LICENTA Buna (1) (Recovered) [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

IMPLEMENTAREA ///// Coordonator stiintific: MJBJBG Absolventa: 51465416

1 Bucureşti 2014

CUPRINS Capitolul 1:CONSIDERAŢII PRIVIND MANAGEMENTUL ACTIVITAŢII HOTELIERE 4 1.1.

Definirea conceptelor cheie: turism şi industria ospitalităţii ....................................... 4

1.1.1. Funcţiile turismului .................................................................................................. 5 1.1.2. Definirea industriei ospitalităţii ................................................................................ 9 1.2. Definirea afacerii hoteliere .............................................................................................. 9 1.3. Tipuri de organizaţii în industria hotelieră şi principalele lor caracteristici.................. 13 Capitolul 2.PREZENTAREA LANTULUI HOTELIER ......................................................... 19 2.1 Profilul companiei .......................................................................................................... 19 2.1.2.Management şi strategii de dezvoltare locală și internațională ............................... 22 2.1.3 Oaspeții grupului ACCOR ...................................................................................... 24 2.1.4 Ofertele promoţionale şi facilităţile oferite oaspeților ............................................ 25 2.1.5Analiza indicatorilor economico – financiari în Accor ............................................ 27 2.1.6 Valorile grupului Accor .......................................................................................... 30 2.1.7 Viziunea grupului Accor ......................................................................................... 31 2.1.8 Istoria grupului Accor ............................................................................................ 35 2.1.9 Politica de resurse umane ........................................................................................ 38 2.1.10. Politica de fidelizare ............................................................................................. 38 2.1.11. Brandurile grupului Accor ................................................................................... 39 Capitolul 3:PREZENTAREA HOTELULUI NOVOTEL BUCHAREST CITY CENTER ... 46 3.1.Istoria brand-ului NOVOTEL ........................................................................................ 46 Număr de locaţii ................................................................................................................. 46 3.2 Prezentarea în ansamblu a hotelului Novotel Bucarest City Centre ............................. 48 3.3Organizarea şi funcţionarea hotelului Novotel Bucarest City Centre în România ......... 49 3.4.

Oaspeții hotelului Novotel în România ..................................................................... 51

3.5.

Concurenţa ................................................................................................................. 52 2 Bucureşti 2014

3.6 Oferta hotelului Novotel Bucarest City Centre în România .......................................... 53 3.6.1

Cazarea ............................................................................................................... 53

3.6.2.

Serviciile food&beverage

Restaurantul Teatro ......................................... 57

3.6.3. Organizarea de conferinţe sau alte evenimente ...................................................... 59 3.6.4. Facilităţile fitness şi de relaxare ............................................................................. 60 3.6.5. Parcarea .................................................................................................................. 60 3.7

Circulaţia turistică în cadrul Hotelului Novotel Bucarest City Centre ...................... 61

3.7.1 Număr turişti (număr persoane cazate) în Hotel Novotel Bucarest City Centre ..... 61 3.7.2 Numărul înnoptărilor în Hotel Novotel Bucarest City Centre ................................ 62 3.7.3

Durata medie a sejurului în Hotel Novotel Bucarest City Centre ...................... 63

3.7.4

Gradul de ocupare al Hotelului Novotel Bucarest City Centre în perioada 2009-

2013

64

3.7.5. Analiza indicatorilor economico-financiari ai Hotelului Novotel Bucarest City Centre ............................................................................................................................... 64 3.8. Receptia hotelului Novotel ............................................................................................ 66 Capitolul 4.:OPTIMIZAREA ACTIVITATII DE CAZARE ÎN CADRUL HOTELULUI NOVOTEL BUCHAREST CITY CENTER ( Receptie) ......................................................... 74 4.1. Lipsa si fluctuatia de personal - schimbarile majore în cadrul departamentului ........... 74 4.2 Tehnologia invechita si aproape nefunctionala .............................................................. 77 4.3 Proceduri ........................................................................................................................ 78 4.4. Concierge si At your service ......................................................................................... 79 4.5 Priority desk ................................................................................................................... 79 4.6 Sistemul de chei invechit si aproape nefunctional ......................................................... 79 4.7 Video check- out ............................................................................................................ 79 4.8 Check out pe VIP lounge ............................................................................................... 80 4.8 Dispozitiv de Express check în si check out .................................................................. 80 4.9Guest relation officer ....................................................................................................... 81 Bibliografie........................................................................................................................... 83 3 Bucureşti 2014

Capitolul 1:CONSIDERAŢII PRIVIND MANAGEMENTUL ACTIVITAŢII HOTELIERE 1.1. Definirea conceptelor cheie: turism şi industria ospitalităţii

În cadrul sectorului terţiar putem localiza turismul şi industria ospitalităţii prin însăşi conţinutului activităţilor pe care le desfăşoară, respectiv prin complexul de prestaţii pe care le furnizează în piaţă. Intr-o economie naţională, importanţa turismului şi a ospitalităţii creşte de anual. Mutaţiile social-economice din prezent au creat şi dezvoltat turismul ca ramură distinctă a economiei naţionale. Prima definiţie a turismului, acceptată pe plan mondial, este a lui W. Hunziker, din 1940: Turismul este ansamblul de relaţii şi fenomene care rezultă din deplasarea şi sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul şi deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă şi o activitate lucrativă oarecare. Aşadar, prin turism se înţelege, în primul rând, ansamblul de activităţi prin care omul îşi petrece timpul liber, călătorind în altă localitate sau ţară pentru a vizita oameni şi locuri, monumente şi muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele generale, pentru a se distra şi a face sport, pentru odihnă sau tratament etc, iar în al doilea rând industria creată pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turişti la locul de destinaţie, la un înalt nivel calitativ, şi în condiţiile protecţiei şi conservării resurselor turistice, în special, şi a mediului înconjurător, în general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care înglobează o serie de componente tangibile şi intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac parte: 1. Serviciile de transport; 2. Serviciile de ospitalitate - cazare şi alimentaţie; 3. Serviciile conexe (complementare) - bancare, asigurare şi securitate. Elementele intangibile sunt: odihnă şi relaxare, cultură, aventură, experienţe noi. Potrivit definiţiei, putem identifica în cadrul industriei turistice 5 mari grupe de servicii, fiecaredintre ele având câteva componente de produse şi servicii:

4 Bucureşti 2014

Tabel 1

INDUSTRIA TURISMULUI SERVICII DE SERVICII DE SERVICII

DE VANZARE CU SERVICII

CAZARE

TRANSPORT ALIMENTATIE AMANUNTUL COMPLEMENTARE

Hoteluri

Navale

Restaurante

Magazine de

Recreative

Moteluri

Aeriene

Catering

cadouri

De afaceri

Cabane

Autorutiere

Baruri

Magazine de

Cultural-artistice

Sat de vacanţă

Feroviare

Taverne

suveniruri

Sportive

Campinguri

Magazine de

Etnice

Parcuri

obiecte de artă

Sezoniere

Casinouri

şi artizanat

Tratament

Vase de croazieră

Organizatia mondiala a turismului defineşte turismul şi industria turistică astfel: în domeniul turismului trebuie incluse toate activităţile pe care o persoană le poate realiza într-o călătorie, în diverse scopuri: vacanţă, business etc, într-o zonă diferită de locaţia uzuală, pentru o perioadă nu mai îndelungată de 1 an consecutiv. În concluzie, pentru ca o călătorie să aparţină domeniului turistic trebuie să fie caracterizată prin aceste 3 aspecte în mod simultan.

1.1.1. Funcţiile turismului Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale, turismul acţionează ca un element dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica următoarele funcţii pe care le îndeplineşte turismul în cadrul unei economii naţionale: 1. Funcţia economică - presupune contribuţia turismului la: a) Dezvoltarea economică a zonelor turistice - resursele naturale ale zonelor respective (formele de relief, climatul, fondul forestier, de floră şi de faună) şi antropice (monumente istorice, culturale, muzee, edificii religioase etc.) reprezintă „materia primă" pentru turism şi ca atare, zonele sau localităţile care dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dacă sunt

5 Bucureşti 2014

sărace în alte resurse. Pentru ele turismul reprezintă o alternativă pentru dezvoltarea economico-socială şi contribuie la atenuarea dezechilibrelor intra-regionale. b) Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naţionale - turismul stimulează dezvoltarea agriculturii, construcţiilor, transportului, comerţului etc, deoarece unele ramuri ale economiei naţionale participă la crearea şi dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului, iar altele reprezintă părţi ale produsului turistic, contribuind la satisfacerea cererii turiştilor. Efectul multiplicator al turismului poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale turiştilor într-o unitate turistică. Atunci când un voiajor achită nota de plată la un hotel, direcţia hotelului va utiliza banii primiţi pentru a achita diversele datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza investiţii noi de care vor beneficia viitorii clienţi ai hotelului. La rândul lor, furnizorii acestor bunuri sau servicii vor utiliza sumele de bani primite pentru a-şi achita propriile datorii şi pentru a-şi acoperi nevoile personale. În acest sens, banii primiţi de la turist pot fi cheltuiţi de câteva ori şi se repartizează între diferitele sectoare ale economiei naţionale. Orice unitate monetară ce intră în economia unei ţări, a unei regiuni sau a unei zone cu destinaţie turistică, indiferent sub ce formă a fost înregistrată - investiţii, alocaţii bugetare, transferuri de bani, sponsorizări sau cheltuieli turistice - are impact stimulativ asupra economiei şi nu o singură dată. Particularizate la specificul economiei turismului, intrările de valori, de acest gen, generează efectul multiplicator al cheltuielilor turiştilor. Dezvoltarea şi diversificarea activităţii de turism se va resimţi şi în activităţile desfăşurate de aceste ramuri economice, contribuind la creşterea volumului de activitate, crearea de noi locuri de muncă, creşterea veniturilor pe ramură etc. c) Crearea de noi locuri de muncă - turismul are un rol important în atragerea excedentului de forţă de muncă din alte sectoare şi, implicit, la atenuarea şomajului, în corelaţie cu diversificarea cererii în piaţa turistică şi dezvoltarea dorinţelor clienţilor s-au înregistrat creşteri semnificative ale numărului celor care lucrează în hoteluri, restaurante, transporturi, agenţii de turism, prestaţii de agrement, conducerea administrativă a aparatului turistic. Aceste activităţi se regăsesc total sau parţial, în structura industriei turistice, ceea ce face dificilă evaluarea cu rigurozitate a numărului celor ocupaţi în turism. De asemenea, trebuie menţionat faptul că aria de cuprindere a industriei turistice este sensibil diferită de la o ţară la alta, accentuând greutăţile de comensurare din acest sector. Din punct de vedere calitativ, relaţia turism-forţă de muncă poate fi exprimată printr-o multitudine de aspecte, între care: nivelul de calificare al celor ocupaţi în turism şi structura forţei de muncă pe trepte de 6 Bucureşti 2014

pregătire, raportul dintre cei angajaţi cu program normal şi cei cu timp parţial de muncă, proporţia angajaţilor sezonieri şi fluctuaţia personalului, costul formării profesionale etc. d)Echilibrarea balanţei de plăţi externe - încasările obţinute de la turiştii străini sunt, din punct de vedere economic, exporturi pentru ţările beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste exporturi, asociate cheltuielilor turistice pentru diverse servicii sau consumului de bunuri materiale, au fost denumite „injectări" pentru economie, pe considerentul că ele produc cheltuieli interne. Pe de altă parte, dacă economiile populaţiei au destinaţia de a fi cheltuite în afara ţării, sau dacă o parte din banii proveniţi din turismul receptor sunt cheltuiţi pentru importuri, plata impozitelor, denumite „scurgeri", atunci se reduce efectul multiplicator şi nu mai este stimulată economia internă în acest context, creşterea economică este posibilă numai atunci când „injectările" sunt mai mari decât „scurgerile". Aşa cum am prezentat mai sus influenţa turismului poate fi redată sintetic prin intermediul soldului balanţei valutare a turismului. Avantajul economic pe care îl reprezintă turismul internaţional a determinat multe ţări în curs de dezvoltare să îşi sporească eforturile pentru dezvoltarea industriei lor turistice, ca activitate potenţială de a le furniza o parte din devizele necesare pentru a-şi echilibra balanţa de plăţi externe şi, implicit, pentru a-şi dezvolta economia naţională. e)Stimularea investiţiilor - prin faptul că cererea viitoare pentru produsele turistice este influenţată de îmbunătăţirile care li se aduc în mod constant sau de confortul asigurat prin investiţiile iniţiale în domeniul turistic. De asemenea, investiţiile din alte ramuri ale economiei naţionale, infrastructura de transport de exemplu, influenţează dezvoltarea turistică a unei zone, dar aceasta, prin veniturile generate în timp, poate conduce la consolidarea altor ramuri economice. 2. Funcţia socio-culturală - presupune că turismul poate contribui la: a)Refacerea capacităţii de muncă a populaţiei - determinată de dorinţa şi nevoia umană de odihnă, recreere, cunoaştere, refacere fizică şi mentală, foarte necesare în condiţiile civilizaţiei actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o parte, turismul de odihnă care îi priveşte pe cei care au nevoie de repaus fizic sau intelectual de lungă durată şi care îşi petrec concediul de odihnă în diferite zone turistice. Iar, pe de altă parte, este turismul de tratament care vizează persoanele care îşi petrec o perioadă de timp, concediul, cu scopul de a-şi trata diversele

7 Bucureşti 2014

afecţiuni sau cu scop profilactic, folosind unele resurse naturale: ape termale, minerale, climă, nămol etc. b)Utilizarea corespunzătoare a timpului liber - în etapa actuală de dezvoltare a economiei mondiale, se manifestă tot mai pregnant tendinţa de creştere a timpului liber, fapt ce ridică probleme privind organizarea şi utilizarea eficientă a acestuia. Turismul, prin activităţile pe care le asigură călătorilor şi prin paleta largă de servicii pe care le pune la dispoziţia acestora reprezintă una dintre modalităţile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber. c) Ridicarea nivelului de instruire, cultură şi civilizaţie a oamenilor - prin sistemul de valori, turismul favorizează şi facilitează o îmbogăţire a orizontului cultural, informaţional, atât pentru turişti, cât şi pentru populaţia din zona respectivă, contribuind la formarea lor intelectuală. Turismul se caracterizează prin larga penetrare în rândul tinerilor, această categorie socială fiind foarte receptivă la cunoaşterea prin turism. d)Intensificarea legăturilor între naţiuni - în condiţiile actuale ale circulaţiei turistice se poate aprecia că turismul tinde să devină tot mai mult una dintre formele principale de legătură directă între oameni, pe plan intern şi, mai ales, pe plan internaţional. Deplasările turistice internaţionale constituie un mijloc eficient de contact cu realităţile şi popoarele altor naţiuni. Această funcţie este cu atât mai evidentă, cu cât pe plan mondial se observă tendinţa de dezvoltare a turismului de vizitare, care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai multe destinaţii din ţări diferite sau vizitarea mai multor ţări în aceeaşi vacanţă. 3. Funcţia ecologică - se concretizează în menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii mediului. În procesul consumului turistic, mediul, de regulă, se deteriorează, motiv pentru care este absolut necesară identificarea unor soluţii care să vizeze diminuarea sau chiar eliminarea impactului negativ al turismului asupra mediului. Acest nou concept de economie durabilă, respectiv în cazul nostru de turism durabil se referă la dezvoltarea activităţilor specifice turismului cu o micşorare a prejudiciilor aduse mediului în acest context, turismul se va menţine durabil dacă va răspunde la câteva cerinţe: • Dezvoltarea sa va fi planificată raţional, pe criterii economico-sociale riguros fundamentate; • Politicile şi criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilităţii; • Dezvoltarea se va realiza cu angajarea şi cooperarea puterilor publice şi a sectorului privat; • La această dezvoltare vor participa societatea civilă şi comunităţile locale. Vocaţia ecologică a turismului poate fi susţinută prin: controlul dezvoltării unor zone turistice, 8 Bucureşti 2014

orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri şi rezervaţii, refacerea unor trasee turistice, precum şi promovarea unor forme de turism mai puţin agresive cum sunt: turismul verde, turismul rural, turismul de tip foto-sqfari etc.

1.1.2. Definirea industriei ospitalităţii Chiar dacă turismul se bazează, aşa cum am văzut, pe prestarea unor servicii de ospitalitate, totuşi, industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică. între cele două există însă o reţea de legături, între câteva componente mai importante, care transformă sectorul ocupat de cele două întruna dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie. De asemenea, industria ospitalităţii nu înseamnă numai hotelurile şi restaurantele, aşa cum ne-am imagina la prima vedere, într-o definiţie dată de către Organizaţia Mondială a Turismului (WTO), prin termenul de industrie a ospitalităţii sunt definite totalitatea organizaţiilor, firmelor şi instituţiilor care oferă ca prim serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi pentru populaţia din zona respectivă, locală.

1.2. Definirea afacerii hoteliere În industria largă a ospitalităţii, un loc aparte îl ocupă activitatea hotelieră, fiind şi cea care asigură şi condiţionează în cel mai înalt grad volumul activităţilor turistice, deşi anumite categorii de vizitatori (clienţi) nu recurg întotdeauna la serviciile unităţilor de cazare. Activitatea hotelieră a devenit, începând cu anii '50, un element important al creşterii economico-sociale şi este, în acelaşi timp, influenţată de dezvoltarea economică dintr-o anumită regiune, beneficiarii acestor servicii fiind în principal oamenii de afaceri. Locul şi rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenţat de dezvoltarea economică a zonelor în care îşi desfăşoară activitatea şi, pe de altă parte, influenţează, la rândul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. Ţinând cont de faptul că industria hotelieră oferă cu precădere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltării turismului, alături de ramura transportului. Infrastructura de cazare se exprimă prin totalitatea organizaţiilor sau unităţilor de cazare, care, prin capacităţile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor călătorilor. Multitudinea şi diversitatea de organizaţii care activează în această industrie impune, pentru o mai precisă înţelegere a afacerii, definirea termenului de hotel. 9 Bucureşti 2014

Un prim punct de plecare în procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiţia dată de Organizaţia Mondială a Turismului (WTO) şi anume: „Hotelurile sau unităţile asemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor pe camere, respectând o limită minimă de camere, având o echipă managerială unică şi furnizând servicii bine definite care includ serviciul de cameră, menţinerea curăţeniei, facilităţile sanitare etc." în al doilea rând, hotelul mai este definit ca o organizaţie a cărei principală afacere este de a furniza facilităţi de cazare pentru publicul larg şi care poate de asemenea să pună la dispoziţia clienţilor unul sau mai multe din următoarele servicii: alimentaţie, curăţenia camerei, servicii de primire, spălătorie sau utilizarea unor dotări specifice. Un alt punct de vedere prezintă hotelul ca un stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum şi să se hrănească şi să se distreze. în concluzie, organizaţia hotelieră va asigura, aşa cum se poate observa în figura de mai jos, o serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră: primirea clienţilor, cazare, divertisment, alimentaţie, informare, la care se adaugă o diversitate de servicii: schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare, spălatul şi călcatul lenjeriei clientului, curăţirea hainelor şi a încălţămintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc, care formează activităţile hoteliere complementare, cu rol de a îmbunătăţi gradul de confort în unitatea de cazare.

