Disertatie F Buna ADRU [PDF]

Zitiervorschau

Introducere

În primul rând, fiecare are un scop diferit şi o misiune unică, şi de-a lungul vieţii – atât a unui individ cât şi a unei organizaţii – fiecare îşi programează acţiunile pentru atingere acelui scop şi acelei misiuni. Programarea acţiunilor în sensul obţinerii rezultatelor dorite presupune existenţa unei capacităţi considerată de autori ca fiind foarte importantă: este vorba de capacitatea de a motiva, indiferent dacă este vorba despre noi însine sau despre persoanele din jurul nostru. Fiecare individ, ca membru al unei organizaţii, îţi aduce aportul în cadrul acesteia, însă, totodată are şi el propriile trebuinţe şi nevoi care trebuiesc satisfăcute. Teoretic, organizatia are rolul de a satisface nevoile propriilor angajaţi, astfel încât angajaţii să depună eforturi în sensul dezvoltării continue a acesteia. Cu alte cuvinte, organizaţia trebuie să ştie să-şi motiveze oamenii, astfel încât să-şi asigure propriul succes. Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul companiilor, procesul de motivare ocupă un rol central deoarece, într-o masură sau alta, toate derivă din buna funcţionare a acestuia. Motivaţia este motorul conduitei umane, suma forţelor energiilor interne şi externe care provoacă, susţine şi orientează acţiunea spre atingerea obiectivelor organizaţiei. Rolul motivaţie nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face sa muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze în mod integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt multumiţi. Atunci când oamenii sunt mulţumiţi, sunt stimulaţi să depună mai mult efort, să cheltuiască mai multă energie şi să includă mai mult entuziasm în activitatea lor. În funcţie de aceste motive, performanţa şi satisfacţia angajaţilor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotrivă, la un nivel foarte scăzut. Modul în care se realizează motivarea este înţeles în mod diferit de oameni, datorită faptului că fiecare are propria sa realitate şi propriul său mod de a vedea lucrurile. De exemplu, amenajarea birourilor din cadrul unei companii şi dotarea lor cu aer condiţionat,

1

achiziţionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau recunoaşterea meritelor constituie, modalităţi de motivare şi impulsionare a angajaţilor. Doar că diferă modul în care acestea contribuie la creşterea performanţei şi a satisfacţiei angajaţilor. Dacă efectul produs de o creştere de salariu dispare în cel mult trei luni, producând în cele din urmă insatisfacţie1, recunoaşterea meritelor de către şefi sau colegi este un stimulator puternic ce te determină să lucrezi mai mult şi mai bine. În ceea ce priveşte subiectul lucrării, consider că se creează un circuit închis în cadrul căruia un proces il poate determina pe celălalt: motivarea eficientă a angajaţilor duce la depunerea unui efort mai mare pentru îndeplinirea activităţilor aferente postului ocupat de angajat, chiar la o implicare emoţională în sensul atingerii obiectivelor propuse de companie. Totodată, marile companii încep să constientizeze tot mai mult importanţa motivării angajaţilor şi dezvoltă propriile programe de motivare eficientă. În cadrul aceste lucrări, mi-am propus să studiez conceptul şi teoriile motivaţiei, care este importanţa motivării şi locul ei în cadrul activitatilor unui departament de resurse umane, pentru ca mai apoi, în partea practică a lucrării, să studiez aspectele motivaţionale ale angajaţilor în cadrul companiei S.C MEGA IMAGE RETAIL SRL, în care desfăsor un program de internship, cu ajutorul tehnicilor şi instrumentelor de cercetare folosite în ultimul capitol al acestei lucrări.

Capitolul I: Motivaţia 1

Romeo, C., Richard, S., Gillbert, C., “Motivarea angajaţilor în companiile româneşti- între mit şi realitate”, HRD (Dezvoltare Resurse Umane), Bucureşti, 2001, p. 14

2

1.1. Definirea şi rolul motivaţiei: Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioara care mobilizează, activează sau pune în mişcare un individ, orientând comportamentul acestuia în direcţia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte, lipsă, dorinţă de muncă, forţă. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea, pentru a înlătura lipsa, pentru a alina dorinţa şi, nu în ultimul rând, pentru a atenua forţa constrângătoare. Astfel, cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi, impulsuri şi obiective. Din punct de vedere al concepţiei manageriale, deosebim două accepţiuni majore ale motivării: - motivarea în sens restrâns este bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului, care se referă numai la salariaţii sau personalul firmei. Această viziune clasică încă mai predomină în practica managerială şi presupune corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului pentru îndeplinirea sarcinilor şi pentru realizarea obiectivelor; - motivarea în sens cuprinzător (larg), conturată în ultimii ani, este bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra stakeholderi, adica asupra acelor persoane, categorii de personal şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. Principalii stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienţii, managerii, salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrala şi/sau locală, comunitatea locală etc. 2 Motivaţia este o sursă de activitate şi de aceea este considerată motorul conduitei individului. “Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul, iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care îi determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri bine stabilite.”3 2

Stanciu, Ş., Ionescu , M. A., ”Cultură şi comportament organizaţional”, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2005, capitolul 7, p. 219 3 Stanciu, S., Ionescu, M., ”Cultură şi comportament organizaţional”, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2005, capitolul 7, pag. 219

3

Astfel, motivaţia poate fi înţeleasă ca un proces care activează şi menţine comportamentul angajaţilor spre atingerea unui scop. În prezent, resursele umane sunt percepute şi, implicit tratate ca fiind drept esentiale şi specifice pentru soarta unei organizatii. 4 Esenţiale, pentru că organizaţia nu există fără aceste resurse, oamenii care o formează pun în valoare celelalte resurse şi dorinţa de a reuşi. Specifice, pentru că este vorba de bărbaţi şi femei ale căror valori, principii, credinţe, aspiraţii, dorinţe, „specifice” le dictează comportamentul în general şi cel profesional în special. D. Katz şi R. Kahn au semnalat necesitatea a trei comportamente fundamentale într-o organizaţie: 5 -

oamenii trebuie atraşi în organizaţie dar şi păstraţi;

-

oamenii trebuie să fie buni în posturile pe care au fost angajaţi şi să-şi ofere munca într-o manieră pozitivă;

-

oamenii trebuie să se angajeze în comportamente creative, spontane şi inovative la locul de muncă.

