activităţii sociale. Din cele mai vechi timpuri, colectivităţile umane organizate s-au preocupat de satisfacerea unor nevoi sociale exprimate, în esenţă, prin scopuri şi obiective. În fiecare caz, semenii aflaţi în fruntea grupurilor dădeau ordine, îndrumări, organizau, controlau activitatea desfăşurată şi pe cei care participau la aceasta. Aşadar, practica de-a conduce este veche precum civilizaţia umană, dar amploarea şi formele conducerii au evoluat odată cu dezvoltarea societăţii. Procesul conducerii este rezultatul gândirii şi practicii umane, având ca obiectiv primordial orientarea eforturilor semenilor în cadrul unui sistem organizat. 2

1.1.2. Metode folosite în activitatea managerială Ca în orice altă activitate, în procesul managerial sunt utilizate instrumente specifice, bazate pe procedee şi principii, precum şi metode, care se aplică în funcţie de specificul întreprinderii, de etapa în care se găseşte în evoluţie, de problemele cu care se confruntă, de conjunctura economică etc. Metodă este un cuvânt de origine greacă: „metodos” care înseamnă „mijloc, cale, mod de expunere, mod de cercetare, sistem de reguli şi principii de cunoaştere şi de transformare a 1 realităţii în obiective” . Aşadar, metoda este calea prin care managementul îşi îndeplineşte obiectivele prin activitatea desfăşurată. Principalele metode utilizate în activitatea managerială sunt: conducerea prin obiective, conducerea prin bugete, conducerea prin excepţii, conducerea prin proiecte, managementul pe produs şi managementul pe baza centrelor de responsabilitate. Conducerea prin obiective este o metoda de bază, care presupune stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei, cu deosebită precizie, pentru fiecare etapă; delimitarea obiectivelor parţiale pe subdiviziuni, pe grupuri, pe compartimente etc.; determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate şi, în sfârşit, compararea rezultatelor cu obiectivele trecute şi conturarea, pe această bază a obiectivelor viitoare. Conducerea prin bugete permite descentralizarea activităţii manageriale, prin stabilirea (dacă este posibil) unor bugete pe subdiviziuni organizatorice, în corelaţie cu obiectivele generale ale firmei şi cu cele derivate. Controlul asupra rentabilităţii activităţii este mai precis, datorită folosirii acestei metode, dar aplicarea acesteia obligă firma la crearea unor condiţii corespunzătoare. Conducerea prin excepţii se bazează pe un mod specific de comunicare de la şef la subaltern, care permite acţiunea angajaţilor cu sarcini de conducere, de la nivelul ierarhic cel mai scăzut (până la cel mai înalt), în funcţie de gravitatea problemei ivite în producţie. Astfel, se stabilesc valori ale indicatorilor programaţi şi toleranţe admise în fiecare domeniu de activitate. Managerii de pe diferite nivele ierarhice sunt alarmaţi să intervină, în ordinea crescătoare a gravităţii problemelor, proporţional cu dimensiunea abaterii de la nivelul programat şi invers proporţional cu nivelul ierarhic. La o abatere mică sunt alertaţi managerii de la baza piramidei (managers on line: supraveghetori, şefi de echipă, maiştri etc.); la o abatere mai mare de la nivelul programat vor interveni managerii de pe nivelele mai înalte (middle management: şefi de secţii, şefi de compartimente etc.); pentru ca şefii de pe nivelele 1 sau 2 ale piramidei ierarhice să fie alertaţi (top managementul firmei) este nevoie de abateri sau de erori foarte grave. Conducerea prin proiecte asigură desfăşurarea activităţii pe bază de comenzi, a înnoirii produselor, a îmbunătăţirii tehnicii sau tehnologiei etc. Proiectele sunt acţiuni complexe desfăşurate de echipe constituite pe perioade limitate de timp, funcţionând în succesiune sau în paralel cu alte activităţi ale firmei. Aplicarea metodei este posibilă numai dacă structura organizatorică a firmei este concepută corespunzător. Managementul pe produs este o metodă utilă firmelor cu sortiment variat de produse, permiţând descentralizarea conducerii firmei pe produse sau grupe de produse. O altă modalitate de descentralizare a conducerii o oferă metoda pe baza centrelor de responsabilitate, acestea fiind centre de venit, centre de costuri, centre de profit sau centre de investiţii, în funcţie de obiectivele urmărite la nivelul firmei, pe etape, pe domenii de activitate etc. Analiza diagnostic este o metodă sau o tehnică foarte utilă şi des folosită în procesul managerial modern. Aceasta se bazează pe constituirea unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi specialişti, al căror obiectiv îl constituie identificarea punctelor forte 1

*** Dicţionarul de filosofie, Editura Politică, Bucureşti, 1978, p. 556.

3

şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, precum şi evidenţierea cauzelor care le generează. Întregul demers se finalizează cu recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. 1.1.3. Activitatea prestatoare de servicii Producţia de bunuri poate avea rezultate sub două forme: bunuri obiectuale (tangibile) şi bunuri intangibile (servicii). Trebuinţele populaţiei cuprind cel puţin două categorii de nevoi: fiziologice (primare) şi spirituale. După ierarhizarea făcută de Abraham Maslow nevoile fiziologice (foamea, setea, nevoia de odihnă) se află pe prima treaptă sub aspectul importanţei şi urgenţei satisfacerii, iar nevoile spirituale cuprind, în ordine: nevoi de protecţie şi siguranţă, de afiliere la grup, de stimă şi statut social, de autorealizare şi autodepăşire. Potrivit părerii unor specialişti serviciile cuprind activităţi capabile să asigure satisfacerea tuturor celor cinci categorii de 2 trebuinţe. Chiar dacă prestaţia presupune şi aspecte tangibile: şederea în avion, consumarea hranei etc. esenţa serviciului oferit este intangibilă: transportul de la un anumit loc la altul, servirea în restaurant a produselor alimentare într-o anumită ambianţă, eventual cu prestaţii de agrement, muzică etc. Prestarea de servicii implică un complex de activităţi legate de: operare (prestaţia propriu-zisă), livrarea prestaţiei şi marketing. Managerul firmei prestatoare de servicii trebuie să asigure controlul asupra întregului complex şi în primul rând asupra sistemului operaţional. Sistemul operaţional al prestaţiei se poate desfăşura în locuri şi în condiţii foarte diverse ceea ce face deosebit de dificil controlul şi întreaga activitate managerială. Prestaţiile se pot desfăşura: a. la prestator - în prezenţa clientului (activităţi de transport, de igienă, de îngrijirea sănătăţii etc.), - fără prezenţa clientul (reparaţii, curăţătorie de haine etc.); b. acasă la client - curăţarea locuinţei, îngrijirea grădinii etc.; c. prin legături între prestatori şi mai mulţi clienţi - sistemul de asigurări, posturile de radio etc. d. prin canale speciale de legătură - poştă, fax, telefon etc.; e. servicii cu aspect confidenţial - financiare, de consultanţă etc.; f. tranzacţii de la distanţă - comenzi telefonice sau prin poştă. Sistemul de livrare a prestaţiei în mod tradiţional presupune o legătură foarte strânsă între client şi prestator, ceea ce face rolul managerului deosebit de dificil pentru menţinerea unei calităţi înalte a prestaţiei. g. Prestaţiile cu autoservire în condiţiile folosirii aparatelor automate oferă avantajul utilizării de către consumator 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Pentru firma prestatoare acest lucru face necesară o campanie de informare şi de educare a utilizatorului. O situaţie specială este aceea în care clienţii vin în contact unii cu alţii (salonul unui restaurant, cabina de călători a unui avion, habitaclul unui autocar, o navă de călători, incinta unui hotel etc.), iar managerul trebuie să controleze nu numai activitatea prestatorului, ci şi comportamentul clienţilor pentru a servi atât interesele acestora cât şi pe cele ale firmei. 1.1.4. Turismul şi atracţia turistică 1.1.4.1. Turism şi vizitatori Prestaţiile din domeniul turismului reprezintă un domeniu deosebit de complex şi de vast în cadrul industriei serviciilor. 2

Cristina Cristureanu, Economia invizibilului. Tranzacţiile internaţionale cu servicii, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 17.

Turismul, ca termen, este considerat de origine franceză, „tour” fiind la baza cuvântului turneu, adică acea călătorie efectuată de trupe muzicale sau de teatru dramatic în scopul 3 prezentării de spectacole. Rădăcina mai adâncă se pare că este din grecescul „tournos” sau latinul „turnus”, adică drum în circuit. Nu este, însă, exclusă nici ipoteza originii ebraice a termenului, de la „tur”, însemnând în ebraica veche călătorie, descoperire sau explorare. O legătură mai clară şi mai apropiată de zilele noastre se poate face, însă, cu verbul englezesc „to tour”, adică a călătorii, a colinda şi cu cuvântul francez „tour” folosit azi cu 4 sensul de excursie, călătorie în circuit, plimbare. Există în literatura de specialitate numeroase încercări de definire a turismului, din care se desprinde un conţinut de activităţi şi relaţii legate de: organizarea deplasării turiştilor, satisfacerea trebuinţelor acestora pe perioada deplasării şi crearea condiţiilor pentru agrement, tratament, transport, informare, sport, cumpărături, igienă etc. După dicţionarul enciclopedic, turismul este caracterizat ca „latură a sectorului terţiar al economiei, unde activitatea prestată are ca scop organizarea şi desfăşurarea călătoriilor de agrement sau a deplasărilor de persoane la diferite congrese şi reuniuni, incluzând toate 5 activităţile necesare satisfacerii trebuinţelor de consum şi servicii ale turiştilor. În ceea ce priveşte noţiunea de „turişti”, după normele elaborate de Organizaţia Mondială a Turismului, în această categorie se cuprind: - persoanele care se deplasează în staţiunile balneo-climaterice în scopul tratamentului sau îmbunătăţirii stării de sănătate; - persoanele care se deplasează în alte localităţi cu scopul de a participa sau de a asista la competiţii sportive; - persoanele care călătoresc în scopuri profesionale, adică de a participa la conferinţe internaţionale, reuniuni ştiinţifice sau misiuni religioase etc.; - persoanele care se deplasează cu scopuri culturale; 6 - persoanele care călătoresc în scop de afaceri. Motivele voiajului şi sejurului pot fi: - vacanţă - sejur şi tranzit, sejur scurt de agrement (turism de week-end sau de proximitate); - cură terapeutică (termalism, talazoterapie, recuperare şi repunere în formă); - familiale (vizite la rude şi prieteni); - excursii (pentru serviciile de masă); - servicii de alimentaţie în favoarea localnicilor, care servesc şi ca prescriptori pentru clienţii-turişti; - religioase (pelerinaje); - culturale (festivaluri); - afaceri sau motive combinate - afaceri şi vacanţă. Potrivit acestor motive ale călătoriei, Organizaţia Mondială a Turismului împarte vizitatorii unor locuri în turişti şi vizitatori de o zi aşa cum arată figura 1. Clientela de afaceri reprezintă aproximativ 25% din totalul clientelei mondiale. Clientela de agrement este un segment de piaţa de 3 ori mai mare şi este, după unii cercetători, adevărata expresie a turismului.

3

Tom, Baum, Human Resource Issues in International Tourism, Butterworth-Heinemann Ltd., Linacre House, Jordan Hill, Oxford, 1993, p. 25-27. 4 Gh., Postelnicu, Introducere în teoria şi practica turismului, Editura DACIA, Cluj-Napoca, 1997, p. 11. 5 Mic dicţionar enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978, p. 996. 6 După Gh. Postelnicu, Op. cit., p. 14.

VIZITATORI

TURIŞTI

VIZITATORI DE O ZI

MOTIVUL PRINCIPAL AL VIZITEI LOISIR ŞI VACANŢĂ - Relaxare - Manifestări culturale - Sănătate - Practicarea sporturilor (neprofesionişti) - Alte motive de vacanţă

AFACERI ŞI MOTIVE PROFESIONALE -

Reuniuni Misiuni Voiaje de stimulare Afaceri Diverse

ALTE MOTIVE DE VOIAJ -

Studii Tratamente medicale Tranzit Motive diverse

Fig. 1. Tipurile de vizitatori după motivul principal al vizitei Sursa: Nicolae Lupu, Hotelul - Economie şi management, Editura ALL, Bucureşti, 1998, p. 20 1.1.4.2. Tipuri de turism şi atracţia turistică Turismul, deplasările de scurtă durată, activităţile din week-end constituie loisir-ul, adică activităţi menite să utilizeze timpul liber disponibil, pentru recreere, întreţinerea sau refacerea sănătăţii, continuarea educaţiei personale, manifestarea unor aptitudini deosebite, a unor talente, menţinerea legăturii cu familia şi prietenii etc. Loisir-ul este o rezultantă a civilizaţiei, a creşterii rolului individului în societate, a implementării în legislaţie şi, implicit, în conştiinţa individuală şi colectivă a drepturilor şi libertăţilor individului şi, nu în ultimul rând, a revalorizării timpului şi a diversificării modalităţilor de consum. Fluxurile de vizitatori se îndreaptă spre zone de atracţie turistică, determinate de cele mai multe ori de preferinţele şi înclinaţiile personale, cu excepţia călătoriilor de afaceri şi a unor deplasări în interesul îngrijirii sănătăţii. Atracţia turistică este determinată de o complexitate de factori clasificaţi, în general, ca naturali şi antropici. Factorii naturali reprezintă calităţi ale climei sau solului unor zone geografice, elemente din flora şi fauna acestor zone, surse de ape minerale, cursuri de râuri, lacuri etc. Preferinţele pentru zona de munte sunt întâlnite mai ales la persoanele dispuse să facă mişcare în aer liber şi să practice sporturi de iarnă, drumeţii etc. Preferinţele pentru zonele de pe litoral sau de pe cursurile de apă se îmbină deseori cu dorinţa sau necesitatea efectuării băilor de soare, a practicării înotului, canotajului etc. şi a călătoriilor cu vase de croazieră. Factorii culturali cuprind realizări din domeniul arhitecturii, muzee şi expoziţii, case memoriale şi castele, monumente create de artişti, realizări de artă populară cuprinzând obiecte de uz casnic, case ţărăneşti, costume naţionale, obiceiuri din diferite zone folclorice, practicarea unor meserii cum este olăritul etc.

Factorii de cult religios care constituie atracţie turistică pot fi în acelaşi timp şi realizări din domeniul arhitecturii sau artei populare (biserici sau mănăstiri) dar pot fi şi ceremonii, diferite ocazii pentru practicarea unui anumit cult religios, întâlniri cu persoane sau locuri de importanţă deosebită, legate de tradiţie etc. Elemente de atracţie turistică mai pot fi şi zone, locuri sau localităţi importante pentru istoria poporului, pentru o comunitate anume, pentru o familie etc. Pentru anumite categorii de turişti pot constitui o atracţie deosebită zone sălbatice care oferă o atmosferă de aventură, de mister, ocazii de explorare, participarea la acţiuni care implică o mare doză de risc etc. Atracţia turistică poate fi constituită din evenimente de diferite feluri şi posibilităţi de practicare a unor activităţi utile şi relaxante, a unor hobby-uri etc. (învăţarea şi practicarea unor sporturi, a unor meserii, dobândirea unor deprinderi - cum ar fi învăţarea unor limbi străine, practicarea unor activităţi din mediul rural şi altele). Pornind de la ideea că turistul este mai educat, cu mai mult discernământ, mai selectiv şi mai revendicativ, organizatorii produsului turistic au fost obligaţi să ţină seama de calitate, ridicând-o la standardele cele mai înalte, turiştii solicitând tot mai mult amuzament şi un conţinut al divertismentului tot mai bogat în plan cultural, ştiinţific, social şi profesional. Noile stiluri de viaţă au influenţat implicit şi noile tipuri de vacanţă, acestea fiind impuse pe plan internaţional de dinamica şi particularităţile demografice, ideologia şi filosofia individuală sau de grup, progresele în domeniul transporturilor şi comunicaţiilor, de noile concepţii privind folosirea timpului liber, ca şi de raţiuni privind sănătatea şi condiţia fizică. Animaţia a devenit una din preocupările majore ale organizatorilor de turism, care au sesizat că investiţiile considerabile făcute în infrastructură şi amenajări turistice nu ajung să satisfacă pretenţiile tot mai ridicate ale turiştilor, acestea trebuind completate cu încă ceva de 7 natură să-i incite şi să-i satisfacă. Sfera animaţiei este vastă, sursele ei fiind nelimitate; punerea în practică a acesteia se exercită prin participarea a numeroase organisme, instituţii, organizaţii, societăţi, mass-media, şi a acelor factori, implicaţi în agrementarea, antrenarea şi participarea publicului la acţiunile organizate. În scopul creşterii atractivităţii programelor şi, implicit, a circulaţiei turistice, animaţia, cu toate formele ei, a devenit obiectul atracţiei organizatorilor de turism şi a prestatorilor de servicii. Rezultatul a constat în asigurarea mijloacelor şi echipamentelor necesare petrecerii timpului liber. Interesul oamenilor de afaceri din diverse sectoare industriale a determinat apariţia unor programe turistice destinate acestui segment, programe care include vizitarea a diferite obiective industriale. S-au creat astfel asociaţii turistice industriale care, în colaborare cu centre educaţionale de informaţii, companii de transport, agenţii de publicitate, personal managerial din industrie şi diferite organisme locale, conlucrează la derularea programelor cu acest conţinut. Turismul industrial furnizează celor interesaţi oportunităţi de a vizita anumite părţi sau sectoare ale obiectivului industrial care, în mod uzual, nu sunt accesibile publicului larg. Tipul cel mai curent de program îl constituie turul obiectivului industrial, asociat cu vizite la muzee tehnice specifice (maritime, feroviare, aviatice, tehnice etc.) la care participă vizitatorii interesaţi. În anul 1990 a fost creată Federaţia Europeană pentru Cazare Turistică la Locuitor (fermier) în Mediul Rural EUROGITES, organizaţie ce reuneşte asociaţii naţionale aderente 7

Constantin Draica, Turismul internaţional. Practici de elaborare şi distribuţie a produsului turistic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2003, p. 81-83.

la sistem şi are ca obiectiv principal menţinerea modului de viaţă tradiţional în spaţiul european. În România a fost înfiinţată Asociaţia Naţională a Turismului Rural, Ecologic şi Cultural - ANTREC. Pentru dezvoltarea complexă a zonei montane s-a constituit Federaţia Română pentru Dezvoltarea Montană - F.R.D.M. Aria tematică a acestui produs specific poate îmbrăca diverse aspecte, organizatorii de turism putând elabora variante de programe specializate pe sejururi rurale. În gospodăriile ţărăneşti, turistului i se pot oferi produse alimentare ecologice conform gastronomiei locale. Au luat amploare contactele sociale specifice acestui mediu, precum şi diversele variante scurte de program în care este inclus şi sfârşitul de săptămână petrecut la o fermă sau programele tematice legate de specificul zonei (vânătoare, pescuit, iniţierea şi practicarea echitaţiei etc.). Pentru creşterea atractivităţii programului oferit, anumite localităţi rurale sunt incluse şi în cadrul circuitelor turistice cu vizitare a unui sat, cu cazare şi masă tradiţională asigurate numai în locuinţe ţărăneşti, vizite la muzeul local, la biserica satului şi prin împrejurimi. Pentru o asemenea modalitate de petrecere a vacanţei, în Uniunea Europeană se foloseşte termenul de turism verde, culoarea având rostul de a distinge această formă de turism de celelalte: turism alb (spoturi albe), turism albastru (vacanţe la mare), turismul luminilor (în mediu urban). Aranjamentele incentive sunt programe turistice oferite angajaţilor, direct sau prin agenţiile de turism, în scopul recompensării sau stimulării angajaţilor şi ca urmare a creşterii 8 fidelităţii acestora faţă de instituţiile respective. Acţiunile se organizează la cererea firmelor, a instituţiilor sau asociaţiilor profesionale sau sunt propuse de către organizatorii de turism clientelei potenţiale. În conţinutul programelor tematice pot fi incluse, pe lângă obiective turistice, şi elemente de ordin profesional, cum ar fi participare la reuniuni, simpozioane, expoziţii, vizite în scopul documentării sau alte variante care interesează direct participanţii. Tarifele acestor aranjamente sunt suportate total sau parţial de către instituţia dispusă să organizeze astfel de călătorii. Tot în categoria incentive sunt incluse şi programele destinate unor grupuri de iniţiativă sau de turişti pentru testarea noilor destinaţii turistice. Pentru practicarea aranjamentelor incentive au apărut tour-operatori specializaţi - ITO (Incentive Travel Organizers). Există, de asemenea, cluburi, societăţi şi organizaţii care propun asemenea călătorii - GTO (Group Travels Organizers), constituite din grupuri de salariaţi sau din colaboratori voluntari. Evenimentele internaţionale, congresele, simpozioanele, reuniunile, întâlnirile, spectacolele sau manifestările sportive asigură suportul realizării unor aranjamente turistice pentru cei interesaţi. Aceste evenimente presupun măsuri organizatorice de amploare, realizate cu mult timp înainte de data evenimentului respectiv. 1.1.5. Industia românească a turismului între integrare şi protecţie 1.1.5.1. Impactul pe plan social şi cultural Din experienţa multor ţări care-şi valorifică potenţialul natural, neavând o economie puternic dezvoltată şi echilibrată rezultă că, dezvoltarea turismului creează probleme pe care, cei care doresc să organizeze activitatea în acest domeniu, sunt obligaţi să le rezolve. Din analiza asupra unui mare număr de zone turistice importante, din ţări ale „lumii a treia”: Kenya, Fiji, Jamaica, Singapore etc. se prefigurează o seamă de aspecte, pe care o ţară 8

Constantin Draica, Op. cit., p. 97-103.

care-şi aşteaptă turiştii trebuie să le aibă în vedere şi, dintre care am reţinut: impactul social şi 9 cultural pe care-l creează turismul şi principalele probleme în administrarea acestuia. 1.1.5.1.1. Impactul social şi cultural determină o parte din dificultăţile specifice întâmpinate în industria turismului. a) relaţia turist-gazdă prezintă manifestări diferite în cazul turismului de masă faţă de turismul individual („explorers”) şi stă la baza impactului sub dublu aspect (social şi cultural). b) Impactul social apare ca o rezultantă a unor factori reprezentând procese, relaţii, stări, activităţi etc., care afectează: - schimbările sociale; - comportamentul moral, ce poate degenera, la graniţa dintre cele două lumi (uneori foarte diferite) care se întâlnesc, în acţiuni riscante, crime, jafuri, prostituţie etc.; - starea de sănătate; - credinţele religioase; - limbile vorbite. c) Impactul cultural, la rândul său, este afectat de: - comunicarea culturală (schimburi culturale efectuate între comunităţi); - produsele fizice create; 10 - tradiţii, obiceiuri, viaţă spirituală. 1.1.5.1.2. Principalele probleme pe care le ridică administrarea turismului: a) Stabilirea potenţialului de resurse pentru turism pornind de la: - politici, planificare, strategie; - statistici şi previziuni. b) Maximizarea beneficiilor ce se pot obţine antrenând toţi factorii posibili: - zona teritorială; - pregătirea profesională adecvată; - substituirea importurilor; - găsirea celor mai potrivite stimulente; - antrenarea comunităţii din zona turistică; - găsirea celor mai potrivite căi de antrenare pentru organizarea turismului internaţional; - controlul administraţiei locale; - controlul valutar. c) Evaluarea performanţelor obţinute prin: - analiza beneficiu-cost social; 11 - calcule statistice. 1.1.5.2. Elemente de integrare şi protecţionism Industria românească a turismului, pentru a fi creată ar reclama, atât elemente de integrare cu restul ţărilor europene, cât şi elemente de protecţionism. 1.1.5.2.1. Elementele de integrare sunt deosebit de necesare în numeroase domenii: - pentru crearea unei reţele de transport aerian, pe căi ferate, pe căi rutiere etc.; - pentru reţeaua de organizări de excursii; - pentru reţeaua de schimb valutar; - pentru investiţii într-o reţea corespunzătoare de hoteluri şi restaurante; 9

Tom, Baum, Human Resource Issues in International Tourism, Butterworth-Heinemann Ltd., Linacre House, Jordan Hill, Oxford, 1993. 10 Lea, John: Tourism and Development in the Third World, Routledge, 11 New Fetter Lane, London, 1988, p. 63.

11

Lea, John: Op. cit., p. 76.

- pentru aprovizionarea cu unele produse pe care turiştii străini le solicită; - pentru controlul asupra calităţii prestaţiilor către turiştii străini; - pentru buna desfăşurare a activităţii poliţiei, vămii etc. 1.1.5.2.2. Elemente de protecţionism sunt utile mai ales pentru valorificarea corespunzătoare şi controlul asupra propriilor noastre resurse: - atracţia turistică: protejarea şi valorificarea factorilor naturali (trasee montane, floră, şi faună, fenomene caracteristice, lacuri naturale, monumente ale naturii de orice fel); valorificarea şi protejarea elementelor de cultură, tradiţie, obiceiuri, ocupaţii specifice (costume populare, mănăstiri, stâni, interioare de case ţărăneşti etc.); - efectuarea de operaţiuni comerciale, cazare, masă, operaţiuni valutare, transport etc.; - sistematizarea la nivel local, regional sau naţional; - întreţinerea căilor de acces, a reţelei şi a mijloacelor de transport; - controlul medical profilactic, controlul proliferării insectelor; protecţia consumatorului; - activitatea internă a poliţiei (controlul asupra furturilor, asupra schimbului valutar, asupra prostituţiei etc.). 1.2. ÎNTREPRINDEREA PRESTATOARE DE SERVICII 1.2.1. Firma ca produs şi agent al mediului de afaceri Întreprinzătorul este, de regula, o persoana cu mare capacitate de muncă şi de orientare. De asemenea, în afaceri îi poate fi utilă o pregătire profesională în domeniul economic. Un tehnician capabil în organizarea afacerii se poate asocia cu persoane ce au cunoştinţe economice. Demararea unei afaceri începe cu studiul pieţei. Întreprinzătorul trebuie să găsească un anumit domeniu cu cererea solvabilă nesaturată pentru efectuarea investiţiei. Cererea solvabilă exprimă trebuinţele limitate de venituri. Profitul întreprinzătorului depinde de utilitatea produsului oferit, adică de calitatea acestuia, dar şi de puterea de cumpărare a consumatorului. Fiecare cumpărător se orientează spre un coş de produse, adică totalitatea bunurilor pe care acesta le selectează, produse necesare satisfacerii nevoilor cu ajutorul venitului existent. Dimensiunea profitului firmei şi continuitatea în obţinerea acestuia depinde de modul în care oferta se echilibrează cu cererea. În funcţie de cererea de consum se organizează producţia şi procesul aprovizionării. Capacitatea de orientare în afaceri a unui întreprinzător se verifică în procesul asigurării resurselor de care firma are nevoie pentru funcţionare: resurse materiale, energetice, informaţionale, financiare şi umane. Resursele de finanţare se pot procura pe mai multe căi: ƒ - Întreprinzătorul poate folosi resurse proprii. ƒ - Finanţarea firmei se mai poate face prin asocierea mai multor întreprinzători. - Capitalul societăţii se constituie prin subscrierea de părţi sociale de către asociaţi. ƒ - Finanţarea se poate face şi prin emiterea şi vânzarea de acţiuni. ƒ - Recurgerea la credite reprezintă o altă modalitate de finanţare, care însă presupune existenţa unor garanţii materiale şi plata unor dobânzi din partea debitorului. Resursele financiare nu rezolvă problema investiţiei, ci întreprinzătorul trebuie să găsească cei mai avantajoşi furnizori pentru capital fix şi pentru materialele necesare şi de asemenea el trebuie să-şi recruteze forţa de muncă adecvată activităţii pe care o organizează. Organizarea oricărei afaceri implică riscuri, începând cu 8-10%, riscul implicat de depunerile la bănci şi până la 70-90%, riscul pentru organizarea activităţilor de producţie.

Activităţile comerciale se situează la nivelul 50-60% sau mai puţin. Nu există afacere care să nu presupună riscuri. Peter Drucker scria că pentru mai mare risc este să nu rişte”. Neasumarea riscului înseamnă imposibilitatea demarării afacerii. Dar riscul poate fi controlat şi orice activitate antreprenorială presupune întocmirea unor programe de reducere a riscurilor. Întreprinzătorul trebuie să compare posibilitatea de a obţine profit în diferite domenii de activitate. De asemenea, trebuie să compare proporţia riscului în acele activităţi. Indicele mortalităţii în afaceri reprezintă ponderea eşecurilor în totalul investiţiilor dintr-un anumit domeniu. Dacă acest indice e foarte mare pot apărea dificultăţi, după efectuarea investiţiei, mai mari decât în alte domenii. Posibilităţile de câştig în domeniul ales trebuiesc comparate cu rata dobânzii. Aceasta deoarece profitul întreprinzătorului trebuie să asigure posibilităţi de plată a dobânzilor şi de restituire eşalonată a creditelor, precum şi resurse pentru dezvoltarea firmei şi pentru subzistenţa proprietarului de capital. Dacă profitul nu e destul de mare, se pot depune banii la bancă până la găsirea unei afaceri cu rentabilitate destul de înaltă. Dimensiunea profitului trebuie previzionată şi în funcţie de conjunctura economică. Orice investiţie este un rezultat al acţiunii mediului de afaceri: rezultatul activităţii desfăşurate de firmă trebuie să fie util unor consumatori (persoane fizice sau firme). De asemenea firma trebuie să poată utiliza resurse din mediul de afaceri pe care să le prelucreze. Funcţionarea unei firme nu este posibilă deci decât într-un anumit context economic şi social, dar existenţa întreprinderii reprezintă la rândul ei un factor de influenţă asupra economiei şi societăţii, care va contribui la dezvoltarea unui lanţ de utilizatori şi respectiv de furnizori. O firmă prestatoare de servicii în domeniul turismului trebuie să se preocupe de cea mai eficientă valorificare a cadrului natural-geografic în care funcţionează. Prestaţiile acesteia trebuie să asigure valorificarea patrimoniului cultural, social, artistic, al echipamentelor şi amenajărilor din zona respectivă. În cele mai multe cazuri, valorificarea elementelor de atracţie turistică este legată de aspecte sociale, credinţe religioase, obiceiuri, tradiţii, legende etc. 1.2.2. Crearea unei firme cu prestaţii în turism Procesul de înfiinţare al unei firme presupune parcurgerea mai multor etape: I - constituirea societăţii; II - obţinerea autorizaţiei de funcţionare; III - înmatricularea în Registrul Comerţului. Constituirea societăţii presupune alegerea obiectului de activitate, a tipului de întreprindere, stabilirea numelui şi elaborarea statutului. Alegerea obiectului activităţii trebuie să pornească de la posibilităţile întreprinzătorului: iniţiativa (crearea unei întreprinderi noi); reorganizarea unei firme deja existente (ajustarea); înlocuirea unei întreprinderi cu alta, în funcţie de cerinţele pieţei. O etapă importantă în cadrul procesului de fondare a unei întreprinderi o reprezintă definirea obiectului activităţii sale. Aceasta presupune evaluarea posibilităţilor de combinare a factorilor de producţie (resursele întreprinderii), astfel ca, cererea potenţială identificată în cadrul pieţei să fie satisfăcută (în condiţiile date) cu eficienţa maximă pentru situaţia dată. Definirea obiectului activităţii este o acţiune cu urmări importante pentru viitorul firmei:

- pe de-o parte, obiectul trebuie astfel definit, ca după obţinerea autorizaţiei, firma să aibă posibilităţi de adaptare la dinamica pieţei, în condiţii de perfectă legalitate; - pe de altă parte, obiectul definit impune organizarea unor activităţi cărora întreprinzătorul trebuie să le asigure rentabilitate cât mai ridicată. Studiile de marketing sunt cele care indică cererea potenţială şi-i dau posibilitate întreprinzătorului să coreleze propriile posibilităţi cu nevoia socială. Calităţile întreprinzătorului personale (formaţie, aptitudini), relaţionale (de familie, de afaceri), profesionale (competenţă, valoare) au un rol important în efectuarea acestei corelaţii. De asemenea, trebuie avute în vedere posibilităţile de creare a resurselor necesare. Aceasta este în legătură nu numai cu obiectul activităţii ales, ci şi cu tipul de întreprindere pentru care întreprinzătorul optează. În funcţie de posibilităţile de finanţare (credite, acţiuni, părţi sociale etc.) se va face opţiunea. Alegerea numelui întreprinderii este un lucru de importanţă deosebită pentru relaţiile cu clienţii. Numele firmei trebuie să fie scurt, uşor de reţinut şi de pronunţat, să fie atractiv şi să sugereze obiectul activităţii firmei. Statutul sau actul de înfiinţare a unei firme reglementează totalitatea raporturilor generate de apariţia, funcţionarea şi chiar lichidarea firmei. Aici sunt specificate în detaliu: identitatea, scopurile, organizarea şi funcţionarea, patrimoniul şi evidenţa contabilă, participarea la profit şi pierderi, modalitatea de lichidare a firmei etc. Crearea unei firme prin fuziune, asociere sau desprinderea unor întreprinderi deja existente presupune parcurgerea aceloraşi etape şi obţinerea aceloraşi drepturi de autorizare a funcţionării şi de înmatriculare. După înfiinţarea întreprinderii, pentru funcţionarea acesteia trebuie create condiţii pentru producţia de bunuri sau prestarea de servicii care compun obiectivul activităţii firmei: organizarea întreprinderii, amenajarea terenurilor şi clădirilor, instalarea utilajelor, recrutarea personalului, crearea sistemului de aprovizionare etc. Indiferent de obiectul activităţii, întreprinderea trebuie să efectueze activităţi comune (nespecifice):  ƒevidenţa contabilă şi activitatea financiară;  ƒîncadrarea şi organizarea activităţii personalului firmei;  ƒorganizarea producţiei, marketing, programare şi previziune etc.  ƒfirmele prestatoare de servicii în turism sunt obligate să desfăşoare activităţi specifice cum sunt cele de: ƒ - prestare a serviciilor turistice (organizarea de excursii şi activităţi de agrement, - cazarea turiştilor, servirea mesei etc.); - prestare a serviciilor comerciale (aprovizionare, desfacere, transport etc.). Întreprinderile prestatoare de servicii prezintă aspecte specifice şi forme diferite de existenţă, în funcţie de specificul activităţii. Întreprinderile turistice se pot clasifica, în funcţie de categoria de resurse valorificate:  întreprinderi de tip litoral;  întreprinderi de munte;  întreprinderi balneare;  întreprinderi mixte (odihnă şi tratament etc.). În funcţie de tipul de prestaţie efectuat există:  ƒîntreprinderi de cazare;

 ƒîntreprinderi de alimentaţie publică;  ƒîntreprinderi de agrement;

 ƒîntreprinderi de închiriere;  ƒîntreprinderi de transport turistic etc. Întreprinderile comerciale pot fi grupate în funcţie de natura produselor: întreprinderi alimentare, întreprinderi pentru produse industriale (metalo-chimice, electrice, electronice, foto, sport etc.). După forma de comerţ practicată există întreprinderi comerciale cu amănuntul, intermediare (angrosiste, comisionare etc.) sau întreprinderi mixte. După natura pieţei pe care acţionează există întreprinderi de comerţ interior, de comerţ exterior sau mixt. Forma de vânzare poate fi: clasică sau prin corespondenţă. Forma de servire poate fi: clasică, cu expunere liberă, cu autoservire etc. 1.2.3. Specificul activităţii manageriale în prestarea de servicii Specificul activităţii prestatoare de servicii şi particularităţile proceselor desfăşurate determină aspecte specifice pentru activitatea managerială. a) Caracterul INTANGIBIL al prestaţiei modifică modul în care clientul face evaluarea calităţii rezultatului obţinut. Spre deosebire de activitatea industrială clasică unde parametrii de calitate constituie o bază obiectivă pentru evaluarea produsului făcută de consumator, în prestarea de servicii aprecierile făcute de consumator se asociază cu satisfacţia personală, respectarea unor convenienţe, implicarea unor sentimente (bucurie, nepăsare, consolare, etc.). prestatorii de servicii trebuie să fie receptivi la psihologia consumatorului, în măsură mai mare decât producătorii de bunuri obiectuale, trebuie să dirijeze percepţiile şi să vină în întâmpinarea aşteptărilor clientului. De exemplu, o porţie de mâncare pusă într-o farfurie mică sau într-un castronaş pare mai mare decât atunci când este pusă într-o farfurie plată, largă. b) Firmele prestatoare de servicii au posibilităţi mai multe şi mai diverse de atragere a consumatorului şi de DIVERSIFICARE a prestaţiei în funcţie de creativitatea, de condiţiile şi de posibilităţile existente. c) Pe de altă parte, relaţiile cu publicul la firmele prestatoare de servicii oferă firmelor concurente posibilitatea de a copia elementele de inovare, iar protejarea prin BREVETE este foarte dificil de realizat. Pentru a fi mereu „în top”, o firmă care a introdus un serviciu nou trebuie să aibă deja pregătit un altul, în momentul când inovaţia introdusă s-a generalizat la firmele de acelaşi profil. De asemenea, managementul unor firme luptă cu concurenţa prin proiectarea şi introducerea de servicii ce nu pot fi copiate. De exemplu: Dificultatea copierii este determinată de: - aptitudini deosebite ale angajaţilor care prestează serviciile (folosirea unor limbi străine, pregătirea unor preparate cu „secrete” ale casei; desfăşurarea unor prestaţii care pun în valoare dexterităţi deosebite ale prestatorului); - folosirea unor instalaţii speciale; - vehicularea informaţiilor cu mare flexibilitate ca un avantaj faţă de firmele cu sistem informaţional rigid. d) Pentru a-l face pe client să CONŞTIENTIZEZE că a fost servit, uneori este necesar un efort special.