Figură 1: Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului, Bucureşti 1993

10 Bucureşti 2014

În vederea organizării şi derulării afacerii hoteliere, managementul organizaţiei trebuie să ia în considerare următoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizează: a) Perisabilitatea serviciilor - locul neocupat, respectiv nevândut nu poate fi stocat şi oferit spre vânzare într-o altă perioadă de timp; b) Oferta limitată de servicii - capacitatea de cazare nu se poate modifica în funcţie de tendinţele din piaţă pe termen scurt; c) Amplasarea unităţii de cazare — joacă un rol important în asigurarea gradului de ocupare profitabil; d) Costurile de operare mari - conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic; e) Sezonalitatea cererii - impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor variaţii cât mai reduse. În general, investitorii din industria hotelieră speră într-o recuperare rapidă a capitalului investit, însă aceste caracteristici prezintă industria hotelieră ca o afacere ciclică, mare consumatoare de capital şi puternic concurenţială. Astfel, se fac investiţii pe termen lung în imobilizări corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de viaţă relativ scurt. La nivel mondial ciclul de viaţă a unui hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciază la 10 ani. În general, factorul care determină această ciclicitate este cel economic al zonei în care este amplasată unitatea hotelieră. Se apreciază în acest sens că schimbările în profilul economic al zonei acţionează ca factor de influenţă asupra pieţei hoteliere după numai 3-6 luni. Insă, fiecare afacere hotelieră va fi afectată diferit şi va avea propriul său ciclu de business în funcţie de planurile şi strategiile echipei manageriale. Investiţiile angajate în industria hotelieră sunt uriaşe. Industria hotelieră este o mare consumatoare de capital necesar pentru clădire şi echipamentul sau facilităţile necesare. Toate acestea alături de uzură, dobânzi, chirii, asigurări se transformă în costuri fixe. Cât de profitabile vor fi aceste hoteluri rămâne de văzut. Insă toate aceste noi unităţi sunt susţinute financiar de firme care activează în alte domenii. Investitorii speră că vor atrage din clienţii marilor lanţuri hoteliere, dar dacă nu produc profituri imediat nu se supără. Oricum perioada de timp până vor fi profitabile este destul de îndelungată, faţă de speranţa lor de viaţă. La aceasta se mai adaugă şi piaţa extrem de concurenţială. în acest caz, la sfârşitul fiecărui ciclu economic, unele dintre organizaţiile, în special cele care nu s-au adaptat la schimbări, vor ieşi din piaţă. Piaţa românească este una în creştere aflată în faza de avânt economic. Se poate

11 Bucureşti 2014

considera, deci, că industria este atractivă pentru cei care au posibilitatea de a intra în această industrie, întrucât barierele la intrare sunt înalte şi îi protejează pe cei activi din cadrul pieţei.

12 Bucureşti 2014

1.3. Tipuri de organizaţii în industria hotelieră şi principalele lor caracteristici

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adăugat în timp, pe parcursul dezvoltării industriei hoteliere, a condus la formarea unei varietăţi de unităţi pe piaţa hotelieră creând deseori confuzie în rândul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel într-un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc uşoară. În acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare şi segmentare a unităţilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua în discuţie la prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este şi ce vrea hotelul pe piaţă, cine sunt clienţii actuali, pe cine ar putea să atragă în viitor, cum să facă lucrul acesta etc. Principalele criterii sunt: a. caracteristicile fundamentale: - unităţi hoteliere şi similare acestora; - unităţi extrahoteliere/complementare; b. amplasarea: - în oraşe mici sau mari; - în mediul rural; - pe litoral; - la munte; c. legătura cu mijlocul de transport: - de-a lungul căilor rutiere (motel); - în apropierea gărilor (hotel de gară); - lângă aeroporturi (hotel de aeroport); d. scopul vizitei: - vacanţă, turism; - business; - convenienţă; e. regimul de funcţionare: - deschise permanent; - sezoniere. În România numai 57,3% din capacitatea de cazare a unităţilor cu activitate hotelieră au

13 Bucureşti 2014

funcţionare permanentă. Restul se află în staţiunile de pe litoral şi doar 6% dintre aceste hoteluri aufuncţionare permanentă. f. forma de exploatare: - individuală; - asociere (lanţuri hoteliere voluntare); - societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate); g. durata de şedere: - de tranzit; - rezidenţiale; h. nivelul de confort: - de lux (nivel superior); - de nivel mediu; - categoria economică (servicii limitate); i. capacitatea de cazare: - exploatare familială (până la 49 de camere); - capacitate medie (50-150 de camere); - exploatare de tip industrie hotelieră (peste 150 de camere). Desigur, aceste criterii de clasificare şi tipologia unităţilor hoteliere ne ajută să înţelegem care este poziţia pe care o ocupă un hotel în piaţă, ce doreşte el să asigure ca servicii, care este strategia de dezvoltare, de ce aplică anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii fiind în acelaşi timp un hotel cu servicii de nivel mediu, situat într-un oraş, cu un număr de 80 de camere, care se adresează în principal oamenilor de afaceri aflaţi în tranzit. Pentru a înţelege mai bine diferenţierile care pot apărea între unităţile hoteliere, atât la nivel de servicii oferite, dar şi la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate în continuare câteva particularităţi pentru unele tipuri de hoteluri.

Hotelul de tip comercial Odată cu intensificarea deplasărilor între oraşe, în interiorul ţării, a crescut tot mai mult nevoia de cazare în unităţi hoteliere amplasate în cadrul oraşelor, în centrul acestora, în apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau în zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza hotelurile de tip comercial. Acestea, în unele oraşe, devin centre 14 Bucureşti 2014

sociale ale comunităţii locale. Ele s-au dezvoltat în timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principală categorie de clienţi voiajorii de business. În ciuda acestui fapt, datorită amplasării de convenienţă, au atras şi grupurile de turişti sau turiştii individuali sau grupurile mici de business interesate în organizarea de întâlniri de afaceri sau prezentări şi conferinţe de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este durata redusă de şedere, respectiv 1,7 înnoptări în medie, astfel că acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigură în mod complementar pentru clienţi sunt determinate de segmentul ţintă căruia i se adresează: ziare şi reviste, posibilitatea de a suna gratuit în oraş, calculator şi fax, cablu TV, servicii de închiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport, servicii de alimentaţie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de săli de conferinţe, apartamente, asigură serviciu de cameră (room-service) şi organizarea de întâlniri şi mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de spălătorie, dispun de centre de relaxare, magazine în incintă, saună, piscină şi centre sportive.

Hotelul de aeroport Anii '50-'70 marchează apariţia şi dezvoltarea acestui tip de hotel şi are la bază intensificarea turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat în primul rând amplasării acestora, care asigură o convenienţă din punctul de vedere al deplasării. Piaţa ţintă spre care s-au îndreptat unele hoteluri din această categorie se constituie din voiajorii de business, pasagerii transportului aerian care din variate motive rămân o perioadă mai lungă pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (în special peste noapte) şi personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel oferă, de obicei, transport gratuit între aeroport şi hotel, linie telefonică directă cu aeroportul pentru rezervare şi transport. Ponderea mare a segmentului de business în cadrul transportului aerian a influenţat hotelurile de aeroport în direcţia dezvoltării de facilităţi specifice întrunirilor de afaceri şi mini-conferinţe, astfel încât clienţii să fie atraşi de posibilitatea reducerii timpului petrecut în călătoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dată de reducerea semnificativă a costurilor. Hotelul rezidenţial (hotel-apartament) Acest hotel asigură cazarea clienţilor pe o perioadă lungă de timp sau permanentă, în mediul urban sau suburban. Dacă el este amplasat în cadrul unor zone sau staţiuni turistice atunci apare închirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde şi numele de rezidenţă. Structura camerei este uşor modificată oferind o sufragerie (salon), o bucătărie compactată 15 Bucureşti 2014

(chicinetă) sau cel puţin un colţ amenajat corespunzător cu veselă, frigider şi serviciul de băuturi, un dormitor separat şi grup sanitar propriu. În ultimii 10 ani, în Franţa, capacitatea de cazare a rezidenţelor de turism s-a triplat. În Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente în regim self-catering. Atractivitatea acestora se manifestă pentru un segment principal de voiajori, şi anume turiştii care optează pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotări sau facilităţi diferite de standardele hoteliere. Intrucât durata de şedere este mult mai ridicată - de 14,4 înnoptări în medie, tipurile acestea de hoteluri încearcă să asigure clienţilor posibilitatea de a interacţiona social prin furnizarea serviciului de mic dejun şi organizarea de activităţi de divertisment, serate sociale etc. Hotelul de zonă balneară (tip spa) Aceste tipuri de hoteluri au ca şi caracteristică definitorie faptul că sunt amplasate în zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc să beneficieze de anumite resurse naturale favorabile sănătăţii (ape termale, izvoare minerale, nămol, aeroionizare etc). Hotelul asigură, în primul rând, pentru clienţi o bază materială necesară pentru furnizarea serviciilor de tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie să dispună de următoarele centre de servicii: - centru de sănătate, cu vocaţie medicală prin aplicarea unor cure de sănătate; - centru de recuperare, cu vocaţie medico-sanitară pentru aplicarea unor cure profilactice secundare şi de recuperare medicală; - centru de bunăstare şi înfrumuseţare; - centru de primire, divertisment şi cultural. Pentru serviciile de tratament pe care le oferă, hotelul va constitui baza de tratament cu personal medical şi paramedical propriu sau va încheia contracte de parteneriat cu alte unităţi specializate, ce au personalitate juridică. Hotelul trebuie să asigure o alimentaţie pe diete, corespunzătoare regimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. în plus, se acordă o atenţie deosebită deplasării interioare şi exterioare a clienţilor, fiind vorba de clienţi cu nevoi speciale. Durata sejurului mediu într-un astfel de hotel este influenţată de durata tratamentului urmat de client şi este, în general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la nivel naţional rata de înnoptare în cadrul acestui hotel este mai mare decât la alte hoteluri. Media de vârstă căre căreia i se adresează aceste hoteluri este mai ridicată, în general media 16 Bucureşti 2014

de vârstă fiind de 56 de ani, fiind vorba în majoritate de pensionari, acest lucru influenţând în mare măsură serviciile pe care se hotărăşte să le includă în ofertă.

17 Bucureşti 2014

Hotelul de vacanţă (resort) Acest tip de hotel se adresează în principal persoanelor care au ales să îşi petreacă vacanţa în zona turistică. Poate fi amplasat la mare, în zonele montane, în unele locaţii exotice, cât mai departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind în vacanţă, concediu, doresc să îşi petreacă majoritatea timpului pentru activităţi recreative. Astfel, hotelul trebuie să pună la dispoziţia turiştilor a gamă cât mai variată de servicii de distracţie şi agrement, sportive, de alimentaţie, de îngrijire a copiilor etc. Majoritatea acestor hoteluri tind să se poziţioneze ca o destinaţie în cadrul unei destinaţii. De aceea, se apreciază ca fiind extrem de importante reclama sau recomandările făcute prin viu grai către clienţi.

18 Bucureşti 2014

Capitolul 2.PREZENTAREA LANTULUI HOTELIER 2.1 Profilul companiei Accor este una dintre cele mai importante companii din turism la nivel mondial, domeniile sale de interes fiind hotelurile, cazino-urile și restaurantele. Accor, unul dintre cele mai importante grupuri hoteliere la nivel mondial, operand în 92 de tari si are aproximativ 160.000 de angajati. Cu o experienta de 45 de ani în aceasta industrie, acest grup ne asigura o oferta vasta care include 15 branduri complementare – de la clasa de lux la clasa economica – care sunt recunoscute si apreciate în intreaga lume pentru calitatea serviciilor lor: Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, ibis, all seasons / ibis Styles, Etap hotel / ibis budget, hotelF1, Motel6 si de asemenea Thalassa sea & spa. Prezent în 92 de ţări, cu mai mult de 3500 de hoteluri şi aproape 450.000 de camere, hotelurile din brandurile Accor raman adaptate la nevoile specifice ale fiecarui client de afaceri şi de agrement.

Figură 2.1 – tabel cu prezentarea brandurilor Accor.

19 Bucureşti 2014

Figură 2.2 – raspandirea hotelurilor Accor în intreaga lume

În aproximativ de 45 de ani, grupul Accor şi-a remodelat în mod constant competenţele şi a păstrat pacea cu mediul înconjurător, cu scopul de a asigura inovaţie şi produse de înaltă calitate oaspeţilor. Sprijiniţi de branduri puternice şi respectabile, angajaţii ajută la crearea relaţiilor interpersonale de durată şi îşî dezvoltă abilităţile pentru a materializa şi transmite soluţii pentru crearea bunăstării. Datorită partenerilor şi angajaţilor, în fiecare zi, oriunde pe glob, grupul Accor se simte onorat şi în acelaşi timp este mândru să deservească oaspeţii, oferind soluţii diverse pentru cazare şi restaurante, potrivite pentru nevoile fiecărei persoane şi garantează cel mai ridicat nivel de servicii. Grupul Accor crează servicii pentru companii şi instituţii publice care îşî sprijină

20 Bucureşti 2014

dezvoltarea, măresc performanţa afacerilor şi îşi simplifică viaţa de zi cu zi prin folosirea acestor servicii. Ambitia grupului este de a deveni lider de franciza european şi unul dintre cei trei operatori de hoteluri de top, respectând în acelaşi timp valorile care au format întotdeauna spiritul Accor un spirit de pionierat a cuceririi modelate de un angajament de înaltă performanţă şi o preocupare constantă pentru oamenii, clienţii, angajaţii, comunităţile gazdă şi pentru mediile lor. "Because we're all committed to making our customers and employees smile—every day." (‗‘Fiindaca avem cu totii angajamentul de a ne face clientii si angajatii sa zambeasca în fiecare zi‘‘) – este una dintre motto-urile acestui grup.

2.1.1 Profilul financiar al companiei

2013

Portofoliul segmentului hotel

3576 hoteluri / 461719 camere

Venituri consolidate

5536 milioane de euro

Pierderea neta atribuita proprietarilor 125 milioane de euro societatii mama (31 dec 2013) Profitul neimpozitat

446 milioane de euro

Capitalizarea de piaţă ( la 31 7.8 miliarde de euro decembrie 2012) Figura 2.3 – rezulatele anuale pe 2013

21 Bucureşti 2014

Figura 2.4 – structura profitului companiei pe regiune / anul 2013

Figura 2.5 – structura profitului companiei pe segment / anul 2013

2.1.2.Management şi strategii de dezvoltare locală și internațională În anul 2012, Accor a deschis 214 hoteluri, însumând 25.000 de camere. De remarcat următoarele aspecte: 44% sunt hoteluri de tip economy, 34% deschise în Europa şi 24% în Asia. Ibis a fost motorul de dezvoltare al grupului în 2010, sub acest brand fiind puse la dispoziţia clienţilor 24% din totalul camerelor mai sus menţionate. Grupul îşi respectă planul strategic de expansiune, reorientat către structuri de tip „asset-light‖, şi astfel, 78% din cele 25.000 de camere date în folosinţă în 2012 fac parte din francize sau contracte de management. Ca cel mai mare operator de hoteluri din lume, Accor urmăreste şi accelerează procesul de creştere a numărului de camere de hotel, obiectivul său fiind de a adăuga între 35.000 şi 40.000 camere în medie pe an. Prin urmare, îşi propune să realizeze două misiuni până în 2015: să devină franciza lider european şi să fie pe podium ca una dintre cele trei companii hoteliere de conducere. Un alt target urmărit îl constituie deschiderea de 620 de noi hoteluri, până la sfârşitul anului 2014, urmărind în special zona Asia-Pacific, ca zonă cu un mare potenţial de dezvoltare în următorii ani. Tabelul privind strategia de extindere a grupului la nivel internaţional, pe zone geografice, este prezentat mai jos.

Zone geografice

Grad de extindere a grupului Accor 22 Bucureşti 2014

America de Nord

10%

America Latina

11%

Europa

40%

Asia

26%

Pacific

3%

Orientul Mijlociu

5%

Africa

5%

Figura 2.6 – Strategia de extindere a grupului Accor, pe zone geografice, estimată până în 2015 (sursa: www.accor.com)

Din graficul de mai jos, se pot observa direcţiile strategice de dezvoltare ale grupului, până în 2015, pentru lanţurile hoteliere, pe segmente de clasificare. Hotelurile din segmentul Economy, urmate de cele de Miscale, vor înregistra cea mai mare expansiune. Budget 23%

Luxury 5%

Upscale 12%

Luxury Upscale Midscale Economy

Economy 36%

Midscale 24%

Budget

Figura 2.7 – Strategia de extindere a grupului Accor până în 2015, pe grupe de clasificare hotelieră (sursa: www.accor.com)

Cinci domenii strategice majore au fost definite în proiectul corporativ al grupului în vederea atingerii acestor obiective ambiţioase de dezvoltare: - Un portofoliu de branduri puternice, potrivite pentru cererea din ce în ce mai segmentată, care să acopere toate categoriile de clientelă de la buget la lux şi care oferă atât produse standardizate şi nestandardizate, pregătind Grupul pentru a servi şi cei mai exigenţi consumatori; - Excelenţă operaţională, care mai presus de toate depinde de echipele de înaltă calitate, recunoscute pentru know-how-ul în industria hotelieră, pe o gamă completă şi inovatoare de servicii oferite şi pe o politică de vânzare cu amănuntul, dinamică şi susţinută 23 Bucureşti 2014

de un sistem de rezervare unic (TARS1) care generează o creştere a cotei substanţiale de venituri din hotelurile sale (42% în 2011, comparativ cu 34% în 2010 şi mai puţin de 10% în 2002). De fapt, în 2010 şi 2011, Accor a demonstrat un nivel înalt de eficienţă comercială, ca dovadă fiind capacitatea sa de a atrage mulţi vizitatori pe site-urile sale, inclusiv accorhotels.com, si succesul său înregistrat prin programul de loialitate Le Club, introdus la sfârşitul anului 2008; -Un model unic de afaceri bazat pe accelerarea punerii în aplicare a programului ―Asset-Light‖, strategie ce a început în 2005. Această strategie presupune adaptarea modului în care hotelurile sunt deţinute în funcţie de segmentul de piaţă şi ţările în care se află. În special, aceasta înseamnă că grupul poate profita de caracterul complementar şi de avantajele respective din fiecare model; -Obiectivul programului ―Asset Management‖ este de fapt acela de a promova moduri de a deţine hoteluri, care sunt mai puţin capital-intensive, în special în top şi middle din gama de segmente, în scopul de a reduce capitalul angajat şi volatilitatea rezultatelor. În acest context, Grupul anticipează schimbarea modului în care 450 de hoteluri sunt gestionate între 2010 şi 2013. - Un plan de dezvoltare durabilă, obiectivul fiind de a adăuga, în medie, între 35.000 şi 40.000 camere pe an; în acelaşi timp, se reduce bugetul de investitii anual la 200 milioane de euro. Acest plan, care va afecta în principal segmentul economy în Europa şi în ţările care se confruntă cu niveluri ridicate de creştere economică, este deja în curs de desfăşurare, cu mai mult de 100.000 de camere gata de la începutul anului 2010. Peste 50% din camere sunt deja adăugate în segmentele economy şi budget iar contractele de închiriere variabila, şi franciză la nivel european vor fi preferate în viitor. În România, Grupul „Accor‖ intenţionează să se extindă, la nivel local, cu mărcile „Ibis‖ şi „Etap‖, principalele oraşe vizate fiind Timişoara, Braşov, Cluj, Ploieşti şi Arad. La nivel local, „Accor‖ este prezent prin mărcile de patru stele „Novotel‖ şi „Pullman‖ şi prin patru locaţii „Ibis‖, operate în parteneriat cu lanţul autohton de hoteluri „Continental Hotels‖.