Organizaţiile de prestigiu care stiu cum să fructifice resursele umane transformându-le in forţe sunt acum în topul dezvoltarii economice.

1.2. Forme ale motivaţiei Motivaţiile posibile care fac oamenii să acţioneze pentru realizarea obiectivelor organizaţiei se pot grupa formând tipurile de motivare, care pot fi: a) motivarea pozitivă şi negativă b) motivarea economică şi moral- spirituală c) motivarea intrinsecă şi extrinsecă d) motivarea cognitivă şi afectivă

4

Gavrilă, T., Lefter, V., ’’Managementul organizaţiilor ’’, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 278

5

Katz, D., Kahn, R., ”The social psichology of organizaţions” http://www.hrfolks.com accesat la data de 21 aprilie 2012, traduceri

4

a) Motivarea pozitivă se bazează pe creşterea efortului şi contribuţiei salariaţilor la realizarea obiectivelor organizaţiei prin amplificarea satisfacţiilor acestora. Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau a relaţiilor umane cum ar fi angajarea în anumite activitati etc. Motivarea negativă are la bază folosirea ameninţării, blamării şi a pedepsirii (reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, mustrări, lipsa instrumentelor necesare individului pentru buna desfăşurare a activităţii); performanţele sunt nerealizabile sau insuficient de explicit precizate generând tensiune, aşteptări pesimiste şi moral scăzut al salariaţilor (de exemplu aşteptarea unei decizii referitoare la restructurarea posturilor existente poate genera tensiuni în rândul oamenilor). b) Motivarea economică urmăreşte satisfacerea aşteptărilor şi nevoilor de ordin economic ale salariaţilor ca: salarii, prime, participări la profit, promovări, gratificaţii, penalizări, imputaţii, amenzi, facilităţi pentru conducere. Acest tip de motivaţii sunt folosite preponderent în firme deoarece aspiraţiile celor mai mulţi salariaţi vizează satisfacerea necesităţilor lor economice: hrană, locuinţă, adăpost. Aşa se explică de ce sistemele motivaţionale folosite în organizaţii se bazează pe folosirea preponderentă a motivaţiilor de natură economică. Motivarea moral-spirituală urmăreşte satisfacerea aşteptărilor şi nevoilor de ordin moral şi spiritual ca: încrederea şefului, mulţumiri, laude, critici, avertismente, mustrări, titluri, sărbătoriri. În prezent are loc o intensificare a utilizării acestui tip de motivare datorită impactului trecerii la economia bazată pe cunostiinţe, a creşterii nivelului de pregătire, informare şi cultură a oamenilor. c) Motivarea intrinsecă (internă sau directă) constă în determinarea individului să realizeze obiectivele organizaţiei prin efort şi implicare deoarece astfel obţine satisfacţii personale. Această motivare este centrată pe individ fiind o relaţie între aşteptările, aspiraţiile şi simţămintele sale, pe de o parte, şi conţinutul muncii şi comportamentului său pe de altă parte. Această motivare se realizează prin conceperea, atribuirea şi ocuparea posturilor de către indivizi în concordanţă cu potenţialul şi aşteptările fiecăruia. Motivarea extrinsecă (externă sau indirectă) constă în determinarea individului să realizeze obiectivele organizaţiei prin efort şi implicare deoarece astfel va obţine din partea

5

organizaţiei recompense materiale şi morale. Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăirile emoţionale care pot fi negative (teamă sau aversiune) sau pozitive (satisfacţie). În organizaţii predomină motivarea extrinsecă cu tendinţa de creştere a celei intrinseci. d) Motivarea cognitivă priveşte latura intelectuală a individului bazându-se pe nevoile acestuia de a se informa, de a cunoaşte, de a învăţa şi de a controla mediul, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Acest tip de motivare stimulează activitatea intelectuală deoarece acţionează dinăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie). Motivarea afectivă vizează latura umană, sentimentală a individului bazându-se pe nevoile acestuia de-a fi apreciat, iubit, simpatizat, de-a se simţi bine la locul de muncă. Trecerea la economia bazată pe cunoştinţe a determinat ca managerii să apeleze la motivarea cognitivă. Indiferent de forma pe care o poate avea procesul de motivare, pentru ca acesta să fie eficace, trebuie să îndeplinească în mod simultan următoarele caracteristici: - să fie complex – utilizarea combinată a stimulentelor materiale şi morale pentru motivarea personalului; - să fie diferenţiat – să ţină cont de particularităţile fiecărui individ; - să fie gradual – să satisfacă succesiv necesităţile personalului în funcţie de gradul în care aceştia îşi îndeplinesc obiectivele ce derivă din atribuţiile ce le revin. Elementele menţionate evidenţiază impactul şi multitudinea de factori ce trebuie luaţi în considerare în procesul motivaţional de către managerii organizaţiei aşa încât să se realizeze o armonie a obiectivelor organizaţionale cu cele individuale.

1.3. Rolurile motivării

6

Rolurile şi efectele motivării sunt multiple şi intense, iar dacă ţinem cont de palierul implicat, ele pot fi rezumate şi schematizate astfel: 6

Figura nr. 1. Rolurile motivării

Rolul managerial al motivării este cel mai direct şi constă, în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, adică elementele de esenţă ale sistemului managerial sunt nemijlocit condiţionate de motivarea personalului. Rolul organizaţional se referă la impactul pe care îl are motivarea asupra modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale. Datorită faptului că personalul angajat reprezintă resursa cea mai importantă într-o organizaţie ce pune în evidenţă celelalte resurse, efectele sale în plan organizaţional sunt deosebit de importante. 6

Nicolescu, O., Verboncu, I., ” Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura Universitară, Bucuresti, 2008, p. 291-292

7

Rolul individual exprimă faptul că, cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luare în considerare a nevoilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor personalului salariat, tinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, fireşte şi de interesele, obiectivele şi cerinţele organizaţiei, cu atât personalul său este mai satisfacut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capacitatea şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă a performanţelor economice de motivarea ce predomină în firmele şi organizaţiile ce operează pe teritoriul fiecărei ţări. Atunci când la nivelul organizaţiilor micro, mezo, şi macroeconomice motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar şi, prin urmare, se reflectă negativ în performanţele de ansamblu ale ţării în cauză. Apariţia cu precădere a organizaţiilor cu capital privat asigură premisele economice pentru realizarea unei motivări intense, ceea ce s-a şi reflectat în ritmurile crescute de creştere a PIB-ului din România în ultimii ani. Rolul social reprezintă efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu caracter empiric. De exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori luaţi în considerare, aceştia au afirmat că motivarea personalului este cea mai importantă pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a excelenţei operaţionale în companiile respective.