Există servicii a căror executare nu este remarcată. Se remarcă numai neexecutarea prestaţiei (curăţarea străzilor, întreţinerea preventivă a locuinţei, instalaţiilor de încălzire, de aer condiţionat etc.). Dacă un prestator este foarte discret s-ar putea ca prestaţia cu conştiinciozitate efectuată să nu fie remarcată şi clientul să nu mai solicite în perioada următoare. De aceea, managementul firmei prestatoare trebuie să facă remarcată prestaţia prin: anunţarea clientului înainte sau după ce prestaţia s-a efectuat (data şi ora la care s-a făcut curăţenia, revizia, controlul etc.) sau marcarea cu un obiect, o etichetă un pliant etc. a locului de execuţie. De exemplu, cel care face controlul în unele hoteluri lasă pe perna clientului o ciocolată, ca semn că a verificat starea instalaţiilor, curăţenia şi clientul este aşteptat cu plăcere. e) PERISABILITATEA prestaţiilor este determinată de faptul că nu există posibilitatea depozitării în sens tradiţional şi a distribuirii printr-o reţea clasică, deci capacitatea nefolosită într-o perioadă de timp este definitiv pierdută. De exemplu, camerele de hotel sunt în proporţie de 50% nefolosite în extrasezon, vagoanele de metrou sunt aproape complet goale pe timpul nopţii, etc. În locul stocurilor clasice se pot desfăşura activităţi sau proces, se pot adopta strategii de preţ etc. pentru a reduce cheltuielile generate de nefolosirea capacităţii în anumite perioade. De exemplu: - întreţinerea preventivă a utilajelor în afara programului de lucru cu clienţii; - procesarea firelor de aşteptare pentru servirea clienţilor; - ocuparea clienţilor cu completarea unor formulare pe perioada cât aşteaptă să fie serviţi (completarea fişei medicale în aşteptarea consultaţiei); - organizarea de activităţi de agrement pentru oamenii de afaceri, întruniri, conferinţe etc. pentru a ocupa hotelurile cât mai aproape de nivelul capacităţii; - folosirea strategiei de preţ pentru stimularea cererii în perioadele de extrasezon. f) ETEROGENITATEA în efectuarea prestaţiilor din partea diferiţilor prestatori impun managementului firmelor de profil un control permanent asupra comportamentului angajaţilor. Inconsecvenţa unor angajaţi poate dăuna calităţii prestaţiei şi poate determina clientul să se orienteze către altă firmă. Pentru un comportament adecvat pretenţiilor clientului, este necesară o instruire şi o pregătire specială şi permanentă a prestatorului. g) SIMULTANEITATEA procesului de producţie cu desfacerea prestaţiei către consumator face deosebit de dificil controlul CALITĂŢII şi, mai ales, corectarea greşelilor comise de un angajat. Managerul trebuie să folosească fiecare prilej pentru a instrui toţi angajaţii cum poate fi prevenită o greşeală comisă de un angajat, care sunt posibilităţile de corecţie, ce măsuri corective se impun şi, mai ales, ce trebuie făcut în viitor pentru evitarea acelei greşeli. Toată întreprinderea trebuie să înveţe din greşelile trecute şi să se perfecţioneze pentru viitor. h) Beneficiarul unor servicii trebuie să se deplaseze la sediul firmei, iar pentru altele trebuie să aştepte acasă prestatorul. Timpul de DEPLASARE implică o cheltuială şi, în unele cazuri, folosirea unor mijloace de transport speciale. Din acest motiv, unităţile unei firme prestatoare de servicii atrag consumatori de pe o arie limitată de teritoriu şi sunt necesare subunităţi amplasate în mai multe zone, ceea ce ridică nivelul cheltuielilor din cauza fărâmiţării dimensionale. Există prestaţii unde tehnica modernă reduce sau chiar elimină deplasările clientului (tranzacţii bursiere pe computer, case de comenzi pentru livrarea la domiciliul clienţilor a unor produse comandate telefonic etc.), dar există şi prestaţii unde tehnica nu poate face prea mult în acest sens (prestaţii de igienă: coafură, frizerie, cosmetică etc.).

i) Anumite prestaţii care în conţinut pot să difere mult, implică elemente comune în privinţa relaţiei dintre client şi prestator. Există o doză de TRANSFERABILITATE a experienţei dobândite, sub acest aspect. În alimentaţia publică, în transporturi, hoteluri, în comerţ, în ateliere de reparaţii, în servicii de igienă etc. prestatorul trebuie să aibă grijă de timpul clientului (să nu-l lase să aştepte inutil), să ajute clientul în alegerea celui mai potrivit produs sau pachet de servicii să ştie să vorbească politicos, să ştie să trateze cu calm o reclamaţie sau o divergenţă între clienţi chiar etc. j) Contextul şi particularităţile CULTURALE în cadrul cărora se desfăşoară prestaţiile au o importanţă hotărâtoare pentru pregătirea prestatorului, pentru pretenţiile clientului, pentru calitatea şi chiar pentru conţinutul serviciilor efectuate. Firmele care acţionează în mai multe ţări, zone geografice, regiuni ale globului trebuie să ţină seama de tradiţii, obiceiuri, diferenţe religioase şi alte particularităţi care pot asigura succesul în afaceri sau pot duce afacerea la faliment. De exemplu, un magazin cu articole de îmbrăcăminte a avut succes deosebit în S.U.A. şi s-a creat o reputaţie foarte bună pentru că permitea clienţilor să returneze produsele de care nu erau mulţumiţi. Aceeaşi firmă a încercat să aplice aceeaşi metodă de atragere a clientelei în Japonia. Aici, însă, magazinele locale au fost foarte nemulţumite. Se consideră o insultă pentru un magazin japonez returnarea produsului de către client, aceasta însemnând că personalul magazinului a lăsat să plece un client, care nu a fost ajutat să cumpere exact produsul care i se potrivea cel mai bine. 1.2.4. Sistemul firmei prestatoare de servicii Firma prestatoare de servicii integrează trei subsisteme funcţionale: marketing, operare (producţie) şi resurse umane. a) Subsistemul de marketing creează relaţii cu tipuri specifice de consumatori prin livrarea unui pachet de servicii definit cu grijă, de o calitate consistentă, care vine în întâmpinarea nevoilor sale şi este perceput ca oferind o valoare superioară alternativelor concurenţilor. MARKETING

RESURSE UMANE

CONSUMATOR

OPERARE

Fig. 2. Schema simplificată a sistemului unei firme prestatoare de servicii După Christopher H. Lovelock, Managing services. Marketing, Operations and Human Resources, Second Edition, Prentice-Hall International, 1992, p. 20. b) Subsistemul de operare are ca obiectiv crearea şi livrarea unui pachet specific de servicii potrivit pretenţiilor consumatorului, corelând calitatea cu standardele productivităţii muncii. În acest scop sunt folosite metode şi tehnici specifice, echipamente şi tehnologii adecvate de către un personal selectat şi instruit corespunzător.

c) Subsistemul resurse umane realizează recrutarea, pregătirea, motivarea şi specializarea angajaţilor, care sunt recompensaţi astfel încât prin activitatea desfăşurată să se realizeze dublul scop al satisfacerii consumatorului şi al operării eficiente. Managerii care au condus aceste trei subsisteme intră adesea în conflict, deoarece obiectivele urmărite nasc contradicţii: înnoirea permanentă a produsului pentru a-l satisface pe client cere cheltuieli, perfecţionare permanentă a personalului şi eforturi pentru creşterea productivităţii muncii. Coordonarea activităţii generale şi controlul asupra sistemului în ansamblu cere cooperare între compartimente şi colaborare în avantajul firmei. Managerul general trebuie să impună pregătirea pluridisciplinară a personalului de conducere pe subsisteme, transferul de la conducerea unui subsistem la altul pentru înţelegerea corectă a situaţiei fiecărui subsistem şi canalizarea eforturilor către realizarea obiectivelor comune. Specialiştii împart serviciile ca proces în patru tipuri: processing people, processing of materials, processing posessions şi processing information. Processing people (procese asupra oamenilor) sunt serviciile care operează direct asupra clientului, acesta făcând parte din proces şi fiind într-un fel rezultatul prestaţiei. Este cazul activităţilor de transport, alimentaţie publică, ocrotirea sănătăţii, educaţie şi instruire, serviciilor de igienă, agrement etc. Clientul trebuie să ia contact fizic direct pe o durată care poate merge de la câteva minute la câţiva ani. ieşirile din sistem sunt: un client transportat într-un anumit loc, un client instruit şi educat, cu sănătatea refăcută, hrănit sau înfrumuseţat etc. Processing of materials (procese asupra materialelor) constituie un gen de servicii în cadrul cărora, activitatea se desfăşoară foarte asemănător cu un proces de fabricaţie industrial: anumite materiale sunt prelucrate, iar rezultatul procesului de prelucrare este vândut clientului. Processing possessions reprezintă prestaţii pe care clientul le cere pentru îngrijirea, curăţarea, amenajarea, repararea unor bunuri aflate în posesiunea sa: curăţenia sau renovarea locuinţei, amenajarea şi întreţinerea grădinii, repararea automobilului, curăţarea îmbrăcămintei etc. Clientul este mai puţin implicat în proces, prestaţia fiind efectuată asupra obiectului lăsat de client la prestator sau pentru care prestatorul vine la client. Ieşirile din proces sunt: casa reparată sau curăţată, grădina îngrijită, maşina reparată etc. Processing information reprezintă prestaţii în care gradul de intangibilitate este cel mai accentuat. În această categorie se cuprind: colectarea şi prelucrarea informaţiilor, servicii din domeniul financiar – bancar, consultanţă sau expertiză în domeniul legislaţiei, contabilităţii managementului şi marketingului, educaţie, răspândirea ştirilor, prognoza meteo, diagnoza medicală etc. Ieşirile din sistem îmbracă forme obiectuale: cărţi, rapoarte, scrisori, înscrisuri de orice fel etc. în acest domeniu se pot face comenzi prin telefon sau stabilirea relaţiei client – prestator prin computer. Totuşi, în multe cazuri confidenţialitatea sau importanţa problemei clientului cere o legătură directă cu prestatorul, din partea căruia se cere pregătire profesional deosebită, experienţă, informare amplă, etc. 1.2.4.1. Domeniile de activitate în desfăşurarea prestaţiei – Front Office şi Back Office Subsistemul de MARKETING este într-o strânsă corelaţie cu procesul operaţional (şi cu subsistemul corespunzător), iar rolul lucrătorului care efectuează prestaţia este esenţial pentru buna relaţie cu clientul.

Aşa cum arată figura 2, CLIENTUL se află în centrul sistemului care cuprinde producţie, livrare şi relaţie cu piaţa, resursa umană a firmei, desfăşurând activităţi în două domenii distincte: Front Office (sau front stage) şi Back Office (sau back stage). Front Office (sau front stage) este sfera activităţilor în care prestatorul intră în contact direct cu clientul, iar Back Office (sau back stage) cuprinde activităţile necesare pregătirii unei relaţii cu clientul, care să-i satisfacă acestuia pretenţiile. FRONT STAGE

BACK STAGE

Rezervări

Date interne, acces la date, verificări

Sosirea pentru înregistrare

Verificarea permisului, stabilirea vehiculului

Contract de asigurare

(Schema logică)

Acces la baza de date

Obţinerea diverselor extrase (hărţi)

Obţinere de la furnizor

Transport către lotul de maşini

Trimitere autobus sau microbus

Întreţinerea autobus, desemnarea şoferului

Obţinerea maşinii (primirea)

Parcarea în lot

Întreţinere, spălare, alimentare

Obţinerea de recomandări, dispoziţii

Funcţionar pentru acordarea asistenţei

Comanda de la furnizor

Plecarea de la lotul de maşini Păstrarea dosarelor de evidenţă şi baza de date a rezervărilor

Perioada de

închiriere

Soluţionarea problemelor ivite

Asistenţă 24 de ore

Restituire maşină

Verificarea, alimentare

Facturare şi plată

Transport de la lotul de maşini

Întreţinere, spălare

Introducere în calculator, acceptarea plăţii

Trimiterea autobus sau microbus

Întreţinere autobusului,

desemnarea şoferului

Fig. 3. Graficul fluxului în procesul „car rental” După Christopher H. Lovelock, Managing services. Marketing, Operations and Human Resources, Second Edition, Prentice-Hall International, 1992, p 29.

Graficul fluxului în procesul „CAR RENTAL” este un exemplu edificator (figura 3): în „front stage” se desfăşoară toate activităţile în care clientul este prezent: rezervări, încheierea contractelor, obţinerea maşinii etc.; în „back stage” este pregătită documentaţia, evidenţa, baza de date, este pregătită maşina, alte echipamente etc. În economia concurenţială modernă, lupta de concurenţă are ca arme principale preţul şi calitatea. Strategii de preţ pentru atragerea clientului au, însă, atât de mulţi producători, încât, accentul şi importanţa încep să se pună mai mult pe calitate. 1.2.4.2. Prestaţiile de bază şi cele suplimentare Calitatea unei prestaţii este, în mare măsură, dată de prestaţiile suplimentare şi nu de prestaţia de bază a firmei. De exemplu, o firmă „CAR RENTAL” atrage clienţii nu prin mărcile de maşini pe care le oferă, unde nu se poate face întotdeauna ceva în plus faţă de firmele concurente. Clientul este atras de posibilitatea de a ajunge repede în posesia maşinii închiriate (firma care are parcul de maşini lângă aeroport sau lângă hotel are un avantaj sau dacă asigură transportul gratuit de la aeroport sau hotel). De asemenea, un mare avantaj îl constituie posibilitatea de a face rezervări 24 de ore/zi sau de a obţine hărţi, informaţii, un echipament special (pentru persoane cu handicap sau pentru un copil mic etc.).

○ Rezervări ○ Parcare, autobus pe rute scurte ○ Recepţia/Caseria ○ Portar / Concierge (Bell Desk)

○ Bazin de înot, terenuri de sport, sală de gimnastică (Health Club) ○ Servicii de secretariat SPAŢII DE

○ Camere de

CAZARE

întruniri, şedinţe ○ Fax/Telefon

○ Restaurant

○ Agrement

○ Bar ○ Serviciu la cameră

Fig. 4. Prestaţia de bază (cazarea clienţilor) şi prestaţiile suplimentare într-un hotel După Christopher H. Lovelock, Op. Cit., p. 28. Bineînţeles că, prestaţiile suplimentare au importanţă numai dacă prestaţia de bază (închirierea maşinii) se desfăşoară corect, operativ şi la un preţ convenabil. Există trei categorii de prestaţii suplimentare, pe care firmele le oferă de obicei: 1. informaţii, recomandări, rezervări, documentaţie, facturări, plăţi, expedieri etc.; 2. prestaţii de ospitalitate: păstrarea unor obiecte ale clientului (garderobă, parcare etc.) şi crearea de condiţii pentru perioada de aşteptare a clientului (reviste, gustări, băuturi etc.); 3. adunarea şi livrarea obiectelor asupra cărora se efectuează prestaţia, sortarea, instalarea unor aparate la client, acordarea de garanţii etc. Pe lângă aceste genuri de prestaţii suplimentare, firma poate să ofere clientului orice alte genuri sau categorii de prestaţii cu care să facă mai atractiv pachetul de servicii.

În figura 4 avem exemplul prestaţiilor oferite de un hotel.

LUCRĂRI – Modulul 1 1. Ce elemente de atracţie turistică există în zona în care locuiţi (sau într-o altă zonă pe care o cunoaşteţi)? Cum le puteţi valorifica prin înfiinţarea unei firme (hotel, cabană, pensiune, restaurant etc.)? Cărei categorii de turişti vă adresaţi? Ce impact pe plan social şi cultural poate avea înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea firmei? 2. Ce caracteristici prezintă activitatea prestatoare de servicii pe care o desfăşuraţi? Ce probleme trebuie să soluţioneze managerul şi cum? Ce prestaţii suplimentare oferiţi pe lângă prestaţia de bază şi de ce? MODULUL 2 Constituirea unei firme. Funcţii şi sistem global Scopul acestui modul este de a-i ajuta pe studenţi în orientarea pentru efectuarea unei investiţii, în găsirea celui mai avantajos domeniu, precum şi a celui mai eficient mod de a conduce o afacere. Obiectivele modulului 2 sunt: a) înţelegerea aspectelor economice de bază pentru procesul de constituire şi funcţionare a unei firme; b) orientarea studenţilor pentru întocmirea unui plan de afaceri şi a altor programe de reducere a riscurilor; c) orientarea studenţilor pentru organizarea internă a firmei şi menţinerea ordinii şi disciplinei; d) detalierea unor aspecte legate de funcţionarea sistemului întreprinderii şi rolul îndeplinit de managementul acesteia; e) înţelegerea relaţiei care există între funcţiile îndeplinite de manager şi modul de funcţionare a întreprinderii; f) înţelegerea relaţiei cu clientul firmei ca element esenţial pentru funcţionarea şi dezvoltarea unei afaceri.

Structura şi conţinutul modulului 2 sunt prezentate în continuare. 2.1. CONSTITUIREA UNEI FIRME 2.1.1. Obiectivele unei firme 2.1.1.1.Obţinerea de profit 2.1.1.2.Integrarea în mediul de afaceri 2.1.1.3.Echilibru intern al firmei 2.1.1.4.Consolidarea şi expansiunea externă 2.1.2. Cheltuielile de producţie şi rotaţia capitalului 2.1.3. Planul de afaceri al firmei 2.1.4. Programe de reducere a riscurilor şi pierderilor 2.1.5. Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) 2.1.6. Regulamentul de ordine interioară (ROI) 2.1.7. Model de regulament de ordine interioară 2.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI SISTEMUL GLOBAL AL FIRMEI 2.2.1. Funcţiile managementului firmei 2.2.2. Funcţiile sistemului global al întreprinderii 2.2.3. Principalele activităţi desfăşurate în cadrul firmei 2.2.3.1. Previziunea la nivel microeconomic 2.2.3.2. Activitatea de investiţii

2.2.3.3. Aprovizionarea 2.2.3.4. Activitatea de transport 2.2.3.5. Producţia (prestarea) serviciilor 2.2.3.6. Desfacerea (vânzarea) prestaţiilor 2.2.4. Relaţiile cu clienţii 2.1. CONSTITUIREA UNEI FIRME 2.1.1.Obiectivele unei firme Principalele obiective ale unui întreprinzător sunt: obţinerea de profit, integrarea în mediul de afaceri, menţinerea echilibrului intern al firmei, consolidarea şi expansiunea în exterior. 2.1.1.1. Obţinerea de profit Alegerea domeniului pentru investiţie, continuitatea în obţinerea profitului, procurarea tuturor categoriilor de resurse pentru funcţionarea firmei nu reprezintă toate problemele cu care se confruntă întreprinzătorul. Printre cele mai greu de soluţionat se numără problema atingerii pragului de rentabilitate şi a dezvoltării unei afaceri eficiente. Pragul de rentabilitate al firmei Cheltuielile făcute de întreprinzător se pot clasifica astfel: • cheltuieli fixe (convenţional constante), adică acea parte a costurilor a cărui volum este relativ independent de mărimea producţiei fabricate şi vândute: amortizarea capitalului fix, impozite şi taxe, salariile personalului administrativ şi de conducere, prime de asigurare, etc.; • cheltuieli variabile, adică acea parte a cheltuielilor care îşi modifică volumul proporţional cu volumul producţiei fabricate şi vândute, cuprinzând: salariile muncitorilor de bază (salariile directe), materia primă şi alte materiale încorporate în produs, etc. Pv($) Ct($)

Profit

Pv($)

Pragul de rentabilitate Ct($)

Cheltuieli variabile Cf

Pierderi

Cheltuieli fixe

0 Q1

Qr

Q2

Q

Fig. 5. Diagrama simplă de rentabilitate Criteriul după care se face această împărţire e corelaţia dintre cheltuieli şi volumul producţiei fabricate şi vândute. Figura 5 prezintă evoluţia cheltuielilor totale Ct şi pe cea a încasărilor din vânzări (Pv, adică cifra de afaceri a firmei), în funcţie de creşterea lui Q (volumul fizic al prestaţiei).

În punctul Qr, de pe abscisă este pragul de rentabilitate al firmei, adică acea cantitate de prestaţie pentru care volumul încasărilor acoperă integral cheltuielile necesare, fără să se obţină profit. Acesta apare abia atunci când volumul prestaţiilor comercializate depăşeşte nivelul lui Qr. Aşa cum arată graficul din figura 6, dacă volumul vânzărilor este mai mic decât cel aferent lui Qr, încasările sunt mai mici decât cheltuielile şi firma lucrează în pierdere. Cu cât volumul vânzărilor creşte mai mult, peste nivelul lui Qr, profitul creşte în volum, dar şi ca pondere în totalul cifrei de afaceri. Rata profitului sau rentabilitatea firmei, măsurată cu relaţia: r = ( p / Ct ) x 100%, creşte o dată cu volumul prestaţiei vândute, iar ponderea cheltuielilor totale în cifra de afaceri scade corespunzător. Acest lucru se întâmplă chiar dacă preţul unitar al produselor vândute se reduce în oarecare măsură. Concluzia care se impune este că eficienţa activităţii unei firme creşte o dată cu volumul total al vânzărilor, iar preţul de vânzare unitar avantajos pentru producător este cel atractiv pentru client. 2.1.1.2. Integrarea în mediul de afaceri Adaptarea la mediu presupune consolidarea relaţiilor firmei cu agenţii economici, cu firme concurente, cu instituţii şi organizaţii diferite, firma suportând influenţe diverse din partea factorilor economici, sociali, politici, juridici, culturali, demografici etc. Orice firmă nou creată se constituie ca societate comercială. Societate comercială este o noţiune adoptată de sistemul juridic actual, luată din dreptul comercial burghez al secolului 19. Societatea comercială e o organizaţie cu caracter economic spre deosebire de cele cu caracter politic, cultural, religios etc. Societatea comercială înseamnă o organizaţie ce are scop lucrativ, adică obţinerea de profit din producţia de mărfuri, comercializarea lor, prestarea de servicii etc. M ° politic Piaţa capitalului financiar Piaţa materiilor prime, capital fix etc.

A ° juridic Firma

Consumatorii

C ° social R ° cultural O ° religios M ° geografic

Concurenţii

E ° demografic D ° tehnic

Piaţa muncii

I ° tehnologic U ° economic

Fig. 6. Firma ca agent al mediului şi rezultat al acţiunii acestuia Firma se leagă de piaţa financiară prin fluxuri materiale, se leagă de piaţa capitalului fix şi a materiilor prime, are legătură cu piaţa forţei de muncă de unde îşi procură personalul, cu beneficiarii. Acesta reprezintă micromediul firmei, adică domeniul cel mai strâns legat de activitatea firmei din mediul total de afaceri. Pentru a se integra într-o economie concurenţială, ea trebuie să reziste concurenţei. Firmele concurente influenţează piaţa. Concurenţa trebuie urmărită mereu şi dacă nu suntem mai buni sau cel puţin egali cu

concurentul, firma va da faliment. Există şi un macromediu mai vast şi mai divers ce influenţează micromediul firmei, dar şi suferă influenţa acestuia. Firma e un rezultat al funcţionării şi existenţei mediului de afaceri. Cererea pe piaţă face ca firma să existe. Firma e un produs al mediului social şi economic şi un factor de influenţă asupra acestuia (figura 6). 2.1.1.3. Echilibrul intern al firmei Presupune asigurarea firmei cu resursele necesare şi utilizarea lor cu eficienţă maximă şi în deplină legalitate. De asemenea managementul firmei trebuie să adopte o politică salarială şi socială care să menţină un climat favorabil în cadrul firmei, determinat de posibilitatea de câştig, de promovarea angajaţilor, de condiţiile de muncă, de aspecte legate de comunicare. Politica salarială poate contribui la menţinerea echilibrului intern al firmei. Plata forţei de muncă este o problemă care implică aspecte economice, psiho-sociologice, tehnice, factori culturali şi de tradiţie etc. Nivelul de moment al salariului afectează cheltuielile de capital şi deci rentabilitatea firmei. Valoarea adăugată (cifra de afaceri minus cheltuielile materiale) trebuie să se împartă în salariu şi profit. Creşterea, la un moment dat al salariului, diminuează corespunzător profitul şi invers. Dar stimularea în măsură convenabilă a salariaţilor poate determina creşterea calităţii activităţii şi, în perspectivă, a profitului firmei şi consolidarea afacerii. Pe de altă parte, sistemul de salarizare este cel mai important factor care afectează stabilitatea internă a firmei, alături de condiţiile de muncă şi sistemul de conducere al activităţii. O politică salarială şi socială eficientă trebuie să răspundă unor cerinţe ca: 1. Asigurarea unui echilibru global între rezultatele firmei şi nivelul salariilor, pe de o parte, precum şi între salarii şi nivelul preţurilor şi tarifele la bunuri şi servicii, pe de altă parte. Astfel, salariile nu pot depăşi un nivel maxim, dat de eficienţa activităţii şi nu pot scădea sub un nivel minim, care să corespundă cerinţelor standardului de viaţă, la un moment dat, într-o anumită zonă geografică. Pv = C m + C s + unde: Pv = preţul de vânzare al produsului; p Cm = cheltuieli materiale; Cs = salarii plătite; p = profit. p ⋅100 r= unde: r = rentabilitatea firmei, CT se exprimă procentual (10%, 50% etc.) şi profitul se raportează la costul total. Dacă salariul plătit creşte prea mult, costul total (CT) va fi prea mare şi rentabilitatea firmei este afectată de unde rezultă necesitatea unui plafon maxim. Dacă salariul este prea mic, este afectat nivelul minim de trai al muncitorilor/lucrătorilor sau al angajaţilor firmei, în general de unde rezultă necesitatea unui plafon minim pentru nivelul salariilor, care este dat de nivelul preţurilor şi tarifelor la bunurile de consum şi la prestaţiile către populaţie. 2. Sistemul de salarizare trebuie să se bazeze pe criterii precise, pe baza cărora se evaluează aportul fiecărui lucrător la bunul mers al afacerilor firmei. 3. Asigurarea unui echilibru intern prin practicarea unor niveluri individuale care să elimine egalitarismul şi să exprime raţional şi echitabil diferenţele normale între rezultatele obţinute de fiecare lucrător. 4. Sistemul de salarizare trebuie să fie suficient de flexibil pentru a reflecta permanent modificările care apar în aportul fiecărui lucrător la desfăşurarea activităţii şi la rezultatele financiare ale firmei.

2.1.1.4. Consolidarea şi expansiunea externă Consolidarea firmei se face sub două aspecte: • consolidare în raport cu mediul (în exterior) care presupune ca firma să se adapteze cerinţei consumatorului; • consolidare în interior, care este determinată de climatul de muncă, politica salarială şi socială etc. Consolidarea în exterior presupune asigurarea stabilităţii financiare şi comerciale. Stabilitatea financiară presupune menţinerea capacităţii de plată a firmei, adică achitarea obligaţiilor faţă de salariaţi, de furnizori, creditori şi faţă de stat. Consolidarea comercială se asigură prin reducerea dimensiunii riscurilor ce împiedică firma să-şi realizeze prestaţiile. Expansiunea poate fi o formă de consolidare cu condiţia ca dimensiunile mari ale firmei să nu determine incapacitate de adaptare şi dificultăţi în controlul activităţilor. Expansiunea trebuie corelată cu politica de marketing, adică firma se poate extinde pe piaţa actuală sau pe alte pieţe. Firmele pot realiza şi integrare economică pe verticală sau orizontală etc. 2.1.2. Cheltuielile de producţie şi rotaţia capitalului Capitalul social al firmei se poate constitui prin contribuţia unui proprietar individual, prin subscrierea de părţi sociale a unor asociaţi sau prin subscrierea de acţiuni. Patrimoniul firmei cuprinde pe lângă capitalul constituit la înfiinţare şi bunuri şi sume de bani dobândite ulterior pe parcursul funcţionării. Constituirea firmei obligă întreprinzătorul la efectuarea unor studii şi întocmirea unor programe necesare bunei derulări a activităţii viitoare şi diminuării riscurilor. Întreprinzătorul trebuie să-şi întocmească un bilanţ previzional şi un cont previzional de profit şi pierderi precum şi studiul de fezabilitate, planul de afaceri şi mai multe feluri de programe pentru reducerea riscurilor. Resursele financiare (capitalul lichid) de care trebuie să dispună întreprinzătorul înseamnă un volum de mijloace băneşti care să acopere necesarul investiţiei iniţiale, a cumpărării de materii prime, materiale etc. în faza iniţială, a cheltuielilor curente ocazionate de fondarea firmei (promovare, protocol, deplasări etc.). În general, posibilităţile pe care le are un întreprinzător de a dispune de capital lichid sunt: resurse proprii, credite bancare, leasing, emiterea de acţiuni, asocierea şi crearea firmei în coproprietate. Pentru ca activitatea desfăşurată să fie rentabilă, întreprinzătorul trebuie să se asigure că veniturile obţinute din vânzări vor depăşi cheltuielile, adică C t = (C m + C s ) < Pv , unde Pv = Cm + Cs + p, adică cifra de afaceri a firmei: încasările totale din producţie, prestări de servicii şi/sau lucrări executate, pe parcursul unui an financiar. Cheltuielile materiale cuprind: amortismentul capitalului fix, valoarea materialelor încorporate în produs (materii prime şi materiale auxiliare), valoarea unor materiale necesare funcţionării capitalului fix (combustibil, energie, apă etc.). Capitalul fix suferă un proces de uzură fizică şi morală pe tot parcursul utilizării sale. Uzura fizică înseamnă pierderea calităţilor unei instalaţii (sau a altui element de capital fix: clădiri, aparate, mijloace de transport etc.) datorită funcţionării într-un mediu dat. De cele mai multe ori, neutilizarea nu împiedică apariţia uzurii fizice, ci eventual o reduce la dimensiunea efectului agenţilor fizico-chimici din mediu. Uzura fizică este, de obicei, prevăzută de proiectant şi luată în calcul la stabilirea duratei vieţii economice a instalaţiei, care apare în cartea tehnică.