2.1.3 Oaspeții grupului ACCOR Grupul Accor încearcă permanent să atraga noi clienţi precum şi să îşi păstreze portofoliul existent, anticipând evoluţia pieţei hoteliere şi punând la punct strategii de dezvoltare. Principalul avantaj competitiv al grupului îl reprezintă portofoliul diversificat de

24 Bucureşti 2014

branduri atractive şi dinamice şi lanţuri de hoteluri ce acoperă toate segmentele, de la economy şi low budget, până la upper scale şi luxury. Turismul de afaceri a cunoscut un avânt fără precedent în ultimii ani, devansând cu mult turismul de recreere. Distribuţia clienţilor în funcţie de scopul călătoriei, în cadrul lanţurilor hoteliere din grupul Accor, în anul 2012, este prezentată în tabelul de mai jos: Lanţ hotelier

Turism de afaceri

Turism de recreere

(% din număr total de turişti)

(% din număr total de turişti)

Sofitel

70%

30%

Pullman

70%

30%

MGallery

75%

25%

Novotel

65%

35%

Suite Novotel

70%

30%

Mercure

60%

40%

Adagio

55%

45%

Ibis

58%

42%

All seasons

65%

35%

Ibis Styles

55%

45%

Ibis Budget

50%

50%

Studio 6

60%

40%

Figura 2.8. - Distribuţia turistică în funcţie de scopul călătoriei, în cadrul lanţurilor hoteliere din grupul Accor (sursa: www.accor.com - Annual Reports)

Grupul şi-a diversificat şi adaptat eficient strategia de vanzări, pe măsură ce a anticipat şi aprofundat nevoile, dorinţele şi aşteptările clienţilor existenţi şi potenţiali. Pe parcursul anului 2013, tariful mediu per cameră a cunoscut o stabilizare treptată, fapt care a contribuit la creşterea cererii pentru rezervări de camere în majoritatea ţărilor.

2.1.4 Ofertele promoţionale şi facilităţile oferite oaspeților Pentru companiile care vor să îşi reducă bugetele alocate călătoriilor în scop de afaceri, grupul le pune la dispoziţie cardul Hospitality Business Account. Acesta este o soluţie eficientă de monitorizare şi reducere a cheltuielilor efectuate cu deplasările de afaceri. Angajaţii companiei pot beneficia de propriile conturi Accor şi, prin intermediul cardului pot 25 Bucureşti 2014

rezerva şi achita cazarea şi serviciile hoteliere în cadrul a peste 130 de locaţii din lanţurile Novote, Mercure, Ibis, All seasons, Etap hotel şi Formule 1. Accor lansează periodic oferte promoţionale pentru toţi studenţii posesori de card de identitate de student internaţional, valabile în peste 1.000 de hoteluri din 30 de ţări; se estimează că, în prezent, există aproximativ cinci milioane de posesori de astfel de card, aceştia constituind, în opinia Accor, o piaţă potenţială dinamică şi profitabilă. Totodată, Accor este prima companie hotelieră care pune la dispoziţia clienţilor săi un sistem online de rezervare a unor servicii business pentru evenimente de mică anvergură. Pachetele de servicii all-inclusive pot fi accesate pe site-ul: www.meetings.accorhotels.com. Periodic, în cadrul grupului se organizează oferte promoţionale, la care participă mai multe branduri, pentru un plus de impact şi dinamică. În anul 2009 s-a organizat o super ofertă promoţională, valabilă 3 zile, pentru toate hotelurile din grup, localizate în zona AsiaPacific, prin care s-au înregistrat peste 4 milioane de euro. Site-ul www.accor.com a fost complet restructurat în 2009, pentru a fi mult mai accesibil clienţilor. Vizitatorii site-ului pot să îşi creeze conturi personale, cu acces direct la oferte şi informaţii necesare destinaţiei selectate. Ca urmare, în acel an, numărul rezervărilor online, prin intermediul site-ului, a ajuns la 7 milioane, în timp ce numărul vizitatorilor a fost de 58 de milioane. Totodată, veniturile obţinute au crescut cu 25% faţă de cele înregistrate în anul anterior, atingând 1,25 miliarde de euro, în 2009. Criza economică la nivel mondial, precum şi schimbarea comportamentului consumatorilor în procesul de alegere a variantelor de cazare, au determinat o creştere a numărului de oferte online. În anul 2010, peste 30% din totalul vânzărilor grupului s-au realizat online, prin intermediul internetului, site-urile marca Accor înregistrând în total 19 milioane de nopţi de cazare rezervate. Accor adoptă permanent noi strategii de atragere şi fidelizare a clienţilor săi. Programul de loialitate Le Club a fost introdus la sfârşitul anului 2008 şi a înregistrat un mare succes. În anul 2010, programul a înregistrat aproape 5 milioane de membri şi venituri cumulate de 950 de milioane de euro. Cardul este valabil în toate lanţurile hoteliere din grup, dar şi în locaţiile brandurilor asociate cum ar fi Lenotre, precum şi la rezervări de bilete prin 12 linii aeriene principale. Până în 2013 se estimează încheierea unor contracte de parteneriat

26 Bucureşti 2014

pentru afilierea la program cu toate staţiile de carburanţi Shell la nivel mondial, precum şi cu alte companii aeriene interesate.

2.1.5Analiza indicatorilor economico – financiari în Accor Distribuţia veniturilor grupului Accor la nivel mondial poate fi observată în tabelul de mai jos. Se observă că, la nivelul anului 2011, aproximativ 75% din venituri se înregistrau în Europa, jumătate din acestea fiind atribuite hotelurilor din Franţa, piaţa de origine şi cu cea mai mare notorietate a grupului. Zona geografică Franţa Europa (excl. Franţa) America de Nord America Latină Asia, Africa, Orientul Mijlociu, Pacific

Proporţia veniturilor din total (%) 33% 40% 8% 10% 9%

Figura 2.9. - Distribuţia veniturilor grupului Accor pe zone geografice (sursa: www.accor.com)

Strategia de dezvoltare a grupului are însă în vedere o expansiune în zone geografice îndepărtate, cum ar fi Asia, Orientul Apropiat sau Pacific. Potenţialul acestor zone este foarte mare şi de aceea, Accor estimează o creştere a numărului de hoteluri nou construite aici. Se anticipează că 42% din totalul camerelor ce vor fi date în folosinţă până în anul 2015, vor fi în locaţii noi din zona Asia – Pacific. Implementarea programului de administrare strategică a activelor grupului a cunoscut o accelerare în a doua jumătate a anului 2010, impactul pozitiv asupra creanţelor totale fiind de 630 milioane de euro. În cadrul programului de refinanţare au fost implicate 171 de hoteluri cu peste 18.000 de camere. Se estimează ca implementarea rapidă a acestui program, în perioada 20112012, să conducă la diminuarea creanţelor cu 1,2 miliarde de euro. Veniturile operaţionale înregistrate la nivel de grup În anul 2012, veniturile operaţionale ale grupului Accor au crescut cu 7,1% faţă de anul anterior, ajungând la 5.948 milioane de euro. Din acest total, veniturile din activităţi hoteliere reprezintă 5.693 milioane de euro, cu o creştere de 7,4% faţă de anul 2011. Germania şi Marea Britanie au înregistrat cele mai mari creşteri, în special în prima jumătate a anului, urmate de Franţa, în perioada de vară. Din a doua jumătate a anului, majoritatea ţărilor în care activează grupul Accor au înregistrat creşteri ale veniturilor din activităţi hoteliere, pe fondul creşterii 27 Bucureşti 2014

gradului de ocupare şi tarifului mediu de cazare (cu precădere în ultimul trimestru al anului). Creşterea veniturilor se poate explica şi prin expansiunea afacerilor în ţările din Asia şi America Latină, în 2012. Hotelurile cotate în segmentul Upscale/Midscale au înregistrat în 2012 creşteri ale veniturilor cu 9% faţă de anul 2011. Acest lucru se poate explica prin creşterea tarifului mediu pe cameră, în special în marile capitale europene. Lanţurile Pullman şi Sofitel au raportat cele mai mari creşteri ale veniturilor, comparativ cu anul anterior, fiind lideri în segmentul Upscale. Hotelurile din segmentul Economy (exceptând SUA), au înregistrat creşteri ale veniturilor de 6,8% faţă de anul 2011, pe fondul menţinerii tarifelor reduse, în special în a doua jumătate a anului, dar creşterii semnificative a gradului de ocupare. Hotelurile tip economy din Germania şi Marea Britanie au recuperat cel mai bine, la categoria venituri, faţă de anul precedent. În SUA, lanţul Motel 6 – segmentul economy – a înregistrat o creştere modestă a veniturilor, de doar 0,7% faţă de 2011, în special pe fondul creşterii veniturilor per camere disponibile (RevPAR), indicator strâns legat de gradul de ocupare, în creştere uşoară în a doua jumătate a anului. Motel 6 continuă să redirecţioneze din portofoliul de hoteluri către contracte de franciză, 17 hoteluri fiind implicate în acest proces în anul 2011, în timp ce alte 58 de noi hoteluri s-au deschis cu contract de franciză. Cheltuielile operaţionale la nivel de grup Cheltuielile legate de expansiunea grupului Accor au scăzut dramatic, de la 1.086 milioane euro, în 2008, până la 340 milioane euro în 2010. Evident, unul din factorii care au influenţat decisiv această evoluţie, a fost criza economică la nivel mondial, declanşată în a doua jumătate a anului 2008, cu efecte majore asupra rezultatelor înregistrate în anii următori. Evoluţia cheltuielilor de expansiune poate fi observată şi în graficul de mai jos:

28 Bucureşti 2014

1200 1000 800 600 400 Cheltuieli privind expansiunea

200 0

Cheltuieli privind expansiunea Cheltuieli cu întreţinerea şi renovarea

2011 1086

2012 766

2013 340

488

327

281

Cheltuieli cu întreţinerea şi renovarea

Figura 2.10. - Evoluţia cheltuielilor grupului Accor în perioada 2010-2012 (sursa: www.accor.com)

În graficul de mai jos, se observă că în anul 2010, peste 50% din cheltuielile înregistrate în procesul de extindere a grupului sunt alocate Europei, cu precădere Franţei. Situaţia va cunoaşte o schimbare dramatică în decursul anilor următori, întrucât pieţele emergente din Asia-Pacific se dovedesc a fi mult mai profitabile şi cu un potenţial uriaş în privinţa dezvoltării turismului şi a industriei hoteliere.

22%

Franta

30% Europa (excl. Franta)

America de Nord

America Latina

5% 6%

Asia, Africa, Orientul Mijlociu, Pacific

37%

Figura 2.11. - Distribuţia cheltuielilor grupului Accor pe zone geografice (sursa: www.accor.com)

Profitul operaţional la nivel de grup Grupul Accor a înregistrat în anul 2012 un profit brut operaţional de 334 milioane de euro, de trei ori mai mare decât cel înregistrat în anul precedent. În privinţa profitului net, posibil de distribuit către posesorii de acţiuni în cadrul grupului, acesta a înregistrat o valoare cu mult peste aşteptări, de 360 milioane de euro, după ce, în 2011, grupul înregistra o pierdere de 282 de milioane. Mai jos se poate observa evoluţia profitului operaţional al grupului Accor, în perioada 2010-2012. 29 Bucureşti 2014

1000 800 600 400 200 Profit operaţional la nivel de grup

0 -200

Profit net posibil de atribuit acţionarilor

-400 Profit operaţional la nivel de grup Profit net posibil de atribuit acţionarilor

2011 875

2012 108

2013 334

575

-282

360

Figura 2.12. Evoluţia profitului operaţional al grupul Accor în perioada 2010-2012 (sursa: www.accor.com)*

Grupul Accor are una din cele mai coerente strategii de segmentare a ofertei hoteliere la nivel mondial Grupul continuă să se reinventeze, adaptând permanent ofertele şi modernizând locaţiile, căutând noi soluţii pentru optimizarea procesului de rezervare online şi metode de fidelizare a clienţilor săi. Criza economică la nivel mondial a afectat şi activitatea grupului Accor, în special în anul 2011. Datorită măsurilor energice şi imediate de contracarare a efectelor negative ale crizei, pe care grupul le-a adoptat încă de la finalul anului 2011, s-a putut observa o revigorare a profiturilor în anul următor. Grupul a renunţat la toate locaţiile devenite neprofitabile, a implementat o strategie de management bine pusă la punct şi a pus accentul deosebit pe contractele de franciză, în încercarea de a reduce la minim costurile necesare dezvoltării şi expansiunii pe pieţele noi, profitabile, din Asia, Pacific şi Orientul Apropiat.

2.1.6 Valorile grupului Accor De la deschiderea primul hotel Novotel din Lille în 1967, membrii echipei au fost condusi de un spirit de pionierat de cucerire. O cheie pentru succesul grupului Accor, este aceasta atitudine care a modelat peste ani cultura Grupului, un element de baza care se leagă de membrii echipei noastre respectând în acelaşi timp diferenţa lor de vârsta , cultura şi poziţie în

30 Bucureşti 2014

cadrul organizaţiei. Cultura noastră este, de asemenea, modelata de o preocupare constantă pentru oameni şi un angajament pentru cele mai înalte standarde de performanţă. Grupul Accor, lider european în servicii, hotelărie şi turism, lider pe plan global al serviciilor corporate, se bazează pe o cultură corporistă, un factor de coeziune şi mobilizare a tuturor colaboratorilor din grup, simbolizat în expresia „Esprit Accor‖(rom. În spiritul Accor). „Esprit Accor‖ este exprimat prin cinci valori întâlnite zilnic: 

Inovaţia este marca înregistrată.



Spiritul de cuceritor este motorul de creştere.



Performanţa este cheia succesului continuu.



Respectul stă la baza oricărei relaţii.



Managementul este întemeiat pe încredere.

Timp de 45 de ani, în toate brandurile din toata lumea cele 5 valori ale grupului Accor sunt impartasite si exprimate în fiecare zi de peste cei 145.000 de angajati. Manageri folosesc aceste valori pentru a oferi sprijin echipei lor, ca parte a transformarii si dezvoltarii grupului.

2.1.7 Viziunea grupului Accor Accor s-a reorientat asupra afacerii sale ca si baza – hotelul business, şi în septembrie 2011, a lansat mai multe modificări majore de la brandurile sale, strategia de operare si obiectivele financiare.Grupul este acum un pur-jucător în hoteluri şi se mândreşte cu un model de afaceri unic şi universal, ca si proprietar, operator şi francizor de buget la hoteluri de lux pe toate cele cinci continente. Noua strategie a grupului se bazeaza pe patru piloni: - O abordare de marketing puternica, cu o revitalizare a activităţii economiei hotelurilor şi marcii Accor. - Expertiza unica operaţionala derivata din aptitudinile şi capacităţile Accor în cele trei segmente de afaceri strategic aliniate - proprietarul hotelului, operatorul şi francizorul - în toate segmentele şi regiunile. - O valoare-crearea de strategii de gestionare a activelor, care îmbunătăţeşte performanţa grupului de afaceri, optimizează bilanţul şi susţine creşterea economica.

31 Bucureşti 2014

- O strategie de dezvoltare care are ca scop de a consolida conducerea curenta a Grupului în Europa şi în America Latină şi de al poziţiona printre liderii din Asia-Pacific, în special în China. Brandurile Accor introduc o nouă eră de cucerire. Cu un portofoliu de brand, care variază de la lux la hoteluri ieftine, Accor este în prezent singurul hotel de grup activ în toate segmentele pieţei. Această gamă largă de produse înseamnă că poate satisface cererea de segmentarea de la clienţi şi proprietari care doresc o oferta "multi-brand si multi-segment". Strategia grupului este destinata să afirme puterea marcilor sale un pic mai mult, în scopul de a satisface aşteptările consumatorilor dornici de nou. Marcile susţinute vor permite, de asemenea, grupului Accor de a convinge şi de a atrage mai multe francize, care sunt vitale pentru extinderea acestuia. În plus, se va îmbunătăţi comunicarea cu intermediari înclinati să joace un rol determinant în comercializarea de branduri şi care au o influenţă tot mai mare asupra clienţilor, fără îndoială. Fie că este Novotel, segmentul superior-midscale pe piaţă, sau Mercure, care se bucură de clienti puternici şi loialitatea francizei, sau Pullman, care se axează pe piaţa de afaceri upscale în cadrul careia totul se accelerează, sau MGallery, colectia de hoteluri de lux, cu remarcabile personalitati distincte şi identităţi, fiecare dintre brandurile grupului se confruntă cu provocări proprii şi intră într-o nouă eră de cucerire. Se va urma exemplul dat de Sofitel, care a fost repoziţionat în segmentul de lux cu succes în ultimii ani şi care va continua să îşi extindă reţeaua, prin combinarea elegantei stilului francez

cu experienta pe toate cele cinci

continente. O mare parte din strategia grupului reflectă dorinţa sa de a susţine şi de a moderniza brandurile sale, incepand cu revitalizarea economiei de hoteluri în întreaga lume. Strategia economica cuprinde doua linii de actiune: o noua arhitectura de brand si o ambitioasa dinamizare a produselor si serviciilor. Din 2012, brandurile hoteliere se vor reorganiza intr-un mod mai coerent,clar si atractiv, punandu-se accent pe ibis, un brand puternic cu un nivel ridicat de notorietate în intreaga lume. Si astfel, all seasons va deveni ibis Styles iar Etap Hotel va deveni ibis Budget. La sfarsitul lunii iunie 2011, noua familie ibis reprezenta 1570 de hoteluri. Punerea în aplicare a acestei noi strategii, care va fi completă până la începutul lui 2013, are drept scop:

32 Bucureşti 2014

- Creşterea cotei de piaţă prin intermediul notorietatii de brand mai mare şi niveluri mai bune satisfacţie a clienţilor, - Optimizarea indicele RevPAR, - Protectia planului de expansiune. Acest proiect va reprezenta o investiţie estimată la 150 milioane de euro, cu o rentabilitate a capitalului angajat de aproximativ 20%.

Figura 2.6 – arhitectura noului brand hotelier ibis incepand cu 2012.

Grupul extinde, de asemenea, rolul corporatist al brandului Accor. Cu Accorhotels.com, siteul de vânzări directe şi A | Club redenumit Le Club Accorhotels, grupul transpune o identitate vizuală, jucând astfel rolul unui brand comercial pentru trans-disciplinare de produse şi servicii. Cu noul său slogan: "deschide noi frontiere în Hospitality", ambiţia grupului Accor este de a deveni cea mai competitiva şi atractiva marca pentru clientii, parteneri şi angajaţii sai deopotrivă.