2.4. Motivaţia lucrului în echipă (team-building-ul): Întorcându-ne la motivaţia afectivă, putem spune că oamenii lucrează rareori singuri, în izolare, unii faţă de ceilalţi; ideea de grup fiind astfel strict legată de toate situaţiile sociale şi aproape fiecare membru al unei organizaţii este parte a unuia sau mai multor grupuri. Team-building-ul este un proces de motivare a grupului pentru atingerea unui tel, un program menit să îmbunătăţească simultan relaţiile dintre membrii unui grup, în scopul depăşirii obstacolelor aflate în calea îndeplinirii scopului comun al organizaţiei. Membrii grupului ar trebui să: aducă idei şi soluţii, să îi repecte pe ceilalţi, să aprecieze ideile şi

8

contribuţiilor celorlalţi, să asculte şi să impărtăsească informaţii, să pună întrebări, să participe şi să-şi respecte angajamentele, să fie flexibili şi să respecte parteneriatul creat într-o echipa. De asemenea, un membru ar trebui să aibă întotdeauna o atitudine pozitivă. Grupul, ca un ansamblu de persoane reunite pe bază de voinţă, cu scopuri comune sau complementare, cuprinde indivizi între care raporturile sunt reglementate de către structurile de funcţionare existente şi care asigură fiecăruia un anumit rol. 7 Pentru a putea înţelege mai bine influenţa grupului în organizaţii este nevoie să fie cunoscute urmatoarele reguli : - în primul rând, grupul îi cere nou- venitului să nu fie un spărgător de normă, în sensul să nu aibă rezultate cu mult mai bune (calitativ sau cantitativ) faţă de cele ale colegilor săi, aceasta regulă este condiţionată de urmatoarea regulă; - noului angajat i se cere să nu devină un “şarlatan”, adică să nu se eschiveze de la obligaţiile sale sau să nu producă prea putin sau să producă de o calitate prea scăzută în comparaţie cu colegii săi ; - a treia regulă precizează că angajatul nu trebuie sa fie “turnător”, adică să nu le spună supervisorilor sau managerilor nimic din lucrurile care ar putea avea o influenţă negativă asupra celorlalţi membrii ai grupului. - în sfârşit, a nu fi un ,,formalist” este o altă regulă nescrisă; aceasta presupune ca oamenii care au, prin poziţia ocupată, autoritate asupra membrilor grupului nu ar trebui să-şi demonstreze superioritatea prin stabilirea şi menţinerea unei distanţe sociale faţă de grup.8

Capitolul II : Teorii ale motivării

7

Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R., ”Managementul resurselor umane, teorie şi practică”, Editura Economică, Bucureşti, 2008, capitolul 5, p. 175 8 Pânişoară,G., Pânişoară, I. O., ”Motivarea eficientă”, Editura Polirom, Bucureşti, 2005, capitolul 6, p. 172

9

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Înainte a de a cerceta principalele teorii motivaţionale, enumerăm axiomele motivaţiei9care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a ştiinţelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute, identificate în urma unor experimente. Ele sunt: -

motivele sunt forţele noastre interne moblizatoare şi care un pot fi măsurate;

-

acelaşi comportament, la diferiţi oameni, poate fi determinat de motive diferite;

-

comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;

-

motivele pot acţiona în armonie sau în conflict;

-

motivele unui individ suferă modificări de-a lungul vieţii acestuia;

-

mediul ambiant influentează întreaga gamă de motive umane.

Deoarece motivaţia presupune, pe de o parte, nevoie, tensiuni, iar pe de altă parte, acţiuni şi comportamente, din cercetările literaturii de specialitate se desprind două categorii de teorii motivaţionale: •

teorii centrate pe studiul nevoilor;

•

teorii centrate pe studiul comportamentelor;

2.1. Teorii centrate pe studiul nevoilor 2.1.1.Teoria lui Maslow Teoria ierarhizării nevoilor apărută în 1943, este cea mai cunoscută teorie motivaţională şi aparţine lui Abraham Maslow. Maslow susţine că oamenii au cinci seturi de nevoi generale, aşezate într-o ordine a importanţei. Datorită formei grafice în care a fost descrisă aceasta, putem vorbi despre „piramida” lui Maslow ce conţine10: •

Nevoi fiziologice, adică nevoi legate de supravieţuire (hrană, apă, imbrăcăminte, adăpost şi odihnă);

•

Nevoi de securitate, adică nevoi legate de securitate fizică şi afectivă (adăpost

9

Radu, E., Tigu, G., Ţugulea, C., State, O., Brinduşoiu, C., “Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucureşti, 2003. p. 47 10 Diaconu, A., Lefter, V., Manolescu A., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2007;p.172

10

sigur, traiul într-un mediu protector şi sigur); •

Nevoi sociale sau de apartenenţă, adică dorinţa de apartenenţă la un grup, de afiliere, de acceptare;

•

Nevoi de apreciere sau stimă, se referă la stima de sine (autorespect, nevoia de a se simţi capabil) şi stima adresată propriei persoane de către altii (nevoia de a fi apreciat de către cei din jur, de a avea o reputaţie buna, prestigiu şi respect);

•

Nevoi de autorealizare, sunt nevoi de împlinire şi dezvoltare a intregului potenţial al individului.