Uzura morală este un proces de învechire a unei instalaţii, datorită apariţiei unor instalaţii mai moderne, cu parametrii tehnico-economici superiori şi/sau produse cu o productivitate a muncii mai înaltă, deci şi cu cheltuieli mai mici. Amortizarea capitalului fix este un proces de recuperare treptată a valorii (în principal a preţului de achiziţie) cheltuite cu achiziţionarea, întreţinerea şi repararea instalaţiilor. Aceasta presupune includerea unei sume medii pe an în costul produselor fabricate cu instalaţiile respective. Cu cât numărul produselor fabricate în unitate de timp (într-un an) este mai mare, cu atât costul unitar va fi mai scăzut, datorită fondului de amortizare pe unitate de produs mai mic. De exemplu, preţul de achiziţie al unei instalaţii este PA = 1 mil. $/an, iar durata vieţii economice, calculată de proiectant este T = 10 ani. Fondul de amortizare anual va fi: P a = A = 100.000$ . La numărătorul fracţiei, mai apar nişte sume: + cheltuieli cu reparaţii T PA capitale (care reduc uzura fizică foarte mult) + cheltuielile de demolare - valoarea reziduală a instalaţiei (adică valoarea pieselor şi materialelor rămase după demolarea şi scoaterea din uz). Aceste sume sunt luate în calculele contabile, dar ele nu modifică fondul problemei noastre. Suma de 100.000 $ trebuie recuperată anual, dar dacă instalaţia nu este utilizată, această valoare se pierde definitiv, sau este inclusă în costul altor mărfuri produse de firmă. Uzura morală, însă, obligă firmele care doresc să fie „în top” sub aspectul eficienţei, al calităţii, al imaginii pe piaţă, să practice amortizarea accelerată. Amortizarea accelerată presupune recuperarea preţului de achiziţie într-un timp mai scurt decât cel indicat de proiectant (care nu are totdeauna de unde să ştie care este ritmul modernizării produselor în ramura respectivă). P P P Astfel, a ac = A sau A , în loc de A , adică aac = 200.000$/an sau 333.333$/an. Cu 5 3 10 amortizare accelerată, putem recupera valoarea instalaţiei în 5 ani sau în 3 ani, după care cumpărăm o instalaţie nouă, mai modernă. Progresul tehnic nu înseamnă numai o armă în lupta de concurenţă, productivitatea muncii fiind, de regulă, mult mai înaltă decât la instalaţii vechi. Instalaţiile automatizate în grad mai înalt înseamnă o calitate superioară a produsului: reţeta de fabricaţie se respectă mai exact, substanţele se măsoară şi ingredientele se dozează cu aparate mai sensibile, aparatele de măsură şi control (temperatură, presiune etc.) sunt controlate şi reglarea se face automatizat, se respectă regulile de igienă strictă şi se evită poluarea în măsură mult mai bună decât cu instalaţii vechi. De asemenea, creşterea productivităţii muncii se asigură simultan cu condiţii de lucru mai bune şi, poate, chiar cu reducerea numărului operatorilor. Numai că, amortizarea accelerată înseamnă un cost total ridicat datorită cotei anuale de amortizare mai mari (în loc de 10% din preţul de achiziţie, includem anual în costuri 20% sau chiar 30%). Va trebui să găsim un echilibru între avantajele amortizării accelerate şi nivelul rentabilităţii globale, care scade o dată cu creşterea costului total. Dacă din valoarea cifrei de afaceri scădem cheltuielile materiale rămâne valoarea adăugată, adică Va = Cs + p. Valoarea adăugată cuprinde, aşadar, atât veniturile băneşti ale salariaţilor firmei, cât şi profitul întreprinzătorului. O activitate rentabilă este aceea care asigură obţinerea permanentă a unei valori pozitive şi acceptabile pentru întreprinzător a profitului, în condiţiile unei evoluţii corespunzătoare a salariilor, adică menţinându-se în permanenţă echilibrul intern al firmei). În costurile totale se mai includ cheltuielile legate de activitatea administrativă, de întreţinere, reparaţii, transport intern, depozitare etc. Acestea sunt calculate la nivelul global al întreprinderii, al secţiilor de fabricaţie şi al sectoarelor de activitate. Unele dintre acestea, de regulă cea mai mare parte, sunt cuprinse în costurile fixe sau convenţional constante.

Similar cu împărţirea costurilor în fixe şi variabile, există o clasificare în capital fix şi capital circulant. Faţă de capitalul fix (despre care am vorbit mai sus), capitalul circulant cuprinde sumele destinate procurării de materiale, care se încorporează în noul produs, sau contribuie la prelucrarea, finisarea şi valorificarea mărfii. Criteriul de împărţire îl constituie modul în care se desfăşoară rotaţia capitalului. Elementele de capital fix imobilizează valoarea care se recuperează treptat, într-o perioadă lungă de timp (ani sau chiar zeci de ani). Valoarea materializată în elementele de capital circulant se recuperează după fiecare circuit al capitalului: cu capitalul bănesc se procură capitalul destinat producţiei, se obţin mărfuri şi acestea se transformă în bani în procesul comercializării. Capitalul circulant împreună cu banii necesari plăţii salariilor formează mijloacele circulante sau fondul de rulment al firmei, care se consumă şi se reface la fiecare circuit. B

P

M

B’

p este circuitul capitalului care presupune reluarea permanentă şi obţinerea de profit, deoarece B’ > B, adică B’ = B + p. Viteza de rotaţie a capitalului permite creşterea rentabilităţii, prin mai buna organizare, fără cheltuieli în plus. Astfel, dacă p este profitul obţinut la o rotaţie, profitul anual va fi egal cu 5p, dacă procesul de producţie de derulează de 5ori/an, de 7p, dacă viteza de rotaţie creşte la 7 rotaţii/an etc. cu aceeaşi cheltuială de capital. 2.1.3. Planul de afaceri al firmei Who fails to plan, plans to fail. Scopul unui plan de afaceri îl constituie minimizarea riscurilor într-un mediu economic cunoscut. O anchetă publicată în revista „Capital” privind cauzele eşecului firmelor mici şi mijlocii în România semnala faptul că faliţii, în proporţie de peste 50%, nu dispuneau de un plan de afaceri sau de un studiu de fezabilitate la pornire. Importanţa planului de afaceri depăşeşte momentul lansării unei firme. El este un element indispensabil în dialogul cu băncile sau instituţiile financiare pentru obţinerea de credite, pentru negocierea unor participări şi cooperări cu parteneri externi, pentru emisiunea de acţiuni ş.a.m.d., pe scurt o zonă esenţială în limbajul internaţional al afacerilor. Orice plan de afaceri este o descriere succintă a ţintei spre care se îndreaptă întreprinderea, un instrument de conducere utilizat în planificarea strategică, o modalitate de a preveni şi de a anticipa o criză, aspect vital cu deosebire pentru o mică întreprindere, în creştere. Planul de afaceri este totodată un instrument de evaluare şi control, incluzând anumite nivele de performanţă pe activităţi şi funcţii. În sfârşit, ca instrument de comunicare, planul de afaceri transmite mesajul managementului către furnizor, creditori, investitori potenţiali şi reţeaua de desfacere. Vă prezentăm în continuare schiţa unui plan de afaceri, cu adnotările necesare completării lui: CARTE DE VIZITĂ a societăţii: nume, sediu, formă de organizare, telefon, fax, nr. registru comercial, capital social. SCOPUL ELABORARII PLANULUI DE AFACERI ¾ Planificarea strategică ¾ Evaluare şi control

¾ Informare şi negociere Ex. acest document este realizat numai pentru planificare, nu este o ofertă pentru cooperare (investiţii) sau pentru a vinde acţiuni. Acceptând acest document, destinatarul consimte să păstreze confidenţialitatea datelor. - Obiectul activităţii firmei - Obiectivul – specificul produsului oferit (prestaţii oferite) – individualizarea segmentului de piaţă vizat - Misiunea – obiective strategice sau tactice motivatoare pentru consumator şi angajaţi Descrierea pe scurt a afacerii ¾ Istoric ¾ Condiţii actuale ¾ Concepţia de realizare - necesităţile ce urmează a fi satisfăcute - modul în care urmează să se facă aceasta ¾ Obiective strategice - înfiinţare - dezvoltare - modernizare ¾ Mijloace tactice (programe) Elementele – cheie care să intereseze destinatarul şi să-l facă să dorească să se alăture echipei dumneavoastră. Descrierea produselor / serviciilor (avantaje specifice). Concepţia de realizare – creştere fizică, valorică, poziţie pe piaţă, materii prime necesare, furnizori, clienţi, proces tehnologic amplasare, infrastructură. Consilierea, apelarea la experţi. Descrierea pieţei ¾ Prognoza tehnologică – evoluţii şi tendinţe în domeniu: - ciclul de viaţă al produselor şi tehnologiilor; - poziţia propriilor produse – servicii. ¾ Caracteristicile pieţei obiectiv: - dispersie parţială a cererii; - comportament consum / decidenţi; - grupe de clienţi (industriali, guvernamentali, populaţie). ¾ Raţiunea penetrării pieţei ¾ Informare asupra clienţilor potenţiali (segmentare şi tipologie) ¾ Mijloace de promovare directă şi indirectă ¾ Pieţe obiectiv secundare ¾ Rezultatele testării pieţei ¾ Tipuri de concurenţă Restrângeţi pieţele obiectiv la dimensiuni la care se poate lucra. Evaluaţi parametrii de capacitate a pieţei. Achiziţii anuale de produse ce satisfac necesităţi identice. Justificaţi obiectivele de extindere a vânzărilor: profit, preţ, noi pieţe, economie de scară. Modul de luare a deciziilor privind comenzile unor beneficiari. Principalii concurenţi actuali şi viitori (după lansarea noilor produse). Obstacole în pătrunderea pe piaţă (cost, timp, tehnologie, forţă de vânzare, conservatorismul consumatorilor, proprietate industrială, uzanţe, norme, convenţii).

Descrierea produselor / serviciilor 9 Avantaje din punctul de vedere al utilizatorului 9 Protecţia inovaţiei 9 Factori care ar putea modifica ciclul de viaţă al produselor 9 Acorduri de împărţire a pieţei 9 Activitate de cercetare / dezvoltare - în desfăşurare; - viitoare; - noi produse – servicii; - extinderea gamei; - realizările concurenţei. Se va prezenta: - stadiul realizării: idee, prototip, producţie mică; - poziţia în ciclul de viaţă; - brevete, drepturi de autor, know-how; - strategii de diversificare a gamei, completare, înlocuire a produselor. Descrierea tehnologiei 9 Strategia de penetrare a pieţei (mix-marketing). 9 Strategia de creştere: - internă - achiziţie - orizontală - franchising. 9 Strategia de distribuţie: - forţa proprie de vânzare - distribuitori - detailişti. 9 Strategia de comunicare: - promovare vânzări - publicitate - public – relations - tipărituri (direct – mail). Descrieţi activităţile care vă vor permite să atingeţi nivelul vânzărilor şi profitului indicate de prognozele financiare: - nivelurile de profitabilitate pe fiecare treaptă a lanţului de distribuţie; - comparaţii între forţa proprie de vânzare şi distribuitorii independenţi; - recrutare, pregătire, stimulare a forţei de vânzare; - capacitatea de penetrare în defavoarea concurenţei; - imaginea pe care doriţi să o lansaţi; - randamentul bugetului promoţional (cheltuieli publicitare / unitate de produs vândut). Date financiare 9 Situaţia financiară curentă: - bilanţul; - contul de profit şi pierderi; - analiza fluxului de numerar. 9 Calculul indicatorilor financiari: - lichiditatea;

- rentabilitatea; - pragul de rentabilitate; - raportul dintre creanţe şi capital; - rotaţia capitalului etc. 9 Date financiare de viitor (necesar de fonduri): - variante (scenarii) în funcţie de conjunctura economică. 9 Date financiare din trecut: - rapoarte financiare; - analiza rentabilităţii. Comentarea punctelor sensibile din rapoartele financiare. Datorii: credite curente, obligaţii la termene peste 90 de zile. Sume de primit: scadenţe la termen, restanţe. Lichiditatea patrimonială, imediată, rentabilitatea (rata profitului, rentabilitatea activului, rentabilitatea financiară a capitalului). Pentru proiectele de finanţare alternative (suma solicitării de fonduri restante curente şi pe următorii 5 ani), plasarea în timp, tipul de finanţare, condiţii de plată – restituire. Organizare şi management 9 Schema de organizare 9 Personal de execuţie 9 Stimulente pentru echipa de conducere 9 Completări planificate la actuala echipă de conducere 9 Structura legală a firmei: - corporaţia; - parteneriatul; - patronatul. Dacă folosiţi planul pentru a atrage investitori, acest capitol va scoate în evidenţă talentul şi competenţa echipei manageriale. Firmele investesc de regulă în oameni, nu în idei. Nu folosiţi acest capitol pentru a negocia diviziunea proprietăţii cu investitorii potenţiali. Descrierea posturilor de conducere şi competenţa celor ce le deţin. Proprietarii, participare la capital, măsura implicării în întreprindere, tipuri de acţiuni emise. 9 Planul succesoral 9 Concesiunea, franchising 2.1.4. Programe de reducere a riscurilor şi pierderilor 1. Elaborarea analizelor premergătoare lansării firmei de către specialişti în probleme de credit, contabilitate, marketing, management, construcţii, tehnică şi tehnologie, legislaţie economică internă şi internaţională, etc. 2. Politica investiţiei minime care presupune: - dimensiunea redusă a întreprinderii în ramurile în care se pot face extinderi ulterioare, mai ales dacă viitorul conjunctural este nesigur; - folosirea unor procedee de închiriere de terenuri, clădiri, utilaje (leasingul) pentru a reduce dimensiunea investiţiei iniţiale, dacă aceasta necesită fonduri importante ca dimensiune; - folosirea, pentru început, a cooperării sau cumpărării de componente ale produsului final şi, numai după ce afacerea este consolidată, firma se poate extinde cu activităţi auxiliare sau complementare, poate să-şi cumpere noi terenuri, clădiri, etc.

-

se vor folosi, în etapa iniţială sau în perioadele de recesiune canale de distribuţie, transport, reclamă specializate şi se vor crea depozite proprii, parcuri auto, etc., în perioadele de prosperitate, acestea putând fi vândute ş refăcute, după caz, în avantajul activităţii de bază a firmei. 3. Previziunea activităţii de afaceri şi adaptabilitatea. Cu cât schimbările în cererea şi gustul consumatorilor sunt mai frecvente, cu atât firmele dintr-o asemenea ramură trebuie să acorde o importanţă mai mare flexibilităţii structurii de producţie şi structurii organizatorice, alături de metoda investiţiei minime şi a grijii permanente pentru costuri scăzute. 4. Fluctuaţiile de preţ la materiile prime pot fi compensate prin folosirea în procesul de aprovizionare a sistemului de tranzacţii pe angajamente viitoare. Un asemenea sistem este folosit numai pentru materialele care se pot achiziţiona sau vinde la bursă (adică pentru bunuri fungibile, bunuri care se pot comercializa la bursa de mărfuri, pe bază de mostre). Speculaţia la Bursă este perfect legală, reglementată juridic şi controlată de organismele specializate, cum ar fi Casa de clearing a Bursei. Operaţiunile de HEDGING sunt efectuate de producători sau comercianţi, cu scopul neutralizării riscului fluctuaţiei preţurilor la materiile prime. Producătorul unor mărfuri nu urmăreşte, de regulă, câştigul în urma tranzacţiilor speculative, ci doar să-şi protejeze profitul normal, obţinut în urma vânzării mărfurilor fabricate. În cazul materialelor pentru care nu există posibilitatea tranzacţionării la bursă se procedează la achiziţii frecvente cu cantităţi mici, în perioadele în care preţurile sunt scăzute sau când nevoile firmei sunt incerte. Se limitează astfel pierderile determinate de declinul preţurilor, se fac cheltuieli generale reduse, se evită deprecierea materialelor, dar poate exista în acest caz riscul unor pierderi din alte cauze: posibilitatea creşterii bruşte a preţului, creşterea cheltuielilor cu achiziţii frecvente (transport, manipulare, etc.) riscul unei întreruperi în activitate din lipsa temporară a unor materiale sau întârzierea în livrări, se pierd bonificaţiile acordate de furnizori livrării în cantităţi mari. Se mai poate folosi aprovizionarea speculativă. Atunci când se consideră că preţul materialelor a atins nivelul cel mai scăzut se cumpără o cantitate mai mare decât este necesar firmei şi în urma revânzării unui stoc important, după creşterea preţurilor, se pot compensa pierderi din alte cauze sau se pot obţine profituri în plus. În acest caz există riscul învechirii materialelor, al întreruperilor în producţie şi, în general, al efectuării unor cheltuieli peste necesităţi cu stocurile şi cu transportul. Adaptabilitatea firmei mai presupune efectuarea de studii de către specialişti în evoluţia nivelului dobânzii, preţurilor, pieţei forţei de muncă, uzurii morale a utilajelor şi progresului tehnic. Firmele mici, care nu-şi pot permite efectuarea de cercetări în domeniul tehnic, economic, etc., în laboratoare de cercetare proprii, trebuie să angajeze asemenea studii cu institute specializate. Analiza riscului presupune echilibrul între pierderile posibile şi cheltuielile de reducere a riscului. 5. Programele de securitate destinate protecţiei lucrătorilor şi instruirii corespunzătoare a acestora pentru prevenirea accidentelor de muncă, iar pentru firmă, a pierderilor materiale şi umane. Programele de securitate se desfăşoară pe trei planuri care urmăresc aspecte diferite. Primul aspect vizează echipamentele utilizate şi tehnologia de producţie. Managementul firmei trebuie să fie preocupat de utilizarea unor echipamente care să ofere protecţie maximă pentru sănătatea şi integritatea corporală a muncitorului. Atât pentru angajaţii firmei, cât şi pentru persoane din afara acesteia, este importantă utilizarea unor

tehnologii nepoluante sau, în cel mai rău caz, cu poluare în limite admise, utilizarea de marcaje şi indicatoare speciale pentru zonele sau instalaţiile care constituie un pericol. Al doilea aspect se referă la utilizarea echipamentului individual de protecţie pentru muncitori şi alte categorii de personal (căşti de protecţie, ochelari, salopete, mănuşi de protecţie, etc.). În al treilea rând programele de securitate trebuie să includă instruirea tuturor angajaţilor firmei cu privire la: modul corect de utilizare a instalaţiilor de către muncitorii operatori, traseele pe care este admisă circulaţia persoanelor în întreprindere (trasee care se marchează cu indicatoare, linii şi săgeţi de culoare albă sau galbenă), precum şi locurile periculoase (treceri pe sub macarale şi poduri rulante, locuri unde se degajă noxe, cad obiecte contondente, etc.). Angajaţii trebuie să semneze pentru efectuarea instructajului de protecţie a muncii precum şi la primirea echipamentului individual de protecţie. Personalul cu sarcini speciale în acest sens va controla modul de respectare a instrucţiunilor şi va percepe amenzi pentru nerespectarea acestora şi pentru neutilizarea corespunzătoare a pieselor de echipament. 6. Asigurările pot fi încheiate cu firme specializate pentru riscuri foarte diverse (calculabile): pierderi de credit, necinstea salariaţilor, furturi prin efracţie, incendii, explozii, furtună, accidente etc. Primele de asigurare sunt calculate de societatea de asigurări pe baza experienţei trecute şi a legii numerelor mari, în funcţie de probabilitatea de apariţie a evenimentului nedorit. Astfel o întreprindere acceptă o pierdere curentă minimă (prima de asigurări se include în costuri) în locul unei pierderi nesigure în de dimensiune necunoscută în cazul apariţiei evenimentelor pentru care întreprinderile nu pot lua alte măsuri. 2.1.5. Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) ROF este un document foarte cuprinzător al unei organizaţii având rol esenţial în descrierea mecanismului de funcţionare al firmei prin stabilirea atribuţiilor ce revin compartimentelor, precum şi a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor diferitelor funcţii existente în compartimente. În ansamblul său, pentru fiecare unitate economică, ROF trebuie să cuprindă următoarele capitole şi elemente principale: I. Prevederi generale: 1. Actul şi data înfiinţării unităţii economice 2. Organul tutelar de coordonare şi control (dacă există) 3. Obiectul activităţii de bază II. Organizarea unităţii economice 1. Descrierea structurii de organizare a unităţii 1.1. Organele de conducere (colectivă) 1.2. Conducerea operativă 1.3. Compartimentele unităţii (aparatul funcţional şi secţiile de producţie) 2. Atribuţiile şi competenţele conducerii unităţii 3. Atribuţiile compartimentelor de muncă (birouri, servicii, ateliere, secţii etc.) şi sarcinile pentru fiecare post conform descrierii postului III. Dispoziţii finale 1. Data intrării în vigoare a regulamentului 2. Posibilitatea de schimbare sau completare IV. Anexe la regulament 1. Organigrama de ansamblu a unităţii 2. Organigrame de detaliu a compartimentelor şi subunităţilor componente

În vederea formării unei imagini cât mai complete asupra structurii organizatorice a unităţii se mai pot ataşa ROF-ului (fără a fi părţi integrante ale acestuia) şi alte documente. 2.1.6. Regulamentul de ordine interioară (ROI) Regulamentul de ordine interioară trebuie să precizeze aspectele legate de comportamentul individual şi colectiv, necesar desfăşurării unei activităţi eficiente, precum şi pentru crearea unei atmosfere propice performanţelor profesionale şi confortului fizic şi psihic personal. Partea cea mai importantă a regulamentului de ordine interioară este legată de disciplina muncii. Fiecare firmă trebuie să aibă un set de măsuri disciplinare care să controleze comportamentul indezirabil în cadrul programului de lucru: absenteismul, întârzierile, nesupunerea faţă de şefi etc. Stabilirea măsurilor corecte presupune o bună cunoaştere a situaţiei din propria firmă şi, găsirea celor mai adecvate căi, pentru ca managerul să afle cum se pun problemele disciplinei la întreprinderi cu activitate similară. Măsurile disciplinare se stabilesc de conducerea firmei şi sunt, obligatoriu, discutate cu leader-ii sindicali. Discuţia în contradictoriu, deschisă, chiar vehementă, va avea ca efect stabilirea celor mai adecvate şi eficiente măsuri pentru menţinerea disciplinei şi a unei bune relaţii cu angajaţii. Proiectul de măsuri disciplinare elaborat în urma discuţiei cu reprezentantul sindicatului, trebuie dezbătut într-o şedinţă de lucru cu toţi angajaţii firmei. Managerul trebuie să respecte cel puţin următoarele aspecte în derularea procedurii: 9 proiectul de măsuri va fi difuzat în toate departamentele pentru a putea fi cunoscut în detaliu la toate locurile de muncă de către toţi angajaţii; 9 în cadrul şedinţei angajaţii vor avea condiţii să întrebe, să ceară lămuriri sau să protesteze (în mod civilizat) în legătură cu orice prevederi din proiect; 9 conducerea firmei trebuie să fie pregătită să răspundă sau să negocieze orice aspect. Numai după încheierea acestei dezbateri măsurile disciplinare vor fi definitivate într-o formă care să corespundă politicii firmei pe care salariaţii trebuie să o cunoască, să o înţeleagă şi să o accepte. De asemenea, se vor căuta formulări clare, corecte, şi se vor prezenta limpede penalizările aplicate pentru fiecare încălcare a disciplinei, pe care, de asemenea, trebuie să le cunoască precis fiecare angajat. 2.1.7. Model de regulament de ordine interioară Prezentul regulament de ordine interioară stabileşte condiţiile de muncă în unitate; aplicarea lui este obligatorie pentru orice problemă care nu este reglementată printr-un text legal sau convenţie colectivă. Obiect Prezentul regulament are ca obiectiv stabilirea condiţiilor de muncă din interiorul unităţii. El se aplică tuturor salariaţilor şi ucenicilor, care îl acceptă prin însuşi faptul angajării lor în unitate şi trebuie să se conformeze fără limitări sau rezerve. El va putea fi completat sau modificat prin note de informare aduse la cunoştinţă personalului prin afişaj sau personal, în scris. Art. 1. Orele de muncă Orarul de muncă, stabilit conform reglementărilor în vigoare, este afişat. În conformitate cu legislaţia în vigoare, prin durata muncii trebuie înţeles timpul de muncă efectiv, cu excluderea timpului petrecut cu alte activităţi, ca de exemplu, îmbrăcarea sau dezbrăcarea uniformei şi mesele. Art. 2. Colaboratorii trebuie să se conformeze duratei muncii necesare bunului mers al unităţii.

Art. 3. Orice absenţă trebuie să fie justificată în 24 de ore. În caz de boală sau accident, în 3 zile trebuie să fie trimis prin poştă un certificat medical, ştampila poştei reprezentând dovada încadrării în termen, în lipsa certificatului contractul de muncă desfăcându-se din culpa salariatului. Art. 4. La dispoziţia personalului sunt puse vestiare regulamentare. Direcţia îşi declină orice responsabilitate în caz de deteriorare sau furt de obiecte personale sau haine. Art. 5. Salariaţii care primesc în folosinţă din partea unităţii îmbrăcăminte sau obiecte de muncă sunt obligaţi să le păstreze în stare bună, ştiind că, în caz de deteriorare sau pierdere, pot fi făcuţi răspunzători. Art. 6. Salariaţii pot fi supuşi verificării cu privire la obiectele luate la plecarea din unitate. Art. 7. Orice consum de băuturi alcoolice este interzis în timpul orelor de program. Art. 8. Igienă şi securitate. Salariaţii sunt obligaţi să respecte dispoziţiile şi instrucţiunile legale, în special reglementările de muncă şi igienă, precum şi obligaţiile care le sunt aduse la cunoştinţă prin notele informative. Nerespectarea acestor obligaţii va fi considerată ca greşeală gravă. Art. 9. Personalul trebuie să se supună examenelor medicale sistematice prevăzute prin reglementările în vigoare. Art.10. Disciplina generală. A) Respectarea prezentului regulament de ordine interioară este obligatorie pentru întreg personalul unităţii. Orice act susceptibil să deranjeze ordinea în unitate este strict interzis. În particular, personalul trebuie să se conformeze: - ordinelor primite din partea şefului unităţii sau şefului de serviciu; - înştiinţărilor, dispoziţiilor şi prescripţiilor care-i sunt aduse la cunoştinţă prin instrucţiuni, scrisori, circulare, note de serviciu etc. … Îi este interzis îndeosebi: - să-şi neglijeze serviciul, să-l părăsească fără motiv sau fără aprobare; - să vorbească nepoliticos clientelei; - să aducă în unitate obiecte şi alimente; - să folosească telefonul în scopuri personale (fără aprobare); - să se consacre treburilor personale la locul de muncă; - să introducă alcool în unitate; - să intre la locul de muncă în stare de ebrietate; - să introducă sau să înlesnească introducerea în unitate a persoanelor străine; - să rămână la postul său de muncă în afara orelor prevăzute prin program; - să fumeze în locurile pentru care direcţia a stabilit o interdicţie; - să introducă în unitate mărfuri pentru a fi vândute; - să facă sau să fie complice la orice formă de comerţ clandestin în unitate; - să deturneze în interesul său numerarul încasat, oricare ar fi consumaţia aferentă. Art. 11. B) În caz de încălcare a prezentului regulament, contravenientul poate, în funcţie de gravitatea faptei: - să primească un avertisment scris; - să-i fie suprimat salariul pe 1-6 zile; - să fie retrogradat pe o funcţie inferioară; - să-i fie desfăcut contractul de muncă, cu preaviz. Publicitate Prezentul regulament întră în vigoare la data de … şi este în permanenţă afişat la dispoziţia personalului.

Prezentul regulament a fost supus avizului comitetului sindical, care l-a examinat în reuniunea sa din data de …. Semnătura şi ştampila directorului întreprinderii Sursa: Nicolae Lupu, Hotelul - Economie şi management, Editura ALL, 1998, p. 226-227. 2.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI SISTEMUL GLOBAL AL FIRMEI 2.2.1. Funcţile managementului firmei Funcţiile managementului sunt eforturi de gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de conducere, care declanşează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregătire şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor, în scopul realizării unei acţiuni corelate în vederea dinamizării proceselor din întreprindere şi a realizării obiectivelor urmărite.

Fig. 7. Prezentarea sistemică a funcţiilor managementului firmei Sursa: Ioan Mihuţ: Bazele conducerii întreprinderii, Editura DACIA, Cluj-Napoca, 1981, p. 86. INFORMAŢII EXTERNE DECIZII STRATEGICE PREVEDERE

NIVEL

1

ORGANIZARE

2 CONTROL EVALUARE INFORMAŢI I

CONTROL EVALUARE INFORMAŢII

3

ANTRENARE

REGLARE

CONTROL

EVALUARE

4

DECIZII TACTICE ŞI OPERATIVE

Fig. 8. Repartizarea funcţiilor managementului în cadrul piramidei ierarhice Sursa: Ioan Mihuţ, Op. cit., p.93.

În figura 7 se prezintă un mod de abordare sistemică a funcţiilor managementului firmei, în concordanţă cu viziunea sistemică asupra întreprinderii. Importanţa diferitelor funcţii ale managementului are dimensiuni deosebite în funcţie de nivelul ierarhic la care se exercită atribuţiile manageriale. Astfel, pentru nivelele cele mai înalte ale piramidei ierarhice, rolul cel mai important, este apreciat de specialişti, că îl au atributele de prevedere şi organizare; în timp ce antrenarea şi reglarea sunt necesare pe nivelele de la baza piramidei. Controlul – coordonarea şi evaluarea activităţii şi rezultatelor se efectuează la orice nivel ierarhic, iar în vârful piramidei se adoptă deciziile strategice şi se urmăreşte ansamblul informaţiilor externe şi interne. Fiecare nivel ierarhic preia, analizează şi transmite informaţii corespunzătoare locului pe care-l ocupă şi specificului activităţii în sistemul global al întreprinderii. Deciziile tactice şi operative se adoptă mai ales la baza piramidei (vezi figura 8). 2.2.2. Funcţiile sistemului global al întreprinderii Organizarea întregului proces desfăşurat în întreprindere, cu toată complexitatea aspectelor pe care le presupune este determinată de realizarea obiectivelor generale ale sistemului global dat. Începând cu H. Fayol specialiştii, cercetătorii în domeniul managementului au fost preocupaţi de definirea corectă a funcţiilor, pe care trebuie să le îndeplinească organismul întreprinderii şi care trebuie să stea la baza organigramei firmei. În general, în literatura de specialitate, în momentul de faţă este acceptată ideea că prin fiecare funcţiune se realizează o grupare concretă a tuturor activităţilor omogene, specializate, asupra cărora se exercită o autoritate (responsabilul de funcţiune din structura organizatorică). Fiecare activitate cuprinde totalitatea atribuţiilor de o anumită natură (economică, tehnică, administrativă etc.) a căror efectuare necesită cunoştinţe într-un domeniu specializat, precizat şi delimitat de atribuţiile din alte domenii. Atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini identice, necesare pentru realizarea unui anumit obiectiv dintr-o activitate, iar sarcina este unitatea de muncă individuală cea mai mică, având totuşi sens complet şi un caracter reglementat sau ocazional. Toate aceste precizări sunt necesare la stabilirea compartimentelor funcţionale, precum şi a fiecărui loc de muncă în fiecare domeniu de activitate. FUNCŢIA FINANCIAR CONTABILĂ FUNCŢIA COMERCIALĂ

(APROVIZIONARE)

CERCETARE DEZVOLTARE

FUNCŢIA DE PRODUCŢIE

FUNCŢIA COMERCIALĂ

(DESFACERE)

FUNCŢIA DE PERSONAL

Fig. 9. Funcţiile sistemului global al întreprinderii Datorită importanţei pe care au dobândit-o în multe firme de succes funcţia de marketing precum şi funcţia logistică au devenit de sine stătătoare. Importanţa funcţiei de marketing este legată de necesitatea adaptării permanente a activităţii firmei la nevoile pieţei. Această funcţie se realizează prin desfăşurarea activităţilor de cercetare a pieţei, promovare a produselor, distribuţia produselor, activităţi specifice politicii de preţ şi de produs. Funcţia logistică se realizează prin desfăşurarea activităţilor de transport, depozitare, gestiunea stocurilor, procesul de comandă şi livrare, ambalare, aprovizionare şi intermediere. În ultimii ani, firmele cu activitate performantă se implică tot mai mult în controlul şi

dezvoltarea „lanţurilor de aprovizionare” (supply chain management), presupunând relaţii continue şi stabile între firme în raportul furnizor - beneficiar. Lanţurile de aprovizionare permit utilizarea de materii prime de calitatea constantă de la o perioadă la alta, cunoaşterea permanentă a modificărilor în comportamentul şi pretenţiile consumatorului şi adaptarea rapidă a calităţii şi structurii producţiei cu eficienţă cât mai înaltă. 2.2.3. Principalele activităţi desfăşurate în cadrul firmei 2.2.3.1. Previziunea la nivel microeconomic Activitatea de previziune implică întocmirea unor instrumente de lucru pentru orizont de timp foarte diferit. Prognoza este activitatea de stabilire a evoluţiei probabile a întreprinderii pe un orizont de 10-20 ani, necesară pentru politica firmei; fixează obiectivele strategice şi conturează căile de atingere ale acestora (strategia managementului firmei). Planificarea la nivel microeconomic este necesară aplicării tacticii stabilite pentru a conduce firma către obiectivele strategice conturate. Studiile de marketing stau la baza întocmirii planurilor firmei, care trebuie să cuprindă indicatori ai nivelului activităţii, care să răspundă nevoilor consumatorilor, în măsura în care capacitatea de (producţie şi) prestaţii a firmei o permite. Deci alături de studiile asupra pieţei, întreprinzătorul îşi poate programa activitatea studiindu-şi propriile capacităţi ale firmei şi corelându-le cu cererea. În funcţie de orizontul propus, activitatea de planificare poate fi: operativă, curentă şi de perspectivă, în ordinea descrescătoare a gradului de detaliere a indicatorilor economici, atât în timp cât şi în spaţiul firmei. Planificarea de perspectivă se referă la ansamblul firmei şi la perioade lungi de timp, pe parcursul cărora, o mare parte a evoluţiei interne şi externe nu poate fi cunoscută. Planificarea curentă se detaliază pe ani, trimestre, luni etc. şi pe fiecare dintre întreprinderile, secţiile, sectoarele de activitate ale firmei. Planificarea operativă sau programarea activităţii se detaliază pe luni, săptămâni, zile, schimburi de lucru, iar în spaţiu se ajunge până la fiecare loc de muncă, la fiecare angajat al firmei. 2.2.3.2. Activitatea de investiţii Crearea şi extinderea bazei tehnico-materiale, activitatea de întreţinere şi reparaţii, modernizarea şi înlocuirea echipamentelor de producţie şi prestaţii se asigură prin activitatea de investiţii. Crearea unei noi firme, modernizarea uneia existente, crearea de noi secţii sau de filiale implică achiziţionarea de capital fix. O alternativă la investiţie o reprezintă operaţiunile de leasing sau crearea unor firme virtuale, adică firme cu structură diferită de cea clasică dar care pot oferi orice fel de prestaţii sau produse. Capitalul fix înseamnă terenuri, clădiri, instalaţii, utilaje, aparate, mijloace de transport etc., iar cumpărarea acestuia contribuie la crearea bazei tehnico-materiale a unei afaceri. Investiţia sub aspect tehnico-material programată se efectuează şi se recepţionează în paralel cu pregătirea relaţiilor cu furnizorii de materiale, cu asigurarea resurselor financiare şi umane pentru intrarea în funcţiune a obiectivului de investiţie. Extinderea, dezvoltarea sau modernizarea unei firme, în condiţiile economiei de piaţă pot fi efectuate în domeniul în care întreprinderea acţionează deja sau în alte sectoare economice, în cadrul naţional sau în afara graniţelor naţionale.