O valoare - crearea de strategii de gestionare a activelor. În 2005, Accor a lansat un program de anvergură de gestionare a activelor care vizează reducerea intensităţii de capital a portofoliului de hotel, precum şi volatilitatea fluxului de numerar.Programul deschide o valoare a activelor sale de proprietate şi îmbunătăţeşte structura marjelor.Strategia de gestionare a activelor reprezintă o pârghie suplimentară pentru dezvoltare. Jumătate din programul de a dispune de 450 de hoteluri în perioada 2010-2013 a fost deja finalizat. La începutul anului, de asemenea, Accor a anuntat ca a accelerat programul său iniţial de a reduce datoriile nete ajustate de 1,2 miliarde € în 2011-2012.Succesul recent de vânzare si management a tranzacţiilor care implică Pullman Paris Bercy şi Sofitel Arc de 33 Bucureşti 2014

Triomphe ilustrează progresele înregistrate în punerea în aplicare a programului. Accor anunţă un nou plan pentru perioada 2013-2015. Aceasta va implica 175 de hoteluri şi de a reduce datoriile nete ajustate de € 1,0 miliarde. O ambiţioasă strategie de dezvoltare Strategia de dezvoltare este construit pe două axe principale: Consolidarea conducerii Grupului în Europa şi în curs de dezvoltare rapid operaţiunile de pe pieţele emergente. Europa rămâne o zonă cu potenţial ridicat de creştere pentru Accor.Grupul va influenţa poziţia de lider să urmărească o strategie de dezvoltare hotarata, în special pe hoteluri buget, un segment în care rata de penetrare a lanţurilor hoteliere este încă scăzuta în multe ţări. Repoziţionarea branduri hoteliere din jurul ibis va oferi beneficii suplimentare. Pe pieţele emergente, Accor este angajat la consolidarea prezenţei sale, în special în ţările cu potential ridicat, cum ar fi Brazilia, India şi China. Până în 2015, obiectivul Grupului este de a-si mari de patru ori dimensiunea reţelei sale în China. Pentru a accelera dezvoltarea acesteia, Grupul va folosi: - Branduri care sunt mai flexibile şi mai strâns adaptate la specificul local. - Investiţii selective în mare marjă de proiecte care implică locaţii prime, în special în segmentul economiei în Europa. - Dezvoltarea accelerată, prin franciză, în segmentele midscale şi economic. - Oportunităţi de creştere prin intermediul unor parteneriate externe sau achizitii, pentru a consolida conducerea Grupului pe cele mai atractive pieţe. Accor intenţionează să deschidă 40.000 de camere în 2012 si 2013. Mai mult de 80% din acest plan de dezvoltare va fi realizat prin contracte de management şi acorduri de franciză. O strategie financiară conceputa pentru a optimiza modelul de afaceri Toţi aceşti factori sunt destinati pentru a optimiza modelul de afaceri Accor, care are scopul de a oferi o îmbunătăţire durabilă în generarea de flux de numerar şi de a recupera capitalul angajat. Sistemul de P & L Performance deja arată că marja de contribuţie generata de gestionarea şi operaţiunile de franciză depăşeşte 50% şi că operaţiunile de vânzări şi marketing sunt aproape de pragul de rentabilitate, în conformitate cu obiectivele.

34 Bucureşti 2014

Accor extinde, de asemenea, analiza modelului său de afaceri. Grupul va raporta acum marjele EBIT separat pentru hotelurile, care sunt deţinute sau închiriate în temeiul unui contract de leasing fix sau variabil şi a stabilit următoarele obiective pe termen mediu: - de la 12% la 15% pentru hoteluri deţinute, faţă de 9% în 2010. - de la 6% la 8% pentru hoteluri închiriate în temeiul unui contract de leasing fix faţă de un negativ de 2% în 2010. - de la 8% la 10% pentru hoteluri închiriate în temeiul unui contract de leasing variabil faţă de 6% în 2010. Grupul a stabilit, de asemenea, următoarele obiective financiare pe termen mediu: - O îmbunătăţire de 2 până la 4 puncte în marja EBIT. - O durabilă pozitiva de fluxul de numerar liber înainte de cesiuni. - O creştere datorită ROCE la un model de afaceri mai puţin capital-intensiv. Ca urmare, fluxurile de numerar vor fi utilizate pentru finanţarea de întreţinere şi renovare a reţelei existente, concentrându-se în special pe branduri şi canale de distribuţie, precum şi pe cheltuielile de dezvoltare. În plus, Grupul va deţine ferm politica de dividende, bazat pe o rata mare de plată de 50%. Acest lucru ar trebui să ofere flexibilitatea necesară din punct de vedere financiar să profite de oportunităţile strategice de creştere în timp ce generează o revenire sănătoasă pentru acţionari. Obiectivele strategiei de creştere economică sunt de a consolida şi extinde poziţia de lider Accor în Europa, precum şi de a dobândi sau bloca poziţii în ţări importante, cu 80% din proprietatile hoteliere luate în afara bilanţului până în 2015. Prin valorificarea activelor sale unice şi urmărind o strategie de dezvoltare ambiţioasă, Accor intra într-o nouă eră de creştere economică şi de valoare pentru acţionarii săi.

2.1.8 Istoria grupului Accor Istoria lantului de hoteluri Accor incepe în anul 1967 cand Paul Dubrule si Gerard Pelisson au creat SIEH si s-a deschis primul hotel Novotel în Lille. În anul 1974 s-a deschis Ibis în Bordeaux si s-a achizitionat lantul de restaurante Courtepaille. Pana la sfarsitul anului s-au deschis 45 de hoteluri ibis. În anul 1975 s-a achizitionat hotelul Mercure. În 1976 –primul ibis în Paris. De amenea aveau deja 146 de Hoteluri în 46 de tari. În anul 1980 s-au achizitionat 40 de hoteluri Sofitel si 2 spa-uri cu apa de mare. În 1982 s-a cumparat Jacques Borel International ,lider European în catering si lider în emiterea de tichete de masa cu emitere de 165 milioane de tichete pe an în 8 tari. 35 Bucureşti 2014

În 1983 s-a creat Accor ,în urma fuziunii Novotel Sieh Group cu Jacques Borel International. În

1985 s-a creat Formule 1 ,un nou concept hotelier bazat pe inovatii de constructie

particulare si tehnici de management. S-a creat Accor Academy, prima universitate corporativa de servicii. Accor achizitioneaza 46% din Lenotre(proprietar a mai multor buticuri de lux,restaurante si care asigura si cateringul pentru scoli în Franta.) În 1990 s-a achizitionat lantul Motel 6 din Statele Unite ale Americii,care cuprindea 550 de proprietati.Cu aceste branduri cunoscute în toata lumea Accor devine liderul mondial ,în termeni de proprietate si contract de management (excluzand franchiza). În 1991 s-a facut o oferta publica pentru Compania Internationala de Wagons-Lits si de turism care este activa în hoteluri ca Pullman, Etap Hotels,PLM,Altea,Arcade,în servicii de inchiriat masini(Europcar),servicii oferite Onboard(Wagons Lits),în agentii de turism (Wagonlit Travel),în firme de catering(Eurest) si restaurante de-a lungul autostrazilor(relait Autoroute). În 1997 s-a schimbat sistemul de guvermare a corporatiei. Jean Marc Espalioux este ales presedinte . În 1999 reteaua de hoteluri creste cu 22%,adica cu 639 de proprietati,care a dus la achizitia a Red Roof Inns în SUA.Accor devine partener oficial a Comitetului National Olimpic de Sport a Frantei.S-a achizitionat CGIS ,Vivendi‘s hotel Business ,incluzand si 8 Demeure si 41 de proprietati Libertel. Accor a creat conceptul de Suitehotel: conceptul oferă 30 de

.

În 2000 ,pentru Olimpiada din Sydney ,Accor ofera cazare în hotelurile australiene pentru membrii familiei olimpice ,sustine echipa franceza si uneste intrega retea pentru a promova Olimpiada. Se lanseaza accorhotels.com. În China este introdus cardul Meal service. Se cumpara 38.5 % actiuni din Go Voyages. Courtepaille este vandut. În 2001 s-a lansat Suite Hotel în Europa. În 2002 s-a deschis Sofitel Chicago Water Tower si alte 13 hoteluri Sofitel în marile orase ale lumii. Achizitioneaza Davidson Trahaire ,firma de resurse umane. În 2003 se deschide primul hotel Ibis în China ,în Tianjin. În 2004- achizitioneaza 28.9% din Club Méditerranée. În 2005 se deschide cel de-al 4000-lea hotel din lant în Spania - Novotel Madrid Sanchinarro. În 2006 Accor Services introduce voucherul Ticket CESU în Franta si Ticket Service în Turcia. De asemenea un program major de expansiune hoteliera se dezvolta în India cu targetul de a deschide peste 5000 de hoteluri în mai putin de 5 ani. În 2007 se creeaza un nou lant de hoteluri economy – all Seasons. De asemenea lanseaza si Pullman –ul un lant destinat oamenilor de afaceri. 36 Bucureşti 2014

În 2008 creeaza MGallerry un lant de hoteluri cu personalitate si lanseaza programul de fidelizare A|Club. În 2009 Accor Services devine lider al pietii de tichete de masa în Cehia. Accor face o schimbare majora în domeniul imobiliar punand în vanzare 158 de hoteluri Formule 1 la pretul de 272 milioane de Euro. Vinde din actiunile Club Méditerranée dar isi mareste actiunile pana la 49 % pentru Groupe Lucien Barrière. În 2010 Accor Services este redenumit Edenred. De asemenea Accor Thalassa devine Thalassa sea & spa. Se lanseaza o noua generatie de hoteluri : Suite Novotel. A|Club are deja 5 milioane de membrii. Accorhotels.com se vrea a fi transparent cu clientii si devenind partener cu TripAdvisor ,toate comentariile sunt postate direct pe site. all season are deja 100 de hoteluri în doar 3 ani. În 2011 Accor vinde actiunile Groupe Lucien Barrière pentru suma de 268 milioane Euro.În februarie Ibis are deja 900 de hoteluri în întreaga lume.Se deschide primul hotel Sofitel în Asia Centrala (un fost palat cu aproape 300 de camere) - se deschide în inima orasului Ashgabat.Adagio achizitioneaza Citea si devine

nr. 1 pe Europa în turismul urban de

resedinte. Recunoscut pentru oportunităţile de carieră oferite tinerelor talente: în doar o lună, Accor America Latină a primit două premii pentru oportunităţile de carieră pe care le oferă angajaţilor. Novotel sărbătoreşte lansarea filmului "Cars 2", în hoteluri sale: familiile care au stat la hotelurile din întreaga reţea europeană Novotel s-au bucurat de lumea Cars 2, pe parcursul şederii lor. Accor câştigă premiul de recunoaştere şi de angajament la Human Capital Trophy. Pullman îşi propune să cucerească Brazilia: Pullman Ibirapuera Sao Paulo a fost inaugurat la 21 iunie.Accor vinde Lenôtre. Accor a vinde Sofitel Paris Arc de Triomphe pe suma de 69 de milioane de euro. În Brazilia, a primit premiul "Great Place to Work" pentru al 14-lea an. Isi dinamizeaza brandurile sale economice, adoptand o noua strategie: inaugurează un nou capitol în istoria sa, cu ibis, ibis styles şi ibis budget.Isi extinde reteaua de hoteluri în China. Accor semneaza un acord de parteneriat în gestionarea veniturilor cu Institutul Paul Bocuse şi Savoie IAE Mont-Blanc. Fundaţia Accor: Trei ani de acţiune comisă: Fundaţia Accor anunta scopul de a extinde proiectele în termen lung în toate cele 90 de ţări în care Grupul activează. Trei ani de solidaritate susţinute de către cei 5000 de angajaţii ai grupului în 33 de ţări. În 2012 se anunta o creştere de 30% a numărului de proiecte sprijinite. În anul 2012 Accor devine numarul 1 pe site-ul Top Carreer, în Ungaria este desemnat „Cel mai bun angajator în Turism si Ospitalitate‖ pe anul 2011, în Austria castiga titlul „ Cel mai bun loc de munca‖ , iar în Anglia la concursul „Springboard 2012 Award for Excellence‖ este 37 Bucureşti 2014

desemnat „Cel mai bun angajator multinational‖. De asemenea isi continua expansiunea inregistrand 150 de hoteluri în Brazilia, 500 de hoteluri în Asia – Pacific si sarbatoreste 30 de ani de succes în regiunea Asia – Pacific. Lanseaza programul Planet 21 si face un parteneriat cu „Ecole Hoteliere de Lausanne‖ pentru sustinerea educatiei în turism si ospitalitate. Anul 2013 aduce noi schimbari si il pozitioneaza pe Sebastien Bazin (presedinte si director executiv) la conducerea grupului Accor.

2.1.9 Politica de resurse umane Cei 160.000 de angajati ai celor 3500 hoteluri din 92 tari de pe toate continentele, ofera zilnic servicii de calitate clientilor datorita unei foarte bune pregatiri profesionale. Cei ce doresc sa lucreze în cadrul grupului Accor, au posibilitatea sa isi depuna candidatura pe site-ul de recrutare Accor.Jobs. Accor intretine relatii cu scolile din domeniile hotelariei, oferind cursuri de

pregatire

profesionala si tehnologica care permit identificarea unor posibili candidate la joburile din sistemul Accor. Totii angajatii Accor au posibilitatea datorita unui sistem foarte flexibil sa schimbe jobul, activitatea, hotelul, brandul sau tara. Politica grupului Accor este de a asigura cel putin o formare profesionala pe an pentru fiecare angajat, pentru aceasta sprijinindu-se pe cele 16 Academii ce isi desfasoara activitatea pe intreg mapamondul. Promovarea profesionala se face în special, în interiorul grupului Accor, 90% dintre manageri provenind din randul angajatilor.

2.1.10. Politica de fidelizare Grupul Accor utilizeaza un program de fidelizare la nivel mondial pentru toate brandurile sale, constand în avantaje si recompense pentru clienti în majoritatea hotelurilor sale( Sofitel,Pullman,MGalery, Novotel,Mercure,Ibis,All Seasons,Adagio) mai mult de 2300 hoteluri. Programul Le Club, da posibilitatea membrilor sai sa castige puncte în lumea intreaga la fiecare cheltuiala efectuata în hotelurile Accor participante la program. Pe baza cardului de fideliatate Le Club, clientii pot sa castige tot mai multe puncte care le vor permite sa treaca la statutul de elita Le Club: Silver, Gold sau Platinum. 38 Bucureşti 2014

Punctele accumulate mai pot fi folosite si la parteneri Le Club: Shell, Club MED,Europecar. Clientii Accor isi pot transforma aceste puncte în servicii hoteliere (pe baza unor vouchere) sau în mile aeriene.

2.1.11. Brandurile grupului Accor Hotelurile din Grupul Accor se împart în urmatoarele categorii:

SOFITEL

Sofitel este brandul de lux a Accor group ,este stabilit în 38 de tari pe toate cele cinci continente. În prezent lantul are 120 de hoteluri cu 29,628 camere. Sofitel asociaza hotelul cu spiritul fiecarui loc în care se afla si cu standarde moderne, rafinament, si confort absolut. Chiar daca te duci în orase mari pentru afaceri ca Paris , Londra, New York sau Beijing sau vrei sa vizitezi peisajele impresionante din Maroc, Egipt, Insulele Fiji sau Thailanda ,fiecare hotel Sofitel ofera calatorilor ,chiar daca pentru o noapte sau o sedere mai lunga ,pentru calatorie de afaceri sau vacanta, o experienţă autentică a artei franceze de a trai.

PULLMAN

Hotelurile Pullman sunt în număr de 55 de hoteluri de lux pe teritoriul a 19 tari cu 16,026 camere din Europa, Africa, Orientul Mijlociu, Asia dinspre Pacific, America de Nord şi de Sud. Locaţia hotelurilor este una de excepţie şi esenţială. Astfel, hotelul Pullman, în New York îl întâlnim între 5th şi 6th Avenue, pentru locaţia londoneză este ales Pall Mall Street iar cea din Washington este la doar două blocuri distanţă de Casa Alba. Angajaţii dedicaţi ai hotelului, pasionaţi pentru excelenţa în servicii, caută în mod continuu să stabilească o legatură cu clienţii satisfăcuţi care apreciază cele mai sofisticate lucruri în viaţă. Pullman este un nou lant de hoteluri a grupului Accor, facand parte din categoria upscale care se adreseaza si clientilor care calatoresc în scop de afaceri dar si grupurilor care calatoresc în scop de vacanta.

39 Bucureşti 2014

Hotelurile Pullman au un nume isoric care este legat de luxoasele trenuri cu restaurant şi compartimente pentru dormit care a ajutat călatorii să ajungă la destinaţie întrun mod uşor şi confortabil. Accor reînvie brandul Pullman, printrun sistem de pârghii, ridicându-i valoarea originală la aşteptările clienţilor de afaceri, cu o ofertă modernă. Hotelurile Pullman au în dotare noi tehnologii, servicii personalizate şi echipe de lucrători dedicate şi de încredere; toate acestea permit oaspetelui să stea conectat cu biroul de la serviciu, familia şi prietenii pe tot timpul şederii. Construcţiile oferă o atmosferă familială, îndepărtată de atmosfera rece întâlnită până acum în camerlele hotelurilor de business.

MGALLERY

MGallery este o noua colectie de hoteluri de lux, fiecare cu o personalitate marcantă. Fie Situat în centrul orasului sau în zone turistice principale, fiecare hotel din colecţie oferă un cadru inimitabil, în care oaspeţii se vor bucura de o experienţă de hotel unica reflectata intr-o filosofie de plăcere. MGallery colecţia de lux de hoteluri a fost lansata în 2008. Acum are 40 hoteluri, 4,631 camere , în 20 de tari. Hoteluri sunt remarcabile din cauza fiecărui personalitate, identitate, design, istorie sau locaţie distincta.

GRAND MERCURE

Situat în regiunea Asia-Pacific, Grand Mercure este o reţea de proprietăţi renumite pentru individualitatea lor şi de calitate a experienţei clienţilor. De la cabane de schi şi case istorice la apartamente spaţioase, Grand Mercure cuprinde proprietati în orase şi locaţii importante din ţări. Colectia de hoteluri cuprinde 44 apartamente/hoteluri, 5. 923 de camere în 6 tari.

NOVOTEL 40 Bucureşti 2014

Hotelurile Novotel din clasa upscale sunt întâlnite în 58 de ţări cu un total de 390 de hoteluri, 72,694 camere. Modernitatea, inovaţia, fluiditatea si serviciile acestor hoteluri sunt proiectate pentru a oferi oaspeţilor o sedere specială. Dormitorul Novotel este central identităţii brandului. Încă de la început, iar generaţie după generaţie, înnoirea camerelor este un concept durabil pe care oaspeţii îl recunosc pertutindeni în lume. Relansat în 2003 şi întro evoluţie continuuă, hotelurile Novotel au fost modelate ca să ofere confort maxim clientelei de afaceri şi o întâmpinare călduroasă pentru întreaga familie. În anul 2007 brandul Novotel a avut o evoluţie ascendentă, urmându-şi strategia pecedentă aceea de a opera în centrele oraşelor, noilor destinaţii internaţionale, printre acestea enumerăm: Istambul, Casablanca şi principatul Monaco.

41 Bucureşti 2014

SUITE NOVOTEL

Suite Novotel oferă doar apartamente, fiecare de 30 m ² . Ele sunt reale spatii de viaţă şi pot fi aranjate pentru a se potrivi nevoilor clienţilor de: o zonă de dormit, de lucru, sau pentru relaxarea clienţilor .Clientul poate rămâne, de asemenea, conectat la lumea de afară datorită Box Suite: Internet, telefon (linii internationela), clipuri video şi muzică. Box Suite este gratuit

şi

nelimitat.

Suite Novotel a lansat o nouă generaţie Suite, ca răspuns la cerinţele în schimbare ale clienţilor săi. Acest Apartament nou combină designul de mare şi de inovare. Proprietăţile noi din Perpignan, Luxemburg, Malaga, Paris Issy les Moulineaux (Septembre 2011) sunt toate echipate cu noul Suite. Acest lant are 28 hoteluri, 3,494 de camere în 8 tari.