Princiipiile de baza ale acestei teorii ar putea fii redate astfel: -

O nevoie, odată satisfacută, nu va mai motiva individul;

-

Odată cu satifacerea unei nevoi, individul va trece la urmatorul nivel ierarhic;

Deoarece oamenii sunt creaturi vesnic nemulţumite, nu se întamplă niciodată ca toate necesităţile să fie pe deplin satisfăcute. Maslow susţine că toate aceste necesităţi sunt dispuse într-o ierarhie a „preponderenţei”care rezidă în urgenţa impulsului.11

2.1.2 Teoria lui Alderfer (ERG) Clayton P. Alderfer porneşte tot de la teoria ierarhizării nevoilor a lui Maslow, comprimând cele 5 seturi de nevoi în 3 niveluri mai generale, astfel: •

Nevoi de existenţă (E), similare nevoilor fiziologice şi de securitatea ale lui Maslow, privesc susţinerea existenţei umane şi supravieţuirea;

•

Nevoi de relationare (R), similare nevoilor de apartentenţă şi celor de stimă din ierarhia lui Maslow, privesc legăturile sociale şi satisfacerea lor şi se realizează prin contactul cu ceilalţi;

•

Nevoi de dezvoltare (D), similare nevoilor de autoimplinire ale lui Maslow, privesc utilizarea maximală şi creativă a potenţialului individual;

În contrast cu teoria lui Maslow care susţine satisfacerea progresivă a nevoilor, de la cele inferioare la cele superioare, teoria ERD sugerează că acest proces nu are o existentă neapărat progresivă, şi la un moment dat, un individ poate urmări satifacerea concomitentă 11

Kermally, S., “Maeştrii managementului resurselor umane”, Editura Meteor Business, Bucureşti, 2009, p. 51

11

a doua sau mai multor nevoi. Teoria moţivatională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind motivarea angajatilor; nesatifacerea unei nevoi superioare, de tipul celei de dezvoltare, datorită politicii companiei, poate fi un factor motivator cu scopul satifacerii cât mai multor nevoi din categoria celor de relaţionare sau de existenţă. Astfel, Alderfer vorbeşte despre un al doilea proces motivator, procesul de regresie prin frustrarea unei nevoi.12

Figura 2. Corespondenţa între nevoi în abordarea celor două teorii: a ierarhizării şi ERD Sursa : Catalina Bonciu

2.1.3. Teoria bifactorială a lui Hertzberg Această teorie a avut ca punct de plecare un studiu aplicat unui număr de 203 economişti şi ingineri din diferite companii din SUA, cărora li s-a cerut să identifice aspectele unui post ocupat - în prezent sau în trecut - care le-au oferit cele mai multe satisfacţii sau insatisfacţii, 12

Radu, E., coord. Tigu, G., “Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 205

12

şi să descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, asupra relaţiilor cu alţii şi asupra sinelui. Răspunsurile obţinute au relevat existenţa a două categorii de factori : •

Factori de igienă sau extrinseci, privesc contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul (salariul, statutul obţinut, condiţiile de muncă, securitatea postului şi relaţiile interpersonale). Aceşti factori provoacă insatiscfacţie dacă nu sunt luaţi în considerare, însă dacă sunt luaţi în considerare, nu produc satisfacţie. Practic, prezenta lor, nu aduce satisfacţie dar face absentă insatisfacţia.

•

Factori de motivaţie, de crestere sau intrinseci, privesc natura muncii în sine, realizările, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilităţile de dezvoltare personală şi de avansare. Prezenta lor acţionează ca sursă de satisfacţie, dar absenţa lor nu produce insatisfacţie.

Unicitatea acestei teorii constă în evidenţierea faptului că satisfacţia şi insatisfacţia sunt generate de factori diferiţi. Managementul trebuie să motiveze angajaţii, acordând atenţie factorilor motivaţionali. Se recomandă să se înceapă prin aducerea factorilor de igienă la un anumit nivel, pentru a exista certitudinea că motivaţia nu va scădea, însă accentul trebuie pus pe factorii motivaţionali.

2.1.4. Teoria realizării nevoilor Această teorie a fost preluată şi îmbunătăţită de David Mc Clelland şi John Atkinson, iniţiatorul acesteia fiind Henry Murray. Autorul porneşte de la ideea că nevoile reprezintă o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumită stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interacţiunea anterioară a individului cu mediul social.13 Trăind într-un mediu cultural, o persoană dobândeşte prin învăţare o serie de nevoi : •

Nevoia de realizare, arată preferinţa pentru o responsabilitate personală îndreptată spre performanţă, adică centrare pe propriile abilităţi şi competenţe, dorinţa de a excela;

•

Nevoia de afiliere: este în strânsă legătură cu inteligenţa socială şi arată nevoia de a fi acceptat de ceilalţi, dorinţa de a stabili relaţii interpersonale;

13

Pânişoara, G., Pânişoara, I. O., “Managementul resurselor umane” Ediţia a II-a, Editura Polirom, Bucureşti, 2005, p. 174-175

13

•

Nevoia de putere: relevă dorinţa de a-i controla pe ceilalţi, de a le influenţa comportamentul şi mediul de activitate;

Trebuie remarcat că McClelland observă că aceste nevoi reprezintă indicatori, dar nu sunt singurele responsabile de comportamentul persoanelor.14 Oricare dintre aceste nevoi pot crea, în condiţii potrivite, indivizi care să asigure o performanţă înaltă (de exemplu, nevoia de afiliere, care la prima vedere pare cea mai puţin legată de eficienţă, poate deveni extrem de utilă în condiţiile necesităţii unei activităţi de echipă).

2.2.Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentelor 2.2.1. Teoria X si teorie Y a lui Douglas McGregor După ce a studiat maniera în care managerii îşi tratează angajaţii, McGregor a concluzionat că abordarea comportamentului uman se bazează pe una din cele două categorii de presupuneri despre oameni, iar managerii manifestă tendinţa de a-şi modela comportamentul faţă de subordonaţii lor, tinând cont de categoria căreia aparţin. 15 Primul set de presupuneri, negativ în esenţă, a fost etichetat de McGregor ca fiind Teoria X, iar al doilea, pozitiv, ca fiind Teoria Y.16 Conform teoriei X, oamenii manifestă repulsie faţă de muncă şi ori de câte ori este posibil, vor încerca să se sustragă. Pentru că nu le place să lucreze, managerii trebuie să recurgă adesea la constrâgere, verificare şi chiar ameninţare pentru a-i determina să depună efortul necesar în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. În mod evident, mediul de lucru este puternic controlat, în care conducătorii iau deciziile, iar lucrătorii primesc ordinele. Conform teoriei Y, angajaţii sunt responsabili şi acţionează sinergic pentru atingerea obiectivelor organizaţiei în care activează. Efortul fizic şi intelectual este perceput ca fiind la fel de natural ca odihna, divertismentul sau sportul.