2.2.3.3. Aprovizionarea Aprovizionarea este procesul prin care firma îşi asigură, în permanenţă, resursele materiale necesare activităţii de producţie şi prestaţii. Importanţa procesului de aprovizionare, ca şi obiectul acestuia, diferă în funcţie de specificul întreprinderii. Activităţile pe care le implică procesul de aprovizionare, indiferent de specific, pot fi grupate astfel: - stabilirea necesarului de aprovizionat; - alegerea furnizorilor; - negocierea şi derularea contractelor (transportul, recepţia, depozitarea, plata furnizorilor etc.). Firmele cu prestaţii în turism se aprovizionează cu bunuri grupate în următoarele categorii: - echipament turistic şi hotelier (mobilier, aparatură electrică şi electronică etc.); - maşini şi utilaje necesare prestării serviciilor de masă (maşini de gătit, instalaţii pentru conservarea alimentelor şi băuturilor, mobilier pentru servirea mesei, dulapuri frigorifice etc.); - materii prime şi materiale necesare realizării preparatelor culinare; - mărfuri vândute în cadrul procesului de prestare a serviciilor (băuturi alcoolice şi nealcoolice, ţigări etc.); - echipament pentru agrement şi transport; - prestaţii pe care întreprinderea le angajează pentru desfăşurarea activităţii turistice (spectacole în unităţi de alimentaţie publică, transport cu mijloacele terţilor, revizii şi 12 reparaţii ale echipamentului turistic etc.). Managementul firmei prestatoare de servicii pentru turism coordonează o activitate deosebit de complexă care obligă la menţinerea unor corelaţii între: • consum, producţie, aprovizionare, transport şi depozitare; • mediul natural, clădiri, amenajări şi necesităţi ale clientului; • confort, estetică, stil, calitate şi eficienţă; • sistemul: hotel, restaurant, transport, afaceri şi agrement; • subsistemele: hotel, camere de locuit, salon de servire, sală de sport, reţete şi 13 meniu-uri etc. Alegerea furnizorilor şi a produselor aprovizionate trebuie să ţină seama de aceste corelaţii. Bunurile cu care sunt dotate hotelurile, restaurantele, mijloacele de transport, cele utilizate în activităţi de agrement trebuie să se încadreze într-un anumit stil, nivel de confort, calitate, estetică, preţ etc. De exemplu: amenajarea unei camere de hotel presupune utilizarea de mobilier, perdele, corpuri de iluminat, mochete asortate sub aspectul culorii, al stilului, al calităţii, precum şi încadrarea într-un anumit tarif. Aceleaşi considerente se au în vedere în alegerea mobilierului unui restaurant, a stilului de servire, a uniformelor personalului de serviciu, a felurilor de mâncare, a muzicii chiar etc. 2.2.3.4. Activitatea de transport Activitatea de transport este strâns legată de procesul de aprovizionare cu materii prime şi materiale, maşini şi utilaje, alte componente ale echipamentelor necesare procesului de 12

V. Olteanu: Economia întreprinderii turistice, Universitatea Independentă „Dimitrie Cantemir”, Bucureşti, 1993, p. 42 13 V. Rotaru, N. I. Niculescu (coord.): Organizarea şi conducerea producţiei alimentare, Editura CERES, Bucureşti, 1982, p. 108-113.

producţie, prestărilor de servicii, executării de lucrări pentru activitatea de bază a firmei, pentru procesele de întreţinere şi reparaţii etc. Activităţile de transport se pot efectua cu mijloace proprii firmei sau cu vehicule aparţinând unor unităţi specializate. Transportul mărfurilor are o importanţă deosebită pentru activitatea comercială determinând nu numai calitatea şi continuitatea, dar chiar obiectul activităţii. Fiind strâns legată de procesul aprovizionării, activitatea de transport a mărfurilor implică alegerea corectă a tipului mijloacelor de transport (mijloace de transport rutier, naval, aerian sau pe calea ferată), stabilirea dimensiunii şi a numărului necesar de mijloace de transport (a capacităţii de transport), organizarea circuitelor, a turneelor de aprovizionare a unităţilor operative, în strânsă legătură cu alegerea furnizorilor, programarea activităţii de producţie şi prestaţii, gestiunea stocurilor etc. Minimizarea cheltuielilor de transport reprezintă una din problemele importante ale firmei. Activitatea de transport în prestaţiile pentru turism are ca obiectiv: - transportul turiştilor, - a materiilor prime şi a materialelor, - a maşinilor şi utilajelor, - a altor componente ale echipamentelor turistice, pentru producţia culinară sau pentru prestaţii de cazare şi agrement. Activităţile de transport se pot efectua cu mijloace proprii firmei sau cu vehicule aparţinând unor unităţi specializate. Transportul de persoane (turişti) se asigură de către întreprinderile care prestează servicii de cazare, masă, agrement, dar includ în pachetul de servicii din componenţa produsului turistic şi transportul turiştilor de la locul reşedinţei la locul de sejur şi invers. Acest serviciu poate face obiectul activităţii de bază al unei firme intermediare, dar, pentru întreprinderile prestatoare de servicii turistice de bază, poate fi o prestaţie suplimentară pentru diversificarea ofertei turistice - activitatea de organizare a unor excursii. 2.2.3.5. Producţia (prestarea) serviciilor Oferta întreprinderii de turism şi servicii cuprinde: servicii de bază (cazare, masă, transport) şi servicii complementare. Fiecare grupă de servicii presupune o activitate de prestaţie cu specific dat, constituind un ansamblu eterogen şi complex de elemente materiale şi imateriale. Aceste elemente în funcţiune generează: a) procesul de prestaţie; b) conducerea procesului de prestaţie; c) activităţi auxiliare. a) Procesul de prestaţie implică personalul de execuţie, echipamentul şi materialele necesare. Acesta este net diferenţiat pe categorii de servicii. Serviciile de cazare: echiparea spaţiilor de cazare, asigurarea funcţionalităţii acestora, prestarea serviciilor suplimentare hoteliere (închirierea diferitelor materiale, oferirea de informaţii turistice etc.) şi prestaţii auxiliare. Serviciile de masă: activitatea de producţie culinară şi activitatea de servire a consumatorilor. Activitatea de producţie culinară are la bază planul meniu şi reţetele de fabricaţie a produselor. Servirea consumatorilor presupune o activitate diferenţiată, personal şi mobilier adecvat în funcţie de formele de servire aplicate: clasică, autoservire etc. b) Conducerea activităţii de prestaţie este asigurată de către un director tehnic, un şef de serviciu etc.

c) Activităţile complementare (serviciului de prestaţie de bază) include servicii de producţie desfăşurate înainte, în timpul (în paralel) şi după încheierea prestaţiei de bază. • Înaintea prestaţiei de bază se desfăşoară unele activităţi generale (proiectarea activităţii de bază, elaborarea specificaţiilor tehnice, fundamentarea costurilor etc.) şi activităţi specifice. Pentru serviciile de cazare, activităţi complementare specifice sunt: pregătirea camerelor, a holurilor, verificarea instalaţiilor sanitare, electrice, punerea în funcţiune a echipamentului electric şi electronic din dotarea camerei, pregătirea lenjeriei etc. Pentru serviciile de masă, activităţile complementare specifice sunt: elaborarea planului meniu, pregătirea materialelor pentru preparare, pregătirea spaţiului de servire a mesei etc. • Activităţile desfăşurate în paralel cu prestaţia de bază însoţesc şi susţin realizarea acesteia. Pentru serviciile de cazare: furnizarea apei calde şi reci, încălzirea spaţiilor, recepţia, comunicarea prin telefon şi telex, curăţarea camerelor, a holurilor etc. Pentru producţia culinară: depozitarea materialelor şi a produselor, transport, întreţinerea şi repararea utilajelor, controlul calităţii produselor, cântărirea materialelor şi a produselor etc. Pentru servirea mesei: debarasarea meselor, umplerea paharelor etc. • După încheierea prestaţiei de bază se desfăşoară activităţi de transport, curăţenie etc. Pentru întreprinderile sau unităţile comerciale ale unor firme cu activitate complexă, prestaţia de bază este pregătită şi susţinută de activităţi complementare specifice comerţului (înainte de vânzare, în timpul vânzării şi post-vânzare). Procesul prestaţiilor implică în mod obligatoriu activitatea de depozitare a mărfurilor, activitate complexă care presupune: recepţia şi livrarea, evidenţa mişcării mărfurilor, calculaţia stocurilor, prestaţiile necesare menţinerii calităţii mărfurilor (amenajări, dulapuri frigorifice, menţinerea temperaturii, umidităţii în anumite limite admise etc.). Toate acestea determină ca depozitarea să fie considerată o activitate de producţie asemenea industriei, dar în depozite se mai desfăşoară o activitate industrială efectivă cum ar fi: divizarea, cântărirea, sortarea, ambalarea, alte transformări industriale. 2.2.3.6. Desfacerea (vânzarea) prestaţiilor Desfacerea este procesul care: - asigură realizarea mărfurilor ca utilităţi; - permite recuperarea cheltuielilor efectuate şi reluarea procesului de prestaţie; - asigură încasarea (venitului net) beneficiului sau profitului. Produsele fabricate şi nevândute nu numai că nu aduc câştig producătorului, dar întreg capitalul imobilizat în costurile de fabricaţie se transformă în pierderi. Desfacerea (vânzarea) prestaţiei se poate realiza prin relaţia directă: firmă prestatoare - beneficiar al prestaţiei sau prin intermediari. În cazul întreprinderilor turistice unele prestaţii pot fi vândute anticipat (servicii de cazare, de masă), urmând ca la locul şi în momentul prestaţiei să poată fi asigurate şi servicii solicitate suplimentar de consumator. Serviciile suplimentare pot fi incluse în ofertă în momentul vânzării anticipate, astfel ca produsul turistic să devină mai atractiv în raport cu oferta firmelor concurente. Desfacerea produsului turistic grupează mai multe activităţi care asigură realizarea sa ca marfă: - contractarea şi derularea contractelor; - încasarea contravalorii prestaţiilor vândute;

- primirea turiştilor şi cazarea acestora; - punerea turiştilor în posesia altor componente ale produsului turistic; - vânzarea produselor turistice oferite de firme din alte zone geografice etc. În cazul întreprinderilor comerciale, desfacerea prestaţiilor prezintă particularităţi în funcţie de specificul acestora: întreprinderi cu ridicata (en gross), cu amănuntul (en detail). Între întreprinderile „en gross” şi cele „en detail” se stabilesc relaţii pe bază de contract (negociere, contractare, derulare etc.) sau de comandă. Întreprinderile cu vânzări „en detail” stabilesc relaţii directe cu consumatorii. Servirea clienţilor reprezintă un complex de activităţi care implică pregătire profesională şi „talent”: consultarea clientului, prezentarea mărfurilor, acordarea de informaţii, ambalarea mărfurilor cumpărate etc. Activităţi specifice sunt dictate de forma de vânzare practică: autoservire (lucrător la casa de marcat), vânzare în stil clasic etc. 2.2.4. Relaţiile cu clienţii Se poate dovedi în teoria economică, dar mai ales în practica managerială, că volumul profiturilor firmei, ca şi ponderea acestora în cifra de afaceri cresc pe seama reducerii costurilor, o dată cu creşterea volumului fizic al desfacerilor către client. Aşadar, atragerea şi păstrarea clienţilor reprezintă lucrul cel mai important pentru existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea unei firme. Procesele de identificare, dezvoltare şi păstrare a clienţilor sunt esenţiale pentru 14 firme de orice dimensiune şi în orice fază a existenţei acestora . După experienţa unor autori de mare prestigiu, aceste procese vizează cel puţin 15 următoarele aspecte : Înţelegerea pieţei şi a clienţilor; Implicarea clienţilor în realizarea produselor şi serviciilor; Promovarea pe piaţă şi vânzarea produselor şi serviciilor; Implicarea clienţilor în activitatea de livrare a produselor şi serviciilor; Servirea clienţilor; Folosirea informaţiilor despre clienţi. 1. a) Piaţa înseamnă nu numai clienţi, ci şi furnizori şi intermediari precum şi diverse categorii de public, cu un context comun şi cu interconexiuni. b) Trebuie creată în mod sistematic imaginea lanţului de valori a companiei, începând cu furnizorii şi terminând cu clienţii finali - consumatorii propriu-zişi. c) Trebuie sondată, în mod sistematic, direct şi personal, opinia clienţilor. d) Atunci când clienţii cer anumite schimbări, acestea trebuie făcute rapid sau trebuie explicate clientului motivele care nu permit schimbarea. e) Îndeplinirea cererilor clienţilor poate fi făcută mai repede şi mai eficient, dacă aceştia sunt împărţiţi pe categorii. 2. În crearea de produse noi sau perfecţionarea celor existente nu trebuie implicaţi numai angajaţii firmei. a) Sunt necesare numeroase sondaje pentru clienţi, pentru a le afla părerea privitor la produse şi servicii. b) Informaţiile obţinute trebuie oferite tuturor angajaţilor implicaţi în activitatea firmei. c) Clienţii trebuie lămuriţi că, dacă ajută firma să le înţeleagă dorinţele, produsele sau serviciile pe care aceasta le va oferi le vor satisface cerinţele. 14

Vezi, de pildă, Jones, T.: Relaţiile perfecte cu clienţii, Editura NATIONAL, Bucureşti, 1997, p.13-36. Hiebeler, R.; Kelly, T. B.; Ketteman, Ch.; Andersen, A.: Cele mai bune practici, Grupul editorial IMAGE, Bucureşti, 1998, p.36. 15

d) Produsele şi serviciile îmbunătăţite trebuiesc testate pe un public ţintă bine determinat, iar după promovare firma trebuie să caute în continuare posibilităţi de îmbunătăţire. 3. a) Top managementul firmei trebuie să coreleze activitatea tuturor sectoarelor - cheie, pe baza unor informaţii corecte şi complete: distribuitori, furnizori, echipe de marketing şi vânzări, clienţi, strategii de publicitate etc. b) Stabilirea preţurilor şi costurilor poate şi trebuie să fie corelată cu campania promoţională. c) Procesarea comenzilor trebuie adaptată la nevoile clienţilor, pe categorii, în avantajul eficienţei firmei şi promptitudinii prestaţiei. 4. a) Sistemul de livrare poate fi adaptat la cerinţele clientului, pentru ca firma să devină „furnizorul preferat”. b) Dezvoltarea capacităţii de distribuţie se poate face astfel cu mai multă eficienţă. 5. a) Crearea unei baze de date permite identificarea carenţelor existente în prestaţiile către client. b) Nivelul aşteptărilor şi speranţelor clientului poate fi mărit treptat pe măsură ce calitatea prestaţiei creşte, iar firma adună cu aviditate părerile pozitive şi, mai ales, negative (pentru perfecţionări). c) Fiecare angajat trebuie să dispună de toate informaţiile pentru a răspunde prompt şi eficient nevoilor clientului. 6. a) Profilul clientului poate fi construit folosind o bază de date corespunzătoare. b) Prin intermediul angajaţilor firmei pot fi adunate informaţii despre preferinţele clientului, care apoi trebuie făcute cunoscute tuturor celorlalţi angajaţi. c) Informaţiile oferite clienţilor privitor la produsele firmei trebuie să se coreleze cu modul în care clientul le foloseşte. d) Performanţele obţinute pot fi evaluate atât folosind statisticile privitoare la vânzări şi venituri, cât şi pe baza analizelor şi sondajelor în rândul clienţilor. Comunicarea cu partenerii de afaceri, cu proprii salariaţi sau cu statul în care este valorificată o anumită investiţie de capital, poate avea implicaţii deosebite, atunci când este necesară comunicarea între persoane aparţinând unor culturi diferite: persoane din ţări, din zone geografice, din regiuni ale globului, unde obiceiurile, limba, comportamentul, regulile de conduită, religia etc. generează diferenţe importante. Pentru un om de afaceri este esenţial să cunoască aceste diferenţe, pentru bunul mers al unei firme şi pentru eficienţa acesteia. O relaţie serioasă, stabilă şi reciproc avantajoasă în afaceri cu persoane, firme, organizaţii din zone cu culturi diferite face necesară nu numai studierea diferenţelor culturale, ci şi efortul de a-i înţelege pe partenerii străini şi de a le respecta obiceiurile, tradiţiile, regulile de conduită etc. Nimeni nu poate să abandoneze modul de gândire şi comportamentul culturii sale de origine şi nici nu este necesar. Este suficient să existe deschidere pentru cultura partenerului de afaceri şi dorinţa de a veni în întâmpinarea nevoilor acestuia de comunicare. În relaţia cu oamenii de afaceri străini, nu este necesară renunţarea la valorile esenţiale ale culturii proprii, ci doar cunoaşterea, înţelegerea şi asimilarea unor elemente din cultura partenerului. LUCRĂRI – Modulul 2 1. Explicaţi cum evoluează eficienţa activităţii firmei dvs. pe măsura creşterii volumului vânzărilor. Arătaţi pe grafic sau/şi prin calcul care este pragul de rentabilitate al firmei. Ce se întâmplă dacă volumul vânzărilor se află sub pragul de rentabilitate?

Cum se modifică eficienţa activităţii (rata rentabilităţii) dacă volumul vânzărilor depăşeşte pragul de rentabilitate? 2. Care sunt principalele prestaţii oferite de firma dvs.? Ce activităţi desfăşuraţi în acest scop şi ce probleme de organizare trebuie soluţionate? Cum corelaţi prestaţiile de bază cu cele auxiliare şi cu cele suplimentare? 3. Întocmiţi un plan de afaceri al firmei pe care o conduceţi (sau în care lucraţi). Care sunt principalele capitole pe care le cuprindeţi în plan şi ce trebuie să conţină acestea? Care este scopul acestui plan şi cu ce periodicitate trebuie să îl actualizaţi? MODULUL 3 Amenajarea şi utilizarea capacităţii de prestaţie. Prestaţiile de agrement Scopul acestui modul este de a oferi studenţilor o imagine privitoare la caracteristicule diferitelor categorii de firme prestatoare de servicii şi la conţinutul criteriilor pe baza cărora se face ierarhizarea acestora. De asemenea, am început prezentarea modului concret de desfăşurare a prestaţiilor în turism cu agenţiile de voiaj şi touroperatorii, deoarece în viziunea noastră, prestaţiile pentru turişti sunt în primul rând cele care vizează „mişcarea turiştilor”, adică organizarea de excursii şi alte tipuri de voiaj. Obiectivele modulului 3 sunt cel puţin următoarele: a) orientarea studenţilor asupra câtorva probleme legate de crearea şi exploatarea unei capacităţi de producţie în industria turismului; b) înţelegerea sensului evoluţiei firmei moderne şi a rolului pe care-l poate avea în viitor întreprinderea virtuală pentru activitatea din turism; c) orientarea studenţilor în organizarea şi desfăşurarea unor activităţi de agrement în sistem de agenţie de voiaj sau touroperator; d) înţelegerea în esenţă a principiilor şi regulilor de organizare a unor astfel de activităţi şi aplicarea acestora pe cazuri concrete. Structura şi conţinutul modulului 3 este prezentată în continuare.

3.1. CAPACITATEA DE PRESTAŢIE - AMENAJARE ŞI UTILIZARE 3.1.1. Investiţiile în firme prestatoare de servicii 3.1.1.1. Caracteristicile unităţilor cu activitate hotelieră din România 3.1.1.2. Caracterizarea principalelor unităţi de alimentaţie 3.1.2. Clasificarea pe stele şi flori a spaţiilor de cazare 3.1.2.1. Tipurile de unităţi de cazare 3.1.2.2. Criteriile de clasificare pe stele 3.1.2.3. Încadrarea unităţilor de alimentaţie publică aferente spaţiilor de cazare 3.1.3. Organizaţia virtuală 3.1.3.1. Forme şi modele ale firmei virtuale 3.1.3.2. Consecinţe pentru activitatea managerială 3.1.4. Managementul prestaţiilor cu capacitate limitată 3.1.5. Operaţiunile de leasing – alternativă la investiţii 3.1.6. Stabilirea necesarului de personal 3.1.7. Personalul cu activitate permanentă şi personalul sezonier 3.2. PRESTAŢIILE DE AGREMENT 3.2.1. Agenţiile de voiaj şi touroperatorii - probleme de organizare şi de eficienţă 3.2.1.1. Organizarea şi funcţionarea agenţiilor de voiaj 3.2.1.2. Touroperatorii 3.2.2. Studiu de caz: Vasul de croazieră „La Fiesta”

3.1. CAPACITATEA DE PRESTAŢIE – AMENAJARE ŞI UTILIZARE Resursele materiale reprezintă partea de capital imobilizat în clădiri, instalaţii, mijloace de transport (capitalul fix) şi o parte a capitalului circulant, cel cuprins în materii prime, energie, combustibil etc. În cadrul firmei de turism şi servicii, un rol deosebit de important îl îndeplinesc clădirile (hoteluri, cabane, restaurante etc.), fără de care prestaţia turistică nu poate avea loc. Corespunzător, amenajarea acestor clădiri cu mobilierul şi instalaţiile necesare prestaţiilor propuse are, de asemenea, un rol hotărâtor pentru calitatea produsului turistic oferit clienţilor. Spaţiile de depozitare şi mijloacele de transport îndeplinesc, şi ele, un rol aparte în activitatea comercială sau în prestarea celorlalte servicii turistice, având un specific deosebit comparativ cu situaţia din alte ramuri de activitate. Specific firmelor cu prestaţii în turism este şi includerea în resursele materiale a tehnologiilor de producţie (fabricaţie) sau comerciale (ex.: reţetele sau tehnologiile de fabricaţie a unor preparate culinare, „specialitatea casei” etc.) Investiţiile în construcţii, instalaţii, amenajări pentru agrement, destindere, acţiuni culturale şi sportive etc. pot avea un rol aparte pentru caracterul atractiv şi pentru rentabilitatea firmei. Preocupările întreprinzătorului unei firme de prestaţii în turism nu se pot mărginii la găsirea unor furnizori pentru aprovizionarea firmei. Sistemul de aprovizionare ritmică implică, deseori, necesitatea găsirii unor mijloace specifice, efectuarea de amenajări speciale, păstrarea în condiţii deosebite a alimentelor etc. În stabilirea amplasamentului, a dotărilor şi amenajărilor necesare, întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere posibilităţile de acces ale turiştilor, amenajările şi mijloacele de transport necesare în acest scop, situaţia traseelor turistice (amenajări, marcaje, echipamente şi acţiuni de salvamont etc.). 3.1.1. Investiţiile în firme prestatoare de servicii Investiţiile au ca rezultat obţinerea unei noi capacităţi de producţie, dezvoltarea uneia deja existente sau modernizarea, îmbunătăţirea totală sau parţială. Orice investiţie presupune achiziţionarea de capital fix şi crearea unei noi capacităţi de producţie (prestaţie). Capacitatea de prestaţie reprezintă un nivel al activităţii firmei posibil de atins într-o anumită perioadă de timp (capacitate zilnică, lunară, anuală) în condiţii ideale de desfăşurare, adică: ¾ folosirea integrală a personalului existent în scriptele întreprinderii; ¾ utilizarea integrală a timpului din programul de lucru; ¾ asigurarea unui nivel maxim al productivităţii muncii, în mod constant, pe toată durata la care ne referim; ¾ folosirea cu intensitate maximă, în mod constant, şi cu randament maxim a tuturor utilajelor, instalaţiilor şi a tuturor echipamentelor de lucru; ¾ desfăşurarea procesului de prestaţie fără nici o întrerupere determinată de carenţe în aprovizionare, de activitatea defectuoasă a prestatorului sau de lipsa clienţilor etc. Capacitatea de producţie sau de prestaţie depinde de factori diverşi, cum ar fi: - numărul, starea de uzură, caracteristicile tehnice, tipul utilajelor şi instalaţiilor; - mărimea suprafeţelor de producţie (prestaţie); - numărul muncitorilor şi al locurilor de muncă existente, mai ales pentru firmele prestatoare de servicii; - productivitatea muncii sau prestaţia desfăşurată în unitatea de timp, care depind de nivelul tehnic al utilajelor şi instalaţiilor, de calificarea muncitorilor, de calitatea

materiilor prime, de modul de organizare a producţiei şi a muncii, de condiţiile naturale etc.; - fondul de timp disponibil sau pachetul de prestaţii oferit de firmă. Avantajele economice pe care le aduce efectuarea unei investiţii depind de costul şi durata pe care le implică obţinerea capitalului fix necesar funcţionării noului obiectiv, precum şi rentabilitatea cu care acesta va funcţiona. Cheltuielile şi profitul, în cazul unei investiţii, trebuie comparate cu costurile şi posibilităţile de câştig într-o afacere similară sau cu dobânzile la depuneri în bănci, cupoane la obligaţiuni, dividende în cazul imobilizării banilor în acţiuni etc. Capacitatea de producţie este o dimensiune ideală, un nivel care nu poate fi atins şi nici planificat. Volumul planificat al prestaţiei este totdeauna mai mic decât capacitatea. Pentru un control corect al gradului în care este utilizată activitatea de prestaţie se întocmeşte balanţa capacităţii de prestaţie şi căile prin care se acoperă deficitul de capacitate, respectiv, se valorifică excedentul de capacitate. De exemplu: O firmă din domeniul turismului are ca activitate de bază cazarea turiştilor. Dar firma mai are un restaurant, activităţi de agrement: bar şi discotecă, activităţi de transport şi organizare de excursii. Capacitatea celor cinci secţii se prezintă ca în figura 10.

Legendă: Cp – capacitatea de producţie/prestaţie; D – deficit de capacitate; E – excedent de capacitate; Pp – producţie/prestaţie la nivelul secţiei cu cea mai redusă capacitate (nivel posibil al producţiei/prestaţie); P – producţia/prestaţia planificată (prestaţia la nivelul realizabil comparativ cu capacitatea); I şi V – secţii de producţie/prestaţie cu capacitate mai mare decât veriga conducătoare; III – veriga conducătoare, secţia cu activitatea cea mai importantă pentru firmă; II şi IV – secţii cu capacitate mai mică decât cea a verigii conducătoare. Fig. 10. Capacitatea de producţie/prestaţie a unei firme cu activitate în cinci secţii Gradul de utilizare a capacităţii de producţie (prestaţie) se măsoară prin: Gu = P ⋅100 , unde P este volumul prestaţiei realizat sau planificat, iar Cp este capacitatea Cp de producţie (prestaţie). După caz, se vor stabili: - pentru secţia I (restaurantul) - modalităţi de atragere a clienţilor potrivit excedentului de capacitate faţă de numărul de persoane care pot fi cazate în hotel (secţia III) şi

folosirea capacităţii rămase disponibile, dacă nu toate persoanele cazate iau masa la restaurant; - pentru secţia V (parcul auto) - modalităţi de închiriere a autovehicolelor neutilizate pentru transportul propriilor clienţi sau pentru organizarea de excursii de către firmă; - pentru secţiile II şi IV (activităţi sportive şi de agrement) se vor studia posibilităţile de corelare a prestaţiilor, în măsura în care capacitatea disponibilă este insuficientă, cu activitatea unor firme specializate (închirierea unor terenuri de sport pentru nevoi temporare, a unor săli de festivităţi, bazine de înot, săli de spectacole etc.). 3.1.1.1. Caracteristicile unităţilor cu activitate hotelieră din România Tabelul 1 Nr. Denumirea Categoria de unitate crt. unităţii 0 1 2 1 Hotel hotelieră

2

Hotel apartament

hotelieră

3

Motel

hotelieră

4

Vilă

de cazare, cu capacitate redusă

5

Cabană hotelieră, cu turistică capacitate redusă, pentru turiştii aflaţi în drumeţie sau la odihnă

6

Refugiu de cazare, cu turistic capacitate redusă

7

Bungalou

de cazare sezonieră, cu capacitate redusă

Amplasament 3

Felul amenajării şi organizarea interioară 4 clădiri sau corpuri de clădiri, cu recepţie, camere şi spaţii de alimentaţie Apartament sau garsonieră

Serviciile oferite 5 Specifice

condiţii de păstrare, preparare şi servire a alimentelor

în afara clădiri cazare, masă, localităţilor, pe independente, cu parcare în arterele intens arhitectură specifică siguranţă circulate staţiuni balneo sau clădiri cazare, alte zone şi independente, cu servicii localităţi turistice arhitectură specifică specifice zone montane, clădiri cazare, rezervaţii naturale, independente, cu alimentaţie şi în apropierea arhitectură specifică servicii staţiunilor balneare specifice sau a altor obiective turistice zone de creastă şi personal redus cazare alte amplasamente izolate şi greu accesibile din zona montană perimetrul din lemn, zidărie cazare, campingurilor, etc. serviciile satelor de vacanţă, eventualei pe lângă alte unităţi unităţi pe sau ca unitate lângă care independentă în funcţionează staţiuni sau zone turistice

8

Camping

de cazare sezonieră

9

Căsuţă tip camping

de cazare

10

Sat de vacanţă

extrahotelieră

11

12

campinguri, terenuri fără spaţii de campare sau ca spaţii complementare pe lângă alte unităţi

ferit de poluare, fără să prejudicieze mediul, perimetru împrejmuit, accesul controlat Pensiune hotelieră, cu până locuinţele turistică la 20 camere cetăţenilor sau clădiri independente Pensiune pensiune turistică agro-turisti că

13 Camere de închiriat în locuinţe familiale 14

Pot fi amplasate căsuţe tip camping şi bungalouri

Spaţii de cazare de pe navele fluviale sau maritime

extra-hotelieră, nr.limitat de spaţiu de cazare

pontoane plutitoare pentru cazarea pe durata călătoriei, hoteluri plutitoare ancorate în porturi etc.

Condiţii de parcare, cazare în corturi sau rulote, pregătire a mesei, alte servicii specifice de dimensiuni parcare între reduse, din lemn 2 căsuţe, etc., compusă din utilizarea cameră, un mic dotărilor din antreu sau terasă şi camping eventual grup sanitar propriu ansamblu de clădiri cazare, (vile sau alimentaţie, bungalouri), prestaţii cu alei, spaţii verzi suplimentare pentru agrement cazare, condiţii de pregătire şi servire a mesei o parte din alimentaţie cu produse proaspete din producţie proprie bucătăria folosită în cazare, comun cu locatorul posibilitatea sau preparării spaţii special hranei destinate Cazare

15 Alte tipuri de cazare, utilizate de spaţii în anumite (cămine perioade studenţeşti, internate, case de odihnă, chilii la mănăstiri etc.)

dispun de autorizaţie sanitară de funcţionare; casele de odihnă aparţin unor asociaţii nonprofit şi sunt destinate cazării membrilor acestora

cazare

Sursa: Nicolae Lupu; Hotelul - Economie şi management, Editura ALL, Bucureşti 1998, p. 34-36. 3.1.1.2. Caracterizarea principalelor unităţi de alimentaţie Activitatea în sectorul de alimentaţie se diferenţiază faţă de celelalte sectoare ale comerţului cu amănuntul, prin particularitatea proceselor de muncă. Astfel în cazul proceselor de alimentaţie, vânzarea şi consumul produselor se face de regulă pe loc şi se îmbină cu procesul de producţie al preparatelor culinare şi de cofetărie-patiserie. Alimentaţia colectivă se desfăşoară într-un număr mare de tipuri şi categorii de unităţi. Caracterizarea principalelor unităţi de alimentaţie din România Tabelul 2 Denumire Unităţii 0 Restaurant clasic

Scopul activităţii 1 Alimentaţie Recreere Divertisment

Restaurant cu specific Local Alimentaţie caracteristic ă unei zone geografice Naţional

Alimentaţie caracteristic ă unei ţări

Pescăresc

Alimentaţie şi ambianţă specifice

Alimente servite 2 Preparate culinare calde şi reci, produse de cofetărie şi patiserie, fructe

Ambianţă Băuturi servite specifică 3 4 Băuturi Formaţii alcoolice şi muzicale şi nealcoolice artistice cafea, tutun

Mâncăruri ardeleneşti, moldoveneşti etc.

Băuturi servite în vase tradiţionale

Mâncăruri tradiţionale: româneşti, greceşti, chinezeşti etc. Diferiţi peşti, caracatiţă şi fructe de mare etc.

Arhitectură, decoraţii, muzică şi costume caracteristice Băuturi Arhitectură, alcoolice şi decoraţii, nealcoolice muzică şi specifice costume caracteristice Vin alb şi Arhitectură şi alte băuturi decoraţii cu asortate la obiecte peşte sugestive pentru pescuit

Vânătoresc

Alimentaţie şi ambianţă specifice

Preparate din iepure, căprioară, mistreţ etc.

Lactovegetarian

Alimentaţie pentru mic dejun şi prânz

Dietetic

Alimentaţie sub îndrumare medicală Desfacerea produselor din producţie proprie Alimentaţie la preţuri accesibile şi pe bază de abonament

Preparate culinare pe bază de lapte şi legume, produse de patiserie şi îngheţată Alimente Băuturi preparate sub nealcoolice control medical calde şi reci Preparate Băuturi culinare variate alcoolice şi nealcoolice

Familial

Pensiune

Autoservire

Alimentaţie cu desfacere rapidă

Meniuri complete şi variate

Preparate culinare calde şi reci, produse de cofetărie şi fructe

Cu program Alimentaţie, Alimente în artistic recreere şi sortiment redus divertisment cu preţ cuprins în taxa de intrare Zahana Alimentaţie Specialităţi din pentru mic carne de porc, dejun şi vacă, miel etc., prânz murături şi dulciuri Crama Desfacerea Preparate din unei game carne la grătar variate de şi la tigaie vinuri

Vin roşu şi alte băuturi asortate la vânat

Arhitectură şi decoraţii cu obiecte sugestive pentru vânătoare Băuturi Arhitectură şi nealcoolice decoraţiuni calde şi sugestive reci pentru specific Ambianţă confortabilă şi relaxantă

Arhitectură şi decoraţiuni specifice pentru fermieri Băuturi Unitate răcoritoare independentă şi ape sau secţie a minerale unui restaurant clasic Băuturi Organizare nealcoolice pentru servire calde şi rapidă reci şi băuturi alcoolice îmbuteliate Băuturi Spectacole foarte complexe cu variate valoare artistică deosebită Băuturi Ambianţă asortate la specifică preparatele preparatelor din carne oferite Vinuri neămbuteli ate servite în căni din ceramică

Mobilier din lemn, decoraţiuni şi muzică populare

Expres

Vânzare de preparate cu plata anticipat Alimentaţie Alimente în pentru prânz întreprinderi sau gustare sau la comandă

Băuturi diverse

Mese tip “expres”

Băuturi nealcoolice calde şi reci

Consum pe loc sau cu transport la domiciliu

Bistrou

Servire rapidă

Alimentaţie în zone de mare circulaţie Alimentaţie în întreprinderi , şcoli etc.