MERCURE

Hotelurile Mercure reprezintă know-how-ul ospitalier care reuşeşte, de fiecare dată, să creeze o şedere unică. Cordial, individual, omenos, fiecare hotel este unic. Hotelurile formează o familie unită în jurul unor valori comune: personalitatea fiecărei locaţii, calitatea serviciilor, atenţia pe care o oferă fiecărui client şi grandioasele vinuri Mercure. Pentru ambele tipuri de clientelă, de afaceri sau de vacanţă, reţeaua hotelieră Mercure poate satisface toate dorinţele. Acest tip de hotel se găseşte în centrele oraşelor, pe litoral sau la munte şi chiar în vecinătatea aeroporturilor. Reţeaua Mercure deţine 681 de hoteluri, 83.930 de camera în 49 de tari , facand parte din categoria upscale si midscale fiind aşezată pe poziţia a 3-a în rândul celor mai mari branduri europene şi pe poziţia a 16-a în rândul brandurilor de pe glob.

42 Bucureşti 2014

ADAGIO Pentru un confort mai mare şi pace a mintii, Adagio oferă o selecţie largă de servicii opţionale, în cele mai multe dintre Aparthoteurile sale, cum ar fi micul dejun, spălătorie, curăţare uscată, de curăţare de zi cu zi, parcare şi chiar mai mult, livrările Takeaway, informaţii despre oraş şi zona locală. Lantul are 33 Aparthoteluri, 4.180 apartments, în 6 tari.

IBIS

Hotelurile Ibis sunt primul brand hotelieruri economy , cu 110,830 camere în peste 919 hoteluri din lume (în 51 de tari), care au fost certificate cu standardul de calitate ISO 9001. Acest standard a fost stabilit de Bureau Veritas Certification care a recunoscut profesionalismul şi experienta echipelor din hotel. Bureau Veritas Certification a verificat că aceleaşi metode de lucru, identice în fiecare hotel, încurajeză îmbunătăţirea serviciilor şi a produselor dispuse clienţilor. În hoteluri, aria de aplicare a certificatului se preocupă de: 24 ore/zi recepţie care poate caza, mic dejun de la ora 4.00 a.m până la 12.00 a.m, serviciu de bar şi gustări 24 ore/zi. Dincolo de înregistrare, acest simbol al calităţii indică un hotel garantat. În fiecare zi, alte hoteluri primesc acest certificat şi pot fi recunoscute după acest semn la recepţie. Mai mult de 600 de hoteluri, din 15 ţări, au obţinut deja acest certificat, care reflectă procedurile de calitate care au fost perfecţionate pentru satisfacerea clientului În hotelurile Ibis avem obligaţia şă acţionăm în favoarea protejării mediului înconjurător. Peste 180 de hoteluri au fost certificate cu standardul ISO 14 001. Interesul în respectarea angajamentului faţă de acest standard se observă în căt mai multe construcţii ecologice. Acest certificat atestă angajamentul de zi cu zi, al echipelor, în vederea conservării mediului. Prevederile certificatului sunt: managementul deşeurilor şi programe de reciclare, reducerea, prin control, a consumului de energie şi apă, folosirea resurselor regenerabile şi angajarea 43 Bucureşti 2014

unui personal calificat.Acest certificat, cu siguranţă, v-a fi obţinut şi de alte hoteluri din: Franţa, Europa şi restul lumii.

ALL SEASONS/IBIS STYLE

Marca all Seasons, 131 de hoteluri, 11.754 de camera, în 13 tari, face parte din clasa economica si îmbină atmosfera de calitate şi cordialitate a hotelurilor tradiţionale. Hotelurile sunt nestandardizate, s-au extins prin contracte de franciză. Numele lanţului hotelier provine de la cel australian pe care grupul Accor l-a dezvoltat cu succes într-o perioadă lungă de timp în regiunea Asiei din Pacific. Hotelurile all Seasons/ibis Style sunt construite pe baza a patru principii: „tot ceea ce doreşte clientul‖, calitate, convivialitate şi activitate interioară. Lanţul hotelier oferă clienţilor tarife all-inclusive care cuprind preţul pe cameră cu mic – dejun plus alte servicii adiţionale. Fiecare hotel are propria personalitate şi ambianţă care corespund serviciilor superioare de calitate şi care sunt în permanent controlate de grupul Accor.

MOTEL 6/ETAP/FORMULE 1/IBIS BUDGET/STUDIO 6

Hotelurile Motel 6, Etap şi Formule 1, sunt 517 hoteluri, 45.832 camere în 16 tari fac parte din clasa buget şi sunt alegere înţeleaptă pentru cei care călătoresc cu maşina sau împreună cu familia. Aceste locaţii deţin camere pentru una, două sau trei persoane, sunt prevăzute cu baie şi televizor, iar dimineaţa se poate savura o cafea sau servi micul – dejun în zona recepţiei. Dezvoltarea tehnologiei a făcut posibilă înlocuirea recepţiei de clienţi cu un automat care prin introducerea carţii de credit poate să emită cheia de la cameră.

44 Bucureşti 2014

THALASSA SEA & SPA

La locatii preselectate pentru frumusetea lor remarcabila, experţii de la mare Thalassa & Spa de reţea vă invită să descoperiţi toate beneficiile apei de mare, bogate în săruri minerale şi oligoelement, indispensabile pentru organism. Descoperiţi beneficiile pe termen lung de talasoterapie, în bine, în locuri special create pentru tine. 15 destinatii frumoase: Le Touquet - Dinard - Carnac - Quiberon - Les Sables d'Olonnes - Ile d'Oleron - Biarritz Port-Camargue - Hyères - Port Frejus - Aix-les-Bains - Porticcio - Essaouira (Maroc) - Timi Ama (Sardinia) - Tombolo (Italia). Aceste resorturi le putem gasi în numar de 15 (-14 thalassotherapy sites ,1 Thermal spa), în 3 tari. Lenôtre deţine 51 de locaţii gastronomice de lux, în 10 ţări, fiind considerat un adevărat ambasador al bucătariei franceze în întreaga lume şi partener al unor prestigioase competiţii internaţionale şi membru al unor organizaţii şi comitete de profil din lume. Dezvoltarea strategică a brandului vizează ţări din Asia şi Orientul Mijlociu, fiind deja prezent în Thailanda, China, Kuweit, Qatar, Iordania, Arabia Saudită. Lenôtre deţine 44 de boutique-uri gastronomice de lux, în 30 de ţări din întreaga lume, este lider pe segmentul de catering din Franţa, cu peste 6.500 de evenimente anual şi un partener tradiţional al unor firme internaţionale de renume, fiind furnizor de pachete business cadou şi catering pentru angajaţi. Lanţul internaţional de restaurante este deja renumit, la fel ca şi şcolile gastronomice Lenôtre.

45 Bucureşti 2014

Capitolul 3:PREZENTAREA HOTELULUI NOVOTEL BUCHAREST CITY CENTER Hotelul Novotel Bucarest City Centre este prima locaţie inaugurată de către lanţul hotelier internaţional Novotel în ţara noastră. Hotelul se bucură de o poziţie privilegiată, în centrul cultural şi economic al capitalei şi oferă clienţilor săi o gamă variată de servicii hoteliere şi business de calitate. Intrarea lanţului Novotel pe piaţa hotelieră din România a fost aşteptată cu interes şi apreciată de către oamenii de afaceri ca fiind benefică pentru dezvoltarea unui mediu competiţional atractiv.

3.1.Istoria brand-ului NOVOTEL Primul hotel Novotel a aparut în anul 1967 în oraşul francez Lille, deschis de către Paul Dubrule şi Gerard Pelisson. Acesta a fost primul pas făcut de către cei doi, pentru a pune bazele grupului hotelier ACCOR, grup care avea să devină în viitor unul dintre cele mai importante din lume. La sfârşitul anului 2013, lanţul este prezent în 60 de ţări cu 420 de hoteluri si 76383 camere, fiind cel mai bine reprezentat la nivel european, unde deţine locaţii în aproximativ 40 din cele 68 de oraşe mari ale Europei. Brandul Novotel poate fi întâlnit în centrele oraşelor şi în cele mai importante zone comerciale, beneficiind de un concept hotelier modern şi inovator. Hotelurile din acest lanţ sunt destinate atât oamenilor de afaceri, cât şi turiştilor care călătoresc în scop recreeativ, singuri sau însoţiţi de familie. În general, acest brand este reprezentat pe piaţa hotelieră internaţională la categoria de 4 stele, dar există şi câteva locaţii cotate la 3 stele. În Europa, lanţul deţine 236 de hoteluri, din care 47% în Franţa. Mai jos se poate observa prezenţa la nivel european. Ţări

Număr

de

Ţări

locaţii

Număr de locaţii

Franţa

112

Cehia

1

Portugalia

3

Elveţia

6

Spania

11

Italia

13

Marea Britanie

31

Austria

1

Belgia

9

Grecia

1 46

Bucureşti 2014

Olanda

9

Ungaria

5

Germania

20

România

1

Suedia

1

Polonia

12

Rusia

5

Lituania

1

Figura 3.1. – Distribuţia hotelurilor din lanţul Novotel, la nivel european (sursa: www.accor.com)

Novotel îşi fortifică permanent prezenţa pe cele 5 continente prin deschiderea hotelurilor Novotel în Istanbul „Marmara‖ - Turcia (2007), Monaco – „Novotel Monte Carlo‖ şi în inima Vienei – „Novotel Wien City‖. În anul 2008 s-au deschis: hotelul „Novotel Al Anood Riadh‖ în Arabia Saudită, „Phenix‖ în Beijing, China şi primul hotel „Novotel‖ din Argentina – „Novotel Buenos Aires‖. În anul 2008, „Novotel‖ a confirmat implicarea sa în conceptul dezvoltării durabile şi s-a înregistrat la programul internaţional de certificare a mediului „Green Globe‖, intenţionând să obţină certificarea de 100 % până în anul 2013. Pentru moment lanţul hotelier Novotel este reprezentat în România printr-un singur hotel, „Novotel Bucarest City Centre‖. Acesta reprezintă prima investiţie directă a unui lanţ hotelier internaţional în ţara noastră, toate celelalte fiind numai contracte de management sau de franciză. Constructorul este firma franceza Bouygues, iar investiţia s-a ridicat la aproximativ 35 de milioane euro. În luna mai a anului 1848 au început lucrările la ridicarea primului Teatru Naţional din Bucureşti, ce va fi inaugurat pe 31 decembrie 1852. În anul 1944, în timpul celui de al II-lea Razboi Mondial, clădirea a fost bombardată şi în mare parte distrusă. În septembrie 2006, se deschide primul hotel „Novotel‖ din Romania (Bucureşti), pe vechiul amplasament al fostului Teatru Naţional, clădirea fiind construită în stilul modernist, păstrând însă faţada vechiului teatru, ca o amprentă a timpurilor de demult. Primul hotel „Novotel‖ din România defineşte astfel o împletire rafinată a arhitecturii clasice cu cea modernă, punând accent pe design-ul functional. Hotelul „Novotel‖ are o poziţie ideală, fiind situat chiar în centrul capitalei, pe Calea Victoriei nr. 37, în apropierea Teatrelor Constantin Tanase si Odeon, a Cercului Militar, a Parcul Cismigiu, a Galeriilor Rotary, a unor magazine faimoase în toată lumea şi a altor importante atracţii ale Bucureştiului. Hotelul Novotel din Bucureşti funcţionează în conformitate cu standardele româneşti de clasificare hotelieră, fiind clasat la categoria 4 stele cu servicii plus.

47 Bucureşti 2014

Conceptul Novotel Locatiile Novotel ofera oaspetilor sai spatii ample atat în camera cat si în zona publica si zona de conferinte. Conceptul ―Camera Novation‖ inseamna un design standard oferind astfel oaspetelui acelasi cadru familiar indiferent de locatia aleasa. Diversitatea este oferita prin conceptul de restaurant unicat pentru fiecare locatie rezultand astfel un model menit sa satisfaca nevoile clientului modern printr-un maxim de confort si accesibilitate. Modern si nou- Sunt cele doua concepte care formeaza axa de orientare a marcii, design modern cu tendinta futurista, facilitati noi adaptate la cele mai noi cerinte, totul pentru a aduce o nota personala servicului oferit clientului. Relaxare si revigorare- atmosfera placuta si relaxata necesara pentru a crea mediul perfect de a petrece timpul liber sau pentru a lucra. Solidaritate – Indiferent de tara, oras sau zona geografica, Novotel se angajeaza sa ofere oaspetilor sai aceiasi calitate a serviciilor si un nivel de standard ridicat.

3.2 Prezentarea în ansamblu a hotelului Novotel Bucarest City Centre Locatie: Calea Victoriei nr 37B Sector 1 Bucuresti

Hotelul Novotel este situat pe Calea Victoriei pe locul fostului Teatru National bombardat de aviatia germana în 1944, la numai cativa metri de Palatul Telefoanelor, peste drum de Teatrul Tandarica si la cativa pasi de Teatrul Odeon, de Teatrul Constantin Tanase, de Teatru Mic, de Sala Palatului, de Fostul Palat Regal - în prezent Muzeul de Arta al Romaniei si de multe alte obiective turistice importante ale Bucurestiului. Hotelul este clasificat la 4* si poate fi descris ca fiind o locatie cu un design modern menita sa asigure oaspetelui o maxima functionalitate si accesibilitate. 48 Bucureşti 2014

Design-ul exterior al hotelului face legatura dintre trecut si prezent, arhitectii hotelului reusind sa reproduca integral fosta fatada a Teatrului National Bucuresti de dinainte de cel de al doilea razboi mondial cand a fost bombardat. Prin intremediul structurii metalice se face legatura intre vechea fatada si corpul secund al hotelului, care este de fapt hotelul propriu-zis, construit în linii moderne, toata cladirea fiind imbracata în sticla. Interiorul hotelului pastreaza tendinta moderna, inovatoare, viu colorata si inviorata de plante naturale. La interior fatada vechiului Teatru National este transformata intr-o zona de primire a clientilor veniti la evenimentele sustinute în salile de conferinta denumita ―Le Foyer‖. Dispunerea pe nivele a hotelului a fost facuta astfel: nivelul -3 este impartit intre parcarea destinata clientilor si o ―zona a casei‖ care cuprinde camere de depozitare, birouri si spatii tehnice; nivelul -2 este impartit în acelasi mod cu specificatia ca ―zona casei‖ cuprinde atat spatii de depozitare si birouri cat si vestiarele angajatilor si cantina unde acestia servesc masa; nivelul -1 este ocupat de aria de receptie marfa, zona de acces a personalului si casinoul. De la nivelul 0 incepe hotelul propriu-zis si cuprinde intrarea principala, receptia, lobby-ul hotelului, restaurantul Theatro cu terasa exterioara si barul Bar 37; nivelul Mezzanine este destinat salilor de conferinta, centrului de sanatate (Wellness Center) si cel de afaceri (Business Center), nivelul 1 impartit intre camere de hotel si birouri. Restul etajelor de la 2 la 12 sunt destinate camerelor de hotel. Etajul 11 este considerat ca etaj exclusivist si are în componenta sa pe langa apartamente un Lounge destinat oaspetilor cu acces V.I.P.

3.3Organizarea şi funcţionarea hotelului Novotel Bucarest City Centre în România Demarată în luna octombrie 2004, construcţia hotelului Novotel a durat mai puţin de doi ani, acesta începând să fie operaţional „full service‖ (la capacitate maximă) în luna septembrie 2006. Hotelul are în prezent nu mai puţin de 160 de angajaţi. Construcţia are o suprafaţă totală de 1.500 mp, cu 12 nivele şi un lobby spaţios ce absoarbe lumina naturală. În cadrul Hotelului Novotel funcţionează următoarele departamente (evidenţiate şi în organigrama hotelului):

49 Bucureşti 2014

Contabilitate - condus de directorul economic sau contabilul-şef, având ca responsabilităţi activităţile de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii şi trezoreria (verificarea finală a încasărilor hotelului), cuprinzând şi resursele umane; Vânzări - are ca obiectiv promovarea imaginii hotelului, a produselor si serviciilor oferite de acesta, precum şi încheierea de contracte cu diferite companii. Sub atenta supraveghere a managerului de vânzări, acest department are un rol important în maximizarea profitului hotelului; Evenimente - promovează şi închiriază sălile de conferinţă ale hotelului şi prezintă capacitatea acestora de a susţine anumite evenimente (nunţi, botezuri, petreceri private cât şi conferinţe pentru diferite companii); Aprovizionare - condus de şeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi furnizorilor şi gestionează stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către diferitele departamente ale hotelului, fiind singurul în masură să transmită comenzile furnizorilor; Front-office - activităţile sale specifice se desfăşoară la nivelul holului de intrare, condus de şeful de recepţie, care are în subordine ceilalţi angajaţi ai acestui departament (recepţioner, rezervări, casier, facturier, bagajist şi lucrătorii de noapte); Cazare - condus de directorul de cazare, care are în subordine şeful de recepţie, guvernanta generală şi administratorul şef. Cazarea turiştilor în hotel se face la orice oră, în limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepţie trebuie să cunoască foarte bine starea permanentă a camerelor, pentru evitarea surprizelor neplăcute) şi în funcţie de rezervările şi contractele facute anterior şi confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru handicapaţi şi nefumători precum şi cu cele mai moderne facilităţi. Food & Bar - condus de directorul de alimentaţie, care are în subordine şeful de restaurant, responsabilul cu banchetele şi reuniunile şi directorul executiv din departamentul de alimentaţie. Restaurantul Cafe Theatro oferă într-o ambianţă deosebită preparate culinare cu specific românesc, şi internaţional, iar Barul 37 oferă gustări calde şi reci, precum şi o gamă variată de băuturi şi cockteiluri. Salonul restaurantului se încadrează normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, şi anume: 1,3m*m/loc la masă; Banqueting - se ocupa cu aranjarea şi amenajarea sălilor ce vor primi anumite evenimente cât şi de primirea oaspetilor în timpul evenimentelor. Are rolul de a coordona şi de a asigura buna desfaşurare a respectivelor evenimente;

50 Bucureşti 2014

Resurse umane - ale cărui atribuţii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregătirea angajaţilor; remuneraţia angajaţilor; analiza şi evaluarea posturilor. Tehnic - foarte util pentru buna funcţionare a echipamentelor tehnice şi electronice, necesare pentru desfăşurarea eficientă în hotel. Personalul acestui departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, aceştia având un statut de colaboratori cu hotelul; IT - monitorizează desfaşurarea acţiunilor zilnice ale hotelului în sistemele de operare internă. Are responsabilitatea ca aceste sisteme să funcţioneze la cel mai înalt nivel în oricare moment al zilei. Updateaza şi repara la nevoie sistemul de operare; Housekeeping - care se ocupă în mod special cu păstrarea zonelor publice cât mai curate, şi totodată cu activităţile de curăţenie a camerelor din hotel. Departamentul HSK se ghidează după nişte reguli foarte stricte în ceea ce priveşte aranjarea şi ordinea din cameră, astfel încât să respecte în totalitate standardele hotelului. Alte Servicii - folosite datorită faptului că majoritatea clienţilor acestui hotel sunt oameni de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei întâlniri de afaceri sau în interes de serviciu sunt aparatura performanta în domeniu şi ambianţa, astfel, serviciile oferite de Hotel Novotel stau la dispoziţia clienţilor în Business Center şi Meeting Room. Obiectul de activitate al Hotelului Novotel îl reprezintă practicarea turismului, fiind o unitate hotelieră care încearcă să işi perfecţioneze prestaţia serviciilor pentru menţinera clienţilor actuali şi să-i atragă pe cei potenţiali.