14

Côté, M., Taïeb, H., “Le management aujourd’hui - une perspective nord americane “, Les presses de l’ Universite Laval Economica. Canada, 2000,p. 1042 15 De Cenzo, Davif, Robbins, Stephen, “Personnel/Human Resource Management”, Prentice Hall Englewood Cliffs, Third Edition, 1988, p.315 16 Kennedy, C., “Toutes les teories du management“, Maxima Editeur, Paris, 1993, p. 128-129

14

Din punct de vedere al conducerii unei organizaţii motivaţia salariaţilor este maximă atunci când fiecare angajat are stabilit un set de obiective individuale şi dispune de independenţă psihologică.17 Comparaţie între Teoria X şi Teoria Y Nr. Crt. Campul 1 Atitudinea faţă de muncă 2 Sistemul de control 3 Supravegherea 4 Nivelul de asumare a responsabilităţilor 5 Potenţialul angajaţilor 6 Folosirea resurselor umane Tabelul nr. 1

Teoria X Indiferentă Extern Directă Scăzut Ignorat Limitată

Teoria Y Implicare Intern Indirectă Ridicat Identificat Utilizată

Sursa: Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 203

2.2.2. Teoria aşteptărilor Victor Vroom a teoretizat acest model în jurul a trei variabile-cheie: asteptarea, instrumentalitatea, valenţa. Valenţa reprezintă valoarea, instrumentalitatea este credinţa că dacă facem un lucru acesta va duce la alt lucru, iar expectanţa este probabilitatea ca o acţiune sau un efort să ducă la un rezultat.18 Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare asteptarea ca forta energizanta a comportamentului motivational. Potrivit autorului, motivatia este determinata de trei factori: Atractivitatea: importanţa pe care fiecare o atribuie rezultatelor potenţiale sau a recompenselor care pot fi obţinute prin activitatea prestată. Această variabilă ia in considerare nevoile nesatisfăcute ale individului.

17

Lefter, V., “Managementul resurselor umane : teorie şi practică”, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p. 175 18 Armstrong, M., “Managementul resurselor umane” Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 144

15

Cuplul perfomanţă-recompensă: gradul în care individul crede că realizarea performanţelor la un anumit nivel va conduce la realizarea unui anumit rezultat, în concordanţă cu performanţele fiecăruia. Cuplul efort-performanţă: probabilitatea percepută de către indivizi, conform căreia exercitarea unui anumit efort va conduce la realizarea performanţei. Deşi această abordare poate părea destul de complexă, în realitate nu este atât de dificil de vizualizat. Dorinţa indivizilor de a produce, măsurată la un moment dat, depinde de scopurile lor şi de percepţia lor asupra performanţei, văzută ca o modalitate de obţinere a acestor performanţe. Individul poate manifesta o dorinţă pentru realizarea unui obiectiv de nivel întâi, ceea ce dă valenţe acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivel întâi este într-o relaţie presupusă cu rezultatele aţteptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului şi celui de-al doilea nivel materializează instrumentalitatea Figura următoare reprezintă o simplificare a Teoriei Aşteptărilor, dar exprimă în linii mari conţinutul acesteia. Efortul fiecăruia de a realiza performanţa depinde de încrederea în posibilitatea de a realiza ceea ce şi-a propus.

Sursa: De Cenzo, Davif, Robbins, Stephen, “Personnel/Human Resource Management”, Prentice Hall Englewood Cliffs, Third Edition, 1988, p. 315

Întrebarea care se pune este, dacă vor şi răsplatiţi în concordanţă cu efortul depus, şi în cazul în care vor fi răsplătiţi de către organizaţie, dacă răsplata va fi satifăcătoare pentru obiectivele lor individuale. Cheia Teoriei Aşteptărilor este înţelegerea scopurilor individuale şi legătura dintre efort şi performanţă, dintre performanţă şi recompense, şi a gradului de satisfacere a scopurilor individuale.

16

Este recunoscut de către toţi autorii faptul că nu există o teorie universală a motivării. Chiar dacă întelegem care sunt nevoile pe care angajaţii vor să şi le satisfacă în mod prioritar, nu ne confera nicio siguranţă asupra faptului că angajaţii însăşi, percep marea performanţă ca fiind aceea care conduce, în mod necesar, la satisfacerea nevoilor fiecăruia. Teoria aşteptărilor implică faptul că trebuie să facem un efort mai mare pentru a demonstra încrederea ce trebuie acordată indivizilor, în sensul unei mai bune performanţe a acestora. Cercetările tind să confirme că performanţa este în relaţie directă cu competenţa ce se asteptă de la ceilalţi. Cu alte cuvinte, avem tendinţa să ne desfăsurăm activitatea pe baza unei scale de performanţă impusă de alţii. Performanţa tinde să urmeze o profesie de auto-implinire şi, de aceea, dacă ne acceptăm la un nivel scăzut al performanţei, creşte probabilitatea ca angajaţii să obţina o performaţă scăzută. Teoria aşteptărilor a fost folosită pentru a explica formele specifice ale comportamentului angajaţilor, de exemplu, circuitul angajaţilor ambiţioşi. După o parcurgere a 24 de studii asupra angajaţilor ambiţioşi, s-a descoperit că muncitorii tineri, în perioada de probă, au o prestaţie excelentă. Aceste concluzii sunt explicabile în termenii teoriei aşteptărilor. Somerii tineri nutresc un puternic sentiment de neîncredere faţă de organizaţie. Ca urmare, vor fi neîncrezători în posibilitatea primirii unei recompense şi de aceea, vor dori să părăsească organizaţia. Pe de altă parte, angajaţii mai vârstici au o dorinţă mai mare pentru obţinerea unei recompense şi de aceea manifestă o preocupare mai mare pentru implicarea în viaţa organziaţiei. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între recompensă şi stabilitatea forţei de muncă într-o organizaţie există un raport direct: cu cât este mai mare recompensa de la locul de muncă, cu atât dorinţa de menţinere în organizaţie este mai mare. Din punctul de vedere al managerilor, implicaţiile teoriei aşteptărilor pot fi privire din două puncte de vedere: •

este important să se determine care sunt nevoile pe care fiecare individ doreşte să şi le satisfacă. Acest lucru prezintă importanţă pentru manageri, pentru a alinia sistemul de recompense, în conformitate cu nevoile fiecărui angajat. Atât timp cât unele recomense sunt preferabile numai pentru unii şi

17

nu pentru toţi, recompensele trebuie individualizate, pentru a servi nevoilor fiecărui angajat. •

managerii trebuie să indice calea ce trebuie urmată pentru că realizarea efortului, va duce la satifacerea nevoii.