Băuturi alcoolice şi nealcoolice calde şi reci Băuturi răcoritoare

Ambianţă diversă

Birt

Preparate la minut, gustări, produse de patiserie şi cofetărie Preparate calde, salate şi dulciuri Preparate culinare calde şi reci, produse de patiserie

Băuturi alcoolice şi nealcoolice calde şi reci Băuturi alcoolice şi nealcoolice Vin, bere şi băuturi răcoritoare

Amplasare în locuri publice, cabane, nave etc. Spaţiu de servire redus

Băuturi alcoolice şi nealcoolice la pahar

Spaţiu restrâns de servire de către barman sau vânzător Ambianţă specifică produselor oferite

Cantina restaurant

Bufet

Rotiserie Pizzerie

Desfacere rapidă

Alimentaţie pentru prânz şi cină Desfacerea sortimentelo r de pizza

Preparate din carne la frigare-rotisor Pizza, gustări. minuturi, salate, produse de patiserie Gustări calde şi reci, produse de patiserie

Bodega

Alimentaţie pe tot parcursul zilei

Berăria

Alimentaţie pentru prînz sau cină

Preparate din carne, brânzeturi, ouă şi legume, gustări calde şi reci

Braseria

Alimentaţie pe tot parcursul zilei

Preparate reci, minuturi, specialităţi la grătar, de cofetărie şi patiserie

Sortimente diverse de bere la halbă, ţap şi cană precum şi alte băuturi alcoolice şi nealcoolice Băuturi alcoolice şi nealcoolice calde şi reci

Ambianţă diversă

Decoraţiuni cu specific italienesc

Destindere, muzică, citirea ziarelor şi a revistelor etc.

Alimentaţie complementară şi destindere Ceainerie Gamă Produse de Ceaiuri variată de cofetărie şi alimentare ceaiuri patiserie şi medicinale Cafenea Băuturi, Alimente ca Cafea recreere şi excepţie diverse divertisment sortimente CofetărieCompletare Plăcinte, Băuturi patiserie a meselor prăjituri, alcoolice şi principale ingheţată etc. nealcoolice calde şi reci Plăcintărie, Alimentaţie Produse din Băuturi Gogoşerie, complemen- laboratoarele alcoolice şi Bomboneri tară proprii nealcoolice e Simigerie şi Alimentaţie Produse de Băuturi covrigărie complemen- patiserie (adaos, răcoritoare tară meselor brânză, carne, şi produse principale fructe) şi lactate covrigi Baruri Bar de zi Bar de noapte

Café-bar

Pati-bar

Snack-bar

Disco (video) bar

Recreere şi Gustări şi divertisment produse de cofetărie Recreere şi Gustări şi divertisment specialităţi de cofetărie

Băuturi diverse şi ţigări Băuturi diverse, fructe, cafea, ţigări Alimentaţie Gustări calde şi Băuturi şi recreere reci, produse fine de cofetărie şi alcoolice şi patiserie nealcoolice Alimentaţie Produse de Băuturi complemen- patiserie servite nealcoolice tară şi calde divertisment Alimentaţie Crenvurşti, pui Băuturi pe tot fripţi, alcoolice şi parcursul sandviciuri, nealcoolice zilei cîrnăciori etc. calde şi reci Alimentaţie Gustări, Amestecur şi produse de i de băuturi divertisment cofetăriefoarte

Ambianţă relaxantă Biliard, jocuri, audiţii muzicale etc. Relaxare şi recreere

Ambianţă plăcută şi relaxantă Laboratorul de producţie este în sala de servire

Muzică, televitor, jocuri etc. Divertisment, music-hall, dans, orgă de lumini, filme Ambianţă plăcută şi relaxantă Muzică şi casete video Tejghea de bar şi scaune foarte înalte Muzică şi dans cu instalaţii

patiserie, îngheţată

variate cu şi fără alcool

speciale şi “diskjockey”, videoprograme şi filme

Prelucrat după: R. Crişan, Managementul întreprinderilor din turism şi comerţ, Universitatea Creştină “Dimitrie Cantemir”, Cluj-Napoca, 1995, p. 142-151. 3.1.2. Clasificarea pe stele şi flori a spaţiilor de cazare 3.1.2.1. Tipurile de unităţi de cazare Potrivit reglementărilor legale în vigoare, în România funcţionează următoarele tipuri de unităţi de cazare turistică: 1. Hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele; 2. Hoteluri apartament de 5, 4, 3, 2 stele; 3. Moteluri de 3, 2, 1 stele; 4. Vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele; 5. Cabane de 3, 2, 1 stele; 6. Bungalow-uri de 3, 2, 1 stele; 7. Sate de vacanţă de 3, 2 stele; 8. Campinguri de 4, 3, 2, 1 stele; 9. Pensiuni de 3, 2, 1 stele; 10. Nave fluviale şi maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele; 11. Vagoane de dormit de 2 şi 1 stea. 3.1.2.2. Criteriile de clasificare pe stele Pentru hoteluri, moteluri, vile, cabane, pensiuni etc., acestea se stabilesc: 1. pentru construcţii şi instalaţii; 2. dotarea cu mobilier, lenjerie şi alte obiecte; 3. servicii minime oferite turiştilor. Astfel, se au în vedere: 1. - numărul minim de camere; - suprafaţa şi spaţiul destinat diferitelor categorii de activităţi în front-office; - telefon, telex sau fax; ascensoare; - amenajări pentru restaurant, bar, divertisment; - bază proprie de cură balneară, spaţii pentru servicii de igienă (frizerie, coafor, cosmetică etc.); - parcare şi garaje etc. 2. - dotarea holurilor şi spaţiilor comune; - dotarea camerelor cu mobilier, frigider, corpuri de iluminat etc.; 3. - curăţenia, schimbarea lenjeriei şi a prosoapelor; - spălat, călcat îmbrăcăminte; - room services etc. Pentru campinguri şi sate de vacanţă se mai au în vedere la clasificare: - dimensiunea parcelelor de teren, iluminatul; - alimentarea cu apă şi alte amenajări; - dimensiunea spaţiilor verzi etc. La lista unităţilor de cazare turistică, trebuie adăugate: ferme agroturistice şi camere de închiriat în locuinţe familiale în mediul rural.

Cauzele care-i determină pe turişti să se orienteze spre vacanţe în mediul rural, în locul spaţiilor de cazare şi al amenajărilor destinate turismului „clasic”, sunt menţionate de literatura de specialitate, ca fiind: - stress-ul provocat de marile oraşe industriale; - creşterea duratei destinate odihnei şi agrementului, prin reducerea duratei săptămânii de lucru; - posibilităţile oferite de dezvoltarea reţelei de transport; - inconvenientele turismului de staţiune (locuri limitate, necesitatea rezervărilor cu anticipaţie, costuri ridicate, zgomot, aglomeraţie etc.); - tendinţa mondială de dezvoltare a turismului „extra-hotelier”; - atracţia spre inedit, spre noi „formule” de vacanţă; - creşterea numărului populaţiei care practică turismul şi modificarea concepţiilor, a nivelului de cultură, a nivelului de viaţă etc.; - avantajele pe care le oferă aşezările rurale (pitorescul peisajelor, costuri mai reduse ca la hoteluri sau cabane, linişte, obiceiuri legate de viaţa zilnică, de cultura locală, de religie, etc.); - nostalgia multor „dezrădăcinaţi” după locurile natale. Pentru spaţiile de cazare în mediul rural, clasificarea se face pe flori şi nu pe stele. Criteriile de clasificare au în vedere: - dimensiunea spaţiului de locuit; - dotări şi amenajări oferite turiştilor; - iluminat, genuri de prestaţii etc., încadrând unităţile de cazare la 1, 2 sau 3 flori. 3.1.2.3. Încadrarea unităţilor de alimentaţie aferente spaţiilor de cazare Unităţile de alimentaţie aferente unităţilor de cazare turistică se clasifică odată cu acestea, după criterii specifice, asigurându-se de regulă, următoarea corelaţie: Categoria unităţii de cazare 5 şi 4 stele 3 şi 2 stele 1 stea

de alimentaţie Lux Categoria I Categoria II şi III

Mărimea unităţilor de alimentaţie aferente sau care servesc unităţile de turism trebuie să fie corelată cu capacitatea acestora, pentru fiecare categorie de încadrare aprobată. Chiar dacă acestea au gestiuni distincte, funcţional ele trebuie să răspundă cerinţelor impuse de normele de clasificare. 3.1.3. Organizaţia virtuală Conceptul de organizaţie virtuală s-a născut acum 20-25 de ani, în momentul în care a apărut ideea utilizării tehnologiilor de calcul şi comunicaţie pentru „lucrul la domiciliu”. Ceea ce a părut la început doar o viziune futuristă, a devenit în câţiva ani o posibilitate pentru teoreticienii din domeniul economic, şi ceea ce este mai important, o necesitate pentru managerii companiilor de dimensiuni mari. Explozia Internetului cu caracteristicile sale esenţiale - larga accesibilitate şi costuri reduse - a condus în prezent la posibilitatea firmelor mici şi mijlocii de a dezvolta adiacent adevărate magazine/birouri/echipe virtuale. În esenţă organizaţiile virtuale extind principiul specializării flexibile introdus de organizaţiile dinamice în reţea, adăugând caracteristica „delocalizare” completă şi posibilitatea realizării unor aranjamente contractuale complexe. Mai mult, produsele virtuale

tranzacţionate prin aceste firme pot exista chiar înainte de a fi produse fizic. Ele pot deveni accesibile la orice oră, în orice loc într-o varietate de forme, şi cel puţin în ceea ce priveşte serviciile sau bunurile informaţionale, ele au capacitatea de a se produce instantaneu, în momentul în care consumatorul iniţiază cererea. Tradus din latină, cuvântul „virtual” are înţelesul de „invizibil”, „imaginar”, „pretutindeni” - mai puţin „electronic” sau „digital” după accepţiunea din prezent. În concluzie putem numi „virtual” un efect care există cu adevărat chiar dacă nu poate fi văzut sau „atins”. Totuşi, pentru a completa definiţia termenului este necesar să luăm în calcul şi o posibilă relaţie cu cuvântul „virtuozitate” cu care de altfel „virtus” are rădăcina etimologică comună. 3.1.3.1. Forme şi modele ale firmei virtuale Firmele virtuale sunt proiectate pentru a facilita următoarele tipuri de comportamente: • Crearea sau asamblarea rapidă a resurselor. • Crearea sau asamblarea resurselor în mod frecvent şi concurent. • Crearea sau asamblarea unei largi game de resurse (de exemplu cercetare, producţie şi proiectare). Există trei caracteristici care individualizează firmele virtuale: • Localizare: sediul firmelor virtuale este în cyberspaţiu, adică în mediul în care circulă comunicaţiile electronice şi care operează produsele software. • Structura: implementarea firmelor virtuale se realizează pe suportul unei structuri organizaţionale convenţionale. • Relaţii: relaţiile dezvoltate de firmele virtuale se bazează pe tehnologia informaţională şi pe comunicaţiile electronice. Tipurile de firme virtuale, mai exact gradele în care afacerile existente au încorporat diverse aspecte ale firmelor virtuale sunt: • Reconfigurarea internă: presupune o reorganizare a modului în care firma îşi îndeplineşte sarcinile. Apare în urma retehnologizării şi a restructurării. • Redefinirea lanţului valoric: apare în cazul în care firma îşi reconsideră poziţia în lanţul de valori ale ramurii din care face parte. • Consorţiul: reprezintă o asociere de firme separate din punct de vedere legal, care urmăresc atingerea unui obiectiv comun. Acestea implică deseori firme concurente care conlucrează în vederea dezvoltării unor noi tehnologii care ar implica costuri individuale prohibitive. • Personal virtual: utilizarea personalului care îşi execută munca la distanţă, fiind conectat la sistemul informaţional al firmei prin tehnologii specifice de comunicare. • Joint venture: similar consorţiului, dar implică de obicei două firme care se unesc şi formează o nouă companie în ideea atacării unei noi pieţe. • Relaţii cu furnizorii: multe companii realizează alianţe strategice cu furnizorii lor în vederea reducerii costurilor de inventar şi pentru a micşora timpul necesar operaţiunilor pe piaţă. • Relaţii cu clienţii: companiile îşi desfăşoară activitatea promovând relaţii personalizate cu clienţii lor, pentru a fi mai sensibile la nevoile acestora. Dezvoltarea în echipă a produselor, cu participarea clienţilor la fazele incipiente devine o practică foarte populară. • Sedii virtuale: birourile încetează să mai existe fizic, firmele renunţând la a-şi înzestra angajaţii cu birouri personale. Se pretează în general firmelor de consulting

sau altor firme a căror principală activitate constă în deplasarea la clienţi. În perioada în care angajaţii nu lucrează cu clienţii, ei pot folosi facilităţi comune. • Organizaţii în reţea: sunt grupuri de parteneri strategici, interdependenţi care se bazează unii pe alţii pentru conducerea activităţilor lor principale. • Corporaţii virtuale: este cea mai puţin comună şi cea mai radicală dintre noile forme ale afacerilor. Aceste companii utilizează în general sedii şi personal virtual şi se bazează pe colaborări strategice pentru a îşi efectua aproape toate activităţile. Capacitatea de digitalizare a formelor esenţiale de comunicare umană alături de omniprezenţa informaţiei au condus la apariţia unor noi fenomene în plan socio-economic. 3.1.3.2. Consecinţe pentru activitatea managerială Pentru ca organizaţia virtuală să devină o prezenţă comună în mediul socio-economico-tehnologic al noului mileniu este necesar ca firmele să renunţe la rolul de simpli utilizatori ai tehnologiei informaţionale şi de comunicaţii, să îşi asume o serie de responsabilităţi şi să contribuie efectiv la crearea şi controlarea unui mediu viabil de implementare a organizaţiilor virtuale. Este de aşteptat ca firmele să colaboreze pentru îndeplinirea unui set necesar de condiţii: • promovarea standardizării sistemelor deschise; • garantarea securităţii informaţiei şi protejarea împotriva manipulării neautorizate a stocurilor de date şi documente; • garantarea siguranţei tranzacţiilor realizate între consumator şi firmă; • promovarea unei acceptări sociale cât mai largi prin campanii de publicitate şi alte mijloace de informare şi cultură; • susţinerea de seminarii şi alte mijloace de educare a publicului larg, în vederea obţinerii unei pieţe de consumatori care să posede cunoştinţele necesare; • promovarea comunicaţiilor deschise, a schimbului de informaţii şi oferte; • garantarea unui suport lingvistic în vederea eliminării barierelor culturale şi lingvistice; • promovarea unui cod moral specific Internetului; • protejarea proprietăţii intelectuale şi impunerea legilor de copyright specifice mediului electronic. eMANAGEMENT (eM), un nou stil managerial adaptat mediului virtual Adaptarea stilului managerial la această nouă formă de afaceri nu este însă, doar o problemă de natură tehnologică. O serie de alte caracteristici proprii firmelor virtuale determină în prezent o schimbare de atitudine în abordarea managementului şi începutul unei căutări euristice pentru dezvoltarea unui nou stil de conducere. Se afirmă că firmele virtuale orientează gândirea strategică spre o formă de abstractizare prin detaşarea nucleului organizaţiei de operaţiile concrete. În acest mod relaţiile cu mediul devin mai responsabile şi conduc la construirea de strategii pe termen lung, în defavoarea beneficiilor speculative. De asemenea determină, în mod inerent, trecerea la un management bazat pe comunicare. Contactul uman direct fiind minim, impunerea autorităţii managerului în mod agresiv este mai puţin probabilă şi realizabilă. Angajaţii de la nivelul operaţional sunt învăţaţi să perceapă în mod critic sarcinile pe care le au de îndeplinit, să cunoască scopul final al

acestora precum şi mijloacele prin care se urmăreşte realizarea lui. Ei primesc responsabilităţi sporite, folosindu-se din plin capacitatea lor creatoare şi spiritul de iniţiativă. În modelele clasice de conducere, schimbarea este privită doar ca necesitatea de a face faţă transformărilor de mediu, preferându-se acesteia siguranţa şi stabilitatea. În prezent, oamenii de ştiinţă au pus în evidenţă faptul că, până şi în ştiinţele exacte, stabilitatea şi certitudinea nu pot fi presupuse ca axiome, principala caracteristică a universului fiind evoluţia. Mediul dinamic al organizaţiilor virtuale condiţionează supravieţuirea unei firme de rapiditatea cu care aceasta răspunde stimulilor externi, de viteza de reacţie şi adaptabilitate ridicată la modificări bruşte ale situaţiei. 3.1.4. Managementul prestaţiilor cu capacitate limitată 3.1.4.1. Spre deosebire de firmele industriale, afacerile legate de prestarea serviciilor nu pot să-şi stocheze produsul creat, ca instrument de corelare cu cererea fluctuantă. Ca urmare, firmele prestatoare de servicii se confruntă cu două situaţii dezavantajoase, atunci când cererea şi oferta de produse nu se află în echilibru: a) - cererea depăşeşte capacitatea; clienţii trebuie să aştepte mult să fie serviţi sau să renunţe la prestaţie; personalul de servire este suprasolicitat şi face un efort prea mare; echipamentele sunt suprasolicitate şi pot apărea defecţiuni neaşteptate; calitatea prestaţiei suferă; managerul pierde controlul subalternilor; clienţii se află într-o stare de disconfort sau/şi nu mai apelează, în viitor, la serviciile firmei; b) - cererea nu acoperă capacitatea; spaţiul şi echipamentele neutilizate, ca şi salariile personalului în exces reprezintă resurse irosite pe perioada cu cerere scăzută. Dacă fluctuaţiile cererii prezintă o anumită periodicitate, gradul de corelare a cererii cu capacitatea poate urma un ciclu complet de o zi, o săptămână, o lună, un an, un sezon, sau o combinaţie a acestora (destul de des întâlnită): periodicitatea zilnică, nivelul maxim şi respectiv, minim al cererii fiind diferit pe parcursul unei săptămâni sau luni etc. 3.1.4.2. Pentru ca managerul unei astfel de firme să poată acţiona eficace fie pentru dimensionarea optimă a capacităţii, fie pentru stimularea cererii, prima sa grijă trebuie să fie a preciza nivelul optim al capacităţii. a) Capacitatea optimă poate fi egală cu cea maximă. De exemplu: la o reprezentaţie de teatru sau una sportivă sala plină stimulează actorii sau jucătorii şi creează o anumită stare emoţională care contribuie la creşterea calităţi prestaţiei. b) Există situaţii în care clientul se simte avantajat atunci când capacitatea totală disponibilă nu este deplin utilizată, ci numai într-o anumită proporţie (70-80%). De exemplu: într-un restaurant calitatea serviciilor poate lăsa de dorit atunci când toate mesele sunt ocupate (personalul de serviciu comite greşeli sau îi lasă pe clienţi să aştepte prea mult etc.); pasagerii unui avion sau a unui tren se simt mai bine dacă nu toate locurile din cabină sau compartiment sunt ocupate (scaunul vecin liber înseamnă, de obicei, un plus de confort). Un atelier de reparaţii cu program aglomerat are mai puţină grijă de clienţi şi servirea acestora se face cu întârzieri (în multe cazuri). 3.1.4.3. Pentru a face faţă cererii fluctuante, managerul unei firme prestatoare de servicii poate recurge la două metode de bază: a) stabilirea unei astfel de capacităţi (spaţii, mobilier, echipament, lucrători) care să permită adaptarea la cererea fluctuantă sau b) dirijarea nivelului cererii, folosind strategiile de marketing pentru a diminua nivelul de vârf al cererii şi a stimula clienţii să apeleze la serviciile firmei în perioadele cu cerere joasă.

3.1.4.4. Administrarea capacităţii de către managerul firmei prestatoare presupune, în primul rând, atenţie dată spaţiului disponibil (hoteluri, clinici medicale, magazine comerciale, vagoane pentru transportul călătorilor şi a mărfurilor etc.). Al doilea aspect de care managerul trebuie să se ocupe sunt elementele de mobilier, echipamente, instalaţii etc.: telefoane, uscătoare de păr, cuptoare, maşini de spălat etc. Activitatea desfăşurată depinde de acestea, dar, în al treilea rând (cu rol hotărâtor de obicei) este determinată de prestaţia fizică sau intelectuală a lucrătorilor. În cazul prestaţiilor cu conţinut complex, managerul trebuie să urmărească asigurarea resurselor şi a condiţiilor pentru desfăşurarea acţiunilor consecutive: un echipament cu capacitate limitată reduce la acest nivel volumul produsului ce poate fi furnizat clientului; un lucrător obosit sau prost instruit poate compromite calitatea întregii prestaţii: o instalaţie defectă poate bloca activitatea întregii firme etc. Faţă de întreprinderile industriale clasice, firmele prestatoare de servicii se confruntă cu o problemă aparte: situaţiile neprevăzute pot apărea mai frecvent şi pot fi mai dificil de ţinut sub control, din cauza implicării clientului în prestaţie (clientul vrea un anumit loc la masă în restaurant sau o anumită cameră la hotel) sau din cauza acţiunii prestatorului asupra clientului (tratament medical, tratament cosmetic, îngrijirea şi aranjarea părului etc.). 3.1.4.5. Supra-cererea poate fi absorbită (în anumite limite) printr-o flexibilitate a capacităţii pentru care, soluţiile se stabilesc (de regulă) în fiecare caz concret, potrivit specificului activităţii. De exemplu: - autobuzele au un număr limitat de locuri pe scaune, dar în spaţiul rămas liber pot fi dotate cu bare, mânere, balustrade etc. care să permită transportul unui număr dublu, triplu sau chiar mai mare de persoane care călătoresc în picioare; - personalul angajat pentru servirea clienţilor poate să facă, pe durată limitată un efort în plus şi să facă faţă unui număr mai mare de prestaţii în orele de vârf (în cazul unui magazin comercial, unui restaurant etc.); - fără a depăşi limitele stabilite de standardele de siguranţă, pot fi adăugate în plus scaune în cabina pasagerilor unui avion sau mese şi scaune în sala unui restaurant etc.; - poate fi extinsă durata programului de lucru (de exemplu: 15 ore de zbor pe zi în loc de 12) la avioanele de pasageri, în perioadele foarte aglomerate sau, dimpotrivă, poate fi redusă durata de servire a mesei, în orele de vârf, prin oferirea unui meniu mai simplu de către unele restaurante sau prin găsirea unui mijloc mai rapid de taxare a consumaţiei; - printre strategiile „elastice” posibile de adoptat se cuprinde angajarea temporară de personal şi folosirea de instalaţii împrumutate (leasing) în perioadele de vârf; eliberarea personalului cu contract temporar şi programarea concediilor angajaţilor permanenţi în perioadă cu cerere redusă; darea în chirie a echipamentelor, efectuarea de reparaţii capitale sau închirierea spaţiilor în exces la scăderea cererii. Instruirea personalului sau perfecţionarea profesională trebuie programate tot în perioadele cu nivel scăzut al cererii. Chiar atunci când sistemul de servire al firmei operează la întreaga capacitate, există unele elemente (inclusiv lucrătorii) care să nu fie solicitate la maximum. Una dintre soluţiile acestei probleme o oferă policalificarea salariaţilor sau, pur şi simplu, instruirea acestora pentru a putea îndeplinii mai multe funcţii. De exemplu: în magazinele mari managerii pot chema lucrătorii din depozite să lucreze la încasarea banilor de la clienţi, atunci când se formează cozi. In timpul perioadelor cu activitate redusă, casierii pot lucra în depozite. Un manager eficient trebuie să supravegheze întregul sistem de servire a clienţilor şi să fie în

stare să repartizeze raţional lucrătorii şi, chiar, să dea el însuşi o mână de ajutor la nevoie. Eliminând, astfel, locurile înguste din sistem, capacitatea, calitatea şi eficienţa întregului sistem creşte. 3.1.4.6. Atât adaptarea capacităţii la cererea fluctuantă, cât şi stimularea sau temperarea, după caz, pot fi realizate numai dacă sunt înţelese exact modelele de evoluţie a cererii şi cauzele evoluţiei de un anumit fel. De exemplu: Hotelurile care oferă prestaţii oamenilor de afaceri au asigurată clientela, în condiţii şi cu tarife avantajoase, de luni până vineri. Neîncheind afaceri în weekend, cea mai mare parte a acestui gen de clienţi părăseşte hotelul. Firma poate să-şi asigure utilizarea capacităţii în acest interval de timp, dacă organizează călătorii distractive, simpozioane, conferinţe, prezentări de modă etc. pentru clienţii din timpul săptămânii sau pentru alte grupuri de persoane interesate în astfel de activităţi. Dificultăţile pe care le întâmpină organizarea transportului de călători, în orele de vârf, nu pot fi reduse substanţial dacă programul de lucru, pentru majoritatea forţei de muncă angajate este identic, într-o anumită zonă geografică. O ameliorare serioasă poate fi obţinută numai acolo unde, firmele interesate sau administraţia locală reuşeşte să convingă lucrătorii să accepte programe de lucru flexibile, cu corelări corespunzătoare între firme, zone sau grupuri de persoane. Alternarea prestaţiilor şi acţiuni promoţionale, în consecinţă, pot constitui unica soluţie în cazul unor activităţi legate de anotimp. Reduceri masive de preţ pot influenţa clienţii să cumpere schiuri în sezonul de vară, dar nimeni nu va închiria telecabina pentru pârtia de schi în acest sezon. Amenajărilor şi instalaţiilor de pe pârtia de schi li se poate găsi, însă, o întrebuinţare, în sezonul cald, în urma unei reclame eficiente pentru frumuseţea zonei turistice, panorama de pe vârful muntelui, aspectul aparte, deosebit de atrăgător al muntelui pe traseul telefericului etc. 3.1.4.7. Şirurile de aşteptare şi rezervările Una din problemele pe care şi le pun managerii firmelor prestatoare de servicii este de-a accepta formarea cozilor (şirurilor de aşteptare) sau de a folosi sistemul rezervărilor. Fiecare dintre alternative implică aspecte specifice, probleme cărora managerul trebuie să le facă faţă. 3.1.4.7.1. În cazul în care managerul acceptă prima variantă (metoda firelor sau şirurilor de aşteptare), problemele care se pun sunt: cât de mare poate fi durata de aşteptare pe care poate conta fără să-şi piardă clientul? Care sunt clienţii care acceptă să „stea la coadă” şi care sunt cei care se vor adresa altei firme? Clientul poate fi „îmbunat” să aştepte creându-se o ambianţă agreabilă: temperatură confortabilă, scaune comode, muzică plăcută, documentare preliminară asupra prestaţiilor pe care le aşteaptă, promovarea altor produse oferite de firmă, servicii auxiliare de ospitalitate: film, materiale didactice, alimente, băuturi etc. Nu în cazul tuturor şirurilor de aşteptare se lucrează pe principiul „primul sosit-primul servit”. Segmentarea pieţei este folosită pentru a concepe strategiile cozii, adică diferite priorităţi pentru diferite tipuri de consumatori ai prestaţiei. Starea de urgenţă a prestaţiei are rol hotărâtor în cazul asistenţei medicale. Tariful practicat, cu taxă specială poate oferi posibilitatea unor lucrări urgente, pentru prelucrarea electronică a informaţiei, să treacă înaintea altora care vor aştepta o perioadă mai îndelungată pentru finisare.

3.1.4.7.2. Rezervările oferă avantaje pentru posibilitatea programării modului de utilizare a capacităţii pentru: liniile aeriene, hoteluri, restaurante, închirierea de maşini, spectacole artistice sau sportive, tratamente medicale etc. Este posibilă şi se impune, şi în acest caz, abordarea flexibilă şi completarea unui sistem simplu de rezervare cu tarife mai înalte sau mai reduse în funcţie de urgenţa prestaţiei, anularea rezervărilor neachitate într-un anumit interval de timp, asigurarea compensaţiilor pentru cei care au nimerit în perioade aglomerate etc. Avantajul maxim pentru firmă se obţine atunci când reuşeşte să combine servirea la cerere cu cea programată prin rezervare, să diversifice prestaţiile pentru diferite categorii de clienţi, să-şi programeze şi să-şi organizeze activitatea în concordanţă cu evoluţia ciclică a cererii. 3.1.4.8. În cazul unor activităţi complexe, a unor firme de dimensiuni mari, în funcţie de amploarea şi diversificarea prestaţiilor se pot utiliza diferite metode pentru stabilirea programului optim, a structurii optime a prestaţiei, astfel ca profitul obţinut să fie maxim posibil. Programarea liniară clasică, programarea liniară probabilistică, precum şi tehnicile de programare dinamică răspund nevoilor de optimizare pentru o gamă largă de tipuri de firme prestatoare de servicii. Pentru firmele din domeniul transportului (căi ferate, linii aeriene etc.), tehnicile de abordare a sistemului global, ca şi modelele de venit marginal oferă posibilitatea efectuării unor predicţii care diminuează riscurile şi sporesc profitul. Pentru acest tip de firme, ca şi pentru alte genuri de prestaţii poate fi utilizată o combinaţie a programării matematice cu modelele de venit marginal, tehnicile de sistem expert, precum şi metoda curbei de prag bazată pe date statistice şi care pune în evidenţă cererea medie (în evoluţie) şi abaterea standard a cererii. 3.1.5. Operaţiunile de leasing – alternativă la investiţie 3.1.5.1. Definire Cuvântul „leasing”, de origine engleză, se formează de la verbul „to lease”, care înseamnă a arenda sau a închiria. Leasingul este o formă de închiriere a unor maşini, utilaje, mijloace de transport sau diferite instalaţii unor întreprinderi, care nu dispun de suficiente fonduri proprii ori împrumutate, nici de credite bancare tradiţionale de către societăţi financiare care le cumpără de la producători şi le dau în folosinţă pe perioade limitate, cu condiţii de plată şi utilizare stipulate într-un contract, care constituie suportul juridic al tranzacţiei. Leasingul este practicat în aproape toate ţările lumii, dar legislaţia diferitelor state reglementează în diferite feluri operaţiunile corespunzătoare: - ca o formă de „credit-bail” (credit cu garanţie sigură – „bail” înseamnă zălog sau chezăşie sau cauţiune), iar societăţile de leasing trebuie să adopte statute de bancă sau de stabilimente financiare; - ca o formă de vânzare în rate, având în vedere că prin chiria de leasing se acoperă preţul de achiziţie al obiectului contractului, iar la expirarea termenului stabilit în contract se poate opta pentru prelungirea duratei închirierii sau pentru vânzarea bunului la valoarea reziduală; - ca o formă aparte a creditului bancar, creditorul fiind net avantajat faţă de creditul clasic când, prin falimentul debitorului, poate pierde întreaga sumă împrumutată de la clientul de leasing, în acest caz poate recupera utilajul împrumutat şi poate pierde eventual rata de leasing scadentă în momentul falimentului.

De asemenea, leasingul poate fi practicat chiar de producătorul instalaţiilor care se închiriază, fiind în acest caz o formă de promovare a vânzărilor, de a ţine legătura cu clienţii, de a-i convinge asupra calităţii produselor. 3.1.5.2. Avantaje Leasingul a apărut din necesitatea unor facilităţi de plată în condiţiile dificultăţilor financiar–valutare, comercial–vamale şi a lipsei de supleţe a procedeelor tradiţionale de finanţare – creditare. Leasingul oferă posibilitatea folosirii unor maşini şi utilaje noi, ultramoderne fără plata anticipată a preţului de vânzare al acestora. Operaţiunea nu antrenează capital lichid, iar creditul poate fi rambursat din beneficiile aduse de funcţionarea instalaţiilor închiriate. Tranzacţiile se desfăşoară cu operativitate neobişnuită la alte operaţiuni comercial – economice, condiţiile de leasing standardizate eliminând tratativele îndelungate aferente creditului clasic sau operaţiuni de transport inutil. Leasingul reduce riscul pe care-l prezintă fenomenul de uzură morală în tehnică; societatea de leasing se obligă, prin contract, să înlocuiască maşinile închiriate dacă apar altele, cu parametrii tehnico-economici superiori. Leasingul oferă, astfel o importantă armă în lupta de concurenţă, facilitând investiţii dinamice, rentabile, care încorporează o mare cantitate de inteligenţă. Societatea de leasing sau producătorul oferă nu numai utilajul ci şi servicii de întreţinere, reparaţii sau alte asemenea, deosebit de necesare mai ales pentru instalaţii noi, de mare complexitate. Ratele de leasing rămân fixe pe toată perioada derulării contractului, indiferent de situaţia pe piaţa mondială, chiriaşul fiind avantajat în caz de inflaţie şi prin posibilitatea planificării cheltuielilor viitoare. 3.1.5.3. Limitele sistemului Întreprinzătorul care optează pentru folosirea în producţie a utilajelor închiriate îşi poate păstra în alte scopuri sume importante de capital lichid, plătind numai chiria de leasing, dar trebuie să se ştie că: - operaţiunile de leasing au un cost ridicat, reprezentând cea mai scumpă formă de creditare; - contractul de leasing nu poate fi reziliat (decât în cazuri speciale) de către nici una din părţi; - plata anticipată a unor servicii poate să-i aducă unele pierderi chiriaşului, dacă nu este nevoit să apeleze la aceste servicii, iar creditorul îl despăgubeşte numai parţial la expirarea contractului. Firmele care efectuează operaţiuni de leasing sunt: - firmele constructoare de maşini; - firme specializate în leasing; - unele bănci comerciale; - unele societăţi de asigurare. 3.1.5.4. Forme ale operaţiunii de leasing I. În funcţie de modul în care se recuperează preţul de achiziţie al instalaţiilor închiriate există: Financial leasing, când pe perioada de bază a închirierii se calculează astfel ratele încât să se recupereze de la primul client, integral, preţul de achiziţie al utilajului, alte cheltuieli efectuate şi să se obţină un câştig peste dobânda la capitalul investit.