3.4.

Oaspeții hotelului Novotel în România Prin conceptul inovativ al hotelului, Novotel Bucarest City Centre îşi afirmă intenţia de a

deveni punct de referinţă pe piaţa hotelieră din România. Novotel este prezent în 60 de ţări, iar decizia de a intra pe piaţa din România se datorează potenţialului ridicat din ultimii ani din această zonă geografică. Clientela hotelului Novotel Bucarest City Centre este formată în principal din oameni de afaceri, dar şi familii cu copii sau turişti de tip leisure. Oaspeţii hotelului beneficiază de serviciile acestuia fiind în călătorii de cunoaştere, vacanţe, călătorii de weekend cu familia, etc, însă cea mai frecventă clientelă a acestui hotel este clientela de afaceri, hotelul oferind întreaga gamă de prestaţii specifice turismului de afaceri. O analiză a clientelei hotelului arată evoluţia pozitivă a indicatorului „număr turişti„ cazaţi, precum şi a gradului de ocupare realizat în perioada 2009-2013. De remarcat faptul că prezenţa majoritară a turiştilor străini are legătură cu strategia de marketing a hotelului, care a avut ca 51 Bucureşti 2014

obiectiv principal promovarea noului Hotel Novotel pe plan internaţional. Baza de date a hotelului a înregistrat o structură a turiştilor pe ţări de provenienţă, indicând un flux important de turişti francezi. În urma statisticilor realizate de hotelul Novotel Bucarest City Centre a reieşit următorul clasament al turiştilor cazaţi în perioada 2009-2013: 1. Francezi; 2. Englezi; 3. Germani; 4. Israelieni; 5. Americani. Alţi clienţi ai hotelului sunt de naţionalitate : belgiană, italiană, spaniolă, olandeză etc. Clientela hotelului Novotel este dirijată către acest hotel atât prin site-urile de rezervări online Accor, cât şi prin contractele încheiate cu agenţiile de turism din România şi din străinătate. Hotelul Novotel a găsit pe piaţa românească un interes major din partea corporaţiilor pentru organizarea de evenimente de business, fapt pentru care, în prezent, există numeroase contracte directe încheiate cu diferite firme de mari dimensiuni pentru serviciile de banqueting, organizări de team-buiding-uri, sau alte evenimente de afaceri.

3.5.

Concurenţa Din punct de vedere al competitivităţii, hotelul Novotel se raportează la hotelurile din

centrul Bucureştiului (Intercontinental, Hilton, Marriot, Radisson şi Howard Johnson). Cu toate ca hotelul este cotat la 4 stele, serviciile oferite sunt de 5 stele, ceea ce îi permite să concureze cu hotelurile mai sus amintite. Dotările hotelului permit acestuia să concureze cu succes cu celelalte hoteluri de top din Bucureşti. Cu o capacitate de 258 de camere, care oferă confortul necesar categoriei de business, cu un restaurant ce îmbină atmosfera unei întâlniri de afaceri, dar şi a unei cine romantice, cu un breakfast bogat şi de o calitate superioară, hotelul Novotel reuşeşte să ofere cele mai bune servicii oaspeţilor săi. Ca şi competitorii săi, în fiecare duminică hotel Novotel organizează un brunch deosebit, ce reuşeşte să satisfacă cele mai exigente cerinţe de pe piaţa. Concurând cu cele mai bune hoteluri din Bucureşti, hotelul Novotel este într-o continuă luptă de supremaţie cu hotelul Radisson pe site-ul Tripadvisor, reuşind cu succes să se afle în primele hoteluri din Bucureşti şi devansând celelalte hoteluri (Hilton, Marriott, Howard Johnson şi Intecontinental). Competiţia hotelului Novotel este una acerbă pe piaţa hotelieră, dar serviciile de bună calitate, constanţa şi entuziasmul angajaţilor recomandă hotelul Novotel oaspeţilor săi.

52 Bucureşti 2014

Ca şi categorii de turişti care se cazează în cadrul hotelului, predomină categoria business în cursul saptamanii, iar în weekend cei de leisure. Bucureştiul este încă un oraş de business şi de aceea, gradul de ocupare va fi întodeauna mai ridicat în cursul saptămânii decât în weekend. Grupurile de leisure sunt în tranzit în Bucureşti şi le vom regasi în cadrul hotelurilor în weekend sau în perioadele de low season (ianuarie, februarie, iulie, august şi decembrie). O altă categorie de oaspeţi este cea a liniilor aeriene, fiecare hotel din grupul celor amintite, luptând pentru a caza echipajele curselor aeriene care leagă Bucureştiul de celelalte capitale europene.

3.6 Oferta hotelului Novotel Bucarest City Centre în România Hotelul oferă camere spaţioase, servicii de food&beverage (restaurant, bar), spaţii de relaxare şi fitness, facilităţi pentru copii, dar şi săli de conferinţe, facilităţi business şi alte servicii cu caracter hotelier. Printre facilitatile oferite clientilor sai se mai numara: conexiune internet WiFi (wireless) gratuita oferita de compania de telefonie mobila Orange si calculatoare cu acces gratuit în zona de Centrului de Afaceri, bancomat BRD în holul hotelului, serviciu de curatatorie ecologica, masina de lustruit pantofi si aparate pentru gheata pe fiecare etaj. Servicii pentru copii - Pentru adolescenti este amplasat un XBOX 360 oferit gratuit în zona Mezzanine iar pentru copii, hotelul pune la dispozitie serviciul de babysitting la cerere. Întreaga gamă de prestaţii a fost gândită în aşa fel încât să ofere clientului său oportunitatea de a alege servicii de calitate superioară la preţuri competitive.

3.6.1 Cazarea Hotelul Novotel dispune de 258 locuri de cazare, dintre care 159 sunt camere cu pat matrimonial, 6 sunt camere pentru persoane cu disabilităţi, 27 sunt camere executive, 50 sunt camere ce dispun de 2 paturi , 9 apartamente Junior Suites, 6 apartamente sunt de tip Novation, precum şi un apartament prezidenţial. Camerele hotelului „Novotel‖ au un design standard, uşor de recunoscut de către turiştii care călătoresc în mai multe ţări. „Novotel‖ a fost conceput pentru a satisface şi a oferi cât mai mult confort călătorilor de business. Dormitoarele au luminozitate naturală, ce creează o atmosferă unică. Printre dotările principale ale camerelor se remarcă paturile confortabile, de 53 Bucureşti 2014

dimensiuni mai mari decât cele clasice, băile foarte spaţioase, zonă de birou, ce oferă posibilitatea de a conecta aparatura de tip i-pod, laptop, mp3.

Spatioasa, cu design modern si adaptabil, camera Novotel este spatiul perfect pentru toate calatoriile tale!

Tipuri de camere:

Camera superioara cu pat dublu (Novation Queen Room) Experimenteaza combinatia perfecta de design modern si servicii de calitate. Camera Superioara are urmatoarele facilitati: pat dublu si canapea, birou, televizor LED, minibar, cada si dus, uscator de par, aparat de ceai si cafea, seif de dimensiunea unui laptop. Camera este disponibila pentru 2 adulti si 2 copii cu varste sub 16 ani.

Camera superiora cu 2 paturi ( Novation Twin Room) Experimenteaza combinatia perfecta de design modern si servicii de calitate. Camera Superioara are urmatoarele facilitati: doua paturi, birou, televizor LED, minibar, cada si dus, uscator de par, aparat de ceai si cafea, seif de dimensiunea unui laptop. Camera este disponibila pentru 2 adulti si 2 copii cu varste sub 16 ani.

54 Bucureşti 2014

Camera Executive ( Novation Executive Room ) Redescopera comfortul la un nivel superior. Camera Executive te va trata ca pe un VIP: paturi mai inalte, canapea extensibila, Expresor, televizor LED, difuzor BOSE, seif de dimensiunea unui laptop, o sticla de apa minerala la sosire, ziar, produse de baie Executive. În plus, WiFi, accesul la VIP lounge si la Wellness Center sunt gratuite. Camera este disponibila pentru maxim 2 adulti si 2 copii cu varste sub 16 ani.

Apartamentul Junior (Junior Suite) Cea mai buna alegere pentru lucru si relaxare. Apartamentele noastre includ: camera de zi, dormitor, pat dublu, canapea extensibila, televizoare LED, difuzor BOSE, Expresor, minibar, seif de dimensiunea unui laptop. În plus, Wi-Fi, accesul la VIP lounge si la Wellness Center sunt gratuite. Camera este disponibila pentru maxim 2 adulti si 2 copii cu varste sub 16 ani.

55 Bucureşti 2014

Apartamentul Novation (Novation Suite) Bucura-te de beneficiile unui apartament multifunctional: camera de zi si dormitor separat cu pat dublu, canapea extensibila, televizoare LED, difuzor BOSE, Expresor, minibar, seif de dimensiunea unui laptop. În plus, Wi-Fi, accesul la VIP lounge si la Wellness Center sunt gratuite. Pentru pana la 2 adulti si 2 copii cu varste sub 16 ani.

Apartamentul Prezindential (Eugene Ionescu Presidential Suite) Descopera comfortul maxim în cel mai stilat apartament: dormitor, pat dublu, camera de zi spatioasa cu bar, sala de sedinte, difuzor BOSE, Expresor, televizoare LED, minibar, jacuzzi, facilitati de lux. În plus, Wi-Fi, accesul la VIP lounge si la Wellness Center sunt gratuite. Pentru pana la 4 persoane (incluzand 2 copii cu varste sub 16 ani).

Pretul acestor camere diferă, de la 200 euro/noapte în timpul săptămânii, până la 80 euro/noapte în week-end. Aceste preturi nu includ TVA 9% si city tax 1 %, iar micul dejun este separat, acesta costand 21 euro/persoană.

Tip de camera

Tarife receptie

Novation Room (Queen & Twin)

200 euro

Executive Room

230 euro 56 Bucureşti 2014

Junior Suite

275 euro

Novation Suite

285 euro

Presidential Suite

375 euro

Figura 3.2. – Tipuri de camere şi tarife în cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre (sursa: Recepţie Hotel Novotel Bucarest City Centre)

Camera Novotel de asemenea este dotata cu: sistem de detectare a fumului în caz de incendiu, sistem de prevenire si avertizare sonora în caz de incendiu, geamuri fixe pentru a asigura securitatea oaspetilor, sistem de climatizare bazat pe aer conditionat în sistem ecologic (nu se foloseste agent de racire daunator mediului, doar apa), fierbator de apa, ceaiuri si ness gratuite, mini-bar, seif, telefon cu retea nationala si internationala, papuci, halat si produse de baie bio marca ―N‖ create special pentru marca Novotel, WiFi gratuit, uscator de par. Politica de familie – pentru copii sub 16 ani marca Novotel ofera cazare si mic dejun gratuit (maxim 2 copii) cu conditia ca acestia sa imparta aceiasi camera cu parintii sau primesc o reducere de 50% pentru o a doua camera rezervata. Acesta oferta este valabila în orice perioada a anului, în toate hotelurile apartinand marcii Novotel.

3.6.2. Serviciile food&beverage Restaurantul Teatro

Elegantul restaurant Teatro este cunoscut pentru ambianta distincta, bucataria internationala si pentru bufetele variate, toate alcatuind o experienta culinara desavarsita. Nu rata meniul Half Board, o optiune interesanta si savuroasa pentru cina. Deschis zilnic în intervalul orar 06:00-23:00. Restaurantul Teatro se afla la parterul hotelului. Meniurile propuse includ o selectie diversificata de preparate din bucataria internationala, dar si din cea traditionala, servite

57 Bucureşti 2014

intr-un decor modern. În cadrul restaurantului, poti servi micul dejun, pranzul si cina alaturi de partenerii tai de afaceri sau de familie. Teatro iti propune optiuni echilibrate si servicii a la carte 24h/24. În restaurantul Teatro, poti savura o masa delicioasa intr-un decor relaxat si elegant. Pentru micul dejun, poti alege optiunea care ti se potriveste cel mai bine: Dimineata devreme - incepand cu ora 04:00, poti beneficia de un mic dejun rapid în holul de langa Receptie Micul dejun Expres - bucura-te de un mic dejun simplu si rapid în Bar 37, intre orele 07:00 si 12:00. Relaxeaza-te - relaxeza-te si bucura-te de un mic dejun echilibrat si generos, stil buget, în restaurant, de luni pana vineri intre orele 06:00 si 10:30, sambata si duminica intre orele 06:00 si 11:00. Room Service este disponibil non-stop, iar micul dejun prin Room Service poate fi servit în intervalul orar 06:00-12:00. Terasa Teatro este un spatiu ideal pentru intalnirile cu partenerii de afaceri sau cu prietenii pe timpul verii. Cu o vedere extraordinara de la balcon, terasa este locul ideal pentru o pauza relaxanta, în care poti savura preparatele din meniul de vara. În fiecare duminica, în cadrul restaurantului Theatro se organizeaza Sunday Brunch. Acest produs este destinat oaspetilor din hotel dar si persoanelor din exterior care doresc sa isi petreaca o duminica relaxanta bucurand-se de tematica culinara aleasa în fiecare saptamana de seful bucatar. Programul incepe la ora 12:00 si se finalizeaza la ora 16:00. Atmosfera este intretinuta de formatii live sau show-uri de moda în functie de tematica aleasa. Pentru copii, hotelul pune la dispozitie un spatiu special de joaca unde acestia sunt supavegheati de personal specializat. Pretul pachetului de brunch este de 190 lei / persoana. Bar 37

Bar 37 este un spatiu modern, în care te poti relaxa admirand privelistea orasului, în timp ce savurezi un pahar de vin sau o masa gourmet alaturi de prieteni. De asemenea, poti lua o cina 58 Bucureşti 2014

usoara, cu specific mediteraneean, incepand cu orele 18.30. Barul este deschis de luni pana vineri în intervalul orar 07:00-02:00 si sambata si duminica intre 09:00-02:00. Localizat în holul hotelului, iti aduce o atmosfera unica si primitoare, în cea mai moderna zona a Bucurestiului. Datorita structurii si organizarii interioare aici pe pot organiza si mici intalniri de afaceri. Pe timpul verii, relaxeaza-te si reincarca-ti bateriile pe Terasa 37 cu cocktailuri si inghetate irezistibile. Terasa este deschisa de la 07:00 la 02:00, de luni pana vineri si de la 09:00 la 02:00 sambata si duminica.

3.6.3. Organizarea de conferinţe sau alte evenimente

Novotel a devenit cunoscut pentru calitatea superioară a organizării tuturor tipurilor de evenimente de business, oferind experienţe remarcabile în acest sens tuturor organizaţiilor care aleg marca Novotel pentru întrunirile, conferinţele, congresele, simpozioanele sau chiar simplele întâlniri de afaceri pe care trebuie să le organizeze. Fiind atent la nevoile clientului său, Novotel oferă o gamă largă de echipamente moderne hi-tech ce sunt mereu la îndemana clientului. Sălile de conferinţă sunt în numar de 9 (Paris Gauche/Droite, Lyon, Marseille, Bordeaux, Nice, Le Foyer, Lille, Rennes si Calais), dotate cu aparate de ultimă generaţie în materie de conferinţe: laptop, proiector, tablă de scris şi sisteme performante de video şi sonorizare care asigură traducerea simultan dintr-o limbă în alta. Toate aceste sali au acces la Foyer, locul ideal pentru pauzele de relaxare din timpul conferinţelor.

59 Bucureşti 2014

Figura 3.3. – Capacitatea salilor de conferinta (sursa : mercybynovotel.ro)

3.6.4. Facilităţile fitness şi de relaxare

Centrul de sănătate situat la mezaninul hotelului, oferă servicii de calitate, între care: piscină cu valuri, saună, sală de relaxare (aromo-terapie), sală de forţă, sală de fitness, electro-stimulare, simulator de golf etc. Accesul este gratuit pentru oaspetii cazati în hotel si contra cost pentru cei din afara hotelului.

3.6.5. Parcarea

Parcarea hotelului Novotel este o parcare privata, interioara,cu o capacitate de 140 de locuri. Spatiul amenajat este iluminat corespunzator si pazit, oferind standarde inalte de siguranta. 60 Bucureşti 2014

Programul parcarii este non stop, iar preturile sunt urmatoarele: 1 ora – 7 ron , intre 5 – 12 ore – 32 ron, intre 12- 24 ore – 63 ron. Pentru tichet pierdut se percepe o taxa de 63 ron.

3.7 Circulaţia turistică în cadrul Hotelului Novotel Bucarest City Centre

3.7.1 Număr turişti (număr persoane cazate) în Hotel Novotel Bucarest City Centre Anii

Nr. Turisti

Români

Străini

2009

70216

3019

67197

2010 2011 2012 2013

67612 68225 70356 79620

3312 3479 3447 4128

64300 64746 66909 75492

Figura 3.4. – Număr de turişti cazaţi în cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre în perioada 2009-2012 (sursa: Recepţie Hotel Novotel Bucarest City Centre)

Naţionalităţi turişti cazaţi la Hotel Novotel Bucarest City Centre - 2009-2012

80000 60000 Romani

40000

Straini

20000 0 2009

2010

2011

2012

Figura 3.5. – Naţionalităţi turişti cazaţi în cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre în perioada 2009-2012

Analizând evoluţia în perioada 2009 – 2012 se constată o creştere constantă a numărului total de turişti, semn ca Hotelul Novotel Bucarest City Centre a reuşit să facă faţă perioadei de criză economică şi este în plin proces de consolidare a poziţiei sale pe piaţa hotelieră din România. Hotelul a reuşit să îşi păstreze clienţii prin pachete de oferte atractive şi reduceri de tarif în weekend sau low season. Turiştii de naţionalitate străină sunt în continuare peste 90% din totalul celor care solicită serviciile hotelului, majoritatea efectuând rezervări online prin sistemul internaţional de rezervări. 61 Bucureşti 2014

Din analiza numărului de turişti pe naţionalităţi se poate observa numărul mare de turişti cazaţi în hotel în perioada 2009-2012, în comparaţie cu turiştii români care ating cote foarte mici. Acest lucru se poate explica şi datorită faptului ca Hotelul Novotel este destinat în principal oamenilor de afaceri. 3.7.2 Numărul înnoptărilor în Hotel Novotel Bucarest City Centre

Anii

Nr. înnoptări

Români

Străini

2009

62155

2672

59483

2010

57243

2804

56679

2011

56914

2902

54012

2012

58679

2875

55804

2013

64102

3126

60976

Figura 3.6. – Număr de înnoptări turişti cazaţi în cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre - 2009-2012

Număr înnoptări la Hotel Novotel Bucarest City Centre2009-2012

60000 40000 Romani Straini

20000 0 2009

2010

2011

2012

Figura 3.7. – Număr de înnoptări turişti cazaţi în cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre - 2009-2012

Analizând valorile absolute ale fiecărui an cu valorile anului luat ca bază de comparaţie, se poate observa o scadere continuă a numărului de înnoptări, de la 62.155 în anul 2009 la 58.679 în anul 2012. De altfel, aceasta tendinţă de scădere a duratei sejurului se înregistrează la nivel mondial. Majoritatea turiştilor, în special oamenii de afaceri se deplasează frecvent, reducând semnificativ durata sejurului într-o locaţie. De asemenea, se poate observa numărul mic al turiştilor români în comparaţie cu cel al turiştilor străini, observându-se o uşoară creştere a acestora în fiecare an.