Motivarea individuală va fi determinată în mod semnificativ de probabilitatea cu care angajaţii participă la următoarele raporturi: eforturi care conduc la performanţe, performanţe care conduc la recompense şi recompense care conduc la satifacerea unor scopuri personale. Deşi teoria aşteptărilor este una dintre cele mai complexe teorii motivaţionale pană acum, are şi unele limite, şi anume faptul că se bazează pe unele presupuneri despre oameni, cea mai importantă fiind aceea că motivarea este un proces logic.

2.1.3. Teoria echității Elaborată de J. S. Adams, teoria explică comportamentul angajaţilor pe baza principiului comparaţiei sociale19. Ea porneşte de la ideea că angajaţii unei companii compară raportul între eforturile proprii depuse la locul de munca şi recompensele obţinute în urma acestor eforturi, cu raporul de acelaşi tip al unei alte persoane, ori al unui alt grup. În principiu, această teorie se fundamentează pe doua tipuri de comparaţii realizate de oameni:20 - raportul între rezultatele muncii şi efortul propriu depus într-un anumit context social, pe de-o parte, şi raportul între rezultatele şi eforturile altei persoane ori unui alt grup, pe de alta parte; - raportul între rezultatul dorit într-o anumită situaţie şi raportul real, obţinut efectiv;

19

Lawes, A., ”Management skills for the informaţion manager”, Ashgate, Englande, 1993, p. 31 Osoian, C., “Managementul resurselor umane”, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2006, p. 71 20

18

O egalitate între aceste raporturi îi oferă angajatului posibilitatea satisfacţie în muncă, o inegalitate, este aducătoare de insatisfacţie şi conduce la demotivarea angajatului în a-şi îndeplinii la un nivel maximal sarcinile. Autorul identifică şase tipuri de comportament posibil, generat de inechitate: - modificarea efortului depus în sensul măririi sau micşorării lui; - modificarea rezultatelor; - deformări cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii; - acţiuni orientate asupra altora; - schimbarea obiectului comparaţiei; În urma comparării raportului dintre efortul pe care o persoana îl depune şi recompensele pe care le obţine, cu raportul dintre efortul depus de o altă persoană şi recompensele primite de aceasta, pot rezulta urmatoarele situatii ilustrate în figura 1.121.

Sursa: J. M. Ivancevich, M. T. Matteson, “Organizational behaviour and management”, McGrow-Hill, Boston, 1999, p. 416 Raporturile sunt egale, situaţie în care angajatul poate considera că există un schimb corect între el şi organizaţie, ceea ce conduce la satisfacţie şi motivarea respectivei persoane. Echitatea este percepută atunci când există egalitate între rapoartele:

=

21

Ivancevich, J. M., Matteson, M. T., “Organizational behaviour and management”, Third Edition, McGrow –Hill, Boston, 2005, p. 416

19

Raporturile sunt inegale22: • Fie persoana se consideră subcompensată, şi işi percepe venitul prea mic faţă de venitul altei persoane cu care se compară; • Fie persoana consideră că este supracompensată, venitul său fiind mai mare în raport cu cel cu care se compară; Fiind şi o teorie perceptuală, este privită ca un postulat în care input-urile (educaţia, inteligenţa,

experienţa,

abilităţile,

vârsta,

efortul,

sănătatea,

etc)

modelează

comportamentele indivizilor în funcţie de output-uri (referirile colectivităţii la persoana in discuţie). 23

2.2.4. Teoriile contingency În ultimele două decenii s-au conturat teoriile contingency care abordează corelativ motivarea, managementul, firma şi mediul ei exogen. Teoriile contingency nu sunt focalizate strict pe motivare24. De regulă, motivarea este tratată ca o componentă majora a managementului, care reprezintă principalul domeniu analizat corelat cu firma şi mediul său. Prin abordarea de tip contingency, se urmăreşte identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea, evoluţia firmei şi mediul ei exterior, relevând modul cum ele influenţează motivarea personalului. Sarcinile şi oamenii sunt cele mai importante elemente ale unei organizaţii, iar eficienţa conducerii este condiţionată de modul in care managerul realizează echilibru între necesităţile individuale, necesităţile grupului şi necesităţile sarcinii, în funcţie de anumite circumstanţe.25 Concluzia acestor abordări o constituie abordarea motivării, particularizată la fiecare organizaţie şi situaţia managerială implicată pe baza analizei aprofundate a variabilelor resective şi a relaţiior dintre ele.

22

Popescu, D. I., “Managementul general al firmei”Editura Ase, Bucureşti, 2009, p. 187 Bonciu, C., “Introducere în managementul resurselor umane”, Editura Credis, Bucureşti, 2009, p. 57 24 Nicolescu, O., Verboncu, I., “Fundamentele managementului organizaţiei”,Editura Universitară, Bucureşti, 2008, p. 275 25 Foris, T., “Organizaţia – Teorie generală, modele aplicative, gestiunea competenţelor”, Suport de curs, 2010, p. 36 23

20

Diferitele teorii motivationale pot fi considerate ca fiind elementele unei dinamici motivaţionale la locul de munca. Astfel, ne referim la o viziune integrativă a motivarii. În acest context, motivarea conduce la efort, care împreună cu abilităţile individuale şi organizaţionale corespunzătoare sprijină şi conduce la performanţă. Impactul motivaţional al oricăror recompense primite pentru această performanţă depinde de echitate şi de consideraţiile sau motivele consolidării. Satisfacţia cu recompense va conduce la creşterea motivării în viitor privind munca.26