Operating leasing, când preţul de achiziţie se recuperează, împreună cu eventuale alte cheltuieli, de la mai mulţi clienţi, prin închirieri succesive. În acest caz, ratele sunt mai mari decât la financial leasing, dar creşte şi riscul (cel puţin teoretic) de a nu se recupera integral banii avansaţi pentru obiectul contractului, deoarece nu se mai impune clientului perioada necesară recuperării. În fapt, riscul acesta nu este asumat, deoarece operating leasing se practică de către firme cum este, de exemplu, „Rank Xerox”, care închiria aparate de copiat-multiplicat pe baza unor contracte reziliabile lunar; dar cererea pentru aparatele „Xerox” era atât de mare pe piaţa mondială încât nu exista nici un fel de temeri că firma ar rămâne fără clienţi, clauza contractuală a posibilităţii de reziliere având, practic, numai un caracter „comercial”. II. În funcţie de cheltuielile care se includ în ratele de leasing există: Leasing net care cuprinde, în cheltuielile efectuate de creditor şi recuperate prin chiria plătită de debitor, numai preţul de achiziţie al utilajului şi cheltuieli de transport, achiziţie, asigurare, etc. Full service leasing sau leasing brut care cuprinde în ratele de leasing şi cheltuieli de întreţinere, reparaţii, etc. Acesta este de obicei sistemul practicat de producătorul care îşi închiriază propriile produse, combinat cu operating leasing. În acest caz, creditorul are tot interesul ca serviciile către client să fie prompte şi de calitate, pentru reînnoirea contractului de închiriere (operating leasing) sau pentru a-l convinge să cumpere instalaţia în cauză. Staţiile service ale acestor firme au un număr mare de muncitori, cu posibilităţi de depanare rapidă şi de calitate ireproşabilă. De exemplu, o firmă americană care produce maşini de fabricat pantofi are filiale în peste 50 de ţări. În Germania, staţia service este dotată cu 100 muncitori specialişti, care înlătură orice defecţiune în ziua în care au fost sesizaţi. Firma efectuează probele tehnice pentru maşinile pe care le produce la sediul clientului, acesta trebuind să se decidă, la sfârşitul probelor, pentru închiriere sau pentru cumpărare. În cazul închirierii, producătorul efectuează servicii legate de buna funcţionare a maşinilor, instruirea şi specializarea personalului clientului pentru exploatarea corectă şi eficientă a instalaţiilor, pune la dispoziţia clientului (temporar şi contra cost) cadre de conducere (inclusiv directori), documentaţie tehnică pentru dezvoltare şi extindere, studii referitoare la construirea unei noi fabrici, etc. III. După durata închirierii, se poate practica leasingul pe termen lung sau scurt. Leasingul pe termen lung înseamnă o durată medie de închiriere de aproximativ 8 ani. după 4 ani, clientul poate opta pentru folosirea maşinii sau instalaţiei în calitate de chiriaş sau pentru cumpărarea la un preţ cu 30 – 45% mai mic decât preţul iniţial. Acest preţ rezidual (preţul iniţial din care se scade partea recuperată prin chiria de leasing) scade cu fiecare an, iar clientul poate opta pentru cumpărarea oricând, după primii patru ani. Contractele pot avea şi alte prevederi. De exemplu, în Franţa s-a extins o metodă de comercializare prin care producătorii unor maşini-unelte sau instalaţii pun în funcţiune „de probă” aceste bunuri la clienţii potenţiali, care nu sunt hotărâţi să le cumpere. Clientul are voie să folosească instalaţia până se convinge de performanţele acesteia. Dacă nu este mulţumit, are dreptul să o restituie plătind, pentru perioada de folosire chirie de leasing. De cele mai multe ori, însă, clientul optează pentru cumpărare. Leasing pe termen scurt înseamnă închirierea unor acorduri de durată, fiecare creditor schimbând clienţii la termene de o zi, o lună, până la 2 – 3 ani. IV. Există felurite alte forme de leasing cu specializări pentru anumite servicii şi anumite avantaje: Lease back este o formă de închiriere practicată pentru utilaje pe care societatea de leasing le cumpără nu de la producător, ci de la beneficiarul care şi-a procurat deja instalaţia necesară, dar are nevoie de capital lichid. În acest caz, utilajul este revândut societăţii de

leasing, care percepe, în continuare, chiria de leasing de la clientul care are nevoie de utilajul respectiv. Time sharing este o operaţiune specială de leasing, folosită pentru instalaţii cum sunt calculatoarele electronice. Firme de dimensiuni mici sau mijlocii nu pot folosi eficient un calculator de mare capacitate, dar se pot asocia 3 – 4 asemenea firme care închiriază împreună şi-şi împart timpul de folosire a instalaţiei şi, bineînţeles, ratele pe care le plătesc creditorului. Master-leasing, se poate practica pentru închirierea containerelor pe o anumită perioadă de timp (term leasing) sau pentru una sau mai multe călătorii (trip leasing). 3.1.5.5. Chiria de leasing cuprinde: - cotele de amortizare pentru condiţiile de amortizare accelerată, în compensarea atât a uzurii fizice, cât şi a uzurii morale a instalaţiei; - bonificaţii leasing (royality) în cazul în care clientul doreşte să folosească instalaţia în regim intensiv, aceasta presupunând o uzură fizică mai rapidă decât normal; - cheltuieli cu transportul şi asigurarea instalaţiei pe durata transportului şi folosirii (asigurare pentru furt, incendiu, distrugere, etc.); - diferite servicii, pe care le oferă producătorul sau societatea de leasing; - dobânda la capitalul de refinanţare (dacă societatea de leasing achiziţionează instalaţia cu capital împrumutat); - cheltuieli administrative şi beneficiul societăţii de leasing. Pentru unele riscuri, clientul îşi încheie direct asigurările şi deci, ele nu mai sunt cuprinse în chiria de leasing, ci sunt prime plătite direct societăţii de asigurare. Dacă producătorul sau firma de transport (cărăuşul) plătesc asigurarea pentru transport, aceasta este cuprinsă în cheltuielile societăţii de leasing şi recuperată prin chirie de la client. De asemenea, este recuperată prin chirie asigurarea pentru incendiu pe care, de regulă, o plăteşte iniţial societatea de leasing. Condiţiile cuprinse în contractul de leasing sunt standardizate, dar ele diferă de la o ţară la alta şi chiar de la o firmă la alta. Pentru o durată mare a închirierii, utilizatorul poate plăti, sub forma chiriei totale, o sumă de 2-3 ori mai mare decât preţul de achiziţie al unei instalaţii sau chiar mai mult. 3.1.5.6. Încheierea contractului Părţile contractante sunt societatea de leasing şi chiriaşul de leasing, faţă de care producătorul, firma de asigurare, societatea de credit, societatea de asigurare şi alte firme pot interveni ca terţi în operaţia de leasing (figura 11). Contractul se încheie după ce societatea de leasing a verificat situaţia firmei care face cererea şi a acceptat-o prin aplicarea semnăturii pe cerere. Chiriaşul tratează cu producătorul şi alege instalaţia de care are nevoie, în numele societăţii de leasing, care încheie un contrat separat pentru achiziţia instalaţiei, contract faţă de care chiriaşul de leasing este un terţ. Pe lângă chiria de leasing şi modul de plată a ratelor (lunar, la 3 – 6 luni o dată, etc.), contractul mai cuprinde: - sediul chiriaşului cu adresa exactă, pentru ca societatea de leasing să poată verifica modul de folosire a utilajului şi să asigure serviciile prevăzute în contract; - modul de folosire a utilajului, regimul de lucru, modul de asigurare a serviciilor de întreţinere; - modul de livrare, utilajele trecând direct de la producător la beneficiar şi de la un client la altul fără să mai treacă pe la firma de leasing;

- durata contractului, momentul de început şi termenul de încheiere a operaţiunii (scadenţele); - condiţiile în care contactul poate fi reziliat înainte de expirarea duratei stabilite (neplata chiriei la scadenţe de către chiriaş sau refuzul creditorului de a înlocui un utilaj uzat moral, etc.); - predarea – preluarea riscurilor şi asigurarea; - modul de finalizare a contractului care poate prevedea opţiunea chiriaşului pentru prelungirea duratei închirierii, pentru cumpărarea instalaţiei la valoarea reziduală, pentru restituirea acesteia sau poate cuprinde alte prevederi stabilite prin înţelegere între părţile contractante.

Fig. 11. Încheierea unui contract de leasing După: Dan Voiculescu şi Mircea Coraş, Leasing, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985, p. 49.

3.1.6. Stabilirea necesarului de personal Pentru ca firma să dispună de resursa umană corespunzătoare, trebuie să avem în vedere cel puţin următoarele: 1. Stabilirea necesarului de muncitori. 2. Necesarul de personal de conducere, de supraveghere, de specialitate tehnică, economică, juridică, personal administrativ, de pază etc. 3. Structura organizatorică a firmei. 1. Necesarul de muncitori este calculat după volumul şi calitatea producţiei, după structura acesteia şi după nevoile de adaptare la piaţă. Piaţa, cererea solvabilă şi pretenţiile consumatorului servesc drept bază pentru volumul, calitatea şi structura producţiei. 2. Personalul de supraveghere se stabileşte cu ajutorul unui coeficient care poate lua valori între 1 la 5 sau 1 la 6 şi 1 la 25 sau chiar 1 la 30 (adică un supraveghetor-maistru, şef de echipă etc. la 30 de muncitori), în funcţie de gradul de complexitate a activităţii, nivelul tehnic al prestaţiilor, nivelul de calificare a muncitorilor, disciplina muncii etc. Pentru personalul de conducere, de diverse specialităţi, din administraţie etc. se întocmeşte o fişă a postului pentru fiecare funcţie sau loc de muncă. 3. Organizarea structurală a firmei priveşte două aspecte: structura procesuală şi structura organizatorică, strâns legate şi determinându-se una pe cealaltă. Organizarea procesuală priveşte modul în care se desfăşoară activităţile şi procesele din cadrul firmei, cu scopul atingerii obiectivelor stabilite. Operaţiile, activităţile, procesele impun existenţa unor condiţii tehnico-materiale şi a unor oameni, în raporturi cantitative şi calitative bine determinate. Aşadar, modul în care se împart membrii organizaţiei pe departamente, pe secţii, pe meserii, pe nivele de calificare etc. este determinat de nevoile procesului de producţie, cu tot complexul de activităţi pe care le presupune. La rândul său, conţinutul şi calitatea structurii organizatorice influenţează calitatea proceselor şi activităţilor din cadrul firmei. Planificarea resursei de muncă din organizaţie conduce la construcţia structurii organizatorice a firmei, adică la stabilirea exactă a numărului de personal, structura pe meserii, profesiuni, ocupaţii, a relaţiilor ierarhice şi funcţionale. Pe lângă relaţiile de autoritate (ierarhică sau funcţională), relaţiile de cooperare, între compartimente şi persoane, permit proiectarea piramidei ierarhice şi a tuturor componentelor structurale ale întreprinderii. Pe de altă parte, definitivarea, analiza şi reproiectarea structurii organizatorice stau la baza previziunii resursei de muncă, permit elaborarea prognozelor, planurilor şi a programelor operative. 3.1.7. Personalul cu activitate permanentă şi personalul sezonier Eficienţa producţiei şi prestaţiilor turistice, comerciale şi a altor servicii depinde în măsură hotărâtoare de calitatea factorului uman care funcţionează în cadrul firmelor cu acest profil. Specific pentru resursele umane folosite în întreprinderile prestatoare de servicii din turism este caracterul sezonier al multor activităţi din cadrul firmei, ceea ce ridică două probleme: permanentizarea unei părţi însemnate a personalului şi angajarea sezonieră a unei părţi a populaţiei neocupate, din zonele turistice sau din alte zone. Întreprinzătorul trebuie să pornească de la premisa că sezonalitatea este un fenomen permanent, iar utilizarea eficientă a resurselor de muncă reclamă folosirea atât a personalului permanent, cât şi a celui sezonier, fiecare categorie prezentând anumite avantaje şi dezavantaje.

Volumul, structura şi calitatea personalului se corelează cu evoluţia cererii, iar eficienţa folosirii acestuia depinde de modul în care sunt înţelese şi utilizate particularităţile fiecărei categorii de personal. Permanentizarea personalului este cea mai sigură cale pentru satisfacerea nevoilor de personal calificat, dar există dificultatea utilizării în sezonul cu cerere redusă. O modalitate (folosită de firmele din S.U.A.) este continuarea activităţii în perioada în care nu se acoperă cheltuielile, acestea urmând să fie acoperite prin tarife majorate în sezonul de vârf. De exemplu: Staţiunea Williamsburg (S.U.A.) - în lunile de iarnă se desfăşoară un amplu program de perfecţionare în care este cuprins tot personalul. Fiecare ghid este obligat la minimum 264 ore de pregătire specifică în fiecare an, pentru a putea lucra în sezonul 16 următor. Permanentizarea personalului depinde şi de lungimea şi amplitudinea extrasezonului. O soluţie posibil de adoptat în România ar fi pregătirea şi folosirea, pe perioada extrasezonului (sezonului mort) a personalului cu o a doua meserie legată, pe cât posibil, de prima şi corelată cu nevoile firmei: prepararea de băuturi răcoritoare, de alimente conservate etc., care pot fi stocate; pregătirea unor materiale pentru dotarea hotelurilor, a restaurantelor, reparaţii şi revizii de instalaţii etc.. Angajarea sezonieră de personal porneşte de la premisa existenţei unei populaţii active neocupate sau dispunând de timp liber în perioada sezonului turistic (elevi, studenţi, personal din învăţământ etc.), atât în zonele turistice, cât şi în alte zone ale ţării. Nevoile de personal sezonier ale firmei se corelează cu avantajele individuale şi sociale, în cazul mai bunei ocupări a populaţiei apte de muncă. Dar această categorie de personal are un nivel de calificare redus (pentru activităţile turistice) şi vine de pe o arie geografică întinsă. Folosirea eficientă a acestui gen de personal este posibilă mai ales dacă se reuşeşte asigurarea continuităţii de la un an la altul şi 17 desfăşurarea unor acţiuni de calificare (cursuri de scurtă durată). În folosirea personalului, în politica de recrutare, pregătire, salarizare etc. trebuie, deci, să se aibă în vedere o imagine de perspectivă a activităţii şi rentabilităţii firmei. 3.2. PRESTAŢIILE DE AGREMENT 3.2.1. Agenţiile de voiaj şi touroperatorii – organizare şi eficienţă Primul tour, în accepţiunea modernă, a fost realizat de Thomas Cook în 1841. Cook a oferit pachete de servicii turistice în întreaga lume, ideea câştigând teren foarte repede, nu numai în Anglia, dar şi în alte ţări europene şi în SUA. Firma lui Thomas Cook a rămas o putere în industria călătoriilor, în ciuda numeroaselor schimbări în structura proprietăţii. Principalul său rival a fost şi este compania „American Express”. Cele două companii funcţionează ca angrosişti de servicii şi ca agenţii de voiaj detailiste, distribuind servicii pe care le vând publicului direct, prin propriile filiale şi agenţii. „American Express” este implicat în multe alte afaceri: a fost prima companie care a emis cecurile de călătorie; este proprietarul unuia dintre cele mai importante servicii de creditare 18 a clienţilor; de asemenea, prestează servicii de asigurare şi bancare internaţionale . 3.2.1.1. Organizarea şi funcţionarea agenţiilor de voiaj Agenţiile de voiaj sunt întreprinderi care se obligă, în scop lucrativ, să procure titluri de transport şi servicii hoteliere pentru efectuarea voiajului sau a sejurului. Atunci când se 16

V. Olteanu, Economia întreprinderii turistice, Universitatea Independentă „Dimitrie Cantemir”, Bucureşti, 1993, p. 33. 17 V. Olteanu, Op. cit., p. 34. 18 Gabriela Stănciulescu; Sorin V. Stan; Mircea Milcu: Tehnica operaţiilor de turism, Editura All, Bucureşti, 1995, p. 96.

organizează un voiaj, clienţii şi prestatorii de servicii se angajează „pe încredere” unii faţă de alţii. Agenţia de voiaj, prin personalul său, trebuie să ofere toate garanţiile de competenţă şi onestitate. Orice persoană care oferă voiaje, cu titlul lucrativ, trebuie să aparţină personalului unei agenţii acreditate sau să acţioneze în calitate de corespondent al unei agenţi, sub responsabilitatea acesteia. Un procentaj tot mai mare de călătorii se fac sub forma unor deplasări turistice colective, oferite publicului la un preţ forfetar.

Fig. 12. Organizarea unei agenţii de voiaj După: Gabriela Stănciulescu; Sorin V. Stan; Mircea Milcu, Tehnica operaţiilor de turism, Editura All, Bucureşti, 1995, p. 93.

1. Voiajele colective sunt oferite turiştilor care au probleme de organizare materială sau de limbă. Ele avantajează, în egală măsură, transportatorul şi hotelierul, prin faptul că cifra de afaceri poate fi planificată şi are un ritm de creştere rapid. Ele permit organizarea de voiaje în condiţii cvasiindustriale. Agenţia „produce” un „stoc” de voiaje, în funcţie de preferinţele publicului şi de datele de vacanţă, pe care le vinde prin intermediul publicităţii. 2. Turistul plăteşte un preţ global (forfetar) pentru întregul „pachet de servicii”, care îi revine mai ieftin decât dacă ş-ar organiza aranjamentele turistice pe cont propriu. In plus, „pachetul de servicii” cuprinde şi divertisment, închirieri de maşini, servicii diverse. 3. Voiajul colectiv (în grup) este conceput, în primul rând, din punct de vedere al itinerarului şi al preţului (cost optim); ulterior se determină cota individuală de participare (cu condiţia generală a unui număr minim de participanţi) şi apoi este oferit pe piaţa turistică. Clienţii plătesc cota de participare şi au dreptul la toate serviciile înscrise în programul de voiaj, exceptând serviciile facultative, adică cele care nu sunt cuprinse în cota individuală de participare şi pe care clientul le poate obţine, în timpul voiajului, plătindu-le separat.

Fig. 13. Operaţiuni tehnice ale agenţiei de voiaj 4. Ofertele de aranjament turistic cu diversificare mai mare (cuprinzând şi servicii facultative) sunt avantajoase din punct de vedere comercial, sunt mai atractive pentru turist şi aduc vânzare în plus furnizorului de prestaţii. 5. Eficienţa pentru agenţie şi pentru furnizorul de prestaţii depinde, în mare măsură, de modul în care sunt valorificate elementele de atracţie turistică din cadrul aranjamentului oferit. 6. Organizarea unei agenţii de voiaj (figura 12) implică o grijă deosebită pentru documentaţia pe care se bazează activitatea agenţiei, o pregătire deosebită şi aptitudini

Fig. 14. Relaţii stabilite în procesul operator al unei agenţii de voiaj adecvate pentru personalul folosit şi modalităţi alese cu grijă pentru relaţiile cu publicul (legătura cu clienţii actuali, reclama pentru atragerea clienţilor potenţiali etc.). 7. Un alt aspect esenţial pentru eficienţa activităţii îl constituie structura şi calitatea operaţiunilor tehnice efectuate de agenţie (figura 13) precum şi modul în care îşi alege partenerii de afaceri şi ştie să colaboreze cu aceştia (figura 14). 3.2.1.2. Touroperatorii Touroperatorii sunt „angrosiştii” industriei turistice. Eficienţa activităţii acestora depinde, în mare măsură, de componenţa elementelor din structura companiei. Touroperatorii efectuează prestaţii pe care le oferă şi agenţiile de voiaj, dar, pe de altă parte, se bazează pe propriile linii de transport, lanţuri hoteliere şi prestatori de servicii bancare, financiare, valutare, amenajări pentru odihnă etc. Liniile aeriene, ca şi companiile maritime (vezi figura 15) pot fi asimilate touroperatorilor. Eficienţa touroperatorilor vest-europeni şi nord-americani se bazează mai ales pe faptul că aceştia dispun de propriile firme de transport.

PRESTATII DE AGENTIE DE VOIAJ PRESTATII DE TRANSPORT TURISTIC (CROAZIERA)

COMPANIE

PRESTATII DE CAZARE

MARITIMA ALIMENTATIE PUBLICA

(TOUROPERATOR) PRESTATII DE AGREMENT, SPORT, TRATAMENT ETC. PRESTATII DIVERSE

Fig. 15. Prestaţiile oferite de o companie maritimă – TOUROPERATOR

Posibilitatea de mişcare este esenţială pentru organizatorul de „tour” şi dacă firma de transport este elementul central propriu, eficienţa în utilizarea hotelurilor, restaurantelor, diferitelor construcţii şi amenajări poate fi sporită în măsură mult mai mare, decât dacă aceasta aşteaptă „să li se trimită” turiştii de către alte firme. 3.2.2. Studiu de caz: Vasul de croazieră „La Fiesta” Nava are 14 punţi (dintre care 4 sub linia de plutire). Cuprinde spaţii pentru cazarea turiştilor, pentru personalul vasului, pentru administrare, prepararea hranei şi desfăşurarea activităţilor din back-office (cele 4 punţi sub linia de plutire a navei), pentru activităţi de agrement, servirea hranei, jocuri sportive, restaurant, bar, cofetărie, sală de spectacole, expoziţii, promenadă, plajă, dans, jocuri de noroc, cumpărături, schimb valutar, sală de conferinţe, asistenţă medicală etc. Firma îşi propune să ofere turiştilor spaţiu cât mai mult pentru distracţie, pentru plajă şi alte activităţi în aer liber, sub razele soarelui. Numărul total de persoane care pot fi îmbarcate este de 3527, dintre care 427 fac parte din personalul angajat, iar 3100 sunt turişti. 3.2.2.1. Cazarea turiştilor şi servirea mesei 1. Camere de locuit cu două paturi sau pat dublu, cu spaţiu pentru cameră de zi şi cu balcon. 2. Apartamente cu camere de dormit, cameră de zi şi balcon situate pe puntea obişnuită sau pe ultimul nivel (puntea cea mai înaltă) pentru vedere panoramică la ocean. 3. Apartamente familiale (care pot găzdui mai mult de două persoane). 4. Cabine cu 1 sau 2 paturi pentru turişti şi pentru personalul angajat pe navă. Camerele de locuit oferă: - spaţii auxiliare tip salon; - debarale şi spaţii pentru haine şi bagaje; - sistem de televiziune cu prezentarea unui film în premieră - zilnic; - serviciu la cameră pe timp de noapte; - halate de baie pentru a fi utilizate pe durata croazierei. Servirea mesei. Nava dispune de 7 restaurante, 6 baruri, o zahana şi Pizzerie cu program non-stop, 5 cofetării şi patiserii, 9 puncte de vânzare a îngheţatei şi 25 de automate pentru băuturi răcoritoare şi cafea. Patru dintre cele 7 restaurante sunt amenajate special pentru servirea cinei în condiţii de sărbătoare, aniversări etc., cu preparate din carne, peşte, caracatiţă, fructe de mare, tort, desert, băuturi răcoritoare etc. Restaurantele care stau la dispoziţia turiştilor sunt: - Rosemary - cu preparate de cea mai înaltă artă culinară, oferite în „Salonul roşu”, în „Salonul albastru”, în „Salonul alb” sau serviciu la cameră şi menu dietetic la cerere cu conţinut scăzut de calorii, grăsimi, sare, colesterol sau zahăr; - Maria Dolores - cu preparate şi menu pentru ocazii speciale (banchete, aniversări, comenzi unice după gustul clientului); - Estrelita - cu preparate sud-americane, cu muzică şi dansuri latino; - Samba - cu preparate, muzică şi decor brazilian şi cu trupa de dansatori provenind din şcoli de samba celebre; - Anne-Lise - restaurant cu preparate specifice diferitelor regiuni din Germania şi Marea Britanie, cu muzică europeană şi serviciu în salon, pe terasă sau la cameră;

- Yvette - restaurant cu preparate din ouă şi carne, renumit pentru gama foarte variată de omletă şi vinurile franţuzeşti pe care le oferă în „Salonul galben”, pe terasă şi cu serviciu la cameră; - Cio-cio-san - cu preparate asiatice, cu serviciu în cadrul restaurantului, pe terasă sau la cameră. De asemena, la dispoziţia turiştilor se mai află bufet pe toată durata nopţii, cu preparate reci şi băuturi, comenzi la Pizzerie (24 de ore pe zi); rezervări la club, la bar, petreceri organizate de conducerea firmei cu alimente, băuturi, dans, jocuri, spectacole. 3.2.2.2. Spectacole, dans, muzică, jocuri distractive şi jocuri de noroc Pe lângă petrecerile oferite de restaurante şi baruri, turiştii mai pot să danseze la Clubul de dansuri latino „Vegas”, să vizioneze spectacolele teatrului „Rigoletto”, să danseze şi să admire spectacolele de cabaret la „Salonul Flamingo”, să se plimbe şi să admire peisajul marin pe Bulevardul Regal, de pe puntea superioară, să joace diferite jocuri la Casino Club „Sandocan”, să se distreze la Internet-Café sau să facă cumpărături la magazinele de pe navă (cu produse scutite de taxe vamale). Se organizează petreceri de „bun-venit” sau de despărţire, pentru tineri sau pentru copii, pentru adolescenţi sau pentru persoane singure. Se pot folosi bazine de înot pentru sportivi, pentru copii, pentru diverse jocuri. 3.2.2.3. Traseul şi programul Se organizează două tipuri de croaziere în zona de la întâlnirea Oceanului Atlantic cu Marea Caraibelor, în localităţi şi în apele teritoriale ale SUA, Mexic, Cuba şi Honduras: A. pentru a face cunoştinţă turiştilor cu plăcerile „estului” şi B. pentru a admira minunăţiile „vestului”. A. Croaziera spre est urmează traseul: Miami - Nassau - St. Thomas - St. John - St. Maarten - Miami; programul durează 7 zile. Traseul atrage turiştii prin posibilităţile de cură helio-marină pe care le oferă minunata plajă cu nisip alb de la Nassau, aparent fără sfârşit, ca şi prin lanţurile de magazine care-ţi iau ochii. Insula St. Thomas, cu bogata sa vegetaţie are un versant întreg de munte acoperit cu magazinele pline de culoare Charlotte Amalie. Insula oferă de asemenea cadrul ideal pentru înot şi scufundări, ca şi pentru alte sporturi, şi posibilitatea unui tur pe insula învecinată St. John. Insula St. Maarten este un adevărat paradis, jumătate francez şi jumătate olandez. Turiştii pot vizita cele două mari oraşe ale insulei, care oferă posibilităţi de petrecere în stil caraibean, ca şi în stil specific Europei. B. Tot pe parcursul a 7 zile se pleacă din Miami spre Belize - Isla Roatau - Grand Cayma - Cozumel şi se revine la Miami. Există puţine locuri pe pământ la fel de frumoase şi de protejate ecologic precum insulele Belize. Demn de reţinut pentru plaja magnifică, pentru mulţimea de păduri şi grote, locul îl încântă pe vizitator şi cu flora şi fauna sălbatică. Insula Roatau este un alt paradis remarcabil şi neschimbat de civilizaţia modernă, o lume a măreţiei şi frumuseţii naturii de pe coasta Honduras-ului. Turistul se poate bucura de soare şi mare pe cele 7 mile de plajă (Seven Mile Beach) în Grand Cayman şi poate beneficia de avantajul scutirii de taxe vamale la produsele pe care le oferă magazinele din zonă. Ultima destinaţie o constituie Cozumel, cu o plajă minunată, cu posibilitatea de a vizita ruinele civilizaţiei Maya din Tulun şi cu atracţia „vieţii de noapte” a insulei pe care nu o poţi părăsi cu inima uşoară.

LUCRĂRI – Modulul 3 1. Cum organizaţi şi amenajaţi o firmă cu mai multe secţii sau domenii de activitate? Cum asiguraţi nivelul calitativ al prestaţiei necesar includerii într-o anumită categorie? Cum corelaţi nivelul calitativ al prestaţiei din hotel cu cel din restaurant? Cum asiguraţi utilizarea eficientă a capacităţii de prestaţie pentru toate sectoarele de activitate? 2. Cum organizaţi activitatea într-o firmă virtuală? Ce probleme specifice aveţi de rezolvat, faţă de sistemul clasic de firmă? 3. Ce probleme ridică utilizarea capacităţii de prestaţie pe tot parcursul anului în firma dvs.? Ce metode folosiţi pentru utilizarea completă a clădirilor, spaţiilor din încăperi, amenajărilor, instalaţiilor şi mijloacelor de transport? 4. Cum organizaţi activitatea pentru folosirea integrală a timpului disponibil al personalului şi cum vă folosiţi de personalul cu angajare permanentă, respectiv, de personalul sezonier? 5. Cum încheiaţi un contract de leasing? Cu ce firme intraţi în legătură? Ce cuprindeţi în prevederile contractului? Ce cuprinde chiria de leasing şi în ce raport de mărime se află cu preţul de achiziţie al instalaţiilor? 6. Cum organizaţi activitatea pe un vas de croazieră? Ce fel de pretaţii oferiţi turiştilor şi cum asiguraţi corelarea acestora? MODULUL 4 Firmele prestatoare de servicii: cazarea şi hrănirea turiştilor Scopul acestui modul este de a concretiza ideile teoretice despre structura, organizarea firmei, dimensionarea utilizarea şi remunerarea personalului etc. pe exemplul unor întreprinderi specifice turismului: hoteluri şi restaurante. Obiectivele modulului 4 sunt: a) orientarea studenţilor în organizarea activităţii într-o unitate de cazare a turiştilor; b) înţelegerea în esenţă a principiilor şi regulilor de organizare şi rentabilizare a activităţii din hoteluri, cabane, pensiuni etc. şi aplicarea acestora pe cazuri concrete; c) orientarea studenţilor pentru organizarea activităţii într-o unitate de alimentaţie colectivă, comercială sau publică; d) înţelegerea în esenţă a principiilor şi regulilor de organizare şi rentabilizare a activităţii din restaurante şi aplicarea acestora pe cazuri concrete. Structura şi conţinutul modulului 4 sunt prezentate în continuare. 4.1. ACTIVITATEA DE CAZARE A TURIŞTILOR 4.1.1. Tipurile de prestaţii în hotel 4.1.1.1. Holul hotelului (prestaţii oferite) 4.1.1.2. Serviciul pe etaj 4.1.1.3. Spălătoria 4.1.2. Programarea timpului de lucru în hotel 4.1.3. Eficienţa activităţii de cazare 4.1.4. Studiu de caz. Complexul turistic „Genţiana” - Masivul Retezat 4.1.4.1. Cadrul natural-geografic 4.1.4.2. Hotelul „GENŢIANA”

4.1.5. Studiu de caz. Turismul rural în zona Horea - Albac - Gârda de Sus 4.1.5.1. Circulaţia turistică şi elementele de atracţie ale zonei 4.1.5.2. Perspectivele pe termen lung ale Ţării Moţilor 4.2. ALIMENTAŢIA COLECTIVĂ 4.2.1. Funcţiile unităţilor de alimentaţie 4.2.2. Procesele operative din unităţile de alimentaţie 4.2.3. Producţia culinară şi servirea consumatorilor 4.2.3.1. Fluxul tehnologic în producţia culinară 4.2.3.2. Posturile de lucru (funcţiile) specifice bucătăriei 4.2.3.3. Servirea consumatorilor 4.2.3.3.1. Salonul de servire – locuri de muncă specifice 4.2.3.3.2. Structura organizatorică a departamentului de servire a consumatorilor 4.2.3.3.3. Sistemele de servire a consumatorilor 4.2.3.3.4. Ordinea de servire 4.2.3.3.5. Alcătuirea listei meniu şi activitatea aferentă servirii consumatorilor 4.2.3,4, Particularităţile alimentaţiei rapide 4.2.4. Eficienţa activităţii de alimentaţie colectivă 4.2.5. Studiu de caz. Restaurantul METROPOL 4.2.5.1. Dotarea şi amenajarea restaurantului 4.2.5.1.1. Spaţiile disponibile 4.2.5.1.2. Dotarea restaurantului 4.2.5.2. Tipuri de acţiuni organizate în restaurant 4.2.5.3. Remunerarea personalului 4.2.5.4. Programarea timpului de muncă 4.2.5.4.1. Programul de lucru în bucătărie 4.2.5.4.2. Programul de lucru al chelnerilor în salonul-restaurant 4.2.5.4.3. Programul de lucru în salonul-braserie 4.2.6. Exemplu. Restaurantul BURGER KING 4.1. ACTIVITATEA DE CAZARE A TURIŞTILOR Eficienţa unei afaceri cu prestaţii hoteliere depinde în măsură hotărâtoare de alegerea amplasamentului. Gradul de ocupare a viitorului hotel, categoria de clientelă, perioadele de maximă afluenţă a clienţilor şi sezonul mort depind de felul în care s-a făcut alegerea amplasamentului. Conrad HILTON, creatorul primului lanţ hotelier în anul 1919, întrebat fiind care sunt primii trei factori determinanţi pentru succesul în activitatea hotelieră a răspuns: „amplasamentul, amplasamentul, amplasamentul”. Tipurile de amplasament menţionate de literatura de specialitate care conduc la succesul activităţii în domeniul hotelier sunt: a) într-o zonă de interes turistic, unde există cerere nesatisfăcută, iar concurenţa poate fi contracarată (centrul oraşelor, staţiunile turistice etc.); b) în vecinătatea căilor de comunicaţie (autostrăzi, aeroporturi, gări) sau într-o zonă de deschidere a noi trasee; c) în zonele de dezvoltare a unei activităţi industriale sau comerciale (zone petrolifere, platforme industriale etc.), care prezintă interes pentru un mare număr de oameni de 19 afaceri.

19

Nicolae Lupu: Hotelul - Economie şi management, Editura ALL, Bucureşti, 1998, p. 12-13.

4.1.1. Tipurile de prestaţii în hotel Multe dintre prestaţiile oferite de o unitate de cazare (hotel) sunt activităţi care presupun o relaţie directă cu clientul din partea prestatorului, adică servicii de tip front-office: rezervări, recepţie, facturare, telefon, schimb valutar etc. Activităţi desfăşurate în back-office sunt cele de pregătire a camerelor (serviciul pe etaj), curăţenie, spălătorie etc., adică prestaţii care se desfăşoară în absenţa clientului, dar pregătesc activităţile în care clientul este implicat direct. Activitatea de bază în hotel este cea de cazare, dar o unitate creată în acest scop mai oferă de regulă şi prestaţii suplimentare, care fac pachetul de servicii mai atractiv (discotecă, piscină, terenuri de sport, sală de gimnastică, saună etc.) sau fără de care clienţii nu ar veni de loc (servicii de igienă, schimb valutar, închiriere de autoturisme etc.). Activităţile de tip front-office sunt plasate de regulă în holul hotelului (la intrare), care este punctul central de care sunt legate toate serviciile din hotel. Serviciile de tip front-office pot fi organizate şi dimensionate în funcţie de mărimea şi structura unităţii de cazare, precum şi de specificul acesteia (hotel mic, motel, hotel care oferă cazare în oraş, hoteluri în staţiuni etc.).

Fig. 16. Organigrama prestaţiilor din holul unui hotel de 4*, cu peste 400 de camere (România) Sursa: Nicolae Lupu, Hotelul - Economie şi management, Bucureşti, Editura ALL, 1998, p. 156.