62 Bucureşti 2014

3.7.3 Durata medie a sejurului în Hotel Novotel Bucarest City Centre

Nr.turişti Români

Anii

Străini

Nr.înnoptări

Români

Durata Străini medie Români pe sejur

Străini

2009

70216

3019

67197

62155

2672

59483

1,12

1,12

1,13

2010

67612

3312

64300

57243

2804

56679

1,19

1,18

1,13

2011

68255

3479

64746

56914

2902

54012

1,26

1,19

1,20

2012

70356

3447

66909

58679

2875

55804

1,26

1,19

1,20

2013

79620

4128

75492

64102

3126

60976

1.32

1.20

1.25

Figura 3.8. – Durata medie a sejurului în cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre – 2009-2012

Durata medie a sejurului la Hotel Novotel Bucarest City Centre 2009-2012

1.2 1.18 1.16

2009

1.14

2010

1.12

2011 2012

1.1 1.08 Romani

Straini

Figura 3.9. – Durata medie a sejurului în cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre – 2009-2012

În perioada analizată (2009-2012) nu se observă diferenţe mari de la an la an. Se poate observa că durata de şedere a turiştilor străini este mai mare decât a turiştilor români, pe toată perioada analizată. Cea mai mare durată de şedere a turiştilor români a fost în perioada 20102012. În condiţiile în care Hotelul Novotel Bucarest City Centre este unul destinat în primul rând oamenilor de afaceri, durata mică a sejurului este explicabilă. Aceşti gen de turişti au o mobilitate şi o disponibilitate la deplasări mare, şi de aceea durata sejurului lor depăşeşte rar două nopţi.

63 Bucureşti 2014

3.7.4 Gradul de ocupare al Hotelului Novotel Bucarest City Centre în perioada 20092013 Anii

Grad de ocupare (%)

2009

64,33

2010

60,75

2011

61,49

2012

62,12

2013

68.07

Figura 3.10. – Gradul de ocupare al hotelului Novotel Bucarest City Centre – 2009-2012 Gradul de ocupare al Hotelului Novotel Bucarest City Centre - 2009-2012 65 64 63 62 61 60 59 58

Grad de ocupare (%)

2009 64.33

2010 60.75

2011 61.49

2012 62.12 Grad de ocupare (%)

Figura 3.11. – Gradul de ocupare al hotelului Novotel Bucarest City Centre – 2009-2012

Anul 2010 a reprezentat începutul crizei economice, şi anul în care Hotelul Novotel a înregistrat o scădere a gradului de ocupare cu aproape 4% faţă de anul precedent. Ulterior, se observă o redresare uşoară de la an la an, semn că hotelul face faţă perioadei de recesiune şi reuşeşte să îşi atragă şi menţină clienţii prin ofertele sale.

3.7.5. Analiza indicatorilor economico-financiari ai Hotelului Novotel Bucarest City Centre Din tabelul de mai jos se observă că cifra de afaceri a hotelului a înregistrat o scădere în anul 2010, pe fondul recesiunii economice. În anul 2011 a înregistrat însă o uşoară creştere a acestei valori, pe fondul creşterii gradului de ocupare şi al tarifului mediu pe cameră. În privinţa veniturilor, se observă o scădere de aproape 20% în anul 2010, coborată însă şi cu o scădere a cheltuielilor. În ansamblu, se observă ca anul de vârf a fost 2010, însă 64 Bucureşti 2014

criza economică de la sfârşitul acestui an a determinat o scădere simţitoare a rezultatelor ulterioare.

Indicatori

2009

2010

2011

2012

Cifra de afaceri

42.030.940

33.359.052

35.287.630

39.466.513

Venituri totale

47.130.681

38.683.674

39.625.678

40.018.279

Cheltuieli totale 39.940.154

33.158.012

33.628.098

38.649.800

Profit net

4.590.398

4.999.624

1.368.479

economici

6.272.904

Figura 3.12. – Principalii indicatori economici ai Hotelului Novotel Bucarest City Centre – 2009-2012

Evoluţia tuturor indicatorilor este prezentată şi în graficul de mai jos. 50000000 45000000 40000000 35000000 30000000 25000000 20000000

Cifra de afaceri

15000000

Venituri totale

10000000

Cheltuieli totale Profit net

5000000 0 Cifra de afaceri

2009 42030940

2010 33359052

2011 35287630

2012 39466513

Venituri totale

47130681

38683674

39625678

40018279

Cheltuieli totale

3940154

33158012

33628098

38649800

Profit net

6272904

4590398

4999624

1368479

Figura 3.13. – Evoluţia principalilor indicatori economici ai Hotelului Novotel Bucarest City Centre – 20092012

În anul 2011 se poate observa o uşoară creştere de aproximativ 7% faţă de anul anterior, atât a cifrei de afaceri, cât şi a profitului net înregistrat. Societatea va fi nevoită în continuare să menţină cheltuielile la un nivel cât mai scăzut, pentru a putea face faţă tarifelor scăzute cu care se confruntă piaţa hotelieră, şi implicit Hotelul Novotel. Scaderea tarifelor, în condiţiile crizei economice actuale, a fost imperios necesară, pentru a supravieţui pe o piaţă în care concurenţa este acerba, şi orice client câştigat în portofoliu este foarte important. Cu toate acestea, o scădere a tarifelor atrage după sine o diminuare a cifrei de afaceri, iar profitul net poate fi serios afectat, dacă nivelor cheltuielilor nu este monitorizat atent. 65 Bucureşti 2014

* Hotelul Novotel Bucarest City Centre are o locaţie excelentă în Capitală şi oferte atractive pentru turiştii români şi straini. Oferta de tarife pentru cazare şi servicii de calitate, precum şi infrastructura modernă şi elegantă îl recomandă ca una din cele mai bune alegeri pentru turiştii de business şi nu numai. Hotelul a reuşit pentru moment să îşi păstreze portofoliul de clienţi şi cota de piaţă câştigate în anii anteriori. Cu toate acestea, criza economică va afecta în continuare activitatea în domeniul hotelier şi de aceea, hotelul trebuie să îşi ia măsuri pe termen mediu, în vederea evitării scăderii profiturilor.

3.8. Receptia hotelului Novotel Departamentul recepţie este cel mai transparent dintre toate departamentele hotelului, întreaga activitate fiind practic focalizată de recepţia hotelului. Principala îndatorire a recepţiei unui hotel este de a asigura recepţia şi cazarea oaspeţilor, dar şi serviciile pe care aceştia le solicită, buna desfăşurare a activităţilor acestui serviciu depinzând în mare măsură de tipul şi numărul operaţiilor care au loc în diferite stagii ale şederii în hotel. Un sejur tipic la un hotel poate fi împărţit în următoarele faze distincte şi anume: 

Activităţi înainte de sosirea clientului



Sosirea



Ocuparea camerei



Plecarea



Activităţi după plecare Aceste faze reprezintă ciclul clientului, în fiecare fază a ciclului se întâlnesc anumite

tranzacţii standard care au loc între client şi hotel. Diferitele faze ale ciclului clientului implică diverse tipuri de tranzacţii şi servicii: 

Rezervări



Check-în şi înregistrarea clienţilor



Corespondenţă şi informaţii



Diverse servicii (transportul bagajelor etc.)



Convorbiri telefonice şi mesagerie



Administrarea conturilor clienţilor



Check-out şi achitarea notei de plată 66 Bucureşti 2014

Cele mai multe din aceste servicii intră în atribuţia personalului din recepţia hotelului care intră în mod direct în contact cu turiştii. În cadrul recepţiei pot fi întâlnite-separat sau împreună-casieria, biroul de informaţii şi de mesaje, biroul de cazare şi cel de repartizare a camerelor. Principalele sarcini ce revin recepţiei sunt: încasarea plăţilor cash, înregistrarea noilor oaspeţi, gestionarea locurilor din hotel, verificarea cecurilor, a cărţilor de credit, etc.

În cadrul hotelului Novotel departamentul de receptie este situat la parterul hotelului si este alcatuit din patru pupitre unde receptionerii intampina oaspetii pentru cazare, iesire, apeluri telefonice sau alte informatii. În cadrul hotelului Novotel nu exista department separat de concierge, astfel receptionerii preiau si aceste atributii. Programul receptiei este impartit în 3 ture: tura 1 (06:30 – 15:00) , tura 2 (14:15 – 22:45) si tura de noapte (22:15 – 06:45). Atributiile fiecarei ture sunt urmatoarele:

Tura 1 : -

Efectuarea procedurilor de iesire (check out) si eventuale intrari (check în).

-

Preluarea plicurilor cu bani (gestiune) si a procesului verbal de la tura anterioara

-

Scurt rezumat despre situatiile intampinate de catre tura precedenta

-

Verificarea statiilor (desk-urilor) din front office pentru a asigura buna functionalitate a muncii si pentru a suplimenta cu ceea ce este necesar ( role fiscale, hartie facturi, pixuri, fise de inregistrare...etc)

-

Verificarea si rezolvarea mail-urilor primite

-

Verificarea transferurilor deja rezervate cu o zi precedenta de catre tura 2, pentru a asigura ca oaspetele va fi preluat de la aeroport/hotel în timp util. De asemenea verificarea transferurilor zilnice pentru oaspetii importanti si efectuarea lor.

-

Verificarea si indeplinirea procedurilor pentru anumite rezervari cu tarife speciale ce includ oferte sau plata cu vouchere/puncte Le Club

67 Bucureşti 2014

-

Verificarea facturilor inchise în city ledger (plata virament) si trimiterea lor la contabilitate pana la ora 10

-

Intocmirea raportului cu oaspetii de pe lista de sosiri, posibili pentru a fi inrolati în programul de fidelitate Le Club.

-

Verificarea raportului cu zile de nastere ale oaspetilor cazati si indeplinirea atributilor pentru a asigura ca oaspetele primeste un cadou din partea hotelului (un cos cu fructe si o sticla de vin spumant)

-

Verificarea grupurilor si a evenimentelor zilnice pentru a scrie pe table informatii importante utile receptionerilor. Ex: daca parcarea este gratuita pentru anumite evenimente, sau daca la anumite grupuri se cere garantie pentru extraservicii…etc.

-

Prealocarea camerelor pentru grupuri, oaspeti importanti, rezervari care au cereri speciale (fumatori,nefumatori,vedere pe victoriei) si verificarea cu seful de receptie care sunt oaspetii care vor primi free upgrade.

-

Prealocarea si pastrarea camerelor zilnice pentru vizionare. Efectuarea cheilor si informarea guvernantei în legatura cu numarul camerelor pana la ora 08:00.

-

Verificarea apelurilor de trezire pentru echipajul Air France si efectuarea listei de inregistrare, dar si a cheilor pentru echipajele ce urmeaza sa soseasca.

-

Pregatirea cheilor si a fiselor de inregistrare pentru oaspetii importanti si grupuri.

-

Intocmirea si trimiterea formularelor de tratament special la restaurant pentru oaspetii importanti.

-

Verificarea mesajelor de pe fiecare rezervare si rezolvarea acestora.

-

Verificarea conturilor virtuale deschise si inchiderea acestora daca este posibila.

-

Verificarea camerei de bagaje pentru a fi ordonata si curata si instruirea bagajistilor.

-

Verificarea si pregatirea dosarului care cuprinde instructiuni despre grupuri.

-

Efectuarea raportului de credit limit. Toti oaspetii care au despasit garantia lasata la momentul cazarii sa fie informati pentru a trece pe la receptie sa o suplimenteze.

-

Trimiterea preautorizarilor ce trebuiesc anulate la banca prin fax sau e-mail.

-

Verificarea impreuna cu guvernanta raportul de discrepante.

-

Informarea housekeeping-ului cu privire la situatiile neprevazute : plecari neprevazute , plecari tarsi, camere schimbate.

-

Inchiderea casei 1 si verificarea tuturor facturilor si a platilor. Pregatirea plicurilor cu bani ce urmeaza a fi predati turei 2.

-

Efectuarea procesului verbal cu informatii importante pentru tura 2. 68 Bucureşti 2014

Tura 2 : -

Efectuarea procedurilor de intrare (check în) si eventuale iesiri (check out).

-

Preluarea plicurilor cu bani (gestiune) si a procesului verbal de la tura anterioara

-

Scurt rezumat despre situatiile intampinate de catre tura precedent

-

Verificarea si rezolvarea mail-urilor primite

-

În cazul zilelor overbooked, trebuie verificat cu seful de receptie si vanzarile, care sunt oaspetii ce nu trebuiesc trimisi la un alt hotel, pentru a informa tura de noapte.

-

Preluarea raportului de laundry si postarea pe camerele oaspetilor a sumelor de plata.

-

Efectuarea rezervarilor transporturilor pentru a doua zi.

-

Efectuarea contului virtual Lost Posting. Toate produsele de minibar postate dublu trebuiesc corectate si cele care nu au fost declarate la check out trebuiesc incarcate.

-

Efectuarea raportului de credit limit. Toti oaspetii care au despasit garantia lasata la momentul cazarii sa fie informati pentru a trece pe la receptie sa o suplimenteze.

-

Verificarea mesajelor de pe fiecare rezervare si rezolvarea acestora.

-

Trimiterea preautorizarilor ce trebuiesc anulate la banca prin fax sau e-mail.

-

Verificarea camerei de bagaje pentru a fi ordonata si curata si instruirea bagajistilor.

-

Verificarea fax-urilor primate si trimiterea lor catre fiecare department.

-

La ora 20:00 trebuiesc eliberate camerele care au fost pentru vizionare.

-

Joia trebuiesc comandate cele necesare pentru receptie.

-

Informarea housekeeping-ului cu privire la situatiile neprevazute : plecari neprevazute , plecari tarsi, camere schimbate.

-

Inchiderea casei 2 si verificarea tuturor facturilor si a platilor. Pregatirea plicurilor cu bani ce urmeaza a fi predati turei 3.

-

Efectuarea procesului verbal cu informatii importante pentru tura 3.

Tura 3 (tura de noapte): -

Efectuarea procedurilor de intrare (check în) si iesiri (check out).

-

Se verifica Cardex-ul (sertarele cu fise de cazare)! De verificat camerele discrepante.

-

De arhivat: facturi verzi, fisele de cazare, dosarul de rezervari si rezervarile tars.

-

Se prelungesc PM-urile (conturile virtuale) care au plecare în ziua curenta si se verifica cele cazate sa aiba tariful 0 pentru a nu se posta vreo noapte de cazare degeaba .

-

Apoi, se fac trace-urile (mesajele de pe rezervari) si se scot rapoartele aferente. 69 Bucureşti 2014

-

Se face audit-ul pentru transporturi, laundry si wellness center.

-

Se intocmeste plicul de autocontrol la care se adauga diverse rapoarte de-a lungul noptii.

-

Se intocmeste raportul de corectii cu justificarile aferente, cu info copy din billing, daca nu este facuta nota de adjust. Fiecare, atat raportul cat si justificarile trebuie sa fie în dublu exemplar, al doilea pt plicul de Autocontrol.

-

Se da check-out la PM-uri (LOST POSTINGS + PARKING + MICROS). În ultima zi a lunii se da check - out si la Minibar Loss si se recazeaza în prima zi a lunii care incepe.

-

Se efectueaza inchiderea de MICROS. Din raport se scot situatiile pe KITCHEN pt chef si CASHIER REPORT care se pune în plicul de casierie al turei 3

-

Se printeaza raportul de parcare, atat pentru tura 3, cat si pentru toata ziua.

-

Se printeaza raportul pentru facturile inchise în City Ledger si se verifica sa fie inchise corect si de asemenea sa aiba atasate back-up.

-

Se anuleaza eventualele rezervari negarantate ramase inca în sosiri. Sosirile ramase se verifica sa nu fie rezervari duble. Apoi, se verifica daca toti casierii turelor 1 si 2 sunt inchisi. Daca nu, se inchid pe tura 3 si raportul se trimite la contabilitate prin plicul de casierie al turei 3. În mod normal, orice inchidere a unei alte case trebuie sa aiba sold 0. Daca inchiderea cere bani, se va informa a doua zi tura în cauza pentru a suplimenta diferenta.

-

Se printeaza un exemplar al raportului centralizator plati cu detalii de plata pe fiecare departament pentru plicul de casierie.

-

Se efectueaza inchiderea caselor fiscale (rapoartele X si Z) si a POS-urile. Apoi, urmeaza inchiderea casei 3.

-

Fiscalitate: egalizare casa fiscala (rapoartele Z) cu Opera pe baza centralizatorului de plati. Apoi, se face reconcilierea tranzactiilor POS, respectiv egalizarea departamentelor de incasare pe card cu chitantele de Settlement ale pos-urilor.

-

Se efectueaza inchidirea fiscala a zilei economice – Night Audit.

-

Se schimba cursul valutar în noptile de luni pana vineri. În timpul week-end-ului cursul ramane cel introdus vineri

-

Se recazeaza PM-urile zilnice (Parking, Lost Postings si Micros-urile)

-

Se printeaza manager report si se face transmisia de date catre alte hoteluri din grupul Accor din Romania pentru a se putea efectua ulterior raportul de concurenta.

-

Se printeaza un sumar al tranzactiilor efectuate în ziua precedenta pentru contabilitate.

70 Bucureşti 2014

-

Efectuarea raportului de credit limit. Toti oaspetii care au despasit garantia lasata la momentul cazarii sa fie informati pentru a trece pe la receptie sa o suplimenteze.

-

Se printeaza rapoartele zilnice pentru restaurant (rapoatele de mic dejun) si housekeeping.

-

Se printeaza ziarele pentru camerele executive.

-

Se intocmeste Daily report – raport zilnic cu toate incasarile pe fiecare department pentru a urmari daca suma bugetata pe ziua si luna în curs este atinsa.

-

În jurul orei 6 dimineata se inchide plicul de reconciliere.

-

Se trimite mail la housekeeping (daca este cazul) în care se scriu diferitele situatii aparute: plecari tarsi sau neprevazute, sosiri dupa rularea inchiderii zilei economice, camere schimbate.

-

De asemenea, în cazul noptilor cu overbooking, cand avem walk-out, se trimite un alt mail catre seful de receptie, directorul general si directorul vanzari si rezervari cu datele celor trimisi la alt hotel: numele, numarul de telefon, compania si motivul trimiterii.

-

Inchiderea casei 3 si verificarea tuturor facturilor si a platilor. Pregatirea plicurilor cu bani ce urmeaza a fi predati turei 1.

-

Efectuarea procesului verbal cu informatii importante pentru tura 1.

Echipa departamentului receptie este formata astfel:

SEF RECEPTIE

SEF RECEPTIE NOAPTE ASISTENT SEF

SEF TURA RECEPTIE

COORDONATOR

RECEPTIONERI

TRAINING

Bucureşti 2014

BAGAJISTI 71

În anexa veti putea gasi atasat fisele postului pentru fiecare functie mai sus enumerata.

Analiza SWOT a departamentului receptie

STRENGHTS (puncte forte) Receptia are primul contact cu oaspetele. La receptie oferim oaspetelui prima impresie despre hotel si de asemenea avem si ultimul contact cu acesta. Astfel avem posibilitatea sa cerem o parere despre sejurul petrecut în hotel. Posibilitatea de a face upsell (a vinde un tip de camera superior) si de a creste profitul hotelului.

Posibilitatea de a inrola oaspetii în programul de fidelizare Le Club Accor si de a fi recompensat.

Echipa tanara si cooperativa.