Capacitatea individuală

Motivarea Disponibilitatea de a lucra eficient

Efortul muncii

Calitatea percepută a recompenselor

Realizările performanţei

Sprijinul organizaţional

Recompense pentru performanţă

Satisfacţie cu / prin recompense

Consolidarea valorii recompenselor

Figura Nr. 1. Viziunea integrativă asupra motivării

Capitolul III: Studiu de caz

26

Ionescu, Gh., Cazan, E., “Management organizaţional”, Editura Tribuna economică, Bucureşti, 2001, p. 292

21

3.1 Prezentarea companiei Mega-Image S.R.L Înfiinţată în 1995, Mega Image este una dintre primele reţele de supermarketuri apărute pe piaţa locală. Mega Image face parte din Delhaize Group, retailer internaţional în domeniul alimentaţiei, înfiinţat în 1867 în Belgia, ce operează pe trei continente: America de Nord (peste 1500 de magazine în 16 state), Europa (în Belgia, Grecia, Serbia, Bosnia şi Herzegovina, Albania şi Muntenegru, Luxemburg, Germania şi Romania) şi Asia de SudEst (în Indonezia). În anul 1860, Jules Delhaize lansează ideea înfiinţării unei reţele de magazine cu profil predominant alimentar. Câţiva ani mai târziu deschide, împreună cu fratele şi cumnatul său, primul magazin de acest gen în regiunea Charleroi. Pentru noua lor companie, ca simbol, cei trei au ales leul, care se află şi pe steagul Belgiei, simbolul puterii, împreuna cu motto-ul: “Unitatea înseamnă putere”. Grupul Delhaize este dedicat oferirii clientilor săi a unei experienţe de cumpărături diferenţiate pe piaţă, menţinând standardele sociale, de mediu şi etice, la un nivel ridicat. Cea mai mare parte a reţelei, 85% este reprezentată de magazine de tip supermarket, iar restul constau în diverse formate precum: magazine de proximitate, magazine specializate şi magazine de convenienţă. Reusita grupului Delhaize este susţinută de o cooperare strânsă între companiile sale membre, atât la nivel regional cât şi global. 3.1.1. Scurt istoric27 •

În luna mai a anului 1995 a fost deschis primul supermarket Mega Image din reţea.

•

În următoarea perioadă 1996-1998 Mega Image deschide câte 2 noi locaţii pe an, iar în anul 1999 o locaţie.

•

Astfel, la finalul anului 1999 reţeaua Mega Image ajunge la un număr de 8 supermarketuri în Bucureşti.

•

În luna martie a anului 2000, Delhaize Group, societate înfiinţată în Belgia în 1867 a achiziţionat 51% din acţiunile Mega Image, ulterior pachetul de actiuni majorându-se la 70 %.

•

Mega Image continuă să se extindă prin deschiderea a 8 noi magazine. Astfel, în perioada 2000-2002 sunt inaugurate 4 noi locaţii.

27

http://www.mega-image.ro/corporate/despre.php?p=8 accesat la data de 15 aprilie 2012

22

•

În aprilie 2003 încep să funcţioneze şi primele 2 supermarketuri în afara Bucureştiului: cel din Ploiesti şi din Constanta. În acelaşi an îşi începe activitatea încă un două magazine în Bucureşti.

•

La sfârşitul lunii iunie 2004, reţeaua Mega Image este preluată integral de către Delhaize Group. Având o experienţă de peste 140 de ani în retail, Delhaize Group a adus atât o noua identitate vizuală companiei, exprimată în principal prin schimbarea logo-ului, cât şi o noua viziune de dezvoltare. Compania activeaza la finalul anului 2004 pe piata locala cu un numar de 16 supermarketuri.

•

Mega Image îşi confirmă în continuare politica de expansiune pe piaţa de retail din România, prin deschiderea a încă 2 noi magazine, unul în Bucureşti şi unul în Constanţa.

•

În acelaşi timp, magazinele vechi sunt introduse treptat într-un proces de remodelare, prin care sunt modernizate şi adaptate noului stil de viaţă al consumatorilor. Se pune tot mai mult accent pe prospeţime şi calitate.

•

Ritmul de expansiune a fost intensificat în anul 2007, fiind deschise încă 4 supermarketuri în Bucureşti. Anul 2007 aduce o nouă marcă proprie pe rafturile Mega Image: produsele „Care” pentru îngrijirea personală, îngrijirea locuinţei şi instrumente pentru bucătărie.

•

În anul 2008 Mega Image a mai făcut un pas important în istoria sa, prin achiziţia reţelei „La Fourmi” ce cuprindea 14 supermarketuri localizate în Bucureşti. Această achiziţie complementară permite companiei întărirea poziţiei de lider în Bucureşti. În urma finalizării procesului de achiziţie a început transformarea acestora în supermarketuri Mega Image. Până la finalul anului 2008, în luna decembrie, este finalizată transformarea a 10 magazine La Fourmi în Mega Image.

•

În Martie 2009, Delhaize Group realizează o nouă achiziţie complementară pe piaţa din Bucureşti: 4 magazine aparţinând Prodas Holding sunt integrate în reţeaua Mega Image.

•

În decembrie 2009 Mega Image a lansat un nou concept de discount supermarket pe piaţa din Romania sub brandul „Red Market”. Red Market se diferentiază pe piaţă prin costurile reduse şi simplitate. Astfel, în 2009 Mega Image a accelerat ritmul de

23

expansiune, prin deschiderea în total a 11 noi supermarketuri, ajungând la finalul anului 2009 cu o reţea de 51 de magazine, sub brandurile Mega Image si Red Market. •

În perioada ianuarie – octombrie 2010, Mega Image a crescut reâeaua cu 14 noi locaţii.

•

Într-un context dificil, Mega Image a avut un an 2011 foarte bun, în care şi-a confirmat poziţia de lider pe segmentul supermarketurilor. Aceasta performanţă a fost obţinută atât printr-o evoluţie pozitivă a vânzărilor înregistrate în aceleaşi magazine, cât şi o extraordinară expansiune organică. Mega Image şi-a continuat planurile de expansiune în sudestul ţării, cu majoritatea magazinelor deschise în Bucureşti şi a penetrat noi oraşe precum Piteşti, Buşteni şi alte localităţi mai mici. Astfel, Mega Image a încheiat anul 2011 cu 105 magazine (96 Mega Image si 9 Shop&Go) confirmând poziţia de cel mai dinamic comerciant în ultimii 2 ani şi crescându-ţi cota de piaţă atât în Bucureşti cât şi în România.