4.1.1.1. Holul hotelului - prestaţii oferite Activităţile desfăşurate în holul hotelului se grupează sub conducerea unui manager care poate fi numit şef recepţie sau Front-office Manager, care are în subordine lucrătorii de la recepţie şi rezervări, casierul şi lucrătorii de la centrala telefonică, precum şi cei din serviciul concierge. Funcţiile specifice prestaţiilor din front-office (hol-recepţie), diferenţiate pe categorii de hoteluri Mică hotelărie Recepţioner

Hotelărie medie Şef recepţie Recepţioner Telefonistă Concierge Groom Comisionar

Casier de noapte Sau recepţioner de noapte

Casier de noapte sau recepţioner de noapte Concierge de noapte

Tabelul 3 Mare hotelărie Şef recepţie Recepţioner Lucrător rezervări Telefonistă Şef concierge Concierge Casier Facturier Groom Comisionar Bagajist Voiturier Liftier Responsabil serviciu de noapte Telefonistă de noapte Casier de noapte sau recepţioner de noapte Concierge de noapte

Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p.155. 4.1.1.2. Serviciul pe etaj Una din caracteristicile activităţii hoteliere este aceea că clienţilor li se închiriază camere care au mai fost utilizate de numeroase alte persoane înaintea lor. Acesta este motivul pentru care întreţinerea camerelor are o importanţă vitală. Camera trebuie „reînnoită” pentru fiecare client, astfel ca odată intrat în cameră, clientul nu trebuie să aibă nici cea mai slabă mărturie a faptului că respectivul spaţiu a servit adăpost şi altora. Deoarece mirosul de tutun pătrunde în materialele textile (draperii etc.), hotelurile creează etaje destinate nefumătorilor. De asemenea, au o importanţă specială produsele de primă necesitate sau unică folosinţă (produsele de primire). În funcţie de categoria de încadrare a hotelului, în categoria acestor produse intră: şerveţele cu silicon şi mănuşi speciale pentru încălţăminte, şampon spumant sau gel pentru duş, săpun tip turist, şerveţele parfumate, periuţă şi pastă de dinţi, cască de baie, de asemenea, banderole „steril” pe W.C. şi cadă/duş, şerveţele, hârtie igienică, documentaţie turistică, accesorii pentru corespondenţă. Funcţiile şi numărul posturilor serviciului pe etaj sunt determinate de capacitatea şi categoria hotelului. Funcţiile specifice serviciului pe etaj,

diferenţiate pe

categorii de hoteluri Tabelul 4 Mică hotelărie

Hotelărie medie

Cameristă

Guvernantă Cameristă Valet

Lenjereasă Echipier de curăţenie Sau menajeră

Lenjereasă Echipier de curăţenie sau menajeră

Cafegiu

Lucrător întreţinere Cafegiu

Mare hotelărie Şef guvernantă Guvernantă Cameristă Valet Şef lenjereasă Lenjereasă Echipier de curăţenie Menajeră Şef serviciu tehnic Lucrător întreţinere Cafegiu

Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p.161. Călcătoria priveşte întreţinerea veşmintelor clienţilor. Tendinţa însă este ca, în tot mai mare măsură, clientului să i se ofere posibilitatea să-şi satisfacă pe cont propriu nevoile mărunte: în camere sunt instalate prese pentru pantaloni; la nivelul camerei există un sistem automat de trezire a clienţilor, cu comandă din partea acestora; pe holuri sunt dispuse maşini pentru lustruitul încălţămintei, eventual automate pentru băuturi, maşini pentru fabricat cuburi de gheaţă etc. Cameriste Guvernantă de dimineaţă

Guvernante de etaj Valeţi

Asistente Guvernantă spaţii comune

Guvernantă de seară

Valeţi echipieri

Cameriste de seară

Guvernantă generală Lenjerese Şefă lenjereasă Croitorese Responsabilă călcătorie

Călcătorese

Fig. 17. Organigrama serviciului de etaj al unui hotel de lux, cu 600-1000 de camere Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p. 162.

Cu excepţia guvernantei generale (supraveghetoare-şefă, şef serviciu exploatare hotel, Executiv Housekeeper), personalul pe etaj poate să nu fie salariat al hotelului, apelându-se la serviciile unei întreprinderi specializate (după exemplul „bodyguards-ilor” de la intrarea unor mari hoteluri din România). De asemenea, se poate apela la personal exterior pentru curăţenia generală periodică a spaţiilor de folosinţă comună. Funcţia specifică a serviciului pe etaj este aceea de cameristă (Housekeeper). În hotelurile fără restaurant, cameristelor le revine şi servirea micului dejun. Ele sunt permanent la dispoziţia clienţilor, pentru serviciile complementare (tabelul 5). Sarcinile specifice funcţiilor guvernantă generală, guvernantă de etaj şi cameristă Guvernantă generală ¾ Gestiunea produselor de primire ¾ Gestiunea produselor de primire ¾ Gestiunea produselor de întreţinere ¾ Gestiunea minibarurilor ¾ Decoraţiuni florale ¾ Planificarea curăţeniei ¾ Controlul lucrărilor ¾ Controlul prezenţei ¾ Bugetul anual ¾ Obiecte uitate ¾ Pregătirea profesională

Guvernantă de etaj ¾ Prezenţa la guvernanta ¾ generală ¾ Deschiderea oficiilor ¾ ¾ Organizarea muncii ¾ cameristelor ¾ Distribuirea cheilor ¾ ¾ Controlul camerelor libere ¾ ¾ Controlul spaţiilor de uz ¾ intern ¾ Controlul camerelor ¾ aranjate ¾ Semnalarea camerelor ¾ pregătite la recepţie ¾ Contactarea serviciului ¾ ¾ tehnic ¾ Lenjeria clienţilor ¾ ¾ Controlul de inventar ¾ Controlul lenjeriei şi ¾ produselor de primire ¾ Însemnările pentru guvernanta de după-amiază ¾ Controlul curăţeniei cărucioarelor şi oficiilor ¾ La nevoie, aranjează camere ¾ Înapoiază cheile la guvernanta generală ¾ Închiderea ¾ Asigură formarea lucrătorilor Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p.164.

Tabelul 5 Cameristă Prezenţa la guvernanta generală Primirea sarcinilor Controlul camerelor libere - raport Aranjează camerele Curăţă grupurile sanitare Trimite lenjeria clienţilor Schimbă lenjeria hotelului Curăţă culoarul Curăţă oficiul Pregăteşte căruciorul Urmează strict programul de lucru Obiecte uitate

Valeţii - în hotelurile vechi - lucrează cu cameristele în echipă. Lor le revine ştergerea geamurilor, precum şi ştergerea şi aspiea prafului, iar cameristelor schimbarea lenjeriei şi aranjarea patului, ca şi curăţenia grupului sanitar. În hotelurile moderne, valeţii au ca atribuţii curăţenia periodică a geamurilor, a covoarelor şi a mochetelor, în acest caz ei fiind mai puţin

numeroşi decât cameristele. De asemenea, le poate reveni întreţinerea şi amenajarea spaţiilor comune: curăţenia holurilor şi culoarelor, transportul mobilelor, aranjarea sălilor de banchete. 4.1.1.3. Spălătoria Asigurarea lenjeriei şi prosoapelor curate este o opţiune a direcţiei hotelului, care are de ales între mai multe variante. a) Amenajarea şi echiparea unei spălătorii proprii, cumpărarea de lenjerie şi spălarea acesteia la hotel. În paralel, clienţilor li se oferă un serviciu cu plată, de spălătorie-călcătorie şi curăţătorie chimică. b) Spălarea lenjeriei în afara hotelului, într-o spălătorie organizată la nivelul societăţii comerciale căreia îi aparţine hotelul. c) Spălarea lenjeriei la o întreprindere specializată în prestarea unui asemenea serviciu. d) Închirierea lenjeriei de la întreprinderi specializate (se practică în SUA), cu returnarea de fiecare dată a lenjeriei murdare şi reînchirierea unui nou schimb de lenjerie. Unicul impediment ar putea fi legat de imposibilitatea „personalizării” lenjeriei (numele sau emblema hotelului în textură). Fiecare variantă prezintă avantaje şi inconveniente proprii.

Fig. 18. Organigrama serviciului exploatare hotel şi a secţiei spălătorie-curăţătorie, a unui hotel de 4*, cu peste 400 de camere (România) Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p.163.

4.1.2. Programarea timpului de lucru în hotel În cazul în care restaurantul este inclus în clădirea unui hotel activitatea personalului este programată astfel încât să se coreleze prestaţiile de cazare cu cele de hrănire a turiştilor şi cu restul pachetului de prestaţii. Prezenţa la lucru a personalului se face în funcţie de serviciile asigurate clienţilor la diverse ore, inclusiv securitatea întregului hotel pe timpul nopţii. Întrucât, practic, pentru cea mai mare parte dintre funcţiile utilizate, nevoile obiective nu permit stabilirea unor programe individuale de lucru astfel încât fiecăruia să i se asigure o prezenţă continuă zilnică de 8 ore. Orarul de lucru pentru personalul cu prestaţii în holul hotelului se corelează pentru toate funcţiile de execuţie aşa cum arată tabelul 6. Orarul de lucru al personalului din holul unui hotel de 4* (România) Tabelul 6 Funcţii Orar nr. 1 Orar nr. 2 Recepţioneri 6,30-15,00 14,30-23,00 Lucrători rezervări 9,00-17,30 10,30-19,00 Bagajişti 6,30-15,00 14,30-23,00 Portari 6,30-15,00 14,30-23,00 *În timpul nopţii bagajistul îndeplineşte şi funcţia de portar. Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p. 212

Orar nr. 3 22,30- 7,00 9,00-13,00 22,30- 7,00* -

Programarea activităţii personalului serviciului pe etaj. Orarul de lucru pentru diferite funcţii se corelează cu restaurantul şi cu room-service în felul următor: - guvernanta de zi (dimineaţa) - 8-17; - guvernanta de seară - 14-23; - cameristă de zi - 8-17; - cameristă de seara - 14-23; - valet de cameră - 7-16. O parte din personalul aferent spaţiilor comune poate să lucreze în cursul nopţii. Se acceptă că pentru curăţenia completă a unei camere sunt necesare 15-25 de minute, în medie 20 de minute. Timpul zilnic de muncă de 8 ore, adică 480 de minute, ar putea include următoarele întreruperi: - 15 minute începerea lucrului; - 30 de minute masa (lunch); - 15 minute pauza de cafea (coffee-break); - 15 minute încetarea lucrului. Prin urmare, un total de 75 de minute de întreruperi, care se deduc din timpul total de muncă, rezultatul fiind reprezentat de un timp de muncă productiv de 405 minute. Dacă pentru curăţenia unei camere sunt necesare 20 de minute, într-o zi de lucru, o cameristă poate să efectueze curăţenia a 20 de camere eliberate sau măcar ocupate. Prin acordul încheiat cu sindicatul se poate reduce numărul de camere la 18. 4.1.3. Eficienţa activităţii de cazare Indicatorii de eficienţă ai unităţilor de cazare 1. Investiţia specifică pe loc de cazare şi grad de confort - stele (is5-1): is5-1 = Valoarea totală a investiţiei / Nr. locuri capacitate (stele 5-1), lei/loc; 2. Coeficientul de structură pe destinaţii a suprafeţei construite (Ksd): Ksd = Suprafaţa repartizată pt. o destinaţie / Suprafaţa totală construită, n

∑

d =1

Ks d

= 1; (d = 1, n destinaţii) 3. Coeficientul de structură a locurilor de cazare pe categorii de confort (Ks1): Ks1 = Nr. de locuri de categoria (stele 5-1) / Nr. de locuri totale construite, 5

∑

l =1

Ks1 = 1

Coeficientul prognozat al utilizării capacităţii de cazare (Kuc): Kuc = Nr. locuri utilizate x Nr. de zile efective / Nr. locuri capacitate x 360 4. Coeficientul de eficienţă al unităţii de cazare (Ke): Ke = Invest.x Amortiz.anuală(%) + Chelt. de expl. an./ Nr. locuri utilizate x Nr. zile efective. 4.1.4. Studiu de caz. Complexul turistic “Genţiana” - Masivul Retezat 4.1.4.1. Cadrul natural-geografic În cadrul complexului sunt condiţii de cazare pentru: tabere de copii, grupuri de turişti sau familii, loturi de sportivi în cantonament etc. Rezervarea locurilor se poate face telefonic sau prin Agenţie de turism. Sunt programate amenajări pentru sporturi de iarnă pentru următorii doi ani. 20 Masivul Retezat (sau Retezat-Godeanu, după unele studii) cuprinde o zonă cu climă montană cu următoarele caracteristici: 0 - temperatura medie anuală - în jur de 2 C, cu diferenţieri în funcţie de altitudine, 0 0 0 cuprinse între 4 C (sau chiar 6 C în depresiuni) şi -2 C sau chiar mai puţin, pe culmi lipsite de vegetaţie şi expuse curenţilor de aer rece; 0 0 0 - temperatura lunii ianuarie: -6 C, cu variaţii între -4 C şi -10 C sau mai puţin; 0 0 0 - temperatura lunii iulie: 10-12 C, cu variaţii între 8 C şi 14 C; - media anuală a precipitaţiilor se situează între 1200 şi 1400 mm. Masivul Retezat din Judeţul Hunedoara ajunge la peste 2000m altitudine: Vf. Peleaga 2509m; Vf. Retezat - 2482m etc. Relief glaciar cuprinde circuri şi văi glaciare: Bucura, Zănoaga, Judele, Stânişoara, Valea Rea etc. Principalele lacuri glaciare sunt Bucura, Zănoaga si Galeş. Vegetaţia cuprinde păduri de fag şi amestec (brad, fag şi molid), pajişti montane de păiuş roşu (Festuca rubra) şi ţăpoşică (Nardus stricta), pini pitici şi jnepeni, rododendron şi zâmbru (Pinus cambra), pajişti alcătuite din Festuca suspina şi specii însoţitoare ca vulturica, scânteiuţa, mărţişorul şi floarea de colţ (Leontopodium alpinum), mai ales printre speciile de vegetaţie alpină situate la peste 1900-2000m altitudine. Datorită unor condiţii ecologice particulare se întâlnesc local, în cadrul acestui etaj, unele specii sudice (Moenchia mantica, Ruscus aculeatus, Primula columnae) sau endemice (Linum uninerve), uneori chiar cu caracter termofil: pajişti de sadină, tufişuri de liliac şi pajişti de stâncărie cu coada iepurelui. Etajul pădurilor de molid cuprind zâmbru (Pinus cembra) şi zada (Larix decidua). Etajul subalpin şi alpin cuprinde pajişti de rogoz alpin (Carex curvula), păruşcă (Festuca suspina), tufişuri pitice de merişor (Vaccinium vitis-idaea), afin (Vaccinium myrtillus), arginţică (Dryas octopetala), tufişuri de jneapăn, anin verde şi ienupăr. Diversitatea floristică a pajiştilor din Retezat este remarcabilă, cu numeroase endemisme şi rarităţi. Animalele care populează zona Masivului Retezat: 20

Enciclopedia geogrfică a României,Coordonare generală: Mircea Mâciu, Aurora Chiorean, Vasile Văcaru, Editura Stiintifică si enciclopedică, Bucuresti, 1982.

-

cerbul şi ursul - în zona forestieră şi de interes vânătoresc - ocrotiţi de lege, dar datorită braconajului intens se află în număr mic de exemplare; - căpriorul, viezurele, vulpea, lupul, veveriţa, râsul, bizamul, ierunca şi cocşul de munte (ultimele două - ocrotite de lege); - muflonul, cerbul lopătar şi zimbrul au fost colonizaţi în anii 1970-1980; - vipera cu corn apare ca o infiltraţie mediteraneană; - capra neagră, vulturul sur, acvila - specii tipice zonei alpine ocrotite; - păstrăvul indigen - colonizat şi pe cursurile superioare a râurilor, lipanul şi scobarul. Parcul Naţional Retezat, unica rezervaţie de acest gen din România, se întinde pe o suprafaţă de 13000 ha. A fost înfiinţat în 1935 si cuprinde 82 de circuri şi văi glaciare, printre care Bucura (10,8ha) - cel mai întins ca suprafaţă si Zănoaga (29 m) - cel mai adânc. Flora cuprinde specii de interes ştiinţific: endemism de mare altitudine Draba dorneri, Lilium janke, Pinus cembra, Larix decidua. Specii ocrotite în mod deosebit: orhideea, rogozul, arginţica etc. Fauna cuprinde capra neagră, vulturul pleşuv sur, vulturul pleşuv brun, cocoşul de munte, cerbi, marmote etc. 4.1.4.2. Spaţiul de cazare şi hrănirea turiştilor Hotelul „Genţiana” are două nivele şi este clasificat la 2 stele. Complexul turistic mai cuprinde două vile: Bucura şi Zănoaga, 7 căsuţe cu câte 2 camere a câte 2 paturi şi loc de campare pentru 10-12 corturi. Accesul turiştilor se face pe un drum cu pantă abruptă. Accesul cu maşini obişnuite este posibil până la 5km de hotel, restul traseului fiind dificil de parcurs. Există posibilitatea utilizării căluţilor de munte pentru ultima porţiune de drum. Aprovizionarea restaurantului se face în mod normal cu tractorul. Există mai multe trasee turistice de o zi pornind de la Lacul Pietrele - marcate cu vopsea sau cu momâi. Astfel: Pietrele - Pietricelele, Pietrele - Bucura, Pietrele - Galeş, Pietrele - Tăul Negru, Pietrele - Tăul cu brazi. Cu aprobare specială se pot face trasee prin rezervaţie. Restaurantul are program de masă între orele 8-20 şi anume: - mic dejun între ora 8 şi 10 - cafea, ceai, cacao, brioşe, unt, dulceaţă, miere, şuncă, brânză; - prânz 2-3 feluri de supă, la alegere, 2-3 variante pentru felul principal şi 2-3 variante pentru desert (prăjituri, clătite, plăcinte etc.); - seara se pot servi aceleaşi feluri pentru cei care au lipsit la masa de prânz sau se pot oferi 2-3 feluri de mâncare numai pentru cină. Pentru cei care lipsesc în cursul zilei cu scopul efectuării traseelor turistice din zonă, în locul mesei de prânz se oferă hrană rece: pâine, pateu, brânză, dulceaţă, suc de fructe etc. Există posibilitatea de a mânca un meniu complet cu supă şi desert până la ora 20 sau 21. 4.1.5. Studiu de caz. Turismul rural în zona Horea - Albac – Gârda de sus 4.1.5.1. Circulaţia turistică şi elementele de atracţie ale zonei Avantajele oferite dezvoltării turismului rural în această zonă, ca şi problemele existente au fost puse în evidenţă cu ocazia realizării unui proiect intitulat : „Inventarierea potenţialului turistic, economic şi a problemelor zonei montane Horea - Albac - Gârda de Sus”, derulat în perioada 11-17 iulie 1999, de către un grup de studenţi şi cadre didactice de la A.I.S.T.E.D.A., Alba Iulia. Am urmărit elementele de atracţie turistică (factori naturali, elemente de tradiţie istorică, culturală, religioasă), precum şi investiţiile de capital în construcţii, amenajări, prestări de servicii, pentru a înţelege în ce măsură este posibilă

creşterea gradului de valorificare a potenţialului existent, ca bază pentru ridicarea nivelului de viaţă a populaţiei din zonă. 4.1.5.1.1. Există posibilităţi de cazare a turiştilor în Albac, de pildă: - Tabăra de copii şi tineret, cu posibilităţi de servire a hranei, beneficiind de o clădire relativ nouă, dar suficient îngrijită şi exploatată; - Hanul „GIORGIANA”, unde sunt primiţi sportivi în cantonament; - 22 de gospodării ţărăneşti care au fost atestate pentru primirea turiştilor în cadrul Operaţiunii „Satele româneşti”, cu participare franco-română; - O pensiune cu bar, magazin comercial şi posibilităţi de agrement la familia VÂRCIU. La Gârda de Sus: - Popasul turistic „IZVORUL ARIEŞULUI”, cunoscut în zonă „La mama Uţa”; - 12 căsuţe cu amenajare şi denumire proprie („Haiduceşti”, „Ştejeriş”, „Obrâncuşa” etc.); - O afacere în curs de modernizare şi dezvoltare. 4.1.5.1.2. Peisajul este de un pitoresc deosebit, cu zone de o frumuseţe sălbatică, iar clima oferă condiţii de relaxare şi reconfortare a sistemului nervos. Obiectivele de atracţie turistică s-au dovedit a fi, în principal: - Gheţarul de la Scărişoara (Gârda); - Dealul cu melci (Vidra); - Muzeul „Avram Iancu”; - Târgul de fete (Muntele Găina); - Pivniţa-muzeu de la Câmpeni, unde au fost închişi Horea, Cloşca şi Crişan; - Muzeul minelor daco-romane de la Roşia montană care cuprinde 280 de trepte pentru coborârea în mină; - Ţebea şi Muzeul din Brad; - Zugăile (Cheile) Albacului. 4.1.5.1.3. Durata sejurului este, în general, asimilabilă turismului de week-end sau vacanţelor de scurtă durată (o săptămână, 10 zile, dar cel mai ades 2-3 zile), a vacanţelor asociate sărbătorilor de iarnă sau perioadelor de relaxare şi refacere a sistemului nervos după o vacanţă la mare. Printre avantajele zonei trebuie avute în vedere: - o reţea de drumuri, dintre care un drum naţional destul de bine întreţinut; - o centrală telefonică digitală şi bineînţeles, - un grup de oameni întreprinzători, dornici şi interesaţi de dezvoltarea zonei, conservarea tradiţiei istorice şi religioase. Printre aceştia din urmă, se numără primarul şi preotul comunei Albac, locuitori ai comunei implicaţi în acţiunea „Satele româneşti”, intelectuali legaţi sufleteşte şi prin preocupări de problemele locului. Legat de conservarea, protejarea şi punerea în valoare a potenţialului natural, un rol aparte îndeplineşte Asociaţia Speologică „SFINX”, precum şi alte asociaţii şi organizaţii preocupate de ecologie, de amenajarea şi marcarea traseelor turistice etc. 4.1.5.1.4. Cu toate acestea se poate afirma, chiar fără un calcul riguros de eficienţă că circulaţia turistică este foarte redusă. Avem în vedere că tabăra de copii şi tineret are clădirea nefolosită cea mai mare parte din an, iar din cele 22 de gospodării atestate de Organizaţia „Satele româneşti” au efectiv clienţi pe parcursul a 30-60 de zile pe an (iulie şi august) numai două, celelalte având doar 2-3 clienţi pe an sau nici unul. Principalele impedimente pentru sosirea şi cazarea turiştilor (mai ales a celor străini) în zonă sunt cel puţin următoarele: - dificultăţi în utilizarea unei limbi de circulaţie internaţională din partea sătenilor; - curăţenia şi ordinea lasă de dorit în multe privinţe;

- activitatea comercială se prezintă anemic, nu există iniţiativa de a produce „obiecte-suvenir” atrăgătoare, cu specific local, uşor de manevrat şi de transportat; - reclama pentru tradiţii, mâncăruri cu specific local, obiceiuri etc. este foarte timidă; - nu există suficientă grijă şi interes pentru protecţia şi conservarea mediului; - nu se acţionează pentru organizarea unor activităţi de agrement, efectuarea de amenajări pentru sporturile de iarnă, vânătoare, pescuit etc. destinate turiştilor. 4.1.5.2. Perspectivele pe termen lung ale Ţării Moţilor 4.1.5.2.1. Zona pe care o urmărim a fost declarată, potrivit legislaţiei internaţionale şi a celei actuale a României, zonă protejată, ceea ce presupune interdicţia categorică de a se atenta la conservarea vieţii sălbatice, a cadrului natural, interdicţia de a se construi în afara localităţilor existente, obligativitatea respectării cu stricteţe a normelor aplicate parcurilor naturale, rezervaţiilor, monumentelor naturii, zonelor cu specific folcloric deosebit. Aceasta îndreptăţeşte speranţa că, în perspectivă se va ajunge la o exploatare raţională a resurselor naturale ale zonei, se vor crea condiţii pentru conservarea elementelor de atracţie turistică şi pentru un nivel mai înalt de civilizaţie. Pe de altă parte, localităţile din zonele de munte, sate întregi sau numai cătune, aflate în zone greu accesibile, izolate de „restul lumii” sunt total sau parţial părăsite de foştii locuitori. Aceasta, din cauza lipsei căilor de acces şi a unui sistem cuprinzător telecomunicaţii, electrificare, asistenţă socială şi medicală, instruire şi educaţie etc. Generaţiile vechi, cu rosturi bine statornicite în acele locuri cuprind un număr tot mai mic de locuitori, iar tinerii migrează spre localităţi şi zone care le oferă condiţii de viaţă la nivelul civilizaţiei moderne. Procesul este ireversibil. Considerăm că stimularea dezvoltării vieţii economice şi sociale în aceste localităţi nu este posibilă, dar conservarea unor clădiri, a unor unelte, a unui sistem de producţie (Moara lui Ivan, de pildă), pentru curiozitatea unor eventuali vizitatori ar contribui la sporirea numărului elementelor de atracţie turistică a zonei. 4.1.5.2.2. Impulsionarea dezvoltării este însă posibilă şi chiar obligatorie pentru localităţile situate de-a lungul unor drumuri naţionale, căi ferate etc., localităţi cu activitate agricolă, industrială, prestaţii pentru turism şi ecologie. În urma unor discuţii purtate cu primarul comunei Albac (Dl. David Costea), cu şeful Ocolului Silvic din Gârda de Sus şi cu coordonatorul Organizaţiei „Satele româneşti” din Albac (Dl. Lucian Moraru), dar mai ales cu D-na Aurora Moraru, cadru didactic la Şcoala generală din Albac şi om de afaceri activ, contribuind la sporirea circulaţiei turistice în zonă, am înţeles că există idei şi iniţiative care ar putea fi valorificate şi care ar contribui astfel la creşterea nivelului de confort şi civilizaţie, la creşterea nivelului de viaţă pentru populaţia din zonă. Declararea ca zonă defavorizată, HOREA - ALBAC - GÂRDA DE SUS, ar atrage fonduri pentru iniţiative ca: a) Valorificarea lemnului: construcţia de cabane prefabricate, valorificarea rumeguşului în urma construirii unei centrale termice, încheierea de contracte cu cei care deţin şi exploatează păduri; b) Colectarea şi valorificarea laptelui într-o mini-fabrică, ale căror produse ar putea fi vândute: - pentru hrana copiilor şi tinerilor din tabără; - turiştilor cazaţi în localitate sau în împrejurimi sau a celor aflaţi în tranzit prin zonă; - sportivilor aflaţi în cantonament şi cazaţi la hanul „GIORGIANA”; - populaţiei din zonă, care nu se pricepe la prepararea produselor lactate. c) Valorificarea în măsură sporită a potenţialului turistic, mai ales prin creşterea circulaţiei turistice la cele 22 de gospodării atestate de Organizaţia „Satele româneşti”.

Turismul din zonă poate înflori prin o mai bună organizare a propriei activităţi de către localnici, dar şi prin acordarea de sprijin pentru strădania acestora de către Administraţia Judeţului Alba, organizaţii şi organisme din ţară şi din străinătate. 1) Crearea de condiţii turiştilor pentru a îmbunătăţii prestaţiile oferite şi a le satisface cerinţele: - curăţenie; - încăperi şi dependinţe izolate de casa gazdei; - apă caldă curentă şi canalizare; - tarife accesibile, negociabile în condiţiile diversificării prestaţiilor şi adaptării la pretenţiile clienţilor. 2) Birou de informaţii, repartizare şi îndrumare a turiştilor, deschis în permanenţă şi cu posibilitatea de a comunica în limbi de circulaţie internaţională. 3) Oferirea către turişti, de către gazde, pe lângă cazare şi a altor prestaţii ca: - servirea mesei pregătite de gazdă şi adăugarea (contra cost) a unor băuturi diverse, la alegerea clientului; - crearea de condiţii pentru păstrarea şi prepararea alimentelor de către turişti; - informaţii, cărţi, ilustrate, pliante, suveniruri (contra cost); - materiale documentare despre Alba Iulia, Ţara Moţilor, Avram Iancu, Horea, tradiţii locale, obiceiuri, ocupaţii, diverse zone ale ţării pe care turiştii ar fi astfel stimulaţi să le viziteze, materiale ce trebuie să fie de calitate şi editate în limbi de circulaţie internaţională. 4) Principalul element al atracţiei, mai ales pentru turiştii români, sunt traseele turistice şi deci gazdele trebuie să fie bine informate asupra acestora, să poată oferi îndrumări, ilustraţii, date istorice şi geografice, hărţi etc. 5) Acţiuni pentru reclamă, informare şi îndrumare corectă: - anunţuri în ziare, reviste, publicaţii speciale, anunţuri la radio, TV şi pe Internet; - Stabilirea de relaţii permanente între Organizaţia „Satele româneşti” şi agenţiile de turism, mai ales cu cele din zonele de şes şi de pe litoral, dar şi din străinătate, pentru ca acestea să trimită turişti în Albac; - Plantarea de indicatoare rutiere clare, cu inscripţii pentru informare şi dirijare a turiştilor - de exemplu: delimitarea în spaţiu a Ţării Moţilor; - Reclamă pe traseu, pe drumurile naţionale, explicaţii, indicatoare, marcaje; - Înfiinţarea de chioşcuri cu plăcinte, băuturi răcoritoare, diverse mâncăruri tradiţionale sau din cele „comune” în preajma unor obiective de mare atracţie pentru turişti, cum este Gheţarul de la Scărişoara, Peştera lui Ionel, Zugăile (Cheile) Albacului etc. 4.2. ALIMENTAŢIA COLECTIVĂ 4.2.1. Funcţiile unităţilor de alimentaţie Schimbarea obiceiurilor de consum ale populaţiei, în ultimele decenii, este legată de modalităţile de satisfacere a nevoilor de hrănire. După statisticile actuale, astăzi, în lume, fiecare a treia masă se ia în afara domiciliului. Pentru populaţie sunt identificate patru motivaţii ale consumului de bunuri alimentare, sau funcţii ale consumului, după GIRA (Group Internaţional de Recherches Agroalimentaires). 1. Funcţia de hrănire, adică masa (de prânz) luată în afara casei sau mesele frugale luate în afara orelor obişnuite, pe plajă sau în altă parte. Serviciul trebuie să fie rapid şi la un preţ scăzut, de aceea unităţile frecventate sunt restaurante tip fast-food, bistroul, snackbarul sau restaurantul de întreprindere.

2. Funcţia de loisir este realizată de satisfacerea unei necesităţi de hrană, când restricţiile de timp şi preţ sunt mai puţin importante. Este tipul de masă luată seara - în drum spre casă sau masa din timpul unui voiaj turistic. 3. Funcţia de convivialitate se realizează când masa se ia cu familia sau cu prietenii şi constituie o atracţie în sine. Clientela caută o ambianţă deosebită şi un meniu cu suficiente variante de alegere. Timpul nu mai prezintă interes, iar importanţa preţului variază de la caz la caz. 4. Funcţia de afaceri este realizată când masa (de prânz) se ia de către manageri, agenţi de vânzări etc., împreună cu partenerii de afaceri. Decorul, ambianţa şi calitatea preparatelor sunt esenţiale. Restricţiile de timp sunt mai puţin importante, iar preţul este relativ ridicat. Unităţile de alimentaţie pot fi o componentă inseparabilă a produsului hotelier sau unităţi independente, neintegrate într-un hotel, concurente ale serviciilor de alimentaţie din hotel. 4.2.2. Procesele operative din unităţile de alimentaţie Unităţile de alimentaţie, spre deosebire de magazinele comerciale prezintă unele caracteristici, cum sunt: a) îmbină procesele de preparare culinară cu procesul de desfacere a preparatelor obţinute din producţia proprie şi a mărfurilor în stare neprelucrată; b) oferă cadrul corespunzător pentru servirea mesei în însăşi incinta unităţilor de alimentaţie; c) preparatele culinare şi produsele de cofetărie-patiserie se realizează fie în cadrul unităţilor care au bază proprie de producţie, fie în unităţi de producţie independente. Ţinând seama de aceste particularităţi, activităţile în unităţile de alimentaţie pot fi grupate în două mari categorii şi anume: a. - activităţi de producţie-preparare; b. - activităţi de servire. Corespunzător acestor activităţi, atât organizarea şi dotarea, cât şi pregătirea personalului trebuie să fie realizate în funcţie de specificul fiecăreia. În ceea ce priveşte organizarea şi dotarea unităţilor de alimentaţie, o cerinţă obligatorie care trebuie asigurată este corelaţia dintre capacitatea unităţii de servire şi capacitatea subunităţii de producţie-preparare-aprovizionare. 4.2.3. Producţia culinară şi servirea consumatorilor 4.2.3.1. Fluxul tehnologic în producţia culinară Activitatea departamentului alimentaţie (restaurante, restaurante şi baruri, Food & Beverage) se desfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria în primul rând) şi servirea (saloane de servire, baruri). Deşi, în principiu, un restaurant cuprinde o bucătărie şi unul sau mai multe saloane, într-un hotel, o bucătărie poate să servească mai multe unităţi de alimentaţie, percepute ca atare. În alte cazuri, secţia de producţie a restaurantului nu este o bucătărie propriu-zisă, completă. În acest sens sunt utilizaţi termenii „bucătărie centrală”, respectiv „bucătărie principală” şi „bucătărie satelit”. Bucătăria centrală („fabrica de mâncare”) presupune o separare, în spaţiu şi timp, a producţiei de servire („convenience foods”). Organizarea de acest tip este mai răspândită în cadrul alimentaţiei colective şi cateringului aerian, dar nu este exclusă aplicarea nici în cadrul alimentaţiei comerciale, cel puţin sub forma semipreparatelor şi materiilor prime prelucrate primar.

O bucătărie centrală permite obţinerea unei eficienţe sporite, prin fabricarea unui număr foarte mare de porţii. De asemenea, se realizează o utilizare echilibrată a personalului de-a lungul unei zile de lucru, fără permanentele ruperi de ritm, determinate de variaţia intensităţii solicitărilor. În cazul în care producţia şi consumul au loc în aceeaşi zi, cu separarea în spaţiu, se creează un lanţ de distribuţie cald. Preparatele culinare sunt introduse în recipiente la o temperatură cât mai mare posibilă (~ 80°C), transportate în condiţii izoterme şi menţinute la bucătăria-terminus la o temperatură minimă de 65°C. În cazul în care între producţie şi consum se interpune o perioadă de timp, cuprinsă între câteva zile şi un an, se creează un lanţ de distribuţie rece. Dacă perioada de păstrare este de până la 6 zile, lanţul de distribuţie are la bază refrigerarea preparatelor. Acestea sunt răcite rapid, stocate şi transportate la o temperatură cuprinsă între 0°C şi 3°C. La bucătăria-terminus, înaintea consumului, preparatele sunt aduse la o temperatură de minim 65°C. Dacă perioada de păstrare este de până la 9-10 luni, lanţul de distribuţie se bazează pe congelarea preparatelor. Răcirea rapidă se realizează la o temperatură de maxim -18°C. Temperatura este menţinută pe întreaga durată a stocării şi transportului. La bucătăria-terminus, preparatele sunt decongelate şi aduse la o temperatură de minim 65°C. După aducerea la temperatura optimă, în toate cazurile, preparatele culinare sunt servite imediat. Toate porţiile care nu au intrat în consum sunt îndepărtate.