În receptie se vorbesc diferite limbi straine :

WEAKNESSES (puncte slabe) În ultima perioada sau facut schimbari majore în cadrul receptiei : - Angajati vechi si cu experienta au plecat - Angajati noi care trebuiesc instruiti de la 0

OPPORTUNITIES (oportunitati) Posibilitatea de a incepe o cariera frumoasa în industria hoteliera în cadrul receptiei.

4 colegi noi fara experienta în relatia cu oaspetii si cu sistemul de operare

Posibilitatea de promovare si de dezvoltare atat pe plan profesional, dar si personal.

THREATS (ameninantari) Printr-o atitudine neprofesionala si lipsa de experienta poti creea o impresie gresita si astfel se reduce gradul de ocupare si venitul hotelului.

Posibilitatea de a pierde oaspeti importanti prin trimiterea la un alt hotel, doar pentru a aduce gradul de ocupare la 100 % (walk out guests). Lipsa de personal. Posibilitatea de a Primirea de note si Angajatii care au cunoaste diverse comentarii proaste de plecat nu au mai fost culturi si de afla la un oaspete inlocuiti. lucruri noi despre nesatisfacut pe GSS traditiile acestora. (Guest Satisfaction Survey), Olakala, TripAdvisor…etc, acestea conducand la pierderea altora. Nu avem bagajist Posibilitatea de creste Posibiliatea primirii permanent, inclusiv venitul atat al reclamatiilor, pe tura de noapte. hotelului, cat si cel deoarece problema 3 bagajisti în loc de personal prin bonusul nu a putut fi rezolvata 4. din vanzari. în timp util. Sistemul frantuzesc Posibilitatea de a Numarul angajatilor standard de lucru, creste numarul este insuficient, iar 72 Bucureşti 2014

engleza, franceza, spaniola, italiana…

care ingreuneaza lucrul în loc sa-l usureze. Prea multe proceduri.

Angajati prietenosi si draguti, asertivi în relatia cu oaspetele, dar în acelasi timp profesionisti. Pregatiti sa raspunda oricarei nevoi a oaspetelui. Seful de receptie este o persoana care iti motiveaza angajatii, prietenos si intelegator, de incredere în relatia cu acestia.

Tehnologie invechita si aproape nefunctionala.

oaspetilor prin promovarea si inrolarea acestora în programul de fidelizare Le Club Accor. Posibilitatea de a creste gradul de satisfactie oaspetilor si gradul de ocupare al hotelului printr-o atitudine prietenoasa si profesionala.

asta conduce la cozi de asteptare în receptie.

Management-ul nu doreste sa aiba cheltuieli prea mari cu salariatii si astfel nu angajeaza personal nou.

73 Bucureşti 2014

Capitolul 4.:OPTIMIZAREA ACTIVITATII DE CAZARE ÎN CADRUL HOTELULUI NOVOTEL BUCHAREST CITY CENTER ( Receptie) Propuneri si pareri personale în vederea optimizarii activitatii de cazare în cadrul departamenului receptie

4.1. Lipsa si fluctuatia de personal - schimbarile majore în cadrul departamentului Fluctuatia fortei de munca este un fenomen normal pe care il intalnim în orice organizatie. O anumita rata de fluctuatie exista, ea este normala, mai ales în conditiile actuale cand migratia fortei de munca a crescut considerabil, datorita cresterii ofertelor de locuri de munca. Cand, insa, aceasta depaseste anumite limite, inseamna ca lucrurile nu stau prea bine în organizatia respectiva si conducerea trebuie sa-si puna o serie de intrebari privitoare la cauzele fluctuatiei. Fluctuatia este determinata de o politica salariala deficitara, neancorata în realitatile pietei fortei de munca, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal defectuos, relatii umane deteriorate, etc Costurile si beneficiile fluctuatiei de personal Fluctuatia este un proces care afecteaza negativ orice organizatie, fara a se incerca surprinderea unor aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au evidentiat faptul ca un anumit nivel de fluctuatie (max 30%), poate fi optim pentru orice organizatie; cei care parasesc organizatia pot fi inlocuiti de persoane mai competente cu abilitati si deprinderi mai bine dezvoltate în raport cu solicitarile organizatiei. În plus, fluctuatia poate fi privita ca oportunitate de promovare pentru angajatii mai vechi. Apoi, trebuie sa se tina cont de faptul ca rata fluctuatiei influenteaza si evolutia costurilor fluctuatiei. Spre exemplu, satisfacerea nemultumirilor salariale prin acordarea de cresteri salariale, pot fi mai mici decat costurile unor procese recurente de recrutare si selectie, pentru posturile la care se inregistreaza un nivel ridicat de fluctuatie. Pe ansamblu, costurile totale ale fluctuatiei de personal sunt: costurile aferente procesului de selectie, instruire si productivitate scazuta ( diferentele de performanta intre angajatul care pleaca si noul venit). Aspecte pozitive: - eliberarea/vacantarea unor posturi creeaza posibilitatea promovarii unor salariati - plecarile intentionate trebuie sa conduca la revizuirea politicilor de personal si la imbunatatirea conditiilor de munca. Aspecte defavorabile: - perturbarea fluxului de productie; 74 Bucureşti 2014

- incarcarea suplimentara (temporara) a colegilor celor care au parasit posturile; - perturbarea relatiilor dintre salariati; - prejudiciu de imagine pentru organizatii, mai ales daca fenomenul este semnificativ; - cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate; - costuri mari si prejudiciu de imagine pentru organizatie, daca cel care a parasit postul era un manager de varf.

Motivele/cauzele fluctuatiei de personal - venitul, salariul - probleme de munca în echipa – conflicte cu superiorul sau cu colegii

- nu exista posibilitati de promovare sau se promoveaza foarte greu - lipsa recunoasterii atunci cand un angajat isi depaseste atributiile - lipsa de provocari si concurenta - lipsa motivatiei financiare sau profesionale - conditiile de lucru – prea mult stres sau prea multa responsabilitate incorect remunerata - lipsa sustinerii si sprijinului profesional si personal din partea superiorului

Efectul adus asupra departamentului receptie Anul 2013 a fost un an al schimbarilor în departamentul receptie al Hotelului Novotel. O schimbare majora a fost în cadrul management-ului, astfel schimbandu-se seful de receptie. Una dintre problemele intalnite dupa aceasta prima schimbare a fost faptul ca multi dintre angajati au devenit mai relaxati în ceea ce priveste munca la nivel profesional. Acestia au inceput sa nu isi mai dea la fel de mult interesul cu privire la atributiile zilnice sau în relatia cu oaspetii. Astfel, s-a adus un prejudiciu imaginii hotelului, care a putut fi observat pe site-urile de specialiate, prin notele obtinute. De asemenea, în decursul anului, multi angajati bine pregatiti si cu experienta s-au orientat catre alte domenii sau hoteluri care ofereau locuri de munca mai bine platite. Astfel anul trecut au plecat 5 dintre angajatii vechi. În schimbul acestora au fost angajati doar 3 persoane care nu aveau nici un fel de experienta în domeniu. 75 Bucureşti 2014

A doua problema majora intalnita în cadrul receptiei a fost faptul ca echipa a suferit o pierdere de 2 angajati, iar lipsa de experienta a celorlalti 3 , a adus o modificare negativa asupra gradului de satisfactie al oaspetilor, acesta putand fi observat prin notele mici obtinute pe GSS, Olakala si TripAdvisor la viteza check-în-ului si a check-out-ului, dar si prin comentariile lasate de acestia. Solutii pentru optimizarea lipsei si fluctuatiei de personal Consider ca pentru bunul mers al receptiei si pentru a pastra standardele Novotel, echipa departamentului receptie ar trebui în primul rand, consolidata prin angajarea si suplimentarea personalului lipsa. În primul rand, propun o selectie mult mai buna în cadrul interviului de angajare, cu criterii mult mai stricte, cum ar fi : minin 2 ani de experienta în cadrul unei receptii de hotel, cunoasterea sistemului de operare si studii de specialitate în turism. Un al doilea criteriu de consolidare a echipei ar fi motivarea acesteia din punct de vedere financiar si profesional, dar si prin recunoastere profesionala atunci cand un angajat isi depaseste atributiile. Motivare financiara : - bonus salarial permanent pentru fiecare angajat care depaseste 3 ani în cadrul hotelului – prin aceasta metoda se elimina frustarea financiara a unui angajat vechi si experimentat, care este remunerat cat un angajat nou venit fara experienta - o evaluare anuala a competentelor prin care fiecare angajat în functie de performantele sale va fi remunerat în plus - o schema revizuita a bonusului din vanzari prin care fiecare angajat isi va putea creste venitul substantial - o recompensa subtantiala pentru fiecare oaspetele inrolat în programul de fidelitate Le Club Accor

Motivare profesionala : - oportunitatea de a evolua profesional mult mai repede prin bugetarea pozitiilor inchise - sprijin profesional din partea sefului de departament - sprijin pentru oportunitatea de a ocupa o pozitie în alt hotel din acelasi grup, dar în alta tara astfel angajatii devin interesati de a ramane în aceeasi companie, iar la nivel de grup compania castiga un angajat fidel si format pentru strandardele acesteia. - schimb de experienta intr-un alt hotel din alta tara - organizare de cursuri pentru formare profesionala ( ex : tehnici de vanzari, relatia cu clientii etc.) - cross- training în toate departamentele hotelului pentru a intelege mai bine mersul afacerii hoteliere Recunoastere profesionala sau motivare non - financiara Relatia dintre angajat si angajator constituie un factor de maxima motivare pentru angajat. Nu ne referim aici neaparat la prietenie ci în primul rand la recunoasterea meritelor atunci cand este cazul. Angajatul vrea sa fie apreciat, vrea sa vada ca cineva observa progresele sale, astfel ca recunoasterea, de preferat publica, a meritelor sale conteaza enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant. 76 Bucureşti 2014

Idei de motivare non financiara: - felicitari scrise de mana de catre managerul departamentului - mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferte variate în functie de performante - o zi libera - un bilet/poster la intrarea în birou cu numele colegului care trebuie recompensat - anunt în newsletter-ul companiei; - citirea feedback-urilor de la oaspeti multumiti în fata celorlati colegi - un program de recunoastere în public - inghetata/cafea/etc daruite de catre manager personal - recunoastere one-on-one: intalnire intre manager si angajatul de recompensat

4.2 Tehnologia invechita si aproape nefunctionala Din punct de vedere tehnologic în cadrul receptiei nu au mai schimbate calculatoarele, imprimantele si POS-urile de foarte multi ani. Aceasta problema conduce de asemenea la descresterea gradului de satisfactie al oaspetelui si la imaginea de ansamblu a hotelui pe site-urile de specialitate ca si GSS, Olakala si TripAdvisor, prin scaderea notei la viteza de check în si check out si viteza de rezolvare a unei situatii în timp util. Propun pentru o buna functionalitate a tehnoligiei, inlocuirea tuturor calculatoarelor si imprimantelor cu unele mai performante pentru a putea optimiza munca angajatilor si satisfactia oaspetilor. Ulterior, propun o mentenanta lunara pentru fiecare articol în parte, iar astfel se vor salva bani printr-o durata mai mare de functionare. În cadrul modalitatilor de plata propun inlocuirea POS-urilor cu unele mai performante si intocmirea unui nou contract cu o banca care poate furniza un POS universal pentru toate tipurile de card – Visa, Mastercard, Amex, Diners, Jcb. Spre exemplu, pentru cardurile Diners si Jcb nu exista un POS si pentru a putea face o tranzactie, trebuie facut un imprint cardului, iar ulterior aproparea tranzactiei se face telefonic, prin comunicarea datelor cardului la banca.

77 Bucureşti 2014

4.3 Proceduri În cadrul receptiei exista o multitudine de proceduri care ar putea fi inlocuite si astfel am putea salva timp esential în relatia cu oaspetele. Procedura corectiilor De fiecare data cand se face un adjustment (scadere) în sistemul de operare, trebuie facuta o declaratie prin care se dau explicatii în scris pentru procedura efectuata. Pentru a salva timp, hartie,tus si o mai buna functionalitate a imprimantelor propun a se scrie nota explicativa elaborata direct în sistemul de operare. Astfel, la finalul zilei se poate printa raportul de corectii, iar fiecare explicatie elaborata va aparea direct pe acesta. Procedura Lost Postings Aceasta procedura este creata pentru a inregistra toate produsele de minibar nedeclarate sau postate dublu. Pentru a optimiza atat modul de lucru în receptie, dar si satisfactia oaspetelui, propun o investie majora în sistemul de minibar din camere. În alte hoteluri deja exista anumite frigidere speciale conectate printr-o interfata cu sistemul de operare, iar de fiecare data cand oaspetele ia un produs din minibar, acesta se posteaza în mod direct pe camera. Astfel, la momentul check out-ului s-ar salva timp si oaspetele nu va mai trebui sa declare personal minibarul. Acest sistem nou ar optimiza si atributiile receptiei. Contul virtual lost postings ar deveni inexistent, toate produsele de minibar nu s-ar mai posta duplicat, iar oaspetilor care uitau în mod normal sa declare minibarul, nu li se vor mai incarca cardul de credit/debit dupa plecarea din hotel, ci în momentul check-out-ului. Procedura inchiderii facturilor virament La fiecare factura inchisa în virament trebuie atasata o dovada imprimata (mail, fax…etc) prin care compania respectiva se obliga sa plateasca serviciile cerute. Pentru a economisi hartie si timp , propun a se crea un spatiu pe un server al hotelului în care pot fi adaugate acele dovezi, pentru a putea fi accesate de catre departamentele în cauza (receptie,rezervari si contabilitate).

78 Bucureşti 2014

4.4. Concierge si At your service În cadrul hotelului Novotel, atributiile de concierge si de centrala telefonica se concentreaza tot la receptie. În primul rand propun centralizarea tuturor apelurilor catre un singur telefon si catre o singura persoana care se va ocupa decat de redirectionarea apelurilor catre departamentele cautate. Astfel prin aceasta solutie s-ar optimiza volumul de munca în receptie si receptionerii ar avea ocazia sa ajute oaspetii fara a mai fi intrerupti. De altfel, oaspetele primind toata atentia necesara din partea receptiei, va avea o impresie mult mai buna. În vederea satisfacerii nevoilor oaspetilor mai bine, s-ar putea crea un desk special de concierge, pentru a evita aglomeratia de la receptie. De asemenea, un aparat special touchscreen cu informatii despre oras si locuri de interes, care ar putea fi utilizat direct de oaspeti, ar fi o modalitate buna prin care s-ar putea optimiza activitatea receptiei.

4.5 Priority desk Pentru a creste safisfactia oaspetilor importanti si a celor ce au un card de fidelitate Le Club, propun un birou special unde acestia isi vor putea face mult mai repede check în-ul si check out-ul.

4.6 Sistemul de chei invechit si aproape nefunctional În cadrul hotelului sistemul de chei este unul electronic. O problema majora în legatura cu acest sistem sunt cardurile care se demagnetizeaza mult prea repede, daca sunt tinute langa orice aparat electronic. De asemenea, sistemul de citire al cardurilor în lift si la usi este foarte deteriorat. Astfel, oaspetii hotelului vin la receptie des pentru a-si reface cardul si aduc reclamatii asupra acestui sistem. Pentru a evita reclamatiile oaspetilor si a optimiza activitatea receptie propun inlocuirea sistemului existent cu altul mai performant.

4.7 Video check- out Sistemul de operare Opera are deja implementata aceasta functie, dar în cadrul hotelului, aceasta nu este folosita, deoarece nu exista o interfata cu televizoarele. Pentru a face acest sistem operational, va trebui creata o interfata cu televizoarele din fiecare camera care deja sunt performante, si astfel oaspetii hotelului si-ar putea verifica contul/factura în orice clipa. 79 Bucureşti 2014

Pentru a nu mai pierde timp la receptie cu plata în momentul check-out-ului acestia ar putea verifica factura finala pe televizor si printr-un click si-ar putea selecta metoda de plata. Daca aceasta corespunde cu cardul pe care il avem deja preautorizat din momentul check-înului, factura ar putea fi emisa de catre receptie, iar oaspetele ar trece doar sa lase cheia si sa-si ia direct factura, fara a mai pierde timp stand la coada.

4.8 Check out pe VIP lounge Pentru toti oaspetii care au camere de tip executive, apartamente sau acces gratuit pe VIP lounge, propun a se crea un birou pentru efectuarea check-out-ului direct acolo. Astfel, oaspetii ar evita aglomeratia de la receptie, facandu-si check-out-ul rapid intr-un mediu placut. De asemenea, acesta este un mod pentru fluidizarea aglomeratiei de la receptie.

4.8 Dispozitiv de Express check în si check out În unele hoteluluri deja implementat aceste sistem, se pare ca dau randament în cresterea satifactiei oaspetilor si optimizarea activitatii de check în si check out a receptiei.

În imaginea de mai sus, putem vedea aceste aparate touchscreen prin care oaspetii isi pot face check în –ul singuri, fara a interactiona cu vreun angajat din receptie. Pentru a efectua check în-ul, procedura acestui aparat presupune : 80 Bucureşti 2014

-

-

-

Scanarea actului de indentitate sau a pasaportului pentru introducerea datelor personale în sistem. Unele aparate nu permit functia de scanare, dar oaspetii o pot introduce manual. Alegerea metodei de plata, care trebuie sa fie card bancar, dupa care introducerea acestuia în aparat, pentru a se putea citi datele si a se lua o preautorizare. Aparatul are o interfata automata cu banca, iar astfel se va transmite în timp util pe ecran daca metoda de plata este valida. Alegerea camerei în functie de preferintele oaspetilor (fumatori,nefumatori,departe sau aproape de lift, vedere preferentiala) Emiterea cardului de acces automat Detalii cu privire la hotel, beneficii si orele de functionare ale facilitatilor

Pentru a putea fi efectuat check-out-ul, procedura acestui aparat presupune : -

Introducerea cheii camerei în aparat Afisarea facturii de plata si verificarea acesteia de catre oaspete Balanta contului în concordanta cu preautorizarea facuta la check în Alegerea metodei de plata Emiterea facturii

Un studiu elaborat pe comportamentul oaspetiilor arata ca acestia pierd mult timp la parasirea hotelului, pentru a astepta la receptie, plata si emiterea facturii. Astfel, un sistem automatizat de check în si check out ar spori nivelul de satisfactie al oaspetilor în legatura cu hotelul si ar optimiza procedurile receptiei.

4.9Guest relation officer Pozitia reprezinta interfata dintre hotel si oaspetii acestuia. Printre responsabilitatile postului se numara tot ceea ce tine de satisfactia ospetilor, de obtinerea feedbackului de la acestia, de solutionarea tuturor eventualelor reclamatii si de asigurarea ca solutia gasita este satisfacatoare pentru oaspetii hotelului. Se axeaza pe promovarea si livrarea beneficiilor legate de programul international de fidelizare al oaspetilor. Se asigura ca oaspetele este fericit din momentul în care paseste în hotel pana cand pleaca si anticipeaza nevoile acestora.

Consider ca o astfel de functie nou creata este necesara pentru oaspetii hotelului în vederea cresterii nivelului de satisfactie al acestora.

81 Bucureşti 2014

De asemenea, daca o persoana ar fi insarcinata cu aceste atributii, la nivel de receptie, sefii de tura sau receptionerii, nu ar mai fi responsabili si pentru rezolvarea reclamatiilor venite, iar imaginea hotelului s-ar imbunatatii prin acest reprezentat în relatia cu oaspetii.

82 Bucureşti 2014

Bibliografie

83 Bucureşti 2014