•

În 2012 Mega Image continuă deschiderile de noi magazine, sub brandurile Mega Image şi Shop & Go, iar planurile sale de expansiune sunt susţinute de activitatea noului centru logistic de la Popeşti Leordeni. Mega Image este o companie în plin proces de expansiune care îşi propune să fie prima alegere a clienţilor în ceea ce priveşte alimentele proaspete, calitatea produselor şi sortimentaţia unică şi diversificată, toate oferite într-un mediu ambiant cât mai plăcut. În tot ceea ce face, Mega Image pune pe primul loc calitatea şi prospeţimea, alături de o ambianţă specifică cu un caracter inconfundabil, originală, menită în primul rand, să asigure clienţilor confort şi un acces cât mai facil la toate produsele oferite în cadrul unei sortimentaţii foarte variate.

Compania deţine în prezent pe piaţa locală trei concepte de magazine diferite: -

Mega Image (supermarket)

-

Province si Village (soft discount)

Mega-Image Province, este un concept dinamic, bazat pe simplitate şi o experienţă plăcută la cumpărturi, situat în general în oraşe cu populaţie mai mică de 8000 locuitori, structura magazinului fiind de 25 angajaţi, cu suprafaţa de vânzare mai mare de 700mp. Mega-Image Village, se diferenţiază prin faptul că suprafaţa de vânzare fiind mai mică de

24

400mp, acest concept fiind adresat comunelor şi oraşelor mici, cu o populatie între 6000 şi 8000 de locuitori. -

Shop& Go (minimarket) Magazinele de proximitate Shop ‘n’ Go au o sortimentaţie redusă de produse precum şi un spaţiu de vânzare în jur de 100mp.

De asemenea, Mega Image deţine pe piaţa locală trei formate de magazine: -

Medium (cu suprafeţe de aproximativ 1.000 m²)

-

Small formate mici având suprafeţe de vânzare de până la 600 m²).

-

City

3.1.2. Viziunea Mega-Image Hrănitor, sănătos, sigur, accesibil şi sustenabil. Împreună livrăm ce este mai bun din Delhaize, pentru viaţă.

3.1.3. Valorile Mega-Image (vezi Anexa 1) Hotarare. Ne angajăm să realizăm performanţe, chiar dacă ne stau înainte obstacole. Noi

25

livrăm. Ştim că putem conta unul pe celălalt pentru a ne realiza scopurile. Integritate. Suntem autentici. Suntem cinstiţi faţă de noi înşine şi faţă de ceilalţi. Suntem corecţi şi avem principii faţă de colegii noştri, de furnizorii noştri, de clienţii noştri, de comunităţile noastre şi faţă de planeta noastră. Suntem legaţi de lumea noastră. Nu avem nimic de ascuns. Ne bazăm deciziile pe fapte. Lucrăm împreună într-un mod deschis şi transparent. Curaj. Este nevoie de curaj pentru a parcurge un drum mai puţin umblat. Cei curajoşi îşi revin după timpuri grele şi obstacole temporare. Am demonstrat curaj pe tot parcursul întregii noastre istorii. Curajul este în inimile noastre şi ne dă energia de a accepta provocările, de a persevera şi de a reuşi. Modestie. Fiind conştient în mod clar cine eşti şi ce eşti capabil să faci, îţi oferă posibilitatea de a transmite experienta ta şi de a accepta tu însuţi ajutor atunci când este cazul. O persoană modestă este şi motivată să-i înveţe pe alţii şi să înveţe de la ceilalţi. O persoană modestă întotdeauna caută modalităţi de a-i servi pe ceilalţi. Umor. Umorul ne ajută să privim lucrurile în perspectivă şi să ne distanţăm de înfrângeri şi succese. Umorul ne împiedică să ne luăm prea în serios. Umorul face ca munca să fie plăcută şi, în acelaşi timp, aduce creativitate şi inventivitate.

Bibliografie:

26

1. Amstrong, Michael - “Managementul Resurselor Umane”, Bucureşti, Editura Codecs, 2003.

2.

Bonciu, Cătălina - “Introducere în managementul resurselor umane”, Editura CREDIS, Bucuresti 2007.

3. Chişu, Viorica, - “Manualul specialistului în resurse umane”, Bucureşti, Casa de Editură Irecson, 2002.

4. Coates, Charles – “Management total”, Editura Teora, Bucureşti, 1997. 5. Côté Marcel, Taïeb Hafsi - “Le management aujourd’hui - une perspective nord americane”, Les presses de l’ Universite Laval Economica, Canada, 2000. 6. Creţu Romeo, Richard Shanks, Gillbert Ciobanu - “Motivarea angajaţilor în companiile romaneşti - între mit şi realitate”, Bucureşti, HRD (Dezvoltare Resurse Umane), 2001.

7. Deaconu Alexandrina, Potgoreanu Simona, Raşca Lavinia – “Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă, Editura ASE, Bucureşti, 2004.

8. Dinu, Mihai - “Fundamentele comunicării interpersonale”, Editura All, Bucureşti, 2004.

9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - “Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.

10. Kennedy, Carol -

“Toutes les teories du management”, Maxima Editeur,

Paris,1993.

11. Lawes, Ann - “Management skills for the information manager", Ashgate, Englande, 1993.

12. Stanciu Ştefan, Ionescu Mihaela - “Cultura şi comportament organizaţional”, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2006.

13. Kermally, Sultan – “Maestrii managementului resurselor umane” Editura Meteor Business , Bucuresti, 2009.

14. Radu, Emilian., Tigu, G., Tugulea, C., State, O., Brindusoiu, C., - “Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucureşti, 2003.

15. Osoian, C., “Managementul resurselor umane”,Editura Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca, 2006.

27

16. Burlea – Schiopoiu Adriana, - “Managementul resurselor umane”, Editura Universitaria, Craiova, 2008.

17. Popescu, Doina - “Managementul general al firmei” Editura ASE, Bucureşti, 2009. 18. www.hrfolks.com

28