Fig. 19. Fluxul tehnologic din bucătărie Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p. 171

Regula fundamentală de igienă exclude orice încrucişare a circuitului materiilor prime care necesită operaţii de curăţire, cu circuitul materiilor prime curate, a circuitelor materiilor prime şi preparatelor, cu circuitul deşeurilor şi resturilor, a tuturor celorlalte circuite, cu circuitul clienţilor. Principiul „marche en avant” stabileşte succesiunea fazelor prin care trec materiile prime până în stadiul de preparat în farfuria clientului: - depozitarea, în spaţii frigorifice şi în cadrul economatului, pentru produsele alimentare care nu necesită păstrare în condiţii de temperatură scăzută (produse de băcănie); - producţia, cu zone distincte de prelucrare preliminară pentru carne (carmangerie), peşte, legume, ouă; - distribuţia, la nivelul oficiului restaurantului, cu evitarea luării de contact, a preparatelor care-şi urmează drumul spre farfuria clientului, cu resturile înscrise deja într-un circuit aparte; - servirea şi consumul preparatelor, în salonul de servire. Organizarea igienico-sanitară a spaţiilor de lucru şi a fluxului tehnologic trebuie să răspundă exigenţelor sistemului internaţional HACCP (analiza riscului prin puncte critice de 21 control în circuitul alimentelor). 4.2.3.2. Posturile de lucru (funcţiile) specifice bucătăriei Funcţiile şi numărul personalului se diferenţiază după capacitatea şi nivelul de confort al restaurantului (tabelul 7). Funcţiile specifice bucătăriei, diferenţiate pe categorii de restaurante Tabelul 7 Capacitate redusă Confort redus Şef bucătar

Capacitate medie Confort mediu Şef bucătar

Capacitate sporită Confort înalt Şef bucătar Adjunct-şef Bucătar

Capacitate mare Lux Şef bucătar Adjunct-şef Bucătar

Şef partidă Lucrător bucătar

Şef partidă Lucrător bucătar Ajutor bucătar

Şef partidă Lucrător bucătar Ajutor bucătar Administrator

Bucătar

Spălător Întreţinere

Spălător Întreţinere

Argintier - spălător pahare Spălător specializat Spălător specializat Spălător Spălător Întreţinere Întreţinere

Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p. 172 În bucătărie, uniformitatea producţiei şi constanţa calităţii sunt asigurate prin elaborarea şi controlul respectării fişelor tehnice de preparat.

21

FAO/OMS 1995, citat în V. Daghie, G. Sticlaru, Nadia Nicolau, Viorica Brănescu, Analiza riscului prin puncte critice de control în circuitul alimentelor, Editura „Viaţa Medicală Românească”, 1995, p. 4.

4.2.3.3. Servirea consumatorilor Locurile de vânzare şi servire a preparatelor culinare şi a băuturilor în cadrul hotelului sunt relativ numeroase: saloane de servire, snack-bar sau coffee-shop, baruri, minibaruri în camere, distribuitoare automate pe holuri, self-service pentru personal etc. 4.2.3.3.1. Salonul de servire - locuri de muncă specifice Cu variaţii de la un tip la altul de unitate, în medie, salonul de servire reprezintă 50% din suprafaţa globală a restaurantului. Câte 25% sunt atribuite spaţiilor de depozitare şi bucătăriei. Similar celorlalte servicii, structura pe funcţii a brigăzii de servire, ca şi numărul de posturi, variază în funcţie de tipul restaurantului, categoria de încadrare şi numărul de locuri la masă (tabelul 8). Funcţiile specifice servirii, diferenţiate pe categorii de restaurante Tabelul 8 Capacitate şi Capacitate medie Capacitate sporită Capacitate mare confort redus Confort mediu Confort înalt Lux Responsabil bar Responsabil bar Şef barman Şef barman Barman Barman Barman Lucrător bar Lucrător bar Lucrător bar Maître d’hôtel Banchete Maître d’hôtel etaj Maître d’hôtel etaj Şef de etaj Chelner Şef de etaj Chelner de etaj de etaj Lucrător de etaj Somelier de etaj Lucrător de etaj Prim- maître d’hôtel Somelier de etaj Prim- maître Prim- maître d’hôtel Prim- maître d’hôtel d’hôtel Maître d’hôtel de rang Maître d’hôtel de Şef de rang Maître d’hôtel de rang Şef de rang rang Chelner Şef de rang Chelner Şef de rang Chelner Chelner Pivnicer Lucrător Somelier oficiu Întreţinere Pivnicer Pivnicer restaurant Casier Lucrător oficiu Lucrător oficiu Lucrător cantină Întreţinere restaurant Lucrător vestiar Casier Casier Lucrător cantină Lucrător vestiar Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p. 179 4.2.3.3.2. Structura organizatorică (organigrama) departamentului de servire a consumatorilor Pentru un hotel cu restaurant clasic, baruri etc., formaţiile de servire pot fi reprezentate potrivit figurii 20.

Fig. 20. Organigrama formaţiilor de servire aferente departamentului alimentaţie dintr-un hotel mare Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p. 180 . 4.2.3.3.3. Sistemele de servire a consumatorilor În restaurante, sistemele de efectuare a serviciului sunt următoarele: a) serviciul direct (englez): chelnerul prezintă la masă platoul pe care se află preparatul comandat. În cazul unui meniu à la carte, mise-en-place-ul „de aşteptare” a fost completat dinainte în funcţie de comanda clienţilor. Prin stânga fiecărui client, folosind tacâmul de serviciu - numit uneori cleşte, dar, de fapt, format din lingura mare şi furculiţa mare - chelnerul efectuează serviciul propriu-zis, aşezând preparatele în farfurie. b) serviciul indirect (francez): după prezentarea platoului, prin stânga fiecărui client, chelnerul îl va apropia cât mai mult de farfurie. Clientul se serveşte singur, cu ajutorul tacâmului de serviciu. O variantă a serviciului indirect, corespunzând însă unui nivel scăzut al prestaţiei, este aşezarea platoului sau supierei la mijlocul mesei, de unde clienţii se servesc ei înşişi; c) serviciul „la farfurie”: gata montat pe farfurie, preparatul este adus în salon pe mână, tavă sau cărucior. Chelnerul aşează farfuria în faţa fiecărui client, prin dreapta acestuia. Emblema farfuriei trebuie poziţionată către centrul mesei, tranşa de friptură fiind aşezată în partea opusă emblemei (către client). Prin stânga clientului se aşează salatiera, întrucât locul acesteia este în stânga-faţa farfuriei-suport. Totuşi, cele mai multe operaţii (înmânarea listei-meniu, serviciul „la farfurie”, turnarea în pahare,

debarasarea farfuriilor, prezentarea notei de plată) se efectuează pe partea dreaptă a clientului; d) serviciul la gheridon*: se efectuează operaţii de tranşare, flambare, filetare, pregătire, porţionare. După tranşare etc., preparatul este servit la masă potrivit sistemului „la farfurie” sau direct. Flambarea presupune, într-o primă etapă, finisarea la flacără a preparatului (clătite etc.), urmată de turnarea unei băuturi fine. Înclinând tigaia, alcoolul se prelinge pe pereţii acesteia, la exterior şi ia foc. Se flambează deserturi, fructe cărnuri. Pentru aşezarea pe masa clientului a preparatului flambat se utilizează serviciul „la farfurie”. Serviciul de pe cărucioarele de prezentare (cu gustări etc.), se face prin aducerea căruciorului lângă masa clientului; este considerat o varianta a serviciului la gheridon. În toate variantele sale, serviciul la gheridon este apreciat ca un serviciu de înaltă clasă. (* gheridonul este o piesă de mobilier, de aceeaşi înălţime cu masa, prevăzută cu rotile, deplasată la masa clientului pentru efectuarea serviciului specific; există modele cu arzătorul încorporat în blat; nu trebuie confundat cu masa de serviciu sau consola - piese fixe de mobilier, amplasate în salonul de servire, utilizate de către chelneri pentru păstrarea unor obiecte de inventar). e) autoservirea tip bufet (bufet suedez sau scandinav): utilizând inventarul de servire aflat la dispoziţie, clienţii îşi aşează singuri preparatele de pe masa-bufet în farfurie. Sistemul nu exclude prezenţa chelnerilor. Clienţii rămân în picioare sau se aşează la mese, în acest caz mise-en-place-ul fiind pregătit dinainte. Debarasarea se efectuează cu tăvi sau cărucioare. Adesea, meniul este limitat la gustări, antreuri, deserturi, băuturi. Piesele de inventar de tipul chafing (bain-marie)) permit prezentarea şi servirea unor preparate calde. Sistemul este utilizat la servirea micului dejun şi în cadrul unor manifestări de tipul recepţie sau lunch. Pentru hotelurile de 3*-5* este obligatorie prin legislaţie servirea micului dejun în sistem de bufet. 4.2.3.3.4. Ordinea de servire a preparatelor într-un meniu complet este următoarea: - gustări reci şi calde; - preparate lichide (supe, crème, ciorbe, borşuri, consommé-uri); - preparate din peşte; - antreuri reci şi calde (preparate din ouă, paste făinoase, organe la grătar etc.); - preparate de bază, însoţite de legume (garnituri) şi salate; - brânzeturi (românii le preferă ca gustare, francezii după preparatul de bază, iar englezii şi americanii la sfârşit, împreună cu fructele); - dulciuri de bucătărie, cofetărie-patiserie, specialităţi de îngheţată; Evident, numărul de preparate comandate şi servite diferă, dar este acceptat că, de la dejun sau cină, nu pot să lipsească preparatul de bază („felul doi”) şi desertul. Dacă din punct de vedere al serviciului micul dejun poate fi servit la cameră (room-service), în sistemul bufet (suedez) sau la masă, în salon, după componenţă sunt cunoscute două tipuri de mic dejun (breakfast): - continental (complet); - american (englezesc). Micul dejun continental se compune dintr-o băutură caldă nealcoolică (ceai, cafea, ciocolată cu lapte, lapte cald, dar şi lapte rece), la alegere, unt, gem (dulceaţă sau miere) şi produse de panificaţie. Includerea unui suc de fructe sau unui alt produs nu face ca micul dejun să-şi piardă caracterul de mic dejun continental. Hotelul SOFITEL din Bucureşti include în tariful de cazare un mic dejun continental servit în cameră. Micul dejun american este mult mai consistent - adaugă preparate de bucătărie, cofetărie-patiserie şi sucuri.

4.2.3.3.5. Alcătuirea listei meniu şi activitatea aferentă servirii consumatorilor Meniul desemnează „totalitatea preparatelor de bucătărie, cofetărie-patiserie şi alte 22 mărfuri alimentare, care se oferă la o singură masă”. În principal, meniurile se diferenţiază în funcţie de gradul de libertate în alegerea preparatelor: a) meniul à la carte, cu posibilitatea alegerii dintr-o listă-meniu. b) meniul cu preţ fix, care simplifică alegerea şi asigură clientul de suma care va trebui plătită. c) meniuri cu specific, pentru copii, cu caracter dietetic etc. d) meniu impus, caracteristic voiajelor forfetare, cu achitarea anticipată a serviciilor de masă şi asigurarea acestora în sistem „circuit închis”, cu încadrarea în barem (alocaţie). e) meniul comandor, când preparatele şi băuturile servite se stabilesc cu anticipaţie (banchet, recepţie etc.). În principiu, fiecare preparat al meniului trebuie însoţit de o băutură alcoolică (mai ales sortimente de vin). Dacă vinurile albe se servesc răcite, vinurile roşii se beau la temperatura camerei. Vinul spumant („şampania”), ca şi vinurile dulci, se servesc la o temperatură în jur de 2ºC. Acţiunea de ridicare a temperaturii vinurilor roşii, prin aducerea sticlei, cu câteva ore înainte de servire, în barul de serviciu, este numită şambrare. La masă, primul serviciu - înainte chiar de completarea mise-en-place-ului şi aducerea pâinii - îl constituie turnarea apei în pahare. Imediat după pâine se serveşte aperitivul (ţuică, vodcă, whisky, gin, vermut, bitter, cocteiluri). Vinul spumant se bea la desert. Serviciul se încheie cu cafea, însoţită de băuturi digestive (distilate tip Cognac şi lichioruri). Vânzarea de băuturi se realizează şi prin intermediul minibarurilor (frigidere-bar) din camere. În afara barului de serviciu care funcţionează în cadrul unui restaurant, există numeroase alte tipuri de baruri şi alte unităţi specializate în comercializarea şi servirea băuturilor alcoolice şi nealcoolice, calde şi reci. Un bar amplasat în legătură cu holul de primire al hotelului ar trebui să dispună de încă o intrare, separată, din stradă. Categoriile de baruri destinate servirii turiştilor sunt: - barul de zi; - barul de noapte; - café-barul (cafeneaua); - disco-barul (discoteca, videoteca); - bufet-barul. 4.2.3.4. Particularităţile alimentaţiei rapide Dintre unităţile de alimentaţie rapidă, caffee-shop-ul, snack-barul şi braseria sunt adesea amplasate în hoteluri. Nu sunt tocmai rare situaţiile în care, la parter, cu intrare separată, din stradă, hotelul adăposteşte un restaurant tip fast-food sau un restaurant cu autoservire. Pentru restaurantul cu autoservire aferent alimentaţiei comerciale sau colective, elementul cheie este reprezentat de sistemul de distribuire. Fiecare sistem asigură o anume fluenţă a clienţilor, ceea ce îl recomandă ca factor în determinarea suprafeţei sălii de consum. Se disting trei sisteme de distribuţie: self-service-ul liniar (clasic), distribuţia free-flow (bufet, separată sau „scramble”) şi sistemul carusel (rotativ): a) self-service-ul liniar - clientul deplasează tava de-a lungul liniei de autoservire, alege preparatele şi le plăteşte la capătul liniei.

22

C. Florea: Ghidul chelnerului, Editura RAI, Bucureşti, 1995.

Formaţia de servire este alcătuită din lucrători pentru aprovizionarea liniei, casiere şi debarasatoare. b) distribuţia free-flow - amenajarea se realizează sub formă de posturi de distribuţie specializate (gustări, preparate cu garnitură, deserturi, băuturi etc.), eventual amplasate insular, separate între ele prin zone de acces. Ca într-un magazin cu autoservire, în circulaţie liberă, nedirijată, clientul trece cu tava prin faţa posturilor de distribuţie, alegând ceea ce doreşte şi - ceea ce diferenţiază sistemul - în ordinea în care-i convine. Posturile de distribuţie se pot prezenta şi sub formă de standuri, fiecare, eventual, incluzând o casă pentru efectuarea plăţii. c) sistemul carusel - utilajul numit carusel de autoservire este organizat pe patru niveluri (etaje). Accesul la preparatele etalate pe carusel, care efectuează o mişcare de rotaţie, în plan orizontal, se realizează prin (şase) ghişee de distribuţie. Aprovizionarea caruselului se face neîntrerupt, de la bucătărie. 4.2.4. Eficienţa activităţii de alimentaţie colectivă Indicatori de eficienţă 1. Investiţia specifică pe loc de masă (Is): Is = Valoarea totală a investiţiei/ Nr. locurilor la mese proiectate,lei/loc.m; 2. Coeficientul folosirii capacităţii sălii de consum (Kfc): Kfc = Nr. de locuri folosite la mese / Nr. de locuri capacitate; 3. Valoarea desfacerilor pe un loc la masă (Vd/l.m): Vd/l.m = Valoarea totală a desfacerilor / Nr. locurilor la mese; 4. Valoarea desfacerilor din producţia proprie pe mp (Vdp/mp): Vdp/mp = Valoarea desfacerilor din producţie proprie / Suprafaţa spaţiilor de producţie; 5. Afluxul consumatorilor pe un loc la masă (Ac/l.m): Ac/l.m = Nr. consumatori serviţi / Nr. locurilor la mese; 6. Consumul mediu pe un client (Cm/c): Cm/c = Valoarea totală a încasărilor / Nr. total a consumatorilor serviţi; 7. Beneficiul net pe un loc la masă (Bn/l.m): Bn/l.m = Beneficiul net realizat / Nr. locurilor la mese; 8. Rata rentabilităţii unităţii (Rr): Rr = (Beneficiul net realizat / Cheltuieli totale de producţie) x 100; 9. Rata profitului (Rp): Rp = (Beneficiul net realizat / Capitalul social) x 100; 10. Productivitatea muncii personalului (Wp): Wp = Valoarea totală a desfacerilor / Nr. total de personal a) Productivitatea muncii personalului de la producţia proprie (Wp.p): Wp.p = Valoarea desfacerilor din prod. proprie/ Nr. personalului din sectorul de prod. proprie, b) productivitate orară a muncii (Wo): Wo = Valoarea totală a încasărilor / Nr. total al orelor lucrate. Pentru calcularea şi analiza indicatorilor de mai sus trebuie organizat şi dotat corespunzător sistemul informaţional al unităţii. 4.2.5. Studiu de caz: Restaurantul METROPOL Spaţiul pentru primirea şi servirea consumatorilor (salonul de servire) cuprinde, în cadrul restaurantului METROPOL, 3 încăperi: Salonul „Boema” (Salonul roşu), Salonul „Elvira” (Salonul albastru) şi Salonul „Otilia” (Salonul alb).

4.2.5.1. Dotarea şi amenajarea restaurantului 4.2.5.1.1. Spaţiile disponibile Pardoseala este acoperită cu mochetă de culoare roşie, albastră respectiv albă iar ringul de dans este acoperit cu marmură. Pereţii şi draperiile au culori asortate cu mocheta şi fiecare salon are câte un perete acoperit cu oglindă, iar Salonul alb are un geam cu vedere spre parc, în locul unuia dintre pereţi. Ferestrele sunt confecţionate din geamuri termopan, un asemenea geam desparte saloanele „Boema” şi „Elvira”, iar salonul „Boema” are un geam şi pe tavan. Se foloseşte, în toate trei saloanele, iluminatul natural atât cât este posibil iar lumina artificială se realizează cu spoturi la „Boema” şi „Elvira”, iar la Salonul alb se foloseşte neon. Restaurantul are centrală termică proprie pentru încălzirea saloanelor cu calorifer. De asemenea există sistem de ventilaţie, dar aerisirea se face şi folosind ferestrele. Restaurantul cuprinde şi un spaţiu divizat pentru femei şi bărbaţi prevăzut cu chiuvete, cu apă caldă şi rece, basculante pentru săpun lichid, instalaţii pentru uscat mâinile, cabine prevăzute cu hârtie igienică şi şerveţele precum şi un spaţiu cu oglinzi pentru aranjarea ţinutei şi cu banchete pentru odihnă (restroom sau toilet). Spaţiul de producţie cuprinde bucătăria, magaziile, vestiarele şi spaţiile de depozitare a materialelor. Bucătăria este dotată cu mese de lucru, chiuvete cu apă caldă şi rece, plite pentru gătit, grătar şi cuptor cu microunde, instalaţii pentru tocat carnea, pentru mărunţit şi malaxat legume, dulapuri frigorifice şi hote etc. Magaziile conţin lăzi frigorifice şi rafturi iar vestiarele sunt dotate cu dulapuri pentru haine, chiuvete, duşuri şi oglinzi. 4.2.5.1.2. Dotarea restaurantului Vesela este confecţionată din arcopal şi este decorată cu flori. Ea cuprinde platouri, tăvi, farfurii, supiere, salatiere, sosiere, legumiere, tambale, raviere, ceşti, căni, ceainice şi boluri. Platourile se folosesc la transportul, prezentarea şi servirea preparatelor. Sunt de formă rotundă sau ovală şi au mărimi diferite pentru 1-2, 4-6 până la 10-12 porţii. Tăvile se folosesc pentru transportul diferitelor obiecte de inventar, a băuturilor porţionate, precum şi pentru debarasarea obiectelor de inventar mărunt. Sunt confecţionate din inox, sunt de formă dreptunghiulară sau ovală. Farfuriile se folosesc pentru transportul şi servirea preparatelor culinare, precum şi ca suporturi pentru alte obiecte de inventar. Un serviciu de masă complet cuprinde în ordinea mărimii descrescătoare farfurii întinse şi adânci, de brânzeturi, de desert, de fructe, de pâine. De asemenea, sunt şi farfurii speciale pentru melci şi stridii. Farfuria suport este de un rafinament deosebit, foarte întinsă, care se aşează sub farfuria întinsă obişnuită, pe care o depăşeşte uşor ca dimensiune. Supierele se folosesc pentru transportul servirea preparatelor lichide (supe, creme, ciorbe, borşuri). Sunt confecţionate din alpaca argintată, metal inoxidabil, porţelan. Pot fi pentru o porţie, două şi patru porţii. În limbaj neprofesional, se foloseşte termenul „bol” pentru a desemna supiera. Salatierele se folosesc la montarea, transportul şi servirea salatelor în asociere cu preparatul de bază. Pentru uniformitate sunt confecţionate din acelaşi material ca farfuriile. De regulă sunt pentru o porţie, dar pot fi şi pentru patru porţii. Ele sunt rotunde sau pătrate. Sosierele se folosesc pentru transportul şi servirea sosurilor, care se asociază cu diferite preparate culinare. Legumierele sunt folosite la preluarea şi servirea legumelor drept garnituri sau a anumitor preparate din legume.

Tambalele se folosesc la preluarea şi servirea preparatelor cu sos bogat, a crenvurştilor. Sunt prevăzute cu două torţi la partea superioară, plasate simetric şi cu capac detaşabil confecţionat din acelaşi material. Ravierele sunt folosite la montarea şi servirea diferitelor gustări reci, salatele sub forma gustărilor. De regulă se consumă direct din acestea preparatele respective, în special la unităţile modeste. Ceştile sunt folosite la servirea băuturilor calde nealcoolice (ceai, cafea, cacao), precum şi a băuturilor alcoolice calde sau reci, la unităţile cu specific. Cănile şi ceainicele sunt folosite la transportul şi servirea băuturilor calde nealcoolice: lapte dulce fiert (laptiere), cafea (cafetiere), lapte pasteurizat sau frişcă lichidă (picuri); cele din sticlă sunt utilizate la transportul şi servirea apei potabile reci, a anumitor băuturi răcoritoare şi mai rar a vinurilor. Sunt confecţionate din oţel inoxidabil, metal inoxidabil, faianţă sau sticlă. Au o toartă de care se prind, iar în partea opusă acesteia există orificiul de scurgere a lichidului. Ceainicele de metal au capacul fixat pe corpul acestora iar cele de porţelan au capacul detaşabil. Bolurile sunt folosite la servirea supelor, cremelor, ciorbelor, borşurilor, pentru clătirea degetelor când s-au consumat preparate specifice (peşte nedezosat, pui la ceaun sau rotisor, stridii, crevete, raci, homari, languste, sparanghel), sau diverse fructe (struguri, cireşe, vişine, prune). De asemenea, cele cu dimensiuni mai mari pot fi folosite în general la prepararea punciului şi a vinului fiert. Sunt confecţionate din arcopal, porţelan, faianţă, cristal sau sticlă.

Fig. 21. Mise-en-place-ul pentru dejun şi cină, cu meniu combinat: 1 - distanţă 1-2 cm de marginea mesei; 2 - număr de masă; 3 - farfurie-suport; 4 - farfurie mijlocie întinsă (de desert); 5 - cuţit mare (pentru preparatul de bază); 6 - cuţit pentru peşte; 7 - cuţit pentru gustare; 8 - furculiţă mare; 9 furculiţă pentru peşte; 10 furculiţă pentru gustare; 11 - cuţit pentru desert; 12 - furculiţă pentru desert; 13 - linguriţă; 14 - pahar pentru apă; 15 – pahar pentru vin roşu; 16 - pahar pentru vin alb; 17 - pahar pentru aperitive; 18 - farfurie intinsă mică (jour); 19 - şervet; 20 - olivieră (serviciu de condimente); 21 - loc pentru salatieră Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p. 183 Se cunosc următoarele tipuri de tacâmuri: - tacâmul mare (lingura, cuţit, furculiţă), care se folosesc la consumarea supelor, cremelor, ciorbelor, borşurilor din farfurie (lingura), a preparatelor de bază (cuţitul şi

furculiţa), a spaghetelor (lingura şi furculiţa); în acelaşi timp lingura şi furculiţa formează şi tacâmul de serviciu; - tacâmul pentru gustări (cuţit şi furculiţă), intermediar între cel mare şi cel pentru desert, se foloseşte pentru consumarea diferitelor sortimentelor de gustări sau anumite preparate intermediare; - tacâmul specific pentru desert (linguriţă, cuţit, furculiţă), lingura care se foloseşte la consumarea supelor şi cremelor servite la ceaşcă, lingura şi furculiţa pentru gustări sub formă de cocteil, pentru salată de fructe, coupe Jaques, profiterol, tort glase, cuţit şi furculiţă pentru brânzeturi şi fructe (tacâmul specific pentru desert se poate folosi şi la servirea copiilor); - tacâmul pentru peşte (cuţit şi furculiţă), care se foloseşte la consumarea preparatelor din peşte; - tacâmul pentru fructe (cuţit şi furculiţă); - linguriţe pentru: ceai, îngheţată, iaurt, prăjituri, băuturi răcoritoare; - tacâmuri speciale pentru: raci, homari, melci, stridii, lămâie, cuţit pentru unt, caviar, furculiţă pentru sardele, paletă pentru sparanghel, furculiţă pentru tort, cuţit pentru pepene etc.; - tacâmuri ajutătoare pentru: tranşat păsări, salată, sos, zahăr, gheaţă, tort, struguri, brânzeturi etc. Sticlăria cuprinde paharele, cănile şi carafele. Accesoriile de serviciu cuprind serviciul de ulei-oţet, mustariarele, presărătoarele, solniţele, râşniţele pentru piper, suporturile de scobitori, scrumierele, capacele pentru preparatele din ouă, cocotierele pentru servirea ouălor fierte în coajă, coşurile pentru acoperirea platourilor cu preparate, cupele pentru îngheţată, fructierele, vazele de flori şi frapierele. În figura 21 este prezentat mise-en-place-ul pentru un meniu comandat (banchet, aniversări, agape etc.). Mise-en-place-ul sau aranjarea salonului cuprinde următoarele etape: alinierea şi fixarea meselor, fixarea moltonului, aşezarea feţelor de masă, eventual aşezarea naproanelor, marcarea locului cu farfurie-suport sau şervet de masă, aranjarea tacâmurilor, a paharelor, a farfuriei pentru pâine (farfuria jour), în stânga farfuriei suport, aranjarea obiectelor de inventar mărunt (presărători, nu solniţe, vaze de flori), aranjarea şervetelor, dacă locul a fost marcat cu farfurie-suport, aranjarea scaunelor. 4.2.5.2. Tipuri de acţiuni organizate în restaurant Cupa de şampanie se organizează cu ocazia unor acorduri economice sau protocolare, conferinţe de presă, aniversări, festivităţi de premiere etc. Se oferă şampanie şi pişcoturi. Cocteilul se organizează cu ocazia prezenţei unor delegaţii străine, inaugurarea unor firme, în cinstea participanţilor la diferite congrese ştiinţifice, manifestări culturale etc. Se poate organiza la dejun sau la cină. Invitaţii stau în picioare şi se servesc cu băuturi de la barurile şi de la mesele bufet cu diverse preparate. Recepţia se organizează în aceleaşi împrejurări ca şi cocteilul dar şi cu prilejul unor acţiuni cum ar fi ziua naţională. Numărul invitaţilor este de obicei mai mare, gama sortimentală a preparatelor este mai bogată şi variată şi de regulă durează mai mult decât cocteilul. Banchetul este o masă fastuoasă organizată cu ocazia unor sărbători, a unor ceremonii sau aniversări. Dejunul oficial sau de afaceri sau dineul de gală se organizează cu prilejul unor vizite oficiale, în onoarea unor personalităţi marcante din domeniul vieţii sociale sau artistice, a unor oameni de afaceri etc. Dejunul se desfăşoară în intervalul 12-15 iar dineul - în intervalul

18,30-21,30, durata fiind în medie de două ore. Ţinuta chelnerilor, calitatea preparatelor şi a serviciilor trebuie să fie la nivelul maxim al exigenţei. Se mai pot organiza mese festive cu ocazia revelionului, a logodnei sau căsătoriei, aniversări ale unor evenimente pentru adulţi sau pentru copii, agape etc. 4.2.5.3. Remunerarea personalului Salariile directorilor de hotel se diferenţiază pe categorii de încadrare ale hotelurilor, număr de camere, forme de exploataţie (în cazul lanţurilor integrate salariile managerilor sunt mai mici). Salariile mai mici sunt compensate prin asigurarea unei pregătiri profesionale susţinute şi şansa unei promovări interne rapide, la sediul firmei sau în hoteluri mai mari. Se consideră că drepturilor salariale li se adaugă alte avantaje, care deţin o pondere însemnată şi justifică, măcar parţial, salariile mai scăzute. Astfel, întregul personal al hotelurilor - cu sau fără restaurant - trebuie să beneficieze zilnic de 1-2 mese total sau măcar parţial; uniforma şi echipamentul de lucru se primesc şi se întreţin gratuit (pentru funcţiile care impun utilizarea lor); cei care îşi încep programul dimineaţa devreme sau şi-l încheie noaptea târziu sunt transportaţi la domiciliu etc. De pildă, în Franţa, pentru un program de cel puţin 5 ore, se oferă două mese gratuite, iar pentru un program mai scurt de 5 ore, se oferă o singură masă. Dacă hotelul nu are restaurant, masa poate fi înlocuită cu o indemnizaţie compensatoare. Spre deosebire de masă, cazarea are caracter facultativ şi se pune la dispoziţie gratuit sau cu plată. Dintre avantajele neoficiale, pentru personalul care intră curent în contact cu clienţii, deşi nu întotdeauna recunosc, bacşişul este cel mai răspândit („tips” în limba engleză, „pourboire” în franceză). Convenţia B.I.T. cu privire la condiţiile de muncă în hoteluri, restaurante şi unităţi similare precizează: «Termenul „pourboire” desemnează suma pe care clientul o dă de bună voie lucrătorului peste suma pe care el trebuie să o plătească pentru serviciile primite». În trecut, în unele ţări, „pourboire”-ul era o taxă de serviciu, neinclusă în preţul afişat. Salarizarea lucrătorilor aflaţi în contact cu clientul se făcea din sumele strânse pe această cale. „Pourboire”-ul, fie era lăsat la aprecierea clientelei, fie era adus la cunoştinţă acesteia, de maniera „ pourboire 10% neinclus”. În prezent, listele meniu conţin precizarea „service compris”, cu menţionarea procentului, sau „prix nets”. Pentru unele categorii de personal, în anumite împrejurări, suma bacşişurilor obţinute poate să întreacă nivelul salariului. Se apreciază că avantajele neoficiale sunt prezente la majoritatea, dacă nu la toate nivelurile. Chiar de pe urma spălării vaselor se pot obţine beneficii prin recuperarea şi valorificarea resturilor alimentare. 4.2.5.4. Programarea timpului de muncă În cazul în care restaurantul este inclus în clădirea unui hotel activitatea personalului este programată astfel încât să se coreleze prestaţiile de cazare cu cele de hrănire a turiştilor şi cu restul pachetului de prestaţii. 4.2.5.4.1. Programul de lucru în bucătărie. Un bucătar care lucrează 45 de ore pe săptămână, 6 zile din 7, ar putea să aibă un program zilnic de 7 1/2 ore, cu următoarea repartiţie orară: - 9-11, prima perioadă de lucru; - 11-12, masă (avantaj în natură); - 12-14, a doua perioadă de lucru; - 14-16,30, pauză (timp în care bucătarul poate părăsi restaurantul); - 16,30-18, a treia perioadă de lucru; - 18-19, masa; - 19-21, a patra perioadă de lucru.

În multe din bucătăriile restaurantelor din România se lucrează o zi întreagă, până la închiderea restaurantului, noaptea târziu, urmată de o zi liberă, ceea ce, pe termen lung, constituie un important factor de risc pentru sănătatea lucrătorilor. Faţă de un asemenea program, mult mai indicat ar fi un program zilnic de 8 ore (cu sau fără întreruperi). 4.2.5.4.2. Programul de lucru al chelnerilor în salonul-restaurant În urma observării statistice asupra afluenţei clienţilor în salonul-restaurant se întocmeşte un program de lucru pentru chelneri şi picoli, considerând că situaţia obţinută în urma înregistrării este reprezentativă pentru toate zilele de lucru. 4.2.5.4.3. Programul de lucru în salonul-braserie Pentru personalul de servire în salonul-braserie se întocmeşte similar un program de lucru pe baza observării statistice şi a înregistrării afluenţei de clienţi. 4.2.6. Exemplu. Restaurantul BURGER KING Organizarea muncii într-un restaurant tip fast-food. Personalul unui restaurant fast-food trebuie să răspundă unor nevoi de policalificare. Munca de execuţie presupune îndeplinirea obligaţiilor pentru trei categorii de posturi: bucătărie, sală de servire şi casierie. De asemenea, personalul trebuie să facă faţă lucrului cu program redus şi unde este cazul turelor suplimentare.

Fig. 22. Graficul - orar de programare a lucrului într-un fast-food Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p. 214 Un exemplu în programarea activităţii pe baza previzionării afluxului de clienţi este preluat de la restaurantul BURGER KING de pe Champs-Elysées (graficul este valabil pentru programul personalului în zilele de vineri din fiecare săptămână - figura 21). LUCRĂRI – Modulul 4 1. Ce fel de prestaţii puteţi oferi clienţilor unei unităţi de cazare a turiştilor? Cum organizaţi prestaţiile din holul hotelului? Cum organizaţi serviciul pe etaj? Cum organizaţi alte activităţi legate de serviciile de cazare? Cum programaţi timpul de lucru al angajaţilor unei unităţi de cazare? Cum calculaţi eficienţa activităţii de cazare a turiştilor? Cum puteţi organiza activităţi specifice turismului rural?

2. Cum organizaţi activitatea de producţia culinară şi cum se corelează aceasta cu servirea consumatorilor? Ce posturi de lucru sunt necesare pentru desfăşurarea activităţii de producţie culinară şi ce sarcini îndeplinesc angajaţii în acest scop? Cum se amenajează salonul de servire într-un restaurant şi ce posibilităţi există pentru organizarea servirii consumatorilor? Ce reguli trebuiesc respectate în ordinea de servire a preparatelor şi în alcătuirea listei meniu? Cum calculaţi eficienţa activităţii de alimentaţie colectivă desfăşurată? Cum puteţi organiza activitatea pentru servirea rapidă a consumatorilor într-o unitate de alimentaţie?